Учебное пособие_УПО - Корпоративный портал ТПУ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Н.М. Панькова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Допущено Учебно-методическим объединением
по профессионально-педагогическому образованию
в качестве учебного пособия для студентов
Института социально-гуманитарных технологий
Издательство
Томского политехнического университета
2013
1
УДК
ББК
Управление персоналом организации: учебное пособие / авторсоставитель Н.М. Панькова; Томский политехнический университет. –
Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 155 с.
В учебном пособии предлагается изложение основных вопросов в сфере организации труда персонала, рассматриваются важнейшие проблемы и направления
деятельности специалиста в области управления персоналом. Учебное пособие
включает десять тем. Предназначено для студентов, обучающихся по направлению
и специальности «Управление персоналом».
УДК
ББК
Рецензенты
2
Оглавление
Тема 1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ......................................... 5
1.1.
Управление персоналом организации как наука и учебная дисциплина ...... 5
1.2.
Связь «Управление персоналом организации» с дисциплинами
социологического и несоциологического профиля ................................................................. 6
1.3. Типология, законы и принципы организаций как систем ...................................... 9
Тема 2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ........................... 15
2.1 Философия управления персоналом....................................................................... 16
2.2. Концепции управления персоналом ...................................................................... 18
2.3. Закономерности и принципы управления персоналом. ...................................... 21
2.4. Методы управления персоналом. .......................................................................... 24
Тема 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ..................................... 30
3.1. Организационное проектирование системы управления персоналом: понятие,
стадии и этапы. .......................................................................................................................... 30
3.2. Цели и функции системы управления персоналом .............................................. 35
3.3. Организационная структура системы управления персоналом .......................... 43
Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ........................ 44
4.1. Понятие и сущность стратегического управления ................................................ 44
4.2. Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления
персоналом. ............................................................................................................................... 49
4.3. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка
стратегического управления ее персоналом. ......................................................................... 59
4.4. Реализация стратегии управления персоналом. ................................................... 64
Тема 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ............................... 66
5.1 Основы кадрового планирования в организации: сущность, цели и задачи
кадрового планирования. Кадровая политика. ...................................................................... 66
5.2. Уровни кадрового планирования. .......................................................................... 68
5.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. Методы
кадрового планирования. ......................................................................................................... 74
Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ............................... 77
6.1. Основные элементы технологии управления персоналом. ................................. 77
6.2.
Наем и отбор персонала. .................................................................................. 80
6.3.
и виды.
Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала: сущность
86
Тема 7. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ............. 90
7.1. Социальное развитие организации как объект управления. ............................... 91
7.2. Система управления персоналом организации. ................................................... 93
7.3. Персонал организации как объект и субъект в системе управления
организацией. ............................................................................................................................ 95
7.4. Социальная защита персонала. Задачи и функции социальной службы............ 98
3
7.5.
Инновации в управлении персоналом. Инновационный потенциал
персонала организации. ......................................................................................................... 100
Тема 8. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ............................... 110
8.1. Теория поведения личности в организации. ....................................................... 110
8.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала. ....................... 113
Тема 9. Деловые отношения в организации................................................................... 120
9.1. Организационная культура, ее структура, сущность и функции. ....................... 121
9.2. Общие закономерности межличностных отношений. Этика деловых
отношений................................................................................................................................ 122
9.3. Деловые качества и внешний облик делового человека. .................................. 127
9.4. Основы риторики: ведение деловой беседы и правила критики. .................... 132
Речь и язык делового общения ............................................................................. 132
Функции делового общения .................................................................................. 134
Тема 10. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ........... 135
10.1 Методы регламентации труда персонала организации.................................... 135
10.2. Анализ и описание работы (должности) и рабочего места.............................. 137
10.3. Оценка результатов труда персонала организации и деятельности
подразделений. ....................................................................................................................... 143
10.4. Аудит персонала................................................................................................... 147
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ....................................................................................................... 152
4
Тема 1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Управление персоналом организации как наука и учебная
дисциплина. Предмет, задачи и содержание дисциплины.
1.2 Взаимосвязь с другими дисциплинами и науками. Роль в системе управления персоналом.
1.3 Типология, законы и принципы организаций как систем
1.1.
Управление персоналом организации как наука и учебная
дисциплина
Труд является основным и непременным условием человеческого
бытия. Целесообразная и полезная обществу деятельность людей, в
процессе которой они при помощи орудий труда воздействуют на элементы природы и создают необходимые потребительские стоимости,
составляют понятие процесса труда1.
Процесс труда нуждается в организации, которая призвана способствовать не только получению экономического эффекта, но и развитию
человека. Организация труда позволяет соединить в единый процесс
производства орудия труда, предметы труда, реализуя определенную
технологию деятельности.
Дисциплина «Управление персоналом организации» имеет межотраслевое значение, реализуется через функцию управления.
Управление персоналом - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального
функционирования рабочей силы в процессе производства, что способствует достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.
В широком смысле содержание организации труда включает нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у
работника дисциплины труда, трудовой активности и творческой инициативы и др. Трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем влияние окружающей среды во многом зависит от характера самого производственного
процесса - от наличия непосредственных трудовых связей и трудового
взаимодействия работников.
На использование трудового потенциала работника оказывают влияние
и
социально-психологические
условия:
социальнодемографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценПанькова Н.М. Социология и психология труда: Учебное пособие. – Томск: Изд-во ТПУ, 2002. –
147 с.
1
5
ностных ориентации работников, стиль руководства и др. Все это формирует психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину труда, уровень творческой активности.
Суть организации труда персонала заключается в установлении
определенного порядка построения и осуществления трудового процесса. Это в равной степени справедливо не только для членов какой-либо
организации, но и для людей, работающих на «вольных хлебах», как
например работа репетитора, фрилансера, писателя и т.п.
Управление персоналом основано на современных достижениях
науки и передовом опыте, соединяет технику и людей в единый производственный процесс с целью:

Экономии материальных и трудовых ресурсов;

Повышения производительности труда;

Сохранения здоровья человека и превращения труда в жизненную потребность.
По сферам действия организация труда персонала разделяется на
два вида:

Организация труда как категория общей экономической теории, определяющая формы социальной организации труда в различных
общественно-экономических формациях или разных цивилизациях;

Организация труда как категория социологии труда.
Кроме того, может быть представлено разделение организации
труда по уровням управления:

Организация труда в масштабе страны, региона или отрасли
экономики;

Организация труда на предприятии, в учреждении, подразделении;

Организация труда на рабочем месте.
1.2.
Связь «Управление персоналом организации» с дисциплинами социологического и несоциологического профиля
Система управление персоналом затрагивает деятельность человека во всем ее многообразии, исследуя совокупность факторов, обусловливающих результативность трудовой деятельности работника и коллектива, формирующих поведение человека на производстве. Поэтому
наука управления персоналом при разработке рекомендаций по использованию человеческого фактора в повышении эффективности производства опирается не только на результаты своих исследований, но и на
6
знания, относящиеся к другим научным дисциплинам - общественным,
естественным, техническим.
Курс «Управление персоналом организации» тесно связан со многими дисциплинами как социологического, так и не социологического
профиля, но изучающими труд.
Система «Управления персоналом организации» тесно связана с
трудовым правом. Трудовое право определяет юридическую сторону
трудовых отношений, которое реализуется, прежде всего, через социальный контроль поведения в сфере труда. Административный контроль, меры воздействия (поощрение и наказание) основываются на
правовых нормах труда, закрепленных в юридических документах, которые регламентируют основные моменты трудовых отношений.
Предметная область организации труда персонала не сводится к
совокупности предметных областей конкретно-социологических дисциплин, изучающих под разными углами социальную природу труда. В то
же время понять и изучить конкретные явления и процессы в производственной деятельности, невозможно, если не прибегать к данным других наук, в том числе экономике труда, юриспруденции, инженерной и
социальной психологии, этнографии, психотехники, эргономики и других.
Существует непосредственная связь организацией труда персонала
с научной организацией труда (НОТ). Эффективность мероприятий по
научной организации труда зависит от того, будет или нет учитываться
их эффект. Специалисты в области управления персоналом широко используют такое понятие как удовлетворенность трудом.
Экономика труда изучает механизм действия экономических законов в сфере труда, формы их проявления в общественной организации
труда. В центре внимания управления персоналом организации - трудовые взаимодействия работников и возникающие между ними трудовые отношения. Например, в стимулировании труда экономика сосредоточивает свое внимание на оплате труда. В этом случае рассматривается
тарифная система, заработная плата, взаимосвязь между ними.
Управление персоналом организации тесно связано с физиологией
труда, которая исследует закономерности функционирования состояния организма работающего человека. Оба эти направления объединяют
усилия по выработке путей преодоления монотонности труда (отрицательных последствий). Специалисты в области управления персоналом
используют рекомендации физиологов о закономерностях формирования навыков, умений, трудовых знаний, выработке у работников профессионально важных качеств, снижении утомляемости и поддержания
7
в течение всего рабочего периода высокого устойчивого уровня трудоспособности.
Управление персоналом должно учитывать влияние на человека
факторов окружающей среды - влияние на поведение работника окружающих его участников процесса производства и санитарногигиенических факторов производственной среды, влияние последних
на организм человека, его работоспособность, здоровье. Все это, в конечном счете, формирует отношение работника к своей работе, к предприятию. Поэтому в процессе управления персоналом предприятия
необходимо опираться на знания и рекомендации в отношении организации трудовой деятельности, разрабатываемые такими научными дисциплинами, как физиология труда, гигиена труда, охрана труда и др.
Управление персоналом организации
Экономика
труда
НОТ
Физиология
труда
Трудовое право
Социология
труда
Археология
Психология
Философия
Эргономика
Гигиена труда
Антропология
Демография
Этнография
Рис 1. Связь дисциплины «Управление персоналом организации» с другими
дисциплинами.
Управление человеком в его производственной деятельности основывается на теории целостности человека, разрабатываемой философией, и использовании таких основополагающих принципов, как социальная и предметно-деятельностная сущность человека, целостное и историческое понимание человека, сущность и содержание процесса труда
как человеческой деятельности, всестороннее развитие человека как
условие научно-технического и общественного прогресса.
Психология труда изучает психологические закономерности формирования конкретных форм трудовой деятельности и отношение человека к труду. Ее объект - это деятельность индивида в производственных условиях и условиях воспроизводства рабочей силы. У психологии
труда и управления персоналом организации много общего, например,
8
такие категории, как трудовые установки, мотивы поведения, готовность высококачественно и производительно работать. Однако управление персоналом организации интересуют не столько индивидуальноличностные проявления трудового поведения, сколько социальнотипичные проявления, характерные для различных представителей социальных и профессиональных групп. В то же время, знание положений
психологии труда об особенностях психологических свойств работников позволяет специалистам в области управления персоналом научно
обеспечить формирование и развитие коллективов, избежать неоправданных конфликтных ситуаций в сфере труда.
К промежуточным дисциплинам можно отнести этнографию, антропологию, археологию и некоторые другие. Они оперируют количественными методами наподобие социальных наук и нормативноценностным знанием наподобие гуманитарных.
Этнографы сравнивают обычаи, традиции и трудовую этику, принятые у различных народов, на эмпирических фактах показывают сходные и различные черты трудового уклада жизни в зависимости от этнической принадлежности.
О прошлом трудовой деятельности свидетельствуют находки археологов. Прослеживая изменения типов орудий труда, характер приемов труда, методов обработки материалов, археологи устанавливают
социальную историю производственной деятельности людей.
Исторические этапы и формы антропосоциогенеза, становления человеческого рода в процессе труда, изучает антропология. Она судит об
исторических реликтах трудовой деятельности на основании изучения
современных отсталых сообществ, диких племен.
Необходимо учитывать, что будут появляться и новые науки, какие-то будут уходить со сцены, поэтому представленные схемы взаимосвязи с науками социологического и несоциологического профиля несколько условны и могут измениться. Однако они дают возможность
проследить общую тенденцию в науках о труде.
1.3. Типология, законы и принципы организаций как систем
Социальные системы - это целостные образования, основным элементом которых являются люди, их нормы и связи. Социальные системы, реализующие себя в производстве товаров, услуг, информации, знаний и т.п., образуют особый вид социальных систем, называемых организациями. Организация обладает свойствами системы и идентифицируется как социальная система.
9
Характерными особенностями организаций как социальных систем
является то, что в них люди осуществляют совместную деятельность с
определенной целью или по заранее установленному плану. Организация - это социум, относительно автономная группа людей, ориентированная на достижение некоторой заранее установленной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.
Организация как система относится к большому классу организационных систем: она является материальной, искусственной системой,
создаваемой человеком по определенному плану для удовлетворения
потребностей людей.
Это открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой и находящаяся с ней в динамическом равновесии. Равновесие поддерживается благодаря наличию входов и выходов, с помощью
которых организации обмениваются со средой ресурсами и результатами деятельности. В качестве окружающей среды выступают экономические, политические и другие социальные условия, в которых работает
организация. Внешние условия деятельности организации включают
также конкурентную среду, которая представляет собой совокупность
организации, соревнующихся за распределение ресурсов в широком
смысле слова. Поэтому в такой системе предполагается наличие механизма внутреннего функционирования и механизма связи с внешней
средой.
Наиболее эффективной формой осуществления совместной деятельности является операциональное разделение труда, которое имеет
смысл только при соответствующей его кооперации в едином производственном процессе.
Социальная организация может быть рассмотрена как система
управления, состоящая из управляемой и управляющей подсистемы
(систем). Управляемая система социальной организации является функциональной, поскольку она непосредственно реализует цель организации.
Социальные организации относятся к динамичным системам, состояние которых изменяется во времени под воздействием определенных причин. Они являются также сложными системами и обладают в
зависимости от вида организации хотя бы одним из следующих признаков:
а) возможность разделения на подсистемы;
б) функционирование в условиях неопределенности и воздействия
среды, обусловливающих случайный характер ее параметров и структуры;
в) осуществление системой целенаправленного выбора поведения.
10
Социальные организации являются объектом изучения многих
наук: экономики, социологии, психологии, политологии и других, каждая из которых исследует лишь определенную часть организации. Попытки объединить (интегрировать) все знания в области социальных организаций имеют место в кибернетике и теории управления, а также в
сравнительно молодой, развивающейся науке, «Теории организации»,
законы которой все в большей мере становятся методологической основой для комплексного исследования функционирования и развития организаций.
Теория организации как наука выделилась в результате развития
самостоятельного направления теории систем. Объектом теории организации является организация в целом как явление и как процесс.
Предметом теории организации являются законы и закономерности создания функционирования и ликвидации организаций как целостного
организма. Кроме того, теория организации формирует систему знаний
в области социальных отношений, и в связи с этим специфическим самостоятельным предметом этой науки являются организационные отношения как по вертикали, так и по горизонтали.
Развитие теории организации обусловлено потребностями современного менеджмента, роль которого в эффективном функционировании организаций постоянно возрастает. Становление теории организации связано с эволюцией представлений об организации и управлении.
В основе всех направлений и школ лежит место и роль человека в организации.
Типология организаций
В типологии социальных организаций выделяются социальнополитические, социально-образовательные, социально-культурные, медицинские, социально-экономические и другие организации. Каждый
вид организации имеет свой приоритет целей особенности функциональной подсистемы. Кроме того, различают организации: правительственные и неправительственные; коммерческие и некоммерческие;
бюджетные и внебюджетные; формальные и неформальные.
Согласно теории организации производственное предприятие
представляет собой социально-экономическую организацию, содержанием функциональной подсистемы которой является производство. В
классификации организаций оно относится к группе хозяйственных организаций, деятельность которых направлена на удовлетворение потребностей общества во внешней для организации среде.
В группе хозяйственных организаций в данном случае объектом
изучения являются коммерческие организации, главной целью деятельности которых является получение прибыли. В соответствии с измене-
11
ниями, внесенными в ГК РФ, термин «предприятие» сохранен только
для группы предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Остальные юридические лица получили новое
название «организация». Понятие «производственное предприятие»
адекватно понятию «производственная организация».
Типология производственных организаций - юридических лиц включает в себя следующие их виды: хозяйственные общества и товарищества, производственные кооперативы, а также государственные и
муниципальные унитарные предприятия.
Организационно-правовые формы отражают способ формирования
имущества и меру ответственности организации по своим обязательствам.
Правовой статус, порядок создания функционирования и ликвидации организаций различных организационно-правовых форм регулируется государственным законодательством (Гражданским кодексом РФ и
законами, касающимися отдельных организационных правовых форм).
Условия функционирования организации регламентируются учредительными документами; учредительным договором и (или) уставом.
В теории организации понятие «организация» соотносится не только с явлением, но рассматривается также как процесс. В этом случае организация - это процесс согласованного упорядочения во времени и
пространстве совокупности процессов или действий, ведущих к образованию или совершенствованию взаимосвязей между частями или элементами целого. Ввиду недостаточной упорядоченности организационной терминологии с целью различения понятий «организация» как социальный объект и «организация» как процесс в тексте сохраняется
термин «предприятие» для обозначения производственной организации.
Законы и принципы организации
Все социальные организации функционируют согласно универсальным законам. К их числу относятся следующие:
Закон синергии: для любой организации существует такой набор
элементов, при котором ее потенциал будет либо существенно больше
простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Синергетический эффект достигается за счет взаимного участия элементов, входящих в состав целого. Закон имеет определяющее значение для функционирования и развития организации.
Закон самосохранения: организация стремится сохранить себя и
использует для этого весь свой потенциал. Основными направлениями
повышения ресурса организации как реакции на внешние или внутренние воздействия являются философия и принципы деятельности организации; эффективное использование ресурсов и технологии; качество и
12
уровень реализации маркетинга. На заданном уровне самосохранения
организации помогает удержаться страхование рисков и ресурсов.
Закон развития: организация стремится достичь суммарного потенциала при прохождении всех этапов его жизненного цикла: становления, развития, и угасания. Основой эффективной реализации закона
является бизнес-план.
Закон информированности-упорядоченности: чем большей информацией располагает предприятие, тем оно имеет большую вероятность
устойчивого функционирования.
Закон единства анализа и синтеза: каждая организация стремится
настроиться на экономный режим функционирования путем постоянного изменения своей структуры или функции. Эти циклические изменения реализуются с помощью метода постепенного приближения.
Закон композиции и пропорциональности: каждая организация
стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы,
находящиеся в заданной соотносительности и заданном подчинении.
Реализация закона требует, чтобы каждая организация имела план деятельности и развития. Она должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности.
Закон информированности-упорядоченности, закон самосохранения и развития - это функциональные законы, которые связаны с организацией как процессом. Закон синергии, закон единства анализа и синтеза, а также закон композиции и пропорциональности представляют собой структурные законы, которые связаны с организацией как явлением.
Законы организации являются методологической основой для всех
функциональных экономических наук, прежде всего в качестве принципов организации, которые входят в механизм реализации этих законов.
Среди принципов организации выделяют принципы приоритета и
принципы соответствия и принципы оптимальности, которые в совокупности характеризуются как общие принципы организации.
К принципам приоритета относятся:
 принцип приоритета цели (в системе цель - задача - функция
наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция);
 принцип приоритета функции над структурой при создании организации (создание новых организаций осуществляется для организации определенного набора целей);
 принцип приоритета структур над функциями в действующих
организациях;
13
 принцип приоритета субъекта над объектом при создании
структурного подразделения (звена);
 принцип приоритета объекта над субъектом для действующих
организаций.
К принципам соответствия относятся:
 принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами;
 принцип распорядительства и подчинения;
 принцип соответствия эффективности и экономичности.
Принципы оптимальности включают в себя:
 принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления;
 принцип прямоточности;
 принцип ритмичности;
 принцип пропорциональности;
 принцип синхронности.
Организация как социально-экономическая система состоит из
управляемой и управляющей подсистем, соединенных между собой каналами информационных связей. Каждая из этих подсистем может быть
рассмотрена как самостоятельная система: производственная система
организации и система управления организации.
Производственная система организации представляет собой сложную динамическую систему, в состав элементов которой включаются
материальные вещественные элементы и люди, а организующим началом является труд.
Исследование производственных систем может осуществляться на
основе структурного и функционального подходов.
Структурный или объектный подход характеризуется разделением
производственной системы на составляющие ее элементы (объекты) по
определенным признакам и сложившимся связям между ними. В рамках
такого подхода формируется производственная структура, когда основным элементом является рабочее место, на котором выполняется производственная операция как основной элемент производственного процесса.
На основе структурного подхода формируются иерархические
уровни и соответственно вертикальные связи в производственной системе.
Функциональный подход предлагает выделение функциональных
подсистем, в основе которых лежит их роль в реализации целей системы или определенный вид деятельности.
14
Наибольшее применение функциональный подход получил в 70-х
годах в рамках ситуационной теории менеджмента. Он дает представление об основных рычагах и механизмах, приводящих в действие систему и обеспечивающих ее сбалансированную работу в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Так, предприятие (организация) состоит из совокупности взаимосвязанных систем, каждая из которых имеет определенную функцию и
действует в соответствии с задачами организации и играет важную роль
в ее выживании. Несмотря на отсутствие единого подхода к функциональному структурированию организации, чаще всего его основой является ресурсный подход. Так, например, в составе организации выделяются: подсистема техники, подсистема человеческих ресурсов и подсистема управления.
Если организация рассматривается не только как форма устройства
общественного производства, но также как форма социально специализированной деятельности людей, то в качестве функциональных подсистем чаще всего выделяют производство; финансы; персонал; менеджмент; НИР. Выделение функциональных подсистем служит основой
формирования горизонтальных связей в производственной системе
предприятия.
В соответствии с функциональным подходом в производственной
системе предприятия выделяются подсистема основного производства,
подсистема вспомогательного производства и подсистема обслуживания. Единство структурного и функционального подхода проявляется,
прежде всего, в том, что в каждой из этих подсистем осуществляется
выделение отдельных производственных звеньев.
Системное представление объекта и рассмотрение организации как
процесса предполагает расширение круга задач организации производства путем включения в их число следующих: обеспечение элементами
производства (сырьем, материалами, оборудованием, рабочей силой и
т.п.), совершенствование материально-технической базы производства и
качества выпускаемой продукции, обеспечение своевременной реализации произведенной продукции. Указанные задачи также могут рассматриваться в разрезе функциональных подсистем производства. Они являются основой для формирования системы организации производства
на предприятии.
Тема 2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Философия управления персоналом.
2.2. Концепция управления персоналом.
2.3. Закономерности и принципы управления персоналом.
15
2.4. Методы управления персоналом.
2.1 Философия управления персоналом.
Философия управления персоналом – это философскопонятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей.
В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс
управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.
Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить
свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных
взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью
использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть
активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она
не способна управлять своим персоналом.
Философия управления персоналом организации заключается не
только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в наиболее полном удовлетворении
потребностей работников. Это и является задачей системы управления
персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии
организации, ее основой.
Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.
Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению
16
эффективности функционирования организации, ее имиджа и может
привести к банкротству, так как персонал - это ее главное достояние.
Философия организации оформляется в отдельный нормативный
документ, часто обозначаемый как Миссия. Необходимость разработки
такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом
должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в
организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям
администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники
должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь
общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.
Так, например, Миссия Национального исследовательского Томского политехнического университета гласит следующее: «Повышать
конкурентоспособность страны, обеспечивая за счет интернационализации и интеграции исследований, образования и практики подготовку
инженерной элиты, генерацию новых знаний, инновационных идей и создание ресурсоэффективных технологий. Сотрудники и студенты
строят и развивают один из лучших в мире технических университетов, успех которого основан на профессионализме, творческом подходе
и гармонии всего коллектива, являющегося единой командой».2
Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия.
Английская философия управления персоналом основывается на
традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она
предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение
квалификации, гарантии достойного заработка.
Американская философия управления персоналом построена на
традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с
четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень
оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий
уровень демократии в обществе, социальные гарантии.
2
http://tpu.ru/today/meet-tpu/mission
17
Японская философия управления персоналом основывается на
традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия,
вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в
крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий
для эффективного коллективного труда.
Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых
особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в
условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно
жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.
2.2. Концепции управления персоналом
Концепция управления персоналом3 – это система взглядов на
роль человека, мотивационный механизм, правовые основы и институциональные формы, обеспечивающие развитие и востребованность его
способностей в организации.
В структуре концепции управления функция своеобразной философии управления персоналом принадлежит основополагающим взглядам на человека, его роль в организации и направленность мотивационного механизма.
В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм. При этом можно выделить четыре концепции кадровой
функции в организации.
Эти концепции таковы:
1.
использование трудовых ресурсов;
2.
управление персоналом;
3.
управление человеческими ресурсами;
4.
управление человеком.
1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) конец XIX в. - 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматИнформационный портал: Саморазвитие. Самосовершенствование. Личностный рост.
http://edu2.tsu.ru/res/1659/text/1-3.htm
3
18
ривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего
времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в
марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.
2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами (human resource
management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент
структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции,
социальных отношений, состояния работника). В российской практике
эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и
особый объект управления, который не может рассматриваться как
«ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.
Появление в бизнесе нашего времени такого понятия, как современная концепция управления персоналом, явление закономерное4. Благодаря глубинным преобразованиям в производстве изменилось и отношение работодателя к наемным работникам. Согласно устаревшим
понятиям, работодатели стремились максимально автоматизировать
труд человека и по возможности исключить возможность влиять на рабочие процессы самих трудящихся. Но сегодня компьютеризация коснулась практически всех отраслей человеческой деятельности, к тому
же производство становится все более и более наукоемким. Поэтому если не использовать современные концепции управления персоналом, о
каком-либо бурном развитии компании не может быть и речи.
Основные концепции управления персоналом, которые сегодня
используются в экономике и менеджменте, условно можно представить
следующим образом:
 экономическая концепция – грамотное управление трудовыми
ресурсами;
4
http://kak-bog.ru/koncepciya-upravleniya-personalom
19
гуманистическая – принципы управления самим человеком,
участником производственных процессов;
 организационно-социальная система управления человеческими
ресурсами;
 организационно-административная система управления человеческими ресурсами – одна из основных концепций управления персоналом.
Каждая из перечисленных систем применяется для своего типа
предприятий.
Так, первая концепция (экономическая) используется в компаниях
с массовым либо серийным производством, где в основном применяется
труд рабочих с низкой квалификацией. Ее целью является максимальное использование трудового потенциала трудящихся. Здесь от сотрудников требуется максимальная исполнительность, дисциплинированность, подготовленность в техническом плане. Все личные интересы
членов организации подчинены одному общему делу, что хорошо подходит для предприятий с авторитарным стилем управления.
Гуманистическая концепция управления персоналом включает в
себя принципы, частично взятые из философии японского менеджмента.
Здесь человек не просто является «винтиком» в системе, он – главный
субъект организации. Основная цель данной теории – создание всех
условий, позволяющих человеку самореализоваться и найти себя в компании. К областям применения данной концепции можно отнести малое
предпринимательство и сферу искусства. Чтобы использовать эти принципы, руководитель должен понимать, что организация будет развиваться эффективно не только с развитием технологий, но и с изменением ценностей ее персонала.
Эволюция концепций управления персоналом продолжалась достаточно долгое время, и сейчас, когда большинство мировых предприятий
работают в условиях жесткой конкуренции, часто применяется следующая теория. Это грамотное управление человеческими ресурсами, где
потенциал человека используется в полную силу путем создания подходящих внешних условий. Здесь человек рассматривается как невозобновляемый ресурс компании, а основные требования к персоналу – соответствие занимаемой должности и корпоративному духу организации.
Применяется организационно-социальная система управления на крупных и средних предприятиях, работающих в высокотехнологических
отраслях.
Последняя концепция – организационно-административная. Ее целью также является максимальное использование личностного и трудового потенциала работника. Отбор сотрудников осуществляется по

20
принципу соответствия занимаемой должности, при этом руководство
персоналом ведется путем выделения различных подсистем управления.
Как правило, данная система применяется в компаниях с четко
очерченной организационной структурой отраслей.
В условиях современной экономики крупным предприятиям приходится отходить от традиционных служб управления персоналом (отдел кадров с его ограниченными функциями) и жесткого иерархического контроля подчиненных. На базе привычных служб создаются новые,
с более широким набором функций, позволяющих значительно эффективнее управлять производственными процессами, стимулировать трудовую деятельность сотрудников, грамотно влиять на их карьерный
рост и предотвращать конфликты внутри организации.
2.3. Закономерности и принципы управления персоналом.
Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем5:
1. Кадровая политика. Определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу (включает стили руководства, философию организации, правил
внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и т.д.).
2. Подбор персонала. Заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест (включает расчет потребностей в
кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, собеседование).
3. Оценка персонала. Осуществляется для определения несоответствия работника вакантной или занимаемой должности. (Включает
методы оценки персонала, оценку потенциала работников, оценку индивидуального вклада и аттестацию кадров).
4. Расстановка персонала. Обеспечивает постоянное движение
кадров на основе результатов оценки их потенциала, индивидуального
вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей (включает типовые модели карьеры, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров, ротацию).
5. Адаптация персонала. Приспособление к изменяющимся
условиям внешней среды организации, а отдельных работников к рабочему месту, трудовому коллективу (включает испытательный срок,
адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование,
развитие человеческих ресурсов).
5
http://managment-study.ru/koncepcii-upravleniya-personalom.html
21
6. Обучение персонала. Предназначена для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному
уровню производства и управления (включает профессиональную подготовку повышение квалификации, переподготовка кадров, дополнительное образование).
Концепция управления персоналом – система теоретикометодологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления
персоналом, а также организационно – практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Концепция управления персоналом включает:
1. Формирование системы управления персоналом (формирование
целей, функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе принятия и
реализации управленческих решений);
2. Разработка технологии управления персоналом (организация
найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, проф. ориентация,
адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация органами труда, управление конфликтами, обеспечение соц. развития, высвобождение, взаимодействия с проф. Союзами и службами занятости);
3. Разработка методологии управления персоналом (рассматривается сущность персонала организации как объекта управления, рассмотрение процесса формирования поведения индивида, соответствующего
целям организации, методам и принципам управления персоналом).
Известный российский ученый в области управления персоналом
Леонид Иванович Евенко считает, что смена 4-х концепций роли кадров
произошла и в производстве. С таким взглядом тесно связана концепция
всестороннего развития личности Л.А. Зеленова6.
Л.И. Евенко (1941) предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных ранее концепций. Проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс», «человек как субъект управления».
Геннадий Михайлович Озеров (1957), президент школы международного менеджмента, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

Человек – основа корпоративной культуры

Менеджмент для всех
Лев Александрович Зеленов, род. 19 июля 1933 года, российский философ, специалист по эстетике,
социальной философии и социологии. Создатель и руководитель научной школы «Методология человековедения»
6
22
Эффективность как критерий успеха организации

Взаимоотношения как критерий успеха организации

Качество как критерий эффективности

Команда как критерий успеха организации

Обучение как продвижение организации
Данные принципы направлены на формирование корпоративной
культуры и всестороннее развитие личности.
Английский ученый Смит Лиз (1921) выделяет семь стратегических направлений в работе с персоналом.

Снижение удельного веса затрат на заработную плату приводит
к разделению персонала на высококвалифицированный и низкоквалифицированный

Максимизация такого ресурса как работник

Связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом

Развитие организационной культуры (общие цели, коллективные ценности и т.д.)

Минимизация числа уровней управления, высокая организационная культура, высокое качество продукции и т.д.

Управление персоналом – стратегическая функция

Использования модели управленческого выбора в работе с персоналом
С.Лиз концентрирует опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Рассмотрим их подробнее.
1. Снижение удельного веса зарплаты в себестоимости продукции.
Из-за высокой оплаты труда в развитых странах продукция многих
фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами Азии. В
качестве выхода из этой ситуации весь персонал делят на 2 группы:
 высококвалифицированные постоянные работники с социальными гарантиями и высокой оплатой труда;
 малоквалифицированные работники, сезонные работники без
социальных гарантий, низкой оплатой труда (такая схема подходит
не для всех предприятий).
2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать
т.к. единственным источником, преимуществом на рынке являются знания и способность работником их изобретать.
3. Неразрывная связь стратегии развития предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании, организация может применять централизованную стратегию из единого центра
(каскадная модель) и децентрализованную стратегию, когда самостоя
23
тельные подразделения крупной организации проводят гибкий маркетинг на рынке (модель Портера-Лоулера7).
4. Развитие организационной культуры. Ставится задача – достичь
высочайших результатов через деятельность ординарных людей. (Ориентация на общие цели, на коллективные ценности, выявление и поддержка харизматических лидеров.)
5. Японизация методов управления персоналом. Широко распространяется в мире после успеха крупнейших японских компаний, достигается за счет минимизации уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции.
6. УП – стратегическая функция т.к. предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества трудовой деятельности, создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных
на выживание компании.
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом на основе 4-х главных аспектов:
 Влияние работника и способы воздействия на него;
 Процедура движения работника на фирме;
 Система вознаграждения;
 Организация рабочего места.
Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют
опыт работы успешных компаний и современные концепции управления персоналом.
2.4. Методы управления персоналом.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов построения системы управления персоналом в комплексе8. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, в которые
входят элементы теории справедливости и теории ожидания. В этой модели есть пять переменных:
затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения.
В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
8
Кибанов А., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Управление персоналом» Государственного
университета управления, заслуженный деятель науки РФ «Методы построения системы управления
7
24
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния
действующей системы управления персоналом организации, а также
обоснования, построения и реализации новой системы (см. Табл. 1).
Таблица 1
Методы изучения состояния системы
управления персоналом организации
Методы обследования (сбор
данных)
 Самообследование
 Интервьюирование, беседа
 Активное
наблюдение рабочего дня
 Моментные
наблюдения
 Анкетирование
 Изучение документов
 Функциональностоимостного
анализа
Методы анализа
Методы
построения
Методы обоснования
Методы внедрения
 Системный
анализ
 Экономический анализ
 Декомпозиция
 Последовательной подстановки
 Сравнений
 Динамический
 Структуризации целей
 Экспертно –
аналитический
 Нормативный
 Параметрический
 Моделирования
 Функциональностоимостного
анализа
 Главных
компонент
 Балансовый
 Корреляционный
 Регрессионный анализ
 Опытный
 Системный
подход
 Аналогий
 Экспертноаналитический
 Параметрический
 Блочный
 Моделирования
 Функциональностоимостного
анализа
 Структуризации целей
 Опытный
 Творческих
совещаний
 Коллективного блокнота
 Контрольных вопросов
 6-5-3
 Морфологический анализ
 Аналогий
 Сравнений
 Нормативный
 Моделирование фактического и
желаемого
состояния исследуемого
объекта
 Расчет количественных
и качественных показателей оценки
экономической эффективности
предлагаемых
вариантов
 Функциональностоимостного
анализа
 Обучение,
переподготовка и повышение квалификации
работников
аппарата
управления
 Материальное и моральное стимулирование
нововведений
 Привлечение общественных организаций
 Функциональностоимостного
анализа
персоналом» // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2007, N 6 http://newmanaging.ru/metody-analiza-ipostroenija-sistemy-upravlenija/670-metody-analiza-i-postroenija-sistemy-upravlenija-3.html
25
 Матричный
О сущности методов построения системы управления персоналом
поговорим подробнее.
Системный анализ служит методическим средством системного
подхода к решению проблем совершенствования системы управления
персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми,
технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и
сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы
управления данной организацией (например, подсистема управления
внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации
(поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на
простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции,
функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения
необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать.
При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где
модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора
из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности,
исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему
управления персоналом с подобной системой передовой организации, с
нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует
учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии
сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение полученных
данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
26
Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы
управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления
персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных
специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала
организации к процессу совершенствования. При использовании этого
метода очень важна проработка форм систематизации, представления
мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются
основные направления совершенствования управления персоналом,
осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем,
что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод
наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание
функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата
управления организации в целом и системы управления персоналом
(норма управляемости, степень централизации функций, количество
ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами
элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления
персоналом начали применять метод функционально-стоимостного
анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции
управления персоналом, который требует наименьших затрат и является
наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он поз-
27
воляет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить
степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность
сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только
один (1, 2 или 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих
операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их
выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода
данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах
управления
персоналом
со
сходными
экономикоорганизационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых
структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования
новой системы управления персоналом и повышает эффективность
функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой
специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том,
что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников
28
совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие
идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы
управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать
независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей
коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка
наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что
и как следует предпринять для решения задачи.
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов
пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом
из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего - 108
вариантов.
Морфологический анализ – это средство изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для
осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно
указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу, используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на
мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом
предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений
подзадач.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы или отдельных работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе работы для достижения целей
организации.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как:
29
 осознанная необходимость дисциплины труда;
 чувство долга;
 стремление человека работать в данной организации.
Эти методы оказывают прямое влияние на работника для обязательного выполнения предусмотренных действий. Они должны соответствовать правовым нормам, действующим на определенном уровне
управления.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Они влияют на экономические интересы работника путем
материальной заинтересованности отдельных работников или их групп.
Социально-психологические методы управления, в свою очередь,
направлены на убеждение работников лучше выполнять работу, основанные на использовании социальных механизмов (взаимоотношения в
коллективе, социальные потребности).
Все виды методов управления персоналом взаимосвязаны.
Тема 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Организационное проектирование системы управления персоналом: понятие, стадии и этапы.
3.2. Цели и функции системы управления персоналом
3.3. Организационная структура системы управления персоналом
3.1. Организационное проектирование системы управления персоналом: понятие, стадии и этапы.
Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал - аппарат управления.
Содержание труда руководителей включает следующие задачи:

определение целей и задач коллектива;

управление ресурсами: денежными, человеческими, информационными и др.;

работу с информацией, необходимой для принятия решений;

принятие решений;

осуществление координации совместных действий внутри
коллектива и за его пределами.
Все виды деятельности менеджеров объединяются по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис. 2).
30
Управленческие роли
Межличностные
роли
Символический
глава
Лидер
Связующее звено
Информационные
роли
Приемник
формации
ин-
Распространитель
информации
Представитель во
внешней среде
Роли по принятию
решений
Предприниматель
Устраняющий
помехи
Распределитель
ресурсов
Ведущий переговоры
Рис. 2. Роли менеджера в организации
В межличностных контактах руководитель выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на руководителя возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных
мероприятий и т. д.
Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации.
Руководитель-лидер способен мотивировать и активизировать коллектив для наиболее эффективного достижения целей.
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной
организации, и многие люди за ее пределами (потребители, менеджеры
из других организаций, официальные правительственные лица и т. д.).
Формы контактов, которые при этом используются, самые разные,
включая переписку, участие в совещаниях, телефонные переговоры,
личные контакты и пр.
Информационные роли руководителей пронизывают процессы их
межличностных контактов. Роль приемников информации характеризует руководителей как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления коллективом и выполнения соб-
31
ственной работы. Эта информация может быть письменной, устной,
внутренней и внешней.
Роль распространителей информации означает, что менеджеры
распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают достижение целей и решение задач коллектива. В частности, они
передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры
выступают как представители организации (коллектива), передающие
информацию о планах и политике для налаживания внешних контактов
с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает предпринимательское поведение менеджеров.
В роли предпринимателей менеджерам нередко приходиться принимать решения, связанные с началом новых проектов. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, предотвращая разрастание
небольших проблем в крупные.
Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ.
От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограниченны, и надо принимать компромиссные решения. Необходимо установить приоритеты, то
есть те виды работ, которые в тот или иной период времени оказывают
наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из других компаний.
Содержание всех ролей показывает, что управленческий персонал это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.
Выделяют три категории управленческих работников:
 руководители;
 специалисты;
 служащие.
С позиций технологии процесса управления задачи руководителя
сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.
32
Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.
Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.
Процесс управления представляется как совокупность циклических
действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией
выполнения принятых решений.
В любом процессе принятия решений можно выделить две главные
составляющие:
1. Формулирование проблемы или неиспользованной возможности, предполагающее:

сбор необходимой информации;

разработку критериев, по которым оцениваются ожидаемые
результаты;

диагностику причин и взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на проблему.
2. Решение, включающее разработку вариантов (альтернатив),
выбор предпочтительного решения, реализацию выбранного курса действий и мониторинг ситуации для отслеживания и корректировки хода
реализации решения.
Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и
группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений.
Менеджеры и руководители принимают самые разные по своему
содержанию и значению решения.
Высшее руководство организации принимает решения, связанные с
установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента
выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением новых подразделений и т. д.
Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т. п.
Решения могут приниматься как индивидуально, так и группами
субъектов. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки.
Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества. Такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Однако индивидуальные решения
33
чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно
больший риск ошибок. Это связано с тем, что проблемы организаций
становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, специализированных знаний.
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием
привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы.
Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует
сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.
Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требуют времени. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит
на координацию, следовательно, увеличивается время выработки решения. (Практика показала, что наиболее эффективно работают группы из
пяти, максимум семи человек). Отрицательным фактором является и то,
что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации. В группе
обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного
решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.
Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможностей формирования многофункциональных групп.
Практика свидетельствует, что не все работники организации стремятся принимать участие в процессе принятия решений. В зависимости
от степени участия персонала организации в процессе принятия решений выделяют пять подходов:

Решение принимается индивидуально на основе знаний и информации, доступной для лица, принимающего решение.

Решение принимается индивидуально на основе информации,
полученной от подчиненных.
34

Решение принимается индивидуально после персональных
консультаций с подчиненными и заслушивания их советов и предложений по поводу проблемы.

Решение принимается индивидуально после консультации с
группой сотрудников (подчиненных), которые предлагают разные варианты решений.

Решение принимается коллективно на основе партисипативного участия каждого члена группы в обсуждении, при этом ответственность принимает на себя руководитель.
Цель первого этапа - выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на
третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; на последнем этапе целью работ являются организация,
контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Организация выполнения принятого решения - важнейший этап
процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей,
которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими
методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе - создание условий для реализации решения.
Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.) используются меры мотивации работников, воздействие методами убеждения. Все они направлены на то, чтобы
повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с
реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения
от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную
функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия
решений.
3.2. Цели и функции системы управления персоналом
Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми
необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной
деятельностью руководящего состава организации, руководителей и
специалистов подразделений системы управления персоналом. Она
35
включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики,
принципов и методов управления персоналом.
В современной организации созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой
отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники
напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с
тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями.
В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены
полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия
линейных подразделений и отдела управления персоналом является та,
при которой линейные руководители делегируют этому отделу право
принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр
функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку
кадров; управление поведением персонала в организации; управление
социальным развитием кадров; высвобождение персонала
Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное
обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений службы УП решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления
персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть
перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь
36
четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также
уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в
организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки
направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов
планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
«В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае
сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы
оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь
службы управления персоналом должны приносить прибыль фирме тем,
что они облегчает реализацию ее стратегии»9,- по мнению Вл. Малёшина, начальника отдела кадров компании Sunrise.
Таким образом, главная цель деятельности служб УП в организациях современного типа – «приносить фирме прибыль».
Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге для
сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.
Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом
является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов
работников.
В журнале «Проблемы теории и практики управления»10 рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции
ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до 60 % производительность труда составит 100 %
расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.
Следует добавить, что перечень целей службы УП варьируются от
целей организации.
Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью
кадровой политики организации.
9
Виражи в карьере эйчара/ http://hrm.ru/db/hrm/3FBFE5C57E917A80C325754A006C0E4A/print.html
«Проблемы теории и практики управления» http://www.uptp.ru
10
37
Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства,
качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое
положение предприятия.
Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.
Первая задача – набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем
выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Вторая задача – адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого
привыкания и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия.
Третья задача – выделение сотрудников, способных постоянно
учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным
знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным
составным элементом эффективной кадровой политики.
Четвертая задача – эффективная и объективная оценка умений и
способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что
называется трудовым потенциалом, который представляет собой систему из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта,
удовлетворенности работой и т.д.). Выделять наиболее приоритетные
компоненты – крайне сложная проблема в управлении персоналом. Это
означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового
потенциала.
Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достижения административной цели является повышение или
понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной – получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной – материальное или моральное вознаграждение работников.
Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в
сфере управления предприятием.
38
Функции службы управления персоналом в организации
Опыт показал, что деятельность служб УП нельзя сводить к тому
весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом,
которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.
Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что службы УП начинают расширять круг своих
функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую
политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
В случае если в организации небольшая численность, то соответственно каждую кадровую функции или даже две-три функции выполняет один работник.
В широком смысле функции службы УП – отрасль общей политики
фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге Г.А. Саймона и Д.У. Смитсбурга «Менеджмент в организациях»11 дается следующая классификация функций службы УП в организации:
1.
Подсистема условий труда:

охрана труда и техники безопасности;

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала;
2.
Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

социально-психологическая диагностика;

управление взаимодействием с профсоюзами;
 внедрение современных методов управления персоналом;
3.
Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учета приема, увольнений, перемещений;

информационное обеспечение системы кадрового управления;

профориентация;
Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995 – с.
153.
11
39
организация своевременного кадрового делопроизводства и документооборота;

согласование распорядительных документов по управлению
персоналом;
4.
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом;

анализ кадрового потенциала;

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

планирование кадров;

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;

оценка кандидатов на вакантную должность;

текущая периодическая оценка кадров;

организация, проведение и оценка результатов аттестации;

информирование работников организации об имеющихся вакансиях;

подбор, отбор, расстановка кадров;
5.
Подсистема развития кадров:

техническое и экономическое обучение;

переподготовка и повышение квалификации;

работа с кадровым резервом;

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;
6.
Подсистема анализа и развития средств стимулирования
труда:

нормирование и тарификация трудового процесса;

разработка систем оплаты труда;

использование средств морального поощрения;

анализ состояния трудовой дисциплины;

трудовая мотивация;
7.
Подсистема юридических услуг:

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

согласование распорядительных документов по управлению
персоналом;
8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

управление жилищно-бытовым обслуживанием;

развитие культуры и физического воспитания;

обеспечение охраны здоровья и отдыха;

40
обеспечение социальных гарантий трудящимся;
9. Подсистема разработки оргструктуры управления:

анализ, проектирование и построение оргструктуры управле
ния;

контроль правильности использования работников в подразде-
лениях;
разработка штатного расписания;
Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе УП с точки зрения нового подхода к менеджменту
управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы
УП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель
выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы УП, которые в сумме своей
представляют кадровую политику фирмы.
Рассмотрим эти функции подробнее.
1.
Планирование трудовых ресурсов – что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и
имеющегося персонального состава),

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних
предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу),

разработка программы удовлетворения будущих потребностей
в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего
предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании.
Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию
и т.д.) и другие факторы.
2.
Наем персонала – это создание резерва потенциальных
кандидатов по всем должностям
3.
Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и
отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным
методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
4.
Определение заработной платы и льгот – разработка
структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания
работника.

41
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда,
производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить,
что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут
включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и
т.д.
5.
Адаптация – введение нанятых работников в организацию
и во все ее подразделения.
Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация
протекает по формальным и неформальным каналам.
6.
Обучение – разработка программ для обучения трудовым
навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны нужно создать службу
УП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
7.
Оценка трудовой деятельности – разработка методик
оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики
которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к
ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей
фирмы и от специалистов служб УП).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы УП –
разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
8.
Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала
– для выполнения данной функции службы управления персоналом
должны:
 разработать методологию перемещения работника с должности
с большей или меньшей ответственностью,
42
 развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы УП занимаются планированием карьеры работников) 12.
На сегодняшний день нет строго определенного взгляда на функции службы УП в организации.
3.3. Организационная структура системы управления персоналом
Структура службы УП вытекает из ее функций и отражает каждую
из них, а также ориентирована на поставленные задачи. Сначала нужно
уточнить место службы УП в структуре организации, затем определить
ее собственную структуру.
Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой
работы по каждой функции, качеством персонала службы управления
персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации
и ролью, отводимой персоналу).
На малых предприятиях из функций по управлению и развитию
персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет
референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями
секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы управления персоналом можно определять, исходя из
практики, сложившейся в странах с развитым рынком.
В случае понимания руководством предприятия необходимости и
эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:
 отдел планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
 отдел исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
 отдел мотивации, материального и морального стимулирования;
 отдел планирования карьеры;
 отдел обучения, повышения квалификации и переквалификации
персонала;
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис. 1996 -с. – С.155.
12
43
 отдел нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
 отдел организации труда;
 отдел подбора персонала;
 отдел охраны и безопасности труда;
 отдел учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
Важное требование к работникам службы управления персоналом
состоит в умении и желании работать с персоналом (желательно наличие педагогического или психологического образования).
Службы управления персоналом работают в тесной взаимосвязи с
другими службами предприятия и планируют свою деятельность в виде
краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов, которые, как
правило, совпадают с планами развития других подразделений по моментам своего начала и окончания.
Важным инструментом планирования является прогнозирование.
Вместе с тем наиболее распространенным методом формирования планов социального развития являются комплексные программы, при подготовке которых формируется цель, способы и средства для реализации
этих программ.
Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Понятие и сущность стратегического управления
4.2. Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом.
4.3. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом.
4.4. Реализация стратегии управления персоналом.
4.1. Понятие и сущность стратегического управления
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации,
стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны
организации.
Предметом стратегического управления являются:
44
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями
организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в
настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в
результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие
факторы оказывают влияние на будущее организации»13
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее
спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке
3.
Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3
важных вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?
Для решения первого вопроса необходима информационная основа
с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели.
Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе
которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов.
Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или
доступные ресурсы, система управления, организационная структура и
персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
13
http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
45
Рисунок 3. Сравнительный анализ стратегического и оперативного плана
управления.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в
формировании и реализации стратегии развития организации на основе
непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1.
Планирование стратегии.
2.
Организация выполнения стратегических планов.
3.
Координация действий по реализации стратегических задач.
4.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
5.
Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого кру-
46
га внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.
Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход
к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?),
направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование
включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает
формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание
корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических
решений различных уровней и последовательной консолидации целей и
стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях
управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном
наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять
ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического управления осуществляется
посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с
вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
 реконструкцию предприятия;
47
внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
 выход на новые рынки сбыта;
 приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.
Основные из них:
 инновационный характер;
 направленность на перспективные цели и возможности;
 сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
 субъективность оценки;
 необратимость и высокая степень риска.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые
необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Основные из них:
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в
своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в
то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо
знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение
найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на
ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу
целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение
глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить
осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра
в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям
предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ. Для достижения
успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов

48
коммерческих организаций достигается посредством консолидации
стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии.
Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических
планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры
управления.
4.2. Кадровая политика организации - основа формирования
стратегии управления персоналом.
Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов,
набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны
быть осознаны и определенным образом сформулированы.14
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства и состоянием рынка
труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в
виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Формирование кадровой политики
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере
управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и
внутренние факторы.
Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект
управления не может изменить, но должна учитывать для правильного
определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
 ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика
в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
 тенденции экономического развития;
14
http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovye-resheniya.html
49
 научно-технический прогресс (характер и содержание труда,
который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
 нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые
установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются
управляющему воздействию со стороны организации.
К ним можно отнести:
 цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
 стиль управления (жестко централизована или предпочитающая
принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные
специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
 кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной
работы);
 стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на
проведение определенной кадровой политики).
Направления кадровой политики
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.
В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.
Таблица 2.
Характеристики основных направлений кадровой политики
Направления
Принципы
Характеристика
1.Управление пер- Принцип одинаковой необсоналом организа- ходимости достижения инции
дивидуальных и организационных целей (основной)
Необходимость искать честные
компромиссы между администрацией и работниками, а не
отдавать предпочтение интересам организации
2.Подбор и расста- Принцип:
новка персонала
1.
соответствия
2.
профессиональной
компетенции
1.
Соответствие
объема
заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
50
3.
практических дости- 2.
Уровень знаний, соотжений
ветствующий
требованиям
4.
индивидуальности
должности
3.
Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и
подчиненных)
4.
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и
подготовка резерва
для выдвижения на
руководящие
должности
Принцип:
1.
конкурса
2.
ротации
3.
индивидуальной подготовки
4.
проверки делом
5.
соответствия должности
6.
регулярности оценки
индивидуальных качеств и
возможностей
1.
Отбор кандидатов на
конкурсной основе
2.
Планомерная
смена
должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва
на конкретную должность по
индивидуальной программе
3.
Эффективная стажировка на руководящих должностях
4.
Степень
соответствии
кандидата на должность в
настоящий момент
5.
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4.Оценка и атте- Принцип:
стация персонала
1.
отбора
показателей
оценки
2.
оценки квалификации
3.
оценки выполнения
заданий
1.
Система
показателей,
учитывающих цель оценок,
критерии оценок, частоту оценок
2.
Пригодность, определение знаний, необходимых для
выполнения данного вида деятельности
3.
Оценка результатов деятельности
5.Развитие персо- Принцип:
нала
1.
повышения квалификации
2.
самовыражения
3.
саморазвития
1.
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
2.
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
3.
Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и Принцип соответствия опла- Эффективная система оплаты
стимулирование
ты труда объему и сложно- труда
51
персонала, оплата сти выполняемой работы
труда.
1.
Принцип равномерного сочетания стимулов и
санкций
2.
Принцип мотивации
1.
Конкретность описания
задач, обязанностей и показателей
2.
Побудительные факторы, влияющие на повышение
эффективности труда
Инструменты кадровой политики
Инструментами реализации кадровой политики являются:
кадровое планирование;

текущая кадровая работа;

руководство персоналом;

мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

мероприятия по решению социальных проблем;

вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение
сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
Этапы выработки кадровой политики:
1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение
ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного
типа стратегии - формулирование принципов распределения средств,
обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование
потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы
развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации,
выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
52
Виды кадровой политики
Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
1.
По масштабам кадровых мероприятий.
2.
По степени открытости.
Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности
тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и
связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого
аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию
можно выделить следующие виды кадровой политики:
пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика
Само представление о пассивной политике кажется алогичным.
Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых
потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой
ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами,
зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика
В русле этой политики руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом,
причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных
ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для
решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному
труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации
кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий,
как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития
предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
53
Превентивная кадровая политика
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда
руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием
превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.
Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи
по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной
кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия
имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития
ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной
частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития
предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентиро-
54
ванные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не
проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы
с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном,
мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о
целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут
возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению
ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении
нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка
может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень
квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого
возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще
один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке
плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Виды кадровой политики по степени открытости
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на
внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде
при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
 открытую;
 закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне,
можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с
должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей
квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы
«покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того,
работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая
политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и
стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего
55
должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для
компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной
атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Таблица 3.
Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов
кадровой политики
Кадровый
процесс
Набор
нала
Открытая кадровая поли- Закрытая кадровая политика
тика
персо- Ситуация высокой конку- Ситуация дефицита рабочей силы,
ренции на рынке труда
отсутствие притока новых рабочих
рук
Адаптация
персонала
Возможность
быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»),
высокой сплоченности коллектива,
включение в традиционные подходы
Обучение
и Часто проводится во внеш- Часто проводится во внутрикорпоразвитие пер- них центрах, способствует ративных центрах, способствует
сонала
заимствованию нового
формированию единого взгляда,
общих технологий, адаптировано к
работе организации
Продвижение
персонала
Затруднена возможность ро- Предпочтение при назначении на
ста, так как преобладает вышестоящие должности всегда оттенденция набора персонала дается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация
Предпочтение отдается во- Предпочтение отдается вопросам
просам
стимулирования мотивации (удовлетворение по(внешней мотивации)
требности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение ин- Постоянное инновационное
новаций
воздействие со стороны новых сотрудников, основной
механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации
56
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения
за счет осознания общности судьбы
человека и предприятия
Принятие кадровых решений
В процессе управления человеческими ресурсами трудовые отношения регулируются в направлениях перераспределения, формирования, развития и использования.
В сфере УЧР реализуются такие направления менеджерской деятельности, как развитие персонала, подбор кадров, расстановка кадров,
формирование организационной культуры, планирование карьеры и др.
Менеджеры, принимающие кадровые решения, должны учитывать
целый ряд факторов: уникальность трудового коллектива, многоаспектность менеджерской деятельности, сложности при ее формализации,
количественной оценке и прогнозировании, стереотипы и предубеждения работников, их мотивацию и представления о социальной справедливости, а также рамки законности.
Все это в конечном итоге существенно осложняет деятельность менеджеров, принимающих кадровые решения, и предъявляет особые требования к формированию кадровой службы современной организации.
Чтобы принять управленческое решение, менеджер, как правило,
проходит ряд этапов:
 определение необходимости принятия управленческого решения (УР);
 определение критериев правильного УР;
 определение приоритетов, т.е. что необходимо решить в первую
и во вторую очередь;
 определение и оценка вариантов;
 выбор оптимального решения.
На принятие кадровых решений влияют внешние условия (независимые переменные):
 законодательная и нормативная база;
 состояние рынка труда;
 налоговая политика;
 уровень инфляции;
 миграционная политика;
 социальное партнерство (от него зависит атмосфера в организации);
 система образования (связана с системой повышения квалификации);
 система здравоохранения (как составляющая соцпакета);
 национальные особенности (от него зависит менталитет персонала).
57
На большинство условий этой группы организация не может влиять; иначе говоря, они являются неуправляемыми. Однако они должны
учитываться предприятиями при принятии кадровых решений.
К числу организационных условий, оказывающих влияние на принимаемые кадровые решения, относят в первую очередь:
 стратегию развития организации;
 финансовое состояние организации;
 технологию и характер производства;
 организационную структуру;
 организационную культуру.
Это зависимые переменные.
Наряду с необходимостью анализа внешних и организационных
условий при принятии кадровых решений требуется информация, характеризующая самих работников (условия, зависящие от работников):
 демографические особенности;
 уровень образования;
 опыт работы;
 способности;
 личные качества;
 потребности;
 мотивация;
 отношение к работе.
При разработке кадровых решений необходимо выполнять требования, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений:
 цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены
и не противоречить друг другу;
 те, кто принимает кадровые решения, должны быть в состоянии
как можно более полно определить все возможные варианты решения
проблемы и оценить их достоинства и недостатки;
 критерии эффективности решений и их приоритеты должны
быть по возможности количественно измеримы, что упрощает оценку
различных вариантов и выбор альтернативного решения;
 оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянными. Если принятие решения растянуто во времени, то необходимо
своевременно корректировать набор основных критериев и осуществлять переоценку приоритетов;
 специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий.
58
При принятии кадровых решений следует учитывать культурологические особенности. Для этого надо определить, чем именно культурные ценности различных стран отличаются друг от друга. Один из
наиболее удачных подходов к анализу отличий между странами предложен ведущим мировым антропологом Г. Хафштеде. Ему удалось
сформулировать базовые критерии, которые определяют развитие общества и производства, особенности его управления:
 индивидуализм/коллективизм - характеризуется тем, как воспитывают людей семья, школа, религия, бизнес, жизнь. Индивидуалистским странам свойственна забота граждан преимущественно о себе и
ближайшем окружении; коллективистские страны особенно ценят поддержку в коллективе, принадлежность к группе, определенному социальному кругу;
 дистанция власти - измеряется между тем, кто владеет властью,
и тем, кто не имеет формальной власти, а также степенью восприятия
подчиненными воли начальника, необходимости беспрекословного ее
выполнения;
 избежание неопределенности (риска) — измеряется степенью
тревожности общества в связи с неопределенностью развития будущих
событий. Чем больше опасений существует по этому поводу, тем более
жесткий контроль поведения и регламентация деятельности людей
устанавливаются в обществе (и в отдельных организациях);
 отношение к роли женщины в обществе — измеряется степенью разделения ролей в обществе между мужчинами и женщинами.
Преимущественно «мужские» страны тяготеют к существенной разнице
между ролями представителей разных полов. «Женские» страны предпочитают более размытые границы ролевых установок мужчины и
женщины в обществе, бизнесе и семье.
4.3. Стратегическое управление организацией как исходная
предпосылка стратегического управления ее персоналом.
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.
Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом организации - это
управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее
59
внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления:
1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для
повышения квалификации всего персонала и формирование высокой
внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и
отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
долгосрочность оцениваемых перспектив;

направленность управленческих воздействий на изменение по
тенциала персонала;
создание возможностей эффективной реализации потенциала;

альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней

и внутренней среды;
осуществление постоянного контроля за состоянием и дина
микой внешней среды и своевременное внесение изменений в
управленческие решения.
В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
 хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
 наличие гибкой системы организации работ;
60
 использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной
компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
 высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
 делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
 функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического
управления персоналом.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
 сотрудники организации;
 условия труда;
 структура персонала.
Существует большое количество подходов к дифференциации
стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по
отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней,
представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия
управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления
персоналом.
Таблица 4
Взаимосвязь стратегии организации и
стратегии управления персоналом
Тип стратегии организации
Стратегия управления персоналом
Составляющие стратегии
управления персоналом
Предпринимательская
стратегия
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное
удовлетворение
всех требований заказчика.
В центре внимания - быст-
Поиск и привлечение
работниковноваторов,
инициативных, контактных, с
долговременной ориентацией,
готовых
рисковать, не боящихся
ответственности.
Важно, чтобы веду-
Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить
дело до конца.
Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности
удовлетворяющие
вкусам
работника. Оценка: основы-
61
рое осуществление бли- щие сотрудники
жайших мер, даже без соот- менялись
ветствующей проработки
не вается на результатах, не
слишком жесткая. Развитие
личности:
неформальное,
ориентированное на наставника.
Планирование перемещений:
в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места,
соответствующего интересам работника
Стратегия динамического
роста
Степень риска меньшая.
Постоянное сопоставление
текущих целей и создание
фундамента для будущего.
Политика организации и
процедуры
фиксируются
письменно, поскольку они
здесь необходимы и для более строгого контроля, и как
основа дальнейшего развития организации
Сотрудники должны
быть организационно
закреплены, обладать
гибкостью в изменяющихся
условиях,
быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.
Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных
людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных
критериях. Развитие личности: акцент на качественном
росте уровня и области деятельности.
Планирование
перемещений: учитываются
реальные сегодняшние возможности и разнообразные
формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности
В центре внимания - сохранение
существующего
уровня прибыли. Усилия,
требующие финансовых затрат, скромные, возможно
даже прекращение найма.
Управленческая
система
хорошо развита, действует
обширная система различного рода процедурных
правил
Ориентируется
на
критерии количества и
эффективности в области персонала, сроки - кратковременные,
результаты - при относительно
низком
уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников
Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие.
Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая,
ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент
на компетентность в области
поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков,
в будущем - сокращение
персонала. Почти или вовсе
не уделяется внимание попытке спасти предприятие,
Ориентирована на потребность в работниках на короткое время,
узкой ориентации, без
большой приверженности организации
Набор маловероятен из-за
сокращения
персонала.
Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без
дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.
62
поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли
Стратегия
круговорота
(циклическая)
Основное - спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала
осуществляются с целью
выжить в ближайшее время
и обрести стабильность на
длительную
перспективу.
Довольно угнетенное моральное состояние персонала
Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.
Продвижения: те, кто имеет
требуемые навыки, имеют и
возможность продвижения
Работники
должны
быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться
на
большие цели и дальние перспективы
Требуются
разносторонне
развитые работники. Оплата:
система стимулов и проверка
заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный
отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы
Таблица 5
«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий
по М. Портеру
Конкурентная
стратегия
Обеспечение ресурсами
Стратегия УП
Развитие ЧР
Вознаграждение
Стратегия
инноваций
Привлечение и удержание
высококвалифицированных
людей со склонностью к
инновационным действиям
и хорошим
послужным списком в области инноваций
Развитие стратегической способности и
обеспечение поощрения и условий для
увеличения инновационных качеств
Обеспечение
финансовыми
стимулами
и
вознаграждение
за
успешные
инновации
Стратегия
качества
Использование
сложной
процедуры отбора для принятия людей, способных
обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей
Стимулирование развития обучающейся
организации и поддержка инициатив в
области достижения
всеобщего качества и
заботы о потребителе
с проведением специализированного
курса обучения
Связь
вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов
обслуживания
потребителей
Стратегия
Разработка стержневых и Проведение обуче- Пересмотр всех
посредством периферических структур ния, направленного систем оплаты
лидерства в занятости;
привлечение на повышение про- труда в целях
63
издержках
людей, которые способны
создать
дополнительную
ценность; в случае сокращения штата планирование
и управление этим процессом с гуманных позиций
изводительности
труда;
проведение
обучения работе по
методу «точно в
срок», который тесно
связан с непосредственными потребностями бизнеса и
может
запустить
процесс значительного повышения эффективности
обеспечения
оптимального
соотношения
цены и качества
и во избежание
лишних затрат
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:
 этап анализа;
 этап планирования (выбора);
 этап реализации принятого решения.
На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные
для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде
организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOTанализ).
На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование
миссии и целей организации.
4.4. Реализация стратегии управления персоналом.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического
менеджмента переключается на процесс ее реализации.
Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и
среднесрочные планы реализации стратегии.
Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте
стратегического управления организацией, формирование стратегии
управления персоналом предполагает следующие этапы:
1.
миссия организации;
2.
анализ внешней и внутренней среды;
3.
формирование и выбор стратегии;
64
4.
реализация стратегии;
5.
оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления
должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.
Формирование стратегии управления персоналом может проходить
двумя способами:
1. снизу - вверх:
Подразделения
Собственная стратегия и план мероприятий
Интеграция в
единый план
организации
2. сверху - вниз:
Руководство
Стратегия развития
Стратегия и план
для каждого подразделения
Рисунок 4. Способы формирования стратегии управления
тов;
Составляющими стратегии УП являются:
 условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
 формы и методы регулирования трудовых отношений;
 методы разрешения производственных и социальных конфлик-
 установление норм и принципов этических взаимоотношений в
коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
 политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
 профориентация и адаптация персонала;
 меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его
использованию;
 совершенствование методов прогнозирования и планирования
потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
 разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
65
 новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации
персонала;
 разработка концепции развития персонала, включающей новые
формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с
целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к
срокам появления потребности в них;
 совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
 разработка новых систем и форм оплаты труда, материального
и нематериального стимулирования работников;
 меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
 разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
 совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
 мероприятия по совершенствованию всей системы управления
персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.
Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от
направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.
Тема 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Основы кадрового планирования в организации: сущность, цели и задачи кадрового планирования. Кадровая политика.
5.2. Уровни кадрового планирования.
5.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.
5.1 Основы кадрового планирования в организации: сущность,
цели и задачи кадрового планирования. Кадровая политика.
Сущность кадрового планирования15 заключается в предоставлении
людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями
организации.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации
должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои
способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
15
http://finlib.biz/upravlenie-personalom_709/osnovyi-kadrovogo-planirovaniya-32797.html
66
Этот метод управления персоналом способен согласовывать и
уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для
решения производственных задач, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации
более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы
условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Одной из задач кадрового планирования является учет интересов
всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс
планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ
на следующие вопросы:
 сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
 каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний
персонал без нанесения социального ущерба?
 как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
 каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их
знаний в соответствии с запросами производства?
 каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и
«кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются.
Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых
решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному
стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения
принципиального перспективного значения для организации всегда
должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом,
кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней. В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового
планирования расчленяется на ряд частных проблем.
67
Создание систематического и по возможности охватывающего все
функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации.
В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, т.к. благодаря высокой
интенсивности планирования значительно повышается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно,
исходя из сложившейся ситуации.
При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере
очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может
быть очень большим. С этой точки зрения на кадровое планирование
возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.
5.2. Уровни кадрового планирования.
Кадровое планирование имеет много измерений.
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
 долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
 среднесрочное (1-2 года)
 краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование
более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является
план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем
взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая
менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с
учетом:
68

планов в области капитального оборудования (заносимого на
баланс компании);

реорганизации, например, централизации или децентрализации;

изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

численность работников разных категорий;

расчет текучести кадров по каждой категории работников и
анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на
эффективность деятельности компании;

объем выполненной сверхурочной работы;

оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и
его потенциала;

общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в
других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:

положение с набором персонала;

демографические тенденции;

местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

национальные соглашения относительно условий работы;

политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

влияние локальной иммиграции и эмиграции;

последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы
местными компаниями;

возможность привлечения к работе тех категорий работников,
которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам
работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.
В плане должно быть отражено:
 перечень мест работы и должностей, которые могут появиться,
претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
69
 в какой степени возможна перестановка или переподготовка
персонала;
 необходимые изменения на уровне руководителей как среднего,
так и высшего звеньев;
 потребности в профессиональном обучении;
 программы набора, сокращения избыточного персонала или
увольнения по выслуге лет;
 возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
 меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например,
ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является
наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный
по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок,
рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с
подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
 о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия,
место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
 о структуре персонала (квалификационная, половозрастная,
национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
 о текучести кадров;
 о потере времени из-за простоев, по болезни;
 о продолжительности рабочего дня (полностью или частично
занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
70
 о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
 об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в
соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
 быть простой - содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
 быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы,
графики, цветное оформление материала;
 быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
 быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как
внутри организации, так и не ее;
 быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные
временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
 быть актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
К документам, содержащим первичную информацию о персонале,
можно отнести

заявления,

автобиографии,

анкеты,

резюме,

рекомендательные письма,

характеристики,

дипломы,

аттестаты,

свидетельства,

сочинения,

фотографии и проч.
71
Их анализ во многом облегчает принятие кадровых решений, связанных с оформлением на работу, аттестацией, должностными перемещениями, увольнениями, повышением квалификации и проч.
Методы такого анализа зависят от бюджета, стратегии, культуры
организации, а также относительной важности должности, которую занимает или на которую претендует соответствующий субъект.
В то же время из документов можно получить лишь ограниченное
количество информации, в чем состоит главный недостаток данного источника кадровой информации.
Установление первичных контактов между претендентами и кадровой службой работодателя может осуществляться как заочно, так и очно.
В первом случае это делается с помощью резюме, которое используется всегда, за исключением случаев, когда этого явно не требуется.
Его назначение двоякое: службе персонала изучение резюме облегчает
отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.
Резюме содержит сжатое описание сильных и слабых сторон специалиста и бывает:
 хронологическим (описание выполнявшейся работы в прямой
или обратной последовательности);
 функциональным (описание опыта в тех или иных видах деятельности и наиболее важных достижений).
Блоки резюме:
1. Личные данные (ФИО, возраст, гражданство, семейное положение, адрес, контактный телефон).
2. Цели соискания должности (2-3 строки).
3. Трудовой опыт (перечисление в обратной хронологической последовательности мест предыдущей работы, занимаемых должностей,
достигнутых успехов и причин увольнений).
4. Сведения об образовании в обратной значимости (учебные заведения, специальности, дополнительное образование, приобретенные
навыки).
5. Дополнительная информация (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в общественных организациях, публикации, изобретения; особенности характера, важные для работы; фамилии тех, кто может дать рекомендации).
Резюме должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не
более одной страницы формата А4 (больший свидетельствует о недостаточной избирательности и неумении составлять документы).
72
В то же время отсутствие стандартной формы такого документа затрудняет сопоставление кандидатов, допускает возможность намеренно
или случайно опустить важную информацию.
Претенденты, предлагающие свои услуги лично, заполняют заявление и вербовочную анкету (в нашей стране до сих пор это, как правило, обычный листок по учету кадров).
В западных фирмах заявление чаше всего имеет форму стандартного бланка, включающего сведения о фамилии, возрасте, образовании,
опыте работы, специальные пункты. В нем также содержится обязательство хорошо работать, добросовестно выполнять служебные обязанности.
Идеальное заявление является серьезным деловым письмом и одновременно сжатым пакетом продажи собственного дела.
Вербовочная анкета, с которой часто совмещается заявление, содержит вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах
увольнения, об интересах, опыте предпринимательства, преподавания, о
научной деятельности, участии в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут
что-то сообщить о личности претендента.
Примерная схема вербовочной анкеты:
1. Должность, на которую претендует субъект
2. Готовность приступить к работе
3. Личные сведения
4. Адрес
5. Ограничения по здоровью
6. Служба в Вооруженных силах
7. Образование
8. Дополнительное образование
9. Опыт работы (адрес фирм, руководители)
10. Желаемый оклад
11. Согласие на запрос (если нет - причины)
12. Работа в общественных организациях
13. Опыт и навыки, делающие возможность работы в данной организации
14. Судимости
15. Перечень качеств, необходимых работникам для выполнения
обязанностей.
Специальные анкеты создаются крупными фирмами с большим
числом работников и частыми акциями по массовому набору кадров.
По результатам изучения такого рода анкеты претендента можно
приглашать на собеседование. Делают это как можно быстрее, пока че-
73
ловек не передумал (то же относится и к сообщению о найме после него). Приглашение может быть предварительно сделано по телефону, но
обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего
тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса
организации и кадровой службы.
5.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.
Методы кадрового планирования.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является
планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об
имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане
замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном
случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется
планирование:
 Действующий персонал;
 Новички;
 Потенциальные сотрудники;
 Персонал, покинувший организацию.
Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.
Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем
развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области
персонала.
Важным является также подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.
Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия
и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования.
74
Итак, кадровое планирование16 - это целенаправленная, научно
обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и
предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование
представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной
связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает
необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При
планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также
исходные принципы политики организации.
Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор
и реализация целей, контроль и их ревизия.
Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать
план человеческих ресурсов.
На основании планов руководство компании должно рассмотреть
план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение
объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в
заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.
В кадровом планировании следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
16
http://finlib.biz/upravlenie-personalom_709/suschnost-tseli-kadrovogo-33120.html
75
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
 обобщенный анализ различных видов планов организации,
имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
 анализ статистики по персоналу, включая информацию о его
деловой оценке и продвижении;
 определение фактического состояния по количеству и качеству
персонала на планируемый период;
 расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
 сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах
планирования;
 планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к
персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие
процессы
с
выделением
требований
по
профессиональноквалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям
и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала
по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в
персонале находится суммированием количественной потребности по
отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством
определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической
обеспеченностью на определенный плановый период.
При количественном планировании используются следующие
методы:
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджет-
76
ную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а
в другой - их распределение.
Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение
имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные
переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели
планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на
решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы.
Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях
и принимаются соответствующие решения.
Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
6.1. Основные элементы технологии управления персоналом
6.2. Наем, отбор и прием персонала
6.3. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала: сущность и виды.
6.1. Основные элементы технологии управления персоналом.
К основным элементам технологии управления персоналом можно
отнести:
 кадровое планирование,
 набор кадров,
 их отбор,
 определение заработной платы и льгот,
 профориентация и адаптация, обучение и оценка деятельности,
 подготовка резерва и управление развитием,
 служебное повышение, понижение, перевод или увольнение.
77
Рисунок 5. Основные элементы технологии управления персоналом.
Кадровое планирование является составной частью управления
организацией в целом и предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. Оно призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять
качественные и количественные требования к ней.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация
отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей – производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в
значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с
истечением срока договора найма, расширение сфер деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников.
Отбор кадров обычно проводится путем определения наиболее
подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилуч-
78
шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов,
как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков,
опыт предшествующей работы, личные качества.
Определение заработной платы и льгот – важный элемент системы управления персоналом организации. Вознаграждения влияют на
решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т.д.
Структура заработной платы производственников определяется на
основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью организации.
Структура вознаграждения управленческого персонала более
сложна, поскольку помимо самой заработной платы в нее часто входят
различные льготы, схемы участия и прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам дополнительные льготы (оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения и др.)
Профессиональная ориентация и адаптация персонала существенным образом способствует повышению производительности труда. Обычно организация использует различные способы, как официальные, так и неофициальные, для того, чтобы ввести человека в свой коллектив.
Обучение кадров направлено, прежде всего, на повышение производительности труда и повышение качества трудовых ресурсов.
Обучение проводится:
 при поступлении человека в организацию;
 при назначении работника на новую должность;
 при выяснении, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения работы.
Оценка трудовой деятельности направлено для определения степени эффективности труда работников организации.
Оценка труда персонала проводится для принятия административных решений:
 продвижение по службе;
 понижение в должности (если работник не справляется со своими обязанностями и ли в целях наказания);
79
 перевод работника (для расширение опыта работника или если
работник уже не справляется со своими обязанностями);
 увольнение.
Подготовка руководящих кадров в организации направлена на
то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации и способствовать профессиональному росту менеджеров и создавать предпосылки для
успешной карьеры.
6.2. Наем и отбор персонала.
Исходный этап в процессе управления персоналом – наем и набор
кадров. От того, как организован наем, проведен набор, и какие люди
отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном
отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Когда организации необходимо принять работников, возникают
два вопроса:
 где искать потенциальных работников (источники)
 как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).
Имеются два возможных источника набора:
 внутренний (из работников предприятия) и
 внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).
Существуют как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора (таблица 2).
Таблица 6.
Сравнительный анализ источников набора персонала
Источники
Преимущества
Недостатки
внутренний
 Работники видят пример реализованных возможностей коллеги по
работе.
 Лучшие возможности оценки
рабочей «хватки» работников.
 Компания знает достоинства и
недостатки работника.
80
 Угроза накопления сложных личных взаимоотношений
работников
 Семейственность, которая
может привести к застою в
проявлении новых идей и
изобретательской мысли
внешний
 Сокращение затрат на наем пер-  Негативное отношение к
сонала.
сотруднику со стороны его
бывших коллег
 Выбор из большого числа кан-  Длительный период придидатов
выкания нового сотрудника
 Появление новых идей и прие-  Ухудшение внутреннего
мов в работе
микроклимата среди давно ра Незначительная угроза возник- ботающих сотрудников
новения интриг внутри предприя-  Рабочие возможности нотия
вых сотрудников не известны
Источниками найма могут быть:
1.
Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и
другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты
тщательному рассмотрению.
2.
Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся
по поводу работы, должны каждый раз, заносится в картотеку (или
бланк данных о внешних кандидатах.
3.
Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно
большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству
своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.
4.
Клиенты и поставщики могут предложить необходимых
кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками
способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
5.
Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное
агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на
получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.
6.
Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять
их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления –
получить эффективный результат с минимально возможными затратами.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаем
продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная
работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным до-
81
ходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.
Отбор персонала – это процесс выбора организацией одного из
ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления бузующего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.
В небольших организациях, где нет службы персонала, решение по
отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
В функции менеджеров по найму (по управлению персоналом)
входят:
 выбор критериев отбора;
 утверждение критериев отбора;
 отборочная беседа;
 работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
 беседа по поводу принятия на работу;
 проведение тестов;
 конечное решение при отборе.
Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом, которое проводит
менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией и рекомендацией вышестоящего начальника.
Отборочное собеседование не является идеальным методом, несмотря на широкое его распространение.
Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы
применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос,
заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.
Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые
технологии, которые состоят из нескольких ступеней и предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На
каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может
в любой момент отказаться от испытаний.
Практикуют использование следующих методов:
 отборочную беседу,
 анализ заявления (резюме),
 результатов медицинских проверок и других доступных материалов о претенденте,
 тесты,
82
 разбор конкретных ситуаций,
 деловые игры и т.д.
Типичный многоступенчатый отбор представлена на рис.4.
Рисунок 6. Многоступенчатый отбор персонала.
Подбор и расстановка персонала
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное
распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации
системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиями содержания работы, - с другой.
При этом преследуется две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и
создание условий для профессионального роста каждого работника.
Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих
условий:
 установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
 определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
83
 возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
 состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения
места работников в системе разделения труда, а также смены места
приложения труда в рамках организации.
Подбор и расстановка кадров предусматривает:
 планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия
вакантных рабочих мест (должностей);
 обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные
блага и гарантии;
 планомерное движение кадров, включающее повышение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются:

модели служебной карьеры;

философия и кадровая политика организации;

Трудовой кодекс;

материалы аттестационных комиссий;

контракт с сотрудником;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате и стимулировании труда;

Положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть
заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную
деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
 равномерная и полная загрузка всех служб и подразделений;
 использование персонала в соответствии с его профессией и
квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы
84
каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо
знал, как выполнять порученную ему работу);
 обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на
основе овладения ими смежными профессиями;
 обеспечение полной ответственности каждого за выполнение
своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов;
 закрепление за исполнителем работы, которая соответствует
уровню знаний и практических навыков.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается
в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ,
а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой –
принять во внимание личные качества работников.
Для решения проблемы подбора и расстановки кадров рекомендуют применять профильный метод. Применение этого метода требует
аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их
друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик –
требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой
им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих
мест.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет
сделать вывод о пригодности того или этого человека к данной работе
или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает
производственный коллектив.
Важным условием формирования трудового коллектива является
соблюдение соотношения кадровых и молодых работников.
Формирование коллектива из людей одного возраста способствует
проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста.
Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие подражают старшим, старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.
85
Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива – одно из
действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню знаний и практическому опыту.
6.3. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала: сущность и виды.
Социализация17 - усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения
(статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы
приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек
приобретает способность участвовать в социальной жизни.
Социализация продолжается всю жизнь, так как индивид сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей. Уже
у взрослого человека в условиях быстрых социальных и производственно-технологических изменений образцы поведения, приемлемые ранее,
должны заменяться новыми знаниями, умениями и навыками, соответствующими изменившимся обстоятельствам, т.е. происходит ресоциализация.
В процессе социализации через формирование своего собственного «Я» проявляется уникальность данного индивида как личности.
При управлении персоналом организации важно учитывать, что
процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и
трудовой адаптацией работника к социальной и производственно технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.
Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение,
национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение
творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы
с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретатеА.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. -2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.- 2000.
17
86
лям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении
проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр.
Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны
способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в
необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер
по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и
особенностям.
Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и
оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
Есть еще одна важная задача профориентации - это содействие
быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В
идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только
тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых
работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в
приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники
не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения
рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и
психологические трудности.
Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации
87
взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация
работника).
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию.
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной
адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается
в особой работе со стороны администрации организаций.
Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии,
включения его в производственную деятельность, усвоения им условий
и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию
нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она
предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам
поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений
сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере
обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материальнобытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное
выполнение работы. Слабые места системы найма можно выявить путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов
согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный
анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, мы получим ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к
изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.
88
Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся
условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования.
Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы.
Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание
своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как
формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе
решения общегрупповых задач.
Адаптация молодых работников представляет собой социальнопсихологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом,
включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.
Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.
Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в
течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и
умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели
рабочего места;

адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и
специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он
набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию
развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

наставничество и консультирование как форма руководства
процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны
опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как
формы всестороннего развития личности сотрудника организации на
протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.
89
Критериями адаптации для управленческого персонала могут
быть:
 выполнение должностной инструкции;
 качество выполненной работы;
 количество выполненной работы;
 соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
 производимое на людей впечатление;
 способность влиться в коллектив;
 заинтересованность в работе;
 интерес к повышению квалификации и служебному росту;
 соблюдение философии организации;
 удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
Критерии адаптации для рабочих:
 выполнение норм выработки;
 выполнение сменно-суточных заданий;
 овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
 качество работы - процент бракованной продукции в пределах
допустимых норм предприятия;
 соблюдение трудовой дисциплины;
 способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение» бригадой);
 соблюдение деловой философии предприятия.
Тема 7. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Социальное развитие организации как объект управления
7.2. Система управления персоналом организации
7.3. Персонал организации как объект и субъект в системе управления организацией
7.4. Социальная защита персонала. Задачи и функции социальной
службы.
7.5. Инновации в управлении персоналом. Инновационный потенциал персонала организации.
90
7.1. Социальное развитие организации как объект управления.
Социальное развитие организации18 – это непрерывный процесс
или последовательность изменений социальной подсистемы предприятия, в ходе которой происходят качественные позитивные изменения.
Социальная подсистема организации – это общность трудового
коллектива предприятия и совокупность условий, которые обеспечивают заметное удовлетворение потребностей коллектива. Условия включают в себя традиции, корпоративные ценности, набор социальных ролей и норм общения – то есть, всю социальную инфраструктуру предприятия вместе с условиями труда и внепроизводственными условиями
(отпуск, лечение, досуг работников).
Результаты управления социальным развитием:
1. качественное обновление состояния коллектива, более высокий уровень профессиональных навыков, образования, культуры, сплоченности.
2. более благоприятные условия труда, развитая система стимуляции, насыщенность труда творческими элементами.
Черты социального развития организации как объекта управления,
которые нужно учитывать при управленческом воздействии:
1. Развитие – процесс качественных изменений, не нужно путать
с ростом (количественные изменения).
2. У целей управления – социальный характер, связанный с удовлетворением потребностей членов трудового коллектива и их семей.
3. Средства управленческого воздействия здесь специальные
(социопсихологические, воздействуют на поведение и сознание людей).
4. Характер объекта управления – динамичный, непрерывно изменяющийся.
5. На развитие и качественные изменения требуется долгое время.
Цели управления социальным развитием являются долгосрочными,
для их определения нужны социальные прогнозы (например, прогноз
изменения социоэкономических условий, состава рабочих мест, демографический прогноз).
Следует различать процессы роста, как простого увеличения количественных показателей, характеризующих социальную подсистему организации, и процессы развития, ведущие к положительным изменениям принципиального характера, затрагивающих суть данной подсистемы.
18
http://filnauk.ru
91
Социальная подсистема организации образуется из социальной
общности сотрудников организации (трудового коллектива) и совокупности условий, обеспечивающих удовлетворение их материальных и
нематериальных (социальных, духовных) потребностей, включая корпоративные ценности, традиции, нормы делового и неформального общения, набор социальных ролей. Данная совокупность условий представляет собой социальную инфраструктуру организации, которая
включает в себя условия труда и производственного быта персонала, а
также внепроизводственные условия жизни работников и членов их семей (возможности учебы, лечения, отдыха, культурного проведения досуга и т.п.)
Таким образом, результатом социального развития организации,
точнее, управления социальным развитием являются:
1. качественно новое состояние её трудового коллектива, выражающееся в более сложной профессионально-квалификационной
структуре персонала, обладающего, соответственно более высоким
уровнем общего и специального образования, культуры, других личностных показателей (удовлетворенности трудом, заинтересованности в
более производительном и качественном труде, в успехах своего подразделения и организации в целом и т.п.), более высоким уровнем сплоченности, состоянием социально-психологического климата, более высокой реальной корпоративной культурой;
2. существенно иные, более благоприятные условия труда,
включающие физические характеристики этих условий, а также - содержание труда, насыщенность его творческими элементами, наличие
возможностей для проявления инициативы, развитую систему стимулов
и высокий уровень трудовой мотивации, уровень заработной платы,
обеспечивающий удовлетворение материальных и духовных потребностей работников.
Как объект управления социальное развитие организации характеризуется рядом следующих черт, которые следует учитывать при осуществлении управленческого воздействия на данный процесс:
1. принципиальное отличие «развития» от других социальных
процессов как процесса качественных изменений;
2. социальный характер целей управления, связанных с удовлетворением потребностей сотрудников организации и членов их семей;
3. особенности средств управленческого воздействия (это, прежде
всего, социально-психологические средства, предназначенные для воздействия на сознание и поведение людей, изменение их потребностей,
интересов, ценностных установки и мотивов поведения);
92
4. динамичный характер объекта управления, который находится
в состоянии непрерывного изменения под влиянием множества субъективных и объективных факторов;
5. повышенная длительность процессов развития - развитие в отличие от других социальных процессов (простого количественного изменения, роста и др.) занимает значительно большее время.
Из этого следует, что цели управления социальным развитием
должны носить долгосрочный характер. В свою очередь, выполнение
данного требования означает, что процесс определения целей социального развития организации должен опираться на социальные прогнозы.
В частности, демографический прогноз, прогноз изменения состава рабочих мест и содержание труда, прогноз изменения внешних социально-экономических условий, прогнозы изменения материальных и нематериальных потребностей членов трудового коллектива организации.
7.2. Система управления персоналом организации.
Система управления персоналом организации – система, в которой
реализуются функции управления персоналом.
Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд
функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (Рис. 5).
Подсистема линейного руководства осуществляет управление
организацией в целом, управление отдельными функциональными и
производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители
функциональных и производственных подразделений, их заместители,
мастера, бригадиры.
Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по
содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных
подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие.
В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять
функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции
каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.
Система управления
персоналом
Подсистема линейного
93
руководства
Рисунок 7. Система управления персоналом
1. Подсистема планирования и маркетинга выполняет: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ
кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового
планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы.
2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, собеседования, оценки отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,
профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводством системы управления персоналом.
3. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:
анализ и регулирование групповых и личностных отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
94
4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет: такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и
эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
5. Подсистема управлением развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию
новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской
и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.
6. Подсистема управления мотивацией поведения персонала
выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового
поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала.
7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования.
8. Подсистема развития организационной структуры управления реализует следующие задачи: развитие способности организации
к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней
среды; обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач; четкое определение пав и обязанностей работников.
9. Подсистема правового обеспечения выполняет работу: по
соблюдению по соответствию кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышению обоснованности кадровых решений;
обеспечению правовой защиты работающих.
10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом предназначена для: обеспечения подразделений и
должностных лиц управления персоналом необходимой информацией;
повышения качества, оперативности и обоснованности информации;
обеспечения подразделений и должностных лиц персональными ЭВМ и
оргтехникой.
7.3. Персонал организации как объект и субъект в системе управления организацией.
95
Для рассмотрения вопроса «персонал организации как объект
управления» введем ряд рабочих понятий:
Субъект (от латинского subjectus - лежащий внизу, находящийся в
основе), носитель предметно-практической деятельности и познания,
источник активности, направленной на объект.
Объект (от латинского objectum - предмет), философская категория,
выражающая то, что противостоит субъекту в его практической и познавательной деятельности.
Персонал – основной ресурс предприятия, состоящий из отдельных
работников, объединенных определенным образом и целенаправленно
действующих для достижения целей организации и личных целей каждого работника.
Управление персоналом является частью общей системы управления организацией. Без управления персоналом невозможно нормальное
функционирование организаций и их дальнейшее развитие.
Под управлением персоналом понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы,
поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении при выполнении трудовых функций.
Как экономическая категория управление персоналом выступает в
форме непрерывного процесса, направлено на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в производственной деятельности организации.
Для достижения целей организации и получения запланированных
результатов деятельности организации необходима система управления
организацией, и, как часть этой системы, система управления персоналом.
Система управления персоналом включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ).
Субъект управления – совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей.
Деятельность СУ заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их
следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий
исполнителей.
Объект управления – множество исполнителей, обеспечивающих
достижение цели.
96
СУ управления, используя управляющая воздействие, направляет,
корректирует действия ОУ, получает информацию о результатах труда
исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие
может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения
подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые
позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим –
эти команды выполнять (Рис. 8.).
СУ
Отношения
управления
ОУ
Результат
Обратная связь
Рисунок 8. Схема управления системой персоналом организации
Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления, оборудование и т.п., поэтому
принято выделять личности, малые группы, коллектив, и целеустремленные (средства производства, предметы труда) части системы управления.
Персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск
продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства
по сути призваны увеличить производственные возможности людей.
Поэтому именно персонал является объектом управления организации.
Однако людьми управляют люди – руководители, менеджеры, которые являются особой частью персонала. От их умения руководить,
находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большей степени зависит успех организации. Таким образом, часть людей в организации выступают как субъекты управления.
По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом, как управления в целом распространяется на каждого работника.
97
7.4. Социальная защита персонала. Задачи и функции социальной
службы.
Непременный объект управления – развитие социальной среды
организации. Эту среду создает сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам.
Успешная деятельность организации зависит от высокой результативности совместного труда работников, их квалификации, уровня образования, от того насколько условия труда и быта благоприятствуют
удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.
Социальное развитие организации – изменение к лучшему социальной среды организации, тех условий (материальных, общественных
и духовно-нравственных), в которых работники организации трудятся,
вместе с семьями живут и в которых происходит распределение и потребление благ.
Управление социальным развитием организации – совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные
проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.
Социальные факторы выражаются в окружающих социальных
условиях и адекватных изменениям последствиях.
К основным факторам непосредственной среды организации относятся:
 Потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
 Условия работы и охрана труда;
 Социальная защищенность работников;
 Социально-психологический климат коллектива;
 Материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
 Внерабочее время использование досуга.
Потенциал отражает материально-технические и организационноэкономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции, форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение.
Социальная инфраструктура – комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.
98
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
СОЦИАЛЬНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Обобществленный жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства
Медицинские и лечебно-профилактические учреждения
Объекты образования и культуры
Объекты торговли и общественного питания
Объекты бытового обслуживания
Спортивные сооружения и базы массового отдыха
Коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества
Условия труда включают факторы, связанные с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, факторы воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний:
1.
оснащенность организации современной техникой, применение эффективных технологий и материалов;
2.
организация труда с учетом внедрения современных научнотехнических достижений, усиление самостоятельности и предприимчивости работников;
3.
сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача
при необходимости специальной одежды;
4.
соблюдение санитарно-гигиенических норм;
5.
наличие бытовых помещений.
Социальная защита – это мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми
соглашениями и иными правовыми актами. В России предусматривается:
 Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной
ставки (оклада);
 Нормальная продолжительность рабочего времени (40 часов в
неделю), компенсация за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;
 Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых
обязанностей;
 Отчисление в пенсионный фонд и другие внебюджетные фонды
социального страхования;
 Выплата пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячные пособия матерям на период отпуска по уходу за ребенком, сти-
99
пендии работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.
Социально-психологический климат – это суммарный эффект от
воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он
проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях.
Структура социально-психологического климата: психологическая
совместимость; социальный оптимизм работников, нравственная воспитанность.
Материальное вознаграждение труда – узловой пункт социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы
на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение
насущных потребностей людей в жизненных благах.
Внерабочее время – с данным фактором связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных
обязанностей, использование досуга.
Временной ресурс работающего человека в рабочие дни распадается на рабочее и нерабочее время в соотношении, примерно 1:2.
К общим факторам социального развития относится безусловно
социально-экономическое и духовно-нравственное развитие общества.
К общезначимым факторам относится и социальная политика государства.
В Конституции РФ провозглашено: «Российская Федерация – это
социальное государство, политика которого направлена на создание
условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека».
7.5. Инновации в управлении персоналом. Инновационный
потенциал персонала организации.
Новые принципы организации процессов управления могут создать
долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше
чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний
имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.
В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и разви-
100
тия) 19. В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, применять новые методы готовы не все.
Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?
Что выделяет такие компании как «General Electric», «DuPont»,
«Procter & Gamble», «Visa», «Linux»? Большой объем выпускаемой продукции, умные, способные и опытные сотрудники, выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха:
инновации в управлении.
В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона - промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая
компания Америки.
Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию
метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования
капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный
способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из
промышленных гигантов Америки.
Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G»
включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.
«Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в
США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко
известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.
Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на
основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.
Г. Хэмел. Инновации в управлении. (Gary Hamel, The Why, What and How of Management Innovation) http://vkurse.obs.ru/node/29
19
101
Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере
управления могут дать большие преимущества вводящей инновации
компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.
Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
 инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов
традиционному управлению;
 инновации должны быть системными, включающими большой
спектр методов и процессов;
 инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
Эти примеры иллюстрируют состояния, при которых инновации в
сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.
Ставка на рядовых сотрудников в «Тойота»
Почему американским производителям автомобилей потребовалось
много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления
«Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не
только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и
изменять технологии производства.
В то время как американские компании для улучшения процессов
производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по
мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их
появления.
В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников
больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в
том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он
будет оставлять в недоумении конкурентов.
Построение сообщества в «Whole Foods»
Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за
25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд.
долларов.
102
В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях
конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль.
Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может
быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна,
как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было
«создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает
«Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей».
В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а
маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности
магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя
найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может
решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к
полной финансовой информации, содержащей детальные данные по
зарплате любого сотрудника магазина.
Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно
создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их.
Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем
больше шансов преуспеть.
Что такое инновации в сфере управления?
Инновации в сфере управления могут быть определены как отход
от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров.
Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:
 определение целей и планирование;
 мотивацию сотрудников и согласование подходов;
 координирование и управление деятельностью;
 накопление и распределение ресурсов;
 приобретение и применение знаний;
 приобретение, развитие и поддержку деловых связей;
 поиск и развитие талантов;
 понимание и балансирование требований клиентов .
В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.
103
Всемирно известная компания по производству бытовой техники
«Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой
техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей:
«Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С
самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от
каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.
Назначенная первым координатором инноваций компании
«Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder)
в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании.
Основные задачи изменения включали:

сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;

выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;

обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;

подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;

осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе
по инновациям в сфере бизнеса;

включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;

предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;

создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам
«Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;

создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности
(количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и
выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности
потребителей).
Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации
104
везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует
продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг
(Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.
Как стать новатором в сфере управления?
Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:

неразрешимая проблема, требующая свежих идей;

новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы;

пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;

примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить
возможности.
1.
Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем
больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «General
Motors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать
ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер Дю Пон
(Pierre Du Pont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P.
Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение
Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет,
ответственный за политику компании и осуществление финансового
контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам
выпускаемой
продукции
и
торговым
марками.
Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла
правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».
2.
Ищите новые принципы. Ни одна серьезная проблема не будет
решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от
физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы
– новые подходы к их решению.
Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия
кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выжива-
105
ние начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38летний банкир из Сиэтла Ди Хок (Dee Hock) вызвался возглавить работу
по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как
между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с
беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные принципы управления своей деятельностью:

власть и деятельность в системе должны быть максимально
распределены;

система должна быть самоорганизующейся;

управление должно быть распределенным;

система должна одновременно сочетать сотрудничество и
конкуренцию;

система должна быть очень гибкой и долговечной;

система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.
Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если
вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная
практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего
вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями
«откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок
нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень
мал.
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и
услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно
работать, использовать свое воображение и новаторские способности.
Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и
«iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».
3.
Забудьте о традициях управления. Чтобы полностью оценить
силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.
Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе
группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы,
106
собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если
проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:
 изменения необходимо начинать сверху;
 необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;
 нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании;
 чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;
 люди обычно противятся изменениям;
 в любом случае будут как победители, так и проигравшие;
 вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;
 организации могут справиться только с большими изменениями.
Почему нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений?
Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот
почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не
закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.
Каждое управленческое убеждение должно пройти проверку двумя
вопросами: препятствует ли убеждение достижению конечной цели, и
можете ли вы представить альтернативы реалиям, которые отражают
убеждения. Возьмите типичную обязанность генерального директора по
определению стратегии. Считается правильным, когда генеральный директор отвечает за выполнение стратегии, поэтому сотрудники думают,
что они мало что могут сделать. И все же, если цель – увеличить скорость стратегического обновления или заставить воображение каждого
сотрудника работать, точка зрения генерального директора в отношении
разработки стратегии является бесполезной в лучшем случае и опасна в
худшем.
Существует ли причина верить, что мы можем оспорить традиции?
Конечно. Посмотрите на «Google». Его руководители не тратят много
времени, пытаясь создать грандиозные стратегии. Вместо этого компания работает для создания среды, которая порождает множество крошечных «Google»: маленькие, рядовые проекты, которые могут одна-
107
жды вырасти в новые ценные продукты или услуги. «Google» ищет людей с незаурядными хобби и интересами, которые не боятся бросить вызов сложившимся устоям. Затем нанимает их, разрешает им тратить до
20% рабочего времени на то, от чего, по их мнению, выиграют пользователи и рекламодатели «Google». Компания организовывает сотрудников в маленькие, сосредоточенные на одном проекте группы, с маленькой долей контроля (один менеджер на 160 групп), но с большой долей
внешних связей и внутренней конкуренцией. Разработчики компании
публикуют свои многообещающие изобретения на сайте «Google Labs»,
который дает возможность предприимчивым пользователям дать оценку новым концепциям.
Когда вы критично посмотрите на разные принципы управления,
вы поймете, что многие из них очень непрочны. Так как старые факты
оспариваются, пространство для инноваций в сфере управления растет.
4.
Используйте силу аналогии. Несколько дальновидных принципов управления еще в 1924 году предложила Мэри Паркер Фоллет
(Mary Parker Follett), новатор в области менеджмента, жившая во времена Гражданской войны и Великой депрессии, в своей книге «Творческий опыт» (Creative Experience). Как это часто бывает, уникальная обстановка дала возможность прийти к уникальным суждениям:
 лидерство определяется не властью, но способностью усилить
веру в лидерство со стороны тех, кого возглавляют. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании своих последователей;
 проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за высококачественное решение, которое объединяет все проблемные вопросы;
 большая организация – совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.
Представьте на мгновенье предприятие, где более двух миллионов
сотрудников и один критерий для совместной работы: вы должны нуждаться в предприятии. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь мир. Центральный офис насчитывает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Не существует
планов и бюджета. Существует корпоративная задача, но нет детализированной стратегии или плана выполнения работ. Еще это предприятие
выполняет комплексные услуги для миллионов людей и является
успешным на протяжении 60 лет. Что это? Общество анонимных алкоголиков (АА). АА состоит из тысяч маленьких самоорганизующихся
групп. Два простых наставления воодушевляют членов АА: «Станьте
трезвенниками» и «Помогите товарищам». Организационная сплочен-
108
ность идет от приверженности к программе 12 шагов и соблюдения 12
негласных законов, которые подчеркиваются в принципах управления
группами. АА популярно уже не первое десятилетие, но оно все еще в
авангарде управления.
«Grameen Bank» в Бангладеше видит своей задачей сделать самых
бедных предпринимателями. Он дает маленькие ссуды объединениям из
пяти человек без залога и поручительства. Заемщики берут начальный
капитал для основания маленького дела, такого как плетение корзин,
вышивание, услуги транспортировки и разведение домашней птицы.
Девяносто пять процентов банковских ссуд берут женщины, доказавшие свою кредитоспособность и деловитость. Микрокредиты дают этим
женщинам шанс повысить свой социальный статус. По состоянию на
2004 год «Grameen Bank» обеспечил займами 4 млн. человек. Если
«Grameen Bank» может предоставлять миллионы ничем не защищенных
займов людям, не имеющим опыта работы с банком, не должна ли ваша
компания найти способ финансировать искрометные проекты обычных
сотрудников?
5.
Оставьте следы. Итак, вы воодушевлены! У вас есть несколько
грандиозных идей для инноваций в сфере управления. Чтобы сделать
ваши теории реальностью, вам необходимо точно понять, как существующие процессы управления в вашей компании обостряют проблему, нуждающуюся в решении. Начните с ответов на следующие вопросы, связанные с процессом управления:
 кто владеет процессом?
 кто имеет полномочия изменить его?
 каковы цели процесса?
 чем измеряется успех?
 кто является потребителем данного процесса?
 кто принимает в нем участие?
 какая информация необходима для данного процесса?
 какие аналитические инструменты используются?
 какие события и вехи управляют процессом?
 какого рода вопросы создает данный процесс?
 какие решения являются главными критериями для процесса?
 как и кому распространяются решения?
 как процесс связан с другими системами управления?
После того как задокументированы детали каждого процесса, соберите заинтересованные стороны, попросите их дать оценку процессу
управления. Конечно, вы вряд ли получите разрешение с первого раза
пересмотреть основной процесс управления; вы должны будете прове-
109
сти испытания, которые позволят вам протестировать ваши инновации
без изменений в структуре организации. То есть спроектировать условную ситуацию, в которой вы проведете критическую стратегическую
проблему сквозь новый процесс принятия решения, чтобы посмотреть,
приведет ли он к новым результатам. Соответственно, новые принципы
управления применяются параллельно со старыми. Цель – создать
портфель смелых экспериментов по управлению, которые выведут вас
вперед в конкурентной борьбе.
Большинство организаций во всем мире были построены на небольшом количестве проверенных временем принципов управления.
Неудивительно, что основные процессы управления – составление
бюджета, стратегическое планирование, система воспитания топменеджеров – слабо отличаются друг от друга у разных компаний. Но
ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим
годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены.
Пока управление в XXI веке не сильно отличается от управления в
веке XX. Вы можете подождать или стать инноватором прямо сейчас.
Вы должны стать более изобретательным, чем те, кто был до вас. Если
вы добьетесь успеха, то ваши достижения прославятся не меньше тех,
которые мы рассмотрели.
Тема 8. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
8.1. Теория поведения личности в организации. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
8.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала.
8.1. Теория поведения личности в организации.
Одним из самых действенных инструментов управления поведением персонала является мотивация труда - это стремление работника
удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
В структуру мотива труда входят:
 потребность, которую хочет удовлетворить работник;
 благо, способное удовлетворить эту потребность;
 трудовое действие, необходимое для получения блага;
 цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
110
Наиболее известными теориями мотивации являются теории, отображенные в таблице 7.
Таблица 7.
Теории мотивации
Теория
Психоанализ
Автор или
основной
сторонник
Фрейд
Классическая
Тейлор
Гидромеханическая
Лоренц
Иерархия потребностей
Маслоу
ERG
Альдерфер
Приобретенных потребностей
Макклелланд
Двух факторов
Герцберг
Человеческих отношений
Лайкерт
Ожидания
Врум
Основные представления
Основные мотивы поведения закладываются в раннем детстве и связаны с реализацией энергии – либидо, преимущественно сексуального характера
Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда
Включает резервуар, в котором накапливается
энергия, идущая от нервной системы, и стержень с
пробкой, который с помощью пружины удерживает
закрытым выход из резервуара; к стержню подвешена платформа, на которую можно ставить гири
разного веса, соответствующие внешним раздражителям разной силы
Потребности воздействуют на мотивацию к деятельности. Иерархия пяти групп потребностей
представлена в виде пирамиды, в основании которой – физиологические потребности, на вершине –
потребность к самореализации
Потребности расположены иерархически, движение по иерархии может осуществляться как снизу
вверх, так и сверху вниз, если не удовлетворяется
потребность верхнего ряда
Потребности приобретаются и развиваются под
влиянием обучения и жизненного опыта, при этом
рассматривается взаимоотношение отдельных
групп потребностей
Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические (условия работы) могут
сделать работника несчастным, но не способны мотивировать его. Мотивирующие факторы – это потребности более высокого уровня: признание, содержание работы и возможность роста. Воздействие на мотивации оказывают только те факторы,
которые приводят к развитию состояния удовлетворенности
Руководитель – ключевой фактор мотивации. Он
должен дать рабочим почувствовать, что они являются членами команды и значительными лицами
Мотивация задается произведением трех составляющих: ожидания, что усилия принесут ожидаемый
111
Равенства
Адамс
Модель ПортераЛоулера
Л.Портер и
Э.Лоулер
Постановки цели
Локк
«X» и «Y»
Макгрегор
Z (партисипативного Оучи
управления)
Научения
Скинер
результат; ожидания, что результат будет связан с
предполагаемым вознаграждением; валентностью
ожидания
Человек сравнивает собственное усилие и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если соблюдается равенство, человек испытывает чувство удовлетворенности. В противном
случае у него возникает чувство неудовлетворенности
Объединила теории равенства и ожидания. Основной акцент сделан на существенном различии между внутренними и внешними вознаграждениями
Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения этих целей он осуществляет определенные действия. На усилия по достижению цели и на
саму цель влияют четыре характеристики цели:
сложность, специфичность, приемлемость, приверженность
Люди делятся на два типа: тип «X» и тип «Y». Люди типа«X» ленивы. Их надо принуждать к труду, а
руководитель следует методам поощрения и наказания. Люди типа «Y» самостоятельны, способны к
самомотивации и находят удовлетворение в самой
работе, если создаются подходящие условия
Принимая участие в различной внутриорганизационной деятельности, человек получает удовлетворение и начинает работать лучше, более качественно, с большей отдачей
Стимул – это наблюдение изменения внешней среды, а реакцией определяются человеческие действия в ответ на эти изменения. Реакции делятся на
ответные (базируются на условных рефлексах и
автоматически возникают на воздействие раздражителей внешней среды) и оперативные (самопроизвольно возникающие на изменение поведения
другого человека по отношению к первому)
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка
вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т. е.
требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в
том и в другом случаях работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.
112
Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения
блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной
группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то
формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда,
степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д., которые не
обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату. Сила
мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности
для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее
стремление его получить, тем активнее действует работник.
8.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в
совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда,
его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы
получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на
определенную интенсивность работы20 (см. Табл.8).
Таблица 8.
Факторы мотивации работников предприятия
№
1.
2.
Материальные
Заработная плата, соответствующая
рыночной
Персонализация компенсаций
4.
Премирование по результатам работы подразделения и организации в
целом
Вознаграждение за выслугу лет
5.
Доплата за интеллект
3.
20
Нематериальные
Справедливая система оплаты труда
Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал
Возможности профессионального обучения и
повышения квалификации. Учебный центр.
Библиотека
Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров
Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец
http://userdocs.ru/filosofiya/7626/index.html?page=4
113
6.
Дополнительные дни отпуска
7.
Доплата за питание
8.
Обеспечение спецодеждой
9.
Ссуды на приобретение жилья
культуры; детский оздоровительный лагерь;
база отдыха; социальная помощь неработающим пенсионерам
Создание безопасных и комфортных условий
труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о корпоративной культуре
Моральное вознаграждение: звание «Лучший
по профессии», «Заслуженный ветеран» и т.д.
Благоприятный психологический климат в
коллективе. Система адаптации
Система обратно связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. регулярные
встречи рядовых работников с руководством.
Опросы. Газета
10. Доплата за лечение работников или
ветеранов
11. Новогодние подарки и подарки к
юбилеям
12. Доплата в связи с уходом на пенсию
или инвалидность
13. Доплаты пенсионерам: к пенсиям,
за коммунальные услуги и т.д.
14. Оплата ритуальных услуг
15. Льготы стипендиатам: доплата к
стипендии, оплата проезда
Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему
блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни,
тем выше его трудовая активность.
Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага,
удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение
предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны. В одном случае
речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их
ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
Мотивация труда составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную
деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического
114
потенциала (способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. В этом единстве способностей
и возможностей личности мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.
Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована
природными способностями и приобретенными навыками труда, но
именно мотивация является источником трудовой деятельности личности.
Помимо мотивации и стимулирования трудовой деятельности одним из основных инструментов управления поведением персонала является непосредственно процесс управления конфликтами и стрессами
в организации (поведением персонала можно управлять также путем
соответствующего использования элементов организационной культуры, этики деловых отношений, безопасности организации труда и здоровья работников - подробнее можно ознакомиться в специализированной литературе).
Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие ее сложившимися нормами взаимоотношений.
Существует ряд методов управления конфликтами, которые по
признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп:
1.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную
личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной
реакции со стороны оппонента (позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника).
2. Структурные методы воздействуют преимущественно на
участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения (функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования
работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к
работе, использование координационных механизмов, разработку или
уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем
вознаграждения.
3. Межличностные методы предлагают выбор стиля поведения
участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интере-
115
сов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к
которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание
на принуждение и решение проблемы.
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается сделать это, не интересуется мнением других.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон.
Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой
набор приемов направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии:
взаимозависимость сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия е полномочиях участников конфликта; глубины
развития конфликта позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.
Ответные агрессивные действия приводят к разрешению конфликтно? ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия.
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий,
устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть
принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое
лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели,
способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ
результатов.
Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами.
Практика показывает, что сложилось три направления управления
конфликтами:
 уход от конфликта,
 подавление конфликта и
 собственно управление конфликтом.
Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.
Начнем с одноименного первому направлению метода ухода от
конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение
принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации,
116
сложившейся в организации, или очень высоки издержки конфликта.
Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы,
лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации
и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил
для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной
стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.
К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда
очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной
неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития
событий, предсказать последствия.
Следующая разновидность этого метода – уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшении собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения
более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости
минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы
проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.
Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между
сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует
раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема
уходит на второй план.
Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся
117
сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.
Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентельменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную
сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика
«разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана,
создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных
настроений по отношению к руководству и т.п.
Самым эффективным является мeтoд быстрого решения. Суть его
в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в
самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится
возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией:
существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же
в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение
резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.
Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия
на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и
просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно
помнить, что конфликтом следует умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.
Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в
коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные
разногласия.
У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке
основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:
 умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, че-
118
го проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если
регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее
на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;
 внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на
малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в
критические моменты. Внутреннее спокойствие - это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку
выбрать подобающую форму поведения;
 эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
 знание меры воздействия на события, означающее способность
остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
 умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в
зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту
же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется
иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
 готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
 восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с
предыдущим, следование ему способствует сохранению психической
устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
 стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, без-
119
выходных ситуаций не бывает;
 наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакций, эмоции и действия
отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку,
умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как
бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в
критических ситуациях;
 дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что
к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
 стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних
случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной
жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают
себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность
понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;
 умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться
на ошибках», причем не только на своих. Такое умение - учитывать
причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.
В последние годы произошел серьезный стратегический поворот
управленческих подходов в сторону усиления внимания к человеческой,
прежде всего, профессионально-культурной составляющей, что требует
комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом
важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном
организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.
Тема 9. Деловые отношения в организации
9.1. Организационная культура, ее структура, сущность и функции.
9.2. Общие закономерности межличностных отношений. Этика деловых отношений
9.3. Деловые качества и внешний облик делового человека.
9.4. Основы риторики: ведение деловой беседы и правила критики.
120
9.1. Организационная культура, ее структура, сущность и функции.
Деловые отношения в организации21 - выступают как взаимоотношения, определяют сущность и психол. содержание деловых контактов работников, ориентированных на согласование действий и поступков. Они регулируются распределением прав, обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и отдельными сотрудниками, определяющим во многом и психологию организации их
деятельности и взаимодействия.
Непосредственные деловые отношения в организации, «контакт
лицом к лицу», ограничены ближайшим должностным окружением, работниками конкретного подразделения. Развитие деловых отношений в
организации ведет к формированию опр. сети отношений каждого работника. Сеть деловых отношений в организации - совокупность сознательных, избирательных связей работника с различными элементами
жизни и профессиональной деятельности, совокупность интересов,
предпочтений и критериев эффективности в организационном поведении. В широком смысле деловые отношения (деловые отношения)
представляют собой сеть специфических психол. связей между сотрудниками в процессе совместного труда.
При проектировании деловых отношений в организации руководствуются рядом принципов:

единство целей предполагает их согласование, достижение взаимопонимания и целенаправленности во взаимодействии работников;

ответственность работников за выполнение своих должностных
обязанностей;

согласование прав и ответственности;

разделение труда в соответствии с должностными обязанностями
и целями, поставленными перед каждым работником;

делегирование полномочий.
Эффективность формирования деловых отношений зависит от следования ряду рабочих правил:
1.
обоснованно сочетать в деловых отношениях нормативно предписанные действия и самоорганизацию работников;
2.
обеспечивать личностно-профессиональное развитие работников с
учетом перспектив их деятельности и жизни в коллективе;
Психология общения. Энциклопедический словарь Под общ. ред. А.А. Бодалева. - М. Издво «Когито-Центр», 2011 г., Папкин А. И. Основы практического менеджмента. Учеб. пособие для
вузов. М., 2000; Он же. Психология организационных отношений: методология, теория, практика.
Монография. М., 1990. А. И. Папкин
21
121
3.
стимулировать заинтересованность работников в организационной деятельности и повышении профессионализма;
4.
учитывать степень психол. совместимости при организационной
расстановке кадров;
5.
принимать во внимание психол. уровень развития профессионального коллектива;
6.
обеспечивать приоритет общеорганизационных целей перед целями отдельных работников;
7.
при нормировании труда, определении объема обязанностей работника ориентироваться на его психологические и физические возможности, уровень профессиональной подготовки.
9.2. Общие закономерности межличностных отношений. Этика
деловых отношений.
Современный бизнес представляет собой не только товарноденежные отношения. Если отодвинуть на второй план экономическую
составляющую, то можно заметить что немалую роль в заключение
прибыльных сделок, карьерном росте или успешном руководстве компанией играют деловые отношения.
Этика деловых отношений – это важнейший элемент в формировании профессионализма. Цивилизованный мир вынуждает любого делового человека знать элементарные правила хорошего тона. Заключая
сделки на международном уровне и выходя рамками приличия, деловой
человек рискует потерять деловые связи и как минимум лишиться репутации у заграничных коллег. Поэтому культура и этика деловых отношений является основным фактором успешной деятельности после экономической составляющей.
От отношений, которые установлены внутри организации, во многом зависит ее дальнейшая деятельность и успешность развития. Для
того, чтобы осуществлять эту деятельность на должном уровне каждый
сотрудник вне зависимости от того какую должность он занимает, обязан соблюдать основные принципы этики деловых отношений. Этичным считается такое поведение сотрудника или всей компании, когда
оно способствует развитию, не нарушая каких-либо этических норм. То
есть, поведение каждого сотрудника это образ всей организации в целом, и от его умения строить общение будет зависеть отношение к организации деловых партнеров, клиентов и окружающих.
Этика деловых отношений в организации строится на ряде принципов:
122
сотрудник обязан терпимо относиться к моральным устоям,
существующим в других странах и регионах;

в работе сотрудника при принятии решений должны разумно
сочетаться индивидуальное и коллективное начала;

поскольку соблюдение этических норм базируется на социально-психологических методах, то для получения нужного результата
необходимо их длительное применение.
Также этика деловых отношений предусматривает наличие принципов личности и профессионализма. К первому виду принципов относятся положения о том, что честь дороже прибыли, насилие и угрозы не
являются способами достижения деловых целей, а основа отношений –
это уважение участников общего дела и самоуважение.
К принципам профессионализма относятся ведение дела сообразно
средствам, оправдание доверия клиентов и партнеров, стремление завоевать надежную репутацию и достойная конкуренция.
Этика деловых отношений, как и любая часть культуры, предполагает наличие определенных норм и правил:
1.
Будьте пунктуальны. Любое опоздание сотрудника мешает
работе всей организации и характеризует его как личность, на которую
нельзя положиться. Рассчитывать время на выполнение определенной
задачи, а также выделять запас времени на случай возникновения проблем, крайне важно для делового человека.
2.
Не стоит говорить лишнего. У каждой организации есть
свои секреты. Многие сотрудники при приеме на работу подписывают
договор о неразглашении тайн компании. Этого же правила стоит придерживаться в вопросах личной жизни коллег по работе.
3.
Учитывайте интересы третьих лиц. Успех ведения дел заключается в учете мнения партнеров, клиентов и коллег. В работе нельзя зацикливаться лишь на своих интересах и необходимо терпимо относится к тем, кто мыслит иначе.
4.
Одежда должна соответствовать дресс-коду компании. В
любой организации необходимо выделяться не одеждой, а трудоспособностью. Речь должна быть грамотной. Умение говорить влияет на
его образ в глазах окружающих. Деловые люди обязаны владеть искусством риторики и уметь убеждать своих собеседников.
Этика деловых отношений должна соблюдаться всеми сотрудниками организаций. Для успешной и плодотворной деятельности компании, руководители должны установить позитивные отношения с подчиненными и внедрить правила этики, основанные на истинных человеческих ценностях, которые будут соблюдаться внутри организации. В конечном итоге организация должна стать единым организмом, идущем к

123
общей цели, а соблюдение этики бизнеса и деловых отношений будет
прекрасной помощью в формировании команды единомышленников и
профессионалов своего дела.
Общение – это процесс, при котором устанавливаются и развиваются контакты между его участниками.
Общение бывает двух видов – повседневное бытовое и официальное деловое общение. И, конечно же, каждому из них присуща своя
культура.
Бытовым называют общение, связанное с нашей жизнью, с обиходом, ежедневными делами. Деловое же общение подстраивается под
определённые потребности делового характера, например обсуждение
рабочих моментов, ведение переговоров и т. д.
Различают два вида делового общения: вербальное и невербальное.
Вербальное общение – это коммуникация при помощи слов. А вот невербальное общение подразумевает передачу информации не словами,
а внешним видом, позами, мимикой, жестами, интонацией и т.д.
Культура делового общения в первую очередь начинается с внешнего вида. Соответствие деловой одежды и аксессуаров ситуации – это,
своего рода, ваша визитная карточка. Впечатление от внешнего вида делового человека формируется на основании мелочей: костюма, аксессуаров, манеры поведения, грамотности речи, умения поддерживать разговор. Любая неподходящая деталь с головой выдаёт неподготовленного человека, характеризуя его как непрофессионала.
Коммуникативная культура делового общения – своего рода этикет, принятый в деловом мире. Это не только особая форма поведения,
соответствующая ситуации, но и система, заключающая в себе речевую,
логическую, невербальную, психологическую составляющие. Деловая
культура также подразумевает под собою психологию общения. Ведь
деловая беседа и коммерческие переговоры ведутся по разным сценариям, равно как и служебный телефонный разговор, деловые совещания,
общение с сослуживцами, подчинёнными или руководителями.
Корпоративная культура делового общения
Существует насколько видов корпоративной культуры делового
общения:
1.
Менторский – способ коммуникации в назидательном ключе. Как правило, поучительный монолог.
2.
Мотивационный – общение, преследующее цель «поднять
боевой дух» собеседника, вселить в человека веру в свои силы, качества
и возможности.
3.
Конфронтационный – способ коммуникации, провоцирующий у людей желание возражать, не соглашаться.
124
4.
Информационный – простое донесение слушателям определённой информации, сведений.
Этика и культура делового общения диктует чёткие рекомендации.
Например, следует избегать брутальной формы менторского общения. В
беседе ли, на совещании или на переговорах необходимо исключить поучающее общение из форм коммуникации с собеседником. Следует избавиться от любой формы демонстрации своего превосходства над
людьми, будь то интеллектуальное, социальное, возрастное. Также
нельзя игнорировать их реакций на излагаемый материал. Иначе ваш
оппонент будет думать не о том, что вы хотите ему донести, а о том,
насколько он ничтожен перед масштабом вашей личности. В итоге результат от такого общения останется нулевым.
Мотивационное общение – хороший показатель высокой культуры личности. Психологические исследования говорят о том, что гораздо
эффективнее использовать мотивационный вид культуры делового общения вместо поучающей формы. Коммуникация, в процессе которой
люди получают уверенность в своих силах, положительный заряд, даёт
лучшие результаты.
К информационному виду делового общения человек относится
достаточно сдержанно. От такого общения собеседник ожидает просто
обмена информацией, мыслями, идеями. В большинстве случаев деловое общение при помощи средств связи относится именно к информационному. Принятая культура делового общения по телефону подразумевает психологически спокойный разговор с акцентом на ключевых
моментах. Следует помнить, передача информации по телефону на девяносто процентов менее эффективна, чем разговор «вживую».
Конфронтационное общение в ряде случаев просто необходимо.
Встречаются достаточно инертные, пассивные аудитории, или же не в
меру искушённые слушатели, которых ничем не удивить. Тогда конфронтационный способ коммуникации используется для активизации
их внимания. Однако, даже при таком провокационном методе, этикет и
культура делового общения должны соблюдаться неукоснительно.
Помните, втягивая в обсуждение проблемы, подталкивая к дискуссии,
вы не можете переходить неких «границ». Нельзя позволить себе личных оскорблений в адрес собеседника по поводу его внешнего вида,
способностей, умственных или физических, его вероисповедания, его
пола или возраста, состояния здоровья, его финансового положения. То
же самое касается близких, друзей и родственников вашего собеседника. Иначе, вместо конфронтационного общения вы получите элементарную ссору и навсегда потеряете как результаты общения, так и самого
собеседника или аудиторию.
125
Только соблюдая правила коммуникативной культуры, принятой в
деловом общении, вы можете рассчитывать на положительные результаты в сфере вашей деятельности.
К вопросам этики деловых отношений относятся и правила деловой
переписки22. Переписка - это важнейшая составляющая делового этикета. Основным правилам ведения деловой переписки люди обучаются на
специальных курсах. Этот навык у сотрудников компании способствует
увеличению оборота предприятия, установлению прочных связей с
партнерами и потребителями, улучшению взаимосвязи между различными службами и т.д. Попробуем обозначить некоторые наиболее значимые моменты этого дела.
Виды деловой переписки
В основе деловой переписке лежит классификация корреспонденции предприятия.
Специалисты выделяют:
 торговые соглашения;
 письма с благодарностью;
 извинения;
 поздравления;
 запросы и требования;
 соболезнования.
Все они имеют свои нюансы, однако, есть и общие правила ведения
деловой электронной переписки.
Особенности ведения деловой переписки по интернету
1. Файл с письмом необходимо всегда подписывать, чтобы было
понятно, кто отправитель.
2. Указывайте обязательно тему письма, в противном случае оно
может попасть в спам, и адресат его не получит.
3. Если прикрепляете файл, то в самом письме следует хотя бы
коротко указать, в чем заключается суть послания.
4. Начинайте текст с приветствия, а в конце не забудьте попрощаться, указать свои контактные данные. Обращение к адресату может
начинаться со слов «Дорогой ... (имя и отчество или только имя)»,
«Уважаемый ... фамилия (имя, отчество)» - в зависимости от степени
близости корреспондентов. Слова «уважаемый», «госпожа», «господин», «заместитель директора», и т.д. сокращать крайне не рекомендуется. В противном случае получатель сможет подумать, что вы не
очень-то уважаете его на самом деле. Заканчивать деловое письмо следует, в нескольких словах поблагодарив человека за внимание или со22
http://kak-bog.ru/pravila-delovoy-perepiski
126
трудничество. И далее ставится выражение: «Искренне Ваш...» или «С
уважением, …» и т. д.
5.
Если вы пишете письмо, не прикрепляя дополнительных
файлов, его структура должна быть такова: вступление, текст письма,
формула вежливости («с уважением», «с наилучшими пожеланиями»,
«ваш покорный слуга» и т. д.), подпись, контактные данные (они во
многих электронных почтовых системах выставляются автоматически),
приложения.
6.
Если письмо очень важное, можно дополнительно сообщить
адресату, что вы его отправили - по ICQ или скайпу, СМС или телефонным звонком.
7.
Если долго нет ответа, допускается напоминание о себе адресату повторным письмом, телефонным звонком, СМС или иным способом.
Основы деловой переписки
Правилами оформления деловой переписки не приветствуется использование жаргонов, просторечий и диалектных выражений. Возможно использование профессиональных терминов, если известно, что адресат обладает теми же профессиональными знаниями, что и вы.
Хороший литературный язык, корректный тон, недвусмысленность, минимум воды, быстрый переход к сути вопроса - на этом и
строятся основы деловой переписки.
В неформальной деловой переписке нередко используются односложные слова и сокращения: таким образом достигается впечатление
теплоты, близкого знакомства и взаимной симпатии. Прилагательные
«добросердечный», «отзывчивый», «прекрасный», «изумительный» и т.
д. вполне допустимы. Они демонстрируют тот факт, насколько автор
письма объективен или субъективен.
Правила ведения деловой переписки не предполагают обращения
на «ты», даже если мейл готовится для ближайшего знакомого.
В зависимости от того, знаете ли вы, как правильно вести деловую
переписку, во многом зависит судьба сделок организации и возможность ее дальнейшего развития. Поэтому данным навыком обязательно
должен овладеть каждый профессиональный сотрудник компании.
9.3. Деловые качества и внешний облик делового человека.
Почему работодатели такое большое внимание уделяют деловым
качествам соискателей? Потому что профессионализм в деловой сфере
решает все: будет ли работа выполнена в должном качестве и завершена
в срок, появятся ли у организации новые клиенты и партнеры, и т. д.
127
Деловые и нравственные качества каждого человека, работающего
в компании, - это важнейшее условие роста и развития любого предприятия23.
Что представляют собой деловые качества? Это синтез профессиональных знаний, навыков и умений, помноженный на самодисциплину.
Так, например, профессиональное умение организовывать людей будет
мало эффективным, если вы не научитесь организовывать самих себя и
приходить вовремя на встречи или станете забывать о запланированных
делах.
Перечень деловых качеств личности достаточно велик. Однако, он
включает в себя такие пункты, которые могут пригодиться одной категории работников и быть совершенно ненужными для другой. Так,
например, руководителю пригодятся хорошие ораторские способности
для того, чтобы мотивировать рядовых сотрудников на новые свершения или увлекать партнеров и инвесторов своими идеями. Зато системному администратору подобный вид деловых качеств, скорее всего, не
пригодится.
В целом, если говорить о наиболее популярных видах деловых качеств, список будет таким:
 умение работать в команде;
 организаторские способности;
 навыки самостоятельной работы, без контроля со стороны;
 умение четко излагать свои мысли устно и письменно;
 умение убеждать;
 умение выступать перед аудиторией;
 умение находить язык с другими людьми;
 профессиональная честность;
 аккуратность в работе с документацией;
 быстрота реакции;
 умение вести деловую переписку;
 умение планировать рабочий день, выделять главные и второстепенные задачи;
 умение принимать решение;
 умение четко выполнять инструкции;
 вежливость и тактичность;
 максимализм.
Понятно, что профессионалами не рождаются. Развитие деловых
качеств происходит у работников в ходе трудовой деятельности, но и не
только. Владельцы крупных компаний вкладывают сегодня гигантское
23
http://kak-bog.ru/delovye-kachestva
128
количество средств в образование своих сотрудников. Тренинги делового общения, коммуникативной компетенции, креативности, уверенности
в себе и т. д. - все это помогает работникам компании развить положительные деловые качества и стать профессионалами. Любой компании
нужны именно такие люди, поэтому в некоторых организациях даже
вводится в штат должность бизнес-тренера — человека, который будет
«подтягивать» руководителя и других работников в плане развития деловых качеств.
Деловые качества человека напрямую влияют на его карьеру. Добиться повышения, не имея определенных профессиональных знаний и
навыков управления, сегодня практически невозможно. Именно поэтому для деловых людей так важно учиться, посещать специализированные тренинги, читать профильные книги и развивать деловые качества.
Характеристика ваших деловых качеств - неотъемлемая часть любого резюме. Решив попробоваться на должность в той или иной компании, не забудьте составить список своих сильных профессиональных
сторон и описать их в резюме. При этом решив включить в документ
даже самые стандартные: «обучаемость», «исполнительность», «ответственность» и т.д., не забудьте, что все это придется продемонстрировать работодателю, когда вас примут на работу.
Имидж в наши дни решает если не все, то очень многое.
Под этим термином понимается не только облик, но и манеры, поведение, различные аксессуары и даже прическа. Образ делового человека должен быть продуман до мелочей. Именно поэтому каждую такую «мелочь» стоит рассмотреть подробнее.
Фраза о том, что встречают по одежке, давно стала банальной и неинтересной. Тем не менее, внешний вид человека всегда был и будет его
визитной карточкой. Впрочем, также актуальной остается и проблема
тех, кто не знает что такое деловой вид одежды. Строгий костюм не всегда приходится к месту на встречах «без галстуков», а летние сорочки
будут по вкусу окружающим не на каждом деловом совещании. Какой
же он, вид делового человека? Ответ на этот вопрос поможет решить
множество проблем.
Деловой внешний вид
Прежде всего, деловых людей, с которыми хотят взаимодействовать окружающие, отличают от остальных такие черты характера как
аккуратность, организованность, целеустремленность и умение ценить
свое и чужое время. Причем проявление внутреннего стержня, всегда
отражается в одежде. Опрятность и аккуратность – именно такой внешний вид делового человека является залогом хорошего впечатления. В
то же время неопрятная, мятая, а то и вовсе грязная одежда сразу ассо-
129
циируется с забывчивостью, лишней суетой и ненадежностью. Чтобы не
стать объектом из второй категории, стоит запомнить, какие виды делового стиля существуют на сегодняшний день.
Вне зависимости от половой принадлежности нюансы, которые касаются деловой одежды, едины для всех. Каждая компания или фирма
диктует свои правила дресс-кода в рабочее время. Однако, в природе
существует всего два типа:
1.
Консервативный дресс-код. Этот стиль характеризуется
единством правил для всех сотрудников компании и не приемлет исключений. Костюмы, блузки, носки и даже пуговицы должны строго
соответствовать допустимым цветам. Этот стиль обязателен для тех, кто
проводит переговоры вне офиса, а расцветка в большинстве случаев является корпоративной.
2.
Контактный дресс-код. Такой стиль больше подходит для
встреч с коллегами в нерабочее время. Например, на торжественных вечерах и прочих не формальных мероприятиях. Главный принцип – соблюдение рамок приличия и элегантности. Строгие костюмы и рубашки
можно заменить на свободные брюки с блузками без пиджака. Женщинам можно сделать более яркий макияж и добавить к своему образу различные аксессуары.
В деловой среде стоит придерживаться правил консервативного
дресс-кода. Для представителей разных полов требования естественно
будут разными.
Как должен выглядеть деловой мужчина?
Самым приемлемым атрибутом одежды современного бизнесмена
является костюм. Эта классическая форма одежды всегда будет актуальной. Однако, есть и такие мелкие детали мужского гардероба как
жилет, ремень и носки. Как правильно их сочетать, чтобы создать образ
делового человека:
 длина брюк должна быть такой, чтобы слегка спускаться на
обувь спереди и доходить до начала каблука туфель сзади;
 наиболее предпочтительный вид пиджака – «английский», т.е.
классический. Он имеет две шлицы сзади и придает элегантности в любой позе, независимо стоит мужчина или сидит;
 если мужчина надевает жилет, то стоит помнить, что он не может быть слишком коротким. Рубашка и ремень не должны быть видны;
 нейлоновые и трикотажные рубашки в деловом гардеробе крайне
не рекомендуются. Также нельзя под пиджак надевать рубашку с коротким рукавом;
 воротник рубашки должен быть на один или полтора сантиметра
выше вороника пиджака;
130
ремень никак не сочетается с подтяжками. Надевать следует чтото одно;
 носки независимо от вида костюма должны быть в тон. Белые и
слишком длинные недопустимы.
Еще несколько советов для различных ситуаций: светлые костюмы
лучше надевать днем, а темные вечером. На любой официальной встрече пиджак лучше носить застегнутым. Расстегивать пуговицы можно на
торжественном банкете или в театре. Также в арсенале любого мужчины должно быть два носовых платка. Один – в кармане брюк, а другой –
во внутреннем кармане пиджака.
Вид деловой женщины
А сейчас мы поговорим о том, как должна выглядеть деловая женщина. Представительницы прекрасной половины имеют больше выбора
в фасонах и видах материала для одежды. Главное – это соответствие
образа обстановке, в которой находится дама. Итак, несколько слов о
том, каким должен быть вид деловой женщины:
 если речь идет о деловом костюме, стоит помнить, что сюда относится пиджак с юбкой или брюками. К оттенкам делового цвета относятся черный, серый, синий, бежевый, сине-зеленый и оливковый. Как
дополнение допускается галстук, шейный платок или шарф;
 блузки должны быть постельных тонов, а водолазки и пуловеры
– однотонными. Второй тип одежды лучше всего сочетается с жилетом.
 деловые платья хорошо сочетаются с жакетом. Цветовая гамма
та же, что и у деловых костюмов;
 туфли должны быть из матовой кожи, а каблук не выше среднего. При этом носы практически всегда должны быть закрыты;
 неизменные атрибуты делового стиля женщины – макияж и прическа. Волосы должны быть в идеальном состоянии, прибраны таким
образом, чтобы убрать недостатки и подчеркнуть достоинство лица.
Макияж должен быть аккуратным и неброским. Приемлемо использование тональных средств, пудры, контура для глаз и мягких теней. Цвет
помады особого значения не имеет.
Внешний вид делового мужчины зависит не только от одежды.
Немаловажно и то, как человек преподносит себя окружающим. Истинного элегантного джентльмена можно заметить по следующим признакам:
 мягкая и легкая походка;
 спортивный и подтянутый вид;
 расправленные плечи и прямая спина;
 естественное и непринужденное поведение;

131
мягкие, сдержанные жесты, тактичные высказывания и обходительность в общении с людьми;
 деловая хватка и уверенность в себе.
Имидж делового человека складывается из многих составляющих.
Малейшая неточность в поведении, образе жизни или гардеробе может
привести к потере доверия со стороны окружающих. Чтобы этого не
происходило, существует золотое правило: прежде чем хорошо вести
дела и заслужить репутацию успешного человека, нужно начать с самого себя.

9.4. Основы риторики: ведение деловой беседы и правила критики.
Всем известны старые поговорки про то, что слово не воробей, да и
из песни его не выкинешь. В корпоративной культуре эти поговорки
действуют безотказно. Малейшая интонация или не вовремя сказанное
слово руководителя может лишить сотрудника работоспособности на
весь день. А незначительная похвала работы какого-нибудь одного отдела может в два раза увеличить прибыль компании.
Форма делового общения имеет свои правила и нормы, которые
обязан соблюдать каждый руководитель и подчиненный. Речь здесь даже не о субординации, хотя она тоже входит в культуру общения. В деловом общении смысл имеет каждая мелочь – начиная от интонации и
заканчивая невербальной речью, т.е. жестами и расстоянием между
партнерами.
Речь и язык делового общения
Любой руководитель признает, что основная часть рабочего времени уходит на всевозможные согласования, приказы, поручения и совещания. И в большинстве случаев от интонации и формы общения зависит исход сделки или решение рабочих моментов. А культура речи и
деловое общение – это тот механизм, который позволяет установить
психологический контакт между руководителями, подчиненными или
определенной аудиторией.
Речь в деловом общении принято делить на три составляющих –
содержательную, выразительную и побудительную. Содержательная
речь характеризуется четкостью и логичностью мыслей. Выразительная
сторона речи связана с эмоциональной окраской, которую в свои слова
вкладывает говорящий. Побудительная речь способна оказывать влияние на чувства и мысли слушателей.
Культура речи в деловом общении проявляется в виде следующих
показателей:
132
словарный запас. Чем большее количество слов в него входит, тем
более яркой является речь и оказывает большее впечатление на окружающих;
 словарный состав. Жаргонные и просторечные слова негативно
воспринимаются обществом;
 произношение. В современном русском языке самой приемлемой
формой произношения является старомосковский диалект;
 стилистика. Я стилистике деловой речи относятся такие характеристики как отсутствие лишних слов, правильный порядок слов в предложениях и отсутствие стандартных выражений;
 грамматика. В деловой речи обязательно должны соблюдаться
общие грамматические правила. Например, большее предпочтение в речи отдается именам существительным.
Культура речи и деловое общение нередко имеют второе название
– корпоративная коммуникация. Главная цель такого общения – постановка определенных задач, а также их совместное решение. Еще одно
важное отличие деловой речи – это невозможность прекратить коммуникацию без потери для одной из сторон. Роль речи в деловом общении
в основном служебная, т.е. общение чаще всего происходит в рамках
одной организации в определенные рабочие часы. Однако деловое общение в более широком смысле также подразумевает различные виды
коммуникации партнеров, наемных работников и прочих участников
рабочего процесса, как в организации, так и вне ее стен. Деловое или
корпоративное общение может являться частью процесса переговоров и
иметь несколько видов. К ним относятся – поучительный (менторский),
одухотворяющий (вдохновляющий новые силы) конфронтационный
(вызывающий возражения) и информационный (передача или восстановление в памяти определенных знаний).
Помимо видов, культура речи и деловое общение также имеют несколько форм:
 деловое совещание – открытое обсуждение задач или проблем
группой коллег или специалистов;
 деловые переговоры – главное средство приятия решений в процессе коммуникации двух заинтересованных сторон, имеющее конкретные цели, задачи, и направленное на заключение контрактов и сделок;
 деловая переписка – различные документы, связанные с особым
способом передачи текста;
 публичное выступление – передача одним человеком информации различной аудитории, с использованием ораторского искусства;
 спор – столкновение мнений и разногласий, при которой каждая
из сторон отстаивает свою точку зрения.

133
Деловое общение позволяет людям организовать свою совместную
деятельность, познать друг друга, а также сформировать и развить межличностные отношения. Соблюдение основных принципов и норм деловой речи - залог успешности любого делового человека.
Самым популярным из видов делового общения являются переговоры. Их преимущество состоит в возможности эффективной коммуникации участников сторон. Собеседники могут задавать вопросы и сразу
получать ответы на них, обсуждать тему разговора и выслушивать мнение нескольких человек для получения обоюдовыгодного результата.
Также стоит отметить публичные выступления, доклады и прессконференции. Это одна из сложных форм делового общения. В данном
случае ведущую роль имеет лишь один человек - выступающий, который должен хорошо владеть ораторским искусством, обладать умением
подать себя на большую аудиторию. Манеры такого человека должны
соответствовать аудитории, а речь быть чёткой и грамотной.
Основным, наиболее часто используемым видом делового общения
является контактный деловой разговор, то есть диалог людей «вживую», будь то общение двух руководителей крупных предприятий или
простых менеджеров. Ведь двое воспитанных и грамотных людей всегда смогут договориться.
Функции делового общения
Все виды делового общения имеют общие основные функции:
1. Коммуникативная. Её роль состоит в обмене информацией
между собеседниками.
2. Интерактивная. Данная функция служит для организации
взаимодействия между собеседниками (обмен действиями).
3. Перцептивная. Означает процесс познания либо восприятия
друг друга собеседниками посредством общения и с целью достижения
обоюдовыгодного результата.
Все эти функции делового общения настолько связаны между собой, что практически не встречаются по отдельности. Роль каждой
функции зависит от целей, поставленных собеседниками перед началом
любой деловой беседы.
Чтобы достичь больших успехов в деловом мире, нужно быть ориентированным во всех его направлениях и держать руку на пульсе. Для
этого не помешает овладеть всеми видами общения в деловом мире, поставить перед собой чёткие цели и смело двигаться к их достижению.
134
Тема 10. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
10.1. Методы регламентации труда персонала организации
10.2. Анализ и описание работы (должности) и рабочего места.
10.3. Оценка результатов труда персонала организации и деятельности подразделений.
10.4. Аудит персонала.
10.1 Методы регламентации труда персонала организации.
Для регламентации управленческого труда в организациях используется большой арсенал методов.
Классификация этих методов включает в себя:
 опытный метод
 экспертный метод;
 нормативный метод;
 метод параметрических зависимостей;
 методы математического моделирования.
Все эти методы группируются по двум ключевым признакам.
По индивидуальной организации проектирования (по проектированию системы конкретного объекта) выделяют опытный и экспертный методы.
По блочной организации проектирования (формирование типовых
блоков системы управления и использование их при определении конкретного проекта с учетом особенностей объекта управления) - метод
параметрических зависимостей и метод моделирования.
Нормативный метод в равной мере принадлежит к первой и второй
группировкам. Использование опытного метода означает изучение решений аналогичных задач в других производственно-хозяйственных системах, внесение обоснованных предложений на основе анализа фактически сложившихся ситуаций и ориентацию на коллективный опыт работников.
Экспертный метод базируется на опыте специалистов. Для получения заключений от разных экспертов подготавливают анкеты с возможными вариантами ответов по программированной системе. Заключения экспертов обрабатывают специально разработанными для этого
методами, получая обобщенный результат. Этот результат может быть
подвергнут последующему обсуждению, а при необходимости вторично
опрашивают обновленный состав экспертов (многошаговая экспертиза).
135
Нормативный метод широко применяется в процессах регламентации организационных структур.
Набор нормативов, которые могут служить обоснованием решения
организационных задач, включает в себя:
 нормы управляемости (соотношение между качеством руководителей и подчиненных им работников);
 предельная численность работников для формирования на их основе самостоятельных отделов, подотделов, бюро;
 соотношение между численностью рабочих и количеством
управленческого персонала и др.
Сущность параметрического метода заключается в установлении
взаимосвязанных параметров, характеризующих управляемый объект и
управляющую систему. В этом случае обрабатывают фактический материал о количественных соотношениях параметров объекта и субъекта
по данным специальных исследований по группе производственнохозяйственных организаций и находят форму (функциональную или
корреляционную) и количественное выражение этих зависимостей. В
результате создается эмпирически обоснованная база для определения
параметров управляющей системы на основе показателей, характеризующих объект управления; устанавливаются параметрические зависимости влияния трех-четырех факторов на работу управляющей системы.
Параметрический метод следует применять при определении численности управленческого персонала в разных функциональных подразделениях.
Достаточно успешно для целей регламентации управленческой деятельности применяются методы математического моделирования, в
частности имитационное моделирование. В этом случае используются
модели, характеризующие динамику отдельных показателей объекта
управления, взаимосвязанных в виде системы моделей. Каждая из них
показывает изменение отдельных параметров под влиянием внешних
воздействий сдвигов в соотношении различных элементов самого объекта управления. Некоторые модели могут иметь оптимизационное значение, т. е. определять достижение оптимальных результатов под влиянием изменений исходных условий работы.
Такая система моделей позволяет проигрывать различные ситуации
в развитии объекта управления, выявляя влияние этих ситуаций на характеристики управляющей системы. При построении «обратных» моделей на входе даются результативные показатели (изменение численности управленческого персонала, сокращение времени принятия решений), а на выходе - те изменения в управляемом объекте и в самой организации управления, которые могут обеспечить достижение желаемых
136
результатов. Такой подход позволяет находить оптимальные решения в
области управления, выявляя возможные их результаты не в ходе производства, а в процессе предварительных расчетов, что предупреждает
многие ошибки и потери в реальном производстве.
Анализ приведенных выше методов регламентации управленческого труда позволяет сделать вывод, что в «чистом» виде и в отрыве от
всей системы методов ни один из них не дает желаемых результатов.
Необходимо применение системы методов в комплексе. Одни из них
эффективны на проектной стадии, другие - на стадиях проектирования и
внедрения.
10.2. Анализ и описание работы (должности) и рабочего места.
Трудовая деятельность человека характеризуется содержательной
стороной и процессуальной или технологической, которые позволяют
проводить анализ и описание работы и рабочего места.
Анализ работы – это определение наиболее существенных характеристик работы, процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником24. Такая информация отражает содержание работы, то есть раскрывает конкретные рабочие функции и процедуры или представляет характеристики работника (его практические
навыки, знания, способности и др.).
Данная информация требуется для компетентного выполнения работы. Таким образом, анализ работы – это процесс систематического
исследования работы по описанию наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы
Американский департамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как «любой процесс
упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником25. Информация может отражать содержание работы, выраженное
в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может
состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний,
способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.
Анализ работы может иметь два аспекта:
 анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;
24
25
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: 2003. С.552
http://rosbuh.ru/?page=article&item=935
137
 анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения
работы.
Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно.
Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде
отражают то, что делается работником.
Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с
этим обобщенное человеческое поведение.
Анализ работы необходим для выполнения многих функций по
управлению персоналом и используется для:
 подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути
рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности,
условия работы и т.п.);
 составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;
 подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая
информация учитывается при отборе работников на определенную
должность;
 оценки результативности труда работников;
 подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров.
Анализ работы помогает установить
 знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;
 планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом
достижения работником высоких результатов;
 оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с
навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;
 обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.
Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации
проходит в определенной последовательности.
Первый, очень важный, этап анализа дает общее представление об
организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры органи-
138
зации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или
должностями).
На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки
результатов его деятельности, обучения и т.д.).
Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых
затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап).
На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и
качества, необходимые исполнителю данной работы.
Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем
на пятом этапе при описании работы (рабочего места).
На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е.
набор требований к работнику, выполняющему данную работу.
При проведении анализа работы должны быть получены такие ее
характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления
полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для
выполнения данной работы на требуемом уровне.
С этой целью используются контрольные вопросы.
Методы анализа работы
Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора
информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.
1. Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые
виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство
операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и
где стандартизированные операции с коротким циклом являются нор-
139
мой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для
анализа путем наблюдения.
Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе
является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за
операциями, выполняемыми нерабочем месте, информация собирается в
произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла.
Целью каждого наблюдения является получение моментной картины
того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно
прост и эффективен.
2. Собеседование. Большинство собеседований представляют собой
интервью «индивидуального» типа - прямой диалог между аналитиком
и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное
число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.
Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем,
что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию.
Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки,
например либо путем консультаций с непосредственным начальником
анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей
различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам).
Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами
анализа работы.
Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования
заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов.
Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные
списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности.
3. Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования
также могут быть структурированы, но при их проведении возможны
отклонения. Более того, вопросники представляют собой экономичный
метод (с позиций времени) сбора информации от большого количества
людей, работающих на разных рабочих местах.
140
Описание работы и рабочего места
Описание работы - это фиксация данных о содержании конкретной
работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах.
Содержание работы - это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные
требования к нему.
К параметрам работы относятся: ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации,
собираемой в ходе анализа работы. Описание работы включает следующие типовые разделы:
 наименование работы (рабочего места);
 кому подчиняется работник;
 за кого непосредственно отвечает работник;
 общая цель работы;
 основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые
аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов:
отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует
определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной
результат, время, скорость, расход и т.п.);
 условия работы и рабочая среда - температура, освещенность,
вредные воздействия и прочие;
 рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты
данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так
и вне ее;
 показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы
и т.д.).
Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей
организации и самого работника. Они используются организацией для
определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры
организации; определения категории работы (ее иерархии); организации
оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его
увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.
Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по
каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность
принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.
141
Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб
работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.
Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и
степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе
понимается установление межличностных связей между исполнителями
работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в
связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным
первичным элементом которой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является
анализ и описание работы по этой должности.
Считается, что ответственность за составление описания работы
(рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:
 лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит
сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со
своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;
 когда исполнитель работы не может подготовить проект описания без помощи, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.
Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида работы или другого специалиста службы управления персоналом. Описания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и
описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место,
на котором выполняется данная работа.
Поскольку «трудовые действия» или «трудовой процесс» это и
есть, по сути, «работа», то все, что было рассмотрено выше по поводу
анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. А так как для
категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание должности также проводится аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.
В чем заключается отличие понятий «должность» и «рабочее место»? Через понятие «должность», характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отражается соци-
142
ально-экономическая сторона понятия «рабочее место», которую дополняет и структурно-организационный аспект (наличие обязанностей,
прав, ответственности). Но «должность» является лишь частичной характеристикой «рабочего места».
Рабочее место наряду с социально-экономической включает организационно-техническую и пространственную сторону. Задачи (работы), которые должны выполняться на том или ином рабочем месте,
определены в количественном и качественном отношении в описании
рабочего места.
Описание рабочего места - всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется
при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников.
Описание рабочего места включает такие типовые разделы как:
 наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места;
 количество работников на рабочем месте;
 характеристика органов управления им; подчиненность органу
управления;
 схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции);
 технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);
 требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень
образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт);
 требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка,
острота зрения, слух, влияние окружающей среды);
 требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие
коллективистского духа).
10.3. Оценка результатов труда персонала организации и деятельности подразделений.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и
выполняется тремя способами.
1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного
рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нрав-
143
ственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его
соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной
оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в
конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) с помощью модели «Аттестация».
Установление стандартов и единиц измерения оценки является
важным элементом процесса оценки персонала.
Стандарты предприятия – значения показателей оценки, степень
соответствия которым идентифицируется в процессе оценки.
Стандарты показателей, поддающихся прямому количественному измерению устанавливаются исходя из анализа фактических тенденций развития. По ряду показателей установить прямые стандарты оценки невозможно. На практике используют систему косвенных количественных
показателей из перечня определенных элементов поведения работника
ли подробное описание требуемых характеристик (стандарт «Качество
обслуживания», присутствие на рабочем месте, использование эффективных приемов обслуживания, соблюдение установленного стиля продаж). Для измерения показателей оценки используют специальные методы. Менеджер отдела кадров, разрабатывающий систему оценки персонала обычно использует несколько методов построения схем оценки.
Таблица 9
Методы оценки персонала организации
№
Название метода
Краткое описание метода
1. Источниковедческий Анализ кадровых данных, листок
(биографический)
по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы
об образовании, характеристики.
2. Интервью (собесеБеседа с кандидатами в формате
дование)
«вопрос - ответ» по заранее составленной или произвольной
схеме для уточнения или получения дополнительных данных о
человеке
3. Анкетирование (саОпрос человека с помощью спемообследование)
циально составленной анкеты для
самооценки качеств личности и
их последующего анализа
4. Социологический
Опрос работников различных каопрос
тегорий, которые хорошо знают
144
Результат
Логические заключения об образовании, карьере, чертах
характера, семье
Вопросник с ответами
Анкета «Вакансия»
Анкета социологической оценки, диа-
5.
6.
7.
8.
№
9.
10.
11.
12.
изучаемого человека (руководитель, коллеги, подчиненные) и
построение диаграммы качеств
личности
Наблюдение
Наблюдение за работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методом моментных
наблюдений и фотографии рабочего дня
Тестирование
Определение профессиональных
знаний и умений, способностей,
мотивов с помощью специальных
тестов с последующей их расшифровкой
Экспертные оценки
Формирование группы экспертов,
определение совокупности качеств и получение экспертных
оценок идеального или реального
работника
Критический инциСоздание критической ситуации
дент
и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения
(конфликт, принятие сложного
решения, отношение к алкоголю
и т.п.)
Название метода
Краткое описание метода
Деловая игра
Проведение организационнодеятельностной игры, анализ
знаний и умений, ранжирование
игроков по ролям (генератор
идей, критик, эксперт, наблюдатель, исполнитель и т.д.) и оценка
способностей в малой группе
Анализ конкретных Передача работнику конкретной
ситуаций
производственной ситуации с заданием подготовки анализа и
предложений по ее разрешению в
форме доклада
Ранжирование
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке
возрастания или убывания рангов
(мест в группе)
Программированный Оценка профессиональных знаконтроль
ний и умений, уровня интеллекта,
145
грамма качеств
Отчет о наблюдении
Психологический
портрет
Модель рабочего
места
Отчет об инциденте
и поведении человека
Результат
Отчет об игре.
Оценки игроков и их
ролей
Доклад с альтернативами решения
проблемы
Ранжированный
список работников
(кандидатов)
Карта программированного контроля,
13. Экзамен (зачет), защита бизнес-плана
опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Контроль профессиональных
знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией
оценка знаний и
умений
Экзаменационной
лист с оценками,
бизнес-план
Структурный метод. Основывается на подборе показателей в
рамках штатного расписания действующей организационной структуры.
Методика позволяет оценить уровень исполнения работником, для которого действует жесткая система распределения должностных функций, установленных в должностных обязанностях. Метод реализуется
в несколько этапов:
1. формирование целей оценки;
2. описание конкретных функций, реализуемых в данной должности скоординированных с целями организации;
3. описание сферы ответственности, т.е. результат реализации
функции (количество заключенных сделок);
4. подбор показателей, отражающих сферу ответственности и единиц их измерения;
5. установление стандартов оценки.
Например, для должности торговый агент в отделе продаж. Цель
оценки – определение вклада работника в достижение целей организации. Функции, которые он должен выполнять, приводятся в должностной инструкции торгового агента. Сфера ответственности объем продаж, объем и сроки денежных поступлений, объем и сроки отгрузки,
клиентская база (количество, структура).
В качестве стандартов оценки будем использовать:
1. нормативы, рассчитанные исходя из сложившейся конъюнктуры
(нормативное количество привлеченных клиентов, нормативы денежных поступлений, нормативные сроки, поступления денег, количество
посещений клиентов, дифференцированных по степени перспективности);
2. показатели работы лучших агентов (при равенстве условий работы);
3. показатели, достигнутые за прошедшие периоды (при условии
отсутствия изменений в работе агента).
Методика оценки потенциала качеств, проявляемых в процессе работы.
146
Используется при выполнении работником функций, результаты
которых трудно выразить с помощью конкретного показателя. В качестве оценочных характеристик используют:
1. знание работы, т.е. понимание особенностей деятельности в данной должности, умение и навыки решения поставленных задач;
2. ответственность. Способность выполнения установленных задач
без осуществления контроля со стороны руководителя требований к себе, старательность, дисциплинированность, самоконтроль;
3. самостоятельность, т.е. способность осуществлять действия без
дополнительных указаний от руководителя (ставить перед собой задачи,
планировать свою деятельность, проявлять инициативу);
4. стиль работы, т.е. взвешенность решений, способность к профессиональному взаимодействию внутри коллектива, оценка своей деятельности как части командной работы, стиль общения;
5. эффективность труда, т.е. способность поиска оптимальных путей решения поставленных задач и способность находить источники совершенствования труда;
6. эффективность взаимодействия, т.е. способность взаимодействовать с клиентами, покупателями, партнерами по бизнесу, и коллегами,
умение слушать, умение отстаивать в процессе взаимодействия интересы организации не нанося ущерба другой стороне;
7. следование организационной культуре, т.е. восприятие ценностей организации, соответствие ее имиджу, внутреннее согласие с политикой, правилами, процедурами, установленными в организации. работник оценивается непосредственным руководителем в процессе наблюдения за его деятельностью.
Периодически можно проводить оценочные испытания в форме экзаменов, деловых игр, разбора типовых ситуаций. Перечисленные методы оценки обычно используют в комплексе.
10.4. Аудит персонала.
Как известно, традиционный подход к управлению предприятием
(организацией) предусматривал ориентацию в первую очередь на эффективное и экономичное использование финансовых и материальных
ресурсов при достижении стоящих перед предприятием целей.
В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства увеличивается внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия. Это
нашло отражение в формировании особого направления аудиторской
деятельности - аудита персонала, который позволяет убедиться, что
147
трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно26.
В западной практике значение трудовых ресурсов, персонала предприятия и отношение к персоналу, как к важнейшему фактору, обеспечивающему прибыльность деятельности фирмы, уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных управлений трудовыми ресурсами, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия, а также анализ эффективности этой деятельности.
Эти функции значительно шире, чем функции традиционных отделов кадров российских предприятий, нацеленные преимущественно на
контроль за соблюдением законодательства при найме, увольнении, использовании отпусков.
Аудит персонала (аудит в трудовой сфере) - это периодически
проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и
оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.
Объектом аудита персонала является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность.
В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:
 результативность, эффективность функционирования трудового
потенциала;
 эффективность организации социально-трудовых отношений;
 эффективность систем мотивации и оплаты труда;
 рациональность методов оценки труда;
 эффективность организации рабочих мест, распределения работ;
 эффективность использования рабочего времени и т.д.
При этом оценка эффективности деятельности персонала (трудовых ресурсов) может рассматриваться в качестве главной, глобальной
цели аудита. Оценки же эффективности трудовых отношений, мотивации и оплаты труда могут выступать этапными, промежуточными, сопутствующими целями.
Аудит позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности предприятия по управлению персоналом и стратегии его развития, а
также взаимном соответствии регламентации социально-трудовых от-
26
http://www.ekonomika-st.ru/upravlenie/audit-p/audit-p-1.html
148
ношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту
деятельность.
По результатам аудиторской проверки могут быть определены
направления для установления, изменения или совершенствования
стандартов. Проверка способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав трудовых ресурсов, продвижению наиболее
перспективных сотрудников и развитию творческой активности.
Что касается работы непосредственно с кадровыми службами
предприятия, то здесь аудит позволяет повысить роль кадровых служб,
сблизить их деятельность с целями и задачами предприятия, заострить
их внимание на наиболее важных вопросах.
Аудит персонала может быть рассмотрен в трех основных аспектах:
 организационно-технологическом,
 социально-психологическом,
 экономическом.
В организационно-технологическом аспекте аудит представляет
собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности предприятия.
В отечественной экономике труда анализ трудовых показателей на
предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений.
В этой сфере был накоплен определенный опыт, который может
быть эффективно использован. В западной практике аудит персонала
чаще всего включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма,
отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.
В социально-психологическом аспекте аудит персонала - это оценка
социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с
изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Так выявляется оценка работниками социально-трудовых отношений на предприятии, основные
факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций.
Экономический аспект аудита персонала - это определение следующих важнейших характеристик деятельности предприятия:
 конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая
оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей
149
деятельности предприятия с законодательно установленными нормами
и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на
аналогичных предприятиях;
 эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности
предприятия;
 экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат
на проведение аудиторской проверки с ее результатами.
Подобно финансовым проверкам аудит в трудовой сфере должен
проводиться периодически, чтобы убедиться в выполнении поставленных задач. Анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в
отрыве от других не дают желаемого результата, - необходим комплексный анализ, который предполагает изучение уровня и динамики
любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями
уровня и динамики всех других.
Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления
и развития персонала, рассматриваемых как вклад в решение стратегических задач организации.
Хотя обычно проверка программы развития трудового потенциала
сосредоточена на анализе функционирования службы развития персонала и ее отделов, в целом проверка не должна ограничиваться лишь
этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом
на данном предприятии, включая анализ деятельности управляющего
персонала на разных уровнях управления.
Наибольшее внимание должно быть уделено оценке эффективности деятельности службы развития персонала на оперативном уровне в
зависимости от ее влияния на поведение и отношение к работе сотрудников и объема его услуг менеджерам и служащим.
Проверка сама по себе дает лишь необходимую информацию о состоянии дел на предприятии, которая реального практического значения
может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов
управленческих решений по практическому ее осуществлению могут
реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.
Осуществление проверки предполагает разделение работы на несколько этапов:
 подготовительный, включающий разработку подходов к проведению проверки;
 этап сбора информации;
150
 этап анализа и обработки информации;
 этап оценки эффективности аудиторской проверки.
По завершении работы должен быть подготовлен итоговый материал, включающий доклад о результатах аудиторской проверки, оценке
и рекомендациях. Возможна подготовка нескольких специализированных докладов, ориентированных на разные уровни управления трудовыми ресурсами и, соответственно, насыщенных разным фактическим
материалом и содержащих различные рекомендации.
Оценка эффективности аудита может выступать в чисто экономической форме, социально-экономической, социально-психологической
или представлять собой их комплекс, что наиболее реалистично. При
этом эффективность может быть прямой или косвенной, с четко определенными временными рамками или без них.
Аудит персонала может быть использован и для кадровых перестановок в коллективе. Если организация хочет остаться конкурентоспособной, она должна периодически проводить перестановку кадров.
Аудит персонала помогает менеджеру выявить скрытые достоинства и недостатки работников, определить, насколько велико, по их
мнению, различие между реальными и желаемыми или ожидаемыми
условиями труда и его оплаты.
Таким образом, проверка становится научно обоснованным стимулом кадровых изменений, она не только готовит почву для изменений,
но может стать и инструментом перестановок. Проверка может быть
использована как нейтральное средство кадровых преобразований в глазах вышестоящего, нижестоящего и не входящего в состав управления
трудовыми ресурсами персонала предприятия.
Для воздействия на эффективность предприятия важным элементом аудита персонала является оценка деятельности служб управления
персоналом. Многие годы считалось, что службы по управлению персоналом - второстепенные службы, деятельность которых не связана с основной целью предприятия и не может влиять на эффективность его работы.
Однако за последние годы рост стоимости рабочей силы, вмешательство государства в экономику и поиск новых резервов повышения
производительности труда привели к изменению оценки роли этих
служб в работе фирмы. В свою очередь сами службы управления персоналом расширили свою деятельность, с тем, чтобы их действия больше
соответствовали основным задачам предприятия.
В ходе аудиторской проверки может быть дана экспертная оценка
соответствия деятельности отдела управления персоналом основным
стратегическим задачам предприятия.
151
Итак, аудит персонала, как элемент выявления резервов повышения
эффективности и прибыльности предприятия, является одним из наиболее действенных факторов экономической политики предприятия, что
особенно наглядно просматривается в условиях экономического кризиса. Систематическое проведение аудиторских проверок дает возможности для оценки состояния и развития трудовых отношений на предприятии в динамике.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995 – с. 153.
2. Егоршин А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов / А.П.
Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ. - 2008. - 320 с.
3. Иванникова Н.Н. Синдром менеджера, или профилактика профессионального выгорания / Н. Н. Иванникова. - М.: Дашков и К. 2008. - 208 с.
4. Корпоративное управление вузом: учебное пособие / Б. Л.
Агранович [и др.]; Томский политехнический университет (ТПУ); под
ред. А. И. Чучалина. - Томск: Изд-во ТПУ. - 2008. - 416 с.
<URL:http://www.lib.tpu.ru/fulltext2/m/2010/m261.pdf>.
5. Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный
курс: учебное пособие для вузов. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Екатеринбург: Академический Проект: Деловая книга. - 2008. - 983 с.
6. Кибанов А. «Методы построения системы управления персоналом» // «Кадровик. Кадровый менеджмент». - 2007. - №6. Электронный
ресурс:
http://newmanaging.ru/metody-analiza-i-postroenija-sistemyupravlenija/670-metody-analiza-i-postroenija-sistemy-upravlenija-3.html
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М. - 2003.
8. Макаренко Н.И., Квеско Р.Б. Основы управления персоналом:
учебное пособие / Н.И. Макаренко, Р.Б. Квеско; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ). - Томск:
Изд-во ТПУ. - 2011. Доступ из корпоративной сети ТПУ. - Adobe
Reader. - <URL:http://www.lib.tpu.ru/fulltext2/m/2011/m392.pdf>.
9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник
для вузов / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИнфраМ. - 2009. - 524 с.
10. Панькова Н.М. Социология и психология труда: Учебное пособие. – Томск: Изд-во ТПУ, 2002.
11. Папкин А. И. Основы практического менеджмента. Учеб. пособие для вузов. М. – 2000.
152
12. Папкин А. И. Психология организационных отношений: методология, теория, практика. Монография. М. - 1990.
13. Пищулин Н.П. Социальное управление: теория и практика:
Учебное пособие: В 2 т. / Н.П. Пищулин, С.Н. Пищулин, А.А. Бетуганов. - М.: Академкнига. - 2003.
14. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Управление
организацией: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. –
2000. - 669 с.
15. Ричи Ш. Управление мотивацией: учебное пособие: пер. с англ.
/ Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2009. - 400 с.
16. Управление персоналом организации: учебник / под ред.
А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М. - 1997. - 512 с.
17. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и
среднем бизнесе. – М.: Акалис. - 1996 -с. – С.155.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез.
- 1996. - 300 с.
19. Г. Хэмел. Инновации в управлении. (Gary Hamel, The Why,
What and How of Management Innovation) http://vkurse.obs.ru/node/29
Internet–ресурсы:
20. Библиотечные ресурсы:
http://www.mediagnosis.ru/mshsen/Libres.htm
21. Электронная библиотека Википедия: http://ru.wikipedia.org
22. Информационно-справочный портал: http://www.library.ru
23. Бизнес портал: http://copdoc.ru/articles/40.html
24. Всё об организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы: http://www.jobgrade.ru
25. Управление
персоналом:
http://upravlencam.ru/page82/page103/index.html
26. Live management: http://live-management.ru
27. Ведущий портал о кадровом менеджменте: http://hrm.ru
28. НИ
Томский
политехнический
университет
http://tpu.ru/today/meet-tpu/mission
29. http://edu2.tsu.ru/res/1659/text/1-3.htm
30. Информационный портал: Саморазвитие. Самосовершенствование. Личностный рост. http://kak-bog.ru/koncepciya-upravleniyapersonalom
31. Учебные материалы для обучающихся по направлению Менеджмент
http://managment-study.ru/koncepcii-upravleniyapersonalom.html
153
32. Виражи
в
карьере
эйчара/
http://hrm.ru/db/hrm/3FBFE5C57E917A80C325754A006C0E4A/print.html
33. «Проблемы теории и практики управления» http://www.uptp.ru
34. http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm
35. http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovye-resheniya.html
36. http://finlib.biz/upravlenie-personalom_709/osnovyi-kadrovogoplanirovaniya-32797.html
37. http://finlib.biz/upravlenie-personalom_709/suschnost-tselikadrovogo-33120.html
38. http://filnauk.ru
39. http://userdocs.ru/filosofiya/7626/index.html?page=4
40. http://rosbuh.ru/?page=article&item=935
41. http://www.ekonomika-st.ru/upravlenie/audit-p/audit-p-1.html
154
Учебное издание
ПАНЬКОВА Наталья Михайловна
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Учебное пособие
Научный редактор доктор философских наук,
профессор И.Б. Ардашкин
Редактор И.О. Фамилия
Компьютерная верстка И.О. Фамилия
Дизайн обложки И.О. Фамилия
Подписано к печати 00.00.2013. Формат 60х84/16. Бумага «Снегурочка».
Печать XEROX. Усл. печ. л. 9,01. Уч.-изд. л. 8,16.
Заказ 000-13. Тираж 100 экз.
Национальный исследовательский Томский политехнический университет
Система менеджмента качества
Издательства Томского политехнического университета сертифицирована
NATIONAL QUALITY ASSURANCE по стандарту BS EN ISO
9001:2008
. 634050, г. Томск, пр. Ленина, 30
Тел./факс: 8(3822)56-35-35, www.tpu.ru
155