Особенности управления персоналом в разных
advertisement
Особенности управления персоналом в разных организационных структурах Организационная структура зачастую рассматривается менеджерами по персоналу как красиво оформленные квадратики, обозначающие основные подразделения компании. Однако это очень упрощенный взгляд на структуру. Организационная структура – система внутренних подразделений Компании с учетом их функциональных и административно-управленческих взаимоотношений, она позволяет не только структурировать человеческий ресурс, но и закладывает определенные принципы управления, систему распределения функций и зон ответственности. Кадровику очень важно понимать особенности управления в разных организационных структурах, т.к. управление персоналом – это часть общей системы управления предприятием и оно обязательно должно учитывать все особенности общей системы управления. Применение на практике HR-знаний в ракурсе особенностей оргструктур дает большую эффективность в применении всех технологий управления персоналом - найма, обучения, адаптации и других. Организационная структура – это часть общей системы управления предприятием, которая в свою очередь представлена: - оргструктурой – системой организации и подчинения структурных единиц предприятия, - структурой управления – совокупность методов, позволяющих управлять предприятием (методы прямого руководства, методы стандартизации через управление целями, процессами, квалификацией, мотивацией, методы делегирования, обратной связи, анализа и контроля, методы принятия решений, управления изменениями и конфликтами); - структурой ресурсов предприятия (материальные и нематериальные активы предприятия, человеческий ресурс). Организационная структура характеризуется структурными подразделениями («квадратиками» структурных единиц), уровнями управления (уровнем значимости подразделения - департаменты, дирекции, управления, отделы, группы) и управленческими связями (стрелочками, показывающими непосредственное (иначе называемое вертикальное, административное, линейное) подчинение и пунктиром, показывающим горизонтальное (проектное, функциональное, матричное) подчинение. Сначала разберемся с классификациями организационных структур, так как зачастую в данном вопросе существует большая путаница. Неразбериха связана с употреблением разных терминов при описании организационных структур, зачастую, за одними и теми же терминами скрывается разный смысл в разных теориях управления. Можно брать разные основания для классификации организационных структур, в зависимости от этого будут разные виды организационных структур. Первый и самый главный способ классификации оргструктур по особенности выделения структурных подразделений, т.е. на каком основании выделены «квадратики». При данном способе классификации будут выделены: – функциональная структура (в литературе может называться простая, линейная оргструктура) - структурная единица равна функциональному подразделению, управляющему определенной функцией предприятия – продажи, закупки, производство, логистика и т.п.; - дивизиональная структура – структурная единица равна виду продукции (продуктовая дивизиональная структура), равна региону работы предприятия (региональная дивизиональная структура) или ориентирована на потребителя (структура, обслуживающая определенную категорию потребителей); 1 - проектная структура – структурная единица равна временно создаваемой проектной группе с целью решения конкретной задачи (задачи проекта); - матричная структура – каждый работник является одновременно ячейкой в двух видах структур (дивизиональной и функциональной, функциональной и проектной и т.д.), т.е. имеет двойную систему подчинения, на уровне структурных единиц это означает, что квадратики объединены в матрицу; - холдинговая структура – структурная единица равна виду деятельности предприятия (бизнес-единице) – торговый дом, завод, проектный институт, инвестиционная компания, управляющая компания и т.п. По количеству уровней управления оргструктура может быть плоской (2-3 уровня – гендиректор, отделы, специалисты) и иерархической (4-5 уровней управления – гендиректор, департаменты, дирекции, отделы, группы, специалисты). По типам управленческих связей, представленных в оргструктуре: вертикальная оргструктура (присутствуют только вертикальные связи подчинения – простая функциональная оргструктура) и горизонтальная оргструктура (присутствуют не только вертикальные, но и горизонтальные связи – может быть в рамках дивизиональной, проектной, матричной и холдинговой структур). По видам деятельности, целям и задачам предприятия оргструктура представлена следующими видами структур – торговая (дистрибуционная, розничная (ритейл), дилерская) структура, производственная структура, инновационная структура (занимается новыми разработками), сервисная структура (обслуживание), управляющая структура. Возможно сочетание – торгово-производственная, производственноинновационная и т.п. Важно обратить внимание на следующий факт – слово «структура» применяется не только к организационным структурам (способам структурирования единиц предприятия), но и к видам управления на предприятиях, т.е. существуют структуры управления предприятиями как способы управления эффективностью работы предприятий. В этом смысле слова «структура» не имеет отношения к организационной структуре, например, адаптивная (гибкая) структура обозначает не организационную структуру, а широкий спектр применения управленческих технологий, позволяющих быстро и точно получать намеченный результат, т.е. гибкой, адаптивной может быть любой вид оргструктуры (функциональный, дивизиональный, матричный и пр.) при соответствующей структуре управления. В противоположность адаптивной структуре управления существует бюрократическая структура управления – жесткая, формализованная, менее гибкая, но имеющая свои плюсы с точки зрения четкого соблюдения заданных технологий, т.е. любая организационная структура также может иметь бюрократическую структуру управления. По степени централизации системы принятия решений можно выделить структуры управления – централизованную – решения принимаются строго в рамках вертикали полномочий, основные решения принимаются на самом верху (может называться иерархическая – не путайте с иерархической структурой в рамках классификации по количеству уровней управления, или вертикальная) и децентрализованную (иначе называется горизонтальная) – в принятии решения задействованы работники из разных управленческих уровней. Ошибочно называть централизованную структуру управления централизованной оргструктурой, т.к. степень централизации системы принятия решений может быть любой в любой структуре. Например, может быть обычная функциональная оргструктура, которая будет централизованной, т.к. все решения будут приниматься 2 только на уровне функциональных директоров и генерального директора, а может быть и децентрализованной, когда часть решений (по условиям работы с клиентами, партнерами, поставщиками и пр.) может быть возложена (децентрализована) на уровень руководителей отделов, групп или даже отдельных высококвалифицированных специалистов. Приведем еще один пример деления структуры управления по основному принципу, заложенному в корпоративной культуре организации: - лидерская структура – это структура управления, основная ставка в которой делается на воспитание лидеров, где руководитель равен лидеру, способному «зажигать» работников, вдохновлять на выполнение поставленных целей: - бюрократическая структура – структура управления, основная ставка в которой делается на стандартизацию процессов и результатов, закрепление алгоритмов и правил работы; - партисипативная структура – структура управления, основанная на большой вовлеченности в системе принятия решений и управления всех работников. Все вышеперечисленные структуры управления могут встречаться в любом типе организационной структуры (функциональной, дивизиональной, матричной, холдинговой). Каждая организационная структура и каждая структура управления имеют свои возможности и ограничения. В данной статье мы рассмотрим как влияют типы организационных структур на особенности управления компаниями и управления персоналом в частности. Влияние и взаимосвязь структур управления на особенности управления персоналом может быть рассмотрена в отдельной статье. Типы организационных структур и соответствующие им особенности управления: ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (простая, линейная, классическая) структура Предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Пример: торговопроизводственная компания 3 Генеральный директор Дирекция по экономике и финансам Коммерческая дирекция Дирекция по производству Плановоэкономический отдел Отдел маркетинга и рекламы Служба главного инженера Финансовый отдел Отдел продаж Служба главного технолога Бухгалтерия Служба ремонта и сервиса Цеха Дирекция по логистике Административ ная дирекция Отдел снабжения Отдел безопасности Складской комплекс Служба персонала Отдел перевозок Юридический отдел Контрольноревизионный отдел Канцелярия АХО Отдел информацион ных систем В указанном примере все функции компании – закупка, продажа, логистика и т.п. централизованы под соответствующими директорами. Каждый функциональный директор несет всю ответственность за реализацию данной функции в компании. Задача генерального директора правильно балансировать интересы функциональных директоров, не допуская «перетягивания одеяла на себя» и мотивировать управленческую команду на координацию действий и достижение согласованных результатов. Основная проблема функциональной структуры – конфликты между функциональными подразделениями при определении «своего» и «чужого» влияния на результат, например, жалобы продаж на несвоевременность изготовления продукции производством, на плохое качество продукции, на несбалансированный ассортимент на складах, на высокие цены и слишком большие расходы инфраструктуры. Симметричны жалобы производства – на неумение продавать, большие затраты коммерческого блока, плохое качество закупаемых материалов и т.п. Надо отдавать себе отчет в том, что при разделении людей на группы автоматически срабатывает эффект ингруппового фаворитизма, т.е. предпочтения членов своей группы всем остальным, и, как следствие, у нас в подразделении все хорошо, а вот в соседнем все плохо. Если не наладить систему управления в функциональной структуре, результат будет похож на интермедию А.Райкина – «Кто шил пиджак? К карманам вопросы есть? А к пуговицам вопросы есть?». 4 Особенности управления персоналом в функциональной структуре: 1. для того чтобы функциональная структура работала, все (!) функции должны быть распределены и закреплены за ответственными лицами. Не столь важно, как именно будут закреплены функции (например, кому будет подчиняться ИТ – финансовому директору, административному или директору по логистике) важно, что нет плохо работающих, отсутствующих функций и есть четкие алгоритмы координации работы подразделений – нужны должностные инструкции, регламенты взаимодействия и другие координирующие документы. Ответственность за совместную с руководителями структурных подразделений разработку таких документов лежит на менеджере по персоналу. Именно кадровик должен проверить грамотность распределения функционала в рамках функциональной структуры – нет ли пропущенных, задвоенных или проваленных (неисполняемых) функций, в противном случае конфликты между подразделениями на почве «кто должен это делать» неизбежны; 2. при подборе функциональных директоров необходимо проверять не только управленческую компетентность, но и профессиональную – у них должны быть глубокие знания по профессии, они должны быть экспертами в своей области, т.к. каждый руководитель принимает решения по своей функции и других экспертов по данной функции нет - данное требование обязательно необходимо учесть при найме; 3. генеральному директору приходится выполнять не только функцию координации и управления командой, но и зачастую быть экспертом при принятии общих решений по компании – например, как согласовать позиции продаж и производства в конфликтной ситуации и т.п. – такая особенность требует наличия опыта работы на соответствующем рынке и глубоких знаний особенностей технологий работы компании. Зачастую в таких структурах генеральные директора используют одновременную постановку одинаковой задачи разным работникам – это связано с необходимостью постоянного исполнения роли эксперта и выбора предлагаемых альтернативных решений. Менеджер по персоналу должен отслеживать возникновение таких двойных задач от генерального директора и проводить разъяснительную работу с персоналом о целесообразности такой двойной постановки задач, не допуская развития у работников тревожности на тему недоверия им генерального директора; 4. в системе мотивации всех функциональных руководителей должны быть учтены не только показатели эффективности работы руководимых подразделений, но и общие показатели по компании (доход, оборот, прибыль), что позволит усилить мотивацию к взаимной координации действий и снизить эффект конфликтности подразделений – данное замечание обязательно должно быть учтено при построении систем мотивации работников; 5. в системе обучения необходимо предусмотреть знакомство руководителей верхнего и среднего звена с технологиями работы других подразделений на общем уровне, цель – усилить взаимную координацию; 6. обязательно наличие системы совещаний для руководителей верхнего уровня – четких и структурированных – на которых бы формировалось общее информационное поле о работе компании, принимались решения, согласованные всей управленческой командой, производился бы отчет и совместное планирование действий. Ограничение взаимодействия по горизонтали с преимущественным взаимодействием - генеральный директор – функциональный директор – генеральный директор – другой функциональный директор - приводит к искажению общего информационного поля, снижению качества работы «на стыке» подразделений и перекладыванию всей ответственности за результат на генерального директора. В этом вопросе менеджер по 5 персоналу должен проводить разъяснительную работу с генеральным директором о пользе подобной системы совещаний, возможно, стоит направить на обучение руководителей – основное – это выработать потребность в структурированном и грамотном обмене информации между руководителями и согласовании, координации ими своих действий. Если же менеджер по персоналу, присутствуя на подобных совещаниях, видит их неконструктивность – обсудили, пошумели и забыли, то он может аккуратно дать обратную связь генеральном директору о том, как можно подкорректировать эффективность механизма совещаний. Менеджер по персоналу – это эксперт в области качества и отдачи от управления персоналом, поэтому он должен уметь анализировать эффективность управленческих технологий и предлагать оптимальное их использование; 7. в корпоративных мероприятиях нужно снижать эффекты конфликтного взаимодействия подразделений – объединение работников разных подразделений в общие команды, рассадка персонала на корпоративных мероприятиях, совместное участие в конкурсах и т.п. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ структура Деление организации на элементы и блоки по видам деятельности (бизнеса), или видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары – соответственно разновидности – продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя. Дивизиональная продуктовая структура Полномочия по производству и/или сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Продуктовое деление может наблюдаться как на верхнем уровне управления, так и внутри какого-то подразделения. ПРИМЕР: Структура компании, занимающейся продажей эксклюзивных дорогих товаров Генеральный директор Дирекция по экономике и финансам Департамент «Яхты и катера» Департамент «Автомобили» Дирекция по закупкам и логистике Дирекция по закупкам и логистике Дирекция по продажам Дирекция по продажам Дирекция по сервису Дирекция по сервису Дирекция по маркетингу и рекламе Административ ная дирекция 6 Данная структура является смешанной функционально-дивизиональной, т.е. дивизиональной в части организации трех основных функций на двух типах продуктов (автомобили и катера) – закупка и логистика, продажа, сервис и простой функциональной в рамках финансово-экономической, маркетинговой и административной функций. Такие типы структур зачастую имеют конфликт на почве использования дивизионами ресурса общих служб (чьи заявки по автоматизации, подбору, оплате и т.п. выполняются в первую очередь), особенно при отсутствии регулирующих механизмов внутри общих функциональных подразделений, определяющих приоритеты обслуживания. Если не решить данный вопрос на уровне формализованных процессов, дивизионы будут стремиться к автономии и постараются забрать внутрь дивизиона как можно больше функций – возникнут собственные бухгалтера, менеджеры по персоналу и т.п., и, как следствие, необоснованный рост численности. Между собой дивизионы зачастую контактируют мало и, соответственно, еще одной проблемой управления становится нахождения рациональной середины между допущением уникальности работы внутренних механизмов управления в дивизионе и требованием общих единых стандартов работы компании. Еще один предмет конфликтов – это прибыльность и доходность разных дивизионов – если одни из них являются основными зарабатывающими, а другие развиваются пока за счет средств первых, то на этой почве тоже возникают конфликты. Итак, основные особенности управления персоналом в дивизиональной продуктовой структурой: 1. надо грамотно определить – какие именно функции уходят внутрь дивизионов, а какие остаются общими. Ответ на этот вопрос индивидуален и зависит от того, насколько оптимально централизованное управление той или иной функцией. В дивизионы должны выйти симметричные функции, в данном примере это продажи, сервис и логистика, отличия возможны только в том случае, если возникают новые функции, или отсутствуют функции, связанные с особенностью одного из продуктов. Например, если указанная компания решит продавать эксклюзивные ювелирные изделия или дорогие часы, то функция сервиса не возникнет (в автомобилях и яхтах без сервиса бизнес существовать не сможет), соответственно в дивизионе будут представлены только закупка, логистика и продажи. Если же транспортировка товара всех групп осуществляется по одной схеме и на одном ресурсе, то лучше его оставить в общем использовании. Анализ эффективности распределения функций с целью оптимального использования человеческого ресурса – важнейшая задача HR-менеджера. 2. необходимо определить алгоритмы постановки приоритетов в обслуживании дивизионов общими сервисными подразделениями. HR может и должен инициировать по крайней мере подобные алгоритмы в рамках управления персоналом, если вы покажете, как это работает в кадрах, у вас будет шанс убедить другие сервисные службы последовать вашему примеру; 3. необходимо найти необходимый и достаточный уровень унификации и стандартизации работы дивизионов, сохранив за ними право на уникальность и отличия. Кадровик может инициировать совещания между руководителями дивизионов на эту тему и параллельно установить необходимую степень унификации управления человеческим ресурсом в рамках отдельных дивизионов; 4. внутри дивизионы, как правило, построены по функциональному принципу и там действуют все те же законы, что и в обычной функциональной структуре; 7 5. при наличии разной доходности и прибыльности дивизионов должна быть четко провозглашена политика в области управления персоналом. Если возможности в системах оплаты труда, обучении и др. технологиях одинаковы для персонала обоих групп дивизионов, то должно быть известно, когда дивизионы с более низкой доходностью и рентабельностью должны выйти на запланированные показатели и как это будет учитываться в системах мотивации работников. Если же политика изначально разная по уровням оплаты труда и другими затратами на персонал, то необходимо предусмотреть - как будет происходить движение персонала внутри компании между дивизионами, в противном случае лучшие кадры по возможности будут перетекать в более оплачиваемые дивизионы, а менее оплачиваемые станут «кузницей кадров». Все перечисленные особенности должны быть четко закреплены в основных принципах кадровой политики предприятия. 6. еще один вопрос управления в дивизиональной продуктовой структуре, которому надо уделить особое внимание – это возможность использования общей клиентской базы и продвижение разных групп продуктов имеющимся клиентам. К сожалению, иногда в продуктовой структуре начинают возникать пересечения при продаже продуктов. Это касается в первую очередь компаний, которые разделяют дирекцию по продажам на отделы по продуктовой линейке. Часто возникающий эффект – отдел должен продавать группу товаров А, но он постепенно начинает продавать своим клиентам и группу товаров Б, хотя в структуре есть отдельный отдел по продаже группы товаров Б. В итоге все начинают продавать все и формальная структура расходится с реальной, порождая массу конфликтов на предприятии. Разделение продаж по группам товаров должно иметь под собой основу только очень разной квалификации менеджеров по продажам. Менеджер по персоналу должен отслеживать подобные пересечения клиентской базы и отражение этих пересечений в системе премирования. Если такие пересечения будут установлены – необходимо обсудить с руководителями в продажах – как избежать проблем общей клиентской базы и как соответственно модифицировать систему премирования, чтобы внутренняя конкуренция за клиента не повредила общим результатам работы компании. 8 Дивизиональная региональная структура Обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны. Генеральный директор Дирекция по экономике и финансам Дирекция по продажам Дирекция по закупкам и логистике Дирекция по маркетингу и рекламе Административ ная дирекция Филиал «Центр и Север-Запад» Филиал «Юг и Поволжье» Филиал «Урал и Сибирь» Если региональная структура реализована не удаленными структурами, а отделами продаж, реализующими из центра товар в разные регионы страны, то с точки зрения управления она ничем не отличается от функциональной структуры с ее особенностями. Если же вместо отделов будут филиалы, как в приведенном примере, расположенные на соответствующих территориях, то основная особенность такой региональной структуры – это реализация модели удаленного управления – из центра мы должны руководить людьми и процессами, находящимися за много тысяч километров. Основные особенности управления персоналом в удаленном управлении в региональной дивизиональной структуре: 1. распространенный в российской практике подход в удаленном управлении – сделать ставку на директора удаленной структуры, ограничить его бюджетом, и ждать, когда он все сделает правильно и эффективно, а если у него не получится, то сменить на другого, более компетентного. Такой подход не всегда оправдан – максимален риск неуспеха и зачастую приводит к потерям, безнаказанности и воровству. Удаленное управление всегда должно проходить в жестких стандартах. Во-первых, должны быть стандартизированы основные алгоритмы работы филиала внутри и его взаимодействие с центральной компанией (если филиалов будет много, то возможно несколько форматов работы для нескольких групп филиалов). Служба персонала должна создать стандарты работы с персоналом в удаленных подразделениях и обучить персонал 9 удаленных подразделений пользоваться данными стандартами. Во-вторых, должна быть поставлена система периодической отчетности, привязанной к основным показателям эффективности работы филиала. Такая система отчетности должна быть и в кадровой службе, помогая HR-ам контролировать эффективность используемых технологий в управлении персоналом (найм, адаптация, обучение, мотивация и т.п.) и своевременно вносит необходимые корректировки. В-третьих, обязательно должна существовать система плановых и внеплановых проверок работы удаленного подразделения. В таких условиях директор удаленного подразделения в заданных условиях стандартизации должен реализовать местную специфику, и достигнуть запланированный результат. При удаленном управлении менеджеры по персоналу после внедрения стандартов работы удаленного подразделения должны хотя бы раз в год посещать удаленные подразделения, чтобы на месте убедиться в эффективности и правильности используемых HR-технолгий. 2. важно наладить систему контактов филиала со всеми структурными подразделениями компании в рамках управляемых функций – бухгалтерия, кадры, финансы, маркетинг, реклама и т.п. Как правило, функциональные службы центральной компании стараются избежать своей ответственности за работу филиала в рамках контролируемой ими функции. Необходимо наладить элемент матричного управления – центр задает стандарты, методологию, целесообразную систему отчетности и контролирует выполнение поставленных задач в рамках каждой функции. Очень важно наладить отношения, разделить зоны ответственности и наладить алгоритм работы в треугольнике: директор филиала – сотрудник филиала – руководитель функционального подразделения центра. Зона ответственности менеджера по персоналу – закрепить матрицу ответственности в должностных инструкциях работников и в их системе мотивации. 3. в случае если планируется большое число удаленных структур (более 3-5) необходимо стандартизировать процесс открытия филиалов, расписав зоны ответственности и порядок действий всех работников центра, участвующих в процедуре открытия. Стандарты открытия должны обязательно затрагивать и HR-технологии – как формируется штатное расписание, кто, где и как ищет работников, как согласовываются кандидатуры с центральным офисом, какое адаптационное обучение проходят все сотрудники удаленных подразделений и т.п. 4. если количество филиалов более 3-4 рекомендуется создать в центральной компании отдел управления филиалами, основные задачи которого – открытие новых филиалов, внедрение единых стандартов работы, контроль исполнения стандартов, обучение работников филиалов и развитие потенциала филиалов. Менеджер по персоналу может выступить инициатором и идеологом централизации управления системой удаленных подразделений, показать все плюсы и минусы децентрализованного управления удаленными подразделениями. Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя Подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей. Как правило, такие структуры возникают только в торговых организациях или на предприятиях, оказывающих услуги населению. В данной структуре мы видим два раза применение деления по потребителям – на уровне департаментов – розничные и оптовые клиенты (в этом случае совпадают с московскими и региональными продажами) и деление в рамках дирекции по продажам в опте – VIPклиенты, сетевые магазины и оптовики. 10 Как правило, в структурах, ориентированных на потребителя, существуют абсолютно разные алгоритмы работы в подразделениях, разделенных по принципу потребителя. В целом принципы управления очень похожи на управление дивизиональной продуктовой структурой (см. выше, кроме п.6 – единая клиентская база, в данном случае как раз речь идет о разных клиентских группах). Пожалуй, единственное дополнение – это учет личностной специфики менеджеров, работающих с разными группами клиентов, их способность общаться с необходимой категорией клиентов – представители власти и чиновники, богатые люди, пенсионеры, дети и т.п. Данное требование обязательно должно быть учтено в системе найма работников. Генеральный директор Дирекция по экономике и финансам Департамент розничных продаж Департамент оптовых продаж Отдел маркетинга и рекламы Отдел маркетинга и рекламы Дирекция по продажам Дирекция по продажам Магазины Дирекция по закупкам и логистике Административ ная дирекция Отдел VIP клиентов Отдел сетевых продаж Отдел оптовых продаж Проектная структура Временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта. Проектная структура создается на определенное время, имеет четкие задачи проекта и строго ограниченное число участников. О проектном управлении написано достаточно много литературы, поэтому остановимся только на самых важных моментах управления персоналом в проектной структуре. 1. Закрепление обязанностей, прав, ответственности происходит не в форме должностной инструкции, а в форме матрицы проекта, где указаны основные участники проекта, задачи, стоящие перед ними, обязанности, права и ответственность. Наличие такой матрицы позволяет правильно организовать взаимодействие в рамках временно существующей структуры. Контроль наличия 11 2. 3. 4. 5. 6. матриц проекта – зона ответственности кадровика. Разработка матрицы проводится совместно с руководителем проекта и членами проектной группы. У каждого проектной структуры должен быть руководитель проекта, хотя в практике я встречала проекты «без головы» (руководитель назначался формально, никаких действий по общему руководству и координации действий не принимал), как правило, такие проекты не имели шанса на успех. В матрице нарезаны кусочки ответственности по участникам, поэтому непонятно, кто отвечает за весь проект целиком. Проверить целесообразность разделения функций, полномочий, согласованности в рамках матрицы проекта – задача менеджера по персоналу совместно с руководителем проекта. Для эффективной работы проектной структуры необходимо площадка, в рамках которой участники создают единое информационное поле и принимают согласованные решения. Такая площадка может существовать в форме совещаний в реальном или виртуальном пространстве (Интернете). Менеджер по персоналу должен предусмотреть в рамках программ обучения менеджеров проектов совершенствование умения проводить такие совещания, конструктивно строить обмен информацией в проектах. Необходимы также наличие планов-графиков проекта, фиксация всех промежуточных результатов и своевременная взаимная координация и корректировка действий участников проекта. Зона ответственности менеджера по персоналу – проверить наличие данных инструментов управления в проектах, и в случае необходимости направить на соответствующее обучение менеджеров проектов. С точки зрения управления персоналом очень важно правильно подобрать команду в проектной структуре. Наиболее эффективны команды с полным ролевым спектром, т.к. если в команде будет много «мечтателей» и «критиков» и будут отсутствовать «практики» и «организаторы», то участники предложат много идей, ни на одной не смогут остановиться, а главное не кому будет придуманное воплощать в жизнь. Необходимо грамотно определить квалификационный стандарт участников проекта – нехватка специалистов какого-либо профиля может привести к отсутствию экспертной позиции в этой области и повышает риск неуспешного результата. Такая работа может быть проведена совместно с руководителями проектов. Матричная структура Получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип (двойного) подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта), либо наложения дивизиональной структуры на функциональную (административный (линейный) и функциональный руководители). Основная сложность управления матричной структурой – это наличие двух систем подчинения для работников – административного и функционального. Элемент матричной структуры рассматривался выше при анализе региональной дивизиональной структуры – одновременное подчинение сотрудников филиалов директору филиала (административное, линейное подчинение) и соответствующим функциональным директорам центральной компании (функциональное подчинение). 12 Генеральный директор Департамент по продаже автомобилей Департамент по продаже велосипедов Департамент по продаже мотоциклов Дирекция по маркетингу и продажам Центр маркетинга и продаж Центр маркетинга и продаж Центр маркетинга и продаж Дирекция по качеству и стандартам сервисного обслуживания Сервиснотехнический центр Сервиснотехнический центр Сервиснотехнический центр Административ ная дирекция Менеджер по персоналу Менеджер по персоналу Менеджер по персоналу Секретариат Секретариат Секретариат Бухгалтерия Бухгалтерия Бухгалтерия Финансовый отдел Финансовый отдел Финансовый отдел Дирекция по экономике и финансам В приведенном примере мы имеем полную матрицу: каждое структурное подразделение управляется как в рамках дивизиональной продуктовой линейки (автомобили, велосипеды, мотоциклы), так и функциональной линейки (продажи и маркетинг, техничкий сервис, административные функции, экономика, финансы и бухгалтерия) Матричная структура имеет следующие особенности управления персоналом: 1. Необходимо четко разграничить зоны ответственности и полномочий функциональных и административных руководителей, иначе работники будут постоянно страдать от противоречивых указаний. Разделение необходимо закрепить в должностных инструкциях. 2. В должностной инструкции работника указываются оба руководителя (административный и функциональный) и все пункты – обязанности, права, 13 ответственность и др. – формализуются в двух пунктах – в рамках административного подчинения и в рамках функционального подчинения. 3. Постановка целей и задач работнику должна идти с обязательным согласованием двух руководителей, чтобы не было противоречия целей. Матричное управление требует особого обучения и подготовки руководителей, что должно быть учтено в их программах подготовки. Проведение совместного обучения функциональных и линейных руководителей на примерах из жизни собственной компании или в рамках проблемных совещаний может помочь решить проблемы двойного подчинения работников. 4. Необходимо наладить четкую систему отчетности работника – что он предоставляет одному руководителю, и что другому. Если необходимо изменить систему отчетности, или нагрузку на работника в рамках функционального подчинения, это необходимо обязательно согласовать с административным руководителем. При наличии матричной оргструктуры желательно закрепить в должностной инструкции работника как перечень отчетов, подаваемых каждому руководителю (линейному и функциональному) так и форматы таких отчетов. 5. Все указания функционального руководителя работнику должны идти с уведомлением административного руководителя, потому что, как правило, именно административный руководитель отвечает за оперативный контроль деятельности работника. Матричная структура – высший пилотаж в области построения организационных структур. Чтобы эффективно управлять человеческим ресурсом и предотвращать потенциальные конфликты, следующие из системы двойного подчинения работников, менеджер по персоналу должен иметь очень высокую управленческую грамотность, уметь правильно использовать элементы стандартизации деятельности работников (должностные инструкции, алгоритмы работы, квалификационные стандарты), уметь строить программы обучения для руководителей, в том числе программы активного обучения в рамках проблемных совещаний, уметь строить систему сбора обратной связи от работников, позволяющую вовремя локализовывать и устранять конфликты двойного подчинения, не допуская манипуляций работниками в рамках матрицы – «а мне линейный руководитель сказал, что я не должен давать никому отчет, или мне поставили срочную задачу, и я не успел и т.п.». Конгломератная структура (Холдинговая структура, Структура бизнес-единиц) Предполагает объединение нескольких компаний с различными типами бизнеса (торговые компании, производственные компании, компании – разработчики, научноисследовательские компании и пр.), под общим руководством управляющей компании. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях. Поскольку каждое из предприятий, входящих в холдинг имеет одну из выше рассматриваемых организационных структур, то уделим внимание самому главному типу отношений в холдинговой структуре - отношения между управляющей компанией и управляемыми предприятиями. Управляющая компания Научноисследовательская лаборатория Торговый дом Завод 1 Завод 2 Завод 3 14 В приведенном примере холдинг представлен тремя заводами, выпускающими продукцию (ассортимент может быть как одинаковым (заводы могут быть в разных регионах), так и разным, или иметь частичное пересечение). Торговый дом продает продукцию трех заводов и производит основные закупки сырья. Научно-исследовательская лаборатория занимается разработкой и опытным производством новых видов продукции, которые в дальнейшем вводятся в серийное производство на заводах. Управляющая компания в данном случае выполняет обще-контрольную функцию (общие экономические показатели) и инвестиционную. Особенности управления персоналом в холдинге (разделение ответственности между управляющей компанией и управляемыми предприятиями): 1. определить цели, для которых создана управляющая компания (УК). К сожалению, многие российские компании создают холдинговые структуры без четкого понимания целей УК, результат – УК становится непонятным звеном, тормозящим работу предприятий множеством указаний, не выполняемых на управляемых предприятиях, или многостраничной отчетностью, формально предоставляемой предприятиями и имеющей не много общего с реальной жизнью управляемых предприятий. Рассмотрим три основные цели, которые может иметь УК (в реальности возможны их сочетания): А) инвестиционная цель – в этом случае управляемые предприятия рассматриваются как активы определенной стоимости и УК управляет возвратом на вложенные инвестиции в свои предприятия, для чего аккумулирует средства предприятий, перераспределяет, привлекает дополнительное финансирование, анализирует финансовую отдачу от предприятий, приобретает, продает и/или закрывает предприятия в зависимости от отдачи от активов. В этом случае – УК минимальна по численности и представленным в ней функциональным подразделениям, ограничиваясь планово-экономическим и финансово-инвестиционным блоками. Централизация HR-управления в данном случае может быть произведена только на уровне общих экономических показателей эффективности труда на разных предприятиях, контроле динамики и планировании общих затрат на персонал. HR не контролирует технологии управления персоналом на предприятиях, не определяет на что должны быть потрачены средства, выделяемые на HR-ресурс. Б) контрольная цель – в этом случае управляемые предприятия – это объект надзора УК, главная задача – убедиться в том, что управляемое предприятие работает в соответствии с планом и имеет максимально возможную эффективность. Для чего УК мониторит систему показателей эффективности работы предприятий, в случае отклонений от заданных значений – принимает соответствующие решения. Например, УК устанавливает три границы допусков показателей для управляемого предприятия, если показатель находится в пределах от 90 до 100 % от планового, то решения по корректирующим действиям принимаются управляемым предприятием самостоятельно, если показатель опускается до 80-90 % от планового, то управляемое предприятие должно согласовать свою программу корректирующих действий с УК, если же показатель падает ниже 80 %, то УК осуществляет так называемый «перехват управления», когда на управляемое предприятие выезжает проектная команда от УК с целью нормализовать работу предприятия по данному показателю и все руководители управляемого предприятия, в ответственности которых находится данный показатель, поступают в прямое подчинение к проектной команде. Именная такая схема 15 реализована в одном из крупнейших металлургических холдингов. Структура УК в случае наличия контрольной цели достаточно развитая, большинство основных функций управляемых предприятий закреплено в ответственности отдельных функциональных директоров, например, директора по персоналу управляемых предприятий и соответственно директор по персоналу УК, производственные службы предприятий и соответственно директор по производству УК и т.д. В этой форме управляющей компании HR разрабатывает систему показателей эффективности управления HR-ресурсом в отчетном периоде, как в общих цифрах, так и в разрезе отдельных HR-технологий (эффективность найма, обучения, систем оплаты труда и т.п.), утверждает кандидатуры руководителей кадровых служб предприятий. Вмешательство в уровень технологий происходит только при падении эффективности работы технологии ниже установленных границ. Центральный HR также занимается повышение квалификации HR-ов управляемых предприятий. В) унификация и стандартизация технологий работы управляемых предприятий (полностью, включая производственный процесс, или только в части отдельных функций, например, финансы, персонал, продажи и т.п.). Основная функция УК в этом случае – это не только контроль, как описано выше, а разработка единых технологий работы (самостоятельно или с привлечением специалистов управляемых предприятий), а затем внедрение единых стандартов работы предприятий и контроль их исполнения. В данной ситуации УК должна очень точно определить целесообразность соотношения унификации в рамках холдинга и сохранения уникальности отдельного предприятия. Готовых рецептов нет, определяется все индивидуально для каждого холдинга. Очень важно создавать базу аккумулирования опыта работы всех предприятий, опыт отдельных предприятий поможет оптимизировать существующие единые стандарты, повысить эффективность работы холдинга в целом. Структура УК повторяет структуру функций, подлежащих стандартизации и унификации на предприятиях. В этой форме управляющей компании HR наиболее глубоко вмешивается в построение системы управления персоналом на предприятиях, формирует общие унифицированные технологии работы, утверждает технологии, специфичные для отдельных предприятий холдинга, ведет мониторинг показателей не только за определенный отчетный период, но и в режиме он-лайн. Обучение строится не только за счет повышения квалификации, но и за счет обучения единым стандартным технологиям работы в области управления персоналом. Таким образом, рассмотрев особенности управления в разных организационных структурах, можно сделать несколько общих выводов: 1. одинаковые бизнесы могут иметь разные структуры управления и при этом быть успешными; 2. каждая структура имеет свои плюсы управляемости, но и свои слабые места, требующие особого внимания и особых инструментов управления; 3. предприятие может иметь элементы разных структур и соответственно в каждом блоке будут свои особенности управления; 4. общая эффективность работы структуры в основном зависит от того, насколько учтены в системе управления все ее плюсы и минусы, практически любая структура может быть успешна на любой предприятии, если при этом построена грамотная система управления. При наличии проблем эффективности нужно в первую очередь не менять оргструктуру, а проверить эффективность и полноту 16 спектра используемых управленческих механизмов (управление результатами, управление процессами, управление квалификацией, управление мотивацией); 5. прежде, чем менять оргструктуру, поставьте цели, которые вы хотите достигнуть в результате изменения, проверьте, какими управленческими механизмами будет подкреплена новая структура, далее, вспомнив басню Крылова «Квартет» … «а вы друзья как ни садитесь, все в музыканты не годитесь»…, проверьте готовность персонала к изменениям структуры (квалификация и мотивация). Только полный анализ рисков и возможностей новой структуры поможет вам действительно изменить эффективность работы предприятия, а не просто поменять таблички на кабинетах руководителей. 6. если менеджеры по персоналу начнут уделять большее внимание управленческим технологиям работы компания, а оргструктура – это первая из них, то качество применения ими кадровых технологий будет на порядок выше. Вы приподыметесь над плоскостью и увидите жизнь компании с высоты управленческих позиций, и соответственно вам откроются новые возможности, вы поймете, почему одни технологии управления персоналом внедряются легко и быстро, а другие не хотят работать, вы почувствуете потенциал развития эффективности управления человеческим ресурсом и сможете значительно поднять собственную квалификацию. 17
