Содержание. .
advertisement
Содержание. Введение. 1. Понятие управленческих решений 4 2. Классификация управленческих решений 5 3. Функции управленческих решений 8 4. Организация разработки решения 9 5. Подходы к принятию решений 12 6. Процесс принятия управленческих решений 14 Заключение 20 Список использованной литературы 22 3 Введение. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера Управление - это процесс обдумывания решения, его принятие и организация выполнения. От своевременности, точности и целесообразности управленческих решений может зависеть жизнь, здоровье, благосостояние, как отдельных лиц, так и общества в целом. Решение должно быть направлено на достижение реально поставленных целей, только тогда можно осуществлять управление любыми объектами. Принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями определяется качество управления. Принимающий решения должен обладать компетентностью и иметь управленческий опыт, что имеет непосредственное значения для эффективности решения. Актуальность темы заключается в том, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми и другие. Цель данной работы - рассмотреть структуру управленческих решений (понятие, виды); описать стадии разработки и принятия управленческих решений. Для реализации цели в работе поставлены следующие задачи: проанализировать теоретический материал по данной теме; дать общее понятие принятия решений, изучить разновидности управленческих решений, их функции, а также сущность процесса разработки и принятия управленческих решений. Объектом исследования является процесс принятия решения как основа управления. Предметом исследования являются управленческие решения как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития. 4 1. Понятие управленческих решений. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. В таком аспекте можно рассматривать решение как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Традиционно принято выделять следующие задачи принятия решений: упорядочение классификация альтернатив, имеющих многокритериальных оценки по альтернатив; многим критериям; выделение лучшей альтернативы. Основные признаки управленческих решений: 1) Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях урегулирования конкретной ситуации или проблемы. 2) Разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции. 3) Для принятия управленческого решения необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетентности. 4) Разделение труда заключается в том, что решение возникающих проблем, разработку и принятие управленческих решений осуществляют управляющие 5 субъекты (руководители, менеджеры), а их реализацией заняты исполнительные структуры. 5) Последствия реализации управленческого решения могут оказать влияние как на лиц, принимающих и исполняющих его, так и на простых граждан. Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни. 2. Классификация управленческих решений. I. По значимости цели: 1. Плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальной политики в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования; разработку программ и проектов; прогнозирование и определение социально-экономического развития, что является необходимым элементом согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития. 2. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. 3. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью: 1) Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. 2) Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с 6 неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др. 3) Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какоголибо приложения логики невысоки. 4) Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений. 5) Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. II. В зависимости от способа фиксации: 1. Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме. По своему функциональному значению служебные документы делятся на несколько больших групп: 1) Личные – это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения); 2) Директивные и распорядительные. К распорядительным документам относятся: постановление - правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных жизнедеятельности управляемого объекта; задач развития и 7 распоряжение - правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение решение - административными руководителя, функциями, не обязательное наделенного для властью исполнения непосредственно подчиненными1; решение - правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач; поручение - документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития; 3) Административно – организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции); 4) Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения); 5) Информационно – справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма – приглашения); 6) Деловые письма; 7) Финансовые документы; 8) Учетные документы. 2. Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. 3. Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители. 1 Кузнецова Л.А. «Разработка управленческого решения: Учеб. пособие», Челябинск; 2001. 8 По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения. Управленческие решения могут приниматься как единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации. Выделяют также решения2: жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях и распоряжениях, принятых вышестоящим органом; инициативные, которые принимаются полномочным субъектом управления в соответствии с ситуацией (их эффективность зависит от компетентности, управленческого опыта, личных качеств принимающего субъекта). 3. Функции управленческих решений. 1) Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития; 2) Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества; 3) Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта. В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому 2 Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений: Учебник». – М.; 2000. 9 решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений. 4. Организация разработки решения. Рассмотрим основания для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к изложению. Основанием для подготовки и принятия управленческих решений являются: 1) Необходимость исполнения предписаний вышестоящих органов (органов государственной власти и местного самоуправления); 2) Необходимость осуществления собственной исполнительно-распорядительной деятельности, вытекающей из задач и функций исполнительных органов местного самоуправления на основе: квартальных планов нормотворческой деятельности; поручений руководителя или его заместителей; инициативы руководителей структурных подразделений исполнительного органа или подведомственных предприятий (учреждений); исполнения ранее принятых решений полномочных субъектов. Функции руководителей и аппарата управления по организации разработки решения заключаются в управлении общим процессом выработки решений; определении сущности задачи, участии в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений; окончательном выборе решения; организации его исполнения. При необходимости выбирается управленческая стратегия, которая всегда предлагает ответить на вопросы целесообразности принятия управленческого решения в той или иной ситуации. Сущность управленческих решений: 1. Организационная - состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. 10 Это самая существенная часть получения управленческого решения. 2. Технологическая - проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения. 3. Правовая - состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д. Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта. Для процедуры разработки управленческого решения руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия: 1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов. 2. Разработчикам решения разъяснить права, ответственность и полномочия; содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке решения. 3. Обсудить с разработчиками неучтенные детали для успешного выполнения работ. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения. 4. Установить соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации. После вышеперечисленных этапов управленческое решение принимается. Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков. Процедуры организации выполнения управленческого решения включают: оформление необходимой документации, разъяснение исполнителям их 11 полномочий и сущности задачи, организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости – поощрительной деятельности. Основные формы реализации управленческих решений: 1. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. 2. Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации. 3. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения. 4. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. 5. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения. 6. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения. 7. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения. 8. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений. 9. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений. 10. Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений. 11. Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом. 12 12. Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач. 13. Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения. 14. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме. Информационное обеспечение - важнейший элемент успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание определяется информационных сообщений потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д. Язык и стиль управленческих решений (служебных документов) заключается в том, что все документы составляются официальным, литературным языком. Рекомендации: Недопустимость употребления неологизмов, ненормативной лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений. Когда приходится составлять документы с множеством технических терминов, используются специальные термины, но их надо расшифровывать, а название терминов написать вплоть до печатных букв. Если употребляются аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной. 5. Подходы к принятию решений. Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый – принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Всем известно, что человеческое поведение не всегда логично, иногда людьми движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. 13 Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции»3. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать 3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: «Дело», 1998. 14 логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. 6. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений – достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так, например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений. Принятие решений обычно называют процессом, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. Во-вторых, вмешательство реальной жизни приводит к 15 тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов. Его можно представить в виде следующей схемы: Формулировка ограничений и критериев принятия решений Диагностика проблемы Выбор альтернативы Определение альтернатив Оценка альтернатив Реализация и контроль выполнения решений 1) Диагностика проблемы. Существует два определения понятия «проблема», в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления: Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса; Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже. Во-первых, это означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается 16 под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений. Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление. В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов: осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.); выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы; сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов. Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений. 2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям - это реалистичность и эффективность. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д. Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые 17 собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д. 3) Определение альтернатив Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма. При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше. Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на: заимствование; заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке; аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения. 4) Оценка альтернатив Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер. 18 5) Выбор альтернативы Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность). Основными способами являются свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части; нахождение Парето оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других. На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как имеющееся число вариантов и качество их проработки; длительность использования готовящегося решения и его регулярность; состав и важность связанных с ним решений; допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности. Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д. Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. 19 6) Реализация и контроль выполнения решений Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается. Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений: исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление; руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность; рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам; наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты4. 4 Титова Н.Л. «Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций». М.: ГУ-ВШЭ, 2004. 20 Заключение. По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения. Причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; принятыми, несогласованность что вызывает вновь принимаемых дублирование, решений рассогласование с ранее действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10%); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы. Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом. Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации: люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует; нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания; нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях; необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений. Функции управленческих решений: направляющая, организующая и мотивирующая. 21 Для повышения мотивации исполнителей управленческого решения в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений. 22 Список использованной литературы. 1. Кузнецова Л.А. «Разработка управленческого решения: Учеб. пособие», Челябинск; 2001. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М.: «Дело», 1998. 3. Никольский А.А. и др. «Технология принятия управленческих решений». М.: МГАГП, 1998. 4. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. 5. Титова Н.Л. «Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций». М.: ГУ-ВШЭ, 2004.