управление - Л.М. Рекс

Управление
Сущность и содержание теории управления
Вопросы:
1. Понятие теории управления. Объект и предмет ее исследования. Соотношение понятий управление и
менеджмент.
2. Основные категории теории управления.
3. Методология теории управления.
4. Цели и функции теории управления.
1. Изложение любой науки принято начинать с определения ее понятия, объекта предмета, методологии,
целей и функций. Управление как общественный феномен известен с древних времен и является
предметом изучения целого ряда наук, в том числе, менеджмента, социологии, политологии, философии,
кибернетики, психологии, экономики. Общие законы управления в различных системах (технических
устройствах, живых организмах и общественных организациях) изучаются кибернетикой (от греч. кybernetike
– искусство управления). В то же время сегодня многие исследователи указывают на необходимость
разработки теории управления как самостоятельной отрасли научного знания[1].
Теория управления как самостоятельная научная дисциплина пока находится в стадии становления. Ее нет
в перечне научных специальностей. Лишь в 2000 году ее включили в перечень учебных дисциплин
государственного стандарта по специальности “государственное и муниципальное управления”. Данное
обстоятельство затрудняет формирование профессиональных кадров управления, способных адекватно
действовать в условиях системного кризиса и неопределенности развития страны. В итоге управленческие
кадры нередко руководствуются лишь собственным опытом или сложившимися в организациях традициями
управления, что является недостаточным, а иногда и ущербным.
Теория управления выступает теоретико-методологической наукой по отношению к другим управленческим
наукам, например, таким как “Система государственного управления”, “Муниципальный менеджмент”,
“Управление общественными отношениями” и др. При этом многие категории теории управления
используются специальными управленческими науками.
Задачей учебного курса является обеспечение целостного представления об управлении сложными
социально-экономическими системами, их структуре, внешних и внутренних связях, саморазвитии и
воздействии одной на другую, о специфических отношениях складывающихся между субъектами и
объектами управленческих отношений в процессе их взаимодействия.
Теория управления представляет собой науку изучающую процессы управления в социально-экономических
системах, содержание и форму управленческих отношений, закономерности их возникновения и развития, а
также принципы эффективного управления. Существуют и иные взгляды на теорию управления. Например,
авторы одной монографии считают, что “наука управления исследует содержание и формы управления
различных систем, их общие и специфические закономерности развития и функционирования”[2]. В тоже
время общим для всех определений теориии управления является признание наличия в структуре
общественных отношений особого рода отношений – управленческих, которые возникают в процессе
управления в социальных системах любого уровня и назначения.
Объектом теории управления является управленческие процессы протекающие в территориальных,
профессиональных и иных группах людей, которые обеспечивают процесс производства и воспроизводства
человека, т. е. управленческие отношения.
В структуре любой группы, ориентированной на выполнение какой-то задачи возникает специфический
социальный феномен – управление, что в свою очередь приводит к появлению отдельных личностей или их
групп, специально занимающихся управленческой деятельностью.
Теория управления как любая наука имеет предмет своего исследования. Предмет науки представляет
собой область познания объективной реальности, на которую направлено научное исследование. К
элементам предмета теории управления могут быть отнесены:
-сущность управленческих отношений, как системы взаимодействия людей по поводу организации их
совместной жизни;
-механизм управления разными системами социально-экономического организма;
-механизм самоорганизации и саморегулирования систем различного уровня (индивида, коллектива, города,
района, области, страны и т.д);
-приемы, техника и методика процесса управления;
-структурные элементы системы управления.
-общие закономерности возникновения, функционирования и развития управленческих явлений;
-основные понятия используемые в управленческих науках (понятие управления, цели управления,
принципы управления, управленческие отношения, методы управления, эффективность управления,
функции управления, объект управления, субъект управления и др.).
Cледует помнить, что предмет теории управления подвержен изменениям, поскольку происходят перемены
в субъектах и объектах управления, в отношениях и взаимосвязях существующих между ними.
Как соотносятся понятия управление и менеджмент? На взгляд автора, понятия управление и менеджмент
не тождественны. Он согласен с теми специалистами, которые считают, что менеджмент, в той форме в
которой он представлен в различных учебниках и монографиях, в большей мере характеризует основы
управления фирмой с точки зрения искусства современного управления в разных ситуациях и является
одним из направлений науки управления[3], наряду с государственным, региональным, муниципальным,
экономическим, политическим управлением. Следовательно, понятие управления по своему смыслу
несколько шире понятия “менеджмент” и они соотносятся как часть и целое .
В то же время существует и иная точка зрения. Некоторые специалисты рассматривают эти понятия как
идентичные, взаимозаменяемые[4]. Более того, Питер Друкер считает, что менеджмент – это специфическая
и определяющая структура всех и каждой организации[5]. В западной литературе принято широкое
толкование понятия менеджмента, в том числе, по уровням управления, формам собственности, сферам
деятельности. В связи с этим выделяют стратегический государственный менеджмент и фирменный;
государственный, частный коммерческий и некоммерческий; производственный, финансовый и др.
Многие исследователи в области управления подчеркивают, что государственные и некоммерческие
организации также могут использовать многие принципы и методы менеджмента. Автор согласен с такой
точкой зрения, поскольку управление по своей сути является воздействием на отношения, сложившиеся
между людьми. А они имеют очень много общего, несмотря на то, что формируются в разных условиях.
2. Важнейшая задача любой науки состоит в том, чтобы всесторонне изучить, а затем выразить в понятиях и
научных определениях свой предмет. Понятия и их научные определения представляют собой
своеобразные сгустки человеческой мысли, вобравшие в себя знания о явлениях, их свойствах и признаках.
Имеет свой категориальный аппарат и теория управления. К основным категориям теории управления
относятся:
-управление;
-система управления;
-субъект управления;
-объект управления;
-управленческие отношения;
-цели управления;
-принципы управления;
-методы управления;
-функции управления;
-процесс управления;
-модель управления;
-технологии управления;
-стиль управления;
-управленческое решение;
-эффективность управления;
-совершенствование управления;
-и др.
3. Каждая наука для познания своего предмета вырабатывает собственную методологию. Методология (от
греческих слов “метод” – путь к чему либо и “логос” – наука, учение) представляет собой теоретическое
обоснование используемых в науке методов познания окружающей человека действительности.
Методология теории управления представляет собой систему методов, используемых при познании
управленческих процессов. Для изучения закономерностей возникновения и функционирования
управленческих отношений в социальных систем различного уровня применяются самые разнообразные
методы. Среди них можно выделить следующие.
Всеобщий диалектико-материалистический метод который распространяется на все без исключения
конкретные науки и на все этапы или стадии процесса познания. На взгляд Ф. Энгельса, “диалектика и есть
не более как наука о всеобщих законах движения, развития природы, человеческого общества и мышления”.
С помощью диалектико-материалистического метода определяется и теоретически отражаются реальные
процессы, которые протекают в сфере управления. Управленческие отношения рассматриваются как в
статике, так и в динамике – с точки зрения их эволюционного и революционного развития, с позиций их
внутренних противоречий (“противоречивость в самой вещи”, “противоречивые силы и тенденции во всяком
явлении” – В. Ленин), под углом зрения их взаимодействия с окружающей политической, экономической,
социальной и иной средой.
Общенаучные методы, т.е методы применяемые во многих науках. К ним относятся системный метод,
методы сравнения, анализа, синтеза, индукции, дедукции, интуиции.
Системный метод, позволяет объединить всю совокупность приемов и способов для изучения свойств и
структуры изучаемого объекта в целом, представив его в качестве сложной социальной системы. Системный
метод представляет собой комплексное изучение исследуемого объекта как единого целого с позиций
системного анализа. Он предполагает учет всех взаимосвязей, изучение отдельных структурных частей,
выявление роли каждой из них в общем процессе функционирования системы и, наоборот, выявление
воздействия системы в целом на отдельные ее элементы.
Специальные методы, которые разрабатываются в рамках отдельных специальных наук. К их числу
относятся математические, статистические, социологические, психологические кибернетические и др.
Методология теории управления подвержена изменениям. Она постоянно обогащается, подчиняясь задачам
все более глубокого познания управленческих процессов, которые в свою очередь тоже находятся в
постоянном развитии.
3. Значение любой науки в жизни общества определяется теми целями которые она решает и темы
функциями, которые она выполняет. Цели теории управления можно сформулировать следующим образом:
-изучение наиболее важных, типичных фактов управленческих отношений, в которых проявляется
взаимодействие управляющих и управляемых;
-определение основных тенденции развития управленческих процессов;
-построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности в
будущем;
-формулирование научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления.
К функциям теории управления следует отнести:
-познавательную. Она связана с изучением сущности управленческих отношений, основных особенностей
управления как специфической сферы трудовой деятельности, ее роли и значимости в развитии общества и
его подсистем.
-оценочная. Ее суть состоит в том, чтобы оценить в какой мере соответствует или не соответствует
существующая в данном обществе, организации система управления основным тенденциям развития этого
общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам большинства населения;
-прикладную. Данная функция связана с разработкой научно обоснованных рекомендаций по
совершенствованию системы управления обшеством и его элементов;
-прогностическую. Она направлена на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в
управленческой деятельности в обозримом будущем.
-образовательно-воспитательная. Ее предназначение состоит в распространении знаний об управлении, его
основных задачах, принципах, функциях, механизмах среди управленческих кадров и широких слоев
населения.
-идеологическая. Идеология – это система основополагающих взглядов на существующие общественные
отношения (в том числе и управленческие отношения) в соответствии с положением и интересами личности,
социальных групп, общества в целом. Опыт показывает, что без базовых интегрирующих идеологических
установок и мотивов ни личность, ни социальная группа, ни общество в целом, как правило, обойтись не
могут. Теория управления аккумулирует и приводит в систему управленческие идеи и оказывает влияние на
сознание субъектов управленческих отношений.
Цели и функции теории управления взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Стратегическое планирование:
• анализ внешней и внутренней среды;
• формулировка миссии (смысла существования);
- целей организации;
• разработка стратегии(й).
При определении стратегии основные вопросы:
• какой бизнес следует прекратить;
• какой бизнес целесообразно продолжить;
• в какой надлежит перейти;
• с каким бизнесом должно объединиться.
Области разработки стратегий по М. Портеру:
• лидерство в минимизации издержек производства (снижение цен и расширение доли рынка);
• лидерство в новизне продукта и специализации производства (выход на новые сегменты
рынка);
• концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.
В зависимости от «цена—качество» фирма может развиваться:
• стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за
счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены), так называемая
стратегия снятия «сливок»;
• прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены
и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.
Формирования стратегии:
• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение организации внутри отрасли;
• технологии.
Эталонные стратегии:
• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.
Стратегии концентрированного роста:
• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет
маркетинговых усилий);
• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми
организациями).
Стратегии диверсифицированного роста:
• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для
изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
• стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой
технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
• стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых
продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на
новых рынках; самая сложная стратегия развития).
Стратегии сокращения:
• стратегия ликвидации бизнеса;
• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение
максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц,
обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).
Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает
разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго
исполняться и постоянно контролироваться.
Оперативное управление:
• финансы (финансовое планирование);
• материально-техническое снабжение и сбыт продукции;
• персонал:
- найм;
- отбор;
- обучение;
- переобучение;
- оценка деятельности;
- повышение квалификации;
- ротация кадров;
• информационное обеспечение:
- анализ внутренней и внешней среды;
-маркетинговые исследования;
- и т.д.;
• временное управление:
-построение сетевых графиков;
- графиков Ганта;
- составление расписаний движения ресурсов.
Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и
внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от
складывающейся ситуации.
Роль адаптивного управления:
• в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);
• при внедрении инноваций (инновационное управление);
• в случае осуществления организационных изменений.
Организационные взаимодействия:
• полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);
• делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных
инструкциях или других документах);
• делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и
наоборот);
• согласований и консультаций, советов;
• принципа единоначалия;
• аппарата;
• специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения
какой-либо цели или осуществления постоянного контроля, над какой либо функцией
организации);
• специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений,
повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации).
Полномочия — права и возможности использования власти.
Власть — возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на
основе:
• приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему
законодательству (законная власть);
• вознаграждения;
• принуждения и страха;
• убеждения и обоснований действовать именно так;
• личного участия и примера;
• экспертных советов и решений, консультаций;
• веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на
основе религиозных
чувств человека);
• традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);
• харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное
влияние на других).
Система оплаты труда на принципах:
• чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (она растет за
счет роста квалификации и опыта со временем);
• чем выше квалификация, тем выше заработная плата;
• чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;
• зависимость оклада (для служащих) от результатов деятельности предприятия в целом;
• низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4-1:5);
• периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от
квалификации работника и финансового состояния предприятия;
• премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы
предприятия и размера индивидуальной заработной платы;
• единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80
месячных окладов);
• работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;
• реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти).
Критические факторы успеха:
• автомобильная промышленность экономия топлива, дизайн автомобиля, эффективная
организация торговли, низкая себестоимость;
• производство программного обеспечения: новизна продукта, качество рекламы, широкий
международный сбыт и обслуживание;
• производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы
торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы);
• учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение
интересных тем, количество адресатов для рассылки информационных материалов;
• производитель комплектующих для электронной промышленности: умение привлекать и
удерживать на работе лучших конструкторов, государственная поддержка научных исследований,
поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка;
• страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество
рекламы, производительность труда страховых агентов.
Основные подходы к управлению организациями:
• классический, или традиционный подход;
• процессный подход;
• системный подход;
• ситуационный подход.
Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс:
- постановка целей;
- планирование;
- организация работ;
- мотивация;
- контроль.
Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план.
Суть системного подхода: организация рассматривается как система:
- со своим входом (цели, задачи);
- выходом (результаты работы по показателям);
- обратными связями:
- между персоналом и руководством;
- внешними снабженцами и менеджерами;
- внешними сбытчиками и менеджерами;
-покупателями и внутренними сбытчиками:
-и т.д.;
-внешними воздействиями:
-налоговое законодательство;
-экономические факторы;
-конкуренты
-и т.д.
Основные цели при системном подходе:
• снижение эмерджентности;
• повышение синергичности;
• обеспечение положительной мультипликативности в организации;
• обеспечение устойчивости функционирования организации;
• обеспечение адаптивности работы организации;
• обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы
«персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);
• обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и
между подсистемами.
Суть ситуационного подхода:
- методы управления могут меняться в зависимости от ситуации;
- на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических
ситуациях;
- ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной
деятельности в динамике, прогнозируются последствия:
- будущий спрос;
- затраты;
- финансовые поступления;
- и т.д.);
- на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто
ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок:
- «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»);
- с использованием кейсов (от англ. «случай»);
- деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные
управленческие решения.
Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853
1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X
Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч
Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.
Основное внимание исследователей этой научной школы привлекали вопросы эффективности
труда в основном на низших уровнях управления:
• повышения производительности и эффективности труда;
• нормирование труда;
• работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);
• мотивации труда работников;
• разрешение социальных проблем.
Наиболее известными представителями административной и функциональной школы управления
являются А. Файоль, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. 0'Доннел
М. Вебер, Ч. Бернард, которые рассматривали следующие вопросы:
• основные принципы менеджмента;
• основные функции управления;
• процессный подход к управлению;
• принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;
• построение организации;
• централизация и децентрализация власти;
• мотивация труда и стабильность кадров;
• разделение труда;
• власть и ответственность;
• справедливость оплаты;
• контроль.
Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана трудам таких ученых, как Г
Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф
Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма
Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.
Основное внимание исследователей привлекали следующие проблемы:
• социальная ответственность бизнеса перед работниками;
• индивидуальная психология;
• человеческие потребности;
• психология и мотивация работников;
• конфликты (функциональные и дисфункциональные);
• обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;
• формальные и неформальные организации;
• статусы и роли членов коллектива;
• авторитет и лидерство в коллективе;
• роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на эффективность
труда факторов.
Формирование школы «социальных систем», которая возникла под влиянием концепций
структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей
теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Такие ее представители, как Ч. Бернард, (1887-1961)
Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э
Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с
рядом составляющих:
• индивид;
• формальная структура организации;
• неформальная структура организации;
• статусы и роли членов организации;
• внешнее окружение (государственные структуры, поставщики, покупатели, партнеры,
конкуренты и т.д.);
• технические средства труда.
Эмпирики часто говорили о необходимости создания единой теории управленческой
деятельности. К представителям «эмпирической» школы управления относятся Р. Дэйвис, Л
Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У. Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А
Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.
По мере развития:
- математики;
- экономико-математических методов;
- теории систем и управления;
- кибернетики;
-вычислительной техники.
С начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «новая школа» управления, в которую
входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д
Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и
др.
Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:
• сетевом планировании;
• планировании расписаний:
- поступлении и расходовании ресурсов;
- запасов;
- ходе технологических процессов;
• оптимизации и распределении ресурсов организации:
- линейные;
- нелинейные;
- динамические методы;
• управлении и оптимизации запасов ресурсов;
• использовании «теории игр» при принятии решений в условиях:
- неопределенности;
- рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики — «теорию
принятия решений»);
• прогнозировании;
• использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их
минимизации;
• системном анализе с помощью:
-«дерева» целей;
- критериев значимости целей;
- вероятностей их достижения;
• эконометрике (построении инструментами математики различных макроэкономических
моделей и моделей типа «затраты—выпуск»);
• исследовании операций:
- решения задач планирования;
- принятия решений;
- оптимизации;
- прогнозирования;
• статистических методах анализа и оценки различных ситуаций:
- однофакторный;
- двухфакторный;
- кластерный;
- корреляционный анализ;
- и др.).
Наибольшую значимость приобрел системный подход к управлению. Цель системного анализа
заключается в оценке эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею
ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:
• формулирование целей (как правило, в показательной форме);
если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;
• разработка альтернативных вариантов реализации цели(ей);
• оценки альтернатив решений (в цифровой форме);
• оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы;
• выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.
Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся
явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.
К синтетическим учениям относятся, например:
• «школа социальных систем»;
• системный подход;
• управление по целям П. Друкера (МВО);
• ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому
управление является искусством);
• теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос). Эффективная организация
формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует
соответствующего изменения остальных шести: стратегии управления, структуры организации
процессов организации, штатов, стиля руководства, квалификации персонала, разделенных
ценности. Основная задача менеджмента — гармонизация этих семи составляющих;
• теория Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха
функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений
индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация
методов контроля, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках. Теория Z
является альтернативой бихевиористской концепции Д. Мак-Грегора (выделявшего в зависимости
от взглядов руководителя на подчиненных два типа управления: Х и Y). Руководствующийся
теорией Х руководитель считает, что человек по природе своей ленив, склонен к принуждению, из
бегает ответственности, что требует применения авторитарного стиля руководства
Руководствующийся теорией Y руководитель считает, что в благоприятных условиях человек
стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя ответственность, осуществляет
самоконтроль, а значит, наиболее адекватным стилем руководства является либерально
демократический стиль. Д. Мак-Грегор считал, что более эффективным является управление типа
Y.
. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.
Примеры правильно поставленных целей:
• повышение объемов продаж на 10 %;
• снижение себестоимости продукции на 5 %;
• повышение прибыли на 7 %;
• повышение рентабельности на 2 %.
Примеры неправильно поставленных целей:
• повышение качества продукции;
• улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.
Часто встречаются три варианта.
1. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но
и превосходит поставленную цель.
2. Конечный результат уступает поставленной цели.
3. Конечный результат противоречит поставленной цели.
Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от полученного результата, но в
дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам и планам.
Основные принципы менеджмента включают в себя:
• принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть
противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в
них);
• принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс
взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как
в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте»
«подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», которые
взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного
уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);
• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию
коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель
организации);
• принцип демократического централизма (означает необходимость разумного
рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении
соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение
данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));
• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных
равен степени зависимости подчиненных от руководителя);
• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных
интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и эко
номические проблемы регионов);
• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности
организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой
состязательности (конкуренции) между ее членами;
• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических
особенностей работников и их мотивацию.
К основным задачам управления можно отнести:
• управление персоналом (коллективом, кадрами);
• управление качеством продукции;
• управление инновациями (нововведениями в организации);
• стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия
сокращения, сочетание стратегий);
• управление финансовыми ресурсами;
• управление материальными ресурсами и запасами;
• управление информационными ресурсами;
• управление временными ресурсами (сетевое планирование);
• управление производительностью труда;
• антикризисное управление предприятием;
• управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—
качество»);
• управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную
постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления
необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно
разрабатывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);
• управление по результатам (цикличный процесс постановка результатов (целей) — процесс
ситуационного управления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная
реакция на неожиданные ситуации и напористость менеджера).
Можно выделить 10 основных функций менеджмента.
1. Постановка целей и задач.
2. Анализ.
3. Прогнозирование.
4. Планирование.
5. Принятие решений.
6. Мотивация труда.
7. Организация и руководство.
8. Регулирование и разрешение конфликтов.
9. Контроль, учет и мониторинг.
10. Организационная культура.
. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки
целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.
Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка
информации в целях управления. Проанализированная информация — это новая информация. Для
анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы
диаграммы, графики и т.д.
Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и
минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от
использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая
3).
В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:
• однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух
факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на
объемы продаж);
• корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более
переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических
режимов производства и затрат и т.д.);
• кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров,
клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).
Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ
внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен
ного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:
• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы
процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
• анализ правового регулирования;
• анализ политических факторов;
• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни
верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);
• анализ научного и технологического развития.
Анализ непосредственного окружения предполагает:
• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
• анализ поставщиков;
• анализ конкурентов;
• анализ рынка рабочей силы.
Анализ внутренней среды предусматривает:
• анализ кадрового состава;
• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры,
соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия
продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и
др.);
• анализ финансового состояния.
В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:
• матрица SWOT;
• матрица возможностей;
• матрица угроз;
• профиль среды.
Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру.
Матрица возможностей имеет следующую структуру:
Матрица угроз имеет следующую структуру.
Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее
устранению.
Профиль среды формируется следующим образом.
• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:
• оценивается их важность в баллах:
3 — сильное значение,
2 — умеренное значение,
1 — слабое значение;
• оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 — сильное влияние,
2 — умеренное влияние,
1 — слабое влияние;
• дается оценка направленности влияния:
+1 — позитивная направленность,
– 1 — негативная направленность.
Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка
показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.
Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование
может осуществляться:
• до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж
делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы
производства, затраты и т.д.);
• параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических
условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);
• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных
курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется
возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются
оптимистический и пессимистический прогнозы).
Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий
крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее
предыстории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:
• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом
применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся
товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы
продаж);
• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда
(применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды
(месяц, квартал, полугодие, год));
• метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых
технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);
• метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых
технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);
• метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих
действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется
в политических и военных исследованиях).
Планирование — процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных
финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии
развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:
• стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства
производительности, качества, финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).
• стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).
• стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).
• стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности
персонала, рынков сбыта и т.д.).
• комбинированная стратегия.
По времени различают:
• краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);
• долгосрочное планирование (на срок более года).
После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для
выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую
классификацию планирования:
• материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи
станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций
снабжения, сбыта и т.д.);
• финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы,
заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.);
• планирование численности персонала;
• временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);
• планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.
При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:
• жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);
• возможностях производства;
• возможностях рынков сбыта.
Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:
• объемы выпуска продукции во времени;
• количество работающих и расходы на заработную плату;
• издержки на хранение продукции;
• издержки по задолженным заказам;
• издержки по внеурочным работам или простоям;
• издержки на передачу продукции;
• издержки по найму и увольнению работников и др.
В производственном планировании выделяют три стратегии:
• планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности
работающих;
• планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности
работающих;
• планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности
работающих;
Планирование материальных потребностей для производства осуществляется:
• с учетом будущих объемов производства (запас материальных ресурсов при этом минимален);
• без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы
материальных ресурсов).
Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются
государственными структурами, частными организациями и частными инвесторами
заинтересованными в привлечении дополнительных финансовых средств.
Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):
• государственные (осуществляются государственными структурами);
• иностранные (осуществляются зарубежными организациями и лицами);
• частные (осуществляются частными организациями и лицами из своих и привлеченных
финансовых средств);
• производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое
перевооружение предприятий);
• интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуальных, духовных продуктов
создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).
Качество плана зависит:
• от выбранной методологии и методик планирования;
• от выбора показателей планирования;
• от взаимодействия и единства органов планирования;
• от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы
экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности
и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).
Принятие решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую
организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты
аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации Решения
подразделяются на:
• организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем
управления);
• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими
операциями);
• рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и
прогнозов).
Решения могут приниматься:
• в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
• в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.
Выделяют следующие методы принятия решений:
• чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);
• автократические с предварительными консультациями со специалистами;
• автократические с предварительным обсуждением в коллективе,
• коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);
• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;
• на основе экспертных оценок;
• на основе «мозгового штурма»;
• на основе проведенного ситуационного анализа.
Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в
теориях мотивации, и в частности:
1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика «кнута и
пряника». Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив,
хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно
принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.
2. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду
рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).
3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).
Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным теориям мотивации относятся:
• теория А. Маслоу;
• теория К. Альдерфера;
• теория Д. Мак-Клелланда;
• теория Ф. Герцберга.
А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду
потребностей:
• физиологические потребности (голод, жажда);
• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;
• потребности в любви, сопричастности, общении;
• потребности в признании и самоутверждении;
• потребности в самоактуализации.
А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно, начиная с
физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится
мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а
движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.
Самоактуализация — это высшая степень мотивированности человека; его желание и волевые
действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться — значит, стать тем человеком
которым индивид может стать, достичь максимальной степени реализации имеющегося
потенциала. Проблема заключается в том, что:
• человек часто не знает о своих способностях, предназначении или таланте;
• человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);
• человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду
причин (материальных, физических и др.).
По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.
В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три
отдельные группы:
• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);
• потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу
стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);
• потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).
Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях
(в отличие от иерархии А. Маслоу):
• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;
• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.
В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности
приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:
• потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем
ранее, достигать их);
• потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению
работе с людьми);
• потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования
вторая — ради достижения целей).
Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы
оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать
удовлетворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию
тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например
потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или
достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп факторов Ф
Герцберг выделяет следующие:
• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — заработная плата, условия труда
статус, режим работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;
• мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по
себе.
Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности
человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и
наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под
влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию
неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно
уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов
необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним
факторам неэффективно.
К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости
(равенства) С. Адамса, модель
Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция
партисипативного управления.
В соответствии с теорией ожидания Врума:
Мотивация = Ожидаемые результаты работы х
х Ожидаемое вознаграждение за работу х
х Значимость результата работы (валентность):
• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому
результату.
Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.
Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди
субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты
и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и
добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость.
1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую
зарплату»).
2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).
3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или
нагрузку других сотрудников.
5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать
возникающие противоречия.
Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.
В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего
вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера
вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания
своей роли в процессе труда и способностей человека.
Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется
однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в
противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая
внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.
В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его
целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является
осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы
индивида зависят от:
• сложности цели;
• ее особенностей (ясность и определенность);
• выгодности (приемлемости) ее для индивида;
• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере
приближения к цели может возрастать).
Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и
способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его
мотивацию.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух
процессов:
• внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной
целью);
• внешних (оценка человека окружающими).
К недостаткам данной теории относят:
• слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет
большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор
для творчества);
• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;
• не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;
• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество
исполнения рабочего задания.
В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его
заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга
низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник
чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и
вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно
повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих
японских корпорациях:
• сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;
• сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется
совместно с руководителем;
• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;
• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые
комитеты и т.д.);
• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.
При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их
отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах.
Отношение к ценностям организации.
Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации
труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.
Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не
приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.
Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности
организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.
Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не
приемлет норм поведения.
Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:
• организация (проектирование) работ;
• построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);
• построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.
Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику:
В сфере производства организация труда может включать в себя, например:
• организацию рабочих мест;
• выбор технологии изготовления продуктов;
• снабжение производственного процесса;
• хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,
• управление запасами;
• охрана и безопасность труда и др.
В сфере управления всей организацией:
• подбор и расстановка кадров;
• продвижение кадров (система кадровой ротации);
• переобучение кадров;
• система стимулирования (мотивации) труда;
• делегирование властных полномочий;
• организация взаимодействий между подразделениями;
• организация общей системы снабжения;
• организация маркетинговой службы;
• организация системы сбыта;
• организация планово-финансовой службы и др.
Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные
связи, образования и отношения.
В процессе работы руководитель должен:
• расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);
• создавать атмосферу взаимного уважения;
• создавать в коллективе мотивационную среду;
• искать эффективные решения и компромиссы.
При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности
работы.
Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен
выполнить.
Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения
процессом труда.
Виды деятельности подразделяются на:
• узкоспециализированные (с низким масштабом работы);
• широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).
Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в дальнейшем совершенствовать
систему оплаты и мотивированности труда (приоритеты в оплате должны быть 1—2—3—4).
Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем
сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение
менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:
• разнообразие видов деятельности;
• самостоятельность в принятии решений (автономность);
• уровень доведения работы до конца;
• уровень информированности работника о конечных результатах труда;
• удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками;
• удовлетворенность неформальными связями;
• удовлетворенность степенью контроля за работой.
Очень важно выявить позицию работника в матрице «как-когда-где» и взаимозависимость
работы.
Взаимозависимость работ может быть:
• складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками);
• последовательной (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого
например производство автомобилей на конвейере);
• связанной (конец работы одного сотрудника становится началом работы другого с
повторением процесса наоборот (взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции);
• групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии).
В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы
на следующие вопросы:
• целесообразно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых
операций с редкой их повторяемостью);
• целесообразна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции на
другую и как часто);
• целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия
навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в
определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение
степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и
вознаграждением);
• какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.
Для решения этих проблем требуются исследование работы, проведение ее диагностики, к
примеру, по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма. Данная методика требует ответа на следующие
вопросы.
1. Какова степень автономности вашей работы (в какой степени работа дает сотруднику
возможность самостоятельно определить порядок ее выполнения)?
2. Какова степень цельности (законченности) работы в общем технологическом (трудовом
процессе?
3. Насколько разнообразна работа (в какой степени она требует выполнения различных
операций и задач, а также знаний и умений)?
4. Насколько значительна или важна работа в целом (влияют ли результаты работы на жизнь
или благосостояние других людей)?
5. В какой мере сотрудник ощущает связь личного вклада с результатами труда всего коллектива
(уровень обратной связи)?
Дж. Хакман и Г. Олдхэм предложили формулу, по которой можно рассчитывать общий балл
обогащения содержания работы (мотивирующий потенциальный балл):
При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и
социальную системы.
Эффективность работы технологической системы зависит от:
• технологических (производственных) процессов;
• физических условий работы;
• сложности производственных процессов;
• скорости (ритма) исполнения работы.
Социальная система включает:
• индивидов;
• рабочие группы;
• руководство;
• коммуникации и кооперацию субъектов системы.
. Модераторы — средства, позволяющие менеджеру привести в равновесие технологическую и
социальную системы. Решение данной задачи предполагает:
• установление ролей (ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания
возникающих противоречий в процессе труда);
• установление реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать его желания
и технологическую необходимость;
• максимальный учет индивидуальных качеств человека, его умений и способностей (каждый
работник должен быть на «своем» месте).
К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:
• внешняя среда;
• технология работы;
• стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);
• стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;
• выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы,
централизация и децентрализация);
• качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).
Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения.
Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:
• складывающейся (наименее сложная организация);
• последовательной (организация средней сложности);
• связанной (организация средней сложности);
• групповой (наиболее сложная организация).
Выбор технологии зависит от знания:
• степени структурированности работы (высокая, низкая);
• ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в
отделе кадров и т.д.);
• определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем).
Эффективное функционирование организации предполагает:
• определение степени централизации управления;
• осуществление департаментализация;
• решение вопросов масштаба управляемости и контроля;
• решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;
• разделение и специализацию труда;
• эффективные коммуникации и координацию усилий;
• распределение прав и ответственность;
• определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем
уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение
координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны
централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей
адаптации к новым условиям работы.
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация — это передача или делегирование прав и
ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель
децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях
управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям
Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет
к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между
централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры
организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:
• размеры организации;
• вид бизнеса (предпринимательства);
• качество кадров;
• степень разделения труда;
• стремление частей организации к самостоятельности;
• долевое распределение капитала и финансовые интересы;
• организационная культура;
• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.
ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ.
Департаментализация
есть
процесс
организационного
обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически
беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.)
Департаментализация может осуществляться:
• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);
• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы»
«снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»
основной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда
руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания
вопросам стратегии развития);
• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);
• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);
• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха
настройки и т.д.);
• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов,
производство кондиционеров);
• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для
промышленности, для дома и т.д.);
• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем
направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);
• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы
— функциональные подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и
связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные
периоды);
• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);
• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно
изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);
• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по
принципу «каждая с каждой»).
МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости — это величина, определяющая
количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации
каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством
подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что
руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В
ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу
управляемости (см. табл.1).
Таблица 1
Уровень организации
Высшее звено управления
Нижнее звено управления
Штучное
производство
4
23
Массовое
производство
7
48
Опытное
производство
10
15
Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют
некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у
одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9
(в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости.
Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить
матрицей.
Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая
как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на
отдельные операции.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда идет по двум направлениям:
• горизонтальному (например, последовательно «снабжение—планирование—производство—
сбыт»);
• вертикальному (по уровням иерархии организации).
Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:
• затрудняет видение общей цели организации;
• приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;
• порождает различия микрокультур труда.
Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности
труда.
КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со структурой, отношениями и
культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:
• рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);
• рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);
• линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»);
• функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;
• косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—
начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят
делу и не подкрепляются полномочиями);
• формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями,
правилами, нормами и процедурами);
• неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).
Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов.
Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов.
Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать
свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуника
ции. Они характеризуются:
• движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);
• личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела
мускулатура);
• речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);
• манерой поведения;
• внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);
• организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и
т.д.).
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Возможны два варианта распределения
прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка».
В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только
часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет
место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и
ответственности руководителя каждого уровня.
Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права
и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность
(полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в
силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.
СООТНОШЕНИЕ
ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
И
ИНТЕГРАЦИИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция —
уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в
организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:
• ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;
• формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);
• тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);
• скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).
Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным,
тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций
очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы
(институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации
частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а
нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения
конфликтности.
Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения
организационных изменений.
Организационные изменения могут включать в себя:
• изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение,
переподготовка и переквалификация персонала);
• изменения в структуре управления организацией;
• изменения во взаимодействии подразделений;
• изменения в технологиях трудовых процессов;
• изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система
кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);
• изменения в методах управления.
В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные
реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет — коренная реорганизация.
Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:
1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.
2. С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание
руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее
аналитическая обработка.
3. Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы)
и разработка возможных сценариев развития ситуации.
4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений,
даются финансовые обязательства и гарантии.
5. Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение
проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.
6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.
7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.
8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу
вверх.
Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий
В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений
основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализацию
производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование
состояний:
• производственной системы;
• технологической дисциплины;
• трудовой дисциплины;
• финансовой и плановой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда;
• системы снабжения и сбыта;
• маркетинговой системы.
К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации,
относятся:
• отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение
производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки,
аварии и т.д.);
• отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды,
(отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами,
резкие изменения курсов валют, экономические кризисы и т.д.);
• отклонения, связанные с организационными конфликтами.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая
конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким обра
зом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точки А до точки В)
обеспечивающий нормальное функционирование организации.
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют
функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и
полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях
советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и
ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный
характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности
сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к
несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу
одной из сторон.
Выделяют следующие виды конфликтов:
• внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);
• межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной
почве);
• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены
руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);
• типа «личность—группа»;
• типа «группа—группа»;
• внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и
ответственности между уровнями управления — вертикальные; на одном уровне —
горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями — линейнофункциональные конфликты);
• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей
заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и
ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает
исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место
ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов:
• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
• различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
• различные представления и ценности членов коллектива и групп;
• различия в манерах и стилях поведения и руководства;
• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
• половые проблемы;
• этнические и межнациональные проблемы;
• проблемы различных уровней образования и культуры;
• плохие организационные коммуникации;
• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).
К структурным методам управления конфликтом относятся:
• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и
материальных средств);
• методы объединения участников конфликта;
• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение
постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).
Межличностные стили разрешения конфликтов:
• уклонение (зона 3);
• сглаживание (зона 4);
• принуждение (зона 1);
• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
• через поиск компромисса (зона 5).
Причины сопротивления переменам:
• страх потери функции;
• страх потери заработка;
• страх появления новых проблем.
Методы преодоления сопротивления:
• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у
сопротивляющихся мотивации к переменам;
• эмоциональная и психологическая поддержка;
• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;
• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);
• увольнение работника.
Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.
Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной
сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны
ситуации. Основные причины стресса:
• организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы,
конфликт и неопределенность ролей);
• личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и
др.);
• неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.
Контроль — функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления
Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно
принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного
развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Например, многие
технологические производственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль
за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия
продукции, а отдельные выборки (выборочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки
был статистически репрезентативен относительно всей партии.
На производстве обычно контролируют:
• объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;
• технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину);
• запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов;
• производительность труда;
• квалификацию и рост кадров;
• производственную дисциплину (режимы работы подразделений; загрузку оборудования,
простои и т.д.);
• трудовую дисциплину;
• финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок
и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий
платежей и т.д.);
• сбытовую деятельность;
• снабженческую деятельность.
Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований,
традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):
1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).
2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).
3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру
предположения и атрибуты поведения).
ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:
• истории об организации;
• истории о лидерах;
• организационные табу;
• обряды и ритуалы;
• язык общения;
• лозунги и т.д.
Объективные элементы ОК:
• месторасположение организации;
• дизайн помещений;
• рабочие места;
• оборудование и мебель;
• удобства;
• комнаты приема;
• стоянки для автомобилей и т.д.
ОК состоит из:
• преобладающей культуры;
• субкультур групп;
• контркультур групп.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура (по Came) состоит:
• из разделяемых норм поведения;
• единства в толкованиях;
• материальных объектов;
• разговорных выражений;
• образцов поведения;
• разделяемых чувств.
Влияние ОК определяется:
• масштабами атрибутов культуры;
• степенью, в которой члены организации разделяют ее основные атрибуты;
• ясности приоритетов атрибутов культуры
(основные и второстепенные).
Управление ОК предполагает:
1. Ее формирование.
2. Ее поддержание.
3. Ее изменение.
ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):
• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов
достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций
критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть
наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать
идеологию и веру в успех дела).
На формирование ОК влияют:
• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;
• культура представителей высшего звена управления организацией;
• напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
ОК поддерживается:
• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение
квалификации и т.д.);
• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.
• ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот).
• ОК может не привести к изменению поведения членов организации.
• Поведение членов организации может измениться без изменения ОК.
• Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.
Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:
• модель Сате;
• модель Питера и Утермана;
• модель Парсонса;
• система Квина и Рорбаха.
Типы организаций.
(Основные определения.)
1. Субъект хозяйствования — юридическое лицо (предприятие, акционерное общество
товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет свое
имущество, имущественные права независимо от входящих в него лиц и несет
ответственность за свои действия.
2. Фирма — экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования
Имущественно, социально и организованно обособленный участник хозяйственной
деятельности, имеющий свое наименование. Рыночная деятельность осуществляется на базе
различных видов собственности государственной, частной, кооперативной, общественных
организаций и местных органов государственной власти, национальных и иностранных
юридических и физических лиц, а также смешанной. Всем видам фирм обеспечиваются
одинаковые условия бизнеса. Юридические лица имеют право добровольно образовывать
совместные фирмы, объединяться в экономические группировки в целях проведения единой
стратегии в определенной области, в частности в инвестиционной сфере, маркетинге
управлении инновационными процессами и др. Различают следующие разновидности фирм:
- аффилированная — близкая, родственная фирма, присоединенная к более крупной
материнской компании в виде филиала дочерней фирмы;
- брокерская — посредническая фирма, преследующая коммерческие цели и действующая по
поручению и за счет клиентов;
- венчурная — инвестиционная фирма, осуществляющая научные исследования, инженерные
разработки;
- инвестиционная, занятая инвестированием и операциями с ценными бумагами;
- инжиниринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консультативных
услуг;
- инновационная, отрабатывающая новые технологии;
- консалтинговая, обеспечивающая консультации в различных областях бизнеса;
- производственная, занятая изготовлением конкретной продукции;
- торговая - торгово-посредническая деятельность;
- риэлторская, занимающаяся операциями в сфере недвижимости.
3. Компания - объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения
экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой
деятельности. Под компанией понимают объединения, товарищества, хозяйственные
общества, фирмы, корпорации, т.е. предприятия, имеющие разные организационно правовые
формы. Компания имеет статус юридического лица. Компания может действовать на
принципах корпорации, партнерства и др. Партнерство одна из форм деловой организации, на
основе договора между двумя или более лицами, несущими полную личную ответственность
за долги компании.
4. Акционерное общество:
1) объединение нескольких физических лиц, предприятие, объединение нескольких пред
приятий, формирующее свой капитал посредством выпуска и продажи акций;
2) организационно-правовая форма существования и функционирования предприятий
компаний, привлекающих акционерный капитал. Акционерное общество закрытого типа
распространяет свои акции по закрытой подписке среди учредителей. Акции могут
переходить от одного владельца к другому только с согласия большинства других акционеров
Акционерное общество открытого типа реализует акции по открытой подписке посредством
открытой продажи на аукционе или бирже. Акции могут переходить от одного владельца к
другому без согласия остальных акционеров АО — форма концентрации капитала и основная
организационная форма крупного предприятия. В уставе акционерного общества
фиксируются цели общества, размер капитала, порядок управления, структура руководящих
органов и др. Высший орган АО — общее собрание акционеров, созываемое, как правило
один раз в год. Текущими делами АО руководит правление, наблюдательный совет, совет
директоров. Капитал АО, образуемый путем объединения многих индивидуальных капиталов
и денежных доходов посредством выпуска акций и облигаций, затем увеличивается за счет
прибыли акционерного общества и выпуска новых акций. Состоит из собственного капитала и
заемного. Собственный капитал включает: средства, полученные от выпуска и реализации ак
ций (собственно акционерный капитал), и резервный капитал, который создается за счет
отчислении от прибыли. Заемный капитал образуется за счет банковского кредита и средств
от выпуска облигации.
5. Корпорация
1) организация, имеющая статус юридического лица;
2) ее собственники. Корпорация может быть единоличной (принадлежащей одному лицу) или
принадлежать какой-либо семье. Чаще всего основой корпорации являются акционерные
общества. В этом случае корпорация не отвечает всем своим имуществом по своим долгам
(принцип ограниченной ответственности в пределах своих долей капитала). Часто корпорации
объединяют основных производителей однотипной продукции, что приводит к
монополизации производства. Корпорации содействуют концентрации инвестиционного
капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие
производства, повышение технического уровня продукции и обеспечение конку
рентоспособности. Они получают ускоренное развитие в тех отраслях, где происходит
освоение производства при освоении новых поколений изделий. Корпорация имеет своих
учредителей, устав, политику и программу развития. Текущими делами корпорации
руководит правление, наблюдательный совет (контролирующая группа). Члены правления
корпорации, как правило, подчиняются решениям контролирующей группы.
6. Холдинг-компания - корпорация или акционерная компания, контролирующая одну или
несколько юридически самостоятельных компании с помощью контрольного пакета акции
которыми она владеет. Имеет в большинстве случаев право голоса. Часто используется для
проведения единой политики и осуществления контроля за соблюдением общих интересов
больших корпораций, а также для ускорения процессов диверсификации.
7. Концерн - добровольное объединение предприятий, осуществляющее совместную
деятельность на основе централизации функций научно технического и производственного
развития, а также инвестиционной, финансовой и внешне-экономической деятельности
организации хозрасчетного обслуживания предприятий. Имеет общие финансовые ресурсы
для развития, единый научно-технический потенциал и устойчивые кооперативные связи
между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и меж
отраслевыми, объединяют предприятия разной специализации, находящиеся в устойчивых
кооперированных связях. Как правило, образуется вокруг крупной материнской компании или
холдинга, контролирующего несколько юридически самостоятельных компаний.
8. Трест - объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в состав
треста, теряют свою производственно-техническую самостоятельность, руководствуются в
своей деятельности решениями управляющего центра.
9. Картель - одна из основных форм соглашений (в письменном или устном виде) о
монополизации рынка. В отличие от концернов и трестов картельные соглашения
непосредственно не затрагивают производственную и коммерческую самостоятельность
вступивших в союз предпринимателей, договаривающихся между собой о монополизации и
разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, условиях сбыта
товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и
управления, обмене патентами и т.д. Картели бывают внутренние, экспортные, импортные и
международные. Они создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации
производства и сбыта того или иного товара, установления на него единой, обязательной для
всех участников соглашения, монопольной цены и получения более высокой, чем средняя
прибыли. В современных условиях существует ряд мощных международных картелей
картельные соглашения широко используются мелким и средним бизнесом в борьбе с
господствующими на рынке монополиями. В ряде стран заключение картельных соглашений
запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных
отраслей и видов производств.
10. Консорциум - временный союз юридических, независимых, самостоятельных
хозяйствующих субъектов. Создается для решения конкретных задач и не является
юридическим лицом.
11. Конгломератное объединение - группа предприятий, принадлежащих одной фирме и
осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов (продуктов
друг с другом не конкурирующих).
12. Конгломератное слияние - слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли (не
являющейся ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).
13. Товарищество - объединение граждан и (или) хозяйствующих субъектов для совместной
хозяйственной деятельности на основе договора между ними. Это предприятия, уставной
капитал которых разделен на отдельные доли (паи).
14. Товарищество полное - товарищество, участники которого несут неограниченную
солидарную ответственность по обязательствам всем своим имуществом. Имущество полного
товарищества формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других
источников и принадлежит его участникам на праве общей долевой собственности. Полное
товарищество не является юридическим лицом.
15. Товарищество с ограниченной ответственностью - товарищество, уставный капитал которого
образуется за счет вкладов (долей, паев) учредителей. Учредители отвечают по своим
обязательствам в пределах своих вкладов (долей) в уставном капитале. Является юридическим
лицом.
16. Банк - специфичный экономический институт, аккумулирующий денежные средства
(вклады), предоставляющий кредиты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты
выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты, чеки, векселя) и др., осуществляющий
посредничество во взаимных платежах и расчетах между государствами, предприятиями
(фирмами), учреждениями и отдельными лицами.
Современная кредитно-финансовая система состоит из следующих основных видов банков:
• центральные — эмиссионные;
• коммерческие (депозитные);
• инвестиционные (размещают ценные бумаги);
• сберегательные (работающие с широким кругом лиц);
• ипотечные (выдающие долгосрочные ссуды под залог);
• клиринг-банки (члены расчетной палаты, входящие в национальную систему взаимного расчета
платежей по чекам);
• банки-консорциумы (специализированные банки, акционерами которых являются в равных долях
несколько других банков, как правило создаются для проведения крупномасштабных
финансовых операций);
• кооперативные банки (созданные товаропроизводителями на долевых паях, для удовлетворения
взаимных потребностей в кредите);
• банки-корреспонденты (состоящие в деловых отношениях с другими банками и выполняющие по
их поручениям определенные финансовые операции);
• торговые банки (специализирующиеся на финансировании международной торговли и
обладающие большим количеством информации о стране, с которой имеют дело; в настоящее
время действуют как эмитенты акций, облигации, привлекая кредиты, акционерный капитал,
работая с векселями и иностранной валютой; выступают как консультанты компаний; некоторые
торговые банки проводят операции с драгоценными металлами);
• банки-учредители (владеющие контрольным пакетом акций другого банка, контролирующие его
деятельность);
• банки банков (центральные банки, контролирующие деятельность других банков, финансовокредитных институтов и выполняющие по отношению к ним роль банка, выдающего ссуды и
хранящего депозиты, резервы);
• банки-гаранты (поручающиеся за своих клиентов, выдают платежные гарантии по поручению за
счет клиентов, обеспечивают и другие договорные обязательства: возвращают авансы,
выполняют условия торгов или контрактов и т.д.);
• банкирские дома (частные банковские предприятия, объединенные в товарищества с
неограниченной ответственностью; часто преобразуются в акционерные банки; учредители —
банкиры или группы банкиров).
По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации
подразделяют на два типа:
• механистические организации;
• органические организации.
Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на
формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной
ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип
организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной
внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть
руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод
автомат и др.
Органические (адаптивные) организации - это организации, слабо или умеренно использующие
формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим
количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они
целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Пример: организация
по проектированию и производству электронной техники.
Отличия механистических и органических организаций приведены в табл.2:
Таблица 2
Характеристики
Условия
Механистические
организации
Узкая специализация работ
Работа по правилам
Четкие права и
ответственность
Ясность в уровнях
иерархии
Объективная система
вознаграждения
Механистические
организации
Объективные критерии
отбора кадров
Отношения формальные
Органические
организации
Широкая специализация
Мало правил и процедур
Амбициозная
ответственность
Уровни управления
размыты
Субъективная система
вознаграждения
Органические
организации
Субъективные критерии
отбора кадров
Отношения
неформальные
и носят официальный
и носят личностный
характер
характер
Простое, стабильное
Сложное, нестабильное
окружение
окружение
Цели и задачи стабильны
Цели и задачи
нестабильны
Задачи поддаются делению Задачи не имеют
четких границ
Задачи простые и ясные
Задачи сложные
Работа измеряема
Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует
Мотивирование
потребностей верхнего
уровня
Власть признается
Авторитет власти
завоевывается
Типы организаций по взаимодействию подразделений
По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:
• традиционные организации;
• дивизиональные организации;
• матричные организации;
• комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).
Традиционные организации могут иметь:
• линейную структуру управления;
• линейно-функциональную структуру управления;
• линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления.
В принципе, в дивизионах могут быть объединены и финансы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие
службы.
Дивизионы могут строиться:
• по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);
• по региону (дивизионально-региональные структуры);
• по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);
• по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).
Матричные организации — это организации, использующие работу автономных групп для запуска
и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или
проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут
самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в
организации своего труда.
Преимущества матричных организаций:
• упрощение иерархии дивизиональных схем;
• динамичность управления;
• органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).
Недостатки матричных организаций:
• сложность реализации;
• необходимость в высококвалифицированной рабочей силе;
• тенденции к анархии и групповщине;
• борьба за власть между проектными и функциональными руководителями;
• сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально
новых заказов;
• высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);
• конфликты между частями организации;
• низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.
Типы организаций по взаимодействию с человеком. По типу взаимодействия с человеком
организации делятся на две группы:
• корпоративные организации;
• индивидуалистические организации.
Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом
максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как
субъектом права — юридическим лицом).
Индивидуалистическая организация - это открытая организация на основе свободного и
добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.
Таблица 3
Корпоративная организация
Доминирование иерархических
властных структур
Поддержка слабых и ограничение
сильных, стандартизация в
деятельности организации и
тенденции к уравниловке
Интересы организации
согласовываются только ее
лидерами, без участия коллектива
Централизованное распределение
ресурсов
Единица управления — рабочая
группа, коллектив, организация
Суверенитет организации, свобода
организации, коллективная
ответственность
Принцип большинства или
старшинства при принятии
решений
Индивидуалистическая
организация
Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Сочетание конкуренции и
кооперации в деятельности членов
и групп организации
Согласование интересов членов
организации с интересами самой
организации
Дополнительный поиск ресурсов и
резервов членами организации
Единица управления — личность
Суверенитет личности, свобода для
личности, индивидуальная
ответственность
Принцип меньшинства или право
вето в принятии решений
Интересы производства
доминируют над интересами
человека
Двойная мораль: личности и
организации
Приветствуются послушание и
исполнительность
Человек для работы
Интересы производства
согласовываются с интересами
человека
Общечеловеческая мораль и
здравый смысл в поведении
Лояльность к различным
убеждениям членов организации
Работа для человека
Новые типы организаций:
• Эдхократические организации;
• многомерные организации;
• партисипативные организации;
• предпринимательские организации;
• организации, ориентированные на рынок.
ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в
действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие
проблемы.
Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения
сложных целей выбираются самими исполнителями.
Особенности эдхократических организаций:
• работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества,
инновационности и эффективной совместной работы;
• органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто
структура организации вовсе отсутствует;
• иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали
носят преимущественно неформальный характер;
• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
• принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
• риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
• контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только
финансовый контроль.
Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама,
телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.
МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения
самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):
• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или
услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного
потребителя.
Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть
самостоятельными компаниями.
Особенности многомерных организаций:
• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует
в них средства (дает деньги взаймы);
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели,
руководство группы едино;
• отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных
групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и
набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что
упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и
упрощается система управления.
ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Партисипативные организации - это организации, использующие участие работников в
управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство
собственника. В таких организациях работники могут:
• участвовать в принятии решений;
• участвовать в процессе постановки целей;
• участвовать в решении проблем организации.
Им дано право:
• выдвигать предложения;
• вырабатывать альтернативы решений проблем;
• выбирать окончательное решение.
В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В
организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках
своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях
решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.
Примеры форм взаимодействия руководства и работников:
• советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения,
руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);
• технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники
цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);
• советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники
отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества);
• кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);
• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;
• конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые
эксперты, представители кружков качества и работники).
Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются
обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут
ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между
советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются
Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления орга
низацией.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Предпринимательские организации - это организации, более ориентированные на рост и на
имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности
предпринимательских организаций:
• принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия
предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую
пирамиду;
• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу
могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид
бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы
деятельности;
• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении
предпринимательских ячеек;
• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек,
координируют деятельность последних;
• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.
ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК.
Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в
которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы
обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»
Функции штаб-квартиры корпорации:
• стратегическое развитие корпорации;
• исследования и передовые разработки;
• контроль распределения и использования финансов;
• персонал;
• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);
• общемировая координация.
Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия
Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт
продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.
Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала
возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор
иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.
В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а
во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как
от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков
От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и
прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки
Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе
кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не
выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают
оперативность управления транснациональной корпорацией.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.
(Экономические и экономико-математические методы).
Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе
экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на
четыре большие группы:
• интересы государства;
• интересы отрасли;
• интересы коллектива (организации);
• интересы личности.
Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство
руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов
Возможные экономические рычаги управления включают в себя:
• себестоимость;
• рентабельность;
• прибыль;
• фондоотдачу;
• цену;
• заработную плату и др.
Один из важнейших экономических рычагов управления — заработная плата работников.
Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной
экономический эффект. Общая для всех оптимизационная кривая.
Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке
Зopt он достигнет максимального значения Эmax. Дальнейший рост заработной платы, очевидно
приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут
расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от
деятельности будет снижаться.
Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске
показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других
показателей и всей производственной системы (модели «вход—выход» или «эффект— затраты»)
Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли
и государства.
Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти
т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они
позволяют:
• регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей
функций);
• обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами
выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например
преподавателей и студентов в вузе);
• поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).
Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и
общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых
морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех
уровнях:
• на уровне всего общества (государства);
• на уровне коллектива (организации);
• на уровне рабочей группы;
• на уровне индивида (личности).
К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:
• демографические факторы;
• возраст;
• пол;
• этническая принадлежность;
• уровень образования и квалификация;
• размер рабочей группы;
• психологический климат.
Для менеджера очень важно:
• правильно оценить индивидуальные качества работника;
• правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;
• создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств
работника.
Например, тенденция, показывающая зависимость психологического климата (количества
конфликтов) Пk от численности коллектива N.
Тенденция зависимости психологического климата от среднего возраста коллектива аналогичная
Конкретную форму этих кривых определяет специфика работы.
Тенденция зависимости склонности к изменениям и имиджа личности руководителя от возраста.
С возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию)
возрастают. Тенденция зависимости психологического климата от среднего уровня квалификации
Q.
Конкретные виды отмеченных зависимостей обусловливаются ситуацией, сферой деятельности и
социальным составом рабочих групп.
Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения
группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях
типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть
лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
• лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание
дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных,
способность управлять собой и т.д.);
• лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с
ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами от
ношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы
в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства
Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к
Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на
развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля
лидерства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в связи с ситуацией—без связи с
ситуацией»; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств
подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных
например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из
за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не
требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи
подчиненных между собой);
• ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играет и поведение последователей.
Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание
только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не
учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:
• континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;
•
ситуационная модель Фидлера;
•
•
•
•
ситуационная модель Херсея и Бланшарда;
модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;
модель Стинсона—Джонсона;
модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго.
Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта.
Лидер:
1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;
4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы
коллектива;
5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;
6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.
В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в
зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации
Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к
самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается
его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них
опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей
поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений
с последователями.
Ситуационная модель Фидлера.
Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям.
Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего
НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры
набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР)
Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во
времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.
Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов
добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8
(условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.
Модель Херсея и Бланшарда.
Зрелость последователей:
• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;
• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;
• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;
• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают работать.
Стили руководства:
• S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);
• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);
• S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);
• S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на
развитие организации);
• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.
Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса.
Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если
мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения)
поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В
этой модели можно выбрать один из четырех стилей:
• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет
вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);
• ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей,
обоснование выгоды от достижения этой цели);
• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).
На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:
• качество подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связи между трудовыми
усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);
• организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти,
культура группы).
Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий
стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль
ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа
выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением
целесообразен директивный стиль.
Ситуационная модель Стинсона—Джонсона.
В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:
• качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);
• структурированность работы (высокая и низкая).
Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со
стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в
достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;
• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают
потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.
Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении
и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и
независимости при наличии у них больших знаний и опыта.
Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго.
В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение
подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с
помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу
«низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффективности решения в данной модели определяется
на основе уравнения:
где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень обязательств по
выполнению решений (высокий или низкий); Рвремя — степень срочности решения (высокая,
низкая по баллам). Полная оценка решения определяется:
Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,
где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка
выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает
решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель
получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение
работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие
осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится соображениями с каждым из
подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает
решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в
группе; Г — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в
группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится
к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и
выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и
поведенческий) и ситуационные подходы.
К ним относятся:
• концепция атрибутивного лидерства;
• концепция харизматического лидерства;
• концепция преобразующего лидерства.
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.
Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы
подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие
способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо
следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а
отношения «лидер-подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению
работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение
руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует
эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение
отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:
• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;
• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА.
Харизматическое влияние - это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных
качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля
поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.
Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть
позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности
лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их
энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой,
а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами
Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу
«уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями
(заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через
развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:
• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со
стороны подчиненных.
Автоматизированные методы управления — это методы, в которых используются электронно
вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций
в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций
менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета
контроля, мониторинга.
Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя
разработку следующих восьми компонент:
• разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;
• информационного обеспечения АСУО;
• математического обеспечения АСУО;
• лингвистического обеспечения АСУО;
• программного обеспечения АСУО;
• технического обеспечения АСУО;
• организационного обеспечения АСУО (совокупность документов, устанавливающих правила
взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети
АСУО);
• методического обеспечения АСУО (совокупность документов, правил, инструкций, нормалей
стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и
локальных сетей АСУО).
Основа АСУО — это план баз данных (БД) организации, разрабатываемый в соответствии с
моделью организации. Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы.
Ключи к модели организации:
 И - предметная БД используется в конкретном процессе и на конкретном участке;
 С - предметная БД создается в конкретном процессе работы на конкретном участке.
Ключи полномочий:
 ОО - руководитель подразделения — основной ответственный за процесс;
 ОУ - подразделение — основной участник процесса;
 ЧУ - частичное участие подразделения в процессе.
Например, процесс «закупочная деятельность» использует БД «материалы», состоящую из 7 полей
Эта БД создается в процессе «получение материалов». Ответственность за эти процессы несет ру
ководитель отдела снабжения (см. табл.):
Поставляемый
материал
Марка
Цена за усл. МаксимальАдрес
ед., руб.
ные объемы отправителя
поставки
Адрес
получателя
Сроки
поставки
Участки работы «производство» и «склад» могут частично участвовать в процессах «закупочная
деятельность» и «получение материала», так как им необходима информация об объемах поставок
и марках материала, чтобы предварительно подготовить склады под прием материала и
организовать технологический процесс изготовления продукции.
Между подразделениями идет постоянный обмен информацией, причем некоторые поля одной БД
могут использоваться несколькими подразделениями организации одновременно. Такие
коммуникации могут обеспечить локальные сети ЭВМ, которые, как правило, интегрированы в
глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации может быть
дополнено с помощью электронной почты.
Цели функционирования АСУО:
• минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение
оперативности управления;
• учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;
• обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления
запасами;
• составление расписаний движения ресурсов в организации и др.
Высший уровень автоматизации управления - это интеграция автоматизированных процессов
проектирования, планирования, производства, хранения и сбыта посредством использования
САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые
графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, автоматизированных складов и транспортных средств
Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осуществления финансовых
расчетов, работы с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины)
партнерами.
Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы
В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно
целевого управления (см. табл.):
Мероприятия
Исполнители
Ресурсы
Сроки
Цели
1. Организационноэкономические
2. Научно-технические
3. Технико-технологические
4. Экологические
Проблемы:
• необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;
• необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.
Проблемно-ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях
(экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные
ситуации). В частности:
• выделяются сложные критические ситуации — проблемы, которые могут возникнуть в
будущем и которые необходимо быстро решить;
• для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития
событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;
• разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная
цель — минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.
В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение
оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют
скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и
проанализировать ошибки в ответных действиях.
Новые технологии управления
В основе новых управленческих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжиниринга
бизнеса.
Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжинирингом бизнеса, ибо в его
основе — непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования
содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг — это перестройка
(перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного (скачкообразного
повышения эффективности деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и
связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты
счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу
которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер «Реинжиниринг корпорации
манифест для революции в бизнесе»).
На современном этапе развития компьютерных и телекоммуникационных технологий правомерно
говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес
процессами на базе матричных структур.
Определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации
становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план
выходит проблема разработки технологии управления, позволяющей находить экономичные (по
времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов.
На смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных
матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных
областей и бизнес-процессов.
В традиционной матричной системе управления производство нового продукта предполагает
построение новой линии матрицы или перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет
к дополнительным затратам, видно, что управление осуществляется по двум векторам: управление
запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование
производство и т.д.).
Новая концепция предусматривает управление унифицированными процессами (а не ходом
проектов по выстроенным заранее линиям матрицы), посредством которых реализуется множество
различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление
функциональными областями и управление унифицированными процессами. В качестве
функциональных областей (ФО) рассматриваются не только укрупненные «НИОКР»,
«Проектирование», «Производство» и т.д., но и более мелкие, например в проектировании:
«Эскизное проектирование», «Конструкторское проектирование», «Технологическое
проектирование»; в производстве: «Заготовительное производство», «Механообработка», «Физикохимическое производство», «Сборочное производство» и т.д. Каждая ФО имеет допустимое
множество унифицированных процессов, посредством которых реализуется тот или иной заказ,
причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий
матрицы. Повышение уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным
схемам: функциональные области- процессы - операции (трудовые действия).
У каждого процесса ФО может быть множество операций (трудовых действий). Например, процесс
«закупочная деятельность» - ФО - «снабжение» включает в себя следующие действия-операции
«подготовка требования на закупку», «выбор поставщиков», «подготовка закупочных заказов»
«осуществление заказа», «наблюдение за прохождением заказа» и т.д.
Процесс «технологическое проектирование» - ФО - «проектирование узла N» может включать в
себя унифицированные технологические операции, исполнение которых обеспечивает то или иное
качество и стоимость конечного продукта. Наиболее актуальной проблемой в данном случае
является нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ).
Данная схема может быть реализована в виде компьютерной программы и использоваться в
качестве подсистемы АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы
кодировки деталей и сборочных единиц позволяет создать специальные классификаторы деталей
или сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих отраслях) и осуществлять их
автоматический поиск. Кроме того, имеется возможность автоматизировать расчет частотности
использования процессов или операций, равно как и их выделение (по максимальным значениям)
База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа «ЕСЛИ — ТО»
Например, «ЕСЛИ код детали — ТО маршрут ее исполнения»;
«ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) — ТО маршрут ее сборки»;
«ЕСЛИ код товара — ТО маршрут ее сбыта»; «ЕСЛИ код заказа — ТО маршрут его реализации» и
т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система
(ИПС) из БДЗ. Предлагаемая методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно
экономить время (в 2 и более раз) на подготовку производства и само производство.
Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта
или группы экспертов по балльной системе. Достоверность работы всей подсистемы в
промежутке времени t оценивается по формуле:
ДПС = NН.Э. / Nобщ. ,
где NН.Э. — количество неисправленных экспертами МИЗ; Nобщ. — общее, выработанное
автоматизированной системой количество МИЗ в промежутке времени t.
Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа
определяется как:
Fk = c1 1/Ni + c2 1/J0 +c3 dA,
где с1, с2, с3 — весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются
методом экспертных оценок); Ni — первый частный критерий-уровень глобального поиска
аналогичных маршрутов исполнения (рассчитывается ЭВМ по результатам поиска ИПС); J0 —
второй частный критерий, относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов
или операций (рассчитывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными
частотами их применяемости на практике):
J0 = JОПТ / n,
где JОПТ — оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов или операций; все процессы
или операции выше его выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п — полное количество уровней
спектра применяемости бизнес-процессов или операций; dA — третий частный критерий
относительный уровень разброса бизнес-процессов или операций (рассчитывается по частотам
расположения процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).
Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0,7-0,9 можно синтезировать за 6
месяцев порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом
достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения
плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом — 3000 правил. Если
количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до 0,1-0,3
Соответственно уменьшаются и экономические показатели.
Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование данного метода позволяет добиться
сокращения издержек по следующим позициям:
• на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка МИЗ);
• происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, переподготовку и перемещение
персонала при выполнении различных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются
узкоспециализированными, унифицированными функциями);
• уменьшается время на подготовку производства и само производство (до 40 %);
• снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа
технологов).
В долгосрочном периоде компания получает возможность увеличить объемы продаж, прибыль и
рентабельность (гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее
товаров). Создание предпосылок для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости
продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяет обеспечить дополнительный прирост
прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert) показывают, что для
мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в
долгосрочном периоде окупаются за 1,5-2,5 года, для крупносерийного производства — за 2,5-3
года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ
показал, что экономический эффект (выраженный через разность притока и оттока средств за
планируемый период инновационного проекта) по расчетам может приближаться к $ 500 тыс. за 2
года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия
Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций
выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система
управления не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов
занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет
эффективной.
Показанная методология управления обусловливает и требования к персоналу автономных
рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой
квалификацией и напористостью. Мотивация группы должна быть комплексной и сочетать в себе
три составляющие:
• традиционную мотивацию;
• лидерство;
• организационную культуру.
Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три
основные составляющие. Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:
Элементом матрицы может быть: п — позитивное влияние (1), н — негативное влияние (0), о —
отсутствие связи. Анализ количества элементов «н» и «п» и их взаимосвязей позволяет объективно
оценить ситуацию и наметить ряд мероприятий по ее улучшению.
Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение
первоочередных корректирующих воздействий; разработка мероприятий по применению новой
схемы мотивации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль
(мониторинг) за мотивационной средой в группе.
Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной синергии работы группы. Матрица
положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:
Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или
организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема инициации
мотивационного потенциала, осуществляется в соответствии со следующими критериями:
• быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: за какой период могут быть
осуществлены намеченные мероприятия;
• стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;
• быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен экономический эффект от внедрения
всей системы мотивации.
Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по
следующей методике.
Методика (пример):
Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы
оценки в данном примере взяты произвольно):
1) попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем
по принципу «критерий строки к критерию столбца»:
БВ — быстрота включения;
СР — стоимость реализации;
БО — быстрота экономической отдачи.
5 — критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);
6 — быстрота включения превосходит по значимости стоимость реализации на 1 (оценки в
сумме 6 + 4 = 10);
9 — быстрота включения превосходит по значимости быстроту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 =
10);
можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10;
Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь
спектр оценок от 1 до 10.
2) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и
формируем матрицу:
Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии
игнорируются.
3) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и
формируем матрицу:
4) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и
формируем матрицу:
5) Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к
«стоимости реализации» и «быстроте отдачи»:
с1 = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их
количество).
6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:
с2 =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);
с3 = (1 + 6) / 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).
Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с
небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.
7) Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по
отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:
f11 = (5 + 8) / 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f12 = (5 + 4) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f13 = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость
реализации»:
f21 = (4 + 7) / 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f22 = (6 + 3) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f23 = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота
отдачи»:
f31 = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f32 = (3 + 6) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f33 = (5+4) / 2 = 4,5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).
10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.
Для мотивации:
Для лидерства:
Для ОК:
Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию
следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный
мотивационный цикл и создаст в системе позитивный синергетический эффект.
Данная методика может быть использована в процессе оценки вариантов вложения средств
вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее
ответственными этапами в этих случаях являются выбор критериев оценки, оценка пар критериев и
пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные специалисты (эксперты) в
конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние
из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.
В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены
некоторые практические результаты (табл.5).
Таблица 5
Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения
КММ
Выявленные
Предпочтительная
Экономические
причины слабой
применяемая
результаты запуска
мотивации
модель
КММ
персонала
1
2
3
Отсутствие связи
«усилие—
вознаграждение»
Модели Портера—
Лоулера, Врума,
теории ожидания
Рост
производительности на
10 % (к базовому
периоду)
Слабое руководство Модель Фидлера
Выявлены резервы
(неадекватная
увеличения
реакция на
производительности
ситуацию)
труда и сокращения
затрат; обеспечен рост
рентабельности работы
на 5 % (к базовому
периоду)
Низкая «зрелость»
Модель Митчелла и Обеспечен рост
исполнителей
Хауса
производительности
труда на 20 % (к
базовому периоду)
Выявленные
Предпочтительная Экономические
причины слабой
применяемая
результаты запуска
мотивации персонала модель
КММ
4
OK не соответствует Модель Питера и
взглядам группы
Утермана, модель
Сате
Обеспечен рост
рентабельности на 10 %
(к базовому периоду)
5
В группе отсутствует Модель Сате.
поддержка ОК
Обеспечен рост
рентабельности на 15 %
6
ОК не реагирует на
изменение ситуации
Модель Парсонса
Рост
производительности
Труда на 25 %
7
Национальные
(этнические)
проблемы в группе
Модель Хофстида,
модель Лэйн и
Дистефано
Снижение затрат на 7 %
8
Неправильное
Модель Маслоу
распределение
обязанностей членов
группы (потребности
не соответствуют
задачам)
9
Отсутствие
возможности
удовлетворения
потребностей
высокого уровня
работников
Высокие амбиции
членов группы
10
Рост рентабельности в
группе на 10 %
Модель Альдерфера Рост
производительности
труда на 5 %
Модель МакКлелланда
Рост рентабельности
труда на 15 %
Выявленные
Предпочтительная
причины слабой
применяемая
мотивации персонала модель
Экономические
результаты запуска
КММ
11
Неудовлетворенность Модель Герцберга
трудом
Рост
производительности
труда на 20 %
12
Высокий уровень
конфликтное™ в
работе группы
Достижение
компромисса
Рост
производительности
труда на 5 %
13
Высокий уровень
конфликтности в
группе
Разрешение
проблемы
Рост рентабельности
труда на 10 %
14
Высокий уровень
конфликтности в
группе
Кооптация
Увеличение
(предоставление
производительности
сопротивляющемуся труда на 15 %
лицу ведущей роли
во внедрении
новшеств)
ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Современный менеджмент устремлен в будущее, одна из основных его задач — создание
предпосылок и условий экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что
усилия руководства должны быть направлены на увеличение объемов выпуска, выручки, прибыли
организации. Но этого недостаточно. Необходимо учитывать и расходы организации.
Как определить уровень издержек, позволяющий добиться максимальной эффективности
производства? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?
Каждая организация имеет возможность оценить эффективность своей деятельности, используя
оптимизационную кривую.
По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси
ординат — результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать прибыль
или любой другой показатель эффективности). Например, временно приостановившая
производство фирма продолжает хранить запасы, платит некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное
обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные затраты на поддержание
жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1)
По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль
Эффективность ее деятельности возрастает и фирма смещается в точку 2. Дальнейшее увеличение
ресурсного обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Э мак
(точка 3) и оптимальному расходу ресурсов Ропт .
Предположим, что ресурсное обеспечение работ необдуманно увеличивается. Очевидно, что в этой
ситуации будет возрастать и расходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться Эф
фективность ее деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной
(точка 5).
Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность управления фирмой, тем труднее
поддерживать ее максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности
(Эмакс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения
ситуационных факторов сводится к минимуму.
Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически
пересматривать оптимизационные кривые. Информационной базой для такого рода деятельности
являются бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы, балансы
аналитические материалы.
Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис.55). Такой
мониторинг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному
пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t1), фирма решает
увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс)
Очевидно, ей требуются дополнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на
прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно
новых организационных и технологических изменений, позволяющих сместить максимум опти
мизационной кривой вправо вверх (t2) от точки А к точке В. Таким образом, приращение
ресурсного обеспечения Ропт должно выразиться в приросте эффективности Эмакс.
Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений Ропт и Эмакс, которые и
обусловливают направления экономического роста.
Если Эмакс > Ропт, то организация развивается по интенсивному пути.
Если Эмакс < Ропт, то организация развивается по экстенсивному пути.
Если Эмакс = Ропт, то возникла пограничная ситуация.
Таким образом, оптимальное управление предполагает целенаправленное (планомерное
перемещение организации из точки А в точку В с условием Эмакс > Ропт.
В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом (см рис.56).
• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (прирост эффекта
меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ);
• кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (прирост эффекта
больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ);
• прямая 2 — пограничная ситуация (равномерные прирост эффекта и ресурсов).
Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют варианты экстенсивного развития
организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного
развития организации.
Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать динамику этих приращений и в случае
получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико
организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области
экстенсивного в область интенсивного развития.
Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей,
государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.
Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются:
- в комплексном характере необходимости учета:
- экономических;
-технических;
- политических факторов;
- в сложности как технической, так и организационной;
- в тесной связи с внешней средой предприятия;
- в быстрой номенклатурной обновляемости продукции;
- в резком росте значения кадрового потенциала предприятий.
Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются, в частности:
- выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности,
специализации цехов, организации участков, рабочих мест;
- определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик;
- организация технической подготовки и технического обслуживания производства;
- определение и управление кадровым составом предприятия;
- выбор и организация производства продукции исходя из интересов рыночных потребителей;
- получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и
затрат);
- определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в
производство всей номенклатуры продукции;
- организация материально-технического снабжения производства исходя из его бесперебойного
функционирования;
- организация управления предприятием;
- решение задач социального развития коллектива.
Эти две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и
внутренней сред фирмы.
Управление фирмой определяется двумя факторами:
- особенностью производственного процесса,
- характером внешней среды фирмы.
Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму
знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит:
- концепции;
- теории;
- принципы;
- способы;
- формы управления.
Ее основные задачи:
- объяснение природы управленческого труда;
- установление причинно-следственных связей в этой области;
- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;
- разработка методов эффективного оперативного управления;
- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.
Имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:
- организации – сложные социально-технические системы;
- люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования;
- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди,
имеющие соответствующий талант;
- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации,
необходимой для этого;
- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут
реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для
побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя
менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Управление включает:
- «кто» управляет «кем» (институциональный аспект);
- «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
- «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, они выполняющие следующие
основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»);
- формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»);
- критериев принятия решений («Какой путь лучший?»);
- инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис.7).
Классификация целей может осуществляться:
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
- по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).
Типичные результативно-хозяйственные цели:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего
возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.
Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко
определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, уровень);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.
Горизонтальные связи могут быть:
- идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);
- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);
- конкурентными (конфликт);
- антагонистичными (взаимоисключение).
Задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех
нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).
Нормативные требования к управлению включают:
- принципы предпринимательской деятельности;
- основные цели, объекты, сферы деятельности;
- требования к ее организации.
Основные принципы предпринимательской деятельности:
- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;
- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести
ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);
- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);
- восприимчивость к НТП;
- готовность к риску.
Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:
- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);
- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);
- в среде информации (открытость, секретность);
- принципы мотивации;
- организационные структуры;
- принципы контроля.
К структурной политике относят:
- политику создания фирмы (цели, решения, средства);
- политику местоположения фирмы;
- политику ее правовой формы;
- политику отношения собственника к предприятию;
- кооперационную политику с другими фирмами;
- политику концентрации и разукрупнения;
- политику ликвидации фирмы.
Конкретные политики действий включают:
- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);
- инвестиционную политику;
- политику запасов;
- политику в области оборудования;
- кадровую политику;
- финансовую политику;
- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы,
оперативное управление);
- политику сбыта (цены, распределение, реклама);
- политику отчетности о деятельности фирмы.
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о
морали деловых взаимоотношений – этике предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в
обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что
порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
- учет их индивидуальных особенностей;
- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
- защиту от необоснованного вмешательства;
- гарантию прав;
- справедливую оплату;
- социальные гарантии;
- учет сфер персональной ответственности;
- участие в управлении и т. д.
По отношению к рыночному партнеру:
- доверительность в совместной работе;
- отказ от обмана;
- гарантированное оптимальное снабжение;
- внимание к потребителям;
- честность в конкуренции и т. д.
По отношению к акционерам:
- соразмерное участие в прибыли;
- честное информирование;
- совместные действия;
- защита интересов собственников и т. д.
Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно
формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:
- экономический (отношение к прибыли, контролю);
- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента)
Требования к целям. Для достижения успеха необходимо:
- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;
- делать цели определенными, измеримыми;
- устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;
- отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);
- сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они
предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).
Достоинства интегрального установления целей включают:
- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;- ясное чувство направления;
- лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;
- улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.
Управляя без целей, Вы рискуете:
- не знать, куда идете;
- не знать чего достигли;
- не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей деморализацией.
Список действий:
1. Разработка миссии (видения) организации.
2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.
Это важно и обычно это задача топ-менеджмента, хотя каскадно это связано со всей организацией и ее
стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как
достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа
организации.
3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности.
Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги).
Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения
и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или
конкретных функций.
4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.
5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.
6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.
7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.
Надо:
- устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно быть» сделано и что «мы
хотели бы сделать»;
- записывать цели в системе SMART;
- ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и
ресурсы;
Не надо:
- освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует «иную веру»;
- уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.
Преимущества хорошей миссии:
- она дает ясность пути развития организации;
- обеспечивает информацию, воодушевляет сотрудников;
- идентифицирует бизнес организации в будущем;
- обеспечивает определение ее успеха;
- обеспечивает жизненную установку, в которую можно трансформировать цели на каждом уровне
управления.
Миссии терпят неудачи где:
- нет консенсуса среди команды топ-менеджмента;
- имеется потеря определенности;
- неэффективна связь с сотрудниками;
- имеются провалы в планировании и эффективной реализации планов.
Список действий:
1. Создание проектной команды.
Она может быть скомплектована из топ-менеджментов в малых по численности организациях или в виде
рабочей группы из больших команд менеджмента.
2. Отбор информации.
Проектная команда должна встретиться со всеми старшими менеджерами и исследовать внутреннюю и
внешнюю информацию по текущей стратегии и образу организации.
Внутреннее видение организации должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее
– из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков. Два потока видения
сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для топ-менеджмента.
3. Создание консенсуса.
Команда топ-менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В
этом может помочь (но не заменить!) внешний консультант. Результаты работы должны быть определены в
ясном послании руководства фирмы всем акционерам.
4. Отчет по миссии.
Послание, определяющее эволюцию организации в духе корпоративной миссии.
Он должен содержать:
- описание бизнеса корпорации;
- миссию организации;
- образ стратегии выполнения миссии;
- итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией.
5. Разработка планов действий и ряда частных целей.
6. Распространение духа миссии в организации.
В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности к миссии всех внутри
организации.
7. Мониторинг миссии.
Его задача – индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в
организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках.
Что надо и чего не надо делать при разработке миссии.
Надо:
- разрабатывать широкую картину организации;
- прислушиваться к мнениям всех акционеров;
- достигать понимания существующей культуры в организации;
- фокусироваться на ключевых видах деятельности организации.
Не надо:
- рассматривать это как кратковременный процесс;
- двигаться вперед без достижения консенсуса в команде топ-менеджеров;
- рассматривать это как единичный факт управления.
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на
отдельные функции, которые сосредоточены в группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций,
планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с
другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его
деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности,
планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности. При
управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования
производства продукции. К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.
Реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализацию ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с
целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при
минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от
ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление
ответственности в менеджменте;
- определенная, зависящая от процесса гибкости, обеспечивающей функционирование системы в
изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и
директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно
может быть ориентировано на:
- подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности
(согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации,
способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению
производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора
функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются
определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных
за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и
должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур
управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального
использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи
управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления,
образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных
директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают
сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только
рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных
процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное
согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного
финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения
отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или
нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками такой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на
производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента
(где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный
срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- больших затратах на координацию,
- возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и
рисковых проектов.
Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные
конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная
(тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и
коллективная ответственность (безответственность).
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных
служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих
взаимоотношений.
Поэтому скелет управления - его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой
управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:
- положения об отделах и службах,
- должностные инструкции.
Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
- общие положения,
- задачи,
- структура,
- функции,
- права,
- взаимоотношения с другими подразделениями,
- ответственность.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции
обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть,
- основные задачи и обязанности,
- права,
- ответственность работника.
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный
надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вицепрезидентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков
наипервейшим делом является создание Совета.
Считается, что важны четыре составляющие успеха бизнеса:
- хороший состав управленцев,
- хороший план дела,
- хорошие вкладчики,
- хороший Совет директоров.
Функции такого Совета:
А. Соблюдение интересов вкладчиков:
- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.
Б. Финансовое управление и контроль:
- рассматривать и принимать финансовые программы,
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.
В. Общие направления и планы:
- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.
Г. Организация работы с кадрами:
- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров,
непосредственно подчиненных
президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.
Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.
Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.
Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования
фирмы и далее ежеквартально.
Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.
Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией «в прогулке по ней»;
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.
Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число
компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале
других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом
достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц
или одной фирме;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь
владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их,
чтобы иметь контроль над фирмой.
Определение. Описание работ – структурированная и фактически существующая конкретная функция
(работа), а так же цели, стандарты оценок деятельности по этой функции, границы ответственности. Оно так
же включает наименование должности, подразделения, подчиненность сотрудника.
Достоинства составления описания работ.
Оно:
- полезно при использовании при приеме на работу,
- помогает планировать цели и требования по обучению персонала,
- существенно для четкого определения границ ответственности и принятия решений.
Недостатки наличия таких документов:
Они:
- могут вызвать реакцию типа «Это не соответствует описанию моей работы»,
- требуют регулярной модернизации.
Перечень действий.
1. Информирование штаба о причинах составления нового документа, пересмотра и исправления
существующего.
2. Определение ответственности.
Документ должен оцениваться по ответам на следующие вопросы:
- Имеет ли ответственный за работу ясную зону обслуживания?
- Относится ли описание работ к реальному сотруднику?
- Способен ли менеджер контролировать штат подчиненных по этому описанию?
- Сколько уровней ответственности реально существует на этой работе?
- Имеются ли несколько работ во многом схожих друг с другом?
- Ясно ли изложены штабные и линейные функции?
- Могут ли отдельные цели или дела «опущены вниз» и включены в индивидуальные описания дел
нижестоящих сотрудников?
- Имеются ли «бреши» в перечне выполняемых дел?
3. Сбор информации.
Лицо, составляющее описание работ должно иметь следующую информацию:
- что менеджмент хочет от работы,
- что думает исполнитель о том, что он должен делать по описанию и что он действительно делает,
- что думают другие, связанные по работе с этим сотрудником, о том, что он делает и чего не делает.
Сбор осуществляется путем неформальных интервью, применение анкет допустимо, но менее желательно.
4. Составление описания работ.
Оно должно содержать:
а) базовую информацию:
- наименование работы, должность, подразделения,
- ответственный за…,
- ответственный перед…
- главные функциональные взаимоотношения.
б) главные назначения (цель) работы,
в) главные обязанности / ключевые результаты.
5. Модернизация и пересмотр документа.
Описание должно отражать современность и оцениваться на предмет совершенствования:
- по крайней мере через год после введения,
- если должность вакантна, то для оценки ее необходимости,
- после того как новый сотрудник проработал несколько месяцев и понял, что требуется модернизация
документа.
Что надо и чего не надо делать при составлении описания работ.
Надо:
- включать текущих сотрудников, выполняющих рассматриваемую работу,
- проверять практику работы в «окружающей среде»,
- регулярно пересматривать описания.
Не надо:
- забывать информировать штаб фирмы об отмене, модернизации описаний,
- исключать инициативу сотрудников.
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их
соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не
нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях
недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она
обычно называется «пирамидой Маслова») - рис. 21.
Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 22.
Прежде всего, следует обеспечить сотрудника
- возможностями выполнить работу,
- определить его рамки действий,
- четко сформулировать цели и задачи,
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую
информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности
исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его
мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы,
ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.
Достоинство схемы:
- улучшение индивидуальной деятельности,
- определенная связь с результатами деятельности компании,
- сохранение и лучший отбор работников штаба.
Недостатки:
- схема может вызывать сверхсоперничество между работниками штаба и другим персоналом, что мешает
внедрению командной
к ультуры,
- она может толкать менеджеров к игнорированию неформальных отношений в штабе,
- схему трудно унифицировать применительно к работникам разных направлений,
- она требует дополнительных времени и ресурсов администратора.
Список действий.
1. Создание комитета по схеме.
2. Определение роли и области действия схемы.
3. Сбор информации.
4. Эскизный набросок схемы.
Она должна быть простой и понятной всему штабу, иметь определенные количественные соответствия
между результатами деятельности и уровнем вознаграждения, быть применимой к широкому кругу
сотрудников, включать процедуру апелляции, содержать систему пересмотра и ревизии.
Схема должна включать методы измерения качества работ (качественные, шкалы ранжирования степени
достижения целей и т.д.).
Целесообразно критерии успешности работ устанавливать с каждым сотрудником в начале года и подводить
итог индивидуально с ним в конце года.
5. Тренировка штаба, включенного в оценочную деятельность.
6. Разработка пилотного варианта схемы.
7. Ее пересмотр и развитие.
Что надо и чего не надо делать при введении схемы.
Надо:
- привлекать работников соответствующего профсоюза,
- широко сообщать о достоинствах схемы для персонала,
- непрерывно заниматься ее улучшением.
Не надо:
- усложнять схему,
- забывать о тренировках штаба,
- скрывать результаты применения схемы.
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления,
направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием
методов управления.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или
информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями
между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления,
можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или
ситуационные);
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- по сложности (простые и сложные);
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени
сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при
давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко
выраженной структурой. На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться
обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким
образом на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает
негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск
может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность
всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск::
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой
логический системный подход к решению проблемы управления. С точки зрения ЭМММ центральным
моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной
ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.
Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:
- имитационным моделям,
- линейному программированию,
- графам (деревьям) решений,
- сетевым моделям,
- теории очередей (задачам массового обслуживания),
- анализу замещения,
- интегральному программированию.
Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия
решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив. При этом требуется ответить на вопрос типа
«Какой компьютер я должен купить?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа:
«Почему мой компьютер не хочет работать?»
Достоинства методики:
- процесс систематизированный и сквозной;
- он обеспечивает наглядность решения проблемы;
- помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин
возникшей ситуации;
- способствует тестированию ситуации;
- удобен при решении сложных и нечетких проблем.
Недостатки:
- требуются существенные временные и ресурсные затраты;
- необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.
Список действий.
1. Определение проблемы.
2. Сбор относящейся к делу информации.
Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы:
- Что такое возникшая проблема?
- Что - не проблема?
- Чем отличается эта проблема от других подобных?
- Что действует на это?
- Что не действует на это?
- В чем отличия того, что не действует?
- Какие задачи решаются проблемой?
- Какие задачи не зависят от проблемы?
- Что отличается в том, что зависит?
3. Идентификация возможных случаев.
Ответы на вопросы:
- Когда проблема впервые возникла?
- Когда это не существовало?
- Что изменилось?
- Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся?
4. Идентификация возможных решений.
Формулировка возможных гипотез на основе ответов на вопросы по п.п. 3, 4.
5. Исследование возможных случаев.
6. Разработка решения.
7. Принятие решения.
8. Мониторинг результатов.
Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.
Надо:
- обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто?
- обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования;
- определить точную природу проблемы;
- сохранять данные, которые Вы собрали для возможного пересмотра проблемы.
Не надо:
- забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…?
- отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных;
- прыгать к случайным "очевидным" решениям без сбора соответствующих доказательств;
- быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.
Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является
генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.
Достоинства модели:
- обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;
- удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;
- обоснована и систематизирована;
- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.
Недостатки:
- методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;
- требует сбора большого объема информации
- выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.
Список действий.
1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить?
2. Определение цели.
Стадия включает консультации, поиск и выбор информации.
Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку,
оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной.
Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой
винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета.
3. Классификация целей.
Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).
Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера;
«желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения.
4. Определение требований «должен».
Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Предположим максимум цены $ 1500
предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются,
вариант отклоняется.
5. Определение требований «желательно».
Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10).
Характеристика
Быстрый модем
Полный пакет ПО
Встроенный CD-ROM
Внешняя память
6. Генерация альтернатив.
7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.
8. Тест альтернатив на требование «должен».
9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».
Пример:
Характеристика
Более медленный модем
2-4 элемента ПО отсутствуют
Нет драйвера CD-ROM
Два блока внешней памяти
Пример:
Баллы
10
10
9
8
Баллы
6 (6х10=60)
5 (5х10=50)
0 (9х0=0)
8 (8х8=64)
S=174
10. Переход к условному решению.
Пример:
- альтернатива А - явно лучше,
- альтернативы D, E - не существенно хуже,
- между альтернативами B и C малое различие.
11. Финальное решение.
Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.
Надо:
- иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;
- быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;
- иметь время для работы над критериями «должен»;
- не менять цели в процессе принятия решений;
- пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).
Не надо:
- быстро определять «очевидные» решения;
- сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;
- «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;
- включать персональные приоритеты в процесс;
- рассматривать условные решения как финальные;
- использовать этот подход для исследования проблем (!).
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или
согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование
деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
- освобождение времени менеджера;
- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
- средство развития искусств и навыков сотрудников;
- работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования.
- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
- имеется определенный риск;
- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Надо:
- планировать делегирование;
- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;
- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо:
- оставлять людей в состоянии сомнения;
- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;
- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;
- применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).
В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система
прогнозов и планов предприятия.
Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы
производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных
разделов:
- план маркетинга,
- производственная программа,
- техническое развитие и организация производства,
- повышение экономической эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического стимулирования,
- финансовый план,
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,
- социальное развитие коллектива.
Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По
существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что
прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным
отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий
по их осуществлению.
Основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:
- потребность в продукции предприятия;
- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых,
информационных).
Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:
- неформализованные (эвристические),
- формализованные.
К числу неформализованных относят:
- индивидуальные экспертные оценки,
- коллективные экспертные оценки,
- написание сценариев и т.д.
К формализованным методам относят:
- методы экстраполяции,
- моделирование.
Очевидно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней
среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:
- особенностью производственного процесса,
- характером внешней среды фирмы.
Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, при которых прогноз
производится по такому алгоритму:
1. Упорядочение прошлых данных;
2. Сглаживание временного ряда;
3. Выделение тренда;
4. Определение уравнения тренда;
5. Расчет прогнозного значения;
6. Оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.
Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой
понимается научно обоснованная мера затрат живого или овеществленного труда на изготовление единицы
продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования
ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.).
Различают нормы (нормативы):
- затрат живого труда,
- расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.),
- использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.),
- движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения,
партионности и т.д.),
- издержек производства (в т.ч. НЗП),
- социально-экономические и т.д.
Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного
внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных
ресурсов, энергобалансы и т.д. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные.
По методу разработки:
- расчетно-аналитические,
- опытные,
- опытно-статистические.
Вся совокупность норм и нормативов образует нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в АСУ и
используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов
деятельности предприятия и организации подготовки производства.
Например, при планировании МТС используют удельные затраты материалов на единицу готовой
продукции. Норма расхода материала включает:
- полезный расход материала;
- дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом;
- затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя
утечки и т.д.).
Производственная программа является результатом согласования следующих целей фирмы:
- получение максимальной прибыли;
- учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей;
- возможно полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;
- максимальное снижение производственных издержек, в т.ч. и максимально возможная загрузка
оборудования.
Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм
осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне
управления, где Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи
развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма.
Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к
деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто
технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам
выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными
исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса
планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем
звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность
производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе
показателей, единых для всей фирмы.
Конкурентное преимущество производственной компании достигается при оптимальном соединении
людей и технологий при движении в правильном направлении, т.е. при соответствующей производственной
стратегии. Это особенно важно, ибо переход предприятия на выпуск новой, нужной рынку продукции требует
значительного времени и, следовательно, финансовых потерь. Таким образом, правильно выбранная
производственная стратегия является важнейшим фактором конкурентного успеха.
Стратегия производства включает: текущий базис конкуретного преимущества, ключевые факторы успеха в
бизнесе фирмы, стратегические производственные намерения, предлагаемые стратегические инициативы, в
том числе решения «делать самим или покупать» компоненты продукции.
Список действий.
1. Определение проектной команды.
2. Оценка рыночного положения существующей продукции.
Это предполагает ответы на вопросы:
- какой базовой стратегией (ценовое лидерство, дифференциация, фокусировка) пользуется организация?
- какие продуктовые группы она производит?
Следует использовать информацию по каждому продукту (объемы продаж, размеры рынков, их рост,
ключевые факторы успеха).
3. Идентификация источников изменения на рынке.
Сюда относятся: методы использования продукта, рыночные условия, эволюция производственной
философии, технологические
разработки, финансовое давление и т.д.
Следует использовать при оценке SWOT – анализ.
4. Идентификация ключевых факторов успеха организации, ключевых конкурентов и отрасли в целом.
5. Оценка текущей производственной деятельности.
Сюда входят оценки степени вертикальной интеграции процессов, производственных мощностей,
организации, человеческих
ресурсов, качество продукции, политики его контроля, поставщиков, перспектив новых продуктов.
6. Определение новых целей.
7. Разработка новой производственной стратегии.
8. Предложение по модернизации линий снабжения с учетом новой стратегии.
9. Ежегодная ревизия стратегии, исходя из развития бизнеса и уточнения целей.
Что надо и чего не надо делать при разработке производственной стратегии.
Надо:
- иметь четкое понимание существующей производственной стратегии,
- хорошо знать свои сильные и слабые стороны.
Не надо:
- оканчивать разработкой стратегии, ее следует пересматривать с целью уверенной встречи новых
рыночных условий.
Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она связана с частными
политиками фирмы.
Наиболее часто разрабатываются политики:
- маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, продвижение продукции, товародвижение),
- производственная,
- кадровая,
- инвестиционная,
- развития фирмы.
На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели
каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует
привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов.
Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее:
- они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы,
- иметь достаточно широкий характер,
- занимать значительную часть времени менеджера,
- их должно быть не более 4 - 6,
- они должны включать по меньшей мере 80% всего, что ожидается от этого лица,
- они должны приводить к целям фирмы.
Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми
следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.
Ответственность - это:
- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);
- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной
вины.
Различают:
- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);
- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);
- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним
лицом);
- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);
- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности);
- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).
В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия принятие ответственности
выступает в следующих формах:
1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.
2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.
3. Персональные меры поощрения и взыскания:
а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета);
б) уменьшения степени поощрения (вознаграждения, влияние на карьеру);
в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное
преследование).
Хорошо спланированное управление - лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части
процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к
действиям при их возникновении. Это обеспечивается:
- творческим и целеустремленным подходом к планированию;
- составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого времени для выполнения
всех этапов и задач управления;
- готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые
результаты;
- эффективным владением стилями управления, его методами и техникой;
- настойчивым и творческим совершенствованием работы.
К числу внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести:
- основной характер коммерческой деятельности (например, промышленная фирма или работа в сфере
обслуживания);
- общее экономическое положение;
- связанные группы (внешние - клиентура, поставщики, финансисты, государство, конкуренты, внутренние собственники, менеджеры, кадры);
- этапы развития организации (создание - нужда в новом руководителе, авторитарное его руководство - бунт
подчиненных, делегирование полномочий - кризис контроля, сотрудничество - психологический кризис);
- размер фирмы;
- ее структура;
- атмосфера в ней;
- ресурсы;
- руководитель (его стиль, роль, понимание этого).
На конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние различные внешние и внутренние
факторы. Наиболее типичные из них:
внешние:
- мероприятия конкурентов,
- внезапные изменения в экономическом положении клиентов,
- кризисы,
- общественные события,
- погодные условия,
- положение на рынке труда,
- законодательство,
- мероприятия по регулированию социальных процессов,
- изменения на денежных рынках,
- изменение международной конъюнктуры,
- новая технология,
- деятельность средств массовой информации,
- изменения в позициях и оценках;
внутренние:
- личные отношения,
- перегрузки в работе,
- отпуски, болезни,
- мероприятия профсоюза,
- положительные и отрицательные неожиданные ситуации,
- текучесть кадров,
- расширение или сокращение деятельности фирмы,
- неисправность машин и оборудования,
- неправильное поведение клиентов и персонала,
- действия влиятельных лиц,
- факторы охраны и безопасности труда,
- инициатива и идеи,
- мотивация.
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от
заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход
выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера.
Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о
целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling):
планирование, контроль, отчетность, менеджмент.
Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные
проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности
процесса управления);
3. Планирование проверки:
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
- методы контроля;
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические,
компьютеризированные);
- сроки и продолжительность проверок;
- последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных;
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);
6. Выработка решения, определение его веса;
7. Документирование решения;
8. Метапроверка (проверка проверки);
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование
возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов
организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен
осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и
индивидуальном
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели и ключевые
результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой
деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных
ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Их оценивают на уровне
фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и
вспомогательной деятельности.
Учет – необходимая информационная база менеджера. Его главная цель – предоставление достоверной
информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия
управленческих решений.
Важнейшие задачи учета:
- сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной
деятельности,
- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением
планов.
Различают три вида хозяйственного учета:
- оперативный,
- статистический,
- бухгалтерский.
Оперативный – сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.).
Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистический – изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью
статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных
фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций,
охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно
подтверждаются документально в строго определенной форме
Анализ - середина между контролем и планированием в «кольце управления». Им заканчивается один цикл
управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в
практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.
Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей
схеме:
1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые
отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы,
отчеты о собраниях пайщиков).
3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли,
производственная программа).
4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог
производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).
5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу,
формирование заключения.
7. Отражение результатов в форме отчета.
Основные разделы анализа:
- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной
деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля
оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем
производства);
- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала,
рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов,
влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата
инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической
задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств),
уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным
заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.
Анализ дополняется прогнозами:
- ожидаемых изменений, ограничений;
- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, госвласти, финансистов,
компаньонов);
- препятствий;
а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) (рис.42).
В результате анализа должны быть сделаны выводы:
- как реагировать на прогнозы;
- на ожидания связанных групп;
- по использованию возможностей;
- по предотвращению опасностей;
- по укреплению сильных сторон и их использованию;
- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.
Внутренний аудит (Internal Audit)
Есть четкая разница между внутренним и внешним аудитом. Внутренний аудит – независимая оценочная
функция, целью которой является помощь штабу в эффективной разгрузке его ответственности. Для этого
внутренние аудиторы снабжают штаб анализом, оценками и рекомендациями по соответствующим видам
активности.
Достоинства внутреннего аудита:
- направление внимания менеджмента на ключевые выходы бизнеса, анализ слабостей в системе контроля;
- позитивная уверенность в тех областях, где оперативный контроль достаточен;
- идентификация возможностей повышения эффективности бизнеса;
- предупреждение о потенциальных проблемах.
Недостатки:
- могут быть большие затраты по времени;
- может отвлекать менеджеров от текущей работы;
- может вызывать у штаба желания дополнительных перепроверок.
Список действий.
1. Выбор целей аудита.
2. Выбор аудиторов.
3. Подготовка детального задания аудиторам.
Вы должны быть уверены, что вся «подводная» информация имеется. Задание должно включать:
- стратегический и бизнес-планы;
- исходные указания;
- меморандум об организации;
- руководства по внутренним процедурам;
- список ключевых руководителей;
- описание структуры управления организацией.
4. Идентификация ключевых контрольных точек.
5. Оценка контроля.
Она должна показать насколько эффективен контроль (что должно быть улучшено? имеются ли упущения?).
Возможны вопросы:
- если кто-то хотел бы совершить обман, где и как он бы это сделал?
- если я покупатель, буду ли я доволен ценой и уровнем сервиса?
6. Тестирование системы.
Выбирается случайно ряд активностей и подсистем и подвергаются пошаговому исследованию процедур и
их описаний на предмет соответствия.
7. Выбор областей для более глубокого исследования.
8. Исследование вопросов: достигнут ли нужный объем продаж? Есть ли дополнительные возможности его
увеличения?
9. Подготовка предварительного отчета.
10. Подготовка финального отчета с рекомендациями и планом действий.
11. Конкретные мероприятия по исправлению положения.
Что надо и чего не надо делать при внутреннем аудите.
Надо:
- информировать штаб о выгодах внутреннего аудита;
- информировать штаб о деталях аудита и позитивных действиях в его результате;
- составить реальный план действий по результатам аудита;
- отслеживать процесс по мере реализации этого плана.
Не надо:
- относить внутренний аудит к ежедневным контрольным механизмам менеджмента;
- ожидать от него выделения всех слабых мест в вашей системе.
Измерительная деятельность – один из ключевых реквизитов в любой программе улучшения
деятельности. Система измерения деятельности организации – организованный комплекс средств
определения, сбора, анализа с целью обеспечения принятия решений по всем видам деятельности.
Мера деятельности дает численный ответ на вопрос: достигли ли мы или превзошли некоторые
индикаторные значения?
Достоинства измерения деятельности:
- понимание текущей позиции организации;
- определение места, где улучшения действительно имеются;
- определение того, где улучшения требуются;
- страхование решений на основе фактических измерений.
Единственным недостатком является дополнительный расход ресурсов на измерительные процедуры.
Список действий.
1. Выделение комитета, ответственного за разработку, внедрение и пересмотр системы.
2. Идентификация процессов, которые требуются измерять.
Ответы на вопросы:
- Что вы делаете?
- Как вы это делаете?
- С чего начинаются и чем заканчиваются ваши процессы?
- Кто ваши потребители (внутренние и внешние)?
3. Идентификация активностей, подлежащих измерению.
Критерии:
- эффективность и стоимость;
- качество, удовлетворенность потребителей;
- временной график полного процесса;
- продуктивность полного процесса;
- безопасность полного процесса.
4. Установление индикаторов нормативов функционирования.
5. Сбор данных.
Предварительно спросите себя:
- Что я пытаюсь измерить?
- Где я буду делать измерения?
- Какова должна быть их точность?
- Как часто нужно делать эти измерения?
6. Анализ/отчет о реальной деятельности.
Перед тем, как сделать заключение по данным, проверьте что:
- данные дают ответ на вопрос, который был задан;
- не присутствует ли смещение в собранных данных;
- имеется ли достаточно данных, чтобы делать значимые заключения.
Обобщение данных и подготовку отчета следует делать, исходя из следующих требований:
- категоризировать данные и использовать графики для показа трендов;
- готовить отчет в соответствии с задачами и стандартами;
- заботится о том, чтобы все необходимые измерения начинались и кончались в том же самом месяце или
годе;
- следует использовать стандартный формат;
- дополнять базовые заключения!
7. Сравнение реальной деятельности с индикаторами (нормативами).
8. Предложения по модификациям деятельности. Сравнение с нормативами необходимо проанализировать
следующим образом:
- если активность ниже необходимой (это должно показать сравнение с индикатором), то причины должны
быть установлены и
намечены действия по изменению положения;
- если отклонения несущественны, то следует использовать более высокий норматив и улучшить ситуацию;
- если норматив слегка превзойден, то следует использовать более высокий норматив.
9. Продолжение измерительного мониторинга.
Что надо и чего не надо делать при измерении деятельности.
Надо:
- измерять только важное;
- вовлекать в работу штаб;
- регулярно пересматривать нормативы.
Не надо:
- оставлять измерения деятельности неизменными при изменении процессов и активности;
- забывать о подведении результатов деятельности самой системы измерений;
- удивляться, если нормативы не достигаются мгновенно.
Достоинства использования статистики:
- возможность организации обработки и интерпретации информации;
- использование простых процедур;
- помощь в рациональном принятии решений.
При использовании статистики надо помнить:
- некоторые люди имеют «слепые пятна» при обращении с количественными и математическими данными;
- ее следует использовать с умом, так как часто она вводит в заблуждение, совершенно непреднамеренно.
Список действий.
1. Решение по использованию (цели).
Легко собирать информацию для чего-либо конкретно. Следовательно нужна четкая цель использования
данных. Надо ответить на следующие вопросы:
- Это решение проблемы или способ решения?
- Это достоинства (прибыль) определенного бизнеса?
- Это определяет выход конкретной деятельности?
2. Сбор данных.
Они могут быть опубликованы в печати или содержаться в фирменных материалах, или собираться для
специальных целей (использование рынков, удовлетворение конкретных групп потребителей). Ключом
является качество исходных данных, а не их количество.
3. Организация и введение данных в анализ.
Обычно это делается путем внесения данных в некоторые таблицы. Программное обеспечение компьютера
помогает структурировать и хранить данные. Они могут быть закодированы, сгруппированы и
проранжированы.
4. Вычисление статистических величин.
Это проценты, средние, стандартные отклонения, дисперсии. Оболочки и другое программное обеспечение
помогут их вычислить.
5. Иллюстрация данных.
Это столбиковые диаграммы, гистограммы и другие графики. Особенно они полезны при исследовании
финансовых рядов.
6. Интерпретация результатов.
На этой стадии важно вернуться к целям (п. 1) помнить о точностях исходных данных, учитывать реальную
точность полученных оценок, не детализировать их.
Что надо и чего не надо делать при извлечении главного из статистики.
Надо:
- получить данные из книг, газет, презентаций, фирменных каталогов и т.д.;
- учиться использовать программные оболочки. Они все делают за вас.
- идти дальше.
Не надо:
- думать, что каждый легко может знать больше, чем вы – это не так;
- не усложнять ситуацию – большинство реальных приложений требуют использования только базовой
статистической техники.
SWOT-акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunitiss (благоприятные
возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ-процедура обобщения данных, которая может быть
полезной при выполнении менеджментом различных функций и действий, но чаще всего он используется на
ранних стадиях стратегического и маркетингового планирования.
Реализация SWOT-анализа включает генерацию и фиксацию сильных, слабых сторон в деятельности
организации, внешних благоприятных возможностей и угроз.
Преимущества SWOT-анализа:
- обеспечение базы идентификации перечисленных выше фактов;
- он представляет инструмент и движущую силу анализа ситуации и разработки соответствующих стратегии
и тактики;
- может являться базой выделения ключевых возможностей и компетенций организации, выявление
необходимых изменений в ее деятельности;
- он является стимулом применения группового мышления.
Недостатки (слабости) SWOT-анализа;
- обычно генерируются длинные списки факторов;
- более используются описания ситуации, чем ее анализ;
- могут присутствовать ошибки в установлении приоритетов;
- могут допускаться ошибки на последующих стадиях планирования и реализации.
Список действий.
1. Установление стратегических целей организации.
2. Выбор подходящих участников. Полезно (и необходимо) привлечение работников разной функциональной
направленности и компетенции. Обычно команда анализа включает 6-10 человек.
3. Исследование и сбор информации при комплектовании вопросов. Скомплектованая информация по
сильным и слабым сторонам должны быть сосредоточена на внутренних факторах: искусства, ресурсы или
недостатки в них. Сканированная информация по благоприятным возможностям и угрозам должна быть
сфокусирована на внешних факторах, контроль которых слаб или отсутствует: социальные, рыночные,
экономические факторы.
4. Создание рабочей обстановки SWOT-анализа.
5. Анализ сильных сторон. Они могут относится к организации, окружению, восприятию, рыночным
сегментам, персоналу.
Например:
- дружественная обстановка в организации;
- компетентность штаба;
- широкое делегирование полномочий;
- лояльность потребителей;
- инвестиции, полное покрытие баланса;
- эффективное управление издержками;
- эффективные процедуры функционирования.
6. Список слабых сторон.
Эта часть не должна констатировать возможности провалов в деятельности организации, а должна быть
нацелена на оценку путей, которые могут привести к этому. Ключевые вопросы:
- Какие обстоятельства мешают прогрессу?
- Какие элементы требуется усилить?
- Причины недомогательств?
- Имеются ли реальные слабые звенья в цепи действий организации?
Список может включать:
- отсутствие новых продуктов/услуг;
- спад рынка по главному продукту;
- слабая конкурентоспособность и высокие цены;
- проблемы с соответствием законодательству;
- потеря осознанности миссии, целей и политик;
- слабое влияние штаба;
- отсутствие мониторинга успехов и ошибок;
- слабая работа с персоналом.
7. Список благоприятных возможностей. К ним можно отнести:
- возможности новых технологий;
- новое руководство страны;
- новые программы мониторинга качества;
- изменения запросов потребителей;
- рост народонаселения;
- слабые стороны конкурентов и т. д.
При этом следует оценивать как долго смогут существовать благоприятные возможности и как организация
сможет их использовать.
8. Список угроз.
Вышеприведенные списки можно использовать со знаком «минус». Другие угрозы: рост безработицы,
проблемы с экспортом, устаревание товаров и т. д. Целью рассмотрения является определение тех потерь,
которые могут быть ограничены или устранены.
9. Соотнесение списков SWOT и целей.
10. Сохранение основных и промежуточных результатов для будущих оценок и планирования.
Что надо и чего не надо делать при реализации SWOT-анализа.
Надо:
- быть аналитиком и специалистом;
- записывать все мысли и идеи по стадиям рассмотрения;
- составлять финансовый отчет;
- правильно формировать команду анализа;
- выбрать нужного для этого лидера или организатора.
Не надо:
- пытаться скрыть слабости;
- только перечислять ошибки;
- терять из виду роль внешних влияний и трендов;
- использовать SWOT-анализ для персональных обвинений;
- игнорировать результаты, полученные на более поздних стадиях планирования.
SWOT-акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunitiss (благоприятные
возможности), Threats (угрозы). SWOT-анализ-процедура обобщения данных, которая может быть
полезной при выполнении менеджментом различных функций и действий, но чаще всего он используется на
ранних стадиях стратегического и маркетингового планирования.
Реализация SWOT-анализа включает генерацию и фиксацию сильных, слабых сторон в деятельности
организации, внешних благоприятных возможностей и угроз.
Преимущества SWOT-анализа:
- обеспечение базы идентификации перечисленных выше фактов;
- он представляет инструмент и движущую силу анализа ситуации и разработки соответствующих стратегии
и тактики;
- может являться базой выделения ключевых возможностей и компетенций организации, выявление
необходимых изменений в ее деятельности;
- он является стимулом применения группового мышления.
Недостатки (слабости) SWOT-анализа;
- обычно генерируются длинные списки факторов;
- более используются описания ситуации, чем ее анализ;
- могут присутствовать ошибки в установлении приоритетов;
- могут допускаться ошибки на последующих стадиях планирования и реализации.
Список действий.
1. Установление стратегических целей организации.
2. Выбор подходящих участников. Полезно (и необходимо) привлечение работников разной функциональной
направленности и компетенции. Обычно команда анализа включает 6-10 человек.
3. Исследование и сбор информации при комплектовании вопросов. Скомплектованая информация по
сильным и слабым сторонам должны быть сосредоточена на внутренних факторах: искусства, ресурсы или
недостатки в них. Сканированная информация по благоприятным возможностям и угрозам должна быть
сфокусирована на внешних факторах, контроль которых слаб или отсутствует: социальные, рыночные,
экономические факторы.
4. Создание рабочей обстановки SWOT-анализа.
5. Анализ сильных сторон. Они могут относится к организации, окружению, восприятию, рыночным
сегментам, персоналу.
Например:
- дружественная обстановка в организации;
- компетентность штаба;
- широкое делегирование полномочий;
- лояльность потребителей;
- инвестиции, полное покрытие баланса;
- эффективное управление издержками;
- эффективные процедуры функционирования.
6. Список слабых сторон.
Эта часть не должна констатировать возможности провалов в деятельности организации, а должна быть
нацелена на оценку путей, которые могут привести к этому. Ключевые вопросы:
- Какие обстоятельства мешают прогрессу?
- Какие элементы требуется усилить?
- Причины недомогательств?
- Имеются ли реальные слабые звенья в цепи действий организации?
Список может включать:
- отсутствие новых продуктов/услуг;
- спад рынка по главному продукту;
- слабая конкурентоспособность и высокие цены;
- проблемы с соответствием законодательству;
- потеря осознанности миссии, целей и политик;
- слабое влияние штаба;
- отсутствие мониторинга успехов и ошибок;
- слабая работа с персоналом.
7. Список благоприятных возможностей. К ним можно отнести:
- возможности новых технологий;
- новое руководство страны;
- новые программы мониторинга качества;
- изменения запросов потребителей;
- рост народонаселения;
- слабые стороны конкурентов и т. д.
При этом следует оценивать как долго смогут существовать благоприятные возможности и как организация
сможет их использовать.
8. Список угроз.
Вышеприведенные списки можно использовать со знаком «минус». Другие угрозы: рост безработицы,
проблемы с экспортом, устаревание товаров и т. д. Целью рассмотрения является определение тех потерь,
которые могут быть ограничены или устранены.
9. Соотнесение списков SWOT и целей.
10. Сохранение основных и промежуточных результатов для будущих оценок и планирования.
Что надо и чего не надо делать при реализации SWOT-анализа.
Надо:
- быть аналитиком и специалистом;
- записывать все мысли и идеи по стадиям рассмотрения;
- составлять финансовый отчет;
- правильно формировать команду анализа;
- выбрать нужного для этого лидера или организатора.
Не надо:
- пытаться скрыть слабости;
- только перечислять ошибки;
- терять из виду роль внешних влияний и трендов;
- использовать SWOT-анализ для персональных обвинений;
- игнорировать результаты, полученные на более поздних стадиях планирования.
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом) (рис. 43).
Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание
изменений во внешней среде и возможностях их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее
персонала.
Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по
разным критериям.
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)
(рис. 44).
Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким
авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников,
последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям
менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают
решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в
методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.
- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через
сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка
на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с
иерархической системой, интенсификация контроля.
- Управление через правила решения;
- управление через мотивацию;
- управление через координацию;
- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные
с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических
ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также
использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к
перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к
учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности
предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует
учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль
личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень
сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие
должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное
решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень
контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная
безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Рассматривается ситуация, когда в команде 12 - 15 подчиненных и возникают новые отношения, когда
назначается новый руководитель, хотя он мог быть ранее членом команды, менеджером другого
подразделения и иметь опыт управления на том же уровне.
Список действий:
1. Обдумайте, что получилось. Осознайте, что, по крайней мере, на время, вы стали более зависимы, чем
ранее. Осознайте, что дома вы нуждаетесь в поддержке при стрессах, отсутствии, сфокусированности на
Ваших новых обязанностях.
2. Учитесь по мере продвижения в новой работе. Постарайтесь аккумулировать все, что вы можете получить
от:
- компании;
- подразделения, где вы будете работать;
- нового поста;
- новых подчиненных.
Максимально используйте Ваш прошлый опыт, но не делайте поспешных заключений без фактов и практики
Определите свою точку зрения на то, чего Вы хотите достичь. Оцените Ваши слабые и сильные стороны. Не
предполагайте, что новая команда будет приветствовать Ваш стиль, даже если Ваш предшественник был
непопулярен.
Разработайте план, по крайней мере, пробный или на будущее, не надейтесь, что произойдут быстрые
изменения.
3. Узнайте вашу команду. При знакомстве сообщите свое видение работы: цели подразделения, какая
работа проводится, чем будут удовлетворены отдельные «потребители». Скажите несколько слов о себе,
своих взглядах на работу.
Встретьтесь с членами Вашей команды один на один, при этом основой разговора может быть Ваш
предварительный план. Будьте готовы задать вопрос: «Что я должен или не должен делать, чтобы помочь
вам эффективно выполнять Ваши обязанности».
Оцените вашу новую команду прежде, чем усложнять или увеличивать свой план. Старайтесь в начале
работы никому из членов команды не обещать особой поддержки.
4. Разработка отношений внутри и вне организации. Представьтесь потребителям, поставщикам, всем, кто
работает в «сети».
Начинайте разрабатывать отношения с Вашим боссом, но не слишком быстро. Ищите, как выяснить, чего
ожидает он от Вас.
5. Идентификация критериев, по которым будет оцениваться Ваша деятельность со стороны босса, штаба,
ваших коллег, внутренних и внешних «потребителей».
7. Вносите в работу команды дух «команды – победителя».
8. Регулярно следите за продвижением. В конце первой недели выберите время для оценки прогресса,
выявления вещей, на которые следует обратить внимание в дальнейшем.
Не допускайте появления ошибок одного типа дважды. Разрабатывайте план на неделю регулярно. Новый
менеджер должен слушать и учиться, но не долго: предельный срок – три месяца.
9. Работа над Вашими отношениями с отдельными личностями. Иерархия не должна ограждать Вас от
начала процесса исследования личностей на предмет реализации их потенциала. Говорите людям о их
качествах и укрепляйте их самомнение.
Определите собственную практику управления людьми. Сделайте ее известной, но сознавайте, что Вы
будете оцениваться со стороны. Включите в свой «кодекс» намерения:
- слушать то, что говорит штаб;
- помогать штабу разрабатывать специфические планы улучшения деятельности;
- устанавливать личные и специфические цели и стандарты для личностей;
- помогать личностям повышать эффективность их работы;
- обеспечивать каждой личности обязанность и возможность быть понятыми;
- дискутировать уважительно и прямо, давать возможность регулярной обратной связи, работать для
достижения общего согласия, доступа ко всей необходимой информации;
- обеспечить тренировку и управление с целью улучшения и дальнейшего развития;
- обсуждать с работниками деятельность, по крайней мере раз в квартал.
Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.
Надо:
- считать высочайшим приоритетом создание нового штаба;
- использовать все время для вхождения в роль;
- оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию;
- осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.
Не надо:
- позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для
немедленного решения;
- создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении;
- позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования последующих оценок.
Команда – это не то же, что группа: это некоторое число людей работающих вместе в интересах достижения
некоторой цели.
Выгоды создания команды.
Она может обеспечить:
- координацию индивидуальных усилий;
- использование индивидуальных знаний в общем деле;
- рост и поддержку мотивации и согласия членов команды;
- передачу идей между членами команды;
- усиление коммуникационных барьеров;
- поддержку программ развития организации;
- поддержку доверия, например в вопросах интеллектуальной собственности.
Список действий.
1. Решение о нужде в команде.
2. Определение целей и нужных искусств, знаний.
3. Планирование стратегии создания команды с учетом:
- климата доверия – когда ошибки и потери рассматриваются как средство обучения, а не повод для
наказания;
- необходимости свободного потока информации;
- затрат времени на координацию, развитие, мониторинг, регулярные встречи;
- общности целей;
- полноты обратной связи.
4. Создание команды – коллективный труд.
5. Установка основополагающих правил.
6. Идентификация индивидуальных сил.
7. Руководитель должен быть членом команды, а не третейским судьей.
Что надо и чего не надо делать для успешного создания команды.
Надо:
- установить, что команда действительно нужна;
- предусмотреть затраты времени и ресурсов на управление, разработку и активацию команды;
- регулярно выяснять кто, что и как делает в интересах достижения целей команды;
- помнить, что командную игру не выиграть «в одиночку»;
- свободно общаться со всеми членами команды;
- давать возможность на совещаниях высказаться каждому;
- распустить команду после выполнения ее функций.
Не надо:
- ожидать от новой команды полной отдачи в первый день;
- использовать плотный контроль со стороны менеджмента;
- позволять членам команды чувствовать себя исключительными личностями;
- доминировать в работе команды, даже неосознанно.
Хорошее управление временем всегда было важным искусством. Сейчас это становится особенно
важным: широкое распространение реструктуризации корпораций, ускорение изменений, информационные
перегрузки, необходимость сбалансирования производственной и личной жизни давят на менеджеров.
Достоинства планирования вашего времени:
- обеспечение методичного контроля ваших действий увеличивает эффективность вашей работы;
- достижение хорошего баланса между работой, отдыхом и игрой (спорт);
- обеспечение активности вашего стиля управления в противовес реактивности;
- выделение времени на личные разработки;
- экономия средств при росте эффективности;
- сохранение времени за счет неважных дел;
- уход домой вовремя.
Список действий.
1. Определите реальность расхода вашего времени, задайте себе следующие вопросы, рассматривая
служебный отрезок в две
недели:
- Сколько ваших дел было спланировано, а сколько нет?
- Заканчивали ли вы запланированные дела в отведенное время?
- Как много времени тратилось на рутинные дела, исполнение которых можно было бы делегировать?
- Насколько часто вас отрывали от ваших дел?
- В какое время дня Вы наиболее заняты?
2. Определение Ваших проблемных областей.
Разложите Ваши проблемы на внутреннего и внешнего врага.
Враг внешний: Ваш контроль за ошибками и неэффективной работой других, неожиданные внешние дела и
жалобы.
Враг внутренний – неэффективный персонал, слабое планирование, незваные гости, неоднократный
возврат к уже рассмотренной проблеме.
3. Установите Ваши цели и приоритеты.
4. Нейтрализуйте внешнего врага:
- установите четкие уровни в служебной иерархии решения внешних вопросов;
- пересмотрите процедуру рассмотрения жалоб;
- исследуйте политику по персоналу, которая может быть ответственна за неэффективную практику.
5. Нейтрализация внутреннего врага:
5.1. Планирование:
- составьте карту Ваших дел на следующую неделю;
- выделите каждым утром 5 минут для корректирования намеченных на день планов;
- предусмотрите в плане резерв времени;
- имейте запасной план для особых ситуаций;
- запланируйте время для отдыха.
5.2. Приоритеты:
- проранжируйте дела по важности;
- имейте четкие и ясные цели.
5.3. Делегирование полномочий.
- определите, какие дела можно делегировать;
- выберете кандидатов для этого;
- дайте им четкие инструкции;
- введите в Вашей организации культуру эффективного использования времени.
5.4. Пересматривайте вашу работу:
- планируйте выполнение важных дел в то время дня, когда вы лучше всего функционируете;
- прекратите делить сложные дела на управляемые куски;
- предотвратите неожиданные прерывания;
- работайте дома над случившимся днем, если это позволяет обстановка;
- разговаривайте с людьми, несмотря на наличие письменных указаний – это поможет быстрому пониманию
и быстрому решению;
- избегайте переходов от дела к делу – в конкретное время концентрируйтесь на одном деле;
- объединяйте сходные дела;
- делайте перерывы в делах, когда почувствуете усталость или блокирование памяти;
- делайте аккуратные записи и организуйте систему сохранения локальной информации или копируйте
документы заново;
- используйте новые технологии, но только если они реально экономят время;
- минимизируйте бумажную работу и избавляйтесь от ненужного дублирования;
- делайте совещания реально необходимыми;- посмотрите на ваши средства передвижения в интересах
дела – возможно, Вы страните ненужные путешествия или сократите их.
Что надо и чего не надо делать для эффективного управления временем.
Надо:
- четко определить свои цели и задачи;
- установить приоритеты и пересматривать их по мере изменения обстановки;
- быть твердым и убежденным с нежелательными «похитителями» времени;
- тщательно готовить реалистичные планы экономии времени.
Не надо:
- пытаться сделать больше, чем можешь;
- давать приоритеты наиболее «крикливым» делам;
- полагать, что ситуация так изменчива, что планы не нужны;
- рассматривать управление временем лишь производственного процесса – ваша задача обеспечить баланс
времени работа/отдых/дом.
Понятие «лидерство» достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул «менеджера», но при этом не
заслуживать роли «лидера».
Хороший лидер должен:
- иметь последователей;
- обладать видением будущего и кандидатов для своей команды;
- быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений;
- быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение;
- уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).
Достоинства эффективного лидирования:
- это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время;
- помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином «организация»;
- генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора;
- продвижение лучших членов команды.
Однако:
- доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации;
- лидерство может вести к строгому ряду последователей, «культу личности»;
- грубый сильный лидер (типа «мачо») может расколоть команду и организацию.
Список действий:
1. Определите разницу между менеджментом и лидерством.
Менеджмент – реальное каждодневное выполнение функций – расстановка «правильных людей» на
«правильные места». Здесь много административных дел.
Лидерство – более динамично – создание видения, какие функции и кем выполнять.
2. Определите, кто вы и где находитесь.
3. Какое лидерство нужно организации?
Различные штабные нужды требуют различных стилей лидерства.
4. Построение атрибутов восприятия вас как лидера:
- демонстрация хорошей работы;
- ваша успешная штабная деятельность;
- сохранение работоспособности при существенном давлении;
- четкая демонстрация вашей ценности;
- обеспечение регулярной обратной связи;
- восприятие окружающих и обучение.
5. Создание соответствующих каналов коммуникаций.
6. Работоспособность при делегировании полномочий.
Что надо и чего не надо для эффективного лидерства.
Надо:
- подчинять свой стиль ситуации;
- ясно продемонстрировать свое значение;
- поддерживать каналы связи открытыми;
- слушать своих подчиненных;
- делегировать дела своим подчиненным;
- проявлять энтузиазм.
Не надо:
- доминировать;
- думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;
- думать, что идеи есть только у лидеров;
- полагаться только на свою харизму;
- забывать слушать своих людей;
- говорить людям, что важно, а самому делать противоположное.
Исследование показало, что стресс тесно связан со степенью контроля личности. Возникновения и
последствия стресса – индивидуальны. Тем не менее, оценки показывают, что потери в мире ежегодно от
стресса 40 млн. рабочих дней стоят $ 10 млрд.
Список действий:
1. Распознайте ваши симптомы. Они дают аварийный сигнал о том, что вы под стрессом. Их разновидности:
- здоровье (головная, желудочная боли, проблемы со сном, потеря аппетита, крепатура мышц, истощение,
сердечные боли);
- поведение (ощущаемое беспокойство, раздражимость, демотивация, неспособность к борьбе и принятию
решений, уменьшение изобретательности, «колючесть», чрезмерное курение и использование алкоголя);
- работа (снижение удовлетворения, разрыв связей, фокусирование на непродуктивных делах).
2. Идентификация источников. Каждый день жизни может включать:
- смерть каких-либо близких,
- развод,
- клевету,
- смену жилья,
- большие траты,
- рождение ребенка и т.д.
На работе:
- нехватка времени,
- «дамоклов меч» сроков,
- отношения с другими,
- избыток или нехватка работы,
- изменение в бизнесе или работе,
- давление свыше,
- нечувствительный менеджмент.
3. Знание ваших откликов на источники.
4. Идентификация стратегий, которые помогают Вам защищаться.
Индивидуальности реагируют по-разному на стрессы, каждый имеет свою защитную стратегию.
Идентификация удобной для вас проводится на основе прошлого опыта. Эти стратегии включают:
- уход или снижение внешнего давления;
- принятие вещей, которые не могут быть изменены;
- переход от «больших» проблем к меньшим, допускающим решения.
5. Начало необходимых изменений.
Начните с себя – Вы можете быть для себя злейшим врагом:
- будьте реалистичны,
- осознайте свои собственные слабости,
- учитесь говорить «нет»,
- говорите с другими и дома и на работе, но не с бутылкой под стрессом,
- помните, что не только вы испытываете стресс, вы не одиноки.
Изменение отношений – отношения могут быть поддерживающими или снижаться (идти в убыток):
- вкладывайте в отношения разработки и поддержки,
- уходите от отношений с потерями (в убыток).
Изменение активности: активности рождают баланс и возможности реализации:
- отдыхайте (релаксируйте), если необходимо с использованием хорошо известной техники,
- разработайте интерес, который будет поддерживать вас,
- делайте чувствительные упражнения – вот лучший путь для снятия напряжений,
- хорошо питайтесь: употребляйте сбалансированную диету,
- достаточно спите, чтобы быть свежими.
Ваши успехи зависят от внутренних изменений. В этом случае будет легче перенести бремя давления,
изменения в персонале и создать подход к жизни, где выигрываете вы, и те, кто вместе с вами живет и
работает.
Что надо и чего не надо делать при управлении стрессами.
Надо:
- распознавать ваши симптомы и предупреждающие сигналы;
- принимать себя таким, каким вы есть;
- идти с собой «в ногу», законченные дела лучше, чем «все мячи в воздухе»;
- забудьте прошлые ошибки;
- эффективно общайтесь: это сохранит время и энергию;
- избавьтесь или снизьте уровень вашего давления;
- сделайте перерыв – не бойтесь отдыха;
- обращайтесь с собой по обстоятельствам;
- заботьтесь о своем здоровье и учитесь технике расслабления;
- говорите с другими.
Не надо:
- думать что стресс эквивалент слабости;
- держаться только за себя;
- игнорировать это, думать, что все пройдет само собой;
- ругать других и обстановку.
Основные тенденции развития рынка в 80-90 гг. 20 века:
- насыщение внутренних рынков;
- усиление конкуренции с вытеснением слабых соперников;
- изменение экономического сознания общества;
- дальнейший рост экспорта;
- сокращение инновационных циклов, высокие расходы на подготовку производства требуют больших
производственных масштабов, для которых внутренние рынки обычно малы;
- усиление интернационализации и глобализации бизнеса;
- мощный потенциал НИОКР – основной критерий успеха на рынке;
- международное сотрудничество все более состоит из обмена ноу-хау;
- успех в торговле все в большей мере определяется гарантией послепродажного сервиса.
Методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от
степени ее нестабильности.
А. Методы управления, основанные на контроле:
- справочники, инструкции,
- финансовый контроль.
Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:
- долгосрочное планирование,
- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,
- целевое управление.
В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:
- стратегическое планирование,
- выбор стратегических позиций.
При стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим
программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.
Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:
- ранжирование стратегических задач,
- управление по слабым сигналам,
- управление в условиях неожиданных событий
При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 - необходимо создание в фирме системы
чрезвычайных мер:
- коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);
- перераспределения обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового
морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным
обстоятельствам;
- сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по
действиям в возможных ситуациях;
- разработки четкого сценария действий в предполагаемых ситуациях
Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей
несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары
стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная
привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и
дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston
Consulting Group) и «Дженерал электрик».
Матрица БКГ (рис. 51) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная
доля рынка, контролируемая фирмой.
Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать
основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в
фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
1. Низка размерность матрицы (2 2), желательно ее увеличить.
2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не
потенциальные возможности развития.
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных
областях экономики.
С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении
использования более сложных и информативных переменных:
- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,
- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.
Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным
направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с
переменными привлекательность СЗХ- КСФ является фирма «Дженерал электрик» (в сотрудничестве с
консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. В ней площади кругов,
отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю
рынка, контролируемую фирмой (рис. 52).
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках
в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по
факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый)- -5 -2,
средняя (средний)- -2 +2,
высокая (большой)- +2 +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в
матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (см. диаграмму рис. 53).
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля
фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе
жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали (клетки ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом (они зависят от установок руководства, стратегии
фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости
балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним
влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной табл.
В столбце «Неожиданности» выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в
любой СЗХ. В столбце «Вероятность» записывается оценка вероятности этих событий. В столбце «Уровень
влияния» в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец
«Значимость» содержит произведение предыдущих двух столбцов («вероятность» «уровень влияния»).
Такая оценка делается для всех СЗХ.
Сумма по столбцу «Значимость» для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным
воздействиям, а сумма граф «Значимость» по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по
отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных
наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.
При сопоставлении с жизненным циклом продукта (а, следовательно, и СЗХ) различают три типа
технологии:
- стабильная (технология практически не меняется в течение жизненного цикла продукта);
- плодотворная (технология «порождает» все новые и новые продукты и, следовательно, существует в
нескольких жизненных циклах взаимозаменяющих продуктов);
- изменчивая (меняется в течение жизненного цикла продукта).
При переговорах по результатам НИОКР предпринимателю важно четко поставить следующие вопросы:
- Можете ли вы по результатам ваших исследований указать пути к созданию коммерческих товаров?
- За какое время можно получить практический выход?
- В какой стадии разработки находится предполагаемый товар?
Лучше всего составить совместную записку по схеме:
- поле деятельности,
- товар (услуги),
- рынок,
- ожидаемый годовой доход (на 5 лет),
- требуемый капитал,
- дополнительные комментарии.
Если оформляется лицензия на продажу, то отчисления составляют обычно 5% от объема продаж за период
лицензирования.
Аргументы за лицензирование:
- хорошие рабочие отношения, отсутствие дублирования усилий при внедрении,
- возможное снижение себестоимости изделия,
- увеличение престижа обеих сторон,
- возможность разработчикам выйти на определенный рынок.
Аргументы против:
- производитель может создать сверхтехнологию и стать конкурентом,
- ограничиваются возможности совершенствования технологии с обеих сторон.
При решении вопросов о коммерческих использованиях результатов НИОКР следует учесть также
соотношения между технологией и фазой развития рынка фирмы.
Общее влияние технологии, социально-политических групп, возможностей и действий фирмы на ее
конкурентный успех. Мы видим, что наличие потребности на рынке в продукте и технологии для этого
производства создает технологически обоснованную позицию. Соединение этих факторов с экономическими
возможностями покупателей дает виртуальную экономическую позицию (без учета возможной конкуренции).
И только учет действий покупателей на рынке, конкурентов, государства, социально - политических групп, а
также возможности фирмы и стратегия их использования создают позицию конкурентного успеха фирмы в
производстве и коммерческой реализации товара.
Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:
· как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не
являются основным видом бизнеса;
· как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные
результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.
Полезно в этой связи определить три базовые функции фирмы в трех категориях:
1) размещение накопленных ресурсов (статика);
2) эксплуатация используемых ресурсов при входе в новые сферы деятельности (динамика первого рода);
3) ускорение обучения и создание новых компетентностей (динамика второго рода).
Интернационализация бизнеса может осуществляться в различных формах - экспортная торговля,
создание представительств, торговых фирм, совместных предприятий за рубежом, перенос производства,
проведение НИОКР, разработки маркетингового комплекса в другие страны и т.д. Выбор рациональной
формы интернационализации бизнеса зависит от стратегических целей фирмы и конкретных условий
деятельности на родине и за рубежом. Выбор предпочтительного этапа интернационализации бизнеса в
зависимости от целей фирмы и условий ее деятельности.
Выбор оптимальной формы интернационализации зависит от значительного числа факторов,
определяющих стратегию фирмы по выбору продукта, технологии его изготовления, маркетингу,
размещению производства. Поэтому предварительно должны быть выбраны варианты стратегии
маркетинга, продукта/технологии и размещения производства.
Итак, алгоритм выбора предпочтительной интернационализации бизнеса:
1. Определение предпочтительных стратегий маркетинга и продукта/технологии.
2. Определение предпочтительного варианта размещения производства.
3. С учетом этих вариантов определяется наиболее целесообразная форма интернационализации бизнеса.
Качественные изменения в организационных формах и методах международной деятельности фирм
являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции
принадлежат ТНК (транснациональным корпорациям). Эти изменения отражают тот факт, что проблема
воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на
расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания
собственной заграничной сети. Это проникновение означает, что сам характер и содержание
международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку международная
деятельность все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных
связей как между крупными ТНК, так и внутри них.
Глобализация – естественное развитие международной конкуренции. Ее основные тенденции:
- превращение международных компаний из транснациональных в глобальные;
- глобальные объемы очень важны для поддержания высокого уровня инвестиций в НИОКР (фактически
наукоемкие отрасли имеют тенденцию стать глобальными);
- необходимость четкого позиционирования и понятной для всех участников глобальной стратегии;
- необходимость унификации информационных и учетных систем;
- широкий обмен информацией;
- создание новых инвестиционных технологий;
- унификация и канонизация законодательства;
- возможности быстрого перемещения капитала в мировом масштабе;
- перенос части НИОКР корпорации за рубеж;
- переход к виртуальным организациям, расположенным по всему миру;
- создание мирового рынка новшеств.
Решение всех этих задач ставит перед менеджерами корпораций новые, неизмеримо более сложные
задачи.
По определению ООН, к ТНК относят компании:
- включающие единицы в двух или более странах, независимо от юридической формы и поля деятельности;
- оперирующие в рамках системы принятия решений, позволяющие проводить согласованную политику и
осуществлять общую стратегию через один или более руководящий центр;
- в которых отдельные единицы связаны посредством собственности или каким-либо другим образом так,
что одна или более из них могут иметь значительное влияние на деятельность других и, в частности, делить
знания, ресурсы и ответственность с другими.
Успех в зарубежном бизнесе часто зависит от «правильного выполнения небольших дел» – осознания и
предвидения разницы в культуре. За рубежом сталкиваются с людьми разных национальностей, рас и
культур, разными практиками, системами законодательства.
Достоинства своевременной подготовки к зарубежному бизнесу:
- рост осведомленности о ситуации, которые могут вызывать стрессы;
- обеспечение способности казаться информированным и интернациональным в Ваших взглядах;
- снижение возможности сюрпризов;
- снижение шансов для Вас и для Ваших потенциальных партнеров по бизнесу оказаться стеснительными;
- возможности роста взаимопонимания.
Список действий.
1. Используйте все источники информации:
- посольства Вашей страны, министерства, периодику и т.д. Наилучший источник тот, кто ранее был в
интересующей стране.
2. Решите, что Вам нужно знать (значительные национальные меньшинства и их обычаи, внутренняя
политика, религии, климат и соответственно одежда).
3. Выясните род и особенности национальной валюты.
4. Прочтите что-нибудь о местной культуре.
Первоначальные существенные знания:
- чаевые, подарки (практика, принятый уровень);
- различные туалеты и особенности их использование;
- что относится к хорошим манерам, а что нет;
- транспортные средства и условия покупки билетов;
- характер и особенности местного юмора;
- особенности местной спекуляции.
Что надо и чего не надо делать при подготовке к зарубежному бизнесу.
Надо:
- помнить, что люди других стран и культур – продукт своих историй, культур и достижений, как и Вы,
- помнить важность умения слушать,
- знать несколько слов, фраз на языке вашего потенциального партнера (приветствие),
- попытаться узнать, что главное новое в стране будет в период Ваших переговоров.
Не надо:
- критиковать политиков страны,
- критиковать санитарные устройства и принятые нормы гигиены,
- делать предложения, основанные на Ваших стандартах, взглядах и практике.
Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:
- анализ (диагностика) существующих структур управления;
- синтез (проектирование) структур управления.
Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым
рядом факторов:
- целями фирмы;
- стилями ее организационного поведения;
- основными задачами и методами деятельности;
- исторически сложившимися традициями в фирме;
- национальными особенностями общества;
- персональными аспектами;
- характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
Управление любой фирмой практически имеет два режима работы:
- стратегическое управление;
- оперативное управление.
Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны.
Таким образом, даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения.
Крайними являются следующие:
- производственный,
- предпринимательский.
Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
Предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния.
Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль
поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней
среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы).
Различают четыре основные реакции:
- производственную,
- конкурентную,
- инновационную,
- предпринимательскую.
Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней
среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в
идентификации существующей системы управления. Для этого используется табл.
Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить
«усредненный». Это можно сделать и для каждой СЗХ фирмы.
Как уже указывалось, наиболее типичным субъектом бизнеса в настоящее время является
диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем, что каждая
СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ
определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной
структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется
средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы.
В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на
показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 - соответствует отсутствию
конкуренции, а 10 - ее максимальной жесткости).
Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется вспомогательная
табл.
После установления предпочтительной структуры управления фирмой необходимо «наполнение» этой
иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления.
Взаимодействие последних и должно обеспечить выполнение задач управления фирмой.
Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:
- выполнение определенной цели;
- совместимость с другими составными частями;
- возможность использования в разных сочетаниях.
Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:
- по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный);
- по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима);
- по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).
В результате получается некоторая структурная решетка размерностью
, каждый узел которой совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы
(не все они реально обязательно существуют).
В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:
- реконструкцией функции (инновационная деятельность),
- с выбором режима (инфраструктурная деятельность),
- с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).
Инновационная деятельность может быть связана с промежуточными полезными результатами,
инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность - только
с исходными и замыкающими полезными результатами. В структурных модулях и системе можно выделить
два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.
Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимостью от одного фактора, составляют пять
структурных блоков:
У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;
У2 - реализация тиража продукции (услуг);
У3 - синтез образцов изделий, услуг;
У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;
Z - общее руководство фирмой.
На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов
деятельности фирм. В общем виде такой контур представлен на рис. 59.
Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом
случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения
управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.
Алгоритм анализа состоит в следующем:
1. Анализируются функции управления, производится их разделение на группы в соответствии с перечнем
структурных модулей нормативной модели.
2. Оценивается «представительность» каждой группы в соответственном нормативно выделенном блоке
структуры.
3. Устанавливаются наименее охваченные сферы управления.
4. Дополняется список функций управления.
При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по
которым проектируются новые подразделения в структуре.
До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих
положениях:
- «Что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»;
- «Дело бизнеса – бизнес»;
- Надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при
минимальных ограничениях со стороны общества).
Этот подход был воспринят и обществом. Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие
ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений:
законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д. В то же время
потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных
условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д.
Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм. Например, в США фирмы
контролируются по следующим направлениям:
- технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды);
- процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение
занятости);
- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);
- прибыль (утаивание, распределение);
- доступ к ресурсам;
- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
В то же время фирма – «генератор богатства» общества:
- генерирует товары и покупательную способность для их приобретения,
- поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал,
- создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе,
- обеспечивает собственный рост.
Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы
зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.
Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных
направления:
- анализ целей,
- анализ ограничений,
- анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма.
Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле»
фирмы и их интересы.
В современных условиях происходит усиление государственного регулирования и содействия развитию
предпринимательства, меняются организационные формы взаимодействия государственных органов с
субъектами частного бизнеса, происходят существенные сдвиги в целях, механизме, аппарате управления, в
сочетании государственного и рыночного механизмов регулирования.
Целью государственного регулирования предпринимательской деятельности является создание
определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное
участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получение от этого оптимальных
выгод. Правительство каждой страны безусловно имеет свои собственные цели на каждом конкретном этапе
и добивается их решения доступными ему методами и средствами применительно к складывающейся
экономической ситуации в своей стране и в мировом хозяйстве. Поэтому цели и задачи государственного
регулирования подвержены изменениям, между тем, как механизм регулирования достаточно хорошо
отработан, хотя и имеет особенности в каждой отдельно взятой стране.
В обобщенном виде в задачи государственного регулирования входят:
- разработка, принятие и контроль за законодательством, обеспечивающим правовую основу и защиту
интересов предпринимателей;
- повышение эффективности государственного регулирования и снижение соответствующих издержек;
- ослабление прямых форм вмешательства и бюрократического контроля за деятельностью предприятий;
- создание условий для свободной и добросовестной конкуренции на рынке, свободного перемещения
товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдением правил конкуренции;
- обеспечение товарно-денежного и бюджетного равновесия посредством финансовой, налоговой,
процентной политики и управления денежной эмиссией;
- сочетание текущих и перспективных направлений развития экономики: структурно-инвестиционной
политики и научно-технической политики;
- содействие долговременному росту накопления капиталов и стабильному развитию, сдерживание
инфляции экономическим путем, снятие ограничений административного регулирования хозяйственной
сферы деятельности;
- обеспечение свободного передвижения рабочей силы и соблюдения норм трудового законодательства,
регулирование частного найма и порядка оплаты труда;
- поддержание социального равновесия и приемлемого для большинства населения уровня
дифференциации и распределения доходов.
Характеризуя государственное регулирование экономики в современных условиях, прежде всего
необходимо отметить, что центр тяжести в этом регулировании переместился к активному участию
государства в организационно-хозяйственном регулировании производства. Его основными задачами
являются:
- осуществление структурной перестройки производства, что предполагает создание новых отраслей,
ориентированных на экспорт, модернизацию традиционных отраслей и приспособление их продукции к
требованиям мирового рынка, переориентацию отдельных видов производств на мировые рынки в рамках
международной специализации;
- повышение конкурентоспособности продукции экспортных отраслей и отдельных видов производств;
- поиск и использование возможностей долгосрочного обеспечения производства гарантированными
источниками поступления сырья, топлива, полуфабрикатов;
- укрепление положения в приоритетных и наиболее прогрессивных отраслях экономики, ориентация их на
обслуживание экспортного производства;
- пересмотр форм связей между краткосрочными и долгосрочными мерами правительственной политики,
традиционное воздействие на конъюнктуру, основанное на регулировании спроса, которое все теснее
переплетается с мерами государственного регулирования внешнеэкономических связей;
- использование мер воздействия на процесс концентрации в ведущих отраслях экономики, в том числе
специализированных на экспорт, осуществление мероприятий, направленных на укрепление
организационной структуры крупных фирм, развитие новых форм связей между ними.
Содержание понятия «ограничительная деловая практика». Ограничение конкуренции, которое происходит в
результате монополизации рынков и отраслей хозяйства, сговора крупнейших фирм, создания картелей,
разграничения рынков сбыта, деятельности ТНК в рамках внутрикорпорационного обмена, получило
название «ограничительная деловая практика».
Под ограничительной деловой практикой - ОДП (Restructive Business Practices – RBP) понимается поведение
или действия отдельных фирм либо формы и методы хозяйственного взаимодействия группы фирм,
которые, злоупотребляя своим господствующим или доминирующим положением на рынке, ограничивают
конкуренцию, не допускают к рынку своих конкурентов, серьезно ограничивая или даже полностью исключая
для них возможность проведения конкурентной деятельности, что наносит или может нанести им ущерб.
Таким образом, существует определенная практика межфирменных отношений. Ограничительной она
становится, когда оказывает существенное влияние на характер этих отношений путем применения методов
недобросовестной конкуренции.
К ОДП на национальном применяется антимонопольное законодательство, а в некоторых странах
законодательство по борьбе с недобросовестной конкуренцией.
Комплекс принципов и правил относит к ОДП:
- соглашения, фиксирующие цены (лидерство), особенно экспортные и импортные;
- подчинение, достигнутое путем сговора;
- соглашения о разделе рынков и клиентуры;
- раздел в соответствии с определенными нормами объема продаж и видов продукции;
- коллективные действия в ходе осуществления соглашений, например, заранее обусловленный отказ от
продажи;
- заранее обусловленный отказ снабжать товарами случайных, непостоянных импортеров;
- коллективный отказ принять в члены каких-либо ассоциаций или быть стороной в договоре, имеющий
решающее значение для конкуренции.
Конкурентов защищают законы, запрещающие конкуренцию, которая приносит выгоду привилегированным
производителям, ограничивая потребителей и непривилегированных производителей. Практически
действуют две системы:
1) Американская система, действующая в США, Германии и некоторых других странах, исходит из принципа
запрещения, т.е. формального юридического запрета монополистической практики, как таковой, признания
горизонтальных и некоторых вертикальных соглашений незаконными независимо от оценки конкретных
результатов или эффекта их воздействия на рыночную экономику;
2) Европейская система, принятая в ЕС, Японии и ряде других стран, в основу которой положен принцип
контроля и регулирования. Здесь монополистическая деятельность, проявляющаяся в заключении
горизонтальных и вертикальных соглашений, в принципе не исключается, но допускается, пока не нарушает
установленных в законе условий.
Иначе говоря, здесь речь идет об исключении отдельных негативных сторон монополистической практики, а
не о формальном запрещении создания монополий или применения иных видов монополистической
практики. Государство осуществляет контроль за монополистической практикой с целью предупреждения
или исключения «злоупотреблений экономической мощью» со стороны господствующих на рынке фирм или
фирм, стремящихся к установлению такого господства.
Регулирование ОДП и конкуренции в ЕС. В ЕС последовательно проводится Единая согласованная политика
в области конкуренции (ЕС Treaty Rules on Competition).
Главная цель ее - обеспечить в рамках ЕС свободную конкуренцию между фирмами путем создания
эффективного механизма наднационального контроля за ограничительной деловой практикой, гибкого и
последовательного надгосударственного регулирования.
Основными направлениями единой политики ЕС в области конкуренции являются:
- поощрение развития малого и среднего бизнеса как наиболее распространенной формы
предпринимательской деятельности в развитии рыночной конкуренции, стимулировании инновационных
процессов, производстве высококонкурентной продукции;
- содействие совместной предпринимательской деятельности, направленной на преодоление межстрановых
барьеров, и содействие транснациональному переплетению промышленного, торгового и банковского
капитала внутри ЕС;
- поощрение создания крупных, трансевропейских компаний, способных противостоять конкуренции
американских и японских ТНК;
- контроль за концентрацией производства слияниями и поглощениями фирм;
- выработка антимонопольного законодательства, которое будет способствовать развитию свободной
конкуренции на уровне фирм, свободному движению в рамках ЕС товаров, услуг, капиталов, рабочей силы, с
учетом того, что формирование единого внутреннего рынка может привести к обострению конкуренции и
затронуть интересы отдельных стран-участниц.
Под недобросовестной конкуренцией понимаются:
- картельные соглашения о ценах и условиях их установления;
- ограничение или установление контроля за производством, сбытом, техническим развитием,
капиталовложениями;
- картели, деятельность которых ограничена строго определенной территорией;
- дискриминация торговых партнеров;
- навязывание партнерам дополнительных условий, не связанных по своему характеру с предметом
контракта.
Автор преследовал при этом две главные задачи:
- представить слушателям некий интегральный курс цикла дисциплин «Менеджмент», где достаточно
выпукло были бы представлены частные дисциплины, но только в системном единстве;
- познакомить студентов с проблематикой центрального момента менеджмента – принятие управленческих
решений с учетом всего многообразия внутренних и внешних факторов.
Несколько слов о подразделах «Профессионалы советуют». Они составлены на основе материалов
Британского института основ менеджмента (The Institute of Management Foundation). Только прочтение этих
разделов мало что добавит студентам. Поэтому на семинарах следует разобрать материал и найти ответы
на вопросы типа:
- почему это рассматривается в этой части курса?
- действительно ли это важные аспекты и правильно ли они освещены?
- как это связано с другими разделами курса?
- что тут можно считать ценным и почему?
Сложность моделирования реальной ЭПС определяется целым рядом факторов:
– непрерывностью производимой продукции,
– нерегулярностью производства,
– внутренними факторами, дестабилизирующими производство,
– нарушениями регулярности снабжения,
– задержками и нерегулярностью финансовых потоков,
– изменениями рыночных условий,
– маркетинговыми особенностями продукции,
– внешними угрозами и благоприятными обстоятельствами,
– общими экономической, технологической и социальной обстановками и так далее.
История менеджмента начинается с «предыстории» (от древних цивилизаций до новой истории) зарождения
менеджмента как особого научного знания и вида деятельности.
Этапы менеджмента рождались под воздействиями:
- развития реального общественного и затем промышленного производства;
- появления новаторов и теоретиков-идеологов, обобщавших опыт и прокладывавших новые пути;
- развития внутренней (собственной) логики менеджмента, приводящее вкупе с двумя вышеназванными
причинами, к смене парадигмы (системы принципов и подходов в менеджменте как науке);
В числе других моментов «нового менеджмента» можно назвать еще следующие:
- управление качеством в условиях глобализации;
- нарастание многообразия рабочей силы (в том числе появление так называемого «жесткого стиля
управления»);
- «открытый» менеджмент;
- «отпочкование» все новых видов специального менеджмента и выход его за пределы фирмы.
Традиционный подход
1. Поиск проблем
2. Выявление слабых звеньев и их усиление
3. Отталкивание от реальных достижений и
имеющихся ресурсов компании
4. Понимание ограниченности возможностей
людей
5. Минимизация рисков
6. Опора на здравый расчет
7. Стремление сделать возможное
8.Ясное видение ограничений и препятствий.
Точка отсчета - сегодня
Традиционная концепция
1. Нацелена на весь персонал
2. Является средством достижения цели.
3. Основная задача - снятие сопротивления
изменениям
4. Движение инновацией сверху вниз
5. Мотивация конкретной целью
6. Реализуется в рамках существующей
структуры
Параметры
Малые фирмы
Инновационный подход
1. Поиск достижений
2. Усиление сильного звена
3. Отталкивание от потенциала компании
4. Вера в безграничные возможности людей
5. Институционализация риска
6.Опора на веру и энтузиазм
7. Стремление сделать невозможное
8. Концентрация на видение будущего,
отрицание неопределенности препятствий и
поиск неординарных решений
Точка отсчета - будущее
Инновационная концепция
1. Нацелена, главным образом на отобранную
часть персонала
2.Сама по себе - ключевая цель
организационных инноваций
3. Встречное и кругообразное движение
инновационных потоков
4. Движение инноваций снизу вверх
5. Мотивация общим видением
6. Реализуется вне рамок структурных
подразделений
Крупные фирмы
Персонал
преимущества
Энтузиазм,
сплоченность,
инициативность
Финансы
Низкая
капиталоемкость
Руководство
Личный пример,
минимум
бюрократизма,
способность принятия
риска,
"предпринимательский
дух"
Коммуникация "лицом
к лицу", быстрая
реакция на
внутренние проблемы
Внутренние
коммуникации
Внешние
коммуникации
Маркетинг
Параметры
Персонал
Финансы
Руководство
Внутренние
коммуникации
недостатки
Зачастую
дефицит
необходимых
специалистов
Повышенный риск
вложений из-за
неопределенности
нововведений
"Трудности
получения
заемных средств"
Возможности
привлечения заемных
средств, способность
крупного
самофинансирования.
Опыт
профессионального
руководства
недостатки
Чрезмерная
специализация,
карьеризм,
безынициативность
Преимущественная
ориентация на
максимилизацию
прибыли
Подверженность
бюрократизму,
боязнь риска,
недоучет
человеческого
фактора
Противоречия
формальной и
неформальной
структур,
многоступенчатые
коммуникации
Ограниченные
каналы связей,
трудность
привлечения
внешних
источников услуг,
контрактов
Способность быстрой
реакции на изменения
спроса
преимущества
Большой и
разнообразный
кадровый потенциал
Отсутствие,
собственной
сбытовой сети
необходимость
завоевание рынка
узкая
специализация
Малые фирмы
преимущества
недостатки
Энтузиазм,
Зачастую
сплоченность,
дефицит
инициативность
необходимых
специалистов
Низкая
Повышенный риск
капиталоемкость
вложений из-за
неопределенности
нововведений
"Трудности
получения
заемных средств"
Личный пример,
минимум
бюрократизма,
способность принятия
риска,
"предпринимательский
дух"
Коммуникация "лицом
к лицу", быстрая
Возможности
подключения к
внешним источникам
научно-технической
экспертизы,
информации,
развитые каналы
связи
Развитая система
сбыта и
послепродажного
обслуживания,
прочные позиции на
рынке
Возможен
монополизм
Крупные фирмы
преимущества
недостатки
Большой и
Чрезмерная
разнообразный
специализация,
кадровый потенциал
карьеризм,
безынициативность
Возможности
Преимущественная
привлечения заемных ориентация на
средств, способность
максимилизацию
крупного
прибыли
самофинансирования.
Опыт
профессионального
руководства
Подверженность
бюрократизму,
боязнь риска,
недоучет
человеческого
фактора
Противоречия
формальной и
реакция на
внутренние проблемы
Внешние
коммуникации
Маркетинг
неформальной
структур,
многоступенчатые
коммуникации
Ограниченные
каналы связей,
трудность
привлечения
внешних
источников услуг,
контрактов
Способность быстрой
реакции на изменения
спроса
Отсутствие,
собственной
сбытовой сети
необходимость
завоевание рынка
узкая
специализация
Возможности
подключения к
внешним источникам
научно-технической
экспертизы,
информации,
развитые каналы
связи
Развитая система
сбыта и
послепродажного
обслуживания,
прочные позиции на
рынке
Возможен
монополизм
Группы инновационных стратегий:
Стратегии НИОКР:
- Лицензионная
- Исследовательского лидерства
- Следования жизненному циклу
- Параллельной разработки
- Опережающей наукоемкости
Стратегии внедрения и адаптации:
- Стратегия поддержки продуктового ряда
- Стратегия ретро нововведений
- Стратегия сохранения технологических позиций
- Стратегия продуктовой и процессной имитации
- Стратегия стадийного преодоления
- Стратегия технологического трансферта
- Стратегия технологической связанности
- Стратегия следования за рынком
- Стратегия вертикального заимствования
- Стратегия радикального опережения
- Стратегия выжидания лидера
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ. Основные определения.
1. Субъект хозяйствования — юридическое лицо (предприятие, акционерное общество
товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет свое
имущество, имущественные права независимо от входящих в него лиц и несет
ответственность за свои действия.
2. Фирма — экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования
Имущественно, социально и организованно обособленный участник хозяйственной
деятельности, имеющий свое наименование. Рыночная деятельность осуществляется на базе
различных видов собственности государственной, частной, кооперативной, общественных
организаций и местных органов государственной власти, национальных и иностранных
юридических и физических лиц, а также смешанной. Всем видам фирм обеспечиваются
одинаковые условия бизнеса. Юридические лица имеют право добровольно образовывать
совместные фирмы, объединяться в экономические группировки в целях проведения единой
стратегии в определенной области, в частности в инвестиционной сфере, маркетинге
управлении инновационными процессами и др. Различают следующие разновидности фирм:
аффилированная — близкая, родственная фирма, присоединенная к более крупной материнской
компании в виде филиала дочерней фирмы;
- брокерская — посредническая фирма, преследующая коммерческие цели и действующая по
поручению и за счет клиентов;
- венчурная — инвестиционная фирма, осуществляющая научные исследования, инженерные
разработки;
- инвестиционная, занятая инвестированием и операциями с ценными бумагами;
- инжиниринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консультативных
услуг;
- инновационная, отрабатывающая новые технологии;
- консалтинговая, обеспечивающая консультации в различных областях бизнеса;
- производственная, занятая изготовлением конкретной продукции;
- торговая - торгово-посредническая деятельность;
- риэлторская, занимающаяся операциями в сфере недвижимости.
3. Компания - объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения
экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой
деятельности. Под компанией понимают объединения, товарищества, хозяйственные
общества, фирмы, корпорации, т.е. предприятия, имеющие разные организационно правовые
формы. Компания имеет статус юридического лица. Компания может действовать на
принципах корпорации, партнерства и др. Партнерство одна из форм деловой организации, на
основе договора между двумя или более лицами, несущими полную личную ответственность
за долги компании.
4. Акционерное общество:
1) объединение нескольких физических лиц, предприятие, объединение нескольких пред
приятий, формирующее свой капитал посредством выпуска и продажи акций;
2) организационно-правовая форма существования и функционирования предприятий
компаний, привлекающих акционерный капитал. Акционерное общество закрытого типа
распространяет свои акции по закрытой подписке среди учредителей. Акции могут
переходить от одного владельца к другому только с согласия большинства других акционеров
Акционерное общество открытого типа реализует акции по открытой подписке посредством
открытой продажи на аукционе или бирже. Акции могут переходить от одного владельца к
другому без согласия остальных акционеров АО — форма концентрации капитала и основная
организационная форма крупного предприятия. В уставе акционерного общества
фиксируются цели общества, размер капитала, порядок управления, структура руководящих
органов и др. Высший орган АО — общее собрание акционеров, созываемое, как правило
один раз в год. Текущими делами АО руководит правление, наблюдательный совет, совет
директоров. Капитал АО, образуемый путем объединения многих индивидуальных капиталов
и денежных доходов посредством выпуска акций и облигаций, затем увеличивается за счет
прибыли акционерного общества и выпуска новых акций. Состоит из собственного капитала и
заемного. Собственный капитал включает: средства, полученные от выпуска и реализации ак
ций (собственно акционерный капитал), и резервный капитал, который создается за счет
отчислении от прибыли. Заемный капитал образуется за счет банковского кредита и средств
от выпуска облигации.
5. Корпорация
1) организация, имеющая статус юридического лица;
2) ее собственники. Корпорация может быть единоличной (принадлежащей одному лицу) или
принадлежать какой-либо семье. Чаще всего основой корпорации являются акционерные
общества. В этом случае корпорация не отвечает всем своим имуществом по своим долгам
(принцип ограниченной ответственности в пределах своих долей капитала). Часто корпорации
объединяют основных производителей однотипной продукции, что приводит к
монополизации производства. Корпорации содействуют концентрации инвестиционного
капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие
производства, повышение технического уровня продукции и обеспечение конку
рентоспособности. Они получают ускоренное развитие в тех отраслях, где происходит
освоение производства при освоении новых поколений изделий. Корпорация имеет своих
учредителей, устав, политику и программу развития. Текущими делами корпорации
руководит правление, наблюдательный совет (контролирующая группа). Члены правления
корпорации, как правило, подчиняются решениям контролирующей группы.
6. Холдинг-компания - корпорация или акционерная компания, контролирующая одну или
несколько юридически самостоятельных компании с помощью контрольного пакета акции
которыми она владеет. Имеет в большинстве случаев право голоса. Часто используется для
проведения единой политики и осуществления контроля за соблюдением общих интересов
больших корпораций, а также для ускорения процессов диверсификации.
7. Концерн - добровольное объединение предприятий, осуществляющее совместную
деятельность на основе централизации функций научно технического и производственного
развития, а также инвестиционной, финансовой и внешне-экономической деятельности
организации хозрасчетного обслуживания предприятий. Имеет общие финансовые ресурсы
для развития, единый научно-технический потенциал и устойчивые кооперативные связи
между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и меж
отраслевыми, объединяют предприятия разной специализации, находящиеся в устойчивых
кооперированных связях. Как правило, образуется вокруг крупной материнской компании или
холдинга, контролирующего несколько юридически самостоятельных компаний.
8. Трест - объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в состав
треста, теряют свою производственно-техническую самостоятельность, руководствуются в
своей деятельности решениями управляющего центра.
9. Картель - одна из основных форм соглашений (в письменном или устном виде) о
монополизации рынка. В отличие от концернов и трестов картельные соглашения
непосредственно не затрагивают производственную и коммерческую самостоятельность
вступивших в союз предпринимателей, договаривающихся между собой о монополизации и
разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, условиях сбыта
товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и
управления, обмене патентами и т.д. Картели бывают внутренние, экспортные, импортные и
международные. Они создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации
производства и сбыта того или иного товара, установления на него единой, обязательной для
всех участников соглашения, монопольной цены и получения более высокой, чем средняя
прибыли. В современных условиях существует ряд мощных международных картелей
картельные соглашения широко используются мелким и средним бизнесом в борьбе с
господствующими на рынке монополиями. В ряде стран заключение картельных соглашений
запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных
отраслей и видов производств.
10. Консорциум - временный союз юридических, независимых, самостоятельных
хозяйствующих субъектов. Создается для решения конкретных задач и не является
юридическим лицом.
11. Конгломератное объединение - группа предприятий, принадлежащих одной фирме и
осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов (продуктов
друг с другом не конкурирующих).
12. Конгломератное слияние - слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли (не
являющейся ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).
13. Товарищество - объединение граждан и (или) хозяйствующих субъектов для совместной
хозяйственной деятельности на основе договора между ними. Это предприятия, уставной
капитал которых разделен на отдельные доли (паи).
14. Товарищество полное - товарищество, участники которого несут неограниченную
солидарную ответственность по обязательствам всем своим имуществом. Имущество полного
товарищества формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других
источников и принадлежит его участникам на праве общей долевой собственности. Полное
товарищество не является юридическим лицом.
15. Товарищество с ограниченной ответственностью - товарищество, уставный капитал которого
образуется за счет вкладов (долей, паев) учредителей. Учредители отвечают по своим
обязательствам в пределах своих вкладов (долей) в уставном капитале. Является юридическим
лицом.
16. Банк - специфичный экономический институт, аккумулирующий денежные средства
(вклады), предоставляющий кредиты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты
выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты, чеки, векселя) и др., осуществляющий
посредничество во взаимных платежах и расчетах между государствами, предприятиями
(фирмами), учреждениями и отдельными лицами.
Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на
формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной
ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип
организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной
внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть
руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод
автомат и др.
Органические (адаптивные) организации - это организации, слабо или умеренно использующие
формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим
количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они
целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение.
Матричные организации — это организации, использующие работу автономных групп для запуска
и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или
проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут
самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в
организации своего труда.
Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом
максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как
субъектом права — юридическим лицом).
Индивидуалистическая организация - это открытая организация на основе свободного и
добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.
Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в
действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие
проблемы.
Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения
сложных целей выбираются самими исполнителями.
Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения
самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):
• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или
услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного
потребителя.
Партисипативные организации - это организации, использующие участие работников в
управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство
собственника.
Предпринимательские организации - это организации, более ориентированные на рост и на
имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.
Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе
экономические отношения и экономические интересы людей.
Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске
показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других
показателей и всей производственной системы (модели «вход—выход» или «эффект— затраты»)
Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли
и государства.
Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти,
т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.
Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и
общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых
морально-этических категориях, ценностях и воспитании.
Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения
группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях
типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть
лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.
Стратегическое планирование:
• анализ внешней и внутренней среды;
• формулировка миссии (смысла существования);
- целей организации;
• разработка стратегии(й).
При определении стратегии основные вопросы:
• какой бизнес следует прекратить;
• какой бизнес целесообразно продолжить;
• в какой надлежит перейти;
• с каким бизнесом должно объединиться.
Области разработки стратегий по М. Портеру:
• лидерство в минимизации издержек производства (снижение цен и расширение доли рынка);
• лидерство в новизне продукта и специализации производства (выход на новые сегменты рынка);
• концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.
В зависимости от «цена—качество» фирма может развиваться:
• стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и
среднего качества или низкого качества и высокой цены), так называемая стратегия снятия «сливок»;
• прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества)
так называемая стратегия закрепления на рынке.
Формирования стратегии:
• продукт;
• рынок;
• отрасль;
• положение организации внутри отрасли;
• технологии.
Эталонные стратегии:
• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.
Стратегии концентрированного роста:
• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых
усилий);
• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста:
• стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
• стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
• стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия
развития).
Стратегии сокращения:
• стратегия ликвидации бизнеса;
• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от
реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую
степень синергитичности);
• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).
Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных
(тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.
Оперативное управление:
• финансы (финансовое планирование);
• материально-техническое снабжение и сбыт продукции;
• персонал:
- найм;
- отбор;
- обучение;
- переобучение;
- оценка деятельности;
- повышение квалификации;
- ротация кадров;
• информационное обеспечение:
- анализ внутренней и внешней среды;
-маркетинговые исследования;
- и т.д.;
• временное управление:
-построение сетевых графиков;
- графиков Ганта;
- составление расписаний движения ресурсов.
Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с
возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.
Роль адаптивного управления:
• в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);
• при внедрении инноваций (инновационное управление);
• в случае осуществления организационных изменений.
Организационные взаимодействия:
• полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);
• делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);
• делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);
• согласований и консультаций, советов;
• принципа единоначалия;
• аппарата;
• специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля, над какой либо функцией организации);
• специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации).
Полномочия — права и возможности использования власти.
Власть — возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на
основе:
• приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная
власть);
• вознаграждения;
• принуждения и страха;
• убеждения и обоснований действовать именно так;
• личного участия и примера;
• экспертных советов и решений, консультаций;
•
веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на
основе религиозных чувств человека);
• традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);
• харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).
Система оплаты труда на принципах:
• чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (она растет за счет роста
квалификации и опыта со временем);
• чем выше квалификация, тем выше заработная плата;
• чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;
• зависимость оклада (для служащих) от результатов деятельности предприятия в целом;
• низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4-1:5);
• периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от квалификации
работника и финансового состояния предприятия;
• премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера
индивидуальной заработной платы;
• единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80 месячных окладов);
• работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;
• реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти).
Критические факторы успеха:
• автомобильная промышленность экономия топлива, дизайн автомобиля, эффективная организация торговли,
низкая себестоимость;
• производство программного обеспечения: новизна продукта, качество рекламы, широкий международный сбыт и
обслуживание;
• производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например,
мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы);
• учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество
адресатов для рассылки информационных материалов;
• производитель комплектующих для электронной промышленности: умение привлекать и удерживать на работе лучших конструкторов, государственная поддержка научных исследований, поддержка торговых посредников, определение
новых потребностей рынка;
• страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы,
производительность труда страховых агентов.
Основные подходы к управлению организациями:
• классический, или традиционный подход;
• процессный подход;
• системный подход;
• ситуационный подход.
Суть процессного подхода: управление рассматривается как процесс:
- постановка целей;
- планирование;
- организация работ;
- мотивация;
- контроль.
Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план.
Суть системного подхода: организация рассматривается как система:
- со своим входом (цели, задачи);
- выходом (результаты работы по показателям);
- обратными связями:
- между персоналом и руководством;
- внешними снабженцами и менеджерами;
- внешними сбытчиками и менеджерами;
-покупателями и внутренними сбытчиками:
-и т.д.;
-внешними воздействиями:
-налоговое законодательство;
-экономические факторы;
-конкуренты
-и т.д.
Основные цели при системном подходе:
• снижение эмерджентности;
• повышение синергичности;
• обеспечение положительной мультипликативности в организации;
• обеспечение устойчивости функционирования организации;
• обеспечение адаптивности работы организации;
• обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой
«руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);
• обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между
подсистемами.
Суть ситуационного подхода:
- методы управления могут меняться в зависимости от ситуации;
- на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях;
- ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в
динамике, прогнозируются последствия:
- будущий спрос;
- затраты;
- финансовые поступления;
- и т.д.);
- на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ
проводят методами экспертных оценок:
- «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»);
- с использованием кейсов (от англ. «случай»);
- деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения
Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919)
Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л
Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.
Основное внимание исследователей этой научной школы привлекали вопросы эффективности труда в основном на
низших уровнях управления:
• повышения производительности и эффективности труда;
• нормирование труда;
• работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);
• мотивации труда работников;
• разрешение социальных проблем.
Наиболее известными представителями административной и функциональной школы управления являются А. Файоль
Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. 0'Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард, которые
рассматривали следующие вопросы:
• основные принципы менеджмента;
• основные функции управления;
• процессный подход к управлению;
• принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;
• построение организации;
• централизация и децентрализация власти;
• мотивация труда и стабильность кадров;
• разделение труда;
• власть и ответственность;
• справедливость оплаты;
• контроль.
Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана трудам таких ученых, как Г. Мюнстерберг (1863-1916), М
Фоллетт (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор
А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.
Основное внимание исследователей привлекали следующие проблемы:
• социальная ответственность бизнеса перед работниками;
• индивидуальная психология;
• человеческие потребности;
• психология и мотивация работников;
• конфликты (функциональные и дисфункциональные);
• обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;
• формальные и неформальные организации;
• статусы и роли членов коллектива;
• авторитет и лидерство в коллективе;
• роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на эффективность труда факторов.
Формирование школы «социальных систем», которая возникла под влиянием концепций структурно-функционального
анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Такие ее
представители, как Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра
индустриальные социологи Э. Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную сис
тему с рядом составляющих:
• индивид;
• формальная структура организации;
• неформальная структура организации;
• статусы и роли членов организации;
• внешнее окружение (государственные структуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.);
• технические средства труда.
Эмпирики часто говорили о необходимости создания единой теории управленческой деятельности. К представителям
«эмпирической» школы управления относятся Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У
Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.
По мере развития:
- математики;
- экономико-математических методов;
- теории систем и управления;
- кибернетики;
-вычислительной техники.
С начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «новая школа» управления, в которую входили Л. Берталанфи, Д
Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я
Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и др.
Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:
• сетевом планировании;
•
планировании расписаний:
- поступлении и расходовании ресурсов;
- запасов;
- ходе технологических процессов;
•
оптимизации и распределении ресурсов организации:
- линейные;
- нелинейные;
- динамические методы;
• управлении и оптимизации запасов ресурсов;
• использовании «теории игр» при принятии решений в условиях:
- неопределенности;
- рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики — «теорию принятия решений»);
• прогнозировании;
• использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их минимизации;
• системном анализе с помощью:
-«дерева» целей;
- критериев значимости целей;
- вероятностей их достижения;
• эконометрике (построении инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа
«затраты—выпуск»);
• исследовании операций:
- решения задач планирования;
- принятия решений;
- оптимизации;
- прогнозирования;
• статистических методах анализа и оценки различных ситуаций:
- однофакторный;
- двухфакторный;
- кластерный;
- корреляционный анализ;
- и др.).
Наибольшую значимость приобрел системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке
эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа
включают в себя:
• формулирование целей (как правило, в показательной форме);
если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;
• разработка альтернативных вариантов реализации цели(ей);
• оценки альтернатив решений (в цифровой форме);
• оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы;
• выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.
Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с
внутренним и внешним окружением организации.
К синтетическим учениям относятся, например:
• «школа социальных систем»;
• системный подход;
• управление по целям П. Друкера (МВО);
• ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому управление является искусством);
• теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос). Эффективная организация формируется на базе 7
взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести
стратегии управления, структуры организации, процессов организации, штатов, стиля руководства, квалификации
персонала, разделенных ценности. Основная задача менеджмента — гармонизация этих семи составляющих;
• теория Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организа
ции: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их
умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о
работниках. Теория Z является альтернативой бихевиористской концепции Д. Мак-Грегора (выделявшего в зависимости
от взглядов руководителя на подчиненных два типа управления: Х и Y). Руководствующийся теорией Х руководитель
считает, что человек по природе своей ленив, склонен к принуждению, избегает ответственности, что требует
применения авторитарного стиля руководства. Руководствующийся теорией Y руководитель считает, что в
благоприятных условиях человек стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя ответственность
осуществляет самоконтроль, а значит, наиболее адекватным стилем руководства является либерально
демократический стиль. Д. Мак-Грегор считал, что более эффективным является управление типа Y.
. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.
Примеры правильно поставленных целей:
• повышение объемов продаж на 10 %;
• снижение себестоимости продукции на 5 %;
• повышение прибыли на 7 %;
• повышение рентабельности на 2 %.
Примеры неправильно поставленных целей:
• повышение качества продукции;
• улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.
Часто встречаются три варианта.
1. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит
поставленную цель.
2. Конечный результат уступает поставленной цели.
3. Конечный результат противоречит поставленной цели.
Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от полученного результата, но в дальнейшем необходимо
стремиться к более точным предварительным расчетам и планам.
Основные принципы менеджмента включают в себя:
• принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между
теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);
• принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и
взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного
найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций»
«подсистема оплаты труда», которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности
труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);
• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения
персональную ответственность несет руководитель организации);
• принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централи
зованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством
и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти
толпы));
• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени
зависимости подчиненных от руководителя);
• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, за
нятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);
• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую за
интересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;
• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их
мотивацию.
К основным задачам управления можно отнести:
• управление персоналом (коллективом, кадрами);
• управление качеством продукции;
• управление инновациями (нововведениями в организации);
• стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание
стратегий);
• управление финансовыми ресурсами;
• управление материальными ресурсами и запасами;
• управление информационными ресурсами;
• управление временными ресурсами (сетевое планирование);
• управление производительностью труда;
• антикризисное управление предприятием;
• управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);
• управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и
последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо не только реагировать задним
числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);
• управление по результатам (цикличный процесс постановка результатов (целей) — процесс ситуационного управления
— контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напористост
менеджера).
Можно выделить 10 основных функций менеджмента.
1. Постановка целей и задач.
2. Анализ.
3. Прогнозирование.
4. Планирование.
5. Принятие решений.
6. Мотивация труда.
7. Организация и руководство.
8. Регулирование и разрешение конфликтов.
9. Контроль, учет и мониторинг.
10. Организационная культура.
. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач
связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.
Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления
Проанализированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие
математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.
Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему
(информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая
1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3).
В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:
• однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный
результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);
• корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех
или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);
• кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу
или кластеру по их похожести друг на друга).
Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды
соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анали
макроокружения включает в себя:
• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки
ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
• анализ правового регулирования;
• анализ политических факторов;
• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи
традиции, жизненные ценности);
• анализ научного и технологического развития.
Анализ непосредственного окружения предполагает:
• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
• анализ поставщиков;
• анализ конкурентов;
• анализ рынка рабочей силы.
Анализ внутренней среды предусматривает:
• анализ кадрового состава;
• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и
ответственности, иерархия подчинения и др.);
• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара,
выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
• анализ финансового состояния.
В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:
• матрица SWOT;
• матрица возможностей;
• матрица угроз;
• профиль среды.
Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру.
Матрица возможностей имеет следующую структуру:
Матрица угроз имеет следующую структуру.
Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.
Профиль среды формируется следующим образом.
• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:
• оценивается их важность в баллах:
3 — сильное значение,
2 — умеренное значение,
1 — слабое значение;
• оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 — сильное влияние,
2 — умеренное влияние,
1 — слабое влияние;
• дается оценка направленности влияния:
+1 — позитивная направленность,
– 1 — негативная направленность.
Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности
фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.
Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может
осуществляться:
• до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих
объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);
• параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и
планирование в связи с этим транспортных перевозок);
• по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и
других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты
организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).
Если организация развивается стабильно, без качественных скачков (нет выдающихся открытий, крахов рынков
сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее предыстории. К важнейшим методам
прогнозирования относятся:
• метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в
планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры,
перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);
• метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется,
например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));
• метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики
курсов валют, инфляции и т.д.);
• метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где
необходимы не только аргументы, но и контраргументы);
• метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных
исследованиях).
Планирование — процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских
информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяю
следующие виды стратегии планирования:
• стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества
финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).
• стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).
• стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).
• стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта
и т.д.).
• комбинированная стратегия.
По времени различают:
• краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);
• долгосрочное планирование (на срок более года).
После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи
ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования:
• материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков
оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.);
• финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы,
оборачиваемости средств, кредитов и др.);
• планирование численности персонала;
• временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);
• планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.
При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:
• жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);
• возможностях производства;
• возможностях рынков сбыта.
Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:
• объемы выпуска продукции во времени;
• количество работающих и расходы на заработную плату;
• издержки на хранение продукции;
• издержки по задолженным заказам;
• издержки по внеурочным работам или простоям;
• издержки на передачу продукции;
• издержки по найму и увольнению работников и др.
В производственном планировании выделяют три стратегии:
• планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;
• планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;
• планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;
Планирование материальных потребностей для производства осуществляется:
• с учетом будущих объемов производства (запас материальных ресурсов при этом минимален);
• без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).
Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами
частными организациями и частными инвесторами, заинтересованными в привлечении дополнительных финансовых
средств.
Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):
• государственные (осуществляются государственными структурами);
• иностранные (осуществляются зарубежными организациями и лицами);
• частные (осуществляются частными организациями и лицами из своих и привлеченных финансовых средств);
• производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение
предприятий);
• интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллектуальных, духовных продуктов: создание музея
телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).
Качество плана зависит:
• от выбранной методологии и методик планирования;
• от выбора показателей планирования;
• от взаимодействия и единства органов планирования;
• от максимального учета факторов объективной и субъективной природы (темпы экономического роста страны
инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол
персонала и т.д.).
Принятие решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения
принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависи
эффективность работы организации Решения подразделяются на:
• организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);
• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);
• рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).
Решения могут приниматься:
• в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
• в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.
Выделяют следующие методы принятия решений:
• чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);
• автократические с предварительными консультациями со специалистами;
• автократические с предварительным обсуждением в коллективе,
• коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);
• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;
• на основе экспертных оценок;
• на основе «мозгового штурма»;
• на основе проведенного ситуационного анализа.
Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в
частности:
1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика «кнута и пряника». Их приверженцы
придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и
побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за
достижение высоких результатов.
2. Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее
содержание человека, его потребности).
3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).
Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным теориям мотивации относятся:
• теория А. Маслоу;
• теория К. Альдерфера;
• теория Д. Мак-Клелланда;
• теория Ф. Герцберга.
А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:
• физиологические потребности (голод, жажда);
• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;
• потребности в любви, сопричастности, общении;
• потребности в признании и самоутверждении;
• потребности в самоактуализации.
А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают постепенно, начиная с физиологических и т.д
Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не
просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных
потребностей.
Самоактуализация — это высшая степень мотивированности человека; его желание и волевые действия стать тем, кем
он может стать. Самоактуализироваться — значит, стать тем человеком, которым индивид может стать, достичь
максимальной степени реализации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:
• человек часто не знает о своих способностях, предназначении или таланте;
• человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);
• человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных
физических и др.).
По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.
В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:
• потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);
• потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом
семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);
• потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).
Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие о
иерархии А. Маслоу):
• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;
• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.
В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под
влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:
• потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их)
• потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);
• потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради
достижения целей).
Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы оказываю
взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удовлетворению доминирующих
потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени
необходимы для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми
потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп
факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:
• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — заработная плата, условия труда, статус, режим работы
межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;
• мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.
Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их
устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к
отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход о
неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное
внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов
необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.
К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С
Адамса, модель
Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция
партисипативного управления.
В соответствии с теорией ожидания Врума:
Мотивация = Ожидаемые результаты работы х
х Ожидаемое вознаграждение за работу х
х Значимость результата работы (валентность):
• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому
результату.
Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.
Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают
справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так
оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных
ощущений.
С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость.
1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).
2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).
3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.
5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие
противоречия.
Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости.
В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата
значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения
(похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.
Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная
воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован
частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее
вознаграждение за свой труд.
В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и
удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом
предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:
• сложности цели;
• ее особенностей (ясность и определенность);
• выгодности (приемлемости) ее для индивида;
• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может
возрастать).
Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника,
которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов:
• внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);
• внешних (оценка человека окружающими).
К недостаткам данной теории относят:
• слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для
высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);
• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;
• не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;
• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего
задания.
В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его
заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением
участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он
востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его
труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских
корпорациях:
• сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;
• сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с
руководителем;
• сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;
• сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);
• сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.
При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям
организации и к нормам поведения в группах.
Отношение к ценностям организации.
Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды
руководства, приемлет нормы поведения в организации.
Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы
поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.
Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации, но выполняет все
нормы установленного поведения в этой организации.
Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм
поведения.
Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:
• организация (проектирование) работ;
• построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);
• построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.
Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику:
В сфере производства организация труда может включать в себя, например:
• организацию рабочих мест;
• выбор технологии изготовления продуктов;
• снабжение производственного процесса;
• хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,
• управление запасами;
• охрана и безопасность труда и др.
В сфере управления всей организацией:
• подбор и расстановка кадров;
• продвижение кадров (система кадровой ротации);
• переобучение кадров;
• система стимулирования (мотивации) труда;
• делегирование властных полномочий;
• организация взаимодействий между подразделениями;
• организация общей системы снабжения;
• организация маркетинговой службы;
• организация системы сбыта;
• организация планово-финансовой службы и др.
Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и
отношения.
В процессе работы руководитель должен:
• расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);
• создавать атмосферу взаимного уважения;
• создавать в коллективе мотивационную среду;
• искать эффективные решения и компромиссы.
При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.
Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.
Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.
Виды деятельности подразделяются на:
• узкоспециализированные (с низким масштабом работы);
• широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).
Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и
мотивированности труда (приоритеты в оплате должны быть 1—2—3—4).
Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную
структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а
именно:
• разнообразие видов деятельности;
• самостоятельность в принятии решений (автономность);
• уровень доведения работы до конца;
• уровень информированности работника о конечных результатах труда;
• удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками;
• удовлетворенность неформальными связями;
• удовлетворенность степенью контроля за работой.
Очень важно выявить позицию работника в матрице «как-когда-где» и взаимозависимость работы.
Взаимозависимость работ может быть:
• складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками);
• последовательной (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например
производство автомобилей на конвейере);
• связанной (конец работы одного сотрудника становится началом работы другого с повторением процесса наоборот
(взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции);
• групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии).
В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы на следующие
вопросы:
• целесообразно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их
повторяемостью);
• целесообразна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции на другую и как часто);
• целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений,
через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в определении ритма работы, через
самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между
результативностью работы и вознаграждением);
• какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.
Для решения этих проблем требуются исследование работы, проведение ее диагностики, к примеру, по методике Дж
Хакмана и Г. Олдхэма. Данная методика требует ответа на следующие вопросы.
1. Какова степень автономности вашей работы (в какой степени работа дает сотруднику возможность
самостоятельно определить порядок ее выполнения)?
2. Какова степень цельности (законченности) работы в общем технологическом (трудовом) процессе?
3. Насколько разнообразна работа (в какой степени она требует выполнения различных операций и задач, а также
знаний и умений)?
4. Насколько значительна или важна работа в целом (влияют ли результаты работы на жизнь или благосостояние
других людей)?
5. В какой мере сотрудник ощущает связь личного вклада с результатами труда всего коллектива (уровень обратной
связи)?
Дж. Хакман и Г. Олдхэм предложили формулу, по которой можно рассчитывать общий балл обогащения содержания
работы (мотивирующий потенциальный балл):
При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы.
Эффективность работы технологической системы зависит от:
• технологических (производственных) процессов;
• физических условий работы;
• сложности производственных процессов;
• скорости (ритма) исполнения работы.
Социальная система включает:
• индивидов;
• рабочие группы;
• руководство;
• коммуникации и кооперацию субъектов системы.
. Модераторы — средства, позволяющие менеджеру привести в равновесие технологическую и социальную системы
Решение данной задачи предполагает:
• установление ролей (ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания возникающих
противоречий в процессе труда);
• установление реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать его желания и технологическую
необходимость;
• максимальный учет индивидуальных качеств человека, его умений и способностей (каждый работник должен быть
на «своем» месте).
К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:
• внешняя среда;
• технология работы;
• стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);
• стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;
• выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы, централизация и
децентрализация);
• качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).
Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения.
Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:
• складывающейся (наименее сложная организация);
• последовательной (организация средней сложности);
• связанной (организация средней сложности);
• групповой (наиболее сложная организация).
Выбор технологии зависит от знания:
• степени структурированности работы (высокая, низкая);
• ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.);
• определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем).
Эффективное функционирование организации предполагает:
• определение степени централизации управления;
• осуществление департаментализация;
• решение вопросов масштаба управляемости и контроля;
• решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;
• разделение и специализацию труда;
• эффективные коммуникации и координацию усилий;
• распределение прав и ответственность;
• определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства
организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на
нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления
уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых
решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия
решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к
новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет
конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и
децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента
влияют следующие факторы:
• размеры организации;
• вид бизнеса (предпринимательства);
• качество кадров;
• степень разделения труда;
• стремление частей организации к самостоятельности;
• долевое распределение капитала и финансовые интересы;
• организационная культура;
• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.
ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством
департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп
Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:
• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);
• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка
продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток — возможность
возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не
уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);
• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);
• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);
• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);
• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство
кондиционеров);
• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и
т.д.);
• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок
рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);
• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы — функциональные
подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при
внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);
• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);
• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени
под новые цели, задачи и факторы внешней среды);
• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с
каждой»).
МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или
работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно
работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных
исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе
обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл.1).
Таблица 1
Уровень организации
Штучное
Массовое
Опытное
производство производство производство
Высшее звено
4
7
10
управления
Нижнее звено
23
48
15
управления
Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные
величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно
подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь
узкий и широкий масштабы управляемости.
Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей.
Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана
со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда идет по двум направлениям:
• горизонтальному (например, последовательно «снабжение—планирование—производство—сбыт»);
• вертикальному (по уровням иерархии организации).
Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:
• затрудняет видение общей цели организации;
• приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;
• порождает различия микрокультур труда.
Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.
КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и
коммуникации-связи в организации:
• рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);
• рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);
• линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»);
• функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;
• косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—начальник цеха; эти связи
часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);
• формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и
процедурами);
• неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).
Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов.
Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов.
Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в
зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:
• движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);
• личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);
• речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);
• манерой поведения;
• внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);
• организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.).
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Возможны два варианта распределения прав и ответственности
система «елочка» и система «матрешка».
В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и
ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая
организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность
вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих
руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех
нижестоящих уровней.
СООТНОШЕНИЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Дифференциация характеризуется
степенью различия между подразделениями, а интеграция — уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки
степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре
параметра:
• ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;
• формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);
• тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);
• скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).
Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более
дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать,
поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные
подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального
конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения
конфликтности.
Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных
изменений.
Организационные изменения могут включать в себя:
• изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и
переквалификация персонала);
• изменения в структуре управления организацией;
• изменения во взаимодействии подразделений;
• изменения в технологиях трудовых процессов;
• изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие
персонала в управлении организацией);
• изменения в методах управления.
В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного
раза в 4-5 лет — коренная реорганизация.
Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:
1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.
2. С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях,
задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.
3. Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка
возможных сценариев развития ситуации.
4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются
финансовые обязательства и гарантии.
5. Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации,
пропаганда), процесс идет сверху вниз.
6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.
7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.
8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.
Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда
производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют
Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя
регулирование состояний:
• производственной системы;
• технологической дисциплины;
• трудовой дисциплины;
• финансовой и плановой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда;
• системы снабжения и сбыта;
• маркетинговой системы.
К причинам, обусловливающим необходимость регулирования деятельности организации, относятся:
• отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации (ухудшение производственной или
технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
• отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют,
экономические кризисы и т.д.);
• отклонения, связанные с организационными конфликтами.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность
обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень
конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными
Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ)
Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них
стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.
Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового
сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает
поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
Выделяют следующие виды конфликтов:
• внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);
• межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);
• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления
неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);
• типа «личность—группа»;
• типа «группа—группа»;
• внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности
между уровнями управления — вертикальные; на одном уровне — горизонтальные; между линейными и
функциональными подразделениями — линейно-функциональные конфликты);
• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотрудник не имеет четких целей, заранее определенных для
выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда
рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью
роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов:
• неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
• различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
• плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные задачи);
• различные представления и ценности членов коллектива и групп;
• различия в манерах и стилях поведения и руководства;
• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
• половые проблемы;
• этнические и межнациональные проблемы;
• проблемы различных уровней образования и культуры;
• плохие организационные коммуникации;
• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).
К структурным методам управления конфликтом относятся:
• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;
• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
• методы объединения участников конфликта;
• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей,
кураторов, координаторов и т.д.).
Межличностные стили разрешения конфликтов:
• уклонение (зона 3);
• сглаживание (зона 4);
• принуждение (зона 1);
• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
• через поиск компромисса (зона 5).
Причины сопротивления переменам:
• страх потери функции;
• страх потери заработка;
• страх появления новых проблем.
Методы преодоления сопротивления:
• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся
мотивации к переменам;
• эмоциональная и психологическая поддержка;
• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;
• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);
• увольнение работника.
Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.
Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда
его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса:
• организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и
неопределенность ролей);
• личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);
• неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.
Контроль — функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя
результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать
ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Например
многие технологические производственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством
продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выбо
рочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был статистически репрезентативен относительно всей партии.
На производстве обычно контролируют:
• объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;
• технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину);
• запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов;
• производительность труда;
• квалификацию и рост кадров;
• производственную дисциплину (режимы работы подразделений; загрузку оборудования, простои и т.д.);
• трудовую дисциплину;
• финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации
продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);
• сбытовую деятельность;
• снабженческую деятельность.
Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения,
принимаемых большей частью членов организации.
Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):
1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).
2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).
3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру
предположения и атрибуты поведения).
ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:
• истории об организации;
• истории о лидерах;
• организационные табу;
• обряды и ритуалы;
• язык общения;
• лозунги и т.д.
Объективные элементы ОК:
• месторасположение организации;
• дизайн помещений;
• рабочие места;
• оборудование и мебель;
• удобства;
• комнаты приема;
• стоянки для автомобилей и т.д.
ОК состоит из:
• преобладающей культуры;
• субкультур групп;
• контркультур групп.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура (по Came) состоит:
• из разделяемых норм поведения;
• единства в толкованиях;
• материальных объектов;
• разговорных выражений;
• образцов поведения;
• разделяемых чувств.
Влияние ОК определяется:
• масштабами атрибутов культуры;
• степенью, в которой члены организации разделяют ее основные атрибуты;
• ясности приоритетов атрибутов культуры
(основные и второстепенные).
Управление ОК предполагает:
1. Ее формирование.
2. Ее поддержание.
3. Ее изменение.
ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):
• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей
разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы
хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать
систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
На формирование ОК влияют:
• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;
• культура представителей высшего звена управления организацией;
• напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
ОК поддерживается:
• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.
• ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот).
• ОК может не привести к изменению поведения членов организации.
• Поведение членов организации может измениться без изменения ОК.
• Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.
Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:
• модель Сате;
• модель Питера и Утермана;
• модель Парсонса;
• система Квина и Рорбаха.
Типы организаций.
(Основные определения.)
1. Субъект хозяйствования — юридическое лицо (предприятие, акционерное общество, товарищество, кооператив
банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет свое имущество, имущественные права независимо от
входящих в него лиц и несет ответственность за свои действия.
2. Фирма — экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования. Имущественно, социально и
организованно обособленный участник хозяйственной деятельности, имеющий свое наименование. Рыночная
деятельность осуществляется на базе различных видов собственности государственной, частной, кооперативной
общественных организаций и местных органов государственной власти, национальных и иностранных
юридических и физических лиц, а также смешанной. Всем видам фирм обеспечиваются одинаковые условия
бизнеса. Юридические лица имеют право добровольно образовывать совместные фирмы, объединяться в
экономические группировки в целях проведения единой стратегии в определенной области, в частности в
инвестиционной сфере, маркетинге, управлении инновационными процессами и др. Различают следующие
разновидности фирм:
- аффилированная — близкая, родственная фирма, присоединенная к более крупной материнской компании в виде
филиала дочерней фирмы;
- брокерская — посредническая фирма, преследующая коммерческие цели и действующая по поручению и за счет
клиентов;
- венчурная — инвестиционная фирма, осуществляющая научные исследования, инженерные разработки;
- инвестиционная, занятая инвестированием и операциями с ценными бумагами;
- инжиниринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консультативных услуг;
- инновационная, отрабатывающая новые технологии;
- консалтинговая, обеспечивающая консультации в различных областях бизнеса;
- производственная, занятая изготовлением конкретной продукции;
- торговая - торгово-посредническая деятельность;
- риэлторская, занимающаяся операциями в сфере недвижимости.
3. Компания - объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической
(производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компанией понимаю
объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпорации, т.е. предприятия, имеющие разные
организационно правовые формы. Компания имеет статус юридического лица. Компания может действовать на
принципах корпорации, партнерства и др. Партнерство одна из форм деловой организации, на основе договора
между двумя или более лицами, несущими полную личную ответственность за долги компании.
4. Акционерное общество:
1) объединение нескольких физических лиц, предприятие, объединение нескольких предприятий, формирующее свой
капитал посредством выпуска и продажи акций;
2) организационно-правовая форма существования и функционирования предприятий, компаний, привлекающих
акционерный капитал. Акционерное общество закрытого типа распространяет свои акции по закрытой подписке
среди учредителей. Акции могут переходить от одного владельца к другому только с согласия большинства других
акционеров. Акционерное общество открытого типа реализует акции по открытой подписке посредством открытой
продажи на аукционе или бирже. Акции могут переходить от одного владельца к другому без согласия остальных
акционеров АО — форма концентрации капитала и основная организационная форма крупного предприятия. В
уставе акционерного общества фиксируются цели общества, размер капитала, порядок управления, структура
руководящих органов и др. Высший орган АО — общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в
год. Текущими делами АО руководит правление, наблюдательный совет, совет директоров. Капитал АО
образуемый путем объединения многих индивидуальных капиталов и денежных доходов посредством выпуска
акций и облигаций, затем увеличивается за счет прибыли акционерного общества и выпуска новых акций. Состои
из собственного капитала и заемного. Собственный капитал включает: средства, полученные от выпуска и
реализации акций (собственно акционерный капитал), и резервный капитал, который создается за счет отчислении
от прибыли. Заемный капитал образуется за счет банковского кредита и средств от выпуска облигации.
5. Корпорация
1) организация, имеющая статус юридического лица;
2) ее собственники. Корпорация может быть единоличной (принадлежащей одному лицу) или принадлежать какой
либо семье. Чаще всего основой корпорации являются акционерные общества. В этом случае корпорация не
отвечает всем своим имуществом по своим долгам (принцип ограниченной ответственности в пределах своих
долей капитала). Часто корпорации объединяют основных производителей однотипной продукции, что приводит
монополизации производства. Корпорации содействуют концентрации инвестиционного капитала, обеспечиваю
научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повышение технического
уровня продукции и обеспечение конкурентоспособности. Они получают ускоренное развитие в тех отраслях, где
происходит освоение производства при освоении новых поколений изделий. Корпорация имеет своих учре
дителей, устав, политику и программу развития. Текущими делами корпорации руководит правление
наблюдательный совет (контролирующая группа). Члены правления корпорации, как правило, подчиняются
решениям контролирующей группы.
6. Холдинг-компания - корпорация или акционерная компания, контролирующая одну или несколько юридически
самостоятельных компании с помощью контрольного пакета акции, которыми она владеет. Имеет в большинстве
случаев право голоса. Часто используется для проведения единой политики и осуществления контроля за
соблюдением общих интересов больших корпораций, а также для ускорения процессов диверсификации.
7. Концерн - добровольное объединение предприятий, осуществляющее совместную деятельность на основе центра
лизации функций научно технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой и
внешне-экономической деятельности, организации хозрасчетного обслуживания предприятий. Имеет общие
финансовые ресурсы для развития, единый научно-технический потенциал и устойчивые кооперативные связи
между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и межотраслевыми
объединяют предприятия разной специализации, находящиеся в устойчивых кооперированных связях. Ка
правило, образуется вокруг крупной материнской компании или холдинга, контролирующего несколько юридически
самостоятельных компаний.
8. Трест - объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в состав треста, теряют свою
производственно-техническую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями
управляющего центра.
9. Картель - одна из основных форм соглашений (в письменном или устном виде) о монополизации рынка. В отличие
от концернов и трестов картельные соглашения непосредственно не затрагивают производственную и
коммерческую самостоятельность вступивших в союз предпринимателей, договаривающихся между собой о
монополизации и разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, условиях сбыта
товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и управления, обмене
патентами и т.д. Картели бывают внутренние, экспортные, импортные и международные. Они создаются с целью
ограничения конкуренции, монополизации производства и сбыта того или иного товара, установления на него
единой, обязательной для всех участников соглашения, монопольной цены и получения более высокой, чем
средняя, прибыли. В современных условиях существует ряд мощных международных картелей, картельные
соглашения широко используются мелким и средним бизнесом в борьбе с господствующими на рынке
монополиями. В ряде стран заключение картельных соглашений запрещено антимонопольным законодательством
или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств.
10. Консорциум - временный союз юридических, независимых, самостоятельных хозяйствующих субъектов
Создается для решения конкретных задач и не является юридическим лицом.
11. Конгломератное объединение - группа предприятий, принадлежащих одной фирме и осуществляющих одну или
более стадий производства разнородных продуктов (продуктов, друг с другом не конкурирующих).
12. Конгломератное слияние - слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли (не являющейся ни
поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).
13. Товарищество - объединение граждан и (или) хозяйствующих субъектов для совместной хозяйственной
деятельности на основе договора между ними. Это предприятия, уставной капитал которых разделен на
отдельные доли (паи).
14. Товарищество полное - товарищество, участники которого несут неограниченную солидарную ответственность по
обязательствам всем своим имуществом. Имущество полного товарищества формируется за счет вкладов
участников, полученных доходов и других источников и принадлежит его участникам на праве общей долевой
собственности. Полное товарищество не является юридическим лицом.
15. Товарищество с ограниченной ответственностью - товарищество, уставный капитал которого образуется за сче
вкладов (долей, паев) учредителей. Учредители отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов
(долей) в уставном капитале. Является юридическим лицом.
16. Банк - специфичный экономический институт, аккумулирующий денежные средства (вклады), предоставляющий
кредиты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты, выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты
чеки, векселя) и др., осуществляющий посредничество во взаимных платежах и расчетах между государствами
предприятиями (фирмами), учреждениями и отдельными лицами.
Современная кредитно-финансовая система состоит из следующих основных видов банков:
• центральные — эмиссионные;
• коммерческие (депозитные);
• инвестиционные (размещают ценные бумаги);
• сберегательные (работающие с широким кругом лиц);
• ипотечные (выдающие долгосрочные ссуды под залог);
• клиринг-банки (члены расчетной палаты, входящие в национальную систему взаимного расчета платежей по чекам);
• банки-консорциумы (специализированные банки, акционерами которых являются в равных долях несколько других
банков, как правило создаются для проведения крупномасштабных финансовых операций);
• кооперативные банки (созданные товаропроизводителями на долевых паях, для удовлетворения взаимных потребностей в кредите);
• банки-корреспонденты (состоящие в деловых отношениях с другими банками и выполняющие по их поручениям
определенные финансовые операции);
• торговые банки (специализирующиеся на финансировании международной торговли и обладающие большим количеством информации о стране, с которой имеют дело; в настоящее время действуют как эмитенты акций, облигации, привлекая кредиты, акционерный капитал, работая с векселями и иностранной валютой; выступают как консультанты компаний; некоторые торговые банки проводят операции с драгоценными металлами);
• банки-учредители (владеющие контрольным пакетом акций другого банка, контролирующие его деятельность);
• банки банков (центральные банки, контролирующие деятельность других банков, финансово-кредитных институтов и
выполняющие по отношению к ним роль банка, выдающего ссуды и хранящего депозиты, резервы);
• банки-гаранты (поручающиеся за своих клиентов, выдают платежные гарантии по поручению за счет клиентов, обеспечивают и другие договорные обязательства: возвращают авансы, выполняют условия торгов или контрактов и т.д.);
• банкирские дома (частные банковские предприятия, объединенные в товарищества с неограниченной ответственностью; часто преобразуются в акционерные банки; учредители — банкиры или группы банкиров).
По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два
типа:
• механистические организации;
• органические организации.
Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и
процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой
иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует
в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть
руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др.
Органические (адаптивные) организации - это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и
процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием
работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение
Пример: организация по проектированию и производству электронной техники.
Отличия механистических и органических организаций приведены в табл.2:
Таблица 2
Механистические
Органические
организации
организации
Характеристики Узкая специализация работ Широкая специализация
Работа по правилам
Мало правил и процедур
Четкие права и
Амбициозная
ответственность
ответственность
Ясность в уровнях иерархии Уровни управления
размыты
Объективная система
Субъективная система
вознаграждения
вознаграждения
Механистические
Органические
организации
организации
Объективные критерии
Субъективные критерии
отбора кадров
отбора кадров
Отношения формальные
Отношения
неформальные
и носят официальный
и носят личностный
характер
характер
Условия
Простое, стабильное
Сложное, нестабильное
окружение
окружение
Цели и задачи стабильны
Цели и задачи
нестабильны
Задачи поддаются делению Задачи не имеют
четких границ
Задачи простые и ясные
Задачи сложные
Работа измеряема
Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует
Мотивирование
потребностей верхнего
уровня
Власть признается
Авторитет власти
завоевывается
Типы организаций по взаимодействию подразделений
По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:
• традиционные организации;
• дивизиональные организации;
• матричные организации;
• комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).
Традиционные организации могут иметь:
• линейную структуру управления;
• линейно-функциональную структуру управления;
• линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления.
В принципе, в дивизионах могут быть объединены и финансы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы.
Дивизионы могут строиться:
• по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);
• по региону (дивизионально-региональные структуры);
• по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);
• по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).
Матричные организации — это организации, использующие работу автономных групп для запуска и внедрения нового
продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной
свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную
продукцию, участвовать в организации своего труда.
Преимущества матричных организаций:
• упрощение иерархии дивизиональных схем;
• динамичность управления;
• органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).
Недостатки матричных организаций:
• сложность реализации;
• необходимость в высококвалифицированной рабочей силе;
• тенденции к анархии и групповщине;
• борьба за власть между проектными и функциональными руководителями;
• сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально новых заказов;
• высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);
• конфликты между частями организации;
• низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.
Типы организаций по взаимодействию с человеком. По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две
группы:
• корпоративные организации;
• индивидуалистические организации.
Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и
авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права — юридическим лицом).
Индивидуалистическая организация - это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения
индивидов, осуществляющих совместную деятельность.
Таблица 3
Корпоративная организация
Доминирование иерархических
властных структур
Поддержка слабых и ограничение
сильных, стандартизация в
деятельности организации и
тенденции к уравниловке
Интересы организации
согласовываются только ее
лидерами, без участия коллектива
Централизованное распределение
ресурсов
Единица управления — рабочая
группа, коллектив, организация
Суверенитет организации, свобода
организации, коллективная
ответственность
Принцип большинства или
старшинства при принятии решений
Интересы производства доминируют
над интересами человека
Индивидуалистическая организация
Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Сочетание конкуренции и
кооперации в деятельности членов
и групп организации
Согласование интересов членов
организации с интересами самой
организации
Дополнительный поиск ресурсов и
резервов членами организации
Единица управления — личность
Суверенитет личности, свобода для
личности, индивидуальная
ответственность
Принцип меньшинства или право
вето в принятии решений
Интересы производства
согласовываются с интересами
человека
Двойная мораль: личности и
организации
Приветствуются послушание и
исполнительность
Человек для работы
Общечеловеческая мораль и
здравый смысл в поведении
Лояльность к различным
убеждениям членов организации
Работа для человека
Новые типы организаций:
• Эдхократические организации;
• многомерные организации;
• партисипативные организации;
• предпринимательские организации;
• организации, ориентированные на рынок.
ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников,
их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.
Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей
выбираются самими исполнителями.
Особенности эдхократических организаций:
• работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и
эффективной совместной работы;
• органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации
вовсе отсутствует;
• иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно
неформальный характер;
• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
• принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
• риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
• контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.
Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные
проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.
МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и
одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):
• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными
компаниями.
Особенности многомерных организаций:
• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства
(дает деньги взаймы);
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы
едино;
• отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения
можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и
продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и
контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.
ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Партисипативные организации - это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым
обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:
• участвовать в принятии решений;
• участвовать в процессе постановки целей;
• участвовать в решении проблем организации.
Им дано право:
• выдвигать предложения;
• вырабатывать альтернативы решений проблем;
• выбирать окончательное решение.
В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с
делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе
«елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада
руководителя и вклада работников.
Примеры форм взаимодействия руководства и работников:
• советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР,
бригадиры рабочих участков);
• технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители
кружков качества, бригадиры рабочих участков);
• советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и
сбыта, представители кружков качества);
• кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);
• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;
• конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители
кружков качества и работники).
Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для
руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень
важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они
создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Предпринимательские организации - это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и
достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринимательских организаций:
• принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек
делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или
компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности
потребности рынка диктуют им формы деятельности;
• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении
предпринимательских ячеек;
• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность
последних;
• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.
ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК.
Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части
(НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или
рынков. Это организации, «движимые рынком». Функции штаб-квартиры корпорации:
• стратегическое развитие корпорации;
• исследования и передовые разработки;
• контроль распределения и использования финансов;
• персонал;
• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);
• общемировая координация.
Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и
Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по
странам внутри континента.
Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в
который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой
корпорации.
В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном
филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь
продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие
корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на
новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе
кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются
уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной
корпорацией.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.
(Экономические и экономико-математические методы).
Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и
экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:
• интересы государства;
• интересы отрасли;
• интересы коллектива (организации);
• интересы личности.
Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в
разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления
включают в себя:
• себестоимость;
• рентабельность;
• прибыль;
• фондоотдачу;
• цену;
• заработную плату и др.
Один из важнейших экономических рычагов управления — заработная плата работников. Существует множество
различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект. Общая для всех
оптимизационная кривая.
Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке Зopt он достигне
максимального значения Эmax. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в
результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность
падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.
Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных
кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели
«вход—выход» или «эффект— затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека
организации, отрасли и государства.
Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов
постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:
• регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);
• обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации
вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);
• поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).
Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание
и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании
Социальные процессы идут на четырех уровнях:
• на уровне всего общества (государства);
• на уровне коллектива (организации);
• на уровне рабочей группы;
• на уровне индивида (личности).
К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:
• демографические факторы;
• возраст;
• пол;
• этническая принадлежность;
• уровень образования и квалификация;
• размер рабочей группы;
• психологический климат.
Для менеджера очень важно:
• правильно оценить индивидуальные качества работника;
• правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;
• создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Например, тенденция, показывающая зависимость психологического климата (количества конфликтов) Пk от
численности коллектива N.
Тенденция зависимости психологического климата от среднего возраста коллектива аналогичная. Конкретную форму
этих кривых определяет специфика работы.
Тенденция зависимости склонности к изменениям и имиджа личности руководителя от возраста.
С возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают. Тенденция
зависимости психологического климата от среднего уровня квалификации Q.
Конкретные виды отмеченных зависимостей обусловливаются ситуацией, сферой деятельности и социальным составом
рабочих групп.
Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или
организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не
«начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и
неформальный лидер.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
• лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность
управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);
• лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное
структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования
Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и
Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 — стиль
близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие
отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы
«вознаграждение—наказание; в связи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью заменителей лидерства (Керр
Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств
подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за
ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой
формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);
• ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играет и поведение последователей.
Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные
качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным
на ситуационном лидерстве подходам относятся:
•
континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;
•
ситуационная модель Фидлера;
•
•
•
•
ситуационная модель Херсея и Бланшарда;
модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;
модель Стинсона—Джонсона;
модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго.
Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта.
Лидер:
1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;
4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;
6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.
В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих
взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается
последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования
Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы
эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей
поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.
Ситуационная модель Фидлера.
Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям.
Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно
ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль
ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно
постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или
на работу.
Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с
высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются
лидеры с низким НПР.
Модель Херсея и Бланшарда.
Зрелость последователей:
• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;
• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;
• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;
• З4 — способны работать в значительной степени, обычно желают работать.
Стили руководства:
• S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);
• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);
• S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);
• S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);
• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с
человеком.
Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса.
Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника
(уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то
организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:
• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение
разъясняю путь к вознаграждению);
• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);
• ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от
достижения этой цели);
• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).
На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:
• качество подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связи между трудовыми усилиями и
вознаграждением, склонность к подчинению, способности);
• организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).
Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у
подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда иде
утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи
усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.
Ситуационная модель Стинсона—Джонсона.
В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:
• качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);
• структурированность работы (высокая и низкая).
Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера
эффективен в следующих двух ситуациях:
• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и
независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;
• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении
результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.
Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при
наличии у них достаточных знаний и опыта;
• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при
наличии у них больших знаний и опыта.
Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго.
В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию
решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или
иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффективности решения в
данной модели определяется на основе уравнения:
где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень обязательств по выполнению решений
(высокий или низкий); Рвремя — степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения
определяется:
Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,
где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового
решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на
данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам
принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие
осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них
идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не
отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображениями по проблеме с
подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя
сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить
любое решение, получившее поддержку всей группы.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и
ситуационные подходы.
К ним относятся:
• концепция атрибутивного лидерства;
• концепция харизматического лидерства;
• концепция преобразующего лидерства.
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.
Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и
недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажаю
восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер
воздействует на подчиненных, а отношения «лидер-подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести
увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение
руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит
обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват
ность отношении и ситуации может достигаться:
• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;
• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА.
Харизматическое влияние - это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его
внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает
преимущества лидеру вести за собой людей.
Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая
(Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые
видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства.
Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными
прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по
принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок,
быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным
особенностям лидера-преобразователя относятся:
• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.
Автоматизированные методы управления — это методы, в которых используются электронно-вычислительные
телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее
связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования
оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.
Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих
восьми компонент:
• разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;
• информационного обеспечения АСУО;
• математического обеспечения АСУО;
• лингвистического обеспечения АСУО;
• программного обеспечения АСУО;
• технического обеспечения АСУО;
• организационного обеспечения АСУО (совокупность документов, устанавливающих правила взаимодействия
подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО);
• методического обеспечения АСУО (совокупность документов, правил, инструкций, нормалей, стандартов
необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО).
Основа АСУО — это план баз данных (БД) организации, разрабатываемый в соответствии с моделью организации.
Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы.
Ключи к модели организации:

И - предметная БД используется в конкретном процессе и на конкретном участке;

С - предметная БД создается в конкретном процессе работы на конкретном участке.
Ключи полномочий:

ОО - руководитель подразделения — основной ответственный за процесс;

ОУ - подразделение — основной участник процесса;

ЧУ - частичное участие подразделения в процессе.
Например, процесс «закупочная деятельность» использует БД «материалы», состоящую из 7 полей. Эта БД создается в
процессе «получение материалов». Ответственность за эти процессы несет руководитель отдела снабжения (см. табл.):
ПоставляМарка
Цена за усл. МаксимальАдрес
Адрес
Сроки
емый
ед., руб.
ные
отправителя получателя поставки
материал
объемы
поставки
Участки работы «производство» и «склад» могут частично участвовать в процессах «закупочная деятельность» и
«получение материала», так как им необходима информация об объемах поставок и марках материала, чтобы
предварительно подготовить склады под прием материала и организовать технологический процесс изготовления
продукции.
Между подразделениями идет постоянный обмен информацией, причем некоторые поля одной БД могут использоваться
несколькими подразделениями организации одновременно. Такие коммуникации могут обеспечить локальные сети ЭВМ
которые, как правило, интегрированы в глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации
может быть дополнено с помощью электронной почты.
Цели функционирования АСУО:
• минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;
• учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;
• обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами;
• составление расписаний движения ресурсов в организации и др.
Высший уровень автоматизации управления - это интеграция автоматизированных процессов проектирования
планирования, производства, хранения и сбыта посредством использования САПР, автоматизированных подсистем
оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, автоматизированны
складов и транспортных средств. Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осуществления
финансовых расчетов, работы с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.
Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы
В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления (см
табл.):
Мероприятия
Исполнители
Ресурсы
Сроки
Цели
1. Организационноэкономические
2. Научно-технические
3. Технико-технологические
4. Экологические
Проблемы:
• необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;
• необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.
Проблемно-ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы
потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:
• выделяются сложные критические ситуации — проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые
необходимо быстро решить;
• для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делаются
оптимистический и пессимистический прогнозы;
• разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель — минимизация
потерь и быстрейшее спасение самого ценного.
В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение оперативно управлять
временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и
руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
Новые технологии управления
В основе новых управленческих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжиниринга бизнеса.
Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжинирингом бизнеса, ибо в его основе — непрерывное
проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д
Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения качественного
(скачкообразного) повышения эффективности деятельности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и
связан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM
Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит
бестселлер «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»).
На современном этапе развития компьютерных и телекоммуникационных технологий правомерно говорить и о
принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.
Определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации становятся скорость
модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выходит проблема разработки технологии
управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты
исполнения заказов.
На смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных, матричных организациях
приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов.
В традиционной матричной системе управления производство нового продукта предполагает построение новой
линии матрицы или перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет к дополнительным затратам, видно, что
управление осуществляется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами рабо
(идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).
Новая концепция предусматривает управление унифицированными процессами (а не ходом проектов по выстроенным
заранее линиям матрицы), посредством которых реализуется множество различных проектов (заказов, продуктов).
Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными
процессами. В качестве функциональных областей (ФО) рассматриваются не только укрупненные «НИОКР»,
«Проектирование», «Производство» и т.д., но и более мелкие, например в проектировании: «Эскизное проектирование»,
«Конструкторское проектирование», «Технологическое проектирование»; в производстве: «Заготовительное
производство», «Механообработка», «Физико-химическое производство», «Сборочное производство» и т.д. Каждая ФО
имеет допустимое множество унифицированных процессов, посредством которых реализуется тот или иной заказ,
причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий матрицы. Повышение
уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области- процессы операции (трудовые действия).
У каждого процесса ФО может быть множество операций (трудовых действий). Например, процесс «закупочная
деятельность» - ФО - «снабжение» включает в себя следующие действия-операции: «подготовка требования на
закупку», «выбор поставщиков», «подготовка закупочных заказов», «осуществление заказа», «наблюдение за
прохождением заказа» и т.д.
Процесс «технологическое проектирование» - ФО - «проектирование узла N» может включать в себя унифицированные
технологические операции, исполнение которых обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта.
Наиболее актуальной проблемой в данном случае является нахождение эффективного (оптимального) маршрута
исполнения заказа (МИЗ).
Данная схема может быть реализована в виде компьютерной программы и использоваться в качестве подсистемы
АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы кодировки деталей и сборочных единиц позволяет
создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих
отраслях) и осуществлять их автоматический поиск. Кроме того, имеется возможность автоматизировать расче
частотности использования процессов или операций, равно как и их выделение (по максимальным значениям). База
данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа «ЕСЛИ — ТО». Например, «ЕСЛИ код
детали — ТО маршрут ее исполнения»;
«ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) — ТО маршрут ее сборки»;
«ЕСЛИ код товара — ТО маршрут ее сбыта»; «ЕСЛИ код заказа — ТО маршрут его реализации» и т.д. Поиск
аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. Предлагаемая
методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно экономить время (в 2 и более раз) на подготовку
производства и само производство.
Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по
балльной системе. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке времени t оценивается по формуле:
ДПС = NН.Э. / Nобщ. ,
где NН.Э. — количество неисправленных экспертами МИЗ; Nобщ. — общее, выработанное автоматизированной системой
количество МИЗ в промежутке времени t.
Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется как:
Fk = c1 1/Ni + c2 1/J0 +c3 dA,
где с1, с2, с3 — весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных
оценок); Ni — первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения
(рассчитывается ЭВМ по результатам поиска ИПС); J0 — второй частный критерий, относительный уровень фильтрации
спектра применяемости процессов или операций (рассчитывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с
максимальными частотами их применяемости на практике):
J0 = JОПТ / n,
где JОПТ — оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов или операций; все процессы или операции выше его
выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п — полное количество уровней спектра применяемости бизнес-процессов или
операций; dA — третий частный критерий, относительный уровень разброса бизнес-процессов или операций
(рассчитывается по частотам расположения процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).
Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0,7-0,9 можно синтезировать за 6 месяцев порядка 6000
эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной
унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ
при этом — 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до
0,1-0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.
Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование данного метода позволяет добиться сокращения
издержек по следующим позициям:
• на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка МИЗ);
• происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, переподготовку и перемещение персонала при
выполнении различных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются узкоспециализированными
унифицированными функциями);
• уменьшается время на подготовку производства и само производство (до 40 %);
• снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).
В долгосрочном периоде компания получает возможность увеличить объемы продаж, прибыль и рентабельность
(гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее товаров). Создание предпосылок для
снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяе
обеспечить дополнительный прирост прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert
показывают, что для мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в
долгосрочном периоде окупаются за 1,5-2,5 года, для крупносерийного производства — за 2,5-3 года. При этом
создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект
(выраженный через разность притока и оттока средств за планируемый период инновационного проекта) по расчетам
может приближаться к $ 500 тыс. за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа
предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций
выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система управления не всегда
выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой
продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.
Показанная методология управления обусловливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной
организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Мотивация
группы должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:
• традиционную мотивацию;
• лидерство;
• организационную культуру.
Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три основные
составляющие. Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:
Элементом матрицы может быть: п — позитивное влияние (1), н — негативное влияние (0), о — отсутствие связи
Анализ количества элементов «н» и «п» и их взаимосвязей позволяет объективно оценить ситуацию и наметить ряд
мероприятий по ее улучшению.
Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение первоочередных
корректирующих воздействий; разработка мероприятий по применению новой схемы мотивации; запуск схемы
мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.
Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной синергии работы группы. Матрица положительной
синергии работы в итоге должна иметь вид:
Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с
помощью которой должна включиться вся схема инициации мотивационного потенциала, осуществляется в
соответствии со следующими критериями:
• быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: за какой период могут быть осуществлены
намеченные мероприятия;
• стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;
• быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен экономический эффект от внедрения всей системы
мотивации.
Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике.
Методика (пример):
Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном
примере взяты произвольно):
2) попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу
«критерий строки к критерию столбца»:
БВ — быстрота включения;
СР — стоимость реализации;
БО — быстрота экономической отдачи.
5 — критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);
6 — быстрота включения превосходит по значимости стоимость реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10);
9 — быстрота включения превосходит по значимости быстроту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10);
можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10;
Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь
спектр оценок от 1 до 10.
2) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу:
Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.
3) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу:
4) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:
5) Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и
«быстроте отдачи»:
с1 = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).
6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:
с2 =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);
с3 = (1 + 6) / 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).
Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с небольшим отрывом
следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.
7) Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по
критерию «быстрота включения»:
f11 = (5 + 8) / 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f12 = (5 + 4) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f13 = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»:
f21 = (4 + 7) / 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f22 = (6 + 3) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f23 = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).
9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:
f31 = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);
f32 = (3 + 6) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);
f33 = (5+4) / 2 = 4,5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).
10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.
Для мотивации:
Для лидерства:
Для ОК:
Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее
необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст в системе
позитивный синергетический эффект.
Данная методика может быть использована в процессе оценки вариантов вложения средств, вариантов инвестирования
вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственными этапами в этих случаях являются выбор
критериев оценки, оценка пар критериев и пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные
специалисты (эксперты) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться ка
средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.
В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические
результаты (табл.5).
Таблица 5
Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ
Выявленные причины Предпочтительная
Экономические
слабой мотивации
применяемая
результаты запуска КММ
персонала
модель
1
Отсутствие связи
«усилие—
вознаграждение»
Модели Портера—
Лоулера, Врума,
теории ожидания
Рост
производительности на
10 % (к базовому
периоду)
2
Слабое руководство Модель Фидлера
(неадекватная
реакция на ситуацию)
Выявлены резервы
увеличения
производительности
труда и сокращения
затрат; обеспечен рост
рентабельности работы
на 5 % (к базовому
периоду)
Модель Митчелла и Обеспечен рост
Хауса
производительности
труда на 20 % (к
базовому периоду)
3
Низкая «зрелость»
исполнителей
Выявленные причины Предпочтительная
слабой мотивации
применяемая
персонала
модель
Экономические
результаты запуска КММ
4
OK не соответствует
взглядам группы
Модель Питера и
Утермана, модель
Сате
Обеспечен рост
рентабельности на 10 %
(к базовому периоду)
5
В группе отсутствует
поддержка ОК
Модель Сате.
Обеспечен рост
рентабельности на 15 %
6
ОК не реагирует на
изменение ситуации
Модель Парсонса
Рост
производительности
Труда на 25 %
7
Национальные
(этнические)
проблемы в группе
Модель Хофстида,
модель Лэйн и
Дистефано
Снижение затрат на 7 %
8
Неправильное
Модель Маслоу
распределение
обязанностей членов
группы (потребности
не соответствуют
задачам)
Рост рентабельности в
группе на 10 %
9
Отсутствие
возможности
удовлетворения
потребностей
высокого уровня
работников
Модель
Альдерфера
Рост
производительности
труда на 5 %
10
Высокие амбиции
членов группы
Модель МакКлелланда
Рост рентабельности
труда на 15 %
Выявленные причины Предпочтительная
слабой мотивации
применяемая
персонала
модель
Экономические
результаты запуска КММ
11
Неудовлетворенность Модель Герцберга
трудом
Рост
производительности
труда на 20 %
12
Высокий уровень
конфликтное™ в
работе группы
Рост
производительности
труда на 5 %
Достижение
компромисса
13
Высокий уровень
конфликтности в
группе
Разрешение
проблемы
Рост рентабельности
труда на 10 %
14
Высокий уровень
конфликтности в
группе
Кооптация
Увеличение
(предоставление
производительности
сопротивляющемуся труда на 15 %
лицу ведущей роли
во внедрении
новшеств)
ИНТЕНСИВНЫЙ И ЭКСТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Современный менеджмент устремлен в будущее, одна из основных его задач — создание предпосылок и условий
экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что усилия руководства должны быть
направлены на увеличение объемов выпуска, выручки, прибыли организации. Но этого недостаточно. Необходимо
учитывать и расходы организации.
Как определить уровень издержек, позволяющий добиться максимальной эффективности производства? Как оценить
экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?
Каждая организация имеет возможность оценить эффективность своей деятельности, используя оптимизационную
кривую.
По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси ординат —
результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель
эффективности). Например, временно приостановившая производство фирма продолжает хранить запасы, платит
некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные
затраты на поддержание жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным
(точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль
Эффективность ее деятельности возрастает и фирма смещается в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного
обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Э макс (точка 3) и оптимальному расходу
ресурсов Ропт .
Предположим, что ресурсное обеспечение работ необдуманно увеличивается. Очевидно, что в этой ситуации буде
возрастать и расходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться Эффективность ее деятельности
уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной (точка 5).
Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность управления фирмой, тем труднее поддерживать ее
максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности (Э макс) требует от руководства быстрых
и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.
Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически пересматривать оптимизационные
кривые. Информационной базой для такого рода деятельности являются бизнес-планы, стратегические, инновационные
и инвестиционные планы, балансы, аналитические материалы.
Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис.55). Такой мониторинг позволит
увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную
кривую за прошлый год (t1), фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует
этот процесс). Очевидно, ей требуются дополнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на
прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно-новых
организационных и технологических изменений, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо
вверх (t2) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения Ропт должно выразиться в приросте
эффективности Эмакс.
Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений Ропт и Эмакс, которые и обусловливают
направления экономического роста.
Если Эмакс > Ропт, то организация развивается по интенсивному пути.
Если Эмакс < Ропт, то организация развивается по экстенсивному пути.
Если Эмакс = Ропт, то возникла пограничная ситуация.
Таким образом, оптимальное управление предполагает целенаправленное (планомерное) перемещение организации и
точки А в точку В с условием Эмакс > Ропт.
В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом (см рис.56).
• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (прирост эффекта меньше, чем
наращивание ресурсного обеспечения работ);
• кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (прирост эффекта больше, чем
наращивание ресурсного обеспечения работ);
• прямая 2 — пограничная ситуация (равномерные прирост эффекта и ресурсов).
Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют варианты экстенсивного развития организации. Все
кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации.
Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать динамику этих приращений и в случае получения
отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технически
мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.