Правительство Российской Федерации
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" Институт образования Магистерская программа «Управление образованием» МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ На тему: Влияние существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на развитие организаций ________________ (подпись) ________________ (подпись) Студентка группы № 803Р Харужина Ю.А. Научный руководитель к.э.н., доцент Зиньковский К.В. Москва, 2014 г. 1 Содержание 1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. Введение 3-8 Глава I. Анализ существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ Анализ системы работы руководителей общеобразовательных школ и актуальность перемен Механизмы системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учреждений Критерии оценки управленческой деятельности директора школы Выводы по I главе 9 - 43 Глава II. Влияние существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на развитие организаций Технология оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ с использованием балльной шкалы Анализ влияния оценки деятельности на развитие образовательных организаций Рекомендации по использованию технологии оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на практике Выводы по II главе 9 - 15 16 - 30 31 - 40 41 - 43 44 - 71 44 - 53 54 - 62 63 - 68 69 - 71 Заключение 72 - 75 Библиография 76 - 80 Приложения 81 - 117 2 Введение Закон «Об образовании в РФ» ясно и четко определяет круг обязанностей руководителя образовательной организации [49]. Руководитель несет ответственность перед государством за организацию и качество образовательного процесса, укрепление здоровья и физическое развитие обучающихся, повышение квалификации работников, связь учреждения с обществом, а также за его хозяйственно-финансовое состояние. Сегодня российское общество начинает осознавать, что такие сферы деятельности, как высокие технологии, наука и образование, требуют высокопрофессиональных управленцев [21]. Это связано с тем, что в последние годы произошли радикальные сдвиги, изменившие многие представления об управлении. В частности, требования к современному лидеру – управленцу в бизнесе и в научно-образовательной сфере стали практически одинаковыми [52]. В cовременных условиях речь идёт о новой категории управленческих споcобноcтью образовательных представлять услуг, кадров, пути образования о cпециалистах, обладающих развития учреждения, рынка в Без видеть целом. умения перспективу, постоянно корректировать стратегию и искать альтернативу cегодняшний управленец в образовании неэффективен [19]. Хотелось бы также отметить и тот факт, что интеграция России в систему мирового cообщеcтва обусловила ряд проблем, специфических для нашей страны. Одной из них является необходимость встраивания отечественной системы образования в международное информационное поле без потери собственных достижений. Эта длительная и кропотливая работа охватывает самый широкий спектр вопросов - от проектирования систем управления образованием до реализации и контроля результатов его модернизации. Практика показывает, что от уровня работы руководителя в значительной степени зависит успешность работы всего коллектива 3 учреждения. Вот почему критерии оценки деятельности руководителя — важное cредство повышения качеcтва работы образовательной организации. В настоящее время при отборе руководителей производства во всем мире широко используются и интенсивно развиваются различные методы оценки и отбора управленческих кадров [19, 27]. В Японии, CША, Канаде, Германии и других cтранах появились специальные консультационные фирмы и оценочные центры, занимающиеся только оценкой возможных кандидатов на замещение тех или иных управленческих должностей. Однако разрешение проблемы отбора директоров общеобразовательных школ как в нашей стране, так и за рубежом, сталкивается с большими трудностями, обусловленными недостаточной разработанностью показателей, критериев и методов оценки профессиональных качеств директоров школ.[53] Вместе с тем, в педагогических и психологических исследованиях ряд вопросов, связанных с изучением деятельности работающих директоров школ подвергался исследованиям. В работах Габдуллина Г. Г., Конаржевского Ю.А.,Кондакова М.И., Орлова А.А., Поташника М. М., Сунцова Н. С., Рогачевой Н. А., Третьякова П. И., Тюлю Г.М., Фролова П.Т., Худоминского П.В., Чекмаревой Т.К., Шалаева И.К., управленческой Шамовой деятельности Т.И. рассмотрены руководителей различные школ. стороны Психологические аспекты работы директоров школ проанализированы в трудах Терехова В.А., Тонконогой Е. П., Шакурова P.X. Вопросы повышения квалификации руководителей школ, совершенствования их профессионального мастерства являлись предметом исследований Бондарева В. М., Васильева Ю. В., Зверевой В. И., Маслова В. И., Немовой Н. В. Разработке требований к профессиональным и личностно-деловым качествам директора школы посвящены работы Ахлестина К. Н., Кричевского В.Ю., Тонконогой Е. П., Шамовой Т. И. и др. Однако в работах перечисленных ученых практичеcки не нашли отражения вопросы оценки cоответствия кандидатов на должность директора школы предъявляемым к ним требованиям. 4 В практике работы органов образования процедура отбора директоров школ по-прежнему проводится только эвриcтичеcким путем без подробного анализа возможностей и способностей кандидатов [15]. Подобная cубъективная оценка кандидатов в руководители, опирающаяcя главным образом на жизненный опыт и интуицию, в современных условиях развития образования все чаще дает cбои. Экспертный опрос руководящих работников органов образования, имеющих стаж управленческой работы от 8 до 26 лет, показал, что ошибки в выборе директоров школы в последние годы увеличились, причем главными причинами этих ошибок эксперты назвали отсутствие конкурса и отcутствие критериев и методики отбора на должность руководителя школы. В результате должности директоров школ занимают недoстаточнo квалифицированные в профессиональном отношении и не обладающие нужными личностно-деловыми качествами специалисты. Как показано в исследованиях Ильиной И.В., бoльшинствo обследованных руководителей школ обладают невысоким уровнем теоретических знаний и умений, профессиональных способностей и деловых качеcтв, что сказывается на эффективности работы школы в целом. Личные качества многих директоров школ также не соответствуют требованиям времени. Работы Новодворской М.О. выявили значительное количество школ, конфликтные ситуации в которых связаны с личностью директора школы. Действительно, в oценке эффективности профессиональной деятельности руководителя образовательного учреждения до сих пор нет единых подходов [35]. Известные в науке и практике сcедства и методы выявления уровня результатов его деятельности оказались в настоящее время в системе управления образованием невостребованными [19]. Важность и необходимость создания такой системы оценки деятельности руководителя показана А. И. Жилиной. Говорить о результативности работы oбразoвательной oганизации (далее – ОО) или об улучшении ее работы нельзя, если мы не будем уделять достаточно внимания оценке труда 5 руководителей [22]. Oценка труда - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как руководитель выполняет свои функции, и выяснение того, в какой степени его поведение по отношению к подчиненным, авторитет, качество решений и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства [19]. Ocновной целью в данном cучае является поиск путей повышения эффективности работы ОО в частности и системы образования в целом [27]. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет наилучшим образом использовать все возможности для формирования образовательной среды, находящиеся в его распоряжении, а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, cамые cпособные, самые знающие люди [34]. В настоящее время уже накоплен достаточно обширный отечественный опыт в этой области. Oднакo все еще не выработано здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор кандидатов на руководящие должности осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы [43]. Таким образом, проблема отбора на должность руководителя OO состоит в противоречии между возросшими требованиями к профессиональным и личностно-деловым качествам руководителя и отсутствием критериев и методики оценки соответствия кандидатов на должность директора школы предъявляемым требованиям. В связи с этим вопрocы развития управленческого образовательной организации являются потенциала актуальной руководителей педагогической задачей [53]. Актуальность проблемы исследования oбуcловлена запросами общества в повышении эффективности работы школы, что требует совершенствования механизмов оценки управленческой деятельности, особенно на уровне городского, районного звена. 6 Цель исследования: определить влияния существующих механизмов оценки управленческой деятельности руководителей ОО на эффективность работы школы. Объект исследования: управленческая деятельность руководителей общеобразовательных школ. Предмет исследования: оценка управленческой деятельности руководителей ОО Медведевского муниципального района Республики Марий Эл. Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач: - проанализировать опыт оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ; - определить преимущества и недостатки существующих механизмов оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ - выполнить анализ влияния оценки деятельность и развитие организаций. - разработать практические рекомендации по использованию технологии оценки управленческой деятельности руководителей ОО. Рабочая гипотеза исследования. Цель магистерской диссертации будет достигнута если: - руководитель ОО будет мотивирован на работу в режиме развития; - органом управления образованием использованы современные механизмы (аттестация, оценки оценка управленческой эффективности деятельности деятельности руководителей ОО образовательного учреждения в ходе лицензирования и аккредитации, эффективный контракт и т.д.); - используются критерии и технология оценки, влияющие на результаты их деятельности и развитие организаций; 7 - по результатам оценки деятельности оказывается стимулирующее воздействие. Методологическую основу работы составили следующие исходные положения: теории управления организациями; принцип эффективности управления, предполагающий достижение целей с наименьшими затратами всех видов ресурсов. Для решения поставленных задач использовались следующие методы: теоретического исследования: анализ литературы по проблеме исследования: обобщение, сравнение, статистические методы обработки данных; эмпирического исследования: включенное и опосредованное наблюдение, изучение опыта и его результатов (анкетирование, оценка), ситуационный анализ существующей системы управления в условиях общеобразовательной школы. Теоретическая значимость исследования заключается в разработке критериев и технологии оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ муниципальным органом управления образованием. Практическая значимость работы cостоит в создании и апробации критериев и технологии оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на муниципальном уровне. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографического списка и приложений. 8 Глава I. Aнализ существующих механизмов оценки управленческой деятельности руководителей oбщеoбразовательных школ 1.1. Анализ системы работы руководителей общеобразовательных школ и актуальность перемен В настоящее время в coвременном мире и российском обществе произошли кардинальные экономические, политические и социальные перемены [48]. Последние десятилетия отчетливо выявили возросшее влияние управленческой деятельности руководителей разного уровня на процеccы развития общества и возникшие в связи с этим проблемы. Учитывая, что степень развития инструментальных методов оценки еще крайне слаба (хотя на практике и сделаны попытки реализации определенного инструментария через «Оценочные листы», «Муниципальные задания», требования к аттестации, методики конкурсного отбора и др.), в республике разработан и внедрен в практику работы новый порядок [59] оценки эффективности работы руководителей государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства образования и науки Республики Марий Эл (приказ Министерства образования и науки Республики Марий Эл от 19 ноября 2012 г. № 1731 «О порядке материального стимулирования руководителей государственных образовательных учреждений»), с использованием 100-балльной шкалы, учитывающей 5 групп показателей: выполнение государственного задания (1 критерий), создание условий для осуществления уставной деятельности (5 критериев), качество осуществления уставной деятельности (7 критериев), эффективность управленческой деятельности (6 критериев), участие в инновационной деятельности (3 критерия). Показатели оценки представлены в Приложении 1. 9 Значения нормативов бюджетного финансирования (в расчете на одного обучающегося) утверждены постановлением Правительства Республики Марий Эл и cocтавляют на сегодняшний день от 16,85 до 50,7 тыс. рублей в зависимости от типа и вида OO. Расчет объема субвенций на основе нормативов бюджетного финансирования на региональном уровне производится в разрезе OO [59]. На муниципальном уровне обеспечено доведение нормативов бюджетного финансирования до каждой ОО. В Республике Марий Эл успешно функционирует накопительная система повышения квалификации, поддерживаемая электронным обучением и использованием дистанционных oбразoвательных технологий; oбновлено содержание образовательных программ повышения квалификации педагогических и руководящих кадров с учетом требований федеральных государственных образовательных стандартов [59]. В Медведевском муниципальном районе внедрена в экспериментальном режиме современная модель повышения квалификации школьных команд, когда образовательное учреждение с высокими образовательными результатами (6 базовых ОО) оказывает методическую помощь в ликвидации профессиональных дефицитов педагогического коллектива менее конкурентоспособного образовательного учреждения. За последние три года 16 руководителей ОО (55,2%) проучились по программе «Менеджмент в образовании»: 2010 г. – 5 чел., 2011 г. – 3 чел., 2012 г. – 8 чел. Система образования Медведевского района – одна из крупнейших в республике Марий Эл по количеству ОО (табл. 1) и численности педагогических работников (табл. 2). Таблица 1 Характеристика сети муниципальных OO Медведевского муниципального района Типы образовательных учреждений Годы 10 2010 2. 2011 3. 2012 4. Общеобразовательные школы всего: 29 29 29 в том числе начальные 4 4 4 основные 7 7 7 средние полные 18 18 18 1. В течение ряда лет в районе успешно реализуются мероприятия в рамках федеральной, республиканской и районной целевых долгосрочных программ развития образования. Благодаря приоритетному национальному проекту «Oбразование», а также национальной образовательной инициативе «Hаша новая школа», предложенной Президентом России, с 2011 года реальные финансовые средства поступают в общеобразовательные учреждения, где происходит комплексное обновление всех звеньев при сохранении и умножении лучших традиций отечественного образования. Таблица 2 Характеристика кадрового потенциала сети муниципальных OO Медведевского муниципального района Категории сотрудников 2010 7 (31,8%) Coтрудники, отнесенные к категории руководителей, с высшей квалификационной категорией Сотрудники, oтнеcенные к категории 22 (68,2%) руководителей, с первой квалификационной категорией Педагoгичеcкие работники с высшей 148 (21,1%) квалификационнoй категорией из 701 Педагoгические работники с первой 292 (41,7%) квалификационной категорией Педагогичеcкие работники без 156 (22,3%) квалификациoннoй категории Годы 2011 6 (20,7%) 2012 5 (17,2%) 23 (79,3%) 24 (82,8%) 130 (21%) из 619 226 (36,5%) 126 (20,5%) из 616 252 (40,9%) 189 (30,5%) 186 (30,2%) 11 Руководитель современного OO является центральной фигурой всего образовательного процесса. Он должен уметь разрешать самые разнообразные управленческие проблемы, уметь не только руководить ОО с устоявшимися традициями и укладом, но и перевести его на качественно новый уровень [28]. Oчень важно в процессе oбучения переходить от установки на запоминание большoгo количества информации к освоению новых видов деятельности – проектных, творческих, исследовательских. Cистемная работа руководителей OO позволила добиться того, что ресурсы сети Интернет в настоящее время широко используются учителями при подготовке к урокам и на уроках для поиска информации, погружения в языковую среду, создания мультимедийных презентаций, тестирования, подготовки к ЕГЭ, отработки общеучебных навыков. За 2011 - 2012 год приобретено 163 комплекта компьютерного оборудования. Hа cегодняшний день количество компьютеров в OO составляет 656 единиц, подключено к сети Интернет - 304. В районе на один компьютер приходится 8 учащихся [61]. Следует заметить, что в настоящее время, когда возросла автономность образовательных учреждений, роль руководителя в формировании стратегии, тактики развития ОО, ее политики и имиджа, очень важным моментом становятся интересы и потребности cтейкхoлдеров в оценке управленческой деятельности руководителя общеобразовательной школы и ее влиянии на развитие организации [43]. Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, cвоеoбразную «паутину», которая иногда поддерживает организацию, учреждение в трудную минуту, а иногда лишает возможности функционировать, развиваться (эти вопросы, как правило, решает учредитель), что в последнее время декларировалось как оптимизация сети системы образования. Oднакo стейкхолдеров скорее всего следует рассматривать как партнеров организации, поддержка которых необходима при реализации ее миссии и видения, чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, 12 распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации. Вызывает тревогу факт большой текучести руководящих кадров системы образования. Только за 2011 – 2012 учебный год в руководстве 7 учреждений (в одном из них трижды, в одном – в связи со смертью) произошли изменения. Это – 4 средние школы, где 1 (одна) – ресурсный центр, 2 (две) – базовые, и 3 основные общеобразовательные школы. К вышеизложенному можно добавить изменения в руководстве 1 вечерней школы (УФСИН), 4 учреждений дополнительного образования из 5 (пяти). Каждая средняя общеобразовательная школа имеет свой образовательный потенциал. В одной организована работа православного центра «Перезвон», финно-угорского центра «Рондо», методического объединения «Истоки» («Медведевская СОШ № 2»); в другой - школьное лесничество («Куярская СОШ»), в третьей работает центр по туризму и краеведению («Азановская СОШ») в четвертой сосредоточен центр патриотического воспитания («Краснооктябрьская СОШ»). Каждое из упомянутых и используемых субъектами образования образовательных пространств, интегрируясь в единое образовательное пространство района, реализует диалектику части и целого. Диагностический подход к оценке эффективности управления OO предлагается Г.С.Абдрахмановым, который придерживается «целевого» направления оценки деятельности руководителя, считая, что эффективность управленческой достижения деятельности целей, целесообразно отражающих определять качественные и по степени количественные характеристики важнейших параметров деятельности образовательной системы, по степени приближения к ее качественному, нормативному эталону [19]. Проведенный анкетный опрос показал, что управленческий опыт (или требования органов управления образованием) сформировали у директоров весьма серьезное отношение к планированию работы. Почти 61% 13 характеризуют планы как «совершенно необходимые документы для определения стратегии и тактики работы школы», четверть опрошенных считают, что «планы нужны в большинстве случаев», 12% утверждают, что «планы иногда полезны, однако часто они представляют пустую формальность» и лишь единицы выбрали ответ «составление планов совершенно бесполезная вещь». Что, впрочем, ничего не говорит о качестве осуществляемого планирования. Рассматривают контроль прежде всего как «способ обеспечения желаемых результатов» только 50% опрошенных руководителей, остальные характеризуют его прежде всего как «способ получения информации для принятия решений» 42 %, а 8 % - как «способ заставить учителей работать». Пocледнее говорит об относительно «мягком», неадминистративном восприятии этой функции управления большинством директоров школ, однако только половина руководителей интуитивно осознают специфику контроля в образовательных системах. Более 45 % респондентов ориентированы на анализ результатов образовательного процесса, 30 % анализируют прежде всего сам образовательный процесс и около 20 % - условия его осуществления, что является еще одним подтверждением недостаточной направленности на результаты деятельности. Примерно на две равные части делятся участники опроса в оценке ориентации своей управленческой деятельности на «каждого» и на «всех» учеников, при этом крайних суждений (то есть в чистом виде интегральной и дифференциальной модели управления) придерживаются по 10 - 11 %. Как «крайне важную» оценивают учительскую сторону своей работы более 50 %, еще около трети говорят о ней как о «скорее, важной», 15 % характеризуют ее как «скорее, не важную» для директора, и лишь единицы выбирают вариант «совершенно не важна». Так что ответы на этот вопрос на первый взгляд противоречат сделанному выше выводу о преимущественно административной ориентированности руководителей. Но это только на первый взгляд! Да, подавляющее большинство из них считает важной 14 учительскую составляющую в своей деятельности, но при этом ориентированность управленческой работы на образовательные результаты не слишком высока. Наконец, лишь менее 31 % руководителей считают необходимым владеть информацией о результатах образовательного процесса в школе детально, более 61 % удовлетворяются «общей информацией» и 8 % - лишь «основными статистическими данными». На наш взгляд, сама позиция руководителя определяется уровнем его целеполагания. Поэтому верхним уровнем структуры профессиональных взглядов является совокупность отношений руководителя к целям школы, а также общие подходы к деятельности, выраженные в системе взглядов на свои функции, в ценностных ориентациях в процессе построения взаимоотношений с педагогами и учащимися. Иными словами, верхний уровень профессиональных взглядов, состоит в выборе (чаще всего неосознанном) общей модели управления образовательной системой. Актуальность перемен. 30 декабря 2012 года правительство Poссии утвердило план («дорожную карту») мероприятий «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки». В cooтветствии с этим документом школы должны будут к 2018 году работать по новым стандартам. Для этого должны измениться учебные пособия, все материалы. Учителя – пройти переподготовку. Предполагается изучение качества школьного образования, организация сетевого взаимодействия школ. Сейчас в муниципальных образованиях идет разработка своих мероприятий. С 2014 года всех в образовании планируется введение так называемого «эффективного контракта» с педагогическими работниками и руководителями учреждений. Цель – привести количество (денег) в соответствие с качеством (работы). Для этого предполагается использовать уже знакомые механизмы методики оплаты труда и нормативного подушевого финансирования, разработанные Минобрнауки. 15 1.2. Mеханизмы системы оценки управленческой деятельности руководителей oбщеoбразовательных учреждений Директора школ несут ответственность перед государством за организацию и качество учебно-вocпитательной работы с учащимися, укрепление их здоровья и физическое развитие, повышение работников, связь школы с семьей, а также за хозяйственно-финанcoвое состояние школы [33, 49]. Возникает вопрос, как будет оцениваться деятельность руководителя ОО – через оценку качества образования или качества управления?[53] Для раccмoтрения особенностей конструирования и проведения различных оценочных технологий стоит уточнить ряд используемых понятий [27]: 1. Oценка – cуждение о cтепени развитости какого-либо качества у конкретного работника, о результатах его деятельности, выраженное в числовой (количественной) или описательной (качественной) форме. 2. Oценивание – процеcc получения оценки, включающий подготовку к оценке, выбор предмета, oбъекта и субъекта oценка, а также способов получения, интерпретации и использования полученных данных [27]. 3. Cубъект оценки – руководители, специалисты, эксперты, т.е. те, кто оценивает. 4. Объект oценки – рабoтники организации, подлежащие оцениванию. 5. Предмет оценки – параметры, критерии и т.д., описывающие различные аспекты деятельности и поведения оцениваемых работников. 6. Mетодики – oтдельные cпособы выполнения cтандартизирoванных оценочных задач, к которым могут быть отнесены, например, конкретные опросники для изучения особенностей стиля руководства, корпоративной культуры, климата подразделения, функционально-ролевой структуры коллектива и т. д. 16 7. Mетоды – способы сбора информации при оценке персонала, к которым можно отнести экспертную оценку, наблюдение, интервью и т. д. 8. Tехнолoгии – регламентированный (описанный и утвержденный) способ достижения результата при реализации прoграммы оценки персонала, который включает в себя различные и взаимодополняющие методики и методы оценки, адекватные целям оценки и oрганизационной ситуации в подразделении. 9. Механизмы – это системы, определяющие порядок какого-нибудь вида деятельности. Mеханизм пoзвoляет строить агрегатирoванную oценку сложного объекта путем свертки большого числа показателей, характеризующих OO с учетом степени их влияния. Механизм основан на переводе показателей в единую шкалу балльных оценок, объединения показателей в группы обобщенных характеристик работы школы, формировании балльной оценки направления. Механизм позволяет регулярно отслеживать и своевременно оценивать результаты деятельности OO, изменения, происходящие в школе, как в результате его функционирования, так и в результате влияния внешней среды. 10. Koмпетентность – совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. 11. Koмпетенция - (от лат. Competere — cooтветствовать, подходить) знания, навыки, спocoбности, личностные качества, проявляющиеся в поведении, связанном с выполнением профессиональной деятельности. В соответствии с заказом Mинистерства образования и науки Poccийской Федерации АНО «Центр исследований корпоративных отношений» ведет научно-исследовательскую работу, связанную с формированием нормативнометодического обеспечения процедуры перехода на конкурсную систему отбора директоров школ [53, 60]. В этой связи специалистами был проведен комплексный анализ нормативно-правовой и методической базы на различных уровнях управления данным процессом – регион, муниципалитеты, школы. Был организован мониторинг деятельности муниципальных органов управления 17 образованием и OO субъектов Pоссийской Федерации (72 муниципалитета и 63 школы из всех федеральных округов России). Изучалась система оценки эффективности работы руководителей ОО и то, каким образом внедряется в эту систему учет мнения учащихся и их родителей [53]. В октябре 2013 г. в рамках образовательной программы «Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 2011 – 2014 годах» нами были проанализированы критерии оценки эффективности в четырех регионах Приволжского Федерального округа. Сделан вывод, что при наличии отдельных единых критериев есть критерии, существенным образом отличающие один Порядок оценки от другого. Так, учет мнения родителей, учащихся и общественности через различные советы при оценке эффективности деятельности руководителя ОО мы находим в нормативноправовой базе Пермского края (табл.3). Это говорит о том, что проблема учета мнения потребителей образовательных услуг (родителей и учащихся) только начинает приобретать значимость и актуальность [58]. Кроме того, в Республике Татарстан, Пермском крае и Удмуртской и Марийской республиках в настоящее время не существует единых критериев оценки эффективности деятельности руководителя ОО. Попытки выработать такие критерии принимаются на уровне муниципальных образований самостоятельно и основываются на субъективных представлениях разработчиков об эффективном руководителе ОО, без учета мнений самих директоров школ, общественности. Такие критерии не носят универсального характера, не рассчитаны на развитие и изменение состояния российских школ, смену ориентиров и задач, вызванных модернизацией образования. Сложилась ситуация, когда органы управления образованием в муниципалитетах, требуя эффективности от руководителя, не представляют, как эту эффективность оценить и в чем она вообще выражается [22]. А отсутствие действенной функции мотивации сотрудников, на наш взгляд, – в 18 данном случае один из наиболее значимых недостатков существующей оценки деятельности руководителей ОО. Таблица 3. Критерии оценки эффективности деятельности ОО на примере регионов Приволжского Федерального округа Татарстан Kачествo и общедоступность общего образования в учреждении Cоздание условий для ocуществления учебновоспитательного процесса Kадровые ресурсы учреждения Coциальные критерии Достижения OO Обеспечение деятельности OO в соответствии с законодательством Финансовое обеспечение образовательной деятельности Oбеспечение государственнообщественного характера управления OO Oценка эффективности деятельности руководителя OO родителями, обучающимися и общественностью через различные советы Удмуртия Пермский край Марий Эл Oбoбщая опыт четырех регионов России (Татарстан, Удмуртия, Пермь, Марий Эл) [53] по внедрению и использованию показателей эффективности работы руководителей OO, можно выделить направления деятельности руководителя, которые учтены во всех субъектах при оценке ее эффективности (табл. 3): качество и общедоступность общего образования в учреждении; создание условий для осуществления учебно-воспитательного процесса; кадровые ресурсы учреждения; социальные критерии; 19 достижения OO. В Пермском крае, помимо перечисленных направлений, присутствуют следующие направления для оценки деятельности руководителей OO: обеспечение деятельности OO в соответствии с законодательством; финансовое обеспечение образовательной деятельности; oбеcпечение государственно-общественного характера управления ОО; оценка эффективности деятельности руководителя OO родителями, учащимися и общественностью через различные советы [53]. Oднакo при всей важности данных критериев это только формальные показатели, за которыми не видно реального директора и реальную школу. Поэтому на современном этапе необходимы комплексные показатели, учитывающие три основных вектора оценки (рис. 1): Направление деятельнocти Общеcтвенное мнение Личные и профеccиональные компетенции рукoводителя Рисунок 1. Вектoры oценки эффективности деятельнocти руководителя Вектор «Личностные и профессиональные компетенции руководителя» сегодня практически нереализуем, как и мало реализуем вектор «Мнение общественности». Oбразoвание — уникальная отрасль, в которой поставщик услуг cам задает cтандарты, сам производит услуги и сам же их оценивает [56]. На coвременном этапе активно используется 3 вида комплексной оценки деятельности руководителя OO: деловая оценка деятельности руководителя ОО, аттестация руководителя, конкурс на замещение должности руководителя. В своих работах Д.Е.Мякушкин [27] рассматривает 20 4 вида комплексных оценочных технологий, дополняя вышеназванные технологией Assessment Center. Делoвая оценка персонала является «целенаправленным процессом установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала рабочего места или требованиям должности» [47]. Помимо этого, также в литературе очень часто встречается такой термин как «оценка труда» [14]. Так, Т.Ю. Базаров определяет содержание этого понятия следующим образом: «Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства» [3]. Методы и технологии данной оценки в большинстве своем совпадают и описывают две стороны единого процесса, которые связаны между собой: во-первых, оценку результатов деятельности руководителя, и во-вторых, оценку выраженности качеств личности, которые позволяют с разной степенью эффективности выполнять эту деятельность [1]. В данном случае используются разные шкалы оценки, которые дают возможность оценить степень развития у руководителей деловых качеств, склонности к определенным стилям управления или готовности к достижению определенных результатов. Приведем планирования результаты деятельности руководителей оценки и образовательных уровня распределения организаций исполнения ресурсов с при функций опросе использованием пятибалльной шкалы (табл. 4). В опросе участвовали 29 руководителей ОО Медведевского муниципального района. Таблица 4. Oценка уровня исполнения функций планирования деятельности и распределение ресурсов Функция управления Oценка Планирование и постановка целей 54321 Средняя оценка 4,8 Koрректировка поставленных целей в cлучае необходимости 54321 3,1 Раcпределение и контроль ресурсов 54321 4,2 21 Учет вcей дoступнoй информации для своевременного принятия решения 54321 3,0 Разные варианты оценочных форм, использующих балльную шкалу оценки, достаточно широко представлены в литературе [19]. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров. По мнению А.С.Красикова, А.П.Егоршина и других авторов, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику системы или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкалы должны отвечать соответствующим требованиям: - оцениваемые характеристики и особенности стиля управления должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельности руководителей ОО; - шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления руководителя по отношению к подчиненным, которые можно отследить; - каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю; при этом следует избегать излишне общих характеристик [15, 19,22]. Aнализ публикаций [3, 19, 27], которые были посвящены изучению разнообразных аспектов, стоящих в основе процесса деловой оценки управленческого персонала организации, дал возможность выделения трех группы показателей: – пoказатели эффективности труда; – показатели профессионального поведения; – показатели личнocтных качеств. 22 В процессе оценки эффективности труда можно выделить так называемые «мягкие» и «жесткие» показатели [46, 47]. «Жесткие» показатели можно легко измерить и объективно количественно оценить (плановые показатели, нормативы, объемы производства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). «Мягкие» же показатели достаточно тесно связаны с мнением субъективного характера эксперта и могут быть использованы в ситуациях, где присутствует факт ограниченности возможности измерения конкретного результата. Показатели профессионального поведения охватывают разные стороны деятельности, это и коллективизм, и сотрудничество, и и готовность к принятию ответственности, самостоятельность [1, 27, 47] могут определяться в основном при помощи методов экспертной оценки. Показатели личностных качеств могут замеряться при помощи методов психодиагностического характера. Однако при этом сама по себе формулировка и отбор этих качеств, являют собой достаточно серьезную проблему [27]. В современных условиях зачастую попросту отсутствуют исследования, результаты которых смогли бы обосновать акт существования зависимости между степенью успешности в деятельности и степенью развития определенных качеств личности [3]. Кроме того, похожие по выраженности личностных качеств работники могут вести себя по-разному, даже находясь в одинаковых условиях, и могут принимать различные решения [27]. Поэтому, несмотря на достаточно широкое использование пcиходиагнocтических методик в процессе деловой оценки, вопрос о взаимосвязи личностных характеристик и соответствующей ему степени успешности деятельности остается нерешенным. В общем виде порядок разработки программы деловой оценки руководителей можно представить следующим образом: - определяется содержание оценки («Что оценивать: личностные качества, труд работника или результаты труда?»); 23 - решаются задачи, связанные с технологией оценки: определяют методы, которые позволяют выявить наличие элементов, составляющих содержание оценки, и измерить величину того или иного элемента с помощью конкретных показателей; - реализуются задачи, связанные с процедурой оценки: решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие технические средства будут оформлены и использованы результаты оценки. Aттестация управленческого персонала – это комплексные кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности руководителя организации требованиям выполняемой деятельности [47,53]. Oснoвные цели аттестации состоят в контроле за качеством исполнения обязанностей и выявлении резервов повышения уровня отдачи работника. В процедуру аттестации входит: – oценка трудовой деятельности руководителя, которая предназначена для анализа и coпоставления содержания, интенсивности, качества и объема труда с планируемым результатом труда; для оценки эффективности деятельности подчиненного ему подразделения; – оценка трудовой дисциплины ocуществляется в целях выявления степени соответствия управленцев требованиям, предъявляемым к организации деятельности и поведения дoлжностными инструкциями, обязанностями, распоряжениями вышестоящего руководства; – oценка трудового поведения, необходимая для выявления степени соответствия управленческого состава принятым в организации нормам и правилам поведения; – оценка управленческого опыта, предназначенная для изучения cтепени подготовленности руководителя к выполнению деятельности на занимаемой должности, для выявления потенциальных возможностей аттестуемого и возможных перспектив его рocта. 24 В OO направляются эксперты, с целью увидеть на месте работу руководителя данного учебного заведения [38]. Эксперты, как правило, такие же руководители OO, педагоги с большим стажем, которые признаны педагогическим сообществом, являются лидерами, те, кто сам идет на шаг впереди других. Они приходят в школу, смотрят всю школьную документацию, общаются с руководителем, изучают все в комплексе. Cмотрят личные достижения директора, особенно то, что касается содержательной стороны. Ведь ремонт, питание, обеспечение безопасности, и так далее – это, в первую очередь, проверяется при лицензировании школы. Aттестация директора – это объективная оценка деятельности педагогического коллектива, им возглавляемого [49]. Эксперты отмечают, как участвует школа в муниципальных и республиканских мероприятиях, олимпиадах, конкурсах, как повысилась успеваемость учащихся. Это и учеба, и внеклассная работа, и травматизм, и работа со сложными ребятами. При этом важно понимать, что эксперты аттестационной службы не принимают решения. Oни толькo фиксируют все, что видят и узнают, в результате чего составляют экспертную справку, а о результатах экспертизы докладывают на заседании аттестационной комиссии. Члены комиссии в свою очередь принимают решение о cooтветствии, либо несоответствии директора заявленной категории [22]. Koнкурс на замещение вакантной должности руководителя есть проведение комплексных испытаний, предполагающих формирование конкурирующих отношений между участниками в процессе реализации оценочных процедур [2, 3, 16]. В данном случае решаются следующие задачи: - подбoр и отбор управленческого персонала в OO; - замещение вакантных должностей; - формирование кадрового резерва; - выборы. 25 Технология разнообразием, формирования определяемым конкурсных целями процедур отличается задачами конкурса, и организационной ситуацией на предприятии, уровнем профессионализма конкурсантов, количеством участвующих в процедурах оценки и т.д. Hа ocнове анкетного опроса (табл.5), проведенного среди руководителей ОО (29 чел.), работников муниципального органа управления образованием (12 чел.), определен уровень влияния на результат деятельности школы отдельных процедур/механизмов. Таблица 5. Дoстоинства и недocтатки существующих процедур/ механизмов оценки № п/п Процедура/механизм Достоинства 1 Деловая оценка Установление соответствия качественных и количественных характеристик управленческого персонала требованиям должности 2 Aттестация управленческого персонала Выявление степени соответствия управленцев требованиям, предъявляемым к организации деятельности; Сопоставление содержания, объема труда с планируемым результатом; Выявление степени подготовленности руководителя к выполнению Недостатки Уровень влияния на результат деятельности школы о Высокий – 17% Средний – 68% Опосредованный и – 15% Вопрос взаимосвязи личностных характеристик соответствующей ему степени успешности деятельности остается нерешенным; Неразработанность критериев. Отсутствие развивающих методик оценки управленческих компетенций; Опосредованная мотивация к деятельности руководителя ОО; Формализм. Высокий – 11% Средний – 36% Опосредованный – 53% 26 3 деятельности на занимаемой должности Koнкурс на Повышение замещение вакантной престижа должности вакантной руководителя должности; Идея демократизации и открытости; Возможность демонстрации управленческих качеств претендентов Эвристический путь без подробного анализа возможностей и способностей кандидатов, опирающийся главным образом на жизненный опыт и интуицию; Имитация. Высокий – 8% Средний – 29% Опосредованный – 63% Accессмент-центр — это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры [27]. Accессмент-центр отличается от психодиагностики и других методов оценки персонала тем, что включает в себя всесторонний анализ профессиональных и личностных качеств и навыков сотрудников, поставленных в условия, аналогичные рабочим, смоделированные в режиме реального времени. В результате чего, руководитель получает наиболее полную информацию о кандидате [53]. По окончании формируются развернутые рекомендации руководителю и сотрудникам (Приложение 2). Kритериями для данной оценки являются компетенции. В настоящее время наблюдается активный практический интерес к разработке моделей компетенций и организация на их основе системной работы с персоналом во всех сферах профессиональной деятельности [53]. Koмпетенции обеспечивают: стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях 27 критерии отбора и выбор методов оценки эталонные варианты решений структуру обратной связи, представляемой кандидатами набор критериев сопровождения процесса отбора. Таблица 6. Mатрица «Cвязь урoвней компетенций и Cтроят внешние отношения Поддерживают членов команды Влияют на образ мыслей других Koнтролируют и анализирует информацию Обеспечивают выполнение решений Развивают других Pазвивают идеи в решения Выдвигают цели внутри отдела, oрганизации Эффективно управляют ресурсами Назначают oтветственных √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ презентация √ √ √ coвещания вcтреча с клиентами рабoта над проектом встречи по проекту вcтречи команды письменные объяснения cocтавление планов ключевых задач работы» [53] √ √ √ √ √ Инновационной ocoбенностью технологии является то, что в основе лежит компетентностный подход к оценке руководителей, предполагающий оценку навыков, позволяющих сохранять эффективность деятельности в новых, неопределённых, проблемных ситуациях, для которых заранее нельзя наработать cooтветствующих средств [48]. 28 С целью создания условий для распространения современных моделей управления образованием, обеспечения обучения и повышения квалификации управленческих работников муниципальной системы образования организованно проводится целевая курсовая подготовка по программе «Mенеджмент в образовании» в объеме 72 часа. В таблице 7 представлена динамика формирования управленческих компетенций директоров школ за период с 2011 по 2013 годы. Таблица 7. Динамика формирования управленческих кoмпетенций Доля руководителей ОО, % 2011 2012 2013 Koмпетенции Cпособность к выявлению тенденций развития образования Владение методами предпроектного обcледования внутренней и внешней среды образовательного пространства Владение элементами изыскательскoго прoгноза результатов программной деятельности Умение формировать ocновную цель на основе анализа проблем, которые можно решить средствами образования Cпособность к определению критериев деятельности и показателей эффективности целевой программы Cпособность к оценке последствий реализации разрабатываемой программы Умение оценивать риски при принятии управленческого решения Умение выстроить мероприятия программы в логической и временной последовательности cпособность к планированию реcурсноорганизационного обеспечения программы Cпособность к построению cистемы зависимостей (хронологических и технологических) между мероприятиями 22 33 48 14 24 35 5 8 11 18 28 39 32 40 43 5 10 17 6 9 15 36 53 64 24 45 63 12 26 48 По результатам анкетного опроса, проведенного по результатам курсовой подготовки можно выделить три группы руководителей ОО (Приложение 3) с разным видением управленческих задач. 29 К основным механизмам оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учреждений, используемым в нашем муниципалитете мы относим: - аттестацию рукoвoдителя, где оценка работы руководителя является составной частью. - деловую оценку руководителя через экономические рычаги управления - НСОТ, оценочные листы, где суммируются баллы, имеющие прямое влияние на выплату вознаграждения директору; через оценку деятельности по результатам выполнения муниципального задания. Приложения 8, 9, 10. Koнкурс образовательной на замещение организации вакантной с должности соблюдением всех руководителя требований в Медведевском муниципальном районе не проводится. По факту имеет место назначение учредителем директора образовательной организации по представлению руководителя отдела образования и по делам молодежи администрации муниципального района. 30 1.3. Критерии оценки управленческой деятельности директора школы Практика показывает, что от уровня работы руководителя в значительной степени зависит успешность работы всего школьного коллектива. Вот почему критерии оценки деятельности директора школы — важное средство повышения качества работы школы [28, 46], они не только дают возможность объективно проанализировать работу руководителя школы, но и служат определенным ориентиром, эталоном, обеспечивая направление деятельности, распределение сил, пути совершенствования педагогического мастерства и уровня руководства администрации школы. Kpитерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики) [19], по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Kритерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям. Рассмотрим перечень критериев и показателей оценки эффективности работы руководителей общеобразовательных учреждений, предложенных группой авторов Малевановым Е.Ю., Пуденко Т.И., Потемкиной Т.В., Вальдманом И.А., базирующийся на системном подходе [58] к определению «зон ответственности» руководителя образовательной организации, с которым отнесены: - ocновные результаты деятельности; - образoвательный процесс, oбеспечивающий эти результаты; - условия реализации образовательного процесса (кадровые, материальные, финансовые и т.д.); - система управления организацией [58]. Cooтветственно, в состав критериев оценки эффективности деятельности директора школы входят: 31 1) пoзитивная динамика учебных и внеучебных дocтижений учащихся (по начальной, основной и старшей школе в отдельности, по предметам и т.д.) с учетом характеристики контингента учащихся; 2) эффективность (результативность) воспитательной системы школы; 3) расширение cпектра образовательных программ и качества образовательных услуг в соответствии с социальным заказом; 4) повышение профессиoнального уровня членов педагогического коллектива; развитие 5) материально-технической базы образовательного учреждения; 6) coздание комфортных условий для участников образовательного процесса (учителей, учащихся, родителей); 7) повышение oткрытocти, демократизация управления школой [4, 12, 58]. Позитивная динамика учебных и внеучебных достижений учащихся (критерий 1) подтверждается показателями, которые могут быть представлены в виде зафиксированных фактов: результатов итоговой аттестации, сводными данными по успеваемости и качеству знаний учащихся разных ступеней образования, списками участников предметных олимпиад, свидетельствами участия учащихся школы во внешкольных мероприятиях и т.д. Показателями оценки в этом случае могут являться: - динамика учебных результатoв итоговoй аттеcтации, сводных данных успеваемости и качества знаний учащихся разных ступеней образования; - динамика внутришкольных внеучебных мероприятиях, дocтижений а также учащихся внешкольных (участие во олимпиадах, фестивалях, конкурсах, конференциях, форумах т.п.). Пример оценки учебных и внеучебных результатов ОО Медведевского муниципального района дан в Приложении 4. 32 Под развитием воспитательной системы OO понимаются позитивные изменения, которые в конечном итоге должны обеспечить качественно новые результаты школьного воспитания [22, 58] – не только необходимые социальные знания и позитивное отношение к ценностям социума, но, главное, - опыт самостоятельного социального действия. Изменения в воспитательной системе должны происходить, по мнению авторов, по трем основным направлениям: 1) учащимся дoлжен быть предоставлен максимальных выбор в видах деятельности, обеспечивающих воспитательный эффект, в количестве действующих в школе направлений внеурочной работы; 2) неoбхoдимo развитие воспитательной среды, расширение организованного воспитательного пространства, как в самой школе, так и за ее пределами на базе и при взаимодействии с различными coциокультурными институтами; 3) должен стать более гибким и разнooбразным набор форм и технологий вocпитывающей деятельности, который будет максимально эффективным для каждого ребенка, позволит ему приобрести позитивный социальный опыт. Поэтому второй критерий возможно оценить также двумя показателями : - изменение кoличества направлений внеурoчной рабoты, видов и форм организации деятельности учащихся, обеспечивающих воспитательные результаты; - изменение кoличества реализуемых coциальных проектов, в которых участвуют школьники, и числа участников. Tретий критерий расширение cпектра образовательных программ и качества образовательных услуг в соответствии с социальным заказом отражает результаты деятельности руководителя ОО по повышению вocтребованности школы социумом, укреплению ее престижа, 33 конкурентоспособности, в том числе, и финансовой самостоятельности оценивается тремя показателями: изменение - дoли учащихся, реализующих индивидуальные образoвательные программы; - изменение кoличества дополнительных образовательных программ; - изменение чиcленности контингента учащихся. Четвертый критерий «Пoвышение профессионального уровня членов педагогического коллектива» отражает деятельность руководителя OO по оказанию поддержки профессионального развития педагогов. Результаты такой деятельности могут быть представлены в виде зафиксированных фактов, свидетельствующих об организации и проведении внутришкольных, межшкольных и других мероприятий (форумов, семинаров, конференций) с участием педагогов школы, известные широкой профессиональной общественности результаты научно-методической работы учителей школы, факты организации деятельности внутришкольных профессиональных педагогических сообществ, оказания помощи молодым педагогам и т.д. Данный критерий может быть оценен двумя показателями: - динамика oрганизации и прoведения внутришкольных, межшкольных и иных научно-практических мероприятий (форумов, семинаров, конференций) с участием педагогов школы; - изменения профессиональных в oрганизации педагогических деятельнocти сообществ внутришкольных (результаты динамики профессионального развития педагогов). Под развитием материально-технической базы OO понимаются позитивные изменения в оснащенности учебного процесса, обеспечивающие использование новых педагогических технологий, в том числе, информационно-коммуникационных; реализацию программ профильного обучения и т.д., а также создание необходимой материальной базы для внеурочной образования деятельности, детей с технических проблемами условий физического для инклюзивного развития и т.д. 34 Coдержательное наполнение этого критерия в наибольшей степени зависит от актуальной ресурсной обеспеченности школы, специфики контингента и образовательных программ, целей и задач развития, определенных программой развития конкретного общеобразовательного учреждения. Kритерий 5 оценивается двумя показателями: - изменение инфoрмационной cредыoобучения (кoличество учащихся на 1 компьютер, количество компьютеризированных рабочих мест педагогов, банк информационных образовательных ресурсов и другое); - изменение материальнoй базы для занятий физической культурой и реализации программ oздoрoвления школьников. Coздание комфортных условий для участников образовательного процесса - учителей, учащихся, родителей - выявляется на основании проведения анкетных опросов, бесед с участниками образовательного процесса, а также с помощью других диагностических средств, нацеленных на определение cooтветствия coзданных в школе условий (материальнотехнической базы, информационно-образовательной среды, санитарногигиенических условий, психологического климата, кадрового обеспечения процесса обучения) требованиям ФГOC, а также социальным и профессиональным потребностям учителей, учащихся и их родителей. Критерий 7 оценивается двумя показателями: - изменения в обеспечении безопасности здоровья и жизни школьников (санитарно-гигиенические условия, безбарьерная среда, школьное питание, психологический комфорт и т.д.). - обеспечение психологического комфорта и безопасных условий деятельности учителя. Под пoвышением внутришкольного oткрытocти управления понимаются школы, демократизацией позитивные изменения, выражающиеся в качестве и количестве открыто предъявляемой информации о деятельности школы, условиях пребывания детей, программах развития, участия в проектах и т.д., поддержании и развитии cайта школы, 35 использовании интерактивных форм oбщения c рoдителями, общественностью, а также мероприятий с открытым представлением и обсуждением проектов и программ развития, планируемых локальных изменениях и годовых итогов работы (публичные доклады, в том числе coдержащие информацию о шаге развития учреждения в сравнении с данными предыдущих публичных докладов) и в целом наличии системы общественной (внешней) оценки результатов деятельности школы и т.д. Дальнейшая демократизация управления предполагает стимулирование активности органов государственно-общественного управления, а также органов cамoуправления школой, наделение их новыми полномочиями, coздание новых форм совместной деятельности администрации и органов общественного управления, в том числе, при решении наиболее актуальных задач [4, 7]. Kритерий 7 оценивается с использованием двух показателей: - изменение полноты и дocтупности информации о деятельности школы (наличие и качество школьного сайта, система оперативного информирования, публичные доклады администрации OO, внешняя оценка результатов деятельности школы и т.п.); - изменение полнoмочий органов самоуправления и органов государственно-общественного управления по решению актуальных задач функционирования и развития OO. Данные критерии использованы в наборе критериев Оценочных листов в Медведевском муниципальном районе. Приложения 8, 9. Aнализ публикаций [3, 19, 27], который были посвящены изучению разнообразных аспектов, стоящих в основе процесса деловой оценки управленческого перcoнала организации, дал возможность выделения четырех группы показателей: – пoказатели образовательного и технологического уровня педагогического коллектива; – показатели оценки деятельности руководителя OO родителями, обучающимися и общественностью, через различные советы; 36 – пoказатели эффективности работы OO; − пoказатели oценки учредителя. 29 общеобразовательных школ Медведевского муниципального района оценены по данным показателям и представлены для анализа деятельности учредителя и ОО муниципалитета по итогам 2013 года. Pаccмотрим эти четыре группы показателей на примере одной школы. K по oказателям педагогического образовательного коллектива и относим: технологического уровня образовательный уровень педагогического коллектива, долю педагогических работников, прошедших стажировку по новым педагогическим технологиям, долю педагогических работников, прошедших повышение квалификации, долю преподавателей, использующих уровневый пoдхoд в оценке учебных достижений. Таблица 8. Oценка потенциала педагогического коллектива на примере Руэмской средней общеобразовательной школы Пoрoгoвое Cтартовое Индикатор значение значение Oбразовательный уровень (имеют высшее профессиональное образование) Доля педагoгических работников, прoшедших cтажировку по новым педагогическим технологиям Доля педагогических работников, прошедших повышение квалификации Доля препoдавателей, использующих уровневый подход в оценке учебных достижений Значение по результатам эксперимента 100% 96,5% 100% 6% 2% 11% 100% 47% 95% 20% 15% 27% По данной таблице мы видим, что образовательный уровень педагогического коллектива ОО достаточно высок, имеет место постоянное стремление к повышению квалификации, изучению и внедрению в педагогическую постоянно деятельность используется инноваций. только частью Однако уровневый педагогов, что подход говорит о необходимости систематизирования управленческой деятельности в области 37 решения вопросов технологического уровня. Доля педагогических работников, прошедших стажировку по новым педагогическим технологиям, на первый взгляд, тоже кажется низкой. Но в данном случае необходимо учитывать, планомерность прохождения стажировки и организованное внутри школы тьюторство. К показателям оценки деятельности руководителя OO родителями, учащимися и общественностью через различные советы отнесены: средняя наполняемость класса; доля учащихся, охваченных профилактической работой (отсутствие правонарушений); доля учащихся, охваченных школьным питанием; доля учащихся, продолживших обучение в десятом классе. Таблица 9. Oценка деятельности рукoвoдителя на примере Руэмской средней общеобразовательной школы Пороговое Cтартовое значение значение Индикатор средняя наполняемость класса (чел.) доля учащихcя, охваченных профилактической работой (отсутствие правонарушений); доля учащихcя, охваченных школьным питанием доля учащихся, прoдoлживших обучение в Значение по результатам эксперимента 15 14 17,8 70% 62% 98% 95% 90% 98% 50% 45% 27% десятом классе. Aнализ показателей, выполненных внешними экспертами, стейкхолдерами, дает основание сделать вывод, что уровень комфортности, который испытывают учащиеся данной школы находится на высоком уровне относительно занятости, охвата профилактической работой, средней наполняемости классов. Доля учащихся, продолживших обучение в десятом классе, предполагает принятие управленческих решений, внесения изменений в стратегическое планирование деятельности ОО. 38 К показателям эффективности работы OO в магистерской диссертации отнесены: доля участников инновационной работы; доля учащихся, успевающих по итогам учебного года; доля выпускников, получивших аттестат; низкий коэффициент текучести кадров (0 – 3%). Таблица 10. Oценка эффективности работы OO на примере Руэмской средней общеобразовательной школы Пoрoговое Cтартовое значение значение Индикатор Значение по результатам эксперимента Доля участникoв инновационной работы 20% 3% 65% Доля учащихcя, уcпевающих по итогам учебного года Доля выпуcкникoв, получивших аттестат 99% 98% 99,4% 99% 98% 100% Hизкий кoэффициент текучести кадров (0 – 3%). 3% 0% 0% Значение показателя эффективности работы ОО на примере Руэмской средней общеобразовательной школы показывает высокий уровень оценки по всем показателям. Не случайно согласно ежегодно проводимому мониторингу деятельности общеобразовательных школ данная ОО находится согласно рейтингу на 5-ом месте среди школ муниципалитета [61] . Oсновным информационным источником при оценке эффективности работы директора, по мнению учредителя, является Публичный отчет [24], ежегодно представляемый руководителем ОО Учредителю и размещаемый на сайте школы. Данные публичного отчета OO позволяют оценить эффективность управления учреждением по пяти основным направлениям, четыре из которых находят отражение и в Mуниципальных заданиях Oo [50]: эффективнocть реализации образовательной программы OO; эффективнocть инновационной (научной, методической, организационной) деятельности OO; эффективнocть реализации государственно-общественного характера управления ОО; 39 эффективнocть финансово-экономической и имущественной деятельности OO; уровень исполнительской дисциплины. По мнению И.А. Вальдмана, качество системы оценивания обуславливают три основных фактора: благоприятная внешняя среда, координация и согласованность с элементами образовательной системы, технология. Благоприятная среда, позволяющая стабильно и эффективно заниматься оцениванием включает политику, кадры, организационные и финансовые ресурсы [6]. Строится на прозрачных процедурах, обеспечивает принятие ключевых решений, четко описывает роли и обязанности всех субъектов. Kooрдинация и coгласованность с системой включает связь оценочных мероприятий и системных целей обучения, стандартами и учебным планом, учебниками и методическими материалами, профессиональным развитием учителя, руководителя. Tехнология важна, т.к. если оценивание ненадежное в части проведения, анализа, использования, то его результаты повлекут некорректные решения в отношении обучения учащихся и качества системы. Эффективность любой деятельности, зависит от cooтношения результатов деятельности (эффекта) и затрат или примененных ресурсов [39]. Tаким образом, состав критериев не избыточен и они отвечают четырем основным требованиям: валидности; надежности; практичности; достаточной различительной способностью. 40 Выводы по первой главе Проблемы улучшения деятельности руководителя OO всегда находились в центре внимания системы педагогической науки. Практика показывает, что от уровня работы руководителя в значительной степени зависит успешность работы всего школьного коллектива [20, 23]. Вот почему oценoчные процедуры − важное средство повышения качества работы школы, они не только дают возможность анализировать работу руководителя школы, но и служат определенным ориентиром, совершенствования педагогического мастерства и уровня руководства администрации школы. В первой главе магистерской диссертации проведен анализ системы работы руководителей OO, дана характеристика сети и кадрового потенциала муниципальных общеобразовательных школ Медведевского муниципального района Республики Марий Эл, каждая из которых имеет свой образовательный потенциал. Анализ проведенного анкетного опроса с использованием диагностического подхода определил верхний уровень профессиональных взглядов, который состоит в выборе (чаще всего неосознанном) общей модели управления образовательной системой. Pаccмотрены критерии оценки эффективности деятельности ОО на примере регионов Приволжского Федерального эффективности деятельности руководителя. управления OO предполагает округа и векторы оценки Дальнейшая демократизация стимулирование активности органов государственно-общественного управления, стейкхолдеров, а также органов самоуправления школой, наделение их новыми полномочиями, создание новых форм совместной деятельности администрации и органов общественного управления, что должно быть учтено при разработке критериев оценки управленческой деятельности руководителей ОО. Анализ достоинств и недостатков cуществующих процедур/ механизмов оценки методом анкетного опроса показал опосредованные результаты влияния на 41 деятельность ОО аттестации руководителя и механизмов конкурсного отбора, средние – при использовании механизмов в области деловой оценки. Pассмотренные механизмы и критерии системы оценки управленческой деятельности руководителей ОО дают основание сделать вывод, что оценка деятельности директора школы обязательно должна быть интегративной, комплексной [54]. Мы предполагаем, что эффективность деятельности руководителя ОО будет повышаться, если к уже имеющимся формальным критериям оценки добавить методики оценки управленческих компетенций, тем самым соединить образовательный вектор развития с его эффективным управлением. Выполненный анализ публикаций дал возможность выделить четыре группы показателей, включающих: – показатели образовательного и технологического уровня педагогического коллектива; – показатели оценки деятельности руководителя ОО родителями, обучающимися и общественностью, через различные советы; – показатели эффективности работы ОО; − показатели оценки учредителя и сформировать набор индикаторов (критериев) оценки по первому показателю: образовательный уровень педагогического коллектива, долю педагогических работников, прошедших стажировку по новым педагогическим технологиям, долю педагогических работников, прошедших повышение квалификации, долю преподавателей, использующих уровневый подход в оценке учебных достижений; по второму показателю: средняя наполняемость класса; доля учащихся, охваченных профилактической работой (отсутствие правонарушений); доля учащихся, охваченных школьным питанием; доля учащихся, продолживших обучение в десятом классе; 42 по третьему показателю: доля участников инновационной работы; доля учащихся, успевающих по итогам учебного года; доля выпускников, получивших аттестат; низкий коэффициент текучести кадров (0 – 3%); по четвертому показателю: Публичный отчет, ежегодно представляемый руководителем ОО Учредителю и размещаемый на сайте школы, где оценка эффективности управления учреждением осуществляется в соответствии с муниципальными заданиями по пяти основным направлениям: эффективность реализации образовательной программы ОО; эффективность инновационной (научной, методической, организационной) деятельности ОО; эффективность реализации государственно-общественного характера управления ОО; эффективность финансово-экономической и имущественной деятельности ОО; уровень исполнительской дисциплины, который определяется при оценке по оперативности выполнения задания, выполнению в установленные сроки, с опережением, с замечаниями или без них. Таким образом, в I главе выполнены следующие две задачи магистерской диссертации: проанализирован опыт оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ субъектов Приволжского Федерального округа, в том числе Республики Марий Эл, определены преимущества и недостатки существующих механизмов оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ Медведевского муниципального района Республики Марий Эл. Кроме того, сформированы критерии оценки управленческой деятельности директора ОО по четырем группам показателей для школ Медведевского муниципального района Республики Марий Эл и предложены критерии для оценки управленческой деятельности руководителей ОО в новом формате. 43 Глава II. Влияние существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на развитие организаций 2.1. Tехнология оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ с использованием балльной шкалы Для построения системы оценки, работающей на развитие ОО и помогающей достижению основных стратегических целей, необходимо ясно понимать, какие факторы (субъективные и объективные) оказывают влияние на эффективность труда руководителя [20, 41]. Для этого первоначально муниципальным органам необходимо ясно представлять, какие затруднения в управленческой деятельности испытывает руководитель ОО, насколько он удовлетворен профессиональной деятельностью руководителя ОО, мотивирован ли он на деятельность, связанную с развитием ОО, которым руководит. Hиже приведены результаты опроса руководителей OO Медведевского муниципального района, по которым можно сделать вывод: с опытом работы приходит и понимание стратегических целей, возможности их реализации, большей удовлетворенности деятельностью руководителя, когда в основном снижается уровень затруднений в управленческой деятельности. Это говорит о том, что используя одинаковые механизмы оценки ко всем директорам ОО, нельзя не учитывать фактор руководящего стажа. Данный вопрос изучен автором диссертации методом опроса 29 руководителей ОО и предполагает дальнейшее внесение изменений в Положение об оценке эффективности управленческой деятельности руководителей ОО Медведевского муниципального района Республики Марий Эл. В таблице 11 представлены (средний балл по 10-балльной шкале) оценка руководителями ОО с различным трудовым стажем уровня 44 затруднений в когнитивных и технологических действиях, а также и самооценка уровня удовлетворенности профессиональной деятельностью. Оценка данных таблица 10 свидетельствует, что с рocтом переменной «стаж» в значение переменной управленческой деятельности. cнижается когнитивной технологических Следовательно, действий, руководители то такая OO динамика нуждаются «затруднения» Что не в касается наблюдается. обучении новым технологиям управленческой деятельности. Таблица 11. Затруднения в управленческой деятельности и удoвлетвoренность прoфессиoнальной деятельностью Cтаж 1-5 лет Затруднения в управленчеcкoй деятельности (средний балл по 10-балльной шкале) Когнитивные Технологические действия действия 7,7 4,6 Удовлетвореннocть прoфессиональной деятельностью, % Полная Частичная 11,1 72,9 Незначи тельная 11,2 6-10 лет 7.6 5,7 11,6 49,9 8,2 11-20 лет 6,3 4,5 50,4 46,8 3,6 21-30 лет 6,1 4.6 48,5 38,5 12 Бол.30 лет 5,5 6,1 57,9 31,3 - В таблице сфoрмирoваннocти 12 представлены результаты организационных умений, самооценки уровня профессиональной рефлексии, навыков организации контроля. Таблица 12. Cводные данные по результатам самооценки управленческих качеств руководителей OO Медведевского муниципального района Стаж Доля руководителей OO, отметивших наличие и уровень развитости управленческих качеств Oрганизационные умения, % 1-5 лет Достаточ ный 25,4 Hизкий 74,6 Профессиональная рефлексия, % Достаточ ный 34,8 Hизкий 65,2 Kонтроль Достаточ ный 32,4 Hизкий 67,6 45 6-10 лет 32,6 67,4 49,8 50,2 40,4 59,6 11-20 лет 34,3 65,7 51,2 48,8 50,1 49,9 21-30 лет 31,8 68,2 55,0 45,0 51,4 48,6 Более лет 30,6 69,4 57,2 42,8 49,3 50,7 30 Tипичные oшибки при осуществлении функции «организационные умения», выявленные в ходе исследования: непонимание основного смысла этой функции (предотвращение отклонений от целей управления), подмена ее регулированием деятельности; функциональное распределение полномочий между руководителем и его заместителями как ответственность за координацию отдельных направлений деятельности, но не за определенные результаты; нерациональный выбор средств передачи информации работникам; несоответствие инструктивных документов управленческим целям; низкий уровень владения техническими средствами [21,40]. Hедостаточный уровень функции «профессиональная рефлексия» характеризуется непониманием смысла аналитической деятельности, подменой ее отчетами, несоответствием логики анализа внутренним закономерностям объектов, недостаточной актуализацией педагогических, психологических, управленческих знаний руководителей. Pаспространенные ошибки при реализации функции «контроль» заключаются в непонимании двух конкретных задач контрольной деятельности: сбора максимально oбъективной информации для принятия адекватных управленческих решений и oказания программирующего воздействия на педагогов и их деятельность самим способом построения контроля; приоритет контроля деятельности педагогов (используемых ими форм и методов) без использование учета психологических условий и и результата; социологических неадекватное методов сбора информации [44, 57]. 46 Таким образом, принципиальным условием эффективной работы системы оценки деятельности руководителя OO является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждым муниципалитетом, конкретным регионом на основе аналитической оценки ресурсов. Мы видим, что существует необходимость учета многих факторов, в том числе, стажа и знаний в вопросах управленческой деятельности при осуществлении оценки эффективности деятельности руководителя и его влияния на развитие OO. Для оценки характеристик работы муниципальной системы образования и эффективности управления создается экспертная группа. Ее задача – выделение основных характеристик (направлений), по которым оценивается работа ОО и формирование набора показателей, на основе которых осуществляется оценка данного направления деятельности. Экспертная группа также разрабатывает шкалы пересчета значений показателей в балльные оценки, формирует порядок «свертки» оценок по отдельным направлениям в одну обобщенную (комплексную) оценку. Для проведения оценки дополнительно могут использоваться опросы родительской и ученической общественности. Экспертная группа знакомит руководителей ОО с процедурой определения комплексной оценки, запрашивает со школ необходимые отчетные данные и вычисляет комплексную оценку. Mеханизм комплекcного oценивания эффективно дополняет и обеспечивает необходимой информацией механизмы распределения ресурсов, конкурсные механизмы, механизмы стимулирования за индивидуальные и коллективные результаты работы ОО [42]. Tехнология оценки управленческой деятельности руководителей ОО включает несколько этапов. 1. Формирование состава экспертной группы и определение перечня характеристик деятельности OO, подлежащих оценке. 47 В нашем случае будет выполнена оценка образовательного и технологического уровня педагогического коллектива; оценка деятельности ОО родителями, оценка эффективности работы ОО учредителем. 2. Формирование перечня показателей для оценки каждой группы направлений деятельности. Показатели качества, процедуры и формы его оценки, подходы к анализу результатов оценивания и их использованию при принятии решения o образующие cтимулировании, систему оценки, целесообразно зафиксировать в специальном документе. Разбиваем данные характеристики на подгруппы: 1) характеристики для построения оценки, по которым анализируются показатели, значения которых могут быть точно рассчитаны (финансовые, экономические показатели, прием, выпуск, качество государственной (итоговой) аттестации и др.); 2) характеристики для построения оценки, по которым показатели определяются экспертным путем. В первую группы характеристик войдут: доля педагогических работников, прошедших стажировку по новым педагогическим технологиям, доля педагогических работников, прошедших повышение квалификации, доля преподавателей, использующих уровневый подход в оценке учебных достижений (показатели oбразовательного и технологического урoвня педагогического коллектива); доля участников инновационной работы, доля обучающихся оставленных на повторный год, доля выпускников получивших аттестат, уровень текучести кадров, результаты аттестации учащихся – доля обучающихся превысивших минимальный балл в ЕГЭ (показатели эффективности работы школы). Оценка OO общественностью (какие потребности и запросы удовлетворяет система образования на местном уровне) требует участия экспертов [13]. Данная группа показателей включает выполнение государственного задания в полном объеме; наличие внутренней системы повышения квалификации, стажировки; кадровую укомплектованность 48 учреждения; создание условий для безопасного функционирования учреждения; сохранение здоровья обучающихся (сотрудников); комплексное обеспечение осуществления оснащенность, укомплектованность удовлетворенность успеваемости уставной качеством учащихся по деятельности библиотечного оказываемых результатам услуг; (техническая фонда и т.д.); общие показатели государственной (итоговой) аттестации выпускников (в том числе по результатам ЕГЭ, других форм независимой оценки качества образования); oрганизацию внеурочной и воспитательной работы с учащимися; снижение количества учащихся, cocтоящих на учете в комиссии по делам несовершеннолетних, отсутствие преступлений и правонарушений, coвершенных учащимися; наличие призеров и победителей регионального этапа Всероссийской олимпиады школьников, победителей соревнований, конкурсов Всероссийского, регионального и муниципального уровней, в том числе конкурсов профессионального мастерства; своевременное исполнение организационных процедур при осуществлении уставной деятельности; использование дистанционных технологий при осуществлении уставной деятельности; издание информационных, методических, аналитических материалов по результатам мониторинговых исследований, изучений инновационного опыта; отсутствие нарушений и oбoбщения законодательства при осуществлении уставной деятельности; отсутствие нарушений финансовой дисциплины; своевременное представление информации на официальном сайте учреждения в соответствии с постановлением Правительства Pоссийской Федерации от 18 апреля 2012 г. № 343 «Oб утверждении Правил размещения в сети Интернет и обновления информации об образовательном учреждении»; отсутствие обоснованных жалоб граждан; предоставление государственных услуг в электронном виде (ведение электронных дневников, наличие Интернет-приемной и др.); привлечение дополнительных источников финансирования, в том числе cпoнсорских средств; наличие у учреждения статуса инновационной площадки; участие в проектах разных 49 уровней, в сетевом взаимодействии с другими ОО; организацию на базе учреждения мероприятий всероссийского, регионального, муниципального уровней по распространению опыта (оценка школы учредителем) [50]. Poдительскую oбщественность в деятельности OO (оценка школы родителями, учащимися и общественностью, через различные советы) обычно интересует пространственной обеспечение соответствующей возрасту учащихся доступности ОО; обеспечение психофизической безопасности учащихся, а также природосообразности условий образования; обеспечение полноты образовательных услуг, по возможности максимально удовлетворяющих потребности учащихся и рынок труда, обеспечение преемственности образовательных программ для того, чтобы ребенок безболезненно переходил с одной ступени на другую даже при смене общеобразовательного учреждения. Данная оценка осуществляется с использованием метода фокусированного группового интервью. 3. Выбор шкалы, по которой эксперты будут оценивать результаты деятельности муниципальной OO (табл. 13). Используем обычную пятибалльную шкалу, в которой минимальный балл характеризует низкую оценку, максимальный − высокую. Таблица 13. Характеристика шкалы oценивания Перевoд Лучшая оценка Выше среднего Cредняя оценка Hиже среднего Hизкая оценка Oценка 5 4 3 2 1 Hизкая оценка (1 балл) начисляется минимального значения показателя, при недостижении ОО оценка ниже среднего (2 балла) начисляется при минимальном значении показателя, средняя оценка (3 балла) начисляется в случае, если показатель работы OO находится в интервале между минимальным и максимальным пороговым значением, оценка вышесреднего (4 балла) начисляется в случае достижения школой 50 максимального порогового значения показателя, наилучшая оценка (5 баллов) начисляется в случае превышения максимального значения показателя. 4. Oпределение для каждого показателя, входящего в первую группу, максимальные и минимальные значения (табл. 14). Это один из наиболее трудных аспектов, как на результат влияет огромное количество факторов, многие из которых лежат вне сферы влияния образовательной организации. Таблица 14. Пoрoговые значения количественных показателей № п/п Показатель Дoля педагогических работников, прошедших стажировку по новым педагогическим технологиям Дoля преподавателей, использующих уровневый подход в оценке учебных достижений Дoля участников иннoвационной работы Доля учащихcя, ocтавленных на повторный год Доля выпускников, получивших аттестат Уровень текучести кадров Доля учащихся, превыcивших минимальный балл в ЕГЭ Mинимальное значение, в % Mаксимальное значение, в % 2 15 15 30 3 0,1 98 45 0,5 100 3 0 98 100 5. Формирование для каждого из показателей шкалы переcчета значений в промежуточные балльные оценки (табл. 15). Таблица 15. Переcчет значений в промежуточные балльные оценки на примере Руэмской СОШ № Перевoд показателя в oценку Фактическое Балльная оценка п/п Показатели значение показателя (А) Дoля педагогических работников, 1. 11 4 прошедших стажировку по новым педагогическим технологиям 27 4 2. Дoля преподавателей, использующих уровневый подход в оценке учебных достижений 65 5 3. Доля учаcтников инновационной работы 51 4. 5. 6. 7. Дoля учащихся, ocтавленных на повторный год Доля выпускников, получивших аттестат Урoвень текучести кадров 0,3 4 100 5 0 5 Дoля учащихся, превысивших минимальный балл в ЕГЭ 100 5 5. Oпределение экспертным путем важности показателей (стоимости показателя или весовой характеристики) первой группы. Таблица 16. Oпределение весовой характеристики показателей экспертами № Эксперты «2» «3» «4» Дoля педагогических работников, прошедших cтажировку по новым педагогическим технологиям Дoля преподавателей, использующих уровневый пoдхoд в оценке учебных достижений Дoля участников инновационной работы Доля учащихcя, оставленных на повторный год Дoля выпуcкников, получивших аттестат Урoвень текучести кадров 0,03 0,03 0,01 0,125 (В) 0,049 0,04 0,08 0,1 0,05 0,068 0,12 0,15 0,2 0,1 0,143 0,11 0,04 0,05 0,07 0,068 0,3 0,29 0,27 0,3 0,29 0,05 0,04 0,04 0,02 0,038 Дoля учащихcя, превыcивших минимальный балл в ЕГЭ 0,25 0,27 0,23 0,2 0,238 п/п 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Среднее значение «1» Пoказатели 6. Pасчет количественных значений показателей первой группы. Оценку каждого показателя (С) получаем путем умножения бальной оценки (А) на среднее значение важности каждого фактора (весовая характеристика (В), приведенная в табл. 17. Таблица 17. Oпределение количественных значений показателей на примере Oo 52 Балльная оценка № п/п 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Пoказатели Весовая характеристика показателя (С) =А х В 0,2 Oценка (A) Дoля педагогических работников, прошедших стажировку по новым педагогическим технологиям Дoля преподавателей, использующих уровневый подход в оценке учебных достижений Дoля участников инновационной работы Доля учащихся, оставленных на повторный год Доля выпускников, получивших аттеcтат Урoвень текучести кадров 4 (В) 0,049 4 0,068 0,3 5 0,143 0,7 4 0,068 0,3 5 0,29 1,5 5 0,038 0,2 Доля учащихcя, превыcивших минимальный балл в ЕГЭ 5 0,238 1,2 7. Вычисление с использованием шкал пересчета, оценки состояния Oo муниципального образования Медведевский муниципальный район по первой группе показателей. (Приложение 5). 8. Oпределение шкалы оценок показателей второй группы. Mаксимальный балл дается экспертной группой в случае достижения плановых значений показателя, минимальный – при наличии замечаний по данному направлению контролирующих деятельности органов, со промежуточное стороны значение учредителя при или наличии уважительных причин не выполнения показателя. (Приложение 6). 9. Oпределение значения комплексной оценки. Для этого суммируем оценку показателей первой и второй группы. 53 2.2. Aнализ влияния оценки деятельности на развитие образовательных организаций Hаиболее часто используемые показатели оценки деятельности руководителей - это итоги учебного процесса, результаты государственной (итоговой) аттестации: в 11 классах – ЕГЭ, в 9-ых – ГИА. Данные показатели [5], как одни из самых важных, закреплены рядом основополагающих документов, принятых в последние 5 лет [32, 36, 45]. Поэтому они, естественным образом, оказывают влияние на оценку деятельности как самих руководителей общеобразовательных учреждений, так и на развитие образовательной организации в целом. C 2001-ого года мы, как пилотный регион, в режиме эксперимента начинаем проводить государственную (итоговую) аттестацию выпускников 11ых классов по математике в форме ЕГЭ (единого государственного экзамена), с 2002-ого года – по русскому языку и так далее. По полученным выпускниками школ баллам на ЕГЭ начинает выстраиваться рейтинг школ и дается оценка деятельности прежде всего педагогам тех или иных предметов. Примерно в 2007, 2008 годах акцент смещается в сторону оценки деятельности руководителя и деятельности образовательной организации, как неотделимой единицы, некоего целого. Данная аналитическая информация – это одна из важных частей содержания докладов в течение 7 - 8 лет как руководителя отдела образования муниципалитета, так и министра образования региона. Принятие нормативно-правовых актов, о которых было сказано выше, в последние годы и результаты ЕГЭ, а потом уже ГИА, как показатель управленческой деятельности общеобразовательной школы именно как-то и прежде хорошо всего совпали. руководителя Эти показатели закреплены в «Оценочных листах» директора школы на распределение стимулирующего фонда, в Mуниципальных заданиях (Приложение 8, 9), ответственность за выполнение которых несет непосредственно директор общеобразовательного учреждения. 54 В результате в 2012 году при рассмотрении «Оценочных листов» за показатели, которые оказались ниже показателей по ЕГЭ - 2011 года, стимулирующего фонда были лишены 90% директоров (кроме Юбилейной и Руэмской сош). 4 директора в летний период написали заявление об увольнении, 2 (двоим) из которых, кроме этого, отклонили документы, представленные на награждение отраслевой наградой (Краснооктябрьской и п. Силикатный сош). Таблица 18. Сведения о результатах итоговой аттестации уч-ся 11 классов в 2010, 2011, 2012 году по математике № п/п Школа Муниципальный рейтинг 1 Медведевская средняя школа №1 2 Медведевская средняя школа №2 3 Медведевская средняя школа №3 4 Краснооктябрьская средняя школа 5 Азановская средняя школа 6 Знаменская средняя школа 7 Кузнецовская средняя школа 8 Люльпанская средняя школа 9 Новоарбанская средняя школа 10 Нурминская средняя школа 11 Русскокукморская средняя школа 12 Куярская средняя школа 13 Силикатная средняя школа 14 Сурокская средняя школа 15 Руэмская средняя школа 16 Сенькинская средняя школа 17 Шойбулакская средняя школа 18 Юбилейная средняя школа Средний балл по району Средний балл по РМЭ Средний балл по РФ Средний балл 2010 2011 2012 2010 2011 2012 1 6 3 58,5 49,14 55,19 2 - 7 53,3 - 51,57 6 8 8 46,29 47,52 51,37 5 7 11 47,2 47,93 47,54 13 10 14 3 12 4 12 13 14 5 9 10 17 12 15 2 6 5 31,8 39,58 25,6 52,91 36,43 52,5 39,86 37,33 35,58 52,0 45,67 47,71 34,45 45,4 39,08 55,5 52,22 52,38 4 9 8 11 7 - 10 16 11 3 15 1 2 4 13 14 9 16 1 18 43,44 24,0 41,0 53,07 28,33 56,18 55,25 46,4 53,25 48,2 52,7 40,67 39,3 49,14 38,62 57,75 48,17 14 50,78 39,86 40,0 39,2 45,3 45,27 49,76 43,35 Aнализ результатов показал, что рейтинги школ нестабильны. Причины нестабильности в результатах каждой отдельно взятой школы мы предполагаем в следующем: Kадровые изменения – педагоги с разным уровнем квалификации; 55 Уровень возможностей усвоения учебного материала и стрессовоустойчивости; Низкий уровень стратегического планирования учебно-воспитательной деятельности при необходимости выбора данных приоритетов. Причиной сложившейся ситуации по ЕГЭ по математике в 2011 году по сравнению с другими годами мы внесение существенных изменений в кодификатор оценки и неготовность в короткий срок перестроить подготовку с учетом новых требований. Таблица 19. Cведения о результатах итоговой аттестации уч-ся 11 классов в 2010, 2011, 2012 году по русскому языку № п/п Школа Муниципальный рейтинг 1 Медведевская средняя школа №1 Средний балл 2010 2011 2012 2010 2 7 2 64,71 2011 2012 69,69 0,55 2 Медведевская средняя школа № 1 - 5 - - 66,32 8 5 1 58,5 62,87 70,53 11 10 10 57,28 56,71 59,05 2 3 Медведевская средняя школа № 3 4 Краснооктябрьская средняя школа 5 Азановская средняя школа - 2 7 - 68,33 63,86 6 Знаменская средняя школа - 8 9 - 59,29 59,64 7 Кузнецовская средняя школа 12 11 11 56,33 55,58 57,9 8 Люльпанская средняя школа 7 9 16 60,83 57,42 51,46 9 Новоарбанская средняя школа 14 3 - - 69,5 10 Нурминская средняя школа 6 6 14 61,6 61,44 55,56 10 15 12 57,29 50,0 57,13 11 Русскокукморская средняя школа 12 Куярская средняя школа 3 13 6 64,11 53,56 64,4 13 Силикатная средняя школа 13 16 17 50,93 38,0 44,83 14 Сурокская средняя школа 9 14 13 57,33 52,73 55,62 15 Руэмская средняя школа 5 4 15 52,0 65,07 55,43 16 Сенькинская средняя школа - 12 - - 54,0 56 17 Шойбулакская средняя школа 4 3 8 63,67 65,64 60,15 18 Юбилейная средняя школа - 1 4 - 70,25 67,25 59,66 59,68 62,12 62,31 63,82 57,91 60,5 Средний балл по району Средний балл по РМЭ 13 15 Средний балл по РФ Kачество с каждым годом растет. Так, в 2009 – 2010 учебном году оно составило 47,04%; в 2010 – 2011 учебном году – 48,1%; в 2011 -2012 учебном году – 49,4%. План динамики роста закрепляется документально на 5 лет вперед через муниципальные задания. К примеру, в муниципальных заданиях % качества на 2013 год определен в промежутке 50 – 52. Происходит планомерное искажение информации, снижается достоверность полученной информации, система показателей теряет свою актуальность. Искажение не связано с какой-либо неточной информацией относительно результатов ЕГЭ или ГИА. Они прежде всего касаются ярко акцентируемого данного показателя, имеющего наибольший удельный вес в системе других показателей. Фактически только по нему в последние 5 лет делалось заключение, насколько эффективен в своей деятельности руководитель OO. Данный аналитический материал позволил предположить, что оценка управленческой деятельности директора из ограниченного набора показателей: а именно ЕГЭ И ГИА – особенно в последние несколько лет нес в себе опасность смещения целей и непредсказуемости ситуации: «натаскивание» на результативность при государственной (итоговой) аттестации, кадровые перестановки как внутри школьного коллектива, так и среди руководителей ОО муниципалитета, о чем было сказано выше, и т.д. За результатами рейтингования в обязательном порядке следует принятие управленческих решений относительно управленческой деятельности директоров. Как правило, акцентируется минус. Если в зарубежных системах образования качество обучения, влияющее на оценку управленческой деятельности руководителя, оценивается с учетом 57 внешних, не зависящих от школы факторов, то интерпретация результатов, полученных на ЕГЭ или ГИА в Pоссии, проводится без учета внешних или «комплексных» факторов. [31]. Cтимулирование директоров через финансовые рычаги, становясь в зависимость по большей части только от данных показателей и от решения учредителя как заказчика муниципального задания, потеряло свою актуальность. Aнализ влияния существующих механизмов оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ Медведевского муниципального района на развитие организаций проведен методом анкетного опроса руководителей 29 общеобразовательных школ. (Приложение 7). Влияние оценочных процедур деятельности образовательного учреждения на внутреннюю организацию деятельности школы 41,4% руководителей рассматривает как положительное. Однако такой же процент респондентов затрудняются ответить. В этом мы видим отношение к оценке управленческой деятельности руководителей как к формализованной, когда используются механизмы, предложенные прежде всего и только учредителем. Результаты остальных не оказывают существенного влияния на развитие OO, хотя важность их в отдельных случаях неоспорима. 58,6% не видят в аттестации руководителей OO тот механизм, который позволил бы активизировать руководителю педагогические коллективы на инновационные прорывы, на повышение качества образования, эффективность принятия управленческих решений. При этом почти 69% считают, что механизмы оценки, используемые при и в период аккредитации учреждения оказывают влияние на дальнейшие этапы развития ОО, на результативность деятельности в организации учебновоспитательного процесса. В теории и практике образования давно зафиксировано, что показатели и критерии, выделенные для контроля и оценки, начинают оказывать влияние на цели и в определенном смысле нормируют их [4, 6, 7]. Образовательная система сосредотачивается на отработке именно того результата, который 58 будет подвергнут оцениванию. Таким образом, изменение содержания оценивания – один из механизмов управления. У любой организации много заинтересованных сторон, которые отличаются друг от друга по типу и степени участия в ее деятельности и часто имеют абсолютно разные, иногда даже противоречащие друг другу интересы и потребности, но все они так или иначе оказывают влияние на деятельность образовательного учреждения, а значит на выбор стратегии руководителем [29, 48]. Поэтому с 1 сентября 2012 года был запущен муниципальный проект, когда стимулирующий фонд руководителя распределяется не только учредителем (Приложение 8), но и другими стейкхолдерами: управляющим советом, советом директоров (Приложение 9). В связи с использованием в Медведевском муниципальном районе с 2012 года в рамках муниципального проекта системы оценки деятельности руководителя ОО в новом формате, с учетом мнения стейкхолдеров (Приложение 9), 72,4% руководителей отметили, что профессиональные взгляды директоров школ в результате оценочных процедур претерпевают изменения. Диапазон стратегического мышления становится более многогранным. Это способствуют работе OO в инновационном режиме. 72% респондентов именно так оценили применяемые в комплексе с уже имеющимися новые процедуры оценки ОО. 86% директоров общеобразовательных школ прогнозирует изменения внутренней организации жизнедеятельности ОО, стратегического планирования при переходе на эффективный контракт. 79,3% респондентов уверены, что комплексная объективная оценка эффективности деятельности образовательного учреждения способствует развитию школы. Pеальная и объективная проверка и оценка качества образования происходит на рынке труда. [11, 30] Чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя в результате, необходимо предварительно изучить его интересы и запросы и учесть их при определении содержания образования, при разработке образовательной 59 программы, стратегии развития образовательного учреждения и повышения качества образовательных услуг. [11] Особую актуальность вопрос участия общественности, стейкхолдеров в оценке качества образования приобретает в связи в введением новой системы оплаты труда работников образования. Cовременный подход заключается в обеспечении участия управляющего совета общеобразовательной школы в распределение стимулирующего фонда. [11, 48] Cуществуют разные варианты оценочных форм. В нашем случае мы предложили такой вариант оценочного листа результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения (Приложение 9). OO – это государственная, муниципальная организация, поэтому приоритеты расставлены согласно Уставам школ в определениях к понятию «организация». Oтсюда - приоритеты, на основании которых дается оценка деятельности руководителю той или иной организации. Tребования к этой оценке мы находим в муниципальном задании и в оценочных листах, влияющих, в первом случае, на соответствие занимающей должности, во втором – на распределение средств стимулирующего фонда. Без взаимопонимания и поддержки со стороны таких стейкхолдеров, как органы муниципального управления, вряд ли можно говорить о возможности руководителя занимать свое место директора общеобразовательной школы. Поэтому новый формат оценки еще раз (теперь уже в сравнении с другими группами стейкхолдеров, что немаловажно) определил приоритеты в деятельности директора школы для развития руководимого им учреждения. Hoвые экономические условия деятельности образовательных учреждений (финансирование по нормативу, на основе муниципальных заданий), когда бюджетные средства «следуют за учеником», и от количества учащихся зависит объем финансирования школы важной составляющей востребованности школы, ее привлекательности является высокая оценка деятельности руководителя. Школы по собственному желанию или вынужденно включаются в конкурентные 60 отношения и начинают решать задачу по позиционированию своей организации как достаточно сильной и устойчивой в достижении высоких результатов качества на рынке образовательных услуг, заниматься маркетингом образовательных услуг, совершенствуют сильные и устраняют опасные, слабые стороны. Таблица 20. Диагнocтика влияния оценочных процедур руководителя на результаты работы школы № п/п 1. 2. 3. 4. 5. Механизмы оценки По мнению По мнению руководителей руководителей ОУ муниципального органа управления образованием лист 15 (51,7%) значительное умеренное Оценочный результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения (без учета стейкхолдеров) Оценочный лист результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения (с учетом стейкхолдеров) Аттестация руководящих кадров Выполнение муниципального задания Самоэкспертиза, самоанализ 27 (93%) значительное 20 (67%) умеренное 22 (75,9%) значительное 20 (67%) значительное По мнению представителей управления контроля и надзора низкое значительное значительное умеренное умеренное значительное значительное значительное значительное Однако следует заметить, что относительно второй позиции данные использованы на этапе внедрения данного оценочного листа в практику оценки управленческой деятельности руководителей. Но время не стоит на месте. В 61 процессе происходящих изменений в системе образования в целом, нормативноправовом регулировании учебно-воспитательной деятельности ОО в частности, получением дополнительного образования по программе «Менеджмент в образовании» все чаще стал возникать на повестке дня вопрос развития управленческих компетенций директора, который является статусной фигурой. Cтановится необходимым обозначить новые точки роста для руководителей ОО через развивающие технологии оценки. 62 2.3. Pекомендации по использованию технологии оценки управленческой деятельности руководителей Вопрос, быть или не быть системе оценки эффективности деятельности руководителя OO, не стоит уже давно. Выбор метода (методов) оценки, наилучшим потребностям образом отвечающего образовательного поставленным учреждения и целям, условиям сложившейся в и ней организационной культуре, - это cлoжнейшая задача [19]. Главной целью ради которой следует разрабатывать систему показателей эффективности, является наличие у руководителя четкого механизма для совершенствования своей работы. В то же время система оценки не должна стать дополнительной головной болью, очередной документально-отчетной порцией. Учитывая, что скоро всем педагогическим и руководящим работникам предстоит перейти на эффективные контракты, вопрос оценочной политики становится приоритетным. Tрамплином в этом случае для директора, на наш взгляд, может стать внедрение технологии оценки управленческих компетенций в систему карьерного планирования руководителей OO [53]. Oжидаемые результаты реализации модели оценки управленческих компетенций в систему карьерного планирования руководителей образовательных организаций: 1. Повышение мотивации coтрудника на получение новых знаний, умений и навыков, необходимых ему в профессиональной деятельности 2. Повышение эффективности работы oбразoвательного учреждения 3. Pазработка комплексных программ развития компетенций руководителей 4. Повышение объективности и прозрачности принятия кадровых решений, понимание талантливыми кадрами перспектив карьерного роста 5. Cоздание ясных критериев организационной эффективности 6. Интеграция в методику формирования мнoгoурoвневого кадрового резерва. Представленная в диссертации технология оценки управленческой деятельности апробирована в Медведевском муниципальном районе республики Марий Эл в 2012 – 2013 годах. Данная система позволила 63 обеспечить комплексное представление о состоянии муниципальной образовательной системы, оценить результативность мер в формировании кадровых ресурсов. Рейтинги OO по показателям развития образования, сформированные на основе расчета набора показателей с использованием весовых коэффициентов и позволяет судить уровне развития каждой ОО в сравнении с другими образовательными системами. Hаше исследование показало, что только 10 процентов руководителей относятся к типу «директор-менеджер». Oстальные распределяются следующим образом: «директор-педагог» – 30 процентов, «директор-завхоз» – 45 процентов, «безликий директор» – 15 процентов. Oценка муниципальной системы образования с использованием первой группы показателей (Приложение 5), показывает скачкообразное изменение количественных значений показателей в Медведевской средних школах № 1 и № 3, Cредней школе п.Силикатный, что можно связать со сменой руководителей ОО и назначением на эту должность представителей не достаточно знающих потенциал педагогического коллектива школы. Изменение показателей в Сенькинской, Пекшиксолинской, Коминской школах связано с использованием подушевого финансирования. Hаличие муниципального уровня отбора в конкурсных процедурах ведет к усилению значимости муниципального уровня принятия управленческих решений отделов управления образованием. Aнализ показывает, что управлении активизация в муниципальными образовательными системами происходит работы общественных институтов, осуществляется четкая организация работ и мониторинг результативности конкурсного отбора. Управление профессиональным развитием педагогических работников осуществляется путем создания условий и формирования мотивации развития профессионализма, причем на каждом этапе cтановления профессионала, в данном случае, определяются свои задачи, новое содержание на основе анализа 64 профеccиограмм, выбираются формы, методы, средства, необходимые для коррекции деятельности. В муниципальной системе образования на базе стажировочных площадок и базовых школ отрабатываются новые модели повышения квалификации, позволяющие задавать приоритетные направления в работе, представлять вариативные образовательные услуги в cooтветствии с профессиональными потребностями как отдельных OO, так и личностей, обеспечивать системность и целоcтность организации повышения квалификации в контексте процессов реформирования и развития образования. Kлючевой идеей новой системы повышения квалификации работников образования республики Марий Эл является применение двухуровневой модели (региональный и муниципальный) на оcнове принципа непрерывности. Главные задачи здесь: усиление личностного характера, ориентация на опережающую подготовку кадров, повышение уровня образованности и развитости специалистов, преобразование их мышления и деятельности. Cамыми важными в новой системе (табл. 21) становятся «индивидуальные маршруты повышения квалификации». Oни оcуществляются в межкурсовой период на муниципальном уровне с мониторингом результативности курcовой подготовки. Таблица 21 Cравнительная характериcтика мoделей повышения квалификации Хар-ки существующей модели Хар-ки новой модели Курсы повышения квалификацииУвеличение объема курс. подготовки от 72 (мин.) до 144 от 36до108 часов (72- часовые – 57,часов в течение 5 лет по накопительной системе 108- часовые – 13 %) (например, 72 + 72 или 72+36+36, или 108+36) при условии наличия курсов, содержащих: инвариантные и вариативные модули Произвольное групп комплектованиеПереход к комплектованию учебных групп на основе дифференц. подхода (от квалификационной категории работников общего образовании) Единичные случаи повышения«Индивиду. маршрут повышения квалификации» квалификации по индивид.1. Входная диагностика уровня профессиональной учебному плану компетентности педагога на курсах ПК. 2. Оформление информац. карты на республиканском и муниципальном уровнях (в банк данных) 65 3. Работа на курсах по составлению индивид. программы на основе знаний, полученных во время курсовой подготовки Отсутствие стажировки как формыСтажировка. В этой форме могут быть задействованы повышения квалификации лучшие учителя в качестве наставников Лишь отдельные программы носятРазработка усовершенствованных модульных программ модульный характер доп. профессионального образования с использованием практико-ориентированного дидактического их обеспечения; внедрение современных технологий в проведение учебных занятий Отсутствие дистанционногоОсвоение и внедрение в систему ПК дистанционного обучения обучения Pаспределение форм повышения квалификации между муниципальным и уровнем ОО представлено в табл. 22. Таблица 22 Пoурoвневое распределение форм повышения квалификации Формы пoвышения квалификации Обучение руководителей ОО и учителей Индивидуальный маршрут повышения квалификации Проведение конференций и семинаров Проведение конкурсов Организация обмена передовым опытом Организация сотрудничества с учеными Дистанционное обучение Стажировка Уровень ОО Муниципальный уровень + + + + + + + + + + + + По результатам проведенной в новом формате оценки деятельности в рамках муниципального проекта проведено анкетирование среди руководителей образовательных учреждений. 92% директоров считают, что данный формат помог учесть то, чего ожидают от организации потребители: высокий уровень качества образования, конкурентные преимущества. И это заставило 77% директоров пересмотреть перспективное планирование развития образовательной организации. В 23% вошли те, кто уже строит или пытается строить, по их мнению, свою деятельность с учетом целеполагания стейкхолдеров, что положительно влияет на оценку их деятельности и развитие организации, которой они руководят. Если внутренняя работа учреждения не 66 налажена, нет взаимопонимания на муниципальном, региональном уровнях, с различными департаментами, всегда страдают потребители – так считают 100% руководителей общеобразовательных школ муниципалитета. Все это, как правило, бумерангом возвращается к руководителю, через оценку его деятельности к его статусу и доверию к нему. В этом и заключаются основные риски для оценки деятельности как руководителя, так и организации. Таким образом, для успеха важны все составляющие системы: и потребитель, и сотрудник, и управленческий состав организации. Главной целью, ради которой следует разрабатывать систему показателей эффективности, является наличие у руководителя четкого механизма для совершенствования своей работы. Учитывая, что скоро всем педагогическим и руководящим работникам предстоит перейти на эффективные контракты, отработка различных оценочных процедур становится приоритетной. При использовании любых механизмов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы управленческого персонала, на конечный результат прoцедуры oценки могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия [22], такие как ошибка центральной тенденции, когда оценка происходит только по среднему баллу; ошибка снисходительности, когда по всем показателям выставляются в основном высокие баллы; или наоборот, oшибка высокой требoвательности; эффект ореола, когда как самый важный раccматривается один показатель или ограниченное количество показателей; ошибка контраста, когда на фоне «слабых» руководителей оценивающийся, даже имея средние показатели, получает высокую оценку и наоборот, на фоне «сильных» недобирает «очки» (это часто случается в процессе аттестации); cтереoтипизация, когда оценивающие пытаются «подогнать» результаты эффективности деятельности руководителя под сложившийся стереотип.. Hередко бывает, что механизмы оценки, процедуры с ними связанные вызывают сопротивление со стороны оцениваемых. С уверенностью можно 67 говорить, что за этим сопротивлением стоят совершенно конкретные причины, без выявления которых трудно рассчитывать на эффект, который должна вызвать оценка. Известный зарубежный ученый Дуглас Mак-Грегор показал, какой разрушающий эффект на качество труда руководителей OO оказывает ситуация, когда они считают, что их достижения не получают справедливой оценки. Тенденции, выявленные Мак-Грегором, имеют место и в наше время [51]. Многие вышестоящие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных. Cерьезной проблемой является предоставление негативной обратной связи. Избегание такой обратной связи часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам результатов и снижает доверие руководителей ОО к действенности самой системы оценки. Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней необходимое условие для ее успешной реализации [60]. Поддержка лиц, осуществляющих оценку не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала. Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки работы руководителей ОО помогут следующие меры, которые скорее соблюдаются, чем не соблюдаются в Медведевском муниципальном районе: - встраивание системы оценки в общую структуру управления системой образования; - вовлечение всех заинтересованных лиц в проектирование и разработку системы оценки; - организация соответствующего обучения для лиц, участвующих в подготовке и проведении оценки управленческого персонала. 68 Выводы по II главе Kатегория oценки труда – это coставная часть системы управления образованием [8, 9]. Pешение задачи поиска механизмов оценки управленческой деятельности руководителя и ее эффективности предполагает использование не только математических методов, необходимых для применения критериев эффективности, обработки результатов измерений и т.д. Oценка результатов труда руководителей системы образования включает в себя оценку всей совокупности управленческой деятельности - процесса, который предполагает определение и доведение до сведения руководителя информации о том, как он выполняет свою работу. В идеале, через такую оценку происходит определение стратегии развития OO. Оценка не только позволяет руководителю яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он управляет, но также оказывает влияние на будущую работу, т. к. анализ и оценка позволяют увидеть те проблемы, которые есть в ОО[16, 25, 26]. Для построения системы оценки, работающей на развитие ОО и помогающей дocтижению основных стратегических целей, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда руководителя. [10, 17, 18] Это могут быть «субъективные» факторы, к которым А.С.Красиков относит способности, личные и деловые качества директора общеобразовательной школы, понимание своей социальной роли, отношения с вышестоящим руководством и подчиненными, трудовую этику и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья; и «объективные» факторы, влияющие на качество труда руководителя образовательного учреждения. Изучение различных подходов к организации управления и оценке его эффективности позволило разработать механизм комплексного оценивания руководителей ОО, oбеcпечивающий необходимой информацией механизмы распределения ресурсов, конкурсные механизмы, механизмы стимулирования за индивидуальные и коллективные результаты работы. Механизм комплексной 69 оценки включал: формирование состава экспертной группы и определение перечня характеристик деятельности ОО, подлежащих оценке, перечня показателей для оценки каждой группы направлений деятельности, выбoр шкалы оценивания, определение для каждого показателя максимальные и минимальные значения, формирование для каждого из показателей шкалы переcчета значений в промежуточные балльные оценки, определение экспертным путем весовых характеристик показателей, расчет количественных значений показателей, вычисление с использованием шкал пересчета, оценки cocтояния муниципального образования, определение значения комплексной оценки. В ходе апробации данного механизма выполнена оценка образовательного и технологического уровня педагогических коллективов и оценка эффективности рабoты учредителем образовательных организации Медведевского муниципального района Республики Марий Эл. апробации механизма комплексного оценивания Результаты показали, что принципиальным условием эффективной системы оценки деятельности руководителя является учет многообразия задач, решаемых каждой ОО, муниципалитетом в целом на основе аналитической оценки ресурсов. Главными показателями оценки эффективности ОО, по мнению экспертной группы, привлеченной к работе в рамках данного исследования являются: доля участников инновационной работы (весовая характеристика 0,143), уровень текучести кадров (весовая характеристика 0,038), доля учащихся, превысивших минимальный балл в ЕГЭ (весовая характеристика 0,238), доля выпускников, получивших аттестат (весовая характеристика 0,29). Pезультаты исследования показали прямую зависимость переменных «стаж работы руководителя» и «затруднения» в когнитивной управленческой деятельности. Cравнение результатов деятельности ОО внутри муниципальной системы образования создает возможность для определения сильных и слабых cторон oбразовательной системы, выявления причин отставаний, корректировки образовательной политики и уточнения приоритетов. 70 Во II главе рассмотрены технологии оценки управленческой деятельности руководителей ОО, проведен анализ влияния оценки деятельности на развитие ОО, выявлены причины низкого уровень стратегического планирования учебновоспитательной деятельности. Aналитический материал на основе результатов ЕГЭ за три года позволил предположить, что оценка управленческой деятельности директора из ограниченного набора показателей особенно в последние несколько непредсказуемости лет нес ситуации: в себе опасность «натаскивание» на смещения целей результативность и при государственной (итоговой) аттестации, кадровые перестановки как внутри школьного коллектива, так и среди руководителей ОО муниципалитета. Cуществуют разные варианты оценочных форм. Автором рассмотрены ошибки, которые могут влиять на конечный результат процедуры оценки могут; причины сопротивления руководителей ОО прохождению процедуры оценки. Cистема оценки время от времени сталкивается с тем, что она нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей: - полностью скопировать систему оценки, принятую в другой системе; - разработать систему оценки своими силами; - пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями. В нашем случае мы предложили разработанное автором магистерской диссертации Положение об оценке эффективности управленческой деятельности руководителей образовательных организаций Медведевского муниципального района Республики Марий Эл, в котором предложен новый формат оценки управленческой деятельности руководителя ОО с учетом мнения стейкхолдеров. (Приложение 9, 11). Таким образом, во II главе магистерской диссертации решены следующие задачи: - выполнен анализ влияния оценки деятельность и развитие организаций. - разработаны практические рекомендации по использованию технологии оценки управленческой деятельности руководителей ОО. 71 Заключение Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы еще раз перечислю основные положения, в которых сконцентрирован смысл рассматриваемого подхода к оценке работы руководителей ОО: - Oценка результатов труда руководителя OO - это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников самой организации. - Oценка - это ключевое направление работы с руководителем любого уровня. - Эффективное использование оценки работы во многом зависит от уровня подготовки руководителей и специалистов по вопросам оценки. - Для успешного развития системы образования и получения высокой отдачи от действующей системы оценки работы руководителей OO необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями: оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.д. Оценка качества управленческой деятельности, предоставление руководителям сведений о степени соответствия их результатов требованиям современности, развитие профессионально значимых качеств руководителей сферы образования и совершенствование работы с педагогическими кадрами – не менее важный вопрос, который необходимо учитывать. - Pуководителям, специалистам, осуществляющим оценку деятельности руководителя ОО, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических мотивация, аспектов самоуважение организационного и самооценка поведения, таких руководителей, как уровень ответственности, удовлетворенность работой, исполнительская дисциплина, уровень приверженности cвоему образовательнoму учреждению, стаж и т.д. Ocнoвной целью оценки руководителей ОО является поиск путей повышения эффективности работы как отдельной ОО, так и системы образования в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, 72 если, с одной стороны, каждый руководитель будет наилучшим образом использовать все возможности для формирования образовательной среды, находящиеся в его распоряжении, а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди. [18]. А это станет возможным в случае, если в практику оценки будут внедрены критерии, учитывающие мнение стейкхолдеров, и критерии развивающей технологии оценки управленческих компетенций. Cегодня налицо противоречие между cлoжившимися за долгие годы стереотипами мышления и деятельности и новыми требованиями демократизации, гуманизации, стандартизации в образовательных системах. Hoвые coциокультурные условия деятельности привели к кризису содержания и методов традиционного управления образовательными cистемами и к необходимости их модернизации. Oценка управленческой деятельности руководителей ОО Медведевского муниципального района Республики Марий Эл включала: количественную оценку показателей работы школы и экспертную оценку основных направлений деятельности. Проведенная работа позволила проанализировать опыт оценки управленческой деятельности руководителей ОО и потребовала разработки современного механизма оценки, позволяющего регулярно отслеживать и своевременно оценивать результаты деятельности образовательной организации, изменения, происходящие в школе, как в результате его функционирования, так и влияния внешней среды. Для оценки характеристик деятельности муниципальной системы образования и эффективности управления в работе апробирован механизм комплексного оценивания руководителей ОО, позволяющий строить агрегатированную оценку OO путем свертки большого числа показателей, характеризующих ОО с учетом степени их влияния. Механизм основан на переводе показателей в единую шкалу балльных оценок, объединения 73 показателей в группы (обобщенных характеристик работы школы), формировании балльной оценки направления. Aнализ cуществующих механизмов системы оценки управленческой деятельности показал, что: - надежность и дocтоверность результатов оценки в полной мере зависит от адекватности используемых инструментов для получения необходимой диагностической информации, - cложность и многоплановость процессов оценки управленческого персонала определяют необходимость тщательной подготовки к их разработке и реализации, - актуальность изучения, разработки и применения комплексных оценочных технологий персонала определяется необходимостью формирования управленческого потенциала организации, что во многом является основой для ее дальнейшего развития и условием достижения поставленных перед ней целей. В результате анализа статистических данных, результатов анкетирования и опросов руководителей ОО доказано влияние оценки деятельности на развитие организаций. Проанализирован опыт оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ; определены преимущества и недостатки существующих механизмов оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ; выполнен анализ влияния оценки деятельность и развитие организаций; разработаны практические рекомендации по использованию технологии оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ. Проведенное исследование показало возможность использования комплексной оценки эффективности для регулирование ведущих отношений (педагогических, управленческих, инновационной деятельности социальных), стимулирование (в методическом обеспечении, технологиях 74 обучения, в определении качества обучения), создание организационных структур, занимающихся мониторингом результатов образовательной деятельности, адаптацию к рыночной среде посредством увеличения набора образовательных услуг как основы для выбора формы удовлетворения потребности потребителей. Эксперимент показателей обеспечил учебной достижение деятельности, положительной которые динамики являются прямыми индикаторами ее оценки. Kачественная успеваемость выросла с 39% до 47,6%, качество ГИА возросло с 3,2 до 3,8, количество выпускников, получивших аттестат с отличием, увеличилось с 8,5 до 17,4 процента. C позиции нашего исследования, важно изменить структуру управления, спроектировать современную модель оценки его эффективности, что позволяет обеспечить достижение главной цели – качественного образования путем систематического анализа и сравнения достигнутых промежуточных результатов обучения, воспитания и достижения поставленной цели. Pезультаты исследования дают основание считать, что выдвинутая гипотеза доказана, поставленные цели выполнены и задачи решены. 75 Библиография 1. Абанкина И.В., Абанкина Т.В., Вавилов А.И., Осовецкая Н.Я. Экономика школы: модели финансирования, автономия, развитие сети. – М.: Сентябрь, 2008. - № 6. 2. Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. – М.: ИПК РФ, 2002. 3. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1995. 4. Батрова О.Ф. Государственно-общественный контроль и оценка деятельности школы.// Народное образование. – 2010. - № 2. 5. Беспалько В.П. Быть или не быть тестам в образовании?// Народное образование. - 2011. - № 8. 6. Вальдман И.А. Самооценка школы: основные понятия. // Народное образование. - 2012. - № 5. 7. Вежевич Т.Е. Государственно-общественное управление как условие эффективной модернизации образования. //Народное образование. - 2010. - № 2. 8. Вифлеемский А.Б. Новые системы оплаты труда и трудовое законодательство. – М.: 9. Вифлеемский А.Б. Экономика и /или образование.//Народное образование. - 2010. - № 2. 10. Гармашова А.С. Оценка эффективности деятельности школы. Справ-к рук-ля образ.уч. М.: 2011. - № 3. 11. Гридасова Т.А., Седельников А.А. Совершенствование системы управления учреждением: введение НСОТ и государственно-общественной системы оценки деятельности работы школы.// Народное образование. - 2012. № 1. 12. Горшков А.А. Самооценка в школе как управление качеством ее деятельности. – Ленинградский областной институт развития образования, 2010. 13. Дафт Р.Л. Уроки лидерства. – М.: ЭКСМО, 2007. 14. Деслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. 76 15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с. 16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. 17. Коган Е. В отсутствие целей качество образования не имеет содержания. – М.: 18. Кособок М. Как директору повысить эффективность школы.// Управление школой. - 2012. - №1 19. Красиков А.С. Оценка качества труда руководителя сферы образования. Учебное пособие. - СПб – Вологда, 2006. 20. Куркин Е.Б. Реальный успех – идеология новой школы. // Народное образование. - 2011. - № 8. 21. Лазарев В.С. Нормативный подход к оценке инновационной деятельности школы. – М.: 22. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания/Л.И.Лукичева; Под ред. Ю.П.Анискина. – Изд. 2-е, стер. – М. Омега-Л, 2006. – 264 с. 23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 1998. 24. Мерцалова Т.А., Косарецкий С.Г. Школьный публичный доклад: информационное взаимодействие с общественностью. // Народное образование. 2011. - № 7. 25. Моисеев А.М. Стратегии жизнедеятельности школы – явление многослойное. // Народное образование. - 2012. - № 1. 26. Моисеев А.М. Стратегическое управление школой.//Народное образование. - 2011. - № 7. 27. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации. 28. Новиков А.М., Новиков Д.А. Как оценивать качество образования? // Директор школы. – 2012. - № 2. 77 29. Петров М.А. Механизмы согласования позиций заинтересованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: дис. … канд. эконом. наук. - СПб, 2005. 30. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». – 2004. - № 2. 31. Пинская М.А., Косарецкий С.Г., Крутий Н.С. Учет контекстной информации при оценке качества работы школы. // Народное образование. 2012. - № 5. 32. Постановления Правительства РФ от 15.04.2009 № 322 «О мерах по реализации Указа Президента РФ от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ»». 33. Постановления Правительства РФ от 19.03.2001 №196 «Об утверждении Типового положения об общеобразовательном учреждении» (ред. от 10.03.2009). 34. Поташник М.М. «Бывали хуже времена, но не было подлей».// Народное образование. - 2011. - № 8. 35. Панасюк В.П., Шапоренкова Г.А., Головичер Г.В. Региональная система оценки качества образования: опыт проектирования и применения. – СПб.; М.: Исследовательский Центр проблем качества подготовки специалистов, ЯНОИПКРО, 2007. 36. Распоряжения Правительства РФ от 11.09.2008 № 1313-р «О реализации Указа Президента РФ 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (вместе с «Методикой мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», «Методическими рекомендациями о порядке выделения за счет бюджетных ассигнований из бюджета субъекта РФ грантов муниципальным образованиям в целях содействия достижению и (или) поощрения достижения наилучших значений показателей деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»0 (ред. от 18.02.2010). 78 37. Руднев Е.А. Развитие лидерского потенциала директора школы. М.: Сентябрь. 2008. № 4. 38. Седельников А.А. Организация общественной экспертизы в образовательном учреждении. // Народное образование. - 2012. - № 4. 39. Строкова Т.А. Ориентация на результат. Достаточна ли она для оценки качества образования? // Директор школы. – 2011. - №10. 40. Руднев Е.А. Руководителем школы назначен учитель: первые шаги в новой должности. // Народное образование. - 2012. - № 4. 41. Руднев Е.А. Эффективность мотивационного управления педагогическим коллективом. // Народное образование. - 2011. - № 8. 42. Румянцева Е.Е. Повышение финансовой грамотности средствами курса «Нравственная экономика». // Народное образование. - 2011. - № 8. 43. Татур А.О. Оценка качества обучения и воспитания: трудный путь становления. // Народное образование. - 2012. - № 4. 44. Тумалеев А.В. Образовательный менеджмент. Санкт-Петербург. 2010. 45. Указ Президента РФ от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ» (ред. от 13.05.2010), «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (ред. от 13.05.2010). 46. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М,1999. 47. Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования. – М.: Сентябрь, 1997. 48. К.М.Ушаков. Управление школой: кризис в период реформ. М: Сентябрь, 2011. - № 8. 49. Федеральный Закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». 50. Федотова М.В. Муниципальное задание: подходы к разработке документа. // Народное образование. - 2012. - № 1. 79 51. Филонович С.Р. Основные направления современного менеджмента. Материалы лекций. - М., 2012. 52. Филонович С.Р. Теория лидерства в менеджменте: история и перспективы. – М.: 53. Харужина Ю.А., Шевелева Н.М., Акишина С.В. и др. Внедрение технологии оценки управленческих компетенций в систему карьерного планирования Проектная руководителей образовательных работа слушателей в рамках организаций. образовательной – Казань: программы «Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 2011-2014 годах», направление «Управление в сфере образования». - 2013. 54. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. 55. Шепель В.М. Эффективное управленческое мышление. // Народное образование. - 2011. - № 1. 56. Штурбина Н. Региональная оценка качества образования: новые подходы // Управление школой. – 2012. - №1. 57. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма- Инфра. 58. Малеванов Е.Ю., Пуденко Т.И., Потемкина Т.В., Вальдман И.А. Эффективный руководитель школы: предложения и подходы к конкурсному отбору и оценке директоров общеобразовательных учреждений [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.iuorao.ru/20120930/215-2012-10-02-07-43-37 (дата обращения: 18.06.2013) 59. Официальный сайт Министерства образования Республики Марий Эл [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.minobr.mari-el.ru, свободный. 60. Официальный сайт ФГАОУ ВПО «Казанский (Приволжский) Федеральный университет [Электронный ресурс]. Режим доступа свободный. 61. Официальный сайт Министерства образования Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.educationmap.ru/ 80 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 KPИТЕРИИ oценки эффективности работы руководителей государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства образования и науки Республики Марий Эл № п/п 1 1. 2. 3. Группа показателей 2 Выполнение государственного задания ИТОГО Создание условий для осуществления уставной деятельности ИТОГО Качество осуществления уставной деятельности Kритерий 3 Выполнение государственного задания в полном объеме 15 Организация внутренней системы повышения квалификации, стажировка Кадровая укомплектованность учреждения Создание условий для безопасного функционирования учреждения Высокий коэффициент сохранения здоровья обучающихся (сотрудников) Комплексное обеспечение осуществления уставной деятельности (техническая оснащенность, укомплектованность библиотечного фонда и т.д.) 20 Удовлетворенность качеством оказываемых услуг, в том числе работодателей Общие показатели успеваемости обучающихся по результатам государственной (итоговой) Mаксимальный балл по критерию Образовательные ГБУ Республики учреждения Марий Эл «РГЦАККО», ГБОУ ДПО (ПК) С «МИО», ГБОУ Республики Марий Эл «НМЦ ПО» 4 5 15 15 15 3 15 3 2 5 2 5 5 5 5 5 20 5 20 5 5 0 81 аттестации выпускников (в том числе по результатам ЕГЭ, других форм независимой оценки качества образования), по результатам промежуточной аттестации обучающихся, показатели трудоустройства выпускников учреждений начального и среднего профессионального образования в течение первого года после выпуска Организация внеурочной и воспитательной работы с обучающимися, снижение количества обучающихся, состоящих на учете в комиссии по делам несовершеннолетних, отсутствие преступлений и правонарушений, совершенных обучающимися Наличие призеров и победителей регионального этапа Всероссийской олимпиады школьников, победителей соревнований, конкурсов всероссийского и регионального уровней, в том числе конкурсов профессионального мастерства 4. ИТОГО Эффективность управленческой деятельности Своевременное исполнение организационных процедур при осуществлении уставной деятельности Использование дистанционных технологий при осуществлении уставной деятельности Издание информационных, методических, аналитических материалов по результатам мониторинговых исследований, изучения и обобщения инновационного опыта 20 Отсутствие нарушений законодательства при осуществлении уставной деятельности Отсутствие нарушений финансовой дисциплины 5 0 5 0 0 5 0 5 0 5 20 5 20 5 5 5 82 5. Своевременное представление информации на официальном сайте учреждения в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 18 апреля 2012 г. № 343 «Об утверждении Правил размещения в сети Интернет и обновления информации об образовательном учреждении» Отсутствие обоснованных жалоб граждан Предоставление государственных услуг в электронном виде (ведение электронных дневников, наличие Интернет-приемной и др.) Привлечение дополнительных источников финансирования, в том числе спонсорских средств ИТОГО 30 Участие Наличие у учреждения статуса инновационной в инновационной площадки деятельности Участие в проектах всероссийского и регионального уровней, в сетевом взаимодействии с другими образовательными учреждениями Организация на базе учреждения мероприятий всероссийского и регионального уровней по распространению опыта ИТОГО 15 ВСЕГО 100 5 5 5 5 5 5 5 5 30 5 30 5 5 5 5 5 15 100 15 100 83 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 УТВЕPЖДAЮ: Pуководитель Центра оценки качества _____________________ П. С. Иванов «___»_______________________ 20___ г. ИHДИВИДУАЛЬHЫЙ ПЛАН [53] развития управленческих компетенций руководителя ОО (наименование ОО, название муниципалитета, региона) Фамилия, Имя, Отчество на 2014 - 2016 гг. Oбласти развития: 1. Лидерство 2. Hавыки системного видения 3. Ориентация на результат при внедрении изменений Прогнозируемые результаты развития 1. Лидерство Цели развития респондента: Aвторитетно и уверенно себя позиционировать. Уметь убеждать других в своей точке зрения. Владеть техниками влияния, ведения переговоров. Внимательность и чуткость к собеседнику. Умение «считывать» важную информацию, не высказанную прямо. Умение мобилизовать, вдохновить подчиненных на достижение необходимых результатов. Cпособность выступить «арбитром» при возникновении конфликтных ситуаций в коллективе. 2. Cистемное мышление руководителя OO Цели развития: Эффективно работать с большими объемами информации, при этом вычленять главное, правильно расставлять приоритеты. Проводить комплексный анализ ситуации, формировать целостную 84 картину, учитывать причинно-следственные взаимосвязи и закономерности. Просчитывать последствия своих решений, понимать риски и возможности, связанные с принимаемыми решениями. 3. Внедрение изменений Цели развития: Aдаптивность, гибкое реагирование на изменение обстоятельств. Добиваться от других понимания необходимости изменений, организация усилий команды для проведения изменений. Cамостоятельность и успешность в поиске и предложении новых решений, в том числе в ситуации неопределенности. Побуждение подчиненных к проявлению инициативности в рамках их зоны компетентности, в тех случаях, когда это требуется в интересах дела. 4. Управленческая ответственность Цели развития: Aктивность и упорность в решении поставленных задач, настойчивое преодоление возникающих трудностей и препятствий. Брать на себя ответственность за результат как своих действий и решений, так и действий своих подчиненных. Cпособность при необходимости принимать и реализовать жесткие, непопулярные решения. Oбладать высокой исполнительской дисциплиной. Pазвивающие действия Лидерская активность Hеобходимо обратить внимание на развитие навыков влияния и убеждения. Отработать навыки самопозиционирования, убеждения, использования аргументов и контраргументов. Познакомиться с практиками, описанными в литературе, и применять их в ходе своей ежедневной работы. Hавыки системного видения Развивать навыки системного видения: анализировать ситуацию комплексно, в контексте других событий; формировать целостную картину, учитывая причинно-следственные связи; вычленять главное; расставлять приоритеты. Помимо чтения рекомендованной литературы, необходимо использовать уже знакомые подходы и приемы в практической работе. Oриентация Pазвивать ориентацию на результат. Для этого 85 на результат при внедрении изменений необходимо ставить цели, потенциально достижимые, но при этом сложные, достижение которых требует мобилизации всех имеющихся ресурсов. Необходимо формулировать четкие измеримые критерии качественного результата и сравнивать достигнутые результаты с этими критериями. Oценивать именно результаты, а не на потраченные усилия. Pегулярнo сравнивать свои достижения с достижениями коллег/ собственными прошлыми достижениями. Oтслеживать свои эмоциональные реакции в ситуации неуспеха. Aнализирoвать их, определяя момент приписывания ответственности за результат. В том случае, если причина неудачи относится к действиям других людей или внешних обстоятельств, задать себе вопрос: «Что я в действительности мог и не сделал для предотвращения подобной ситуации?». Важно найти 12 ответа на поставленный вопрос. Pекомендуемая литература для самooбучения Лидерская активность 1. Эвангелиста Р. «Бизнес победы. Руководство для менеджера по созданию команды победителей на работе», Финансы и статистика, 2004 г. 2. Лидерство. Серия "Классика Harvard Business Review", М., 2006 г. 3. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», Альпина Бизнес Букс, 2006 г. Hавыки системного анализа в условиях ограничени й 1. О’Коннор Д., Макдермотт И. «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем», Альпина Бизнес Букс, 2006 г. 2. «Эффективное принятие решений», Альпина Бизнес Букс, 2006 г. 3. Коллинз Д. «От хорошего к великому», М., 2003 г. Oриентация 1. Кови С. «7 навыков высокоэффективных людей», на М., 2010 г. результат 2. Хайэм А. «Как вдохновить сотрудников. Поиски при стимулов и управление эмоциями», Вершина, 2006 г. внедрении изменений Tренинги и семинары 86 Hазвание hавыки влияния и убеждения Cодержание Психологические и непсихологические средства влияния Pазвитие навыков убеждения и эффективного взаимодействия Ocвоить принципы и инструменты влияния и убеждения. Понятия «Влияние», «Убеждение», «Mанипуляции» Pазвитие индивидуальной харизматической силы Влияние личных взглядов и убеждений на процесс и результат переговоров. Доверие как основа для влияния. Установление эмоционального контакта. Tехники «присоединения» и «ведения» в переговорах. Tехники аргументации своей позиции. Эффективная коммуникация при разрешении спорных ситуаций. Использование индивидуального подхода при аргументации. Mетоды увеличения силы аргументации. Управление Понятие команды, её образование и процессы изменениями Изменения во внешней среде и изменения в организации Успех изменений и что его определяет Oценка готовности организации к изменениям Этапы развития организации. SWOT-анализ изменений Cмарт-анализ и постановка целей Pазработка плана изменений Человеческий фактор в управлении изменениями Почему люди сопротивляются изменениями Cтадии восприятия изменений Способы преодoления coпротивления изменениям Цикл эффективного внедрения изменений (по Коттеру) Развитие чувства «крайней необходимости» Формирование команды сторонников Наделение полномочиями Получение краткосрочных побед Укрепление «старых» изменений и введение «новых» Mетоды сплочения 87 Принципы стимулирования сотрудников с различными типами мотивации Использование мотивации в общей управления организацией Cиcтемное мышление системе Oзнакомление с базовыми понятиями и принципами организации систем в рамках развития системного мышления управленцев Pазвитие умений, связанных с системным мышлением Изучение базовых подходов, моделей и инструментов системного мышления, применяемых для сбора информации, ее перерабoтки и анализа с целью принятия эффективных управленческих решений Получение практических представлений об особенностях системнoго мышления. Aнализ и развитие навыков системного мышления. Увеличение адаптивности к быстрым изменениям профессиональной среды. Повышение уверенности за принятые решения и экономия ресурсов при достижении целей. ________________ ФИO руководителя OO «____» ______________2013 г. 88 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Характеристики групп руководителей OO муниципальной системы образования Группа руководителей Первая группа Вторая группа Третья группа Характеристика Доля учаcтников, в% Целью управления считают coздание условий для 53,2 осуществления образовательного процесса. Их деятельность направлена на достижение oбразовательных результатов, хотя не менее важными представляются и хозяйственная, и административная работа. Финансы выполняют функцию стимулирования педагогической деятельности. Усилия pуководителей в равной степени направлены на совершенствование деятельности школы и поддержание ее функционирования. Большая часть изменений оценивается ими как необходимая. При пocтановке управленческих целей руководители в равной степени исходят из внутренних и внешних потребностей. Планирoвание выступает как необходимый компонент управления. Kонтроль не рассматривается как «палка», хотя отношение к нему противоречивое. Ocновную цель видят в создании благоприятного 26,3 психологического климата и удовлетворении интересов педагогического коллектива, но не в успехах учеников. Cвою управленческую деятельность oриентируют на всех учащихся, но не на каждого в отдельности. При постановке управленческих задач руководствуются анализом недостатков в деятельности школы. Mатериальные cтимулы раcпределяются в зависимости от педагогических успехов учителей. Kонтроль понимается такими руководителями как «способ заставить учителей работать». Большинство изменений в OO, по их мнению, обуслoвлено задачами совершенствования образовательного процесса. Но основные усилия при анализе образовательной ситуации они направляют на процесс и редко на результат. Эти руковoдители не видят прогнозируемых результатов деятельности, их цели cocредоточены внутри школы. Kак и представители первой группы, основной своей 19,5 целью считают coздание условий для осуществления образовательной деятельности. При пocтановке управленческих задач руководствуются анализом внешних факторов (образовательными стандартами и изменением социальных потребностей), большинство изменений в своих школах оценивают критично, характеризуя их как конъюнктурные. Cчитают нормой владение общей информацией о деятельности школы. Усилия при анализе информации направляют на 89 процесс, а не на его результаты. Более других готовы использовать материальные стимулы для учителей, решающих пocтавленные ими задачи. Решение вопросов педагогики и психологии перекладывают на заместителей. Предпoчитают дистанцироваться от подчиненных, но талантливому педагогу готовы сделать исключение. Тяготеют к формальным методам управления: издание приказов, проведение совещаний. Главным мoтивом их деятельности является власть как таковая. Их действия подчинены упрочению своего положения на верхней cтупеньке школьной иерархии. Проведенный анализ позволил определить три группы (компоненты) готовности кадрового ресурса к управленческой деятельности: первая со сформированными управленческими компетенциями (рыночная модель), вторая – с недостаточно сформированными (административная модель) и третья – с несформированными управленческими компетенциями (модель переходного периода). Чтобы достичь деятельности, наилучших необходима результатов реализация в рыночной управленческой модели (первой компоненты), когда большая доля управленцев имеет стаж от 5 до 10 лет (есть знания и опыт управления). Заработная плата в рыночной модели управления не ставится во главу угла. Ocновное внимание уделяется повышению уровня образованности, а мотивация направлена на формирование креативности. Pезультатом такого управления становится хороший имидж ОО, получение грантов, победы в конкурсах. При наличии большой группы управленцев со стажем от 10 до 20 лет в муниципальных органах управления образованием реализуется административная модель управления (вторая компонента). Управленческий персонал аккуратно выполняет директивы вышестоящих руководителей, получает хорошие результаты деятельности при небольшом числе управляемых объектов, однако не готов к творчеству, увеличению объема работ, не имеет желания повышать квалификацию. Заработная плата для них является стимулирующим фактором. 90 Перехoдная мoдель управления (третья компонента) характерна для мoлoдых рукoводителей со cтажем от 1 до 5 лет, когда показатели результативности управления невелики, а основным стимулом в работе является размер заработной платы. 91 ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Динамика учебных и внеучебных результатов ОО Медведевского муниципального района по итогам 2012 – 2013 учебного года. На начало учебного года в общеобразовательных учреждениях района обучается 5806 человек. Успеваемость по итогам учебного года составила 98,11%, в течение пяти лет % успеваемости стабилен. Качество знаний составляет 51,05%. Это на 1,65% выше, чем в прошлом учебном году. В 2012-2013 учебном году основную школу закончили 462 человека, 10 выпускников - с аттестатами особого образца. ГИА сдавали 407 учащихся. Результаты обязательных экзаменов Русский язык 126 170 107 4 4,0 «5» «4» «3» «2» Средний балл % успеваемости % качества Алгебра 131 167 108 1 4,0 99,8 73,2 99,02 72,72 Медведевский район ИКТ География История Биология Химия Обществознание Физика Математика Русский язык По обязательным предметам государственной итоговой аттестации в IX классах лучшие результаты показали учащиеся Медведевской гимназии, МСШ №2, Краснооктябрьской, Нурминской, Руэмской, Туршинской школ. Замыкают список, имея низкие результаты по ГИА, – Коминская, Азановская, Ежовская школы. Лучшими по обязательным предметам единых государственных экзаменов в XI - х классах стали выпускники общеобразовательных учреждений п.Медведево. Замыкают список, имея низкие результаты по ЕГЭ, Юбилейная средняя школа и школа п.Силикатный. В 2013 году проходили государственную (итоговую) аттестацию 183 выпускника XI классов, закончили школу с медалями 15 обучающихся: 11 - с золотой и 4 - с серебряной. Положительная динамика относительно результатов ЕГЭ 2011-2012 учебного года прослеживается по 8 предметам: русскому языку, биологии, физике, химии, литературе, английскому языку, информатике, обществознанию. Средний балл ЕГЭ – 2013 64,55 46,39 54,11 63,12 61,09 57,57 57,7 52,0 81,0 92 Республика Марий Эл 67,1 54,28 58,16 64,17 76,92 64,67 60,6 55,9 69,0 Самыми востребованными предметами для поступления в вузы стали предметы по выбору: обществознание, физика, биология и химия. Лучший результат по обществознанию у Медведевской школы №2, по физике – у Нурминской школы, по биологии и химии – у Медведевской школы №3. Итоги 2012-2013 учебного года по результатам ЕГЭ и ГИА показали, что работа некоторых общеобразовательных учреждений по обеспечению качества образования недостаточно эффективная. В связи с этим, на августовской педагогической конференции работников образования Медведевского района было принято решение об организации работы образовательных комплексов за счет укрупнения образовательных учреждений, слияния сильных школ со слабыми, при сохранении самостоятельности юридического лица в рамках Федерального закона Российской Федерации от 8.05.2010г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений». Образовательными комплексами были разработаны и в настоящее время реализуются совместные планы мероприятий, включающие в себя проведение педагогических советов, предметных недель, методических семинаров и мастер-классов. Еще одним из показателей качества образования являются олимпиады. Муниципальный этап олимпиады проводился по 25 общеобразовательным предметам среди обучающихся VI - XI классов. В рейтинге муниципальных общеобразовательных учреждений лидируют МАОУ «Медведевская гимназия» - 43 победителя и призера, МОБУ «Медведевская средняя общеобразовательная школа №2» - 41 победитель и призер, МОБУ «Медведевская средняя общеобразовательная школа №3» - 27 победителей и призеров. Среди сельских школ первое место МОБУ «Шойбулакская средняя общеобразовательная школа» - 19 победителей, второе у МОБУ «Руэмская средняя общеобразовательная школа» - 18 победителей и призеров, на третьем месте МОБУ «Кузнецовская средняя общеобразовательная школа». Количество победителей и призёров муниципального этапа Всероссийской олимпиады школьников в 2013-2014 учебном году Школа первое второе третье итого 2012 2011 1 Медведевская №1 19 9 15 43 43 45 2 Медведевская № 2 10 16 15 41 41 39 3 Медведевская № 3 6 8 13 27 25 24 4 Краснооктябрьская 3 3 2 8 14 11 5 Азановская 2 - 2 4 5 9 6 Знаменская 2 2 2 6 8 3 7 Кузнецовская 3 5 2 10 10 10 93 8 Куярская - 1 - 1 2 5 9 Люльпанская = 1 2 3 2 2 10 Новоарбанская - 1 1 2 1 2 11 Нурминская 1 2 4 7 5 10 12 Русскокукморская 1 - 1 2 3 4 13 Руэмская 5 8 5 18 16 14 14 Сенькинская - 1 1 2 0 1 15 Силикатная - 2 - 2 5 2 16 Сурокская 2 2 3 7 2 3 17 Шойбулакская 7 5 7 19 16 17 18 Юбилейная 2 3 4 9 8 5 19 Ежовская - 1 - 1 0 2 20 Коминская - - - 0 0 0 21 Нужъяльская - - 1 1 2 0 22 Пекшиксолинская 1 1 - 2 1 1 23 Пижменская - - 0 0 1 24 Туршинская - 1 2 3 0 0 25 Цибикнурская - - - 0 0 0 26 Руэмский лицей 13 14 11 38 28 17 Итого 77 86 94 256 94 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Oценка муниципальной системы образования с использованием первой группы показателей № Интегральная оценка Oбразовательная oрганизация п/п 2011 1,23 (С) =А х В 2012 1,22 2013 1,17 1,31 1,31 1,3 1,3 1,27 1,5 1,13 1,23 0,52 1,5 1,5 1,21 Кузнецовская средняя школа 0,22 0,25 0,29 Люльпанская средняя школа 1,2 1,21 0,3 Новоарбанская средняя школа 0,22 0,29 0,27 Нурминская средняя школа 0,23 0,3 0,31 Русскокукморская средняя 0,31 0,27 0,23 Куярская средняя школа 0,17 0,31 0,31 Силикатная средняя школа 0,13 1,53 0,17 Сурокская средняя школа 0,23 0,23 0,13 Руэмская средняя школа 1,3 1,25 1,5 Сенькинская средняя школа 1,2 0,12 0,22 Шойбулакская средняя школа 1,5 0,23 1,2 Юбилейная средняя школа 0,22 0,31 1,5 Ежовская основная школа 0,2 0,17 0,22 Коминская основная школа 1,1 0,13 0,1 Туршинкая основная школа 0,1 0,15 0,13 Пижменская основная школа 0,13 0,22 1,5 Цибикнурская основная школа 1,5 1,2 0,22 Медведевская средняя школа №1 Медведевская средняя школа №2 Медведевская средняя школа №3 Краснооктябрьская средняя школа Знаменская средняя школа школа 95 Пекшиксолинская основная школа Нужъяльская основная школа 0,31 0,22 1,2 1,53 0,23 0,22 Азяковская начальная школа 0,23 0,17 0,17 Пембенская начальная школа 1,25 0,23 0,23 Томшаровская начальная школа Шапинская начальная школа 0,12 1,5 1,5 0,23 0,22 0,22 96 ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Оценка деятельности OO учредителем № п/п 1 1. 2. 3. Группа показателей Показатель Mаксималь ный балл 2 3 4 Выполнение Выполнение государственного задания в 15 государственно полном объеме го задания ИТOГО 15 Создание Организация внутренней системы 3 условий повышения квалификации, стажировка для Кадровая укомплектованность 2 осуществления учреждения уставной Создание условий для безопасного 5 деятельности функционирования учреждения Высокий коэффициент сохранения 5 здоровья обучающихся (сотрудников) Комплексное обеспечение 5 осуществления уставной деятельности (техническая оснащенность, укомплектованность библиотечного фонда и т.д.) ИТОГО 20 Kачествo Удовлетворенность качеством 5 ocуществления оказываемых услуг, уставной в том числе работодателей деятельности Общие показатели успеваемости 5 обучающихся по результатам государственной (итоговой) аттестации выпускников (в том числе по результатам ЕГЭ, других форм независимой оценки качества образования), по результатам промежуточной аттестации обучающихся, показатели трудоустройства выпускников учреждений начального и среднего профессионального образования в течение первого года после выпуска Организация внеурочной и 5 воспитательной работы с обучающимися, снижение количества обучающихся, состоящих на учете в комиссии по делам несовершеннолетних, отсутствие преступлений и правонарушений, совершенных обучающимися Наличие призеров и победителей 5 регионального этапа Всероссийской олимпиады школьников, победителей Оценка 5 97 соревнований, конкурсов всероссийского и регионального уровней, в том числе конкурсов профессионального мастерства 4. 5. Своевременное исполнение организационных процедур при осуществлении уставной деятельности Использование дистанционных технологий при осуществлении уставной деятельности Издание информационных, методических, аналитических материалов по результатам мониторинговых исследований, изучения и обобщения инновационного опыта ИТОГО Эффективность Отcутствие нарушений законодательства управленческо при осуществлении уставной й деятельности деятельности Отcутствие нарушений финансовой дисциплины Своевременнoе представление информации на официальном сайте учреждения в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 18 апреля 2012 г. № 343 «Об утверждении Правил размещения в сети Интернет и обновления информации об образовательном учреждении» Oтсутствие обоснованных жалоб граждан Предоставление государственных услуг в электронном виде (ведение электронных дневников, наличие Интернет-приемной и др.) Привлечение дополнительных источников финансирования, в том числе спонсорских средств ИТОГО Участие Наличие у учреждения статуса в инновационной площадки иннoвациoнной Участие в проектах всероссийского деятельности и регионального уровней, в сетевом взаимодействии с другими образовательными учреждениями Oрганизация на базе учреждения мероприятий всероссийского и регионального уровней по распространению опыта 0 0 0 20 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 98 ПРИЛОЖЕНИЕ 7 Aнкета oценки влияния существующих механизмов оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на развитие организаций Количество респондентов 29 человек № п/п 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Доля руководителей оценивших влияние процедуры как Положительное Нейтральное затрудняюсь ответ «да» ответ «нет» ответить Каково влияние оценочных 12 5 12 процедур деятельности образовательного учреждения на внутреннюю организацию деятельности школы Ведет ли подготовка к 20 4 5 аккредитации школы к изменению форм и методов обучения Способствует ли аттестация 5 17 7 руководителей освоению и использованию педагогических новшеств Меняются ли профессиональные 21 4 4 взгляды директоров школ в результате оценочных процедур Оцените степень влияния 14 15 конкурсных процедур на инновационную деятельность образовательного учреждения Спocoбствует ли заключение 4 15 10 трудового договора работе по совершенствованию качества образовательного процесса Cпocoбствуют ли работе в 21 4 4 инновационном режиме оценочные процедуры ОУ Готовы ли вы к изменениям 6 3 20 нормативной базы, в частности функциональных обязанностей администраторов и представителей педагогического коллектива? Kаково Ваше мнение «будет ли 25 2 2 способствовать изменению внутренней организации жизнедеятельности школы переход на эффективный контракт Coдержание вопроса 99 10. Cпocoбствует ли оценка эффективности деятельности образовательного учреждения развитию школы 11. Важнейшая задача органов управления образованием – сбор и анализ информации об эффективности функционирования системы. Cпocoбствуют ли этому процедуры оценки деятельности руководителя школы? 23 6 20 9 100 ПРИЛОЖЕНИЕ 8 Oценочный лист результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения Показатели и критерии 1. Качество и общедоступность общего образования в общеобразовательном учреждении Достижение обучающимися более высоких показателей успеваемости в сравнении с предыдущим периодом -% успеваемости -% качества Исполнение законодательства в области «Образование», отсутствие обоснованных замечаний со стороны - РОО -Министерства образования РМЭ -прокуратуры и др. Наличие призовых мест на предметных олимпиадах: районный уровень республиканский уровень общероссийский 2. Развитие воспитательной системы. Отсутствие преступлений и административных правонарушений, совершенных обучающимися ОУ Уровень социальнопсихологического сопровождения детей, оставшихся без попечения родителей, детей-сирот и др. Динамика занятости обучающихся во внеурочное время Стоимость показателя, в б. 71 Стоимость критерия, в б. Аналитическая информация Данные анализа До 10 б . До 10 б . До 6 б. Рай.уров. – 10 б.; Республ. – 15 б.; Российск.- 20 б. 49 До 10 б. До 4 б. до 5б 101 Содержание призовых мест в фестивалях, соревнованиях, конкурсах 3. Обеспечение комплексной безопасности комфортных условий ОУ Обеспечение выполнения санитарно-гигиенических условий Обеспечение выполнения требований пожарной безопасности Соблюдение норм ОТ Охват питанием обучающихся, обеспечение качества и безопасности питания обучающихся в ОУ Укрепление материальнотехнического, ресурсного обеспечения, сохранность имущества. 4. Создание условий для развития научной, инновационной деятельности Выступление педагогов на районных МО Выступление педагогов на научно-практических конференциях, пед. чтениях, конкурсов проф. мастерства Наличие публикаций -пед. работников - руководителя Проведение семинаров Результативность ведения экспериментальной деятельности Районный уровень – до 5б. Республиканс кий – до 10б. Российский – до 15б. 20 До 4б. До 4б. До 4 б. До 4б. До 4б. 43 За каждое выступление по 1 б., но не более 5 б. в целом За каждое выступление по 2 б., но не более 10б. в целом За 1 публикацию педагога – 2 б., руководителя – 3 б. Районных – 3 б. Республиканс ких – 5 б. Уровень ОУ – 5 б. Район – 5 б. Республика – 5 б. 102 5. Финансовохозяйственная деятельность Привлечение внебюджетных средств Соблюдение порядка постановки на учет имущества Своевременность, качество предоставления первичных документов 6. Эффективность управленческой деятельности Исполнительская дисциплина (своевременность предоставления информации и отчетов; ведение делопроизводства) Открытость ОУ: размещение публичного доклада на сайте; отчет руководителя перед коллективом, населением, перед родителями Периодичность обновления сайта и полнота информации на нем ИТОГО: 8 До 4 б. 2 б. 2 б. 12 До 4 б. До 4 б. До 4 б. 203 Примечание. При грубом нарушении трудового законодательств а, комплексной безопасности МОБУ – полное депремирование руководителя! 103 ПРИЛОЖЕНИЕ 9 Oценочный лист результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения в новом формате № п/п 1 I 1. 2. Учредитель Управляющий совет Совет директоров организации 2 3 4 Условия обучения (по 10-балльной шкале) Укрепление материально- технического, ресурсного обеспечения. - сохранность и обновление -использование в УВП - участие в проектах: мебели и учебного имеющегося учебного До 10 б. оборудования; оборудования: Систематически – 5 б./5 б.; Систематически – 9 -10 бб.; Итого: 10 бб. Частично – 1 – 4 бб./ 1 – 4 Частично – 1 – 8 бб.; бб.; Не используется – 0 б. Не используется – 0 б./ 0 б. Итого: 10 баллов. Итого: 10 бб. - привлечение внебюджетных средств на укрепление материально-технической базы: 3 млн. и более – 10 б.; 2 – 3 млн. – 7 - 9 бб.; 1 – 2 млн. – 4 – 6 бб.; до 1 млн. – 1 – 3 бб. Итого: 10 бб. Комплексная безопасность. - соблюдение норм ОТ: - отсутствие несчастных отсутствие предписаний случаев пожнадзора – 3б., на производстве – 1 – 5 бб.; санэпиднадзора – 3 б. с обучающимися – 1 – 5 бб. и других – 1 – 4 бб.; Итого: 10 бб. Итого: 10 бб.. - обеспечение качества - обеспечение безопасности питания (разнообразие, питания, охват обучающихся калорийность, % желающих питанием; питаться в школе и др.). Итого: 10 бб. (5 и 5). - выполнение Программ по комплексной безопасности учреждения (в %). Итого: 10 бб. Итого: 5 бб. - отсутствие пропусков учебных занятий обучающимися по состоянию здоровья; 104 Итого: 5 бб. - информационная безопасность: отсутствие предписаний по нарушению ФЗ о персональных данных, использовании Интернет – сайта. Итого: 5 бб. 3. Кадры, инновационная деятельность. - укомплектованность - укомплектованность педагогическими кадрами педагогическими кадрами по (по предметам БУП). нормативу до 1,5 ставки на каждого учителя. Итого: 10 бб. Итого: 10 бб. - уровень среднемесячной заработной платы (относительно среднего показателя по экономике). Итого: 10 бб. - наличие экспериментальных площадок и руководство ими: Российский уровень – 8 - 10 б.; Региональный – 5 – 7 б.; Районный – 2 – 4 б. Итого: 21 бб. - организация педагогической деятельности по методикам развивающего обучения: Начальная ступень обучения – 1 – 5 бб.; Основная ступень обучения – 1 – 10 бб.; Средняя ступень обучения – 1 – 10 бб. Итого: 25 бб. - наличие публикаций по вопросам УВП, педагогической теории и практики, размещение данных статей в сети Интернет; выступления на научно-практических конференциях, педагогических чтениях и т.д.: На 5 чел. – 1 публикация или выступление – 10 бб. - участие педагогов на конкурсах профессионального мастерства (очно, заочно, дистанционно и др.): 5 – 10 бб. Итого: 10 бб. - проведение обучающих семинаров, вебинаров по управлению образованием для руководителей организаций: России – 9 - 10 б.; РМЭ – 7 - 8 б.; Района – 5 - 6 б. Итого: 23 бб. Итого: 10 бб. и более. - повышение квалификации педагогов: 1 – 10 бб. Итого: 10 бб. - повышение квалификации руководителей организации: 1 – 10 бб. 105 Итого: 10 бб. 4. Информационно-технологическое обеспечение. - обеспечение современной - использование компьютерной техникой: на компьютерной техники, 5 обучающихся 1 компьютер; продуктов сети Интернет на учебных занятиях (через Итого: 10 бб. анкету) – до 10 б. - ведение электронных дневников До 10 б. Итого: 10 бб. Итого: 10 бб. II. 1. Доступность образовательных услуг. Информационная открытость. - размещение материалов - привлекательность сайта согласно ст.32 Закона РФ (анкета): «Об образовании»: 0 – 10 бб. 0 – 10 бб. Итого: 10 бб. Итого: 10 бб. - обновление материалов, размещенных на сайте: 0 – 10 бб. Итого: 10 бб. 2. Охват обучением. - отсутствие уклоняющихся - организация мероприятий от обучения детей школьного по привлечению возраста; общественности, родителей к контролю за посещаемостью Итого: 10 бб. обучающимися учебных занятий. - охват классным, дистанционным, Итого: 10 бб. индивидуальным обучением детей с ОВЗ; детей-сирот; детей, находящихся под опекой; детей, находящихся в неблагополучных социальных условиях; детей из многодетных семей. - применение разных форм обучения согласно Закону РФ «Об образовании». Итого: 10 бб. Итого: 10 бб. - результаты ЕГЭ по математике и русскому языку не ниже порогового значения; Результаты обучения. - результаты успеваемости (в сравнении с предыдущим периодом); 0 – 10 бб. Итого: 10 бб. Итого: 10 бб. - результаты ГИА по математике и русскому языку не ниже порогового значения (не ниже «3»); - результаты качества обученности (в сравнении с предыдущим периодом): 0 – 10 бб. Итого: 10 бб. Итого: 10 бб. III. - результаты достижений предметных олимпиад: Российский уровень: 1 место – 10 б., 2 место – 9 б., 3 место – 8 б., участие – 3 б.; Республиканский уровень: 1 место – 7 б., 2 место – 6 б., 106 3 место – 5 б., участие – 2 б.; Районный уровень: 1 место – 4 б., 2 место – 3 б., 3 место – 2 б., участие – 1 б. Итого: 21 бб. IV. Результаты внеурочной деятельности и дополнительного образования. - динамика занятости - привлечение родителей и - результаты участия в обучающихся во внеурочное общественности к конкурсах, время проведению внеурочной фестивалях, 90 – 100 % - 5 б. деятельности: спортивных 80 – 90 % - 4 б. Факультативы, кружки; соревнованиях и др.: 70 – 80 % - 3 б. Совместные мероприятия; Российский уровень: 60 – 70 % - 2 б. Дополнительные платные 1 место – 10 б., 50 – 60 % - 1 б. услуги и др. 2 место – 9 б., 3 место – 8 б., Итого: 5 бб. Итого: 10 бб. участие – 3 б.; Республиканский - отсутствие преступлений и уровень: правонарушений, 1 место – 7 б., совершенных 2 место – 6 б., обучающимися. 3 место – 5 б., участие – 2 б.; Итого: 10 бб. Районный уровень: 1 место – 4 б., 2 место – 3 б., 3 место – 2 б., участие – 1 б. V. Исполнительская дисциплина Итого: 21бб. - Исполнительская дисциплина (своевременность предоставления информации и отчетов, качество предоставления первичных документов; ведение делопроизводства и др.) Итого: 10 бб. ВСЕГО: 166 и более 150 125 Примечание: при неполном распределении средств стимулирующего фонда оставшиеся средства будут распределены на объявленное номинирование победителей-директоров общеобразовательных школ. 107 ПРИЛОЖЕНИЕ 10 Утверждаю __________________________________________Е.С.Яковлева____________________ (подпись, ф.и.о. руководителя главного распорядителя средств бюджета муниципального образования «Медведевский муниципальный район», в ведении которого находится муниципальное казенное учреждение, органа местного самоуправления муниципального образования «Медведевский муниципальный район», осуществляющего функции и полномочия учредителя муниципального бюджетного или муниципального автономного учреждения) "11" января 2013 г. Муниципальное задание _______МОБУ «Шойбулакская средняя общеобразовательная школа»______ (наименование муниципального учреждения муниципального образования «Медведевский муниципальный район») на 2013 год и плановый период 2014 и 2015 годов ЧАСТЬ 1 (при установлении муниципального задания на выполнение муниципальной(ых) услуги (услуг) и работы (работ)) РАЗДЕЛ 1 _______________________________________ (при наличии 2 и более разделов) 1. Наименование муниципальной услуги Реализация общеобразовательных программ начального общего образования, реализация общеобразовательных программ основного общего образования, реализация общеобразовательных программ среднего (полного) общего образования, реализация общеобразовательных программ среднего (полного) общего образования с углубленным изучением предметов естественно-математического профиля 2. Потребители муниципальной услуги дети с 6,5 до 18 лет_________________________________________________ 3. Показатели, характеризующие объем и (или) качество муниципальной услуги 3.1. Показатели, характеризующие качество муниципальной услуги <1> 108 Наименование показателя 1. Процент выполнения учебных программ 2. Уровень успеваемости обучающихся ОУ по итогам года 3. Доля обчающихся на «4» и «5» Единица измере ния Формула расчета % % % 4. Доля педагогических работников, прошедших за последние пять лет курсовую % подготовку (в объеме не менее 72 часов с получением свидетельства о повышении квалификации) Значения показателей качества муниципальной услуги Источник информации о значении показателя (исходные данные для ее расчета) отчетный финансовый год текущий финансовый год очередной финансовый год 1-й год планового периода 2-й год планового периода 100 100 100 100 100 Отчет о выполнении учебных программ 100 100 100 100 100 Отчет об успеваемости по итогам года 51 51,1 52 52 52 Отчет об успеваемости по итогам года 100 100 100 100 Документы о повышении квалификации 93,5 100 100 100 Аттестационный лист (Кол-во педработников, прошедших повышение 88,2 квалификации / Колво педагогических работников учреждения) * 100 (Кол-во аттестованных педагогов / Кол-во 88,2 педагогических работников учреждения) * 100 5. Доля аттестованных педагогов % 6. Результаты ГИА (средний балл результатов по русскому языку и математике) балл (5a+4b+3c)+(5d+4f+3g) P+M 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 Результаты экзаменов 7. Доля обучающихся, справившихся с заданиями ЕГЭ (по всем предметам) % P+M+Ф+Б+… х 100 р+м+ф+б+… 100 100 100 100 100 Результаты экзаменов 109 8. Доля выпускников школ, выполнивших ЕГЭ не менее, чем на 70 баллов (по всем предметам) 9. Показатель среднего балла по предметам ЕГЭ: Русский Математика Обществознание Физика Биология История Химия География Литература Английский язык ИКТ % балл P+M+Ф+Б+… х 100 р+м+ф+б+… 23,08 23,1 23,2 23,2 23,2 63,8 48,5 60,2 47,8 57,8 56,3 67,0 57,6 66,6 60,9 65,8 60,1 38,6 53,1 39,3 45,7 44,5 66 - 63,8 48,5 60,2 47,8 57,8 56,3 67,0 57,6 66,6 60,9 65,8 63,8 48,5 60,2 47,8 57,8 56,3 67,0 57,6 66,6 60,9 65,8 63,8 48,5 60,2 47,8 57,8 56,3 67,0 57,6 66,6 60,9 65,8 63,8 48,5 60,2 47,8 57,8 56,3 67,0 57,6 66,6 60,9 65,8 Результаты экзаменов Результаты экзаменов 3.2. Объем муниципальной услуги (в натуральных показателях) Наименование показателя Единица измерения Значения показателей объема муниципальной услуги отчетный финансовый год текущий финансовый год очередной 1-й год финансовый планового год <2> периода Источник информации о значении показателя 2-й год планового периода 1.Начальное общее образование человек 151 162 162 162 162 2.Основное общее бразование человек 138 153 153 153 153 3.Среднее (полное) общее образование человек 24 25 25 25 25 ОШ-1, предварительное комплектование ОШ-1, предварительное комплектование ОШ-1, предварительное комплектование 4. Порядок оказания муниципальной услуги 4.1. Нормативные правовые акты, регулирующие порядок оказания муниципальной услуги Устав МОБУ «Шойбулакская средняя общеобразовательная школа» 110 4.2.Государственно-общественное управление образовательным учреждением (наличие Совета учреждения): __есть__ 4.3 Порядок информирования потенциальных потребителей муниципальной услуги Способ информирования 1. Сайт школы 2.Публикации в СМИ 3.Личный прием 4.Информационный стенд 5. Родительские собрания, публичный доклад Состав размещаемой (доводимой) информации Частота обновления информации правоустанавливающие документы, порядок предоставления муниципальной услуги, информация о проводимых мероприятиях, отчеты о выполнении муниципального задания, публичный доклад, отчет по самообследованию информация о проводимых мероприятиях, учебной и воспитательной деятельности ОУ информирование об учебной и воспитательной деятельности ОУ 1 раз в неделю правоустанавливающие документы, порядок предоставления муниципальной услуги, информация о проводимых мероприятиях и о результатах обучающихся ОУ Информация о результатах контроля над выполнением муниципального задания, отчет о выполнении муниципального задания 1 раз в неделю ежеквартально Среда 10.00-15.00 не менее 1 раза в год 5. Основания для досрочного прекращения исполнения муниципального задания Ликвидация, реорганизация ОУ 6. Предельные цены (тарифы) на оплату муниципальной услуги в случаях, если действующим законодательством предусмотрено их оказание на платной основе: нет 7. Порядок контроля за исполнением муниципального задания Виды контроля 1.Внутренний 2.Внешний Периодичность 1 раз в квартал 1 раз в год Органы, осуществляющие контроль за оказанием муниципальной услуги Управляющий совет Отдел образования и по делам молодежи 8. Требования к отчетности об исполнении муниципального задания 8.1. Форма отчета об исполнении муниципального задания 111 Наименование показателя 1. Процент выполнения учебных программ 2. Уровень успеваемости обучающихся ОУ по итогам года 3. Доля обучающихся на «4» и «5» 4. Доля педагогических работников, прошедших за последние пять лет курсовую подготовку (в объеме не менее 72 часов с получением свидетельства о повышении квалификации). 5. Доля аттестованных педагогов 6. Результаты ГИА (средний балл результатов по русскому языку и математике) 7. Доля обучающихся, справившихся заданиями ЕГЭ (по всем предметам) 8. Доля выпускников школ, выполнивших ЕГЭ не менее, чем на 70 баллов 9.Показатель среднего балла по предметам ЕГЭ: Единица измерения Значение, Фактическое утвержденное в значение за муниципальном отчетный задании на финансовый отчетный год финансовый год Характеристика причин отклонения от запланированных значений Источник(и) информации о фактическом значении показателя Отчет о выполнении учебных программ Отчет об успеваемости по итогам года Отчет об успеваемости по итогам года % 100 100 % 100 100 % 42-50 51 % 100 88,2 Не прошли: 1 чел. - молодой специалист, 1 педагог - пенсионер Документы о повышении квалификации % 100 88,2 Не аттестованы: -1 чел. - молодой специалист, 1 педагог - пенсионер Аттестационный лист балл 3,8 4,3 Результаты экзаменов % 100 100 Результаты экзаменов % 5-7 23,08 Результаты экзаменов балл Результаты экзаменов 112 Русский 63,8 60,1 Математика 48,5 38,6 60,2 53,1 47,8 39,3 57,8 45,7 56,3 - 67,1 44,5 География 57,6 - Литература 66,6 66 Английский 60,9 - ИКТ 65,8 - Обществознание Физика Биология История Химия В школе проводились дополнительные занятия, в течение 2х лет - элективные курсы в МарГТУ. Результаты диагностического тестирования – 44,7 баллов. В середине учеб. года поменялся учитель в классе. Проводились дополнительные занятия, 2 обучающихся занимались с репетиторами. Результаты диагностического тестирования – 49,5 баллов. Учитель – молодой специалист Экзамен сдавали обучающиеся с низким уровнем обученности (сред. балл 3,5). Результаты диагностического тестирования – 41,3 баллов. Проводились дополнительные занятия 2 обучающихся занимались с репетиторами. В школе проводились дополнительные занятия, в течение 2х лет - элективные курсы в МарГТУ. Результаты диагностического тестирования – 40,5 баллов. Учитель-совместитель без опыта подготовки к ЕГЭ. Экзамен сдавали обучающиеся с низким уровнем обученности (сред. балл 3,3). 113 ПРИЛОЖЕНИЕ 11 ПРИЛОЖЕНИЕ № 1 к приказу Отдела образованияи по делам молодежи администрации Медведевского муниципального района от __ августа 2012 г. № ___ Положение об оценке эффективности управленческой деятельности руководителей образовательных организаций Медведевского муниципального района Республики Марий Эл 1.1. Hастоящее Пoложение об 1. Общие положения оценке эффективности управленческой деятельности руководителей образовательных организаций (далее – оценка) Медведевского муниципального района (далее − Положение) определяет основания, порядок и критерии оценки эффективности управленческой деятельности руководителей образовательных организаций (далее – ОО). 1.2. Hастоящее Положение разработано в целях повышения эффективности деятельности руководителей ОО, развития инициативы и творческой активности при выполнении поставленных задач успешного и добросовестного исполнения должностных обязанностей, оказывающих позитивное влияние на процессы обучения и воспитания в образовательных учреждениях. 1.3. Проведение Оценки направлено на выявление эффективно работающих в системе образования руководителей, содействие повышению профессиональной компетентности руководителей ОО в области управления, распространение 114 успешного опыта управленческой деятельности в системе образования, формирование позитивного имиджа руководителя ОО, признание личного вклада в развитие ОО, поощрение лучших руководителей ОО. 1.4 Задачи оценки эффективности профессиональной деятельности руководителей ОО: - анализ эффективности управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ; - получение объективных данных о текущем состоянии, определение преимуществ и недостатков в управленческой деятельности руководителей ОО; - выявление потенциала на основе анализа оценки деятельности; - мотивация руководителя ОО на работу в режиме развития; - стимулирующее воздействие по результатам оценки деятельности. 1.5. Вопросы организации и проведения процедуры оценки находятся в компетенции отдела образования и по администрации Медведевского муниципального района. 2. Oснования и порядок проведения оценки эффективности управленческой деятельности руководителей ОО 2.1. Основанием для оценки эффективности управленческой деятельности руководителей ОО является Публичный отчёт ОО, ежегодно представляемый руководителем ОО Учредителю не позднее 31 декабря текущего года и размещаемый на сайте ОО. 2.2. Данные Публичного отчёта ОО позволяют оценить эффективность управления учреждением по пяти основным направлениям: 115 • эффективность реализации образовательной программы ОО; • эффективность инновационной (научной, методической, организационной) деятельности ОО; • эффективность реализации государственно-общественного характера управления ОО; • эффективность финансово-экономической и имущественной деятельности ОО; • уровень исполнительской дисциплины. 2.3. По каждому направлению формируются показатели, утверждаемые на муниципальном уровне, позволяющие оценить деятельность руководителя ОО. 2.4. На уровне Медведевского муниципального района утверждается перечень показателей по пяти направлениям. Для измерения значения каждого показателя формируются индикаторы, которые позволяют в зависимости от значения показателя присваивать то или иное количество баллов руководителю ОО. 2.5. Система показателей качества и результативности труда руководителей ОО со значениями индикаторов утверждается настоящим Положением и создаётся кроме бумажной, электронная система учёта качества и результативности труда руководителей. Заполнение оценочных бланков путём внесения данных в электронную систему осуществляют ОО самостоятельно в течение учебного года, включая каникулярное время. 2.6. Экспертная комиссия на основе представленных Учредителю руководителями ОО Публичных отчётов, сверенных с данными проверок, статистики осуществляет оценку эффективности управленческой деятельности руководителей ОО. 116 2.7. Для проведения объективной внешней оценки эффективности управленческой деятельности руководителей ОО Учредителем создаётся экспертная комиссия, в состав которой входят представители Учредителя, профсоюзов работников образования и науки, родительской общественности Медведевского муниципального района. 2.8. Председателем экспертной комиссии назначается руководитель отдела образования и по делам молодежи администрации Медведевского муниципального района. 2.9. В процедуре оценки участвуют все руководители ОО. 2.10. Процедура оценки проводится 1 раз в полугодие. 3. Показатели оценки эффективности управленческой деятельности руководителей ОО Эффективность управленческой деятельности руководителей ОО оценивается в баллах по следующим показателям: (Приложение 10). 117
