Не существует единых методов мотивации персонала - U-mama
advertisement
НОУВПО Гуманитарный университет г. Екатеринбург Факультет социальной психологии МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО ГОСТИНИЦЫ «ОТЕЛЬ ЕКАТЕРИНБУРГ-ЦЕНТРАЛЬНЫЙ» Выпускная квалификационная работа по специальности 100103 - Социально-культурный сервис и туризм Допущена к защите зав. кафедрой социально-культурного сервиса и туризма ________________С.А.Рамзина «___» ___________2009г. Исполнитель: Чикмарева Ирина Владимировна студентка 5 курса, дневного отделения _________________ Подпись «___ »______________2009г. Научный руководитель: Т.Д. Агеносова _________________________ Подпись «____» _____________2009г. Рецензент: канд. фил. н., доцент _________________________ Подпись «____» _____________2009г Екатеринбург 2009 Введение Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение персонала является приобретают основным мотивационные средством аспекты. обеспечения Мотивация оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Целью дипломной работы является анализ мотивации сотрудников на предприятии гостиницы ОАО «Отель Екатеринбург-Центральный». Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи: изучить теоретический материал по данной теме; изучить современные подходы к мотивации персонала; выявить особенности мотивации на предприятии гостиничного сервиса; проанализировать действующую систему мотивации персонала в гостинице «Отель Екатеринбург-Центральный»; на основе проведенных исследований разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала. В качестве объекта исследования выступает гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный». Предметом исследования являются особенности мотивации персонала в гостинице «Отель Екатеринбург-Центральный». Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. Дипломная работа состоит из двух глав. В первой главе рассматривается понятие мотивации, а также различные теории мотивации. Также представлены современные подходы к мотивации персонала и особенности мотивации на предприятии гостиничного сервиса. Во второй главе дана краткая характеристика ОАО гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный». предприятия. SWOT-анализа Представлена организационная структура На основе проведенных исследований: анкетирования, и интервью проанализированы действующие методы мотивации и разработаны предложения по повышению эффективности системы мотивации сотрудников. В работе мы опирались на теоретические источники по мотивации Батаршева А.В., Лукьянова А.О., Ваханский О.С., Наумов А.И., в сфере гостеприимства на Букатина А., Котлера Ф. и Чудновского А.Д., а также статьи из журналов по управлению развитием персонала и гостиничного дела. Глава 1. Мотивация персонала в сфере услуг. 1.1. Понятие мотивации Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущихся сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых лиц. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия; какого соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного появления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотивирование – это процесс взаимодействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызывается к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызвать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не может состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто е связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способными созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации доиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно так же уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи. В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п. Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п. В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо же даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п. Разрыв между мотивацией и результатом труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким. 1.2. Современные подходы к мотивации персонала Е.А. Киселева, заместитель руководителя службы по работе с персоналом, магистр психологии выделяет гендерный подход к мотивации персонала. Киселева считает, что в условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретает задача поиска новых путей повышения социально-экономической эффективности бизнеса. Одним из таких путей является повышение актуализации новых качества работы персонала, ресурсов управления, заключающееся составляющих в потенциал гендерных отношений. Гендер, или социальный пол, - это комплекс соматических, репродуктивных, социокультурных и поведенческих характеристик; обеспечивающих индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины и женщины. Использование результатов психологических исследований гендерных различий позволяет актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений. Многочисленные гендерные исследования последних лет, посвященные изучению специфики проявления различий между мужчинами и женщинами в управлении, убедительно доказали, что организованное поведение в значительной степени обусловлено гендерными ролями. Гендерные особенности поведения личности в управленческой деятельности проявляются при реализации управленческих ролей и выступают как один из факторов, определяющих управленческую стратегию руководителя. В управленческой деятельности гендерная роль и гендерный идеал личности интегрируются в гендерную стратегию – совокупность предпочитаемых средств и методов достижения целей, обусловленных полом руководителя. Гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействии в нестабильных, постоянно обновляющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений; женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата. Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин (руководителей) и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения. Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Фактор, усиливающий мотивацию, - удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, позволяющий удерживать сотрудников в организации. С помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» были изучены гендерные различия в карьерных ориентациях. Исследование проводилось в период с 2001 по 2003 год. В эксперименте участвовало 339 руководителей среднего звена управления 63 организаций г. Москвы, имеющих опыт практической работы не менее трех лет. Из них 215 женщин и 124 мужчины в возрасте от 25 до 45 лет. В ходе обработки результатов был проведен статистический анализ доминирования карьерных ориентаций в женской и мужской выборках, а также проведен сопоставительный анализ между ними. В результате исследования выяснили, что у мужчин (в отличие от женщин) значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза) и «Вызов» (расхождение более чем в три раза). Это говорит о том, что для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором является управление людьми. Их, прежде всего, интересует возможность объединять усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных навыков они ценят компетентность в общении, эмоциональную уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Наряду с «Менеджментом», доминирующей мотивацией мужчин являются соревновательность, конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Рутинная, ежедневная работа, в которой некому «бросить вызов» и доказать, что ты лучший, может привести к потере энтузиазма, тенденции саботировать указания руководства, усталости и стресса. В целом высокие баллы по шкалам «Стабильность места работы» и «Служение» гендерно не детерминированы. Высокий балл по данным шкалам свидетельствует о сложившейся в настоящее время экономической ситуации. Как у мужчин, так и у женщин привлекательными факторами в работе рассматривается возможность общаться с людьми, совпадение личных целей и целей организации. Для них чрезвычайно важно постоянно получать от руководства подтверждение того, что их работа приносит реальную пользу, что они справляются с обязанностями, эффективно общаются. Наряду с этим мужчины и женщины наиболее важным фактором при выборе места работы считают стабильность. Таким образом, в качестве наиболее важного мотивирующего фактора выступает работа в организации, которая обеспечивает определенный срок работы, стабильно выплачивает заработную плату. К числу наименее выраженных карьерных ориентации следует отнести «Стабильность места жительства». Среди испытуемых только 0,5% мужчин и 0,7% женщин характеризуются доминированием данной карьерной ориентации. Анализ гендерных различий в карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных идеалов на управленческую деятельность в целом и на карьерном планирование в частности. Исходя сотрудников из и полученных при данных, разработке при систем планировании стимулирования карьеры возможна нематериальная мотивация персонала, опирающаяся на гендерные различия руководителей. Елена Яхонтова, кандидат философских наук, доцент Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, практикующий тренер-консультант ряда ведущих российских компаний, автор многочисленных публикаций и монографий по управлению персоналом, выделяет системный подход к мотивации персонала. Она утверждает, что мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья посвящена системному подходу к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности. Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, компетенции, компетентности и интересам работника. его соответствие На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость. На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала. Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется: и потребностями работников продать свои способности умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности; потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей; потребностями ожидания в рамках работодателя работника реализовать оргдеятельности, удовлетворять не другие и возможностями только материальные потребности работников. Каждый работник в рамках оргдеятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя. И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят. Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников. В этой связи важным фактором мотивации на личностном уровне становится ситуация на рынке труда, поскольку наличие, подготовленность и доступность трудовых ресурсов в совокупности с социально- экономическими условиями, определяющими их фактическую стоимость, формируют ожидания работников и работодателей относительно приемлемого для обеих сторон баланса материальных интересов. Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает: обеспечение работника и развитии результативности его уверенности деятельности в достижении положительного результата; своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; соответствие вознаграждения за труд ожиданиями работника. Как правило, в рамках оргдеятельности личностный капитал работника используется частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей. Мотивация работника снижается, если многие из его способностей и знаний не находят применения при выполнении заданий. Для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценен. Поэтому системный подход к мотивации персонала требует от менеджмента создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника. Однако динамичная среда и стратегические цели компании постоянно повышают требования к компетентности и личностным чертам специалистов. Эти требования не всегда соответствуют тем качествам, которыми обладает сотрудник, но которые пока не нашли применения в рамках его профессиональной деятельности. Повышение требований к специалисту, не подкрепленное условиями для его профессионального роста, девальвирует личностный капитал сотрудника и снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается. Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития работников. Следует отметить, что эти две задачи должны решаться не столько подразделениями по работе с персоналом, сколько самими руководителями. Итак, эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в оргдеятельность, и она определяется: нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя; созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника; созданием условий для роста и развития сотрудника. Особенности мотивации персонала на групповом уровне. Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности. Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей. Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях: задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению которой посвящено задание, касается всех; для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены группы; эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы; последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы идентифицируют себя с групповым заданием; большинство членов группы должны понимать смысл каждого этапа выполнения задания; члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят взаимодополняющие способности друг друга; группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить проблему групповым способом. Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой динамики. Стиль менеджмента и лидерские способности руководителя детерминируют возможности управления групповой динамикой. Особенностью групповой мотивации является обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций. Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его оценивают. Поэтому мотивирующими факторами групповой работы являются: проведение соревнования с другими группами; присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы; присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членам группы. Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению мотивации. Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия: Задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый. Внешнее стимулирование поощрение развития групповой включает особое сплоченности и оказания взаимной поддержки. Внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой ценностью для членов группы. Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям. В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями как мотивирующих групповую работу факторах. Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации. Во-вторых, перед менеджментом встает задача повышения открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом. В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах. В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы - это лидерство самих менеджеров. Итак, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется посредством: создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы; наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат; наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку; сплоченности и сотрудничества членов группы. Особенности мотивации персонала на организационном уровне. Объединение обязательным сотрудников условием для и групп успешного в единое целое управления и является достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость оргдеятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников. На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда. Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда. Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов. Данный уровень мотивации персонала детерминирован оргструктурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности. Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности. Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает: объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда; поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов; изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований; поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей. Элементами системного подхода к мотивации персонала являются: управление по целям; изменение поведения и ожиданий работников; развитие содержания работы. Управление по целям (МВО -Management by Objectives) предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчиненными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач. Управление по целям является элементом системного подхода к мотивации по следующим причинам: Существует прямая зависимость между ясностью и определенностью цели и мотивацией к ее достижению. Участие в прояснении проблемной ситуации и разработке цели приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и внутренней мотивации к ее достижению. Диалоговые отношения с руководителем позволяют сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели, что укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям. Управление по целям предполагает наличие следующих управленческих навыков и умений: выявлять проблемы, отделяя причины от следствий, и видеть достижимые в ближайшей перспективе результаты; ясно формулировать цель и предлагать четко измеримые критерии успеха; не выпускать цель из поля зрения, постоянно проясняя проблемы, препятствующие ее достижению; постоянно соизмерять свои действия с поставленной целью, своевременно корректировать задачи в соответствии с меняющимися условиями; устанавливать и поддерживать обратную связь с подчиненными, конструктивно реагировать на критические замечания и предложения работников. Изменение поведения и ожиданий работников - как элемент системного подхода к мотивации персонала - основано на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании, для его последующего "избегания". Поведение и мотивация работника могут постепенно меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение факторов, способствующих нежелательному поведению работника, закономерно ведут к ослаблению желания его повторять. В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, последовательность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.). Для того чтобы изменять поведение сотрудников, необходимо обладать следующими навыками и умениями: наблюдать и фиксировать все изменения в поведении работников и адекватно оценивать их последствия для оргдеятельности; своевременно и соразмерно вознаграждать работников за их поведение; конструктивно критиковать работников; соизмерять управленческое воздействие с особенностями работника и ситуацией; личным примером демонстрировать эталонное поведение; обеспечить обучение работников желаемое поведение желательному поведению; закреплять в оргкультуре (ценностях, действующих нормах и правилах). Системный подход к мотивации персонала включает в себя регулярную перестройку работы (job redesign) и обогащение ее содержания (job enrichment). Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат. Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются: Обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения задании, анализа и оценки ее результативности. Управление сотрудником своей работой посредством планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за ее выполнением. Обеспеченность работы ресурсами и создание условий для продуктивной работы. Перестройка работы и обогащение ее содержания предполагают наличие следующих управленческих навыков и умений: анализировать работу и определять на этой основе требования к компетентности работников; выявлять рабочие циклы и на их основе определять автономность работы; оценивать значимость результата работы и определять индикаторы достижения результатов; обеспечивать поддержку усилиям по достижению положительного результата работы со стороны подчиненных и руководителей; добиваться успеха и фиксировать внимание работников на положительных изменениях; согласовывать ожидания работников с объемом и характером работы. Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров. Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию. 1.3. Теории мотивации Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 4) теория двух факторов Герберга. Теория иерархии потребностей Маслоу. Теория включает в себя следующие основные идеи и предпосылки. Люди постоянно ощущают какие-то потребности. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу. человека Потребности, если они не удовлетворены, побуждают к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с человеком. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование. Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу в первую очередь с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями. Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги. Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом. Концепция Маслоу оказало большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов. Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов. Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения. Теория ERG Альдерфера. Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования, потребности связи, потребности роста. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести так же часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а так же ту часть потребностей пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включается» потребность связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называют процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека. Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирический подтверждений ее правильности. Однако, тем не менее, знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, это потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задач, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность. Исходя из выше перечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задач, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делится работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку. МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами, либо же совсем не развивается. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствии с потребностями достижения работников. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему и окружающим его сослуживцам. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действие, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию. Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность, так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от какихлибо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей лице в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению. МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой – способствовала развитию этой потребности. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключает друг друга и не расположены иерархически, как это было предоставлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человека находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком. Теория двух факторов Герцберга. Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. На стыке 50-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его колене провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении удовлетворенности. И, не обязательно наоборот, из приводили того, что к увеличению какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими факторами. Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние неудовлетворенности. Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторов создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности. 1.4. Особенности мотивационных процессов на предприятии гостиничного сервиса В рамках 2-ого Международного форума и Выставки «Индустрия Гостеприимства» прошел семинар, посвященный существующим стандартам обслуживания и бизнес- процессам в гостинице. Семинар провел директор отеля «Шелфорд» Алексей Мусаки. В рамках выступления была обозначена проблема рядового персонала как точка отсчета всех процессов, протекающих в любом отеле. От того, насколько хорошо мотивирован персонал будет зависеть качество выполняемой им работы. Мусаки считает, что недостаточно просто четкого выполнения каких-либо обязанностей персоналом, необходимо мотивировать сотрудника для того, чтобы его деятельность была более инициативной. Гостиницы – круглосуточное заведение, и одним из видов мотивации и правильного выполнения процедур является верный подбор графика сменного персонала. Он выделяет следующие варианты смешанного режима работы персонала: первый режим – круглосуточно (сутки через трое, как написано в трудовом кодексе), второй вариант – по 12 часов. Здесь два подварианта – либо только дневной, либо только ночной. По мнению многих, второй вариант является наиболее экономным для отеля, так как портье можно дать меньший оклад за неквалифицированность, но проблема в том, что никогда нельзя заменить одного другим, если это будет необходимо. Существует также еще один вариант – 3 смены по 8 часов, но это эксклюзивный случай. Таким образом, самый подходящий график – 24 часа. В сутки только один раз передается информация по смене, то есть для того, чтобы информация не терялась – это плюс. Минус – тяжело работать целые сутки. Поэтому суточный режим возможен только в небольшом отеле, где нет частых ночных заездов. Бесспорно, одним из самых основных факторов при приеме на работу является заработная плата. Но через два месяца сотрудник уже привыкает к этой заработной плате, и она перестает быть для него мотиватором, иногда она даже становится демотиватором – он думает, что работает больше, чем вы ему платите. Соответственно его мотивации резко падают. И он подсознательно начинает хуже работать. По мнению Мусакина, единственный выход – донести до персонала, за что он получает деньги, а за что нет. В каждом отеле существует три категории сотрудников. Те, которые максимально влияют на прибыльность отеля (пример: топ-менеджеры). Обычно они получают больше других работников. Следующая категория – те, которые опосредованно влияют на доходность, они влияют опосредованно не на деньги, не на прибыль, а на заполняемость отеля. Их оклад уже составляет 60-70% от суммарного заработка. И последняя категория – обслуживающий персонал. Они не влияют на количество приехавших гостей, чем больше гостей, тем больше у них работы, это нужно учитывать. Заработная плата в отеле зависит от нескольких составляющих – фиксированного оклада, надбавки и премиальных. В каждом отеле существуют свои установленные правила надбавок и премий. Оклад должен соответствовать такому уровню, чтобы человек мог добраться до отеля, както питаться и покупать что-то минимальное. Дальше существует некая надбавка, которая зависит как раз от загрузки отеля. Во многих отелях существует фиксированный процент заполняемости, до которого надбавка не платится (обычно это 50%). Но это не совсем верно для некоторых отелей, поскольку человек должен весь год получать примерно что-то одинаковое. В идеале, должна существовать некая нормативная заполняемость для каждого месяца работы отеля. Надбавка платится раз в квартал. Персонал нужно поощрять – всегда кто-то работал лучше, а у кого-то были замечания. Следующий этап мотивации – прописанные процедуры. На любую ситуацию есть своя процедура – то, как следует себя вести, что следует говорить и т.п. Их должен знать каждый квалифицированный сотрудник. Например, процедура принятия заявки по телефону – она должна быть прописана четко, как и что следует говорить по телефону. Мусакин в своем отеле установил список обязательный сведений об отеле, который должен знать каждый администратор для того, чтобы максимально доступно донести их до клиента. Первое – местонахождение отеля (как можно добраться до отеля, кроме такси). Следующее, как добраться до достопримечательностей – большинство этого тоже не знают, к сожалению. Важно, чтобы администратор мог четко рассказать, что есть в номере, почему и сколько стоит, что в него входит и так далее. Так же администратор обязан назубок знать все дополнительные услуги, способы бронирования, систему скидок и виды карт. В нормальном отеле, если человек приходит с картой American Express, то администратор должен спросить о наличии другой карты, так как American Express забирает 4%, а другие карты – максиму 2,5%, а при хорошо проведенной процедуре, можно снизить комиссию и до 1,8%. Все процедуры работы (принятие заявки, заселение гостей, оформление договора, предоставление дополнительных услуг, решение конфликтных ситуаций и т.п.) строятся на основании блоков ответственности, которые есть в каждом отеле: маркетинг, техническое обеспечение, хозяйственное обеспечение, финансы, безопасность и бронирование. Наладив процедурные работы внутри каждого из блоков, а также правила их взаимодействия друг с другом, можно добиться максимальной эффективность работы отеля, которая будет способствовать росту «правильного» имиджа, ведь имидж – это то, что отличает один отель от другого. Букатин выделяет несколько принципов, давайте рассмотрим некоторые из них. Постоянное совершенствование работы компании, т.к. создание такой рабочей атмосферы, в которой было бы объективно выгодно улучшать работу постоянно. Необходимость постоянного совершенствования процесса работы является наиболее гибким и эффективным способом выживания компании в условиях растущей конкуренции. Компания, устанавливающая строгие и незыблемые структуры и правила, которые не могут быть изменены без желания одного или более управляющих, в которой сотрудники играют не большую роль, чем оборудование, рискует стать неуспешной на рынке, т.к. без должной оперативности, объективности и гибкости к изменениям требований и условий не сможет составлять конкуренцию. Совершенствование рабочего процесса, направленного на постоянное улучшение качества услуг, должно быть основной задачей компании. Этого можно достичь только через формирование демократичных отношений в компании, создание структуры, которая подразумевает влияние всех сотрудников на улучшение процесса. Каждый сотрудник должен чувствовать, что допущение ошибок в работе повлечет ослабление позиций на рынке или хотя бы создаст проблемные ситуации для коллег. Такой подход не может быть навязан сотрудникам, они должны постепенно почувствовать невозможность допущения промахов в работе. Для этого должны быть сформулированы соответствующая структура компании, определены отношения между сотрудниками разных отделов. Основным же критерием работы должно стать качество услуг, которое будет всегда определяться потребителем. Коллективизм – эффективное сотрудничество и общение на всех уровнях в коллективе. Ситуация, при которой администрация четко разделяет задачи и ответственность между сотрудниками, а также не допускает влияния сотрудников на процессы, является пагубной для развития бизнеса компании. Каждый сотрудник на своем уровне должен понимать и реализовывать общую идею компании, направленную на улучшения качества услуг. Это может быть достигнуто быстрее и эффективнее, если сотрудники будут чувствовать свою значимость в процессе предоставления услуги, достаточно мотивированы и подготовлены для этого. Процесс делового взаимодействия сотрудников между собой должен поощряться, т.к. подобного рода общение способствует более полному пониманию ситуации в компании, создает чувство вовлеченности различных служб и, что наиболее важно, возможность более эффективно развивать рабочий процесс. Постоянное обучение необходимо для более эффективного использования потенциала сотрудника, его продуктивности и мотивации, что может положительно сказаться на снижении текучести кадров и затратах на обучении новых сотрудников. У коллектива должны быть сформированы общие задачи, решение которых будет дополнительным вкладом в решение личных задач каждого индивидуально. Процесс принятия решений на основе анализа фактов (данных) – все решения и корректировка работы должны строиться только на основании анализа информации о текущем состоянии дел. Предположения и догадки должны исключаться при принятии решений. Объективная информация о всех аспектах работы вашей компании должна быть подтверждена фактами, что позволит избежать неверного планирования работы. Глава 2. Анализ системы мотивации в гостинице «Екатеринбург-Центральный» 2.1. Характеристика гостиницы «Екатеринбург-Центральный» Гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» по-праву считается достоянием города, живой легендой столицы Урала. Расположенное в самом центре Екатеринбурга здание отеля было построено в 1928 году в стиле «рационального модерна». Место для строительства было выбрано на безымянной площади (перекрестке улиц Розы Люксембург и Малышева). На фоне других обителей гостеприимства Екатеринбурга (а в те времена – Свердловска) «Центральная» значительно выделялась своей привлекательностью: бетонные колонны с рельефными листьями на капителях, подпирающие высокие потолки, кое-где обильно украшенные лепниной, а кое-где в холлах ярко расписанные; богатые необычайного размера люстры; огромные зеркала; широкие мраморные лестницы, изящные перила с ажурными балясинами, ковровые дорожки, массивные лифты. Во время Великой Отечественной войны гостиница приняла в свои стены семьи эвакуированных, переоборудовав номера под квартиры. Статус гостиницы «Центральная» вернула себе уже в январе 1946-го. С того времени она пережила несколько реконструкций, а сегодня здание отеля считается памятником архитектуры 20 века. В 1993 году гостиница получила новое название – «Отель Екатеринбург-Центральный». В разные времена гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» принимала персон, имена которых знают во всем мире. К примеру, в «Центральной» в 1961 году гостили Н.С.Хрущев и Фидель Кастро, О. Мандельштам, В. Маяковский. По сей день гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» принимает у себя, видных деятелей, крупных бизнесменов, знаменитых гостей. В 1998 году гостиница обслуживала членов царской семьи, приехавшей в Екатеринбург. Сегодня гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» обрел совершенно новый облик, сохранив все ценное, что подарила ему история. Непрерывное стремление к улучшению качества услуг – твердая позиция менеджмента гостиницы «Отель Екатеринбург-Центральный». В отеле к услугам гостей – 92 комфортабельных номера различных категорий – от одноместного номера «эконом-класса» до шикарного трехкомнатного люкса. Независимо от стоимости и категории, абсолютно все номера отеля имеют ванную комнату, оборудованы современной высококачественной мебелью. Во всех номерах гостиницы есть телефон, телевизор, мини-бар и прочие атрибуты современного отеля класса «три звезды». В стоимость номера традиционно входит завтрак («шведский стол»). В отеле открыты один из лучших ресторанов японской кухни «Васаби» и настоящая «парижская» кофейня «Шоко». Гостям, желающим расслабится после рабочего дня гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» предлагает посетить ночной клуб «Кристаль». А совсем недавно в отеле открылся после реконструкции новый ресторан «Савой». Гостиница «Отель Екатеринбург-Центральный» предлагает широчайший спектр дополнительных услуг. В отеле работает бизнес-центр, включающий в себя 2 конференц-зала оборудованных всей необходимой техникой для успешной и плодотворной работы. В помещении бизнес-центра можно провести любое мероприятие, от небольшой пресс-конференции до международного семинара. В гостинице «Отель Екатеринбург-Центральный» к услугам гостей авиакассы. Уютные номера, зал для семинаров и банкетов, бизнес центр, рестораны и кафе, ночной клуб – все это очень привлекательный фон для комфортного проживания и солидных деловых встреч. 2.2. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. На гостиничных предприятиях различных типов и разного размера количество служб, обслуживающих «гостевой цикл» может быть больше или меньше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют сотрудники службы приема и размещения. Службы гостиницы: Отдел управления; Служба безопасности; Юридический отдел; Отдел управления персоналом; Отдел материально-технического снабжения; Финансовый отдел; Инженерно-техническая служба; Служба приема и размещения; Отдел маркетинга и продаж; Номерной фонд. На данном предприятии система мотивации проработана плохо, т.к. используется только две системы – это премии по подразделениям и моральное поощрение. Премия по подразделениям начисляется за перевыполнение плана и составляет 3 000 рублей. Руководством используется редко, т.к. считают, что если этим способом пользоваться часто, то качество услуги резко снизится. Линейный персонал будет стремиться выполнить работу быстрее и это непременно отразиться на качестве. Моральное поощрение используется чаще, чем премия, но сотрудники не воспринимают это, как способ мотивирования. Т.к. обычно руководство просто подходит к сотруднику и хвалит его за сделанную работу и на этом все заканчивается. Работники ждут от руководства индивидуальных премий, проценты к заработной плате, коллективных мероприятий за счет компании. 2.3. Анализ содержания и структуры мотивации к профессиональной деятельности работников гостиницы «Екатеринбург-Центральный» Методы сбора маркетинговой информации: 1. Анкетирование сотрудников (приложение 1); 2. SWOT – анализ; 3. Интервью с главным администратором гостиницы «ЕкатеринбургЦентральный» (приложение 3). 1. Анкетирование сотрудников. Использовался анкетный опрос по социальному самочувствию сотрудников, что способствовало рассмотрению мотивации работников на предприятии. Было опрошено 20 человек. Полученные результаты свидетельствуют о том, что главной движущей силой работников являются деньги, они нужны не только для содержания дома и семьи, но и для удовлетворения потребностей более высокого уровня, при этом необходимо учесть, что с ростом уровня дохода растут и потребности. Сотрудники предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не любят работать в команде, коллеги по команде могут рассматриваться ими как потенциальные конкуренты, даже мешающие работе. Работники желают видеть прямую связь между своими усилиями и своим вознаграждением. Так как заработная плата давно не повышалась, работники привыкли к ней и большинство опрошенных считают, что объем выполняемой ими работы должен оплачиваться более высоко. Премии также выписываются очень редко, а индивидуальных премий на предприятии нет вообще и сотрудники не согласны с тем, как оплачивается их работа, поэтому качество работы может сократиться. Иногда начисляются проценты к заработной плате, но как они рассчитываются и за какие заслуги, линейному персоналу неизвестно. Для большинства сотрудников основной жизненной целью является материальная независимость, поэтому они считают, что на предприятии целесообразно внедрить индивидуальные премии в зависимости от объема сделанной работы, что очень актуально для горничных. Руководство компании, как показал опрос, редко информирует персонал об общим положении дел в компании и перспективных планах, персонал не понимает ради чего и какого дела они должны выкладываться по полной. Небольшая доля сотрудников считает, что персонал для руководства является лишь инструментом для получения прибыли, т.к. руководство предприятия очень мало внимания уделяет нуждам сотрудников. Для работников более всего важен уровень материально вознаграждения, по сравнению с самореализацией и служебным ростом. Из опроса можно сделать вывод, что в большинстве подразделений уровень морального климата в коллективе – хороший. Исключение – служба горничных, здесь – неудовлетворительный. И связано это с тем, что у горничных очень много работы и времени сплотиться, лучше узнать друг друга, нет. Большая часть сотрудников из-за сложившейся ситуации на предприятии в ближайшие 1-2 года, собираются перейти работать в другую организацию со сменой специальности. 2. SWOT – анализ. Сильные стороны: Слабые стороны: выгодное расположение плохое качество обслуживания находится рядом с дорогой (пыль, шум) существует система бонусов неудобная парковка неквалифицированный персонал Возможности: Угрозы: при дальнейшем маркетинговой отсутствии квалифицированный персонал ориентации возможна потеря преимущества. потеря высококлассных улучшение материальной базы специалистов из-за внутренних проблем фирмы. 3. Интервью с главным администратором гостиницы «Отель Екатеринбург-Центральный». Сотрудников не устраивает заработная плата, отношение руководства к линейному персоналу, нет поощрений. На вопрос, какие способы мотивации использует руководство, Евгения рассмеялась и ответила, что руководство никак не заинтересовано в мотивации сотрудников. Работа в данной гостинице для персонала, как место временной работы, пока не найдется что-то получше. Хотели бы, чтобы была адекватная система премий, сейчас все зависит от плана, если план не выполнен, премии не будет, «а от нас план не зависит, мы же не будем с плакатами на улицу выходить». Руководство обещало ввести процентную надбавку от того, кто сколько забронировал и поселил непосредственно за стойкой администратора, но когда это будет неизвестно! Неудобный график работы, два через два, но сутки в день, сутки в ночь. На данный момент уволились три работника, которые за собой увели всю клиентскую базу. Это начальник центра бронирования, менеджеры по корпоративным клиентам и руководство не предприняло не каких попыток их остановить, а ушли они к главному конкуренту – «Грин Парк Отель». Сейчас заполняемость очень низкая, планы не делают, поэтому сидят без премий, моитвации к работе нет никакой. Делать работу качественно не хочется, улыбаться гостям тоже. Качество предоставляемой услуги заметно снижается. 3.Разработка рекомендаций по повышению мотивации работников гостиницы «Екатеринбург-Центральный» После проведенного анализа анкетного опроса, SWOT – анализа, интервью можно дать следующие рекомендации для повышения мотивации работников гостиницы «Екатеринбург-Центральный». 1. Интересоваться увлечениями сотрудников, их достижениями в этом увлечении. Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больше успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда. 2. Работники должны четко представлять цели и задачи компании и понимать, что только все вместе смогут достигнуть цель. Можно предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы. 3. Интересоваться работой сотрудника, о результатах дня. Задавать вопросы: «Каких результатов сегодня достигла наша команда?», «Сколько забронированных номеров у нас на завтра?». 4. Обязательно объяснять подчиненным принятую систему вознаграждений. Подробно разъяснить сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Рассказать, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. 5. Чаще устраивать, так называемые, встречи «без галстуков». Составить план мероприятий, где руководитель вместе с подчиненными оказались в неформальной обстановке. 6. Обмен идеями. У линейного персонала могут быть хорошие идеи по развитию бизнеса и повышению качества предоставляемых услуг. Можно завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и чтобы сотрудники заносили туда свои идеи. 7. Мотивировать знаниями. Направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. преимуществом, обучение. чтобы Предложить Сделать вдохновить самому дополнительные работников выбрать знания продолжать учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения. 8. Для многих сотрудников важно признание и одобрение в группе. После каждой смены по опросу выбирается лучший сотрудник дня, затем недели и месяца. А затем вывешивается на стенд. 9. Награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще! Связь между работой и результатом станет более очевидной. 10. Позволить сотруднику самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. Заключение Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека. Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация. Целью дипломной работы является анализ мотивации сотрудников на предприятии гостиницы ОАО «Отель Екатеринбург-Центральный». Для реализации этой цели мы решили следующие задачи: изучили теоретический материал по данной теме; изучили современные подходы к мотивации персонала; выявили особенности мотивации на предприятии гостиничного сервиса; проанализировали действующую систему мотивации персонала в гостинице «Отель Екатеринбург-Центральный»; на основе проведенных исследований разработали рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала. Дипломная работа состоит из двух глав. В первой главе мы рассмотрели понятие мотивации, а также различные теории мотивации и современные подходы к мотивации. Также определили специфические черты мотивации в сфере гостиничных услуг. Во второй главе дана краткая характеристика ОАО гостиницы «Отель Екатеринбург-Центральный». предприятия. SWOT-анализа Представлена организационная структура На основе проведенных исследований: анкетирования, и интервью проанализированы действующие методы мотивации сотрудников и разработаны предложения по повышению эффективности системы мотивации сотрудников. Анализ уровня действующих методов мотивации сотрудников на предприятии показал, что система мотивации в гостинице развита слабо: нет открытой и доступной информации о планах руководства, индивидуальной материальной стимуляции персонала, нет дальнейшей занятости и востребованности нет гарантии персонала в организации, нет возможностей для карьерного и профессионального роста и т.д. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Приложение 1. Здравствуйте! Заполнение анкеты займет у Вас не более 10 минут. Заранее благодарна за ответы! 1. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем своей заработной платы: Удовлетворен полностью Удовлетворен частично Неудовлетворен 2. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы: Да, адекватен. Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко. Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег. 3. Каким образом в компании определяется сумма Вашего заработка: Устанавливается руководством исходя из среднерыночных показателей оплаты труда на данной должности. Изначально определялось мною совместно с руководством. Установлена руководством, исходя из неизвестных мне оснований. Исходя из принципа «меньше заплатить, побольше с меня спросить». 4. Какие формы часто редко никогда поощрения используются в компании: Премии по подразделениям Индивидуальные премии Проценты к заработной плате Индексация заработной платы Повышение заработной платы Моральное поощрение Коллективные мероприятия за счет компании 5. Какие виды и формы поощрения целесообразно внедрить: _____________________________________________________________ _________ _____________________________________________________________ _________ 6. Какие цели стоят перед компанией (пронумеруйте, пожалуйста, по значимости): Получение прибыли Развитие бизнеса Стабильность в деятельности Привнесение вклада в развитие экономики страны Создание новых рабочих мест Материальное удовлетворение потребностей сотрудников Создание условий для самореализации сотрудников Другое (укажите) _______________________________________________________________ __________________________________________________________________ _______________ 7. Каковы Ваши основные жизненные цели: Материальная независимость Оказание помощи родным и близким Самореализация в работе Получение новых знаний Повышение своего социального статуса Другое (укажите) 8. Как часто руководство компании информирует персонал об общем положении дел в компании и перспективных планах: Часто Редко Никогда. 9. Каков стиль управления руководства компании: Демократичный Жесткий авторитарный Затрудняюсь ответить 10. Кем (чем) для руководства компании является персонал: Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании. Людьми, от которых зависит благополучие компании. Только инструментом для извлечения прибыли. Почему________________________________________________ 11. Что для Вас важнее: Почему Самореализация в работе. Служебный рост. Уровень материального вознаграждения. __________________________________________________________________ _________ 12. Ущемляете ли Вы свои личные интересы ради интересов дела (работы): Да, довольно часто. В равной мере учитываю интересы дела и свои личные. Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы. 13. Каков общий уровень морального климата в коллективе: Хороший. Удовлетворительный. Неудовлетворительный. Затрудняюсь ответить. 14. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы улучшить атмосферу в коллективе: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ____________________________ 15. Кто реально определяет объем Ваших функциональных обязанностей: Руководство компании. Вы совместно с руководством. Ваш непосредственный начальник Вы самостоятельно. 16. Эффективна ли существующая система обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями: Да, эффективна. Удовлетворительна, но требует совершенствования. Явно неэффективна. Затрудняюсь ответить 17. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)? продолжать работать на прежней должности; перейти на следующую должность; перейти работать в другое структурное подразделение; перейти работать в другую организацию без смены специальности; перейти работать в другую организацию со сменой специальности; что еще (напишите). 18. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)? Да Нет Затрудняюсь ответить 19. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)? Да Нет Затрудняюсь ответить. 20. Ваша должность..________________________________ 21. Пол (подчеркните): мужской женский 22. Возраст (подчеркните): 20 - 30 лет; 31 - 40 лет; 41 -50 лет; 51 -60 лет. 23. Образование (подчеркните): Среднее специальное; Незаконченное высшее; Высшее. 24. Стаж работы: общий ___________________________________________________________ по специальности _________________________________________________ 25. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________ 26. Размер премии, надбавок, полученных Вами: в прошлом году______________________________________ в текущем году ______________________________________ Я благодарю Вас за помощь в моей работе! №2. Удовлетворенность заработной платой Удовлетворен полностью Удовлетворен частично Неудовлетворен Адекватность з/п объему работы Да, адекватен Нет, платить нужно больше Нет, платить нужно меньше как определяется сумма з/п Среднерыночные показатели Определялась вместе с руководством Неизвестно "Меньше заплатить, больше спросить" Формы поощрения Премии по подразделениям Индивдуальные премии Проценты к з/п Индексация к з/п Повышение з/п Моральное поощрение Коллективные мероприятия Цели сотрудников Материальная независимость Оказание помощи родным Самореализация в работе Получение новых знаний Повышение соц. статуса Другое Стиль управления Демократичный Жесткий авторитарный Затрудняюсь ответить Кем (чем) для руководства является персонал Партнерами Людьми, от которых зависит благополучие Инструментом для извлечения прибыли Уровень морального климата в коолективе Хороший Удовлетворительный Неудовлетворительный Затрудняюсь ответить Эффективность между подразделениями Эффективна Удовлетворительна Неэффективна Затрудняюсь ответить Дополнительные источники дохода Да Нет Затрудняюсь ответить Беспокойство с потерей работы Да Нет Затрудняюсь ответить Пол Мужской Женский Образование Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее Возраст 20-30 31-40 41-50 51-60 № 3. Вопросы к интервью: 1. Как давно Вы работаете в гостиницы «Отель ЕкатеринбургЦентральный»? 2. Устраивает ли Вас Ваша заработная плата? 3. Устраивает ли Вас отношение руководства к персоналу? 4. Какие способы мотивации существуют на предприятии? 5. Как долго Вы собираетесь работать в гостиницы «Отель Екатеринбург-Центральный»? 6. Что бы Вы хотели изменить в отношении руководства к сотрудникам? 7. Какие способы поощрения, на Ваш взгляд, нужно ввести, чтобы мотивировать сотрудника лучше выполнять свои обязанности? 8. Устраивает ли Вас рабочий график? 9. Какие пожелания у Вас есть к руководству?
