Planirovanie_i_kontrol_dejatelnosti
advertisement
Планирование и контроль деятельности Введение 1. Принятие решений 1.1 Принятие решений 1.2 Структурированный подход 1.3 Техники и средства принятия решений 1.4 Более широкий взгляд 2. Процесс планирования 2.1 Что такое планирование 2.2 Этапы процесса планирования 2.3 Проблемы и ограничения в планировании 2.4 Контекст планирования 3. Техники планирования распределения работ 3.1 Рассмотрение вариантов и выбор 3.2 Составление планов и графиков 3.3 Планирование ресурсов 3.4 Распределение работ 4. Мониторинг и контроль 4.1 Контур управления 4.2 Установление норм 4.3 Измерение и мониторинг результатов исполнения 4.4 Принятие решений о корректирующих действиях Приложения - Пример сетевого планирования - Система планирования и мониторинга Список литературы Введение Одной из первичных функций менеджмента является принятие решений. Даже не очень заметные на первый взгляд решения в совокупности составляют значительную часть любой деятельности в нашей жизни - и личной, и профессиональной. Вы как менеджер отвечаете за принятие решений, планирование работы, находящейся в сфере ваших полномочий, и обеспечение бесперебойной работы в соответствии с планами. Принятие решений напрямую связано с понятием «выбор»: искусство принятия решений - это искусство выбора оптимального варианта из множества имеющихся. Принятие решений - неотъемлемая часть процесса планирования, который включает в себя также определение целей, сбор информации, установление норм исполнения, информирование о них всех заинтересованных лиц и, наконец, мониторинг и проверку соответствия результатов этим нормам. Планирование предусматривает, кроме того, мероприятия по обеспечению активного участия исполнителей в реализации плана. Модуль состоит из четырех разделов. Раздел 1. Принятие решений. Знакомит со схемой рационального принятия решения, ориентированной на практическое применение, с некоторыми полезными для техниками принятия решений. В этом разделе закладываются основы содержания последующих разделов. Раздел 2. Процесс планирования. Излагаются некоторые фундаментальные концепции планирования, одинаково применимые как к разработке отдельных проектов, так и к планированию текущей деятельности. Рассматривается полезная модель процесса планирования, связанная с описанной в Разделе 1 моделью принятия решений. Раздел 3. Техники планирования и распределения работ. Описываются некоторые подходы и техники, применимые на различных этапах процесса планирования. Рассматриваются методы генерации вариантов действий и выбора среди них оптимального, определения последовательности действий и распределения ресурсов. Материал раздела призван убедить вас в необходимости уделять больше внимания способам реализации ваших планов. Раздел 4. Мониторинг и контроль. Перечисляются некоторые основополагающие принципы управленческого контроля. Описана модель контура управления, включающая в себя установление норм исполнения, мониторинг достигнутого прогресса и принятие решения о необходимости корректирующих действий. Продемонстрирована тесная связь данной модели с моделью принятия решений, рассмотренной в Разделе 1. 1. Принятие решений После изучения этого раздела вы научитесь: определять факторы, влияющие на выбор способа принятия решения; выделять основные этапы процесса принятия решения; объяснять важность каждого этапа для процесса принятия решения в целом; понимать, как описанные в разделе техники и средства могут помочь вам принимать лучшие решения; определять, когда следует привлекать к принятию решений персонал, а когда - принимать решения самостоятельно. Этот раздел призван помочь вам лучше исполнять наиболее значимые в работе менеджера роли, связанные с принятием решений. Некоторые задачи, требующие принятия решений, будут аналогичны ранее решенным задачам, тогда как другие окажутся незнакомыми или настолько важными, что потребуют тщательного обдумывания. Существует систематизированный подход к принятию решений. Известны также приемы, помогающие определить, когда следует принимать решения самостоятельно, а когда коллегиально. Вы - менеджер, и это значит, что вы - человек, принимающий решения. Вы наделены официальными полномочиями, позволяющими вам определять направление деятельности и обязывать свой персонал выполнять намеченные вами действия. Вам как менеджеру в любое время может потребоваться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения определенных работ, разобраться с заявлениями на отпуск, аттестовать одного из подчиненных, наметить повестку дня совещания, выделить ресурсы для проекта и т.д. Принятие решений центральная часть в работе менеджера. 1.1 Принятие решений Принятие решения - это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов. Существуют определенные закономерности и подходы, дающие методологическую основу для этого процесса. На процесс принятия решения влияет множество внутренних и внешних факторов, среди которых: • знания и опыт человека, принимающего решение; • наличие своевременной информации; • способность применять специальные техники принятия решений; • время, предоставленное для принятия решения; • уровень полномочий (в широком смысле) человека, принимающего решение; • система ценностей человека, принимающего решение (личные качества / воспитание / образование / предпочитаемая система вознаграждений и т.д.); • способность человека, принимающего решение, отстоять принятое решение. Рассмотрим некоторые решения, которые нам приходится принимать в повседневной жизни. «Как мне добраться до работы, если дорога обледенела?» Вероятно, вы сможете принять это решение самостоятельно, используя прошлый опыт, т.е. это будет обычное решение. Требуемые результаты: вовремя прибыть на работу, не повредить автомобиль и обеспечить собственную безопасность. «Будем ли мы покупать или возьмем в аренду новую компьютерную систему?» Это очень ответственное решение, и, вероятнее всего, оно будет приниматься коллегиально. Требуемые результаты: сохранение Вашей репутации, выгодная покупка для организации. «Что я должен сказать Анне, которая четвертый раз за эту неделю опаздывает на работу, на дисциплинарном собеседовании?» Для принятия этого решения вам необходимо собрать информацию о причинах опозданий Анны и о существующих в организации правилах и процедурах, касающихся наказаний за регулярные опоздания. Требуемые результаты: в будущем Анна должна приходить на работу вовремя; она должна знать, какие наказания ей угрожают в случае, если опоздания продолжатся; лучше узнать проблемы Анны. Вы могли бы дополнить список следующими факторами: • принимается ли решение одним человеком или группой; • регламентируется ли принимаемое решение принятыми в организации правилами, процедурами или нормами; • важно ли принятое решение для исполнителей: разделяют ли они систему ценностей лица, принимающего решение; • является ли решаемая задача новой или аналогичные решения неоднократно принимались ранее; • возможна ли реализация решения - имеются ли для этого необходимые ресурсы; • необходимость соблюдать конфиденциальность; • требования к качеству принимаемого решения. Некоторые из этих факторов могут оказаться взаимодополняющими, тем не менее каждый из них по-своему влияет на процесс принятия решения. «Принятие решений - суть управленческой деятельности». Герберт А. Саймон, 1978 Герберт Саймон рассматривает два аспекта принятия решений: способ, с помощью которого мы обычно принимаем решения, и качество наших решений. Саймон выделяемые два типа решений - запрограммированные и незапрограммированные. Саймон обращает наше внимание на различие между проблемами, с которыми мы сталкивались ранее, и проблемами, которые являются новыми для нас. Когда мы встречаемся со знакомой нам проблемой - будь то составление рабочего графика или графика поставок, проведение аттестации подчиненного и т.д., - мы знаем, что делать, потому что с проблемами, по существу идентичными данной, мы неоднократно справлялись раньше. Можно сказать, что мы храним в голове готовый рецепт решения этой проблемы. По выражению Саймона, у нас есть «программа» решения проблемы: мы знаем, что надо делать. Эти соображения помогают нам понять, в чем заключается основное различие между опытным менеджером и новичком. Опытный менеджер успел накопить запас соответствующих программ, т.е. набор готовых рецептов решения проблем, возникающих в повседневной работе. В то же время неопытность новичка именно в том и заключается, что он не успел накопить достаточный запас таких программ. Почти каждая проблема является для него новой, и, не имея программы ее решения, он испытывает неуверенность и ищет помощи у более опытных коллег. Саймон подчеркивает, что большинство решений, которые нам приходится принимать, - это запрограммированные решения. Большинство проблем - обычные: мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с подобными проблемами. Вот почему менеджеры способны решать громадное количество проблем. Вместе с тем мы должны быть очень критичны к себе при принятии запрограммированных решений. Многие вопросы менеджмента остаются неизменными, но ответы на них изменяются и вместо вчерашних запрограммированных решений в любой момент может потребоваться принятие незапрограммированного решения. Всегда существует опасность того, что готовый ответ окажется неправильным, поскольку ситуация может измениться с тех пор, как менеджер в последний раз сталкивался с подобной проблемой. Представим себе следующую ситуацию. Менеджер, перешедший из одного отдела в другой на должность начальника, осуществляет распределение работ точно так же, как он делал это на прежнем месте работы. Проблема - распределение работы - воспринимается им как имеющая готовое решение. Однако обстоятельства в новом и прежнем отделах могут существенно различаться, так же как и ожидания сотрудников этих отделов. Поэтому то, что хорошо срабатывало в одном отделе, совсем не обязательно сработает в новом. Итак, прежде чем воспользоваться готовым ответом, всегда полезно внимательно изучить текущие обстоятельства. 1.2 Структурированный подход На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. Несмотря на то что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три: Обдумывание Проектирование вариантов решения Выбор На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям. Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в большинстве случаев мы ищем иглу не самую острую, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить. Как вы увидите далее, существует несколько теоретических моделей, помогающих менеджеру находить незапрограммированные решения проблем. Базовая модель Саймона помогает менеджеру подробно проанализировать особенности каждого этапа принятия решения. Неосознанно мы всегда придерживаемся этой схемы, но вследствие естественного стремления использовать запрограммированные решения иногда не уделяем каждому из этапов того внимания, которое они заслуживают. Ценность рассматриваемой здесь модели состоит в том, что, несмотря на существование множества других, все они путем обобщения и упрощения могут быть сведены к базовой модели Саймона. Последовательное выполнение этапов, показанных на рис. 1, в принципе позволяет вам находить разумные решения. Каждое такое решение не будет идеальным, но оно должно быть оптимальным, т.е. лучшим из тех, которые вы в состоянии найти за отведенное для этого время. Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое вы можете затратить на их получение. Рис. 1. Структурированный подход к принятию решений Выделенные выше этапы можно разбить на более мелкие части, что помогает выявить отдельные шаги и следить за прогрессом: от осознания наличия проблемы до выбора оптимального варианта решения. В то же время такое представление процесса принятия решения (в виде линейной схемы) имеет некоторые недостатки. Часто бывает так, что, достигнув финальной стадии процесса, вы оказываетесь вынужденными повторить все сначала. Например, принятое вами решение может показаться вам неудовлетворительным, потому что за время последовательного прохождения всех этапов процесса у вас изменились представления о проблеме или критериях, которым должно удовлетворять решение. Иногда, уже почти приняв решение, вы можете интуитивно почувствовать, что оно не сработает. Итак, применение структурированного подхода не всегда дает удовлетворительный ответ с первого раза. Наоборот, после выполнения всех этапов может оказаться необходимым заново переосмыслить проблему и повторить весь цикл заново. Циклическая модель процесса принятия решения графически представляется в виде петли на рис. 2., а не прямой линии, как показано на рис. 1. Рис. 2. Решение проблемы - хождение по кругу Модель, проиллюстрированная на рис. 3, отражает расширенное понимание процесса принятия решения и содержит в качестве его составляющих также этапы реализации, мониторинга и подведения итогов. В этой модели в явном виде не представлены этапы принятия решения по Саймону, однако вы сможете увидеть их, проанализировав основные построения модели. Согласно данной модели, существует две общие причины, побуждающие к принятию решения: появление новых фактов, требующих внимания, или необходимость улучшить или изменить нынешнюю ситуацию на работе. В обоих случаях следует уяснить, каковы требуемые результаты, и приступить к сбору информации, после чего вы сможете заняться ее анализом и разработкой вариантов решения. Несмотря на то что наибольшую ценность для вас представляет объективная количественная информация, вам не обойтись без качественной информации, которая неизбежно отражает субъективные мнения и суждения разных людей. Помните, что одни и те же факты разные люди могут воспринимать по-разному. На ваш анализ, бесспорно, повлияют также политика организации и профессиональные «нормы», и, следовательно, выбор вариантов может быть ограничен. На этапе рассмотрения имеющихся вариантов решения у вас может появиться возможность проверить (или испытать) некоторые из них, что будет способствовать повышению качества окончательного решения. Предположим, вам поручили приобрести новое программное обеспечение для компьютеров вашей компании. Вы можете выбрать три представляющиеся вам наиболее подходящими программы, взять их демонстрационные версии и попросить сотрудников поработать с каждой из них в течение месяца, а затем сравнить характеристики программ с установленными вами критериями. Рис. 3. Принятие и реализация решения До сих пор данная модель соответствовала трехэтапной модели Саймона «Обдумывание - Проектирование вариантов - Выбор»; начиная с этого момента представленная модель подробно описывает процесс выполнения принятого решения. После того как вы примете свое решение, вы должны проинформировать о нем подчиненных и сообщить тем из них, кто будет причастен к реализации решения, выработанные вами критерии. Как вы это сделаете, зависит от самого решения и от конкретных обстоятельств. Критерии или нормы здесь понимаются обобщенно. Критерием могут быть, например, согласованные действия, которые необходимо предпринять к определенному моменту времени или в определенной форме. Согласно модели, представленной на рис. 3, далее следует этап мониторинга и контроля, на котором достигнутые показатели исполнения сравниваются с установленными нормами или критериями. Эффективное выполнение этого очень важного этапа возможно, только если вы ранее, на этапе принятия решения, установили нормы или критерии хорошего исполнения. Более подробно этапы мониторинга и контроля мы опишем в последнем разделе модуля. Наконец, и это самое важное, вы должны дать общую оценку тому, насколько улучшилась ваша работа согласно выбранным вами критериям. Какие уроки вы извлекли для себя на будущее? Что вы могли бы сделать лучше в следующий раз? Может быть, вы предпочтете вернуться к вашей обычной «программе»? 1.3 Техники и средства принятия решений Существует множество простых, наглядных средств, облегчающих применение структурированного подхода к принятию решений. Списки Составление списков возможных вариантов решения может помочь при их уточнении. По крайней мере вы будете иметь перед глазами все, чем располагаете. Двумерные списки В таблице представлен простой двумерный список, в котором вы сначала перечисляете все возможные варианты решения, а затем указываете их относительные достоинства и недостатки. Варианты Достоинства Недостатки … … … … … … Попробуйте использовать двумерный список для решения следующей проблемы: как увеличить доходы от продаж на 10%. Перечислите достоинства и недостатки каждого из трех вариантов решения этой задачи. Варианты Достоинства Недостатки Усилить телевизионную рекламу Увеличить штат торговых агентов … … … … Повысить цены на x% Дерево решений Диаграмма в форме дерева решений показывает, какими возможностями вы располагаете. Представим себе менеджера, обдумывающего целесообразность изучения учебного курса. Рис. 4. Диаграмма «дерево решений» Он говорит себе: «Если я запишусь на ближайшую презентацию курса, я не смогу принять предложение новой работы, так как мне не справиться одновременно и с учебой, и с новой работой. Если я поступлю на курс, я могу не справиться с учебой, но если, как я надеюсь, мне удастся заработать проходной балл, я получу престижное квалификационное удостоверение. Если я попрошу свою организацию оплатить мое обучение, мне не удастся скрыть возможный провал; если же я оплачу его сам, то в случае успеха смогу и сообщить об учебе (если сам захочу это сделать)». Эта цепочка рассуждений может быть проиллюстрирована деревом решений, представленным на рис.4. Причинно-следственная диаграмма Простым и мощным инструментом является причинно-следственная диаграмма (напоминающая рыбий скелет). Предположим, вы столкнулись с проблемой прогулов. Причины проблемы - болезни, изменения в расписании занятий местной школы и монотонная работа. Вы можете нарисовать «рыбий скелет», указав в его голове проблему, а на концах «костей скелета» - возможные причины, как показано на рис. 5. Около каждой причины проблемы здесь указаны возможные способы ее устранения. Рис. 5. Причины прогулов 1.4 Более широкий взгляд Когда нужно проконсультироваться с другими Формально вы как менеджер несете персональную ответственность за принимаемые вами решения. Однако это не означает, что вы должны все решения принимать самостоятельно: часто оказываются полезными консультации с другими людьми, включая подчиненных. Поэтому очень важным для менеджера является вопрос: «Когда необходимо советоваться с другими, а когда - принимать решение самостоятельно?» Любой менеджер, как новичок, так и опытный, может обнаружить, что есть круг вопросов, по которым подчиненные ждут от него самостоятельных решений, без консультаций с ними. В то же время, если менеджер вообще не будет пользоваться опытом и знаниями своего персонала, это будет не самое «умное» его решение. Более того, хорошо известно, что если решение воспринимается как коллективное, ответственность людей за его реализацию повышается. Итак, в одних случаях менеджеру следует принимать решение самостоятельно, а в других - советоваться с подчиненными. Трудность заключается в том, чтобы определить, каким путем пойти в каждом конкретном случае. Виктору Вруму удалось создать алгоритм, позволяющий в каждом конкретном случае определиться, следует ли принимать решение самостоятельно или нужно советоваться с подчиненными. Обратите внимание на то, что при разработке своего алгоритма Виктор Врум основывается на выделенных им трех основных атрибутах правильного решения. Первым атрибутом является качество решения. Если, например, одно решение, по-видимому, окажется лучше других, необходимость в получении требуемой и соответствующей информации станет более актуальной. Чтобы убедиться в полноте имеющейся у вас информации, могут потребоваться консультации с подчиненными. Затем вам нужно подумать о том, согласится ли ваш персонал с вашим решением. Бывают случаи, когда само выполнение решения оказывается под вопросом, если подчиненные не согласны с принятым решением. Добиться их согласия и самоотдачи вы можете, подключив подчиненных к процессу принятия решения посредством консультаций или доверив им самостоятельно принять решение. И наконец, если вы располагаете двумя равноценными способами принятия решения, выберите тот из них, который потребует меньше времени. Вам может оказаться полезно изучить схему на рис. 6. Начните с левого узла схемы и спросите себя, высоки ли требования к качеству решения рассматриваемой проблемы. В зависимости от ответа «Да» или «Нет» вы выбираете одну из двух ветвей схемы и двигаетесь вдоль нее до следующего узла или вопроса. Ответ на очередной вопрос определяет соответствующий выбор ветви для дальнейшего продвижения. В этом отношении данная схема напоминает дерево решений, но есть и принципиальное отличие: дерево решений (рис. 4) содержит различные варианты решения, тогда как модель Врума (рис. 6) позволяет выбрать тот или иной способ принятия решения из следующих. АI менеджер принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него к этому времени информацию. менеджер собирает необходимую информацию с помощью подчиненных, затем принимает решение самостоятельно. Он может AII говорить, а может и не говорить подчиненным, в чем заключается проблема, когда собирает информацию. Следовательно, роль подчиненных сводится к снабжению менеджера информацией, а не к поиску или оценке возможных решений. СI менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирает их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем он принимает решения, которые могут отражать, а могут и не отражать мнения подчиненных. СII менеджер делится проблемой с группой подчиненных, собирает их коллективные идеи и предложения. Затем он самостоятельно принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных. менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он осуществляет поиск и оценивает альтернативные решения и GII пытается достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. Его роль напоминает роль председателя. Он не пытается повлиять на группу с целью принятия «своего» решения и готов принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы Способы AI, AII называются автократическими, CI, CII - консультативными и GII - групповым (в частном случае GI имеется только один подчиненный). Вопросы сформулированы таким образом, чтобы выявить наиболее существенные аспекты искомого решения, и последовательность данных вами ответов однозначно определяет рекомендуемый способ принятия решения. Отвечая на вопрос, вы подходите к развилке, и дорога за ней зависит от вашего ответа. Обратите внимание, например, на следующее: если ни одно из решений не является лучше остальных и если вы верите, что ваш персонал одобрит единолично принятое решение по данному вопросу, тогда вы без сомнения должны двигаться вперед и принимать решения самостоятельно. Рис. 6. Когда следует консультироваться (Vroom & Yetton, 1973) Ловушки На пути к решению проблемы вы должны избегать нескольких распространенных ловушек, о которых вам следует знать. Как часто вам приходилось слышать в своей группе или отделе высказывания, подобные приведенным ниже? Реакции Предостережения «Я встречался с этим раньше и знаю, что делать» Ситуация меняется, и подходы, которые срабатывали раньше, могут оказаться неприемлемыми в новых условиях. Таким образом, всегда следует рассматривать все возможные варианты решения, прежде чем выбрать наиболее подходящий «Я должен предпринять что-либо прямо сейчас, поскольку это моя работа и этого люди ждут от меня» Уделите время для размышлений, проанализируйте проблему, прежде чем начать действия. Хорошо продуманное решение - всегда лучшее из тех, что первыми приходят на ум. О вас будут судить по конечным результатам, а не по скорости их получения «Я не обладаю всей необходимой информацией и потому вернусь к этой проблеме позже» Обдумывая свой подход, не допускайте проволочек. Без промедления уточните, какая информация вам потребуется для принятия решения «Мои знания и опыт позволяют мне справиться с этой проблемой самостоятельно» Возможно, вы правы, но в любом случае найдутся люди, способные дать вам информацию, полезную для принятия решения. Умелое использование опыта и знаний других людей усилит, а не ослабит ваши позиции и поможет найти более качественное решение «Я должен решать за своих подчиненных их проблемы» Поощряйте своих подчиненных к самостоятельному решению собственных проблем, позволяйте им учиться на собственном опыте, иначе вам в конечном итоге придется взять на себя всю их работу Припомните проблему, которую вам пришлось решать в последнее время. Оцените, в какой мере вы следовали структурированному подходу, описанному в этом разделе, и не попались ли вы в одну из типичных ловушек. Как вы могли бы улучшить процесс принятия решения? Проблема Подход Ловушки Что бы я мог сделать лучше? Справляясь с проблемами, вы принимаете решения. Принятие решений - это, бесспорно, одна из главных обязанностей менеджера. Независимо от того, насколько вы хороши в генерации идей или мотивации людей, судить о вас как о менеджере будут по способности принимать оптимальные решения. Несколько заключительных замечаний Было бы наивно полагать, что достаточно нам строго следовать правилам систематизированного подхода и мы всегда будем получать оптимальные решения. Тем не менее мы окажемся лучше вооруженными, если освоим схемы этого подхода, и повысим вероятность успеха, если уделим должное внимание каждому этапу. Однако никакие схемы не помогут нам избежать опасностей, связанных с особенностями человеческого мышления. Одна из таких опасностей заключается в том, что в процессе принятия решений, как и в управлении вообще, «мысли приходят уже готовыми» (Audley, 1967). Например, нередко сбор информации проводится исключительно для того, чтобы подтвердить правильность априори принятого решения. Этот дефект не является монополией менеджеров, о чем говорит остроумная реплика, адресованная политикам недавнего прошлого: «Я бы предпочел политиков с открытым мышлением, а не с открытыми ртами!». В то время как последовательность этапов процесса принятия решения во всех случаях одинакова, степень важности и продолжительность отдельных этапов могут сильно изменяться, что вы могли заметить в примерах, приведенных в начале этого раздела. Очевидно, вы поразному будете подходить к принятию решения в следующих случаях: обстоятельства говорят сами за себя: например, огонь в корзине для бумаг; выбор производится между кажущимися равноценными вариантами: например, вы можете обратиться в банк и попытаться договориться о предоставлении кредита или посетить клиента и попробовать получить у него долг, что позволит уменьшить превышение расходов над доходами; выбор осуществляется между известным и неизвестным: например, возможны либо увеличение производства продукта «Х», поскольку мы имеем по нему только 3% растущего рынка, либо выпуск нового продукта, у которого, как показали исследования рынка, хорошие рыночные перспективы; на выбор влияют политические соображения: например, для получения одобрения комитетом важного для вас предложения «Х» вы вынуждены поддержать предложение «Y», с которым вы в принципе не согласны; выполнение решения, которое, в идеале, следовало бы реализовать, не обеспечено ресурсами: например, для получения требуемых результатов не хватает рабочих рук или денег. Принимая решения, избегайте действовать импульсивно и обязательно постарайтесь собрать как можно больше информации, и не только подтверждающей правильность ваших суждений. Постарайтесь также узнать мнения других людей (руководителей, коллег и подчиненных), знания и опыт которых могут оказаться полезными, но не позволяйте им навязывать вам определенный курс действий. Помните о том, что принятие обычных (рутинных) решений лучше делегировать подчиненным. Делегирование полномочий не только позволяет вашим подчиненным приобретать дополнительный опыт, но и высвобождает ваше время для принятия более важных решений. И, наконец, не ограничивайте свой кругозор (держите ваш «ум открытым») и старайтесь учитывать все важнейшие последствия принимаемых вами решений. Имейте в виду, что управленческие альтернативы почти всегда содержат неопределенность, например в силу воздействия не поддающихся контролю факторов внешней среды. Резюме. Принятие решения - существенная часть менеджмента. Менеджеры должны придерживаться общей схемы принятия решений и различать отдельные этапы этого процесса, несмотря на то что внимание и время, которые следует уделить каждому из них, могут существенно изменяться в зависимости от ситуации. В противном случае менеджеры быстро обнаружат, что большинство их решений относятся к саймоновской «запрограммированной области», а сами они развивают реактивный подход в ущерб проактивному (т.е. реагируют на проблемы после их возникновения и не предпринимают превентивных действий). Теперь, когда вы знакомы с общей схемой структурированного подхода к принятию решений, вы можете приступить к разработке собственного ее варианта, обязательно включающего в себя: сбор информации; выработку критериев, которым должно удовлетворять решение; генерацию возможных вариантов решения; оценку спроектированных вариантов и, наконец, выбор оптимального варианта. КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ РАЗДЕЛА «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ» Принятие решений - один из самых важных видов деятельности менеджеров всех уровней. На этот процесс влияет множество факторов, среди которых: срок, к которому решение должно быть принято; необходимость оценить имеющиеся варианты решения; требуемая глубина анализа; требования к качеству решения; используемые механизмы контроля. Саймон различает запрограммированные и незапрограммированные решения: поскольку с некоторыми проблемами вы сталкивались раньше, вы можете воспользоваться готовыми решениями или «программами»; другие проблемы могут оказаться незнакомыми или настолько важными, что вы не сможете положиться на готовые решения. Эти проблемы требуют незапрограммированных решений, для принятия которых рекомендуется использовать структурированный подход и разнообразные вспомогательные наглядные средства, такие, как списки, двумерные списки, дерево решений и причинноследственные диаграммы. Согласно структурированному подходу, процесс принятия решения состоит из трех этапов, которые могут быть разбиты на более мелкие шаги (Саймон): обдумывание (ощущение наличия проблемы, уточнение формулировки проблемы, определение критериев); проектирование вариантов (разработка возможных вариантов решения); выбор (оценка вариантов, выбор оптимального варианта решения). Виктор Врум выделяет три атрибута правильного решения: качество решения; согласие подчиненных с выбранным решением; время, выделенное на принятие решения. Несмотря на то что менеджер несет персональную ответственность за последствия принимаемых им решений, иногда лучше перед принятием решения проконсультироваться с другими людьми. Например, если вам требуется дополнительная информация или вы считаете, что не сможете реализовать решение без согласия с ним ваших подчиненных. Консультации обычно способствуют повышению качества решения. В принятии решений необходимо следовать общей для всех случаев последовательности этапов, хотя время и внимание, требуемые для отдельных этапов, могут существенно изменяться в зависимости от обстоятельств. 2. Процесс планирования После изучения этого раздела вы научитесь: применять систематизированный подход к подготовке плана; определять факторы, усложняющие процесс планирования; объяснять важность планирования на случай непредвиденных обстоятельств; анализировать принятые в вашей организации процедуры планирования и выделять уровни или типы планирования; понимать контекст, в котором вы составляете свои планы. Когда вы в последний раз составляли план? Большинство из нас занимаются этим постоянно. Например, вы наметили изучить настоящий раздел к определенному сроку. Вы прикинули, какие ресурсы вам потребуются: эта книга, бумага, ручка или карандаш, удобное кресло, несколько часов времени, когда никто не мешает и можно сосредоточиться. Окружающим вы сообщаете, что именно вы собираетесь делать и чего вы соответственно ожидаете от них. В одном из уголков своего сознания Вы, возможно, держите нечто подобное «плану на случай непредвиденных обстоятельств», т.е. резервный план на случай, если что-то вам помешает и вы не завершите намеченное вовремя. Начав работу, вы будете оценивать достигнутый прогресс и сравнивать выдерживаемый темп с запланированным. Это и есть планирование, которым все мы занимаемся ежедневно, чаще неформально, как в приведенном примере, реже - формально. Иногда мы планируем на месяцы, даже на годы, вперед, иногда - на период в несколько дней или даже минут. В некоторых ситуациях, однако, мы подсознательно чувствуем, что планировать не нужно или быстро меняющиеся обстоятельства делают детальное планирование бессмысленным. Иные наши планы имеют долгосрочный характер и оказывают влияние на судьбы многих людей. Бывают и тривиальные планы. Одни планы выполняются, другие проваливаются. Почему же при всем имеющемся опыте планирования мы не всегда успешно планируем нашу работу? Почему мы испытываем дискомфорт и некое давление, когда оказываемся перед необходимостью планировать будущее? Может быть, причина в том, что планирование - очень важная часть работы менеджера? Или в том, что слишком многое зависит от успешной реализации плана? А возможно, причина в том, что если вы плохо составите план, каждому будет ясно, что именно вы составили его плохо? Может быть, причина в том, что на работе все всегда оказывается сложнее, чем кажется сначала, и само планирование превращается в нескончаемую цепь согласований, корректив и переделок? А может быть, просто потому, что это заставляет думать? Или же постоянный цейтнот и необходимость без конца «тушить пожары» отвлекают нас от выполнения фундаментальной обязанности менеджера - планирования на будущее? Прежде чем приступить к изложению основной темы раздела, мы должны подчеркнуть трудности обобщений, когда речь идет о планировании. Причины трудностей кроются в разнообразии планирования. Планы существенно различаются по масштабам и сложности: от планирования отдельных совещаний или проектов до планов работы и развития целых организаций. Существенными могут быть различия во временных масштабах - от нескольких минут до десятилетия. Количество вовлеченных людей тоже варьируется - от одного исполнителя, который лично отвечает как за составление, так и за реализацию плана, до десятков и даже сотен людей на этапе формирования плана, над выполнением которого будут работать тысячи. Данный раздел мы начнем с вопроса: «Что такое планирование?» Затем проанализируем внутреннюю логику этого процесса, который представим состоящим из восьми этапов. Кроме того, мы рассмотрим проблемы и ограничения, возникающие при планировании, а также проблемы планирования на случай непредвиденных обстоятельств. Завершим раздел кратким обзором уровней планирования в организации и анализом ваших обязанностей, связанных с планированием: рассмотрим контекст, в рамках которого вы как менеджер разрабатываете свои планы, и способы выяснения ваших приоритетов и целей. 2.1 Что такое планирование Формальное определение планирования, которое мы будем использовать в настоящем модуле, - следующее: это «циклический итерационный процесс, имеющий своей целью разработку схемы будущей деятельности организации для достижения заданных результатов при установленном объеме ресурсов». Планирование, как и вышеприведенное определение, может казаться запутанным, скучным и обременительным делом, которое часто скрывает лежащий в своей основе процесс. Даже если вы понимаете внутреннюю логику процесса планирования, он редко бывает простым. «Мудрость - это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование - это оружие мудрых, но планирование - один из самых сложных видов умственной работы.» Рассел Акофф Тем не менее постижение общих закономерностей процесса планирования может уберечь вас от многих заблуждений. Начнем с того, что планирование - это процесс, который завершается составлением плана. В простейшем варианте план имеет три основных компонента: Цели, которые должны быть достигнуты; они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять, достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы, критерии. Описание действий, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними. Оценка ресурсов, необходимых для достижения целей, и составление рабочего графика или указание того, кто, что, когда и как делает. Казалось бы, эти компоненты плана следует разрабатывать поочередно, т.е. в перечисленном выше порядке: сначала определить цели, затем решить, как они будут достигнуты, и, наконец, оценить необходимые ресурсы. Однако часто это оказывается невозможным по той простой причине, что цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными, но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат. В то же время вы не можете оценить затраты, не зная, что будет тратиться, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив цели, на достижение которых и направлены эти действия... Из опыта планирования домашних дел, таких, как переезд или семейный отдых в выходные дни, мы знаем, что указанное противоречие не является неразрешимым. Оно лишь указывает, что планирование должно включать в себя нечто подобное «хождению по кругу», когда на каждом очередном витке вы придумываете и оцениваете новую комбинацию целей, действий и ресурсов, пытаясь найти наиболее подходящий вариант. Эту идею можно выразить, назвав планирование «итерационным процессом». Процесс включает в себя последовательные «проходы», или итерации, на каждом из которых уточняется прогноз будущего, корректируются цели и соответственно определяются характер и масштабы необходимых действий, а также оцениваются потребности в финансовых и прочих ресурсах. При этом неизбежны затраты времени на разработку и оценку вариантов плана, которые впоследствии будут отброшены. Процесс проиллюстрирован на рис. 7, где показано, как нечто, сначала представляющее собой общую идею, постепенно обретает форму целей, действий и ресурсов, которые, в свою очередь, превращаются в конкретные задачи, рабочие графики, бюджеты, списки исполнителей и т.д. Планирование должно объединять в себе два существенно различных аспекта. С одной стороны, процесс планирования должен являться аналитическим процессом, предполагающим тщательное продумывание всех вопросов, что часто требует как расчетов, так и размышлений. С другой стороны, процесс планирования должен являться социальным процессом, имеющим целью стимулировать активное участие в реализации плана многих людей внутри и вне организации. Оба аспекта одинаково важны. Установление баланса между аналитическим и социальным аспектами - ключевой момент в любом процессе планирования, будь то разработка нового проекта или составление годового плана для подразделения. Достижение этого баланса нередко возможно лишь с помощью итераций, о которых говорилось выше, что связано с определенными затратами времени. Рис. 7. Планирование как процесс постепенного прояснения и детализации того, что необходимо сделать Планирование имеет внутреннюю логику, и в следующем подразделе мы опишем планирование как восьмиэтапный процесс. Разумеется, это рациональная идеализированная схема, а не жесткая инструкция, которой необходимо следовать при составлении каждого конкретного плана. Тем не менее эта схема поможет вам осознать существование единой логической последовательности определенных этапов в любом процессе планирования, будь то разработка отдельного проекта или ежедневное планирование рутинной (текущей) работы. 2.2 Этапы процесса планирования Этап 1. Определение целей. Что именно вы и ваша команда планируете достичь? Этап 2. Генерация и оценка вариантов. Каковы возможные курсы действий? Какой из них после оценки всех вариантов представляется наилучшим путем достижения целей? Этап 3. Определение действий. Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта? Этап 4. Установление очередности действий. В каком порядке лучше всего выполнять эти действия? Этап 5. Определение необходимых ресурсов. Какие ресурсы потребуются для реализации плана? Этап 6. Пересмотр плана. Сработает ли план? Если ответ отрицательный, следует вернуться к этапу 3 или 2, или даже 1. Этап 7. Подготовка плана действий и рабочего графика. Кто, что и когда должен делать? Этап 8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости. Как вы могли заметить, данная восьмиэтапная схема процесса планирования напоминает структурированную схему процесса принятия решения, рассмотренную в предыдущем разделе. Это не удивительно, так как планирование должно предусматривать принятие решений. Этап 1. Определение целей Высшие руководители предпочитают «спускать вниз» общие указания, которые подчиненные им менеджеры должны превратить в более подробные и точные декларации целей. Таким образом, первым этапом всегда должно быть выяснение, чего мы пытаемся достичь. Однако на практике менеджеры редко уделяют этому вопросу достаточное внимание. Они торопятся приняться за решение другого вопроса: «Как мы будем это делать?» и очень быстро вязнут в деталях. В подобных случаях Вы, как член команды менеджеров, можете внести неоценимый вклад в общее дело, просто спросив у коллег: «Чего мы действительно собираемся достичь? Какие результаты желаем получить?». Очень важно учитывать контекст вашего планирования, и мы вернемся к этому вопросу. Сейчас же достаточно заметить, что постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. На практике при постановке целей следует руководствоваться полезным акронимом SMART (SMART - аббревиатура от: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed), т.е. цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и согласованными по времени. Предположим, что ваша цель следующая: «Обеспечить, чтобы в ближайшие двенадцать месяцев каждый из моих подчиненных прошел по меньшей мере трехдневное обучение обслуживанию потребителей». Укажите три количественных критерия, наличие которых заставляет признать в этой формулировке постановку цели, а не общую декларацию о намерениях. Иначе говоря, как вы будете определять, что требуемый результат достигнут? Приведенная формулировка содержит три количественных критерия: (1) «в ближайшие двенадцать месяцев», (2) «каждый из подчиненных», (3) «по меньшей мере трехдневное обучение». Эти критерии очень точно определяют конкретную цель вашего будущего плана. В конце года вы легко сможете оценить, удалось достичь поставленной цели или нет. Этап 2. Генерация и оценка вариантов Выяснив с максимально возможной точностью, чего же вы собираетесь достичь, вы можете начинать планировать, как будут достигаться поставленные цели. Как и аналогичный этап принятия решения, этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных вариантов действий. Предположим, что вы собираетесь достичь поставленной цели, связанной с обучением ваших подчиненных. Выбор вариантов весьма широк: Вы можете организовать посещение вашими подчиненными курса обучения во внешней образовательной организации, где они смогут обучаться поодиночке или группами. Вы можете записаться на курс сами и после его прохождения провести для персонала серию семинаров. Вы можете попросить ответственных за обучение в вашей организации прислать в ваш отдел специалиста для проведения семинаров в рабочее время. Возможно, вы найдете поддержку своего предложения в других отделах. Вы можете поискать подходящий курс открытого типа обучения, на котором ваши подчиненные могли бы обучаться в рабочее или нерабочее время, и организовать, возможно совместно с другими подразделениями, практические занятия для закрепления полученных знаний и выработки навыков их применения на работе. Вы можете поощрить своих подчиненных к самостоятельному поиску решений своих проблем или помочь им выявить собственные потребности обучения и найти способы их удовлетворения. Вы, наверное, придумали и иные варианты. Обычно открывается много возможностей, если уделить достаточное время их поиску. После этого вам потребуется оценить имеющиеся варианты, причем критерии для оценки могут быть самые разные. Например, вы можете посчитать важным, чтобы перерывы в работе были минимальными или чтобы подчиненные сами выбирали варианты, которые они найдут наиболее предпочтительными, а можете просто выбрать самый дешевый вариант. В результате вы получите очень важное решение - предпочитаемый вами вариант действий. Однако ясно, что у вас может оказаться недостаточно информации для принятия столь важного решения. В подобных случаях вам необходимы консультации с подчиненными и/или коллегами (возможно, из других подразделений), чтобы тщательно взвесить последствия различных вариантов, касающиеся будущих действий, денежных затрат, а также затрат времени и других ресурсов. Отказ от предварительных консультаций с заинтересованными людьми увеличивает вероятность сопротивления с их стороны предлагаемым вами новшествам. Некоторые полезные методы генерации и оценки вариантов обсуждаются в следующем подразделе. Этап 3. Определение действий Итак, вы выбрали наилучший, как вам кажется, способ достижения цели. Следующий этап - составление перечня всех необходимых действий для успешной реализации выбранного вами варианта. Принято решение улучшить интерьер и освещение вашего офиса. Работы начнутся в ближайшие две недели и продлятся примерно девять дней. У вас нет иной возможности, кроме как временно освободить помещение. Вы могли бы взять отпуск на эти дни или просто «скрыться», но ваша цель - продолжать работу, не снижая эффективности, в течение всего периода ремонта. Перечислите все действия, которые должны быть осуществлены для достижения этой цели. (Не заботьтесь о приоритетах или очередности выполнения действий.) По-видимому, вы перечислили такие действия, как поиск другого помещения для работы, организация надежного хранения содержимого офиса, обеспечение себя всем необходимым для работы во временном рабочем помещении (папки, текущие документы, оборудование), информирование нужных людей о своем местопребывании и телефоне, проверка ключей и средств безопасности, обеспечение возможности продления работы на новом месте, даже если ремонт затянется, обеспечение возвращения содержимого офиса на свои места после ремонта, информирование о возвращении, изменение графика проведения совещаний и т.д. Очень полезно составлять подобные списки с чьей-либо помощью, поскольку вы можете посчитать какое-либо важное действие само собой разумеющимся и не включить его в список. Этап 4. Установление очередности действий Следующий шаг - установление очередности действий. Ваша основная задача - выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других, - именно это будет основным фактором, от которого зависит очередность действий. Например, в предыдущей ситуации вы не сможете сообщить место вашего временного пребывания до тех пор, пока не найдете новое помещение. Некоторые действия могут выполняться параллельно. Наконец, определенные действия можно осуществлять в любое время, и ваша задача - найти для их выполнения наиболее подходящие промежутки между другими действиями. В следующем разделе мы рассмотрим некоторые приемы, используемые для определения очередности действий. Этап 5. Определение необходимых ресурсов Пришло время, когда вы должны определить потребности в ресурсах. Нередко к этому моменту вы уже имеете грубые оценки необходимых ресурсов, сделанные на более ранних этапах планирования, например во время оценки различных вариантов действий. После того как вы определите требуемые действия и очередность их выполнения, вы сможете оценить потребности в ресурсах более точно. Обдумайте собственную работу и перечислите ресурсы, которые должны быть предоставлены вашему подразделению для нормальной повседневной деятельности. Возможно, вы включили в список необходимых ресурсов персонал, помещения, электроэнергию, оборудование и материалы. Внесли ли вы в список время? Время - один из важнейших ресурсов. Не забыли ли вы включить в список навыки персонала? Очень важно не упустить из виду навыки ваших сотрудников. Предусмотрели ли вы информацию? Могут потребоваться дополнительные исследования как основа будущих решений, и вам определенно потребуется спланировать потоки информации; без своевременной и точной информации невозможно выполнение вашего плана и, бесспорно, управленческий контроль за его выполнением. Включили ли вы в список финансы? Деньги - это средство для приобретения всех других ресурсов (персонала, оборудования, материалов и т.д.), которые потребуются для осуществления плана. Использование большинства видов ресурсов влечет за собой расходование денег и отражается на потоках наличности. Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит. Например, человек, планирующий переделку интерьера офиса, легко оценит требуемые человеко-часы, материалы и, следовательно, финансовые затраты. Если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, потребуется детальный расчет затрат. Часто бывает просто невозможно точно определить требуемые объемы ресурсов, и вы вынуждены прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад. К вопросу о планировании ресурсов мы вернемся в следующем разделе. Этап 6. Пересмотр плана Теперь, когда вы точно знаете, какие ресурсы потребуются, самое время подвергнуть ваш план ревизии. Не забыли ли вы какие-нибудь важные действия? Приведет ли реализация данного плана к достижению изначально поставленных целей? Не выйдут ли расходы за пределы бюджета? Какова вероятность осуществления плана? Предположим, вы обнаружите, что не сможете получить все ресурсы, необходимые для реализации вашего плана. Какие варианты действий у вас имеются на этот случай? Один из вариантов - настаивать на выделении ресурсов несмотря ни на что, но вы должны очень тщательно подумать, является ли такое решение мудрым. Второй вариант - вернуться к этапам 2 и 3 и попытаться найти иные пути к цели, требующие меньших объемов ресурсов и/или более дешевых ресурсов; можно также скорректировать сроки. Третий вариант - пересмотреть цели и попытаться переопределить их так, чтобы они стали достижимыми при имеющихся ресурсных ограничениях. Некоторые менеджеры отказываются прибегать к этому варианту, видя в нем некую угрозу своей репутации, но совсем исключать «изменение целей» как вариант действий не следует. Сформулированные ранее цели могут оказаться непродуманными или просто недостижимыми, и тогда пересмотреть и переопределить цели абсолютно необходимо. Этап 7. Подготовка плана действий и рабочего графика На этом этапе вы должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет вам как менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что нередко бывает очень сложно сделать. Часто менеджеры очень хорошо представляют себе, что необходимо сделать, но затрудняются в оценке затрат времени на действия, которые им предстоит выполнять впервые. В подобных случаях может оказаться полезным прием «троекратной оценки». Использование такого приема не гарантирует получения точного ответа, тем не менее это лучше, чем принимать слишком смелые или слишком осторожные решения, рискуя потерять заказ или клиента! Этот способ оценки затрат времени будет обсуждаться в следующем разделе. Этап 8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости Приемы составления рабочих графиков, столь полезные при составлении плана (этапы 4 и 5) и придающие плану наглядность (этап 7), также представляют собой одно из средств, с помощью которых на этапе 8 менеджеры смогут контролировать выполнение намеченных действий и добиваться того, чтобы все они осуществлялись в соответствии с планом. Мониторинг и контроль за исполнением очень важны, и в последнем разделе мы обсудим этот этап более подробно. 2.3 Проблемы и ограничения в планировании Планирование может оказаться как вдохновляющим и захватывающим, так и утомительным и изматывающим занятием. Могут возникнуть серьезные разногласия, которые, однако, лучше выявить на ранних этапах, иначе они могут привести к отклонению уже готового плана или неблагоприятно сказаться на его реализации. Возможны объективные трудности, связанные с окружающей обстановкой и ограничениями. Типичными являются ограничения на использование финансовых и прочих ресурсов, а также недостаток времени, не позволяющий, например, провести необходимые консультации. Вполне вероятно, вам потребуется согласовать свой план с другими планами и текущей деятельностью вашей организации. Не исключено, что придется изменить план в направлении снижения рабочих нагрузок и уменьшения потребностей в оборудовании, рабочих площадях и других физических ресурсах. Планирование почти всегда ограничено необходимостью соблюдения определенных сроков, будь то срок выпуска на рынок нового продукта, сроки поставок и т.п. В свою очередь, ваши планы должны информировать исполнителей о сроках, в которые они должны выполнить свою часть работы. Ранее мы уже уподобляли планирование хождению по кругу. Действительно, такой процесс очень редко бывает линейным. Обычно это итерационный процесс, требующий многократного повторения одних и тех же этапов для уточнения и (при необходимости) большей детализации плана по мере прояснения ситуации, в силу чего вам почти неизбежно придется регулярно оценивать сделанное и вносить коррективы. Можно указать следующие общие причины возникновения проблем: неясные цели, дефицит информации, изменение обстоятельств, противоречие интересам людей или политике организации. Неясные цели Имеется ли у вас полная ясность относительно целей плана (в отличие от общих целей, достижения которых от вас ожидает руководство)? Достаточно ли вы поработали, чтобы сформулировать цели, удовлетворяющие принципу SMART, т.е. являются ли ваши цели конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и согласованными по времени? Не допустили ли вы ошибки в выборе общего направления, что случается слишком часто? Множество причин обусловливает важность достижения максимально возможной точности постановки целей. Только после того, как вы точно определите, чего собираетесь достичь, вы можете переходить ко второму и третьему этапам процесса планирования. Только сформулировав конкретные цели и количественные критерии их достижения, вы сможете измерять результаты и оценивать работу исполнителей. Мы рассмотрим эти вопросы более подробно в следующих разделах книги. Дефицит информации Планирование включает в себя принятие целого ряда взаимосвязанных решений, а принять здравое решение, не обладая достоверной информацией, невозможно. Одна из самых серьезных трудностей планирования связана с получением релевантной (подходящей, уместной) и точной информации, когда мы в ней нуждаемся. Нередко необходимые сведения поступают с опозданием, что может неблагоприятно повлиять на планирование. Данные не всегда точны и поступают в неудобной для использования форме, и тогда приходится затрачивать много времени и сил, чтобы извлечь из них требуемую для планирования информацию. Точная, своевременная и релевантная информация жизненно важная составляющая процесса планирования, но на практике дефицит информации часто испытывается на всех уровнях организации. Изменение обстоятельств Занимаясь планированием, мы можем принимать в расчет только те события, которые считаем наиболее вероятными. Однако жизнь имеет обыкновение не подчиняться самым лучшим нашим прогнозам. Поэтому даже краткосрочные планы нередко приходится корректировать. Вы знаете свою цель при переходе через ручей: добраться до противоположного берега, не замочив ноги. Прыгнув на очередной камень, вы обдумываете следующий прыжок с учетом изменившихся обстоятельств. Допрыгнете ли вы до следующего выступающего из воды камня? Не слишком ли он скользкий? Надежна ли опора для вашей ноги? Нет ли лучшего пути? Долгосрочные планы еще в большей мере подвержены изменениям. Их приходится корректировать по мере изменения обстоятельств или поступления дополнительной информации. Поэтому долгосрочное планирование неизбежно является итерационным. Долгосрочные планы основываются на прогнозах и догадках, но никто не может точно предсказать, что случится, скажем, через 25 лет. Вот как об этом рассуждает известный персонаж М. Булгакова из «Мастера и Маргариты»: «... Виноват, - мягко отозвался неизвестный, - для того, чтобы управлять, нужно как-никак иметь точный план на некоторый, хоть скольконибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?» Люди и политика Планирование, как и политика, - это «искусство возможного». Вы только тогда сможете преуспеть в реализации своего плана, когда он приемлем для людей, как тех, от которых зависит получение необходимых ресурсов, так и тех, которые будут выполнять этот план. Люди и политика должны возглавлять список факторов, которые вам следует принимать во внимание во время планирования. Эти факторы способны разрушить самые разумные планы, и эффективный менеджер должен сознавать необходимость завоевывать не только умы, но и сердца людей. Ситуационное планирование (планирование на случай непредвиденных обстоятельств) Мы рассмотрели четыре из множества факторов, делающих планирование трудным занятием. Всем нам известно одно неприятное свойство реальных событий: они упрямо отказываются следовать нашим сценариям, из-за чего наши планы часто не срабатывают. Как только план перестает соответствовать изменившимся обстоятельствам, в него необходимо внести коррективы, что иногда удается сделать. Таким образом, обязанностью менеджера является непрерывное отслеживание хода выполнения плана и своевременное внесение корректив, требуемых обстоятельствами. Можно сказать, что гибкость является одним из важнейших качеств, необходимых как самому плану, так и его создателю. Однако иногда обстоятельства изменяются столь быстро и радикально, что реализация намеченного плана становится невозможной. Проиллюстрируем этот момент на примере из деятельности авиакомпаний. Что произойдет, если пилоту самолета, пересекающего Атлантический океан, поступит сообщение о том, что аэропорт назначения закрыт туманом, который продержится, по-видимому, несколько часов? Авиакомпания должна быть готова к подобной «непредвиденной» ситуации: топливо в баки самолета должно заливаться с запасом, обеспечивающим безопасное достижение альтернативных аэропортов; в специальной инструкции для пилотов должен быть указан порядок выбора запасных аэродромов, учитывающий многие факторы, в том числе время доставки пассажиров в первоначальный пункт назначения, дополнительные затраты авиакомпании и т.д. Однако окончательное решение о том, куда пилот должен вести самолет, принимает диспетчерская служба. Что, если...? Ситуационное планирование не менее важно для менеджеров и в делах земных. Составляя любой план, вы как менеджер должны постоянно держать в уме вопрос: «Что произойдет, если события будут разворачиваться иначе, чем я предполагаю?» Если ничего существенного произойти не может, план на случай непредвиденных обстоятельств, или резервный план, вам не нужен. Если же случайности могут иметь серьезные последствия, такой план вам совершенно необходим. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств, или ситуационное планирование, - это не какой-то особый вид планирования, а обязательный элемент любого планирования и именно поэтому заслуживает отдельного рассмотрения. После составления чернового варианта плана необходимо оценить, обладает ли план достаточной гибкостью, чтобы сохранить работоспособность при возникновении возможных проблем. Помните, однако, что и чрезмерная гибкость нежелательна. Неразумно предполагать, что все неблагоприятные случайности реализуются одновременно. Все, что требуется, - это обеспечить достаточную гибкость всего плана в целом и его частей в отдельности. Кроме того, необходимо соизмерять усилия, затрачиваемые на ситуационное планирование, с уровнем риска. Конкретные способы обеспечения гибкости планирования - следующие: • знать, где можно быстро найти дополнительное оборудование и людей; • своевременно информировать ключевых исполнителей о неожиданном развитии событий, с тем чтобы они могли сами искать решения своих проблем; • исключить одновременное выполнение нескольких действий первостепенной важности; • намеренно зарезервировать время на ключевых этапах на случай небольших задержек (необязательно объявлять об этом публично); • обеспечить возможности планирования на основе самой надежной и свежей информации. В последнее время разработаны специальные методики, помогающие добиться гибкости планов (в разумных пределах). В таких методах, как «анализ чувствительности», явным образом учитывается наличие неопределенности; одновременно оценивается несколько вариантов, из которых выделяются наиболее подходящие для «наихудшего» и «наилучшего» сценариев; акцент перенесен на координацию; отрицается традиционное (узкое) понимание оптимального решения. В некоторых методах планы подвергаются целенаправленной проверке на «робастность», т.е. выясняется, допускает ли данный план, если это окажется необходимым, переход к альтернативным вариантам без чрезмерных дополнительных затрат. Представляется разумным подвергать подобной проверке все планы. 2.4 Контекст планирования Прежде чем перейти к описанию конкретных методов, используемых на различных этапах планирования, будет полезно рассмотреть контекст, в котором вы осуществляете планирование. Сначала следует уточнить термины, используемые для описания различных типов планов. Для описания наших намерений можно использовать несколько терминов: «стратегическая цель», «задача», «задание», «миссия», «видение», «стратегия». Разнесите эти слова по пяти указанным ниже категориям в зависимости от степени их конкретности. Слова, которыми обозначено наше желаемое будущее положение. Слова, которыми обозначаются самые широкие цели («Зачем мы здесь?»). Слова, обозначающие промежуточные (между общими и конкретными) цели («Чего мы пытаемся достичь?»). Слова, которыми более подробно уточняются цели («Чего конкретно мы хотим достичь?»). Слова, которые указывают, как мы можем достичь желаемого. Возможно, у вас получился список, подобный приведенному ниже. 1 Слово «видение» отвечает на вопрос о желаемом будущем положении. 2 Общепризнано, что каждая организация должна иметь определенные, отличные от прибыли, оправдывающие ее существование ориентиры, которые отвечают на вопрос: «Зачем мы здесь?» Понятие «миссия» служит именно этой цели. 3 Слова «стратегические цели» соответствуют ответу на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» и задают характеристику необходимых конечных состояний. 4 Слова «задачи» и «задание» соответствуют более подробному (и поддающемуся количественной оценке) ответу на вопрос: «Чего конкретно мы хотим достичь?» 5 Слово «стратегия» относится к тому, как мы можем достичь намеченного. Сравните три высказывания: «Наша миссия - осуществление безопасных и прибыльных воздушных перевозок». «Наша цель - увеличить свою долю рынка трансатлантических воздушных перевозок». «Наша задача - 95% вылетов строго по расписанию». Описанная иерархия может быть проиллюстрирована так называемой «пирамидой целей». Рис. 8. Иллюстрация «Пирамиды целей» К сожалению, нельзя сказать, что эта терминология утвердилась в среде менеджеров. Некоторые из них, например, используют слово «задача» для обозначения самых общих намерений (например, миссии), а другие понимают «задачу» как «стратегическую цель». Важно осознавать, что смысл слов, с помощью которых люди описывают конкретные мероприятия или события, зависит от контекста. Например, предстоящее совещание по вопросам сбыта может быть просто одним из пунктов маркетингового плана организации; но если я обсуждаю с коллегами систему приоритетов на ближайшие несколько месяцев, то это же самое совещание может приобрести стратегический характер. Определенная осторожность в использовании этих терминов и выявление различий в их толковании помогут вам избежать недоразумений в общении с окружающими. В большинстве организаций различают несколько уровней планирования. Иерархия типов (или уровней) планирования проиллюстрирована на рис. 9. Различные уровни планирования изображены перекрывающимися, для того чтобы еще раз подчеркнуть неопределенность терминов и отсутствие соглашения по терминологии. Несмотря на указанную неопределенность, можно выделить три уровня планирования, различающихся по характеру целей и по временным масштабам. Рис. 9. Уровни планирования Четкое общепринятое разделение понятий «долгосрочное планирование» и «краткосрочное планирование» отсутствует. Можно считать план, направленный на осуществление изменений в ближайшее десятилетие, долгосрочным. План же, определяющий текущие дела в ближайшем будущем (от одного дня до одного года), по всей видимости, является краткосрочным. Ниже рассматриваются представленные уровни планирования. Разработка стратегии Стратегия - это нечто более общее и менее детализированное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации. Стратегия как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование. В качестве примера в приведен фрагмент Плана Школы Бизнеса Открытого Университета, каким он был в середине 1990 гг.. Школа Бизнеса Открытого Университета Миссия Стратегические цели Школа должна стать одной из ведущих Школ Бизнеса в Великобритании и Европе. Она должна способствовать повышению качества менеджмента, использовать достижения Открытого Университета в дистанционном обучении и сохранять приверженность принципу открытости посредством: В соответствии с избранной миссией Школа будет стремиться к достижению таких стратегических целей, как: сохранение лидирующего положения в Европе предоставления высококачественных услуг по обучению менеджменту широким массам работников различных организаций; предоставления высококачественной поддержки студентам и спонсорам; углубления и расширения знаний о менеджменте с помощью научных исследований; уважительного отношения к людям и обеспечения условий, для того чтобы каждый человек, имеющий отношение к Школе, мог внести свой вклад в ее дела и активно присоединиться к работе Школы. в деле совершенствования менеджмента на основе дистанционной технологии обучения; увеличение числа студентов; улучшение уровня обслуживания потребителей; увеличение отдачи научных исследований; совершенствование содержания курсов по программам Сертификата, Диплома и MBA. Маловероятно, что вы будете привлечены к стратегическому планированию в ближайшее время. Однако если ваша организация разработала для себя стратегические планы (было бы удивительно, если бы этого не было), знакомство с ними позволит вам понять контекст собственного планирования. Насколько хорошо вы знакомы с долгосрочной стратегией организации, в которой работаете? Да Нет Сформулирована ли стратегия в письменном виде? Известны ли вам распоряжения по пересмотру стратегии? Кажется само собой разумеющимся, что отсутствие ясного понимания долгосрочных целей организации и стратегии достижения этих целей существенно затрудняет деятельность как организации в целом, так и отдельных ее менеджеров. Не в этом ли заключается причина ряда затруднений, с которыми сталкиваетесь вы и ваши коллеги? Да Нет Нет - стратегия нашей организации сформулирована очень четко Возможно - стратегия нашей организации сформулирована неточно Весьма возможно - стратегия нашей организации сформулирована туманно (неопределенно) Весьма вероятно - стратегия нашей организации сформулирована четко, но она неверно ориентирована Компания, пересматривающая свои долгосрочные стратегии, нередко обнаруживает, что необходимо пересмотреть представления о самой сути своего бизнеса. Один из классических примеров: компания, долгие годы производившая авторучки, вдруг выясняет, что она занимается сувенирным бизнесом. Аналогичные примеры: крупное предприятие перешло от производства красок к производству покрытий; производитель бутылок осознает, что его бизнес - изготовление емкостей, и соответствующим образом расширяет производство; нефтяная компания занялась выпуском солнечных батарей, поняв, что ее продукт - энергия, а не нефть. Подобные перемены нельзя уподобить землетрясениям, тем не менее они затрагивают все аспекты деятельности организации, включая инвестиции, исследовательские разработки, маркетинг и производство. Бизнес-планирование Ключевым элементом бизнес-плана является прогноз доходов и затрат на ближайшие год, два, три или более. По существу это документ, показывающий, как намерения и обязательства согласуются с ресурсами. Бизнес-план определяет, что предлагается сделать, сколько денег для этого потребуется, когда и откуда деньги будут получены. В бизнес-плане детализируется реализация корпоративной стратегии и показывается, насколько осуществимо намеченное. Работа над бизнес-планом позволяет также обдумать последствия различных стратегических возможностей. В бизнес-плане общие принципы и намерения, заложенные в стратегии, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, кадровых потребностей, потребностей в ресурсах и способов добывания ресурсов. Оперативное планирование Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с четко установленными началом и концом (например, покупка автомобиля для пополнения автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подразделения, филиала или штаб-квартиры организации на предстоящие двенадцать месяцев или даже на более короткий период. Из всех типов планирования оперативное планирование наиболее детализированное. Его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы. Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику и осязаемые результаты вместо пылких деклараций, умеренные усовершенствования вместо красиво звучащих инноваций. Определите типы планов, в разработке которых вы участвуете на работе Да Нет Участвовали ли вы в разработке стратегии своей организации? Принимаете ли вы участие в разработке бизнес-планов для всей организации или ее подразделений? Принимаете ли вы участие в разработке оперативных планов? Не огорчайтесь, если вам пришлось ответить отрицательно в двух или во всех случаях. К сожалению, многие организации не сформулировали или не оглашают свою миссию или стратегические цели и планы. К настоящему моменту Вы, возможно, уже обнаружили, что в гораздо большей степени вовлечены в планирование, чем вам представлялось, когда вы начинали изучение этого курса. Теперь мы снова обратимся к целям вашего индивидуального планирования. Выяснение ваших целей Чтобы эффективно планировать, вы должны ясно представлять, что же именно вы и ваша рабочая группа собираетесь достичь. Цели должны быть поставлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она ждет от вас. Вам необходимо обдумать, что должно быть сделано, и определить приоритеты. Рассмотрим эти вопросы по порядку. Определение того, что должно быть сделано При определении того, что должно быть сделано, вы не можете основываться исключительно на собственных представлениях о нуждах организации. Наоборот, вы обязаны руководствоваться явными или неявными указаниями вашей организации на этот счет (возможно, в лице вашего непосредственного начальника или его начальника). Если ваши взгляды на то, что следует сделать, существенно отличаются от взглядов вашего руководства, вы должны либо принять точку зрения руководства, либо подготовить серьезные аргументы для отстаивания собственных взглядов. Однако это не единственный вид конфликтов, которые здесь могут возникнуть. Как правило, целей бывает несколько и некоторые из них могут оказаться взаимно противоречивыми. Например, если вы - главный управляющий больницы, то одна из ваших целей в общем виде может быть сформулирована так: «Обеспечить наилучшие условия для ухода за пациентами в больнице», тогда как другая цель может заключаться в том, чтобы «увеличить пропускную способность больницы и тем самым сократить список очередников». Эти цели, скорее всего, будут являться взаимно противоречивыми. Когда цели противоречат друг другу, вы и ваша команда должны найти подходящий компромисс и договориться с заинтересованными сторонами о приоритетах. Определение приоритетов Вы можете начать с вопросов: «Чего я хочу достичь в долгосрочной перспективе?» и «Чего я реально могу достичь в ближайшее время?». Выбор приоритетов обычно затрагивает интересы многих людей, и потому возникновение разногласий здесь почти неизбежно. Разные люди могут иметь разные точки зрения на то, что должно быть сделано в ближайшее время, а что - позднее, как и на то, что является «совершенно необходимым», а что «просто желательно». Здесь оказываются вовлеченными индивидуальные системы ценностей. Вы должны способствовать тому, чтобы все заинтересованные стороны могли высказать свое мнение, и добиться выработки согласованной точки зрения. Резюме. Планирование - один из ключевых видов деятельности, которым нам всем приходится заниматься либо на стратегическом уровне, либо на уровне бизнес-планов, либо на оперативном уровне. В данном разделе описана восьмиэтапная схема процесса планирования, которой должны следовать менеджеры-практики. Показано, что планирование, по своей сути, является итерационным процессом, т.е. неким «хождением по кругу» в поисках наилучшего плана. Прежде чем план оказывается готовым к реализации, очень часто бывает необходимо неоднократно возвращаться к ранним этапам планирования. Возможно, ранее вы, как и многие менеджеры, интуитивно чувствовали наличие в планировании некой внутренней структуры. Мы надеемся, что теперь, после знакомства с восьмиэтапной схемой процесса планирования, вы яснее представляете открытые перед вами возможности, и старинное изречение «Неудача в планировании означает планирование неудачи» действительно становится похожим на правду. Как часто нам приходится сожалеть: «Эх, если бы только мы составили план на случай непредвиденных обстоятельств или спланировали более эффективное использование времени, чтобы обеспечить достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей!» Если бы только ... КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ РАЗДЕЛА «ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ» Планирование - это процесс, который включает в себя по крайней мере три обязательных компонента: подробное описание целей, которые должны быть достигнуты, определение действий, необходимых для достижения целей, оценку ресурсов, требующихся для реализации плана. Процесс планирования можно разделить на восемь этапов: определение целей, генерация и оценка вариантов, определение действий, установление очередности действий, определение необходимых ресурсов, пересмотр плана, подготовка плана действий и рабочего графика, мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости. Планирование сопряжено с прогнозированием и должно быть итерационным процессом. Иными словами, для улучшения плана может потребоваться многократное повторение первых семи этапов планирования. Среди источников проблем и ограничений в планировании можно отметить следующие: неясность целей, дефицит информации, изменение обстоятельств, люди и политика. Ситуационное планирование (или планирование на случай непредвиденных обстоятельств) тем важнее, чем выше вероятность возникновения обстоятельств, делающих исходный вариант плана нереализуемым. Существуют три уровня планирования: стратегическое планирование, основанное на содержательной декларации миссии, бизнес-планирование, согласовывающее доходы и затраты на период от трех до пяти лет и демонстрирующее осуществимость задуманного, оперативное планирование, конкретизирующее: кто, что, как, когда и где должен делать в ближайший месяц, квартал или год, и включающее в себя количественные нормы, позволяющие контролировать выполнение плана. Рассматривая собственное участие в планировании, очень важно определить, каковы доступные для вас уровни планирования, и выделить то, что должно быть сделано в долгосрочной и краткосрочной перспективе. 3. Техники планирования распределения работ После изучения этого раздела вы научитесь: разрабатывать различные варианты достижения целей и осуществлять выбор наилучшего из них на рациональной основе; выбирать и применять подходящие методы и техники планирования на всех этапах процесса; составлять планы и графики работ, за которые вы несете ответственность; определять, какие ресурсы потребуются для реализации плана; определять цели для отдельных работников и групп, а также распределять задания и обязанности. В настоящем разделе рассматриваются некоторые подходы и методы, которые менеджер может использовать на различных этапах планирования. Как вы убедитесь сами, одни методы или техники планирования могут оказаться эффективнее других в зависимости от типа вашего плана и его содержания. Некоторые из упоминаемых в разделе методов планирования являются достаточно сложными, и мы ограничимся краткими пояснениями относительно их применения. Что касается «анализа критического пути», то в Приложении 1 приведен более сложный, чем в основном тексте, пример его использования, чтобы вы могли при желании более глубоко изучить этот метод. Вам придется потратить некоторое время на практическое применение ряда описываемых методик, для чего в раздел включено несколько заданий. Прежде всего мы рассмотрим подходы к генерации и оценке вариантов действий для достижения поставленных целей. Затем представим некоторые методы, широко используемые менеджерами для составления планов и рабочих графиков, и обсудим способы учета потребностей в ресурсах при планировании. Заключительный подраздел посвящен участию подчиненных в постановке индивидуальных целей и распределении заданий. 3.1 Рассмотрение вариантов и выбор Обычно существует не один, а несколько различных вариантов действий для достижения согласованных целей. Из этих вариантов должен быть выбран наилучший. Далее мы опишем некоторые методы идентификации или генерации возможных вариантов действий, прежде чем обратиться к их оценке и выбору наилучшего варианта. Генерация вариантов Генерация вариантов требует воображения и изобретательности. Некоторые менеджеры, возможно, не считают себя сильными в этой области, но, к счастью, существуют специальные приемы, которые могут помочь им. В методе, разработанном Эдвардом де Боно (E. de Bono) и названном им «побочное мышление», предполагается желание человека освободить свой мозг от оков привычных стереотипов мышления и пустить воображение в непредсказуемое и неординарное русло, в результате чего могут появиться новаторские идеи. В книге «Побочное мышление в менеджменте», изданной в 1990 г., Эдвард де Боно показал, что преднамеренное использование «разрывов в мышлении» может стать средством переключения сознания на совершенно новые и неожиданные идеи. Реструктурирование проблемы также может оказаться ценным средством для открытия новых направлений мысли. «Предположим, что проблема состоит не в том, чтобы достичь чего-то, а в том, чтобы избежать чего-то; что тогда нам следует делать?», «Предположим, что этот ограничивающий фактор отсутствует...», «А что, если мы не обязаны делать это предположение...», «Предположим, что это правило здесь не применимо...» Особенно полезным методом генерации вариантов является так называемый мозговой штурм, который обычно используется в группе. Помните, что мозговой штурм должен состоять из двух четко разделенных этапов: Рис. 10. Этапы мозгового штурма Эти две стадии проиллюстрированы на рис. 11, где указаны соответствующие им типы мышления. Как видите, вы должны «включать» свое творческое мышление для раскрытия всего богатства возможностей, но затем переключаться на аналитическое мышление, когда приступаете к последовательному исключению вариантов для определения наилучшего. Процесс оценки вариантов и выбора должен быть систематическим и рациональным. На этом этапе раскованное «побочное» мышление уже не используется. Рис. 11. Роль творческого и аналитического мышления В идеале мозговой штурм должен проводиться в группе. Действуя в одиночку, вы можете воспользоваться методом, известным как ПМИ плюс, минус, интерес (PMI - plus, minus, interesting). Этот метод также разработан де Боно (1990) и сводится к следующему. Сначала вы поочередно рассматриваете все имеющиеся варианты, обдумывая в течение трех-пяти минут положительные стороны каждого из них. На втором этапе все повторяется, только теперь вы уделяете столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта. Наконец, вы концентрируете внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались вам интересными. Польза метода ПМИ заключается в том, что он заставляет вас уделить какое-то время обдумыванию всех вариантов, рассматривая их как равноправные. Это избавляет вас от опасности скоропалительного принятия «очевидного» или первого попавшегося кажущегося удовлетворительным решения. Задание. Рассмотрите одну из целей, стоящих перед вами в текущей работе, и постарайтесь за пять минут указать как можно больше вариантов действий, которые могли бы обеспечить достижение этой цели. Затем последовательно оцените положительные, отрицательные и заинтересовавшие вас аспекты каждого варианта. Зафиксируйте оценки и выберите наиболее привлекательный вариант. Оценка вариантов Для того чтобы выбрать наилучший вариант на систематической и рациональной основе, мы должны обладать адекватными критериями. Если, например, вы выбираете настольную редакционно-издательскую систему для своей организации, то недостаточно будет указать, что вам нужна «хорошая и дешевая система». Вам необходимо выяснить характеристики системы, особенно важные для вашей организации. Это могут быть: простота эксплуатации, совместимость системы с различными текстовыми редакторами и собственные возможности системы (шрифты, цвета, графика, качество и скорость печати). Кроме того, при расчете затрат, помимо продажной цены, следует учитывать эксплуатационные расходы и расходы на техническое обслуживание. При таком подходе поставленная вами цель сначала уточняется, а затем используется для формирования исчерпывающей совокупности релевантных критериев, в соответствии с которыми можно систематически сопоставлять предлагаемые на рынке настольные редакционно-издательские системы. Когда вы проводите сравнение вариантов по нескольким разнородным критериям, часто оказывается полезным собрать всю информацию и оценки в матрице оценок. В качестве примера такая матрица для выбора настольной редакционно-издательской системы приведена на рис. 12. Представление информации в виде матрицы хотя и не дает прямого указания на «лучший вариант», тем не менее по многим причинам полезно. Во-первых, может стать очевидным, какие варианты следует отбросить сразу и почему. Во-вторых, ваше внимание обращается на относительную важность разнородных критериев. В-третьих, может проясниться, какая дополнительная информация необходима для окончательного выбора. Рис. 12. Матрица оценок для выбора настольной редакционно-издательской системы Типичные ошибки при выборе наилучшего варианта: (a) Узкое понимание ситуации и неумышленное игнорирование важных аспектов. (b) Отсутствие ясности относительно цели или незаметная подмена цели одним из конкретных вариантов ее достижения (например, «переезд офиса» вместо «обеспечения достаточных площадей для офиса»). (c) Принятие первой многообещающей идеи и поверхностное отношение к другим, возможно более перспективным, вариантам. (d) Отсутствие детального анализа последствий определенных программ действий. (e) Выбор на основе тривиальных или нерелевантных (не имеющих отношения к делу) критериев. (f) Утрата чувства реальности. Бывают случаи, когда просто не стоит тратить время и силы на поиски «наилучшего» решения вместо «достаточно хорошего» решения. 3.2 Составление планов и графиков Методы, описанные в данном подразделе, помогут вам определять, что должно быть сделано, как, в какой последовательности и когда. Подготовка списков на стадии предварительной проработки плана На этапах 3 и 4 процесса планирования выявляются необходимые для достижения поставленных целей действия и определяется их очередность. Как отмечалось в ранее, естественно начать с составления списка, в котором перечислено все, «что должно быть сделано». Этот список будет пересматриваться, дополняться, перегруппировываться или разбиваться на более детализированные списки по мере совершенствования плана. Поскольку очередность действий обычно важна (например, вы не можете приступить к приему заявок на участие в конференции, не согласовав дату ее проведения), это поможет нам упорядочить действия в первом приближении. Вы можете записать первоначальные действия в верхней части страницы, а последующие действия - ниже, но удобнее записывать действия на наклейках «Post-It», которые можно будет затем располагать в нужном порядке на столе или демонстрационной доске. (Последнюю рекомендуется использовать, если вы хотите вовлечь в процесс планирования свою рабочую группу). По мере детализации плана вы сможете увеличивать число наклеек «Post-It», заменять их, изменять их расположение. Вам могут быть полезны также программные средства для ПК: некоторые текстовые редакторы снабжены соответствующими утилитами или имеется специализированное программное обеспечение. Альтернативный вариант: схематичное изображение действий и связей между ними на демонстрационной доске. Простая схема последовательности действий (или схема потоков) с необходимыми пояснениями представлена на рис. 13. Подобную схему можно использовать на начальном этапе планирования подготовки к конференции. Стрелками указана очередность выполнения действий. Рис. 13. Предварительная схема последовательности действий для планирования конференции Закончив этап предварительной проработки плана, вы должны решить, какую форму примет ваш план. В следующих трех подразделах описываются три формата для представления плана и рабочего графика. Графики и карта ключевых событий Ключевые события создают основу для планировании как текущей деятельности, так и одноразовых проектов. Они служат как бы каркасом плана: любой исполнитель может составить собственный план, привязываясь к ключевым событиям. Рассмотрим следующий пример. Близится к завершению строительство новой фабрики. На церемонию открытия приглашена важная персона из администрации области. Планированием церемонии открытия занимается небольшая команда, взаимодействующая с директором фирмы и представителем важной персоны, работающим в отделе по связям с общественностью. Подготовленный командой план ключевых событий приведен ниже. Карта ключевых событий церемонии открытия новой фабрики Дата подготовки документа: Подготовлено: Временной рабочей группой Разослано: Менеджерам отделов по прилагаемому списку Дата Ключевое событие Прочие события Заслушивание отчетов о состоянии проекта 2 июля Проведение запланированного совещания Рассылка подробных планов во все отделы Рассылка плана церемонии внутри организации 6 июля Отсылка VIP программы церемонии открытия Получение отзывов отделов Отчет о состоянии дел на строительстве Получение черновиков рекламных материалов Визит представителя VIP по связям с 16 июля Согласование плана работы с прессой общественностью Утверждение плана банкета Согласование списка гостей Рассылка комментариев Получение комментариев от представителя Заказ рекламных материалов 24 июля VIP Утверждение плана работы с прессой Оценка общего состояния проекта 27 июля Сдача объекта Проверка качества выполненных работ Обзор готовности объекта 30 июля Совещание по планированию Получение последних списков проблем из отделов 2 августа Репетиция Окончательный просмотр рекламных 6 августа Заключительное совещание по планированию материалов Выявление нерешенных проблем 13 День открытия августа Данный план не является исчерпывающим перечнем всех мероприятий, проведение которых должно обеспечить успешное открытие. Его назначение заключается в фиксации дат ключевых событий и указании основных действий, необходимых для того, чтобы эти события произошли. Он позволяет исполнителям, отвечающим за отдельные аспекты проекта (например, за рекламу, банкет, сдачу объекта и т. д.), увязать свои индивидуальные планы с датами ключевых событий и выявить возможные трудности с осуществлением необходимых действий в указанные сроки. План ключевых событий легко может быть изменен или дополнен в зависимости от предъявляемых к нему требований. Например, вы можете добавить еще один столбец для указания лиц, ответственных за то, чтобы каждое событие произошло в намеченный срок, а также лиц, которые должны составить собственные, более подробные рабочие графики. Ниже представлен типовой производственный план-график, используемый для планирования и контроля за ходом подготовки очередного номера ежемесячного журнала. Данный документ заслуживает тщательного изучения. Вписывая в стандартный бланк конкретные даты и прочие подробности, работники редакции получают план выпуска очередного номера журнала. В данном случае использование стандартного бланка оказалось возможным благодаря тому, что ключевые события ежемесячно повторяются. В графике указываются не сроки выполнения действия, которые могут занимать недели, а лишь даты и названия ключевых событий подготовки журнала; в частности, три важнейшие даты сопровождены пояснениями, напечатанными заглавными буквами. План-график выпуска журнала Номер Редактор: журнала Второй редактор: и дата: Тема: Осталось (недель) Действие Дата 16 Первоначальное обсуждение номера журнала 15 Отправка первого проекта журнала в редколлегию 14 Получение доработанного проекта журнала; начало сбора материалов 13 Подготовка материалов закончена. Начались следующие работы: 12 ...подготовка редакционной статьи... 11 ...сбор фактического материала... 10 ...подбор иллюстраций и фотографий 9 КОНЕЧНЫЙ СРОК СДАЧИ СТАТЕЙ АВТОРАМИ 8 7 6 5 4 3 2 1 Работа над статьями, отбор новых материалов при необходимости Завершение создания файла на диске Завершение работы с ...фотографиями, иллюстрациями, фактическим материалом и т.д. КОНЕЧНЫЙ СРОК ОТПРАВКИ ВСЕХ ТЕКСТОВ, РИСУНКОВ, ФОТОГРАФИЙ, ОБЛОЖЕК В ИЗДАТЕЛЬСТВО (кроме писем и рекламы) Начало подготовки макета и набора текстов... ...производство продолжается... Отсылка писем и рекламы в издательство Правка КОНЕЧНЫЙ СРОК СДАЧИ НОМЕРА ЖУРНАЛА В ТИПОГРАФИЮ Дата рассылки выпуска Диаграмма Ганта Диаграмма Ганта - одно из наиболее популярных средств планирования последовательности действий, позволяющее наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий. Пример диаграммы Ганта (полосовой диаграммы) приведен на рис. 14. Отдельные действия представлены отрезками, параллельными оси времени. Длина каждого из них пропорциональна планируемой продолжительности соответствующего действия. Наглядность Диаграмма Ганта делает ее особенно полезной, когда вам необходимо информировать других людей о том, какие действия должны быть выполнены, в какой последовательности и сколько времени каждое из них потребует. Рис. 14. Диаграмма Ганта для основных задач по подготовке конференции Диаграмма Ганта может быть использована на любом этапе процесса планирования - от этапа предварительного обдумывания до этапа составления оперативных планов. Она полезна при планировании как сложных, так и простых мероприятий. Однако в сложных случаях диаграмма Ганта может детализироваться посредством построения для отдельных ее полос дополнительных диаграмм Ганта, которые, в свою очередь, могут быть детализированы тем же способом. Таким образом, диаграмма Ганта для отдельного проекта или текущей работы, включающих в себя множество действий, может оказаться весьма непростой. В сложных случаях, когда диаграмма Ганта перестает обеспечивать наглядное представление взаимосвязей между действиями и событиями, предпочтительно использовать сетевые графики, о которых речь пойдет ниже. Сетевые графики В условиях лимита времени или ограниченных ресурсов многие менеджеры при планировании проектов обходятся без сетевых графиков (или анализа критического пути), но между тем всякий, кто опробует этот подход при выполнении сложного проекта в сжатые сроки, быстро убеждается в его ценности. Менеджеры, которым часто приходится планировать мероприятия или проекты, пусть даже умеренной сложности, также находят этот метод полезным. Как бы то ни было, каждый человек, занимающийся планированием мероприятий, должен знать, что такое «анализ критического пути». В данном подразделе описаны упрощенные способы построения и использования сетевых графиков. Если вы пожелаете узнать об этом больше, вам следует обратиться к описаниям компьютерных программ для планирования проектов. Анализ критического пути Крупные неординарные проекты, особенно в строительстве, состоят из сложной последовательности взаимозависимых действий. Рассмотрим, например, строительство дома. До начала собственно строительства необходимо очистить площадку и проложить подземные коммуникации; параллельно с этим можно заказать материалы. Затем должен быть заложен фундамент и возведены стены. На определенных этапах монтируются межэтажные перекрытия и крыша. Далее необходимо проложить электропроводку и трубы, оштукатурить стены, настелить полы, установить дверные и оконные рамы. Часть труб может быть уложена до начала штукатурных работ, а часть - после их завершения. Закрепление плинтусов должно быть выполнено после штукатурных работ и т. д. На протяжении всего периода строительства все необходимые материалы должны своевременно доставляться на стройплощадку. Итак, нужно выполнить последовательность разнородных взаимосвязанных работ, и задержка в производстве какого-либо важного вида работ может привести к нарушению срока сдачи объекта. Задача состоит в том, чтобы спланировать работы с учетом их взаимосвязей и определить критические действия, т.е. те действия, от которых зависит общий прогресс. Метод планирования, называемый анализом критического пути, предназначен для решения именно этой задачи. Последовательность работ представляется графически (см. рис.15) Каждый вид деятельности на этом рисунке показан стрелкой без обязательного соблюдения временного масштаба. Если некоторые действия не могут начаться до завершения действия А, то они изображаются стрелками, которые начинаются там, где заканчивается стрелка А (рис. 16). Изучив рис. 15, вы легко обнаружите полное соответствие представленного здесь сетевого графика со словесным описанием строительства дома, приведенным выше. Рис. 15. Сетевой график строительства дома Рис. 16. Правила построения сетевых графиков Этот метод может быть использован с различными целями. Во-первых, с его помощью могут быть определены критически важные действия и оценено общее время выполнения работы, что позволяет на этапе планирования предусмотреть вложение дополнительных ресурсов, чтобы ускорить выполнение критически важных работ. Во-вторых, метод позволяет оценить влияние факторов неопределенности. Строительные проекты буквально «осаждены» неопределенностями, связанными с погодой, поставкой материалов, техническими неполадками, состоянием грунта, проблемами в производственных отношениях и т.п. Задержки в некоторых работах могут оказаться критическими, тогда как в других они не столь опасны. С помощью анализа критического пути можно оценить влияние этих задержек на вероятностной основе. В-третьих, анализ критического пути может использоваться в процессе реализации проекта в целях мониторинга. Метод особенно полезен для мониторинга реализации сложных проектов, включающих в себя сотни или даже тысячи видов деятельности. По мере реализации проекта сетевой график, подобный представленному на рис. 15, может изменяться в соответствии с изменениями обстоятельств: могут происходить задержки, работы, не считавшиеся критическими, могут стать таковыми и наоборот. Метод анализа критического пути помогает отслеживать подобные изменения и направлять ресурсы туда, где они требуются. Методы сетевого планирования применялись и применяются не только в строительстве, но и в грандиозных космических проектах, при пуске новых заводов, установке компьютерных систем и во многих других одноразовых мероприятиях. Троекратная оценка При составлении сетевых графиков или диаграмм Ганта менеджеру часто приходится оценивать время, необходимое для выполнения работ. Если эти работы являются для менеджера новыми, оценка времени исполнения может вызвать затруднения. Даже если действия знакомы, оценка по аналогии может оказаться неточной, ибо, как говорится в рекламе одной финансовой организации: «Прошлые достижения не являются гарантией безоблачного будущего». Один из способов повысить точность предсказания времени выполнения работ известен как «троекратная оценка». Время выполнения одной и той же работы оценивается трижды. Сначала определяется, сколько времени займет работа, если все будет складываться неудачно, как это иногда и происходит. Затем делается аналогичная оценка в предположении: все пойдет хорошо, что также случается время от времени. И наконец, необходимо дать оценку времени, принимая во внимание все известные факты. Окончательный результат получается как сумма трех оценок, взятых со своими «весовыми» коэффициентами. Предположим, вам поручено написать пособие для настоящего курса. Это новая для вас задача, поскольку составлять подобного рода пособия вам до сих пор не приходилось. Вы можете спросить у опытного автора, сколько времени понадобилось бы ему на написание такого пособия в случае неблагоприятного стечения обстоятельств: трудности в поисках источников, порча компьютерного файла с готовым текстом и т. д. Положим, опытный коллега оценил время подготовки пособия в этом случае в 25 дней. Затем вы можете попросить его (ее) оценить время работы в наиболее благоприятном случае. Пусть это будет 4 дня. И наконец, на ваш вопрос о среднем, наиболее вероятном, времени коллега ответит: примерно 8 дней. Теперь вы можете подставить полученные значения в формулу, приведенную ниже, задавая количество шансов как вашу экспертную оценку. Наиболее пессимистическая оценка времени 25 дней - один шанс в пользу такого 25 x 1 = 25 хода событий дней Наиболее оптимистическая оценка времени Наиболее вероятная оценка времени 4 дня - один шанс в пользу такого хода событий 8 дней - четыре шанса в пользу такого хода событий 4 x 1 = 4 дня 8 x 4 = 32 дня Итого: 61 день Разделим 61 день на 6 шансов и получим время 10,16 дня, т.е. округленно 10 дней. Таким образом, среднее значение оказалось на два дня больше наиболее вероятной, по нашим предположениям, оценки, в чем отражена возможность неблагоприятного развития событий. Если бы пессимистическая оценка была еще выше, разность между средним значением и наиболее вероятной оценкой также бы увеличилась. Нельзя сказать, что это очень надежный способ оценки времени, но он все же лучше, чем «блуждание в потемках». Осредненная оценка, как правило, оказывается точнее, чем первая пришедшая в голову. И последнее замечание: всегда следует сначала спрашивать у будущего исполнителя о максимальном времени, требующемся для выполнения работы, поскольку если вы начнете с вопроса о минимально необходимом времени, исполнителю может показаться, что вы принуждаете его указать нереальный срок. Подходят ли вам эти методы? Три описанных выше метода облегчат вам составление плана, его презентацию и обсуждение с другими заинтересованными лицами. Эти методы представляют собой также средства проверки выполнения плана. Ценность данных методов обусловлена тем, что они акцентируют внимание менеджера на таких важных аспектах, как: определение ключевых событий и конечных сроков; определение очередности действий и оценка длительности каждого из них; анализ взаимосвязей между действиями с точки зрения их зависимости друг от друга и распределения рабочей нагрузки; выявление приоритетных действий (которые являются или могут стать «критическими») и тех, для которых имеется запас времени. Эти важные идеи легли в основу всех трех описанных методов планирования, и именно они и обусловливают практическую ценность последних. Детали, отличающие описанные выше варианты этих методов от прочих, с которыми можно познакомиться в старых учебниках по менеджменту, не столь уж существенны. Вы можете выбрать тот или иной метод, наиболее подходящий для решения стоящих перед вами задач и наиболее удобный для вас. Заметим, что ушли в прошлое времена, когда эти методы планирования требовали от пользователей старательного рисования графиков вручную. Лучшие современные пакеты программного обеспечения планирования проектов вполне доступны пользователю и включают в себя множество подпрограмм, которые менеджеры, сталкивающиеся со сложными проектами, найдут очень полезными для себя. Многие менеджеры, не имеющие специальной подготовки, обнаруживают, что программные средства планирования проектов очень быстро становятся для них абсолютно незаменимыми. Итак, вы вовсе не обязаны строить сетевые графики вручную. Карта ключевых событий лучше всего подходит для ограниченных по масштабу и краткосрочных проектов. Диаграммы Ганта хорошо работают в случаях простых или умеренно сложных проектов и отличаются наглядностью. Оба метода полезны при определении пиков рабочей нагрузки исполнителей проекта. Сетевое планирование особенно целесообразно использовать для крупных и сложных проектов. Сетевые графики демонстрируют взаимосвязи между действиями и помогают менеджеру выделить «критические» действия, задержки в которых могут привести к срыву срока завершения всего проекта. Ни один из существующих методов планирования сам по себе не может гарантировать своевременную реализацию проекта (примером может служить строительство туннеля через Ла-Манш). Эти методы лишь помогают прогнозировать последствия различных срывов и неприятных неожиданностей, которые всегда могут возникнуть в процессе реализации проекта. 3.3 Планирование ресурсов Для реализации любого плана требуются ресурсы - люди, производственные площади, оборудование, материалы, время и, наконец, деньги, с помощью которых можно приобрести почти все другие необходимые ресурсы. В некоторых простых планах сравнительно легко определить, когда и сколько потребуется ресурсов для выполнения намеченных действий в запланированные сроки. В более сложных планах, для того чтобы точно определить потребности в ресурсах, должны применяться систематизированные подходы. Обычно уместной представляется следующая последовательность действий: Составить полный список требуемых ресурсов (навыки персонала, оборудование и т. д.) с указанием стоимости каждого. Определить, когда и на какой срок потребуются эти ресурсы. Определить, какие ресурсы имеются в наличии или могут быть легко получены, когда это потребуется. Определить дефициты и оценить расходы на приобретение дополнительных ресурсов для покрытия дефицитов. Исследовать возможность модификации исходного плана для более равномерного потребления ресурсов и для смягчения последствий дефицитов ресурсов. Решить, что делать: приобрести недостающие ресурсы, изменить план, то и другое одновременно. Планирование человеческих ресурсов Часто люди являются самым важным ресурсом, и следующее задание призвано помочь вам задуматься о сборе данных, необходимых для планирования человеческих ресурсов. Представьте себе, что вас назначили менеджером одного из обувных магазинов, принадлежащих небольшой фирме розничной торговли. Ваш магазин новый и открывается в переоборудованном торговом центре среднего по размерам города. Ожидается, что этот бизнес будет довольно быстро расти и в ближайшие год-полтора в городе откроется несколько конкурирующих обувных магазинов. Перечислите факторы, которые вы должны учесть, когда будете: (a) готовиться к набору персонала до открытия магазина и (b) планировать мероприятия по удовлетворению потребностей в кадрах после первого года работы. Продумайте, например, какова должна быть численность персонала, какие навыки необходимы, какие будут затраты. Мы выделили следующие факторы. 1. Факторы, которые необходимо учесть при подготовке к набору персонала до открытия магазина: Количество сотрудников с полным и неполным рабочим днем; общее количество человеко-часов, которые должны быть отработаны. Доля опытных работников и специальные навыки, которые потребуются с самого начала. Распределение сотрудников по сменам, работающим в утренние, дневные и вечерние часы, пока магазин открыт. Заработная плата. Время, необходимое для набора персонала. Оборудование и затраты, непосредственно связанные с персоналом, например на униформу. 2. Факторы, которые нужно учесть при планировании мероприятий по удовлетворению будущих потребностей в персонале: Численность персонала с учетом прогнозируемого роста объема продаж и связанные с дополнительным наймом затраты. Навыки, которые потребуются позже, в связи с развитием бизнеса (оформление витрин, складирование и т. д.). Способы найма и обучения персонала; связанные с этим затраты. Способы привлечения новых кадров и меры по удержанию собственных квалифицированных работников (повышение удовлетворенности работой, дополнительные льготы, гибкий рабочий график и т. д.). Если у вас нет ясного представления о том, как оценить свои кадровые потребности, вы можете спросить об этом у коллег, которым приходилось выполнять подобную работу ранее; запросить информацию у поставщиков оборудования или услуг; изучить имеющиеся документы. Прогнозирование затрат - планирование финансовых ресурсов Ниже приведены некоторые важные соображения, связанные с прогнозированием затрат: Необходимо оценить затраты, связанные с каждым из предлагаемых вариантов действий. Предварительная оценка затрат может оказаться очень полезной, когда мы решаем, реален ли данный вариант; некоторые варианты могут быть отброшены после грубой оценки затрат. Затраты можно оценивать с различной степенью детализации. Грубые оценки могут оказаться достаточными, чтобы выяснить, стоит ли прорабатывать глубже ту или иную идею. Более подробные и полные данные о затратах потребуются позднее, перед принятием окончательного решения. Для детальной калькуляции затрат вам может потребоваться информация от ваших подчиненных и коллег, возможно из других подразделений. При подготовке подробных смет оценивайте все сопутствующие затраты, включая даже не относящиеся непосредственно к вашему бюджету (например, оплату ксерокопирования и телефонных переговоров). Если вы покажете, что знаете затраты, которых потребует реализация вашего плана, вероятность его одобрения возрастет. Помните о возможной необходимости прогнозировать денежные потоки и баланс наличности в определенные моменты времени. Если поступления денег на начальных этапах будут недостаточными для покрытия затрат, может возникнуть потребность в заемных средствах. Отслеживайте все затраты. Вам почти наверняка потребуются регулярные отчеты ваших подчиненных, участвующих в реализации плана. Фиксируйте все отклонения фактических затрат от сметы и анализируйте их причины. 3.4 Распределение работ Мы уже неоднократно подчеркивали необходимость обсуждения планов с другими людьми, поиска информации и обмена мнениями. Графики и схемы, подобные описанным выше, могут оказать вам большую помощь во время презентации ваших планов широкой публике. Разработка ваших планов может стать коллективным делом, что само по себе способствует усилению у исполнителей чувства ответственности за окончательный успех. Однако самое главное в предварительных обсуждениях планов - определение и согласование индивидуальных задач и целей исполнителей. Существует ряд важных соображений, которые следует учитывать при распределении обязанностей. Обдумывая реализацию плана одноразового проекта или текущей деятельности подразделения или отдела, вы должны найти ответы на следующие вопросы: Кто обладает достаточными навыками и опытом, чтобы выполнить данное задание эффективно? Кто воспримет выполнение данного задания как возможность роста? Насколько хорошо данное задание согласуется с предпочитаемой индивидуумом ролью в команде? У кого есть время для выполнения данного задания? Если обеспечить своевременную помощь и возможности обучения сотрудникам, распределение заданий между членами команды может стать средством поощрения их к освоению новых для них навыков, способствовать обретению уверенности в себе, повышению мотивации и укреплению взаимного доверия. Доверие - необходимое условие установления продуктивных рабочих взаимоотношений. Каждый член команды должен взять на себя определенную долю ответственности за укрепление доверия, но главная роль в этом принадлежит менеджеру или лидеру команды, поскольку они обычно оказывают наибольшее влияние на команду. Наиболее очевидные способы, которыми менеджер может продемонстрировать доверие к подчиненным, - это вовлечение людей и предоставление им автономности. Члены команды, вероятнее всего, почувствуют доверие к себе, если привлекаются к постановке командных и индивидуальных целей и им предоставляется необходимая автономность, позволяющая выполнять задания без излишнего вмешательства руководства. Разумеется, иногда трудно определить, что является ненужным вмешательством, а что необходимой помощью. Вопрос о том, как идут дела и не требуется ли помощь, один человек воспримет как проявление интереса к его работе, а другой - как признак недостаточного доверия. В то же время чрезмерное доверие или боязнь выглядеть придирчивым и авторитарным руководителем также могут привести к проблемам в командной работе. Такое происходит, если вместо делегирования полномочий членам команды менеджер просто отказывается от выполнения своей обязанности контролировать работу команды. Доверие - жизненно важное условие командной работы, однако не менее значительна роль мониторинга деятельности членов команды и предоставления последним обратной связи о результатах их работы. Этот вопрос будет обсуждаться в следующем разделе. Ниже представлен типичный пример, показывающий, как можно распределить обязанности, обеспечив контроль за результатами работы членов команды со стороны менеджера и самих исполнителей. Схема распределения обязанностей, принятая на совещании по поводу переезда офиса; дата принятия: 2/4/97 Ответственный Помощники Срок исполнитель Примечания Предупредить подрядчиков о требованиях к эстакаде для инвалидной коляски Кевин – 5/4/9X Попросить Шейлу подготовить предварительную спецификацию и чертежи Связаться с оформителями Сара Кевин – – Получить квоты у фирм, Девон занимающихся переездами – Следующее совещание – 3/5/9X Организовать Рамеш Конец Задание Элейн Не решено, будем ли внесение изменений в почтовые карточки и списки адресатов Собрать предложения по расположению комнат апреля Сара и Рамеш – вкладывать в письма листочки с новым адресом Следующее совещание – 3/5/9X Согласование распределения заданий на общем собрании команды целесообразно, если планируемое мероприятие сравнительно простое, как в приведенном выше примере. В более сложных случаях согласование индивидуальных целей и задач может потребовать проведения переговоров «с глазу на глаз». Мы надеемся, что вы найдете полезными приведенные ниже рекомендации о порядке ведения переговоров об индивидуальных целях или задачах. Этапы переговоров по согласованию индивидуальных заданий Разъясните свое понимание задания. Предоставьте необходимую исходную информацию. Вовлеките члена команды в планирование наилучшего способа выполнения задания. Обсудите возможные проблемы. Согласуйте потребности в ресурсах и помощи. Согласуйте сроки. Согласуйте процедуры отчетности. Убедитесь в наличии общего понимания цели. Обеспечьте, чтобы другие члены команды знали о том, какие цели и задания были согласованы. Резюме. В этом разделе внимание было сфокусировано на техниках планирования. Насколько важно различать основные этапы процесса планирования, настолько же важно определить конкретную последовательность действий, необходимых для разработки плана, включающего в себя оценку потребностей в ресурсах. Обстоятельства вокруг нас меняются, и очень важно, чтобы менеджер владел целым арсеналом средств планирования, позволяющих ему справляться с различными ситуациями на работе. Планирование - совместная работа, и лучшие результаты обычно достигаются там, где исполнители чувствуют личную ответственность за реализацию коллективно разработанного плана. Большинству людей нравится участвовать в планировании, и сетевые графики являются одним из технических приемов, облегчающих вовлечение подчиненных в этот процесс и учет их мнений. КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ РАЗДЕЛА «ТЕХНИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РАБОТ» «Побочное» мышление, мозговой штурм, метод ПМИ представляют собой полезные приемы, способствующие поиску альтернативных вариантов действий, которые могут привести к достижению целей вашего плана. Представление информации в виде матриц или упорядоченных списков весьма полезно при оценке конкурирующих вариантов. После того как курс действий выбран, следующим этапом планирования является определение очередности действий, которые должны быть выполнены: составление списков, схем, наглядное представление информации на демонстрационной доске для всеобщего обозрения - все это весьма полезно, когда вы готовите начальный вариант плана; карты ключевых событий и диаграммы Ганта - полезные и удобные средства для определения очередности действий и информирования исполнителей о том, кто и что, где и когда должен делать; при подготовке сложных планов большую ценность представляют сетевые графики (и анализ критического пути); способ троекратной оценки - удобное и полезное средство согласования сроков при планировании новых для вас действий. План не может считаться полным, если он не включает в себя оценку потребностей в ресурсах - людях, оборудовании, производственных площадях, времени, деньгах и информации. Оценка потребностей в ресурсах требует систематического подхода. Чтобы добиться от исполнителей максимальной отдачи, менеджер, распределяя задания, должен продемонстрировать доверие к ним посредством привлечения их к планированию и предоставления им автономности. В то же время при распределении обязанностей между членами команды необходимо предусмотреть процедуры отчетности, иначе контроль за исполнением будет затруднен. 4. Мониторинг и контроль После изучения этого раздела вы научитесь: объяснять, что понимается под изменчивой природой управленческого контроля и что такое самоконтроль; расширять свое понимание выгод от осуществления контроля и представления процесса контроля в виде цикла; выбирать наиболее подходящие для поставленной задачи или ситуации способы установления критериев и норм; осуществлять мониторинг и измерение результатов; определять основные доступные вам источники и способы получения информации для осуществления контроля и оценивать их соответствие вашим потребностям; обнаруживать расхождения между полученными результатами и установленными критериями (нормами) и соответствующим образом реагировать на эти расхождения; оценивать методы мониторинга и контроля за повседневной деятельностью и находить способы их улучшения. Данный раздел посвящен проблемам мониторинга и контроля за выполнением действий и обеспеченностью ресурсами, позволяющим оценить, достигаются ли поставленные цели. Это и есть восьмой заключительный этап процесса планирования, согласно схеме из раздела «Процесс планирования». В то же время на практике контроль служит основой для планирования на новый период. Объекты и временные интервалы контроля определяются в явном или неявном виде уже на стадии планирования. 4.1 Контур управления Чтобы продвигаться дальше, необходимо определить, что мы понимаем под «управленческим контролем», поскольку слово «контроль» имеет несколько значений, в том числе и с негативным оттенком. Здесь мы можем опять обратиться к примеру с пилотом самолета. Главная цель пилота - безопасно и точно по расписанию провести самолет, скажем, из Москвы в Лондон. Перед взлетом пилот изучает план полета, в котором указан способ достижения этой цели, включая нормы для оценки исполнения: скорость, высота, запас топлива в определенных точках маршрута, курс и т.д. Во время полета, пока Вы, как пассажир, наслаждаетесь закусками и смотрите кинофильмы, пилот осуществляет мониторинг выполнения плана, сопоставляя текущие показатели с нормами, и при необходимости вносит коррективы. Командир воздушного судна должен обеспечить: чтобы нормы были установлены в соответствии с планом полета (еще до вылета); чтобы велось непрерывное наблюдение за контрольными приборами-датчиками, измеряющими фактические показатели характеристик; чтобы фактические показатели сравнивались с нормами, внесенными в план полета, при этом проверялось, все ли идет по плану (т.е. что самолет следует заданным курсом, на заданной высоте, с заданной скоростью, проходит промежуточные пункты в заданное время и имеет требуемый запас горючего); чтобы предпринимались корректирующие действия, если что-нибудь пойдет не по плану. Такие действия могут быть весьма разнообразными - от незначительных вмешательств для учета атмосферной турбулентности до серьезных вмешательств, таких, как переход к резервному плану полета с изменением пункта назначения, если этого потребуют обстоятельства. Многие из указанных функций вместо экипажа выполняет бортовой компьютер, неслучайно называемый «автопилотом». Перечисленные этапы в совокупности составляют процесс управленческого контроля. В повседневной деятельности менеджера, например в управлении работой отдела, эти этапы не столь очевидны. Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль со стороны менеджера все больше и больше заменялся самоконтролем подчиненных. Менеджеру остается только оказывать подчиненным помощь и поддержку, когда это потребуется. Независимо от того, кто осуществляет контроль: сам работник или его менеджер, многоэтапный процесс контроля может быть представлен в виде петли или контура управления, как показано на рис. 17. Рис. 17.. Контур управленческого контроля Ознакомившись с одиннадцатью этапами, вы можете заметить, что этап 1 - цели более высокого уровня - вынесен на рисунке за пределы контура управления. Здесь предполагается, что в вашу компетенцию не входит постановка стратегических целей организации, которые, однако, вы должны учитывать, когда на этапе 2 определяете свои цели или цели вашего отдела. Цели, определенные на этапе 2, должны быть измеримыми, иначе как вы сможете узнать о том, что достигли намеченных целей? На этапе 3 выбираются соответствующие количественные параметры, с помощью которых можно оценить, например, повышение производительности, улучшение обслуживания или снижение затрат. На этапе 4 устанавливаются плановые значения этих параметров, называемые нормами или критериями требуемого исполнения. Этапы 1 - 4 могут рассматриваться как определение контролируемой деятельности или переориентация текущей деятельности (поскольку вы можете вернуться к этим этапам вследствие неудовлетворенности текущими результатами). Этапы 5 - 8 образуют ядро процесса мониторинга. Имея измеримые цели и нормы, вы должны обеспечить себя информацией о том, как идет дело (этап 5), измерить результаты деятельности (этап 6) и сравнить эти результаты с нормами, установленными на этапе 4. На этапе 7 вы получаете информацию, приводящую вас к принятию решения на этапе 8. На этапе 8 в вашем распоряжении имеются три возможных направления действий. Этапы 9 - 11 представляют собой эти три альтернативы, обеспечивающие обратную связь о качестве выполнения работы. Этап 9: Результаты деятельности соответствуют установленным нормам, существенные проблемы не обнаружены, и, следовательно, необходимость в корректирующих действиях отсутствует. Следует продолжать мониторинг на этапах 5 - 8. Этап 10: Если установленные нормы, признаваемые реалистичными, тем не менее не выполняются, то предпринимаются корректирующие действия с целью улучшить исполнение, после чего продолжается мониторинг. Этап 11: Признается, что причиной неудовлетворительного хода дел является неправильный выбор целей, параметров измерения результатов или норм. Вам необходимо вернуться к этапу 2 с целью возможного пересмотра этапов 2, 3 и 4. Следует еще раз подчеркнуть наличие связи между планированием и контролем. Напомним, что, согласно модели, представленной во втором разделе, мониторинг и контроль за выполнением плана - это восьмой этап процесса планирования. Вместе с тем общеизвестно, что немалому числу менеджеров редко приходится заниматься формальным планированием. Многие аспекты деятельности подразделения, руководимого данным менеджером, уже спланированы ранее другими людьми, и потому работа подразделения воспринимается менеджером как рутинная деятельность, которую ему остается только контролировать. Данное задание призвано помочь вам оценить, как организован контроль у вас на работе (если он вообще существует), а также закрепить ваши знания о контуре управленческого контроля. Опишите контрольные функции, входящие в ваши обязанности на работе. Объектом контроля могут быть затраты, рабочий график, прогулы, производительность труда, расход материалов, потоки наличности, счета, длительность ожидания ответа по телефону, обслуживание потребителей, графики поставок, уровень запасов и т.д. - вариантов может быть много. Выберите в качестве примера серьезную задачу или важный вид деятельности, где необходим контроль, и кратко опишите их. Теперь ответьте на приведенные ниже вопросы применительно к своему примеру. Если вы обнаружите, что какой-либо элемент контроля отсутствует, напишите кратко, что следовало бы сделать. 1 Какие нормы исполнения установлены? 2 Как были установлены эти нормы? 3 Как часто результаты работы измеряются и сравниваются с нормами? 4 Кто принимает решения о необходимости корректирующих действий? 5 Какие корректирующие действия могут быть осуществлены в случае необходимости? 6 Кто получает обратную связь о своей работе, как и когда? Если вы испытывали затруднения при выполнении данного задания, то причиной этого могло быть либо недостаточное понимание вами контура управленческого контроля, либо неэффективная организация контроля у вас на работе. Если верно первое, вам, по-видимому, следует потратить время на повторное изучение описания контура управления. Если справедливо второе, после изучения этой книги Вы, по-видимому, сможете применить на практике освоенные теоретические концепции для улучшения управленческого контроля. Для чего нужны мониторинг и контроль? вам может показаться, что этот вопрос не имеет смысла, поскольку мониторинг и контроль за исполнением являются общепризнанными повседневными обязанностями менеджера. Однако выгоды от контроля многообразнее, чем может показаться на первый взгляд. Ниже перечислены некоторые из наиболее важных выгод. Здесь они не упорядочены по степени значимости и могут быть дополнены выгодами, существенными для вашей организации. Отметим, что под термином «контроль» здесь подразумевается «хорошо продуманный и эффективно осуществляемый контроль», поскольку неэффективный управленческий контроль иногда хуже, чем отсутствие контроля. Выгоды управленческого контроля Усилия, затраченные на планирование, без мониторинга и контроля окажутся в значительной степени потраченными впустую, поскольку мы не сможем узнать, достигнуты ли поставленные цели. Система контроля помогает менеджеру достигать наилучших результатов при имеющихся деньгах, оборудовании и кадрах. Контроль - это средство, с помощью которого деятельность рабочей группы - отдела или организации в целом - может быть направлена на достижение общих целей. После того как нормы установлены, сужается пространство для споров и конфликтов. Мониторинг позволяет осуществить своевременные корректирующие действия. Эффективный контроль способствует формированию команды, сплоченной взаимным доверием и общими целями. Измерение текущих результатов и сравнение их с нормами создает основы для прогнозирования, оценки и планирования. Постоянный контроль за работой подчиненных позволяет оценить их с точки зрения служебного продвижения, перемещения и обучения. Эффективная система контроля позволяет подчиненным оценивать и улучшать свою работу. Это способствует большей самоотдаче и усилению удовлетворения от работы. Контроль можно выполнить сравнительно просто, если свести его к чисто механическим операциям. Однако все оказывается намного сложнее, когда необходимо учитывать Человеческий фактор. «Контроль» - это эмоционально насыщенное слово, оно может вызывать недоброжелательную реакцию и сопротивление со стороны многих людей. Некоторые из них находят оскорбительными сами рассуждения о том, что менеджеры могут пытаться установить контроль над подчиненными. Они полагают, что контроль возможен только над неодушевленными объектами, такими, как ресурсы, расходы, события; они настаивают на том, что людьми можно только «управлять». Существует и другая точка зрения, согласно которой контроль осуществляется не за людьми, а за их работой. Различие здесь достаточно тонкое, и у вас может быть собственное мнение по этому поводу. По-видимому, ваше мнение будет зависеть от вашего отношения к людям вообще. Контроль как управленческий процесс заключается преимущественно в побуждении людей делать одни вещи и не делать другие. То, как вы достигаете этой цели, и является мерой вашей способности как менеджера мотивировать людей. На основании собственного опыта работы как в роли управляющего, так и в роли управляемого вы можете попытаться сформулировать мотивирующие факторы, которые следует учитывать при установлении норм, мониторинге деятельности и при вмешательстве в работу подчиненных. Наш список выглядит следующим образом: Люди работают в организациях для удовлетворения собственных потребностей, которые могут сильно различаться. На людей влияют возможные вознаграждения, удовлетворение от работы и применяемые санкции, причем в большинстве случаев вознаграждения и удовлетворение от работы более действенны, нежели страх перед наказанием. Эффективность вознаграждений и санкций быстро снижается по мере роста промежутка во времени между деятельностью и обратной связью, к тому же и причинно-следственная связь между ними становится менее очевидной. Мотивация к работе будет низкой, если слаба связь между прилагаемыми усилиями и результатами работы, например когда нормы либо слишком занижены, либо слишком завышены. Количественные нормы лучше стимулируют дополнительные усилия для повышения уровня исполнения, чем качественные нормы. Однако наличие субъективных качественных норм все же лучше, чем отсутствие норм вообще, и иногда только они и могут быть сформулированы, особенно если речь идет о миссии или стратегических целях. Участие исполнителей в установлении норм обычно способствует укреплению их решимости выполнить эти нормы. Цели должны восприниматься как желаемые и достижимые; их достижение не должно казаться слишком трудным одним людям и слишком легким - другим. Важно обеспечить, чтобы каждый исполнитель был способен достичь требуемых результатов. Иногда очень трудно добиться сотрудничества и согласия при установлении норм или целей. И все же чрезвычайно важно с самого начала добиться согласия будущих исполнителей (или их представителей) с поставленными целями. Согласование может потребовать значительных затрат времени и усилий, однако это ключевой элемент управления вашим отделом, и здесь следует действовать решительно, но тонко. Как мы уже отмечали, современная тенденция заключается в поощрении самоконтроля вместо «управленческого контроля». Выбор средств контроля в значительной степени зависит от самого менеджера. Независимо от того, каким образом менеджера контролируют сверху, он сам должен решать, какие методы контроля ему следует применять по отношению к своим подчиненным. Менеджер должен задавать себе такие вопросы: «Как это будет восприниматься моим персоналом?», «Как отреагируют люди?», «Будет ли этот метод эффективен и обеспечит ли он достижение моих целей?» Попробуйте описать эпизоды из собственного рабочего опыта, когда: 1. Постановка цели без согласования с подчиненными вызвала обиды и снизила мотивацию; 2. Обсуждение цели способствовало повышению мотивации исполнителей к ее достижению; 3. Только боязнь публичного провала заставляла людей двигаться к цели, «спущенной сверху»; 4. Ваш подход к осуществлению контроля отличался от подхода, применяемого вашим руководством по отношению к вам. 4.2 Установление норм Эффективность управленческого контроля зависит от четкости в установлении норм, с которыми будут сравниваться результаты работы, и тем самым оцениваться степень достижения поставленных целей. По мере того как общие цели трансформируются в индивидуальные цели или задания, соответствующие нормы также должны конкретизироваться. О нормах следует подумать уже на первом этапе процесса планирования, когда должны быть сформулированы цели, удовлетворяющие принципу SMART, т.е. конкретные, измеримые, достижимые, реалистичными и согласованные по времени. Как вы видели, уже на этом этапе могут быть определены измеримые параметры плана, такие, как сроки, объемы и качество продукции или услуг, потребности в ресурсах, финансовые затраты и т.д. Одна из вечных проблем, стоящих перед менеджерами, состоит в том, как установить реалистичные нормы, которые бы стимулировали людей к их выполнению. В идеале нормы должны удовлетворять принципу SMART, а люди, которые будут работать в соответствии с ними, должны воспринимать эти нормы как: значимые, т.е. существенные для достижения важных целей; ясные, т.е. у исполнителя не должно быть сомнений относительно того, чего от него ждут; справедливые, т.е. ко всем предъявляются одинаковые требования; твердые, но корректируемые, т.е. допускается возможность снижения норм, если исполнители, несмотря на хорошую работу, не справляются с ними; честные, т.е. выполнение норм или приближение к ним не ведет автоматически к повышению норм. На практике редко когда можно добиться одновременного выполнения всех этих требований. Установленные сроки и оцененные при составлении плана затраты теперь становятся теми самыми нормами или критериями, относительно которых и отслеживается степень достижения намеченного. Как вы будете устанавливать нормы в той или иной конкретной ситуации, зависит от многих факторов, в частности от того, какой план составляете вы и ваши коллеги: формальный план, план обычной работы или план одноразового проекта. Разумеется, подход к установлению норм будет зависеть также от ваших представлений о способностях, сознательности и мотивации исполнителей. В более широком смысле, менеджер должен обеспечить согласование принимаемых им для своего подразделения норм с соответствующими нормами, установленными вышестоящими инстанциями. Как бы то ни было, существует, как правило, пять возможных источников для установления норм: 1 Прошлый опыт - то, что ожидалось от исполнителей, вплоть до настоящего момента. 2 Расчеты - сроки исполнения вычисляются на основе имеющихся данных об аналогичных действиях с помощью простейших методов, например метода тройной оценки. 3 Согласованные/самостоятельно установленные нормы - согласуются с исполнителями или устанавливаются самими исполнителями. 4 Передовой опыт - учитывает современные представления о том, как что-то должно делаться; часто нормы заимствуются у успешно действующих внешних организаций. 5 Чутье - нормы устанавливаются интуитивно или на основе здравого смысла. Любой из этих подходов может привести как к удовлетворительным, так и совершенно неудовлетворительным результатам. Обычно используются комбинации этих пяти подходов. Принятие решений о нормах производительности и, в частности, о приемлемых рабочих нагрузках связано с поиском ответов на три следующих вопроса. Является ли рабочая нагрузка персонала разумной? Менеджеры могут требовать (а высокомотивированный персонал может сам взять на себя) слишком большой нагрузки, которую просто невозможно долго выдержать. В то же время можно умышленно недогрузить персонал, чтобы иметь резерв на случай форс-мажорных обстоятельств. Нормы как ориентиры или необходимый минимум? Нормы используются по-разному. Можно поставить перед командой амбициозные цели, которые будут служить вызовом и стимулировать каждого работника к достижению высокой производительности. Даже если вы немного не дотянете до плановых показателей, вы сможете, тем не менее, достичь большего, чем если поставите более умеренные, «безопасные» цели. В то же время иногда нормы определяют лишь допустимый минимальный уровень производительности. Оба подхода могут оказаться полезными, и с каждым из них связаны свои проблемы. Если установленные нормы определяют лишь приемлемый минимальный уровень производительности, исполнители могут привыкнуть к ним и не будут стремиться превзойти их - общая производительность может в действительности снизиться. Вместе с тем постановка недостижимых целей может вызвать у исполнителей чувство неполноценности. Важно, чтобы все вовлеченные стороны одинаково понимали установленные нормы. Например, если Вы, пересматривая бюджет, полагали, что это всего лишь цель, к которой надо стремиться, а бухгалтер воспринимает его как приказ, требующий неукоснительного выполнения, проблемы вам гарантированы. Обязательно ли нормы должны быть измеримыми? Можно оспорить утверждение о том, что нормы только тогда полезны, когда они измеримы. Качественный подход не требует, чтобы нормы были сформулированы в виде числовых показателей. Они могут иметь вид ясных указаний, выполнение которых легко проверить. Например: «Инструменты должны храниться на стеллажах, когда не используются». «Постоянное ношение униформы обязательно». Количественный подход предполагает использование норм в виде числовых показателей. Например: «В нашем магазине самообслуживания ни один покупатель не должен ждать своей очереди у кассы более двух минут». «Автомашины должны проходить техосмотр через каждые 10000 миль пробега, но не реже одного раза за шесть месяцев эксплуатации». Следует избегать формулировок, допускающих различные интерпретации, т.е. способных вызвать споры. Рассмотрим, например, требование: «Контрольно-кассовый пункт должен содержаться в чистоте». Но какая «чистота» будет считаться достаточной? А что означает выражение «как можно скорее» - до обеда, до пяти часов вечера или до конца недели? Ясность и четкость, бесспорно, необходимы всегда, тем не менее измерения не всегда возможны. Как, например, измерить заботу по уходу за детьми или больными? Со сторонниками безусловного количественного подхода можно согласиться, когда речь идет об установлении норм, регулирующих следующее: численность персонала, затраты, сроки, длительность ожидания, отказы оборудования, объемы продукции, рекламации, объемы продаж и т.п. В то же время, когда речь идет об определении норм для оценки общей эффективности деятельности, аргументация сторонников количественного подхода часто оказывается неубедительной. Как бы то ни было, лучшие нормы - те, которые позволяют исполнителю легко видеть последствия своей хорошей или, наоборот, плохой работы. 4.3 Измерение и мониторинг результатов исполнения Измерение результатов исполнения и сравнение их с установленными нормами - существенные элементы контроля. Просто установить нормы, а затем не следить за их выполнением - значит, лишить себя почти всех выгод от определения норм. У менеджера много возможностей создать собственные средства мониторинга результатов исполнения без помощи со стороны. В действительности, менеджер не должен рассчитывать, что кто-то другой создаст и задействует системы мониторинга, подходящие для его (ее) отдела. Такие созданные чужими руками системы могут запоздать и оказаться излишне формальными для осуществления повседневного контроля. Вместе с тем различные текущие и регулярные отчеты менеджеров о затратах, объемах продаж или производстве должны использоваться для проверки созданной самим менеджером системы мониторинга. Вы должны быть уверены, что нормы, за выполнением которых вы следите, действительно стимулируют исполнителей к достижению общих целей. Представьте себя менеджером, ответственным за содержание зданий местного совета. Вы решили измерить производительность труда уборщиков помещений и сравнить основные показатели с аналогичными показателями частного подрядчика, привлекаемого для уборки соседним местным советом. Вы обнаруживаете, что ваши работники тратят на уборку в два раза больше времени, чем частный подрядчик, и ставите цель - выйти на уровень показателя частной фирмы за год. Через полгода вы с удовлетворением узнаете, что добились своего. Однако позднее вам сообщают, что ваши работники выполняют не все операции по уборке помещений, а только главные из них: моют полы в офисах, коридорах и туалетах. Уже полтора месяца не натирался паркет; люди перестали протирать полки и плинтусы; плохо убирается мусор в общественных местах. Вы подозреваете, что и контрактники частной фирмы не выполняют работу в полном объеме, но не уверены в этом. Наконец, вы осознаете, что отслеживать необходимо не только время уборки, но и объем выполняемой работы. Наиболее широко используемые средства мониторинга и измерения. Cпособ сбора информации Характеристика Достоинства и недостатки Наблюдение и личное участие Например, вы чувствуете опасность не уложиться в срок с выпуском пресс-релиза или обнаруживаете скопление Обеспечивают богатство и непосредственность впечатлений, но отнимают много времени, если только не незарегистрированных документов, или замечаете, что удается их совместить с основной работой. В то же время вашему персоналу часто приходится подолгу задерживаться мы иногда бываем настолько увлечены делом, что на работе оказываемся неспособными наблюдать. Как бы то ни было, для любого сотрудника наблюдение за собственной работой является необходимым элементом самоконтроля Опросы и обсуждения Подчиненные могут не понять важности каких-либо конкретных разработок, не заметить зарождения новой тенденции или не разобраться в природе трудностей. Проводя опросы и обсуждения на совещаниях или во время обхода рабочих мест, вы можете воссоздать более полную картину и понять причины происходящего Практически целесообразны при неожиданном возникновении сложных проблем, но если речь идет о текущих вопросах, то предпочтительными являются обычные в таких случаях отчеты Текущая статистика Например, вы можете использовать текущие данные об объемах продаж или об использовании коек в больнице Бывает незаменимой, поскольку позволяет выявить тенденции, которые иначе обнаружить невозможно. Однако текущие статистические данные могут поступать с опозданием, и они редко «говорят сами за себя «, т.е. вам придется обсуждать их Собственная статистика Вы можете завести собственную базу статистических данных для нужд своего отдела или подразделения Позволяет получить информацию быстрее, чем текущая статистика, но создание собственной базы данных может потребовать от вас и ваших сотрудников слишком больших усилий Отчеты и доклады Например, письменные отчеты совету директоров или какой-либо комиссии, регулярные устные доклады вашему менеджеру, доклады на совещаниях Может являться полезным дисциплинирующим фактором, но слишком многое здесь зависит от качества отчетов! Регулярная отчетность Отчетность в исключительных случаях Подпадает под классическую формулу: «Заходите, если Весьма эффективна, если ваше доверие к своим возникнут проблемы». Известно, что «отсутствие новостей - подчиненным достаточно высокое это уже хорошая новость», но все же, если возникают неожиданные трудности, вы предпочтете узнать о них своевременно По-видимому, для решения различных задач мониторинга исполнения вы используете различные способы получения информации. Более того, для воссоздания более полной картины происходящего Вы, наверняка, применяете различные сочетания этих методов. Например, легче понять отчет, если вам самому приходилось принимать участие в мероприятиях, описанных в отчете, или если вам удастся обсудить отчет с непосредственными исполнителями. Следует иметь в виду, что, когда речь идет о мониторинге, не всегда верно утверждение: «Чем больше информации, тем лучше». Сбор информации требует времени, а избыток информации может помешать вам заметить важные детали. Принять решение о том, что вам действительно необходимо знать о ходе работ и какие средства сбора и распространения информации наиболее эффективны, может оказаться весьма сложно. Информационные системы. Менеджер должен постоянно соизмерять усилия, затрачиваемые на сбор и обработку информации, с выгодами, которые могут принести эти усилия. Действительно ли вы нуждаетесь в обширной фактической информации или вам достаточно знать несколько надежных фактов и общих тенденций и вы сможете прийти к нужным выводам с помощью интуиции? Если вы нуждаетесь в надежных фактах, то вам, по-видимому, потребуется количественная информация, сопоставляемая с количественными целями, а также качественная информация в виде дополнения. Некоторые другие важные соображения приведены ниже. Требования к информации, необходимой для осуществления контроля (a) Информация должна соответствовать уровню, на котором осуществляется контроль. (b) Данные должны быть связаны с нормами исполнения, которые следует представить в наглядной форме, облегчающей сравнение и проверку выполнения норм. (c) Всегда должно быть ясно, являются ли данные объективными результатами измерений или расчетными оценками (и если оценками, то чьими). (d) Если данные относятся к одной и той же деятельности, все противоречия должны быть устранены. (e) Информация, необходимая для проведения контроля, должна посылаться тем людям, которые полномочны осуществлять контроль. (f) Если менеджер получает отчеты из нескольких источников, в идеале в каждом отчете должны освещаться только те действия, которые выполнялись в подотчетный период. Использование информационных технологий в менеджменте в данном курсе не обсуждается, тем не менее представляется полезным перечислить ниже выгоды от применения современных информационных технологий. Это следующие выгоды: • информацию можно собирать из множества источников; • подготовка текущих отчетов может быть существенно ускорена, благодаря чему отчет может быть получен сразу после завершения действия, в нем описанного; • стало возможным создание баз данных, позволяющих менеджеру быстро распечатывать нужную информацию или выводить ее на экран дисплея; • многие работники получили в свое распоряжение вычислительные мощности (ПК, рабочие станции) и могут создавать собственные базы статистических данных для целей контроля. Существуют, однако, серьезные недостатки, проявляющиеся в том случае, если информационные системы плохо спроектированы. Вот о чем следует помнить, рассматривая применение компьютеров в управленческом контроле: принцип GIGO («garbage in, garbage out»), что дословно переводится как «мусор на входе - мусор на выходе», или «что посеешь, то и пожнешь»; это не требует дополнительных пояснений; компьютер выполняет операции над числами, но не интерпретирует их и не обладает «управленческим чутьем»; огромные объемы информации, производимые плохо спроектированными системами, могут затруднить обнаружение действительно важных вещей. Соблюдайте информационную диету. Перед участниками Всемирного экономического форума в Давосе, состоявшегося в 1998 г., выступил эксперт по информационным технологиям и призвал аудиторию «придерживаться информационной диеты, ограничивая себя так, как вы ограничиваете себя за обедом». Оратор сослался на проведенное в США исследование, которое показало, что слишком мощный поток сведений, поступающих по электронной почте, факсу, Интернету и прочим каналам связи, отрицательно воздействует на эффективность деятельности компании, а у работников может вызвать и психические расстройства. По данным исследования, в среднем менеджер высшего звена получает в день 178 сообщений да еще около 100 за ночь. Менеджеры едва успевают разобраться с этой информацией до конца дня, и на принятие оперативных решений у них просто не остается времени. 4.4 Принятие решений о корректирующих действиях На схеме контура управления показано, что после сравнения текущих результатов исполнения с нормами, имеются три варианта действий: продолжение без изменений, осуществление корректирующих действий и пересмотр норм или целей. Далее мы рассмотрим эти возможности поочередно. Продолжение без изменений Данный вариант выбрать не так легко, как может показаться на первый взгляд. Вполне возможно, что мониторинг выявил невыполнение установленных норм, но существуют дополнительные соображения, показывающие, что лучший вариант - продолжение без изменений. Например: • на данный момент отставание невелико, и вмешательство, если оно действительно потребуется, можно осуществить позднее, • любое вмешательство может ухудшить положение, • в данный момент изменение целей или норм невозможно (например, если они были объявлены публично), • необходимо предварительно выяснить причины отставания. В то же время этот вариант может быть выбран необоснованно, например из-за склонности принимать желаемое за действительное или изза нежелания поднимать «трудные» вопросы. Разумеется, если вы оказались почти у цели, нет никакого смысла менять что-то. Осуществление корректирующих действий Корректирующие действия могут быть следующими: привлечение дополнительных ресурсов, включая персонал; приказ переделать работу или улучшить уровень исполнения отдельных операций; непосредственное личное участие в разрешении трудностей; изменение процедур и методов работы; организация дополнительного обучения для части персонала; изменение распределения работ (чтобы привлечь высококвалифицированных исполнителей). Если ваши подчиненные участвуют в мониторинге своей деятельности, они могут и сами найти для себя лучшие корректирующие действия. Далее мы кратко обсудим два вопроса, имеющих отношение к выбору корректирующих действий: вопрос о причинах и следствиях и вопрос о дисциплине. Менеджер должен проанализировать, будет ли направлено корректирующее действие на устранение причины проблемы или на ослабление последствий. Это вопрос, не имеющий простого ответа. И тем не менее, принимаясь за корректирующие действия, подумайте, что именно вы изменяете. Могут возникнуть ситуации, в которых у вас не будет иного выбора, кроме борьбы с последствиями, пока не выяснены причины. Вы должны спросить самого себя: «Не избрал ли я легкий путь вместо правильного пути?» Как мы уже неоднократно отмечали, не много пользы от установления норм, если они не используются для мониторинга результатов исполнения. Точно так же мало пользы от мониторинга результатов исполнения, до тех пор пока вы не решите использовать все возможные средства для того, чтобы добиться выполнения норм. В арсенал этих средств входят материальное стимулирование, мотивация, убеждение, обучение, наставничество и - в крайних случаях вы должны быть готовы и к этому - дисциплинарные меры. Существуют ситуации, когда: нормы неправильно поняты, нормы известны, но игнорируются, люди работают, намеренно не соблюдая нормы. Во втором и третьем случаях менеджеру может оказаться необходимым применить свою власть - можно, например, заставить работать добросовестно с помощью дисциплинарных мер. В подобных ситуациях вам потребуется знание таких аспектов работы с людьми, как руководство, мотивация, власть и конфликты - все эти темы будут рассмотрены в данном курсе. В некоторых случаях вы должны будете учесть также правовые последствия ваших действий. Пересмотр норм или целей Необходимость в пересмотре норм или целей может возникнуть в следующих случаях: • изменившиеся обстоятельства делают нормы или цели нереалистичными; • работа персонала не вызывает нареканий, но установленные нормы (или цели) не могут быть выполнены (или достигнуты) в оставшееся время, возможно из-за непредвиденных осложнений; • нормы или цели с самого начала были нереалистичными; потребности во времени и ресурсах серьезно занижены или завышены. • Если вы посчитаете, что нормы нереалистичны и их следует пересмотреть, вам следует в первую очередь оценить, не возникнет ли в результате изменений больше проблем, чем при сохранении прежнего положения. Например, не получится ли, что, пересмотрев нормы или цели, Вы: • спровоцируете неприятие людьми как старых, так и новых норм или целей; • поощрите людей игнорировать в будущем любые нормы и цели, устанавливаемые вами; • лишите людей хорошего стимула, каковым являлись старые нормы или цели, пусть даже и недостижимые; • вызовете у людей, самоотверженно трудившихся, ощущение, что они напрасно потратили силы; • неблагоприятно повлияете на прочие аспекты работы вашего подразделения; • установите новые нормы и цели, не менее нереалистичные, чем старые; • породите у людей комплекс неполноценности. Несомненно, Вы, сможете сами пополнить этот список. Самое важное при изменении норм или целей - продумать последствия изменений. Приступая к решению вопроса об изменении норм и целей, спросите самого себя: «Кажется, перемены необходимы, но так ли уж неразумно оставить все как есть?» Резюме.Мониторинг и контроль за исполнением - процесс, требующий гибкости, и вы должны научиться определять, когда и как следует вносить поправки, чтобы ваш план принес удовлетворяющие вас результаты. Контур управления - это лишь схема управленческого контроля, и не кто иной, как Вы, должны наполнить ее конкретным содержанием. В частности, именно вы должны установить нормы исполнения, призванные придать смысл и порядок вашей работе и работе ваших подчиненных. Для того чтобы быть эффективным менеджером, недостаточно измерять результаты исполнения и сравнивать их с нормами в рамках процесса контроля, как бы это ни было важно. Эффективность менеджера включает в себя такие факторы, как личные качества, отношение к работе, за которую менеджер отвечает, его отношения с людьми, с которыми он работает, и его отношение к организации, на которую он работает. Кроме того, быть эффективным менеджером - значит предоставлять людям возможность самим контролировать свою работу. Планирование является неотъемлемой частью вашей работы менеджера, а управленческий контроль и установленные вами нормы важнейшие инструменты, позволяющие вам объективно оценить собственную работу и работу своих подчиненных. КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ РАЗДЕЛА «МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ» «Управленческий контроль» не является прерогативой менеджеров - современные тенденции предполагают, что отдельные работники и команды сами должны управлять своей производительностью. Одиннадцать этапов контура управления таковы: 1 Знать цели организации. 2 Определить собственные цели. 3 Выбрать параметры для измерения прогресса. 4 Установить нормы исполнения. 5 Получить информацию о достигнутом прогрессе. 6 Измерить результаты исполнения. 7 Сравнить измеренные результаты с нормами. 8 Решить, нужны ли корректирующие действия. Далее один из трех этапов: 9 Продолжить без изменений; вернуться к этапу мониторинга (этап 5). 10 Произвести корректирующие действия для улучшения исполнения и вернуться к этапу мониторинга (этап 5). 11 Пересмотреть цели, параметры или нормы; вернуться к этапу 2. Выгоды управленческого контроля включают в себя: достижение наилучших результатов при имеющихся ресурсах; мобилизацию команды на достижение общих целей; систематизацию контроля за работой подчиненных; укрепление взаимного доверия, сплоченности и преданности организации; создание базы для прогнозирования, оценки и планирования, включая оценку и развитие персонала. Нормы должны удовлетворять принципу SMART, т. е. быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и согласованными по времени; кроме того, они должны быть значимыми, ясными, справедливыми, корректируемыми и честными. Система контроля не может быть лучше, чем информация, на которой она основана (то же самое можно сказать о процессе планирования). Существует несколько способов сбора данных: наблюдение и личное участие, опросы и обсуждения, текущая статистика, собственная статистика, отчетность - регулярная и в исключительных случаях. Приложения В модуле последовательно рассматриваются подходы к трем распространенным процессам в организации: принятия решений, планирования и контроля деятельности. Эти процессы анализируются с точки зрения управления и на основе контура управления организацией. Обсуждаются методы принятия решений, фундаментальные концепции планирования, одинаково применимые как к разработке отдельных проектов, так и к планированию текущей деятельности. Рассматриваются подходы и техники, применимые на различных этапах процесса планирования и распределения работ: методы генерации вариантов действий и выбора среди них оптимального, определения последовательности действий и распределения ресурсов. В заключительном разделе модуля перечислены некоторые основополагающие принципы управленческого контроля. Описана модель контура управления, включающая в себя установление норм исполнения, мониторинг достигнутого прогресса и принятие решения о необходимости корректирующих действий. - Пример сетевого планирования Применение анализа критического пути (сетевого планирования) Пример сетевого графика представлен на рис. 18. Целью плана является выполнение в кратчайший срок двенадцати взаимосвязанных действий Действия при подготовке совещания с указанием продолжительности и непосредственно предшествующих действий Обозначение действия Описание действия Непосредственно Продолжительность (дни) предшествующие действия A Утвердить дату 1 - B Составить повестку дня 1 - C Составить и напечатать приглашения 3 B, G D Разослать приглашения 1 C E Выяснить состояние возможных мест проведения 2 - F Проверить наличие помещений 2 A, E G Выбрать помещение 1 F H Организовать питание 1 G I Получить доклады 8 B J Собрать тексты всех докладов 3 I K Напечатать доклады 2 J L Вручить участникам уведомления 2 D Рис. 18. Сетевой график подготовки совещания Уделите несколько минут изучению рис. 18 и таблице, чтобы разобраться, как построен сетевой график. Ниже приводятся некоторые пояснения. Сетевой график состоит из стрелок и узлов. Каждое действие представлено узлом. Два узла в жирных рамках обозначают НАЧАЛО и КОНЕЦ. Каждая стрелка исходит из непосредственно предшествующего действия. Например, действию С непосредственно предшествуют действия В и G, что и показано двумя стрелками из узлов В и G в узел С. В каждом узле приведено описание действия и указана его продолжительность в днях. Заметьте, что на графике указаны шесть возможных путей от начала до окончания. Если вы просуммируете дни на каждом пути, то увидите, что эти суммы заметно различаются. Наиболее долгий путь называется «критическим путем», и время прохождения именно по этому пути мы должны предложить для согласования начальнику отдела в качестве срока подготовки совещания. В нашем примере критический путь BIJK занимает 14 дней. Следовательно, если проект должен быть завершен к концу рабочего дня в четверг 20.01.9Х, то мы должны начать работу в 9 часов утра в понедельник 3.01.9Х. На этот период приходится 14 рабочих дней и два уикэнда. Все это наглядно продемонстрировано на диаграмме Ганта (рис. 19). Начинать построение любого сетевого графика следует с составления списка необходимых действий и выяснения зависимостей между ними. Возможно, вы слышали выражение «мусор на входе - мусор на выходе» («garbage in, garbage out» - GIGO). Это выражение, возникшее в информатике, в равной мере применимо к сетевому планированию. Если сетевой график основывается на ошибочных начальных предположениях, никакие уточнения и дополнения не сделают его правильным. Вам следует хорошо освоить этот метод планирования ввиду его универсальности. Метод особенно ценен тем, что облегчает привлечение к планированию ваших подчиненных. Вы не просто получите от своих людей полезные советы, например в виде напоминаний об упущенных вами важных действиях, но и обретете в их лице заинтересованных исполнителей. В конечном счете менеджмент - не что иное, как получение результатов с помощью других людей. Обратившись вновь к рис. 18, вы можете заметить, что на пути BIJK у вас нет свободного времени: выполнение четырех действий займет все 14 дней. Однако на любом другом пути у вас есть запас времени. Следовательно, вы не обязаны начинать все действия одновременно. Вы можете зарезервировать некоторые перерывы между действиями, чтобы иметь возможность маневрировать имеющимися ресурсами. Единственное ограничение - проект должен быть завершен за 14 дней, т. е. к концу рабочего дня 20.01.9Х. Продвигаясь от начала к концу сетевого графика, вы можете вычислить самое раннее возможное время начала каждого действия. Двигаясь затем в обратном направлении, вы определите самое позднее время начала каждого действия, позволяющее завершить в срок весь проект. Если эти две оценки времени начала действия совпадают, такое действие принадлежит критическому пути. Ненулевая разность между этими двумя оценками и есть тот запас времени, который может быть потрачен дополнительно на выполнение данного действия или предшествующих ему действий, не принадлежащих критическому пути. Взгляните опять на рис. 18. Вы увидите, что путь AFGH занимает только 5 дней. В действительности этот путь займет 6 дней, поскольку действие F может быть начато после завершения не только действия А, занимающего 1 день, но и действия Е, на которое требуется 2 дня. Следовательно, для пути AFGH имеется запас времени в 8 дней (14 дней на завершение проекта минус 6 дней на выполнение действий на пути AFGH). Однако если вы сразу израсходуете весь этот запас, то все оставшиеся действия на этом пути станут критическими. Отслеживая пути на рис. 18, ответьте на следующие вопросы. 1. Путь EFGCDL. Если бы действие Е заняло 3 дня, а действие F - 4 дня, какой запас времени остался бы для действий GCDL? 2. Путь BCDL. Если бы действие В заняло 1 день, а действие С - 2 дня, какой запас времени остался бы для действий DL? Прежде всего вы должны вычислить время прохождения пути, о котором идет речь в вопросе, и вычесть полученное значение из времени прохождения критического пути. Разность определяет запас времени для данного пути. Далее вы должны вычесть из времени, предположительно затраченного на первые два действия, нормативное время их выполнения. Разность равна запасу времени, истраченному на первые действия. Наконец, вы должны вычесть из общего запаса времени для данного пути запас времени, истраченный на первые два действия. Это и будет искомый ответ. 1. Путь EFGCDL занимает 11 дней.Критический путь требует 14 дней. Таким образом, общий запас времени для пути EFGCDL составляет 14 – 11 = 3 дня. Затраченное на выполнение двух первых действий время превышает запланированное на 3 дня. Таким образом, для оставшихся действий GCDL запаса времени нет. Предупреждение: Действия GCDL являются теперь критическими, и их выполнение должно быть взято под строгий контроль, для того чтобы можно было вовремя завершить весь проект. 2. Путь BCDL занимает 7 дней. Таким образом, общий запас времени для пути BCDL составляет 14 – 7 = 7 дней. Затраченное к этому моменту время меньше запланированного на 1 день. Таким образом, для выполнения действий DL у нас имеется 8 дней (7 дней запаса плюс 1 сэкономленный день). Предупреждение: Несмотря на увеличение запаса времени, менеджер не должен предаваться благодушию и упускать из-под контроля два оставшихся действия. Вычисления вручную могут показаться скучным занятием. Однако современные программные средства для ПК позволяют строить сетевые графики и вычислять сроки автоматически, если заданы исходные данные для каждого действия: продолжительность и непосредственно предшествующие действия. После знакомства с методом сетевого планирования вас, возможно, смутила его сложность или, наоборот, восхитила его элегантность, или вы испытали смешанные чувства. Действительно, сетевое планирование может сначала показаться сложным, но оно стоит усилий, чтобы его освоить. Это исключительно мощное средство для определения тех действий, затягивание выполнения которых приведет к срыву срока реализации всего проекта - независимо от того, принадлежали ли эти действия критическому пути изначально или стали критическими вследствие допущенных задержек. Благодаря наличию доступных пользователю программных средств для ПК этот метод из достояния специалистов превратился в рабочий инструмент рядовых менеджеров. В простых случаях, подобных планированию подготовки совещания, концепции «запаса времени» и «критического пути» можно наглядно проиллюстрировать с помощью диаграммы Ганта. В представленной на рис. 19 диаграмме Ганта действия перечислены в порядке возрастания самого раннего возможного времени начала их выполнения. Имеет смысл задержать внимание на рис. 19, поскольку это поможет вам устранить неясности, которые могли возникнуть при выполнении ранее предложенных заданий, требующих построения диаграмм Ганта. Описывая диаграмму Ганта, мы указывали, что длина полосок пропорциональна продолжительности действий. Однако полоски можно изобразить так, что они будут указывать также самое раннее возможное, самое позднее допустимое время начала каждого некритического действия и имеющийся запас времени. Например, представленная на рис. 19 диаграмма показывает наличие значительного запаса времени для приготовления прохладительных напитков! Рис. 19. Диаграмма Ганта и критический путь Для предыдущего примера зависимости между действиями указаны в таблице. Однако на практике вам придется определять подобные зависимости самостоятельно. В задании требуется установить очередность действий, что вы можете сделать либо в одиночку, либо коллективно, в группе взаимопомощи. Задание Проект: Отдел заказов магазина решил разослать небольшой каталог товаров 35 000 клиентов, пользующихся кредитными карточками и закупивших по ним товаров за год больше чем на 100 ф.с. Кроме того, 125 000 экземпляров каталога решено хранить в магазине. 1. Коммерческий директор попросил вас составить сетевой график и определить критический (т.е. самый длинный) путь исходя из данных, приведенных ниже. 2. Когда вы должны начать выполнение проекта, если требуется разослать каталоги вашим клиентам к 24.11.95? Субботние и воскресные дни не учитываются. Вы установили, что необходимо выполнить следующие действия: А Дизайн брошюры В Выбор наименований товаров для рекламы С Печать брошюры (включая корректуру) D Отправка брошюр по почте Е Упаковка брошюр в конверты Создание отдела рассылки, включая набор и обучение 12 временных F работников, к 24.11.95 G Печать на конвертах адресов клиентов из памяти компьютера Изготовление готовых к печати фотографий товаров, отобранных для H рекламы I Составление текста брошюры J Редактирование текста и отбор фотографий для брошюры 5 дней 6 дней 10 дней 2 дня 3 дня 35 дней 1 день 15 дней 6 дней 4 дня Возможно, вы построили сетевой график, несколько отличающийся от представленного на рис. 20, однако в таком случае вы должны будете убедить коммерческого директора в его правильности. Ваша интерпретация фактов может отличаться от нашей, главное, чтобы вы могли обосновать свой график. Запас времени был определен как разность между самым поздним допустимым и самым ранним возможным временем начала действия, но очевидно, что эту характеристику можно определить как разность между самым поздним допустимым и самым ранним возможным временем завершения действия. Рис. 20. Сетевой график выпуска брошюры 1 Диаграмма показывает, что путь BHJCED является критическим и занимает 40 дней. 2 Исходя из даты окончания проекта 24.11.95 вы получаете дату начала проекта 29.09.95. Вы можете также заметить, что действие F требует к себе повышенного внимания. Несмотря на то что это действие не зависит от выполнения остальных, его осуществление займет много времени - 35 дней. К выполнению данного действия следует приступить 6.10.95 (или даже раньше), иначе вы можете опоздать и создать себе проблемы. Из сетевого графика следует, что только действия G и I имеют запас времени. Мы можем отпечатать адреса клиентов (действие G) в течение дня в период с 29.09.95 по 21.11.95, лишь бы работа была закончена к 9 часам утра 23.11.95, так как на отправку писем по почте отводится два полных рабочих дня и отправка должна быть завершена к 17 часам 24.11.95. - Система планирования и мониторинга Введение Основой деятельности организации1 являются ее цели и составление плана по их достижению. Реорганизация также начинается с установления целей и пересмотра организационной структуры. Внимание к организациям с матричной структурой управления2 вызвано, с одной стороны, возможностью использовать ее в период реорганизации функциональной структуры, а с другой стороны, такой тип организаций является перспективной и необходимой структурой в современном бизнесе, требующем быстрой реакции на изменения внешнего окружения. Шведско-Швейцарский конгломерат АВВ (Asea Brown Boveri) осуществил изменения (сокращение числа сотрудников в штаб-квартире в 10 раз!), следуя 4 рецептам, подним из которых был «Разрабатывайте матричную структуру!» 3 1Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей [1]. 2Проектная организация, в которой постоянно существуют проекты, требующие межфункционального взаимодействия [1]. 3Три других рецепта: 1. Идентифицируйте навыки и умения, необходимые руководителям, и определите ряд ключевых руководителей! 2. Делайте ставку на открытые коммуникации и всемерно их практикуйте! 3. Устраняйте бюрократию в штаб-квартире! Объектом детального планирования, как правило, являются тактические цели организации. Детализация связана с распределением различного рода ресурсов (людских, материальных, денежных, …). В силу ограниченности имеющихся ресурсов необходимым элементом планирования является эффективное и результативное их использование, которое включает согласование деятельности в вертикальном (иерархия в функциональной организации) и горизонтальном направлениях (межфункциональные связи). Настоящая статья посвящена планированию деятельности в организации с матричной структурой управления, хотя она может быть использована и в функциональных организациях с 3-4 уровнями иерархии. В ней представлено описание подхода к планированию в организации с матричной структурой управления и дано краткое описание возможностей информационной системы, которая реализована как многопользовательская База Данных на основе MS ACCESS. Планирование деятельности организации в единой информационной среде (системе по составлению, согласованию, мониторинга исполнения и подведения итогов деятельности) должно качественно повысить уровень управления операционной деятельностью организации. Основы планирования Цели, полномочия, ответственность Пирамида целей организации может выглядеть следующим образом. Рис. П1. Согласование Целей, Деятельности, Исполнителей Стратегические цели организации могут быть сгруппированы по различным категориям (например, Система Сбалансированных Показателей – ССП или BSC – Balanced ScoreCard – предложена Капланом Р. и Нортоном Д. в 1992 г. [3], где выделены 4 аспекта: финансовый аспект, аспект потребителей, аспект внутренних процессов, аспект инноваций и обучения) и контролироваться своей системой анализа и мониторинга. Масштабом этих целей по времени является то, что время для их выполнения больше времени достижения тактических целей организации. В целом можно считать, что цели создания и работы функциональных подразделений также могут рассматриваться как стратегические цели. Часто нет необходимости провозглашать цели функциональных подразделений, как стратегические или тактические цели организации, так как они могут быть закреплены в положениях о функциональных подразделениях вместе с должностными обязанностями руководителей и персонала. Основное внимание в данной статье уделено управленческому контролю по достижению тактических целей организации. Определение целей организации является, в основном, процессом определения этих целей, в котором на различных этапах принимают участие менеджеры организации. Ключевыми факторами в процессе является наличие в организации систем распределения полномочий и ответственности и процедур принятия решений на различных уровнях. Логичным выглядит установление определенного соответствия между уровнем сформулированных целей и уровнем руководства (рис. П2). Предлагается выделить 2 уровня проектов в организации и привести в соответствие менеджеров по руководству этими проектами. Эти менеджеры назначаются ответственными на период планирования и несут ответственность за достижение тактических целей организации. Кроме того, назначаются ответственные, которые планируют операционную деятельность (операционные цели и задачи) по достижению тактических целей и могут обращаться в другие подразделения для выполнения работ. Тактические цели и ответственные за их достижение устанавливаются высшим органом и известны руководителям функциональных подразделений и ответственным, работающим в функциональных подразделениях. Основной задачей со стороны ответственных являются формулировка деятельности и группировка этой деятельности по операционным целям, которые, в свою очередь, взаимосвязаны с тактическими целями организации. Проблемой при планировании является оценка результативности деятельности, так как не всегда результат прямо связан с формулируемой целью. Логично рассматривать результат, как категорию отчетности при выполнении деятельности, которая учитывает планируемый и фактически достигнутый результат для потребителей (в общем случае для всей организации) и контролируется системой мониторинга и контроля для различных уровней деятельности (тактические, операционные цели и операционные задачи). Рис. П2. Цели и ответственность Цели организации часто формулируются относительно одной стороны – выхода, а не как результат анализа относительно выхода к входу (эффективность). Это является не реалистичным подходом, т.к. при этом не учитывается ограниченность ресурсов организации. Таким образом, в организации должна быть система оценки деятельности, которая должна быть использована на этапе планирования и подведения итогов деятельности. Вряд ли стоит полагаться только на то, что все руководители сами установят достаточно напряженные цели, которые они должны выполнять. Кроме того, при подведении итогов деятельности в организации должна быть справедливая (этичная), сбалансированная и раздельная система оценки деятельности подразделений, руководителей подразделений и сотрудников организации. Для того чтобы система оценки работала, необходимо существование другой системы сбора и анализа информации по планированию за различные периоды деятельности, представленной в единой среде и допускающей вывод различной статистической информации по всему процессу планирования в различные периоды деятельности. В такой системе вся деятельность документируется, анализируется и, при необходимости, выводятся документы для последующей работы или очного согласования. Этапы работы над планом Деятельность по планированию разделяется на 2 части: планирование деятельности и выполнение утвержденных планов (рис. П3). Более детально этапы и основные события можно представить: Установление тактических целей (Руководство). Формулировка операционных целей, составление и согласование плана деятельности с другими подразделениями (Ответственные). Подача плана на утверждение (Ответственные). Работа по согласованию полученных планов с возможностями организации и уточнение присланных планов (Руководство). Утверждение плана деятельности организации (Руководство). Выполнение утвержденных планов и составление отчетов по выполнению работ (Ответственные). Подведение итогов деятельности (Руководство). Рис. П3. Стадии работы над планом На 1-м этапе публикуются формулировки тактических целей с ответственными за достижение этих целей, которые должны быть согласованы со стратегическими целями организации. На 2-м этапе ответственные формулируют свои операционные цели и связанные с ними операционные задачи. Операционные цели и их формулировка находятся в полном ведении ответственных для того, чтобы обеспечить необходимую гибкость для ответственных. Практика использования подобного подхода показала, что ответственные могут начать работу по составлению планов до того, как тактические цели утверждены руководством, т.к. руководители по большей части знают, какую деятельность они будут выполнять в следующем периоде и, чтобы не терять времени, могут подготовить свои планы деятельности без тактических целей. После утверждения тактических целей ответственные подключают свои операционные цели к тактическим целям организации. Из-за специально организованной связи (см. ниже) все операционные задачи автоматически становятся связаны с тактическими целями организации. На этом же этапе происходит согласование задач между подразделениями, которое осуществляется в виде предложения соисполнителя на выполнение определенной задачи и описание его предполагаемой деятельности. Все ответственные из предложенного подразделения получают «заявки» и могут включить эти заявки в свои планы деятельности. Это означает, что задача согласована между подразделениями по горизонтали. На этом этапе каждый ответственный за тактические цели организации может предоставить обратную связь в виде комментария, а также своего согласия на включение этой задачи в сферу своей ответственности другим ответственным, которые подключаются к работе на эту тактическую цель. Кроме этого, каждый руководитель функционального подразделения может предоставить обратную связь в виде комментария всем остальным ответственным, работающим в его подразделении. После всех согласований ответственные (или руководитель службы планирования в согласованный момент) посылают свои планы на утверждение (3-й этап). На 4-м этапе руководством осуществляется работа по согласованию полученных планов с возможностями организации в части денежных потоков, дат выполнения работ и уточнение присланных планов с ответственными в очных встречах. Для выполнения этой работы руководство имеет всю необходимую информацию о качестве подготовленного материала в части формулировок, группировки задач вокруг операционных целей ответственных и тактических целей организации и выполнения согласования между подразделениями. Руководство может осуществлять различные разбиения заявленных средств (коды, шифры), сравнения с прошлыми периодами деятельности организации, осуществлять анализ загруженности подразделений и руководителей различного уровня. Руководство имеет право редактировать все данные, удалять записи и добавлять новые. После утверждения планов (5-й этап) эти планы становятся доступными всем ответственным для выполнения и снятия денежных средств с утвержденных сумм. Ответственные имеют соответствующие возможности для быстрого сравнения подготовленного и утвержденного планов. На 6-м этапе ответственные выполняют утвержденные планы деятельности и отмечают фактические результаты выполненных работ, которые, естественно, можно сравнить с планируемыми результатами. В бюджетной части плана можно снимать с утвержденного счета денежные средства с начислением конкретному их лицу и распечатки соответствующего документа для передачи в бухгалтерию для выдачи денежных средств или оплату полученных счетов. В любой момент времени имеется возможность получения необходимой справки по состоянию выполнения работ и уровня снятия денежных средств по всей организации. В конце периода деятельности начинается заключительный 7-й этап, на котором осуществляется подведение итогов деятельности в виде анализа выполнения работ и полученных итоговых отчетов, подготовленных ответственными. Руководители функциональных подразделений предоставляют свое мнение о деятельности ответственных, работающих в своем подразделении, а ответственные за тактические цели мнение о работе тех ответственных, которые работали на выполнение той цели, за которую они отвечали перед организацией. Возможности информационной системы Структурирование целей, задач и мониторинг деятельности Ниже приводится некоторая конкретизация подобного подхода к построению Информационной Системы (ИС), которая была реализована и используется 3 года. Планирование в организации, где внедрена эта система, осуществляется на 6 месяцев. Этот период назван презентация. В каждую презентацию в ИС работает свыше 40 пользователей. Количество задач достигает 1 500. Пирамида тактических целей с некоторыми особенностями и уточнениями, принятыми в организации, выглядит следующим образом: Рис. П4. Пирамида тактических и операционных целей для планирования Аналогичная Структура Разбиения Работы (СРР) описана в работе [4], где: Работа делится на пакеты. Пакеты делятся на элементы. Элементы делятся на задачи. Тактические цели организации названы Ключевыми Событиями (КС) для того, чтобы подчеркнуть, что это итоговая деятельность по проекту, на который могли работать все подразделения организации, и время его завершения (подведения итогов его выполнения) достаточно ограничено. Аналогично рассматривается Ключевое Событие Пользователя (КСП). При накоплении опыта планирования на уровне задач (мероприятий) можно устанавливать контроль деятельности по КСП, тем более что мероприятия могут быть назначены только при обозначенных КСП (деятельность можно планировать при обозначении цели – сначала должны быть сформулированы ЦЕЛИ, затем задачи). При установлении КС (опубликовании тактических целей организации) КС подключаются к ним со всеми связанными мероприятиями. Согласование по вертикали: • КС и ответственные за КС назначаются руководством; • КСП связаны с КС (разрешение со стороны ответственного за КС); • Задачи связаны с КСП. Согласование по горизонтали: • Согласование соисполнителей (подача заявки в другие подразделения и получение согласия на выполнение). Мониторинг составления и выполнения планов Мониторинг КС пользователя осуществляется руководителем подразделения, ответственным за КС по запланированной и фактической датам начала и конца этого события, по сформулированным результатам и комментариям. Мониторинг мероприятий осуществляется руководителем подразделения, ответственным за КС по запланированной и фактической датам начала и конца этого мероприятия, по фактической деятельности соисполнителя, фактически достигнутым результатам деятельности по этому мероприятию и итоговой сумме затраченных ДС (денежных средств). Под результатом понимается документ, по которому можно судить о выполнении мероприятия, или четко сформулированный полезный для организации итог работы. Нетрудно видеть (рис. П2), что используется 4 уровня иерархии управления организации с различными возможностями в системе: 1. Руководитель системы планирования 2. Ответственный за КС 3. Руководитель функционального подразделения 4. Ответственный, работающий в функциональном подразделении. Другими словами, подобная система может быть использована в функциональной организации с 4 уровнями иерархического подчинения. Ответственный за КС отвечает за проект уровня организации, на который могут работать все функциональные подразделения в течение презентации. Ответственный в функциональном подразделении также работает в течение презентации, имеет возможность заказывать и выполнять заказы из других подразделений, но за ним осуществляется мониторинг со стороны руководителя функционального подразделения и со стороны ответственного за тактическую цель (КС) организации (руководителя проекта), на которую он работает. Права, обязанности, возможности пользователей Общие обязанности для всех: Представить согласованный по датам, исполнителям, соисполнителям структурированный по целям пользователя план деятельности с планируемыми результатами и необходимыми ресурсами (соисполнители, даты, ДС по месяцам) для его выполнения. Ответственный: Предоставление плана Имеет право обратиться с предложением к любому ответственному о выполнении работы (предложить соисполнителя), а также включить предложение от другого ответственного (согласиться быть соисполнителем) в свой план. Получить обратную связь от руководителя подразделения и от ответственного за КС в виде замечаний и согласия ответственного за КС на то, что это мероприятие соответствует КС. Посмотреть состав ответственных и состав своего подразделения на текущий период и распечатать КС с датами и ответственными за КС. Просмотреть диаграммы Ганта мероприятий и КСП с различными выборками (связанные с КС, КСП, по выбору). Переслать отдельные формулировки мероприятий в будущую презентацию (задаваемый период). Просмотреть и распечатать посланный на утверждение план деятельности. Утвержденный план Сравнить и распечатать посланный на утверждение и утвержденный руководством план. Отметить фактические даты начала и конца деятельности, результат, соисполнителя и его деятельность, сумму израсходованных ДС. Ознакомиться с замечаниями ответственного за КС и руководителя подразделения и суммой снятых ДС. Бюджет Снять ДС с выделенных на мероприятие и распечатать счет с перечнем ФИО, кому ДС предназначены, и комментариями. Общие итоги деятельности: Предоставить и распечатать итоговый отчет о деятельности по 7 полям Общие итоги (кратко) Что не сделано Причины Последствия Что сделано сверх плана Что надо было бы сделать Пожелания или что предстоит сделать. Ответственный – руководитель подразделения: Ознакомиться с планом и предоставить замечания ответственным, находящимся в штате подразделения, о составлении плана и фактическом его выполнении. Предоставить итоговый отчет с дополнительным полем о деятельности ответственных, находящихся в штате подразделения. Ответственный за КС: Предоставить замечания ответственным, работающим на КС, о составлении плана и фактическом его выполнении. Сделать свою отметку о согласии на выполнение работы по КС на этапе планирования. Предоставить итоговый отчет с дополнительным полем о деятельности ответственных, работающих на КС. Координатор БД (Руководство организации): Назначает презентацию и размещает КС и ответственных. Формирует подразделения и их состав, вводит дополнительные ФИО персонала на получение ДС. Устанавливает особые периоды работ и доступы к данным (утвержденный план, снятие ДС для всех и по отдельности для каждого пользователя). Следит за составлением плана и предоставляет статистические материалы о ходе работ ответственных по составлению и заполнению отчетных форм всем пользователям по внутренней сети. Выводит документы с различными составляющими рабочего и утвержденного плана по организации (кратко, средне, полно, с фактическими результатами, по денежным потокам, остаткам ДС, итоговые отчеты) для обсуждения на руководстве. Для сопоставления работ можно обратиться к прошлым презентациям, группировать работы по кодам, шифрам, ответственным. Добавляет, удаляет, изменяет формулировки, переназначает ответственных, проверяет согласование. Изменяет реквизиты ответственных для доступа в БД и осуществляет общее администрирование. Формы и выходные документы Ниже приводятся некоторые формы и выходные документы для иллюстрации возможностей БД. Рабочий план составляется на форме (рис.П5). При нажатии на кнопки навигации (левая часть) можно переходить на другие формы для уточнения, получения дополнительной информации (согласование деятельности с соисполнителями), формулировки операционных целей (КСП). В зависимости от ранга пользователя возникают дополнительные возможности (руководитель подразделения, ответственный за КС) в правой части. В центральной части размещены кнопки для получения диаграмм Ганта (рис. П6). Эти диаграммы используются для согласования целей (КС и КСП) и деятельности по времени (стратегические, тактические, операционные), а также для согласования деятельности между подразделениями. Рис. П5. Краткая форма для работы над планом пользователя Рис. П6. Согласование периодов выполнения работ (Диаграмма Ганта) Рис. П7. Отчет, подготовленный пользователем для утверждения В результате выполнения всех работ по планированию пользователь может распечатать план (рис. П7) и послать его на утверждение руководству. Аналогичный план (утвержденный) пользователь может распечатать после прохождения всех процедур утверждения. Естественно, можно распечатать план всей организации. После выполнения всех работ пользователь должен заполнить итоговый отчет о деятельности, который включает 7-9 полей в зависимости от уровня пользователя (рис. П8). Рис. П8. Итоговый отчет, подготовленный пользователем Рис. П9. Форма для подготовки заявления на выдачу ДС Рис. П10. Заявление на выдачу ДС с квитанцией Руководитель, работающий в главной форме (рис. П9), имеет доступ ко всем данным остальных пользователей и к данным прошлых презентаций. На рис. П9 видна только одна вкладка. На других вкладках содержатся кнопки перехода на формы по сопровождению кадрового персонала организации, установки для сопровождения БД, управление доступом пользователей к различным возможностям для текущего момента (получение утвержденного плана деятельности, доступ к форме для снятия денежных средств, возможностям работы в прошлой и следующей презентации и т.д.). Рис. П11. Главная форма для мониторинга работы ИС На краткой форме (рис. П12) руководитель имеет все данные, посланные пользователями на утверждение, к которым он имеет полный доступ. Он может вывести на печать различного рода документы (отчеты), которые могут быть использованы для дополнительного согласования или сохранения печатной копии. С этой формы можно отслеживать процесс выполнения планов пользователями и показывать данные относительно текущей даты для текущего мониторинга. С этой формы можно перейти на форму, где можно проверить качество планирования пользователей в части согласованных мероприятий и принять решение в связи с текущей ситуацией. Рис. П12. Краткая форма для работы над планами подразделений На форме, предназначенной для работы с частью плана с затребованными денежными средствами (Бюджет), руководитель может сравнить текущую ситуацию с распределением денежных средств по различным категориям (коды, шифры), с данными прошлых презентаций (рис. П13). Категории могут характеризовать, например, затратные статьи по содержанию организации и по оплате персонала по договорам подряда. Рис. П13. Форма для работы над бюджетом После утверждения плана пользователям открывается доступ к утвержденному плану и по необходимости к бюджетной части для снятия денежных средств. Манипулируя датами начала и конца презентации, руководитель осуществляет доступ в ту или иную презентацию. Устанавливая определенное количество дней до конца или начала презентации, руководитель предоставляет пользователям доступ в прошлую презентацию для сравнения посланных планов в прошлую презентацию с текущими планами и переносом необходимых формулировок в текущую презентацию. Аналогичная возможность может быть предоставлена пользователям для переноса формулировок из текущей презентации в следующую презентацию. Основной практической целью ИС является сокращение времени на процесс планирования за счет перераспределения времени на обсуждение стратегических и тактических целей организации и увеличение результативности планирования и последующего контроля выполнения плана за счет более равномерного распределения ответственности между руководителями. Кроме этого, согласование деятельности осуществляется параллельно всеми руководителями в удобное для каждого время. Что дальше… Переходить к анализу, реструктуризации организации необходимо делать после того, как организация имеет свою систему анализа результатов деятельности, в противном случае организация не сможет построить рациональные «цепочки» взаимосвязанных процессов. Именно в таком подходе заключаются исходные положения (Постулат, Концепция, Цель) подхода Реинжениринга бизнес-процессов (business-process re-engineering – BPR). Постулат BPR: Если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, тогда традиционные функциональные, региональные или основанные на продукте организационные структуры не соответствуют требованиям эффективности. Концепция BPR – это логика изменений, основанная на том, что при правильном применении Информационная Технология (ИТ) может помочь организациям работать более эффективно. Впервые сформулирована идея по управлению американскими консультантами Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в книге Reengineering the Corporation, эта идея к середине 1990-х гг. приобрела широкую популярность во всем мире как средство использования ИТ для повышения эффективности бизнеса. Цель BPR – достичь этой эффективности путем концентрации усилий на ключевых процессах организации, которые создают дополнительную ценность для ее потребителей... Организация работы реструктурируется (реинженируется) не вокруг функционально ориентированных задач (как это традиционно было организовано), а вокруг ключевых процессов. ИТ используются для поддержки этих процессов, которые могут охватывать различные функциональные подразделения организации. (С сокращениями из [5]). Ключевым процессом любой организации является планирование деятельности, которое может осуществляться в описанной ИС. Другие процессы можно объединять в проекты (Проект – это одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели) и сопровождать их в ИС. ИС по планированию позволяет кратковременно использовать любого сотрудника на руководящей должности, и анализ этой деятельности может быть использован для построения системы карьеры в организации. Подобный подход может быть использован в период реструктуризации при создании новых структур. Требуется установить правила и процедуры (права, обязанности, методы принятия решений), по которым будут осуществляться подобные проекты и формироваться команда проекта с соответствующей ответственностью и отчетностью со стороны менеджера проекта. Совокупность правил и процедур будет означать существование операционной модели организации. Фактически речь идет о создании операционной модели организации, ориентированной на управление проектами, как единой управленческой культуры, основанной на управлении процессами. Это позволит корректно распределять ресурсы организации, нагрузку руководителей, подразделений, а также раздельно оценивать деятельность руководителей и подразделений. Список литературы 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; «Основы менеджмента»; Москва, «ДЕЛО». 1992. 2. Крейнер Стюарт; «Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые изменили мир менеджмента», Москва, ИНФРА-М; 2002. 3. Марк Фентон-О'Криви; «Интегрированный подход к пониманию деятельности» (кн. 7), Блок 1 «Понимание деятельности организаций», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004. 4. Вивьен Мартин; «Планирование проекта» (кн. 12), Блок 3 «Управление проектами и изменениями», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004. 5. Джейн Стурджес; «Реагирование организаций на необходимость изменений» (кн. 2), Блок 3 «Управление проектами и изменениями», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004. 6. Вивьен Мартин; «Подготовка проекта» (кн. 11), Блок 3 «Управление проектами и изменениями», Курс МИМ ЛИНК BZR700: «Управление деятельностью и изменениями». 2004.