технология построения системы мотивации
advertisement
1 МОСКОВСКАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК Факультет социального менеджмента и социальной работы Отделение практической психологии Тема: СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Магистерская диссертация Слушатель: Морева Екатерина Руководитель: доц. Моргунов Е.Б. Дата регистрации: Оценка: Москва 2001/2002 учебный год 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................................... 3 ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА .................................................................. 5 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ....................................................................................................5 Системы финансовой мотивации труда рабочих (коллективные)........................................8 Система Раккера .......................................................................................................................9 Механизм мотивации в системе Раккера .............................................................................10 Система “Импрошейр” ............................................................................................................11 Бестарифная система ..............................................................................................................13 Сетка соотношений труда работников разных квалификаций ..........................................15 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ .............................................................................................17 ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ (КОМПЕНСАЦИИ) ДЛЯ ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТ» .................................................................................................. 24 ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ................................................24 ШАГ 1. ДИАГНОСТИКА ...........................................................................................................26 Диагностика предприятия.......................................................................................................26 Анализ рабочих мест (должностей) .......................................................................................28 ШАГ 2. МОНИТОРИНГ .............................................................................................................36 Обзор мотивационных систем по материалам средств массовой информации ................36 Холдинг как эффективная форма хозяйствования ...............................................................42 ООО «Орими-ЭГО-Холдинг» ................................................................................................44 ТОО ВТФ «Лорд» ....................................................................................................................47 ЗАО «Региональный кредит» .................................................................................................49 ШАГ 3. СОЗДАНИЕ ТАРИФНО – КВАЛИФИКАЦИОННОЙ СЕТКИ ...............................50 Принципы ранжирования персонала .....................................................................................55 Таблица рангов ........................................................................................................................55 Тарифно – разрядная система ..............................................................................................57 ШАГ 4. ВНЕДРЕНИЕ .................................................................................................................58 ГЛАВА 3....................................................................................................................................... 63 ЛОКАЛЬНЫЕ НОРМАТИВНЫЕ АКТЫ ДЛЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТ» .................................................................................................. 63 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................................... 70 БИБЛИОГРАФИЯ ....................................................................................................................... 72 3 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время одна из основных проблем современной России заключается в формировании эффективной системы управления предприятиями, в реализации, которой ключевую нагрузку несут специалисты в области управления человеческими ресурсами. От того, насколько эффективно работает HR – служба напрямую зависит прибыль компании. Поэтому управленческая деятельность современной организации должна быть направлена на увеличение работоспособности своих служащих путем разработки соответствующих мер по вмешательству в конфликтные ситуации и осуществление поиска эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативной деятельности людей является их мотивация. В России существуют крупные производственные объединения, успешно осуществляющие мероприятия по созданию систем мотивации, используя западные разработки и адаптируя их к российским условиям. Однако усилий по объединению имеющегося положительного опыта в этой сфере не предпринималось. Поэтому на данном этапе крайне важно сформировать базу, которая бы включала в себя опыт наиболее успешно действующих систем мотивации в крупнейших корпорациях, функционирующих на территории Российской Федерации. Целью работы является исследования механизмов стимулирования, применяемых HR-службами в так называемых «нечистых» холдингах, то есть только в тех холдинговых структурах, которые помимо контроля предприятий посредством обладания их акциями являются многопрофильными компаниями, а также занимаются производственной деятельностью. Вследствие того, что информация о компенсационной политике в компаниях является конфиденциальной, в данной работе буду использовать материалы, которые находятся в открытом доступе. Задачей диссертационного проекта является создание усовершенствованной системы мотивации для персонала ЗАО «Региональный кредит» исходя из диагностики предприятия, аналитического обзора систем мотиваций крупнейших российских холдинговых структур, с аналогичной историей создания и организационной структурой, механизмов мотивации, принятых в теории «Организационной психологии» и обзора моделей мотивации для коллективов, принятых в экономике. 4 Методы, использованные для создания работы: Анализ документации, имеющейся в средствах массовой информации (СМИ) о результатах деятельности HR – отделов компании по созданию и внедрению мотивационных систем Диагностика ЗАО «Региональный кредит», включающая: - анализ текущей документации по предприятию - анализ текущей документации для работы с персоналом (штатное расписание, должностные инструкции, положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.) - интервьюирование сотрудников с целью определения степени мотивации к трудовой деятельности - анализ системы оплаты труда. Основная цель создания мотивационной системы в ЗАО «Региональный кредит»способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал. 5 ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА КОНЦЕПЦИЯ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА (ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ) В данной главе сделана попытка осветить основные подходы к проектированию финансовых систем заработной платы, а также традиционные модели заработной платы для коллективной мотивации. В основу моделей заработной платы положены теория и практика использования финансовых рент, что обусловило возможность более четкого описания, анализа систем заработной платы и предопределило введение новых факторов заработной платы и мотивации труда работников предприятия. Традиционные отечественные формы оплаты труда — повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную и т. п. Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция — расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.[13] Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Необходимо точно определить те факторы, которые компания предполагает компенсировать своим сотрудникам, выплаты за каждый из них являются составными частями компенсационного пакета. Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.[23] Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом: 6 Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений. Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя. Социальные выплаты — возможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании ЗМ. Дивиденды — доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов. [14] Согласно современным методикам по осуществлению бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуре себестоимости включаются: Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии в принятыми на предприятии системами и формами оплаты. Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в том числе за совмещение профессий, расширение зон обслуживания. Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в том числе за экономию ресурсов. Дополнительная зарплата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, дополнительные отпуска.. [13] 7 Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения минимального размера оплаты труда (МРОТ) на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала. Постоянная часть Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы, питание и химчистка для всех категорий, медицинское страхование в зависимости от уровня сотрудника. Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника. Социальные трансферты До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.[14] 8 Системы финансовой мотивации труда рабочих (коллективные) Принято различать методы индивидуальной и коллективной (групповой) мотивации. В данной работе буду рассматривать только системы групповой мотивации, то есть такие которые коллективное распределение выгод от роста производительности включает высокие нормы и сдельную заработную плату, а также механизм коллективного распределения прибыли, которая связана с ростом производительности, поскольку предполагается создать единую систему мотивации для всех компаний холдинга. Система денежной (финансовой) мотивации коллективного распределения выгод от роста производительности в данном разделе представлены системами Раккера, Скэнлона, система «Импрошейр» и бестарифной системой. Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные: основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов; составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.); применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени; при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов; увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги; отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).[11] 9 Система Раккера [14] Функционер Система Раккера: Производственный персонал распределение прибыли, предприятия связанной с ростом Метод мотивации Распределение прибыли от производительности производительности Формула заработной платы Исчисляется “норма Раккера”. Это доля чистой продукции (добавленной стоимости), выплачиваемая рабочим в виде заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность во времени оправдывает такое ее использование . Норма Раккера в среднем составляет 50 -55 % в структуре добавленной стоимости. Механизм мотивации Выполняется бухгалтерский анализ определения индекса стоимости чистой продукции (по реализованной и оплаченной продукции, работам, услугам). Исчисляется норма Раккера. Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он более сложен в связи с использованием показателя чистой продукции. Практическая Рекомендована предприятиям, использующим системы регламентация коллективного распределения выгод от роста производительности. Особенность в том, что добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности. Система применима только, когда достигнуты на предприятии приемлемые уровни производительности. Не рекомендуется к применению на стадии освоения производственных мощностей предприятия, т.е. к этой системе можно переходить на стадии постоянной эксплуатации предприятия. 10 Механизм мотивации в системе Раккера [14] Функционер Особая система коллективного распределения Производственный прибыли, связанной с ростом производительности персонал Расчет норматива Показатель премии 1. Объем продаж 2. Возвраты, скидки, надбавки ( + или - ) 3. Чистые продажи (стр.1 - стр.2 ) 4. Изменение запасов (по стоимости или в прод.цен.) 5. Реализованная продукция (стр.3 + ,- стр.4 ) 6. Материалы и приравненые к ним затраты 7. Чистая продукция (добавленная стоимость) 8. Допустимые расходы на ресурс труда (норма Раккера = 50,2%) 9. Фактическая заработная плата 10. Премиальный фонд (стр.8 - стр. 9) 11. Доля компании (50 % от стр.10) 12. Доля работников (50 % от стр.10) 13. Резерв премии (20% от стр. 12) 14. Подлежит распределению (стр.12 - стр. 13) 15. Процент премии к зарплате работника 14600 : 340000 х 100 = 4,3 % 11 Система “Импрошейр”[13] Функционер Система “Импрошейр”: выгоды от повышения Метод производительности измеряют не в денежных единицах, а в мотивации Производственный рабочих часах; используются нормо-часы и базисные Распределение рабочий коэффициенты производительности; мотивация путем прибыли. установления “потолка“ и “выкупом” нормы Выкуп нормы 1. Базисный Показатели , расчет Значение коэффициент 1. Производственные рабочие, чел. 20 (А=8; Б=12) производительности 2. Вспомогательные рабочие, чел. 10 (БКП) 3. Число часов, отработанных каждым рабочим в неделю 40 4. Произведенные единицы продукции, ед. А =80; Б =60 5. Нормо-часы: 4,0 продукт А = 8 х 40 \ 80 = 4,0 час. 8,0 продукт Б = 12 х 40 \ 60 = 8,0 час. 6. Суммарные нормо-часы: 320 продукт А = 4,0 х 80 = 320 480 продукт Б = 8,0 х 60 = 480 7. Итого нормо-часы : 800 8. БКП = ( 20 + 10 ) х 40 \ 800 = 1,5 1,5 2. Механизм Расчет премии от повышения производительности : мотивации а) исходные данные: продукт А, ед.изд. 100 продукт Б, ед..изд. 50 БКП 1,5 отработанные чел.-час. 950 б ) расчет премии: продукт А = 4,0 час. х 100 ед. х 1,5 600 продукт Б = 8,0 час. х 50 ед. х 1,5 600 Итого нормо-часы : 1200 фактически отработанные часы (исх. данные) 950 сэкономленные часы 1200 - 950 250 премиальные часы 250 х 0,5 125 премия, % 125 : 950 х 100 13,2 12 Расчет процента и абсолютной суммы выкупа нормы. 1. Новые нормативы по продукции (нормы корректируются умножением на М) М = V / А , (1.26) 2. Процент выкупа в = ( А - V ) · S, (1.27) 3. Сумма выкупа в расчете на одного рабочего B = в · R · t ; (t = 2000 час) (1.28) где М - множитель корректировки всех нормативов времени, дес.дробь V - потолок производительности (130 %), выраженный десятичной дробью; включает доли работников (50 %) и компании (50 %), так что 130 % потолок выполнения норм при 50 % доли означает V = 1,6 А - средняя фактическая производительность в момент выкупа, дес.дробь S - доля рабочих при распределении выгод, дес. дробь R - базисная часовая тарифная ставка, д.е. в - процент выкупа, %, дес. дробь В - сумма выкупа в расчете на одного работника, д.е. Пример. Потолок производительности 130% нормы, равные доли работников и компании (50%), базисная ставка 8,0 д.е. Решение о выкупе части нормы приведет к результатам : V = 1,0 + (0,3 / 2,0) = 1,0 + (0,3 / 0,5) = 1,6 A = 1,0 + (0,5 / 2,0) = 1,0 + (0,5 / 0,5) = 2,0 M = V / A = 1,6 / 2,0 = 0,8 ; в = (A - V) x S = (2,0 - 1,6) x 0,5 =0,2 B = в · R · t (t = 2000 час.) = 0,2 x 8,00 x 2000 = 3200 д.е. Нормы корректируются путем умножения на параметр “М“. Например, если норма времени была равна 3 мин., то после выкупа она будет 3 х 0,8, или 2,4 мин. Примечание: Важной особенностью системы является установление потолка производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение потолка ведет к пересмотру нормы времени. Это не служит дестимулятором для работников, так как производится выкуп нормы в виде единовременной выплаты работникам. Каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и часов, исчисленных на основе БКП для каждого вида продукции. На базе итогов определяют сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент премии). Если превышение более 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, откладывают на будущее время для использования в тех случаях, когда прирост производительности ниже 30% потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре выкупа. При этом базисная часовая ставка не меняется, т.е. при необходимости она может изменяться, но независимо от изменения нормы времени. 13 3. Практическая Система спроектирована наилучшим образом, так как вобрала в себя лучшие на регламентация протяжении ряда лет решения в области теории мотивации. Обеспечивает эффективный способ распределения выгод, обусловленных ростом производительности и применяет дополнительные элементы в виде предела (“потолка”) и “выкупа” нормы времени. Использование системы возможно во всех случаях, когда могут быть установлены нормы на единицу продукции, работы, услуг. Бестарифная система [14] Функционер Бестарифная система: имеет много зарубежных Метод мотивации Производственный и отечественных разновидностей, однако Долевая система распределения персонал предприятия методическая основа единая. ФЗП коллектива предприятия 1. Формула заработной платы где ФЗП - фонд заработной платы предприятия (имеются различные подходы к формированию; если за основу принять финансовый результат трудовой деятельности коллектива, то фонд заработной платы определится как доля в фактической выручке от реализации продукции, работ, услуг и сумм фонда потребления, направленных на заработную плату и приравненные к ней выплаты), д.е. Кi - конкретное значение коэффициента мотивации труда i -го работника (устанавливается по сетке соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп и принятой системе индивидуальной мотивации), дес. Дробь - арифметическая сумма коэффициентов мотивации всех работников предприятия 14 2. Механизм мотивации Каждый работник в пределах единой “тарифной сетки” имеет конкретное соотношение в оплате труда. Отнесение категорий работников к квалификационным группам может изменяться по усмотрению руководителя предприятия. Мотивация рабочих производится по трем факторам: дисциплина (трудовая и технологическая), количество и качество труда (нормированное задание). Стимулируется только 100% выполнение задания по высоким нормам (при ограниченном рынке сбыта продукции). Мотивация производится способом изменения базисного среднего уровня в пределах “вилки” и способом “горизонтального” изменения квалификационного уровня в целом. Если фактор активности “дисциплина” нарушен, то стимулирование по количеству и качеству труда не производится. Надбавки, установленные действующим законодательством и непосредственно предприятием, начисляются увеличением расчетного коэффициента К - к оплате на соответствующий коэффициент надбавок. Для учета фактически отработанного времени в отчетном периоде коэффициент использования месячного фонда рабочего времени умножается на коэффициент мотивации труда конкретного работника. Пример. Месячный ФЗП по предприятию с учетом районного коэффициента 345000 д.е. Арифметическая сумма всех значений коэффициента К i по трудовому коллективу 122,0. Конкретный рабочий отнесен к 5-й квалификационной группе: уровни соотношений в оплате труда 2,3 - 3,1, средний 2,7. По системе мотивации корректируем средний квалификационный уровень: а) дисциплина - нарушений нет, принимается средний уровень - 2,7; б) качество и количество - нормированное задание выполнено, качество соответствует стандарту, брак в пределах нормы, подлежит реализации - среднее значение поднимаем до максимального 2,7 + 0,4 = 3,1; в) рабочее время - отработан полный месячный фонд рабочего времени, коэффициент использования рабочего времени равен 1,0; г) значение коэффициента К i для начисления заработной платы составит (2,7 + 0,4) х 1.0 = 3,1; д) месячная заработная плата составит 3,1 : 122,0 х 345000 = 8766 д.е. 3. Практическая Для линейных работников предприятия мотивация труда увязывается с регламентация результативностью работы производственных подразделений по факторам: дисциплина, количество и качество продукции, работ, услуг. Для работников аппарата управления мотивация труда увязывается с результативностью конкретных бухгалтерских счетов, что позволяет объективно оценить их работу. Может применяться в сочетании с иными системами заработной платы или как самостоятельная. Требует объективный мотивационный инструмент. 15 Сетка соотношений труда работников разных квалификаций [14] Квалификационная Н 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Уровни 0,7 1,0 1,3 1,6 1,9 2,3 2,7 3,2 3,7 4,3 4,9 5,5 соотношений в - - - - - - - - - - - - оплате труда 1,3 1,6 1,9 2,2 2,7 3,1 3,7 4,2 4,9 5,5 6,1 6,7 Среднее значение 1,0 1,3 1,6 1,9 2,3 2,7 3,2 3,7 4,3 4,9 5,5 6,1 Х х Х х Х х Х х х Х х Х х х х х х х х х … группа (0.7+1,3):2 ; и т.д. Основные категории работников: рабочие по х Х х х х Х х х профессиям техники и служащие специалисты всех направлений Руководители производственных подразделений Руководители и заместители руководителей Однако, в последнее время набирает силу тенденция переосмысления исключительно экономического подхода к проблеме мотивации, которая связана с необходимостью обеспечить приоритет социального над материальным. Предмет экономической теории — это исследование отношений между людьми в отношениях производства, обмена, распределения и потребления материальных благ и услуг в результате эффективного использования редких ресурсов для удовлетворения безграничных потребностей. Но никогда еще экономика не испытывала необходимости реально учесть особенности конкретного человека, отойти от использования некой абстрактной модели «человека экономического».[19] Конечно, без упрощения, редукции человеческой сущности и поведения, собственно, невозможно было бы моделировать экономические процессы. Но если заложена задача исследования таких действий человека и общества, как выбор решения, если потребитель экономики — индивид, то приходится обращаться к сфере исследований наук о по- 16 ведении человека и общества, тем более что и современный уровень цивилизации требует индивидуализации объекта экономики. 17 КОНЦЕПЦИИ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ) Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Для психолога мотив — это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его, как только организм выведен из состояния покоя. «… «лишение» приводит к возникновению «потребности», «потребность» вызывает «побуждение», а «побуждение» ведет к «действию»»[21]. Но потребности не всегда стимулируют поведение, например, потребность в диете, аналогичным образом не всякое поведение, например, проявление любопытства, удовлетворяет потребность. Действительно, многие психологи предпочитают избегать механистической модели мотивации, воплощенной во фразе «активизирует поведение», и просто определяют мотив как «предрасположенность к достижению некоторых основных целей».[10] На сегодняшний день существует множество теорий мотивации, такие как «Иерархия потребностей А. Маслоу», «Потребность во власти, успехе (достижении целей) и аффилиации Д. Маккеланда», «Двухфакторная модель Герцберга», «Теория ожиданий (экспектаций) В. Врума», «Теория Х» и «Теория У» Д. Макгрегора», «Мотивационная теория справедливости», «Модель Портера – Лоулера» посредством которых наиболее часто пытаются объяснить мотивы поведения людей. Это не весь спектр мотивационных теорий, однако, именно они оказали значительное влияние на теорию организации. Тем не менее, все эти теории востребованы не в полной мере, поскольку в отношении их довольно часто высказываются упреки и критические замечания. Так, например, «Категории теории «Иерархия потребностей А. Маслоу» непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть».[11] Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, в следствие того, что между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом. Маслоу утверждает, что «…любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами.»[19] Согласно этому, чувство долга принадлежит одному из высших уровней, но иерархия игнорирует тот факт, что люди 18 готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят честь выше безопасности или физиологической потребности.[10] Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, «Потребность во власти, успехе (достижении целей) и аффилиации», который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проективную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что, чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого спроецируются его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов: потребность в аффилиации (стремление к принадлежности); потребность во власти; потребность в успехе или достижении целей.[10] Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу. По существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти и, что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.[29] Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. I Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию развития организации,— это «Двухфакторная модель Герцберга», который подразделил людей на два типа. Один из них он определил как избегание неудач, а другой – как достижение успехов. Чтобы оградить своих 19 подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.[10] Факторы, определяющие содержание работы, — выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста — обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Эти типы мотивации действуют различным образом, в разных направлениях и с разными результатами. Все люди в равной степени используют оба, но при этом каждый из нас имеет тенденцию отдавать предпочтение какому-то одному из этих направлений. Так, для первого типа характерно продолжительное принятие решения, например, о смене места работы, он не оставит его пока не поймет, что больше не может трудиться в данной организации. Представитель второго, скорее всего, изменит место работы на лучшее, если подвернется такой случай. Герцберг утверждает, что руководству организации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность. Однако, как и предыдущие теории мотиваций, модель Герцберга была подвержена критике. Так, Н. Кинг утверждает, что, «…возможно, просто отражает субъективизм и предвзятость, характерные для методов самонаблюдения. Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно неблагоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на «объективные обстоятельства».[35] «Данный подход, на первый взгляд, напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в 20 данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост»».[33] «Теория ожиданий», предложенная В. Врумом, американским исследователем, в 1964 г. в его книге "Работа и мотивация", говорит о том, что ожидание вознаграждения активизирует поведение, и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность. Врум утверждает, что если работник предпринимает действие, то действие имеет некоторые результаты первого уровня.[23] Эта теория базируется на том, что исполнитель свою мотивацию, т.е. настроенность на совершение каких-то действий или затраты усилий определяет на основе осмысления трех зависимостей: соотношения затрат труда и результата труда ("...если я сделаю то-то, то получу то-то..."); соотношения результата труда и размера вознаграждения ("...если я в процессе труда получу то-то, то вознаграждение мне будет такое-то..."); соотношения ожидаемого вознаграждения и ценности такого вознаграждения ("стоит ли за такое вознаграждение предпринимать такие усилия?").[24] Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалентно усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В.Вруму выглядит следующим образом: М = (3 - Р) х (Р - В) х Валентность, где М — мотивация работника; 3 — затраты труда; Р — результат труда; В — вознаграждение.[10] Согласно этой теории люди придают весьма важное значение ожиданию вознаграждения и делают выбор скорее не на основе событий прошлого, а исходя из того, что, по их мнению, произойдет в будущем. Люди при этом могут по-разному оценивать вознаграждение в одной и той же форме. Однако в любом случае фактическое вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, которые затрачиваются на выполнение задания. Так, если действие состоит в усердной работе, то результатом 21 первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например, продвижение по службе, заработок и т. д.), поэтому результаты первого уровня должны зависеть от достижения главной цели, т.е. результат первого уровня будет тогда составлять непобудительный мотив. В нашем примере главной целью является высокая эффективность труда, а результатом первого уровня, или побудительным мотивом результатов второго уровня: деньги и продвижение.[1] Однако, и в этой теории имеются «белые пятна», которые Пью связывает с непринятием во внимание всех побудительных мотивов, «…предоставление служащим свободного времени при условии выполнения работы не рассматривалось в качестве побудительного мотива, возможно, потому, что это нарушает рабочую этику, хотя есть доказательства эффективности этого мотива».[16] «Мотивационная теория справедливости» как раз и выступает в качестве коррекции тех недостатков, которые, по мнению сторонников теории справедливости, свойственны учению В.Врума. Теория справедливости гласит, что работник при формировании своей мотивации, т.е. настроенности на совершение каких-то действий исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления: затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.е. размер ожидаемого вознаграждения; адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение; сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.[11] При этом человек делает вывод, что если его труд оценивается как минимум не ниже аналогичного труда других людей, то затраты усилий носят оправданный, с его точки зрения, характер и степень мотивации такого человека, как правило, достаточно высока и наоборот. Модель теории справедливости может быть представлена в такой форме: М = [(Зс — Вс) > (Зч — Вч)], где Зс — затраты собственные; Зч — затраты чужие; Be — вознаграждение собственного труда; Вч — вознаграждение чужого труда.[22] 22 Правда, в рамках этой теории затушевывается результат и может оцениваться не столь высоко, как это осуществлялось еще вчера. Возможно и иное: получение одного и того же результата в обычных условиях и в условиях экстремальных также оцениваются по-разному, но в рамках теории справедливости такие ситуации не учитываются. «Модель Портера – Лоулера» Американские исследователи Л. Лортер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели. В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника: усилия; восприятие; результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Результаты деятельности работника зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий); осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе. Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидаемого, вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения. При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее вознаграждение (самоуважение, удовлетворение от работы и ее результата, понимание и осознание своей компетентности), так и внешнее (оплата, премия, похвала, продвижение по карьерной лестнице и т.д.). Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы. В то же самое время (так же, как и применительно к другим теориям) следует помнить о том, что такая логика выявления мотивации носит лишь частный характер. Она не может быть использована применительно к любому работнику. Даже среди весьма высокопрофессиональных работников можно встретить таких, которые стремятся к получению вознаграждения только в денежной форме.[3] И, наконец, последняя теория, которую бы мне хотелось рассмотреть – ««Теория Х» и «Теория У» Д. Макгрегора». «Теория X» - это авторитарный тип управления, 23 ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. «Теория У» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.[22] 24 ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ (КОМПЕНСАЦИИ) ДЛЯ ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТ» ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.[6] Технологию построения системы мотивации можно представить в виде четырех основных шагов. 1ШАГ является анализ рабочих мест (должностей), который предполагает сбор информации деятельности, компании, осуществить об организации организационная принятая система мероприятия, (история структура, политика, компенсиции связанные создания, и со т.п.). направления цели, задачи Далее следует сбором информации непосредственно у сотрудников на предмет занимаемой ими позиции, основного содержания работ, квалификационных требований формы отчетности, необходимых для выполнения данного вида работ и требуемый опыт, условий найма, контактов в организации и за ее пределами и т.д. 2 ШАГ заключается в мониторинге исследований, проведенных в области компенсационной политики, существующих систем мотивации в организациях с идентичными показателями. Это могут быть предприятия с подобной историей создания, направлениями деятельности, организационной структурой, выпускаемой продукцией и т.д. 3 ШАГ - наиболее креативный этап технологии построения системы мотивации, поскольку его целью является разработать принципы ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, степени ответственности, физических условий, требуемой 25 квалификации и опыта работы и т.п. Следующая задача этого шага – в соответствии с принципами ранжирования персонала создать тарифно – квалификационную сетку. 4 ШАГ В отличие от третьего шага, в котором определяющее значение отводится принципам экономической теории, в четвертом – заложено психологическое начало, что, прежде всего, обусловлено попыткой стимулировать персонал системы мотивации. нематериальными факторами и внедрением 26 ШАГ 1. ДИАГНОСТИКА Диагностика предприятия По мнению известных ученых в области человеческих ресурсов В.В. Травина и В.А. Дятлова: «Успех любой реформы во многом определяется тем, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в той области, которая подлежит изменению. Экономическая хозяйствования, при реформа которых предполагает трудящиеся утверждение получают таких реальную условий возможность распоряжаться результатами своего труда. Но при этом надо, чтобы эти условия были адекватно восприняты людьми, пробудили у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой мотивации».[38] Была проведена колоссальная работа по анализу рабочих мест (должностей) путем исследования локальных нормативных актов, существующих на предприятии и кадровой документации. Также были проведено структурированное интервью с руководителями подразделений и специалистами относительно выполняемого ими функционала и разработан опросник на определение степени мотивации к трудовой деятельности. Поскольку отдел персонала был создан 7 месяцев назад, то до настоящего времени кадровая документация не велась. На данном этапе служба персонала занимается подготовкой коллективных договоров по каждому предприятию, будущему входить в холдинг, оформлением трудовых договоров, заполнением карточек Т-2, восстановлением кадровой документации предшествующего периода, подготовкой документации для сдачи в архив и т.д. Не смотря на то, что в данной организации существует корпоративный кодекс, одной из глав которого являются правила внутреннего трудового распорядка, как самостоятельный нормативный документ, что предусматривает ст. 65 Трудового Кодекса РФ (ТК РФ) в качестве обязательного для всех организаций, отсутствует. Это чревато наложением штрафа инспекцией по труду. ОАО «Хорлово» и ОАО «Клинволокно», принадлежащие ЗАО «Региональный кредит» являются предприятиями с непрерывным производством и вредными и (или) опасными условиями труда. Согласно ст. 94 ТК РФ при 36-часовой рабочей неделе максимальная продолжительность ежедневной работы не может превышать 8 часов, а в ночное время продолжительность работы сокращается на 1 час (ст. 96 ТК РФ), то есть не может превышать 7 часов.[22] Однако, еще до приобретения этих заводов, 12 часов ежедневной работы после этого 1,5 дня выходных и оплата за переработку устраивало всех работников. Причем 12 часов ежедневной работы фиксировался в табелях рабочего 27 времени. Таким образом, ситуация, которая сложилась на этих предприятиях весьма плачевна: если учитывать все требования российского трудового законодательства, необходимо увеличивать штат в полтора раза, что приведет к снижению заработной платы и вызовет недовольство со стороны нынешних работников и как следствие судебные иски. В связи с тем, что в настоящий период времени производят реорганизацию компании, возникла необходимость в пересмотре штатного расписания. Должностные инструкции в организации отсутствуют. Проведенные интервью с сотрудниками отдела управления информационными технологиями и финансово-экономического отдела дали основания для пересмотра штатного расписания и первичную информацию для составления должностных инструкций, которые в настоящее время в организации отсутствуют. Надо отметить, что более 80 % позиций в данной компании, по требуемому функционалу, не соответствуют Общероссийскому классификатору профессий и должностей, поэтому во избежание трудовых споров и наиболее эффективному управлению организацией идет разработка должностных инструкций с тем функционалом, который необходим для каждой позиции. Проведенное интервью с руководителями отделов и специалистами подтвердило предположение о том, что информационные потоки в ЗАО «Региональный кредит» идут исключительно вертикально, отсутствует информационная связь между отделами. Существует положение о повышении квалификации, однако на практике оно не работает. Можно сказать с уверенностью, что данная организация не ставит своей целью создание качественного персонала, за исключением занимающегося операциями на рынке банкротств. консалтингового подразделения, 28 Анализ рабочих мест (должностей) В настоящее время принято считать, что для проведения анализа работ можно пользоваться тремя путями, которые могут быть применены к процессам сбора информации как поодиночке, так и в комбинации: наблюдение, интервью, вопросники.[19] Методика, которую я применила для анализа работ, основывается на принципе комбинации полуструктурированного интервью и вопросника. Она позволяет получить довольно точные и достоверные сведения о работе за сравнительно короткий промежуток времени. Несмотря на то, что с помощью вопросника представляется возможным получить более подробную информацию, так же, необходимо получить первоначальное представление об этой работе, что можно осуществить посредством интервью. Директор по персоналу ЗАО «Региональный кредит» М.В. Тихонова сообщала руководителям отделов и подразделений версию о том, что в настоящий период, производя реорганизацию компании, возникла необходимость в создании нового штатного расписания и разработке должностных инструкций, которые бы учитывали действительный функционал сотрудников для избежания трудовых споров. А для того, чтобы получить эту информацию в соответствующий отдел направляется сотрудник отдела персонала для проведения интервью. Выборка была представлена 67 респондентами, критериями которой стали позиция в данной организации, главным образом – руководители подразделений (41 респондент), специалисты и офисный персонал (26 респондентов), причем для каждого типа респондентов предлагался свой список вопросов На мой взгляд, целесообразнее было проводить полуструктурированное интервью, что связано, прежде всего, с возможностью более простого сравнения результатов исследования, а также с возможностью получения общего представления о профессии и должностных обязанностях, не придерживаясь строгого регламента. Для респондентов было предложено два варианта проведения интервью: под запись на диктофон и второй - фиксация информации мной на бумаге. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям. Надо отметить, что первым вариантом воспользовались лишь двое: руководитель отдела информационных технологий и хозяйственного отдела. 29 Схема интервью для анализа работ руководителя 1. Наименование должности. 2. Кому подчиняется руководитель? 3. Кто подчиняется руководителю? 4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя? 5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя? 6. Какие еще имеются критерии объема работ, например, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов? 7. Какова общая цель работы? 8. Основные задачи по работе? 9. Какое оборудование находится в ведении руководителя? 10. В чем заключается наиболее сложная/ответственная часть работы? 11. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы? 12. Какой опыт требуется для выполнения работы? 13. Какое образование/подготовка требуется (включая знание языков)? 14. Какие личные качества необходимы для достижения успеха в работе? 15. Каковы возрастные ограничения? 16. Есть ли какие-либо особые требования, например, заграничные командировки, долгие рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа? 17. а) Каковы условия найма: - заработная плата; - премии; - служебная машина; - пенсия; - страхование; - рабочие часы; - отпуск; - особенности трудового соглашения/контракта; - другие дополнительные пособия/льготы? б) Что в действительности предоставили Вам в период работы? 18. Удовлетворены ли Вы условиями труда? 30 Схема интервью для анализа работ служащих и офисного персонала 1. Как называется должность? 2. Кто является непосредственным руководителем служащего? 3. Есть ли персонал, подчиняющийся непосредственно служащему? Если да, дайте краткое описание основной цели работы каждого из непосредственных подчиненных. 4. Находятся ли какие-либо служащие у него в подчинении непосредственно? Если да, то каково общее число персонала, находящегося под контролем служащего, работа которого анализируется? 5. Какова основная цель работы? 6. Как эта работа согласуется с работой сектора или отдела в целом? 7. Каким образом определяются или оцениваются результаты работы? 8. Основные задачи: Каковы основные задачи и обязанности? 9. Откуда поступает работа? а) извне - по почте или по телефону; б) из другого отдела или сектора; в) от руководителя; г) от коллег. 10. Куда направляется выполненная работа? Объем (по каждой задаче) 11. Как часто и в каком объеме поступает работа, например, служащий получает единичные задания, сразу несколько заданий или работа поступает непрерывно? 12. По каждой задаче или группе задач: а) как часто поступает работа - непрерывно, ежедневно, каждую неделю, каждый месяц или скачкообразно; б) каков объем работ в час, день или неделю; в) сколько времени приблизительно требуется для выполнения работы? 12. Должен ли служащий заполнять какие-либо формы или вести какие-либо 13. записи? Если да, приведите примеры и расскажите, как они заполняются. 14. Использует ли служащий какие-либо станки или оборудование? Если да, то сообщите об используемом оборудовании и о том, как часто оно используется. 15. Каковы условия, в которых служащий выполняет свою работу? (Укажите необычные часы работы, трудные или опасные условия, командировки) 16. Какая требуется квалификация и опыт для выполнения работы? 31 17. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы? 18. Сколько времени потребуется человеку со средними способностями для того, чтобы научиться выполнять работу? 19. Каковы условия найма, - заработная плата, - премии, - рабочие часы, - отпуск, - оплата больничных листов, - пенсия, - страхование, - другие дополнительные пособия/льготы?[17] Суть анализа работ заключается в том, чтобы получить информацию от одного того же респондента в разное время, и получить информацию от нескольких респондентов примерно в одно и то же время. Надо сказать, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника. «Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.»[19] Одним из серьезных недостатков типичного анализа работы является то, что слабо проверяются надежность и ценность полученных данных. Чтобы убедиться в надежности, необходимо проверять состоятельность данных путем заполнения респондентами вопросника, который будет состоять из вопросов, дублирующих вопросы интервью. Будут служащие представлять фактически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период времени? Будут ли служащие давать тот же вопрос, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника? 32 Вопросник Главная цель работы 1. Какой Вы себе представляете главную цель Вашей работы? Основные обязанности, виды или направления деятельности 2. а) Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности? б) Насколько важна каждая из них в Вашей работе? в) Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? Инструментарий 3. а) Какими инструментами и оборудованием Вы пользуетесь? б) Для чего Вы используете каждый из них? в) Насколько они важны в Вашей работе? г) Как часто Вы ими пользуетесь? Физические нагрузки 4. а) Какие аспекты Вашей работы требуют физических усилий? б) Что Вам приходится делать? в) Какого рода вес, усилие, давление Вы используете в работе? г) Как часто Вам приходится делать это? Работа с графической информацией 5. а) Пользуетесь ли Вы в своей работе графиками, рисунками или графическими материалами? б) Для чего Вы их используете? в) Насколько они важны в Вашей работе? г) Как часто Вы их используете? Работа с числовой информацией 6. а) Какие расчеты Вам приходится выполнять? б) Для чего Вам приходится их делать? 33 в) Какой Вам требуется самый высокий уровень математических знаний (например, работа с десятичными и простыми дробями, алгебра и т.д.)? г) Как часто Вы работаете с цифрами? 7. а) Приходилось ли Вам когда-нибудь составлять карты, схемы, диаграммы и т.п.? б) По каким причинам? г) Как часто Вы это делаете? Аккуратность 8. а) Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности или аккуратности в работе? б) Каковы были бы последствия, если бы Вы были не точны или неаккуратны в этих областях? Источники информации 9. а) Какие другие источники информации Вы используете в своей работе? б) По какой причине? в) Насколько они важны? Необходимый уровень квалификации 10. а) Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация? б) Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу? Необходимый опыт работы 11. а) Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? б) Если да, то какого рода требуется опыт? в) Будьте как можно конкретнее. г) За какое минимальное количество времени человек мог бы получить такой опыт? Контроль 12. а) Как много Вас контролируют? б) Сколько у Вас контактов с Вашим контролером? в) Как узнает Ваш контролер, что Ваша работа по качеству ниже стандартных требований? 34 13. а) Сколько человек Вы контролируете? б) В чем заключаете этот контроль? Планирование 14. а) Что Вам приходится планировать или организовывать? б) Для чего Вам приходится это делать в) Насколько это важно в Вашей работе? г) Как часто Вам приходится это делать? Ответственность 15. а) Каким образом Вы несете ответственность за безопасность других? б) Что входит в эту ответственность? в) Насколько это важно? 16. а) За какого рода имущество, материалы, деньги Вы несете непосредственную ответственность? б) Что сюда входит? в) Насколько это важно? Контакты 17. а) С какими людьми в дайной организации Вы контактируете? б) По какой причине? в) Насколько важен этот контакт с каждым из этих людей? г) Как часто Вы вступаете в контакт с каждым из этих людей? 18. а) С какими людьми вне данной организации Вы вступаете в контакты? б) По какой причине? в) Насколько важны контакты с каждым из этих людей? г) Как часто Вы вступаете в контакты с каждым из этих людей? 19. а) Участвуете ли Вы в каких-либо переговорах, собеседовании, обучении, публичных выступлениях? б) По какой причине? в) Что в них входит? г) Насколько это важно? д) Как часто Вам приходится это делать? 20. а) Каковы основные формы контактов (например, личное общение, по 35 телефону, через письма, записки и т.д.)? б) Насколько важны эти формы контактов? в) Как часто Вы ими пользуетесь? Среда 21. а) Большая часть Вашей работы выполняется в помещении или вне помещения? б) Какую часть времени Вы проводите в помещении (вне помещения)? 22. а) Каковы физические условия (например: свет, тепло, пространство и т.д.)? Самостоятельность 23. а) В какой степени Вам приходится придерживаться установленных порядков и процедур? б) Для каких видов деятельности? в) Сколько времени Вы тратите, работая в условиях таких порядков и процедур? В вопроснике респондентам предлагалось использовать следующую шкалу оценок для определения важности работы: 4 - Исключительно важно. 3 - Очень важно. 2 - Средняя степень важности. 1 - Неважно. Для определения количества времени, которое необходимо на выполнение данной работы, была использована еще одна шкала. Количество времени: 4 - Очень значительно - более 66% времени. 3 - Значительно -от 33 до 66% времени. 2 - Среднее -от 10 до 33% времени. 1 - Мало - менее 10% времени Важная часть анализа работы состоит в том, чтобы включить сравнение того, что в действительности происходит с тем, что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия. 36 ШАГ 2. МОНИТОРИНГ Обзор мотивационных систем по материалам средств массовой информации «Понятие мотивационной (компенсационной) системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Необходимо точно определить те факторы, которые компания предполагает компенсировать своим сотрудникам, выплаты за каждый из них являются составными частями компенсационного пакета.»[14] Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими. По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала» стало очевидно, что: Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. [19] 37 Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими. Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации. «Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.» [38] Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности — крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Итак, приведем несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций): По своим поведенческим характеристикам сотрудник — перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор — хаос) 38 Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация. [37] Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание — лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности. Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы. Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной. Исследование, проведенное Лапыгиным и Эйдельманом показало, что связь уровня производства, а значит, и уровня и качеств рабочей силы, с мотивацией. Так, для сектора постиндустриального более характерны мотивации содержанием труда и материальная, чем для секторов пред- и просто индустриального, которые требуют большего стимулирования и контроля, а интересы работников объективно находятся за пределами места работы. Это позволило дать анализ мотивации собственников, наемных руководителей предприятий, наемных работников, рассмотреть роль таких социокультурных факторов, как религия, коллективизм, патернализм государства, стереотипы социальной справедливости и так далее. Так же эти исследования позволили дать ряд принципиальных обоснованных предложений по использованию мотивационного потенциала общества, необходимости обеспечения соответствия между 39 предпринимательской мотивацией (этот вид мотивации — опора развития экономики) и мотивацией управленцев и наемных работников. Доказана бесперспективность ориентации на возрождение былой дореволюционной российской экономической системы как основы неэффективной традиционной мотивации, необходимость при реформировании опираться на анализ социокультурного фона, расширять социальную базу реформ. В частности, показано, что мотивация предпринимателей на западе до сих пор имеет структуру, близкую к структуре потребностей А. Маслоу. Мотивация отечественных предпринимателей, в основном, — стремление к достижению делового успеха, обеспечению материального благополучия.[57] Тенденции мотивации наемных работников, выявленные авторами книги, таковы: тенденции к изменению мотивации разных видов в целом невелики. Этот вывод, возможно, объясняется спецификой выборки, в состав которой входили, в основном, работники государственных предприятий Владимирской области. Кроме того, процесс изменения мотивации идет стихийно, не регулируется даже на уровне предприятия, поэтому так замедлен; патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т. п.) имеют небольшую тенденцию к росту, что, казалось бы, не соответствует переходу к рынку, но может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия, из других источников; ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает; 1 Тенденции по реальным мотиваторам таковы: действие интеллектуального вида мотивации — стремление к интересной работе — ослабевает; стремление к получению большего заработка для тех, кто больше работает, обнаруживает тенденцию к росту; возможность проявить инициативу и предприимчивость (стремление к успеху предпринимательского типа) обнаруживает тенденцию к ослаблению, особенно у рабочих возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно, т. е. названа в качестве мотиватора примерно тем же количеством респондентов, что и во времена развитого социализма. Единственно положительная тенденция, явно обнаружившая себя в процессе исследования, — это ослабление ориентации на уравниловку.[57] 1 Эти два вида мотивации авторы исследования относят, по аналогии с теорией мотивации Ф. Герцберга, к условиям деятельности, ухудшение которых приводит к попыткам изменить место работы, а улучшение не приводит к адекватному росту производительности труда 40 Согласно результатам исследования систем и методов мотивации, проведенного журналом "Управление персоналом" среди подписчиков деловых журналов: "Управление персоналом", "Трудовое право", которые были получены путем заполнения анкет руководителями фирм и директоров по персоналу (их около 300)[54]: I. На сотрудников наибольшее влияние оказывают следующие формы мотивации (средний балл по 5-балльной шкале): оклад - 4,25 индивидуальная надбавка - 3,82 премии по итогам работы отдела, фирмы - 3,53 кредиты - 3,53 % от продаж - 3,50 медицинское страхование - 3,48 квартальные - 3,28 обучение - 3,20 материальная помощь - 3,09 оплаченные обеды - 3,06 оплата временной нетрудоспособности - 3,02 пособие по беременности и родам - 2,90 пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет - 2,81 автомобиль - 2,56 мобильные телефоны - 2,09 Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в фирме карьера хорошие условия труда оплата путевок соц. отпуск II. Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы были названы следующие (средний балл по пятибалльной шкале): бесконтрольность 3,81 происхождение из соответствующей демографической среды 3,36 недостаток средств существования 3,10 подверженность всех людей к искушению 2,88 41 обида на компанию 2,39 III. В США, по данным журнала HRM, до 70% сотрудников фирм являются потенциально опасными в плане мелких хищений, и 15% — в плане крупных (ущерб ок. 200 млрд. $ в год от внутренних хищений). Мы попросили оценить, какой процент персонала фирмы, по вашему мнению, потенциально опасен (приблизительно), и получили следующие результаты: в плане мелких хищений 41,86% в плане крупных хищений 8,78% Как видно из проведенного исследования, наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 балла), индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, и на общем фоне заметнее других медицинское страхование (3,48), возможность получения кредитов (3,53), материальная помощь (3,09). Организаторы исследования отметили, что «…нас приятно удивила относительно низкая оценка в плане мелких хищений (41,86%) и крупных (8,78%), что гораздо ниже, чем в США (правда, следует отметить, что опрашивались крупные фирмы).[54] 42 Холдинг как эффективная форма хозяйствования Экономический словарь дает следующее определение холдинговой структуры: «Холдинг - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью — чистый холдинг». [59] Безусловно, организация холдинга в настоящий момент является одной из выигрышных форм хозяйствования. Однако, по мнению генерального директора компании «АНД Проджект» Антона Цыценко: «…тесная интеграция может оказаться братской могилой, куда участники холдинга, ставшие по каким-то причинам неэффективными, потянут за собой остальных»[42]. Даже жесткий холдинг, по его мнению, может быть неработоспособным без четкой организации корпоративной деятельности. Важнейшими элементами такой организации Цыценко назвал финансовую систему, информационную систему, службу PR и рекламы, а также единство формирования кадровой политики.[42] Председатель Совета директоров холдинга «Ленстройматериалы» Александр Аладушкин согласен с тем, что главный секрет дееспособности сложной структуры умение эффективно ею управлять. Для него единственно возможный способ такого управления - командно-административный. «При условии, конечно, что в управляющей компании собраны авторитетные специалисты»[66], - оговаривается Аладушкин. Генеральный директор ОАО «Северо-Западное пароходство» Михаил Лобин во многом согласен с предшественниками. И в том, что «все сводится к управляемости холдинга», который должен быть достаточно жестким (в СЗП 95-100 процентов акций всех 14 «дочек» принадлежит холдингу), монопольно осуществлять учет, стратегическое планирование и PR. [65] Заместитель председателя комитета Госдумы по собственности Григорий Томчин поддерживает стиль управления Александра Аладушкина и Михаила Лобина. Более того, он уверен, что холдинг должен быть предельно жестким: «Зачем «дочкам» быть АО? Они должны перейти на единую акцию».[62] Тем не менее, президент «горизонтального» холдинга «ЭГО-Холдинг» Александр 43 Кашин считает, что «…организация холдингов может осуществляться либеральным способом. Хотя 95% акций «дочек» нашей компании также принадлежат «матери», последняя, имеет лишь право вето на стратегические решения дочерних компаний».[63] Не поддерживает догматической приверженности к вертикальной интеграции в холдингах и финансовый директор «Северо-Западной лесопромышленной компании» Ирина Биткова. По ее словам, залогом жизнеспособности ее объединения является умение предприятий-участников проводить грамотную реструктуризацию. «Те, кто не сможет, вылетят с рынка. И никакой холдинг не спасет».[64] Разнообразие способов организации холдингов и стилей управления вполне закономерно. Искать единственно правильную форму организации для всех корпораций бессмысленно. Соглашаясь с мнением признанного патриарха современного менеджмента Петера Друккера, который считает, что выбор конкретной стратегии развития деятельности всегда предопределяет и ту конкретную организационно-управленческую конструкцию, в которую эта деятельность затем оформится.[39] В связи с изменениями формы хозяйствования на предприятиях изменяется и мотивационный социальный ресурс. Это вызывает изменения в составе субъектов экономической деятельности. В сущности факторов мотивации субъектов экономической деятельности и структуре мотивации работников. По мнению В.А. Дятлова: «Успех любой реформы во многом определяется тем, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в той области, которая подлежит изменению. Экономическая реформа предполагает утверждение таких условий хозяйствования, при которых трудящиеся получают реальную возможность распоряжаться результатами своего труда. Но при этом надо, чтобы эти условия были адекватно восприняты людьми, пробудили у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой мотивации».[38] В данной работе я рассматриваю системы мотивации, созданные в так называемых «нечистых» холдингах, то есть только в тех холдинговых структурах, которые помимо контроля предприятий посредством обладания их акциями являются многопрофильными компаниями, а также занимаются производственной деятельностью. Вследствие того, что информация о компенсационной политике в компаниях является конфиденциальной, в данной работе буду использовать материалы, которые находятся в открытом доступе. Итак, аналитический обзор систем мотивации представлен следующими компаниями: 44 ООО «Орими-ЭГО-Холдинг» ООО «Орими-ЭГО-Холдинг» было зарегистрировано в 1997 году. Первоначально холдинг создавался как финансовая структура. Основы закладывались на фондовом рынке в период создания группы компаний «Энергокапитал». Затем «Энергокапитал», который возглавлял Александр Кашин, выкупил контрольный пакет «Инвестиционного Технохимбанка» (ТХБ) и приступил к созданию холдинга на базе обновленного банка. Холдинг строился как система комплексного обслуживания клиентов во всех секторах финансового рынка. Одновременно покупались пакеты предприятий реального сектора и создавались новые виды бизнеса. Заработанные средства инвестировались в развитие и технологическое переоснащение работающих производств. К концу 1999 года холдинг окончательно оформился в вертикально ориентированную структуру, состоящую в настоящее время из следующих основных блоков: управляющая компания (ООО «Холдинговая компания «ЭГО-Холдинг»); финансово-экономические услуги (ОАО «Инвестиционный Технохимбанк», ЗАО «Энергокапитал», ЗАО «Универсальная лизинговая компания», ООО «Лабриум», ЗАО «Северо-Западная Промышленная страховая компания», ЗАО «Санкт-Петербургский Расчетно-Депозитарный Центр»); деловые и частные услуги (ООО «ЭГО-Трэвел", ООО «ЭГО-Система», предприятие розничной торговли «Универ», СКВ «Пайп»); предприятия реального сектора: лесопромышленный комплекс (ЗАО «ЭГО-Лес», ЗАО «Лодейнопольский комплексный леспромхоз», ЗАО «ДЭЛАК», ООО «Тимбер-Холдинг», ООО «Тимберленд» и ЗАО «Стаби»), пищевая промышленность (Лодейнопольский комбинат хлебобулочных и кондитерских изделий, и Ленинградская продовольственная компания «Ленкомм»), и оборонная промышленность (ОАО «Завод «Волна»» и ЗАО «Сапфир»). Холдинг, в который вошли компании с различными направлениями деятельности, стал предлагать клиентам комплексное решение их вопросов, как корпоративных, так и частных. В апреле 2000 года "ЭГО-Холдинг" и один из крупнейших на Северо-Западе концернов – «Орими» объявили о своем слиянии путем объединения активов и совместного управления ими. Такое объединение позволило совместить полный спектр финансовых услуг инвестиционных институтов «ЭГО-Холдинга» с производственными мощностями и транспортными потоками «Орими». Председателем Совета Директоров управляющей компании «Орими-ЭГО-Холдинг» стал Александр Кашин.[63] Кадровая политика компании опирается на постулат о том, что материальная мотивация сотрудников является основным стимулирующим фактором. 45 Единая система мотивации для всех компаний, входящих в холдинг составляется сроком на 1 год. Система мотивации базируется на долевом распределении фонда оплаты труда. Каждый работник в пределах единой «тарифной сетки» имеет конкретное соотношение в оплате труда. Отнесение категорий работников к квалификационным группам может изменяться по усмотрению директора по персоналу. Мотивация рабочих производится по трем факторам: дисциплина (трудовая и технологическая), количество и качество труда (нормированное задание). Стимулируется только 100% выполнение задания по высоким нормам (при ограниченном рынке сбыта продукции). Мотивация производится способом изменения базисного среднего уровня в пределах «вилки» и способом «горизонтального» изменения квалификационного уровня в целом. Если фактор активности «дисциплина» нарушен, то стимулирование по количеству и качеству труда не производится. Надбавки, установленные действующим законодательством и непосредственно предприятием, начисляются увеличением расчетного коэффициента к оплате на соответствующий коэффициент надбавок. Для учета фактически отработанного времени в отчетном периоде коэффициент использования месячного фонда рабочего времени умножается на коэффициент мотивации труда конкретного работника. Помимо заработной платы, являющейся основным элементом системы материального поощрения, в компании используются формы поощрительных схем, которые могут быть долгосрочными и краткосрочными. Краткосрочные схемы реализованы в форме бонусов, премий, комиссионных, ценных подарков. Если говорить о сотрудниках отделов продаж и маркетинга, то чтобы замотивировать их на качественное выполнение их прямых обязанностей – продвижение и продажа товара – разработана отдельная компенсационная схема. Существует определенный план, составленный на год, окончание каждого квартала является сроком подведения итогов и определения степени выполнения плана. Соответственно с итогами рассчитываются и выплачиваются его комиссионные. Такая схема используется компанией по всему холдингу. Помимо краткосрочных поощрительных схем, используются долгосрочные поощрительные схемы. Это качается в первую очередь руководителей направлений, высшего менеджмента в компаниях. Каждый менеджер или руководитель получает определенное количество акций по фирменной цене, которые он может реализовать в течение длительного времени. Также существует для некоторых менеджеров высокого уровня бонусы по долгосрочным результатам, так называемые «golden сuffs» («Золотые наручники»), с целью «привязать» этих менеджеров к компании. Бонусы руководителям выплачиваются на основании процентного соотношения выполнения плана поставленным 46 целям, начиная с определенного процента. В компенсационный пакет входят: оплачиваемое питание, медицинское страхование, которое предоставляется всем сотрудникам компании. Страхованием жизни охвачены лишь некоторые сотрудники, тем, кому по характеру работы приходится часто путешествовать. Значительной части сотрудников - оплата счетов мобильной связи.[62] В целях удержания особо ценных сотрудников компания предоставляет кредит, например, на покупку квартиры. Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то если речь идет о сотруднике проектной группы или в рамках направлений, то принимается решение насколько его отсутствие может повредить или не повредить проекту. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела менеджера заранее.[60] Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям. Также существует различного рода программы, такие как «лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается такой сотрудник: сотрудник отдела, а также проекта. Проводится турнир холдинга по волейболу и т.д.[63] Обучение и загранкомандировки также рассматриваются в компании как стимулы, поскольку они предоставляют сотрудникам дополнительные возможности не только профессионального, но и личностного роста, дополнительного общения с коллегами из других стран. Обучение персонала традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Также в последнее время много внимания уделяется развитию молодых сотрудников. Компания сотрудничает с рядом питерских вузов по организации стажировок, среди них как финансово-экономические вузы, так и вузы, готовящие специалистов в области высоких технологий и т.д. Обычно стажировки организуются больше, чем на месяц, и наиболее перспективным студентам предлагаются места в компании.Для оценки разработана стандартная процедура оценки для всех категорий сотрудников. Оцениваются знания и компетенции, разработанные для каждого типа специалистов. 47 ТОО ВТФ «Лорд» История холдинга начинается с сентября 1991 года, когда в г. Кстово Нижегородской области было зарегистрировано ТОО ВТФ «Лорд». В 1997 году ВТФ «Лорд» была перерегистрирована в финансово-промышленную компанию, основным видом деятельности которой стало инвестирование средств в другие предприятия, а также создание специализированных дочерних структур. Благодаря учреждению холдинга были решены ряд вопросов, в частности, вопрос, связанной с оптимизации налогообложения. Кроме того, стало возможным объединение предприятий с различной отраслевой и функциональной специализацией, оптимизация финансовых потоков внутри группы, сокращение издержек по управлению. В это время руководство ООО ФПК «Лорд» пришло к выводу о необходимости развития новых направлений. В связи с этими переменами возросла численность персонала компании, и расширился круг деловых партнеров. В конечном итоге, совет директоров принял решение о необходимости создания службы персонала только в управляющей компании холдинга, которая бы осуществляла единую кадровую политику и контроль, способствовала укреплению позиции компании в Нижегородской области. С конца 1997 года по 2000 год одним из весомых видов деятельности становятся взаимозачеты (клиринговые операции), которые затрагивают как энергетический комплекс, так и работу с бюджетами местного и областного уровня. Одним из приоритетных направлений деятельности компании является работа на рынке нефтепродуктов. 2001 год стал для фирмы годом становления на рынке нефтепродуктов. Компания руководит производственной, коммерческой, финансовой и инвестиционной деятельностью и ведет работы по следующим направлениям: закупка нефтепродуктов для реализации на внутреннем и мировых рынках; переработка нефти на Марийском НПЗ; продажа нефтепродуктов на внутреннем рынке; привлечение кредитных ресурсов для финансирования собственных инвестиционных программ и капитальных вложений по дочерним и зависимым обществам.[67] В качестве системы мотивации руководство избрало классический вариант системы Скэнлона.[62] То есть, используя базисный коэффициент и с учетом реализованной и оплаченной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на ресурс труда. Эти расходы сравнивают с фактической заработной платой, 48 начисленной по любой системе заработной платы, принятой на предприятии. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Премию делят между компанией и работниками в соотношении 25 : 75 соответственно. Из доли работников часть помещают в резерв премий, выполняющий две основные функции: служить резервом на случай недостатка средств в последующие периоды; использоваться как дополнительное поощрение за долговременный рост производительности. В конце года резерв, если он имеется, распределяют как и месячную премию. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен, убыток берет на себя компания. Совокупные расходы на рабочую силу БК = -------------------------------------------------Стоимость реализованной 49 ЗАО «Региональный кредит» ЗАО «Региональный кредит» было образовано в 1994 году, основной деятельностью которого являлось осуществление операций на рынке банкротств. Кризис 1998 оказал положительное влияние на данный сегмент рынка, и это позволило «Региональному кредиту» заметно увеличить свои финансовые показатели, приобрести контрольные пакеты акций двух заводов, производящих полимерные изделия, начать осуществление операций с недвижимостью, развить и выделить в самостоятельное структурное подразделение отдел информационных технологий.[68] Из компании со средней штатной численностью персонала 30 человек за 8 лет ЗАО «Региональный кредит» превратился в мощную структуру, насчитывающую в настоящий момент порядка 3000 работников. Для проведения единой политики и осуществления единого контроля над предприятиями, а также для оптимизации налогообложения совет директоров ЗАО реорганизации «Региональный компании в кредит» холдинговую принял структуру, решение о необходимости координируя ее действия управляющей компанией холдинга. На данном этапе существования организации служба персонала разрабатывает кадровую стратегию, основной целью которой является создание единой системы мотивации для всех компаний холдинга в ЗАО «Региональный кредит», способствующую достижению поставленных интегрированной части целей целостной оптимизировать расходы на персонал. через мотивацию системы сотрудников управления в персоналом, качестве а также 50 ШАГ 3. СОЗДАНИЕ ТАРИФНО – КВАЛИФИКАЦИОННОЙ СЕТКИ Следующим этапом построения системы мотивации является определение принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей Батыгина в классическом варианте, либо в различных ее модификациях.[13] Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) Фактор Содержание оценки фактора Образование Требуемая квалификация Сложность работы Опыт работы Описание уровней фактора Балл уровня Среднее 10 Средне-специальное 20 Неоконченное высшее 30 Высшее 40 Ученая степень 50 Без опыта 20 До 1 года 30 1 – 3 года 80 3-5 лет 100 Более 5 лет 150 Умственные Монотонная работа, усилия единичных функций постоянное выполнение 20 Текущая работа, выполнение нескольких функций, не 40 требующих особых умственных усилий Разнообразная работа, с использованием элементов 60 анализа, выбор путей решения поставленных задач Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем 80 51 Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная 100 с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем Физические «Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия усилия Работа, требующая незначительных физических усилий 10 20 (вставания, наклоны, ходьба) Физические усилия постоянное стояние, выше среднего, непрерывная требуются работа 30 с оборудованием, монотонная работа Работа, требующая значительных физических усилий, 40 но периодически, в отдельные моменты работы Работа, требующая постоянного и сильного 50 инструкции 30 физического напряжения Инициатив- Следует ность поступают и определенным от инструкциям: непосредственного начальника, самостоя- присутствующего постоянно. Полномочия ограничены тельность и постоянно проверяются. Следует установленным процедурам: все должностные 60 обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником. Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование производится работником и организация самостоятельно, работы хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему характер. начальнику носит эпизодический 90 52 Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, 120 разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации. Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель практически данной под должности 150 находится самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности должностных и качества обязанностей выполнения устанавливаются работником самостоятельно. Ответствен- За ность других работу Ответственен только за свою работу 10 Некоторое руководство и контроль за некоторыми 20 операциями других сотрудников Управляет многими сотрудниками или подразделением, 50 координирует с другими руководителями Ответственен за координацию группы отделов 80 Руководит бизнес-единицей 100 За контакты с Практически не контактирует с клиентами, не имеет 10 самостоятельной (компания, предприятие, фирма) клиентами и внешних контактов по службе сторонними Контакты с клиентами и внешними организациями организациями эпизодически или под контролем Контакты на внешнем уровне, предполагающие 20 50 взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений. Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения 80 53 Внешние контакты на самом высоком уровне, часто 100 требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени. Материальная Ответственность за малоценное оборудование на 20 ответственность рабочем месте. за Полная материальная ответственность за вверенное 80 собственность оборудование и материальные ценности на своем компании рабочем месте. Отвечает за материальные ценности, оборудование и 120 организационные расходы в подразделении. Отвечает за расходование финансовые обороты, средств объеме в рациональное 180 бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма). Несет всю полноту ответственности за финансы бизнесединицы, правильное расходование средств 200 в соответствии с действующим законодательством. Ответственность Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью за жизнь и или жизни другим здоровье других Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни (сотрудников, клиентов) 10 других 100 54 Безусловно, метод ранжирования персонала, разработанный Батыгиным имеет ряд преимуществ, в первую очередь к ним можно отнести простоту и однозначность при обработке данных. Также к несомненным преимуществам данной системы можно добавить малый временной ресурс, который необходим для процесса ранжирования. Однако систему нельзя назвать универсальной, поскольку ее применение на больших предприятиях представляется проблематичным. Это связано с тем, что данный метод недостаточно гибкий, и определяет ранг чисто математическими расчетами. Поэтому возникла необходимость подойти к принципам ранжирования не с точки зрения математической, а с точки зрения описательной. Принципы ранжирования, которые были разработаны мной совместно с директором по персоналу ЗАО «Региональный кредит» Тихоновой имеют рад преимуществ перед системой Батыгина. В первую очередь это возможность применения в холдинговых структурах, где существует большая дифференциация по оплате и позициям. Принцип ранжирования основывался на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены, так называемые исполнители. Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории. Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативное решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании. Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции. Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, работы требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д. 55 Принципы ранжирования персонала Код 1-1 Менеджеры Менеджеры, принимающие стратегические решения •V. 1-2 Менеджеры, принимающие тактические решения Код Специалисты 2-1 Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения. 2-2 Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические Код Исполнители 3-1 Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов 3-2 Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков. программы 1-3 Менеджеры, 2-3 реализующие только оперативное руководство Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки) 3-3 Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы. Таблица рангов Код Наименование 1-1 Менеджеры, принимающие стратегические решения 1-1-1 Руководитель предприятия, принимающий политические решения Заместитель руководителя(профильный или замещающий) Менеджеры принимающие стратегически важные решения, руководители подразделений, осуществляющих стратегическое планирование деятельности Менеджеры, принимающие тактические решения Менеджеры, реализующие только оперативное руководство Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения. Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения подчинения 1-1-1 и 1-1-2 1-1-2 1-1-3 1.2. 1-3 2-1 2-1-1 Вилка рангов, ранг. 18 16-17 13-16 12-14 9-11 12-15 56 2-1-2 2-2 2-3 3-1 3-1-1 3-1-2 3-1-3 3-2 3-2-1 3-2-2 3-3 3-3-1 3-3-2 3-3-3 Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения в составе подразделений подчиненности 1-1-3 Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки) 11 -13 8- 10 7-9 Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов Исполнители, занимающиеся эксплуатацией (ремонтом 8-10 и содержанием) комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов Исполнители, занимающиеся регламентными работами 7-9 комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов Исполнители - операционисты, использующие сложную 6-8 технику, машины и механизмы. Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков. Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, 5-7 использующие элементы творчества Исполнители, выполняющие сложную ручную работу - 4-6 операционисты Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы. Исполнители, выполняющие неквалифицированные 3-5 работы с использованием механизмов (погрузчиков, упаковочной техники и т.п.) Исполнители выполняющие неквалифицированные работы с использованием последовательностей действий, или чьи условия труда отнесены к группе тяжелых. Исполнители выполняющие подсобные работы не требующие квалификации. 2-4 1 -3 57 Тарифно – разрядная система 2 В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, в данной работе приведу только сам принцип определения оклада в соответствии с рангом. Ранг Тариф Ранг Тариф Ранг Тариф Ранг Тариф 2 1. X 6. +17% 11. +20% 16. +30% 2. +10% 7. +20% 12. +15% 17. +30% 3. +15% 8. +15% 13. +10% 18. +30% 4. +15%; 9. +17% 14. +20% 5. +17% 10. +18% 15. +22% Тариф проставляется в виде суммы оклада предыдущего ранга и определенного процента от него. 58 ШАГ 4. ВНЕДРЕНИЕ Постоянная часть В компании необходимо для каждого отдела и департамента выделить фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью, а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов. Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение. Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Вовторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат. В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю или HR – менеджеру. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение. Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы (для высшего, первого и второго уровня – предоставление автомобиля, для третьего, четвертого и пятого – оплата проезда в общественном транспорте), питание для всех категорий. Однако, медицинское страхование есть только у персонала соответствующего высшему рангу. В системе мотивации, которая предложена мной медицинское 59 страхование предоставляется всем сотрудникам, но его набор услуг напрямую зависит от занимаемой позиции. Нематериальное стимулирование Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование. Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить. Корпоративная социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании, такие как условия труда, фирменная спецодежда, корпоративные здравницы, дома отдыха, корпоративные праздники. Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам, характеризующим корпоративную культуру, можно отнести миссия компании (общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками), корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).[43] Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения. Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.[40] В ЗАО «Региональный кредит» главным элементом корпоративного стиля предполагается ввести экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий 60 администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.[37] Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с корпоративности. целями праздника, Проведение программа, корпоративных подчеркивающая праздников должно элементы быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании. В целях развития корпоративной культуры планируется разработать такие проекты как: «Кодекс сотрудника». По мнению В.В.Травина и В.А.Дятлова: «Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которой работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм»[38] «Проект Руководитель», включающий регламент участия руководителей компании в корпоративных мероприятиях, график поездок руководителей компании, фотография руководителей компании, представленных в виде иерархии – атрибут оформления офисных и рабочих помещений, «Проект Наставник» - преемственность традиций, правил делового общения, ритуалов делового и внеслужебного общения, адаптация новых сотрудников в организации. Так же, в качестве развития корпоративной культуры необходимо создать проект – «Портфель сотрудника», представляющий собой 61 набор всех необходимых для работы в компании документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель. Участие в ориентационных программах дает сотруднику полную картину функционирования компании, ее стратегий и задач, а также его роли в ней. Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, локальных информационных сетей, web-сайта. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус групп, регулярными встречами с руководителями. В ходе диагностики предприятия было выявлено отсутствие обмена информационными потоками между отделами. На мой взгляд, решение может быть найдено путем организации рабочего пространства по западному принципу, то есть большой зал, разделить перегородками, в котором бы смогли осуществлять трудовую деятельность все, в том числе и руководитель. Привилегией отдельного кабинета смогут пользоваться только руководители направлений. Такая система хороша тем, что каждый сотрудник находится на виду и включен в рабочий процесс. Постоянная «включенность», нахождение в групповом пространстве - это одно из условий эффективности работы. Аттестация Взвешиваются критерии для различных профессий по-разному. Сотрудник «прокручивается» на аттестации со всех сторон. Учитывается мнение начальника, сослуживцев и т.д. По времени процедура аттестации занимает месяц. Предполагается для оценки деятельности руководителей привлекать независимых экспертов или клиентов. Оценка подчиненными руководителя. Эту информацию планируется обновлять раз в полгода в процессе аттестации. В этот период сотрудникам предлагается создать ряд анонимных тестов, для получения наиболее достоверных результатов. Его оценивают сотрудники подразделения, далее дело за руководством, которое оценивает эффективность работы его подразделения. Более того: раз в год проводить конкурс на лучшего руководителя. 62 Ротация Необходимо соблюдать принцип чередования работы: сегодня сотрудник работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянна работа утомляет и расслабляет. На развитие персонала должна работать и система внутренней коммуникации: рядовой сотрудник постоянно в течение рабочего дня контактирует с разными подразделениями - это приводит к тому, что сотрудник постоянно «обогащается» новыми знаниями, новой информацией. Система отчетности Для нее необходимо установить жесткие сроки. Для самого мелкого задания сроки выполнения должен устанавливаться самим сотрудником. Это эффективное средство. Все опоздания или просрочки, если они необъективны, наказываются. Сотрудникам обслуживающего подразделения штрафы вычитаются из оклада, потому что у них оклад выше, чем премиальный фонд, а работникам коммерческого подразделения - из премии, поскольку она выше, чем оклад. Система контроля трудовой дисциплины Это, конечно же, проблема опозданий и длительного отсутствия на рабочем месте. Первую задачу можно решить следующим образом: на контрольно пропускном пункте установить турникеты с карточной системой, причем в Правилах внутреннего трудового распорядка оговорить предельное время прохождение сотрудниками турникетов (не позднее 10 минут до начала работы.) Затем следуют штрафные санкции (1 доллар США за минуту опоздания). Штрафные санкции могут сниматься, если человек опоздал по объективным причинам и в письменном виде зафиксировал это на контрольнопропускном пункте. 63 ГЛАВА 3. ЛОКАЛЬНЫЕ НОРМАТИВНЫЕ АКТЫ ДЛЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТ» ПОЛОЖЕНИЯ О СИСТЕМЕ КОМПЕНСАЦИЙ 1. Общие положения 1.1. Настоящее положение регламентирует порядок определения, выплаты и индексации заработной платы и других компенсаций, а так же систему штрафов и взысканий, накладываемых на сотрудника 1.2. Перечень выплат, относящихся к компенсациям: 1.2.1. Заработная плата (включая доплаты, премии и иные вознаграждения). 1.2.2. Компенсации за использование личного транспорта (арендные отношения). 1.2.3. Компенсации за использование личных средств связи. 1.2.4. Молоко или заменяющие продукты (при работе во вредных условиях). 1.2.5. Компенсации на лечение, путевки в санатории и т.п. 1.2.6. Оплата больничных листов. 1.2.7. Оплата отпускных. 1.2.8. Компенсация транспортных расходов. 1.2.9. Компенсация затрат на жилье (в случае переезда). 1.2.10. Компенсация представительских расходов. 1.2.11. Иные компенсации, представляемые по решению руководства компании. 1.3. День платежей по подразделениям определяется на основании утвержденного графика платежей. 2. Порядок определения размера заработной платы и компенсаций 2.1. При открытии вакансии (введении новой должности в штатное расписание), производится ранжирование согласно принципам ранжирования, принятым в холдинге. Руководитель подразделения по согласованию с Директором по персоналу вносит на утверждение размер заработной платы в виде вилки с дельтой в размере 30%. 2.2. Порядок утверждения размера заработной платы регламентируется кадровой процедурой "Внесение изменений в штатное расписание". 64 3. Порядок выплаты заработной платы и компенсаций 3.1. Выплата компенсаций производятся два раза в месяц – авансовые платежи 1-5 числа каждого месяца и расчетные платежи 15-20 числа. 3.2. Заработная плата и компенсации выплачиваются в рублях. Оговоренная заработная плата в долларах США и компенсации фиксируются в рублевом эквиваленте на день приема сотрудника на работу. 3.3. В срок авансовых платежей сотруднику выплачивается 30% от сумм причитающихся к выдаче, в сроки расчетных платежей выплачиваются остальные 70% указанных сумм. 3.4. Компенсации в натуральной форме (молоко, молокопродукты и т.д.) выдаются сотрудникам согласно отдельно утвержденного графика. 4. Порядок индексации заработной платы и компенсаций. 4.1. Размер заработной платы привязан к курсу доллара США, однако, индексируется в случае если: 4.1.1. При заработной плате до 600 долларов США разница начисляемой и расчетной сумм в рублях составляет 500 и более рублей. 4.1.2. При заработной плате свыше 600 долларов США разница начисляемой и расчетной сумм составляет 1000 и более рублей. 4.2. Заработная плата может индексироваться и в других случаях – по инициативе непосредственного руководителя сотрудника. 4.3. В случае серьезных изменений на рынке труда служба персонала проводит маркетинговые исследования и представляет руководству компании проект индексации заработных плат сотрудников, в отношении специальностей которых произошли изменения на рынке труда. 65 СИСТЕМА ШТРАФНЫХ САНКЦИЙ 1. Общие положения 1.1 Система штрафов и компенсаций является одним из элементов системы стимулирования компании. Основное назначение данной системы – усиление исполнительской и корпоративной дисциплины сотрудников. Штрафы и взыскания накладываются Приказом генерального директора компании на основании служебной записки на имя Исполнительного директора компании непосредственного руководителя сотрудника или одного из директоров компании (по компетенции). 2. Система штрафов за нарушение Правил внутреннего трудового распорядка № 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Нарушение Опоздание, ранний уход, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин Взыскание Примечание Штраф в размере суммы, эквивалентной 1 доллар США / минуту опоздания Опоздание, ранний уход, Штраф в размере отсутствие на рабочем месте суммы, без уважительных причин эквивалентной 20% свыше 3 часов. заработной платы Считается прогулом Задержка без уважительных Штраф в размере причин в предоставлении суммы документации эквивалентной 5 долларов США. Неэтичное поведение в Штраф в размере отношении клиентов, суммы контрагентов, сотрудников эквивалентной 10% компании от заработной платы Нарушение офисного стиля Штраф в размере одежды суммы, эквивалентной 5 долларов США Курение вне специально Штраф в размере отведенных для этого местах суммы, эквивалентной 1 доллара США Употребление спиртных Штраф в размере Накладывается на напитков на рабочем месте, суммы сотрудника проведение личных эквивалентной 10% инициировавшего мероприятий без заработной платы. личное 66 согласования Администрацией 3. с мероприятие. Система взысканий за должностные упущения 1. 2. 3. Должностное упущение не повлекшее за собой последствий, которые могут быть признаны тяжелыми Должностное упущение, повлекшее за собой последствия, которые могут быть признаны тяжелыми. Должностное упущение повлекшее за собой тяжкие последствия, выразившиеся в нанесении предприятию ущерба, нанесению вреда здоровью сотрудников, выпуску значительного количества бракованной продукции. Замечание Выговор Увольнение должности. от 4. Материальный ущерб, причиненный сотрудником в связи с допущенным им должностным упущением, неисполнением или не надлежащим исполнением им должностных обязанностей подлежит возмещению в соответствии с действующим законодательством. 67 ПОЛОЖЕНИЕ О СОЦИАЛЬНЫХ ЛЬГОТАХ 1. Общие положения 1.1. Настоящее положение регламентирует предоставление социальных льгот сотрудникам холдинга основанное на ранжировании персонала, то есть распределение персонала по рангам – в соответствии с зоной ответственности и отношению к разработке стратегии компании. 1.2. В целях предварительного ранжирования в холдинге вводится 5 рангов (высший, первый, второй третий и четвертый). 1.2.1. К высшему рангу относятся сотрудники, являющиеся членами Правления холдинга. 1.2.2. К первому рангу относятся директора филиалов, директора Департаментов и управлений входящих компаний. 1.2.3. Ко второму рангу относятся менеджеры – руководители служб и отделов. 1.2.4. К третьему рангу относятся специалисты и ИТР. 1.2.5. К четвертому рангу относятся сотрудники рабочих специальностей. 2. Матрица базовых льгот в привязке к рангам Льгота В3 1. Предоставление медицинской страховки по + 1 2 3 4 + + + + сокращенной программе сотруднику. 2. Предоставление служебного автомобиля + служебного автомобиля (иномарка). 3. Предоставление + (РФ). 4. Единовременные выплаты в связи с + + мобильного + + наступившими событиями 4 5. Предоставление служебного телефона с неограниченным лимитом. 6. Предоставление служебного мобильного + + 3 Примечание: В – высший ранг, 1 – первый ранг, 2- второй ранг и т.д. 4 В случаях аварий, стихийных бедствий и иных обстоятельствах, носящих чрезвычайный характер 68 телефона с ограниченным лимитом. 7. Предоставление бесплатного питания. + + + + + медицинского + + + + + 9. Бесплатная вакцинация от инфекционных + + + + + + + + + + + + + + + + + 3 4 + 8. Прохождение бесплатного осмотра. заболеваний. 10. Предоставление возможности бесплатного + повышения квалификации. 11. Оплата посещения детских мероприятий + (для детей сотрудников) 12. Санаторно – курортное обслуживание + (через фонд социального страхования ) 3. Дополнительные льготы Льгота В 1 2 1. Предоставление льготного кредита + + + обучения + + + 3. Оплата основного или дополнительного + + 2. Оплата дополнительного сотрудника обучения члена семьи сотрудника 4. Предоставление медицинской страховки. + + + + 5. Выплаты материальной помощи для оплаты + + + + Членам семьи сотрудника дорогостоящего лечения. 6. Аренда автомобиля с водителем + 7. Аренда жилья + + 8. Аренда дачи на период отдыха. + + или + + 9. Оплата санаторно - ежегодной туристической курортной путевки за счет предприятия. 10. Оплата билетов для проезда к месту отдыха + + и обратно. 11. Оплата участия оздоровительных клубах в спортивно – + + 69 12. Компенсация транспортных расходов. + + 70 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основная цель создания мотивационной системы в ЗАО «Региональный кредит» заключалась в том, чтобы способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал. Построение системы мотивации для холдинговой структуры ЗАО «Региональный кредит» было изначально разбито на пять основных этапов. Первый этап заключался в обзоре концепций обогащения труда с точки зрения организационной психологии и экономики труда. В первом случае были рассмотрены те теории мотивации, которыми наиболее часто пытаются объяснить поведение людей: «Иерархия потребностей А. Маслоу», «Потребность во власти, успехе (достижении целей) и аффилиации Д. Маккеланда», «Двухфакторная модель Герцберга», «Теория ожиданий (экспектаций) В. Врума», «Теория Х» и «Теория У» Д. Макгрегора», «Мотивационная теория справедливости», «Модель Портера – Лоулера». В качестве второго - методы коллективной (групповой) мотивации, то есть такие в которых коллективное распределение выгод от роста производительности включает высокие нормы и сдельную заработную плату, а также механизм коллективного распределения прибыли. Система денежной (финансовой) мотивации коллективного распределения выгод от роста производительности в данном разделе были представлены системами Раккера, Скэнлона, системой «Импрошейр» и бестарифной системой. Вторым этапом построения системы мотивации являлась диагностика организации и анализ должностей, которые предполагали сбор информации об организации (история создания, направления деятельности, организационная структура, политика, цели, задачи компании, принятая система компенсации и т.п.). Затем были осуществлены мероприятия, связанные со сбором информации непосредственно у сотрудников на предмет занимаемой ими позиции, основного содержания работ, формы отчетности, необходимых квалификационных требований для выполнения данного вида работ и требуемый опыт, условий найма, контактов в организации и за ее пределами и т.д. Методика, которую я применила для анализа работ, основывалась на принципе комбинации полуструктурированного интервью и вопросника. Она позволила получить довольно точные и достоверные сведения о работе за сравнительно короткий промежуток времени. Результаты диагностики сделали возможным получить информацию для дальнейшего построения системы мотивации с учетом тех потребностей, которые были заявлены респондентами: в первую очередь выплата заработной платы дважды в месяц, 71 получение обратной связи от руководства, возможность оперативного получения информации от сослуживцев. Следующий этап работы заключался в мониторинге исследований, проведенных в области компенсационной политики, обзоре и анализе существующих систем мотивации в организациях с характеристиками аналогичными ЗАО «Региональный кредит». В качестве стационарных показателей были выбраны: предприятия с подобной историей создания, то есть в данной работе я рассматривала системы мотивации, созданные в так называемых «нечистых» холдингах - только в тех холдинговых структурах, которые помимо контроля предприятий посредством обладания их акциями являются многопрофильными компаниями, а также занимаются производственной деятельностью. Все рассматриваемые организации изначально были образованы как финансовые структуры, и вследствие кризиса 1998 года были укрупнены и преобразованы в холдинги. После завершения диагностики ЗАО «Региональный кредит», анализа систем коллективной мотивации с точки зрения экономики труда, учитывая фонд оплаты труда, мной были определены принципы ранжирования персонала, разработана тарифно – разрядная система и определены вилки окладов. Принцип ранжирования основывался на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены, так называемые исполнители. Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории. Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативное решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании. Специалисты были классифицироованы на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции. Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, работы требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д. Завершающим этапом работы стала разработка принципов нематериального стимулирования, основаниями для которого послужили результаты, полученные путем диагностики организации и рабочих мест, а также теории мотивации, принятые в организационной психологии и составление регулирующих правовой режим работы с персоналом. локальных нормативных актов, 72 БИБЛИОГРАФИЯ 1. Андреева Г.М. Межличностное восприятие в условиях совместной деятельности./Проблемы психологии личности. – М.,1982. 2. Андреев В.Н., Русецкая О.В. О системе непрерывной подготовки, оценки и выдвижения руководящих кадров предприятие/Управление хозяйственными системами и персоналом в условиях перехода к рынку: Сборник научных работ. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993. 3. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.:Наука,1994 4. Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра». // Управление персоналом. 2000. № 5 (47). С. 49-52. 5. Батыгин Б.С., Девятко И.Ф. Миф о качественной социологии. // Социологический журнал, 1994, № 2. 6. Белова О.В. Общая психодиагностика. - Новосибирск: Научно-учебный центр психологии, НГУ, 1996. 7. Бешелев С.Д., Гуревич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. - М.: Наука, 1980. 8. Вадимов А.В., Ларин М.В. Организация управления кадрами: Учебное пособие. - М.: МГИАИ, 1989. 9. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: «ЭКО», 1997 10. Вересов Н.Н. Психология управления. М. – Воронеж: Модэк,2001. 11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998. 12. Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. – Вологда: ВоПИ, 1995.- 48 с. 13. Вологин М.А., Седов В.Н., Козлов М.К. Организационное проектирование рабочих процессов: Курс лекций. – 2-е изд.- Вологда: ВоПИ, 1996.- 48 с. 14. Вологин М.А. Экономика и социология труда: Методические указания к курсовой работе по теме “Организационное проектирование финансовых систем заработной платы”.- Вологда: ВоПИ, 1996.- 30 с. 15. Вологин М.А. Совершенные модели оплаты труда: Методические указания по внедрению.- М.: Юстицинформ. 16. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2000 17. Гроув Э. Оценка работы подчиненного/УКадры. - 1996. - № 9 18. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер,2001. 73 19. Дуцяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие/ Костром, технол. ун-т Кострома, 1996. 20. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: Армада,1998. 21. Кадровая служба рыночной экономики. Выпуск 9. Правила делового общения и методики оценки кадров/Под ред. С.В. Катрича. - М.: "Дело", 1991 22. Комментарии к Трудовому Кодексу Российской Федерации / З. О. Александрова , А. М. Куренной, А. Н. Луговой и др.; Под ред. С. А. Панина. - М.: МЦФЭР, 2002. - 1053 с. 23. 24. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд.-М.:ИНФРА-М, 1999. 692 с. 25. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М.: Дело, 1992. - 701 с. 26. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). М.: Экономика, 1989. 27. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М,1999. 28. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие, под ред. Е.Б.Моргунова, - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 464 с. 29. Моргунов Е.Б. Личность и организация. - М.: Тривола, 1996. 30. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций. - Спб: Союз, 2000 31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с. 32. Осипов А. Г. Административно-командная система: кризис и деградация. М.: MГУ, 1991. 33. Патрушев В. Д., Бессокирная Г. П., Темницкий А. Л. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой // Соц. исследования. 1998. 34. Психология менеджмента./ Под ред. Г.С.Никифорова. – Спб: СпбУ, 1997. 35. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. – 280 с. 36. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Юнити,1998. 37. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов.-М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. – 240 с. 38. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997. 336 с. 74 39. Управление организацией: Учебник / Под. Ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 699 с. 40. Управление персоналом организации. – М.: Инфра – М, 1998. 41. Федоренко В.Н. Оценка руководителей и специалистов трудовых коллективов в новых условиях экономической деятельности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук./МГУ.- М., 1990. 42. Финансово-промышленные группы и конгломераты в экономике и политике современной России. М.: Центр политических технологий, 1997. 43. Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с. 44. Atkinson J. An introduction to Motivation. N.Y., Van Nostrand, 1964. 45. Clarke S., Burawoy M., Fairbrother P., Krotov. What about the Workers? Workers and the Transition to Capitalism in Russia. L., 1993 46. Clarke S. New Forms of Employment and Household Survival Strategies in Russia.. Сentre for Comparative Labour Studies, University of Warwick, Warwick, 1999 47. European review of social psychology. Vol. 1. / Ed. by W. Stroebe, M. Hewstone./1991. 48. Forgas-Joseph-P. The effects of prototypicality and cultural salience on perceptions of people. //: Journal of Research in Personality; 1983 JunVoll7(2). 49. Jackson D.N., Chan D.W., Stricher L.J. Implicit personality theory: is it illusory? // Journal of personality. 1979. Vol. 47. 50. James W. Vander Zanden. Human development. New York: Printed in the USA by McGraw-Hill, Inc. 1993. 51. International Human Resources Management edited by Anne Wil Harzing & Joris Van Ruysseveldt, 1995, p. 687. 52. Introduction social psychology./ Ed. by N.Tajfel & C.Fraser. N.Y. 1978. 53. Kelly J.A. A theory of personality. New York, 1953 54. Motivation and work behavior / (compiled by) Richard M. Steers, Lyman W. Porter. – 5ht ed., (1994), p. 594. 55. Robbins S.P, Organizational Behavior, New York, 1998, p. 711. РЕСУРСЫ ИНТЕРНЕТ 56. http://www.hrm.ru/db/hrm/321674F3DF05069DC3256A1E0040FCBD/category.html 57. http://www.hrm.ru/db/hrm/3BF4AC3465C6E252C3256A1E004379C9/category.html 58. http://www.hrm.ru/db/hrm/0E1951C255771C7FC3256A1E0042A93A/category.htmlhttp://w ww.hrm.ru/db/hrm/640F7261876682DBC32569BB004E2B8E/category.html 75 59. http://www.dis.ru/kp/arhiv/2002/8/1.html 60. http://www.dis.ru/kp/arhiv/2002/8/1.html 61. http://mega.km.ru/business/ 62. http://archive.expert.ru/expert/index.htm 63. http://www.ego-holding.ru/about.phtml?menu=about&submenu=history 64. http://dp.ru/cal.php3?first_num=30&&year=2001&month=05&day=29 65. http://www.stockmap.spb.ru/company.thtml?b=&num=6202 66. http://www.brok.ru/ 67. http://www.lordnn.ru/about/ 68. http://www.press-release.ru/showart.shtml?rec=969
