Питер Друкер «ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА»

Mini – Сборник литературы
«образованного человека»
СОДЕРЖАНИЕ СБОРНИКА:
1. Питер Друкер «ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА»
2
2. М.К. Петров «ПЕНТЕКОНТЕРА. В первом классе европейской мысли»
17
3. Фредерик Уинслоу Тейлор «ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА» 24
4. Георгий Петрович Щедровицкий «ТЕХНОЛОГИЯ МЫШЛЕНИЯ»
27
5. Рассел Л. Акофф «ПЛАНИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО КОРПОРАЦИИ»
30
6. Генри Форд «МОЯ ЖИЗНЬ, МОИ ДОСТИЖЕНИЯ»
42
7. Гаррингтон Эмерсон «12 ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
113
8. Торстейн Веблен «ТЕОРИЯ ПРАЗДНОГО КЛАССА»
189
9. Чарльз М. Сэвидж «МЕНЕДЖМЕНТ ПЯТОГО ПОКОЛЕНИЯ»
208
10.Рассел Л. Акофф «ОБРАЗОВАНИЕ»
211
11.Николо Макиавелли «ГОСУДАРЬ»
216
12.Анри Файоль «ОБЩЕЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ»
255
13.Георгий Петрович Щедровицкий «ОРУ 1»
14.Георгий Петрович Щедровицкий «ОРУ 2»
15.Георгий Петрович Щедровицкий «ПЕДАГОГИКА И ЛОГИКА»
16.Владимир Александрович Лефевр «КОНФЛИКТУЮЩИЕ СТРУКТУРЫ»
17.Владимир Африканович Никитин «ПРИНЦИП ГОРОДА: организационное
представление»
18.Льюис Мемфорд «МИФ МАШИНЫ»
19.Антология зарубежной литературы «УТОПИЯ И УТОПИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ»
20.Кристофер Уонт «КАНТ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ»
21.Сборник статей Международной академии бизнеса и банковского дела
«ПРОЕКТИРОВАНИЕ НОРМАЛЬНОЙ ШКОЛЫ»
22.Вячеслав Евгеньевич Волков «ПОКАЗАТЕЛЬНЫЙ УРОК В ШКОЛЕ»
23.Никлас Луман «ВЛАСТЬ» (Луман Н. Власть. М: Праксис, 2001)
24.Алла Моргунова «ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОСТРАНСТВА:
феномен университета»
25.Артур Шопенгауер «МИР КАК ВОЛЯ И ПРЕДСТАВЛЕНИЕ»
26.Иммануил Кант «ПРОЛЕГОМЕНЫ КО ВСЯКОЙ БУДУЩЕЙ МЕТАФИЗИКЕ,
МОГУЩЕЙ ВОЗНИКНУТЬ В СМЫСЛЕ НАУКИ»
27.Пётр Бурьде «СОЦИОНАЛИЗ ПЬЕРА БУРДЬЕ».
28.Вебер М. «ИЗБРАННЫЕ ПРОИЗВЕДЕНИЯ». Пер. с нем. М.: Прогресс, 1990.
29.Вебер М. «ОБРАЗ ОБЩЕСТВА».
* - первые 12 книг ГРЕХ не прочесть!!!
* - остальные 17 – меньший грех, но оплошность!
Питер Друкер «ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА»
ПРЕДИСЛОВИЕ К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ КНИГИ "ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА"
Несмотря на то, что книга Практика менеджмента впервые издана почти 50 лет назад, ее вполне могли бы написать в наши дни
и как будто специально для России 2000 года. Предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как
российские предприятия и менеджмент в наши дни. Более чем десять лет — с 1929 по 1941 годы — экономика США
пребывала в состоянии глубокой депрессии. В этот период реальные возможности менеджмента были крайне огра­ниченными
— руководители могли уповать лишь на сокращение расходов и на­деяться выжить за счет этого. Затем наступила
лихорадочная пора Второй миро­вой войны, во время которой ничто не имело значения, кроме производства и еще раз
производства (в некоторых отношениях это очень напоминало советское производство сталинских пятилеток). Рыночная
экономика, в основном сформи­ровавшаяся после Второй мировой войны, была, таким образом, большой неожи­данностью
для подавляющего большинства руководителей американских пред­приятий, имевших о ней весьма смутные представления (к
тому же, средний воз­раст этих руководителей составлял 45—50 лет). По сути, мало кто из них даже догадывался о
существовании такого явления, как менеджмент, — не говоря уж о том, что это означает.
Настоящая книга стала результатом моей работы и практического опыта, на­копленного за первое послевоенное десятилетие,
когда"я выполнял обязанности консультанта и наставника высших руководителей в крупнейших и экономически эффективных
американских компаниях. Все началось (в 1944 году, когда война уже близилась к завершению) с углубленного двухлетнего
изучения деятельности высшего руководства компании General Motors, которая была в то время (как, впрочем, и сейчас
остается) крупнейшей производственной компанией в мире и лидером мирового автомобилестроения, — его политики,
структуры и проблем. По окончании этого исследования я быстро переключился на консультирование и выдачу рекомендаций
при назначениях на руководящие должности в компании Sears, Roebuck — крупнейшей в мире сети розничной торговли
(примерно 1000 магазинов в США, Мексике и Канаде), в одной из крупнейших железнодорож­ных компаний США, в одном из
крупных банков New York City, в американском отделении General Electric (тогда, как и сейчас, крупнейший в мире
изготовитель электрооборудования) и, наконец, в компании International Business Machine (IBM), которая в то время
переживала период становления, а затем стала ведущим и крупнейшим в мире производителем компьютерной техники. Между
прочим, в течение многих лет все эти компании продолжали оставаться моими клиентами (а некоторые из них остаются ими и
по сей день).
Чем больше я работал с этими успешными и квалифицированными менедже­рами, управлявшими высокоэффективными
предприятиями, тем яснее станови­лось для меня существование науки менеджмента (или, по крайней мере, то, что такая наука
должна существовать). Я все яснее понимал, что искусству менедж­мента можно научиться и, более того, — что этому
искусству можно научить других. Но для меня все больше становилось очевидным и то, что в те времена науки менеджмента
просто не было. Все, чем мы в то время располагали, были какие-то байки из практики руководителей. Не было ни одной
работы, в которой хотя бы делалась попытка проанализировать, изучить и представить менеджмент как самостоятельный вид
деятельности со своим кругом обязанностей. Поэтому мне не оставалось ничего другого, как самому творить науку
менеджмента, что я и сделал, написав эту книгу. Эта книга достаточно компактна. Тем не менее, в ней представлены и
обсуждаются все три измерения менеджмента: управление бизнесом (экономическое измерение), управление организацией
(социальное из­мерение) и управление людьми (человеческое измерение). В книге Практика ме­неджмента можно встретить
практически любую относящуюся к сфере менедж­мента тему, которая с тех пор изучалась и обсуждалась в литературе
(сейчас, кстати, представленной в изобилии). Почти каждую неделю мне приходится вы­слушивать от того или иного
руководителя историю о том, как он, еще будучи студентом, прочитал эту книгу и узнал из нее, что требуется, чтобы добиться
ус­пеха в своей будущей работе. Даже теперь, ставши через 30 или 40 лет руководи­телем предприятия, он время от времени
заглядывает в Практику менеджмента, пытаясь найти там решения проблем, с которыми он сталкивается в своей прак­тической
деятельности. "Возможно, я и не найду там нужного решения, — напи­сал мне недавно один из высших руководителей
крупной и процветающей евро­пейской компании, — однако эта книга всегда помогает понять суть интересую­щей меня
проблемы и уяснить, с какой стороны подходить к ее решению".
В Соединенных Штатах Америки книга быстро завоевала популярность. Она по сей день остается фундаментальным
учебником не только для начинающих, но и достаточно опытных руководителей. В Японии, которая в послевоенные го­ды с
трудом поднималась из руин и восстанавливала свою экономику, эта книга пользовалась, возможно, даже большим успехом. С
полным правом можно ут­верждать, что эта книга оказала мощное стимулирующее воздействие на восста­новление экономики
Германии, Франции и Италии, а затем и таких государств Юго-Восточной Азии, как Южная Корея и Тайвань. Несколько позже
пришла очередь стран Латинской Америки.
Разумеется, эта книга создавалась в определенной стране и в определенное время. Речь идет о Соединенных Штатах Америки
конца 40-х и начала 50-х го­дов, когда весь остальной мир еще не оправился от потрясений Великой депрес­сии 30-х годов и
разрушительных последствий Второй мировой войны. И, конеч­но же, все примеры в данной книге взяты из того времени (и
моего личного практического опыта тех лет). Однако можно смело утверждать, что все эти примеры "не имеют срока
2
давности" — это примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и
универсальных проблем. По­этому ни у одного из моих читателей, надеюсь, не возникнет проблем с примене­нием этих
примеров к деятельности его компании и собственной его работе.
Итак, я верю, что настоящее российское издание книги Практика менеджмента окажет на российских читателей (российских
руководителей, российских студен­тов, изучающих менеджмент, и на российские предприятия в целом) такое же влияние,
какое все предыдущие ее издания оказали на американского, японско­го, немецкого, французского и латиноамериканского
читателей.
Клермонт, Калифорния Лето 2000 года
Питер Ф. Друкер
МЕНЕДЖЕР И ЕГО РАБОТА
«Длинная седая борода" или "универсальный гений"? • Как менеджер выполняет свою работу • Работа менеджера •
Информация: основной инструмент менеджера • Как разумно распорядиться своим временем • Главный ресурс менеджера —
это человек • Единственное требование — достойная личность • Истинное положение менеджера в организации • Менеджер
как наставник • Проницательность и моральная ответственность — основные качества менеджера
Если не ошибаюсь, именно Бисмарку принадлежат следующие слова: "Найти подходящего министра образования? Нет
ничего проще! Для этого сгодится любой обладатель окладистой седой бороды. То ли дело хороший повар: тут нужен
универсальный гений!"
До сих пор в этой книге мы обсуждали суть работы менеджера, и сейчас читателю, по крайней мере, должно быть понятно,
что для надлежащего исполнения своих обязанностей менеджеру явно недостаточно иметь лишь "длинную седую бороду".
Очевидно, для этого также недостаточно быть обладателем солидного звания, большого офиса и других внешних атрибутов
власти. Для этого требуется высочайшая компетентность и работоспособность. Но действительно ли для того ,чтобы стать
хорошим менеджером, нужно быть "универсальным гением"? Чего в работе менеджера больше — интуиции или методики?
Как вообще менеджер выполняет свою работу? И что именно в работе менеджера отличает его ото всех остальных категорий
работников предприятия?
У менеджера две специфические задачи Никто другой в организации эти задачи не решает.. А если кто-то и решает, значит
его тоже можно назвать менеджером.
Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое больше, чем сумма всех его частей, — производительной
организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов. В этом смысле определенную
параллель можно провести с дирижером симфонического оркестра, творческие усилия, проницательность и лидерские качества
которого позволяют превратить звучание отдельных инструментов (которые сами по себе способны производить лишь
бессмысленное нагромождение звуков, как перед началом концерта, пока дирижер не взял в руки свою палочку) в подлинно
цельное явление - музыкальное произведение.
Но задача дирижера в известном смысле легче задачи менеджера: он лишь интерпретирует готовое музыкальное произведение.
А менеджер — это и композитор, и дирижер в одном лице Столь сложная задача требует от менеджера использовать все свои
лучшие качества и достоинства, превозмочь свои слабости, а если понадобится — "прыгнуть выше головы". Пожалуй, это
единственный способ для менеджера решить свою сверхзадачу — создать некую цельную систему, намного превосходящую по
своим качествам не только каждую из ее составляющих, но и простую их сумму.
Решение этой задачи потребует от менеджера умение сбалансировать и гармонизировать три основные функции
менеджмента: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой. Решение или действие,
оптимизирующее выполнение только одной из этих функций в ущерб выполнению остальных, способно лишь ухудшить
работу предприятия в целом. Одно и то же решение или действие должно благотворно сказываться на выполнении всех трех
указанных функций.
Кроме того, задача создания истинно цельной системы требует от менеджера, чтобы при принятии каждого решения он
рассматривал эффективность и результаты предприятия в целом, учитывая одновременно всю совокупность разнообразных
действий, позволяющих добиться необходимой эффективности. С этой точки зрения как нельзя лучше подходит сравнение
работы менеджера и дирижера симфонического оркестра. Дирижер должен уметь слышать не только звучание оркестра в
целом, но и каждого музыкального инструмента. Аналогично, менеджер всегда должен учитывать не только деятельность
3
предприятия как единого целого, но и, скажем, задачи и потребности отдела маркетинговых исследований, улучшая работу
всего предприятия, он открывает новое поле деятельности для специалистов отдела маркетинговых исследований. С другой
стороны, проводя маркетинговые исследования, он повышает вероятность улучшения общих экономических показателей
предприятия. Менеджер должен постоянно, так сказать на одном дыхании", задавать себе два взаимосвязанных, "сдвоенных"
вопроса: "Что необходимо улучшить в работе предприятия в целом и какие изменения для этого потребуется внести в те или
иные виды деятельности?" и "Что еще можно усовершенствовать в тех или иных видах деятельности предприятия, и как это
повлияет на его общие экономические показатели?"
Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- и
долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный),
менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия. Иными словами, вглядываясь в даль, менеджер
никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами. Или, развивая эту метафору, — он
никогда не имеет права сказать себе нечто вроде- "Сначала мы подойдем к этому мосту, а потом уж будем решать, переходить
его или нет" или "Нас мало волнует, что произойдет в ближайшие несколько лет". Менеджер не только должен заботиться о
том, как подобраться к мосту, который маячит где-то на горизонте, но и постараться заранее убедиться в том, что этот мост
действительно можно преодолеть (а если он заминирован, то заблаговременно выслать саперов для его разминирования). А
если он своевременно не позаботится о нескольких ближайших месяцах, то последующие годы для его предприятия могут
просто не наступить. Что бы ни делал менеджер, его действия должны быть целесообразны как в долгосрочной перспективе,
так и с точки зрения краткосрочных целей предприятия. И уж если он не в состоянии гармонизировать этих два временных
аспекта, их необходимо, по крайней мере, попытаться сбалансировать Менеджер должен тщательно просчитать, в какой мере
он может позволить себе принести в жертву долгосрочные перспективы предприятия, пытаясь защитить его ближайшие
интересы, или наоборот — чем можно пожертвовать сегодня во имя более благополучного будущего. Разумеется, жертва в
любом случае должна быть минимальной, а ущерб, вызванный ею, нужно ликвидировать как можно быстрее. Можно сказать,
что менеджер живет и действует в двух измерениях; он отвечает как за работу предприятия в целом, так и за надежное
функционирование каждого из его компонентов.
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА
Каждый менеджер делает много дел, которые нельзя назвать собственно управленческими. Более того, на выполнение этих
дел может уходить львиная доля его рабочего времени. Менеджер по сбыту, например, занимается статистическим анализом
или "убалтывает" какого-нибудь важного клиента своей компании. Старший мастер ремонтирует станок или заполняет
накладную. Производственный менеджер составляет план нового цеха или проводит испытания новых материалов. Президент
компании прорабатывает детали получения банковской ссуды или ведет переговоры о заключении крупного контракта — или
отчаянно скучает на каком-нибудь торжественном обеде в честь служащих-ветеранов своей компании. Все эти дела относятся
к особой категории. Без них невозможно обойтись, и выполнять их нужно тоже как можно лучше.
Но все эти работы побочные по отношению к той работе, которую каждый менеджер выполняет независимо от того, как
называется его должность, и которая является общей для всех менеджеров и характерной только для них. Лучшим
доказательством этого положения будет то, что к работе менеджера применим систематический анализ "научного
менеджмента". Мы можем выделить те действия, которые человек совершает только потому, что он менеджер. Все это можно
затем разделить на базовые, элементарные операции. Таким образом, человек получит возможность улучшить свою
деятельность как менеджер, совершенствуя выполнение именно этих элементарных операций. В работе менеджера можно
выделить пять таких базовых операций. В совокупности они приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся
организм.
Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет,
какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих
целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей.
Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он
классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды
деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и
работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для
управления этими подразделениями.
Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей,
отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе
собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям,
которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу.
Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно
общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.
4
Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие
показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то,
чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности,
которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему
успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и
интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству
суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты. Наконец, менеджер способствует развитию своих
подчиненных. Стиль yпpaвления каждого менеджера может либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и
самосовершенствование своих подчиненных. Менеджер либо ведет своих пoдчиненных правильным путем, либо, наоборот,
заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их. Он укрепляет
личные качества, формирующие достойную личность или, наоборот, разрушает их. Он либо поддерживает в них чувство
собственного достоинства, либо, наоборот, сгибает их "в бараний рог".
Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, — даже если он и не подозревает об
этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.
Каждый из этих базовых элементов легко подвергнуть дальнейшему делению на более мелкие составляющие, описанию
каждой из которых можно посвятить отдельную книгу. Уже одно это свидетельствует о невероятной сложности работы
менеджера. Кроме того, каждый из вышеперечисленных базовых элементов требует от менеджера особых качеств и
квалификации.
Постановка целей, например, представляет собой проблему балансов: баланс между результатами экономической
деятельности и реализацией принципов, которые вы исповедуете; баланс между краткосрочными и долгосрочными
перспективами предприятия; баланс между желаемыми результатами и существующими средствами. Таким образом,
постановка целей требует способности к аналитическому мышлению и синтезу.
Организаторская работа также требует от менеджера определенных аналитических способностей. Но организаторская работа
— это прежде всего работа с живыми людьми, и поэтому она в первую очередь предполагает наличие у менеджера таких
качеств, как честность и порядочность, а также умелое использование им принципа справедливости. Аналитические
способности, честность и порядочность требуются от менеджера и для выполнения такой функции, как способствование
развитию своих подчиненных.
Однако навыки, необходимые для правильной мотивации людей и умения общаться с ними, в первую очередь социальные. В
этом случае от менеджера требуется уже не анализ, а умение интегрировать и синтезировать. Как основной принцип на первый
план выступает принцип справедливости. Достойная личность менеджера имеет в этом случае гораздо большее значение,
нежели его аналитические способности.
Измерение показателей требует проявления в первую очередь аналитических способностей. Обязательно следует
использовать результаты измерений для самоконтроля, а не для давления на людей извне (и особенно сверху), чтобы лишний
раз указать им на их подчиненное и зависимое положение. Тем не менее, этот принцип нарушается слишком часто, что во
многом объясняет, почему измерение показателей бывает сегодня самым слабым звеном в работе менеджера. И до тех пор,
пока измерения используются как "инструмент контроля и нажима" (до тех пор, например, пока измерения применяются в
качестве оружия внутренней тайной политики, которая сводится к снабжению начальства критическими оценками
деятельности менеджеров, тогда как самих менеджеров никто даже не считает нужным ознакомить с этими оценками), они попрежнему будут оставаться самым слабым звеном в работе менеджера.
Постановка целей, организаторская работа, мотивация подчиненных и умение общаться с ними, измерение показателей и
способствование развитию своих подчиненных являются формальными, классификационными категориями. Лишь личный
опыт менеджера способен воплотить их в жизнь, сделать их конкретными и осмысленными. Но поскольку они формальны, они
применимы к любому менеджеру и ко всему, что он делает как менеджер. Их может использовать каждый менеджер для
оценки своей собственной квалификации и эффективности, а также для их повышения.
Одно лишь умение правильно ставить цели не делает человека менеджером, точно так же, как умение наложить простенький
шов в нужном месте вовсе не делает человека настоящим хирургом. Однако, если человек не умеет устанавливать цели, то не
может быть и речи о надлежащем выполнении им обязанностей менеджера, точно так же, как человек, не умеющий
накладывать элементарные швы, не может считаться настоящим хирургом. И как хороший хирург, постоянно
совершенствующийся в наложении швов, со временем становится отличным хирургом, точно так же и хороший менеджер,
постоянно совершенствующий соб-ственную квалификацию и эффективность во всех пяти базовых элементах своей работы, со
временем обязательно становится отличным менеджером.
ИНФОРМАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖЕРА
5
Менеджер располагает особым инструментом — информацией. Он не "манипулирует" людьми; он мотивирует, направляет и
организует людей, чтобы они более эффективно выполняли свою собственную работу. Его инструментом — единственным
инструментом, с помощью которого он работает, является написанное или произнесенное слово или цифра. И какой бы ни
была сфера деятельности менеджера — производство, бухгалтерия или сбыт, — эффективность его работы зависит от его
способности слушать и читать, от способности говорить и излагать свои мысли на бумаге. Одно из важнейших умений
менеджера — умение доносить свои мысли и идеи до других людей, а также умение понимать других людей.
Изо всех умений, которые требуются менеджеру, современный менеджер обладает лишь — да и то с некоторой натяжкой —
умением читать, писать, говорить и работать с числами. Достаточно повнимательнее присмотреться к тому, что обычно
понимают под "политическим языком", которым пользуются руководители крупных компаний, чтобы понять всю бездну
нашей безграмотности. Устранение этой безграмотности заключается отнюдь не в том, чтобы овладеть искусством быстрого
чтения или публичного выступления. Менеджеры должны, прежде всего, досконально изучить свой родной язык, чтобы
понимать точное значение каждого его слова и выражения. Возможно, самое важное заключается в том, что они должны
научиться ценить родной язык как настоящее богатство, бесценный дар, унаследованный ими от своих предков. Менеджер
должен понимать подлинный смысл одного старого определения риторики как "искусства, которое вызывает в сердце человека
острую потребность в истинном знании". Не умея мотивировать других людей с помощью письменного и устного слова (и,
возможно, числовых данных), менеджер не может рассчитывать на успех.
КАК РАЗУМНО РАСПОРЯДИТЬСЯ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ
У каждого из нас возникает немало проблем, связанных с дефицитом времени. Изо всех человеческих ресурсов этот ресурс,
пожалуй, самый желанный, дефицитный и невосполнимый. Однако менеджеру эту общую для большинства людей проблему
приходится решать весьма специфическими методами. У многих менеджеров существует иллюзия, будто для решения
проблемы дефицита времени можно найти какую-то панацею: для одних такая панацея заключается в овладении искусством
быстрого чтения, для других — в ограничении объема любых отчетов одной страницей, для третьих — механическое
ограничение продолжительности бесед с сотрудниками, например, 15 минутами. Однако все подобные "панацеи" — чистейшей
воды шарлатанство, и, в конце концов — пустая трата времени. И все же менеджер может научиться разумно распоряжаться
своим временем. Менеджеры, умеющие правильно пользоваться своим временем, добиваются нужного результата прежде
всего с помощью грамотного планирования своей деятельности. Иными словами, они сначала думают, а потом делают, — а не
наоборот. Они не жалеют времени на обдумывание своих будущих действий, осо-бенно в тех случаях, когда требуется
предварительная постановка целей; еще больше времени они тратят на систематическое обдумывание способов решения
проблем, для которых характерна периодическая повторяемость.
Большинство менеджеров тратят колоссальное количество времени — мелкими порциями, — пытаясь оценить эффективность
и качество работы своих подчиненных. Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда не позволяют себе подобной
роскоши. Они предпочитают оценивать своих подчиненных систематически — раз в год. Таким образом, потратив лишь
несколько часов, они получают ответы на все интересующие их вопросы, и принимают соответствующие решения,
касающиеся, например, заработной платы каждого подчиненного, его продвижения по службе и распределения работ между
сотрудниками организации. Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда не тратят много времени на модификацию
технологии производства продукции, выпускаемой их компанией. Для этого они раз в году выделяют, например, несколько
дней и вырабатывают (совместно с отделами сбыта и производства) основы политики компании, цели и правила проведения
модификации технологии, необходимые объемы этой модификации. Затем они сразу же определяют требуемые для этой
модификации ресурсы (трудовые и материальные). С точки зрения таких менеджеров, слова "в этом году мы наконец-то
успешно справились с кризисом товарно-материальных запасов благодаря опыту, полученному нами в прошлом году" не
должны быть поводом для большой радости. Если они сталкиваются с периодически повторяющимся кризисом, то не жалеют
времени на выяснение его причин и поиск способов предотвратить его повторение. Это действительно может потребовать
немало времени, но в долгосрочной перспективе обеспечивает несомненный выигрыш.
Менеджеры, умело пользующиеся своим временем, как правило, тратят гораздо больше времени на общение со своими
руководителями, чем на разговоры с подчиненными. Разумеется, они стремятся поддерживать хорошие отношения с
подчиненными и никогда не уклоняются от общения с ними, но это общение для них своего рода "побочный продукт",
производство которого не требует особых усилий с их стороны. Они никогда не обсуждают с подчиненными свои собственные
проблемы, зато знают, как заставить подчиненных поведать об их проблемах. Они, например, охотно тратят время на
устраиваемые каждые полгода встречи с подчиненными, во время которых каждый работник излагает менеджеру свои цели,
планы и потребности (включая возможную помощь со стороны менеджера, если таковая требуется). Раз в полгода менеджер
может потратить целый день на подобные индивидуальные беседы с каждым из десяти или двенадцати своих подчиненных.
Таким образом, в промежутке между этими беседами менеджеру не приходится уделять много времени общению с ними.
Менеджер, умело пользующийся своим временем, как правило, тратит немало времени на рассмотрение проблем своего
руководителя и обдумывание способов, которыми он мог бы помочь решению этих проблем (и тем самым — проблем
компании и бизнеса в целом). Иными словами, он принимает на себя часть ответственности за судьбу своего босса,
6
рассматривая ее в неразрывной связи со своей собственной судьбой как менеджера. В результате ему, скорее всего, не
понадобится дополнительное время для разрешения противоречий, вытекающих обычно из путаницы целей и точек зрения.
ГЛАВНЫЙ РЕСУРС МЕНЕДЖЕРА-ЧЕЛОВЕК
Менеджер оперирует особым ресурсом — людьми. А человек — это действительно уникальный ресурс, общение с которым
требует от менеджера совершенно особых качеств. Вообще говоря, понятия "оперировать" Или "работать" применительно к
человеку как объекту действия не очень-то подходят. Прежде всего, отношения между двумя людьми, в отличие от отношений
между человеком и любым другим ресурсом, носят двусторонний характер. Именно двусторонняя природа этих отношений
приводит к тому, что они оказывают влияние на обе стороны — идет ли речь об отношениях мужа и жены, отца и ребенка или
менеджера и его подчиненного.
"Работать с человеком" означает воздействовать на него, развивать его. И направление такого развития определяет, будет ли
этот человек — и как личность, и как ресурс — действительно развиваться или, наоборот, деградировать, причем до такой
степени, когда его уже вообще невозможно будет рассматривать как ресурс. Это положение применимо не только к
подчиненному, но и к самому менеджеру (хотя и в несколько меньшей степени). Если менеджер воздействует на своих
подчиненных (т.е. развивает их) в нужном направлении, помогая им совершенствоваться не только в своей профессии, но и как
личностям, можно не сомневаться, что рано или поздно это окажет благотворное воздействие и на их профессиональные и
личные качества.
Можно приобрести определенные навыки в управлении людьми, например, научиться проводить конференции или
собеседования с людьми. В деятельности организации (в структуре отношений между менеджером и подчиненными, в системе
продвижения по службе, в системе материального и морального стимулирования, применяемой в данной организации) можно
практиковать подходы, благоприятствующие самому процессу развития. Но когда все уже будет сказано и сделано, задача
развития подчиненных обязательно потребует наличия у менед-жера определенных базовых качеств, которые невозможно
приобрести ни с помощью все новых и новых знаний, ни акцентированием внимания на важности данной задачи. Потребуется
достойная личность.
В наши дни много говорится о важности таких качеств менеджера, как чуткое и бережное отношение к людям, умение ладить
с ними и готовность прийти им на помощь. Наверное, эти качества важны, однако сами по себе они мало что значат. В любой
преуспевающей организации обязательно найдется руководитель, который не любит людей, не помогает им, не умеет с ними
ладить. Холодный, неприветливый, требовательный, он зачастую обучает своих подчиненных и развивает их способности
гораздо лучше, чем кто-либо другой. Именно поэтому он вызывает к себе большее уважение, чем самый человеколюбивый
менеджер в мире. Он требователен в равной степени и к подчиненным, и к самому себе. Он устанавливает одинаково высокие
для всех стандарты и требует неукоснительного их соблюдения. Его интересует лишь, что правильно, а не кто прав. И хотя
такой человек, как правило, выделяется среди остальных своими незаурядными умственными способностями, сам он, оценивая
других, никогда не ставит свои умственные способности выше других. Менеджер, не обладающий этими качествами характера
(сколь бы человеколюбивым, отзывчивым, благожелательным — даже умным и знающим — он ни был), представляет собой
потенциальную угрозу для организации, в которой он работает. Такого руководителя следует считать "недостойным звания
Менеджера и Джентльмена".
Можно, разумеется, утверждать, что любая профессия — врача, юриста, продавца также требует качеств, присущих
достойной личности. Однако профессия менеджера — особый случай. Менеджер находится в постоянном контакте с людьми,
которыми он управляет: он подбирает работу для этих людей, руководит ее выполнением, готовит работников к выполнению
порученной работы (в том числе и обучая их), оценивает результаты их труда, — в конце концов, он зачастую определяет
будущее этих людей. Взаимоотношения торговца и покупателя, специалиста и клиента, конечно, также требуют уважения и
честности. Однако быть менеджером — это почти то же, что быть родителем или наставником. А в этих отношениях одной
лишь честности уже недостаточно. Самое главное в них — личная порядочность. Теперь мы, наконец, можем ответить на
вопрос, что же требуется от человека, чтобы его можно было считать менеджером. Нужно ли ему быть гением или, по крайней
мере, обладать каким-то особым талантом? Быть менеджером — это искусство или интуиция? Ответ: ни то, ни другое. То, что
делает менеджер, поддается систематическому анализу. Тому, что менеджер должен уметь делать, вполне можно научиться
(хотя, наверное, этому не всегда можно научить). Тем не менее, есть одно качество, которому невозможно научиться, один
навык, который невозможно приобрести, но можно воспитать с детства. Мы имеем в виду не гениальность, а характер.
ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ МЕНЕДЖЕРОМ
Стандартное определение понятия "менеджер" сводится к тому, что человек является менеджером, если он отвечает за других
людей и за их работу. Однако такое представление о менеджере кажется чересчур ограниченным. Основная ответственность
менеджера направлена вверх, т.е. на предприятие, составную часть которого он представляет. Кроме того, отношения
7
менеджера с руководством предприятия и с коллегами-менеджерами не менее важны в его деятельности, чем отношения с
подчиненными, работой которых он руководит и за которых он несет ответственность.
Еще одно определение (хотя это обычно лишь подразумевается и не формулируется явно) сводится к понятию важности
выполняемых менеджером функций. Однако на современном предприятии ни одна группа работников не может считаться
более важной, чем другая. Рабочий за станком и инженер в лаборатории или конструкторском отделе не менее важны для
успешного функционирования предприятия, чем менеджер и его работа. Именно по этой причине все работники предприятия
должны в той или иной степени обладать видением менеджера, умением оценить ситуацию с позиций менеджера. Поэтому
вовсе не важность, а выполняемые функции служат отличительным признаком различных групп работников предприятия.
Общепринято, что менеджера отличает от остальных работников предприятия именно его особый статус и уровень оплаты.
Однако такая точка зрения не только глубоко ошибочна, но и опасна. Даже сегодня на предприятиях нередко можно встретить
так называемых ведущих рабочих, которые имеют более высокую оплату, чем большинство менеджеров. Например, в
автомобилестроительной промышленности есть такие специалисты, как изготовители моделей, годовой доход которых
превышает 15 тысяч долларов (по состоянию на 1953 год) и которые при этом считаются рабочими и опекаются профсоюзами.
И если мы не сможем выплачивать пристойную заработную плату специалистам-профессионалам, не предоставим им
возможности служебного роста, не сможем обеспечить им статус, достоинство и самоуважение истинного профессионала, то
нанесем тем самым огромный ущерб производству.
В равной мере мнение, что будто определение менеджера сводится к его особому статусу и уровню оплаты, можно назвать не
более чем ошибочной попыткой перенести вчерашние представления об индивидуальном собственнике на менеджера
современного предприятия.
Итак, судить о том, кто является или кто не является менеджером, можно лишь по функциям, выполняемым
соответствующим индивидуумом, и по вкладу в результаты работы предприятия, который от него надеются получить. А
функцией, которая больше всех остальных выделяет менеджера среди прочих работников предприятия, выступает его
образовательная функция. Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных
сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и
моральная ответственность и служат в конечном счете исчерпывающим определением менеджера.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
"Тактические" и "стратегические" решения • В чем ошибочность "решения проблем" « Две важнейшие задачи — поиск
правильных вопросов и эффективная реализация принятого решения • Определение проблемы • Что такое "критический
фактор" • Что такое цели • Что такое правила • Как анализировать проблему • Прояснение проблемы • «Поиск фактов» •
Определение неизвестного • Выработка альтернативных решений • Ничего не делать — тоже альтернатива • Поиск
наилучшего решения • Люди как фактор в принятии решения • Как сделать, чтобы решение было эффективным « "Продажа"
решения • Два элемента эффективности — понимание и признание • Участие в процессе принятия решений • Новые
инструменты, используемые в процессе принятия решений • Что такое "Исследование операций" • Его "подводные камни" и
ограничения • Его значение • Развитие воображения • Принятие решений и менеджер будущего
Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно
вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда
менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их
систематический анализ подчас уходят годы! Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений.
Важность процесса принятия решений в управлении предприятием никто не подвергает сомнению. Тем не менее, немало
споров ведется вокруг так называемого "решения проблем", т.е. получения ответов. Следует, однако, отметить, что
повышенное внимание к этой теме лишь уводит нас в сторону, мешая сосредоточиться на главном. Действительно, самым
распространенным источником ошибок в управлении предприятием является чрезмерное внимание, которое уделяется поиску
правильного ответа, вместо того, чтобы искать правильный вопрос.
Единственный вид решения, которое действительно фокусируется на решении текущих проблем, — менее важное, рутинное,
тактическое решение. Если и условия конкретной ситуации, и требования, которым должен удовлетворять ответ, известны и
достаточно просты, поиск решения проблемы действительно то единственное, что нам нужно. В этом случае задача
заключается лишь в том, чтобы выбрать один из нескольких очевидных вариантов. А критерием выбора в этом случае, как
правило, будет критерий экономии: принятое решение должно дать нам возможность добиться желаемого результата при
минимуме затраченных усилий и "нервных клеток".
Если — возьмем простейший пример — менеджеру нужно решить, какая из двух секретарш должна каждое утро готовить
кофе на весь офис, ему придется ответить лишь на один вопрос: какая из этих двух секретарш моложе (этот вопрос, как
8
нетрудно догадаться, относится к разряду морально-этических). Иногда, впрочем, менеджеру приходится отвечать на гораздо
более сложный вопрос: нужны ли вообще эти "кофепития" по утрам. Этот вопрос распадается, по сути, на два. Первый: к чему
приводят подобные перерывы в начале рабочего дня — к чистой потере времени или к отдыху, после которого у работников
наступает прилив энергии; иными словами, что в данном случае перевешивает — потеря времени или прилив энергии. И (если
все же перевешивают потери) второй вопрос: стоит ли нарушать укоренившуюся привычку к утренним кофейным возлияниям
ради экономии нескольких минут рабочего времени.
Конечно, большинство тактических решений гораздо сложнее и важнее, чем в приведенном нами примере. Но они всегда, так
сказать, одномерны: ситуация четко определена и требования очевидны. Единственная задача — наиболее экономичным
способом использовать известные ресурсы.
Однако важные решения — решения, которые могут иметь далеко идущие последствия, — скорее стратегические. Такие
решения связаны либо с необходимостью прояснения ситуации (или ее изменения), либо с необходимостью уточнения
ресурсов (или выяснения, какими они должны быть). Такого рода решения — исключительная прерогатива менеджеров.
Любой менеджер должен принимать подобные стратегические решения, и чем выше уровень менеджера в управленческой
иерархии, тем больше стратегических решений ему приходится принимать.
К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу
относятся все решения, отражающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение
ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касаю-щиеся организационной структуры и решения по крупным
капиталовложениям. Кроме того, большинство решений, которые считаются оперативными, по своему характеру также
стратегические. К ним, например, относятся: обустройство торговых площадей или обучение торгового персонала; планировка
оборудования или величина запасов сырья; профилактическое техобслуживание или поток платежных поручений в офисе. К
стратегическим решениям — каков бы ни был их масштаб, сложность или важность — нельзя применять подходы,
используемые при решении текущих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой
менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса,
потому как трудно назвать что-либо столь же бесполезное (чтобы не сказать больше — опасное), как правильный ответ на
неправильный вопрос.
Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую
эффективную последовательность действий. Знание, с точки зрения менеджмента, не служит самоцелью — не менее (а может,
и более) важна эффективная реализация этого знания. Иными словами, нет ничего более бесполезного, чем правильный ответ,
похороненный в ящиках письменного стола, или правильное решение, Тихо саботируемое людьми, в задачу которых входит
эффективная его реализация. Вот почему одна из наиболее ответственных задач во всем процессе принятия решений — это
обеспечение того, чтобы решения, принятые в разных подразделениях организации и на разных уровнях управленческой
иерархии, были совместимы между собой и соответствовали общим целям всего предприятия.
Процесс принятия решений состоит из пяти фаз:
 определение проблемы,
 анализ проблемы,
 разработка взаимоисключающих решений,
 поиск оптимального решения,
 преобразование решения в эффективное действие.
Каждая фаза состоит из нескольких шагов. Принятие решений иногда приводит лишь к пустой трате времени, а иногда
служит для менеджера наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на
определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало
времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск
правильного решения. А вот любое время, затраченное на попытки убедить других в правильности уже принятого решения,
можно считать потраченным впустую. Более того, это можно считать ярким примером неэффективного использования времени
на предшествующих фазах процесса принятия решения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Практически ни одна проблема в жизни — не только в бизнесе, но и в любой другой сфере — не представляется в чистом виде
как ситуация, по которой обязательно необходимо принимать решение. То, что кажется на первый взгляд элементами
проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь
симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы.
Руководство компании может, например, выявить конфликт личностей, реальная причина которого (т.е. реальная проблема)
связана с неподходящей структурой организации. Руководство может выявить проблему недопустимо высоких
производственных затрат и приступить к разработке программы сокращения этих затрат, в то время как реальной проблемой
9
вполне может быть плохо продуманная конструкция выпускаемого изделия, технология его производства или неудачное
планирование сбыта. Руководство может обнаружить ту или иную организационную проблему, в то время как реальной
проблемой может быть отсутствие четких целей.
Таким образом, первоочередная задача процесса принятия решений — выявление реальной проблемы, или определение
проблемы. Следует отметить, что на эту фазу процесса принятия решения нельзя отводить слишком много времени. В книгах и
статьях, посвященным вопросам лидерства, приведено множество советов о том, как принимать быстрые, энергичные и четкие
решения. Однако нет ничего глупее совета решать как можно быстрее то, в чем же действительно заключена проблема,
поскольку именно такие поспешные советы на этом этапе приводят в последствии к колоссальным потерям времени.
Диагноз на основе симптомов — метод, используемый большинством менеджеров, — не приводит к решению. Он основан
скорее на опыте, чем на анализе, который служит единственным инструментом менеджера, не имеющего возможности
систематически накапливать такой опыт. Мы не можем поместить "больное предприятие" в клинику и показать его студентаммедикам, как обычно делают с больными людьми. У нас нет возможности проверить, действительно ли менеджер накопил
опыт, достаточный для правильного диагностирования на основе симптомов, чтобы допустить его к решению реальных
проблем. Мы можем использовать — и действительно используем — описания ситуаций, имевших место на практике, для
подготовки менеджеров к решению реальных проблем. Но даже наиболее тщательно отобранные описания ситуаций, имевших
место на практике, — это всего лишь, если можно так выразиться, безжизненные образцы, помещенные в банки с раствором
формалина. И такие описания ситуаций в состоянии заменить реальную управленческую проблему не больше, чем
заспиртованные препараты органов в анатомическом музее в состоянии заменить живого человека в больничной палате.
Более того, диагноз на основе симптомов допустим лишь в тех случаях, когда эти симптомы действительно заслуживают
доверия (а именно это дает нам права предполагать, что определенные видимые, поверхностные явления означают наличие у
"пациента" совершенно определенных "недугов"). Врач, который ставит диагноз на основе симптомов, может предполагать,
что определенные симптомы в целом не вводят его в заблуждение (хотя в наши дни даже врачи-терапевты стараются
применять более строгие аналитические методы вместо диагноза на основе симптомов). Однако менеджер, в отличие от врача,
не имеет права предполагать, будто симптомы не могут ввести его в заблуждение. Зная, что подчас совершенно различные
проблемы в бизнесе порождают одну и ту же совокупность симптомов и что одна и та же проблема заявляет о себе
практически несчетным множеством способов, менеджер должен не диагностировать, а анализировать такую проблему.
Итак, чтобы подойти к определению проблемы, менеджер должен начать с поиска так называемого "критического фактора".
Речь идет об элементе (или элементах) в данной ситуации, который необходимо изменить, прежде чем можно будет изменить,
убрать или подействовать на что-либо еще.
Один достаточно крупный производитель кухонной посуды в течение десяти лет направлял энергию своих менеджеров на
сокращение производственных издержек. Издержки действительно удалось сократить, но прибыльность предприятия не
повысилась. Анализ критического фактора показал, что реальная проблема заключалась в номенклатуре продаваемой
продукции. Торговые представители компании в основном сбывали продукцию, продать которую было проще всего, т.е. самую
дешевую. При этом акцент делали на том, что больше всего привлекало покупателей, — на низких ценах. В результате
компания продавала все больше и больше своих наименее прибыльных продуктов, т.е. тех продуктов, у которых была
наименьшая конкуренция. Компания действительно добилась повышения объемов продаж, однако достигнутый результат был
похож скорее на ожирение, а не рост. В сущности, компания становилась все более уязвимой к флуктуациям рынка. Только
после того как существующую проблему сформулировали именно как проблему номенклатуры продаваемой продукции, ее
удалось решить. И только после того как получили ответ на вопрос о том, что же было критическим фактором в данной
ситуации, руководству компании удалось правильно определить проблему. Выявить критический фактор с помощью прямого
анализа соответствующей проблемы далеко не всегда легко. Зачастую приходится использовать два дополнительных подхода.
Оба эти подхода являются приложениями принципа, разработанного представителями классической физики XVIII столетия
для выявления критического фактора, — принципа "виртуального движения". Один подход предполагает, что совершенно
ничего не изменяется и не перемещается; требуется ответить на вопрос: что же в таком случае произойдет спустя какое-то
время? Другой подход является как бы "проекцией назад" и связан со следующей постановкой вопроса: что из того, что могло
бы быть сделано или, наоборот, не сделано в тот момент, когда эта проблема проявилась впервые, реально повлияло бы на
нынешнюю ситуацию?
Примером использования этих двух подходов служит ситуация в одной химической компании, перед которой встала
проблема замены внезапно умершего исполнительного вице-президента. Все сходились на том, что покойный был одним из
творцов этой компании, но все были согласны и с тем, что он был настоящим самодуром и тираном, который выжил из
компании всех более или менее независимых людей. Таким образом, проблема, как ее видело руководство компании,
заключалась в том, чтобы принять решение что нужно — либо вообще упразднить должность, которую занимал покойный,
либо взять на его место такую же "сильную личность", какой был сам покойный. Но если принять первый вариант решения,
кто же будет управлять компанией? А если второй — что же, терпеть очередного тирана? Вопрос о том, что же произойдет,
если ничего не делать, выявил, во-первых, что проблема заключается в отсутствии у компании высшего руководителя, и, вовторых, что необходимо все же предпринять в связи с этим какие-то действия. Если не делать ничего, компания останется без
высшего руководителя. И рано или поздно (скорее — рано) она придет в упадок. Последовавший затем вопрос о том, что
10
можно было бы сделать десять лет тому назад, позволил руководству компании понять, что исполнительный вице-президент,
его функции и его личность вообще не представляют собой никакой проблемы. Проблема заключалась в том, что у компании
был президент, который лишь назывался президентом, но в действительности таковым не являлся. Несмотря на то, что
исполнительный вице-президент должен был принимать какие-либо решения и брать на себя полную ответственность за эти
решения, ему приходилось учитывать, что верховной властью и ее символами облечен все же президент, который, надо
сказать, весьма ревностно отстаивал свои права, хотя, в сущности, давно уже отказался от них. Все, что можно было сделать
десятью годами раньше, чтобы обеспечить для компании возможные выгоды от сильного характера бывшего исполнительного
вице-президента и защитить компанию ото всех его недостатков, — это потребовать четкого определения его полномочий и
ответственности как высшего руководителя. Затем можно было бы обеспечить определенные "конституционные гарантии":
организацию коллективного руководства компанией; назначение ответственными за формулирование целей компании
нескольких вице-президентов, которые выполняли бы роль своеобразного "комитета планирования"; или децентрализацию
производственных подразделений компании. Таким образом, этот анализ позволил сделать вывод: первое, что следует сделать,
это упразднить должность президента компании. После того как это сделано, можно будет решить появившуюся проблему.
Второй шаг в определении проблемы состоит в том, чтобы определить условия для ее решения.
Цели такого решения стоит тщательно продумать.
В случае замены умершего исполнительного вице-президента цели
решения этой проблемы были достаточно очевидными. Компания нуждалась в эффективном топ-менеджменте. Необходимо
было предотвратить "воспроизводство" тирании в лице одного человека. Кроме того, необходимо было предотвратить
"воспроизводство" периодов безвременья, когда у компании отсутствует лидер, т.е. требовалось обеспечить преемственность
власти в компании. Первая цель продиктовала решение, которому отдавали предпочтение некоторые из вице-президентов:
неформальный комитет, состоящий из функциональных вице-президентов, имеющих достаточную степень независимости от
номинального президента. Вторая цель подсказала решение, которое пришлось по душе председателю Совета директоров
компании: заполнение вакантной должности исполнительного вице-президента. Третья цель требовала (какой бы ни была
организация топ-менеджмента компании) создания децентрализованных производственных подразделений компании для
подготовки и "проверки в деле" будущих топ-менеджеров.
Цели решения всегда должны соответствовать целям бизнеса и в конечном счете должны фокусироваться на эффективности
предприятия и результатах его деятельности. Они всегда должны балансировать и гармонизировать кратко- и долгосрочные
перспективы развития предприятия. Они всегда должны принимать во внимание и бизнес как единое целое, и отдельные виды
деятельности, которые включает в себя этот бизнес. В то же время необходимо тщательно продумать правила, которые
ограничивают принимаемое решение. Каковы принципы, политика и правила поведения, которым мы должны следовать? Это
может быть, например, традиционное правило компании: никогда долг по банковским кредитам не может быть больше
половины оборотных средств. Это может быть принцип: никогда не брать на работу человека со стороны без предварительного
рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Может учитываться и требование воспитания хороших
менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых "кронпринцев". Это может быть и
принятая в компании политика: любые изменения в конструкции выпускаемых изделий в первую очередь должны
передаваться на рассмотрение производственному и маркетинговому отделам и лишь затем передаваться в конструкторский
отдел для их реализации.
Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие
правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов и политики. Если у менеджера нет четкого
представления о том, что и почему он хочет изменить, возникает опасность, что он будет пытаться в одно и то же время
изменить и сохранить устоявшуюся в его компании практику.
Правило, о котором мы говорим, — это, по сути, некая система ценностей, в рамках которой должно приниматься решение.
Эти ценности могут быть моральными или культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в этой
компании принципы ее структуры. В совокупности они составляют некую этическую систему. Такая система не решает,
какими должны быть последовательность и направление действий, — она лишь решает, какими эта последовательность и
направление действий не должны быть. Менеджерам часто кажется, что известное Золотое правило "Поступай с другими так
же, как ты хочешь, чтобы они поступали с тобой" является руководством к действию. Однако они заблуждаются, поскольку
Золотое правило указывает на то, что не следует делать. Исключение неприемлемой последовательности действий само по себе
служит важной предпосылкой для принятия правильного решения. Не исключив из рассмотрения все неприемлемые варианты,
мы бы просто "утонули" в их огромном множестве и парализовали свою работу.
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ
Нахождение правильного вопроса, постановка целей и определение правил, - все это составляет первую фазу процесса
принятия решения и дает возможность определить проблему. Следующей фазой будет анализ проблемы: ее классификация и
поиск соответствующих фактов.
Классификация проблемы требуется для того, чтобы узнать, кто должен принимать решение, к кому следует обратиться за
помощью в принятии такого решения, а кого нужно просто проинформировать. Не выполнив предварительно классификацию
11
проблемы, мы существенно увеличим вероятность принятия неэффективного окончательного решения, поскольку только
классификация может показать, кто и что должен сделать, чтобы превратить принятое решение в эффективное действие.
Принципы классификации обсуждались нами раньше (см. главу 16). Существует четыре таких принципа:
 временная перспектива решения (отрезок времени, в течение которого соответствующее решение будет сказываться на
определенном ходе событий в данной организации, а также насколько быстро от этого решения можно отказаться);
 влияние решения на другие сферы и функции бизнеса;
 число качественных факторов, которые принимались во внимание при принятии решения уникальность
 или, наоборот, периодичность данного решения.
Уже сама по себе эта классификация позволяет гарантировать, что принятое решение не просто устраняет какую-то
сиюминутную или локальную проблему (тем более, за счет появления других проблем), а действительно является ценным
вкладом в бизнес в целом. Это объясняется тем, что предлагаемая классификация "сортирует" проблемы в соответствии с их
корреляцией не только с глобальными целями данного бизнеса, но и с целями того компонента бизнеса, которым занимается
конкретный менеджер (что дает возможность этому менеджеру взглянуть на "свою" проблему с точки зрения всего
предприятия).
"Пользуйтесь фактами" — вот важнейшая рекомендация, которую дают авторы большинства работ, посвященных процессу
принятия решений. Но этой рекомендацией нельзя воспользоваться, пока проблему не определили и классифицировали. До тех
пор ни о каких фактах не может быть и речи — известны только данные, но не факты. Определение и классификация проблемы
дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие — нет. Определение
и классификация проблемы позволяют менеджеру исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет
отношения к проблеме. Они позволяют ему сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит ог
решения проблемы.
Собирая факты, менеджер должен задать себе вопрос: "Какая информация мне нужна для принятия этого решения?" Он
должен решить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в
какой мере можно доверять этим данным. Он должен уяснить, какая еще информация ему потребуется, и сделать все от него
зависящее для получения этой информации.
Эти задачи ни в коей мере нельзя назвать механическими или рутинными. Сама по себе эта информация требует
квалифицированного и творческого анализа. Эту информацию нужно внимательно исследовать, пытаясь выяснить, что может
за ней скрываться (возможно, явления, лежащие в основе этой информации, укажут даже на то, что сама проблема определена
неправильно или, по крайней мере, неправильно классифицирована). Иными словами, "получение фактов" — только часть
дела. Использование собранной информации как средства проверки правильности выбранного подхода в целом, — по меньшей
мере, столь же важная задача.
Один ежемесячник, посвященный проблемам торговли, попал в весьма сложную финансовую ситуацию. По мнению
руководства, проблема сводилась к выбору оптимальных тарифов на рекламу. Однако анализ имеющихся фактов и данных
показал нечто такое, что явилось полной неожиданностью практически для всех сотрудников этого ежемесячника: успех
журнала целиком зависел от того, в какой мере он был для своих подписчиков источником новостей. В распоряжении
подписчиков было великое множество увесистых журналов на темы торговли. Главное же, в чем нуждались подписчики, это
небольшие информационные заметки, и чем больше тот или иной журнал соответствовал этому требованию, тем большей
популярностью он пользовался. Таким образом, как по своему формату, так и по содержанию этот журнал должен как можно
больше походить на подборку новостей. В результате анализа читательских предпочтений проблему сформулировали заново:
как нам стать "журналом новостей"? Решение оказалось достаточно простым: нужно превратиться из ежемесячника в
еженедельник. Как показали дальнейшие события, это решение было абсолютно правильным.
У менеджера никогда не будет возможности собрать все факты, которые ему следовало бы иметь. Поэтому большинство
решений основано на неполном знании — либо из-за отсутствия необходимой информации, либо из-за того, что ее получение
требует слишком большого времени и денег. Впрочем, чтобы решение было достаточно эффективным, вовсе не обязательно
иметь в своем распоряжении все факты; однако необходимо знать, какой информации вам не хватает, чтобы судить о величине
риска, связанного с отсутствием этой информации, а и. также о степени точности и строгости, которую допускает
предлагаемый ход событии. Нет ничего более коварного — и, увы, более типичного, — чем попытки принимать точные
решения на основе весьма приблизительной и неполной информации. Если нужную информацию получить нельзя, необходимо
выдвигать какие-то предположения. И лишь дальнейшие события покажут, были эти предположения обоснованными или нет.
К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: "Лучший диагност — не тот, кто ставит
наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и
вовремя его исправить". Для этого, однако, менеджер должен знать, на каком именно этапе нехватка информации заставила его
сделать предположения. Другими словами, он должен четко определить границы неизвестного.
12
ВЫРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РЕШЕНИЯ
Выработка нескольких взаимоисключающих решений по каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения
менеджера. В противном случае возникает опасность оказаться в ловушке ложной альтернативы "либо-либо". Большинство
людей наверняка запротестуют, если им сказать: "Все в мире имеет либо зеленый, либо красный цвет". Но большинство из нас
ежедневно соглашаются со столь же нелепыми утверждениями — и действуют в соответствии с ними. Ничто не встречается
так часто, как путаница между истинным противопоставлением — например, "зеленый" и "не зеленый", — которое заключает в
себе огромное множество вариантов, и сопоставлением (сравнением) — например, "зеленый" и "красный", — которое
указывает лишь на два из множества вариантов. Эта опасность усиливается весьма распространенной у людей привычкой
сосредоточиваться на крайностях. Все варианты цветов действительно выражаются| в "черном и белом" — однако не
содержатся в нем. Тем не менее, когда мы говорим "черный или белый", то при этом как бы полагаем, что определили весь
диапазон (просто потому, что указали его границы).
У небольшой компании, занимающейся выпуском сантехнического оборудования, безнадежно устарел завод. Перед
компанией возникла угроза полной утраты рыночных позиций в отрасли, характеризующейся высоким уровнем конкуренции и
чувствительностью к ценам. Руководство компании, не долго думая, решило закрыть этот завод. И поскольку они не
удосужились рассмотреть другие решения, было решено строить новый завод. Это решение привело в конце концов к
банкротству компании. А ведь из того, что их завод устарел, следовало лишь, что производство на нем необходимо прекратить.
Однако было множество вариантов дальнейших действий: например, выбрать субподрядчика для выпуска изделий, на которых
специализировалась компания, или стать дистрибьютором другого изготовителя сантехнического оборудовании, еще не
представленного на данной территории. Каждый из этих вариантов достоин самого пристального внимания руководства,
которое отдает себе отчет в опасностях, связанных со строительством нового завода. Тем не менее, руководство компании с
самого начала игнорировало эти варианты, а когда спохватилось, было уже слишком поздно.
Еще одним примером может служить крупная железная дорога, перед руководством которой встала проблема резкого
наращивания объема железнодорожных перевозок (речь идет о послевоенных годах). Было совершенно очевидно, что для
этого необходимо наращивать производственные мощности.
Узким местом представлялась крупнейшая сортировочная горка этой компании1. Эта горка была расположена на полпути
между главными терминальными пунктами железнодорожной станции. Заторы на этой горке принимали такие масштабы, что
железнодорожные составы в ожидании обслуживания растягивались на многие мили по обе стороны от нее, а ожидание
обслуживания нередко занимало целые сутки. Очевидным решением проблемы было укрупнение сортировочной горки. И это
действительно было сделано (стоимость работ составила многие миллионы долларов). Но компании так и не удалось
воспользоваться плодами этой реконструкции, поскольку две вспомогательные сортировочные горки, находившиеся между
основной горкой и двумя упоминавшимися терминалами (соответственно к северу и к югу), попросту не справлялись с
дополнительными нагрузками на них после ввода в действие реконструированной основной горки. Более того, как вскоре
выяснилось, проблема изначально заключалась не в основной горке, а в ограниченной пропускной способности
вспомогательных горок. Оказалось, что основная горка еще до реконструкции была в состоянии справиться с существенно
возросшими объемами сортировки составов — если бы позволяла пропускная способность вспомогательных горок. А
реконструкция вспомогательных горок обошлась бы всего в одну пятую суммы, затраченной на реконструкцию основной
горки.
Эти примеры наглядно демонстрируют ограниченность воображения большинства из нас. Мы склонны видеть какую-то одну
картину, считая ее самой правильной (если не единственной). Поскольку компания всегда сама занималась выпуском
продукции, она склонна рассматривать варианты, связанные лишь с продолжением выпуска. Поскольку прибыль всегда
рассматривалась как разница между отпускной ценой и себестоимостью, единственным способом повысить прибыльность
является сокращение последней. О возможности заключения суб-подрядного договора или изменения номенклатуры
продукции руководство даже не задумывается.
Альтернативное решение — единственный способ перенести наши базовые предположения на сознательный уровень,
заставить себя проанализировать их и проверить их достоверность. Альтернативное решение — это не гарантия мудрости и
принятия исключительно верных решений. Но они по крайней мере ставят определенные препятствия перед поспешным
принятием неправильных решений, заставляя нас всесторонне обдумывать проблему.
Альтернативное решение — в сущности, наш единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения. Он
является сердцевиной того, что принято называть "научным методом". Одной из характеристик по-настоящему первоклассного
ученого является то, что он всегда рассматривает альтернативное объяснение изучаемых им явлений, даже если на первый
взгляд они кажутся ему достаточно знакомыми и не вызывают особых сомнений.
Разумеется, сам по себе поиск и рассмотрение альтернативных вариантов вовсе не наделяют человека воображением,
которого ему подчас недостает. Однако большинство из нас обладают огромными скрытыми резервами воображения,
13
которыми крайне редко пользуются. Слепого, конечно же, не научишь видеть. Удивительно, однако, насколько бывает слеп
вполне зрячий человек и насколько ярче мы воспринимали бы окружающую нас действительность, если бы систематически
тренировали свое зрение и внимание. Аналогично поддается тренировке и развитию наше "мысленное зрение", умственное
восприятие действительности. Самым доступным для этого методом является систематический поиск и выработка
альтернативных вариантов решения тех или иных проблем. Какой будет эта альтернатива, зависит от конкретной проблемы.
Но одним из возможных вариантов решения всегда является отсутствие каких-либо действий.
Решение не предпринимать никаких действий столь же полноценная альтернатива, как и решение предпринять то или иное
действие. Тем не менее, лишь немногие люди учитывают возможность такой альтернативы. Они, например, полагают, что, не
предпринимая никаких действий, можно избежать принятия "неприятных" решений. Единственный способ уберечь их от
подобного самообмана — разъяснить те последствия, которые появятся в результате решения не предпринимать никаких
действий.
Действие на любом предприятии всегда сродни хирургическому вмешательству в живой организм. Как правило, это означает,
что людям придется изменить свои привычки, свой образ действий, свои взаимоотношения, свои цели или инструменты, с
помощью которых они привыкли достигать этих целей. Даже если изменение кажется несущественным, всегда есть опасность
настоящего шока. Здоровый организм способен гораздо легче противостоять такому шоку, чем больной: действительно,
понятие "здоровый", применительно к организации предприятия, означает способность достаточно легко, не травмируясь,
воспринять большинство изменений. Тем не менее, многое зависит и от хирурга: хороший хирург никогда ничего не вырежет
без крайней необходимости. Уверенность в том, что любая проблема всегда требует какого-то действия, сама по себе чистой
воды предрассудок.
В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением
одного из вакантных мест в топ-менеджменте этой компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для
этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты
и все заканчивалось очередным увольнением. Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не
занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи новый президент компании спросил: "А что, собственно, произойдет, если мы вообще
упраздним эту должность?" И сам себе ответил: "Да ничего страшного не произойдет!" В конце концов, так оно и оказалось:
должность, которая поначалу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость и в самой этой
должности. При решении любых проблем в организации особенно важно, чтобы всегда рассматривалась так называемая
"пустая" альтернатива, т.е. альтернатива, не предусматривающая никаких действий, поскольку именно в этом случае
традиционный образ действий и позиции, отражающие скорее прошлые, а не нынешние потребности, сильнее всего
сказываются на видении и воображении руководства этой организации. Кроме того, существует опасность почти
автоматического разрастания управленческих слоев и уровней, которое будет продолжаться до бесконечности, если, решая
вопрос о том, как заполнить ту или иную вакантную должность, мы не будем каждый раз рассматривать — в качестве
альтернативного варианта — возможность не заполнять ее вообще.
ПОИСК НАИЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ
Только на этой стадии менеджер должен попытаться определить оптимальное решение. Если до сих пор он действовал в
соответствии с изложенными здесь рекомендациями, у него к этому моменту уже должно быть либо несколько вариантов,
каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых он может выбрать
самый подходящий, либо полдюжины (или около того) решений, каждое из которых далеко от совершенства и отличается от
остальных лишь типом присущих ему недостатков. Ситуация, когда в распоряжении есть лишь одно-единственное решение,
является достаточно редкой. Более того, когда анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, есть все основания
полагать, что найденное решение — не что иное, как более или менее удачная маскировка чьего-то предвзятого мнения.
Есть четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.
1.
2.
3.
Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы.
Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по
себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск — важно соотношение между выигрышем и риском.
Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.
Экономия усилий. Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях,
обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры
привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие,
впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.
Фактор времени. Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который
"драматизирует" решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же
предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту,
обеспечивающему постепенный набор "импульса силы". В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно
тотчас же переключить внимание организации на новую цель. В других случаях главное — сделать первый шаг. Решения,
14
4.
связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в
значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру
требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить
картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше
всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать — по крайней мере вначале —
не больше того, что абсолютно необходимо.
Ограничения ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь,
являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Можно утверждать, что никакое решение не
будет лучше тех людей, которым предназначено претворять его в жизнь. Их кругозор, компетентность, квалификация и
понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий
может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетенции, который превосходит их
действительные нынешние возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. В таком
случае необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или,
если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может показаться
очевидным, однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают
стратегии, даже не потрудившись задаться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь —
человеческими) для реализации своих планов.
Ни в коем случае не следует принимать ущербных решений лишь потому, что соответствующая организация не располагает
людьми, способными реализовать оптимальное решение. Решение всегда должно находиться между истинными
альтернативами, т.е. между такими вариантами действий, каждый из которых способен адекватно решить возникшую
проблему. И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны,
нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям,
обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, "решить проблему" вовсе не значит найти способ
ее решения лишь "на бумаге". Нужно подумать и о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет
выполнять.
КАК СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ РЕШЕНИЕ БЫЛО ЭФФЕКТИВНЫМ
Наконец, необходимо сделать так, чтобы выполнение решения было достаточно эффективным. В наши дни много времени
тратится на то, чтобы убедить других в правильности принятого решения (или, как часто говорят, "продаже" решения).
Напрасные потери времени! Пытаться "продать" решение — это значит не делать ничего и делать чересчур много. Пытаясь
"продать" решение, мы как бы предполагаем, что сам факт его "покупки" означает высокое качество этого решения. Однако
уже сама сущность решения менеджера заключается в том, что его должны применять другие люди, — только в этом случае
решение будет эффективным. Любое решение менеджера всегда относится к тому, что должны делать другие люди. А в таком
случае одного лишь факта его "покупки" этими людьми может оказаться недостаточно. Это решение должно стать их
собственным решением.
Говоря о "продаже" решения, мы также подразумеваем, что правильное решение должно полностью отвечать ожиданиям
"клиента". Однако это чрезвычайно опасное заблуждение. Правильно решение или нет, это зависит исключительно от существа
решаемой проблемы — "клиент", его желания и вкусы здесь совершенно ни при чем. Если решение правильно, "клиента"
нужно убедить в его необходимости, нравится оно ему или нет.
Если на "продажу" решения требуется какое-то время, значит это решение не до конца продуманно и вряд ли окажется
эффективным. Тем не менее, презентация конечных результатов не должна слишком волновать менеджера — в соответствии
со старейшим и самым фундаментальным правилом ораторского искусства решение следует всегда представлять людям на том
языке, который они понимают и которым пользуются.
Несмотря на некоторую сомнительность термина "продажа решения", акцент на слове "продажа" указывает на важный факт:
уже в самой природе управленческих решений заложена зависимость их эффективности от действий других людей. Менеджер,
"принимающий решение", на самом деле ничего такого не делает. Он лишь обозначает проблему. Он ставит цели и излагает
правила. Он определенным образом классифицирует решение и собирает информацию. Он отыскивает альтернативные
решения, оценивает их и выбирает лучшее. Но чтобы осуществить решение, необходимо соответствующее действие.
Менеджер не в состоянии самостоятельно воплотить принятое решение в жизнь. Он лишь может рассказать другим, что те
должны сделать и мотивировать их для выполнения не- обходимых действий. И лишь после того как они выполнят
надлежащие действия, можно будет говорить о фактическом выполнении решения.
Итак, чтобы превратить решение в соответствующее действие, необходимо, чтобы люди поняли, каких изменений поведения
от них ожидают и на какие изменения в поведении тех, с кем они работают, им следует рассчитывать. То, чему им придется
научиться, — лишь минимум, необходимый для того, чтобы они были способны действовать по-новому. Яркий образец
плохого стиля в принятии решений — попытки представить решение таким образом, будто оно требует от людей учиться
всему заново, "с нуля", или выработать для себя совершенно новый имидж. Основной принцип эффективного доведения
15
принятого решения до работников — информировать их лишь о наиболее существенных изменениях, причем сообщать им об
этом следует в четкой, точной и не допускающей неоднозначного толкования форме. Другими словами, это проблема
экономии и точности.
Но мотивация является проблемой психологии и потому подчиняется несколько иным правилам. Она требует, чтобы любое
решение стало "своим решением" для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Это, в свою очередь, означает, что они
должны участвовать в принятии такого решения, причем такое участие должно быть "ответственным". Они, разумеется, не
обязаны принимать участия в определении проблемы. Прежде всего потому, что самому менеджеру неизвестно, кто будет
участвовать в этом процессе, до тех пор, пока не выполнены этапы постановки проблемы и классификации решения, — лишь
после этого ему становится понятно, каким будет воздействие принятого решения и кто попадет в сферу этого воздействия.
Участвовать вовсе необязательно (и, как правило, даже нежелательно) на этапе сбора информации. Но люди, которым придется
выполнять принятое решение, должны всегда принимать участие в разработке альтернативных решений. Нередко бывает так,
что это помогает повысить качество окончательного решения, выявляя какие-то моменты, которые могли ускользнуть от
внимания менеджера, обнаруживая скрытые трудности и указывая на имеющиеся, но не используемые ресурсы.
Именно потому, что решение влияет на работу других людей, оно должно помогать этим людям достичь своих целей,
облегчать их работу, повышать производительность их труда, способствовать творческому подходу, развивать у них ощущение
значимости того, чем они занимаются. Цель этого решения вовсе не сводится лишь к тому, чтобы облегчить работу менеджера,
повысить эффективность его труда или сделать так, чтобы он получал большее удовлетворение от своей работы.
16
М.К. Петров «ПЕНТЕКОНТЕРА. В первом классе европейской мысли»
М. К. ПЕТРОВ
М. К. Петров (1923—1987) прожил трудную, но яркую жизнь. Разведчик во время войны, он был
первопроходцем и в науке. Враг начетчиков, догматиков, карьеристов, приживал от
философии М. К. Петров был одним из первых, кто начинал исследование новых для советской
философии областей — теории и социальной истории науки, науковедения, применения
наукометрических методов в истории науки, культурологии. Долгие годы он работал в
Ростовском государственном университете. Михаил Константинович воспитал многочисленных
учеников и последователей, всегда был окружен студентами, аспирантами молодыми учеными,
которые не забудут искрометности его таланта, щедрости ума.
Боги сии и свирепой вражды и погибельной брани
Вервь, на взаимную прю, напрягли над народами оба,
Крепкую вервь, неразрывную, многим сломившую ноги.
(Илиада, XIII, 358—360)
ТРАДИЦИОННОЕ ОБЩЕСТВО И «ЛИШНИЕ ЛЮДИ»
Историю европейского типа культуры принято начинать с «греческого чуда», и это единственный, пожалуй, вопрос, по
которому нет разногласий слишком уж глубокий и долговременный отпечаток наложило это событие - «начало» на весь ход
развития европейской культуры. Но дальше начинаются уже «чудеса»— вряд ли можно собрать двух-трех специалистов,
согласных в объяснении «греческого чуда».
Мы будем исходить из предположения что «греческое чудо»—это культурная революция со всеми сопровождающими ее
изменениями образа жизни, системы ценностей, мировоззренческой ориентации. Что касается самих этих изменений, то они
изучены достаточно хорошо, хотя и разделены по множеству дисциплинарных «портфелей», исследованы в изоляции друг от
друга.
У философов это—переход от мифа к логосу, от мифологического мировоззрения к категориальному,
«сказуемостному». У правоведов это—переход обычая в закон-номос, в равенство свободных граждан перед единым законом.
У искусствоведов это—раскрепощение знака, переход установленных ритуалом правил изображения в текучую форму канона,
запрещающего повтор-плагиат. У психологов это—смена установки неприятия нового на высокою оценку нового, личного
вклада, появление эпонимической характеристики—все значимые события нашей культуры имеют имена их творцов. У
социологов это—переход ряда специализированных наследственных социальных ролей (правитель, воин, писарь) в навыки
всеобщего распределения (гражданин, воин, грамотный). У лингвистов это—потеря слоговой письменности (письмо А и В) и
восстановление-упрощение письменности на алфавитной основе, появление нормативных грамматик.
Этот список частных линий изменений и сдвигов можно продолжить: у большинства дисциплин обнаруживаются свое
начало и представительство в античности. Но наша задача не в этом. Мы намерены показать, что за всем этим многообразием
переходов и сдвигов просматривается единая основа—появление и становление теоретического мышления как
социально значимого навыка всеобщего распределения.
Утверждение „греческое чудо"— культурная революция» накладывает определенные методологические обязательства. Мы
в этом отношении будем опираться на модель Т. Куна [2] которая требует различения «парадигмы» и «аномалии», выделения
области их несовместимости, возможных путей перестройки действующей парадигмы в новую.
Культурная парадигма в которой жили греки бассейна Эгейского моря — эпицентра событий, принадлежала к
«традиционному» типу культуры, основанному на земледелии и соответственно оседлости. Тот факт, что эгейская
социальность была по исходу островной, тогда как большинство традиционных обществ континентально (Двуречье, Египет,
Индия, Китай), не имел до поры до времени существенного значения:
Набор социальных институтов, способы их интеграции в социальную целостность, модели утилизации «лишних людей» у
эгейской культуры те же самые, что-и у ее соседей. Островной и прибрежный характер эгейского земледелия (в Эгейском море
более 2500 островов) не препятствовал Криту быть центром эгейской государственности, вести дипломатическую переписку с
Египтом и другими континентальными государствами, строить руками «лишних людей» пышные дворцы и храмы. До
пирамид, китайских стен, ирригационных сооружений и других, типичных для традиции способов утилизации «лишних
людей» здесь, правда, не доходило: не те были возможности, да и не во всем была нужда (в ирригационных системах,
например) Но в своей основе эгейская социальность была традиционным государством среди традиционных государств.
Если не считать моделей утилизации «лишних людей», в которых общества традиционной культуры проявляют известное
разнообразие (в Китае, скажем мандаринат, подготовка административных кадров был таким же институтом использования
17
«лишних людей» как европейский университет, подготовка духовных кадров), то в своей обязательной «штатной» структуре
общества традиционной культуры предельно единообразны.
Весь объем социально-необходимой деятельности рассечен традицией на челове-коразмерные фрагменты-профессии каждая
из которых массова, институционально оформлена (каста, ремесло) и представлена на интеграционно-мировоззренческом
уровне знаком бога покровителя (Афина, Гефест, Гермес), входящим в единство с другими профессионально различенными
богами-покровителями, не по категориальной, а по кровно родственной связи (семейство небожителей, рожденных, но
бессмертных богов). Бог покровитель нужен профессии для социализации нового знания, как дисциплине нужен журнал для
той же цели: любая новинка в традиционном обществе сообщается профессиональному сообществу не через статью или
монографию, а через миф. В Индии, например и сегодня общества по распространению знаний используют для пропаганды
новинок миф. «Рапсоды — весьма авторитетные каналы информации для жителей деревни — замечают Е. Роджерс и Ф.
Шумейкер — Содержание их сообщений включает традиционные и религиозные элементы в смеси с современной
технологией. Слышали, например, как рапсод пел миф об удобрениях, рекомендуя их земледельцам, а также о числе тонн
пшеницы импортируемой в Индию» [3 с. 264].
Основным воспитательным институтом, механизмом социальной преемственности, уподобления входящих в жизнь
поколений старшим, выступает в традиционной культуре семья, обеспечивающая длительный неформальный контакт
поколений, в котором младшие осваивают навыки старших, перенимают по наследству, без учебников, уроков, расписаний,
распределений семейные права и обязанности. Поскольку же природа как-то не очень считается с человеческими
потребностями и ценностями, а социальность всегда требует полного комплекса, заполнения всей структуры штатного расписания ролей-должностей,— семья суть естественный источник «дублеров», «лишних людей». Их нужно кормить, а ресурсы
традиционной семьи весьма ограниченны. Поэтому в обществах традиционной культуры, а до недавнего времени и
европейской, существовали правила ограничения претендентов на дело отцов. Это не обязательно право первородства стран
католической Европы, но смысл таких правил универсален: из многих или нескольких претендентов право продолжать дело
отца, тянуть в будущее его права и обязанности, титулы, привилегии получает один, обычно старший. Джульетта сколько
угодно может сетовать: «Что имя? Роза бы иначе пахла, когда б ее иначе называли?» [4, с. 285]. Но факт остается фактом, по
нормам традиционного общества и реликтам этой нормы в европейском обществе определителем «судьбы» человека, его
профессии, статуса, прав, привилегий, обязанностей, возможных браков, «мезальянсов» является семья. Сегодня все мы—
«лишние люди»: ни родители, ни тем более бабки и деды не в состоянии предсказать, что выйдет вот из этого — «от 2-го до 5го».
Семья профессионала образует в традиционном обществе и составляющую земной социальной интеграции; входит в
межпрофессиональный и наследственный контакт обмена продуктами и услугами, в который семьи разных профессиональных
принадлежностей включаются по принципу человекоразмерности их продукта, поскольку, скажем, традиционное земледелие
способно отчуждать 10—15% своего продукта, вынуждая тем самым все другие профессии укладываться в эту норму. Секта
«наи»—парикмахеров, например, способна предлагать свои услуги значительно большему числу семей, чем семья другой
кастовой принадлежности (кузнеца, плотника, земледельца), что создает в Индии и воспроизводит типичную для традиции
«слоистую» структуру социальности. Общество стелется по территории: некоторое множество межпрофессиональных
наследуемых семейных контактов, в которых совершается обмен продуктами и услугами, собрано здесь в иерархические
целостности общин или «деревень» при ведущей роли земледельцев, тогда как связь общин в более емкие территориальные
целостности идет на уровне профессий, участвующих в значительно большем числе контактов, чем семьи земледельцев 1.
Подобная структура привязки социальности к земле (земледелие) и сравнительно слабой интеграции ее на уровне
межобщинных отношений дает описанный Марксом в «Капитале» эффект предельной устойчивости общин-деревень и
неустойчивости на уровне их государственной интеграции: «Простота производственного механизма этих самодовлеющих
общин, которые постоянно воспроизводят себя в одной и той же форме и, будучи разрушены, возникают снова в том же самом
месте, под тем же самым именем, объясняет тайну неизменности азиатских обществ, находящейся в столь резком контрасте с
постоянным разрушением и новообразованием азиатских государств и быстрой сменой их династий. Структура основных
экономических элементов этого общества не затрагивается бурями, происходящими в облачной сфере политики» [1, с. 371].
Такова исходная парадигма жизни традиционного общества, частным вариантом которой была и эгейская социальность
Критского государства XX—XV вв. до н. э. Мы не будем на ней специально останавливаться 2, в рамках нашей статьи
требуется кроме универсальной оптики традиционной интеграции уточнить только, что же именно способно стать аномалией,
поставить под вопрос не только «облачную сферу политики», но и «самодовлеющие общины», нацелиться на святая святых
традиционной социальности. И здесь нам главное внимание надобно уделить «лишним людям», способу их утилизации и
социализации.
ПЛАВАЮЩИЙ ОСТРОВ
Все традиционные общества умеют связывать энергию «лишних людей», ставить ее на службу обществу (ирригация,
мандаринат) или хотя бы нейтрализовать ее (пирамиды, стены, дворцы, храмы). В этом смысле пентеконтера — 50-весельный
1
2
См- описание системы «джаджманиз» [5, с.-99—166].
Заинтересованные в этом" могут обратиться к [5, б], а также к [12, 13].
18
корабль, изобретение безвестного плотника, «человека Афины» — был по замыслу и первоначальной функции средством
среди средств социализации «лишних людей», обращения их энергии на пользу государству. Фукидид пишет: «Минос—самый
древний из тех, о ком мы знаем по слухам, приобрел флот и на самом большом пространстве владел эллинским морем и
Кикладскими островами; в большую часть этих островов он впервые вывел колонистов, изгнав карийцев и назначив
правителями своих сыновей; понятно, что он искоренил также, поскольку это было в его силах, пиратство на море,
предпочитая, чтобы их доходы получал он сам» [7, I, 4]. Геродот вносит в эту картину существенное для нас уточнение: «Не
платили они... никогда дани, хотя и поставляли команду для кораблей всякий раз, когда требовал того Минос» [8, I, 171 "1.
Переориентация на новый способ использования «лишних людей» косвенно подтверждается и археологами. По данным
раскопок в Кноссе, Крит долгое время был административным и хозяйственным центром традиционной социальности в
Эгейском море. Около 1700 г. до н. э. древнейшие и наиболее пышные дворцы были разрушены, на их месте появились дворцы
поскромнее. Где-то в середине XV в. до н. э. началось ахейское вторжение, которое сопровождалось очередным разрушением
дворцов. После Троянской войны—она, по Геродоту, началась «через три поколения после смерти Миноса» [там же, VII,
171]—произошло дорийское вторжение, после которого дворцов уже не воздвигали.
Вновь Кносс-напоминает о себе историку уже документально сохранившимся договором между Кноссом н Тилиссом
(середина V в. до и. э.). Это уже полис среди полисов со своими эгейско-полисными интересами. Договор начинается так:
«Тилиссянину разрешается безнаказанно заниматься грабежом повсюду, кроме районов, принадлежащих городу кноссян. Все,
что мы захватим вместе у врагов, от всего этого при дележе пусть тилиссяне имеют: от захваченного на суше — третью часть, а
от захваченного на море—половину» [9, с. 114]. И далее в 15 пунктах трактуются те же темы.
Подобную трансформацию традиционных по началу форм жизни в нечто совсем иное —«полисное», пиратски агрессивное,
но вместе с тем «равное перед» договором, законом-номосом—можно зафиксировать и на материале раскопок Трои, Пилоса,
Микен. В культурных слоях под развалинами лачуг и хижин обнаруживаются все более пышные и грандиозные постройки, так
что как бы высоко ни оценивали европейцы первые шаги эллинов от традиционной к европейской культуре, раскопки,
документальные свидетельства, бытовые зарисовки Гомера и Гесиода определенно дают не картину торжественного шествия в
светлое и новое будущее, а картину очевидной культурной катастрофы, всеобщей деградации и упадка. Сами эллины, за
малыми исключениями, именно так и 'воспринимали новые формы жизни, в поисках идеалов социального устройства
оглядывались в традиционное прошлое или находили их у своих традиционных соседей — в Египте, Двуречье, на худой конец
в Спарте — в наиболее традиционном и, с европейской точки зрении, наиболее отсталом эллинском государстве.
Маркс отмечал эту особенность эллинского мировосприятия: «Поскольку в республике Платона разделение труда является
основным принципом строения государства, она представляет собой лишь афинскую идеализацию египетского кастового
строя;
Египет и для других авторов, современников Платона, например Исократа, был образцом промышленной страны, он сохраняет
это свое значение даже в глазах греков времен Римской империи» [1, с. 379].
То, что представляется европейскому глазу наиболее ценным вкладом эллинов в историю нашей культурной традиции —
появление целостной личности, объединяющей в себе гражданина, воина, писаря, профессионала,— вовсе не представлялось
самим эллинам великим достижением. Полнен, например, с восторгом описывает традиционную по смыслу аргументацию
спартанца Агесилая; «Союзники обвиняли лакедемонян: из нас, говорили они, многие участвуют в походах, а из
лакедемонян—мало. Агесилай, на равнине приказал сесть отдельно лакедемонянам, отдельно союзникам. Когда они расселись
так, глашатай объявил: ПУСТЬ встанут гончары; у союзников встало немало. Вторыми—кузнецы; встали многие; в-третьих—
плотники; встало еще больше. Так вызывал он по порядку и остальных ремесленников, и занимающихся низкими работами. И
без малого встали почти все союзники, из лакедемонян же ни один: им запрещено было заниматься низким ремеслом. Таким-то
образом союзникам было показано, что лакедемоняне составляют большее количество воинов, чем союзники» [10, П. 1, 7].
Такое «трагическое» восприятие действительности нарушено, пожалуй, только Пе-риклом: «Наш государственный строй
не подражает чужим учреждениям; мы сами скорее служим образцом для некоторых, чем подражаем другим. Называется этот
строй демократическим, потому что он зиждется не на меньшинстве, а на большинстве их... Мы живем свободной
политической жизнью и не страдаем подозрительностью во взаимных отношениях повседневной жизни; мы не раздражаемся,
если кто делает что-либо в свое удовольствие, и не показываем при этом досады хотя и безвредной, но все же удручающей
другого» [7, II, 36—41]. Идиллия, конечно же, относительная. Перикл произнес эту речь над останками граждан-воинов,
которые пали в первый год Пелопоннесской войны (431 г. до н. э.), война кончилась не в пользу афинян. Последовали смуты,
тирания «тридцати», что, однако, не подорвало доверия афинян к закону-номосу. В 403 г. до н. э. они постановили:
«Неписаным законом властям не пользоваться ни в коем случае. Ни одному постановлению ни Совета, ни народа не иметь
большей силы, чем закон» [11, 85].
Этот внешне малозаметный эпизод в истории Афин был, собственно, санкцией нового типа культуры, основанного не на
обычае или наследовании профессиональных навыков, а на осознанной всеобщей номотетике, на власти слова и
буквы, на логике понятий.
Но это уже далекие следствия того, что началось много раньше на палубе пентеконтеры, как только «лишние люди»
осознали несовпадение своего собственного интереса с государственным, начали использовать корабль для прямой
социализации методом «выбивания»: физического уничтожения «глав домов», порабощения женщин и детей, оседания в
налаженном уже незадачливым предшественником хозяйстве на правах главы дома, «повелителя». По Гомеру, под Троей было
более тысячи кораблей [12, II, 485—759], из них ни одного собственно государственного. Сообщаются лишь местности набора
19
гребцов-воинов, количество кораблей, имена предводителей. Диомед, скажем, привел 80 «черных судов» (пентеконтер),
Нестор — 90 [там же, 560—568; 591—602]. Трудно сказать, насколько правдоподобны такие цифры, склонность Гомера к
круглым цифрам общеизвестна, но вряд ли приходится сомневаться в том, что Гомер, во-первых, знал корабль и его
принципиальные возможности (слишком много у него «стандартных» описаний корабля и нападений на побережье), и в том,
во-вторых, что кораблей в гомеровской Греции было много.
Корабль—обжитая реалия, мелькающая в описаниях событий как само собой разумеющаяся составляющая. О мере этой
обжитости и об отношении побережья к кораблю можно судить по стандартной форме эгейской вежливости, несколько раз
встречающейся у Гомера;
Кто ж вы, скажите? Откуда к нам прибыли влажной дорогой? Дело ль какое у вас? Иль без дела скитаетесь
всюду, Взад и вперед по морям, как добычники вольные, мчася, Жизнью играя своей и беды приключая
народам?
[13, III, 71—74].
Разрушительную функцию в отношениях корабль —- побережье хорошо понимали уже в античности. Изгнанный из Афин
Ксенофонт писал для спартанцев: «Властителям моря можно делать то, что только иногда удается властителям суши,—
опустошать землю более сильных; именно можно подходить на кораблях туда, где или вовсе нет врагов, или где их немного, а
если они приблизятся, можно сесть на корабли и уехать» [14-,- II, 4].
Эта разрушительная функция «плавающего острова» достойна специального анализа, но мы ограничимся лишь самыми
общими соображениями. Все басилеи Гомера прошли корабельную выучку. Даже Нестор — «конник геройский», герой явно
«сухопутный»—в разговоре с Телемахом с умилением вспоминает о временах, «когда в кораблях, предводимые бодрым
Пелидом, мы за добычей по темно-туманному морю гонялись» [13, III, 105—1061. Допустим, что набег на побережье
развертывается по модели Одиссея:
Ветер от стен Илиона привел нас ко граду киконов, Исмару; град мы разрушили, жителей всех
истребили.
Жен сохранивши и всяких сокровищ награбивши много,
Стали добычу делить мы, чтоб каждый мог взять свой участок.
[там же, IX, 39—42].
Набег, подобный описанному, может окончиться и неудачно. Но в общем-то сама возможность подобных событий,
постоянно скрывающаяся за горизонтом, неустранимость угрозы набега должны бы «воспитывать» побережье и, поскольку за
каждым земледельцем, плотником, гончаром воина не поставишь, переводить навык воина во всеобщее распределение. В свою
очередь рост обороноспособности побережья должен бы обучать пиратов, совершенствовать их мастерство. Морской разбой,
если он завершен оседанием «лишних людей», насыщает острова и побережье отборными кадрами земледельцев и
ремесленников, получивших профессиональную подготовку в семье в контакте со старшими, и универсальную (пират, воин) на
палубе корабля в операциях «опустошения».
И дело не только в этом. Если взглянуть на ситуацию «корабль—побережье» через оптику традиционной парадигмы, то
сразу же обнаружится несостоятельность типичной для .традиции слоистой структуры расселения, где каждый профессионал,
исключая земледельца, волен выбирать собственное место жительства, сообразуясь с расселением семей-клиентов. В эгейских
условиях угроза набега исключает такую возможность. Под ее давлением побережье вынуждено собирать в единый
оборонительный кулак все, что можно собрать. Но поскольку снять с места и сосредоточить нельзя только пашни, социальный
статус земледельца резко падает, командовать начинают полис, ремесло. Земледелие признается вполне достойным занятием
свободного, но и только. Если в Индии, например, плотник, кузнец, гончар идут к земледельцу, поддерживая его хозяйство в
должном порядке, то теперь земледелец движется в полис. Соответственно разрушаются и межсемейные контакты обмена
продуктами и услугами, место которых занимает рынок. Изобретение денег лишь завершает эту начатую кораблем работу.
Смещение основания интеграции общества с межпрофессионального семейного контакта обмена на обезличенный рынок
сопровождается становлением нового Основания интеграции, которое объединяет граждан в делах защиты и, как мы видели
(договор Кносса и Тилисса), нападения. Народное собрание, закон-номос, исполнение должностей по жребию фиксируют это
равенство по единому основанию. Граждан здесь выравнивают, снимают с них иерархии традиционных статусов, кастовые
различия, общность судьбы, равенство перед опасностью, единая ответственность за принятые решения.
Мы не будем упоминать о других линиях глубинного, не «в облачной сфере политики», воздействия корабля на образ жизни
побережья. Главное здесь в том, что континентальное традиционное государство способно маневрировать своими ресурсами,
поддерживать власть и порядок: держать воинов на границах или в опасные местах, государственных чиновников — в городах,
обеспечивая за счет неравномерности территориального распределения профессий сравнительно мирные условия для
деятельности основных производящих профессий. Корабль исключил возможность такого маневра, ввел власть на местах,
сделал социальность Эгейского моря сплошь «пограничной», т. е. вынудил идти на совмещение профессий, на перевод ряда
профессий во всеобщее распределение.
ПАЛУБА
20
При всей значимости революционных изменений, вносимых многовесельным кораблем в образ жизни побережья, как
только он становится средством социализации «лишних людей», корабль, набег, пиратство, морской грабеж суть
специфическая форма коллективной деятельности, которая не числится в обязательной номенклатуре традиционных обществ.
«Антисоциальные» виды деятельности известны и в традиционном 'обществе (в Индии, например, есть каста душителей со
своей богиней-покрвительницей3), но здесь эти виды вписаны в обшую картину, не становятся средствами социализации
«лишних людей». Иначе обстоит дело с кораблем.
Корабль а вслед за ним и под давлением корабля некоторые другие навыки все общего распределения (гражданин, воин)
— универсализирующая надпрофессиональная образовательная вставка со своими особыми правилами и методами обучения
основанными уже не на подражании действиям старших а на общении, на оперативном кодировании действия в знак и столь
же оперативном декодировании знака в деятельность на навыках повелевать н повиноваться. Оба эти навыка образующие
хорошо известный историкам расчлененный комплекс «слово—дело» с приматом слова и подчиненным положением дела в
равной степени важны для достижения результата.
Нам давно освоившим эти навыки они представляются простой и привычной нормой. Но простота эта обманчива. Оба
навыка требуют специфических форм мышления, умозрения и соответствующих средств общения и восприятия
психологических установок, которыми традиция не обладает не потому что люди неспособны их освоить, а потому что у
традиции нет повода для их освоения и широкого применения, нет навыков требующих развития этих способностей. Японские
летчики, например, летают ничуть не хуже американских, но вот во время [второй мировой] войны выяснилось, что японский
язык с его обилием форм вежливости попросту непригоден для оперативного общения экипажей. Пришлось менять язык
команд на английские. Аналогичные явления наблюдаются сегодня в университетах развивающихся стран в большинстве
своем принадлежащих к традиционному очагу культуры. Их родные языки, прекрасно обеспечивающие общение в
традиционных ситуациях неторопливых вежливых бесед с учетом социальных статусов собеседников оказываются стишком
громоздкими и не достаточно точными, ясными и краткими для целей научного общения. 4
Мы и сами сегодня все более глубоко увязаем в проблемах комплекса «слово— дело» в котором один (человек, элемент
системы) «разумно движет оставаясь не подвижным», а все остальные (люди, элементы системы) «разумно ДВИЖУТСЯ
оставаясь неразумными». Кибернетика, теория систем, моделирование, исследование операций, системный анализ, теория
игр, теория принятия решении, теория автоматов — все они используя различные концептуально понятийные аппараты
пытаются разрешить проблемы этого комплекса однозначной связи знака и поведения, которые впервые в эксплицитной
форме были поставлены перед человечеством на палубе пиратского корабля в Эгейском море в виде отношений людей,
формализации задач и путей к их решению, реализации замысла.
Имплицитно проблемы однозначной связи слова и дела, знака и поведения существовали всегда. Общества любых
культурных типов вынуждены фрагментировать социально необходимую деятельность в некоторое множество различенных
человекоразмерных программ, кодировать людей в виды деятельности с помощью знака, а не гена. Человек в этом смысле
существо генетически несостоятельное, неспособное подобно пчелам, муравьям, термитам кодировать индивидов в матрицу
различенных видов деятельности средствами биокода. Но механизмы знакового кодирования, особенно когда речь идет о
традиционном обществе, скрыты глубоко в подкорке сознания. Объяснить существо своего навыка, перевести навык в
логику понятий, ПЛОТНИКУ, гончару земледельцу ничуть не проще чем каждому из нас связно рассказать как мы ходим,
пишем, говорим. Этого просто не требуется, если навык освоен и передается новым поколениям методами подражания по
принципу «делай как я». Задумчивость здесь вредна, ведет к сбоям.
На палубе многовесельного корабля в актах его взаимодействия с побережьем совершенно иное положение. Здесь одному
(носителю слова, капитану, повелителю) постоянно приходится контролировать ситуацию как целостность, «держать ее в уме»,
ставить в умозрении и решать задачи. Оценивать варианты решения по множеству критериев, принимать решения,
фрагментировать программу коллективного действия в посильные для исполнителей подпрограммы распределять
подпрограммы по исполнителям с учетом
особенностей каждого. От остальных же требуется навык беспрекословного повиновения, понимания с полуслова замысла
повелителя, своей особой цели, своего особого маневра в целостном действии группы, однозначного и оперативного
декодирования в действие того, что содержится в слове повелителя.
Это не текучка будней бюрократического типа, которая складывает устойчивые штампы групповой деятельности и
распределения подпрограмм по исполнителям, позволяет забывать о целостности общего дела, пока она не нарушена.
Ситуация набега, акты взаимодействия корабля и побережья уникальны, текучи, насыщены неожиданными для сторон ходами
и контрходами, запрещающими повторяться в методах и способах достижения цели. Штамп, повтор здесь опасны. И ситуация
как целостность выступает здесь предметом постоянного внимания, дополнений, корректив, переделок. У хитроумного
3
«Однажды Кали в образе устрашающей богини Бхавани собрала своих почитателей, отметила самых верных—тхагов, наделила их необычной силой и
коварством, научила душить жертвы платком и разослала по свету» [6, с. 398].
4
В университете Кабула, например до недавнего времени естественные науки преподавались на немецком языке, медицина и фармакология—на
французском инженерный и сельскохозяйственный факультеты велись на английском [15. с 65]. Г. Биарз, описывая опыт работы в Индонезии (о-в Ява)
отмечает «Никому из нас не удалось проникнуть в мистику индонезийских объяснений. Вряд ли вообще взрослый если он не индонезиец по рождению,
способен войти в контакт с этими системами». Общение индонезийских университетских коллег несет по Биарзу кроме функции коммуникации функцию
оценки речевой ситуации, что делает его «скорее тонким искусством, чем простым обменом информацией» [16 с. З5—36].
21
Одиссея, например, невозможно обнаружить некий инвариант действий. Каждый раз у него своя особая «теория» ситуации,
своя особая «система» организованная в умозрении конечной целью производно от состава группы наличных средств. Одно
для киконов, другое для циклопа, третье для женихов Пенелопы, четвертое для неверных рабов и рабынь. «Инвариант» здесь
лишь один—целостное мысленно проигранное в умозрении, оцененное по вариантам исхода представление ситуации.
У Гомера мы застаем этот навык умозрительных операций со знаками в становлении. Он еще только осваивается, труден
для объяснения, смешан с традиционным мифом. Гомеру постоянно приходится излагать события в двух планах на уровне
слова и на уровне дела, причем описания эти, соединенные связками типа «его повинуяся слову» почти всегда совпадают
дословно.5 Но эти два плана: разделение слова и дела, примат слова -выдерживаются Гомером неукоснительно. Путаницы
планов и оценок здесь не возникает. Слово всегда право, дело как только оно начинает своевольничать, выходить из
повиновения слову—источник всех бед.
Вот неудача с теми же киконами. Оценив обстановку, Одиссей настаивает «чтоб немедля стопою поспешною в бегство все
обратились, но добрый совет мои отвергли безумцы. Полные хмеля они пировали на бреге песчаном» [13 с. 43—45].
Результат « с каждого я корабля по шести броненосцев отважных тут потерял» [там же 60—61]. И так постоянно. За каждой
неудачей стоит своеволие дела, его неподчинение слову. Даже прощенное своеволие дела Гомер наказывает самым суровым
образом от имени богов. В случае с Еврилохом, например, которому Одиссей простил грех неповиновения [там же. Х 260 —
275] все оборачивается катастрофой. Тот же Еврилох подбивает спутников Одиссея убить быков Гелиоса [там же XII 339365] и все кроме Одиссея гибнут от руки Зевса [там же XII 405—420].
Можно ли палубную ситуацию, где 50 или 100 воль (были и 100 весельные корабли), способностей мыслить, принимать
решения отчуждены в голову повелителя, а физические потенции повелителя многократно усилены исполнителями,
рассматривать как начало и как естественный тренажер навыков теоретического мышления. На наш взгляд можно. Дело
то ведь не только в уважении к прошлому и не в чистом интересе к великому культурному событию, которое изменило
мировоззренческие ориентиры, надолго задало вектор или если угодно «место точек» возможных мировоззренческих синтезов
и область логико-категориальных средств их реализации. «Сколькими способами сказывается, столькими способами и
означает себя бытие» [17, 1017б]. Нус Анаксагора, демиург Платона, перводвигатель Аристотеля, пишущий Книгу природы
посленикейский бог христианства, отрешенный от дел мира сего бог кальвинистов—все это варианты повелителя,
пересаженного с палубы пиратского корабля на небо, но не теряющего в таких перемещениях монопольного права
представлять слово во вселенском комплексе «слово—дело». Но суть и в том также, что мы сегодня явно теряем способность
критически отнестись к возможностям теоретичского мышления, пытаемся по инерции взвалить на теоретическое мышление
явно непосильные для него задачи, упорно продолжаем искать всесильный «язык Адама», который обеспечивал бы нам и
власть над природой, и единство знания о природе.6 В этих современных условиях обращение к началу, к палубе пиратского
корабля дает, по нашему мнению, возможность критически оценить современную ситуацию.
Палубная ситуация, как она представлена у Гомера, в какой то степени закрыта для европейского понимания мифом,
традиционным способом мысли, который вынуждает богов-покровителей участвовать в деятельности профессионалов,
особенно профессионалов новаторов. Но, с одной стороны, строгое традиционное распределение по «портфелям» власти и
ответственности богов-покровителей у Гомера уже в достаточной степени нарушено, и боги у него вовлекаются в явно
непрофессиональные ситуации.7 С другой стороны, историку приходится постоянно помнить о тезаурусе эпохи. У Гомера не
было других опор для объяснений, он объяснялся на языке мифа с той же естественностью, с какой реформаторы и
революционеры XVII в, восставая против «языческой схоластики» католической церкви и, требуя ее замены в функции
учебника истинно христианской Книгой природы, вынуждены были говорить на языке теологии.
Но за этой мифологической тезаурусной дымкой совершенно четко просматриваются в становлении и утверждении
основные черты теоретического мышления, в том числе и те которые нами сегодня воспринимаются как исключающая
вопросы и сомнения данность, как «таблица умножения» теоретической мысли. Уже и для корабельной палубы характерно
присутствие основных черт теоретизирования: единство апперцепции, целостность, отсутствие противоречия, полнота. Но
характерно и другое — неустранимое присутствие одного повелителя, субъекта теоретизирования, что не позволяет оторвать
теоретизирование от субъекта, отвлечь процесс теоретического мышления в некую обезличенную, независимую от теоретика
область.
Палуба пиратского корабля, где всегда один и только один повелитель, субъект мышления группы, не позволяет отвлечься
от человекоразмерности как существенной черты теоретического мышления. При всех условиях отчуждение воль,
способностей мыслить, принимать решения любой группой исполнителей в голову одного наталкивалось и будет
наталкиваться на ментальную вместимость головы человека как существа естественного. У пиратов Эгейского моря и их
повелителей не было компьютеров, им приходилось обходиться естественными возможностями человека. И в этом смысле
исходным назначением теоретического мышления, о чем мы основательно забыли, было сведение нечеловекоразмерного
5
Одиссей, замыслив «совокупно с Афиной» смерть женихам [13 XIX 2] дает Евмею н Филойтию указания о том как следует поступить с предателем
Меланфием [там же XXI Г 171—177) «то повеление царское было исполнено скоро».
6
Э. Ласло последователь и продолжатель теории систем Л фон Берталанфи, пытаясь проинтегрировать мир по основанию систем, вынужден вводить и
принимать на веру четыре постулата—два основных и два дополнительных а) мир существует, б) мир хотя бы в некоторых отношениях разумно упорядочен
(открыт для рационального познания), в) мир разумно упорядочен в отдельных частях, г) мир разумно упорядочен как целое [18, с 162].
7
Нетрудно понять что за тремя последними постулатами должна скрываться самостная надчеловеческая сущность очередного палубного повелителя, на этот
раз знатока теории систем.
22
многообразия и нечеловекоразмерной пестроты окружения в человекоразмерную, интегрированную целью, проигранную в
умопостижении целостности проблему, допускающую решение наличными человекоразмерными средствами.
* * *
Это главное, все остальное производно. Палубная ситуация принадлежит к классу задач, которые мы сегодня решаем
повседневно Генерализирующая множество частных случаев гипотеза, учебник, сводящий в человекоразмерное единство
великое нечеловекоразмерное разнообразие накопленных дисциплиной результатов, новая теория, приводящая к
непротиворечивому единству апперцепции сумму накопленных дисциплиной фактов и аномалию,—все это содержит в
инварианте человекоразмерную палубу корабля или, попросту говоря, тот неустранимый из человеческого познания факт, что
мыслит человеческий мозг, человеческая голова, а не поголовье, мыслят люди, а не институты, что любые наши попытки
объять необъятное оказываются в конечном счете объятиями человеческими, схватывающими нечеловекоразмерное окружение
лишь постольку, поскольку оно позволяет ухватить себя человекоразмерными средствами. В понимании человекоразмерности
теоретизирования, в наличии эксплицитных выявлений неотделимости теории от теоретика мы и видим основной повод
обращения к началу, к далеким событиям в бассейне Эгейского моря, на палубах пиратских кораблей в их контактах с
побережьем, к тому исходному состоянию теоретического мышления, когда не была еще затвержена в первых классах
общеобразовательной школы его «таблица умножения».
ЛИТЕРАТУРА
1 Маркс К, Энгельс Ф. Соч 2 е изд Г 23.
2 Кцн Т Структура научных революций М, 1975
3 Ко^егз Е М 5НоетаНсг С Р Соттишса^оп оТ 'Еппоуа^опз А Сгозз СиЦига! АррюасЬ N У, 1971
4 Шекспир В Полн собр соч Т 2 М, 1937
5 Кудрявцев М К Община н каста в Хиндустане М, 1971
6 Боги, брахманы, люди М, 1969
7 Фукидид История
8 Геродот История в девяти книгах
^
9 Хрестоматия по истории Древней Греции М, 1964
10 Полиен Военные хитрости
11 Андокид О мистериях
12 Гомер Илиада/Пер Гнедича Н И
13 Гомер Одиссея/Пер Жуковского В А
14 Ксенофонт Афинская политня
15 КаНпгап. А ТптигЬ 5с1епсе. Теслпо1о^у апа 5ос1е1у Ме^ Ое1Ш, 1972
16 Веегз Н К7 Ап Атепсап Ехрепепсе т 1паопе51а Ьех[п§1оп, Кеп1иску, 1971
17 Аристотель Метафизика
18 ииеп!е1с1 К. ТЬе К!зе оГ Зуз^етз Тпеогу Ап 1аео1о§1са1 Апа1у51з N V, 1978
23
Фредерик Уинслоу Тейлор «ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА»
ГЛАВА 2. ОСНОВЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
§ 8. ПЕРВЫЙ ПРИМЕР ПРИЛОЖЕНИЯ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЕРЕНОСКА ЧУГУНА В
БОЛВАНКАХ.
Первый пример наш относится к переноске чугуна в болванках. Мы избрали его потому, что он является типичным для
самой грубой и элементарной формы труда, которая вообще производится человеком. Производство этой работы не требует
никаких иных инструментов, кроме голых рук. Рабочий нагибается, поднимает руками чугунную болванку, весящую около
92-х (англ.) фунтов, проходит несколько футов или ярдов и затем кладет ее на землю или штабель. Эта работа, по своей
природе, является такой грубой и элементарной, что автор твердо уверен в возможности обучить умную гориллу так, что она
станет гораздо более производительным носильщиком чугунных болванок, чем это вообще возможно для человека. И все же
мы покажем, что наука о переноске чугуна в болванках столь обширна и заключает в себе столь многое, что для рабочего,
наилучшим образом приспособленного для самой работы этого типа является совершенно невозможным усвоить принципы
этой науки или даже работать соответственно этим принципам без содействия людей, более образованных, чем он. А
благодаря дальнейшим примерам, которые нами будут приведены, станет ясным, что почти во всех отраслях механического
производства наука, лежащая в основе каждого
отдельного действия рабочих, столь обширна по своему объему и
содержанию, что рабочий, наилучшим образом приспособленный к фактическому выполнению своей работы, не в состоянии
(по отсутствию ли образования, или вследствие недостаточности умственных способностей) овладеть этой наукой. Это
утверждается нами в качестве общего принципа, справедливость которого станет ясной по мере того, как: будет приводиться
один пример за другим. После того, как мы покажем действие всех четырех элементов научной организации применительно к
переноске чугунных
болванок, мы дадим ряд иллюстраций их приложения к различным областям труда в
сфере
механического, производства в порядке возрастающей шкалы, начиная с наиболее простых и кончая наиболее сложными
видами труда.
Одной из начальных задач, взятых на себя автором при его первых попытках к
проведению научной организации в
предприятиях Вифлеемской Стальной Компании, был переход на урочную систему в переноске чугунных болванок. К началу
Испанской войны около 80.000 тонн чугуна в болванках лежало в небольших штабелях в открытом поле, примыкающем к
заводам компании. Цены на чугун стояли такие низкие, что он не мог быть продан с прибылью, а потому и лежал долгое
время на складе. С начала Испанской войны цены на чугун в болванках поднялись, и эти громадные запасы чугуна были
проданы. Это дало нам хороший случай показать, в очень широком масштабе, рабочим, как равно и хозяевам и директорам
заводов, преимущества урочной работы по сравнению со старомодной поденной и сдельной работой, применительно к очень
элементарному виду труда.
У Вифлеемской Стальной Компании, было, пять чугунно-плавильных печей, продукт которых переносила специальная
артель рабочих бессменно уже в течение многих лет. Эта артель к рассматриваемому моменту состояла из 75 человек. Это
были хорошие носильщики чугуна, находившиеся под начальством прекрасного надсмотрщика, который сам раньше тоже
был носильщиком чугуна; работа производилась, в общем, так же быстро и обходилась столь же дешево, как и по всюду в то
время.
Железнодорожная ветка была проложена в поле непосредственно вдоль края расположенных там штабелей чугуна. Рядом с
подаваемыми вагонами устанавливалась наклонная платформа, и каждый рабочий брал из своего штабеля по чугунной
болванке, весом около 92-х фунтов, всходил вверх по наклонной плоскости и клал болванку на дно вагона.
Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 длинных тонн на одного
рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что
первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 длинных тонн вместо 12,5. Этот
дневной урок показался нам настолько большим, что мы сочли себя вынужденными проверить наши расчеты несколько раз,
пока окончательно не убедились в своей правоте. Но как только мы получили полную уверенность в том, что 47 тонн
составляют правильную дневную норму работы для первоклассного носильщика чугуна, задача, которая встала перед нами, в
качестве директора
предприятия при современной научной организации управления, была совершенно
ясной. Наша
обязанность заключалась в достижении того, чтобы эти 80.000 тонн чугуна в болванках были погружены в вагоны со
скоростью в 47 тонн на человека в день вместо 12,5 тонн, с каковой скоростью в то время фактически производилась работа.
И далее, нашей задачей было достичь этого результата, не вызвав стачки среди рабочих и не возбуждая в них никакого
неудовольствия, и обеспечить рабочим лучшие условия и большее благосостояние при темпе работы в 47 тонн на человека в
день, чем то, каким они пользовались при старом темпе работы в 12,5 тонн.
24
Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем
типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу; говорить и иметь дело одновременно только с одним
рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем
дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени
производительности и благосостояния. Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо
наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам
физически способными переносить чугунные болванки со скоростью 47-ми тонн в день. Затем, мы подвергли каждого из
этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было
возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В
конце концов, мы выбрали одного из этих четырех, как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать. Это
был маленький голландец из Пенсильвании, которого видели вечером после работы бегущим домой, на расстояние одной
мили или около того, почти столь же свежим, каким он бежал утром на работу. Мы узнали, что из своей заработной платы в 1
доллар 15 центов в день он ухитрился купить себе маленький клочок земли, и каждое утро перед тем, как идти на работу, и
каждый вечер после нее он работал по постройке стен своего маленького домика. У него была репутация чрезвычайного
«скопидома», придающего большую ценность каждому доллару. Как сказал один человек, с которым мы говорили о нем,
«каждое пенни кажется ему величиной с тележное колесо». Этого человека мы назовем Шмидтом.
Задача, стоявшая перед нами свелась таким образом, к тому, чтоб заставить этого Шмидта переносить по 47 тонн чугуна в
болванках в день и притом заставить его делать это охотно. Это было осуществлено следующим образом. Шмидт был вызван
из среды остальных носильщиков чугуна и мы имели с ним примерно следующий разговор:
«Шмидт, во что Вы себя цените»?
«Я не понимаю, что Вы хотите сказать».
«О, Вы отлично понимаете! Я хочу знать, дорого ли Вы себя цените или нет».
«Нет, я все-таки не понимаю, что Вы хотите сказать».
«Ну, так отвечайте на мои вопросы. Я хочу выяснить, дорого ли Вы стоите, или же столько же, сколько и эти остальные
нестоящие парни. Я хочу знать, хотите Вы зарабатывать 1 доллар 85 центов в день или же Вам довольно тех 1 доллара 15
центов, которые зарабатывают все эти нестоящие люди»?
«Хочу ли я зарабатывать 1 доллар 85 центов в день? Дорого ли я стою? Да, да, конечно, я дорого стою»!
«О нет, Вы мне все портите. Конечно, Вы хотите получать 1 доллар 85 центов в день — всякий этого захочет! Вы прекрасно
знаете, что это ничего не имеет общего с тем, стоите ли Вы дорого, или нет. Отвечайте, ради Бога, на мои вопросы и не
заставляйте меня терять времени. Пойдемте за мной. Видите Вы эту кучу чугуна»?
«Да».
«Видите Вы этот вагон»?
«Да, вижу».
«Ну вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы погрузите этот чугун в этот вагон завтра за 1 доллар 85 центов. А
теперь проснитесь и отвечайте на мои вопросы. Скажите мне, дорого Вы себя цените или нет»?
«То есть, как — получу ли я завтра 1 доллар 85 центов за погрузку этого чугуна в тот
вагон»?
«Да, конечно, получите и каждый день в течение всего года будете получать 1 доллар 85 центов за погрузку такой кучи
чугуна. На это вполне способен человек, который дорого стоит, и Вы знаете это так же хорошо, как и я».
«Ну, это ладно! Я могу погрузить этот чугун в вагон завтра за 1 доллар 85 центов, и я
день, неправда ли»?
буду получать столько же каждый
«Конечно, конечно, будете»!
«Ну так значит, я дорого стою»!
25
«Ну, подождите, подождите! Вы отлично знаете, так же хорошо, как и я, что человек, который дорого стоит, умеет делать в
точности то, что ему скажут, с утра до ночи. Вы видали вон того человека здесь когда-нибудь»?
«Нет, я никогда его не видал».
«Ну так вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы завтра будете в точности делать то, что Вам скажет этот человек, с
утра и до ночи. Когда он прикажет Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете ее и пойдете, а когда он скажет, чтобы Вы
сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнете. И Вы будете это делать в течение всего дня. И затем еще одно: не болтать зря!
Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря. Поняли! Когда этот человек Вам
скажет, чтобы Вы пошли, — Вы пойдете, когда он велит Вам сесть, — Вы сядете, — и Вы не будете ничего отвечать ему!
Теперь, значит, завтра утром Вы придете сюда на работу, и еще до вечера я буду знать, действительно ли Вы дорого стоите
или нет».
Это, пожалуй, покажется довольно грубой манерой разговаривать. И действительно, такой разговор был бы грубым, если бы
он относился к образованному механику или даже к развитому рабочему. Но для человека, умственно тяжелого на подъем, в
роде Шмидта, он вполне подходит и вовсе не является резким, так как достигает своей цели, фиксируя его внимание на
высокой плате, которой он добивается, и отвлекая его от того, что он, если бы отдавал в этом себе отчет, по всей вероятности,
счел бы невыносимо тяжкой работой.
Каковы были бы ответы Шмидта, если бы с ним разговаривали так, как это является обычным при системе «инициативы и
поощрения»? Например, в следующих выражениях: «Ну вот, Шмидт, Вы первоклассный носильщик чугуна и хорошо знаете
свое дело. Вы работали со скоростью в 12,5 тонн в день. Я очень основательно изучил вопрос о переноске чугуна и убежден,
что Вы в состоянии сделать гораздо большую работу в течение дня, чем Вы теперь делаете. Скажите, не думаете ли Вы, что
если бы Вы очень постарались, Вы могли бы перенести в день 47 тонн чугуна, вместо 12,5 тонн»?
Что, Вы думаете, ответил бы на это Шмидт?
Шмидт приступил к работе, и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от
человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите—
теперь отдохните», и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине
шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 тонн. Фактически он с тех пор работал с той же скоростью, и полностью
выполнял поставленный ему урок в течение всех трех лет, покуда автор был в Вифлееме. В течение всего этого времени он
получал в среднем несколько более 1 доллара 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше 1 доллара
15 центов, что было господствующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме. Он получал, таким образом, на 60 %
больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы, продолжали выбирать
отдельных рабочих, одного за другим, и обучали их переносить чугунные болванки со скоростью в 47,5 тонн в день, покуда
вся работа по переноске чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60 %
больше платы, по сравнению с другими рабочими на том же заводе.
Автор выше дал на выбранном примере краткое описание трех из четырех основных элементов, составляющих сущность
научной организации: во-первых, производства заботливого отбора среди рабочих, а во-вторых, и в третьих, использования
метода сначала побуждать, а затем обучать и тренировать рабочего к работе в соответствии с научными принципами. Но он
еще не сказал пока ничего о самой науке переноски чугуна в болванках. Автор уверен все же, что раньше, чем он оставит этот
пример, читатель будет вполне убежден в существовании такой науки, а также и в том, что содержание ее столь значительно,
что человек, наиболее приспособленный к производству самой работы по переноске чугуна, не в состоянии усвоить его, и не
может даже работать в соответствии с законами этой науки без помощи со стороны тех, кто поставлен над ним.
26
Георгий Петрович Щедровицкий «ТЕХНОЛОГИЯ МЫШЛЕНИЯ»
«Известия» 1961 г.
Идет урок. У доски ученик решает задачу. Он обозначил искомое через "х", известные - буквами "а", "b", составил
уравнение, преобразовал его и, подставив числа, нашел ответ. Весь класс решает задачу таким же образом. Все обычно на этом
уроке. Кроме одного. Этот урок алгебры проходит в первом классе обычной средней школы!
Что это - фантазия? Нет, действительность: классы, в которых учащихся с первого же года обучают алгебре (или чемуто аналогичному ей), существуют сейчас, сегодня. Но не это главное, не то, что такое обучение возможно и где-то уже
проводится. Главное заключается в том, что такое обучение необходимо и поэтому - раньше или позже - оно обязательно будет
введено во всех школах. Это доказывает наука логика.
Каким образом?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно предварительно рассказать о самой науке логике. Каковы ее задачи сегодня?
Каково ее положение? И, главное, что она сможет дать нам завтра?
Логика есть наука о путях и способах достижения истинного знания, есть наука о строении знаний и процессов
рассуждения (или мышления), посредством которых решаются определенные задачи. Она возникла, когда появилось
теоретическое знание, и на протяжении всей дальнейшей истории играла важную роль как знание науки о самой себе, как
форма ее самосознания. Методы исследования, разработанные крупнейшими мыслителями-логиками (Аристотель, Бэкон,
Декарт, Лейбниц, Гегель), брались на вооружение учеными-естествоиспытателями и обществоведами и явились важным
фактором в развитии конкретных наук.
Но вместе с тем надо сказать, что на протяжении всей истории логика никогда не имела непосредственного
производственного значения. Ее роль в системе наук всегда оставалась только вспомогательной: она разрабатывалась
единицами и рассчитана была тоже на крайне узкий круг ученых. Эти обстоятельства наложили свою печать и на саму логику,
которая как наука разрабатывалась крайне медленно. Но до определенного момента это не создавало особой диспропорции ни
в системе самих наук, ни в системе общественного производства. Правда, в последние сто лет шло быстрое развитие
математической логики. Но оно не было непосредственно связано с исследованием процессов мышления и структур знания.
Сегодня практические приложения собственно логики кажутся крайне незначительными, и уж во всяком случае, вряд
ли найдется смельчак, который сравнил бы в этом отношении логику с физикой, например, или химией... Но ведь было время,
когда та же физика или химия были делом единиц. А потом развитие производства включило их в свою сферу, эти науки
быстро начали расти вширь и вглубь, стали делом больших масс людей, получили разнообразные приложения и сами стали
активно влиять на развитие производства.
А может быть, такая же судьба ждет логику? Может быть, в недалеком будущем, и она получит производственное
значение?
На эти вопросы можно ответить утвердительно. Четыре группы явлений дают тому все основания.
Первая относится к методологии научного исследования. Все большее число ученых сейчас осознает связь своих
специальных наук с логикой. В XIX в. об этом говорили лишь немногие, а сейчас эту мысль выдвигает и обосновывает уже
довольно широкий круг ведущих ученых - физиков, химиков, биологов, геологов, лингвистов, математиков. Многие из них
считают непременным условием развития своих наук разработку науки о мышлении. "Наш мозг с трудом привыкает к новым
формам мышления. Мы можем научиться пользоваться ими, только выработав новый адекватный язык. Эта задача стоит
сейчас перед философами и физиками, и они обязаны решить ее совместными усилиями для облегчения эволюции
человеческого рода". Эти слова принадлежат выдающемуся французскому физику П. Ланжевену. Не менее категорично
формулируют подобные же требования к логике А. Эйнштейн, С. Вавилов, П. Дирак, Н. Бор, А. Несмеянов.
Изменение взглядов ученых не является случайным: оно отражает объективные изменения в характере самих наук.
Если первоначально предметом исследования были отдельные объекты и явления, рассматривавшиеся с разных, но не
связанных между собой сторон, то теперь основным предметом изучения повсеместно становятся связи между этими
сторонами и системы связей. С переходом к таким предметам изучения неизмеримо усложнилась "техника" и "технология"
самой исследовательской работы. А знания о ней почти совсем не выросли, не развились, они остаются примерно на том же
уровне, что и две тысячи лет тому назад. Образно говоря, А. Эйнштейн смог бы рассказать о "технологии" своего мышления
немногим больше, чем Архимед. Но такое положение вещей приводит к тому, что всякий исследователь, прежде чем начать
думать непосредственно над своим предметом, согласуясь с необходимыми правилами и нормами логики, предварительно
вынужден потратить много времени и сил на продумывание и разработку методов, какими он будет изучать предмет. И
нередко это является повторением того, что было уже один или много раз изобретено. Таким образом, складывается опасная
диспропорция между развитием научной мысли, с одной стороны, и развитием науки о методах мышления - логики, с другой.
Слабое развитие логики снижает общую культуру научно - теоретического мышления и, более того, в ряде случаев
вообще не дает возможности решить проблемы:
Каждое крупное научное открытие есть вместе с тем шаг в развитии "техники" мышления, усовершенствование его
способов. Но эта внутренняя сторона научного прогресса часто умирает вместе с исследователем, а человечеству пока
достается лишь результат открытия.
Мы знаем законы функционирования капитала, но мы не можем использовать в других областях науки приемы и
способы мышления, развитые Марксом, потому что пока не знаем их. Ленин писал: "Если Маркс не оставил "Логики" (с
большой буквы), то он оставил логику "Капитала"... Перед такими науками, как языкознание, геология, биология, и другими
27
стоят задачи, аналогичные тем, которые решил К. Маркс в политэкономии. И если бы биологи, геологи и лингвисты владели
приемами и способами мышления Маркса, они давно решили бы эти задачи.
Так общий ход развития науки все настойчивее ставит перед логикой задачу: выделить и выразить в обобщенных
правилах сокровенную сторону мышления, его приемы и способы, его технологию.
Вторая группа явлений, делающих крайне необходимой специальную разработку логики, связана с организацией и
хранением уже накопленных знаний. Темпы развития науки нарастают. Объем знаний быстро увеличивается. Растет
дифференциация и специализация. На съездах, даже внутри одной секции, ученые нередко перестают понимать друг друга.
Многие исследователи говорят, что легче самому решать все частные проблемы, чем читать все то, что пишется по поводу их в
текущей литературе. Все чаше начинают повторяться в разных местах одни и те же исследования. Человечество уже
приблизилось к такому моменту, когда оно не сможет полностью "переваривать" и использовать накопленные знания. Чтобы
этого не случилось, надо непрерывно вести работу по классификации знаний, отсеиванию ненужных, надо непрерывно
обобщать и, образно говоря, "уплотнять" их. Для этого в свою очередь нужно знать строение всех существующих видов
знания, законы их развития и обобщения. Но это значит - провести (и затем постоянно проводить) гигантский по объему цикл
специальных логических исследований.
Подобную же задачу - исследовать строение научного знания и операции мышления ставит процесс обучения. Уже
давно мы говорим о перегрузке школьников, а объем знаний, который им необходимо усвоить, непрерывно растет, и будет
расти в связи с возрастающей механизацией и автоматизацией производства. Где же выход? Решение проблемы может
заключаться только в изменении характера учебного процесса, в предельной рационализации его. Ребенок должен усвоить
максимум обобщенного знания в минимальные сроки, а педагог должен организовать такое усвоение. Но для этого он, прежде
всего, должен знать, что усваивает ребенок, что представляют собой знания и мыслительные операции, каково их строение.
Только в этом случае он сможет эффективно и быстро учить детей. Это - третья группа явлений, делающих неизбежным
интенсивное развитие науки логики.
Четвертый круг проблем ставится задачей автоматизации некоторых процессов умственного труда. Анализ
показывает, что основные затруднения здесь возникают не столько из-за технических моментов, сколько из-за того, что мы не
знаем природы, строения тех процессов, которые хотим автоматизировать. Например, тезис, что некоторые процессы
мышления надо передать машине, получил сравнительно широкое признание среди математиков и инженеров. Но нужно еще
выяснить, что такое мышление. Подавляющее большинство из тех, кто пишет на подобные темы, смешивает мышление с
физиологическими процессами в мозгу. Это очень облегчает рассуждения, но нисколько не продвигает технического
моделирования мышления. Чтобы понять, что такое мышление, мы должны опять обратиться к логике, так, как, только она
(наряду с психологией), а совсем не физиология нервной деятельности, дает ответ на этот вопрос.
Таковы факторы, определяющие необходимость широкого развития науки логики, превращая ее в производственно
значимую науку. Сегодня они уже громко говорят о себе, настолько громко, что это позволило Джорджу Томсону, известному
ученому- физику, сказать: "Наш век знаменует собой начало науки о мышлении".
Новые задачи, возникающие в сфере общественного производства, не только стимулируют развитие логики, но и
определяют его направление. Традиционная или, как обычно говорят, формальная логика рассматривала только готовые
знания, теперь же на передний план выдвигается мыслительная деятельность. Поэтому главная задача современной логики выделить и описать операции мышления. Без этого нельзя решить ни проблем "уплотнения" знаний, ни выбора основного
материала для программ школьного обучения. Иначе, современная логика должна быть операциональной.
Анализируя знания, традиционная логика ограничивала свой предмет одной лишь словесной формой их выражения.
При этом из сферы исследования выпадал важнейший компонент мышления – его содержание. Только содержательный анализ
мышления может дать и научно обоснованную методологию и рациональные методы обучения. Поэтому современная логика
должна быть наукой, анализирующей содержание мышления.
Мы начали с проблем обучения и возвращаемся к ним. Что может сделать, и что уже сделала содержательная
операциональная логика?
Всем известно, что в течение четырех с половиной лет в школе изучают сложные арифметические приемы решения
задач. Потом - алгебру. Но если предложить старшекласснику решить сложную арифметическую задачу, он обязательно
спросит: как решить, - "по алгебре" или "по арифметике"? И в этом вопросе вы отчетливо услышите смущение и боязнь: он
запросто решит задачу алгебраическими способами, но будет часами мучиться, пытаясь решить ее арифметически. И это не
удивительно - арифметические приемы есть анахронизм, искусственные, крайне замысловатые способы, выработанные еще до
того, как появилась алгебра с ее простым аппаратом и приемами.
и отнимаем время и силы в течение стольких лет?
Иногда говорят, что решение арифметических задач подготавливает ребенка к освоению алгебры. Но исследования
показывают, что все обстоит наоборот, что алгебраический способ проще и усваивается легче. Более того, для целого ряда
задач он является необходимым условием и предпосылкой арифметического решения. Например, так называемые косвенные
задачи умеют решать только те ученики, которые сумели сами выдумать, вопреки принятой методике обучения арифметике,
свою собственную "индивидуальную" алгебру. Они изобретают свои собственные модели, аналогичные алгебраическому "х", и
оперируют ими при решении задач.
Конечно, усвоение ребенком в первом классе таких моделей количества, как "х", "у" и т.п., наталкивается на
известные трудности и требует построения особой методики обучения, но опыт психологического и педагогического анализа
показывает, что эти трудности преодолимы.
Мы рассмотрели только один самый простой пример. А сколько еще в системе школьного обучения излишне сложных
приемов, переходящих по традиции из столетия в столетие, которые без ущерба могут быть выброшены или заменены
28
другими, более простыми и совершенными. Геометрия, например, до сих пор преподается почти по Эвклиду, и это делается
под предлогом того, что она учит мыслить. Но если логически проанализировать способности, которые должна воспитывать
геометрия, то оказывается, что они могут быть воспитаны и другими значительно более короткими и эффективными путями.
Во всяком случае уже на материале незначительной части той геометрии, которая преподается сейчас.
Вряд ли стоит доказывать, что такая перестройка программы школьного обучения даст огромную экономию
общественных средств. Это будет первым практическим вкладом логики в дело рационализации общественного производства.
Большим и важным. Но в сравнении с тем, что вырисовывается дальше, в перспективе, он кажется незначительным. Мы видим
там перестройку всех наук, рационализацию и объединение их на основе новых, более глубоких обобщений. Устаревшее,
архаичное будет выброшено, современное будет понято в своих принципах, люди начнут строить свою деятельность на
знаниях методов современного мышления, и это будет означать, что техника мышления всего человечества поднимается на
новую, более высокую ступень.
Содержательная операциональная логика - уже отчетливо предвидимая наука будущего. Но чтобы она стала
действительной наукой, ее нужно разрабатывать в деталях и доводить до непосредственных приложений в практике. Это
должно быть делом десятков и сотен объединенных между собой людей. Сейчас этим занимаются единицы. Подготовить
кадры молодых специалистов и создать новые научные коллективы по разработке логики - насущная задача сегодняшнего дня.
Все сказанное подтверждает, что проблема современной логики давно вышла за рамки самой логики. Не будет
преувеличением сказать, что от ее успехов зависит дальнейший прогресс науки и техники.
В связи с этим мы предлагаем пункт "а" параграфа третьего раздела пятого проекта Программы КПСС изложить так:
"Развитие теоретических исследований. Дальнейшие перспективы прогресса науки и техники определяются в
настоящий период прежде всего достижениями ведущих отраслей естествознания и философией. Высокий уровень развития
математики, физики, химии, биологии, логики - необходимое условие подъема и эффективности технических, медицинских,
сельскохозяйственных и других наук".
Г.Щедровицкий
научный сотрудник Института
дошкольного воспитания АПН РСФСР.
29
Рассел Л. Акофф
«ПЛАНИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО КОРПОРАЦИИ»
ОТ АВТОРА
«Заглядывай вперед или окажешься позади»
Бенджамин Франклин
Добрая часть приведенного здесь анализа планирования корпорации напоминает ритуальный танец дождя: он не влияет на
погоду, но его участникам кажется, что влияет. Более того, мне думается, что большая доля рекомендаций и установок
относительно планирования в корпорации направлена на улучшение не погоды, а само­го танца. Я не возражаю против
включения в планирование эстетических элементов, наоборот, я ратую за это, но не за счет действительной функции
планирования — создавать будущее корпорации. В тех пределах, в каких мы можем контролировать будущее, не стоит
заниматься его предсказанием (как не прогнозируем мы погоду в собственном жилище, поскольку контролируем ее). В тех
границах, в каких удается быстро и эффективно реагировать на не контролируемые и не ожидаемые нами изменения (как при
езде на автомобиле), мы не нуждаемся в их прогнозировании. Чем лучше наша способность адап­тироваться к не
контролируемым нами событиям, тем меньше мы нуждаемся в контроле над ними. Поэтому задача данной книги — не
предоставление управляющим возможности разрабатывать лучшие прогнозы на будущее и лучше подготовиться к тому, что
предсказывается. Она состоит в том, чтобы расширить их возможности контро­лировать будущее и эффективно реагировать
на то, что не находится под их контролем. Это не учебник. Здесь не рассматривается то, что написали на данную тему другие.
В книге излагается моя собственная концепция планирования в корпорации, на которую оказывали воздействие больше мой
опыт планирования и раздумья о нем, чем чьи-либо работы. Поэтому я уверен, что многие из выраженных здесь идей уже
вы­сказывались другими. Я приношу свои извинения всем тем, кого более ревностные ученые могли бы процитировать. Если
этот труд обладает какой-либо оригинальностью, то скорее в подборе идей, чем в самих идеях. Сказанное не означает, что
никто не оказывал на меня никакого влияния. Оказывал, но главным образом в про­цессе совместной работы и обсуждения ее
результатов. Особенно я обязан Дэвиду Бэдгеру и Джону Парнеллу, вице-президентам по планированию и развитию в «Марс,
инк.» и «Энхойзер — Буш, инк.» соответственно. Они пре­доставили мне неоценимую возможность изучить примеры
хорошего планирования. Я в большом долгу также перед моими коллегами, делившими со мной испытания и тре­воги:
Джорджем Колхауном, Питером Дэвисом, Джамши-дом Гараедаги, Хасаном Озбеханом.
За многие годы в мое образование внесло лепту больше студентов, чем я, может быть, знаю, но в особенности я хочу
поблагодарить Эльзу Вергара, помогавшую мне ис­кренне и бескорыстно.
Из тех, кто работал независимо от меня и параллельно со мной, я больше других обязан Стаффорду Виру, Фреду Эмери,
Доналду Шону и К. Д. Точеру. Они оказали значительное влияние на мои мысли.
Сколько бы я ни выражал свою признательность Томасу Э. Кауэну и С. Весту Черчмэну, которые давали мне старт и,
вероятно, примут мой финиш, это не будет слиш­ком часто.
Наконец, я должен выразить свою признательность Пэт Брандт, которая так организовала мою работу, что у меня иногда
оставалось немного времени и для книги.
Филадельфия, штат Пенсильвания Февраль 1981
Рассел Л. Акофф
30
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ «ОСНОВА».
ГЛАВА 1: НАШЕ МЕНЯЮЩЕЕСЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О МИРЕ
«Есть определенное освобождение в изме­нении, даже если это
изменение от плохого к еще худшему. Как я обнаружил, путешествуя в
почтовой карете, часто бывает удобно переменить позу
и колотиться другим местом»
Вашингтон Ирвинг
Само изменение постоянно меняется. Это отразилось в широко распространенном представлении об акселерации. Например,
скорость, с которой мы путешествуем, уже на нашем веку выросла больше, чем за все время до нашего рождения. То же верно
и по отношению к скоро­сти, с которой мы считаем, связываемся друг с другом, производим и потребляем.
Изменение всегда ускоряется. В этом нет ничего ново­го, и мы не можем говорить об этом, как о чем-то необык­новенном.
Существуют, однако, в испытываемых нами из­менениях и уникальные черты. Именно им мы обязаны своими хлопотами по
поводу перемен.
Во-первых, хотя технические и социальные изменения ускоряются почти постоянно, еще недавно они были достаточно
медленными, и человек мог к ним приспосабливаться — то ли путем более или менее регулярных корректировок, то ли
накапливая необходимость вносить их и передавая ее следующему поколению. Молодым всегда легче произвести нужные
поправки. Вновь приходящие к власти обычно испытывают желание произвести изменения, на которые не шли их
предшественники.
В прошлом изменения не оказывали большого давления на людей, так что им не уделяли серьезного внимания. Сегодня такое
давление значительно и поэтому привлекает наше внимание. Теперь их скорость столь велика, что неверная реакция может
стоить очень дорого и даже вести к катастрофе. Каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо
приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно. Адаптация к происходящим быстрым изменениям
требует быстрых и значи­тельных корректировок того, что мы делаем, и того, как мы это делаем. Как выразился выдающийся
исследователь менеджмента Питер Друкер, руководители должны теперь управлять нарушениями непрерывности. Изменения
в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан.
Люди ищут стабильности и являются членами ищущих стабильности групп, организаций, институтов и обществ. Их целью,
можно сказать, является «гомеостаз», но мир, в котором они добиваются этой цели, все более динамичен и нестабилен.
Возрастание взаимосвязанности и взаимоза­висимости индивидов, групп, организаций, институтов и обществ благодаря
изменению средств связи и транспорта привело к тому, что наше окружение стало более широким и сложным, менее
предсказуемым — короче говоря, более беспокойным. Единственный вид равновесия, достижимо­го в турбулентном
окружении для легкого объекта, — ди­намическое, подобное тому, какого достигает самолет, летящий в буране, но не тому, в
котором находится скала Гибралтара. На пустынной магистрали и в хорошую погоду мы мо­жем вести машину с
незначительными изменениями на­правления и скорости, следовательно, почти не фиксируя на этом свое внимание. Чем хуже
погода и дорога, чем интенсивнее движение (следовательно, менее предсказуе­мо вождение других), тем больше мы должны
сосредото­чиваться на управлении машиной и тем чаще менять на­правление и скорость.
Как отмечал Элвин Тоффлер, реагировать на про­исходящие вокруг нас изменения недостаточно быстро или недостаточно
эффективно — все равно что не реагировать совсем. Оцепенение перед лицом изменения, требующе­го изменения, он назвал
Ударом Будущего. Одна из целей настоящей книги — преодолеть подобное оцепенение.
Вторая особенность происходящих изменений более коварна и, возможно, еще более угрожающа. Впервые привлек к ней
наше внимание Доналд Шон. В пересказе его доводы звучат так: поскольку скорость изменений растет, сложность
возникающих перед нами проблем растет также. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем
больше возрастает скорость изменения, тем больше изменяются возникающие перед нами проблемы и короче жизнь
найденных для них решений. Поэтому к моменту, когда мы находим решения многих возникших проблем — обычно самых
важных, — проблемы уже настолько меняются, что наши ре­шения и не соответствуют им, и не эффективны: они
мертворожденные. Другими словами, многие наши решения относятся к проблемам, которые уже не существуют в той форме,
в какой они были, когда мы их решали. В итоге мы отстаем от времени все сильнее и сильнее.
Не стоит удивляться тогда, что многим специалистам представляется важным учиться прогнозировать изменения как можно
точнее и с возможно большим опережением, чтобы подготовиться к ним наиболее эффективно и реагировать на них быстрее,
когда они неприемлемы. Решение проблем, связанных с ускорением изменений, они видят в совершенствовании
прогнозирования, обучения и способности адаптироваться. Нет сомнений, что подобные улучшения могут несколько
31
ослабить социальные трудности, порождаемые ускоре­нием изменений, но это и не единственный возможный путь, и не
лучший из них. Гораздо предпочтительнее вы­рабатывать более сильный иммунитет к изменениям, ко­торые мы не можем
контролировать, и усиливать контроль над остальными. Многие из происходящих изменений не нужны, а многие из
несостоявшихся могли бы произойти. Большинство беспокоящих человека изменений является следствием того, что он
сделал или не смог сделать, хотя бы и неумышленно.
В целом изменения, по-видимому, неизбежны, но это не относится к каждому из них в отдельности. Что касается тех
перемен, которые уже состоялись, мы, конечно, должны научиться адаптироваться к ним быстрее и эффективнее. Поэтому в
данной книге значительное внима­ние отводится обучению и адаптации. Однако поскольку наилучший способ реагирования
на изменения — контроль над ними, ему уделено даже еще больше внимания. Изменения ускоряются не только в нашем
окружении, но и в нашем мышлении. Нет сомнений, что мы стали чувствительнее к изменениям в окружающей среде и
ощущаем те изменения, которых раньше не замечали. Мы, вероятно, более тонко настроены на изменения, чем все
предыдущие поколения.
Самые значительные перемены, я полагаю, произошли в способах, которыми мы пытаемся познать мир, и в на­шем
представлении о его сущности. Поэтому огромная и продолжающая расти литература об изменениях и управ­лении ими
сосредоточивается, скорее, на объективных, а не субъективных аспектах. Считается, что большинство управленческих
проблем, порождаемых изменениями, вы­текает из их скорости. Возможно, так и есть, однако оче­видно, что мы не можем
эффективно реагировать на них, если не понимаем их природы. Речь идет о понимании в целом, а не только конкретных
случаев. Один из моих студентов, умеющий лучше задавать вопросы, чем отве­чать на них, уловил этот момент и выразил его
в очень сжатой форме: «Что происходит в мире?»
Трудно вообразить вопрос, который было бы легче за­дать и на который было бы труднее ответить. Тем не менее каждый из
нас осознанно или подсознательно пытается это сделать. Наш ответ отражает наше мировоззрение, наш взгляд на мир. Этот
взгляд явно или скрыто влияет абсолютно на все, что мы думаем и делаем.
Поскольку мое мировоззрение оказало значительное влияние на структуру книги, я представлю его сам. Я делаю это в
надежде дать читателю возможность лучше понять, из чего я исхожу, и обосновать вывод о том, что мы не сможем
эффективно реагировать на изменения, если не выработаем более точного представления о мире. Любое представление о мире
неизбежно является гипотетическим, и мое не составляет исключения. Как и любые другие, мои взгляды также следует
подвергнуть проверке с точки зрения эффективности для разработки методов реагирования как на скорость, так и на характер
изменений.
Примерно в период второй мировой войны мир, в ко­тором мы жили, начал рушиться, вытесняемый новым веком. Пока мы
еще переживаем переходный период от одной эпохи к другой, стоим одной ногой в каждой из них. Чем больше расходятся
эти две эпохи, тем большее напряжение мы испытываем, и так будет продолжаться до тех пор, пока мы не станем твердо
обеими ногами в новом веке. Мы можем, конечно, избрать другой путь и попы­таться прожить наши жизни в отмирающем
мире. Однако, адаптируясь таким неверным способом, мы ускорим кончину наших институтов и культуры.
Под эпохой я подразумеваю исторический период, на протяжении которого людей объединяет, кроме прочего, использование
общего метода исследования и вытекающее отсюда представление о природе мира. Поэтому говорить, что мы переживаем
изменение эпохи, означает согласиться, что как методы, с помощью которых мы пытаемся понять мир, так и наше
действительное понимание претерпевают радикальное и всеобъемлющее изменение.
ВЕК МАШИН
Я полагаю, что уходящую эпоху можно назвать веком машин. В век машин вселенная казалась машиной, созданной богом для
выполнения его работы. От человека ждали, что, будучи частью этой машины, он будет решать задачи, поставленные богом,
исполнять его волю. Такое убеждение сочеталось с другим, ещё более древним: что человек создан по образу и подобию
божьему. Это озна­чало, что человек полагал себя более подобным богу, чем кому-либо еще на Земле. Эта вера выражалась,
например, в том, как изображало бога искусство — в человеческом облике. Поистине, люди были «полубогами».
Из этих двух верований с очевидностью следует, что человеку суждено было создавать машины, которые выполняли бы его
работу. В результате произошла промыш­ленная революция. Не только идея механизации вытекала из представлений
машинного века о мире, но и все важнейшие черты промышленной революции и культуры, связанные с ним,
предопределялись методологией и исходными доктринами, на которых основывалось подобное миро­воззрение. Посмотрим,
как это происходило.
В средние века ожидаемый срок Жизни был коротким — от 20 до 35 лет в те или иные периоды. Смертность среди детей и
подростков была очень высокой. Частые эпидемии опустошали села и города. За всю свою жизнь люди никогда не
путешествовали дальше чем на несколько миль от места рождения. Степень личной свободы была низка. Везде нищета и
32
лишения. По этим и многим другим причинам интеллектуальная жизнь того времени сосредоточивалась на внутренней
духовной и загробной жизни. Послушаем, например, историка Эдварда Мэслина Халмп о типичных представлениях того
времени.
В средние века интеллектуальная сила направлялась не на научные знания и достижения, но в оживление спиритуальных
образов. Средневековый человек не обладал способностью смот­реть на вещи прямо, у него не было ясного представления о
видимом мире, не было практики объективно оценивать факты окружающего его реального мира. Все вещи скрывались у него
за дымкой субъективности... Вымышленная жизнь была го­раздо важнее, чем практическая. Мир был лишь искушением.
Идеальная жизнь в средние века была заперта за монастырскими стенами... Видение... настолько игнорировало мир природы и
мир людей, насколько это вообще возможно, но было устремлено в бесконечность.
Искусство этой эпохи отражало подобную ориентацию сознания, сосредоточиваясь не на содержании и обстоятельствах
повседневной жизни, а на духовной и загробной жизни человека. Живопись в средние века была просто девушкой на
услужении у церкви. Ее функцией было не открывать человеку красоту существующего мира, а помочь обрести спасение в
мире будущем.
Неудивительно, что любознательность не считалась добродетелью. В эпоху религии любознательность была коренным злом.
Мысль о том, что открывать суть вещей является долгом пли прояв­лением мудрости, была совершенно чужеродной для того
времени.
Эпоха Ренессанса, наступившая в XIV и XV вв., была пробуждением вновь, или буквально возрождением. Человек поистине
заново открывал для себя мир природы, в котором он жил, наблюдая его, проявляя свое любопытство по отношению к нему,
исследуя его.
В средние века единственным источником истины было откровение. Но когда Петр Пустынник благословил первый
крестовый поход, он нечаянно помог привести в движение силы, результатом действия которых стало Возрождение.
Путешествия возбуждали человеческое любопытство. Человек почувствовал желание не только познакомиться с культурой
других стран, но и узнать что-нибудь о людях, живших в давние времена и исповедовавших иные идеалы. Это любопытство
стало мощной и важной силой... Оно оживило исследования и поиски, которые привели к изобретениям и открытиям... Оно
породило эксперимент. Оно вселило в сердца людей желание изучать и познавать мир для себя, неподвластное запретам
правителей.
Люди эпохи Возрождения взирали на природу со страхом, изумлением и детским любопытством. Они пыта­лись разгадывать
свои тайны, как делают сегодня дети: аналитически. Я не хочу сказать, что интеллектуально наши предки были очень просты,
но их наука была наивной в буквальном смысле слова — «обладала естественной простотой нетронутости»
АНАЛИЗ
Когда детям дают что-нибудь непонятное — радиопри­емник, часы пли игрушку,— они почти всегда пытаются разобрать его
на части, чтобы посмотреть, как оно рабо­тает. Из понимания того, как работают части, они пытаются извлечь понимание
целого. Этот трехступенчатый процесс— (1) разобрать вещь, чтобы понять ее; (2) по­пытаться понять поведение отдельных
частей; (3) попы­таться объединить такое понимание в понимание целого - стал основным методом исследования в эпоху,
открытую Возрождением. Это так называемый анализ. Не удивительно, что сегодня анализ и исследование — для нас
синонимы. Например, выражения «анализировать проблему» и «пытаться решить проблему» для нас равно­значны.
Большинство из нас будет поставлено в тупик, если нас попросят найти замену анализу.
Утверждение анализа породило наблюдение и экспе­римент, которые привели к тому, что сегодня называется современной
наукой. Постепенно использование этого ме­те да обусловило постановку ряда вопросов о природе реального, ответы на
которые сформировали мировоззрение века машин.
РЕДУКЦИОНИЗМ
Согласно представлениям века машин, чтобы понять объект, необходимо расчленить его на части, мысленно или физически.
Тогда как прийти к пониманию частей? Ответ очевиден: рассмотрев каждую в отдельности. Но такой ответ явно ведет к
другому вопросу: есть ли конец у этого процесса? И теперь ответ уже не очевиден. Он зависит от того, верим ли мы, что мир
как целое позна­ваем, в принципе или практически. В эпоху, открытую Возрождением, в общем считалось, что полное
понимание мира возможно. В самом деле, в середине XIX в. многие ведущие ученые полагали, что такое понимание не
выхо­дит за пределы их возможностей. Если человек верит в это, он ответит на последний вопрос положительно. Если же
конечных частей, элементов, не существует, то с точки зрения анализа полное понимание мира невозможно. А если такие
неделимые части существуют и мы пришли к пониманию их самих и их поведения, тогда полное понимание мира возможно,
по крайней мере в принципе. Вот почему вера в существование элементов является фундаментальной опорой взгляда на мир в
33
эпоху машин. Тео­рия, доказывающая это убеждение, называется редукционизмом: все реальное и наше отражение его могут
быть сведены к конечным неделимым элементам.
В столь абстрактной формулировке эта концепция, по-видимому, неизвестна, но нам очень знакомы ее конкретные
проявления. В физике, например, после работ английского химика Джона Дальтона в XIX в. повсеместно были приняты
выводы Демокрита и других философов Древней Греции, равно как и французского философа XVII в. Декарта: все
физические объекты разложимы на невидимые частицы материи — атомы. Считалось, что эти элементы обладают только
двумя неотъемлемыми характеристиками: массой и энергией. Физики пытались построить свое понимание природы на основе
понимания этих элементов.
У химиков, как и у физиков, есть свои элементы. Они появились в известной периодической таблице Д. И. Мен­делеева.
Биологи полагали, что жизнь сводима к единст­венному элементу — клетке. Психологи не такие скряги, в разные времена они
постулировали наличие множества элементов. Они начинали с физических атомов, монад, затем отказались от них в пользу
простых идей, или впечат­лений, позднее названных непосредственно различимыми и атомистическими наблюдениями.
Потом добавились основные стимулы, потребности и инстинкты. Позже, однако, Фрейд вернулся к физическим атомам в
объяснении личности. Он использовал три элемента: Оно, Я и Сверх-Я, а также понятие энергии — либидо — для
«объяснения» человеческого поведения. Лингвисты пытались разложить язык на неделимые звуковые элементы — фонемы, и
т. д. и т. д.
В каждой области исследования человек старался до­стичь понимания путем отыскания элементов. Поистине, наука
машинного века была крестовым походом, в котором чашей Грааля был элемент.
ДЕТЕРМИНИЗМ
После того как элементы предмета идентифицированы и поняты как таковые, необходимо собрать это понимание в
понимание целого. Здесь требуется объяснение взаимосвязей между частями, способа их взаимодействия. Нет ничего
удивительного в том, что в эпоху, когда многие верили в разложимость вещей на элементы, верили также, что одного
простого отношения — причинного — достаточно для объяснения всех взаимодействий.
«Причина — следствие» — такое знакомое понятие, что многие из нас уже забыли, что оно означает. Одно является причиной
второго, своего следствия, если причина как необходима, так и достаточна для данного следствия. Одно является
необходимым для второго, если второе не может произойти без первого. Одно достаточно для вто­рого, если свершение
первого определенно вызывает свершение второго. Программа, направленная на объяснение всех природных явлений с
помощью одного только причинно-следственного отношения, вызывает ряд вопросов; ответы на них вскрывают остальные
корни мировоззрения эпохи машин. Во-первых, возникает вопрос: всё ли во вселенной является следствием некоторой
причины? Ответ диктуется доминировавшим убеждением о возможности полного понимания вселенной. Поскольку оно
возможно, все должно рассматриваться как следствие некоей причины, в противном случае нельзя связать объекты между
собой, или понять их. Эта концепция получила название детерминизма. Она предписывает всему происходящему вероятность
пли выбор.
Если, далее, всё во вселенной обусловлено, тогда каждая причина сама является следствием предшествующей. Если мы
начнем прослеживать всю цепь причин, придем ли мы к ее началу? Ответ снова диктуется уверенностью в возможности
законченного понимания вселенной. Этот ответ — «да». Поэтому была постулирована первопричина — бог. Подобная линия
рассуждений была названа «космо­логическим доказательством существования бога». Примечательно, что данное
доказательство вытекает из принятия каузальности связей и веры в законченное понимание вселенной.
Поскольку в качестве причины был назван бог, он был объявлен создателем. Как мы увидим, не все теологические концепции
наделяют его этой функцией или даже вообще персонифицируют его. Теория детерминизма поднимает еще один важный
вопрос, которому философы эпохи машин посвящали значительную часть своего времени. Как объяснить свободу воли,
выбора и цели в детерминированной вселенной? Общепринятого ответа на такой вопрос не было, но это не создавало
проблем, ибо большинство соглашалось с тем, что понятие свободы воли пли выбора не необходимо для объяснения какихлибо природных явлений, в том числе поведения человека.
Некоторые считают, что свобода воли — иллюзия, подаренная нам щедрым богом, понимающим, как скучна была бы без нее
жизнь. Человек был уподоблен мухе, сидящей на спине у слона и уверенной, что он везет ее. Такая вера делает путешествие
более интересным, но «не примечает» слона.
Другой важный результат перехода к каузальности в мышлении вытекает из принятия причины как достаточной для своего
следствия. Предполагалось, что причина объясняет свое следствие полностью. Ничто более не требовалось для объяснения,
даже окружение. Поэтому мысль в эпоху машин была в значительной степени свободна от окружающей среды, она пыталась
выработать понимание природных явлений без использования понятия среды. Например, что означает в известном законе
«свободного падения тела» слово «свободного»? Оно означает, что тело падает при отсутствии какого-либо влияния
34
окружающей среды. Видимая универсальность подобных законов (а их много) вытекает не из их применимости к любой
среде, поскольку, строго говоря, они неприменимы ни к какой из них; она следует из того, что они применимы
приблизительно для подавляющего большинства условий, которые нас окружают. Возможно, еще большую роль в
ориентации науки машинного века на абстрагирование от среды сыграл характер места, в котором обычно проводились
исследования, — лаборатория. Лаборатория — это место, специально оборудованное для исключения внешних воздействий.
Это место, где влияние одной переменной на другую изучается без помех, вносимых окружающей средой.
МЕХАНИЦИЗМ
Понятие вселенной, следующее из использования исключительно анализа и концепций редукцпонизма и детерминизма,
является механистическим. Мир рассматривается не просто как подобие машины, а как сама машина. Вселенную часто
сравнивали с герметически закрытыми часами. Это сравнение, предполагающее отсутствие среды, многое объясняет. Как и о
часах, о вселенной думали, что ее поведение определяется внутренней структу­рой и каузальными законами природы.
ПРОМЫШЛЕННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ
Эта революция должна была заменить человека как исполнителя работы созданными им машинами. Два ее центральных
понятия — работа и машина. Что бы еще ни думали о работе, она считалась реальностью, особенно по­сле Реформации. И
поскольку все реальные вещи считались разложимыми на атомы, а атомы обладали только двумя существенными
характеристиками — массой (материи) и энергией, работа представлялась таким приложением энергии к материи, которое
изменяет качества по­следней. Например, перемещение угля и его превращение в тепло считалось работой. Мысль, однако,
работой не считалась, потому что она не является приложением энергии к материи. Машиной считался любой предмет,
который можно использовать для приложения энергии к материи. Не удивительно, что люди полагали возможным
разложение всех машин на элементарные машины: рычаги, блоки, колеса, оси, наклонные плоскости (разновидностями
которых являются клинья и винты). Механизация работ была сильно облегчена разложением на ряд простых заданий.
Поэтому работу анализировали, чтобы разложить ее на элементы. Такими элементами были задания столь простые, что могли
выполняться одним человеком — например, завинчивание шурупа или забивание гвоздя. Многие элементы работы были
механизированы, но не все: иногда этого не позволяла техноло­гия, в других случаях это было дороже, чем использовать труд
человека. Поэтому людей и машины — каждый выполнял свою элементарную операцию — объединяли для выполнения
работы в целом. В результате появились машинное производство и сборочные линии, составившие ко­стяк современной
фабрики. Выгоды, принесенные промышленной революцией, слишком очевидны, чтобы перечислять их здесь. Их много и
они значительны. То же можно сказать и об ее издержках, но среди них есть и такая, о которой мы узнали совсем недавно и
которую можно было бы назвать иронией промышленной революции. В своих усилиях заменить себя машинами как
источником энергии мы расчленили нашу работу на элементарные операции, достаточно простые, чтобы их могла выполнять
машина, уже сейчас или со временем. На этом пути мы редуцировали себя, уподобившись машинам и выполняя очень
простые повторяющиеся задания. Наша работа дегуманизировалась. Здесь источник одной из наиболее трудных проблем
нашего времени — отчуждения от работы.
В ходе промышленной революции модифицировался характер рабочего места, что диктовалось применением анализа к
работе. Если бы изменение представлений о работе пошло другим путем, рабочие места приобрели бы иной вид, существенно
отличный от нынешнего. Эта возможность с недавних пор привлекает большое внимание. Я вернусь к ней после того, как мы
рассмотрим, что представляет собой альтернативный путь развития наших взглядов.
ОГЛЯДЫВАТЬСЯ ИЛИ СМОТРЕТЬ ВПЕРЕД
Век машин—это преимущественно история, но отчасти живая. Набросанный мною ее краткий очерк не является
общепринятой версией, поскольку история — предмет столкновения интересов. В отличие от первого, век си­стем, скорее,
вопрос будущего, тем не менее и он в равной степени дискуссионен. Борьба ведется вокруг того, что мы хотим от будущего,
поскольку, как я собираюсь доказать, будущее в значительной степени таково, каким мы хотим его видеть. Век систем
возникает из нового видения, новой цели и нового метода. Вот почему в его опи­сании я перехожу с повествования на
убеждение, ибо хочу попытаться убедить читателя разделить мою точку зрения на видение, цели и методы, с которыми, я
наде­юсь, мы сможем построить этот новый век. Век систем представляется мне диалектически возникающим в недрах
машинной эпохи. Век машин — тезис, значение и следствие которого становятся ясными только тогда, когда полностью
развивается его антитезис. Это развитие происходит сейчас, в период перехода от одной эпохи к другой, как происходило во
время перехода от эпохи Возрождения к веку машин. Век систем — это, как мне думается, синтез эпохи машин и ее
антитезиса, название которому еще продолжают придумывать. Однако синтез уже начался и со временем обнаружится еще
более явно.
Век систем — это движение воль многих, каждой из которых суждено сыграть определенную роль, даже если она выражается
очень осторожно. Его черты вырисовываются па наших глазах. Еще рано предсказывать, одна­ко, все трудности, которые он
35
принесет. Тем не менее, я полагаю, можно верить, что новый век справится с ними. В то же время нужно очень много сделать,
многое увидеть и проявить много настойчивости и оптимизма.
Мое описание века машин было очерком прошлого, сделанным в спешке,
Краткость этого описания обесценивает многочисленные усилия эффективно
в течение четырех прошедших столетий. Истоки века систем лежат в этом
проблемы получены по наследству, но те из нас, кто намерен приложить
повернуть их с другой стороны. Посмотрим теперь, с какой именно.
потому что я торопился перейти к будущему.
справиться с реальностью, предпринимавшиеся
прошлом, поскольку возникающие перед ним
руку к формированию новой эпохи, должны
ВЕК СИСТЕМ
Ни у одной эпохи нет начальной точки, она зарождается неощутимо в частях и частицах, случайное соединение которых
вначале доводит до нашего сознания, что происходит нечто затрагивающее основы, а затем меняет наше представление о
мире.
Сомнения в преобладающих взглядах на мир обычно начинаются с появления дилеммы. Дилемма — это вопрос или
проблема, которые не имеют решения или ответа в рамках преобладающего взгляда на мир и поэтому ставят его под
сомнение (см. работу Куна). Один из таких вопросов мы уже обсуждали: как объяснить свободу воли в механистической
вселенной? Другой пример подобной дилеммы представляет собой принцип неопределенности Гейзенберга в физике. Он
показывает, что в рамках преобладающей в физике парадигмы две важнейшие характеристики частицы нельзя определить
одновременно: по мере возрастания точности измерения одной из них точ­ность измерения другой снижается. Это ставит под
сомнение веру в возможность законченного понимания вселенной, хотя бы в принципе. Тогда дилеммой следует признать и
проблему, возникшую, когда вся королевская рать пыталась и не смогла вновь собрать Шалтая-Болтая. Некоторые вещи,
однажды расчлененные, нельзя собрать заново. У других нельзя выводить сущностные качества из свойств их частей или
взаимодействий между частями, как, например, когда мы имеем дело с человеческой личностью пли интеллектом. Исследуя
сервомеханизмы — машины, управляющие дру­гими машинами, Артуро Розенблют и Норберт Винер доказали не так давно,
что понять подобные машины можно только в том случае, если допустить, что они осуществляют выбор и устанавливают
цели. Однако выбор и машины — несовместимые понятия. Эта дилемма имеет особое значение, мы рассмотрим ее в данной
главе позднее. В конце прошлого и начале нынешнего столетия во всех областях исследований все чаще возникали дилеммы.
Исследователям,сталкивавшимсяс дилеммами в одной области, постепенно становилосьизвестно о дилеммах, возникающих в
других областях, и сходстве между ними. Они осознавали тот факт, что преобладающие механистические взгляды на мир и
убеждения, на которых они основаны, становятся все более сомнительными. Этому способствовали события, происходившие
незадолго перед второй мировой войной, во время нее и сразу после ее окончания.
Эта война вывела науку и ученых из лабораторий в «реальный мир» и заставила решатьважные проблемы, возникавшие в
крупных и сложных организациях — военных, правительственных и хозяйственных. Ученые обнаружили, что проблемы, с
которыми они имеют дело, нельзя дезагрегировать на части, которые бы в точности соот­ветствовали отдельной научной
дисциплине, и что взаимодействие решений, найденных для частных проблем, гораздо важнее, чем сами такие решения. Это
вело к формированию междисциплинарных исследований. В конце 30-х годов в британском военном истэблишменте
воз­никла такая междисциплинарная деятельность, как исследование операций, которое использовалось для управления
решением сложных военных задач.
К 50-м годам междисциплинарная организация научной деятельности проникла во многие области, включая управленческие
науки, науки о принятии решений, дисциплины, связанные с вычислительной техникой, информационные, кибернетику,
политологию, дипломатию и многие другие. Перекрещивание интересов и сходство практических приемов вело к изучению
проблем, общих для всех этих областей.
В середине 50-х годов было общепризнано, что сходство междисциплинарных исследований связано с тем, что все они
имеют дело с поведением систем. Постепенно было осознано, что это понятие можно использовать для организации все более
широкого диапазона интеллектуальных занятий. Но еще важнее, однако, был тот факт, что оно поставило дилемму,
затрагивающую основы машинного века, и указало, как изменить представления о мире, чтобы избавиться от нее. Именно
поэтому я называю новую эру веком систем.
ПРИРОДА СИСТЕМЫ
Для того чтобы понять изменение мировоззрения, свя­занное с концентрацией внимания на системах, нужно вначале понять,
что такое сама система.
Система — это совокупность из двух и более элементов, удовлетворяющая следующим трем условиям.
1. Поведение каждого элемента влияет на поведение целого. Возьмем для примера систему, вероятно наиболее знакомую
нам, — человеческий организм. Каждая из его частей — сердце, легкие, желудок — влияет на работу целого. Однако
36
2.
3.
существует и такая часть, которая не оказывает подобного влияния — аппендикс. Не удивительно поэтому, что ему
дано такое название, которое означает «приложенный» к организму, а не его «часть». Если будет открыта какаянибудь функция, выполняемая аппендик­сом, его, может быть, назовут иначе.
Поведение элементов и их воздействие на целое взаимозависимы. Это условие предписывает, чтобы пове­дение
каждого элемента и его влияние на целое зависели от поведения по меньшей мере одного элемента. Ни один элемент
не должен воздействовать на систему как целое независимо. В человеческом организме, например, поведение сердца и
его воздействие на тело зависят от поведения легких, мозга, и других частей. То же верно и по отношению к легким и
мозгу.
Если существуют подгруппы элементов, каждая из них влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает
такого влияния независимо. Другими словами, элементы системы связаны между собой таким образом, что
независимые подгруппы их не могут возникнуть.
Следовательно, система — это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части. Отсюда вытекают два наиболее
важных его свойства: каждая часть системы обладает качествами, которые теряются, если ее отделить от системы, и каждая
система обладает такими качествами — и существенными, — которые отсутствуют у ее частей. Орган, или часть тела,
например, будучи отделенными от тела, не продолжают действовать, как прежде. Отделенный от тела глаз не может видеть. С
другой стороны, человек может бегать, играть на фортепиано, читать, пи­сать и делать многое другое, чего ни одна из его
частей не способна делать самостоятельно. Ни одна часть человека не является человеком, только целое является им.
Существенные свойства системы, взятой как целое, вытекают из взаимодействия ее частей, а не из их действий, взятых в
отдельности. Поэтому, когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства. По данной причине — и это главное
— система есть целое, которое нельзя понять посредством анализа.
Осознание этого факта — основной источник интеллек­туальной революции, вызывающей смену эпох. Чтобы по­нять это
поведение и свойства системы, требуется не анализ, а иной метод.
СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Подобно тому, как анализ, или расчленение на части, был ключевым методом для века машин, ключевым моментом
системного мышления является синтез, или объединение в целое. Синтез так же стар, как и анализ, — Аристотель пользовался
и тем и другим, но он приобретает новое значение в новом контексте, как произошло и с анализом в эпоху машин. Синтез и
анализ взаимно дополняют друг друга. Как две стороны монеты, их можно рассматривать в отдельности, но нельзя
разъединить. Поэ­тому различие в мышлении между эпохой машин и веком систем вытекает не из того, что одна анализирует,
а другой синтезирует, а из того, что в системном мышлении то и другое сочетаются по-новому.
Системное мышление меняет порядок трех ступеней мышления машинной эпохи:
1. декомпозиция того, что предстоит объяснить;
2. объяснение поведения пли свойств частей, взятых по отдельности;
3. агрегирование этих объяснений в объяснение целого.
Третий шаг, разу­меется, является синтезом. В системном подходе также можно выделить три ступени:
1. идентификация целого (системы), частью которого является интересующий нас предмет;
2. объяснение поведения или свойств целого;
3. объяснение поведения или свойств интересующего нас предмета с точки зрения его роли (ей) или функции(ий) в
целом, частью которого он является.
Заметьте, что в данной последовательностисинтез предшествует анализу. В аналитическом мышлении объясняемый предмет
трактуется как целое, которое предстоит разложить на части. В синтетическом мышлении объясняемый предмет трактуется
как часть некоторого целого. Первое сужает угол зрения исследователя, второе расширяет его.
Показать это различие можно на примере. Мыслитель века машин, столкнувшийся с необходимостью объяснить, что такое
университет, начал бы делить его на части — например, от университета к колледжу, от колледжа к отделению, от отделения к
факультету, далее к студенту и к обсуждаемой теме. Затем он дал бы определения факультета, студента и обсуждаемого
вопроса. Наконец, он объединил бы эти определения в определение отделения, далее колледжа и закончил бы определением
университета.
Системно мыслящий человек, если бы он поставил пе­ред собой такую же задачу, начал бы с выделения системы, содержащей
университет в качестве элемента, например с системы образования. Затем он определил бы цели и функции системы
образования и сделал бы это с точки зрения более крупной — социальной — системы, в которую она входит. Наконец, он
объяснил, или определил бы университет в терминах его ролей и функции в системе образования.
37
Эти два подхода не должны давать (хотя часто дают) противоречивых результатов: они взаимно дополняют друг друга.
Развитие этой взаимодополняемости — одна из главных задач системного мышления. Анализ сосредоточивается на структуре,
он открывает, как работают вещи. Синтез акцентирует на функциях, он открывает, почему они действуют именно так.
Поэтому анализ дает знание, а синтез понимание. Первый позволяет нам описать, второй — объяснить.
Анализ устремлен внутрь вещей, синтез — из них. Мышление века машин занималось объяснением только взаимодействий
частей объекта, системное мышление — тем же, но кроме того, взаимодействием данной вещи с другими в ее окружении и с
самим окружением. Оно за­нимается также функциональным взаимодействием частей системы. Такая ориентация вытекает из
того, что системное мышление формировалось в области разработки и перестройки систем. В разработке системы части,
опре­деленные аналитически с точки зрения функций целого, не собираются вместе как неизменные элементы складной
картинки, они должны подходить друг к другу таким об­разом, чтобы гармонично работать вместе, эффективно или
неэффективно. Говоря «гармонично», мы имеем в виду влияние не только взаимодействия частей на целое, но также
функционирования целого и взаимодействия частей на сами части. Мы имеем в виду также влияние функционирования
частей и целого на систему, в которую входит данная система, и другие системы в ее окружении. Проблема гармонии имеет
важное значение для управления системами, которым мы займемся позже.
Существуют серьезные различия между тем, что мы называем аналитическим и синтетическим управлением.
Настоящая книга в значительной степени посвящена вы­яснению этих различий. Одно из них заслуживает того, чтобы
отметить его уже здесь. Оно основано на следующем принципе системности: Если каждую часть системы заставить
функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с
максимальной эффективностью.
Всеобщая достоверность этого принципа не очевидна, однако его обоснованность для конкретных случаев доказана.
Допустим, например, что существует множество моделей автомашин, из которых мы можем сделать выбор. Предположим,
что мы собираем по одной машине каждой марки в огромный гараж и нанимаем затем выдающихся инженеров, чтобы
определить, на какой модели стоит наилучший карбюратор. Когда результат получен, мы запи­сываем его и предлагаем
определить то же самое относительно двигателей. И так мы продолжаем до тех пор, пока не охватим все детали и узлы
машины. Затем мы просим инженеров собрать все лучшие детали вместе. Получим ли мы при этом наилучший из
автомобилей? Конечно, нет. Мы не получим даже просто автомобиля, так как части не подойдут друг к другу, а если и
подойдут, они не будут хорошо работать в этом сочетании. Функционирование системы больше зависит от того, как
взаимодействуют друг с другом ее части, чем от того, как работает каждая из них независимо.
Точно так же бейсбольная или футбольная команда «все звезды» редко бывает наилучшей возможной командой, если вообще
бывает, хотя, говорят, она становится лучшей, если дать ей поиграть в таком составе год или больше. Верно, однако если она
станет лучшей командой, то очень маловероятно, чтобы всех ее игроков включили в новую команду «все звезды».
Существующая методология управления базируется преимущественно на мышлении века машин. Когда уп­равляющие
сталкиваются с крупными сложными проблемами, они почти всегда разбивают их на разрешимые, пли управляемые, части, —
«разрезают их». После этого они решают или выполняют каждую часть наилучшим образом, а результаты этих автономных
усилий собираются затем в «решение» целой проблемы. Однако мы можем быть уверены, что сумма лучших решений,
полученных для частей по отдельности, не является лучшим решением для целого. К счастью, оно редко бывает и
наихудшим.
Осознанность противоречия между частями и целым отражается во всем известной необходимости координировать поведение
частей системы. В то же время для частей устанавливаются показатели эффективности, которые противоречат друг другу.
Формулирование этих показателей, как правило, исходит из предпосылки, что наилучшее функционирование целого может
быть сведено к сумме наилучших функционирований его частей, оцененных отдельно. Принцип системности утверждает,
однако, что это невозможно. Поэтому требуется иной, более эффективный способ организации частей и управления ими. Он
рассматривается ниже.
Применение системного подхода, идет ли речь об управлении или о мире, как и мышление эпохи машин, поднимает
множество радикальных вопросов. Ответы на эти вопросы вызывают к жизни концепции, из которых выте­кает системный
взгляд на мир. Посмотрим, как это происходит.
ЭКСПАНСИОНИЗМ
Системное мышление предполагает, что рост понима­ния достигается путем расширения исследуемой системы, а не
разложения ее на отдельные элементы. Понимание частей приходит из понимания целого, а не наоборот, как при получении
знания. Если поведение системы можно объяснить, обратившись к системе, в которую она входит (системе более высокого
порядка), то как объяснить поведение последней? Ответ очевиден: рассмотрев более сложную систему, ох­ватывающую и эту.
Тогда возникает коренной вопрос — есть ли конец этому процессу расширения объекта? На­помним, что когда аналогичный
38
вопрос возникал в эпоху машин — есть ли предел процессу редукции? — то ответ диктовался убеждением, что по крайней
мере в принципе законченное понимание вселенной возможно. Однако в начале столетия это убеждение было потрясено
такими дилеммами, как та, которую сформулировал Гейзенберг. В итоге мы пришли к убеждению, что законченное
понимание чего бы то ни было, а значит — всего, есть идеал, к которому мы постоянно приближаемся, но которого никогда
не сможем достичь. Поэтому нет необходимости допускать существование предельного целого, понимание которого даст
конечный ответ.
Это означает, что мы вольны допускать или не допускать существование целого, обнимающего все сущее. По­скольку наше
понимание никогда не усвоит такое целое, даже если оно существует, нет никакой практической разницы, допускаем мы его
существование или нет. Тем не менее многие считают более удобным положительно относиться к наличию такого
всеобъемлющего целого. Не удивительно, что они называют его богом. Этот бог, однако, очень отличается от бога машинной
эпохи, которого представляли как индивида, создавшего вселенную. Бога-целое нельзя персонифицировать или представить
как создателя. Думать так — все равно что говорить о челове­ке как создателе своих органов. В этом холистическом
мировоззрении человек представляется как часть бога, по­добно тому, как сердце является частью человека.
Для многих будет новостью, что эта холистическая концепция бога в точности совпадает с той, которой сле­дуют многие
восточные религии, концептуализирующие бога как систему, а не как элемент. Не удивительно поэ­тому, что в предыдущие
два десятилетия многие молодые люди на Западе — и это результат формирования эпохи систем — обратились к религии
Востока. Понятие системы как организующее начало для пред­ставлений о вселенной используется на Востоке веками, хотя
это не то понятие, которое соответствует научной точке зрения. Есть, однако, надежда, что в формировании системных наук
культуры Востока и Запада сольются воедино, что они еще встретятся в век систем. Концепция экспансионизма имеет
огромное значение для выбора путей решения проблем. Когда в эпоху машин что-нибудь работало неудовлетворительно, мы
искали улучшение, манипулируя поведением частей, искали решения внутри и выходили вовне только тогда, когда терпели
неудачу. В век систем мы ищем решения снаружи и, только когда нам это не удается, идем внутрь.
Причины и последствия этого поворота станут нам ясны, когда мы рассмотрим различия между веком машин и веком систем
в планировании.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — ПРОДУКТ
Приверженность эпохи машин «причине — следствию» была источником многих дилемм, включая вопрос о свободе воли. На
стыке столетий американский философ Э. А. Сингер показал, что наука, в сущности, мошенничает . Она использует два
разных отношения, но оба называет причинно-следственными. Он указал, например, что желуди не являются причиной
появления дуба, так как они недостаточны для этого, даже если и необходимы. Посеяв желуди в океане, в пустыне или на
арктической льдине, мы не дождемся дубовой рощи. Называть отно­шение между желудем и дубом «вероятностным» или
«недетерминированно причинным», как поступают многие ученые, — это заблуждение, поскольку, говоря о причине,
невозможно иметь в виду вероятность меньшую, чем 1,0, причина полностью определяет свое следствие. Поэтому Сингер
предпочел назвать это отношение «производи­тель — продукт» и отделить его от связи «причина — следствие».
Сингер спрашивает далее, как будет выглядеть вселенная, если вместо «причины — следствия» приложить к ней меру
«производитель — продукт». Этот вопрос можно понять так: когда смотришь на очищенный апельсин сбоку и сверху, вид у
него разный, хотя и тот и другой яв­ляются отражением одного предмета. Чем больше у нас углов зрения на предмет, тем
лучше мы можем понять его. Нечто подобное Сингер доказывает и относительно вселенной.
Как показали Сингер, Акофф и Эмери, взгляд на мир с позиции «производитель — продукт» сильно отличается от взгляда с
позиции «причина — следствие». Поскольку производитель только необходим, но не достаточен для продукта, его
рассмотрение не может обеспечить полное понимание продукта. Например, наряду с желудем сопроизводителем дуба
является влага. Эти другие необходимые условия вместе составляют окружение желудя. Поэтому применение связи
«производитель — продукта для объяснения любого объекта требует исследования окружения, в то время как использование
отношения» «причина — следствие» не требует этого никогда. Наука, основанная на отношении «производитель — продукт»,
связана со средой, а не свободна от нее.
Закон, в основе которого лежит отношение «производитель — продукт», должен оговаривать окружение, для которого он
действителен. Ни один такой закон не может быть применимым к любому окружению, поскольку окружающие условия не
будут тогда необходимыми. Таким образом, с этой точки зрения универсальных законов не существует. Например, не так
давно мы узнали, что закон, согласно которому все, что брошено вверх, обязательно упадет вниз, не является универсальным.
(К сожалению, некоторые вещи, запускаемые вверх с намерением, чтобы они никогда не возвращались, тем не менее падают.)
Законы, привязанные к определенному окружению, могут последовательно использовать вероятностные характеристики. В
случае, когда выявлены не все условия, необходимые для воспроизводства среды, — возможно, существуют, а возможно, не
существуют и другие условия — не только важно, но и полезно говорить о вероятности производства. Например, мы можем
39
определить вероятность произрастания дуба из желудя в данном окружении, некоторые важные особенности которого
неизвестны. Вероятностное определение означает вероятность существования не выявленных, но необходимых условий.
ТЕЛЕОЛОГИЯ
С помощью аргументов, которые очень сложно воспроизвести здесь, Сингер показал, что в рамках мировоззрения с позиции
«производитель — продукт» такие понятия, как выбор, цель и свобода воли, операциональны и объективно значимы. Цели —
средства, задачи и идеалы системы могут быть установлены столь же объективно, как и число содержащихся в ней элементов.
Это делает возможным рассматривать систему телеологически, с точки зрения выхода, а не детерминистски, с точки зрения
входа. Объективная телеология не заменяет детерминизм, который является объективной ателеологией, а дополняет его. Это
разные точки зрения на тот же предмет, но по отношению к системам телеологический подход более плодотворен.
Столетия назад Аристотель ввел телеологические понятия для объяснения поведения объектов, как живых, так и
неодушевленных, но он использовал субъективную телеологию. Среди тех, кто продолжал в том же духе, были некоторые
психологи, пытавшиеся объяснить человеческое поведение с помощью таких (ненаблюдаемых, по их мнению) переменных,
как убеждения, чувства, склонности, мотивы, которые лучше всего видны тем, кто ими обладает. В объективной телеологии
убеждения, чувства, склонности и тому подобное рассматриваются как причины того, что люди делают, следовательно,
наблюдаемы. Эти характеристики выводятся из наблюдаемого постоянства поведения человека при меняющихся
обстоятельствах. Такие характеристики не скрываются за пове­дением человека, а проявляются в нем, следовательно,
на­блюдаемы. В объективной телеологии функциональные характеристики системы трактуются не как метафизические силы,
но как наблюдаемые свойства поведения системы.
В первой половине нашего столетия идеи и понятия, выработанные Сингером, практически игнорировали. То же произошло
и с Соммерхофом, но на более короткое время. Работы Сингера и Соммерхофа получили признание не потому, что понятие
телеологических механизмов и содержащаяся в нем дилемма попали в поле зрения науки .Их работы решали эту дилемму.
Целенаправленная системами детерминистская машина — это две стороны одного и того же. Эти антитезы синтезированы в
понятии реальности, рожденном эпохой систем.
Системно мыслящие исследователи сосредоточили внимание на телеологических (целеполагающих и целесообразных)
системах. В эпоху машин даже людей представляли машинами, в век систем даже машины представляют как части
целенаправленных систем. Теперь мы уверены, что машину нельзя понять иначе, как через цель, с кото­рой она
используетсяцеленаправленнойсистемой, чьей частью она является. Например, мы не можем понять, почему автомобиль
такой, какой он есть, не поняв целей, для которых он используется. Более того, некоторые машины, телеологические
механизмы, кажется, имеют свои собственные задачи, если не цели.
Обычные машины служат для целей других, но собственных не имеют. Системы, которые обычно имеют свои цели, это
организмы и организации. Однако части организма (например, сердце, легкие, мозг) не имеют собственных целей, а части
организаций — имеют. Поэтому, когда мы рассматриваем организации, следует анализировать три уровня целей: цели
системы, ее частей и системы более высокого порядка, частью которой является данная организация.
Между частями систем любого типа существует функциональное разделение труда. Группа элементов или частей,
выполняющих одинаковую работу, не является системой, не конституирует систему, это агрегат. Например, люди,
собравшиеся в ожидании автобуса, не образуют системы, равно как и коллекция часов, тикающих на одной полке. Каждая
часть системы наделена своей функцией, поэтому одни элементы должны отличаться от других. Организовать систему
означает, как мы видели, функционально разделить труд между ее частями и позаботиться о его координации.
ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ
Чтобы закончить очерк о переживаемой нами смене эпох, мы должны рассмотреть, какое воздействие оказало системное
мышление на промышленную революцию.
Превращение промышленной революции в то, что стали называть
постиндустриальной революцией, корнями уходит в прошлое столетие. Ученые, изучавшие использование электричества как
источника энергии, нашли свою задачу нелегкой. Поэтому они создали такие инструменты, как амперметр, омметр, вольтметр,
чтобы наблюдать электричество. Разработка приборов в нашем веке приобрела характер взрыва, особенно после появления
электро­ники, звуковых и радиолокаторов. Взгляните на приборную панель самолета или даже автомобиля. Эти приборы
показывают символы, отражающие характеристики объектов или явлений. Такие символы назвали данными. Приборы
являются средствами наблюдения, а не машинами в том смысле, какой вложила в этот термин эпоха машин, поскольку они не
прилагают энергию к материи с целью ее изменения. Технология оснащения приборами существенно отлична от технологии
механизации. Еще одна технология того же рода возникла с изобретением телеграфа в прошлом веке. За ним последовали телефон, радио, телевидение и т. д. Эта технология так же, как и оснащение приборами, не имеет никакого отношения к
механизации, она связана с передачей символов, или коммуникацией.
40
Технологии наблюдения и коммуникации образуют две стороны технологической арки, которая неспособна выдержать какойлибо груз, пока не положен на место замковый камень. Так и было до 40-х годов, когда был создан компьютер. С точки зрения
машинной эпохи он не производит никакой работы, он манипулирует символами логически, а это действие, как отмечал Джон
Дьюн, носит характер мышления. Именно поэтому компьютер часто называют думающей машиной.
Поскольку ЭВМ появились в момент, когда мы снова стали собирать вещи в целое, и поскольку технологии наблюдения, коммуникации и
вычисления являются манипуляцией символами, начали создавать системы, объединяющие все три эти функции. Люди обнаружили, что
такие системы можно использовать для контроля за системами, для автоматизации. Автоматизация в корне отлична от механизации.
Механизация позволяет заменить мускулы, автоматизация же — мозг. Для постиндустриальной революции автоматизация то же, что
механизация для промышленной.
Автоматы не являются машинами в том смысле, в каком их понимал век машин, и не обязаны быть нецеленаправленными. Именно по этой
причине им было дано название телеологических механизмов. Следовательно, автоматизм — не более важный атрибут системного подхода,
чем высокая технологичность вообще. И то и другое приходит в эпоху систем и присуще как производителям, так и продуктам. Технология
постиндустриальной революции — это и не панацея, и не бедствие, она то, чем мы ее делаем. Она порождает сонм проблем и возможностей
для системного мышления. Причем эти проблемы очень заразны, особенно для технологически менее развитых стран. Системный подход
обеспечивает более эффективную методологию, чем та, которая была доступна ранее для решения проблем и использования возможностей,
порождаемых постиндустриальной революцией, и ни в коей мере не связан рамками только этих проблем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, каков же приблизительный ответ на вопрос: «Что происходит в мире?» Мой ответ заключается в попыт­ке извлечь уроки из происходящего и
вооружиться опре­деленными средствами для более эффективного реагирования. В частности, я надеюсь показать, что такой ответ имеет важное значение для
менеджеров. Любопытно, что я встречал управляющих, более готовых к усвоению системного подхода и его применению, чем ученые. Они более склонны
испытывать новое и судить о нем по результатам. Их сознание меньше, чем у научных работников, связано привычкой принимать или отвергать точки
зрения, сформулированныедругими. Академические оценки часто основываются на субъективных мнениях корифеев, а не на каких-то объективных
показателях результативности. К счастью, у управляющих компаний есть более эффективный и беспристрастный экзаменатор: «ватерлиния» — результаты
функционирования управляемой системы.
41
ГЕНРИ ФОРД
«МОЯ ЖИЗНЬ, МОИ ДОСТИЖЕНИЯ»
Введение. Моя руководящая идея
Страна наша только что начала развиваться; что бы ни толковали о наших поразительных успехах - мы едва-едва
взбороздили верхний покров. Невзирая на это, успехи наши были в достаточной мере изумительны. Но если сравнить
сделанное с тем, что осталось еще сделать, все наши успехи обращаются в ничто. Стоит только вспомнить, что для запашки
земли расходуется больше силы, чем во всех промышленных предприятиях страны, вместе взятых, – и сразу получается
представление о лежащих перед нами возможностях. И именно теперь, когда столько государств переживают процесс
брожения, теперь, при царящем всюду беспокойстве, наступил, по-видимому, момент, когда уместно напомнить кое-что из
области предстоящих задач, в свете задач, уже разрешенных.
Когда кто-либо заводит разговор об усиливающейся мощи машины и промышленности, перед нами легко возникает образ
холодного, металлического мира, в котором деревья, цветы, птицы, луга вытеснены грандиозными заводами мира, состоящего
из железных машин и машин-людей. Такого представления я не разделяю. Более того, я полагаю, что, если мы не научимся
лучше пользоваться машинами, у нас не станет времени для того, чтобы наслаждаться деревьями и птицами, цветами и лугами.
По-моему, мы слишком много сделали для того, чтобы спугнуть радость жизни мыслью о противоположности понятий
«существование» и «добывание средств к существованию». Мы расточаем столько времени и энергии, что нам мало остается
на жизненные утехи. Сила и машина, деньги и имущество полезны лишь постольку, поскольку они способствуют жизненной
свободе. Они только средство для некоторой цели. Я, например, смотрю на автомобили, носящие мое имя, не только как на
автомобили.
Если бы они были только таковыми, я бы предпринял что-нибудь другое. Для меня они - наглядное доказательство некоей
деловой теории, которая, как я надеюсь, представляет собою нечто большее, чем деловую теорию, а именно: теорию, цель
которой - создать из мира источник радостей. Факт необычайного успеха Общества Автомобилей Форда важен в том
отношении, что он неопровержимо свидетельствует, как верна была до сих пор моя теория. Только с этой предпосылкой могу я
судить существующие методы производства, финансы и общество с точки зрения человека, ими не порабощенного.
Если бы я преследовал только своекорыстные цели, мне не было бы нужды стремиться к изменению установившихся
методов. Если бы я думал только о стяжании, нынешняя система оказалась бы для меня превосходной; она в преизбытке
снабжает меня деньгами. Но я помню о долге служения. Нынешняя система не дает высшей меры производительности, ибо
способствует расточению во всех его видах; у множества людей она отнимает продукт их труда. Она лишена плана. Все
зависит от степени планомерности и целесообразности.
Я ничего не имею против всеобщей тенденции к осмеянию новых идей. Лучше относиться скептически ко всем новым
идеям и требовать доказательств их правильности, чем гоняться за всякой новой идеей в состоянии непрерывного круговорота
мыслей. Скептицизм, совпадающий с осторожностью, есть компас цивилизации. Нет такой идеи, которая была бы хороша
только потому, что она стара, или плоха потому, что она новая; но, если старая идея оправдала себя, то это веское
свидетельство в ее пользу. Сами по себе идеи ценны, но всякая идея в конце концов только идея. Задача в том, чтобы
реализовать ее практически.
Мне прежде всего хочется доказать, что применяемые нами идеи могут быть проведены всюду, что они касаются не только
области автомобилей или тракторов, но как бы входят в состав некоего общего кодекса. Я твердо убежден, что этот кодекс
вполне естественный, и мне хотелось бы доказать это с такой непреложностью, которая привела бы в результате к признанию
наших идей не в качестве новых, а в качестве естественного кодекса.
Вполне естественно работать в сознании, что счастье и благосостояние добываются только честной работой. Человеческие
несчастья являются в значительной мере следствием попытки свернуть с этого естественного пути. Я не собираюсь предлагать
ничего, что бы выходило за пределы безусловного признания этого естественного принципа. Я исхожу из предположения, что
мы должны работать. Достигнутые нами до сих пор успехи представляют из себя, в сущности, результат некоего логического
постижения: раз уж нам приходится работать, то лучше работать умно и предусмотрительно; чем лучше мы будем работать,
тем лучше нам будет. Вот что предписывает нам, по моему мнению, элементарный, здравый человеческий смысл.
Одно из первых правил осторожности учит нас быть настороже и не смешивать реакционных действий с разумными
мерами. Мы только что пережили период фейерверочный во всех отношениях и были завалены программами и планами
идеалистического прогресса. Но от этого мы дальше не ушли. Все вместе походило на митинг, но не на поступательное
движение. Пришлось услышать массу прекрасных вещей, но, придя домой, мы открыли, что огонь в очаге погас. Реакционеры
обычно пользуются подавленностью, наступающей вслед за такими периодами, и начинают ссылаться на «доброе старое
время» – большей частью заполненное злейшими старинными злоупотреблениями – и так как у них нет ни дальновидности, ни
фантазии, то при случае они сходят за «людей практических». Их возвращение к власти нередко приветствуется как возврат к
здравому смыслу.
Основные функции - земледелие, промышленность и транспорт. Без них невозможна общественная жизнь. Они скрепляют
мир. Обработка земли, изготовление и распределение предметов потребления столь же примитивны, как и человеческие
42
потребности, и все же более животрепещущи, чем что-либо. В них квинтэссенция физической жизни. Если погибнут они, то
прекратится и общественная жизнь.
Работы сколько угодно. Дела - это ни что иное как работа. Наоборот, спекуляция с готовыми продуктами не имеет ничего
общего с делами – она означает не больше и не меньше, как более пристойный вид воровства, не поддающийся искоренению
путем законодательства. Вообще, путем законодательства можно мало чего добиться: оно никогда не бывает конструктивным.
Оно неспособно выйти за пределы полицейской власти, и поэтому ждать от наших правительственных инстанций в
Вашингтоне или в главных городах штатов того, что они сделать не в силах, значит попусту тратить время. До тех пор, пока
мы ждем от законодательства, что оно уврачует бедность и устранит из мира привилегии, нам суждено созерцать, как растет
бедность и умножаются привилегии. Мы слишком долго полагались на Вашингтон и у нас слишком много законодателей –
хотя все же им не столь привольно у нас, как в других странах – но они приписывают законам силу, им не присущую.
Если внушить стране, например нашей, что Вашингтон является небесами, где поверх облаков восседают на тронах
всемогущество и всеведение, то страна начинает подпадать зависимости, не обещающей ничего хорошего в будущем. Помощь
придет не из Вашингтона, а от нас самих; более того, мы сами, может быть, в состоянии помочь Вашингтону, как некоему
центру, где сосредоточиваются плоды наших трудов для дальнейшего их распределения, на общую пользу. Мы можем помочь
правительству, а не правительство нам.
Девиз: «поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации» очень хорош, не
только потому, что он полезен и в делах и в управлении государством, но и потому, что он полезен народу. Соединенные
Штаты созданы не в силу деловых соображений. Объявление независимости не есть коммерческий документ, а конституция
Соединенных Штатов - не каталог товаров. Соединенные Штаты – страна, правительство и хозяйственная жизнь – только
средства, чтобы дать ценность жизни народа. Правительство – только слуга его, и всегда должно таковым оставаться. Как
только народ становится придатком к правительству, вступает в силу закон возмездия, ибо такое соотношение неестественно,
безнравственно и противочеловечно. Без деловой жизни и без правительства обойтись нельзя. То и другое, играя служебную
роль, столь же необходимы, как вода и хлеб; но, начиная властвовать, они идут вразрез с природным укладом. Заботиться о
благополучии страны – долг каждого из нас. Только при этом условии дело будет поставлено правильно и надежно. Обещания
ничего не стоят правительству, но реализовать их оно не в состоянии. Правда, правительства могут жонглировать валютой, как
они это делали в Европе (и как и посейчас делают это и будут делать во всем мире финансисты до тех пор, пока чистый доход
попадает в их карман); при этом болтается много торжественного вздора. А между тем работа и только работа в состоянии
созидать ценности. В глубине души это знает каждый.
В высшей степени невероятно, чтобы такой интеллигентный народ, как наш, был способен заглушить основные процессы
хозяйственной жизни. Большинство людей чувствуют инстинктивно - даже не сознавая этого - что деньги не богатство.
Вульгарные теории, обещающие все что угодно каждому и ничего не требующие, тотчас же отвергаются инстинктом рядового
человека, даже в том случае, когда он не в состоянии логически осмыслить такого к ним отношения. Он знает, что они лживы,
и этого достаточно. Нынешний порядок, невзирая на его неуклюжесть, частые промахи и различного рода недочеты, обладает
тем преимуществом по сравнению со всяким другим, что он функционирует. Несомненно, и нынешний порядок постепенно
перейдет в другой, и другой порядок тоже будет функционировать – но не столько сам по себе, как в зависимости от
вложенного в него людьми содержания. Правильна ли наша система? Конечно, неправильна, в тысяче отношений.
Тяжеловесна? Да! С точки зрения права и разума она давно должна бы рухнуть. Но она держится.
Хозяйственный принцип - это труд. Труд - это человеческая стихия, которая обращает себе на пользу плодоносные
времена года. Человеческий труд создал из сезона жатвы то, чем он стал ныне. Экономический принцип гласит: Каждый из нас
работает над материалом, который не нами создан и которого создать мы не можем, над материалом, который нам дан
природой.
Нравственный принцип - это право человека на свой труд. Это право находит различные формы выражения. Человек,
заработавший свой хлеб, заработал и право на него. Если другой человек крадет у него этот хлеб, он крадет у него больше чем
хлеб, крадет священное человеческое право.
Если мы не в состоянии производить, мы не в состоянии и обладать. Капиталисты, ставшие таковыми благодаря торговле
деньгами, являются временным, неизбежным злом. Они могут даже оказаться не злом, если их деньги вновь вливаются в
производство. Но если их деньги обращаются на то, чтобы затруднять распределение, воздвигать барьеры между потребителем
и производителем - тогда они в самом деле вредители, чье существование прекратится, как только деньги окажутся лучше
приспособленными к трудовым отношениям. А это произойдет тогда, когда все придут к сознанию, что только работа, одна
работа выводит на верную дорогу к здоровью, богатству и счастью.
Нет оснований к тому, чтобы человек, желающий работать, оказался не в состоянии работать и получать в полной мере
возмещение за свой труд. Равным образом, нет оснований к тому, чтобы человек, могущий работать, но не желающий, не
получал бы тоже в полной мере возмещения за содеянное им. При всех обстоятельствах ему должна быть дана возможность
получить от общества то, что он сам дал обществу. Если он ничего не дал обществу, то и ему требовать от общества нечего.
Пусть ему будет предоставлена свобода – умереть с голоду. Утверждая, что каждый должен иметь больше, чем он, собственно,
заслужил, – только потому, что некоторые получают больше, чем им причитается по праву – мы далеко не уйдем.
Не может быть утверждения, более нелепого и более вредного для человечества, как то, что все люди равны.
43
В природе нет двух предметов абсолютно равных. Мы строим свои машины не иначе, как со сменными частями. Все эти
части схожи друг с другом так, как только могут быть схожи при применении химического анализа, точнейших приборов и
точнейшей выработки. Нет, поэтому, никакой нужды в испытаниях. При виде двух Фордов, столь похожих внешне друг на
друга, что никто не может их различить, и с частями столь сходными, что их можно поставить одну на место другой, невольно
приходит в голову, что они в самом деле одинаковы. Но это отнюдь не так. Они различны в работе. У нас есть люди, ездившие
на сотнях, иногда на тысячах фордовских автомобилей, и они утверждают, что нет и двух абсолютно одинаковых машин; что
если они проехали на новой машине час или меньше и эта машина поставлена затем в ряду других машин, тоже испытанных
ими в течение часа при одинаковых условиях, они, хотя и не в состоянии будут различить по внешнему виду отдельные
машины, все же различат их в езде.
До сих пор я говорил о различных предметах в общем; перейдем теперь к конкретным примерам. Каждого следовало бы
поставить так, чтобы масштаб его жизни находился в должном соотношении с услугами, которые он оказывает обществу.
Своевременно сказать несколько слов на эту тему, ибо мы только что пережили период, когда в отношении большинства
людей вопрос о сумме их услуг стоял на последнем плане. Мы были на пути к достижению такого состояния, когда никто уже
не спрашивает об этих услугах. Чеки поступали автоматически. Прежде клиент оказывал честь продавцу своими заказами; в
дальнейшем отношения изменились и продавец стал оказывать честь клиенту, исполняя его заказы. В деловой жизни это зло.
Всякая монополия и всякая погоня за наживой – зло. Для предприятия неизменно вредно, если отпадает необходимость
напрягаться. Никогда не бывает так здорово предприятие, как тогда, когда оно, подобно курице, должно часть своего питания
разыскивать само. Все слишком легко доставалось в деловой жизни. Пошатнулся принцип определенного, реального
соответствия между ценностью и ее эквивалентом. Отпала необходимость думать об удовлетворении клиентуры. В
определенных кругах возобладал даже род тенденции гнать публику к черту. Некоторые обозначали это состояние, как
«расцвет деловой жизни». Но это ни в коем случае не означало расцвета. Это была попросту ненужная погоня за деньгами, не
имевшая ничего общего с деловой жизнью.
Если не иметь постоянно перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом, в непрестанных усилиях
заработать еще больше денег, совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она на самом деле хочет.
Делать дела на основе чистой наживы – предприятие в высшей степени рискованное. Это род азартной игры, протекающей
неравномерно и редко выдерживаемой дольше, чем несколько лет. Задача предприятия – производить для потребления, а не
для наживы или спекуляции. А условие такого производства – чтобы его продукты были доброкачественны и дешевы, чтобы
продукты эти служили на пользу народу, а не только одному производителю. Если вопрос о деньгах рассматриваются в ложной
перспективе, то фальсифицируется в угоду производителю и продукция.
Благополучие производителя зависит, в конечном счете, также и от пользы, которую он приносит народу. Правда,
некоторое время он может вести свои дела недурно, обслуживая исключительно себя. Но это ненадолго. Стоит народу
сообразить, что производитель ему не служит, и конец его недалек. Во время военного подъема производители заботились,
главным образом, о том, чтобы обслуживать себя. Но как только народ увидел это, многим из них пришел конец. Эти люди
утверждали, что они попали в полосу «депрессии». Но дело было не так. Они попросту пытались, вооружившись невежеством,
вступить в борьбу со здравым смыслом, а такая политика никогда не удается. Алчность к деньгам – вернейшее средство не
добиться денег. Но если служишь ради самого служения, ради удовлетворения, которое дается сознанием правоты дела, то
деньги сами собой появляются в избытке.
Деньги, вполне естественно, получаются в итоге полезной деятельности. Иметь деньги абсолютно необходимо. Но нельзя
забывать при этом, что цель денег - не праздность, а умножение средств для полезного служения. Для меня лично нет ничего
отвратительнее праздной жизни. Никто из нас не имеет на нее права. В цивилизации нет места тунеядцам. Всевозможные
проекты уничтожения денег приводят только к усложнению вопроса, так как нельзя обойтись без меновых знаков. Конечно,
остается под большим сомнением, дает ли наша нынешняя денежная система прочное основание для обмена. Это вопрос,
которого я коснусь ближе в одной из следующих глав. Мое главное возражение против нынешней денежной системы то, что
она трактуется часто как самоцель. А при этом условии она во многих отношениях тормозит производство вместо того, чтобы
способствовать ему.
Моя цель - простота. В общем, люди потому имеют так мало, и удовлетворение основных жизненных потребностей (не
говоря уже о роскоши, на которую каждый, по моему мнению, имеет известное право) обходится так дорого, что почти все,
производимое нами, много сложнее, чем нужно. Наша одежда, жилища, квартирная обстановка - все могло бы быть гораздо
проще и вместе с тем красивее. Это происходит потому, что все предметы в прошлом изготовлялись определенным образом, и
нынешние фабриканты идут проторенной дорогой.
Этим я не хочу сказать, что мы должны удариться в другую крайность. В этом нет абсолютно никакой необходимости.
Вовсе не нужно, чтобы наше платье состояло из мешка с дырой для просовывания головы. Правда, в этом случае его легко
было бы изготовить, но оно было бы чрезвычайно непрактично. Одеяло не шедевр портновского искусства, но никто из нас не
наработал бы много, если бы мы разгуливали, по образцу индейцев, в одеялах. Подлинная простота связана с пониманием
практичного и целесообразного. Недостаток всех радикальных реформ в том, что они хотят изменить человека и приспособить
его к определенным предметам. Я полагаю, что попытки ввести для женщин платье «реформ» исходят неизменно от
безобразных особ, желающих, чтобы и другие женщины были безобразны. Иначе говоря, все происходит шиворот-навыворот.
Следует взять что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее. Это прежде всего относится к обуви,
одежде, домам, машинам, железным дорогам, пароходам, летательным аппаратам. Устраняя излишние части и упрощая
44
необходимые, мы одновременно устраняем и излишние расходы по производству. Логика простая. Но, как ни странно, процесс
начинается чаще всего с удешевления производства, а не с упрощения фабриката. Мы должны исходить из самого фабриката.
Важно, прежде всего, исследовать, действительно ли он так хорош, как должен быть – выполняет ли он в максимальной
степени свое назначение? Затем – применен ли материал лучший из возможных или только самый дорогой? И наконец –
допускает ли он упрощения в конструкции и уменьшении веса? И так далее.
Лишний вес столь же бессмыслен в любом предмете, как значок на кучерской шляпе, - пожалуй, еще бессмысленнее.
Значок может, в конце концов, служить для опознания, в то время как лишний вес означает только лишнюю трату силы. Для
меня загадка – на чем основано смешение тяжести и силы. Все очень хорошо в бабе для забивки свай, но к чему приводить в
движение лишний вес, когда этим ничего не достигается? К чему обременять специальным весом машину, предназначенную
для транспорта? Почему бы не перенести излишний вес на груз, который транспортируется машиной? Полные люди не в
состоянии бегать так быстро, как худощавые, а мы придаем большей части наших транспортных машин такую грузность,
словно мертвый вес и объем увеличивают скорость! Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых
грузов.
В деле устранения лишней тяжести мы еще сильно продвинемся вперед, например, в отношении древесных материалов.
Дерево великолепный материал для некоторых частей, хотя и очень неэкономичный. Дерево, входящее в состав фордовской
машины, содержит около 30 фунтов воды. Несомненно, тут возможны улучшения. Должно найти средство, при помощи
которого достигнута будет одинаковая мощность и эластичность, без излишнего веса. Точно так же и в тысяче других
предметов.
Земледелец слишком отяжеляет свой дневной труд. По-моему, рядовой фермер тратит не больше пяти процентов своей
энергии на действительно полезную работу. Если бы устроить завод по образцу обыкновенной фермы, его нужно было бы
переполнить рабочими. Самая скверная фабрика в Европе едва ли организована так скверно, как рядовое крестьянское
хозяйство. Механическая энергия и электричество почти не применяются. Не только все делается руками, но в большинстве
случаев не обращено даже внимания на целесообразную организацию. В продолжение рабочего дня фермер раз двенадцать,
вероятно, взбирается по шаткой лестнице и спускается вниз. Он будет годы подряд надрываться, таская воду, вместо того,
чтобы проложить метр-другой водопроводной трубы. Если встречается надобность в добавочной работе, то первая его мысль –
нанять рабочих добавочно. Он считает излишней роскошью тратить деньги на улучшения. Поэтому-то продукты сельского
хозяйства даже при самых низких ценах все же слишком дороги и доход фермера, при самых благоприятных условиях,
ничтожен. В хищнической трате времени и сил кроется причина высоких цен и малого заработка.
На моей собственной ферме в Дирборне все делается при помощи машин. Но хотя во многих отношениях расточению сил
поставлены пределы, все же мы далеки еще от подлинно экономического хозяйства. До сих пор мы не имели еще возможности
посвятить этому вопросу непрерывное, в течение 5...10 лет внимание, чтобы установить, что еще требует осуществления.
Остается сделать больше, чем сделано. И все же мы постоянно получали, вне зависимости от рыночных цен, прекрасный
доход. Мы у себя на ферме не фермеры, а промышленники. Как только земледелец научится смотреть на себя, как на
промышленника, со всем свойственным этому последнему отвращением к расточительности в отношении материала и рабочей
силы, цены на продукты сельского хозяйства так упадут и доходы так повысятся, что каждому хватит на пропитание, и
сельское хозяйство приобретет репутацию наименее рискованной и наиболее выгодной профессии.
В недостаточном знакомстве с процессами и подлинной сущностью профессии, а также и с лучшими формами ее
организации кроется причина малой доходности занятия сельским хозяйством. Но и все, что будет организовано по образцу
сельского хозяйства, обречено на бездоходность. Фермер надеется на счастье и на своих предков. Он не имеет понятия об
экономии производства и о сбыте. Фабрикант, ничего не смыслящий в экономии производства и в сбыте, продержался бы
недолго. Что фермер держится – это доказывает только, как изумительно прибыльно само по себе сельское хозяйство. В
высшей степени просто средство к достижению дешевой и значительной продукции как в промышленной, так и в
сельскохозяйственной областях, – а продукция такого рода означает, что всем всего хватит. Но хуже всего то, что повсюду
существует тенденция осложнять даже самые простые вещи. Вот, например, так называемые «улучшения».
Когда заходит речь об улучшениях, проектируется обычно изменение в фабрикате. «Улучшенный» фабрикат – это тот,
который подвергся изменению. Мое понимание понятия «улучшение» совершенно иное. Я считаю вообще неправильным
начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат. Это, конечно, не значит, что никогда не следует вносить в
фабрикат изменения. Я только считаю более хозяйственным лишь тогда браться за опыт производства, когда получилась
полная уверенность в доброкачественности и пригодности расчетов и материала. Если такой уверенности при ближайшем
рассмотрении не получилось, то следует спокойно продолжать изыскания, пока уверенность не явится. Производство должно
исходить из самого продукта. Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату.
Этим путем заостряется резец предприятия, и в конце концов окажется, что выиграно время. Форсирование продукции без
предварительной уверенности в самом продукте было скрытой причиной многих и многих катастроф. Сколько людей, повидимому, уверено, что важнее всего устройство фабрики, сбыт, финансовые средства, деловое руководство. Важнее всего
самый продукт, и всякое форсирование продукции до того, как продукт усовершенствован, означает трату сил. Прошло
двенадцать лет, прежде чем я закончил «Модель T», удовлетворяющую меня во всех отношениях, ту самую, которая теперь
пользуется известностью в качестве фордовской машины. Мы даже не делали вначале попыток приступить к производству в
собственном смысле, пока не получили настоящего фабриката. Этот последний с тех пор не подвергался существенным
изменениям.
45
Мы непрестанно производим опыты применения новых идей. Проезжая поблизости от Дирборна, можно встретиться со
всевозможными моделями фордовских машин. Это испытываемые машины, а не новые модели. Я не игнорирую ни одной
хорошей идеи, но уклоняюсь от того, чтобы решать немедленно, хороша ли она на самом деле. Если идея оказывается
действительно хорошей, или хотя бы только открывает новые возможности, то я за то, чтобы испытать ее всячески. Но от этих
испытаний еще бесконечно далеко до изменений. В то время, как большинство фабрикантов охотнее решаются на изменение в
фабрикате, чем в методах их производства, мы пользуемся как раз обратным приемом.
В методах нашего производства мы предприняли ряд значительных изменений. Тут никогда не бывает застоя. Мне
кажется, что с тех пор, как мы построили наш первый автомобиль по нынешней модели, ни одно из прежних устройств не
оставалось без изменений. Вот причина дешевизны нашего производства. Те небольшие изменения, которые введены в наших
машинах, имеют целью повысить удобства во время езды или усилить мощность. Применяемые в производстве материалы
меняются, конечно, тоже, по мере того, как мы научаемся разбираться в материалах.
Точно так же мы хотим обезопасить себя от заминок в производстве или от необходимости повышать цены в связи с
возможным недостатком каких-либо отдельных материалов. В этих видах мы для всех почти частей имеем материал
заменяющий. Например, из всех сортов стали в самом большом ходу у нас ванадий. Величайшая прочность соединяется в нем
с минимальным весом; но мы были бы всего-навсего плохими коммерсантами, если бы поставили всю нашу будущность в
зависимость от возможности достать ванадиевую сталь. Поэтому мы нашли металл, ее заменяющий. Все сорта нашей стали
совершенно своеобразны, но для каждого отдельного сорта у нас есть по крайней мере одна замена, а то и несколько, причем
все испробованы и все оказались годными. То же можно сказать о всех разновидностях наших материалов, а также о всех
отдельных частях. Сначала мы сами изготовляли только немногие части, а моторов и вовсе не изготовляли. В настоящее время
мы сами изготовляем моторы, а также почти все части, потому что это обходится дешевле. Мы делаем это также для того,
чтобы на нас не влияли рыночные кризисы и чтобы заграничные фабриканты не парализовали нас своей неспособностью
доставлять нужное. За время войны цены на стекло поднялись на головокружительную высоту. Мы числились в первых рядах
потребителей. В настоящее время мы приступили к сооружению собственной стекольной фабрики. Если бы мы всю нашу
энергию затратили на изменение в фабрикате, мы недалеко бы ушли, но так как мы никаких изменений в фабрикате не
производили, мы имели возможность сосредоточить все силы на усовершенствовании приемов изготовления.
Самая важная часть в зубиле - острие. На эту мысль прежде всего опирается наше предприятие. В зубиле не столь много
зависит от тонкости выработки или качества стали и добротности отковки, если в нем нет острия, то это не зубило, а всего
только кусок металла. Другими словами, важна действительная, а не мнимая польза. Какой смысл ударять тупым зубилом с
огромным напряжением сил, если легкий удар отточенным зубилом выполняет ту же работу? Зубило существует, чтобы им
срубать, а не колотить. Удары – это только попутное явление. Значит, если мы хотим работать, почему бы не сосредоточить
свою волю на работе и не выполнить ее кратчайшим способом? Острием в промышленной жизни является та линия, по
которой происходит соприкосновение продукта производства с потребителем. Недоброкачественный продукт – это продукт с
тупым острием. Чтобы протолкнуть его, нужно затратить много лишней силы. Остриями в фабричном предприятии являются
человек и машина, вместе выполняющие работу. Если человек не подходящий, то и машина не в состоянии выполнять работу
правильно, и наоборот. Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше силы, чем это абсолютно необходимо,
значит быть расточительным.
Итак, квинтэссенция моей идеи в том, что расточительность и алчность тормозят истинную продуктивность. Но
расточительность и алчность вовсе не неизбежное зло. Расточительность вытекает большей частью из недостаточно
сознательного отношения к нашим действиям или из небрежного их выполнения. Алчность есть род близорукости. Цель моя
состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной
прибылью, причем в отношении суммарной прибыли, я полагался на размеры сбыта. Равным образом, цель моя в процессе
такого производства – уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную
способность. А так как и этот прием ведет к минимальным издержкам, и так как мы продаем с минимумом прибыли, то мы в
состоянии привести наш продукт в соответствие с покупательной способностью. Основанное нами предприятие действительно
приносит пользу. И потому мне хочется поговорить о нем. Основные принципы нашего производства гласят:
1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг
своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед
неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьилибо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить
взамен здравого разума господство силы.
3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но существу в прибыли
нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет
приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырые материалы по сходным
ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт,
распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно - это значит затруднять
только указанный процесс.
46
Последующие главы покажут, как все это осуществилось, к каким привело результатам и какое значение имело для
общества в целом.
Глава 1. Начатки дела
31 мая 1921 года Общество Автомобилей Форда выпустило автомобиль №5000000. Теперь он стоит в моем музее, рядом с
маленькой газолиновой тележкой, с которой я начал свои опыты и которая в первый раз пошла весной 1893 года к моему
великому удовольствию. Я поехал на ней как раз тогда, когда овсянки прилетели в Дирборн, а они всегда возвращаются 2-го
апреля. Оба экипажа совершенно различны по своему внешнему виду и почти столь же непохожи по строению и материалу.
Только схема, странным образом, почти не изменилась за исключением некоторых завитушек, которые мы выбросили в нашем
современном автомобиле. Та маленькая старая тележка, несмотря на свои два цилиндра, пробегала двадцать миль в час и
выдерживала, при своем резервуаре всего в 12 литров, полных шестьдесят миль. И теперь она такова же, как в первый день.
Схема развивалась гораздо менее быстро, чем конструкционная техника и применение материалов. Разумеется, и она
усовершенствовалась; современный Форд - «Модель T» – имеет четыре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и,
вообще, является во всех отношениях более удобным и практичным экипажем. Он проще своего предшественника, но почти
каждая его часть уже заключалась в первоначальной модели. Изменения вытекали из наших опытов в конструкции, а вовсе не
из нового принципа, а отсюда я извлекаю важный урок, что лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи
вместо того, чтобы гнаться за другими, новыми идеями. Хорошая идея дает ровно столько, сколько можно осилить сразу.
Жизнь фермера заставляла меня изобретать новые и лучшие транспортные средства. Я родился 30 июля 1863 года, на
ферме недалеко от Дирборна в Мичигане, и мое первое впечатление, о котором я могу вспомнить, свидетельствует, что в
хозяйстве было слишком много труда сравнительно с результатами. И теперь я питаю еще подобные чувства к фермерской
жизни.
Существует легенда, что мои родители были очень бедны и им приходилось туго. Они были, правда, небогаты, но о
настоящей бедности не могло быть и речи. Для мичиганских фермеров они были даже зажиточны. Мой родной дом и теперь
еще цел и вместе с фермой входит в состав моих владений.
На нашей, как и на других фермах, приходилось тогда нести слишком много тяжелого ручного труда. Уже с ранней
юности я думал, что многое можно делать иначе, каким-нибудь лучшим способом. Поэтому я обратился к технике, – да и мать
моя всегда утверждала, что я прирожденный техник. У меня была мастерская со всевозможными металлическими частями
вместо инструментов прежде, чем я мог назвать что-нибудь своей собственностью. В то время не было еще никаких
новомодных игрушек; все, что мы имели, было собственного изготовления. Моими игрушками были инструменты, как и
теперь. Каждый обломок машины был для меня сокровищем.
Важнейшим событием моих детских лет была моя встреча с локомобилем, милях в восьми от Детройта, когда мы однажды
ехали в город. Мне было тогда двенадцать лет. Вторым по важности событием, которое приходится на тот же самый год, были
подаренные мне часы.
Я представляю себе ту машину, как будто это было вчера; это была первая телега без лошади, которую я видел в жизни.
Она была, главным образом, предназначена приводить в движение молотилки и лесопилки и состояла из примитивной
передвигающейся машины с котлом; сзади прилажены были чан с водой и ящик с углем. Правда, я видел уже много
локомобилей, перевозимых на лошадях, но этот имел соединительную цепь, ведущую к задним колесам телегообразной
подставки, на которой помещался котел. Машина была поставлена над котлом, и один-единственный человек на платформе
сзади котла мог нагребать лопатой угли и управлять клапаном и рычагом. Построена была эта машина у Никольс-Шепарда и
К° в Бэтль-Крике. Об этом я тотчас разузнал. Машину застопорили, чтобы пропустить нас с лошадьми, и я, сидя сзади телеги,
вступил в разговор с машинистом, прежде чем мой отец, который правил, увидел в чем дело. Машинист был очень рад, что мог
все объяснить мне, так как гордился своей машиной. Он показал мне, как снимается цепь с движущего колеса и как надевается
небольшой приводной ремень, чтобы приводить в движение другие машины. Он рассказал мне, что машина делает двести
оборотов в минуту и что соединительную цепь можно отцепить, чтобы остановить локомобиль, не останавливая действия
машины. Последнее приспособление, хотя и в измененной форме, встречается в нашем современном автомобиле. Оно не имеет
значения при паровых машинах, которые легко останавливать и снова пускать в ход, но тем более важно в моторах.
Этот локомобиль был виной тому, что я погрузился в автомобильную технику. Я пробовал строить модели, и несколько
лет спустя мне удалось составить одну, вполне пригодную. С той поры, как я, двенадцатилетним мальчиком, встретился с
локомобилем до сегодняшнего дня вся сила моего интереса была направлена на проблему создания автоматически движущейся
машины.
Когда я ездил в город, карманы у меня всегда были набиты всяким хламом: гайками и обломками железа. Нередко мне
удавалось заполучить сломанные часы, и я пробовал их чинить. Тринадцати лет мне удалось в первый раз починить часы так,
что они ходили правильно. С пятнадцати лет я мог чинить почти всякие часы, хотя мои инструменты были весьма примитивны.
Такая возня страшно ценна. Из книг нельзя научиться ничему практическому – машина для техника то же, что книги для
писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи и раз у него
голова на плечах, он постарается применить их.
Я никогда не мог особенно заинтересоваться фермерской работой. Я хотел иметь дело с машинами. Мой отец не очень
сочувствовал моему увлечению механикой. Он желал, чтобы я стал фермером. Когда я семнадцати лет окончил школу и
поступил учеником в механическую мастерскую Драйдока, меня считали почти погибшим. Ученье мне далось легко и без
47
труда – все необходимые для машиниста познания я усвоил уже задолго до истечения срока моего трехлетнего ученичества, а
так как, кроме того, у меня была еще любовь к тонкой механике и особенное пристрастие к часам, то по ночам я работал в
починочной мастерской одного ювелира. Одно время, в те молодые годы, у меня было, если не ошибаюсь, более 300 часов. Я
полагал, что уже могу приблизительно за 30 центов изготовлять порядочные часы, и хотел заняться этим делом. Однако я
оставил его, доказав себе, что часы, в общем, не принадлежат к безусловно необходимым предметам в жизни и что потому не
все люди будут покупать их. Как я пришел к этому изумительному выводу, я уже хорошенько не помню. Я терпеть не мог
обыкновенной работы ювелира и часовщика за исключением тех случаев, когда она представляла особенно трудные задачи.
Уже тогда я хотел изготовлять какой-нибудь продукт для массового потребления. Приблизительно в ту пору в Америке было
введено общее время для железнодорожного движения. До тех пор ориентировались по солнцу, и долго железнодорожное
время было отлично от местного, как и теперь, после введения летнего времени. Я много ломал себе голову, и мне удалось
изготовить часы, которые показывали оба времени. Они имели двойной циферблат и считались по всей округе своего рода
достопримечательностью.
В 1879 году - почти четыре года после моей первой встречи с локомобилем Никольс-Шепарда - я добился возможности
ездить на локомобиле, и когда мое ученичество окончилось, я стал работать вместе с местным представителем компании
Вестингауз в качестве эксперта по сборке и починке их локомобилей. Их машина была очень похожа на Шепардовскую, за
исключением того, что здесь машина помещалась спереди, а котел сзади, причем энергия передавалась задним колесам с
помощью приводного ремня. Машины делали в час до двенадцати миль, хотя скорость передвижения играла в конструкции
второстепенную роль. Иногда они употреблялись также для тяжелых грузов, а если владелец случайно работал в то же время и
с молотилками, то он просто привязывал свою молотилку и другие приборы к локомобилю и ездил с фермы на ферму. Я
задумался над весом и стоимостью локомобилей. Они весили много тонн и были так дороги, что только крупный
землевладелец мог приобрести их. Часто владельцами их были люди, которые занимались молотьбой, как профессией, или
собственники лесопилок и другие фабриканты, которые нуждались в перевозных двигателях.
Еще ранее мне пришла в голову идея построить легкую паровую тележку, которая могла бы заменить конную тягу
главным образом в качестве трактора при чрезвычайно тяжелой пахотной работе. В то же время мне пришла мысль, как я
теперь смутно вспоминаю, что совершенно тот же принцип мог быть применен и к экипажам и к другим средствам
передвижения. Идея экипажа без лошадей была чрезвычайно популярна. Уже много лет, в сущности со времени изобретения
паровой машины, шли разговоры об экипаже без лошадей, однако сначала идея экипажа казалась мне не столь практичной, как
идея машины для трудной сельской работы, а из всех сельских работ самой трудной была пахота. Наши дороги были плохи, и
мы не привыкли много разъезжать. Одно из величайших завоеваний автомобиля заключается в благодетельном влиянии,
которое он оказывает на кругозор фермера – он значительно расширил его. Само собой разумеется, что мы не ездили в город,
если там не было никаких важных дел, да и в этом случае мы ездили не чаще одного раза в неделю. При дурной погоде иногда
даже еще реже.
Как опытному машинисту, в распоряжении которого на ферме была сносная мастерская, мне было нетрудно построить
паровую тележку или трактор. При этом мне пришла мысль использовать его и как средство передвижения. Я был твердо
убежден, что держать лошадей невыгодно, принимая во внимание труд и издержки по их содержанию. Следовательно, нужно
было изобрести и построить паровую машину, достаточно легкую, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг. Трактор
казался мне всего важнее. Переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо – всегда было
главным предметом моего честолюбия. Обстоятельства виноваты в том, что я впервые обратился к производству собственно
экипажей. Я нашел, в конце концов, что люди проявляли больший интерес к машине, на которой они могли бы ездить по
сельским дорогам, чем к орудию полевой работы. Я сомневаюсь даже, что легкий полевой трактор мог вообще укорениться,
если бы автомобиль не открыл фермеру постепенно, но верно глаза. Но я забегаю вперед. Тогда я думал, что фермер будет
больше интересоваться трактором.
Я построил тележку с паровым двигателем. Она функционировала. Котел отапливался нефтью; сила двигателя была
велика, а контроль при помощи прикрывающего клапана прост, упорядочен и надежен. Но котел заключал в себе опасность.
Для того, чтобы добиться требуемой силы, без чрезмерного увеличения веса и объема двигателя, машина должна была
находиться под высоким давлением. А между тем не особенно приятно сидеть на котле, находящемся под высоким давлением.
Чтобы хоть сколько-нибудь обезопасить его, приходилось настолько увеличивать вес, что этим снова уничтожался выигрыш,
приобретенный высоким давлением. Два года продолжал я мои опыты с различными системами котлов – сила и контроль не
представляли затруднений – и в конце концов отказался от идеи дорожной повозки, движимой паром. Я знал, что англичане
употребляют на своих сельских дорогах паровые экипажи, которые представляли собой настоящие локомотивы и должны
были тащить целые обозы. Не представляло затруднений построить тяжелый паровой трактор, годный для большой фермы. Но
у нас нет английских дорог. Наши дороги погубили бы какой угодно большой и сильный паровой трактор. И мне казалось, что
не стоит строить тяжелый трактор, его могли бы купить лишь немногие зажиточные фермеры.
Но от идеи безлошадного экипажа я не отказался. Моя работа с представителем компании Вестингауз укрепила мое
убеждение, что паровой двигатель непригоден для легкого экипажа. Поэтому я оставался у них на службе только один год.
Тяжелые паровые машины и тракторы не могли меня уже ничему научить, и мне не хотелось тратить время на работу, которая
ни к чему не ведет. Несколькими годами ранее, в пору моего ученичества, я прочел в одном английском журнале о
«бесшумном газовом двигателе», который как раз в то время появился в Англии. Я думаю, что то был мотор Отто. Он
действовал светильным газом и имел один большой цилиндр, передача была поэтому неравномерной и требовала необычайно
тяжелого махового колеса. Что касается веса, то на фунт металла он давал гораздо меньше работы, чем паровая машина, и это,
48
казалось, делало применение светильного газа для экипажей вообще невозможным. Я заинтересовался двигателем лишь как
машиной вообще. Я следил за развитием его по английским и американским журналам, которые попадали в нашу мастерскую,
в особенности за каждым указанием на возможность заменить светильный газ газом, получаемым из паров газолина. Идея
газового мотора была отнюдь не нова, но здесь была первая серьезная попытка вынести его на рынок. Она была встречена
скорее с любопытством, чем с восторгом, и мне не вспомнить ни одного человека, который полагал бы, что двигатель
внутреннего сгорания может иметь дальнейшее распространение. Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный
мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он
завоюет себе поле действия. Таковы все умные люди, они так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать
того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому я никогда не беру на службу чистокровного специалиста. Если
бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших
советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе.
Меня интересовал газовый двигатель, и я следил за его развитием. Но я делал это исключительно из любопытства
приблизительно до 1885 или 1886 года, когда отказался от паровой машины в качестве двигателя для тележки, которую я хотел
построить в один прекрасный день, и должен был искать новой движущей силы. В 1885 году я чинил мотор Отто в ремонтных
мастерских Игль в Детройте. Во всем городе не было никого, кто знал бы в этом толк. Говорили, что я могу это сделать, и, хотя
я до сих пор никогда не имел дела с моторами Отто, я взялся за работу и счастливо выполнил ее. Так я получил возможность
изучить новый мотор из первых рук и в 1887 году сконструировал себе модель по имевшейся у меня четырехтактной модели
лишь для того, чтобы убедиться, правильно ли я понял принцип. «Четырехтактный» мотор, это такой, где поршень должен
четыре раза пройти через цилиндр, чтобы развить силовой эффект. Первый ход вбирает газ, второй сжимает его, третий
доводит до взрыва, а четвертый выталкивает излишний газ. Маленькая модель работала очень хорошо; она имела
однодюймовый диаметр и трехдюймовый ход поршня, работала газолином и, хотя отдавала немного энергии, но была
относительно легче всех машин, имевшихся на рынке. Я подарил ее впоследствии одному молодому человеку, который хотел
получить ее для каких-то целей, и имя которого я забыл. Мотор был разобран, он явился исходным пунктом для моих
дальнейших работ с двигателями внутреннего сгорания.
В то время я жил снова на ферме, куда вернулся не столько затем, чтобы сделаться фермером, сколько для того, чтобы
продолжать свои опыты. Как ученый механик, я устроил теперь первоклассную мастерскую вместо кукольной мастерской
детских лет. Отец предложил мне 40 акров леса в том случае, если я брошу машины. Я временно согласился, так как работа
дала мне возможность жениться. Я устроил себе лесопилку, запасся перевозным двигателем и начал рубить и пилить деревья в
лесу. Часть первых досок и балок пошла на домик на нашей новой ферме. Это было в самом начале нашей супружеской жизни.
Дом был не велик, всего тридцать один квадратный фут, в полтора этажа, но в нем было уютно. Я построил рядом мастерскую
и, когда не был занят рубкой деревьев, работал над газовыми машинами, изучая их свойства и функции. Я читал все, что
попадалось мне в руки, но больше всего учился на собственной работе. Газовая машина - таинственная вещь, она не всегда
действует как надо. Представьте только, как вели себя эти первые модели.
В 1890 году я впервые начал работать с двумя цилиндрами. Одноцилиндровый двигатель был совершенно не пригоден для
транспортных целей – маховое колесо было слишком тяжело. По окончании работы над первым четырехтактным мотором по
типу Отто, и еще раньше, чем я отважился взяться за двухцилиндровый мотор, я изготовил целый ряд машин из железных
трубок для экспериментальных целей. Я имел, следовательно, порядочный опыт. Я держался того взгляда, что мотор с двумя
цилиндрами можно использовать в целях передвижения, и возымел первоначально мысль применить его к велосипеду в
непосредственном соединении с шатуном, причем заднее колесо велосипеда должно было служить маховиком. Скорость
должна была регулироваться исключительно клапаном. Однако я никогда не осуществил этого плана, так как очень скоро
выяснилось, что мотор с резервуаром и прочими приспособлениями был слишком тяжел для велосипеда. Два взаимно
дополняющих друг друга цилиндра имели то преимущество, что в момент взрыва в одном цилиндре – в другом выталкивались
сгоревшие газы. Этим уменьшалась тяжесть махового колеса, необходимая для регулирования. Работа началась в моей
мастерской на ферме. Вскоре затем мне предложили место инженера и механика в Детройтской Электрической Компании с
ежемесячным жалованьем в сорок пять долларов. Я принял его, так как оно давало мне больше, чем ферма, да и без того я
решил бросить сельское хозяйство. Деревья были все вырублены. Мы наняли себе дом в Детройте на Бэгли-авеню. Мастерская
переехала со мной и развернулась в кирпичном сарае позади дома. Много месяцев я работал в Электрической Компании в
ночной смене – мне оставалось очень мало времени для своей работы; после я перешел в дневную смену и работал каждый
вечер и целую ночь под воскресенье над новым мотором. Я не могу даже утверждать, чтобы работа была тяжела. Ничто,
действительно нас интересующее, не тяжело для нас. Я был уверен в успехе. Успех непременно придет, если работать как
следует. Тем не менее, было страшно ценно, что моя жена верила в него еще крепче, чем я. Такой она была всегда.
Я должен был начать с азов. Хотя я знал, что целый ряд людей работает над экипажем без лошади, я не мог выведать об
этом никаких подробностей. Величайшие трудности были связаны для меня с получением искры и проблемой веса. В
трансмиссии, управлении и общем плане мне помог мой опыт с паровыми тракторами. В 1892 г. я изготовил первый
автомобиль, но пришлось подождать до следующей весны, пока он не пошел, к моему великому удовлетворению. Мой первый
экипаж по своему внешнему виду несколько походил на крестьянскую тележку. В нем было два цилиндра с диаметрами в 2Ѕ
дюйма и с шестидюймовым ходом поршня, помещенных рядом над задней осью. Я изготовил их из выпускной трубы одной
приобретенной мною паровой машины. Они развивали около четырех лошадиных сил. Сила передавалась от мотора
посредством ремня на приводной вал и с последнего, с помощью цепи, на заднее колесо. В тележке помещалось двое, причем
сиденье было укреплено на двух стойках, а кузов покоился на эллиптических рессорах. У машины было два хода – один в
49
десять, другой в двадцать миль в час, которые достигались передвижением ремня. Для этой цели служил помещенный перед
сиденьем вожатого рычаг с ручкой. Толкнув его вперед, достигали быстрого хода, назад – тихого; при вертикальном
положении ход был холостой. Чтобы пустить машину в ход, нужно было рукой повернуть рукоятку, поставив мотор на
холостой ход. Для остановки нужно было только отпустить рычаг и нажать ножной тормоз. Заднего хода не существовало, а
другие скорости, кроме двух указанных, достигались регулированием притока газа. Железные части для остова тележки так же,
как сиденье и рессоры, я купил. Колеса были велосипедные в двадцать восемь дюймов ширины, с резиновыми шинами.
Рулевой рычаг я отлил по приготовленной мной самим форме, а также сам сконструировал все более тонкие части механизма.
Но очень скоро оказалось, что не достает еще регулирующего механизма, чтобы равномерно распределять наличную силу при
криволинейном движении между обоими задними колесами. Весь экипаж весил около пятисот фунтов. Под сиденьем
находился резервуар, вмещавший 12 литров газолина, питавший мотор посредством маленькой трубки и клапана. Зажигание
достигалось электрической искрой. Мотор имел первоначально воздушное охлаждение или, точнее говоря, не имел никакого
охлаждения. Я нашел, что он нагревается после часовой или двухчасовой езды, и очень скоро поместил сосуд с водой вокруг
цилиндра, соединив его трубкой с резервуаром, находившимся сзади экипажа.
Все эти детали я придумал заранее за немногими исключениями. Так я всегда поступал при своей работе. Я черчу сперва
план, в котором каждая деталь разработана до конца, прежде чем начинаю строить. Иначе теряется во время работы много
материала на разные добавочные приспособления, а в конце концов отдельные части оказываются не подходящими друг к
другу. Многие изобретатели терпят неудачи, потому что не умеют проводить различия между планомерной работой и
экспериментированием. Главные трудности при постройке заключались в добывании соответствующего материала. Затем
встал вопрос об инструментах. В деталях необходимо было произвести еще разные изменения и поправки, но, что меня всего
больше задерживало, это недостаток денег и времени для приобретения лучших материалов для каждой отдельной части.
Однако весной 1893 года машина подвинулась настолько вперед, что могла уже быть пущена в ход, к моему великому
удовольствию, при этом я получил возможность испытать конструкцию и материал на наших деревенских дорогах.
Глава 2. Чему я научился в производстве
Моя «газолиновая тележка» была первым и долгое время единственным автомобилем в Детройте. К ней относились почти,
как к общественному бедствию, так как она производила много шума и пугала лошадей. Кроме того, она стесняла уличное
движение. Я не мог остановиться нигде в городе без того, чтобы тотчас вокруг моей тележки не собралась толпа народа. Если я
оставлял ее одну, хотя бы на одну минуту, сейчас же находился любопытный, который пробовал на ней ездить. В конце
концов, я стал носить при себе цепь и должен был привязывать тележку к фонарному столбу, если оставлял ее где-нибудь.
Затем происходили неприятности с полицией. Почему я, – собственно, не знаю. Насколько мне известно, тогда еще не
существовало никаких предписаний относительно темпа езды. Как бы то ни было, я должен был получить от администрации
особое разрешение и таким образом некоторое время пользовался привилегией быть единственным, официально
утвержденным шофером Америки. В 1895...1896 гг. я проделал с удовольствием несколько тысяч миль на этой маленькой
машине, которую потом продал за 200 долларов Чарльзу Эйнсли из Детройта. Это была моя первая продажа. Экипаж мои был,
собственно говоря, не продажный – я построил его исключительно для экспериментальных целей. Но я хотел начать строить
новый, а Эйнсли пожелал иметь его. Деньги могли мне понадобиться, и мы скоро сошлись в цене.
У меня решительно не было намерения строить автомобили в таком огромном масштабе. Мой план был - крупное
производство, но сперва мне нужно было иметь кое-что для производства. Не было никакого смысла торопиться. В 1896 году я
начал постройку второго автомобиля, который был очень похож на первый, лишь несколько легче его. Я сохранил ремень для
передачи и упразднил его лишь много позже. Ремни очень хороши, но не в жару. Единственно по этой причине я устроил
впоследствии вместо них настоящий привод. Из этого автомобиля я извлек для себя много поучительного.
Тем временем и другие в Америке и Европе занялись постройкой автомобилей. Уже в 1895 году я узнал, что в Нью-Йорке
у Мэси был выставлен немецкий автомобиль Бенца. Я сам поехал, чтобы посмотреть его, но не нашел в нем ничего, что
особенно привлекло бы мое внимание. И бенцовский автомобиль имел приводной ремень, но был гораздо тяжелее моего. Я
придавал особенное значение сокращению веса – преимуществу, которого иностранные фабриканты, по-видимому, никогда не
умели достаточно ценить. Всего-навсего, в моей частной мастерской я использовал три различных экипажа, из которых
каждый в течение несколько лет бегал в Детройте. У меня и теперь еще находится первый экипаж, который я через несколько
лет выкупил за сто долларов у одного лица, купившего у м-ра Эйнсли.
В течение всего этого времени я оставался на службе у Электрической Компании и постепенно поднялся до первого
инженера с месячным окладом в 125 долларов. Но мои опыты с газовыми двигателями встречали со стороны директора не
больше сочувствия, чем прежде мое влечение к механике со стороны отца. Не то, что мой шеф имел что-нибудь против
экспериментирования, он был только против опытов с газовыми двигателями. У меня в ушах еще звучат его слова:
«Электричество, да, ему принадлежит будущее. Но газ... нет!»
Он имел все основания для скептицизма. Действительно, никто не имел тогда даже отдаленного представления от великой
будущности двигателей внутреннего сгорания, и, с другой стороны, мы стояли еще в самом начале огромного подъема,
который ожидал электричество. Как это бывает со всякой сравнительно новой идеей, от электричества ждали большего, чем
оно обещает нам даже теперь. Я не видел пользы от экспериментирования с ним для моих целей. Экипаж для деревенских
дорог нельзя было построить по системе электрических трамваев, даже если бы электрические провода были не так дороги.
Никакую батарею нельзя было признать, хотя бы приблизительно, удовлетворяющей условиям нормального веса.
Электрический экипаж по необходимости имеет ограниченную сферу применения и требует аппарата, который находится в
50
невыгодном отношении к производимому току. Этим я вовсе не хочу сказать, что я мало ценю электричество; мы еще даже не
начали правильно пользоваться им. Но электричество имеет свою область применения, а двигатель внутреннего сгорания –
свою. Одно не может вытеснить другого – это большое счастье.
У меня сейчас находится динамо, которую я должен был обслуживать с самого начала в мастерских Детройтской
Эдиссоновской Компании. Когда я оборудовал нашу Канадскую фабрику, я нашел эту динамо в одной конторе, купившей ее у
Электрической Компании. Я приобрел ее, пустил в ход, и она в течение долгих лет честно служила на нашей Канадской
фабрике. Когда мы вследствие возраставшего сбыта вынуждены были построить новую силовую станцию, я велел перевезти
старый мотор в свой музей – комнату в Дирборне, хранящую много технических драгоценностей.
Эдиссоновская компания предложила мне высшее управление делами – при условии, что я брошу свой газовый двигатель
и займусь, действительно, полезным делом. Нужно было выбирать между службой и автомобилем. Я выбрал автомобиль, т.е.
отказался от своего места, собственно говоря, о выборе не могло быть и речи, так как в то время я уже знал, что успех моей
машине обеспечен. 15 августа 1899 года я отказался от службы, чтобы посвятить себя автомобильному делу.
Тем не менее, это был ответственный шаг, так как у меня не было никаких сбережений. Все, что я мог сэкономить, было
потрачено на опыты. Но жена была согласна со мной в том, что я не мог отказаться от автомобиля: теперь предстояла победа
или поражение. На автомобили не было никакого «спроса» – его не бывает ни на один новый товар. Они распространялись
тогда, как теперь аэропланы. Сначала экипажи без лошадей считались причудой дикой фантазии; были умники, которые могли
доказать вам до мельчайших подробностей, почему эти экипажи всегда должны были оставаться игрушками. Ни один богатый
человек не представлял себе возможности коммерчески эксплуатировать новую идею. Для меня непонятно, почему всякое
новое изобретение в транспорте наталкивается на такое сопротивление. Даже теперь еще есть люди, которые, качая головой,
говорят о роскоши авто и лишь неохотно признают пользу грузовика. Вначале же едва ли кто угадывал, что автомобиль будет
играть когда-нибудь большую роль в промышленности. Оптимисты, самое большее, допускали, что он будет развиваться
параллельно велосипеду. Когда оказалось, что на автомобилях, действительно, можно ездить, и различные фабриканты начали
изготовлять их, сейчас же возник вопрос: какой экипаж самый быстрый? Странное и все же весьма естественное явление – эта
гоночная идея. Я никогда не придавал ей большого значения, но публика упорно отказывалась видеть в автомобиле что-нибудь
иное, кроме дорогой игрушки для гонок. Поэтому и нам пришлось, в конце концов, принимать участие в гонках. Для
промышленности, однако, это рано сказавшееся пристрастие к гонкам было вредно, так как соблазняло фабрикантов
относиться с большим вниманием к скорости, чем к существенным достоинствам автомобиля. Это широко открывало двери
для спекуляции. После моего выхода из Электрической Компании группа предприимчивых людей организовала, на основе
моего изобретения, «Детройтскую Автомобильную Компанию». Я был ответственным инженером и – в ограниченных
размерах – пайщиком. Три года мы продолжали строить автомобили – все, более или менее, по моей первой модели. Однако
мы имели лишь небольшой сбыт; я был совершенно одинок в своих стремлениях усовершенствовать автомобили и этим путем
приобрести более широкий круг покупателей. У всех была одна мысль: набирать заказы и продавать как можно дороже.
Главное было – нажить деньги. Так как я на своем посту инженера за пределами своего круга деятельности не имел никакого
влияния, то скоро понял, что новая компания была не подходящим средством для осуществления моих идей, а исключительно
лишь денежным предприятием, которое приносило, однако же, мало денег. В марте 1902 года я покинул поэтому свой пост,
твердо решив никогда больше не занимать зависимого положения. Детройтская Автомобильная Компания, в конце концов,
перешла во владение Леландов, позже вступивших в нее.
Я снял себе мастерскую – одноэтажный кирпичный сарай, №81 по Парковой площади, чтобы продолжать свои опыты и
по-настоящему изучить дело. Я верил, что оно должно пойти совершенно иначе, чем в моем первом предприятии.
Год до основания Общества Автомобилей Форда был почти исключительно посвящен исследованиям. В моей маленькой
мастерской, в одну комнату, я работал над усовершенствованием четырехцилиндрового мотора, а между тем в окружающем
мире я старался разузнать, какова была, в действительности, коммерческая жизнь, и в самом ли деле нужно участвовать в
алчной, эгоистической охоте за деньгами, которую я повсюду наблюдал во время моего первого краткого участия в деле.
Начиная с моего первого опыта, до основания теперешнего Общества я построил всего-навсего приблизительно двадцать пять
автомобилей, из них девятнадцать для Детройтской Автомобильной Компании. Автомобильное дело тем временем вышло из
начальной стадии своего развития, когда довольствовались фактом, что машина, вообще, могла двигаться, и перешло в ту фазу,
когда стали предъявлять требования к скорости. Александр Уинтон из Кливленда, строитель уинтоновского автомобиля, был
гоночный чемпион Америки и готов был померяться с каждым. Я сконструировал двухцилиндровый мотор несколько более
компактного типа, чем все ранее мною построенные, вставил его в шасси, нашел, что он развивает большую скорость и
сговорился с Уинтоном о состязании. Мы встретились на ипподроме Грит-Пойнт в Детройте. Я победил. Это было моей первой
гонкой, и создало для меня единственный род рекламы, который публика несколько ценит.
Публика презирала экипаж, если он не шел быстро, не обгонял других. Мое честолюбие, поставившее себе цель построить
самый быстрый автомобиль на свете, привело меня к четырехцилиндровому мотору. Но об этом позже.
Самым поразительным во всей автомобильной промышленности для того времени было внимание, уделявшееся чистой
прибыли за счет качества. Мне казалось, что это переворачивает наизнанку естественный процесс, требующий, чтобы деньги
являлись плодом труда. Второе, что меня удивляло, это равнодушие всех к усовершенствованию методов производства;
достаточно было вынести на продажу готовые продукты и получить за них деньги. Одним словом, продукт, по-видимому,
изготовлялся не ради тех услуг, которые он оказывал публике, но лишь для того, чтобы заработать побольше денег.
Удовлетворял ли он покупателя, это было уже второстепенным делом. Достаточно было сбыть его с рук. На недовольного
51
покупателя смотрели не как на человека, доверием которого злоупотребляли, а как на весьма надоедливую особу, или как на
объект эксплуатации, из которого можно снова выжать деньги, приводя в порядок работу, которую с самого начала нужно
было бы сделать как следует. Так, например, весьма мало интересовались дальнейшей судьбой автомобиля после продажи:
сколько бензина он расходовал на одну милю, какова была его настоящая мощность. Если он не годился, и нужно было
переменить отдельные части, тем хуже было для владельца. Считали себя вправе продавать отдельные части как можно
дороже, исходя из теории, что данное лицо, купив целый автомобиль, должно иметь части во что бы то ни стало, а потому
готово хорошо заплатить за них.
На мой взгляд, автомобильная промышленность работала не на добропорядочном основании, не говоря уже о том, что
можно было бы назвать научным базисом, однако в ней дело обстояло не хуже, чем в других отраслях индустрии. То было, как
известно, время большого грюндерства. Финансисты, которые до сих пор спекулировали только на железных дорогах,
овладели теперь и всей промышленностью. Тогда, как и теперь, я исходил из принципа, что цена, прибыль и вообще все
финансовые вопросы сами собой урегулируются, если фабрикант, действительно, хорошо работает, и что производство нужно
начинать сначала в малых размерах и лишь постепенно расширять с помощью собственной прибыли. Если прибыли не
получается, то для собственника это знак, что он теряет попусту время и не годится для данного дела. До сих пор я не видел
себя вынужденным менять свой взгляд, но очень скоро я открыл, что весьма простая формула, «делай прилично работу, и она
даст доход», в современной деловой жизни считается устаревшей. План, по которому всего чаще работали, состоял в том,
чтобы начать с возможно большим капиталом, а затем продать как можно больше акций и облигаций. Что оставалось после
продажи акций и за вычетом издержек на посредничество, почти скрепя сердце помещали в дело на его расширение. Хорошим
делом считалось такое, которое давало возможность распространить по высокому курсу большое количество паев и облигаций.
Акции и облигации – вот, что было важно, а не работа. Я, однако, не мог понять, каким образом новое или хотя бы старое
предприятие может накидывать на свои товары высокий процент и, несмотря на это, продавать их на рынке по сходной цене.
Этого я никогда не понимал, не мог также постигнуть, по какой теории нужно исчислять процент на первоначальный капитал,
вложенный в дело. Среди деловых людей так называемые финансисты утверждали, что деньги стоят 6% или 5%, или 4% и что
предприниматель, который вкладывает в дело 150 тысяч долларов, вправе требовать за них столько-то процентов, так как, если
бы он вложил соответствующую сумму вместо предприятия в банк или обратил в денежные бумаги, то получал бы отсюда
определенный доход. Поэтому известная прибавка к производственным расходам в деле называется процентом на вложенный
капитал. Эта идея является причиной многих банкротств и большинства неудач. Деньги, вообще, ничего не стоят, так как сами
по себе не могут создавать ценности. Их единственная польза в том, что их можно употреблять для покупки (или для
изготовления орудий). Поэтому деньги стоят ровно столько, сколько можно на них купить (или выработать), ничуть не больше.
Если кто-нибудь думает, что деньги принесут 5% или 6%, он должен поместить их туда, где может получить эту прибыль, но
капитал, помещенный в деле, не является бременем для дела или, по крайней мере, не должен им быть. Он перестает быть
деньгами и становится средством производства (или, по крайней мере, должен стать им). Поэтому он стоит столько, сколько
производит, а не определенную сумму, которая вычисляется по масштабу, не имеющему ничего общего с данным делом.
Прибыль всегда должна идти за производством, а не предшествовать ему.
Деловые люди думали тогда, что можно сделать с предприятием все, если его «финансировать». Если с первого раза это не
удалось, рецепт гласил: «финансировать снова». Так называемое «новое финансирование» состояло в том, что бросали верные
деньги вслед за сомнительными. В большинстве случаев новое финансирование вызывается дурным ведением дела; следствием
его является то, что оплачивают дурных руководителей для того, чтобы они еще некоторое время продолжали свое дурное
хозяйничанье. Судный день этим только откладывается: новое финансирование есть уловка, выдуманная спекулянтами. Все их
деньги ни к чему, если они не могут поместить их там, где действительно работают, а удается им поместить лишь там, где
организация дела страдает какими-нибудь недостатками. Спекулянты воображают, что они с пользой помещают свои деньги.
Это заблуждение – они расточают их.
Фабрикант вовсе не покончил со своим покупателем после заключения сделки. Напротив, их отношения только начались.
Продажа автомобиля означает к тому же своего рода рекомендацию. Если экипаж плохо служит покупателю, то для
фабриканта было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он приобрел самую
невыгодную из всех рекламу – недовольного покупателя. В детские годы автомобиля замечалась склонность смотреть на
продажу, как на настоящее дело, а покупателя предоставлять самому себе – это близорукая точка зрения комиссионеров.
Комиссионер получает за свои продажи одни проценты, и от него нельзя требовать, чтобы он особенно хлопотал о покупателе,
с которого он ничего уже не может получить. Однако именно в этом пункте мы сделали нововведение, которое больше всего
говорило в пользу автомобиля Форда. Цена и качество одни могли обеспечить ему определенный и даже широкий сбыт. Но мы
пошли еще дальше. Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользование им. Поэтому, если
случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж, как можно скорее, был опять пригоден к
употреблению. Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда. Для большинства более дорогих автомобилей того
времени не было никаких ремонтных станций. Если случалась поломка, приходилось обращаться в местную починочную
мастерскую, между тем как, по справедливости, следовало бы обратиться к фабриканту. Счастье для собственника, если
владелец мастерской имел приличный выбор запасных частей на своем складе (хотя многие экипажи вовсе не имели
заменимых частей). Однако, если хозяин мастерской был запаслив, но зато обладал недостаточными сведениями в
автомобильном деле и чрезмерным деловым чутьем, то даже небольшая поломка могла привести к простою автомобиля по
целым неделям и к огромным счетам, которые непременно нужно было оплатить, чтобы получить обратно экипаж. Починка
автомобиля была одно время величайшей опасностью для автомобильной промышленности. Даже в 1910 и 1911 годах каждый
52
владелец автомобиля считался богатым человеком, которого стоило поприжать. Мы встретились с самого начала с подобным
положением. Мы не могли позволить, чтобы наш сбыт стеснялся глупыми головорезами.
Но я снова забежал в своем изложении на целые годы вперед. Я хотел сказать только, что перевес финансовых интересов
губил принцип служения, так как весь интерес направлен к прибыли сегодняшнего дня. Если главная цель состоит в том, чтобы
заработать определенную сумму денег, то должны наступить особенно счастливые обстоятельства или же иметься некоторый
избыток средств для полезной работы, который позволил бы и трудовому производителю играть свою роль, чтобы дело
завтрашнего дня не было принесено в жертву сегодняшнему доллару. Кроме того, во многих деловых людях я замечал
склонность ощущать свою профессию, как бремя. Они работают для того дня, когда могли бы бросить ее и, удалившись, жить
на свои ренты – как можно скорее выйти из борьбы. Жизнь представляется им битвой, которой нужно как можно скорее
положить конец. Это опять-таки был пункт, которого я никак не мог понять; я думал, напротив, что жизнь заключается не в
борьбе, а если в борьбе, то против тяжести, против попятного движения, против «успокоения». Если наша цель – покрыться
ржавчиной, то нам остается только одно: отдаться нашей внутренней лени; если же наша цель – рост, то нужно каждое утро
пробуждаться снова и бодрствовать целый день. Я видел, как большие предприятия падали, делаясь тенью своего имени,
только потому, что кто-то считал возможным, чтобы они и дальше управлялись так, как управлялись до сих пор. Жизнь, как я
ее понимаю, не остановка, а путешествие. Даже тот, кто думает, что он «остановился отдохнуть», не пребывает в покое, а, по
всей вероятности, катится вниз. Все находится в движении и с самого начала было предназначено к этому. Жизнь течет. Мы
живем, быть может, постоянно на одной и той же улице и в том же доме, но человек, который живет там, с каждым днем
другой.
Из подобного же самообмана, считающего жизнь сражением, которое может быть проиграно каждую минусу, благодаря
ложному ходу, проистекает сильная любовь к регулярности. Люди привыкают быть лишь наполовину живыми. Сапожник
редко усвоит «новомодный способ» подшивать подошву, ремесленник лишь весьма неохотно переймет новый метод труда.
Привычка соблазняет к известной тупости, всякое препятствие отпугивает подобно горю или несчастью. Вспомните, что когда
в свое время производились исследования методов фабричного труда, чтобы научить рабочих экономить при производстве
энергию и силу, как раз они более всех противились этому. Они подозревали, конечно, и то, что все это исключительно
заговор, чтобы выжать из них еще больше, но сильнее всего они были возбуждены нарушением их привычной колеи. Купцы
гибнут вместе со своим делом потому, что они привязываются к старому методу торговли и не могут решиться на
нововведения. Их встречаешь везде – этих людей, которые не знают, что вчера – это вчера, и которые просыпаются утром с
прошлогодними мыслями. Можно было бы почти установить правило: кто думает, что нашел свой метод, пусть углубится в
себя и основательно исследует, не находится ли часть его мозга в усыплении. Опасность таится и подкрадывается к нам вместе
с убеждением, что мы «обеспечили себя в жизни». Это убеждение угрожает тем, что, при ближайшем повороте колеса, мы
будем сброшены.
Кроме того, господствует широко распространенный страх смешного. Столько людей боятся, что их сочтут за дураков. Я
признаю, что общественное мнение - большая полицейская сила для тех людей, которых нужно держать в порядке. Быть может
даже справедливо, что большинство людей не могут обойтись без принуждения со стороны общественного мнения.
Общественное мнение может, пожалуй, сделать человека лучшим, чем он был бы без него, хотя и не в моральном отношении,
но, может быть, как члена человеческого общества. Несмотря на это, вовсе не так плохо быть дураком во имя справедливости.
Утешительнее всего, что такие дураки живут достаточно долго, чтобы доказать, что они вовсе не дураки, или же начатая ими
работа продолжает жить и доказывать это.
Денежный фактор – стремление извлекать прибыль из «помещенного капитала» и проистекающее отсюда пренебрежение
и ущерб для работы, а следовательно, и для полезной службы – выяснился для меня в многообразных формах. Этот фактор
оказался виной большинства затруднений. Он был причиной низкой заработной платы – без хорошей работы нельзя платить
высокого вознаграждения. И если все стремления не направлены на работу, она не может быть сделана хорошо. Большинство
людей желают быть свободными в своей работе. При существующей системе это невозможно. В первое время моей
деятельности и я не был свободен – я не мог предоставить своим идеям свободной арены. Все должно было быть направлено к
тому, чтобы заработать как можно больше денег. Работа была на последнем месте. Но самое странное во всем этом
утверждение, что важны деньги, а не труд. Никому не казалось нелогичным, что деньги здесь поставлены впереди труда, хотя
все должны признать, что прибыль проистекает только из труда. Кажется, все искали кратчайшей дороги к деньгам и при этом
обходили самую прямую – ту, которая ведет через труд.
Вот, например, вопросы конкуренции. Я слышал, что конкуренция будто бы является опасностью и что ловкий делец
устраняет своего конкурента, создавая себе искусственным образом монополию. При этом исходят из мысли, что число
покупателей ограничено, и что поэтому нужно предупредить конкуренцию. Многие помнят еще, что несколько позже целый
ряд автомобильных фабрикантов вступил в объединение на основе патента Зельдена, и это, в строго законных рамках,
обеспечило им возможность контролировать цены и размеры производства автомобилей. Они вдохновлялись при этом
абсурдной идеей, что доход можно повысить уменьшением, а не увеличением работы. Эта идея, насколько я знаю, стара как
мир. Ни тогда, ни теперь я не мог понять, что для того, кто честно работает, не найдется достаточно дела. Время, которое
тратится на борьбу с конкурентами, расточается зря; было бы лучше употребить его на работу. Всегда найдутся люди, готовые
охотно, даже усердно покупать при условии, что их снабжают по сходным ценам и тем, в чем они действительно нуждаются.
Это относится как к личным услугам, так и к товарам.
53
В этот период раздумий я далеко не оставался праздным. Мы работали над нашим большим четырехцилиндровым
мотором и над двумя большими гоночными автомобилями. У меня было для этого много времени, так как я постоянно был при
деле. На мой взгляд, человек иначе и не может, как быть постоянно на работе. Днем он должен думать о ней, а ночью – она ему
сниться. Идея выполнять свою работу в канцелярские часы, приниматься за нее утром и бросать ее вечером – и до следующего
утра не возвращаться к ней ни одной мыслью – как будто очень хороша. Ее можно даже осуществить довольно просто, если
только мы согласны иметь над собой кого-нибудь целую жизнь, быть служащими, быть может, даже и самостоятельными
служащими, всем чем угодно, но только не директорами или ответственными руководителями. Для человека физического
труда является даже необходимостью ограничивать свои рабочие часы – иначе он скоро истощит свои силы. Если он намерен
всю жизнь оставаться при физическом труде, то должен забывать о своей работе в то мгновение, когда прозвучит фабричный
гудок. Но если он хочет идти вперед и чего-нибудь достигнуть, то гудок для него только сигнал поразмыслить над своим
трудовым днем и найти, как бы ему делать лучше прежнего.
Кто обладает высшей мыслительной силой и работоспособностью, неминуемо будет иметь успех. Я не берусь утверждать
и не в состоянии проверить, счастливее ли настойчивый работник, неразлучный со своим делом и думающий беспрестанно об
успехе и потому успевающий, чем тот человек, который мыслями и делом держится только положенных присутственных
часов. Этот вопрос и не требует разрешения. Мотор в 10 лошадиных сил дает меньшие результаты, чем двадцатисильный. Тот,
кто свою умственную деятельность вкладывает в рамки присутственных часов, ограничивает этим самым свои лошадиные
силы. Если он согласен влачить только бремя, на него возложенное, то все в порядке. Это его личное дело, никого не
касающееся, но он не должен быть в претензии, если другой, умноживший свои лошадиные силы, везет больше и преуспевает.
Праздность и труд дают различные результаты. Кто стремится к покою и создает себе досуг, не имеет основания жаловаться.
Он не может одновременно и предаваться праздности и пожинать плоды работы.
В общем, мои важнейшие выводы из опыта того года, дополненные наблюдениями последующих лет, можно свести к
следующему:
1. Вместо работы на первый план ставятся финансы, что грозит тормозом работе и умаляет значение настойчивого труда.
2. Преобладающая забота о деньгах, а не о работе, влечет за собою боязнь неудачи; эта боязнь тормозит правильный
подход к делу, вызывает страх перед конкуренцией, заставляет опасаться изменения методов производства, опасаться каждого
шага, вносящего изменение в положение дел.
3. Всякому, думающему прежде всего об упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы, открыт путь к успеху.
Глава 3. Начинается настоящее дело
В маленьком кирпичном сарае, в доме №81 на Парковой площади, мне представилась широкая возможность разработать
план и метод производства нового автомобиля. Но даже когда мне удалось создать организацию вполне в моем вкусе – создать
предприятие, которое ставило основным принципом своей деятельности хорошее качество изделий и удовлетворение запросов
публики, то и тогда я ясно видел, что пока останутся в силе головоломные методы производства, немыслимо создать
первоклассный и оправдывающий свою стоимость автомобиль.
Каждый знает, что одна и та же вещь во второй раз удается лучше, чем в первый. Не знаю, почему промышленность того
времени не считалась с этим основным принципом. Фабриканты словно торопились выпустить на рынок товар и не имели
времени должным образом подготовиться. Работать «на заказ» вместо того, чтобы выпускать изделия сериями, очевидно,
привычка, традиция, унаследованная нами от периода кустарно-ремесленного производства. Спросите сто человек, в каком
виде желательно им выполнение такого-то предмета. Восемьдесят из них не сумеют ответить и предоставят разрешение
вопроса на усмотрение фабриканта. Пятнадцать человек будут чувствовать себя обязанными кое-что сказать, и лишь пять
человек выскажут обоснование и толковое пожелание и требование. Первые девяносто пять человек, которые слагаются из
ничего не понимающих и сознающихся в этом и из тех, которые точно так же ничего не понимают, но не желают в этом
сознаться – это и есть настоящий контингент покупателей вашего товара. Пять человек, предъявляющих особые требования,
или в состоянии оплатить специальный заказ, или нет. В первом случае они явятся покупателями, но число их крайне
ограничено. Из девяносто пяти человек найдутся только десять или пятнадцать таких, которые согласны платить больше за
лучшее качество, остальные же обращают внимание только на цену, не считаясь с достоинством. Правда, число их постепенно
уменьшается. Покупатели начинают усваивать умение покупать. Большая часть начинает обращать внимание на достоинство и
стремится получить за каждый лишний доллар возможно лучшее качество. Таким образом, если мы изучим, какой товар лучше
всего удовлетворяет потребностям и вкусу этих 95%, и выработаем методы производства, которые позволят выпускать на
рынок доброкачественный товар по наинизшей цене, спрос будет настолько велик, что его можно будет считать
универсальным.
Я не имею в виду нормализацию (стандартизацию). Термин «нормализация» может вызвать недоразумение, так как под
ним подразумевается известная негибкость производства и конструкции, и фабрикант в конце концов останавливается на таком
типе товара, который легче всего и выгоднее всего продается. На интересы потребителей как при выработке конструкции, так и
при калькуляции цены не обращается должного внимания. С понятием нормализации связано всегда представление о
выколачивании возможно большего количества денег. Благодаря массовому изготовлению одного и того же предмета
получается неизбежная экономия в производстве и увеличивается прибыль фабриканта, который использует эту прибыль для
все большего расширения производства. Когда он опомнится, рынок оказывается наводненным товаром, не имеющим сбыта.
Между тем товар получил бы сбыт, если бы фабрикант удовольствовался более низкой ценой.
54
Покупательная сила всегда имеется в наличности, но не всегда эта покупательная сила сразу реагирует на понижение
цены. Если дорогой товар внезапно понижается в цене вследствие заминки в торговле, то заметного влияния на спрос не
наблюдается. Причина ясна. Покупатель стал осторожен. Во внезапном понижении он подозревает какую-то махинацию и
начинает выжидать, когда установится устойчивая дешевизна. Нечто подобное мы пережили в предыдущем году. Если
экономия производства сразу же выражается в понижении цены и если фабрикант известен в этом отношении, то покупатели
относятся к нему с доверием и тотчас же реагируют. Они верят, что он дает соответствующее хорошее качество изделия. Таким
образом, нормализация является невыгодным делом, если рука об руку с ней не идет удешевление продукта. Нужно помнить и
принять за правило, что цена изделия должна уменьшаться в связи с уменьшением издержек производства, а не из-за того, что
публика перестала покупать, находя цену дорогой. С другой стороны, нужно добиваться, чтобы покупатель постоянно
удивлялся, как можно за такую низкую цену давать столь высокое качество.
Нормализация в том виде, как я ее понимаю, отнюдь не обозначает выбора наиболее легко продающегося предмета и
организацию его изготовления. Под ней надо понимать ежедневное, в течение ряда лет, изучение, во-первых, того типа товара,
который наиболее удовлетворяет потребностям и желаниям потребителя, и, во-вторых, методов его изготовления. Детали
процесса производства выяснятся при этом сами собой. Если после этого мы поставим в основу производства не
прибыльность, а производительность и качество, то тогда только мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не
придется сомневаться.
Все это кажется мне вполне очевидным. Это логическая основа для каждого делового предприятия, которое поставило
себе целью обслуживать 95% рынка. Я не понимаю, почему на подобном базисе не построена вся вообще деловая жизнь.
Нужно отказаться от привычки гнаться за каждым встречным долларом, как будто бы этот доллар единственный на свете.
Отчасти мы уже преодолели эту привычку, так как все крупные и жизнеспособные американские предприятия уже перешли к
твердой системе цен. Единственный дальнейший шаг, который остается сделать, это отказаться от системы устанавливать цену
по конъюнктуре рынка, а класть в основу цен исключительно издержки производства, которые, в свою очередь, стараться
неукоснительно уменьшать. Если конструкция изделия разработана и изучена основательно, то изменения в самой
конструкции потребуются очень редко и через большие промежутки времени; между тем изменения в способах производства,
наоборот, будут происходить очень часто и выяснятся сами собой. По крайней мере таков мой опыт во всех делах, какие я
предпринимал.
Позже я покажу, каким образом все изменения сами собой возникали, здесь же я хочу указать лишь на то обстоятельство,
что невозможно концентрировать производство на одном определенном предмете, не потратив неограниченного количества
времени на его предварительное изучение. Нельзя в один день разрешить все вопросы и разработать все планы.
В течение года моего экспериментирования указанные мысли стали приобретать все более определенный характер.
Большинство опытов было посвящено постройке гоночного автомобиля. В то время преобладала точка зрения, что
первоклассная машина должна развивать высшую скорость. Лично я не разделял этой точки зрения, но фабриканты
основывались на примере гоночных велосипедов и считали, что победа на бегах обратит внимание публики на достоинство
автомобиля, хотя я считаю, что более ненадежную пробу трудно себе представить. Но раз другие делали, приходилось и мне
делать то же самое. В 1903-м году я вместе с Тимом Коппером построил две машины, рассчитанные исключительно на
скорость. Обе были совершенно одинаковы. Одну мы назвали «999», другую – «Стрела». Раз требовалось прославить
автомобиль скоростью, я поставил себе целью заставить заговорить о моих автомобилях и добился цели. Я поставил четыре
гигантских цилиндра мощностью в 80 л.с., что в те времена представляло нечто неслыханное. Производимого ими шума уже
было достаточно, чтобы наполовину убить человека. Сиденье было одно. Достаточно было ассигновать одну человеческую
жизнь на каждую машину. Я испробовал обе машины, Коппер тоже. Мы дали им полную скорость. Трудно описать
испытанное нами ощущение. Спуск с Ниагарского водопада в сравнении с этим должен показаться приятной прогулкой. Я не
захотел взять на себя ответственности – управлять на бегах машиной «999», которая была выпущена первой; не захотел этого и
Коппер. Но Коппер сказал, что он знает одного человека, который помешан на быстрой езде. Любая скорость кажется ему
недостаточной. Он телеграфировал в Солт Лэк Сити, и немедленно явился человек по имени Ольдфильд, велосипедный
гонщик по призванию. Ольдфильд ни разу не ездил на автомобиле, но имел сильное желание испробовать это удовольствие. По
его словам, он должен был испробовать все.
Понадобилась всего неделя, чтобы научить его ездить. Этот человек не знал, что такое страх. Он желал только одного –
научиться управлять чудовищем. Управление наиболее быстрым современным гоночным автомобилем ничто в сравнении с
нашей машиной «999». Рулевое колесо не было еще изобретено. Все изготовленные мною до того времени автомобили были
снабжены всего одной рукояткой. На автомобиле же «999» была сделана двойная рукоятка, так как для удержания машины в
нужном направлении требовалось приложить полную силу одного человека. Гонка проходила на протяжении трех миль. Наша
машина была неизвестна гонщикам, и мы на всякий случай держали в тайне детали, предоставляя другим пророчествовать по
своему усмотрению. Надо сказать, что в то время гоночные шоссе еще не строились по строго научным принципам, так как
никому не приходило в голову, до какой скорости можно довести автомобиль. Ольдфильд прекрасно понимал, с каким
двигателем ему приходится иметь дело. Садясь в автомобиль, он весело сказал, пока я вертел рукоятку: «Я знаю, что в этой
тележке меня может быть ждет смерть, но, по крайней мере, они должны будут сказать, что я мчался как дьявол».
И он действительно мчался как дьявол! Он не смел обернуться. Он даже не замедлил движения на кривых. Он просто
пустил автомобиль, и тот сорвался с места. В результате он пришел к финишу на полмили раньше других.
55
Машина №999 достигла поставленной цели, она показала всем, что я могу построить быстроходный автомобиль, и спустя
неделю после гонки было основано «Общество Автомобилей Форда», в котором я был товарищем председателя, чертежником,
главным инженером, надсмотрщиком и директором. Капитал равнялся 100 000 долларов, причем моя доля составляла 25,5%.
Наличными деньгами было реализовано около 28 000 долларов. Это был единственный капитал, которым располагала
компания, кроме тех денег, которые мы выручали от продажи изделий.
Вначале я мирился с работой в Обществе, в которой мое участие не было преобладающим, но скоро почувствовал
необходимость располагать большинством голосов. Вследствие этого и приобрел в 1916 году из своих заработков достаточное
число акций и оказался участником в 51%, каковой процент в скором времени возрос до 59%. Все новое оборудование, с
постройками предприятия, сделано на мой капитал.
Ввиду того, что часть акционеров не была согласна с моей хозяйственной политикой, мой сын Эдзель приобрел в 1919 г.
остальные 41% акций. Ему пришлось заплатить по курсу 12 500 долларов за номинальные 100 долларов, что составило в
общем сумму около 75 миллионов.
Первоначальное оборудование Общества отличалось крайней примитивностью. Мы арендовали столярную мастерскую
Стрелова на Мак Авеню. Разрабатывая свои проекты конструкции машин, я одновременно вырабатывал план производства, но,
к сожалению, за недостатком денег, машины строились хотя и по моим чертежам, но на нескольких посторонних заводах по
частям, причем почти вся наша сборка состояла в том, что мы снабжали их колесами, шинами и кузовами.
Собственно говоря, подобный способ фабрикаций явился бы самым дешевым, если бы при изготовлении отдельных частей
соблюдались те принципы производства, которые я более подробно описал выше. Самый экономный метод производства в
будущем будет состоять в том, что все части изделия будут изготовляться не под одной и той же крышей. Я подразумеваю
сложное изделие. Каждая отдельная часть будет производиться там, где она может быть сделана наиболее совершенно,
собираться же все части будут в центрах потребления. Такому методу мы стараемся следовать и теперь и надеемся развить его
шире. При этом совершенно безразлично, будут ли фабрики, изготовляющие отдельные части, принадлежать одному и тому же
обществу или владельцу, или разным лицам, лишь бы все отдельные фабрики придерживались в своих методах принципа
производительности. Если представляется возможность купить готовые части такой же доброты, как мы сами производим, и
если цена умеренная, то мы предпочитаем не производить таковых, за исключением тех случаев, когда хотим иметь готовый
запас под рукой. Отчасти полезно, если фабрики, изготовляющие отдельные части, принадлежат разным владельцам.
Мои опыты клонились главным образом к уменьшению веса. Относительно роли веса существуют самые нелепые
представления. Неизвестно, по каким причинам мы привыкли смешивать понятия веса и силы. Я думаю, что в этом виноваты
примитивные способы конструкции старого времени. Старинный фургон, перевозимый волами, весил до 100 центнеров. Его
вес был так велик, что сила тяги оказывалась слишком мала. Чтобы перебросить несколько сот пудов веса пассажиров из НьюЙорка в Чикаго, железные дороги строят поезд, весящий десятки тысяч пудов. В результате бесполезная трата силы и
невероятное расточение энергии на миллионные суммы. Малый коэффициент полезного действия зависит от неправильного
соотношения между весом и силой. Тяжесть полезна разве только в паровом катке и больше нигде.
Спроектированный мною автомобиль был легче всех предшествовавших. Я бы сделал его еще легче, если бы сумел, но в
то время не было подходящего материала. Позже мне удалось построить более легкую машину.
В первый год мы построили машину – «Модель A», выпустив в продажу шасси по 850 долларов и кузова по 100 долларов.
Эта машина была снабжена двухцилиндровым двигателем в 8 л.с. и цепной передачей. Емкость резервуара была 20 литров. В
течение первого года было продано 1 708 автомобилей, что свидетельствует об общем признании, заслуженном ими.
Каждый из выпущенных тогда экземпляров «Модели A» имеет свою историю. Так, например, построенный в 1904 году
№420 был куплен полковником Коллье из Калифорнии. Поездив на нем несколько лет, он его продал и купил новый Форд.
№420 переходил из рук в руки, пока не стал собственностью некоего Эдмунда Джекобса, живущего в Рамоне среди высоких
гор Джекобс, использовав его в течение нескольких лет для самой тяжелой работы, купил новый Форд, а старый продал. В
1915 г. автомобиль попал во владение некоего Кантелло, который вынул двигатель и приспособил его к водяному насосу, а к
шасси приделал оглобли, так что в настоящее время двигатель добросовестно качает воду, а шасси, в которое впрягается мулл,
заменяет крестьянскую телегу. Мораль всей истории ясна: автомобиль Форда можно разобрать на части, но уничтожить
невозможно. Приведу выдержки из нашей первой рекламы: «Цель нашей работы – выпустить на рынок автомобиль,
специально приспособленный для повседневного употребления и повседневных нужд, пригодный для деловых поездок, для
поездок с целью отдыха и для семейного пользования, автомобиль достаточно быстрый, чтобы удовлетворить потребность
среднего клиента, но не развивающий бешеную скорость, которая в последнее время вызывает столько нареканий; мы желаем
создать автомобиль, который по своей прочности, простоте, надежности, практичности, удобству и, наконец, по своей крайне
низкой цене заслужил бы признание лиц обоего пола и всех возрастов. Низкая стоимость должна создать ему многотысячный
контингент покупателей из числа тех, которые не могут или не желают платить безумные деньги за автомобили других фирм.
Особенно подчеркиваются следующие пункты: Доброкачественность материала.
Простота конструкции. (Большинство автомобилей того времени требовали от шофера очень большого искусства и
ловкости.)
Доброкачественность двигателя.
Надежность зажигания, которая обеспечивалась двойной батареей по 6 сухих элементов каждая. Автоматическая смазка.
56
Простота и легкая управляемость планетарного зацепления. Хорошее выполнение».
Мы никогда не рассчитывали на увеселительные цели, имея в виду прежде всего полезность автомобиля. В своей первой
рекламе мы писали:
«Как часто слышим мы поговорку «время-деньги», а между тем, как редко встречаются деловые люди, действительно
придерживающиеся этой поговорки».
«Люди, постоянно жалующиеся на недостаток времени, уверяющие, что им не хватает дней в неделе, люди, для которых
потеря пяти минут равносильна потере одного доллара, люди, для которых опоздание на пять минут влечет потерю многих
долларов, – пользуются ненадежными, неудобными и неудовлетворительными способами сообщения, как, например, конка,
трамвай и т.п. и не решаются вложить незначительную сумму на покупку безупречного надежного автомобиля, который
избавит их от всех забот и от опаздывания, сбережет время и даст в их распоряжение роскошное средство сообщения,
ожидающее только кивка». «Автомобиль всегда готов, всегда обеспечен». «Он построен специально, чтобы сберечь вам время
и деньги», «Он построен, чтобы доставить вас всюду, куда вам понадобится, и вовремя доставить вас обратно».
«Он построен, чтобы приучить вас к точности и поддержать в вас хорошее настроение и деловую энергию».
«Вы можете пользоваться им как для деловых, так и для увеселительных поездок – по вашему усмотрению».
«Он сохраняет ваше здоровье, мягко прокатывая вас по плохой дороге и позволяя вам в течение долгого времени дышать
свежим неиспорченным воздухом».
«Вы являетесь также господином над скоростью. Если желаете – вы поедете шагом по тенистой аллее, нажмите ножной
рычаг, и вы помчитесь с головокружительной быстротой, считая верстовые столбы».
Я привел только выдержки из рекламы, желая показать, что мы с самого начала старались создать нечто полезное, никогда
не имея в виду спортивных целей.
Дело стало развиваться быстрым темпом, точно по волшебству. Наши автомобили приобрели громкую славу, пользуясь
репутацией надежных машин. Они были прочны, просты и хорошей работы. Я разрабатывал проект новой простой и
основательной модели, но он не был еще готов, и кроме того нам не хватайте денег да я постройки подходящего здания завода
и его оборудования. Мы все еще принуждены были применять такой материал, который имелся на рынке. Правда, мы
покупали всегда самое лучшее, но не имели в своем распоряжении средств для научного изучения материала и для
производства собственных испытаний.
Мои компаньоны не представляли себе, что можно ограничиться одной-единственной моделью. Автомобильная
промышленность шла по стопам велосипедной, где каждый фабрикант считал своим долгом обязательно выпустить в новом
году такую модель, которая как можно меньше походила бы на все предыдущие, так что владелец старого велосипеда
испытывал большой соблазн обменять свою машину на новую. Это считалось уменьем «делать дело». Такой же тактики
держатся создатели дамских мод. В этом случае фабриканты руководятся не желанием создать что-либо лучшее, а лишь
стремлением дать что-то новое. Изумительно, как глубоко вкоренилось убеждение, что бойкое дело, постоянный сбыт товара
зависят не от того, чтобы раз навсегда.
Завоевать доверие покупателя, а от того, чтобы сперва заставить его израсходовать деньги на покупку предмета, а потом
убедить, что он должен вместо этого предмета купить новый.
Мною был разработан план, который в то время мы не могли еще осуществить. Каждая отдельная часть должна быть
сменной, чтобы в будущем, если понадобится, ее можно было заменить более усовершенствованной частью, автомобиль же в
целом должен служить неограниченное время. Вопросом моего честолюбия является, чтобы каждая отдельная часть машины,
каждая мелкая деталь были сделаны настолько прочно и добросовестно, что никому не приходило бы в голову их заменять.
Доброкачественная машина должна быть также долговечна, как хорошие часы.
На втором году нашей производственной деятельности мы направили свою энергию на выработку двух различных
моделей. Мы выпустили в продажу четырехцилиндровый автомобиль для туризма «Модель B» за две тысячи долларов;
«Модель C» – немного усовершенствованное изменение «Модели A» – на 50 долларов дороже первоначальной «Модели A» и,
наконец, «Модель F» – автомобиль для туризма за одну тысячу долларов. Таким образом, мы раздробили свою энергию и
удорожили товар. В результате мы продали меньше машин, чем в предыдущем году, всего 1 695 штук.
«Модель B» – четырехцилиндровую машину для туризма – нужно было рекламировать. Лучшей рекламой служила в то
время победа на гонках или побитие рекорда. Поэтому я переоборудовал старую машину «Стрела», т.е. в сущности построил
новую машину и за восемь дней до открытия Нью-Йоркской автомобильной выставки испробовал ее под своим личным
управлением на отмеренном участке длиной в одну английскую милю, сплошь по льду.
Этой поездки я никогда не забуду! Лед казался совершенно гладким, настолько гладким, что не испробуй я лично пути, мы
бы составили рекламу, совершенно не отвечающую действительности. На самом деле вся поверхность льда была покрыта
незаметными трещинами и неровностями. Я сразу увидел, что эти трещины доставят мне много огорчений, как только я
перейду на полную скорость. Тем не менее отказываться от поездки было поздно, и я пришпорил свою старую «Стрелу». На
каждой трещине автомобиль делал прыжок вверх. Я не знал, чем кончится путешествие. Если я не летел в воздухе, то меня
57
швыряло влево и вправо, но в конце концов мне удалось каким-то чудом удержаться на треке и остаться в неперевернутом
положении. Рекорд был побит и получил всемирную известность.
Успех «Модели B» был обеспечен, но не настолько, чтобы оправдать ее повышенную цену. Случайный рекорд и реклама
недостаточны для прочного завоевания рынка. Настоящее дело не то же самое, что спорт. Нужна деловая этика.
При все возрастающем масштабе производства наша маленькая столярная мастерская далеко не удовлетворяла
потребностям, и в 1906 г., позаимствовав из оборотного капитала необходимую сумму, мы построили трехэтажное фабричное
здание, чем было положено начало солидной организации производства. Целый ряд деталей мы стали производить у себя и
затем собирать, но по существу мы и дальше продолжали быть сборочным предприятием.
В 1906...1907 годах мы выпустили только две новых модели: четырехцилиндровый автомобиль за две тысячи долларов и
автомобиль для туризма за одну тысячу долларов, проекты которых были составлены в предыдущем году. Несмотря на это наш
сбыт упал до 1 599 штук.
По мнению многих, причина уменьшавшегося сбыта заключалась в том, что мы не придумывали новых моделей. Я лично
считал, что причину нужно искать в дороговизне машин для 95% покупателей. Поэтому, в следующем году, приобретя
большинство акций, я изменил постановку дела. В 1906...1907 годах мы совершенно отказались от производства роскошных
автомобилей, выпустив вместо этого три небольших модели городского типа и предназначенных для легкого туризма.
Как по способу производства, так и по характеру отдельных частей, машины эти мало разнились от предыдущих моделей,
отличаясь от них только наружным видом. Главное же отличие состояло в том, что самый дешевый автомобиль стоил всего
шестьсот долларов, а самый дорогой – не больше семисот пятидесяти. Результат был поражающий и доказал, какую роль
играет цена: мы продали 8 423 машины, т.е. почти в пять раз больше, чем в самый прибыльный из предыдущих годов. Мы
достигли рекорда около 15 мая 1908 г., когда в течение одной недели, то есть за шесть рабочих дней, собрали 311 автомобилей.
Это был предел наших сил. Главный мастер отмечал на черной доске мелом каждый новый автомобиль, готовый для пробы. На
доске не хватало места. В следующем месяце (июне) мы в течение одного дня собирали до 100 автомобилей.
В следующем году мы несколько отступили от давшей столь блестящие результаты программы. Я построил большой
шестицилиндровый автомобиль в 50 л.с., предназначенный для загородных путешествий. Мы продолжали в то же время
изготовление и своих малых машин, но благодаря последствиям паники 1907 г. и благодаря нашему отклонению в сторону
дорогой модели, сбыт уменьшился и составил всего 6398 шт.
За нами был уже пятилетний опыт. Наши автомобили стали распространяться в Европе. Наш завод приобрел репутацию
солидного и надежного предприятия. Денег было достаточно. Собственно говоря, если не считать самого первого года, мы ни
разу не испытывали заминки. Продавая только за наличный расчет, не отдавая денег в кредит, мы при этом старались
обходиться без посредников. Все время мы держались во вполне определенных границах, не входя в обременительные долги, и
ни разу не зарвались. Я ни разу не был поставлен в необходимость напрягать денежные средства, так как, когда все усилия
направлены на производительную работу, то вспомогательные средства накопляются так быстро, что не успеваешь
придумывать способы их использования.
В выборе продавцов мы поступали осмотрительно. Вначале привлечение хороших продавцов происходило с трудом, так
как автомобильное дело считалось вообще не солидным. Оно рассматривалось как торговля предметами роскоши. В конце
концов мы поручили продажу целому ряду агентов, выбирая наилучших из них и уплачивая им жалованье, значительно
превышавшее тот заработок, который они сами могли бы извлечь из продажи. В первое время наши оклады были не особенно
высоки, так как мы сами только что начали становиться на твердую почву. Но по мере того, как дело росло, мы приняли за
принцип оплачивать каждую услугу как можно выше, но зато и пользоваться только первоклассными силами.
К нашим агентам мы предъявляли следующие основные требования:
1. Стремление к успеху и все качества, характеризующие современного энергичного и развитого делового
человека.
2. Наличность достаточного склада запасных частей, дающего возможность быстро произвести любой ремонт и
поддерживать все автомобили Форда данного района в состоянии непрерывной исправности.
3.
Солидное, чистое, обширное торговое помещение, не роняющее достоинства нашей фирмы.
4. Хорошая ремонтная мастерская, снабженная всеми необходимыми для ремонта машинами, инструментами и
приспособлениями.
5.
Механики, основательно знающие уход за автомобилями форда и починку их.
6. Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый момент можно было бы видеть
баланс разных отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей Форда и предположения на
будущее время.
7. Абсолютная чистота во всех отделениях. Не могут быть терпимы непротертые окна, пыльная мебель, грязные
полы и т.п.
8.
Хорошая вывеска.
58
9.
Безусловно честные приемы ведения дела и полное соблюдение коммерческой этики.
В наших инструкциях агентам говорилось между прочим следующее:
«Торговый агент должен знать имена всех жителей своего района, могущих быть покупателями автомобиля, включая и
тех, которым идея покупки еще не приходила в голову. Каждого из них он должен по возможности посетить лично, в крайнем
же случае сделать письменное предложение, все результаты переговоров должен записывать, чтобы можно было знать мнение
каждого отдельного жителя относительно покупки автомобиля. Если вы затрудняетесь проделать такую работу в своем районе,
то это означает, что ваш район слишком велик для одного агента».
На нашем пути встречались все же тернии. Ведение дела затормозилось грандиозным судебным процессом, поднятым
против нашего Общества с целью принудить его присоединиться к синдикату автомобильных фабрикантов. Последние
исходили из ложного предположения, что рынок для сбыта автомобилей ограничен, и что поэтому необходимо
монополизировать дело. Это был знаменитый процесс Зельдена. Расходы на судебные издержки достигали иногда для нас
весьма крупных сумм. Сам, недавно скончавшийся Зельден, имел мало общего с упомянутым процессом, который был затеян
трестом, желавшим при помощи патента добиться монополии. Положение сводилось к следующему:
Георг Зельден заявил еще в 1879 году патент на изобретение, охарактеризованное следующими словами: «постройка
простого, прочного и дешевого уличного локомотива, имеющего небольшой вес, легко управляемого и достаточно мощного,
чтобы преодолевать средние подъемы».
Эта заявка была законно зарегистрирована в департаменте привилегий под входящим номером, пока в 1895 году по ней не
был выдан патент.
В 1879 году при первоначальной заявке некто еще не имел понятия об автомобиле, в момент же выдачи патента
самодвижущиеся экипажи давно уже были в ходу.
Многие техники, в том числе и я, занимавшиеся много лет проектированием автомобилей, с изумлением узнали в один
прекрасный день, что разработка самодвижущегося экипажа защищена патентом много лет тому назад, хотя заявитель патента
указал только идею и ничего не сделал в смысле ее практического осуществления.
Предмет привилегии был охарактеризован в заявке шестью параграфами, из которых ни один, по моему мнению, не мог
претендовать на оригинальность даже в 1879 году. Департамент привилегий признал заслуживающей выдачи патента одну из
комбинаций и выдал на нее так называемый «комбинационный патент», определяющий следующим образом предмет
привилегии:
Соединение:
а) вагона, снабженного рулевым механизмом и рулевым колесом;
б) рычажного механизма и передачи, служащей для поступательного движения;
в) двигателя.
Такое описание не подходило к нашим экипажам. Я был убежден, что мой автомобиль не имеет ничего общего с идеей
Зельдена. Но могущественная группа промышленников, выступавшая под именем «законных фабрикантов», так как они
работали в согласии с владельцем патента, возбудила против нас процесс, как только наша фирма стала играть видную роль в
автомобильной промышленности. Процесс затянулся. При помощи его нас хотели запугать и заставить отказаться от своего
дела.
Мы собрали целые тома доказательств, и, наконец, 15 сентября 1909 г. последовало генеральное сражение. Суд вынес
приговор не в нашу пользу. Немедленно после этого наши противники развили пропаганду, имеющую целью предостеречь
наших будущих покупателей от покупки. Такую же кампанию они проделали еще раньше, в начале процесса в 1903 г., надеясь
заставить нас сложить оружие.
Я ни на минуту не терял уверенности, что процесс будет выигран нами, так как знал, что мы правы. Тем не менее,
проигрыш процесса в первой инстанции явился для нас тяжелым ударом, так как мы имели основание опасаться потерять
многочисленный контингент покупателей, запуганных угрозами, что покупающие Форда будут привлекаться к судебной
ответственности, хотя наше производство и не было объявлено под запретом. Были распространены слухи, что каждый
владелец автомобиля Форда будет отвечать перед законом. Наиболее энергичные противники распространяли частным
образом слух, что покупка Форда является уголовным деянием и каждый покупатель подвергается риску быть арестованным.
Мы реагировали на эти слухи объявлением, занявшим четыре страницы, в наиболее влиятельных из местных газет. Мы
изложили обстоятельства дела, высказали уверенность в окончательной победе и в конце объявления писали:
«В заключение доводим до сведения тех покупателей, у которых под влиянием предпринятой нашими противниками
агитации возникают какие-либо сомнения, что мы готовы выдать каждому отдельному покупателю облигацию,
гарантированную особым фондом в 12 миллионов долларов, так что каждый покупатель обеспечен от каких-либо
случайностей, подготовляемых теми, кто стремится завладеть нашим производством и монополизировать его».
59
«Указанную облигацию вы можете получить по первому требованию. Поэтому не соглашайтесь покупать изделия более
низкого качества по безумно высоким ценам, на основании тех слухов, которые распространяет почтенная компания наших
врагов».
NB. В предпринятом процессе Общество Форда опирается на юридическую помощь со стороны самых видных
американских специалистов по патентному праву».
Мы думали, что облигации будут главным средством привлечь сомневающихся покупателей. На деле вышло несколько
иначе. Мы продали более восемнадцати тысяч автомобилей, т.е. почти вдвое больше предыдущего года, причем не более
пятидесяти покупателей потребовали облигации.
В конце концов, ничто в такой степени не способствовало известности Общества Форда, как этот судебный процесс. Мы
явились объектом несправедливого отношения, и симпатии публики были на нашей стороне. Объединенные фабриканты
располагали капиталом в 70 миллионов долларов, наш же капитал в начале процесса не достигал и тридцати тысяч.
Я ни минуты не сомневался в благоприятном исходе, тем не менее процесс висел над нашей головой как Дамоклов меч, и
мы бы могли прекрасно обойтись и без него. Я считаю этот процесс одним из самых близоруких поступков со стороны группы
крупных американских промышленников. Он показал, к каким неожиданным последствиям может привести необдуманное
объединенное выступление, имеющее целью уничтожить одну из промышленных организаций. Я считаю большим счастьем
для американской автомобильной промышленности, что мы остались победителями и что синдикат перестал после этого
играть видную роль в промышленной жизни. В 1908 г. наши дела, несмотря на процесс, шли так хорошо, что мы могли начать
рекламировать и осуществлять постройку нового задуманного мной автомобиля.
Глава 4. Тайны производства и служения
Я хочу подчеркнуть то обстоятельство, что история развития Общества Автомобилей Форда обнародуется мной отнюдь не
из личных целей. Я вовсе не хочу проповедовать: идите и делайте так же, как я. Моя цель – показать, что современные способы
создания капитала не вполне верны.
После описанного в предыдущей главе периода мои дела были настолько хороши, что позволили мне отбросить старые
методы, и с этого времени начинается период беспримерного успеха Общества Форда.
Мы следовали в общем тем методам, которые были приняты в автомобильной промышленности. Наши машины были
только менее сложны, чем машины других фирм. В нашем предприятии не было чужих капиталов. Но в общем мы мало чем
отличались от других фирм, если не считать, во-первых, блестящего успеха нашего Общества, и, во-вторых, твердо
проводимого принципа: покупать только за наличные, всю прибыль вкладывать опять в предприятие и, имея благоприятное
сальдо, всегда располагать оборотными средствами. Мы поставляли автомобили на все гонки. Мы пускали в ход рекламу и
энергично организовывали производство. Главное отличие наших автомобилей помимо простоты заключалось в том, что мы
избегали роскошной отделки. Наши машины были ничем не хуже других машин, предназначаемых для туризма, но роскошная
внешняя отделка отсутствовала. По заказу мы могли выполнить что угодно, и, вероятно, за особо высокую плату согласились
бы выпустить особо роскошный автомобиль.
Наше предприятие процветало. Мы могли бы просто сложить руки и сказать: «Мы создали дело. Теперь остается удержать
созданное за собой».
И действительно, известная тенденция к этому была налицо. Среди акционеров многие серьезно встревожились, когда
наша производительность достигла ста автомобилей в день. Они хотели предпринять что-либо, чтобы воспрепятствовать
разорению Общества и были несказанно возмущены, когда я ответил: «Сто автомобилей в день – это ничто, я надеюсь, что
скоро цифра достигнет тысячи». Как я узнал, они совещались совершенно серьезно о том, чтобы подать на меня в суд. Если бы
я подчинился взглядам моих товарищей, я оставил бы производство в прежнем объеме, вложил наши деньги в элегантное
здание для Правления, старался достичь соглашения со слишком беспокойными конкурентами, изобретал время от времени
новые типы, чтобы привлечь публику, и мало-помалу обратился бы в спокойного, благовоспитанного буржуа со спокойным,
благонравным делом.
Такой образ действия не входил в мои планы. Наши успехи побуждали меня к новым успехам. Они служили только
указанием, что мы стоим теперь на пути, когда можем оказать человечеству действительные услуги. Изо дня в день носился я в
минувшие годы с планом универсальной модели. Публика показала, как она реагирует на различные модели. Бывшие до сих
пор в обращении автомобили, гонки и пробные поездки давали блестящие указания на оказавшиеся необходимыми изменения,
и уже в 1905 г. мне стало ясно до мельчайших подробностей, как будет выглядеть задуманный мной автомобиль. Но мне не
доставало необходимого материала, чтобы достигнуть задуманной силы при наименьшем весе. Соответствующий материал я
открыл почти случайно.
В 1905 году я был на гонках в Палм-Биче. Произошло грандиозное столкновение, и французский автомобиль был разбит
вдребезги. Мы были представлены машиной «Модель K» – большая шестицилиндровая машина. Мне казалось, что чужой
автомобиль был красивее и лучше построен, чем все нам известные. После несчастья я подобрал осколок шпинделя вентиля.
Он был очень легок и очень тверд. Я спросил, из чего он сделан. Никто этого не знал. Я передал его своему помощнику.
«Постарайтесь узнать возможно больше», – сказал я, – «это тот сорт материала, который нам нужен для наших автомобилей».
60
В конце концов он открыл, что осколок был из стали, содержащей ванадий и фабрикуемой во Франции. Мы запросили все
сталелитейные заводы Америки – ни один не мог доставить нам ванадиевой стали. Я выписал из Англии одного человека,
который умел добывать ванадий заводским способом. Но надо еще было найти завод, который мог бы этим заняться. Здесь
возникло новое затруднение. Для добывания ванадия нужна температура в 3000° по Фаренгейту. Для обыкновенных
плавильных печей максимальный предел – 2700°. Наконец, я нашел небольшой сталелитейный завод в Кантоне, в штате Огайо,
который согласился на это. Я предложил Правлению завода возместить могущие произойти убытки, если они получат
необходимую температуру. Они согласились. Первый опыт не удался. В стали осталось только минимальное количество
ванадия. Я просил повторить опыт, и на этот раз он увенчался успехом. До сей поры мы должны были довольствоваться
сталью с сопротивлением на разрыв от 60 до 70 000 фунтов, а с ванадием это сопротивление повысилось до 170 000 фунтов.
Обеспечив себя ванадием, я занялся разборкой всех наших моделей, чтобы испытать самым точным образом отдельные их
части и выяснить, какая сталь наиболее пригодна для каждой из них – твердая, хрупкая или эластичная. Насколько мне
известно, мы были первым крупным предприятием, которое, для своих собственных производительных целей, определяло с
научной точностью требуемые сорта стали. В результате мы выбрали для различных частей двадцать два различных сорта
стали. В состав десяти из них входил ванадий. Ванадий употреблялся везде, где требовались крепость и легкость. Конечно,
имеются всевозможные сорта ванадиевой стали. Остальные, входящие в состав, элементы варьируются в зависимости от того,
должна ли известная часть подвергаться сильному изнашиванию, или быть эластичной – короче говоря, смотря по
предъявляемым к ней требованиям. До этих опытов, насколько я знаю, в автомобильной промышленности было в ходу не
более четырех различных сортов стали. Дальнейшими опытами нагревания нам удалось еще более повысить крепость стали и
соответственно уменьшить вес машины. В 1910 г. французский Департамент Торговли и Промышленности выбрал
соединительные стойки нашего рулевого устройства, как объект для сравнения, и подверг их, наряду с соответствующей
частью лучшего в то время французского автомобиля, различным пробам. В результате выяснилось, что наша сталь оказалась
крепче в каждом отдельном случае.
Ванадиева сталь создала возможность значительной экономии в весе. Остальные принадлежности для моей универсальной
машины были мной уже проработаны. Теперь надо было рассмотреть отдельные части в их отношениях друг к другу. Отказ от
работы одной отдельной части может иметь последствием потерю человеческой жизни. Самые большие катастрофы могут
произойти из-за недостаточной силы сопротивления некоторых частей. Трудности, которые приходилось разрешать при
проекте универсального автомобиля, вытекали, поэтому, из стремления придать всем частям возможно одинаковое
сопротивление, принимая во внимание их настоящее назначение. Кроме того, двигатель должен был быть «идиотски прочен».
Это само по себе было нелегко, потому что бензиновый двигатель, по природе своей, очень чувствительный аппарат и может
быть, при желании, без всякого труда приведен в основательное расстройство. Поэтому я избрал следующий лозунг:
«Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам».
С того дня, как на улице показался первый автомобиль, я был уверен в его необходимости. Эта уверенность привела меня
прямым путем к одной цели – построить автомобиль для широкого пользования. Все мои усилия были направлены тогда, да и
теперь еще, на то, чтобы выработать один-единственный автомобиль – универсальную модель. Из года в год старался я при
постоянном понижении цены исправить, улучшить и усовершенствовать этот автомобиль. Универсальная машина должна
была отличаться следующими качествами:
1. Первоклассный материал для наиболее длительного и частого употребления. Ванадиева сталь самая крепкая,
не хрупкая и наиболее сопротивляющаяся. Из нее сделаны шасси и кузов автомобиля. Она является для этого самой
пригодной из всех сортов стали, и цена ее не должна играть роли.
2.
Простота – так как публика не состоит из механиков.
3.
Достаточная сила мотора.
4. Полная благонадежность – так как автомобиль должен служить самым разнообразным потребностям при
хороших и скверных дорогах.
5. Легкость. В автомобиле Форда на один кубический дюйм поверхности поршня приходится только 7,95 фунт.
веса; это – причина, почему Форд никогда не отказывается служить, безразлично, едет ли он по песку или по грязи, по
льду и по снегу, водой или в гору, по полям или по бездорожным равнинам.
6. Безопасность в езде. Следует быть всегда хозяином скорости езды, чтобы предупредить всякий сомнительный
случай, будь это среди большого города или на опасных дорогах. С передачей планетарной системы на Форде может
справиться всякий. Это послужило основанием к следующему выражению: «Каждый ребенок может управлять
Фордом». С ним можно поворачиваться почти везде.
7. Чем тяжелее двигатель, тем больше требуется бензина, масла и жиров. Чем легче вес, тем меньше расходы по
движению. Незначительный вес автомобиля Форда считался вначале недостатком, теперь это мнение изменилось.
Модель, на которую я, наконец, решился, была «Модель T». Характерной особенностью этой новой модели, которую я
намеревался сделать единственной моделью производства, если мне удастся провести ее, на что я определенно рассчитывал,
являлась ее простота. Автомобиль состоял только из четырех конструктивных единиц: силовое устройство, автомобильный
остов, передняя и задняя оси. Все эти части можно было везде легко достать, и они были так построены, что не требовалось
особой ловкости для исправления их или замены новыми. Уже тогда я полагал, хотя ввиду новизны идеи мало о ней
61
распространялся, что было бы возможно изготовлять все части такими простыми и дешевыми, что все дорогие починки в
мастерских явились бы совершенно излишними. Различные части должны стоить так дешево, чтобы было дешевле купить
новые, чем чинить старые. Они должны иметься в любой железной торговле, подобно гвоздям и замкам. Моя задача, как
строителя, состояла в том, чтобы упростить автомобиль до последнего предела – каждый должен был его понимать.
Чем менее сложен предмет, тем легче его восстановление, тем ниже его цена и тем больше шансов на его продажу.
Остается только изложить технические детали и, может быть, здесь как нельзя более уместно произвести смотр различным
моделям, так как «Модель T» замыкает их ряд и положенный в основу ее деловой принцип направил мое дело на совершенно
новый путь.
В общем, «Модели T» предшествовали восемь различных моделей: «Модель A», «Модель B», «Модель C», «Модель F»,
«Модель N», «Модель R», «Модель S» и «Модель K». Из них «Модель A», «Модель B» и «Модель F» имели расположенные
друг против друга горизонтальные двухцилиндровые моторы. В «Модели A» мотор помещался за сиденьем для шофера, а во
всех других моделях – спереди под кожухом. «Модель B», «Модель N, «Модель R» и «Модель S» имели четырехцилиндровые
вертикальные моторы. «Модель K» была шестицилиндровая; «Модель A» развивала восемь лошадиных сил, «Модель B» –
двадцать четыре, при цилиндре в 4Ѕ дюйма и ходе поршня в 5 дюймов. Наибольшую силу развивала шестицилиндровая
«Модель K» в сорок л.с.. Наибольшие цилиндры были у «Модели B», наименьшие у «Модели N», «Модели R» и «Модели S».
Их диаметр равнялся 3ѕ дюйма и ход поршня 3 3/8 дюйма. Запал происходил у всех посредством сухих батарей, за исключением
«Модели B», имевшей аккумуляторные батареи, и «Модели K», имевшей и батареи и электромагнитный запал. В современной
модели магнето вделано и составляет часть силового устройства.
Первые четыре модели имели конические зубчатые приводы, а последние четыре, равно как и настоящая модель, работали
с несколькими планшайбными передачами. Все автомобили имели передачи посредством планетарной системы шестерен.
«Модель A» имела цепной привод; «Модель B» – привод посредством вала; две следующие модели – опять цепной привод, а
позднейшие все – опять привод посредством вала. Расстояние между осями равнялось в «Модели A» семидесяти двум дюймам,
в весьма прочной «Модели B» – девяносто двум, в «Модели C» – семидесяти восьми, в «Модели K» – ста двадцати и в
остальных моделях – восьмидесяти четырем дюймам. Современная модель имеет расстояние в сто дюймов от одной оси до
другой. В пяти первых моделях все шины и принадлежности оплачивались отдельно. Следующие три модели продавались,
лишь частично снабженные этими принадлежностями. В настоящее время шины и принадлежности входят в цену автомобиля.
«Модель A» весила 1250 фунтов. Самыми легкими были «Модель N» и «Модель R», они весили по 1050 фунтов, но
предназначались, главным образом, для езды по городу. Самый тяжелый был шестицилиндровый автомобиль, весивший 2000
фунтов, между тем как современный автомобиль весит только 1200 фунт.
«Модель T» не имела ни одного качества, которое не содержалось бы уже в зародыше в той или другой из более старых
моделей. Все детали были испытаны самым добросовестным образом. Поэтому успех ее не основывался на случайности, он
был просто неизбежен. Он был обеспечен, потому что машина была ведь построена не в один день. Она заключала в себе все,
что я хотел вложить в автомобиль в смысле идеи, сноровки и опыта, плюс верный материал, который мне удалось получить
здесь впервые. Мы выпустили «Модель T» к сезону 1908...09 г. .
Общество насчитывало тогда пять лет существования. Первоначально фабрика занимала площадь в 0,28 акра. В первом
году у нас было занято 311 человек, выпущено 1780 автомобилей, и мы имели только одно филиальное отделение. В 1908 году
площадь, занятая нашей фабрикой, увеличилась до 2,65 акра, и все постройки перешли в наше владение. Число служащих
равнялось в среднем 1908 человек. Наша производительность доходила до 6181 автомобилей, и мы содержали 14 филиальных
отделений. Дело процветало.
В сезоне 1908...09 г. мы продолжали выпускать «Модель R» и «Модель S», четырехцилиндровые городские и развозочные
автомобили, т.е. ходовые до сих пор модели, которые мы продавали по 700...750 долларов, пока «Модель T» совершенно их не
вытеснила. Наш оборот дошел до 10 607 автомобилей – больше, чем продавало когда-нибудь какое-либо общество. Цена на
автомобиль для туризма была 850 долларов. На таком же шасси мы собирали городской автомобиль за 1000 долларов,
автомобиль для грунтовых дорог за 825 долларов, купе за 950 долларов и ландо за 950 долларов.
Данный операционный год доказал мне безусловно, что наступило время ввести новую деловую практику. Наши агенты до
того, как я оповестил о новой тактике, сделали из нашего крупного оборота такой вывод, что сбыт мог бы еще увеличиться,
если бы у нас было больше моделей. Странно, что как только какой-нибудь предмет войдет в широкое употребление, сразу
выплывает откуда-то мнение, что он продавался бы еще лучше, если бы сделать несколько иначе. Преобладает известная
наклонность производить эксперименты с разными стилями и типами и портить хорошую вещь переделками. Агенты
настаивали на своем мнении – увеличить выбор. Они прислушивались к 5% случайных покупателей, высказывавших свои
особенные пожелания, и не обращали внимания на 95%, которые покупали без всяких затей. Ни одно дело не может
совершенствоваться без того, чтобы не обращать педантичного внимания на трудности и указания. Если замечается упущение
со стороны служащих, следует произвести немедленно самое строгое расследование; но если речь идет о чем-то внешнем, о
стиле или типе, то следует сначала убедиться, не есть ли это результат личного расположения духа. Продавцы же
предпочитают уступать настроению своих клиентов вместо того, чтобы приобрести достаточно знаний и разъяснить
капризным покупателям, что вы охотно удовлетворите во всех отношениях их пожелания, в предположении, разумеется, что
ваш предмет продажи действительно отвечает этим пожеланиям.
62
И вот, в одно прекрасное утро 1909 г., я объявил, без всякого предварительного извещения, что в будущем мы будем
выпускать лишь одну еще модель, именно «Модель T», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый
покупатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный».
Я не могу утверждать, чтобы я встретил одобрение с какой-нибудь стороны. Продавцы, конечно, не могли учитывать всех
преимуществ, представляемых для производства одной-единственной модели. Они полагали, что наша производительность
была до сих пор достаточно хороша, и среди них царило твердое убеждение, что понижение цен также уменьшит оборот, так
как покупатели, ищущие хороших качеств работы, будут этим испуганы. В то время царило еще очень смутное представление
об автомобильной промышленности. Автомобиль считался, как и раньше, предметом роскоши. Производители сами много
способствовали распространению этого убеждения. Какой-то шутник изобрел название «увеселительный экипаж». Поэтому
вся реклама подчеркивала, прежде всего, увеселительную сторону дела. Возражения продавцов были не лишены основания,
особенно, когда я выступил со следующим объявлением:
«Я намерен построить автомобиль для широкого употребления. Он будет достаточно велик, чтобы в нем поместилась
целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человек мог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построен
первоклассными рабочими силами и сконструирован по самым простым методам, какие только возможны в современной
технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, что всякий человек, получающий приличное содержание, сможет
приобрести себе автомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистом воздухе».
Это объявление было прочитано многими не без удовлетворения. Но, в общем, оно было истолковано так: «Если Форд
сделает это, через шесть месяцев ему крышка». Думали, что хороший автомобиль нельзя изготовить за низкую цену – да и
вообще было бы нецелесообразно строить дешевые автомобили, так как последние покупались только богатыми людьми.
Оборот 1910 года в 10 000 автомобилей убедил меня в том, что нам нужна новая фабрика. Мы уже владели большим
современным помещением – фабрикой на углу Пикет-Стрит. Она была так же хороша, как и любая автомобильная фабрика в
Америке, а, может быть, даже и немного лучше. Но я видел, что ей не справиться с оборотом и производительностью, которую
по необходимости приходилось ввести. Поэтому я купил участок в шестьдесят акров в Хайлэнд-Парке, который в те времена
являлся еще загородной местностью. Размеры приобретенного мной участка и мои планы новой фабрики, большей, чем какую
когда-либо видел свет, породили сильное смущение в умах. Вставал уже вопрос: – Когда Форд обанкротится?
Никто не подозревает, сколько тысяч раз поднимался с тех пор этот вопрос; никто не хотел понять, что здесь работал
принцип, а не человек, принцип настолько простой, что казался почти таинственным.
В 1909...10 г. я должен был немного повысить цены, чтобы покрыть расходы по новому участку и постройкам. Это надо
было непременно сделать, и, в конце концов, это послужило покупателю на пользу, а не во вред. То же самое проделал я и
несколько лет тому назад для того, чтобы построить фабрику на Руж-Ривере – лучше сказать, я не понизил цены, как это
ежегодно делал по своей привычке. Необходимый чрезвычайный капитал пришлось бы, в обоих случаях, добывать
посредством займов, а это легло бы на предприятие продолжительным бременем, которое пришлось бы разложить и на все
позднейшие автомобили. На все типы была сделана надбавка в 100 долларов; исключение составляли развозочные автомобили,
которые были повышены только на 75 долларов, и ландо и городские автомобили, которые повысились в цене на 150 и 200
долларов. Мы продали в общей сложности 18 664 автомобиля и в 1910...11 г., когда у меня были в распоряжении новые
средства производства, я сбавил цену на автомобили для туризма с 950 долларов до 780 долларов и достиг оборота в 34 528
машин. Это было началом для планомерного, непрерывного понижения цен, несмотря на повышение расходов на материалы и
увеличение заработной платы.
Сравним годы 1908 и 1911. Фабричный участок увеличился с 2,65 до 32 акров; число служащих в среднем возросло с 1908
до 4 II 0, а число изготовленных машин с 6000 почти до 45 000. Кроме того, следует отметить, что число служащих не
возрастало в прямой пропорции к сумме производства.
Казалось, в одну ночь мы сделались большим предприятием. Но как все это произошло?
Единственно и исключительно благодаря соблюдению непреложного принципа, планомерно применяемой силе и
механизации.
Точное следование одинаковым методам производства с самого начала понизило цену автомобилей Форда и улучшило их
качества. Мы преследовали исключительно одну идею. Одна идея стала жизненным ядром предприятия. Вот она: изобретатель
или искусный рабочий вырабатывает новую и более совершенную идею для удовлетворения какого-нибудь обоснованного
человеческого требования. Идея получает свое подтверждение, и люди хотят воспользоваться ею. Таким образом, оказывается,
что один человек становится душой, жизненным ядром всего предприятия. Но для созидания тела, остова этого предприятия
каждый, кто входит с ним в соприкосновение, вносит свою долю. Никакой производитель не имеет права утверждать: «Я
создал это дело», если при возведении его работали тысячи людей. Производство тогда общее. Каждый служащий помогал
ему. Благодаря своей продуктивной работе он открывает возможность целому кругу покупателей обратиться в предприятие и,
таким образом, с помощью всех соработников, основывается деловая отрасль, вырабатывается привычка, которая питает их.
Так возникло и наше предприятие. Как это случились в частности, я расскажу в следующей главе.
Между тем Общество завоевало себе всемирную известность. У нас были филиальные отделения в Лондоне и в Австралии.
Наши автомобили отправлялись во все части света: в особенности в Англии нас начинали так же хорошо знать, как и в
Америке. Ввоз автомобилей в Англию встретил затруднения вследствие неудачи американского велосипеда. Основываясь на
63
том, что американский велосипед не был пригоден для английского употребления, продавцы приходили к предположению, что
и все американские автомобили не найдут себе сочувствия на английском рынке – утверждение, которое они постоянно
повторяли. Две «Модели A» попали в Англию в 1903 году. Газеты упорно отказывались отметить этот факт. Автомобильные
предприятия – тоже. Говорили, что они состоят главным образом из бечевок и проволоки и что владельцы их должны почитать
себя счастливыми, если они просуществуют две недели! В первый год вошло в употребление около дюжины автомобилей, во
второй год уже немного больше. Что же касается прочности той «Модели A», то смело могу утверждать, что большинство
машин еще и сегодня, через двадцать почти лет, несут в Англии какую-нибудь службу.
В 1905 году наш агент доставил в Шотландию нашу «Модель C» для испытания на выносливость. В то время в Англии
испытания на выносливость были наиболее излюбленным видом гонок. Может быть, действительно еще не подозревали, что
автомобиль не простая игрушка. Шотландские пробные поездки происходили на пространстве 800 английских миль гористого,
твердого грунта. Форд пришел только с одной, и то невольной, остановкой. Это было начало Фордовского дела в Англии. В
том же году были введены в Лондоне автомобили для легкого извозного промысла (таксомоторы). За последующие годы
обороты увеличились. Автомобили Форда стартовали на всех пробных поездках на выносливость и всегда приходили
победителями. Брайтонский агент устроил с десятью автомобилями Форда, в течение двух дней подряд, нечто вроде гонки с
препятствиями через Южный Доунс, и все машины вернулись невредимыми. Результатом было то, что в том же году было
продано 600 штук. В 1911 году Генри Александер въехал на «Модели T» на вершину Бен-Невис, 4 600 фут. высоты. В том же
году в Англию было переправлено для продажи 14 060 автомобилей, и с тех пор не нужно было больше делать никаких
объявлений об автомобиле Форда. В конце концов мы основали в Манчестере нашу собственную фабрику.
Глава 5. Начинается настоящее производство
Если бы имелось средство сэкономить время на 10% или повысить результаты на 10%, то неприменение этого средства
означайте бы десятипроцентный налог на все производство. Если, скажем, время одного человека стоит 50 центов в час, то
десятипроцентная экономия составит лишний заработок в пять центов. Если бы владелец небоскреба мог увеличить свой доход
на десять процентов, он отдал бы охотно половину этого добавочного дохода только для того, чтобы узнать это средство.
Почему он построил себе небоскреб? Потому что научно доказано, что известные строительные материалы, примененные
известным образом, дают известную экономию пространства и увеличивают наемную плату. Тридцатиэтажное здание не
требует больше фундамента и земли, чем пятиэтажное. Следование старомодному способу постройки стоит владельцу
пятиэтажного здания годового дохода с двадцати пяти этажей.
Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежедневно по десять шагов, то получится экономия пространства и
силы в пятьдесят миль.
Таковы были методы, на которых было основано производство моего предприятия. Все делалось почти само собой.
Вначале мы пробовали брать машинистов. Но когда понадобилось поднять производительность, то выяснилось, что мы не
могли набрать достаточно машинистов; также оказалось вскоре, что нам для этого вовсе не надо было квалифицированных
рабочих, и отсюда родился принцип, который я дальше подробно объясню.
Мы должны признать наперед, что не все люди одинаково одарены. Если бы каждое действие нашего производства
требовало умения, то наше производство не существовало бы. Обученных рабочих, в тех количествах, в каких они нам были
тогда нужны, не удалось бы собрать в течение ста лет. Два миллиона обученных рабочих не могли бы выполнить руками, даже
приблизительно, нашей ежедневной работы. Не нашлось бы, кроме того, человека, желающего управлять миллионами людей.
Еще важнее тот факт, что продукты этих миллионов изолированных рук никогда не могли бы доставляться по цене,
соответствующей покупательной силе. Но даже если бы было возможно представить себе подобное собрание людей,
надлежаще управляемых, и достигнуть согласованности в работе, то представьте себе помещение, необходимое для них! Как
велико было бы число лиц, занятых непродуктивной работой, т.е. исключительно передачей продуктов с одного места в
другое? При таких обстоятельствах не было бы возможности платить больше 10...20 центов дневного заработка, так как в
действительности ведь не работодатель платит жалованье. Он только управляет деньгами. Жалованье платит нам продукт, а
управление организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.
Действительно, экономические методы производства явились далеко не все сразу. Они приходили постепенно так же, как
и мы постепенно, с течением времени, начали производить сами наши автомобильные части. «Модель T» была первым
автомобилем, который мы сами построили. Главная экономия началась со сборки частей и перешла потом и на другие отделы
производства, так что теперь, хотя мы и имеем большой штат ученых механиков, они не строят автомобили – они здесь только
для того, чтобы облегчать другим производство. Наши обученные рабочие и служащие – это люди, занятые опытами,
машинисты и изготовители инструментов и образцов. Они могут поспорить с любым рабочим на свете – да, они слишком
хороши, чтобы терять свое время на предметы, которые могут быть лучше сделаны при помощи изготовленных ими машин.
Большая часть занятых у нас рабочих не посещала школ; они изучают свою работу в течение нескольких часов или дней. Если
в течение этого времени они не поймут дела, то мы не можем пользоваться ими, Многие из них – иностранцы; все, что мы от
них требуем, прежде чем определить их на место – это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы
оплатить то пространство, которое они занимают на фабрике. Им не нужно быть особенно сильными. Мы имеем, правда,
рабочих с большой физической силой, хотя их число быстро сокращается, но у нас. есть и рабочие, не обладающие никакой
силой, такие, которых в этом смысле мог бы заменить трехлетний ребенок.
Невозможно проследить шаг за шагом все наше производство и показать, как все произошло, без того, чтобы не
остановиться подробно на различных технических процессах. Я даже не знаю, возможно ли это вообще, так как ежедневно
64
происходит что-нибудь новое, и никто не может уследить за всем. Я беру наугад несколько нововведений. По ним можно будет
приблизительно судить о том, что произойдет, когда мир поставит производство на правильный фундамент, и насколько
дороже мы платим за вещи, чем это в сущности должно быть, насколько ниже заработная плата против той, которая была бы
допустима, и как необъятно поле, подлежащее еще расследованию. Общество Форда завоевало пока только минимальный
участок.
Автомобиль Форда состоит приблизительно из 5000 частей, включая сюда винты, гайки и т.п. Некоторые части довольно
объемисты, другие же, наоборот, не больше части часового механизма. При постройке нами первых автомобилей мы собирали
автомобиль, начиная с любой части, на земле, и рабочие приносили требующиеся для этого части, по порядку, на место сборки
– совершенно так же, как строят дом. Когда мы стали сами изготовлять части, получилось само собой, что были устроены для
каждой части определенные отделы и, в большинстве случаев, один и тот же рабочий делал все, что необходимо для
производства небольшой части. Быстрый рост и темп нашей производительности потребовал, однако, весьма скоро
изобретения новых производственных патанов для того, чтобы различные рабочие не мешали друг другу. Необученный
рабочий употребляет больше времени на разыскание и доставку материала и инструментов, чем на работу, и получает потому
меньшую плату, так как и по сие время прогулки еще не особенно высоко оплачиваются!
Первый успех в сборке состоял в том, что мы стали доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Ныне мы следуем двум
серьезным общим принципам при всех работах – заставлять рабочего, по возможности, не делать никогда больше одного шага
и никогда не допускать, чтобы ему приходилось при работе наклоняться вперед или в стороны. Правила, соблюдаемые при
сборке, гласят:
1. Располагай инструменты, как и рабочих, в порядке предстоящей работы, чтобы каждая часть во время
процесса сборки проходила возможно меньший путь.
2. Пользуйся салазками или другими транспортными средствами, чтобы рабочий мог, по окончании работы над
предметом, положить его всегда на одно и то же место, которое, конечно, должно находиться как можно ближе. Если
возможно, используй силу тяжести, чтобы подвезти соответственную часть следующему рабочему.
3.
Пользуйся сборочными путями, чтобы привозить и увозить составные части в удобные промежутки времени.
Конечным результатом следования этим основным правилам является сокращение требований, предъявляемых к
мыслительной способности рабочего, и сокращение его движений до минимального предела. По возможности, ему приходится
выполнять одно и то же дело, одним и тем же движением.
Сборка шасси, с точки зрения неопытного человека, является самой интересной и наиболее знакомой процедурой. Было
время, когда она представляла собой самый важный процесс. Теперь мы собираем отдельные части именно на местах их
распределения.
Приблизительно 1 апреля 1913 года мы произвели наш первый опыт со сборочным путем. Это было при сборке магнето.
Опыты производятся у нас сначала в небольшом масштабе. Если мы открываем лучший рабочий метод, мы, не рассуждая,
приступаем даже к основательным изменениям, но мы должны только безусловно убедиться в том, что новый метод
действительно наилучший, прежде чем мы приступим к коренным изменениям.
Мне кажется, что это был первый подвижной сборочный путь, какой когда-либо был устроен. В принципе, он был похож
на передвижные пути, которыми пользуются чикагские укладчики мяса при дроблении туш. Прежде, когда весь сборочный
процесс находился еще в руках одного рабочего, последний был в состоянии собрать от 35 до 45 магнето в течение
девятичасового рабочего дня, т.е. ему требовалось около двадцати минут на штуку. Позднее его работа была разложена на
двадцать девять различных единичных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до тринадцати минут и десяти
секунд. В 1914 году мы приподняли путь на восемь дюймов и время сократилось до семи минут. Дальнейшие опыты над
темпом работы довели время сборки до 5 минут. Короче говоря, результат следующий: с помощью научных методов рабочий в
состоянии дать вчетверо больше того, что он давал сравнительно еще немного лет тому назад. Сборка двигателя, которая
раньше также производилась одним рабочим, распадается сейчас на сорок восемь отдельных движений, и трудоспособность
занятых этим рабочих втрое увеличилась. Вскоре мы испробовали то же самое и для шасси.
Наивысшая производительность, достигнутая нами при стационарной сборке шасси, равнялась в среднем двенадцати
часам и восьми минутам для одного шасси. Мы попробовали тянуть шасси посредством ворота и каната на протяжении 250
футов.
Шесть монтеров двигались вместе с ним и собирали во время пути приготовленные вблизи части. Этот несовершенный
опыт сократил уже время до пяти часов и пятидесяти минут для одного шасси. В начале 1914 года мы проложили сборочный
путь выше. В этот промежуток времени мы ввели принцип вертикального положения при работе. Один путь находился на
высоте 26ѕ дюйма, а другой на 24Ѕ дюйма над землей, чтобы подогнать их к различному росту рабочих бригад. Поднятие
рабочей плоскости на высоту руки и дальнейшее дробление рабочих движений, причем каждый человек делал все меньше
движений руками, – привели к дальнейшему сокращению рабочего времени до одного часа 33 минут для шасси. Прежде только
шасси собиралось посредством целой серии единичных работ. Монтаж кузова происходил в «Джон Р. Стрите» – знаменитой
улице, которая пересекает наши фабрики в Хайлэнд-Парке. А теперь весь автомобиль собирается по такому же принципу.
65
Не следует думать, что все это произошло так скоро и просто, как рассказывается. Темп работы был сначала тщательно
испытан.
Для магнето мы сначала взяли скорость скольжения в шестьдесят дюймов в минуту. Это было слишком скоро. Потом мы
попробовали восемнадцать дюймов в минуту. Это было слишком медленно. Наконец мы установили темп в 44 дюйма в
минуту. Первым условием является, чтобы ни один рабочий не спешил – ему предоставлены необходимые секунды, но ни
одной больше. После того, как ошеломляющий успех сборки шасси побудил нас реорганизовать весь наш способ производства
и ввести во всем монтировочном отделе рабочие пути, приводимые в действие механическим способом, мы установили для
каждой отдельной монтировочной работы соответствующий темп работы. Например, сборочный путь для шасси движется со
скоростью 6 футов в минуту; путь для сборки передних осей – 148 дюймов в минуту. При сборке шасси производятся сорок
пять различных движений, и устроено соответствующее число остановок. Первая рабочая группа укрепляет четыре
предохранительных кожуха к остову шасси; двигатель появляется на десятой остановке и т.д. Некоторые рабочие делают
только одно или два небольшие движения рукой, другие – гораздо больше. Рабочий, на чьей обязанности лежит постановка
какой-нибудь части, не закрепляет ее – эта часть иногда закрепляется только после многих операций. Человек, который вгоняет
болт, не завинчивает одновременно гайку; кто ставит гайку, не завинчивает ее накрепко. При движении №34 новый двигатель
получает бензин, предварительно будучи смазан маслом; при движении №44 радиатор наполняется водой, а при движении
№45 – готовый автомобиль выезжает на Джон Р. Стрит.
Точно такие же методы применялись, разумеется, и при сборке двигателя. В октябре 1913 года сборка мотора требовала
99/10 рабочих часов; шесть месяцев спустя, благодаря системе скользящей сборочной дороги, время сократилось до 5 14/15
рабочих часов. На нашей фабрике каждая отдельная рабочая часть находится в движении; или она скользит на больших цепях,
прикрепленных выше человеческого роста, в последовательном порядке, для монтажа, или движется по катящимся путям, или
посредством силы тяжести. Решающим является тот факт, что, кроме сырых материалов, ничто не подымается и не таскается.
Сырые материалы доставляются, куда следует, на грузовиках посредством частично собранных фордовских шасси, которые
настолько подвижны и проворны, что без труда скользят в проходах туда и сюда. Ни одному рабочему не приходится ничего
таскать или поднимать. Для этого у нас существует особый отдел – транспортный.
Мы начали с того, что собрали весь автомобиль на одной фабрике. Затем мы стали сами фабриковать отдельные части и
сейчас же устроили отделы, в каждом из которых выделывалась только одна какая-нибудь часть. В том виде, в каком наше
производство существует сейчас, каждый отдел фабрикует только одну известную часть или собирает ее. Каждый отдел сам по
себе – небольшая фабрика. Часть доставляется туда в виде сырого материала или отлитой формы, проходит там через целый
ряд машин или нагревательных процессов или еще через какой-либо специальный отдел и покидает свой отдел уже в виде
готового фабриката. В начале нашего производства различные отделы были расположены довольно близко один от другого, и
это было сделано для облегчения транспорта. Я не предполагал, что возможно провести такое строгое разностороннее деление;
но, по мере роста производства и увеличения числа отделов, мы приостановили производств?) целых автомобилей и сделались
фабрикой для выделки автомобильных частей. Затем мы сделали еще открытие: именно, что нет надобности изготовлять все
части на одной и той же фабрике. По правде говоря, это не было открытием – в сущности, я только вернулся по кругу к моей
исходной точке, когда я покупал двигатели и добрых 90% различных частей. Когда мы начали изготовлять части сами, то нам
показалось естественным, чтобы все они были изготовлены на одной фабрике – как будто получалось какое-то преимущество,
если весь автомобиль создавался под одной и той же крышей. Ныне мы пришли к совершенно другому выводу. Если в
будущем понадобится строить еще другие большие фабрики, то это случится только потому, что отдельные части должны быть
изготовлены в таких огромных количествах, что для этого потребуется весьма широкий масштаб. Я надеюсь, что со временем
большая фабрика в Хайлэнд-Парке ограничится только двумя различными видами деятельности. Отливка частей производится
теперь уже на фабрике в Руж-Ривере. Таким образом, мы на пути возвращения туда, откуда мы начали – с той только разницей,
что теперь, вместо того, чтобы выписывать части извне, как мы делали это раньше, мы сами поставляем их.
Подобное развитие дела дает нам право делать самые широкие выводы. Оно означает, как я еще укажу в следующей главе,
что промышленность, в высшей степени нормализованная и дифференцированная, никоим образом не должна
концентрироваться в одном-единственном фабричном здании, а должна принимать в расчет связанные с производством
расходы по перевозке и затруднения из-за дальности расстояния. 1000...5000 рабочих должны составлять законный максимум,
потребный для одной фабрики. Этим самым разрешилась бы трудная задача – доставлять рабочих на место работы и обратно.
Не было бы перенаселенных рабочих жилищ и всевозможных неестественных обиталищ, которые являются ныне неизбежным
следствием колоссального производства, требующего поселения вблизи него огромного количества рабочих.
В Хайлэнд-Парке имеется теперь 500 отделов. Фабрика Пикет имеет только 18 отделов; раньше в Хайлэнд-Парке было
только 180. Отсюда совершенно ясно, насколько далеко мы шагнули в производстве отдельных частей.
Не проходит недели, чтобы не появилось какого-нибудь улучшения в машинах или в процессе производства, иногда даже
совершенно противоречащего принятым в стране «лучшим производственным методам». Я, например, помню, как мы вызвали
одного владельца машиностроительного завода, чтобы обсудить с ним постройку одной специальной машины. Машина
должна была выпускать 200 штук в час.
– Это, должно быть, ошибка, – объявил фабрикант машин. – Вы полагаете 200 штук в день: – не существует машин,
которые могли бы давать 200 шт. в час.
66
Служащий нашего Общества послал за инженером, построившим машину, и изложил ему свои пожелания. – Хорошо, а
что еще?
– Совершенно невозможно, – сказал энергично фабрикант машин: нет машины с такой производительностью. Совершенно
невозможно!
– Невозможно? – вскричал инженер, – если хотите пройти со мной в первый этаж, я покажу вам ее в полном ходу; мы сами
построили одну такую машину, чтобы посмотреть, возможно ли это, а теперь нам нужно несколько штук такого типа.
В нашем производстве нет особой записи опытов. Заготовщики и надсмотрщики помнят сделанное. Если какой-либо метод
был уже однажды безрезультатно испробован, то кто-нибудь будет об этом помнить, мне все равно, что люди будут ссылаться
на то, что опыт производил другой человек. Иначе у нас скоро накопилась бы масса невыполнимых вещей. В этом заключается
вред слишком добросовестной регистрации, совершенно нелогично предполагать, что опыт должен каждый раз не удаваться
только потому, что произведенный известным лицом и известным способом он потерпел неудачу.
Говорилось что серый чугун не будет выливаться по нашему ценному методу, налицо имелся даже целый ряд неудачных
опытов. Несмотря на это, мы делаем это сейчас. Тот человек, которому это, наконец, удалось или ничего не знал о прежних
опытах, или не обратил на них внимания. Равным образом, нам доказывали, что совершенно невозможно выливать горячий
металл из плавильных печей прямо в формы. Обыкновенно металл течет сначала по лоткам, отстаивается там немного и, перед
выливанием в форму, растапливается еще раз. Но на фабрике в Ривер-Руже мы выливаем металл прямо из круглых печей,
которые наполняются из доменных печей.
У нас нет так называемых «экспертов». Мы даже были вынуждены отпустить всех лиц, которые воображали себя
экспертами, потому что никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально. Кто хорошо
знает работу, тот настолько ясно видит ошибки и возможности исправлений, что неустанно стремится вперед и не имеет
времени рассуждать о своих потребностях. Это постоянное стремление вперед создает веру и самоуверенность, так что со
временем ничто не кажется невозможным. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, кажущиеся неисполнимыми.
Я наотрез отказываюсь считать что-нибудь невозможным. Я не нахожу, чтобы на земле был хотя бы один человек,
который был бы настолько сведущ в известной области, чтобы мог с уверенностью утверждать возможность или
невозможность чего-нибудь. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву
расширять кругозор и ограничивать число невозможностей. К сожалению, это не всегда так. В большинстве случаев
техническое образование и так называемый опыт служат лишь к тому, чтобы показать последствия неудавшихся опытов.
Вместо того, чтобы оценивать подобные неудачи по их существу, они становятся оковами успеха. Пусть придет кто-нибудь,
объявит себя авторитетом и скажет, что то или это неисполнимо, и целый ряд бессмысленных последователей будет повторять:
– Это неисполнимо!
Например, литье! При литейных работах всегда пропадало много материала; кроме того, это дело настолько старо, что его
опутывает целая сеть традиций. В, результате – улучшения вводятся только с большим трудом. Один авторитет заявил, прежде,
чем мы начали наши опыты, – что тот, кто утверждает, что сможет в течение года понизить расходы по литью, – обманщик.
Наша литейная была почти такая же, как и все остальные. Когда в 1910 году мы отливали наши первые цилиндры «Модели
T», все работы происходили вручную. Лопаты и тачки были в полном ходу. Требовались обученные и необученные рабочие,
мы имели своих формовщиков и своих рабочих. Теперь мы располагаем не свыше 5% основательно обученных формовщиков и
литейщиков; остальные 95% – необученные или, правильнее говоря, они должны научиться только одному движению, которое
может постичь самый глупый человек в два дня. Литье производится исключительно машинами. Каждая часть, которая должна
быть отлита, имеет свое единство или группу единств, смотря по предусмотренному производственным планом числу.
Требующиеся для этого машины приспособляются для данной отливки, а относящиеся к единству рабочие должны
производить только одно, постоянно повторяемое, движение рукой. Единство состоит из свободно подвешенного к балкам
пути, на котором устроены, через известные промежутки, маленькие платформы для литейных форм. Не вдаваясь в
технические подробности, я хочу еще указать, что изготовление форм шишек происходит в то время, когда работа на
платформах продолжается.
Металл выливается в форму в другом месте в то время, как работа скользит дальше, и пока форма с налитым в ней
металлом дойдет до конечной станции, она уже достаточно остынет, чтобы подвергнуться автоматически очистке, машинной
обработке и сборке в то время, как платформа скользит дальше, за новой нагрузкой.
Другой пример – сборка поршня.
Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут – казалось, она не заслуживает особого внимания. Для
этого были поставлены два стола и, в общем, было занято двадцать восемь человек: в течение девятичасового рабочего дня они
собирали, всего-навсего, 175 поршней – то есть им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не
наблюдают за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора. Весь процесс был в общем прост.
Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун, и валик через шатун и поршень притягивал
один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Заготовщик подверг весь процесс точной проверке, но не был в
состоянии сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проанализировал тогда различные движения по
хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне – четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не
уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую
67
часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукой. Заготовщик предложил новый план,
причем он разложил весь процесс на три действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с каждой стороны и
одного надсмотрщика на конце. Вместо того, чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть
таковых – столько, сколько можно было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с двадцати восьми до
четырнадцати человек. Рекордная производительность двадцати восьми человек была – 175 штук в день. А теперь семь
человек, в течение восьмичасового рабочего дня, выпускают 2600 штук. Действительно, стоит вычислить экономию.
Покрытие лаком задней оси было раньше сопряжено с большой потерей времени. Ось погружалась от руки в бадью с
эмалевым лаком, для чего требовались различные движения двух человек. Теперь всю эту работу производит один человек с
помощью особенной, нами изобретенной и построенной машины. Ему нужно только подвесить ось на подвижную цепь, на
которой она скользит до бадьи. Два рычага подталкивают захваты к цапфам, прикрепленным к бадье, последняя поднимается
вверх на шесть футов, ось погружается в лак, потом бадья опять опускается, а ось следует дальше в печь для просушки. Вся
процедура занимает в точности 13 секунд.
Радиатор – более сложное дело, а запайка требовала некоторой сноровки. Он состоит из девяносто пяти трубок, которые
надо было приладить и запаять вручную; эта работа требовала терпения и ловкости. Теперь же все производится одной
машиной, которая за восемь часов выпускает 1200 радиаторов – пустых тел; последние проводятся механическим путем через
печь и там запаиваются. Кузнецы и обученные рабочие стали не нужны.
Раньше мы прикрепляли части кожуха к самому кожуху посредством пневматических молотов, которые считались тогда
новейшим изобретением. Нужно было шесть человек, чтобы держать молоты, шесть человек около кожуха, и шум был
невообразимый. Теперь же автоматический пресс, обслуживаемый одним человеком, выполняет в пять раз больше того, что
делали эти двенадцать человек в течение одного дня.
На фабрике Пикет цилиндр во время литья должен был прежде пройти расстояние около 4000 футов; теперь мы сократили
этот путь до 300 с небольшим футов.
Ни один материал не обрабатывается у нас от руки, ни один процесс не производится вручную. Если можно достигнуть
того, чтобы машина функционировала автоматически, то это проводится. Ни об одном ручном движении мы не думаем, что
оно является наилучшим и наиболее дешевым. При этом, только 10% наших машин – специальные машины; остальные – все
обыкновенные машины, но приспособленные для известных действий. И все эти машины стоят близко одна к другой! Мы
установили на площади в один квадратный фут больше машин, чем какая-либо фабрика на свете – каждая лишняя пядь
означает ненужное повышение расходов по производству. А мы не желаем ненужного вздорожания. Несмотря на это,
недостатка в месте нет – каждый занимает столько места, сколько ему нужно, но и не больше. Наряду с этим не следует
забывать, что все части сконструированы так, чтобы по возможности упростить их выполнение. А экономия? Хотя сравнение
несколько хромает – но эффект все же поразителен: если бы при нашей настоящей производительности приходилось такое же
число служащих на автомобиль, как в 1913 году, при основании нашего производства, причем эта рабочая сила применялась
только к работе по монтажу, мы должны были бы иметь около 200 000 рабочих. На самом деле, число наших рабочих теперь,
когда наша производительность достигла предела в 4000 машин в день, не дошло еще до 50 000.
Глава 6. Машины и люди
Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большего числа людей,
заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На мой взгляд, нет более опасного призвания, чем
так называемый «организационный гений». Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому
древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол дерева обвешан красивыми круглыми
ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные
объемом и сферой деятельности своей ягоды.
Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника
мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст,
кому следует то, что он хотел сказать, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага
служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или президента
наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился, как лавина,
целой горой критических отзывов, предложений и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального
«утверждения» прежде, чем не истек уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается
свалить ответственность на другого, руководствуясь удобным принципом, что «ум хорошо, а два лучше».
Но, по моему мнению, предприятие вовсе не машина. Оно представляет собой рабочее общение людей, задача которых,
как уже сказано, – работать, а не обмениваться письмами. Одному отделению вовсе незачем знать, что происходит в другом.
Тот, кто серьезно занят своей работой, не имеет времени выполнять другую. Дело руководящих лиц, которые составляют весь
план работы, – следить за тем, чтобы все отделения работали согласованно в направлении общей цели. Собрания для
установления контакта между отдельными лицами или отделениями совершенно излишни. Чтобы работать рука об руку, нет
надобности любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если оно приводит к тому, что один
старается покрывать ошибки другого. Это вредно для обеих сторон.
Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно
с другим. Каждый должен поставить себе целью – хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда
68
работа кончена, можно повеселиться. Оттого-то Фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких
постов с особыми обязанностями, никакой разработанной административной системы, очень мало титулов и никаких
конференций. У нас в бюро ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было «документов» нет
вовсе, а, следовательно, нет и волокиты.
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за
подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за
свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Название «директор» неофициальный титул. Фабрика
подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали
какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В
их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они
выбрали себе работу – круг их обязанностей не ограничен раз навсегда. Они входят туда, где их вмешательство необходимо.
Один занят инвентарем – другой захватил себе инспекцию.
На первый взгляд, это сомнительно и отзывается случайностью, но это не так. Для группы людей, которые знают только
одну цель – работать и творить, путь открывается сам собой. Они объединяются друг с другом не полномочиями, так как
титулам не придают никакой цены. Будь в их распоряжении канцелярии с их «посему» и «потому», они скоро начали бы
заполнять свое время канцелярской работой и ломать себе голову над тем, почему их бюро не лучше, чем у соседей.
Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты и никаких превышений власти. Каждый
работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует
себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики.
Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя,
что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских.
Несправедливость принадлежит у нас к числу тех вещей, которые не могут быть терпимы. Если у человека закружилась голова
от высокого поста, то это обнаруживается и затем его или выгоняют или возвращают к станку.
Работа, исключительно одна работа, является нашей учительницей и руководительницей. Это тоже одно из оснований
нашей нелюбви к титулам. Большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулу свалить себя. Титулы оказывают
удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку
отличия с девизом:
«Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего высокого значения и ничтожества остальных
людей»
К сожалению, титул часто имеет невыгодные последствия не только для своего носителя, но и для окружающих. По
большей части, личное неудовольствие в этом мире происходит от того, что носители титулов и сановники не всегда являются,
в действительности, истинными вождями. Всякий готов признать прирожденного вождя – человека, который может мыслить и
приказывать. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о
его титуле у кого-нибудь другого. Он сам не выставляет его на показ.
В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело страдало от этого. Одно из вредных последствий
этого заключается в разделении ответственности между различными титулованными лицами; это заходит нередко так далеко,
что уничтожается, вообще, всякая ответственность. Там, где ответственность раздроблена на мелкие доли между множеством
ведомств, причем каждое ведомство подчинено шефу, который, в свою очередь, окружен венком подчиненных чиновников с
красивыми, звучными титулами, трудно найти того, кто бы чувствовал себя, действительно, ответственным. Всякий знает, что
значит пересылать бумагу из стола в стол. Эта игра изобретена, вероятно, в тех производствах, где различные отделы просто
сваливают ответственность друг на друга. Польза и вред производства зависят оттого, сознает ли каждый отдельный член его,
невзирая на его положение, что все, могущее содействовать процветанию предприятия, раз только случайно попалось ему на
глаза, является в высшей степени его личным делом. Целые железнодорожные общества на глазах департаментов
разваливались к черту лишь по одной этой причине: «Ну, это не относится к нашему департаменту. Департамент X, который
находится на расстоянии сотни миль, несет за это ответственность».
Чиновникам так часто давали добрый совет не прятаться за титул. Но необходимость давать такие советы указывает на
положение дела, при котором простыми советами не поможешь. Выход только в одном: отменить титулы. Одни, быть может,
неизбежны по требованию закона, другие служат указателем для публики, по отношению к остальным остается применить
простое правило: «долой их!».
Фактически настоящая деловая конъюнктура весьма благоприятна, чтобы покончить с нашими старыми титулами. Никто
не будет хвастаться тем, что он директор обанкротившегося банка. Курс, который приняла деловая жизнь, не был столь
блестящим, чтобы принести много славы людям, стоящим у руля. Современные носители титулов, которые чего-нибудь стоят,
готовы забыть свои титулы, вернуться к первичным условиям работы и исследовать, в чем заключается причина общих
ошибок. Они вернулись к своим постам, с которых поднялись вверх, чтобы попытаться строить с фундамента. Кто,
действительно, работает, тот не нуждается в титулах. Его работа является для него достаточной честью.
Весь наш персонал как для фабрики, так и для бюро, приглашается различными отделами. Как уже упомянуто, мы никогда
не приглашаем компетентных лиц. Каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы – старый опыт у нас ни во
69
что не ставится. Так как мы не придаем никакой цены прошлому наших работников, то оно никогда и не компрометирует их. Я
лично еще ни разу не встречал совершенно плохого человека. Кое-что доброе скрывается во всяком человеке, ему нужно
только дать случай раскрываться. По этой причине мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работы –
мы начинаем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее.
Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Наше бюро
служащих никому поэтому не отказывает на основании его прежнего образа жизни – выходит ли он из Гарварда или из СингСинга, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по
всей вероятности, он не будет добиваться места у нас, ибо, вообще, довольно хорошо известно, что у Форда занимаются делом.
Повторяю: мы не спрашиваем о том, чем был человек. Если он посещает университет, то, в общем, он подвигается вверх
быстрее других, но тем не менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может. Каждый сам держит свое будущее в
руках. Слишком много болтают о непризнанных людях. У нас каждый получает приблизительно точно ту степень признания,
которой заслуживает.
Честному человеку у нас чрезвычайно легко пробиться в люди. Однако многие, умея работать, не умеют думать, особенно
думать над чем-нибудь. Такие люди поднимаются вверх постольку, поскольку этого заслуживают. Человек заслуживает быть
может повышения за свое прилежание, однако это невозможно, потому что ему не хватает нужных свойств для роли
начальника. Мы живем не. в мире снов. Я полагаю, в грандиозном процессе отбора на нашей фабрике каждый в конце концов
попадает туда, куда заслуживает.
Мы никогда не довольны методами, по которым выполняются различные функции в различных отделах нашей
организации. Мы всегда думаем, что все можно сделать лучше, и что в конце концов мы будем это делать лучше. Волна
вынесет под конец способного человека на место, принадлежащее ему по праву. Может быть, он не получил бы его, если бы
организация – выражение, которым я очень неохотно пользуюсь, – была бы строгой, если бы существовала известная
предписанная рутина, автоматически подвигающая вперед. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти
себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не
является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест – наши
лучшие работники сами создают себе место. Это нетрудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того,
чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, – к его повышению не встретится
никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и
получает новое вознаграждение.
Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного
предприятия в Ривер-Руже первоначально был «изготовителем образцов». Руководитель одного из наших самых важных
отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто
с улицы. Все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К
счастью, мы не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только
одна: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор». Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в
себе решение почти всех фабричных проблем. Отделы создают себе репутацию количеством продукции. Количество и
издержки производства – два фактора, которые необходимо строго различать. Начальники мастерских и наблюдатели зря
потратили бы свое время, если бы пожелали одновременно контролировать расходы всех своих отделений. Есть постоянные
текущие расходы, например, заработная плата, проценты за землю и постройки, стоимость материалов и т.д., которые они
могли бы контролировать. Поэтому о них и не заботятся. Что подчинено их контролю, так это количество производства в
отделениях. Оценка происходит путем деления готовых частей на число занятых рабочих. Каждый день начальник мастерской
контролирует свое отделение – цифра всегда у него под рукой. Наблюдатель ведет опись всех результатов. Если в одном
отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщает об этом, наблюдатель производит
расследование, и начальник мастерской начинает гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной
мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской совсем не должен быть
счетоводом – это ни на йоту не увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат машины и люди
его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая
его в другую область.
Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть личный элемент – все, кроме заданной
работы. Если бы он вздумал выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его отделения очень
скоро разоблачила бы его.
Отбор не труден. Он происходит сам собой вопреки всякой болтовне о недостатке случаев выдвинуться вперед. Средний
работник больше дорожит приличной работой, чем повышением.
Едва ли более 5% всех тех, кто получит заработную плату, согласится взять на себя сопряженные с повышением платы
ответственность и увеличение труда. Даже число тех, которые хотели бы подняться в начальники бригад, составляет только
25%, и большинство из них изъявляют готовность на это лишь потому, что оплата здесь лучше, чем у машины. Люди с
влечением к механике, но боящиеся собственной ответственности, по большей части, переходят к изготовлению инструментов,
где оплата значительно выше, чем в обыкновенном производстве. Подавляющее большинство, однако, желает оставаться там,
где оно поставлено. Они желают быть руководимыми, желают, чтобы во всех случаях другие решали за них и сняли с них
70
ответственность. Поэтому главная трудность, несмотря на большое предложение, состоит не в том, чтобы найти
заслуживающих повышения, а желающих получить его.
Как уже сказано, каждый у нас может свободно ознакомиться со способами и приемами всех наших работ. Если у нас и
существует твердая теория и твердые правила, которыми мы руководствуемся, так это – уверенность, что все еще делается
далеко недостаточно хорошо. Все руководители фабрики охотно принимают делаемые им предложения; мы даже организовали
нестеснительную систему, благодаря которой каждый работник может передать любую идею и воплотить ее в жизнь.
Экономия в один цент на одной штуке иногда может оказаться чрезвычайно прибыльной. При наших теперешних
размерах производства, это составляло бы 12 000 долларов в год. Сбережение в один цент в каждой отдельной отрасли дало бы
даже много миллионов в год. Наши сравнительные калькуляции проведены поэтому до тысячной доли цента. Раз новый метод
приносит с собой какую-нибудь экономию, которая в соответствующий срок – скажем, в пределах трех месяцев – покроет
издержки нововведения, само собой разумеется, что оно и проводится в жизнь. Эти нововведения, однако же, отнюдь не
ограничиваются приемами для повышения продукции или понижения издержек. Многие, быть может большинство их, служат
для облегчения работы. Мы не хотим тяжелого труда, истощающего людей, поэтому вряд ли его и можно у нас встретить.
Обыкновенно, оказывается, что облегчение труда для работника приносит с собой в то же время и уменьшение издержек
производства. Приличные условия труда и доходность фактически тесно связаны между собой. Точно так же вычисляется до
последней дроби, дешевле ли покупать известную часть, или изготовлять ее самим.
Идеи летят к нам со всех сторон. Из иностранных рабочих поляки кажутся мне наиболее изобретательными. Один из них,
не умевший даже говорить по-английски, дал понять, что изнашивание уменьшилось бы, если бы одно приспособление у его
машины поставить под другим углом. До сих пор эта часть выдерживала только от четырех до пяти нарезов. Он был прав.
Таким образом было сбережено много денег на отточку. Другой поляк, занятый на сверлильном станке, придумал маленькое
приспособление, чтобы сделать излишней окончательную обработку после сверления. Это приспособление было введено
всюду и дало большие сбережения. Люди часто пробуют маленькие изобретения на наших машинах, так как обыкновенно,
если они сосредоточиваются на определенном деле и обладают талантом, то в конце концов придумывают какое-нибудь
улучшение. Чистота машины, хотя и содержание ее в порядке, не входит в обязанности наших рабочих, в общем, также служит
показателем интеллигентности занятого при ней рабочего.
В заключение, два слова о некоторых идеях: предложение автоматическим путем, по подвесной дороге, передавая отлитые
части из литейной мастерской на фабрику – означало экономию в семьдесят человек в транспортном отделе. В то время, когда
наше производство было меньше теперешнего, семнадцать человек было занято полировкой частей – трудная, неприятная
работа. Теперь четыре человека выполняют вчетверо больше того, что прежде делали семнадцать – и сверх того, работа стала
для них легка. Идея сваривать прут в шасси вместо того, чтобы изготовлять его из одного куска, означала (при значительно
меньшем производстве, чем теперь) немедленную экономию, в среднем, в полмиллиона долларов ежегодно. Изготовление
некоторых трубок из плоской жести вместо тянутого железа также дало огромную экономию.
Прежний способ изготовления одного прибора требовал четырех различных процессов, причем 12% употребляемой стали
пропадало в виде отбросов. Правда, мы утилизируем большую часть наших отбросов и, в конце концов, научимся
утилизировать их все, но это не основание отказываться от уменьшения отбросов: сам по себе тот факт, что не все отбросы
являются чистой потерей, не может служить достаточным извинением в небрежности. Один из наших рабочих изобрел новый,
весьма простой способ изготовления, при котором оставался только 1% отбросов. Другой пример: коленчатый вал должен
подвергнуться нагреву, чтобы поверхность отвердела, но все изделия выходили из печи согнутыми. Даже в 1918 году нам было
необходимо иметь тридцать семь человек, чтобы молотами выправлять стержни. Ряд лиц производили эксперименты около
года, пока они не изобрели печи, в которой стержни не сгибались. В 1921 году производство сильно возросло; несмотря на это,
для всего процесса было достаточно восьми человек.
Кроме того, мы стремимся по возможности понижать наши требования, обращенные к искусству рабочих. Наш старый
руководитель закалки в инструментальном отделении был, в полном смысле слова, мастер своего дела. Он должен был
устанавливать градусы накаливания. Ему случалось угадывать, случалось и не угадывать. Это было истинным чудом, что ему
так часто везло. Процесс накаливания при закалке стали – весьма важная вещь: все зависит от того, достигнута ли настоящая
температура. Примитивные методы здесь не годятся. Необходим точный расчет. Мы ввели систему, при которой человек у
доменной печи не имеет дела с температурой. Он вовсе не видит пирометра – прибора, измеряющего жар. Цветные огни
служат ему сигналом.
Ни одна машина не строится у нас на авось. Ее принцип всегда тщательно исследуется, прежде чем делается первый шаг к
ее изготовлению. Иногда строятся деревянные модели, или отдельные части вычерчиваются в натуральную величину. Мы не
придерживаемся никакой традиции, но ничего не предоставляем и случаю, поэтому мы не построили ни одной машины,
которая бы не функционировала. В среднем, девяносто процентов всех наших экспериментов были удачны.
Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим уменьем и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я
убежден, что если дать людям свободу развития и сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое
уменье даже к самой незначительной задаче.
Глава 7. Террор машины
Однообразная работа – постоянное повторение одного и того же, одними тем же способом – является для некоторых чемто отталкивающим. Для меня мысль об этом полна ужаса; для других, даже для большинства людей, наказанием является
71
необходимость мыслить. Идеальной представляется им работа, не предъявляющая никаких требований к творческому
инстинкту. Работы, требующие мышления в соединении с физической силой, редко находят охотников – мы постоянно
должны искать людей, которые любили бы дело ради его трудности. Средний работник ищет, к сожалению, работы, при
которой он не должен напрягаться ни физически, ни особенно духовно. Люди, мы бы сказали, творчески одаренные, для
которых, благодаря этому, всякая монотонность представляется ужасной, легко склоняются к мысли, что и их ближние так же
беспокойны, как они, и совершенно напрасно питают сострадание к рабочему, который изо дня в день выполняет почти одну и
ту же работу.
Если смотреть в корень, то почти всякая работа является однообразной. Каждый деловой человек должен пунктуально
совершать определенный круг; ежедневный труд директора банка основан почти исключительно на рутине; работа младших
чиновников и банковских служащих чистейшая рутина. Для большинства людей установление определенного круга занятий и
однообразная организация большей части работы являются даже жизненной необходимостью – ибо иначе они не могли бы
заработать достаточно на свое существование. Напротив, нет ни малейшей надобности привязывать творчески одаренного
человека к монотонной работе, так как спрос на творчески одаренных людей всюду очень велик. Никогда не будет недостатка в
работе для того, кто, действительно, что-нибудь умеет; но мы должны все же признать, что воля к творчеству чаще всего
отсутствует. Даже там, где она имеется налицо, часто не хватает решимости и настойчивости в изучении. Одного желания
создать что-нибудь далеко недостаточно.
Существует слишком много гипотез о том, какова должна быть истинная природа человека, и слишком мало думают о том,
какова она в действительности. Так, например, утверждают, что творческая работа возможна лишь в духовной области. Мы
говорим о творческой одаренности в духовной сфере: в музыке, живописи и других искусствах. Положительно, стараются
ограничить творческие функции вещами, которые можно повесить на стену, слушать в концертном зале или выставить какнибудь напоказ – там, где праздные и разборчивые люди имеют обыкновение собираться и взаимно восхищаться своей
культурностью. Но тот, кто поистине стремится к творческой активности, должен отважиться вступить в ту область, где
царствуют более высокие законы, чем законы звука, линии и краски, – он должен обратиться туда, где господствует закон
личности. Нам нужны художники, которые владели бы искусством индустриальных отношений. Нам нужны мастера
индустриального метода с точки зрения как производителя, так и продуктов. Нам нужны люди, которые способны
преобразовать бесформенную массу в здоровое, хорошо организованное целое в политическом, социальном, индустриальном и
этическом отношениях. Мы слишком сузили творческое дарование и злоупотребляли им для тривиальных целей. Нам нужны
люди, которые могут составить план работы для всего, в чем мы видим право, добро и предмет наших желаний. Добрая воля и
тщательно выработанный план работы могут воплотиться в дело и привести к прекрасным результатам. Вполне возможно
улучшить условия жизни рабочего не тем, чтобы давать ему меньше работы, а тем, чтобы помогать ему увеличить ее. Если мир
решится сосредоточить свое внимание, интерес и энергию на создание планов для истинного блага и пользы человечества, то
эти планы могут превратиться в дело. Они окажутся солидными и чрезвычайно полезными как в общечеловеческом, так и в
финансовом отношениях. Чего не хватает нашему поколению, так это глубокой веры, внутреннего убеждения в живой и
действительной силе честности, справедливости и человечности в сфере индустрии. Если нам не удастся привить эти качества
к индустрии, то было бы лучше, если бы ее вовсе не существовало. Более того, дни индустрии сочтены, если мы не поможем
этим идеям стать действительной силой. Но этого можно достигнуть, мы стоим уже на верном пути.
Если человек не в состоянии, без помощи машины, заработать свой хлеб, то справедливо ли тогда отнимать у него машину
лишь потому, что обслуживание ее монотонно? Или мы должны оставить его умирать с голоду? Не лучше ли помочь ему
добиться приличных условий жизни? Может ли голод сделать человека счастливее? Если же машина, не будучи еще
использована до пределов своей работоспособности, содействует, несмотря на это, благополучию рабочего, не увеличится ли
значительно его благосостояние, если он станет производить еще больше, а следовательно, получать в обмен большую сумму
благ?
Я не мог до сих пор установить, чтобы однообразная работа вредила человеку. Салонные эксперты, правда, неоднократно
уверяли меня, что однообразная работа действует разрушительно на тело и душу, однако наши исследования противоречат
этому. У нас был рабочий, который изо дня в день должен был выполнять только одно-единственное движение ногой. Он
уверял, что это движение делает его односторонним, хотя врачебное исследование дало отрицательный ответ, он, разумеется,
получил новую работу, при которой была занята другая группа мускулов. Несколько недель спустя он просил вернуть ему его
старую работу. Несмотря на это, вполне естественно предположить, что выполнение одного и того же движения в течение
восьми часов в день должно оказать уродливое влияние на тело, однако ни в одном случае мы не могли констатировать этого.
Наши люди обыкновенно перемещаются по их желанию; было бы пустейшим делом провести это всюду, если бы только наши
люди были согласны. Однако они не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими. Некоторые из наших
приемов, несомненно, весьма монотонны – настолько монотонны, что едва ли можно поверить, чтобы рабочий желал
выполнять их продолжительное время. Одна из самых тупых функций на нашей фабрике состоит в том, что человек берет
стальным крючком прибор, болтает им в бочке с маслом и кладет его в корзину рядом с собой. Движение всегда одинаково. Он
находит прибор всегда на том же месте, делает всегда то же число взбалтываний и бросает его снова на старое место. Ему не
нужно для этого ни мускульной силы, ни интеллигентности. Он занят только тем, что тихонько двигает руками взад и вперед,
так как стальной крючок очень легок. Несмотря на это, человек восемь долгих лет остается на том же посту. Он так хорошо
поместил свои сбережения, что теперь обладает состоянием около 40 000 долларов, и упорно противится всякой попытке дать
ему другую работу.
72
Даже самые тщательные исследования ни разу не обнаружили деформирующего или изнуряющего действия на тело или
дух. Кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при ней. В каждом отделении работа, в зависимости от ее
ценности и ловкости, требующейся для ее выполнения, разделяется на классы А, В и С, из которых каждый, в свою очередь,
обнимает десять различных функций. Рабочие из бюро личного состава направляются прямо в класс С; научившись чемунибудь, – в класс В и так далее до класса А, откуда они могут продвинуться или в инструментальную мастерскую или на пост
наблюдателя. От них зависит создать себе положение. Если они остаются при машинах, то лишь потому, что им там нравится.
В одной из предыдущих глав я уже заметил, что телесные недостатки не являются основанием для отказа кандидатам на
работу. Этот принцип вступил в силу 12 января 1914 г., одновременно с установлением минимальной оплаты в 5 долларов в
день и восьмичасового рабочего времени. В связи с этим было установлено, что никто не может быть рассчитан на основании
телесных недостатков, разумеется, за исключением заразительных болезней. Я того мнения, что в промышленном
предприятии, которое строго выполняет свою задачу, служащие в среднем должны обладать такими же качествами, как в
любом среднем слое человеческого общества. Больные и калеки встречаются всюду. Среди большинства господствует
довольно великодушный взгляд, что все, не способные к труду, должны ложиться бременем на общество и содержаться на счет
общественной благотворительности. Правда, есть случаи, например, с идиотами, когда, насколько я знаю, нельзя обойтись без
общественной благотворительности, однако это исключение, и при разнообразии функций, существующих в нашем
предприятии, нам удавалось почти всякому обеспечивать существование участием в полезной деятельности. Слепой или
калека, если его поставить на подходящее место, может сделать совершенно то же и получить ту же плату, что и вполне
здоровый человек. Мы не делаем для калек предпочтения, Но мы показали, что они могут заработать себе полное
вознаграждение.
Это шло бы вразрез со всеми нашими начинаниями, если бы мы приглашали людей ради их недостатков, давали им
меньшую плату и довольствовались меньшей производительностью. Это тоже был бы способ помогать людям, но далеко не
лучший. Лучший способ всегда состоит в том, чтобы ставить данных лиц на совершенно равную ступень со здоровыми,
продуктивными работниками. Я думаю, на свете остается весьма мало места для благотворительности, по крайней мере, для
благотворительности в форме раздачи милостыни. Во всяком случае, дело и благотворительность несовместимы; цель фабрики
– производство.
Она дурно служит обществу, если производит не до крайнего предела своей нагрузки. Слишком часто склонны думать, что
полнота сил является основным условием для максимальной производительности во всякого рода работе. Чтобы точно
определить действительные условия, я велел детально классифицировать различные функции в нашем производстве, с точки
зрения требуемой работоспособности, является ли физическая работа легкой, средней или трудной, влажная она или сухая, а
если влажная, с какою жидкостью связана; чистая она или грязная, вблизи печи – простой или доменной, на чистом или дурном
воздухе; для двух рук или для одной, в стоячем или сидячем положении; шумная она или тихая, при естественном или
искусственном свете; требует ли она точности; число часов для обработки отдельных частей, вес употребляемого материала,
необходимое при этом напряжение со стороны рабочего. Оказалось, что в данное время на фабрике было 7К82 разного рода
функций. Из них 949 были обозначены, как трудная работа, требующая абсолютно здоровых, сильных людей; 3338 требовала
людей с нормально развитой физической силой. Остальные 3595 функций не требовали никакого телесного напряжения; они
могли бы выполняться самыми хилыми, слабыми мужчинами и даже с одинаковым успехом женщинами или подростками. Эти
легкие работы, в свою очередь, были классифицированы, чтобы установить, какие из них требуют нормального
функционирования членов и органов чувств, и мы констатировали, что 670 работ могут выполняться безногими, 2637 людьми с
одной ногой, 2 – безрукими, 715 – однорукими, 10 – слепыми. Из 7882 различных видов деятельности 4034 требовали
известной, хотя бы не полной физической силы. Следовательно, вполне развитая промышленность в состоянии дать
максимально оплачиваемую работу для большого числа пригодных рабочих, чем, в среднем, можно найти в человеческом
обществе. Может быть, анализ работы в другой отрасли индустрии или в другом производстве даст совершенно иную
пропорцию; тем не менее я убежден, что если только проведено достаточное разделение труда, – а именно, до высших
пределов хозяйственности, никогда не будет недостатка в работе для физически обездоленных людей, которая дала бы им за
полную меру труда и полную заработную плату. С точки зрения народного хозяйства, в высшей степени расточительно
возлагать на общество бремя содержания физически малоценных людей, обучать их побочным работам, вроде плетения корзин
или другим малодоходным рукоделиям, не для того, чтобы дать им средства к жизни, но исключительно, чтобы спасти их от
тоски.
Когда наше бюро личного состава принимает человека на определенное место, оно всегда ставит себе задачу указать ему
работу, соответствующую его физическим способностям. Если он уже имеет работу, и кажется, что он не в состоянии ее
выполнить, или она противоречит его склонностям, то он получает переводное свидетельство для перехода в другое отделение
и после врачебного исследования становится для пробы на работу, которая более отвечает его телесному состоянию и
склонностям. Люди, стоящие в физическом отношении ниже среднего уровня, будучи поставлены на надлежащее место, могут
выработать ровно столько же, как и те, которые стоят выше этого уровня. Так, например, один слепой был приставлен к
складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиальные отделения. Двое других здоровых
людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской послал в отдел перемещений и просил назначить
обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнить обязанности и двух
других.
Эта экономическая система помощи и сбережений может быть расширена и дальше. В общем, само собою разумеется, что,
в случае увечий, рабочий должен быть признан неработоспособным и ему должна быть определена рента. Но почти всегда
73
имеется период выздоровления, особенно при переломах, когда он вполне способен работать, а обычно и стремится к работе,
так как даже самая высшая рента за увечье не может все-таки равняться нормальному еженедельному заработку. Иначе это
означало бы дальнейшее перегружение издержек производства, которое, несомненно, должно было бы сказаться на рыночной
цене продукта. Продукт имел бы меньший сбыт, и это повело бы к уменьшению спроса на труд. Таковы неизбежные
последствия, которые всегда надо иметь в виду.
Мы делали опыты с лежащими в постели, с пациентами, которые могли прямо сидеть. Мы расстилали на постели черные
клеенчатые покрывала и заставляли людей прикреплять винты к маленьким болтам, работа, которая должна выполняться
руками, и которой обыкновенно заняты от 15 до 20 человек в отделении магнето. Лежащие в больнице оказались пригодны для
этого ничуть не хуже служащих на фабрике и вырабатывали таким образом свою обычную заработную плату. Их
производительность была даже, насколько мне известно, на 20% выше обычной фабричной производительности. Никого,
разумеется, не принуждали к работе, но все к ней стремились. Работа помогала коротать время, сон и аппетит улучшались, и
выздоровление шло быстрыми шагами.
Глухонемые не требуют от нас особого внимания. Их работоспособность равна 100%. Чахоточные – в среднем, около
тысячи человек – обыкновенно работают в отделе хранения материалов. При особенно заразительных случаях их переводят
всех вместе в специально построенные для этого деревянные бараки. Все они, по возможности, работают на свежем воздухе.
Во время последнего статистического подсчета у нас работало 9563 человека, стоящих в физическом отношении ниже
среднего уровня. Из них 123 были с изувеченной или ампутированной кистью или рукою. Один потерял обе руки, 4 были
совершенно слепых, 207 почти слепых на один глаз, 37 глухонемых, 60 эпилептиков, 4 лишенных ступни или ноги. Остальные
имели менее значительные повреждения.
Для обучения различного рода работам требуется следующая затрата времени: для 43% общего числа работ достаточно
одного дня, для 36% от одного до восьми, 6% от одной до двух недель, 14% от месяца до года, 1% от одного до шести лет.
Последнего рода работа, как, например, изготовление инструментов и паяние требует и совершенно особого искусства.
Дисциплина везде строгая. Мелочных предписаний мы не знаем. К существующим предписаниям, по справедливости,
нельзя придраться. Произвольные или несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит одному
начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко. Последняя статистика имеется от 1919 года. Тогда было
зарегистрировано 30155 случаев перемен в личном составе. В 10 334 случаях люди отсутствовали более 10 дней, не давая о
себе знать, и вследствие этого были вычеркнуты из списков. За отказ выполнять указанную работу или за немотивированные
просьбы о перемещении рассчитаны еще 3702 человека. Отказ учиться в школе английскому языку послужил в 38 случаях
поводом для расчета; 108 человек вступили в армию; около 3000 перешли на другие фабрики. Приблизительно то же число
уехало на родину, на фермы или на другие работы, 82 женщины были рассчитаны потому, что работали их мужья, а мы
принципиально не принимаем замужних женщин, мужья которых имеют работу. Из всего этого большого числа только 80
человек рассчитаны безусловно; мотивы были следующие: мошенничество в 56 случаях, требование школьного отдела в 20
случаях, нежелательность в 4 случаях.
Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах. Наши рабочие не могут приходить и уходить, как
им вздумается; им всегда предоставлено просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив
предварительно об этом, то, по возвращении, его мотивы строго проверяются и, в случае необходимости, направляются в
медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за работу. В противном случае он может быть
рассчитан. При приеме на работу спрашивается только имя, адрес и возраст; женат или нет; число лиц, находящихся у него на
содержании, и служил ли он раньше в Автомобильном Обществе Форда. Вопросов относительно его прошлого не
предлагается. Но мы имеем так называемый «формуляр отличий», где квалифицированный рабочий может указать отделению
личного состава характер своего прежнего ремесла. Таким образом, в случае нужды мы всегда в состоянии извлечь
специалистов непосредственно в нашем собственном производстве. В то же время инструментальным мастерам и
формовщикам открывается, между прочим, и такой путь для быстрого продвижения вверх. Мне понадобился раз швейцарский
часовщик. Прислали картотеку – он оказался занятым у сверлильного станка. Тепловое отделение искало опытного обжигателя
кирпичей. Он тоже оказался занятым у сверлильного станка – и теперь служит старшим инспектором.
Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в конце концов фабрика не салон. Но мы
стараемся быть справедливыми, и если у нас не в большом ходу рукопожатия – мы не нанимаем специально джентльменов – то
мы стараемся, по возможности, устранять враждебные отношения. У нас столько отделов, что мы представляем почти целый
замкнутый мир; всякого сорта люди принимаются здесь, например, драчуны. Драчливость в природе человека, и обыкновенно
она считается поводом к немедленному расчету. Но мы убедились, что этим нельзя помочь драчунам, они только уходят из
нашего поля зрения. Начальники мастерских поэтому сделались изобретательными в придумывании наказаний, которые не
причиняют ущерба семье провинившегося и не отнимают сами по себе много времени.
Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые и
хорошо проветриваемые фабричные помещения. Наши машины стоят тесно друг подле друга – каждый лишний квадратный
фут пространства означает, естественно, некоторое повышение издержек производства и, вместе с добавочными издержками
транспорта, которые возникают даже в том случае, если машины отодвинуты на 6 дюймов далее необходимого – они ложатся
бременем на потребителя. При каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя
стеснять – это было бы расточительностью. Но если он и его машина требуют больше места, чем следует, то это тоже
74
расточительность. Оттого-то наши машины расставлены теснее, чем на любой другой фабрике в мире. Неопытному человеку
может показаться, что они просто громоздятся друг на друга; они расставлены, однако же, по научным методам не только в
чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходимый ему простор, но, по
возможности, ни одного квадратного дюйма – и уж, конечно, ни одного квадратного фута – сверх нормы. Наши фабричные
здания распланированы не в виде парков. Эта тесная расстановка, во всяком случае, вызывает максимум предохранительных
приспособлений и вентиляции.
Предохранительные приспособления при машинах это целая особая глава. Ни одна машина у нас, как бы велика ни была
ее работоспособность, не считается пригодной, если она не абсолютно безопасна. Мы не применяем ни одной машины,
которую считаем не безопасной; несмотря на это, несчастные случаи иногда встречаются. Специально назначенный для этого,
научно образованный человек исследует причины каждого несчастья, и машины подвергаются новому изучению, чтобы
совершенно исключить в будущем возможность таких случаев.
Когда строились наши старые здания, вентиляция не была так усовершенствована, как в наше время. Во всех новых
постройках поддерживающие колонны внутри пустые, через них выкачивается испорченный воздух и притекает свежий.
Круглый год мы заботимся о поддержании возможно равномерной температуры, и днем нигде нет надобности в искусственном
освещении. Около 700 человек занято исключительно чисткой фабричных помещений, мытьем стекол и окраской. Темные
углы, которые соблазняют к нечистоплотности, окрашиваются белой краской. Без чистоты нет и морали. Неряшество в
поддержании чистоты у нас так же нетерпимо, как небрежность в производстве.
Фабричный труд не обязательно должен быть опасным. Если рабочий вынужден слишком напрягаться и слишком долго
работать, он приходит в состояние духовного расслабления, которое прямо-таки провоцирует несчастные случаи. Одна часть
задачи в предупреждении несчастных случаев заключается в том, чтобы избегать этого душевного состояния; другая часть в
том, чтобы предупредить легкомыслие и защитить машины от дурацких рук. По сводке экспертов, несчастные случаи, главным
образом, объясняются следующими причинами:
1) недостатки конструкции; 2) испорченные машины; 3) недостаток места; 4) отсутствие предохранительных
приспособлений; 5) нечистоплотность; 6) дурное освещение; 7) дурной воздух; 8) неподходящая одежда; 9) легкомыслие; 10)
невежество; 11) психическое расслабление; 12) недостаток спайки в работе.
С дефектами конструкции и машин, с недостатком места, с нечистоплотностью, с дурным воздухом и освещением, с
дурным состоянием духа и с недостатком спайки – со всем этим мы легко покончили. Никто из наших людей не
переутомляется на работе. Решение вопроса о заработной плате устраняет девять десятых психических вопросов, а
конструкционная техника разрешает остальные. Остается еще защититься от неудобной одежды, легкомыслия, невежества и
дурацких рук. Это всего труднее там, где применяются приводные ремни. При всех новых конструкциях каждая машина имеет
свой собственный электромотор, но при старых мы не можем обойтись без ремней. Все ремни поставлены, однако, под
прикрытия, автоматические транспортные дороги повсюду перекрыты досками, так что ни одному рабочему не надо
переходить их в опасном месте. Везде, где угрожает опасность от летающих металлических частиц, рабочих заставляют
надевать предохранительные очки, а риск уменьшается кроме того еще тем, что машины окружены сетками. Горячие печи
отделены решеткой от остального помещения. Нигде в машинах нет открытых частей, за которые могла бы зацепиться одежда.
Все проходы оставляются свободными. Выключатели у прессов снабжены большими красными заградительными
приспособлениями, которые нужно снять, прежде чем повертывается выключатель, поэтому невозможно пустить в ход машину
по рассеянности. Рабочие ни за что не хотят бросить неуместный костюм, например галстуки, широкие рукава, которые
запутываются в тали. Наблюдатели должны смотреть за этим и большей частью ловят грешников. Новые машины
испробываются со всех точек зрения, прежде чем вводятся в производство. Вследствие этого тяжелых несчастных случаев у
нас почти никогда не встречается. Промышленность не требует человеческих жертв.
Глава 8. Заработная плата
Среди деловых людей постоянно можно слышать выражение: «Я тоже плачу обычные ставки». Тот же самый делец вряд
ли стал бы заявлять о себе: «Мои товары не лучше и не дешевле, чем у других». Ни один фабрикант в здравом уме не стал бы
утверждать, что самый дешевый сырой материал дает и лучшие товары. Откуда же эти толки об «удешевлении» рабочей силы,
о выгоде, которую приносит понижение платы, – разве оно не означает понижение покупательной силы и сужения внутреннего
рынка? Что пользы в промышленности, если она организована так неискусно, что не может создать для всех, участвующих в
ней, достойного человека существования? Нет вопроса важнее вопроса о ставках – большая часть населения живет заработной
платой. Уровень ее жизни и ее вознаграждения определяет благосостояние страны.
Во всех фордовских производствах мы ввели минимальное вознаграждение в шесть долларов ежедневно. Ранее оно
составляло пять долларов, а вначале мы платили то, что от нас требовали. Но было бы скверной моралью и самой скверной
деловой системой, если бы мы пожелали вернуться к старому принципу «обычной платы».
Не принято называть служащего компаньоном, а все же он не кто иной, как компаньон. Всякий деловой человек, если ему
одному не справиться с организацией своего дела, берет себе товарища, с которым разделяет управление делами. Почему же
производитель, который тоже не может справиться с производством с помощью своих двух рук, отказывает тем, кого он
приглашает для помощи в производстве в титуле компаньона? Каждое дело, которое требует для ведения его более одного
человека, является своего рода товариществом. С того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему
делу – даже если бы это был мальчик для посылок, – он выбирает себе компаньона. Он сам может быть, правда, единственным
75
владельцем орудий труда и единственным хозяином дела; но лишь в том случае, если он остается единственным
руководителем и производителем, он может претендовать на полную независимость. Никто не может быть независимым, если
зависит от помощи другого. Это отношение всегда взаимно – шеф является компаньоном своего рабочего, а рабочий
товарищем своего шефа; поэтому как о том, так и о другом, бессмысленно утверждать, что он является единственно
необходимым. Оба необходимы. Если один проталкивается вперед, другой – а, в конце концов, и обе стороны – страдают от
этого.
Честолюбие каждого работодателя должно было бы заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его
конкуренты, а стремление рабочих – в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия. Разумеется, в
каждом производстве можно найти рабочих, которые, по-видимому, исходят из предположения, что всякая сверхпродукция
приносит выгоду только предпринимателю. Жаль, что такое убеждение, вообще, может иметь место. Но оно, действительно,
существует и даже, может быть, не лишено основания. Если предприниматель заставляет своих людей работать изо всех сил, а
они через некоторое время убеждаются, что не получают за это оплаты, то вполне естественно, что они снова начинают
работать с прохладцей. Если же они видят плоды своей работы в своей расчетной книжке, видят там доказательство того, что
повышенная производительность означает и повышенную плату, они научаются понимать, что и они входят в состав
предприятия, что успех дела зависит от них, а их благополучие от дела. – Что должен платить работодатель? – Сколько должны
получать рабочие? Все это второстепенные вопросы. Главный вопрос вот в чем: Сколько может платить предприятие? Одно
ясно: ни одно предприятие не может вынести расходов, превышающих его поступления. Если колодец выкачивается быстрее,
чем к нему притекает вода, то он скоро высохнет, а, раз колодец иссякнет, то те, кто черпал из него,, должны страдать от
жажды. Если же они думают, что могут вычерпать один колодец, чтобы потом пить из соседнего, то это ведь только вопрос
времени, когда все колодцы иссякнут. Требование справедливой заработной платы в настоящее время сделалось всеобщим, но
нельзя забывать, что и заработная плата имеет свои границы. В предприятии, которое дает только 100 000 долларов, нельзя
выбрасывать 150 000 долларов. Дело само определяет границы платы. Но разве само дело должно иметь границы? Оно само
ставит себе границы, следуя ложным принципам. Если бы рабочие вместо всегдашнего припева: «предприниматель должен
платить столько-то», заявляли бы лучше: «предприятие должно быть так-то организовано и расширено, чтобы могло давать
столько-то дохода», – они достигли бы большего. Ибо только само предприятие может выплачивать ставки. Во всяком случае,
предприниматель не в силах сделать это, если предприятие не дает гарантии. Однако, если предприниматель отказывается
платить высшие ставки, хотя предприятие дает возможность для этого, что тогда делать? Обыкновенно предприятие кормит
столько людей, что с ним нельзя обращаться легкомысленно. Просто преступно наносить вред предприятию, которому служит
большое число людей и на которое они смотрят, как на источник своей работы и своего существования. Работодатель никогда
ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит себе вопрос: «насколько я могу понизить их плату?»
Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: «Сколько я могу выжать у него?» В
последнем счете, обе стороны должны держаться предприятия и задавать себе вопрос: «как можно помочь данной индустрии
достигнуть плодотворного и обеспеченного существования, чтобы она дала нам всем обеспеченное и комфортабельное
существование?» Но работодатели и рабочие далеко не всегда мыслят последовательно; привычку поступать близоруко трудно
переломить. Что можно сделать здесь? Ничего. Законы и предписания не помогут, только просвещение и понимание
собственных интересов могут привести к цели. Правда, просвещение распространяется медленно, но в конце концов оно
должно же оказать свое действие, так как предприятие, в котором работают оба они – работодатель, как и рабочий, с одной
целью службы ему, в конце концов повелительно настаивает на своем праве. Что, вообще, мы понимаем под высокими
ставками? Мы понимаем под этим ставки, высшие тех, которые платились десять месяцев или десять лет тому назад, а вовсе не
то высшее вознаграждение, которое должно выплачиваться по праву. Высокие ставки сегодняшнего дня могут через десять лет
оказаться низкими.
Прежде всего необходимо ясно сознать, что условия для высоких ставок создаются внутри самой фабрики. Если их нет, то
высокой платы не будет и в расчетных книжках. Нельзя изобрести систему, которая обходила бы труд. Об этом позаботилась
природа. Она не наделила нас праздными руками и ногами. Труд является в нашей жизни основным условием здоровья,
самоуважения и счастья. Он не проклятие, а величайшее благословение. Строгая социальная справедливость проистекает
только из честного труда. Кто много создает, тот много принесет в свой дом. Благотворительности нет места в тарифном
вопросе. Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать
от него постоянно хорошей работы, без соответствующей ее оценки. Рабочий, который подходит к своему повседневному делу
с таким чувством, что, несмотря на все его напряжение, оно никогда не в состоянии дать ему достаточно дохода, чтобы
избавить его от нужды, этот рабочий не в таком настроении, чтобы хорошо выполнить свое дело. Он полон страха и заботы,
которые вредят его работе.
Обратно, когда рабочий чувствует, что его дело не только удовлетворяет его насущные потребности, но сверх того дает
ему возможность чему-нибудь научить своих ребят и доставлять удовольствие своей жене, тогда труд будет его добрым
другом, и он отдаст ему все свои силы. И это хорошо для него и для предприятия. У рабочего, который не имеет известного
удовлетворения от своего дела, пропадает добрая часть его платы.
Великое дело наш повседневный труд. Работа – тот краеугольный камень, на котором покоится мир. В ней коренится наше
самоуважение. И работодатель обязан выполнять еще больший труд в свой рабочий день, чем его подчиненные.
Предприниматель, который серьезно относится к своему долгу перед миром, должен быть и хорошим работником. Он не смеет
говорить: «я заставляю на себя работать столько-то тысяч человек». В действительности, дело обстоит так, что он работает для
тысяч людей, – и чем лучше работают, в свою очередь, эти тысячи, тем энергичнее он должен стараться поставлять на рынок
76
их продукты. Заработная плата и жалованье фиксируются в виде определенной суммы, и это необходимо, чтобы создать
твердый базис для калькуляции. Плата и жалованье, собственно говоря, не что иное, как определенная, наперед выплачиваемая
доля прибыли; часто, однако же, в конце года оказывается, что может быть выплачена большая сумма прибыли. В таком случае
она должна быть выплачена. Кто сотрудничает в предприятии, тот имеет и право на долю прибыли, в форме ли приличной
платы или жалованья, или особого вознаграждения. Этот принцип уже начинает встречать общее признание.
Теперь мы уже предъявляем определенное требование, чтобы человеческой стороне в промышленной жизни придавалось
такое же значение, как и материальной. И мы стоим на верном пути к осуществлению этого требования. Вопрос лишь в том,
пойдем ли мы по верному пути – пути, который сохранит нам материальную сторону, нашу нынешнюю опору, – или по
ложному, который вырвет у нас все плоды труда минувших лет. Наша деловая жизнь представляет наше национальное бытие,
она является зеркалом экономического прогресса и создает нам наше положение среди народов. Мы не смеем легкомысленно
рисковать ею. Чего нам не хватает – это внимания к человеческому элементу в нашей деловой жизни. И решение всей
проблемы заключается в признании товарищеского отношения людей между собой. Пока каждый человек не является чем-то
самодовлеющим и не может обойтись без всякой помощи, мы не можем отказаться от этого товарищеского отношения.
Это основные истины тарифного вопроса. Весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками.
Плата должна покрыть все расходы по обязательствам рабочего за пределами фабрики; внутри фабрики она оплачивает
весь труд и мысль, которые дает рабочий. Продуктивный рабочий день является самой неисчерпаемой золотой жилой, которая
когда-либо была открыта. Поэтому плата должна была бы, по меньшей мере, покрывать расходы по всем внешним
обязательствам рабочего. Но она должна также избавить его от заботы о старости, когда он будет не в состоянии работать да и,
по праву, не должен больше работать. Но для достижения даже этой скромной цели, промышленность должна быть
реорганизована по новой схеме производства, распределения и вознаграждения, чтобы заштопать и дыры в карманах тех лиц,
которые не занимаются никаким производительным трудом. Нужно создать систему, которая не зависела бы ни от доброй воли
благомыслящих, ни от злостности эгоистических работодателей. Но для этого нужно найти первое условие, реальный
фундамент.
Один день труда требует такого же самого количества силы, стоит ли шефель пшеницы доллар или 2Ѕ доллара, а дюжина
яиц – 12 или 90 центов. Какое действие они оказывают на единицы силы, необходимые человеку для одного дня продуктивной
работы?
Если бы при этом дело шло исключительно о самом работнике, об издержках его собственного содержания и по праву
принадлежащем ему доходе, то все это было бы весьма простой задачей. Но он не является обособленным индивидуумом. Он в
то же время гражданин, который вносит свою долю в благосостояние нации. Он глава семьи, быть может, отец детей, и должен
из своего заработка обучить их чему-нибудь полезному. Мы должны принять во внимание все эти обстоятельства. Как оценить
и вычислить все те обязанности по отношению к дому и семье, которые лежат на его ежедневном труде? Мы платим человеку
за его работу: сколько должна дать эта работа дому, семье? Сколько ему самому в качестве гражданина государства? Или в
качестве отца? Мужчина выполняет свою работу на фабрике, женщина – дома. Фабрика должна оплатить обоих. По какому
принципу должны мы расценивать эти обязательства, связанные с домом и семьей, на страницах нашей расходной книги? Быть
может, издержки работника на его собственное содержание должны быть внесены, в качестве «расходов», а работа по
содержанию дома и семьи – в качестве «излишков» или «дохода»? Или же доход должен быть строго вычислен на основании
результатов его рабочего дня, на основании тех наличных денег, которые остаются после удовлетворения потребностей его и
его семьи? Или же все эти частные обязательства должны быть отнесены к расходам, а приход должен вычисляться
совершенно независимо от них? Другими словами, после того, как трудящийся человек выполнил свои обязательства по
отношению к самому себе и семье, после того, как он одел, прокормил, воспитал и обеспечил им преимущества,
соответствующие его жизненному уровню, имеет ли он еще право на излишки в форме сбережений? И все это должно
ложиться бременем на расчеты нашего рабочего дня? Я полагаю, что да! Ибо в противном случае мы будем иметь перед
глазами ужасающий образ детей и матерей, обреченных на рабский труд вне дома.
Все эти вопросы требуют точного исследования и вычисления. Быть может, ни один фактор нашей экономической жизни
не таит в себе столько неожиданностей, как точное вычисление расходов, которые падают на наш рабочий день.
Быть может, и возможно точно вычислить, хотя и не без серьезных затруднений, энергию, затрачиваемую человеком при
выполнении его ежедневного труда. Но было бы немыслимо вычислить затраты, необходимые для того, что закалить его для
работы следующего дня, и столь же невозможно определить естественное и непоправимое изнашивание сил. Наука
политической экономии до сих пор еще не создала фонда для вознаграждения за потерю сил трудящегося человека,
истощенного за свой рабочий день. Правда, можно создать своего рода фонд в форме ренты под старость. Но ренты и пенсии
совершенно не принимают во внимание излишков, которые должны были бы оставаться в результате рабочего дня, чтобы
покрывать особые потребности, телесный ущерб и неминуемую убыль сил человека физического труда.
Самое высокое до сих пор уплачиваемое вознаграждение все еще далеко недостаточно. Наше народное хозяйство все еще
плохо организовано, и его цели еще слишком неясны; оно может платить поэтому лишь малую часть тех ставок, которые,
собственно, должны уплачиваться. Здесь еще предстоит большая работа. Разговоры об отмене заработной платы не
приближают нас к решению вопроса. Система заработной платы до сих пор дает единственную возможность вознаграждать за
вклад в производство по его ценности. Уничтожьте тариф, и воцарится несправедливость. Усовершенствуйте систему оплаты,
и мы проложим дорогу справедливости.
77
В течение долгих лет я довольно многому научился в тарифном вопросе. Прежде всего, я полагаю, что, помимо всего
прочего, наш собственный сбыт до известной степени зависит от ставок, которые мы платим. Если мы в состоянии давать
высокую плату, то этим выбрасывается много денег, которые содействуют обогащению лавочников, торговых посредников,
фабрикантов и рабочих других отраслей, а их благосостояние окажет влияние и на наш сбыт. Повсеместное высокое
вознаграждение равносильно всеобщему благосостоянию – разумеется, предполагая, что высокие ставки являются следствием
повышенной производительности. Повышение платы и понижение продукции было бы началом упадка хозяйственной жизни.
Нам нужно некоторое время, чтобы ориентироваться в тарифном вопросе. Лишь тогда, когда началось настоящее
производство на основании нашей «Модели T», мы имели случай вычислить, как высоки должны быть, собственно, тарифные
ставки. Но еще ранее мы ввели уже определенное «участие в прибыли». По истечении каждого года мы разделяли между
рабочими известный процент нашей чистой прибыли. Так, например, в 1900 году было распределено 80 000 долларов на
основании срока службы рабочих. Кто служил у нас один год, получил 5% своего годового дохода, при двухлетней работе
добавлялось 7,5%, а при трехлетней 10% к годовому доходу. Единственное возражение против этого плана распределения
заключалось в том, что он не стоял ни в какой связи с ежедневной выработкой каждого. Рабочие получили свою долю много
времени спустя после того, как их рабочий день истек, и притом, как бы в виде подарка. Но всегда нежелательно смешивать
благотворительность с вопросами платы.
При этом плата не стояла ни в каком соотношении с работой. Рабочий, выполнявший функцию «А», мог получить более
низкую плату, чем его товарищ с функцией «В», между тем, как на самом деле «А» требовала, может быть, гораздо большей
ловкости и силы, чем «В». Неравенство очень легко вкрадывается в ставки, если работодатель, как и рабочий, не убеждены оба,
что плата основана на чем-то более определенном, чем простая оценка на глаз. Поэтому с 1913 г. мы начали производить
хронометрические измерения многих тысяч функций в наших производствах. Благодаря хронометражу, теоретически было
возможно определить, как велика должна быть выработка каждого. На основании этих хронометрических таблиц были
нормализированы все функции нашего предприятия, и установлена плата. Поштучная работа у нас не существует. Частью
люди оплачиваются по часам, частью по дням, но почти во всех случаях требуются твердые нормы выработки, которую, как
мы ожидаем, рабочий в состоянии выполнить. В противном случае, ни рабочий, ни мы не знали бы, действительно ли
заслужена его плата. Определенная сумма работы должна даваться ежедневно прежде, чем может быть выплачена правильная
плата. Сторожа оплачиваются за свое присутствие, рабочие – за свой труд.
На основании этих твердо установленных фактов, в январе 1914 г. мы оповестили о плане участия в прибылях и провели
его в жизнь. Минимальная плата за всякий род работы, при известных условиях, была финансирована в 5 долларов ежедневно.
Одновременно мы сократили рабочий день с десяти до восьми часов, а рабочую неделю до 48 рабочих часов. Все это было
проведено совершенно свободно. Все наши ставки были введены нами добровольно. По нашему мнению, это соответствовало
справедливости, а, в конечном счете, этого требовала и наша собственная выгода. Сознание, что делаешь других счастливыми
– до известной степени можешь облегчить бремя своих ближних, создать излишек, откуда проистекают радость и сбережение,
– это сознание всегда дает счастье. Добрая воля принадлежит к числу немногих, действительно, важных вещей в жизни.
Человек, сознавший свою цель, может достигнуть почти всего, что он себе наметил: но если он не умеет создать в себе доброй
воли, то его приобретение не велико.
При всем том, здесь не было ни капли благотворительности. Это было не для всех ясно. Многие предприниматели думали,
что мы опубликовали наш план потому, что наши дела шли хорошо, и нам нужна была дальнейшая реклама; они жестоко
осуждали нас за то, что мы опрокинули старый обычай, скверный обычай платить рабочему ровно столько, сколько он
согласен был взять. Такие обычаи и порядки никуда не годятся; они должны быть и будут когда-нибудь преодолены. Иначе мы
никогда не устраним нищеты в мире. Мы ввели реформу не потому, что хотели платить высшие ставки и были убеждены, что
можем платить их, – мы хотели платить высокие ставки, чтобы поставить наше предприятие на прочный фундамент. Все это
вовсе не было раздачей – мы строили лишь с мыслью о будущем. Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво.
Не многие индустриальные объявления вызывали столько комментариев во всех частях света, как наше, однако почти
никто не понял его правильно. Рабочие почти все думали, что получат поденную плату в пять долларов совершенно
безотносительно к тому, какую работу они дадут.
Факты не соответствовали общему ожиданию. Наша идея была разделить прибыль. Но вместо того, чтобы ждать, пока эта
прибыль поступит, мы заранее вычислили ее, насколько это было возможно, чтобы при известных условиях присчитать ее к
заработной плате тех, которые находились на службе у общества не менее полугода. Участвовавшие в прибыли разделены на
три категории, и доля каждого была различна. Эти категории состояли из:
1) женатых людей, которые жили со своей семьей и хорошо содержали ее;
2) холостых, старше 22 лет, с явно выраженными хозяйственными привычками;
3) молодых мужчин, ниже 22 лет, и женщин, которые служили единственной опорой для каких-нибудь родственников.
Прежде всего рабочий получил свою справедливую плату, которая в то время была на 15% выше, чем обычная поденная
плата. Кроме того, он имел право на известную долю в прибыли. Плата плюс доля в прибыли были вычислены так, что он
получал, в качестве минимального вознаграждения, 5 долларов в день. Доля прибыли исчислялась на основании часового
расчета и была согласована с почасовой платой таким образом, что тот, кто получал самую низкую почасовую плату, получил
высшую долю в прибыли, которая ему выплачивалась каждые две недели вместе с его обычными ставками. Так например,
78
рабочий, который зарабатывал 34 цента в час, получил, как долю в прибыли, 28Ѕ цента в час, т.е. дневной заработок в 5
долларов. Кто зарабатывал 54 цента в час, получил почасовую прибыль в 21 цент – его дневной заработок составлял 6
долларов.
Все это представляло своего рода план, преследующий общее благосостояние, с которым были связаны определенные
условия. Рабочий и его дом должны были удовлетворять известному уровню, предъявляемому чистотой и правами гражданина.
Патриархальные цели были нам чужды! Несмотря на это, начали развиваться своего рода патриархальные отношения, поэтому
весь план и наш отдел социального обеспечения были впоследствии реорганизованы. Первоначальная идея, однако же,
заключалась в том, чтобы создать непосредственный стимул к лучшему образу жизни, а лучший стимул, по нашему мнению,
состоял в денежной премии. Кто хорошо живет, тот хорошо и работает. Кроме того, мы хотели не допустить того, чтобы
снизился уровень продуктивности благодаря повышению ставок. Война дала доказательства того, что слишком быстрое
повышение ставок подчас лишь будит жадность в людях, но уменьшает их работоспособность. Поэтому, если бы мы вначале
просто передали бы им в конверте прибавку к заработку, уровень выработки, по всей вероятности, упал бы. Приблизительно у
половины рабочих, на основании нового плана, плата удваивалась; существовала опасность, что на это добавочное получение
будут смотреть, как на «легко заработанные деньги». Но подобная мысль неминуемо подрывает работоспособность. Опасно
слишком быстро повышать плату – безразлично зарабатывало ли данное лицо один или сто долларов в день. Наоборот, если
жалованье лица со ста долларами в одно прекрасное утро поднимется до трехсот долларов, то можно прозакладывать десять
процентов против одного, что это лицо наделает больше глупостей, чем рабочий, заработок которого повысился с одного до
трех долларов в час.
Предписанные нормы труда не были мелочны, хотя порой они, может быть, применялись мелочным образом. В отделении
социального обеспечения было занято около 50 инспекторов, в среднем, одаренных необыкновенно сильным, здоровым
рассудком. Правда, и они делали подчас промахи – всегда ведь о промахах только и слышишь. Предписано было, что женатые
люди, которые получают премию, должны жить со своими семьями и заботиться о них. Нужно было объявить поход против
распространенного среди иностранцев обычая брать в дом жильцов и нахлебников. Они смотрели на свой дом, как на своего
рода заведение, с которого можно получать доход, а не как на место, чтобы жить в нем. Молодые люди ниже 18 лет, которые
содержали родственников, также получали премии, равным образом холостяки, ведущие здоровый образ жизни. Лучшее
доказательство благотворного влияния нашей системы дает статистика. Когда вошел в силу наш план, тотчас право на прибыль
было признано за 60% мужчин; этот процент повысился через шесть месяцев до 78%, а через год до 87%; через полтора года не
получал премии всего-навсего один процент.
Повышением платы были достигнуты и другие результаты. В 1914 году, когда вступил в действие первый план, у нас было
14000 служащих, и было необходимо пропускать ежегодно 53 000 человек, чтобы контингент рабочих поддерживался на
уровне 14 000. В 1915 году мы должны были нанять только 6508 человек, и большинство из них было приглашено потому, что
наше предприятие расширилось. При старом движении рабочего состава и наших новых потребностях мы были бы теперь
вынуждены ежегодно нанимать около 200 000, что было бы почти-невозможно. Даже при исключительно кратком учебном
времени, которое необходимо для изучения почти всех наших операций, все-таки было бы невозможно ежедневно,
еженедельно или ежемесячно нанимать новый персонал, ибо, хотя наши рабочие, по большей части, через два, три дня в
состоянии уже выполнять удовлетворительную работу в удовлетворительном темпе – они все-таки после годичного опыта
работают лучше, чем вначале. С тех пор нам не приходилось ломать голову над вопросом о движении рабочего состава; точные
справки здесь затруднительны, так как мы заставляем часть наших рабочих менять свои места, чтобы распределять работу
между возможно большим числом. Поэтому нелегко провести различие между добровольным и недобровольным уходом.
Теперь мы вообще не ведем уже никакой статистики в этой области, так как вопрос о смене персонала нас мало интересует.
Насколько нам известно, смена персонала составляет ежемесячно от 3 до 6%.
Хотя мы внесли некоторые изменения в систему, но принцип остался тот же самый:
«Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не
испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и
премиальное вознаграждение, которое до реформы нашей системы составляло ежегодно около десяти миллионов долларов,
высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом».
Глава 9. Почему бы не делать всегда хороших дел?
Работодатель должен рассчитывать на целый год. Рабочий тоже должен рассчитывать на целый год. Но оба работают
обыкновенно по неделям. Они берут заказы и работу, где им предлагают, по той цене, которую им дают. В хорошие времена
заказы и работа имеются в изобилии: в «тихое», в деловом отношении время, они редки. В деловой жизни всегда господствует
смена – «твердо» и «слабо»; дела идут «хорошо» или «дурно». Никогда еще на земле не было избытка продуктов – иначе
должен был бы быть избыток счастья и благосостояния, несмотря на это, мы видим по временам странное зрелище, что мир
испытывает товарный голод, а индустриальная машина – трудовой голод. Между двумя моментами – между спросом и
средствами его удовлетворения – вторгаются непреодолимые денежные затруднения. Производство, как и рабочий рынок, –
колеблющиеся, неустойчивые факторы. Вместо того, чтобы постоянно идти вперед, мы подвигаемся толчками, то слишком
быстро, то стоим на месте. Если имеется много покупателей, мы говорим о недостатке товаров, если никто не хочет покупать, –
о перепроизводстве. Я лично знаю, что мы всегда имели недостаток товаров и никогда – перепроизводство. Возможно, что по
временам наблюдался избыток в каком-либо неподходящем сорте товара, но это не перепроизводство – это производство,
лишенное плана. Быть может, на рынке лежат иногда большие количества слишком дорогих товаров. Но и это точно так же не
79
перепроизводство – а или ошибочное производство, или ошибочная капитализация. Дела идут хорошо или худо, смотря по
тому, хорошо или худо мы их ведем. Почему мы сеем хлеб, разрабатываем рудники или производим товары? Потому, что люди
должны есть, отопляться, одеваться и иметь необходимые предметы обихода. Нет никаких других оснований, однако это
основание постоянно прикрывается, люди изворачиваются не для того, чтобы служить обществу, а чтобы зарабатывать деньги.
А все лишь от того, что мы изобрели финансовую систему, которая, вместо того, чтобы быть удобным средством обмена,
иногда является прямым препятствием для обмена. Но об этом после.
Лишь потому, что мы плохо хозяйничаем, нам приходится часто страдать в полосы так называемых «неудач». Если бы у
нас был страшный неурожай, то я могу себе представить, что стране пришлось бы голодать. Но нельзя представить, что мы
обречены на голод и нищету лишь благодаря дурному хозяйству, которое проистекает из нашей бессмысленной финансовой
системы. Разумеется, война привела в расстройство хозяйство нашей страны. Она вывела весь свет из колеи. Но не одна война
виновата. Она обнажила многочисленные ошибки нашей финансовой системы и прежде всего неопровержимо доказала, как
необеспеченно всякое дело, покоящееся на одном финансовом основании. Я не знаю, являются ли худые дела следствием
худых финансовых методов, или же худые финансовые методы созданы ошибками в нашей деловой жизни. Я знаю только
одно: было бы невозможно просто выбросить всю нашу финансовую систему, но, конечно, было бы желательно по-новому
организовать нашу деловую жизнь на принципе полезной службы. Следствием этого явится и лучшая финансовая система.
Современная система исчезает потому, что у нее нет права на существование, но весь процесс может совершиться лишь
постепенно.
Стабилизация, в частности, может начаться по индивидуальному почину. Правда, полных результатов нельзя добиться без
сотрудничества других, но если хороший пример с течением времени станет известен, другие последуют ему, и мало-помалу
удастся отнести инфляцию рынка вместе с ее двойником, с депрессией рынка к разряду устранимых болезней. При безусловно
необходимой реорганизации промышленности, торговли и финансов будет вполне возможно устранить из индустрии, если не
самую периодичность, то ее дурные последствия и вместе с тем периодические депрессии. Сельское хозяйство уже находится в
таком процессе преобразования. Когда сельское хозяйство и промышленность закончат свою реорганизация, они будут
дополнять друг друга: они являются дополнительными, а не обособленными комплексами. В качестве примера, я хотел бы
привести нашу фабрику клапанов. Мы построили ее в деревне, на расстоянии 18 английских миль от города, чтобы рабочие
могли в то же время заниматься земледелием. В будущем, по введении соответственных машин, в земледелии будет
затрачиваться лишь часть того времени, которое необходимо теперь. Время, которое нужно природе для производства, гораздо
значительнее, чем рабочее время человека при сеянии, возделывании почвы и жатве. Во многих отраслях промышленности,
продукты которых невелики по объему, довольно безразлично, где ведется производство. С помощью силы воды в деревне
многое можно хорошо устроить. Мы будем иметь поэтому в гораздо более широких размерах, чем теперь, индустриальный
класс, который явится в то же время крестьянским и будет работать при максимально хозяйственных и здоровых условиях.
Сезонная индустрия уже добывает себе рабочие руки таким путем. Несколько иным способом можно будет позаботиться о
правильном чередовании продуктов, в зависимости от времени года и условий снабжения; другими средствами мы сумеем, при
тщательной организации, выровнять хорошие и плохие периоды. Внимательное изучение любого вопроса могло бы указать
здесь правильные пути.
Периодические депрессии являются худшим из двух зол, так как их сфера так велика, что они кажутся не поддающимися
контролю. Пока не закончится вся реорганизация, с ними нельзя будет вполне справиться, но всякий деловой человек до
известной степени может сам помочь себе и, помогая весьма существенно своему предприятию, принести пользу и другим.
Фордовское производство никогда не стояло под знаком хороших или плохих дел. Невзирая ни на какие условия оно шло
своим прямым путем, исключая 1917...1919 гг., когда оно было приспособлено для военных целей. 1912...1913 год считался
плохим годом в деловом отношении, хотя теперь он многими называется «нормальным». Мы почти удвоили тогда наш сбыт;
1913...1914 год был решительно тихим: мы увеличили наш сбыт на одну треть. 1920...1921 год считается одним из самых
тяжелых, какие помнит история: наш сбыт равнялся 1ј миллионов автомобилей, т.е. почти впятеро более 1912...1913-го, так
называемого «нормального» года. За этим не скрывается никакого особенного секрета. Как и во всех других обстоятельствах
нашего дела, и это было логическим следствием принципа, который может быть применен к каждому предприятию.
Теперь мы платим без всякого ограничения минимальное вознаграждение в шесть долларов ежедневно. Люди так
привыкли получать высокие ставки, что надзор сделался излишним. Всякий рабочий получает минимальное вознаграждение,
как только достиг минимума в своей выработке, а это зависит исключительно от его желания работать. Мы прибавляем к
ставкам платы нашу предполагаемую прибыль и выплачиваем теперь большие ставки, чем при высокой военной конъюнктуре.
Но, как всегда, мы выплачиваем их в качестве вознаграждения за фактическую работу. Что люди, действительно, работают,
видно из того, что, приблизительно, 60% рабочих получают плату выше минимальной. Шесть долларов в день – это именно не
средняя, а минимальная плата.
В наших рассуждениях мы совершенно не придерживаемся статистики и теорий политико-экономов о периодических
циклах благосостояния и депрессии. Периоды, когда цены высоки, у них считаются «благополучными», но. действительно,
благополучное время определяется на основании цен, получаемых производителями за их продукты. Нас занимают здесь не
благозвучные фразы. Если цены на товары выше, чем доходы народа, то нужно приспособить цены к доходам. Обычно, цикл
деловой жизни начинается процессом производства, чтобы окончиться потреблением. Но когда потребитель не хочет покупать
того, что продает производитель, или у него не хватает денег, производитель взваливает вину на потребителя и утверждает, что
дела идут плохо, не сознавая, что он, со своими жалобами, запрягает лошадей позади телеги.
80
Производитель ли существует для потребителя или наоборот? Если потребитель не хочет или не может покупать того, что
предлагает ему производитель, вина ли это производителя или потребителя? Виноват ли в этом вообще кто-нибудь? Если же
никто не виноват, то производитель должен прикрыть лавочку.
Но какое дело начиналось когда-либо с производителя и оканчивалось потребителем? Откуда идут деньги, которые
заставляют вертеться колеса? Разумеется, от потребителя. Успех в производстве зависит исключительно от искусства
производителя служить потребителю, предлагая то, что ему нравится. Ему можно угодить качеством или ценой. Больше всего
ему можно угодить высшим качеством и низкими ценами; и тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим
ценам, непременно станет во главе индустрии – безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон.
К чему же сидеть и дожидаться хороших дел? Уменьшите издержки более умелым ведением дела, уменьшите цены
соответственно покупательной силе. Понижение заработной платы самый легкий и в то же время самый отвратительный
способ справиться с трудным положением, не говоря уже о его бесчеловечности. В действительности, это значит свалить
неспособность администрации на рабочих. Присмотревшись внимательно, мы должны признать, что всякая депрессия на
хозяйственном рынке является стимулом для производителя – внести побольше мозга в свое дело, достигнуть
рассудительностью и организацией того, чего другие добиваются понижением заработной платы. Экспериментировать с
платой, прежде чем не проведена общая реформа, значит уклоняться от настоящей трудности. Если же с самого начала взяться
вплотную за действительные затруднения, то понижение платы вообще излишне. Таков, по крайней мере, мой опыт.
Практически, суть дела в том, что нужно быть готовым в этом процессе приспособления нести известный убыток. Но этот
убыток может ведь нести только тот, кому есть что терять. Здесь выражение «убыток», собственно говоря, вводит в
заблуждение. На самом деле, здесь нет никакого убытка. Здесь есть только отказ от известной части настоящего барыша ради
более крупной будущей прибыли. Недавно я беседовал с торговцем железными изделиями из одного маленького городка. Он
сказал мне:
– Теперь я готов к тому, что придется потерять около 10 000 долларов из моей наличности. Но на самом деле я вовсе не
теряю гак много. Мы, продавцы железных товаров, сделали весьма выходные дела. Мой товар я в значительной части покупал
дорого, но уже несколько раз я возобновлял его с хорошей прибылью. Кроме того, 10 000 долларов, которые, как я сказал, мне
предстоит потерять, совсем иного рода доллары, чем прежние. Это некоторым образом спекулятивные деньги. Это не те
добротные доллары, которые я покупал по 100 центов за штуку. Потому мои убытки, хотя они и кажутся высокими, в
действительности, вовсе не так велики. В то же время я даю возможность моим согражданам продолжать постройку домов, не
пугаясь больших расходов на железные части.
Этот человек был умным купцом. Он предпочитал довольствоваться меньшей прибылью и сохранить нормальное течение
деловой жизни, чем держать у себя дорогой товар и тормозить прогресс всего общества. Такой купец находка для каждого
города. Это светлая голова; он считает более правильным выровнять свой баланс с помощью инвентаря, чем понижать плату
своих служащих и тем самым их покупательную силу.
Он не сидел праздно со своим прейскурантом и не ждал, пока что-нибудь случится. Он понимал то, о чем все, повидимому, забыли, что предприниматель, по своей природе, должен иногда терять деньги. И нам случалось терпеть убытки.
И наш сбыт суживаются понемногу, как и везде. У нас был большой склад. Считаясь со стоимостью сырых материалов и
готовых частей, мы не могли поставлять дешевле, чем по установленной цене. Но эта цена была выше, чем публика согласна
была платить, при тогдашней заминке в делах. Мы сбавили цену, чтобы приобрести себе свободу действий. Мы стояли перед
выбором: или скостить 17 миллионов долларов с цены нашего инвентаря, или потерпеть еще большие убытки при полной
остановке дела. В сущности, у нас вовсе не было выбора.
Перед такой ситуацией иногда стоит всякий деловой человек. Он может или добровольно занести в книги свои убытки и
работать дальше, или прекратить все дела и нести убытки от бездеятельности. Но убыток от полной бездеятельности, по
большей части, гораздо значительнее, чем фактическая потеря денег, ибо периоды застоя лишают его сверх того силы
инициативы, и если застой длится долго, он уже не найдет в себе достаточной энергии, чтобы начать сызнова.
Совершенно бесцельно ждать, пока дела сами собой поправятся. Если производитель, действительно, хочет выполнить
свою задачу, он должен понижать цены, пока публика не сможет и не захочет платить. Некоторую цену, хотя бы низкую,
можно выручить всегда, ибо покупатели, как бы скверно ни было положение дел, всегда могут и желают платить за
действительно нужные предметы; если есть желание, то можно поддержать эту цену на известном уровне. Но для этого нельзя
ни ухудшать качества. ни прибегать к близорукой экономии – это возбуждает лишь недовольство рабочих. Даже усердие и
хлопотливость не могут помочь делу. Единственно, что важно, – это повышение работоспособности, увеличение выработки. С
этой точки зрения, можно смотреть на всякую так называемую деловую депрессию, как на прямой призыв, обращенный к уму
и мозгу делового мира данного общества, приглашающий его лучше работать. Одностороннее ориентирование на цены вместо
работы безошибочно определяет тот тип людей, которые не имеют никакого права вести дела, быть собственниками средств
производства.
Это лишь иное выражение для требования, чтобы продажа товаров совершалась на естественной основе реальной
ценности, равнозначной с издержками по превращению человеческой энергии в продукты торговли и индустрии. Но эта
простая формула не считается «деловой». Для этого она недостаточно сложна. «Делячество» захватило с самого начала область
честнейшей из всех человеческих деятельностей и заставило ее служить спекулятивной хитрости тех, кто искусственно
81
вызывает недостаток продуктов питания и других предметов первой необходимости, с целью вызвать искусственно
повышенный спрос. Так искусственная заминка сменяется искусственным вздутием цен.
Принцип трудового служения должен излечить и излечит болезнь так называемых «плохих дел». Тем самым мы пришли к
практическому осуществлению принципа служения.
Глава 10. Как дешево можно производить товары?
Никто не станет отрицать, что покупатель всегда найдется, при каком угодно плохом положении дел, только бы цены были
достаточно низки. Это один из основных фактов деловой жизни. Иногда сырые материалы, несмотря на самые низкие цены, не
находят сбыта. Нечто подобное мы пережили за последний год. Причина заключалась в том, что фабриканты, как и торговые
посредники, старались сначала спустить свои дорого купленные товары, прежде чем заключать новые обязательства. Рынок
переживал застой, не будучи «насыщен» продуктами. «Насыщенным» рынок бывает тогда, когда цены стоят выше уровня
покупательной силы.
Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела, неизбежно возникают из ненормальных
отношений. Здоровый пациент имеет нормальную температуру, здоровый рынок – нормальные цены. Скачки цен обыкновенно
вызываются спекуляцией, следующей за мнимым товарным голодом. Хотя общего товарного голода никогда не бывает, однако
некоторой недохватки в немногих или хотя бы в одном-единственном важном предмете потребления уже достаточно, чтобы
открыть дорогу спекуляции. Или вообще нет никакой недохватки, но инфляция курсов или кредитов быстро создает видимость
увеличения покупательной силы и тем самым дает желанный повод для спекуляции. Весьма редко наступает действительный
товарный голод, связанный с денежной инфляцией, например, во время войны. Но каковы бы ни были истинные причины,
народ всегда платит высокие цены, потому что верит в предстоящий недостаток товаров и хочет запастись хлебом для
собственного потребления. а нередко и для того, чтобы перепродать с выгодой данный товар. Когда заговорили о недостатке
сахара, хозяйки, которые, вероятно, за всю свою жизнь никогда не покупали больше десяти фунтов сахара за раз, старались
закупать его центнерами; одновременно сахар скупали спекулянты, чтобы сложить его на складах. Почти все товарные
кризисы, которые мы проделали за войну, происходили от спекуляции или от массовой скупки.
При этом совершенно безразлично, каких размеров достигает недостаток в товарах и насколько строги правительственные
меры конфискации и контроля; кто готов платить любую цену, может получить любой товар в таком количестве, в каком
пожелает. Никто не знает в точности запасов данного товара, имеющихся в стране. Даже самая строгая статистика
представляет не что иное, как искусственное и приближенное вычисление; расчеты, касающиеся мировой наличности, еще
более произвольны. Мы, может быть, воображаем, что нам известно, сколько данного товара производится в такой-то день, в
такой-то месяц. Но и тогда нам все еще неизвестно, сколько его будет производиться на следующий день или на следующий
месяц. Столь же мало знаем мы и о потреблении: с большой затратой денег, пожалуй, возможно со временем установить с
некоторой точностью, чему равнялось потребление данного товара в данный промежуток времени, но когда эта статистика
будет готова, она, помимо исторических целей, потеряет всякую ценность, так как в следующий промежуток времени
потребление может удвоиться или же уменьшиться. Люди не останавливаются на определенной точке.
Потребление варьирует по ценам и качеству, и никто не может наперед угадать и рассчитать его уровень, так как при
всякой новой скидке приобретается новый слой покупателей. Это всем известно, но многие не желают признавать этих фактов.
Если лавочник закупил свои товары слишком дорого и не может спустить их, то постепенно понижает цены, пока они не
распродадутся. Если он умен, то вместо того, чтобы мало-помалу сбавлять цены и вызывать этим в своих покупателях надежду
на дальнейшее понижение, он сразу сбавит изрядную долю и в одно мгновение очистит свой склад. В деловой жизни всякий
должен считаться с известным процентом убытков. Обыкновенно надеются после того вознаградить себя еще большей
прибылью. Эта надежда, большей частью, обманчива. Прибыль, которой можно покрыть убытки, должны быть взята из
массовой наличности, предшествующей понижению цен. Кто так глуп, что верит в постоянство гигантских прибылей в период
подъема, тому при большом отливе придется плохо. Широко распространено убеждение, что деловая жизнь состоит
попеременно из прибылей и убытков. Хорошее дело – это то, в котором прибыль превышает убыток. Отсюда многие деловые
люди заключают, что наивысшая возможная цена является и лучшей продажной ценой. Это считается правильным ведением
дела. Верно ли это? Мы убедились в противном.
Наш опыт при закупке материалов показал, что не стоит делать закупок сверх текущей потребности. Поэтому мы покупаем
ровно столько, сколько нам надо для нашего производственного плана, принимая во внимание настоящие условия транспорта.
Если бы транспорт был совершенно реорганизован, так что можно было бы рассчитывать на равномерный подвоз материалов,
было бы вообще излишне обременять себя складом. Вагоны с сырыми материалами поступали бы планомерно в порядке
заказа, и их груз прямо со станции отправился бы в производство. Это сберегло бы много денег, так как чрезвычайно ускорило
бы сбыт и уменьшило капитал, помещенный в инвентарь. Только благодаря скверной поставке транспорта мы вынуждены
устраивать себе крупные склады. Когда в 1921 году обновлялся наш инвентарь, оказалось, что он был необычайно велик
вследствие плохого транспорта. Но уже гораздо раньше мы научились никогда не закупать вперед в спекулятивных целях.
Когда цены идут в гору, то считается разумным делать закупки вперед и после повышения цен покупать возможно
меньше. Не нужно никаких особых аргументов, чтобы показать, что если мы закупили материал по 10 центов за фунт, а затем
он поднялся до 20 центов, то мы приобрели решительное преимущество перед конкурентом, который вынужден покупать по 20
центов. Несмотря на это, мы нашли, что предварительные закупки не оправдываются. Это уже не дело, а биржевая игра в
загадки. Если кто-нибудь запасся большими количествами сырого материала по 10 центов, то, конечно, он в барышах, пока
другие должны платить 20 центов. Затем ему представляется случай купить еще большее количество материала по 20 центов;
82
он радуется, что сделал хорошее дело, так как все указывает на то, что цена поднимается до 30. Так как он весьма много
воображает о своей оправдавшейся на деле проницательности, которая принесла ему столько денег, то он, конечно, делает
новую покупку. Тогда цена падает, и он стоит на той же точке, с которой начал. В течение долгих лет мы рассчитали, что при
закупках ничего не выигрывается, что прибыль, возникающая из одной закупки, снова теряется при следующей, и что мы, в
конце концов, при большой возне не имеем от нее никакой выгоды. Поэтому теперь мы стараемся при закупках просто
покрыть нашу текущую потребность, по возможно более сходной цене. Если цены высоки, то мы покупаем не меньше; если
низки – не больше, чем нужно. Мы тщательно уклоняемся от всяких, даже, по-видимому, дешевых закупок, выходящих за
пределы наших потребностей. Нелегко было нам принять это решение, но, в конце концов, от спекуляции каждый
производитель должен разориться. Ему стоит только сделать несколько хороших закупок, на которых он много заработает, и
скоро он будет больше думать о том, чтобы заработать на покупках, чем на своем собственном деле, а кончится дело крахом.
Единственная возможность устранить подобные неприятности – это покупать то, что нужно, не более и не менее. Такая
политика, по крайней мере, устраняет один существенный фактор рынка.
Мы несколько подробнее остановились здесь на нашем опыте с закупками, потому что он дает объяснение нашей торговой
тактике. Вместо того, чтобы уделить главное внимание конкуренции или спросу, наши цены основываются на простом расчете
того, что может и хочет платить за наши продукты возможно большее число покупателей. Результаты этой политики всего
яснее вытекают из сопоставления продажной цены нашего автомобиля и выработки.
Годы
1909...10
1910...11
1911...12
1912...13
1913...14
1914...15
1915...16
1916...17
1917...18
1918...19
Цена в долларах
950
780
690
600
550
490
440
360
450
525
Выработка автомобилей
18664
34528
78440
168 220
248 317
308213
533 921
785 432
706 584
533 706
(оба последних года были годами войны, и фабрика занята была военными заказами)
1919...20
1920...21
575 до 440
440 до 335
996 660
1250 000
Высокие цены 1921 года были, в действительности, не велики, принимая во внимание денежную инфляцию. В настоящее
время цена равняется 497 долларам. Эта цена, в действительности, еще ниже, чем кажется, так как качество автомобилей
постоянно улучшалось. Мы изучаем каждый чужой автомобиль, который появляется на свет, чтобы открыть детали, которые
могут быть разработаны дальше или приспособлены к нашим автомобилям. Если кто-нибудь работает лучше нас, мы, по
крайней мере, хотим это знать и для этого покупаем по экземпляру каждого, вновь выходящего автомобиля. Обыкновенно на
автомобиле некоторое время ездят и пробуют его, затем разбирают на части и точно исследуют, чтобы установить, как и из
чего сконструирована каждая часть. Где-нибудь по соседству от Дирборна можно встретить образец каждого автомобиля,
который фабриковался когда-либо на свете. Время от времени, когда мы опять покупаем новый автомобиль, об этом печатают
в газетах и говорят, что Форд не ездит на Форде. В прошлом году мы выписали большой Ланчестер, который считается
лучшим английским автомобилем. В течение месяца он стоял на нашей фабрике в Лонг-Айлэнде, пока я не решился поехать на
нем в Детройт. Нас было целое общество, настоящий караван авто – Ланчестер, Пакар и один или два Форда. Случайно я сидел
в Ланчестере, когда мы проезжали через один город в штате Нью-Йорк. Как только репортеры изловили нас, они, разумеется,
тотчас пожелали знать, почему я не еду на Форде.
– Да видите ли, сказал я, – это оттого, что совершаю поездку для отдыха. Я не спешу вернуться домой, потому и не еду на
Форде.
У нас было много историй с этими Фордами! Наша тактика преследует понижение цен, увеличение производства и
усовершенствование товара. Заметьте, что на первом месте стоит понижение цен. Никогда мы не рассматривали наших
издержек, как твердую величину. Поэтому мы прежде всего сбавляем цены настолько, что можем надеяться приобрести
возможно больший сбыт. Затем мы принимаемся за дело и стараемся изготовить товар за эту цену. О расходах при этом не
спрашиваем. Новая цена сама собой понижает расходы. Обыкновенно поступают иначе. Сначала вычисляют издержки, а по
ним цену. Может быть, с узкой точки зрения этот метод корректнее, но, смотря на вещи под более широким углом, его все-таки
приходится считать ошибочным; что пользы точно знать расходы, если из них вытекает лишь то, что нельзя производить за ту
цену, по которой продается товар? Гораздо важнее тот факт, что, хотя расходы поддаются точному вычислению, разумеется, и
мы вычисляем их совершенно точно, но никто на свете не знает, каковы они могут быть в действительности. Установить
83
последнее возможно, назначая такую низкую цену, чтобы всякий был вынужден дать максимум в своей работе. Низкая цена
заставляет каждого работать для прибыли. Этот принудительный метод привел к большим открытиям в области производства
и сбыта, чем это было возможно прежде с помощью любого спокойного метода исследования.
Высокая заработная плата, к счастью, помогает уменьшать расходы, так как люди, не имея никаких денежных забот,
становятся все исправнее в своей работе. Введение минимальной платы в 5 долларов за восьмичасовой рабочий день было
одним из самых умных шагов в политике снижения цен, какие мы когда-либо делали. Как далеко мы можем еще пойти в этом
направлении, пока невозможно определить. До сих пор мы всегда получали прибыль с назначенных нами цен, и так же, как мы
не можем предсказать, насколько повысятся ставки оплаты, мы не можем заранее и вычислить, насколько удастся еще
понизить цены; не имеет смысла ломать себе голову над этим. Трактор, например, вначале продавался за 750 долларов, затем
за 850 и 625, и лишь недавно мы понизили цены на 37, т.е. до 395 долларов.
Трактор не изготовляется вместе с автомобилем. Ни одна фабрика не может быть так велика, чтобы одновременно
производить два товара. Производство должно быть рассчитано на один определенный продукт, если мы желаем хозяйничать,
действительно, экономно.
Мы стараемся бороться со всяким расточением человеческой силы и материала. Мы не терпим расточительности в наших
производствах. Нам не приходит в голову возводить пышные постройки, как символ наших успехов. Строительные и
ремонтные расходы означали бы только ненужное отягощение наших продуктов, подобные памятники успехов часто
превращаются, в конце концов, в надгробные монументы. Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо,
но во мне при виде его всегда просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации. Мы всегда считали
ненужным сложный административный аппарат и предпочитали приобрести известность нашими продуктами, а не зданиями, в
которых они изготовляются.
Нормализация, связанная с большой экономией для потребителя, дает производителю такие огромные прибыли, что он
едва в силах поместить свои капиталы. Но его стремления должны быть искренни, добросовестны и бесстрашны.
Отпроектировать полдюжины моделей – еще не значит провести нормализацию. Это может, напротив, повести к ущербу для
предприятия, как нередко и случается, ибо, если при продаже руководятся обычной политикой прибыли, т.е. стараются взять с
потребителя как можно больше денег, то он, по крайней мере, желает иметь право на больший выбор.
Нормализация представляет, следовательно, конечную фазу в процессе развития. Этот процесс начинается с потребителя и
ведет через план к производству в собственном смысле. Производство становится таким образом средством общественного
служения.
Важно сохранить в памяти эту последовательность. До сих пор на нее не обращали достаточного внимания. И к
зависимости цен относились невнимательно, не понимая ее. Слишком прочно укоренилась гонка цен. Но успех в делах,
хороший сбыт – все зависит от понижения цен.
Здесь мы подходим к новому вопросу. Наша работа должна быть возможно лучшего качества. Считается искусной деловой
политикой, даже вполне приличной политикой, по временам менять чертежи, чтобы сделать прежние модели устарелыми и
заставить покупать новые, потому ли, что уже нет запасных частей для старых, или потому, что новые модели соблазняют
публику выбрасывать старый товар и приобретать новый. Это называется искусной, разумной политикой. Задачу
предпринимателя видят в том, чтобы подстрекать публику к постоянно новым покупкам: считается даже дурной политикой в
делах изготовлять что-нибудь прочное, так как покупатель, запасшись раз навсегда, уже более покупать не будет.
У нас совершенно обратная деловая тактика. Мы хотим удовлетворить нашего покупателя, предлагая ему, поскольку это в
наших силах, то, чего хватит ему на всю жизнь. Мы охотно построили бы машину, которая держалась бы вечно. Нам вовсе не
доставляет удовольствия, когда автомобиль нашего покупателя изнашивается или становится устарелым. Мы хотим, чтобы
покупатель, который приобрел один из наших продуктов, никогда уже не имел надобности покупать себе второй. Мы
принципиально никогда не вводим усовершенствований, которые сделали бы устарелыми прежние модели. Части каждого
автомобиля могут быть заменены не только частями других экипажей тою ж типа, но и всяких вообще автомобилей старых и
новых систем. Автомобиль, купленный десять лет тому назад, можно во всякое время, купив фабрикуемые теперь части с
весьма малыми издержками, превратить в совершенно новый современный экипаж. Такова наша цель, и рядом с ней идет
понижение цен под высоким давлением. С тех пор, как мы вступили на путь этой твердой политики дешевизны, давление
всегда существует по временам сильнее, по временам слабее!
Приведу еще несколько примеров того, как можно экономить. Наши отбросы составляли круглым числом 600 000
долларов в год. При этом непрерывно продолжаются опыты с утилизацией отбросов. При одной из пуансонных операций
оставались круглые куски жести, шести дюймов в диаметре, которые прежде попадали в отбросы. Потеря материала огорчала
наших людей. Они работали поэтому не переставая, чтобы найти применение для этих кружков. Они нашли, что жесть имела
как раз подходящую величину и форму, чтобы делать из нее крышки для холодильников. Она была только недостаточно
толста. Попытались складывать ее вдвойне. В результате получилась крышка, которая оказалась прочнее, чем изготовленная из
простого металлического кружка. Теперь мы производим 150 000 таких простых кружков в день. Приблизительно для 20 000
мы находим применение и надеемся найти подходящее употребление и для других.
Около 10 долларов на штуке удалось сэкономить собственной фабрикацией трансмиссий вместо покупки их. Мы
предприняли всевозможные опыты с болтами и изобрели особого рода болт, который крепче всякого другого, продающегося
84
на рынке, хотя для изготовления его нами употреблялась лишь треть того материала, который расходовался другими
фабрикантами. Экономия при изготовлении одного только болта составляла полмиллиона долларов в год. Прежде мы
обыкновенно собирали наши автомобили в Детройте. Хотя, благодаря особой системе упаковки, мы могли погрузить от пяти
до шести экипажей в один товарный вагон, мы нуждались ежедневно в сотнях вагонов. Это было непрерывное движение
поездов. Рекордом была погрузка тысячи вагонов в день. Случайные задержки в транспорте были неизбежны. Кроме того,
очень дорого стоит частичная разборка машин и такая упаковка их, при которой они не пострадали бы от перевозки, не говоря
уже о транспортных расходах. Теперь в Детройте собираются ежедневно лишь 300...400 автомобилей, ровно столько, чтобы
покрыть местную потребность. Но, главным образом, мы отправляем отдельные части на наши монтажные станции,
рассеянные во всех местностях Соединенных Штатов – можно сказать, по всему миру – и автомобили собираются только на
местах. Всюду, где какая-нибудь часть в нашем филиальном отделении обходится дешевле, чем в Детройте, с добавлением
расходов на перевозку, она изготовляется там же на месте.
Наша фабрика в Манчестере, в Англии, фабрикует автомобиль почти целиком. Тракторная фабрика в Корке, в Ирландии –
почти целый трактор. Это означает огромное сбережение расходов и в то же время дает указание для промышленности, чего
можно добиться в будущем, если каждая часть сложного продукта будет изготовляться именно там, где ее можно фабриковать
всего дешевле.
Постоянно делаются опыты со всеми сортами материалов, необходимых для постройки наших автомобилей. Дерево
рубится, по большей части, в наших собственных лесах. В настоящее время мы ведем опыты по фабрикации искусственной
кожи, так как нам необходимо ежедневно почти 35 000 метров искусственной кожи. Несколько центов сбережения то там, то
здесь к концу года вырастают в огромную сумму.
Величайший наш успех был достигнут с постройкой фабрики в Ривер-Руже. Когда она будет целиком пущена в ход, она
будет иметь глубокое и во многих отношениях радикальное влияние на цены всех наших фабрикантов. Все производство
тракторов перенесено туда. Тамошняя фабрика расположена у реки, на границе городского округа Детройта, участок занимает
665 акров, т.е. пространство, достаточное для будущею строительства. Там имеется пристань, удобная для всяких речных
пароходов. С постройкой небольшого канала и с углублением фарватера можно установить прямое сообщение с озерами по
реке Детройт.
Наше потребление угля огромно. Уголь доставляется непосредственно из наших копей по железной дороге ДетройтТоледо-Айронтон, которая находится в наших руках, на фабрики в Хайлэнд-Парке и Ривер-Руже. Часть угля идет на паровые
котлы, другая – на коксовые печи для побочных продуктов, которые мы перенесли целиком на фабрику в Ривер-Руже. Кокс
доставляется автоматическим путем из простых печей в доменные. Легкие, летучие газы накачиваются из доменных печей в
котлы силовой станции, где они направляются на опилки и стружки из нашей каретной фабрики – все наше каретное
производство было перенесено туда же; сверх того еще «коксовый хрящ» (образующаяся при производстве кокса пыль)
утилизируется в целях отопления. Паровая станция таким образом приводится в движение почти исключительно прежними
отбросами. Гигантские паровые турбины, непосредственно связанные с динамо, превращают эту силу в электричество, и все
машины на тракторных и каретных фабриках приводятся в движение отдельными моторами, которые питаются
электричеством. С течением времени мы надеемся производить достаточно электричества, чтобы, кроме того, снабжать им все
заведения в Хайлэнд-Парке и значительно сократить наши расходы угля.
К побочным продуктам коксовальных печей принадлежит один определенный газ. Он проводится на фабрики как в РиверРуже, так и в Хайлэнд-Парке, где употребляется для целей нагревания, для эмально-плавильных печей и т.д. Прежде мы были
вынуждены покупать газ. Сернокислый аммоний используется для удобрения, а бензол для моторов. Мелкий кокс,
непригодный для доменных печей, продается нашим служащим, как горючий материал, и доставляется прямо на дом дешевле
рыночной цены. Крупный кокс идет непосредственно в доменные печи. Ручной работы при этом не требуется. Расплавленный
чугун бежит прямо из доменных печей в большие литейные ковши. Эти ковши автоматически доставляются в мастерские, где
чугун без нового нагревания выливается в формы. Таким образом, мы не только получаем железо, всегда одинакового качества
и изготовляемое по нашим требованиям и под нашим наблюдением, но избавляемся еще от плавки чугуна и при утилизации
всех наших отбросов упрощаем целый производственный процесс.
Какую экономию это должно составить, мы не знаем, т.е. мы не знаем, как велики будут сбережения, потому что новые
фабрики пущены в ход еще недавно и могут показывать лишь приблизительно, на что мы можем рассчитывать. Мы экономим
на стольких вещах – в издержках транспорта, в производстве энергии и газов, в литье и приобретаем, сверх того, еще доходы
от продажи побочных продуктов и мелкого кокса. Чтобы достигнуть этой цели, было необходимо вложить несколько более 40
миллионов долларов.
В какой мере нам удастся питаться исключительно из наших собственных источников, зависит от обстоятельств. Все мы
можем угадывать лишь будущие издержки производства. Лучше довольствоваться признанием, что будущее еще богаче
возможностями, чем прошлое, что каждый новый день несет с собой усовершенствование вчерашних методов.
Как обстоит дело с производством? Предположив, что все жизненные потребности будут удовлетворяться очень дешево и
большими количествами продуктов, не будет ли свет очень быстро переполнен товарами? Не придем ли мы скоро к тому, что
люди, несмотря на самые дешевые цены, не будут больше покупать товаров? С другой стороны, если производство нуждается
все в меньшем количестве человеческой силы, что будет с рабочими, где найдут они работу и возможность заработка?
85
Мы ввели многочисленные машины и методы производства, которые в значительной мере сделали излишней
человеческую силу. Не возникает ли само собой возражение:
– Да, это все звучит очень хорошо, с точки зрения капиталиста, но что делать беднякам, у которых отнимается
возможность работать?
Этот вопрос кажется вполне разумным, и, однако, нужно удивляться, как можно его ставить. Когда это мы видели, чтобы
безработица увеличивалась от усовершенствования промышленных методов? Кучера почтовых карет лишились мест, когда
появились железные дороги. Должны ли мы поэтому запретить железные дороги и сохранить почтовые кареты? Было ли легче
найти работу прежде, при почтовых каретах, или теперь, при железных дорогах? Должны ли мы запрещать наемные авто
потому, что они лишают хлеба извозчиков? Как относится число наемных авто в настоящее время к наибольшему числу
извозчиков такого-то года? Введение машин в производстве обуви заставило большинство сапожников закрыть свои лавочки.
Когда обувь шилась руками, только богатые были в состоянии приобретать себе более одной пары башмаков или сапог, а
большая часть рабочих ходила летом босиком. Теперь большинство людей обладают более, чем одной парой башмаков, и
производство обуви сделалось крупной отраслью индустрии. Нет, всякий раз, как появляется изобретение, которое дает
возможность одному человеку делать работу двоих, благосостояние страны поднимается, и для вытесненного работника
открываются новые и лучшие условия труда. Если бы в одно прекрасное утро внезапно целые виды промышленности полетели
к черту, тогда было бы, пожалуй, трудно разместить излишние рабочие силы, но подобные перевороты совершаются не так
быстро. Они происходят постепенно. Наш собственный опыт учит нас, что для человека, который лишился своей старой
работы, благодаря усовершенствованию производственных приемов, всегда открываются новые возможности труда. Но то, что
происходит в моих предприятиях, повторяется и во всех прочих отраслях индустрии. В настоящее время в стальной
промышленности употребляется во много раз больше рабочей силы, чем тогда, когда все делалось руками. Это логически
неизбежно. Так было всегда, так всегда и останется. Кто этого не понимает, т(г не видит дальше своего носа.
Теперь о насыщении рынка. Мы постоянно слышим вопрос: – Когда вы достигнете момента перепроизводства? Когда на
свете будет больше автомобилей, чем людей, которые могут в них ездить?
Разумеется, возможно, что когда-нибудь все товары будут производиться так дешево и в таком изобилии, что
перепроизводство станет фактом. Однако мы смотрим на этот приближающийся момент без всяких опасений, с величайшей
радостью. Не может быть ничего великолепнее мира, где каждый имеет все, что ему нужно. Мы озабочены скорее тем, что этот
момент еще слишком далек. Наше собственное производство еще слишком далеко от этой цели. Мы не знаем, каким
количеством автомобилей специально фабрикуемого нами типа будет пользоваться в будущем каждая семья. Мы знаем только,
что при прогрессирующем падении цен, фермер, который сначала имел, самое большее, один автомобиль (нельзя при этом
забывать, что автомобиль не особенно давно был совершенно неизвестен на сельскохозяйственном рынке, и все мудрые
статистики считали, что только миллионеры в состоянии покупать его) теперь часто держит два, а иногда даже еще и грузовой
автомобиль. Может быть, когда-нибудь, вместо того, чтобы отправлять рабочих партиями в больших авто по разбросанным
участкам работы, будет дешевле посылать их на место в их собственных авто. Покупатели сами с безошибочной уверенностью
устанавливают границы своего потребления. С тех пор, как мы перестали фабриковать автомобили или тракторы, и
изготовляем только отдельные части, из которых составляются тракторы и автомобили, наличных средств производства едва
хватает на то, чтобы производить запасные части для 10 миллионов уже распроданных автомобилей.
Совершенно то же самое будет наблюдаться и во всякой другой отрасли промышленности. Перепроизводства нам нечего
бояться еще в течение многих лет, предполагая, что цены назначаются правильно. Отказ покупателя переплачивать на ценах
является настоящим стимулом для дела. Поэтому, если мы хотим вести дела удачно, нужно понижать цены, не ухудшая
качества. Так, снижение цен принуждает нас вводить лучшие и более хозяйственные методы производства. Определение того,
что является «нормальным» в индустрии, в значительной мере зависит от таланта руководителей улучшать методы
производства. Если фабрикант так сильно понижает цены на свои изделия, что не только лишается прибыли, но работает даже
в убыток, он прямо вынужден изобретать лучший способ производства данных продуктов и извлекать прибыль из этого нового
метода вместо близорукой погони за ней путем понижения заработной платы или повышения продажных цен.
Это свидетельствует о дурном ведении дела – когда прибыль выжимается из рабочих или покупателей. Ее должно дать
более искусное руководство делом. Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику.
Побольше мозга в вашем рабочем методе – мозга и еще раз мозга! Работайте лучше, чем прежде, только таким путем можно
оказать помощь и услугу для всех стран. Этого можно достигнуть всегда.
Глава 11. Деньги и товар
Главнейшей целью промышленности является производство. Если неуклонно иметь в виду эту цель, то вопрос
капитализации становится обстоятельством совершенно второстепенного значения, касающимся главным образом
счетоводства. Мои собственные финансовые операции бывали всегда в высшей степени простыми. Я с самого начала исходил
из того принципа, чтобы покупать и продавать только за наличные. Я постоянно имел на руках большие наличные средства,
пользовался всеми преимуществами учета и получал проценты по своим банковским счетам. Я смотрю на банк, как на
учреждение, безопасно и удобно сберегающее деньги. Минуту которые мы уделяем конкурирующим предприятиям, убыточны
для собственного дела. Настоящим источником финансирования промышленного предприятия является фабрика, а не банк.
Этим я не хочу сказать, что делец не должен ничего понимать в финансах. Но все-таки лучше, чтобы он понимал в них
слишком мало, чем слишком много, потому что, если он слишком много понимает в финансовых вопросах, он может легко
поддаться соблазнительной мысли, будто занимать деньги лучше, чем наживать их, и не успеет он оглянуться, как ему
86
придется занимать еще большую сумму денег, чтобы выплатить прежние, и вместо того, чтобы быть солидным дельцом, он
сделается банкнотным жонглером, который постоянно орудует в воздухе целым роем банкнот и векселей.
Если он опытный жонглер, то он может выдержать этот образ жизни некоторое время, но когда-нибудь он неминуемо
промахнется и тогда весь великолепный рой обрушится на него. Производство не должно быть смешиваемо со спекуляцией.
Но слишком много предпринимателей тяготеют к тому, чтобы пуститься в банковские операции, и слишком много банкиров
вмешиваются в предприятия. Истинное значение предпринимательского и банковского дел слишком часто стушевывается ко
вреду обоих. Капитал должен течь из фабрики, а не из банка.
Я нашел, что фабрика имеет полную возможность удовлетворять всем требованиям такого рода; в одном случае даже,
когда у Общества оказался серьезный недостаток наличных средств, фабрика, по требованию, представила большую сумму,
чем мог бы нам кредитовать любой банк страны.
В сущности, мы входили в соприкосновение с банками только отрицательным образом. Несколько лет тому назад мы были
вынуждены опровергнуть утверждение, будто Общество Автомобилей Форда принадлежит Обществу Стандарт Ойл. Ради
удобства мы опубликовали одновременно, что не связаны ни с каким другим концерном, а также не думали закладывать наших
автомобилей. В прошлом году циркулировал слух, что мы отправились на охоту за деньгами на Уолл-Стрит. Я нашел, что не
стоит труда опровергать это. Опровергать все слухи отнимает слишком много времени. Мы предпочли показать, что не
нуждаемся в деньгах. С тех пор я не слыхивал больше, что нас финансируют.
Мы не против того, чтобы занимать деньги, мы также и не против банкиров. Мы только против попытки поставить кредит
на место работы. Мы против всякого банкира, смотрящего на предпринимателя, как на предмет эксплуатации. Важно только
деньги, займы и капитализацию держать во внутренне определенных границах, а для того, чтобы достичь этого, нужно точно
обдумать, на что нужны деньги и каким образом их удастся выплатить. Деньги не что иное, как орудие производства. Они
только часть фабрики. Все равно, занять ли в затруднительном положении 100 000 станков или 100 000 долларов. Плюс в виде
станков столь же мало способен поправить дело, как плюс в виде денег. Только плюс мозга, рассудительности и
осмотрительного мужества способен на это.
Предприятие, которое дурно пользуется своими собственными средствами, пользуется дурно и займами. Исправьте
злоупотребления – это главное. Если это сделано – предприятие будет снова приносить деньги, совершенно так же, как
вылеченное человеческое тело вырабатывает достаточное количество здоровой крови.
Заем денег легко превращается в уловку для того, чтоб не глядеть в глаза убытку. Чужие деньги зачастую поддерживают
лень. Многие предприниматели слишком ленивы для того, чтоб подвязать себе рабочий передник и пересмотреть до
основания, где кроется убыток, или же слишком горды, чтоб признаться, что что-то из предпринятого ими не удалось. Однако
законы работы подобно законам силы тяжести, кто им противится – принужден испытать их могущество.
Занять деньги для основания дела совсем иное, чем занимать для того, чтобы исправить дурное ведение дела и
расточительность. Деньги для этого не годятся – по той простой причине, что деньги ничему помочь не могут.
Расточительность исправляется только бережливостью, дурное ведение дел – благоразумием. Деньги для этого не нужны.
Деньги при таких обстоятельствах даже помеха. Ни один делец благодарил свою судьбу за тиски, показавшие ему, что лучший
его капитал его голова, а не кредит у банков. Занимающий при подобных условиях деньги похож на пьяницу, делающего
второй глоток, чтобы усилить действие первого. Он отнюдь не достигает этим цели, а только еще больше умножает опасность.
Заштопывать клочья и прорехи в деле в сто раз выгоднее, чем какой угодно занятый капитал по 7%.
Именно внутренние болезни предприятия заслуживают самого заботливого внимания. «Дело» в смысле товарообмена с
народом заключается большей частью в удовлетворении потребностей народа. Если производить то, что требуется
большинству людей, и продавать по дешевой цене, то будешь делать дела до тех пор, пока дела вообще возможно делать.
Люди покупают то, что им полезно – так же верно, как то, что они пьют воду.
Но изготовление упомянутых предметов требует непрестанной бдительности. Машины изнашиваются и должны
обновляться. Рабочие заносятся, становятся ленивыми и небрежными. Хорошо поставленное предприятие является единением
машин и рабочих. Для производства предметов потребления люди, как и машины, должны быть при случае подновляемы и
заменяемы новыми. Вместе с тем именно люди, стоящие на высоте, требуют освежения, если даже они сами замечают это в
последнюю очередь. Попало ли предприятие в затруднительное положение из-за дурного ведения дел, заболело ли оно из-за
недостатка надзора, развалилось ли правление с удобством на лакированном кресле, словно намеченные планы некоторое
время должны проводиться сами собой – одним словом, если производство стало прост доходной статьей, на которую живут,
вместо того, чтобы быть крупным живым организмом, для которого нужно работать – значит гроза неминуемо готова
разразиться. В один прекрасный день наступает пробуждение и приходится развернуть более интенсивную, чем когда-либо,
деятельность – и довольствоваться ничтожнейшими доходами. Денег становится в обрез. Но ведь можно же занять кой-что.
Нет ничего легче. Люди буквально принуждают к этому. Это самое утонченное искушение, которому только можно
подвергнуть молодого дельца. Но займом только увеличивают убыток. Он поддерживает болезнь. Но повышают ли занятые
деньги сообразительность данного лица? Обычно нет. Занимать при таких условиях значит обременять закладными теряющую
ценность собственность.
Единственный момент, когда деловой человек может занять деньги с некоторой уверенностью – это когда он в них не
нуждается. Т.е., когда он в них не нуждается, как в замене средств, которые он по праву мог выработать сам собой. Если же
87
предприятие находится в превосходном состоянии, если оно нуждается только в расширении, то заем соответственно
безопасен. Но если, наоборот, предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, тогда единственное средство
– добраться до самой сущности дела, излечить недуг изнутри, а не наклеивать пластыри снаружи.
Моя финансовая политика только следствие моей торговой политики: я утверждаю, что лучше продать большое
количество предметов производства с маленькой прибылью, чем малое количество с большой. Такой прием дает бесчисленным
покупателям возможность покупать и доставлять многим хорошо оплачиваемую работу. Он сообщает устойчивость
производственному плану, ограничивает время, когда на товар не бывает спроса, и предотвращает непроизводительные
затраты и убытки вследствие остановки производства. Следствием является соразмерное и урегулированное производство, и по
здравом обсуждении станет ясно, что несвоевременное финансирование, в сущности, обусловливается недостатком правильно
обдуманного, планомерного производства. Понижение цен близорукие люди считают равнозначащим понижению доходов.
Иметь дело с головами, устроенными таким образом, необычайно трудно, т. к. у них отсутствует малейшее предрасположение
к пониманию даже самых примитивных законов деловой жизни. Так, например, однажды, когда я понизил цену автомобиля на
80 долларов, меня спросили, не сократит ли это, при выпуске 500 000 автомобилей в год, доходу Общества на 40 миллионов
долларов. Конечно, это было бы правильно, если бы мы остановились на сбыте в 500 000 автомобилей. Все это не что иное, как
интересный математический расчет, который не имеет ничего общего с делом, ибо без понижения цены предмета производства
нельзя постоянно повышать оборот. Предприятие благодаря этому теряет устойчивость.
Если предприятие не растет, оно падает, а падающее предприятие непрестанно требует нового капитала. Устаревшая
деловая политика требовала, чтобы цены держались, по возможности, на такой высоте, как только публика соглашалась
платить. Подлинно новая политика требует как раз обратного.
Банкиры и юристы способны только в редких случаях оценить этот факт. Они смешивают застой и устойчивость. Их
пониманию совершенно недоступно, что цены могут быть понижены добровольно. Поэтому является несчастьем, когда к
ведению дела привлекается банкир или юрист обычного типа. Понижение цен увеличивает оборот с одновременным
помещением капитала в предположении, что предстоящая прибыль рассматривается как деньги, предназначенные для
улучшения дела.
Наша прибыль, благодаря быстроте и объему сбыта, была постоянно велика, независимо от продажных цен в тот или
другой момент. Мы получали на штуке только незначительную прибыль, зато общая цифра прибыли была велика. Прибыль
непостоянна. После каждого нового понижения цен прибыль временно понижается, однако неизбежные сбережения становятся
очень скоро заметными и прибыль повышается вновь. Но она ни в каком случае на распыляется в дивидендах. Я с давних пор
настаивал на выделении только мелких дивидендов, и Общество в настоящее время не имеет ни одного акционера, который не
был бы согласен с этим. Я считаю всякую превосходящую известный процент прибыль принадлежащей более Обществу, чем
акционерам.
На мой взгляд, акционерами имеют права быть только люди, занятые сами в деле, считающие предприятие орудием
служения, а не машиной, делающей деньги. Если достигнута большая прибыль – а работа, соответствующая принципу
служения, неминуемо к этому приводит – она должна быть, по крайней мере, частично вновь влита в дело для того, чтоб оно
усилило свою службу и частично возвратило прибыль покупателям. В один год наша прибыль настолько превысила наши
ожидания, что мы добровольно вернули каждому купившему автомобиль по 50 долларов. Мы чувствовали, что невольно взяли
с нашего покупателя дороже на эту сумму. Моя расценочная, а одновременно и моя финансовая политика нашла себе
несколько лет тому назад выражение на процессе, при посредстве которого Общество хотели принудить выплачивать более
высокие дивиденды. Сидя на свидетельской скамье, я разбил политику, которой следовали тогда, да следуют и сейчас,
следующими словами:
– Прежде всего, я считаю за лучшее продавать большее количество автомобилей с меньшей прибылью, чем малое
количество с большей.
Мне кажется это более правильным потому, что таким путем дается возможность большему числу людей купить
автомобиль и радоваться ему, причем одновременно много рабочих получают хорошо оплачиваемую работу. Я поставил себе
целью жизни достигнуть этого. Но мое дело могло бы, вместо успеха, привести к полной неудаче, если б я не действовал,
исходя из умеренной прибыли для себя и для участников предприятия.
Нельзя забывать, что всякий раз, когда цена автомобиля понижается без ущерба для качества, число случайных
покупателей возрастает. Многие, которых отпугивает цена в 440 долларов, готовы заплатить 360 долларов за автомобиль. При
цене в 440 долларов мы считали на круг 500 000 покупателей, при 360 долларов мы можем, по моим расчетам, поднять сбыт
круглым числом до 800 000 – правда, единичная прибыль на каждом автомобиле меньше, но число автомобилей и число
занятых рабочих больше и мы в конце концов достигнем общей цифры прибыли, выше которой вообще достичь нельзя.
Мне хотелось бы здесь же заметить, что я считаю неправильным извлекать из наших автомобилей чрезмерные прибыли.
Умеренная прибыль справедлива, слишком высокая – нет. Поэтому с давних пор моим принципом было понижать цены так
быстро, как только позволяет производство, и предоставлять выгоду от этого потребителям и рабочим – правда, с прямо
поразительно огромными выгодами для нас самих.
88
Такая политика, конечно, не гармонирует с общим мнением, будто дело необходимо вести так, чтобы акционеры могли
извлекать из него по возможности больше наличных денег. Я не могу поэтому пользоваться акционерами в общепринятом
смысле слова, они не способствуют увеличению возможностей производства.
Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь,
уничтожил бы дивиденды. Правда, это выбор неправдоподобен, потому что, как сейчас было доказано, низкой заработной
платой нельзя достичь сбережений. Понижение платы дурная финансовая политика, ибо одновременно с этим понижается и
покупательная способность. Если предположить, что руководящее положение заключает в себе и ответственность, то к
обязанностям его обладателя относится также забота о том, чтобы подчиненный ему персонал имел возможность создать себе
порядочное существование. К руководству финансами относится не только учет прибылей и состоятельности предприятия, но
также забота о том, чтобы Общество в виде заработной платы удерживало то, что ему по праву принадлежит. Речь идет не о
благотворительности. Приличная заработная плата не имеет с ней ничего общего. Дурная плата попросту признак
ненадежности предприятия, потому что всякое, хорошо руководимое предприятие в состоянии в избытке доставить каждому
сотруднику возможность трудиться и этим самым в избытке оплатить его.
Прибыль принадлежит трем группам: во-первых – предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости,
развития и здоровья; во-вторых, рабочим, при помощи которых создается прибыль; в-третьих, до известной степени также и
обществу. Цветущее предприятие доставляет прибыль всем трем участникам – организатору, производителям и покупателю.
Тот, кто получает чрезмерные прибыли, должен был бы понизить цены. К сожалению, этого на деле не бывает. Такие
люди, наоборот, откладывают свои экстренные расходы до тех пор, пока вся тяжесть на падет на потребителей; сверх того они
начисляют на потребителя еще надбавку за повышенную плату. Вся их деловая философия заключается в поговорке: «Бери что
можешь взять». Это спекулянты, грабители, негодные элементы, подлинная язва настоящей промышленности. От этих людей
нечего ждать. Им не хватает дальновидности. Их кругозор ограничен пределами их собственных кассовых книг. Эти люди
скорей поднимут вопрос о 10...20%-ом понижении заработной платы, чем о сокращении своей прибыли. Однако деловой
человек, имеющий в виду интересы общества и желающий этому обществу служить, должен всякую минуту быть в состоянии
сделать свой взнос для сообщения устойчивости предприятия.
С давних пор нашим обычаем было иметь в своем распоряжении крупную наличность – чистая наличная прибыль за
последние годы превышала обычно 50 миллионов долларов. Она размещена по всей стране, в банках; мы, правда, не занимаем,
но мы создали кредитную зону, так что по желанию, при посредстве банкового кредита, всегда можем иметь очень большие
суммы. Однако, благодаря наличным сбережениям, займы становятся лишними – мы желаем быть только во всеоружии на
случай опасности. Я не имею ничего против правильного способа займов. Я только не хочу, чтобы руководство делом и вместе
с тем особая идея общественного служения, которой я посвятил свою жизнь, были вырваны у меня из рук.
Умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций. Приток денег
должен быть почти равномерным. Для того, чтобы работать успешно, нужно иметь возможность работать регулярно.
Периодический застой обусловливает большие убытки. Он обусловливает убыток от бездействия рабочих и машин и от
ограничения сбыта в будущем, проистекающего от повышения цен, как следствия прерванного производства. Это была
трудность, которую нам сперва пришлось учиться преодолеть. Мы не могли изготовлять автомобили так, чтобы зимой, когда
сбыт меньше чем весной или летом, держать их на складе. Как и где можно поставить полмиллиона автомобилей?
И даже если бы это было возможно, как могли бы мы их в разгаре сезона транспортировать? И кто бы мог добыть деньги,
чтобы держать в запасе такое множество автомобилей?
Сезонная работа означает чрезвычайное обременение рабочего персонала. Хорошие механики не соглашаются на
сезонную работу. Работать двенадцать месяцев в году, при полной нагрузке – это гарантирует дельный рабочий персонал –
краеугольный камень жизнеспособного предприятия и первое условие непрерывного повышения качества продукции; только
при непрерывной работе персонал устраивает основательно навыки производства.
Фабрика должна производить, торговое отделение – продавать и торговец – весь год покупать автомобили, если каждый
хочет извлечь из предприятия максимум дохода. Если розничный покупатель хочет покупать только «на сезон», то нужно
организовать просветительную пропаганду, чтобы внушить ему преимущество автомобиля на круглый год в
противоположность «сезонному изделию», и, пока длится «пропаганда», фабрика должна производить, а продавец, принимая
во внимание будущие выгоды, покупать.
Мы первые встретились с этой проблемой в автомобильной промышленности. В дни, когда еще каждый автомобиль
изготовлялся на заказ и 50 автомобилей в год считались хорошим оборотом, было благоразумно перед постройкой выждать
ордера. Фабрикант, прежде чем начинать строить, дожидался заказа.
Мы очень скоро открыли, что не можем работать на заказ. Производство развивалось недостаточно быстро – даже если бы
это оказалось желательным – для того, чтобы строить автомобили, которые заказывались с марта по август. Поэтому создалась
просветительная кампания для того, чтоб объявить, что Форд не роскошное изделие на лето, а предмет первой необходимости
на круглый год. Рука об руку с этим мы старались разъяснить торговцам, что им выгодно уже зимой обеспечить себя к лету,
даже если они не в состоянии зимой продать столько автомобилей, сколько летом, чтобы летом иметь возможность быстро
предоставить их. То и другое было систематически организовано; в большей части Америки автомобили были так же
необходимы зимой, как и летом. Выяснилось, что наши автомобили при снеге, льде и грязи даже при самых скверных дорогах,
89
были пригодны. Так достигнуто было, что обороты зимой постоянно росли и трудность сезонного спроса для торговцев
сократилась. Они находили выгодным запастись заранее. Поэтому на фабрике мы почти не замечали времени года; в последние
два года производство было непрерывно равномерным, исключая времени годовых товарных подсчетов. Мы имели перерыв
только в период глубочайшей депрессии, но он был необходим, чтобы приспособиться к положению рынка.
Для того, чтоб достичь успешного производства и вместе с тем постоянного денежного оборота, мы должны были
предпринимать наши операции с величайшей осторожностью. Производственный план устанавливался с большой точностью
каждый месяц торговым и промышленным отделами. Главное то, чтобы производить столько, чтобы непрекращающееся
производство покрывало твердые заказы. Прежде, когда мы еще сами собирали и упаковывали автомобили, это было
чрезвычайно важно, потому что у нас не было места для хранения их. В настоящее время мы отправляем, в сущности, только
части, а монтируем исключительно автомобили, предназначаемые для Детройтского округа. Это делает производственный
план не менее важным, потому что, если бы этот план приблизительно не совпадал бы с течением заказов, мы либо не могли
бы спастись от непроданных частей, либо должны были отстать в заказах. Когда приходится вырабатывать достаточное
количество частей для 4000 автомобилей в день, довольно малейшей ошибки в оценке заказов, чтобы в мгновение ока готовый
инвентарь миллионной стоимости остался лежать на складе.
Чтобы иметь выгоду при таких тончайших расчетах, мы нуждаемся в быстром обороте. Мы строим автомобили, чтобы их
продавать, а не для того, чтоб их держать на складе. Если бы, нам пришлось хоть месяц продержать наши изделия на складе,
это составило бы сумму, одни проценты с которой были бы огромны. Производство рассчитывается на год вперед, и число
ежемесячно вырабатываемых автомобилей заранее определено, так как, естественно, заготовка и расценка сырого материала и
тех немногих частей, которые мы еще получаем извне, является нелегким делом для производства. Мы столь же мало можем
себе позволить держать на складе большое количество сырья, как и готовых изделий. Все должно непрерывно двигаться к нам
и от нас. Тем не менее, нам уже не раз приходилось туго. Несколько лет тому назад сгорела фабрика «Даэмонд Компани»,
поставлявшая нам необходимые для нас части холодильников так же, как и латунные части. Теперь нужно было действовать
быстро или потерпеть огромные убытки. Мы пробили сбор нашим заведующим отделениями так же, как и изготовляющим
модели и чертежникам. Они работали 24...48 часов подряд, чтобы изготовить новые модели. Даэмонд Компани сняла
фабричное здание и доставила большой скоростью некоторые машины. Мы сами создали прочее оборудование и через 20 дней
снова могли отправлять. Правда, у нас было достаточно запасов на складе, чтобы просуществовать 7...8 дней, тем не менее
пожар прервал на 10...14 дней нашу отправку. Если бы не было кое-каких запасов на складе, наше производство остановилось
бы на 20 дней, а наши расходы шли бы спокойно своим чередом. Повторяю еще раз: источник, из которого должно было быть
финансируемо предприятие, это фабрика. Фабрика нам еще никогда не изменила, а однажды, когда нам показалось, что мы в
затруднении, она доставила нам бесспорное свидетельство того, насколько лучше добываются средства изнутри, чем извне.
Глава 12. Деньги - хозяин или слуга?
В декабре 1920 г. во всей стране был застой в делах. Большая часть автомобильных фабрик была закрыта, и целый ряд их
достался, со всеми потрохами, банкам. Ходили слухи почти о каждом промышленном тресте, что он терпит денежные
затруднения, и мой интерес пробудился, когда я услышал, что у О-ва Автомобилей Форда не только нет денег, но ему и
неоткуда их получить. Я давно привык ко всяким слухам о нашем Обществе настолько, что я их почти не опровергаю. Но на
этот раз они были особого рода. Они были определенны и обстоятельны. Я услышал, что я поборол мое предубеждение против
займов и почти ежедневно со шляпой в руке клянчу деньги на Уолл-Стрите. Слух шел еще дальше: он утверждал, что никто не
в состоянии дать мне в долг денег, и я, вероятно, ликвидирую дела и буду вынужден оставить деловую жизнь.
Правда, мы действительно боролись с одним затруднением. В 1919 г. мы взяли под вексель 70 миллионов долларов, чтобы
скупить акции Общества Автомобилей Форда. Из этой суммы было еще неуплачено 33 миллиона. 18 миллионов требовалось
на оплату подоходного налога, и, сверх того, мы имели намерение, как обычно, выплатить рабочим 7 миллионов премии. Всего
вместе нам предстояло выплатить между 1 января и 18 апреля круглым счетом 58 миллионов долларов. В банке лежало всего
20 миллионов долларов. Мы, по-видимому, не могли уплатить оставшиеся 38 миллионов без совершения займа, потому что в
конце концов сумма была не маленькая. Без помощи от Уолл-Стрита такая сумма обычно добывается нелегко. В отношении
денег мы были надежны. Два года тому назад мы заняли 70 миллионов. Так как наше имущество было свободно от долгов, и
мы и раньше никогда их не имели, одолжить нам большую сумму во всякое другое время вообще не составило бы никакой
трудности. Наоборот, всякий банк счел бы это выгодным делом.
Теперь, однако, мне пришлось узнать, что наше временное денежное затруднение истолковывается в промышленных
кругах, как симптом нашего предстоящего банкротства. Легко было догадаться, что эти слухи, хотя они и ходили повсюду,
питались тем не менее из одного источника. Это мнение подтверждалось еще тем, что один, весьма известный финансист,
редактор газеты в Бэтль-Крике снабжал мир сведениями о нашем ненадежном финансовом положении. Несмотря на это, я
старательно уклонялся от всяческих опровержений. У нас были определенные планы, но о займе мы не думали.
Я должен подчеркнуть, что нет более неблагоприятного момента для займа, чем тот, когда банки думают, что заем
необходим. В предыдущей главе я развил мои основные финансовые положения. Теперь мы занялись ничем иным, как
проведением их в жизнь.
Мы составили план основательной чистки дома. Вернемся несколько назад и рассмотрим тогдашние обстоятельства.
К началу 1920 г. стали заметны первые признаки того, что порожденная войной спекулятивная лихорадка недолговечна.
Некоторые из вызванных к жизни войной концернов, не имевших никакого права на существование, рухнули. Покупательная
90
способность публики ослабела. Наш собственный сбыт, правда, остался совершенно без изменения, но мы знали, что и он рано
или поздно упадет. Я серьезно думал о понижении цен, но по всей стране производственные цены ускользали от всякого
расчета. Рабочие, несмотря на повышенную плату, производили все меньше и меньше. Поставщики сырья упорно не желали
снизиться до земли со своими ценами. Эти явные признаки приближающейся грозы оставались, по-видимому, совершенно
незамеченными.
В июне наша торговля начала ослабевать. С июля по сентябрь она падала все больше. Должно было совершиться что-то,
чтобы наш фабрикат опять мог соответствовать покупательной способности публики. Но этого недостаточно. Должно было
произойти нечто совершенно поразительное, что показало бы публике, что мы не разыгрываем комедию, но что для нас это
совершенно серьезно. Поэтому мы сбавили в сентябре цену автомобиля ля прогулок с 575 долларов до 440. Мы сбавили цену
значительно ниже производственной цены потому, что мы все еще пользовались материалами, закупленными в период
подъема. Это изменение цен резко критиковалось. Нас упрекали, что мы тревожим рынок. Это соответствовало нашим
намерениям. Мы хотели внести свою долю в дело снижения цены с искусственной высоты до единственного уровня. Я твердо
уверен, что мы избавили бы себя от длительного периода депрессии, если бы фабриканты и посредники тогда, а может быть
даже и раньше, повсюду предприняли решительное сокращение цен и основательную чистку дома. Бездеятельное выжидание в
надежде на дальнейшее повышение цен только замедлило процесс выздоровления. Никто не достиг высоких цен, на которые
рассчитывал, и, если бы все одновременно понесли убытки, не только производительная сила сравнялась бы с покупательной
способностью, но мы избегли бы долгого периода полнейшего застоя. Цепляние за цены только увеличило убытки. Эти люди
должны были еще платить сверх того проценты за дорого купленные товары, совершенно независимо от того, что они
лишились прибыли, достигнутой благоразумными ценами. Безработица ограничила приток заработной платы и, таким образом,
между продавцом и покупателем возникала все более и более высокая преграда. Много велось горячих разговоров на тему об
огромных кредитах, которые надлежало дать Европе – с задней мыслью сбыть, благодаря этому, вздорожавший товар.
Облекать предложения в столь грубую форму, естественно, остерегались. Я даже думаю, что многие люди по-настоящему
были уверены в том, что общественной жизни Америки будет каким-то образом оказана помощь, если загранице будут
предоставлены кредиты хотя бы и без всякой надежды на уплату. Правда, владельцы дорого стоящих, залежавшихся на
складах товаров могли бы выгодно сбыть их, если бы американскими банками предоставлены были кредиты, но зато банки
имели бы такой излишек застывших кредитов, что стали бы больше походить на холодильники, чем на денежные учреждения.
Конечно, весьма естественно цепляться до последнего мгновения за возможность высокой прибыли, но это, тем не менее,
дурная деловая политика.
Что касается нашего сбыта, то после понижения цен он очень скоро ослабел вновь. Мы все еще не вполне соответствовали
покупательной способности страны для того, чтобы сбывать наш товар без затруднений. Розничные цены все еще не достигли
своего уровня. Публика относилась недоверчиво ко всякой цене. Мы приняли план осуществить дальнейшее понижение цен и
поэтому остановились на производстве примерно 100 000 автомобилей в месяц. Подобное количество изделий, правда, никоим
образом не оправдывалось нашим сбытом, но мы хотели, прежде чем закроемся, превратить как можно больше сырого
материала в готовые изделия. Мы знали, что перерыв необходим для того, чтобы доставить инвентарь и произвести
основательную чистку дома. Мы хотели вновь открыться с существенно пониженными ценами, имея на складе достаточное
количество автомобилей для повысившегося спроса. Новые автомобили могли бы тогда изготовляться из закупленного по
более низким ценам материала. Мы поставили себе целью добиться понижения цен.
В декабре мы закрылись с намерением возобновить производство через 14 дней. В действительности, у нас оказалось
столько работы, что мы могли открыться не раньше, как через шесть недель. Едва мы закрылись, как слухи о нашем
финансовом положении умножились. Сколько мне известно, многие надеялись, что нам придется идти на поиски денег – если
мы нуждались в деньгах, мы должны были уступить в наших требованиях. Но мы искали денег. Нам их совсем и не надо было.
Мы даже получили одно предложение. Один чиновник одного нью-йоркского банка отыскал меня, чтобы изложить мне
финансовый план относительно большого займа, предусматривавшего даже то, что представитель банка должен управлять
нашими финансами в качестве казначея. Люди, разумеется, желали нам добра. Мы, правда, не нуждались в деньгах, но в
данное время у нас, действительно, не было казначея. В этом отношении банковские деятели верно учли наше положение.
Поэтому я предложил моему сыну Эдзелю взять на себя председательство в Обществе так же, как и его финансы. Таким
образом мы нашли казначея и, следовательно, больше не нуждались в банковских дельцах.
Потом мы взялись за чистку дома. Во время войны мы были обязаны выполнять всевозможные военные заказы и поэтому
поневоле отступили от принципа поставлять только определенный продукт. Благодаря этому возникло много новых отделений.
Увеличился персонал бюро; вместе с тем возникли бесчисленные бесполезные учреждения, как следствие неединообразного
производства. Итак, мы начали ограничивать все, что не имело отношения к автомобильному производству.
Единственная в данный момент подлежащая выплате сумма была 7 миллионов долларов – добровольный платеж нашим
рабочим. Здесь, правда, не было обязательства, но мы хотели уплатить Деньги к 1-му января. Мы взяли их поэтому из наших
наличных средств.
Во всей Америке мы содержим 35 филиальных отделений – все монтажные фабрики; но 22 из них производят также
отдельные части. В то время они прекратили действительное производство и только собирали автомобили.
Когда мы закрыли свою фабрику, у нас в Детройте не оказалось, можно сказать, ни одного автомобиля. Все части были
отправлены, так что детройтские торговцы принуждены были посылать вплоть до Чикаго и Колумбии, чтобы удовлетворить
91
местную потребность. Наши филиальные учреждения снабжали различных торговцев, согласно их годовому потреблению,
примерно на один месяц. Торговцы старались поэтому вовсю.
К концу мая мы созвали нашу основную организацию в составе около 10 000 человек, в большинстве начальников
мастерских, их помощников и руководителей групп и открыли Хайлэнд-Парковское производство. Потом мы обратили в
деньги заграничное имущество и продали наши побочные изделия. Тут только могли мы начать производство полностью.
Чистка дома освободила нас от лишнего скарба, взвинчивавшего цены и поглощавшего прибыль. Все, что нам было не нужно,
мы продали. До сих пор приходилось в день на один автомобиль 15 человек. Отныне мы пользовались 9 человеками на
автомобиль. Это не значило, конечно, что из 15 человек шесть потеряли место. Они только перестали быть в тягость
производству. Понижение цен мы провели в жизнь.
Наш конторский персонал был сокращен наполовину, и лишившимся мест была предложена лучшая работа на фабриках.
Большинство согласилось. Мы упразднили все журналы нарядов и все виды статистики, не относящиеся непосредственно к
производству. Мы собирали горы статистических сведений единственно потому, что они были интересны. Но статистикой не
построишь автомобиля – и она была упразднена.
Мы сократили нашу телефонную сеть на 60%. В предприятии нуждаются в телефоне только немногие сравнительно
отделы. Прежде почти на 5 рабочих приходился один старший рабочий, теперь едва на 20. Остальные старшие рабочие
работали у станков.
Благодаря этому производственные расходы сократились с 146 долларов до 93. Если учесть, какое значение это имело при
ежедневном производстве свыше 4000 автомобилей, станет ясно, каким образом возможно, отнюдь не экономией и не
понижением заработной платы, а исключительно устранением излишнего достигнуть так называемого «невозможного»
понижения цен.
Самым важным, однако, было то, что мы открыли новый способ тратить меньше денег в предприятии – путем ускорения
оборота. Для этого нам понадобилась Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога и мы купили ее. Железная дорога играла
большую роль в нашей системе экономии. Остальным средствам сообщения мной посвящена особая глава. После нескольких
экспериментов мы выяснили, что товарооборот может быть настолько повышен, что позволит сократить цикл производства с
22 до 14 дней. Т.е. сырой материал мог (круглым счетом) в 2/3 затрачиваемого до сего времени быть закуплен, переработан и
доставлен в виде готового изделия в руки розничных продавцов. До сих пор у нас имелось запасов на складе на сумму около 60
млн. долларов для того, чтобы обеспечить непрерывность производства. Так как мы сократили время на одну треть, то у нас
освободилось 20 млн. долларов, что обусловило сбережение процентов в 1,2 млн. ежегодно. Включая инвентарь, нам удалось
извлечь сбережений примерно на 8 млн. долларов, т.е. мы могли освободить капитал в 28 млн. долларов, и проценты с этой
суммы числить, как сбережения.
1 января имели в своем распоряжении 20 млн. долларов наличными, 1 апреля – 87 млн. долл., следовательно, на 27 млн.
долл. больше, чем было необходимо для погашения всего долга. Таков результат, который дала повышенная деятельность
предприятия. Сумму я разделяю следующим образом:
Имевшиеся в распоряжении наличные средства к 1 января
20
000
Имевшееся в распоряжении имущество, превращенное в наличные деньги с 1
24
января по 1 апреля
000
Деньги, полученные благодаря ускоренной перевозке готовых изделий
28
000
Заграничное имущество
3
000
Продажа побочных продуктов
3
000
Продажа военных займов
7
000
Итого
87
000
700
000
000
000
700
900
300
Я рассказал все это дело не ради него самого, а для того, чтобы показать, каким образом предприятие может помочь себе
вместо того, чтобы занимать чужие деньги. У нас было бы на 40 млн. долларов больше. Но что произошло бы в этом случае?
Разве это дало бы нам возможность вести дело лучше, чем мы вели его до сих пор? Нет, наоборот. Если бы мы приняли заем,
наше стремление к удешевлению методов производства не осуществилось бы. Если бы мы получили деньги по 6%, а, включая
комиссионные деньги и т.д. пришлось бы платить больше, то одни проценты при ежегодном производстве в 500 000
автомобилей составили бы надбавку в 4 доллара на автомобиль. Одним словом, мы вместо лучшего метода производства
приобрели бы только тяжелый долг. Наши автомобили стоили бы приблизительно на 100 долларов дороже, чем сейчас, наше
производство вместе с тем сократилось бы, потому что ведь и круг покупателей сократился бы тоже. Мы могли бы выставить
меньше рабочих и, следовательно, меньше служить обществу. Было упомянуто, что финансисты хотели поправить ущерб
денежным займом вместо поднятия производственного оборота. Они хотели дать не инженера, а казначея. Связь с банкирами и
92
является бедой для промышленности. Банкиры думают только о денежных формулах. Фабрика является для них учреждением
для производства не товаров, а денег. Они не могут постичь, что предприятие никогда не стоит на месте, что оно либо
движется вперед, либо идет назад. Они рассматривают понижение цен скорее как выброшенную прибыль, чем как основание
для улучшения дела.
Банкиры играют в промышленности слишком большую роль. Тайно это признало большинство деловых людей. Открыто
это признается редко из страха перед банкирами. Легче заработать состояние денежными комбинациями, чем
производственной работой. Удачливый банкир, в среднем, менее умен и дальнозорок, чем удачливый предприниматель, и всетаки банкир практически господствует в обществе над предпринимателем посредством господства над кредитом.
Могущество банков за последние 15...20 лет, в особенности со времени войны, очень возросло, и федеральная резервная
система предоставляла им по временам почти неограниченный кредит. Банкир, в силу своей подготовки, и, прежде всего, по
своему положению совершенно не способен играть руководящую роль в промышленности. Поэтому не является ли тот факт,
что владыки кредита достигли за последнее время огромной власти, симптомом, что в нашей финансовой системе что-то гнило.
Банкиры попали в руководители промышленности вовсе не благодаря своей индустриальной проницательности. Скорее они
сами почти невольно вовлечены туда системой. Поэтому, что касается меня, мне хочется сказать, что финансовая система, по
которой мы работаем, вовсе не самая лучшая.
Я должен предупредить, что мои возражения вовсе не личной характера. Я ничего не имею против банкиров, как таковых.
Напротив, мы не можем отказаться от умных, опытных в финансовой технике людей. Мы нуждаемся в деньгах, и мы
нуждаемся в кредите. Не то не мог бы осуществиться обмен продуктов производства. Но поставили ли мы наше банковское и
кредитное дело на должные основы, это другой вопрос.
Я не имею намерения нападать на нашу финансовую систему. Я не нахожусь в положении человека, который побежден
системой и теперь жаждет мести. Лично мне может быть безразлично, что сделают банковские воротилы, ибо мы достигли
возможности вести наше дело без помощи банков. Поэтому в своем исследовании я не буду руководствоваться никакими
личными побуждениями. Я хочу только выяснить, дает ли существующая система максимум пользы большинству народа.
Никакая финансовая система не может быть признана хорошей, раз она особенно покровительствует одному особому
классу производителей. Поэтому исследуем, нельзя ли сломить власть, которая покоится не на производстве ценностей. Я того
мнения, что способы производства нашей страны настолько изменились, что золото уже не является лучшим мерилом их
ценности и что золотая валюта, как средство контролирования кредита, покровительствует определенным классам. Границы
кредита, в конце концов, растягиваются на основании имеющегося в стране золота, безотносительно к имеющемуся в стране
богатству.
Народ занят денежным вопросом; и если бы владыки денег обладали какими-нибудь сведениями, которые, по их мнению,
могли бы спасти народ от ошибок, то им надлежало бы поделиться с народом. Тот, кто полагает, что народ легко провести, и
он согласится и примет, словно молочные карточки, любое количество банкнот, не понял народа. Только благодаря
природному здоровью народа, наши деньги, несмотря на фантастические, уснащенные техническими терминами эксперименты
финансистов, не обесценились.
Народ на стороне твердых денег. Он столь неуклонно на их стороне, что является весьма серьезным вопросом, какими
глазами взглянул бы он на господствующую систему, если бы знал, во что они могут превратиться в руках посвященных.
Нужно помочь народу правильно ценить деньги. Нужно сказать ему, что такое деньги и что создает деньги и в чем
заключается уловка, посредством которой государства и народы подпадают под власть нескольких отдельных индивидуумов.
В действительности, деньги очень простая вещь. Они являются частью нашей общественной организации. Они обозначают
самый непосредственный и простой способ передавать ценности от одного человека к другому. Деньги, как таковые, –
превосходная, даже необходимая вещь. По природе в них нет ничего дурного; это одно из полезнейших изобретений
человечества, и когда они исполняют свое назначение, они не приносят никакого ущерба, а только помощь. Но деньги должны
были бы всегда оставаться деньгами. Метр имеет сто сантиметров, но когда же доллар бывает долларом? Если бы угольный
торговец стал менять вес центнера или молочник вместимость литра, а метр был бы сегодня 110, а завтра 80 сантиметров
длиной (оккультическое явление, которое объясняется многими, как «биржевая необходимость»), то народ мгновенно
позаботился бы об устранении этого. Какой же смысл вопить о «дешевых деньгах» или об «обесцененных деньгах», если 100центовый доллар сегодня превращается в 65-центовый, завтра в 50-центовый, а послезавтра в 47-центовый, как это случилось с
добрыми старыми американскими золотыми и серебряными долларами. Нужно, чтобы доллар всегда оставался 100-центовым;
это столь же необходимо, как то, чтобы кило имел постоянно тысячу граммов, а метр – 100 сантиметров.
Банковские деятели, которые предпринимают только чисто банковские операции, должны были бы считать себя
естественно призванными проверить и изучить нашу денежную систему вместо того, чтобы довольствоваться местным
мастерством в банковском деле. Если бы они отняли у азартных игроков в «деньги» звание «банкиров» и раз навсегда лишили
бы их влиятельного положения, которое дается их званием, то банковское дело было бы реабилитировано и место,
принадлежащее им на службе обществу, снова возвращено.
И здесь, как всегда, возникает «если бы», но оно не непреодолимо. События и так идут навстречу некоему кризису, и если
те, кто имеет техническую сноровку, не сплотятся для того, чтобы помочь, то, может быть, сделают попытку помочь люди
технически неподготовленные. Всякий прогресс побуждает заинтересованных лиц ссудить свой опыт благу общества. Только
93
близорукие будут пытаться оспаривать прогресс, и сами падут жертвой этого. Мы все образуем одно целое, мы должны все
вместе идти вперед. Если банковские дельцы воспринимают всякий прогресс исключительно как противодействие глупцов, а
всякий план улучшения, как непосредственный удар, направленный против них, то они стоят на точке зрения, которая яснее
ясного доказывает, что они недостойны своей руководящей роли.
Мировое богатство не идентично деньгам и недостаточно ими представлено. Золото, как таковое, не является ценным
товаром. Золото так же не богатство, как ордер на шляпу не шляпа. Но как выражение богатства оно может быть употребляемо
своими владельцами или господами так, что дает им господство над кредитом, необходимым для производителей подлинных
данностей. Торговля предметом обмена – деньгами весьма выгодное дело. Но попутно с тем, как деньги обращаются в предмет
торговли, который можно покупать и продавать, прежде чем подлинные ценности могут быть проданы или обменены,
ростовщикам и спекулянтам дается право взимать налоги с производства. Власть, которая дается обладателям денег над
промышленными силами, тем очевиднее выступает наружу, чем яснее факт, что, хотя деньги должны представлять
действительное богатство мира, тем не менее богатство всегда больше денег и действительное богатство зачастую поступает в
рабство к деньгам. Это ведет к нелепому парадоксу, что мир благословен богатством и все же терпит нужду.
Все это отнюдь не ничтожные факты, которые можно выразить цифрами и потом откинуть в сторону; здесь дело идет о
судьбе человечества. Бедность на свете порождается в редчайших случаях отсутствием ценностей, но главным образом
недостатком денег. Мировая борьба наций на почве торговли, ведущая к международному соперничеству и войнам, только
один из таких фактов в их отношении к человечеству. Попытаемся положить основание лучшему методу.
Глава 13. К чему быть бедным?
Бедность проистекает из целого ряда источников, из которых главнейшие поддаются учету. Я решительно считаю
возможным уничтожить бедность и особые привилегии. О том, что то и другое желательно – вопроса быть не может, так как и
бедность и привилегии неестественны, однако помощи мы можем ожидать исключительно от работы, а не от законодательства.
Я подразумеваю под бедностью недостаток пищи, жилья и одежды как для индивидуума, так и для семьи. Разница в образе
жизни будет существовать всегда. Бедность может быть устранена только избытком. В настоящее время мы достаточно
глубоко проникли в науку производства, чтобы предвидеть день, когда производство, как и распределение, будут совершаться
по таким точным методам, что каждый будет вознагражден по своим способностям и усердию.
Первопричина бедности, по моему мнению, заключается прежде всего в недостаточном соответствии между
производством и распределением в промышленности, как и в сельском хозяйстве, в отсутствии соразмерности между
источниками энергии и ее эксплуатацией. Убытки, происходящие от этого несоответствия, огромны. Все эти убытки должно
уничтожить разумное, служащее делу руководительство. До тех пор, пока руководитель будет ставить деньги выше служения,
убытки будут продолжаться. Убытки могут быть устранены только дальновидными, а не близорукими умами. Близорукие в
первую голову думают о деньгах и вообще не видят убытков. Они считают подлинное служение альтруистическим, а не
доходнейшим делом в мире. Они неспособны отойти от менее важных предметов настолько, чтобы увидеть более важные и
прежде всего наиважнейшие, – а именно, что чисто оппортунистическое производство, рассматриваемое даже с исключительно
денежной точки зрения, является самым бездоходным.
Служение может опираться и на альтруистическое основание, но обычно в таких случаях дешево стоит.
Сентиментальность подавляет практичность.
Промышленные предприятия, конечно, были бы в состоянии вновь рассеять некоторую пропорциональную часть
созданных ими богатств, но непроизводительные издержки обычно столь велики, что не хватает для всех участников
предприятия, несмотря на то, что товар продается по чрезмерно высокой цене; в результате, промышленность сама
ограничивает свое распространение.
Вот несколько примеров непроизводительных трат: долина Миссисипи не производит угля. Посреди нее струятся
неисчислимые потенциальные лошадиные силы – Миссисипи. Если же живущее по ее берегам население хочет получить
энергию или тепло, то оно покупает уголь, который вырабатывается за тысячу миль от него и, следовательно, должен быть
оплачиваем много выше своей нагревательной или двигательной ценности. Если же население не может позволить себе
покупать этот дорогой уголь, оно отправляется рубить деревья и тем лишает себя одного из самых действительных средств для
поддержания силы воды. До самого последнего времени ему не приходило в голову воспользоваться находящимся в
непосредственной близости и почти не требующим эксплуатационных затрат источником энергии, которого было бы вполне
достаточно на то, чтобы огромное население, питаемое этой долиной, было обеспечено теплом, светом и двигательной силой.
Лекарство против бедности заключается не в мелочной бережливости, а в лучшем распределении предметов производства.
Понятия «бережливость» и «экономия» преувеличены. Слово «бережливость» есть выражение болезни. Факт
непроизводительной траты открывается во всей своей трагической величине по большей части случайно – и сейчас же
обнаруживается яростная реакция против непроизводительной траты – человек хватается за идею бережливости. К сожалению,
он только заменяет меньшее зло большим вместо того, чтобы пройти обратно весь путь, ведущий от заблуждения к истине.
Бережливость – излюбленное правило всех полуживых людей. Без сомнения, бережливость лучше расточительности, но
также неоспоримо, что она хуже полезной затраты. Люди, которые от своих сбережений ничего не требуют, проповедуют их,
как добродетель. Но есть ли более жалкое зрелище, чем несчастный озабоченный человек, который в лучшие и прекраснейшие
дни своей жизни цепляется за пару кусков твердого металла? Да стоит ли даже похвалы сокращение до минимума жизненных
94
потребностей? Мы все знаем этих, так называемых «бережливых людей», которые как будто скупятся даже на то малое
количество воздуха, которое они потребляют, и частичку уважения, в котором они заботливо себя ограничивают. Они
скорчились как духовно, так и телесно. Бережливость в этом смысле – расточение жизненных соков и чувств. Ибо существуют
два вида расточительности: расточительность легкомысленных, которые, прожигая жизнь, швыряют свою жизненную силу за
окно, и расточительность обладателей рыбьей крови, которые гноят ее из-за полного неупотребления. Строгий скопидом
подвергается опасности быть приравненным к обладателю рыбьей крови. Расточительность является обычно реакцией против
гнета разумной траты в то время, как бережливость нередко бывает реакцией против расточительности.
Все дано нам на потребу. Нет такого зла, которое возникло бы иначе, как от злоупотребления. Самый большой грех,
который мы можем совершить против обыденных вещей, – злоупотребление ими, разумеется, в более глубоком смысле слова.
Мы любим выражение «расточительность», но расточительность есть только фаза злоупотребления. Всякая расточительность
есть злоупотребление, всякое злоупотребление – расточительность.
Привычка копить может легко стать чрезмерной. Справедливо и даже желательно, чтобы каждый имел запасный фонд; не
иметь его в случае, если это вообще возможно – подлинная расточительность. Однако и в этом можно зайти слишком далеко.
Мы учим детей копить деньги. Как средство против необдуманного и эгоистичного бросания денег это имеет цену. Но
положительной цены это не имеет; оно не ведет ребенка по правильному, здравому пути полезного и здравого проявления и
применения своего «я». Лучше учить ребенка пользоваться деньгами и тратить их, чем копить. Большинство людей, которые
заботливо копят пару долларов, сделали бы лучше, употребив их сперва на самого себя, потом на какую-нибудь работу. В
конце концов они имели бы больше сбережений, чем раньше. Молодые люди должны бы преимущественно вкладывать деньги
в свои собственные предприятия, чтобы умножить полезные ценности. Когда они впоследствии достигнут вершины полезного
творчества, всегда будет время отложить, согласно определенным твердым основаниям, большую часть доходов. В
действительности, когда препятствуют самому себе быть продуктивным, ничего не скапливают. Этим ограничивают только
свое непреложное достояние и понижают цену своего природного капитала. Принцип правильной траты есть единственный
необманный принцип. Трата положительна, активна, животворна. Трата жива. Трата умножает сумму всего хорошего.
Личная нужда не может быть устранена без общих переустройств. Повышение заработной платы, повышение прибылей,
всякое повышение для того, чтобы добыть больше денег, являются всего лишь отдельными попытками отдельных классов
вырваться из огня самим, не обращая внимания на судьбу ближних.
Господствует нелепое мнение, что можно каким-то образом устоять против грозы, если добыть себе достаточное
количество денег. Рабочие думают, что могут противоборствовать ей, если добьются более высокой заработной платы.
Капиталисты полагают, что смогут бороться с ней, если будут извлекать больше прибыли. Вера во всемогущество денег прямо
трогательна. Деньги в нормальное время весьма полезный предмет, но деньги сами по себе имеют меньше ценности, чем люди,
которые с их помощью вовлекаются в производство – да и в этом случае они могут быть употреблены во зло.
Невозможно вытравить мнение, будто между промышленностью и сельским хозяйством существует естественный
антагонизм. Это совершенно не так. Точно так же нелепо мнение, будто людям надлежит вернуться к земле, потому что города
перенаселены. Если бы люди поступали согласно этому, сельское хозяйство быстро перестало бы быть доходным занятием.
Конечно, точно так же неблагоразумно переселяться толпами в промышленные центры. Если деревня опустеет, то какую же
пользу будет иметь тогда промышленность? Между сельским хозяйством и промышленностью должен быть и может быть
некий род спайки. Промышленник может дать фермеру то, в чем тот нуждается для того, чтобы быть дельным фермером, а
фермер, подобно всем остальным производителям сырья, обеспечивает промышленника всем, что только делает его
работоспособным. Транспорт, их связывающий, должен иметь форму трудоспособной организации, только тогда можно будет
создать стойкую и здоровую систему полевого служения. Если мы, затем, расселимся более мелкими общинами, где жизнь не
так взвинчена и продукты полей и садов не удорожаются бесчисленными посредниками, то бедности и недовольства будет
гораздо меньше»
Тут возникает вопрос о сезонной работе. Строительное ремесло, например, зависит от времени года. Какая
расточительность силы позволять строительным рабочим предаваться зимней спячке, покуда не настанут весна и лето! Не
менее расточительно, когда обученные строительные рабочие, поступившие зимой на фабрику ради того, чтобы избежать
потери заработка в течение мертвого сезона, принуждены оставаться на подначальной фабричной работе из боязни не найти ее
на следующую зиму. Сколько мотовства, вообще говоря, в нашей теперешней неподвижной системе! Если бы фермер мог
освободиться с фабрики на время посева, посадки и жатвы (которые, в конце концов, занимают только часть года), а
строительный рабочий после зимней работы мог освобождаться для своего полезного ремесла, насколько было бы нам лучше
от этого и насколько беспрепятственнее вертелся бы мир!
Что было бы, если бы мы все отправились весной и летом в деревню, чтобы вести 3...4 месяца здоровую жизнь
земледельца! Нам не приходилось бы говорить о «застое».
Деревня тоже имеет свой мертвый сезон, сезон, когда фермеру надлежало бы отправиться на фабрику для того, чтобы
помогать в производстве необходимых в его хозяйстве вещей.
И у фабрики бывает свой мертвый сезон, и тогда рабочий должен был бы отправиться в деревню и помогать возделывать
хлеба. Таким образом, для всех явилась бы возможность избежать времени застоя, уравнять искусственную и естественную
жизнь.
95
Одной из самых больших выгод, достигнутых нами при этом, было бы гармоническое мировоззрение. Слияние различных
ремесел является не только материально выгодным, но одновременно приводит нас к более широким горизонтам и более
верному суждению о наших ближних. Будь наша работа разнообразнее, изучай мы также и другие стороны жизни, понимай
мы, насколько мы необходимы друг другу, – мы были бы терпимее. Для каждого временная работа под открытым небом
означает выигрыш.
Все это отнюдь не недостижимо. Истинное и желанное никогда не бывает недостижимым. Для этого требуется только
немного совместной работы, немного меньше жадности и тщеславия и немного больше уважения к жизни.
Богачи хотят путешествовать по 3...4 месяца и праздно проводить время на каком-нибудь элегантном летнем или зимнем
курорте. Большая часть американского народа хотела бы вовсе не так тратить свое время, даже если бы имела к тому
возможность. Но она сейчас же согласилась бы на совместительство, обеспечивающее сезонную работу на открытом воздухе.
Почти не приходится сомневаться в том, что большая часть беспокойства и недовольства проистекает всюду от
ненормального образа жизни. Людям, которые из года в год делают одно и то же, лишены солнечного света и выключены из
широкой свободной жизни, почти не приходится делать упрека в том, что они видят жизнь в искаженном виде. Это применимо
столь же к капиталистам, сколько и к рабочим.
Что мешает нам вести нормальную и здоровую жизнь? Разве несовместимо с промышленностью, чтобы люди особенно
способные последовательно занимались различными ремеслами и промыслами? На это можно возразить, что производство
пострадало бы, если бы толпы промышленных рабочих ежегодно летом отъезжали из фабричных городов. Нам следует все же
трактовать случай с общественной точки зрения. Мы не должны забывать, какая повышенная энергия одушевила бы эти толпы
после 3...4-месячной работы на свежем воздухе. Нельзя также оставлять без внимания влияния, которое произведет на
стоимость существования всеобщее возвращение в деревню.
Мы сами, как было показано в предыдущей главе, частично осуществили с удовлетворительным результатом такое
слияние сельскохозяйственных и фабричных работ. В Нортвилле близ Детройта у нас есть маленькая фабрика вентиляторов.
Фабрика маленькая, правда, но она вырабатывает большое количество вентиляторов. Руководство, как и организация
производства, сравнительно простые, так как изготовление ограничивается однородным фабрикатом. Мы не нуждаемся в
обученных рабочих, так как все «уменье» заменено машинами. Окрестные сельские жители работают одну часть года на
фабрике, другую на фермах, потому что эксплуатируемое механическим способом хозяйство требует немного заботы.
Движущая сила дается водой.
Довольно большая фабрика строится сейчас в Флэт-Роке, приблизительно в 15 английских милях от Детройта. Реку мы
запрудили. Плотина служит одновременно мостом для Детройт-Толедо-Айронтонской железной дороги, которая нуждалась в
новом мосте, и общественной проезжей дорогой. Мы намереваемся изготовлять здесь наше стекло. Дамба дает нам
достаточное количество воды, чтобы мы могли доставлять водным путем главную массу нашего сырья. Она снабжает нас,
кроме того, посредством гидроэлектрического оборудования током. Так как предприятие, кроме того, расположено в центре
сельскохозяйственного округа, то исключив» возможность перенаселения, а равно и все остальное, вытекающее из этого.
Рабочие, одновременно с фабричной деятельностью, будут обрабатывать свои сады или поля, расположенные на 15...20
английских миль в окрестности, потому что в настоящее время рабочий, разумеется, в состоянии ехать на фабрику в
автомобиле. Там мы создали слияние сельского хозяйства и промышленности.
Мнение, что промышленное государство должно концентрировать свою промышленность, на мой взгляд, неосновательно.
Это необходимо только в промежуточной стадии развития. Чем больше мы будем прогрессировать в промышленности и
выучиваться вырабатывать изделия, части которых могут быть заменены, тем более будут улучшаться условия производства. А
лучшие условия для рабочих являются и с промышленной точки зрения лучшими. Гигантская фабрика не может быть
учреждена на маленькой реке. Но на маленькой реке можно построить маленькую фабрику, а совокупность маленьких фабрик,
из которых каждая вырабатывает только одну часть, сделает все производство дешевле, чем если бы оно целиком
сосредоточивалось в одном огромном предприятии. Правда, существуют некоторые исключения, как например литейные
заводы. В случаях, как в Ривер-Руже, мы стараемся соединить месторождение металла с литейным заводом, точно так же, как
использовать без остатка все остальные производительные силы. Подобные комбинации, однако, скорей исключение, чем
правило. Они не в состоянии помешать процессу разрежения централизованной промышленности.
Промышленность будет децентрализована. Ни один город, если бы он провалился, не был бы отстроен в точности по тому
же плану. Это одно уже определяет наше суждение в отношении наших городов. Большой город выполнил свою определенную
задачу. Конечно, деревня не была бы такой уютной, если бы не было больших городов. Благодаря концентрации населения мы
выучились многому, чему никогда не могли бы выучиться в деревне. Жилищная гигиена, техника освещения, социальное
устройство осуществились только благодаря опытам больших городов. Зато все социальные недостатки, от которых мы теперь
страдаем, коренятся также в больших городах. Маленькие местечки, например, еще не утратили соприкосновения с временами
года, они не знают ни чрезмерной нужды, ни чрезмерного богатства. Миллионный город есть нечто грозное, необузданное. И
всего в тридцати милях от его шума счастливые и довольные деревни. Большой город – несчастное беспомощное чудовище.
Все, что оно потребляет, должно быть ему доставлено. С разрывом сообщения рвется и жизненный нерв. Город полагается на
сараи и амбары. Но сарай и амбар не могут производить. Город не может не только прокормить, но и одеть, согреть и дать
кров.
96
Наконец, общие расходы в частной, как и в общественной жизни, настолько возросли, что их едва возможно выдержать.
Расход налагает такой высокий налог на жизнь, что ничего не остается в излишке. Политики столь легко занимали деньги, что
в высочайшей степени напрягли кредит городов. В течение последних десяти лет административные расходы каждого нашего
города чудовищно возросли. Большая часть этих расходов состоит из процентов по ссудам, которые пошли либо на
непроизводительные камни, кирпичи и известь, либо на необходимые для городской жизни, но построенные по слишком
дорогой цене общеполезные приспособления, как то: водопровод и канализацию.
Расходы по эксплуатации этих приспособлений, по поддержанию порядка и сообщения в перенаселенных округах, гораздо
больше выгод, сопряженных с такими большими поселениями. Современный город расточителен; сегодня он банкрот, а завтра
перестанет существовать.
Подготовка к сооружению большого количества более дешевых и легко доступных производственных установок, которые
могут создаваться не все за раз, а по мере надобности – будет больше, чем что-либо другое способствовать повсеместному
утверждению жизни на благоразумных основаниях, и изгнанию из мира расточительности, порождающей бедность. Есть много
способов для добычи энергии. Для одной области будет наиболее дешевым оборудованием лежащий в непосредственной
близости к угольной копи, приводимый в действие паром – электрический двигатель; для другой – электрический водяной
двигатель. Но в каждой местности должен быть центральный двигатель для того, чтоб снабжать всех дешевым током. Это
должно бы быть столь же очевидным, как железнодорожное сообщение или водопровод. И все эти грандиозные источники
могли бы без всяких затруднений служить обществу, если б на пути не стояли высокие, связанные с добычей капитала,
расходы. Я думаю, нм следует подвергнуть детальной ревизии наши взгляды на капитал!
Капитал, проистекающий сам собой из предприятия, употребляемый на то, чтоб помогать рабочему идти вперед и поднять
свое благосостояние, капитал, умножающий возможности работы и одновременно помножающий издержки по общественному
служению, будучи даже в руках одного лица, не является опасностью для общества. Он ведь представляет собой
исключительно ежедневный запасный рабочий фонд, доверенный обществом данному лицу и идущий на пользу общества. Тот,
чьей власти он подчинен, отнюдь не может рассматривать его как нечто личное. Никто не имеет права считать подобный
излишек личной собственностью, ибо не он один его создал. Излишек есть общий продукт всей организации. Правда, идея
одного освободила общую энергию и направила ее к одной цели, но каждый рабочий явился участником в работе. Никогда не
следует рассматривать предприятие, считаясь только с настоящим временем и причастными к нему лицами. Предприятие
должно иметь возможность развиваться. Всегда следует платить высшие ставки. Каждому участнику должно быть дано
приличное содержание, безразлично какую бы роль он ни играл.
Капитал, который не создает постоянно новой и лучшей работы, бесполезнее, чем песок. Капитал, который постоянно не
улучшает повседневных жизненных условий трудящихся и не устанавливает справедливой платы за работу, не выполняет
своей важной задачи. Главная цель капитала – не добыть как можно больше денег, а добиться того, чтобы деньги вели к
улучшению жизни.
Глава 14. Трактор и электрификация сельского хозяйства
Мало известно, что наш трактор, названный нами «Фордсон», во время войны, вследствие недостатка жизненных припасов
у союзников, стал вырабатываться на год раньше, чем предполагалось, и что вся наша продукция, за исключением, разумеется,
немногих машин, которые мы оставили в целях пробы и испытания, первоначально отправлялась непосредственно в Англию. В
критические 1917...18 г., когда деятельность U-лодок достигла своего предела, мы в общем переправили через океан около
5000 тракторов. Собранные машины дошли в порядке, и британское правительство любезно объявило, что без них Англия едва
ли справилась бы с продовольственным кризисом.
Эти, по большей части обслуживаемые женщинами, тракторы вспахивали старые английские латифундии и привели к
тому, что вся Англия была обработана и возделана без ослабления военной силы на фронте или рабочего контингента на
фабриках.
Это произошло следующим образом. Примерно к тому времени, когда мы вступили в войну, английское
продовольственное управление выяснило, что деятельность немецких U-лодок, почти каждый день топивших грузовые суда,
так ослабила и без того недостаточный торговый флот, что будет совершенно невозможно переправлять американские войска
вместе с необходимым для них снаряжением и продовольствием, а также снабжать продовольствием собственные войска
равно, как и гражданское население. Оно начало поэтому отправлять из колоний обратно в Англию жен и родственник бойцов
и строить планы для добывания в стране продовольствия. Положение было серьезно. Во всей Англии не было достаточного
количества рабочего скота для осуществления обработки земли в таком размере, чтобы ощутительно сократить импорт
продовольствия. Технические методы в сельском хозяйстве были почти совершенно неизвестны потому, что крестьянские
хозяйства до войны были едва ли достаточны для того, чтобы оправдать покупку тяжелых дорогих сельскохозяйственных
машин; самое главное то, что всегда можно было дешево иметь большое количество сельскохозяйственных рабочих. Правда, в
Англии были различные фабрики, производившие тракторы, но это были тяжелые неуклюжие машины, большей частью
приводимые в действие пром. К тому же их далеко не хватало. Производить же больше было нельзя, т. к. все фабрики
изготовляли снаряды; если бы это и оказалось возможным, то имевшиеся модели были все-таки слишком тяжелы и неуклюжи,
чтобы производить сплошную обработку полей и работать без руководства инженеров.
Мы тотчас же изготовили на нашей Манчестерской фабрике целый ряд тракторов в целях демонстрации. Они были
выработаны в Соединенных Штатах и в Англии только монтированы.
97
Отправка 5000 тракторов была осилена в течение трех месяцев; так случилось, что тракторы были введены в Англии
задолго до того, как их узнали в Соединенных Штатах.
Идея постройки трактора ведь предшествовала идее постройки автомобиля. Мои первые опыты на ферме касались как раз
тракторов, и, вероятно, читатели еще помнят, что я некоторое время работал на фабрике, изготовлявшей паровые тракторы,
тяжелые локомобили и молотилки. Я счел, однако, тяжелые тракторы не имеющими будущности. Для маленьких хозяйств они
были слишком дороги, они требовали слишком много искусства в управлении и были слишком тяжелы сравнительно со своей
двигательной силой. Кроме того, публика была гораздо более расположена, чтобы ее катали, чем возили; экипаж без лошади
занимал воображение гораздо сильнее.
Таким образом произошло, что я совсем забросил изготовление тракторов до тех пор, пока не наладилось автомобильное
производство. Когда же автомобиль получил в деревне права гражданства, трактор стал необходимостью, потому что фермеры
освоились с мыслью о механически движущейся повозке.
Фермер не столько нуждается в новом орудии, сколько в движущей силе для использования орудий. Я сам исходил немало
миль за плугом и знаю, какая это работа. Какая трата времени и рабочей силы для рабочего, целыми часами и днями
шагающего за медленно ползущей упряжкой, тогда как трактор мог бы произвести за то же время в шесть раз большую работу!
Нет ничего удивительного, что средний крестьянин, который должен с трудом делать все своими собственными руками, может
едва заработать на хлеб, и сельскохозяйственные продукты никогда не попадают на рынок в том изобилии и по той цене, как в
сущности могло бы быть.
Как и в автомобиле, мы стремились к силе, а не к весу. Идея веса крепко укоренилась у фабрикантов. Полагали, что
большая тяжесть была равнозначаща большой двигательной силе, – машина не может хорошо цепляться, если не будет
одновременно тяжелой. И все это – несмотря на факт, что кошка весит не так уж много, а тем не менее отлично лазает. Мое
мнение о тяжести я изложил в другом месте. Единственный тип трактора, который, на мой взгляд, стоит производить, должен
быть настолько легок, прочен и прост, чтобы всякий умел им пользоваться. Сверх того, он должен быть так дешев, чтобы
всякий мог себе позволить его иметь.
Стремясь к этой цели, мы работали почти 15 лет над созданием трактора и потратили немало миллионов долларов на
опыты. При этом мы шли как раз по тому же пути, как и при создании автомобиля. Каждая часть должна была быть такой
прочной и способной к сопротивлению, как только возможно, число частей – по возможности меньше, а целое – изготовляться
в большом количестве. Временно мы думали, что может пригодиться для этого автомобильный двигатель, и поэтому сделали с
ним несколько опытов. Но, наконец, мы пришли к убеждению, что тип трактора, который мне хотелось создать, не имеет
ничего общего с автомобилем. Мы с самого начала постановили сделать фабрику тракторов отдельным, не зависимым от
автомобильной фабрики, предприятием. Ни одна фабрика недостаточно велика для того, чтобы производить изделия двух
сортов.
Автомобиль предназначен для езды, трактор – для тяги. Эта разница назначения обусловливает разницу конструкции.
Наиболее трудным было найти рулевой механизм, при посредстве которого, несмотря на большую силу тяги, можно было
достичь точности направления. Мы нашли один тип конструкции, который, кажется, гарантирует при всех условиях
величайшую общую работоспособность. Мы остановились на четырехцилиндровом моторе, который пускается в ход
газолином и может действовать на керосине. Самый малый вес, который может быть соединен с достаточной силой, 2425
английских фунтов.
Чтобы иметь возможность приспособить трактор, помимо его собственных функций тяги, еще для других работ, мы
построили его так, что он одновременно может употребляться и как неподвижный двигатель. Если он не на дороге и не в поле,
он может быть соединен с другими машинами посредством простого приводного ремня. Одним словом, мы хотели сделать его
солидным, многосторонним источником силы и нам это удалось. Он может быть употреблен не только для вспахивания,
бороньбы, сеяния и жатвы, но также для молотьбы, для приведения в действие мукомольных, лесопильных и других мельниц,
для выкорчевывания пней, распашки снега, решительно для всего, что требует двигатель средней силы, начиная от ножниц для
стрижки овец и кончая печатанием газет. Его снабдили тяжелыми катками, чтобы возить грузы по дорогам, полозьями для льда
и колесами, чтобы двигаться по рельсам. Когда в Детройте все предприятия принуждены были закрыться из-за недостатка
угля, мы еще издавали «Дирборн-Индепендент», послав один из наших тракторов к действующей электричеством типографии,
установив его во дворе и соединив приводными ремнями с печатными машинами на четвертом этаже. Наше внимание уже
обращали на 95 функций, которые выполнял до сих пор трактор, и, вероятно, они являются лишь незначительной частью.
Механизм трактора еще проще автомобильного, он изготовляется совершенно таким же способом. До этого года
производство было ограничено недостатком подходящего фабричного оборудования. Первые тракторы были изготовлены на
Дирборнской фабрике, которая служит нам теперь опытной станцией. Она была недостаточно велика для того, чтобы давать
экономию, возможную при большом производстве, а также не могла быть удобно расширена, поэтому возник план
изготовления тракторов на Ривер-Ружской фабрике, а она до этого года еще не была развернута для полного производства.
Ныне фабрика, предназначенная для производства тракторов, закончена. Работа идет совершенно так же, как на
автомобильных фабриках. Изготовление каждой отдельной части представляет собой миниатюрное предприятие, и каждая
готовая вещь подвозится по автоматическим путям сначала для частичной и, наконец, для окончательной сборки. Все движется
само собой, и выучка является излишней. Производительность сегодняшней фабрики достигает одного миллиона тракторов в
98
год. Это то количество, на которое мы рассчитали производство, потому что мир больше, чем когда-либо нуждается в
дешевых, общеполезных двигателях и, кроме того, он слишком хорошо знает цену машин для того, чтобы не желать их.
Первые тракторы были направлены, как сказано, в Англию. В Соединенных Штатах они впервые появились на рынке в
1918 году по цене 750 долларов. В следующем году мы были вынуждены, вследствие больших производственных расходов,
повысить цену до 885 долларов. В середине года мы снова могли поставлять их по первоначальной цене 750 долларов. В 1920
году мы еще раз подняли цену до 790 долларов; в наступившем за ним году мы достаточно наладили производство, чтобы
начать настоящее понижение цен. Цена спустилась до 625 долларов и когда, наконец, приступила к деятельности РиверРужская фабрика, мы снизили цену до 395 долларов. Это ясно показывает, какое влияние имеет точная производственная
система на цену.
Важно, чтобы цена оставалась низкой, иначе механическая сила не дойдет до всех ферм, а они в ней нуждаются. Через
несколько лет ферма, работающая только человеческой и лошадиной силой, будет такой же редкостью, как фабрика,
приводимая в действие посредством топчана. Фермер должен либо приспособиться к употреблению двигателей, либо
отказаться от своего ремесла. Сравнительное сопоставление производственных цен, несомненно, доказывает это. Во время
войны правительство предприняло опыт с одним Фордсон-трактором, чтобы выяснить эксплуатационные расходы
сравнительно с хозяйством, действующим лошадиной силой. Расчет был сделан на основе высоких цен на тракторы и высокую
стоимость транспорта. Кроме того, цифры на амортизацию и ремонт взяты слишком высокие. Но даже, если бы этого и не
было, в настоящее время цена понизилась наполовину, так как ведь и производственные издержки уменьшились наполовину.
Расчет гласит:
Цена
Фордсона
–
Продолжительность
службы
по 4/5 акра в час – 3840 акров
Износ на 1 акр
Расходы
по
на 3840 акров – 100 долларов
Топливо,
керосин
по
2 галлона на акр
ѕ галлона масла на 8 акров
рабочий – 2 доллара в день = 8 акрам
Стоимость распашки Фордсоном за акр
880
4800
долларов.
часов.
ремонту:
19
8
лошадей,
цена
1200
Время
службы:
5000
4
по
/5
акра
в
час
–
4000
4000 акров – 1200 долл.
износ лошадей на акр
Корм одной лошади – 40 центов (100 рабочих дней)
Корм одной лошади 10 центов в день (265 нерабочих дней)
2 плугаря, 2 плуга, по 2 доллара в день
Стоимость распашки лошадьми 1 акра
центов;
0,221 долл.
0,026 долл.
0,38 долл.
0,07 долл.
0,25 долл.
0,95 долл.
долл.
час.
акров.
0,30 долл.
0,40 долл.
0,265
0,50
1,46 долл.
При современном соотношении цен стоимость на 1 акр достигала бы примерно 40 центов, причем только 2 цента
считаются на износ и ремонт. Кроме того, совершенно не принят во внимание фактор времени. Распашка будет совершена
почти в 4 раза скорее, а физическая сила нужна только для управления трактором. Пахота, таким образом, превратилась в
поездку на автомобиле по полю.
Старинный способ обработки земли готов стать романтическим воспоминанием. Это не значит, что отныне на ферме будет
нечего делать. Работа не может быть выключена из всякой действительно продуктивной жизни. Но механически приводимое в
действие хозяйство порождает то следствие, что убийственная, переутомляющая работа исчезает из фермерской жизни.
Механически оборудованное хозяйство снимает ношу с людей, чтобы взвалить ее на сталь и железо. Мы находимся еще только
в начале этого развития. Автомобиль революционировал современную фермерскую жизнь не в качестве средства
передвижения, а как источник движущейся силы. Сельское хозяйство должно стать чем-то большим, чем сельское ремесло.
Оно должно превратиться в предприятие для производства продовольствия. Когда же оно, действительно, превратится в
деловое предприятие, фактическая работа на средней ферме будет исполняться в 24 дня в году. Остальные дни можно будет
посвящать другой деятельности. Земледелие слишком сезонная работа для того, чтобы вполне занять одного человека.
В качестве предприятия для выработки продовольствия сельское хозяйство будет в таком количестве вырабатывать и
распределять его, что каждая семья получит достаточно для того, чтобы покрыть свою потребность. Ведь продовольственные
тресты не могли бы даже существовать, если бы мы вырабатывали все роды пищевых припасов в таком подавляющем
количестве, чтобы их запрет и грабеж сделались невозможными. Фермер, ограничивающий свое производство, играет прямо на
руку спекулянтам.
99
Тогда, быть может, мы увидим, как воскреснут маленькие мельничные двигатели. День, когда перестали существовать
деревенские мельницы, был дурным днем. Кооперативное сельское хозяйство сделает такие успехи, что мы увидим
фермерские общества с собственными бойнями, в которых доморощенные свиньи будут превращаться в ветчину и сало, с
собственными мельницами, на которых возделанное ими зерно будет превращаться в рыночный товар.
Почему бык, выращенный в Техасе, перевозится на бойню в Чикаго и подается на стол в Бостоне – останется вопросом,
никем не разрешенным до тех пор, пока еще существует возможность всех потребных для Бостона быков разводить вблизи
Бостона. Централизация продовольственной промышленности связана с огромными транспортными и организационными
издержками и слишком убыточна для того, чтобы продолжаться в высоко развитой общественной жизни.
В ближайшие 20 лет предстоит такое же развитие сельского хозяйства, какое мы пережили за последние двадцать лет в
промышленности.
Глава 15. К чему благотворительствовать?
Почему в цивилизованном обществе необходимо подавать милостыню? Я не имею ничего против благотворительности.
Боже избави, чтобы мы стали равнодушны к нуждам наших ближних. В человеческом сочувствии слишком много прекрасного,
чтобы я хотел заменить его холодным расчетливым рассуждением.
Можно назвать очень немного крупных достижений, за которыми не стояло бы сочувствие в качестве двигателя. Каждое
достойное быть совершенным дело предпринимают ради помощи людям.
Плохо только, что мы этот высокий, благородный побудитель применяем слишком мелочным образом. Если сочувствие
побуждает нас накормить голодного, почему же оно не порождает в нас желания сделать этот голод невозможным? Раз мы
питаем к людям достаточную симпатию для того, чтобы вызволять их из нужды, то чувство, конечно, должно быть настолько
сильным, чтобы нужду совершенно уничтожить.
Подавать легко; гораздо труднее сделать подачку излишней. Чтобы достигнуть этого, нужно, не останавливаясь на
индивидууме, уничтожить корень зла; разумеется, наряду с этим должна осуществляться помощь отдельным лицам; дело,
однако, не должно ограничиваться этой временной помощью. Трудность добраться до подлинной причины только кажущаяся.
Много людей предпочтут помочь бедной семье, чем серьезно задуматься над проблемой устранения бедности вообще.
Я вовсе не за профессиональную благотворительность и деловую гуманность какого бы то ни было сорта. Как только
человеческая готовность помогать систематизируется, организуется, делается коммерческой и профессиональной, ее сердце
умирает и она становится холодным бесплодным делом.
Подлинная человеческая готовность помочь никогда не поддается систематизации или пропагандированию. Гораздо
большее число сирот воспитывается в семьях, где их любят, чем в сиротских домах. Гораздо больше стариков поддерживается
и охраняется дружеской рукой, чем призревается в богадельнях. Ссуды, даваемые одной семье другою, больше приносят
помощи, чем общественные ссудные кассы. Как далеко мы должны заходить, способствуя коммерциализации естественного
человеческого инстинкта помощи – вопрос серьезный.
Профессиональная благотворительность не только бесчувственна; от нее больше вреда, чем помощи. Она унижает
принимающего и притупляет самоуважение. В тесном родстве с ней сентиментальный идеализм. Всего несколько лет назад
внезапно распространилась мысль, что «помощь есть нечто такое, чего мы по праву смеем ожидать от других». Бесчисленные
люди стали получать «доброжелательную общественную помощь». Целые слои населения выдерживались в состоянии
ребяческой беспомощности. Делать что-либо для других стало профессией. Это породило в народе все, что угодно, только не
самоуверенность и далеко не устраняло обстоятельств, из которых проистекала мнимая нужда в помощи.
Но еще хуже, чем культивирование этой детской доверчивости взамен уверенного самосознания и твердой самопомощи,
была та определенная ненависть, которая в большинстве случаев овладевала облагодетельствованными. Люди нередко
жалуются на неблагодарность тех, кому они помогли. Нет ничего естественнее. Во-первых, в том, что носит название
«благотворительность», очень мало подлинного, идущего от сердца сочувствия и заинтересованности. Во-вторых, никому не
нравится быть вынужденным получать милостыню.
Такая «общественная помощь» создает напряженное положение, берущий излишки чувствует себя униженным подачкой,
и еще очень большой вопрос, не должен ли чувствовать себя униженным и дающий. Благотворительность никогда еще не
разрешала задачи на сколько-нибудь длительный срок. Благотворительная организация, не поставившая себе целью сделаться в
будущем излишней, не исполняет подлинного своего назначения. Она всего-навсего добывает содержание для самой себя и
еще более усиливает «непродуктивность».
Благотворительность станет ненужной в тот миг, когда неспособные к содержанию самих себя будут извлечены из класса
«непроизводящих» и включены в класс производящих. Опыты на нашей фабрике доказали, что в хорошо организованной
промышленности всегда найдутся места для калек, хромых и слепых.
Научно продуманная промышленность не должна быть Молохом, пожирающим всех, кто к ней приближается. Если же это
так, то она не соответствует своей задаче. В промышленности, как и вне ее, всегда найдутся занятия, требующие всей силы
здорового человека, но есть и бесчисленное количество других устройств, предъявляющих требования большего проворства,
чем когда-либо приходилось проявлять ремесленникам средних веков. Тончайшая дифференциация производства всегда даст
возможность человеку, обладающему особенной силой или проворством, применить то или другое. В прежние времена
100
квалифицированный ремесленник-рабочий тратил большую часть своего времени на неквалифицированную работу. Это была
расточительность. Но так как в то время каждое изделие требовало как квалифицированной, так и. неквалифицированной
работы, то было очень мало возможности изучить свое ремесло тому, кто был либо слишком глуп для того, чтобы когданибудь стать искусным работником, либо не мог.
Ни один ремесленник, который в настоящее время работает вручную, не может заработать больше, чем на пропитание.
Излишки для него недостижимы. Считается само собой понятным, что он в старости будет на содержании у своих детей или,
если у него нет детей, станет обузой для общества. Все это совершенно не нужно. Дифференциация производства
предоставляет работу, которую может исполнять всякий. В дифференцированном производстве больше должностей, могущих
исполняться слепыми, чем существует слепых. Точно так же имеется больше мест для калек, чем существует калек на свете. На
всех этих должностях человек, который близоруко почитается объектом благотворительности, заработает точно такое же
хорошее содержание, как умнейший и сильный рабочий. Расточительность – ставить сильного человека на работу, которую
также хорошо может выполнить калека. Поручать слепым плетение корзин – расточительность, от которой волосы встают
дыбом. Расточительность – пользоваться арестантами в каменоломнях или посылать их на трепание конопли, или на другие
ничтожные бесполезные работы.
Хорошо поставленная тюрьма не только должна была бы содержать себя, но арестант должен бы быть в состоянии
прокармливать свою семью или, если у него таковой нет, откладывать сбережения, которые дадут ему возможность снова
встать на ноги после освобождения. Я не проповедую принудительных работ, точно так же как эксплуатацию арестантов
наподобие рабов. Такой план слишком отвратителен, чтобы тратить на него слова. Мы вообще слишком переборщили с
тюрьмами и взялись за дело не с того конца. Но до тех пор, пока вообще существуют тюрьмы, они могут быть с такой
точностью приспособлены к общей системе производства, что тюрьма явится продуктивной рабочей общиной на пользу
общества и на благо самих заключенных.
Я знаю. правда, что существуют законы – дурацкие, исходящие из пустой головы, законы, которые ограничивают
промышленное использование арестантов и которые издаются якобы во имя «рабочего класса». Рабочим эти законы вовсе не
нужны. Повышение общественных налогов не идет никому из членов общества на пользу. Если непрестанно иметь в виду
мысль о служении, то в каждой местности найдется больше работы, чем наличных рабочих рук.
Основанная на служении промышленность делает излишней всякую благотворительность. Филантропия, несмотря на
благороднейшие мотивы, не воспитывает самоуверенности, а без самоуверенности ничего не выходит. Обществу лучше, если
оно недовольно настоящим положением вещей, чем если оно им довольно. Под этим я подразумеваю не мелкое, ежедневное,
придирчивое, сверлящее недовольство, но широкое, мужественное недовольство, исходящее из той мысли, что все
происходящее может быть исправлено, и в конце концов, будет исправлено. Тот вид филантропии, который тратит время и
деньги на то, чтобы помочь миру содержать самого себя, гораздо лучше, чем тот, который только дает и тем увеличивает
праздность. Филантропия, как все остальное, должна бы быть продуктивной и она, по моему мнению, в состоянии сделать это.
Я лично делал опыты, и не без успеха, с промышленной школой и больницей, которые считаются общеполезными
учреждениями, с целью испытать, могут ли они содержать себя сами.
Я не очень высоко ставлю обычного типа промышленные школы – мальчики приобретают там лишь поверхностные
знания, да и не выучиваются толково применять их. Промышленная школа отнюдь не должна быть смесью высшей
технической школы и школы вообще, но скорее средством научить молодежь продуктивности. Если мальчиков без всякой
пользы занимают выработкой предметов, которые впоследствии будут выброшены, то им невозможно извлечь из этого интерес
и знание, на которое они имеют право.
В течение всего учебного времени мальчик ничего не производит. Школы не заботятся о средствах к жизни мальчика,
разве только посредством благотворительности. Но многие подрастающие юноши нуждаются в поддержке; они принуждены
принять первую, попавшуюся под руку, работу и не имеют возможности избрать себе подходящую профессию.
Если такой молодой человек вступит затем неподготовленным в жизнь, то только увеличит царящий сейчас недостаток
дельных рабочих сил. Современная промышленность требует такой степени знаний и искусства, которые не даются ни
кратковременным, ни длительным посещением школы. Правда, наиболее прогрессивные школы, чтобы возбудить интерес
мальчиков и приучить их к ремеслу, учредили курсы ручного труда, но и они при данных условиях только паллиатив, так как
не удовлетворяют творческого инстинкта нормального юноши.
Чтобы пойти навстречу этим условиям – дать возможность мужской молодежи получить образование и одновременно
промышленную выучку на творческом основании – в 1916 году была основана Промышленная Школа Генри Форда. Слово
«филантропия» не имело ничего общего с этой попыткой. Попытка истекала из желания помочь мальчикам, которые под
давлением обстоятельств принуждены преждевременно оставить школу. Это желание шло, как нельзя больше, навстречу
необходимости найти ученых мастеров. Мы с самого начала держались трех принципов: дать мальчику возможность остаться
мальчиком, вместо того чтобы воспитать из него скороспелого рабочего; вести научное образование рука об руку с
ремесленными уроками; воспитывать в мальчике чувство гордости и ответственности за свою работу, заставляя его исполнять
настоящие предметы потребления. Он работает над предметом определенной промышленной ценности. Школа числится
частной и открыта для мальчиков от 12 до 18 лет. Она организована по системе стипендий. Каждый мальчик получает при
поступлении годовую стипендию в 400 долларов. Постепенно при удовлетворительных успехах она повышается до 600
долларов.
101
Об успехах в классах, как и в мастерской, а также о прилежании ведутся ведомости. Отметки о прилежании принимаются
во внимание при определении размера стипендии. Одновременно с этой стипендией каждый мальчик получает маленькое
месячное жалованье, которое, однако, должно откладываться на его имя в сберегательную кассу. Этот запасный фонд должен
оставаться в банке до тех пор, пока мальчик находится в школе; только в несчастных случаях школьное начальство получает
разрешение взять из банка деньги.
В процессе постепенной работы удается все полнее и полнее разрешать проблему, связанную с надлежащим ведением
школы, и усовершенствовать методы для достижения намеченной цели. Первоначально был обычай занимать мальчиков треть
дня в классе и две трети в мастерской. Однако этот план оказался неблагоприятным для успешности; в настоящее время
образование мальчиков ведется по неделям – одну неделю в школе и две в мастерской. Классы всегда одни и те же и меняются
только по неделям.
Мы содержим первоклассный учебный персонал, а учебником служит фабрика Форда. Она дает более широкую
возможность для практических занятий, чем большинство университетов. Уроки арифметики даются с применением
конкретных задач фабрики. Мальчикам больше не приходится мучиться над таинственным А, который проходит по четыре
мили в час, тогда как Б проходит всего две. Им даются действительные примеры и действительные условия. Они учатся
наблюдать. Города для них больше не черные точки на карте, а части света – не только известное количество страниц
учебника. Им показывают фабричный груз, идущий в Сингапур, фабричное сырье из Африки и южной Америки, и мир в их
глазах становится населенной планетой вместо пестрого глобуса на кафедре. Для физики и химии промышленное производство
является лабораторией, где каждый учебный час превращается в опыт. Например, нужно объяснить действие насоса. Учитель
сперва объясняет отдельные части и их функции, отвечает на вопросы и потом ведет всех вместе в машинное отделение, чтобы
показать большой насос в действии. При школе настоящая мастерская с первоклассным оборудованием. Мальчики
последовательно переходят от работы на одной машине к работе на другой. Они работают исключительно над частями или
предметами, необходимыми обществу, но наше потребление так велико, что список вмещает все. Производство после
испытания покупается Автомобильным Обществом Форда. То, что при этом отбрасывается, как негодное, естественно
зачисляется в счет расходов школы.
Наиболее успешные классы исполняют тонкую микрометрическую работу и делают каждое движение с ясным сознанием
преследуемых при этом целей и принципов.
Они сами чинят свои машины, учатся обращению с машинами; так, в чистых светлых помещениях, в обществе своих
учителей закладывают они фундамент для успешной карьеры.
По окончании школы им повсюду открыты хорошо оплачиваемые места на фабриках. О социальном и моральном здоровье
мальчиков неуклонно заботятся. Надзор ведется не принудительно, но в тоне дружеского внимания. Домашние обстоятельства
каждого мальчика хорошо известны и его склонности принимаются во внимание. Не делается ни малейшей попытки изнежить
их. Когда однажды два мальчика вздумали вздуть друг друга, им не стали читать лекции о греховности потасовки. Им только
посоветовали удалить свои разногласия более благоразумным образом; когда же они по мальчишескому обычаю предпочли
более примитивный метод, им дали перчатки для бокса и позволили разрешить вопрос в углу мастерской. Единственное
требование состояло в том, чтобы они покончили дело тут же и не возобновляли драки вне школы.
Результатом была короткая схватка и примирение. С ними со всеми обращаются, как с мальчиками; хорошие
мальчишеские инстинкты поощряются; и когда их встречаешь в школе или фабричных помещениях, мерцание
пробуждающегося мастерства в их глазах почти несомненно. В них есть чувство «соучастия». Они чувствуют, что делают
нечто такое, что стоит труда. Они учатся быстро и усердно, потому что изучают вещи, которые хотел бы изучать всякий
здоровый мальчик, постоянно задающий вопросы, на которые, однако, дома не получает ответа.
Школа открылась при 6 учениках, а теперь она насчитывает 200, следуя такой практической системе, что может дойти до
700. Вначале она несла убытки, но согласно моему глубочайшему убеждению в том, что всякое хорошее само по себе дело
окупит себя, если только правильно его поставить, она так усовершенствовала свои методы, что теперь содержит себя сама.
Нам посчастливилось сберечь мальчикам их детский возраст. Они вырабатывают из себя рабочих, но не забывают быть
мальчиками. Это обстоятельство самой существенной важности. Они зарабатывают 16...35 центов в час – больше, чем могли
бы зарабатывать на доступных в их возрасте должностях. Оставаясь в школе, они могут совершенно так же помогать своим
семьям, как если бы ходили на работу. Окончив школу, они владеют солидным общим образованием; они достаточно знают
для того, чтобы зарабатывать где угодно в качестве рабочего столько, чтобы по желанию иметь возможность попутно
продолжать свое образование. Если они не имеют к этому склонности, то, по крайней мере, повсюду могут требовать высшую
ставку.
Они не обязаны поступать на нашу фабрику, но, правда, большинство делает это и без обязательств, т. к. знает, что нигде
нет лучших условий работы. Мальчики сами проложили себе дорогу и ничем нам не обязаны. Благотворительности нет.
Учреждение само себя окупает.
Больница Форда создана по тому же основному плану. Вследствие перерыва, вызванного войной – во время войны она
отошла к государству и была преобразована в военный лазарет №36, на 1500 кроватей круглым числом – дело недостаточно
наладилось, чтобы дать исчерпывающие определенные результаты. Она возникла в 1914 году, как Детройтская общественная
больница, и деньги на нее должны были быть добыты по общественной подписке. Я подписал тоже, и постройка началась.
102
Задолго до того, как было закончено первое строение, средства были исчерпаны и меня просили о вторичном взносе. Я
отклонил это, придерживаясь того мнения, что строительные расходы должны были быть заранее известны руководителям, и
подобное начало не внушало мне особого доверия к будущему руководству. Зато я предложил принять всю больницу на себя и
выплатить общественные взносы по подписке. Это состоялось, и работа стала подвигаться успешно, пока 1 августа 1918 г. все
учреждение не было передано правительству. В октябре 1919 г. больница была вновь возвращена нам и 10 ноября того же года
принят первый частный пациент.
Больница расположена на Большом Западном бульваре в Детройте. Участок равняется 20 акрам, следовательно, места для
дальнейших построек имеется в избытке. Существует намерение расширить здание в случае, если оно оправдает себя.
Первоначальный план был совершенно оставлен, и мы пробовали создать учреждение вполне нового типа как по
оборудованию, так и по ведению дела. Больниц для богатых имеется в избытке, для бедных точно так же. Но нет для тех,
которые могли бы кое-что платить и даже хотели бы платить, чтобы не чувствовать, что они принимают милостыню.
Считается вполне естественным, что больница не может быть таковой и одновременно содержать себя, что она должна
содержаться либо на частные взносы, либо должна быть зачислена в разряд частных, с выгодой содержимых санаторий. Наша
больница должна стать учреждением, которое само себя содержит – она должна давать максимум услуг за минимальную
оплату, но без тени благотворительности.
В нашем, вновь возведенном здании нет больничных палат. Все комнаты отдельные и имеют ванну. Они соединены в
группы по 24 комнаты и по величине, обстановке и оборудованию совершенно одинаковы. Во всей больнице нет ни одного
исключения, да это ни в каком случае и не должно быть. Все пациенты поставлены совершенно одинаково.
Из того, как управляются в настоящее время больницы, совершенно неясно, существуют они для больных или для врачей.
Я хорошо знаю, как много времени отдает дельный врач или хирург делам благотворительности, но я вовсе не убежден в том,
что гонорар за его деятельность должен соответствовать денежному состоянию его пациентов; зато я твердо убежден в том, что
так называемая «профессиональная этика» является проклятием для человечества и для развития медицинской науки.
Диагностика ушла еще не очень далеко вперед. Мне бы не хотелось принадлежать к числу владельцев таких больниц, где не
заботятся во всех отношениях о том, чтобы пациенты лечились от тех болезней, которыми они страдают действительно, вместо
того чтоб лечиться от болезни, которую наметил себе первый попавшийся врач. Профессиональная этика препятствует
исправлению ошибочного диагноза. Консультирующий врач, если он не обладает очень большим тактом, никогда не изменит
диагноза или режима, если только коллега, пригласивший его, не вполне с ним согласен, и даже в этом случае все происходит
без ведома пациента. Кажется, господствует мнение, что больной, в особенности, если он обращается в больницу, становится
собственностью своего врача. Знающий врач не будет эксплуатировать своих больных, немного менее знающий, наоборот – да.
Многие врачи, кажется, придают неизменности своего диагноза такое же значение, как выздоровлению своих пациентов.
Цель нашей больницы порвать со всеми этими обычаями и поставить на первом плане интерес пациента. Поэтому, это так
называемая «закрытая больница». Все врачи и сиделки получают годовое жалованье и не имеют права практиковать вне
больницы. В больнице заняты 21 врач и хирург, которые выбраны весьма тщательно и минимум их содержания равняется
тому, что они могли бы зарабатывать при самой успешной и широкой частной практике. Ни один из них ничуть не
заинтересован в пациенте с финансовой точки зрения, и ни один пациент не имеет права пользоваться лечением постороннего
врача. Мы охотно признаем роль и деятельность домашнего врача и отнюдь не желаем его вытеснять. Мы принимаем от него
больных в том случае, когда он прекращает свою деятельность, и стараемся возможно скорей вернуть пациента обратно. Наша
система делает для нас нежелательным держать пациента дольше, чем это строго необходимо – мы не предназначены к делам
такого рода. И мы готовы в вышеуказанном случае поделиться нашими знаниями с домашним врачом, но пока пациент лежит в
больнице, мы принимаем на себя полную ответственность. Для посторонних врачей больница «закрыта», что, однако, не
исключает нашего сотрудничества с теми врачами, которые этого пожелают.
Интересно, как принимают пациента. Доставленный пациент сначала осматривается главным врачом и затем передается
для осмотра 3...4 или даже больше, если нужно, врачам. Это делается независимо от болезни, из-за которой он попал в
больницу, потому что согласно постепенно накапливающемуся опыту, дело большей частью в общем состоянии пациента, а не
в данной болезни. Каждый врач предпринимает полное обследование и посылает свое заключение главному врачу, не имея
возможности предварительно консультировать с другими врачами. Таким образом, заведующему больницей доставляется, по
меньшей мере, 3, а иной раз 6 или 7 основательных и совершенно не зависимых друг от друга диагнозов. Все вместе они
составляют историю болезни без всяких пробелов. Эти меры предосторожности введены для того, чтобы хоть в пределах
наших современных знаний обеспечить по возможности правильный диагноз.
В настоящее время в нашем распоряжении имеется приблизительно 600 кроватей. Каждый пациент оплачивает по твердо
установленной расценке комнату, продовольствие, врачебные и хирургические услуги до ухода включительно. Специальных
издержек не существует, отдельных сиделок равным образом. Если больной требует большего ухода, чем можно требовать от
имеющихся в данном флигеле сиделок, то без всяких доплат добавляется лишняя сиделка. Но это случается редко, потому что
пациенты сгруппированы сообразно с необходимым для них уходом. Одна сиделка в зависимости от трудности болезни
ухаживает за 2, 5 или больше больными. Однако ни у одной нет более 7 пациентов. Вследствие наших приспособлений,
сиделка в состоянии без посторонней помощи ухаживать за 7-ю легко больными. В обыкновенной больнице сиделки
принуждены делать множество лишних движений. Они больше тратят времени на беготню, чем на уход за больными. Эта
больница приспособлена для сбережения шагов. Каждая комната представляет нечто целое, и подобно тому, как мы
стремились устранить лишнее движение на нашем заводе, мы поступили и здесь. Пациенты платят за комнату, уход и
103
врачебные услуги 4,50 долл. в день. Эта цена будет понижена при расширении больницы. Плата за большую операцию
равняется 125 долларам, за меньшую – по твердо определенному тарифу. Все эти цены назначены в виде опыта. Больница
точно так же, как и фабрика, имеет свою систему и план, рассчитанный на то, чтобы покрывались все расходы.
По видимости нет никакого основания к тому, чтобы опыт не удался. Его удача – исключительно вопрос организации и
расчета. Та же самая организация, которая позволяет фабрике достичь высшей степени полезной службы, поднимет до высшей
степени и службу больницы и одновременно сбавит цены настолько, чтобы сделать ее доступной всем. Единственная разница
между расчетом средств для фабрики и больницы в том, что больница, на мой взгляд, не должна работать с прибылью, хотя
эксплуатация и погашение должны быть приняты в расчет. До сих пор в эту больницу вложено около 9 миллионов долларов.
Если б нам только удалось упразднить благотворительность, то деньги, которые ныне вложены в благотворительные
учреждения, могли бы быть влиты в расширенную промышленность и способствовать производству более дешевых товаров и
большего количества их. Это не только сняло бы с общества тяжесть налогов, но также подняло бы общее благосостояние.
Если мы желаем упразднить в мире потребности благотворительности, мы должны иметь в виду не только экономические
условия существования, но и недостаточное знание этих условий, порождающее страх. Прогоните страх и воцарится
самоуверенность. Благотворительность не имеет места там, где пребывает самоуверенность.
Страх – детище уверенности, которая опирается на что-либо постороннее: м. б. на снисходительность старшего рабочего,
на удачливость фабрики, на постоянство рынка.
Привычка к неудаче является матерью страха. Она глубоко укоренилась в людях. Люди хотели бы достичь вещи, которая
распространяется от А до Т.. С А она им еще не поддается, на В они испытывают затруднение, а на С натыкаются на повидимому непреодолимое препятствие. Они кричат «пропало» и бросают все дело. Они даже не представили себе шансов
настоящей неудачи; их взгляд не отличит ни правильного, ни неправильного. Они позволили победить себя естественным
препятствиям, возникающим на пути всякого намерения.
Гораздо больше людей сдавшихся, чем побежденных. Не то, чтобы им не хватало знаний, денег, ума, желания, а попросту
не хватает мозга и костей. Грубая, простая, примитивная сила настойчивости есть некоронованная королева мира воли. Люди
чудовищно ошибаются вследствие своей ложной оценки вещей. Они видят успехи, достигнутые другими, и считают их
поэтому легко достижимыми. Роковое заблуждение! Наоборот, неудачи всегда очень часты, а успехи достигаются с трудом.
неудачи получаются в результате покоя и беспечности; за удачу же приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты
есть. Поэтому-то удачи так жалки и презренны, если они не совпадают с общей пользой и прогрессом.
Человек все еще высшее существо природы. Что бы ни случилось, он человек и останется человеком. Он проходит сквозь
смену обстоятельств, как сквозь смену температур, и остается человеком. Если ему удастся возродить свой дух, ему откроются
новые источники сокровищ его бытия. Вне его самого нет безопасности, вне его самого нет богатств. Устранение страха
создает уверенность и изобилие.
Пусть каждый американец вооружится против изнеженности. Каждый американец должен восстать против нее, т. к. это
наркотическое средство. Встаньте и вооружитесь, пусть слабые получают милостыню!
Глава 16. Железные дороги
Худшим примером того, как далеко может отойти предприятие от принципа полезного служения, являются железные
дороги. У нас неизменно в ходу железнодорожный вопрос, разрешению которого посвящено немало размышлений и речей.
Железной дорогой недовольны все. Недовольна публика, потому что тарифы как пассажирские, так и товарные, слишком
велики. Недовольны железнодорожные служащие, т. к. их ставки слишком малы, а рабочее время слишком продолжительно.
Недовольны владельцы железных дорог, т. к. они утверждают, что вложенные в их предприятия деньги не дают процентов.
Однако при правильно налаженном деле все должны были бы быть довольны. Если, не говоря о публике, и служащие и
владельцы не имеют выгоды от предприятия, то значит, в его управлении в самом деле что-то неладно.
Я вовсе не желаю корчить из себя знатока в железнодорожном деле. Правда, существуют посвященные в его суть, однако
же, если служба, которую несут американские железные дороги, является результатом такого рода накопленных знаний, то
должен сказать, что мое уважение к ним не так уже велико. Я ничуть не сомневаюсь, что, собственно, директора железных
дорог, люди, которые несут настоящую работу, способны управлять железной дорогой к общему удовольствию. К сожалению,
нет также никакого сомнения, что эти подлинные директора, благодаря цепи обстоятельств, не имеют ровно никакой власти. И
в этом-то и есть больное место. Потому что людям, которые, действительно, кое-что понимают в железных дорогах, не дано
быть руководителями.
В главе о финансах мы указывали на опасность, связанную с займами. Ясно, что всякий, кто может занимать ad libitum,
предпочтет воспользоваться этим правом, для того чтобы покрыть ошибки своего ведения дел вместо того, чтобы исправить
самые ошибки. Наши директора железных дорог принуждены, так сказать, занимать, потому что они, со дня возникновения
железных дорог, были несвободны. Руководителем в железнодорожном деле был не директор, а финансист. До тех пор, пока
железные дороги пользовались высоким кредитом, было больше заработано денег выпуском акций и спекуляцией на
процентных бумагах, чем службой публике. Только самая незначительная часть вырученных посредством железных дорог
денег была обращена на упрочение их починного назначения. Если благодаря искусному ведению дела чистые прибыли
поднимались так высоко, что являлась возможность выплатить акционерам значительные дивиденды, то избалованные
спекулянты и починные господа железных дорог употребляли дивиденды на то, чтобы сначала поднять свои акции, потом
104
понизить и, наконец, на основании поднявшегося благодаря прибыли кредита, выпустить новые акции. Если же прибыли
естественным или искусственным способом падали, то спекулянты скупали акции обратно, чтоб со временем инсценировать
новое повышение и новую продажу. Во всех Соединенных Штатах найдется едва ли одна железная дорога, которая не
переменила бы один или несколько раз своих владельцев, в то время как заинтересованные финансисты нагромождали друг на
друга горы акций до тех пор, пока вся постройка не теряла равновесие и не обрушивалась. Тогда аналогичные им финансовые
круги становились обладателями железных дорог, наживали на счет легковерных акционеров большие деньги и снова
принимались за прежнюю постройку пирамиды.
Естественный союзник банкира – юрисконсульт. Трюки, производившиеся с железными дорогами, невозможны без
советов юриста. Юрист, как и банкир, в деле, как таковом, ничего не понимает. Они полагают, что дело ведется правильно в
том случае, если оно не выходит из предписанных законом пределов или если законы могут быть так изменены или
истолкованы, чтобы подходить к данной цели. Юристы живут по готовым нормам. Банкиры вырвали из рук у
железнодорожных директоров финансовую политику. Они поставили поверенных следить за тем, чтобы железные дороги
нарушали законы только законным образом. Для этой цели они вызвали к жизни огромные юридические учреждения. Вместо
того, чтобы действовать согласно здравому человеческому смыслу и обстоятельствам, все железные дороги должны были
действовать согласно советам своих адвокатов. Циркуляры обременили все части организации. К этому прибавились еще
законы Штатов и Союза Штатов, и ныне мы видим, как железные дороги запутались в сетях параграфов. Юристы и
финансисты, с одной стороны, и администрация штатов, с другой, совершенно связали руки железнодорожным директорам.
Делами нельзя руководить свыше.
Благодаря нашему опыту с Детройт-Толедо-Айронтонской железные дорогой мы имели случай испытать, что значит
независимость от мертвечины финансового и юридического руководства. Мы приобрели железные дорогу потому, что ее права
стояли на пути некоторых наших улучшений в Ривер-Руже. Мы купили ее не для помещения капитала, не как вспомогательное
средство для нашей промышленности и даже не ради ее стратегического положения. На редкость благоприятное положение
этой железные дороги обнаружилось уже после нашей покупки. Но это не относится к делу. Итак, мы купили железную дорогу
потому, что она мешала нашим планам. Теперь нужно было что-либо из нее сделать. Единственно правильным было
преобразовать ее в продуктивное предприятие, применить к ней те же самые принципы, как и во всех областях нашего
производства. До сей поры мы не предприняли никаких особенных мер, и указанная линия ни в коем случае не может
считаться образцом того, как надлежит вести управление железной дорогой. Правда, применение нашего правила – достигнуть
максимальной службы при максимальной деятельности – сейчас же привело к тому, что доходы железной дороги стали
превышать ее расходы, нечто новое для этой линии. Это пытались представить таким образом, будто введенные нами
преобразования, которые, кстати сказать, были введены только между прочим, как вполне естественные, чрезвычайно
революционны и противоречат традициям железнодорожной администрации. Между тем, мне лично кажется, что наша
маленькая линия не отличается существенно от больших железнодорожных линий. В нашей собственной сфере деятельности
мы обнаружили, что совершенно все равно, велик или ограничен круг действия, если только при этом методы, которым
следуют, правильны. Основные положения, которым мы следовали в большом Хайлэнд-Паркском предприятии, были
применимы и для всех других. Для нас никогда не составляло разницы, множим ли мы нашу деятельность на 5 или 5000.
Вопрос величины повсюду только вопрос умножения.
Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога была основана лет 20 тому назад и с тех пор реорганизовывалась каждые
два года. Последняя реорганизация имела место в 1914 году. Война и контроль Союза Штатов прервали этот
реорганизационный цикл. Железная дорога имеет 343 английских мили рельсового пути, 52 мили веток и 45 англ. миль полосы
отчуждения в чужих владениях.
Она идет почти по прямой линии к югу от Детройта, вдоль реки Огайо до Айронтона и соприкасается таким образом с
угольными копями Западной Виргинии. Она пересекает большинство крупных железнодорожных линий и, с общеделовой
точки зрения, должна была быть весьма доходной. Она и была доходной для финансистов. В 1913 г. ее капитал достигал 105
000 долларов на милю. При следующей перемене владельцев эта сумма упала до 47 000 долларов на милю. Я не знаю, сколько
в общем уже было взято денег под эту дорогу. Я знаю только, что акционеры при реорганизации 1914 года по оценке были
принуждены внести в фонд почти 5 млн. долларов, следовательно, сумму, которую мы заплатили за всю дорогу. Мы заплатили
по 60 центов за доллар по закладным обязательствам, хотя цена незадолго до действительной продажи равнялась только 30...40
центам за доллар. Сверх того, мы оплатили обычные акции по одному, а специальные акции по 5 долларов за штуку,
следовательно, весьма приличную сумму, принимая во внимание факт, что обязательства никогда не приносили процентов и
дивиденд на акции был почти исключен. Подвижной состав Общества доходил до 70 локомотивов, 27 классных вагонов и 2800
товарных. Все было в чрезвычайно скверном состоянии и, большей частью, вообще непригодно к употреблению. Все
постройки были загрязнены, некрашены и вообще запущены. Железнодорожное полотно представляло из себя нечто,
немногим лучшее, чем полосу ржавчины. и немногим худшее, чем дорогу вообще. Ремонтные мастерские имели слишком
много людей и слишком мало машин. Все производство было, так сказать, рассчитано на максимум бесхозяйственности. Зато
имелось необычайно обширное исполнительное и административное управление и, разумеется, также и юридический отдел.
Это одно стоило свыше 18 000 долларов в месяц. В марте 1921 года мы взяли железную дорогу и сейчас же начали проводить
наши принципы. До сих пор в Детройте существовало Исполнительное Бюро. Мы закрыли его и передали все управление
одному-единственному человеку, занимавшему половину письменного стола в конторе. Юридическое отделение отправилось
вслед за Исполнительным. Железная дорога не нуждается в множестве сутяг. Наши служащие сейчас же ликвидировали
многие дела, тянувшиеся в течение ряда лет. Всякие новые претензии сейчас же разрешаются, согласно обстоятельствам, так,
105
что расходы по ним редко превышают 200 долларов в месяц. Вся уйма излишнего счетоводства и бюрократической волокиты
была выброшена за борт и персонал железной дороги сокращен с 2700 человек до 1650.
Согласно нашей деловой политике все звания и должности, исключая предписанных законом, упразднены.
В общем, организация железной дороги очень строгая, каждое приказание должно пройти через ряд инстанций и никто не
смеет действовать без определенного приказания своего начальника. Однажды, рано утром, попал на железную дорогу и нашел
готовый к отходу поезд, под парами и с бригадой. Он ждал полчаса «приказа». Мы отправились на место и управились со
всеми работами раньше, чем пришел приказ; это было еще до того, как мысль о личной ответственности проложила себе путь.
Вначале было не так-то легко сломить эту привычку к «приказу», люди боялись ответственности. Но с течением времени план
становился им все яснее и теперь никто не прячется за ограду своих обязанностей. Люди оплачиваются за восьмичасовой
рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если данное лицо состоит машинистом и
исполняет свою службу в 4 часа, то остальное время оно работает там, где это в данный момент необходимо. Если кто-нибудь
проработал дольше восьми часов, то он не получает сверхурочных, а попросту вычитает проработанное время из следующего
рабочего дня или копит излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, который ему полностью оплачивается.
Наш 8-мичасовой рабочий день-действительно 8-мичасовой рабочий день, а не база для перерасчета заработной платы.
Самая маленькая ставка равняется 6 долларам в день. Чрезвычайного персонала не имеется. Мы сократили число
служащих в бюро, мастерских и на линии. В одной мастерской теперь 20 человек исполняют больше работы, чем прежде 59.
Несколько времени тому назад одна из наших путевых артелей, состоящая из одного надсмотрщика и 15 человек рабочих,
работала поблизости от другой, идущей параллельно железнодорожной ветке, на которой артель в 40 человек исполняла точно
такую же работу по ремонту рельс и прокладке шпал. В течение дня наша артель опередила на два телеграфных столба артель
соперников.
Линия постепенно стала подниматься; почти все полотно заново отремонтировано и на много миль проложены новые
рельсы. Локомотивы и подвижной состав ремонтируются в наших собственных мастерских и лишь с небольшими затратами.
Мы нашли, что закупленные предшественниками запасы непригодны для употребления; теперь мы сберегаем на наших
заготовках, приобретая лучшие материалы и следя, чтобы ничего не пропало даром. Персонал всегда готов помогать в деле
сбережений. Что пригодно, то им пускается в ход. Мы задали вопрос железнодорожнику: «Что можно извлечь из локомотива?»
и он ответил рекордом бережливости. При этом мы не вкладываем в предприятие больших сумм. Все, согласно нашей деловой
политике, покрывается из наших доходов.
Поезда должны двигаться прямым сообщением и пунктуально. Товарное сообщение удалось ускорить на одну треть
первоначального времени. Вагон, отведенный на запасный путь, нечто гораздо большее, чем кажется на первый взгляд; он
является очень большим вопросительным знаком. Кто-нибудь должен знать, почему он там стоит. Прежде нужно было 8...9
дней, чтобы доставить товар из Филадельфии в Нью-Йорк, теперь – 3Ѕ дня. Организация несет настоящую службу.
Все будут объяснять происшедшее тем, что появилась, вместо дефицита, прибыль. Все происходит будто бы от того, что
теперь фабрикаты Форда перевозятся по этой дороге. Но если бы мы даже все наши грузы отправляли по этой линии, то это все
не объясняло бы наших, весьма малых издержек. Правда, мы пересылаем по указанной линии насколько возможно больше
товаров, но исключительно потому, что она нас лучше всего обслуживает. Несколько лет тому назад мы пробовали пересылать
наши товары по этой линии, ввиду ее чрезвычайно удобного для нас расположения, но ввиду запозданий мы никогда не могли
ею пользоваться в широких размерах. Ранее 5...6 недель нечего было рассчитывать на доставку. Вследствие этого
затрачивались слишком большие суммы и, кроме того, эти задержки нарушали наш производственный план. Нет никакого
основания, почему бы дороге не следовать определенному плану. Задержки вели к служебным разбирательствам, которые
регулярно возмещались железной дорогой. Но так вести дело не годится. Мы воспринимали всякую задержку, как критику
нашей работы, и заботились, чтобы она была исследована. Это я называю делом.
Почти все железные дороги от этого отказались, и если прежнее управление Детройт-Толедо-Айронтонской железной
дорогой является показательным, то они все должны рухнуть. Слишком многие железные дороги управляются не практикамижелезнодорожниками, а банковскими учреждениями; все деловые методы, способ понимания – все организовано по
финансовой, а не по транспортной технике.
Крушение произошло оттого, что главное внимание устремлено не на пользу, которую приносят железные дороги народу,
а на их ценность на фондовом рынке. Отжившие идеи держатся, прогресс почти придушен и людям, способным к
железнодорожному делу, преграждена возможность развития.
Может ли биллион долларов устранить убыток? Нет, биллион долларов только усилит трудности на биллион долларов.
Биллион долларов имеет целью только увековечить господствующие ранее методы в руководстве железными дорогами, тогда
как убыток как раз из этих методов и вытекает.
Все ошибки и нелепости, допущенные много лет назад, мстят нам теперь. Когда в Соединенных Штатах были
организованы железные дороги, население должно было сначала ознакомиться с их полезностью так же. как было с
телефонами. Кроме того, новые железные дороги должны были делать дела так, чтобы остаться состоятельными. И так как
финансирование железных дорог последовало в одну из самых разорительных эпох нашего прошлого, то укоренилось большое
количество «злоупотреблений», которые с тех пор служили образцом всему железнодорожному делу. Первое, что сделали
железные дороги, – это задушили все прочие способы транспорта. Речь идет о начинаниях для устройства блистательной сети
106
каналов, которая должна была распространиться на всю страну, и течение в пользу прокладки таких каналов достигло в то
время зенита. Железнодорожные общества скупили канализационные общества и допустили, чтобы каналы были засыпаны
песком и заглушены сорной травой и обвалами. Повсюду в Восточных штатах и в центральных штатах. Запада еще заметны
следы этой сети каналов. Ныне их постепенно восстанавливают и соединяют друг с другом. Различным частным и
общественным комиссиям видится уже картина непрерывной системы водных путей во всей стране, и благодаря их трудам, их
настойчивости и преданности достигнуты большие успехи.
Потом был еще один дурной фактор! Я разумею пренебрежение расширением, поскольку возможно, товарных дорог! Кто
сколько-нибудь знаком с результатами работ торгово-исследовательской комиссии, знает, что под этим подразумевается. Было
время, когда железные дороги не считались предназначенными к услугам путешественников, торговцев и промышленников, а
вся общественная жизнь являлась для них объектом эксплуатации. В это нелепое время у железных дорог считалось хорошей
деловой политикой не переправлять товары наиболее прямым сообщением от места отправки к месту назначения, но, наоборот,
держать их возможно дольше в пути. Их везли самыми кружными путями для того, чтобы возможно больше соединительных
линий могло извлечь доход. Публика, разумеется, должна была нести убытки деньгами и временем. Это считалось хорошей
деловой политикой, и с этим еще и теперь не совсем покончено.
Одним из величайших переворотов нашей хозяйственной жизни, возникновению которого помогла эта железнодорожная
политика, оказалась централизация определенных товаров, которая отнюдь не имела в виду необходимости или благополучия
народа, но удвоение доходов железных дорог. Я приведу два примера: мясо и зерно.
Если взглянуть на издаваемые мясными фирмами карты, то сразу видно, откуда идет скот. Если подумать, что этот самый
скот, когда он превращается в мясо, опять перевозится обратно по тем же железным дорогам в те же самые местности, из
которых он происходит, то проливается любопытный свет на железнодорожный вопрос и цены на мясо. То же самое с зерном.
Кто читает объявления, знает, где находятся наши большие мукомольни. Вероятно, он знает также, что эти мукомольни
расположены вовсе не там, где возделывается зерно Соединенных Штатов. Прямо чудовищные массы зерна, тысячи тысяч
железнодорожных грузов проходят длинные, совершенно ненужные расстояния для того, чтобы, превратившись в муку, снова
перевозиться в область и округ, где они произросли – перегрузка железных дорог, которая не только для населения,
возделывающего хлеб, но и для всех вообще, исключая монополистов-мукомолен и железных дорог, весьма убыточна.
Железные дороги всегда могут делать большие дела, не оказывая деловой жизни страны ни малейшей помощи. Они при
желании всегда могут заниматься такими бесполезными перевозками. Транспортные расходы на мясо, зерно и, может быть, на
107
шерсть сократились бы наполовину, если бы продукт перед отправкой был переработан. Если бы население угольного округа
добывало уголь в Пенсильвании, отправляло его по железным дорогам в Мичиган или Висконсин и для употребления вновь
перевозило его в Пенсильванию обратно, едва ли это было бы глупее, чем отправка живого мяса из Техаса на бойню в Чикаго и
обратная отправка его в Техас. И столь же нелепа отправка Канзасского зерна в Миннесоту для того, чтобы перемолоть его на
тамошних мельницах и в виде муки отправить обратно в Канзас. Это выгодное дело для железных дорог, но не выгодное для
общественной жизни. Бесполезная перевозка туда и обратно сырья служит одним из пунктов железнодорожного вопроса, на
который слишком мало обращают внимания. Если бы подошли к вопросу с намерением освободить железные дороги от
излишних грузовых перевозок, мы, может быть, открыли бы, что много легче, чем это теперь кажется, разрешить необходимые
задачи транспорта.
Такие предметы потребления, как уголь, действительно, необходимо отправлять из места добычи к месту потребления. То
же самое с промышленным сырьем: оно должно быть перевезено из своего естественного месторождения туда, где имеются
люди для его переработки. И так как. сырые материалы по большей части не добываются все в одном месте, то, конечно,
необходимы бесчисленные перевозки их к центру обработки. Уголь рождается в одной, медь – в другой, железо – в третьей и
дерево – в четвертой местности – и все должны быть предварительно свезены вместе.
Но там, где возможно, должна была бы применяться децентрализация. Вместо мамонтоподобной мукомольни нам нужно
множество мелких мельниц, которые должны быть рассеяны во всех округах, где родится зерно. Там, где только это возможно,
местность, производящая сырой продукт, должна производить и готовые изделия. Зерно должно перемалываться там, где оно
произрастает. Область, где распространено свиноводство, не должна иметь право экспортировать свиней, а исключительно
свинину, ветчину и шпик. Шерстопрядильные фабрики Должны находиться в областях, занимающихся овцеводством. Эта идея
отнюдь не революционная, но в известном смысле даже реакционная. Она не желает ничего нового, а весьма обычного. Она
взывает к старой системе – вести дела, как они велись до тех пор, пока мы не приобрели привычки возить сначала целые
тысячи миль по стране товары и навьючивать расход по перевозке на шею потребителям. Наши области должны бы стать
замкнутыми и не ставить себя в ненужную зависимость от железнодорожного сообщения. Из своего производства они должны
покрыть сперва собственное потребление и лишь тогда экспортировать излишки. Но как же они могут это осуществить, не
имея возможности переработать предварительно свое сырье, как зерно и скот и готовое изделие? Если частный
предпринимательский дух тут ничего не сделает, то сделать это в состоянии, по крайней мере, фермерские союзы.
Главная несправедливость, от которой теперь страдает фермер, заключается в том, что он, правда, главный производитель,
но не главный продавец и принужден продавать свои продукты тому, кто им придает форму, годную для продажи. Если бы он
мог превращать свое зерно в муку, свой скот в говядину, своих свиней в ветчину и шпик, он не только извлекал бы
неограниченный доход из своих изделий, но, сверх того, помог бы соседним поселениям быть не зависимыми от средств
сообщения и поднять транспортное дело путем освобождения его от бремени необработанных продуктов. План не только
благоразумен и осуществим, но становится все более неизбежным. Даже больше, он может быть сейчас же осуществлен во
многих местностях. Но его влияние на положение железнодорожного сообщения и на цены съестных припасов обнаружится
полностью только тогда, когда он будет проведен широко и в различных областях.
В этом заслуга всеуравнивающей справедливости, что предприятие, которое не исполняет действительной службы,
недолговечно.
Мы обнаружили, что благодаря нашей обычной деловой политике оказалось возможным удешевить наш тариф на
Детройт-Толедо-Айронтонской железной дороге и, кроме того, делать лучшие дела. Поэтому мы много раз понижали цены, но
Всесоюзная Коммерческая Комиссия отказывала нам в утверждении. Можно ли при таких условиях считать железные дороги
деловым предприятием или средством служения обществу?
Глава 17. На всевозможные темы
Никто не превосходит Томаса Эдисона в дальновидности и сообразительности. Я познакомился с ним много лет тому
назад, когда состоял в Детройтском Электрическом Обществе – это было, должно быть, около 1887 г. В Атлантик-Сити
состоялся конгресс электротехников, на котором Эдисон, как стоявший во главе этой науки, делал доклад. В то время я как раз
работал над моим газовым мотором и большинство людей, включая и моих коллег по Электрическому Обществу, пытались
объяснить мне, что трудиться над газовым мотором значит терять время – что будущность принадлежит электричеству. Эта
критика, однако, не имела на меня влияния. Я усиленно работал над своей идеей. Но когда я оказался в одном помещении с
Эдисоном, мне пришло в голову, что было бы все-таки очень хорошо узнать, придерживается ли великий знаток электричества
тоже того мнения, что будущность принадлежит электричеству. По окончании доклада мне удалось на минуту поймать
мистера Эдисона одного и я рассказал ему, над чем я работаю.
Он сейчас же преисполнился интереса, как и вообще интересовался всякой научной работой. Потом я спросил у него,
имеют ли, по его мнению, будущность двигатели внутреннего сгорания. Он ответил, примерно, следующее:
– Да, всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее число лошадиных сил и не нуждается ни в
каком особенном источнике силы, имеет будущность. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но я
полагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если вы достигнете цели, которую себе поставили,
то я вам предсказываю большую будущность.
В этих словах сказался весь Эдисон. Он сам являлся средоточием электрической промышленности, в то время молодой и
полной воодушевления. Огромное большинство электротехников ничего не видело, кроме своего электричества, но их вождь
108
понял с кристальной ясностью, что одна-единственная сила не в состоянии выполнить своей работы. Потому-то он и являлся
их вождем.
Такова моя первая встреча с Эдисоном. Я вновь увидел его лишь много лет спустя, когда наш мотор был
усовершенствован и уже поступил в производство. Он хорошо еще помнил нашу первую встречу. С тех пор я часто бывал в его
обществе. Он принадлежит к числу моих ближайших друзей, и нередко мы обменивались с ним мыслями.
Его знания почти универсальны. Нет предмета, которым бы он не интересовался, и он не признает в этом отношении
никаких ограничений. Он верит, что все возможно, но при этом не теряет почвы под ногами. Он продвигается шаг за шагом.
«Невозможное» является для него названием вещей, для выполнения которых у нас пока не достает знаний. Он убежден, что по
мере прогресса знаний, нам удастся создать силу, способную преодолеть «невозможное». Это рациональный путь для
совершения «невозможного». Иррациональный путь состоит в попытках, предпринимаемых без предварительного,
тщательного накопления знаний.
Эдисон лишь на пути к вершине своего могущества. Это человек, который покажет нам, чего в состоянии достигнуть
химия. Ибо он подлинный исследователь, видящий в знании, к которому он без устали стремится, исключительно средство для
достижения мирового прогресса. Он не принадлежит к числу тех цеховых ученых, которые только и делают, что накопляют
знания, превращая свой мозг в какой-то музей. Эдисон несомненно величайший исследователь мира и может быть самый
непригодный в деловом отношении человек. В деловых вопросах он почти ровно ничего не понимает.
Джон Берроуз также принадлежал к числу лиц, почтивших меня своей дружбой. Я тоже люблю птиц и жизнь на сельском
приволье. Я люблю бродить по дорогам и лазить через заборы. На нашей ферме имеется около 500 домиков для птиц. Мы
называем их нашими птичьими гостиницами, и в одной из них, в «Отеле Пончартрэн» – домике для ласточек – устроено целых
76 квартир.
Птицы – лучшие товарищи. Мы не можем обходиться без них, благодаря красоте и оживлению, которое вносит их
общество. Мы даже нуждаемся в них по чисто хозяйственным мотивам, как в истребителях вредных насекомых. Единственный
раз, когда я воспользовался Фордовской организацией для воздействия на законодательство, дело касалось птиц – и цель в
данном случае, как мне кажется, освятила средства. Билль Уикса и Маклина, требовавший защиты перелетных птиц, все
откладывался в конгрессе, ожидая своей естественной смерчи. Истинным сторонникам билля не удалось возбудить среди
членов конгресса достаточно сильного интереса к нему. Мы стали негласно на защиту законопроекта и попросили каждого из
Ваших 6000 торговых посредников телеграфировать своему представителю в конгрессе. Наконец, птицы все же как будто
получили право голоса, и закон был принят Кроме этого случая мы никогда не пользовались нашей организацией в
политических целях и никогда этого не сделаем. Мы стоим на той точке зрения, что наши служащие имеют право на
самостоятельное мнение.
Но вернемся к Джону Берроузу. Я, конечно, знал, кто он такой, и читал почти все, им написанное, но никогда не думал с
ним встретиться – до последних лет, когда он начал обнаруживать ненависть к современному прогрессу. Он презирал деньги,
особенно власть, которую они дают низменным людям для извращения человеческой природы. И вот он стал проникаться
чувством отвращения к промышленности, приносящей деньги. Он ненавидел шум фабрик и железных дорог. Он критиковал
промышленный прогресс и утверждал, что автомобиль убивает способность понимать природу. Я держался совершенно иного
мнения. Мне казалось, что чувства отвлекли его на неправильный путь, и я послал ему автомобиль с просьбой самому
испробовать, не послужит ли он ему средством для лучшего понимания природы. Этот автомобиль, когда он научился им
управлять, коренным образом изменил его точку зрения. Он нашел, что автомобиль, вопреки его прежнему взгляду, дал ему
возможность больше видеть и, с того момента как машина оказалась в его распоряжении, почти все свои экскурсии для ловли
птиц, стал предпринимать, сидя за рулем. Он не мог не заметить, что во время своих поездок он уже не вынужден больше
ограничиваться несколькими милями в окружности, но что ему стали доступны громадные пространства.
Автомобиль этот положил начало нашей дружбе – чудесной дружбе. Каждый, кто знаком с Джоном Берроузом, неизбежно
становится лучше. По роду занятий он был профессиональным естествоиспытателем, но не принадлежал и к числу тех, кто
чувствами заменяет суровый научный труд. Так легко стать сентиментальным среди природы, но добиться истинного
понимания птицы – так же трудно, как и истинного понимания механического принципа.
Впоследствии он занялся философией. Философия его была не столько натурфилософией, как естественной философией –
то были широкие, тихие мысли, то была философия человека, проведшего свою жизнь в тишине среди деревьев. Он не был ни
язычником, ни пантеистом; но он не ощущал большой разницы между окружающей нас природой и природой человека или
между человеческой и божественной природой.
Когда он перешагнул через седьмой десяток, он изменил свою точку зрения на промышленность. Возможно, что это
произошло не без моего участия. Он понял, что не все ведь могут жить ловлей птиц. Одно время он питал ненависть к
современному прогрессу, во всех его видах, особенно если он оказывался связанным с углем и шумным движением. Это почти
граничило с литературной аффектацией. Со временем он научился любить строй современной жизни и, хотя это интересно,
еще интереснее, что это произошло на 70 году его жизни. Джон Берроуз никогда не чувствовал себя слишком старым для того,
чтобы чему-нибудь научиться. Он рос духовно до конца. Кто так окоченел, что не в состоянии больше меняться, тот уже умер.
Похоронный обряд в таком случае является лишь простой формальностью.
109
Если кто был ему ближе всех, так это Эмерсон. Он не только знал Эмерсона наизусть, но был весь проникнут его духом.
Он научил меня любить Эмерсона. Он настолько впитал в себя Эмерсона, что временами мыслил, как Эмерсон, и даже говорил
его языком. Позже он нашел, однако, свою собственную дорогу – и это было лучше для него.
В смерти Джона Берроуза не было ничего печального. Когда в дни урожая золотится спелая рожь, ложится под лучами
солнца и жнецы связывают ее в снопы, в этом нет ничего печального. Она созрела, и ее срок исполнился – такова же была
смерть Джона Берроуза. Дни его были днями полной зрелости и урожая, но не днями упадка. Он работал почти до самого
конца. Его идеи торжествовали за порогом смерти. Похоронили его в любимой им местности на 84 году жизни. И место это
сохранится таким, каким он его любил.
Джон Берроуз, Эдисон и я вместе с Гарвеем Файрстоуном совершили ряд путешествий по стране. Мы ездили караваном
автомобилей и спали в палатках. Однажды мы проехались по Адирондакским горам, другой раз с севера на юг по
Аллеганским. Наши поездки были чудесны – но понемногу они стали привлекать к себе слишком большое внимание.
Я сейчас более, чем когда-либо, настроен против войны и думаю, что повсюду народ в общем знает – несмотря на то, что
политики этого не знают – что войны никогда еще ничего не решали. Именно война превратила организованную,
плодотворную жизнь всего мира в беспорядочный и бесформенный хаос. Конечно, существуют люди, которые обогащаются во
время войны, но многих она же превращает в нищих. Разбогатевшие, к тому же, не принадлежат к тем, кто был на фронте или
честно участвовал в общей работе в тылу. Истинный патриот никогда не станет наживать деньги на войне. Ни один истинно
честный человек не мог бы извлекать деньги из приносимых в жертву чужих жизней. Пока солдаты, отдающие свою жизнь, и
матери, приносящие в жертву своих сыновей, не стараются извлечь прибыль из своей жертвы, пока это время не наступило, ни
один гражданин не должен стремиться к наживе, доставляя своей стране средства для защиты ее существования.
Если, действительно, в будущем войны не прекратятся, то честному предпринимателю будет все труднее и труднее
считать своим неотъемлемым правом извлекать из войны легкую и высокую прибыль. Нажившийся на войне с каждым днем
теряет право на уважение. Сама алчность когда-нибудь будет принуждена уступить перед непопулярностью и оппозицией,
которые встречает военный спекулянт. Каждому предпринимателю следует быть сторонником мира, ибо мир является его
сильнейшей опорой. И, кстати, разве творческий дух когда-либо проявлял большее бесплодие, чем в военное время?
Беспристрастное исследование последней войны, предшествовавших ей событий и ее последствий неопровержимо
свидетельствует о наличности в мире могущественной группы властителей, предпочитающих оставаться в тени, не
стремящихся к видным должностям и внешним знакам власти, не принадлежащих притом к определенной нации, а
являющихся интернациональными – властителей, которые пользуются правительствами, широко раскинутыми
промышленными организациями, газетными агентствами и всеми средствами народной психологии – для того, чтобы наводить
панику на мир. Это старая уловка игроков – кричать «полиция!», когда много денег на столе, хватать во время паники деньги и
улетучиваться. В мире также есть сила, которая кричит «война!», и убегает с добычей во время замешательства народов.
Нам не следует забывать, что несмотря на одержанную нами военную победу, миру до сих пор не удалось разбить
наголову подстрекателей, натравивших народы друг на друга. Не следует забывать, что война ведь искусственное зло, которое,
следовательно, может создаваться применением определенных технических приемов. Кампания военной травли ведется почти
по тем же правилам, как и всякая иная кампания. При помощи всевозможных хитрых выдумок внушают народу неприязнь к
нации, с которой хотят вести войну. Сначала вызывают подозрение у одного, затем у другого народа. Для этого требуется всего
лишь несколько агентов, со смекалкой и без совести, и пресса, интересы которой связаны с теми, кому война принесет
желанную прибыль. Очень скоро окажется налицо повод к выступлению. Не представляет ни малейшего труда найти повод,
когда взаимная ненависть двух наций достигла достаточной силы.
Во всех странах находились люди, которые радовались, когда разразилась мировая война, и сожалели, когда она пришла к
концу. Сотни американских состояний возникли во время гражданской войны так же, как тысячи новых состояний выросли на
почве мировой войны. Нельзя отрицать, что войны являются прибыльным делом для тех, кто не брезгует подобными деньгами.
Войны являются оргиями денег не менее, чем оргиями крови.
Нас не так легко было бы втянуть в войну, если бы мы сознали, в чем истинное величие народа. От накопления частных
состояний страна не становится великой. Превращение земледельческого населения в промышленное также не способствует
величию страны. Страна становится великой, если достояние ее распределяется среди возможно более широких кругов
населения и наиболее справедливым образом, при осторожном и разумном развитии ее доходных источников и
работоспособности народа.
Внешняя торговля приводит ко многим заблуждениям. Следует пожелать, чтобы каждая нация научилась, насколько
возможно, сама удовлетворять свои потребности. Вместо того, чтобы стремиться установить зависимость других наций от
продуктов нашей промышленности, нам следовало бы желать, чтобы каждая нация создала свою собственную
промышленность и собственную культуру, покоящуюся на твердом основании. Когда каждая нация научится производить те
вещи, производство которых ей под силу, тогда мы постепенно дойдем до того, что станем служить друг другу в тех
специальных областях, где отсутствует конкуренция. Северный умеренный пояс никогда не сможет конкурировать с
тропиками в продуктах тропических стран. Наша страна никогда не вступит в соревнование с Востоком в производстве чая или
с Югом в производстве резины.
110
Наша внешняя торговля в значительной степени основана на отсталости наших заграничных покупателей. Мотивом,
питающим эту отсталость, является эгоизм. Человечность – мотив, который может помочь отсталым нациям достигнуть
прочного оазиса для независимого существования. Хороший пример – Мексика! Мы много слышим о каком-то «развитии»
Мексики. Эксплуатация – вот то слово, которое было бы здесь более уместно. Если происходит эксплуатация естественных
богатств лишь ради умножения частных состояний иностранных капиталистов, то это не развитие, а грабеж. Близорукие люди
пугаются и возражают: – Что же станет тогда с нашей внешней торговлей? Если туземцы Африки начнут развозить свой
собственный хлопок, население России само займется производством сельскохозяйственных машин, а Китай будет в состоянии
сам удовлетворять свои потребности, то это, конечно, будет большой переменой; но разве есть хоть один умный человек,
который бы серьезно верил, что мир в состоянии еще долго устоять на современных началах, когда немногие нации снабжают
весь мир? Мы должны освоиться с мыслью о том времени, когда все народы будут уметь обходиться собственными силами.
Если какая-либо страна безумно гордится своей внешней торговлей, то она, обыкновенно, находится в зависимости от
ввоза чужого сырья. Она превращает свое население в фабричный материал, создает класс богачей, пренебрегая своими
ближайшими, кровными интересами. В Соединенных Штатах мы так заняты развитием нашей собственной страны, что долго
еще сможем обойтись без внешней торговли. Наше сельское хозяйство достаточно развито, чтобы пока прокормить нас, а
денег для выполнения нашей работы у нас тоже достаточно.
Разве возможно что-либо более бессмысленное, чем картина безработицы в Соединенных Штатах, возникающей лишь
потому, что Япония или Франция нам не шлют ордеров, в то время, как нам понадобится еще сто лет работы для развития
нашей страны?
Торговля началась с оказывания взаимных услуг. Люди несли свой избыток тем, то его не имел. Страна, в которой росла
рожь, посылала свои богатства в страну, где рожь не произрастала. Лесная страна отправляла свой лес в безлесную равнину;
страна, богатая виноградом – свои плоды в страну Севера. Страна степная – давала свое мясо местностям, лишенным пастбищ.
Все это были лишь взаимные услуги. Если все народы на земном шаре дойдут до возможности содержать самих себя, то
торговля вернется к этому положению. Деловое предприятие превратится опять в услугу. Конкуренции не будет, ибо
конкуренция окажется лишенной почвы. Народы будут совершенствоваться в производствах, ведущих, по своей природе,
скорее к монополии, чем к конкуренции. Каждой расе присущи свои особенные природные дарования; одной – способность
властвовать, другой – уменье быть колонизатором, этой – призвание к мореплаванию, той – к музыке; одной – уменье
заниматься сельским хозяйством, другой – одаренность в деловой сфере и т.д. Линкольн как-то сказал, что наш народ не может
дольше существовать, состоя из свободных и рабов. Также и человеческая раса не будет вечно состоять из эксплуататоров и
эксплуатируемых. Это ненадежное положение вещей будет сохраняться до тех пор, пока мы не станем одновременно
продавцами и покупателями, производителями и потребителями, поддерживающими это равновесие не ради прибыли, а ради
взаимных услуг.
Франция в состоянии дать миру нечто такое, что никакая конструкция убить не может, точно так же Италия, Россия,
Южно-Американские Штаты, Япония, Великобритания, Соединенные Штаты. Чем скорее мы вернемся к системе, основанной
на естественных способностях, и совершенно откажемся от системы «тащи что можно», тем скорее мы обеспечим
самоуважение наций и международный мир. Попытка завладеть мировой торговлей может вызвать войну, но никогда не
приведет к экономическому процветанию. Настанет день, когда даже международные финансовые круги поймут это.
Мне не удалось открыть ни одной честной и серьезной причины мировой войны.
Мне кажется, что она выросла из запутанного положения, созданного главным образом теми, кто надеялся выиграть от
войны. На основании полученных мною в 1916 году информаций, я полагал, что некоторые нации стремятся к миру и что они
отнеслись бы сочувственно к демонстрации в пользу мира. В надежде, что это соответствует истине, я финансировал
экспедицию в Стокгольм на судне, называемом с тех пор «Кораблем мира». Я не сожалею, что предпринял эту попытку. Факт
ее неудачи сам по себе для меня не является неопровержимым доказательством того, что этой попытки не стоило делать. Наши
неудачи поучительнее наших удач. То, чему я во время этого путешествия научился, вполне окупало потраченное время и
расходы. Я не знаю, были ли мои информации правильны или ложны, да это и безразлично для меня. Но я полагаю, всякий
согласится со мной, что мир находился бы сейчас в лучшем положении, если бы представилась возможность уже в 1916 году
окончить войну.
Ибо победители истощены своими победами, а побежденные – своим сопротивлением. Никто не извлек выгоды из войны,
ни почетной, ни позорной. Когда, наконец, Соединенные Штаты вступили в войну, я некоторое время надеялся, что эта война
положит конец всем войнам; теперь же я знаю, что войны не в состоянии покончить с войной, совершенно так же, как
необыкновенно сильный пожар с пожарной опасностью. Я считаю долгом каждого противника войны противодействовать
войне до тех пор, пока, действительно, не последовало объявление войны.
Мое отрицательное отношение к войне не основано ни на пацифизме, ни на принципе непротивленчества. Возможно, что
наша культура фактически еще стоит на уровне, не допускающем мирного обсуждения международных вопросов; возможно,
что они фактически должны решаться с оружием в руках. Но вооруженные столкновения никогда не приводили еще к
разрешению какого-либо вопроса.
Вооруженные столкновения могут лишь в крайнем случае вызвать в воюющих душевное состояние, в котором они готовы
обсудить, из-за чего они, собственно, воюют.
111
Как только мы вступили в войну, все фордовские предприятия были предоставлены в распоряжение правительства. До
объявления войны мы определенно отказывались от выполнения военных заказов для какой-либо из воюющих сторон.
Прерывать нормальный ход производства противоречит всем нашим деловым принципам. Нашим принципам человечности
также противоречит присоединиться к какой-либо партии в войне, к которой не причастна наша страна. Эти принципы, однако,
потеряли свое значение в тот момент, когда Соединенные Штаты вступили в войну. С апреля 1917 г. по ноябрь 1918 г. наши
фабрики работали исключительно для правительства. Конечно, мы продолжали, как и прежде, производить автомобили и
автомобильные части, грузовики и санитарные автомобили в составе нашего общего производства, но наряду с этим
изготовляли еще много других, более или менее новых для нас, предметов.
В момент заключения перемирия мы оставили военную работу и вернулись к нашей работе мирного времени.
112
Гаррингтон Эмерсон «12 ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА
За последние полтораста лет свершилось событие, не уступающее по своему значению ни появлению жизни, ни зарождению
человечества. Событие это есть замена мускульной энергии человека и животных, непосредственной силы воздушных и
водяных течений - углем, нефтью, газом, и энергией отдаленных водопадов.
В прежние времена человек, для того чтобы осуществлять свои намерения и планы, заставлял работать на себя других людей и
наравне с ними ослов, волов и лошадей. Теперь же, осуществляя эти намерения и планы, он заставляет работать на себя
неодушевленные силы природы.
Два человека или две лошади работают производительнее четырех человек или четверки лошадей. Человек или лошадь
вырабатывают в одиночку больше половины того, что вырабатывают за такой же период времени два человека или пара
лошадей. Таким образом, максимально производительная живая единица силы - один человек, одна лошадь. Каково же
отношение между человеческой или лошадиной силой, с одной стороны, и неодушевленной, механической энергией, с другой
(табл.1).
Таблица 1 Сравнительная таблица
Вес на лошадиную силу, фунтов
Расход топлива в час на лошадиную силу, фунтов
Стоимость пищи на тонну, долларов
Максимальное число лошадиных сил на единицу
Возможный процент рабочего времени
Человек
Лошадь
Механический
двигатель
1000
6
40
1/8
40
100
3,6
20
1
60
2-100
0,5-3
1-40
70000 и более
40-90
Если мы будем вспахивать землю от руки даже таким совершенным орудием как первосортный заступ, то, чтобы обработать
поле в квадратную милю или 640 акров, нам потребуется 560 сезонов. Запряжка коней и хороший плуг позволяют закончить ту
же работу всего в четыре сезона. Я пробовал сделать это, но потерпел фиаско. Двадцать человек при трех тракторах и
комплекте в 51 лемех вспахивают 640 акров (и даже несколько больше) всего за 36 час. У меня есть фотография такой рабочей
бригады за работой.
Таблица 2 Процент использования топлива
Небольшой паровой двигатель
Человек, работающий от руки в нормальном темпе
Крупный паровой двигатель
Небольшой газовый двигатель
Человек, работающий короткое время с максимальным напряжением
Крупный газовый двигатель
5
8
10
20
21
30
При поденной оплате в два доллара, и при 7500 рабочих часах в год человеческая физическая сила обходится по 54000 долл. с
лошадиной силы. При маленьком газолиновом двигателе работа человека обходится в год по 300 долл. с лошадиной силы, а
при крупных силовых установках как паровых, так и газовых и электрических она стоит на каждую лошадиную силу всего от
20 до 200 долл. в год. Таким образом, человеческая сила обходится в 135-1350 раз дороже механической энергии.
Тридцать человек, работая в нормальном темпе, дают в час одну лошадиную силу, а при механическом производстве энергии
на одну лошадиную силу приходится израсходовать от одного до пяти фунтов угля. Можно считать, что тонна угля заключает
в себе столько же энергии, сколько могут дать пять человек, работая круглый год.
Сто шестьдесят лет тому назад каменный уголь еще почти не применялся в производстве; вся работа выполнялась людьми и
животными. Шестьдесят лет тому назад потребление угля в Соединенных Штатах составляло, при безобразно расточительном
расходовании, четверть тонны на взрослого мужчину. Тонна угля, как мы только что сказали, работает за пятерых человек. В
наше время потребление угля на душу населения соответствует энергии двадцати двух человек, но мы еще не считаем энергии
нефтяной, газовой и водяной.
Итак, в среднем на каждого взрослого человека у нас теперь работает по двадцать два механических раба, содержание которых
обходится в четыреста раз дешевле среднего заработка человека.
В качестве производителя физической энергии человек безнадежно дисквалифицирован и выброшен за борт. Но зато в
качестве разумного руководителя и управителя он только еще берется за работу. В этом направлении он не знает соперников, в
этом направлении ценность его беспредельна.
Мускульная сила человека теперь большого значения не имеет и впредь большого значения иметь не будет. Физическая
энергия, которой живет мир, вырабатывается машинами.
Однако физическую силу можно стимулировать палкой, но сознательное управление, сознательное творчество подгонять
палкой немыслимо. Время мускульного напряжения людей, время палки навсегда ушло в прошлое, а вместе с ним ушла
навсегда и старая мораль. Самый высший руководитель не может требовать бессмысленного повиновения даже от ученикачернорабочего. Оба они создали машину и оба же обязаны служить ей, ибо если не будут соблюдены все ее законы, если не
будут удовлетворены все ее потребности, то она откажется работать производительно, а то и вовсе остановится.
Помочь развитию новой морали, расширить господство человека над механической энергией, усилить ее использование,
заменить потомственных рабов высокооплачиваемыми сознательными творцами и организаторами, посодействовать тому,
чтобы каждый человек, каждое объединение были на высоте своих обязанностей, вдохновить тех руководящих работников, от
чьего умения зависит успех и целесообразность всякого дела, - таковы цель и оправдание очерков, собранных в предлагаемой
книге.
Гаррингтон Эмерсон Ноябрь 1911 г.
ГЛАВА I
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ - ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имея много заказов, пожелали повысить выработку с тринадцати
единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до двадцати трех. На такое повышение они давали десять месяцев срока. Директор
завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения
выработки он знал только одно средство, а именно установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэтому, когда
владельцы потребовали от него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. долл. новых машин. Но
если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на
установку нового оборудования ушло бы не меньше года.
Пока дело находилось в тупике, владельцы требовали повышения выработки, а директор требовал нового оборудования, завод был обследован двумя знающими и опытными инженерами-рационализаторами. На основе этого обследования они
представили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами:
Ваш завод состоит из:
 машинного цеха,
 котельного цеха,
 сборочного цеха,
 кузнечной мастерской,
 литейной.
Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с директором, управляющим, рядом мастеров,
некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии
нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре или ином человеке подобной же
квалификации во главе дела продукция Вашего завода может быть увеличена на шестьдесят процентов. Нанимать новых
рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более чем на 10%.
Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок.
Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Принципы эти были приняты
и применены на деле. Каков оказался результат - покажет нам выдержка из письма, написанного через десять месяцев одним
из ответственных работников предприятия:
Нью-Йорк, 1 мая 1908г.
114
Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого
операционного года на 69,2%. Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти. Расходы по оплате
труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс.долл. в месяц.
Позже те же самые инженеры-рационализаторы были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь
администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Результаты характеризуются табл.2 (вырезана – кут.).
Трудно предположить, чтобы два человека с далекого запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в
курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных
местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали операции и машины, местные обстоятельства и местных
людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше их знали тот новый тип
организации, без которого немыслима высокая производительность. Мало того, они не только знали этот организационный
тип, но и имели
широкий опыт по части его практического, применения. Если современный человек работает
производительнее людей, живших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в
колоссальном внешнем различии всей обстановки, всего оборудования. Мальчик с пращей, которая поражает на расстоянии,
одолевает тяжело вооруженного богатыря-великана с копьем. Бесконечно трудно проводить новые принципы, без того чтобы
отдельные лица, племена и целые народы, не способные выйти за пределы своей узкой точки зрения, не начинали опасаться,
что новатор подорвет их компетенцию, их знания. Если бы греческие атлеты имели в своем распоряжении велосипеды,
автомобили и аэропланы, если бы у них были автоматические револьверы и винтовки, то они, конечно, показали бы
превосходные спортивные результаты; но как бы ловок и умел ни был стрелок, из лука ему никогда не попасть в такую
отдаленную цель, как из винтовки. Принцип нашей винтовки очень стар: это ведь просто принцип духового ружья. С
принципом лука и стрелы он ничего общего не имеет. Но если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех
закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики
применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит
за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе.
Рационализаторы, пришедшие с запада, знали новые теории, потому что еще раньше применяли их в широких масштабах. Они
умели проектировать и пускать новый тип управления производством, тип, так же
далеко ушедший от старого, как винтовка от лука со стрелами, как велосипед от пешего, как аэроплан от автомобиля, как
арабские цифры от римских. Эти новые принципы и применение их к управлению производством не покажутся особо
интересными никому, кроме тех людей, на чьих выгодах они непосредственно отражаются, т.е. никому, кроме акционеров,
директоров, рабочих и клиентов завода. Но несравненно глубже покажутся они, если мы поймем, что они (эти новые
принципы) лежат в основе всякой деятельности и обладают безусловной общеприменимостью, что подлинная
производительность определяется ими и немыслима без них во все времена, что они применимы и применяются в огромных
масштабах решительно повсюду.
Интерес к этим теориям и принципам мы надеемся возбудить указанием не на материальные выгоды (хотя в конечном счете
этими выгодами в значительной степени измеряется ценность этих принципов), а на их значение в истории новейшего
времени. А после этого мы сможем вернуться к началу, проследить их действие от тех времен, когда они были применимы в
грандиозной работе государственного строительства, а затем исследовать их значение для будущего переустройства
промышленности.
Вот эту национальную непроизводительность, эту национальную расточительность, это национальное швыряние материалами,
человеческой и машинной энергией мы и можем сократить, стоит нам только учесть и применить на деле простейшие уроки
истории последнего времени - уроки, представляющие собой самое лучшее введение к изложению принципов организации
производительного труда.
Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых двадцать лет был руководящей фигурой европейской политики. Англия поддерживала
дружбу с ним. Италия взывала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства, Россия была им унижена,
Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Пруссии, по своим размерам равном нашему штату Колорадо, нашлись
два человека - государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые заключили между собою союз с
целью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был
шестидесятичетырехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелыми традициями прошлого, но зато безгранично
доверявший своим двум выдающимся советникам.
Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой (т.е.
германской и австрийской) земли и немецкого населения. Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что
Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.
Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось
следующее:
1. Отчетливый план, или идеал, образец.
115
2.
3.
4.
Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем применения
определенных принципов.
Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при
помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.
Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать
поставленных целей или идеалов и закреплять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле
организаторы победы следовали за самой природой.
Двое вождей, идеалом или целью которых была могущественная германская империя с прусским государством или прусским
королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: организации
военной и организации
дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была
необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пускалась в ход дипломатическая интрига, которая приводила
каждого врага поодиночке в тупик, а затем и армия, которая этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для
того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к
приятному и удобному весеннему времени, потребовалась большая ловкость, большое умение. Но работа, которой задался
Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества
снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов, за косность
человеческого материала, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых
его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.
Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая им борьба была борьбою производительности против
непроизводительности. Производительность армии была создана путем применения всех двенадцати принципов, путем новой
концепции, нового оформления всей военной организации.
Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне
Пруссия объединялась со своим главным соперником в борьбе за власть над Германией - с Австрией. В результате войны у
Дании отняли две провинции, а именно: Голштинию и Шлезвиг, причем Пруссия получила Шлезвиг, а Австрия - Голштинию.
Датская кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала
деле, а во-вторых, изучил все слабости австрийской организации.
В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он вошел в столкновение с Австрией и вызвал войну,
которая и была объявлена 14 июня. Против Пруссии оказалась не только Австрия, но и почти все прочие германские
государства. В это время она насчитывала около 22 млн., а Австрия и прочие германские государства - 59 млн.жителей. Но
Мольтке недаром изучал историю гражданской войны между Северными и Южными штатами; из этой истории он отлично
узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультиматум с
двенадцатичасовым сроком, а спустя эти двенадцать часов армия Мольтке почти сейчас же набросилась на них и раздавила их
войска. Ровно через два года после битвы при Геттисбурге, которая произошла через тридцать месяцев после сожжения Форта
Сэмтер, и через девятнадцать дней после объявления австро-прусской войны, т.е. 3 июля 1866 г., прусская армия в 225 тыс.
человек разбила австрийскую, насчитывающую 262 тыс. Спустя еще три недели, Австрия запросила перемирия, а там был
заключен и мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее главенство над Германией и передавший его Пруссии. Поскольку вся
война была чисто деловым предприятием, входившим в общий план создания империи, Пруссия заставила Австрию уплатить
контрибуцию в 40 млн.талеров (около 30 млн.долл.), а с мелких государств тоже взяла суммы по пропорциональному расчету,
поскольку вся война с самого начала до самого конца велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже пали на
побежденных. Кроме того, Пруссия получила по этому миру 27 кв. тыс. миль территории. Мы не знаем ни одного случая,
когда какое бы то ни было американское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную
чистую и валовую прибыль.
Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следующему шагу - замене
французского императора императором германским в качестве военного гегемона Европы. 4 июля 1870 г. испанский трон был
предложен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать
вооруженное столкновение. Наполеон по своей привычке топнул ногой - но топнул в последний раз. 19 июля он объявил
Пруссии войну. Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением об этом; когда его разбудили, он
сказал: "План кампании - в третьем ящике моего письменного стола", а затем перевернулся на другой бок и заснул снова.
Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали маршировать, есть,
заполнять все свои минуты по заранее точно разработанному плану и расписанию. По всем германским королевствам и
княжествам мужчин оторвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим
оборудованием тоже встали под знамена. Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки - ohne Hast, ohne Rart (без
торопливости и без промедления). Граждане, призванные на действительную службу, нашли снаряжение, вооружение,
обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была
закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр
военных действий оказался не на германской, а на французской территории. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а
21 день; таким образом, они показали производительность в 86%. У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не
116
меньше 100%. В одиннадцать дней Германия мобилизовала 450 тыс. солдат; 2 августа был дан первый бой; 6 августа, т.е. через
18 дней после начала войны, разразилось одно из кровопролитнейших сражений всей кампании. А 2 сентября, спустя 45 дней
после объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.
Поразительно здесь не то, что одна сторона победила другую, и не то, что решительная победа была одержана в такой краткий
срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их
удалось выполнить с точностью до одного дня. А ведь силы были с обеих сторон почти равные, и в Германии и во Франции
было примерно по сорок миллионов жителей. Не будь это так ужасно, просто смешно было бы сравнивать эту
спланированную величайшим организатором истекшего столетия войну с нашей гражданской войной, войной
непроизводительной, медлительной, безграмотно организованной и безграмотно управляющейся, вяло и разрушительно
тянувшейся целых четыре года, оставившей нам в наследство сорокалетнюю ненависть, несколько заглаженную новой войной
(на этот раз против иностранного врага), оставившей после себя колоссальные тяготы расходов на пенсии, которые на девять
десятых представляют собой прямой штраф за непроизводительность.
В американской гражданской войне обе стороны были воодушевлены высокими идеалами: южане дрались за свободу и
самостоятельность, а северяне - против ненавистного рабства. Но обе стороны не знали ни одного из двенадцати принципов
производительности, и потому обе провалились безнадежнейшим образом.
Мольтке знал все двенадцать принципов производительности, для него война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным
деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до
последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил оплату. Он взял с французов миллиард долларов с
соответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две провинции Эльзас и
Лотарингию. Когда я следил за ходом этой кампании от начала и до конца, как за германской, так и за французской стороной,
то меня привлекали ни слава, и ни блеск победы, потому что ни славы, ни блеска победы тут, в сущности, не было. Меня
притягивало спокойное, беспощадное уменье, с каким немцы разыгрывали всю игру. Это уменье показывало, что могут
сделать правильные принципы, проводимые сознательной и отчетливой организацией. Войну выиграли не качества немецкого
солдата: Мольтке добился бы тех же успехов и в том случае, если бы он применял свои принципы не к германской армии, а к
итальянской, австрийской, французской, русской и японской или американской. Германские рекруты не были воодушевлены
никаким особым энтузиазмом и вообще по воинственному духу стояли ниже среднего уровня европейских армий. Войну
выиграла не германская муштровка или тактика: техника германской армии была достаточно устарелой. Французское "шаспо"
(chasstpot) было лучше немецкого игольчатого ружья, французская митральеза лучше германской полевой пушки. И, наконец,
не деньгами выиграла Германия войну, ибо Франция была богаче ее и имела не в пример больше кредита. Войну выиграли
принципы Мольтке и созданная им организация. А поколением позже та же самая организация и те же принципы,
применяемые на противоположном конце земного шара людьми совершенно иного племени, дали принадлежащее
талантливых руководителях те же самые блистательные результаты.
Так как Мольтке усовершенствован старинную военную организацию, так как он понял и провел на деле все двенадцать
принципов производительности, то его войны дали меньше смертей и увечий, чем крупные американские предприятия
промышленности и транспорта, собирающие примерно такой же доход. Мировая история не знает ни одного делового
предприятия, которое велось бы так хорошо и гладко, как вел свои войны Мольтке.
Бисмарк умер в унижении, Мольтке тоже нет уже в живых, но уроки их живут, и германская армия, каждое движение которой
повергает Великобританию в бессмысленную панику, представляет собой один из блистательнейших примеров применения
современных деловых принципов к строительству современной великой державы.
Но самый блистательный пример рациональной организации и принципов производительности мы видим не в том, как немцы
перестроили свою державу, а в том, как японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из
ничего. В 1876 году Япония была еще чисто феодальным государством. Цех торговцев и цех нищих стояли в ней на одной
доске, подвергаясь совершенно одинаковому презрению. Крестьянство было разорено. Лучшие люди страны задыхались в
тисках феодализма, не смея проявить ни малейшей инициативы. Отъезд за границу считался государственной изменой и
карался смертью. Но несколько самураев решились все же уехать из Японии уехать не ради наживы, не ради развлечения, не
ради каких-либо личных выгод, но только ради того, чтобы впитать в себя все, что было ценного в западной цивилизации, и
привезти это ценное домой, на пользу горячо любимой родине. Они переняли у Мольтке его организацию, чтобы на этой
основе сознательно и разумно перестроить свое отечество, они пустили в ход двенадцать принципов производительности,
которые, может быть они успели открыть и признать еще до того, как начали свое заграничное обучение. Через тридцать лет
Япония со своими сорока миллионами населения оказалась способной победить четырехсотмиллионный Китай, а еще через
пять лет нанесла решительное поражение России - этому северному колоссу, опрокинувшему великого Наполеона и девяносто
лет державшему в страхе Англию, Францию и Германию. Во время русско-японской войны американские симпатии были на
стороне Японии. Но не успела эта война окончиться, как японская
организация производства, превышающая в
принципиальном отношении нашу производственную организацию во столько же раз, во сколько японская армия и флот
оказались выше русских, вызвала у нас страх и ужас.
117
Не особые свойства тела, крови и мозга делают японцев опасными соперниками американских промышленников, не деньги,
ибо японцы бедны, не оборудование, ибо оно у японцев скудное, не природные
богатства, ибо их в Японии почти нет, японская промышленность стала для нас опасным конкурентом только потому, что мы
еще не доросли до того типа организации, который дает возможность для высокой производительности, а они доросли. Мы
еще спим и не видим даже того факта, что правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее
бессистемных и случайных попыток гения, а японцы проснулись и видят.
С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик
Уинслоу Тейлор определяет как функциональный и военный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания,
а второй - организацией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американская торговля с
Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая
экономическая организация повсеместно и неизбежно строилась по военному типу, а между тем, теперь мы уже знаем, что тип
этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия. Колоссальное
благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными
традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному, - тому самому, который должен бы всегда
применяться в экономических предприятиях.
Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей
производительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким
же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все это было
сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей германской армии,
кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать
внимание; никто не понимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях
уничтожил старую хищническую организацию и заменил ее новой - функциональной, созидательной, производительной. Чего
стоят все великолепные достижения крупных американских железнодорожных кампаний перед спокойными, заранее
разработанными планами Мольтке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения?
Чего стоит как рабочая единица крупнейшее американское предприятие перед совершенной организацией Мольтке, перед
совершенной организацией той горсточки вождей, которая сделала Японию великой мировой державой?
Руководители крупных производственных предприятий и железных дорог Англии, Франции, Германии, Америки - это все
люди огромной воли, исключительных способностей, неистощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем
интересам, которые им вверены. Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти
принципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, которым они посвящают столько сил
и талантов, работают невероятно расточительно. Непроизводительные расходы американских железных дорог достигают
миллиона долларов в день; а между тем учет, признание и настойчивое применение принципов производительности избавили
бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском перешейке, как потери топлива при
хорошо сконструированных машинах, котлах и топках. Даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность
не может как следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопированная с устарелых английских образцов, настолько
несовершенна по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использования
превосходной техники.
В настоящей главе мы попытались показать, что завод, как и государство, может в очень короткое время перейти от крайней
непроизводительности к самой высокой производительности; что основной предпосылкой и орудием производительности
были во всех приведенных примерах организационные теории и принципы; что непроизводительность, господствующая в
американской промышленной жизни, объясняется несоответствием принципам производительности самого типа организации
и, наконец, что единственная надежда на скорое улучшение состоит в такой перестройке современного организационного
типа, которая позволила бы применять эти принципы. В следующей главе мы постараемся описать и сопоставить два типа
организации и показать, почему один из них дает высокую производительность, а другой низкую.
ГЛАВА II
О ТИПЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ДАЮЩЕМ НАИБОЛЬШУЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Леность белой бедноты южных штатов и беспечность тамошних негров давно вошли в пословицу. Но вот, наконец, удалось
открыть что все эти люди, как белые, так и черные, страдают от кишечных паразитов, от ленточных глистов, которая
подтачивает жизнеспособность человека, медленно разъедает изнутри его силы и здоровье.
Лекарством здесь будут не школы, не церкви, не закрытие кабаков, не требовательность работодателей, хотя
все это, может быть, прекрасные средства в борьбе с леностью. Настоящим лекарством здесь будет медицинская борьба с
паразитами. Покончив с глистой, можно обратиться к воспитательным мерам.
118
Если мы внимательно рассмотрим американскую организацию, то будет ли эта организация правительственная (армия, флот,
гражданское управление) или муниципальная, железнодорожная или пароходная, просветительная или религиозная, торговая
или промышленная, - она всегда окажется
непроизводительной и часто даже позорно непроизводительной.
Производительность труда мужчин призывного возраста по всей стране не превышает в среднем 5%, производительность
использования материалов и оборудования не доходит до 30%. Всякий, кто знает дело, может проверить эти мои утверждения
с такой же простотой и легкостью, с какой определяют содержание металла в руде.
Природные наши богатства колоссальны, работники наши толковы, гибки и, добиваясь своего, не боятся труда. Оборудование
наше от фермерских дворов до огромных городских контор, от пишущих машинок до паровозов Маллета, от паровозов до
телефонов - великолепно. И тем не менее все эти огромные преимущества в корне обесцениваются столь же огромной
непроизводительностью. Принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и
действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни на нашей планете, а между тем мы, современные американцы,
организуем и ведем производство бессмысленно и бестолково, и эта бестолковость обессиливает нас точно так же, как
ленточная глиста обессиливает бедноту южных штатов. В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши
природные богатства, наши человеческие возможности, пропускную способность нашего оборудования, не допускающая
применения принципов производительности? Наша промышленная глиста есть неправильная организация. В первой главе я
показал, что есть некоторый тип организации, который, будучи применен к государству или к производственному
предприятию, приводит к очень высокой производительности. Но есть на свете и другой тип организации, тот самый который,
к сожалению, принят у нас во всех отраслях коллективной деятельности. Для применения принципов производительности этот
тип не годится. Именно тому организационному типу мы в основном и обязаны своей непроизводительностью и потерями.
Воздушный компрессор, нагнетающий горячий воздух, и вакуум-насос, медленно всасывающий холодный воздух, - это одна и
та же машина, выполняющая один и тот же операционный цикл, но только в противоположных направлениях. Несколько
очень простых изменений превращают компрессор в насос. Точно таким же образом и нашу разорительную организацию
можно путем не скольких очень простых изменений превратить в организацию благодетельную. Сейчас мы попытаемся
уяснить разницу между этими двумя организационными типами и показать, почему для одного из этих типов применение
принципов производительности невозможно, а для другого неизбежно. Мы попытаемся показать, что с самого зарождения
жизни на земле производительный организационный тип всегда давал лучшие результаты, чем непроизводительный, и если во
всей своей коллективной жизни мы примем и проведем именно этот высший тип, то тем самым будет сделано очень много для
сохранения наших материальных и человеческих ресурсов. Мы попытаемся показать, что переход от одного типа к другому
является резким и радикальным только в принципе, а не на практике. Переход с паровой тяги на электрическую стоит не в
пример дороже. Смена организационных типов примерно соответствует замене южных окон с их резким и контрастным
светом окнами северными со светом рассеянным и мягким.
Оба типа организации стары, как мир, и потому оба гораздо старше человечества. Мы унаследовали их от животных предков
вместе с функциями воспроизведения, дыхания, удаления продуктов обмена веществ. Но придерживаться разрушительного
типа организации не имеет для нас в дальнейшем никакого смысла: ведь теперь мы знаем, что есть лучший тип. Стоит ли
упорствовать в езде на лошадях и волах, когда под руками имеются железные дороги и автомобили?
Чтобы показать основное различие между двумя типами организации - различие во всей установке, в производительности и в
приемах борьбы за существование, - возьмем два простейших примера: растение и животное. Растение доверяется щедрой и
часто даже радостной помощи всех внешних сил природы и потому достигает колоссальной силы и расцвета. Животное
полагается лишь на случайную и часто неохотно оказываемую помощь, исходящую от особей, своего же вида и,
следовательно, ограниченную. Путешественник пролагающий себе путь по первобытному лесу, поражается изумительной
силе и роскоши растительной жизни: он видит деревья до четырехсот футов вышиной. И одновременно его удивляет
сравнительная бедность, мелкость, непрочность жизни животной, крупнейший представитель которой, слон, имеет в вышину
всего двенадцать футов и, живет лишь несколько сот лет. Растение доверяется всей окружающей природе и извлекает пользу
из всего; животное не верит никому, кроме других особей своего вида, и живет разрушением. Даже такое классически глупое и
невинное создание, как овца, может в несколько лет уничтожить луг, выращенный тысячилетиями.
Прекрасным примером оборонительно-созидательного типа организации служит дикий шиповник. Стебли его усажены
острыми шипами, защищающими нежные цветы от жадных тварей, которые могут отлично питаться травой и листьями, но
цвет и благоухание цветов привлекают пчел, жуков, бабочек и других насекомых, а они, перенося пыльцу, оплодотворяют
шиповник, получая, как бы в уплату за эту свою производительную деятельность, его мед. Лепестки увядают и осыпаются, а
между тем зреет и растет незаметная зеленая завязь. Когда она совсем созреет, опадают и скрывающие ее листья; тогда она
появляется на свет в виде соблазнительной красной ягоды. Птицы расклевывают эту ягоду, животные подбирают ее с земли,
когда она упадет но колыбель, в которой покоятся зернышки, защищена так хорошо, что зародыши новых шиповников
ускользают от гибели. Они прорастают и расцветают там, где упадут на землю. Вся жизнь шиповника основана на
оборонительно-созидательной организации, извлекающей пользу из воды и земли, из воздуха, света и тепла, из насекомых,
птиц и животных. Все они вносят свою долю, все помогают шиповнику усеивать своими яркими пятнами западные прерии,
увивать тропинки и стены Ново-английского побережья, покрывать прекрасные берега Тихого океана. Описывая африканских
павианов, вся организация которых направлена на нападение и разрушение, Рузвельт дает нам совсем иную картину:
119
Вокруг лагеря было множество павианов, живших как в скалах, так и на деревьях. Это самые отвратительные создания на
свете. Они грабят посевы, раздирают новорожденных ягнят, чтобы добраться до выпитого ими молока; там, где туземцы робки
и не умеют как следует защищаться, павианы становятся невероятно кровожадными, нападают на женщин и детей, и даже
убивают их. В Уганде один туземный вождь пригласил Кэннингема в свою деревню поохотиться на павианов; незадолго до
того они убили двух женщин, жестоко избили нескольких детей и вообще нагнали на туземцев такой ужас, что, если бы не
пришла помощь, население покинуло бы поселок. Кэннингем своими глазами видел растерзанные и изувеченные тела убитых
женщин. Он прожил в деревне целую неделю и до тех пор бил павианов, пока они не струсили и не ушли.
Павианы действуют не в одиночку, а целыми группами. Они повинуются своим вожакам, выставляют дозоры. Таким образом,
они подобно волкам, диким собакам и первобытным людям организованы в целях нападения и разрушения. А нападение и
разрушение как основная цель деятельности культивирует и выдвигает на первый план та кие организационные черты, как
произвол, безответственное злоупотребление силой, грубость, жестокость и повсеместная анархия.
Какой-нибудь сильный самец, отличающийся от всех прочих не свойствами характера, а лишь степенью развития этих
свойств, проходит в вожаки и добивается всеобщего повиновения, основанного частью на страхе, частью же на эгоистических
интересах. Далее он "передоверяет" власть или, если угодно, второстепенные вожаки узурпируют подчиненную власть точно
таким же образом, как он узурпировал верховную, и в результате получается анархия по всей линии. Но о чем же мы сейчас
пишем? Об африканских павианах, о волчьей стае, о палеолитических боевых шайках или о неолитических племенах,
занимавшихся охотой, налетами, грабежом и разбоями? О предприимчивых мадагаскарских торговцах из Нью-Йорка или о
почтенных работорговцах, торговцах ромом и каперах с Род-Айленда? Быть может, мы пишем о сухопутных и морских
приключениях Рузвельта в качестве офицера нашей армии и флота? А может быть, просто о заводах наших крупных
промышленных предприятий или о работе и состоянии наших железных дорог? Во всех этих случаях мы видим одно и то же,
все эти предприятия и объединения характеризуются одним и тем же организационным типом, основанным на одних и тех же
принципах; безответственный личный произвол сверху, узурпированная или передоверенная власть посередине, анархия по
всей линии. Современный человек давно утерял когти, клыки и жестокие руки павиана. Дикие, жестокие инстинкты в нем
тоже значительно смягчились. Современный морской капитан - это не такое чудовище, как Генри Морган, современные
генералы не так беспощадны, как Цезарь, Атилла, Чингис-хан, Тилли или даже Наполеон. Во главе наших крупных
учреждений и предприятий стоят, как правило, люди в общем добрые, хорошие, не слишком агрессивные, одаренные не
разрушительными, наоборот, творческими и созидательными инстинктами; люди эти несравненно лучше той разрушительной
организации, посредством которой они, не зная другой, вынуждены действовать. Но древняя опасность все еще жива, хотя и в
скрытом виде. Мы, люди, знающие дело, могли бы заполнить целые тома современнейшими примерами все возрождающихся
бедственных результатов старой разрушительной организации.
Кто хочет ознакомиться со всеми деталями позорной непроизводительности, созданной невежественным произволом наших
вашингтонских руководителей, смягчаемой узурпированной властью и повсеместной анархией, тот пусть прочтет историю тех
затруднений, с которыми пришлось столкнуться крупному и талантливому деятелю в старейшей и совершеннейшей из всех
организаций разрушительного типа - в организации военной.
Любой батальонный командир любого вновь организуемого американского полка, желающий принять активное участие в
войне, организованной американским народом с таким легкомысленным беспечным презрением к мелочам, имеет прямо-таки
неограниченные возможности проявления "личной инициативы"... Если такой батальонный командир хочет что-либо добыть
или куда-нибудь попасть, то для этого ему приходится пускать в ход всю свою находчивость, всю изобретательность, всю
смелость. Помощь, указания и надзор сверху носят характер чрезмерно общий, чтобы не сказать поверхностный. И винтовки,
и палатки, и обмундирование батальонному командиру приходится брать с боя. Если он захочет погрузить свою часть на
судно, то ему придется драться сначала за вагоны, а затем, добравшись до моря, - за транспортный корабль, и будут ли люди
снабжены на дорогу провиантом, а лошади - водой и фуражом, будут ли поезда поспевать к сроку отхода кораблей, это
полностью и целиком определяется его энергией и умением добиваться своего.
В воскресенье 29 мая мы покинули свой жаркий, пыльный и ветреный лагерь в Сан-Антонио (штат Техас), чтобы погрузиться
в вагоны и доехать до порта Тампа. Для погрузки лошадей в вагоны и выгрузки их из вагонов, так же, как и для кормежки их в
пути, никаких приспособлений не оказалось; железнодорожники бесконечно запутывали и затягивали все дело. Железная
дорога обещала довести нас до порта в сорок восемь часов, но на самом деле мы выгрузились, в состоянии полнейшего
беспорядка лишь через четыре дня после погрузки. Как военная, так и железнодорожная организации всецело находились в
состоянии безнадежнейшей путаницы. При выгрузке из вагонов никто нас не встретил и не сказал, где лагерь, никто не
снабдил нас провиантом и фуражом на первые двадцать четыре часа. Железнодорожники выгружали солдат, где только
приходило им в голову, а вернее, где только это позволял сделать непроходимый затор поездов, закупоривших все пути.
Провиант для людей нам, офицерам, пришлось покупать из своего кармана; чтобы как-нибудь доставить в лагерь свой
скромный багаж, нам пришлось раздобывать транспортные средства на свой страх и риск...
7 июня вечером мы вдруг получили приказ, в котором нам сообщалось, что экспедиция отправится из порта Тампа (девять
миль по железной дороге) на рассвете следующего дня и что если к этому времени мы не попадаем на борт, то на фронте нам
не бывать. Оставаться мы были не намерены, а потому пришлось немедленно приготовиться к очевидно неизбежной свалке.
120
Поскольку число и емкость транспортных судов верховному командованию были известны или, во всяком случае, должны
были быть известны, поскольку число отправляемых полков было ему также известно, казалось бы, не трудно было отвести
каждому полку или каждой части место на определенном судне и составить расписание, по которому каждая часть
погрузилась бы в определенное время. Однако никаких распоряжений этого рода заранее сделано не было. Нам
предоставлялось самостоятельно пропихиваться и проталкиваться в меру сил и возможностей, т.е. действовать все по тому же
принципу, что и раньше. К двенадцати часам ночи нам было приказано явиться со всем своим багажом на определенный
железнодорожный путь, где нас должен был ожидать поезд на порт Тампа. Мы явились без опоздания, но поезда не
оказалось...
Каждую минуту нам встречались то бригадные генералы, то даже генерал-майоры, но никто из них ничего не знал. Несколько
полков попало на поезда, прочие не попали... Наконец, в шесть часов утра подъехали какие-то пустые угольные вагоны, и мы
захватили их. После долгих уговоров нам удалось уломать обер-кондуктора отвести нас за девять миль в порт Тампа...
Поезда останавливались и разгружались где попало, без всякого отношения к месту, где стояли транспортные суда, на
которых должны были уехать солдаты. Мы с полковником Вудом выскочили из вагона и отправились на розыски, но очень
скоро убедились, что если мы хотим попасть хоть на какой-нибудь транспорт, то нам придется очень жарко. Никто, вплоть до
самого старшего генерала, не мог бы сказать нам, где справиться, на какой транспорт мы назначены.
Набережная была запружена десятками тысяч людей, из которых многие, подобно нам, метались из стороны в сторону и
расспрашивали всех встречных и поперечных...
Все это видели военные атташе иностранных держав: английский, германский, русский, французский и японский.
Нам дали транспортное судно "Юкатан". Оно стояло довольно далеко от берега; Вуд захватил какой-то баркас и поехал туда.
В это время мне удалось узнать, что на этот же "Юкатан" назначено еще два полка: второй регулярный пехотный и семьдесят
первый нью-йоркский волонтерский, причем вместимости корабля не могло хватить и на один этот нью-йоркский полк.
Сообразив все это, я изо всех сил побежал к нашему поезду и, оставив при багаже сильную охрану, форсированным маршем
погнал полк на корабль. Мы как раз поспели на пристань к тому моменту, как к ней причалил "Юкатан", немедленно
погрузились и не без труда отстояли корабль от второго и семьдесят первого полков, явившихся чуть-чуть позже нас;
очевидно, тамошние офицеры немного уступали нам по части "личной инициативы". Пришлось выслушать немало горьких
слов, но судно было в наших руках, и так как оно все равно не могло выдержать и половины назначенных на него людей, те
семьдесят первому полку пришлось отступить. Вслед за ним ушел и второй, погрузив на наш корабль всего четыре своих
роты... Транспорт был отчаянно перегружен, солдаты набились, как сельди в бочку, не только под палубами, но и на палубах;
ночью приходилось во время шагать через спящих, иначе немыслимо было сдвинуться с места. Дорожного пайка, выданного
людям, оказалось совершенно недостаточно, так как мясо, само собой разумеется, никуда не годилось... Под названием
"консервов из свежей говядины" солдатам выдали какое-то мерзкое вещество без соли. В лучшем случае эта говядина была
жилиста и безвкусна, в худшем она вызывала рвоту. Даже сильно проголодавшись, люди смогли съесть не больше четвертой
части этих консервов. Никаких приспособлений для варки не было, не было и льда; питьевая вода была отвратительна. Ни
свежего мяса, ни свежих овощей...
На следующее утро пришла новость: приказ об отплытии отменен, и нам пока что придется стоять на месте. Как это
объяснить, никто из нас не знал. Впоследствии оказалось, что все напутал морской офицер.
А между тем живой груз, переполнявший транспортные суда, задыхался в отчаянной жаре южного порта. Делать людям было
совершенно нечего, для игр и развлечений было слишком тесно... Так мы стояли около недели. Корабли покачивались на
якорях, горячие воды залива плескались вокруг нас и солнце палило немилосердно. Только 13 июня пришел, наконец,
долгожданный приказ к отплытию... Мы не знали, ни куда нас отправляют, ни что нам придется делать. С транспортами было
очень много затруднений... Один из них вел на буксире шхуну, а другой - прам (большое плоскодонное судно)...
Мы скитались и кружились по морю, тщетно ожидая, чтобы в верхах решили, куда же нам плыть. Приказ о высадке пришел
только 22 июня. Высадка была произведена в том же порядке, как и все прочее, т.е. в давке и свалке, причем каждый командир
сам заботился о себе и своих... Никаких приспособлений для переправы людей на берег не было, у флота не оказалось и
четверти того числа лодок и баркасов, какое было для этого необходимо... Наших лошадей и мулов выгружали с другого
транспорта самым простым и практическим способом, т.е. просто вышвыривали за борт и предоставляли им плыть к берегу, а
если лошадь не может доплыть, то пусть тонет... Одна из моих лошадей потонула, другая выбралась благополучно. Когда мы с
Бекки 0'Нейлем следили за высадкой солдат в разрушенном порту, одна лодка с пехотинцами-неграми перевернулась и пошла
ко дну. Бекки 0'Нейль в полной форме бросился в воду спасать их, но ничего не смог сделать... (Из книги Рузвельта ough
Riders, стр.47-71).
Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряжения энергии. Но напряжение и производительность - это не только не одно и
то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать
производительно -значит прилагать к делу усилия минимальные. Идти пешком со скоростью четырех миль в час - это занятие
121
производительное, но не напряженное; идти со скоростью шесть миль в час - это занятие крайне напряженное, но совершенно
непроизводительное; при таком темпе ходок через полтора-два часа выдыхается и дальше идти не может. Увеличить скорость
с помощью велосипеда - производительно, делать на велосипеде по шесть миль в час настолько легко, что такую езду нельзя
назвать ни производительной, ни напряженной. При десяти милях в час езда будет производительной и не потребует
напряжения, но при двадцати потребует совершенно исключительного напряжения и окажется непроизводительной, ибо такой
скорости человек долго выдержать не может.
Спугните петуха с нашеста: он будет хлопать крыльями чрезвычайно напряженно и совершенно непроизводительно.
Наоборот, орел, который целых четыре часа может парить на высоте, совершенно не двигая крыльями, действует
производительно и без напряжения. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных
усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых. На принципе
напряжения основана поштучная оплата. Наоборот, нормирование выработки и премиальная система основаны на принципе
производительности. Различие между этими двумя принципами носит характер не только принципиальный, но и
физиологический. Поштучная оплата - это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки - это шаг к будущему, как
поезда, идущие по заранее выработанному расписанию, - это шаг вперед по сравнению с ездой на перекладных и доставкой
почты с верховыми-нарочными.
Инженер-рационализатор повсюду наталкивается на непроизводительность, потери, разрушение, неудачи материального и
нравственного порядка. Потенциально все это существует всегда и везде, но при неправильной организации часто проявляется
активно. Приведу пример из опыта.
Управляющий одним из крупнейших производственных предприятий Америки, человек, создавший себе
своими
дарованиями, силой характера и крупным размахом очень большой успех, с гордостью говорил мне, что целых пять месяцев
он не позволял ни одному цеху и ни одной мастерской расходовать деньги на покупку инструментов и вспомогательных
материалов. Он хвастался, что у него на заводе мастер кузнечного цеха, не получая полосовой стали, делал полосы из
крупповских стальных бандажей, которые даже специально бронировал за собой для этой цели. Конечно, расход на
инструменты от этого понизился. Но сколько же времени потеряли люди, работая слишком мелкозубыми пилами и испытывая
недостаток во всех прочих приспособлениях? Насколько понизился выпуск в результате простоя машин, вызванного
недостатком надлежащих приводных ремней и всех прочих машинных приспособлений?
Недопустимый произвол со стороны управляющего, передоверенная и узурпированная власть у мастеров - анархия по всей
линии.
Я мог бы привести и гораздо более позорные примеры, когда мастера обирают рабочих, вымогают у них взятки, развращают
их жен, разрушают их семейную жизнь, и все это только потому, что им, мастерам, всецело передоверена власть нанимать и
рассчитывать, повышать и понижать рабочих, увеличивать и сокращать им ставки зарплаты.
В американских организациях руководство создается следующим образом: способный и удачливый человек, становясь
председателем правления, подбирает себе штаб, или, так сказать, кабинет, и поручает ему дело. Каждый член этого "кабинета"
в свою очередь подбирает себе группу директоров и передает дело им. Каждый директор выбирает заведующих отделами и
возлагает на них всю свою власть и ответственность. Заведующий подбирает мастеров и передает им власть "делать, как
лучше". Мастера набирают рабочих и передоверяют им власть делать именно то, чего хочется председателю правления. Таким
образом, все дело, в сущности, ведется низовыми работниками - теми самыми людьми, которые не имеют ни времени для
планирования, ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип организации так обычен, так
общераспространен, что очень многие даже удивляются, когда его подвергают сомнению с точки зрения целесообразности. Но
это не что иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип.
Шиповник, целиком полагающийся на помощь со стороны всей окружающей природы, цветет и размножается под знаком
оборонительной, созидательной организации. Но нам даже нет надобности идти за примерами так далеко. Созидательная
организация - это вовсе не монополия растительной жизни. Оборонительно-созидательный организационный тип существует
и у павианов, и у волков, и у лисиц, и у людей, но только люди ни за что не хотят допустить его в деловую производственную
жизнь. Мы знаем, что у лисиц самец - это примерный отец и муж. В своей семейной жизни он возлагает на самку долг
материнства. Тем самым он не передоверяет, не передает ей никакой власти, ибо у него самого ни власти, ни просто
возможности материнства нет. Он возлагает на лисицу долг и тем самым одновременно принимает на себя колоссальную
ответственность. Заставляя самку делать дело материнства, он со своей стороны гарантирует ей успешность этого дела всей
своей жизнью. Он защищает самку, он о ней заботится, он ее кормит, он ее стережет. Это уже настоящая организация обороны
и созидания, и не будь такой организации, всякая жизнь на земле давно прекратилась бы. Лисица-самка, в свою очередь,
возлагает на детенышей великую обязанность - обязанность жить. Но при этом она принимает на себя колоссальную
ответственность, тяжкое бремя обязательств по отношению к ним. Она кормит их молоком, то есть своим собственным телом,
она бережет и охраняет их, она их воспитывает и учит и, если надо, она за них отдает жизнь. Лисица ничего не передоверяет
детенышам: она только возлагает на них обязанность жить и гарантирует им успешное выполнение этого безсознательно
122
возложенного долга всей своей жизнью и кровью. Во имя вечного продолжения лисьей породы самка существует и живет не
ради себя, а ради детенышей, и самец тоже живет не ради себя, а ради самки и ее детей.
Конечно, и здесь власть постепенно нисходит от верхушки до самого низа, но власть эта всюду строго соответствует
ответственности. Власть эта больше и крепче всякой власти, поддерживаемой страхом; хотя лисята и слушаются отца с
матерью, организация все же остается оборонительной, созидательной.
Именно этот тип организации и провел в прусской армии Мольтке. По внешности он оставил старую хищническую форму
нетронутой, но он создал аппарат штаба - и, хотя этот штабной аппарат был элементарен и слаб, он все же обеспечил своему
руководителю возможность колоссального успеха. Мольтке понимал, что на свете существуют естественные законы, перед
которыми приказы военачальников ничего не стоят, и что вся сила приказов военачальников определяется исключительно
соответствием этих приказов естественным законам. Поэтому он создал генеральный штаб из специалистов, офицеров,
ученых, знатоков, понимающих естественные законы войны и умеющих к ним приспособляться. Пользуясь знаниями и
опытом этих людей, он организовал армию, спланировал свои кампании и осуществил планы на деле. Планы его генерального
штаба заранее устраняли возможность всяких приказов, идущих в разрез с естественными законами и, наоборот, создавали
условия для выпуска приказов, согласованных с этими законами до конца; как колесные реборды не дают паровозу сойти с
рельс, а сами эти рельсы уменьшают трение колес, так и штаб Мольтке не допускал бесполезных затрат, всячески
стимулировал производительность. Для того чтобы от нападения и разрушения перейти к защите и созиданию, никакого
резкого переворота не понадобилось. Основная цель Бисмарка была не в том, чтобы разбить Австрию или Францию, а в том,
чтобы создать и вырастить Пруссию и Германию - и армия со своей новой организацией явилась орудием в этой его работе.
Нам ясно, что камень, копье или меч были как бы продолжением первобытного человека. Но столь же ясно нам и то, что
теперь, наоборот, человек является как бы продолжением станка, паровоза, двенадцатидюймового орудия. Если бы это только
было возможно, мы все с радостью согласились бы пользоваться этими вещами автоматически, а человека совершенно
освободить от работы: ведь бурим же мы без землекопов газовые и нефтяные скважины на две тысячи футов в глубину.
Изменив отношение работника к орудию, мы, естественно, обязаны изменить и отношение офицера к солдату, администратора
к рабочему. Мы должны перевернуть весь административный цикл. Теперь подчиненный существует для того, чтобы
расширять и продолжать личность начальника или работодателя, и, наоборот, начальник существует только для того, чтобы
делать производительной работу подчиненного - работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого
отношения не имеет.
Современное производство, в отличие от первобытного, осуществляется на основе оборудования. Поезд идет потому, что его
везет паровоз, груз передвигается потому, что его везут вагоны. Паровозы и вагоны существуют только для этой цели - для
перевозки грузов и людей; установка на эту цель лежит в основе всего их плана и устройства, всей их работы; ради этой цели и
только ради нее их и чистят, и смазывают, и ремонтируют. Будь это возможно, мы с удовольствием обошлись бы без
машинистов и кочегаров. Все эти люди, несомненно, годны на нечто лучшее, чем следить за сигналом и подбрасывать уголь в
топку. Если мы заставляем людей заниматься такой работой, то единственным нашим оправданием является то, что наши
машины все еще не могут работать без присмотра человека. Точно таким же образом обстоит дело и в мастерских; главное это оборудование и его цели, а основная обязанность рабочих - это их долг по отношению к оборудованию.
Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же
существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже. Мастер работает на заводе
не для того, чтобы снять ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими, которые обслуживают
машины, ремонтируют те паровозы, которые будут перевозить груз. Директор-распорядитель существует для обслуживания
заведующих, заместитель председателя правления существует для обслуживания директора, а председатель правления - для
обслуживания своих заместителей. Председателю могут быть поставлены извне определенные задания или цели, он может
создавать их себе и сам. Например, он может иметь целью развитие благосостояния определенной местности. Орудием его в
достижении этой цели является вся организация, весь коллектив, который в награду за свою производительность получает
прибыль, заработанную перевозкой пассажиров и грузов.
При теперешней организации председатель или его заместитель, директор или заведующий издает приказы и передоверяет
власть без всякой пользы. С каждой административной ступенью знания и способности желание служить делу и интерес к
нему непрерывно распыляются. Мне известен случай, когда одному талантливому, добросовестному и неутомимому главному
инженеру крупнейшего в мире строительного предприятия сообщили, что производительность в руководимой им организации
очень низка, что она не превышает пяти десяти процентов, и тут же предложили способ, как ее поднять. Этому человеку была
предложена бесплатная рационализаторская консультация. Но он этим предложением не воспользовался. Принадлежа к старой
школе, он не знал, что можно устанавливать нормы, а тем паче не знал, что эти нормы можно выполнять. А между тем в
области санитарных мероприятий тот же инженер принял правильную организацию и прислушался к указаниям специалистов.
Но так как он не по заботился надлежащим образом об организации производства, то производственные расходы и были при
его управлении на двести миллионов долларов выше, чем они могли бы быть, если бы он был таким человеком, как Мольтке,
или если бы он понимал современную организацию, как понимал ее тот же Мольтке.
123
При миллионах мелких и неустойчивых подробностей, ускользающих от нашего внимания, осаждающих нас подобно
миллионам жужжащих насекомых, идеал рациональной организации кажется недостижимым, подавляет нас своей
огромностью. Но надо вспомнить, что трудовые пчелы, составляющие самый независимый союз в мире, всем своим
коллективом добровольно подчиняются управлению, заботящемуся о производительности труда. Надо вспомнить, что,
предупредив размножение малярийных комаров, мы смогли совершенно очистить от них Панамский перешеек; надо помнить
и понимать, что цель современной организации состоит в управлении миллионами деталей и подробностей при помощи
компетентного штаба специалистов, обслуживающих каждую рабочую единицу, начиная с отдельной машины, инструмента
или приспособления и кончая председателем правления всего предприятия.
Центральной рабочей единицей железнодорожного дела является паровоз. Самое существенное для паровоза не сходить с
рельс. Таково поистине современное понимание дела. Такого понимания не было не только во времена пирамид, но и во
времена Наполеона и Роберта Фультона. Поскольку это понимание действительно современно, для проведения его в жизнь
создана определенная организация. Вся деятельность современного железнодорожного предприятия может рассматриваться с
точки зрения колесной реборды. Пусть председатели железнодорожных компаний и работники центральных, управлений
диктуют по сотне тысячи писем в день; но если рельсы держатся на своих местах и сопротивляются боковому давлению
реборд, то это потому, что скромные дорожные рабочие ежедневно осматривают все две тысячи пятьсот миллионов костылей.
Пусть поезд идет под управлением кондуктора и машиниста, точно так же, как и деревенская повозка катится под
управлением крестьянина, держащего вожжи. Разница между поездом и повозкой заключается в том, что вся служба тяги и
половина службы движения существуют исключительно для того, чтобы колеса шли по рельсам, и чтобы через все шесть
пунктов соприкосновения между рельсами и колесами паровоза правильно и надежно передавались все его 2600 лошадиных
сил. Этих поразительных результатов мы достигли эмпирически, ощупью; в смысле стандартизации путем оборудования и
эксплуатации сделано очень мало, а нормы производительности расходов не существуют даже в виде теоретически
предположенных идеалов.
Неправильный, волчий тип организации, все еще господствующий на американских железных дорогах и производственных
предприятиях, сводится к тому, что руководитель дает своим подчиненным совершенно произвольные задания и затем
требует, чтобы они сами справлялись с ними, как знают. Правильная же производственная организация, организация
производительная и созидательная, должна заключаться в том, чтобы компетентные специалисты формулировали основные
принципы дела, обучали всех и каждого их применению и неумолимо следили за всеми нарушениями.
Вопрос о способах, которыми знание и опыт специалистов будут передаваться всем рядовым работникам, имеет значение
второстепенное. Конторы бухгалтеров-экспертов являются самостоятельными предприятиями, но подчиняют своему
контролю и проверке бухгалтерии всех крупнейших концернов. Точно так же и рационализаторы, т.е. специалисты по
производительности, могут создавать независимые
предприятия и обслуживать производство обследованиями и
консультацией, а их консультация будет важнее и полезнее консультаций бухгалтеров-экспертов. Но ничем не хуже будет и
такая организация, при которой в составе производственного работающий под руководством инженера-рационализатора. Этот
рационализатор входит в со став штаба председателя правления и является для предприятия таким же авторитетом по
вопросам производительности, как контролер или председатель ревизионной комиссии по вопросам отчетности.
Как бы детальна и точна ни была бухгалтерия, сама по себе она производительности создать не может. Ее идеалы - это
дебитование, кредитование и сальдирование, да еще наличие оправдательных документов на каждую запись. Никаких норм,
кроме норм уже достигнутых в прошлом, бухгалтерия выставить не может; единственная непроизводительность, которую она
способна вскрыть, - это недостижение тех результатов, которые уже достигались в прошлом. Ни создавать надлежащие нормы
производительности, ни добиваться их осуществления бухгалтерия не способна. Однако без того или иного вида бухгалтерии
не работает и не может работать ни одно современное предприятие. В этом обстоятельстве мы видим зародыш признания
необходимости центрального руководства всей работой; Бухгалтерия со всем, что в нее входит, есть лишь одно из
подразделений одного из двенадцати принципов производительности - принципа точного, быстрого и полного учета. Но ни
один из остальных принципов не уступает принципу учета в важности, а многие из них, несомненно, гораздо важнее его.
Где бы и над чем бы ни работало современное предприятие, функционировать производительно оно может только в том
случае, если каждая мельчайшая его операция будет обслужена всем знанием и уменьем, какие есть в мире. Для того чтобы
строить снизу, а не самонадеянно распоряжаться сверху, нам всегда, безусловно, необходим квалифицированный штаб,
применяющий все двенадцать принципов ко всем мельчайшим деталям работы. Но как же оформить этот штаб на практике,
как сделать его работу подлинно эффективной? Патентованного универсального средства от всех болезней у нас нет. На свете
нет и двух предприятий, которые полностью и до конца совпадали бы друг с другом, имели бы равные заслуги, равную
производительность. Штаб должен находить недостатки и исправлять их, где бы они ни были: в организации, в понимании
принципов производительности или в применении их.
Очевидно, что на каждом предприятии должен быть ответственный организатор или рационализатор, заведующий
производительностью, как на каждом предприятии есть контролер или ревизионная комиссия. В области бухгалтерии и
отчетности контролер действует как воронка, к которой собирается весь опыт мира по бухгалтерско-счетоводной части и через
которую этот опыт, очистившись фильтровкой, растекается по всей организации, принося пользу повсюду, где в нем есть
124
нужда. Знающий библиотекарь является посредником между всем знанием человечества, сконцентрированным в книгах, и
разношерстной читающей публикой, приходящей в библиотеку за этим знанием. И рационализатор тоже должен быть своего
рода воронкой, надлежаще приспособленной к собиранию из всех доступных источников, всего того, что может понадобиться
обслуживаемой им организации.
Как контролер обязан применять принципы бухгалтерии, так и инженер-рационализатор обязан применять ко всем операциям
двенадцать принципов производительности. Руководитель предприятия, стремящийся к высокой производительности и
потому создающий у себя оборонительно-созидательный тип организации, приглашающий специального рационализатора,
должен требовать от этого последнего не советов по отдельным мелочам, а определенной нормы производительности - 80,90,
100, 110 процентов. При этом он сам должен быть достаточно знаком со всеми двенадцатью принципами, чтобы вполне
учитывать их действие на производительность предприятия, то есть чтобы иметь возможность действительно поддерживать и
проводить в жизнь планы рационализатора. Если он не считает возможным достигнуть
максимально мыслимой
производительности, то он должен сам установить пределы применения каждого отдельного принципа и инструктировать
рационализатора, чтобы тот работал в этих пределах. Всякий знает, что достать лошадь, пробегающую по миле в две минуты,
вполне возможно и что, если поставить эту лошадь в надлежащие условия, она, безусловно, покроет эту милю с указанной
скоростью. Но можно также нагрузить на телегу пять тыс. фунтов груза, а потом отмерить милю по плохой дороге и сказать
лошади и кучеру, чтобы они "постарались". Конечно, они сделают все, что будет в их силах, но милю в две минуты не
покроют.
Производственное или транспортное предприятие, например железная дорога, может работать с
максимальной
производительностью только в том случае, если имеется правильная и надлежаще оборудованная организация, во главе
которой стоит опытный руководитель, применяющий правильные принципы. Но дайте самому Наполеону дефектную
организацию и ложные принципы - и результаты, которых он достигнет, в лучшем случае окажутся посредственными. При
совершенной организации даже самый слабый руководитель часто приносит лишь очень небольшой вред. Это доказывается
хотя бы историей Англии, которая отлично росла и развивалась даже при совершенно ничтожных королях.
Но слабый руководитель, опирающийся на дефектную организацию и невоодушевленный никакими идеалами, неизбежно
проваливается и увлекает за собой все, что ему подчинено.
ГЛАВА III
ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП - ТОЧНО ПОСТАВЛЕННЫЕ ИДЕАЛЫ ИЛИ ЦЕЛИ
Жизнь - это земледелие. Надо найти хороший кусок плодородной земли, распахать почву и запастись
терпением. Урожай приходит позже, а главное дело делается тогда, когда ни малейших результатов еще
не видно.
Герберт Кауфман
Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра.
Сенека
Предположив наличие организации, способной применять принципы производительности, мы увидим, что эти принципы,
будучи взаимозависимыми, достигают максимальных результатов лишь в общей совокупности, но располагаются (действуют)
в известной логической последовательности.
Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.
Сто лет тому назад, когда развитие промышленности и путей сообщения в Америке только еще начиналось, энергичный
молодой ремесленник, самостоятельно начинавший какое-либо специальное производство, всегда очень точно и отчетливо
знал, что он собирается делать и как делается это дело. Он знал, чего хотел. В наше время люди делают карьеру на крупных
предприятиях, постепенно выдвигаясь, постепенно переходя с работы на работу, и потому часто не имеют ясного
представления о целях, которым служит предприятие. Рабочие и мастера, т.е. низовой персонал предприятия, стоят так далеко
от руководителя дела, определяющего основные линии его деятельности и несущего на себе ответственность за организацию,
за распределение полномочий, за общий ход работ, что им поневоле приходится самим создавать себе те или иные цели, те
или иные рабочие стимулы, очень часто расходящиеся с установкой верхов. Если бы мы могли объединить все цели и идеалы,
вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же
направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны,
равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной.
Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно
типична для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для них и величайшая расплывчатость,
неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не имеют даже ответственнейшие руководители. Мы
125
попытаемся показать это на целом ряде разнообразных примеров, число которых может пополнить любой американский
производственник, обладающий хотя бы некоторым опытом.
В одной железнодорожной ремонтной мастерской работал очень дельный человек, на обязанности которого лежало
осматривать цилиндры и обнаруживать в них трещины. Незначительную трещину обычно можно залатать; но иногда трещина
бывает настолько серьезна, что приходится заказывать новый цилиндр. Заплата стоит в среднем 30, а новый цилиндр - 600
долл. Когда наш способный и дельный работник рекомендовал заказать новый цилиндр, а администрация следовала его
совету, он буквально сиял от гордости. И перед женой, и перед товарищами он постоянно хвастался тем высоким доверием,
какое ему оказывается, той важной и ответственной работой, которая на него возлагается. В сомнительных случаях он всегда
склонялся в сторону нового цилиндра, а начальству всегда было легче утвердить его решение, чем выделить человека более
высокой квалификации для проверки. Таким образом, идеалы скорости и экономии оказались в стороне, а на их место
выдвинулся идеал личного самолюбия.
Возьмем другой пример. В инструментальной завода работало двадцать четыре человека. Столько людей для дела не
требовалось, и специалист, заведывавший инструментами, постепенно сократил штат мастерской до восемнадцати человек. И
вдруг в мастерскую являются шестеро новых рабочих, нанятых старшим мастером. Когда заведующий спросил этого мастера,
в чем дело, для чего он нанимает лишних людей, тот заявил: "По штату мне полагается на инструментальную двадцать четыре
человека. Если я стану обходиться меньшим числом, мне могут срезать штат, а потом, когда работы прибавится и потребуются
новые люди, расширения не добьешься. Поэтому я предпочитаю всегда заполнять штат, хотя бы работы им и не хватало".
Пришлось долго и настойчиво разъяснять мастеру, что, во-первых, двадцати четырех человек ему не требуется, а, во-вторых,
если по количеству работ понадобится хоть пятьдесят человек, то ему дадут и
пятьдесят.
Опять то же самое: преследуя свои мелкие цели, мастер явно вступает в конфликт с основной целью управления.
Третий пример. На заводе был управляющий, который ни за что не хотел, чтобы число рабочих падало ниже тысячи человек.
Он изо всех сил старался увеличивать нагрузку цехов и мастерских, охотно шел на сокращение рабочего дня; но допустить,
чтобы число рабочих и служащих упало ниже тысячи, хотя они уходили добровольно, значило в его глазах унизить самого
себя. Он много лет боролся за свой пост управляющего целой тысячью людей, и этот поистине извращенный идеал, идеал
личного самолюбия, совершенно вытеснил из его сознания все идеалы экономии и производительности.
Возьмем еще один завод. Тут работало двенадцать тыс.человек, а директор был твердо убежден, что увеличения выпуска
можно добиться только одним путем - путем найма новых людей. Казалось, он думал, что если на одну чашку весов положить
численность рабочих, а на другую - размеры выпуска, то рабочие перетянут продукцию своим общим весом. Однажды он даже
написал приказ, в котором прямо говорилось, что основной целью является не экономия, а максимальная продукция и что
число рабочих надо расширять до последней возможности. В пять месяцев он израсходовал лишних полмиллиона долл.
Значительно повысил и себестоимость единицы продукции. Совершенно ложный идеал больших цифр поборол в нем все
истинные идеалы производительности.
Председатель правления одного крупного промышленного предприятия провел у себя чрезвычайно рациональную систему
стандартов и норм, а затем заключил с заказчиками ряд договоров, по которым плата за продукцию исчислялась на основании
расходов на материал и рабочую силу плюс процентная накидка на эту последнюю статью. Когда же ему указали, что
повышение производительности сокращает число часов, затрачиваемых на работу, а следовательно, и расходы на рабочую
силу, так что процентная накидка получается меньше, то он немедленно разрешил проблему по-своему: уволил
рационализатора, освободил его таким образом от обязанности давать "нерентабельные" советы и строжайше запретил
применение принципов производительности во всех цехах, выполнявших работу по соответствующим договорам.
Начальный период железнодорожного строительства характеризовался по всему миру совершенно ложными понятиями и
идеалами. В результате себестоимость первых железных дорог была колоссальна и, кроме того, этот период оставил нам такое
наследство непроизводительности, что справиться с ним удастся лишь на протяжении целых столетий.
Английские инженеры с самого начала установили такие высокие нормы подъемов, закруглений и двухпутных участков и
одновременно допустили такие низкие нормы вместимости габарита, что себестоимость всех английских железных дорог
оказалась вдвое выше нормы при пониженной навсегда провозоспособности. Рассказывают, что когда король баварский
Людвиг I впервые проехался по новенькой, первой в своем королевстве железной дороге, то он был очень разочарован тем
обстоятельством, что на всем пути не оказалось ни одного туннеля. Пришлось сдвинуть полотно таким образом, чтобы
упереться в гору и прорыть туннель.
Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Москву, инженеры явились к императору Николаю I и почтительнейше
спросили его, по каким местам вести путь. Император взял карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую
линию и сказал: "Вот вам, господа, и направление". И дорога обошлась по 337 тыс.долл. с мили, а миль в ней около 400. В
Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих инженеров, железная дорога обошлась по 23 тыс.долл. с мили.
126
Такие нелепые ошибки вызывают у нас, американцев, насмешливую улыбку. Но разве лучше поступил наш морской министр,
когда он, не разобравшись в деле и не слушая указаний комитета морских сооружений, приказал строить боевой корабль
"Техас" по несогласованным проектам двух разных судов? Мудрено ли, что этот "Техас" оказался настоящим чудовищем
нелепости? Правда, впоследствии он был использован очень целесообразно: его переименовали в "Сен-Маркос" и сделали
мишенью для испытания дальнеобойных орудий. Во всех этих случаях, от рабочего-браковщика потрескавшихся цилиндров
до королей и императоров, мы встречаемся с одним и тем же явлением, а именно: с определенными и настойчиво
осуществляемыми, но ложными и вредными
идеалами. Когда такого рода идеалы приобретают некоторую
последовательность, то это обходится соответствующим организациям невероятно дорого.
Таковы примеры пагубного, разъедающего действия низких или посторонних делу идеалов; но, быть может, еще более
вредные результаты получаются от идеалов неопределенных, от простой личной импульсивности.
Во время осады Севастополя офицеры, обедавшие в кают-компании боевого корабля, вдруг с изумлением услышали
несколько громовых выстрелов из тяжелого орудия. За каждым выстрелом следовал взрыв хохота юных мичманов. Надо
заметить, что тяжелый снаряд стоит двести пятьдесят долларов. При расследовании оказалось, что господа мичманы держали
пари, кому из них удастся спугнуть с места осла, который стоял на городской площади. Все они выстрелили по одному разу,
но ослу никакого вреда не причинили.
Один машинист вылил на землю целый галлон нефти, стоимостью сорок центов, чтобы можно было положить заплату на
пятнадцатицентовый бидон. Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорожным мастером засыпала грязью и мусором
тридцатифутовый стальной рельс только потому, что это было менее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место.
Заведующий одной фабрикой заказал большой автоматический токарный станок для изготовления пальцев кривошипа из
брусковой стали. Никаких собственных идеалов у него не было, но он смутно соображал, что автоматический станок должен
работать дешевле ручного.
Когда мы режем проволоку на мелкие винты, то в себестоимости этих винтов главную роль действительно играет работа, а
материал все равно обходится дешево. Но при изготовлении пальцев кривошипа работа, наоборот, играет второстепенную
роль, а главный расход идет на материал. Автоматический же станок сильно увеличивал расходование нового материала, и это
обходилось дороже, чем при старом способе изготовления, хотя при нем получается большой отход металла и пальцы
кривошипа приходится сперва штамповать, а потом уже обтачивать.
Американцы отличаются бойкостью ума; люди у нас имеют тем больший успех, чем больше проявляют инициативы. Поэтому
они добиваются огромных индивидуальных успехов, но зато и терпят огромные индивидуальные фиаско.
Если на поиски Ливингстона был отправлен именно американский репортер, то это не случайность. Не случайно и то, что
именно американский исследователь первым проложил путь к Северному полюсу. Мы без оглядки доверяем первому
движению, мы твердо полагаемся на личную инициативу. Этому мы обязаны очень многими бедами, и если нелепые планы
принимаются у нас и не всегда, то сама легкость, с какою они возникают, все же вызывает некоторое беспокойство.
Когда проектировалась Большая Тихоокеанская железная дорога, один молодой инженер путей сообщения, автор блестящих
статей, написал тезисы, в которых предлагал сделать на этой новой дороге колею в тридцать футов ширины, товарные вагоны
рассчитать на грузоподъемность в тысячу тонн, а все строения в новых деревнях, городах и поселках собирать из стандартных
бетонных частей. К счастью, влияние этого молодого человека оказалось несколько ниже его воображения, но не всегда ведь
бывает так! Если отдельные лица делают до дикости нелепые ошибки, то организации допускают еще худшие нелепости:
состоя из неспециалистов, они не способны сопротивляться инициативе одаренного сильной волей руководителя. В результате
нам не хватает отчетливо определенных идеалов, и этот недостаток можно проследить по всем основным линиям. Для
иллюстрации мы воспользуемся знаменитыми "семью чудесами света", которыми гордилась древность, и сопоставим их с
"семью чудесами" нашего времени, а затем с семью крупными американскими предприятиями.
Древние насчитывали "семь чудес света"; каждое из этих чудес представляло собой огромную и блистательно выполненную
работу. С тех пор прошли века, но мы, современные люди, все еще можем понимать, какими идеалами воодушевлены эти
чудеса, сочувствовать им. Если в работе присутствует действительно отчетливый идеал, то, даже не сочувствуя ему, мы всегда
можем его различить и понять. Древнейшее из чудесных произведений человека - это огромная египетская пирамида,
служившая одновременно и усыпальницей, и астрономической обсерваторией.
Позднейшее из древних чудес тоже создано египтянами: это Фаросский маяк, выстроенный в Александрии и помогавший
торговым судам древнего мира находить путь в этот великий город. Заметим, что одно из современных мировых чудес Суэцкий канал - тоже принадлежит египтянам, так что можно считать, что на протяжении четырех тысячелетий Египет
полностью внес свою долю в сокровищницу человеческих чудес. Мы понимаем желание древних иметь величайшую и
высочайшую усыпальницу, какая только есть на свете, чтобы набальзамированные тела царей могли покоиться в поистине
царственном месте. Мы можем сочувствовать идее огромного маяка, выстроенного царем Птоломеем Филадельфом; можем
127
сочувствовать и хитрости архитектора Сострата, который высек свое имя на прочной каменной стене маяка, под штукатуркой
на которой красовалось царское имя.
Третьим чудом света были Вавилонские висячие сады - своеобразное сооружение, устроенное во славу
растительности и оросительной системы.
тропической
Остальные четыре чуда света принадлежали грекам. Это храм Дианы Эфесской, гробница царя Мавзола, воздвигнутая его
вдовой. Колосс Родосский, между расставленными ногами которого находится вход в гавань, и, наконец, шедевр Фидия статуя Зевса Олимпийского, вся из золота и слоновой кости. В каждом из этих семи чудес мы видим выраженный идеал веры,
надежды, любви, красоты или гражданской гордости.
Из семи современных чудес света американцам не принадлежит ни одно. Первое современное чудо вдохновлено религией;
это самая большая церковь в мире, римский собор святого Петра, выстроенный четыреста лет тому назад. Второе чудо создано
сто лет назад: это величайшая в мире триумфальная арка, оставленная нам на память о победах великого завоевателя
Наполеона I. Остальные пять - произведения современной индустриальной техники. Любопытно отметить, что из древних
чудес утилитарным было только одно, а из новых утилитарный характер имеют целых пять и только одно имеет характер
религиозный. Но и творцы новых чудес света, подобно древним, воодушевлялись при их создании высокими и благородными
идеалами.
Из утилитарных сооружений первым, несомненно, является Суэцкий канал. Он сокращает на целых пять тыс. миль морскую
дорогу из Северной Европы на Восток, так что для некоторых портов расстояние уменьшается более чем вдвое. Канал был
начат в 1859 г.; по проекту постройка его должна была обойтись в тридцать млн. долл. и закончиться к 1864 г. На самом же
деле канал обошелся в восемьдесят млн. дол. и открыт был в 1869 г. Идеал постройки был осуществлен, но из прочих
одиннадцати принципов производительности полностью и до конца не был проведен ни один, а многие не соблюдались и
вовсе: потому-то дело затянулось вдвое, и обошлось втрое против пред положенного. Следующее по огромности сооружение
принадлежит французам - это Эйфелева башня, возвышающаяся над землею на тысячу футов, высочайшая постройка в мире и
прототип современных американских стальных конструкций, которые, конечно, получили широкое распространение лишь с
появлением подъемных машин (лифтов).
Третье чудо света - это Фортский мост. Фермы его похожи на три пары Эйфелевых башен, причем все пары связаны у
основания, половинки моста протягиваются от ферм на девятьсот футов без конечного устоя. Мост этот имеет очень
массивную конструкцию, так как давление ветра опаснее для него, чем тяжесть проходящих поездов.
Четвертым современным чудом света является Сен-Готардский туннель (в Альпах), имеющий в длину двенадцать миль. Ко
времени его сооружения через Альпы уже проходили два железнодорожных пути: Бреннерская дорога (Тироль) и туннель
Мон-Сени (Французские Альпы). Однако Италия, Швейцария и Германия решили объединить свои усилия, чтобы отвести
многовековую торговлю между Севером и Югом на более краткий путь. Основной трудностью этой задачи была
необходимость прорыть огромный туннель, вдвое превышающий по своему протяжению самый длинный железнодорожный
туннель Америки. Великое предприятие чуть не окончилось неудачей, так как администрация недостаточно побеспокоилась о
санитарных условиях и рабочие массами умирали от паразитов, подобных нашей ленточной глисте. Врачи приписывали
повышенную смертность вредным условиям подземной работы вообще. Недавно этот паразит появился и у нас в Соединенных
Штатах; оказалось, что по своему губительному влиянию на человеческий организм он не уступает глисте, свирепствующей
на нашем юге. Седьмым и последним чудом современного света считаются пароходы-близнецы "Олимпик" и "Титаник", их
задумали и построили англичане, чтобы возобновить свое старинное первенство на морях.
Итак, из семи чудес одно принадлежит Италии, одно - Италии и Швейцарии вместе, три - Франции и два - Англии. В каждом
из них мы видим до самого конца идеал, а во многих, кроме того, осуществляются иногда частично, а иногда и полностью. В
этом отношении следует особенно отметить "Олимпик" и "Титаник", которые были выстроены к заранее предположенному
сроку и как в смысле стоимости, так и в смысле качества исполнения оправдали все ожидания.
Мы припомнили четырнадцать знаменитых чудес света. Каждое из них осуществляет определенный идеал Сравним же с ними
семь великих американских сооружений. Из них религиозным не будет ни одно, прекрасного мы тоже в них ничего не найдем,
а утилитарная ценность пяти из них сомнительна.
Панамский канал, представляющий собой, несомненно, самую дорогую из всех когда бы то ни было предпринятых
человечеством работ, сооружается с большим упорством. Благодаря открытию и уничтожению насекомых, разносящих
желтую лихорадку, нам удастся закончить шлюзовый канал при расходе в шестьсот млн.долл. Если бы мы выбрали по жребию
двадцать крупных современных мыслителей, то несомненно, что по вопросу об основной цели или идеале этого канала не
сошлись бы из них и трое. Первое слово по справедливости принадлежит здесь, понятно, Рузвельту, а его обоснование
необходимости Панамского канала совпадает с известной мыслью Гете: рано или поздно за эту работу все равно кто-нибудь
да взялся бы; а уж если кому-нибудь это дело делать, то, конечно, в первую голову Соединенным Штатам, вторым по
128
значению инженерным сооружением Америки являются новые нью-йоркские железнодорожные вокзалы, стоившие нам около
трехсот млн.долл.
Мы знаем инженеров, которые считают большие пассажирские вокзалы в конечных пунктах железных дорог пережитком тех
далеких времен, когда в Англии почтовые кареты отправлялись от известных центральных гостиниц. Крупные вокзалы в
конечных пунктах, быть может, представляют известные удобства для пассажиров с большим багажом, но для пассажиров
местного сообщения, ездящих без багажа, они совершенно и безусловно неудобны. Пассажиров с багажом бывает очень мало
даже в сквозных скорых поездах. Неужели же все эти огромные вокзалы выстроены только для удобства той ничтожной кучки
людей, которая таскает с собой багаж? Летом, по воскресным вечерам, наши городские железные дороги доставляют на КониАйленд и обратно по пятьсот тысяч пассажиров, и вся эта огромная масса людей великолепно обходится без всякого вокзала;
обошлись без стомиллионного вокзала и полтора миллиона посетителей, пропущенных в один день Колумбийской выставкой.
Не нуждаются в вокзалах-дворцах и сотни тысяч пассажиров, ежедневно заполняющих вагоны подземки на 42-й улице и у
Бруклинского моста. Ведь фактически такие огромные толпы никогда не сходятся одновременно, а уж если бы они сошлись,
если бы такая масса народу одновременно садилась на поезд или сходила с поезда на вокзале, довольно далеко отстоящем от
жилых домов, то справиться с нею все равно не было бы никакой возможности, какой бы колоссальный вокзал мы ни
построили. Для пассажиров удобно, чтобы дорога принимала их у дверей дома и у дверей же высаживала, т.е., чтобы с ними
поступали так же, как поступает современная почта с письмами. А старинная почтовая система, отмирающая теперь даже в
деревнях, система, по которой отправителю и получателю приходится из-за каждого письма лично являться в почтовое
отделение, решительно никому не удобна и не желательна.
Нет ничего удобнее современной системы доставки багажа, при которой железная дорога за лишний доллар принимает вещи
у вас на дому и сдает опять-таки на дому, но в другом городе. Основная проблема пассажирского движения в городе
заключается в том, чтобы разбить очаги скопления, уничтожить толпы пассажиров, распределить их по множеству мелких
пунктов, а между тем крупные вокзалы на конечных остановках автоматически создают скопление людей. Итак,
организационные и финансовые идеалы, лежащие в основе огромных расходов на крупные вокзалы, представляются
несколько неясными. Если распределить стоимость сооружения и содержания этих вокзалов по всем приходящим и
отходящим поездам или даже по всем приезжающим и уезжающим пассажирам, то невольно придется вспомнить знаменитый
стих Горация о горе, от которой родилась мышь.
Третьим великим американским сооружением является нью-йоркский канал для морских судов. Железнодорожники,
имеющие причины быть особо чуткими к нелепости этого канала, утверждают, что той суммы денег, в какую он должен
обойтись, хватило бы, чтобы построить и оборудовать железную дорогу от Буффало до Гудзона, а потом перевозить по ней
грузы бесплатно. Такая железная дорога была бы в десять раз провозоспособнее канала. Сооружение канала на
государственные средства представляется чрезвычайно сомнительным способом обуздания якобы чрезмерных аппетитов
железнодорожных кампаний; ведь в навигационный период (а период этот для рек и каналов один) река св.Лаврентия и дорога
на Монреаль все равно более или менее консолидируют экспортные тарифы всех американских портов.
Четвертое огромное американское сооружение, находящееся пока в проекте, - это улучшение внутренних водных путей.
Считается, что железнодорожные кампании не поддаются никакому воздействию, хотя при малейшем неудовольствии
комиссии по междуштатным сообщениям все ценности на Уолл-Стрите начинают лететь под уклон. Думают, будто
внутреннее водное сообщение, подверженное всем случайностям мелководья, разливов и ледоставов, можно сделать
настолько дешевым, чтобы довести все железные дороги до банкротства, и это несмотря на то, что железные дороги, идущие
параллельно реке Миссисипи, судоходной круглый год, платят своим акционерам отличные дивиденды. Железные дороги,
доставляющие груз на тысячемильные расстояния с точностью и аккуратностью до 99,97%, осуществляют настолько высокий
и ценный идеал, что их деятельность нельзя подорвать и урезать давно устаревшей системой перевозки по рекам и каналам.
Пятое колоссально дорогое сооружение, тоже находящееся у нас в проекте, есть военный флот. Если бы не было на свете
броненосца "Мэйн", то не было бы испано-американской войны, обошедшейся в 12 млн.долл, не было бы и Филиппинской
проблемы, превращающей нас в восточно-азиатскую державу, когда мы еще не разрешили и элементарнейших внутренних
задач, вроде приличной оплаты труда для рабочих, все еще эксплуатируемых по потогонной системе, вроде уничтожения
безработицы, вроде честного и порядочного гражданского управления.
В современных условиях боевое судно оказывается устарелым спустя пять лет после его сооружения. Колоссальные успехи
воздухоплавания грозят превратить военный флот в такую же пустую безделушку, какой стали стальные латы после
изобретения пороха или парусные корабли после изобретения пароходов. Англия, безусловно, нуждается во флоте, и потому
все время поддерживает его на уровне современной техники; у нее заведены и угольные, и ремонтные, и кабельные станции,
необходимые для того, чтобы он мог работать производительно. Но что касается других стран - Германии, Франции, России,
Италии, Аргентины, Соединенных Штатов, то для них необходимость и ценность сильного боевого флота далеко еще не
доказана. Зато относительно двух из них вполне доказано, что наличие боевого флота втянуло их в разорительные войны.
Тем не менее, раз уж мы обречены содержать флот, пока не согласятся разоружиться наши возможные враги, американцы
могут с гордостью указывать на высокое совершенство своих боевых судов, превышающих по боеспособности и общей
129
эффективности все, что было сделано в этом направлении другими народами. Благодаря целому ряду последовательных
усовершенствований в области дальнобойности, меткости, быстроты и силы стрельбы, современный американский
броненосец в три тысячи раз производительнее своих предков, сражавшихся тридцать лет тому назад при Сант-Яго. Во всех
перечисленных пяти огромных сооружениях мы обнаруживаем один и тот же основной грех американского производства грех чрезмерного оборудования. Чрезмерное оборудование вызывается у нас крайним недоверием к духовным силам и столь
же крайним доверием к материальным масштабам. Если ошибка имеет достаточно гигантские размеры, то у нас почти всегда
принято считать ее достижением. Два последних чуда американской техники имеют утилитарный характер. Это нью-йоркская
подземная железная дорога и подъемные машины, обслуживающие повсюду наши высокие здания. Но даже и здесь мы не
видим достаточно отчетливо осознанных и настойчиво преследуемых идеалов или целей. Некоторые из наших высоких
строений чрезмерно разукрашены за счет целесообразности и полезности, другие прекрасно приспособлены к практическим
целям, но зато совершенно отвратительны на вид, и, наконец, лишь третьи соединяют изящество с удобствами. Что до
подземной дороги, то поскольку она представляет собою совершенно обособленную систему, ничем не связанную с другими
железными дорогами, нельзя не пожалеть, что она не имеет шестифутовой колеи и двухъярусных вагонов шириной в
двенадцать футов. Если бы вагоны ее имели по два яруса, то при той же самой длине платформы и при очень незначительной
повышенной начальной себестоимости они давали бы целых триста процентов теперешней своей провозоспособности.
Выработка идеалов нравственности, добра и красоты не входит в права и обязанности инженера-рационализатора, ведающего
вопросами производительности; он не имеет никаких оснований предполагать, что его личное понимание идеалов или целей
будет правильнее или выше понимания других людей. Но зато он имеет право требовать, чтобы при всяком начинании с
самого начала выставлялся тот или иной совершенно определенный идеал и чтобы идеал этот не находился в противоречии
хотя бы с частью принципов производительности. Идеалы, положенные в основу английского железнодорожного
строительства, вполне очевидны: отсутствие крутых подъемов и закруглений, отсутствие пересечений в уровне рельс,
двухпутные участки, крупные вокзалы на конечных пассажирских станциях и капитализациях всех усовершенствований. Хотя
пять из этих шести требований противоречат здравому смыслу и с самого начала были отвергнуты как в английских колониях,
так и в Америке, инженер-рационализатор все же может принять стоимость сооружения английских железных дорог (375 тыс.
дол. с мили), а затем добиться максимальной эффективности использования этих денег, поскольку из всех двенадцати
принципов производительности эти требования не согласуются только с одним, а именно - с принципом здравого смысла.
Отчетливости осознания идеалов мы могли бы с пользою поучиться у далекого прошлого, хотя содержание нам, конечно,
приходится создавать свое. На фронтоне одного греческого храма были высечены слова: "Познай самого себя". Вместо этого
мы, современные люди, могли бы взять своим девизом: "Познай не внешние условия, но дух своего предприятия".
На стенах всех монастырей одного большого монашеского ордена красовалась надпись: "Помни о смерти". Вместо этого мы
можем говорить: "Помни, что надо быть настойчивым". Один выдающийся администратор постоянно внушал рабочим, что
для того, чтобы заработок их постоянно повышался, имеются два пути: либо все больше брать с покупателей, либо путем
устранения потерь все больше сокращать себестоимость единицы продукции.
Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших
исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей,
которыми страдают сами руководители. Между рельсами и локомотивом, между локомотивом и его машинистом не должно и
не может быть никаких противоречий. Никаких противоречий не должно быть также между машинистом и диспетчером,
между диспетчером и расписанием, хотя именно расписание определяет с точностью до секунды все сроки движения поезда,
покрывающего с колоссальной скоростью тысячемильные расстояния.
Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у
себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы,
то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности,
какой достигает хорошая бейсбольная команда.
Перед руководителем промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути.
Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов производительности, либо,
наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие им
высокие идеалы.
ГЛАВА IV
ВТОРОЙ ПРИНЦИП - ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ
Дарвин отмечает, что материнский инстинкт всегда заставляет матерей преувеличивать ценность своих детенышей, тем
самым увеличиваются шансы этих детенышей на то, чтобы выжить. всякий из нас уверен, что обладает вполне достаточным
здравым смыслом - и это тоже чрезвычайно важный инстинкт, ибо без него все мы страдали бы недостатком веры в себя,
недостатком инициативы; мы не могли бы действовать, добиваться успеха. Прежде чем начать бегать, человек ходит, прежде
130
чем ребенок начнет ходить, он ползает, а еще раньше он может только барахтаться - и в потягиваниях младенца мы видим
предвестие уверенных движений взрослого человека. Поэтому давайте поверим каждой матери, что ее ребенок - самый
лучший, самый значительный и самый ценный на свете, будем восторгаться экспансивной и плохо направленной
деятельностью подрастающего мальчика. Допустим также, что никто из нас не страдает ни количественным, ни качественным
недостатком той формы здравого смысла, которая была необходима в прошлые десятилетия, но теперь стала вдвойне опасной.
Да, вдвойне опасной; она не только толкает нас на действия, оказывающиеся в высшей степени гибельными, но и мешает нам
готовиться к наступающей эпохе, когда дело, начатое смелыми и веселыми скачками восторженной нашей юности, придется
продолжать зрелому уму и опытным рукам.
Если я настаиваю на применении принципов производительности ко всем делам, совершаемым на моей родине, то это
потому, что я, безусловно, верю в ее будущее. Как раз тот факт, что в прошлом наш народ в очень широких масштабах
проявлял превосходнейший здравый смысл низшего или узкого порядка, и дает мне основания быть уверенным, что в
будущем он превзойдет все народы и в области здравого смысла порядка высшего, широкого. Попытаемся же ухватить и
понять разницу между этими двумя видами здравого смысла, а поняв, остережемся некоторых камней преткновения, лежащих
на наших национальных, общественных и индивидуальных путях к будущему.
Жители Гонолулу пускаются в утлом челноке в бешеный прибой. Стоя в челноке, они смело и ловко пробираются между
порогами и водоворотами, напряженно следя за всеми признаками опасности. В своем роде такой житель Гонолулу, конечно,
очень хороший мореплаватель; но ведь есть на свете люди, управляющие огромными пароходами, отмечающие обороты лага,
считающие удары хронометра, корректируя то и другое наблюдениями за звездным небом. Великие мировые предприятия
осуществляются не через дикарей Гонолулу, а именно через этих людей, хотя сегодняшний дикарь, проводящий челнок по
опасным местам, может в следующее десятилетие стать капитаном океанского корабля. Здравый смысл современного
американца быстр и верен, как взгляд бесстрашного лодочника. Но ни в национальном, ни в общественном, ни в
индивидуальном масштабе этот здравый смысл не является здравым смыслом дальновидного и образованного капитана,
управляющего большим кораблем. И если мы в чем нуждаемся, то не в том, чтобы иметь больше здравого смысла или больше
умственной живости, а в том, чтобы резко перевернуть самую точку зрения. Мальчик должен забыть на минуту смелость и
ловкость, взращенную в борьбе с прибоем, и отправиться на горные вершины, чтобы нам научиться читать по звездам и
направлять свой путь по всем океанам и пустыням мира.
Простой медный цент казался мелкой и трусливой душе одного государственного деятеля Новой Англии дороже всей
прекрасной области, лежащей к западу от Скалистых гор. Даниэль Уэбстер, выступая в Конгрессе (в 1844 г.) против
ассигнования 50 тысяч долл. на установление почтовых сношений с Тихоокеанским побережьем, сказал:
Что нужно нам от этой обширной и пустой страны, от этой области дикарей и диких зверей, пустынь и сыпучих песков,
пыльных смерчей, кактусов и луговых собачек? Какую пользу мы можем надеяться извлечь из этих пустынь, из этих
бесконечных и непроходимых горных хребтов, до самого подножья покрытых вечным снегом? Что нам делать с тремя
тысячами миль скалистого, безжизненного и лишенного гаваней западного побережья? Зачем может нам понадобиться такая
страна? Господин президент, никогда в жизни не соглашусь я пожертвовать из нашего государственного казначейства хотя бы
один цент, чтобы приблизить западное побережье к Бостону на один дюйм.
Обладая узким здравым смыслом, он готов был всем пожертвовать ради новоанглийских рыболовных промыслов. Будучи
лишен высшего широкого здравого смысла, он заставил нас утратить целую страну, простирающуюся к западу от Скалистых
гор от 49 до 54'40 градусов северной широты. И если сверх того мы не потеряли Орегоны и Вашингтона, то в этом наш
государственный деятель не виноват.
Но, к счастью, и до этого человека, и после него находились и другие люди - испанские капитаны, французские дворяне и
священники, американские следопыты - люди, которые считали для себя долгом, необходимостью и радостью ездить на
плавучих льдинах, как на кораблях, оседлывать бурные реки, словно коней, действовать лесными пожарами, как топором, а
динамитом и горными потоками, как заступом. Так работали до тех пор, пока мы не привыкли верить дарам природы и не
верить самим себе, освобождать от борьбы свои руки и мускулы и передавать ее паровым машинам. Но, приобретая эту
огромную помощь природы, ее дары и услуги, мы с детским легкомыслием расшвыриваем свои национальные ресурсы в
обмен на вредные безделушки, которыми снабжают нас более старые и мудрые люди, предприятия и народы. Не имея
колоссальных природных даров и могущественного машинного оборудования, они все еще умеют работать головой и руками,
и за наше богатство, выкопанное из земли, за плодородие нашей почвы они продают нам солнечный свет, воду и воздух. При
теперешних ценах на азот, фосфор и поташ мы, продавая за границу фунт хлопка, отправляем вместе с ним на 3 цента
ценности нашей почвы; с каждым бушелем пшеницы или другого зерна мы отдаем на двадцать центов плодородия.
Номинальная прибыль, составляющая на фунт хлопка около трех, а на бушель зерна около двадцати центов, не превышает,
таким образом, уменьшения ценности почвы, и выходит, что всю свою энергию, всю свою напряженную трудовую жизнь наш
земледелец кладет только на то, чтобы постепенно растрачивать собственный основной капитал. Его чистая прибыль равна
нулю.
131
Если мы захотим назвать четырех крупнейших, талантливейших американцев, работающих ныне в Промышленном и
финансовом мире, то это будут: Эндрью Карнеджи, который создал себе колоссальное состояние, превращая в железо и сталь,
а затем и продавая наши национальные запасы руды и угля; Джеме Дж. Хилл, превративший в капитал свое умение энергично
и организованно расхищать пшеничные поля нашего северо-запада и леса Тихоокеанского побережья; Джон Пирпонт Морган,
финансировавший и поднявший на поразительную высоту целый ряд огромных предприятий, имеющих своей целью
расхищение природных богатств, унаследованных нами от предков; и, наконец, Дж.Д.Рокфеллер, заливший ярким и дешевым
светом китайские и африканские хижины и для этого бочками, ящиками и просто наливом вывозящий за океан наши нефтяные
озера, созданные тысячелетней работой солнечного света, внутреннего жара земли и природных химических процессов.
Таблица 3 Ввоз, (долл.)
Общая сумма
Индийский каучук необработанный
Сахар
Кофе, чай и какао
Химикалии и краски
Обработанный хлопок
Алмазы и драгоценные камни
Табак необработанный
Вина и крепкие напитки
Предметы искусства
Стекло, фарфор и фаянс
Шляпы и шапки
Игрушки
Всего 49,7% общего ввоза
1.557.819.98
106.861.496
100.003.636
94.242.360
90.964.241
66.473.143
47.799.801
27.751.279
23.384.133
21.088.720
17.574.890
7.950.530
6.585.781
774.653.260
Вывоз, (долл.)
Общая сумма
Хлопковое сырье
Животные, мясо, кожа, меха, рыба
Зерно
Минеральные масла и парафин
Медь
Древесная смола, раст. масла и жмыхи
Лесные материалы
Каменный уголь и кокс
Табак необработанный
Удобрения
Всего 68,7% общего вывоза
1.710.083.99
450.447.243
199.996.328
133.191.330
106.976.571
88.004.397
54.412.275
51.852.136
43.589.918
38.115.386
8.700.640
1.175.286.22
В табл.3, составленной по официальным цифрам Статистического бюро Соединенных Штатов, видно, что наш ввоз на целую
половину состоит либо из предметов роскоши (как, например, шелк, вина, алмазы), либо из таких товаров, которые не
истощают природных богатств производящей страны ( как, например, каучук, сахар, химикалии), либо, наконец, из изделий,
вся ценность которых создается лишь высококвалифицированным трудом и точной работой машин и инструментов (как,
например, кружево, предметы искусства, вещи особо тонкой вы работки). Вывоз же наш составляется в первую голову из
простейшего сырья. Такой вывоз истощает наши природные богатства, такой товар производится самым тупым,
неквалифицированным тру дом, самыми грубыми и примитивными машинами. Если взять даже такой товар, как табак,
который импортируется и экспортируется примерно на одну и ту же сумму, то и тут окажется, Что по весу мы ввозим
46,838,330 фунтов, а вывозим - 357,196,074 фунта, т.е. в семь раз больше.
Наши экспортные материалы - нефть, металлическое сырье, каменный уголь - невозвратимы. Вывезенный лес не вырастишь
заново и в целое столетие. Стекло Фарфор и кружево, стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются, а
следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих. Из десяти основных предметов нашего
ввоза долговечны лишь алмазы, а остальные девять представляют собой преходящие предметы роскоши, которые съедаются,
выпиваются, выкуриваются или снашиваются меньше чем в год.
Германское правительство сознательно поощряет вывоз ума, тру да, солнечного света, воздуха и воды. Ни в сахаре, ни в
алкоголе нет ничего, кроме углерода, собранного из воздуха, кислорода и водорода, извлекаемых растением из дождевой
воды. Солнечный свет пре вращает эти элементы в свеклу, а грядки для нее вскапываются и выпалываются человеческими
руками. Другие руки, руководимые разумом, превращают эту свеклу в сахар, алкоголь. Дания и Голландия экспортируют
масло, которое никак не истощает почву. Французы ввозят из Азии шелк, пускают его на лионские ткацкие фабрики -и
вывозят за границу готовые шелковые материи. Кроме того, они вы возят и вино, которое содержит 87% воды, 10% алкоголя
и 0,04% ароматических веществ, придающих вину "букет". Вода и алкоголь не отнимают у почвы ничего, но букет придает
132
вину такую ценность, что за него платят по 10 долл. за фунт. После разгрома Франции в 1871 г. мирные переговоры между
французами и Бисмарком были довольно продолжительны. Но не споры о контрибуции или территориальных аннексиях
затягивали их. Бисмарк догадался запросить с французов пять тысяч старых пустых бочек из-под шампанского, пропитанных
тем самым ферментом, который дает "букет" - и в этом французы ему отказали. Они согласились уплатить миллиардную
контрибуцию, они, скрепя сердце, отдали Эльзас и Лотарингию, но чтобы Бисмарку достался "букет" драгоценных
французских вин - этого они не захотели. Только после долгих споров французы согласились выдать врагу пять бочек. В этом
случае они инстинктивно руководствовались соображениями высшего здравого смысла.
Природные богатства Америки колоссальны. Человек, который умел находить их раньше и расхищать их быстрее других,
извлекал из них максимальный доход. Такими образом, количество, тоннаж стали у нас "пунктиком". Высшей нашей целью
стало - иметь под руками достаточно людей и машин, чтобы раздувать максимальный тоннаж. Американец, убивший самое
большое число быков, чтобы содрать с них шкуру, а мясо выбросить, или сваливший самое большое число самых высоких
деревьев, чтобы распилить на бревна только стволы, а ветви оставить так, или выкормивший на даровых казенных пастбищах
самое большое стадо скота, или наловивший при помощи рыболовных колес или иных орудий максимальное количество
форели, делался как бы национальным героем. Поскольку все эти подвиги производились при помощи винтовок, паровых
лесопилок, ковбойского снаряжения, усовершенствованных ловушек, мы стали инстинктивно переоценивать не только тоннаж
или абсолютные цифры продукции, но и материальное оборудование, одновременно недооценивал организацию.
Повинуясь этому инстинкту, мы почти неизменно нагромождаем слишком много оборудования и в то же время слишком мало
заботимся об организации, строим дело не на деталях и идеях, а на массах и бессмысленных агрегатах. Дайте американцу
тонну динамита да гранитную скалу - и он будет счастлив.
Для того, чтобы пробить в горе туннель, не требуется ни большого ума, ни особого труда: достаточно выдолбить камеру,
набить ее взрывчатым веществом, повернуть электрический выключатель, чтобы древние холмы взлетели в воздух, а их
обломки были смыты сильной водяной струёй. Конечно, когда люди изобрели гидравлическую промывку, сделавшую
выгодной эксплуатацию породы, дающей на кубический ярд всего на пять центов золота, т.е. такой породы, которая содержит
золота лишь в размере одной десятимиллионной части всей массы, то это было огромным завоеванием. Но не надо забывать и
о другой стороне дела. В результате гидравлических работ обнажились горные склоны и пересохли долинные реки, так что
конфликт между калифорнийскими золотоискателями и фермерами волновал всю страну много лет подряд. Но фермер, как мы
уже видели, полезнее золотоискателя. Без золота жить можно, а если мы истощим почву, то все вымрем от голода.
Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней систематическую перегрузку заводов машинами,
систематическое раздувание штатов и расточительство материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем
требуется. На нас действуют не организация и умение, а только инвентарь. Но мы идем дальше и превращаем в акции даже не
тоннаж, а одну возможность тоннажа. Я знал одного финансового магната, который капитализировал еще не пойманную рыбу
- пока она плавала в море, убедил Уолл-Стрит раскупить выпущенные акции.
В полях, в лесах, на железных дорогах, в заводских цехах и мастерских - всюду мы сталкиваемся все с тем же тоннажным
фетишизмом, все с тем же роскошным оборудованием при жалкой организации. Если фермер перекладывает основную свою
физическую работу на животных, а в последнее время и на машины, то это хорошо. Но нехорошо, что машины его настолько
прочные, что при надлежащем обращении они могли бы работать по сорока лет подряд, изнашиваются до конца в пять лет,
хотя и работают всего по тридцать дней в году. Иными словами, получается, что фермер покупает машину всего на полтораста
дней. Амортизация сельскохозяйственных машин составляет у нас целую треть себестоимости урожая и помола.
В 1850 г. мы произвели пять тыс., а в 1909 - пятьдесят млн., а всего свыше триллиона погонных футов лесных материалов. И
надо считать, что примерно столько же лесных материалов мы за это время растратили по своей позорной неумелости и
легкомыслию.
Железнодорожные деятели самого высокого положения и самой широкой опытности свидетельствуют, что шпалы у нас
гниют, что топливо растрачивается, что в результате непроизводительной работы и столь же непроизводительного
расходования материалов мы терпим колоссальные убытки, что железнодорожные служащие плохо заинтересованы в деле,
что простой подвижного состава гораздо больше, чем мог бы быть. Тем самым они указывают на непроизводительность
использования материалов, на непроизводительность труда, на непроизводительность оборудования. Но они еще до сих пор не
собрались точно выяснить и сообщить нам, каковы размеры всей этой непроизводительности и где лежат ее причины.
Так как вся наша работа на протяжении уже нескольких поколений строится по принципу тоннажа, то борьба с подобными
разрушительными тенденциями будет очень трудной задачей, так что рано или поздно всей нашей промышленности придется,
пожалуй, повторить опыт одного известного мне крупного завода. Компания, которой он принадлежал, владела так же
крупными приисками, озерными пароходами, железными рудниками, угольными копями и речными баржами. Основной
работой предприятия было производство железа и стали. Для этой цели были сооружены доменные печи и конверторы, а
чтобы дать им работу, пришлось завести подсобные производства. Все огромное предприятие, от рудников и до прокатных
мастерских, работает исключительно по принципу тоннажа. Простейший путь к снижению себестоимости состоит в
133
увеличении тоннажа, в постоянном расширении оборудования. Те клиенты предприятия, которые нуждаются в листовом и
мелком сортовом железе, жаловались мне, что им постоянно бывает очень трудно добиться выполнения заказов. Дело в том,
что такие заказы не дают тоннажа, они не загружают ни рудников, ни пароходов, ни железных дорог, ни доменных печей, ни
прокатных цехов. Чтобы поглощать собственный тоннаж, предприятие открыло целый ряд заводов для переработки фасонного
железа и сортового железа в готовые изделия - болты и т.п. Один из этих заводов и был избран для опыта применения
принципов производительности. Хронометраж показал, что автоматические станки завода загружаются в среднем лишь на
30% своей пропускной способности, хотя мастерские и работают полное время. После выяснения и устранения причин
простоя нагрузка сразу дошла до 67%, причем оказалось, что если бы завод стал давать 80% своей пропускной способности, то
его выпуск превысил бы емкость всего внутреннего рынка Соединенных Штатов. Теперь завод работает в половинную смену,
а производит больше, чем когда работал в полную.
Почти во всяком американском предприятии мы наталкиваемся на то же явление, что и в этом примере, а именно - на
беспощадном действии немедленной, непосредственной выгоды или необходимости. В прошлом поколении почти все
железнодорожные компании капитализировали расходы по поддержанию в порядке пути и подвижного состава и объявляли
дивиденды из воображаемой прибыли. Непосредственная выгода заслоняла будущую. С тех пор на верхах положение
несколько улучшилось, но низшие и средние служащие все еще продолжают на все лады упражнять низший здравый смысл в
Достижении низших идеалов. Несколько лет тому назад к западу от Буффало случился большой затор товарных вагонов. По
всем западным участкам службы движения был разослан приказ: больше вагонов не отправлять. В Буффало местный агент
собрал, откуда только мог, все паровозы: не только исправные машины, но и совершенно негодные развалины. От этого затор
стал только хуже: бессильные инвалиды преграждали путь хорошим паровозам, точно так же, как толпа женщин и детей не
дает прохода полку солдат. Тогда на затор командировали одного крупного ответственного работника, который и справился с
затруднением очень быстро: он просто удалил все старье с поля битвы. Когда стало ясно, что скоро затор совсем рассосется,
администрация разослала приказ, в котором указывалось, что с известного дня можно будет снова отправлять вагоны. И вот на
одном из западных участков службы движения нашелся расторопный начальник, который очень ловко со брал все свои
паровозы, составил на станциях и подвижных путях длиннейшие товарные поезда и, как только наступил назначенный день,
пустил всю эту лавину в ход, тем самым совершенно очистив от вагонов свой участок, но безнадежно закупорив соседний. А
чтобы начальство не могло вмешаться в дело и прекратить такое усердие не по разуму, он в этот день благоразумно не явился
на службу. Расторопный начальник ставил рекорд тоннажа; он всецело доверялся одному оборудованию и выказывал низший
здравый смысл. Другому железнодорожному агенту нужно было отослать паровоз в центральное ремонтное депо, отстоявшее
на несколько сот миль. Паровоз этот мог взять две трети нормального состава, но агент не только не воспользовался этим, но
даже не допустил, чтобы больной паровоз шел под своими парами. Вместо этого он прицепил его к товарному поезду и
потащил, как мертвый груз, - потащил в ущерб по езду, пути и самому паровозу. Дело в том, что агент нагонял тоннаж. Эта
мания тоннажа есть истинное проклятие Америки. В прошлом поколении, когда такие крупные деятели, как Эндрью
Карнеджи и Джемс Дж.Хилл, сознательно выдвинули идею максимального тоннажа как принцип работы доменных печей и
товарного движения на железных дорогах, эта мания имела известный смысл. Но когда ей поддались люди меньшего
масштаба, когда эти люди, вместо того чтобы соображать, планировать и организовать дело, принялись с криками и воплями
требовать лишнего оборудования, тогда она сослужила нам очень плохую службу. Именно мании тоннажа, приведшей к
употреблению трубчатых болванок при недостаточном числе прокладок, мы обязаны эпидемией поломки рельс, которая
дискредитировала бессемеровский процесс и вызвала организованный протест всех крупных работников железнодорожного
дела. В то время Дж. В.Кендрик испытывал наши рельсы паровым молотом и неумолимо доказывал их полную негодность.
На одной из крупных трансконтинентальных дорог был срыт тяжелый подъем, что обошлось в пять млн. долл. и навсегда
увеличило расходы на тысячу долларов в день. А между тем, если бы вместо этого были приобретены добавочные паровозы,
которые дали бы возможность не задерживать движения, несмотря на подъем, то ежедневный расход увеличился бы всего на
сто долларов.
В литейном цехе одного крупного питтсбургского машиностроительного завода исполняются отливки для больших машин.
80% весовой продукции мастерской и 40% затрачиваемого на нее труда уходят на три или четыре части, а именно - на
маховые колеса, рамы и цилиндры. Следующие 15% продукции по весу приходятся на другие части, берущие тоже 40% труда,
и, наконец, на последние 5% продукции приходится 20% труда. Старший мастер цеха нагоняет тоннаж. Поэтому он прежде
всего отливает крупнейшие части, а затем с криком требует новой работы и добивается пуска в производство новых заказов.
Таким образом, когда работа доходит до сборного цеха, то оказывается положительно невозможным получить к сроку те
мелкие части, которые составляют в литейной всего 5% продукции, но зато берут в восемь раз больше работы, чем крупные.
Одно строительное предприятие заказывает нужные части прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются этому
предприятию вовремя; ведь они сильно повышают тоннаж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздывают на целые
недели и даже месяцы. Управляющий строительным предприятием просит разрешения начинать работу немедленно, тогда как
необходимые материалы могут быть получены не ранее, как через три месяца. Он ведь тоже точит зубы на большой тоннаж.
Если ему разрешат приступить к работе раньше времени, он начнет требовать разрешения на отправку. Крупная работа у него
постоянно забегает вперед, а мелкая постоянно задерживается.
134
Покупая новую машину, у нас никогда не устанавливают точно: сколько будет стоить ее работа, во что обойдутся чистка и
текущий ремонт, какую нагрузку ей может дать предприятие и, наконец, как следует использовать те машины, которые она
заменит. Производительность наличных машин и рабочих тоже никогда не устанавливается, так как на все Соединенные
Штаты едва ли наберется и двенадцать заводов, где существуют сколько-нибудь точные нормы производительности для
людей и машин. Допустим, что старая машина дает 60% производительности и что почасовая себестоимость работы этой
машины и приставленного к ней рабочего равна 90 центам. При таких условиях у нас сплошь и рядом покупают новую
машину ценой в десять тыс. долл., причем одна ее работа, без оплаты труда, стоит 5000 долл. в год. Если в год эта машина
будет работать 2500 час., то почасовая себестоимость окажется равной двум долларам. Но на деле она имеет лишь нагрузку на
1250 час. в год, так что час ее работы обходится уже не в два доллара, а в четыре. Между тем старая машина, давая всего 60%
своей производительности и отнимая вдвое больше времени, выполняла ту же работу по девяносто центов в час, а при 100%
производительности она отставала бы от новой всего на 20%, так что ее почасовая себестоимость составляла бы один доллар и
восемь центов против четырех долларов, которых требует новая.
Администрация одного завода заказала новую машину ценой в 8000 долл.; считалось, что старая машина задерживает работу.
Но оказалось, что она фактически работала всего по три часа в день. Между тем, если бы обновка была действительно
куплена, то производственные расходы предприятия увеличились бы на 4000 в год.
На перегруженных машинами заводах (а заводов не перегруженных у нас почти нет), где есть дорогие машины, работающие
лишь по нескольку недель в году, огромную почасовую себестоимость хода таких машин, в сущности, даже нельзя причислять
к производственным расходам. Приемлемая часовая машинная ставка вычисляется в том предположении, что машина
работает с полной нагрузкой, а простой относится за счет накладных расходов. В общей своей массе такие накладные расходы
нашего производства положительно колоссальны. Если та или иная машина позволяет работать в два раза скорее, то здравый
смысл и подлинная прогрессивность требуют, чтобы мы такую машину приобрели и установили у себя. Таким здравым
смыслом американцы обладают в высшей степени. Но, к сожалению, в большинстве случаев новые машины вовсе не нужны, а
нужно повышение использования старых машин, которые вследствие
слабой организации не дают всей своей
производительности. Вместо того, чтобы правильно пользоваться тем, что есть, мы приобретаем лишние вещи. В этом
сказывается все то же наше национальное нежелание работать головой и мускулами.
Начальник службы движения предвидит, что через несколько месяцев движение на дороге может возрасти на 10%. Он
немедленно требует приобретения нового оборудования: 100 новых паровозов и 100 новых вагонов. Никто не спрашивает его,
используются ли наличные паровозы и вагоны хотя бы на 60% производительности. Заявка просто утверждается на основании
прошлого опыта. Есть много случаев, когда оборудование заменяет все деловые соображения. У нас мальчик, открывающий
лимонадную будку, до тех пор не чувствует себя надлежаще снаряженным, пока не приобретает патентованных выжималок
для лимонов, патентованных дробилок для льда, усовершенствованных фильтров и вибрационных мешателей общей
стоимостью долларов на 50, и все это только для того, чтобы потом тратить невероятное количество времени на случайное и
беспорядочное производство теплого и водянистого лимонада и продавать его в грязных, липких стаканах. У этого мальчика
нет ни организации, ни идеалов, ни здравого смысла, и потому он в свойственных ему скромных размерах повторяет все ту же
ошибку чрезмерного оборудования. Он поддается нашей национальной тяге к расточительности - той самой тяге, которая не
позволяет нам посвятить важнейшим проблемам производства хотя бы столько же времени и аналитической мысли, сколько
тратит на партию шахматный игрок.
При всей своей природной смышленности каждый американец, от президента Соединенных Штатов и председателей
правлений крупнейших предприятий вплоть до последнего мальчика на побегушках, только и делает, что борется с сыпучими
песками традиций, водоворотами непосредственной необходимости, туманами ходовых навыков и низшего здравого смысла.
Все мы подобны огромному кондору - самому лучшему летуну из всех птиц. Кондор живет на самых высоких горных
вершинах и пускается в полет с обрывистых скал. Но если уже он спустится на землю, то стоит ему попасть в загородку в 10
футов вышины и 50 футов в диаметре, он будет только хлопать крыльями, как беспомощный цыпленок: подняться он не
сможет.
Устранить потери путем применения принципа здравого смысла это дело гораздо более трудное, чем устранить потери при
помощи усовершенствованного технического метода. Улучшенная промывка руды, усиленная эксплуатация штрековых
отходов - все это легко достигается при помощи новой техники. Но насколько легче ввести новую технику, чем ввести новые
идеалы и понятия, безусловно, необходимые современному руководителю производства.
Как ни огромно значение технических усовершенствований, они все же составляют лишь часть одного из двенадцати
принципов производительности - принципа нормализации условий. Но для того чтобы применить на деле все двенадцать
принципов, производственник должен переродиться, должен забыть почти все, чем он так дорожил, должен принять
совершенно новую точку зрения, усвоить ее до конца, сделать ее единственно возможной для себя. И вот с самого же начала
своей работы он попадает в тиски устарелой наступательно-разрушительной организации, а чтобы превратить ее в
организацию оборонительную и созидательную, необходимо воздействовать на все окружение. Даже в том случае, если
реформатор облечен на предприятии высшей властью, ему все же нелегко бывает побороть огромное сопротивление ложных
идеалов и долголетних практических навыков всех своих подчиненных. Если же он оказывается не на самой верхушке, то
135
неизбежно попадает между молотом и наковальней, ибо начальники будут относиться к его мыслям нетерпимо и скептически,
а подчиненные будут отвечать на них прямым сопротивлением, если даже ему потребуется совершенно исключительный
здравый смысл, чтобы преодолеть в себе самом и других нескончаемое множество смутных, противоречивых, в лучшем
случае оппортунистических и низших идеалов и заменить их не утопическими и неосуществимыми, а здравыми нормами,
которые сможет коммерчески выдержать данный вид хозяйства.
Если, наконец, реформатору удалось переделать всю организацию и внушить всем ее работникам свои основные идеалы так,
чтобы все понимали и сознательно проводили их, то тут он неожиданно сталкивается с новыми трудностями: быть может, на
него соединенными силами нападут и клиенты, и правительство. Они захотят воспользоваться его работой над устранением
потерь, над повышением использования материалов, труда и оборудования; быть может, в этой работе они увидят только
удобный случай, чтобы потребовать оценки материального инвентаря и положить ее в основу тарифов или других расценок,
тем самым налагая прямой штраф на производительность.
Создать творческую созидательную организацию, тщательно вы работать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в
жизнь; постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных
знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую
дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости - вот основные проблемы, к немедленному разрешению
которых призван здравый смысл высшего порядка. Но, быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями
чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными
природными богатствами.
ГЛАВА V
ТРЕТИЙ ПРИНЦИП - КОМПЕТЕНТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ
Настойчивость есть ключ к существованию. Упорная борьба неминуемо ведет к успеху. Чтобы добиться
результатов, недостаточно знать, что и как делать. Способности должны сочетаться с энергией. Без
молотка бесполезны гвозди. Знание дополняется мужеством.
Герберт Кауфман
Когда я бродил со своими товарищами, маленькими англичанами, по разным местам Европы, нам приходилось целиком
полагаться на мужественное искусство самообороны. Я должен был сам защищать себя собственными кулаками и
собственным мужеством. Мы гнушались ловкостью французских мальчиков в драке ногами, мы презирали ножи маленьких
итальянцев и завернутые в платок камни, которыми немецкие мальчики пользовались, как пращей; такие орудия нападения и
обороны казались нам несогласованными с правилами честной игры. Однако ловкий удар ногой в живот сразу останавливал
мой напор на французского мальчика; нож в руках истеричного маленького итальянца, кожаный пояс с тяжелой
металлической пряжкой в руках маленького немца - все это было для меня довольно тяжелым опытом. Пришлось понять, что
ни крепкие кулаки, ни смелое сердце, ни великолепное презрение к личности и боевой этике противника еще не обеспечивают
не только победы, но и почетного мира. Таким образом, я был вынужден пойти на компромисс, а именно: повсюду носить с
собой здоровую дубинку, воровским порядком вырезанную в заповедном королевском лесу. Такой нелегальный способ
приобретения придавал оружию особую субъективную ценность.
Старейшие американские производственники - люди чаще всего английской крови - тоже полагались на свое личное знание и
уменье.
Старинный ремесленник был человеком практики; если он был кузнецом, то железо было для него железом, и это железо он
умел ковать своими руками. Был ли он столяром - он имел дело с деревом, а не с какими-то клеенными комбинациями из
фанеры, и это дерево он умел пилить и строгать своими собственными руками. Если бы такому производственнику былых
времен сказали, что он, безусловно, нуждается в юристе, агенте по закупкам, бухгалтере, заведующем рекламной частью,
враче, химике, инженере-рационализаторе, который поставил бы его на ноги, то он только рассмеялся бы. Эти люди верили в
себя и только в себя, верили так же крепко, как и их современник президент Джексон. Необходимость иметь
квалифицированных специалистов-консультантов была усвоена крупными американскими производственниками не без
большого труда. Изменение произошло слишком уж быстро: еще живы люди, например, Эндрью Карнеджи, Джемc Дж. Хилл,
Джон Д.Рокфеллер, которые не только были свидетелями этого перехода от простоты к сложности, но и сами являлись
крупнейшими и могущественнейшими творцами этого перехода. Великие промышленники знают и понимают дело так
широко, охватывают его общие перспективы так ясно, что всякий специалист, пришедший на работу позже них, должен
извинить им известную долю нетерпимости и скептицизма, которая, впрочем, слишком часто оказывается вполне
оправданной.
Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с
разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали
отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера
136
ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили
там, изучая местность.
По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и
увенчались полнейшим успехом.
Председатель правления другой железной дороги запросил у своего технического отдела смету на изыскания по проведению
дороги в Техасе. Отдел представил ему смету, основанную на опыте прошлого, и в ней указал предположительный расход в
800 долл. с мили. Тогда наш ветеран вызвал одного расторопною начальника участка и спросил его, нельзя ли провести
изыскания по 450 долл. с мили, Начальник не только взялся, но и фактически провел работу даже не по 450, а по 435 долл.
Химик, работавший на той же дороге, настойчиво требовал от председателя, чтобы при одном из источников водоснабжения
была устроена
водоочистительная установка. Председатель, однако, колебался, так как вода оказывалась
неудовлетворительной не в этом пункте. Химик утверждал, что именно в этом источнике содержится значительно больше
известковых солей, чем во всех прочих. Тогда председатель затребовал из совсем другого отдела таблицу забора воды
паровозами с водокачек, и, как он и предполагал, выяснилось, что из этой плохой водокачки машинисты воды почти не брали,
а брали ее из других, где осаждающихся веществ было вдвое меньше. Но так как из хороших источников паровозы брали
очень много воды, то эта хорошая вода и оставляла на стенках паровозных котлов в двадцать раз больше накипи, чем плохая.
Многим старикам, руководителям производства, приходится в наши дни не только выполнять свои прямые обязанности, но и
сверх того зорко следить, чтобы неопытные специалисты не приносили по однобокости своей больше вреда, чем пользы. И
тем не менее в наше время надлежащая постановка дела в любой хотя бы и очень ограниченной области требует такой
огромной массы знаний, которая иногда не может сосредоточиться в руках одного человека. Ни один современный капитан не
имеет лоцманского свидетельства на все гавани, и чем опытнее капитан, чем крупнее управляемый им корабль, тем охотнее
доверяется он знаниям местных лоцманов, будь то арабы, малайцы, канаки, маорийцы или эскимосы.
Беда химика, работавшего по водоочищению, была в том, что он не имел достаточного опыта в железнодорожных делах, и
потому кругозор его был слишком ограничен, чтобы охватить целиком всю проблему. Мнение его было ценно и достоверно
лишь до тех пор, пока дело шло о том, сколько известковых солей содержит вода в каждой отдельной водокачке. Дальше этого
его и не следовало пускать.
Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными
законами мира, законами частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или
косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не
должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны
всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространятся по
всему миру.
Быстрорежущая сталь была подарена миру Тейлором и Уайтом в 1900 г. В 1903 г. одна из крупных западных
железнодорожных мастерских все еще обходилась без этой стали. В 1910 г. в восточных штатах нашлась еще одна мастерская,
затратившая на обточку пары паровозных движущих колес 18 час, тогда как при современном оборудовании на это достаточно
и трех. Еще поныне некоторые вопросы, связанные с быстрорежущей сталью (например, тайна ее устойчивости), ясны лишь
немногим.
В своей борьбе за максимальную производительность промышлен ной деятельности мы выдвинули требование особого типа
организации - организации оборонительно-созидательной в отличие от наступательно-разрушительной; мы выдвинули
необходимость замены неопределенных и низких идеалов идеалами высокими и отчетливы ми; мы потребовали замены
низшего здравого смысла высшим. Но для того, чтобы пополнить компетентные советы юридического, технического,
бухгалтерского, коммерческого и других отделов совета ми отдела рационализации, никаких радикальных изменений
принципиального или практического порядка не требуется.
В крупном предприятии юрисконсульт часто бывает заместителем председателя, заведующий снабжением и заведующий
техническим от делом часто занимают ту же высокую должность; но инженер-рационализатор почти всегда оказывается в
положении подчиненном. Он работает где-то внизу, прикрепляясь к тому или иному отделу не столь ко в силу каких бы то ни
было систематических соображений, сколь ко по случайности.
Юрисконсульт предостерегает, поддерживает, информирует все отделы предприятия. "То-то и то-то незаконно, недопустимо;
другое вы зывает некоторые сомнения; зато третье совершенно правильно". Вопросами финансов, учета, техники,
производительности он не занимается. Консультант по финансовой части противодействует всем непредусмотренным сметою
расходам, как бы необходимы они ни были; заведующий снабжением покупает все, что нужно предприятию, добиваясь при
этом самого высокого качества при самых низких ценах.
137
В эпоху элементарной организации, эпоху, которая как раз на наших глазах уходит в прошлое, производительность большого
значения не имела, но не считаться с законностью было нельзя, поэтому с юристами стали советоваться уже давно. При
возведении пирамид производительность была не важна, а важна была техника, и вот еще с тех отдаленных времен инженеры
заняли в производстве положение самостоятельное и авторитетное. Не будь юристов, оформляющих всяческие патенты,
документы и договоры, железных дорог не могло бы быть; не было бы их и без финансистов, реализующих такие суммы,
каких не вынуть из кармана даже первейшему богачу мира; не было бы железных дорог и без инженеров, проектирующих
сталепрокатное оборудование, вагоны, рельсы, мосты, поворотные круги и паровозы; не будь компетентного начальника
службы эксплуатации, рельсы бы только ржавели, а вагоны стояли бы без дела, без агентов службы движения на линии все
время случались бы катастрофы.
Однако без опытных консультантов по части производительности наши железные дороги и промышленные предприятия пока
что обходятся. Важнейшие проблемы производительности разрешаются наспех, по вдохновению. Можно ли заключить из
этого, что производительность вообще большого значения не имеет?
В настоящий момент деловой мир раздирается борьбою. Грузоотправители нападают на
железнодорожников, а
железнодорожники на грузоотправителей; железнодорожных служащих заставляют голосовать против всякого кандидата на
общественные должности, стоящего за законодательное вмешательство в деятельность железных дорог. Комиссия по
междуштатным сообщениям, не получая ни от кого компетентных указаний по вопросам производительности, предписывает
чудовищно трудные и даже просто невыполнимые нормы, не считается с огромным, многолетним опытом ассоциации
вагоностроителей. Грузоотправители, не получая компетентных указаний по вопросам производительности, не знают, какое
повышение тарифов является обоснованным, а какое необоснованным, и потому слепо протестуют против всякого
повышения, тогда как на деле некоторые тарифные пункты действительно необходимо повысить, а другие даже нельзя
оставить на теперешней высоте и надо снизить. Правления железных дорог, не получая компетентных справок по вопросам о
том, какую экономию может дать повышение производительности транспорта, теряют огромные суммы, одновременно
гоняясь за повышением тарифов, которое, даже если и пройдет, то все равно даст сущие пустяки.
Оплата труда по всем железным дорогам Соединенных Штатов составила в 1908 г. 1.035.437.528 долл. Цифра эта поражает
своей точностью; в ней действительно не хватает только центов. Однако, обратив внимание на те статьи, из которых она
составлена, мы убеждаемся, что использование оплаченного этими деньгами труда не достигает в среднем и 80%, так что при
надлежащей производительности железнодорожное дело могло бы сэкономить на одной зарплате свыше 200 млн.
Перед лицом такой огромной потери точность цифры расхода производит на нас уже гораздо меньшее впечатление. Кроме
этой точной и надежной цифры, выведенной опытнейшим бухгалтером, нам хотелось бы видеть и другие цифры - цифры по
вопросам производительности.
Прочие эксплуатационные расходы за 1908 г. выражаются в цифре 653.780.115 долл., из которых свыше 500 млн.
израсходовано на материалы. Но разве материалы используются больше чем на 60%? При всех точных и научных
обследованиях на железных дорогах оказывалось, что производительность использования материалов еле достигает и 40%. По
отчету за 1909 г. стоимость всех железных дорог со всем их оборудованием равна 14.514.822.308 долл., 6% на капитал, да в
среднем 4% в год (на деле 4% мало) на амортизацию дают нам расход в 165.694 долл. в час. Так как на амортизацию идет
больше 4%, то расход этот еще больше, достигая в год свыше 1500 млн.долл. Поскольку за 1909 г. чистая прибыль железных
дорог, включая и падение фондов, была равна всего 1.078.132.735 долл., мы видим, что на покрытие 6% и амортизацию
железным дорогам не хватило целых 400 млн. долл. Но дороги не вызывают к себе того сочувствия, которое неизбежно
оказалось бы на их стороне, если бы не было очевидно, что прибыль их сокращается ежегодными и в значительной части
вполне устранимыми потерями.
Руководители железнодорожного дела еще до сего времени не поняли, что расходы, естественно, растут в геометрической, а
доходы только в арифметической прогрессии. Усиление локомотивов, укрупнение вагонов, уменьшение подъемов и
удлинение поездов сократили этот геометрический рост расходов лишь на некоторое время, и теперь представляется
сомнительным, довольно ли будет для дальнейшей борьбы с ним простого повышения производительности и не потребуется
ли компетентный совет самого высшего порядка. Но основной вопрос состоит не в том, в сто ли миллионов, в миллиард ли
долларов обходится железным дорогам слабая производительность, а в том, допустимы ли вообще потери и не достаточно ли
они велики, чтобы обратиться наконец к компетентному совету?
Юрисконсульт правления не знает и не может знать всех законов, обязательных постановлений и юридических
формальностей, действующих по всем штатам Америки, и потому ему приходится пользоваться указаниями всяческих
помощников, занимающих иногда очень высокое положение. Точно так же и консультант по вопросам производительности не
может считать себя экспертом во всех связанных с нею вопросах. Но он обязан постоянно пользоваться советами всех людей,
организаций и просто книгами, от которых можно получить все новейшие и точнейшие знания, какие только могут
понадобиться обслуживаемому предприятию.
138
Если предприятие это крупное, то консультант-рационализатор обязан создать специальный аппарат, работающий над
повышением производительности, - аппарат, охватывающий все предприятие сверху донизу точно так же, как охватывает его
аппарат бухгалтерии. Каждый мелкий администратор должен иметь своих специалистов по производительности, которые
непосредственно обслуживали бы его. Но точно так же, как весь оперативный аппарат от десятников до главного
управляющего подчиняется главном контролеру, так и все рационализаторы предприятия должны подчиняться общему
управлению старшего рационализатора, заведующего всем аппаратом производительности.
Этот человек должен с самого начала разработать и предложить определенный тип организации; далее он обязан выяснить,
какие идеалы стоят перед предприятием, чтобы в дальнейшем неуклонно бороться за их проведение в жизнь; он должен стать
представителем и проводником высшего здравого смысла. Но главнейшая его задача состоит в применении своих
организационных знаний и навыков к прочим принципам производительности. Почти на всех наших производственных
предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно
и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские,
точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и есть, там оно очень слабо, стандартных писаных инструкций
нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не
годятся.
Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не
проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта
все еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения производительности.
Для американских угольных копей основной вопрос состоит не в том, пять или три процента шахтеров погибает ежегодно, и
не в том, больше или меньше погибает в Англии, а в том, почему у бельгийцев при более трудных и опасных условиях добычи
процент несчастных случаев всегда бывает меньше нашего.
Недавно в Европе разразилась эпидемия холеры. Особенно пострадала от нее Россия, но не убереглась и Италия. За последние
годы зараза появлялась в Германии несколько раз, но каждый раз компетентный совет немецких врачей указывал
определенные меры, которыми и справлялись с эпидемией быстро и радикально, точно так же, как меры, принятые по
компетентному совету на Панамском перешейке, пресекли там распространение желтой лихорадки.
За последние десять лет химия сделала больше успехов, чем за все предшествующие века. Пятьдесят лет тому назад
металлургия была еще в колыбели. В прошлом поколении всякая больница была вспомогательным учреждением при
мертвецкой, а врач - постоянным носителем заразы. В прошлом поколении парусные суда были правилом, а океанские
пароходы - исключением, что же до земледелия, то оно пребывало почти на том же уровне, что и во времена египтян и
ассирийцев. И вот, поскольку весь гигантский прогресс, свидетелями которого мы являемся, оказался возможным лишь
благодаря компетентным советам, мы и считаем, что принцип компетентной консультации заслуживает включения в число
двенадцати принципов производительности. Добавим, что нет той области, где компетентная консультация была бы нужнее,
чем в области применения остальных одиннадцати принципов.
ГЛАВА VI
ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП – ДИСЦИПЛИНА
В своем знаменитом романе Александр Дюма делает Монте-Кристо героем самого чудесного и невероятного эпизода. МонтеКристо принимает в Италии приглашение на завтрак, назначенный в Париже через три месяца, причем обещает приехать
минута в минуту. В назначенный день собираются гости, они скептически относятся к обещанию таинственного графа, о
котором со времени приглашения ничего не было слышно. Раздается бой часов, и в дверях появляется безукоризненно одетый
Монте-Кристо. "Точность есть вежливость королей, - говорит он, - но не всегда она может быть вежливостью
путешественника. Пять тысяч миль покрыть не легко. Простите, я опоздал на две-три секунды".
Как мы видим, даже пламенное воображение Дюма отказалось представить себе, чтобы Монте-Кристо выехал в путь и
проделал все его этапы час в час, минута в минуту и секунда в секунду. При тогдашних дорогах, лошадях и кучерах
удивительно было и о, что человек рассчитывает путешествие с точностью до недели, не говоря уже о днях, часах и минутах.
А в наше время сотни людей пролетают почти тысячемильное рас стояние между Чикаго и Нью-Йорком с такой же
точностью и аккуратностью, как и Монте-Кристо. Минута в минуту отправляются они путь, минута в минуту проезжают все
промежуточные станции, ми нута в минуту прибывают они на место. При малейшей задержке пассажиры поднимают
отчаянный скандал и железная дорога платит им неустойку. Организация, в основе которой лежит точнейшее расписание
времени, стала сильнее человека, и человек извлекает колоссальные выгоды из той дисциплины, которой подчиняется эта
организация.
139
Тридцать лет тому назад в бассейнах больших американских рек: Огайо, Миссисипи, Миссури можно было наблюдать
колоссальную разницу между теми городами, которые стояли на реках, и теми, которые стояли на железных дорогах. В
речных городах пароходные пассажиры без всякого неудовольствия ждали отъезда по нескольку дней, праздно слоняясь на
молу, обменивались остротами и сплетнями или просто предавались doice far niente на верандах гостиниц. Когда, наконец,
издали доносился глухой рев пароходного свистка, то, был ли на дворе день или ночь, сонный город просыпался и всех
охватывала лихорадочная деятельность, которая продолжалась, пока пароход не отчаливал от пристани и не уходил дальше.
Часов здесь не было, все дела велись не спеша, по-семейному. По счетам платили не в срок, а когда продастся урожай. Такая
практика, конечно, показалась бы вполне естественной тем, кто считал годы по периодам снега, месяцы по полнолуниям, а дни
по периодам сна.
Но в железнодорожных городах жизнь была совсем другой. Там в домах у людей висели стенные часы, а в жилетах тикали
карманные; на вокзал люди являлись по расписанию. Аккуратный приход и уход поездов действовал регулирующим и
воспитывающим образом даже на тех жителей, которые никуда не ездили; им тоже пришлось привыкать к соблюдению
сроков, им тоже пришлось понять, что организация важнее отдельного человека. Низшая дисциплина, осуществляемая
богачом, который не заводит для себя твердого расписания дня, а постоянно заставляет слуг действовать по его настроению,
низшая дисциплина, проводимая некоторыми железнодорожными магнатами, нарушающими общий порядок движения
поездов, так как им лень согласовать свои личные поезда с общим расписанием, - та самая низшая дисциплина, в силу
которой Иисус Навин нарушает общий порядок мироздания произвольным приказом: "Солнце, остановись", не имеет ничего
общего с той дисциплиной, которая является одним из принципов производительности.
Дисциплина как принцип производительности включает в себя все эти значения, начиная с уроков жизни и кончая
наказаниями, сознательно налагаемыми человеком. Важнейшими же регуляторами человеческого поведения являются правила
организации.
Не является ли совершенно невероятной близорукостью отбрасывать такое могучее средство дисциплины, как дух завода,
общие правила поведения, и вместо того полагаться на беспорядочные дисциплинарные
акты со стороны
недисциплинированных начальников, облеченных мелким официальным авторитетом?
Самый беспощадный создатель дисциплины - природа. Однако африканское племя вымерло целиком только потому, что
пренебрегало опасностью мухи це-це. Кто заснет в угарной комнате, тот не проснется; кто прикоснется к раскаленному
железу, тот получит ожог; кто пробудет под водой пять минут, тот захлебнется; кто нечаянно при коснется к проволоке, по
которой бежит ток высокого напряжения, тот заплатит за свою небрежность мгновенной смертью. Все эти наказания не
нуждаются ни в каких правилах и предписаниях они действительны и без того.
Вынужденное прошение об отставке есть одно из страшнейших наказаний, какое может постигнуть офицера армии или
флота. На од ной крупной западной железной дороге служащих почти никогда не рассчитывают: они автоматически
повышаются и понижаются по службе, подчиняясь строго разработанной системе отметок за успешность и неуспешность, за
заслуги и ошибки. В одном крупном американском магазине проведение правил в жизнь доверено комитету служащих.
Ребенок никогда не пожалеет товарища по игре, который расшибся насмерть по собственной неосторожности; старик,
добившийся в жизни большого успеха, не знает жалости к седовласому неудачнику, потерпевшему крушение всех надежд.
Если дух завода не выкидывает всех неподходящих людей за борт, если установленные нормы оперирования и управления,
точный, быстрый и полный учет, вознаграждение за производительность не устраняют автоматически, безошибочно и
бесшумно всех неподходящих работников, то тогда и только тогда необходимо энергичное вмешательство сверху.
При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще
меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное
определение обязанности есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть
нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.
Возможна организация без дисциплины, с этим явлением мы постоянно встречаемся на производстве. Возможна и
дисциплина без организации, это мы наблюдаем в животной жизни. Но человек знает высшие идеалы: при малейшем
ослаблении организации результаты многовекового прогресса гибнут, словно при землетрясении, в один год, в одну минуту, и
кто отстал, тому спасения нет. Неустойчивые наши человеческие организации, включая и организацию семьи, держатся
дисциплиной. И потому дисциплина становится одним из основных принципов производительности, и этот принцип должен
постоянно, энергично и неуклонно работать над осуществлением высоких норм личного и коллективного поведения.
Прекрасным примером дисциплинированной деятельности являются восемнадцатичасовые экспрессы, ходящие по линии
Нью-Йорк-Чикаго четыре раза в день. Пассажиры даже не замечают никаких правил, никаких приказов. Пассажир не видит
семафорных огней, управляющих движением поезда, тем паче не видит он телеграмм, рассылаемых диспетчерами по
сигнальным башням, он ничего не знает и о нарядах, выдаваемых обер-кондуктору и машинисту. Здесь царствует дисциплина,
поистине подобная бархатной кошачьей лапке с острыми когтями: малейшее ее нарушение может привести к гибели целого
140
поезда, то есть к наказанию, падающему не только на виновного, но и на сотни невинных; но даже если это нарушение не
приводит к таким ужасным результатам, виновник незаметной ошибки все равно получает выговор, а иногда и расчет.
Всюду, куда ни глянь, царит такая непроизводительность во всех отношениях, что один только принцип дисциплины уже дает
при последовательном применении очень крупные результаты. Примеры этого мы видим в военных организациях. Самая
небольшая дисциплинированность в отношении одежды и работы уже дала огромную мощь американским сектам шакеров,
экономистов, менонитов.
В армии первым обетом является обет послушания; в балладе Шиллера победа над драконом не спасла св.Георгия от кары за
нарушение запрета.
Если мировая цивилизация не разрушается, а идет вперед, то этим мы обязаны производительному труду граждан и
деятельности организаторов, т.е. тех мужчин и женщин, которые стоят во главе правительств, учреждений и предприятий,
людей которые намечают и фактически создают твердый костяк дисциплины, сдерживающий наш индивидуализм в
определенных рамках. Без этого вся общественная система разваливалась бы при первом же легчайшем колебании почвы, при
первом же порыве ветра.
Меня спрашивали, почему я не ввел в число основных принципов производительности дружную работу. Но общность
идеалов, проводимых в жизнь дисциплинированной организацией, и высший здравый смысл, пренебрегающий мелочами ради
главного, приводит к дружной работе автоматически. Ведь и пчелы, набрав полный улей меду, только по видимости
повинуются матке, которая, как бывает со многими вождями людей, по внешности будто бы раздает приказания, а на самом
деле сама подчиняется приказам, только более таинственным, чем те, которые она передает своим подчиненным. В самом
деле, если мы хотим учиться дисциплине, то улей нам - лучший материал, чем любое учебное заведение, армия или
производственное предприятие. Кажется, что ни одна пчела не повинуется и не оказывает сознательной помощи другой пчеле,
но при этом "дух улья" стоит так высоко, что каждая пчела, выполняя свою специальную работу, фатально руководствуется
инстинктивным убеждением в том, что и все прочие трудовые пчелы работают, подобно ей, на общее благо. И когда трутни
перестают быть полезными, то рабочие пчелы чувствуют сознательное негодование и разделываются с ними. Дружная работа
-это не заслуга, а обычный результат правильной организации.
Высшая дисциплина создается не страхом, а более высоким чувством. В рассказе "Поездка на кашалоте", заслужившем
похвалу Киплинга, Франк Т. Беллен описывает один пример огромного взаимного довереия, который имел своим результатом
безупречную дисциплинированность перед лицом смертельной опасности. Мы приведем здесь выдержки из этого рассказа,
чтобы показать, что именно понимаем мы под дисциплиной, основанной на доверии.
Китобойный корабль "Шанс" был невероятно стар, плохо и небрежно оснащен, содержался в отчаянном беспорядке. И всетаки он давал своим счастливым владельцам гораздо больше дохода, чем любой новенький, свежеокрашенный, быстрый
каботажный пароход. Командовавший им капитан Гильрой, более известный под именем Падди, был самый лучший
американский китобой и моряк, какой когда-либо выходил в море из гавани Марта-Виярд. То был очень любопытный
маленький человек: низкорослый, коренастый, с жидкими рыжими волосами и густым, как гороховая похлебка, ирландским
акцентом. Он отличался необычайной добротой и благожелательностью и "Шанс" был подлинным ковчегом спасения для
всех несчастных, нуждавшихся в помощи, так что в команде его постоянно насчитывалось множество дезертиров с
американских китобойных судов. Капитаны этих судов ненавидели Падди смертельной ненавистью, и не будь у него
телохранителей из маорийцев и метисов, его бы уже давно убили. В тех бурных местах он знал каждый камень и каждое
дерево, знал одинаково точно и ясную и туманную погоду, днем и ночью; он знал все опасные места не хуже местного тюленя
и боялся их не более, чем тюлень. Матросы обожали его, Считали всемогущим, и скорее усомнились бы в дневном свете, чем в
безусловной мудрости всех его приказаний. Преданность капитану была единственным общим пунктом, который сплачивал
воедино разношерстную команду, состоявшую из шестнадцати европейцев и американцев, да двадцати четырех маорийцев и
метисов. На рейде стояли "Шанс" и три других китобойных судна, его конкурентов. Вдруг совершенно неожиданно с севера
налетел шторм, и все четыре корабля оказались в самом опасном положении. С подветренной стороны перед ними мрачно
возвышался один из самых скалистых берегов в мире. "Шанс" был примерно на полторы мили ближе к берегу, чем прочие
корабли. Волны, разгоняясь на огромном просторе омывающего весь земной шар океана, бешено ударялись в отвесные скалы.
Флотилия беспомощно увлекалась волнами к этому барьеру, и на всех кораблях быстро нарастало волнение. Продолжать тот
же курс - значило идти на верную гибель; и все же вполне понятно, почему ни один корабль не сворачивал в сторону. Дело в
том, что Падди, стоявший с подветренной стороны от прочих кораблей, находился в самом опасном положении, и тот капитан,
который повернул бы от берега раньше его, навеки погубил бы свою репутацию. А между тем он, казалось, и не думал
поворачивать, хотя уже недалек был тот пункт, в котором нельзя ждать спасения ни от какого искусства, где всех ждала
неизбежная жестокая смерть. Прямо перед "Шансом" из моря отвесно подымался колоссальный барьер голых черных скал в
семь-восемь футов вышины. В своем бешеном беге к земле мощные волны мчались прямо на этот барьер и разбивались о него
с такой силой, что земля тряслась далеко от берега с таким шумом, что в нем утопал мощный рев бушующего моря. Брызги
взлетали высоко над гребнем скалы, и весь ее отвес был затуманен прозрачным облаком водяной пыли.
141
Ветер и волны несли все четыре корабля прямо к этому ужасному месту. И вдруг судно, шедшее следом за "Шансом", резко
повернуло на другой галс. Его капитан умчался со своего участка ловли, в ужасе решив, что Падди жертвует собой и всей
своей командой, чтобы увлечь конкурентов к неминуемой гибели. Вслед за ним повернули остальные два корабля.
"Шанс" прямо летел на бурную и пенную линию прибоя. Какой моряк, потеряв судно из виду при таких обстоятельствах, стал
бы надеяться увидеть его вновь?
Позже оказалось, что в такой отчаянной опасности никогда не бывал ни один из белых людей, бывших на борту "Шанса",
кроме самого Падди. И все же, видя, как спокоен уверен в себе был капитан, как хладнокровно и деловито вели себя цветные
матросы, белые не потеряли своего обычного доверия к руководству. Испытание было очень серьезно, ибо никакой
возможности спасения никто на судне не видел. По всей белоснежной линии ревущего и пенящегося прибоя не было заметно
ни одного перерыва, ни одного прохода в гавань. Впереди возвышалась огромная, суровая, безжалостная стена черного камня.
Все стояли в оцепенении, не отводя глаз от страшной пучины, к которой несся корабль. Но вот пена расшибающихся о скалу
волн брызнула матросам в лицо, и корабль проскочил сквозь ад прибоя. Он оказался по другую сторону барьера. Бросили
якорь, и судно, словно птица в гнезде, успокоилось в тихой и глубокой бухте, прикрытой со всех сторон высокими скалами.
Об ужасном шторме, всего секунду назад гремевшем и свирепствовавшем вокруг, напоминал только оглушительный рев моря
да бесформенные, перекрученные, искромсанные обрывки туч, проносившихся высоко над головой по крохотному
продолговатому кусочку неба.
Такой подвиг морского искусства казался почти невероятным. Этот маленький, коренастый, краснолицый человек, на
котором костюм висел, словно на пугале, ничем не напоминал героя, но в наших глазах он преобразился. Мы поняли, что в
нем живут те самые качества, которые необходимы для настоящих вождей, настоящих повелителей. Этот человек был тем
сильнее, что сам он ни минуту не думал о своем величии.
Если этот не слишком почтенный маленький ирландец мог одними своими душевными качествами, несмотря на окружающую
грязь и полный беспорядок, несмотря на ужасную опасность, поддерживать свою разношерстную команду на такой безмерной
высоте дисциплины, то каких же чудес можем мы ожидать от наших руководителей, пользующихся всеми преимуществами
образования, широкого опыта и организации, управляющих отборными рабочими? Если только мне неизвестно наверно, что
администратор вполне безупречен и что ему приходится бороться с застарелыми дефектами организации, то я не допускаю и
не принимаю никаких так называемых осложнений с рабочими. Они почти всегда вызываются просто отсутствием
элементарнейших мер, необходимых для общей пользы работодателя и людей, на него работающих.
Котельные листы надо осматривать, прежде чем из них делать паровые котлы; якорные цепи надо осматривать во время
производства, а не тогда, когда пароход со сломанной машиной летит, подгоняемый бурей, на гранитную скалу. У нас на
производстве осматривается и испытывается решительно все: и материалы, и чертежи, и готовые изделия, т.е. все, кроме
самого главного - людей. В мелкой мастерской, где хозяин сам присматривает за всеми рабочими, где он иногда по нескольку
месяцев приглядывается к человеку, прежде чем нанять его, люди его проходят очень суровое испытание. Но на крупных
предприятиях, где личный надзор хозяина за всеми рабочими немыслим, выбрасываются на ветер даже самые элементарные
предохранительные меры, и люди привлекаются к работе с таким же безразличием, с каким топка парового котла втягивает в
себя воздух.
Высокий идеал настоящего рабочего или служащего необходим всем производственным организациям. Нельзя допускать ни
одного новичка, который не был бы во всех отношениях подходящим человеком; нельзя рассчитывать ни одного работника,
если за ним нет никакой вины. Дисциплина начинается еще прежде приема кандидата на службу. Строгость ее должна быть
почти целиком обращена на исключение всех неподходящих элементов, т.е. всех тех людей, которые по дурному ли характеру,
по дурным ли антиобщественным привычкам, по склонности ли к разрушению, по лености ли или по другим своим
недостаткам не годятся в члены высокоорганизованного трудового коллектива. Каждый поступающий должен быть наслышан
об идеалах организации и практике предприятия еще до того, как его примут на работу.
На Юконе мы делили людей на две категории, а именно: на знающих дело мерзавцев и на неумелых дурачков. Если из
всякого дела необходимо исключать людей, неподходящих морально, то совершенно так же необходимо и отстранять от
всякого занятия тех людей, которые не могут добиться в нем успеха. Слепой может стать вполне самостоятельным и полезным
членом общества, безногий может от крыть извозчичий двор и с большим успехом обслуживать его - править лошадьми,
распрягать и запрягать их. Но слепой не может быть дозорным на океанском пароходе, глухой не может дирижировать
оркестром, а безногий не может стать футболистом.
Чтобы выяснить, годится ли любой кандидат на имеющееся место, достаточно нескольких часов испытания; но этих
несколько часов обычно почему-то жалеют. Большие газеты набираются на особых наборных машинах, на которых работают
особые наборщики или линотиписты. Число учеников строго ограничено. Бывают линотиписты, которые никак не могут
набрать больше 2500 букв в час, но есть и такие, которые, затрачивая столько же усилий, сколько первые, набирают в час по
5000 букв. Испытывают ли работодатели всех кандидатов в ученики, чтобы принимать только таких мальчиков, которые
142
впоследствии смогут довести свою производительность до пяти тысяч букв? Нет, не испытывают. Делая выбор между
кандидатами, они руководствуются любыми соображениями, кроме единственного существенного - годности и способности
человека к предстоящей работе. Дело здесь не в зарплате, хотя труд линотипистов оплачивается почасно. Дело в быстроте
работы, в том, чтобы получать больше набора в более короткий срок, в том, чтобы интенсивнее эксплуатировать дорогие
машины, чтобы экономить при этом место; словом, дело в повышении выработки при сокращении времени работы и
производственных расходов.
Спрашивается, почему в железнодорожном деле каждый кондуктор и машинист должен подбирать себе действительно
хорошие, точные часы, да еще периодически проверять их, а кадры самих кондукторов и машинистов подбираются
совершенно случайно? Если мы допускаем, чтобы мальчик или юноша посвятил себя делу, к которому он не приспособлен по
своим природным качествам, допускаем, несмотря на то, что любая сколько-нибудь компетентная отборочная комиссия может
с самого начала указать ему на эту неприспособленность, то тем самым мы наносим ему такую тяжелую обиду, такую
жестокую несправедливость, хуже которой ничего не может быть.
В угольном деле пласты угля с прослойками сланца, глины или грязи либо вовсе не разрабатываются, либо подвергаются
тщательной от борке и промывке. В лесном деле все материалы сортируются, причем миллионы футов негодного леса
сжигаются. В сельском хозяйстве каждый фермер стремится к тщательной
сортировке зерна. На мясном рынке
вырабатываются и строго соблюдаются качественные стандарты. Так почему же, спрашивается, вагоностроительное или
любое иное предприятие принимает на работу почти всякого желающего, если только он не слишком юн, не слишком стар и
не совсем калека?
Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за
которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он на девять десятых устраняет возможности беспорядков.
Настоящий организатор непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет девять десятых
остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность нарушений дисциплины сводится к одному шансу на
сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и
очень легко справляется.
Сегодня, в тот день, когда я пишу эти строки, в газете появились три сообщения: "Манчестер (Англия): ассоциация
фабрикантов хлопкопрядильного производства локаутировала 130 тыс.рабочих. Берлин: переговоры, имевшие целью
предупреждение локаута металлистов, окончились неудачно; в одном Берлине
потеряли работу 100 тыс.человек;
предполагают, что по всей Германии будут выброшены на улицу около пятисот тыс. Париж: забастовало 80 тыс.
железнодорожников; возможно, что вскоре стачка охватит всю страну". К чему бы ни привели эти три крупных
промышленных конфликта, мы можем с уверенностью сказать, что принципы производительности в их ходе не соблюдались.
Принципы производительности - это не пустые общие слова, но действительные принципы, принципы, безусловно,
практические, многократно испытанные, проверенные и увенчавшиеся успехом. Пользуясь ими, сильный руководитель
предупреждает потери, не допускает тех бед, которые причиняются обществу и государству безработицей сотен тысяч людей,
не допускает, чтобы бесчисленные семьи страдали и мучились от того, что отцы теряют работу. Когда мастера заводят ссоры и
скандалы с рабочими, то от этого страдает государство, за это расплачиваются женщины и дети.
Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и
всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от
среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего
места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни
самые усовершенствованные машины, ни импозантные железобетонные сооружения, ни вообще вся та масса лишнего
оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.
Приступая к обследованию одного крупного машиностроительного завода, имевшего тысячу рабочих, я в первое же утро
явился в поло вине шестого на силовую станцию. Стояла темная февральская погода, на дворе было восемь градусов мороза, и
мастерские казались далеко неуютными. В семь часов, когда раздался свисток, я стал наблюдать за кривой амперметра. Кривая
потребления энергии быстро поднялась до определенного максимума и остановилась на этом кульминационном пункте. Ровно
в половине двенадцатого я вернулся на силовую станцию и стал снова наблюдать за амперметром. Кривая держалась на
кульминационном пункте до 11 час.57 мин: когда этот быстрый и точный показатель потребления стал резко снижаться, и к
моменту свистка достиг нуля. Я ушел, вернулся в час и пробыл на месте до шести часов вечера. За день амперметр вычертил
две трапеции, тогда как обычно на таких заводах дает два мягких округлых полуэллипса. Мне стало ясно, что заводом
управляет человек дисциплинированный и умеющий дисциплинировать других. Три года совместной работы с директором
завода только укрепили и подтвердили это мое впечатление. Этот человек ежедневно являлся на работу в 6 час.З0 мин. утра, а
уходил в 6 часов вечера. Однажды мне пришлось слышать, как он делал мастеру строгий выговор за то, что тот позволил его
(директора) отцу, служившему на том же заводе простым рабочим, снять фартук за пять минут до свистка. Под руководством
этого прирожденного вождя люди работали добросовестно, хорошо и с воодушевлением.
143
Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как
подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не
стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами. Принципы производительности не должны становиться
изолированными, легко разделяемыми жердями такой изгороди, которая представляет собой не столько преграду, сколько
знак границы; они не должны становиться и железными прутьями изящной французской ограды, ибо промежутки между
этими прутьями я еще мальчиком старательно измерял собственной головой, зная, что, где пролезет голова, там пролезет и все
остальное. Эти ограды я очень любил; они были для меня всегда готовым путем к бегству от раздраженных блюстителей
закона, сердитых домовладельцев или других представителей установленного порядка, против которого я постоянно и
неуклонно бастовал. В качестве поддержки тех произвольно установленных правил, на которые я, свободный американский
мальчик, никогда своего согласия не давал, эти ограды никуда не годились, что и было очень весело.
Но совсем иначе дело обстоит с заборами, охраняющими поля от кроликов, собак, свиней или быков. Это настоящие
заграждения из колючей проволоки, такую загородку не продавишь, через нее не пролезешь, потому что шипы больно
кусаются. Такая загородка достаточно крепка, чтобы убить на месте то животное, которое налетит на нее с разбега.
Двенадцать принципов производительности - это петли единой сети, сплетенные между собой так прочно, что по существу
дела первым же шагом при обследовании предприятия будет ответ на вопрос, в какой мере здравый смысл компетентная
консультация, дисциплина и остальные восемь принципов применяются к первому принципу - принципу "идеалов"; в какой
мере идеалы, компетентная консультация и дисциплина применяются к здравому смыслу; в какой степени идеалы, здравый
смысл и компетентная консультация подчиняются дисциплине. Всякая система дисциплины, всякий дисциплинарный акт, не
выдерживающий испытания всеми прочими принципами производительности представляет собой проявление дисциплины
низшей, а не высшей, является пережитком индивидуалистического производства, шагом в сторону анархии, постепенно
охватывающей сверху донизу всю организацию.
Ни один из принципов производительности не существует сам по себе, но всякий из них поддерживает и укрепляет все
остальные, в то же время поддерживаясь и укрепляясь ими. Они связаны между собой не так, как камни свода, где достаточно
вынуть один, чтобы рассыпались и все другие, но так, как камни целого здания, где если вынешь один камень, то остальные
будут ослаблены, но все же останутся на местах.
ГЛАВА VII
ПЯТЫЙ ПРИНЦИП - СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ
Каждая сторона получает ровно столько, сколько может захватить. Поэтому, если бы я был рабочим, то вступил бы в
профессиональный союз и отчаянно боролся бы за высокий твердый оклад жалованья и восьмичасовой день, а если был бы
работодателем, то боролся бы за прямую поштучную оплату. На мой взгляд, справедливость есть просто вздорная химера.
Каждая сторона получит как раз столько, сколько она может взять силой. Таков закон жизненной борьбы. В современной
Америке армия промышленных рабочих играет ту же роль, какую в Римской империи играла преторианская гвардия; это
одновременно опора страны и угроза ей.
Я признаю свою беспомощность и мне остается только смеяться над теми, кто всерьез принимает к сердцу подробности
борьбы, тем не менее, я считаю, что в Санта-Фе сделано очень крупное дело; никто лучше меня не знает и не учитывает всех
трудностей, которые вам пришлось преодолеть, чтобы провести в жизнь свою систему. Кажется, вам отлично удалось
оправить перья, так жестоко встрепанные недавней забастовкой. Хотя лично я и не верю в стремление к "чистой игре", но вы,
кажется, убедили главных представителей обеих сторон, что невозможное все же возможно. (Из письма, написанного в июле
1907 года членом редакционной коллегии "старейшего и руководящего в своей области журнала, издаваемого в самом
крупном железнодорожном центре мира").
Тридцать лет тому назад от равнин Техаса к отрогам горной цепи Платты тянулась дорога длиной в восемьсот миль. Эту
дорогу я легко узнавал по ее глубоким выбоинам даже в самые темные ночи. Ежегодно по ней медленно проходило на север
до полумиллиона длиннорогих, злобных, узкобедрых техасских быков, несших с собой техасскую лихорадку. Коровы
оставались в Техасе и рожали новых длиннорогих быков все той же плохой породы. Теперь все это изменилось. Коротконогие
герфордские и галлоуэйские быки дали отличное коротконогое потомство, упитанное и спокойное. Этих новых быков возят на
север в великолепнейших вагонах, а против техасской лихорадки устроен строгий карантин.
Наилучшей основой для мирных и гармонических отношений, для высокой производительности труда является тщательный
отбор первосортного человеческого материала и полное исключение "длиннорогих техасских быков" в образе человеческом.
Именно таким способом комплектуются у нас офицерские кадры армии и флота. Сначала тщательно отбирают кандидатов,
учитывая образование, состояние здоровья и даже биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем
обращаются с принятыми честно и справедливо. Именно этим элементарным и явно недостаточным приемам мы обязаны тем,
что в армии и флоте наблюдается гораздо меньше бесчестности, грубости, явной непорядочности, чем в других организациях:
как государственных и муниципальных, так и частновладельческих. Если офицер ведет себя хорошо, то он останется на
144
службе и медленно, но верно повышается в чинах. Его социальное положение очень высоко, он является желанным гостем в
любом обществе, в самом взыскательном клубе.
Почему же, спрашивается, наше производство так систематически пренебрегает элементарным приемом отбора, за собой
целые тысячелетия опыта?
Капитан китобойного судна набирает свою разношерстную команду обманом и насилием, а потом управляется с ней при
помощи ветхо заветной дисциплины: око за око, зуб за зуб, рука за руку, нога за ногу, ожог за ожог, рана за рану, удар за удар.
Словом, здесь мы видим lex talionis во всем его неприкрытом безобразии. Администратор, Набирающий рабочих с таким же
безразличием, не пытающийся даже выяснить, подходит ли юный кандидат к предстоящей ему работе по своим склонностям,
физическому развитию и, главное, способностям, не желающий определять, годится ли человек, пришедший за работой, в
члены трудовой организации, обладает ли он соответствующими моральными устоями, знаниями и навыками, такой
администратор по необходимости вынужден всецело полагаться на мастеров, столь же своевольных и недисциплинированных,
как и он сам. Ему поневоле приходится рассчитывать не столько на моральное, сколько на физическое воздействие.
Видя дурно воспитанных детей, мы порицаем не их, а их родите лей. В суровую зиму 1900 года, при переходе по ужасным
юконским дорогам, некоторые золотоискатели так жестоко били и увечили своих непослушных собак, что за них пришлось
вступиться конной полиции. Но у хорошего хозяина тщательно подобранные собаки слушались каждого слова. Выказывая ту
жадную и привязчивую натуру, которую приписывает им Метерлинк, они весело прыгали вокруг хозяина и готовы были идти
за него на смерть.
Почин в деле настоящей справедливости, основанной на исключении многих и отборе немногих, должен исходить не от
рабочих, а от работодателей. "Какою мерою мерит работодатель, той же мерою возмерится ему. Поэтому, как хочешь, чтобы
поступали с тобою люди, так и поступай с ними сам". Но одной сердечной доброты, одного желания быть честным и
справедливым - мало. Почти всем мальчикам суровая школа бывает полезнее любящей, снисходительной и слабой
материнской руки.
На практике настоящая честность в отношениях почти невозможна без соединений некоторых качеств, к сожалению, лишь
очень редко встречающихся в одном и том же человеке. Эти качества - благожелательность и, главное, чувство
справедливости. Как ни редко встречается такое сочетание, трудность здесь не может считаться не преодолимой, ибо многие
люди, выдвигающиеся на руководящие посты совсем другими свойствами, обладали тем или иным из этих необходимых
элементов. Здесь можно комбинировать качества разных людей. Чтобы выпустить хорошую книгу объединяются писатель,
иллюстратор и издатель; иногда книга бывает даже результатом работы двух авторов; так было, например, с Эркманом и
Шатрианом, из которых один обладал глубиной, а другой ясностью и чувством пропорции. Работая вместе, они создали целую
серию прекрасных романов из жизни той области, которая лежит между землями германцев и галлов. Точно таким же образом
один человек мог бы создавать пита тельное тесто альтруизма, другой человек, обладающий воображением, мог бы придавать
этому тесту форму хлебов и выпекать их, а третий, воодушевленный справедливостью, мог бы развешивать и де лить хлеб,
чтобы каждый получил свой заслуженный ломоть.
У нас постепенно распространяется вера в евгенику. Тщательный отбор и скрещивание домашних животных и птиц дают
через несколько поколений большое улучшение породы. Отсюда считают, что если бы применить тот же метод к людям, то
вскоре удалось бы устранить почти все беды, от которых страдает человечество. Быть может, в этом предположении много
вероятного, но несомненно, что в нем есть и тройная ложь. Древнейшее из домашних животных - овца, совершен но утеряла
способность самосохранения. Без человеческого надзора и защиты стадо овец неминуемо гибнет. Овцы могут жить
самостоятельно только на некоторых островах, где нет хищных зверей и птиц, ядовитых растений, где круглый год стоит
ровная и мягкая погода. Но и в таких исключительных условиях они скоро выщипывают все траву и погибают с голоду.
Не раз уже было доказано, что для искоренения тысячелетних прирожденных склонностей и свойств мало нескольких
поколений искусственного подбора. Эксперименты Дарвина показали, что все разнообразнейшие, так далеко разошедшиеся
друг от друга породы голубец очень быстро возвращаются к породе обыкновенного дикого голубя.
Достаточно ли мы опытны, чтобы не то, чтобы знать, но хотя бы только согласиться между собой, какие именно черты
человеческого характера надо специально культивировать, а какие искоренять? Право, было бы очень жаль, если бы в давние
времена кто-нибудь догадался развить добрые качества какого-нибудь диплококка или устранить некоторые особенности
оригинального, но весьма зловредного pithecus erectius: ведь эти особенности могли показаться ничего не обещающими. Итак,
во-первых, мы не умеем выбирать лучшие черты для продолжения и худшие для устранения; во-вторых, наши улучшений
поверхностны и недолговечны; и наконец, в-третьих, давая бесконечно малые результаты, евгеника требует колоссальных
усилий.
По всем этим причинам от нее многого ждать не приходится.
Совсем иначе обстоит дело с практическим средством немедленного и непосредственного отбора, руководимого здравым
смыслом. Выбор лошади не представляет для сколько-нибудь знающего человека никаких серьезных затруднений. Если
145
лощадь нужна ему для детей, он берет широколобого, смирного, умного пони; для себя он покупает горячего, жилистого,
быстрого, но не норовистого "трэвеллера"; для плуга спокойное, работящее животное среднего веса; для перевозки тяжестеймедлительного, тяжелого битюга.
Сколько-нибудь опытный человек определяет характер лошади, собаки или кошки с первого же взгляда. Выбирая лошадь,
надо избегать узкого лба, больших подвижных глаз, показывающих белки, заложенных назад ушей, оскаленных зубов. Не
надо брать лошадь, которая возбужденно кидается и бьет задом.
При выборе людей для работы не так важны такие внешние вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в
прошлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способности и склонности, на характер - на то, что в конце
концов определяет человека.
Опытный специалист, пополняющий природную наблюдательность и здравый смысл надлежащей техникой анализа и
синтеза, сразу видит способности и склонности даже совсем зеленого подростка, а тем более юноши. Такой специалист может
с почти непогрешимой точностью определить, на какой работе испытуемый может надеяться на максимальный успех. Более
того, он может указать, в каком направлении надо на этого испытуемого воздействовать: что в нем надо изменить, прибавить
или убавить, чтобы, по крайней мере, вдвое повысить его ценность.
Для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью,
понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических, антропологических научных знаний,
с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет,
только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу. Без компетентного решения этого вопроса немыслима
полная справедливость в отношениях между рабочими и работодателями, немыслим успех дела и успех рабочих. В прошлые
времена работодатели принимали без разбора первого встречного, хотя бы он совершенно не годился к работе, а затем
действовали на своих рабочих и служащих такими средствами, как снижение жалованья или увольнение. Таким образом, и в
деле найма, и в деле увольнения царствовал произвол. Жертвы его могли только вступать в профессиональные союзы и
требовать от союзов борьбы за почасовую, а не за сдельную оплату, то есть против справедливого отношения между
выполненной работой и заработком, против выяснения установления правильных эквивалентов.
Безобразная несправедливость заключается не в том, чтобы устанавливать определенное равновесие между выработкой и
оплатой, равновесие это также необходимо, как точные и проверенные весы необходимы в торговле, - но в том, чтобы не
держать человека на той работе, к которой он не приспособлен.
В машинописном бюро одного большого завода работали тридцать шесть машинисток. Одна из них служила на этом заводе
уже три года и потому получала 12 долл. в неделю, а другая была принята недавно и получала в неделю всего семь долларов.
Работа у обеих была совершенно одинаковая. Обследование показало, что первая машинистка та, которая получала 12 долл., выписывала в день 390 карточек, тогда как вторая могла без особого напряжения, оставляя себе время на отдых, давать в тот
же срок 1800 карточек. Дело в том, что эта девушка обладала очень быстрым восприятием при слабой сообразительности.
Однако взгляда на карточку ей было достаточно, чтобы запомнить и совершенно точно переписать все заключавшиеся в ней
данные. Наоборот, машинистка, получавшая по 12 долл. в неделю, обладала слабым восприятием при очень высокой
сообразительности. Чтобы перепечатать карточку, ей приходилось внимательно перечитывать слово за словом, чем и
объясняется медлительность ее работы. Но зато, разобравшись в карточке, она могла не только переписать ее, но и составить
на ее основании вполне толковое письмо. И вот администрация, несмотря на протесты этой девушки и к величайшему ее
огорчению, сняла ее с механической работы, на которую она потратила целых три года, и перевела на другое место, более
соответствовавшее ее способностям.
Другую машинистку - ту, которая обладала быстрым восприятием и потому давала большую выработку, - оставили на старом
месте и прибавили ей жалованье. Ясно, что вплоть до момента обследования администрация систематически обижала первую
машинистку. Держать ее на такой работе, к которой она не подходила по своим способностям и которую, следовательно, не
могла хорошо и быстро исполнять, было в высшей степени несправедливо по отношению к ней. А постепенное увеличение
жалованья еще больше увеличивало эту несправедливость, так как девушке казалось, что она идет вперед, делает карьеру.
Повышение жалованья удерживало ее на неподходящей работе.
Точно также несправедливо было платить второй машинистке всего по семь долл. в неделю на том только основании, что он
поступила на работу недавно. Безусловно, несправедливо было и требование профессионального союза, чтобы эта младшая
машинистка давала в день не больше карточек, чем старшая. Это требование не только несправедливо, но и идет в разрез с
основными принципами культуры: оно мешает неприспособленной машинистке перейти на более подходящую работу, а
приспособленной мешает добиться той оплаты, которой она заслуживает; сверх того оно сознательно снижает выработку, тем
самым создавая неполную нагрузку оператора и машины, а стало быть, повышая себестоимость производства.
В металлургии мы тщательно отделяем руду, которая может прямо идти в размол, от той руды, которую сначала надо
цианизировать или плавить; руду, которую можно сразу плавить, тщательно отделяют от той, которую сначала приходится
146
пережигать. Этого требуют и здравый смысл, и элементарная справедливость по отношению к руде, к обрабатывающим ее
людям и к их работодателю.
Точно таким же образом, не будет ни несправедливостью, ни чрезмерной разборчивостью тщательное
обследование, а затем и отбор людей, которым доверяется какая бы то ни было работа.
испытание и
На одном и том же заводе, при одном и том же расписании, мастере, условиях труда и машинах производительность труда
отдельных рабочих сплошь и рядом колеблется от 80 до 140%. Ясно, что тому рабочему, который дает 80%
производительности, завод платит за его работу слишком много, а тому, который дает 140% - слишком мало. Было бы вполне
возможно заполнять цеха и мастерские только людьми, дающими все 140%, и платить им на 40% выше средней современной
зарплаты. Это самый лучший способ сделать всех довольными, устранить возможность каких бы то ни было столкновений и
снизить себестоимость производства. Добиться этого можно либо путем медленного, трудного и дорого обходящегося
постепенного исключения неуспешных рабочих и подбора более подходящих заместителей, либо путем быстрым, легким и
дешевым, который состоит в том, чтобы обратиться к компетентному специалисту, умеющему сразу определять способности,
характер и квалификацию отдельных рабочих и кандидатов.
Но, разумеется, справедливость к подчиненным не ограничивается тщательным их подбором. Есть и другие стороны дела.
Когда мальчик поступает в ученики, то мало гарантировать ему, что он посвящает себя не такой карьере, в которой его
неизбежно обгонят с первого же шага. Кроме того, ему надо еще гарантировать известную прочность положения, постепенное
и регулярное увеличение заработка. Надо поставить дело так, чтобы этот мальчик, если только он будет работать и вести себя
как следует, в свое время дошел до максимальной для данной местности и специальности оплаты труда. Далее, ему надо
гарантировать хороших товарищей, готовых помогать ему; надо гарантировать, что все те меры, которые необходимы для его
безопасности и здоровья и которых он сам принять не может, будут приняты помимо него.
Условия, в которых трудится человек, рабочий, выносящий на своих плечах всю тяжесть нашей промышленности,
безусловно, должны быть нормализованы и поставлены на должную высоту. Питьевая вода должна быть стерилизована,
опасная для здоровья пыль должна тщательно высасываться и вытираться, машины должны быть оборудованы всей техникой
безопасности, освещение должно быть достаточно сильным, чтобы рабочий хорошо видел работу, но не настолько ярким,
чтобы от него страдало зрение. Рабочий день должен быть сведен к разумным пределам, а сверхурочные часы должны
допускаться лишь в случаях крайней необходимости. Администрация обязана знать нужды и желания рабочих и считаться с
ними; она обязана прислушиваться и к их указаниям производственного характера.
Все эти общие требования охраны труда имеют самое прямое влияние на настроение и моральный уровень рабочих, но ни
одно из них не диктуется какими-либо филантропическими или альтруистическими мотивами. Всякий паровоз или иная
машина чистится, смазывается, ремонтируется, отапливается хорошим топливом и снабжается хорошей водой, ибо иначе
неизбежно падает его производительность. Интересы той же самой производительности требуют, чтобы администрация
заботилась о рабочих, по крайней мере, так же как и о машинах.
С мнением и советами рабочих надо считаться не ради одних рабочих, а ради общего блага. В основе всех действительно
серьезных конфликтов между рабочими и работодателями всегда лежит заработная плата.
Поэтому самым трудным и серьезным вопросом современной промышленной жизни является именно заработная плата, хотя
для личного, общественного и всенародного благополучия гораздо важнее приспособленность каждого работника к
выполняемой работе, та приспособленность, без которой он не может ни выполнять эту работу с удовольствием, ни иметь в
ней надлежащий успех.
Нет вопроса более трудного, чем вопрос о заработной плате, и нет той области, которая больше нуждалась бы в
справедливости. Поэтому всякая система рационализации зарплаты, испытанная в широком масштабе
и давшая
благоприятные результаты, бесконечно интересна для нас даже в том случае, если она имеет лишь экспериментальное
значение: она показывает, с какой стороны люди подходят к этому деликатному вопросу, когда хотят честно разрешить его.
Рабочий хочет получать как можно больше денег; предприниматель хочет, чтобы продукция обходилась ему ни в коем случае
не дороже, чем конкурентам, ибо он будет вынужден уйти с рынка. От рабочего нельзя требовать, чтобы он работал на своего
предпринимателя за меньшую плату, чем та, какую он может получать при тех же условиях труда у другого предпринимателя.
Но и от предпринимателя нельзя требовать, чтобы он платил дороже расценок, принятых у его конкурентов. Здесь мы имеем
дело с самым опасным взрывчатым веществом, которому достаточно малейшей искры, малейшего сотрясения, чтобы
опрокинуть и разрушить всю постройку. Именно поэтому здесь надо провести самую коренную нормализацию, и тогда мы на
девять десятых устраним возможности взрыва. В современном своем состоянии заработная плата не подходит ни под понятие
штатной службы, ни под понятие торгового договора, ни под понятие
вознаграждения за индивидуальную
производительность. Подобно многим другим нововведениям, современная заработная плата сочетает в себе худшие черты
всех этих трех принципов и исключает все их лучшие черты.
147
Поскольку рабочий является на завод в определенное время, делает все, что ему велят, и уходит домой, когда его отпустят, он
как будто состоит на штатной службе. Но когда ему сокращают часы или просто дают неполную нагрузку, причем потерянное
время отражается на его заработке, то это уже под понятие штатной службы не подходит. С другой стороны, если он
договаривается с работодателем на определенное число часов в день при определенной почасовой оплате, то при этом он не
гарантирует за получаемые деньги никакой определенной выработки. Это не настоящий договор, ибо в настоящем договоре
продавец определяет товар совершенно точно. Далее, ни при поденной, ни даже при поштучной оплате рабочий не может
увеличивать свой заработок беспредельно. Иными словами, поскольку машина принадлежит работодателю, рабочий является
лишь частью договаривающейся стороны.
Поштучная плата вопроса не разрешает. Введение ее было попыткой заменить отношения штатной службы отношениями
торгового договора и оплаты личной производительности. Но совершенно уничтожить отношения штатной службы
невозможно. Завод есть организация более высокая, чем стая воробьев или чаек. Производственное предприятие неизбежно
связано регулярными часами труда и вообще целым рядом отношений, заставляющих каждого работника применяться к
общей установке. Однако поштучная плата есть попытка установить некоторый эквивалент выработки за уплачиваемые
деньги.
Если рабочий получает почасно 30 центов и если предполагается, что в час он может изготовить одну единицу изделия, то
сдельная ставка и устанавливается в размере 30 центов за штуку. При этом рабочему говорят, чтобы он гнал выработку изо
всех сил: предполагается, что он может выработать в час и больше 30 центов. Назначая эту поштучную плату,
предприниматель очень заботится о том, чтобы она была для него выгоднее, чем 30 центов в час; и все же, как только рабочий
начинает выгонять в час по 50 центов, предприниматель сейчас же начинает соображать, как бы ему еще снизить расценку.
Когда начала входить в употребление быстрорежущая сталь, то ронокские мастерские Норкфольско-западной железной
дороги работали поштучно, по определенному договору. И вот, хотя на старых станках с инструментами из углеродистой
стали обточка бандажа отнимала целых восемнадцать
часов, а усовершенствованные станки и инструменты из
быстрорежущей стали сократили продолжительность этой операции до трех часов, рабочие все же отчаянно сопротивлялись
пересмотру сдельных расценок.
Ясно, что расценки, установленные двадцать лет тому назад, не могут быть правильными сегодня. С одной стороны, жизнь
дорожает, а потому должна расти и плата за труд, с другой стороны, усовершенствованное оборудование колоссально
повышает возможности вы работки. Приходится пересматривать ставки, а их пересмотр почти всегда является сигналом к
ожесточенной войне в промышленности.
Трудный и щекотливый вопрос о заработной плате был однажды мирно и успешно разрешен следующим справедливым
соглашением:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Работа оплачивается почасно в круглых центах.
В соответствии с местными условиями эта почасовая оплата исходит из основной ставки 20 центов в час, а затем
повышается и понижается интервалами по два цента, то есть 16,18, 20, 22, 24, 26 центов и т.д., падая до 6 и
поднимаясь до 60 центов в час и более.
Почасовая оплата каждого отдельного рабочего устанавливается по; соглашению между ним и нанимателем.
Без особой премии рабочие работать больше девяти часов в день не обязаны.
Нормальный рабочий день устанавливается в 9 часов.
На каждую операцию устанавливается эквивалент времени (норма продолжительности).
Достигать указанной нормы продолжительности рабочий не обязан. Основное жалованье зависит не от
выработки, а от числа часов, проведенных им в мастерской.
Нормы продолжительности пересматриваются, снижаются и повышаются в связи с изменением условий, но ни в
коем случае не в связи с высокой индивидуальной выработкой отдельных рабочих.
Пересмотр норм продолжительности осуществляется компетентными и беспристрастными специалистами,
причем причина, место, время и пределы пересмотра должны быть известны обеим сторонам.
Если эти правила выполняются на заводе строго и неуклонно, если с ними знакомят каждого вновь поступающего рабочего,
то серьезные расхождения могут возникать только по третьему пункту. Время от времени заработная плата неизбежно
повышается или падает; это вызывается, с одной стороны, удорожанием или, наоборот, удешевлением жизни, а с другой колебаниями спроса и предложения. Нормы оплаты труда должны гарантировать автоматическое продвижение рабочих в
высшие разряды по мере накопления опыта и стажа, по мере повышения производительности. Должно наступить время, когда
все дело повышения и понижения ставок зарплаты будет передано специальному арбитражу или согласительным комиссиям,
которые и займутся устранением всяких поводов к спорам и беспорядкам. На одной фабрике с большим успехом проведена
следующая система. При 100% производительности рабочему полагается почасовая ставка в 28 центов плюс премия в 20
центов в день. При 60% производительности почасовая ставка снижается до 20 центов и, кроме того, рабочий лишается
премии. При 80% производительности почасовая ставка равна 26 центам, а премия - 3,25 цента за штуку изделия. Рынок и
148
условия конкуренции не позволяют платить рабочему 20 центов в час при производительности в 60%, но повышение
индивидуальной производительности дает такую экономию накладных расходов, что при увеличении выработки на 66%
заработную плату можно повысить не на 66%, а на 68%. С другой же стороны, рабочие данной специальности считают себя
вправе требовать по 28 центов в час, и действительно, если рабочий дает полную производительность, то столько ему и
следует платить.
Остальные восемь пунктов никаких особых пояснений не требуют. Ставки, выражающиеся в дробях цента (например, 19
центов час), безусловно, нелепы и недопустимы. Такая нелепая ставка существовала на одном крупном предприятии, где
индивидуальная производительность труда рабочих не превышала в среднем 60%, а во многих случаях падала и ниже 50,
причем ее, безусловно, можно было повысить на целых 20%. И вот администрация предприятия отчаянно сопротивлялась
округлению этой нелепой цифры до полных 20 центов. А между тем, такое округление, безусловно, окупается упрощением и
облегчением всех учетных и контрольных операций.
Поскольку десятичное деление доллара принято Соединенными Штатами, если не ошибаюсь, еще в 1804 году смешно и глупо
постоянно возвращаться к четвертушкам и осьмушкам или прибавлять рабочему по полцента в час или, еще хуже, давать ему
дополнительно по 25 центов при девятичасовом рабочем дне. При интервалах в 2 цента счетные машины работают вдвое
быстрее, вычислительные таблицы зарплаты оказываются вдвое меньше, чем при интервалах в один цент. Если ученик
начинает с 10 центов в час, а через десять лет доходит до 30, то эти 20 центов ему так же легко можно прибавлять по два, как и
по одному, а сроки прибавок можно рассчитать таким образом, что бы общий его заработок от этого не пострадал.
Вполне допустимо, что за восемь часов работы человек может вы полнить полный и правильно рассчитанный дневной урок.
Но за девять часов тот же самый урок может быть выполнен при меньшем напряжении и, следовательно, при меньшем
утомлении. Спрашивается, что лучше, идти девять часов по три мили или восемь часов по 3,375 мили в час? Полагаю, что
лучше всего будет идти девять часов по 2,7 мили. Опыт показывает, что при нормальном девятичасовом рабочем дне с
колебаниями по бригадам от восьми до девяти часов работа идет достаточно хорошо. Если на заводе установлен
девятичасовой рабочий день, а между тем один из рабочих бригады, состоящей из девяти человек, на работу не явился, то,
чтобы справиться с дневным уроком, бригада должна либо работать напряженнее обычного, либо затратить несколько больше
времени. И, несомненно, что справедливее будет именно второй способ; чем заставлять людей перенапрягаться, лучше
заплатить им за сверхурочный час.
Рабочий день, превышающий десять часов, одинаково губительно действует и на рабочих, и на предприятие. Я не знаю ни
одного случая, когда частые сверхурочные давали бы хорошие результаты. Сверхурочная работа допустима лишь в самых
неотложных случаях, причем рабочие должны получать за нее высокую премию, а администрация должна помнить, что
каждый случай сверхурочной работы снижает производительность мастерской и увеличивает себе стоимость производства.
Основным средством для устранения всех недоразумений является выработка эквивалентов времени или
норм
продолжительности по каждой операции. Все современные крупные биржи работают на основе эквивалентов (образцов). На
тюк хлопка, на бушель пшеницы имеется установленный стандартный эквивалент в столько-то фунтов; на доллар имеется
стандартный эквивалент в столько-то граммов золота.
Как шахта продает своему заказчику уголь, так и рабочий продает предпринимателю свое время. Но дело в том, что заказчик
покупает у шахтовладельца не уголь, а предприниматель покупает у рабочего не время: первый покупатель тепловые единицы,
второй покупатель выработку. Точный эквивалент между определенной операцией и временем (а не заработной платой) так же
существенно необходим, как эквивалент между топливом и тепловой единицей. К счастью, оба эти эквивалента вполне
поддаются точному научному определению. Пусть мы никогда не осуществим их на практике - все равно исходным пунктом
для проектирования современных машин, для усовершенствования их по сравнению с прототипами, работавшими пятьдесят
лет тому назад, является тот факт, что 776 футо-фунтов дают повышение температуры фунта воды на один градус по
Фаренгейту. Машиностроитель вовсе не обязан непременно осуществлять этот эквивалент. Точно так же и рабочий не обязан
осуществлять эквивалент времени. Его жалованье от этого не зависит. Это жалованье выплачивается ему в тех же размерах,
даже если он эквивалента не выполняет, хотя при нормализованных условиях и надлежаще нормированных операциях
эквиваленты, безусловно, выполнимы. Сто ярдов в десять секунд - это не есть нормальный эквивалент. Нормальный
эквивалент - это четыре мили в час и двадцать миль в день при шести днях ходьбы в неделю.
Для того, чтобы эквиваленты оставались справедливыми, их необходимо время от времени пересматривать
изменением условий, но ни в коем случае не в связи с повышением зарплаты.
в связи с
Подобно всем прочим принципам производительности справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть
нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять
специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого
ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности,
инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в
этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокро вищницей соответствующих человеческих знаний.
149
Пользуясь поддерж кой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под
влиянием советов компетентных спе циалистов, упрощая свои задачи при помощи немедленного исключе ния неподходящего
человеческого элемента, принцип справедливос ти проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем
нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от
предприятий двенадцать принципов производительности.
Двенадцать принципов производительности принадлежат нашему времени, как газовые установки, динамомашины, паровые
турбины; они почти так же современны и новы, как аэроплан; они вызваны к жизни сложностью современного производства и
современных жизненных условий. В каком порядке их издавать - это не важно. Мы начнем с учета, но надо помнить, что без
коренной стандартизации и нормализации всех прочих сторон дела учет не может быть ни быстрым, ни точным, ни полным.
Поэтому вопросы учета нам поневоле придется трактовать теоретически, показывая лишь тот хребет основных учетных
операций, от которого подобно ребрам отходят учетные функции более специального характера. Существует учет
нормализованных условий, учет нормированных операций, учет дисциплины, учет справедливости. Но основным является все
же учет себестоимости и производительности, который и осуществляется путем универсальной, общепринятой и необычно
простой формулы, полностью покрывающей производительность операций и производственную себестоимость материалов,
исполнителей и оборудования.
ГЛАВА VIII
ШЕСТОЙ ПРИНЦИП - БЫСТРЫЙ, НАДЕЖНЫЙ, ПОЛНЫЙ, ТОЧНЫЙ И ПОСТОЯННЫЙ УЧЕТ
Схватившись за раскаленную докрасна кочергу, ребенок сразу получает и информацию, и совет, и предостережение, и
учетную запись. Все это оказывается вполне надежным, прочным, немедленным и полным. Учетный документ в виде шрама
остается на очень долгое время.
Таким образом, многие сообщения природы отличаются большой надежностью, немедленностью и прочностью. Они доходят
до нас и до прочих животных через посредство чувств: видим, слышим, обоняем, чувствуем вкус и, главное, осязаем. Два
нерва соединяют мозг с глазами, два с ушами, два с носом; но с поверхностью кожи мозг соединяется многими сотнями
нервов. Ожогов человек очень бережется, так как за них природа наказывает неизбежно, быстро и точно, но бактерий мы
боимся гораздо меньше, хотя они опаснее ожогов (от одного туберкулеза умирает, быть может, в тысячу раз больше людей,
чем от ожогов); дело в том, что здесь результат не так верен и не так скор.
Цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых
мы через внешние чувства не получаем. Если налить в паровой котел воды, развести под ним огонь и закрыть все клапаны, то
получится вещь гораздо более опасная, чем раскаленная кочерга. Никаких внешних признаков, указывающих на приближение
катастрофы, такой котел не дает. Он слишком горяч, чтобы щупать его рукой, хотя, вероятно и возможно устроить такое
место, к которому машинист мог бы безопасно прикасаться, чтобы видеть, не слишком ли поднялась температура. Термометр это уже гораздо более совершенное орудие учета температуры; но на практике мы при работе с паровым котлом пользуемся
целыми тремя учетными приспособлениями, причем все они действуют надежно и быстро, а один из них, кроме того, является
и полным или достаточным. Во-первых, машинист наблюдает за манометром, во-вторых, он наблюдает за водомерным
стеклом, в-третьих, котел снабжен предохранительным клапаном, который выпустит лишний пар даже в том случае, если
машинист заснет. Именно благодаря этим трем приспособлениям, из которых одно даже действует независимо от человека,
паровые котлы и взрываются так редко. Мы со всех сторон окружены естественными формами предостережения, учета
обстоятельств (слово "учет" здесь все время употребляется. в самом широком смысле).
Учет имеет своей целью победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать в будущее. Он
побеждает и пространство, сводя целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже
тысячную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд. Он
побеждает и температуру, давая нам возможность учитывать миллионную долю градуса или разницу температур луны и
солнца, достигающую многих тысяч градусов.
Животные тоже создают учетные документы и читают их, они тоже сообщают их друг другу, побеждая время и пространство.
Наивное удивление лани при виде приближающегося самца делает большую честь ее скромности; но ведь ее следы пахнут
мускусом, и запах этот не выветривается по нескольку дней, дает возможность выследить ее за много миль, что делает такую
же честь ее бессознательной предусмотрительности. Человек же общается с человеком через тысячелетия; фигурки,
высеченные на камне, иероглифы, отпечатанные на глине или вырезанные на граните, рассказывают нам такие вещи о хетах и
египтянах, каких мы не знаем о своих прямых предках - германцах и галлах, или о своих непосредственных соседях индейцах. Письмо -это великое изобретение. Ноты, то есть запись музыки, - это изобретение еще более великое, ибо оно
позволяет нам при помощи зрения воспроизводить материал слуха и тем самым заполняет пропасть между двумя внешними
чувствами. Закрепление звука на граммофонной пластинке, закрепление движения на кинофильме - это торжество искусства
учета. Граммофонная пластинка есть чудеснейшее, если не полезнейшее, из всех наших учетных орудий, кроме самого мозга,
ибо она закрепляет и позволяет точно воспроизвести и трепет, и стон, и все оттенки музыкального произведения. Эта
150
тоненькая линия, эта совершенная учетная запись позволяет нам когда угодно воспроизвести те же сотрясения воздуха, ту же
гармонию хора и инструментов.
Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения. Люди уже давно поняли необходимость учета, но еще не
вполне понимают, что и как надо учитывать. Знакомясь с делами крупного производственного предприятия, мы не знаем, чему
больше удивляться: полному ли отсутствию надежных, быстрых и точных данных или невероятной массе всяческих учетных
документов и таблиц, составляемых ценою напряженного труда и огромных расходов, но не отличающихся ни надежностью,
ни быстротой, ни полнотой. Даже при наличии всех этих качеств учетная работа постоянно загромождается массой
параллельных сведений, то есть сведений ненужных, не имеющих никакой цены и только повышающих себестоимость учета.
Примером такого параллелизма может нам послужить учет потребления угля паровозами. Обычно расходы по эксплуатации
паровозов высчитываются с мили, но вдруг мы наталкиваемся на параллельную таблицу, показывающую, сколько миль
пробега приходится на тонну угля. В крупных предприятиях ежемесячные учетные сводки отличаются огромным
многообразием. При обследовании зачастую оказывается, что двадцать лет назад тогдашний председатель правления создал
определенную учетную систему, а потом его преемник ввел другую, которая и ведется параллельно первой, в дальнейшем
третий и четвертый председатели прибавили к этому свои требования, а между тем все таблицы и сводки, фигурирующие в
первой, самой старой системе, все еще продолжают составляться и трудолюбивые конторщики всю свою жизнь работают над
аккуратным подсчетом данных, которыми уже лет десять никто не интересуется.
Конторский персонал может работать очень усердно, но при этом приносить делу очень мало пользы. В этом случае работа
его будет с высшей точки зрения непроизводительной. Так, паровая машина, расходующая по 50 фунтов парового давления на
лошадиную силу, работает непроизводительно, хотя и потребляет много угля.
Учет необычайно многообразен, причем некоторые его частные формы необходимы нам для продолжения жизни. В
частности, нас специально интересует учет производственных расходов. И вот между двумя крайностями - с одной стороны,
учетными документами вселенной (как, например, ежегодное возвращение сезонов или медленное возрастание и увядание
всякого организма), а с другой стороны, учетом расходов между этими двумя крайностями и помещается учет
производительности, представляющий для нас при современном состоянии производства совершенно исключительный
интерес. Мы до сих пор не научились сколько-нибудь широко пользоваться понятием производительности. Мы очень
интересуемся, сколько стоит десяток яиц, но сколько весит каждое яйцо, на это мы внимания не обращаем; мы спрашиваем,
сколько стоит тонна угля, но почти никогда не знаем, 10 или 15 тыс.термических единиц содержит фунт этого угля; мы
отчаянно сопротивляемся рабочим, требующим десятипроцентной прибавки, а сами спокойно терпим
50%
непроизводительности труда. На десять тысяч человек не найдется, быть может, и одного, кто хотя бы приблизительно знал
истинную питательность пищевых продуктов. Мы знаем их цену, но не ценность, и если бы кому-нибудь пришло в голову
вычертить кривую ценности фунта пищевых продуктов и против каждого продукта указать его цену, то кривая выглядела бы
как запись сейсмографа во время землетрясения или как запись магнитной иглы по время извержения на солнце.
В 1896 году все Соединенные Штаты помешались на валюте, причем никто из многотысячных защитников золота не знал, что
вследствие колебаний спроса и предложения цены на золото колеблются резче, чем цены на какой-либо иной товар, только
колеблются не от часа к часу, как акции золотых приисков на бирже, а от декады к декаде.
Одна из целей современного научного управления, или, если угодно, управления производительного и нормализованного (по
существу, это одно и то же), как раз в том и состоит, чтобы превратить учет производительности в учет себестоимости: язык
расходов понятен всем, а язык производительности - лишь немногим. В общем мы, конечно, можем сказать, что с повышением
производительности себестоимость падает. Но это правило будет верно далеко не во всех частных случаях. Ювелир может,
работая с совершенно одинаковой производительностью, сегодня вставлять в золотую булавку алмаз в 2500 долл., а завтра
вставлять в медную булавку двадцатипятицентовую стекляшку. Производственные расходы при этом будут разные, но
производительность одна. Японец может работать на приисках за 20 центов в день, тогда как американец зарабатывает на
Аляске до 15 долл. Себестоимость работы будет разная, хотя производительность может оказаться одинаковой. Но, с другой
стороны, фермер может в нынешнем К году собрать с того же поля и того же зерна, что и в прошлом, вдвое больше урожая,
хотя поле обрабатывалось одними и теми же работниками, при одной и той же упряжке лошадей, при одном и том же плуге;
однако, заработная плата батрака, стоимость земли и корма для лошади тоже могут возрасти, так что снижение себестоимости
вовсе не всегда определяется повышением производительности.
Современное управление производством требует такой точности, что, говоря о расходах, становится необходимым учитывать
параллельно и их производительность.
(сокращено)
Я знал людей, которые должны были зарабатывать по шесть долл. в день, а на деле получали всего по три, и это потому, что
они использовались не по своей квалификации; я знаю случаи, когда взрослый и квалифицированный человек, получая три
доллара в день, сидит на такой работе, которую отлично мог бы выполнять подросток-ученик, получающий в день всего один
доллар. Я видел, как большой специалист, получающий по 75 долларов в день, занимался канцелярской работой, которую
151
обыкновенный конторщик, зарабатывающий 18 долл. в неделю, выполнил бы не только не хуже, его, но даже и лучше. Во всех
этих случаях мы видим непроизводительность распределения, доходящую от 4 до 17%.
Непроизводительность использования труда настолько колоссальна, что я считаю нужным специально остановиться на ее
причинах.
Если не считать немногих ветряных мельниц, парусных судов и страшно громоздких водяных колес, то можно сказать, что
каких-нибудь сто лет назад весь мировой труд выполнялся мускульной энергией человека и животного. Эта мускульная
энергия эксплуатировалась очень производительно, а зачастую и крайне напряженно. На Чилькутском перевале, где люди
тащили на собственной спине до 100 фунтов груза, а также и на Белом перевале, где в 1898 году пало от переутомления 3.750
из 3.780 лошадей, загнанных отчаянно напряженной, но и печально непроизводительной работой, я имел счастье лично видеть
и испытывать всю "прелесть" этой старинной организации труда. Когда было открыто, что энергию можно получать из угля,
из нефти, из газа, из горных водопадов, то это перевернуло все основы цивилизации. В настоящий момент на каждого жителя
Соединенных Штатов приходится в двадцать раз больше энергии, чем когда я родился. Если человек, пользуясь упряжкой
коней и хорошим плугом, распахивает в четыре сезона такой кусок целины, на который без лошади и плуга, а просто с
лопатой, ему пришлось бы затратить пятьсот лет, то ему уже кажется, что он употребляет время необычно производительно,
тогда как на деле механический трактор и многолемешный плуг сделали ему бы ту же работу за 36 часов.
Чтобы выпилить узорную рамку от руки, требуется неделя работы. Поэтому человек, выпиливающий ее на ножном станке в
один день, чувствует большую гордость, тогда как набор шаблонов и автоматический станок позволили бы ему покончить с
этим делом в минуту.
Если, как мне приходилось видеть, работающий на строгальном станке допускает, чтобы резец делал проход в три раза
длиннее, чем это нужно, если при этом скорость машины составляет всего 30% возможной и нужной скорости, а подача 1/64
дюйма, вместо 1/18, да еще вместо двух проходов делается четыре, то в конечном счете и получается общая
производительность в 1,25%. Люди все еще не поняли как следует, что время мускульных усилий прошло безвозвратно, что
труд уже не может измеряться в единицах человеческой силы, что нам больше не нужны люди, которые могли бы копать
землю или перетаскивать тяжесть вдвое быстрее других, которые могли бы ломать подковы. У нас все еще не понимают, что
нам нужны люди, умеющие стоять на капитанском мостике парохода, приводимого в движение нефтью, что нам нужны
машинисты, умеющие одним пальцем передвигать паровой рычаг паровоза, и кочегары, умеющие одним пальцем нажимать
клапан, подающий нефть. Нам нужны люди, управляющие механическими тракторами, многолемешными плугами, словом
люди, единолично управляющие такой энергией, какую мускульным путем дают две тысячи человек.
Допустив как теоретическую возможность, что по количеству затрачиваемых усилий производительность труда равна 50%,
что производительность распределения труда равна 70%, а производительность использования труда не превышает 1,25%, мы
получаем конечную производительность 0,2%. Заметим, что бывает и хуже, так как иногда рабочие вовсе ничего не делают, а
иногда делают совершенно ненужную работу. В среднем же количественная производительность труда не превышает 90%,
производительность его распределения (учитывая приспособленность каждого исполнителя к данной работе) бывает не
больше 60%, а производительность использования труда - не больше 70%. Следовательно, конечная производительность дает
всего 37,8%, колеблясь от этого максимума до 0 включительно.
Таким образом, в области расходов на труд мы видим то же, что и в области расходов на материалы: надо повышать качество
путем повышения цены за единицу. Повышать напряженность труда вовсе не требуется. Наоборот, нужно повышать
производительность, сократив затрачиваемые усилия. С понижением Т должно наступить абсолютное и относительное
повышение W. Железнодорожный машинист срабатывает гораздо больше китайского кули; в своем быту он пользуется такой
роскошью, о которой китаец и не может мечтать, а в прошлом поколении не могли мечтать и европейские короли. Но кули
переносит в день 150 фунтов груза на 20 миль, а американский машинист с кочегаром перевозят в день 60.000 т груза на
расстоянии 600 миль. Примитивная сдельщина, поштучная оплата вредна физиологически и недопустима с точки зрения
справедливости. Она премирует рабочего за вредное перенапряжение сил, тогда как на самом деле надо вместо этого
нормализовать условия труда и нормировать операции так, чтобы усилия рабочего сокращались, а выработка повышалась в
результате роста производительности за единицу времени. Сдельщина основана на том предположении, что выработка
определяется, как в былые времена, затратой мускульной энергии, тогда как на деле она определяется неуклонно растущим
количеством человеческой энергии, причем то и другое управляется беспрерывно развивающимся разумом.
Ни Т, ни W не могут сокращаться беспредельно, так что мы должны экспериментально определить, при каких именно
значениях этих величин произведение будет давать минимальный расход. На рис.2 вертикальные линии A,B,C,D,E означают
разных рабочих, выполнявших с разной скоростью одну и ту же операцию. Самый медлительный из них (А) заканчивает эту
операцию за десять часов
Его можно сравнить с калекой, который не в состоянии пройти больше полуторы мили в час. Но хотя и очевидно, что он не
годится к выполняемой работе, нельзя все же не считаться с тем, что и он должен как-то жить, а может быть, и кормить
семейство. Поэтому дешевле, чем за 30 центов в час, он не согласен.
152
По всей вероятности, ему приходится тратить на необходимые расходы не меньше 90% заработка, то есть 27 из 30 центов.
Сверхминимум, таким образом, оказывается равным 3 центам. Рабочий В работает быстрее: его можно сравнить с человеком,
делающим по 2,2 мили в час. Он тоже получает почасовую плату в 30 центов, но за повышенную скорость ему дают премию в
размере 6,6%, так что в общем он вырабатывает в час не 30 центов, а 32. Поскольку необходимые расходы составляют для
него, как и для первого рабочего, те же 27 центов, ему остается уже на 3, а 5 центов излишка. По сравнению с первым рабочим
прибыль его больше на целых 66,6%. Рабочий С подобен человеку, делающему 3,3 мили в час или по миле за 18 мин. Он
получает 32 цента в час и премию 20%, так что всего ему в час приходится 38 центов. Таким образом, сверхминимум за
вычетом 27 центов, уходящих на покрытие первых жизненных необходимостей, составляет 11 центов в час или на 267%
больше, чем рабочего А. Рабочий D - это человек, который проходит в час 4,5 мили, то есть покрывает милю в 13,3 мин. Это
уже хороший ходок, хотя на Юконе по приличной дороге ходили быстрее.
При основной почасовой оплате в 32 цента Д получает 15 центов в час, так что его сверхминимум больше, чем у А, на целых
400%. Скорость работы этого человека и есть наивыгоднейшая скорость как для самого рабочего, так и для предпринимателя.
Нормальный человек делает именно 4,5 мили в час, а больше не требуется. Рабочий Е - это исключительный скороход,
покрывающий в час по 5 миль, как делается на Юконе. Он вырабатывает в час 60 центов, из которых сохраняет в виде
прибыли 33 цента, так что одна его прибыль больше всего заработка А., а также и В. Прибыль его больше прибыли А на 110%.
Е работает напряженно, но непроизводительно. Предпринимателю его работа обходится дороже работы D или С, а сам он при
таком темпе неизбежно кончит переутомлением. Если нормальная скорость не удовлетворяет, то надо не повышать
напряжение, а совершенствовать технику и организацию производства. Позволю себе привести один пример. Шестьдесят лет
тому назад золотоносную породу стоило эксплуатировать лишь в том случае, если в ней содержалось не менее как на 5 долл.
чистого золота на тонну породы или на 100 долл. золота в соединении с другими металлами. Средние ставки заработной платы
для белых людей были тогда очень низки. С тех пор техника и производительность добычи золота сильно повысились. Теперь
золотоносный песок выгодно промывать даже в том случае, если он содержит всего на 5 центов золота, а руду стоит
выкапывать и плавить, если она содержит всего на 5 долл. золота в тонне. Добыча золота возросла с 13.500.000 долл. (такова
была средняя добыча до 1848 г.) до 400 млн. долл. в год. Зарплата рабочих удвоилась и на золотых приисках, вместо 12.500
работает теперь 250.000 человек. Собственники приисков, нажившись на золоте, вложили свою прибыль в другие отрасли
промышленности, создав таким образом новый спрос на рабочие руки. Допустим теперь, что в один прекрасный день все
приисковые рабочие в мире единодушно потребовали сокращения рабочего дня до двух часов (вместо теперешних восьми)
при сохранении теперешнего жалованья. Допустим, что требование свое они оправдывают, во-первых, тем, что при
двухчасовом дне занято вчетверо больше рабочих, чем при восьмичасовом, а во-вторых, и тем, что рабочие будут тогда
получать большую долю валового дохода приисков. На деле девять десятых приисков всего мира немедленно закроется, 250
тыс человек останутся без работы, одновременно пойдет сокращение и по всем прочим отраслям промышленности, что
увеличит безработицу еще больше. Двухчасовой рабочий день может удержаться, но для этого надо будет либо снизить
зарплату до такой степени, чтобы можно было работать и при четырех сменах вместо одной, либо
повысить
производительность до таких пределов, чтобы каждый человек работал за четверых.
Тщательный хронометраж, нормирование продолжительности всех операций оказались бы более насущной необходимостью,
чем когда бы то ни было. Пришлось бы поневоле нормировать и количество, и распределение, и использование
затрачиваемого труда. Повышение почасовой оплаты труда может быть оправдано только соответствующим повышением его
производительности. И, наоборот, повышение производительности, безусловно, должно сопровождаться повышением оплаты
труда при сокращении затрачиваемых усилий.
Все сказанное о расходах на материал и оплату труда полностью относимо и к расходам на капитал. Эти последние, подобно
расходам на оплату труда, складываются из времени держания вложенного капитала и стоимости его в час:
Если все железные дороги Соединенных Штатов оцениваются в 14 млрд. долл., то расходы на капитал, то есть уплата
процентов, погашение, страховка, налоги, должны составлять примерно один млрд., что дает в час 114.155 долл. Таким
образом, если в знак траура по скончавшемуся председателю правления вся работа железнодорожной системы будет прервана
на десять минут, то это обойдется в 20.000 долл., так как соответственно снизится производительность. Но в следующие часы
железнодорожники могут пустить работу ускоренным темпом и, повысив тем самым производительность Т', наверстать
потерянное.
Так же, как и применительно к оплате труда, мы и здесь должны всегда выяснять, при каком именно значении величин
произведение T'R дает минимальный расход.
Мы видели, что в деле оплаты труда естественный закон состоит в повышении ставок при сокращении времени,
затрачиваемого на каждую операцию; но, переходя к оборудованию, мы часто видим, что R чрезмерно возрастает при очень
сравнительно слабом снижении Т'. Однако оборудование подчиняется тому же закону, что и материалы или труд. Увеличение
оборудования должно сокращать расходы, а не повышать их.
153
Мускульная энергия, все равно человеческая или животная, может работать лишь по нескольку часов в сутки. Иногда она
работает 8 часов, иногда 10, иногда 12. Механическая же энергия свободно действует по 24 часа в сутки. Именно так работает
оборудование бумажных и стекольных фабрик. Машина парохода, пересекающего Тихий океан, работает 12 суток подряд; на
всемирных выставках в Чикаго и Сен-Луи мощные генераторы не останавливались целых шесть месяцев, а в шахтах и
рудниках отсасывающие машины действуют без перерыва еще дольше. Таким образом, если мы допускаем, чтобы машины
работали у нас всего 8-10 часов в сутки, то тем самым мы вкладываем в них двойной и даже тройной капитал.
С 1897 года в Америке наступило необычайное промышленное оживление. Пусть оно имело дутый характер, пусть
результаты его были довольно плачевны, но оживление все же остается. Вызвано оно было открытием золота на Юконе и
неурожаем в Европе при велико лепном урожае в Америке, а миллиардный расход на испано-американскую войну дал ему
новый толчок. Америка вдруг решилась вы бросить все старое оборудование, обновить его сверху донизу. Все железные
дороги переделывали пути, смягчая подъемы и кривые, ставя более прочные рельсы и скрепления, перестраивали мосты,
станции и вокзалы, перестраивали или заменяли паровозы и вагоны, воз водили новые мастерские и снабжали их новым
оборудованием. Во всех городах перестраивались деловые кварталы и аристократические районы, производственные
предприятия поддавались этому поветрию и всячески старались повысить свою пропускную способность. Бумажные фабрики
удвоили ширину машин, тем самым удвоив и вы пуск, вся металлургия помешалась на тоннаже, текстильное производство
поставило столько машин, что их общая пропускная способность далеко превысила мировой спрос.
Мало того, что машины в нашем производстве слишком много простаивают, а потому вложенный в них капитал расходуется
непроизводительно, предприятия наши имеют еще столько оборудования, что сколько бы ни работали мастерские (8, 12 или
24 часа в сутки), все равно машин слишком много, все равно им не хватит нагрузки.
Нам приходится постоянно убеждаться в том, что дорогие машины простаивают свыше половины девятичасового рабочего
дня. Но и тогда, когда они работают, они работают непроизводительно. Еще не так давно паровозный бандаж обтачивался, то
есть занимал станок 18 и даже 30 часов, когда тот же станок может выполнить эту работу всего за 3 часа. Фактическая
производительность станков не превышает на многих предприятиях и 4% пропускной способности. Завод работает не 24 часа
в сутки, а только 8 часов - значит, производительность равна 33%; половину рабочего дня машина простаивает следовательно, рабочий день используется всего на 50%. Далее, на многих машинах выполняется такая работа, которую
можно было выполнить и при помощи более дешевого оборудования (например, вместо поперечно- строгального станка
используется продольно-строгальный), так что и в этом смысле производительность часто падает до 70%; наконец, сплошь и
рядом машины пускаются таким медленным ходом, что фактическая скорость составляет лишь 3,5% возможной. Если же поду
мать о том, что есть еще потери на передвижении материалов, на использовании труда, на нерациональном расположении
машин, если вспомнить, что есть еще потери на неправильных отношениях между материалом, трудом и машиной, например,
слишком твердый мате риал замедляет работу рабочего и машины, дефектная машина портит материал, заставляет рабочего
терять время, недостаточно квалифицированный рабочий портит и материал, и машину, если вспомнить все это, то удивляться
придется не тому, что производство наше так мало производительно, а тому, что при таких отношениях между основными
элементами производительность отдельных элементов стоит все же довольно высоко.
Должно считать законом, что повышение качества материалов вы годно, повышение качества труда выгодно, повышение
качества оборудования выгодно, разумеется, если материалы расходуются производительно, если труд используется
производительно, если оборудование используется тоже производительно. У нас же оборудование работает в день вдвое
меньше, чем рабочие руки, тогда как на деле оно должно быть в работе столько же времени, что и материалы, то есть
непрерывно.
Это отношение почасовой себестоимости эксплуатации машин к числу часов их фактической работы постоянно упускается у
нас из виду. Именно потому, что оно упускается из виду, американские заводы и стонут под тяжестью лишнего оборудования.
Материалы, труд и оборудование дают нам в общей своей сложности следующую формулу производственных расходов:
Общий расход = расход на материалы + расход на труд + расход на капитал
Общий расход = QP + TW +T'R
Только талантливейшие из руководителей производства понимают, что Q важнее Р, что Т важнее W,R важнее Т', и что общий
расход, т.е. общая себестоимость сводиться к минимуму, когда мы сведем к минимуму QP, TW и TR.
Возьмем ли мы весь процесс производства или любую отдельную операцию, формула действительной себестоимости будет
одна и та же.
Формула показывает, какой учет нам действительно нужен. Она показывает, что надо учитывать шесть статей нормальной
себестоимости, нормальных расходов и шесть или более статей соответствующей производительности или эффективности.
Администратор или бухгалтер не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему
относительно каждой функции или операции следующих сведений:
154
-
нормальное количество материалов,
эффективность использования материалов, - нормальная цена материала за единицу,
эффективность цены,
нормальное количество единиц времени на данную работу,
эффективность фактически израсходованного времени,
нормальная высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации,
эффективность фактических ставок,
нормальное рабочее время оборудования,
эффективность (процент) фактического рабочего времени машин,
нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования,
эффективность использования оборудования, то есть отношение
фактической почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.
Вышеприведенная формула одинаково приложима к учету стоимости всего производственного процесса фабрики, к учету
себестоимости газетной страницы, к учету себестоимости эксплуатации всех железных дорог Соединенных Штатов.
Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий
период времени - это один из принципов производительности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто
учитывает эффективность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельс
или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой
операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции),
только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности. Такого рода
учет проще, дешевле и легче тех обычных видов учета, которые применяются на наших крупных предприятиях.
Вся система учета себестоимости, все относящиеся сюда формы очень просто выводятся из основной формулы, приведенной
выше. Но вывод и изложение этой системы завели бы нас слишком далеко от основного нашего предмета - необходимости
надежного, быстрого, полного и постоянного учета.
На каждую страницу периодического издания затрачиваются и материал, и труд, и работа машин; и если еженедельный
журнал в 80 страниц распространяется в 2 млн. экземплярах, то сэкономив на себестоимости каждой страницы по одной сотой
центра, мы получим 800 долл. в год, а этого достаточно, чтобы оплатить труд человека, занятого исключительно устранением
этой мелкой потери, да еще положить в карман некоторую прибыль.
Применяя нашу формулу к работе железных дорог, мы неизменно видим, что уж слишком низко. Все мы видели, как
паровозные клапаны выпускают лишний пар, как из провозных труб валит черный дым. Это не что иное, как растрата топлива.
Но ведь топливо есть основной материал, используемый при эксплуатации железных дорог. Расходы на топливо составляют
около трети всех расходов на материалы. Все мы видели, на какие пустяки тратят время поденные железнодорожные рабочие.
Но весь чернорабочие, хотя производительность их труда заведомо слаба, составляют в железнодорожном деле крупнейшую
из статей расходов по оплате труда; на них уходит до восьмой части всех этих расходов. Все мы видели лишнее
оборудование, видели параллельные дороги разных обществ. Но если бы параллелизма даже и не было, то разве невероятно,
что при надлежащем понимании проблем производительности народом, правительством и железнодорожными деятелями
железные дороги могли бы получать деньги не из 6, а из 4%, тем самым снижая фактическую себестоимость оборудования на
280 млн. в год? (Говоря выше о том, что железные дороги могут сэкономить миллион долл. в день, мы этой цифры не
учитывали). Пользуясь формулой себестоимости, мы можем проанализировать все отдельные расходные статьи, чтобы, зная
норму и фактическую производительность, то есть процент выполнения нормы, бороться против всех потерь. Формула
себестоимости есть одно из оружий, вскрывающих и измеряющих нам потери производства. Как Кеплер доказал измерением,
что все планеты движутся по эллиптическим орбитам, так и руководитель производства может путем измерения расходов
показать, в каких пунктах следует экономить.
Дикарь разрушает природные богатства, варвар их расхищает, но цивилизованный человек оберегает. Поэтому QP есть
изменение цивилизации, tW есть тоже измерение цивилизации и TR есть в равной мере измерение цивилизации. Качество вряд
ли имеет достижимые пределы, но количество природных богатств, несомненно, ограничено. Вряд ли сможем мы достичь
пределов человеческого уменья, но рабочее время человека имеет неумолимый предел. В машине мы можем устранить
громоздкость и трения, параллелизм функций и всяческие потери; но жизнь машин имеет неизбежный конец. Спрашивается,
каким же материалом мы будем пользоваться - радием или серой? Какой снаряд возьмем мы себе - круглую мушкетную пулю
былых времен или современную тонкую пульку, летящую вдвое скорее, бьющую вчетверо дальше и весящую вдвое меньше?
На чем будем мы ездить - по подземной железной дороге, выстроенной на деньги, авансированные городским
самоуправлением из 4% в год, или в медленных трамваях, приносящих 10% дохода? Как будем мы передавать друг другу свои
сообщения - по конной почте или по телефонной проволоке, моментально переносящей звук на тысячи миль? Цивилизация
высока, когда QP низко, она высока, когда низко T'R. Но снижение QP, снижение T'R должно уравновешиваться повышением
155
TW. Учет, вскрывающий и точно измеряющий эти отношения, есть работа не сухая и монотонная, но вдохновляющая и
руководящая.
ГЛАВА IX
СЕДЬМОЙ ПРИНЦИП – ДИСПЕТЧИРОВАНИЕ
Кочевник считает дни по периодам сна, месяцы - по полнолуниям, годы - по снегам. Свою жизнь и работу он диспетчирует по
временам года. Египтяне знали, что продолжительность дней неодинакова, что не луна управляет сменою сезонов и не солнце
диспетчирует год. Поэтому они обратились к звезде Сотису (Сириус) и построили свою хронологию на большом цикле
Сотиса, а этот цикл занимает 1461 г. Наши часы и хронометры тоже идут по звездному Времени.
Фотография и спектроскопия позволили нам установить, что по мере того, как солнечная система уносится в пространство,
звезды сближаются в одном направлении и удаляются друг от друга в другом, так что в конечном счете нам приходится
считать старшим диспетчерому же не какую-нибудь отдельную звезду, а всю вселенную.
Если бы мы могли через каждые сто лет фотографировать звездное небо, а затем, набрав пять тысяч снимков, соединить их в
фильм и пропустить на экране, то все, что казалось нам неподвижным, мы увидели бы в быстром перекрестном движении.
Так обстоит дело с бесконечно большими величинами. Но не менее отчетливо проявляется диспетчирование и в величинах
бесконечно малых.
Если держать куриное яйцо в надлежащей температуре, то через три недели его белковое и жировое вещества превратятся в
живого цыпленка. Когда я был мальчиком и учился в английской школе, мы доставали яички шелковичных червей и согревали
их теплотой собственного тела, а когда из яичек вылуплялись гусеницы, то мы заботливо выкармливали их, с интересом следя
за сменой периодов отчаянной прожорливости и тупой сонливости. Мы наблюдали, как эти гусеницы выпрядают коконы и
превращаются в куколок, чтобы потом вылетать очаровательными бабочками, если только человек не оборвет их
диспетчерскую деятельность и не выступит сам диспетчером, окатив коконы кипятком. Принцип диспетчирования отчетливо
проявляется во всяком росте и всяком увядании. Излучение радия, этого поистине чудесного элемента, почти до конца
открыло нам строение материи; теперь мы знаем, что всякий атом представляет собой деятельный мир, столь же
упорядоченный и, быть может, еще более сложный, чем солнечная система.
Египтяне вырвали у звезд тайну времени и соответственно построили хронологию, привели в порядок династическую
историю своих царей. Так создали они великий месяц Сотиса - високосный месяц, бывающий раз в 120 лет. Но они не знали,
что воспаление глаза разносится грязными мухами и что болезнь эта в каждом отдельном случае проходит свой цикл с такой
же регулярностью, с какой проходят цикады
солнечной системы. И потому, начиная с доисторических времен
палеолитического века и кончая последним десятилетием, египетские дети постоянно слепли от глазной болезни, вполне
поддающейся предупреждению.
Великое легче охватывать и понимать, чем малое. Броситься в бой на верную смерть легче, чем терпеть соринку в глазу; но
кто управляет собой, тот лучше берущего города.
В каждой гостинице вывешиваются на стенах доски с железнодорожными расписаниями. Расписания эти ежемесячно
выпускаются целыми тоннами и показывают с точностью до минуты прибытие и от правление всех пассажирских поездов по
всем станциям Соединенных Штатов на несколько недель вперед. Но это только сокращенное рас писание для публики.
Сами железнодорожники пользуются расписаниями гораздо более подробными, куда включены все товарные поезда и все
правила движения. В железнодорожном движении диспетчерство достигло поразительных результатов. Здесь оно точнее
смены времен года, регулярнее смены приливов и отливов, почти не уступает в точности звездному времени, которое и лежит
в его основе.
Железнодорожные пути, соединяющие Нью-Йорк с Чикаго, имеют в длину почти тысячу миль. На всем этом протяжении
известен каждый подъем, каждое закругление, каждая стрелка; весь путь усеян сигнальными башнями и станциями. В депо
стоит паровоз, котел которого выдерживает 225 фунтов давления пара, приводящего в действие через систему цилиндров и
поршней колеса с отполированными, как стекло, ободами. Обод, соприкасаясь с блестящей и гладкой поверхностью рельса на
протяжении четверти дюйма, передает ей давление в 400 лошадиный сил. Взяв нормальный запас угля и доливая котел по
пути из водокачек, паровоз может покрыть 140 миль по 60 миль в час. Поездом вертится от 72 до 84 колесных осей, и каждая
из них должна хорошо сидеть в своей буксе. Весь путь, все оборудование, все рабочие и служащие и прежде всего весь дух
дорожной организации - все это должно быть в полном порядке и действовать безупречно. На этой-то основе и составляется
расписание - расписание всего пробега, учитывающего и
подъемы, и закругления, и остановки, рас писание
восемнадцатичасового поезда Нью-Йорк - Чикаго. А затем по этому расписанию диспетчируется поезд.
156
Диспетчеры отдают распоряжения кондукторам и семафорщикам, тем самым регулируя движение поезда с двух концов.
Пусть на поезде распоряжается кондуктор, пусть фактически его ведет машинист - все равно он весь с момента отхода и до
момента прибытия целиком находится в руках диспетчера. Это - высшая ступень диспетчерского дела, когда-либо достигнутая
в Америке. В своем роде эта диспетчерская работа безупречна, и американцы справедливо гордятся ею, хотя по мастерству ее
вряд ли можно сравнить с диспетчерской работой Мольтке во время франко-прусской войны, когда штаб управлял движением
миллиона людей, когда кровопролитные бои, решавшие участь государств, разыгрывались в предназначенное время и на
предназначен ном месте, давая великому диспетчеру заранее назначенную победу, а его неумелым противникам - заранее
назначенное поражение. Это великое дело прошло с таким успехом именно потому, что оно было безукоризненно
подготовлено. У прусской армии не было ни рельсового пути, ни усовершенствованных паровозов, ни выверенных
сигнальных башен, но зато у нее была безупречная боевая организация, умевшая не пропустить ни одной мелкой детали.
Мы, американцы, проваливаемся именно на деталях. Вот мы сходим с восемнадцатичасового поезда и входим в
железнодорожную мастерскую. "Диспетчируется ли у вас работа?" - спрашиваем мы. "Конечно, нет! Ведь здесь ремонтная
мастерская! Нам почти никогда не приходится два раза повторять одну и ту же работу. Диспетчирование очень хорошо, когда
надо управлять поездом, который круглый год ходит ежедневно, но в ремонтной работе с ним делать нечего". После такого
ответа заведующий мастерской с плохо скрываемой иронией осведомляется, железнодорожник ли тот человек, который задает
ему такие нелепые вопросы, понимает ли он все своеобразие железнодорожной работы? Мы ничего не отвечаем. Мы только
хотели бы знать, нуждается ли хирург в знании железнодорожного дела, чтобы вырезать железнодорожнику отросток слепой
кишки? Понимает ли заведующий железнодорожной мастерской, что все основные моменты его жизни: зачатие, период
вынашивания, рождение, питание, рост, ничем не отличаются от тех же моментов в жизни всех прочих млекопитающих?
Понимает ли он, что во всем остальном он вполне подобен своим братьям по человечеству и что, даже обладая талантом
Падеревского, он не мог бы играть на рояле без рук, сочинять симфонии при зубной боли или появляться перед публикой
босиком? Мы удивляемся, как это заведующий не видит, что основные законы порядка, последовательности, ритма,
равновесия и так далее всегда будут важнее мелких специфических особенностей того или иного производства? Я вижу
рабочего, строгающего кусочек стали величиной с визитную карточку. Я понятия не имею о том, для чего нужна эта работа,
но, поглядев на нее с полминуты, сразу замечаю, что резец захватывает материал на протяжении дюйма, а шаг делает в три
дюйма. Отсюда следует, что производительность каждого хода резца равна, если мы учтем задержку на обоих концах, всего
30%. Я спрашиваю рабочего, какая у него сталь. Он отвечает: "Для синей стружки"; но, очевидно, значение этих слов ему не
понятно, так как стружка у него получается не синяя, а темно-серая.
Скорость работы станка втрое меньше, чем могла бы быть. Следовательно, эффективность скорости равна 33%.
Заточка у резца остроконечная, а подача 1/64 дюйма, тогда как следовало бы взять резец с круглым концом, а подачу
установить в 1/16 дюйма. Стало быть, эффективность подачи равна 25%. Глубина резания минимальная, какую только
допускают станок и резец, так что резец этот делает сначала три черновых прохода, а затем один чистовой, когда было бы
вполне достаточно одного чернового и одного чистового. По глубине резания эффективность равна не более 50%. Таким
образом, общая производительность времени, затрачиваемого на эту работу, составляет 30х33х25х50 = 1,25, то есть немногим
больше одного процента.
Такова непроизводительность, заметная постороннему человеку с первого взгляда. Я волне допускаю, что на деле
непроизводительность еще гораздо больше. Весьма возможно, что вся работа совершенно не нужна, что рабочий или мастер
просто проделывает какой-то ни кем не дозволенный эксперимент; возможно также, что дело вовсе не нуждается в такой
тонкой отделке. Мне не раз приходилось видеть, как в железнодорожных мастерских обтачивали деталь тончайшим образом,
затем отрабатывали ее от руки напильником и шкуркой, а после этого швыряли на пол, так что на ней сразу делались глубокие
царапины и зазубрины, и никакой беды от этого не было. Я видел и то, как паровозные бандажи обрабатываются скобящим
резцом, снимающим стружку толщиной в папиросную бумагу, тогда как стоит подумать одну минуту, чтобы сообразить, что
даже загонные оси (а для них гладкость поверхности имеет гораздо большее значение, чем для бандажей) отлично
отделываются прокаткой.
Всякий знает, что пока паровоз выйдет в депо, бандаж, даже при сравнительной грубой отделке, все равно скатается до
полной гладкости. Я видел заведующего железнодорожной мастерской, тратившего несколько часов работы и на 600 долл
материалов, чтобы заменить испорченную часть, когда ее можно было бы отлично отремонтировать за 27 долл.
На линии железнодорожная организация диспетчирует поезда-молнии с точностью до 99%. Но в мастерских вся работа как
крупная, так и мелкая, проходит либо вовсе без диспетчерства, либо с диспетчерством самым грубым и жалким. Поэтому есть
случаи, когда работа мастерских не дает и 1% производительности, среднем же она, независимо от того, будем ли мы
исчислять по затачиваемому времени или по себестоимости, достигает не выше 40%. Если бы в мире природы
диспетчировались только одни звезды, то вселенная прожила бы очень недолго. Для продолжения жизни необходим точность
и в работе ферментов, бактерий, протоплазмы, молекул, атомов.
Одна чикагская фирма заключила договоров на выпуск нового издания Большой Энциклопедии. Вся работа точно
диспетчирована. Все условия нормализованы, все операции нормированы, каждый том, каждая страница, каждый столбец,
157
каждая строка, каждая буква охвачены диспетчерской работой, как в службе движения эта работа охватывает смазку каждой
вагонной оси.
Много лет тому назад на Юконе я сказал одному речному судовладельцу: "Вы, вероятно, предпочитаете пассажиров мертвому
грузу. Если пароход сядет на мель, то пассажиры могут помочь вам столкнуть его на воду". В ответ на это судовладелец
весьма ясно, энергично и выразительно дал мне понять, что я сам к знаю, что говорю. Если пассажирский пароход садится на
мель, то пассажиры только ворчат и мешают экипажу, а пользу приносят только ту, что начинают усиленно поедать провиант,
тем самым облегчая груз. Мертвый же груз не жалуется ни тогда, когда его посадят на мель, ни тогда, когда его затрет во
льдах и придется зимовать на месте.
Вероятно, именно по этой причине движение пассажирских поездов и диспетчируется с такой безупречной точностью. Что до
товарного движения, то в настоящее время и оно постепенно выходит из периода мрака; скоропортящиеся грузы, например,
переводятся почти с той же регулярностью, что и пассажиры. Обвалы, оползни, снежные заносы ликвидируются с
невероятной быстротой и точностью, делающей честь диспетчерскому искусству железнодорожников. Даже сама перестройка
железных дорог выполняется по точным расписаниям. И все же на железных дорогах остаются такие операции, которые не
диспетчируются вовсе или диспетчируются непроизводительно, так что общая эффективность диспетчерской службы не
превышает 40%, а ведь надо помнить, что более совершенную организацию, чем железнодорожная, трудно найти. Причины
низкого уровня диспетчерской функции очень многочисленны, но главной из них следует признать неправильность
организационного типа и неумение применять подлинные принципы производительности, вместо которых господствуют
случайные, рутинные навыки.
Тем не менее мы можем назвать лишь очень немного отраслей деятельности, где бы работа расписывалась вперед и
диспетчировалась с такой же точностью, как движение поездов. Отличным примером заранее спланированной работы могут
служить конторы, редакции и типографии крупных газет, а также и театры. Но, может быть, наиболее удивительным образцом
является работа Центрального бюро по годы, куда поступают сообщения со всех концов страны. Эти сообщения
обрабатываются, сводятся в краткие отчеты и публикуются через несколько часов после получения. Что же до
производственных предприятий, то почти все они находятся на той стадии развития, которая для транспорта характеризуется
телегами и фургонами, перевозивши ми груз по бесконечным степям американского Запада. Фургоны эти отправлялись, когда
все было готово, приезжали на место, когда удастся, а пока возница не доберется до самого конца, никто не мог сказать,
какую часть пути он сделал или хотя бы по какой дороге он от правился.
В Соединенных Штатах есть один концерн, управляющий рядом заводов, где предварительные расписания и диспетчерская
функция поставлены настолько безупречно, что вся работа расписывается на три месяца вперед. Так всегда известно, что
именно будет делать та кой-то рабочий в таком-то часу такого-то дня. Планирование на долгий срок вперед очень удобно, но
для рационального диспетчерства вовсе не необходимо. Работа парикмахерской диспетчируется с точностью до одной
минуты, так что входящий клиент всегда может точно рассчитать, когда он выйдет из мастерской побритым и остриженным.
Как бы то ни было, железнодорожное диспетчерство представляет собой самый яркий и в то же время самый крупный по
масштабам пример предварительного планирования и точнейшего повседневного выполнения составленных планов. Поэтому
казалось бы естественным распространить диспетчерскую
функцию и на железнодорожные мастерские. Все
железнодорожники отлично знают, что такое диспетчерство, и умеют им пользоваться. Но вместе с тем распространение
диспетчерской функции на мастерские оказалось очень трудной задачей. В службе движения диспетчерству предшествует
очень большая работа; она осуществляется на основе точного, тщательно составленного расписания, проверяющегося иногда
по нескольку месяцев. Есть ли подобные предпосылки диспетчерства и в мастерских? Где там нормализованные условия, где
нормированные операции? Где дисциплина, где надлежащий уход за оборудованием, где предварительные расписания?
В смысле диспетчерской функции железнодорожные мастерские находятся в том же недопустимом состоянии, что и прочие
производственные предприятия. Поэтому пришлось признать, что немедленно провести в них диспетчерство, и одно
диспетчерство, - невозможно. Сначала необходимо подготовить условия, провести ряд других принципов, а тогда уже будет
нетрудно и начать диспетчировать всю работу.
Применение принципов производительности, будь то на боевых полях или в промышленных предприятиях, всегда
превращает толпу в армию. Ярость толпы проявляется в суде Линча, но мужество армии испытывается при неудаче, при
отступлении. Целый год пришлось применять принципы производительности ко всему, что было в мастерской: к рабочим, к
мастерам, к начальникам, к оборудованию, к материалам, прежде чем удалось начать диспетчировать работу по ремонту
паровозов. К этому делу приступили сразу с двух концов. Паровозы имели для железной дороги большую ценность: день
работы паровоза оценивался в 35 долл. Поэтому, во-первых, начали диспетчировать весь ремонтный цикл в целом, то есть
требовать, чтобы паровоз возвращался на работу, смотря по серьезности повреждения, через 12, 28, 24 дня после начала
ремонта. А во-вторых, одновременно стали диспетчировать каждую отдельную операцию и сочетать эти операции в циклы.
В области диспетчерства ремонтной работы любопытно отметить колоссальное превосходство судового ремонта над
паровозным. В сухом доке большой пароход полностью отскабливается, перекрашивается, получает новый винт и руль, а
158
частично и новую обшивку в каких-нибудь три дня. В те же три дня полностью заканчивается, начиная с чертежа и кончая
установкой, циркуляционный насос. Если суммировать нормальную продолжительность всех ремонтных операций (а надо
помнить, что многие из них могут выполняться одновременно), то очень трудно понять, каким образом даже на самый
крупный паровозный ремонт может понадобиться больше 72 часов.
Любопытно также отметить, что в родственной паровозному ремонту области ремонта путевого такие вещи, как починка
разрушенного пути, очистка его от снеговых заносов и земельных оползней, перестройка мостов, выполняются не по дням и
неделям, а по часам.
Ясно, что в работе по выполнению диспетчерской функции при ремонте паровозов основную роль играет не мускульная, а
умственная энергия. Нам пришлось считаться с необходимостью иметь подходящих рабочих, поэтому надо было укрепить
дисциплину. Далее необходимо было поставить и внушить всем идеалы порядка, скорости, экономии; пришлось ввести
надлежащий учет; пришлось применить и все прочие принципы. Нельзя было не нормализовать всевозможных условий, не
стандартизировать операций, не составить точных расписаний и писаных инструкций. На практике всегда легче провести
несколько истинных принципов, чем исправить несколько миллионов ошибок. Самое лучшее - это забыть все ошибки в
прошлом и не обращать на них внимания в настоящем, но упорно избегать в будущем.
Старая система постепенно заменилась новою. В мастерской стали составляться расписания на довольно долгий срок вперед,
диспетчерство стало приводить их в исполнение. На каждую мелкую работу, на каждого рабочего, на каждый станок мы стали
составлять вспомогательные расписания, так что мелкие работы стали входить в крупные планы, как входят кубики в
складную картинку. Как ни часто менялись все эти расписания, все же по ним диспетчировалась вся работа людей и машины.
Наряды перестали передаваться непосредственно от мастера к рабочему или бригаде, но сконцентрировались в диспетчерском
столе. Практика наша была чрезвычайно гибка, но порядок оставался неизменным. Расписание, а равно и последовательность
диспетчируемых операций могли меняться каждую минуту, но самый факт диспетчирования стоял твердо. Форма, размеры и
местоположение распределительной или диспетчерской доски принципиальной роли не играют; важно только, чтобы все это
подходило к конкретным условиям данной мастерской. Будет ли доска покрываться цветными бумажными полосками,
устроим ли мы на ней крючки, шпеньки или конверты для карточек - это тоже в принципе неважно. Но зато это очень важно
на практике, ибо если ветер, врываясь в окно, сдувает с доски все карточки, то такая доска оказывается очень плохим
диспетчерским оружием.
Самый термин "диспетчерство" заимствован из практики службы движения, и потому в своей работе мы приняли
организацию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда соответствует мастер, пришлось создать над ним новую
должность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера мы связали со всеми оперативными рабочими местами при
помощи телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского учета, то ее мы заимствовали из банковской
практики. Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную книжку и одновременно кредитует
ею кассовую книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпишет чек и предъявит его в окошечко, где
выдаются деньги, сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки дебитует ею как кассовый, так и лицевой
счет. К концу дня кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов. Точно также организуется и диспетчерский
учет: на диспетчерской доске, как в кассовой книге, учитывается вся заданная работа. Немедленно по выполнении каждая
операция заносится на дебет соответствующего наряда.
Одновременно счет исполнителя дебитуется заработанной им платой и кредитуется выполненной работой. К концу дня,
недели или месяца все работы, занесенные на кредит рабочих и на дебет ордеров, должны точнейшим образом совпадать.
Такое же точное совпадение необходимо между суммами зарплаты и другими дебитовыми статьями, с одной стороны, и
итогами как поступивших в производство, так и законченных работ (то есть кредитивными статьями - с другой. Учет должен
отличаться быстротой, абсолютной точностью и безусловной полнотой.
Практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя
ее. Здесь дело обстоит так же, как и в службе движения, где лучше диспетчировать поезда, хотя бы и не по расписанию, чем
пускать их по расписанию, но потом не диспетчировать ход.
Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть
планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, на ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот
же камешек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека,
начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей.
Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому
каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.
ГЛАВА X
ВОСЬМОЙ ПРИНЦИП - НОРМЫ И РАСПИСАНИЯ
159
Колибри зимуют в Центральной Америке, а весною вьют гнезда на Аляске, что не мешает им воспитывать прекрасное,
мужественное и сильное потомство. Буревестник пролетает в тумане четыре тысячи миль и прямо попадает в свое гнездо; в
Южной Америке случалось ловить аистов, отмеченных в Норвегии; считается, что каравайки и кулики пролетают по четыре
мили в минуту. Если спугнуть домашнюю птицу, то она отчаянно хлопает крыльями, перелетает низкую загородку и падает
на землю в полном изнеможении. Петух пользуется крыльями, чтобы хлопать ими, когда поет, а курица, чтобы высиживать
цыплят.
"Кто слыхал, чтобы весело проведя время, женщина жаловалась на усталость, хотя бы она протанцевала всю ночь до света?" спрашивал Ницше. 20 марта 1910 г. полиция по требованию врачей насильственно прекратила танцы, после того как шестеро
человек, состязаясь между собой, протанцевали непрерывно пятнадцать часов и шесть минут.
Профессор Вильям Джемс утверждает, что после первой усталости наступает вторичный подъем: сначала курица только
хлопает крыльями до изнеможения, а потом в ней может зародиться сила полететь.
Нормы и расписания! Они бывают двух родов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и
установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания,
которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще не известны. Мы обладаем пятью внешними
чувствами. При помощи вкуса мы отчетливо различаем ничтожнейшую примесь в пище, обонянием мы ощущаем миллионную
часть грана мускуса, осязанием мы чувствуем десятитысячную долю дюйма, извержение было услышано одним человеком за
2390 миль, мы видим в небе звезды, горящие за миллиарды километров от нас. Но есть область, не отстоящая от нас и на
десять миль, и об этой области мы знаем меньше, чем о звездных туманностях, ибо в нее не проникают ни внешние наши
чувства, ни наша физика и математика. Эта область находится у нас под ногами, на десять, а то и меньше миль в глубину.
Пользуясь точными инструментами: болометрами, измеряющими миллионную долю градуса теплоты, ультрамикроскопами,
почти позволяющими нам видеть отдельные атомы, камертонами, вибрация которых улавливает миллионную долю секунды,
пользуясь всеми тонкостями физики и химии, мы проникаем в истинную сущность материальной природы. Пользуясь
секундомером, мы точнейшим образом хронометрируем и изучаем работу машин. Но когда мы хотим ввести в рамки точного
расписания работу разумных людей, то здесь вся наша математика оказывается бессильной, и нам приходится обращаться к
экспериментам, вдохновляемым верой. Скорость полета маленькой птички - четыре мили в минуту; в полете светляка - 99 и
больше процентов производительности; у слепой летучей мыши есть какое-то непонятное нам шестое чувство, серый медведь
в самую темную ночь бежит во весь дух - и вдруг резко останавливается, подбежав на фут к тончайшей проволоке,
соединенной с фотографическим аппаратом для съемки при вспышке магния.
Все, что есть вокруг нас, вся природа учит, что высокие результаты воздаются сокращением, а не повышением усилий. Но мы
все еще недостаточно догадливы, чтобы понять эти уроки. На одну лошадиную силу уходит один фунт угля, а на две
лошадиных силы - два; подскочить на высоту в четыре фута - труднее чем на два, а подскочить на пять футов - еще труднее,
чем на четыре. На этом основании мы совершенно неправомерно считаем, что усилие измеряется результатом. Такое мнение
согласуется с определенным рядом опытных данных, но более широкий опыт заставляет нас принять совершенно
противоположное мнение. Измеряя любой вид усилия по его результатам, мы видим, что он падает с максимума до минимума,
а затем вновь подымается до нового максимума, так что на всем протяжении этой кривой оказывается всего один пункт, где
максимальный результат совпадает с минимальным усилием. Этот пункт и соответствует ста процентам производительности.
Определенного вида результат может быть получен целым рядом различных способов. В сентябре немецкие крестьяне гонят
на рынки домашних гусей, медленно проходя по несколько миль в день. Для подготовки к этому путешествию гусей
заставляют пройтись сперва по мягкому теплому дегтю, а затем по мелкому песку. Таким образом, они пускаются в
утомительный путь обутыми. У диких гусей перелет от Головинского залива (Аляска) до тропиков отнимает меньше времени,
чем у этих домашних гусей переход в сотню миль. Для домашних гусей такое расстояние и такая скорость немыслимы, но
точно так же немыслимо и нелепо было бы навязать диким гусям расписание путешествия домашних.
Что до колебаний в усилиях при одинаковых условиях, то достаточно вспомнить, что провести в постели от шести до
двенадцати часов подряд - приятно, однако, лежать в постели по двадцать четыре часа в сутки совершенно невыносимо,
невыносимее даже, чем обходиться на долгом походе вовсе без постели и отдыхать как придется; ведь в крайнем случае можно
спать и на ходу. Идти со скоростью трех-четырех миль в час (например, сопровождая жену по магазинам) - не в пример
труднее, чем делать по пяти миль в час на Юконской зимней тропинке. На велосипеде покрывать от десяти до пятнадцати миль
в час - легко, но проехать в час одну милю или двадцать миль - настолько трудно, что после такого упражнения остается
только лечь отдыхать. Дышать скорее обычного - так же трудно, как и дышать медленнее обычного, а самое легкое - это
нормальное дыхание, поддерживаемое без всяких усилий на протяжении всей жизни, наяву и во сне. Естественное дыхание,
естественное сердцебиение, естественная температура дают все сто процентов производительности.
Закон сокращения усилий при повышении результатов действует повсюду и проявляется даже в самых неожиданных случаях,
так что инженерам пришлось создать особое понятие критической скорости -скорости, дающей максимальные результаты при
относительно минимальной затрате энергии.
160
Сопротивление воды быстроходному пароходу нарастает прямо пропорционально кубу скорости, но есть определенная
высокая скорость, при которой сопротивление ослабевает. Лет сто тому назад в Англии был один человек, державший
пассажирские речные суда на конной тяге. Он постоянно гнал лошадей галопом по четырнадцать миль в час, утверждая, что
для них это легче медленной езды. Ученые смеялись над ним, указывая на закон кубического нарастания сопротивления.
Заключили пари, установили динамометр. До скорости в восемь миль в час закон остался совершенно правильным, но когда
лошади пошли быстрее восьми миль, то судно стало постепенно подниматься на воде, при четырнадцати милях в час
сопротивление оказалось действительно меньше, чем при восьми. На этом принципе основан глиссер. Когда пашущая лошадь с
трудом вытягивает плуг, ей следует прибавить шагу. Скорость увеличится, налипшая земля начнет скорее спадать с отвала,
трение уменьшится и идти будет легче.
После тщательного изучения времени и движений удалось нормировать для одной рабочей артели условия и операции, а затем
и провести систему вознаграждения за производительность.
Почти все отдельные рабочие оказываются в промежутке между 80 и 120%; причем гуще всего они сконцентрированы вокруг
ста процентов, т.е. в зоне наименьшего усилия. Максимум физический усилий как на единицу времени, так и на единицу
выработки затрачивает Подер, производительность которого равна всего 7,8%. К концу месяца он оказался гораздо более
утомленным, чем Гаррис, достигший 139,2%. Киф, Кинг и Клоэсси уставали к концу дня больше, чем Бойс и Гауф, а Меджилл
уставал не меньше Гауфа.
Случайное наблюдение за пассажирами, сходившими в одно летнее утро с океанских пароходов на нью-йоркскую набережную
Ректор-Стрит, показало, что некоторая, очень небольшая, часть их проходила длинную галерею, ведущую с парохода на
улицу, со скоростью шести миль в час; другая, более значительная группа, шла по четыре мили в час, но огромное
большинство двигалось со скоростью трех миль, хотя были и совсем медленные ходоки - матери с детьми, пожилые дамы,
медлительные влюбленные парочки, чья скорость не превышала двух миль. Крепкие и здоровые люди, поскольку толпа не
мешала им, шли в среднем со скоростью четырех миль. Это наблюдение за свободными, ничем не подгоняемыми усилиями
людей позволяет нам установить норму пешеходного движения в четыре мили в час. Поэтому кто делает меньше трех миль,
того мы считаем плохим ходоком, а кто делает больше четырех миль, тому можно давать специальное вознаграждение. Если
бы скорость пассажиров, проходивших по набережной, представить на графике, то мы получили бы картину, очень близкую к
кривой рабочих от Подера до Гарриса. Как график, так и описание показывают, что нарастание усилия между ста и ста сорока
процентами производительности очень невелико. Оно составляет всего 25%, т.е. держится в пределах нормального колебания
вверх от рациональной средней. Кроме того, из тех же данных мы можем видеть, каким именно образом хороший работник
вырабатывает в двадцать раз больше неопытного ученика, вчетверо больше медлительного, вялого человека, вдвое больше
случайного работника. Подер, Киф, Кинг и Клоэсси никогда не могут стать Гауфами, Бойсами и Гаррисами. Заставить Подера
работать по ставкам, установленным на основе выработки Гарриса, было бы так же нелепо, как заставить откормленных к
осени домашних гусей двигаться со скоростью диких перелетных птиц. Но естественная средняя выработка Гауфа, Бойса и
Гарриса может быть положена в основу вознаграждения за производительность. Тут ни для Кифа, ни для Кинга, ни для
Клоэсси обиды не будет.
Есть, конечно, такие работы, на которых у места будут как раз Подер и Клоэсси: ведь и домашний гусь, если его хорошенько
ощипать и изжарить к праздничному обеду, дает все сто процентов производительности, далеко оставляя за собой своих худых
и жилистых диких родственников. Расписание работы должно соответствовать человеку, а человек должен соответствовать
расписанию. Универсальных, общеприложимых расписаний нет и быть не может.
В лучшем случае расписание может устанавливать довольно широкую зону нормальной скорости (на нашем графике этой зоне
будет соответствовать промежуток между 80 и 120%), а затем оперативный учет ясно покажет, годятся ли наличные рабочие
при таком расписании и годится ли само расписание при таких рабочих. Каковы бы ни были ставки зарплаты, но если только
они приемлемы для Подера и Клоэсси, то заполнить штаты мастерской такими работниками, как Гауф и Гаррис, никогда не
удастся.
Если бы все условия, в которых протекает работа, были до конца нормализованы, если бы все операции были тоже
нормированы до конца, то все стадо домашних гусей, идущее при одной и той же погоде по одной и той же дороге, в
совершенно одинаковой обуви из дегтя и песка, могло бы оплачиваться по одной и той же сдельной ставке. Но как же быть с
дикими гусями? Для них явно приходится составлять особое расписание и особую тарифную сетку, основываясь на особых
нормах производительности.
Примитивная сдельщина, поштучная оплата не выдерживают критики с физиологической точки зрения: они стимулируют
чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое
улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при усилиях, наоборот, сокращенных.
161
На рис. 4 и 5 мы видим почасовую скорость спортивных рекордов. Скорость эта указана от старта и до сотой мили. Графики
позволяют нам видеть отношения скоростей при одинаковой дистанции, на разных способах передвижения. Вот сводка
результатов (табл.4 – вырезана - кут).
Известно, что все эти рекордсмены напрягли усилия до последней степени; предполагая, что они приблизительно равны друг
другу по силе, выдержке и уменью, мы убеждаемся, что, встав на коньки, мы тем самым, не повышая усилия, увеличиваем
скорость при одной миле в 2,37 раза, а при ста милях в 2,92 раза, что замена коньков велосипедом увеличивает быстроту при
одной миле в 3,4 раза, а при ста милях в 4,2 раза и что, наконец, прибавив поддужного, который ничем не помогает
велосипедисту, а только прикрывает его от ветра, мы увеличиваем скорость по сравнению с пешей ходьбой в шесть раз при
дистанции в одну милю и в 7,4 раза при дистанции в 100 миль. Конечно, все эти цифры относятся к ненормальной, к
исключительной, действительно рекордной скорости, но кто же может сомневаться, что отношения останутся неизменными и в
том случае, если мы эту скорость уменьшим вдвое, т.е. сведем ее к нормальным 4,6 мили в час при ходьбе и 28 милям в час при
велосипедной езде с поддужным?
Быть может, настанет время, когда наши аэропланы, поднимаясь подобно птицам на воздушной струе и скользя подобно им по
воздушным течениям, будут делать тысячи миль со скоростью двух миль в минуту, т.е. двигаться в двадцать раз быстрее
пешехода, причем летчик не будет затрачивать никаких мускульных усилий. Чтобы учитывать ветер, он будет пользоваться
точными инструментами, чтобы управлять аппаратом, он будет работать головой.
Но таблица и графики указывают нам и на другие факты. При дистанции в 100 миль скорость во всех случаях оказывается
ниже, чем при дистанции в одну милю, у конькобежца и велосипедиста она падает всего до 64%, а у пешеходов и бегуна - до
52 и 40%. Таким образом, даже такое примитивное приспособление, как коньки, повышает не только скорость, но и выдержку.
Одну милю велосипедист с поддужным проезжает всего вшестеро скорее ходока, а 100 миль он проезжает быстрее его почти в
семь с половиной раз.
Оказывается также, что лошадь, идущая рысью, в начале бега движется скорее конькобежца, но на двадцать четвертой миле он
сравнивается с ней, а затем дает все большее и большее превышение скорости. Лошадь не имеет человеческой выдержки.
Велосипедист все время едет быстрее рысака, а скаковую лошадь обгоняет на третьей миле.
Для взаимоотношений физической, химической и электрической энергии мы в состоянии установить совершенно твердые
нормы:
1 лошадиная сила 746 фунтов
33000 футо-фунтов в минуту
2545 тепловых единиц в час
Окисление 0,175 фунта углерода в час
Испарение 2 64 фунта воды в час.
На практике нормы получаются совсем другие: в паровой машине фунт угля дает в час одну лошадиную силу, на фунт угля
испаряется не пятнадцать фунтов воды, а только десять.
Физические нормы позволяют нам точно измерять все недостатки производительности и разумно работать над уменьшением
потерь; но при выработке норм и расписаний человеческой работы мы должны сначала классифицировать самих людей, самих
рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных
усилий, вырабатывать в шесть раз, в семь раз, а может быть, и в сто раз больше, чем теперь.
Спортсмен, покрывающий пешком 9,2 мили в час, дает по сравнению с нормальным ходоком 200% производительности.
Такую скорость нельзя принять за норму для регулярного похода; но по сравнению со скоростью аэроплана, не требующего от
человека никаких усилий, она дает всего 10% производительности.
Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций; но, кроме
того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога,
психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надежной и сочувствием
к человеку.
В настоящем мы уже разрешили частично, а в будущем, безусловно, должны разрешить до конца основную задачу
человечества - задачу постоянного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий.
162
ГЛАВА XI
ДЕВЯТЫЙ ПРИНЦИП - НОРМАЛИЗАЦИЯ УСЛОВИЙ
Личинка, гусеница или червяк вылупляются из яйца, а затем в течение всего своего существования находятся под влиянием
всех случайных условий того места, где это яйцо лежало. Где вылупилась гусеница, там она и кормится, там и растет; жизнь ее
неинтересна, внешность ее некрасива и не вызывает восхищения. Вся она элементарна, тупа и прозаична, ибо ни сама она не
приспособляется к условиям, не нормализует себя, чтобы стать выше их, ни их не нормализует, не приспособляет к себе. Но
вот, достигнув пределов роста, она заворачивается в кокон, впадает в спячку и вдруг снова появляется на свет в виде
совершенно нового существа, нового и физически, и духовно, и умственно.
Кто узнал бы в великолепной бабочке безобразную гусеницу? Бабочка так же прекрасна, как отвратителен червяк; она так же
подвижна, как он медлителен. Червяк есть создание тьмы и земли, бабочка есть создание света.
Водяной жук - это повелитель всех стихий. Он быстро бегает по земле, под водой он плавает быстрее и красивее почти всех
прочих водяных жителей, в воздухе он самый скорый летун. Днем он ищет пищу в воде, а в сумерки выныривает на
поверхность. Когда же ста нет совсем темно, он взлетает к лунному свету или мчится на свою гибель к электрической лампе.
Он лучше всех других созданий приспособил, нормализовал себя таким образом, чтобы играть и распоряжаться всеми
стихиями, кроме огня.
Паук приспособлен к условиям земли, воды и воздуха не так безупречно, как водяной жук. Он завоевал все эти стихии не до
такой огромной степени. Водяной жук плавает, бегает и летает без всякого усилия, так как к этому стремились его предки, так
как эта победа одержана им еще в прошлых поколениях. Паук же работает сознательно, подобно человеку. Он бросается с
высоты не на крыльях, а на нитке, которую сам же делает для этого случая. Нитка эта крепка и эластична. Бросившись вниз,
паук может остановиться в любом пункте. Каким образом он закрепляется, нам неизвестно, но я никогда не видел, чтобы его
шелковистая нить порвалась. При желании паук может снова подняться на старое место, вбирая в себя выпущенную нить, но
может и спуститься на землю, оборвать эту нить и побежать. Наши подвесные мосты показались бы пауку до смешного
неуклюжими; он строит такой мост, у которого распорные оттяжки, если принять во внимание размеры, оказываются длиннее
всего нашего Бруклинского моста. Крепость паутины, если опять-таки учесть ее размеры, оказывается выше крепости самой
лучшей проволоки.
Есть особая порода пауков, летающих на своей нити. По-английски эта порода называется "воздушный шар". С каким
презрением отнесся бы такой паук к нашим воздушным шарам, если бы только он был способен заинтересоваться ими? В
тихий, солнечный день паук поднимается на воздух. Я не знаю, разыскивает ли паук, подобно парящим птицам,
поднимающуюся воздушную струю, чтобы на этом месте выпустить свою нить, или же сама эта нить создает такую
воздушную струю движением прилегающих нагретых молекул, но во всяком случае нить все поднимается и поднимается, пока
паук не почувствует, что она может поднять и его. Тогда он открепляется от земли, взлетает вверх, и воздушные течения
относят его в несколько часов за много миль, причем довольно тяжелое тело паука все время придерживается на воздухе
тончайшей нитью, весящей в сто раз меньше. Здесь приспособление, нормализация окружающих условий достигает почти
невероятной точности и тонкости. Здесь учитывается все: и солнечный свет, и легчайший ветерок, и длина нити, и толщина ее.
Парящие птицы, летающие пауки, почти все летучие семена и поры постоянно пользуются поддержкой солнечного тепла. Ни
ночью, ни в туман птицы не парят.
Но другие насекомые разрешают еще более удивительные задачи, чем водяной жук или паук. По земле человек бегает
медленнее водяного жука, в воде он плавает хуже его, по воздуху тоже летает хуже. Он не может взбираться по веревке так
быстро и легко, как взбирается по своей нити паук, не может и построить такой мост, который можно было бы сравнить с
паутиной, не может и летать на воздушных шарах так безопасно и удобно, как летает паук. Но все это только механические
операции, а вот светляк производит свет при помощи каких-то химических процессов, законы и действия которых нам все еще
совершенно непонятны. Светляк не стал приспособляться к дневному свету, нормализовать себя применительно к его
условиям. Он не захотел иметь ночью свой собственный свет. И, действительно, он создает в бархатной темноте ночей свой
собственный быстрый и перемежающийся свет, на один момент делающий своего носителя светящимся центром видимого
мира. Светляк не только отказался приспособляться к дневному свету и ночной тьме, но и переделал в своих целях весь
порядок окружающего мира. Но и этим еще не кончается чудо. И у светляка, и у человека есть глаза, а в глазах есть тончайшие
нервы, позволяющие воспринимать свет и сообщающие нам форму, окраску и отдаленность всех внешних предметов.
Таким образом, имеется два совершенно различных способа нормализации или приспособления условий: либо нормализовать
себя таким образом, чтобы стать выше неизменных внешних факторов -земли, воды, воздуха, силы притяжения, колебания
волн, либо нормализовать внешние факты таким образом, чтобы наша личность стала такой осью, вокруг которой движется
все остальное. Видя перед собою живой пример водяного жука, завоевавшего и землю, и воду, и воздух, видя пример светляка,
который без всяких усилий создает свет там, где его не было, видя и помня все это, неужели мы побоимся приступить к той
нормализации условий, которая пока еще представляется нам лишь в общих и туманных чертах?
163
Для того чтобы жить действительно полной жизнью, каждому индивиду представляется лишь два возможных и в то же время
легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить Окружение к себе, нормализовать его
соответственно своим потребностям. Лошадь и другие четвероногие живут зимой там же, где и летом, но отращивают на зиму
густую шерсть, которая и защищает их от холода. Перелетная же птица сама по себе ни в чем не меняется, но вместо этого
меняет климат, выбирая для каждого времени года под ходящую местность. Оба способа очень хороши и удобны; но чело век,
самый младший брат во всей семье природы, пытается достигать великих целей, не приспособляясь к окружению сам и не
приспособляя его к себе.
При сооружении Великой Пирамиды условия нормализованы не были, а потому она поглотила за двадцать лет сто тысяч
человеческих жизней и осталась величайшим в мире памятником непроизводительности. Однако у тех же самых египтян были
глаза, и при помощи этих глаз они различали и изучали созвездия, отделенные от земли миллиардами миль мирового
пространства. Мы же, не работая в поте лица, не мозоля рук, а только оборудовав все те же свои человеческие глаза
телескопами, спектроскопами и фотографическими аппаратами, рассекаем отдаленнейшие звезды на части, вырываем их из
тьмы и заливаем светом, присутствуем при их рождении, наблюдаем их и пред сказываем смерть.
При постройке пирамид, Парфенона, собора св.Петра человек руководился не требованиями производительности, а
своевольной фантазией, и потому колоссальные затраты времени и средств привели лишь к сравнительно мелким результатам.
В сущности, человек до самого последнего времени все еще оставался на стадии гусеницы или личинки. Чтобы защититься от
холода, он одевался в платье, но при этом мало уходил вперед от дикаря с Огненной земли, прикрывающего тело от ветра
звериными шкурками. Кроме того, он, борясь с холодом, жался к мерцающему огню. Этими двумя слабыми шагами и
кончалась почти вся его борьба за приспособление, за победу над окружающей природой. До самого последнего времени
человек в лучшем случае подражал не светляку, а водяному жуку и пауку. Чтобы свободно ходить по каменистым путям, он
придумал сапоги, чтобы скользить по льду, придумал коньки, чтобы двигаться по воде, приду мал гребные и парусные суда.
Но вот, наконец, он пробудился.
Для того чтобы босоногие толпы могли путешествовать медленно, но удобно, человек выстроил дороги. Расстояние от
Парижа до Бор до равно 323 милям, и однажды ходок-рекордсмен покрыл все это рас стояние в 114 час. и 42 мин., что
составляет в среднем по 2,8 мили в час. После создания нормализованного пути потребовалось еще много поколений, чтобы
догадаться, что вертящееся колесо будет пере двигаться по этому пути легче сменяющихся подошв. Так появилась телега,
колесница, тачка и, наконец, велосипед; но для создания этого последнего потребовалось три поколения. При велосипедной
езде человек все еще пользуется энергией собственных ног, но уменьшенное трение позволяет ему двигаться почти в семь раз
быстрее, чем пеш ком, так что Юрэ покрыл 323 мили 16 час. и 45 мин. - в среднем по 19,6 мили в час.
Но зачем человеку передвигаться своей собственной силой? Нога ми нельзя перебирать с такой быстротой, как пальцами, да
если бы это и было возможно, то все равно нога выжимает не больше двухсот фунтов. Человек уже раньше использовал
паровую машину, чтобы двигать паровозы по еще более точно нормализованной дороге, так что в конце концов он догадался
приладить к велосипеду двигатель внутреннего сгорания, дающий на каждый из своих четырех, восьми или даже
четырнадцати цилиндров по 1200 взрывов в минуту, тогда как нога дает в минуту не более 140 шагов. При этом бензиновый
двигатель выжимает на каждый квадратный дюйм поверхности поршня по сто фунтов, тогда как человеческая нога всего
двести фунтов. Таким образом, во время пробега Париж - Мадрид Габриэль, сидя на мягком кресле и лишь слегка нажимая
руками и ногами на рычаги, доехал до Бордо за 5 час. 13 мин., что составляет 62,5 мили в час. Однако при этом пробеге
машины были вынуждены ехать по довольно узкой дороге, народу на ней было немало, так что многие попали под колеса. С
какой же стати человеку ограничивать себя дорогами? И капитан Беллингер покрывает на аэроплане то же расстояние в 5
час.21 мин., делая по 60,35 мили в час. Скорость полета дойдет до 80 миль, и французские математики утверждают, что при
такой скорости устраняются сами собой многие трудности современной авиации.
А между тем мы успели нормализовать условия до такой степени, что если прежде пирамида в 500 футов вышины отнимала
двадцать лет труда, то теперь небоскребы по 600, 700, 800 футов возводятся в десять месяцев. Мы прорываем горы и строим
туннели, мы, презирая морские ветры и волны, отправляем через океан плавучие дворцы больше собора св.Петра, и они
несутся с континента на континент со скоростью 29 миль в час.
Принципы, по которым строятся техника и практика производительности, можно сравнить с ребрами купола. Принципы - это
ребра, но к кладке можно приступать еще тогда, когда эти ребра возведены лишь частично. Пользуясь соответствующими
приборами, мы заполняем кирпичами расстояния между ребрами. По мере роста кладки постепенно растут и ребра, пока не
сойдутся в верхней точке. При этом часть ребер может быть уже доведена доверху, а остальные могут быть еще не закончены:
их нагрузку выдержат готовые ребра. В нашем сборнике очерков все уже описанные ребра доведены до конца, так что
оставшимся не хватает места, поскольку часть их нагрузки уже выполнена. Нормализованные условия необходимы нам и для
точного, быстрого, полного учета, и для составления точных расписаний. Таким образом, прежде чем говорить о расписания,
нам следовало бы изложить нормализацию условий. Но не составив хотя бы теоретического расписания, мы не можем знать,
какие именно условия и до какой именно степени следует подвергнуть нормализации. А если не иметь теоретических норм, то
как приступать к составлению надлежащих расписаний?
164
Если человеческий прогресс так безнадежно медлителен, то, быть может, это объясняется именно тем, что расписания и
условия связаны между собой теснейшими взаимозависимостями. Мы составляем слишком скромные расписания, расписания
слишком короткого при цела, и потому слишком мало приспособляем или нормализуем внеш ние условия. Френсис Гальтон
говорит, что африканским базутам лишь с большим трудом удается доставать таких быков, которые могли бы быть вожаками
стада. Ведь лев хватает и убивает не того быка, кото рый жмется в кучу, к середине, а того, который держится спереди или
сбоку. Таким образом, естественный отбор на протяжении многих по колений уничтожает самостоятельных быков и коров. В
результате, чтобы найти и воспитать бычка, который мог бы не тянуться за ста дом, а вести его за собой, требуется очень
много труда и внимания.
Когда у нас, людей, имеется освещенное опытом расписание хода той или иной работы, то часто находится смелый человек,
не боящийся превысить это расписание, выполнить работу быстрее и лучше. Тогда толпа поднимает вой. Она кричит, что
такое необычайное усилие грозит смертью, что этого усилия надо избежать при помощи какого-нибудь компромисса. Быть
может, усилие и в самом деле временно окажется убийственным; но рано или поздно найдется передовой человек, который
поставит себе целью создать новое, лучшее расписание, и вместо того, чтобы без толку пытаться побить рекорд при старых
условиях, нормализует условия по-новому. И тогда новое, повышенное расписание будет выполняться легче старого, низкого.
И снова напряженные усилия - усилия, впрочем, не столь огромные, как те, которых требовал старый способ, побивают
рекорды; и снова толпа консерваторов боится чрезмерных усилий. Так идет дело до тех пор, пока новый изобретатель опять не
нормализует условия по новому, не даст возможности еще больше сократить усилия. Кто работает напряженнее - скороход,
бегущий перед кавалькадой восточного сатрапа, или машинист нашего скорого поезда? Кто затрачивает больше усилий - пеон,
который по двенадцати часов в день карабкается из шахты на поверхность земли по столбу с зарубками, неся за плечами
мешок руды, или наш кочегар, который на протяжении двух с половиной часов, от Нью-Йорка до Олбани, подкидывает уголь
в топку паровоза, называя это своим трудовым днем? А на железной дороге, пересекающей Аризону, паровозы отапливаются
нефтью, так что там работа кочегара, обычно все же очень тяжелая, сводится к тому, чтобы следить за водомерным стеклом и
дымом, да время от времени поворачивать пальцем рычажок, регулирующий подачу воды и нефти.
Личинка признает только непосредственно очевидное. Только непосредственно очевидное признавали вплоть до последнего
столетия и почти все люди. Эта врожденная привычка считаться только с очевидным все еще тяготеет над нами, как проклятье
веков. Наши идеалы, наши расписания всегда были и остаются не
слишком высокими, а слишком низкими.
Восемнадцатичасовой поезд, связывающий два крупнейших американских города, до сих пор представляет собой
удивительнейший пример расписания на длинную дистанцию; но автомобиль, ездящий по всем шоссейным дорогам - дорогам,
которые далеко не так гладки, как рельсовый путь, движется на своей сравнительно маленькой машине, при своем
единоличном управителе быстрее поезда. Он выдерживает более долгое путешествие. Таким образом, перед лицом
автомобилизма наши восемнадцатичасовые поезда представляются слишком медленными. И несомненно, что рано или поздно
жироскоп Бреннана, идущий по одному рельсу, не боящийся ни кривых, ни подъемов, и потому сокращающий расстояние на
одну пятую, будет где-нибудь, быть может, в Китае или Африке, покрывать в восемь часов то расстояние, на которое нашему
скорому поезду требуется восемнадцать.
Самое трудное в деле планирования при нормализованных условиях - это рассчитать на будущее, не перескакивая через
настоящее. Но даже на крупнейших американских предприятиях руководители вязнут в условиях, оставленных безграмотным
и непроизводительным прошлым, так что нормы оказываются слишком низкими, недостаточно дальновидными, и вместо
разумного управления господствуют тягостные усилия. На одном мощном предприятии, где самое крупное и сложное изделие
вырабатывалось за сорок дней, после долгой специальной работы срок изготовления удалось сократить до шести недель,
руководители дела возгордились, хотя, по существу, им следовало бы стыдиться. Если норма паровозного ремонта
предусматривает 15 дней труда, то это считается очень высоким достижением, а в сред нем паровоз ремонтируется у нас почти
30 дней, хотя, учтя и сложив продолжительность всех операций, мы не видим, почему бы не заканчивать ремонт в три дня.
Когда американский броненосец "Канзас" был поставлен в сухой док, то на откачку воды, на чистку, обстружку и окраску
кузова и ремонт руля ушло в общей сложности 24 час., после чего судно было вновь спущено на воду. Для парохода быстрота
ремонта играет более серьезную роль, чем для отдельного паровоза. Но когда железнодорожным организациям нужно
ремонтировать пути или расчищать их от обвалов или снеговых заносов, то они тоже показывают поразительную быстроту.
Одному крупному издательству нужно было только выпутаться из сетей вредной традиции, чтобы создать ежегодную
экономию в миллион долл. Но издательство стало пробовать новую организацию на всяких несущественных мелочах; целых
шесть месяцев оно сомневалось, колебалось и виляло, не решаясь на те улучшения, которые можно было разработать в шесть
дней и провести на деле в шесть часов, так что свои более широкие планы рационализатор даже не решился представить на
утверждение. Управляющий одним производственным предприятием питал безотчетный страх ко всяческим лодкам; другой
крупный и талантливый производственник боялся нью-йоркской подземки и ни за какие блага не соглашался ею
пользоваться. Такие нелепые страхи часто бывают даже у самых дальновидных людей, и нередко прогресс затрудняется не
столько подлинными, реальными трудностями, сколько пустыми призраками, плодами напуганного воображения.
165
Идеал нормализации условий - это идеал не утопический, а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор,
выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с
четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый идеал, но в голове художника идеал этот должен был
предшествовать работе, иначе он не мог бы выбирать модели.
Кто может сказать, почему одна рука прекрасна, а другая нет, почему один изгиб доставляет наслаждение, а другой только
раздражает? Некоторые формы красоты мы признаем непогрешимыми, не опираясь при этом ни на личный, на родовой
предшествующий опыт. Мы воспринимает красоту так же непосредственно, как
благозвучие или неблагозвучие
определенного сочетания тонов.
Доказать пользу нормализации условий гораздо легче, чем доказать красоту. Особенно легко это доказательство дается в
применении к мелким, непосредственным улучшениям, ибо для таких улучшений почти всегда можно найти показательные
примеры. Но исправить старые приемы часто бывает труднее, чем начисто порвать со всеми традициями, чем устроить ушко у
самого острия иголки, чем начать заряжать ружье с казенной части, чем писать обеими руками, чем заменить рисование
фотографией, а гравюру методом меццо-тинто, чем начать щипать хлопок не пальцами, а зубчатым валиком, чем перейти от
заступа к механическим тракторам и многолемешным плугам, поднимающим в три рабочих дня 640 акров целины.
Художник должен обладать идеалом живописным, музыкант - идеалом музыкальным; но человек, желающий добиться
нормализации условий, должен иметь надлежащее понятие о времени, об усилиях и себестоимости. Он должен инстинктивно
чувствовать, что для каждой операции существует такое сочетание всех этих элементов, которое дает максимальные
результаты. Этим максимальным результатом может быть и изящная вышивка шарфа, исполняемая дамой при совершенно
неограниченном времени, простейших материалах и мягких, легких усилиях, и разгром вражеского броненосца, когда в пять
минут мы пускаем ко дну ценность в двенадцать млн.долл., а для этого даем два залпа в минуту, два раза в минуту поспевая
зарядить и совершенно точно направить орудия. Здесь важен минимум времени, а с расходом и усилиями не считаются.
Каких результатов пытаемся мы достичь в индивидуальной жизни, в заводском производстве, в национальном развитии? Не
слишком ли много времени мы тратим, не слишком ли много денег у нас уходит, не расточаем ли мы свои силы? Нормализуем
ли мы условия таким образом, чтобы время не растрачивалось, чтобы деньги не выбрасывались за окошко, чтобы усилия не
уходили впустую?
ГЛАВА XII
ДЕСЯТЫЙ ПРИНЦИП - НОРМИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ
Он говорил со мной десять минут, навалил работы на десять лет и думает, что я покончу с ней в десять дней. Так
резюмировал свой разговор с собственником предприятия один очень дельный работник. Замечать недостатки и задавать
работу так легко, а добиваться успеха на деле так трудно, что подлинное совершенство дается лишь ценой бесконечных
усилий на протяжении бесконечно долгого времени. Ни для кого не ново, что человечество постоянно обманывается в
надеждах.
Биржевые махинации Уолл-Стрита, выбрасывающего за границу дутые ценности, а потом искусственно создающего
обратный приток обесценных бумаг, все еще играют крупную роль в нашей деловой жизни, и притом не только терпятся, но и
вызывают у некоторых восхищение. Так идет жизнь. На распоряжение - две минуты, на выполнение - целая эпоха. Можно ли
при таких условиях удивляться, что производственные операции у нас еще не нормированы?
Начинаем мы, разумеется, с идеалов, а потом сразу ожидаем результатов, перескакивая через все девять промежуточных
принципов.
Это все равно, что ждать, чтобы поезд доехал из Нью-Йорка до Сан-Франциско, не забирая в пути ни угля, ни воды и не
сменяя бригаду. Веревка сплетается из нескольких частей, каждая часть ее состоит из множества нитей, а нити эти в свою
очередь спрядены из множества растрепанных и расчесанных волокон. Овечье руно - это некоторое единство, перепутанная
масса, которая держится, составляет целое не потому, чтобы она была соткана, как готовое шерстяное одеяло, а потому, что
все волоски перемешаны и перепутаны между собой. На английском языке нет слова для обозначения отдельной шерстинки.
Потяните за один клок и за вашей рукой потянется все руно, потянется не потому, что оно имеет какое-нибудь правильное
сцепление, а потому, что оно беспорядочно перепутано.
Одно дело - марширующий полк, другое дело - напор толпы, которая толкает человека во все стороны, увлекает его за собою
и останавливает всякое правильное, размеренное движение. Овца - животное глупое; это единственное животное, которое
погибло бы без заботы человека. Немудрено поэтому, что ее шерсть так бестолково перепутывается. Спутанные, залепленные
грязью волосы некоторых дикарей довольно близко напоминают овечье руно; но культурный человек разрешает проблему
волос очень просто; он коротко подстригает их, чтобы они не могли спутаться, даже если бы и захотели, а бороду и усы
начисто сбривает от трех до шести раз в неделю. Однако женщина терпеливее мужчины и меньше его боится работы, поэтому
166
она умудряется расчесывать свои длинные локоны, начиная с концов, захватывая каждым проходом гребенки всего по
нескольку дюймов, но постепенно поднимаясь все выше и выше, пока сорок тысяч отдельных волосков не улягутся в полном
порядке каждый на своем месте, так что в общем получится красивая и сложная конструкция, изящно венчающая голову. Без
идеального предварительного плана такая работа была бы безнадежной. Женщина приводит прическу в порядок, т.е.
раскладывает по единому плану все 40000 волосков по крайней мере один раз в день. И точно так же по крайней мере один раз
в день надо приводить в строгое соответствие с общим планом все 40000 отдельных операций завода.
Систематический план работы завода напоминает в графическом своем изображении распластанное дерево. Каждый листок,
т.е. каждая отдельная операция, должен находится на своем предназначен ном месте; каждая веточка должна иметь
определенную предназначенную длину, соединяясь в должном месте с большою ветвью, а эти большие ветви должны в свою
очередь примыкать к главному стволу через определенные строго рассчитанные интервалы. Реализуя заложенную в зерне
силу, осуществляя природный идеал дерева, ствол разрастается вверх и в стороны; но есть и обратный поток - поток
солнечного света и углекислоты, улавливаемый листьями и стекающийся к центру вниз до самых корней. Заводские операции
должны протекать в направлении к готовому изделию, но должен быть и план работы, исходящий из предположительной
выработки и восходящий от нее к отдельным операциям, т.е. движущийся как раз в обратном на правлении.
Одно дело - строить броненосец, подбирая и собирая детали по мере того, как они поступают с заводов, это будет система
случайная. Другое дело - сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки, определенные размеры,
определенные места, определенную выработку, а затем постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью и
аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между течением песка через случайное не нормализованное отверстие и
точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не достигаются.
На свете имеется только одна шахматная игра. Имеется доска стандартных размеров (от 15 до 16 кв.дюймов), разделенная на
64 клетки, имеются 32 фигуры, из которых каждая делает свои стандартные ходы. Такие условия кажутся очень строго
стандартизированными и ограниченными, но на самом деле число возможных сочетаний так беспредельно, что если бы
обитатели земного шара уселись сегодня играть в шахматы и не вставали во веки веков, то им все же не удалось бы исчерпать
все возможные комбинации, чтобы экспериментальным путем найти самую совершенную шахматную партию, такую партию,
в которой все ходы обоих противников были бы совершенно безупречны, причем движение фигур по клеткам было бы
минимальным. Возможно, что такая партия оказалась бы очень длинной, а возможно и очень короткой. Этого мы не знаем и не
узнаем никогда. Если в шахматах, которыми человечество занимается уже много столетий, все еще остается столько
неисчерпаемых сочетаний, то как можем мы ожидать, чтобы производственные операции нормировались сами собой?
Передо мною лежит толстый том стандартных инструкций по выработке газолиновых грузовиков. В этом томе имеется 278
изометрических чертежей или иллюстраций, 314 страниц текста и пустые графы для внесения продолжительности 1231
отдельной операции, а также для отметки ставок оплаты труда за все эти операции. Каждая операция, прежде чем быть
принятой и внесенной в инструкцию в окончательной форме, проектировалась по нескольку раз. Общий чертеж разбит на
составные части, произведены подробные исследования относительно материалов каждой детали; насколько крепок должен
быть этот материал, каким образом и на каких машинах его обрабатывать, в какой последовательности расположить операции,
каким рабочим их поручать. Каждая отдельная операция хронометрировалась по нескольку раз, и только после всего этого на
основе огромного, исчерпывающего, точнейшим образом проверенного материала составлены точные инструкционные
карточки. Без всех этих предварительных работ немыслимо установление расценок и нормирование себестоимости. Знаете ли
вы какое множество деталей приходится учесть, прежде, чем печатать книгу? Если нам нужно всего 100 экземпляров, то
печатать уже выгоднее, чем размножать от руки; если нужно 3 экземпляра, то выгоднее перепечатать их на машинке под
копирку, чем переписывать от руки каждый экземпляр. Если нам требуется всего триста винтов, а автоматический станок
вырабатывает эти триста винтов, в три минуты, но предварительно его надо устанавливать три часа, то все же следует
пользоваться именно автоматическим станком. Всякая современная работа, будь то заводское производство, железнодорожное
движение или артиллерийская пальба с броненосца, является работой гигантской автоматической машины. И потому теперь
всегда выгодно не доверяться случаю, а планировать работу вперед.
Если с самого детства аккуратно подстригать волосы и никогда не грязнить их, если ежедневно заботиться о том, чтобы
волосы были чисты, ежедневно ловко и тщательно причесывать их, то они, несомненно, всегда будут в порядке. Какова бы ни
была отрасль деятельности, но если предварительное планирование входит в нее постоянным элементом, в порядке твердого
навыка, то все трудности неизбежно уступают терпению и настойчивости исполнителей.
Тем не менее трудности весьма реальны, так что между безрассудным оптимизмом, который их не признает, и столь же
безрассудным пессимизмом, который перед ними отступает, остается еще достаточно широкое поле. Паровоз состоит из
множества частей, число которых доходит от 8000 до 16000, а каждая железная дорога хочет иметь особую систему. На одной
крупной железной дороге употреблялись паровозы 256 моделей. Это совершенно недопустимое отсутствие стандартов, но тем
больше оснований приступать к стандартизации немедленно. Современные часы представляют собой чудо сложной и
совершенной механической конструкции. Воткнуть в землю палку и приблизительно определить время по длине и
направлению тени может каждый ребенок. Водяные или песочные часы, т.е. прибор, в котором известный материал
равномерно переходит из одного помещения в другое, - это уже большой шаг вперед по сравнению со случайными догадками
167
о длительности отрезков времени, например, при варке яйца. Старинные часы с маятником приходилось выверять по
нескольку месяцев; только таким способом и можно было точно сбалансировать сцепление колес, длину маятника, вес гирь. В
наше время часы имеют не меньше моделей, чем паровозы, но все эти моде ли отличаются поразительной безупречностью.
Подшипники из драгоценных камней, почти микроскопические, но в то же время математически точные зубцы колесиков,
волосков, колесный маятничек - все эти части представляют подлинное совершенство, все они безупречно пригнаны друг к
другу и объединены в безукоризненное целое. Но это еще не все. На часовых фабриках имеются точнейшие автоматические
машины, вырабатывающие все эти мелкие, тонкие детали с такой точностью, что сломанное колесико всегда можно заменить
другим. Револьверные и винторезные станки, как и вообще автоматические машины, были впервые применены именно в
производстве часов, а уже от этого производства распространились на более крупные и грубые работы, распространились в
ущерб экономии. Ведь когда мы делаем винтик для часов, то хотя бы он был из чистого золота, материал в нем все равно стоит
очень мало, а главная ценность состоит в точности отделки; но вес материала растет прямо пропорционально кубу линейных
измерений изделия, и потому мы не можем допустить, что бы пальцы паровозного кривошипа вырабатывались на
автоматическом станке: обточка цельного бруска обходится слишком дорого.
Применительно к постройке паровоза нормирование операций требует не больше времени и труда, чем применительно к
производству часов. Вся разница состоит в том, что часы выпускаются сотнями тысяч, а паровозы только тысячами; но если
мы учтем, что часы стоят в среднем около 5, а паровоз около 15000 долл., т.е. один паровоз соответствует 3000 часам, то
окажется, что разница эта не так уже велика. Если мы не испугались работы, связанной с техническим проектированием всех
паровозных деталей, то нечего бояться и того труда, который необходим для нормирования всех операций по производству
этих деталей и их сборке. Другим примером нормированных, стандартных операций может послужить нам книжное
типографское производство. В старину, когда книги не печатались, а переписывались, писцы вносили в свою работу очень
много индивидуальности. Нормированных операций не было. Всякий по своему складывал листы, всякий вырабатывал себе
особый почерк, считая для себя вопросом самолюбия не быть похожим на других писцов. Всякий имел свою особую
орфографию, у всякого были свои особые стилеты или кисточки, свои особенные чернила, свой любимый сорт папируса или
пергамента. Теперь мы ежедневно покупаем 10-12 журналов по 10 центов за штуку, ежегодно покупаем по сотне книг по
доллару - два за штуку. Вряд ли можно найти две совершенно одинаковые книги, если только они не входят в одну и ту же
серию. Здесь разнообразие еще больше, чем в паровозах или часах. Но зато все книги печатаются по одной и той же
стандартной орфографии, имеют стандартные строки, стандартные страницы, стандартные сигнатуры; за последнее время
постепенно стандартизуются и книжные форматы. Типографская краска вырабатывается таким образом, чтобы выдерживать
атмосферные влияния, бумага подбирается соответственно качеству и цене издания. Таким образом, хотя стандартизация
типографского дела находится еще в зародыше, хотя здесь и остается поле деятельности не менее широкое, чем в любой
другой отрасли промышленности, но все же операции до известной степени нормировались сравнительно глубоко. Часы и
книги послужили нам примерами стандартизации производства, т.е. нормирования способов выполнения операций. Но есть и
другая сторона - сторона, касающаяся отдельного работника и его работы. Здесь приходится говорить о нормировании
времени операций.
Допустим, что два рабочих могут одинаково хорошо выложить кирпичную стену, но один из них выкладывает в день 3000
кирпичей, а другой только 300.
"Как верно то, что один человек, один разум, надлежаще подготовленный к своему предприятию, стоит целого войска и
работает необычайно успешно!". Так писал в 212 г. до нашей эры Полибий, рассказывая о работе великого инженера
Архимеда, гениального человека, умевшего метать из катапульт во вражеские корабли огромные камни, строившего
подъемные краны, которые захватывали эти корабли крюками, поднимали их на воздух, переворачивая вверх килем и бросали
обратно в море.
Из века в век лошади бегали рысью и бегали хорошо. Но вот достаточно было американцам вообразить, что одна минута
может стоить миллиона долларов, и явился расчет затратить эту сумму, чтобы ради экономии одной минуты создать такую
лошадь, которая делала бы милю не в три минуты, а в две. Американцы создали для рысаков призы за побитие рекордов - по
10000 долл. за пятую долю секунды, а таких долей в секунде имеется 300. Тем самым развилась не только резвость лошадей,
но и специфический американский дух, дух секундомера, Этот дух создал наши пожарные команды, в которых учтены и
нормированы все движения людей и лошадей, так что вся команда вылетает за ворота депо через двадцать секунд после
звонка. Говорят, что в бейсболе преимущество в одну пятую секунды обеспечивает выигрыш.
Теперь на свете появились аэропланы. На международном съезде в Бельмонте мы оказались верными своим национальным
добродетелям и национальным порокам: мы были подготовлены к тому, чтобы хронометрировать полеты с точностью до
сотой части секунды, но хотя приглашение и было послано нам за год вперед, машины оказались у нас неготовыми. Таким
образом, нам было не на чем летать, и иностранцы побили нас - к состязанию мы были не подготовлены.
Самым удивительным и в то же время самым практически ценным примером точного нормирования операций, какой только
есть в мире, является, пожалуй, боевая работа наших американских моряков. Основы военного искусства остаются
неизменными с тех пор, как люди впервые начали драться на суше и на море. Главная цель всегда состоит в том, чтобы
одолеть противника превосходящей силой, чтобы бить его скорее и крепче, чем бьет он. Современный боксер мог бы победить
168
сто человек, если бы они нападали на него по одному, и он успевал бы свалить каждого прежде, чем подбежит следующий. С
появлением первого дредноута все флоты мира, не имеющие дредноутов, сразу устарели, ибо такой боевой корабль снаряжен
десятью двенадцатидюймовыми орудиями и может дать залп всей этой батареей, несясь со скоростью 21 узел в час.
Такой броненосец, не уступающий в быстроходности никакому противнику и при том действующий большим числом орудий,
да еще поражающий врага на семь миль, мог бы поодиночке разгромить все корабли вражеского флота, как боксер может
поодиночке уложить всех более слабых соперников. Но наш американский дух, дух рысистых быков, дух пожарных команд,
дух секундомера, проник и во флот. У нас поняли, что стрелять из тяжелых орудий вчетверо скорее обычного, это то же самое,
как если бы у нас было вчетверо больше дредноутов. А если еще стрелять вчетверо метче обычного, т.е. если из числа
выпущенных снарядов в цель будет попадать вчетверо больше, чем попадало прежде, то один какой-нибудь "Арканзас" или
"Уайоминг" со своими двенадцатью двенадцатидюймовыми пушками, стреляющими вчетверо скорее и метче, чем стреляет
враг, будет работать за 16 дредноутов. И вот искусство стрельбы доведено у нас до того, что тяжелые орудия заряжают,
наводят и стреляют из них по два раза в минуту. Обучение стрельбе распадается на две части. Чтобы дать выстрел, надо
сначала зарядить орудие снарядом, а затем, что гораздо труднее, быстро навести его на цель. Сражающиеся корабли находятся
друг от друга на расстоянии 10000 ярдов (около 6 миль) и несутся в противоположных направлениях со скоростью по 18 узлов
в час. Таким образом, расстояние меняется на 750 ярдов в минуту. Если устанавливать прицельные расстояния через каждые
50 ярдов, то эту операцию придется производить один раз в четыре секунды. Это невозможно, но зато возможно определять
расстояние один раз в 30 секунд, и один раз в 30 секунд наши броненосцы дают залп.
Научившись устанавливать прицельное расстояние и стрелять дважды в минуту, остается как следует натренироваться на
скорую наводку, а это делается при помощи систематических упражнений на мишенях. Попасть из тяжелого орудия в мишень
шириной в 60, а вышиной в 30 футов на расстоянии 30000 футов, когда кончик карандаша, отстоящий от глаза на длину
вытянутой руки, перекрывает эту мишень дважды, это гораздо труднее, чем попасть из мелкокалиберной винтовки в
дюймовую мишень на расстоянии 83 футов; но зато тысяча выстрелов из мелкокалиберной винтовки стоит дешевле и дает
лучшие учебные результаты, чем один выстрел из тяжелого орудия, а один выстрел из тяжелого орудия после
предварительной практики на мелких мишенях дает лучшие результаты, чем сто таких же выстрелов без предварительной
практики.
На учебной стрельбе, которую мне пришлось видеть, первый же прицельный выстрел из двенадцатидюймового орудия попал
в мишень размером 30 на 60 футов на расстоянии 14000 ярдов. Наводка всех залпов была так верна и точна, что, находясь
всего в 400 ярдах от мишени, мы совершенно спокойно смотрели, как вокруг нее ложились снаряды. Последние выстрелы ни в
чем не уступали первым.
В свое время мне пришлось видеть, как мальчики и юноши из дикого индейского племени игоротов попадали из лука на
расстоянии 60 шагов в десятицентовую монету, зажатую в расщеп палки. Эти юные игороты показали мне начальную стадию
боевого искусства; боевая же работа американских военных судов является образцом величайшей скорости и величайшей
меткости на величайшем расстоянии, какое только возможно при современной технике. Мы можем быть уверены, что
теперешние достижения нашего флота еще будут превзойдены человечеством в его дальнейшем прогрессе.
Повышение эффективности боевых действий нашего флота, осуществленное за последние пять лет, представляется самым
крупным, а быть может, и самым важным из всех наших успехов. Подумайте, как незначительно превосходство паровой
машины над поршневой машиной (около 5%, да и то сомнительно), подумайте, как мала разница в скорости между самыми
скорыми и самыми медленными пассажирскими поездами всего около 25%). Вспомните, сколько времени и денег стоило
человечеству создание паровых турбин и скорых поездов, а затем сообразите, что наш флот за пять лет повысил свою
боеспособность в шестнадцать раз. Само собой разумеется, что такое огромное повышение производительности мыслимо
лишь на основе неуклонного применения всех ее принципов, всех двенадцати без единого исключения. Тут действуют и
идеалы, и здравый смысл, и компетентная консультация, и дисциплина, и справедливость, и точный, быстрый учет, и
расписания (расписание стрельбы на 10000 ярдов), и диспетчерство (10-12 тяжелых снарядов в минуту), и нормализация
условий, и нормирование операций (поддерживаемое упорной и постоянной коллективной тренировкой), и точнейшие
писаные инструкции, указывающие, как сэкономить одну пятую секунды, и, наконец, самое привлекательное - вознаграждение
производительности, венчающее достигнутый успех и денежной наградой, и почетом. А когда те же самые принципы
применяются не только к эффективной артиллерийской стрельбе, но и к самым прозаическим, но в то же время самым важным
операциям, как, например, топка или нагрузка корабля углем (рекордная средняя скорость нагрузки за кругосветное плавание
повысилась на некоторых судах с 30 до З60 т/в час); когда те же принципы применяются к текущему ремонту судовых машин,
производимому силами самого корабля, без заходов в доки, - тогда становится ясным, что высокая производительность не
требует ни больших расходов, ни большой потери времени, а требует только надлежащей установки и организации. Флотская
организация великолепно приспособлена к применению принципов производительности; артиллерийское ученье, обучение
топке, обучение нагрузке - все это подлинно практические и подлинно современные формы тренажа. Идеалом работы является
не красота парада, а точное, скорое, разрушительное попадание на отдаленнейшей дистанции, разгром вражеских кораблей
путем улучшенного управления всей боевой работой. И этот идеал проведен в жизнь людьми, которые с секундомером в руках
нормализовали все условия и операции, собрав для этой своей работы все соответствующие знания, весь соответствующий
169
опыт мира. Тренировка нашего флота -это не тяжелая барщина, а игра взрослых людей, это веселая и напряженная работа,
протекающая в радостном возбуждении.
Так постепенно распространяются и охватывают жизнь методы высокой производительности. Они наступают на нас со всех
сторон - от секундомеров, от часовых фабрик, от заводов, выпускающих пишущие и швейные машины, с беговых дорожек, из
пожарных команд, от работы двенадцатидюймовых орудий, от расписаний, диспетчерства, нормализации условий и
нормирования операций, уже проведенных на многих заводах.
Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще принципов производительности. Но нормирование операций
есть тот принцип, который громче всех остальных взывает к индивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим
идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное
исполнение дает рабочему личную радость, дает ему все богатство активного проявления личных сил.
Не будем же колебаться из-за того, что не всякую новую операцию нам сразу удается нормировать. Стандартизировать все
поездки рассыльного, стандартизировать все морские сражения невозможно. Но зато возможно внушить и рассыльному, и
адмиралу, что во всяком случае и при всех условиях каждый должен делать все, что может; возможно обучить их, дать им
нужные знания, помочь, вознаградить за производительность. А если мы сделаем это не только с рассыльным и адмиралом, но
и со всеми прочими работниками, то, хотя бы мы и не могли учить и переучивать людей каждой случайной операции, мы все
же сможем быть, безусловно, уверены, что все излишние потери времени будут устранены и что энергия никогда не будет
затрачиваться даром.
ГЛАВА XIII
ОДИННАДЦАТЫЙ ПРИНЦИП - ПИСАНЫЕ СТАНДАРТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ
Род человеческий стар, а развитие его медлительно. Возраст человечества не известен никому. Французский, итальянский,
испанский языки произошли из латинских диалектов, дифференцировавшихся еще 24 столетия назад, и тем не менее они еще
настолько близки друг другу, что образованный иностранец, выучившийся бегло читать на одном из них, всегда может читать
на остальных. Между тем языки санскритский, греческий, латинский, кельтский, немецкий, русский, когда-то происшедшие от
общего предка, разошлись, настолько далеко, что на это разнообразное развитие ушло, быть может, пятьдесят тыс.лет.
Исторически Египет является древнейшим государством, древнейшей культурой в мире, но геологически его территория
относится к самым молодым: она вся расположена в наносной дельте Нила. Двести пятьдесят тыс. лет ушло на создание
разницы между настоящим человеком и его предком, который по своему умственному развитию стоял, вероятно, не выше
шимпанзе. Считая по три поколения на столетие, род человеческий имеет за собой 7500 поколений, и надо сказать, что
средний прогресс его на поколение далеко не велик.
Движение человечества вперед замедляется двумя препятствиями. По сравнению с животными, птицами и особенно
насекомыми мозг отдельной человеческой особи развивается очень медленно. Двухлетняя собака гораздо умнее пятилетнего
ребенка, а пятилетняя собака обычно обладает большей мудростью, чем человек в 25 лет. Шелковичный червь, паук, светляк,
пчела, муравей приобретают все свое огромное жизненное уменье в несколько недель. Таким образом, orpoмное
прогрессивное развитие насекомых отчасти объясняется быстрой сменой поколений, на что указывал еще Дарвин, а отчасти и
скоростью умственных процессов, скоростью, которая соответствует общей краткости жизни отдельной особи. Умственные
способности человека очень хорошие, но используются они плохо, и каждое уходящее поколение успевает передать своим
преемникам лишь ничтожную долю приобретенного опыта.
В пределах одного поколения возможен очень быстрый прогресс. Ребенок рождается животным, до пяти лет остается
дикарем, а затем превращается в варвара, которым и остается до более или менее полной зрелости. Однако в свое время он
созревает и развивается в настоящего культурного человека. Если приглядеться к забавам и проказам студентов-медиков, то
приходится только удивляться, откуда берутся наши почтенные и солидные врачи. И если для перехода из животного
состояния в полубожественное требуется всего тридцать лет, то вся раса, прожив 7500 раз по 33 года, все еще очень далека от
образца. Почему же движение ее так необычайно медленно? Ведь в прошлом у человечества были высокие идеалы, были и
вожди, обладавшие исключительным здравым смыслом, начиная с семи греческих мудрецов и кончая Франклином, были
компетентные советчики, провидцы, пророки, мудрецы, предсказатели и святые всех веков; была дисциплина и даже
дисциплина суровая, жестокая, убийственная, была и справедливость, которой учили нас и Будда, и Христос, и св.Винцент, и
Елизавета Фризская; был учет, документы которого высечены на каменных скрижалях; были планы, расписания,
диспетчерство; условия и операции так или иначе нормировались во все века. Но все это отличалось крайней
нерегулярностью, все это нарастало и ослабевало случайными, судорожными усилиями - и от всего этого осталось так мало!...
Прогресс не закреплялся, прибой то поднимался, то падал, дети повторяли ошибки отцов, люди, исполненные мудрости,
распадались прахом и уносили свой опыт в могилу. Человечество, как род или раса, не умело удерживать то, что познано его
отдельными представителями, но за последние пять тысяч лет оно добилось значительных успехов. Искусство письма,
искусство прочной фиксации мыслей, передает нам хоть часть знаний и достижений наших предков. Но еще чаще это
искусство, движимое тщеславием, сохраняет нам только их роковые ошибки. Знание долго оставалось привилегией жреческих
170
каст, привилегией, строго охраняемой и содержимой в тайне. Но в конце концов люди опубликовали к общему сведению все
священные писания, всю заключенную в них моральную и практическую мудрость. Искусство книгопечатания, не
насчитывающее и пяти веков, справедливо называется искусством сохранения всех прочих искусств. Это, конечно, не всегда
верно. Почти все наши современные газеты и книги не сообщают и не закрепляют ничего ценного. Они разносят и
распространяют всякую чепуху, настоящую обезьянью болтовню.
Пумпелли рассказывает об одном японце, который примерно в 1870 году достал английское техническое руководство по
доменным печам и два словаря: англо-голландский и голландско-японский. С этими тремя книгами в руках он поставил и
пустил в ход отличную доменную печь для выплавки железа. Вот что можно сделать с хорошо написанной инструкцией в
руках! Точное описание машин, придуманных Архимедом для защиты Сиракуз от римлян, до нас не дошло. А между тем
машины эти были бы для нас интересны: не даром же они поднимали в воздух целые корабли и швыряли их в море или на
скалы.
Казалось бы, что создание карт и планов было для человечества делом очень легким. Польза их очевидна: имея в руках
хороший план или хорошую карту, путешественник знает какой-нибудь чуждый город или страну лучше местных уроженцев.
Я добился, чтобы в нашей бостонской конторе вывесили на достаточно видном месте карту города Бостона; дело в том, что ни
один бостонский уроженец, кроме, может быть, профессиональных преступников, которым поневоле приходится знать все
углы и закоулки, не умеет правильно выбирать в городе кратчайшие пути. Дикари, которые много путешествуют по суше или
плавают по морю и потому действительно нуждаются в картах, отлично умеют чертить их. По карте, набросанной одной
дикой эскимоской, сэр Эдвард Парри открыл пере вал через Геклу. Однако, чем выше цивилизация, создающая карту, тем
больше эта карта насчитывает в прошлом всяческих выдумок и фантазий, подставлявшихся вместо истины. До нас дошли еще
египетские карты, составленные за 1400 лет до Р.Х.; но, несмотря на такую долгую свою историю, картография стала делать
значительные успехи только в самое последнее время. Ошибки укореняются, истина забывается, движение вперед
совершается медленно. Говорят, что кар ты побережья Аляски, выпущенные правительством Соединенных Штатов только в
1900г., имеют погрешности в целых 30 миль. А почти все картографические заведения, работающие в коммерческих целях, все
еще изображают горные цепи в виде гусениц и окаймляют береговые линии светло-голубой полоской. Что же до
железнодорожных карт, то о них и говорить нечего.
Первые межевые карты наших западных равнин не снимались на местах, а стряпались в центральных канцеляриях. Поэтому
на линии Колорадо-Небраска и получилась неувязка с запада на восток в целых четыре с половиной мили. Правительство
хорошо платило за точные топографические съемки, но съемки эти делались очень своеобразным способом: впереди скакал по
меже человек с бочонком виски, а за ним галопом скакало несколько "топографов" - индейцев в полной боевой раскраске;
вместо установленных законом и оговоренных в контракте обожженных шестов, в землю втыкались обгорелые спички. Карты,
составленные на основании таких съемок, не могут, конечно, считаться особо ценным инструктивным материалом.
Современные геологические и геодезические карты, современные карты береговых линий великолепны и стоят выше всякой
критики; но на достижение такого совершенства потребовалось много времени.
Однажды мне предложили вложить деньги в золотые прииски в Уайоминге. Промывку предполагалось вести гидравлическим
способом.
Изучив геологическую карту местности, я сразу увидел, что создать струю надлежащего давления не удастся и что промывка
не пойдет, Не знаю, что сталось с этим проектом, когда появились усовершенствованные машины. В другой раз я дал
неблагоприятное заключение по проекту прорытия одного канала в Аляске.
Водораздел, господствовавший над
предполагаемым каналом, был совершенно точно виден по правительственной карте, годовое количество осадков тоже было
известно. Инициаторы проекта утверждали, что осадки достигают пяти тыс.дюймов, я же мог насчитать не более 500. Тем не
менее деньги были вложены, и дело началось. На следующий год инициаторы сообщили, что сезон был необычайно
засушливый, а еще через год все предприятие пошло с молотка.
Законодательство почти всех наших штатов выросло из английского бывшего права, а в штатах с испанским и французским
населением из римского права; В Англии обычное право развивалось из простых обычаев, в конце концов закрепленных
судами или парламентскими актами. Своды законов некоторых наших штатов пытаются развернуть основные принципы в
ряде систематических законов, регулирующих конкретные случаи. Иногда это бывает полезно, а иногда нет.
Лорд Уосли считает, что Наполеон обладал величайшим умом, какой когда-либо знало человечество. В бытность первым
консулом Бонапарт лично работал над формулировкой гражданского кодекса. Он хотел изложить его так ясно, чтобы все
законы были понятны даже самому безграмотному крестьянину. Французский язык отличается исключительной ясностью и
определнностью, а французы вообще величайшие поклонники логики; вместе с Бонапартом над гражданским кодексом
работали, помогая ему и пользуясь его помощью, крупнейшие умы французского юридического мира. Поэтому кодекс
Наполеона и оказался великолепнейшим образцом сборника твердых писаных стандартных инструкций. Но он является лишь
одним из семи великих организационных актов, оформленных Наполеоном в виде писаных инструкций и доживших почти без
изменений до настоящего момента.
171
Фиксация установленных образцов операций - "работа задерживающейся рейки" - имеет колоссальное значение. Пифон
заглатывает лань целиком, полосатый уж глотает большую лягушку. Дело в том, что у змеи зубы загнуты назад. Схватив
добычу, она выдвигает вперед нижнюю челюсть, вонзает зубы в мясо и оттягивает челюсть сколько можно назад, а затем
выдвигает вперед верхнюю челюсть (причем загнутые зубы нижней челюсти не дают добыче двинуться в обратном
направлении), вонзает в мясо верхние зубы и опять-таки втягивает челюсть назад. Таким образом, большое тело насильно
протягивается и проталкивается сквозь узкую глотку. Чем труднее задуманная работа, тем недопустимее всякое обратное
движение. Всадить рыболовный крючок в тело очень легко, но попробуйте вытащить его обратно! Производительность во
всех человеческих делах получается не тогда, когда мы топчемся на берегу, а тогда, когда мы бросаемся в воду и упорно
движемся к противоположному берегу.
Основная слабость американцев состоит в том, что они пугаются трудностей и, вместо того чтобы упорно идти вперед,
побеждая препятствия, сразу поворачивают обратно. Все знают, что паровые машины компаунд берут меньше угля и воды,
чем простые машины. Во Франции и Германии принцип компаунда был применен к паровозам с большим успехом. Он,
разумеется, сильно повысил паровое давление. Американские железные дороги подошли к этому принципу без надлежащей
подготовки, без надлежащих знаний и достаточно точных чертежей. В результате, разумеется, получился целый ряд
затруднений, вызванных частью повышенным давлением, частью же некоторыми другими невыгодными следствиями нового
принципа. Мне невольно вспоминается случай, когда на набивку средних сальников ушло 80 час. При испытании компаунды
оказались слишком дорогими; кроме того, выяснилось, что эксплуатация и ремонт их связаны с чрезмерными затруднениями.
И вот почти все американские железные дороги, вместо того чтобы подобно французским и германским усовершенствовать
машины компаунд и воспользоваться несомненными выгодами основного принципа, вовсе отказались от этого принципа.
Иными словами, решающую роль сыграли не конечные идеалы, а удобство момента.
Выше я уже говорил об огромных успехах американского флота, созданных нормированием артиллерийской стрельбы.
Успехи эти смог ли осуществиться лишь благодаря работе задерживающей рейки, лишь благодаря тому, что военное
командование закрепляло каждый шаг вперед и ни в коем случае не допускало ни одного шага назад. Все успехи флота
закреплены в толстой книге инструкций и проектов улучшений. В этой книге изложена вся высочайшая современная техника
артиллерийского дела, изложена в виде твердых стандартных писаных инструкций; но инструкции эти постоянно
бомбардируются целым градом новых предложений, и все предложения, как бы нелепы они иногда ни были, тщательно
учитываются, обрабатываются и публикуются к сведению всех заинтересованных лиц.
Мякина отсеивается от зерна, авторы разумных предложений награждаются общим признанием, а сочинители всяких
глупостей попа дают под град насмешек своих же товарищей. Люди, занимающиеся составлением наших флотских
инструкций, занимающиеся анализом боевых приемов и их результативности, не тратят времени на слежку за работой
соперников - европейцев, они знают, что если человек хочет открыть северный полюс, то ему надо идти на север, и притом
идти как можно скорее, не тратя времени и денег на то, чтобы узнавать, как готовятся к тому же делу другие
путешественники. Они знают, что кто хочет быстро, далеко и метко стрелять с несущегося по бурному морю корабля, тому
надо много стрелять, и притом стрелять как можно быстрее, попадать в далекие мишени, а не шпионить за чужой работой.
Такая позиция морского ведомства напоминает мне поведение одного крупного американского зерноторговца-экспортера,
который показал ученому венгерцу" все зернотраспортные установки, которыми связаны хлебные поля Дакоты с
трансантлатическими пароходами. "Зачем вы показываете нашу технику иностранцам, будущим конкурентам и соперникам?"
- спросили его. "Затем, что они не поймут и половины того, что увидят, и не запомнят половины того, что поймут, а пока они
скопируют то, что у нас есть, все это уже устареет; к тому времени мы успеем уйти на десять лет вперед". Разумеется, это
будет верно не только для тех областей, в которых иностранцы отстали от нас, но и для тех, в которых мы отстали от
иностранцев. Чтобы пробиваться вперед, надо не копировать, а творить.
Правительство Соединенных Штатов создало твердые писаные инструкции не только в области картографии, морской
артиллерии и сельского хозяйства. Спецификации, выпущенные отделом снабжения нашего морского министерства,
отличаются величайшей полнотой и безусловной современностью. В этом смысле я никогда не видел ничего подобного.
Спецификации эти созданы и разработаны воспитанниками Аннаполисской Высшей школы, что характеризует постановку
преподавания в этом учебном заведении с самой лучшей стороны.
Отделом снабжения выпущено несколько сот спецификаций на все предметы, какие только приобретаются
Спецификация на яйца занимает несколько страниц. Приведу для примера спецификацию на картофель.
флотом.
"Картофель ирландский (с восточного побережья), в мешках или бочонках. Выбирать товар лучших рыночных сортов,
здоровый, свежий, без плесени и механических повреждений. Продавцы должны назначать одну и ту же цену за старый и
молодой картофель, причем могут поставлять по желанию это или другое. Отдельная картофелина должна иметь не меньше
двух дюймов в наименьшем диаметре.
172
Принимать в мешках или бочонках, смотря по торговым обычаям местности, где производится заготовка. На каждом бочонке
или мешке должен быть помечен вес нетто.
Экземпляры настоящей спецификации можно получать по заявлению во всех флотских хозяйственных учреждениях, а равно
и в отделе снабжения и отчетности морского министерства (Вашингтон)".
Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие действительно шло вперед, необходимо не только учитывать
все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется
множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже и глубже. Это обычное,
неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершенно произвольно. Сплошь и рядом все традиции
сосредоточиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена
единственным источником исторических знаний была память стариков бардов. Мы знаем случаи, когда мастера прямо
отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной
тайной мастера. История медноплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик - англичанин уверял,
будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему. Всякий раз, когда на том или ином заводе
предпринимается великая работа Наполеона Бонапарта, т.е. когда составляется писаный свод текущей ходовой практики, в
этом своде оказывается совершенно невероятное число противоречий, недопустимая путаница и неопределенность,
бесконечные усложнения в самых простых вещах, бесчисленные пробелы, которых не должно быть.
Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна
закрепляться письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю
организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных,
вспомогательных "правил внутреннего распорядка", излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой
расчета. Мне вспоминается один хитрый управляющий: когда директор фабрики предложил ему вывесить новое
оскорбительное для рабочих правило, он скромно заметил, что правило это будет лучше соблюдаться, если под ним будет
стоять подпись самого директора. Правило вывесили на стене, и вскоре оно покрылось самыми непочтительными
дополнениями, комментариями и эпитетами. Управляющий своего престижа не потерял. Истинные идеалы предприятия
всегда можно выразить в нескольких словах. Одним из девизов американского флота является: "производительность и
экономия". Девиз этот развертывается в целый ряд точнейших специальных правил, регулирующих все отрасли работы.
Передо мной лежит следующий документ.
МОРСКОЕ МИНИСТЕРСТВО. ВАШИНГТОН
22 апреля 1911 г. Предлагается обратить внимание на приказ № 36 от 20 августа 1909 г. Стремление экономить уголь не
должно приводить к ослаблению производительности работы судов или вредно действовать на здоровье и удобства персонала.
Строжайше воспрещается сокращать для экономии угля работу башенок и машин или урезывать отопление, освещение,
вентиляцию и порционы свежей воды.
Любопытно отметить, что это распоряжение или правило имеет целью не повысить усилия, а, наоборот, придержать усердных
не по разуму; оно должно не стимулировать людей, охваченных вялостью и потому работающих непроизводительно, а
сдержать чрезмерную производительность людей, которые работают радостно и бодро, а потому впадают в преувеличения.
Это правило не создает "бешеную скачку, в которой выживают только сильные", а, наоборот, охраняет интересы всех.
Дисциплина и справедливость не требуют обширных начальных инструкций, хотя и дисциплина и справедливость
обязательно ослабляют автоматизм.
Сборник стандартных писаных инструкций - это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и
практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем
им же сведены в письменный свод. Если работник этот обладает юридическим образованием, то тем лучше. Выяснить
действительную, фактическую практику предприятия - это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники,
начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не
считаясь с этими взглядами, постоянно меняется от месяца к месяцу.
Очень часто бывает так, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически
ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша
цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта
практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить то, что останется,
необходимым добавлением. По окончании этой созидательной работы у нас оказывается в руках предварительный свод. При
испытании на практике он почти всегда окажется слабым - неполным или противоречивым. Но чтобы довести его до степени
практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращатья к
прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку
173
свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых
пунктов. Вот образец такого извещения:
Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило
внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку в получении.
Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к
которому должны поступать и все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом
всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей. Подписывается свод главным руководителем дела.
Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за
приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция этих правил выпадают на
долю "кодификатора", а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и
управляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не
нравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он неправ, но уж раз правила
подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному
произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.
Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей своей части предложенных и
разработанных самими рабочими и служащими. Функция учета, если только мы действительно требуем, чтобы она
выполнялась быстро, точно и полно, займет в этих инструкциях много страниц. Нормализация условий тоже, в конце концов,
может разрастись в целый том, но больше всего места придется отвести нормированию операций. Существует мнение,
проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в
работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по
дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа. Но всякий,
кому это нравится, может прыгать на землю в окно или спускаться по веревке. Я же предпочитаю ограниченность, здравый
смысл, удобство и безопасность лестницы. Паром или туннель тоже ограничивают инициативу приезжающих в город, хотя
всякий желающий и имеет право пуститься через Гудзонов залив вплавь или на собственном ялике. Реборды паровозных и
вагонных колес привязывают поезд к рельсам, и это тоже чрезвычайно ограничивает инициативу по сравнению со
свободными: путями буйвола или пастуха в прериях. Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует
только в нашем воображении. Работать самым быстрым и легким способом - это значит сокращать усилия, не снижая
результатов, и освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов.
Авиатор, делающий 72 мили в час, проявляет максимальную для нашего времени инициативу. Но в то же время он в
небывалой степени связан условиями своего мотора. Для него нет ничего желаннее стандартных инструкций, которые
позволили бы ему поддерживать ход мотора и равновесие аппарата автоматически, без участия сознания, которое, таким
образом, освобождалось бы для новой инициативы, для выработки новых, еще лучших приемов этого дела.
Предприятие, лишенное стандартных писанных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Писаные
инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее, чем это делают птицы и насекомые.
Только что изобрели беспроволочный телеграф, только что опубликовали результаты соответствующих опытов - и вот не
прошло и десяти лет, как наше побережье покрылось антеннами соперничающих между собой систем и за океан полетели
телеграммы. Полет на аппаратах тяжелее воздуха начались всего восемь лет назад, а между тем теперь эти аппараты
поднимают двенадцать пассажиров и пролетают по 72 мили в час. Пять лет планового и регистрируемого движения вперед
дают больше, чем двадцать лет случайных попыток, результаты которых остаются только в памяти сменяющихся служащих.
ГЛАВА XIV
ДВЕННАДЦАТЫЙ ПРИНЦИП - ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Головоломки - сюжеты народных сказок! Распутать перекрученный клубок шелка, разобрать разноцветные песчинки...
Головоломки - разобрать иероглифы и клинопись, оценить все могущество исследований, теорий, анализа, философии, знания.
Сила выводов, сила обобщений поистине поразительна. Книги, энциклопедии по 50 млн.слов, хотя в английском языке всего
250000 слов, да еще каких-нибудь 10000 диалектических, не вошедших в словари, а между тем в алфавите только 26 букв, и те
распадаются на три класса: губных, зубных и небных. Слова и звуки переходят из языка в язык, как pater, fater, Vater, все
языки мира сводятся к первоначальным словам, как mama, dada, gaga. Мир состоит из миллионов и миллионов разнообразных
веществ. Одна нефть, состоящая из углерода, кислорода и водорода, уже дает бесчисленное множество вариаций. Меняйте
соотношение этих трех элементов - и вы получите алкоголь, сахар, крахмал, декстрины, кислоты, духи, ароматы, краски,
лекарства, яды.
В конце концов, нас очаровывает, нас почти ошеломляет изумительная простота мира. Сила тяготения поддерживает порядок
солнечной системы, строит рельеф земной поверхности, успокаивает океанские бури. Кристаллизация создала ледниковые
эпохи, жизнь создает биологию, зоологию, историю, философию. По сравнению с жизнью жизнью физической, духовной и
174
умственной - все прочее кажется очень простым. Но как просты и немногочисленны инстинкты, на которых растет и
развивается эта жизнь. Инстинкт непосредственной жизни или самосохранения, инстинкт вечной жизни или продолжения
вида -вот и все. И оба эти инстинкта поддерживаются и стимулируются единым принципом - принципом вознаграждения за
производительность.
Много лет человечество ищет ответа на вопрос: в чем разница между живым и мертвым? Все, что реагирует
вознаграждение за производительность, - живо; все, что не реагирует на такое вознаграждение, - мертво, неодушевленно.
на
В этом и состоит существенная разница между движением капли воды, которая, подчиняясь закону тяготения, спускается с
горной вершины до самого моря, и ростом сосны, изо всех сил вытягивающейся кверху, чтобы добраться до необходимого для
жизни солнечного света. Дарвин доказал, что жизнь сохраняется и развивается путем выживания наиболее приспособленных,
наиболее производительных и путем естественного подбора, т.е., при помощи полового подбора потомству передаются
индивидуальные особенности приспособленных, производительных, выживающих особей. Природу обвиняют в том, что она
заботится только о виде, а не об индивиде; но на деле она совершенно беспристрастно оформляет и особи, и виды, предлагая и
действительно давая всем высокое вознаграждение за производительность. Всякую особь, всякую расу постоянно
подстерегают смерть и уничтожение, но вознаграждение за производительность постоянно отводит нас в сторону от опасной
зоны. Уничтожьте стимул вознаграждения за производительность - и как индивидуальная, так и видовая жизнь навсегда
прекратится на земле.
Мы можем только смеяться над теми, кто в невежестве своем пытается устранить принцип вознаграждения за
производительность, изгнать его из людских дел. И все же человек - тот самый человек, который достиг своего человечества
лишь благодаря этому принципу, лишь благодаря высокому вознаграждению за производительность, - все же этот человек не
раз поворачивался спиною к свету и уходил назад, во мрак, не раз забывал тот принцип, которым он создан, не раз забывал,
что принцип этот вечен и сулит впереди еще более высокие награды. Он не раз пытался удержать полученное для себя одного,
пытался обеспечить это свое достояние, не допуская к нему других людей. Во все времена жрецы и священнослужители,
которым было дано прочесть несколько страниц в открытой книге природы, немедленно делали это свое знание тайной,
пытались замкнуть драгоценную книгу на замок. Династии, достигавшие власти путем высокой личной производительности, Каролинги, потомки ростовщика бурграфа Нюренбергского, Тюдоры,
Бурбоны, - немедленно подменяли принцип
производительности искусственным в лживым принципом
божественного происхождения королевской власти,
помазаничеством божьим. Вся природа учит нас тому,
что достойное вознаграждение обновляет и укрепляет
производительность; но история человеческих учреждений показывает, что учреждения эти в огромном своем большинстве
созданы эгоистическим стремлением немногих удерживать в своих руках вознаграждение, не имея производительности.
Священники сулят царство небесное тому, кто жертвует на церковь, полководцы сулят райские утехи с гуриями тому, кто
падет на поле битвы, короли сулят милости и щедроты тому, кто платит налоги и вообще служит им; гильдии обещают своим
членам коммерческие выгоды, профессиональные союзы обещают своим членам твердые высокие оклады, не зависящие от
выработки.
Первые американские поселенцы бежали за океан от кастового строя общества. Этот строй они оставили за собой.
Трудоспособные люди пришли в Новый Свет - страну тяжелого труда и огромных достижений - и получили свою
индивидуальную награду за производительность. Организуя самостоятельное государство, эти люди не создали никакой
государственной церкви; они отменили все титулы и наследственные должности, они обошлись без постоянной армии, без
внутренних границ и пошлин, связывающих торговлю и передвижение, без гильдии и цехов. Ученик становился
подмастерьем, подмастерье - мастером, мастер - фабрикантом. Открывавшиеся впереди возможности были так широки, что
организаторы нового государства просто забыли о принципе твердой поденной оплаты, не связанной с производительностью.
Ремесленник лично следил за своими немногочисленными подмастерьями, лично повышал и понижал их в работе, или даже
рассчитывал.
Поденная оплата труда противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем
вообще принципам справедливости; в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой. Поэтому дни ее
сочтены, несмотря на все древние обычаи, несмотря на повседневную практику нашего времени, несмотря на соединенные
(хотя и противоположные) усилия профессиональных союзов и предпринимательских ассоциаций. Оплата труда не может
остаться исключением из общего закона, гласящего, что во всяком обмене необходим некоторый определенный эквивалент,
основанный на элементах количества и качества. Наша способность к точному измерению количества и качества, будь то
оценка алмазов по числу каратов и чистоте воды или оценка угля по весу и числу тепловых единиц на фунт, есть один из
показателей степени цивилизации. За все тысячелетия, предшествующие открытию каменно го угля, когда люди отапливали
жилище дровами и на дровах же стряпали еду, не было, быть может, ни одной сделки, при которой были бы справедливо
сбалансированы теплотворность купленного топлива и уплаченная цена. Эта неопределенность, эта манера покупать на
ощупь унаследована и нашим временем, когда основным топливом стал уголь, так что и теперь уголь этот большей частью
покупается просто по весу, без всякого анализа.
175
Но разумные покупатели, крупные потребители угля уже стали при обретать его по точным спецификациям, разрабатывая эти
спецификации при помощи анализа и проверяя купленное топливо строгими испытаниями. Два сорта угля могут быть
совершенно неразличимы ми по внешности, и в то же время один из них может оказаться в десять раз теплотворнее другого.
Пока Архимед не открыл соотношения между весом и массой, т.е. принципа удельного веса, пока он не определил
экспериментально удельного веса воды, золота и серебра, ювелиры могли обманывать покупателей, как только хотели, ибо в
те времена люди судили о ценности обработанных металлов только по свету. И если древние золотые и серебряные монеты
отличаются высокой пробой, то это говорит лишь в пользу добросовестности древ них чеканщиков. Но в наше время никто не
покупает на веру ни металлов, ни угля, а скоро никто не будет покупать на веру и труд. Архимед открыл принцип удельного
веса, именно размышляя о том, как уличить человека, заподозренного в мошенничестве.
Принцип вознаграждения за производительность считается справедливым решительно для всякой работы, кроме работы
поденных рабочих. Девушка в несколько дней умелого поведения зарабатывает хорошего мужа - огромную и постоянную
награду. Это древнейшая из всех областей конкуренции, создавшая такой трест, которому уступает не только Стандарт-Ойл,
но и католическая церковь.
Если охотник встает рано, если он опытен и настойчив в своем деле, то он приносит домой много дичи. Если фермер
тщательно выбирает семена, если он рационально вспахивает и удобряет поле, то он собирает с акра вдвое больше, чем сосед;
купец, который умеет приспособляться к прихотям или нуждам покупателей, богатет, адвокат, выигрывающий дела, берет
большие гонорары; врач, создавший себе имя, берет дикие цены за простейшие операции, красноречивый священник получает
большой приход, политик, умеющий ладить с избирателями, в конце концов добирается до сенаторского кресла.
Решительно повсюду, кроме многочисленнейшего из всех классов современного общества, т.е. кроме наемных рабочих, мы
видим отчетливое и тесное отношение между личной производительностью и заработком, или наградой. С какой же стати мы
будет отказывать рабочим в вознаграждении за производительность? Предполагается, что, объединяясь в профессиональные
союзы, они добьются высоких поденных ставок, короткого рабочего дня и спокойной, не напряженной работы. Но
беспрерывность работы, беспрерывность заработка, которая гораздо важнее ставок, не гарантируется. Однако, по существу,
важна ведь не номинальная ставка, а общий заработок за всю трудовую жизнь, который и надо делить на все число прожитых
дней.
В современном промышленном государстве уничтожение инициативы недопустимо, наше время не может обойтись без
индивидуальной энергии. Кроме коллективных договоров, должны быть индивидуальные. Гильдия, цех не могут захватывать
все: личность тоже должна иметь голос. Я не питаю вражды к профессиональным союзам. Они были и остались
необходимыми: они ограничивают произвол работодателей и безответственных мастеров над рабочими, которые оказываются
беспомощными, когда они не объединены в организацию и выступают по отдельности. Мы непременно должны поддерживать
профсоюзы в их стремлении покончить с женским и детским трудом. Профсоюзы в целом ряде случаев доказали, что высокая
оплата рабочих нисколько не мешает предпринимателям извлекать из дела большие прибыли. Выработав и неуклонно
поддерживая тарифные ставки, профсоюзы оказывают человечеству огромную услугу: они не позволяют предпринимателям
снижать зарплату ниже прожиточного минимума, чтобы снижать себестоимость производства, тогда как себестоимость эта
повышается вовсе не оплатой труда. Словом, профессиональные союзы сделали очень много хорошего.
Подходя к вопросу о сдельщине со своей особой точки зрения, я тем не менее вполне сочувствую отрицательному отношению
профсоюзов к ней, ибо сдельщина стимулирует то самое вредное напряжение, которое диаметрально противоположно
подлинной производительности. Но что до твердой поденной или почасовой оплаты, совершенно безличной и не
регулируемой никаким эквивалентом вы работки, то здесь против профессиональных союзов выступает вся мудрость веков,
все тенденции нашего времени. Мы до известной степени можем извинить поведение церкви, пытающейся поддержать свою
колеблющуюся власть над умами; мы можем понять королевские династии, толкующие о божественном праве; можем понять
и гильдии, вроде биржевой, которые пытаются запретить всем, кроме своих членов, определенные области своей
деятельности; но если в наше время, время открытий и изобретений, время широчайшего использования человеком природных
богатств, если в это время работодателям и рабочим не оказывают справедливости, не позволяют вести свои дела на основе
правильных эквивалентов, если рабочему не позволяют получать вознаграждение за индивидуальную производительность, то
это просто трагично.
Честность, справедливость, знание, точность никогда не были так необходимы человечеству, как именно теперь. Еще лет сто
тому назад вся трудовая энергия, считая немногих парусных кораблей, ветряных мельниц и водяных колес да паровых ткацких
машин) вырабатывалась мускулами людей и прирученных животных, медлительных людей и еще более медлительных волов и
ослов. Люди и животные питались тем, что создавалось солнечным теплом и светом в один сезон. Энергия исходила только от
живых существ. В последний же век от крыли резервуары энергии, накопленные, аккумулированные миром за все прошлые
тысячелетия.
Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно
установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эк вивалент, единица труда, это не так
важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против
176
этого возражать не приходится; но во всяком случае при поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и
тщательно высчитанный эквивалент труда. Пусть, на пример, решено, что дневная выработка каменщика должна быть равна
400 кирпичам и что за это уплачивается четыре долл., а больше 400 кирпичей рабочий выкладывать не имеет права. В таком
случае если рабочий может, пользуясь помощью современной техники, выложить эти 400 кирпичей в один час, после этого
часа не мешайте ему уйти в сад или к жене и детям, и пусть на все остальное время дня его место займут другие рабочие.
Слабость системы поштучной оплаты состоит в том, что при помощи голого принципа напряжения (а напряжение не есть
производительность) она пыталась разрешить целый ряд таких проблем, которые разрешимы только при помощи всех
принципов производительности. Когда делалась эта попытка, не были точно установлены идеалы, не был призван на помощь
здравый смысл, не был использован компетентный совет, не были проведены ни дисциплина, ни справедливость: мы знаем
случаи, когда при сдельщине рабочим, чтобы заработать прожиточный минимум, приходилось приступать к работе с пяти
часов утра. При этом не было ни точного учета, ни планирования, ни диспетчирования, ни нормализованных условий, ни
нормированных операций, а были только произвольные поштучные расценки, составленные таким образом, что выработать
сколько-нибудь сносное жалованье мог только исключительный мастер своего дела.
Система сдельщины основана на ложном и вредном принципе и потому является орудием слишком примитивным,
неудовлетворительным. Время, потребное на любую данную операцию, меняется и с общими условиями производства, и с
состоянием станков, и с качеством инструментов, и с твердостью обрабатываемого материала, и с числом заказанных штук
изделия, и, наконец, с опытностью, силой и уменьем исполнителей.
Система поштучной оплаты могла бы быть до известной степени терпима только в том случае, если бы расценки
основывались на тщательно, точно и беспристрастно высчитанных нормах продолжительности операций, если бы рабочий
имел гарантированную почасовую оплату на случай, когда работы не хватает.
Система участия в прибылях тоже не соответствует принципу воз награждения за производительность. Производственная
себестоимость слагается из целых 18 статей, а рабочий оказывает прямое влияние только на одну из них, а именно: на
продолжительность и качество работы. Что до остальных 17 статей, то за них частью отвечает администрация, частью же они
не поддаются воздействию ни администрации, ни тем более рабочих; такова, например, цена материалов. А между тем именно
на эти статьи и приходится наибольшая доля себестоимости. В паровозостроительном деле расходы на оплату труда
составляют 15%, накладные расходы 15% и расходы на матери ал 70% общей себестоимости. Сюда еще не входят ни общие
конторские расходы, ни торговые расходы, ни прибыль. Одному производственному предприятию сырье стоило в год 32
млн.долл., труд - 600 тыс.долл. и накладные расходы - 400 тыс.долл. Пусть это предприятие выпускает в год 360 млн.фунтов
готового продукта по 10 центов за фунт, а торговые расходы его равны миллиону долл. в год. В таком случае годовая прибыль
составит два млн.долл., или 5,5%, т.е. по 0,5 цента с фунта. Если при этих условиях цены на продукт упадут на пол цента, то
прибыли не будет вовсе, а если эти цены, наоборот, вырастут на полцента, то прибыль удвоится. Если умелая администрация
сократит расходование материалов всего на один процент, то при быль вырастет на 300 тыс.долл. Но если рабочие удвоят
выработку без всякого повышения зарплаты, то от этого прибыль увеличится всего на 300 тыс.
Справедливость требует прямого отношения между вознаграждением за производительность и качеством
производительности. Поскольку прибыль в основном определяется целым рядом причин, от рабочего не зависящих, система,
при которой всякий рабочий, все равно плохой или хороший, получает к концу года прибавку из этой не зависящей от него
прибыли, вычитываемую пропорционально жалованью, такая система нелепа, хотя и свидетельствует о щедрости
работодателя. Как может эта система поощрять работника к повышению производительности труда, когда первое же
колебание рыночных цен может свести всю прибыль к нулю? Как может она вызвать чело века на лишние усилия, когда при
ней самый плохой, самый расточи тельный работник получает ту же пропорциональную прибавку, что и самый лучший? О
подлинном вознаграждении за производительность мы можем говорить только тогда, когда сам рабочий может пони мать это
вознаграждение как тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее исполнение того
само го дела, за которое он отвечает. Из-за чего стали бы стараться собственник скаковых лошадей и жокеи, если бы вместо
призов за победу им пропорционально раздавали частичку выручки за билеты? Из-за чего стали бы биться профессиональные
бейсболисты, если бы им к концу сезона пропорционально раздавали часть сбора с публики, когда всем известно, что сбор
зависит не столько от искусства игроков, сколь ко от погоды? Можно ли награждать производительность упаковщиков
фруктов, давая им часть прибыли, определяемой ценой на урожай, когда один случайный мороз может погубить весь сбор, а
хорошая погода удваивает его, когда цены растут и падают в зависимости от конкурирующих плодов, созревающих где-то за
три тыс. миль? Ведь яблоки из Айдаго и Вашингтона конкурируют с нью-йорскими фруктами.
В системе участия в прибылях нет ничего справедливого, как и в сдельщине. Эта система отлично рекомендует щедрость
работодателей. Но считаться вознаграждением за производительность она не может. Но есть такие формы премирования при
гарантированной поденной оплате, которые свободны и от несправедливости сдельщины, и от безличной щедрости участия в
прибылях.
Рабочий продает работодателю два различных вида своей собственности: во-первых, он продает свое время, а во-вторых, свое уменье. Его не следует обкрадывать ни на том, ни на другом. Поденная оплата сама по себе несправедлива, так как она не
177
учитывает уменья; оплата за одно уменье несправедлива, так как она не учитывает затраченного времени. Измерять время
нетрудно. Это можно делать даже при помощи самых дешевых часов. На конских бегах и скачках время является мерилом
уменья или, если угодно, квалификации лошади. Если лошадь побивает мировой рекорд на пятую долю секунды, то ценность
ее повышается этим на десять тыс.долл. Временем же можно измерять человеческое уменье. В американском флоте считается
лучше дать 120 выстрелов в час при 10% попадания, чем двенадцать выстрелов в час при 50% попадания.
Основы рационального вознаграждения за производительность заложены Ф.А.Хельси, создавшим премиальную систему, по
которой рабочему гарантируется определенная почасовая оплата, не зависящая от выработки, и сверх того выдается премия в
размере одной трети почасовых за все время, сбереженное против установленной продолжительности операций. На практике
система эта оказалась несовершенной:
разграничительная черта между гарантированной зарплатой и премией за
производительность проведена в ней слишком случайно, без предварительного точного расчета. Это напоминает старинную
немецкую меру расстояния, Stunde или "час" - меру, которая совершенно бессмысленна, если мы не знаем скорости движения.
За несколько столетий до того мерой служила тысяча солдатских шагов. Такая мера довольно точна для пространства, а в
эпоху, когда не приходилось поспевать на поезда, была не так плоха для времени; но измерять пространство временем,
особенно когда ни настенных, ни карманных часов еще не было, а туманные дни все же случались, было совершенно нелепо.
Такая мера не может считаться ни надежным, ни полным орудием учета. Иные минуты тянутся так медленно, что кажутся часа
ми; иные часы летят как минуты, ибо каждая их минута стоит больше дня.
Одна из величайших заслуг Ф.У.Тейлора состоит именно в том, что он упорно настаивал на необходимости и возможности
точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедляться по целым
дням на протяжении всей жизни, и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле
времени. Тем самым Тейлор зало жил основы для справедливого премирования каждого рабочего по каждой отдельной
операции.
Гантт первый разработал и ввел в употребление систему полной почасовой оплаты (т.е. оплаты количества времени,
определенного основного вознаграждения, при которой рабочий сверх того получает плату за качество времени, т.е. за
выработку определенного урока, для которого всегда точнейшим образом высчитывается нормальная продолжительность
выполнения). При пониженном "качестве времени" никакой премии не выдается. Ведь рыбак может поймать рыбу, либо не
поймать; поймать половину или четверть рыбы невозможно. Если уменье рыбака чуть-чуть ниже необходимого, то он уже не
полу чает никаких результатов. Вознаграждение за производительность часто имеет именно такой характер, и принцип этот
нельзя не при знать сильным, мужественным.
В своей личной практике я, соответственно характеру работ обслуживаемого мной завода, не сочла удобным проводить такую
рез кую демаркационную линию между достаточной и недостаточной производительностью, и потому ввел более мягкую,
более постепенную премиальную систему. Каждое животное, каждое растение должно обладать известной степенью
производительности, а иначе оно умирает. Атрофия приводит к гибели. Однако вверх от этого жизненно необходимого
минимума вознаграждение за производительность на растает постепенно: кто мало производителен, тому малая и награда, кто
исключительно производителен, тому высший приз. Я применил принцип стрелковой мишени в несколько кругов с черным
очком посредине. В очко можно и не попасть: попадание во внешний круг тоже считается.
В первоначальном варианте системы мы учли, что если продолжительность определенной операции у одного и того же
рабочего при одном и том же усердии равна в среднем четырем часам, то на деле эта продолжительность колеблется по не
зависящим от рабочего обстоятельствам, от трех часов до пяти. Нам было очень важно поддержать интерес к работе даже в
самых трудных обстоятельствах; поэтому, хотя полную премию в 20% мы выплачиваем лишь в том случае, если рабочий
выработал полную норму скорости, и при 90% скорости он все же получал премию в 10%, а при 80% - премию в 3,25%.
Совсем не получал премии только тот, кто давал 67% производительности или ниже. Если рабочий справлялся с уроком
скорее нормального времени, то ему полностью оплачивалось по почасовой ставке все сэкономленное время, да еще давалось
20% премии на все проработанное время. Чтобы остаться без всякой премии, надо было при этой системе работать совсем
плохо. Дальнейшие меры к устранению влияний случайных и неизбежных колебаний скорости были разработаны двумя
консультантами: Плейфером и Уайтфордом, успевшими уже создать себе имя в рационализаторских кругах. По предложенной
ими системе рабочему заносятся на дебет все проработанные им за данный период (неделю, месяц и т.д.) часы, а на кредит число выработанных им нормальных "часов". Премиальные будут ли они высчитываться по заданиям, по дням, по месяцам
или по более долгим периодам -выдаются на основе отношения между фактическими проработанными и нормальными
часами. Если за месяц рабочий фактически находился на заводе 250 час. и дал выработку на 250 нормальных час., то это
значит, что производительность его равна 100%, и в этом случае он получает 20% премии; но если за те же 250 фактических
час. он дал выработку на 300 час. (нормальных), то премия его будет равна 40% зарплаты.
Нормальная часовая выработка определяется тщательнейшим об разом при помощи изучения времени и наблюдений за
работой, на основе теоретических соображений и экспериментов. Словом, мы пользовались всеми возможными средствами,
лишь бы нам только установить правильные и точные нормы. Если работа идет как следует, а рабочий день равен 8 час., то мы
требуем, чтобы рабочий проходил по 24 мили в день, так как это легче, чем делать по четверть мили в четверть часа, как
приходится поступать сторожам и полицейским при медленных, однообразных обходах. Если данная выработка должна быть
178
равна 24 милям, то мы не хотим, чтобы рабочий выгонял ее в четверть часа или чтобы он возился с нею 16 час., но
предоставляем ему работать от 6 до 9 час., как ему удобнее. Ведь надо понимать, что максимальная производительность
дается не крайним мускульным напряжением при большей скорости и не крайним утомлением при скорости слишком малой, а
приятным умственным и физическим подъемом, при котором исполнитель оказывается к концу работы в отличном состоянии.
Это остается верным, как бы мы ни измеряли рабочее время - секундами, днями, месяцами, годами или всей жизнью.
Таким образом, идеалы этой очень узкой и специальной области
производительность формулируются следующим образом:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
применения
принципа
вознаграждения за
Гарантированная почасовая оплата.
Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что
его надо либо подучить, либо перевести на другое место.
Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии
непростительно.
Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том
числе на основании изучения времени и движений.
На каждую операцию - определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т.е. стоящая
посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.
По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности
исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.
Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за
долгий период.
Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование
важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения
усилий, то необходимо повышать и зарплату. Нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не
имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того,
чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными. Для пешехода норма производительности
будет одна, для велосипедиста другая, а для автомобилиста третья. Это неизбежно.
Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или
немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему
неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность.
Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же
интересах нормализовать физические или психические условия труда, что бы помочь рабочему вырабатывать полную
норму.
Производительность определяет 9 из 18 элементов себестоимости (мы имеем в виду количественную и качественную
производительность материалов, труда и постоянных накладных расходов). Практика по казала, что вознаграждение за
производительность следует вычислять не только по скорости работы, но и по всем прочим видам производительности.
Система вознаграждения настолько гибка, что ее одинаково удобно применять и к отдельным операциям, занимающим всего
по нескольку минут, и ко всей работе отдельного человека за долгий период времени, и ко всей работе цеха или даже завода.
Вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии. Денежная награда - это только одно из бесчисленных
проявлений принципа. Иногда человек бывает готов умереть за улыбку. Гобсон рассказывает об одном человеке, который
предлагал пожертвовать своим годовым жалованьем, чтобы его назначили в команду, получившую приказ затопить
"Мерримак" у входа в гавань Сант-Яго, Гарибальди обещал своим слушателям голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть
- но они шли за ним с восторгом и воодушевлением. Двенадцать принципов производительности!... Мы начали с идеалов и
идеалами же кончаем. Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на
высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула
ГЛАВА XV
ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ К УЧЕТУ И УСТРАНЕНИЮ ПОТЕРЬ
Люди, пользующиеся успехом, были всегда. Александр Македонский, Цезарь, Атила, Чингис-хан, Карл Великий, Тимур,
Хидейоши, Наполеон - все они великие завоеватели и создатели царств. Все эти люди, хотя и бессознательно, хотя и частично,
но все же пользовались некоторыми принципами производительности. Но все работы этих людей, за исключением, быть
может, Хидейоши, характеризуются
колоссальными разрушениями, колоссальными потерями. Одному Чингис-хану
приписывают разорение и гибель 6 млн. человеческих существ.
Но зато все они, даже будучи величайшими разрушителями, имели определенные идеалы, и идеалы иногда даже очень
высокие. Они реализовали эти идеалы на деле, но устранение потерь в их цели не входило.
179
Принципы же производительности вдохновляются именно идеалом устранения потерь - всех вообще, потерь, приводящих в
конечном счете к расточительству.
Очень возможно, что устранение всех потерь - есть утопический идеал, не осуществимый на нашей планете. Но зато всякое
сокращение этих потерь уже дает нам огромную награду.
Идеалом двенадцати принципов производительности является устранение потерь, и именно для этой цели
они
формулируются. В каком именно деле устранять потери - это принципиального значения не имеет. Чингис-хан виноват не в
том, что стал великим правителем, а в том, что он напрасно загубил шесть миллионов человеческих жизней.
Будет ли мореплаватель пиратом или купцом, все равно он не сможет доехать до цели в кратчайший срок, если сначала он не
изучит рейсов, кратчайших расстояний из порта в порт, если он не научится как можно меньше менять курс из-за встречных
островов, мелей, противных ветров и морских течений. Ни один человек, будь то крупный преступник или промышленный
деятель, не сможет добиться действительных результатов, если он не научится вести свою работу без излишних потерь.
На заводы, работающие с высокой производительностью, нередко являются посетители, путающие производительность с
системой. Такие посетители набирают кучи всяческих карточек, формуляров и тому подобных оргприспособлений - и уходят,
думая, что уносят с собой тайну производительности. Это то же самое, что купить у юриста его библиотеку и вообразить, что
тем самым куплено и его юридическое образование. Карточки, бланки, формуляры и тому подобные вещи выпускаются в
миллионах видов, заполнить и понять все это разнообразие не может никто и очень возможно, что ни одна такая форма на
новом месте не годится, как человеку с больными глазами не годятся чужие очки.
Однако, если возможно разбить все системы и методы на несколько: десять, двенадцать, пятнадцать групп, если возможно
показать, что все они со всеми своими возможными вариантами определяются лишь немногими принципами, то тогда
сознательный работник может, исходя из этих принципов, выяснить, какие именно системы и приспособления удобны ему,
например, для достижения определенных идеалов, или какие из них дадут ему действительно точный, надежный и полный
учет.
Проверить производительность фабрики, или завода всегда нетрудно, ибо непроизводительность вызывается лишь двумя
причинами: либо принципы производительности неизвестны администрации, либо она ими пренебрегает. Если принципы
производительности не применяются, то высокая производительность невозможна; точно так же невозможна она и в том
случае, когда они только признаются теоретически, но не проверяются на деле. Одна из главнейших выгод принципов
производительности состоит как раз в том, что они дают нам в руки точнейший инструмент для проверки производительности.
Если мы осмотрели фабрику и увидели, что она работает непроизводительно, то прежде всего нам следует точно установить
фактическое положение дел. Дальше надо выработать нормы, а затем настоять на строгом применении принципов, и это, вопервых, для того, чтобы испытать администрацию, во-вторых, для того, чтобы управлять предприятием: мы с полной
несомненностью знаем, что если эти принципы применяются мужественным и знающим человеком, то установленные нормы
неизбежно получат полное осуществление. Абсолютных и окончательных норм, разумеется, на свете нет. Первоначальные
нормы всегда очень низки и легко достижимы. В настоящий момент поезда на линии Нью-Йорк-Чикаго выполняют почасовую
норму в 54 мили, но двадцать лет тому назад над такими требованиями можно было только смеяться. При постройке
"Мавритании" и "Лузитании" инженеры рассчитывали на скорость в 25 узлов в час, и в самом деле эти пароходы такую
скорость развивают; но в 1862 г., когда переезд через океан длился даже на быстроходнейших пароходах по девяти дней, а
средний хороший пароход тратил на такое путешествие дней 12-13, такая скорость казалась бы абсурдом.
Выяснив текущую практику и установив нормы, директор завода и его консультанты должны не отправляться по поиски
бланков, формуляров и карточек, не устанавливать контрольные часы и прочие хитроумные приспособления, не выдумывать
системы и методы, а уединиться и там обратиться к собственному уму и сердцу, чтобы каким бы то ни было методом или
приспособлением выяснить степень возможности применения принципов производительности. Очень удобно завести на
каждый принцип по особой карточке, разбитой на сотню клеток, и затем прочеркивая клетки, учитывать свое собственное
мнение и мнение других опытных людей по вопросу о том, в какой мере проведен данный принцип. Не в том вопрос, сколько
у предприятия служащих, каменные или кирпичные у него строения, новое или старое оборудование, мужчины работают в
нем или женщины, белые или негры, члены профсоюзов или не члены, где находится завод и что он производит. Основной
вопрос в том, каковы идеалы предприятия.
Для иллюстрации метода можно попробовать применить его к величайшей производственной организации, какую когда-либо
видел мир, Стальному тресту Соединенных Штатов. Со всех точек зрения этот трест организован очень высоко, выше, чем
многие и многие современные предприятия. Он создан десять лет назад и начал свою работу с идеалами 1901 г.; если мы хоть
сколько-нибудь верим в прогресс, то нам придется признать, что идеалы эти должны быть выше тех, с которыми в свое время
выступило на арену общество Стандарт-Ойл. И в самом деле, между беспощадными приемами Стандарт-Ойла и дружескими
обедами Гэри та же разница, что между ветхозаветным правилом "око за око" и новозаветной заповедью любви к ближнему.
180
Двенадцать лет тому назад американская стальная промышленность находилась в состоянии отчаянной дезорганизации.
Всякий предприниматель делал что хотел. Подъем постоянно сменялся депрессией, цены то вскакивали, то падали; считалось
аксиомой, что положение в металлоторговле является самым чутким барометром общей деловой конъюнктуры. И вот, чтобы
создать порядок из хаоса, объединились финансисты, юристы, влиятельнейшие сталепрокатчики. Так был сформирован
Стальной трест Соединенных Штатов. В дальнейшем он управлялся чрезвычайно мудро и благоразумно, настолько мудро и
благоразумно, что при современном состоянии науки о промышленности большего, пожалуй, нельзя требовать. Недавно трест
подвергся обследованию, и для нас будет очень интересно воспользоваться собранными материалами, чтобы выяснить идеалы
как обследователей, так и руководителей обследованного предприятия.
Идеалы треста, по-видимому, формулируются следующим образом:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Законопослушание.
Разумная гласность.
Высокие устойчивые цены.
Максимальный тоннаж продукции.
Непрерывность производства, достигаемая путем создания крупных запасов угля и руды.
Быстрое усовершенствование всех предприятий, с тем чтобы они действительно стоили вложенного в них капитала.
Поддержка заработка рабочих и служащих на высоком уровне.
Участие рабочих в прибылях, повышающее в личном составе интерес к делу.
Идеалы эти резюмированы в речи Гэри, произнесенной в Брюсселе перед 160 европейскими и американскими деятелями
стального производства и торговли. В этой речи Гэри заявил: "Необходимо установить и постоянно поддерживать дружеские
деловые отношения, которые заставляли бы всякого заботиться о ближнем так же, как и о самом себе". Принципиально - это не
что иное, как заповедь любви к ближнему в применении к деловой жизни. Некоторые критики не без ехидства говорили об
"Обществе любви к ближнему с ограниченной ответственностью": ведь принципы Гэри охватывают только тех, кто
заинтересован в стальных делах, а все прочее человечество оставляют в стороне. Но такое обвинение и несправедливо, и узко.
Существенна не абсолютная, но относительная цена какого бы то ни было товара, а еще существеннее то, чтобы эта
относительная цена не колебалась, а постоянно снижалась по отношению к расходам на труд. Огромная заслуга треста состоит
в том, что он консолидировал цены на изделия и почасовую оплату труда, и в то же время путем устранения
непроизводительных торговых расходов, расходов на конкуренцию провел в жизнь установленные в 1901 г. общественно
ценные идеалы.
Критиковать трест следует не за то, что он без всякого ущерба для народного хозяйства устранил потери на много миллионов
долларов, а за то, что он не умел устранить еще больше потерь, не умел обратить экономию не только на повышение
дивиденда, но и на постепенное снижение цены изделий в долларах и постепенное же увеличение заработка лучших
работников.
Здесь будет небезынтересно воспользоваться Стальным трестом Соединенных Штатов, как конкретным примером, чтобы
показать на нем, каким образом принципы производительности помогают работе руководителей больших предприятий и
объединений.
Радикальное снижение производственных расходов все еще не вошло в число основных идеалов треста.
Дешевле теперь производство стали, чем 12-15 лет назад, или до роже? Разве перевозка грузов и пассажиров по железным
дорогам не удешевилась по сравнению с тем временем? Достиг ли Стальной трест того минимума себестоимости
производства, который действительно соответствует условиям дня? Если он не применяет систематически и неуклонно ко
всем мельчайшим своим операциям всех принципов производительности, то его производственные расходы, безусловно,
слишком велики, а применение этих принципов понизило бы расходы с пря мой выгодой для всех.
Стальной трест пока что не применял принципов производительности, во-первых, потому, что перед ним стояли более
спешные жизненно необходимые проблемы, и, во-вторых, потому, что до сего времени принципы эти еще не были
сформулированы, а значение их было показано Ф.У.Тейлором, Х.Л.Ганттом, Джемсом, М.Доджем, В.Дж.Пауэром,
Э.Э.Эрисоном и другими лишь в очень ограниченных масштабах, так что они мало кому известны.
Если бы деятельность Стального треста проходила под знаком принципов производительности, то прежде всего были бы
разработаны и сформулированы идеалы всеобщего, универсального значения, в свете которых и получили бы свою оценку
узкие, специальные идеалы треста. При этой проверке применения первого принципа - принципа идеалов которые цели треста
получили бы самое горячее признание, другие были бы признаны допустимыми, а в-третьих, обнаружились бы крупные
ошибки. Да иначе и быть не может, поскольку трест тесно связан с целым рядом людей, которым общество не может доверять
с моральной точки зрения, людей, способных на понимание и осуществление идеалов лишь самого низшего порядка. Так,
тоннаж, этот фетиш стального производства, есть идеал низкий, приносящий много вреда.
181
Переходя к следующему участку, участку здравого смысла, мы должны признать, что трест умел с большим благоразумием
пройти немало трудных путей. Учитывая тот материал, с которым ему приходилось работать, надо сказать, что он совершил
чудеса. Прошлое треста в этом отношении почти безупречно, но будущее его все же вызывает сомнения. Стальной трест ни в
коем случае не может считаться подобным современному американскому броненосцу, умеющему в кратчайшее время и на
максимальной дистанции поразить противника большим числом снарядов, чем любое боевое судно какого бы то ни было
иного флота.
Далее следует участок компетентной консультации. Здесь мы снова отмечаем недостатки и упущения. Трест широко
пользовался консультациями по многих вопросам: юридическим, финансовым, политическим, техническим, но есть все же
одна область, в которой он никогда не обращался к советам знающих людей, не сознавая нужды в этом совете.
На одном питтсбургском заводе треста работают люди двадцати шести национальностей и нескольких рас. Недавно в
Лондоне состоялся международный национальный конгресс, где были представлены делегаты от всех национальностей, от
всех рас мира. Мне известен ряд американских частных предприятий, пославших на этот конгресс своих представителей,
чтобы получше ориентироваться в национальных проблемах, с которыми нашей промышленности постоянно приходится
сталкиваться.
Был ли Стальной трест представлен на конгрессе? А если нет, то как мог он упустить такой случай? Принципы дисциплины и
честности осознаны трестом, он явно и настойчиво проводит их, несмотря на некоторые местные затруднения и случайные
нарушения, объясняющиеся только тем, что не весь еще низовой аппарат треста проникся этими принципами до конца.
Что до принципа быстрого, точного и полного учета, а также принципа норм, то здесь трестом сделано очень мало, ибо он
представляет собой предприятие лишь систематизированное, но не научно управляемое. Трест еще не поднялся над теми
устарелыми нормами бухгалтерского учета, которые так блестяще разработаны венецианцами вскоре по принятии арабской
цифровой системы. Старые принципы бухгалтерии отчетливо видны на современных банках. Их всего три:
1) принадлежность или назначение,
2) полномочия и
3) баланс.
Всякому банку крайне важно знать, на чей кредит занести каждый отдельный взнос, т.е. знать принадлежность каждой
суммы; полномочия имеют при всякой операции такое огромное значение, что если даже самый близкий вкладчику человек его жена, компаньон, лучший друг - попробует без его подписи взять деньги с его личного счета, то банк придет в ужас и
немедленно обратится к блюстителям за кона, чтобы они пресекли и покарали такое святотатство. И, наконец, банк счастлив,
когда актив сходится с пассивном до последней копейки.
Идеалы эти тонко разработаны, очень важны и очень нужны, но для дела их все же недостаточно. Банк не заботится ни о том,
откуда взял вкладчик принятые деньги, ни о том, как он распорядится с ними, когда возьмет обратно. Таким образом,
банковский надзор охватывает лишь очень узкое поле. Только это узкое поле и охватывалось доныне счетоводством треста.
Но надзор, безусловно, должен быть шире.
В вагоноремонтном депо Иллинойской центральной железной дороги обнаружены мошенничества, обошедшиеся дороге
примерно в пять млн.долларов. В соответствующих операциях бухгалтерское на значение сумм было соблюдено безупречно,
ибо каждая копейка была Отнесена на соответствующий счет; все расходные ордера были под писаны уполномоченными на то
лицами, стало быть, был вполне осуществлен и принцип полномочий; наконец, сумма расходных ордеров копейка в копейку
совпала с суммой кассового расхода, т.е. нисколько не пострадал и принцип баланса. Когда мошенничество раскрылось,
председатель правления Гараган горько жаловался, что его обманули лучшие друзья.
Основы современного учета себестоимости производства - это нор мы, производительность и эквиваленты. Пересекая океан,
"Лузитания" делает точно отмеренное число миль, и продолжительность переезда тщательно учитывается. На такой переезд
уходит около 60000 лошадиных сил, а на каждую лошадиную силу сжигается фунта пол тора угля. Угольных ведомостей
"Лузитании" я не знаю и никогда их не видел, но могу сказать вперед, что этот пароход сжигает в день около 1000 т угля. Это
не данные учета, а норма.
"Лузитания", как и всякий другой большой пароход, совершающий определенные, точно отмеренные рейсы, имеет точную
норму потребления угля, и фактическое потребление сравнивается или может сравниваться с этой нормой по каждому рейсу,
причем, если соотношение оказывается неблагоприятным, можно произвести расследование.
Если бы Иллинойская центральная железная дорога имела нормы себестоимости ремонта вагонов, - какие бы то ни было
нормы, например, 31 долл. с вагона в год (норма, которой добился Тернер на линии Питтсбург - Эти), или 35 долл. с вагона в
год (норма, которую провел Ван-Олстайн на Северно-тихоокеанской дороге), или 42 долл. с вагона в год, чем
удовлетворяются многие железные дороги, или 56 долл., хотя иные знатоки дела считают, что это уж слишком много, или
182
даже 70 долл. в год, что составляет средний расход по всем дорогам, - словом, если бы Иллинойская центральная дорога имела
хоть какую-нибудь норму, то ее средний годовой расход на ремонт вагона, равный 140 долл. в год, показал бы, смотря по
норме, следующий процент производительности.
Применение принципов производительности к учету и устранению потерь
Годовая норма ремонтных
Производительность при
расходов на один вагон
140 долларах с вагона в год, %
31 долл.
22
35
25
42
30
56
40
70
50
Исчислить ремонтные расходы по числу принадлежащих дороге вагонов - неправильно, но все же пример наш вполне
законен, поскольку если мы возьмем и другую единицу (например, милю вагонного пробега), то все равно Тернер и ВанОлстайн окажутся впереди, а Иллинойская центральная дорога далеко позади прочих
Правление дороги, Уолл-стрит, акционеры, комиссия междуштатных сообщений, конкуренты и пресса сейчас же стали бы
расследовать, в чем дело, как и почему получилась такая низкая производительность, такое разительное несоответствие между
затраченными деньгами и полученными результатами.
В Стальном тресте Соединенных Штатов учет производственной себестоимости ведется, и самому тресту учет этот может
казаться образцовым. Но на деле это далеко не так. Тот учет, который ведется в тресте, учитывает лишь фактически сделанное,
а никакого отношения между тем, что есть, и тем, что должно было бы быть, не устанавливает. Учет ощупывает прошлое,
нормы указывают на будущее, а конечные нормы всегда идут впереди всех уже осуществленных достижений. Практические
нормы свисают со свода идеальных норм подобно сталактитам, учетные же данные растут из твердой почвы действительной
работы подобно сталагмитам. Но только тогда у нас получится несокрушимый столп подлинной производительности, когда
сталактиты срастутся со сталагмитами. Имеет ли Стальной трест такое же детальное представление о том, что он предприятие только систематизированное, а не рациональное? Он не может измерить своих потерь, а где нет норм, там потери,
и притом очень большие потери, всегда неизбежны.
Теперь рассмотрим применение принципов нормализации условий и нормирования операций. Можем ли мы сказать, что в
Стальном тресте условия действительно нормализованы, как нормализованы они на всех путях и во всем подвижном составе
железных дорог, где все оборудование постоянно и тщательно ремонтируется, так как от его це лости и работоспособности
зависят тысячи человеческих жизней? Ни плохие ремни и точила, ни слабый уход за машинами, ни задержки в подаче
материалов к станкам не грозят на производствен ном предприятии ничьей жизни Поэтому на заводах об этом особенно и не
заботятся, а так как нет заботы, так как никто не подает тревожных сигналов, то дело и обстоит слабо. Нам даже нет
необходимости доказывать, что на том или ином заводе оборудование со держится неаккуратно, что за ним нет надлежащего
ухода: если толь ко не доказано противное, это всегда можно считать несомненным.
Если восьмилетний ребенок не ходит в школу, то следует предполагать, что он неграмотен, поэтому родители, чтобы не
подвергнуться штрафу, должны представить муниципальным властям свидетельство об обучении такого ребенка. Точно того
же надо требовать и от предприятий, не знающих азбуки производительности. Нормированы ли в Стальном тресте отдельные
операции, не только операции централизованные, повторяющиеся и находящиеся под надзором, но и децентрализованные,
проходящие вне надзора, случайные?
Упорно ударяя молотком по гвоздю, мы рано или поздно вколотим его даже в самое твердое дерево. Это постоянно
повторяющаяся операция. Но метко бросить камень гораздо труднее. Поэтому гвозди мы заколачиваем тем же способом, что и
доисторический человек: эта операция выполнялась во времена оные так же хорошо, как и теперь. Но для того, чтобы
технически нормировать такую редкую операцию, как пальба тяжелыми снарядами по неприятельскому кораблю, нам
пришлось создать специальный комитет из тридцати человек.
Достаточно ли нормализованы в Стальном тресте все условия, достаточно ли нормированы в нем операции, чтобы все детали
его работы могли быть сведены в стандартную инструкцию? Нормализация немыслима без записи норм. Всякое
топографическое обследование имеет своей целью составление более или менее точных карт для всеобщего пользования. Если
та или иная местность не нанесена на подробные карты, то можно смело заключить, что в ней проведено мало обследований,
да и те были слабы. Если бы Стальной трест мог предъявить нам свод стандартных писаных инструкций, то тем самым он
показал бы нам степень своей производительности, дал бы возможность судить о том, высока она или низка. Если есть
хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На
производственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым мы
без больших убытков и задержек возможности не имеем. А такая возможность всегда и безусловно необходима.
183
Что до принципа диспетчирования, то он, несомненно, применяется трестом только к крупным операциям, но не к деталям.
Большие пароходы, груженные рудою и плавающие между дальним берегом Верхнего озера и нижним концом озера Эри,
диспетчируются очень точно. Загрузка и разгрузка этих пароходов производится при помощи больших машин. Но можно ли
сказать, что все движения черпаков этих машин максимально производительны? Опыт железных дорог показывает, что
диспетчирование движения пассажиров, садящихся на поезд и сходящих с него, так же важно, как и диспетчирование
движения самого поезда. Диспетчирование мелких операций во всех производственных предприятиях, кроме самых
передовых, максимально нормализованных, очень слабо.
Наконец, рассмотрим и принцип вознаграждения за производительность. Чтобы давать максимальные
сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий.
результаты и
1.
Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как
мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть
в гольф, как автомобилист нагоняет скорость.
2.
Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а
требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое
подавляет и раздражает нас, как неизменно хорошая погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных
переменах, ему нужны дождь и ураган, - но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали лагерь, костер и ужин.
Нетренированному человеку очень трудно задержать дыхание на целую минуту, но стоит ему поставить себе
определенную цель, взять себя в руки" - и он с первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три и даже четыре
минуты. Он, как выражаются спортсмены, приобретает "класс".
3.
"Класс" - это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы. Сравните опытного конькобежца
с новичком, сравните движения хорошего наездника или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного
мускула одновременно, с отчаянными усилиями начинающего.
Сравните, наконец, непринужденность
профессионального жонглера с неуклюжестью дилетанта.
Стальной трест ввел у себя систему участия в прибылях, но учел ли он всю необходимость вознаграждения за
производительность для своей огромной армии рабочих? Установил ли он нормы производительности операций? Сделал ли он
работу радостной? Высокий ли "класс" показывают его рабочие в своем деле?
Если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом, дающим к определенному сроку
указанную норму, то она делается радостной, и радость эта еще увеличивается специальным вознаграждением за высокую
производительность. В таких ли условиях трудятся рабочие Стального треста? Если не в таких, то труд их не может быть
вполне производительным и неизбежно связан с потерями.
Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего мирового предприятия за целые десятилетия,
слабые пункты и необходимость улучшений вскрываются одним и тем же методом. На производственном предприятии
принципы производительности играют такую же роль, какую в жизни играет гигиена. Если человек, будь то мужчина,
женщина или ребенок, дышит недостаточно свежим воздухом, не имеет достаточно здоровой пищи и питья, телесных
упражнений, достаточного отдыха и сна, живых интересов и разнообразия обстановки, то чем бы такой человек ни занимался,
здоровье его неизбежно страдает.
Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает принципов, на которых строится производительность, то ни одно
его действие не может быть производительным до конца.
Франклин выработал себе тринадцать принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти принципы: сдержанность,
молчаливость, порядок, решительность, бережливость, деятельность, откровенность,
справедливость, умеренность,
чистоплотность, спокойствие, целомудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей, и всю
неделю настойчиво упражнялся в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал всем добродетелям по
одной полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по четыре недели в год. Так выдерживал он себя много
лет подряд. И нелепый, чудаковатый молодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в
глиняной кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот чудак стал мировым
государственным деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение французов и признательность американцев. Точно
так же следовало бы применять, и вновь применять все принципы производительности.
ГЛАВА XVI
РУКОВОДСТВО ОПЕРАТИВНЫМ АППАРАТОМ И ШТАБОМ
184
Чем дольше я живу, тем больше убеждаюсь, что основная разница между людьми, разница между
сильными и слабыми, между великим и незначительным человеком состоит в энергии, в непоколебимой
решимости, в умении на метить себе цель, а там - победа или смерть. Именно этим качеством и
создается все, что создано людьми в этом мире; а без него ни таланты, ни обстоятельства, ни
богатейшие возможности никогда не сделали бы двуногое животное человеком.
Томас Фауэлл Бекстон
Производственное предприятие напоминает мне автомобиль. Предприятие может быть хорошим или плохим - но по какой
дороге оно катится? Для фабрики или завода, для всякого предприятия, для всякой работы философия производительности
есть то же самое, что для автомобиля хорошее, гладкое шоссе.
Конечно, автомобиль может ехать и по плохой дороге, но чем хуже дорога, тем элементарнее, тем первобытное должны быть
и средства передвижения.
Железные дороги, шоссе, проселки, дороги для верховой езды, пешеходные тропинки, обрывистые скалы!... По скалам лучше
всех карабкаются безграмотные горцы и равняться с ними могут только самые лучшие, отлично тренированные альпинисты;
но стоит нам немного усовершенствовать дорогу - и вместо сапог появляются лошади, вместо лошадей - велосипеды;
мускульные усилия меняют свою форму, велосипеды вытесняются автомобилями, автомобили поездами. Два последних
средства передвижения пользуются уже не мускульной, а механической энергией. Горец, карабкающийся по скалам без
тропики, - мастер на все руки; но с усовершенствованием дорог его ловкость и умелость дифференцируются, разделяются
между многими людьми, располагающими все более сложным оборудованием.
Философия производительности нужна для того, чтобы строить дороги, по которым любая организация могла бы двигаться с
наименьшим трением и максимальной скоростью; чем сложнее, чем разветвленное предприятие, тем необходимее ему эта
философия.
Однако даже самый усовершенствованный и сложный автомобиль, едущий по идеальному шоссе, может развить надлежащую
быстроту и при этом не свалиться в канаву только в том случае, если им разумно управляет опытный шофер. Так и самое
развитое человеческое предприятие, даже пользующееся всеми принципами производительности, недалеко уйдет без
опытного и разумного руководителя.
Мне вспоминается один большой завод. Управляющий, человек очень энергичный, честолюбивый и умеющий влиять на
людей, женился на дочери владельца и в свое время унаследовал от него все дело. Старый завод работал чрезвычайно гладко и
в полном порядке, старые рабочие и служащие как бы протоптали от своих квартир до машин торные тропинки; дело шло по
давно заведенному порядку, вошедшему у всех в привычку, и потому требовало лишь самого обыкновенного разумного
руководства. Став владельцем дела, бывший управляющий решился бросить старый завод и выстроить на новом месте
современнейшее здание, оборудованное по последнему слову техники автоматическими станками. Он не понимал, что,
разрушая старые пешеходные тропинки, необходимо в то же время выстроить новые шоссейные дороги, иначе сложная
машина не пойдет. Сознательно снося старые строения и старое оборудование, он в то же время бессознательно взорвал
укоренившиеся навыки, поколениями выработанную рутину. Теперь старые служащие уже не могли автоматически ходить из
дома на завод, а на заводе они не могли автоматически работать, словно зубцы хорошо смазанной машины. На службу им
пришлось ходить за несколько миль по новым и непривычным дорогам; добравшись на место, они попадали на какой-то
чужой, непривычный, незнакомый завод и принимались за работу на странных, невиданных станках. Если прежде они
отрабатывали день, останавливаясь и снова начиная работать по звонку, как привычные лошади спокойно бегут рысцой по
знакомой дороге, то теперь им приходится постоянно останавливаться, сознательно обдумывать каждое движение.
Финансовые дела предприятия сразу понеслись вниз по течению, как несется по разлившейся реке пароход со сломанной
машиной. Доходы упали на полтора миллиона. Видя это, новый председатель правления сказал мне, что он с самого начала
рассчитывал на убытки; он дескать, знал, что пока новый завод сравняется со старым, пройдет не меньше пяти лет. Возможно,
что он это и действительно предвидел, но в таком случае этот человек представляется уже не просто неопытным энтузиастом,
а почти преступником. Предвидеть - значит предупреждать! Если, прежде чем сносить старый завод, он выстроил новый и
лучший, если, прежде чем продавать на слом старые машины, он приобрел новые и лучшие, то и старую рутину можно было
бы уничтожать, только придумав что-нибудь вместо нее. Это "что-нибудь" есть не что иное, как современная организация
управления, построенная на философии производительности, такая организация, в которой ценность председателя измеряется
его уменьем обслуживать весь человеческий и машинный аппарат вплоть до последнего винтика и тем самым давать машинам
и привыкшим к рутине людям возможность работать по-настоящему. Но так как на деле председатель этого своего долга не
исполнял, то рабочие работали у него кое-как, машины тащились на половинной скорости и весь завод еле-еле выжимал 30%
производительности.
Самый усовершенствованный завод и самая точная философия производительности, взятые сами по себе, - это только
отличный автомобиль и первоклассное шоссе без шофера. Живописнейшая и интереснейшая фигура в железнодорожном деле
185
есть машинист. Очень жаль, что в тридцатых годах один энергичный кондуктор, работавший на линии, ныне входящий в
систему ЭРИ, взял верх над своим машинистом и тем самым навсегда установил в Америке первенство кондуктора,
первенство, в Европе не существующее и не признаваемое Пусть инженеры совершенствуют полотно, пути, мосты, вокзалы,
путь заводы выпускают изумительнейшие паровозы и вагоны, пусть центральные управления сидят над расписаниями, пусть
диспетчеры распоряжаются, а стрелочники переводят рычаги, пусть финансовые тузы объединяют отдельные линии и дороги,
а дороги в сети, все равно поезд может идти лишь в том случае, если на паровозе имеется машинист, тот самый человек,
который задерживает ход, когда видит на пути корову, который по вдохновению в минуту решает, остановить поезд, или,
наоборот, броситься вперед, когда бандиты загромоздят путь каким-нибудь препятствием, который в бурную ночь не столько
видит, сколько чувствует сигналы, которые умеет к сроку довести поезд до конечного пункта, даже если отбытие задержалось
на целый час. Придумав, разработав, много раз проверив и, наконец, отпечатав точнейшие правила машинистов, к ним всегда
прибавляют спасительный последний пункт, освобождающий машиниста от буквального соблюдения всех прочих: "в
сомнительных случаях поступать, как того требует безопасность". Когда за поездом летит, нагоняя его, оторвавшийся паровоз,
когда под поездом вздувшаяся река разнесет мост, машинист полным ходом летит мимо всех красных фонарей и опущенных
семафоров. И если железнодорожники не хотят заменить мозг автоматическими стопорами, то это потому, что они понимают,
что в крайних обстоятельствах приходится полагаться не на машину, а только на человека. Все прочие служащие могут
задремать на своих постах, машинист же, пока он находится в будке паровоза, не смеет оторваться от дела ни на секунду.
Если прусская, а затем и германская армия оказались непобедимыми, то это не потому, что у них вообще был штаб, а потому,
что через этот штаб управлял оперативными частями сам Мольтке. Только благодаря своему разуму сумели японцы сначала
организовать штаб и оперативный аппарат, а потом и воспользоваться им для побед, еще более поразительных, чем победы
Германии над Францией. Ведь за последние два тысячелетия германцы и галлы с латинянами - два разных племени единой
расы, два яростных, но связанных кровным родством врага, - не раз уже брали верх друг над другом. Но совсем другое дело победа Карла Мартелла, отразившего на Шалонских полях нашествие на Европу африканских магометан, совсем другое дело
была и победа Собесского, когда он через 940 лет после Карла Мартелла не пустил в Европу магометан азиатских.
Совсем иное дело и поражение, нанесенное славянам монголами на полях Манчжурии и при Цусиме: то была не победа
религии, не победа расы, но победа производительности над невежеством, победа гибкой прогрессивной цивилизации над
феодальной реакцией и слепой верой.
Как швейцарские кантоны, французские провинции, американские колонии, германские независимые
государства,
итальянские мелкие королевства и герцогства объединились в крупные национально-государственные образования, как
двойственные и тройственные союзы Европы объединяют эти национальные образования в еще большие крупные силы для
совместного цивилизующего действия на враждебные и непокорные племена, так, надеемся мы, и возвышение Японии,
пробуждение Китая приведут в конечном счете к слиянию Запада и Востока в едином прогрессивном движении человечества.
И первым залогом этой надежды является только что закончившийся в Лондоне всемирный конгресс национальностей конгресс, который прежде всего нуждался все в том же искусном верховном руководстве.
Вся конечная ценность всех физических и организационных орудий зависит в последнем счете от личности, от
индивидуальной муд- рости руководителя, будь то машинист или Мольтке, хозяин мелкой мастерской или председатель
гигантского Стального треста Гэри.
Недавно одно из крупнейших чикагских предприятий предложило мне на рассмотрение структурный график своей
организации. Без долгого и подробного ознакомления с работой организации высказаться сколько-нибудь основательно о ее
структуре человек не может. Но меня просили изложить свое мнение, и, рассмотрев график, я сказал: "Ваш график перевернут
вниз головой. Председатель должен находиться в самом низу: он должен, пользуясь своим аппаратом, поддерживать и
выносить на себе всю производственную работу. Ему принадлежит высокая власть, а потому он и обязан обслуживать всею
мудростью мира все и вся, вплоть до последнего винтика. И тогда каждый работник, и каждый станок будут выполнять свои
функции как следует".
Вскоре после этого мне предложили ознакомиться со структурным и оперативным графиком одного крупного городского
самоуправления, пытавшегося уничтожить у себя всяческие злоупотребления, своекорыстие должностных лиц и партийные
махинации, поставить муниципальную работу производительно. Снова меня просили высказать свое мнение, и снова я,
конечно, ничего не мог сказать, не зная, как работает организация на деле. На графике муниципальная деятельность была
разбита на целый ряд отделов: отдел полицейский, отдел народного образования, отдел пожарный, отдел водоснабжения,
отдел уличного благоустройства. Отделы эти представляли собой ряд оперативных аппаратов, отчетливо разграниченных
между собой подобно нитям основы. Поперек этой основы проходили нити утка или ряда штабных единиц; технический
отдел, бухгалтерия, юридический отдел, санитарный отдел, организационно-рационализаторский отдел и т.д. Вся организация
строилась на той мысли, что не нужно каждому отдельному оперативному аппарату иметь своего особого инженера, особого
бухгалтера, особого юрисконсульта, рационализатора и т.д., а вместо этого лучше организовать штабные аппараты по всем
видам знания: аппарат юридический, аппарат технический и бухгалтерский, медико-санитарный, рационализаторский,
которые и обслуживали бы всю оперативную систему. На бумаге все это было идеально. Основа оперативного аппарата и уток
аппарата штабного или консультантского должны были дать в своей совокупности великолепную ткань. Но кому предстояло
186
скроить и сшить из этой ткани такой костюм, который действительно оказался бы в пору? Слабость изложенной системы
кроется в большой личной силе оперативных и штабных ответственных работников: чем сильнее, чем талантливее будут эти
люди, тем сильнее будут и трения.
В средние века между мелкими германскими и итальянскими князьями постоянно шла ожесточенная междоусобная борьба.
Счастлив был тот крестьянин, чей хутор находился в центре какого-нибудь мелкого княжества или герцогства: в худшем
случае его мог ограбить до нитки только свой недобрый феодал; но кто жил в работал поблизости от границы, того вдобавок
постоянно и систематически били, грабили и разоряли все враги этого феодала. Оперативные отделы всегда подобны
феодальным леннам: каждый из них ведет жестокую пограничную войну с соседями.
После целого ряда исследований и опытов заведующий уличным благоустройством устраивает самую лучшую мостовую,
какую только может выдумать, а не пройдет и месяца с тех пор, как по этой мостовой началось движение, и отдел
водоснабжения уже разбирает ее, чтобы проложить свои трубы. Пожарный отдел гонит по улицам свои команды, презирая и
нарушая все правила уличного движения. И чем ничтожнее та или иная прерогатива любого отдела, тем отчаяннее он борется
за нее, как некий символический знак привилегированного положения. Таким образом, наладить надлежащие отношения
между частями оперативного аппарата - это дело далеко не легкое. На любом заводе заведующий снабжением, заведующий
складом, заведующий сбытом, заведующий производством и заведующий транспортом постоянно находятся в состоянии
войны всех против всех, и столь же постоянно сваливают за это вину друг на друга.
А спустите на эту кошачью драку еще и штабных собак - и у вас только клочья полетят! Каждый представитель штаба
рассматривается каждым оперативным работником как вторгшийся неприятель, и далеко не редки случаи, когда против штаба
объединяется весь оперативный аппарат. Согласовать отдельные штабные части еще труднее, чем упорядочить оперативный
аппарат: функции и компетенция отделов штаба до сих пор еще плавают в тумане. Главный бухгалтер убежден до глубины
души, что его учетная система безупречно соответствует всем законам естества, а так как точная и отчетливая система
бухгалтерии старше всех прочих административных дисциплин, так как она уже показала на банковском и торговом деле всю
свою важность, то он и начинает с воодушевлением навязывать свои учетные требования всему оперативному аппарату. Но
оперативный аппарат бухгалтерии не понимает; люди практического живого дела относятся ко всему этому канцелярскому
крючкотворству с величайшим презрением, они смотрят на бухгалтеров так же, как один известный мне человек, который
будучи очень высокого роста, подглядел из-за бухгалтерского плеча, как бухгалтер неправильно поставил запятую в
десятичной дроби. Бухгалтер этот записывал количество угля, купленного у моего знакомого. В партии было 11 т с дробью, а
бухгалтер написал 117. Продавец немедленно заявил, что им сдано 120 и еле-еле помирились на 115.
Вспоминается мне и еще один эпизод, имевший место лет сорок назад, когда приезжий с Запада эксперт должен был
просчитать на постройке объединенной Тихоокеанской железной дороги сдаваемые подрядчиком шпалы. Ему устроили
местечко в тени, поставили стул, дали отлично очиненные карандаши и удобные таблицы, показали ему тяжелую кувалду с
выпуклыми инициалами дороги на нижнем конце и попросили следить за здоровенным землекопом, который метил этой
кувалдой принимаемые шпалы. А затем получилась такая картина: по одну сторону штабеля сидит бухгалтер, слушает удары
кувалды и отмечает каждый удар черточкой, а по другую - землекоп заколачивает в землю дубовый кругляк, время от
времени ударяя и по какой-нибудь шпале. Мудрено ли после этого, что дорога оплатила такое количество шпал, которого
хватило бы еще на одну такую же линию?
Практический работник очень часто сам придумывает какую-нибудь примитивную, но чрезвычайно удобную систему учета,
которая дает ему все, что нужно для практического руководства делом. Тем более раздражает его бухгалтерия, требующая
всяческих подробностей для управления делом бесполезным. И вот между оперативным работником и штабным аппаратом
учета разгорается ожесточенная мелкая борьба, от которой страдает прежде всего учет. Но тут в дело неожиданно
вмешивается рационализатор, специалист по производительности, т.е. в учет отношения между нормами и фактическим
выполнением, он требует перевода всех показателей производительности в эквивалентные денежные единицы. Примитивная
учетная система, разработанная практиком, рационализатора не устраивает, хотя и может оказаться превосходным
фундаментом для дальнейшей постройки. Сложная же система бухгалтерского учета рационализатору и подавно не годится:
ведь она никак не отмечает производительности, не дает никакой возможности проверять эквиваленты. И вот над живым и
достаточно еще сильным телом оперативного работника начинается ожесточенный бой между двумя штабными экспертами.
Либо вести параллельный учет, повышающий себестоимость операций и затрудняющий всех исполнителей, либо один из
бойцов должен уступить. А между тем оперативный работник исподтишка подзуживает обоих крепкими тумаками в спину,
надеясь, что в конце концов собака собаку съест и его оставят в покое. Но тут появляется юридический отдел и сообщает
бухгалтеру и рационализатору, что их системы совершенно незаконны, так как нельзя заставлять женщин работать
семичасовую смену при оплате из расчета десяти часов: в этом случае либо первая, либо вторая смена вынуждается работать
позже шести часов вечера, а это, видите ли, противоречит законам Штата Массачузетс!
Все эти столкновения борющихся из-за власти оперативных частей и отстаивающих свою систему штабных отделов, все эти
стычки между оперативными и штабными работниками можно сколько-нибудь смягчить и устранить лишь одним путем путем вмешательства сильного, толкового и влиятельного руководителя, который может и не быть специалистом ни по
штабной, ни по оперативной части, но зато должен иметь те качества, которые позволяют человеку управлять людьми,
187
согласовывать их усилия, превращать замкнутый параллелограмм сил в открытую равнодействующую прямую, по которой
пошла бы в одном направлении вся энергия организации. Такое верховное руководство необходимо во всяком деле.
188
Торстейн Веблен «ТЕОРИЯ ПРАЗДНОГО КЛАССА»
ПРЕДИСЛОВИЕ
Цель данного исследования - выяснить место и значение праздного класса как экономического фактора в жизни современного
общества. Однако практически оказалось невозможным сузить рассмотрение этого вопроса, строго придерживаясь таким
образом намеченных границ: какое-то внимание но необходимости уделяется происхождению и истории развития института
праздного класса, а также тем характерным чертам общественной жизни, которые обычно не причисляются к чертам
экономическим. Некоторые моменты изложения развиваются на основе тех данных экономической теории или обобщенных
фактов этнологии, которые могут оказаться в какой-то степени незнакомыми читателю. Вводная глава в общих чертах
раскрывает природу этих теоретических предпосылок - достаточно, как мы надеемся, для того, чтобы избежать неясности
изложения. Принятая нами теоретическая позиция в более явном виде излагается в ряде статен, опубликованных в четвертом
томе "Америкэн джорнэл оф социолоджи" под рубриками "Инстинкт мастерства и изнурительность труда", "Истоки
собственности" и "Статус женщин в эпоху варварства" (American Journal of Sociology, "The Instinct of Workmanship and the
Irksomeness of Labour", "The Beginnings of Ownership, and "The Barbarian Status of Women"). Однако содержание книги не
основывается лишь на этих - отчасти непривычных - выводах таким образом, чтобы она совсем утратила свою возможную
ценность как часть экономической теории в том случае, если бы эти непривычные выводы оказались в представлении читателя
недостаточно обоснованными или недостаточно авторитетными. Отчасти из соображении удобства, отчасти в силу того, что
не столь велика возможность неправильного понимания тех явлении, которые знакомы всем людям, для иллюстрации или для
подкрепления теоретических выводов взяты непосредственно наблюдаемые или общеизвестные факты преимущественно из
повседневной жизни, а не из малоизвестных и более далеких источников. Надо надеяться, что ни у кого из читателей не
возникнет ощущения неуместности с литературной или научной точки зрения такого обращения к обыденным фактам или
того вольного, как может казаться временами, оперирования примитивными явлениями или явлениями, которые и силу их
сокровенного места в жизни людей нередко оказывались недоступными для рассмотрения с экономической точки зрения.
Теоретические предпосылки и подкрепленные фактами свидетельства, приводимые из более далеких источников, как и любые
теоретические положения или выводы, заимствованные из этнологии, также относятся к наиболее известным и доступным, и
достаточно начитанные люди должны легко определять соответствующие источники. В книге поэтому не соблюден обычаи
ссылаться на документы и авторитетные издания. Таким же образом немногочисленные цитаты обычно узнаются достаточно
легко без указания источника цитирования и приводятся большей частью для иллюстрации.
ГЛАВА I
ВВОДНАЯ
Институт праздного класса получает свое наивысшее развитие на более поздней стадии существования варварской культуры,
например, в феодальной Европе или феодальной Японии. В таких обществах различия между классами соблюдаются очень
строго и характерной чертой классовых особенностей, имеющей поразительное экономическое значение, является различие
между видами деятельности, подобающими отдельным классам. Верхние слои общества, по обычаю, освобождаются от
занятий в производстве или остаются от них в стороне, за ними закрепляются известные занятия, которые считаются
"почетными". Главным среди почетных занятий является военное дело, а второе место после пего обычно занимает священно
служение. Если общество на ступени варварства не отличается воинственностью, функция священнослужителя может
выдвигаться па первое место, отодвигая на второй план "ратную функцию". С незначительными исключениями соблюдается
правило: верхние слои общества, будь то воины пли священнослужители, не заняты производственной деятельностью, и эта не
занятость есть экономическое выражение их высокого положения. Индия браминов представляет собой яркий пример
общества, где эти два класса не заняты в производстве. В обществах, относящихся к стадии позднего варварства, наблюдается
значительное расслоение на подгруппы той социальной группы, которую можно обобщенно назвать "праздным классом";
между этими подгруппами существует также дифференциация по видам деятельности. Праздный класс в целом включает в
себя представителей знати и священнослужителей вместе с многочисленным их окружением. Соответственно разнообразны и
занятия среди этого класса, но они имеют общую экономическую черту - непроизводительный характер деятельности. Эти
непроизводительные виды деятельности высшего класса можно грубо разделить на следующие сферы: управление, военное
дело, религия, спорт и развлечения. На относительно ранних, однако не начальных стадиях варварства праздный класс
находится в менее дифференцированном состоянии. Ни классовые различия, ни различия между сферами деятельности
праздного класса еще не являются столь дробными и запутанными. На примере жителей островов Полинезии, в общем,
хорошо прослеживается этот этап развития, за тем исключением, что из-за отсутствия на островах крупной дичи охота обычно
не занимает в их жизненном укладе почетного места. Яркий пример дает также жизнь общества в Исландии, запечатленная в
сагах. В таком обществе существуют строгие различия между классами и занятиями, присущими каждому классу. Ручной
тр