5. Стратегия расширение доли на розничных

Проект
КОНЦЕПЦИЯ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РОЗНИЧНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА
МОСКВА 2010
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Оглавление
1.
ПРОФИЛЬ ЭНЕРГОСБЫТОВЫХ АКТИВОВ КОМПАНИИ ................................................................. 4
2.
АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ ОТРАСЛИ ................................................................................ 5
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
3.
АНАЛИЗ ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ СБЫТА ............................................................................................ 13
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
4.
ВНЕДРЕНИЕ ИДЕОЛОГИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ .................................................................... 35
СОЗДАНИЕ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ (ЦОК) ..................................................................... 36
ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ..................................................................... 37
РАСШИРЕНИЕ СПОСОБОВ И ФОРМ ОПЛАТЫ ........................................................................................ 39
«КОНВЕРСИЯ» ОБРАЩЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ...................................................................................... 39
СОЗДАНИЕ ЕДИНОГО «CALL-ЦЕНТРА» ............................................................................................... 40
РАБОТА С КРУПНЫМИ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ............................................................................................ 40
РАБОТЫ С VIP-КЛИЕНТАМИ ............................................................................................................. 41
СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ЭНЕРГОСБЫТОВЫХ УСЛУГ ....................................................... 42
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
8.
ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ ЭКСПАНСИЯ В РЕГИОНЫ ....................................................................................... 30
ИДЕЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЕРЕХОДОВ .................................................................................................. 30
ИНТЕГРАЦИИ ЭНЕРГОСБЫТОВЫХ КОМПАНИЙ ..................................................................................... 31
ПЕРЕХОД К МОДЕЛИ СЕТЕВОГО БИЗНЕСА ........................................................................................... 32
ПРОВЕДЕНИЕ «БРЕНДИНГА» СЕТИ ЭНЕРГОСБЫТОВЫХ КОМПАНИЙ ......................................................... 33
СИНЕРГИЯ С ГЕНЕРИРУЮЩИМ БИЗНЕСОМ .......................................................................................... 34
СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ ........................................... 35
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
7.
МИССИЯ ....................................................................................................................................... 25
ВИДЕНИЕ 2015 ............................................................................................................................. 25
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ................................................................................................................... 26
ЗАДАЧИ ЭНЕРГОСБЫТОВОГО БИЗНЕСА ............................................................................................... 27
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ........................................................................................ 28
ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ 2015Г. ........................................................................................................ 29
СТРАТЕГИЯ РАСШИРЕНИЕ ДОЛИ НА РОЗНИЧНЫХ РЫНКАХ ....................................................... 30
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
6.
НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОЗНИЧНЫХ РЫНКОВ........................................................ 13
КЛАССИФИКАЦИЯ И ОСОБЕННОСТИ ЦЕЛЕВЫХ РОЗНИЧНЫХ РЫНКОВ ....................................................... 14
МОДЕЛИ РАБОТЫ ЭНЕРГОСБЫТОВЫХ КОМПАНИЙ НА РОЗНИЧНОМ РЫНКЕ .............................................. 17
ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ НА КАЖДОМ ИЗ РЫНКОВ ................................................................................ 22
МОДЕЛЬ СПОСОБОВ РАБОТЫ НА ЦЕЛЕВЫХ РЫНКАХ ............................................................................. 22
SWOT-АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ........................................................................ 23
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ЭНЕРГОСБЫТОВОГО БИЗНЕСА ......................................................................... 25
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
5.
РОСТ ЭЛЕКТРОПОТРЕБЛЕНИЯ ............................................................................................................. 5
ОБЩЕОТРАСЛЕВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ ......................................................................... 6
ТЕНДЕНЦИИ НА ОПТОВОМ РЫНКЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ ............................................................................. 8
ТЕНДЕНЦИИ НА РОЗНИЧНЫХ РЫНКАХ ................................................................................................ 11
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ОТРАСЛИ ................................................................... 12
ПРОДУКТЫ КОМПАНИИ НА РЕСУРСНЫХ РЫНКАХ.................................................................................. 42
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ БИЗНЕСА ЗА СЧЕТ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ УСЛУГ ............................................................ 43
ВЫСТРАИВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПАРТНЕРАМИ ........................................................................ 45
СТРАТЕГИЯ УЧАСТИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ ЭНЕРГОСБЫТОВЫХ АКТИВАХ .......................................................... 46
МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ЭНЕРГОСБЫТОВОЙ СТРАТЕГИИ .................................................... 46
8.1.
КОРПОРАТИВНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ................................................................................................. 46
Стр. 2
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.
8.9.
8.10.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ ОАО «ОЭСК» ..................................................... 49
СОЗДАНИЕ ЦЕНТРА ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ................................................................... 50
ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОГО ОФИСА .................................. 51
СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА .................................................................................... 53
СОЗДАНИЕ ЦЕНТРОВ КОМПЕТЕНЦИЙ ................................................................................................ 55
ПЕРЕХОД НА ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ................................................................................... 55
СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ............................................................... 56
СОЗДАНИЕ ЕДИНОГО ЭНЕРГОТРЕЙДИНГОВОГО ЦЕНТРА ........................................................................ 57
НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭНЕРГОСБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ........................................... 58
9.
ПРОГНОЗ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ЭНЕРГОСБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ................ 63
10.
ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ................................................................. 64
ПРИЛОЖЕНИЯ ....................................................................................................................................... 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ПРОГНОЗ ЭЛЕКТРОПОТРЕБЛЕНИЯ ПО ОЭС НА ПЕРИОД ДО 2030 ГОДА. ........................................ 69
Стр. 3
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
1. Профиль энергосбытовых активов Компании
В собственности Компании находятся следующие активы, осуществляющие
розничный сбыт электрической энергии (мощности):

Орловский филиал ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС, обладающий статусом
гарантирующего поставщика, объем поставки электрической энергии в
2009 году составил 0,8 млрд.кВт*ч.;
Под управлением Компании находятся акции следующих энергосбытовых
компаний, осуществляющих розничный сбыт электрической энергии (мощности):

50,92% ОАО «Мосэнергосбыт» обладающее статусом гарантирующего
поставщика первого уровня, объем поставки электрической энергии в
2010 году составит 77,2 млрд.кВт*ч., выручка в 2010 году ожидается в
размере 193,3 млрд.руб.;

61,52% ОАО «Петербургская энергосбытовая компания», обладающее
статусом гарантирующего поставщика первого уровня, объем поставки
электрической энергии в 2010 году составит 24,3 млрд.кВт*ч., выручка в
2010 году ожидается в размере 52.1 млрд.руб.;

56,23%
ОАО
«Саратовэнергосбыт»,
обладающее
статусом
гарантирующего поставщика первого уровня, объем поставки
электрической энергии в 2010 году составит 6,2 млрд.кВт*ч., выручка в
2010 году ожидается в размере 15 млрд.руб.;

100% ОАО «Алтайэнергосбыт» обладающее статусом гарантирующего
поставщика первого уровня, объем поставки электрической энергии в
2010 году составит 7,2 млрд.кВт*ч., выручка в 2010 году ожидается в
размере 11.8 млрд.руб.

59,38% ОАО «Тамбовская энергосбытовая компания» обладающее
статусом гарантирующего поставщика первого уровня, объем поставки
электрической энергии в 2010 году составит 1,36 млрд.кВт*ч., выручка в
2010 году ожидается в размере 3,14 млрд.руб.;

100% ОАО «Объединенная энергосбытовая компания» - управляющая
компания, осуществляет функции единоличного исполнительного органа
в вышеперечисленных энергосбытовых компаниях.
В настоящее время акции вышеуказанных энергосбытовых компаний
находятся в собственности ОАО «РусГидро», с менеджментом которого есть
принципиальная договоренность о передаче указанных акций в обмен на акции
ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» при проведении дополнительной эмиссии акций
Компании.
Стр. 4
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
2. Анализ основных тенденций отрасли
2.1.
Рост электропотребления
Сценарии развития объемов потребления электрической энергии в мире по
данным прогнозов Международного энергетического агентства (IEA):
 Прогноз электропотребления 2007 года (докризисный): с 18.8 в 2007
году до 31.6 TWh (трл.Вт.ч). в 2030 году- рост в 1,68 раз до 2030 года.
 Прогноз электропотребления 2010 года (посткризисный): с 16.65 в
2008 году до 27.420 TWh (трл.Вт.ч) в 2030 году -рост в 1,65 раз к 2030
году.
Согласно исследованиям Международного энергетического агентства,
потребление электроэнергии в мире будет увеличиваться в среднем на 2,3% в год
в период с 2007 по 2035 года.
По данным Агентства по прогнозированию балансов в электроэнергетике на
2030 год общий объем спроса на электроэнергию в России может достичь в
максимальном варианте 1860 млрд. кВт.ч с ростом относительно уровня 2008
года (докризисный уровень электропотребления составлял 1022,75 млрд. кВт.ч., в
2009 году объем потребления составил 977,126 млрд.кВт.ч.) в 1,8 раза
(среднегодовой темп прироста – 3,1 %); в базовом варианте 1553 млрд. кВт.ч с
ростом в 1,5 раза и среднегодовым темпом прироста 2,2 %1.
Прогнозируемая структура электропотребления по видам экономической
деятельности
характеризуется
сохранением
доли
промышленного
электропотребления в пределах 55%. При этом доля обрабатывающих
производств (прежде всего в максимальном варианте) возрастает за счёт
интенсивного развития производства материалов высоких уровней передела и
углубленной переработки природных ресурсов. Рост электропотребления в сфере
услуг определяется как расширением предоставляемых услуг в крупных городах,
так и созданием условий для комфортного проживания в малых городах и
сельских населённых пунктах.
Прогнозируемый
на
2030
год
среднедушевой
показатель
электропотребления в сфере услуг выше этого показателя в 2008 году в
максимальном варианте в 1,8 раза, в базовом – в 1,5 раза. При этом в структуре
электропотребления в обоих вариантах доля сферы услуг увеличивается
незначительно. Доля домашних хозяйств в обоих вариантах сохраняется на
уровне 2008 года, что определяется (при стабилизации численности населения в
базовом варианте и незначительном росте в максимальном) насыщением
электробытовыми приборами и активным проведением энергосберегающей
политики.
1 Базовый вариант прогноза электропотребления по динамике ВВП соответствует варианту
инновационного сценария с ускоренным ростом энергоэффективности экономики и с
экологической направленностью. Максимальный – благоприятному варианту развития экономики.
Стр. 5
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
В целом по стране наиболее активное увеличение спроса на
электроэнергию будет наблюдаться в регионах с развитой промышленностью,
сочетающей ресурсодобывающие и высокотехнологичные отрасли, а также в
местах добычи и переработки полезных ископаемых. Электропотребление будет
возрастать и в крупных городах, уже ставших устойчивыми точками роста, в том
числе в городах Сибири с более высоким уровнем и потенциалом развития
инновационной экономики, а также в портовых городах Дальнего Востока.
Прогноз электропотребления по объединенным энергосистемам России на
период до 2030 года, млрд кВт.ч. по данным отраслевых сценарных условий
Агентства по прогнозированию балансов в электроэнергетики приведен в Таблице
ниже.
Наибольшие абсолютные значения и часто сравнительно высокие
среднегодовые темпы прироста электропотребления прогнозируются в
энергосистемах Москвы и Московской области, Белгородской, Вологодской,
Калужской, Курской, Воронежской, Тульской и Тверской областей, Ленинградской
области и Санкт-Петербурга, Мурманской, Новгородской и Калининградской
областей, Краснодарского края, Ростовской и Волгоградской областей,
Татарстана, Нижегородской и Самарской областей. Помимо этого ожидается, что
традиционно большими приростами электропотребления будут выделяться
Тюменская и Свердловская области, Иркутская и Омская области, Красноярский,
Алтайский и Забайкальские края, Кемеровская область. Ориентация на
ускоренное развитие Дальневосточного региона, декларируемая Правительством
Российской Федерации и администрациями субъектов федерации, должна
привести к адекватному росту потребности в электроэнергии на территории
энергосистем Приморского и Хабаровского краёв, Якутии, Амурской и
Магаданской областей, включая Чукотку.
2.2.
Общеотраслевые тенденции в электроэнергетике
К существующим тенденциям на мировых и отечественном рынках
электрической энергии (мощности) можно отнести следующие:



тенденции расширения географических границ рынков и снижения
сетевых ограничений между регионами и государствами;
тенденции укрупнения крупнейших энергетических холдингов за счет
проводимых в разных странах процессов реформирования и развития
конкурентных рынков электрической энергии;
тенденции к повышению требований к экологичности поставляемых
энергоресурсов.
Тенденции расширения географических границ рынков
сетевых ограничений между регионами и государствами
и
снижения
Вследствие структурных реформ в Европе, ведущих к созданию
внутреннего общего рынка электроэнергии стран Европейского союза, постепенно
снимаются барьеры для выхода на рынок генерации и дистрибуции для
иностранных энергокомпаний. В перспективе возможная синхронизация
энергосистем стран СНГ и Балтии с европейским энергообъединением позволит
повысить эффективность функционирования конкурентного рынка электроэнергии
в Европе. На практике это означает, что крупнейшие энергокомпании, в
большинстве своем бывшие государственные естественные монополии, начинают
Стр. 6
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
активно работать на рынках сопредельных (и не только) стран. Особенно активно
в этом направлении работает шведский энергохолдинг Vattenfall, французская
Electricité de France (EdF), бельгийская Electrabel, германская E.ON, итальянская
Enel. При этом, если сначала «гиганты» скупали небольшие региональные
компании, то до начала мирового экономического кризиса в Европе проходила
волна слияний и поглощений между компаниями Top-20, в посткризиный период
данная тенденция укрупнения энергохолдингов будет продолжаться.
Тенденции к укрупнению крупнейших энергетических холдингов
Деятельность компаний по сбыту электроэнергии конечным потребителям,
чаще всего, встроена в структуру крупных энергетических холдингов,
образованных по принципу вертикальной интеграции и объединяющих
энергосбытовую деятельность с деятельностью по добыче и реализации
топливных ресурсов, строительству и инжинирингу генерирующих станций,
непосредственно производству тепловой и электрической энергии и
предоставлению энергосервисных услуг потребителям. При этом, проходящие
процессы реформирования, либерализации и демонополизации энергетических
рынков в ряде зарубежных стран и, в частности, в России создают благоприятные
условия крупных отечественным и зарубежным энергетическим холдингам для
инвестирования в энергетические активы и выхода на новые конкурентные рынки.
Тенденции к повышению экологичности поставляемых энергетических
ресурсов
Стратегическими ориентирами долгосрочной энергетической политики
принятой в развитых странах мира являются энергетическая и экологическая
безопасность. Главным инструментом осуществления указанной политики будет
комплекс мер экономического регулирования, в первую очередь ценового
(тарифного) и налогового регулирования. Основой реализации экологической
политики государств будет постоянно развивающаяся нормативно-правовая база.
Уже сегодня на первый план в мировом энергетическом сообществе
вынесены вопросы охраны окружающей среды и развития «зеленой»
(возобновляемой) энергетики. В ряде европейских стран развиваются рынки
«зеленых» сертификатов, предложения «зеленой» электроэнергии выделяются в
отдельную тарифную категорию, а зачастую под нее организуется отдельный
бренд энергокомпаний. С ростом экологического сознания все больше клиентов
готовы платить больше за электроэнергию, произведенную с использованием
возобновляемых, экологически чистых источников энергии.
По данным Европейской организации “зеленой” энергии (EUGENE), в
странах ЕС доля энергии, произведенной за счет нетрадиционных источников
(солнце, ветер, биомасса, приливы, геотермальные воды и пр.), составляет более
6 процентов. В странах СНГ и, в частности, в Российской Федерации, доля
возобновляемых источников энергии (ВИЭ) составляет не более 1 процента. В
соответствии с Распоряжением Правительства РФ от 08.01.2009 объем
производства электрической энергии с использованием ВИЭ к 2020 году должен
достигнуть 4,5% от суммарной выработки электроэнергии (51 млрд. кВт*ч, что
соответствует 14,7 ГВт мощности). В настоящее время меры государственной
поддержки ВИЭ в России находятся на стадии разработки, объемы развития
электростанций на базе ВИЭ до 2020 года приняты исходя из правительственных
установок увеличения доли ВИЭ. Однако по самым оптимистичным оценкам
Стр. 7
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
экспертов оценивающих предложения энергетических компаний, доля ВИЭ в
энергетическом балансе страны к 2020 году будет составлять от 2% до 3,9%.
Одновременно с этим доля ВИЭ в странах Европы в 2010 году составит 12%, а к
2050 году по оценкам международного энергетического агентства доля ВИЭ в
мире ожидается на уровне 40 процентов.
2.3.
Тенденции на оптовом рынке электроэнергии
К существующим тенденциям на отечественном
электрической энергии и мощности можно отнести следующие:
оптовом
рынке

тенденции либерализации рынка электрической энергии (мощности);

тенденции увеличения
количества инструментов
электрической энергии (мощности) на оптовом рынке;

тенденции управления рисками через заключение срочных контрактов
электрическую энергию;

тенденции привлечения специализированных энерготрейдинговых и
брокерских компаний;

тенденции крупных потребителей выхода на оптовый рынок;

тенденции перехода к долгосрочной процедуре проведения КОМ и
многолетним договорам на поставку мощности.
купли-продажи
Тенденции либерализации рынка электрической энергии (мощности)
В последующие периоды до 2030 года предполагается, что доля
нерегулируемого рынка электроэнергии на ОРЭМ будет колебаться от 81 до 84%.
Неполная либерализация оптового рынка объясняется поставкой электроэнергии
по регулируемым тарифам населению, в неценовых зонах регионов Дальнего
Востока, Архангельской, Калининградской областей и Республики Коми, а также в
республиках Северного Кавказа. Доля либерализации рынка мощности
соответствует доле либерализации рынка электроэнергии.
Тенденции
увеличения
количества
инструментов
электрической энергии (мощности) на оптовом рынке
купли-продажи
Увеличение
количества инструментов купли-продажи электрической
энергии (мощности) на оптовом рынке позволяет оптимизировать по ценам пакет
приобретаемой электрической энергии (мощности), а также с развитием
указанных инструментов приводит к постоянному усложнению правил и
регламентов работы на оптовом рынке энергокомпаний и потребителей, за счет их
постоянного совершенствования, что требует развития в компаниях, являющихся
субъектами оптового рынка, специализированных компетенций для участия на
данном отраслевом рынке.
Тенденции управления рисками через заключение срочных контрактов
электрическую энергию
Отличительной особенностью мировых оптовых рынков электрической
энергии, в т.ч. ОРЭМ является волатильность цен, которая влияет на
производственную деятельность не только участников оптового рынка, но и на
конечных розничных потребителей. Для управления рисками изменения цены на
электрическую энергию в мировой практике издавна применяются инструменты
Стр. 8
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
хеджирования цен за счет заключения форвардных и фьючерсных контрактов на
срочных рынка. С этой целью Московская энергетическая биржа совместно с
Биржей РТС организовали срочный рынок торговли фьючерсными контрактами на
средний индекс цены на электрическую энергию.
Введение в биржевой оборот фьючерсных энергоконтрактов вызвано
необходимостью хеджирования цен при производстве и покупке электрической
энергии участниками оптового рынка – генерирующими компаниями, сбытовыми
компаниями, а также непосредственно крупными потребителями участниками
оптового рынка. Использование фьючерсных контрактов позволит участниками
энергетического рынка России и покупателям электроэнергии застраховать себя
от негативных колебаний цен на электрическую энергию и обеспечит возможность
планирования стоимости купли-продажи электрической энергии.
Тенденции привлечения
брокерских компаний
специализированных
энерготрейдинговых
и
С усложнением регламентов и правил оптового рынка электрической
энергии (мощности) а так же с введением с 1 января 2011 года новых
инструментов купли-продажи электрической энергии (мощности) на оптовом
рынке и началом работы срочного рынка фьючерсных контрактов на
энергетические индексы наметилась тенденция привлечения энергокомпаниями и
крупными потребителями специализированных энерготрейдинговых и брокерских
компаний, работающих по агентской схеме от своего имени или от имени
продавцов и покупателей электрической энергии. Оптовые перепродавцы
электрической энергии обладают более глубоким и системным знанием правил и
регламентов оптового рынка, обладают большим набором рыночных
инструментов, нежели отдельно взятые энергокомпании и крупные потребители
электроэнергии, а также ведут системную работу по отслеживанию динамики цен
на разных сегментах оптового рынка.
К числу наиболее активных энерготрейдинговых компаний можно отнести
энергосбытовую компанию «Дизаж М», Русэнергосбыт и др. К числу компаний
оказывающих брокерские услуги на срочном рынке фьючерсов на электроэнергию
относятся компании ОЛМА, Альфа-Директ, RUS POWER и др.
Тенденции выхода крупных потребителей на оптовый рынок
В период действия Федерального оптового рынка электроэнергии и
мощности (ФОРЭМ) выход крупных потребителей на данный рынок был
существенно затруднен из-за отсутствия прозрачного регламента по выходу на
оптовый рынок и существовавшего тогда противодействия АО-энерго и
региональных органов власти, поскольку при больших масштабах перекрестного
субсидирования и неплатежах уход на ФОРЭМ крупного потребителя вел к
объективному росту тарифов для остальных потребителей регионального АОэнерго и снижению его платежеспособности.
С момента появления оптового рынка электрической энергии в ноябре 2003
года наметилась положительная тенденция выхода крупных потребителей на
ОРЭМ – как самостоятельно, так и через так называемые «независимые»
энергосбытовые компании. Позитивные изменения, прежде всего, связаны с
определением критериев потребления соответствующих участнику оптового
рынка, упорядочиванием процедуры получения статуса субъекта оптового рынка,
процедуры регистрации ГТП и требований к системам коммерческого учета,
Стр. 9
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
упорядочивание процедуры подачи заявок в сводный прогнозный баланс
электрической энергии и мощности ФСТ на очередной год, а также
предусмотренная правилами оптового рынка компенсация гарантирующему
поставщику выпадающих доходов, связанных с выходом потребителя на оптовый
рынок.
Тенденции перехода к долгосрочной процедуре
договорам на поставку мощности
проведения КОМ и
С 1 января 2011 года на оптовом рынке мощность будет продаваться по
следующим механизмам: торговля мощностью по итогам КОМ на
соответствующий год; торговля мощностью по свободным договорам куплипродажи мощности (СДМ) – при условии, что эта мощность отобрана на КОМ;
торговля мощностью по договорам о предоставлении мощности (ДПМ); торговля
мощностью новых АЭС и ГЭС, в отношении которых заключены договоры куплипродажи мощности новых АЭС и ГЭС; торговля мощностью вынужденных
генераторов (генерирующих объектов, не отобранных на конкурентном отборе, но
продолжение работы которых необходимо по технологическим и иным причинам).
Процедура конкурентного отбора мощности является долгосрочной. На
первые годы конкурентный отбор проводится менее чем за 4 полных года: на 2011
год — в октябре 2010 года; на 2012, 2013, 2014 и 2015 годы — до 1 июня 2011
года. На 2016 и последующие годы долгосрочные конкурентные отборы будут
проводиться за 4 полных года до года поставки. Основная информация о
проведении конкурентного отбора публикуется на официальном сайте Системного
оператора, в нынешнем году – за 20 дней до проведения отбора, в последующие
годы – за три месяца. За время с момента опубликования информации на сайте
Системного оператора до начала подачи ценовых заявок участники КОМ имеют
возможность в соответствии с полученными данными сформировать свои заявки
на участие в отборе.
По итогам проведения конкурентного отбора на оптовый рынок будет
поставляться мощность, отобранная на КОМ. Также на оптовый рынок
поставляется мощность «вынужденных генераторов» и мощность, в отношении
которой заключены ДПМ или договоры купли-продажи мощности новый АЭС и
ГЭС.
ДПМ заключаются поставщиками, образованными
в результате
реорганизации генерирующих компаний – дочерних обществ ОАО РАО «ЕЭС
России», в отношении генерирующих объектов, включенных в утвержденный
Правительством РФ перечень генерирующих объектов для ДПМ, которые
обеспечивают с одной стороны обязательства поставщиков по выполнению
утвержденной инвестиционной программы, а с другой дают гарантию оплаты
мощности новых (модернизированных) генерирующих объектов. Срок поставки
мощности по ДПМ – 10 лет.
Действующие АЭС и ГЭС участвуют в КОМ на общих основаниях, но в 20112012 годах к цене их мощности возможна надбавка в качестве инвестиционной
составляющей на строительство новых объектов, которая устанавливается ФСТ
(в последствие выплаченные средства будут учтены при установлении цены
мощности для новых генерирующих объектов АЭС и ГЭС). В отношении мощности
новых АЭС и ГЭС, строящихся в соответствии с утвержденными государством
инвестиционными программами, могут быть заключены договоры купли-продажи
Стр. 10
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
мощности новых АЭС и ГЭС, аналогичные договорам о предоставлении
мощности. В числе основных отличий договоров купли-продажи мощности новых
АЭС и ГЭС от ДПМ стоит отметить, что при заключении последних цена будет
устанавливаться ФСТ России. При ее формировании будет учитываться, что
часть средств на строительство этих станций уже была получена (бюджетное
финансирование;
средства,
заложенные
в
тарифах
на
реализацию
реставрирования старых генерирующих объектов) и повторно выплачиваться не
будет. Срок действия договоров купли-продажи в отношении АЭС и ГЭС – 20 лет,
при расчетном сроке окупаемости – 30 лет.
2.4.
Тенденции на розничных рынках
К существующим тенденциям на розничных рынках электрической энергии и
мощности можно отнести следующие:




тенденции диверсификации энергосбытового бизнеса за счет выхода на
товарные рынки поставки энергетических и коммунальных ресурсов;
тенденции диверсификации энергосбытового бизнеса за счет освоения
рынков
технологических
продуктов,
связанных
с
поставками
энергетического оборудования;
тенденции развития гибких форм ценообразования и использование
расширенных тарифных планов;
тенденции повышения клиентоориентированности энергосбытового
бизнеса как конкурентного преимущества.
Тенденции к диверсификации энергосбытового бизнеса за счет выхода на
товарные рынки поставки энергетических и коммунальных ресурсов
Если небольшие по обороту энергокомпании стран Балтии предоставляют
только энергетические услуги (производство и распределение тепла и
электричества, а также сопутствующее обслуживание и поставки оборудования),
то многие крупные западные энергоконцерны, помимо генерации и сбыта тепло– и
электроэнергии, стремятся выполнять весь комплекс услуг по энерго- и
теплоснабжению. Большинство крупных европейских компаний производят и
поставляют не только электричество, но и газ, тепло, и, в некоторых случаях,
воду, а также оказывают полный спектр энергосервисных услуг.
Тенденции к диверсификации энергосбытового бизнеса за счет выхода на
технологические рынки, связанные с поставками энергетического
оборудования
Большинство
компаний
предлагает
клиентам
полный
спектр
дополнительных профильных услуг по финансированию, продаже, установке и
обслуживанию энергетической инфраструктуры (оборудования), а также
энергетический консалтинг, призванный сделать энергообеспечение клиента (в
независимости от того, идет ли речь о домохозяйствах, малом бизнесе либо
промышленных потребителях) наиболее эффективным и малозатратным.
В некоторых случаях клиентам может предлагаться широкий ассортимент
дополнительных
услуг, не связанных с профильной деятельностью
энергокомпании. Прежде всего, это – услуги, связанные с оптико-волоконными
кабельными сетями, недвижимостью, финансовые и юридические услуги,
экологический консалтинг и др. Но, в целом, большинство компаний, особенно
Стр. 11
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
небольших, избавляются от непрофильных активов, концентрируя свои усилия на
электро- и газоснабжении и широком комплексе сопутствующих услуг.
Тенденции к развитию гибких форм ценообразования и использование
расширенных тарифных планов
В борьбе за потребителя на конкурентом рынке энергокомпаниями
разрабатывается большое количество различных тарифных меню, предлагаемых
индивидуальным
домохозяйствам,
коммерческим
и
промышленным
потребителям. При этом учитываются различные факторы и особенности
потребления:





дифференциация по времени суток;
дифференциация по времени года (сезонность);
периодически возрастающая потребность компаний и домохозяйств в
электричестве (например, на стадии строительства, в сезон отпусков);
дифференциация по способу производства энергии («зеленая» энергия)
и др.
Разрабатываются комбинированные предложения на покупку электричества
и газа. В дополнение к конкретным тарифам может быть предложен ряд
специальных услуг. Все больше компаний используют маркетинговые программы
по привлечению клиентов: скидки, программы лояльности, участие в крупных
бонусных системах и др.
Тенденции к повышению клиентоориентированности энергосбытового
бизнеса как основного конкурентного преимущества
Наблюдается стремление энергокомпаний стать своего рода службой «все
для дома», с помощью которой потребители могут удовлетворить свои
потребности, как в энергоснабжении, так и в ремонтных работах, средствах
коммуникации, безопасности, кондиционирования помещения и т.д.
Зарубежные энергокомпании придают большое значение участию в
социально ориентированных проектах во многих сферах – от образования и
культуры до поддержки малоимущих и многодетных семей. Компании стремятся
ассоциироваться с общественно-важными проектами и начинаниями. Важнейшим
инструментом продвижения бренда также становится спортивное спонсорство.
Спонсирование популярных видов спорта и крупных турниров позволяет компании
быть на виду у национальной и международной аудитории, а также улучшить свой
имидж.
2.5.
Долгосрочные инновационные тенденции отрасли
К основным долгосрочным и инновационным тенденциям розничного рынка
электрической энергии (мощности) можно отнести следующие:

Сохранение
роста
потребления
электрической
энергии
при
одновременном изменении характера и структуры потребления за счет
внедрения Smart-технологий в отрасли и переходы к экологически
чистым источникам энергии в промышленности и транспорте (пример электромобили).

Резкое ускорение инновационного развития и, как следствие, появление
новых рынков цифровых технологий, используемых в технологических и
Стр. 12
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
торговых процессах на всех типах рынках поставки энергетических и
коммунальных ресурсов.

Развитие у потребителей развитых систем управления собственной
нагрузкой, активно использующей собственные системы генерации и
аккумулирования электрической энергии, способствующей к оптимизации
режимов потребления в часы пиковых нагрузок энергосистемы.

Интеграция независимых аккумулирующих и генерирующих источников
большой ёмкости у потребителей в общую энергетическую систему
страны через подключение ее к распределительным электрическим
сетям, позволяющая не только оптимизировать собственные режимы
потребления, но и продавать излишки выработанной электрической
энергии в общую электрическую сеть («Производящие потребители»).

Усиление интереса со стороны небольших по объему потребителей к
процессу управления режимами потребления электрической энергии за
счет появления доступных и легко управляемых информационных и
коммуникационных
технологических
решений,
позволяющих
контролировать
работу
бытовых
электроприборов,
выполнять
интеллектуальное измерение, собирать информацию о ценах и затратах
на электрическую энергию и оперативно осуществлять информирование
операторов о планируемых объемах потребления (Интеллектуальное
потребление).

Повышение требований к качеству поставляемой электрической энергии
(мощности) на розничном рынке за счет усиления требований в
нормативно-правового
регулирования
(контроль
за
реактивной
электрической энергии, частотой напряжения в сети и др.).

Усиление конкуренции на розничных рынках сбыта электрической
энергии за обслуживание потребителей и ужесточение требований к
энергосбытовым компаниям со стороны регулирующих организаций
приведет к снижению доходности от основной деятельности, связанной с
поставкой электрической энергии по договорам энергоснабжения, при
этом ожидается значительное увеличении доходности от развития
сопутствующих услуг и сервисов энергосбытовых компаний.
3. Анализ целевых рынков сбыта
3.1.
Направления стратегического развития розничных рынков
Базовым розничным рынком для Компании является розничной рынок
сбыта электрической энергии (мощности), где компания преимущественно
осуществляет поставку электрической энергии потребителям по договорам
энергоснабжения и, в некоторых случаях, начинает развивать сопутствующие
поставке электроэнергии сервисы и услуги, создавая специализированные
контактные центры по данным услугам. Сбытовые компании, находящиеся под
управлением Компании, осуществляют закупку электроэнергии на оптовом рынке
электроэнергии (мощности) и реализуют ее на региональных розничных рынках
сбыта. Особенностью Компании является территориальная разрозненность
управляемых ею объектов, и соответственно, разная структура групп
Стр. 13
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
потребителей и разнородность
энергосбытовой деятельности.
способов
и
подходов
к
осуществлению
Определение розничного рынка сбыта электрической энергии в качестве
базового рынка сбыта Компании предполагает следующие принципы в
реализации рыночной стратегии:

при выборе объекта инвестиций преимуществом обладают объекты,
позволяющие достичь конкурентных преимуществ, в первую очередь, на
базовом рынке;

новые
технологические
решения
и
сервисы
отрабатываются преимущественно на базовом
транслируются на смежные товарные рынки.
формируются
и
рынке, а затем
Из анализа основных тенденций отрасли и происходящих в отрасли
инновационных и институциональных изменений становится очевидно, что в
скором будущем, при сохранении неизменности розничных рынков сбыта
электрической энергии, прибыль энергосбытовых компаний от осуществления
поставок электрической энергии на базовом рынке будет снижаться. Необходимо
принимать меры по диверсификации деятельности с учетом основных
стратегических преимуществ Компании и с учетом основных тенденций работы на
базовом для нее рынке – розничном рынке сбыта электрической энергии.
В
процессе
анализа
возможных
направлений
диверсификации
энергосбытового бизнеса с учетом мировой практики и основных тенденций
отрасли были выделены два принципиальных направления:
1. Диверсификация за счет выхода на смежные товарные рынки поставки
энергетических ресурсов и коммунальных услуг с использованием
налаженного канала поставки и существующей клиентской базы на
розничном рынке электрической энергии и отработанных технологий
поставки ресурсов, поставляемых с использованием сложно
организованных инженерно-технологической инфраструктуры;
2. Диверсификация за счет выхода на технологические рынки
позволяющие оказывать нового типа сопутствующего сервиса и
технологических решений как на базовом розничном рынке
электроэнергии, так и на смежных товарных рынках за счет их
универсальности.
Одновременно с диверсификацией розничных рынков необходимо решать
задачу по удержанию позиций на розничном рынке электроэнергии (мощности) в
условиях усиливающейся конкуренции со стороны других участников рынка, а
также обеспечить максимальное их расширение для обеспечения максимального
доминирования на базовом рынке электроэнергии, позволяющее обеспечить
возможность диверсификации на смежные товарные и технологические рынки.
3.2.
Классификация и особенности целевых розничных рынков
На данный момент основным рынком деятельности Компании является
розничный рынок электроэнергии (мощности), где ею оказываются услуги по
снабжению потребителей электроэнергией. В силу ряда внешних и внутренних
факторов, предопределяющих падение доходности Компании на существующих
рынках, необходимо осуществить:
Стр. 14
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
 диверсификацию деятельности за счет выхода на смежные товарные
рынки поставки ресурсов и услуг;
 диверсификацию деятельности за счет предложения новых типов
сервисов и технологических решений.
При анализе целевой структуры рынков диверсификации исследовались
все типы рынков, формируемые особенностями построения структуры жилищнокоммунального хозяйства как отдельной отрасли экономической деятельности.
Для анализа были выделены следующие подотрасли жилищно-коммунального
хозяйства:
 жилищное хозяйство;
 ресурсоснабжение
водоотведение);
(тепло-,
электро-,
газо-,
водоснабжение
и
 благоустройство
(дорожно-мостовое
хозяйство,
озеленение,
берегоукрепление, санитарная очистка, утилизация отходов);
 бытовое обслуживание (банно-прачечное хозяйство, гостиничное
хозяйство, ритуальное обслуживание);
 информационное обеспечение (связь, телевиденье, интернет и пр.)
Учитывая особенности деятельности энергосбытовых компаний, уровень
развития каждого из секторов отрасли и синергии, возникающей при
диверсификации энергосбытового бизнеса, к наиболее предпочтительным рынкам
были отнесены рынки, связанные с ресурсоснабжением. Процессы тепло-,
электро-, водоснабжения и водоотведения населенных пунктов, несмотря на их
разнородность, характеризуются несколькими общими признаками:

использованием в ходе технологического процесса сложной инженерной
инфраструктуры, привязанной к конкретной территории (сетей водопровода,
канализации, теплосетей, устройств по передаче электроэнергии и т. д.);

невозможностью накапливания у потребителей значительных объемов
ресурсов на длительное время без потери их свойств или качественных
характеристик либо без специальных приспособлений, что в целом делает
процесс накопления нецелесообразным.

неразрывностью
или
строгой
последовательностью
процессов
производства, передачи и потребления материальных носителей услуги
вызванной невозможностью их накопления и одновременностью процесса
производства и потребления;

невозможностью для потребителя отказаться от получения данных видов
услуг на сколько-нибудь длительный срок;

невозможностью компенсации недопроизводства услуг в один период за
счет более интенсивного их производства в другой;

необходимостью четкой взаимосвязи на всех стадиях производственного
процесса;
Стр. 15
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.

тесной
зависимостью
организации
производственного
процесса,
потребности в мощностях и конкретных инженерных решений от местных
условий.
Общий принцип выделения смежных ресурсных рынков в качестве целевых
– предельно схожие характеристики всех целевых рынков.
Для простоты классификации, рынки, связанные с ресурсоснабжением,
было принято обозначить как смежные товарные рынки, которые, в зависимости
от поставляемого ресурса или услуги, включаются в себя следующие:
 Рынок поставки электрической энергии (мощности);
 Рынок поставки тепловой энергии: поставка
горячее водоснабжение (ГВС);
пара, отопление,
 Рынок распределения и поставки природного газа;
 Рынок водоснабжения: поставка химически очищенной воды (ХОВ),
поставка холодной воды;
 Рынок водоотведения (услуги канализации).
Учитывая опыт развитых стран в освоении технологий, связанных с
утилизацией путем сжигания промышленных и твердых бытовых отходов с целью
получения на их основе выработки электрической энергии, в отдельный целевой
рынок был выделен рынок оказания услуг по утилизации промышленных и
твердых бытовых отходов.
По типам сервисов, которые будут оказываться на смежных товарных
рынках были выделены следующие технологические рынки:
 Коммерческий учет потребления энергетических ресурсов;
 Сервисное обслуживание систем потребления;
 Биллинг и CRM-сервисы;
 Рынок энергосберегающих и инновационных технологий и др.
При этом, розничный рынок электрической энергии (мощности) является
базовым рынком деятельности Компании. Именно на этом рынке должны
отрабатываться новые технологические решения, которые затем будут
транслированы на смежные рынки ресурсов и услуг. Структура базового рынка
определяет структуру остальных рынков, то есть при выходе на смежные
товарные рынки энергосбытовые компании должны диверсифицировать продукты
и услуги для существующих потребителей базового рынка.
Энергосбытовой компании необходимо обеспечить единые принципы
работы с потребителями на ресурсных рынках исходя из особенности их
организации, в целом, компания должна выйти на оказание всего комплекса услуг
по обеспечению ресурсами. Среди услуг энергосбытовых компаний должны быть
следующие:
 Заключение контракта на поставку ресурса (электроэнергии,
тепловой энергии, воды и др.) – урегулирование отношений со всеми
участниками технологического процесса;
Стр. 16
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
 Внедрение и обслуживание системы учета потребления ресурсов у
потребителя (учет электрической энергии, тепла, горячей и холодной
воды, газа);
 Проведение аудита потребляющего оборудования и внедрение
энергосберегающих
и
интеллектуальных
технологий,
обеспечивающих
рациональное
потребление
вышеуказанных
ресурсов.
3.3.
Модели работы энергосбытовых компаний на розничном
рынке
По критерию локализации потребителей энергосбытовые
находящие в управлении ОАО «ОЭСК», делятся на следующие типы:
компании,
 Энергосбытовые компании со статусом ГП, работающие в
мегаполисах2 (ОАО «Мосэнергосбыт», ОАО "Петербургская сбытовая
компания");
 Энергосбытовые компании со статусом ГП, работающие в
региональных центрах (ОАО «Алтайэнергосбыт», ОАО «Тамбовская
энергосбытовая компания», ОАО «Саратовэнерго»).
Помимо указанных энергосбытовых компаний, по данному критерию можно
выделить также энергосбытовые компании, работающие с крупными
потребителями и с компаниями с высокой долей государственного участия
(планируемые к покупке энергосбытовые активы - ООО «РН-Энерго», ОАО
«Промышленная энергетика»).
Модели работы энергосбытовых компаний разных типов отличаются в силу
разности структуры потребителей.
Модель работы энергосбытовых компаний в мегаполисах
Структура потребителей электроэнергии в мегаполисах характеризуется их
высокой концентрацией во всех сегментах рынка: население (~20-30%),
промышленность (~ 25-35%), бюджетные потребители (~ 15-20%), прочие
потребители (~15-30%).
Потребители
характеристики:
энергоресурсов
в
мегаполисах
имеют
следующие
 Население мегаполисов составляет от 2 до 10 млн. человек, что само
по себе обеспечивает большой объем электропотребления;
 Наличие в городах существенных ограничений по подключению
дополнительной нагрузки потребителей (пик электропотребления
1990 года пройден в г.Москва в 2002 г., а в г. Санкт-Петербург в
2004 г.);
 Опережающие темпы роста объемов электропотребления в данных
регионах
в
сравнении
со
средними
темпами
роста
электропотребления по стране;
2
Рассматриваются города, население которых свыше 5 миллионов человек
Стр. 17
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
 Высокий уровень конкуренции за конечного потребителя и за
бюджетные средства, выделяемые на энергетику и ЖКХ;
 Возможность реализации полного перечня продуктов и сервисов ЭСК;
 Возможность привлечения значительных бюджетных средств под
реализацию программ энергоэффективности и энергосбережения;
 Высокая концентрация потребителей во всех сегментах рынка –
большой объем реализации продуктов и сервисов;
 Мегаполисы являются эффективной «площадкой» для «отработки»
(предоставления) новейших сервисов. Наиболее успешные сервисы
могут быть тиражированы на остальные территориальные рынки;
 Наличие значительного спроса потребителей на использование
виртуальных и интерактивных технологий взаимодействия и
сервисов.
На данном розничном рынке есть возможность реализации полного перечня
продуктов и сервисов, предоставляемых Компанией, не только на базовом для
Компании рынке электроэнергии (мощности), но и на смежных ресурсных рынках:
природного газа, тепловой энергии и др. Кроме того, данный сегмент является
эффективной «площадкой» для предоставления новейших сервисов и внедрения
инноваций. В случае, если новые сервисы будут успешны и востребованы в
данном сегменте, их можно транслировать на другие территориальные рынки.
Модель работы энергосбытовых компаний в региональных центрах
Структура потребителей электроэнергии в региональных центрах
характеризуется большой долей клиентов в сегменте «Прочие потребители»:
население (~10-30%), промышленность (~ 15-20%), бюджетные потребители (~
15-20%), прочие потребители (~35-65%).
При этом, имеют место следующие факторы:
 Более быстрые темпы роста электропотребления в крупных городах
относительно всего региона;
 Отсутствие в регионе существенных ограничений по подключению
дополнительной нагрузки потребителей;
 Дифференцированная
потребителей;
платежеспособность
у
различных
групп
 Отсутствие массового спроса на «дорогие» инновационные и
технологические решения;
 Влияние региональных и муниципальных органов власти на доступ к
отдельным группам потребителей и на тарифно-балансовые
решения, принимаемые в регионе;
 Заинтересованность региональных и муниципальных органов власти
в реализации программ энергоэффективности и энергосбережения,
связанная с недостаточностью собственных бюджетных средств
необходимых на их реализацию.
Стр. 18
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Как следствие, стратегия поведения в данном сегменте рынка
подразумевает концентрацию на качестве оказания услуг по энергоснабжению и
на предоставлении услуг по реализации программ по энергоэффективности и
энергосбережению. При этом наибольший объем оказываемых ЭСК услуг
приходится на розничный рынок электроэнергии (мощности), Компании
необходимо выходить на рынок сервисных услуг смежных ресурсных рынков
(рынок природного газа, рынок тепловой энергии и др.) только в случае
успешности услуги на базовом рынке – рынке электрической энергии.
Модель работы энергосбытовых компаний в мелких населенных пунктах
и районах регионов
Энергосбытовые компании со статусом гарантирующий поставщик,
работающие в мегаполисах и в региональных центрах, также оказывают услуги
потребителям в мелких населенных пунктах и районах регионов.
Структура потребителей энергоресурсов и энергосервисов на этом рынке
характеризуется большой долей потребителей в сегменте «Население» и низкой
долей промышленных и прочих потребителей: население (~40-50%),
промышленность (~5-10%), бюджетные потребители (~ 25-45%), прочие
потребители (~10-15%).
Данный сегмент рынка имеет следующие характеристики:
 Незначительный рост (либо снижение) электропотребления;
 Высокий уровень потерь, неучтенного и бездоговорного потребления;
 Крайне низкая платежеспособность всех групп потребителей;
 Отсутствие крупных промышленных и бюджетных организаций среди
потребителей;
 Отсутствие бюджетных средств на реализацию
энергоэффекктивности и энергосбережения;
программ
 Отсутствие платежеспособного спроса потребителей на «дорогие»
инновационные и технологические решения;
 Отсутствие экономической целесообразности вложения средств в
мероприятия по развитию рынка – деятельность на данном сегменте
рынка носит имиджевый характер (мероприятия направлены на
повышение имиджа ЭСК).
Вследствие низкой платежеспособности основной группы потребителей, на
данном рынке необходимо сконцентрироваться на предоставлении услуг по
поставке электроэнергии, выход на смежные ресурсные рынки экономически
неоправдан. Выход на новые технологические рынки на базовом рынке будет
иметь низкую рентабельность при высокой стоимости предоставления
энергосервисов в силу низкой территориальной концентрации потребителей.
Модель работы энергосбытовых компаний с крупными потребителями
Крупные промышленные потребители являются важным сегментом
базового рынка, они формируют большую долю дохода энергосбытовых
компаний, оказывающих им услуги.
Стр. 19
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
На данном сегменте
промышленных потребителей:
рынка
следует
выделять
2
типа
крупных
 Небольшие промышленные потребители – потребители с годовым
объемом потребления в пределах от 50 до 500 млн.кВт*ч;
 VIP-клиенты – потребители с годовым объемом потребления более
500 млн.кВт*ч.
Данный сегмент рынка характеризуется следующими факторами:
 Высокая платежеспособность потребителей;
 Наличие значительных рисков ухода крупных потребителей на ОРЭМ
путем создания собственной системы АИС КУЭ;
 Сильная конкуренция со стороны других ЭСК за право обслуживания
данных потребителей;
 Наличие субабонентов на электросетях крупных потребителей,
входящих в единый контур учета (ГТП);
 Возможность интеграции крупных потребителей расположенных на
одной промышленной площадке в одну ГТП (оптимизация нагрузок).
Типовыми клиентами являются предприятия крупной промышленности с
незначительным, с точки зрения выстраивания индивидуальных схем работы и
условий распределения экономического эффекта объемом годового потребления
(предварительно пороговые значения уровня потребления с 50 млн.кВт*ч до 500
млн.кВт*ч). При оказании услуг такого типа компаниям должны быть обеспечены
лучшие по сравнению с ГП условия с гибкой системой скидок в зависимости от
размера годового объема потребления, графика нагрузок и других качественных
характеристик
потребления
и
предоставлен
максимально
широкий
стандартизированный перечень продуктов и сервисов.
Работа с VIP – клиентами производится по принципу индивидуального
подхода к каждому клиенту с предоставлением индивидуальных продуктов и
энергосервисов. Условия сотрудничества с ними должны быть оговорены на
уровне собственников промышленного предприятия и топ-менеджмента ОАО
«ИНТЕР РАО ЕЭС». Для работы с VIP-клиентами предполагается создание
индивидуальной энергосбытовой компании, деятельность которой будет
прозрачна для потребителя и налажена с учетом сформированных
договоренностей с потребителем и с возможным участием собственников
потребителя в уставном капитале данной компании, как один из механизмов
распределения эффекта от энергоснабжения.
Модель работы с госкорпорациями и с компаниями с высокой долей
государственного участия
Перед ЭСК, работающими с госкорпорациями и с компаниями с высокой
долей государственного участия, ставится задача по реализации требований
Минэнерго России по минимизации затрат госкомпаний на покупку электрической
энергии (мощности) в рамках поручения Правительства РФ №ИС-П9-355 от
18.05.2010 «О мерах повышения эффективности покупки электрической энергии».
Стр. 20
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Принципами работы Компании на данном сегменте рынке являются
следующие:
 Предоставление госкомпаниям лучших условий обслуживания при
обеспечении минимального уровня рентабельности для ЭСК;
 Заключение долгосрочных соглашений на 15-20 лет по примеру
схемы сотрудничества ОАО «РЖД» и ООО «Русэнергосбыт».
Принципы работы на данном сегменте рынка диктует Минэнерго России,
ЭСК крупных потребителей должны их учитывать в своей работе:
Модель
работы
межрегиональных
энергосбытовых
обслуживающих крупные транспортные компании
компаний,
Особенностями работы межрегиональной энергосбытовой компании
являются необходимость подстраиваться под особенности каждого региона
присутствия и смешанность модели их деятельности:
 с одной стороны, они являются ГП первого и второго уровня в
нескольких регионах;
 с другой стороны, сбытовой компанией крупных потребителей, при
которой имеет место минимальная рентабельность.
К числу государственных транспортных компаний федерального значения
относятся:
 ОАО «РЖД»;
 ОАО «Газпром» (в части передачи газа);
 ОАО «Транснефть» (Транснефтепродукт).
Особенности построения крупных транспортных компаний:
 Наличие значительного количества объектов электросетевого
хозяйства (электросети расположены вдоль всех железнодорожных
путей, магистралей и трубопроводов);
 Значительное
количество
потребителей
электроэнергии,
подключенных непосредственно через сети ОАО «РЖД» (ОАО
«РЖД» осуществляет самостоятельное подключение потребителей к
сетям);
 Высокая социальная нагрузка – множество городов-спутников и
сельских поселений, подключенных к электрическим сетям ОАО
«РЖД».
При работе с такими компаниями необходимо максимально полно
учитывать особенности построения крупных транспортных компаний, кроме того, в
данном случае энергосбытовая компания реализует социальную функцию –
обслуживание потребителей-субабонентов, подключенных к сетям крупных
транспортных компаний.
Стр. 21
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
3.4.
Особенности работы на каждом из рынков
Клиентами Компании на розничном рынке
(мощности) являются различные группы потребителей:
электрической
 Промышленность,
среди
которых
VIP-клиенты,
индивидуального подхода при работе с ними;
энергии
требующие
 Население, среди которого нужно отдельно рассматривать население
мегаполисов, региональных центров, мелких населенных пунктов и
районов регионов.
 Бюджетные потребители, на которых возможно отрабатывать
новейшие технологические решения, направленные на исполнение
законодательных актов, например, закона об энергосбережении.
Принципы работы с различными группами населения должны быть
следующие:
 Потребителям в мелких населенных пунктах и районах регионов
преимущественно
будут
оказываться
услуги
по
поставке
электрической энергии, выход на другие товарные и технологические
рынки считается нецелесообразным.
 Перечень услуг, оказываемых потребителям, находящимся в
региональных центрах, должен быть расширен. Это необходимо
осуществлять преимущественно за счет выхода на новые товарные
рынки, оказания услуг по поставке ресурсов, внедрения и
обслуживания систем коммерческого учета ресурсов и оказания услуг
по внедрению энергосберегающих технологий.
 Клиентам Компании, расположенным в мегаполисах, должны быть
доступны все типы услуг на всех рынках ресурсов. В частности,
мегаполисы являются площадкой для разработки и внедрения
инновационных и виртуальных технологий.
3.5.
Модель способов работы на целевых рынках
Ключевыми направлениями развития Компании на обозначенных выше
целевых рынках являются:
 Увеличение доли на рынке энергосбытовых услуг;
 Повышение клиентоориентированности;
 Диверсификация энергосбытового бизнеса.
При этом выше была рассмотрена необходимость построения деятельности
Компании по-разному в зависимости от региона присутствия и типа клиента:
различные подходы к оказанию услуг потребителям в мегаполисах, региональных
центрах и районах регионов, крупным потребителям.
Стр. 22
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Диверсификация
энергосбытового
бизнеса
Региональные центры
Крупные потребители
Интеграция энергосбытовых компаний
Синергия с генерирующим бизнесом
Переход к модели сетевого бизнеса. «Франшиза»
Территориальная экспансия в регионы с платежеспособным спросом и
низким уровнем энергосбытового сервиса
Развитие законодательной базы
Повышение
клиенториенти
рованности
Увеличение доли на
рынке энергосбытовых
услуг
Мегаполисы
Выстраивание партнерских отношений с органами власти при реализации
энергосбытовой стратегии
Заход в зарубежные
энергосбытовые активы
Проведение «брендинга» сети сбытовых компаний
Внедрение идеологии клиентоориентированности
Способ работы с VIP-клиентами
Способы работы с крупными
потребителями
Конверсия потребителей
Вертикальная диверсификация
Выстраивание взаимоотношений с партнерами
Рис. 1. Матрица способов работы на целевых рынках.
Соответственно, способы работы Компании на каждом из этих рынков будут
различаться. Выше приведена карта (модель) способов работы на целевых
рынках, на которой отображена зависимость принципов работы от типа
потребителей и от цели Компании на данном рынке.
3.6.
SWOT-анализ конкурентных факторов развития
Ниже приведен SWOT анализ основных факторов сбытового бизнеса
управляемых сбытовых компаний ОАО «ОЭСК», учитываемых при разработке
настоящей стратегии энергосбытовой деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
Сильные стороны:
1. Присутствие в крупнейших городах и
регионах Российской Федерации с
потенциально высокими темпами
роста электропотребления.
2. Преемственность энергосбытовых
компаний ранее функционирующим
АО-энерго.
3. Наличие компетенций выхода и
работы на ОРЭМ.
4. Хорошая платежная дисциплина
группы потребителей относящихся к
категории «население» в регионах
присутствия Компании.
Возможности:
1. Формирование единой цепочки
создания стоимости в Холдинге за
счет синергии с Генерирующими
активами ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
2. Экспансия в другие субъекты РФ, в
том числе, путем участия в конкурсах
на получение статуса ГП.
3. Расширение номенклатуры и
ассортимента предоставляемых
энергосервисных услуг.
4. Снижение издержек за счет
централизации ряда функций
сбытовой деятельности и
Стр. 23
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
5. Наличие стабильной клиентской
базы в регионах ЭСК имеющих
статус ГП.
Слабые стороны:
1. Неразвитый сектор предоставления
смежных энергосервисных услуг.
2. Высокая зависимость от тарифов
принимаемых региональными
органами регулирования.
3. Различия в моделях и системах
управления и построении бизнес процессов у управляемых ЭСК.
4. Низкий уровень стандартов
организации энергосбытовой
деятельности, не позволяет быстро
развернуть энергосбытовой бизнес в
новых регионах.
5. Система управления у ГП нацелена
на осуществление регулируемой
деятельности, что препятствует:
a. индивидуальной работе с
крупными потребителями;
b. развитию энергосервисных
видов деятельности.
6. Наличие на территориях
действующих ГП второго уровня.
7. Низкий уровень платежеспособности
отдельных групп потребителей (в
частности потребители,
подконтрольные ведомствам
Минобороны).
оптимизации бизнес-процессов.
Угрозы:
1. Разработка неблагоприятной для
действующих энергосбытовых
компаний нормативно – правовой
базы, регламентирующей:
a. использование механизмов куплипродажи электрической энергии и
мощности на ОРЭМ;
b. правила расчета стоимости
электрической энергии для
потребителей на РРЭ для ГП;
c. порядок проведения конкурсов на
получение статуса ГП;
d. требования к системам
коммерческого учета на ОРЭМ;
2. Потеря высокорентабельного
полезного отпуска в связи с уходом
крупных потребителей к ЭСК
конкурентов.
3. Потеря статуса ГП из-за ухудшения
своего финансового состояния по
сравнению с контрольными
показателями финансового состояния.
4. Ухудшение платежной дисциплины
потребителей и рост дебиторской
задолженности, увеличение кассовых
разрывов.
5. Снижение уровня рентабельности
энергосбытового бизнеса ГП и рост
затрат на обслуживание
потребителей.
6. Потеря рынка энергосервисного
обслуживания потребителей,
конкуренция со стороны сетевых и
сервисных компаний.
Стр. 24
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
4. Цели и задачи энергосбытового бизнеса
4.1.
Миссия
Миссия ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» заключается в содействии устойчивому
развитию экономики и повышению качества жизни населения во всех регионах
присутствия Компании за счет обеспечения надежного энергоснабжения,
удовлетворения растущего спроса на электроэнергию и применения
инновационных технологий и решений в области энергоэффективности и
энергосбережения.
4.2.
Видение 2015
В целевом сосстоянии энергосбытовой бизнес ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
должен соответствовать следующим ожиданиям:
1. Энергосбытовые компании объеденены в единый энергосбытовой
холдинг являющийся лидером рынка энергосбытовых и энергосервисных
услуг, работающий под единым брендом, с выстроенными стандартами
организации и управления энергосбытовыми процессами;
2. Все компании имеют максимальный клиентоориентированный нобор
сервисов соответствующий потребностям потребителей в данном
регионе присутствия компании, доля выручки от сервисных видов
деятельности в целом по холдингу должна составлять не менее 30%;
3. Энергосбытовой холдинг должен иметь выстроенны долгосрочные
партнесркие отношения реализуемые в виде конкретных программ,
политик и мероприятий со всеми поставщиками оборудования,
програмнного обеспечения и программно-технологических решений,
энергосервисными компаниями работающими в данном регионе,
электросетевыми организациями, к электрическим сетям которых
присоединенны конечные потребители.
4. Энергосбытовой холдинг должен иметь готовые модели управления для
быстрой организации операционной деятельности в любом новом для
себя регионе за счет отработанных моделей построения бизнеса, а
именно за счет:
a. типовых моделей работы с муниципальными и региональными
органами власти;
b. типовых систем управления (оргструктура и функционал);
c. корпоративного обучения нового операционного персонала;
d. создания единого информационного пространства для новых
подразделений, позволяющего интегрировать в него новые
рабочие места и объекты управления;
e. выполнение всех мероприятий по созданию нового бизнеса в
логике проектного управления.
Стр. 25
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
5. Управляющая компания энергосбытового холдинга должна иметь все
необходимые инструменты и механизмы влияния на правовое поле
регулимрующее энергосбытовую деятельность за счет плотной работы
со всеми федеральными органами власти и инфраструктурными
организациями и обеспечивать соблюдение интересов энергосбытового
бизнеса и ее потребителей при реализации разного рода
законодательных и правовых инициатив.
6. Доля присутствия энергосбытового холдинга на розничном рынке
энергосбытовй деятельности должна состоавлять не менее 25% от всего
полезного отпуска электрической энергии потребителям на розничном
рынке электрической энергии Российской Федерации (не менее 30% от
доли в ценовых зонах оптового рынка электрической энергии).
7. Энергосбытовй бизнес ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» должен обеспечитвать
создание единой цепочки ценообразования и синергии с генерирующими
активами Холдинга за счет максимального использования всех
доступных инструментов прямого заключения договоров купли-продажи
электрической энергии (мощности) в рамках целевой модели оптового и
розничного рынков. При работе на розничных рынках энергосбытовой
холдинг на ряду с интересами потребителя должен учитывать интересы
генерирующего бизнеса компании и обеспечивать реализацию
согласованных в ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» ценовых стратегий.
4.3.
Стратегические цели
Ключевыми целями участия ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» в энергосбытовой
деятельности на региональных рынках сбыта энергоресурсов являются:
1. Обеспечение роста капитализации
«ИНТЕР РАО ЕЭС» за счет:
энергосбытовых
активов
ОАО

глубокого проникновения на существующие розничные рынки сбыта
энергии;

расширения энергосервисных видов деятельности и услуг, связанных с
поставкой энергоресурсов на существующей клиентской базе;

вхождения в регионы
энергоресурсов;

обеспечения синергии энергосбытового бизнеса с генерирующими активами
холдинга ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
с
высокими
темпами
роста
2. Обеспечение
бесперебойного,
качественного,
справедливого энергоснабжения потребителей за счет:
потребления
надёжного
и

повышения качества обслуживания потребителей основанном
использовании новейших технологий работы с клиентами;

развития энергосервисных услуг на базе современных инновационных
достижений энергетической отрасли, обеспечивающих рациональное и
эффективное расходование энергоресурсов;

развития на базе энергосервисных услуг
кластеров.
на
новых мультипродуктовых
Стр. 26
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Для достижения вышеуказанных целей ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
необходимо занять лидирующие позиции на розничных рынках сбыта
энергоресурсов путем
вхождения в существующие энергосбытовые активы
отрасли. Оптимальная доля присутствия на рынке энергосбытовых услуг с целью
подконтрольности всего рынка и не допущения собственного доминирования
оценивается в 25% от рынка электропотребления Российской Федерации или 35%
от электропотребления в ценовых зонах оптового рынка электроэнергии
(мощности).
4.4.
Задачи энергосбытового бизнеса
Основными задачами стратегии развития энергосбытового бизнеса ОАО
«ИНТЕР РАО ЕЭС» являются обеспечение роста капитализации, которое
достигается за счет следования следующим подцелям:
1. Увеличение доли на рынке энергосбытовых услуг с 15% до 25% за счет:
 увеличения доли рынка в регионах присутствия энергосбытовых
активов ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»;
 здоровой территориальной экспансии в регионы с платежеспособным
спросом и низким уровнем энергосбытового сервиса;
 индивидуальных форм обслуживания крупных государственных
корпораций с получением минимального уровня рентабельности;
 обслуживания крупного бизнеса и транснациональных корпораций по
схеме «VIP-клиенты»;
 нормативного сопровождения энергосбытового бизнеса с целью
создания благоприятных условий на рынках сбыта энергоресурсов и
оказания энергосервисных услуг.
2. Повышение качества обслуживания потребителей как основного способа
удержания клиентов (переход к идеологии клиентоориентированного
бизнеса в равноправном сочетании в отношении физических и
юридических лиц):
 развитие новых инструментов и технологий работы с клиентами,
повышающих качество энергосбытового сервиса: CRM-сервисы, callцентры, платежные системы, конверсия, применение инновационных
форм работы с клиентами.
3. Диверсификация энергосбытового бизнеса путем расширения продуктовой
линейки услуг на существующей клиентской базе за счет:
 выхода на рынок энергосервисных услуг – развитие и
коммерциализация
дополнительных
сервисов,
связанных
с
энергоснабжением потребителей;
 тиражирования лучших практик и сервисов, в т.ч. полученных на
рынке
энергоснабжения,
на
смежные
ресурсные
рынки
коммунального
рынка
(газоснабжение,
теплоснабжение,
водоснабжение и водоотведение и др.).
Реализация указанных задач должна происходить путем постоянного
совершенствования качества обслуживания потребителей, основанного на
использовании новейших технологий работы с клиентами, современных
инновационных достижений энергетической отрасли и интеллектуальных
Стр. 27
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
технологических решений, обеспечивающих рост энергетической эффективности
на стороне потребителя за счет более рационального и эффективного
расходования энергоресурсов.
4.5.
Стратегические направления развития
В целях достижения целевых ориентиров, задаваемых
Концепцией, планируется реализация следующих мероприятий:
настоящей
1. Приобретение
энергосбытовых
компаний
(ЭСК),
имеющих
статус
Гарантирующих поставщиков (ГП) электроэнергии, в том числе путем внесения
пакетов акций в оплату дополнительной эмиссии акций Компании;
2. Приобретение независимых ЭСК, имеющих долгосрочные отношения с
крупными клиентами, принадлежащих компаниям с госучастием и частным
собственникам, в том числе путем внесения пакетов акций в оплату
дополнительной эмиссии акций Компании;
3. Сохранение статуса ГП в регионах присутствия, а также приобретение статуса
ГП в случае проведения очередных/внеочередных конкурсов и/или лишения
статуса действующих ГП («подхват» ГП);
4. Продвижение предложений в нормативную базу рынков электроэнергии
(мощности), предусматривающих возможность заключения свободных
двусторонних договоров (СДД) и заключение СДД между генерирующими
активами и ЭСК группы в случае экономической целесообразности;
5. Продвижение предложений по целевой модели розничных рынков
электроэнергии, обеспечивающих сохранение объема бизнеса, а также
повышение управляемости;
6. Развитие отношений с крупными потребителями – государственными и
частными предприятиями, в т.ч. в рамках перехода к модели комплексного
обслуживания в области энергоснабжения и энергоэффективности на базе
независимой ЭСК;
7. Получение на базе независимой ЭСК Компании (вновь создаваемой или одной
из приобретенных) новых клиентов, удовлетворяющих критериям оптового
рынка, а также клиентов, находящихся в зонах действия других ГП в
сопредельных регионах;
8. Получение в долгосрочное управление коммунальных предприятий в регионах
присутствия3, возможно, с последующим акционированием и получением в
собственность;
9. Участие в разработке и реализации стратегических программ развития
энергетики регионов РФ;
10. Развитие системы биллинга коммунальных услуг по принципу «единого окна»
для потребителей, в том числе через внедрение современных платежных
технологий;
11. Предоставление услуг в области энергоэффективности и энергосервиса в
рамках взаимоотношений с клиентами Компании с привлечением компетенций
3
В случае принятия отдельных соответствующих решений Совета директоров Компании
Стр. 28
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
иностранных партнеров, обладающих базой технологий и ноу-хау в данной
области;
12. Внедрение новых технологий взаимоотношений с клиентами и оптимизация
режимов потребления, в том числе приборов коммерческого учета (АИИС КУЭ),
внедрение интеллектуальных систем (smart-meters), ЦОК и т.п.
4.6.
Целевые показатели 2015г.
Целевыми показателями реализации Стратегии ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на
розничных рынках являются увеличение доли Компании на рынке энергосбытовых
услуг с 15% до 25% и достижение следующих объемных показателей:
Таблица 1.
Показатель
Значение*
Объем продаж в розничном сегменте рынка в РФ
175 млрд.кВт.ч.
Объем продаж крупным потребителям в РФ
75 млрд.кВт.ч.
Доля Компании на российском розничном рынке
не менее 25 %
Доля выручки, от предоставления дополнительных услуг
не менее 20%
EBITDA от розничной деятельности в РФ, в т.ч.
300 млн.евро
*Целевые показатели, принятые в настоящем документе, являются
ориентировочными и требуют уточнения при разработке и утверждении
долгосрочной инвестиционной программы развития энергосбытового бизнеса
ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» в течение 2011 года.
Стр. 29
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
5. Стратегия расширение доли на розничных рынках
5.1.
Территориальная экспансия в регионы
Территориальная экспансия в регионы целесообразна при оценке
потенциала роста электропотребления в данном регионе, оценке уровня
платежеспособности различных групп потребителей в данном регионе и
значительным потенциалом развития энергосбытового сервиса.
Способы захода в регионы могут быть следующие:
 покупка нераспределенных сбытов оставшихся после реорганизации
ОАО РАО «ЕЭС России» (сбыты на балансе ОАО «Холдинг МРСК» непрофильные активы)
 покупка энергосбытовых компаний (гарантирующих поставщиков) с
недооцененной
стоимостью
компаний
у
неэффективных
собственников
 перехват функций гарантирующего поставщика по конкурсу либо при
его финансовом ослаблении (формирование бизнес-модели
быстрого построения деятельности ГП по регламентированным
формам – используя принципы построения сети «фастфуда» )
 заинтересованность региональной, районной и муниципальной
администрациями в создании совместных видов деятельности
 продажа технологии организации энергосбытовой деятельности в
регионы по франшизе (под своим брендом и не заходя в структуру
собственности региональных сбытов)
 и др.
Каждый из вышеописанных способов территориальной экспансии
предполагает определенные обстоятельства либо определенную готовность со
стороны самого энергосбытового холдинга «ИНТЕР РАО ЕЭС» к поглощению
новой организационной структуры. Однако, вне зависимости от способа выхода на
новый рынок сбыта, компания должна обеспечить настройку основных бизнеспроцессов поглощаемой компании, а также обеспечить ее безболезненную
интеграцию в общую систему управления энергосбытовым бизнесом.
5.2.
Идея стратегических переходов
Для реализации поставленных в настоящей стратегии целей необходимо
осуществление двух следующих стратегических переходов:
1. От классического энергосбыта как регулируемой деятельности
собирающей деньги за электроэнергию к энергосервису как способу
ведения бизнеса. Необходимо обеспечить возможность предложения
клиенту всего комплекса услуг по обеспечению и управлению ресурсами.
2. От набора разных по структуре и инструментам ЭСК к первой в России
сети ЭСК работающей по единым принципам. В сети заложен потенциал
постоянного
расширения,
поэтому
необходимо
обеспечить
масштабируемость и гибкость системы управления сбытовыми
компаниями.
Стр. 30
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Важными требованиями, необходимыми для обеспечения перехода к
энергосервисному способу ведения бизнеса являются:
 Широкий набор новых коммерческих сервисов, для этого необходимо
расширение продуктовой линейки;
 Выход на смежные товарные рынки.
Важными факторами, необходимыми для создания сетевой модели
организации энергосбытового бизнеса являются:
 Высокая степень стандартизации деятельности;
 Максимально возможная автоматизация деятельности;
 Ребрендинг энергосбытовых активов;
 Приверженность Компании идеологии клиентоориентированности;
 Наличие Корпоративного университета.
5.3.
Интеграции энергосбытовых компаний
Одним из ключевых способов работы на обозначенных целевых рынках
является интеграция (присоединение) энергосбытовых компаний, так как
интеграция обеспечит достижение следующих целей:

Рост стоимости;

Рост прибыльности;

Рост управляемости;

Снижение издержек.
Процесс интеграции включает в себя следующие этапы:
1. Консолидация в управляющей компании или стандартизация базовых
бизнес-процессов;
2. Введение единого набора ключевых клиентских сервисов;
3. Введение единых показателей клиентоориентированности.
При консолидации или стандартизации
необходимо рассматривать 3 группы функций:
базовых
бизнес-процессов
1. Функции,
выполнение
которых
можно
централизовать:
закупка
электрической энергии и мощности на оптовом рынке (энерготрейдинг),
платежные
сервисы, бонусная система при реализации программы
лояльности и др.
2. Стандартизированные
функции,
которые
должны
выполняться
единообразно
всеми
энергосбытовыми
компаниями:
передача
электрической
энергии;
заключение
и
исполнение
договоров
энергоснабжения с потребителями, снятие показаний приборов учета и
выставление
платежных
документов,
работа
с
дебиторской
задолженностью, взаимодействие с клиентами и др.
Стр. 31
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
3. Индивидуальные функции, которые выполняются уникально в каждой
энергосбытовой компанией исходя из ее особенностей.
В части введения единого набора ключевых клиентских сервисов
необходимо обеспечить функционирование следующих объектов: контактный
центр, CRM-системы4, личный кабинет потребителя; Интернет-сайт, бонусная
программа; прейскурант, платежные сервисы, розничные продажи и т.д.
В части введения единых показателей
необходимо выполнить следующие требования:
клиентоориентированности
 Обеспеченность и оснащенность офисов;
 Обеспеченность сотрудников ресурсами;
 Обеспеченность клиентов ресурсами;
 Уровень культуры обслуживания;
 Уровень качества обслуживания (время и сроки).
5.4.
Переход к модели сетевого бизнеса
Одним из стратегических переходов является переход Компании от набора
разных по структуре и видам деятельности ЭСК к первой в России сети ЭСК.
Целесообразность этого обусловлена следующими факторами:
 в сети заложен потенциал постоянного расширения;
 возможно создание единого клиентского бренда;
 повышение лояльности за счет поддержания в сети высоких
стандартов обслуживания и клиентоориентированности.
В случае успешной технологизации и стандартизации деятельности
гарантирующих поставщиков до модели поставки «готового бизнеса» возможно
развитие франчайзинговой сети. В данном случае технология ведения бизнеса
гарантирующего поставщика поставляется под собственным брендом на
региональные рынки сбыта, где в силу своих финансовых ограничений,
ограничений налагаемых ФАС или по другим причинам компания не предполагает
выход на рынок энергосбытовых услуг, но может продать франшизу на
осуществление этой деятельности по разработанным стандартам и правилам под
своим брендом.
Таким образом, при минимальных денежных затратах (их берут на себя
«франчайзи») можно получить представительства в различных регионах,
дополнительную рекламу бренда, укрепить имидж компании, получить
гарантированный дополнительный доход, не входя в собственность данных
компаний. Обязательством франчайзи является привлечение ресурсов
действующих
партнеров
компании:
производителей
и
поставщиков
энергосервисного и технологического оборудования, финансово-кредитные
организаций, IT-компаний, вендоров и т.д. Кроме того, возможно выстраивание
4 CRM-система (Customer Relationship Management System) – информационная система
управления взаимодействием с клиентами
Стр. 32
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
выгодных условий работы с партнерскими финансовыми институтами, в силу
наличия репутации компании.
Компании необходимо обеспечить соответствующий контроль за
деятельностью франчайзи и франчайзинговой сети в целом, для этих целей
возможно выстраивание единой системы управления франчайзи и «бесшовную»
интеграцию информационных систем франчайзи в единое информационное
пространство Компании (КИС).
К модели сетевого бизнеса можно переходить только после осуществления
«брендинга» энергосбытовых компаний. Важно отметить, что, в силу наличия
единого
клиентского
бренда,
уровень
доверия
потребителей
к
«франчайзинговым» компаниям значительно выше, чем к отдельно взятым не
сетевым брендам, поскольку предполагает высокий уровень обслуживания
клиентов за счет отработанной технологии ведения бизнеса.
5.5.
Проведение «брендинга» сети энергосбытовых компаний
Полная либерализация рынков электрической энергии в ряде развитых
стран дала серьезный толчок к развитию брендинга5 на рынках электрической
энергии. Некоторые компании выбирают стратегию «брендинга», переводя все
купленные активы под один бренд. Другие напротив запускают новые бренды для
определенного продукта или вида услуг (эконом сегмент, «зеленая» энергия и
др.).
Важным шагом стратегии повышения лояльности, удержания потребителей
и масштабной экспансии на действующие и новые рынки сбыта, является смена
имиджа энергосбытовой компании. С этой целью необходимо перейти от бренда
стандартного «энергосбыта», пытающегося взыскать задолженность и
проводящего отключения в случаях своевременной неуплаты задолженности, к
имиджу энергосервисной компании, заинтересованной в максимально
качественном и комплексном обслуживании потребителей, предоставляющей всю
информацию об эффективном и рациональном энергоснабжении и отстаивающим
интересы потребителя по всем вопросам, связанным с энергообеспечением.
Цели проведения ребрендинга энергосбытовых компаний заключаются в
следующем:
 уход от ассоциаций с низким качеством существовавшего ранее
сервиса энергосбытовой компании;
 повышение лояльности потребителей к компании за счет заданного
высокого уровня сервиса;
 усиление бренда за счет придания ему федерального уровня;
 разграничение разных сегментов сбытовой деятельности.
5 Брендинг (англ. branding) – комплекс мероприятий по формированию бренда, либо изменению его
составляющих: названия, логотипа, визуального оформления бренда с изменением позиционирования,
изменение целостной идеологии бренда. Это подразумевает, что в компании произошли довольно
сильные изменения, требующие смены ассоциаций с предыдущим брендом. Удачный брендинг позволяет
компании выйти на качественно новый уровень развития, привлечь внимание новых клиентов и увеличить
лояльность существующих.
Стр. 33
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
В нашем случае необходимо создание разных брендов для компаний
оказывающих услуги в качестве гарантирующего поставщика и компаний
оказывающих услуги для крупных потребителей. Так, по сложившейся практике,
компании работающие с крупными потребителями несут в своем названии часть
бренда
потребителя
которого
они
обслуживают
(«Роснефть-Энерго»,
«Транснефть-С» и др.) Компании являющиеся гарантирующими поставщиками и
несущие на себе обязательства по работе с любым обратившимся к ней
клиентом, наоборот, целесообразно заводить под единый бренд.
Важным при проведение «брендинга» является выбор момента его
проведения. Его необходимо осуществлять тогда, когда энергосбытовая компания
действительно перешла на новый уровень качества обслуживания. В противном
случае, брендирование оставшейся на прежнем уровне обслуживания
энергосбытовой компании может испортить имидж для других сбытовых компаний,
уже работающих под данным брендом.
Другим не менее значимым является вопрос о необходимости сохранения в
названии региональной принадлежности энергосбытовой компании. Для того,
чтобы оптимальным образом учесть все нюансы проведения переименовании
сети энергосбытовых компаний, необходимо провести тщательное изучение всей
возможных вариантов, оценить последствия переименования для потребителей, и
в целом для ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», согласовать его с миноритарными
акционерами и региональными органами власти и только после этого принимать
окончательное решение.
5.6.
Синергия с генерирующим бизнесом
При построении энергосбытового бизнеса необходимо учитывать общие
интересы ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» в отрасли и в частности стратегии по
капитализации генерирующего бизнеса через развитие отношений по поставке
электрической энергии и мощности на оптовом рынке с энергосбытовыми
компаниям. В частности, к таким интересам могут быть отнесены – продажа
электрической энергии и мощности по максимально дорогой стоимости с
наилучшими условиями по оплате. Данные интересы частично противоречат
интересом энергосбытовых компаний заинтересованных в снижении стоимости
покупки электрической энергии для своих потребителей, в тоже время при
правильной организации процесса взаимодействия энергосбытового и
генерирующего бизнеса возможно достижение оптимальных для компании в
целом решений за счет балансировка общей экономики ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
Для возможности реализации таких отношений правилами оптового рынка
электроэнергии и мощности предусмотрены механизмы заключения договоров по
покупке электроэнергии (мощности) напрямую с генерирующими компаниями
(заключение СДД и СДЭМ). При правильном разнесении указанных сделок между
регулируемыми энергосбытовыми компаниями (гарантирующими поставщиками)
ориентированными на массовых потребителей и независимыми компаниями,
работающими на удержание крупных потребителей возможно достижение
обоюдного эффекта.
В частности, для генерирующих компаний такая синергия будет
заключаться в продаже дорогой электрической энергии от менее эффективных
генерирующих источников, в пределах рыночной стоиомсти и возможной
Стр. 34
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
трансляции энергосбытовой компанией со статусом гарантирующего поставщика
на потребителей с низкой платежной дисциплиной, таких сделок. А для крупных
покупателей, с высоким уровнем платежеспособности, с которыми специально
созданные энергосбытовые компании работают на удержание их от
самостоятельного выхода на оптовый рынок, синергия будет заключаться в
покупке электрической энергии от наиболее эффективных (недорогих) источников
генерации, с возможностью обеспечения лучших условий по предоплате таких
сделок.
6. Стратегия повышения качества обслуживания
клиентов
6.1.
Внедрение идеологии клиентоориентированности
Ключевым фактором успеха удержания и расширения существующей в
регионах клиентской базы потребителей энергоресурсов, а главное,
формирование
на
ее
основе
новых
мультипродуктовых
кластеров,
обеспечивающих переход от классической модели энергосбытовой организации,
собирающей платежи за электроэнергию, к энергосервисной модели организации
бизнеса, осуществляющего весь контур энергосервисных услуг, является
внедрение в энергосбытовых компаниях ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» «идеологии
клиентоориентированности».
В чем суть перехода к «идеологии клиентооринтированности». Стандартно
под повышением клиентоориентированности принято понимать мероприятия,
нацеленные на изменение модели поведения отдельных подразделений
компании, отвечающих за работу с потребителями. К таким мероприятиям относят
повышение сервиса и качества работы «фронт-офисов», создание инструментов
по работе с клиентами и др. При этом другие части компании продолжают
работать с задачами своего уровня не меняя подходы в своей работе (снижение
затрат, оптимизация численности и др.).
При реализации перехода к идеологии клиентоориентированности
требуется изменения сознания на уровне корпоративных ценностей всеми
подразделениями компании. Переход к данной идеологии позволит компании не
просто влиять на изменение лояльности потребителей к компании и
предоставляемым ей сервисам и услугам, а управлять и программировать
поведение потребителей за счет глубокого понимания их потребностей, когда
выводимые на рынок продукт или услуга изначально создаются максимально
соответствуя ожиданиям и запросам клиента. При этом все бизнес-процессы
внутри
компании
подстраиваются
под
достижение
максимальной
удовлетворенности клиента. Важно, что эти изменения относится не только к
основным бизнес-процессам, но и к обеспечивающим основную деятельность
компании.
Понимания всех потребностей потребителей возможно достичь только при
наличии канала получения «обратной связи» от них, который бы позволял
осуществлять сбор, учет, анализ специализированной информации. Благодаря
этому выводимые на рынок продукт или услуга будут изначально создаваться
максимально соответствуя ожиданиям и запросам клиентов.
Стр. 35
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Таким образом, идеология клиентоориентированности, это не просто
затраты на повышение сервиса, а еще и способность организации извлекать
дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного
удовлетворения
потребностей
клиентов.
Это
должна
быть
именно
дополнительная прибыль, имеющая понятные способы ее оценки. С этой целью в
создаваемой в компании системе повышения клиентоориентированности должны
быть включены элементы постоянного анализа: «в чем ценность оказываемых
услуг и что важно для клиента при их реализации», «как сделать услугу более
привлекательной для клиента», «как клиент оценивает предлагаемые услуги и
сервисы» и «какова эффективности проводимых в компании изменений». Вся
идеология клиентоориентированности должна быть не простым декларированием
значимости клиента для компании, а содержать в себе комплексный набор
преобразований на уровне корпоративной культуры, бизнес-процессов,
технологий, а также иметь возможность и инструменты оценки эффективности
проводимых изменений и оценки их влияния на рост доходности и капитализации
энергосервисного бизнеса на всех сегментах розничных рынков компании.
Для внедрения идеологии клиентоориентированности
осуществление следующих мероприятий:
необходимо
 изменение
модели
поведения
отдельных
подразделений,
отвечающих за работу с потребителями («фронт-офисы»), создание
инструментов по работе с потребителями др.;
 Реинжиниринг бизнес-процессов (основных и вспомогательных)
внутри ЭСК для достижения максимального соответствия
требованиям потребителей и обеспечения их удовлетворенности;
 Комплексный набор преобразований на уровне корпоративной
культуры, технологий, формирование возможности и инструментов
оценки эффективности проводимых изменений и оценки их влияния
на рост доходности и капитализации энергосервисного бизнеса на
всех сегментах розничных рынков компании.
6.2.
Создание Центров обслуживания клиентов (ЦОК)
В целях повышения качества клиентского обслуживания и содействия
государственным программам в области энергосбережения и повышения
энергетической
эффективности
необходимо
повсеместное
создание
специализированных Центров обслуживания клиентов (далее ЦОК). В данных
центрах должны быть собраны компетенции специалистов по разным аспектам
процесса энергопотребления и мероприятий, направленных на энергосбережение
и повышение энергоэффективности.
Сам по себе процесс «Энергопотребление» является технически сложным
процессом, требующим надлежащего состояния и энергопринимающих устройств,
и сетевого хозяйства, и средств учета потребителей электрической энергии.
Сервисная политика компании должна предусматривать оказание своим клиентам
всего комплекса услуг, связанного с потреблением у нее энергоресурсов.
Обратившись в ЦОК клиенты должны получать квалифицированную информацию
о том, как проверить или заменить счетчик, находящийся в их собственности, о
том, как получать периодическое техническое обслуживание средств учета, о том
как образом происходит оказание услуг по передаче электроэнергии и
Стр. 36
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
технологическое подключение к электрическим сетям по заключенным с ним
договору, как провести энергетическое обследование своего предприятия с
выработкой реальных механизмов существенного снижения затрат на
энергопотребление, как заключить энергосервисный контракт, а также о других
услугах реализуемых энергосбытовой организацией.
Всем обратившимся клиентам вне зависимости от принадлежности к той
или иной группе потребителей (крупные промышленные предприятия, бюджетные
организации, мелкий или средний бизнес, а также население) должны быть
оказаны консультации о способах возможной экономии при использовании
энергосберегающего оборудования и энергоэффективных технологий. В арсенале
специалистов ЦОК должна быть информация о существующих многотарифных
(интеллектуальных) приборах учета доступных на рынке данного региона,
энергосберегающих комплексах внутридомового и наружного освещения,
системах коммерческого учета электроэнергии, способах тепловизионного
контроля, услугах измерительных лабораторий, а также о действующих в регионах
специализированных организациях оказывающих те или иные услуги или поставку
оборудования.
Любой клиент должен иметь возможность в очной или заочной форме ( с
использованием телефонного звонка или через сеть Интернет) обратиться в ЦОК
за получением информации либо с предложениями по повышению качества его
обслуживания, а также клиенты должны иметь возможность сообщить о
неправомерных действиях субъекта розничного рынка и получить компетентный
ответ по возникшей у них ситуации. Специалисты центра при прямом обращении
должны быть способны сразу ответить на задаваемые вопросы либо принять
заявку и в течение установленного срока подготовить ответ, обращаясь к помощи
квалифицированных специалистов.
Прием и обслуживание клиентов должен вестись с использованием
современных средств связи (call-центра) и программного обеспечения,
позволяющего сократить время на обработку и выдачу информации, хранить
историю обращений, быстро производить обработку заявок клиентов и
отображать состояние каждой заявки.
6.3.
Программа повышение лояльности потребителей
Программы лояльности применяются в сфере торговли в течение многих
лет и впервые появились в Германии, где ценовая конкуренция в некоторых
отраслях была упразднена правительством. Розничные программы лояльности
получили большое распространение именно в тот момент, когда представители
розничной торговли осознали, что без «инструмента идентификации клиента»,
они не в состоянии определить, кто является их ключевыми клиентами, их нужды,
а также не имеют возможности построить, таким образом, систему
вознаграждения клиентов за лояльное отношение к их продукции или услуге.
Ключевое отличие энергосбытовой компании от большинства розничных
отраслей, является историческое обладание обширной клиентской базой
благодаря специфике энергосбытового бизнеса. С либерализацией отрасли и
развитием конкурентных отношений на рынке энергосбытовых услуг стало
возможным свободное перемещение потребителей от одной энергосбытовой
компании к другой. Другим фактором влияющим на усиление в будущем
Стр. 37
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
тенденции смены энергосбытовой компании потребителем является рост цен на
электроэнергию, произошедший в следствии проведенной либерализации цен на
рынке электрической энергии. Доля затрат на оплату электрической энергии в
структуре общих затрат потребителей постоянно увеличивается, в силу чего
снижается его платежеспособность.
В этих условиях особую ценность для энергосбытовых компаний
приобретает возможность реализации программы лояльности, способствующей
удержанию клиента, а также позволяющей стимулировать лояльное (правильное)
поведение по отношению к ней со стороны потребителей, выявлять новые
потребности со стороны потребителей. Схема реализации программы лояльности
представлена на Рисунке ниже.
Партнерские
договоры
Организатор
программы
Охватывает все регионы
функционирования ЭСК
Карта клиента –
идентификатор
участника
программы
Бонус – от 3 до 10%
Партнеры
Вознаграждение организатора
от каждого бонусного
начисления
Платежная система
Средства из кошелька могут
быть потрачены при:
• покупке товаров и услуг в
Интернете
• расчетах в личном кабинете в
системе платежных
терминалов
Бонусы начисляются при:
• покупке коммерческих услуг
• покупке товаров и услуг у
Партнера
Накопление бонусов в
персональном кошельке
6 млн. кошельков виртуальных счетов
• зачислены на счет мобильного
телефона
• выведены на банковскую карту
Рис 2. Схема реализации программы лояльности.
В большинстве случаев программы лояльности разрабатываются с целью
возможности идентифицировать и сегментировать покупателей, с тем, чтобы в
дальнейшем понять их ценности и индивидуальные предпочтения. Ценность
данных о потребительском поведении, значительно превышает «затраты» на
предоставление покупателям возможности получить небольшое вознаграждение.
Основные выгоды при использовании программы лояльности с целью получения
информации о клиентах заключаются в следующем:

удержание наиболее платежеспособной группы потребителей;

увеличение расходов существующих потребителей, за счет предоставления
им новых сервисов и услуг, связанных с энергоснабжением;

уменьшение уровня оттока потребителей к другим сбытовым компаниям;
Эти преимущества программы лояльности возникают всего лишь из одной
базовой цели – возможности четкой идентификации потребителя, позволяющей
Стр. 38
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
отнести его к той или иной группе потребителей, использующих различный набор
дополнительных сервисов реализуемых энергосбытовой компанией.
6.4.
Расширение способов и форм оплаты
Вследствие широкого использования населением мегаполисов виртуальных
услуг и наличия соответствующей инфраструктуры для этого, в рамках
деятельности энергосбытовых компаний со статусом гарантирующего поставщика,
необходимо обеспечить возможность предоставления всех возможных форм и
способов оплаты за предоставляемые продукты и услуги.
Сегодня классическими способами оплаты за потребление энергоресурсов
являются оплата наличными в расчетных центрах, банковские переводы. Также
имеется возможность оплаты счетов через терминалы и через партнерские
компании-ритейлеры.
Необходимо расширить список способов оплаты интерактивными
решениями, используемыми западными энергосбытовыми
компаниями и
являющимися комфортными для населения. Среди таких технологических
решений:
 использование специальных платежных систем (ePay Payments,
CyberPlat, платеж.ru и другие), которые предоставляют возможность,
как оплатить счета звонком по телефону, так и через
специализированный сервис в Интернете;
 оплата счетов через виртуальные банковские продукты, среди
которых интернет-банкинг, мобильный банк. Для оплаты таким
способом клиенту необходимо иметь счет в банке;
 платежи со счета мобильного телефона;
 платежи через электронные счета (Яндекс деньги, WebMoney,
WebCreds.com и др.).
6.5.
«Конверсия» обращений потребителей
Не так давно при работе энергосбытовых компаний имело место множество
негативных факторов прямого взаимодействия с потребителями. Традиционно, с
фронт-офисами энергосбытовых компаний ассоциировались большие очереди,
которые возникали вследствие большой численности населения, которое нужно
обслужить весьма ограниченным количеством соответствующих центров
обслуживания. При этом качество обслуживания клиентов было низким, кроме
того, были необслуженные клиенты. Отсутствие каналов сбора информации о
потребностях клиентов привело к незнанию всех потребностей потребителей.
Вследствие этого, имидж энергосбытовых компаний ухудшился.
Целевой ситуацией, к которой необходимо постепенно переходить,
является ситуация удовлетворенности всех потребителей. Для этого необходимо
привлекать виртуальные технологии обслуживания клиентов. Кроме фронтофисов должны функционировать Call-центр, интернет приемные, необходимо
внедрение услуги «Личный кабинет потребителя», где он может получить всю
необходимую информацию о потребленных им энергоресурсах. Это приведет к
минимизации очных контактов с клиентами, но при этом все клиенты будут
обслужены, информация о потребностях клиента будет получена. Разгрузка
центров обслуживания клиентов. Приведет к сокращению затрат на персонал.
Стр. 39
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
6.6.
Создание единого «Call-центра»
Предполагая, что с ростом количества энергосервисных услуг,
предоставляемых энергосбытовыми компаниями, существенно увеличится и
количество
обращений
клиентов,
возникает
необходимость
создания
собственного Центра обработки телефонных звонков (далее «call-центр»).
Использование Call-центра позволяет наилучшим образом использовать
имеющиеся у компании ресурсы (сотрудники, линии связи, оборудование
и программное обеспечение) для обслуживания клиентских вызовов. Создание
единого call-центра для всех энергосбытовых и энергосервисных компаний
позволит существенно оптимизировать затраты на обслуживание клиентов в
разных регионах а также повысить качество их обслуживания.
Использование современных решений при создании call-центра позволит:
повысить степень удовлетворенности клиентов за счет быстрой и корректной
реакции сотрудников call-центра на их запросы, снизить количество
задействованного персонала, уменьшить количество необслуженных клиентов и
проконтролировать это количество. В случае использования call-центра в службе
платных справок данный сервис позволяет сделать ряд предлагаемых callцентром услуг доходными, что позволит в целом сократить расходы на его
содержание.
Хороший операторский центр помимо обработки входящих вызовов
способен обслуживать исходящие вызовы. Такая необходимость возникает при
проведении маркетинговых опросов или для организации поддержки прямых
продаж и обслуживания постоянных клиентов.
6.7.
Работа с крупными потребителями
Условия работы на ОРЭМ позволяют крупным промышленным
потребителям работать на нем самостоятельно, без привлечения энергосбытовых
компаний. Для энергосбытовой компании это предполагает большие потери.
Необходимо предпринимать действия по удержанию таких компаний. С крупными
потребителями – государственными и частными предприятиями (ОАО «РЖД»,
ОАО
«НК
«Роснефть»,
ГК
«Ростехнологии»,
ОАО
«Объединенная
судостроительная корпорация», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НОВАТЭК»,
ведомственные энергоемкие предприятия и др.) необходимо формировать
долгосрочные отношения в рамках базового рынка.
Для минимизации риска «ухода» крупных потребителей из энергосбытовых
компаний – гарантирующих поставщиков необходимо в каждом регионе создать
отдельную ЭСК, готовую «подхватывать» и удерживать на себе таких
потребителей. В целях экономии затрат на персонал и инфраструктуру на
начальном этапе, создаваемая энергосбытовая компания может иметь
виртуальную форму, т.е. не осуществлять никакой фактической деятельности.
Кроме обеспечения электроэнергией, необходимо выходить на расширение
линейки услуг, предоставляемых ЭСК крупным потребителям. В рамках этого
можно осуществлять переход к модели комплексного обслуживания в области
энергоснабжения и энергоэффективности, предоставление услуг по обеспечению
ресурсами на смежных товарных рынках. Крупные потребители могут передавать
в ЭСК свои функции по управлению энергообеспечения предприятия, в том числе
Стр. 40
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
планирование
потребления,
потребителя и т.д.
6.8.
управление
нагрузкой,
оптимизация
затрат
Работы с VIP-клиентами
Среди крупных потребителей следует выделять VIP-клиентов, которые
характеризуются большими объемами потребления, соответственно, большими
доходами ЭСК, и которые могут уйти от оказания услуг ЭСК. Особенностью
работы с такого типа потребителями является индивидуальный подход к каждому.
В данном случае имеет место термин «сотрудничество», нежели оказание
услуг. Условия данного сотрудничества должны быть определены на уровне
собственников крупного промышленного предприятия и топ-менеджмента ОАО
«ИНТЕР РАО ЕЭС».
Для каждого VIP-клиента предпочтительно создание персональной
энергосбытовой компании, которая оказывает услуги по принципу «одного окна»
при работе со всеми субъектами электроэнергетики (производство, передача,
реализация электроэнергии (мощности), диспетчеризация режимов, поставка и
обслуживание оборудования, регуляторы рынка и т.д.) Перечень услуг
формируется индивидуально для каждого клиента и может расширяться и
дополняться по желанию клиента.
Стр. 41
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
7. Стратегия диверсификации энергосбытовых услуг
7.1.
Продукты компании на ресурсных рынках
В данном разделе приведена классификация возможных продуктовых
решений на каждом ресурсном рынке, для их дальнейшего изучения в ходе
непосредственной реализации стратегии. Полный перечень возможных продуктов
и услуг, предоставляемых Компанией, специальным образом расширен и не
детализирован в зависимости от типа товарного рынка для возможности
последующего детального изучения. В состав возможных продуктовых решений
на целевых розничных рынках сбыта Компании вошли следующие продукты и
услуги:
1. Поставка ресурсов/услуг на всех типах целевых товарных рынках;
2. Услуги по подключению к сетевой инфраструктуре на товарных рынках
(содействие техприсоединению);
3. Услуги по передаче и распределению ресурсов, сервисное
обслуживание транспортной инфраструктуры на товарных рынках, кроме
рынка электрической энергии, где совмещение деятельности по сбыту и
передаче электроэнергии запрещено;
4. Продажа электросчетсчиков для бытовых потребителей;
5. Услуги по внедрению автоматизированных систем коммерческого учета
потребления ресурсов (АСКУЭ, АСКУГ, АСКУТ…), а также их
последующее сервисное обслуживание;
6. Услуги по техническому обслуживанию и модернизации инженерных
систем связанных с потреблением и потребляющих устройств
находящихся у потребителей;
7. Сервисное обслуживание энергетических систем потребителя, целью
которого является поддержка заданного уровня надежности.
8. В связи с принятием Федерального закона об энергосбережении,
актуальными становятся услуги по обеспечению энергоэффективности и
внедрению инновационных технологий. Среди них:
a. Проведение аудита потребляемых ресурсов;
b. Энергетическое консультирование: обширные энергетические
решения, включая энергетическое управление портфелем, рискменеджмент и консультирование эффективности использования
энергии;
c. Комплексное оказание услуг по снижению
энергоресурсов (энергосервисные контракты);
потребления
d. Продажа брошюр по эффективному использованию ресурсов;
e. Производство и реализация энергосберегающего оборудования, а
также содействие утилизации отработавшего оборудования;
Стр. 42
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
f. Разработка
программ
ресурсосбережения
и
повышения
энергоэффективности
на
всех
уровнях:
региональные,
муниципальные, районные, отдельно взятых хозяйственных
субъектов;
g. Оказание услуг по внедрению энергосберегающего оборудования;
h. Внедрение Smart-технологий у потребителей коммунальных
ресурсов – оптимизация режимов потребления (Smart meters,
водородные технологии, аккумулирование);
i.
Продажа и установка компонентов «умного» дома.
9. Кроме оказания вышеперечисленных услуг, должна быть обеспечена
возможность предоставления сервисов, нацеленных на повышение
клиентоориентированности, среди которых CRM-сервисы:
a. «Личный кабинет потребителя»: виртуальная информационная
среда, в которой содержится информация об объеме и стоимости
потребляемых им ресурсов.
b. Единый Call-Центр: единый номер телефона, по которому можно
потребитель может получить интересующую его информацию об
услугах оказываемых Компанией, об объемах собственного
потребления.
c. Консультация потребителя в Центре обслуживания клиентов.
d. Страхование снабжения ресурсами, данный
включать в себя следующий пакет услуг:
сервис
может
- аварийная бронь;
- страховая защита;
- аварийная помощь в чрезвычайной ситуации (12 месяцев);
- доступ к 24-часовой горячей линии, 365 дней в году;
- полная ежегодная сервисная проверка безопасности.
10. Коммерциализация базы контактов клиентов – предоставление канала
сбыта (реклама). Сбытовая организация имеет большую базу контактов
своих потребителей и может организовать свой канал сбыта продукции,
например, энергосберегающих приборов.
Полный перечень реализуемых и возможных продуктов и услуг
энергосбытовых компаний достаточно объемен, в связи с чем в течении 2010 года
предполагается введение единого каталога с описанием всей номенклатуры
продуктов и услуг.
7.2.
Диверсификация бизнеса за счет технологических услуг
Вертикальная
диверсификация
подразумевает
оказание
новых
технологических услуг на розничном рынке электроэнергии (мощности). При этом
продвижение на эти технологические рынки предполагает под собой
определенную последовательность или этапность.
Стр. 43
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
В части коммерческого учета энергоресурсов предполагаются следующие
шаги:
 Экспертиза автоматизированных систем учета потребления;
 Разработка проектов по внедрению систем учета потребления;
 Внедрение систем учета потребления;
 Сервисное обслуживание и модернизация систем учета потребления.
На рынке биллинга и связанных с ним услуг:
 разработка,
создание
и
управление
информационными,
коммуникационными и иными системами, разработка и продажа
программного обеспечения;
 проведение расчетов по договорам оказания услуг по передаче
электрической и тепловой энергии;
 проведение расчетов по поставке других энергоресурсов.
На рынке оказания энерготрейдинговых услуг на ОРЭМ:
 вывод потребителей на ОРЭ (подготовка пакета документов
необходимого для получения потребителем статуса субъекта ОРЭ);
 оказание услуг по обеспечению участия субъектов ОРЭ в рынке
(сопровождение работы компании на ОРЭ);
 оказание консалтинговых услуг по вопросам участия на ОРЭ.
На рынке энергосбережения и развития инновационных технологий
последовательность оказания услуг потребителям могут быть следующие:
 Пропаганда идеи энергосбережения – публикация брошюр;
 Инициация у потребителя проведения энергоаудита;
 Комплексное энергетическое консультирование;
 Разработка
программ
энергоэффективности;
энергосбережения
и
повышения
 Реализация энергосберегающих программ, в том числе продажа и
внедрение энергосберегающего оборудования, продажа и внедрение
Smart-технологий, установка компонентов технологического решения
«Умный дом» и др.
Возможны три формы финансирования реализации энергосберегающих
программ:
 Собственные средства клиента;
 Собственные средства энергосбытовых
возврата инвестиций в будущем);
компаний
(с
условием
 Внедрение энергосберегающих технологий в рамках реализации
энергосервисного контракта.
Сервисное обслуживание технологических систем клиента. Потребитель
задает требования к состоянию своего оборудования, необходимо осуществлять
Стр. 44
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
мероприятия по его поддержанию. Надежное и экономичное энергоснабжение
объекта обеспечивается только при выполнении квалифицированного и
своевременного сервисного обслуживания энергопринимающего оборудования.
7.3.
Выстраивание взаимоотношений с партнерами
Для достижения целей, обозначенных в настоящей стратегии, необходимо
выстраивание взаимоотношений с различными типами партнеров, среди которых
могут быть представители органов власти, производители энергосервисного и
технологического
оборудования,
поставщики
энергосервисного
и
технологического оборудования, электросетевые компании, разработчики ИТрешений для ключевых процессов ЭСК и другие.
Взаимоотношения с региональными, районными
органами власти должны быть направлены на:
и
муниципальными
 Снятие законодательных барьеров, поддержка на федеральном
уровне
 Поддержка, а не конкуренция
региональной власти;
со
стороны
муниципальной
и
 Снятие риска конкуренции со стороны сетей и генерации;
 Тарифное решение с учётом инвестиционной программы;
 Совместная разработка долгосрочных
энергеэффективности регионов;
программ
повышения
 Создание и совместное управление энергосбытовыми компаниями в
регионе (например, ЭСК в Московской области).
С производителями энергосервисного и технологического оборудования
отношения должны выстраиваться в части:
 Заключение долгосрочных договоров по разработке новых типов
энергосервисного оборудования;
 Участие
в
софинансировании
энергосервисного оборудования;
разработок
новых
типов
 Реализация готовой энергосервисной продукции осуществляется под
торговой маркой ОЭСК (или отдельных ЭСК).
В части взаимодействия с поставщиками6
технологического оборудования возможно:
энергосервисного
и
 Заключение договора на техническое обслуживание определенных
групп потребителей ЭСК (для которых нецелесообразно создавать
собственную сервисную компанию);
 Осуществление технического обслуживания потребителей ЭСК в
рамках энергосервисного договора (субподряд).
6
Сервисные компании
технологического оборудования)
(поставка,
монтаж
и обслуживание
энергосервисного
и
Стр. 45
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Важно выстраивать партнерские взаимоотношения с возможными
конкурентами – другими электросетевыми компаниями. При взаимодействии с
ними возможно организовать совместный доступ к существующим базам данных
потребителей и создать единые информационные центры в рамках ТЭК
(товарных рынков).
С разработчиками ИТ-решений для ключевых процессов ЭСК возможна
совместная разработка ИТ-решений, в этом случае ОЭСК выступает
соинвестором разработки и в
течении фиксированного времени имеет
эксклюзивные права на использование нового ИТ-решения. Также следуеь
рассматривать
целесообразность
аутсорсинга
базовых
функций
ИТподразделений.
7.4.
Стратегия участия в зарубежных энергосбытовых активах
Цели участия в зарубежных энергосбытовых активах:
1. Географическая и законодательная диверсификация энергосбытового
бизнеса ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
2. Обеспечение синергии с уже имеющимися на данных рынка
генерирующих активов ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
3. Повышение качества и конкурентных преимуществ управления
отечественными энергосбытовыми бизнесами за счет изучения лучших
практик, стандартов и технологий организации энергосбытового
энергосервисного бизнеса, применяемых в зарубежных энергосбытовых
и энергосервисных компаниях
4. Использование опыта работы с клиентской базы и развития на ее основе
новых видов сервиса
5. Использование опыта расширения тарифного меню и формирования
долгосрочных контрактов за счет хеджирования рисков на срочных
рынках и построения длительных моделей прогнозирования цен на
рынках
Стратегический регион для анализа возможности вхождения на розничные
рынки – рынки стран Европа и в частности стран Балтии.
8. Механизмы реализации энергосбытовой стратегии
8.1.
Корпоративные преобразования
С 1 октября 2005 года ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» осуществляет деятельность
на розничных рынках сбыта электрической энергии после начала
функционирования филиала в Орловской области, функционирующего в границах
сетей «Орелоблэнерго». В настоящее время ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» имеет два
энергосбытовых
филиала
(Орловский
и
Омский),
имеющих
статус
гарантирующего поставщика, являющихся субъектами оптового рынка и
самостоятельно приобретающих электрическую энергию на оптовом рынке.
Проводимые в настоящее время корпоративные преобразования ОАО
«ИНТЕР РАО ЕЭС» в сфере организации управления энергосбытовым бизнесом
связаны с принятым решением высшего руководства страны о передаче в ОАО
Стр. 46
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
«ИНТЕР РАО ЕЭС» государственных энергосбытовых активов оставшихся после
реформирования ОАО «РАО ЕЭС России». К передаваемым энергосбытовым
активам были отнесены сбытовые компании, находящиеся на балансе ОАО «РАО
ЕЭС Востока» как источники средств для привлечения инвестиций в энергетику
Дальнего Востока. К числу данных активов относятся 50,9% ОАО
«Мосэнергосбыт», 49% уставного капитала (57,4% обыкновенных акций) –
«Петербургской энергосбытовой компании», 49,01% (56,01%) «Тамбовской
энергосбытовой компании», 48,36% (64,04%) ОАО «Саратовэнергосбыт», 100%
ОАО «Алтайэнергосбыт», и 100% ОАО «Объединенная энергосбытовая компания»,
осуществляющего функции единоличного исполнительного органа (далее ЕИО) в
вышеупомянутых энергосбытовых обществах. С целью выкупа данных активов
была привлечена государственная компания ОАО «РусГидро», которая в мае 2010
года через 100% дочернее общество ОАО "Энергосбытовая компания РусГидро"
провела выкуп указанных энергосбытовых активов на сумму 7,8 млрд. рублей.
В настоящее время между ОАО «РусГидро» и ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
достигнута договоренность о передаче указанных активов в компанию в связи с
чем с ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» был заключен был заключен договор на
управление указанными активами (см. Рис.1)
Рис.3. Действующая схема корпоративного управления
энергосбытовыми активами.
На следующем шаге для выстраивания стартовой структуры управления
ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» энрегосбытовыми активами планируется проведение
дополнительной эмиссии акций по закрытой подписке в пользу ОАО «РусГидро»
Стр. 47
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
для передачи указанных энергосбытовых компаний
управлением в собственность ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
находящихся
под
Одновременно с этими мероприятиями менеджмент ОАО «ИНТЕР РАО
ЕЭС» проводит переговоры по стоимости покупки двух энергосбытовых компаний
осуществляющих поставки электрической энергии в целях энергоснабжения
крупных потребителей (ООО «РН-Энерго» и ОАО «Промышленная энергетика»).
Таким образом, схема корпоративного управления энергосбытовой деятельности
будет следующей (см.Рис.2).
Рис.4. Переходная схема корпоративного управления энергосбытовыми
активами ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
Для приведения схемы корпоративного управления энергосбытовыми
активами к общей модели управления сбытовыми активами через управляющую
компанию ОАО «Объединенная энергосбытовая компания» необходимо:
1. Провести акционирование действующих энергосбытовых филиалов
компании в Орловской и Омской областях, выделив их в 100%-ые
дочерние общества ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»;
2. Заключение с ОАО «Орелэнергосбыт» и ОАО «Омскнергосбыт»
договоров управления с ОАО «ОЭСК» на выполнения функций ЕИО.
С целью горизонтальной интеграции целесообразно проведение
переговоров с руководством страны о возможности выкупа ЭСК, находящихся на
балансе государственных электросетевых компаний, оставшихся у данных
компаний в результате реформирования ОАО «РАО ЕЭС России». К числу таких
компаний относится ОАО «Холдинг МРСК», который в настоящее время
совместно с ДЗО владеет пакетами акций 11 ЭСК, в том числе: ОАО
«Екатеринбургэнергосбыт» (91,4%), ОАО «Псковэнергосбыт» (100%), ОАО
«Калмэнергосбыт» (100%), ОАО «Карачаево-Черкесэнерго» (100%), ОАО
«Кабалкэнерго» (65%), ОАО «Севкавказэнерго» (49%), ОАО «Ингушэнерго» (49%),
ОАО «Дагэнергосбыт» (51%), ОАО «Нурэнерго» (23%). Передача перечисленных
Стр. 48
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
ЭСК в ОАО «Холдинг МРСК» частично было связано с проблемами
взаимодействия ЭСК и МРСК (задолженность ЭСК перед сетевыми компаниями),
а также особенностями функционирования энергетики регионов Северного
Кавказа.
В настоящее время отсутствует очевидная необходимость в указанном
совмещении видов деятельности, за исключением ЭСК, функционирующих на
территории Северного Кавказа, в отношении которых приняты специальные
Правительственные решения. Из перечисленных компаний в силу синергии с
генерирующими активами ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» и наличия контрольного
пакета акций целесообразно рассмотреть передачу в компанию пакета акций
следующих
компаний:
ОАО
«Екатеринбургэнергосбыт»,
ОАО
«Янтарьэнергосбыт».
При оценке целесообразности и принятии решения об участии в
зарубежных энергосбытовых и энергосервисных активах, обеспечивающих
синергию с имеющимися зарубежными генерирующими активами компании
задачей ОАО «ОЭСК» является вхождение от имени ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» в
органы управления данных компаний и принятия стратегических решений,
направленных на защиту интересов собственной генерации в данном регионе, так
и на обеспечение роста капитализации данного актива.
8.2.
Система управления управляющей компании ОАО «ОЭСК»
Элементы системы управления управляющей компании - ОАО «ОЭСК»
имеет смысл рассматривать относительно влияния на принятие решений. Исходя
из этого, рассматриваются два уровня системы управления:
 Уровень принятия решений;
 Уровень исполнения решений.
Уровень принятия решений включает в себя коллегиальные органы
принятия решений, в которые входят Генеральный директор ОАО «ОЭСК»,
Заместители Генерального директора, руководители энергосбытовых компаний,
руководители блоков ОАО «ОЭСК».
Уровень исполнения решений состоит из следующих блоков управления:
 Блок управления операционной работой на рынках э/э;
 Блок развития и инжиниринга;
 Блок IT-обеспечения;
 Блок финансово-экономического управления;
 Блок корпоративного и правового управления;
 Блок управления экономической и внутренней безопасностью;
 Блок кадрового управления и делопроизводства.
Основным
требованием
к
системе
управления
является
ее
масштабируемость. Так как одной из особенностей деятельности Компании
является диверсификация рынков присутствия и диверсификация продуктов и
услуг, то при выходе на новые товарные и технологические рынки потребуется
создание специализированных блоков управления, которые должны встраиваться
в существующую систему управления.
Стр. 49
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
8.3.
Создание Центра по стандартизации деятельности
Центр стандартизации деятельности должен быть создан в рамках блока
управления развитием. Применение методологии описания бизнес-процессов и
стандартизации позволяет эффективно решить следующие задачи:












Формализация, описание и стандартизация основных, обеспечивающих и
управленческих бизнес-процессов, построение и переход к процессной
системе управления предприятием.
Обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса,
наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и
поддержание эффективного роста.
Эффективное внедрение системы сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard - BSC) и построение системы управления
предприятием на основе ключевых показателей эффективности – КПЭ (Key
Performance Indicator - KPI), разработанных и внедренных до уровня
структурных подразделений и должностей.
Оптимизация бизнес-процессов на основе улучшения ключевых
показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность
современного бизнеса, а именно:
Повышение качества процессов и системы управления, а также
уменьшение операционных рисков.
Построение эффективной организационной структуры, оптимизация нормы
управляемости и количества уровней управления, повышение мобильности
и реактивности структуры на изменения внешней среды, рынка и запросов
потребителей, эффективное делегирование полномочий и ответственности,
реструктуризация.
Быстрое и эффективное тиражирование бизнеса для создаваемых типовых
компаний, имеющих в своей структуре идентичные процессы.
Эффективная автоматизация деятельности за счет быстрого и
качественного внедрения информационной системы.
Правильный и эффективный подбор персонала и структуризация его
деятельности на основе разработки базовых регламентов и должных
обязанностей.
Построение
эффективной
системы
мотивации
(стимулирования) персонала за счет разработки ключевых показателей
деятельности - КПД (Key Performance Indicator - KPI), и критериев оценки
сотрудников.
Уменьшение персонало-зависимости и связанных с этим издержек, а также
рисков потери управляемости и снижения качества процессов.
Построение эффективной системы регламентации на основе разработки
процессных и структурных регламентирующих документов. Высвобождение
времени руководителей для решения задач развития и инноваций.
Повышение ответственности и эффективности работы персонала
Построение
эффективной
системы
финансового
управления,
бюджетирования, финансового планирования, управленческого учета и
отчетности, управления издержками на основе применения технологий
пооперационного расчета себестоимости - ABC (Activity Based Costing),
процессного бюджетирования – ABB (Activity Based Budgeting) и
пооперационного управления издержками - ABM (Activity Based
Management).
Стр. 50
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.




Повышение рыночной стоимости предприятия, его инвестиционной
привлекательности, капитализации, имиджа, обеспечение выхода на новые
рынки.
Внедрение систем постоянного совершенствования – CPI / BPI / "6 Сигм", а
также системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО (ISO)
серии 9000
Внедрение и совершенствование прочих управленческих процессов и
систем:
и т.д.
Использование логики описания бизнес-процессов при формировании
сетевой модели организации деятельности энергосбытовых компаний позволит
упростить процесс перехвата управления деятельности сбытовых компаний при
реализации стратегии территориальной экспансии бизнеса за счет использования
целевых моделей описания и построения бизнеса «под ключ», которые
предполагают:
 Быструю распаковку стандартов деятельности за счет заранее описанных
регламентирующих документов (Стандарты, Положения, Регламенты и др.)
 Реализацию мероприятий, направленных на перехват власти в компании и
перестройку систем управления в соответствии с разработанными и
принятыми стандартами управления;
 Внедрение корпоративных автоматизированных решений в операционной
деятельности компании (биллинговая система, система документооборота,
CRM-базы данных и др.);
 Внедрение типовых моделей работы операционных центров (Фронтофисов: «Клиентский зал», «Контактный центр»);
 Проведение обучение персонала по заранее разработанным стандартам.
8.4.
Внедрение проектной модели управления и создание
проектного офиса
В ходе построения системы управления энергосбытовыми компаниями
предполагается предусмотреть внедрение в компании проектной формы
управления, как основной формы решения задач связанных с проводимыми
изменениями в модели управления сбытового бизнеса ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
Отличия проектного типа деятельности от функциональной и процессной
заключаются в следующих признаках: характер, период и условия работы,
доступность необходимых ресурсов, свойства получаемого результата.
Основными признаками проектного типа задач являются следующие:



Задача имеет конечную цель и ее результат однозначно понимается при
исполнении;
Задача планируется на ограниченный период (имеет срок окончания) и не
предполагает возобновления после ее завершения;
Получаемый результат обладает уникальными (ранее не существовавшими)
свойствами и его создание проходит в условиях, отличающихся от способов
ведения обычной деятельность компании;
Стр. 51
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.

Необходимые для проекта ресурсы (финансовые, кадровые, временные и
др.) ограничены, и степень их доступности может существенно влияет на
достижение результата.
В условиях, когда перед управлением энергосбытовой деятельностью стоит
ряд задач с ярко выраженными проектными признаками отнесения их к
проектному способу решения, в системе управления управляющей компании
должны появится подразделения, создающие все необходимые условия для
организации работ в проектной форме управления. К проектным типам задач
можно отнести следующие задачи, стоящие перед объединенной энергосбытовой
компанией:










Покупка энергосбытовых компаний на российском и зарубежных рынках;
Упаковка деятельности сбытовой компании в «готовый бизнес»
Формирование новых видов продуктов и услуг, выводимых на рынки;
Упаковка энергосервисного бизнеса в самостоятельные компании;
Разработка и выведение новых бренда энергосбытовых компаний;
Создание и внедрение системы «единого казначейства»;
Создание и запуск единого call-центра;
Внедрение биллинговых систем, CRM-систем и других IT-решений;
Внедрение платежных систем и Интернет-сервисов
и многое др.
Большинство из указанных задач имеют высокий приоритет и особую
важность, поскольку связанны с ключевыми преобразованиями реализуемыми в
энергосбытовых активах ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
Основным организационным преобразованием, обеспечивающим запуск и
реализацию проектов в Компании, является наделение функциями Центра
управления
проектами
ряда
функциональных
подразделений
ОАО
«Объединенной энергосбытовой компании», которые должны быть созданы в
рамках новой организационной структуры управления.
Другим важным организационным элементом функционирования проектной
деятельности является создание Проектного комитета. «Проектный Комитет» –
это совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по
проектам. В состав Проектного Комитета могут входить представители высшего
руководства, функциональные руководители, менеджеры проектов. Комитет
собирается с определенной периодичностью исходя из особенностей
реализуемых проектов. Заседания Проектного Комитета проводятся как
управленческие совещания: готовятся вопросы в Повестке дня, в ходе совещания
принимаются решения, которые затем фиксируются в Протоколах и являются
обязательными к исполнению. Именно Проектный Комитет решает, какие проекты
должны быть реализованы, определяет их приоритеты, утверждает планы и
графики проектов, распределяет бюджет по проектам, принимает отчеты и
осуществляет контроль по достижению целей и результатов проектов и
соответствию их стратегическим планам компании.
Задачей Центра управления проектами – является
обеспечение
реализации особо важных задач для компании, вовлекая в данную работу
менеджмент всех уровней управления – от управляющей компании до
менеджмента управляемых и зависимых обществ, а также привлечение сторонних
и подрядных организаций, с целью достижения поставленного результата. Важной
Стр. 52
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
особенностью проектной формы управления является соподчинение целям
проекта всех типов необходимых и доступных ресурсов компании как внутри так и
за ее пределами, соблюдение параметров эффективности реализации проекта в
рамках выделенных временных и финансовых ресурсов. Особо эффективна
данная форма для решения узкоспециализированных задач разового исполнения,
требующих привлечение внешних экспертных и подрядных организаций.
8.5.
Создание Корпоративного университета
Главный актив энергосбытового вида деятельности ОАО «ИНТЕР РАО
ЕЭС» – это квалифицированный менеджмент управляющей компании (ОАО
«ОЭСК») и управляемых обществ, а также непосредственно сам операционный
персонал, от качества подготовки и эффективности работы которого будет
зависеть конечный финансовый результат, формируемый каждой энергосбытовой
компанией в отдельности и совокупный результат, достигаемый ОАО «ИНТЕР
РАО ЕЭС» в целом от участия на в розничном рынке. В условиях, когда компания
планирует изменение идеологии реализуемого энергосбытового бизнеса на
энергосервисный
бизнес,
предполагающий
масштабное
расширение
предлагаемых видов услуг на существующей клиентской базе и существенное
повышение качества их реализации, слоган «кадры решают все» становится
наиболее актуальным. Динамичные перемены, которые должны претерпеть
энергосбытовые компании при переходе на единые корпоративные стандарты
энергосбытовой деятельности и при переходе на новые инструменты и
технологии ведения работы, предъявляют серьезные требования к квалификации
и компетенциям действующего в компаниях персонала. При этом масштабные
изменения в структуре, методах управления и способах деятельности обычно
влекут радикальное изменение корпоративной культуры — правила поведения,
корпоративный стиль, стандарты обслуживания и коммуникации, само понимание
«корпоративного гражданства».
К приоритетным направлениям формируемых
персонала можно укрупнено отнести следующие:
программ
развития
1. Обучение общекорпоративным ценностям через набор обучающих
программ
и
тренингов
составленных
специальным
образом,
ориентированных на повышение мотивации и эффективности работы в
компании.
2. Обучение и подготовка квалифицированных проектных менеджеров
(Project Manager - PM);
3. Обучение и подготовка операционного персонала выполняющего работу
в фронт-офисах энергосбытовых и энергосервисных подразделений;
4. Обучение и подготовка операционного персонала выполняющего работу
в call-центре;
5. Обучение и подготовка операционного персонала выполняющего работу
в биллинговой системе;
6. Обучение и подготовка операционного персонала выполняющего работу
в центрах обслуживания клиентов;
7. И др.
В мировой практике для решения подобного рода задач на базе кадровых
подразделений создается специальное направление деятельности называемое –
Корпоративный университет.
Стр. 53
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Корпоративный университет — это система внутреннего обучения,
выстроенная в рамках корпоративной идеологии на основе единой концепции и
методологии, охватывающая все уровни руководителей и специалистов.
Корпоративный университет организовывается в рамках блока управления
персоналом
и
является
инструментом
стратегического
менеджмента,
неотъемлемой составной частью построения бизнес-процессов.
При этом важно понимать что под корпоративным университетом
понимается не «структурное подразделение компании, отвечающее за функции
обучения сотрудников», а выполнение гораздо более сложных, системных задач,
таких как управление знаниями (систематизация и распространение накопленного
опыта и знаний), создание единого информационного и корпоративного
пространства (взаимный обмен информацией между подразделениями и
отдельными сотрудниками компании), содействие внедрению инноваций,
управление корпоративной культурой, выполнение функций хранилища
корпоративных ценностей и стандартов.
К основным целям создания Корпоративного университета относятся:


соотнесение корпоративных целей и принципов с жизненными целями и
ценностями отдельных людей (для чего в обучающие программы вводятся
предметы, связанные как с общей культурой поведения в обществе, так и с
историей становления и целей и задач компании);
внедрение в компании механизмов и стимулов к непрерывному
совершенствованию, повышению отдачи от реализуемых проектов,
повышению лояльности к проводимым изменениям и внедряемым
инновациям, развитию и поддержанию общей корпоративности.
К числу прикладных задач Корпоративного университета, относятся:









внедрение единых стандартов управления и операционной деятельности;
ежегодная оценка и аттестация сотрудников на аттестационных комиссиях;
содействие ассимиляции в компании новых менеджеров и сотрудников
Реализация мероприятий по удержанию ценных кадров и недопущению
текучести кадров;
профессиональное обучение и развитие персонала, в том числе за счет
внедрение института наставничества у лучших сотрудников;
повышение личной эффективности каждого работника и организации в целом;
внедрение прогрессивных форм мотивации сотрудников;
разработка и внедрение корпоративных стандартов поведения;
сохранение «культурного наследия», укрепление и развитие сложившейся
корпоративной культуры.
Без комплекса всех вышеуказанных функций невозможно создание
полноценного Корпоративного университета, способного к коренному изменению
корпоративной
культуры.
Несистемная
реализация
отдельных
задач
корпоративного университета может свести всю работу к банальному «отделу
кадров» и «центру обучения и переподготовки кадров», что как уже известно из
отечественной практики в условиях российской ментальности не сможет поменять
ценности менеджмента и персонала для реализации преобразований
закладываемых при переходе от энергосбытовой деятельности ОАО «ИНТЕР
РАО ЕЭС» к энергосервису как идеологии ведения бизнеса. Каждый из
взаимосвязанных блоков задач в дальнейшем должен быть развернут на более
Стр. 54
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
мелкие конкретные подзадачи и функции блока, отвечающего за развитие
персонала и формирование корпоративной культуры.
8.6.
Создание Центров компетенций
При построении системы управления энергосбытовыми компаниями и
распределении функций между управляющей компанией и управляемыми
обществами, а также при принятии решения о централизации экспертного ресурса
необходимо учитывать неравномерность освоения разными энергосбытовыми
компаниями и подразделениями компетенций в различных сферах и аспектах
энергосбытовой деятельности. Наличие разного опыта и разных практик,
применения различных решений и инструментов в различных компаниях
предполагает возможность не создавать дублирующие подразделения в других
компаниях или тотальной их централизации.
Для минимизации издержек и недопущения дублирования функций в
управляющей компании и управляемых обществах возможно сохранение
распределенного управления экспертным потенциалом управляемых компаний за
счет четкого определения Центров компетенций, а также выстраивания
договорных отношений, соответствующих использованию компетенций компанией
в которой она представлена. Децентрализованная модель управления Центрами
компетенций позволит:
1. Снизить
издержки
за
счет
возможности
перекрестного
консультирования между компаниями и использования экспертного
ресурса;
2. Усилить лучшие практики и решения, существующие в энергосбытовых
компаниях, и избежать их тиражирования;
3. Снизить нагрузки с менеджмента управляющей компании и не допустить
дублирования функций, приводящее к увеличению численности ;
4. Избежать централизации ряда процессов с потерей квалифицированных
кадров в регионах.
По соглашению с компаниями, занимающимися сбытом на смежных
ресурсных рынках (например, на рынках тепла, газа…), возможна организация
Центров компетенций коммунального рынка в целом. При этом ОАО «ОЭСК»
создаются и отдаются в управление Центры компетенций, которые будут
функционировать на базе сбытовых компаний.
8.7.
Переход на долгосрочное планирование
В целях достижения долгосрочных целей и задач стратегии ОАО «ИНТЕР
РАО ЕЭС» в энергосбытовом бизнесе на долгосрочном горизонте планирования
(до 2015-2020гг.), необходимо обеспечить переход энергосбытовых компаний на
среднесрочное планирование и долгосрочное
прогнозирование результатов
своей деятельности. Планирование долгосрочных денежных потоков от розничной
деятельности позволит управляющей компании эффективно управлять текущей и
будущей капитализацией энергосбытового бизнеса и обеспечит достижение
заданных показателей реализации энергосбытовой стратегии.
Стр. 55
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
С другой стороны понимание со стороны потребителей и партнеров
энергосбытовых компаний долгосрочных планов и целей энергосбытового бизнеса
позволит компаниям выстроить с ними долгосрочные взаимовыгодные отношения,
основанные на взаимном интересе к эффективной и предсказуемой схеме
организации совместного бизнеса.
8.8.
Создание Корпоративной информационной системы
На данный момент во всех управляемых ЭСК и в УК функционируют разные
по архитектуре и логике построения информационные системы. Процесс их
интеграции в единый взаимосвязанный информационный комплекс не
предоставляется возможным, а развитие ИТ сбытовых компаний и УК не
получается согласовать.
Для повышения информационной прозрачности, сокращения времени
принятия управленческих решений, повышения управляемости предприятия в
условиях структурных изменений необходимо внедрение Корпоративной
информационной системы (далее - КИС). КИС – иерархическая система
объединяющая в себе прикладные системы (ПО) и необходимое для их
функционирование оборудование (ИТ-инфраструктура).
Рис.5.Модель КИС
Но при этом не стоит забывать о том, что ИТ-решения являются одним из
эффективнейших способов внедрения стандартов, так как автоматизируются
типовые процессы организации. Так как Компания ведет активную политику
расширения и присоединяет к себе все больше ЭСК, то и информационный
комплекс должен быть тиражируемым и масштабируемым. КИС – это
масштабируемая система, предназначенная для комплексной автоматизации всех
видов деятельности Компании, обеспечивающая единый контур управления.
Необходимым условием для построения КИС является стандартизация
процессов.
Стр. 56
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
8.9.
Создание Единого энерготрейдингового центра
Целью централизации энерготрейдинговых функций энергосбытовых
компаний ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» является создание единого подразделения,
выполняющего функции закупки электрической энергии (мощности) на оптовом
рынке для всех энергосбытовых подразделений. Создание Единого
энерготрейдингового центра осуществляющего торговые операции на российском
оптовом рынке электроэнергии и мощности от лица энергосбытовых компаний
Холдинга позволит реализация единую стратегию и политику проводимых закупок,
а также позволит лучшим образом обеспечить синергию от заключения прямых
договоров с генерирующими мощностями, входящими в ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
Создание Единого энерготрейдингового центра за счет цетрализации
функций покупки на оптовом рынке позволит получить следующие эффекты:











эффекта масштаба от объема осуществляемых торговых операций на
оптовом рынке электроэнергии (мощности), в частности повышение
привлекательности для контрагентов и усиление влияния на рынок;
упрощение процедуры заключения прямых договоров с генерирующими
компаниями и электростанциями ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС».
повышение оперативности принимаемых решений на оптовом рынке;
снижение стоимости закупаемой электрической энергии (мощности) за
счет реализации спекулятивных стратегий;
хеджирование ценовых рисков при работе на оптовом рынке
электроэнергии за счет использования инструментов спотового рынка
(фьючерсные контракты на энергетические индексы, опционы и др.).
снижение операционных расходов на содержание подразделений с
высококвалифицированными специалистами в каждом регионе;
снижение транзакционных издержек, связанных с взаимодействием с
инфраструктурой оптового рынка, расположенной в одном городе;
концентрация лучших компетенций и возможность профессионального
развития энерготрейдеров;
снижение затрат на закупку программного обеспечения, необходимого
для проведения торговых операций;
концентрация аналитических компетенций для сбора, обработки и
прогнозирования ценовых параметров рынка в горизонте до 5 лет;
снижение финансовых рисков за счет распределения контрактов на
оптовом рынке между энергосбытовыми компаниями.
В задачи и обязанности Единого энерготрейдингового центра входит:




Разработать единые рыночные и ценовые стратегии поведения на
оптовом рынке;
Разработать единую ценовую политику по закупкам электрической
энергии (мощности) на оптовом рынке;
Обеспечить прямое участие в работе над совершенствованием
нормативно-правовой базы и правил функционирования оптового рынка;
Обеспечить создание системы мотивации по аналогии с брокерсками
компаниями с оценкой по персональным результатам деятельности
каждого трейдера (привязка к достигнутой экономии при совершении
торговых операций);
Стр. 57
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.






Обеспечить повышение квалификации энерготредеров, за счет участия
их в специализированных программах обучения и подготовки кадров;
Обеспечить установку лучшего программного обеспечения позволяющего
проводить расчеты и прогнозы ценовых параметров рынков;
Провести подбор и привлечение в компанию лучших квалифицированных
специалистов отрасли;
Организовать работу по совершенствованию методологии организации
торговой деятельности на оптовом рынке;
Представление интересов ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» и его
энергосбытовых активов в инфраструктурных организациях оптового
рынка (НП «Совет рынка», ОАО «СО ЕЭС», ОАО «АТС», ЗАО «ЦФР»);
Обеспечить
работу
аналитического
центра
отвечающего
за
среднесрочное и краткосрочное прогнозирования цен на оптовом рынке
электрической энергии в горизонте до 5 лет.
8.10. Нормативно-правовое обеспечение энергосбытовой
деятельности
ОАО «ОЭСК», управляя большим количеством энергосбытовых компаний,
деятельность которых регулируется на государственном уровне, должна иметь
возможность представления своих интересов и интересов управляемых ею
объектов в федеральных органах власти. Для этого, необходимо обеспечить
возможность участия в рассмотрении и обсуждении проектов документов
концептуального и законодательного характера на переговорных площадках
федерального уровня, например:









Парламентские слушания и совещания в Федеральном собрании
Российской Федерации, где рассматриваются концепции целевой модели
розничных рынков;
Рабочая группа по координации деятельности по разработке и
согласованию проектов нормативных правовых актов по вопросам развития
электроэнергетики в РФ при Минэнерго;
Рабочая группа по вопросам энергосбытовой деятельности при Минэнерго;
Иные рабочие группы и совещания в федеральных органах исполнительной
власти7, на которых разрабатываются Концепции совершенствования
платежной дисциплины и финансовых гарантий на ОРЭМ;
Комитет по модели функционирования оптового рынка в НП «Совет рынка»;
Рабочая группа по целевой модели розничного рынка в НП «Совет рынка»;
Рабочая группа по вопросам совершенствования нормативно-правовой
базы обеспечения платежной дисциплины в НП «Совет рынка»;
Методологический совет по бухгалтерскому и налоговому учету и иные
группы и совещания в НП «Совет рынка» и иных инфраструктурных
организациях;
Иные рабочее группы, на которых рассматриваются такие законопроекты,
как:

о ценообразовании после 2011г.;
7
Минэнерго России, Минэкономразвития России, Минрегионразвития
Федеральная служба по тарифам, Федеральная антимонопольная служба
России,
Стр. 58
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.

о совершенствовании жилищного законодательства;

о совершенствовании платежной дисциплины и др.
Нормативная правовая основа какого-либо вида деятельности - это
базовая, фундаментальная часть правового регулирования возникающих в ней
или в связи с этой деятельностью отношений. Правовое регулирование
обеспечения
энергосбытовой
деятельности
в
Российской
Федерации
осуществляется на уровне федеральных законов и постановлений Правительства
РФ, а также на уровне отдельных нормативных правовых актов федеральных и
региональных органов государственной власти. Успешность организации
энергосбытовой деятельности – как коммерческого предприятия, во многом
зависит от того, каким образом описаны контуры правового режима
функционирования целевых рынков покупки и сбыта электрической энергии и
мощности, а также оказания сопутствующих энергосервисных услуг.
Стратегия
нормативно-правового
обеспечения
энергосбытовой
деятельности компаний, входящих в группу ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», заключается
в выстраивании систематической работы с законодательными и исполнительными
органами власти и инфраструктурными организациями отрасли с целью
обеспечения требуемого контроля, анализа и системного сопровождения
подготовки тех или иных нормативно-правовых инициатив, оценки их последствий
для бизнеса и лоббирование своих интересов по различным вопросам
регулирования энергосбытовой деятельности. С этой целью предполагается
построение специальных подразделений управляющей компании (ОАО «ОЭСК»),
отвечающих за методологическое сопровождение принимаемых на разных
уровнях решений и недопущение негативных последствий для энергосбытового
бизнеса компании и ее потребителей, не имеющих самостоятельной возможности
участия в изменениях правового поля.
Особо
актуальна
стратегия
нормативно-правового
обеспечения
энергосбытовой деятельности становится в период завершения переходного
этапа реформирования отрасли и перехода с 1 января 2011 года к целевой
либерализованной модели функционирования отрасли, подразумевающего
изменение правила функционирования оптового и розничного рынков
электрической энергии.
В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 07.04.2007 № 205 «
О внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации
по вопросу определения объемов продажи электрической энергии по свободным
(нерегулируемым) ценам», с 1 января 2011 г. электрическая энергия на оптовом
рынке в полном объеме поставляется по свободным (нерегулируемым) ценам.
При этом в 2011 году доля либерализации рынка должна составить 100%. В то же
время в отношении розничных потребителей дата окончания переходного
периода и переход к полной либерализации ожидается в 2014 году, что связано с
сохранением регулирования в отношении группы потребителей «население».
К наиболее приоритетным вопросам нормативно-правового регулирования
правил функционирования розничных рынков электрической энергии и мощности
в период перехода к целевой модели функционирования электроэнергетической
отрасли относятся:
Стр. 59
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
a. Вопросы, связанные с моделью конкурентного ценообразования и
использованием механизмов покупки электрической энергии и
мощности на оптовом рынке;
b. Вопросы, связанные с определением плановых и фактических
объемов потребления электрической энергии (мощности);
c. Вопросы, связанные с ценообразованием и расчетом стоимости
электрической энергии (мощности) на розничном рынке;
d. Вопросы, связанные с исполнением обязательств
электрической энергии на розничном и оптовом рынке.
по
оплате
e. Вопросы, связанные с организацией учета на розничном рынке
электрической энергии.
f. Вопросы, связанные с принятием потребителя на обслуживание, а
также порядком заключения, исполнения и расторжения договоров
энергоснабжения.
g. Вопросы, связанные с применением статуса
поставщика» и установления сбытовой надбавки.
«гарантирующего
Другими важными аспектами изменения регулирования энергосбытовой
деятельности на розничном рынке электрической энергии являются следующие
новшества:
1. Введение социальной нормы потребления электрической энергии.
Применение различных уровней тарифов при оплате электрической энергии
с использованием утвержденной социальной нормы потребления электрической
энергии направлено в первую очередь на снижение объемов перекрестного
субсидирования между группой «население» и остальными группами
потребителей, при обеспечении социальной защиты отдельных категорий
граждан, а также должно повысить мотивацию граждан к рациональному
расходованию электрической энергии. Основная идея применения «социальной
нормы» заключается в том, что для регулируемых категорий потребителей,
относимых к группе «население», устанавливается ограничение на объем
потребления, в отношении которого применяется регулируемых тариф, а на
объем потребления электрической энергии сверх социальной нормы применяется
экономически обоснованный тариф.
Учитывая существующую практику применения социальных норм в
отдельных регионах, необходимо отметить, что на федеральном уровне так и не
возникло нормативного документа, регламентирующего общий порядок
установления объема социальной нормы, уровень государственной власти, на
котором принимается решение о методике расчета, величине и порядке
установления социальной нормы потребления электроэнергии. Нет и самого
определения понятию "социальная норма потребления электроэнергии
населением". На региональном уровне решение этого вопроса зависит в первую
очередь от бюджетных возможностей и политических установок руководства
региона или муниципалитета, но при этом не всегда учитываются отдельные
объективные факторы, характеризующие объем потребления электрической
энергии.
Стр. 60
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Вследствие выше указанных причин представляется необходимым
осуществить разграничение полномочий между федеральными органами
исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов Российской
Федерации по вопросу определения и установления социальной нормы
потребления. Вместе с тем требуется принять во внимание ряд условий, при
которых применение социальной нормы будет действительно отвечать целям
защиты населения. Прежде всего - это учет региональных особенностей
электропотребления, что позволит не допустить дискриминации жителей
удаленных от европейской части регионов России, а также жителей крупных
городов. Кроме того, методика определения социальной нормы должна учитывать
размер домохозяйства, наличие несовершеннолетних детей, тип устройства
приготовления пищи (электроплиты), климатические особенности региона и др.
Таким образом, при разработке нормативной базы для социальной нормы
необходимо учитывать, что достижение эффекта по снижению уровня
перекрестного субсидирования при изменении порядка определения оплаты
электроэнергии не должно сопровождаться всплеском социальной напряженности
и снижением платежеспособности со стороны отдельных категорий потребителей.
2. Дифференциация сбытовой надбавки по группам потребителей и
переход на регулирование через установление предельных уровней
сбытовой надбавки
Дифференциация сбытовой надбавки по группам потребителей позволит
выявить существующее перекрестное субсидирование расходов на организацию
сбытовой деятельности между разными группами потребителей. При этом расчет
усредненной сбытовой надбавки может быть сохранен при расчете стоимости
покупки потерь для сетевых организаций. Распределение НВВ для остальных
категорий потребителей должно осуществляется пропорционально точкам
поставки, и только определенные расходы могут быть распределены
пропорционально полезному отпуску (пример: услуги ЦФР, обязательные взносы,
расходы на кредиты и финансовые гарантии).
В перспективе, для повышения мотивации энергосбытовых компаний к
снижению
собственных
расходов
на
энергосбытовую
деятельность,
целесообразно перейти от прямого регулирования необходимой валовой выручки
на организацию сбытовой деятельности к регулированию сбытовых расходов
путем установления предельных уровней сбытовой надбавки.
3. Создание саморегулируемых организаций
электроэнергии (мощности) (СРО)
на
розничных
рынках
Основная идея создания института СРО на розничных рынках сбыта
электрической энергии заключается в передаче регулятивных, контрольных и
надзорных функций за деятельностью субъектов рынка в сфере обращения
электрической энергии (мощности) на розничных рынках с государства на
участников
рынка.
Преимуществами
использования
института
саморегулирования заключаются в снятии с государства избыточных контрольных
и надзорных функций, смещение фокуса государственного надзора за
деятельностью в сторону надзора за ее результатом, быстрое разрешение
конфликтов при участии СРО, коллективная ответственность членов СРО за
действия одного из членов СРО. Коллективная финансовая ответственность за
счет создания крупного резервного компенсационного фонда для возмещения
Стр. 61
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
вреда (убытков), причиненного потребителям, либо покрытия возникающей
задолженности членов СРО. Участие в СРО похоже на институт лицензирования
для сбытовых компаний (но эффективнее, поскольку осуществляется фактически
самими участниками рынка). Не участник СРО (ГП или ЭСК) не может заниматься
профессиональной деятельностью, а следовательно при исключении ГП (ЭСК) из
состава СРО он лишается возможности осуществлять далее энергосбытовую
деятельность. Таким образом, участник СРО обязан будет быть добросовестным
и следовать правилам и стандартам, принятым всеми участниками
профессиональной
деятельности в рамках СРО. Предполагается, что
обязательное участие в СРО будет предусмотрено только для энергосбытовых
компаний, обслуживающих мелких и средних потребителей на розничном рынке.
Таким образом, неопределенность нормативной базы несет в себе
значительные риски для энергосбытового бизнеса ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», в
связи с чем необходимо создавать методологическое обеспечение решения
вопросов правового регулирования в структуре управления энергосбытовой
деятельностью, а также максимальным образом использовать имеющие рычаги
влияния через участие энергосбытовых компаний ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» и ее
представителей в органах управления НП «Совет рынка», НП «ГП и ЭСК»,
обеспечение взаимодействия с федеральными органами исполнительной власти
(Минэнерго России, ФСТ России), а также привлекать отдельных членов совета
директоров ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» для решения особо сложных вопросов с
целью недопущения развития негативных последствий для энергосбытового
бизнеса Компании.
Стр. 62
9. Прогноз целевых показателей развития энергосбытовой деятельности
№
Наименование показателя
Ед.изм.
2011г.
2012г. **
2013г.
2014г.
2015г.
1.
Объем продаж в розничном сегменте рынка
электроэнергии (мощности) в РФ
Млрд.кВт*ч
120
X
X
X
250
2.
Объем продаж электроэнергии крупным
потребителям в РФ
Млрд.кВт*ч
15
X
X
X
75
3.
Доля Компании на российском розничном рынке
электроэнергии (мощности)
%
12
X
X
X
25
4.
Доля выручки от предоставления дополнительных
услуг
%
1
X
X
X
20
6.
Прибыль до налогообложения
3,29
X
X
X
12
млрд.руб.
* В ценах 2011 года.
** Данные за 2012, 2013, 2014 гг. будут уточнены в ходе подготовки Стратегии в течении 2011 года.
10.
№
п/п
План мероприятий по реализации стратегии
Наименование
мероприятий
Цели
Описание результата
1.
Создание базовой
системы управления
ОЭСК
Повышение
эффективности
управления
компанией
Формирование блоков
управления компанией,
закрепление
функциональных
направлений и
ответственности
2.
Создание Проектного
офиса
Централизация и
координация
управления
реализуемыми
проектами
Внедрение в компании
проектной формы
управления, как основной
формы решения задач
связанных с проводимыми
изменениями в модели
управления сбытового
бизнеса ОАО «ИНТЕР
РАО ЕЭС»
3.
Программа проектов,
направленных на
территориальную
экспансии
энергосбытового
бизнеса
Повышение
прибыли,
расширение
клиентской базы за
счет выхода на
новые рынки
Расширение рынка сбыта
через покупку и создание
сбытовых компаний,
продажа технологии
организации
энергосбытовой
деятельности в регионы по
франшизе и др.
4.
Программа по
привлечению VIPклиентов
Удержание крупных
промышленных
потребителей
Разработка условий
партнерства,
индивидуальный подход и
предоставление
индивидуальных
продуктов и
энергосервисов
5.
Программа по
«выходу» на смежные
рынки поставки
ресурсов
Увеличение
прибыли,
диверсификация
бизнеса
Трансляция
технологических решений,
отработанных на базовом
рынке на смежные
ресурсные рынки
6.
Исследование
потребностей в
сервисных услугах
Диверсификация
деятельности
Компании
Определение рынков
присутствия компании и
перечня услуг, которые
будут предоставляться
7.
Программа создания
линейки продуктов и
сервисов
Диверсификация
деятельности
Компании
Определение перечня
услуг, которые будут
предоставляться на
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
№
п/п
Наименование
мероприятий
Цели
Описание результата
текущих и целевых рынках
присутствия Компании
8.
Выстраивание
долгосрочных
взаимоотношений с
партнерами
Увеличение
прибыли, снижение
издержек,
ослабление
конкуренции
Разработка долгосрочных
условий взаимодействия с
электросетевыми
компаниями,
региональными и
муниципальными органами
власти, сервисными
компаниями,
производителями
энергосервисного и
технологического
оборудования,
разработчиками ИТрешений для ключевых
процессов ЭСК
9.
Разработка и
внедрение программы
лояльности
Удержание клиентов, Организация
извлечение прибыли, интегрированной
снижение издержек
платежно-бонусной
системы лояльности,
охватывающей все
регионы, в которых
оперируют ЭСК
10.
Разработка модели
работы
энергосбытового и
генерирующего бизнеса
ОАО «ИНТЕР РАО
ЕЭС»
Увеличение
прибыли, снижение
издержек на закупку
электрической
энергии
Развитие отношений по
поставке электрической
энергии и мощности между
генерирующими и
энергосбытовыми
компаниями ОАО «Интер
РАО ЕЭС». Балансировка
экономики ОАО «ИНТЕР
РАО ЕЭС» при заключении
прямых контрактов между
ГК и ЭСК
11.
Создание единого
энерготрейдингового
центра
Сокращение
издержек за счет
централизации
функций
Создание единого
подразделения,
выполняющего функции
закупки электрической
энергии (мощности) на
оптовом рынке для всех
энергосбытовых обществ
12.
Создание Центра по
Стандартизация
стандартизации бизнес- деятельности ОАО
процессов
«ОЭСК» и
Описание, оптимизация
типовых процессов,
формирование
Стр. 65
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
№
п/п
Наименование
мероприятий
Цели
Описание результата
управляемых ЭСК
регламентирующих
документов
13.
Создание единого
биллингового центра
Повышение
управляемости,
Сокращение
издержек за счет
централизации
функций
Создание единого
подразделения,
выполняющего функции
внедрения и обслуживания
биллинговых решений для
всех энергосбытовых
обществ. Централизация
БД расчетов с клиентами,
повышение возможности
развития CRM-сервисов
14.
Реинжиниринг
основных и
вспомогательных
процессов
Оптимизация и
стандартизация
бизнес-процессов
Компании
Описание текущей и
целевой системы
управления сбытовыми
компаниями,
формирование плана
перехода от целевой
модели управления
15.
Внедрение идеологии
клиентоориентированн
ости
Удержания и
расширения
существующей
клиентской базы,
формирование на ее
основе новых
мультипродуктовых
кластеров
Изменение модели
поведения отдельных
подразделений компании,
отвечающих за работу с
потребителями
(повышение сервиса и
качества работы «фронтофисов», создание
инструментов по работе с
клиентами и др.)
16.
Внедрение CRM –
системы
Улучшение
обслуживания
клиентов
Разработка и внедрение
CRM-систем, развитие на
его основе сервисов
предоставляемых
потребителю.
17.
Создание «Call-центра» Оптимизация затрат
на обслуживание
клиентов и
повышение качества
их обслуживания
Организация работы
операторского центра,
обрабатывающего
входящие вызовы и
обращения потребителей
18.
Создание Центров
обслуживания клиентов
Повышение
клиентоориентированности, развитие
сервисных услуг
Организация
подразделения компании,
осуществляющего прием и
обслуживание клиентов
19.
Создание и управление
Повышение
Организация
Стр. 66
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
№
п/п
Наименование
мероприятий
Центрами компетенций
Цели
Описание результата
клиентоориентированности
распределенных центров
компетенций по месту
концентрации
специалистов по узким
вопросам
20.
Создание
Корпоративного
университета
Развитие
сотрудников,
переподготовка
кадров
Организация
функционирования
системы внутреннего
обучения, выстроенной в
рамках корпоративной
идеологии на основе
единой концепции и
методологии,
охватывающая все уровни
руководителей и
специалистов
21.
Создание единой
системы финансового
управления
Повышение
эффективности
системы управления
компанией
Создание единой
интегрированной
финансовой системы,
включающей в себя
стандартизованные и
унифицированные
требования к системам
управленческого,
бухгалтерского и
налогового учета,
бюджетирования и
бизнес-планирования
22.
Создание комплексной
информационной
системы
Повышение
эффективности
системы управления
компанией
Создание единой для
управляющей компании и
управляемых ЭСК
информационного
пространства с открытой
масштабируемой
архитектурой
23.
Проведение
«Брендинга»
энергосбытовых
компаний
Повышение
лояльности
потребителей
Повышение узнаваемости
компании, усиление
бренда за счет придания
ему федерального уровня
24.
Переход к модели
сетевого бизнеса «Франчайзинг»
Территориальная
экспансия в регионы
Продажа технологии
организации
энергосбытовой
деятельности в регионы по
франшизе
Стр. 67
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
№
п/п
Наименование
мероприятий
25.
Внедрение единой
Политики обеспечения
экономической и
внутренней
безопасности
Цели
Описание результата
Повышение
эффективности
противодействия
деструктивным
факторам в
финансовоэкономической
сфере деятельности
компании
ОЭСК и управляемых
ЭСК
Оптимизация структур
служб экономической
безопасности и режима
управляемых ЭСК,
закрепление
функциональных
направлений и
ответственности в
соответствии с
методиками, принятыми в
ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»
Программа проектов территориальной экспансии ЭСК
Выстраивание долгосрочных
взаимоотношений с партнерами
Внедрение программы
лояльности
Построение моделей
Создание ЕЭЦ*
«синергии» с генерацией
ОАО «Интер РАО ЕЭС»
Создание
Центра по
стандартиза
ци
Реинжиниринг основных процессов
Реинжиниринг вспомогательных
процессов
Внедрение идеологии клиентоориентированности
Внедрение
единой
системы
биллинга
Создание единого
«Call-центра»
Внедрение
CRM системы
Переход на модель сетевого бизнеса - «Франчайзинг»
Программа проектов по
Программа проектов «выхода»
привлечению VIP-клиентов и
на смежные рынки ресурсов
крупной промышленности
Исследование
Программа создания линейки
целевых рынков
продуктов и сервисов
Проведение «Брендинга» ЭСК
Создание базовой системы управления ОЭСК (8 блоков)
Создание проектного офиса
Проведение доп. эмиссии акций ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» в рамкой которой
осуществляется покупка энергосбытовых активов с последующей передачей
функций ЕИО в управляющую компанию
(ОАО «ОЭСК»)
* Данный перечень мероприятий является предварительным и будет уточнен в
ходе подготовки основной стратегии в первом полугодии 2011 года. Ниже на Рис.
6 отображен план ключевых мероприятий по реализации Стратегии в
хронологической последовательности.
Создание Центров
обслуживания
клиентов
Создание ЦК
Создание КорУн
Создание единой системы
финансового управления
Создание КИС
2011
2012
«Внешние» проекты
2013
2014
2015
t
«Внутренние» проекты
Рис. 6. План ключевых мероприятий по реализации Стратегии
Стр. 68
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
Приложения
Приложение 1. Прогноз электропотребления по ОЭС на период до 2030
года.
Таблица. Прогноз электропотребления по ОЭС на период до 2030 года
(базовый вариант), млрд.кВт.ч.
ОЭС Северо-Запада
ср.годовой темп прироста
ОЭС Центра
ср.годовой темп прироста
ОЭС Средней Волги
ср.годовой темп прироста
ОЭС Юга
ср.годовой темп прироста
ОЭС Урала
ср.годовой темп прироста
ОЭС Сибири
ср.годовой темп прироста
Энергозона Востока
ср.годовой темп прироста
ОЭС Востока
ср.годовой темп прироста
Изолированные районы
Востока
ср.годовой темп прироста
ЕЭС России
ср.годовой темп прироста
Отчёт
Ожид.
Базовый вариант
2009
год
2010
год
2015
год*
2020
год*
2025
год*
2030
год*
88.292
-3.30%
211.709
-3.99%
99.344
-8.04%
78.099
-3.56%
236.210
-5.89%
200.924
-3.98%
39.799
-1.75%
28.246
-2.17%
91.514
3.65%
221.444
4.60%
104.982
5.68%
244.076
6.19%
244.076
3.33%
207.923
3.48%
41.618
4.57%
30.237
7.05%
99.111
1.61%
242.601
1.84%
116.178
2.05%
266.766
2.08%
266.766
1.79%
238.124
2.75%
47.761
2.79%
33.550
2.10%
116.810
3.34%
283.238
3.15%
130.742
2.39%
304.362
3.47%
304.362
2.67%
259.860
1.76%
55.640
3.10%
38.702
2.90%
128.286
1.89%
317.082
2.28%
142.626
1.76%
332.706
2.49%
332.706
1.80%
281.583
1.62%
62.667
2.41%
43.358
2.30%
140.200
1.79%
352.207
2.12%
155.398
1.73%
358.815
2.40%
358.815
1.52%
304.897
1.60%
69.917
2.21%
48.390
2.22%
11.553
11.381
14.211
16.938
19.309
21.527
-2.75%
-1.49%
4.54%
3.57%
2.65%
2.20%
Ср.
годовой
прирост за
2010 2030
гг., %
2.54%
2.58%
2.26%
2.92%
2.11%
2.11%
2.86%
2.73%
3.16%
942.824 983.106 1088.246 1242.707 1368.894 1498.708
-4.76%
4.27%
2.05%
2.69%
1.95%
1.83%
2.34%
Итого централизованное
954.377 994.478 1102.457 1259.645 1388.203 1520.235
электропотребление
ср.годовой темп прироста
-6.32%
4.20%
2.08%
2.70%
1.96%
1.83%
Децентрализованные э/у,
включая Норильский э/р.
22.749
23.433
24.572
28.090
30.358
32.621
3.90%
3.01%
0.95%
2.71%
1.57%
1.45%
ср.годовой темп прироста
ИТОГО по РОССИИ
ср.годовой темп прироста
2.36%
1.82%
977.126 1017.920 1127.029 1287.735 1418.561 1552.856
-4.46%
4.17%
2.06%
2.70%
1.95%
1.83%
2.34%
Таблица. Прогноз электропотребления по ОЭС на период до 2030 года
(максимальный вариант), млрд.кВт.ч.
ОЭС Северо-Запада
ср.годовой темп прироста
Отчёт
Ожид.
2009
год
2010
год
88.292
-3.30
92.404
4.66
Максимальный вариант
2015
год*
2020
год*
2025
год*
2030
год*
100.085
1.61
126.595
4.81
148.147
3.19
170.405
2.84
Ср.
годовой
прирост за
2010 2030
гг., %
3.34
Стр. 69
Концепция стратегии развития розничной деятельности ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на период до 2015 г.
ОЭС Центра
ср.годовой темп прироста
ОЭС Средней Волги
ср.годовой темп прироста
ОЭС Юга
ср.годовой темп прироста
ОЭС Урала
ср.годовой темп прироста
ОЭС Сибири
ср.годовой темп прироста
Энергозона Востока
ср.годовой темп прироста
ОЭС Востока
ср.годовой темп прироста
Изолированные районы
Востока
ср.годовой темп прироста
ЕЭС России
ср.годовой темп прироста
Отчёт
Ожид.
Максимальный вариант
2009
год
2010
год
2015
год*
2020
год*
2025
год*
2030
год*
211.709
-3.99
99.344
-8.04
78.099
-3.56
236.210
-5.89
200.924
-3.98
39.799
-1.75
28.246
-2.17
221.752
4.74
105.682
6.38
83.557
6.99
247.591
4.82
209.769
4.40
41.462
4.18
29.642
4.94
246.730
2.16
117.611
2.16
96.094
2.84
268.518
1.64
246.934
3.32
48.946
3.37
33.980
2.77
307.187
4.48
139.038
3.40
113.366
3.36
324.453
3.86
282.956
2.76
62.510
5.01
44.111
5.36
362.465
3.36
160.693
2.94
132.222
3.13
379.386
3.18
325.298
2.83
73.676
3.34
51.435
3.12
412.637
2.63
183.768
2.72
154.380
3.15
436.356
2.84
373.668
2.81
85.421
3.00
59.754
3.04
11.553
11.820
14.966
18.399
22.241
25.667
-2.75
2.31
4.83
4.22
3.87
2.91
Ср.
годовой
прирост за
2010 2030
гг., %
3.39
3.12
3.47
3.12
3.15
3.89
3.82
4.07
942.824 990.397 1109.952 1337.706 1559.646 1790.968
-4.76
5.05
2.31
3.80
3.12
2.80
3.26
Итого централизованное
954.377 1002.217 1124.918 1356.105 1581.887 1816.635
электропотребление
ср.годовой темп прироста
-6.32
5.01
2.34
3.81
3.13
2.81
Децентрализованные э/у,
включая Норильский э/р.
22.749
23.862
25.662
31.793
37.425
43.365
3.90
4.89
1.47
4.38
3.32
2.99
ср.годовой темп прироста
ИТОГО по РОССИИ
ср.годовой темп прироста
3.27
3.28
977.126 1026.079 1150.580 1387.898 1619.312 1860.000
-4.46
5.01
2.32
3.82
3.13
2.81
3.27
Стр. 70