Стенограмма конференции
advertisement
Стенограмма конференции 26 июня 2014 года Рачевский Е. Слово для приветствия предоставляется Молеву Антону Ильичу, директору Московского института развития образования (МИРО). Молев А. Добрый день, дорогие коллеги. Я, очень рад от лица нашего института приветствовать всех, кто сейчас находится в этом зале и примет участие в работе нашей конференции. А также спешу напомнить, что помимо очных участников, у нас будет около 6000 зрителей и участников селекторного совещания Департамента образования города Москвы, которые в кульминационной части нашей конференции к нам подключатся. Хотелось бы начать наше общение на доброй ноте учительских воспоминаний. Помню, одним из первых личных опытов, которые я испытал как молодой учитель, было родительское собрание. Закончилось оно по традиции поздно, после девяти, а то и десяти часов вечера. Уже в полутемной школе я встретил коллегу, который еще недавно был моим учителем, и он тихим голосом спросил меня: «Ну что, все враги ушли?». И надо сказать, что, к сожалению, нередко наши коллеги-педагоги воспринимают родителей именно как врагов. Убежден, что у присутствующих здесь представление о родительском сообществе и взаимоотношениях с ним диаметрально противоположное. И вынесенное в заголовок наименование «Партнерство», как мне кажется, наиболее точно определяет ту систему отношений, которая должна быть выстроена между всеми субъектами образовательного процесса в рамках школьного образования. Именно об этих взаимоотношениях, о существующих моделях, о нормативноправовых инструментах регулирования и будет идти речь сегодня. И я очень рад, что конференция носит не только обзорный, но и практический характер. Результатами ее работы станут конкретные решения и резолюция, которые в предварительном своем варианте, на мой взгляд, заслуживают внимания и одобрения. Желаю всем успешной работы! Рачевский Е. Спасибо, Антон Ильич. Я буду заниматься регламентом нашей конференции, а пока небольшая преамбула. Тема управляющих советов становится острой темой. Еще в начале 2000-х на семинаре в Высшей Школе Экономики «Система образования за минувший год» Анатолий Аркадьевич Пинский, которого многие здесь знали и помнят, а также Ярослав Иванович Кузьминов и еще некоторые из присутствующих здесь говорили об общественно-государственном управлении. В частности речь шла о том, что граждане, пусть медленно, но начинают осознавать себя полноправными участниками образования. Не только потому, что они налогоплательщики, но и потому, что их дети учатся в этих школах. И возникает довольно-таки острая коллизия: Управляющий совет управляет, а ответственность несу я – директор школы. Как разрешить это противоречие? Этот вопрос может стать одной из тем сегодняшнего обсуждения. А сейчас я предоставляю слово Елене Николаевне Шимутиной, директору Института развития государственно-общественного управления образованием, который создавался в партнерстве с Анатолием Аркадьевичем Пинским. Пожалуйста, Елена Николаевна. Шимутина Е. Добрый день, уважаемые коллеги! Рада видеть знакомые лица школьных управляющих, директоров школ, с которыми уже неоднократно встречалась на наших конференциях и семинарах. Сегодня в своем выступлении я хотела бы рассказать о тех инициативах, процессах и тенденциях, которые послужили причиной для нашей конференции. Первое. Сейчас почти во всех образовательных организациях города Москвы существуют управляющие советы – орган государственно-общественного управления образованием. Второе. Важно отметить, что около половины образовательных организаций осуществляют взаимодействие с родителями на постоянно действующих реальных или онлайновых переговорных площадках. Это и сайты, и форумы, и «родительские университеты». Третье. Два года назад, когда мы начинали работу городской инновационной площадки, мы увидели, что вопросами государственно-общественного управления занимаются и общественные организации, и вузы, и отдельные эксперты. Нам показалось очень важным объединить все заинтересованные стороны в городскую сеть участников государственно-общественного управления. На наш взгляд, нам это удалось. В числе наших партнеров: городской экспертно-консультативный совет родительской общественности, Московский городской педагогический университет, Педагогический университет им. Ленина, Московский институт развития образования, Детский центр «Команда», с которым мы последний год очень активно работаем, и ряд других организаций. Сейчас в этой сети более 300 участников, мы с ними оперативно взаимодействуем, приглашаем их на наши семинары, конференции, проводим консультирование. На наш взгляд, пришло время для институционализации этого сообщества, для того, чтобы, договорившись о правилах и стандартах, организовать уже системную работу. И неслучайно два года назад одно из первых мероприятий было посвящено обсуждению стандартов деятельности управляющих советов. Почему? Мы обнаружили, что все эти управляющие советы работают по-разному. Отчасти это понятно: школы разные, у всех разные задачи, разные программы развития. Но в то же время мы увидели, что даже основу организации работы управляющего совета все понимают по-разному. И даже сейчас мы, например, встречаем случаи, когда директор школы является председателем управляющего совета. Или наоборот, когда ни в коем случае не допускается, чтобы кооптированный член становился председателем управляющего совета. Поэтому два года назад мы вышли с инициативой разработать те правила и стандарты, на основе которых мы будем работать. Это был один из первых краудсорсинговых проектов в образовании. Эти стандарты должны не «спускаться сверху», а быть разработаны, обсуждены и приняты самим сообществом, т.е. теми, кто их будет реализовывать. В ходе этого проекта мы не только обсудили текст Стандартов, но и внесли множество комментариев и предложений. Сейчас мы хотели бы вернуться к нему еще раз, посмотреть на него с «высоты» двух лет работы, что-то скорректировать и полученный результат принять за основу как Городской Стандарт деятельности органов ГОУ. Школы, принявшие этот Стандарт, на наш взгляд, и должны составлять основу, быть членами создаваемого Партнерства. Еще одним важным моментом является создание единой нормативно-правовой базы по вопросам ГОУ. В школах сейчас много локальных актов, созданных в разное время и иногда не согласующихся друг с другом. Зачастую это бывает причиной для конфликтных ситуаций. Поэтому одной из наших задач является разработка пакета нормативно-правовых актов. В ней участвуют юристы (как московские, так и региональные), которые уже более 10 лет работают в этом направлении. Мы надеемся, что к августу этот пакет будет готов, и мы предложим его на обсуждение, получим внешнюю юридическую экспертизу, а дальше будем работать со школами и увидим, насколько согласованны наши локальные акты. Таким образом мы сможем помочь нашим управляющим. Другое важное направление - это работа со школьниками. Согласитесь, коллеги: мы часто встречаемся с директорами школ, с членами управляющих советов, но все это, в основном, взрослые. Школьников, которые входят в управляющие советы, мы собираем крайне редко. В этом году мы начали эту работу вместе с детским центром «Команда». Оказалось, что дети очень серьезно относятся к работе в управляющем совете, идентифицируют себя как партнеров взрослых. В ученическом совете школьников много, а в управляющем – только 2-3 человека. То есть, вступление в управляющий совет – это следующий шаг в их самореализации как активных участников. Детям тяжело, они чувствуют себя скованно, потому что рядом с ними сидят директор, учитель, родители. Но они готовы работать, и наша задача помочь им стать по-настоящему равноправными партнерами взрослых. Теперь о кооптированных членах. Мы знаем, что очень многие уважаемые люди – депутаты, представители бизнеса, научной среды – являются кооптированными, т.е. привлеченными членами управляющих советов. На наш взгляд, главная цель привлечения кооптированных членов в том, чтобы организовать сообщество или клуб, в котором возможен разговор о стратегии развития образовательной организации. Это люди, которые понимают, в каком направлении нужно развивать современную школу. Мы планируем провести межрегиональный открытый большой форум общественных управляющих с привлечением коллег из регионов с богатым опытом и показать, что мы сделали за эти два года. Москве есть что сказать. В рамках этого форума мы хотим подвести итоги конкурса на лучший опыт деятельности управляющих советов. Нам часто задают вопрос: «А где те примеры, конкретные практики, «кейсы», которые показывают, что именно с приходом управляющего совета в школе произошли какие-то изменения?» С помощью этого конкурса мы хотим описать такие практики. Также по инициативе Ефима Лазаревича как научного руководителя нашей инновационной площадки мы хотим провести конкурс среди школьников «Имею право. Я – школьный управляющий». Мы приглашаем наших партнеров присоединиться к нам в организации этого конкурса, и надеемся, что осенью эта большая информационно-просветительская работа принесет свои плоды. Мы с вами говорим: «Да, управляющие советы работают». Но как определить эффективность их работы? Для этого нами был разработан инструментарий, и в прошлом году вместе с НИИСО мы проводили первое исследование эффективности. В нынешнем году мы доработали инструментарий и осенью будем проводить мониторинг эффективности деятельности управляющих советов. Он будет включать в себя не только анкетирование, но и проведение фокус-групп. Мы хотим узнать, какие сложности и проблемы качественного характера есть в работе управляющих советов. Мы рассчитываем и на вас, на ваши школы, которые активно включились в этот процесс. И последнее: новые образовательные комплексы – это действительно насущная проблема. Им необходима иная модель управляющих советов. На прошлой конференции мы предложили некоторые варианты таких моделей. Но советы у всех разные: у кого-то они большие, а у кого-то небольшой совет плюс комитеты и комиссии, отличается и процедура проведения выборов. Мы очень хотим оценить эффективность разных моделей для больших образовательных комплексов, описать полученные результаты и представить на ваш суд. Также я хотела бы акцентировать внимание на дошкольных образовательных учреждениях, которые сейчас стали частью больших образовательных комплексов. Уважаемые директора, уважаемые председатели управляющих советов: вы не представляете, насколько активны родители в управляющих советах дошкольных образовательных учреждений! Когда их дети идут в первый класс, родители уже готовы к этой волонтерской работе и хотят ее выполнять. На этот фактор тоже имеет смысл обратить внимание. Вот это основные направления, которыми мы занимались и которые послужили предпосылками создания Партнерства - не отдельных людей, а именно школ как юридических лиц, которые реализуют принцип государственно-общественного управления. И поэтому при поддержке Департамента образования Москвы, Экспертноконсультационного совета родительской общественности, Московского института развития образования мы пригласили вас для обсуждения возможности создания такого объединения. Все то, что мы делаем, должно не остаться в отчетах, а стать системной работой. Конечно, наша деятельность дает результаты: это активность вовлечения, повышение компетентности общественных управляющих, повышение влияния. Это не голословные заявления, а результаты, полученные из мониторингов, в которых мы участвуем как эксперты. Более половины респондентов говорят, что: «Да, управляющие советы имеют реальное влияние», а еще треть к ним присоединяются: «Да, конечно, но для этого нужно время». Бесспорно, у нас еще нет традиций перехода от одного состава управляющего совета к другому. Зачастую мы начинаем все сначала. И многие вещи повторяем, повторяем и повторяем. Но на вопрос: «при каких условиях работа совета будет более эффективной?» 25% респондентов отвечают: «для этого необходимо создание сетевой структуры взаимодействия между управляющими советами». Именно поэтому мы сегодня собрались здесь и давайте поговорим о том, каким образом может быть сделан следующий шаг в формировании такого взаимодействия. Спасибо большое! Рачевский Е. Спасибо, Елена Николаевна. Поскольку у меня отдельного выступления не будет, я иногда буду брать по одной минутке. Когда Елена Николаевна рассказывала, я вспомнил как раз тот самый 2006 год. Это было в здании АПК и ППРО, мы познакомились с одним очень энергичным членом управляющего совета. Он дал нам свою визитку. Я не помню, как его звали, он член управляющего совета. Он никому не сказал, что он начальник полиции одного из крупнейших графств Великобритании. Он идентифицировал себя как председатель управляющего совета школы. Я так полагаю, что активность управляющих советов возрастет, наверное, тогда, когда начнется истинная борьба за право быть членом такого совета. Примерно такая же острая, как например, борьба за право быть депутатом Государственной Думы. А это может произойти тогда, когда будет реальная настоящая власть. Об этом мы еще поговорим. Я поведал вам эту небольшую историю, по той причине, что у нас в зале присутствует Михаил Иванович МосквинТарханов, на его табличке написано, что он председатель управляющего совета и только потом, что он депутат Московской Городской Думы. И в ней, кстати, курирует, ни много ни мало, генплан развития Москвы. Слева от меня Ярослав Иванович Кузьминов, который тоже себя идентифицирует как председатель управляющего совета школы №2095, а потом скромно пишет, что он ректор Высшей Школы Экономики. Антон Ильич Молев пока еще не председатель управляющего совета, но у него тоже есть такой шанс. Я передаю слово Ярославу Ивановичу Кузьминову. Кузьминов Я. Коллеги, я - молодой председатель управляющего совета. В Покровском квартале создали образовательный комплекс, который включил в себя семь школ и шесть детских садов. Решение о создании комплекса как раз принимали управляющие советы школ, потому что они там уже работали. Это позволило сделать это объединение не скажу, что бесконфликтным, так как недовольные имеются, но конструктивным. Это результат осмысленного сотрудничества городской власти, педагогических коллективов и родителей. Потому что лучше избежать конфликта на этапе принятия решения, нежели потом разбираться с ним по факту. Мы создали объединенный управляющий совет из представителей родителей учащихся, старшеклассников, государственного образовательного ведомства, администрации и местного сообщества. И когда мне предложили его возглавить, я согласился, потому что мне это интересно, и вот почему. У нас в ВШЭ активно развивается лицей. Лицей – это старшие классы внутри университета, то есть одно юридическое лицо с университетом. Всех желающих лицей принять не может, проводится конкурсный отбор. И этот конкурсный отбор, так или иначе, оставляет за пределами лицея многих очень хороших детей. На мой взгляд, это модель крупной школы, объединения школ, которая существует рядом с лицеем, но фактически на той же площадке. Здания ВШЭ и лицея расположены, в основном, в Басманном и Красносельском районах, и образовательный комплекс «Покровский квартал» находится неподалеку. Мы будем стараться построить работу так, чтобы старшие классы лицея и старшие классы Покровского квартала занимались в одной образовательной линейке, с одними и теми же преподавателями. Мы делаем единые кафедры из учителей и преподавателей одного предмета. Различия присутствуют лишь в двух моментах. Во-первых, в лицее только 10-е и 11-е классы (мы боялись брать на себя ответственность, например, за 8е и 9-е, так как университет не имеет сильной компетенции по работе с ними), а в «Покровский квартал», как я уже сказал, входят даже детсады. Во-вторых, «Покровский квартал» относится не к ВШЭ, а к Департаменту образования. Что мы хотим сделать на базе связки «Лицей – «Покровский квартал»»? На практике реализовать потенциал объединенной укрупненной школы. Когда школы стали объединять, и учителя, и общественность остались в некотором недоумении по поводу того, зачем это делается. Чаще всего можно услышать два объяснения: «так проще управлять» и «так деньги экономятся». На самом деле, возможности образовательных комплексов этими факторами отнюдь не исчерпываются. Пример успешной крупной школы – Центр образования «Царицыно» сидящего рядом со мной Ефима Рачевского. На этом примере легко увидеть, какие преимущества крупный комплекс имеет перед маленькой школой. Конечно, это в первую очередь возможность выбора для школьников: выбора предметов, выбора учителей (последнее по понятной причине порой тяжело воспринимается педколлективом, но, тем не менее, это важная возможность). Когда в школе пять-шесть учителей физики, из них выделяются более сильные и более слабые. Для нашей школы это непривычно, у нас другая традиция: ученик вынужден «жить» с тем учителем, который ему достался. Я считаю, что, наоборот, учитель должен «жить» с тем учеником, который ему достался. Мы должны иметь инструмент определения и поощрения лучшего учителя, выделения учителя с проблемами, а также инструмент постоянного профессионального общения учителей между собой - историков с историками, физиков с физиками. Реализовав возможность такого выбора в Лицее, мы хотим реализовать ее и в укрупненном школьном комплексе. Выбора специальных курсов, в первую очередь, для младших школьников, а не для старших, для 7-8-классников. Это тема открытая, мы будем разрабатывать это направление вместе с руководством школьного комплекса. Мы связываем с этим большие надежды, потому что это реальный шанс резкого улучшения качества образования и качества образовательных возможностей нашей Российской школы, Московской школы. Второе преимущество – это более широкие возможности в плане дополнительного и профессионального образования, которые может предоставить образовательный комплекс. Для многих школьников из семей с низкими доходами, в том числе неполных семей,— это вообще единственный шанс такое образование получить. Ни до какого Дворца творчества они не дойдут не только по материальным, но даже по социальным причинам. Важно дать этим детям возможность за пределами школьной программы заняться художественным творчеством, заняться предпрофессиональным, более углубленным исследованием того предмета, к которому у них лежит душа. Вот это огромный потенциал, который может дать укрупненная школа. И я считаю, что это просто наш долг этот потенциал реализовать. Третье, что мы хотим сделать. Понятно, что «Покровский Квартал» не так влиятелен, как ВШЭ, все его выпускники в ВШЭ поступать не пойдут, это абсолютно естественно. Но мы должны в нем создать нормальные образовательные треки для тех, кто идет в вузы, подобные ВШЭ, кто хочет учиться на инженера, на педагога. Поэтому мы договорились уже с Бауманкой, с Московским Городским педуниверситетом, с МПГУ, собираемся поговорить с лингвистами – с Лингвистическим университетом и силами студентов сделать профильные классы и кружки по разным направлениям. Ключевой вызов здесь – не сами вузы, а нужные городу профессии, которые не представлены вузами. Серьезнейшая проблема – как сделать образовательную траекторию для школьника, который станет парикмахером, мастером-визажистом, массажистом, работником коммунального хозяйства? Вот этот трек – он весь должен у нас из мигрантов формироваться? Или из людей, которые больше никуда не попали? Или все-таки, как в европейских странах, мы начнем в шестых, седьмых, восьмых классах выявлять людей мастеровитых, склонных к работе руками? Никуда такого рода дети не денутся и никуда такого рода потребности городской экономики не исчезнут. Еще одна амбициозная задача, которую мы для себя видим, – это сформировать систему профессионального педагогического и консультативного сопровождения школьников, которые делают свой выбор. Оценивать их результаты, советовать их родителям и им самим, как выбирать, что выбирать, на что ориентироваться, какие ключевые дополнительные компетенции у себя развивать, на что делать акцент. Например, мы впервые будем реализовать на базе «Покровского квартала» такого рода набор сервисов по образовательному консультированию. В эту работу должны вовлекаться психологи, учителя и преподаватели дополнительного образования. Важнейшая задача управляющего совета – это вовлечение родителей. Москва – один из самых образованных городов не только России, но и мира, и уровень образования московских родителей очень высок, выше, чем в большинстве столиц мира. Это огромный потенциал, но мы им пользоваться не умеем. Мы до сих пор находимся, назову это так, в ловушке патернализма, до сих пор многие мыслят по давнему стереотипу: «школа лучше умеет, школа лучше знает», «вот мы сдали туда ребенка и будем с вас строго спрашивать, слушая ваши нравоучения». Эта модель сформировалась в то время, когда учитель был на порядок образованнее абсолютного большинства родителей в школе. Но это уже давно не так! Мы обычно рассуждаем об этом, объясняя трудности учителей, их менее высокий социальный статус, чем нам хотелось бы. А давайте посмотрим на это с точки зрения вовлечения родителей. Это же их собственные дети! Это наши собственные дети! Неужели мы, такие умные, образованные, не можем сделать что-то для своих собственных детей? Просто пора выбраться из ловушки патернализма. Это значит, что нужны просветительские, профориентационные мероприятия. Нужна помощь учителям в педагогической работе, особенно в ситуации, когда надо позаниматься со школьниками по дисциплинам, выходящим за пределы школьной программы. Есть и такой вопрос, как легитимация финансовой поддержки школы. Мы вот до сих пор стесняемся этого вопроса и никак не можем решить, хорошо или плохо то, что с родителей в школе собирают деньги. Но деньги как собирали, так и будут собирать. В ряде субъектов Российской Федерации четко определено, на какие школьные фонды нужно сдавать деньги. Но здесь, мне кажется, должны быть ограничения, в первую очередь, социального характера. Если речь идет об обычной школе, то не все родители могут сдавать равное количество денег. А некоторые не могут сдавать вообще нисколько. Что делать? Первый вариант: сдают все, но предусмотрены исключения, второй вариант: добровольное формирование школьных фондов. При этом каждый сдает не только на своего сына или дочь, но на существование школы, где учится его сын или дочь. Сформировать приемлемую, с точки зрения морали, систему финансовой поддержки школы – это исключительно актуальная задача. Это необходимо еще вот почему. Управляющий совет, о которых мы сегодня собрались говорить, никогда не будет чувствовать себя на равных с государством. Он всегда будет «сидеть на приставном стульчике», если за ним не будет стоять ресурсов. Да, ресурсы могут быть натуральные. Натуральные ресурсы – они сиюминутные. Надо кого-то о чем-то попросить, условно говоря. А когда за управляющим советом будет стоять его собственный финансовый ресурс, он сможет иметь реальный голос, за который он будет чувствовать некоторое основание. Еще один важный вопрос, касающийся управляющих советов, – это соотношение с администрацией школы. Когда меня выбирали председателем управляющего совета в школе №2095, я почитал положение об этом коллегиальном органе. По этому положению директор школы вообще ничего не может сделать, даже надбавку выплатить сотруднику. Все решает управляющий совет. Но на практике эта модель сводится к тому, что управляющий совет просто облегченно говорит: «Ну, понимаешь, старик, это нам так написали… Понятно, что мы в этим ничего не понимаем… И мы все делегируем директору школы». На этом все и заканчивается, потому что не может решать оперативные вопросы управления школой орган, который факультативно собирается раз в месяц. Этого, как А.П. Чехов говорил, не может быть, потому что не может быть никогда. Поэтому я предложил коллегам: давайте четко определимся, какие полномочия мы берем себе, какие делегируем директору школы. Во-первых, мы берем на себя наблюдение за развитием школы, которое выражается в выявлении проблем. Во-вторых, мы участвуем в обсуждении программ развития школы. Вместе с администрацией обсуждаем тот образ школы, который мы хотим видеть, а потом вместе с директором пишем план и решаем, чем управляющий совет может помочь. Третья функция совета – это согласование ключевых решений, влияющих на жизнь школы, когда, например, возникает серьезный выбор между теми или иными образовательными направлениями - какого рода набор кружков школа может иметь, в партнерство с какими вузами она должна вступать и так далее. И конечно, не последний вопрос – это имидж управляющего совета. Работа в управляющих советах сегодня является привлекательной далеко не для всех. Директора школ нередко на практике не готовы к реальному партнерству и предпочитают иметь у себя управляющие советы, которыми можно управлять «вручную». Нет у директоров готовности видеть рядом с собой еще одного лидера в лице председателя совета и взаимодействовать с ним по университетскому принципу – как ректор и президент. И представление многих активных людей «со стороны» (то есть тех, кто не связан со сферой образования), о самом характере менеджмента в школе, о самой позиции директора остается очень архаичным. Они не представляют себе ни экономики современной школы с большим многомиллионным бюджетом, ни реальных возможностей, которые имеются у школы, особенно, укрупненной. И вообще управляющий совет воспринимается сторонними людьми, как родительский комитет, состоящий из неработающих матерей. Поскольку я к ним никаким образом не отношусь, я решил на своем примере доказать, что это не так. И мы надеемся реально изменить эту ситуацию. Пока в управляющие советы не придут люди независимые, современно мыслящие, понимающие возможности современной школы, ничего из этой затеи не выйдет. Спасибо. Рачевский Е. Спасибо, Ярослав Иванович. Когда Ярослав Иванович говорил о патернализме, я вспомнил одну ситуацию, типичную для конца учебного года. У меня по субботам прием родителей. Две недели назад пришла одна мама и говорит: «Я отслеживала в электронном журнале все двойки своего сына. Сын восьмиклассник». Я говорю: «Долго отслеживала?». Она говорит: «Весь год». Я спрашиваю: «Много двоек?». Она: «Все». Я спрашиваю: «Ну и что?» Она: «А почему Вы меня не вызывали?». Второй комментарий по поводу людей, работающих в сфере обслуживания. На днях я вызвал сантехника, чтобы поменять у себя дома водный фильтр. Он пришел, снял пиджак, снял галстук, всю работу мне сделал за 15 минут. Я спрашиваю: «Ты в каком ПТУ, в каком колледже учился?». Он мне говорит: «В Брюсселе». Я говорю: «Долго?» Он говорит: «Да нет, шесть с половиной месяцев». Всё. Я не стал спрашивать про его заработную плату. Абсолютно солидарен с тем, что родители, бесспорно, связывают будущее своих детей с качеством образования и правдой, которую мы им в школе даем. Поэтому я предоставляю слово лидеру Экспертноконсультативного совета родительской общественности при Департаменте образования г. Москвы Мясниковой Людмиле Александровне. Мясникова Л. Спасибо. Хотела бы заметить, что у нас в Совете как раз и нет неработающих мам, там все работают. Наверное, поэтому он и называется «Экспертноконсультативный совет родительской общественности». И, наверное, поэтому в городе его знают как совет, в который можно обратиться, и всегда кто-нибудь придет на помощь – причем это будут не просто родители, а родители-специалисты. Я хотела сказать несколько слов о том, почему мы поддержали создание Партнерства. Наверное, потому, что в последнее время мы больше других имеем дело с управляющими советами. К сожалению, на них поступает немало жалоб не только от родителей, но и от директоров школ. Даже начальники управления в последнее время обращаются к нам. К сожалению, картина вырисовывается не очень хорошая. Либо управляющий совет всецело подчиняется директору – тот самый «карманный» совет. Либо управляющий совет, наоборот, терроризирует директора – таких, кстати, тоже немало. Бывают и жалобы в связи с тем, что управляющий совет не может поладить с родителями, дети которых учатся в этой школе, а иногда и вовсе существует как бы отдельно от этих родителей, и принимаемые советом решения никак с ними не связаны. И мы, выезжая в школы по различным жалобам, сделали совершенно определенный вывод: зачастую и родителям, и директорам не к кому обратиться со своими проблемами… Недавно меня тоже выбрали в управляющий совет, и, судя по всему, я попадаю в такую же противоречивую ситуацию. Хорошо, у нас в экспертном совете есть Андрей Николаевич, и я могу к нему обратиться за помощью, он мне объяснит все от начала до конца. А что делать тем, у кого нет рядом такого специалиста? Куда и к кому им обращаться? Я пришла к выводу, что все общественные организации, которые представляют собой ассоциации или что-то в этом роде, - не решение проблемы. Нужна такая организация, куда человек может обратиться с любой проблемой и получить помощь - неважно, юридическую или какую-то еще. Как экспертный совет мы точно обещаем со своей стороны не только консультации, но и участие в торгах, проверку питания, качества строительных и ремонтных работ. Специалисты у нас, сами знаете, хорошие. Очень важно, чтобы было сразу все и в одном месте. Чего я жду от создания Партнерства? Слава Богу, у нас есть школы, которые сумели преодолеть трудности, которые точно знают, куда и как надо идти. Наверное, эти школы и помогут тем, у кого ситуация пока остается очень сложной. И все остальные, кто войдет в Партнерство, будут помогать другим, делиться с ними своим реальным опытом. Рачевский Е. Людмила Александровна, честно скажу, мне-то все понятно было. Поскольку мы и советовались, и встречались и т.д. Но, наверное, как я вижу по лицам, не всем понятно, о каком партнерстве идет речь. Или всем все понятно? Я очень надеюсь, что Михаил Иванович Москвин-Тарханов, которого все знают, председатель управляющего совета Пушкинского лицея №1500, про это тоже нам расскажет. Москвин-Тарханов М. Дорогие коллеги, я действительно уже 15 лет возглавляю совет Лицея. Когда-то это был школьный совет, был попечительский совет, был наблюдательный совет, потом стал управляющим советом. Все это время я нахожусь в нем, потому что я один из основателей этого заведения и стоял у его истоков. Смысл того, что происходит сейчас, нам абсолютно понятен. То, о чем говорил уважаемый ректор ВШЭ, было испытано еще в 1960-х годах. Я учился в школе №810 при Академии педагогических наук. С первого по восьмой класс у нас был поток в три-четыре класса, а дальше шло разделение на профили. Было четыре физмат-класса, один химический, один биологический, литературный и исторический. Потом добавились языковой и биохимический. В биологическом классе «Е» я и учился. Что в этом было хорошо? Это была, по сути, та же университетская среда, где люди разных специальностей, пусть совсем молодые, встречаются между собой. Физики с физиками, химики с химиками и т.д. И рядом Московский университет, присутствие вуза – это очень важный момент. Поэтому ничего удивительного, сногсшибательного в этих новшествах для меня нет. Я прекрасно знаю карьерный путь своих одноклассников, которые как раз сейчас выходят на пенсию. Мы поддерживаем связи, до сих пор помним друг друга. Эти люди состоялись, и я мог бы рассказать о них очень много. К сожалению, большинство из них состоялись за границей, в Европе и Америке – особенно химики, физики и биологи. Да, мы очень обогатили западную науку… Дальше. Объединения школ и те возможности, которые они дают, это действительно очень правильно. В этой ситуации совершенно необходимо понимание со стороны всех участников процесса: родителей (в том числе упомянутых выше неработающих мам), старшеклассников, учителей, специалистов из вузов, чиновников Департамента и разных других органов власти. Наша школа достаточно демократична, но демократия у нас пока незрелая. Периодически «сверху» действует вертикаль власти, а «снизу» происходит активность каких-то протестующих элементов. Происходит встреча анархии «снизу» с монархией «сверху». А между ними оказывается директор, и если рядом с ним в этот момент находится управляющий совет, то директору намного легче: хоть есть, кому вытереть ему слезу... Шутки шутками, а управляющий совет – вещь очень важная именно в условиях демократического устройства школы. Я ведь еще имею честь быть научным руководителем факультета непрерывного образования Академии Правосудия при Верховном Суде. Там, сами понимаете, не забалуешь, и родители ходят такие тихие, скромные и очень вежливые, в основном, по углам жмутся. Иногда их туда вызывают и сообщают, что их дитё осмелилось за два месяца прогулять три пары. И что, если это продолжится, то дитё немедленно покинет заведение. При таких обстоятельствах управляющий совет, может быть, и не нужен. А вот в среде, которая существует в московском образовании, он обязательно нужен как балансирующая составляющая всего того, что происходит в школе. Но чтобы выполнять такую функцию, совет должен быть разумным. А именно – не заниматься бесконечным расширением своих полномочий по горизонтали и по вертикали. Что это означает? В свое время В.П. Шанцев, ныне губернатор Нижегородской области, мне сказал: «Михаил Иванович, в нашей стране полномочия не даются, в нашей стране полномочия берутся». И вот у нас это, видимо, парадигма. Как у самураев. Сначала мы получаем какие-то документы «сверху», а потом родительский комитет начинает во все вмешиваться, и тогда становится невыносимо жить директору. Либо управляющий совет скукоживается, съеживается, и директор подминает его под себя. Чтобы этого избежать, необходимо четкое разграничение полномочий. Я по первому образованию молекулярный биолог, а по второму – юрист и в Думе проработал двадцать лет. Поэтому мне легче, представления о разграничении полномочий заложены в моем подсознании. Я прекрасно знаю, что директор как исполнительная власть в школе отвечает за все. Он несет полную хозяйственную ответственность. Он отвечает перед вышестоящими инстанциями, как мэр перед президентом. Он является частью административной вертикали. А мы законодатели с ограниченными полномочиями, потому что над нами законы города Москвы, законы Российской Федерации, решения и постановления Правительства и т.д. Но у нас есть своя «лунка», где мы занимаемся своим нормотворчеством. В чем задачи управляющего совета? Во-первых, определить стратегию. Вот создали мы управляющий совет и сразу определяем стратегию развития школы - с кем будем объединяться, с каким вузом будем сотрудничать и в какой форме, будем ли создавать какието новые направления и т.д. Вот сейчас, например, у нас в Лицее возник вопрос об открытии нового направления. На сегодняшний момент у нас есть математическое, общественное, социальноэкономическое, гуманитарное направления, и есть надежда, что вдруг появится еще одно – физиолого-биохимическое/химическое. Мы объединяем четыре школы, и в одной из школ такое направление может быть открыто. Но запрос на это должен идти от учеников, родителей и т.д. Направление нельзя просто выдумать, высосать из пальца. Мы все время находимся в живой динамике: раньше у нас была, например, «Наука о земле», одни иностранные языки появляются, другие уходят – и все это в зависимости от того, чего хотят люди. И управляющий совет эту динамику определенным образом структурирует. Во-вторых, необходимо четко определить все внутренние распорядки, всевозможные локальные акты, которые управляющий совет издает. В-третьих, совет – это квазисудебный орган. Возникает конфликт – все к нам. Мы разбираем конфликт, ищем выходы. Еще одна функция – представительская. Вот, например, я здесь стою, представляю свою школу. Дальше: как разделяются функции управляющего совета и родительского комитета? Родительский комитет у нас тоже есть. Он занимается питанием, обслуживанием, чтобы детям было хорошо, чтобы они были сытые, довольные, чтобы они ездили на экскурсии и т.д. Разве это функции управляющего совета? Нет! В принципе, мы могли бы включить родительский комитет в управляющий совет в качестве отдельной комиссии, где-то так и делают. Мы идем по другому пути, наверное, можно назвать его американским. Родительская общественность свободно решает свои вопросы, управляющий совет – свои. Есть еще педагогический совет, и у него тоже свои вопросы, например, каких педагогов приглашать. Вмешивается ли управляющий совет в это? Нет! Мы только говорим: «Нам нужен очень высокий уровень преподавания английского». Мы не английская спецшкола, у нас английский язык – не специальность, он должен быть, как другие обязательные предметы – русский или математика. Все знают английский не хуже, чем в английской спецшколе, а уже профилизация идет по другим дисциплинам. Есть еще ученическое самоуправление – лицейская дума, издающая свой «Вестник Лицея». Имеется даже и своя оппозиция с газетой «Урна», висящей напротив «Вестника Лицея» и постоянно критикующей представителей думы за приспособленчество перед администрацией. Таким образом, у нас есть ученая группа – педагогический совет, административная и управляющая группы – управляющий совет, попечительская группа – родительский комитет, и школьное лицейское самоуправление. Причем родительский комитет делегирует нам родителей, педагогический совет – учителей, дети из думы – своих представителей, которых в управляющем совете четверо. Остальные – кооптированные члены. Кто это? Для нас это вузы. И я сам присутствую в совете не как депутат Думы, а как человек, который является одновременно научным руководителем факультета в одном из вузов. Сейчас мы начинаем процесс объединения, и нам нужно выработать общие принципы формирования управляющих советов, найти лучшие модели. Для этого нужно создать некий штаб, который охватывал бы всех нас единой системой взаимодействия, в первую очередь – интеллектуального. Необходим поиск путей и решений, нужны методические рекомендации. Эта идея возникла в Департаменте образования, ее одобрил Исаак Иосифович Калина. Одобряет он и взаимодействие по линии «школа – вуз». Взаимодействие с вузами очень эффективно и с точки зрения работы управляющего совета. Мы часто говорим о конфликтах между директором и председателем управляющего совета. За спиной директора – педагогический коллектив, указания начальства, ответственность. За спиной председателя управляющего совета может не оказаться ничего, и в этом случае он будет чувствовать себя с директором не на равных. А когда председатель управляющего совета имеет звание профессора и работает в высшей школе, это выравнивает его позиции с позициями директора по статусу и авторитету, облегчает их общение и взаимопонимание. Не может профессор обращаться к директору школы, как попало, и директор не станет общаться с вузовским профессором без должного уважения. Поэтому я за этот эксперимент, за нашу ассоциацию и за то, чтобы у нас был создан штаб, который помог бы развиваться дальше. Спасибо за внимание. Рачевский Е. Спасибо большое, Михаил Иванович. Мы потихонечку подходим к пониманию ассоциации, штаба, партнерства. Пожалуйста, вопрос. Лепсая В., председатель управляющего совета гимназии 1504. В первую очередь хотел бы поблагодарить Ярослава Ивановича за интересное выступление и практические советы. Одним из основных преимуществ объединения школ в образовательные комплексы Вы назвали возможность для ученика выбрать себе курс и учителя. У меня вопрос: как это возможно на практике? Спасибо. Кузьминов Я. Так же, как это сделано в университете. У каждого студента есть возможность выбора курсов. То же самое мы уже делаем в своем лицее. Т.е. дети просто записываются на определенные курсы, которые предлагают учителя. Выбор учителя из линейки преподавателей одного предмета и в вузе, и в крупной школе осуществляется более сложным путем. Первое – голосование за лучшего преподавателя в конце года. Все учащиеся голосуют. Рачевский Е. В университете? Кузьминов Я. Да, но мы и в лицее это внедряем. Ученики не отмечают худших, только лучших. Т.е. это всегда опосредованный выбор – через голосование тех, кто уже учился у разных педагогов. Это формальные механизмы. Есть и неформальные, и все мы с вами их прекрасно знаем. Для того, чтобы их реализовать, можно задействовать те же самые структуры управляющего совета. Выбор лучшего учителя и возможность записи в класс, где есть предпочтения тому или иному учителю, могут существовать только тогда, когда этот лучший учитель сможет расширить зону своего преподавания. Договорится совет с этим учителем о том, чтобы его зона преподавания была расширена, тогда это будет возможно. Не договорится - тогда будут, естественно, ограничения и конкурс. Все мы знаем, что есть учителя, готовые к конкурсу – формальному или неформальному. В школе он, как правило, неформальный, но все о нем знают. Рачевский Е. Спасибо. Очень грустная в итоге может получиться картинка, потому что кто-то из учителей неминуемо окажется в ситуации: «Меня никто не выбрал». Я всегда в таких случаях вспоминаю замечательные слова Юрия Германа из романа «Дорогой мой человек»: «Либеральное отношение к плохо работающему медицинскому персоналу дурно сказывается на больных». В большинстве своем, в школе работают советские люди. Понятно, да? Очень сложно мне как директору школы сказать: «Вы уволены!» Знаете, я этому учился лет двадцать, наверное. Вот сейчас летом я вынужден проводить реструктуризацию штатного расписания, сократив 20 единиц. Вот. Кто-то понимает, почему. Кто-то не понимает. Но вот эта ситуация, когда тебя не выбрали... Если же возвращаться к преимуществам крупных комплексов, то важно заметить: очень непросто технологизировать выбор в школах, где есть один десятый и один одиннадцатый класс. А в школе, где их пять-шесть, такая технологизация уже возможна. У нас осталось до начала связи с остальной образовательной Москвой 5 минут, поэтому я предоставляю возможность выступить следующему нашему участнику. Это Мозжухина Ольга Николаевна, директор Пушкинского лицея, соучастница того самого управления, о котором только что говорил Михаил Иванович. Мозжухина О. Добрый день. Михаил Иванович, в общем-то, уже все рассказал. Не сказал, правда, что являлся еще и нашим родителем. Его третий ребенок заканчивал наш лицей. Поэтому он жил не только заботами лицея, но он знал всю работу нашего родительского совета/комитета. Поэтому у нас он действительно назывался всегда вот так, и родители также принимали активное участие в жизни, потому что мы много пережили. Мы перестроили лицей, присоединили школу, с которой мы сейчас работаем, бывший Центр образования №1461 на Сретенке. Мы организовали там детский садик. В этом году на нашу долю выпало еще три детских садика. Сейчас мы подготовили и сегодня сдали сегодня документы еще на присоединение двух школ и шести детских садов. Мы уже подошли от центра с Лубянки к третьему кольцу, последний наш детский садик оказался около Восточного округа. Вот так мы растем, растем и растем, но я думаю, что это еще не предел. В одной из школ нам сказали, что Мозжухина захватывает территорию Красносельского района. Но скажу вам честно, мы не стремились к этому. Мы начинали с маленького лицея, в котором 300 человек. У нас учились старшеклассники, с восьмого по десятый класс. Все было мило и уютно. Но у нас сначала был только социальноэкономический профиль, и мы почувствовали необходимость расширяться, стали вводить новые профили, и тогда места уже не хватило. Мы занимали столовую, библиотеку, учительскую, учителя у нас оказались в конечном итоге в коридоре. Поэтому мы пошли в Управление образованием и сказали, что нам необходимо еще здание. И вот мы его получили. Разница просто колоссальная: если у нас в лицее 2930 метров, то здесь почти 10 000, есть, где развернуться. Здесь у нас группа в здании детского сада и школьники с первого по девятый класс. Старшеклассников мы оставили в первом своем здании в Милютинском переулке. Ну, а затем к нам присоединились новые детские сады и школы. Одна из школ, которые нам достались, нас немного тревожит. Дело в том, что эта школа… не русскоязычная. Там, в основном, вьетнамцы и узбеки. Вчера мы как раз пообщались с будущими десятиклассниками. И представляете: те, кто лучше знают русский, успевают на уроке переводить другим. О какой математике тут можно говорить, если многие из них даже смысла слов не понимают? Поэтому будет сложно, но я думаю, что общими усилиями, общаясь друг с другом, мы справимся. Рачевский Е. На этой теме хотелось бы остановиться подробнее, потому что такая ситуация ждет многих из нас. Может быть, после селектора вернемся к этому. Ну а сейчас переходим к селекторной части. Селектор. Калина И. Добрый день, уважаемые коллеги! Большинство начальников округов сейчас у меня в кабинете после совещания. Кто-то, наверное, уже успел доехать до своих кабинетов. Поэтому я попрошу заместителей начальников округов не стесняться, занимать место у мониторов и быть готовыми принимать участие в работе нашего селектора. Уважаемые коллеги, сегодня начало селектора у нас не совсем обычное. Специалисты обеспечили возможность подключения к конференции «Школьные управляющие советы Москвы. Доверие. Партнерство. Право». И я предоставляю слово Молеву Антону Ильичу, директору Московского Института Развития Образования. Молев А. Добрый день, Исаак Иосифович! Добрый день, уважаемые коллеги! Мы очень рады приветствовать всех сегодня в Московском Институте Развития Образования. Мы принимаем в своих стенах всех специалистов системы образования, также здесь представители прессы, которые заинтересованы в решении проблем государственнообщественного управления. Сегодня прозвучало уже немало самых разных точек зрения по поводу роли, функций, а главное – полномочий управляющих советов, которые за последнее время стали играть существенную роль в системе управления школ города Москвы. Отдельно отмечались аспекты, связанные с тем, насколько значимую роль управляющие советы сыграли в процессе реорганизации образовательных организаций и создания крупных комплексов, о том, насколько изменяется эта роль в условиях функционирования этих крупных комплексов. В частности, стоило бы отметить, что школа становится одним из ключевых социокультурных субъектов в жизни районов, а значит управляющие советы призваны обеспечить партнерство школы с иными субъектами в этих районах. Говорилось также о том, что перед управляющими советами стоит задача формирования современной, отвечающей всем требованиям программы развития комплексов. Несомненно, все это позволило предположить, что проблематика развития государственно-общественного управления вышла на принципиально новый уровень. Существующие проблемы требуют не отдельного локального решения, а консолидации того опыта, который уже накоплен на сегодняшний момент. Нам приятно отметить, что сегодня среди присутствующих есть и директора школ, и председатели управляющих советов, которые делились своим конкретным опытом. С другой стороны, для широкой общественности роль управляющего совета и принципиальное разграничение полномочий между директором и администрацией школы далеко не всегда очевидно. Поэтому мы сочли возможным поддержать инициативу, с которой выступили три образовательных организации города Москвы. Это Пушкинский Лицей № 1500, школа № 875 и школа № 548. В результате создано Некоммерческое партнерство содействия государственно-общественному управлению в образовании под названием «Доверие. Партнерство. Право». О том, чем будет заниматься это партнерство, расскажут присутствующие здесь и ведущий нашей конференции Ефим Лазаревич Рачевский. Пожалуйста. Рачевский Е. Добрый день, коллеги! Я постараюсь быть кратким. Назрела необходимость в разграничении полномочий и сферы ответственности между управляющим советом и администрацией школы, в первую очередь, директором. Сегодня председатель управляющего совета Пушкинского лицея Михаил Москвин-Тарханов поделился опытом разграничения полномочий между родительским комитетом, ученической системой самоуправления, педагогическим советом. Управляющие советы сегодня набирают управленческую и правовую мощь. И поэтому разграничение полномочий представляется чрезвычайно актуальным. Созданное некоммерческое партнерство, о котором сейчас говорил Антон Ильич, призвано выполнять консультативную функцию, порой функцию третейского судьи и просветительскую функцию. Очень важно иметь возможность обмениваться взаимным опытом и оказывать друг другу поддержку – правовую, информационную и так далее. Поддержку в тех случаях, когда возникают конфликтные зоны, допустим, между управляющим советом и руководством школы, или внутри управляющего совета, или между советом и остальным школьным населением, которое его не понимает. Москва очень нуждается в нормативном оформлении всех этих отношений. Если наше некоммерческое партнерство является, в общем-то, саморегулируемой организацией, то нам остро необходим городской закон об управляющих советах. Ряд регионов такой закон принял, первым был Ханты-Мансийск. Нам тоже необходим такой закон. Предоставляю слово Ярославу Ивановичу Кузьминову, ректор ВШЭ и председатель управляющего совета школы № 2095, который сейчас рассказывал о том, как создавалась школа в составе 23 зданий. Даю Вам 62 секунды, пожалуйста. Кузьминов Я. Раньше мы работали только с теми школьниками, занимались теми, кто собирается идти учиться в Вышку. Теперь мы готовы помогать всем, кто учится в нашем образовательном комплексе, куда бы они ни шли по ее окончании. Для нас это интерес и вызов, если хотите. Ведь есть большое число людей тех, кто не учится в ВШЭ, но потом нам в жизни помогает. В качестве инженеров, врачей, водителей общественного транспорта и т.д. Вот о них мы будем думать в новом комплексе. Спасибо. Рачевский Е. Антон Ильич, пожалуйста. Молев А. Резюмируя многое из того, что сейчас было сказано, я хотел бы кое-что добавить к принципиально важным на наш взгляд функциям Некоммерческого партнерства. Это выработка стандартов деятельности управляющих советов в ответ на существующие запросы и разногласия. А соответственно, и возможность общественной сертификации деятельности управляющих советов на этапе включения в состав Партнерства тех школ, которые готовы принять эти стандарты и, соответственно, быть подвергнутыми условному сертифицированию. Вот о чем мы хотели бы вам сообщить. Если есть вопросы, готовы на них ответить. Калина И. Антон Ильич, вас сейчас смотрят и слушают несколько тысяч руководителей учреждения образования Москвы. И конечно, нам бы в первую очередь хотелось бы послушать мнение участников конференции. Я могу признаться, что я сегодня специально снял почти все вопросы селектора, поэтому у всех присутствующих на конференции есть возможность высказать свои позиции, пожелания, мнения, с тем, чтобы руководители учреждений, начальники округов уже начали их учитывать в своей работе. Молев А. Тогда, чтобы не узурпировать предоставленное время, я готов буду предложить желающим высказаться. Я бы тогда вернул слово одному из директоров, который здесь присутствует. Рачевский Е. Это директор Пушкинского лицея Ольга Николаевна Мозжухина, которая рассказывала нам об очень интересной коллизии, где в составе ее лицея 300 детей, не говорящих по-русски, - узбеков и вьетнамцев. И мы как раз задали вопрос: «А что вы делаете, чтобы они все заговорили по-русски? И какова в этом роль управляющего совета?» Ольга Николаевна, пожалуйста. Мозжухина О. Эту школу я даже назову, это школа №282. Когда мы Михаилом Ивановичем ее посещали, она, произвела на нас особое впечатление. И, конечно, мы были встревожены и взволнованы: «Как мы с ними будем работать»? И я сказала Михаилу Ивановичу о том, что нам необходимо вводить для них русский язык как иностранный. Потому что мы вошли в класс и поприветствовали их, а они на нас смотрят, но не отвечают. Мы еще раз повторили. И только после того, когда учитель сделал взмах рукой, они с нами пообщались. У нас в лицее обучаются дети разных национальностей, но это русскоязычная школа, поэтому они в процессе обучения говорят на русском языке. А вообще я не хочу сказать, что это проблемные дети. У нас дети восточных национальностей в прошлом году окончили школу с медалями. Они очень трудолюбивые и достигают цели, которая перед ними стоит. Рачевский Е.Ольга Николаевна, поясните, пожалуйста: возникает в связи с языковым барьером конфликтная зона или нет? Мозжухина О. Я не могу назвать это конфликтной зоной. Это решаемый вопрос. И я думаю, что партнерство поможет нам найти решения для общих вопросов, которые, как я думаю, стоят перед всеми, а в будущем будут стоять еще острее. Призываю вас к сотрудничеству. Рачевский Е.Спасибо, Ольга Николаевна. Я передаю микрофон председателю управляющего совета Пушкинского лицея. Это Михаил Иванович Москвин-Тарханов, который нам расскажет, как разрешаются порой непростые ситуации. Пожалуйста, три с половиной минуты у Вас. Москвин-Тарханов М. Совершенно необходимо разграничить полномочия между директором и управляющим советом. Директор – он хозяйственный руководитель, он находится в вертикали определенных административных отношений, у него подчиненные, он должен отвечать за все, в том числе за хозяйственную деятельность. И рядом с директором находится управляющий совет, который ни за что не отвечает, но пытается чтото диктовать директору – это странная ситуация. Поэтому разграничение должно быть очень простое – наш управляющий совет, во-первых, издает нормативные локальные акты, вовторых, определяет стратегию развития лицея, в-третьих, выступает как квазисудебный орган, примиряющий стороны в случае каких-либо конфликтов, в-четвертых, представляет интересы лицея во внешней среде. А вот родительский комитет занимается другими делами, он не входит в состав управляющего совета – это питание, поездки, сменная обувь и тому подобное. Есть педагогический совет, который занимается конкретной организацией педагогического процесса и там не ждут дилетантов из управляющего совета. И есть, наконец, ученическое самоуправление, довольно серьезное и интересное дело. Если туда бесконечно вторгаться родителям, то ничего хорошего не будет. Там у детей своя жизнь, разные интересные мероприятия. Поэтому четкое разграничение полномочий – это ключ к нормальной работе управляющего совета. Он позволяет в различных непростых ситуациях согласовать интересы разных сторон, наладить их продуктивное взаимодействие и добиться хороших результатов. Например, идет по-настоящему сложный процесс объединения, допустим, элитарного лицея со школой, где учатся представители разных национальностей, плохо говорящие по-русски. Здесь стоит амбициозная задача – научить этих детей говорить по-русски, и тогда мы получаем потрясающий результат: ведь они трудолюбивы и упорны, они выходят на очень высокий уровень. И эта прекрасная амбициозная задача должна решаться силами всех людей, которые работают в школе, а не только учительским коллективом, и ни в коем случае не в процессе противостояния. Любое противостояние – яд. В конфликте не бывает правых, бывают только виноватые. Спасибо. Рачевский Е. Даже в продуктивных конфликтах, правда? Спасибо, Михаил Иванович. Мы продолжаем работу, и я передаю микрофон директору школы №875 Ирине Станиславовне Козловой. Это одна из трех школ, которая инициировала создание вот этого Некоммерческого партнерства, которое называется «Доверие. Партнерство. Право». Козлова И. Добрый день, коллеги. Я хочу сказать, что название наше «Доверие. Партнерство. Право», на мой взгляд, очень важное и правильное. Такое взаимодействие на уровне общественно-государственного управления школой необходимо и важно. Мы на своем опыте поняли, насколько полезными помощниками для нас являются родители. Потому что каждый родитель был в свое время учеником и имеет ученический опыт, иногда положительный, а иногда отрицательный, но тоже опыт, которым стоит и необходимо делиться. Мы понимаем, что каждый родитель – это человек, получивший образование и являющийся специалистом в своей области. Мы понимаем, что он еще многое знает и умеет именно как родитель, имеет опыт общения со своим ребенком, в своей семье. В нашей школе много родителей-выпускников – более 30%. Для нас это бесценная команда высокопрофессиональных помощников, которые готовы работать в содружестве с педагогическим коллективом и делают это успешно на благо развития и процветания школы. Вот это, на мой взгляд, самое важное и необходимое, что сейчас нужно для развития нашего Партнерства. Спасибо. Рачевский Е.Да, спасибо большое, Ирина Станиславовна. Это очень хороший переход от возможности конфликтов к ситуации всеобщего счастья. Ну давайте считать, что 875-я представляет то самое всеобщее счастье. Очень хорошо. Я не упомянул еще о такой задаче этого некоммерческого Партнерства, как подтверждение квалификации управляющих. По аналогии с теми цеховыми ассоциациями, которые сегодня существуют, ассоциациями психологов или юристов. Вот это по сути дела, ассоциация членов управляющих советов города Москвы. Наступил тот период, когда количественные изменения требуют качественного вмешательства и, самое главное, компетентности. Ибо мы можем перейти ту самую грань, которую медики называют «Не навреди». Исаак Иосифович, у Вас к нам пока вопросов нет? Калина И. Ефим Лазаревич, вот я как раз хотел сказать, что у нас в аудитории появился вопрос, и я передаю слов Ольге Николаевне Сусаковой, начальнику СОУО. Пожалуйста, Ольга Николаевна. Сусакова О. Да, спасибо. Но, прежде всего, очень интересно слушать о ходе это работы, которая проводится сейчас на уровне города с активным участием управляющих советов. Но мне показалось чрезвычайно важным вопрос, который сегодня затрагивался – это распределение полномочий между администрацией и управляющим советом, поскольку по мере того, как усиливается роль управляющего совета, возникает проблема распределения вот этих полномочий. И я знаю, что она присутствует, в частности, в отдельных образовательных организациях Северного округа, и люди пытаются найти какое-то решение этой проблемы. Скажите пожалуйста, обсуждаете ли вы сейчас какие-либо механизмы решения этой проблемы? Спасибо. Рачевский Е.Коллеги, кто хочет ответить? Антон Ильич? Молев А. На самом деле, я думаю, что здесь уже немало говорилось по этому поводу. Конечно, было бы логичнее предоставить слово реально действующему председателю управляющего совета, который бы рассказал, как конкретно именное этот вопрос решается. Тем более, что в том докладе, который Ярослав Иванович Кузьминов делал в рамках нашей конференции, говорилось о тех проблемах, которые сейчас, Ольга, Вы затронули. Поэтому, Ярослав Иванович, пожалуйста. Рачевский Е. Кстати, Антон Ильич, мы упоминали, что часто не то, чтобы жертвами, но, скажем так, пожинателями плодов этих разногласий оказывается руководство округов. Молев А.Я бы сказал даже гораздо больше. Дело в том, что одним из важных перспективных направлений деятельности этого Некоммерческого партнерства мне представляется развитие диалога между управляющими советами и системой управления как в рамках округа, так и в целом. Потому что коллеги, собравшиеся сейчас в кабинете у Исаака Иосифовича, прекрасно знают, что такое проблемный управляющий совет. Управляющий совет, который видит свою миссию не в конструктивном сотрудничестве, а в том самом конфликте, о котором совсем недавно шла речь. Ну а теперь, собственно, о разграничениях. Рачевский Е. Ярослав Иванович, как у вас это разграничение происходит, поделитесь опытом? Председатель управляющего совета школы №2095. Кузьминов Я. Она еще называется «Покровский квартал». Первое, что меня поразило, когда мы начали формировать управляющий совет, это то, что в Положение о его полномочиях было записано вообще всё. По-моему, вплоть до премии учителям. Совершенно очевидно, Исаак Иосифович, что это Положение надо срочно модифицировать, потому что кто-то из людей, не имеющих чувства юмора, может его принять к действию. Тогда директору останется просто выпрыгнуть из окна. Исходя из здравого смысла, разграничение полномочий должно выглядеть так: все административные полномочия должны принадлежать директору, управляющий совет мониторит ситуацию в школе, спрашивает директора и его заместителей о том, как идет учебный процесс, какие проблемы в нем возникают. Но главное, что он выбирает, какие линейки курсов дополнительного образования школа предлагает, какие кружки, с какими вузами школе надо выходить на сотрудничество, какими практические технологии мы хотим освоить, и какие для этого есть практические площадки. Второе – это, конечно, рассмотрение конфликтных ситуаций. И третье – это возможность определить лучшего преподавателя по тому или иному предмету, а также достаточно оперативно выявить проблемных преподавателей. Эта возможность у нас пока не мало где реализована, но в укрупненных школах это сделать можно и нужно. Непросто, прямо скажу, руководителю школы сказать прямо тому человеку: «извини, Иван Иванович, видишь, тебя плохо оценивают»… Рачевский Е. Сегодня прозвучала такая фраза: «Система управляющих советов города Москвы нуждается в неких стандартах деятельности, которые могут быть оформлены в нормативный документ, принятый всеми субъектами, всеми участниками этого процесса. Иначе в одной школе управляющий совет может быть наделен функциями ведения переговоров с какой-нибудь африканской страной. А в другой школе он пытается полностью подменять директора и т.д. Вот это цель сегодняшней нашей встречи – начало создания стандарта, то есть регламента. Без регламента степени свободы не могут быть реализованы. Калина И. Отлично. Ефим Лазаревич, если можно, я вот очень хочу откликнуться на выступление Ярослава Ивановича. Я полностью согласен, что сегодня наступил момент, когда нужно четко разделить полномочия. Но я хочу напомнить, что управляющие советы в большинстве школ рождались в 2010-2011 годах, когда вообще у школ полномочий было очень мало и делить было нечего. Для того, чтобы дать хоть какой-то участок управляющим советам, сфера полномочий начала расширяться, и сегодня некоторые московские школы имеют, ну согласитесь, сверхсолидные полномочия. Я согласен с Михаилом Ивановичем, с Ярославом Ивановичем, что наступила эпоха, когда полномочий у школы столько, что и в самом деле нужно сегодня разделить их между администрацией, управляющим советом, родительским комитетом. Давайте не будем забывать и профсоюзную организацию школы, у которой тоже есть определенные полномочия. И мне кажется, что сегодня самое главное, что могла бы сделать конференция, это выработать проект стандарта действий управляющего совета. Необязательно называть это словом «стандарт», можно, скажем, назвать «Примерным положением об управляющих советах» или даже «Примерным положением о разделении полномочий в школе». Давайте не будем забывать, что на уровне города тоже есть управляющий совет – общественный совет под руководством Нины Григорьевны Минько. Давайте вынесем это на обсуждение общественного совета, одобрим общественным советом и это станет документом, который, по крайней мере, будет некой входной диагностикой для всех управляющих советов. Если управляющий совет школы соответствует этим, принятым на уровне города критериям, значит, с этим управляющим советом Департамент может советоваться и даже делегировать ему какие-то свои полномочия. Ну а если управляющий совет не соответствует этим критериям, то тогда, к сожалению, мы не можем с ним ни советоваться, ни сотрудничать, потому что сформирован он по абсолютно непонятным правилам. Ну и не могу, глядя опять же на Ярослава Ивановича, Михаила Ивановича, вспоминая еще некоторых председателей управляющих советов наших школ, не высказать свое мнение, Мне кажется, что у вас в названии Партнерства прозвучало хорошее слово «доверие». Но я считаю, что доверие слабым очень опасно, они могут подвести. Поэтому в основе доверия, в какой-то мере, должна лежать и сила тех, кому ты доверяешь. Поэтому доверие школе очень во многом зависит от силы этой школы. Ну а сила и авторитет школы, на мой взгляд, сегодня очень здорово зависят от силы и авторитета управляющего совета. И поэтому я уверен, что сильный директор сделает все, чтобы привлечь в состав управляющего совета сильных людей, чтобы сильный человек был председателем управляющего совета. Все это – составляющие общей силы школы. Но это, я еще раз повторяю, сильный директор, я уверен, что он поступит так. А несильный постарается, наверное, сделать с точностью до наоборот. И тогда мы получаем, как кто-то сегодня уже сказал, «карманный» управляющий совет, и от него толку, конечно, не будет. Боюсь, что будет только вред. Поэтому я благодарю Ярослава Ивановича и еще очень-очень многих других людей, которые несмотря на огромнейшую занятость, несмотря на то, что они абсолютно реализовались в жизни, тем не менее находят время и силы работать председателями управляющих советов школ. И, по сути дела, тем самым укреплять авторитет и силу таких школ. Я хотел бы, чтобы уважаемые директора школ как-то вслушались с этой точки зрения в то, что сегодня говорится на конференции. По ее итогам мы очень надеемся получить соответствующие проекты документов. Я не знаю, Антон Ильич, это к Вам? Или к Ефиму Лазаревичу? Молев А. Я бы сказал, что это к нам ко всем. Безусловно, такой документ будет разработан и представлен. Уже есть проект, и мы внесем в него те правки, которые будут созвучны предложениям, прозвучавшим на конференции. Калина И. Я прошу прощения, у нас еще один вопрос есть. Пожалуйста, Павел Владимирович Кузьмин, начальник СВОУО. Кузьмин П. Добрый день, уважаемые коллеги. На самом деле практически ответ на этот вопрос прозвучал. Но я хотел бы еще раз все-таки его задать, от имени родительской общественности. Мы понимаем, что селектор смотрит достаточно большое число родителей. И вот один из самых частых советов, которые просят родители – это: «Как при создании сильного, крупного образовательного комплекса суметь создать тот самый сильный авторитетный совет, о котором мы говорим?» Учитывая, что в зале МИРО достаточно много опытных председателей управляющих советов, может быть, кто-то даст буквально два-три совета тем, кто сейчас будет создавать вот такие управляющие советы в образовательных комплексах? Рачевский Е. Коллеги, кто хочет дать рекомендацию? Проблема обозначена как достаточно острая. Пожалуйста, Михаил Иванович Москвин-Тарханов. Москвин-Тарханов М. Да, очень все просто. Дело в том, что когда происходит объединение школ, обычно встречаются уже разные управляющие советы с разными традициями. Первый совет – не торопиться объединяться. Рачевский Е. Вы имеете в виду, не школами, а именно управляющими советами? Москвин-Тарханов М. Да, не торопиться объединяться именно управляющими советами. Потому что надо друг к другу привыкнуть, понять, работает ли и тот, и другой управляющий совет. Это примерно то же самое, что объединение в федерацию. Это достаточно сложный переговорный процесс. На первое время можно рекомендовать конфедеративное устройство. Главное – не допустить насилия,. Ну а остальное – дело ума, такта и определенного искусства. Универсальный рецепт дать сложно. Рачевский Е. Михаил Иванович, можно Вам вопрос? Я правильно понимаю, что консолидирующую функцию в этой сложной коллизии все-таки выполняет директор школы? Москвин-Тарханов М. Директор школы занимается этим на своем уровне. Он консолидирует учительскую общественность. Вообще, для того, чтобы объединиться, надо разделяться. Это мой лозунг. Рачевский Е.Можно я дополню ответ Михаила Ивановича еще вот чем. На самом деле, это очень сложная проблема. Потому что у всех разные ситуации. Одинаковых ситуаций нет. Мы не можем вот сейчас за несколько минут дать точный совет. Но мы точно обещаем к началу учебного года, а, может быть, и раньше дать очень конкретные опубликованные методики и технологии. Как действовать в ситуации А, как действовать в ситуации Б и т.д. Пусть это будет, я бы так сказал, руководством к действию. Спасибо, Михаил Иванович. Кузьминов Я. Я бы два слова буквально добавил к предложению, которое озвучил Михаил Иванович. Это абсолютно правильно. Я считаю, надо обязательно привести человека, который смог бы быть, условно говоря, политическим драйвером/политическим переговорщиком. Для крупного комплекса это возможно. Для малой школы – нет. Вот это одно из преимуществ объединенной школы. Кроме того, надо обязательно определиться с базовыми вузами. Базовые вузы сейчас активны, ищут своих студентов, и их можно уговорить сделать в школе линейки предпрофильных курсов, что существенно обогатит выбор для школьников и эти курсы, кстати говоря, можно сделать дешевыми. Сейчас в ряде случаев школьники вынуждены куда-то ездить, и их семьям приходится платить довольно большие деньги. А мы это можем поставить на совершенно другую основу. Рачевский Е.Т.е. Вы имеете в виду, что интеграция должна идти не вокруг лозунгов и призывов, а вокруг конкретного дела и в данном случае профильного обучения? Т.е. это тот ресурсный подход, о котором говорил сейчас Исаак Иосифович. Калина И. У меня вот Михаил Ильич требует возможности задать вопрос. Михаил Ильич, пожалуйста. Случ М. Спасибо, я в практическом смысле присоединюсь к вопросу Павла Владимировича. Михаил Иванович Москвин-Тарханов сказал о том, что при формировании комплекса важно не ускорять объединение управляющих советов. Но, коллеги, возникают ситуации, когда в результате соединения образовательных организаций нужно формировать управляющий совет, потому что, например, нужно выбирать директора. Допустим, идет объединение нескольких топовых школ, вот, на Юго-Западе такая ситуация есть. Более того, мы сейчас встанем перед перспективой выбора директора в одном из самых крупных комплексов города Москвы – в Щербинке, где будут обучаться и воспитываться более 5000 детей. И это уже в сентябре. Я хотел бы обратиться к конференции не с теоретическим, а с практическим вопросом. Не могли бы вы своим опытом, своими ресурсами помочь в формировании управляющего совета и, в том числе, в наблюдении за ходом всех процедур в таком нестандартном по размеру комплексе? Калина И. У Михаила Ивановича прозвучало слово «конфедерация». Случ М. Да, но там нужно создать совет, чтобы выбрать директора. Калина И. Ну и что, в конфедерации избирается президент. Все нормально. Рачевский Е. Михаил Ильич, я не могу ответить за всю конференцию, но, по крайней мере, за городскую инновационную площадку, которая этой темой занимается, отвечаю однозначно – да! Давайте созвонимся, мы небольшим десантом подъедем и все это обсудим. Молев А. Мне кажется, что это одна из первых таких, очевидно не придуманных, а предъявленных задач для Некоммерческого партнерства. Потому что это прямое попадание в цели создания Партнерства. Давайте объединим усилия. Рачевский Е. А потом этот опыт будет «кейсом», который будет изучаться всеми остальными. Молев А. В этом контексте, если можно, Исаак Иосифович? У нас еще одно короткое выступление, и как раз в презентации есть ответ на тот вопрос. Рачевский Е. Алферов Андрей Николаевич, директор Некоммерческого партнерства «Доверие. Партнерство. Право» Алферов А. Здравствуйте, уважаемый Исаак Иосифович, уважаемые участники конференции. Мое почтение членам президиума. Михаила Ильича я лично знаю по работе в экспертно-консультативном совете и для Некоммерческого партнерства – это, наверное, будет самая первая, самая главная и одна из самых серьезных задач, которую мы возьмем на себя, максимально окажем помощь в создании управляющего совета одного из самых больших комплексов города Москвы. Спасибо. Рачевский Е.Я думал, Вы начнете рассказывать - как, а Вы просто обещание дали. Но это тоже хорошо. Это зафиксировано при очень большом количестве свидетелей. Исаак Иосифович, есть ли еще вопросы к нам? Калина И. Ефим Лазаревич, более того, мы ведь потом попросим объединенное учреждение Щербинки рассказать на селекторе, помогли или не помогли им представители Партнерства. Рачевский Е. Принято, Исаак Иосифович. Калина И. Договорились. Рачевский Е. Договорились. Молев А. Я хотел бы поблагодарить за возможность трансляции нашей конференции, потому что одна из важных задач, которую мы выявляли, и это, безусловно, будет зафиксировано и в резолюции, – это максимальное информирование широкой общественности о значимости этой проблемы. А главное – о реальной содержательной роли управляющих советов, объеме их полномочий. Ну и, конечно же, чем больше профессионалов и людей, заинтересованных в высоком качестве образования, будет посвящено в эту тематику, тем быстрее мы достигнем искомого результата. Спасибо большое. Калина И.Спасибо огромное всем, коллеги за возможность поучаствовать в вашей работе. Успешно вам работы. Я продолжаю селектор, отключая зал МИРО. Спасибо всем. Рачевский Е. Спасибо, Исаак Иосифович. Коллеги, мы продолжаем, да? И я сейчас предоставляю слово Андрею Николаевичу Алферову, которого прервали. Он нам сейчас детально расскажет о том, что представляет собой некоммерческое партнерство под названием «Доверие. Партнерство. Право». Пожалуйста, Андрей Николаевич, Ваши 10 минут. Алферов А. Я хочу, наверное, резюмировать уже сегодняшнее выступление уважаемых участников, но вначале хотел бы прочитать цитату В.В. Путина об управляющих советах. «Создаваемые в школе общественные управляющие советы должны обладать реальными возможностями, влиять на решения по ключевым вопросам в жизнедеятельности школы». Если глава государства говорит об управляющих советах, то с какой ответственностью мы должны подходить к вопросу о работе управляющих советов? И сегодняшняя презентация называется «Управляющие советы школ Москвы. Доверие. Партнерство. Право». Безусловно, данное партнерство создается, можно сказать, уже создано для того, чтобы оказывать содействие в развитии государственно-общественного управления в образовании. Для каждой образовательной организации главная цель – это создание единого образовательного пространства к 2020 году по Федеральной программе «Образование». Первая задача нашего Партнерства – объединение профессионалов в этой сфере. Профессионалы – это те, кто присутствует на этой конференции, те, кто не смог прийти на эту конференцию, те руководители образовательных организаций и председатели управляющих советов, которые слушали нас через селектор. Мы должны объединить всех этих профессионалов, чтобы получить от них знания и опыт, которые они уже имеют, передать Партнерству. И чтобы затем оно могло эти знания и опыт использовать для улучшения работы тех школ, тех образовательных организаций, которые еще не пришли к соответствующему виду. Вторая наша задача - разработка, принятие и контроль соблюдения стандартов. Сегодня Исаак Иосифович Калина уже сказал, что под стандартом мы будем понимать разработку некоего примерного положения об управляющих советах для всех школ города Москвы. Потому что, безусловно, когда Департамент образования делегирует полномочия управляющему совету по согласованию кандидатуры на должность руководителя организации, это очень большая ответственность. И это ответственность не только министра, который доверяет, но это ответственность членов управляющего совета по выбору директора. Я имею возможность быть членом рабочей группы по разработке пакета нормативно-правовых актов по управляющим советам, который мы за лето разработаем и представим на суд общественности для обсуждения. И как уже Исаак Иосифович сказал, будем утверждать через общественный совет. Третья задача - представление и защита интересов членов Партнерства. Ефим Лазаревич сегодня говорил о «лоббизме» в хорошем смысле этого слова. Необходимо развивать партнерство, подключать новые информационные ресурсы, новые связи, чтобы партнерство могло разрастаться и являться образцово-показательным не только для Москвы, но, наверное, и для других регионов. Защита интересов всех участников образовательного процесса – это одна из проблем, с которыми я сталкиваюсь по своей работе в экспертно-консультативном совете. Мы разбираем очень большое количество жалоб, связанных с нелегитимностью работы управляющего совета. Есть Закон «Об обращении граждан» (59-ФЗ). Очень большое количество обращений от родителей, минуя даже управление, сразу напрямую поступает к руководителю Департамента образования, а он их перенаправляет в экспертный совет. И мы обязаны принимать участие в решении этих конфликтов. Почему нельзя локализовать проблемы в пределах самой школы? Почему мы должны выносить сор из избы? Почему мы не можем решать сами эти проблемы? У нас впервые в законе «Об образовании» появляется конфликт интересов педагогического работника. У нас есть возможность создавать конфликтные комиссии. Не нужно выносить это на селектор. Мы можем и должны научиться решать такие проблемы сами. Обеспечение прозрачности процедур назначения руководителей - это один из краеугольных камней работы Некоммерческого партнерства. Исаак Иосифович уже сказал, что доверие – это ключевое слово. К сожалению, иногда вопрос о назначении директора переходит даже в конфронтацию между директором школы и начальником управления. Чтобы избежать этого, сильным образовательным организациям действительно можно делегировать полномочия согласования кандидатуры директора. Идем дальше: прием новых членов и исключение действующих при нарушении стандартов или сертификации. Вот сегодня Ярослав Иванович говорил об имидже управляющего совета. И мы решили попробовать разработать такой механизм, чтобы образовательная организация получила сертификат управляющего совета, т.е. участники образовательного процесса – родители, педагогический коллектив, ученики – могли пройти обучение и получить сертификат. Это своего рода портфолио для директора школы и его организации. Нужно улучшать имидж управляющего совета, чтобы там состоять было статусно, интересно и действительно полезно. Да, эта работа не оплачивается, это на общественных началах. Но, извините, люди, которые принимают участие в управляющем совете, наверное, в первую очередь заботятся о своих детях, которых, к сожалению, я так редко слышу на круглых столах, семинарах, конференциях, посвященных системе образования. Еще один вопрос - ведение реестра общественных управляющих. Посещая управляющие советы, смотря их нормативно-правовую базу, проводя аудит или мониторинг, очень редко можно найти список членов управляющего совета с их контактами, чтобы с ними можно было пообщаться, не говоря уже о фотографиях. И иногда это, знаете, как у Гоголя, «мертвые души». Вроде как есть, а вроде бы и нет. То ли кооптированные, то ли не кооптированные. Кто такой, какую ступень образования представляет, – неизвестно. Есть ли вообще такой человек? Мы ведь хотим привести в порядок и вести серьезный реестр общественных управляющих, который будет на нашем сайте, и я так понимаю, будет возможность с Департамента образования перейти на сайт нашего Некоммерческого партнерства и посмотреть список членов управляющего совета в той или иной организации, входящей в Партнерство. И задать вопросы, если они будут возникать. Безусловно, в нашем правовом государстве одна из главных задач – это юридическая консультация и сопровождение деятельности образовательной организации. Уже год действует новый Закон «Об образовании», в сфере образования происходят титанические изменения, появляется множество новых важных трендов. Одна только реорганизация и создание новой номенклатуры дел требует очень серьезного участия юристов. Юристовспециалистов по образовательному праву, которые могли бы приводить в порядок нормативно-правовую базу образовательных организаций. И мы готовы принимать в этом самое непосредственное участие вплоть до привлечения третейского судьи для разрешения конфликтных ситуаций. Чтобы Департамент начал доверять управляющим советам, мы должны подготовить всю необходимую правовую базу для их работы. Хотелось бы также поговорить о координации деятельности курсов. И я со своей стороны, и Елена Николаевна Шимутина мы стараемся в Москве проводить курсы повышения квалификации или обучения членов управляющего совета. Я бы здесь сделал акцент на том, что необходимо проводить курсы для учеников «Ученик – школьный управляющий». Если со следующего года Министерство образования и науки РФ разрешит, то учащиеся смогут формировать свое портфолио через образовательную рефлексию со своей образовательной историей, и с его помощью добирать те баллы, которые не смогли добрать на экзамене. И тогда работа в управляющем совете будет для этих ребят некой школой лидерства, возможностью показать себя во всей красе еще в школе и положить это в свое портфолио. Работа школьным управляющим пойдет им на пользу не только в школе, но и дальнейшей жизни. В наших планах – систематическое проведение семинаров, круглых столов, вебинаров, конференций. Мы будем приглашать директоров школ. Хотим попробовать организовать клуб председателей управляющих советов, чтобы вести с ними непосредственную беседу, получать прямую обратную связь. Мы будем приглашать различных экспертов, в том числе зарубежных, потому что управляющие советы в зарубежных странах работают дольше чем у нас, и их опыт для нас может быть очень полезным. Это будет способствовать формированию интеллектуального капитала Некоммерческого партнерства, которым смогут пользоваться все его члены. Я уже немного говорил о проведении аудита. Хотел бы еще добавить, что было бы интересно изучить уклад школы. МЦКО проводит свою одну независимую оценку, а Некоммерческое партнерство может проводить свою – через опросы, анкетирование, интервьюирование. Такой, знаете, «Медосмотр школы». Рачевский Е. Вы думаете, школа этому обрадуется? Вы знаете, какому количеству мониторингов, отчетов и т.д. сегодня подвергается школа? А Партнерство может как-нибудь ненавязчиво провести свою оценку, не заходя в школу? На сайт зашли, посмотрели, а в школу только по приглашению, ладно? Алферов А. Согласен. Ефим Лазаревич, только по приглашению. Рачевский Е. Если можно… Я Вам даю еще три минуты. Алферов А. Все знают статью 29 закона «Об образовании». Информационная открытость образовательных организаций – это лицо образовательной организации. Можно не приходить в школу, как говорит Ефим Лазаревич, и все увидеть, что происходит в школе через сайт. К сожалению, многие сайты оставляют желать лучшего, не соответствуют критериям. Некоммерческое партнерство может в этом тоже принимать участие. Мы сейчас тоже будем разрабатывать свой сайт, и вы можете наблюдать, и делиться своим опытом, чтобы он отражался на нашем сайте. Будем заниматься издательской деятельностью, в том числе, выпускать приложение к «Учительской газете». Наверно, после сегодняшней конференции в «Учительской газете» о нем выйдет материал. И у нас будет электронный научный журнал, будет издательство, будет возможность публиковать статьи, какие-то другие интересные материалы. Учредители Партнерства сегодня были вам представлены. Они не раз выступали, комментировали, что-то предлагали. Все они очень уважаемые люди. Наблюдательный совет возглавляет директор института, в стенах которого мы с вами находимся, - Молев Антон Ильич. Председателем правления выбран Рачевский Ефим Лазаревич. Ну и исполнительный орган – ваш покорный слуга Алферов Андрей Николаевич, член экспертно-консультативного совета родительской общественности при Департаменте образования г. Москвы. Естественно, некоммерческое партнерство имеет свою финансовую основу деятельности, есть план работы на июль-август, будет прямая и обратная связь с организациями, которые захотят стать членами Партнерства. Спасибо за внимание. Рачевский Е. Коллеги, мы исчерпали свое время. Связь с селектором мы изначально рассчитывали на 9 минут, а она длилась 34. Кто-нибудь хочет что-нибудь еще сказать? Или спросить? Если вопросов больше нет, то Вам, Антон Ильич слово. Молев А. Я благодарен всем участникам и рад, что связь с селектором продолжалась больше, чем было запланировано. Увидев не срежиссированный, а реальный интерес к конференции со стороны начальников округов, я убежден, что всем нам теперь предстоит решение серьезных проблем. Всегда приятно предвкушать большую серьезную работу, которая должна по итогам реализации принести полезные плоды, чего я нам всем и желаю. Спасибо за внимание и до встречи.
