1.3. Определение процесса управления малым
advertisement
Пример курсовой работы на тему: Анализ и совершенствование методов управления предприятием малого бизнеса Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Содержание ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ................................................ 6 1.1. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ................................ 6 1.2. МЕНЕДЖМЕНТ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ................................................... 10 1.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ................ 15 1.4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ...................... 17 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРОЙДЕКОР» ................................................................. 21 2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ .................................................. 21 2.2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЕМ ......... 22 2.3. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ .................................... 26 2.4. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ......................................... 36 ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «СТРОЙДЕКОР» .................... 42 3.1. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ .................................................... 42 3.2. РАЗРАБОТКА ФИРМЕННОГО СТИЛЯ ................................................................ 45 3.3 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ООО «СТРОЙДЕКОР» ДО И ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ....................................................................... 47 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 50 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: ................................................................................ 52 ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................................. 56 2 Введение Преобладающее большинство занятого в экономике населения работает на предприятиях численностью менее 50 человек. Однако практически все исследования, касающиеся вопросов управления, ориентированы на менеджеров крупных структур. Поэтому возникает необходимость рассмотреть особенности управления малыми предприятиями. Вместе с тем, несмотря на относительный рост численности персонала и объема выпускаемой продукции на малых предприятиях по сравнению с крупными, доля прибыли последних в общем объеме неуклонно растет. Объяснение подобного рода эффектов лежит в области макроэкономики и выходит за рамки настоящего курса, однако мы можем отсюда заключить, что положения менеджера крупной компании и менеджера мелкого предприятия различаются не только уровнем их заработной платы или размахом работы, но и рядом других качеств, которые рассмотрим несколько подробнее. Например, в нашей стране важным моментом является реакция руководителя на вынужденную замену. Влияние вынужденной замены на работу менеджера особенно заметно на отечественных предприятиях машиностроительных отраслей. Ситуации, когда отсутствуют нужное сырье, необходимая комплектация, выходит из строя уникальное оборудование, настолько распространены, что являются нормой для повседневной деятельности администрации. При отсутствии "вдруг" на предприятии, например, резисторов (конденсаторов, болтов, резины, клея и т. д.) требуемой марки работа не останавливается — происходит процесс вынужденной замены. Либо в ущерб качеству требуемый резистор меняют на резистор похуже, либо используют более качественный (например, более долговечный, хотя в данном случае долговечность может быть не критичным параметром) и дорогостоящий. Таким образом, риск потери в качестве или в затратах не приводит к остановке в производстве. 3 Процедура вынужденной замены пронизывает всю работу предприятия. Функции подсобного рабочего, находящегося в загуле, выполняет квалифицированный станочник (бывает и наоборот, но реже), неисправное оборудование одного типа меняют на менее производительное оборудование другого типа и т. д. Происходит замена поставщиков и потребителей, разработчиков и смежников, потребляемых ресурсов и выпускаемой продукции и т. д. В рыночной экономике подобного рода явления существенно сглажены, но в переходный период с ними необходимо считаться. Поэтому следует иметь в виду, что если в настоящее время крупные предприятия относительно устойчивы и способны, пусть и с потерями, выдержать процесс вынужденной замены, то малым фирмам оперативно произвести замену порой просто нечем. Статистики разорения малых фирм в нашей стране не ведется, но можно предположить, что процент обанкротившихся малых предприятий из-за неприспособленности к требуемым заменам достаточно велик. В этой связи актуальность выбранной темы не вызывает сомнений. Целью данной курсовой работы является анализ методов управления предприятием малого бизнеса и выявление путей его совершенствования. Исходя их поставленной цели, в работе стоят следующие задачи: Изучить теоретические аспекты организации управления малым предприятием; Провести всесторонний анализ деятельности исследуемого предприятия Разработать рекомендации по совершенствованию управления исследуемого предприятия. Объектом практического исследования в данной курсовой работе является ООО «СтройДекор» - фирма, занимающаяся продажей, установкой дверей и внутренней отделкой помещений. Согласно поставленным задачам, строится структура данной курсовой работы. 4 В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления малым предприятием, определяются преимущества и недостатки малых предприятий, определяется рассматривается процесс менеджмент управления, малых предприятий, рассматриваются различные типы организационных структур. Во второй главе проводится анализ исследуемого предприятия ООО СтройДекор» - дается его краткая характеристика, анализируется существующая система руководства, проводится анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской отчетности за период 20042006 гг, анализируются методы управления на данном предприятии. Третья глава посвящена мероприятиям Внимание это демонстрационная версия курсовой работы 5 Глава 1. Теоретические аспекты организации управления малым предприятием 1.1. Преимущества и недостатки малых предприятий Почему же малые фирмы, находясь в условиях, куда менее привилегированных, имея гораздо меньше средств для проведения жизненно важных стратегических исследований, тем не менее отвоевывают свою долю на рынке? Вероятно потому, что малые предприятия имеют свои достоинства. Эти достоинства не слишком бросаются в глаза, но они весьма существенны. Прежде всего, это известный предпринимательский дух. Люди, пришедшие работать на малое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. По данным многих исследований, производительность труда у работников предприятий с численностью занятых менее 500 человек по крайней мере на 50% выше, чем на предприятиях с числом занятых свыше 4,5 тыс. человек. Существует множество критериев отнесения предприятия к группе малых: численность работающих, объем продаж, величина капиталовложений и т. д. С точки зрения вопросов управления к малым имеет смысл относить предприятия, которые управляются одним - двумя руководителями, что обеспечивает оперативность управления. Другим не менее важным преимуществом малых фирм является более высокая скорость прохождения информации. В первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объемом информации на малых фирмах. Менеджеры крупной компании на различных уровнях управления информации в условиях вынуждены дефицита времени подразделять и интенсивного информацию на потока срочную и долговременную (которая иной раз попадает под "сукно"), причем вероятность того, что в разряд последней попадет срочная информация, достаточно велика, а не принятое, равно как и невыполненное, вовремя 6 решение оборачивается значительными потерями. Менеджер мелкой фирмы может себе позволить подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. Кроме того, наличие большого числа уровней управления в крупных корпорациях увеличивает протяженность между объектом и субъектом управления, что также снижает оперативность в работе. Хотя компьютеризация и внедрение различного рода гибких организационных структур в определенной степени компенсируют эти недостатки, преимущества малых фирм в этом отношении очевидны. Все сотрудники на виду, их работа происходит на глазах у всего предприятия. Поскольку фирма может постоянно пребывать в зоне риска (а средний срок жизни малых фирм— шесть лет), то это стимулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений. Недаром существует достаточно тесная корреляционная связь между размерами фирм и нарушениями трудовой дисциплины, текучестью кадров и другими сопутствующими явлениями. Работая в огромном коллективе, менеджер сталкивается с массой вопросов, которые легче всего решаются их дроблением. Если малое предприятие не является дочерней организацией и предоставлено само себе, то оно имеет гораздо большую маневренность, поскольку ограничения, накладываемые головной компанией, не сковывают ее. Однако при неудачах отсутствуют страховка и поддержка, которые головная компания оказывает дочерним фирмам. Одной из самых значительных перемен в последнее время явилось расширение доступа к внешней информации всех, даже мельчайших субъектов рынка. Строго говоря, доступ к информации был и раньше, однако малые фирмы не имели средств для ее оплаты, да и степень оперативности потребляемой информации была у малых фирм на относительно низком уровне. Одной этой причины было достаточно, чтобы мелкий 7 предприниматель разорялся за несколько лет (если в редчайшем случае он не вставал на ноги). Сейчас поток информации значительно расширился и, что особенно важно для малых фирм, стал относительно дешевым доступ к средствам и носителям информации (компьютерным сетям, факсам, телексам и т. д.). Поэтому мелкий производитель экономит не только на издержках, но и оперативно получает информацию о том, что можно продать, где и за сколько. Помимо общественной поддержки (традиционно в западном, прежде всего американском, мире общественное мнение было всегда на стороне малого бизнеса, который ассоциируется с американской мечтой) небольшие предприятия, как правило, имеют определенные налоговые льготы и другие, законодательно предоставляемые преимущества. Серьезные фирмы разрабатывают определенную, на их взгляд, лучшим образом функционирующую структуру управления, под которую впоследствии подлаживается и хозяйственная деятельность. Небольшие по размеру фирмы не имеют такой строго очерченной структуры и взаимоотношения между сотрудниками складываются скорее не из их первоначальных обязанностей, а в большей степени обусловлены оперативной ситуацией. В Англии принят Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Рынок по своей природе анархичен, однако внутри предприятия должен быть строгий порядок и соответствующая иерархия, иначе из этого анархичного рынка его (предприятие) выкинут. Крупные фирмы должны следить за поддержанием внутреннего равновесия, а на малых оно по большей части достигается автоматически. Кроме того, определенным образом построенная управленческая структура малых предприятий гораздо в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды, и менеджеру приходиться не заниматься процессом формализации связей между сотрудниками, а лишь учитывать их в своей работе. 8 Таким образом, малые размеры фирмы обеспечивают ей управляемость и что важнее — преданность делу. При этом создается такое положение, при котором не теряются значение и роль каждого отдельного работника. Недостатками крупных фирм (и соответственно преимуществами малых) является то, что советы директоров далеки от нужд рынка, они одобряют и утверждают планы, а не товары, управляющие крупных компаний не привержены к риску и нововведениям. Для малых фирм характерны также совмещение профессий, универсальные знания и умения (в отличие от узкой специализации на конвейере). Управленцам на крупных фирмах, чтобы достичь такой квалификации и активности сотрудников, приходится тратить много времени, отвлекать значительные средства на обучение и переобучение персонала. Малые предприятия не способны проводить научных исследований и вкладывать серьезные средства в перспективные начинания (во всяком случае, не способны это делать до тех пор, пока они еще являются малыми). Однако в любом отрицательном явлении имеются свои положительные стороны. Малые предприятия успешно функционируют именно в тех направлениях, где не требуется значительных вложений в основные средства и сравнительно низки управленческие расходы, что положительно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции и повышает адаптационные возможности предприятия. Даже в предприятиях научной ориентации небольшой коллектив работает с колоссальной отдачей. Насколько сильны плюсы мелкого бизнеса, можно судить по их не слишком активному желанию встать под опеку крупной организации. В этом случае за приобретение стабильности и устойчивого положения мелкие фирмы расплачиваются своей независимостью. 9 Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Недостатки малых фирм видны и лежат на поверхности. Они как уже отмечалось, лишены возможности заниматься крупномасштабными научными исследованиями. Малые фирмы делают свое будущее, а не прогнозируют его. Малый бизнес работает под страхом быть разоренным, многое зависит не столько от умения менеджеров, сколько от воздействия внешней среды. поэтому в кризисные для экономики периоды небольшие предприятия в первую очередь становятся банкротами. В период спада они лишены возможности сохранять заработную плату своим сотрудникам. Им не по силам проводить политику полной занятости, как это практикует, например, ИБМ. У малого предприятия нет возможности покупать сырье со значительными оптовыми скидками, так как закупки его ограничены масштабом производства, им также не по средствам организовать собственную ограниченная службу маркетинга номенклатура и дилерскую выпускаемой сеть. Кроме продукции делает того, малое предприятие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка. На крупных фирмах применим принцип Парето: на 20% потребителей приходится 80% сбыта; 20% запасов дают 80% движения капитала; 20% сотрудников управления выполняют 80% всей управленческой работы. На мелких фирмах это правило не действует, поскольку из-за незначительных объемов производства и численности персонала нагрузка распределяется более равномерно. Малому бизнесу практически нет применения в фондоемких, наукоемких отраслях, отраслях, требующих больших капиталовложений. Сфера их деятельности ограничена. 1.2. Менеджмент на малых предприятиях Всегда следует иметь в виду, что масштабы деятельности предприятий определяются не стремлением менеджеров или владельцев достигнуть тех 10 или иных размеров, а предопределены объективными факторами и, прежде всего, требованиями рынка и вытекают из условий конкурентной борьбы. Различие между мелкими и крупными фирмами обусловливают и различия в деятельности менеджеров. В частности, интересно было бы обратить внимание на структуру времени работы руководителя. В случае если руководитель находится внутри коллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контакты с персоналом. Если менеджер физически не в состоянии охватить хотя бы опорные моменты работы своих подчиненных, то в своей руководящей деятельности ему целесообразнее заниматься не столько контролем исполнения указаний (эта обязанность возлагается на помощников), сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия. Руководитель малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер. Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу. Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще. Линию Внимание это демонстрационная версия курсовой работы "Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча-можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами-будь на удалении, но там, откуда всех видишь." К занятию такой позиции менеджера подталкивают условия среды функционирования. Между тем когда, например, руководитель отдела становится директором и количество людей, работающих под его началом, увеличивается на порядок, а времени на общение с ними остается ничтожно 11 мало, то это вызывает психологическое отторжение подчиненных по отделу, которые помнят своего руководителя более доступным. Может быть, поэтому людям иной раз подсознательно легче принять в качестве директора "варяга", нежели своего бывшего начальника. "Выросший" на предприятии "свой" руководитель невольно пытается сохранить прежний стиль работы, поскольку мнение окружающих сотрудников всегда влияет на поведение любого руководителя. В целях подготовки квалифицированных управляющих, в том числе и управляющих высшего эшелона, в экономически развитых странах, прежде всего в Японии, уделяют большое внимание ротации кадров. Передвижение кадров как по горизонтали, так и по вертикали (вертикальное перемещение считается более важным), является процедурой не формальной и осуществляется не столько в силу прямой необходимости (по причине выбытия вышестоящего начальника), сколько из понимания того, что ротация—один из важнейших приемов стимулирования профессионального роста менеджеров. Причем чем больше размеры компании, тем быстрее в ней сменяемость руководителей. Таким образом, занимая очередную должность, руководитель знает, что ему предоставлено четыре-шесть лет, которые не имеет смысла тратить на то, чтобы попытаться усидеть на своем месте (ведь в любом случае будет передвижение), поэтому он должен зарекомендовать себя с наилучшей стороны и развить доверенное ему дело. Бюджет времени работы руководителя целесообразно расчленить на три направления: контроль, планирование, помощь подчиненным. Этим функциям необходимо уделять большую часть времени. Если же руководитель не в состоянии хотя бы три четверти своего рабочего дня уделять этим направлениям, то необходимо провести хронометраж времени и переложить часть текущей работы на подчиненных. В зависимости от численности коллектив имеет свою специфику и менеджмент. 12 Руководитель небольшого коллектива. Специфика такого организационного подразделения предполагает неформальное исполнение власти. Иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом и в меньшей степени навязывается извне. Однако руководителю всегда следует иметь в виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная обладающая более сильным характером, может в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел. Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемые им решения, естественного барьера между ним и подчиненными нет, и его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии. Руководитель среднего по размерам коллектива. Таким подразделением невозможно управлять напрямую, поэтому необходимо создание определенной организационной структуры с выделением линейных и функциональных специалистов. Средний по размерам коллектив, как правило, состоит из группы небольших коллективов, в каждом из которых возможны только прямые контакты между персоналом. Роль управляющего таким коллективом во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб, что предусматривает в ряде случаев единоличную ответственность. То, что у японских специалистов называется делегированием ответственности, желательно, но не всегда возможно, поскольку всегда есть вопросы, которые может решить только руководитель. В последние годы руководителей предпочитают делить на руководителей по вкладу (руководителей подразделений, построенных 13 на функциональной основе) и руководителей подразделений, ориентированных на результат. Такие руководители не столько ставят задачи подчиненным, оговаривая при этом их личный вклад, сколько нацеливают персонал на достижение результата. В организации, ориентированной на результат, руководитель должен проявить следующие качества: Внимание это демонстрационная версия курсовой работы готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития подразделения и персонала. Высшее управление. Если крупная фирма, имея хорошие финансовые показатели, прочное положение на рынке, оказывается на пороге кризиса, то это, как правило, результат плохого управления. Даже растущим фирмам целесообразно первостепенное внимание уделять формированию сильного управленческого звена. Западные теоретики рекомендуют продумывать управленческую структуру с упреждением, а не подстраивать ее под уже сложившуюся ситуацию. В отличие от управления не слишком крупными структурами высший менеджмент не имеет готовых рецептов. Процедура формирования управленческих структур на фирмах предложена Питером Друкером: "Поначалу было бы разумно создавать высшие управленческие звенья на неформальной основе. Не стоит начинать работу на вновь созданном и расширяющемся предприятии с раздачи званий и титулов, широкого анонсирования намерений. Вряд ли есть смысл сразу же устанавливать управленческим работникам повышенную зарплату. Со всем этим можно подождать примерно год, то есть до тех пор, пока более или менее не выяснится, насколько работоспособна новая структура. В этот период, который можно считать переходным или промежуточным, все работники 14 вновь созданной группы управления должны войти в курс дела, установить контакты друг с другом, найти общие точки соприкосновения. Года через два-три, когда предприятие начнет испытывать потребность в квалифицированном управленческом аппарате, он будет к его услугам. Если же новому предприятию не удастся обзавестись квалифицированными управленческими кадрами, до того как возникнет действительная потребность в них, его деятельность выйдет из-под контроля задолго до возникновения этой потребности". 1.3. Определение процесса управления малым предприятием Современное предприятие является достаточно сложной системой, которой приходится действовать в динамично изменяющемся, предъявляющем к предприятию все более жесткие требования мире. Это приводит к усложнению задач управления производством, требует постоянного совершенствования и обновления деятельности предприятия через выявление, формулирование, анализ и решение возникающих проблем. Если представить предприятие как искусственную систему, то управление играет в ней роль обратной связи, которая выполняет ряд операций: сравнивает полученный результат процесса преобразования входа в выход с моделью желаемого результата, выявляет различие, оценивает это различие, вырабатывает решение, устраняющее различие, воздействует на процесс с целью его ликвидации (рис. 1.1.)1. Обратная связь Управление ВХОД Процесс преобразования ВЫХОД Рисунок 1.1. Управляющий и управляемый процессы на предприятии 1 Никеле У., Макхью Д., Макхью С. Постижение бизнеса. – Тольятти. Тольятти-пресс. 1996. С. 112. 15 Таким образом, процесс управления можно представить как непрерывную последовательность действий, осуществляемых руководителем, в результате которых формируется и изменяется образ управляемого объекта, устанавливаются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, распределяются работы между участниками и интегрируются их усилия2. Процесс управления имеет циклический характер: начинается с выявления потребностей в практических действиях и постановки целей, а заканчивается их достижением либо отказом от этого. В управленческом цикле выделяются четыре управленческих действия: планирование, организация, руководство и контроль3. Планирование - это начальное управленческое действие, в результате выполнения получить в которого будущем определяют: (ставят какие цели) и результаты какие предполагается действия, в какой последовательности и в какие сроки должны быть для этого выполнены. Организация обеспечивает выполнение плана, определив, кто и какие работы будет выполнять и с кем при этом взаимодействовать. Руководство создает условия для того, чтобы исполнители хорошо понимали, каких результатов от них ожидают, были заинтересованы в их получении, испытывали удовлетворение от продуктивной работы. Контроль завершает управленческий цикл, соизмеряя фактические результаты работы с запланированными и получая информацию о том, достигает ли предприятие поставленных целей. Контроль позволяет выделить проблемы и предпринять корректирующие меры прежде, чем предприятию будет нанесен серьезный ущерб. Именно контроль делает управление чувствительным к изменениям. Реагирование же на эти Сипоролис, Николас К. Управление малым бизнесом: Руководство для предпринимателей. - М: Метрополис. 1997. С. 44. 3 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Минск. 1996. С. 87. 2 16 изменения осуществляется через планирование, организацию и руководство. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым. Решения и коммуникация связывают управленческие действия, обеспечивая их взаимозависимость. Поэтому их называют связующими. По мнению зарубежных ученых, можно выделить восемь характерных черт эффективного управления: ориентация на энергичное и быстрое действие; постоянный контакт с потребителем; предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость; рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства; связь с жизнью; ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего; простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом4. 1.4. Типы организационных структур малых предприятий Малые предприятия могут иметь различные организационные структуры в зависимости от специфики их деятельности. Основные типы организационных структур: - Линейная структура управления (рисунок 1.2.) - Функциональная структура управления (рисунок .1.3.) - Региональная структура управления (рисунок 1.4.) - Структура управления, ориентированная на товарную специализацию (рисунок 1.5.) 4 Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М. 1997. С. 202. 17 - Структура управления, ориентированная на потребителей (рисунок 1.6.) 18 Линейная структура управления Владелец предприятия Управляющий или помощник Работник 1 Работник 2 Работник 3 Рисунок 1.2. Эта структура применяется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала. Функциональная структура управления Владелец предприятия Финансы и учет Научноисследовательские работы Производство Маркетинг Работа с персоналом Рисунок 1.3. Эта структура применяется в случаях, когда потребность в эффективном управлении очень высока, на предприятии занято большое количество работников, ситуация на предприятии и вокруг него достаточно стабильна. Региональная структура управления Владелец предприятия ЮгоЗападный район ЮгоВосточный район Центральный район Северный район Рисунок 1.4. 19 Эта структура применяется в случаях, когда деятельность предприятия рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны. Структура управления, ориентированная на товарную специализацию Владелец предприятия Изделие А Изделие Б Изделие В Изделие Г Рисунок 1.5. Эта структура применяется в случаях, когда предприятие занимается производством нескольких, не связанных между собой групп товаров. Структура управления, ориентированная на потребителей Владелец предприятия Оптовые торговцы Предприятие 1 Розничная сеть или Предприятие 2 Потребители в госсекторе Предприятие 3 Рисунок 1.6. Эта структура применяется в случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой. 20 Глава 2. Анализ методов управления предприятием на примере ООО «СтройДекор» 2.1. Краткая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью ООО «СтройДекор» (сокращенное фирменное наименование общества – ООО «СтройДекор») зарегистрировано в 2001 году, учреждено физическим лицом – единственным участником общества. Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанность и быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Свою деятельность Общество осуществляет на основании текущего законодательства Российской Федерации, в том числе Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Устава предприятия. Целью деятельности ООО «СтройДекор» является получение прибыли. Основной вид деятельности – производство отделочных и завершающих работ. Дополнительный вид деятельности – прочая розничная торговля в специализированных магазинах. Предприятие имеет статус малого в соответствии с Законом РФ “О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ” от 14.06.95 №88-ФЗ, так как: 1. Среднесписочная численность работников составляет 11 человек; 2. В уставном капитале доля, принадлежащая физическим лицам составляет 100% 21 ООО «СтройДекор» занимается продажей и установкой металлических дверей, продажей строительных материалов, выполняет отделочные работы. Основными принципами деятельности ООО «СтройДекор» являются получение прибыли, максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов. Обширная техническая база, высококвалифицированные кадры позволяют компании выполнять широкий спектр специальных отделочных работ. Предприятие имеет комплект оборудования, машин, механизмов для выполнения всех заявленных видов работ и способно выполнять работы одновременно на нескольких объектах. Оборудование позволяет проводить полный объем ремонтных работ. 2.2. Анализ существующей системы руководства предприятием Трудовой коллектив – это общность людей, организованных к совместной трудовой деятельности, имеющих общие цели, общность интересов, наличие организации управления. Основные признаки трудового коллектива: единство цели и средств ее достижения, общение в течении относительно длительного времени, совместная общественно полезная деятельность связанная с разделением кооперации труда и квалификации персонала, четкая организованная структура функций, духовное и эмоциональное воздействие т.к. обладает свойством большой динамичности. Подбор кадров осуществляется по следующим этапам: организация и состав трудового коллектива, объединение коллектива в рамках одной организации, подборка кадров (реклама, объявления), прием, расстановка персонала в соответствии с их особенностью, обеспечение взаимосвязи деятельности персонала, определение правил жизнедеятельности персонала. На данном предприятии состав персонала определен в зависимости от объема работ и функций, необходимых для выполнения этих работ, т.е. штатное расписание включает в себя: руководителя предприятия, бухгалтера, 22 продавца, экспедитора, мастеров по установке металлических дверей и мастеров по производству отделочных работ. С работниками предприятия заключается трудовой договор, в котором указываются ответственности сторон. Предприятие со своей стороны обязано обеспечить безопасные и невредные условия труда для выполнения принятых работающим соответственно к обязательств, правилам обустроить нормативных актов рабочее место охране труда, об предоставить необходимый инвентарь, рабочую одежду, а также другие социальные гарантии. Они включают социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. А, работник со своей стороны должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности, выполнять свою работу в соответствии с графиком рабочего времени. График работы определен с 10 до 20 часов, перерыв с 12 до 13 часов. Эти документы согласовываются с бухгалтером и утверждаются директором. Изменения в штатную численность вносятся приказом директора. Заработная плата начисляется в соответствии с условиями трудового договора, в котором указывается уровень заработной платы. Структурные подразделения ООО «СтройДекор» представлены на рисунке 2.1. Директор Продавец Экспедитор Мастера Гл. бухгалтер Рисунок 2.1. Структура ООО «СтройДекор» Рассмотрим подробнее функции отдельных работников. Директор – выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением, занимается анализом спроса на рынке аналогичных услуг. 23 Продавец – осуществляет продажу строительных материалов и принимает заказы на установку металлических дверей, соблюдает все правила санэпидемстанции в соответствии с требованиями. Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Все операции выполняемые главным бухгалтером производятся на компьютере с помощью специализированной программы “1С Бухгалтерия: v.7.7.». В функции главного бухгалтера ООО «СтройДекор» входит: - обеспечение ведения бухгалтерского учета в полном соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, Планом счетов бухгалтерского учета и Инструкцией по его применению и другими действующими нормативными актами в области методологии бухгалтерского учета; - обеспечение своевременного и полного представления необходимой информации заинтересованным пользователям в соответствии с действующим законодательством; - обеспечение возможности достоверного определения налогооблагаемой базы для расчета с бюджетом и внебюджетными фондами по установленным налогам и прочим платежам в соответствии с действующим налоговым законодательством; - разработка рабочего плана счетов бухгалтерского учета для отражения необходимых коммерческих и финансово-хозяйственных операций на основе действующего Плана счетов; - обеспечение введения самостоятельно разработанных с учетом специфики деятельности учетных регистров, которые будут использоваться при осуществлении бухгалтерского и налогового учета. Внутренним документом на предприятии, регламентирующим принципы учета бухгалтерской информации является учетная политика предприятия. 24 В ООО «СтройДекор» применяется рабочий план счетов, согласно примерному плану счетов бухгалтерского учета и инструкция по его применению. Хозяйственные операции отражаются в регистрах бухгалтерского учета в хронологической последовательности и группируются по соответствующим счетам бухгалтерского учета. ООО «СтройДекор», являясь субъектом малого предпринимательства, применяет для учета финансово-хозяйственных операций регистры бухгалтерского учета, представляющие собой ведомости, каждая из которых применяется, как правило, для учета операций по одному из используемых бухгалтерских счетов. Бухгалтерский учет в ООО «СтройДекор» разделен на 2 участка: 1. учет торговой деятельности (продажа дверей и сопутствующих предметов); 2. оказание услуг по установке и отделке. На предприятии для учета оказанных услуг применяется позаказный метод, согласно фактическими которому расходами общепроизводственными проводится на расходами. ряд операций, материалы, ООО связанных с труда и оплату «СтройДекор» применяет упрощенную систему налогообложения, налоговый учет ведется главным бухгалтером. Регистром налогового учета в ООО «СтройДекор» является Книга учета доходов и расходов. Форма Книги учета доходов и расходов и порядок отражения в ней хозяйственных операций субъектами малого предпринимательства, применяющими упрощенную систему налогообложения устанавливаются Минфином России и МНС России. Основой принятия различных управленческих решений является анализ деятельности характеризующих. предприятия Поэтому далее и основных проведем показателей анализ ее показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия на основе данных бухгалтерской отчетности. 25 2.3. Оценка финансового состояния предприятия Чтобы оценить финансовое состояние предприятия проведем комплексный анализ финансового состояния ООО «СтройДекор». Анализ и оценка финансового состояния предприятия осуществляется на основании данных бухгалтерской отчетности, а именно на основании данных Бухгалтерского баланса и Отчета о прибылях и убытках. На данной стадии анализа формируется первоначальное представление о деятельности предприятия, выявляются изменения в составе имущества предприятия и их источниках, устанавливаются взаимосвязи между показателями. Анализ финансового состояния ООО «СтройДекор» на основе показателей бухгалтерского баланса целесообразно начать с изучения структуры и динамики активов и источников их образования в условиях данного предприятия. Анализ структуры и динамики активов Проведем вертикальный анализ активов ООО «СтройДекор». Данные структуры активов за 2004-2006 г.г. представлены в таблице 2.1. Графически данные, характеризующие структуру активов по годам представлены в приложении на рисунках 1-3. Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Таблица 2.1. Структура активов ООО «СтройДекор» за 2004-2006 гг. Актив 2004 2005 2006 2004 2005 2006 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Основные средства 1 520 1 800 2 120 33,13% 31,00% 34,19% Итого по разделу I 1 520 1 800 2 120 33,13% 31,00% 34,19% 2 230 3 107 2 265 48,61% 53,50% 36,53% 278 515 1 336 6,06% 8,87% 21,54% 500 300 400 10,90% 5,17% 6,45% 60 85 80 1,31% 1,46% 1,29% Итого по разделу II 3 068 4 007 4 081 66,87% 69,00% 65,81% БАЛАНС 4 588 5 807 6 201 100,00% 100,00% 100,00% II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы, в том числе: Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства 26 Наибольшая доля в общей структуре активов принадлежит запасам. В 2004 году их доля 49%, в 2005 – 54%, и в 2006 – 37%. Вторая по величине доля активов – это основные средства. Их доля на конец исследуемого периода равна 34%. Краткосрочные финансовые вложения составляют на конец исследуемого периода 6%. Денежные средства составляют 1% в общей структуре активов. Проведем горизонтальный анализ активов ООО «СтройДекор» за 20042006 гг. Данные представим в таблице 2.2. Наглядно динамика активов представлена в приложении на рисунке 4. На основе представленных данных можно сказать следующее: За исследуемый период наблюдается рост валюты баланса. Внеоборотные активы выросли за весь исследуемый период на 600 тыс. руб. Оборотные активы увеличились на 1013 тыс. руб. Запасы в целом за период увеличились незначительно – на 35 тыс. руб. Прирост запасов в 2005 году составил 877 тыс. руб, а в 2006 году их абсолютная величина уменьшилась с 3107 до 2265 тыс. руб. Таблица 2.2 Динамика активов ООО «СтройДекор» за 2004-2006 гг. Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Основные средства Итого по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы, в том числе: Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Итого по разделу II БАЛАНС 2004 2005 2006 Изменение в тыс. руб 2005 к 2006 к 2004 2004 Изменение в % 2005 к 2006 к 2004 2004 1 520 1 520 1 800 1 800 2 120 2 120 280 280 600 600 118% 118% 139% 139% 2 230 3 107 2 265 877 35 139% 102% 278 515 1 336 237 1 058 185% 481% 500 60 3 068 4 588 300 85 4 007 5 807 400 80 4 081 6 201 -200 25 939 1 219 -100 20 1 013 1 613 60% 142% 131% 127% 80% 133% 133% 135% 27 Краткосрочные финансовые вложения в 2005 году снизились на 200 тыс. руб, а в 2006 году увеличились на 100 тыс. руб и составили 400 тыс. руб. Динамика абсолютно ликвидных активов – денежных средств не постоянна. В 2005 году наблюдается увеличение на 25 тыс. руб, а в 2006 году размер денежных незначительно снизился и составил 80 тыс. руб. Анализ структуры и динамики пассивов Далее проведем вертикальный анализ пассивов. Полученные данные обобщим в таблице 2.3. Таблица 2.3. Структура пассивов ООО «СтройДекор» за 2004-2006 гг Внимание это демонстрац ионная версия курсовой работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимание Внимани это е это демонстрац демонст ионная рационн версия ая курсовой версия работы курсово й работы Внимание Внимани это е это демонстрац демонст ионная рационн версия ая курсовой версия работы курсово й работы Внимание Внимани это е это демонстрац демонст ионная рационн версия ая курсовой версия Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия 28 работы курсово й работы Внимание Внимани это е это демонстрац демонст ионная рационн версия ая курсовой версия работы курсово й работы Внимание Внимани это е это демонстрац демонст ионная рационн версия ая курсовой версия работы курсово й работы Внимание Внимани это е это демонстрац демонст ионная рационн версия ая курсовой версия работы курсово й работы Итого по разделу IV V. КРАТКОСРО ЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬС ТВА Займы и кредиты Кредиторская задолженность, в том числе: Итого по разделу V БАЛАНС курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы Внимани е это демонст рационн ая версия курсово й работы 513 757 453 11,18% 13,04% 7,31% 150 80 65 3,27% 1,38% 1,05% 25 20 68 0,54% 0,34% 1,10% 175 100 133 3,81% 1,72% 2,14% 4 588 5 807 6 201 100,00% 100,00% 100,00% Наглядно структура пассивов представлена графически в приложении (рисунки 5-7) На основе данных таблицы 3 и рисунков можно сделать следующие выводы: 29 На исследуемом предприятии велик удельный вес собственного капитала. Его уровень составляет 90,5% на конец исследуемого периода. Сумма уставного капитала на протяжении всего анализируемого периода не изменяется, однако в связи с увеличением общей суммы источников средств предприятия доля уставного капитала снижается с 2,18 % в 2004 году до 1,66% в 2006 году. Удельный вес долгосрочных заемных средств в 2004 году 11%, в 2005 году 13%, а в 2006 – 7%. Удельный вес краткосрочных обязательств составляет на конец исследуемого периода 2%. Т.Е. можно сказать, что предприятие в своей деятельности использует в основном собственный капитал. Далее рассмотрим динамику пассивов. Для этого проведем горизонтальный анализ пассивов (таблица 2.4) Графически динамика пассивов отражена в приложении на рисунках 8 и 9 . Таблица 2.4. Динамика пассивов ООО «СтройДекор» за 2004-2006 гг. Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал Добавочный капитал Итого по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты Итого по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты Кредиторская задолженность, в том числе: Итого по разделу V БАЛАНС 2004 2005 2006 Изменение в тыс. руб 2005 к 2006 к 2004 2004 Изменение в % 2005 к 2006 к 2004 2004 100 3 800 3 900 100 4 850 4 950 100 5 515 5 615 0 1 050 1 050 0 1 715 1 715 100% 128% 127% 100% 145% 144% 513 513 757 757 453 453 244 244 -60 -60 148% 148% 88% 88% 150 80 65 -70 -85 53% 43% 25 175 4 588 20 100 5 807 68 133 6 201 -5 -75 1 219 43 -42 1 613 80% 57% 127% 272% 76% 135% За весь исследуемый период наблюдается устойчивый рост валюты баланса, что несомненно является положительным признаком. Это говорит, 30 что стоимость компании растет, предприятие успешно функционирует развивается. За исследуемый период рост собственного капитала составил 144%. Рост собственного капитала обусловлен увеличением добавочного капитала на 1715 тыс. руб. Размер долгосрочного кредита в 2005 году увеличился на 244 тыс. руб , а в 2006 году снизился с 757 до 453 тыс. руб. Размер краткосрочного кредита снизился за период на 85 тыс. руб. Краткосрочная кредиторская задолженность за исследуемый период увеличилась на 73 тыс. руб В целом можно отметить повышение доли собственных и снижение доля заемных средств. Положительным моментом является то, что ООО «СтройДекор» практически не имеет ссуд и займов, не погашенных в срок, просроченной кредиторской задолженности. Данные отчета о прибылях и убытках показывают, что предприятие рентабельно и функционирует с прибылью. Анализ основных фондов Технический уровень предприятия, эффективность использования капитальных вложений можно оценить, исследуя структуру и динамику основных фондов предприятия. В частности, чем выше в составе основных фондов удельный вес машин, оборудования и других элементов активной части основных фондов, тем больше продукции будет произведено на каждый рубль основных фондов. Поэтому далее необходимо изучить структуру, динамику и степень годности основных средств ООО «СтройДекор». Структура и динамика основных средств представлена в таблице 2.5. Структура основных средств в 2006 году приведена в приложении на рисунке 10. Основные средства представлены оборудованием, транспортными средствами и производственным и хозяйственным инвентарем. Таблица 2.5 31 Структура основных фондов ООО «СтройДекор» Машины и оборудование Транспортные средства Производственный и хозяйственный инвентарь Итого 2 004 780 720 2 005 1 000 720 2 006 1 335 720 2004 51% 47% 2005 56% 40% 2006 63% 34% 20 1 520 80 1 800 65 2 120 1% 100% 4% 100% 3% 100% Таблица 2.6. Динамика основных фондов Машины и оборудование Транспортные средства Производственный и хозяйственный инвентарь Итого Наибольшую исследуемого Изменение 2005 к 2004 Изменение 2006 к 2005 Изменение 2006 к 2004 2 004 2 005 2 006 780 1 000 1 335 220 128% 335 134% 555 171% 720 720 720 0 100% 0 100% 0 100% 20 1 520 80 1 800 65 2 120 60 280 400% долю периода. занимает оборудование Транспортные средства – -15 320 63% составляют 81% на 45 325% 600 конец 34%. За исследуемый период наблюдается прирост оборудования на 555 тыс. руб. Объем транспортных средств не изменяется. Доля производственного и хоз. Инвентаря незначительна. Далее рассмотрим состояние основных фондов предприятия. Данные представлены в таблице 2.7. 32 Таблица 2.7. Состояние основных фондов Степень годности Балансовая стоимость Остаточная стоимость Степень годности Балансовая стоимость Остаточная стоимость Степень годности 2006 Остаточная стоимость 2005 Балансовая стоимость 2004 780 680 87% 1000 880 88% 1335 1100 82% Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вниман Вним ие это ание демонс это трацио демо нная нстра версия цион курсов ная ой верси работы я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы Вним ание это демо нстра цион ная верси я курсо вой работ ы 1332 88% 1800 1540 86% 2120 1692 80% Машины и оборудо вание Вниман ие это демонс трацио нная версия курсов ой работы Итого 1520 Анализ износа основных фондов ООО «СтройДекор» показал, что основные фонды предприятия находятся в хорошем состоянии. Степень годности на конец исследуемого периода составляет: по оборудованию – 33 82%, транспортные средства – 76%, производственный и хоз. Инвентарь – 65%. Анализ рентабельности Расчет показателей рентабельности проведем на основе данных баланса и отчета о прибылях и убытках. Результаты расчетов обобщим в таблице 2.8. Таблица 2.8. Показатели рентабельности ООО «СтройДекор» 2004 2005 2006 Общая рентабельность Рентабельность оборотных активов Рентабельность производственных фондов Рентабельность активов предприятия Рентабельность производства Рентабельность собственного капитала Коэффициент валовой рентабельности активов Период окупаемости собственного капитала 0,24 0,25 0,56 0,51 1,48 1,48 0,37 0,35 0,50 0,46 0,44 0,41 0,68 0,57 2,29 2,44 Пдн - прибыль до налогообложения/Вреал 0,24 выручка от реализации ЧП - чистая прибыль/ОА - среднегодовая 0,44 стоимость оборотных активов П - прибыль до налогообложения/ПФ среднегодовая стоимость производственных 1,11 фондов 0,29 ЧП - чистая прибыль/ВБ - валюта баланса ВП - валовая прибыль/СС - себестоимость 0,41 продукции ЧП - чистая прибыль /СК - собственный 0,32 капитал 0,46 ВП - валовая прибыль/ВБ - валюта баланса СК - средняя стоимость собственного 3,14 капитала /ЧП - чистая прибыль Для наглядности представим данные коэффициенты в приложении на рисунке 11. На основании таблицы и рисунка можно сказать, что предприятие рентабельно на протяжении всего исследуемого периода. Показатель общей рентабельности 24%. Рентабельности оборотных активов немного достаточно высокая, однако наблюдается тенденция понижения. Показатель рентабельности производственных фондов в 2006 г. немного снизился. Это произошло за счет увеличения общего объема 34 производственных фондов. За счет этого общая рентабельность активов также немного снизилась. Рентабельность собственного капитала в 2006 году снизилась и составила 32%. Но в целом показатели рентабельности имеют хорошие показатели, что говорит об эффективности хозяйственной деятельности. Далее рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «СтройДекор» Таблица 2.9. Анализ динамики финансовых результатов Наименование показателя Выручка Себестоимость Валовая прибыль Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Проценты к уплате Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 2005 к 2006 к 2005 к 2006 к 2 006 2004 2004 2004 2004 9 680 1 240 360 113% 104% 6 850 1 040 640 117% 110% 2 830 200 -280 106% 91% 2 004 9 320 6 210 3 110 2 005 10 560 7 250 3 310 300 256 220 -44 -80 85% 73% 556 385 258 -171 -298 69% 46% 2 254 2 669 2 352 415 98 118% 104% -12 -12 0% 0% 12 2 242 2 669 2 352 427 110 119% 105% 538 641 564 102 26 119% 105% 1 704 2 028 1 788 325 84 119% 105% За исследуемый период наибольшее значение выручки наблюдается в 2005 году. В 2006 году выручка снизилась на 360 тыс. руб и составила 9680 тыс. руб. Наибольший показатель себестоимости также наблюдается в 2005 году. Коммерческие управленческие расходы за исследуемый период снижаются. Наибольший показатель прибыли от продаж наблюдается в 2005 году. 35 Наибольший показатель чистой прибыли также в 2005 году и он равен 2028 тыс. руб. 2.4. Анализ методов управления предприятием В ООО «СтройДекор» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления. Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: издание различных приказов, инструктивно-нормативных документов по предприятию, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции. Использование этих методов управления в ООО «СтройДекор» создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. Одним из организационно-распорядительных документов являются «Правила внутреннего распорядка ООО «СТРОЙДЕКОР», которые включают следующие разделы: общие положения; порядок приёма и увольнения рабочих и служащих; основные обязанности рабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование; поощрение за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины. 36 Важнейшим организационным документом является Коллективный договор. Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год. Основополагающим документом являются должностные инструкции – документ, регламентирующий правовое положение каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц. К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания. К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу, вызвавшим у предприятия дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба ООО «СтройДекор». Дисциплинарная ответственность наступает за нарушения трудовой дисциплины. К ним относятся: умышленное или неосторожное неисполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; невыполнение установленных норм труда. Брак в работе; нарушение правил по охране труда; нарушение режима работы – опоздания, преждевременный уход; хищение или порча имущества работодателя или других работников; неисполнение приказов руководителей. Взыскания могут налагаться в виде штрафов, выговоров, замечаний, увольнений. Прежде, чем наложить дисциплинарное взыскание руководство обязано взять объяснение с виновной стороны. Дисциплинарное взыскание оформляется приказом по фирме в течение трех дней с момента наступления нарушения , копия приказа под расписку передается работнику. Налагать дисциплинарные взыскания может только директор. 37 В ООО «СтройДекор» дисциплинарные взыскания налагаются редко. Всего за прошедший год их было два - они касались нарушения распорядка трудового дня. В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово- экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием. К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания. Директор ООО «СТройДекор» всегда сознавал, что необходимо стимулировать людей к работе на предприятии. Однако, он полагает, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные методы мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. Материальное обеспечение представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, либо сумма полученная на основании сдельных расценок, надбавки. Премия определяется в зависимости от вклада каждого в получение прибыли. Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством. Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней. 38 По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме. Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы. Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство и совмещение профессий, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % . Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении квалифицированных инициативных работников к выполнению задач, направленных на достижение целей фирмы. Руководство через вознаграждения, премии, надбавки вызывает у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности 39 хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействует на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Главная цель этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере решаются воспитательные, организационные и экономические задачи. Не для кого не секрет, что в настоящее время многие коммерческие фирмы негласно идут на нарушение законодательства о труде, работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым Кодексом отпуска получают без оплаты. Фирма ООО «СтройДекор» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства: • оплачивает праздничные дни в двойном размере; • оплачивает ежегодные отпуска; • обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности. Проявляя заботу о своих работниках, руководство предприятия осуществляет медицинское страхование сотрудников за счет средств фирмы. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов 40 работников. Они не только служат социальной защитой работников, но и позволяют привлекать и закреплять квалифицированных специалистов, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников заложено в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственноэкономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Немаловажным в работе персонала является отношение руководства, а также формальное и неформальное общение, то есть совместное проведение свободного времени - организация праздников для сотрудников, различных выездных мероприятий, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, этика условий труда. Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно потребности работников, учитывать мотивы видеть перспективы деятельности изменения и конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в его области социальной психологии. 41 Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива был человек достаточно гибкий, умеющий использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. Внимание это демонстрационная версия курсовой работы планирование социального развития, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия сотрудников в управлении. Таким образом, система управления в ООО «СтройДекор» базируется на различных методах управления, каждый из которых вносит свою лепту в построенную систему. Глава 3. Мероприятия по улучшению эффективности управления предприятием ООО «СтройДекор» 3.1. Организация маркетинговой службы Как показал анализ финансового состояния фирма имеет высокие показатели ООО «СТройДекор» - финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности. Исследуемая компания рентабельна на протяжении всего рассматриваемого периода. Основными целями компании являются расширение рынка сбыта услуг компании и увеличение прибыли. Положение ООО «СтройДекор» на рынке довольно устойчиво, но для того, чтобы не потерять свои преимущества, а укрепить позиции необходимо провести комплекс мероприятий, которые не только укрепят положение, но и будут способствовать привлечению большего числа клиентов, а значит, будут способствовать увеличению прибыли фирмы и её росту. 42 Необходимо внести изменение в организационную структуру ООО «СТройДекор» - создать маркетинговую службу, которая возьмет на себя функции изучения конкурентной среды и разработку четкой маркетинговой политики; ООО «СтройДекор» должна внедрить службу маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу. На первых порах, все маркетинговые задачи могут быть возложены на одного человека: менеджера по маркетингу. В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач других работников предприятия или сторонних организаций. Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми). Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем. Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ. Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации в стране, учета требований Потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико- производственного, сбытового и исследовательского характера. Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга - фактический анализ деятельности предприятия, его сильных и слабых сторон, реализации продукции предприятия и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая: 43 анализ уровня и тенденций спроса, размеров неудовлетворенного спроса анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами, выявление их сильных и слабых сторон; разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации; разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему скидок в рамках программ по стимулированию сбыта; разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы; разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка; разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы; поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ; Главное отличие функции маркетинга от других функций предприятия заключается в том, что функция маркетинга нацелена на организацию и осуществление процесса обмена между организацией и ее потребителями, клиентами. В этой связи функция маркетинга несет ответственность за создание, формирование и развитие спроса в связи с постоянно меняющимися потребностями. 44 3.2. Разработка фирменного стиля Одним из элементов маркетинговой стратегии предприятия является разработка и формирование фирменного стиля. Необходимо изменить отношение к формированию имиджа фирмы, сделать ее узнаваемой. Фирма с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год. Устойчивая марка необычайно живуча, и это свойство со временем дает огромную экономию средств. Фирмы с устойчивой репутацией обеспечивают более высокие цены на рынке и хороший сбыт. В конкурентной борьбе цен они выживают гораздо легче, чем неустойчивые марки. Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе). Работа с персоналом должна иметь следующий состав: Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания на специально оборудованных стендах внутри офиса, упоминания на различных собраниях и совещаниях; Внедрение планомерной системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня 45 Внедрение в практику работы групповых совещаний, как системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства; Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования Большое значение для формирования имиджа фирмы имеет разработка фирменного стиля. Фирменный стиль - совокупность постоянных изобразительных, визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает свою индивидуальность. Фирменный стиль используется при оформлении предлагаемых фирмой услуг, в качестве рекламы. Фирменный стиль используется как инструмент продвижения фирмы на рынок, конкуренции, привлечения внимания покупателей. Он формирует у потенциальных клиентов фирмы ее восприятие, доверие или недоверие к ней и ее услугам. При разработке фирменного стиля учитываются как общие характеристики сферы деятельности фирмы, предлагаемых ею товаров и услуг, так и индивидуальность ее предложений на данном рынке. Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Во-первых, желательно разработать свой узнаваемый логотип, который в дальнейшем необходимо использовать на всей деловой документации (бланки, счета и др.). Во-вторых, не стоит экономить на создании ярких, уникальных, качественных визиток. Их можно разложить у кассового аппарата, а также поставить задачу перед персоналом распространять их среди своих знакомых и потенциальных клиентов. Этот шаг поспособствует популярности фирмы и укрепит взаимоотношения между покупателями и сотрудниками. В-третьих, желательно, чтобы элементы фирменного стиля (например, цвета) присутствовали в оформлении интерьера фирмы, а персонал был одет 46 в фирменную униформу. Необходимо рассмотреть вопрос о заказе фирменной спец одежды для мастеров, занимающихся установкой дверей и отделкой. Во-первых это будет способствовать формированию имиджа предприятия, во-вторых станет проявлением заботы о работниках, в том плане, что спец одежда защищает от загрязнения во время работы. В-третьих повысит доверие клиентов к фирме – т.к. фирма, которая заботится о сотрудниках, о поддержании своего имиджа – это фирма, которая имеет прочные позиции на рынке и успешна в конкурентной борьбе, что может быть достигнуто только за счет профессионального мастерства и трудолюбия. Комплексная разработка фирменного стиля компании включает разработку логотипа, товарного знака, фирменных бланков, фирменной спец одежды и др. полиграфической продукции, рекламных модулей для различных изданий, web-сайта и т.д. по выбору заказчика. Основные составляющие фирменного стиля: Логотип Товарный знак Цветовая палитра (фирменные цвета) Фирменный шрифт Визитная карточка Фирменный бланк Спецодежда для работников, занимающихся основной деятельностью 3.3 Сравнительный анализ систем управления ООО «СтройДекор» до и после внедрения мероприятий В последнее время в связи с обострением конкурентной борьбы, в странах с рыночной экономикой, маркетинг стал особенно необходим. Он повышает обоснованность принимаемых решений по различным вопросам производственной, научно-технической, финансовой и сбытовой деятельности, распространяя планомерность на сферу рыночных связей. Это находит отражение в рационализации процесса товародвижения, совер47 шенствованию практики учета и прогнозирования рыночной ситуации в процессе внутрифирменного планирования. Маркетинг позволяет обеспечивать соответствие спроса и предложения. С введением в структуру управления ООО «СтройДекор» новой службы структура будет выглядеть следующим образом: Директор Продавец Экспедитор Мастера Гл. бухгалтер Менеджер по маркетингу Рис.3.1. Обновленная организационная структура ООО «СтройДекор» В связи с появлением в организационной структуре предприятия маркетинговой службы, произойдет перераспределение обязанностей руководителей. В частности директор передает новой службе выполняемые им обязанности по рекламной деятельности и продвижению товаров и услуг, обязанности по организации и изучению спроса потребителей, конъюнктуре рынка и рекламе аналогичных товаров и услуг. Тем самым вновь принятый специалист будет профессионально разрабатывать и внедрять маркетинговую политику предприятия, а у директора появится время на другие, не менее важные функции. Действующая перегруженности организационная система управления из-за руководителя обязанностями заставляла заниматься маркетингом без специальных знаний и от случая к случаю. Введение новой должности сыграет положительную роль в системе управления. Как показал анализ в настоящее время у ООО «СтройДекор» не эффективная рекламная деятельность, отсутствует концепция маркетинга, не проводится изучение рынка и основных конкурентов, которое помогло бы гибко реагировать на изменение рынка и маркетинговые ходы конкурентов. Разработка корпоративной политики предприятия внесет свои коррективы во всю систему управления. Она поможет персоналу более серьезно относится к своим обязанностям. Повысит ответственность за 48 выполняемую работу. Одновременно явится дополнительным мотивационным стимулом. 49 Заключение В курсовой работе рассмотрена деятельность предприятия бизнеса - малого ООО «СтройДекор», основным видом деятельности которого является продажа и установка дверей, и внутренняя отделка помещений. Анализ деятельности предприятия выявил следующее: Компания в своей деятельности использует в основном собственный капитал. Его доля на конец исследуемого периода в общей структуре капитала составляет 91%. Основная доля в структуре активов компании принадлежит запасам и составляет 37%. Компания имеет высокие показатели финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности. Исследуемая компания рентабельна на протяжении всего рассматриваемого периода. В компании идет процесс обновления основных производственных фондов, что немного снижает рентабельность производственных фондов. В целом же показатели рентабельности предприятия на достаточно высоком уровне. Общая рентабельность составляет на конец исследуемого периода 24%. ООО «СтройДекор» для привлечения покупателей практически не использует рекламные каналы. Единственным видом проводимой рекламы является вывески в торговых точках и публикация объявлений о предоставляемых услугах. Анализ предприятия показал, что фирма ООО «СтройДекор» является современным предприятием, имеет хорошее оборудование для осуществления основной деятельности. Финансовое положение довольно устойчиво. Таким образом. можно сделать вывод: положение ООО «СтройДекор» на рынке довольно устойчиво, но для того, чтобы не потерять свои преимущества, а укрепить позиции необходимо провести комплекс мероприятий, которые не только укрепят положение, но и будут способствовать привлечению большего числа покупателей, а значит будут способствовать увеличению прибыли фирмы и её профессиональному росту: 50 1. Необходимо внести изменение в организационную структуру ООО создать маркетинговую службу, которая возьмет на себя функции изучения конкурентной среды и разработку четкой маркетинговой политики; 2. Необходимо изменить отношение к формированию имиджа фирмы, сделать ООО «СтройДекор» узнаваемо. Фирма с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год. Устойчивая марка необычайно живуча, и это свойство со временем дает огромную экономию средств. Фирмы с устойчивой репутацией обеспечивают более высокие цены на рынке и хороший сбыт. В конкурентной борьбе цен они выживают гораздо легче, чем неустойчивые марки. При реализации предложений по укреплению корпоративного имиджа и разработке фирменного стиля несомненно произойдет увеличение объема продаж, так как известные фирмы, а в программе большое место уделено именно увеличению положительной известности ООО «СтройДекор» привлекают к себе внимание покупателей чаще, а значит реализация товаров и услуг увеличится. В связи с появлением в организационной структуре предприятия маркетинговой службы, произойдет перераспределение обязанностей руководителей. В частности директор передает новой службе выполняемые им обязанности по рекламной деятельности и продвижению товаров, а также обязанности по организации и изучению спроса потребителей, конъюнктуре рынка и рекламе товаров. Тем самым вновь принятый специалист будет профессионально разрабатывать и внедрять маркетинговую политику предприятия, а у директора появится время на другие, не менее важные функции. 51 Список литературы: 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.). – СПС Гарант, 2006. 2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. – СПС Гарант, 2006. 3. Закон РСФСР от 25.12.90. «О предприятиях и предпринимательской деятельности» ст. 418. – СПС Гарант, 2006. 4. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г.). – СПС Гарант, 2006. 5. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утверждены Приказом ФСФО РФ от 23 января 2001 г. № 16 6. Алексеев С.В. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 502 с. 7. Андреева В., Василенко Е., Раскутана Т. Об организации и некоторых результатах обследования социальных процессов в малом предпринимательстве //Вопросы статистики, 2003. № 6. С. 49-58. 8. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 152 с. 9. Анищенко А.В. Управление малым бизнесом. – М.: Вершина, 2006. – 200 с. 10.Биншток Ф.И. Государственное регулирование предпринимательской деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 197 с. 11.Блинов А. Малое предпринимательство и большая политика //Вопросы экономики, 2004. №7. С. 45. 12.Бусыгин А.В. Предпринимательство. Учебник – М., 2003. – 640 с. 52 13.Бутова Т.В. Предпринимательство: Пособие для подготовки к экзамену. – М.: Юридическая книга, 2005. – 415 с. 14.Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриального развитых стран. — М.: Российская экономическая академия им. В.Г. Плеханова, 2004. 15.Владимирова Т.В. Малые предприятия: Практическое пособие. – М.: Экзамен, 2004. – 159 с. 16.Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. Экономическая теория. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика. – 2004, 176 с. 17.Галкин В.В. Основы предпринимательской деятельности. – М.: Феникс, 2004. – 283 с. 18.Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А., ред. Организация предпринимательской деятельности. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 525 с. 19.Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. - М., 2001. 20.Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. - М.: Новый Логос. 2004. 21.Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент (Серия: Теория и практика менеджмента). 2-е русское изд. – С-Пб.: Питер. – 2004, 896 с. 22.Малый бизнес: Организация, экономика, управление Малый бизнес: Организация, экономика, управление. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 430 с. 23.Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004. 24.Основы предпринимательской деятельности: Эконом. теория, маркетинг, фин. менеджмент. /Под ред. В.М. Власовой. - М.: Финансы и статистика, 2004. 25.Пелих А.С. и др. Организация предпринимательской деятельности. – М.: Март, 2004. – 336 с. 53 26.Попов В.М., Ляпунов С.И. Практика малого бизнеса. – М.: КноРус, 2001. – 424 с. 27.Райзберг Б.А. Основы бизнеса. - М,2002. 28.Шейнин Э.Я. Предпринимательство и бизнес. – М.: Феникс, 2005. – 352 с. 29.Абдуллаев Н., Зайнетдинов Ф. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия // Финансовая газета № 32, 2000. 30.Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Русак Н. А., Стражев В. И., Мигук О.Ф. и др.; Под общ. ред. В. И. Стражева. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Высш. шк.., 2002. – 398 с. 31.Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2003. – 576с. 32.Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.,2000. 33.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – 216 с. 34.Ковалев В.В. Финансовый анализ. 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с. 35.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд – во Проспект, 2003. – 424. 36.Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. Учебное пособие. М.:Финансы и статистика, 2003 г. 37.Любушин Н.П., Лещев В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансовоэкономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Любушина Н.П. – М.:ЮНИТИ-ДАНА,2002. – 417с. 38.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.:, ИНФРА-М, 2003 – 344 с. 54 39.Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Юнити-ДАНА, 2002.- 479 с. 40.Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под. ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2001. – 656 с. 41.Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. акад.Г.Б. Поляка. – 2-е изд., доп. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 527 с. 42.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. Москва, «ИНФРА-М», 2001 - 176с. 43.Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 615 с. 55 Приложения Структура активов в 2004 году 1% 11% 6% 33% 49% Основные средства Запасы, в том числе: Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Рисунок 1. Структура активов в 2004 году Структура активов в 2005 году 5% 9% 1% 31% 54% Основные средства Запасы, в том числе: Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Рисунок 2. Структура активов в 2005 году 56 Структура активов в 2006 году 1% 6% 34% 22% 37% Основные средства Запасы, в том числе: Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Рисунок 3. Структура активов в 2006 году Динамика активов 2004 2005 2006 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 Основные средства Запасы, в том числе: Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Рисунок 4. Динамика активов Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Рисунок 6. Структура пассивов в 2005 году 57 1% Структура пассивов в 2006 году 1% 2% 7% 89% Уставный капитал Добавочный капитал Займы и кредиты долгосрочные Займы и кредиты краткосрочные Кредиторская задолженность, в том числе: Рисунок 7. Структура пассивов в 2006 году Динамика собственного капитала 2004 2005 2006 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 Уставный капитал Добавочный капитал Рисунок 8 Динамика собственного капитала 58 Динамика заемного капитала 2004 2005 2006 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Займы и кредиты долгосрочные Займы и кредиты краткосрочные Кредиторская задолженность, в том числе: Внимание это демонстрационная версия курсовой работы Рисунок 11. Динамика показателей рентабельности 59