Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный
advertisement
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (Мининский университет) А.О. Егорова, В.П. Кузнецов МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ Монография Нижний Новгород 2014 1 УДК 338.3 ББК 65.02 Е 30 Рецензенты: доктор экономических наук, профессор А.И. Гаврилов доктор экономических наук, профессор М.А. Шушкин Егорова А.О., Кузнецов В.П. Е 30 Механизм разработки и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения: монография/А.О. Егорова, В.П. Кузнецов. Н. Новгород: Мининский университет, 2014.180 с. ISBN 978-5-85219-365-0 В монографии изложены актуальные аспекты разработки и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения. Материал базируется на современных представлениях, относящихся к рассматриваемой проблеме. Использованы научные результаты, полученные авторами за последние годы исследований. Предложенный в работе материал представляет интерес для широкого круга читателей, занимающихся управлением. Монография адресована руководителям компаний, специалистам в области стратегического планирования и управления, научным работникам, преподавателям, аспирантам и студентам экономических и управленческих специальностей высших учебных заведений. УДК 338.3 ББК 65.02 ISBN 978-5-85219-365-0 © Егорова А.О., Кузнецов В.П., 2014 © Мининский университет, 2014 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И 6 1.1. Подходы к определению содержания понятия «конкурентная стратегия предприятия» 6 1.2. Классификация видов конкурентных стратегий 11 1.3. Особенности формирования и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий 19 ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ МАШИНОСТРОЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ 34 2.1. Машиностроение в Российской Федерации: состояние, тенденции, перспективы 34 2.2. Анализ стратегического планирования на отечественных предприятиях машиностроения 49 2.3. Механизм формирования и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий ГЛАВА 3. 75 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБОСНОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ 84 3.1. Методический подход к разработке и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения 84 3.2. Практическое применение методического подхода к формированию и реализации конкурентной стратегии предприятия 3.3. Экономический и 99 социальный эффект от реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия 155 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 161 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 163 3 ВВЕДЕНИЕ В условиях нестабильности рыночной экономики, ужесточения конкуренции, повышения требовательности потребителей к качеству продукции важное место в управление предприятием отводится разработке и реализации конкурентной стратегии, ориентированной на формирование конкурентных преимуществ, методов и способов ведения конкурентной борьбы, которые позволили бы предприятию долговременно и устойчиво функционировать на рынке. Особую роль данный процесс играет в машиностроении. Темпы экономического роста нашей страны машиностроительной отрасли. в значительной степени зависят от Машиностроение является одной из стратегически важных отраслей, обеспечивающих развитие и безопасность страны. Предприятия машиностроительной отрасли обеспечивают любое производство машинами и оборудованием, а население предметами потребления. В то же время российское машиностроение отстает по уровню развития от большинства развитых стран. Основными причинами такого отставания являются: недоступность кредитных средств, инвестиционное крайне низкое и инновационное обеспечение, низкая квалификация менеджмента, устаревшая производственно-техническая база. Для преодоления имеющегося отставания требуется разработка долгосрочной конкурентной стратегии развития предприятий машиностроительной отрасли, обеспечивающей завоевание определенных рынков конкретных видов продукции. Более того, необходима разработка соответствующего экономико управленческого инструментария для диагностики внешних и внутренних факторов, анализа реального положения предприятий машиностроения на рынке и оценки их конкурентоспособности. Таким образом, исследование проблем формирования конкурентной стратегии на предприятиях машиностроительной отрасли в перспективе 4 относится к числу актуальных и первостепенных как в экономической науке, так и в хозяйственной практике. Вопросам теории конкуренции, стратегического управления и планирования посвящены труды многих зарубежных учёных и специалистов, таких как Д.Аакер, Р.Акофф, Ф.Аналоуи, И.Ансофф, К.Боумэн, Дж. Джонсон, Р.Каплан, Б.Карлоф, К.Келлер, Д.Коллис, Ф.Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М.Мескон, Г.Минцберг, М. Портер, А. Томпсон, Дж.Траут, Г. Хамел и др. Среди отечественных исследователей, занимавшихся теоретическими вопросами в области конкуренции и стратегического менеджмента, необходимо выделить: Г.Л.Азоева, О.С.Виханского, А.Л.Гапоненко, А.Т. Зуба, Г.Б.Клейнера, Ю.Н.Лапыгина, Ю.АМаленкова, В.Д.Маркову, В.Н Парахину, А.Н.Петрова, Ю.Б.Рубина, Н.А.Савельеву, Л.Р.Туктарову, Р.А. Фатхутдинова, В.И.Шилкова, А.Ю.Юданова и других авторов. Определенный вклад в развитие теоретических вопросов по отдельным направлениям проблемы внесли нижегородские учёные: А.П.Егоршин, Ю.И. Ефимычев, А.И.Панов, И.Б.Ромашова, Ю.А.Сидоренко, Ю.В.Трифонов, О.В. Трофимов, Ф.Е.Удалов, Ф.Ф.Юрлов и другие. Несмотря на глубокую теоретическую проработку вопросов формирования и реализации конкурентной стратегии предприятий, остаются малоизученными практические аспекты данной проблемы. Поэтому необходимы научные исследования по вопросам методического обеспечения разработки и реализации конкурентной стратегии в соответствии с особенностями функционирования предприятий в условиях конкурентной среды. 5 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Подходы к определению содержания понятия «конкурентная стратегия предприятия» В целях обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия в условиях турбулентной конкурентной среды, динамичного развития хозяйствующих субъектов, изменения в их целях, методах и способах ведения конкурентной борьбы резко возрастает необходимость формирования на предприятии эффективной конкурентной стратегии как основного фактора успешного и долговременного функционирования на рынке. Вопросы формирования и реализации конкурентных стратегий входят в компетенцию задач стратегического управления и могут быть успешно решены при функционировании системы стратегического управления предприятием. Важной составляющей процесса стратегического управления является разработка конкурентной стратегии. В современной зарубежной и отечественной экономической науке не сложилось единого определения понятия «конкурентная стратегия». В этой связи считаем необходимым провести исследование и уточнение данного понятия. Теоретиками и практиками стратегического менеджмента предложено несколько подходов к сущности конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия трактуется в литературе как комплексный план действия компании на рынке относительно фирм-конкурентов [101]. Родоначальник стратегического менеджмента И. Ансофф выделяет две взаимосвязанные стратегии [13]. Одна из них носит название портфельной, другая конкурентной. Сущность портфельной стратегии заключается в том, чтобы указать, в каких конкретно стратегических областях бизнеса (СОБ) будет работать фирма в будущем, а также как СОБ будут связаны между 6 собой. Конкурентная стратегия определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области. По мнению Н.И.Герчиковой, конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках [39]. Я.С.Поташник определяет конкурентную стратегию как план достижения превосходства над конкурентами. Более того, автор отмечает, что основная цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счёт этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке [116]. Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер справедливо отмечает, что конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов [70]. Б.Карлоф определяет конкурентную стратегию как совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли [63]. В свою очередь конкурентоспособность предприятия означает его способность выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке и выражается в занимаемой предприятием конкурентной позиции. При этом конкурентная позиция трактуется в литературе как позиция предприятия относительно конкурентов. Известный специалист в области международной конкуренции М.Портер считает, что конкурентную позицию предприятия в отрасли определяют два фактора: сфера конкуренции (широта стратегических целей) и конкурентные преимущества. 7 Выбор сферы конкуренции зависит от влияния следующих факторов: характера конкуренции в отрасли, сегментации отрасли, возможностей предприятия, количеством и поведением конкурентов. Основой конкурентных преимуществ предприятия являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса [129]. Следовательно, наличие у предприятия конкурентных преимуществ позволят ему иметь более высокую рентабельность деятельности посредством эффективного использования ресурсов и завоевывать прочные позиции на рынке. Н.А.Савельева обеспечивать отмечает, достижение что конкурентные стабильных стратегии конкурентных должны преимуществ предприятия. Именно конкурентные преимущества занимают центральное место в процессе формирования конкурентных стратегий [129]. Признанный классик менеджмента Д.Аакер считает, что конкурентная стратегия определяется стратегией четырьмя товарно-рыночного элементами или инвестирования, направлениями: предложением потребительской ценности, активами и компетенциями, функциональными стратегиями и программами [1]. Кроме того, автор отмечает, что первый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а оставшиеся три элемента указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться победы. По мнению В.И.Шилкова [166], конкурентная стратегия определяет подходы, с помощью которых предприятие будет действовать в каждой стратегической области. Автор считает, что если фирма занята только одним видом бизнеса, то конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько стратегических подразделений, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Ф.Аналоуи собой поиск утверждает, что конкурентная стратегия представляет благоприятного конкурентного положения в отрасли, являющейся основной ареной конкуренции [11]. Более того, автор отмечает, 8 что конкретные конкурентные стратегии, которые фирма реализует в рамках каждой отрасли, оказывают влияние на общую эффективность корпоративной деятельности. А.П.Егоршин определяет стратегию конкуренции как конкретную модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов [49]. По мнению А.Томпсона и Дж.Стрикленда, стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке [149]. Сведём определения термина «конкурентная стратегия» в таблицу 1. Таблица 1 Определения конкурентной стратегии, рассматриваемые в научной литературе Автор Ф.Аналоуи [11] И.Ансофф [13] Н.И.Герчикова [39] А.П.Егоршин [49] Б.Карлоф [63] М.Портер [70] Я.С.Поташник [116] Определение «конкурентной стратегии» Конкурентная стратегия представляет собой поиск благоприятного конкурентного положения в отрасли, являющейся основной ареной конкуренции. Конкурентная стратегия определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия конкуренции конкретная модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов. Конкурентная стратегия совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Конкурентная стратегия план достижения превосходства над конкурентами. 9 продолжение таблицы 1 Конкурентные стратегии должны обеспечивать достижение стабильных конкурентных преимуществ предприятия. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Конкурентная стратегия комплексный план действия компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Н.А.Савельева [129] А.Томпсон, Дж. Стрикленд [149] Энциклопедия маркетинга [101] Предлагаемые в экономической литературе определения понятия «конкурентная стратегия» имеют, на наш взгляд, ряд существенных недостатков. Вопервых, отсутствие системного подхода при формулировании понятия «конкурентная стратегия», когда она трактуется как совокупность подходов, правил, приёмов, модель действий, конкурентная позиция. Вовторых, отсутствие той цели, результата, которые должны быть достигнуты в процессе реализации конкурентной стратегии. Таким образом, для устранения выявленных недостатков мы предлагаем трактовать конкурентную стратегию как целостную систему действий, направленных на осуществление стратегических целей развития предприятия с учётом влияния внешней и внутренней среды, для достижения и поддержания конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в долгосрочном периоде. Проанализировав имеющиеся подходы к сущности понятия «конкурентная стратегия», мы сформулировали следующие характерные особенности конкурентной стратегии предприятия, отличающие её от традиционной (экономической) стратегии предприятия: многоуровневая корпоративном, реализация деловом конкурентной (в форме стратегии: бизнесплана) на и функциональном уровнях; необходимость привлечения инвестиций (так как собственных финансовых ресурсов предприятию недостаточно вследствие 10 высокой стоимости и длительных сроках окупаемости инвестиционных проектов); наличие у предприятия высокого конкурентного потенциала, выражающегося в способностях менеджеров минимизировать угрозы, возникающие во внешней и внутренней среде в процессе функционирования предприятия. 1.2. Классификация видов конкурентных стратегий В связи с быстрым ростом конкуренции, глобализацией, усложнением экономики переход предприятий к стратегическому планированию и управлению является основой их выживания и успешного развития. Сегодня каждому предприятию необходимо выбрать основное направление развития, поэтому выбор стратегии является весьма сложной задачей. В литературе по стратегическому планированию и управлению конкурентные стратегии классифицируются по различным основаниям: по доли рынка, виду конкурентного преимущества, типу стратегического поведения и т.д. Рассмотрим различные точки зрения авторов на классификацию конкурентных стратегий предприятия. Ю.А.Маленков [89], В.И.Шилков [166], П.В.Шеметов, Л.Е.Чередникова и С.В.Петухова [91] выделяют следующие базовые (эталонные) стратегии предприятия: стратегия роста (концентрированный, интегрированный, дифференцированный рост) предполагает расширение рыночной деятельности, увеличение активов предприятия, рост объёмов инвестирования; стратегия ограниченного роста (стабильности) направлена на сохранение рыночной ниши и доли рынка; 11 стратегия сокращения (стратегии ухода с рынка (ликвидации), «снятия сливок» («сбора урожая»), стратегия реструктуризации, стратегия сокращения расходов) главная цель данной стратегии свести к минимуму затраты предприятия на виды бизнеса, которые приносят ей убытки. Ф.Котлер [74] классифицирует конкурентные стратегии по признаку доли рынка, занимаемой предприятием: стратегия лидера рынка используется предприятиями, занимающими доминирующее положение на рынке/отрасли; стратегия претендента на лидерство характерна для предприятий, стремящихся стать рыночными лидерами, использующих при этом всевозможные стратегии и атаки; стратегия последователя используется предприятиями с целью сохранения рыночной доли и предполагает подражание конкретной (чужой) стратегии; стратегия обитателя ниши (нишера) характерна для предприятий, занимающих относительно небольшую долю рынка и специализирующихся на конкретных видах продукции/услуги. М.Портер [70] группирует конкурентные стратегии по виду конкурентного преимущества: стратегия лидерства в издержках характерна для крупных предприятий, осуществляющих производство и реализацию используется предприятиями, продукции массового спроса; стратегия дифференциации специализирующимися на производстве и реализации уникальной (эксклюзивной) продукции; стратегия фокусирования характерна для предприятий, ориентированных на узкую рыночную нишу. 12 Дж.Джонсон, К.Шоулз, Р.Уиттингтон [45] объединяют все типы конкурентных стратегий в так называемые «стратегические часы» и выделяют следующие их виды: ценовая стратегия: (стратегия «без излишеств») предполагает комбинацию низкой цены, низких воспринимаемых характеристик товара и/или услуги и фокуса на чувствительном к цене рыночном сегменте; (стратегия низкой цены) заключается в том, чтобы удерживать цену более низкой, чем у конкурентов, но поддерживать такие же, как у них, воспринимаемые характеристики товара или услуги; стратегия дифференциации предусматривает предложение товаров и услуг, отличных от конкурентных и привлекательных для покупателей; гибридная стратегия предполагает одновременное использование дифференциации и более низкой, чем у конкурентов, цены. Профессор А.Юданов [169] классифицирует конкурентные стратегии по типу стратегического поведения: виолентная стратегия характерна для предприятий, осуществляющих массовое производство стандартной продукции; патиентная стратегия используется предприятиями, специализирующимися на выпуске новой или модернизированной продукции для ограниченного круга потребителей; эксплерентная осуществляющих стратегия производство типична и для предприятий, реализацию новой (инновационной) или радикально преобразованной продукции; коммутантная стратегия характерна для малых предприятий, ориентированных на узкую рыночную нишу. 13 Дж.Траут и Э.Райс [118] в книге «Маркетинговые войны» описывают так называемый стратегический квадрат, который состоит из 4-х типов конкурентных стратегий: оборонительная война характерна для предприятий лидероврынка, стремящихся защитить свой сегмент рынка и использующих при этом различные оборонительные стратегии; наступательная война типична для предприятий, стремящихся стать лидерами рынка с использованием всевозможных наступательных стратегий; фланговая война характерна для предприятий последователей лидера с использованием цен, (повышение/снижение фланговых использование стратегий новых каналов дистрибьюции, внедрение инноваций в производство); партизанская война типична для нишевых предприятий, которые с целью сохранения рыночной доли используют следующие партизанские стратегии (концентрация на уникальной продукции, создание франчайзинговой сети, концентрация на клиентах из определенной отрасли). При классификации конкурентных стратегий В.И.Шилков уделяет внимание не только фирмам, занимающим лидирующие позиции, но и фирмам, следующим за лидером, при этом выделяются [166]: стратегии лидеров отрасли предназначены не только для удержания или укрепления лидирующих позиций, но и для превращения лидера в абсолютного доминирующего лидера; стратегии фирм, находящихся на вторых ролях могут быть выбраны фирмами, занимающими более слабую рыночную позицию; стратегии для конкуренции на международных рынках применяются фирмами с целью выхода на мировые рынки; 14 стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях используются фирмами, работающими в фрагментарных отраслях экономики. Американские экономисты М.Треси и Ф.Вирзем [96] классифицируют конкурентные стратегии по виду потребительских предпочтений: стратегия функционального предприятиями, превосходства обслуживающими используется потребителей, которым требуются надежная, хорошего качества продукция за низкую стоимость; стратегия тесной связи с потребителем характерна для предприятий, нацеленных на потребителей, готовых заплатить большую цену, чтобы получить именно ту продукцию, которую они желают; стратегия лидерства по продукции типична для предприятия, которые нуждаются в современной (инновационной) продукции, не придавая значения затратам на её приобретение. А.А.Томпсон и А. Дж.Стрикленд [149] выделяют следующие виды конкурентных стратегий: стратегия лидерства по издержкам предполагает привлечение покупателей за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг; стратегия оптимальных издержек предусматривает повышение потребительской ценности за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже; стратегия широкой дифференциации предполагает привлечение покупателей за счёт максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов; 15 сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек ориентирует компанию на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт более низких издержек производства; сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции ориентирует компанию на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей. По нашему мнению, приведенные классификации конкурентных стратегий представляют поддержания собой эффективное конкурентоспособности средство предприятия. сохранения Ни одна и из перечисленных стратегий не подходит абсолютно для любого предприятия, следовательно, при выборе конкурентной стратегии необходимо учитывать размер предприятия, его рыночную долю и потребительские предпочтения. На основе анализа современной зарубежной и отечественной экономической литературы предлагаем при формулировании возможных вариантов конкурентной стратегии использовать классификацию конкурентных стратегий по уровню конкурентной активности предприятия (рисунок 1), выделяя следующие их типы: 1) конкурентные стратегии с высоким уровнем конкурентной активности (наступательные); 2) конкурентные стратегии со средним уровнем конкурентной активности (оборонительные); 3) конкурентные стратегии с низким уровнем конкурентной активности (имитационные). Предлагаемая классификация конкурентных стратегий, вопервых, систематизирует существующие в научной литературе конкурентные стратегии, объединяя их в три крупных блока, вовторых, является наиболее приемлемой для использования в практической деятельности промышленных предприятий. 16 Высокий уровень конкурентной активности Рынок Новая продукция Существующий Наступательная конкурентная стратегия интенсивного роста Новый Доля рынка Наступательная конкурентная стратегия концентрированного роста Наступательная конкурентная стратегия диверсифицированного роста Высокая Средний уровень конкурентной активности Низкий уровень конкурентной активности Модернизированная продукция Оборонительная конкурентная стратегия дифференциации Модифицированная продукция Имитационная конкурентная стратегия зависимости Имитационная конкурентная стратегия копирования Оборонительная конкурентная стратегия фокусирования Оборонительная конкурентная стратегия лидерства в издержках Имитационная конкурентная стратегия лидерства в инновациях Средняя Низкая Рисунок 1 Матрица комбинирования конкурентных и эталонных стратегий по уровню конкурентной активности предприятия Наступательная рыночного лидерства конкурентная характерна стратегия для или крупных стратегия предприятий, специализирующихся на производстве и реализации совершенно новых видов продукции. Данная стратегия требует больших капиталовложений в НИОКР и характеризуется значительным риском. Наступательная конкурентная стратегия интенсивного роста с проникновением на существующий рынок заключается в том, что предприятие осуществляет разработку, производство и реализацию новой продукции на существующий рынок. Наступательная конкурентная стратегия концентрированного роста с развитием нового рынка новой продукции предполагает разработку и производство новой продукции, и выход с ней на новый созданный рынок, не переходя при этом в другую отрасль. Наступательная конкурентная стратегия диверсифицированного роста состоит в том, что предприятие расширяется за счёт 17 производства технологически не связанных с уже производимыми новых видов продукции, которые реализуются на новых рынках. Оборонительная конкурентная стратегия или стратегия следования за лидером рынка характерна для предприятий, претендующих на место лидера, и предполагает разработку, производство и реализацию дифференцированного (улучшенного) варианта продукции конкурентов. Оборонительная конкурентная стратегия дифференциации состоит в разработке, производстве (улучшенного) и варианта реализации продукции дифференцированного «лидера рынка» для существующего или нового рынка. Оборонительная определенном конкурентная сегменте стратегия рынка фокусирования предполагает производство на и реализацию продукции для определённого круга потребителей на существующем рынке. Оборонительная конкурентная стратегия лидерства в издержках предполагает производство усовершенствованной продукции массового спроса с корректировкой ошибок «лидера рынка» с выходом на новый рынок. Имитационная конкурентная стратегия характерна для предприятий, следующих за обеими группами лидеров, подражая их стратегиям. Выделяем следующие имитационные стратегии: стратегии копирования, зависимости и лидерства в инновациях. Имитационная конкурентная стратегия зависимости заключается в разработке, производстве и реализации видоизмененной или улучшенной продукции, воспроизводящей некоторые характеристики продукции лидера или последователя. Имитационная конкурентная стратегия копирования предполагает производство и реализацию точной копии продукции лидера (или последователя) путём приобретения соответствующей лицензии. 18 Имитационная конкурентная стратегия лидерства в инновациях состоит в приобретении лицензии на право производства модифицированной новой (инновационной) продукции лидера (или последователя) с обеспечением низкой себестоимости. Таким образом, важнейшей составляющей успешного функционирования и повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях российской экономики является разработка конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия, являясь средством повышения конкурентоспособности предприятия, позволяет: определить текущее положение предприятия, выявить проблемы, возникающие у предприятия в процессе его функционирования, выбрать пути их решения и определить направления его дальнейшего развития. Более того, разработка и реализация стратегии позволяет определить основные потребности рынка и продлить период эффективного функционирования предприятия. 1.3. Особенности формирования и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий Анализ зарубежной и отечественной литературы по стратегическому планированию и управлению показал, что существуют различные точки зрения на процесс формирования и реализации стратегии предприятия. А.Т.Зуб [58], В.И.Шилков [166] считают, что процесс формирования и реализации стратегии должен начинаться с постановки целей и задач. По мнению О.С.Виханского и А.Н.Наумова [33], А.И.Панова [111], Н.А.Савельевой [129], исходным процессом стратегического планирования является анализ внутренней и внешней среды. Традиционно процесс разработки и реализации стратегии включает в себя следующие этапы (рисунок 2): 19 Стратегический анализ предприятия 1 этап Анализ внешней среды предприятия Анализ внутренней среды предприятия Формулирование возможных стратегических альтернатив 2 этап рост ограниченный рост 3 этап сокращение Выбор типа стратегии Стратегия роста Стратегия ограниченного роста Стратегия сокращения 4 этап Формулирование миссии и стратегического видения 5 этап Разработка стратегических целей предприятия 6 этап Реализация стратегии 7 этап Оценка и контроль реализации стратегии Рисунок 2 Основные этапы формирования и реализации стратегии предприятия 1 этап: Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия Анализ внешней среды предприятия направлен на выявление факторов окружающей среды, оказывающих или могущих оказать воздействие на его функционирование. Анализ внешней деловой среды включает в себя анализ микросреды (среды непосредственного воздействия) и макросреды (среды косвенного воздействия) предприятия (рисунок 3) [120]. Основными компонентами микросреды предприятия являются покупатели, поставщики, конкуренты, трудовые ресурсы, законы и государственные органы. 20 ВНЕШНЯЯ СРЕДА Микросреда (непосредственного воздействия) 1.Покупатели 2. Поставщики 3. Конкуренты 4. Трудовые ресурсы 5. Законы и государственные органы Макросреда (косвенного воздействия) 1. 2. 3. 4. Политические факторы Экономические факторы Социокультурные факторы Технологические факторы Рисунок 3 Внешняя среда предприятия При анализе покупателей оцениваются предпочтения, требования и отношение покупателя к продукции и уровню обслуживания. Оценка поставщиков предполагает анализ стоимости и качества поставляемой продукции, графика поставок, уровня обслуживания и т.п. При анализе конкурентов исследуются такие показатели, как: уровень и масштабы конкуренции в отрасли, размер рынка, доля рынка, темпы роста рынка, число конкурентов и покупателей, стратегии конкурентов, прибыльность в отрасли и т.п. Анализ трудовых ресурсов предполагает изучение рынка рабочей силы с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимого уровня образования, специальности и квалификации, так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Изучение законов и постановлений правительства РФ необходимо для выявления изменений в законодательстве в результате принятия новых законов и норм, регулирующих экономические процессы. Для анализа состояния макросреды предприятия используется PESTанализ, основной целью которого является оценка влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. П.В.Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова предлагают проводить PESTанализ по следующим факторам макросреды: политикоправовая среда, экономика, социум, технология (таблица 2) [91]. 21 Таблица 2 PESTанализ факторов макросреды Политико-правовая среда Р Экономика Е S 1. Динамика ВВП 2. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране и отрасли 3. Прогнозируемый уровень инфляции 4. Динамика курса российского рубля к доллару США и евро 5. Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ 6. Экспортно-импортная политика в отрасли 7. Уровень безработицы Технология Т 1. Выборы президента и государственной думы РФ 2. Изменение законодательства РФ 3. Государственное влияние в отрасли 3. Антимонопольное регулирование 4. Налоговое регулирование 5. Законодательство по охране окружающей среды 6. Регистрационные процедуры 7. Система контрольных цен и их регулирование Социум 1. Изменения в базовых ценностях (классовые различия) 2. Изменения в уровне и стиле жизни 3. Экологический фактор 4. Отношение к образованию 5. Демографические изменения 6. Изменения структуры расходов 7. Приверженность к отечественному производителю Оценка значимости 1. Государственная технологическая политика 2.Государственные/негосударственные расходы на науку и технику 3. Значимые тенденции в области НИОКР 4. Технологические изменения в отрасли 5. Развитие новых технологий (НТП) 6. Новые продукты и темпы их разработки 7. Технологии сбора, обработки и передачи информации каждого фактора осуществляется путём присвоения ему определенного веса от единицы (наиболее весомый) до нуля (незначительный). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого фактора производится по 5балльной шкале (5сильное воздействие; 1отсутствие угрозы). Определяются взвешенные оценки путём умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для рассматриваемого предприятия [142]. При разработке стратегии развития предприятия менеджеры должны анализировать не только внешнюю, но и внутреннюю среду предприятия. Анализ внутренней среды раскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей [129]. 22 По мнению Л.Ф.Суходоевой, В.Г.Рождественского, анализ внутренней среды предприятия включает в себя оценку производственных, организационных, кадровых, маркетинговых и финансовых возможностей [146]. Оценка производственных возможностей предприятия предполагает анализ таких показателей, как объем, структура и темпы производства, номенклатура и ассортимента продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень и структура запасов, состояние ОПФ и степень их использования, местонахождение и инфраструктура производства, экология производства, контроль качества и т.п. При анализе оцениваются организационных организационная возможностей предприятия предприятия, квалификация структура менеджмента, организационная культура, престиж и имидж предприятия. Оценка кадровых возможностей предприятия предполагает анализ таких показателей, как структура кадров, количественный и качественный состав работников, текучесть кадров, производительность труда, стоимость рабочей силы и т.п. При анализе маркетинговых возможностей предприятия оцениваются качество продукции, доля рынка, каналы распределения, организация сбыта, маркетинговый бюджет, стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание, рекламная деятельность и ценообразование и т.п. Оценка финансовых возможностей предприятия предполагает анализ финансовой устойчивости, дебиторской и кредиторской задолженности, ликвидности и платежеспособности, рентабельности, источников финансирования, прибыли, собственных и заёмных средств, затрат на производство, себестоимости и т.п. Для более детального анализа внутренней среды предприятия используется SWOTанализ, основной целью которого является выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз из его 23 ближайшего окружения [120]. SWOTанализ целесообразно начинать с определения основных факторов (производственных, организационных, кадровых, маркетинговых и финансовых), оказывающих прямое воздействие на деятельность предприятия. В таблице 3 представлены примеры основных факторов, которые необходимо учитывать в SWOTанализе. Таблица 3 Основные факторы SWOTанализа Сильные стороны Слабые стороны Большой опыт работы Высокое качество продукции Высокие продажи Лидерство в отрасли / сегменте Инновационные технологии Низкая себестоимость Удовлетворенность клиентов Сплоченный коллектив Качественное оборудование Широкий ассортимент Возможности Недостаток оборотных средств Слабый имидж продукции Низкая репутация компании Слабая дистрибуция, продвижение Отсутствие корпоративной культуры Слабый маркетинг Узкая продуктовая линейка Низкая квалификация сотрудников Неизвестная торговая марка Отсутствие послепродажного сервиса Угрозы Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Расширение диапазона возможных товаров Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Благоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Ослабление роста рынка Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Ужесточение конкуренции Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Усиление требований поставщиков Оценка значимости и вероятности воздействия, сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия оценивается по 5 балльной шкале (1 отсутствие воздействия, 5сильное воздействие) [142]. С помощью «Матрицы вероятности и значимости» производится отделение малозначимых и маловероятных факторов для предприятия. Выделяются факторы, которые являются наиболее важными для предприятия. На основании этих факторов строится SWOTматрица, позволяющая рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. 24 Таким образом, анализ внешней и внутренней среды является сложным процессом, требующим внимательного отслеживания происходящих во внешней и внутренней среде изменений, установления связи между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. 2 этап: Формулирование возможных стратегических альтернатив Формирование стратегических альтернатив основополагающий момент процесса формирования и реализации стратегии. Различных стратегических альтернатив может быть достаточно много, но на практике ограничиваются лишь четырьмя основными: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трёх стратегий [94]. 3 этап: Выбор типа стратегии На данном этапе принимается стратегическое решение о выборе базовой (эталонной) стратегии с учётом анализа внешней и внутренней среды предприятия и оценки стратегических альтернатив. В настоящее время большинство крупных предприятий зрелых отраслей промышленности придерживаются стратегии ограниченного роста. Для данной стратегии характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных (концентрированного, характерны для с учётом интегрированного, предприятий инфляции. Стратегии дифференцированного) динамично развивающихся роста отраслей, стремящихся к диверсификации своей деятельности. Стратегии сокращения (ликвидации, «сбора урожая», реструктуризации) используют предприятия с целью сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль. Стратегии сочетания вышеуказанных альтернатив используют предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Таким образом, задача менеджеров предприятия заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса. 25 4 этап: Формулирование стратегического видения и миссии предприятия Эффективность деятельности предприятия и ее конкурентоспособность зависит от выработки стратегического видения и миссии предприятия. Стратегическое видение представляет собой взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности в перспективе предприятие собирается заниматься [149]. В общем виде стратегическое видение это предназначение предприятия. Роль стратегического видения на предприятии состоит в обеспечении мотивации менеджеров и сотрудников предприятия на долгосрочную перспективу. При разработке стратегического видения менеджеры предприятия должны определить то, каким они видят будущее своего предприятия и то, в каком направлении оно должно развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, продукция и потребители; какое положение в отрасли предприятие должно занять в долгосрочной перспективе. Приведем примеры формулировок стратегического видения ведущих предприятий машиностроения РФ (таблица 4) Таблица 4 Стратегическое видение предприятий машиностроения РФ Предприятие ОАО «ГАЗ» ООО «Челябинский тракторный заводУРАЛТРАК» ОАО «КамАЗ» Стратегическое видение «Стать заметным независимым игроком в глобальной автомобильной промышленности, в качестве производителя и поставщика решений, предлагающих наилучшее соотношение «цена-качество» на целевых рынках коммерческих автомобилей, строительно-дорожной техники и силовых агрегатов» «Сделать ООО "ЧТЗ УРАЛТРАК" образцовым предприятием» «Стать главным производителем тракторной техники в России и странах ближнего зарубежья» «Обеспечить своих потребителей конкурентоспособной продукцией по доступной цене» «Гарантировать высокое качество жизни каждого работника» «КАМАЗ» национальный отраслевой лидер и крупный международный игрок в партнерстве с Daimler. «КАМАЗ» адаптивная, эффективная, глобальная компания Адаптивность - это способность компании изменять параметры бизнеса в зависимости от ситуации на рынке, оперативно и гибко управляя объёмами производства, производственными площадями, численностью персонала. 26 продолжение таблицы 4 ОАО «КамАЗ» ОАО «СеверстальАвто» (Соллерс) ОАО «Завод «Автоприбор» Чётко Эффективность это обеспечение сбалансированных финансовоэкономических показателей по рентабельности, инвестиционной активности и возврату на капитал на уровне не ниже среднеотраслевых. ―Глобальность это стратегическое партнерство с мировыми лидерами, в том числе по производству компонентов, фокусирование на ключевых рынках, организация крупномасштабных производств за рубежом» «ОАО «Северстальавто» российская вертикально интегрированная компания. Мы стремимся стать лидером в созидании, основываясь на следующих ключевых элементах: Люди Совершенство Единство» «Опираясь на накопленный опыт, высококвалифицированный персонал и технологические возможности, обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции, предвосхитить запросы потребителей» сформулированное стратегическое видение предприятия значительно снижает риск принятия случайных и необоснованных решений, обеспечивает согласованность политики подразделений предприятия с общей политикой предприятия. Миссия предприятия это основная общая цель, четко выраженная причина его существования [36]. Она раскрывает смысл существования предприятия, определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми предприятие осуществляет свою деятельность. Миссия задает основные направления движения предприятия с учётом его внешних и внутренних условий. А.Т.Зуб отмечает, что не существует какоголибо определённого набора правил для формулирования стратегической установки, подходящей для любого предприятия [58]. Миссия должна отражать: ценности и убеждения предприятия; то, к чему стремится предприятие в долгосрочной перспективе; то, какую продукцию предприятие предлагает своим потребителям, и то, на каком рынке предприятие будет осуществлять реализацию своей продукции; ключевые технологии, используемые в 27 производственном процессе; стратегические принципы развития и/или финансирования. Приведем примеры формулировок миссий ведущих машиностроительных предприятий РФ (таблица 5). Таблица 5 Миссии предприятий машиностроения РФ Предприятие ОАО «АвтоВАЗ» ОАО «ГАЗ» ОАО «КамАЗ» ЗАО «Трансмашхолдинг» ОАО «ОПК» «ОБОРОНПРОМ» Миссия «Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества» «Предоставление коммерческих автотранспортных решений профессиональным перевозчикам при оптимальном соотношении «стоимость владения автомобилем его доходность» «КамАЗ, построенный всей страной, основа транспортной безопасности и достояние России». «Предвосхищая потребности, мы поставляем автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели» «КамАЗ социальноответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников» «Мы создаём возможности для максимально полного раскрытия творческого и профессионального потенциала сотрудников. Мы стремимся к тому, чтобы сохранить более чем столетние традиции российского транспортного машиностроения и обеспечить его динамичное развитие, соответствие современному миру. Именно поэтому в Трансмашхолдинге уделяется огромное внимание внедрению новых стандартов качества и безопасности, новых технологий в производстве и производственных отношениях» «Выступая в качестве интеграционного центра и участника государственной программы реформирования оборонно промышленного комплекса России, корпорация ответственна за экономическое развитие предприятий, повышение их научно-технического потенциала, удовлетворение потребностей рынка в производимой продукции и услугах» Таким образом, миссия предприятия должна быть сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с предприятием. Чётко сформулированная миссия показывает отличие предприятия от других, ему подобных. 28 5 этап: Разработка стратегических целей предприятия На основе главной цели (миссии) вырабатываются стратегические цели предприятия. Стратегические цели представляют собой ключевые результаты, которых стремится достичь предприятие в перспективе. Так, А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд к числу стратегических целей относят: увеличение доли рынка, повышение качества продукции, улучшение обслуживания клиентов, расширение номенклатуры продукции, повышение конкурентоспособности на рынке, полное удовлетворение запросов потребителей [149]. Стратегические цели предприятия, как правило, разрабатываются, на двух уровнях: корпоративном (для предприятия в целом) и функциональном (для функциональных подразделений предприятия). А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин отмечают, что стратегические цели должны обладать следующими характеристиками: приемлемостью, измеримостью, определённостью во времени, достижимостью [36]. Приведем примеры формулировок стратегических целей предприятий машиностроительной отрасли РФ (таблица 6). Таблица 6 Стратегические цели предприятий машиностроительной отрасли РФ Предприятие ЗАО «Трансмашхолдинг» ОАО «Научнопроизводственная корпорация «Уралвагонзавод» ОАО «Концерн ПВО «АлмазАнтей» Стратегическая цель Создание условий для постоянного обучения персонала, совершенствования профессиональных навыков сотрудников; Модернизация производства и переход к самым передовым принципам организации работы; Создание системы сопровождения выпущенной техники на протяжении всего ее жизненного цикла; Развитие современной производственной культуры и обеспечение стабильного и высокого качества продукции Увеличить в 5 раз объем продаж на рынке спецтехники; Увеличить долю корпорации на рынке грузовых вагонов России и увеличить более чем в 1,5 раза объем продаж на рынке железнодорожной техники; Увеличить в 1,5 раза объем продаж корпорации на рынке дорожно-строительной техники Выполнение государственной программы вооружения, поддержание на требуемом уровне мобилизационных мощностей и расширение объёмов внешнеторговой 29 продолжение таблицы 6 ОАО «Концерн ПВО «АлмазАнтей» ОАО «ТВЭЛ» ГК «ОМЗ» деятельности; Наращивание научно-технического, производственнотехнологического и экономического потенциала дочерних и зависимых обществ концерна; Создание условий для устойчивого развития дочерних и зависимых обществ концерна, разработки и производства высокотехнологичной продукции военного двойного и гражданского назначения, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках Завоевание к 2030 году 28% мирового рынка продукции и услуг начальной стадии ЯТЦ за счёт выпуска продукции с высокими потребительскими свойствами, позволяющими ТК «ТВЭЛ» удерживать и расширять свое присутствие на рынке ОУП и ядерного топлива Максимизировать стоимость бизнеса для акционеров; Сохранить позиции лидера на рынке основного технологического оборудования первого контура для АЭС; Увеличить долю на российском рынке оборудования для нефтегазохимии и нефтегазопереработки; Сохранить позиции лидера на отечественном рынке тяжелых электрических карьерных экскаваторов, ведущего российского поставщика поковок и отливок из специальных сталей; Гарантировать неизменно высокие качество и надежность производимой продукции Таким образом, стратегические цели являются значимой частью процесса стратегического планирования и управления предприятием. Результативность стратегических целей будет зависеть от их правильной формулировки, информированности о них и стимулирования их осуществления во всем предприятии. 6 этап: Реализация стратегии В современной экономической литературе существуют различные точки зрения на проблему реализации конкурентной стратегии. Существует мнение, что задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения [149]. По мнению повседневная З.П.Румянцевой, трудоёмкая работа, реализация стратегии ориентированная на это выполнение 30 конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации [158]. А.П. Егоршин выделяет 3 этапа реализации стратегии [49]: 1 этап: Мобилизация период времени, направленный на побуждение сотрудников к действию путём объяснения необходимости преобразований, создание команды вокруг лидера, разъяснение стратегии (36 мес.); 2 этап: Мероприятия: выработка последовательных и связанных действий на высшем организационном уровне для координации процесса преобразований (612 мес.); 3 этап: Реализация-превращение стратегии в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру (612 мес.). Процесс реализации стратегии организует руководство предприятия, которое осознаёт необходимость преобразований: несёт ответственность за свой вклад во внедрение стратегии, готовит структурированную программу преобразования, мотивирует сотрудников для осуществления процессов преобразования. 7 этап: Оценка и контроль реализации стратегии Оценка и контроль выполнения стратегии являются заключительным этапом процесса реализации стратегии. Профессор А.И.Панов считает, что стратегический контроль это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование [111]. Стратегический контроль направлен не на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии, а на определение того, приведет ли дальнейшая реализация стратегии к достижению поставленных стратегических целей [129]. Н.А.Савельева выделяет четыре этапа стратегического контроля [129]: 31 1 этап: Определение совокупности показателей, по которым будет производиться оценка реализации стратегии. Установление по каждому показателю «норматива», т.е. значение показателей, которые должны быть достигнуты в установленный период времени. 2 этап: Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля (рыночный контроль, контроль по выходу, бюрократический контроль, контроль со стороны коллектива). 3 этап: Сравнение реальных параметров с нормативными. На данном этапе определяют, допустимы ли выявленные отклонения от принятых нормативов. 4 этап: Оценка результата сравнения и принятие решения о корректирующем воздействии. Оценка выполнения стратегии предполагает сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. При оценке результатов реализации стратегии используются следующие критерии: согласованность с требованиями внешней и внутренней среды, последовательность осуществления стратегии, приемлемость для стейкхолдеров, осуществимость стратегии, преимущества по отношению к конкурентам [58]. М.Мескон, А.Майкл и Ф.Хедоури предлагают использовать в оценочном процессе ряд количественных и качественных критериев (таблица 7) Таблица 7 Количественные и качественные оценочные критерии Количественные Качественные Доля рынка, текучесть кадров, прогулы, читая прибыль, цена акций, доходность капитала, ставки дивидендов, увеличение объема сбыта Способность привлечь квалифицированных менеджеров, сокращение угроз, расширение обслуживания потребителей В.И.Шилков отмечает, что оценка стратегии может быть осуществлена по окончанию каждого этапа процесса реализации или по завершению всего процесса реализации стратегии. Автор считает, что оценку необходимо 32 проводить системно и непрерывно. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии [166]. Таким образом, при разработке и реализации стратегии предприятия необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных этапов, чтобы создать эффективную стратегию, которая бы полностью отражала специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия. Процесс формирования и реализации конкурентной стратегии несколько отличается от существующих в научной литературе моделей стратегического планирования. Вопервых, при стратегическом анализе предприятия особое внимание уделяется оценке конкурентного потенциала предприятия, уровню и степени его конкурентной активности. На наш взгляд, именно в зависимости от текущего состояния конкурентного потенциала предприятия осуществляется выбор той или иной конкурентной стратегии. При разработке традиционной модели стратегического планирования основной акцент делается на анализе и оценке ресурсного потенциала предприятия, при этом уровню его конкурентной активности и устойчивости, как правило, не уделяется должного внимания. Вовторых, в стратегическом видении и миссии конкурентноориентированного предприятия должна быть подчёркнута приверженность к конкурентной борьбе, направленность на разработку и реализацию новых видов продукции. По нашему мнению, в миссии конкурентной стратегии предприятия необходимо отметить, что рост конкурентной активности предприятия повышает его социальную и общественную значимость. Втретьих, эффективность реализации конкурентной стратегии осуществляется посредством анализа и оценки ключевых показателей деятельности предприятия. 33 ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ 2.1. Машиностроение в Российской Федерации: состояние, тенденции, перспективы Машиностроение является одной из ведущих отраслей современной промышленности России, базой технического перевооружения всего общественного производства. От уровня его развития зависят масштабы и темпы внедрения современного технологического оборудования, уровень механизации и автоматизации производства, производительность общественного труда и благосостояние народа. Машиностроительный сектор является единственным поставщиком капитальных ресурсов на предприятия различных отраслей. Предприятия машиностроительной отрасли обеспечивают любое производство машинами и оборудованием, а население предметами потребления. В настоящее время невозможно представить сферу человеческой деятельности, в которой не использовалась бы продукция отраслей машиностроения [61]. Поэтому интерес представляет анализ основных макроэкономических показателей машиностроения с целью определения сильных и слабых сторон развития отрасли, а также для выявления методов повышения её инвестиционной привлекательности, необходимых для формирования эффективной конкурентной стратегии. По экспертным оценкам, объём (суммарный оборот) рынка машиностроительной продукции в 2013 году превысил 5 трлн руб. (рисунок 4), что составляет 20% от оборота всего обрабатывающего сектора или 5,1% от оборота всех российских предприятий [126]. 34 7000 4832.7 5000 4000 3000 5908.8 5589.5 6000 3714.7 Общий объём машиностроительной отрасли, млрд руб. 2844.1 2000 1000 0 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 4 Общий объём машиностроительной отрасли в 20092013 гг., млрд руб. В 2010 году совокупный оборот (выручка) предприятий машиностроительной отрасли вырос на 30,6% по сравнению с 2009 годом. В 20112013 годах машиностроительный сектор также показал положительные темпы прироста, объём машиностроительной отрасли вырос на 70% в 2011 г., на 96,5% в 2012 г. и на 107,7% в 2013 г. по сравнению с 2009 годом. Структура машиностроительной отрасли, по данным, приведенным Госкомстатом РФ, в последние 5 лет остается практически неизменной (рисунок 5). Почти половина доходов приходится на производителей транспортных средств и оборудования, по четверти рынка занимают производители электрооборудования и производители промышленных машин и оборудования. 2013 24.1% 2012 25.4% 23.8% 50.8% Производство машин и оборудования 2011 26.1% 24.7% 49.2% Производство электрического и оптического оборудования 2010 27.5% 2009 29.5% 22.3% 26.4% 26.7% 53.6% 46.1% Производство транспортных средств и оборудования 43.7% Рисунок 5 Структура машиностроительной отрасли в 2009-2013 гг.,% 35 Общий индекс производства в машиностроении, по данным Госкомстата РФ, в 2013 году по отношению к 1991 г.=100 составил 253,8% (рисунок 6) [126]: Индекс производства машин и оборудования 53,7%; Индекс производства электрооборудования электронного и оптического оборудования 131,4%; Индекс производства транспортных средств и оборудования 68,7%. 40.9% 52.0% 61.0% 67.2% 68.7% Производство транспортных средств и оборудования 94% 111.5% 125% 132.8% 131.4% 42.3% 48.7% 54.1% 55.5% 53.7% 2009 2010 2011 2012 2013 Производство электрического и оптического оборудования Производство машин и оборудования Рисунок 6 Индекс производства в машиностроительном комплексе в 20092013 гг.,% Быстрые темпы роста в российском машиностроении наблюдаются в 2012 году (общий индекс производства = 255,5%), минимальные темпы роста в 2009 году (общий индекс производства = 177,2%). Падение индекса производства транспортных средств и оборудования в 20092010 гг. говорит о кризисе гражданского авиаисудостроения, а также затянувшейся перестройке в автомобилестроении и железнодорожном машиностроении. Рассмотрим динамику производства основных видов продукции по отраслям машиностроения РФ (таблица 8). Динамика производства крупного энергетического машиностроения (паровых, газовых, гидравлических турбин) увеличилось на 24,3% (или на 1,8 млн кВт) по сравнению с уровнем 2009 года. Как отмечают эксперты 36 «РИААналитика», высокий темп роста турбин обусловлен высоким спросом со стороны энергетики и газотранспортного сектора (для газоперекачивающих станций) [10]. Таблица 8 Производство важнейших видов продукции по отраслям машиностроения РФ Железн одорож ное машино строени е Автомобил естроение Сельскохозяйственное машиностроение Энергет ическое машино строени е Отрасль машинострое ния Наименование продукции Турбины (паровые газовые гидравлические), млн кВт. Тракторы гусеничные, тыс.шт. Комбайны зерноуборочные, тыс.шт. Доильные установки, тыс. шт. Бульдозеры (самоходные, с поворотным отвалом), шт. Экскаваторы, тыс.шт. Легковые автомобили, тыс. шт. Грузовые автомобили тыс. шт. Автобусы, тыс. шт. Вагоны грузовые, тыс. шт. Вагоны пассажирские, шт. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 7,4 9,3 10,8 7,9 5,6 798 759 1735 1232 1131 6,9 4,3 6,5 5,8 6,0 2,4 2,5 2,7 3,6 5,1 721 911 1807 1371 1214 1,4 2,1 2,2 1,9 1,8 600 1210 1740 1964 1916 93 155 207 212 209 32,7 40,9 44,2 58 52,9 23,6 50,5 63,0 71,7 60,5 1359 1234 1180 880 782 Эксперты отмечают, что по итогам 2014 года суммарное производство паровых, газовых и гидравлических турбин (по мощности) превзойдет прошлогодний показатель на 710%. Одним из наиболее крупных проектов осуществляемых сейчас в энергетическом машиностроении, это производство турбин и гидрогенераторов для восстанавливаемой СаяноШушенской ГЭС. В 2012 году компания «Силовые машины» изготовила гидросиловое оборудование для пяти гидроагрегатов СШГЭС [10]. 37 В сельскохозяйственном машиностроении наблюдается увеличение объёмов производства. За пятилетний период объем производства продукции сельскохозяйственного машиностроения увеличился примерно в 1,5 раза. Так, в 2013 году производство гусеничных тракторов увеличилось на 41,7% (+333 тыс. шт.) по сравнению с 2009 годом. Однако в 2013 г. по отношению к 2012 г. производство гусеничных тракторов сократилось на 8,2%. По мнению экспертов инвестиционной компании «Еврофинансы», падение объёмов реализации тракторостроения и сельскохозяйственного машиностроения обусловлено значительным замедлением темпов роста сельского хозяйства [61]. Производство зерноуборочных комбайнов с 6,9 тыс. шт. в 2009 году сократилось до 6,0 тыс. шт. в 2013 году. Производство доильных установок в 2013 году увеличилось на 2700тыс. шт. (или на 112,5%) по сравнению с 2009 годом. В 2013 году по отношению к 2009 году производство бульдозеров (самоходных, с поворотным отвалом) увеличилось на 493 тыс. шт. (или на 68,4%). За период 20092013 гг. производство экскаваторов увеличилось на 28,6% (+0,4 тыс. шт.). Однако в 2012 г. по отношению к 2013 г. выпуск экскаваторов сократился с 1,9 тыс. шт. до 1,8 тыс. шт. По данным комитета «Союза машиностроителей России» уменьшение выпуска экскаваторов связано с тем, что сократили производство ГУП «Омский завод транспортного машиностроения» (на 83,1%), ОАО «САРЭКС» (на 75,3%), остановил конвейер ОАО «Златоусский экскаваторный завод» [139]. По оценке экспертов «РИААналитика», рост производства в сельскохозяйственном машиностроении в 2014 году может достигнуть 30% по сравнению с результатом 2011 года. Положительное влияние окажет сезонный рост спроса, а также фактор низкой базы [10]. В целом объём выпуска продукции в российском автомобилестроении (производство грузовых автомобилей, автобусов, троллейбусов) увеличился по сравнению с 2009 годом. В 2013 году по отношению к 2009 году производство легковых автомобилей увеличилось на 219,3% (+1316 тыс. 38 шт.). По экспертному мнению, рост производства легковых автомобилей обеспечен увеличением внутреннего спроса за счёт действия программы утилизации старых автомобилей, льготного кредитования и высоких импортных пошлин [10]. В 2012 году производство грузовых автомобилей увеличилось на 116 тыс. шт. (или на 124,7%) по сравнению с 2009 годом. По мнению экспертов «РИААналитика», производство грузовых автомобилей довольно сильно отстаёт от докризисного уровня. Основным фактором роста внутреннего рынка грузовых автомобилей является постепенный выход из кризиса строительного сектора, который начинает увеличивать спрос на новую технику [10]. За период 20092013 гг. производство автобусов увеличилось на 61,8% (+20,2 тыс. шт.). Объемы производства в 2013 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года по версии Госкомстата сократились на 8,8% (-5,1 тыс. шт.). По экспертному мнению, основной проблемой российских производителей автобусов в текущем году стала довольно сильная конкуренция со стороны импортной техники [10]. Как отмечают эксперты «РИААналитика», замедление роста производства в автомобилестроении имеет плавный характер, темпы роста стабилизируются к концу 2014 года на уровне 15-20% (в годовом сравнении месяц к месяцу) [10]. В 2013 году суммарное производство железнодорожной техники (грузовых и пассажирских вагонов) сократилось относительно аналогичного периода 2012 года на 11,5% (-109,2 тыс. шт.). За пятилетний период производство грузовых вагонов увеличилось на 36,9 тыс. шт. (или на 156,3%). В 2013 году по отношению к 2009 году производство пассажирских вагонов сократилось на 42,4% (-577 тыс. шт.). По мнению специалистов «РИААналитика», развитию российского вагоностроения мешает отсутствие собственных достаточных мощностей по производству вагонного литья [10]. В связи с дефицитом этой продукции в апреле 2012 года был 39 открыт доступ на российский рынок «Тианьруйской сталелитейной компании» из КНР, «Уралвагонзавод». которая Эксперты стала поставлять отмечают, что вагонное рост литье на производства в железнодорожном машиностроении в 2014 году продолжится, однако тем роста по причине высокой базы будет постепенно снижаться. В целом по итогам 2014 года рост производства в отрасли составит около 15%. Рассмотрим основные экономические показатели деятельности машиностроения за 20092013 гг. Следует отметить, что данные показатели приведены по «Производство следующим машин электрооборудования, видам и экономической оборудования», электронного и деятельности: «Производство оптического оборудования», «Производство транспортных средств и оборудования». В 2013 году в Российской Федерации функционировало 51768 машиностроительных предприятий (рисунок 7) [126]. 94 92 90 88 86 84 92.3 87.5 2009 2010 88 2011 88.7 87.7 2012 Число предприятий машиностроительной отрасли, тыс. 2013 Рисунок 7 Число предприятий машиностроительной отрасли РФ в 20092013 гг., тыс. За рассматриваемый период количество действующих предприятий в машиностроении сократилось на 5% (-4,6 тыс.). Количество убыточных предприятий машиностроительной отрасли в 2013 году сократилось на 38,6% (сумма убытка сократилась на 44,8%) по сравнению с 2009 годом (таблица 9) [126]. 40 Таблица 9 Количество убыточных предприятий машиностроительного сектора и сумма убытка за 20092013 гг. Число убыточных предприятий, ед. Сумма убытка, млн руб. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 1428 1067 852 988 877 202521 113515 72657 96025 111813 Однако в 2013 году наблюдается увеличение суммы убытка предприятий машиностроения на 15788 млн руб. (+16,4%) по сравнению с уровнем 2012 года и одновременное сокращение числа убыточных предприятий на 11,2%. Объём отгруженной продукции (работ, услуг) машиностроительной отрасли в 2013 году увеличился на 2899 млрд руб. (или на 105,9%) по сравнению с 2009 годом (рисунок 8) [126]. 2013 5637 2012 5588 2011 4906 2010 3815 2009 Объём отгруженной продукции (работ, услуг) предприятий машиностроения, млрд руб. 2738 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 Рисунок 8 Объём отгруженной продукции (работ, услуг) предприятий машиностроения в 20092013 гг., млрд руб. Следовательно, можно предположить, что идёт процесс концентрации производства, предполагающий сосредоточение производства на более крупных предприятиях. Среднегодовая численность работников предприятий машиностроения за пятилетний период сократилась на 8,1% (-225 тыс. чел.) (рисунок 9). 41 2767 2800 2641 2700 2620 2596 2600 Среднегодовая численность работников предприятий машиностроения, тыс. чел. 2542 2500 2400 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 9 Среднегодовая численность работников предприятий машиностроения в 20092013 гг., тыс. чел. Сокращение численности может быть вызвано следующими причинами: 1) снижением объема производства в натуральном выражении; 2) низким уровнем среднемесячной промышленно-производственного номинальной персонала по заработной платы сравнению со среднероссийским уровнем по экономике в целом; 3) объединением предприятий (сокращение специалистов одинаковых специальностей). В 2013 году среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников предприятий машиностроения по виду экономической деятельности «Производство машин и оборудования» увеличилась на 11064 руб. (или на 65%) по сравнению с 2009 годом (рисунок 10) [126]. Производство транспортных средств и оборудования 100000 80000 60000 40000 20000 17368 20776 24503 27660 30688 26354 17360 23375 29228 20178 17010 20103 22778 25671 28074 2009 2010 2011 2012 2013 Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования Производство машин и оборудования 0 Рисунок 10 Среднемесячная начисленная заработная плата работников предприятий машиностроения в 20092013 гг. по видам экономической деятельности, руб. Заработная плата работников машиностроения по виду экономической деятельности «Производство электрооборудования, электронного и 42 оптического оборудования» в 2013 году увеличилась на 68,4% (+11868 руб.) по сравнению с уровнем 2009 года. За период 2009-2013 гг. среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников предприятий машиностроения по виду экономической деятельности «Производство транспортных средств и оборудования» увеличилась на 13320 руб. (или на 76,7%). Просроченная задолженность по заработной плате работников машиностроения в 2013 году сократилась на 63,3% (-503 млн руб.) по сравнению с 2009 годом (рисунок 11) [126]. 1000 800 795 600 700 517 400 299 200 292 0 2009 2010 2011 2012 Просроченная задолженность по заработной плате работников предприятий машиностроения, млн руб. 2013 Рисунок 11 Просроченная задолженность по заработной плате работников предприятий машиностроения за 2009-2013 гг., млн руб. За 2012-2013 гг. просроченная задолженность по заработной плате работников предприятий машиностроения сократилась на 7 млн руб. (или на 2,3%). Сальдированный финансовый результат в 2013 году увеличился на 232,7% (+147822 млн руб.) по сравнению с 2009 годом, что свидетельствует об эффективной ценовой политике в подотраслях машиностроения (рисунок 12). 300000 225150 200000 100000 211343 157786 Сальдированный финансовый результат предприятий машиностроения, млн руб. 80574 -63521 0 -100000 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 12 Сальдированный финансовый результат предприятий машиностроения в 2009-2013 гг., млн руб. 43 Кредиторская задолженность предприятий машиностроения за пятилетний период увеличилась на 74,3% (+1026738 млн руб.), дебиторская задолженность увеличилась на 91,2% (+786087 млн руб.) (таблица10). Таблица 10 Кредиторская и дебиторская задолженность предприятий машиностроительной отрасли за 20092013 гг. Кредиторская задолженность, млн руб. Дебиторская задолженность, млн руб. За 2012-2013 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 1381645 1776458 2069413 2273266 2408383 862240 1070546 1300745 1460347 1648327 гг. кредиторская задолженность предприятий машиностроения увеличилась на 5,9% (+135117 млн руб.). Увеличение кредиторской задолженности может быть вызвано следующими причинами: привлечением дополнительных средств (кредиты, займы, ссуды) на поддержание текущего функционирования предприятий машиностроения; увеличение долгов покупателей, заказчиков и кредиторов. Дебиторская задолженность предприятий машиностроительного сектора в 2013 году увеличилась на 91,2% (+786087 млн руб.) по сравнению с 2012 годом. Увеличение дебиторской задолженности свидетельствует об увеличении потенциальных доходов и повышении ликвидности предприятий машиностроения. Рентабельность продукции (товаров, услуг) машиностроительной отрасли уменьшилась с 17,5% в 2009 г. до 22,2% в 2013 г., следовательно, наблюдается увеличение прибыли при снижении себестоимости (рисунок 13) [126]. 30.0 20.0 10.0 20.8 24.5 20.6 22.2 17.5 0.0 2009 2010 2011 2012 Рентабельность продукции (товаров, услуг) предприятий машиностроения, % 2013 Рисунок 13 Рентабельность проданных продукции (товаров, услуг) машиностроения в 20092013 гг.,% 44 Рентабельность активов в 2013 году увеличилась на 0,4 процентных пункта (далее по тексту п.п.) по сравнению с уровнем 2009 года (рисунок 14) [126]. 15.0 13.4 11.0 10.0 11.4 9.8 11.4 Рентабельность активов предприятий машиностроения, % 5.0 0.0 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 14 Рентабельность активов предприятий машиностроения в 20092013 г.,% Финансовые вложения предприятий машиностроения РФ увеличились в целом на 954848 млн руб., что указывает на отвлечение средств из основной производственной деятельности и может способствовать ухудшению финансового состояния предприятий (рисунок 15) [126]. 2013 1997887 2012 1840809 2011 1962023 2010 1554080 2009 Финансовые вложения предприятий машиностроения, млн руб. 1043039 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 Рисунок 15 Финансовые вложения предприятий машиностроения в 20092013 г., млн руб. В 2013 году по отношению к 2009 году краткосрочные финансовые вложения предприятий машиностроительной отрасли увеличились на 95,8% (+936281 млн руб.) (рисунок 16). 45 1870800 2000000 1739712 1913555 1473122 1500000 Краткосрочные финансовые вложения, млн руб. 977274 1000000 500000 80958 65765 101097 91223 Долгосрочные финансовые вложения, млн руб. 84332 0 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 16 Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятий машиностроения в 20092013 гг., млн руб. За период 2009-2013 гг. долгосрочные финансовые вложения увеличились на 18567 млн руб. (или на 28,2%). Инвестиции в основной капитал машиностроения увеличились с 2,3% в 2009 г. до 2,5% в 2013 г. и в основном осуществляются за счет собственных средств предприятий (прибыли и амортизации) (рисунок 17) [126]. 2013 2.5 2012 2.2 2011 1.9 2010 2.2 2009 2.3 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Рисунок 17 Структура инвестиции в российское машиностроение, % За пятилетний период иностранные инвестиции в машиностроение увеличились 103,6% (+4993млн $ США) (рисунок 18). 10000 9812 4819 5000 4674 4822 6790 Иностранные инвестиции, млн $ США 0 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 18 Иностранные инвестиции в машиностроение в 20092013 гг., млн $ США 46 В 2013 году по отношению к 2012 году иностранные инвестиции в машиностроительный сектор увеличились на 3022 млн $ США (или на 44,5%). Материально-техническая база многих предприятий машиностроения требует модернизации. За период 20092013 гг. степень износа основных фондов предприятий обрабатывающей промышленности РФ (в том числе машиностроения) превысила 45% (таблица 11) [126]. Таблица 11 Степень износа и коэффициенты обновления, выбытия основных фондов обрабатывающих производств за 20092013 гг. Степень износа,% Коэффициентобновления, % Коэффициент выбытия,% 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 45,7 6,2 1,1 46,1 5,9 1,0 46,7 6,4 1,0 46,8 6,5 0,8 47,3 6,6 0,8 В 20112013 гг. наблюдается увеличение коэффициента обновления, по сравнению с 20092010 гг. В 2013 году по отношению к 2009 году коэффициент обновления увеличился на 1,6 п.п. Небольшие положительные изменения в динамике отдачи от основных фондов в 20112013 гг. связаны с тем, что в рыночных условиях хозяйствования предприятия были вынуждены избавляться от активов, которые они не в состоянии эффективно использовать. Вместе с тем при относительно низких (по меркам мирового рынка) ценах на производственные ресурсы модернизация основных фондов на базе современной техники экономически не выгодна [66]. Следовательно, выпускать конкурентоспособную продукцию на такой производственной базе весьма затруднительно. В результате проведенного анализа динамики развития машиностроительной отрасли РФ было выявлено, что на деятельность предприятий машиностроения наибольшее положительное воздействие оказывают такие факторы, как положительная динамика роста производства, стабильная макроэкономическая среда, большая ёмкость внутреннего рынка, внедрение новых технологий и обновление оборудования, наличие 47 наработанного опыта в производстве машиностроительной продукции. Отрицательное воздействие оказывают такие факторы, как высокий уровень морального и технического износа производственного оборудования, низкая загруженность производственных мощностей, высокая зависимость от импорта сырьевых материалов и комплектующих, низкий инновационный потенциал, дефицит квалифицированных кадров на всех уровнях производства. Для современного машиностроения необходимо опережающее технологическое развитие, которое включает в себя [128]: развитие всех форм специализации и кооперирования; электронизацию и гибкую автоматизацию производства (создание автоматизированных цехов, осуществление контроля за технологическими процессами роботокомплексами и ЭВМ); создание систем машин универсального назначения взамен узкоспециализированных машин и оборудования при условии их комплексной поставки потребителям; развитие небольших узкоспециализированных заводов, производящих унифицированные детали (заготовки, узлы); увеличение выпуска оборудования с ЧПУ всех видов (фрезерных, деревообрабатывающих, металлообрабатывающих, токарных станков и т.д.). Успешная реализация указанных направлений возможна при чёткой системе хозяйствования на основе развития организационно-экономических механизмов и целевой финансовой поддержки. Таким образом, несмотря на существенные трудности, у отечественного машиностроения есть определенный потенциал, который позволит ему занять достойное место среди других отраслей российской промышленности и достойно представлять страну на мировом рынке. 48 2.2. Анализ стратегического планирования на отечественных предприятиях машиностроения В настоящее время большая часть предприятий машиностроительной отрасли Российской Федерации активно внедряет элементы стратегического планирования. Однако четко и грамотно разработанных стратегий большинство предприятий, к сожалению, не имеют. Перспективные документы исследуемых предприятий (ОАО «ОСВАР», ОАО «КТЗ», ОАО «КамАЗ», ОАО «АвтоВаз», ОАО «Завод Автоприбор», ОАО «АМЗ», ОАО «ПАЗ») имеющие стратегическую направленность, представляют собой: бизнес-планы, инвестиционные программы, инвестиционные и инновационные проекты (таблица 12). Интересным является опыт Группы компаний «Объединенные автомобильные технологии» (далее по тексту ГК «ОАТ») и, в частности, исследуемого нами предприятия ОАО «ОСВАР», находящегося на территории Владимирской области. В перспективных планах ГК «ОАТ» реализация иностранными совместных инвестиционных производителями проектов автокомпонентов по с ведущими производству современных высокотехнологичных автокомпонентов на территории России. ГК «ОАТ» уделяет особое внимание разработке и реализации стратегических направлений развития своих предприятий, в частности, разрабатываются инвестиционные и инновационные бизнес-планы по мероприятиям технического перевооружения и укрепления сырьевой независимости предприятий, входящих в состав ГК «ОАТ». 49 Таблица 12 Сравнительный анализ стратегических документов перспективного развития машиностроительных предприятий Российской Федерации Краткая характеристика машиностроительно го предприятия ОАО «ОСВАР» Основное направление деятельности: производство электрооборудования (фары, фонари, плафоны внутреннего освещения, указатели поворота и т.д.) для двигателей и транспортных средств. Используемые в процессе стратегического планирования документы перспективного характера 1) Инвестиционная программа; 2) Инвестиционный проект; 3) Перспективный бюджет. Содержание стратегического документа Структура стратегического документа 1. Инвестиционная программа поддержания мощностей 20112015 гг. содержащая перечень стратегических мероприятий, которые планируется осуществить в рамках данной программы. Эти стратегические мероприятия представляют собой отдельные инвестиционные проекты. 1.1. Мероприятия по поддержанию имеющихся объёмов производства замена изношенных основных производственных фондов: Инвестиционный проект «Обновление парка оборудования производства изделий из пластмасс» и прессово-механического производства; Инвестиционный проект «Организация индустриального парка на освобожденных площадях завода»; Инвестиционный проект «Замена изношенного оборудования инфраструктуры предприятия». 1.2. Мероприятия по развитию (модернизации, реконструкции) увеличение массы основных Структура инвестиционной программы ОАО «ОСВАР»: наименование инвестиционной программы; руководитель инвестиционной программы; разработчики инвестиционной программы; цели и задачи инвестиционной программы; план стратегических мероприятий; план инвестиционных проектов; исполнители основных стратегических мероприятий; сроки и этапы реализации инвестиционной программы; объём и источники финансирования инвестиционной программы; ожидаемые конечные результаты инвестиционной программы; 50 продолжение таблицы 12 производственных фондов с целью повышения технического уровня производства: Инвестиционный проект «Развитие гальванического производства»; Инвестиционный проект «Обеспечение экологической безопасности производства реконструкция станции нейтрализации гальванических отходов»; Инвестиционный проект «Приобретение и внедрение технологии и оборудования по производству печатных плат на светодиодах для нужд предприятий ОАО «ОАТ». 1.3. Увеличение доходов от эксплуатации предприятия реализация инвестиционных проектов по разработке и внедрению новых изделий: Инвестиционный проект «Разработка, освоение и производство новых светотехнических изделий» 2. Бюджет доходов и расходов ОАО «ОСВАР» на 20122014 гг. (бюджет по доходам и расходам составляется на год) 1) Инвестиционный 1. Инвестиционные проекты ОАО «Арзамасский ОАО «Арзамасский машиностроительный проект; машиностроительный завод»: 1.1. Инвестиционный проект «Обновление парка завод» 2) Бизнесплан; Основное направление 3) Перспективный оборудования. Замена изношенного оборудования»; деятельности: 1.2. Инвестиционный проект «Разработка, освоение и бюджет. производство производство новых видов бронетехники». бронетехники (БТР-80 (ГАЗ-5903), БТР-80А (ГАЗ-59034)) контроль за реализацией инвестиционной программы. Структура бюджета по доходам и расходам ОАО «ОСВАР»: Доходная часть: выручка от реализации продукции без НДС; Расходная часть: операционные расходы без НДС: производственные, общепроизводственные, коммерческие затраты; Внереализационные доходы и расходы; Налог на прибыль; Чистая прибыль. Структура бизнес плана ОАО «АМЗ»: резюме; описание предприятия; описание выпускаемой продукции; план маркетинга; организационный план; план производства; финансовый план; риски проекта и их минимизация; 51 продолжение таблицы 12 2. Бизнесплан ОАО «АМЗ: «Обеспечение предприятия качественными комплектующими для производства конкурентоспособной бронетехники», рассчитанного на 20112015 гг. 3. Бюджет доходов и расходов ОАО «АМЗ» на 20122015 гг. (бюджет по доходам и расходам составляется на год) ОАО «Калужский турбинный завод» Основное направление деятельности: производство паровых турбин и блочных турбогенераторов 1) Стратегия; 1) Стратегия ОАО «Калужский турбинный завод» 2) Инвестиционный на 20102016 гг. совокупность функциональных проект. стратегий, разработанных в соответствии с перспективными целями предприятия. 2) Инвестиционный проект: «Приобретение дорогостоящего технологического оборудования». ОАО «КамАЗ» Основное направление деятельности: производство 1) Программа стратегического развития ГК «КамАЗ» до 2020 года 1) Программа стратегического развития ГК «КамАЗ» до 2020 года это совокупность стратегий бизнесединиц и ключевых функциональных стратегий. календарный план реализации проекта. Структура бюджета по доходам и расходам ОАО «АМЗ: выручка от реализации продукции (без НДС); прямые и косвенные расходы; внереализационные доходы и расходы; проценты за кредиты; налог на прибыль; валовая прибыль; прибыль до вычета налогов и процентов; чистая прибыль. Структура стратегического плана ОАО «Калужский турбинный завод»: анализ внешней и внутренней среды; формирование миссии и стратегических целей предприятия; производственная стратегия; маркетинговая стратегия; финансовая стратегия; стратегия организационного развития и управления. Структура инвестиционного проекта ОАО «КамАЗ» на 20122017 гг.: наименование инвестиционного проекта; 52 продолжение таблицы 12 тяжелых грузовых автомобилей, автобусов, прицепов, тракторов, силовых агрегатов. года 2) Инвестиционные проекты. ОАО «Завод Автоприбор» Основное направление деятельности: производство электрооборудования (приводы и рычаги стеклоочистителя, датчики, реле, спидометры, тахометры и т.д.) для двигателей и транспортных средств. 1) Стратегия; 2) Инвестиционный проекты Эффективная реализация стратегии ОАО «КамАЗ» руководитель инвестиционного осуществляется внедрением KPI (ключевых проекта; показателей эффективности) на всех уровнях разработчики инвестиционного управления. проекта; 2) Инвестиционный проект ОАО «КамАЗ» на цели и задачи инвестиционной 2012-2017 гг.: «Развитие модельного ряда проекта; автомобилей КАМАЗ и модернизация содержание инвестиционного производственных мощностей для его проекта; производства». сроки и этапы реализации инвестиционного проекта; объём и источники финансирования инвестиционного проекта; ожидаемые конечные результаты инвестиционного проекта; контроль за реализацией инвестиционного проекта. 1. Стратегия развития ОАО «Завод Автоприбор» Структура стратегического плана на 20102015 гг. представляет собой ОАО «Завод Автоприбор»: совокупность стратегий функциональных стратегий анализ внешней и внутренней среды; предприятия, разработанных в соответствии с стратегические цели и задачи перспективными целями предприятия. предприятия; 2. Инвестиционные проекты ОАО «Завод миссия и стратегическое видение Автоприбор»: предприятия; 2.1. Инвестиционный проект ««GM-AvtoVAZ» производственная стратегия; Приводы стеклоочистителей для автомобилей маркетинговая стратегия; Шевроле-Нива с моторедуктором БОШ»; финансовая стратегия; 2.2. Инвестиционный проект ««ГеоСтар Навигация» стратегия организационного «ГАЗ» Спидометр 871.3802010-10»; развития и управления; 2.3. Инвестиционный проект «Кронштейны контроль реализации стратегии. радиаторов для компании ТРМ». 53 продолжение таблицы 12 ОАО «Автоваз» Основное направление деятельности: производство легковых автомобилей марки Lada (Kalina, Samara, Granta, Priora, Largus). 1) Программа развития компании (бизнес-план) до 2020 года. 2) Программа инновационного развития до 2020 года. ОАО «ПАЗ» Основное направление деятельности: производство автобусов малого, среднего и большого классов. 1) Инвестиционная программа; 2) Перспективный бюджет. 1. Программа развития ОАО «АвтоВаз» (бизнесплан) до 2020 года. Основные положения программы: 1.1. Сохранение лидерства на автомобильном рынке России; 1.2. Техническое развитие и НИОКР; 1.3. Реформирование системы закупок; 1.4. Развитие системы продаж; 1.5. Повышение производительности труда; 1.6. Кардинальное повышение качества продукции. 2. Программа инновационного развития ОАО «АвтоВаз» до 2020 года. Основные положения программы: 2.1. Изменение структуры и организации НИР; 2.2. Разработка новых технологических процессов; 2.3.Активное взаимодействие с Вузами и научными организациями; 2.4. Разработка и реализация проекта «Академия инжиринга». 1. Инвестиционная программа ОАО «ПАЗ». Основные положения программы: 1.1.Создание новых продуктов и производственных мощностей. Расширение существующих производственных мощностей. 1.2.Поддержание и техническое перевооружение (замена) существующих производственных мощностей. 1.3. Развитие информационных технологий. 2. Бюджет доходов и расходов ОАО «АМЗ» на 2012-2015 гг. (бюджет по доходам и расходам составляется на год) Структура программы развития ОАО «АвтоВаз»: наименование программы; цели и задачи программы; содержание программы; сроки и этапы реализации; объём и источники финансирования; ожидаемые результаты; контроль за реализацией программы. Структура бюджета по доходам и расходам ОАО «ПАЗ: выручка от реализации продукции (без НДС); прямые и косвенные расходы; внереализационные доходы и расходы; проценты за кредиты; налог на прибыль; валовая прибыль; прибыль до вычета налогов и процентов; чистая прибыль. 54 Одним из крупнейших предприятий ГК «ОАТ» является ОАО «ОСВАР». Основанное в 1969 году, ОАО «Завод автотракторной и осветительной арматуры» специализируется с 1975 года на производстве светотехнических изделий для отечественных транспортных средств. Ассортиментный перечень предприятия включает более 100 различных изделий: фары, плафоны внутреннего освещения, указатели поворота, фонари, световозвращатели, оптические элементы и т.п. Предприятие год от года наращивает объемы производства, расширяет номенклатуру выпускаемой продукции. С момента вхождения ОАО «ОСВАР» в 2008 году в состав самарской группы «Объединенные автомобильные технологии», чья совокупная доля на рынке автомобильной светотехники России составляет 92%, примерно треть от общего объёма рынка занимает продукция ОАО «ОСВАР». Основными потребителями продукции ОАО «ОСВАР» являются автомобильные заводы: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «КамАЗ». В настоящее время ОАО «ОСВАР» в целях увеличения объёмов продаж, загрузки имеющегося оборудования, совершенствования технологий и вывода предприятия на новый технический уровень активно разрабатывает и реализует инвестиционные программы и проекты по техническому перевооружению предприятия [109]. Так, в 2012 году в ОАО «ОСВАР» объем капитальных вложений направленный на реализацию инвестиционной программы составил 34 046 тыс. руб., в 2013 г. порядка 65490 тыс. руб. также были направлены на производственное развитие предприятия (таблица 13). Таблица 13 Объем и структура капитальных вложений ОАО «ОСВАР» в 2013 г. Наименование группы объектов основных средств Перепланировка ОСВАР, перемещение оборудования Автосвет и ДЗС в рамках создания светотехнического кластера Освоение производства новых изделий Поступило, тыс. руб., без НДС 45 676 5 907 55 продолжение таблицы 13 Основное специальное технологическое оборудование Специальная технологическая оснастка Вспомогательное технологическое оборудование Транспортные средства и спецтехника Насосное и вентиляционное оборудование ИТОГО: 3 420 8 738 871 254 624 65490 Таким образом, общий объем капитальных вложений ОАО «ОСВАР», начиная с 2012 года, составил 99536 тыс. руб. Основными целями и задачами по инвестиционной деятельности ОАО «ОСВАР» на 20142015 гг. являются: разработка и производство новых продуктов, модернизация выпускаемой продукции; поддержание и техническое перевооружение (замена) существующих производственных мощностей; строительство/ремонт/реконструкция зданий/сооружений, инженерных сетей, объектов энергетического и транспортного хозяйства. прочие затраты капитального характера: охрана объектов, IT, административные и социальные проекты. В 2013 году ОАО «ОСВАР» освоило производство 3 новых изделий. В плане новой техники на 20142015 гг. ещё 7 новых изделий, как для автомобильной промышленности, так и энергосберегающие светильники, разрабатываемые для реализации на непрофильных рынках. В перспективных планах предприятия сотрудничество в плане освоения светотехники с ведущими автозаводами, осуществляющими сборку иномарок в России и ведущими процесс локализации своего производства [109]. Кроме того, запланирована разработка светотехнических изделий, направленных исключительно на вторичный рынок. Среди машиностроительных предприятий, реализующих среднесрочные инвестиционные программы и проекты, можно выделить 56 также ОАО «Павловский автобус» и ОАО «Арзамасский машиностроительный завод». Павловский автобусный завод (ПАЗ) является основным производителем малых автобусов в России и входит в десятку крупнейших автобусостроительных заводов мира. В перспективных конкурентоспособность использовать планах и гибкий долю на предприятия рынке. Для производственный сохранить этого необходимо комплекс, способный эксплуатировать новейшие технологии автобусостроения, быстро ставить в производство новые продукты при минимальных инвестициях, поддерживать и развивать мощности конкурентоспособной производства, на продукции, проводить увеличение снижать объема производства издержки действующего научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы (НИОКР) [110]. В настоящее время ОАО «ПАЗ» в целях увеличения объёмов продаж, загрузки имеющегося оборудования, совершенствования технологий и вывода предприятия на новый технический уровень активно разрабатывает и реализует инвестиционные программы и проекты по техническому перевооружению предприятия. Так, в 2013 году в ОАО «ПАЗ» объем капитальных вложений, направленный на реализацию инвестиционной программы, составил 22791, 57 тыс. руб. Основные направления инвестиций ОАО «Павловский автобус», осуществлённые в 2013 году: инвестиции на реконструкцию и модернизацию существующих производственных мощностей 16611,37 тыс. руб.; на поддержание и техническое перевооружение (замена) существующих производственных мощностей 1878,56 тыс. руб.; иные затраты капитального характера 4 301,65 тыс.руб. 57 Среди основных направлений стратегического развития на 20132014 гг. можно выделить [110]: исполнение контракта на поставку автобусов для зимней Олимпиады Сочи 2014 производство, сопровождение до ввода в эксплуатацию; сертификация и запуск производства гаммы автобусов, работающих на природном газе, включая автобусы ПАЗ и КАВЗ, для участия в федеральной программе обновления муниципального пассажирского парка; изготовление опытно-промышленной партии автобусов ПАЗ «Вектор»; начало производства автобусов ЛиАЗ5292 с двигателями Scania и ЯМЗ536 ЕВРО4; поставка автобусов ЛиАЗ5292, 6213 и ГолАЗ5251 для ГУП Мосгортранс. В настоящее время основным видом деятельности и источником дохода ОАО «АМЗ» на среднесрочную перспективу является производство и реализация бронетехники. Это единственное предприятие на российском рынке военной техники и вооружений, производящее армейские колесные бронетранспортёры (БТР80 (ГАЗ5903), БТР80А (ГАЗ59034)) и их модификации. Среди приоритетных направлений деятельности ОАО «АМЗ» можно выделить [105]: производство новых образцов военной техники (БТР82, БТР82А, БТРВВ, «Гильза», «Медведь», «Каратель»); осуществление перевооружения технологического долгосрочного предприятия оборудования поэтапного с целью и технического обновления внедрения парка прогрессивных технологий обработки. 58 Отсутствие на предприятии конкурентной стратегии развития привело к ряду негативных тенденций в развитии предприятия: негибкая ценовая политика, морально организационная устаревший структура, парк оборудования, значительные потребности перегруженная в оборотных средствах, неэффективный отдел продаж. На предприятии разрабатываются и реализуются такие формы стратегического планирования, как инвестиционные и инновационные проекты. В таблице 14 представлены данные об инвестициях, осуществлённых в 2013 году. Таблица 14 Структура инвестиций ОАО «АМЗ» в 2013 году № п/п 1. Наименование Обязательные инвестиции Инвестиции в поддержание 2. существующих мощностей Инвестиции на модернизацию технологического процесса Инновационные инвестиции (в новые 3. товары, технологии, рынки) Итого по инвестиционным проектам Объём инвестиций, тыс. руб. 4 947 5 152,5 3 374 84 684,8 98 158,3 Стратегическими направлениями деятельности ОАО «АМЗ» являются: развитие взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками и потребителями; сохранение существующих и наращивание производственных мощностей завода для увеличения объёмов производства в последующие периоды; совершенствование технологий изготовления продукции; выпуск новой и модернизация существующей продукции; инвестиционные вложения во внеоборотные активы в соответствии с инвестиционной программой; повышение квалификации и улучшение условий труда персонала. 59 Реализация вышеуказанных стратегических направлений осуществляется в соответствии с утвержденным бизнеспланом ОАО «АМЗ». Исследования стратегических документов на предприятиях ОАО «ОСВАР», ОАО «Арзамасский машиностроительный завод», ОАО «Павловский автобус» свидетельствует о том, что на предприятиях разрабатываются и реализуются краткосрочные и среднесрочные инвестиционные программы и проекты по мероприятиям капитального строительства и технического перевооружения предприятий. Однако единая стратегия, которая включала бы поэтапную реализацию всех намеченных целей, на предприятиях отсутствует. В ходе исследования нами был изучен опыт стратегического планирования и управления ещё одного ведущего машиностроительного предприятия, входящего в состав энергомашиностительного концерна «Силовые машины» ОАО «Калужский турбинный завод». ОАО «Калужский турбинный завод» является крупнейшим в России и СНГ предприятием по разработке и производству паровых турбин и блочных турбогенераторов для энергетических объектов различных отраслей промышленности (пищевой, машиностроительной, металлургической, судостроительной, химической, энергетической, горнодобывающей, металлургической промышленности) [107]. В настоящее время заводом освоено более 100 типов паровых турбин и блочных турбогенераторов. Используя широкий ассортимент продукции, ОАО «КТЗ» способен поставлять продукцию, удовлетворяющую любым требованиям заказчиков. На предприятии инвестиционные активно программы и разрабатываются проекты и реализуются производственного развития предприятия. В 2013 году продолжилась реализация инвестиционной программы «Расширение производственных мощностей ОАО «КТЗ». На реализацию 60 инвестиционной программы было направлено 267479 тыс. руб. Кроме того, были завершены долгосрочные инвестиционные проекты, срок реализации которых составил более 1 года (таблица 15). Таблица 15 Долгосрочные инвестиционные проекты ОАО «КТЗ», реализованные в 2013 г. № п/п 1. 2. 3. Наименование основных средств Высокоточный 5-осевой обрабатывающий центр с ЧПУ для обработки корпусов и выхлопных частей модель SPEEDRAM-3000 фирмы РАМА (Италия) Внедрение информационной системы управления предприятием SAP Реконструкция участка ВЛ-110кВ «Орбита-Турынино» на переходе через р.Ока ИТОГО Кол-во, шт. Стоимость, тыс. руб. 1 225506 136642 27499 389647 В ОАО «Калужский турбинный завод» реализованы краткосрочные инвестиционные проекты на сумму 27,2 млн. руб., срок реализации которых составил менее 1 года. Наиболее дорогостоящие краткосрочные проекты представлены в таблице 16. Таблица 16 Наиболее дорогостоящие краткосрочные инвестиционные проекты ОАО «КТЗ» в 2013 г. № п/п 1. 2. 3. 4. 5. Наименование основных средств Развитие инфраструктуры SAP (приобретение сервера приложений IBM*3650M3) Система автоматической пожарной сигнализации и оповещения Кондиционирование производственных, лабораторных, административных и служебных помещений завода Автоматические установки пожаротушения в ОАО «КТЗ» по предписанию №39/1/62 ЦРЦ МЧС России Установка сварочная КСТ-500 ИТОГО Кол-во, шт. Стоимость, тыс. руб. 1059 4429 149 5686 3599 10 1935 16708 В 2013 году ОАО «Калужский турбинный завод» были начаты следующие долгосрочные инвестиционные проекты, срок реализации которых составил более 1 года (таблица 17). 61 Таблица 17 Планируемые к реализации инвестиционные проекты ОАО «КТЗ» № п/ п 1. 2. Наименование основных средств Кол-во, шт. Затраты 2013 года, тыс. руб. Планируемая стоимость, тыс. руб. 1 120645 159715 1 23641 86738 Многофункциональный профильный зубошлифовальный станок с диаметром обработки до 2400 мм мод. RAPID 2500 AIR фирмы HOFLER Горизонтально-расточно-фрезерный обрабатывающий центр с ЧПУ модели NHF 16 фирмы NEWLAND, Великобритания. ИТОГО Финансирование инвестиционных программ в ОАО «КТЗ» осуществлялось за счет собственных средств. Стратегическими целями ОАО «КТЗ» являются [107]: занятие лидирующей позиции на рынке малой и промышленной энергетики России и стран СНГ; достижение устойчивой позиции на внешних рынках; увеличение стоимости бизнеса. Основной стратегической задачей ОАО «КТЗ» является повышение конкурентоспособности, что определяется следующими факторами: активная рыночная позиция предприятия, хорошее знание рынка; широкая продуктовая линейка; качественный сервис; соответствие стандартам сертификации; быстрые сроки выполнения заказов. ОАО «КТЗ» разрабатывает стратегические мероприятия по повышению конкурентоспособности в рамках трёх направлений [107]: 1) технические расширение мероприятия, направленные продуктовой линейки, на модернизацию разработка новых и серий турбинного и насосного оборудования, развитие производственных мощностей и технологий; 62 2) мероприятия по сокращению цикла реализации контрактов, включая организационные и технические мероприятия по сокращению предпроектного цикла, сокращению сроков проектирования и подготовки производства, сокращению производственных циклов, увеличения комплектных поставок оборудования; 3) экономические мероприятия устанавливающие параметры снижения материальных и трудовых затрат, а также другие экономические аспекты деятельности предприятия. В рамках общей задачи повышения конкурентоспособности ОАО «КТЗ» определяет следующие приоритетные (стратегические) области для развития: маркетинг и сбыт, техническое развитие, финансы и экономика, персонал. Отделом стратегического планирования ОАО «Калужский турбинный завод» разработана конкурентная стратегия развития предприятия на 20102016 гг. Конкурентная стратегия ОАО «КТЗ» представляет собой совокупность функциональных стратегий, разработанных в соответствии со стратегическими целями предприятия. Производственная стратегия ОАО «Калужский турбинный завод» направлена на достижение следующих стратегических целей: внедрение новых экономичных технологий, повышающих эффективность производства; привлечение новых потребителей ассортимента продукции высокого путём качества предложения по широкого приемлемой цене; модернизация существующего и внедрение нового оборудования для обеспечения роста объёмов продаж; минимизация негативного воздействия путём внедрения системы бережливого производства. Маркетинговая предусматривает стратегия разработку потребителей и конкурентов, ОАО системы «Калужский турбинный планирования продаж, завод» оценку активную работу с крупными и мелкими 63 заказчиками на условиях высокой окупаемости и прибыльности, предоставление сервисных услуг, активный выход на международные рынки. Финансовая стратегия ОАО «Калужский турбинный завод» предусматривает обеспечение финансовыми ресурсами для достижения целей конкурентной борьбы посредством реализации конкурентной стратегии предприятия на 20102016 гг. Стратегия по развитию персонала ОАО «Калужский турбинный завод» предусматривает обеспечение предприятия компетентным, мотивированным и осведомлённым персонала; персоналом; подготовку, планирование переподготовку, численности и отбор повышение квалификации и развитие персонала; разработку системы оценки эффективности труда. Стратегия НИОКР ОАО «Калужский турбинный завод» предполагает разработку, освоение и производство новой дифференцированной продукции, проведение исследований и анализ световых характеристик изделий, внедрение проекта комплексной автоматизации учёта и управления производством (КАУ и УП), проведение аудита норм расхода основных и вспомогательных материалов, совершенствование программного обеспечения по расчёту норм расхода материалов. Реализация разработанной конкурентной стратегии позволит ОАО «Калужский преимуществ: турбинный завод» высококомпетентный достичь следующих персонал, конкурентных высокотехнологичные производственные мощности, высокая дисциплина поставок, развитая дилерская сеть, надежное исполнение краткосрочных и долгосрочных контрактов [107]. На наш взгляд, разработанная ОАО «КТЗ» стратегия представляет собой не «стратегию» предприятия, а концепцию стратегии развития предприятия, поскольку она отражает лишь основные перспективные направления деятельности предприятия. Следовательно, разработанная стратегия требует серьёзной доработки и предоставления перечня 64 конкретных стратегических мероприятий, необходимых для достижения поставленных перед предприятием целей конкурентной борьбы. Чёткая система стратегического планирования и управления существует в ОАО «КамАЗ», ОАО «АвтоВаз» и ОАО «Завод Автоприбор». В настоящее время ОАО «КамАЗ» является крупнейшей автомобильной корпорацией, производящей тяжёлые грузовые автомобили. ГК «КамАЗ» включает более 150 предприятий, расположенных в России и СНГ. В дочерних обществах и подразделениях ОАО «КамАЗ» работает более 56 тысяч человек. Предприятия ОАО «КамАЗ» выпускают широкий ассортимент грузовой техники: грузовые машины (более 40 моделей), автобусы, прицепы, тракторы, силовые агрегаты, двигатели и различный инструмент. Крупнейшими потребителями ОАО «КамАЗ» являются Министерство обороны РФ, МЧС, «Газпром», «Лукойл», «СУЭК», «ТНК». На предприятии разработана программа стратегического развития ГК «КамАЗ» на период до 2020 года. Согласно данной программе, перспективными направлениями деятельности ОАО «КамАЗ» на период 2011-2020 гг. являются [108]: расширение интеграции с компанией «Даймлер», формирование стратегических партнёрств по компонентам; увеличение экспортных поставок и создание сборочных производств за рубежом; разработка автомобилей экологического класса «Евро4», «Евро5», развитие семейств автомобилей на газовом топливе; создание нового модельного ряда автомобилей КамАЗ с новыми потребительскими свойствами; расширение продуктового портфеля, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса. 65 Стратегическое видение развития ОАО «КамАЗ» национальный отраслевой лидер, крупный международный игрок в партнёрстве с немецкой компанией «Даймлер». Стратегические приоритеты развития ОАО «КамАЗ»[108]: Ключевой рынок Россия; Сохранение доминирующей роли на рынке стран СНГ; Присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки; Позиционирование в среднем ценовом сегменте; Развитие интеграции со стратегическим партнёром компанией «Даймлер». Стратегические ориентиры развития бизнеса ОАО «КамАЗ» представлены в таблице 18 [108]. Таблица 18 Стратегические ориентиры развития бизнеса ОАО «КамАЗ» Стратегические показатели Объём продаж техники Доля продаж за рубежом РФ Выручка EBITDA EBITDA, % от выручки Инвестиции (в год) 2015 год 70 тыс. шт. 20% 213 млрд руб. 24 млрд руб. 11,3% 8,7 млрд руб. 2020 год 100 тыс. шт. 30% 374 млрд руб. 44 млрд руб. 11,8% 12,6 млрд руб. Реализация программы стратегического развития ОАО «КамАЗ» обеспечивается скоординированным выполнением стратегий бизнесединиц и ключевых реализацией функциональных годовых стратегий, бизнеспланов, системой внедрением планирования KPI и (ключевых показателей эффективности) на всех уровнях управления. В соответствии с программой стратегического развития ОАО «КамАЗ» на период до 2020 года приоритетным направлением инновационного развития является совершенствование повышение технологий. конкурентоспособности В целях повышения продукта и эффективности 66 управления инвестиционной программой проекты интегрированы по следующим направлениям [108]: развитие продукта и технологий; модернизация и развитие мощностей; развитие деятельности СП; корпоративные программы энергоэффективность, развития реинжиринг, (снижение качество, затрат, экология, промбезопасность, развитие торгово-сервисной сети, капитальное строительство, информационная безопасность); На период до 2020 года суммарная величина инвестиций запланирована в размере 86,5 млрд руб. Ключевой инвестиционный проект «Развитие модельного производственных ряда автомобилей мощностей для его КАМАЗ и модернизация производства» предполагает инвестиции на общую сумму 35 млрд руб. в течение 8 лет [108]. Реализация инвестиционного проекта позволит улучшить потребительские качества автомобиля: топливную эффективность, грузоподъёмность, комфорт для водителя, а главное, надёжность и качество. В ходе исследования изучен опыт стратегического планирования ведущего предприятия машиностроения России ОАО «АвтоВаз». ОАО «АвтоВаз» является крупнейшим машиностроительным предприятием России, специализирующимся на производстве легковых автомобилей марки Lada (Kalina, Samara, Granta, Priora, Largus). Среднесписочная численность работников в 2012 году составила 66052 человека. Объем выручки ОАО «АвтоВаз» за 2012 год по сравнению с 2011 годом вырос на 8371 млн руб. (+4,8%). По итогам работы за 2012 год предприятием получена чистая прибыль в объеме 211 млн руб. В апреле 2012 года был запущен первый совместный проект АвтоВаза и стратегического альянса RENAULTNISSAN. На производственном комплексе АвтоВаза 67 выпускаются LadaLargus и NissanAlmera. В 20132014 г. планируется производство автомобилей RENAULT. В ОАО «АвтоВаз» разработана программа развития компании (бизнесплан) на период до 2020 года, предусматривающая поддержание лидирующих позиций и экспансию в новые сегменты на российском рынке, сокращение времени разработки новых моделей до трёх лет, значительные инвестиции в НИОКР и промышленный дизайн (рисунок 19). Основные положения программы развития ОАО «АвтоВаз» на период до 2020 г. Сохранение лидерства на автомобильном рынке России Реформирование системы закупок Техническое развитие и НИОКР Кардинальное повышение качества продукции Развитие системы продаж Обновление модельного ряда автомобилей Lada Рисунок 19 Основные положения программы ОАО «АвтоВаз» на период до 2020 года Для эффективной реализации программы развития ОАО «АвтоВаз» до 2020 года активно развивается сотрудничество с альянсом RENAULTNISSAN. Основные направления сотрудничества: использование общих платформ, продукция, исследовательская деятельность, логистика, закупки, коммерческая деятельность и маркетинг. Руководством ОАО «АвтоВаз» подтверждена совместная стратегическая цель на среднесрочную перспективу: производить в Тольятти и Ижевске до 1,4 млн автомобилей под тремя брендами (LADA, RENAULTи NISSAN) к 2017 г. На предприятии реализуется программа инновационного развития компании на период до 2020 года. 68 Основные направления программы инновационного развития: 1. Активное взаимодействие с Вузами и научными организациями: ОАО «АвтоВаз» с участием Тольяттинского государственного университета и Самарского государственного аэрокосмического университета имени академика С.П.Королева в рамках совместного научнотехнического совета (НТС) активизировали взаимодействие с Вузами и научными организациями. Сформирована совместная тематика работ на 2013 г. и определены приоритетные направления научно-технического развития на средне и долгосрочную перспективу. 2. Проект «Академия инжиринга»: Основные работы, выполненные в 2012 году: Организовано взаимодействие со школой инжиринга TCRRenault; Создана система планирования и мониторинга внедрения результатов обучения в деятельность инжиринговых подразделений; 227 специалистов обучены на предприятиях Renault; 75 специалистов обучено инструкторамиRenault на рабочих местах. В перспективных планах предприятия выпуск электромобиля ELLADA на базе новой LADAKALINA. В течение 20132014 гг. ОАО «АвтоВаз» планирует поставить в Ставропольский край 90 электромобилей ELLADA, которые будут использоваться в качестве такси. Ещё одним машиностроительным предприятием, активно внедряющим систему стратегического планирования, является ОАО «Завод Автоприбор». ОАО «Завод Автоприбор» одно из крупнейших предприятий автоприборостроительной отрасли страны, поставляющее качественную продукцию практически на все предприятия России, выпускающие автомобильную и сельскохозяйственную технику. Основным направлением деятельности предприятия является конструирование, производство и продажа автомобильного и тракторного электрооборудования, приборов и запасных частей, технологического оборудования и средств автоматизации 69 [106]. Ассортимент выпускаемой продукции включает приводы, рычаги и щётки стеклоочистителя, реле, указатели, спидометры, датчики, щитки приборов, тахометры, электродвигатели и моторедукторы, амперметры. Основными потребителями продукции ОАО «Завод Автоприбор» являются машиностроительные заводы (ОАО «АвтоВАЗ», группа «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «ОАГ», ЗАО «Форд Мотор Компани», РУП «Минский Автомобильный Завод») и потребители, приобретающие продукцию на вторичном рынке (ООО ТД «Автоприбор»). На предприятии разработана система стратегического планирования и управления с использованием стратегических карт и сбалансированной системы показателей (таблица 19) [106]. Таблица 19 Стратегическая карта ОАО «Завод Автоприбор» на 2012-2016 годы Перспективы/ Стратегические цели Финансовая перспектива Перспектива потребителя Перспектива бизнес-процессов Перспективы обучения и развития Стать лидирующей компанией в автомобильной промышленности России Сделать процессы уменьшения затрат, развития и непрерывного совершенствования естественными для каждого работника Обеспечить маржинальную доходность основной деятельности не менее 30% Достичь ежегодного роста доходов Достичь ежегодного роста доходов не менее 18% менее 18% Привлечь новых и сохранить имеющихся потребителей, уделяя особое внимание вторичному рынку Увеличить долю продаж на не Увеличить долю продаж на не автомобильном рынке до 25% автомобильном рынке до 25% Обеспечить Обеспечить Достичь объёмов Повсеместно разработку рост выработки производства в внедрить «Lean новой на одного сфере инсорсинга Production» продукции с сотрудника и 1 в каждом соблюдением кв. м передельном цехе параметров: производственн не менее 10% сроков, цен ой площади на качества 18% Обеспечить предприятие Повысить конкурентность условий персоналом требуемой труда компетентности Стратегическим направлением деятельности ОАО «Завод Автоприбор» является сохранение и расширение рынков сбыта за счёт повышения качества выпускаемой продукции, гибкой ценовой политики, повышения 70 обслуживания клиентов, разработки новых изделий, а также диверсификации производства за счёт выпуска продукции неавтомобильной тематики. Отделом стратегического развития ОАО «Завод Автоприбор» разработана конкурентная стратегия развития предприятия на 20102015 гг., структура которой представлена на рисунке 20. Миссия Видение Стратегические цели Сбалансированная система показателей Удовлетворенные потребители Стратегические мероприятия Удовлетворенные акционеры Мотивированный и подготовленный персонал Стратегические результаты Рисунок 20 Структура конкурентной стратегии ОАО «Завод Автоприбор» Стратегические цели достигаются путём выполнения среднесрочных целей и программы мероприятий, утверждаемых ежегодно приказом по заводу. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие показатели, по которым в свою очередь определяются целевые и фактические значения. Сбалансированная система показателей при соответствующем подборе стратегических целей и показателей разъясняет базовую стратегическую ориентацию предприятия и представляет ее в измеримом виде. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются срок его реализации, бюджет и ответственность. Мониторинг достижения стратегических целей осуществляется раз в квартал, результаты 71 рассматриваются на координационном совете, который принимает по необходимости решения о разработке корректирующих мероприятий [106]. В структуре данной конкурентной стратегии имеется ряд существенных недостатков, которые, на наш взгляд, заключаются в следующем: отсутствует стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, предполагающий выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз из внешнего окружения; не сформулированы возможные стратегические альтернативы (рост, ограниченный рост, сокращение); не осуществлён выбор типа конкурентной стратегии, исходя из сформулированных стратегических альтернатив. Таким образом, выявленные недостатки в структуре конкурентной стратегии могут оказать негативное влияние на эффективность реализации разработанной стратегии. Выявленные недостатки можно успешно устранить, используя предлагаемую в исследовании методику формирования и реализации конкурентной стратегии машиностроительного предприятия. В рамках конкурентной стратегии развития на предприятии разрабатываются и реализуются такие формы стратегического планирования, как инвестиционные программы и инвестиционные проекты. В 2013 году ОАО «Завод Автоприбор» направил на реализацию инвестиционной программы 111 млн руб. [106]. Структура инвестиций, направленных на производственное развитие предприятия, следующая: инвестиции, направленные на реконструкцию и модернизацию производства 61 млн руб. (или 55% от общей суммы капитальных вложений); инвестиции, направленные на приобретение производственного оборудования 13 млн руб. (или 11,7% от общей суммы капитальных вложений); 72 инвестиции, направленные на освоения производства новых изделий 37 млн руб. (или 33,3% от общей суммы капитальных вложений). Общий объём капитальных вложений, направленных на реализацию инвестиционных программ и проектов ОАО «Завод Автоприбор», начиная с 2005 года, составил более 1,5 млрд руб. В 2013 году ОАО «Завод Автоприбор» выполнен ряд инвестиционных проектов (таблица 20). Таблица 20 Инвестиционные проекты ОАО «Завод Автоприбор», реализованные в 2012 году № 1. 2. 3. 4. 5. Наименование инвестиционного проекта Статус проекта Начало поставок ООО «АЗ «ГАЗ» Осуществляются Февраль Спидометр 871.3802010-10 серийные 2012 г. поставки ЗАО «Форд Мотор Компани» Получено одобрение Система стеклоочистки а/м потребителя по Сентябрь Форд Фокус С346 итогам поставки 2012 г. установочной партии ОАО «Элтра-Термо» Проект Блок управления подогревателя завершен. Май для компании «Элтра-Термо» Начаты 2012 г. 18ЖД24.8106.205 серийные поставки ЗАО «Интерскол» Плоскошлифовальная машина Поставлена Декабрь ПШМ-115/350Э опытная партия 2012 г. ОАО «УАЗ» Блок контрольных ламп Начаты Май 432.3803010 серийные 2012 г. поставки В 2013 г. на предприятии внедрена система Сумма выручки, руб. с НДС 10 841 561, 67 1 862 029, 94 2 239810, 86 440 423,20 48 688,45 «Бережливого производства», направленная на сокращение всех видов потерь, повышение эффективности работы оборудования, сокращению времени переналадок, перемещений, транспортирования. 73 Одной из важнейших стратегических задач ОАО «Завод Автоприбор» на 20112015 гг. является разработка и внедрение в производство новых изделий, а также модернизация уже имеющихся изделий, как автомобильной, так и неавтомобильной тематики, конкурентоспособных на российском и зарубежном рынках. Реализация в ОАО «Завод Автоприбор» конкурентной стратегии развития, инвестиционных свидетельствует о высоком программ и инвестиционных уровне конкурентной и проектов инновационной активности предприятия. Итак, анализ опыта стратегического планирования на ведущих предприятиях машиностроительной отрасли РФ свидетельствует о том, что существует ряд проблем, связанных с разработкой и реализацией конкурентных стратегий развития предприятий: 1) Непонимание необходимости стратегического планирования и управления на предприятии; 2) Недостаток знаний у менеджеров, касающихся разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия; 3) Отсутствие чёткости в выборе типа конкурентной стратегии исследуемых предприятий и, как следствие, этого некорректная постановка стратегического видения, миссии и стратегических целей предприятия. Несмотря на серьезные проблемы, возникающие при разработке и реализации конкурентной стратегии, большинство предприятий машиностроительной отрасли РФ имеют высокий ресурсный потенциал, который при эффективном использовании способен значительно повысить уровень конкурентоспособности и позволит разрабатывать чёткие конкурентные стратегии развития. 74 2.3. Механизм формирования и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий В настоящее время теоретические вопросы, связанные с формированием и реализацией конкурентной стратегии, нашли достаточное отражение, как в отечественной, так и зарубежной научной литературе. Однако остаются малоизученными практические аспекты данной проблемы. Поэтому представляем необходимым рассмотрение вопросов, связанных с формированием организационно-экономического механизма разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия, которые, на наш взгляд, недостаточно подробно исследованы. В условиях конкуренции и глобализации интенсивного экономических развития связей, ужесточения информационных технологий сложные организационные и экономические системы в своем развитии исходят из стратегических целей деятельности, наличия необходимых ресурсов и соответствия выбранных критериев эффективности конечному результату [121]. Современные методы стратегического управления предприятием базируются на представлениях о них как о крупных организационноэкономических системах. В Большом экономическом словаре понятие «экономическая система» преподносится как исторически возникшая и действующая в стране совокупность принципов, правил, норм, определяющих форму и содержание основных экономических отношений, возникающих в процессе производства, распределения, обмена и потребления экономического продукта [24]. Организационно-экономическая система трактуется в литературе как совокупность взаимозависимых элементов экономически, организационно и технологически связанных между собой подсистем более низкого уровня. 75 Авторы Словаря бизнестерминов определяют «механизм» как последовательность действий, состояний, определяющих процесс или явление [136]. По мнению А.Кульмана, механизм включает в себя определенную последовательность экономических явлений, познать которые можно только через постоянные наблюдения. Автор утверждает, что «экономический механизм определяется либо природой исходного явления, либо конечным результатом серии явлений» и уточняет, что «составляющими элементами механизма всегда одновременно выступают исходные и завершающие явления и весь процесс, который происходит в интервале между ними» [81]. Традиционно выделяют открытые и закрытые экономические механизмы. Открытый экономический механизм не воспроизводит исходное явление, а кладет начало новой серии явлений. К механизмам открытого типа относят валютные и финансовые механизмы, механизмы равновесия между производством и потреблением. Закрытые экономические механизмы замкнуты на исходных экономических явлениях и предполагают постоянное дублированием этих явлений в обновлённых условиях хозяйствования. К числу экономических механизмов закрытого типа относят механизмы, поддающиеся количественной оценке (экономические циклы) и неподдающихся количественной оценке (мультипликаторы). Формирование экономических механизмов функционированием различных организационных связано с систем. В.Н.Бурков, В.В.Кондратьев под «механизмом организационного управления» понимают совокупность правил, процедур, положений, инструкций, регламентирующих поведение лиц, готовящих и принимающих решения на всех этапах функционирования организации [26]. Авторы классифицируют экономические механизмы как многоканальные, приоритетные, согласованные, открытого управления и 76 прогрессивные. При этом приоритетные механизмы могут быть представлены как прогрессивные, конкурсные и противозатратные. Под сложными организационно-экономическим механизмом организационными понимается системами управления совокупность следующих элементов [26]: 1) формы, методы, рычаги оперативного и тактического управления; 2) формы и методы экономического управления с мотивацией систем стимулирования; 3) система обоснованных ограничений финансового и административного характера. И.Т.Балабанов определяет организационноэкономический механизм предприятия, как финансовый механизм систему действия финансовых рычагов, выражающуюся в организации, стимулировании и планировании использования финансовых ресурсов предприятия [16]. Таким образом, организационноэкономический механизм обеспечивает взаимодействие всех элементов системы, которая, в свою очередь, является частью внешней среды предприятия. Следовательно, экономический механизм, в том числе и механизм формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия, может быть рассмотрен как система, состоящая из множества взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое образование. Конкурентная стратегия, являясь инструментом достижения определенных экономических результатов, выступает в роли механизма. Под организационноэкономическим механизмом формирования и реализации конкурентной стратегии будет пониматься совокупность системных элементов, отражающих действия по планированию, анализу, разработке и реализации эффективной конкурентной стратегии предприятия с учётом влияния факторов внешней и внутренней среды. Графическое механизма изображение формирования и организационноэкономического реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий представлено на рисунке 21. 77 Внешние факторы: Изменение налогового законодательства; Кризис финансовобанковской системы; Рост темпов инфляции; Снижение роста объёма ВВП; Изменение ставки рефинансирования; Рост стоимости потребительской корзины; Отсутствие высококвалифицирова нных специалистов на предприятии. Факторы, влияющие на формирование конкурентной стратегии Цель разработки конкурентной стратегии: достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям продукции высокого качества, а также получение за счёт этого конкурентного преимущества и желаемую позицию на рынке Внутренние факторы: Конкурентоспособность продукции; Финансы и маркетинг; Структура управления; Состояние производственного оборудования; Стратегический менеджмент; Персонал предприятия; Инвестиции и инновации. Участники разработки конкурентной стратегии предприятия: собственники предприятия, менеджеры, специалисты отдела стратегического развития, маркетологи, внешние консультанты Принципы формирования конкурентной стратегии предприятия: единства, системности, непрерывности, гибкости, точности, участия, оптимальности Инструменты и методы разработки конкурентной стратегии предприятия: PEST-анализ, модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера, Анализ стратегического потенциала, SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица «МакКинзи»,модель Ансоффа, матрица Д.Абеля, Метод сетевого планирования, Стратегический аудит. Модель конкурентной стратегии предприятия Алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия Реализация методического подхода к разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия Получение экономического и социального эффекта от реализации конкурентной стратегии предприятия Мониторинг реализации конкурентной стратегии предприятия Рисунок 21 Механизм разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий 78 Неоспоримым реализации доказательством конкурентных стратегий необходимости являются формирования результаты и анализа, представленные ведущим отечественным учёным в области стратегического менеджмента Г.Б.Клейнером и свидетельствующие об отношении менеджеров и специалистов предприятия к формированию стратегий развития своих предприятий (таблица 21) [65]. Таблица 21 Отношение менеджеров предприятий к формированию конкурентной стратегии,% Предприятия Экономическое положение предприятий Тяжелое Нестабильное Устойчивое На подъёме Считают разработку стратегии ненужной 21,9 9,7 10,9 0,0 Ведут разработку стратегии Планируют начать разработку стратегии 34,4 62,5 58,7 75,0 43,8 25,0 26,1 25,0 Анализируя данные таблицы 21, видим, что в среднем по выборке 12% предприятий считают разработку конкурентной стратегии ненужной, 56,3% организаций ведут разработку стратегии, 29,1% предприятий планируют начать формирование стратегии. Следовательно, большая часть предприятий считает стратегическое планирование крайне необходимым для их успешной деятельности и роста конкурентоспособности. По результатам опроса руководителей и специалистов предприятий машиностроения ОАО «ОСВАР», ОАО «ГАЗ», ОАО «ЗМЗ» автором проведен анализ ситуаций и проблем промышленных предприятий, связанных с разработкой конкурентной стратегии. В опросе приняли участие 200 респондентов. Результаты проведенного опроса представлены на рисунке 22. Видим, что 47% респондентов отвечали на вопросы самостоятельно, 35% опрошенных советовались с другими работниками и давали совместные ответы, 18% работников затруднились ответить на вопросы анкеты. 79 Количество ответивших респондентов,% 47% 50% 35% 18% 0% Отвечали самостоятельно Советовались с другими работниками Затруднились ответить Количество ответивших респондентов, чел. Затруднились ответить Советовались с другими работниками Отвечали самостоятельно 36 70 94 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Рисунок 22 Результаты опроса работников предприятий машиностроения По итогам предприятия были анкетирования названы руководителями следующие и проблемы, специалистами влияющие на формирование конкурентной стратегии предприятия: отсутствие модели организационноэкономического механизма формирования и реализации конкурентной стратегии привлекательность предприятия, предприятия, высокая низкая инвестиционная степень износа ОПФ, неэффективное использование ресурсов, нехватка квалифицированных кадров, завышенные тарифы на энергоресурсы, несовершенство кредитной и налоговой политики. Таким образом, в современных условиях рыночной экономики становится очевидным, что эффективное управление предприятием требует применения обоснованной конкурентной стратегии. В качестве средства формирования конкурентных преимуществ, методов и способов ведения конкурентной борьбы именно конкурентная стратегия является основой достижения стратегических целей предприятия посредством эффективного распределения и использования ресурсов. На основе исследования факторов внешней и внутренней среды, непосредственно или косвенно влияющих на формирование конкурентной 80 стратегии, была сформулирована основная цель разработки конкурентной стратегии предприятия: достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям продукции высокого качества, а также получение за счёт этого конкурентного преимущества и желаемой позиции на рынке. Участниками реализации данной цели являются: собственники предприятия, менеджеры, специалисты отдела стратегического развития предприятия, внешние консультанты. В основу механизма формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия положены принципы разработки и реализации конкурентной стратегии, чёткое следование которым обеспечит успешность её реализации (таблица 22). Принцип это основное исходное положение какой-либо теории, науки, учения, мировоззрения [166]. В исследовании под принципами будем понимать совокупность правил, в соответствии с которыми осуществляется процесс формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия. Таблица 22 Принципы формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия Принцип Принцип единства Принцип системности Принцип непрерывности Принцип гибкости Принцип точности Принцип участия Принцип оптимальности Характеристика Используемые в стратегическом планировании показатели необходимо обосновывать в их единстве, с учётом их теоретической и практической взаимозависимости В процессе принятия стратегических решений необходимо учитывать сложный характер функционирования и развития предприятия как определенной социально-экономической системы Определяет процесс стратегического планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план и т.д. Способность стратегического плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей Предполагает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости дополнительные специалисты и партнеры по бизнесу Стратегический план должен ориентироваться на обеспечение наибольшей эффективности функционирования и развития планируемого объекта 81 Перечисленные принципы реализуются на основе комплекса инструментов и методов формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия (таблица 23). В общем случае, метод это способ достижения какойлибо цели, решения конкурентной задачи; совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности [137]. В исследовании под методами будем понимать совокупность приёмов и операций, в соответствии, с которыми осуществляется процесс разработки и реализация конкурентной стратегии предприятия. Таблица 23 Методы формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия Метод/инструмент PESTанализ Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера Анализ стратегического потенциала SWOTанализ Матрица БКГ Матрица «МакКинзи» Модель Ансоффа Характеристика С помощью данного метода оценивается влияние факторов макросреды (политических, экономических, социокультурных, технологических) на результаты текущей и будущей деятельности предприятия Основу данной модели составляет конкурентный анализ отрасли, с помощью которого оценивается влияние пяти конкурентных сил (новых конкурентов, существующих конкурентов, конкурентов, предлагающих продукты заменители, власти поставщиков, власти потребителей) на деятельность предприятия Данный анализ проводится с целью оценки внутреннего потенциала предприятия, т.е. его организационных, производственных, функциональных, ресурсных возможностей Основной целью данного анализа является выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз из его ближайшего окружения В основе данной матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок («Знаки вопроса»), рост («Звёзды»), зрелость («Дойные коровы») и спад («Собаки») Данная матрица позволяет позиционировать предприятие на рынке относительно его привлекательности (низкой, средней, высокой) и конкурентных преимуществ Данная модель предназначена для выбора конкурентной стратегии в условиях растущего рынка. В зависимости от того, на каком рынке (старом/новом) и с какой продукцией (новой/старой) предприятие осуществляет свою деятельность, предлагается выбор одной из четырёх стратегий: стратегия 82 продолжение таблицы 23 проникновения на рынок, стратегия разработки новых товаров, стратегия развития рынка, стратегия диверсификации С помощью данной модели область бизнеса определяется в трёх измерениях: обслуживаемые группы потребителей, потребности покупателей, технология, используемая при производстве продукции Данный метод используется для реализации стратегических проектов. В процессе сетевого планирования составляются временные графики реализации бизнеспроектов и осуществляется контроль за их выполнением. Основная цель данного метода проверка стратегического плана развития предприятия. При проведении стратегического аудита оцениваются результаты стратегического анализа, осуществленный стратегический выбор, реализация стратегии и контроль за её реализацией Матрица Д. Абеля Метод сетевого планирования Стратегический аудит Разработка и реализация конкурентной стратегии в соответствии с предложенным методическим подходом позволяет получать определенный экономический эффект, формируя тем самым устойчивые конкурентные преимущества применительно к объекту исследования. На последнем этапе осуществляется мониторинг конкурентной стратегии, основной целью которого реализации является анализ выполнения плана стратегических мероприятий в контексте среднесрочных целей и поставленных задач. Результатом мониторинга должно стать принятие конкретных управленческих решений на плановый период с целью устранения проблем, влияющих на выполнение целей и задач стратегических мероприятий. Реализация конкурентной стратегии позволит повысить конкурентоспособность промышленных предприятий за счёт обновления и развития ОПФ, увеличить объём продаж новых видов продукции, а также повысить инвестиционную и инновационную привлекательность предприятия. Таким образом, разработанный организационно-экономический механизм должен обеспечить эффективность стратегических мероприятий, то есть эффект, полученный в результате реализации стратегии, превышает затраты на её формирование. 83 ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1. Методический подход к разработке и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения В условиях рыночной экономики формирование и реализация конкурентной стратегии является важным элементом успешного функционирования российских промышленных предприятий. Однако анализ теории и практики разработки и реализации стратегических планов показывает, что в настоящее время на предприятиях машиностроения отсутствует методический инструментарий формирования и реализации конкурентной стратегии. В частности, в Российской Федерации отсутствуют федеральные нормативные акты и документы, содержащие методические рекомендации и указания по формированию и реализации конкурентных стратегий развития промышленных предприятий. В этой связи существует необходимость формализации практики стратегического планирования на основе создания соответствующего методического подхода к разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия. Данный машиностроения методический обобщить опыт подход их позволит предприятиям стратегического развития и систематизировать деятельность в области стратегического управления конкурентоспособностью посредством разработки и реализации эффективной конкурентной стратегии предприятия. В обоснование методического подхода заложены следующие требования: в нём должны быть реализованы принципы, инструменты и методы формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия; он должен отражать модель и алгоритм формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия (рисунок 23,24); 84 весь стратегический инструментарий должен быть удобным для применения менеджерами предприятий машиностроения. Методический подход к формированию и реализации конкурентной стратегии предприятия представлен на рисунке 25. Особенности методического подхода к разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия: Подход сопровождается моделью и алгоритмом формирования конкурентной стратегии, который включает тактические шаги по ее реализации. Методический подход позволяет провести комплексную оценку конкурентной среды и конкурентного потенциала предприятия. Формулирование возможных конкурентных стратегических альтернатив ограничено определёнными группами конкурентных стратегий, предлагаемыми в систематизированной автором классификации. Выбор типа конкурентной стратегии осуществляется в соответствии с разработанными авторами критериями. В рамках данного подхода контрольный этап реализации конкурентной стратегии осуществляется посредством анализа ключевых показателей эффективности. 85 I. Подготовительный (диагностический) этап Стратегический анализ предприятия Анализ конкурентной макросреды предприятия Анализ и оценка конкурентной микросреды предприятия SWOTанализ Анализ и оценка конкурентного потенциала предприятия IV. Контрольный этап IIII. Обеспечивающий этап II. Разработочно-внедренческий этап Формирование конкурентных стратегических альтернатив Выбор конкурентной стратегии Наступательная, оборонительная, имитационная конкурентная стратегия Выбор инвестиционного проекта в основе конкурентной стратегии Разработка конкурентной стратегии Формирование конкурентноориентированного стратегического видения и миссии предприятия Установление целей конкурентной борьбы Разработка плана мероприятий направленных на достижение поставленных стратегических целей предприятия Определение источников финансирования стратегических мероприятий Разработка ключевых показателей эффективности (КПЭ) Контроль реализации конкурентной стратегии, ее корректировка Определение будущих конкурентных преимуществ Оценка реализации конкурентной стратегии Анализ ключевых показателей эффективности (КПЭ) реализации конкурентной стратегии Рисунок 23 Модель формирования и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения 86 Стратегический анализ предприятия I Анализ внешней среды предприятия: оценка состояния конкурентной среды Анализ внутренней среды предприятия: оценка конкурентного потенциала предприятия Выявлены факторы, определяющие направления развития предприятия? II Формулирование возможных вариантов конкурентной стратегии предприятия Наступательная, оборонительная, имитационная конкурентная стратегия Выбор инвестиционного бизнес - проекта в основе конкурентной стратегии Принято решение по выбору оптимальной стратегии конкурентной борьбы? Разработка конкурентной стратегии Формирование конкурентноориентированного стратегического видения и миссии предприятия Установление целей конкурентной борьбы предприятия Поставленные цели достижимы в сложившейся ситуации? Определено для чего существует и к чему стремиться предприятие? III Определение перечня стратегических мероприятий, для основных функциональных подразделений предприятия Разработаны планы стратегических мероприятий? IV Найдены источники финансирования? Разработаны ключевые показатели эффективности? Реализация конкурентной стратегии предприятия Определены будущие конкурентные преимущества? Оценка реализация конкурентной стратегии Корректировка конкурентной стратегии нет Проведен анализ ключевых показателей эффективности (КПЭ) Цели конкурентной борьбы достигнуты? Рисунок 24 Алгоритм формирования и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения 87 Подготовительный (диагностический) этап I SWOT-анализ, SNW-анализ, GAPанализ Анализ внешней среды предприятия Анализ конкурентной макросреды предприятия II Анализ и оценка конкурентной микросреды предприятия Анализ организационноуправленческого потенциала Анализ финансового и рыночнопроизводственного потенциала Анализ внутренней среды предприятия Анализ конкурентного потенциала предприятия Анализ инвестиционноинновационного потенциала Анализ кадровосоциального потенциала Разработочно-внедренческий этап Выбор конкурентной стратегии развития предприятия наступательная, оборонительная, имитационная конкурентная стратегия Разработка и выбор инвестиционного бизнес-проекта в основе конкурентной стратегии предприятия Формирование конкурентно-ориентированного стратегического видения и миссии предприятия Установление целей конкурентной борьбы III Обеспечивающий этап Разработка плана стратегических мероприятий для основных функциональных подразделений предприятия (планы маркетинга, финансов, производства, инноваций и инвестиций, структурно-организационных изменений, кадрового и социального развития) Определение источников финансирования стратегических мероприятий IV Разработка ключевых показателей эффективности (КПЭ) реализации конкурентной стратегии Контрольный этап (оценка реализации конкурентной стратегии) Определение будущих конкурентных преимуществ Анализ ключевых показателей эффективности (КПЭ) реализации конкурентной стратегии Корректировка конкурентной стратегии предприятия Рисунок 25 Методический подход к формированию и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения 88 Рассмотрим этапы формирования и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения. 1. Подготовительный (диагностический) этап. На данном этапе проводится стратегический анализ предприятия, который включает анализ внешней и внутренней среды предприятия (таблица 24). Внешний анализ предполагает анализ конкурентной макро и микро среды предприятия. Внутренний анализ включает анализ и оценку конкурентного потенциала предприятия. Таблица 24 Содержание подготовительного этапа методического подхода к разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия № Название стратегического мероприятия 1. 1.1. Анализ конкурентной макросреды предприятия Используемые в стратегическом анализе инструменты и методы Анализ внешней среды предприятия Содержание стратегического мероприятия 1. Анализ состояния и перспектив развития мирового рынка машиностроительной продукции (по отраслям); 2. Оценка состояния и динамики развития российского рынка машиностроительной продукции (по отраслям): емкость рынка (в денежных и/или натуральных единицах); темпы роста рынка; количество предприятий в отрасли; барьеры входа и выхода в отрасль; уровень и масштаб конкуренции; прибыльность отрасли. 3. Анализ конкурентной среды в отрасли: специфика производства анализируемого предприятия; основные производители, потребители и поставщики продукции; рыночные доли основных конкурентов; сегментация целевых рынков 1.Сравнительный анализ показателей темпов роста рынка, емкости рынка, уровня и масштаба конкуренции, количества производителей, прибыльности отрасли. 2.Графический и статистический анализ. 1. PEST-анализ; 2.Модель пяти сил конкуренции М. Портера; 3. Матрица БКГ; 4.Матрица «Мак Кинзи»; 5.Карта стратегических групп. 89 продолжение таблицы 24 1.2. 2. 2.1.1. Анализ и оценка конкурентной микросреды предприятия (емкость и прибыльность сегмента, группы потребителей и поставщиков, структура ассортимента и т.д.); структура продаж по группам потребителей (в натуральном и денежном выражении). 1.Анализ конкурентов предприятия: 1. Графический анализ; анализ продуктового портфеля 2.Ситуационный анализ; конкурентов; динамика продаж конкурентов 3.Кабинетные (в натуральном и стоимостном исследования: анализ статистической и выражении); бухгалтерской анализ и оценка существующей документации; стратегии конкурентов; анализ цен и затрат 4.Наблюдение, опросы, анкетирование; конкурентов. 2.Анализ потребителей 5.Сравнительный анализ. предприятия: описание потребителей по объёму закупок (ассортименту, частоте); количество потенциальных потребителей по каждому сегменту рынка; доля потребителей в каждом сегменте рынка. 3.Анализ поставщиков предприятия: Широта ассортимента, каналы сбыта, ценовая политика, политика продвижения; Группировка поставщиков по объёму закупок и широте ассортимента; Доля предприятия в объёме продаж поставщика; доля поставщика в общем объеме заказа. Надежность связей, продолжительность. Анализ внутренней среды предприятия 2.1. Анализ конкурентного потенциала предприятия Анализ организационноуправленческого потенциала 1.Анализ организационной и производственной структуры предприятия; 2. Оценка уровня специализации и концентрации производства. 1.Сравнительный анализ; 2.Ситуационный анализ. 90 продолжение таблицы 24 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.2. 1. Анализ доходов от реализации продукции, внереализационных доходов; 2. Анализ затрат производства (себестоимости продукции); 3. Динамика кредиторской и Анализ дебиторской задолженности; финансового 4. Оценка состояния собственных потенциала внеоборотных и оборотных предприятия средств; 5. Анализ структуры капитала; 6. Анализ показателей финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности, деловой активности, рентабельности предприятия. 1. Анализ объема производства и реализации продукции (в стоимостном и натуральном Анализ рыночно- выражении); производственного 2.Динамика рентабельности потенциала продаж; предприятия 3.Анализ ассортимента продукции; 4. Анализ качества продукции; 5.Анализ состояния производственных запасов. 1. Количество освоенных новых технологий, новых видов продукции; Анализ 2. Объем НИОКР; инновационно3.Конкурентоспособность и инвестиционного патентная защищенность потенциала продукции; предприятия 4.Анализ структуры и объема инвестиций предприятия. 5. Анализ рисков предприятия 1. Анализ состава и структуры кадров; 2. Анализ показателей движения Анализ кадрово- трудовых ресурсов; социального 3.Анализ и оценка системы оплаты потенциала труда на предприятии; предприятия 4.Анализ производительности труда; 5.Оценка системы развития персонала (обучение, аттестация). Формулирование сильных и слабых Анализ сильных и сторон машиностроительного слабых сторон предприятия, его возможностей и предприятия угроз. 1. Графический анализ; 2.Ситуационный анализ; 3.Кабинетные исследования: анализ статистической и бухгалтерской документации. 1. Графический анализ; 2.Ситуационный анализ; 3.Наблюдения, опросы 4.Кабинетные исследования: анализ статистической и бухгалтерской документации. 1.Портфельный анализ; 2.Графический анализ; 3.Наблюдения, опросы; 4.Кабинетные исследования: анализ статистической и бухгалтерской документации. 1. Графический анализ; 2.Ситуационный анализ; 3.Наблюдения, опросы 4.Кабинетные исследования: анализ статистической и бухгалтерской документации. 1. SWOT-анализ 91 2. Разработочно-внедренческий этап. На данном этапе осуществляется выбор конкурентной стратегии предприятия, разработка и выбор основного бизнес-проекта в основе конкурентной стратегии, формирование стратегического видения, миссии и стратегических целей предприятия. Выбор конкурентной стратегии осуществляется руководством предприятия на основе проведенного стратегического анализа. Основными методами (моделями), используемыми при выборе конкурентной стратегии, являются модель Ансоффа и матрица Д.Абеля. Выбор того или иного типа конкурентной стратегии в соответствии с предлагаемым методическим подходом к формированию и реализации конкурентной стратегии должен соответствовать, на наш взгляд, следующим критериям. Основными критериями выбора наступательной конкурентной стратегии выступают: высокий уровень конкурентной активности, проявляющийся в освоении, разработке и производстве новых видов продукции (более 40% в год); увеличение объёмов финансирования инвестиционных и инновационных проектов (свыше 40% в год); высокие темпы обновления и модернизации ОПФ (более 30%); рост объёмов производства (свыше 30% в год); наличие собственной базы НИОКР; рост выручки и прибыли предприятия более 40% в год. Ключевые критерии выбора оборонительной конкурентной стратегии предполагают: высокий уровень конкурентной активности, проявляющийся в освоении новых перспективных рынков, разработке и реализации 92 новых видов продукции, а также усовершенствование уже выпускаемых (более 20% в год); увеличение объёмов финансирования инвестиционных и инновационных проектов (свыше 25% в год); постоянное повышение технологического уровня предприятия (более 15% в год); увеличение масштабов производства (свыше 15% в год); возможность использования заёмных средств (кредиты, займы) как основного источника финансирования инвестиций и инноваций; рост прибыли предприятия более 20% в год. Основные критерии выбора имитационной конкурентной стратегии связаны с: низким уровнем конкурентной активности предприятия, проявляющемся в освоении, разработке и производстве новых видов продукции (менее 15%); наличием роста объёма производства (5-10% в год); низкими темпами обновления и расширения ОПФ (менее 10% в год); возможностью использования собственных средств, как основного источника финансирования инвестиционных проектов; увеличением объёмов финансирования инвестиционных проектов (свыше 10% в год); возможностью приобретения лицензий на право производства новых видов продукции, разработанных конкурентами; успешным опытом проведения маркетинговых исследований и рекламных компаний; ростом выручки и прибыли предприятия более 10% в год. Таким образом, исходя из сформулированных нами критериев выбора типа конкурентной стратегии, вероятность выбора правильного типа 93 стратегии, отвечающего состоянию предприятия и потребностям рынка, будет достаточно высока. В соответствии с выбранной конкурентной стратегией осуществляется выбор основного инвестиционного бизнеспроекта по производству новой, модернизированной или модифицированной продукции. Стратегическое видение, миссия и стратегические цели конкурентной стратегии разрабатываются как для предприятия в целом, так и для отдельных функциональных подразделений (отделов ОТиЗ, финансов, кадров, информационных технологий, экономики, сбыта, маркетинга и т.д.) Их формулировки должны отражать сферу деятельности подразделений, направления развития, а также вклад в общее стратегическое видение и миссию предприятия. Более того, в миссии и стратегическом видении конкурентноориентированного предприятия должна быть подчеркнута приверженность к конкурентной борьбе, направленность на освоение, разработку и реализацию новых видов продукции. Стратегические цели конкурентной стратегии (цели конкурентной борьбы) должны быть направлены не только на обновление ассортимента продукции, разработку и реализацию совершенно новых видов продукции, но и на приобретение нового оборудования и технологий. 3. Обеспечивающий этап. На данном этапе разрабатывается план стратегических мероприятий для основных функциональных подразделений предприятия и определяются источники его финансирования. Разработка плана стратегических мероприятий предусматривает формирование основных стратегических направлений, формулирование их целей и задач, определение мероприятий по реализации каждого из направлений сроков исполнения и ответственных исполнителей. мероприятий Источниками могут являться финансирования как плана собственные стратегических средства (прибыль, 94 амортизационные отчисления), так и заемные средства (кредиты банков, коммерческие кредиты). 4. Контрольный этап (оценка реализации конкурентной стратегии). На данном этапе определяются будущие конкурентные преимущества предприятий, разрабатываются и анализируются ключевые показатели эффективности конкурентной стратегии, осуществляется корректировка конкурентной стратегии. В процессе реализации мероприятий определяются необходимые предприятию будущие для его плана стратегических конкурентные устойчивого преимущества, и эффективного функционирования. Для оценки реализации конкурентной стратегии предлагаем использовать следующие ключевые показатели эффективности (таблица 25). Данные показатели позволяют выявить, насколько эффективной является реализуемая конкурентная стратегия, поскольку включает показатели, характеризующие финансовоэкономический, рыночнопроизводственный и кадровосоциальный потенциал предприятия. 95 Таблица 25 Ключевые показатели эффективности реализации конкурентной стратегии предприятия № 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.1. Наименование показателя Методика расчёта Расшифровка показателей Пояснения 1. Показатели, характеризующие финансовоэкономический потенциал предприятия Vнов.объем произведенной Показывает объем Коэффициент новой продукции, руб. произведенной новой Kd=Vнов./Tнов. доходности (Kd≥1) продукции на 1 рубль затрат Tнов. затраты на выпуск предприятия на её выпуск. новой продукции, руб. Pнов. прибыль от реализации Показывает, сколько прибыли Коэффициент новой продукции, руб. приходится на 1 единицу прибыльности Kpr=Pнов./ Vнов. произведенной новой Vнов. объем произведенной (Kr≥1) продукции. новой продукции, шт. Pнов. прибыль от реализации Коэффициент Показывает, сколько прибыли новой продукции, руб. рентабельности Kr= Pнов./ Tнов. получено на 1 рубль затрат на Tнов. затраты на выпуск продаж (Kr≥0,7-0,8) выпуск новой продукции. новой продукции, руб. Dнов.(отч.), Dнов.(баз.) Темп роста доля прибыли от реализации (снижения) доли Показывает увеличение новой продукции в отчётном и прибыли от (снижение) доли прибыли от Dнов.(отч.) Dнов.(баз.) базовом периодах, руб. Kdpr.=Vpr.общ.(отч.)/Vpr.общ.(баз.) реализации новой реализации новой продукции Vpr.общ.(баз.),Vpr.общ.(отч.)объём продукции в общем в общем объёме прибыли прибыли от реализации объёме прибыли предприятия. продукции в отчётном и (Kdpr. ≥1) базовом периодах, руб. 2. Показатели, характеризующие рыночнопроизводственный потенциал предприятия Темп роста (снижения) объёма продаж Kper=Dt/ Db Dt доля продаж новой продукции на первичном рынке текущего (отчётного) Показывает увеличение (снижение) объёма продаж новой продукции на Источники информации для расчётов 1) Форма «Фактическое исполнение Бюджета прибылей и убытков»; 2) Форма «Управленчески й баланс» Форма «Итоговый отчёт об оценке 96 продолжение таблицы 25 новой продукции на первичном рынке (Kper ≥1) 2.2. Темп роста (снижения) объёма продаж на вторичном рынке (Kvt≤1) 2.3. Коэффициент загруженности ОПФ (Kз.≥70%) 2.4. Темп роста (снижения) доли продаж новой продукции в общем объёме продаж (Kdp≥1) 2.5. Процент брака (Пб.≤5%) Kvt= Dt/ Db Kз.= (Vнов./Мп.)*100% Vнов.(отч.) Vнов.(баз.) Kdp=Vобщ.(отч.)/Vобщ.(баз.) Пб.= (Vбр./ Vнов.)*100% периода,% Dbдоля продаж новой продукции на первичном рынке базового периода,% Dt доля продаж продукции на вторичном рынке текущего (отчетного) периода,% Db доля продаж продукции на вторичном рынке базового периода,% Vнов.объем произведенной новой продукции, шт. Мп.производственная мощность, шт. Vнов. (отч.), Vнов. (баз.) объём продаж новой продукции в базовом и отчётном периодах, руб. Vобщ. (отч.), Vобщ. (баз.)общий объём продаж продукции в базовом и отчётном периодах, руб. Vбр.количество забракованной (несоответствующей допустимым требованиям) новой продукции, шт. Vнов.объем произведенной новой продукции, шт. первичном рынке. объёмов продаж светотехническ ой продукции» Показывает увеличение (снижение) объёма продаж на вторичном рынке Величина данного показателя оценивается в сравнении с предыдущим годом Показывает увеличение (снижение) доли продаж новой продукции в общем объёме продаж Показывает процент бракованной (несоответствующей допустимым требованиям) новой продукции Оборотносал ьдовая ведомость Форма «Сведения об объёме производства и реализации продукции» Отчёт об оценке произведенной продукции по не установленны м требованиям качества 97 продолжение таблицы 25 3. Показатели, характеризующие кадровосоциальный потенциал предприятия 3.1. Коэффициент профессиональноквалификационного соответствия производственного персонала предприятия (KПКСОПР≥0,7-0,8) 3.2. Производительность труда (Пт≥7 тыс. руб./чел.) 3.3. Коэффициент профессиональноквалификационного соответствия РСиС предприятия (KПКСРСиС ≥0,7-0,8) 3.4. Коэффициент текучести кадров (Ктк≤8%) KПКСОПР= КОПР/Кр.м. КОПРколичество обученных основных производственных рабочих, чел. Кр.мколичество рабочих мест, чел. Показывает, соответствует ли численность производственного персонала определенного квалификационного уровня числу рабочих мест Пт.=Vнов./Српер. Vнов. объем произведенной новой продукции, руб. Срперсреднесписочная численность персонала предприятия, чел. Показывает объём произведенной новой продукции, приходящейся на одного работника KПКСРСиС= КРСиС/Кр.м. КРСиС количество обученных РСиС, чел. Кр.м.количество рабочих мест, чел. Показывает, соответствует ли численность РСиС и специалистов предприятия определенного квалификационного уровня числу рабочих мест Ктк=(Кув../Српер.)*100% Кув.число увольнений за год, чел.; Српер. среднесписочная численность персонала, чел. Показывает движение кадров на предприятии 1) Итоговый отчёт аттестации сотрудников предприятия; 2) Форма «Сведения о среднесписочн ой численности персонала предприятия; 3) Книга учёта (журнал регистрации приказов об увольнении) 98 Предлагаемые показатели, на наш взгляд позволяют: провести комплексную оценку реализации конкурентной стратегии предприятия с целью принятия оптимальных управленческих решений, необходимых при её корректировке; оценить степень отдачи от разработки новых видов продукции и устойчивость стратегического развития предприятия. Анализ показателей оценки эффективности реализации конкурентной стратегии определяют необходимость в ее корректировке. В процессе корректировки конкурентной стратегии пересматривается и редактируется каждый из этапов стратегии с целью выявления несоответствия долгосрочных целей предприятия текущему состоянию внешней среды функционирования. 3.2. Практическое применение методического подхода к формированию и реализации конкурентной стратегии предприятия В ходе апробации методического подхода к формированию и реализации конкурентной стратегии предприятий машиностроения автороми была разработана Конкурентная стратегия развития ОАО «ОСВАР», рассчитанная на долгосрочную перспективу: 20122016. Необходимость разработки конкурентной стратегии заключается в том, что уровень конкурентоспособности исследуемого машиностроительного предприятия не соответствует структурным изменениям, происходящим в российской экономике, которые связаны с усилением конкуренции и развитием новых технологий. Проблема низкой финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности, высокая зависимость от заёмных источников, недостаток собственных и оборотных средств, высокая степень износа ОПФ, недостаток рынков сбыта, отсутствие инвестиционного обеспечения не позволяют предвидеть перспективы дальнейшего развития предприятия. 99 Цель разработанной конкурентной стратегии обеспечение роста конкурентоспособности предприятия на первичном и вторичном рынке посредством реализации активной конкурентной политики. 1. Подготовительный (диагностический) этап разработки конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР». Анализ внешней среды предприятия предполагает анализ конкурентной макросреды и микросреды предприятия. 1.1. Анализ конкурентной макросреды среды предприятия свидетельствует, что ситуация на рынке автомобильной светотехники в 20112012 гг. была более благоприятной, чем в 2013 году. Продажи упали на 5,5% в штучном выражении и на 3% в денежном выражении по сравнению с 2012 годом. Иномарки российского производства стали единственной сектором, в котором произошел рост продаж. По результатам 2013 года доля продаж иномарок российского производства выросла до 50% всех продаж новых легковых автомобилей в России. Данная динамика в значительной степени объясняется перераспределением продаж вследствие сокращения импорта иномарок. Снижение продаж автомобилей отечественных брендов связано с происходящей модернизацией и обновлением модельного ряда на заводе АВТОВАЗ. Поддержку рынку оказывают растущие продажи внедорожников, премиальных брендов, корейских и китайских брендов, в то время как продажи АВТОВАЗа и в целом сегмента недорогих автомобилей снижаются. Продукцию ОАО «ОСВАР» получают большое потребителей России. Автомобильная светотехника с количество маркой ОАО «ОСВАР» поставляется на машиностроительные предприятия Нижнего Новгорода, Тольятти, Ульяновска, Набережных Челнов и др. Завод успешно завоевывает новые сегменты на зарубежных рынка Чехии, Китая, Франции, Эстонии. Основной целью STEP-анализ внешней среды ОАО «ОСВАР» является оценка влияния факторов макросреды (политических, социальных, 100 экономических, технологических) на функционирование предприятия (таблица 26). Независимыми экспертами, участвующими в проведении STEP анализа являются консультанты, которые после изучения отчётных документов, интервьюирования специалистов финансовых и маркетинговых отделов формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством предприятия для дополнения и корректировки. Каждому из факторов присваивается оценка влияния на функционирование предприятия машиностроения по шкале: 3сильное, 2умеренное, 1слабое влияние. Таблица 26 STEP-анализ факторов макросреды ОАО «ОСВАР» № п/п 1. Факторы макросреды, Эксперты Итоговая оказывающие влияние на сумма деятельность 1 2 3 баллов предприятия 1. Политико-правовые факторы Правительство РФ поддерживает автомобильную отрасль, взаимодействуя с международными производителями 2 1 1 4 2. Изменение налогового законодательства 3 2 3 8 3. Подверженность руководителя предприятия мнению более высокого руководства 1 1 2 4 4. Изменение судебной практики в РФ 2 1 1 4 5. Антимонопольное регулирование деятельности предприятия 1 3 1 5 Влияние на бизнес 1) Увеличение количества рабочих мест; 2) Модернизация технологического процесса Увеличение налогообложения или ухудшение налогового климата оказывает прямое влияние на деятельность предприятия Отсутствие возможности самостоятельного принятия управленческих решений Изменение судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью оказывает прямое Ограничение возможностей производства и реализации продукции 2. Экономические факторы 101 продолжение таблицы 26 1. Кризис финансовобанковской системы РФ 3 3 3 9 2. Снижение роста объёма ВВП 2 1 2 5 3. Рост темпов инфляции 3 2 3 8 4. Изменения ставки рефинансирования 1 2 2 5 Снижение продаж автомобилей и, как следствие, уменьшение продаж изделий по результатам влияния финансового кризиса Значительное сужение рынка за счёт неблагоприятных потребительских предпочтений Снижение реальных доходов предприятия в связи с инфляционными процессами в стране Увеличение ставки рефинансирования приводит к увеличению стоимости кредитных ресурсов, составляющих значительную долю источников финансирования предприятия 3. Социальные факторы 1. 2. 3. 1. 2. Отсутствие на рынке высококвалифицированных специалистов 2 1 2 5 Рост стоимости потребительской корзины, 3 2 3 8 требующей адекватного роста заработной платы Отток высококвалифицированных 2 2 2 6 специалистов в Центральный регион России 4. Технологические факторы Отсутствие в РФ технологического 2 2 2 6 оборудования высокого качества и производительности Быстрый «износ» нового 2 3 2 7 оборудования и короткий срок его эксплуатации Дефицит высококвалифицированных специалистов тормозит эффективное развитие бизнеса, влияет на рост заработных плат Необходимость увеличения заработной платы работникам предприятия 1) Сокращение производства продукции; 2) Снижение конкурентоспособности предприятия. Производство продукции низкого качества с высокой долей брака Износ нового оборудования оказывает прямое влияние 102 продолжение таблицы 26 3. Внедрение новых технологий (нанотехнологий) STEP-анализ 3 2 макросреды 3 ОАО 8 «ОСВАР» на производственные и финансовые показатели деятельности предприятия 1) Совершенствование управления производством; 2) Повышение качества и снижение брака выпускаемой продукции; 3) Активизация трудовых ресурсов. показывает, что на деятельность предприятия сильное воздействие оказывают такие факторы, как: изменение налогового законодательства, кризис финансово-банковской системы, рост темпов инфляции, рост стоимости потребительской корзины, внедрение новых технологий. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов макросреды какието из них будут улучшаться, а какието ухудшаться. 1.2. Анализ конкурентной среды в отрасли. Анализ конкурентной микросреды предприятия. В настоящее время российский рынок автомобильной светотехники можно охарактеризовать высокой степенью конкуренции. Основными игроками на рынке автомобильной светотехники в России и СНГ являются ОАО «Автосвет» (г. Киржач), ОАО «ОСВАР» (г. Вязники), ООО «Аутомотив Лайтинг» (г. Рязань), ООО «ДЗС» (г. Димитровград), ОАО «Руденск» (г. Руденск, Беларусь) (рисунок 26). Конкурентами на международном рынке автомобильной светотехники являются Automotive Lighting (Германия), Valeo (Франция), Koito (Япония). 40% 20% 0% 32% 28% ОАО "Автосвет" ОАО "ОСВАР" 20% Аутомотив Лайтинг 12% 5% 3% ДЗС Руденск Прочие Рисунок 26 Структура рынка автомобильной светотехники в 2013 г.,% 103 Как видно из рисунка 26, основными российскими производителями светотехнической продукции являются ОАО «Автосвет» и ОАО «ОСВАР» совокупная занимаемая ими доля рынка составляет 60%. Оба завода входят в интегрированный холдинг Группы «ОАТ» крупнейшего поставщика автозапчастей в России [100]. Основными конкурентами ОАО «ОСВАР» являются (таблица 27): ООО «Аутомотив Лайтинг» (г. Рязань), ООО «Формула света» (г. Москва), ЗАО «Геркон-Авто» (г. Рязань), ОАО «Руденск» (Рес. Беларусь, г. Руденск). Таблица 27 Конкуренты ОАО «ОСВАР» № п/п Наименование производителя 1. ООО «Аутомотив Лайтинг» 2. ООО «Формула света» (г. Москва) 3. ЗАО «ГерконАвто» 4. ОАО «Руденск» (Рес. Беларусь, г. Руденск) Описание конкурента Российское производство компании Bosch, передовые технологии зарубежного партнёра и сильного брэнда, сильная технологическая база, продукция сертифицирована и поставляется на конвейера всех ведущих автопроизводителей Молодая, агрессивно внедряющаяся на рынок компанияпроизводитель. Продукция сертифицирована, много пересекающихся позиций (в кратчайшие сроки освоены все типовые позиции ведущих российских производителей), сильная технологическая база Разработчик и производитель светодиодных ДСТ, блоков плафонов и прочих комплектующих, поставщик ОАО «АвтоВаз» и ОАО «ГАЗ», сильная технологическая база, быстрое реагирование на запросы, лидер по издержкам Активно осваивающий конвейерные поставки на КамАЗ и Урал белорусский производитель, внедряют современные светодиодные технологии, продукция сертифицирована, много пересекающихся позиций, сильная технологическая база, субсидирование со стороны республики Для анализа путей развития бизнеса и выработки конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР», целесообразно произвести маркетинговую сегментацию рынка. Продукция предприятия поставляется как непосредственно производителям транспортных средств, так и через посредников на рынок автокомпонентов. На основании поведенческих категорий рынок потребителей может быть сегментирован на две категории: первичный, объем которого по итогам 2013 года составляет 40,8%, и вторичный (59,2%) [109]. 104 Основными потребителями продукции ОАО «ОСВАР» являются: на первичном рынке: автомобильные заводы (ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «КамАЗ», ОАО «УАЗ»); на вторичном рынке (физические лица, приобретающие продукцию в торговых сетях и магазинах запчастей). В таблице 28 представлена характеристика потребителей продукции ОАО «ОСВАР» на первичном рынке. Таблица 28 Потребители продукции ОАО «ОСВАР» на первичном рынке № п/п Наименование потребителя 1. ОАО «АвтоВаз» 2. ОАО «ГАЗ» 3. ОАО «КамАЗ» 4. ОАО «УАЗ» Характеристика поставок продукции потребителям В настоящее время из 37 позиций ОАО «ОСВАР», поставляемых на ОАО «АвтоВаз», 30 имеют альтернативных производителей на территории РФ, причём большинство из них поставляются по более высоким, чем у конкурентов, ценам. Почти по всем позициям, поставляемым ОАО «ОСВАР» на ОАО «ГАЗ», существуют изделия-аналоги, их производят в основном небольшие фирмы, специализирующиеся на выпуске несложной светотехники. На сегодняшний день из 45 позиций ОАО «ОСВАР», поставляемых на ОАО «КамАз», 42 имеют альтернативных производителей на территории РФ. Из 62 поставляемых ОАО «ОСВАР» на комплектацию ОАО «УАЗ» изделий, пресекающимися являются 11. По всем позициям, поставляемым на ОАО «УАЗ», имеются изделия-аналоги. На вторичном рынке ОАО «ОСВАР» присутствуют производители контрафактной продукции, Кол-во позиций, поставляемых потребителю 37 50 45 62 нелегальные специализирующиеся на производстве не сертифицируемой, низкокачественной продукции под маркой завода-изготовителя. Доля продаж нелегальной продукции ОАО «ОСВАР» ориентировочно составляет 25% в денежном выражении. По мнению экспертов, в сфере производства автомобильной светотехники 105 основной предпосылкой появления контрафактной продукции является нежелание владельцев устаревших автомобилей переплачивать за качественную легальную продукцию. Поставщиками ОАО «ОСВАР», на которых приходится более 10% всех поставок материалов и товаров (сырья) является, ООО «ПТК СтарГласс Интернешнл». В таблице 29 представлены поставщики ОАО «ОСВАР» по отдельным видам материалов и комплектующих. Таблица 29 Поставщики ОАО «ОСВАР» № п/п Группы поставщиков Наименование поставщика 1. Поставщики по основным материалам и товарам (сырью) 2. Поставщики по импортным материалам ООО «ПТК Стар Гласс Интернешнл» (г.Москва) ИП Степанова Н.Н. (г.Лыткарино) ООО «РосАвтоПласт»(г. Тольятти) 3. 4. Поставщики по автолампам Поставщики по пластмассе Доля поставок 10% 9,5% 6% ООО «СПМ» (г.Хотьково) 10% ООО «Интерпоставка» (г.Москва) 10% ООО «Бинако-М» (г.Москва) 10% ООО «Райдо» (г.Москва) 10% ООО ТД «Электросвет» (г.Алтайск) 6% ООО «Драйв Лайтинг» (г.Москва) 9,5% ООО «Компамид инженерные пластики» 9,5% ООО «Опенгеймер» г. Москва 9,5% Итого: 100% Анализ рынка рабочей силы показывает, что в настоящее время на предприятия востребованы специалисты рабочих и инженерных специальностей. Из-за низкой стоимости рабочей силы наблюдается постоянный отток специалистов с предприятия. За последние 23 месяца 2013 года наблюдается высокий процент увольнений работников по собственному желанию. По экспертному мнению, основными причинами увольнения работников с ОАО «ОСВАР» являются: низкая оплата труда, недовольство внутренним руководством, отсутствие стимула к работе. 106 Анализ внутренней среды ОАО «ОСВАР» предполагает проведение анализа и оценки конкурентного потенциала предприятия и SWOTанализа. 2.1. Анализ конкурентного потенциала предприятия включает в себя анализ организационноуправленческого, рыночнопроизводственного, финансового и инновационноинвестиционного, кадровосоциального потенциалов. 2.1.1. Анализ организационно-управленческого потенциала. Структурный анализ ОАО «ОСВАР» показывает, что за период 20112013 гг. на предприятии происходили серьёзные изменения в организационной структуре, связанные с оптимизацией численности оптимизации численности персонала предприятия. Основными направлениями политики персонала ОАО «ОСВАР» являются: сокращение численности производственного и управленческого персонала; изменение подчиненности некоторых функциональных подразделений; сокращение количества отделов (бюро, служб); вывод из состава предприятия ряда неосновных цехов. Анализ организационной структуры управления ОАО «ОСВАР» за 20112013 гг. позволил сделать ряд выводов и рекомендовать следующую структуру управления (рисунок 27). 107 Генеральный директор Коммерческий директор Директор по производству Зам. коммерческого директора Зам. директора по производству Отдел маркетинга Цех цветного литья Отдел сбыта Прессовый цех Отдел обеспечения Централизован ное складскоехозяй ство Проект «ОСВАРХЕЛЛА» Договорноправовой отдел Цех защитных покрытий Сборочный цех №6,7 Производство изделий из пластмасс Директор по экономике и финансам Зам. директора по экономике и финансам Финансовый отдел Главный бухгалтер Бухгалтерия ОТиЗ Отдел экономики Транспортны й цех Отдел текущего планирования и бюджетирования Цех№14 по изгот. БУП, ФОНЗ, ДСТ Отдел информационны х технологий Проект «Логистика» Отдел стратегического планирования и развития Технический директор Зам. технического директора Центр перспективных разработок Отдел сертификации и стандартизаци и производства Центр сопровождени я производства Проект бережливого производства Директор по кадрам и соц.вопросам Зам. директора по кадрам и соц. вопросам Общий отдел Отдел кадров Директор по качеству Главный инженер Директор по безопасности Зам. директора по качеству Зам. главного инженера Зам. директора по безопасности Отдел главного метролога Отдел кап.строител ьства Служба безопасности Отдел хозяйственного обслуживания Отдел измерений и контролякаче ства Спортивнооздоровительная база Отдел управления качеством Врачебный здравпункт Центральная заводская лаборатория Столовая ООТиПБ Отдел главного энергетика 1 отдел 2 отдел Штаб ГО СКТВ Цеха вспомогатель ного производства Цех переработки отходов Отдел главного механика Рисунок 27 Организационная структура ОАО «ОСВАР» Ремонтномеханический цех 108 Предлагаемая организационная структура управления ОАО «ОСВАР» позволит: выделить основные функциональные подразделения предприятия (производство, экономика, персонал, технологии, качество); объединить отделы производственного планирования, сводного планирования и бюджетирования и создать на их базе отдел текущего планирования и бюджетирования; создать отдел стратегического планирования и развития, отвечающего за разработку и реализацию конкурентной стратегии предприятия; упразднить должность (начальников ЦПР и заместителей ЦСП) и технического ввести должность директора заместителя технического директора, возложив на него соответствующие функции; Ввести должность заместителя директора по кадрам и соц. вопросам, возложив на него соответствующие функции по управлению подразделениями, находящимися в подчинении у директора по кадрам и соц. вопросам; Объединить участок хозяйственного обслуживания и бюро по обслуживанию жилых помещений и создать на их основе отдел хозяйственного обслуживания; Расширить круг обязанностей отдела главного энергетика, наделив его дополнительными функциями по надзору за функционированием энергоустановок, путём сокращения отдела надзора за энергоустановками; Сократить отдел обслуживания производственно-технологического оборудования и передать соответствующие функции отделу главного механика. 2.1.2. Анализ финансового и рыночнопроизводственного потенциала. Оценка финансового потенциала ОАО «ОСВАР» проводилась по следующим направлениям: 109 Анализ показателей финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности, деловой активности, рентабельности предприятия; Анализ кредиторской и дебиторской задолженности. Анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «ОСВАР» свидетельствует о том, что предприятие находилось в устойчивом финансовом положении (таблица 30). Таблица 30 Показатели финансовой устойчивости ОАО «ОСВАР» в 20112013 гг. Показатели Коэффициент капитализации (финансового риска) (<1,5) Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (opt.≥0,5) Коэффициент финансовой независимости (автономии) (≥0,4-0,6) Коэффициент финансирования (≥0,7, opt.=1,5) Коэффициент финансовой устойчивости (≥0,6) Коэффициент маневренности собственного капитала (≥0,5) 2011 г. 0,42 2012 г. 0,34 2013 г. 1,19 0,08 0,22 0,002 0,70 0,74 0,45 2,36 0,75 2,92 0,81 0,84 0,51 0,46 0,44 1,20 Значение коэффициента капитализации ОАО «ОСВАР» соответствует установленной норме. Таким образом, предприятие привлекало на каждый 1 рубль собственных средств, вложенных в активы в 2011 г. 42 коп., в 2012 г. 34 коп., в 2013 г.1,19 руб. заёмных средств, что свидетельствует о возможности предприятия финансировать свою деятельность за счет собственных средств. За период 20112013 гг. значение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования не соответствовало установленной норме. Следовательно, можно утверждать, что предприятию не достаточно собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости. Коэффициент финансовой 20112013 гг. соответствует независимости в ОАО «ОСВАР» в установленной норме, следовательно, предприятие имеет собственных средств больше чем, заемных, что говорит о 110 его финансовой независимости, т.е. все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. За рассматриваемый период значение коэффициента финансирования в ОАО «ОСВАР» соответствовало установленной норме, следовательно, большая часть имущества предприятия сформировано за счет собственных средств. Значение коэффициента финансовой устойчивости в ОАО «ОСВАР» в 20112012 гг. соответствует рекомендуемой норме. Однако в 2013 г. наблюдается снижение данного коэффициента, это свидетельствует о том, что на предприятии только 51% актива (вместо необходимых 60%) финансировалось за счёт устойчивых источников (собственного капитала). Коэффициент манёвренности собственного капитала в 20112012 гг. не соответствовал установленному значению. В 2013 г. значение данного коэффициента составляло 1,20, это говорит о том, что большая часть собственного капитала вложена в оборотные средства (наиболее маневренную часть активов). Анализ показателей ликвидности (платежеспособности) ОАО «ОСВАР» свидетельствует о том, что в 20112013 гг. предприятие не могло погасить краткосрочную задолженность в ближайшее время (таблица 31) Таблица 31 Показатели ликвидности ОАО «ОСВАР» в 20112013 гг. Показатели Общий показатель платёжеспособности (≥1) Коэффициент абсолютной ликвидности (≥0,2-0,5) Коэффициент критической (срочной) ликвидности (0,70,8, opt.=1) Коэффициент текущей ликвидности (≥1,5, opt.=2,0-3,5) Доля оборотных средств в активах(≥0,5) Коэффициент маневренности функционирующего капитала 2011 г. 1,25 0,10 2012 г. 1,45 0,11 2013 г. 0,76 0,14 0,40 0,58 0,65 1,32 0,32 1,71 0,32 1,12 0,54 3,78 2,25 7,88 В 2013 г. значение общего показателя платежеспособности ниже нормативного, следовательно, предприятие платежеспособно только на 76% из 100% необходимых. 111 Коэффициент абсолютной ликвидности в ОАО «ОСВАР» в 20112013 гг. ниже нормативного, следовательно, только 10% в 2011 г., 11% в 2012 г., и 14% в 2013 г. (из необходимых 20%50%) краткосрочных обязательств может быть погашено в ближайшее время за счёт денежных средств и финансовых вложений. Значение коэффициента критической (срочной) ликвидности ОАО «ОСВАР» не соответствует установленной норме, следовательно, только 40% в 2011 г., 58% в 2012 г., и 65% в 2013 г. (из необходимых 70%80%) текущих обязательств может быть немедленно погашено за счёт денежных средств. Коэффициент текущей ликвидности в ОАО «ОСВАР» в 2011 г. и 2013 г. ниже нормативного, следовательно, только 132% в 2011 г. и 112% в 2013 г. (из необходимых 150%) краткосрочных обязательств по кредитам может быть погашено за счет текущих средств. В 2012 г. значение данного показателя соответствовало установленной норме, это указывает на то, что оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств. За рассматриваемый период наблюдается увеличение доли оборотных средств в активах предприятия с 32% в 2011 г. до 54% в 2013 г. Увеличение в динамике коэффициента маневренности функционирующего капитала свидетельствует о растущей возможности ОАО «ОСВАР» отвечать по текущим обязательствам. Анализ показателей свидетельствуют о деловой серьезных активности проблемах ОАО финансовой «ОСВАР», деятельности предприятия, вызванных в первую очередь снижением эффективности использования оборотных средств (таблица 32) Таблица 32 Показатели деловой активности ОАО «ОСВАР» в 2011-2013 гг. Показатели Коэффициент общей оборачиваемости капитала 2011 г. 1,15 2012 г. 1,10 2013 г. 1,07 112 продолжение таблицы 32 (ресурсоотдача) (оборотов) Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (оборотов) Коэффициент отдачи нематериальных активов (оборотов) Фондоотдача(оборотов) Коэффициент отдачи собственного капитала (оборотов) Оборачиваемость материальных средств (запасов) (оборотов) Оборачиваемость денежных средств (оборотов) Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (оборотов) Срок погашения дебиторской задолженности (дней) Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (оборотов) Срок погашения кредиторской задолженности (дней) 3,58 200663 3,21 1,65 5,14 787 3,39 279681 3,03 1,48 5,15 855 1,97 629010 2,74 2,36 4,79 8500 15,9 12,5 4,35 22,6 28,8 82,7 16,5 14,7 6,28 21,8 24,5 57,3 Коэффициент общей оборачиваемости капитала ОАО «ОСВАР» составил в 2011 г. 1,15 оборотов, в 2012 г. 1,10 оборотов, в 2013 г. 1,07 оборотов. Уменьшение в динамике коэффициента общей оборачиваемости капитала, свидетельствует о снижении эффективности использования имущества предприятия. За рассматриваемый период наблюдается уменьшение коэффициента оборачиваемости оборотных средств с 3,58 оборотов в 2011 г. до 1,97 оборотов в 2013 г., что говорит о снижении эффективности использования оборотных средств предприятия. В 20112013 гг. в ОАО «ОСВАР» наблюдается увеличение коэффициента отдачи нематериальных активов, что свидетельствует об улучшении эффективности их использования. За анализируемый период наблюдается снижение показателя фондоотдачи с 3,21 оборотов в 2011 г. до 2,74 оборотов в 2013 г., следовательно, наблюдается ухудшение эффективности использования основных фондов предприятия. Скорость оборота собственного капитала ОАО «ОСВАР» в 2011 г. составляла 1,65 оборота в год, в 2012 году 1,48 оборота в год, в 2013 г.2,36 оборота в год, следовательно, 1,65 тыс. руб. выручки в 2011 г., 1,48 113 тыс. руб. выручки в 2012 г. и 2,36 тыс. руб. выручки в 2013 г. приходятся на 1 тыс. руб. вложенного собственного капитала. Уменьшение скорости оборота материальных средств (запасов) в ОАО «ОСВАР» с 5,14 оборотов в 2011 г. до 4,79 оборотов в 2013 г. свидетельствует об ухудшении сбыта продукции, вызванного низкой эффективностью управления запасами. Время оборота денежных средств ОАО «ОСВАР» увеличилось с 787 оборотов в 2011 году до 8500 оборотов в 2013 году, что говорит об эффективности использования денежных средств, имеющихся в распоряжении у предприятия. За рассматриваемый период оборачиваемость дебиторской задолженности сократилась с 15,9 оборотов до 4,35 оборотов, что свидетельствует о замедлении расчётов предприятия с покупателями. Срок погашения дебиторской задолженности ОАО «ОСВАР» увеличился с 22,6 дней в 2011 г. до 82,7 дней в 2013 г., следовательно, погашение дебиторской задолженности в 2013 г. происходило более медленными темпами. Оборачиваемость кредиторской задолженности ОАО «ОСВАР» сократилась с 16,5 оборотов в 2011 году до 6,28 оборотов в 2013 году, следовательно, по сравнению с предыдущими годами погашение кредиторской задолженности происходило более медленными темпами. Срок погашения кредиторской задолженности ОАО «ОСВАР» увеличился с 21,8 дней в 2011 году до 57,3 дней в 2013 году, что свидетельствует о достаточно медленном погашении кредиторской задолженности. Анализ показателей рентабельности (прибыльности) ОАО «ОСВАР» свидетельствует о том, что за анализируемый период показатели рентабельности предприятия продемонстрировали отрицательную динамику, что указывает на ухудшение финансового положения предприятия (таблица 33). 114 Таблица 33 Показатели рентабельности (прибыльности) ОАО «ОСВАР» в 20112013 гг. Показатели Экономическая рентабельность(%) Валовая рентабельность(%) Рентабельность продаж (%) Рентабельность затрат (затратоотдача) (%) Рентабельность собственного капитала (%) Рентабельность перманентного капитала (%) 2011 г. 0,28 18,2 0,19 0,23 0,31 0,29 2012 г. 3,17 19,4 2,04 2,53 3,02 2,77 2013 г. -23,1 18,7 -17,5 -21,5 -41,2 -36,5 Экономическая рентабельность предприятия составила в 2011 г. 0,28%, в 2012 г. 3,17%, в 2013 г. (-23,1%) - убыток. Валовая рентабельность ОАО «ОСВАР» увеличилась с 18,2% в 2011 году до 18,7 % в 2013 году (+0,5п.п.), следовательно, на единицу выручки в 2013 году приходилось 18,7 руб. валовой прибыли. Рентабельность продаж ОАО «ОСВАР» составила в 2011 г. 0,19%, в 2012 г. 2,04%, в 2013 г. (-17,5%), следовательно, на единицу реализованной продукции приходилось в 2011 г. 19 коп., в 2012 г. 2,04 руб. чистой прибыли предприятия. В 2013 г. показатель рентабельности продаж имел отрицательное значение (-17,5%), что свидетельствует об убыточности продаж. Таким образом, анализ рентабельности продаж ОАО «ОСВАР» за 20112013 гг. свидетельствует о резком падении спроса на продукцию предприятия. Рентабельность затрат (затратоотдача)составила в 2011 г. 0,23%, в 2012 г.2,53%, в 2013 г. (-21,5%)., следовательно, на 1 тыс. руб. затрат приходилось в 2011 г.23 коп., в 2012 г.2,53 руб. чистой прибыли предприятия. В 2013 году наблюдается отрицательная рентабельность затрат, что свидетельствует об убыточности производственной деятельности предприятия. За 20112013 гг. рентабельность собственного капитала ОАО «ОСВАР» сократилась с 0,31% до 41,2%, следовательно, с рубля, авансированного в собственный капитал, предприятие имело в 2011 г.31 115 коп, в 2012 г.3,02 руб. чистой прибыли. В 2013 г. данный показатель имел отрицательное значение, что свидетельствует об отсутствии чистой прибыли (убытке). Рентабельность перманентного капитала составила в 2011 г. 0,29%, в 2012 г.2,77%, в 2013 г. (-36,5%), следовательно, эффективность использования капитала вложенного в деятельность предприятия на длительный срок составила в 2011 г. 0,23%, в 2012 г. 2,77%, в 2013 г. (-36,5%). За период 20112013 гг. величина дебиторской задолженности ОАО «ОСВАР» превышала объём кредиторской задолженности (таблица 34). Следовательно, предприятие не может выстраивать выгодные экономические отношения с кредиторами берёт в кредит меньше средств, чем предоставляет своим клиентам. Таблица 34 Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «ОСВАР» в 20112013 г., тыс. руб. Задолженность Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности 2011 г. 75672 73085 2012 г. 89319 75861 2013 г. 289170 200310 1,03 1,18 1,44 В структуре источников финансирования деятельности предприятия преобладает заемный капитал, доля собственного капитала (прибыль, амортизация) имеет устойчивую тенденцию к снижению. Исследование рыночно-производственного потенциала проводилось по следующим направлениям: анализ объема производства и реализации продукции (в натуральном выражении); анализ структуры готовой продукции. За 2013 г. наблюдается сокращение объемов производства практически по всем видам продукции, кроме производства фар (+5,86%), оптических 116 элементов (+4,82%), и прочих неспецифицируемых изделий основного производства (+166,13%) (таблица 35). Таблица 35 Динамика производства продукции ОАО «ОСВАР» за 20112013 гг., тыс. шт. 1 245,95 800,166 3 174,1 2075,4 638,092 2013 г. к 2011 г.,% 5,86% 4,82% -8,59% -27,33% -49,87% 2013 г. к 2012 г.,% 33,47% 13,15% 0,58% -11,05% -41,08% 2 309,89 2 047,98 -17,47% -11,34% 722,917 282,251 550,305 259,444 462,445 206,695 -36,03% -26,77% -15,96% -20,33% 477,856 110,583 6,6 -98,62% -94,03% 5 219,76 55 316,2 13 891,5 +166,13% -74,89% 18726 66759,05 24548,93 - - Наименование продукции 2011 г. 2012 г. 2013 г. Фары Оптические элементы Фонари Указатели поворота Световозвращатели Приборы внутреннего освещения Приборы контрольные Приборы коммутационные Арматура автомобильная различного назначения Прочие (неспецифицируемые изделия основного производства) ИТОГО 1 177 763,361 3 472,28 2 856,08 1 272,96 933,51 707,139 3 155,88 2 333,16 1 082,94 2 481,44 За рассматриваемый период наибольший прирост объёмов производства наблюдается по прочим неспецифицируемым изделиям основного производства (+166,13%). Резкое падение объёмов производства автомобильной арматуры с 477,856 тыс. шт. в 2011 г. до 6,6 тыс. шт. в 2013 г., обусловлено не востребованностью арматуры на рынке автомобильной светотехники. В целом объём производства ОАО «ОСВАР» увеличился на 31,1%, что свидетельствует о высоком спросе на продукцию предприятия, как на первичном, так и на вторичном рынках. Анализ структуры готовой продукции ОАО «ОСВАР» за 20112013 гг. свидетельствует, что основную долю в общей структуре продукции занимают фонари (12,93%) и прочие неспецифицируемые изделия основного производства (56,59%) (таблица 36). 117 Таблица 36 Структура готовой продукции ОАО «ОСВАР» в 20112013 гг.% Наименование продукции Фары Оптические элементы Фонари Указатели поворота Световозвращатели Приборы внутреннего освещения Приборы контрольные Приборы коммутационные Арматура автомобильная различного назначения Прочие (неспецифицируемые изделия основного производства) ИТОГО Удельный вес, 2011 г.,% 6,29 4,08 18,54 15,25 6,80 13,25 3,86 1,51 Удельный вес, 2012 г.,% 1,40 1,06 4,73 3,49 1,62 3,46 0,82 0,39 Удельный вес, 2013 г.,% 5,08 3,26 12,93 8,45 2,60 8,34 1,88 0,84 2,55 0,17 0,03 27,87 82,86 56,59 100% Низкую долю продукции занимает арматура автомобильная и приборы коммутационные их доля в общей структуре продукции составляет 0,03% и 0,84% соответственно. Также необходимо отметить, что за 20112013 гг. ОАО «ОСВАР» практически не изменило структуру выпуска продукции, что обусловлено, на наш взгляд, постоянным спросом и наличием сырья. Анализ структуры реализации продукции за 20112013гг. показывает, что объём продаж на первичном рынке продемонстрировал положительную динамику, за исключением АвтоВаза (-7,8 п.п.), КамАЗа (-7 п.п.), прочей комплектации (-2,6 п.п.), которое связано с изменением планов производителя (смена дизайна а/м, переход на новые модельные ряды), а также и появлением новых конкурентов в поставках на комплектацию (таблица 37). Таблица 37 Структура продаж ОАО «ОСВАР» за 20112013 гг.,% Первичный рынок ОАО «АвтоВаз» ОАО «КамАЗ» ООО АЗ «ГАЗ» ОАО «УАЗ» Прочая комплектация Вторичный рынок 2011 г. 32,3% 16,9% 14,9% 5,9% 30% 47,5% 2012 г. 25,8% 21,6% 18,8% 6,5% 27,3% 52,7% 2013 г. 24,5% 9,9% 25,8% 12,3% 27,4% 59,2% 118 По сравнению с аналогичным периодом 2011 года рост продаж на вторичном рынке ОАО «ОСВАР» по итогам 2013 года составил 11,7%, чему способствовала общая оживленность рынка, а также дополнительные объемы продаж, связанные с передачей производства с ОАО «Завод АВТОСВЕТ» и ООО «ДЗС». 2.1.3. Анализ кадровосоциального потенциала проводился по следующим направлениям: анализ обеспеченности предприятия персоналом; анализ производительности труда; анализ заработной платы и фонда оплаты труда (ФОТ). Анализ обеспеченности предприятия персоналом за 20112013 гг. свидетельствует о сокращении численности промышленнопроизводственных персонала (ППП) (-18,5%) и РСиС (9,2%) (таблица 38). Таблица 38 Анализ обеспеченности предприятия персоналом за 20112013 гг. Показатель Среднесписочная численность, чел. в том числе: Основные рабочие Вспомогательные рабочие РСиС Сокращение Относительное отклонение 2013 г. к 2011 г.,% 2011 г. 2012 г. 2013 г. Абсолютное отклонение 2013 г. к 2011 г. 2150 1973 1843 -307 -14,3% 598 514 483 -115 -19,2% 1095 1021 945 -150 -13,7% 457 438 415 -42 -9,2% в динамике численности промышленно- производственного персонала и РСиС свидетельствует о сокращении объёмов производства и реорганизации структуры управления предприятием. Динамика изменения выработки продукции в ОАО «ОСВАР» за 20112013 гг. свидетельствует об увеличении выработки на одного 119 основного рабочего, что в свою очередь способствовало росту производительности труда (таблица 39). Таблица 39 Динамика изменения выработки продукции в ОАО «ОСВАР» в 20112013 гг. Показатель Выработка на 1основного рабочего, тыс. руб. 2011 2358 2012 2175 Относительное отклонение,% 2013 2013 г. к 2011 г. 2013 г. к 2012 г. +9,7 +18,9 2587 Анализ заработной платы работников предприятия за 20112013 гг. указывает на увеличение оплаты труда с 12196 руб./мес. в 2011 г. до 15744 руб./мес. в 2013 г. (таблица 40) Таблица 40 Анализ заработной платы работников ОАО «ОСВАР» за 20112013 гг. Показатель Среднемесячная заработная плата на одного работающего, руб. в том числе: среднемесячная зарплата 1 основного рабочего с ФМП среднемесячная зарплата 1 вспомогательного рабочего с ФМП среднемесячная зарплата 1 РСиС с ФМП Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб. 2011 2012 2013 12196 12148 15744 10132 9822 14473 10379 10173 14010 19252 18222 315851,5 289141,9 21180 350171,0 Увеличение среднемесячной заработной платы одного работающего на 3548 руб. (+29,1%) обусловлено увеличением фонда оплаты труда на 10,9%. 2.1.4. Анализ инновационноинвестиционого потенциала свидетельствует о том, что на предприятии активно разрабатываются и осваиваются новые конкурентоспособные виды продукции. Так, в 20122013 гг. ОАО «ОСВАР» освоило производство 8 новых изделий. В плане на 20142015 год ещё 10 новых изделий, как для автомобильной промышленности, так и энергосберегающие светильники для непрофильных рынков. В перспективных планах предприятия также сотрудничество в плане 120 освоения светотехники с автозаводами, осуществляющими сборку иномарок в России и ведущими процесс локализации своего производства. В 2013 г. объём инвестиций увеличился на 95,6% (+32015 тыс. руб.) по сравнению с 2011 г., что приводит к росту объёмов собственного капитала. Основными целями и задачами ОАО «ОСВАР» на 2014-2015 гг. являются: разработка и производство новых продуктов, модернизация выпускаемой продукции; поддержание и техническое перевооружение существующих производственных мощностей; инфраструктурные проекты строительство/ ремонт/ реконструкция зданий/сооружений, инженерных сетей, объекты энергетического и транспортного хозяйства. Организация проекта IP-телефония замена существующей устаревшей заводской АТС, удешевление телефонных переговоров. 2.2. SWOTанализ. Основной целью SWOTанализа является оценка стратегического положения ОАО «ОСВАР». При проведении SWOTанализа будем учитывать 7 факторов: конкурентоспособность продукции, финансы и маркетинг, структура управления, производственное оборудование, стратегический менеджмент, персонал предприятия, инвестиции и инновации (таблица 42). Независимыми экспертами, участвующим в проведении SWOTанализа, являются консультанты, которые после изучения отчётных документов, интервьюирования специалистов финансовых и маркетинговых отделов, формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством предприятия для дополнения и корректировки. Каждому из факторов присваивается оценка влияния на функционирование предприятия машиностроения по шкале: 3сильное, 2умеренное, 1слабое влияние. 121 Таблица 42 SWOTанализ ОАО «ОСВАР» Факторы, определяющие сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы Эксперты 1 2 Сильные стороны: 1. Конкурентоспособность продукции Высокое качество продукции 2 3 Низкая себестоимость 2 2 Высокие продажи 3 2 Широкий ассортимент 3 2 2. Финансы и маркетинг Наличие маркетингового плана деятельности 1 2 Функционирует жёсткая система финансового 1 1 планирования Производство и сбыт продукции чётко спланированы 2 3 по предварительным заявкам потребителей 3. Структура управления Организационная структура чётко сформирована и 1 1 эффективно функционирует Низкая потребность в специалистах широкого 1 2 профиля 4. Производственное оборудование Эффективные производственные мощности (18726 2 3 тыс. шт. автокомпонентов в год) Отгрузка продукции производится еженедельно 1 2 5. Стратегический менеджмент Компетентность менеджеров в ключевых вопросах 3 2 управления Заинтересованность менеджеров и собственников в 2 3 долгосрочном развитии предприятия 6. Персонал предприятия Наличие высококвалифицированных специалистов 2 2 Функционирование программ подготовки, 1 2 переподготовки, аттестации кадров 7.Инвестиции и инновации Осуществляется разработка новых видов продукции 3 2 Реализован инвестиционный проект по организации 2 2 индустриального парка на освобождённых площадях предприятия Разработан инвестиционный проект обновления 1 2 производства Слабые стороны: 1. Конкурентоспособность продукции Слабый имидж продукции -2 -2 Отставание в обновлении продукции -2 -3 Слабые каналы сбыта продукции на вторичном -2 -2 рынке 2. Финансы и маркетинг Нехватка финансовых ресурсов (оборотных средств) -3 -3 3 Итоговая сумма баллов 3 2 3 3 8 6 9 8 2 2 5 4 3 8 2 4 2 5 3 8 1 4 2 7 3 8 2 1 6 4 3 2 8 6 2 5 -3 -3 -2 -7 -8 -6 -3 -9 122 продолжение таблицы 42 Низкая прибыльность и рентабельность деятельности -2 -2 Высокая дебиторская и кредиторская задолженность -2 -3 Слабая маркетинговая политика (неритмичность и -2 -2 непредсказуемость получения заказов) 3. Структура управления Отсутствие отдела стратегического развития -2 -3 Громоздкость организационной структуры -3 -3 управления Отсутствие чёткого распределения функций и -2 -2 ответственности среди руководителей и специалистов 4. Производственное развитие Низкая степень автоматизации производства -1 -2 Применение ручного труда при сборке изделий -2 -3 Высокая степень износа основного оборудования -3 -3 (более 15 лет) 5. Стратегический менеджмент Отсутствие целостной системы стратегического -2 -3 управления и планирования на предприятии Низкая квалификация менеджеров в вопросах -2 -2 стратегического управления 6. Персонал предприятия Неэффективное использование трудового потенциала -2 -2 предприятия Низкая производительность и мотивация труда -2 -3 7.Инвестиции и инновации Малое количество изобретений и внедрений -2 -2 Несамостоятельность менеджмента в выборе -1 -2 инвестиционных и инновационных проектов Возможности: 1. Конкурентоспособность продукции Расширение ассортимента выпускаемой продукции 3 2 Улучшение качества выпускаемой продукции за счёт 3 2 внедрения новых технологий Разработка новых и модернизация существующих 2 3 изделий Выпуск новой продукции на непрофильные рынки 3 3 2. Финансы и маркетинг Разработка маркетинговых исследований, 2 2 направленных на поиск новых потребителей Разработка эффективной рекламы (собственные 2 2 каталоги,реклама в газетах, журналах, специализирующихся в области машиностроения) 3. Структура управления Уменьшение количества структурных подразделений, 3 2 выполняющих однотипные функции 4. Производственное оборудование -3 -3 -2 -7 -8 -6 -3 -3 -8 -9 -3 -7 -2 -2 -3 -5 -7 -9 -2 -7 -2 -6 -3 -7 -3 -8 -3 -2 -7 -5 2 2 7 7 3 8 3 9 2 6 3 7 3 8 123 продолжение таблицы 42 Увеличение производительности оборудования за 1 2 счет сокращение времени простоя оборудования Обновление парка оборудования производства 2 3 изделий из пластмасс Развитие прессово-механического и гальванического 2 2 производства 5. Стратегический менеджмент Создание на предприятии отдела стратегического 2 3 развития Разработка программ повышения квалификации 2 2 специалистов в области стратегического управления 6. Персонал предприятия Увеличение производительности труда 3 3 Мотивирование и стимулирование труда (льготы, 3 2 премии, поощрения) Снижение текучести кадров 2 3 7. Инвестиции и инновации Реализация инвестиционных проектов по разработке 3 3 и внедрению новых видов продукции на непрофильные рынки Внедрение роботизированных сборочных линий на 2 3 малогабаритные изделия. Угрозы: 1. Конкурентоспособность продукции Появление на рынке аналогов продукции ОАО -3 -2 «ОСВАР» Повышение цен поставщиков комплектующих и -3 -2 материалов Открытие на автомобильных заводах -2 -2 дополнительных линий по производству автомобильной светотехники Появление на рынке иностранных производителей -2 -3 автокомпонентов 2. Финансы и маркетинг Отсутствие государственной поддержки в -1 -2 финансировании текущей деятельности предприятия; Неплатежеспособность потребителей -3 -3 3. Структура управления Переход к децентрализованной форме управления -1 -2 4. Производственное оборудование Контрольно-надзорные органы требуют замены -2 -1 устаревшего оборудования 5. Стратегический менеджмент Усиление конкуренции со стороны существующих -2 -3 конкурентов за счет разработанных наступательных стратегий 6. Персонал предприятия Дефицит высококвалифицированных специалистов в -3 -2 области стратегического и инновационного 3 6 3 8 3 7 3 8 2 6 3 3 9 8 2 7 2 8 2 7 -2 -8 -3 -8 -2 -6 -3 -8 -2 -5 -3 -9 -1 -4 -2 -5 -3 -8 -3 -8 124 продолжение таблицы 42 управления 7. Инвестиции и инновации Отсутствие государственной поддержки в -3 финансировании инвестиционных и инновационных проектов -3 -2 -8 В таблице 43 представлены наиболее значимые по экспертному мнению факторы, оказывающие сильное воздействие на функционирование предприятия. Таблица 43 Итоговая SWOTматрица Сильные стороны (Strengths) 1.Высокое качество продукции; 2.Высокие продажи; 3.Широкий ассортимент; 4. Производство и сбыт продукции чётко спланированы по предварительным заявкам потребителей; 5.Эффективные производственные мощности (18726 тыс. шт. автокомпонентов в год); 6. Заинтересованность менеджеров и собственников в долгосрочном развитии предприятия; 7. Осуществляется разработка новых видов продукции. Возможности (Opportunities) 1.Разработка новых и модернизация существующих изделий; 2.Выпуск новой продукции на непрофильные рынки; 3.Уменьшение количества структурных подразделений, выполняющих однотипные функции; 4.Обновление парка оборудования производства изделий из пластмасс; 5. Создание на предприятии отдела стратегического развития; 6. Мотивирование и стимулирование труда (льготы, премии, поощрения); 7. Реализация инвестиционных проектов поразработке и внедрению новых видов продукции на непрофильные рынки. Слабые стороны (Weaknesses) 1.Отставание в обновлении продукции; 2. Нехватка финансовых ресурсов (оборотных средств); 3.Высокая дебиторская и кредиторская задолженность; 4. Отсутствие отдела стратегического развития; 5. Громоздкость организационной структуры управления; 6. Высокая степень износа ОПФ (более 15 лет); 7.Низкая производительность и мотивация труда. Угрозы (Threats) 1. Появление на рынке аналогов продукции ОАО «ОСВАР»; 2.Повышение цен поставщиков комплектующих и материалов; 3.Появление на рынке иностранных производителей автокомпонентов; 4. Неплатёжеспособность потребителей; 5.Усиление конкуренции со стороны существующих конкурентов за счет разработанных наступательных стратегий; 6.Дефицит высококвалифицированных специалистов в области стратегического и инновационного управления; 7.Отсутствие государственной поддержки в финансировании инвестиционных и инновационных проектов. 125 В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов внешней и внутренней среды какието из них будут улучшаться, а какието ухудшаться. II. Разработочновнедренческий этап Комплексный анализ внешней и внутренней среды ОАО «ОСВАР» позволяет сформулировать наступательную стратегию конкурентную предприятия стратегию как активную интенсивного роста с проникновением на существующий рынок, суть, которой заключается в расширении деятельности предприятия за счёт освоения, разработки и производства новых видов продукции и их реализации на существующих рынках. Основные причины выбора данного типа стратегии: 1. Благоприятная ситуация на первичном и вторичном рынках, характеризующаяся значительной долей завода на рынке автомобильной светотехники. В 2011 году она составляла 28% общероссийского производства. Доля продаж ОАО «ОСВАР» на первичный рынок в 2011 году составила 56,8% общего объёма продаж, на вторичный рынок 43,2%. 2. Возможность разработки, освоения и производства новых видов продукции для существующих и новых рынков. 3. Необходимость технического предусматривающего внедрение перевооружения новой техники предприятия, и технологии, модернизации и реконструкции основных производственных фондов, автоматизации производственных процессов. 4. Разработка и внедрение на предприятии системы менеджмента качества, проведение её сертификации на соответствие требованиям стандарта DINENISO 9001:2008. 5. Реализация чёткой кадровой политики, направленной на создание кадрового резерва персонала и работы по его развитию; повышение 126 компетентности персонала посредством его обучения второй профессии, а также освоению новейших технологий. 6. Разработка и внедрение отдельных элементов стратегического планирования на предприятии, таких как бизнес - планирования, формирования и реализация политики в области качества, инвестиционное проектирование. Руководством ОАО «ОСВАР» рассматривались 3 основных инвестиционных бизнес проекта в основе конкурентной стратегии развития предприятия: А производство комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ2190 и выход существующие рынки России и СНГ; В производство энергосберегающих светильников на светодиодах и выход на непрофильные рынки; С производство комплекта фонарей такси со встроенными световозвращателями для реализации на вторичный рынок. Прежде чем принять какойлибо бизнес проект к реализации, проведем оценку эффективности и риска реализации данных проектов в основе конкурентной стратегии предприятия. 1. Рассчитаем коэффициент дисконтирования (Кd), динамику денежных потоков (PV) и чистую текущую стоимость (NPV) по бизнес проектам А, В, С и представим их в таблице 44. Кd=1/(1+r)t PV= NPV=∑𝑛𝑡=1 (1) 𝐶𝐹𝑡 (2) (1+𝑟)𝑡 𝐶𝐹𝑡 (1+𝑟)𝑡 -∑𝑛𝑡=0 𝐼𝑡 (1+𝑟)𝑡 (3) где: Кd коэффициент дисконтирования; PVденежный поток по проекту; NPV чистая текущая стоимость доходов от реализации инвестиционного проекта; CFt приток денежных средств в период t; It сумма инвестиций 127 (затрат) в tом периоде; r ставка дисконтирования; nколичество периодов (шагов); tвремя действия инвестиций (1,2,3…n). Наимен ование проекта Таблица 44 Динамика денежного потока и NPV по проектам А, В и С, тыс. руб. Период времени (год), Т Проект А 0 1 2 3 4 5 Проект В 0 1 2 3 4 5 Проект С 0 1 2 3 4 5 Величина инвестиций (It), тыс. руб. 3000 6000 12000 Денежный поток (CFt), тыс. руб. Коэффициент дисконтирования (Кd)=20% 1500 3950 7490 12555 19250 NPV=19118 3602 7432 9712 13876 20154 NPV=22574 9275 11052 16619 19932 25451 NPV=32861 PV (текущая стоимость), тыс. руб. 1 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4019 -3000 1250 2743 4334 6055 7736 1 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4019 -6000 3002 5161 5620 6692 8099 1 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4019 -12000 7729 7675 9617 9612 10228 Определим коэффициент дисконтирования для каждого бизнес проекта. Примем за ставку дисконтирования среднюю ставку банковского процента по рынку20%, которая будет являться основой для расчётов и сравнения при выборе оптимальных вариантов финансирования проектов. Кd (1) =1/(1+20%)1=0,8333; Кd (4) =1/(1+20%)4=0,4822; Kd (2) = 1/(1+20%)2=0,6944; Кd (5) =1/(1+20%)5=0,4019. Kd (3) =1/(1+20%)3=0,5787; Рассчитаем денежные потоки (PV) по проекту А в вид текущих стоимостей (r=20%): PV (1) =1500 тыс. руб./(1+20%)1=1250 тыс. руб.; PV (2) =3950 тыс. руб./(1+20%)2=2743 тыс. руб.; PV (3)=7490 тыс. 128 руб./(1+20%)3=4334 тыс. руб.; PV (4)=12555 тыс. руб./(1+20%)4=6055 тыс. руб.; PV (5)=19250 тыс. руб./(1+20%)5=7736 тыс. руб. Определим чистую текущую стоимость проекта А: NPV (А) = (1250 тыс. руб.+2743 тыс. руб.+4334 тыс. руб.+6055 тыс. руб+7736 тыс. руб.)-3000 тыс. руб.=19118 тыс. руб. Таким образом, NPV проекта АКин. 0, следовательно, данный бизнес проект можно принимать к реализации. Рассчитаем денежные потоки (PV) по проекту В в вид текущих стоимостей (r=20%): PV (1) =3602 тыс. руб./(1+20%)1=3002 тыс. руб.; PV (2) =7432 тыс. руб./(1+20%)2=5161 тыс. руб.; PV (3) =9712 тыс. руб./(1+20%)3= 5620 тыс. руб.; PV (4)=13876 тыс. руб./(1+20%)4=6692 тыс. руб.; PV (5)=20154 тыс. руб./(1+20%)5=8099 тыс. руб. Определим чистую текущую стоимость проекта B: NPV (В) = (3002 тыс. руб.+5161 тыс. руб.+5620 тыс. руб.+6692 тыс. руб.+8099 тыс. руб.)-6000 тыс. руб.=22574 тыс. руб. NPV проекта В Кин. 0, следовательно, данный бизнес - проект также можно принимать к реализации. Чистая текущая стоимость проекта В является величиной положительной и на конец реализации проекта достигнет величины 22574 тыс. руб. Рассчитаем денежные потоки (PV) по проекту С в вид текущих стоимостей (r=20%): PV (1) =9275 тыс. руб./(1+20%)1=7729 тыс. руб.; PV (2) =11052 тыс. руб./(1+20%)2=7675 тыс. руб.; PV (3)=16619 тыс. руб./(1+20%)3=9617 тыс. руб.; PV (4)= 19932 тыс. руб./(1+20%)4=9612 тыс. руб.; PV (5)=25451 тыс. руб./(1+20%)5=10228 тыс. руб. Определим чистую текущую стоимость проекта С: NPV (С) = (7729 тыс. руб.+7675 тыс. руб.+9617 тыс. руб.+9612 тыс. руб+10228 тыс. руб.)-12000 тыс. руб.=32861 тыс. руб. Таким образом, NPV проекта СКин. 0, следовательно, данный бизнес проект также можно принимать к реализации. 129 Проанализируем динамику денежных потоков по инвестиционным бизнес-проектам А, В и С (рисунок 28). 20154 25451 19250 13876 19932 12555 9712 16619 7490 11052 3950 7432 9275 1500 3602 2016 2015 2014 2013 2012 -12000 -6000 2011 -3000 -20000 -10000 0 10000 20000 Проект С, тыс. руб. Проект В, тыс. руб. Проект А, тыс. руб. 30000 Рисунок 28 Динамика денежных потоков по инвестиционным проектам А, В и С, тыс. руб. Из рисунка 28 видны большие суммы денежных поступлений по бизнес проекту С относительно проектов А и В. Это свидетельствует о том, что бизнес проект С, оперируя большими суммами задействует в обороте ОАО «ОСВАР» больший объём капитала, что всегда выгодно для любого предприятия, так как скорость оборота кредиторской задолженности генерирует дополнительную прибыль для предприятия в краткосрочном периоде. 2. Проведём ранжирование бизнес проектов А, В, С на основе индекса рентабельности (PI). В результате данного ранжирования бизнес проекты формируются в приоритетный ряд по убыванию рентабельности, отражающей уровень эффективности инвестиций. PI=∑𝑛𝑡=0 𝐶𝐹𝑡 (1+𝑟)𝑡 /∑𝑛𝑡=0 𝐼𝑡 (1+𝑟)𝑡 (4) где: PI индекс рентабельности; CFt приток денежных средств в период t; It сумма инвестиций (затрат) в tом периоде; r ставка дисконтирования; n количество периодов реализации стратегии; t время действия инвестиций (1,2,3…n). PI (А)= (1250 тыс. руб.+2743 тыс. руб.+4334 тыс. руб.+6055 тыс. руб+7736 тыс. руб.)/3000 тыс. руб.=7,4 PI (В)=(3002 тыс. руб.+5161 тыс. руб.+5620 тыс. руб.+6692 тыс. руб.+8099 тыс. руб.)/6000 тыс. руб.=4,8 130 PI (С)= (7729 тыс. руб.+7675 тыс. руб.+9617 тыс. руб.+9612 тыс. руб+10228 тыс. руб.)/12000 тыс. руб.=3,7 Таким образом, индекс рентабельности (PI) проектов А, В, С больше единицы, следовательно, все три бизнес проекта можно принимать к реализации. Из расчетов видно, что бизнес-проект А является более рентабельным, чем проекты В и С. Однако индекс рентабельности проекта В более высокий, чем проекта С. Таким образом, приоритетность ряда будет следующая: А, В, С. При любой другой очередности бизнес проектов совокупная эффективность их реализации для предприятия будет снижаться. 3. Рассчитаем среднегодовую норму рентабельности (PIср.(А)) бизнеспроектов А, В и С. PIср.=∑𝑛𝑡=0 𝐶𝐹𝑡 (1+𝑟)𝑡 /(n*It) (5) где: PIср. среднегодовая норма рентабельности; CFt приток денежных средств в период t; It сумма инвестиций (затрат) в tом периоде; r ставка дисконтирования; n количество периодов реализации стратегии; t время действия инвестиций (1,2,3…n). PIср.(А)= (1250 тыс. руб.+2743 тыс. руб.+4334 тыс. руб.+6055 тыс. руб+7736 тыс. руб.)/(5 лет*3000 тыс. руб.)=1,5 PIср.(В)=(3002 тыс. руб.+5161 тыс. руб.+5620 тыс. руб.+6692 тыс. руб.+8099 тыс. руб.)/(5 лет*6000 тыс. руб.)=0,9 PIср.(С)= (7729 тыс. руб.+7675 тыс. руб.+9617 тыс. руб.+9612 тыс. руб+10228 тыс. руб.)/(5 лет*12000 тыс. руб.)=0,7 При анализе полученных расчётных данных видно, что среднегодовая норма рентабельности бизнес проекта А выше, чем проектов В и С. Однако среднегодовая норма рентабельности проекта В более высокая, чем проекта С. Таким образом, бизнес проект А является наиболее приоритетным по данному показателю. Прежде чем принять решение о выборе того или иного бизнес проекта к реализации в рамках разработанной конкурентной стратегии ОАО 131 «ОСВАР», необходимо проанализировать такие показатели, как внутренняя норма доходности и срок окупаемости, связанные с реализацией каждого инвестиционного бизнес проекта. 4. Рассчитаем внутреннюю норму доходности (IRR) для каждого бизнес проекта (А, В и С) и представим значения в таблице 45. Возьмём диапазон изменения процентной ставки от rа=20% до rв=75%. IRR=ra+(rb- ra)* 𝑁𝑃𝑉𝑎 (6) (𝑁𝑃𝑉𝑎 −𝑁𝑃𝑉𝑏) где: IRR внутренняя норма доходности; ra,b ставка дисконтирования; NPVa,b чистый доход (убыток) от вложения денежных средств в инвестиционный проект. Проект С Проект В Проект А Наимено вание проекта Таблица 45 Расчёт внутренней нормы доходности (IRR) по бизнеспроектам А, В и С Период времени (год), Т 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Величина инвестици й (It), тыс. руб. Денежный поток (CFt), тыс. руб. Расчёт 1 3000 1500 3950 7490 12555 19250 1 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4019 6000 3602 7432 9712 13876 20154 1 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4019 12000 9275 11052 16619 19932 25451 1 0,8333 0,6944 0,5787 0,4822 0,4019 r1=20 % Текущая стоимость (PV) -3000 1250 2743 4334 6055 7736 NPV=19118 -6000 3002 5161 5620 6692 8099 NPV=22574 -12000 7729 7675 9617 9612 10228 NPV=32861 Расчёт 2 Текущая стоимость (PV) 1 -3000 0,5714 857 0,3265 1290 0,1866 1398 0,1066 1339 0,0609 1173 NPV=3057 1 -6000 0,5714 2058 0,3265 2427 0,1866 1812 0,1066 1479 0,0609 1228 NPV=3004 1 -12000 0,5714 5300 0,3265 3609 0,1866 3101 0,1066 2125 0,0609 1551 NPV=3686 r2=75 % 132 Определим коэффициент дисконтирования для каждого бизнес проекта при ставке дисконтирования 75%. Кd (1) =1/(1+75%)1=0,5714; Кd (4) =1/(1+75%)4=0,1066; Kd (2) = 1/(1+75%)2=0,3265; Кd (5) =1/(1+75%)5=0,0609. Kd (3) =1/(1+75%)3=0,1866; Пересчитаем денежные потоки (PV) по проектам А, В и С в вид текущих стоимостей (r=75%). Бизнес проект А: PV (1) =1500 тыс. руб./(1+75%)1=857 тыс. руб.; PV (2)=3950 тыс. руб./(1+75%)2=1290 тыс. руб.; PV (3) =7490 тыс. руб./(1+75%)3=1398 тыс. руб.; PV (4)=12555 тыс. руб./(1+75%)4=1339 тыс. руб.; PV (5)=19250 тыс. руб./(1+75%)5=1173 тыс. руб. Рассчитаем чистую текущую стоимость (NPV) бизнес проекта А: NPV (А) = (857тыс. руб.+1290 тыс. руб.+1398 тыс. руб.+1339 тыс. руб.+1173 тыс. руб.)-3000 тыс. руб.=3057 тыс. руб. Бизнес проект В: PV (1) =3602 тыс. руб./(1+75%)1=2058 тыс. руб.; PV (2) =7432 тыс. руб./(1+75%)2=2427 тыс. руб.; PV (3) =9712 тыс. руб./(1+75%)3= 1812 тыс. руб.; PV (4)=13876 тыс. руб./(1+75%)4=1479 тыс. руб.; PV (5)=20154 тыс. руб./(1+75%)5=1228 тыс. руб. Рассчитаем чистую текущую стоимость (NPV) бизнес проекта В: NPV (В)= (2058 тыс. руб.+2427 тыс. руб.+1812 тыс. руб.+1479 тыс. руб.+1228 тыс. руб.)-6000 тыс. руб.=3004 тыс. руб. Бизнес проект C: PV (1) =9275 тыс. руб./(1+75%)1=5300 тыс. руб.; PV (2) =11052 тыс. руб./(1+75%)2=3609 тыс. руб.; PV (3) =16619 тыс. руб./(1+75%)3=3101 тыс. руб.; PV (4)= 19932 тыс. руб./(1+75%)4=2125 тыс. руб.; PV (5)=25451 тыс. руб./(1+75%)5=1551тыс. руб. NPV (С)=(5300 тыс. руб.+3609 тыс. руб.+3101 тыс. руб.+2125 тыс. руб.+1551тыс. руб.)-12000 тыс. руб.=3686тыс. руб. 133 Определим внутреннюю норму доходности (IRR) по бизнес проектам А, В и С: IRR (А) = 20%+ (75%-20%)* 19118 тыс. руб. (19118 тыс.руб−3057 тыс.руб.) IRR (В) =20%+ (75%-20%)* 22574 тыс. руб. 22574 тыс. руб.−3004 тыс.руб. IRR (C) =20%+(75%-20%)* 32861 тыс. руб. =89,3% =86,5% =84,5% 32861 тыс. руб.−3686 тыс.руб. При анализе полученных данных по расчётам внутренней нормы доходности необходимо отметить, что по бизнес проекту А она выше на 2,8%, чем по проекту В, и на 4,8% выше, чем по проекту С. Это свидетельствует о большом преимуществе проекта А при его оценке по данному показателю, так как он при любой фиксированной процентной ставке может давать большую норму чистой прибыли (NPV) по сравнению с другими бизнес проектами. 5. Произведём оценку приоритетности инвестиционных бизнеспроектов А, В и С в зависимости от периода окупаемости (Ток). Tок=It/CFсг., TокIt CFсг.=∑ 𝑃𝑉 (7) (8) где: It сумма инвестиций (затрат) в tом периоде; CFсг. среднегодовая стоимость денежных поступлений от инвестиционных проектов. CFсг.(А)=22118 тыс. руб./5 лет=4424 тыс. руб.; CFсг.(В)=28574 тыс. руб./5 лет=5715 тыс. руб.; CFсг.(С)=44861 тыс. руб./5 лет=8972 тыс. руб. Ток(А)=3000 тыс. руб./4424 тыс. руб.=0,68 Ток(В)= 6000 тыс. руб./5715 тыс. руб.=1,05 Ток(С)= 12000 тыс. руб./8972 тыс. руб.=1,34 Таким образом, срок окупаемости бизнес проекта А на 0,37 года (3 месяца 7 дней) меньше проекта В и на 0,66 года проекта С. Представим полученные в ходе аналитических расчётов данные по инвестиционным бизнес проектам А, В и С в таблице 46. 134 Таблица 46 Сравнение вариантов инвестиционных бизнес-проектов А, В, С в рамках разработки конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР» Наименование показателя Инвестиционный проект А Инвестиционный проект В Инвестиционный проект С 44745 54776 82329 8949 10955 16466 25627 32202 49468 22627 26202 37468 3000 6000 12000 19118 22574 32861 7,4 4,8 3,7 1,5 0,9 0,7 89,3 86,5 84,5 0,68 1,05 1,34 Будущие денежные поступления (PV), тыс. руб. (∑ 𝐶𝐹𝑡) Чистый среднегодовой денежный поток, тыс. руб. (∑ 𝐶𝐹𝑡/5 лет) Будущие денежные выплаты (PV), тыс. руб. (∑ 𝐶𝐹𝑡-NPV), в том числе: расходы на обслуживание долга, тыс. руб. величина инвестиций, тыс. руб. Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб. Индекс доходности (PI),% Среднегодовая норма рентабельности (PIср.) Внутренняя норма доходности (IRR), % Срок окупаемости проекта (Ток) Таким образом, подводя итог анализу и диагностике эффективности инвестиционных проектов в основе формирования конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР», отметим, что инвестиционный бизнес проект А является более приоритетным, образуя более высокую норму внутренней доходности (рентабельности)89,3%. Индекс рентабельности данного проекта выше, чем по проектам В и С. Более того, проект А является наименее затратным (3000 тыс. руб.) и окупается на 3 месяца 7 дней раньше, чем проект В. Следовательно, наиболее предпочтительным к реализации является инвестиционный бизнес проект А, так как его экономическая эффективность выше, чем по проектам В и С. Для того чтобы окончательно произвести выбор основного бизнес проекта в основе конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР», проведем анализ риска данных инвестиционных проектов. 135 Риск реализации инвестиционных бизнес проектов ОАО «ОСВАР» характеризует опасность возникновения потерь ожидаемой прибыли, доходов, денежных средств в связи с изменениями условий экономической деятельности. Оценим уровень финансового риска по инвестиционным бизнес проектам А, В и С, используя метод распределения вероятностей ожидаемых доходов в зависимости от значений конъюнктуры инвестиционного рынка, подверженной колебаниям от темпов происходящей в стране инфляции (таблица 47). Отклонения возможных значений Ei взяты в пределах ±5% от исходной ставки дисконтирования. Рассчитаем сумму ожидаемых доходов (Er) по инвестиционным бизнес проектам А, В и С. Er=Ei*Pi (9) где: Er сумма ожидаемых доходов по инвестиционному проекту, тыс. руб.; Ei расчётный доход по инвестиционному проекту, тыс. руб., Pi значение вероятности, соответствующей расчётному доходу. Таблица 47 Распределение вероятности ожидаемых доходов по инвестиционным бизнес проектам ОАО «ОСВАР» А, В и С. 16014 0,25 4003 18899 0,25 6794 27506 0,25 9881 Средняя 19118 0,5 9559 22574 0,5 11287 32861 0,5 16430 Низкая 22965 0,25 5714 27092 0,25 4733 39400 0,25 6885 В целом - 1,0 19276 - 1,0 22814 - 1,0 33196 Сумма ожидаемых доходов, тыс. руб.(Er) Сумма ожидаемых доходов, тыс. руб.(Er) Высокая Значение вероятности(Pi) Значение вероятности(Pi) Расчётный доход, тыс. руб. (Ei) Расчётный доход, тыс. руб. (Ei) Инвестиционный проект С Сумма ожидаемых доходов, тыс. руб.(Er) Инвестиционный проект В Значение вероятности (Pi) Инвестиционный проект А Расчётный доход, тыс. руб. (Ei) Возможные значения конъюнктур ы инвестицион ного рынка 136 Рассчитаем доход (Ei) по инвестиционным проектам А, В и С при высокой (r=25%) конъюнктуре инвестиционного рынка. Ei (А) (NPV) = (1200 тыс. руб.+2529 тыс. руб.+3835 ты. руб.+5142 тыс. руб.+6308 тыс. руб.) - 3000 тыс. руб.=16014 тыс. руб. Ei (B) (NPV) = (2882 тыс. руб.+ 4756 тыс. руб.+4973 тыс. руб.+5684 тыс. руб.+6604 тыс. руб.) - 6000 тыс. руб.=18899 тыс. руб. Ei (С) (NPV) = (7420 ты. руб.+7073 тыс. руб.+8509 тыс. руб.+8164 тыс. руб.+8340 тыс. руб.) - 12000 тыс. руб.=27506 тыс. руб. Рассчитаем доход по инвестиционным проектам А, В и С при низкой (r=15%) конъюнктуре инвестиционного рынка. Ei (А) (NPV)= (1304 тыс. руб.+2987 тыс. руб.+4925 тыс. руб.+7178 тыс. руб.+9571 тыс. руб.)-3000 тыс. руб.=22965 тыс. руб. Ei (B) (NPV) = (3132 тыс. руб.+ 5620 тыс. руб.+6386 тыс. руб.+7934 тыс. руб.+ 10020 тыс. руб.)-6000 тыс. руб.=27092 тыс. руб. Ei (С) (NPV) = (8065 тыс. руб. + 8357 тыс. руб.+10928 тыс. руб.+11396 тыс. руб.+12654 тыс. руб.) - 12000 тыс. руб.=27506 тыс. руб. Рассчитаем сумму ожидаемых доходов (Еr) по инвестиционным проектам А, В и С. Er (А)=(16014 тыс. руб.*0,25)+(19118 тыс. руб.*0,5)+(22965 тыс. руб.*0,25)=19276 тыс. руб. Er (В)=(18899 тыс. руб.*0,25)+(22574 тыс. руб.*0,5)+(27092 тыс. руб.*0,25)=22814тыс. руб. Er (С)=(27506 тыс. руб.*0,25)+(32861 тыс. руб.*0,5)+(39400 тыс. руб.*0,25)=33196 тыс. руб. Сравнивая расчётные данные по инвестиционным бизнесам проектам, можно увидеть, что величина среднегодового дохода по инвестиционному бизнес проекту А колеблется в пределах от 16014 тыс. руб. до 22965 тыс. руб. при сумме ожидаемого дохода не менее 19276 тыс. руб. в год. По бизнес проекту С сумма среднегодового ожидаемого дохода в целом составляет 33196 тыс. руб., однако его колеблемость несколько выше и осуществляется 137 в диапазоне от 27506 тыс. руб. до 39400 тыс. руб. в год. Величина среднегодового дохода по бизнес проекту В колеблется в пределах от 18899 тыс. руб. до 27092 тыс. руб. при сумме ожидаемого дохода не менее 22814 тыс. руб. год. Следовательно, можно сделать вывод, что риск реализации инвестиционного бизнес проекта С значительно выше проектов А и В. Рассчитаем значения среднеквадратического (стандартного) отклонения по инвестиционным бизнес проектам А, В и С и представим их в таблице 48. (Ei-Er)2 Значение вероятности (Pi) Средневзвешенная дисперсия (d) Среднекавадратичес кое отклонение (δ) Высокая Средняя Низкая В целом 16014 19118 22965 - 4003 9559 5714 19276 12011 9559 17251 - 144264121 91374481 297597001 - 0,25 0,5 0,25 1,0 36066030 45687240 74399250 156152520 12496 Высокая Средняя Низкая В целом Высокая Средняя 18899 22574 27092 27506 32861 6794 11287 4733 22814 9881 16430 12105 11287 22359 17625 16431 0,25 0,5 0,25 1,0 0,25 0,5 36632756 63698184 124981220 225312160 77660156 134988880 15010 - Низкая 39400 6885 32515 0,25 264306306 - В целом - 33196 - 146531025 127396369 499924881 310640625 269977761 105722522 5 - 1,0 476955342 21839 Ei-Er Сумма ожидаемых доходов, тыс. руб.(Er) Возможные значения конъюнктур ы инвестицион ного рынка Расчётный доход, тыс. руб. (Ei) Проект С Проект В Проект А Варианты инвестиционных бизнес-проектов Таблица 48 Расчёт среднеквадратического отклонения по инвестиционным бизнес проектам ОАО «ОСВАР» А, В и С. Рассчитаем средневзвешенную дисперсию (d) по инвестиционным бизнес проектам А, В и С. d=∑𝑛𝑖=1(Ei- Er)2* Pi (10) где: dпараметр средневзвешенной дисперсии, Er сумма ожидаемых доходов по инвестиционному проекту, тыс. руб., Ei расчётный доход по инвестиционному проекту, тыс. руб., Piзначение вероятности, 138 соответствующей расчётному доходу, n количество периодов (месяцев, лет). d (А)=(16014 тыс. руб.- 4003 тыс. руб.)2*0,25+(19118 тыс. руб.-9559 тыс. руб.)2*0,5+(22965 тыс. руб.-5714 тыс. руб.)2*0,25=156152520 тыс. руб. d (В)=(18899 тыс. руб.- 6794тыс. руб.)2*0,25+.(22574 тыс. руб.-11287 тыс. руб.)2*0,5+(27092 тыс. руб.- 4733 тыс. руб.)2*0,25=225312160 тыс. руб. d (С)=(27506 тыс. руб.- 9881 тыс. руб.)2*0,25+.(32861 тыс. руб.-16430 тыс. руб.)2*0,5+(39400 тыс. руб.- 6885 тыс. руб.)2*0,25=476955342 тыс. руб. Рассчитаем среднеквадратическое отклонение по инвестиционным бизнес проектам А, В и С. δ=∑𝑛𝑖=1√ (𝐸𝑖 − 𝐸𝑟)2 ∗ 𝑃𝑖 (11) где: δ среднеквадратическое отклонение, Er сумма ожидаемых доходов по инвестиционному проекту, тыс. руб., Ei расчётный доход по инвестиционному проекту, тыс. руб., Pi значение вероятности, соответствующая расчётному доходу, n количество периодов (месяцев, лет). δ (А)=√156152520=12496тыс. руб. δ (В)=√225312160=15010 тыс. руб. δ (С)=√476955342=21839 тыс. руб. Результаты проведенных среднеквадратическое расчётов (стандартное) отклонение показывают, по что инвестиционному проекту А составляет 12496 тыс. руб., в то время как по инвестиционному проекту В 15010 тыс. руб., а по проекту С 21839 тыс. руб., что свидетельствует о его высокой зависимости от конъюнктуры инвестиционного рынкам и большем уровне риска, чем проектов А и В. Рассчитаем коэффициент вариации и определим наилучшее соотношение риска и дохода по инвестиционным бизнес-проектам А, В и С. Квар.= δ/ ∑ 𝐸𝑟 (12) 139 где: Квар. коэффициент вариации, δ среднеквадратическое отклонение, Er сумма ожидаемых доходов по инвестиционному проекту, тыс. руб. Квар.(А)=12496 тыс. руб./19276 тыс. руб.= 0,65 Квар.(В)=15010 тыс. руб./22814тыс. руб.= 0,66 Квар.(С)=21839 тыс. руб./33196 тыс. руб.= 0,66 Результаты расчёта показывают, что у инвестиционного проекта А самое низкое значение коэффициента вариации (0,65), следовательно по данному проекту наблюдается самое низкое соотношение риска и дохода. В качестве оптимизации конкурентной стратегии на основе разработки новых видов продукции и их реализации на существующих рынках руководством ОАО «ОСВАР» был избран инвестиционный бизнес-проект А производство комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ2190 и выход на существующие рынки России и СНГ. Стратегическое следующим видение образом: автомобильной занять светотехники, ОАО «ОСВАР» доминирующее реализуя сформулировано положение активную на рынке наступательную конкурентную стратегию интенсивного роста, выстраивая долгосрочные отношения с потребителями и поставщиками ресурсов. Миссия ОАО «ОСВАР»: стать основным российским поставщиком автомобильной светотехники, обеспечивая потребителей конкурентоспособной продукцией высокого качества с целью максимального удовлетворения их потребностей. Стратегические цели ОАО «ОСВАР»: рост доли предприятия на рынке автомобильной светотехники; расширение ассортимента продукции на профильные и непрофильные рынки; развитие (модернизация, реконструкция) основных производственных фондов; 140 обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции, посредством достижения высокого уровня ее качества; рост инвестиционной привлекательности предприятия; поддержание безупречной репутации предприятия на рынке. Стратегические цели и приоритетные направления деятельности, заданные функциональными стратегиями ОАО «ОСВАР», представлены в таблице 49. Таблица 49 Стратегические цели функциональных стратегий ОАО «ОСВАР» Функциональная стратегия Основные направления деятельности 1)Проведение маркетинговых исследований рынка с целью Устойчивый рост объёмов продаж за счёт оптимальных выявления перспектив производства Маркетинговая подходов к ценообразованию автокомпонентов; стратегия и продвижению продукции 2)Усиление продвижения продукции на внешний и внутренний предприятия на внешний рынок; рынок. 3)Расширение географии продаж; 4)Усиление рекламной деятельности. 1)Расширение гальванического Повышение производства и производства конкурентоспособности изделий из пластмасс; продукции предприятия за 2)Разработка и реализация счёт внедрения новых программы технического Производственная прогрессивных технологий в перевооружения; стратегия производство, а также 3) Выпуск новых и модернизация достижение оптимального существующих изделий, в т.ч. на соотношения себестоимости непрофильные рынки; и качества продукции 4) Сокращение вредных воздействий на окружающую среду. 1) Совершенствование системы мотивации и оплаты труда; 2) Формирование внутренней Повышение эффективности корпоративной культуры; использования человеческих 3) Улучшение соц. климата за счёт Кадровая ресурсов за счёт увеличения заработной платы и стратегия стимулирования работников наличия эффективного соц. пакета; на достижение целей 4) Повышение квалификации предприятия специалистов и рабочих; 5) Формирование кадрового резерва руководителей и специалистов. Финансовая Обеспечение предприятия 1) Оптимизация основных и (инвестиционная) достаточными финансовыми оборотных средств; стратегия ресурсами, необходимыми 2) Обеспечение рационального для эффективной реализации использования прибыли и капитала Стратегическая цель 141 продолжение таблицы 49 функциональных стратегий предприятия; 3) Разработка инвестиционных проектов, направленных на укрепление рыночных позиций предприятия; 4)Определение основных направлений капитальных вложений. III. Обеспечивающий этап В соответствии разрабатывается план с предложенными стратегических стратегическими мероприятий для целями каждого функционального подразделения предприятия (таблица 50) Таблица 50 План стратегических мероприятий ОАО «ОСВАР» на 2013-2017 гг. № Стратегическое мероприятие Результат мероприятия Ответственный Срок выполне ния Отдел маркетинга 2013 Отдел маркетинга 20132017 Отдел маркетинга 20132017 Отдел маркетинга 20132017 Отдел маркетинга 2013 Маркетинг 1. Разработка и реализация маркетингового плана 1.1. Проведение маркетингового исследования рынка автокомпонентов 1.2. Проведение анализа конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия 1.3. Проведение анализа потребителей продукции предприятия 1.4. Разработка плана продаж по группам потребителей План маркетинга ОАО «ОСВАР» на 2013-2017 гг. Выявление тенденций развития рынка автокомпонентов. Определение уровня конкуренции на рынке. Выявление конкурентов предприятия и оценка их рыночной доли. Определение сильных и слабых сторон конкурентов. Выявление фактических и потенциальных потребителей. Сегментирование потребителей. План продаж на 2013-2017 гг. 142 продолжение таблицы 50 1.5. Проведение анализа структуры продукции предприятия Формирование предложений по расширению ассортимента продукции предприятия 1.6. Разработка комплекса сервисных услуг по гарантийному обслуживанию автокомпонентов Положение о гарантийном обслуживании автокомпонентов Отдел маркетинга 20142015 1.7. Формирование плана бюджета маркетинга План бюджета маркетинга ОАО «ОСВАР» на 20132017 гг. Отдел маркетинга, Отдел текущего планирования и бюджетирования 20132017 2. Участие в Международной автомобильной выставке «ИНТЕРАВТО» Отчёт об участии в выставочном мероприятии Отдел маркетинга 20132017 Отдел текущего планирования и бюджетирования 20132017 Отдел текущего планирования и бюджетирования 20132017 Отдел текущего планирования и бюджетирования 20132017 Отдел текущего планирования и бюджетирования 20132017 Отдел текущего планирования и бюджетирования 20142015 Отдел маркетинга 20132017 Производство (НИОКР) 1. 1.1. Разработка и реализация плана организации производства предприятия Формирование системы производственного планирования План организации производства ОАО «ОСВАР» на 20132017 гг. План производства автокомпонентов на 2013-2017 гг. План организационнотехнических мероприятий ОАО «ОСВАР» на 20132017 гг. План материальнотехнического обеспечения ОАО «ОСВАР» на 20132017 гг. Программа производственного контроля ОАО «ОСВАР» 1.2. Разработка и реализация плана организационнотехнических мероприятий 1.3. Формирование и реализация плана материально-технического обеспечения предприятия 1.4. Разработка программы производственного контроля предприятия 1.5. Разработка и реализация плана мероприятий по повышению качества продукции предприятия План мероприятий по повышению качества продукции ОАО «ОСВАР» 2. Разработка комплекса инвестиционных 1) Инвестиционные проекты обновления Отдел измерений и контроля. Отдел управления качеством Отдел экономики. 20132015 20132017 143 продолжение таблицы 50 проектов, направленных на поддержание имеющихся объёмов производства производства на 20132017 гг. 2) Инвестиционный проект по организации индустриального парка на освобождённых площадях предприятия 1) Инвестиционный проект развития гальванического производства на 20132016 гг. 2) Инвестиционный проект «Реконструкция станции нейтрализации гальванических отходов» на 20142017 гг. 1) Инвестиционный проект «Освоение новой номенклатуры изделий на существующие рынки» на 2013-2016 гг. 2) Инвестиционный проект «Разработка новых изделий на непрофильные рынки (энергосберегающие светильники)» на 2014-2017 гг. Отдел стратегического планирования и развития. 3. Разработка комплекса инвестиционных проектов направленных на модернизацию (реконструкцию) основных производственных фондов 4. Формирование инвестиционных проектов по разработке и внедрению новых изделий 1. Проведение анализа организационной структуры предприятия и её преобразование в соответствии со стратегическими целями предприятия Организационная структура ОАО «ОСВАР» Отдел кадров. ОТиЗ 20132017 2. Формирование новой системы оплаты труда, мотивирующей на личный и командный результат Положение об оплате труда работников ОАО «ОСВАР» Отдел кадров. ОТиЗ 20132014 Отдел экономики. Отдел текущего планирования и бюджетирования 20132017 Отдел экономики. Отдел текущего планирования и бюджетирования 20132017 Персонал (кадры) 144 продолжение таблицы 50 3. 4. 5. 6. Разработка новой системы оценки результатов труда Формирование и реализация методики поиска и подбора персонала Разработка программы обучения и развития персонала предприятия Разработка положения об аттестации персонала предприятия 7. Формирование кадрового резерва предприятия 8. Разработка программы по улучшению условий и охраны труда на предприятии Положение о планировании и оценки деятельности работников ОАО «ОСВАР» Отдел кадров. ОТиЗ 20142015 Методика поиска и подбора персонала ОАО «ОСВАР» Отдел кадров 20132014 Отдел кадров 20142015 ОТиЗ. Отдел кадров 20132014 Отдел кадров 2016 ОТиЗ Отдел кадров 20132016 Программа обучения и развития персонала ОАО «ОСВАР» Положение об аттестации персонала ОАО «ОСВАР» Положение о формировании кадрового резерва работников ОАО «ОСВАР» План мероприятий, направленных наулучшению условий и охраны труда работников ОАО «ОСВАР» Финансы и экономика 1. Разработка конкурентной стратегии развития предприятия на 2013-2017 гг. 2. Формирование и реализация финансового плана предприятия 2.1. Проведения анализа финансово-экономического состояния предприятия 2.2. 2.3. Разработка бюджета доходов и расходов предприятия на 2013-2017 гг. Формирование инвестиционного плана предприятия на 2013-2017 гг. Конкурентная стратегия развития ОАО «ОСВАР» на 2013-2017 гг. Отдел экономики. Отдел текущего планирования и бюджетирования Отдел экономики. ОТиЗ Финансовый план ОАО «ОСВАР» на 2013-2017 гг. Формирование предложений по Отдел улучшению экономики финансового состояния предприятия Бюджет доходов и Отдел текущего расходов ОАО планирования и «ОСВАР» на 2013бюджетирования 2017 гг. Инвестиционный план Отдел текущего ОАО «ОСВАР» на планирования и 2013-2017 г. бюджетирования 2013 2013 2013 2013 2013 145 продолжение таблицы 50 3. Разработка методики оценки эффективности инвестиционных проектов Методика оценки эффективности инвестиционных проектов 4. Формирование и реализация плана по себестоимости продукции предприятия План по себестоимости ОАО «ОСВАР» на 20132017 гг. 5. Разработка и реализация плана по труду и заработной плате План по труду и заработной плате ОАО «ОСВАР» на 2013-2017 гг. Отдел экономики. Отдел текущего планирования и бюджетирования Отдел экономики. Отдел текущего планирования и бюджетирования 2014 2013 ОТиЗ. Отдел экономики 2013 Основным потенциальным инвестором конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР» выступает ГК «Объединенные автомобильные технологии». Общий объём средств, направляемых ОАО «ОСВАР» на финансирование конкурентной стратегии составляет 41813,1 тыс. руб. Ожидаемый экономический эффект от реализации конкурентной стратегии должен в несколько раз превысить объёмы затрат на её реализацию. В процессе реализации конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР» был разработан и внедрен в производство комплект задних фонарей для а/м ВАЗ2190 с планируемыми объёмами продаж порядка 3 тыс. шт. в год. Потенциальным потребителем продукции на первичном рынке является автомобильный завод «АвтоВаз, на вторичном рынке физические лица, приобретающие продукцию через оптовые и розничные магазины автозапчастей. Рассчитаем ключевые показатели эффективности реализации конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР». Расчет показателей производится на основе достигнутых в 2013 г. и предполагаемых (прогнозируемых) в 20142017 гг. ключевых показателей деятельности ОАО «ОСВАР». В таблице 51 представлены планируемые производственные показатели ОАО «ОСВАР» по выпуску комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ2190. 146 Таблица 51 Планируемые объёмы производства комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ2190 в 20142017 гг. Год 2013 (факт) 2014 (план) 2015 (план) 2016 (план) 2017 (план) V производства, шт. 3000 5000 7000 9000 11000 Цена ед. продукции, руб. 2500 2700 2900 3100 3300 Себестоимость ед. продукции, руб. 2000 1910 1830 1705 1550 Рассчитаем показатели, характеризующие финансовоэкономический потенциал предприятия (коэффициент доходности, коэффициент прибыльности, коэффициент рентабельности, коэффициент темпа роста (снижения) доли прибыли от реализации новой продукции в общем объёме прибыли). Коэффициент доходности (Kd≥1) Kd (2013 г.)=7500 тыс. руб./6000 тыс. руб.=1,2 Kd (2014 г.)=13500 тыс. руб./9550 тыс. руб.=1,4 Kd (2015 г.)=20300 тыс. руб./12810 тыс. руб.=1,6 Kd (2016 г.)=27900 тыс. руб./15345 тыс. руб.=1,8 Kd (2017 г.)=36300 тыс. руб./17050 тыс. руб.=2,1 Следовательно, на 1 руб. затрат ОАО «ОСВАР» на производство комплекта задних фонарей должно приходится 1,4 руб. в 2014 г., 1,6 руб. в 2015 г., 1,8 руб. в 2016 г. и 2,1 руб. в 2017 г. произведенной продукции. Коэффициент прибыльности (Kpr≥1) Kpr (2013 г.)=(7500 тыс. руб.-6000 тыс. руб.)/3000 шт.=0,5 Kpr (2014 г.)=(13500 тыс. руб.-9550 тыс. руб.)/5000 шт.=0,8 Kpr (2015 г.)=(20300 тыс. руб.-12810 тыс. руб.)/7000 шт.=1,1 Kpr(2016 г.)=(27900 тыс. руб.-15345 тыс. руб.)/9000 шт.=1,4 Kpr(2017 г.)=(36300 тыс. руб.-17050 тыс. руб.)/11000 шт.=1,7 Таким образом, в 2014 г. на единицу произведенной продукции должно приходится 80 коп., в 2015 г.1,1 руб., в 2016 1,4 руб. и в 2017 г.1,7 руб., прибыли от реализации продукции. 147 Коэффициент рентабельности (Kr≥0,70,8) Kr (2013 г.)=1500 тыс. руб./6000 тыс. руб.=0,2 Kr (2014 г.)=3950 тыс. руб./9550 тыс. руб.=0,4 Kr (2015 г.)=7490 тыс. руб./12810 тыс. руб.=0,6 Kr (2016 г.)=12555 тыс. руб./15345 тыс. руб.=0,8 Kr (2017 г.)=19250 тыс. руб./17050 тыс. руб.=1,1 Следовательно, на 1 руб. затрат ОАО «ОСВАР» на выпуск комплекта задних фонарей должно быть получено 40 коп. прибыли в 2014 г., 60 коп. в 2015 г., 80 коп. в 2016 г., в 2017 г.1,1 руб. прибыли от реализации продукции. Исходя из данных таблицы 52, рассчитаем коэффициент темпа роста (снижения) доли прибыли от реализации новой продукции в общем объёме прибыли(Kdpr.≥1) Таблица 52 Фактические и планируемые объёмы прибыли от реализации продукции ОАО «ОСВАР» в 20122017 гг. Показатель Объём прибыли от реализации новой продукции, тыс. руб. Общий объём прибыли от реализации продукции, тыс. руб. Доля прибыли от реализации новой продукции, % 2012 (факт) 2013 (факт) 2014 (план) 2015 (план) 2016 (план) 2017 (план) 479 1500 3950 7490 12555 19250 18254 37129 48137 54781 61987 70934 0,03 0,04 0,08 0,14 0,20 0,27 Kdpr.(2013г.)=(1500 тыс. руб./37129 тыс. руб.)/(479 тыс. руб./18254 тыс. руб.)=0,04/0,03=1,3% Kdpr.(2014г.)=(3950 тыс. руб./48137 тыс. руб.)/(1500 тыс. руб./37129 тыс. руб.)=0,08/0,04=2,0% Kdpr.(2015г.)=(7490 тыс. руб./54781 тыс. руб.)/(3950 тыс. руб./48137 тыс. руб.)=0,14/0,08=1,7% Kdpr.(2016г.)=(12555 тыс. руб./61987 тыс. руб.)/(7490 тыс. руб./54781 тыс. руб.)=0,20/0,14=1,4% 148 Kdpr.(2017г.)=(19250 тыс. руб./70934 тыс. руб.)/(12555 тыс. руб./61987 тыс. руб.)=0,27/0,20=1,3% Доля прибыли от реализации комплекта задних фонарей в общем объёме прибыли должна увеличиться с 0,03% в 2012 г. до 0,27% в 2017 г. Темп рост доли прибыли от реализации новой продукции в общем объёме прибыли составит к 2017 г. 1,3%. Рассчитаем показатели, характеризующие рыночно-производственный потенциал предприятия (темп роста (снижения) объёма продаж новой продукции на первичном и вторичном рынках, коэффициент загруженности ОПФ, темп роста (снижения) доли продаж новой продукции в общем объёме продаж, процент брака). Темп роста (снижения) объёма продаж новой продукции на первичном рынке(Kper≥1) (таблица 53). Kper (2013г.)=40,8%/39,1%=1,0 Kper (2014г.)=46,2%/40,8%=1,1 Kper (2015г.)=55,4%/46,2%=1,2 Таблица 53 Фактическая и планируемая доля продаж комплекта задних фонарей на первичном и вторичном рынках в 20122017 г.,% Рынок Первичный Вторичный 2012 (факт) 39,1 60,9 2013 (факт) 40,8 59,2 2014 (план) 46,2 53,8 2015 (план) 55,4 44,6 2016 (план) 60,6 39,4 2017 (план) 76,4 23,6 Kper (2016 г.)=60,6%/55,4%=1,1 Kper (2017 г.)=76,4%/60,6%=1,3 Исходя из проведённых расчётов, объём продаж комплекта задних фонарей ОАО «ОСВАР» на первичном рынке должен увеличится с 1,0% в 2013 г. до 1,3% в 2017 г. Коэффициент темпа роста (снижения) продаж новой продукции на вторичном рынке(Kvt≤1) Kvt (2013 г.)=59,2%/60,9%=1,0 Kvt (2014 г.)=53,8%/59,2%=0,9 149 Kvt (2015 г.)=44,6%/53,8%=0,8 Kvt (2016 г.)=39,4%/44,6%=0,8 Kvt (2017 г.)=23,6%/39,4%=0,6 Объём продаж комплекта задних фонарей ОАО «ОСВАР» должен снизиться с 1,0 % в 2013 г. до 0,6% в 2017 г. Снижение объёма продаж на вторичный рынок обусловлено увеличением объёма продаж на первичный рынок. Коэффициент загруженности ОПФ (Кз≥70%) Кз (2013 г.)=(3000 шт./6000 шт.)*100%=50% Кз (2014 г.)=(5000 шт./7500 шт.)*100%= 66% Кз (2015 г.)=(7000 шт./10000 шт.)*100%=77% Кз (2016 г.)=(9000 шт./11000 шт.)*100%=82% Кз (2017 г.)=(11000 шт./13000 шт.)*100%=85% Таким образом, коэффициент загруженности ОПФ увеличится с 50% в 2013 г. до 85% в 2017 г. В таблице 54 представлены планируемые объёмы продаж комплектов задних фонарей и всей продукции ОАО «ОСВАР». Таблица 54 Фактические и планируемые объёмы продаж ОАО «ОСВАР» комплекта задних фонарей в 20122017 гг. Объём продаж новой продукции, тыс. руб. Общий объём продаж, тыс. руб. Доля продаж новой продукции в общем объёме продаж, % 2012 (факт) 2013 (факт) 2014 (план) 2015 (план) 2016 (план) 2017 (план) 5230 7500 13500 20300 27900 36300 120398 134567 147935 157342 162489 171231 0,04 0,05 0,09 0,13 0,17 0,21 Исходя из данных таблицы 54, рассчитаем темп роста (снижения) доли продаж новой продукции в общем объёме продаж (Kdp≥1). Kdp (2013 г.)=(7500 тыс. руб./134567 тыс. руб.)/(5230 тыс. руб./120398 тыс. руб./)=0,05/0,04=1,2 Kdp (2014 г.)=(13500 тыс. руб./147935 тыс. руб.)/(7500 тыс. руб./134567 тыс. руб.)=0,09/0,05=1,8 150 Kdp (2015 г.)=(20300 тыс. руб./157342 тыс. руб.)/(13500 тыс. руб./147935 тыс. руб)=0,13/0,09=1,4 Kdp (2016 г.)=(27900 тыс. руб./162489 тыс. руб.)/(20300 тыс. руб./157342 тыс. руб.)=0,17/0,13=1,3 Kdp (2017 г.)= (36300 тыс. руб./171231 тыс. руб.)/(27900 тыс. руб./162489 тыс. руб.)=0,21/0,17=1,2 Доля продаж комплекта задних фонарей ОАО «ОСВАР» в общем объёме продаж должна увеличиться с 0,04% в 2013 г. до 0,21% в 2017 г. Темп рост объёма продаж новой продукции в общем объёме продаж останется на уровне 2013 г. и составит в 2017 г.1,2%. Рассчитаем процент брака(Пб.≤5%) новой продукции. Пб. (2013 г.)= (305 шт./3000 шт.)*100%=10% Пб.(2014 г.)=(324 шт./5000 шт.)*100%=6% Пб. (2015 г.)=(356 шт./7000 шт.)*100%=5% Пб. (2016 г.)=(378 шт./9000 шт.)*100%=4% Пб. (2017 г.)=(445 шт./11000 шт.)*100%=4% Таким образом, процент брака новой продукции должен снизиться с 10% в 2013 г. до 4% в 2017 г. ОАО «ОСВАР» осуществляет следующие мероприятия по снижению брака продукции: повышение квалификации работников предприятий, выплата премий за работу без брака, модернизация ОПФ, тщательный выбор поставщиков сырья, улучшение условий труда. Снижение процента брака, повышение качества продукции позволит увеличить выручку и прибыль предприятия. Рассчитаем показатели, потенциал характеризующие предприятия профессиональноквалификационного персонала кадровосоциальный предприятия, (коэффициент соответствия производительность производственного труда, коэффициент 151 профессиональноквалификационного соответствия ИТР предприятия, текучесть кадров). Коэффициент профессионально-квалификационного соответствия производственного персонала предприятия (КПКСОПР≥0,70,8) КПКСОПР (2013 г.)=925 чел./1693 чел.=0,5 КПКСОПР (2014 г.)=1235 чел./1700 чел.=0,7 КПКСОПР (2015 г.)=1480 чел./1725 чел.=0,8 КПКСОПР (2016 г.)=1590 чел./1776 чел.=0,9 КПКСОПР (2017 г.)=1721 чел./1800 чел.=0,9 Следовательно, численность производственного персонала определенного квалификационного уровня соответствует числу рабочих мест на предприятии. Исходя из данных таблицы 55, рассчитаем производительность труда (Пт.≥7 тыс. руб./чел.) на предприятии. Таблица 55 Фактическая и планируемая среднесписочная численность работников предприятия в 20122017 гг., чел. Показатель Среднесписочная численность работников предприятия, чел. 2012 (факт) 1973 2013 (план) 1843 2014 (план) 2268 2015 (план) 2319 2016 (план) 2400 Пт. (2013 г.)=7500 тыс. руб./1973 чел.=3,8 Пт. (2014 г.)=13500 тыс. руб./1843 чел.=7,3 Пт. (2015 г.)=20300 тыс. руб./2268 чел.=8,9 Пт. (2016 г.)=27900 тыс. руб./2319 чел.=12,0 Пт. (2017 г.)=36300 тыс. руб./2400 чел.=15,1 Таким образом, на одного работника предприятия будет приходиться в 2013 г.3,8 тыс. руб., в 2014 г.7,3 тыс. руб., в 2015 г.8,9 тыс. руб., в 2016 г.12,0 тыс. руб., в 2017 г. 15,1 тыс. руб. произведенной продукции. Основными направлениями повышения производительности труда в ОАО «ОСВАР» являются: внедрение современного оборудования и технологий, повышение эффективности организации труда. 152 Коэффициент профессионально-квалификационного соответствия ИТР предприятия (КПКСРСиС≥0,7-0,8) КПКСРСиС(2013 г.)=245 чел./457 чел.=0,5 КПКСРСиС (2014 г.)=356 чел./504 чел.=0,7 КПКСРСиС(2015 г.)=439 чел./543 чел.=0,8 КПКСРСиС(2016 г.)=485 чел./587 чел.=0,8 КПКСРСиС(2017 г.)=522 чел./600 чел.=0,9 Следовательно, численность ИТР и специалистов определенного квалификационного уровня соответствует числу рабочих мест на предприятии. Коэффициент текучести кадров (Ктк≤8%) Ктк (2013 г.)=(232 чел./2150 чел.)*100%=10,8% Ктк (2014 г.)=(182 чел./2204 чел.)*100%=8,2% Ктк (2015 г.)=(123 чел./2268 чел.)*100%=5,4% Ктк (2016 г.)=(100 чел./2319 чел.)*100%=4,3% Ктк (2017 г.)= (87 чел./2400 чел.)*100%=3,6% Количество уволенных работников в ОАО «ОСВАР» должно снизиться с 10,8% в 2013 г. до 3,6% в 2017 г. Основными мероприятиями, проводимыми ОАО «ОСВАР» с целью уменьшение текучести кадров, являются: внедрение системы адаптации и обучения персонала, совершенствование системы материального стимулирования (премирования) и нормирования труда. Таким образом, реализация конкурентной стратегии предполагает достижение следующих ключевых показателей эффективности (КПЭ) (таблица 56). 153 Таблица 56 Ключевые показатели эффективности реализации конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР» № Показатель Нормативное значение 2013 2014 2015 2016 2017 1. Показатели, характеризующие финансово-экономический потенциал предприятия 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Коэффициент доходности (Kd) Коэффициент прибыльности (Kpr) Коэффициент рентабельности продаж (Kr) Темп роста (снижения) доли прибыли от реализации новой продукции в общем объёме прибыли (Kdpr.) Kd ≥1 1,2 1,4 1,6 1,8 2,1 Kpr ≥1 0,5 0,8 1,1 1,4 1,7 Kr ≥0,7-0,8 0,2 0,4 0,6 0,8 1,1 Kdpr.≥1 1,3 2,0 1,7 1,4 1,3 2. Показатели, характеризующие рыночно-производственный потенциал предприятия 2.1. 2.2. 2.3 2.4. Темпа роста (снижения) объёма продаж на первичном рынке (Kper.) Темпа роста (снижения) объёма продаж на вторичном рынке (Kvt) Коэффициент загруженности ОПФ (Kз.) Темп роста (снижения) доли продаж новой продукции в общем объёме продаж (Kdp) Процент брака (Пб.) Kper. .≥1 1,0 1,1 1,2 1,1 1,3 Kvt≤1 1,0 0,9 0,8 0,8 0,6 Kз.≥70% 50% 66% 77% 82% 85% Kdp≥1 1,2 1,8 1,4 1,3 1,2 Пб.≤5% 10% 6% 5% 4% 4% 2.5. 3. Показатели, характеризующие кадрово-социальный потенциал предприятия 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Коэффициент профессиональноквалификационного КПКСОПР≥0,7соответствия 0,8 производственного персонала предприятия (КПКСОПР) Производительность труда Пт ≥7 тыс. (Пт.) руб./чел. Коэффициент профессиональноКПКСРСиС≥0,7квалификационного 0,8 соответствия РСиС предприятия (КПКСРСиС) Коэффициент текучести Ктк≤8% кадров (Ктк) 0,5 0,7 0,8 0,9 0,9 3,8 7,3 8,9 12,0 15,1 0,5 0,7 0,8 0,8 0,9 10,8% 8,2% 5,4% 4,3% 3,6% 154 Подводя итог, необходимо отметить, что ключевые показатели эффективности полностью удовлетворяют установленным нормативам, следовательно, можно сделать вывод о целесообразности разработки и реализации конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР». Реализация разработанной конкурентной стратегии будет способствовать достижению ОАО «ОСВАР» следующих конкурентных преимуществ: освоение новых перспективных направлений деятельности, высококвалифицированный производственные персонал, мощности, высокотехнологичные разработка и производство конкурентоспособной продукции, современная организационная структура, высокая дисциплина поставок, чёткая инвестиционная программа, надежное исполнение долгосрочных контрактов. 3.3. Экономический и социальный эффект от реализации конкурентной стратегии предприятия промышленного предприятия В настоящее время успешное функционирование промышленных предприятий невозможно без разработки и реализации конкурентной стратегии, ориентированной на формирование конкурентных преимуществ, методов и способов ведения конкурентной борьбы. Конкурентная стратегия ОАО «ОСВАР» преследовала три основные цели: рост доли предприятия на рынке автомобильной светотехники; расширение ассортимента продукции на профильные и рынки; развитие производственных (модернизация, фондов; реконструкция) обеспечение непрофильные основных конкурентоспособности выпускаемой продукции посредством достижения высокого уровня ее качества. Стратегические цели ОАО «ОСВАР» предполагают, вопервых, повышение прибыльности предприятия за счёт снижения издержек, 155 вовторых, увеличение числа заказов со стороны существующих и новых потребителей. Рассмотрим основные достигнутые в 2013 г. и предполагаемые в 20142017 гг. экономические результаты реализации конкурентной стратегии развития ОАО «ОСВАР». Рациональная ценовая политика, повышение качества продукции, завоевание новых рынков сбыта способствуют увеличению объёма продаж комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 с 7500 тыс. руб. в 2013 г. до 36300 тыс. руб. в 2017 г. (рисунок 29). 36300 40000 27900 30000 20300 20000 13500 7500 10000 0 2013 (факт) 2014 (план) 2015 (план) 2016 (план) 2017 (план) Рисунок 29 Объём продаж комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 ОАО «ОСВАР» в 20132017 гг., тыс. руб. При этом доля продаж комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 в общем объёме продаж увеличится с 0,04% в 2013 г. до 0,21% в 2017 г. С увеличением объёма продаж комплектов задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 увеличится также и прибыль от их реализации с 1500 тыс. руб. в 2013 г. до 19250 тыс. руб. в 2017 г. (рисунок 30). 2017 (план) 19250 2016 (план) 12555 2015 (план) 7490 2014 (план) 3950 2013 (факт) 1500 0 5000 10000 15000 20000 25000 Рисунок 30 Прибыль от реализации комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 ОАО «ОСВАР» в 20132017 гг., тыс. руб. 156 Доля прибыли от реализации комплектов задних фонарей для а/м ВАЗ2190 увеличится с 0,03% в 2013 г. до 0,27% в 2017 г. Кроме того, доля продаж комплектов задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 на первичном рынке увеличится с 40,8% в 2013 г. до 76,4 % в 2017 г.; на вторичном рынке сократится с 59,2% в 2013 г. до 23,6% в 2017 г. (рисунок 31). Первичный рынок Вторичный рынок 59.2 76.4 80 70 60 50 40 30 20 10 0 55.4 40.8 60 60.6 53.8 44.6 50 46.2 39.4 40 23.6 30 20 10 0 2013 2014 2015 2016 2017 (факт) (план) (план) (план) (план) 2013 2014 2015 2016 2017 (факт) (план) (план) (план) (план) Рисунок 31 Доля продаж комплекта задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 на первичном и вторичном рынках в 20132017 гг.,% Повышение квалификации персонала, выплата премий за работу без брака, модернизация ОПФ, тщательный выбор поставщиков сырья способствуют снижению процента брака новой продукции с 10% в 2013 г. до 4% в 2017 г., и увеличению прибыли предприятия (рисунок 32). 2017 (план) 4% 2016 (план) 4% 2015 (план) 5% 2014 (план) 6% 2013 (факт) 10% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Рисунок 32 Процент бракованных комплектов задних фонарей для а/м ВАЗ-2190 в 20132017 гг., % 157 Рассмотрим основные достигнутые в 2013 г. и предполагаемые в 20142017 гг. социальные результаты реализации конкурентной стратегии развития ОАО «ОСВАР». В процессе реализации программы обучения и развития персонала предприятия количество обученных и аттестованных основных производственных рабочих увеличится с 925 чел. в 2013 г. до 1721 в 2017 г.; РСиС предприятия с 245 чел. в 2013 г. до 522 чел. в 2017 г. (рисунок 33). Количество аттестованных основных производственных рабочих 2000 1480 1500 1590 Количество аттестованных РСиС 600 1721 300 925 1000 522 356 400 1235 485 439 500 245 200 500 100 0 0 2013 2014 2015 2016 2017 (факт) (план) (план) (план) (план) 2013 (факт) 2014 (план) 2015 (план) 2016 (план) 2017 (план) Рисунок 33 Количество аттестованных основных производственных рабочих и РСиС предприятия в 20132017 гг., чел. Внедрение современного оборудования и технологий, повышение эффективности организации труда способствуют увеличению производительности труда на предприятии с 3,5 тыс. руб./чел. в 2013 г. до 15,1 тыс. руб. с чел. в 2017 г. (рисунок 34). 15.1 20 12 15 10 8.9 3.5 5.1 5 0 2012 (факт) 2013 (план) 2014 (план) 2015 (план) 2016 (план) Рисунок 34 Динамика производительности труда на предприятии в 20132017 гг., тыс. руб./чел. 158 Внедрение системы адаптации, обучения и развития персонала, совершенствование системы материального стимулирования (премирования) и нормирования труда способствуют уменьшению текучести кадров на предприятии с 10,8% в 2013 г. до 3,6% в 2017 г. (рисунок 35). 2013 (факт) 10.8% 2014 (план) 8.2% 2015 (план) 5.4% 2016(план) 4.3% 2017 (план) 0.0% 3.6% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% Рисунок 35 Динамика текучести кадров на предприятии в 20132017 гг., % Основные затраты, связанные с реализацией конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР», представлены в таблице 57. Таблица 57 Затраты на реализацию конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР» Наименование затрат Пояснение Затраты, тыс. руб. Обучение и аттестация персонала предприятия Дополнительный набор персонала на предприятие Модернизация и приобретение нового оборудования Затраты на разработку и производство новых видов продукции Проведение семинаров, тренингов 5 человек для отдела Стратегического развития В целях повышения качества продукции Затраты на производство и реализацию новых видов продукции Для обеспечения своевременного информирования потребителей, поставщиков, партнёров о деятельности предприятия 504,3 Организация конференций, семинаров для журналистов Оплата сотрудникам за участие в формирование и реализации конкурентной стратегии предприятия За участие в проведении опросов потребителей, в сборе внутризаводской информации ИТОГО: 263,9 28341 12093 281,4 329,5 41813,1 Экономическая эффективность от реализации конкурентной стратегии составит 2931,9 тыс. руб. (44745 тыс. руб.- 41813,1 тыс. руб.). Следовательно, реализация конкурентной стратегии ОАО «ОСВАР» покажет свою 159 эффективность и достижение поставленных перед предприятием стратегических целей. Более того, необходимо отметить достижение не только экономического, но и социального эффекта. Подводя итог, необходимо отметить, что разработка и реализация конкурентной стратегии позволит ОАО «ОСВАР» достичь следующих результатов: рост конкурентоспособности предприятия за счёт развития и обновления производственной базы; обеспечение устойчивого роста объёмов продаж новых видов продукции за счёт рациональной ценовой политики и завоевания новых рынков сбыта; повышение инновационной и инвестиционной привлекательности предприятия. 160 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящее время чтобы оставаться конкурентоспособными, промышленным предприятиям необходимо своевременно адаптироваться к условиям внешней среды, изменять свои цели и функции, методы и направления конкурентного поведения, структуру и организационные характеристики. Конкурентная стратегия как инструмент управления, является одной из основных в решении этих задач. Под конкурентной стратегией предприятия понимается целостная система действий, направленных на осуществление стратегических целей развития предприятия, с учётом влияния внешней и внутренней среды, для достижения и поддержания конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в долгосрочном периоде. Предложенный в исследовании организационноэкономический механизм формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия, складываясь из отдельных взаимосвязанных элементов, даёт эффект системности: все его элементы взаимосвязаны и целенаправленно работают на достижение поставленных стратегических целей. Рассматриваемый механизм призван обеспечить чёткость и эффективность разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Использование методического подхода к формированию и реализации конкурентной стратегии позволит предприятиям машиностроения обобщить опыт их стратегического развития и систематизировать деятельность в области стратегического управления конкурентоспособностью посредством разработки и реализации эффективной конкурентной стратегии предприятия. Адаптация эффективность предложенного принятых методического механизмов подхода совершенствования показывает системы стратегического управления промышленным предприятием. 161 Монография написана на основе материалов российских и зарубежных литературных источников, может представлять интерес для студентов финансовоэкономических вузов, техникумов и колледжей. Монография может помочь работникам коммерческих предприятий глубже разобраться в особенностях стратегического менеджмента наших дней. Исследование полезно всем изучающим возможности стратегического менеджмента в российской экономике при разработке и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий. 162 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд./Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007.-496 с.: ил.-(Серия «Теория менеджмента»). 2. Абрамычев, Е. Стратегическое планирование и его этапы/Е. Абрамычев//Предпринимательство.-2012.-№3.- с.62-68. 3. Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. 463 с. - (Серия «Высшая школа»). 4. Агапова, О.В. Экономическая оценка инвестиций: учебно-метод. пособие/О.В. Агапова; Кол.авт. Российская Федерация. Федеральное агентство морского и речного транспорта и Волжская государственная академия водного транспорта (ВГАВТ).- Нижний Новгород: Изд-во ФГОУ ВПО ВГАВТ, 2005.- 91 с. 5. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.: ил. 6. Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. Конкурентные преимущества фирмы./Г.Л. Азоев, А.П. Челенков.- М.:ОАО «Типография «Новости», 2000.-256 с. 7. Акофф, Р. Планирование в больших экономических системах/ Рассел Л. Акофф; ред. И.А. Ушаков. - Москва: Советское радио, 1972.-223 с. 8. Акулов, В.Б. Финансовый менеджмент: учеб.пособие/В.Б. Акулов.-3-е изд., доп. и перераб.-М.: Флинта: МПСИ, 2007.-264 с. 9. Алехина, О., Удалов, Ф., Губанов, Д. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты/О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов//Проблемы теории и практики управления.-2012.-№3.с.82-88. 10.Аналитический бюллетень. Машиностроение: тенденции и прогнозы. Выпуск №3 Итоги 1 полугодия 2011 года – М: РИА Аналитика, Центр экономических исследований, 2011.- 47 с. 163 11.Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: Пер. с англ./Ф. Аналоуи, А. Карами.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 400 с. (Серия «Зарубежный учебник»). 12.Андрианов, В., Селявина, Е. Международная финансовая корпорация: практика стратегического управления/В. Андрианов, Е. Селявина//Проблемы теории и практики управления.-2012.-№9/10.-с.3646. 13.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: - Издательство «Питер», 1999.-416 с. 14.Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко.- М.: Экономика, 1989.- 519 с. 15.Бажин, И.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2006.-262 с. 16.Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие.М.: Финансы и статистика, 1997.- 218 с. 17.Банк, В.Р., Банк, С.В., Тараскина, А.В. Финансовый анализ: учеб. пособие.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.- 344с. 18.Бебрис, А.О. Разработка стратегии инновационного развития как механизма обеспечения конкурентоспособности венчурной фирмы: дис.…канд. экон. наук: 08.00.05/Бебрис Александр Олегович.- М., 2011.219 с. 19.Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/В.И. Беляев.М.: КНОРУС, 2005.- 672 с. 20.Беляков, Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монограф./Н.Ф. Беляков.- Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2008.-126 с. 21.Бланк, И.А. Финансовая стратегия предприятия: Учеб.курс.- К.: НикаЦентр, 2006.- 520 с. 164 22.Богатырев, А.В. Организация производства в период перехода к постиндустриальной экономике: Монография/А.В. Богатырев.-Н. Новгород: Изд-тво ННГУ, 2007.- 93 с. 23.Богатырева, Н. Конкурентный позиционирования/Н. потенциал организации: Богатырева//Проблемы теории и влияние практики управления.-2011.-№2.-с.104-109. 24.Борисов, А.Б. Большой экономический словарь. Издание 2-е переработанное и дополненное.- М.: Книжный мир, 2006.-860 с. 25.Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под.ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-175 с. 26.Бурков, В.Н., Кондратьев, В.В. Механизмы функционирования организационных систем.- М.: Наука, 1981.-384 с. 27.Вавилов, С.Ю., Хачатуров, А.Е. Стратегическое планирование как программа долгосрочного развития и адаптации ключевых компетенций компании/С.Ю. Вавилов, А.Е. Хачатуров//Менеджмент в России и за рубежом.-2013.-№1.- с.4-17. 28.Вакуленко, Р.Я., Новоселов, Е.В. Защита бизнеса и стратегия предприятия: Экономический и правовой аспект.-М.: ЮРКНИГА, 2005.160 с. 29.Васильева, Л.С. Финансовый анализ: учебник/Л.С. Васильева, М.В. Петровская.-2-е изд., перераб. и доп. -М: КНОРУС, 2007.- 816 с. 30.Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: учеб. пособие для студентов, обучающихся по спец. «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»/М.А.Вахрушина.-4-е изд., перераб.-Москва: Издательство «ОмегаЛ», 2007.-399 с.- (Высшее финансовое образование). 31.Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.- 504 с. 32.Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учеб.- М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 312 с. 165 33.Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -670 с. 34.Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.-400 с. 35.Всеобщая история менеджмента: Учебное пособие/И.И. Мазур, А.Г Поршнев, В.Д. Шапиро, Э.М. Коротков, Н.Г. Ольдерогге/Под общей редакцией проф. И.И. Мазура.-М.: Издательский центр «ЕЛИМА», 784 с. 36.Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник.М.: Омега-Л, 2004.- 472 с. 37.Гелета, И.В., Калинская, Е.С., Кофанов, А.А. Экономика организации (предприятия): учеб.пособие/И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов.М.: Магистр, 2007.-303 с.: ил. 38.Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник/Б.М. Генкин.-5-е изд., изм. и доп. - М: Норма, 2008.- 480 с. 39.Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с. - (Серия «Золотой фонд российских учебников»). 40.Гинзбург, А.И. Экономический анализ: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп.- Спб.: Питер, 2008.-528 с.: ил.-(Серия «Учебник для вузов»). 41.Горелик, О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие/О.М. Горелик.- М.:КНОРУС, 2007.-272 с. 42.Грибов, В.Д., Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учебник. Практикум.-3-е изд., перераб. и доп.- М: Финансы и статистика, 2007.- 336 с. 166 43.Гринев, Г.П. Анализ финансовой отчётности. Учебный курс. (учебнометодический комплекс)/[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook179/book/index/index.html. 44.Давыдянц, Д.Е., Величко, Хозяйствующий Е.М., субъект: Гриценко, Т.П., Зубова, конкурентоспособность, Л.В. риски, информационное обеспечение: монография/Д.Е. Давыдянц, Е.М. Величко, Т.П. Гриценко, Л.В. Зубова.- Ставрополь: Ставролит; СИЭУ ФПГТУ, 2010.-116 с. 45.Джонсон, Дж., Шоулз, К.,Уиттингтон, Р. Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание: Пер. с англ.-М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.- 800 с.: ил.- Парал. тит. англ. 46.Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник/Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова.-5-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.- 368 с. 47.Друкер, П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика.: Пер. с англ.-М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.- 992 с.: ил.- Парал. тит. англ. 48.Егорова, А.О. Особенности формирования конкурентной стратегии развития предприятий машиностроительной отрасли/А.О. Егорова//Вестник Государственного Университета Управления.-2011.№23.- с.113-116. 49.Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие.-Н. Новгород: НИМБ, 2010.-192 с. 50.Ефимычев, Ю.И., Ильичева, Н.М., Стрелкова, Л.В. Современные проблемы управления качеством. Учебное пособие. Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2008.- 292 с. 51.Ефимычев, Ю.И., Плехова, Ю.О., Губанов, В.Н. Организационноэкономическое обеспечение развития промышленных предприятий: Монография. Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2010.209 с. 167 52.Ефимычев, Ю.И., Трофимов, машиностроительных предприятий О.В. в Стратегия современных развития экономических условиях: Монография. - Н. Новгород: Издательство ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2004.-164 с. 53.Ефимычев, Ю.И., Трофимов, О.В. Концептуальные основы стратегии инновационного развития промышленных предприятий: Монография.- Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2010.-273 с. 54.Жмачинский, В.И. Стратегическое планирование: учебно-методическое пособие/ В.И. Жмачинский, Ж.Ю. Пыжова.-Н. Новгород: Издательство ФГОУ ВПО «ВГАВТ», 2007.- 420 с. 55.Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник/Б.З. Зельдович. - М: Издательство «Экзамен», 2007.- 591 с. (Серия «Учебник для вузов»). 56.Зинина, Л., Ефремова, Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель/Л. Зинина, Л. Ефремова//Проблемы теории и практики управления.-2011.-№9.- с.77-83. 57.Зиновьев, В.Н., Зиновьева, И.В. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 480 с. 58.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учеб.-2-е изд., перераб. и доп.М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 432 с. 59.Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», специальностям экономики и управления (080100)/ под ред.С.Д.Ильенковой.-3-е изд., перераб. и доп. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-335 с. 60.Инновационный менеджмент: Учеб.-метод. Пособие / Сост. С.В.Васильев; НовГУ им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород, 2006.-94 с. 61.Инвестиционная компаний «ЕВРОФИНАНСЫ»: Аналитический обзор. Машиностроение. Часть I.Обзор отрасли: структура, динамика, рынок акций. Версия 05-2009.- 18 с. 62.Каплан, Роберт, С., Нортон, Дейвид. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы 168 показателей: Пер. с англ.-М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006.- 384 с.: ил.Парал. тит. англ. 63.Карлоф, Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./ Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов.- М.: Экономика, 1991.- 239 с. 64.Келлер, К. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом, 2-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.-704 с.: ил.- Парал. тит. англ. 65.Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия.- М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.- 568 с. 66.Клинов, В. Современные тенденции развития машиностроения/В. Клинов//Вопросы экономики.-2006.-№9. 67.Колесов, И.М. Основы технологии машиностроения: Учеб. Для машиностроит. спец. вузов.-2-е изд., испр. - М: Высш. шк., 1999.-591 с. 68.Коллис, Д. Дж., Монтгомери, С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход/Пер. с англ.-М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.- 400 с.: ил. 69.Колтович, С.П. Критерии, стратегия и методы финансового оздоровления предприятий/С.П. Колтович//Финансовый менеджмент.-2009.-№3.- с.136144. 70.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с. 71.Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность.: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика»/Т.Г. Философова, В.А.Быков; под ред. Т.Г Философовой.-2е изд. перераб. и доп.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 295 с. 72.Константинова, О.Н. Формирование конкурентной стратегии промышленного предприятия (на материалах предприятий ювелирной промышленности):дис. …канд. экон. наук: 08.00.05/КонстантиноваОльга Николаевна.- М., 1997.-182 с. 169 73.Коршикова, С.Н. Проблемы классификации конкурентных стратегий на основе матричного подхода. Известия оренбургского государственного аграрного университета.2008.Т.1 №17-1.С.145-149. 74.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд./Пер. с англ. С. Г. Божук.- СПб.: Питер, 2006.- 464 с.: ил.-(Серия «Деловой бестселлер»). 75.Котлер, Филип. Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок/ Пер. с англ.- 2-е изд., исправ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 296 с. 76. Кузнецов, В.П., Англичанинов, В.В., Шушкин, М.А. Организационноэкономический механизм обеспечения конкурентоспособности автомобилестроительных компаний в условиях развития инновационной экономики: Монография.- Н. Новгород, ВГИПУ, 2008.-119 с. 77.Кузнецов, В.П. Корпоративный менеджмент в машиностроении: учебное пособие/В.П. Кузнецов, Д.Н. Лапаев.-2-е изд., доп. и перер. - Нижний Новгород: НГПУ им. К. Минина, 2012.- 351 с. 78.Кузнецов, В.П., Вершинин, А.В., Шушкин, М.А. Механизмы формирования эффективных стратегий развития компании в условиях мирового экономического кризиса: Монография.- Нижний Новгород, ВГИПУ, 2008.-113 с. 79.Кузнецов, В.П., Лапаев, Д.Н. Совершенствование механизма управления корпорацией: Монография: 2-е изд., доп., перер. - Нижний Новгород: ВГИПУ, 2010.- 240 с. 80.Кузык, Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: Учебник/Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2008.-575 с.-(Высшее образование). 81.Кульман, А. Экономические механизмы: Пер. с фр./Общ. ред. Н.И. Хрусталевой.-М.:А/О Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1993. 192 с. 170 82.Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок/Перев. с англ. под. ред. В.Б. Колганова. - СПб.: Питер, 2006.-800 с.: ил.- (Серия «Классика МВА»). 83.Лапаев, Д.Н., Басова, Л.Н., Завражнов, Л.В., Мирясов, Г.М. Многокритериальная оценка экономического состояния промышленных предприятий: монография/Под ред. Д.Н. Лапаева. Н.Новгород: ВГИПУ, 2010.-250 с. 84.Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент.-М.: Инфра-М, 2007.-245 с. 85.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник.-6-е изд., испр. и доп.-М.: Дело, 2006.- 440 с. 86.Лиференко, Г.Н. Финансовый анализ предприятия: учебное пособие/Г.Н. Лиференко.-М.: Издательство «Экзамен», 2006.-156с. (Серия «Учебное пособие для вузов). 87.Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006.-288 с.- (Высшее образование). 88.Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.-2-е изд., перераб. и доп./В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. М.: Финансы и статистика, 2007.- 304 с. 89.Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб.- М.: Проспект, 2008.224 с. 90.Маслова, Т.Д., Божук, С.Г., Ковалик, Л.Н. Маркетинг: Учебник для вузов.3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2008.-384 с.: ил.- (Серия «Учебник для вузов»). 91.Менеджмент: управление организационными системами: учеб. Пособие/П.В. Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова.- 2-е изд. стер.Москва: Издательство «Омега-Л», 2008.- 406 с.: табл. ил.- (Высшая школа менеджмента). 171 92.Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005.- 359 с. 93.Меркулова, Ю. Стратегическое микроэкономическом уровне для планирование решения на задач макро и повышения эффективности хозяйствования/Ю. Меркулова//Общество и экономика.2011.-№6.- с.29-76. 94.Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ.-М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.- 672 с.: ил. - Парал. тит. англ. 95.Минцберг, Г., Альстрэнд, Б. Лэмпел, Дж. Школы стратегий/Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2000.- 336 с.: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»). 96.Модели построения стратегии/ управления//Онлайн Технологии корпоративного портал. Режим доступа:http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_4131/. 97.Невский, Н., Задумина, Н. Стратегическое развитие машиностроительного комплекса: факторный анализ/Н. Невский, Н. Задумина// Проблемы теории и практики управления.-2011.-№9.- с.58-66. 98.Никонова, А. Самоорганизация в стратегическом управлении сложными системами/А. Никонова//Проблемы теории и практики управления.-2012.№9/10.- с.92-99. 99.Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ. 100. Обзор рынка Исследования-Рынка. автомобильной светотехники. РФ./[Электронный Маркетинговые- ресурс]. Режим доступа:http://expert-rating.ru/marketing_research/index.php?productID=921. 101. Онлайн энциклопедия маркетинга/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://marketopedia.ru/102-konkurentnaya-strategiya.html. 172 102. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач/кол. авторов; автор проекта и координатор исследований А.Ю. Юданов.-М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007.- 464 с. 103. Оценка бизнеса: Учебник/Под ред. А.Г. Грязновой, М.А.Федотовой.- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2007.-736 с.: ил. 104. Официальный сайт ОАО «АвтоВаз»/»/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.lada.ru/. 105. Официальный сайт ОАО «Арзамасский машиностроительный завод»/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.amz.ru/. 106. Официальный сайт ОАО «Завод Автоприбор»/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://avtopribor.ru/. 107. Официальный сайт ОАО «Калужский турбинный завод»/ [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://oaoktz.ru/. 108. Официальный сайт ОАО «КамАЗ»/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://kamaz.ru/. 109. Официальный сайт ОАО «ОСВАР»/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://osvar.ru/about/. 110. Официальный сайт ОАО «ПАЗ»/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.paz-bus.ru/start/index. 111. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и упраление»/А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-303 с. 112. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.-4-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2008.-496 с. 113. Пасмурцева, Н.Н. Формирование и реализация инновационной стратегии развития производства и предприятия производства (на примере готовых металлургического металлических изделий 173 Свердловской области): дис. …канд. экон. наук: 08.00.05/Пасмурцева Наталья Николаевна.- М., 2008.-179 с. 114. Петухов, Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс. (учебно-методический комплекс)/ [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://e-college.ru/xbooks/xbook103/book/index/index.html. 115. Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.- 608 с.: ил. - Парал. тит. англ. 116. Поташник, Я.С. Основы стратегического менеджмента: учеб.пос.-Н. Новгород: Изд. Гладкова О.В., 2007.- 164 с. 117. Поташник, Я.С. Сбалансированная система показателей как фактор успешной реализации стратегии организации//Современный менеджмент: проблемы и перспективы. Материалы второй международной научной конференции (Нижний Новгород, 30 октября 2010 г.).-М.: ООО «Издательство «Пламя», 2010.-с.91-94. 118. Райс, Э., Траут, Дж. Маркетинговые войны.- СПб.: Питер, 2006.-256 с.: ил.- (Серия «Деловой бестселлер»). 119. Ример, М.И., Касатов, А.Д., Матиенко, Н.Н. Экономическая оценка инвестиций. 2-е изд./Под общ.ред. М.И. Римера.- СПб.: Питер, 2008.- 480 с.: ил.- (Серия «Учебник для вузов»). 120. Родионова, В.Н., Федоркова, Н.В., Чекменев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: Издательство РИОР, 2005.- 81 с. 121. Романовская, Е.В. Формирование организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий машиностроения: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05/Романовская Елена Вадимовна.- М., 2011.-162 с. 122. Ромашова, И.Б. Прогнозирование в системе управления современным предприятием: Монография, Н. Новгород: Издательство Нижегородского университета, 2000.-328 с. 123. Российский статистический ежегодник.2011:Стат. сб./Росстат.-М., 2011.-795 с. 174 124. Российский статистический ежегодник.2012:Стат.сб./Росстат.-М., 2012.-786 с. 125. Россия в цифрах. 2013: Крат.стат. сб./Росстат - М., 2013.- 573 с. 126. Россия в цифрах. 2014: Крат.стат. сб./Росстат-М., 2014. - 558 с. 127. Рубин, Ю.Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе/Ю.Б. Рубин.- М.: Маркет ДС, 2008.- 464 с. 128. Рустенова, Э.А. Анализ динамики развития машиностроения в Казахстане/Э.А. Рустенова//Вестник Самарского государственного экономического университета. 2012.- №4 (90). С.61-66. 129. Савельева, Н.А. Стратегический менеджмент: учебник/Н.А. Савельева.Ростов н/Д: Феникс, 2012.-382 с.-(Высшее образование). 130. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учеб./Г.В.Савицкая.-12-е изд., испр. и доп.-М.: Новое знание, 2006.- 679 с.- (Экономическое образование). 131. Сайфиева, С.Н. Машиностроительный комплекс в структуре российской экономики//Вестник ГУУ-2008. №7 (17). С. 94-100. 132. Салимова, Т., Савелова, Е. Стратегическое планирование в системе менеджмента качества/Т. Салимова, Е.Савелова//Проблемы теории и практики управления.-2012.-№3.- с.70-74. 133. Сергеев, И.В., Веретенникова, И.И. Экономика организаций (предприятий): учеб./под ред. И.В.Сергеева.3-е изд., перераб. и доп.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.-560с. 134. Сидоренко, Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента: Учебное пособие.- Н. Новгород. Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2004.-242 с. 135. Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник.М.: ИНФРА-М, 2007.- 528 с.- (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова). 136. Словарь бизнес-терминов/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.klerk.ru/slovar/bus/term/60209/. 175 137. Советский энциклопедический словарь/Гл. ред. А.М. Прохоров.-4-е изд.-М.: Сов.энциклопедия, 1988.- 1600 с., ил. 138. Соколова, А.В. Формирование и реализация стратегии предприятия: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05/Соколова Алла Викторовна.- М., 2006.178 с. 139. Союз машиностроителей: докризисный уровень производства техники, всё ещё не достигнут/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://exkavator.ru/main/news/inf_news/~id=10296. 140. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.-3-е изд. Стандарт третьего поколения/Под ред. А. Петрова - СПб.: Питер, 2012.- 400 с.: ил. 141. Стратегический менеджмент: учебник/В.Н. Парахина, Я.С.Максименко, C.B. Панасенко. - М.: КНОРУС, 2005. - 496 с. 142. Стратегический менеджмент - Тема 9. Анализ макросреды (PESTанализ)/[Электронный ресурс]. Режим доступа:http://mylect.ru/managment/administrmanagment/385strategmanegmnet.html?start=9. 143. Стратегические предприятия: оценка экономического состояния, стратегическое планирование и управление, прогнозирование: монография/Ф.Ф. Юрлов, Е.И. Шапкин, А.С. Булыгин, А.А. Шишкин; Нижегород. гос. техн. ун-т.- Н. Новгород, 2008.-240 с. 144. Стратегия развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года (утверждена Приказом Минпромторга России № 319 от 23 апреля 2010 года). 145. Суходоев, Д.В. Стратегическое управление ресурсным потенциалом региона в современной российской экономике: моногр./Нижегородский гос. университет им. Н.И. Лобачевского.- Н. Новгород: Изд-во ВолгоВятской академии гос. службы, 2011.-300 с. 146. Суходоева, Л.Ф., Рождественский, В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского гос университета им. Н.И. Лобачевского, 2011.-130 с. 176 147. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: учебник/А.В. Тебекин, Б.С. Касаев.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007.- 416с. 148. Титов, В.И. Экономика предприятия: учебник /В.И. Титов. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с. - (Высшее экономическое образование). 149. Томпсон, А., Стрикленд, Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.- 928 с.: ил.- Парал. тит. англ. 150. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года (распоряжение Правительства Российской Федерации от 22 ноября 2008 года № 1734-р). 151. Трифонова, стратегического Е.Ю., Горбунова, планирования и М.Л. управления Проблемы развития внешнеэкономической деятельностью предприятий: Монография.-Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2008.-283 с. 152. Трифонов, Ю.В., Горбунова, М.Л., Ананьев, Ф.Ю. Стратегическое управление в рыночной экономике: Монография/ Под ред. Ю.В. Трифонова.- Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2003.-291 с. 153. Трифонов, Ю.В., Малыженков, П.В., Ананьев, Ф.Ю. Прогнозирование и планирование в экономических системах: Монография/ Под.редакцией Ю.В. Трифонова.- Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2004.-284 с. 154. Трифонов, Ю.В.,Скаржевская, Т.А. Управление развитием экономики предприятий: Монография/Под ред. Ю.В. Трифонова.- Н. Новгород: Издво ННГУ, 2005.-268 с. 155. Туктарова, Л.Р. Стратегия обеспечения хозяйственной устойчивости предприятия: организационно-экономический аспект.- Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2007.-140 с.: ил. 156. Хамел, Г. Прахалад, К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня.- М.: Олимп - Бизнес, 2002.-288 с. 177 157. Удалов, Ф.Е., Кусакин, С.А, Тувыкин, К.Ю. Современные проблемы управления производством на промышленных предприятиях: Монография.- Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 2006.-157 с. 158. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А Саломатина.-3-е изд. перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.-746 с.- (Высшее образование). 159. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2007.- 544 с. 160. Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник/Р.А.Фатхутдинов.-М.:ЗАО «Издательство «Экономика»», 2005.504 с. 161. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник.-6-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2006.-344 с.- (Высшее образование). 162. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-7-е изд., испр. и доп. М: Дело, 2005.- 448 с. 163. Фомичев, А. функционирования Количественная ключевых элементов оценка системы эффективности управления/А. Фомичев// Предпринимательство.-2012.-№3.-с.32-37. 164. Цены и ценообразование: Учебник для вузов. 5-е изд./Под ред. В.Е. Есипова - СПб.: Питер, 2008.- 480 с.: ил.- (Серия «Учебник для вузов»). 165. Шемшур, О.В. Формирование эффективной стратегии развития и управления конкурентоспособностью металлургических предприятий:дис. …канд. экон. наук: 08.00.05/Шемшур Ольга Владимировна.- М., 2007.-181 с. 166. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/В.И. Шилков.-М.:ФОРУМ, 2012.-304 с.: ил.-(Профессиональное образование). 167. Шушкин, М.А. Формирование конкурентоспособности диверсифицированной компании: Монография.- Н. Новгород: Изд-во ВГИПУ, 2006.-118 с. 178 168. Экономический словарь/ Сост., предисл., прилож. А.Ф. Никитина.-М.: ОЛМА-ПРЕСС Образование, 2006.- 672 с. 169. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. - 384 с. 170. Юрлов, Ф.Ф., Бирюков, Д.В. Прогнозирование экономических показателей отраслей промышленности в условиях неопределенности: монография/Ф.Ф. Юрлов, Д.В. Бирюков/под ред. Ф.Ф. Юрлова; Нижегород. гос. техн. ун-т. Нижний Новгород, 2006.-110 с. 171. Юрлов, Ф.Ф., Плеханова, А.Ф., Болоничева, Т.В. Оценка эффективности инвестиционных проектов и выбор предпочтительных решений: учебник/Ф.Ф. Юрлов, А.Ф. Плеханова, Т.В. Болоничева; Нижегород. гос. техн. ун-т. им. Р.Е. Алексеева.-Нижний Новгород, 2010.307 с. 172. Ягунова, Н., Зверев, А. Стратегия развития промышленного предприятия: проблемы и решения/Н. Ягунова, А. Зверев//Проблемы теории и практики управления.-2012.-№9/10.- с.151-157. 173. Яковлев, маркетинга, Г.И. Конкурентоспособность менеджмента монография/Г.И. Яковлев, и предприятий: внешнеэкономической Б.Н. Леонтьев, Е.Н. проблемы деятельности: Шереметьева.- М.:КНОРУС, 2005.-384 с. 174. Яшин, С.Н., Кошелев, Е.В., Купцов, А.В. Разработка и реализация инновационно-инвестиционной стратегии предприятия: монография/С.Н. Яшин, Е.В. Кошелев, А.В. Купцов; НГТУ им. Р.Е. Алексеева. - Нижний Новгород, 2011.-269 с. 179 Научное издание Егорова Анастасия Олеговна Кузнецов Виктор Павлович МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ Монография Редактор Е.М. Кузьмина Технический редактор Л.М. Бывшева Подписано в печать 12.01.2015 Формат 60/84*16.Усл. Печ. л. 11,3. Тираж 1000 экз. Заказ 2 Издательство НГПУ, 603004, Н. Новгород, ул. Челюскинцев, 9 Отпечатано в РИЦ «Полиграф» НГПУ им. К.Минина 180
