Концептуальная модель системы управления проектами в малом
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет бизнес-информатики Кафедра бизнес-аналитики ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА На тему: «Разработка концептуальной модели системы управления проектами в малом бизнесе» Студент группы № 473 Усачев Павел Андреевич Научный руководитель к.э.н Богданова Татьяна Кирилловна Москва 2013 Оглавление Введение ...................................................................................................................................................... 3 Глава 1. Особенности проектной деятельности в малом бизнесе ......................................................... 6 1.1 Малый бизнес. Его особенности ...................................................................................................... 6 1.2 Проектная деятельность .................................................................................................................12 1.2.1 Стандарты управления проектами .........................................................................................18 Глава 2. Подходы к моделированию системы управления проектами для малого бизнеса. ............22 2.1 Бизнес-модель малого бизнеса .....................................................................................................22 2.1.1 Paper-planes...............................................................................................................................23 2.2 Анализ существующих систем ........................................................................................................25 2.3 Подход к моделированию ..............................................................................................................32 Глава 3. Концептуальное моделирование системы управления проектами для малого бизнеса. ...36 3.1 Описание требований к концептуальной модели системы управления проектами в малом бизнесе ...................................................................................................................................................36 3.2 Описание модели и ее элементов .................................................................................................40 Заключение ................................................................................................................................................48 Список литературы ....................................................................................................................................49 2 Введение Сегодня развитие сферы малого бизнеса является одним из приоритетных направлений российской государственной политики ориентированной на создание инноваций и формирование независимого предпринимательского класса. В современных условиях модернизации малый бизнес представляет собой наиболее многообещающий вектор развития экономики в силу ряда особенностей, в том числе коммуникационных и управленческих. Как и любые предприятия сферы бизнеса, представители малого предпринимательства нуждаются в системе управления проектами. Дисциплина управления проектами значительно изменилась с течением времени. Начиная свое развитие как подход для планирования и исследования операций, управление проектами эволюционировало в полноценную концепцию управления, содержащей различные методы и теории из различных наук, таких как: менеджмент, управление бизнесом, информационные технологии, социологии и других наук (Kerzner 2003, p. 198; Schelle 2005b, p. 25). Управление проектами может рассматриваться в качестве реализации бизнес - стратегии компании и часто направленно на развитие инновационной деятельности. Поэтому одним из основных направлений развития ИТ индустрии в бизнес-сфере является создание различных информационных систем для управления предприятием. Существует много решений как от полноценного управления всей деятельностью организации, так и отдельных ее элементов, например системы документооборота, системы управления финансовой отчетностью, системы планирования, управления проектами и другие. Информационные системы управления проектами – социально – технические системы, содержащие в себе информацию о сотрудниках компании и их организационную систему (бизнес – процессы и организационная структура), а также необходимого программного обеспечения, обеспечивающее 3 поддержку и управление информацией, возникающей в результате реализации проекта. Процесс разработки информационных систем основывается на информационном моделировании, которое описывает динамические или статические элементы системы. Выделяется три типа информационных моделей: Концептуальная модель Модель разработки Модель реализации Создание концептуальной модели является первым шагом к разработке системы управления проектами, которое позволяет облегчить разработку программного обеспечения, снизить стоимость конечного продукта и избежать рисков несоответствия функциональных возможностей системы и специфики бизнеса. Стоит заметить, что малый бизнес стал развиваться сравнительно недавно и имеет свои ключевые особенности, например, ограниченность числа сотрудников, динамичность процессов, построение нового рода взаимоотношений внутри организации, специфику появления и другие особенности. В данном исследовании основными направлениями анализа отрасли являются, специфика организации малых предприятий, занимаемое положение на рынке, бизнес-процессы, специфика отрасли, предоставляемые услуги или производимые товары, законодательная база для сферы малого бизнеса. Объект исследования – компании представители малого бизнеса. Предмет исследования – управление проектами в малом бизнесе. Цель исследования разработка концептуальной модели системы управления проектами в малом бизнесе. 4 Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Исследовать структуру предприятий малого бизнеса Выявить специфику управления проектами в малом бизнесе Провести сравнительный анализ существующих программных продуктов по управлению проектами Выявить критерии, которым должна соответствовать модель Построить концептуальную модель системы управления проектами для предприятий малого бизнеса Работа состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе описывается отрасль малого бизнеса, дается его определение, а так же выделяются основные характеристики, анализируется отраслевое представление предприятий малого бизнеса, выделены основные сферы деятельности, в которых доля малого бизнеса наиболее высока. Так же дается определение проектной деятельности, определены стандарты управления проектами, этапы жизненного цикла, критерии успешности и другие характеристики относительно управления проектами. Во второй главе описывается бизнес – модель для предприятий малого бизнеса на примере российского SMM (Social Media Marketing) агентства Paper-Planes. Определены основные бизнес – процессы, а так же описана организационная структура компании. Анализируются отечественные и зарубежные системы управления проектами, рассчитываются количественные характеристики и на их основе формируются итоговые таблицы, содержащие агрегированную информацию по каждой системе. Так же описываются подходы к моделированию собственной концептуальной модели. В третьей главе описываются требования, которым должна соответствовать модель, как с точки зрения технической реализации, так и с точки зрения логической организации информации. На основе этих требований строится 5 собственная концептуальная модель, дается интерпретация ее сущностей, связей между ними, а так же логическое обоснование подобной организации информации в модели. Глава 1. Особенности проектной деятельности в малом бизнесе 1.1 Малый бизнес. Его особенности Для понимания, что такое малый бизнес и предпринимательство, необходимо понять, в каких отраслях предприятия малого бизнеса ведут свою деятельность и чем это характеризуется, какие функции несут для экономики, специфику организационной структуры малых предприятий и их появления. Малое предпринимательство – сектор экономики, в котором деятельность ведут субъекты малого бизнеса на рынке товаров, услуг. К субъектам малого предпринимательства относятся малые предприятия. Здесь стоит четко понимать, что слово “малое” это не вид организационно-правовой формы, а только термин для описания размера предприятия. Это понятие применяется всегда к каким-либо конкретным видам предприятий, выделяется их часть по критериям численности работающих. Таким образом, предприятия малого бизнеса могут быть: Малые совместные Малые частные И другие Касательно внешней среды, регулирующей права и отношения в сфере малого предпринимательства в Российской Федерации является ФЗ 209 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». В соответствии, с которым, к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие 6 организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Годовая численность работников малого предприятия не должна превышать ста человек, а годовая выручка не должна превышать четырехсот миллионов рублей. Малые предприятия являются очень важной единицей бизнеса и вносят огромный вклад в развитие экономики развитых стран. Можно выделить следующие основные функции малого бизнеса для экономики страны в целом: экономическая Социальная Экологическая Инновационная Рассмотрим каждую из функций более детально. Экономическая функция. Развитие малого бизнеса способствует созданию новой идеологии – идеологии предпринимательства. Как правило, малые предприятия и компании организуют уже где-то работавшие люди и достаточно хорошо знающие отрасль, в которой им предстоит работать, т.е в некотором роде они специалисты в той отрасли, на которую специализируется их будущий бизнес. Являются производителем новых товаров, работ и услуг. Так же не стоит забывать о том, что предприятия малого бизнеса как и все агенты экономических отношений являются налогоплательщиками и способствуют развитию экономики в целом. Социальная. 7 Малый бизнес ввиду специфики своего появления, имеет гораздо более гибкую и не дорогую систему создания рабочих мест, учитывающую различные социальные слои общества, которые не рассматриваются средним и крупным бизнесом. К ним относятся граждане, чей трудовой потенциал как носителей товара «рабочая сила» ограничен объективными факторами. В эту группу входят учащиеся, пенсионеры, несовершеннолетние граждане, лица с ограниченной ответственностью. Таким образом, малые предприятия, лучше приспособлены для использования труда надомников, учащейся молодежи, граждан пожилого возраста, что в свою очередь положительно сказывается на экономике страны в целом и вовлекает новые ресурсы и возможности в производство. Экологическая. Эта функция может показаться не очевидной, но в реальной жизни она очень важна. В последние пятнадцать лет политика многих стран с развитой рыночной экономикой стала гораздо сильнее учитывать экологические аспекты производства и влияния деятельности людей в целом на окружающую среду. Здесь малые предприятия организуются с целью доработки продукции с учетом индивидуальных требований заказчика, производством различных мелких товаров, изготовление которых является невыгодным для крупных предприятий и им легче отдать это на аутсорсинг сторонним компаниям. Малые предприятия появляются при необходимости изготовления небольших партий продукций постоянно обновляемой номенклатурой и ассортиментом выпускаемых изделий в технологическом отношении является преимущественно ручным, т.е не автоматизированным. Так, например, малые предприятия могут утилизировать отходы крупных производств, изготавливают комплектующие изделия для сборочных предприятий. Именно в этом, и заключается их суть касательно экологической проблемы крупного производства. 8 Инновационная. Способствует научно-техническому прогрессу, что в современных условиях и политике страны является одним из главных направлений ее развития. Предприятия малого бизнеса доминируют в сферах, с высоким риском получения нулевого результата. Иными словами доля малого бизнеса очень велика в инновационной деятельности, в освоении новых технологий и новых видов изделий. Ведения бизнеса в масштабе малого предприятия имеет ряд ключевых особенностей таких как: Совмещается право собственности и право распоряжения Создание нового типа взаимоотношения между сотрудниками внутри компании. За счет небольших размеров и обозримости предприятия уровень взаимоотношения принимает более личный характер. Становится, менее заметна иерархическая структура взаимодействия. Это в свою очередь способствует большему вовлечению сотрудников в работу и большую степень удовлетворения от своей деятельности. персонифицированный характер отношений между предпринимателем и клиентами, поскольку, малое предприятие рассчитано на обслуживание сравнительно узкого круга потребителей и должно учитывать все его требования и особенности. Руководитель предприятия полностью ответственен за результаты деятельности вследствие своей непосредственной включенности в производственный процесс и все связанное с его организацией. Многие предприятия малого бизнеса имеют семейный характер организации. Система финансирования. Малые предприятия полагаются на небольшие кредиты банков, собственные средства и “неформальный” рынок капиталов (деньги друзей, родственников и т.д.). Здесь стоит 9 отметить, что в последнее время многие предприятия вовлекают средства “толпы” (краудсорсинг) которая заинтересована в конечном результате организации и вкладывает в нее свои ресурсы, чтобы в итоге пользоваться теми товарами, услугами, которые произведет компания. Таким образом, можно выделить следующие преимущества малого бизнеса: быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования независимость в действиях гибкость и оперативность в принятии в принятии управленческих решений быстрая апробация новых решений поощрение новых идей невысокие расходы на управление бизнесом высокая мотивация в достижении успеха оперативная реакция на изменения рынка Для предприятий малого бизнеса наиболее характерны черты проектной организации, в которой члены команды часто располагаются в одном месте, большинство ресурсов организации вовлечено в работу по проекту, а менеджеры проектов имеют большую долю независимости и полномочий. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако данные группы либо отчитываются непосредственно перед менеджером проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов. 10 Рис. 1.1.1 Проектная организация В последнее время стали формироваться территориально научно-технические и научно-промышленные комплексы, более известные как техно полисы, технопарки, бизнес-инкубаторы и инновационные центры, которые стали возможны благодаря широкому использованию предприятий малого бизнеса. Эти структуры оказывают положительное воздействие на общее развитие экономики страны по ряду направлений: инновационная деятельность стала более ориентироваться на потребности конечных потребителей ускоряется темп появления научно-технических предпринимательских структур улучшение социального положения населения за счет увеличения занятости, а так же создания новых товаров и услуг Стоит отметить, что практически все предприятия малого бизнеса направлены на создание различных сервисных, ремонтных работ и услуг, что 11 вполне отвечает общим тенденциям постиндустриального общества. На диаграмме представлены доли различных отраслей малого бизнеса в России: Рис1.1.2. Доля малого бизнеса в России (Данные за 2012 год). Таким образом, для дальнейшего анализа можно выделить три основных направления, в различных функциях малого бизнеса: 1. Торговля и ремонт 2. Услуги 3. Строительство 1.2 Проектная деятельность Вся проектная деятельность имеет три типа ограничений: 1. Ограничение по времени 2. Ограничение по финансам 3. На выходе должен получаться уникальный результат Только при сочетании всех вышеперечисленных пунктов деятельность организации можно называть проектной. Цель управления проектом состоит в рациональном распределении имеющихся ресурсов для выполнения всех 12 предусмотренных конкретным проектом работ (задач, технологических операций) в заданные сроки и без сверхнормативных затрат. Процесс управления проектом по-своему содержанию состоит из пяти этапов управления: Инициация Планирование Выполнение Контроль и анализ Завершение На этапе инициации проекта определяются его основные функции, необходимые входы для его реализации. Другими словами, это запуск процесса, в результате выполнения которого, может запуститься новый проект и перейти уже непосредственно к стадии планирования. На этапе планирования определяется смета проекта, составляется сетевой план, а на его основе формируется финансовый план и планируется дата сдачи проекта в эксплуатацию. В компетенцию менеджера проекта на этом этапе переходит составление сетевого плана. Смета, сетевой план и план финансирования утверждаются руководителем проекта. Если наложить процесс управления проектом на цикл проекта, то этап планирования войдёт в фазу разработки проекта. Инвестиционная фаза проектного цикла, иначе называемая фазой выполнения проекта, совпадает с этапом процесса управления проекта, называемым мониторингом. Это наиболее напряжённый этап деятельности менеджера. В этот период он должен обеспечить соблюдение сетевого плана и плана финансирования в условиях неопределённости и быстроменяющихся внешних условий, а при необходимости существенного отклонения от них — своевременно представить информацию об этом руководству проекта, 13 предложить и аргументировать конкретные решения, подготовить проекты соответствующих документов и соглашений. Этап анализа, согласно циклу проекта, относится к фазе эксплуатации проекта. На этом этапе менеджер подводит итоги выполнения проекта, выявляя те резервы сокращения продолжительности работ и размеров затрат, изучает допущенные ошибки и просчёты и предлагает мероприятия, позволяющие избежать их в будущем, готовит соответствующие предложения руководству своей компании и её партнёрам. Что касается управления проектами в малом бизнесе, то, чаще всего они менее объёмны по количеству задач, которые надо выполнить. Что касается коммуникации, между ответственными, за успешное выполнение проекта, то малые предприятия имеют некоторое преимущество относительно крупных, так как могут позволить себе осуществлять эту коммуникацию непосредственно, в отличие от компаний с многотысячным персоналом. Коммуникация в малом предприятие происходит быстрее и проще, что положительно влияет на процесс выполнения проектов. Но, так же, как и крупный бизнес, малый бизнес нуждается в удобной системе управления проектами. Каждый проект имеет следующие основные критерии успеха: стоимость соблюдение сроков качество На рисунке 1.2.1 представлена схема этих компонентов 14 Рис1.2.1. Критерии успеха проекта Проекты часто используются как средство выполнения и достижения стратегического плана организации. Для малого бизнеса это имеет ключевой характер, так как зачастую всю деятельность предприятий малого бизнеса можно рассматривать как проектную. Часто, например, различные стартапы имеют основной проект- главная идея(основная стратегия развития, продукт компании), а при развитии появляются под проекты по совершенствованию и созданию дополнительных интересующих клиентов особенностей и возможностей. Следуя из определения проектной деятельности, любой проект существует ограниченное время, таким образом, мы можем определить основные стадии и этапы жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта - это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его 15 прикладной областью. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ. Независимо от структуры и сложности все проекты имеют следующую структуру жизненного цикла(на рис 1.2.2 предоставлена структура жизненного цикла проекта): начало проекта организация и подготовка выполнение работ проекта завершение проекта Рис 1.2.2 Структура ЖЦ проекта Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи, однако в тех случаях, когда целью является 16 предоставление услуги или получение результата, может применяться жизненный цикл для услуги или результата, а не жизненный цикл продукта [8]. Рис 1.2.3 ЖЦ услуги Определив основные этапы управления, критерии успешности и жизненный цикл проекта, перейдем к рассмотрению стандартов существующих в сфере управления проектами. 17 1.2.1 Стандарты управления проектами Стандарты в области управления проектами разрабатываются различными органами и структурами. Так, например, в разработке могут участвовать как органы стандартизации на международном и национальном уровне, так и различные организации занимающиеся управлением проектами. На сегодняшний день существуют различные стандарты, как международного уровня, так и на уровне государства. Основными стандартами сегодня являются: Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Стандарты представлены руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 Стандарт ISO 10006 является основополагающим из целой группы стандартов данного профиля. Основное внимание уделено принципам эффективного проектирования оптимальных процессов и их контроля, нежели контроля конечного результата. Стандарт ISO 10006 представлен десятью группами процессов Первая группа - процессы разработки стратегии, в которой определяются потребности заказчика и становится понятным направления хода работ Вторая группа – процессы, связанные с управлением взаимосвязи процессов. Остальные восемь групп - процессы связанные непосредственно, с проектом, ресурсами, затратами, кадрами, образующимися информационным потоками, рисками, закупками. Этот стандарт ориентирован на управление любого типа проектов - малых и крупных, краткосрочных и долгосрочных, не имеет привязанности к окружающим условиям и не важен тип проектируемого продукта. Описанные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации стандарта к конкретным условиям отдельного проекта. PMBOK является американским стандартом управления проектами. Разработан Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc. – PMI). Целью руководства является выделение лучших практик в области управления проектами. Стандарт содержит уже закрепившиеся 18 методы управления проектами, так и недавно появившиеся, но зарекомендовавшие себя как высокоэффективные методы решения управленческих задач. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Governmentextensionto PMBOK, управление проектами в строительстве – Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ – Practice Standard for Work Breakdown Structures и др. Cтандарт PRINCE 2 является стандартом по управлению проектами в социальной сфере, разработанный правительством Великобритании. Включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. На рисунке показаны основные процессы этого стандарта: Рис 1.2.4 Процессы стандарта PRINCE2 Среди российских национальных стандартов в области управления проектами федеральное агентство по техническому регулированию утвердило следующую группу стандартов: 19 ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» Эта группа стандартов содержит основные требования к процессам управления проектом, программой и портфелем. Описанные положения применимы для различных типов организаций и любых проектов. Все эти стандарты можно разбить на следующие группы относительно области их применения: Применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и определяющие соответствующие процессы управления. Применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, команда управления проектами). Определяющие необходимые требования к знаниям и квалификации специалистов. Применимые к системе управления проектами организации в целом, позволяющие оценить уровень проектного управления в организации. В таблице 1.2 представлены существующие стандарты в области управления проектами и описаны их некоторые свойства: Таблица 1.2 Классификация Международные стандарты стандартов Международные ISO 10006 «Системы менеджмента стандарты, качества. Руководящие указания по определяющие общие менеджменту качества проектов» требования к процессам управления проектом. Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом. Стандарты, определяющие общие требования к процессам Российские стандарты A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2008 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). OGC UK, 2001 другие национальные стандарты The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2008. The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2008 20 ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании», 2006 На практике применяется достаточно редко, поскольку носит общий характер. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2008. Русская версия Не является стандартом в России. Однако PMBOK широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко. нет управления программой Managing Successful Programmes, OGC и портфелем проектов. UK, 2007 P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises, PMCC, 2002 Стандарты, Practice Standard for Work Breakdown определяющие Structure, 2nd Edition, PMI, 2006 требования к Practice Standard for Earned Value последовательности и Management, PMI, 2005 методикам выполнения Practice Standard for Scheduling, PMI, 2007 отдельных процессов. Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2007 Стандарты, ICB IPMA Competence Baseline, Version определяющие 3.0, IPMA 2006 требования к PMCDF Project Management Competence квалификации Development Framework, PMI, 2003 специалистов в области управления проектами. Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами. ГОСТ Р 52806-2007 Менеджмент рисков проектов. Общие положения Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК 3.0) Специалистов по Управлению Проектами, СОВНЕТ, 2010. Не является официальным стандартом в России,. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMA. ГОСТ Р 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов OPM3 Organizational Project Management Нет русскоязычных версий стандартов. Maturity Model, PMI, 2008 На сегодняшний день определено много стандартов по управлению проектами, существует большое количество систем, но возможность их применения не всегда является оправданной с точки зрения малого бизнеса. Это объясняется тем, что нет концептуального описания деятельности малого бизнеса в управлении проектами. Для устранения этого проведем анализ бизнес – модели компаний малого бизнеса, а так же сравним существующие системы и на основе этого анализа, построим собственную концептуальную модель. 21 Глава 2. Подходы к моделированию системы управления проектами для малого бизнеса. 2.1 Бизнес-модель малого бизнеса Бизнес модель компании является абстрактным представлением структуры, процессов, информации и ресурсов, идентифицируемых в бизнесе. Для моделирования собственной концептуальной модели системы управления проектами необходимо понять, как функционируют предприятия малого бизнеса, с кем и как взаимодействуют, выделить основные процессы управления малым предприятием. Существуют различные методы описания деятельности организаций, например системный анализ, структурный анализ. Мы будем использовать достаточно новый но эффективный метод под названием “Business model Canvas” , впервые опубликованный в книге Александра Остельвальдера: “Построение бизнес-моделей”. Этот метод подразумевает в себе выделение девяти основных структурных блоков организации, присущие практически всем отраслям и сферам деятельности бизнеса, с дальнейшим графическим представление. Модель включает такие блоки как: 1. Потребительский сегмент 2. Ценностные предложения 3. Каналы сбыта 4. Взаимоотношения с клиентами 5. Потоки поступления доходов 6. Ключевые ресурсы 7. Ключевые виды деятельности 8. Ключевые партнеры 9. Структура издержек Данный метод имеет преимущество над другими, так как позволяет достаточно быстро и наглядно описать основные направления деятельности 22 организации и выделить на их основе наиболее интересующие моменты для последующей детализации. Разберем более детально на примере компании – представителей малого бизнеса каждый из этих блоков. Так же в процессе описания бизнес - модели рассмотрим организационную структуру предприятий и их основные процессы. 2.1.1 Paper-planes Компания Paper-planes является одним из немногих российских агентств по предоставлению услуг в сфере социальных медиа, развитию стратегии бренда и создания отдельных, полноценных рекламных компаний с последующим освещением их в социальных медиа. Компания относительно молодая, существует на рынке около шести лет, но уже завила о себе и находится в числе лидеров среди рейтинга рекламных агентств России. Рассмотрим, как организованна внутренняя структура компании, какие проекты приходится решать и как компания управляет своими процессами. Компания состоит из нескольких уровней управления. На рисунке ниже представлены эти уровни. 23 Рис 2.1.1 Организационная структура Paper-planes Компания выделяет целый отдел проектного управления. Это говорит нам о том, что зачастую вся деятельность внутри малых организаций легче рассматривать как проектную. Рассмотрим компанию с точки зрения девяти структурных блоков организации. Это поможет лучше понять основные процессы, ценностные предложения, основные потоки поступления доходов и другие аспекты, необходимые для ведения успешной деятельности организации. 24 Рис 2.1.5 девять структурных блоков Paper-planes Для дальнейшего анализа нас большего всего интересует блок ценностного предложения. Это именно те услуги, для которых и существует данный ресурс. Именно там возникает большинство проектов организации, которыми ей необходимо управлять. 2.2 Анализ существующих систем Сегодня существует много решений как от полноценного управления всей деятельностью организации, так и отдельных ее элементов, например системы документооборота, системы управления финансовой отчетностью, системы планирования, управления проектами и другие. Но существующие решения часто не соответствуют требованиям малого бизнеса и не учитывают его специфику. Решение о возможном применении существующего программного обеспечения для управления проектами в малом бизнесе основываются на анализе положительных и отрицательных сторон выбранных систем. В качестве систем управления проектами рассматриваются системы, использующие SaaS - модель (Software as a service) так как для предприятий малого бизнеса использование подобных 25 систем является наиболее предпочтительным и оправданным с точки зрения цены, использования и других характеристик. В анализе рассматриваются российские и зарубежные системы. Анализ базируется на описании следующих ключевых характеристик: Удобство работы Общий функционал системы Проекты Задачи Фалы Дополнительный функционал системы Стоимость В таблице 2.2.1 представлен анализ российских систем, в таблице 2.2.2 – зарубежных. На основе данных таблиц характеристик систем подсчитаны итоговые критерии оценки систем, а так же собраны в таблицы итогов. В таблице 2.2.3 представлены итоги по российским системам, в таблице 2.2.4 представлены итоги по зарубежным системам. 26 Таблица 2.1.1 Сравнение российских систем управления проектами 27 28 29 Таблица 2.2.2 Сравнение зарубежных систем управления проектами 30 Таблица 2.2.3 итоги по российским системам 31 Таблица 2.2.4 Итоги по зарубежным системам Баллы в итоговой таблице рассчитывались как сумма всех параметров выбранных при анализе по каждому направлению отдельно. Как видно из итоговой таблицы, для малого бизнеса одной из ключевых характеристик при выборе системы является дизайн и интерфейс системы, так как, например, системы с оценками выше 50 баллов часто имеют схожий функционал, таким образом, успех будущей системы в основном заключается в дизайне и удобстве ее использования. Так же из таблиц видно, что использование дополнительных характеристик, составляющих ключевые особенности системы, тоже является одним из основных критериев успешности, так как зачастую системы имеют только базовый функционал, необходимый для управления проектами. Так же, помимо описания функциональных возможностей, важным моментом является ценообразование систем. В ходе анализа 20 систем управления проектами сделаны следующие выводы: Должна быть полная функциональность касательно задач Open source системы является наиболее предпочтительными для малого бизнеса, но часто имеют недостаточный функционал. Российские системы уступают зарубежным по многим характеристикам Обеспечение гибкой работы с файлами Необходимо делать акцент на дизайн и внешний вид системы, так как именно с ним работает конечный пользователь Необходим метод привлечения и удержания пользователя в системе 32 Гибкая стоимость оплаты, имеющая различные методы расчета (относительно количества человек в системе, относительно количества пользователей в системе) 2.3 Подход к моделированию Подход к моделированию концептуальной модели описывается с помощью разделения процесса исследования на четыре фазы, которые описывают отрасль с различных точек зрения, а так же помогают определить этапы и критерии которым должна соответствовать модель. Процесс исследования включает следующие фазы: 1) определение проблемы. Определение объекта исследования и проблемы определено в первой главе. 2) исследование и формирование гипотезы. Состоит из нескольких этапов и позволяет комплексно описать выдвигаемые гипотезы для последующего моделирования, основываясь на построении модели, описывающей архитектуру управления проектами, а так же анализе существующих систем и стандартов управления проектами. 3) определение соответствия системы. Фаза описывает процесс соответствия спроектированной модели путем применения ее на конкретном примере. 4) Документирование. На данной фазе описываются элементы модели, связи между ними, процессы, нотация в которой реализована модель. На рисунке 2.3 представлена схема процесса разработки концептуальной модели. 33 Рис 2.3.1 Процесс разработки концептуальной модели М-модель. Описание М модель представляет собой концептуальную основу описывающая все задачи связанные с инициированием, планированием, выполнением и завершением проекта. Модель описывает жизненный цикл проекта, уровни управления проектом задействованные на разных этапах, а так же позволяет 34 включить в описание стратегию компании и необходимые расчеты и метрики по управлению. На рисунке 3.2 представлена схема М модели. Рис 2.3.2 Схема М – модели Несмотря на то, что на предприятиях малого бизнеса количество проектов гораздо меньше, а так же уровни управления, организационные единицы и должности, вовлеченные в процесс управления проекта, значительно отличаются от крупного и среднего бизнеса, применение данной модели помогает описать процессы, проходящие при управлении проектами в не зависимости от размера компании, так как жизненный цикл проекта и связанные с ним процессы остаются такими же. 35 Глава 3. Концептуальное моделирование системы управления проектами для малого бизнеса. 3.1 Описание требований к концептуальной модели системы управления проектами в малом бизнесе Описания требований, которым должна соответствовать модель основывается на применении концепции М – модели для малого бизнеса, а так же на эмпирическом анализе, проведенном в работе. М - модель подходит для описания процессов в малом бизнесе, но, учитывая его особенности, выявленные в главе 1.2 можно выделить наиболее значимые элементы этой модели с точки зрения малого бизнеса, которые могут лечь в основу требований к моделированию системы. Рис 3.1.1 М-модель для малого бизнеса 36 В первую очередь стоит обратить внимание на то, что предприятия малого бизнеса имеют фактически 2 уровня управления организацией. Самый верхний уровень – “Руководство компании” представляется, как правило, одним человеком, который при этом принимает непосредственное участие при реализации проекта, выступая в роли менеджера проекта. Так как малый бизнес является одним из главных инструментов для создания инноваций, то этап разработки идеи для него является фундаментальной основой. Таким образом, модель должна позволять описывать данную деятельность и связанные с ней процессы. Этап оценки идеи в малом бизнесе часто происходит значительно быстрее, нежели в крупном и среднем, где рассчитывается большое количество критериев оценки. Малый бизнес быстро реализует свои идеи, но при этом должен тщательно подходить к процессу их выполнения, чтобы избежать рисков провала проекта, поэтому процесс контроля проекта является одним из основных этапов при реализации проекта в малом бизнесе. На стадии завершения проекта для предприятий малого бизнеса работающих в сфере услуг одним из важных моментов является - анализ фидбэка от пользователей, что позволяет создавать целостную картину по работе проекта и выделять критические моменты, необходимые доработки. Основываясь на анализе предметной области малого бизнеса и управления проектами, концептуальные основы системы управления проектами для малого бизнеса должна иметь базовый функционал систем управления проектами, а так же учитывать характерные особенности предприятий малого бизнеса. Большое количество сотрудников компаний малого бизнеса часто игнорируют систему управления проектами, так как для них нет мотивации в ее использовании, когда можно решить все при непосредственной коммуникации и, используя подручные средства, а предложенные решения являются слишком сложными, и нет тех особенностей, которые могли бы 37 привлечь сотрудников для работы с ними. Таким образом, необходим механизм для привлечения и удержания в системе сотрудников. Это в свою очередь может значительно повысить интерес к работе и тем самым увеличить качество выполняемых проектов. Требование 1: система должна содержать метод привлечения и удержания сотрудников, а так же позволять делать процесс работы более интересным и тем самым повышая уровень выполнения проекта. Так как для предприятий малого бизнеса характерно использование труда различных категорий населения, то в системе необходимо учитывать является сотрудник в штате компании или же ему просто передается определенная задача на аутсорсинг. Стоит так же учитывать последние возможности в сфере использования человеческих ресурсов для достижения поставленной цели и сделать возможность делегирования задачи “толпе”, другими словами использовать краудсорсинг в решении определенных задач. Требование 2: возможность разграничения доступа к задачам и подключение внешних сил для ее решения. Многие сотрудники предприятий малого бизнеса используют современные средства по документообороту, которые часто не поддерживаются существующими решениями и таким образом обязуют сотрудников вести документы непосредственно в системе, что в свою очередь значительно снижает гибкость управления. Требование 3: в системе должна быть возможность интеграции сервисов по документообороту, а так же возможность прикреплять файл через ссылки и использовать существующие ресурсы, например такие как “Google Docs”. 38 Малый бизнес требует гибких методов оценок результата проекта на каждом этапе жизненного цикла. А так же позволять комплексно описывать и планировать деятельность для следующих этапов. Требование 4: Должны поддерживаться разносторонние методы оценок проекта. Так как коммуникация в малом бизнесе значительно отличается от взаимодействия в среднем и крупном бизнесе, необходимо поддерживать ее и в системе управления проектами, это позволит создать целостное понимание взаимодействия внутри компании и позволит улучшить степень взаимоотношений между сотрудниками и в целом качество выполнения проектов. Требование 5: возможность мгновенной коммуникации Малый бизнес относится к клиентам более внимательно, нежели крупный и средний бизнес. Таким образом, в системе должна быть предусмотрена возможность управления основными клиентами предприятия. Требование 6: возможность подключения клиентов в системы. И право доступа к рассмотрению статуса выполнения проекта. Так как в современном обществе, и особенно в малом бизнесе люди часто работают территориально в разных местах и с использованием различных устройств, то доступ к системе не должен ограничиваться только компьютером, а позволять работать с ней с различных типов устройств и удаленно. Требование 7: возможность доступа к системе с различных устройств. Так же выделим общие требования, которым должна соответствовать система управления проектами: 39 Требование 8: в модели должна поддерживаться структурная декомпозиция работ на всех уровнях проекта. Требование 9: должна поддерживаться управление многими проектами, а так же возможность их объединять в программы и группы. Требование 10: возможность делегирования задач 3.2 Описание модели и ее элементов Для построения концептуальной модели, отвечающей всем требованиям, описанным в пункте 3.1, необходимо охарактеризовать все её базовые элементы, представляющие из себя различные классы. Основополагающим элементом модели является класс «Инициатива», под которым понимается объединение любых форм деятельности, другими словами в роли инициативы может выступать и программа, и проект, и задача. Каждый из этих объектов имеет дату начала и окончания, а так же других критериев нацеленных на получение результата. Данный класс состоит из множества атрибутов, таких как название, описание, задачи, условия, риски, планирование ресурсов, ответственное лицо и других. На рисунке 3.2.1 представлена схема данного класса. Программы Проект ы Инициат ива +ID +Название +Описание +Дата начала +Дата завершения +Позднее время начала +Раннее время начала +Продолжительность +Планирование ресурсов +Ответсвенное лицо Зад ачи Рис 3.2.1 Схема класса Инициатива 40 Так же ключевым элементом модели является класс «Сотрудник», включающий в себя такие атрибуты как персональные данные, должность, поставленные задачи и подчиненные. Сотрудник является лицом ответственным за выполнение, анализ и оценку инициативы, на разных фазах ЖЦ, в зависимости от занимаемой им должности и отношению к определенному управленческому уровню, при работе с конкретной инициативой. Так же сотрудник несёт ответственность за коммуникацию с клиентом, имеет доступ к классу «Производство идей», который представляет одно из ключевых направление деятельности компаний малого бизнеса. В модели предусмотрено разграничение сотрудников на внутренних и внешних(что отвечает требованию 3) и возможность коммуникации между ними. Подобная реализация представления информации позволяет добиться гибкости, позволяя сотрудникам как выполнять стандартные задачи, так и иметь возможность создавать новые и реализовывать их в кратчайшие сроки, что является одной из ключевых особенностей малого бизнеса. Схема класса сотрудники и других связанных с ним классами представлена на рисунке 3.2.2 41 Инициат ива -ID -Название -Описание -Дата начала -Дата завершения -Позднее время начала -Раннее время начала -Продолжительность -Планирование ресурсов -Ответсвенное лицо Уровень управления Клиент 1..* -Id -Id инициативы -Персональные данные 1..* 1..* Сот руд ник 1 Производ ст во ид ей 0..* -Персональные данные -Должность -Назначенные задачи -Подчинённые 1 0..* 0..* 1..* 0..* Внут ренний Внешний Рис 3.2.2 Описание класса «Сотрудник» Как видно из схемы каждый сотрудник является либо внешним, либо внутренним. В модели предусмотрено наличие не меньше одного внутреннего сотрудника и возможность использования неограниченного числа внешних сотрудников. Не отображена кратность связей между классами «Сотрудник» и «Уровень управления» так как в малом бизнесе отсутствует четкая иерархия внутри компании. Каждый сотрудник ведет работу с определенным одним или более клиентом кратность связи между классами «Сотрудник» и «Клиенты» отражает эту зависимость. Класс «Фазы жизненного цикла», представляет из себя этапы управления инициативой с целью более детализированного распределения обязанностей по проектам и задачам, а так же более эффективного контроля за ходом их выполнения и применения различных метрик для осуществления контроля на каждом из этапов. На рисунке 3.2.3 представлена схема класса и связанных с ним элементов. 42 Основные показат ели Конт роль фаз 1 1..* 1..* Фазы ж изненного цикла Элемент оценки 1 1 1..* Крит ерии оценки Рис 3.2.3 описание класса «Фазы Жизненного цикла» Как видно из модели на каждой фазе жизненного цикла есть свои собственные элементы для оценки, а так же критерии характеризующие их. На каждой фазе есть определенные основные (базовые) показатели, на основании которых формируется решение об успешности выполнения каждой из фаз. Таким образом модель демонстрирует возможность оценки этапов выполнения проектов с выделением различных элементов и критериев для оценки, а так же дальнейшего сравнения их с базовыми показателями. Для работы с клиентами в модели предусмотрен класс “Клиенты”, который содержит в себе всю необходимую информацию по клиентам, а так же позволяет давать доступ клиентам к некоторым этапам выполнения проекта с целью контроля деятельности и внесения необходимых корректировок. Такой подход описывает более персонифицированные отношения между клиентом и компанией, которые присущи малому бизнесу. 43 Конт роль фаз 0..* 1 Клиент -Id -Id инициативы -Персональные данные 1..* Сот руд ник 1 -Персональные данные -Должность -Назначенные задачи -Подчинённые Рис 3.2.4 Описание класса «Клиенты» Работу с документами описывает класс “Документы”, который содержит в себе подкласс “Внешние документы”. Из модели видно, что работа с документами может вестись на разном уровне (с проектом, с задачей, с программой), что позволяет гибко управлять необходимой информацией на различных уровнях. Так же благодаря классу “Внешние документы” реализуется возможность работы с существующими внешними сервисами по работе с документами, что значительно увеличивает приспособленность системы к условиям малого бизнеса. Подобная реализация соответствует требованию 4. Схема класса представлена на рисунке 3.2.5 44 Внешние 1..* Д окумент ы +Название +Тип +Дата создания +Дата изменения +Версия Программы 1..* Проект ы 1..* Инициат ива -ID -Название -Описание -Дата начала -Дата завершения -Позднее время начала -Раннее время начала -Продолжительность -Планирование ресурсов -Ответсвенное лицо Зад ачи Рис 3.2.5 Описание класса «Документы» Для анализа фидбэка по проектам/задачам в модели предусмотрен класс “Анализ фидбэка”, который содержит в себе информацию о пользователе, написавшем отзыв, дату его поступления, тип (жалоба, просьба, пожелание), а так же идентификатор конкретного проекта или задачи. Это позволит хранить все отзывы и пожелания клиентов в одном месте, образуя базу знаний по сервисам компании с целью их улучшения, а так же применения наиболее эффективных практик в будущем. Стоит заметить, что применение данного класса возможно уже только для законченного проекта. Поэтому кратность связи между классами 0..1, показывающая, что фидбэк есть не для всех типов инициатив определенных в модели. Модель класса представлена на рисунке 3.2.6. 45 Анализ фид бэка 0..1 Инициат ива -ID -Название -Описание -Дата начала -Дата завершения -Позднее время начала -Раннее время начала -Продолжительность -Планирование ресурсов -Ответсвенное лицо 0..1 Рис 3.2.6 Описание класса «Анализ фидбэка» Остальные требования определенные в пункте 3.1 являются техническими и не отражаются в концептуальной модели, тем не менее, их необходимо учитывать при проектировании системы. Концептуальная модель системы управления проектами в малом бизнесе представлена на рисунке 3.2.7. 46 Основные показат ели Внешние 1..* Д окумент ы Программы Конт роль фаз 1..* 1..* Фазы ж изненного цикла 1..* 1 Д еят ельност ь 1..* Элемент оценки 1 1..* -ID -Название -Описание -Дата начала -Дата завершения -Позднее время начала -Раннее время начала -Продолжительность -Планирование ресурсов -Ответсвенное лицо 10..1 1 Клиент -Id -Id инициативы -Персональные данные 1..* 1..* Сот руд ник 1 0..* 1..* Крит ерии оценки Уровень управления 1..* Производ ст во ид ей 1 1..* 0..* 1 Инициат ива Зад ачи 1 0..1 1..* Проект ы Анализ фид бэка Ст ат ус проект а +Название +Тип +Дата создания +Дата изменения +Версия -Персональные данные -Должность -Назначенные задачи -Подчинённые 1 0..* 0..* 1..* 0..* Внут ренний Внешний Рис 3.2.7 Концептуальная модель системы управления проектами в малом бизнесе. 47 Заключение В работе проведен анализ отрасли малого бизнеса в России, определены его ключевые характеристики и особенности, основные функции, а так же отрасли, в которых доля предприятий малого бизнеса наиболее велика. Выделены основные стандарты по управлению проектами, как международные, так и российские. Выявлена структура предприятий малых предприятий на примере описания российского SMM агентства Paper-planes. На его основе сформированы некоторые требования, которым в дальнейшем должна соответствовать модель. Проведен анализ существующих программных продуктов в области управления проектами. Выявлены их положительные и отрицательные стороны, на основе которых сделан вывод о необходимом функционале системы, а так же наличии особенностей, отражающих специфику малого бизнеса и помогающих ему развиваться. На основе проведенного исследования, построена собственная концептуальная модель управления проектами для малого бизнеса, которая отражает процесс управления проектом в малом бизнесе и специфику его ведения. Модель учитывает основные требования отрасли малого бизнеса и является логическим представлением описания информации возникающей при управлении проектами в малом бизнесе. Концептуальная модель является начальным этапом разработки информационной системы управления проектами и в дальнейшем может быть использована для создания готовой системы, в основе которой будет лежать фундаментальное и прикладное исследование предметной области. 48 Список литературы 1. Малый бизнес от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства //Майкл Э.Г - М.:ЗАО “Олимп - Бизнес”, 2012 2. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора// Александр Остервальдер, Ив Пинье. – М.: Альпина Паблишер, 2011 3. Садовников В.И., Эпштейн П.Л. Потоки информации в системах управления. – М.: энергия, 1973 4. Краудсорсинг: Колективный разум как инструмент развития бизнеса // Джеф Хау – М.: Альпина Паблишер, 2012 5. Малый бизнес в России. Аналитическое пособие. - М.: КОНЭСКО, 1998. С.20 6. Леонид Черняк.SaaS –начало конца. //“Открытые системы” №10 2007 7. Колычева Ж.Я. Специфика малого бизнеса и самозанятости, как объекта государственного воздействия .-"Успехи современного естествознания". №8, 2008 8. Определение этапов жизненного цикла услуги как один из методологических аспектов создания системы менеджмента качества для сферы оказания социальных услуг // И. Э. Веденяпин // Управление в социально экономических //Уфа : УГАТУ, 2011 Т. 15, № 5 (45). С. 216–221 9. ГОСТ Р ИСО 10006-2005 . Системы менеджмента качества// Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии 10.Integrated computer solutions used for project management // Maria Andronie //Spiru Haret University 11.Integration definition for Information Modeling // National Institute of Standarts and Technology 1993 12.Luiten GT, Bakkeren WJC. A layered modeling methodology applied to the building and construction industry //Workshop on models for computer integrate construction // VTT; 1992 49 13.Raymond L. Information systems design for project managemet^ a data modeling approach // Project Manage J 1987 // 18(4): 94-9. 14.Conceptual Database design – An Entity – Relationship – Approach //Benjamin Cummings //Redwood city. 15.RefMod: A conceptual Reference Model for Project Management Information Systems // Frederik Ahlemann, Gerold Riempp // WIRTSCHAFTSINFORMATIK //April 2008, Volume 50, Issue 2, pp 88-97 16. Towards a conceptual reference model for project management systems // Frederik Ahleman // International Journal of Project Management 27 (2009) pp19-30 50
