Уральский институт-филиал РАНХиГС
Кафедра Управления персоналом
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Рабочая учебная программа дисциплины
по направлению подготовки 080200 Менеджмент
(бакалавриат)
очной и заочной форм обучения
Автор-составитель: Аржанухин С.В., д.ф.н., проф.
Екатеринбург
2013г.
1. ВВЕДЕНИЕ
Рабочая учебная программа дисциплины (РУПД) «Управление человеческими
ресурсами» составлена для бакалавров дневной и заочной форм обучения в соответствии с
требованиями ФГОС ВПО. Использование человеческих ресурсов - составляющая часть
практики управления персоналом. Центральной проблемой учебной дисциплины
«Управление человеческими ресурсами» выступает поиск способов того, каким образом
человеческий потенциал продуктивно соединяется с организационным потенциалом. Она
решается в рамках социально-антропологического подхода.
РУПД «Управление человеческими ресурсами» развивает новую парадигму
студентоцентрированного образования. Общий смысл новой парадигмы состоит в
смещении акцентов с преподавания (активная академическая деятельность профессорскопреподавательского состава кафедры) на обучение (активная образовательная
деятельность бакалавра) и распространение сформированных компетенций на
повседневные формы профессиональной и бытовой жизнедеятельности. Образовательный
процесс, ориентированный на бакалавров, определяется тем, чего хотят достичь
обучающиеся. В рамках социально-антропологического подхода реализуется модель
поэтапного формирования общекультурных и профессиональных компетенций с целью
опережающей адаптации бакалавра к: а) постоянно растущим квалификационным
требованиям на рабочем месте и б) изменяющимся условиям современного рынка труда.
Преподавательский состав, ведущий процесс обучения дисциплине «Управление
человеческими ресурсами», руководствуется рядом положений. Понятие компетенции
включает: а) знание и понимание (теоретическое знание академической области,
способность знать и понимать), б) знание как действовать (практическое и оперативное
применение знаний к конкретным ситуациям), в) знание как быть (ценности как
неотъемлемая часть личностной картины мира обучающегося и жизни с другими людьми
в социальном контексте), г) знание как инновация (создание новых социальных ценностей
и их возможная коммерциализация). Сбалансированность элементов компетенции
определяет эффективность компетентностных паттернов поведения и качество
профессионального профиля бакалавра-менеджера в целом.
1.1. АКТУАЛЬНОСТЬ ДИСЦИПЛИНЫ
Специфика социально-антропологического подхода к управлению человеческими
ресурсами состоит в следующем:
Во-первых,
в
основании
социально-антропологического
взгляда
на
организационно-культурный мир управления человеческими ресурсами лежит системный
подход. Социально-антропологический взгляд рассматривает работника, управление
человеческими ресурсами и организационную культуру как целостные образования,
предполагающие их системный и комплексный анализ.
При социально-антропологическом подходе изучение организационной культуры и
культуры управления человеческими ресурсами преследует своей целью анализ родовых
качеств человека, т.е. раскрывает сущностные силы человека в специфической среде - в
организации, и более широко – человек в культурных и социальных формах своего
существования. Здесь делается пытка выявить антропологические и культурные
универсалии, лежащие в основе человеческой жизнедеятельности. Работник выступает
одновременно и творцом организационной культуры и ее продуктом. Он как «родовой
человек» – субъект целостной, свободной и сознательной деятельности. В этом случае вся
система управления человеческими ресурсами рассматривается как одна из форм
проявления родового начала человека (антропологических универсалий).
2
Во-вторых, социально-антропологический подход к управлению человеческими
ресурсами направлен на описание и объяснение обыденной (повседневной) жизни
работника или культуры трудовой повседневности. Культурные универсалии живут в
повседневных формах. Они не просто выражаются, а совершаются в повседневности и
рутинности, в традициях и привычках персонала, подобно тому, как мысль совершается в
слове. Повседневная трудовая жизнь работника, «обыденность» составляет основу для
изменения или же стагнации организации. Именно она выступает на первый план для
социального антрополога и с трудом поддается регулированию со стороны методов
рационального управления.
Родовой человек, прежде всего, реализует свою сущность в мире обыденной
жизни. Повседневность позволяет работнику выжить и воспроизвести себя как
представителя рода. Создайте достойную жизнеспособную организацию, а нужный
человек всегда найдется, - таков лозунг «сильного» менеджмента. Организационные
рамки, накладываемые различными институциональными структурами, могут, как
способствовать, так и ограничивать персональную свободу и творчество. Но далеко не
все формы и образцы поведения работников проходят через фильтр организационной
культуры. Организационная культура выступает посредствующим звеном между
работником и той непредсказуемостью, которая лежит на путях стихии рынка.
Социально-антропологический подход к управлению человеческим ресурсам
перекликается с социологическим подходом. Но, если для социологического подхода в
изучении организации, прежде всего, представляет интерес организационный порядок и
организационная структура, то для социально антропологического взгляда проблема
институциализации выступает производной от проблемы организационно-культурной
адаптации работника. В мире повседневности социолог видит в основном статусноролевые отношения как естественное продолжение организационного порядка.
Механизма отбора организационно приемлемых образцов и моделей поведения, которые
носят бессознательно коллективный характер, занимает главное место для социального
антрополога. В этом смысле речь идет о совершенно особой рациональности, которая
пронизывает структуры повседневности.
Социально-антропологический подход к управлению человеческими ресурсами
рассматривает социально-культурные закономерности и связи в повседневной
организационной жизни персонала. В этом контексте персонал организации выступает
как совокупность взаимодействующих индивидов или групп, которые объединены на
основе общих норм, правил и ценностей и осуществляющий процесс совместной
деятельности (принцип единства деятельности) для эффективного достижения
совместных целей (принцип единства цели деятельности).
В-третьих, социально-антропологический подход к управлению человеческими
ресурсами в обязательном порядке делает акцент не только на «ресурсах» как объекте
управления, но и на субъекте управления человеческими ресурсами. Речь идет о том, как
представлена в управлении человеческими ресурсами культура повседневности субъекта
управления человеческими ресурсами со всеми его «скрытыми» или «теневыми»
сторонами. Речь идет о попытке рассмотреть управление человеческими ресурсами в двух
плоскостях, или сторонах единого процесса, с одной стороны, на полюсе самих
«человеческих ресурсов», посредством которых осуществляются и реализуют
определенные управленческие решения, с другой – на полюсе субъекта управления
человеческими ресурсами, который принимает соответствующие управленческие
решений. Но и на первой стороне, и на втором полюсе присутствует очень важная
составляющая – состояния субъекта и объекта управления человеческими ресурсами.
Именно акцент на состояниях в отличии от событийного плана организационной
реальности наиболее ярко отделяет социально-антропологический подход от событийноисторического.
Специфика социально-антропологического подхода к управлению человеческими
ресурсами заключается в стремлении в первую очередь распознать культурные коды и
символы организации, за которыми оказались скрыты паттерны - устойчивые и
3
стандартные модели поведения работников, работающие в направлении (или против)
повышения эффективности организации. Паттерны – устойчивые,
естественно
сложившиеся стандарты или образцы поведения, имеющие общий источник своего
происхождения и позволяющие объединять разрозненные поведенческие акты работников
в единую схему социального взаимодействия персонала организации.
В РУПД «Управление человеческими ресурсами» наряду с изучением формальных
отношений в организации, доступных взгляду внешнего наблюдателя, прежде всего,
делается акцент на социально-антропологических исследованиях неявных социальных
взаимодействий, возникающих в организационной среде. По нашему мнению такой
подход к управлению человеческими ресурсами позволяет: во-первых, осуществить
органический синтез преимуществ в стратегическом управлении человеческими
ресурсами, свойственного социологическому направлению, с несомненными
достоинствами оперативно-технологического управления персоналом, представленным
социально-психологическим направлением; во-вторых, понять, что рутинные
повседневные взаимодействия формируют системное целое организации (при чем
зачастую так, что оно оказывается совершенно непонятным непосвященным); в-третьих,
выйти в управлении человеческими ресурсами на глубинные социальные отношения и
процессы в организации и вплотную подойти к решению вопросов антропологии
профессии. Антропология профессии на микроуровне раскрывает реальный механизм
объективации духовного мира личности в повседневных формах трудовой жизни.
Ансамбль всех социальных отношений раскрывается в пространстве
взаимодействующих индивидов. Социальные отношения не живут отдельно от людей.
Они раскрываются в процессе повседневной жизни в режиме «лицом-к-лицу». Отсюда и
вся совокупность управленческих, организационных и организационно-кадровых
отношений системы управления человеческими ресурсами продуктивно реализуются
лишь при условии нахождения своей «личностной формы» существования и развития. С
другой стороны, личность достигает своего оптимального уровня жизненной
продуктивности, если направляет свой творческий потенциал на развитие именно той
системы отношений, которая её поддерживает, развивает, ценит.
1.2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ
Сбалансированность общекультурных и профессиональных компетенций и
результатов образования рассматриваются как главные целевые установки в обучении
бакалавров данной дисциплине. Компетенции формируют основные черты
профессионально профиля бакалавра-менеджера и служат объективной основой
проведения бально-рейтинговой оценки компетенций и результатов образования
бакалавров.
Главный источник процветания и развития любой организации – это личность с её
знаниями, навыками, умениями и, что является несомненно важным, - богатством
жизненной мотивации. По этой причине в предлагаемой программе тема человека в
системе управления человеческими ресурсами, его самоидентичности, продуктивности и,
естественно, «права на ошибку» в контексте управления человеческими ресурсами
выступает определяющей. При таком подходе «малый мир» - мир личности работника
концентрируется вокруг применения и систематического использования принципов общей
теории управления к формированию структур повседневности.
Великий немецкий философ И.Кант так сформулировал свою философскоантропологическую позицию: Что я должен знать? Что я должен делать? На что я могу
надеяться? Ответы на поставленные вопросы дают возможность ответить на самый
главный мировоззренческий вопрос: Что такое человек? Если использовать аналогию, то
открытый горизонт РУПД «Управление человеческими ресурсами» для бакалавров
очерчивается профессиональным решением трех задач: Что я должен знать о
человеческих ресурсах (знание предметной академической области)? Что я должен делать,
управляя человеческими ресурсами (умение применять знания академической области на
практике)? На что я могу надеяться в управлении человеческими ресурсами (абсолютная
вера в гуманистические ценности в процессе управления человеческими ресурсами).
4
Современность добавляет к «кантовским задачам» еще одну – что нужно сделать, чтобы
творчество в области управления человеческими ресурсами могло принести: а)
экономическую пользу и/или б) социальный эффект? Ответы на поставленные задачи
позволяют сформировать у бакалавра-менеджера такой профессиональный профиль,
который позволяет ему быть экономически востребованным на современном рынке труда
и, тем самым, оказаться надежно социально защищенным.
Учебная программа направлена на формирование у бакалавров позитивного
видения целостной системы управления социально-трудовыми отношениями в
современной организации, овладение методами, методиками и технологиями
планирования и реализации кадровой стратегии, находящей свое наиболее ярков
выражение в кадровой политике, мотивации и стимулировании трудовой деятельности,
обучения и развития персонала, регулирования конфликтов и трудовых споров в
организация различного типа собственности. Приобретенные компетенции должны
закрепить умения самостоятельного принятия эффективных кадровых решений на всех
этапах управления системой человеческих ресурсов.
В современных условиях наука управления человеческими ресурсами есть одна из
форм власти. Опыт преподавания учебной дисциплины «Управление человеческими
ресурсами» убедительно показывает: во-первых, управление человеческими ресурсами,
как и любая социальная наука, есть инструмент для теоретического и практического
утверждения порядка властных иерархий, их удержания; во-вторых, идеи и принципы,
которые лежат в основании социальной системы, имеют свою содержательную логику
существования и развития, которая может отличаться от логики тех практиковменеджеров, кто принадлежит к среднему управленческому звену (как правило, это так
называемый средний класс), осуществляющего оперативное управление человеческими
ресурсами; в-третьих, данное положение уже с удвоенной силой может быть
распространено и на тех теоретиков-менеджеров, деятельность которых направлена на
научное сопровождение управленческих решений практиков-менеджеров, а тем самым научную легитимацию и «рационализацию» уже свершившегося в рамках утвержденного
порядка властных иерархий. Действующая нерефлексируемая повседневная практика в
области управлении человеческими ресурсами с заданной тенденцией на четкие эталоны
надлежащего поведения «для всех и каждого» в рамках действующей властной иерархии
создает область использования такого и только такого языка принятия управленческих
решений, который укладывается в уже сложившиеся механизмы, направленных на
минимизацию отрицательных переживаний. В результате в повседневной практике на всех
уровнях властных иерархий возникает такое речевое мышление, которое ориентировано
исключительно и только на санкционированные формальные отношения в рамках
первичных и вторичных защитных механизмов (всемогущий контроль, примитивная
идеализация, интеллектуализация, аутоагресиия и др.), скрывая подлинные проблемы
существования и развития организационной реальности.
При написании РУПД
“Управление человеческими ресурсами» авторомсоставителем были использованы результаты краткосрочного повышения квалификации
«Европейские школы управления персоналом» и «Эффективность государственного и
муниципального управления» в апреле 2011 и 2012 гг (г. Бад-Либенцелль, Германия).
1.3. МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ
образовательной программы)
В
СТРУКТУРЕ
ООП
(основной
Объектом науки управление человеческими ресурсами в ее “классическом” виде
выступают трудовые отношения. Они изучаются целым рядом наук: экономикой
(экономика труда), социологией (социология труда, социология управления),
правоведением (трудовое право), психологией (психология управления, промышленная
психология), философией (теория общества и политических институтов), социальной
антропологией (антропология организаций и управления), историей (история
5
промышленности) и др. Каждая из названных наук выделяет свой содержательный ракурс
в исследовании управления человеческими ресурсами.
Учебная дисциплина Управление человеческими ресурсами относится Базовой
(общепрофессиональной) части Профессионального цикла (Б.3.).
Учебная дисциплина предшествует Учебной и производственной практике (Б.5.) и
Итоговой государственной аттестации.
1.4.ТРЕБОВАНИЯ К РЕЗУЛЬТАТАМ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ
Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих
компетенций:
А) Общекультурные компетенции (ОК)
- способностью осуществлять деловое общение: публичные выступления,
переговоры, проведение совещаний, деловую переписку, электронные коммуникации
(ОК-19);
Б) Профессиональные компетенции (ПК)
организационно-управленческая деятельность:
- знание основных этапов эволюции управленческой мысли (ПК-1);
- способность использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для
решения управленческих задач (ПК-4);
- способность эффективно организовать групповую работу на основе знания
процессов групповой динамики и принципов формирования команды (ПК-5);
- владение различными способами разрешения конфликтных ситуаций (ПК-6);
- способность к анализу и проектированию межличностных, групповых и
организационных коммуникаций (ПК-7);
- способность участвовать в разработке стратегии управления человеческими
ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее
реализацию (ПК-13);
- владение современными технологиями управления персоналом (ПК-14);
информационно-аналитическая деятельность:
- умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику
организационной культуры (ПК-37).
В результате изучения дисциплины бакалавр должен:
знать:
- основные этапы развития менеджмента как науки и профессии;
- роли, функции и задачи менеджера в современной организации;
- основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая
вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования, коммуникаций,
лидерства и управления конфликтами;
- типы организационной культуры и методы ее формирования;
- причины многовариантности практики управления персоналом в современных
условиях;
- бизнес-процессы в сфере управления персоналом и роль в них линейных
менеджеров и специалистов по управлению персоналом;
- роль и место управления персоналом в общеорганизационном управлении и его
связь со стратегическими задачами организации;
уметь:
- анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее
ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию;
- анализировать коммуникационные процессы в организации и разрабатывать
предложения по повышению их эффективности;
- диагностировать организационную культуру, выявлять ее сильные и слабые
стороны, разрабатывать предложения по ее совершенствованию;
6
- проводить аудит человеческих ресурсов организации, прогнозировать и
определять потребность организации в персонале, определять эффективные пути ее
удовлетворения;
- разрабатывать мероприятия по привлечению и отбору новых сотрудников и
программы их адаптации;
- разрабатывать программы обучения сотрудников и оценивать их эффективность;
- использовать различные методы оценки и аттестации сотрудников и участвовать в
их реализации;
- разрабатывать мероприятия по мотивированию и стимулированию персонала
организации;
- анализировать состояние и тенденции развития рынка труда с точки зрения
обеспечения потребности организации в человеческих ресурсах;
владеть:
- методами реализации основных управленческих функций (мотивирование и
контроль);
- современными технологиями эффективного влияния на индивидуальное и
групповое поведение в организации;
- современным инструментарием управления человеческими ресурсами;
- навыками деловых коммуникаций;
- методами планирования карьеры.
В соответствии с ФЗ «Об образовании» и ФГОС ВПО кафедра, за которой
закреплено проведение учебных занятий по курсу «Управление человеческими
ресурсами», может в установленном порядке уточнять перечень формируемых
компетенций, вводить новые актуальные темы, применять авторские методики поэтапного
формирования общекультурных (ОК) и профессиональных компетенций (ПК),
рекомендовать дополнительные учебные материалы и научные источники информации.
2. СТРУКТУРА ДИСЦИПЛИНЫ
Общая трудоемкость дисциплины составляет 4 зачетных единиц,
____ часов
№
1
2
Формы
обучения
Очная
Заочная
Лекции
(часы)
20
8
Практические
Занятия (часы)
32
10
Самостоятельная
работа (часы)
92
126
Всего часов
144
144
Форма итогового контроля: экзамен в форме тестирования.
7
3. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Удельный вес аудиторных занятий, проводимых в интерактивной форме не менее 50%.
3.1. Тематический план
Наименование
учебных элементов и тем
Количество часов
Лекции
Практич.
занятия
Самосто
ятельная
работа
Всего
часов
по
темам
1
2
3
4
5
Учебный элемент № 1. Основные этапы развития кадрового менеджмент как науки и
профессии
Тема 1.1. Эволюция кадрового менеджмента как
профессиональной деятельности. Роли, функции
и задачи менеджера по персоналу в современной
организации.
2
0
6 (8) *
8 (8)
Тема 1.2. Типы организационной культуры и
методы ее формирования и диагностики. Основы
профессиональной этики и этикета менеджера по
персоналу
2
4 i**(4 i)
6 (8)
12 (12)
Тема 1.3. Роль и место управления персоналом в
общеорганизационном управлении и его связь со
стратегическими задачами организации. Бизнеспроцессы в сфере управления персоналом и роль
в них линейных менеджеров и специалистов по
управлению персоналом.
0
0
6 (8)
6 (8)
Тема 1.4. Коммуникативная компетентность:
анализ и проектирование межличностных,
групповых и организационных коммуникаций и
оценка их эффективности. Причины
многовариантности практики управления
персоналом в современных условиях
0
4i (0)
6 (8)
10 (8)
Итого по учебному элементу № 1
4
8 (4)
24 (32)
Учебный элемент № 2. Методы управления персоналом организации: методы
формирования кадрового состава
Тема 2.1. Кадровая политика организации:
оценка влияния ключевых элементов внешней и
внутренней среды организации. Кадровые
программы и мероприятия организации.
4 (4)
1i (1i)
6 (8)
11 (15)
8
Тема 2.2. Состояние и тенденции развития рынка
труда с точки зрения обеспечения потребности
организации в человеческих ресурсах.
Прогнозирование и определение потребности
организации в персонале.
0
1i (1i)
6 (8)
7 (9)
Тема 2.3. Формирование кадрового резерва и
механизмы его использования.
2
2i (0)
6 (8)
10 (8)
Тема 2.4. Привлечение и отбор новых
сотрудников и программы их адаптации
2
2i (0)
4 (8)
8 (8)
Итого по учебному элементу № 2
8 (4)
6 (2)
22 (32)
Учебный элемент № 3. Современные технологии эффективного влияния на
индивидуальное и групповое поведение в организации: методы поддержания
работоспособности персонала
Тема 3.1. Методы деловой оценки и аттестации
сотрудников
2 (2)
2i (0)
4 (8)
8 (10)
Тема 3.2. Управление деловой карьерой
персонала
-
2i (0)
6 (8)
8 (8)
Тема 3.3. Мотивация и стимулирование
персонала организации
-
2i (0)
6 (8)
8 (8)
Тема 3.4. Лидерство и командообразование в
решении задач управления персоналом
-
2i (0)
6 (8)
8 (8)
2 (2)
8 (0)
22 (32)
Итого по учебному элементу № 3
Учебный элемент № 4. Технологии управления развитием персонала
организации
Тема 4. 1. Внутрифирменное обучение как
технология развития кадрового потенциала
организации. Технология управления знаниями
организации и оценка эффективности программ
обучения сотрудников
2
4i (0)
8 (10)
14 (10)
Тема 4.2. Технология разрешения конфликтных
ситуаций в организации
2
4i (2i)
8 (10)
14 (12)
Тема 4.3. Аудит персонала и контроллинг
человеческих ресурсов организации
2 (2)
2i (2i)
8 (10)
12 (14)
Итого по учебному элементу № 4
Всего по учебной дисциплине:
6 (2)
20 (8)
10 (4)
24 (30)
92 (126)
144
32
(10)
* В скобках указаны часы для заочной формы обучения
** i- занятие проводится в интерактивной форме
3.2. Содержание дисциплины
№
п/п
Наименование
Содержание раздела/темы
раздела/темы
дисциплины
Учебный элемент № 1. Основные этапы развития кадрового менеджмент как науки
и профессии
9
1.1.
Эволюция кадрового
менеджмента как
профессиональной
деятельности. Роли,
функции и задачи
менеджера по
персоналу в
современной
организации.
1.2.
Типы организационной
культуры и методы ее
формирования и
диагностики. Основы
профессиональной
этики и этикета
менеджера по
персоналу
Полидисциплинарные истоки управления персоналом.
Основные подходы к управлению персоналом. Антропология
организаций
и
управления
в
управлении
персоналом.
Синкретичность и интегративность управления персоналом.
Синергетические системы управления. Цели и задачи управления
персоналом.
Зарождение теории и практики профессиональной культуры
управления персоналом. Интегрирующая роль управленческой
(штабной) функции кадрового менеджмента. Понятия профессии и
профессиональной революции. Парадигмы профессиональных
революций. Профессиональные революции и миссия менеджера по
персоналу в XXI столетии. Организационно-культурная эволюция
форм совместной деятельности: совместно-последовательная,
совместно-взаимодействующая,
совместно-индивидуальная,
совместно-творческая.
Характеристика
тейлоризма.
Доминирование технократического подхода в управлении
человеческими ресурсами. Рационализм и прагматизм в управлении
человеческими ресурсами. Хоторнский эксперимент Э.Мейо.
Принципы
доктрины
человеческих
отношений.
Теория
контрактации индивидуальной ответственности. Принципы теории
командного менеджмента.
Функции менеджера по персоналу. Предметные области
знаний менеджера по персоналу. Структура отдела персонала.
Задачи подразделения по управлению человеческими ресурсами.
Функции подразделения по управлению человеческими ресурсами.
Взаимодействие
подразделения
управления
человеческими
ресурсами с другими структурными подразделениями организации.
Требования к персоналу кадровой службы организации.
Количественные показатели эффективности
работы отдела
персонала. Качественные показатели эффективности
работы
отдела персонала. Перспективы управления человеческими
ресурсами.
Основные типы профессиональной культуры кадрового
менеджмента:
бюрократическая,
органическая,
предпринимательская
и
партиципативная
организационные
культуры. Особенности морали как регулятора общественных
отношений. Отличие морального регулирования от регулирования
правового в управлении персоналом. Значение общественного
мнения в воспроизводстве и развитии нравственных норм. Роль
морального регулирования в условиях общественного кризиса.
Нравственная оценка руководства организации в общественном
мнении. Оценка соотношения профессиональных и моральных
качеств работника в общественном мнении.
Полифония нравственных требований к образу мысли и
действия менеджера по персоналу. Ролевая структура личности
менеджера по персоналу: общее и особенное. Нравственные
причины и последствия конфликта ролей. Проблемы взаимосвязи
нравственных и
профессиональных
качеств современного
руководителя в условиях общественного кризиса. Нравственные
основы кадровой политики Конкретные нормы служения
общественным
интересам
и
социальная
ответственность
предпринимательства. Система контроля, поощрения и наказания
за соответствующие нравственные поступки в организации.
Происхождение
и
сущность
профессиональной
этики.
Классификация профессиональных этических кодексов: общее и
особенное. Служебное поведение как контролируемое поведение.
Этический кодекс организации. Три типа нравственных норм в
Этическом кодексе: предписывающие (как требуется с точки зрения
профессиональной морали поступать в определенных ситуациях);
запретительные (что конкретно не разрешается в рамках
служебного поведения); рекомендательные (как следует вести себя в
той или иной ситуации).
“Корпоративная этикет”: истоки, принципы, сущность и
нормы. Вербальные и невербальные компоненты коммуникации:
требования этикета. Речевой этикет в деловом общении: культура
10
1.3.
Роль и место
управления персоналом
в
общеорганизационном
управлении и его связь
со стратегическими
задачами организации.
Бизнес-процессы в
сфере управления
персоналом и роль в
них линейных
менеджеров и
специалистов по
управлению
персоналом.
устной и письменной речи. Руководитель и подчиненный: этикет
взаимоотношений.
Проблемы формирования позитивного нравственного
сознания в организации: пути и решения.
Место и роль кадровых служб в управлении человеческими
ресурсами. Структура кадровой службы, основные задачи ее
подразделений.
Функции
кадровой
службы.
Основные
функциональные подсистемы современной кадровой службы.
Принципы и методы построения системы управления
персоналом.
Принципы,
характеризующие
требования
к
формированию системы управления персоналом (соответствие
целям, потенциальная имитация, экономичность и комплексность,
оперативность и прогрессивность, простота, устойчивость,
комфортность для персонала и др.). Принципы, определяющие
направления
развития
системы
управления
персоналом
(концентрация
на
выполнении
задач,
специализация,
параллельность выполнения нескольких задач, адаптивность,
преемственность стиля управления, непрерывность).
Методы исследования персонала. Методы анализа
получения
информации.
Методы
формирования
системы
управления персоналом. Методы внедрения новой системы
управления персоналом. Тенденции развития системы методов
управления персоналом. Проблемы повышения статуса кадровых
служб: результаты и перспективы. Требования к работникам
кадровых служб в современных бизнес-процессах.
Понятие коммуникации и коммуникабельности. Основные
понятия теории коммуникации. Роль и место коммуникации в
системе управления человеческими ресурсами. Организационные
коммуникации: понятие, сущность, классификация. Проектирование
коммуникаций. Влияние коммуникационного поведения на
эффективность
управления.
Понятие
коммуникативной
компетентности. Виды и формы общения. Доверие как категория
менеджмента. Обучение общению. Барьеры эффективного общения.
Формы делового общения. Общение и уединение как
фундаментальные потребности человека и их удовлетворение в
условиях различных организационных культурах. Проектирование
коммуникаций и многообразие практик управления персоналом .
Коммуникативная
компетентность: анализ
и проектирование
межличностных,
групповых и
организационных
коммуникаций и
оценка их
эффективности.
Причины
многовариантности
практики управления
персоналом в
современных условиях.
Учебный элемент № 2. Методы управления персоналом организации: методы
формирования кадрового состава
Понятие кадровой политики. Цели и задачи кадровой
2.1. Кадровая политика
политики.
Принципы кадровой политики. Типология кадровой
организации: оценка
политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. Участие
влияния ключевых
управленческого персонала в формировании кадровой политики.
элементов внешней и
Кадровая политика как интегратор организационно-штатной
внутренней среды
политики, информационной политики, финансовой политики,
организации. Кадровые политики развития персонала, оценки результатов деятельности.
Этапы проектирования кадровой политики: нормирование,
программы и
программирование, мониторинг. Уровни планирования кадровых
мероприятия
мероприятий. Связь стратегии развития организации с типом
организации.
кадровой политики. Основные фазы стратегического управления
1.4.
2.2.
Состояние и тенденции
развития рынка труда с
точки зрения
организацией. Понятия кадровых программ и кадровых
мероприятий. Факторы внешней среды, влияющие на конкретные
кадровые программы и кадровые мероприятия. Факторы внутренней
среды, влияющие на конкретные кадровые программы и кадровые
мероприятия. Методическое обеспечение кадровой политики.
Управление персоналом на разных стадиях развития организации
Цели, задачи и сущность кадрового планирования. Кадровое
планирование как необходимое условие реализации кадровой
политики. Объект кадрового планирования. Характеристика
внешних и внутренних факторов, влияющие на планирование.
11
обеспечения
потребности
организации в
человеческих ресурсах.
Прогнозирование и
определение потребности
организации в персонале.
2.3.
Формирование
кадрового резерва и
механизмы его
использования.
2.4.
Привлечение и отбор
новых сотрудников и
программы их
адаптации.
Ранжирование факторов.
Виды оценки потребности в персонале. Характеристика
количественных и качественных оценок потребности в персонале.
Основные принципы анализа кадровой ситуации в регионе. Расчет
потребности в персонале: текущий (оперативный) и
долговременный (перспективный).
Структура типового оперативного плана кадровой работы и
содержание его разделов: планирование потребности в кадрах,
планирование привлечения, адаптации и высвобождение персонала,
планирование использования персонала, планирование обучения,
переподготовки и повышения квалификации кадров, планирование
деловой карьеры, кадрового резерва, планирование расходов на
персонал. Роль кадровых служб в решении задач кадрового
планирования.
Понятие кадрового резерва. Цели работы с резервом.
Нормативно-правовое обеспечение системы работы с резервом.
Типы кадрового резерва. Принципы и методы формирования
кадрового резерва. Структура и источники формирования резерва
кадров. Критерии, используемые при подборе кандидатов в резерв.
Система работы с резервом. Порядок формирования и основные
направления подготовки резерва кадров. Порядок использования и
обновления резерва. Учет резерва кадров и отчетность.
Планирование работы с кадровым резервом. Оценка экономической
эффективности работы с резервом.
Понятие об отборе. Сферы поиска и источники подбора
персонала. Основные принципы, цель и задачи отбора персонала.
Социальные функции отбора. Определение требований к
кандидатам: социальные, формальные, профессиональноквалификационные. Основные способы замещения должностей.
Контракт. Ориентация, впервые принятых (введение в должность,
программы введения в должность, участники программы введения и
организация процедуры до конца периода адаптации). Адаптация и
психологический климат в коллективе. Профессиональная и
социально-психологическая адаптация.
Учебный элемент № 3. Современные технологии эффективного влияния на
индивидуальное и групповое поведение в организации: методы поддержания
работоспособности персонала
Понятие деловой оценке персонала. Предмет оценки
3.1. Методы деловой
персонала
Требования к оценочным технологиям. Формы оценки
оценки и аттестации
персонала: квалификационный экзамен, аттестация, тестирование.
сотрудников.
Основные подходы к оценке труда: по результату, оценке
поведения, рейтингу успешности, процедуре ранжирования.
Типичные ошибки при проведении оценки. Основные методы
снижения неполноты и субъективности оценки. Классификация
показателей деловой оценки и применимость их для различных
групп служащих. Методы оценки персонала. Методы групповой и
индивидуальной оценок. Преимущества и недостатки методов
оценивания. Документационное сопровождение различных методов
оценивания. Методология Центров Оценки (ЦО) как единство
психометрии, социально-психологических и социальноантропологических принципов описания поведения человека,
клинического наблюдения. Принципы технологии ЦО. Этапы
подготовки и реализации программы ЦО. Основные способы оценки
в ЦО: специальные упражнения, интервью, групповые упражнения,
организационно-управленческие игры, психологические тесты.
Сущность аттестации персонала. Цели и задачи аттестации
персонала. Элементы аттестации: оценка персонала и оценка труда.
Аттестация как непрерывный процесс. Основные подходы к оценке
труда: по результату, оценке поведения, рейтинги успешности,
процедуры ранжирования. Методы индивидуальной оценки: анкеты,
сравнительные анкеты, метод заданного выбора, шкалы рейтингов,
рейтинг поведенческих установок, описательные методы оценки,
метод оценки по решающей ситуации, шкалы наблюдения за
поведением. Методы групповой оценки метод классификации,
12
3.2.
Управление деловой
карьерой персонала.
3.3.
Мотивация и
стимулирование
персонала организации.
3.4.
Лидерство и
командообразование в
решении задач
управления
персоналом.
сравнение по парам, метод заданного распределения. Выбор метода
оценки. Порядок подготовки к проведению аттестации. Состав
аттестационной комиссии и регламент ее работы. Порядок
проведения аттестации и принятия решений по ее результатам.
Показатели, оцениваемые при аттестации. Исполнение решения
аттестационной комиссии. Контроль за исполнением решений и
рекомендаций аттестационной комиссии. Конфликты в процессе
аттестации и обжалование решения, принятого по результатам
аттестации. Образцы документов, применяемых при проведении
аттестации.
Понятия карьеры, профессионально-квалификационного
продвижения. Карьерная стратегия и служебная тактика .
Концепции развития карьеры (экономические, рационалистические,
социологические, психологические, психоаналитические и др.).
Концепция управления карьерой. Классификация карьеры.
Принципы самоорганизации карьеры. Методы управления карьерой.
Карьерный самоменеджмент - непрерывное самоуправление
карьерой на основе способностей человека. Профессиональноквалификационное продвижение персонала. Карьера и “карьеризм”.
Анализ, планирование и прогнозирование управления
карьерой. Карьерограмма. Мотивация и стимулирование персонала
на разных стадиях развития карьеры. Контроль управления
карьерой. Технологии служебного перемещения и работа с резервом
на выдвижение. Методологические принципы и методы оценки
эффективности управления карьерой. Оценка воздействия
карьерной стратегии развития персонала на эффективность
организации.
Мотивация. Мотивы. Биологические подходы к мотивации.
Феномен полимотивированности.
Потребности и их удовлетворение. Понятие человеческой
потребности. Ценности и эмоции. Иерархия потребностей.
Индивидуальные отличия в удовлетворении потребностей.
Потребности
в
достижении.
Конфликт
потребностей.
Удовлетворенность
трудом.
Организационные
принципы
формирования "компенсационного пакета". Разочарование в
процессе работы. Негативные формы разочарования. Механизм
снижения
разочарования.
Самомотивация
и
мотивация
руководителем. Организационное отчуждение. Операциональное
определение доверия. Теория ожидания. Гигиенические факторы.
Практические методы мотивации работников. Расширение объема
работы и повышение разнообразия работы. Ротация должностных
обязанностей. Понятие совокупного вознаграждения. Социальная
эффективность мотивации. Понятие “оптимума мотивации”.
Будущие направления в трудовой мотивации и удовлетворенности
трудом.
Формальное и неформальное организационное лидерство.
Понятие лидера. Групповая динамика и лидерство. Причины
возникновения неформального лидера. Учет интересов группы и
неформальное лидерство. Сущность формального лидерства.
Полномочия и власть в организации. Доминанты власти. Концепции
лидерства. Классификация концепций лидерства. Бихевиористский
подход в понимании лидерства. Типология лидеров. Руководители,
сосредоточенные на подчиненных. Руководителя, сосредоточенные
на производственных аспектах. Феноменология лидерства.
Гендерные аспекты лидерства. Устранение деструктивного
лидерства. Формирование имиджа лидера: составляющие успеха.
Параметры стиля управления: степень уважения и инициирующая
составляющая. Эффективное руководство. Функции руководителя.
Отличия организационного поведения мужчин и женщин.
Управленческая матрица Блейка и Моултон. Управленческий стиль
и результативность. Структура поставленной задачи и технология
хозяйственной деятельности. Теория результативности руководства
Фидлера. Возможности изменения стиля руководства менеджера.
Факторы, ослабляющие потребность в руководстве. Участие
работников в управлении. Теория X и Y. Понятие кружка качества.
13
Задачи кружка качества. Проблемы, которые возникают в связи с
деятельностью кружков качества. Понятие качество трудовой жизни
работников организации. Цель и задачи наделения полномочиями.
Преимуществ наделения полномочиями. Проблемы, возникающие в
связи с наделением полномочиями. Участие работников в
общеорганизационных решениях. Аргументы в пользу участия
наемных работников в управлении организации. Аргументы против
участия наемных работников в управлении организации.
Социальная группа. Формальные и неформальные группа в
организации. Понятие рабочей группы. Функции неформальных
групп. Теория самокатегоризации и социальная идентификация:
приверженность
группы,
деперсонализация,
восприятие
включенности в групповые отношения, межгрупповая конкуренция.
Понятие групповых норм. Групповая сплоченность. Субкультура
сплоченных групп. Эксперимент Элтона Мэйо. Выводы по
результатам Хоторнского эксперимента. Преимущества работника
от членства в рабочей группе. Динамика рабочих групп.
Внутригрупповые процессы. Межгрупповые процессы. Условия
формирования и сплочения рабочих групп. Четыре стадии развития
рабочих групп. Поведение рабочих групп. Организационные
возможности коллектива. Сопротивление переменам и рабочая
группа. Факторы сплоченности рабочих групп. Задачи руководства
в использовании рабочих групп. Работа в команде. Понятие
команды. Общая модель формирования команды. Процесс
формирования команды. Типология команд. Кружки качества.
Учебный элемент № 4. Технологии управления развитием персонала
организации
Принципы организации российской системы
4. 1. Внутрифирменное
профессионального
образования. Правовые основы
обучение как
функционирования и развития сферы образования. Противоречия
технология развития
системы профессионального образования. Профессиональное
кадрового потенциала
образование - основа квалификационного развития персонала и
организации.
социальное условие повышение эффективности.
Квалификационно-должностные требования как средство
Технология управления
управления
профессиональным развитием персонала.
знаниями организации
Стимулирования профессионально-квалификационного роста.
и оценка
Государственный образовательный стандарт высшего
эффективности
профессионального образования. Управление системой подготовки,
программ обучения
переподготовки и повышения квалификации. Общие требования к
профессиональной подготовке управленческих кадров. Управление
сотрудников.
Тема 4.2. Технология
разрешения
конфликтных ситуаций
содержанием учебно-образовательного процесса. Требования к
кадровому обеспечению учебных программ и особенности
обучаемых. Современные образовательные технологии.
Направления формирования кадрового потенциала в условиях
перехода к рыночной экономике.
Стратегия развития организации. Принцип соответствия
системы управления знаниями качественному этапу развития
организации. Стратегические задачи управления знаниями.
Основные принципы работы с управлением знаниями.
Накопление и распространение знаний. Способы получения новых
знаний. Пути передачи знаний. Основные факторы успеха
управления знаниями.
Создание
корпоративных
знаний. Организационное
создание знаний (Нонака). Организационное обучение (Сенге,
Гарвин). Способность организации «поглощать» знания» (Коген).
Интеллектуальная организация: пути и методы создания.
Понятие корпоративной памяти. Система управления знаниями
(СУЗ). Задачи СУЗ: Организация совместной работы, Управление
содержимым, Анализ, Сбор, поиск и доставка, Отслеживание и
документооборот. Оценка эффективности программ обучения
сотрудников.
Развитие взглядов на сущность и причины социальных
конфликтов. Конфликт и власть. Типология и функции конфликта.
Динамика социальных конфликтов. Участник и субъект конфликта.
Диагностика социальных конфликтов. Социальное партнерство как
14
в организации.
Тема 4.3. Аудит
персонала и контроллинг
человеческих ресурсов
организации.
цивилизованная форма человеческого общежития.
Организационные конфликты. Типы организационных
конфликтов: внутриличностный, межличностный, личностью и
группой, межгрупповой конфликт. Управление конфликтом.
Моделирование конфликта. Конфликт руководства и подчинения в
организации. Основные принципы деятельности по регулированию
конфликта. Действия руководителя в конфликтной ситуации.
Методы завершения конфликтов: подавление, разрешение. Формы
разрешения конфликта: переговоры, посредничество, арбитраж.
Методы поддержания и развития сотрудничества в организациях:
взаимного дополнения, исключения социальной дискриминации,
практической эмпатии, разделения заслуг, согласия, сохранения
репутации партнера, психологического настраивания. Ошибочные
действия руководителей в организации: нарушение служебной
этики, нарушение трудового законодательства, несправедливая
оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
Конфликт и стресс. Стресс и его профилактика.
Персонал и кадровая политика организации. Диагностика
работы с персоналом. Аудит, контроллинг, мониторинг персонала:
сущность понятий, различие. Философия аудита персонала.
Принципы аудита. Сущность, цели, задачи, объект и предмет
аудита.
Организация как объект аудита.
Аудит кадровых
процессов. Аудит кадрового состава и кадрового потенциала.
Оценка ресурсов, целей, будущих потребностей в кадрах.
Контроллинг: основные цели. Место аудита в системе управления
персоналом. Классификация аудиторской деятельности. Аудит как
форма диагностического исследования.
Направления аудита.
Последовательность проведения аудита. Уровни проведения аудита
персонала. Инструментарий проведения аудита и контроллинга
персонала. Оценка эффективности аудиторских проверок.
Совершенствование системы управления организацией посредством
аудита.
Анализ трудовых показателей
- основа аудита и
контроллинга. Методы и порядок проведения анализа трудовых
показателей на предприятии. Аудит вознаграждений. Анализ
соотношения темпов роста производительности труда и средней
заработной платы, оценка его влияния на себестоимость продукции
и
рентабельность
производства.
Оценка
обоснованности
премиальных систем. Оценка соответствия принципов и структуры
заработной платы условиям рынка труда, ожиданиям работников.
Экспресс-диагностика эффективности систем оплаты труда на
предприятии. Аудит условий труда, безопасности и здоровья.
Нормативная база аудита условий и безопасности труда.
Диагностика условий рабочей обстановки. Аудит проблем,
связанных со здоровьем работников. Анализ форм и эффективности
системы обучения и переобучения персонала. Аудит работы служб
управления персоналом. Виды деятельности и критерии оценки
эффективности.
работы
служб
управления
персоналом.
Использование формальных и неформальных методов аудита.
Диагностика организационной культуры. Аудит организационной
структуры. Диагностика основных типов организационных
патологий. Оценка уровня социальной напряженности в
организации.
3.3. План практических занятий
Практические занятия по учебной дисциплине «Управление человеческими
ресурсами» выступают основой формирования персонального электронного портфолио, в
котором в систематической форме по окончанию обучения представлены результаты
образовательной деятельности бакалавра по всем учебным элементам обозначенной
дисциплины. Создание электронного портфолио является обязательным аттестационным
документом, на основании которого осуществляется контроль самостоятельной работы
бакалавра. Портфолио сдается преподавателю за неделю до экзамена. В соответствии с
15
технологической картой учебной дисциплины предусматривается промежуточный
контроль формирования электронного портфолио. Электронное портфолио создается с
учетом требований, представленных: Управление персоналом: курсовые проекты,
выпускная квалификационная работа. Учебное пособие / Под ред. проф. А.Я. Кибанов. М.,
2012 (рекомендованной УМО по образованию в области менеджмента вузам - членам
УМО в качестве основы для разработки основных образовательных программ).
Практическое занятие № 1. Тема 1.2. Типы организационной культуры и методы
ее формирования и диагностики. Основы профессиональной этики и этикета
менеджера по персоналу (4 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-1; ПК-6; ПК-37.
Занятие проводится в интерактивной форме.
Тип организационной культуры диагностируется на основе методики, предложенной
Камерон К., Куин Р. (См.: Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.,
2001). Предмет исследования – тип организационной культуры, уточняется с бакалаврами
на: а) теоретическом занятии, предшествующем практическому, б) on-line консультации
ведущего лекционный курс преподавателя. Основы профессиональной этики и этикета
менеджера формируются у бакалавров на основе деловой игры «Оказание давления» (См.:
Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие. Гл. 8.4. Этика деловых
отношений. Под ред. Кибанова А.Я. М., 2010. Стр. 134-137)
Источники и литература
Кибанов А.Я. Этика деловых отношений. Учебно-практич. пособие. М., 2013.
Кибанов А.Я. Управление организационной культурой. Учебно-практич. пособие.
М., 2012.
Краснослободцев А.А., Грошев И.В. Организационная культура: учебник для
вузов. 2-е изд., перераб. и доп., М., 2013.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учеб. пособие. Издание
2-е. М., 2010.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка.
Учеб. пособие. М., 2010.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. М., 2013.
Практическое занятие № 2. Тема 1.4. Коммуникативная компетентность:
анализ и проектирование межличностных, групповых и организационных
коммуникаций и оценка их эффективности. Причины многовариантности практики
управления персоналом в современных условиях (4 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ОК-19; ПК-5; ПК-6; ПК-7.
Занятие проводится в интерактивной форме.
В рамках данного занятия формирование коммуникативной компетентности
складывается из развития у бакалавров следующих способностей: а) давать
управленческий прогноз коммуникативной ситуации, в которой предстоит общаться и
осуществлять управленческие функции; б) программировать процесс общения, опираясь
на своеобразие коммуникативной ситуации в организации; в) осуществлять функции
контроля и мониторинга процессов общения в коммуникативной ситуации. Занятие
проводится на основе материалов, предложенных в работе: Сидоренко Е.В.Тренинг
коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. М., 2007.
Источники и литература
Адизес И.Управление жизненным циклом корпорации. СПб., 2011.
Кибанов А.Я. Система управления персоналом. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
16
Кибанов А.Я. Управление инновациями в кадровой работе. Учебно-практич.
пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом.
Учеб. пособие. М., 2010.
Коммуникативная культура. От коммуникативной компетентности к социальной
ответственности / Под ред. С. В. Титовой. М., 2009.
Персианов В.В. Организационное проектирование. Учебно-метод. пособие. М.,
2010.
Рябов В.Б. Гуманитарная технология организационного проектирования и
развития. М., 2009.
Шик З. Коммуникация и пиар в организации М., 2012.
Практическое занятие № 3. Тема 2.1. Кадровая политика организации: оценка
влияния ключевых элементов внешней и внутренней среды организации. Кадровые
программы и мероприятия организации (1 час); Тема 2.2. Состояние и тенденции
развития рынка труда с точки зрения обеспечения потребности организации в
человеческих ресурсах. Прогнозирование и определение потребности организации в
персонале (1 час)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-7; ПК-13; ПК-14.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе учебных материалов: Тема
2. Анализ кадровой ситуации с трудовыми ресурсами в регионе; Тема 4. Планирование
потребности в персонале // Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Практикум. М., 2012.
Предмет научно-практического исследования – тип кадровой политики, уточняется
с бакалаврами на: а) теоретическом занятии, предшествующем практическому, б) on-line
консультации ведущего лекционный курс преподавателя. Диагностика конкретного типа
кадровой политики производится с учетом материалов: Стратегии управления персоналом
/ Управление персоналом: Учебник для вузов // Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - 10е изд., стер. М., 2012. Занятие проводится на основе изучения основных документов,
регламентирующих управление персоналом в организации.
Источники и литература
Журавлева И.В., Журавлева М.В. Кто и как проверяет кадровика. М., 2009.
Кибанов А.Я., Дмитриева Ю.А.Управление персоналом конкурентоспособность
выпускников вузов на рынке труда: Монография. М., 2011.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления
персоналом. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Социально-трудовые
отношения, рынок труда и занятость персонала. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Ларионова Т.М., Румынина Л.А. Документационное обеспечение управления
персоналом: учебное пособие. М., 2012.
Труханович Л.В., Щур Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству. – 7 е изд.,
перераб. М., 2010.
Турчинов А. И., Магомедов К. О. Современные проблемы кадровой политики и
управления персоналом в России. М., 2009.
Практическое занятие № 4. Тема 2.3. Формирование кадрового резерва и
механизмы его использования. (2 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-7; ПК-13; ПК-14.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе учебных материалов: Тема
13. Формирование кадрового резерва / Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Практикум.
17
М., 2012. Особое внимание уделяется диагностике организационно-управленческих
патологий в формировании кадрового резерва организации и методам их устранения.
Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и
обучения персонала внутри организации и поэтому тема данного практического занятия
должна быть согласована с целями Практических занятий: № 6. Тема 3.1. Методы
деловой оценки и аттестации сотрудников и № 10. Тема 4. 1. Внутрифирменное обучение
как технология развития кадрового потенциала организации. Технология управления
знаниями организации и оценка эффективности программ обучения сотрудников.
Источники и литература
Кибанов А.Я. Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебнопрактич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление деловой карьерой, служебнопрофессиональным продвижение и кадровым резервом. Учебно-практич. пособие. М.,
2012.
Практическое занятие № 5. Тема 2.4. Привлечение и отбор новых сотрудников и
программы их адаптации (2 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-7; ПК-13; ПК-14.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе материалов: Тема 5.
Привлечение кандидатов на работу в организацию; Тема 15. Адаптация персонала /
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Практикум. М., 2012. Подбор персонала и
адаптация— это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HRменеджеров.
Источники и литература
Иванова С. В. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для
руководителя. М., 2013.
Йеттер В. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью.
М.. 2011.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Управление персоналом организации. Актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации. М., 2010.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Федорова И.А. Оценка и отбор персонала при найме и
аттестации, высвобождение персонала. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Организация профориентации и адаптации
персонала. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Купер Д., Робертсон И. Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: Технологии
тестирования и оценки. М., 2009.
Мотовилин О. Г., Мотовилин И.А. Оценка персонала в современных организациях.
Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. М., 2009.
ОНил Дж. Интервью при отборе. 58 лучших вопросов из практики крупнейших
компаний мира. М., 2011.
Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. М., 2010.
Практическое занятие № 6. Тема 3.1. Методы деловой оценки и аттестации
сотрудников (2 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-7; ПК-13; ПК-14.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе материалов: 6.3. Деловая
оценка персонала; 7.3. Организация проведения аттестации // Управление персоналом:
Практикум / Под ред. Кибанова А.Я. – 3-е изд, перераб., доп. М., 2012. Система оценки
18
персонала — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных
основными функциями управления персоналом и представленных в компетентностной
форме так же в следующих темах практических занятий: 1. Привлечение и отбор новых
сотрудников и программы их адаптации; 2. Мотивация и стимулирование персонала
организации; 3. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового
потенциала организации. Технология управления знаниями организации и оценка
эффективности программ обучения сотрудников; 4. Формирование кадрового резерва и
механизмы его использования; 5. Аудит персонала и контроллинг человеческих ресурсов
организации.
Источники и литература
Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные
технологии найма, адаптации и аттестации. М., 2012.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Федорова И.А. Оценка и отбор персонала при найме и
аттестации, высвобождение персонала. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности
подразделений службы управления персоналом. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Мельников И. Кадровик: оптимизация методов оценки и аттестации персонала. М.,
2013.
Михайлов Ю. Аттестация персонала. М., 2011.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебник
для бакалавров. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2011.
Мотовилин О. Г., Мотовилин И.А. Оценка персонала в современных организациях.
Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. М., 2009.
Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с
персоналом. Методологический подход. М., 2011.
Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б.10 критериев оценки персонала. М., 2013.
Хруцкий В.Е. , Толмачев Р.А. Оценка персонала. Критика теории и практики
применения системы сбалансированных показателей. 2-е изд. М., 2009.
Практическое занятие № 7. Тема 3.2. Управление деловой карьерой персонала
(2 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-7; ПК-13; ПК-14.
Занятие проводится в интерактивной форм на основе материалов: Тема 9.
Планирование карьеры. Типология карьер / Базаров Т.Ю. Управление персоналом:
Практикум. М., 2012. Формирование компетенций основывается на понимании деловой
карьеры молодого специалиста как: а) продвижение по службе, б) род занятий,
деятельности.
Источники и литература
Башкирова В. Выбор карьеры. М., 2013.
Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебнопрофессиональным продвижением и кадровым резервом. Учебно-практич. пособие. М.,
2012.
Коноваленко М.Ю. Моделирование деловой карьеры. М., 2012.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. СПб., 2012.
Практическое занятие № 8. Тема 3.3. Мотивация и стимулирование персонала
организации (2 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-13; ПК-14.
19
Занятие проводится в интерактивной форме на основе материалов: Тем 8.
Исследование мотивации; Тема 12. Система стимулирования труда / Базаров Т.Ю.
Управление персоналом: Практикум. М., 2012. В качестве предмета исследования
выступает мотивации и стимулирование обучения бакалавра в конкретном ВУЗе.
Источники и литература
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.,
2011.
Дубницкий Д.Н. Факторы культурной мотивации. М., 2009.
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. М., 2012.
Ильин Е. Мотивация и мотивы. СПб., 2011.
Кибанов А. Я. Организация оплаты труда персонала. Учебно-практич. пособие. М.,
2012.
Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и
стимулирование трудовой деятельности: Учебник. М., 2009.
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего».
М., 2010.
Пряжников Н. Мотивация трудовой деятельности. 2-е изд., стер. М., 2012.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие. М., 2012.
Практическое занятие № 9. Тема 3.4. Лидерство и командообразование в
решении задач управления персоналом (2 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-4; ПК-6; ПК-7; ПК-14.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе материалов: Тема 14.
Командообразование / Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Практикум. М., 2012.
Источники и литература
Бендас Т. В. Психология лидерства. СПб., 2009.
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления
людьми на основе эмоционального интеллекта. М., 2012.
Дианин-Хавард А. Нравственное лидерство. М., 2011.
Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие
потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.,
2012.
Калашников А. Наука побеждать. Тренинги лидерства и преодоления конфликтов.
М., 2009.
Кетс де В.М.Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М., 2012.
Кови Ст. Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство,
раскрытие потенциала. М., 2011.
Коттер Д. Лидерство Мацуситы: уроки выдающегося предпринимателя ХХ века. 4е изд. М., 2011.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. М., 2013.
Практическое занятие № 10. Тема 4. 1. Внутрифирменное обучение как
технология развития кадрового потенциала организации. Технология управления
знаниями организации и оценка эффективности программ обучения сотрудников (4
часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций: ПК-7; ПК-13; ПК-14.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе материалов: 7.2.
Организация обучения персонала // Управление персоналом: Практикум / Под ред.
Кибанова А.Я. – 3-е изд, перераб., доп. М., 2012. Особое внимание уделяется аудиту
20
знаний, т.е. уровню соответствия знаний сотрудников уставным целям и задачам
организации, её ценностям и корпоративной культуре (См.: Практические занятия № 1, 3).
В качестве предмета исследования может выступать система обучения бакалавров в
конкретном ВУЗе.
Источники и литература
Кибанов А. Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное
образование. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебник
для бакалавров. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2011.
Практическое занятие № 11. Тема 4.2. Технология разрешения конфликтных
ситуаций в организации (4 (2) часа)
Задание
Практическое занятие направлено на формирование следующих компетенций: ПК4; ПК-6; ПК-7; ПК-13.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе материалов: Тема 11.
Конфликт в организации / Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Практикум. М., 2012. В
качестве предмета исследования могут выступать конфликтные ситуации, в которые
попадают бакалавры в процессе формирования и развития профессиональных
компетенций.
Источники и литература
Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление конфликтами и стрессами.
Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология:
Учебник. - 2-e изд., перераб. и доп. М., 2012.
Калашников А. Наука побеждать. Тренинги лидерства и преодоления конфликтов.
М., 2009.
Практическое занятие № 12. Тема 4.3. Аудит персонала и контроллинг
человеческих ресурсов организации (2 часа)
Задание
Цель занятия: Практическое занятие направлено на формирование следующих
компетенций ПК-7; ПК-13, ПК-14; ПК-37.
Занятие проводится в интерактивной форме на основе материалов: 9.1. Оценка
результатов труда персонала организации. Ситуация «Оценка результативности труда
персонала»; 9.2. Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом
и организации в целом; 9.3. Оценка экономической эффективности проектов
совершенствования системы и технологии управления персоналом // Управление
персоналом: Практикум / Под ред. Кибанова А.Я. – 3-е изд, перераб., доп. М., 2012.
Источники и литература
Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления
персоналом организации. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Баткаева И.А. Экономика и социология
труда. Учебник. М., 2009.
Кибанов А.Я.,. Софиенко А. В, Митрофанова Е. А. Аудит, контроллинг и оценка
расходов на персонал. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности
подразделений службы управления персоналом. Учебно-практич. пособие. М., 2012.
Кибанов А.Я. Организация, нормирование и регламентация труда персонала
Учебно-практич. пособие. М., 2013.
21
4. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ
4.1. Контрольные работы и задания на межсессионный период для бакалавров
Задание № 1.
Тема 1.3. Роль и место управления персоналом в общеорганизационном
управлении и его связь со стратегическими задачами организации. Бизнеспроцессы в сфере управления персоналом и роль в них линейных менеджеров и
специалистов по управлению персоналом.
Решить следующие задачи и дать анализ указанным ситуациям:
4.1.Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического
управления персоналом;
4.2. Система стратегического управления персоналом
организации. Ситуация «реорганизация кадровой службы в условиях стратегического
управления персоналом»; 4.3. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация
«разработка стратегии управления персоналом металлургического комбината»; 4.4.
Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «разработка организационноэкономических мероприятий по достижению стратегических целей управления
персоналом» / Управление персоналом: Практикум // Под ред. Кибанова А.Я. – 3-е изд,
перераб., доп. М., 2012.
Задание № 2
Тема 1.4. Коммуникативная компетентность: анализ и проектирование
межличностных, групповых и организационных коммуникаций и оценка их
эффективности. Причины многовариантности практики управления персоналом в
современных условиях
Решить следующие задачи и дать анализ указанным ситуациям: 3.2.4. Задача
Ситуация «делегирования функций»; 3.2.5. Задача «Определение логической
последовательности выполнения функций»; 3.3.1. Ситуация «Построение
организационной структуры управления персоналом»; 3.3.2. Задача «Распределение
численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом» /
Управление персоналом: Практикум // Под ред. Кибанова А.Я. – 3-е изд, перераб., доп. М.,
2012.
Задание № 3
Тема 3.2. Управление деловой карьерой персонала
Решить следующие задачи и дать анализ указанным ситуациям: 7.4.1. Ситуация
«Составление личного жизненного плана»; 7.4.2. Ситуация «Построение карьерограммы
для менеджера» / Управление персоналом: Практикум // Под ред. Кибанова А.Я. – 3-е изд,
перераб., доп. М., 2012.
Задание № 4
Тема 3.3. Мотивация и стимулирование персонала организации
Решить следующие задачи и дать анализ указанным ситуациям: 8.2.2. Ситуация
«Формирование системы стимулирования персонала организации»; 8.2.3. Задача
«Мотивация деятельности»; 8.3.1. Ситуация «Оплата временной работы»; 8.3.2. Задача
«Моделирование системы оплаты труда»; 8.3.3. Задача «Разработка системы социальных
льгот и нормативных документов»; 8.3.4. Задачи «Тарифная система оплаты труда»; 8.3.5.
Задачи «Бестарифная система оплаты труда» / Управление персоналом: Практикум // Под
ред. Кибанова А.Я. – 3-е изд, перераб., доп. М., 2012.
4.2. Темы для самостоятельного изучения и контрольные мероприятия
«Стандартные» темы самостоятельного изучения могут быть заменены творческим
заданием с учетом индивидуального образовательного маршрута бакалавра в рамках
учебной дисциплины «Управление человеческими ресурсами». Выбор творческого
22
задания сам должен отвечать следующим критериям: А) не имеет однозначного и
односложного ответа или решения; Б) является практическим и полезным для бакалавра;
В) связано с повседневностью бакалавра; Г) вызывает интерес у бакалавра; Д)
максимально работает по целям и задачам обучения.
Контрольные мероприятия проходят в нескольких формах: а) тестирование; б)
проверка электронного портфолио; в)
проверка контрольных работ; г) проверка
индивидуальных творческих заданий; д) участие в формировании хрестоматии
«Управление человеческими ресурсами» или конспекты источников.
4.3. Рекомендации по самостоятельной работе студента.
5. СИСТЕМА ОЦЕНКИ
5.1. Система оценки для бакалавров
Для бакалавров очной формы обучения применяется балльно-рейтинговая система
обучения,
текущий и итоговый контроль осуществляется в соответствии с
технологической картой дисциплины (технологическая карта высылается старосте
группы)
Для выставления итоговой оценки используется следующая балльная система:
1. Аудиторная работа в рамках семинаров:
1.1. Работа на семинарских занятиях (не более 1,5 балла на одном занятии),
максимум 24 балла.
1.2. Оценка преподавателя по итогам работы студента в семестре (в баллах): бонус до
5 баллов.
1.3. Тестирование (0-5 за одно тестирование) – 3 тестирование - максимум 15 баллов.
2.1. Домашние контрольные работы по пройденным темам (или создание
электронного портфолио по пройденным темам): 0-4 балла за к/работу максимум 16
баллов.
2.2. Конспекты или участие в создании электронной хрестоматии: 0-4 балла за
источник, максимум – 20 баллов.
3. Итоговая работа письменная работа 0-20 баллов (зачет, экзамен): не менее 12
баллов.
В том случае, если студент получает за итоговую письменную работу менее 12
баллов, он получает итоговую оценку «неудовлетворительно».
Итоговая оценка по дисциплине выставляется:
«Отлично» – 76 -100 баллов.
«Хорошо» – 66-75 баллов.
«Удовлетворительно» – 50-65 баллов.
Положительная оценка итоговой письменной работы – не менее 12 баллов.
5.2. Самостоятельная работа
в межсессионный период (индивидуальные
домашние задания):
Для бакалавров, обучающихся по заочной форме обучения, предусматриваются 4
контрольные задания, указанные в пункте 4.1. Ответы на каждое задание не должны
превышать 1800 знаков. Каждое задание оценивается от 0-4 баллов. Максимум баллов за
контрольное задание составляет 16 баллов.
Оценка преподавателя по итогам работы студента в семестре (в баллах): бонус до 5
баллов.
Итоговая работа письменная работа 0-20 баллов (зачет, экзамен): не менее 12
баллов.
23
В том случае, если студент получает за итоговую письменную работу менее 12
баллов, он получает итоговую оценку «неудовлетворительно». Неудовлетворительно
выставляется за правильный ответ менее 60 вопросов из 120 возможных.
6. ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ ИЛИ
ЗАЧЕТУ
1. Какие доктрины управления персоналом получили широкое распространение между
Первой и Второй мировыми войнами?
2. С именем какого исследователя ассоциируется метафора работника как «винтика»
предпринимательской системы?
3. Кто является родоначальником доктрины «человеческих отношений»?
4. К какому времени относится кризис массовых профессий с невысоким уровнем
квалификации в научно-технической области?
5. На какой фазе развития профессионала опытный работник все более надежно и
успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают
товарищи по работе, по профессии?
6. В какой организационной культуре считается, что работники – прирожденные лентяи,
требующие постоянного контроля и манипулирования со стороны организации?
7. В какой организационной культуре считается, что высокий уровень сплоченности
делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов
трудового коллектива?
8. В какой организационной культуре работники озабочены в основном социальными
нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими
людьми?
9. В какой организационной культуре работники интересуются только своими личными
целями помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли?
10. В какой организационной культуре подавляющее большинство работников готовы
напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных
интересов?
11. В какой организационной культуре каждый работник уникален, поэтому стандартные
управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы
применительно к конкретному человеку и данной ситуации?
12. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии на пороге ХХI века являются:
13. Организатор работы кадровых подразделений – это …
14. Руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или
пилотажных проектов – это …
15. Понятие «призвание» выражает:
16. Доктрина «Х» рассматривает человека как …
17. Доктрина «У» рассматривает человека как …
18. Доктрина «Z» рассматривает человека как …
19. Исходный принцип этики предпринимательской организационной культуры:
20. Исходный принцип этики органической организационной культуры:
21. Исходный принцип этики бюрократической организационной культуры:
22. Исходный принцип этики партиципативной организационной культуры:
23. С какой организационной культурой связана парадигма управления персоналом
«научная организация труда»
24. С какой организационной культурой связана парадигма управления персоналом
«контрактация индивидуальной ответственности»
25. С какой организационной культурой связана парадигма управления персоналом
«командный менеджмент»
26. С какой организационной культурой связана парадигма управления персоналом
«человеческие отношения»
24
27. Основные типы организационных структур (уберите не нужное):
28. Строго иерархически организованная структура, характеризующаяся разделением зон
ответственности и единоначалием - это
29. Структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации и
создания сквозных подструктур по управлению функциями
30. К подтипам пирамидальной организационной структуры относятся:
31. К подтипам адаптивных организационных структур относятся
32. Способ взаимодействия работников в рамках коллективного решения задач или
проблем, способ организации коллективного труда - это
33. Для какого типа совместной деятельности характерна высокая ориентация на
коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую
нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения
34. Для какого типа совместной деятельности характерна высокая технологическая
дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в
инструкциях, положениях и других нормативных документах
35. Для какого типа совместной деятельности характерна высокая инициативность,
пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения
36. Для какого типа
совместной деятельности характерна ориентация на
профессиональное развитие, сотрудничество со специалистами разных областей,
гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие
37. Для какого типа организационной культуры характерна коллективистская
управленческая форма и авторитет руководителя как рычаг управления?
38. Для какого типа организационной культуры характерно принятие решения
вышестоящим руководителем и прямое силовое воздействие на подчиненного?
39. Для какого типа организационной культуры характерна демократическая
управленческая форма и закон как главный рычаг управления?
40. С какой управленческой формой связан совместно-взаимодействующий тип
деятельности?
41. С какой управленческой формой связан совместно-последовательный тип
деятельности?
42. С какой управленческой формой связан совместно-индивидуальный тип деятельности?
43. С какой управленческой формой связан совместно-творческий тип деятельности?
44. Для какой стадии развития организации характерна следующая стратегия: привлечь
внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать
привлекательным для клиента?
45. Для какой стадии развития организации характерна следующая стратегия:
поддержание системы в равновесии?
46. Для какой стадии развития организации характерна следующая стратегия:
нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур?
47. Для какой стадии развития организации характерна следующая стратегия:
ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и
психологической?
48. Для какого типа стратегии развития организации характерна следующая
характеристика персонала: работники должны быть новаторами, инициативными,
контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися
ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников?
49. Для какого типа стратегии развития организации характерна следующая
характеристика персонала: служащие, достигающие максимальных результатов
(количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска?
50. Для какого типа стратегии развития организации характерна следующая
характеристика персонала: организационная закрепленность, тесное взаимодействие,
гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала?
25
51. Для какого типа стратегии развития организации характерна следующая
характеристика персонала: работники, не приверженные фирме, готовые работать
короткое время, узко ориентированные?
52. Для какого временного цикла развития организации характерен следующий тип
ценностных установок: ценности межличностного общения, создания внутрифирменной
целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам
коммуникации и подобным человеческим особенностям?
53. Для какого временного цикла развития организации характерен следующий тип
ценностных установок: любой сотрудник организации должен хорошо знать своего
клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт
находил сбыт?
54. Для какого временного цикла развития организации характерен следующий тип
ценностных установок: каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой
качества промежуточных и итогового продуктов?
55. Для какого временного цикла развития организации характерен следующий тип
ценностных установок: понимание ценности упорядочивания, определенности
деятельности, внутренней организации, профессионализма?
56. В каком типе организационной культуры организация направляется свободной
инициативой?
57. В каком типе организационной культуры организация направляется сильным
руководством?
58. В каком типе организационной культуры организация направляется всесторонними
обсуждениями?
59. В каком типе организационной культуры организация направляется согласием с общей
идеей?
60. В каком типе организационной культуры организация проблемы решаются на основе
индивидуального творчества?
61. В каком типе организационной культуры организация проблемы решаются на основе
открытого взаимодействия?
62. В каком типе организационной культуры проблемы решаются на основе ясного и
сосредоточенного продумывания?
63. В каком типе организационной культуры лидерство основывается на наличии
авторитета и признания?
64. В каком типе организационной культуры лидерство основывается на разделяемых
взглядах о направлении общего движения?
65. В каком типе организационной культуры лидерство основывается на власти и
положении?
66. В каком типе организационной культуры лидерство основывается на содействии
контактам и сотрудничеству?
67. В каком типе организационной культуры с хроническими проблемами справляются с
помощью более напряженной дискуссии и выработки способов решения:
68. В каком типе организационной культуры с хроническими проблемами справляются с
помощью укрепления руководства и следования правилам:
69. В каком типе организационной культуры с хроническими проблемами справляются с
помощью поиска новых творческих подходов:
70. В каком типе организационной культуры с хроническими проблемами справляются с
помощью непридания им значения и отказа от обсуждения:
71. В каком типе организационной культуры повседневная работа зависит от
неизменности курса и активности руководства:
72. В каком типе организационной культуры повседневная работа зависит от постоянной
перепроверки для все большего совершенства:
73. В каком типе организационной культуры повседневная работа зависит от выполнения
и видоизменения её каждым по-своему:
26
74. В каком типе организационной культуры повседневная работа осуществляется при
минимальном вмешательстве в нее:
75. В каком типе организационной культуры функции и ответственность предписываются
и закрепляются:
76. В каком типе организационной культуры функции и ответственность получаются
такими, какими их делают люди:
77. В каком типе организационной культуры функции и ответственность реализуются с
почти автоматической точностью:
78. В каком типе организационной культуры функции и ответственность разделяются и
сменяются по необходимости:
79. В каком типе организационной культуры желания и интересы отдельных людей
согласуются с интересами организации путем договоренностей:
80. В каком типе организационной культуры желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации:
81. В каком типе организационной культуры желания и интересы отдельных людей
подчиняются интересам организации:
82. В каком типе организационной культуры желания и интересы отдельных людей
считаются более важными, чем интересы организации:
83. В каком типе организационной культуры руководство дает людям возможность делать
так, как они считают нужным:
84. В каком типе организационной культуры руководство действует как катализатор
группового взаимодействия и сотрудничества:
85. В каком типе организационной культуры руководство задает контекст и цель, сводя к
минимуму остальное вмешательство:
86. В каком типе организационной культуры руководство определяет лидеров и
возможные направления развития:
87. В каком типе организационной культуры разногласия и конфликты отражают факт
расхождения с общими целями и задачами:
88. В каком типе организационной культуры разногласия и конфликты угрожают
стабильности организации и мешают работе:
89. В каком типе организационной культуры разногласия и конфликты являются
продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий:
90. В каком типе организационной культуры разногласия и конфликты считаются
жизненно необходимыми для эффективного решения проблем:
91. В каком типе организационной культуры коммуникации (общение) формальны и
подчиняются правилам:
92. В каком типе организационной культуры коммуникации (общение) открыты и
насыщенны:
93. В каком типе организационной культуры коммуникации (общение) ограничены и
несущественны:
94. В каком типе организационной культуры коммуникации (общение) меняются по
интенсивности и непредсказуемы:
95. В каком типе организационной культуры информация и данные (как правило)
контролируются, и доступ к ним ограничен:
96. В каком типе организационной культуры информация и данные (как правило)
оцениваются и распределяются открыто:
97. В каком типе организационной культуры информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне:
98. В каком типе организационной культуры информация и данные (как правило)
используются для индивидуальных достижений:
99. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
критерием является прибыльность:
27
100. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
критерием является легитимность:
101. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
критерием является приемлемость:
102. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
критерием является реализуемость задач:
103. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
технологическим инструментарием является маркетинг:
104. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
технологическим инструментарием является изучение общественного мнения:
105. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
технологическим инструментарием является нормативная база, законы:
106. Для какой доминирующей управленческой формы процесса целеполагания главным
технологическим инструментарием является разработка заданий:
107. В каком управленческом подходе используется метафора «механизма»?
108. В каком управленческом подходе используется метафора «культура»?
109. В каком управленческом подходе используется метафора «мозг»?
110. В каком управленческом подходе используется метафора «личность»?
111. Авторами теории человеческого капитала являются:
112. Кто из исследователей первым осуществил статистически корректный подсчет
экономической эффективности образования?
113. Автором концепции “Анализ человеческих ресурсов” - АЧР (Human Resourсes
Accounting), является:
114. Какой тип кадровой политики характеризуется отсутствием прогноза кадровых
потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики
115. Какой тип кадровой политики располагает не только средствами диагностики
персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период?
116. Какой тип кадровой политики осуществляет контроль за симптомами негативного
состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса
(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной
рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному
труду.)?
117. Какой тип кадровой политики имеет не только прогноз, но и средства воздействия на
ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы,
проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в
соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией?
118. На каком этапе формирования кадровой политики происходит согласование
принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом,
стратегией и этапом ее развития?
119. На каком этапе формирования кадровой политики происходит разработка программ,
путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий
нынешних и возможных изменений ситуации?
120. На каком этапе формирования кадровой политики происходит разработка процедур
диагностики и прогнозирования кадровой ситуации?
121. С какой фазой стратегического менеджмента связан пассивный тип кадровой
политики?
122. С какой фазой стратегического менеджмента связан реактивный тип кадровой
политики?
123. С какой фазой стратегического менеджмента связан активный тип кадровой
политики?
124. С какой фазой стратегического менеджмента связан превентивный тип кадровой
политики?
28
125. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
производит отбор менеджеров и специалистов под проекты (кадровая политика –
открытая)?
126. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
производит оценку персонала с целью сокращения, использование схем частичной
занятости, консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации,
программам обучения и трудоустройству (кадровая политика – открытая)?
127. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
реализует программы оценки и стимулирования труда персонала и производит набор
эффективных менеджеров (управляющих) (кадровая политика – открытая)?
128. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
разрабатывает штатное расписание, создает должностные инструкции, осуществляет
набор и адаптацию персонала под конкретные виды работ (кадровая политика –
открытая)?
129. Какой тип стратегии организации при среднесрочном
(управленческом)
планировании разрабатывает принципы и процедуры оценки кандидатов и работы,
обучение управленцев и планирование трудовых ресурсов (кадровая политика –
открытая)?
130. Какой тип стратегии организации при среднесрочном
(управленческом)
планировании осуществляет поиск перспективных людей и проектов, создание банка
кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов (кадровая
политика – открытая)?
131. Какой тип стратегии организации при среднесрочном
(управленческом)
планировании разрабатывает оптимальные схемы стимулирования труда, увязанных с
получением прибыли организацией и осуществляет анализ и рационализацию рабочих
мест (кадровая политика – открытая)?
132. Какой тип стратегии организации при среднесрочном
(управленческом)
планировании разрабатывает нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации
предприятия и устанавливает контакты с фирмами по трудоустройству (кадровая
политика – открытая)?
133. Какой тип стратегии организации при долгосрочном (стратегическом) планировании
разрабатывает новые формы организации труда под новые технологии (кадровая политика
– открытая)?
134. Какой тип стратегии организации при долгосрочном (стратегическом) планировании
реализует активную политику привлечения профессионалов (кадровая политика –
открытая)?
135. Какой тип стратегии организации при долгосрочном (стратегическом) планировании
привлекает молодых перспективных профессионалов, осуществляет активную политику
информирования о фирме и формирует требования к кандидатам (кадровая политика –
открытая)?
136. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
проводит привлечение друзей, родственников и знакомых (кадровая политика –
закрытая)?
137. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
осуществляет культивирование “философии фирмы” и включает персонал в обсуждение
перспектив развития организации (кадровая политика – закрытая)?
138. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
создает кружки “качества”, активно включает персонал в оптимизацию деятельности
организации и использует ресурсы “внутреннего найма” — совмещение (кадровая
политика – закрытая)?
139. Какой тип стратегии организации при краткосрочном (оперативном) планировании
набирает сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению и проводит
программы адаптации персонала (кадровая политика – закрытая)?
29
140. Какой тип стратегии организации при среднесрочном (управленческом)
планировании проводит внутрифирменные программы обучения с учетом личных
потребностей в обучении и
разрабатывает программы стимулирования труда в
зависимости от вклада и выслуги лет (кадровая политика – закрытая)?
141. Какой тип стратегии организации при среднесрочном (управленческом)
планировании разрабатывает социальные программы и реализует программ обучения
управленческого персонала (кадровая политика – закрытая)?
142. Какой тип стратегии организации при среднесрочном (управленческом)
планировании разрабатывает программы частичной занятости по основному направлению
с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме
(кадровая политика – закрытая)?
143. Какой тип стратегии организации при среднесрочном (управленческом)
планировании ведет поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на
предприятии (кадровая политика – закрытая)?
144. Какой тип стратегии организации при долгосрочном (стратегическом) планировании
создает собственные (фирменные) институты (кадровая политика – закрытая)?
145. Какой тип стратегии организации при долгосрочном (стратегическом) планировании
управляет развитием карьеры и разрабатывает нетрадиционные способы найма (кадровая
политика – закрытая)?
146. Какой тип стратегии организации при долгосрочном (стратегическом) планировании
создают “инновационные” отделы, разрабатывают программы стимулирования
творческой активности сотрудников и проводят конкурсы проектов (кадровая политика –
закрытая)?
147. Какой тип стратегии организации при долгосрочном (стратегическом) планировании
разрабатывают схемы оптимизации труда, сокращают трудовые затраты (кадровая
политика – закрытая)?
148. Укажите фактор внешней среды, который влияет на кадровую политику, ее
содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий?
149. Укажите фактор внешней среды, который влияет на кадровую политику, ее
содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий?
150. В каком из факторов среды работа в составе успешного коллектива может быть
дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и
удовлетворенности трудом?
151. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики выступает
152. На какой стадии развития организации поиск товара, который сможет найти свой
рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для
существования организации, является основной задачей?
153. На какой стадии развития организации задачи кадровой службы связаны с решением
вопросов проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале,
анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу?
154. На какой стадии развития организации решаются вопросы оценки и интенсификации
труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы
стимулирования труда?
155. На какой стадии развития организации менеджмент персонала в основном направлен
на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку
кандидатов, расстановку и адаптацию новичков?
156. К индивидуальному механизму принятия изменений относится:
157. К индивидуальному механизму принятия изменений в организации относится:
158. Для какой из обозначенных ситуаций стратегия работы с персоналом лежит в
плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление»?
159. Для какой из обозначенных ситуаций стратегия работы с персоналом связана с лежит
внутренним отторжением любой ориентированности “на клиента” и любое изменение
собственного поведения воспринимается как отступничество?
30
160. Для какой из обозначенных ситуаций стратегия работы с персоналом связана с
решением вопроса о соответствующем
уровне профессиональной (специальной)
компетентности руководителя?
161. Для какой из обозначенных ситуаций стратегия работы с персоналом работники
хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, наделенным лидерскими
качествами?
162. К какому виду структурирования организации относится звенья, связанные друг с
другом последовательно?
163. К какому виду структурирования организации относится звенья, но “выход”
последнего звена одновременно является “входом” первого?
164. Какой вид структурирования организации предпочтительнее там, где требуется
творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности
участников своей деятельностью?
165. Какой вид структурирования организации дает неплохие результаты при решении
простых задач с малым объемом исходных данных?
166. Какая кадровая программа анализа рабочих мест
связана с описанием
производственных задач и функций, перечня профессионально значимых качеств и
навыков для создания эффективных программ подготовки?
167. Какая кадровая программа анализа рабочих мест связана с анализом данных об
условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления,
адекватной оценки и эффективного стимулирования?
168. При каком методе оценки персонала анализируются психофизиологические качества
человека, умения выполнять определенную деятельность?
169. При каком методе оценки персонала анализируется общий уровень развития и
отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических
функций, особенно - уровня способности к обучению?
170. При каком методе оценки персонала анализируются семейные отношения, характер
образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности
интеллекта, общительность?
171. При каком методе оценки персонала проводится беседа, направленная на сбор
информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств
претендента?
172. При каком методе оценки персонала используют полиграф (детектор лжи),
психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо,
установленному компанией?
173. Как называется подход к организации и проведению конкурса при приеме на работу и
на замещение вакантной должности, при котором учитывается мнение большинства и не
проводятся специальные предварительные испытания кандидатов?
174. Как называется подход к организации и проведению конкурса при приеме на работу и
на замещение вакантной должности, который позволяет провести наиболее
демократичную и свободную от субъективизма конкурсную процедуру, всестороннее и
тщательно изучить индивидуальные особенностей каждого кандидата и возможное
прогнозирование его эффективности?
175. В какой парадигме конкурсная (избирательной) комиссия создается с целью
легитимизации решений, принимаемых руководителем, нормативного закрепления
процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждения и подготовки материалов для
принятия решения руководителем, утверждения принятого решения?
176. В какой парадигме конкурсная (избирательной) комиссия создается с целью
подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников
трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе,
организационной подготовки мероприятия, обеспечения соблюдения норм его
проведения, подведения итогов и объявления результатов?
31
177. При каком конкурсе конкурсная комиссия должна включать представителей всех
заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы?
178. При каком конкурсе конкурсная комиссия должна включать людей, которым
доверяет трудовой коллектив?
179. При каком конкурсе конкурсная комиссия должна включать людей, которым
доверяет субъект, объявивший конкурс?
180. Для какой управленческой формы парадигма подбора является оптимальной?
181. Для какой управленческой формы парадигма отбора является нежелательным?
182. Для какой управленческой формы парадигма отбора является невозможной?
183. Для какой управленческой формы парадигма отбора является желательной?
184. Для какой управленческой формы парадигма подбора является невозможной?
185. Для какой управленческой формы парадигма выборов является оптимальной?
186. На каком этапе адаптации происходит практическое знакомство нового работника со
своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны
организации?
187. На каком этапе завершается процесс адаптации, который характеризуется
постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к
стабильной работе?
188. На каком этапе адаптации происходит приспособление новичка к своему статусу и
включение его в межличностные отношения с коллегами?
189. Какой метод нормирование управленческого труда основан на косвенном измерении
трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и
по подразделениям?
190. Какой метод нормирование управленческого труда основан на учете опыта работы
эффективно действующих предприятий?
191. Какой метод нормирование управленческого труда основан на расчленении работы
на отдельные операции и анализ времени, необходимого для проведения конкретной
операций?
192. Оценка, позволяющая изучить степень подготовленности работника к выполнению
именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его
потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
193. Оценка, которая дает возможность оценить количество, качество и интенсивность
труда.
194. К какому принципу формирования кадрового резерва относится удовлетворение
реальной потребности в замещении должности?
195. К какому принципу формирования кадрового резерва относится ориентация на
профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в
должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья?
196. К какому принципу формирования кадрового резерва относится требования к
квалификации кандидата при работе в определенной должности?
197. На какой фазе развития профессионала человек озабочен вопросами выбора или
вынужденной перемены профессии и делает этот выбор?
7. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ДИСЦИПЛИНЫ
а) основная литература (рекомендованы Минобрнауки для специальности
«Менеджмент»):
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.
- 10-е изд., стер. М., 2012.;
Управление персоналом: Практикум/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. М.,
2009.
б) дополнительная литература (рекомендованы Минобрнауки для
специальности «Менеджмент»):
32
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление трудовыми ресурсами:
Учебник. М., 2009.
Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. Кибанова А.Я. –
4-е изд. М., 2009.;
Управление персоналом: Практикум / Под ред. Кибанова А.Я. – 3-е изд, перераб.,
доп. М., 2012;
Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. Кибанова А.Я. М., 2009.
33
Скачать

Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. М., 2012.