Лабораторная работа №1. «Моделирование бизнес
advertisement
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики _______________________________________________________ Кафедра электронной коммерции МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ЛАБОРАТОРНЫХ РАБОТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ по направлению: 38.03.05 (080500.62) «Бизнес-информатика» Составитель: к.э.н. Кузьмин Е.В. Самара 2014 Оглавление Лабораторная работа №1. «Моделирование бизнес-процессов организации» ........................................................................................................... 3 Лабораторная работа №2. «Создание системы сбалансированных показателей (ССП)» .............................................................................................. 22 Лабораторная работа №3. «Расчет себестоимости по видам деятельности. Имитационное моделирование бизнес-процессов» .................. 29 Лабораторная работа №4. «Расчет совокупной стоимости внедрения» . 33 Лабораторная работа №5. «Создание системы сбалансированных показателей для информационной службы предприятия (BITS)»................... 36 Лабораторная работа №1. «Моделирование бизнес-процессов организации» Цель лабораторной работы Освоение программного комплекса Business Studio, ознакомление с возможностями моделирования бизнес-процессов предприятия. Теоретическая основа лабораторной работы Основные элементы системы управления Управлять – значит приводить объект управления в целевое состояние. Исходя из этого определения можно выделить основные элементы системы управления организацией. Целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнеспроцессов, исполнители этой деятельности определяются организационной структурой (Рис.1): Система целей и показателей Модель бизнеспроцессов Организационная структура Рис.1. Элементы системы управления Необходимо помнить, что при проектировании системы управления должен быть провозглашен примат деятельности над организационной структурой. Иными словами, в ходе проектирования дается ответ не на вопросы «что делает то или иное подразделение», а «что должно делаться для достижения той или иной цели и кем». Исходя из состава элементов системы управления и их логической взаимосвязи последовательность проектирования системы управления «с нуля» выглядит следующим образом: Формулирование наивысшей цели организации Разработка стратегии Формирование верхнего уровня системы целей и показателей Определение объектов управления 3 Разработка модели бизнес-процессов, формирование нижнего уровня системы целей и показателей Проектирование организационной структуры Формирование регламентирующей и методической документации Автоматизация системы управления (при необходимости) При совершенствовании существующей системы управления речь может идти не о перепроектировании с «нуля», а о последовательной корректировке элементов системы управления в соответствии с указанной последовательностью шагов. Регламентирующая и методическая документация Разработанные элементы системы управления необходимо зафиксировать в регламентирующей документации для обеспечения необходимого уровня формализации. Полученные документы используются как рабочая документация сотрудников и для проведения аудитов СМК. Выделяются три основных вида регламентирующей документации (Рис.2): Регламенты бизнес-процессов (в т. ч. регламенты процедур, используемые в Business Studio). Положения о подразделениях Должностные инструкции Дополнительно к перечисленным видам документации могут применять методики, формализующие алгоритмы и правила выполнения отдельных работ. Они используются в тех случаях, когда заранее известно, что при выполнении определенного вида работы должны использоваться только одни и те же правила. Методики позволяют сделать наиболее критичные и важные работы человеконезависимыми – при смене сотрудника работа будет выполняться одинаково. Система целей и показателей Модель бизнеспроцессов Положения о подразделениях Организационная структура Регламенты бизнеспроцессов Методики Должностные инструкции Рис.2. Структура регламентирующей документации 4 Business Studio позволяет осуществлять выполнение следующих этапов по проектированию системы управления: Формирование верхнего уровня системы целей и показателей Разработка модели бизнес-процессов, формирование нижнего уровня системы целей и показателей Проектирование организационной структуры Формирование регламентирующей документации Также Business Studio может быть использована в проекте автоматизации системы управления – в части разработки технического задания на автоматизацию и формирования инструкций пользователям. Порядок использования Business Studio для выполнения работ по проектированию системы управления организацией изложен в следующих разделах. Существующая практика построения систем управления включает в себя несколько подходов к организации систем управления. Наиболее известны из них системы, построенные на управлении функциями и управлении бизнеспроцессами организации. Понятие бизнес-процесса Бизнес-процесс – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. Системы управления, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по выполняемым функциям. Под функциональным подразделением можно понимать группу экспертов в данной функциональной области. В организациях, построенных по данному принципу, управление осуществляется на административно-командных принципах. Другим подходом построения систем управления является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Процессное подразделение включает в себя координатора владельца процесса и исполнителей из различных функциональных областей, сгруппированных по принципу единства результата бизнес-процесса. Подобные системы часто называют “горизонтальные”, подразумевая под “вертикальным” управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу. Понятие бизнес-процесс лежит в основе процессного подхода к анализу и синтезу деятельности организации. Процессный подход позволяет рассматривать деятельность организации как связанную систему бизнеспроцессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнеспроцессами или внешней средой. В настоящий момент применение процессного подхода является обязательным условием для построения Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта 5 ISO 9001:2000. Практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного управления, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. Вместе с тем, разработка и внедрение такой системы – сложный процесс. Ключевыми понятиями процессного подхода являются: Результат бизнес-процесса – то ради чего осуществляется бизнеспроцесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности – получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. Часто приходится наблюдать чисто формальные результаты внедрения процессного подхода – Владелец бизнес-процесса назначается практически произвольно, ему не дают реальных полномочий, например, по распоряжению персоналом, необходимым для осуществления процесса. В этом случае говорить о какойлибо ответственности Владельца бизнес-процесса за получение результата не приходится, и само получение необходимого результата оказывается под угрозой. Исполнители бизнес-процесса – команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса. Исполнители процесса в большей степени ориентированы на результат, чем исполнители отдельных функций при функциональном подходе, так как основой мотивационной схемы при процессном управлении является распределение бонусов среди членов команды только при получении конечного результата. При функциональном подходе исполнители мотивируются только за исполнение функций и не заинтересованы в получении конечного результата. Входы бизнес-процесса – ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении процесса. Основным вопросом, который встает перед разработчиком модели является принцип выделения бизнес-процессов. Исходя из определения, принцип выделения процессов один – это результат. При выделении бизнеспроцессов необходимо следить, чтобы на одном уровне модели присутствовали одноуровневые результаты деятельности, а следовательно и процессы. Последовательность разработки модели бизнес-процессов Для того, чтобы разработать модель бизнес-процессов необходимо: Выявить набор объектов управления Выбрать подход к описанию бизнес-процессов 6 Выбрать конфигурацию модели (моделей) бизнес-процессов Разработать модель (модели) бизнес-процессов Заполнить параметры процессов Выбрать и назначить процессам показатели эффективности деятельности. Оценить время и стоимость выполнения процессов и провести их оптимизацию (при необходимости). Нотация IDEF0 IDEF0 – нотация графического моделирования, используемая для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции. Нотация IDEF0 является одной из самых популярных нотаций моделирования бизнес-процессов. К ее особенностям можно отнести: Контекстная диаграмма. Самая верхняя диаграмма, на которой объект моделирования представлен единственным блоком с граничными стрелками. Эта диаграмма называется A-0 (А минус нуль). Стрелки на этой диаграмме отображают связи объекта моделирования с окружающей средой. Стрелки диаграммы, представляют полный комплект внешних интерфейсов объекта. Диаграмма A-0 устанавливает область моделирования и ее границу. Пример диаграммы A-0 (Рис.3): Рис.3. Диаграмма A-0 нотации IDEF0 7 Поддержка декомпозиции. Нотация IDEF0 поддерживает последовательную декомпозицию процесса до требуемого уровня детализации. Дочерняя диаграмма, создаваемая при декомпозиции, охватывает ту же область, что и родительский процесса, но описывает ее более подробно. При декомпозиции стрелки родительского процесса переносятся на дочернюю диаграмму в виде граничных стрелок. Выделение 4 видов стрелок. Выделяются следующие виды стрелок: Вход, Выход, Механизм, Управление. Входы преобразуются или расходуются процессом, чтобы создать то, что появится на его выходе. Управления определяют условия, необходимые процессу, чтобы произвести правильный выход. Выходы данные или материальные объекты, произведенные процессом. Механизмы идентифицируют средства, поддерживающие выполнение процесса. Таким образом, блок IDEF0 показывает преобразование входа в выход с помощью механизмов с учетом управляющих воздействий. Используемые графические символы Символ Изображение Описание Блок Блок описывает процесс. Типичный блок показан на рис. 1. Внутри каждого блока помещается его имя и номер. Имя должно быть активным глаголом, глагольным оборотом или отглагольным существительным. Номер блока размещается в правом нижнем углу. Номера блоков используются для идентификации на диаграмме и в соответствующем тексте. Стрелка Стрелки обозначают входящие и исходящие из процесса объекты (данные). Каждая сторона функционального блока имеет стандартное значение с точки зрения связи блок-стрелка, В свою очередь, сторона блока, к которой присоединена стрелка, однозначно определяет ее роль. Стрелки, входящие в левую сторону блока - входы. Стрелки, входящие в блок сверху - управления. Стрелки, покидающие процесс справа – выходы, т.е. данные или материальные объекты, произведенные процессом. Стрелки, подключенные к нижней стороне блока, представляют механизмы. Туннелирован ная стрелка Туннелированные стрелки означают, что данные, обозначаемые этими стрелками, не рассматриваются на родительской диаграмме и/или на дочерней диаграмме. Стрелка, помещенная в туннель там, где она присоединяется к блоку, означает, что данные, выраженные этой стрелкой, не обязательны на следующем уровне декомпозиции. Стрелка, помещаемая в туннель на свободном конце означает, что выраженные ею данные отсутствуют на родительской диаграмме. Внешняя ссылка Внешняя ссылка – место, сущность или субъект, которые находятся за границами моделируемой системы. Используются для 8 Символ Изображение Описание обозначения источника или приемника стрелки вне модели. На диаграммах Внешняя ссылка изображается в виде квадрата, рядом с которым показано наименование Внешней ссылки. Междиаграмм ная ссылка Элемент, обозначающий другую диаграмму. Служит для обозначения перехода стрелок на диаграмму другого бизнес-процесса без показа стрелки на вышележащей диаграмме (при использовании иерархических моделей). Нотации Процесс и Процедура Нотации Процесс (Basic Flowchart в Microsoft Visio) и Процедура (Cross Functional Flowchart в Microsoft Visio) используются для представления алгоритма (сценария) выполнения процесса и позволяют задать причинноследственные связи и временную последовательность выполнения действий процесса. Нотации поддерживают декомпозицию на подпроцессы, так же как и нотация IDEF0. Различие между нотациями Процесс и Процедура состоит в том, что дополнительно к графическим элементам, применяемым в нотации Процесс, в нотации Процедура используются дорожки (Swim Lanes), обозначающие организационные единицы – исполнителей действий процесса. Это позволяет повысить наглядность диаграммы. Нотации Процесс и Процедура можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнеспроцессов, созданной в нотации IDEF0. Используемые графические символы Символ Изображение Описание Действие Прямоугольный блок обозначает действие (функцию). Внутри блока помещается название действия. Временная последовательность выполнения действий задается расположением действий на диаграмме процесса сверху вниз (слева направо на горизонтальной диаграмме Процедуры). Решение Выбор следующего выполняемого действия в зависимости от условия. Может иметь несколько входов и ряд альтернативных выходов, один и только один из которых может быть активизирован после проверки условия. Блок «Решение» должен содержать вопрос, решение или условие. Выходящие стрелки помечаются как «Да» или «Нет», или другим способом для учета всех возможных вариантов ответов. Возможны следующие виды изображения стрелок: Рис.4, Рис.5, Рис.6 Блок «Решение» аналогично элементу «Исключающее ИЛИ» (XOR) в других нотациях моделирования. Сумма>100 Да Нет Рис.4 9 Символ Изображение Описание Сумма>100 Не известна Да Нет Рис.5 Проверка суммы 0-100 101-200 201-300 Рис.6 10 Символ Изображение Связь предшествования Предложения о сдвиге Заказов на продажу Входящая корреспонденция руководителя Регистрация в журнале «Входящая корреспонденция руководителя» Описание Такие стрелки обозначают передачу управления от одного действия к другому, т.е. что предыдущее действие должно закончиться прежде, чем начинается следующее. Стрелка, запускающая выполнение действия изображается входящей в действие сверху. Стрелка, обозначающая передачу управления другому (другим) действиям изображается выходящей из действия снизу (Рис.7). Если стрелка служит только для обозначения передачи управления, то имя стрелки оставляется пустым (Рис. 1). Если кроме передачи управления из предыдущего действия в следующее действие поступает Объект(ы), то стрелка именуется и в список объектов стрелки заносится соответствующий Объект(ы) (Рис.8). Сканирование (для бумажных носителей) Помещение электронной версии документа в электронный архив Рис.7 Подписание документа Подписанный документ Сканирование исходящего документа Рис.8 Поток объектов Журнал «Исходящая корреспонденция» Журнал «Исходящая корреспонденция» Рис.9 Заполнение графы «Номер накладной» в журнале «Исходящая корреспонденция» Используется в случаях, когда необходимо показать, что из одного действия объекты передаются в другое, при этом первое действие не запускает выполнения второго. Стрелки «Поток объектов» обозначаются стрелкой с двумя треугольниками. Если обозначение источника Объекта(ов) не важно, то такой Объект показывается стрелкой с туннелированным началом (Рис.9). Если источником Объекта(ов) является одно из действий процедуры, то такой Объект показывается с помощью стрелки, исходящей из действия-источника и входящей в действиепотребитель, для выполнения которого 11 Символ Изображение Журнал «Исходящая корреспонденция» Регистрация в журнале «Исходящая корреспонденция» Описание необходим Объект (Рис.10). При этом Действие «Регистрация в журнале «Исходящая корреспонденция» не запускает выполнение действия «Заполнение графы «Номер накладной» в журнале «Исходящая корреспонденция» Заказ курьера службы доставки Передача корреспонденции курьеру Заполнение графы «Номер накладной» в журнале «Исходящая корреспонденция» Рис.10 Дорожки (диаграмма Процедура) A1 Прием и обработка входящей корреспонденции секретарем-референтом Секретарь-референт Сноска Дорожки предназначены для отображения организационных единиц (должности, подразделения, роли) – исполнителей действий процедуры. Выносной элемент, предназначенный для нанесения комментариев. Текст Комментарий без сноски. Терминатор Начало Конец Междиаграмм ная ссылка Руководитель Отображает стартовую и конечные точки процедуры. В качестве названия терминаторов можно задавать названия стартового события, приводящего к началу выполнения процесса, и конечных событий, наступлением которых заканчивается выполнения процесса. Началом процедуры считается терминатор, из которого только исходят стрелки передачи управления. Концом процедуры считается терминатор, в который только входят стрелки передачи управления. Элемент, обозначающий другую диаграмму. Служит для обозначения перехода стрелок на диаграмму другого бизнес-процесса либо процедуры без показа стрелки на вышележащей диаграмме (при использовании иерархических моделей). 12 Правила моделирования для нотаций Процесс и Процедура На диаграмме действия располагаются сверху вниз в соответствии с временной последовательностью их выполнения. На диаграмме нотации Процедура действия располагаются в соответствующих дорожках, обозначающих субъектов (должности, подразделения, роли, внешние субъекты), которые являются Исполнителями соответствующих действий. Рекомендуемое количество действий на диаграмме – не более 20. Если количество действий получается значительно выше, то существует вероятность, что неправильно выделены процессы на верхнем уровне и необходимо произвести корректировку модели. Стрелки типа Связь предшествования рекомендуется делать вертикальными (при вертикальной ориентации диаграммы). Стрелки поток объектов (передачи объектов) рекомендуется делать выходящими и входящими в левую/правую грани действия (при вертикальной ориентации диаграммы). Входящие в диаграмму стрелки, перенесенные с родительской диаграммы по правилам декомпозиции, должны быть присоединены к действиям, в которых используются Объекты, обозначаемые стрелками. Выходящие из процедуры стрелки, перенесенные с родительской диаграммы по правилам декомпозиции, должны быть присоединены к действиям, в которых порождаются Объекты, обозначаемые стрелками. Стрелки «Управления» и «Механизмы» на родительской диаграмме IDEF0 (если таковая используется) туннелируются на уровне всей процедуры, как относящиеся ко всей процедуре целиком. Если после выполнения действия должно быть инициировано выполнение нескольких действий, которые должны выполняться параллельно, то это обозначается с помощью нескольких исходящих стрелок Связь предшествования. На Рисунке Рис.11 после завершения Действия1 начинают выполняться Действие2 и Действие3. Действие 1 Действие 2 Действие 3 Действие 4 Действие 5 Действие 6 13 Рис.11. Параллельные ветви Если действие инициирует выполнение только одного из нескольких следующих действий в зависимости от определенного условия, то это показывается с помощью блока «Решение» (Рис.12). Условие 1 Решение Условие 2 Действие 2 Действие 3 Действие 4 Действие 5 Действие 6 Рис.12. Условное выполнение действий Стрелки допускается объединять согласно правилам слияния стрелок методологии функционального моделирования IDEF0 [1]. Наиболее часто возникающие частные случаи: при присоединении одного именованного сегмента к другому (основному), основной сегмент должен содержать все объекты, принадлежащие присоединяемому сегменту. На Рис. 13 стрелка «Проект документа» содержит объект «Документ», который есть на стрелке «Исправленный документ», поэтому их слияние допускается: Подготовка документа Проект документа Проверка документа Ошибок нет Есть ошибки Исправление документа Передача на согласование Исправленный документ Рис. 13 Объединение стрелок 14 если сегменты содержат разные наборы объектов, то их слияние не допускается. На Рис. 14 стрелка «Исправленный документ, перечень исправлений» содержит два объекта – «Документ» и «Перечень исправлений», поэтому ее присоединение к стрелке «Проект документа», которая содержит только один объект «Документ», не допускается: Подготовка документа Проект документа Проверка документа Ошибок нет Есть ошибки Исправление документа Исправленный документ, перечень исправлений Передача на согласование Рис. 14 Объединение стрелок не допускается 15 Рис.15. Пример диаграммы нотации Процесс 16 Рис.16. Пример диаграммы нотации Процедура 17 Задание для выполнения лабораторной работы 1. Создать процесс «Управления сервисами» в информационной службе предприятия. Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Процессы выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего, выбрать тип процесса – IDEF0. 2. Внести данные в диаграмму нулевого уровня. Блок: Процесс управления сервисами Входы: Спецификации сервисов; Календарные графики использования сервисов. Выходы: Счета к оплате бизнес-подразделениям; Новые сервисы. Управление: Методика ССВ; Методики прогнозирования; Методики технического анализа сервисов. 3. Создать от процесса нулевого уровня подпроцессы 1 уровня «Процесс управления затратами», «Процесс планирования сервисов» и «Процесс управления качеством сервиса». Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Процессы выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего. Для процессов «Процесс управления затратами» и «Процесс планирования сервисов» выбрать тип процесса – IDEF0, для процесса «Процесс управления качеством сервиса» – Процедура. 4. Внести на диаграммы 1 уровня данные из соответствующих таблиц. Для процесса управления качеством сервиса создать в Навигаторе в меню Субъекты организационную структуру предприятия, внести в нее сотрудников: Бизнес-пользователь, Сотрудник ИС, Руководитель бизнесслужбы, руководитель ИС. 5. Где необходимо, установить связи между процессами. Для того, что сделать ссылку на другой подпроцесс, перетащите его на диаграмму и присоедините к нему стрелку. Процесс управления затратами Блок Разработка бюджета сервиса Вход Соглашения об уровне сервисов (из Выход Стоимость отдельных сервисов Управление 18 Калькуляция счетов оплаты сервисов Расчет совокупной стоимости владения сервисов Анализ и снижение стоимости сервисов Прогнозирование затрат и выручки процесса управления качеством сервиса) Спецификации сервисов Планы по затратам и выручке Стоимость отдельных сервисов Соглашение об уровне сервисов (из процесса управления качеством сервиса) Стоимость отдельных сервисов Спецификации сервисов Спецификации сервисов Совокупная стоимость владения сервисов Календарные графики использования сервисов Соглашения об уровне сервисов (из процесса управления качеством сервиса) Счета к оплате бизнесподразделениям Совокупная стоимость владения сервисов Стоимость отдельных сервисов Решение об аутсорсинге сервисов (в блок планирования) Планы по затратам и выручке Методика ССВ Методики прогнозирования Процесс планирования сервисов Блок Анализ сервисов Проектирование новых сервисов Упразднение сервисов Вход Спецификации сервисов Соглашения об уровне сервисов (из процесса управления качеством сервиса) Календарные графики использования сервисов Тех. задание на разработку новых сервисов Задание на прекращение Выход Тех. задание на разработку новых сервисов Задание на прекращение действия сервисов Управление Методики технического анализа сервисов Новые сервисы 19 Аутсорсинг сервисов действия сервисов Решение об аутсорсинге сервисов (из блока управления затратами) Тех. задание на разработку новых сервисов Новые сервисы Процесс управления качеством сервиса Блок (тип) Бизнес-цель (терминатор) Исполнитель Бизнес-пользователь Вход Формирование требований к сервису (действие) Бизнес-пользователь Анализ требований (решение) Сотрудник ИС Анализ функционала сервиса (действие) Сотрудник ИС Требования к функционалу сервиса Требования к уровню сервиса Необходимо изменить требования Сервис не выгоден бизнес-службе Описание требований к сервису Анализ «рынка» сервисов Сервис возможен Расчет стоимости сервиса (действие) Утверждение соглашения об уровне сервиса в ИС (решение) Сотрудник ИС Утверждение соглашения об уровне сервиса в бизнес-службе (решение) Руководитель бизнес-службы Руководитель ИС Спецификация сервиса Соглашение об уровне сервиса Соглашение об уровне сервиса, утвержденное ИС Выход Требования к функционалу сервиса Требования к уровню сервиса Описание требований к сервису Сервис возможен Необходимо изменить требования Спецификация сервиса Сервис не выгоден Соглашение об уровне сервиса Соглашение об уровне сервиса, утвержденное ИС Сервис не выгоден ИС Утвержденное соглашение об уровне сервиса Сервис не выгоден бизнесслужбе Соглашения об 20 уровне сервисов (поток данных, выход диаграммы) Реализованный сервис (терминатор) Бизнес-пользователь Утвержденное соглашение об уровне сервиса 21 Лабораторная работа №2. «Создание системы сбалансированных показателей (ССП)» Цель лабораторной работы Освоение программного комплекса Business Studio, ознакомление с возможностями создания и управления системой сбалансированных показателей предприятия. Теоретическая основа лабораторной работы Особенности применения ССП Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе. Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную систему показателей. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также: указывает, откуда берется рост доходов; указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему; выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя; помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата. Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис.17): финансы; 22 клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие. Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСОВ Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов? ПЕРСПЕКТИВА КЛИЕНТОВ Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего? ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ ПЕРСПЕКТИВА ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов? ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Рис.17. Перспективы сбалансированной системы показателей Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые 23 внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем, чтобы предложенная стратегия привела к успеху. Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании. Основное назначение ССП – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. Этапы разработки и внедрения ССП Конкретизация стратегических целей Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (см. Рис.17). Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях: цели должны быть измеримыми; на достижение целей можно влиять; цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры. 24 Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту. Выбор показателей и определение их целевых значений Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям. Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения 25 вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными. Определение стратегических мероприятий В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна. 26 Задание для выполнения лабораторной работы 1. Создать перспективы стратегической карты для организации. Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Перспективы стратегической карты выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего. Ввести перспективы «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнеспроцессы» и «Обучение и развитие». 2. Создать структуру целей организации. Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Цели выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего. Ввести следующие цели (таблица 1). Таблица 1. Цели и перспективы Цель 1. Рост прибыли 1.1. Сокращение издержек 1.1.1. Оптимизация поставки запасов 1.1.1.1. Своевременная доставка 1.1.1.2. Своевременный заказ 1.1.1.3. Точный учет на складе 1.1.2. Точное планирование потребности 1.2. Увеличение количества клиентов 1.2.1. Сохранение клиентской базы 1.2.1.1. Повышение качества работ 1.2.1.2. Своевременное выполнение работ 1.2.2. Привлечение клиентов 1.2.2.1. Заключение договоров Перспектива Финансы Финансы Внутренние бизнес-процессы Внутренние бизнес-процессы Внутренние бизнес-процессы Внутренние бизнес-процессы Внутренние бизнес-процессы Финансы Клиенты Обучение и развитие Внутренние бизнес-процессы Клиенты Обучение и развитие 3. Создать стратегическую карту Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Стратегические карты выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего. Перейти на диаграмму двойным щелчком мыши или с помощью меню. Перетащить мышью на диаграмму из Навигатора перспективы «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и развитие» (в таком порядке). Перетащить мышью на диаграмму из Навигатора цели в соответствии с таблицей 1. 4. Связать цели стрелками (меню на панели стратегической карты) в соответствии с их структурой (таблица 1). 27 5. Создать показатели для измерения целей организации. Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Показатели выполнить в контекстном меню команду Добавить от текущего. Ввести следующие показатели (таблица 2). Таблица 2. Показатели и соответствующие им цели Показатель Цель Прибыль Рост прибыли Издержки на запасы (% от общих Сокращение издержек издержек) Затраты, связанные с нарушением Оптимизация поставки запасов ритмичности поставки Процент нарушений сроков Своевременная доставка доставки Процент заказов, сделанных в срок Своевременный заказ Процент отчетов, предоставленных Точный учет на складе в срок Среднее отклонение плана от факта Точное планирование потребности Количество клиентов Увеличение количества клиентов Процент клиентов, обратившихся Сохранение клиентской базы повторно Процент брака Повышение качества работ Затраты на обучение клиентов Процент договоров, не Своевременное выполнение работ выполненных в срок Процент увеличения клиентской Привлечение клиентов базы Затраты на привлечение 1 клиента Количество договоров Заключение договоров Затраты на обучение клиентов 6. Перетащить мышью на диаграмму из Навигатора показатели и соединить их стрелками со своими целями в соответствии с таблицей 2. 28 Лабораторная работа №3. «Расчет себестоимости по видам деятельности. Имитационное моделирование бизнеспроцессов» Цель лабораторной работы Освоение программного комплекса Business Studio, ознакомление с возможностями функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов предприятия. Теоретическая основа лабораторной работы Теоретические основы и указания по использованию модуля имитационного моделирования находятся на сайте группы компаний «Современные технологии управления», разработчика системы бизнесмоделирования Business Studio. Вы можете воспользоваться ими по приведенным ссылкам. Введение Термины Технология проведения имитационного моделирования и ФСА в системе Business Studio Правила расчета длительности процессов Этапы проведения имитационного моделирования и ФСА o Создание диаграмм для имитации o Задание правил возникновения стартовых событий процессов o Задание правил ветвления o Задание правил слияния o Заполнение параметров ФСА процесса o Заполнение параметров ФСА объектов o Назначение ресурсов на процесс o Заполнение списка "Продукты" процесса o Запуск имитации o Наблюдение за ходом имитации o Анализ результатов имитации o Оптимизация бизнес-процесса Отчёты ФСА 29 Задание для выполнения лабораторной работы В данной лабораторной работе необходимо провести имитационное моделирование процесса технической поддержки обращений пользователей компании. Процесс выглядит следующим образом. Прерывание сервиса (инцидент) вызывает обращение пользователя в ИТ-службу компании. Специалист 1 линии поддержки производит регистрацию обращения (заводит карточку обращения) и классификацию инцидента. После этого специалист выполняет сопоставление с SLA (соглашением об уровне сервиса), чтобы убедиться, что техническая поддержка по данному обращению будет оплачена в соответствии с соглашением. В случае несоответствия Специалист 1 линии формирует Отчет о несоответствии и отклоняет обращение. В случае соответствия специалист 1 линии оказывает техническую поддержку пользователю. Если в течение 60 мин с момента регистрации обращения инцидент не устранен 1 линией поддержки, он автоматически передается специалисту 2 линии поддержки. Специалист 2 линии производит анализ базы данных инцидентов и после нахождения аналога выполняет техническую поддержку пользователя. После устранения инцидента специалист 1 линии составляет отчет об инциденте и восстанавливает сервис. 1. Создать на вкладке процессы новый бизнес-процесс типа Процесс. Открыть его и построить на диаграмме схему процесса технической поддержки обращений пользователей. (Можно использовать данные таблиц ниже. Стрелки подписать самостоятельно). 2. Присвоить каждому блоку ресурсы и продукты в соответствии с таблицей. Прерывание сервиса Регистрация обращения Классификация инцидента Сопоставление с SLA Отчет о несоответствии Поддержка 1 линии Отчет об инциденте Анализ базы данных инцидентов Поддержка 2 линии Отклонение обращения Восстановление сервиса Специалист 1 линии Специалист 1 линии Специалист 1 линии Специалист 1 линии Отклонение обращения Специалист 1 линии Специалист 1 линии Восстановление сервиса Специалист 2 линии Специалист 2 линии - 30 Для этого откройте соответствующий блок кнопкой Свойства на панели инструментов или командой Свойства объекта контекстного меню блока. Перейдите на вкладку Параметры ФСА. Выберите горизонтальную вкладку Ресурсы и перетащите на нее соответствующий ресурс из вкладки Субъекты Навигатора. Аналогично, выберите горизонтальную вкладку Продукты и перетащите на нее соответствующий продукт из вкладки Объекты деятельности Навигатора. 3. Установить параметры стартового события – блок «Прерывание сервиса». Откройте свойства блока, перейдите на вкладку Параметры ФСА. Раскройте столбец Интервал (значок с 3 точками) и установите следующие параметры: Интервал возникновения событий = Сутки, Рабочее время по календарю = Базовый календарь, Повторять ежедневно каждый 1 рабочий день. Пределы повторения: начало = 1.12.2013, конец = 15.12.2013. В столбце Тип случайной величины установите «Шаг повторения». Раскройте столбец Закон распределения и установите параметры: тип закона распределения – нормальный, мат. ожидание – 30 мин, стандартное отклонение 30 мин. Если эти параметры Вам непонятны, попробуйте изменять их значение и посмотрите, как они влияют на кривую распределения. 4. Установите для всех блоков параметры моделирования в соответствии с таблицей. Регистрация обращения Классификация инцидента Сопоставление с SLA Отчет о несоответствии Поддержка 1 линии Отчет об инциденте Анализ базы данных инцидентов Поддержка 2 линии Тип закона распределения Константа Константа Константа Константа Нормальное Константа Нормальное Нормальное Мат. ожидание, мин 5 5 10 20 30 20 20 45 Стандартное отклонение, мин 30 30 60 5. Установить параметры ветвления для блоков решений. Для блока «Сопоставление с SLA» установите вероятность несоответствия SLA = 0,05, вероятность соответствия = 0,95. Для этого зайдите в свойства стрелки и установите нужную вероятность. Для блока «Поддержка 1 линии» установите переход на 2 линию, если Текущая длительность процесса больше 60 мин. Для этого зайдите в свойства стрелки и установите условия: Переменная = Переменные глобальные и системные > Текущая длительность процесса, Оператор = «>», Операнд = 60 31 мин. Для второй стрелки установите аналогичные параметры, но Оператор = «<=». 6. Провести имитацию процесса. Нажмите кнопку Запуск имитации на панели инструментов или выберите в меню Анализ процессов > Запустить новую имитацию. Установите параметры: время имитации – с 1.12.2013 по 15.12.2013, шаг имитации – 10 мин, валюта имитации – рубли. Нажмите кнопку Запустить имитацию. 7. Проведите анализ выполнения бизнес-процесса. Этот раздел будет дописан. 32 Лабораторная работа №4. «Расчет совокупной стоимости внедрения» Цель лабораторной работы Получение практических навыков расчета и анализа совокупной стоимости внедрения информационных технологий. Теоретическая основа лабораторной работы Задание для выполнения лабораторной работы Задание 1 Рассчитайте ССВ эксплуатации автомобиля в течение 1 года, используя следующие данные. Приобретение Автомобиль приобретен за 750 тыс. руб. и может быть продан через 5 лет за 350 тыс. руб. (в сопоставимых ценах). Оформление прав собственности, регистрация в автоинспекции (единовременно) – 10 тыс. руб. Эксплуатация (1 год) Приобретение ГСМ – 90 тыс. руб. Сумма годовых расходов на автострахование – 15 тыс. руб. Автотранспортный налог – 12 тыс. руб. Техобслуживание – 7 тыс. руб. Ремонт – 25 тыс. руб. Косвенные расходы (1 год) Возможность угона – 15 тыс. руб. Возможность аварии – 20 тыс. руб. Потери времени, связанные с неисправностью – 4 тыс. руб. Штрафы – 8 тыс. руб. Методические указания к заданию 1 Задание 2. Рассчитайте совокупную стоимость владения информационных систем в течение 5 лет и выберите оптимальный вариант. Для расчета используйте данные таблицы. 33 Методические указания к заданию 2 Расчет совокупной стоимости владения КИС производится по формуле: РКИС = Рпр. + Рвн. + Рпод. + Рун., (2.2) где Рпр.– расходы на приобретение аппаратных и программных средств; Рвн. – единовременные расходы, связанные с внедрением КИС; Рпод. – текущие расходы, связанные с поддержкой КИС; Рун. – текущие расходы, связанные с устранением ошибок в КИС. Элементы совокупной следующим формулам. стоимости владения рассчитываются по Единовременные расходы на внедрение: Рвн. = tвн.*cспец. + tобуч.*cобуч. Расходы на поддержку (за 5 лет): Рпод. = tпод.*cспец.*12*5 Расходы, связанные с устранением ошибок (за 5 лет): Рун. = n*p*tун.*cспец.*12*5 34 КИС Галактик а SAP 1С Стоимость приобретения, руб. Количество модулей Обучение, чел./дней Стоимость 1 чел./дня обучения Количество транзакций в месяц Вероятность сбоя cобуч. 350 Трудоемкость, чел./дней внедрение поддержка, устранение в месяц неисправностей tвн. tпод. tун. 125 30 0,5 n 25000 p 0,003 Заработная плата специалиста в день, руб. cспец. 750 250000 m 8 tобуч. 100 750000 50000 12 5 400 20 850 250 350 60 100000 10000 0,001 0,006 1500 500 100 5 0,1 0,2 Лабораторная работа №5. «Создание системы сбалансированных показателей для информационной службы предприятия (BITS)» Цель лабораторной работы Освоение программного комплекса Business Studio, ознакомление с возможностями создания и управления системой сбалансированных показателей предприятия. Теоретическая основа лабораторной работы Для компаний, работающих в сфере ИТ, ставший уже классическим метод ССП в чистом виде не применим ввиду достаточно сложного многоступенчатого влияния ИТ на показатели эффективности деятельности компании, а также быстрого развития ИТ. Поэтому рядом авторов была предложена разновидность метода ССП, названная Balanced IT Scorecard или BITS, ориентированная на ИТ и направленная на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач. Как и в традиционной ССП, в BITS выбираются четыре сбалансированных направления (перспективы в терминологии ССП) влияния ИТ на бизнес компании. Вклад в бизнес Каким образом ИТ вносит вклад в общий успех компании? Цели: - соответствие целям и стратегии бизнеса - обеспечение дополнительной ценности ИТ-решений для бизнеса - эффективное управление издержками и достижение внутрифирменной синергии Операционное совершенство Какие процессы должны выполняться безупречно для удовлетворения пользователей? - совершенство операционных процессов достижение зрелости процессов - эффективное управление архитектурой предприятия Ориентация на пользователей Как ИТ удовлетворяет потребности бизнес-подразделений и клиентов компании? Цели: - удовлетворенность пользователей - партнерство с пользователями - выполнение договоренностей в соответствии с соглашениями об уровне сервисов Ориентация на будущее Каким образом развитие ИТ будет наилучшим образом способствовать развитию компании в целом? - эффективное управление человеческими ресурсами - удовлетворенность персонала - исследования в смежных технологиях - возраст портфеля приложений - эффективное управление знаниями Анализ данных в Business Studio Анализ значений показателя Просмотр свойств показателя осуществляется в форме свойств показателя. Во вкладке «Фактические значения» пользователь видит список значений показателя и индикаторные линейки за периоды, попадающие в Рабочий период Business Studio. Рисунок 1. Анализ значений показателя Для наглядности значения показателя отображаются на индикаторной линейке, которая демонстрирует степень удовлетворенности достигнутым значением показателя за период (Рис.1). Линейка разделена на несколько зон: зеленая, желтая, красная. Фактическое значение в Зеленой зоне не требует внимания ответственных лиц. Для показателя Прибыль зеленая зона – это отрезок [Плановое значение – Нижнее допустимое отклонение; Максимальное значение]. Фактическое значение в Желтой зоне требует внимания ответственных лиц. Желтая зона для показателя Прибыль – это отрезок (Нижнее критическое значение; Плановое значение – Нижнее допустимое отклонение). Фактическое значение из Красной зоны требует проведение немедленных корректирующих действий. Красная зона – это отрезок: [Минимальное значение; Нижнее критическое значение]. Степень удовлетворенности достигнутым значением показателя измеряет параметр «Оценка выполнения» показателя. Пример расчета Оценки выполнения показателя Показатель «Прибыль» имеет «Желаемый тренд» – «Увеличение». Плановое значение – 240 тыс. рублей. Нижнее критическое значение – 136 тыс. рублей. Фактическое значение – 178 тыс. рублей. Оценка выполнения показателя: (178 - 136) / (240 - 136) * 100% = 40% Для тех, кто привык мыслить геометрическими построениями, пример расчета приведен на рисунке: 37 Рисунок 2. Пример расчета оценки выполнения показателя В Табл. 1 перечислены параметры для отображения на вкладке «Значения показателя» свойств показателя. Таблица 1. Параметры показателя на вкладке «Значения показателя» Параметр Единица измерения Минимальное значение Максимальное значение Целевое значение Целевая дата Нижнее допустимое отклонение Назначение Единица измерения значений показателя Указывает на минимально возможное значение показателя. Используется для контроля при вводе значений показателя и для построения индикаторной линейки Указывает на максимально возможное значение показателя. Используется для контроля при вводе значений показателя и для построения индикаторной линейки Целевое значение показателя, которое нужно достигнуть к Целевой дате Целевая дата определяет конечную дату, к которой нужно достигнуть Целевого значения Значение используется для автоматического заполнения нижнего допустимого отклонения показателя в создаваемом периоде. 38 Верхнее допустимое отклонение Нижнее критическое значение Верхнее критическое значение Значения показателя Оценка выполнения Отклонение от плана Плановые значения Фактические значения % выполнения Значение используется для автоматического заполнения верхнего допустимого отклонения показателя в создаваемом периоде. Значение используется для автоматического заполнения нижнего критического значения показателя в создаваемом периоде. Значение используется для автоматического заполнения верхнего критического значения показателя в создаваемом периоде. Список значений показателя за рабочий период, предназначенный для изменения значений любых параметров в данном списке. Доступен Ответственному за выполнение и Контролирующим лицам. Измеряет степень удовлетворенности достигнутым значением показателя. Используемая для расчета оценки достижения цели. Для показателя с желаемым трендом «Увеличение» рассчитывается по формуле: (Фактическое значение - Нижнее критическое значение) / (Плановое значение - Нижнее критическое значение). Для показателя с желаемым трендом «Уменьшение» рассчитывается по формуле: (Верхнее критическое значение Фактическое значение) / (Верхнее критическое значение - Плановое значение). Для показателя с желаемым трендом «Удержание в границах»: если Фактическое значение меньше Планового рассчитывается по первой формуле, если Фактическое значение больше Планового, то по второй. Отклонение фактического значения показателя от планового значения показателя. Рассчитывается по формуле (без модуля!): Фактическое значение Плановое значение. Список значений показателя за рабочий период, предназначенный для ввода плановых значений. Доступен ответственному за ввод плановых значений. Список значений показателя за рабочий период, предназначенный для ввода фактических значений. Доступен ответственному за ввод фактических значений. Процент выполнения планового значения 39 Отклонение от плана показателя. Равен отношению фактического значения показателя к плановому. Никак не связан с оценкой степени удовлетворенности показателем. Отклонение фактического значения показателя от планового значения показателя. Процент выполнения показателя Гиперссылка «Детализация» – открывает окно показателей, по значениям которых рассчитаны значения выбранного показателя по указанной формуле. Рисунок 3. Детализация показателя Гиперссылка «График», находящаяся во вкладке «Основные» свойств показателя - открывает окно «Диаграмма значений показателя» Рисунок 4. Диаграмма значений показателя 40 С помощью кнопки «Обновить» обновляется диаграмма значений показателя. В пункте меню «Показ» производится управление отображением диаграммы: показ планового и фактического значения, легенды, подписей данных, поворот подписей периодов. Выбрать другой период можно, нажав на кнопку «Период (…)». Откроется окно для выбора периода. Масштабирование осуществляется с помощью выделения заданной области или при помощи колеса прокрутки мыши. Таблица 2. Контекстное меню Диаграммы значений показателей Название пункта Копировать Рисунок сохранить как… Параметры страницы… Печать… Отображать значения точек Отменить последнее масштабирование Отменить все масштабирование/ панорамирование Установить масштаб в умолчание Описание Копирует рисунок диаграммы в буфер обмена. Открывает диалоговое окно для сохранения рисунка диаграммы. Открывает окно настройки параметров страницы для печати. Печать рисунка диаграммы. Включает и отключает подсказку при наведении на колонки плановых и фактических значений показателей. Отменяет последнее изменение масштаба. Отменяет все изменения масштаба. Устанавливает масштаб по умолчанию. Анализ цели Просмотр свойств цели осуществляется в форме свойств цели. Во вкладке «Значения оценок» пользователь видит список оценок достижения цели и индикаторные линейки за периоды, попадающие в Рабочий период Business Studio. 41 Рисунок 6. Анализ оценок достижения целей Для наглядности значения оценки достижения цели отображаются на индикаторной линейке, которая демонстрирует оценку достижения стратегической цели за период: Линейка разделена на несколько зон: зеленая, желтая, красная. Значение оценки достижения в Зеленой зоне сообщает о том, что цель была достигнута. Значение оценки достижения в Желтой зоне требует внимания ответственных лиц и говорит о том, что тенденция положительная, но недостаточна для удовлетворения результатом. Значение оценки достижения в Красной зоне сообщает о провале в достижении цели. При этом нельзя путать с красной зоной показателя: значение показателя в красной зоне сообщает о недостатках операционной деятельности предприятия, а красный семафор в оценке достижения цели – говорит о недостижении задуманной цели. При этом с точки зрения операционной деятельности все может быть достаточно приемлемо. Расчет оценки достижения цели производится на основе оценок выполнения показателей, привязанных к данной цели с учетом их весовых коэффициентов, рассчитанных на основе силы влияния. Пример расчета оценки достижения цели У цели «Увеличение прибыли» есть показатель «Прибыль», отражающий степень достижения этой цели. Показатель единственный. Расчет Оценки выполнения показателя «Прибыль», приведенный выше, дал Оценку выполнения показателя - 40%. Поскольку показатель единственный, то Оценка достижения цели также будет равна 40%. 42 Рисунок 7. Пример расчета оценки достижения цели В общем случае, если у цели несколько показателей с разной силой влияния, расчет Оценки достижения цели производится так. Рассчитываются приведенные весовые коэффициенты для каждого показателя. (Сумма всех приведенных весовых коэффициентов для данной цели равна единице). Для этого: Каждой силе влияния показателя, связывающего его с целью, приписывается свой вес, выраженный числом: Очень слабое влияние - 0,25 Слабое влияние - 0,5 Нормальное влияние - 1 Сильное влияние - 2 Очень сильное влияние - 4 Приведенный весовой коэффициент показателя равен весу показателя деленному на сумму весов всех показателей, являющихся индикаторами для данной цели. Оценка достижения цели равна сумме оценок выполнения показателей, являющихся индикаторами для данной цели, помноженных на приведенные весовые коэффициенты этих показателей. Гиперссылка «График», находящаяся во вкладке «Основные» свойств цели - открывает окно «Диаграмма значений оценок достижения цели». 43 Рисунок 8. Диаграмма значений оценок достижения цели С помощью кнопки «Обновить» обновляется диаграмма значений показателя. В пункте меню «Показ» производится управление отображением диаграммы: показ оценки достижения, легенды, подписей данных, поворот подписей периодов. Выбрать другой период можно, нажав на кнопку «Период (…)». Откроется окно для выбора периода. Масштабирование осуществляется с помощью выделения заданной области или при помощи колеса прокрутки мыши. Таблица 3. Контекстное меню Диаграммы оценок достижения цели Название пункта Копировать Рисунок сохранить как… Параметры страницы… Печать… Отображать значения точек Отменить последнее масштабирование Отменить все масштабирование/ панорамирование Установить масштаб в умолчание Описание Копирует рисунок диаграммы в буфер обмена. Открывает диалоговое окно для сохранения рисунка диаграммы. Открывает окно настройки параметров страницы для печати. Печать рисунка диаграммы. Включает и отключает подсказку при наведении на колонки плановых и фактических значений показателей. Отменяет последнее изменение масштаба. Отменяет все изменения масштаба. Устанавливает масштаб по умолчанию. Анализ стратегической карты 44 Диаграмма «Стратегическая карта» открывается в навигаторе объектов путем двойного нажатия на левую клавишу мыши. Внешний вид диаграммы выглядит так: Рисунок 9. Пример стратегической карты Цели изображаются в виде овала Показатели изображаются в виде прямоугольника Связи между целями отображаются в виде стрелок. Толщина стрелки отражает силу влияния. Связи между целями и показателями отображаются в виде стрелок. Толщина стрелок отражает силу влияния. Возможность настроить отображение любого параметра объекта типа цель или показатель индивидуально для отдельного элемента, или для всех элементов диаграммы. Если этот механизм применить к оценке выполнения параметра или оценке достижения цели, то при выводе параметра «текущее значение», выводится название текущего периода плюс значение показателя/оценки достижения, окрашенного в цвет текущего статуса текущего периода. 45 Задание для выполнения лабораторной работы 1. Создать перспективы стратегической карты для организации. Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Перспективы стратегической карты выполнить в контекстном меню команду Добавить. Ввести перспективы «Вклад в бизнес», «Ориентация на пользователей», «Операционное совершенство» и «Ориентация на будущее». 2. Создать структуру целей организации. Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Цели выполнить в контекстном меню команду Добавить. Ввести следующие цели: Автоматизация ключевых процессов бизнес-подразделений Внедрение инновационных технологий Качество работ по устранению инцидентов Качество работы систем Обновление структуры сервисов Повышение квалификации ИТ-персонала Повышение ценности бизнеса Согласованность с целями компании Экономия времени пользователей Эффективное управление издержками Самостоятельно распределить цели по перспективам. 3. Создать структуру показателей для оценки целей организации. Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Показатели выполнить в контекстном меню команду Добавить. Ввести следующие показатели: доля бизнес-процессов, охваченных сервисами ИТ доля сервисов, внедренных в ключевые процессы компании доля сервисов, внедренных за последний год доля сервисов, использующих технологии последних 5 лет исполнение бюджета без перерасхода количество инцидентов в год на 1 сервис количество специалистов, прошедших повышение квалификации за последний год количество часов простоя пользователей превышение доходов от ИТ над затратами среднее время устранения инцидента 4. Создать стратегическую карту. 46 Для этого необходимо в Навигаторе в разделе Цели и показатели, в подразделе Стратегические карты выполнить в контекстном меню команду Добавить. Перейти на диаграмму двойным щелчком мыши или с помощью меню. Перетащить на диаграмму все цели, самостоятельно распределить их по Перспективам и создать структуру целей, аналогично логике обычной Системы Сбалансированных Показателей (см. лабораторную работу 1). Перетащить на диаграмму Показатели и самостоятельно присвоить их соответствующим Целям. 4. Присвоить целям аналитические показатели. Самостоятельно присвоить каждой из целей 1 показатель списка показателей. 5. Ввести информацию по показателю «Количество часов простоя пользователей» из таблицы. Для этого: Выберите нужный показатель в списке показателей Цели и показатели > Показатели на вкладке Управление. Выберите в контекстном меню показателя пункт Свойства. Установите на вкладке Основные Периодичность = Месяц и Желаемый тренд = Уменьшение. Установите на вкладке Значения значения, приведенные в таблице: Единица измерения Минимальное значение Максимальное значение Нижнее допустимое отклонение Верхнее допустимое отклонение Нижнее критическое значение Верхнее критическое значение Штуки 0 500 100 50 0 300 В правом нижнем углу экрана Business Studio нажмите на кнопку «Рабочий период» и установите Рабочий период = Текущий квартал. Установите на горизонтальной вкладке Плановые значения значения из колонки «План», на вкладке Фактические значения значения из колонки «Факт» из таблицы. Период Октябрь 2013 Ноябрь 2013 Декабрь 2013 План 180 180 180 Факт 195 171 Вызовите контекстное меню любого названия столба на горизонтальной вкладке Значения показателя и выберите пункт меню Выбор колонок. 47 Методом Drag&Drop перетащите в таблицу показатель Оценка выполнения и уберите показатель Тренд. Вернитесь на вкладку Основные и нажмите кнопку График в верхней части окна. Оцените по графику степени выполнения плана по показателю. 6. Оценить достижение цели «Экономия времени пользователей». Выберите нужную цель в списке целей Цели и показатели > Цели на вкладке Управление. Выберите в контекстном меню показателя пункт Свойства. Перейдите на вкладку Значения и установите Допустимое отклонение 10%, Критическое значение 70%. Перейдите на вкладку Основные и нажмите кнопку График в верхней части окна. Оцените по графику степени достижения цели. 7. Отразить достижение цели «Экономия времени пользователей» на стратегической карте. Перейдите на стратегическую карту, выберите в контекстом меню цели «Экономия времени пользователей» пункт Настроить показ параметров. Выберите Параметр 2 и раскройте список Параметр для отображения (кнопка с 3 точками). Установите флаг «Показывать все» для источников данных (в верхнем левом углу). Выберите из списка параметр «Текущее значение» двойным щелчком мыши. Нажмите ОК и закройте меню. Над овалом цели должен появиться текущий период и процент достижения цели, окрашенные в цвет, характеризующий достижение цели. Измените в настройках цели какие-либо параметры, чтобы цвет параметра на стратегической карте изменился. 48
