мужчины и женщины на «женских» предприятиях
advertisement
Жидкова Елена (Самара-ИСИТО)1 «Из той же мучки, да другие ручки»: мужчины и женщины на «женских» предприятиях Проблема гендерной асимметрии на рынке труда вот уже более десяти лет привлекает внимание и социологов, и экономистов. Трактовки даются как с точки зрения теории человеческого капитала, так и институциональных подходов. Схематично причины сегрегации сводят к тем, что указывают на специфику женской рабочей силы, имеющей свои особые свойства и ограничения, или к тем, которые в качестве ключевого звена указывают на особенности рынка труда, когда базис гендерного неравенства заложен в функционировании самого рынка. Феминистские исследователи ввели в анализ патриархатные общественные отношения, а также социокультурные факторы, «традицию» (Тартаковская, 1997, с. 78–80). Одна из последних теорий, проливающая свет в том числе и на причины профессионально-отраслевой сегрегации по признаку пола, – теория предпочтений Катерины Хаким. Анализируя большой эмпирический материал по Северной Америке и Западной Европе, исследовательница показывает долговременное влияние ценностей и жизненных целей на поведение в сфере занятости (Hakim, 2002, p. 433). Жизненные предпочтения структурируют образцы занятости, которые выбирает женщина в течение своей биографии. По мнению Хаким, в современных западных обществах предпочтения становятся наиболее важным детерминантом паттернов женской занятости (Там же, с. 439). Отечественными учеными рынок женской рабочей силы оценивается как специфический, унаследовавший «родовые черты» советского периода – профессионально-отраслевую сегрегацию, дискриминацию по признаку пола, феминизацию низкооплачиваемых отраслей, которые традиционно считаются менее значимыми для народного хозяйства (Е. Мезенцева, Л. Ржаницына, С. Рощин, З. Хоткина и др.). Помимо фиксации макроэкономических тенденций в последние годы заметен интерес к микроуровню женского труда, трудовым отношениям непосредственно на рабочем месте, их трансформации в новых экономических условиях (С. Барсукова, Е. Мещеркина, С. Ярошенко и др.). Примером может служить работа Каролы Фреге, построенная на сравнительном анализе четырех венгерских швейных предприятий. Автор детально рассматривает образцы отношений и взаимодействий на рабочем месте, модификацию управления персоналом и переопределение роли профсоюза в новых посткоммунистических условиях (Frege, 2000). Проблематика статьи В рамках проекта ««Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских предприятиях» были проведены монографические исследования (кейсы) восьми предприятий, которые можно отнести к «женским». Это три предприятия легкой промышленности и пять пищевых с численным доминированием женщин среди занятых (от 2/3 и более). Концентрация женской рабочей силы имеет ярко выраженную отраслевую особенность и традиционна для легкой и пищевой промышленности. Наличие 70 процентов и более женщин среди занятых может служить критерием феминизации отрасли (Cotter, Hermsen, Vanneman, 2001, р. 434). Проект изначально был ориентирован на средние и крупные промышленные предприятия, преимущественно успешные в новых экономических условиях. В то же время легкая промышленность стабильно входит в четверку Автор благодарит коллег по ИСИТО за продуктивное обсуждение статьи, ценные замечания и подсказки. 1 132 отраслей, имеющих отрицательные темпы2. Она считается инерционной и кризисной, удельный вес убыточных предприятий достигает 52,3 процента3. Поэтому в ходе анализа материала возник интерес к кейсам относительно стабильных в экономическом отношении «женских» предприятий. Тематика статьи не входила в число приоритетов проекта, однако представляется любопытным посмотреть, каковы практики управления различными группами работников, как используются особенности занятой мужской и женской рабочей силы. Гендерная специфика управленческих подходов в группах, которые занимают отличное друг от друга положение внутри предприятия и по-разному влияют на свои условия занятости, становится особенно выпуклой на примере «женских» предприятий ввиду очевидного дисбаланса мужчин и женщин в профессиональных и квалификационных группах. Поэтому неоднократно встреченную в интервью пищевиков поговорку «Из той же мучки, да другие ручки» нам показалось уместно вынести в название статьи. Итак, в статье предпринята попытка ответить на следующий исследовательский вопрос: существуют ли на «женских» предприятиях, переживающих сложные времена и порой стоящих на грани выживания, различия в подходах к управлению разными категориями персонала? Нас это обстоятельство будет интересовать в гендерном аспекте. В традициях качественного этнографического подхода мы будем использовать тексты собранных интервью. Описание кейсов Охваченные проектом три предприятия легкой промышленности близки друг другу по своей истории – истории становления и расцвета в советский период, катастрофического падения объемов производства и численности работающих в новое перестроечное время. Однако, несмотря на отсутствие инвестиций, предприятиям удается существовать с разной степенью успешности. Пищевые предприятия проекта более разнообразны, дают весь спектр от балансирующих на грани убыточности до экономически стабильных, от контролируемых властями до включенных в холдинг или самостоятельных. Экономическое положение пищевых предприятий проекта более обнадеживающее. Это отражает общеотраслевую картину: динамика промышленного производства в 2004 году по сравнению с предыдущим годом в легкой промышленности составила 92,5 процента, пищевой – 104,0 процента4. Последняя более привлекательна в качестве объекта владения и инвестиций. На каждом третьем предприятии отрасли собственник располагает контрольным пакетом акций, в то время как в легкой промышленности – только на каждом десятом АО (Российская промышленность, 2002). Из пяти представляемых пищевых кейсов четыре это крупные предприятия с богатой еще советской историей. Почти все они пережили или переживают смену собственника и приход новой команды менеджеров. Теперь кратко о предприятиях. Трикотажная фабрика-1 (далее ТФ-1) принадлежит менеджерам предприятия и занимает одно их ведущих мест по объему производства бельевого трикотажа в стране, по оценке экспертов предприятия, обеспечивает 10 процентов рынка бельевого трикотажа. Положение фабрики устойчивое. На момент обследования персонал состоят из 1500 человек. Трикотажная фабрика-2 (ТФ-2) включена в отраслевое объединение предприятий легкой промышленности, выпускает полотно, трикотажные изделия верхнего и спортивного ассортимента, бельевой трикотаж. Основная продукция – техническое и товарное трикотажное полотно, по выпуску которого фабрика входит в четверку лидеров отрасли. Численность работающих насчитывает 350 человек. Швейная фабрика-1 (ШФ-1) – небольшое швейное предприятие в городе областного подчинения, принадлежит руководителям предприятия, насчитывает 133 133 работника. Если раньше фабрика специализировалась на гарантированном выпуске спецодежды, то в последние годы работает в новой нише деловой женской одежды. ШФ-1 и ТФ-1 – единственные предприятия проекта, возглавляемые женщинами. Легпром предоставляет женщинам редкий шанс добиться управленческих высот в промышленности. По статистике, самая высокая доля женщин-руководителей – в сфере бытового обслуживания (60 %) и легкой промышленности (45 %)5. Хладокомбинат-1 (ХДК-1) является полугосударственной структурой, основным акционером которого является Министерство госимущества. Основная продукция – мороженное и мясные полуфабрикаты. Здесь трудится 495 человек. Исследование совпало с моментом подготовки предприятия к планируемой приватизации и сопровождалось скупкой акций у членов трудового коллектива сторонними структурами. Хлебокомбинат-1 (ХБК-1) – крупное городское предприятие, работающих на нем около 500 человек. Основные виды продукции – хлебные изделия (хлеб и батоны), кондитерские изделия (соломка, сухарная продукция, пряники, печенье). Предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект. Однако в своей рыночной деятельности ограничено тесным сотрудничеством с органами власти, контролирующими государственно значимый хлебный рынок. Хлебокомбинат-2 (ХБК-2) входит в холдинг, переживает сложный период выхода из зоны традиционного государственного регулирования и контроля. Занимает устойчивые позиции на рынке хлебобулочных изделий большого города. Другой вид продукции, стратегически важный для нового собственника, – макароны. Штат насчитывает около 750 человек. Кондитерская фабрика-1 (КФ-1) также находится в городе-миллионере. Недавно поменяла владельца, сейчас в сложном финансовом положении, но постепенно выходит из кризиса. Выпускает широкий ассортимент кондитерских изделий (конфеты, печенье). Численность занятых около 700 человек. Рыбозавод-1 (РЗ-1) – новое частное предприятие по переработке рыбы, созданное с нуля чуть более 10 лет назад. Организационно находится на стадии перехода из малого в среднее, хотя имеет статус малого предприятия. По сути, перед нами пример семейного бизнеса. В общей сложности здесь трудится 160 человек. Типологически далекое от других кейсов, это предприятие резко отличается по характеристике рабочей силы и ситуации с занятостью в целом. Мужчины и женщины на «женских» предприятиях На изучаемых предприятиях формулирование стратегии или политики управления персоналом не является первостепенной задачей. Скорее это дело осознаваемой, но отложенной перспективы. Менеджеры предприятий – и старые, и новые – слишком погружены в другие, более насущные вопросы финансовоэкономического плана – модернизацию оборудования (ведь почти все предприятия были созданы десятилетия назад), поддержание старых фондов, урегулирование долгов и платежей. Поэтому целенаправленная политика управления людскими ресурсами в современном смысле этого слова только ставится на повестку дня. Ситуация отличается на ТФ-1, где руководители предприятия сумели сконцентрировать в своих руках пакет акций, стали самостоятельными хозяевами предприятия и активно проводят преобразования, например по актуальному омоложению коллектива. Нужно сказать, что эта фабрика – один из немногих примеров активно-реформаторской позиции директората, снискавшей поддержку местных властей. В остальных кейсах руководители, если и считают кадровый менеджмент актуальным, то всё-таки второстепенным вопросом. Как правило, кадровая служба очень традиционна, находится под воздействием ситуационных факторов, меняясь по мере необходимости. Ни в одном кейсе со стороны директоров и их ближнего круга 134 «женский» профиль предприятия не влечет какую-то особую проблематизацию управления, рассмотрения разных категорий наемного персонала в качестве ресурсов или, наоборот, тормозов развития. Даже в случае пришлого менеджерского десанта, как это происходит на КФ-1, осознание разрыва между новыми менеджерами и консервативным коллективом не идет дальше декларативных заявлений: «У нас женский коллектив, он очень податливый, покорный. Надо в человеке уважение к себе воспитывать» (руководитель ОТиЗ, КФ-1). Профессиональные, квалификационные, возрастные и гендерные особенности коллективов предприятий не являются результатом планомерной работы, а скорее, сложились стихийно за годы рыночной трансформации. Коллективы сформировались «по остаточному принципу», численность занятых на всех «старых» производствах сократилась. Но гораздо ощутимее цифры, отражающие падение выпуска продукции. На традиционных «женских» производствах остались те, кто пережил вместе с предприятиями периоды простоев и безденежья, кто не готов не просто к смене места работы, но к нисходящей мобильности, к сползанию в теневой рынок труда. Для этих фабрик характерен высокий средний возраст занятых, здесь много работников не только средних лет, но и пресловутого предпенсионного возраста. К примеру, 70 процентов списочного состава ХДК-1 – люди старше 40 лет. На ШФ-1 персонала моложе 30 лет тоже не более 30 процентов. Однако неверно было бы думать, что возрастная дискриминация на рынке труда закрепляет на своих местах только женщин. Это обстоятельство значимо и для мужчин старших возрастов, в том числе работающих пенсионеров. Пожалуй, найдется немного вакансий, доступных главному механику ХДК-1, перешагнувшему 70-летнюю отметку. Можно с определенной долей условности предположить, что выживание традиционных «женских» производств в значительной мере обусловливается стратегиями занятости неконкурентоспособных на рынке труда женщины рабочих профессий среднего и старшего возраста. Интервью с руководителями показывают, что предприятия ориентированы не столько на прибыль, сколько на сохранение производства, в этом их понимание успешности, достичь которую можно лишь с нетребовательными женскими коллективами. В этой связи интересно посмотреть, какие управленческие хитрости способны удержать работающих мужчин на непрестижных предприятиях феминизированных отраслей. Возможно, к разным профессиональным и квалификационным группам применяются дифференцированные технологии управления. Производственный персонал не является однородным, профессиональные группы имеют разный статус внутри предприятий. Процесс сегментации и дифференциации труда рабочих легкой и пищевой промышленности обстоятельно описан Г. А. Монусовой (Монусова, 1998). Материалы кейсов также позволяют увидеть общие черты в условиях «упрощения» профессиональной структуры производств. В разрезе основное/вспомогательное производство, в различных квалификационных группах, как было уже сказано, по-разному представлены мужчины и женщины. На основном производстве заняты преимущественно женщины, на вспомогательном – мужчины. Вспомогательным и основным цехам соответствует линия деления на мобильных и стабильных работников (Кабалина, 1999). Обычно женщины имеют узкую специфическую квалификацию, основанную на отраслевых различиях, допустим, вязальщицы, тестомесы. Это ограничивает мобильность на неразвитых региональных рынках труда. Владеющие универсальными профессиями мужчины (наладчики, электрики, слесари) больше востребованы за воротами фабрик и не так привязаны к специфике данного производства, как женщины. Вспомогательные производства приобретают особый вес в ситуации перебоев с поставками, зависимостью от дорогостоящего водо– и энергоснабжения, а также 135 возможности приносить дополнительный доход, допустим, предоставляя услуги котельной сторонним организациям, как в случае ТФ-2. В итоге для закрепления высококвалифицированного мужского персонала на предприятиях ситуативно прибегают к нестандартным мерам. Начальник цеха очистки ТФ-2 раскрывает «секрет» комплектования своего мужского коллектива: «Вот была у нас сложность с машинистом, тогда я договорился о повышении оплаты, администрация повысила оплату, премию». Дефицит мужских рабочих рук покрывается, например, за счет временного перевода рабочих. «Обмен мужчинами» происходит по неформальной договоренности между руководителями подразделений. Для наших предприятий актуальна проблема содержания старого оборудования. Так, мощности хлебного производства ХБК-2 изношены более чем на 50 процентов, коэффициент износа основных фондов ХДК-1 составляет 75 процентов. В обстановке, когда руководство нацелено на поддержку ветшающего парка, высококвалифицированные ремонтники-мужчины ценятся очень высоко. Гораздо выше массовых женских специальностей: «Высококвалифицированные работники – у нас есть такие профессии, как машинист холодильных установок, оператор котельной, наладчики оборудования, просто вот у них квалификация. Во-первых, участки такие особые, во-вторых, наладчики оборудования и слесари у нас уникальные. Конечно, это тоже нужно смотреть, что где держать, чтоб с завода не уходили» (председатель профкома, КФ1). Поэтому неудивительно, что на производствах, либо унаследовавших старый машинный парк, либо имеющих дорогостоящую возможность обновить его, ключевое положение приобретает группа высококвалифицированных вспомогательных рабочих. Тенденция перераспределения «веса» между различными профессиональными группами может быть проиллюстрирована влиянием работников на условия занятости (Монусова, 1998). Это хорошо видно из интервью с «новыми менеджерами», пытающимися преодолеть сопротивление традиционного расклада сил: «Когда я пришел на предприятие, то предприятие не выплачивало зарплату. Доходило до того, что механики не уходили с рабочих мест, пока не выполнят их определенные требования» (гендиректор, КФ-1). Радужная картина полной взаимовыручки и поддержки в цехах основного производства: «Ну женщины вроде начнут, поворчат, поворчат и всё равно всё сделают, все слушают и все выполняют задания» (мастер, КФ-1) – обрамляется конфликтными ситуациями с обслуживающим мужским персоналом. Даже низкоквалифицированные, но крайне дефицитные категории с успехом отстаивают свои интересы. Начальница отдела сбыта ХБК-1 рассказывает: «Надо было очистить ото льда подъезд к месту погрузки хлеба. Директор сказал, чтобы попросила кого-нибудь. Просила грузчиков, раз почистили, а потом не стали, бесплатно никто не хочет. Пришлось на эти цели использовать профсоюзные деньги. Заплатила два раза по 150 рублей ребятам. В подсобке грузчиков и водителей сломался телевизор, денег на ремонт не дали, ремонтировала за свой счет». Вряд ли тут дело только в коммуникативных особенностях женщин, их покладистости и т. п. Скорее, в осознании слабости своего положения, рыночной неадаптированности, отсутствии полноправности как субъекта трудовых отношений, востребованного и на самом предприятии, и вне его. Сокращения рабочих мест в середине 1990-х годов затронули именно представителей основных производственных профессий, то есть женщин. Технологические службы трогать было нерационально. «Мы решили оставить тех людей, которые, как мы считаем, хорошие работники. Мы оставили человека-специалиста. Это человек, который не сможет торговать, и если он уйдет, то мы потеряем рабочего-ремонтника. У нас как 136 такового выброса на улицу не было <...> У нас тогда пошли торговать 150 человек, тогда не было работы для швей» (председатель профкома, ТФ-1). Мужские вакансии заполняются с трудом, и будет трудно найти «хорошего» работника-мужчину на освободившееся место на «женском» предприятии. Зависимость от технического состояния машинного парка вынуждает руководство порой искусственно придерживать численность мастеров-ремонтников. Именно так складывается ситуация на ТФ-2. Посему не случайно, что одно из первых решений нового директората КФ-1 – сокращение численности управленцев и вспомогательного персонала основных цехов. В то же время трудно не согласиться с точкой зрения, что избыточно занятые относятся к кадровому ядру, и их сокращение будет означать профессиональную деградацию предприятия (Российская промышленность, 2002, с. 146). В этом случае появляется инструмент манипуляции работниками, заметный в применении вынужденных отпусков: «Вот мы сейчас восемь человек, допустим, работаем. Десять дома сидят и по одному вызывают. И так постоянно. Сейчас кто-то неделю отсидел – другие вышли. Мы вот уходим – те выходят» (вязальщица, ТФ-2). Следует добавить, что на ТФ-2 проблема вынужденных отпусков не затрагивает обслуживающий персонал. Наладчиков никоим образом не касается ситуация неполного рабочего дня или недели. В отличие от швей и вязальщиц, их не отправляют на 2/3 тарифа при вынужденном простое, а оставляют на обслуживание машин, начисляют разнообразные формальные выплаты, например за капитальный ремонт оборудования. Как видим, сложное экономическое положение предприятия не ложится одинаковым бременем на весь коллектив, а решается за счет наиболее «слабых» категорий работников. Различия в подходах к управлению мужскими и женскими рабочими местами проявляются в практике удержания тех мужчин, которые есть, попустительствуя даже пьянству. Хотя для подстраховки прибегают к новой форме оформления трудовых отношений – контрактной: «Вот мы ждем: сегодня он будет – завтра он не будет, сегодня он пьяный – завтра вот какой-то! Второй наладчик ничего не умеет, два года работает, и все как ученик ходит. Да никто просто-напросто не ищет (нового наладчика. – Авт.), не делает заявку. Интервьюер: И не наказывают? Респондент: Ничего не бывает. Его в том году вроде бы даже и уволили. И тут же через два дня за ним снова сбегали и опять его вернули. Уже по контракту» (бригадир швейного цеха, ТФ-2). Разрешение подобных конфликтных ситуаций не формализовано, что в целом соответствует традиционалистскому строю организационной культуры данных предприятий: «Надо смотреть, что за человек и какую пользу приносит. В общем, решаем по-семейному» (начальник отдела кадров, ХДК-1). «Человек понимает, что в трудной ситуации его защитят, его поддержат, а где-то, может быть, на него внимание не будут обращать. Не всегда надо рубль ставить во главу угла» (председатель профкома, КФ-1). В формировании более привлекательных условий занятости не последнее место играет удобный график работы. Это отмечали при оценке своего рабочего места поммастера ТФ-2 (помощники мастера, фактически – наладчики). Были случаи, когда уходившие с предприятия в поисках лучшей доли мужчины по истечении какого-то времени возвращались сюда же, потому что «удобно, и сам я отсюда ни за что не уйду». На «старых» предприятиях, испытывающих сложности с привлечением новой рабочей силы, заняты те, кого устраивает неинтенсивный характер работы, условия, умеренность нагрузок, возможное послабление контроля: 137 «У нас сейчас работает один временный работник, это связано со специальностью – он работает экскаваторщиком. К сожалению, нам не удается взять человека по этой специальности на постоянную работу. Зарплата недостаточно высокая, но его устраивает тот график, который мы ему даем» (начальник цеха очистки, ТФ-2). В данном случае удобство – это не только гарантированные и привычные условия найма, но и соотношение собственных трудозатрат к оплате труда. И то и другое здесь выдерживается на низком показателе, но на балансе. При удобном режиме работы, высвобождающем часть дня, – а смена здесь длится с 7 до 16 часов – появляется шанс подработки. «Давая работнику возможность «крутиться», работодатель снимает с себя ответственность за его низкие заработки» (Барсукова, 2003, с. 8). Компенсация низких заработков возможна, в том числе за счет подработок в сфере нового частного бизнеса. Например, в швейных ателье, о чем поведала хозяйка двух ателье в городе, где расположена ТФ-2: «А кто хороший наладчик – они уже работают все на местах, уже ждешь их вечерами, когда они от основной работы придут к тебе». Однако условия занятости в новом частном секторе не всегда притягательны для этой категории работников. Действительно, если посмотреть на первый состав работников Рыбозавода-1 – это «бичи», а точнее «бичевки», носители совершенно отличной трудовой культуры. Пришедшие им на смену работники соседнего оборонного завода были деморализованы длительной безработицей, ими двигало одно желание – заработать любой ценой. В основной массе рабочие РЗ-1 представляют собой «придонную» группу даже не рабочего класса, а люмпенизированных слоев с особой трудовой этикой, если таковая вообще имеет место. Теперь несколько слов о ситуации с обучением и переобучением работников основных профессиональных групп (женщин) и рабочих по обслуживанию, техподдержке и ремонту (мужчин). У последних больше шансов овладеть новой специальностью непосредственно на предприятии, причем «сквозной». Политика снижения производственных издержек идет в том числе и по линии совмещения профессий: «Для конкретных специальностей на фабрике – стропальщик, зацепщик (их надо специально обучать) приглашаются преподаватели и прямо на объекте их обучают» (начальник цеха очистки, ТФ-2). Другой пример на той же фабрике – монтаж новой печатной машины. Группа рабочих из 5 человек прошла дополнительное обучение для обслуживания нового оборудования. А вот специальное или дополнительное обучение работницам основного производства практически не требуется. Бригадный метод работы, регулярная взаимозаменяемость и слабая механизация основного производства позволяют быстро освоить почти все внутрипроизводственные рабочие места. Однако подобное совмещение редко ведет к повышению квалификационного уровня или пополнению профессионального багажа работницы: «Допустим, может быть так, что до обеда она моет полы, а после обеда помоет руки, с хлоркой обработает и пойдет сортировать конфеты, укладку производить или на ту же склейку зефира пойдёт, на укладку мармелада, тут нет проблем. То есть они все взаимозаменяемы» (мастер, КФ-1). Политика в области оплаты труда Не секрет, что средняя зарплата женщин меньше, чем у коллег-мужчин даже в отраслях, где преобладает женский труд (Феминизация бедности в России, 2000, с. 30). По расчетам Г. Монусовой, в 1995 году соотношение оплаты труда основных рабочих и грузчиков на предприятиях швейной промышленности было 0,89 (Монусова, 1998). В 1998 году соотношение среднемесячной номинальной начисленной заработной платы женщин к заработной плате мужчин составляло в легкой промышленности – 82 процента, а пищевой – 84 процента (Белоконная, 2000, с. 118). По мнению экспертов, 138 низкая цена женской рабочей силы является одним из факторов, поддерживающих конкурентоспособность женщин на рынке труда (Феминизация... 2000, с. 28). Низкая самооценка женщин-работниц проявляется в рационализации гендерного разрыва в оплате труда, который считается справедливым и не проблематизируется. На вопрос интервьюера, отчего не возникает разногласий из-за очевидного неравенства в заработках мужчин и женщин, бригадир швейного цеха ТФ-2 недоуменно ответила: «Чего возмущаться-то? Никто ничего не возмущался. Просто возмущаемся, что он непутевый у нас. Уж на эти деньги, мы сто раз говорили, можно найти путевого». Более высокий уровень оплаты мужского меньшинства не вызывает сопротивления женского большинства. Конформизм женщин, их традиционалистские представления служат основной для дискриминационных манипуляций со стороны менеджмента, порой завуалированных. Как писала Светлана Ярошенко, «сложившаяся сегментация рынка труда, а также советские стереотипы женской работы и собственно предпочтения женщин составляют механизм гендерного исключения» (Ярошенко, 2002). Приведенной цитате вторит отрывок из интервью с директором КФ-1: «В принципе, сложившийся уровень зарплаты у работников фабрики может быть оттого, что персонал, который производит конфеты, не требует специального длительного образования, специальных профессиональных навыков. Может быть, оттого, что это женский коллектив. Уровень зарплаты достаточно низкий, соответственно, живой труд – дешевый. То, что производство слабо автоматизировано, кроме негативных вещей, имеет и положительные». Технология управления в таком вопросе, как политика оплаты труда, дифференцирована по полу. Так, на ТФ-1 вспомогательные службы, в отличие от других подразделений, имеют свои отдельные фонды оплаты труда. Механическая служба ХБК-1 работает с элементами бюджетирования, там свой фонд оплаты труда, в рамках которого начисляют заработную плату. Отдельное премиальное положение действует для механических служб КФ-1. На ХДК-1, где доходы рабочих подвержены сезонным колебаниям, для грузчиков-сдельщиков выведен средний по году заработок грузчика, меньше которого они не могут получать. Если в силу сезонности работы грузчик не отгружает дневную норму тоннажа или вообще работы нет, то идет средний дневной заработок или же применятся минимальная почасовая ставка. Таким образом, доходы грузчиков защищены в сравнении с другими занятыми, например с рабочими основного производственного участка – цеха мороженного подверженного не меньшим климатическим воздействиям спроса. Положение такой категории наемных работников, как водители, вообще заслуживает отдельного внимания. Востребованные на рынке, они предъявляют завышенную планку претензий к своему работодателю. Почти во всех кейсах отмечается катастрофическая нехватка водителей, их высокая текучесть, проблемы с закреплением. Особенно это актуально для пищевых предприятий, где от работы службы доставки зависит очень многое, вплоть до сохранения клиентской базы. Удержание водителей, создание более привлекательных условий занятости может быть проиллюстрировано на примере Хлебокомбината-1. Исследовательская группа отмечает, что единственной категорией работников предприятия, чья зарплата отражает непосредственный вклад в работу, являются водители. Здесь система оплаты гибче, чем на других участках. За расширение зоны обслуживания, когда водитель вместе со слесарем ремонтирует свою машину, применяют повышающий коэффициент. Более того, хозяева торговых точек дополнительно оплачивают разгрузку хлеба водителю по устной договоренности. Неэффективность нематериальных мер стимулирования для автотранспортного цеха, где правят уже рыночные трудовые отношения, признает руководитель отдела сбыта ХБК-1: «Если водитель отказывается хлеб выгружать, клиент начинает 139 шантажировать, что найдет другого поставщика. Возникают конфликты, улаживать которые приходится в отделе сбыта. Я их уговариваю, подхваливаю, обещаю дать более выгодный маршрут в другой раз». Разброс средней зарплаты у разных групп работников одного предприятия может быть довольно существенным. На том же ХБК-1 средняя зарплата производственных рабочих (женские рабочие места) составляла 3000–4000 рублей, технологов – 3000, продавцов фирменных отделов – 4 000 рублей. «Работа продавцахлебника для мужчин тяжеловата, их почти нет» (начальница отдела сбыта, ХБК-1). Средняя зарплата грузчиков – 4000 рублей, водителей – 5500–7000 рублей. Кадровые водители зарабатывают до 9000 рублей. Оплата труда вахтеров и прачек (женские вакансии) даже не расшифровывалась, шла с пометкой «ниже прожиточного минимума». В цехах, на конвейере по технологическим причинам не всегда можно учесть индивидуальный вклад или личные трудовые результаты, что затрудняет использование коэффициента или каких-либо других мер стимулирования. Да и сама субкультура производственных участков основывается на традициях коллективизма: «Есть фонд мастера, но он распределяется равномерно между всеми работницами. Я не могу им дать по-разному, это приведет к конфликтам в бригаде – почему да как» (мастер швейного цеха, ШФ-1). «У нас взаимовыручка – это очень положительное качество рабочих, поэтому они, не спрашивая меня, могут подойти на другое рабочее место и просто помочь. Человек сам может задать себе темп работы. Главное, чтобы работа была выполнена» (мастер макаронного цеха, ХБК-2). Возрастная и психологическая сплоченность трудовых коллективов основных производств снимает проблему распределения рабочих заданий, выполнения выгодных и невыгодных с точки зрения расценок операций, даже в тех цехах, где существует сдельная оплата труда. «...у нас в бригадах уже все установилось, конфликтов на этой почве нет. <...> Обязательно совмещение присутствует, так уже сложился состав, для женского коллектива это обязательно» (мастер, ШФ-1). Введение таких новаторских для традиционных предприятий форм найма, как заключение индивидуальных контрактов, затрагивает пока лишь некоторые категории персонала, как правило, проблемные, востребованные. Примечательно, что на ТФ-2 контракты (всего около 20) существуют только для менеджеров и пяти вспомогательных рабочих, обслуживающих новую технологическую линию. Этот потенциально конфликтный для низового коллектива момент отмечает председатель профкома: «Все недовольны, никто не знает, сколько они получают». Гендерно-маркированная политика оплаты труда уловима не только на уровне различий основного и вспомогательного производств. В оплате труда работников основного производства данный разрыв также имеет место. С одной стороны, заработок наладчиков и механиков швейно-трикотажных участков формально привязан к «сделке» швей или вязальщиц. С другой – они получают значительно больше и отнюдь не только за счет упоминавшихся надбавок и доплат. Неравенство закреплено в квалификационной системе. Все наладчики имеют высший 6-й разряд, у вязальщиц же потолок – 4-й разряд. Хотя работа наладчика считается мужской, но на деле с ней успешно справляются и женщины-вязальщицы, и мастера, что особенно приветствуется в условиях сокращенной численности персонала и постоянной взаимозаменяемости. «Они и раньше практически ничего не делали. Сейчас мастера вязальную работу выполняют, машины заправляют», – говорят вязальщицы. Им вторят и швеи: «...у нас мужчины – два механика, они вообще сидят. Они, бывают, в цех не выходят, если их не позовешь! Журнал только перелистывают!» (групповые интервью со швеями и вязальщицами, ТФ-2). Тем не менее эта проблема не 140 преодолевает личный недовольства. уровень претензий, оставаясь латентным поводом для Социальная политика Существующие с советских времен предприятия пытаются сохранить социальные льготы и гарантии, понимая их компенсирующую роль. Но всё приходится тщательно просчитывать. Тем не менее на фоне новых частных предприятий, того же Рыбозавода-1, где нет оплаты сверхурочной работы, отпусков и больничных, «старые» предприятия выглядят гордыми реликтами стабильности: «У нас как в социалистические времена» (ХБК-1). В отношении социальной политики «женских» предприятий мы исходили из предположения о преимущественной поддержке женщин-работниц. Среди специфических «женских» привилегий, отраженных в колдоговорах, остались дополнительные выплаты в размере 450 рублей матерям, имеющим детей до трех лет (ХДК-1), предоставление выходного дня мамам первоклашек в День знаний с сохранением зарплаты (ТФ-2), льгота по 50-процентной оплате общежития и детского сада для матерей-одиночек (ХБК-2). Тщательно просчитав выгодность для предприятия, в штат ТФ-2 был принят гинеколог – «по просьбам трудящихся». Объектов социальной сферы на балансах практически не осталось, за исключением стратегически важных общежитий у ТФ-1 и ХБК-2. Общежитие помогает поддержать традиционный для крупных предприятий отрасли найм сельской молодежи. В то же время реализация закрепленных в колдоговоре льгот не происходит автоматически. Льготы и дополнительные блага являются инструментом управления, запускаются в действие в зависимости от степени лояльности или ценности работника, а порой и просто от доступности информации о льготах. Само за себя говорит красноречивое слово «выклянчить»: «Про социальные льготы я знаю, что если очень хорошо попросить профком, то можно выбить, выклянчить путевку, куда-то съездить, отдохнуть. Социальные льготы распределяются в зависимости от того, сколько человек отработал на предприятии, от состава его семьи, если мать-одиночка, то ей отказать не могут» (мастер макаронного цеха, ХБК-2). Однако много ли реципиентов «женских» льгот в коллективах, где средний возраст зашкаливает за 40–45? В вязальном цехе ТФ-2 вспомнили только одну матьодиночку. Думается, что социальные расходы по этой части на других предприятиях не выше. Куда более актуальным является «ветеранский» уклон социальной политики, поддержка работников старших возрастов, оформление пенсионных документов и званий «Ветеран труда». Социальный подход в управлении выражен в принципе распределения, который носит даже не уравнительную, а социально-справедливую окраску – в первую очередь обеспечиваются наиболее уязвимые категории. Это касается не только дополнительных льгот (путевок, материальной помощи), но очередности выплаты заработной платы! Именно очередность и сроки выплаты отражены в колдоговоре ТФ-2: «У нас как – нищие, это, знаете, разведенные, одинокие, – сначала они получают. А потом те, у которых мужья есть». Не питая иллюзий по поводу возможностей фабрики в дополнительной помощи, базовые ожидания работниц сводятся к своевременности выплаты зарплаты. Это возвращает нас к тезису об ориентации не на размер заработка, а на его гарантированность и стабильность. Можно заключить, что в социальной политике специфика «женского» предприятия проявляется слабо и незначительно утяжеляет затратные статьи. Социальные расходы на женскую рабочую силу не занимают лидирующее место и носят, скорее, формальный характер, если не сказать декоративный. 141 Заключение Господствующая модель управления людскими ресурсами на описываемых «женских» предприятиях характеризуется значительным запасом инерции. Сохраняются традиционные подходы, нет ломки унаследованной культуры управления. Можно говорить лишь о ситуативном реагировании на изменение бизнес-среды. Привычное содержание работы, удобный режим, нормальный психологический климат, соблюдение трудовых прав и гарантий – всё вместе это способствует закреплению работников с определенным уровнем притязаний на традиционных производствах феминизированных отраслей. Однако появление молодых кадров, качественно новой рабочей силы, причем массово, вероятно, приведет к управленческим инновациям. Например, эту стадию переживает ТФ-1, где открыто 200 вакансий швей. Поэтому можно говорить о том, что представляемые «старые» предприятия легкой и пищевой промышленности являют собой картину сосуществования старого и нового в практиках управления, в культивируемых ценностях трудовой культуры, сосуществовании различных субкультур, в принципах организации оплаты труда. Не последнюю роль здесь играют гендерные различия. Нельзя сказать, что они взяты за основу управленческих решений. Но мужчины и женщины на «женских» предприятиях занимают разные рабочие места – с различной уязвимостью, положением во внутренней системе иерархий, рыночной стоимостью работников, их заполняющих. В статье были рассмотрены квалификационные различия, ситуация с обучением и переобучением, оплатой труда и приоритетами социальной политики. Условия занятости малочисленных высококвалифицированных работников-мужчин свидетельствуют об их ключевом положении на «женских» предприятиях. Иначе выглядит ситуация с ведущими профессиональными группами. Это относительно стабильные женские коллективы с устойчивой социальной организацией и стереотипами неконкурентного взаимодействия, без признаков расслоения. Классово однородные, социально сплоченные. Исключительно исполнительский настрой стареющих женских коллективов подпитывает патерналистские ожидания и настроения. Данные ключевые личностные качества работниц чутко улавливаются менеджментом и умело используются в работе, в практике различных подходов к мужской и женской рабочей силе. Барсукова С. Ю. Формальное и неформальное трудоустройство: парадоксальное сходство на фоне очевидного различия / С. Ю. Барсукова // Социс. 2003. № 7. С. 3–15. Белоконная Л. Гендерная статистика в России / Л. Белоконная // Вопросы экономики. 2000. № 3. Кабалина В. И. Трудовая мобильность: организационные, институциональные и социально-структурные факторы / В. И. Кабалина // Социологический журнал. 1999. № 3/4. http://knowledge.isras.ru/sj/sj/sj3-4-99-kab.html. Монусова Г. А. Промышленные рабочие в России: адаптация, дифференциация, мобильность / Г. А. Монусова // Социологический журнал. 1998. № 1/2 (http://www.auditorium.ru). Российская промышленность: институциональное развитие. Вып. 1 / под ред. Т. Г. Долгопятовой. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. Тартаковская И. Н. Социология пола и семьи / И. Н. Тартаковская. – Самара, 1997. Феминизация бедности в России: сборник докладов, подготовленных для Всемирного банка. – М.: «Весь мир, 2000. Ярошенко С. В. Женская занятость в условиях гендерного и социального исключения / С. В. Ярошенко // Социологический журнал. 2002. № 3. http://www.nir.ru/sj/sj/sj3-02yar.html. 142 Cotter, David A., Hermsen, Joan M., Vanneman, Reeve. Women’s Work and Working Women. The Demand for Female Labor // Gender & Society. Vol. 15, No. 3, June 2001, p. 429–452. Frege, Carola M. Post-Communist Workplace Relations in Hungary: Case Studies from the Clothing Industry // Work, Employment & Society. 2000. Vol. 14, No.4, p. 743–755. 1. Hakim, C. Lifestyle Preferences as Determinants of Women’s Differentiated Labor Market Careers // Work and Occupations. Vol. 29, No. 4. November 2002, p. 428–459. 143
