ЛекУправленРешения

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной
целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и
наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией
целям.
Важнейшие требования к УР:


реализуемость;
эффективность, иногда - оптимальность.
Основные признаки УР:



наличие альтернатив;
существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
волевой акт.
Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества
альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня
вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля
хода выполнения и т.д.
УР имеют ряд специфических особенностей, как правило




их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема
финансовых и материальных ресурсов;
они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их
последействия достаточно высок;
каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:







давление сроков;
быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью
ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост
его квалификации;
нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам,
недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к
конкретной ситуации;
необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения
и разногласия между ЛПР;
засилье рутины и др.
Параграф 2. Классификации УР
Н.Л.Титова
УР могут быть классифицированы, например, по следующим признакам:



по степени формализации (см. выше);
по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в
условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);










по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);
по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые
последовательно);
по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
по организационному распределению (централизованные и
децентрализованные);
по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные,
обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг
друга);
по сложности (простые и сложные) и т.д.
Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в
их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже
принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для
формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений,
относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.
Рассмотрим для иллюстрации не упомянутую выше классификацию решений в
зависимости от степени их новизны, подразделяющиеся на запрограммированные и
незапрограммированные УР (Саймон).
Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую
цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды.
Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная
последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого
подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие
решения, с исполнителя снимается ответственность.
Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной
ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим
потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может
стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая
регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их
инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на
котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля
запрограммированных решений.
Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных,
сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.
Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения полностью
запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки.
Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь
на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов,
должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому
или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.
В Табл.1.1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов
использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов
их формирования.
В зоне А под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать
строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач,
прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея
применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая
организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития
стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит,
как правило, достаточно болезненно
Табл.1.1. Методы формирования решений
Виды решений
Методы формирования решений
Традиционные
Запрограммированные
решения
Современные
1. Рутинные,
стандартизованные
алгоритмы
2. Закрепление
сложившейся жесткой
оргструктуры
1. Исследование
операций,
математические модели,
компьютерные имитации
2.Использование баз
данных
[A C]
[B D]
1. Формирование
решений базируется на
творчестве, интуиции и
с учетом случайности
2. Правило д-ра Фауста
("Остановись,
Незапрограммированные мгновенье, ты
решения
прекрасно!"), т.е.
закрепление и
тиражирование
позитивного опыта
3. Разработка и
принятие решений
осуществляются
управленческой
верхушкой
Эвристические методы,
основанные на
- обучении людей
принятию решений;
- развитии
соответствующего математического и
программного
обеспечения
В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию
незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное,
принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной
стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров.
Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к
серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или
изменения правил игры.
К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия УР,
основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их
основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.
К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического использования
математических моделей является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой
для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения
применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные
ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла
идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора
вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к
конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.
К перечню современных незапрограммированных средств формирования УР можно
отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам подход к образованию
менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной
ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D
Табл.1.1.
Параграф 3. Модели разработки и принятия управленческих решений
Н.Л.Титова
Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих
решений.
Наиболее традиционной является рациональная модель, представленная на Рис.1.1.
Соответственно, она основана на следующих предположениях:






может быть собрана вся необходимая информация, причем она является
неискаженной;
проблема может быть точно и однозначно определена;
цели независимы и неконфликтны;
может быть создано полное множество альтернатив;
существует точная количественная связь между каждой альтернативой и
целями;
может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех
поставленных целей.
Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого
процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой (см.
Рис.1.2, 1.3).
Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и
ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов
решений.
При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные
последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для
такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".
Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:
1. формирование множества переменных и параметров в составе
o разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР
(множество, из которого будет осуществляться выбор);
o множество внешних или экзогенных переменных, которые не
контролируются ЛПР;
o множество параметров, значения которых считаются вполне
определенными и также не зависят от ЛПР;
2. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при
принятии решений;
3. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;
4. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов
решений для возможности выбора из них наилучшего.
На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М.
Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и
продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки УР должны
быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня
иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно
отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом
ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной
информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от
выбранного варианта.
Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне
обосновано. Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных
блоков:
1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних
уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня,
существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в
реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.
2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений,
ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия
решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к
избежанию риска.
3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия
решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих
конфликтов.
"Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете" Г. Минцберг. Отличие
предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней
формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также
локализовано во времени.
Общие черты трех моделей Минцберга:
1. Это модели формирования идеи решения.
2. Дескриптивный подход.
3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи
решения.
Параграф 4. Состав основных управленческих решений для высшего уровня
управления предприятием
Н.Л.Титова
Разработка управленческих решений, наряду с коммуникациями, является так
называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции
управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В связи с этим
представляется полезным привести еще одну классификацию этого понятия: перечень
основных направлений решений по функциям управления для верхнего уровня
управления предприятия. Ими являются
1. Планирование
Определение
o
o
o
o
сверхзадачи (миссии) бизнеса;
основных целей бизнеса;
перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые
необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы;
стратегии и тактики для достижения поставленных целей.
Т.е. при планировании важнейшими направлениями разработки управленческих
решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и
"Откуда ждать беды?".
2. Организация деятельности
Разработка
o
o
o
o
структуры организации и порядка распределения работ по элементам
структуры;
организации взаимодействия элементов структуры между собой и с
внешними элементами;
распределения прав и обязанностей по руководителям элементов
структуры организации;
возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в
результате воздействия внешней среды или возникновения изменений
внутри нее.
В этом перечне прежде всего отражен системный подход к деятельности любой
организации, заключающийся в перечислении элементов системы и описании их
свойств (например, назначение, права и обязанности), связей между ними, а
также связей с внешней средой. Последнее среди перечисленных направлений
разработки решений демонстрирует ситуационный подход, предусматривая
возможные изменения организационной структуры в зависимости от действия
возмущающих факторов.
3. Мотивация
Формирование
o методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы;
o методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества
4. Контроль
Определение
o
o
o
o
o
способов измерения результатов деятельности;
периодичности этих измерений;
степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с
желаемыми;
методов диагностики причин возникновение отклонения полученных
результатов от поставленных целей;
методов корректировки стратегий и тактики фирмы.
При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности
необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо
обратить внимание.
Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут, как это необходимо для
приведенного примера, включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей
или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.
Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны
проводится измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение
приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может
привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный
ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо
перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке
коммуникационных путей. Возникает эффект, который в технике называется
"перерегулированием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения.
Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой
величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно,
что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое,
сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к
перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть
вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.
Наиболее серьезными и сложными являются УР, связанные с определением причин
негативного хода событий и методов корректировки стратегии и тактики.
В западных источниках выделяют те УР высшего состава менеджеров, которые не могут
быть переданы другим уровням управления:






определение миссии и важнейших целей фирмы;
политика фирмы на длительную перспективу;
координация работы крупных частей фирмы;
устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;
коммерческие мероприятия исключительной важности;
занятие ключевых должностей.
Параграф 5. Процесс разработки и принятия решения
Н.Л.Титова
Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому,
что практически каждое УР определяет значительное число последующих решений. С
другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно
планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о
принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности,
сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.
В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:
1) Диагностика проблемы.
Что же такое проблема? Существует два определения, в зависимости от выбора между
которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления:
1. Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты.
Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается,
что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять
определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный
способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по
рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном,
заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
2. Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности.
Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для
случаев качественного развития системы, например, появления новых
элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при
появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только
сложнее, но и на порядок дороже.
Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия
решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения,
необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под
проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они
базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса
разработки и принятия решений.
Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически
любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти
корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно,
основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее
преодоление.
В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда
этапов:



осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся
неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки,
конфликты и т.д.);
выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.
Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных,
касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени.
Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество
решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию
всего процесса разработки и принятия решений.
[наверх]
Существуют различные методы поиска корневой проблемы, в частности, метод
модераций, который будет рассмотрен в следующей теме.
2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений
В данном ранее определении УР были выделены основные требования, предъявляемые
к ним: реалистичность и эффективность. Для того, чтобы решение было реалистичным,
необходимо прежде всего сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут
относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.),
полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические
соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке
сбыта) и т.д.
Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать
систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной
стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные
характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и
реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.
3) Определение альтернатив
Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является
процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого
процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода
мозгового штурма.
При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой
этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой.
Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше
вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако
сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за
дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс
формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных
вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их
число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.
[наверх]
Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно
разбить на:




заимствование;
заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с
целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько
логических переходов или изменений было сделано при их доработке;
аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности,
выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в
требуемой области;
качественно новые решения.
4) Оценка альтернатив
Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных
критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть качественный характер.
5) Выбор альтернативы
Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в
"Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем,
возникающих при выборе таких УР, является множество требований, предъявляемых к
ним (многокритериальность).
Основными способами являются


свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей однойединственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических
действий. Сложение и умножение используется, если направление частных
критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки
могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой
составной части;
нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у
которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения
других.
На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще
ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как




имеющееся число вариантов и качество их проработки;
длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
состав и важность связанных с ним решений;
допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.
Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора
исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у
самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на
выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е.
какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности,
связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.
[наверх]
Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании
неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют
и промежуточные варианты, например, балльный метод, который будет описан в пятой
теме.
6) Реализация и контроль выполнения решений
Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и
привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если
коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим",
сопротивление ходу его реализации значительно снижается.
Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом
реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических
результатов с ожидавшимися.
Примечания:
1. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной
очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления,
перекрытия и запараллеливание;
2. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и
индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;
3. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при
процессе разработки УР:
o исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне
зависимости от их качества встречают сопротивление;
o руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс
реализации показывает их ошибочность;
o рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора
дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;
o наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным
решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам
варианты.
Параграф 6. Воздействие личности на процесс разработки и принятия решений
Н.Л.Титова
В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают
влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо
этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и
принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в
их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование
и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы,
должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое
решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и
осмотрительности и т.д.
Попробуем проанализировать влияние личности ЛПР на разрабатываемые решения,
следуя логике предыдущего параграфа, т.е. по этапам процесса их разработки и
принятия. Для облегчения восприятия проиллюстрируем это литературным примером из
романа "Двенадцать стульев", сравнивая процессы разработки и принятия решений
отца Федора и Остапа Бендера.
Система целей
При разработке и принятии УР менеджер должен прежде всего реализовывать цели
фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно
лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того,
разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким
образом, индивидуальность менеджера проявляется прежде всего в том, каковы его
приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и
влияем.
Нельзя забывать и о существовании собственных интересов менеджера. Система целей
любой личности, включающая как их перечень, так и приоритеты, наверное, является
не менее индивидуальной, чем рисунок глазной сетчатки. Соответственно, даже их
частичная реализация, отражение в принимаемых решениях делает последние
абсолютно неповторимыми.
Системы целей
Миссия
Отец Федор
Остап
Беззаботная,
обеспеченная,
достойная жизнь
Жизнь, полная веселья и приключений,
стремление к самовыражению
Свечной заводик в
Самаре
*
Система
целей
Основной и
оборотный капитал
Деньги - лишь средство (нежелание
избавиться от Кисы - "с ним веселее", отказ
от решений, если с ними связан "низкий
сорт, нечистая работа")
*
Проекты
Мыло
Целисредства
Кролики
Огромное количество разных проектов
Домашние обеды
12 стульев
[наверх]
При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами
различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится
то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет
возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь
одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными
стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша
(стратегии максимина и минимакса).
Отец Федор
Остап
Цели
окружающих
Моноцель - деньги
Множественный характер
целей у окружающих (мадам
Грицацуева - марьяжный
король, любовь; Эллочка тщеславие, "крррасота!"...)
Стратегия
согласования
интересов
"Выигрыш - проигрыш" (1-й
стул "брал", пиная
ботинком Воробьянинова).
Нежелание идти на
компромисс
"Выигрыш - выигрыш"
(дворник Тихон получает
бутылку за информацию о
стульях)
Обман, силовое давление,
использование денег.
Техника
согласования
интересов
Неумение заставить
(попытка аккуратно
постучать при отъезде на
Катерину Александровну)
Компромисс на договорной
основе в зависимости от
ситуации (динамика процента
концессионеров)
Умение внушить страх,
уважение, чувство зависимости
[наверх]
Если же ЛПР воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а
иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него
появляются большие возможности для маневра.
Важным моментом оказывается и готовность ЛПР идти на компромисс, а также сама
техника согласования интересов.
Методы формирования идей решений
Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно
разбить на:




заимствование;
заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с
целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько
логических переходов или изменений было сделано при их доработке;
аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности,
выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в
требуемой области;
качественно новые решения.
Необходимо отметить, что степень новизны решения напрямую не связаны с их
эффективностью. История знает множество открытий, не требовавших серьезных
затрат, но приведший к значительному развитию науки и техники. С другой стороны,
если бы тривиальное заимствование было неэффективно, промышленный шпионаж не
был бы так распространен.
Велика и роль интуиции при разработки решений, которая присуща людям в разной
мере.
Методы
формирования
идей решений
Отец Федор
Остап
заимствование (мыло: соседи кооператив "Плуг и молот";
кролики - вычитал, сокровища
мадам Петуховой - тайна
исповеди)
метод аналогий (картина
"Большевики пишут
письмо Чемберлену")
тривиальные (одношаговые)
решения (Обеды: кроликов не
покупают - надо есть; самим не
справиться - надо привлекать
других; скорняжное
производство: кроликов много много отходов - можно
использовать)
качественно новые
решения (развитие
региона за счет спорта "Клуб четырех коней"
при том, что Остап не
умел играть в шахматы)
Особенности методов оценки вариантов решений
Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность ЛПР, является то,
каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения
адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от ЛПР зависит, сколько
вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного
варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени
проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а
также учет возможного проявления риска и готовность к нему.
Отец Федор
Анализ ситуации
Остап
Трезвый анализ ситуации в
целом (После рассказа
Кисы о сокровищах
"бриллиантовый дым
стлался по комнате",
реакция Остапа - "наплюйте
на это слюной!")
Практически отсутствует
(Покупка 12 стульев у
инженера Брунса в
ситуации, когда один стул
уже был "взят" вместе с
Воробьяниновым, расцветка
Анализ сильных и слабых
обивки не совпадает)
сторон, построение
стратегии на базе такого
анализа*
Наличие
альтернатив
Многовариантность
решений (при первом
появлении Остапа он
Безальтернативные проекты размышляет, браться ли за
написание картины или
выбрать карьеру
многоженца)
Степень
проработанности
проектов
Низкий уровень проработки
проектов (постоянные
просьбы к жене о деньгах)
Оценка необходимых
ресурсов ("дивный серый в
яблоках костюм" для
амплуа многоженца)
Риск
Нежелание рисковать
готовность и любовь к
риску
Отсутствие оценки рисков
оценка источников риска,
уменьшение возможности
их проявления и
последствий (этичность
представления Чичерина
голым по пояс в условиях
1927 г.)
[наверх]
Процесс реализации решений
Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить,
в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако,
как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в
конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не
только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и
компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива. Компетентность
менеджера здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в
соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя
цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом
реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и
способность ЛПР адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации
решения от запланированного хода.
Отец
Федор
Остап
Великолепная коллегиальная работа Остапа при найме
бес-призорников после неудачного аукциона
Коллегиальность Отсутствует
(сообщаются цель, задачи каждого, форма место и
время отчетности и т.д.)
Адаптивность
Жесткая
схема
Высокая адаптивность
*"Резюмирую положение, - сказал Остап жизнерадостно. - Пассив: ни гроша в кармане, три стула уезжают вниз по
реке, ночевать негде и ни одного значка деткомиссии. Актив: путеводитель по Волге издания 1926 г. (пришлось
позаимствовать у мосье Симбиевича в каюте). Бездефицитный баланс подвести очень трудно. Ночевать придется на
пристани." На основании единственной сильной стороны - путеводителя по Волге, в Васюках обнаруживается
шахматная секция. Итог анализа сильных и слабых сторон - идея о Нью-Васюках.
Параграф 7. Определение группы
Н.Л.Титова
Большинство из существующих определений группы носит описательный характер,
фактически перечисляя ее свойства, между которыми существуют логические связи
«И» или «ИЛИ». Например, французские социальные психологи Д.Анзье и Ж.Мартен
называют следующие свойства группы:
а) ограниченное число членов, такое, чтобы каждый из них был способен
выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и
аналогичным образом быть воспринятым каждым из них;
б) совместное активное достижение относительно постоянной общей цели,
которая оценивается как именно как цель группы и отвечает различным
персональным интересам;
в) эмоциональные взаимоотношения между членами группы, возможность
возникновения подгрупп на основе выраженной симпатии или антипатии;
г) сильная взаимозависимость образующих группу лиц, связанных чувством
солидарности и морального единства даже вне совместных действий;
д) дифференциация ролей между членами группы;
е) выработка общих культурных норм и специфической групповой культуры.
Групповая сплоченность
Существует концепция двух взаимосвязанных, но не совпадающих групповых структур
(Д. Хоманс). Внешняя структура предназначена для адаптации группы к внешней
среде, отвечает за реализацию имеющихся общих целей, выполняет продуктивную
(инструментальную) функцию. Внутренняя структура определяет существование
группы как психологической целостности, разрешает межличностные противоречия,
сплачивает членов группы.
Для получения наилучших управленческих решений, направленных на реализацию
всех стоящих перед группой целей необходимо подобрать верное соотношение между
этими двумя структурами.
[наверх]
Результат взаимодействия внешней и внутренней структуры группы измеряется
характеристикой «групповая сплоченность», введенной в 40-х годах Л.Фестингером как
«результирующая всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удержать их в
ней».
Для измерения уровня групповой сплоченности существуют различные методические
подходы.
1) изучение эмоциональной оценки группы в целом и привлекательности
собственного членства в ней путем шкал-вопросов типа: «Насколько
привлекательна для Вас эта группа?», «В какой степени Вы привязаны к членам
данной группы?», «Хотите ли Вы остаться членом данной группы?», «Хотели ли
бы Вы при прочих равных (сохранении содержания работы, ее оплаты и т.д.)
перейти в другую группу?» и т.д. Итоговые показатели определяются путем
усреднения индивидуальных данных;
2) соотнесение числа контактов в группе (с учетом их привлекательности по
шкале от «очень нравится» до очень не нравится») к общему числу возможных
контактов. Социометрический коэффициент групповой сплоченности обычно
измеряется как частное от деления числа взаимных положительных выборов на
их теоретически возможное количество.
Основными факторами, с помощью которых можно усилить или, наоборот, ослабить
сплоченность группы и тем самым повлиять на качество групповых решений, являются
кооперативное поведение, цели группы, сходство ценностных ориентаций и взглядов.
Кооперативное поведение.
Возможный диапазон - от кооперации до конкуренции. Закон М.Дойча: «Характерные
процессы и эффекты, определенные типом социального отношения (кооперативным
или конкурентным), имеют тенденцию усиливать вызвавший их тип социального
отношения», т.е. кооперация вызывает кооперацию, конкуренция - конкуренцию.
Цели группы.
Два важнейших вопроса:
1. насколько групповая цель соответствует индивидуальным. Чем большее
совпадение, тем привлекательнее группа для ее членов;
2. как зависит деятельность группы от точности представлений ее членов об общей
цели. Оказывается, что важнее не истинное содержание стоящих задач, а
представление о них. Этим во многом определяется активное использование
внутрифирменного диалога.
Сходство ценностных ориентаций и взглядов.
Основная идея - чем ближе ценностные ориентации и взгляды в группе, тем больше
симпатия между ее членами и, соответственно, больше сплоченность группы.
Параграф 8. Негативные эффекты при принятии решений в группе
Н.Л.Титова
Эффект «социальной фасилитации»
Присутствие наблюдателей или их возможное появление приводит к тому, что простые
действия начинают выполняться лучше, а сложные - хуже.
Эффект социальной фасилитации носит несимметричный характер: в присутствии
наблюдателей ухудшение результатов сложных действий больше, чем улучшение
простых.
Выводы:
1. введение наблюдателей или «надсмотрщиков» должно быть очень осторожным;
2. целесообразность такого шага определяется, с одной стороны, долей сильных
сотрудников и сложностью выполняемых заданий.
Эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности»
При ослаблении связи между собственными усилиями и результатами, а также
«размывании» ответственности интенсивность работы членов группы и их усилия
значительно снижаются, а ответственность перекладывается на остальных участников.
Предложения:
1. введение наблюдателя;
2. увеличение обратной связи, например, информационной о результатах
коллективного труда;
3. при возможности, определение доли каждого в коллективном результате и,
наоборот, введение санкций в случаях, когда перекладывание ответственности
привело к негативным последствиям;
4. разбиение трудовой задачи на операции с назначением персонально
ответственных.
Теория социального сравнения
Основные идеи теории социального сравнения (Фестингер):

люди имеют естественную тенденцию оценивать свои суждения и способности;


оценка осуществляется путем сравнения с суждениями и оценками других
людей;
при наличии выбора сравнение осуществляется с теми, чьи мнения и
возможности не сильно отличаются.
[наверх]
Следствием последней идеи является то, что в ряде производственных ситуаций
поведение людей будет определяться не столько мнениями руководства, сколько
позицией коллег.
Эффект «конформизма»
Еще одним следствием этой теории является влияние восприятия окружающих на
восприятие индивидуума.
Эффект «группового мышления»
В случае слаженной и успешной работы группы, а также достаточно изолированности
от внешнего влияния лояльность и конформизм могут привести к групповому
мышлению, т.е. принятию неверных решений, основанных на чувстве превосходства и
неуязвимости группы. Наиболее распространенные признаки группового мышления:








иллюзия неуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы,
приводящая к излишне оптимистичным оценкам и неоправданному риску;
негативное отношение к рациональным или недоверчивым высказываниям;
безоговорочная вера в присущую коллективу мораль;
стереотипное восприятие советов как злобных, пораженческих или глупых;
давление на членов группы, не подчиняющихся большинству;
устойчивая иллюзия единодушия;
самоцензура во имя ненарушения консенсуса;
самопроизвольное появление фильтрующих информацию, которая могла бы
пошатнуть самодовольство.
Контрмеры:






лидеры должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе самих
себя;
препятствование закреплению личных позиций и предпочтений. Например, в
Японии мнения высказываются, начиная с младших по должности;
разделение на подгруппы и изолированное решение одной и той же проблемы;
подготовка подгрупп к презентации своего мнения;
приглашение сторонних экспертов;
приглашение «адвоката дьявола».
Параграф 9. Качество групповых решений
Н.Л.Титова
Типичные ошибки
1. Превалирование внутренних причин над внешними - групповая ошибка
атрибуции;
2. Позиционная атрибуция для успехов и ситуационная - для неудач;
3. Эффект однородности чужой группы (чужая группа воспринимается как
однородная, своя - как разнообразная);
Эффект групповой поляризации
Группа более склонна к рискованным решениям. Однако если отобрать осторожных
людей, то у них будет наблюдаться сдвиг к осторожности и наоборот.
Вероятность ошибок при групповых решениях
Групповые обсуждения увеличивают число верных ответов, но не гарантируют их
обязательной верности.
Точность оценок
Метод мозгового штурма основан на том, что качество групповых решений выше, чем
индивидуальных. Однако исследования показали, что это утверждение верно не
всегда. Точность оценок зависит, прежде всего, от характера решаемых задач, которые
можно разделить на следующие виды:
1.
2.
3.
4.
оценка количества и величины (количественные суждения);
решение логических задач;
ответы на вопросы, предполагающие использование знаний;
творческие вопросы, в частности, решение проблем.
В количественных суждениях групповая оценка точнее, чем индивидуальная.
В логических вопросах группа в целом дает лучший результат, чем средний по ее
участникам, но точность лучших ее представителей все же выше. Примерно те же
результаты были получены для задач, основанных на использовании общих знаний.
Относительная точность групповых решений по сравнению с индивидуальными для
творческих задач значительно зависит от уровня сложности последних. Так, для
относительно простых задач практически не происходит взаимодействия между
членами группы. Нахождение правильного решения является в результате чисто
индивидуальным. Размер группы фактически определяет вероятность того, найдется ли
в ней человек, способный решить поставленную проблему.
При решении сложных вопросов члены группы делятся своим мнением и исправляют
ошибки друг друга, что, разумеется, делает работу более эффективной. Однако
исследования показали, что наиболее удачным в смысле количества разработанных
вариантов и их качества способом проведения мозгового штурма является следующий.
Участники независимо вырабатывают идеи, а затем обсуждают и комбинируют их.
Параграф 10. Методики принятия группового решения
Н.Л.Титова
Существуют следующие методики разработки итогового группового решения:
1. «консенсус» - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных
вариантов вырабатывается единое групповое;
2. «диалектическая» - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
3. «диктатура» - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и
становится мнением группы;
4. метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и
обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается
прийти к общему решению;
5. «коллективная» методика - усреднение результата, что исключает все
индивидуальные влияния.
Эффективности методик различаются, хотя об этом можно говорить только в
вероятностном виде. Наименьшую точность, как правило, дает усреднение результатов,
т.е. использование коллективной методики. В некоторых случаях имеет смысл на
основе характера распределения полученных оценок выбирать способ усреднения.
Существуют следующие направления:
1. учитываться могут как все оценки, так и их некоторая часть, например, в ряде
случаев отбрасываются крайние точки;
2. оценки могут иметь как одинаковый вес, так и нет;
3. может использоваться не только среднее арифметическое, но и среднее
геометрическое, мода.
Консенсус, метод Дельфи и диалектика приводят в основном к примерно одинаковым
результатам. Максимальное качество решений достигается при выборе диктатора.
Однако качество решения резко падает, если «диктатор» сдвигает свое мнение в
сторону коллективного.
Параграф 11. Метод мозгового штурма и его модификации
Н.Л.Титова
Принципы метода "мозгового штурма":
1. Четкая формулировка цели и/или задач и ограничений.
2. Обеспечение максимальной свободы участникам
o предоставление слова каждому (поощрение застенчивых, "придержание"
наиболее активных и авторитетных);
o полная свобода мнений, поощрение "безумных" идей, аналогий
(литературных, музыкальных, биологических и т.д.);
3. Тщательное формирование состава участников
o определение численности;
o по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой
области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также
возможности частичной взаимной замены);
o психологическая (отсутствие злокачественных конфликтов, явных
лидеров);
o по квалификации (высокий и примерно равный уровень)
o иногда введение "рыжего";
4. Иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем
оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова "вширь";
5. Огромная роль "ведущего"и демократический стиль руководства:
o создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы;
o умение "выявлять" предложения и направлять ход дискуссии (греческий
метод).
Выводы:
1. Метод мало формализован.
2. Нагрузочность и конфликтность.
3. Результаты чрезвычайно сильно зависят от подготовки и проведения.
Морфологический метод и метод анализа круга проблем
Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие
проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы
реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из
них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий
проект.
[наверх]
Метод аналогий
Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с
помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько
успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область,
занимающаяся заимствованием технических идей в биологии называется бионикой.
Для использования метода аналогий необходимо
а) вычленить причину затруднений;
б) предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из
других областей;
в) описать цели будущего решения и объективные ограничения;
г) выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему
смыслу решения;
д) подобрать команду специалистов из выбранной области;
е) организовать и провести мозговой штурм;
ж) интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
з) выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.
Случайный импульс
Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей
системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при
одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях
между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может
существенно изменить восприятия каждого из сигналов.
Основные приемы для ускорения этого процесса:



объединение множества людей;
посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и
т.д.);
сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью
случайных слов-подсказок
[наверх]
Метод «635»
Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут.
Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой
стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми
предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока
каждый не поработал над всеми идеями группы.
Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие
полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.
Метод модераций
Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем
(анонимно).
Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание,
предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся,
окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все
проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры).
Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности:
исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более
мелких групп или, наоборот, их укрупнение.
Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная
важность.
Модификации процедуры проведения мозгового штурма
Метод индивидуального мозгового штурма
Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один
человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое
эффективное) - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение
разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество оперативность и экономия на людях.
[наверх] Письменный мозговой штурм.
Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников,
следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки отсутствие синергического эффекта, продолжительность процесса.
Метод прямого мозгового штурма.
В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы
(целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма,
причем с тем же самым составом участников.
Метод массового мозгового штурма
Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа,
которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку
проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и
обсуждение всех идей.
Метод двойного (парного) мозгового штурма
Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение
выдвижения идей.
Метод мозгового штурма с оценкой идей
Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для
решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация,
собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей,
ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная
оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их
достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших
вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации
лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность,
конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность
организовать конструктивную критику.
[наверх] Обратный мозговой штурм.
Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В
случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное
выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих,
потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их
ранжирование.
Метод корабельного совета.
Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении
идеи после своей очереди ее нельзя высказать.
Метод конференции идей.
Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый
стол.
Параграф 12. Особенности системы целей предприятия
Н.Л.Титова
К важнейшим особенностям системы целей предприятия необходимо отнести
следующие:


любой хозяйственный объект является активным звеном, т.е. само формирует
свои цели;
у любого хозяйственного объекта всегда существует множество целей,
относящихся к различным сферам деятельности (экономической, финансовой,
социальной, экологической и т.д.), например:
1. Маркетинг
- максимизация доли фирмы на рынке;
 - максимизация объема сбыта;
 - создание имиджа фирмы и т.д.
2. Производство
- увеличение качества продукции;
 - рост производительности труда;
 - снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.
3. Научно-технические цели
 (фактически можно перечислить все предыдущие)
4. Социальные цели
- повышение мотивированности труда;
 - достижение внутрифирменной идентификации и т.д.
5. Финансы
- максимизация прибыли;


 - максимизация валового дохода
индивидуальный характер системы целей как в смысле перечня, так и
приоритетов между ними;
наличие конфликтов между целями. Источниками конфликтов является
использование в процессе их реализации одних и тех же объективно
лимитированных ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и т.д.),
различные горизонты действия целей, отличия интересов различных групп на
предприятии.
Параграф 13. Модель дерева целей
Н.Л.Титова
Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и
сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель
дерева целей.
Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это
означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи.
Ими являются отношения подчинения (для реализации цели А необходимо
осуществление целей B, C и т.д., которые называют целями-средствами) и
предшествования (до цели D надо выполнить цель E). Кроме того, между целями могут
быть отношения совместного подчинения, при котором они являются детализирующими
частями или предшественниками одной и той же более глобальной цели.
Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих
элементов:



содержание цели (что должно быть достигнуто?);
масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);
срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).
Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного
древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени
детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для
выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить
хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).
Под "связностью" графа понимается, что его нельзя разбить хотя бы на две полностью
независящих друг от друга системы целей. "Ориентированность" означает, что для двух
связанных между собой элементов А и В правильно только одно из утверждений типа
"Для выполнения цели А необходимо выполнить цель В" или, наоборот, "Для
выполнения цели В необходимо выполнить цель А".
Модель дерева целей лишь частично соответствует строгому определению понятия
"дерево" теории графов и имеет следующие особенности:
1. имеется одна-единственная вершина - "корень" дерева, которая не является
подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, а остальные лишь
детализируют, раскрывают ее;
2. 2) на всех уровнях, кроме первого, которому соответствует корень, могут
находиться вершины, не имеющие подвершин - "листья" дерева. Листья наиболее мелкие, частные цели (цели-средства или мероприятия), не
подлежащие дальнейшей расшифровке исходя из выбранной степени
детализации;
Первые два требования полностью заимствованы из теории графов для объектов типа
"дерево".
1. одна и та же вершина может являться подвершиной нескольких вершин. Это
означает, что одно и то же событие (цель) может требоваться для реализации
разных целей более высокого уровня. Введение такого отличия от классического
дерева теории графов отражает существование эффекта синергии (например, уменьшение затрат за счет многоцелевого использования одного и того же
элемента);
2. для реализации любой вершины, не являющейся "листом", может быть
необходимо и достаточно выполнение лишь части ее подвершин
(альтернативной группы). Практически это означает, что существуют различные
способы выполнения одной и той же задачи, а каждый способ может быть
раскрыт в виде более подробного рецепта. Между собой вершины в
альтернативной группе связаны соотношением логического И (∧ ), между
группами действует соотношение логического ИЛИ (∨ ).
[наверх]
Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис.3.1.):
на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в
выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные
сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным
классификационным признакам. Это - подцели (У21, У22 и т.д.). Элементы дерева
целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а
"листья" - конкретными мероприятиями.
Алгоритм обработки подобной модели включает последовательную подстановку
выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего
уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения. В связи
с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом,
необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп,
получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из
последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не
только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и
дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21∧ У22 заведомо
менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому
же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой
альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы
(разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.
Если придать имеющимся вершинам-"листьям" числовые характеристики (стоимость,
время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их
реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие
варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальные
стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва
планов и т.д.
14. Цели основных групп на предприятии
Н.Л.Титова
Не только само предприятие и его контрагенты, но и все элементы, составляющие его
внешнюю и внутреннюю среду, также являются активными звеньями, которым нельзя в
полной мере навязать интересы предприятия. На Рис.3.2. представлены цели основных
элементов внешней и внутренней среды предприятия, проранжированные западными
авторами в порядке убывания их важности.
Внутренними участниками деятельности предприятия являются
1. Собственники капитала, заинтересованные, с одной стороны, в сохранении
предприятия и приумножении вложенного капитала, с другой, - в его
расходовании, например, в виде распределения дивидендов. Это иллюстрирует
возможность существования противоречия между текущими и перспективными
целями. Превалирование стратегических целей показывает высокую культуру
западных собственников, возможную только в условиях стабильной экономики.
В полном соответствии с пирамидой Маслоу замыкают список целей возможность
принятия решений и признание;
2. Рядовые работники западных фирм в наибольшей мере заинтересованы в
сохранении рабочего места и высокой заработной плате, т.е. факторах,
определяющих уровень их жизни в будущем и в настоящее время. Затем
следуют фактор, определяющий качество жизни - условия труда. Замыкают
список целей социальные услуги, соучастие и самореализация.
3. Основными целями западных менеджеров в порядке убывания приоритетов
являются: равновесие интересов, интересы собственников, собственные
интересы, сохранение рабочего места, тантьемы1, независимость, власть,
признание. Главенствующее положение равновесия интересов всех сторон
отражает стремление менеджеров к стабильности ситуации и возможностям ее
улучшения в будущем.
Основной целью приведенного перечисления целей различных групп на предприятии
является не столько их список и описание имеющихся приоритетов, сколько
демонстрация неоднородности интересов внутри фирмы и их несовпадение с
интересами компании в целом.
1 - Тантьема (франц. tantieme - часть), вознаграждение, выплачиваемое в виде процента от прибыли директорам и
высшим служащим акционерных обществ, банков, страховых компаний.
Параграф 15. Основные стратегии согласования интересов
Н.Л.Титова
Значительная часть решений любого хозяйственного объекта может рассматриваться
как решения по согласованию интересов различных сторон, среди которых могут быть
государство и общество в целом, контрагенты предприятия, различные группы внутри
него и, наконец, отдельные люди.
Например, среди решений по согласованию интересов между предприятием и
отдельными группами можно, в частности, назвать решения относительно
а) организации вознаграждения (способа организации заработной платы, размера
заработной платы, прямых способов учета участия сотрудников в результате
деятельности фирмы и т.д.);
б) косвенных методов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы



отчислений в фонды персонала, социальные и пенсионные фонды;
услуг по социальному обеспечению (доплат по больничному и пенсионному
страхованию, а также безработице, продолжение выплаты при простоях, помощь
в бедственных случаях);
предоставляемых дополнительных услуг (помощь в обучении и повышении
квалификации, оплата питания в столовой, частично или полностью оплаченные
места в детских садах, дома отдыха и спортивные сооружения, доплата на
транспортные расходы, предоставление служебных квартир, скидки персоналу
при покупке производимой продукции и т.д.).
в) продолжительности и сроков рабочего времени;
г) содержания труда, т.е. его структуры (содержания выполняемой деятельности) и
процесса (последовательности выполняемых действий);
д) взаимодействия отдельных элементов организационной структуры;
е) продвижения по службе и роста профессиональной квалификации и т.д.
Максимальный интерес в рамках теории разработки и принятия решений составляет
методы их разработки. Существуют четыре основные стратегии согласования интересов
(Табл.2.1):
Табл.2.1. Основные стратегии согласования интересов
Контрагент 2
Проигрыш (п) Выигрыш (в)
Контрагент 1
Проигрыш (п) п / п
п/в
Выигрыш (в ) в / п
в/в
[наверх]
Стратегия согласования интересов "Проигрыш - проигрыш" в бизнесе
распространена в наименьшей мере. В качестве примера можно привести установление
демпинговых цен при завоевании рынка сбыта. Однако ее применение весьма
ограничено, поскольку не только ведет к реальным потерям, но и для рассмотренного
примера законодательно запрещено. В других случаях такая стратегия практически
всегда означает снижение собственного статуса, вызывает у другого контрагента
определенное недоверие. Аналогичными недостатками обладает стратегия "Проигрыш
- выигрыш" , например, сезонные распродажи, для которых характерно уменьшение
спроса в их ожидании, снижение имиджа товаров. В связи с этим такая стратегия, как
правило, носит временный характер.
Область применения варианта "Выигрыш - проигрыш" , несмотря на ее
заманчивость, также достаточно узка. Например, она может использоваться при
монополии на рынке.
Оптимальной и наиболее применимой, разумеется, является стратегия "Выигрыш выигрыш", ведущая к наиболее полному удовлетворению обеих сторон.
Достаточно очевидно, что согласование интересов контрагентов по одной цели
достаточно условно. Так, практически в каждой из упомянутых стратегий заметно
влияние и других, явно не сформулированных интересов, например, длительность
пребывания на рынка, имидж и т.д.
Наиболее эффективная стратегии "Выигрыш - выигрыш" практически никогда не может
быть использована при наличии у контрагентов одной-единственной цели, поскольку
выигрыш по ней одной стороны автоматически означает проигрыш другой. Если же
целей несколько, то исходя из того, что контрагенты имеют собственные, в общем
случае отличающиеся друг от друга приоритеты, т.е. разные степени важности каждой
из целей, можно сделать так, что в результате уступок по одним направлениям и
выигрышам по другим каждая из сторон будет чувствовать себя выигравшей.
Методы разработки решений по согласованию интересов носят эвристический
характер. Зависимости этих методов от того, кто является каждой из сторон, нет. В
основном они определяются следующими факторами:
1. в равной ли мере стороны участвуют в разработке решения. Соответственно,
могут быть выделены случаи, когда активной стороной является один из
контрагентов или оба;
2. сколько целей каждой из сторон участвует в процессе согласования интересов и
каков уровень их приоритетности;
3. насколько разнородны цели и/или приоритеты представителей пассивной
стороны;
4. насколько велико множество возможных решений;
5. можно ли привлечь к решению третью сторону.
Доминирующим является первый фактор.
Параграф 15. Основные стратегии согласования интересов
Н.Л.Титова
Значительная часть решений любого хозяйственного объекта может рассматриваться
как решения по согласованию интересов различных сторон, среди которых могут быть
государство и общество в целом, контрагенты предприятия, различные группы внутри
него и, наконец, отдельные люди.
Например, среди решений по согласованию интересов между предприятием и
отдельными группами можно, в частности, назвать решения относительно
а) организации вознаграждения (способа организации заработной платы, размера
заработной платы, прямых способов учета участия сотрудников в результате
деятельности фирмы и т.д.);
б) косвенных методов учета участия сотрудников в результате деятельности фирмы



отчислений в фонды персонала, социальные и пенсионные фонды;
услуг по социальному обеспечению (доплат по больничному и пенсионному
страхованию, а также безработице, продолжение выплаты при простоях, помощь
в бедственных случаях);
предоставляемых дополнительных услуг (помощь в обучении и повышении
квалификации, оплата питания в столовой, частично или полностью оплаченные
места в детских садах, дома отдыха и спортивные сооружения, доплата на
транспортные расходы, предоставление служебных квартир, скидки персоналу
при покупке производимой продукции и т.д.).
в) продолжительности и сроков рабочего времени;
г) содержания труда, т.е. его структуры (содержания выполняемой деятельности) и
процесса (последовательности выполняемых действий);
д) взаимодействия отдельных элементов организационной структуры;
е) продвижения по службе и роста профессиональной квалификации и т.д.
Максимальный интерес в рамках теории разработки и принятия решений составляет
методы их разработки. Существуют четыре основные стратегии согласования интересов
(Табл.2.1):
Табл.2.1. Основные стратегии согласования интересов
Контрагент 2
Проигрыш (п) Выигрыш (в)
Контрагент 1
Проигрыш (п) п / п
п/в
Выигрыш (в ) в / п
в/в
[наверх]
Стратегия согласования интересов "Проигрыш - проигрыш" в бизнесе
распространена в наименьшей мере. В качестве примера можно привести установление
демпинговых цен при завоевании рынка сбыта. Однако ее применение весьма
ограничено, поскольку не только ведет к реальным потерям, но и для рассмотренного
примера законодательно запрещено. В других случаях такая стратегия практически
всегда означает снижение собственного статуса, вызывает у другого контрагента
определенное недоверие. Аналогичными недостатками обладает стратегия "Проигрыш
- выигрыш" , например, сезонные распродажи, для которых характерно уменьшение
спроса в их ожидании, снижение имиджа товаров. В связи с этим такая стратегия, как
правило, носит временный характер.
Область применения варианта "Выигрыш - проигрыш" , несмотря на ее
заманчивость, также достаточно узка. Например, она может использоваться при
монополии на рынке.
Оптимальной и наиболее применимой, разумеется, является стратегия "Выигрыш выигрыш", ведущая к наиболее полному удовлетворению обеих сторон.
Достаточно очевидно, что согласование интересов контрагентов по одной цели
достаточно условно. Так, практически в каждой из упомянутых стратегий заметно
влияние и других, явно не сформулированных интересов, например, длительность
пребывания на рынка, имидж и т.д.
Наиболее эффективная стратегии "Выигрыш - выигрыш" практически никогда не может
быть использована при наличии у контрагентов одной-единственной цели, поскольку
выигрыш по ней одной стороны автоматически означает проигрыш другой. Если же
целей несколько, то исходя из того, что контрагенты имеют собственные, в общем
случае отличающиеся друг от друга приоритеты, т.е. разные степени важности каждой
из целей, можно сделать так, что в результате уступок по одним направлениям и
выигрышам по другим каждая из сторон будет чувствовать себя выигравшей.
Методы разработки решений по согласованию интересов носят эвристический
характер. Зависимости этих методов от того, кто является каждой из сторон, нет. В
основном они определяются следующими факторами:
1. в равной ли мере стороны участвуют в разработке решения. Соответственно,
могут быть выделены случаи, когда активной стороной является один из
контрагентов или оба;
2. сколько целей каждой из сторон участвует в процессе согласования интересов и
каков уровень их приоритетности;
3. насколько разнородны цели и/или приоритеты представителей пассивной
стороны;
4. насколько велико множество возможных решений;
5. можно ли привлечь к решению третью сторону.
Доминирующим является первый фактор.
Параграф 17. Назначение и проблемы комплексного анализа положения
предприятия
Н.Л.Титова
В соответствии с системным подходом анализ любого объекта со сложной внутренней
структурой и взаимосвязями не может быть сведен к изучению какой-то части его
составляющих или функций. Более того, недостаточным является даже их полное, но
разрозненное исследование. Точно так же, как это бывает, когда к врачам попадает
тяжело, но неизвестно чем болеющий человек, для формулировки окончательного
диагноза часто требуется консилиум с привлечением специалистов из разных областей.
Необходимым условием успеха, разумеется, является предоставление каждому из них
всей, а не только непосредственно касающейся его специальности, информации.
Соответственно, для выявления основной, корневой проблемы предприятия
необходимо провести его комплексное обследование, затрагивающее все сферы
деятельности и работу всех подразделений. Второй целью комплексного анализа
положения предприятия является сбор информации для разработки реализуемых и
эффективных решений для улучшения ее положения. Таким образом, основными
целями самого предприятия при проведении всестороннего анализа своей деятельности
являются два самых традиционных для России вопроса - «Кто виноват?» и «Что
делать?».
Очевидно, что результаты подобного обследования могут значительно влиять на
решения о выдаче данному предприятию кредитов, целесообразности его покупки,
стоимости акций, необходимости банкротства, возможности реструктуризации, выборе
в качестве партнера и т.д. Очевидно, что переоценить важность подобной детальной
информации о сильных и слабых сторонах деятельности фирмы для существующих и
потенциальных конкурентов просто нельзя. Таким образом, обследование предприятия
может быть инициировано извне и, соответственно, преследовать внешние цели.
Как это уже отмечалось выше, процесс подобной диагностики крайне сложен. Дело
состоит не только в том, что вопросы выявления причин затруднений и разработки
решений для их преодоления являются наиболее трудными в любой области
деятельности. При анализе положения предприятия проблема заключается в том, что
объем информации, которую можно, а может быть, и крайне нужно проанализировать,
не просто велик, а, скорее, бесконечен.
Единственно возможным выходом из данной ситуации является проведение
исследования по иерархическому принципу, когда сначала анализируется работа
наиболее крупных составных частей или функций предприятия. Затем на их основе
выявляются наиболее вероятные болевые точки. При необходимости их деятельность
исследуется более подробно и т.д.
[наверх]
Следующей проблемой является практическая необозримость числа вариантов
существующих хозяйственных объектов и уникальность ситуации каждого из них.
Более того, в рамках одного и того же предприятия могут сочетаться фрагменты
различных ситуаций. Например, на опытных авиационных заводах в основном
выпускается продукция с длительными циклами изготовления (до нескольких месяцев),
но, как правило, существуют и подразделения, выпускающие ширпотреб. Или другой
пример: одной из основных внутренних причин разукрупнения предприятий является
наличие в нем как прибылеприносящих, так и прибылепотребляющих подразделений.
Кроме того, достаточно очевидно, что ситуация на одном и том же производстве может
резко и быстро меняться во времени. В этом плане особенно опасным становится
формальное, без дополнительных исследований тиражирование рецептов, которые в
прошлом действовали достаточно успешно.
В связи с разнообразием и уникальностью встречающихся производственных объектов,
и их сложной внутренней структурой и взаимосвязями к настоящему времени
разработано множество методов диагностики положения предприятий: сильные и
слабые стороны, профиль фирмы, портрет фирмы, потенциал фирмы и другие.
Основное назначение всех этих методов - постепенная ликвидация выявленных слабых
сторон деятельности фирмы за счет использования сильных. Далее приводятся схемы
анализа и краткие характеристики некоторых из них. Необходимо сразу оговорить, что
все они прошли практическую апробацию, а приводимые при их описании недостатки
приводятся как предупреждение о необходимости адаптации.
Параграф 18. Методы комплексного анализа положения предприятия
Н.Л.Титова
4.2.1. Профиль фирмы
Классификация анализируемых направлений проведена по основным функциям
предприятия - управлению, производству, инновациям, сбыту и т.д. Воздействие на
положение предприятия внешней среды фактически не учитывается.
Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 очень плохо, ... , 5 - очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в
виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной
линией, которое при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало
название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение
приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки
абсолютно не связанных между собой направлений. Это, разумеется, является
определенным недостатком данного способа формализации.
Достаточно очевидно, что непосредственное использование приведенного
двухуровнего классификационного дерева невозможно. Например, как можно оценить
такую составляющую положения конкретного предприятия, как «Предпринимательская
культура и философия», если не совсем ясно, что она в себя включает. Причем
понятно, что различные варианты ее состава могут привести и к сильно отличающимся
итоговым оценкам. Не претендуя на полноту и строгость дальнейшей классификации,
попробуем расшифровать, как можно расшифровать, например, составные
характеристики качества менеджмента:
Менеджмент
Отдельные
составляющие
Предпринимательская
культура и философия
Детализированные составляющие
Готовность к инновациям, готовность к риску, коллегиальность, стиль управления, уровень культуры менеджеров и персонала и т.д.
Цели и стратегии
Разнообразие целей, их реальность, временной горизонт
целей, степень согласованности целей, учет в них интересов различных групп внутри предприятия, степень
осознанности целей, соответствие стратегий поставленным целям, преемственность стратегий, их качество
(реализуемость, проработанность) и т.д.
Система мотивации
сотрудников
Выбранная система заработной платы, премии, справедливость их распределения, прямые и косвенные методы
поощрения и т.д.
[наверх]
С такой трехуровневой классификационной схемой работать уже легче, однако ясно,
что для практических целей удобнее набор количественно оцениваемых показателей,
которые в данном случае могут быть приведены на следующем, четвертом уровне.
Например, для определения степени справедливости распределения заработной платы
естественно ввести такие показатели, как ее средний уровень в соотношении со
средним уровнем в стране (регионе, соседних или аналогичных предприятиях),
предельные и средние отклонения по подразделениям, соотношение зарплаты и
производительности труда и т.д.
Необходимо обратить внимание на то, что все приведенные списки детализированных
составляющих открыты для дополнения. Причина заключается не столько в большом
числе такого рода возможностей. Важнее то, что итоговый список во многом зависит от
специфики конкретного хозяйственного объекта. Например, нет никакого смысла
включать для конвейерного производства такую возможность повышения мотивации
сотрудников, как различные гибкие формы организации рабочего времени. Достаточно
очевидно, что по мере детализации анализируемых направлений все сложнее
становится вводить унифицированные характеристики, пригодные для анализа любых
хозяйственных объектов.
[наверх] 4.2.2.Анализ внешней и внутренней среды бизнеса 2
Показатели, рассматриваемые при анализе внешней среды бизнеса:
1. Барьеры для входа в отрасль
1. Экономия от масштаба
2. Дифференциация продукта
3. Наличие торговой марки
4. Издержки переключения
5. Доступ к каналам распространения
6. Требования к объему капитала
7. Доступ к современным технологиям
8. Доступ к сырью
9. Защита государства
10. Наличие опыта
2. Барьеры для выхода
1. Специализация активов
2. Мгновенные издержки выхода
3. Стратегические взаимоотношения
3.
4.
5.
6.
7.
4. Эмоциональные барьеры
5. Правительственные и социальные ограничения
Сила центрального рынка
1. Количество равных конкурентов
2. Темп роста отрасли относит. С/х
3. Постоянные издержки складирования
4. Особенности выпускаемой продукции
5. Рост мощностей
6. Разнообразие конкурентов
7. Стратегические ставки
Власть покупателей
1. Количество важных покупателей
2. Доступность товаров-заменителей
3. Издержки переключения покупателя
4. Угроза со стороны покупателей (интеграция назад)
5. Угроза со стороны отрасли (интеграция вперед)
6. Вклад в качество и обслуживание покупателей
7. Общие издержки покупателей, приходящиеся на долю отрасли
8. Прибыльность покупателей
Власть поставщиков
1. Количество важных поставщиков
2. Доступность товаров-субститутов
3. Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков
4. Угроза со стороны поставщиков (интеграция вперед)
5. Угроза со стороны отрасли (интеграция назад)
6. Участие поставщиков в обеспечении качества и обслуживания
покупателей продукции отрасли
7. Общие издержки отрасли, приходящиеся на долю поставщиков
8. Важность состояния отрасли для прибыльности поставщиков
Товары-субституты
1. Наличие совершенных субститутов
2. Издержки переключения пользователя
3. Прибыльность и агрессивность производителя товаров-субститутов
4. Соотношение цена/качество (ценность)
Действия правительства
1. Защита отрасли
2. Регулирование отрасли
3. Последовательность политики
4. Движение капитала между странами
5. Обязанности потребителей
6. Курсы валют
7. Иностранная собственность
8. Поддержка, оказываемая конкурентам
Оценки показателей предлагается осуществлять по шкале «Очень непривлекательный»
- «Средне непривлекательный» - «Нейтральный» - «Средне привлекательный» «Очень привлекательный».
Кроме того, предлагается вводить своеобразные упрощенные удельные веса,
показывающие относительную важность того или иного показателя для анализа
внешней среды бизнеса в целом, в виде оценок Н - низкая, С - средняя, В - высокая.
Для учета возможности изменения ситуации могут быть использованы дополнительные
характеристики позиции каждого из показателей Т - текущая, Б - будущая.
Показатели для анализа внутренних особенностей бизнеса:
1. Производство
Местоположение
1. Размеры фирмы
2. Возраст фирмы
3. Автоматизация
4. Интеграция
5. Доступность сырья
6. Человеческий ресурс
7. Менеджмент и логистика
8. Качество
9. Материально-техническое снабжение
10. Производительность
11. Возможность утилизации
2. Маркетинг
Расположение и число торговых филиалов
1. Расположение и число складов
2. Доля рынка
3. Человеческий ресурс
4. Распределительная система
5. Рыночные исследования
6. Ключевые расчеты
7. Конкурентность цены
8. Широта производственной линии
9. Приверженность к определенной группе
10. Продуктивность трудового штата
11. Имидж бизнеса
3. Менеджмент
R&D возможности
1. Человеческий ресурс
2. Развитие новых продуктов
3. R&D находки
4. Патенты
5. Расположение корпоративной штаб-квартиры
6. Компетенция менеджеров
7. Система планирования и контроля
8. Система награды
9. Делегирование полномочий
10. Корпоративная культура и ценности
11. Корпоративный имидж
12. Число сотрудников
13. Отношение к окружающей среде
14. Финансовая сила
[наверх]
4.2.3. Сильные и слабые стороны деятельности предприятий 3
Если сравнивать с классификацией, используемой в «профиле фирмы», данный
вариант имеет следующие отличия:
1. первый уровень разбиения фактически не имеет никакого классификационного
признака, отдельные направления даны «россыпью». Это дало возможность
значительно более корректно ввести второй уровень детализации, в результате
которого неучтенных вариантов значительно меньше, чем в «профиле фирмы»;
2. исследуются как внутренние, так и внешние факторы (например, относительный
уровень цен, рынки сбыта, источники сырья и т.д.), что в целом делает
исследование более системным;
Факторы
Оценки
-Рентабельность капитала
Прибыль
Оборот
Цели
Доля рынка
Относительный уровень
внутр.цен
Относительный уровень
внешн.цен
Группа продуктов 1
Группа продуктов 2
Продукты/рынок
Рынок А
Рынок Б
Кадры
Оборудование
Исследовательский
потенциал
"Ноу-хау" в сбыте
Имидж
Система операций Каналы сбыта
Средства
Источники сырья
Методы
Социальная ориентация
Технология производства
Получение сырья и
материалов
Исследования и разработки
Дистрибутивные методы
Административные процессы
-
-+
+
++
Потенциал руководителей
Стиль руководства
ЭВМ
Хозяйственная политика и
планирование
Система
руководства
Организационная структура
Средства
Управление персоналом
Методы
Обучение и переподготовка
кадров
Информационные процессы
Процессы принятия решений
Процессы реализации
решений
Подразделение 1
Подсистемы
Подразделение 2
Центральные службы
 в той модели хозяйственный объект анализировался, абстрагируясь от его
внутренней структуры. В данном случае производится разложение наиболее важных
составляющих (как внутренних, так и внешних) на отдельные фрагменты, например,
исследуется не только деятельность предприятия в целом, но и его отдельных
подразделений, не продукция вообще, а ее основные виды и т.д.;
 хотя данная классификация, также как и «профиль фирмы», имеет два уровня, ее
глубина значительно меньше. В некоторых случаях она заканчивается как раз тем, с
чего начиналась предыдущая. Неизбежно возникает идея о возможности (разумеется, в
случае необходимости) их объединения, в результате которого качество и системность
итоговой схемы анализа возрастет;
 хотя, на первый взгляд, способы оценки отдельных направлений для приведенных
методов практически идентичны, существует два существенных отличия. Во-первых,
обозначение «--» соответствует не «очень плохо», как это было в предыдущем случае,
а «намного хуже, чем у конкурентов», т.е. в оценках заложен относительный характер.
Во-вторых, «профиль» рисуется только в рамках одного раздела, следовательно,
количественное сопоставление абсолютно несвязанных понятий не происходит.
Каждому из показателей, детализирующих один и тот же показатель верхнего уровня
(например, цели), может быть придан определенный удельный вес, показывающий его
относительную важность. В таком случае на основании этих удельных весов и
полученных оценок отдельных составляющих может быть определено значение такого
обобщающего показателя. Если отложить величины каждого из них на полярных
координатах, то подобный способ представления результатов комплексного анализа
положения предприятия принято называть «портретом фирмы».
[наверх]
4.2.4. Потенциал фирмы Каждый из перечисленных ниже факторов (п.1,2 и т.д.)
оценивается исходя из десятибалльной шкалы с учетом удельного веса
рассматриваемого критерия, показывающего его значимость. Суммарный удельный вес
критериев составляет 15 и, соответственно, максимальная оценка потенциала
предприятия составляет 150 баллов.
1. Потенциал продукции


современные и ожидаемые требования и предложения рынка для выпускаемой и
потенциальной продукции;
степень решения проблем предприятия с помощью выпускаемой или
потенциальной продукции;
Итог: освоение рынка продукцией (удельный вес - 2)
2. Исследовательский и инновационный потенциал предприятия



технические требования рынка, необходимые для решения современных и
будущих проблем;
способность предприятия решать проблемы сбыта на рынке;
способность предприятия защитить патенты и "ноу-хау", являющиеся его
собственностью;
Итог: исследовательский потенциал, ориентированный на рынок (уд.вес - 1)
3. Производственный потенциал


требования рынка к изготовлению, стоимости, качеству продукции,
производственной мощности и т.д.);
возможность предприятия соответствовать этим требованиям;
Итог: рыночно-ориентированный производственный потенциал (уд.вес - 1)
4. Маркетинговый потенциал






потенциал предложения предприятием продукции:
возможности модификации продукции, способности варьирования ее
ассортимента, наличие сервисного обслуживания и т.д. (уд.вес - 0,5);
потенциал ценовой политики (способность варьировать цены, возможность
предложения рыночно-ориентированной в смысле цен продукции)(уд.вес - 0,5);
распределительный потенциал:
сбытовой потенциал (способность отслеживать требования локальных рынков
сбыта; использовать ориентированные на сегменты рынка пути сбыта;
достижения мощностей, ориентированных на сегменты рынка, в том числе
создание и ликвидация соответствующих подразделений, наличие средств сбора
информации о динамике спроса и служб для работы с клиентами)(уд.вес - 1);
способность насыщения рынка (маркетинго-логистический потенциал)(уд.вес 0,5);
5. Коммуникационно-политический потенциал




потенциал внутрифирменной идентичности (степень согласованности интересов
на фирме);
рекламный потенциал;
потенциал фирмы по работе с общественностью;
потенциал ликвидации дебиторских задолженностей;
Итог: коммуникационно-политический потенциал (уд.вес - 0,5)
6. Рыночные позиции предприятия



доля на рынке (уд.вес - 4);
объем продаж или товарооборот (уд.вес - 0,5);
относительная ситуация с ценами (уд.вес - 0,5);
7. Финансовые показатели




суммы заключенных договоров или ожидаемая прибыль (уд.вес - 0,5)
Cash-flow (уд.вес - 0,5);
среднесрочная ситуация с прибылью и ожидающиеся проценты с ценных бумаг
(уд.вес -1);
необходимость инвестиций (уд.вес - 1).
Приведенная классификация имеет следующие особенности:
1. степень ее детализации несколько больше, чем в предыдущих случаях.
Причиной такой "щедрости" является то, что монография, из которой она была
взята, помимо всего прочего, служит скрытой рекламой пакета прикладных
программ для диагностики положения фирм и формирования предложений по
его улучшению;
2. хотя определенные дефекты, касающиеся классификационных признаков,
выбранных показателей, степени их полноты и универсальности и т.д. здесь,
несомненно, присутствует, наличие "обкатанной", а, следовательно, и
проверенной на большом числе реальных объектов программной версии
вызывает к ней большее доверие;
3. оцениваемые параметры носят относительный характер, учитывая, с одной
стороны, требования рынка и возможности предприятия соответствовать им, а с
другой, - сравнивая положение исследуемой фирмы с положением ее основных
конкурентов;
4. оценивается не только существующий потенциал фирмы, но его возможные
изменения. Это учитывается путем рассмотрения не только реально
существующих, но и потенциальных факторов (новых видов продукции,
появления "ноу-хау" и т.д.);
5. редкой и очень ценной является информация об удельных весах составляющих
потенциала фирмы. Однако особенности отечественной экономики в настоящее
время столь велики, что использовать их без проверки и существенной
адаптации нельзя;
6. результатом анализа является одно-единственное число, т.е. данный метод
максимально обобщает результаты, фактически отбрасывая информацию о
направлениях необходимых изменений. Однако сама классификационная схема
может быть использована для любого другого способа представления
результатов.
1 - Схема исследования приводится по книге Е.Дихтля, Х.Хершгена "Практический маркетинг".
2 - A.Hax, N.Majley. Strategic conceptanol process: a pragmatic approach. Mc Tlill, 1996.
3 - Классификация дается по книге Штиглера Х., Хофмайстера Р. "Контроллинг", Часть1.
4 - Классификация и удельные веса отдельных показателей приводится по книге Adrian W. Strategische
Unternehmungsfuerung und Informationssystemgestaltung auf der Grundlage kritischer Erfolgsfaktoren: ein
anwendungsorientiertes Konzept fuer mittestaendische Unternehmen (перевод автора)
Параграф 19. Проблемы формирования схемы анализа положения
предприятия
Н.Л.Титова
В отечественной и зарубежной литературе встречается достаточно большое число
различных методов комплексного анализа положения компаний. Отличие состоит не
только в форме представления результатов (портрет и профиль фирмы, описание ее
сильных и слабых сторон, потенциал фирмы) и степени агрегированности результатов.
Главным отличием является то, что в основе каждого из вариантов лежит своя
классификационная схема описания особенностей фирмы и ее внешней среды.
Соответственно, основные достоинства и недостатки каждой из подобных схем вызваны
качеством построенной классификации.
Под качественной классификацией понимается такая, которая в максимальной мере
удовлетворяет следующим требованиям:





отсутствие "выпавших" из рассмотрения элементов;
отсутствие элементов, попавших более, чем в одно подмножество;
близкая степень детализации с помощью примененных классификационных
критериев;
однородность элементов в подмножествах;
возможность получения для элементов подмножеств более точных оценок, чем
до проведения классификации.
Разумеется, каждая из публикуемых классификаций в полной мере не удовлетворяет
перечисленным требованиям и, соответственно, обладает своими достоинствами и
недостатками. Важнейшим из последних является то, что, как правило, в каждой из них
некоторые важные моменты просто опущены.
Другой важной проблемой является то, что в публикуемых вариантах схем
комплексного анализа положения предприятий число приводимых иерархических
уровней классификаций очень невелико (два, реже три). В результате для их
практического использования необходима не только абсолютно естественная
"настройка" на конкретную ситуацию, но и качественная доработка, требующая
большого теоретического и практического опыта. С нашей точки зрения, основными
причинами этого являются следующие:
1. Объективная сложность доведения классификации до уровня практического
использования;
2. Неизбежное появление на нижних уровнях иерархии элементов, отражающих
специфику конкретной фирмы;
3. Незаинтересованность разработчиков подобных классификаций в
распространении своих знаний. Публикации в основном служат для обозначения
своих авторских прав и фактически являются скрытой рекламой консалтинговой
или преподавательской деятельности автора.
Кроме того, необходимо учесть, что в предлагаемых классификациях неизбежно зашит
хозяйственный механизм конкретной страны и, следовательно, при их применении в
достаточно специфических российских условиях могут возникнуть существенные
проблемы.
Еще одной проблемой использования тех схем комплексного анализа положения
предприятий, в которых предполагается некоторая агрегированость выходных данных
анализа (прежде всего, потенциал и портрет фирмы), является необходимость
использования удельных весов для получения более общих показателей. Такие веса
отражают степень влияния на выходную характеристику ее отдельных составляющих.
Разумеется, они, с одной стороны, являются наиболее тонким, а следовательно, и
скрываемым местом схемы анализа, с другой, - в максимальной мере отражают
специфику страны. Возможность использования такого рода коэффициентов,
разработанных за рубежом, в отечественных условиях, скорее всего, не оправдано.
Параграф 20. Основы классификационного метода
Н.Л.Титова
Список методов комплексного анализа положения компаний можно продолжить, однако
перечисленного выше вполне достаточно для того, чтобы сделать необходимые
выводы:
1. Все методы комплексного анализа положения фирмы основаны на рассмотрении
предприятия как некоторого комплекса его отдельных сторон. При исследовании
фактически происходит более или менее эквивалентная замена физически
целостного объекта на набор отдельных аспектов его деятельности, составных
частей и т.д. В результате подобного упрощения часть элементов, функций и
связей между ними неизбежно теряется. Однако за счет того, что получающиеся
в результате подобного разбиения элементы и функции более однородны,
оценка их качества, а значит, в конечном итоге и положения исходного объекта,
может быть произведена более точно. Таким образом, при комплексном анализе
положения такого сложного объекта, как предприятие, используется
классификационный метод, и дальнейший анализ проводится отдельно для
каждого из выделенных, более мелких аспектов;
2. Основные отличия методов заключаются в следующих моментах:
o в выбранной классификационной схеме описания особенностей фирмы и
ее внешней среды. Сюда можно отнести такие отличия, как
1. степень подробности проводимого анализа;
2. выбранные классификационные признаки;
3. учет или отсутствие влияния внешней среды;
4. однородность или неоднородность внутренней и внешней среды;
5. анализ только существующего положения или включение в
рассмотрение возможных в будущем изменений ситуации и т.д.;
o в способе оценки каждого из выделенных показателей. Существуют
варианты их абсолютного или относительного характера. В последнем
случае может быть осуществлен выбор тех объектов, с которыми это
сравнение происходит (основные конкуренты, рынок и т.д.);
o в степени агрегированности результатов и в способе свертки отдельных
значений;
o в форме представления результатов анализа;
Каждая из приведенных классификационных схем имеет свои достоинства и
недостатки. Под качественной классификацией имеет смысл понимать такую,
которая в максимальной мере удовлетворяет следующим требованиям:
o
o
o
o
o
отсутствие «выпавших» из рассмотрения элементов;
отсутствие элементов, попавших более, чем в одно подмножество;
близкая степень подробности раскрытия наиболее детализированных
составляющих;
однородность элементов в подмножествах, получившихся в результате
классификационных признаков;
возможность получения для элементов подмножеств более точных оценок,
чем до проведения классификации.
Разумеется, каждая из публикуемых классификаций в полной мере не
удовлетворяет перечисленным требованиям и, соответственно, обладает своими
достоинствами и недостатками. Важнейшим из последних является то, что, как
правило, в каждой из них некоторые важные моменты просто опущены;
3. Приводимого числа иерархических уровней (два, реже три) для практического
использования недостаточно. С нашей точки зрения, основными причинами
этого являются
o объективная сложность доведения классификации до уровня
практического использования вследствие необозримости встречающегося
в реальной жизни числа вариантов;
o неизбежное появление на нижних уровнях иерархии элементов,
отражающих специфику конкретной фирмы, отрасли, региона и даже
страны, например, особенности ее хозяйственного законодательства;
o субъективная незаинтересованность разработчиков подобных схем
анализа в распространении своих знаний. Публикации в основном служат
для обозначения авторских прав и фактически являются скрытой
рекламой консалтинговой или преподавательской деятельности
разработчика.
4. Для практического использования необходимо творчески подходить к
разработке классификационной схемы для конкретного хозяйственного объекта,
настраивая имеющиеся варианты и дорабатывая их для конкретных
хозяйственных объектов.
Параграф 21. Понятие риска и его классификация
Н.Л.Титова
Бывают вероятностные и детерминированные определения:
1. Риск - вероятность отклонения от запланированного уровня цели, т.е. опасность
потерь;
2. Риск - величина возможного отклонения от запланированного уровня цели.
Поскольку результат решения отделен по времени от его принятия, а ход выполнения
зависит от множества внутренних и внешних факторов, значения к. никогда точно
нельзя определить, любое решение связано с риском.
Классификации рисков:








по источникам возникновения:
снабжение сырьем (качество, количество, сроки получения, цены и т.д.);
по другим материальным ресурсам (оборудованию, энергии, персоналу,
капиталам);
производственный (в способах, в браке);
при хранении, транспортировке;
при реализации продукции (сбыт, цены, сроки, сохранность, в гарантиях, в
оплате).
по калькулируемости: калькулируемый и нет;
по возможности страхования.
Параграф 22. Методы предотвращения и уменьшения риска
Н.Л.Титова
а) основанные на уменьшении вероятности убытка путем изучения источников риска и
предотвращения его появления:






улучшение информационного обеспечения (получения (оперативность, качество,
полнота), обработки (прогнозы, кризисный менеджмент), накопления
информации и качества коммуникаций);
более точное определение планируемого значения основных критериев, напр.
прибыли (учет различных эластичностей, взаимозаменяемости средств
производства, сырья и персонала, постоянная корректировка планов с учетом
информационных изменений, альтернативное планирование - "планирование в
ящик стола");
уменьшение ошибочного поведения (повышение осознания риска сотрудниками,
их соответствующее стимулирование для увеличения их заинтересованности в
уменьшении риска, персональный отбор сотрудников, передача знаний при
помощи обучения, назначение персонально ответственных);
формирование специальных технических инструментов
системы охраны (труда, от несчастных случаев, пожарной безопасности,
безопасности от утечки информации, растрат, экологических катастроф,
качества продукции);
увеличение надежности системы в целом путем запараллеливания ее элементов,
работающих на пределе надежности;



установление "указателей ошибок" (системы тревоги перед появлением
неисправностей);
установление систем быстрого отключения (для автоматического отключения
при критическом состоянии);
содержание в исправности (регулярные проверки).
б) методы преодоления риска (снижения вреда)







ограничение возможной величины потерь:
предметное (выбор правовой формы, рассредоточение собственности, оговорки
о собственности);
количественное (например, сумма денег в кассе);
пространственное (рассредоточение складов, рассеянные места производства);
временное (патентная защита, долгосрочные договоры);
персональное (по взаимосвязанности с контрагентами) - образование
консорциумов, кооперация);
компенсация риска (выравнивание ущерба по различным частям фирмы);
самокомпенсация ущерба (запасы, резервы);
передача риска:


перекладывание риска/ущерба на третьих лиц (поставщиков, потребителей,
кредиторов, совладельцев, наемных работников, покупателей, государство);
постороннее обеспечение (заключение договора о страховании на возмещение
убытков).
Выводы:
Анализ риска состоит из:



распознавания риска путем осмотра, документального и организационного
анализа, исследования перечня источников риска путем отбора наиболее
вероятных и сильно действующих;
оценки риска (оценка вероятности возникновения и последствий);
возможностей компенсации риска.
Параграф 23. Моделирование воздействия риска методом Монте-Карло
Н.Л.Титова
Пример:
ЧП = ЦО - И - Н , где
ЧП - чистая прибыль;
Ц - цена единицы продукции;
О - объем реализованной продукции;
ЦО - выручка от реализованной продукции;
И - издержки /сырье, материалы, п/ф, энергия и т.д./;
Н - налоги.
В реальной практике возможны отклонения реальных значений от запланированных
/объем сбыта, стоимость покупных материалов, величина налоговой ставки и т.д./. Т.е.
формула будет иметь вид:
ЧП" = Ц(О+о) - (И+и) - (Н+н)
/маленькие буквы показывают отклонение соответствующей величины от
запланированного значения и могут иметь любой знак/.
[наверх]
Алгоритм.
1. Выбирается та итоговая величина, которая нас интересует /в данном случае
чистая прибыль/.
2. Определяются основные факторы - источники риска.
а) определяются внешние (различные действия государственных органов,
местных органов, организаций, предприятий, воздействия природы и т.д.) и
внутренние факторы риска (производственные, социальные, финансовые,
экологические и т.д.);
б) выделяются те факторы, которые, во-первых, в наибольшей мере влияют на
выбранную итоговую величину, а, во-вторых, появление которых наиболее
вероятно. Как правило, эти факторы выявляются экспертным путем, хотя
возможно использование моделирования. Чем больше число выделенных
факторов, тем меньше вероятность ошибки, однако тем больший объем
информации необходимо собрать для последующего моделирования и тем
дольше оно будет осуществляться.
в) выбираются те возмущающие воздействия, последствия которых носят
наиболее тяжелый характер или профилактика которых наиболее проста для
предприятий, и продумывается система мер, позволяющих уменьшить
вероятность их возникновения или их размер негативного воздействия. Тем
самым возникает возможность исключить из последующего рассмотрения ряд
факторов (этот подпункт может осуществляться как здесь, так и после пункта 4);
3. Разработка модели (связи целевой функции и отобранных факторов).
4. Сбор информации относительно закона распределения отобранных факторов
(характера распределения и его параметров). Это наиболее узкое место метода.
Например, цены на сырье скорее всего распределены по нормальному закону
распределения в силу центральной предельной теоремы. Математическое
ожидание можно определить путем экстраполяции динамики изменения ее
средних значений. Дисперсию также можно определить путем изучения ее
отклонений от средних величин. Но все равно требуется собрать и переработать
огромный объем информации. А как быть с величиной налоговой ставки качественно неизвестной информацией?
5. Моделирование и анализ результатов. С помощью метода Монте-Карло
многократно генерируются псевдослучайные значения отобранных факторов,
для каждого варианта определяется значения целевой функции. Число
генерации - примерно на порядок, а лучше на два больше числа отобранных
факторов. Вероятность того, что целевая функция будет меньше некоторой
величины - число соответствующих случаев к общему числу испытаний.
Примечание. Разумеется, алгоритм нелинейный.
Параграф 24. Метод балльной оценки риска
Н.Л.Титова
Вычленяются отдельные направления - источники риска (аналог п.2 алгоритма) и
осуществляется их балльная оценка.
Пример: М.Стоддард. Выделены факторы, вносящие риск в бизнес в целом.
Каждый оценивается по десятибалльной шкале.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Потребность в капитале(чем больше, тем больше риск).
Степень прочности позиций на рынке.
Наличие устоявшейся системы сбыта.
Степень необходимости продукции населению.
Наличие постоянного и стабильного снабжения.
Степень вмешательства государства по вопросам ценообразования и
распределения продукции и прибыли.
7. Размер штата сотрудников.
8. Близость к пределу цен (считается, что для продукции он в 10 раз превышает
себестоимость, а для услуг - в 3).
9. Частота и регулярность приобретения выпускаемой продукции (идеал несколько постоянных оптовых покупателей).
10. Степень новизны продукции.
11. Степень доверия со стороны потребителей (готовность к предоплате).
12. Скорость физического и морального старения продукции.
13. Степень рискованности продукции.
14. Наличие конкуренции (конкуренции нет - риск велик, т.к. видимо нет спроса на
эту продукции, т.е. нужно сформировать. Конкуренция велика - риск велик).
15. Безупречность нравственности сотрудников.
Выводы:
1. Это для бизнеса в целом. Для конкретных решений подобную анкету трудно
унифицировать, надо каждый раз разрабатывать самостоятельно.
2. Это - вершина айсберга. Для практического использования надо существенно
детализировать.
3. Самое тонкое - интерпретация полученных оценок - скрыто.
Параграф 25. Метод «калькуляции» рисков, основанный на
детерминированном определении риска
Н.Л.Титова
Начальные этапы совпадают с изложенным выше алгоритмом. Начиная с п.4. изменения.
1. Интервальное задание оценок параметров путем введения оптимистичного и
пессимистичного прогноза. Чем больше интервал, тем больше вероятность
верности оценки, но тем меньше точность метода.
2. Определяется оптимистичное и пессимистичное значение целевой функции и,
соответственно, шансы и риск.
Пример:
G = m * (P - K) - F
(G - прибыль, m - объем выпуска продукции, P - цена единицы продукции, K величина издержек на выпуск единицы продукции, F- фиксированные
издержки).
Пусть исходно было запланировано m=10000шт., P=7DM, K=4DM, F=10000DM.
Тогда планируемая прибыль G=20000DM. Пусть цена единицы продукции
снизилась на 10% (6,3 DM), тогда прибыль составит 13000 DM (уменьшится
почти на 30%). Таким образом, при снижении цены на 10%
предпринимательский риск составляет 7000 DM. Шансы - точно также.
3. Определяется чувствительность рисков и шансов к изменению величины
параметров, т.е. отношение процента изменения уровня достижения цели
относительно ее запланированного уровня к проценту изменения величины
параметра. Соответственно, можно исключить из рассмотрения часть
параметров.
4. Осуществляется анализ ситуации: шансовая (если шансы больше риска),
нейтральная (при их равенстве) и рискованная (шансы меньше риска). В
зависимости от чувствительности риска и шансов можно более детально
охарактеризовать ситуацию еще и по степени ее стабильности.