Практическое руководство по составлению бизнес-плана

Практическое руководство по составлению бизнес-плана
Бизнес-планирование
Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой
он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения
поставленных целей.
Форма бизнес-плана составляется согласно Приказу Минэкономразвития №75 от
23.03.2006 «Об утверждении форм бизнес-планов, предоставляемых для заключения
(изменения) соглашений о ведении промышленно-производственной (техниковнедренческой) деятельности критериев отбора банков и иных кредитных организаций
для подготовки заключения на бизнес-планы, критериев оценки бизнес-планов,
проводимой экспертным советом по технико-внедренческим особым экономическим
зонам»
Бизнес-план разрабатывается на период, превышающий срок окупаемости проекта
на один год.
Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он также
выполняет следующие основные задачи:

во-первых, является инструментом стратегического планирования. Он
может быть использован для прогнозирования будущей деятельности, разработки
концепции ведения бизнеса. Начинающий предприниматель имеет возможность в деталях
отработать стратегию, план деятельности и избежать ошибок еще на бумаге, а не в
реальности;

во-вторых, позволяет оценить затраты на разработку, изготовление и сбыт
продукции (услуг) на рынке и определить потенциальную прибыльность задуманного
дела;

в-третьих, служит инструментом контроля и управления, с помощью
которого предприниматель может оценить фактические результаты своей деятельности за
определенный период. Например, финансовый раздел бизнес-плана может быть
использован в качестве основы для составления бюджета производственной деятельности,
контроля его использования, а также определения необходимых изменений в деятельности
предприятия;

в-четвертых, может служить хорошей рекламой предполагаемого бизнеса;

в-пятых, является инструментом привлечения денежных средств. Бизнесплан должен доказывать, что вложенные инвестором деньги будут возвращены с прибылью.
Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все
они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов. Содержание бизнес-плана
и степень его детализации зависят от размеров создаваемого предприятия и сферы, к
которой оно относится (производственной или сфере услуг), а также размеров
предполагаемого рынка сбыта, наличие конкурентов и перспектив расширения дела. Чем
шире рынок сбыта, крупнее доля предпринимателя на этом рынке, выше уровень
конкуренции, тем более углубленной должна быть проработка всех разделов бизнесплана.
Основными разделами бизнес-плана являются следующие:

Титульный лист.

Вводная часть.

Описание продукта, услуги.

Оценка (анализ) рынка сбыта и конкуренции.

Стратегия маркетинга.

Производственный план.

Организационный план.

Финансовый план.

Оценка рисков и страхование.
Составлению бизнес-плана должна предшествовать работа по сбору информации об
объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях
предприятия. Имея такую информацию, можно еще до составления бизнес-плана оценить
жизнеспособность самой концепции нового предприятия.
Составление бизнес-плана начните с оформления титульного листа, который служит
обложкой вашего бизнес-плана и должен содержать следующую информацию:

вид деятельности, которой вы будете заниматься (производственная,
коммерческая, финансовая, страховая, посредническая);

Ф.И.О. предпринимателя;

адрес, телефон;

стоимость проекта;

место и год составления.
Вводная часть
Это сжатая характеристика проекта, раскрывающая его цели и доказывающая
выгодность. Если реализация проекта позволяет решать некоторые социальные вопросы
(создание новых рабочих мест, увеличение заработной платы, использование труда
инвалидов и т. п.), это следует указать.
Эта часть должна занимать не более одной - двух страниц и включать:

полное наименование предприятия;

основную бизнес-идею;

необходимый для ее реализации объем денежных средств;

направления вложения средств и график их возврата:

основные характеристики коммерческой эффективности проекта;

общий вывод по проекту.
Отразите в этом разделе краткую информацию о вашем предприятии (бизнесе),
включая:

организационно-правовую форму собственности, в которой вы планируете
зарегистрировать свою предпринимательскую деятельность;

основной вид деятельности;

выбираемое месторасположение;

характеристику отрасли, к которой относится ваш бизнес.
Описание продукта, услуги
Задача этой части бизнес-плана - дать описание предлагаемых товаров и услуг,
показать их преимущества по сравнению с конкурирующими изделиями. Отразите в
разделе:

основные характеристики товаров или услуг, их отличительные качества по
сравнению с товарами (услугами) конкурентов;

описание технологии производства;

правовую защиту вашей продукции (наличие лицензии, сертификатов, права
собственности на патенты, товарные знаки и т.д.).
Постарайтесь доказать, почему предпочтут покупать именно вашу продукцию
(удобство местоположения, разнообразие ассортимента, низкая стоимость продукции по
сравнению с аналогичной продукцией конкурентов и т.д.). Можно приложить фотографии,
рисунки, схемы или рекламные проспекты вашей продукции. Подумайте, какие услуги
можно добавить, чтобы увеличить привлекательность покупки (например, добавление
сопутствующих товаров и т.п.).
Оценка рынка сбыта и конкуренции
Анализ рынка сбыта является жизненно важной частью бизнес-плана и включает:

характеристику постоянных покупателей;

определение размеров доли рынка и тенденций ее развития;

оценку конкуренции.
Проанализируйте, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке, обоснуйте
возможность его дальнейшего расширения.
Планируя объем сбыта продукции, полезно заполнить таблицу 1, в которой
учитываются сегменты рынка по потребителям вашей продукции. В таблице предлагается
первый год деятельности спрогнозировать по кварталам, второй - по полугодиям, в
дальнейшем прогноз идет в целом на год.
Таблица 1
Прогнозные объемы продаж по сегментам рынка
Сегменты
Ед.
рынка по изм.
потребителям
год
год
год
п
1 кв. II кв. III кв. IV кв. Iп/г
II п/г
Продукция А:
потребитель X
потребитель У и
т.д.
Итого:
Продукция В:
потребитель Z
и т.д.
Итого:
Стратегия маркетинга
В этом разделе необходимо объяснить потенциальным партнерам или инвесторам
основные способы достижения целей бизнеса. Следует выбрать и сформулировать
стратегию в таких вопросах, как:

методы ценообразования;

выбор системы распространения товара;

реклама.
Сначала попробуйте определить себестоимость вашей продукции, включая все затраты
на ее реализацию, налоги, планируемую прибыль. Получив желаемую величину цены,
подумайте, сколько за вашу продукцию согласен платить клиент. Чтобы оценка была более
или менее достоверной, поставьте себя на место покупателя. Помните, что необдуманно
заниженная или завышенная цена может привести ваши начинания к краху.
Кроме того, цена товара может определяться исходя из:
 цены конкурентов на соответствующий товар;
 спроса на данный товар;
 уникальности товара.
Подумайте, собираетесь ли вы менять (понижать, повышать) цены на свою продукцию
и каким образом.
Важно предусмотреть все возможные каналы сбыта: розничную и оптовую продажу,
поиск индивидуальных клиентов, доставку заказа по телефону, участие в ярмарках, выездную
торговлю и т.д.
Определите:
 нужен ли вам транспорт для доставки товаров;
 достаточны ли собственные торговые площади или есть необходимость арендовать
дополнительные;
 какое торгово-технологическое оборудование потребуется и на какую сумму;
 где вы будете закупать товары (материалы), необходимые для производства,
укажите основных поставщиков.
 План продвижения товаров и услуг на рынок включает в себя и рекламную
деятельность. Решите для себя:
 будете ли вы рекламировать свои товары (услуги);
 где и как будете размещать рекламу, и что конкретно о своем товаре вы можете
сообщить потенциальным клиентам;
 сколько денежных средств вы готовы потратить на рекламу.
В заключение данного раздела следует предложить меры по дополнительному
обслуживанию клиентов. Это может быть, например, гарантийное и техническое обслуживание
продукции (ремонт, поставка запасных частей и т.д.).
Производственный план
Этот раздел бизнес-плана готовится только теми предпринимателями, которые
собираются заняться производством. Подробно опишите в разделе:
 размещение производства;
 необходимое оборудование, его стоимость;
 материалы и комплектующие, их стоимость;
 привлечение рабочей силы (при необходимости);
 обеспечение качества товара (услуги);
 объем выпуска продукции.
При подготовке раздела можно воспользоваться таблицей 2.
Таблица 2
Потребность в оборудовании и других технических средствах
п/п
.
.
№Наименование
оборудования,
технических
средств
Тип Способ Срок Цена Коли- Стоимость
или получе- поста- за ед., чество оборудомодель ния
вки
руб.
вания
1
2
Всего:
Если вы собираетесь арендовать помещение или оборудование, приложите протокол
о намерениях на аренду.
Укажите, какие материалы, сырье и комплектующие вам понадобятся, где и на
каких условиях вы собираетесь их закупать. Назовите поставщиков и степень зависимости
от них. Информацию оформите в виде таблицы 3.
Таблица 3
Потребность в материальных ресурсах
Наименование вида
Потребность на программу…....г.
материальных
I кв.
II кв.
И т.д.
в
натур,
сумма
в
натур,
сумма
ресурсов
выраж. тыс.руб. выраж. тыс.руб.
Постав
щики
Материалы всего в том
числе:……………
………………
и т.д.
Покупные
комплектующие
изделия –
всего в том числе:
……………………
……………….
и т.д.
Всего
Рассчитайте, сколько сырья и материалов вам потребуется на один производственный
цикл. Укажите, какой транспорт понадобится для доставки сырья, материалов, готовой
продукции.
Определите объем производимых товаров по периодам: для первого года - по
кварталам, для второго - по полугодиям, для последующих - на год в целом. Данные можно
представить в виде таблицы 4.
Таблица 4
Производственная программа
Вид
продукции
Продукция А
Продукция Б
И т.д.
Е
Объем производства по периодам
д.
……. год
…….год
........ го
изм. I кв. II кв. III кв. IV
д
I п/г II п/г
кв.
На основе производственной программы определите объем реализации продукции в
стоимостном выражении (таблица 5) с момента производства до момента получения
первых поступлений денежных средств от реализации продукции, услуг.
Таблица 5
Прогнозируемый объем реализации продукции (услуг)
Вид
продукции,
показатель
Продукция А:
цена за ед.
объем продаж
объем
реализации
Продукция Б:
цена за ед.
объем продаж
объем
реализации
И т.д.
Ед. Величина показателей по периодам
……….го .......... го
изм. …………год
д
I кв. II кв. III
IV кв. дI
II
кв.
п/г п/г
руб.
шт.
руб.
руб.
шт.
руб.
Всего
тыс.
руб.
Укажите, какие меры вы предполагаете использовать для обеспечения качества
продукции (услуг).
Из потребности в персонале и рабочей силе (при необходимости) произведите
расчет средств на оплату труда по периодам и оформите в виде таблицы 6.
Таблица 6
Потребность в средствах на оплату труда
№Состав
п/п персонала
кол- Зарабо
во
тная
плата
во
Сумма зарплаты персонала по
интервалам планирования
1
мес.
2
мес.
1
2
мес.
Организационный план
В разделе должно быть показано, кто и как будет осуществлять проект:

краткая информация о владельцах (учредителях) вашего предприятия;

опыт и компетентность руководства;

потребность в персонале;

система мотивации и вознаграждения персонала;

дата предполагаемого выхода на полную мощность.
Приведите организационную схему вашего предприятия, этапы формирования
организационной структуры, связи, распределение обязанностей и распределение
ответственности.
Определите, нужны ли вам наемные работники. Если да, то уточните:

число необходимых работников по каждой специальности;

требуемый уровень квалификации;

предполагаемую степень занятости персонала (постоянные, штатные или
почасовые работники, совместители):

формы оплаты труда (сдельная, повременная, твердый оклад и т.д.);

предполагаемый размер средней заработной платы.
Финансовый план
Данный раздел является ключевым, по нему планируются затраты на реализацию
проекта и определяется его эффективность. Все расчеты следует оформлять в таблицы.
Составление финансового прогноза разбейте на несколько этапов:

посчитайте денежные поступления;

сделайте расчет расходов;

составьте план денежных потоков на месяц, квартал, год;

сделайте расчет годовой прибыли (чистого дохода).
1. Посчитайте денежные поступления
Для наглядности данные оформите в виде таблицы 7.
Таблица 7
Источники финансирования
№ п/п Наименование источника
1.
Собственные средства
2.
2.1.
Привлеченные средства:
Заемные беспроцентные средства друзей,
знакомых
2.2.
Залоговый кредит
2.3.
2.4.
Кредит финансовых учреждений беззалоговый
Поступления от реализации продукции
ИТОГО:
Сумма,
руб.
2. Сделайте расчет расходов
Все затраты можно разделить на две группы: единовременные (первичные),
связанные с открытием (расширением) бизнеса и текущие.
Данные оформите в таблицу 8.
Таблица 8
Смета единовременных затрат
№ п/п
Статьи затрат
1.
Затраты, связанные с регистрацией собственного дела:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
подготовка документов, предоставляемых при Государственной
регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей
оплата государственной пошлины
оплата лицензии или патента
изготовление печати и штампа
оплата открытия банковского счета
нотариальные услуги (услуги консультантов)
Сумма,
руб.
1.7
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
сертификация товара (услуги)
Организационно-технические затраты:
аренда и ремонт помещения
оборудование и инструменты
материалы и сырье
мебель
телефон
реклама
транспортные расходы
заработная плата персоналу до получения прибыли
начисления на заработную плату персонала
непредвиденные расходы
ИТОГО:
Если вхождение в бизнес занимает длительный промежуток времени, то полезно
составить рабочий график, целью которого является согласование сроков, размеров и
финансовых затрат на этом этапе. График, как правило, планируют в неделях (таблица 9).
Таблица 9
Рабочий график реализации проекта
№
п/п
Этапы реализации проекта
Средства, необходимые для реализации
данного этапа проекта, руб.
Интервалы планирования - неделя
Продолжительно 1 2 3 4 … … всего
сть
о
Затраты (руб.):
1. Затраты, связанные с регистрацией
предпринимательской
деятельности
2.
Оплата лицензии, курсов,
патента, сертификата
3.
Выполнение проекта, оплата
взносов в различные фонды
4.
5.
Заключение договора аренды
Приобретение оборудования
6.
Приобретение сырья и материалов
7.
Приобретение малоценных,
быстроизнашивающихся
предметов
8.
9.
Реклама
Средства на личное потребление
в организационный период
10. Зарплата нанимаемых
11. работников
Начисления на заработную плату
нанимаемого персонала
12. Непредвиденные расходы
13. ИТОГО затрат:
Источники финансирования (руб.):
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Компенсация
Дотация
Личные средства
Заем у друзей, родных
Кредит беззалоговый
Кредит залоговый
20. ИТОГО источников:
21. Остаток средств на конец недели
3. Составьте план денежных потоков на месяц, квартал, год (таблица 10).
Это позволит оценить, сколько денег необходимо вложить в бизнес, проверить
синхронность поступления и расходования денежных средств. При заполнении таблицы в
левой колонке укажите перечень всех доходов от продажи, кредитов, собственных средств.
Затем - все расходы. Разница между доходами и расходами дает месячный денежный поток.
Надо учесть и наличие денег (или долгов), которые перешли из предыдущего месяца.
Таблица 10
Баланс денежных расходов и поступлений
Наименование статьи
Денежные средства в
наличии на начало периода
ДОХОДЫ:
В том числе:
выручка от реализации
ссуды, кредиты и другие
поступления
собственный капитал
прочие поступления
ДОХОДЫ ВСЕГО
РАСХОДЫ:
В том числе:
покупка сырья, материалов,
комплектующих изделий
заработная плата персонала
арендная плата
консультации
реклама
электричество
отопление
маркетинговые расходы
телефон
командировки
проценты по займам
Величина показателя по периодам, тыс. руб.
....................... год
ф
Янв. февр
дек.
итого
.р
налоги, в том
числе: подоходный
налог другие
страховые взносы во
внебюджетные фонды:
• Пенсионный фонд
• фонд обязательного
медицинского страхования
• Фонд социального
зарплата самого
страхования
предпринимателя
инвестиции
страховые платежи
прочие расходы
РАСХОДЫ ВСЕГО
МЕСЯЧНЫЙ
ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК
Денег на конец месяца
4. Сделайте расчет годовой прибыли (чистого дохода).
Для этого необходимо знать годовой доход и годовой расход. Используйте данные
таблицы 10.
Чистый доход = годовой доход - годовой расход = доход, облагаемый налогом налоги = доход без налогов - средства на личное потребление = чистый доход.
При разработке бизнес-плана для торгового предприятия необходимо также
определить тот объем товарооборота, при котором коммерческая деятельность является
целесообразной. Объем реализации (товарооборот), который обеспечит запланированный
оптимальный размер прибыли и рентабельности продажи товаров, рассчитывают по
формуле:
Т = (П : Р)х 100%,
где Т - объем товарооборота, тыс.руб.,
П - размер прибыли, тыс.руб.,
Р - рентабельность (отношение чистого дохода к годовым затратам, умноженное на
100%).
Оценка рисков и страхование
Риски - это те обстоятельства, которые не зависят от бизнесмена, и могут привести к
существенному ухудшению бизнеса (уменьшению прибыли, сокращению числа клиентов,
а то и вовсе к невозможности дальнейшей деятельности).
Описать риски до начала бизнеса необходимо для того, чтобы:
 оценить вероятность того, что планируемые показатели бизнеса (прибыль,
количество клиентов) не будут достигнуты;
 заранее определить, чего следует более всего опасаться, и наметить пути
нейтрализации негативных последствий.
Как пример, приведем перечень рисков для распечатки текстов на домашнем
компьютере:
1.
компьютер может сломаться, что потребует значительных затрат на ремонт;
2.
могут сильно подорожать расходные материалы для принтера, из-за чего
придется повысить расценки, и потерять часть клиентов;
3.
быстрое распространение домашних компьютеров позволит их владельцам
распечатывать тексты дома;
4.
в образовательных учреждениях могут открыться компьютерные классы, где
клиенты смогут делать все самостоятельно.
Самым серьезным риском является риск поломки, но его можно уменьшить путем
регулярной профилактики и точного соблюдения правил использования. Другие риски,
хотя и не столь высоки, но им практически нечего противопоставить. Обобщая эти риски,
можно констатировать, что распечатка текстов на компьютере является умирающим
бизнесом, и это самый большой риск.
Но небольшая модификация может существенно изменить перспективы: перевод
бумажных документов в электронный вид – растущий бизнес, который, кроме того, не
зависит от риска подорожания расходных материалов.
Стоит подумать и над тем, как изменить бизнес, чтобы вообще уменьшить риски.
Риски могут быть оправданной платой за большую прибыль, но неопытному
предпринимателю лучше начинать бизнес с более надежных вариантов.
Таким образом, Вам следует указать виды рисков, которые вы прогнозируете,
вероятность их появления и возможный ущерб. Установите приемлемый уровень риска.
Спрогнозируйте организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков.
Для снижения общего влияния рисков на эффективность деятельности необходимо
предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам (страхование
имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на
заключаемые сделки, перестрахование и пр.).
Пример бизнес-плана: компания Фарма-Д
1. Резюме для высшего руководства
В настоящее время компания Фарма-Д проходит этап формирования. Она будет
представлять собой общество с ограниченной ответственностью, принадлежащее трем
акционерам – Андрею Лебедеву, Сергею Волкову и Петру Жукову. Компания будет
владеть аптекой, специализирующейся на торговле лекарствами и медицинской
продукцией для больных сахарным диабетом. Предлагаемый план создания аптеки
описывает предназначение и задачи компании, пути достижения поставленных целей, а
также содержит основные финансовые показатели ее предполагаемой деятельности.
 Целью компании является получение прибыли благодаря быстрому росту объема
продаж, высокому качеству обслуживания и низким производственным затратам.
 Задача компании — предоставлять качественные и эффективные лекарства, травы
и биологические добавки для больных сахарным диабетом.
 Залогом успеха компании является правильный маркетинг, коллективизм
сотрудников, высокое качество обслуживания и конкурентоспособные цены.
 Основным видом деятельности компании является продажа лекарств и другой
медицинской продукции (биологически активных добавок, трав, а также
медицинских приборов) для больных сахарным диабетом.
 Местный рынок аптек представляет собой устоявшуюся среду, в которой
практически все ниши заняты. Однако быстрый рост количества больных
сахарным диабетом, к сожалению, является фактором, стимулирующим
повышенный спрос на специальные лекарства и приборы (например, измерители
концентрации сахара в кроки). Это открывает перед новой компанией
возможность занять выгодную позицию в специализированном секторе.
 Ориентировочный
финансовый
анализ
деятельности
предполагаемого
предприятия подтверждает благоприятные прогнозы. Основными факторами,
способствующими успеху компании, является высокий спрос, большой опыт
работы персонала и конкурентоспособные цены.
1.1. Цели
Целью компании Фарма–Д является получение прибыли. Для этого необходимо
обеспечить следующее.
 Достичь быстрых темпов роста прибыли и минимизировать производственные
затраты.
 За короткое время обеспечить большой объем продаж за счет расширения
ассортимента лекарств.
 Заслужить репутацию надежного поставщика качественных лекарств и получить
доверие покупателей.
1.2. Миссия
Миссия компании Фарма–Д заключается в оказании фармацевтической помощи больных
сахарным диабетом.
 Цель. Компания Фарма–Д создается для того, чтобы снабжать лекарствами и
медицинскими приборами больных сахарным диабетом.
 Концепция. Высокое качество лекарств, отличная подготовка кадров и
внимательное отношение к обслуживанию пациентов должно создать широкую и
устойчивую клиентскую базу компании Фарма–Д. Высокий спрос и широкая
клиентская база должны принести большую прибыль.
 Миссия. Краткосрочная перспектива компании заключается в интенсивном
развитии компании и активном расширении клиентской базы. В долгосрочной
перспективе клиентская база будет стабилизирована, а объем продаж будет
стимулироваться повышенным качеством продукции.
 Маркетинговый лозунг. “Мы не настолько здоровы, чтобы лечиться дешевыми
лекарствами!”
1.3. Ключи к успеху
Ключи к успеху компании Фарма-Д заключаются в следующем.
 Высокое качество лекарств и медицинских приборов.
 Повышенная ответственность (быстрая и компетентная помощь, внимательно
отношение к клиентам).
 Качество обслуживания (клиент должен получить не только лекарство, но и совет
по его применению или замещающий продукт).
 Репутация (доверие со стороны клиентов, поддержанное отличным
обслуживанием и высоким качеством лекарств).
1.4. Риски
 Колебания валютного курса, влияющие на стоимость импортных лекарств.
 Изменения законодательства, регулирующего продажу лекарств.
 Ограниченные наличные средства.
 Острая конкуренция.
2. Краткое описание компании
Компания Фарма–Д является новой фармацевтической компанией, занимающейся
розничной торговлей лекарствами от сахарного диабета и сопутствующими
медицинскими приборами.
 Компания Фарма–Д является обществом с ограниченной ответственностью,
принадлежащих трем акционерам.
 Компании будет принадлежать специализированная аптека, торгующая
лекарствами и медицинскими приборами для больных сахарным диабетом.
 Предполагается, что аптека будет арендовать помещение в центральной
поликлинике г. Энска.
2.1. Владельцы компании
Компания Фарма–Д является обществом с ограниченной ответственностью. Ее
акционерами являются Андрей Лебедев, Сергей Волков и Петр Жуков. В будущем
возможно ее преобразование в открытое акционерное общество, владеющее сетью аптек.
2.2. План создания компании
План создания компании нацелен на быстрое расширение клиентской базы и рост объемов
продаж. Для этого компания планирует открыть аптеку в помещении центральной
поликлинике г. Энска, подготовить компетентный персонал, организовать справочную
телефонную службу, внедрить компьютерные программы для сопровождения базы
данных по лекарствам и провести массированную рекламную кампанию.
1. Местоположение. Размещение аптеки в оживленном месте — центральной
поликлинике г. Энска — позволит повысить посещаемость и будет способствовать
созданию и быстрому расширению клиентской базы.
2. Персонал. При открытии аптеки ее владельцы планируют набирать молодых
специалистов и готовить их самостоятельно. Сотрудники аптеки должны хорошо
знать ассортимент лекарств, свободно ориентироваться в нем и быть способными
дать квалифицированный совет. Руководство компании собирается повышать
заинтересованность кадров в работе, гарантируя им карьерный рост. У сотрудников
аптеки не будет никаких ограничений при продвижении по службе, кроме
достижений в работе и степени компетентности. Важным аспектом является также
спокойная и доброжелательная атмосфера в коллективе, обеспечивающая высокую
производительность труда. При подборе персонала руководство компании
планирует учитывать фактор психологической совместимости персонала. Кроме
того, заинтересованность сотрудников будет стимулироваться постоянным ростом
зарплаты, темпы которой будут составлять примерно 100% за три года.
3. Справочная служба. Для создания справочной телефонной службы компания
планирует приобрести мини-АТС и сервер для ведения базы данных. Эти затраты
окупятся за счет расширения клиентской базы и роста объемов продаж.
4. Компьютерная программа. Качественное компьютерное информационное
сопровождение является неотъемлемым атрибутом любой хорошей аптеки. В
настоящее время невозможно представить себе качественную работу
фармацевтической компании без учета многих тысяч наименований разнообразных
лекарств и их аналогов.
5. Рекламная компания. Для создания и расширения клиентской базы необходимо
провести массированную рекламную кампанию, в ходе которой потенциальные
посетители аптеки могут узнать о ее существовании, предназначении и
отличительных особенностях. В результате у потенциальных клиентов должно
сформироваться твердое убеждение, что наша аптека торгует только
высококачественными лекарствами по конкурентоспособным ценам.
Таблица 1. Затраты на создание компании
Начальные затраты
Аренда помещения
Ремонт помещения
Холодильное оборудование
Торговое оборудование
Кассовое оборудование
Компьютеры
Программное обеспечение
Лицензии
Рекламная кампания
Обучение персонала
Прочие расходы
Общие затраты
250 000,00р.
300 000,00р.
250 000,00р.
300 000,00р.
62 500,00р.
100 000,00р.
87 500,00р.
137 500,00р.
300 000,00р.
200 000,00р.
100 000,00р.
2 087 500,00р.
Активы
Денежные средства
Ценные бумаги
Дебиторская задолженность
Товарно-материальные запасы
Другие текущие активы
Общие активы
450 000,00р.
350 000,00р.
250 000,00р.
650 000,00р.
200 000,00р.
1 900 000,00р.
Нехватка капитала для начала работы
-187 500,00р.
2.3. Местоположение и возможности компании
Компания Фарма–Д представляет собой аптеку, расположенную в центральной
поликлинике.
 Выбор помещения диктуется необходимостью разместить аптеку в оживленном
месте.
 Размер арендной платы составляет около 30% от общего объема затрат на
создание компании.
 Площадь аптеки составляет примерно 100 кв. м.
 За один день аптека способна обслужить более 150 посетителей с оборотом 20–25
тыс. руб.
3. Услуги
Компания Фарма–Д предлагает клиентам высококачественные лекарства от сахарного
диабета, травы и биологически активные добавки, а также медицинские приборы для
измерения концентрации сахара в крови.
 Компания Фарма–Д предлагает три вида услуг: продажу лекарств, справки
относительно наличия лекарств и способа их употребления, а также прием
заказов.
 Конкуренцию фирме составляют пять групп компаний: классические аптеки,
местная аптечная сеть, общенациональная аптечная сеть, оптовые
фармацевтические базы и Internet-аптеки.
 Обслуживание клиентов будет осуществляться квалифицированным и
доброжелательным персоналом, глубоко мотивированным на достижение
высоких показателей.
 Чрезвычайно важным является внедрение современных технологий, основанных
на
мощном
аппаратном
обеспечении
(сервер
и
мини-АТС)
и
высокопроизводительном программном обеспечении.
3.1. Описание услуг
Компания Фарма–Д предлагает следующие виды услуг.
 Продажа лекарств. Аптека Фарма–Д будет продавать лекарства от сахарного
диабета, травы и биологически активные добавки, а также медицинские приборы
для контроля уровня сахара в крови.
 Справочная система. Этот вид услуг является традиционным для классических
аптек. Особенность справочной системы Фарма–Д заключается в ее специальном
характере, ориентированном на лекарства от сахарного диабета и способы их
употребления, а также на консультирование больных относительно способов их
применения, диеты и образа жизни.
 Прием заказов. Некоторые лекарства (отдельные виды инсулина и
сахароснижающих лекарств) относятся к разряду дефицитных. Для
удовлетворения спроса своих клиентов компания Фарма–Д планирует
организовать предварительный прием заказов и обеспечить их своевременное
выполнение.
3.2. Конкуренция
Конкуренцию фирме составляют пять групп компаний: классические аптеки, местная
аптечная сеть, филиалы общенациональных аптечных сетей, оптовые фармацевтические
базы и Internet-аптеки.
 Классические аптеки. Сильной стороной классических аптек является их давно
установившийся ассортимент лекарств, пользующихся наибольшим спросом, а
также устоявшаяся база клиентов. К слабым сторонам относится дефицит
специализированных лекарств, отсутствие поддержки клиентов, нуждающихся в
профессиональном совете, а также высокие цены на импортные препараты.
 Местная аптечная сеть. Аптечная сеть Химфарм, функционирующая в г. Энске,
пользуется заслуженной популярностью. Ее преимущество заключается в
относительно низких ценах благодаря крупным оптовым закупкам, а также в
распространенности филиалов по всей территории города. К недостаткам следует
отнести недостаточно высокую квалификацию персонала, часто состоящего из
молодых начинающих продавцов, еще не имеющих профессиональной
подготовки, а также отсутствие специализированной справочной системы.
 Филиалы общенациональных аптечных сетей. В г. Энск работают филиалы
нескольких общенациональных сетей: 37,3 0, Доктор Айболит, Провизор и
Фармапром. Эти филиалы часто организовывают дисконтные распродажи,
используя
возможность
совершать
крупные
оптовые
закупки
в
общенациональном масштабе. В то же время они торгуют стандартным
ассортиментом лекарств и не специализируются на узких секторах
фармацевтического рынка, требующих особой подготовки.
 Оптовые фармацевтические базы. Основными игроками на рынке оптовых
продаж лекарственных средств являются три компании: Фарма–Сеть, База № 1 и
Оптимум. Компании База № 1 и Оптимум поддерживают относительно низкий
уровень цен, ориентируясь только на дешевые лекарства и продают их по
договорам с местными аптеками. Компания Фарма–Сеть торгует более
качественными лекарствами, но для поддержания достаточно высокой
рентабельности ей требуется собственная сеть сбыта, поскольку местные аптеки
ориентируются на компании База № 1 и Оптимум.
 Internet-аптеки. Этот вид аптек еще не получил широкого распространения в
г. Энск из-за невысокой насыщенности компьютерами. Однако в будущем этот
вид торговли может составить серьезную конкуренцию компании Фарма–Д,
благодаря низким затратам на организацию торговли (отсутствие
многочисленного персонала, возможность экономии на аренде складских
помещений и невысоким накладным расходам). В то же время безличный
характер торговли через Internet не вызывает большого доверия у потенциальных
клиентов и еще долгое время будет сдерживающим фактором.
Компания Фарма–Д относится к числу специализированных фирм, осваивающих узкие
ниши фармацевтического рынка. Основная причина, стимулирующая рост клиентской
базы — высокое качество лекарств, внимательное и квалифицированное обслуживание,
отличная репутация компании и конкурентоспособные цены, обеспечивающие разумное
соотношение цена/качество.
3.3. Выпуск информационных материалов
Продвигаясь на рынок, компания Фарма–Д планирует провести массированную
рекламную компанию.
 Логотип и торговая марка. В первую очередь компания планирует обратиться к
специализированной фирме и заказать запоминающийся логотип и торговую
марку, отличающие ее от конкурентов.
 Реклама в средствах массовой информации. Компания планирует разместить
большое количество рекламных объявлений в средствах массовой информации:
газетах, в радиопередачах и на телевидении.
 Web-сайт. Важным фактором популярности компании является собственный
Web-сайт, обеспечивающий обратную связь с клиентами.
 Справочная система. Работу справочной системы будут обеспечивать
квалифицированные специалисты–эндокринологи и фармацевты, способные дать
компетентный совет, касающийся способа применения лекарств, диеты и образа
жизни больных.
3.4. Технология
Основными сотрудниками компании будут опытные фармацевты и эндокринологи, а
также компьютерные специалисты, обеспечивающие работу справочной системы,
бухгалтерии и офиса. Чрезвычайно важно, чтобы персонал обладал высокой
квалификацией и был компетентным во всех вопросах фармакологии, эндокринологии и
современных компьютерных технологий. Для обеспечения обратной связи с клиентами и
ускорения выполнения их заказов постоянно совершенствовать и обновлять
компьютерную базу компании, а также снабдить аптеку современными средствами связи.
3.5. Будущие услуги
В будущем, по мере расширения клиентской базы, компания планирует преобразоваться в
сеть аптек на основе франчайзинга и распространить свое влияние на более широкий
сегмент рынка.
4. Краткое описание рынка
Компания Фарма–Д планирует работу на местном фармацевтическом рынке г. Энск,
который характеризуется следующими особенностями.
 Основными игроками фармацевтического рынка являются классические аптеки и
местная сеть аптек, имеющие устоявшиеся клиентские базы.
 Устоявшиеся
клиентские
базы
основным
конкурентов
не
имеют
специализированного характера.
 Основные фармацевтические компании, действующие на рынке г. Энск, торгуют
наиболее распространенными лекарствами, не специализируясь на определенных
сегментах рынка.
 Объем целевого рынка быстро растет, поскольку количество больных сахарным
диабетом, составляющих 4–5% населения г. Энск, постоянно увеличивается.
Темпы его роста составляют от 5 до 7 процентов в год. Учитывая, что население
г. Энск составляет 1 млн. человек, примерное количество людей, страдающих
сахарным диабетом достигает 40–50 тыс. чел., причем каждый год это число
будет увеличиваться на 1600–2000 чел.
4.1. Сегментация рынка
Сегментация рынка осуществляется по следующим характеристикам.
 Больные, страдающие инсулинозависимым диабетом (1-го типа). Объем этого
сектора рынка составляет примерно 15–20% всех больных сахарным диабетом,
т.е. 7500–10000 чел. Для этих людей жизненно важным лекарством является
инсулин.
 Больные, страдающие инсулинонезависимым диабетом (2-го типа). Объем
этого сектора рынка составляет примерно 80–85% всех больных сахарным
диабетом, т.е. 42500–45000 чел. Для этих людей основными лекарствами
являются сахароснижающие препараты. В основном диабетом 2-го типа страдают
пожилые люди. Учитывая осложнения, которые вызывает диабет, ассортимент
лекарств следует расширить за счет препаратов, укрепляющих иммунитет и
состояние сердечно-сосудистой системы.
Расчет объема секторов рынка производился на основе предположения, что каждый
больной сахарным диабетом потратит за год примерно 10000 руб., а больной диабетом 2го типа — 7500 руб.
Таблица 2. Анализ целевого рынка
Анализ рынка
Рыночные сегменты
Диабет 1-го типа
Диабет 2-го типа
Всего
2007
1 000 000,00р.
3 375 000,00р.
4 375 000,00р.
2008
1 100 000,00р.
3 600 000,00р.
4 700 000,00р.
2009
1 200 000,00р.
4 000 000,00р.
5 200 000,00р.
4.2. Стратегия сегментации целевого рынка
Консультанты по маркетингу выделяют два сегмента рынка, которые можно использовать
для выбора начальной позиции.
 Больные диабетом 1-го типа.
 Больные диабетом 2-го типа.
Компания Фарма–Д ориентируется специализированный сегмент рынка больных
сахарным диабетом.
4.2.1. Потребности рынка
Больные сахарным диабетом вынуждены постоянно принимать сахароснижающие
лекарства (инсулин, сульфаниламиндные препараты, травы). Это обеспечивает высокий и
быстро растущий спрос на лекарства от сахарного диабета. Предполагается, что каждый
больной диабетом 1-го типа потратит за 2007 г. примерно 10000 руб., а в 2009 г. —
12000 руб. ( учетом возможного роста цен). Таким образом, объем первого сегмента
рынка вырастет с 1 млн. руб. в 2007 г. до 1,2 млн. руб. — 2009 г. Кроме того, по
прогнозам, каждый больной диабетом 2-го типа потратит за 2007 г. примерно 7500 руб., а
в 2009 г. — 10000 руб. ( учетом возможного роста цен). Таким образом, объем второго
сегмента рынка вырастет с 3,375 млн. руб. в 2007 г. до 5,2 млн. руб. — 2009 г.
4.2.2. Тенденции рынка
На целевом рынке выделяются три основных тенденции.
 Тенденция 1 (наиболее важная). Быстрый рост количества больных сахарным
диабетом (на 5–7% каждый год).
 Тенденция 2 (средней важности). Быстрый рост цен на сахароснижающие
лекарства (на 10–15% каждый год).
 Тенденция 3 (наименьшей важности). Постоянно возрастает озабоченность
населения своим состоянием здоровья. Это стимулирует спрос на медицинские
приборы, позволяющие контролировать уровень сахара в крови и другие
подобные устройства.
4.3. Состояние индустрии
Рынок фармацевтических услуг в г. Энск достиг высокой стадии развития, но на нем
остаются свободные специализированные ниши.
 Несмотря на большое количество аптек, их ориентация, уровень обслуживания и
компетентность персонала очень отличаются. Это позволяет компании Фарма–Д
найти свое место на рынке, выбрав в качестве специализации сектор больных
сахарным диабетом.
 Покупатели лекарства очень консервативны и очень долго сохраняют
приверженность определенным аптекам. Очень часто они завязывают дружеские
отношения с фармацевтами и продавцами, пользуются их советами и
предпочитают покупать лишь те лекарства, которые были рекомендованы врачом
или провизором, вызывающим доверие.
 Основные конкуренты не обладают специальной подготовкой, позволяющей им
победу в конкурентной борьбе в секторе лекарств для больных сахарным
диабетом. Они недостаточно компетентны и могут быть вытеснены с рынка с
помощью правильной маркетинговой стратегии.
Подводя итоги, следует подчеркнуть, что рынок аптечных услуг еще полон возможностей.
Выработав правильную маркетинговую стратегию, компания Фарма–Д может достичь
существенного успеха.
4.3.1. Участники рынка
Анализ рынка позволил выявить следующих основных конкурентов.
 Классические аптеки. Эти аптеки есть практически в каждом квартале города.
Их ассортимент унифицирован, т.е. в аптеках одновременно есть одни и те же
лекарства и в то же время, если в одной аптеке нет какого-то лекарства, то его нет
и в остальных, поскольку все закупки осуществляются централизованно.
 Местная аптечная сеть. Аптечная сеть Химфарм, функционирующая в г. Энске,
имеет возможность устанавливать оптовые скидки. За счет этого она пользуется
конкурентным преимуществом. В то же время отсутствие достаточно высокой
квалификации персонала не дает этой компании возможности выиграть
конкурентную борьбу в специализированном секторе рынка.
 Филиалы общенациональных аптечных сетей. Эти филиалы также имеют
стандартный ассортимент лекарств, не удовлетворяющий в полной мере запросы
больных сахарным диабетом.
 Internet-аптеки. Развитие Internet-аптек в г. Энск сдерживается невысокой
насыщенностью компьютерами. Кроме того, безличный характер торговли
исключает их победу в конкурентной борьбе на таком специальном рынке, как
лекарства от сахарного диабета.
Таким образом, в Энске работает много универсальных аптек и аптечных сетей, но
существуют большие возможности в секторе лекарств от сахарного диабета и
медицинских приборов для контроля уровня сахара в крови.
4.3.2. Основные конкуренты и поведение клиентов
Анализ рынка показывает, что ассортимент аптек носит слишком стандартный характер.
Стремление компаний к относительно дешевым оптовым закупкам вынуждает их сужать
ассортимент.
Консервативность и лояльность покупателей лекарств часто привязывает их к
определенным аптекам. Однако при возникновении болезни, требующих нестандартных
лекарств, такие клиенты сталкиваются с дефицитом и вынуждены долго ожидать
очередных закупок, в которых были бы учтены их потребности. Если компании Фарма-Д
удастся ликвидировать дефицит сахароснижающих лекарств в г. Энск и организовать
грамотную консультационную помощь на основе телефонной справочной системы, то она
завоюет доверие клиентов и надолго обеспечит высокий спрос и объем продаж.
5. Стратегия и реализация
Цель компании Фарма–Д — снабжать лекарствами и медицинскими приборами больных
сахарным диабетом.
 Компания выработала четыре основных стратегии продвижения на рынок:
обеспечение популярности логотипа и торговой марки, реклама в средствах
массовой информации, организация работы Web-сайта и справочной системы.
 Не менее важную роль для расширения популярности аптеки является сетевой
маркетинг и устная реклама, предполагающая полное удовлетворение
потребностей клиентов.
 Победа в конкурентной борьбе будет обеспечена с помощью создания устойчивой
и широкой базы клиентов.
5.1. Стратегия
Компания планирует реализовать несколько стратегий продвижения на рынок.
 Стратегия 1. Сетевой маркетинг и устная реклама. Эта стратегия
предусматривает использование существующих клиентов для поиска новых
потенциальных покупателей.
 Стратегия 2. Реклама с помощью Web-сайта. Использование Web-сайта для
демонстрации своей компетентности и организации обратной связи с клиентами
позволяет улучшить репутацию компании и лучше понять потребности
покупателей.
 Стратегия 3. Реклама в традиционных средствах массовой информации.
Размещение объявлений в рекламных справочниках, в газетах, на радио и
телевидении повышают информированность потенциальных клиентов.
 Стратегия 4.
Нетрадиционные
рекламные
методы. Для
повышения
популярности компании можно использовать нетрадиционные методы: массовую
дешевую распродажу запасов лекарств с дисконтом, участие в благотворительных
мероприятиях и т.п.
5.2. Предложение
Компания Фарма–Д предлагает больным сахарным диабетом качественные лекарства по
разумной цене и средства контроля за уровнем сахара в крови.
5.3. Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество компании Фарма–Д заключается в высоком
профессионализме ее персонала и лояльности потенциальных клиентов. Количество
больных сахарным диабетом настолько велико, что уже на этапе создания компании
способно обеспечить достаточно высокий спрос на лекарства и принести высокий доход.
5.4. Маркетинговая стратегия
В основе комплекса маркетинга лежат методы продвижения на рынок.
5.4.1. Позиционирование
Компания Фарма–Д представляет собой специализированную аптеку, торгующую
качественными лекарствами от сахарного диабета по разумной цене и средствами
контроля за уровнем сахара в крови.
5.4.2. Себестоимость
Данные о себестоимости товаров и услуг приведены в табл. 3.
Таблица 3. Себестоимость товаров и услуг
Себестоимость
Товар
Продажи лекарств
Справочная
Выполнение заказов
Общая себестоимость
2007
100 000,00р.
200 000,00р.
150 000,00р.
450 000,00р.
2008
2009
200 000,00р. 300 000,00р.
300 000,00р. 400 000,00р.
250 000,00р. 350 000,00р.
750 000,00р. 1 050 000,00р.
5.4.3. Ценообразование
Компания Фарма-Д не планирует проводить демпинговые продажи лекарств. Она лишь
планирует привести цену лекарств в соответствие с их качеством.
 Средняя стоимость покупки. Средняя стоимость покупки — 1000 руб.
 Справочная система. Средняя цена справки — 10 руб.
 Средняя стоимость заказа. Средняя стоимость заказа — 2500 руб.
5.4.4. Стратегия продвижения
Основная стратегия продвижения компании Фарма–Д заключается в создании базы
потенциальных клиентов. Компания планирует привлекать новых клиентов, полностью
удовлетворять их запросы и стимулировать их к популяризации аптеки среди своих
знакомых. Для этого будут использованы собственный Web-сайт и средства массовой
информации. Необходимо помнить, что главным условием успеха компании является
высокое качество обслуживания и разумное соотношение цена/качество.
5.4.5. Программы маркетинга
Главной маркетинговой программой компании Фарма–Д является устная реклама,
которая будет сочетаться со следующими рекламными мероприятиями.
 Сетевой маркетинг и устная реклама, предусматривающие стимулирование
существующих клиентов к привлечению новых потенциальных покупателей.
 Реклама с помощью Web-сайта для демонстрации компетентности фирмы и
организации обратной связи с клиентами.
 Реклама в традиционных средствах массовой информации для повышения
информированности потенциальных клиентов.
 Нетрадиционные рекламные методы для повышения популярности компании
путем распродаж запасов лекарств с дисконтом, участия в благотворительных
мероприятиях и т.п.
5.5. Стратегия продаж
Стратегия продаж компании Фарма–Д направлена на полное удовлетворение клиентов.
Покупатели лекарств отличаются высокой консервативностью и лояльностью. Такие
клиенты редко меняют места покупки лекарств и охотно советуют своим знакомым свои
источники поставок.
 Прогноз продаж основан на данных, опубликованных в специальной литературе и
отчетах маркетинговых фирм.
 Программы продаж основаны на общих принципах маркетинга и знании конкретной
ситуации в г. Энск.
5.5.1. Прогноз продаж
Прогноз ежемесячных продаж приводится в табл. 4.
Таблица 4. План продаж
План продаж
2007
Продажи лекарств
Справочная
Выполнение заказов
Совокупный объем продаж
500 000,00р.
750 000,00р.
1 500 000,00р.
2 750 000,00р.
2008
1 000 000,00р.
1 500 000,00р.
3 000 000,00р.
5 500 000,00р.
2009
2 500 000,00р.
2 250 000,00р.
4 500 000,00р.
9 250 000,00р.
Затраты на продажи
2007
Продажи лекарств
Справочная
Выполнение заказов
Общие затраты на продажи
250 000,00р.
250 000,00р.
500 000,00р.
1 000 000,00р.
2008
350 000,00р.
300 000,00р.
500 000,00р.
1 150 000,00р.
2009
450 000,00р.
400 000,00р.
500 000,00р.
1 350 000,00р.
5.6. Календарный план
Мероприятия и контрольные отметки указаны в табл. 5. Ответственность за выполнение
плана возложена на Андрея Лебедева.
Таблица 5. Контрольные отметки
Контрольные отметки
План
Начало
Конец
Смета,
Менеджер Отде
руб.
л
Маркетинговое
1.09.200 1.10.2007
100 000
Лебедев
исследование
7
Обучение персонала
1.10.200 1.01.2008
200 000
Лебедев
7
Ремонт помещения
1.10.200 1.01.2008
300 000
Лебедев
7
Приобретение и установка
1.01.200 1.02.2008
800 000
Лебедев
оборудования
8
Выбор логотипа и торговой
1.10.200 1.11.2007
50 000
Лебедев
марки
7
Рекламная кампания
1.09.200 1.01.2008
300 000
Лебедев
8
Подготовка к открытию
1.01.200 1.02.2008
50 000
Лебедев
8
Проверка всех систем
15.9.200 1.10.2008
20 000
Лебедев
8
Открытие компании
1.02.200 1.3.2008
100 000
Лебедев
8
Всего, руб.
1 920 000
6. Резюме менеджмента
Компания Фарма–Д принадлежит Андрею Лебедеву, Сергею Волкову и Петру Жукову.
6.1. Организационная структура
В компании предусмотрены два подразделения: административный отдел (кадры и
бухгалтерия) и отдел продаж. Штат компании будет состоять из 10 постоянных
сотрудников: директора аптеки, главного фармацевта, консультанта-эндокринолога, трех
провизоров, трех консультантов справочной службы и бухгалтера. Директором аптеки
будет работать Андрей Лебедев, главным фармацевтом — Сергей Волков, а
консультантом–эндокринологом — Петр Жуков.
Таблица 6. Штатное расписание
Штатное
расписание
Директор аптеки
Главный фармацевт
Эндокринолог
Провизор
Консультант
Бухгалтер
Всего:
2007
Затраты на
штат
30 000,00р.
30 000,00р.
30 000,00р.
60 000,00р.
45 000,00р.
15 000,00р.
210 000,00р.
2008
Затраты на
штат
45 000,00р.
45 000,00р.
45 000,00р.
90 000,00р.
75 000,00р.
25 000,00р.
325 000,00р.
2009
Затраты на
штат
60 000,00р.
60 000,00р.
60 000,00р.
120 000,00р.
90 000,00р.
30 000,00р.
420 000,00р.
6.2. Менеджмент
Андрей Лебедев: основной акционер и президент компании.
Андрей Лебедев закончил Энский химико-технологический институт и более 30 лет
работает в фармацевтической отрасли, пройдя путь от провизора до главного инженера
фармацевтической фабрики. Андрей имеет огромные знания и обладает очень высокой
квалификацией. Кроме того, у него есть широкие связи с потенциальными поставщиками.
Сергей Волков: акционер и вице-президент компании.
Сергей Волков закончил Энский медицинский институт по специальности “биохимия” и
более 20 лет работал в аптеках города. Сергей — высококвалифицированній фармацевт и
талантливый администратор. Последнее место работы — заведующий аптекой в сети
37,3 0.
Петр Жуков: акционер и главный эндокринолог компании.
Петр Жуков закончил Ленинградскую военно-медицинскую академию и более 30 лет
прослужил на военно-морском флоте. Петр Жуков является кандидатом медицинских
наук. Специализируется на эндокринологии. Последнее место службы перед выходом в
отставку — главный эндокринолог Энского военного госпиталя.
7. Финансовый план
 Планируется быстрый рост доходов и расширение клиентской базы компании.
 Остаточная прибыль будут инвестироваться в расширение компании (приобретение
новых помещений и оборудования).
7.1. Плановый баланс
Плановый баланс продемонстрирован в табл. 7.
Таблица 7. Плановый баланс
Плановый баланс
Активы
2007
Денежные средства
Ценные бумаги
Дебиторская
задолженность
Товарно-материальные
запасы
Другие текущие активы
Общие текущие активы
Недвижимость и
оборудование
Минус накопленные
амортизационные
отчисления
Чистая недвижимость и
оборудование
Нематериальные активы
Другие активы
Общие активы
Обязательства и
капитал акционеров
Краткосрочные
обязательства
Кредиторская
задолженность
Налог на прибыль к уплате
Начисленные расходы
Другие текущие
обязательства
Общие текущие
обязательства
Долгосрочные
обязательства
Другие долгосрочные
обязательства
Общие обязательства
Обычные акции
Займы
Общий капитал
акционеров
Общие обязательства и
капитал акционеров
2008
2009
Изменение в
значении
450 000,00р.
350 000,00р.
250 000,00р.
600 000,00р.
400 000,00р.
450 000,00р.
1 000 000,00р.
500 000,00р.
500 000,00р.
550 000,00р.
150 000,00р.
250 000,00р.
650 000,00р.
750 000,00р.
950 000,00р.
300 000,00р.
200 000,00р.
1 900 000,00р.
250 000,00р.
2 450 000,00р.
300 000,00р.
3 250 000,00р.
100 000,00р.
550 000,00р.
670 000,00р.
850 000,00р.
300 000,00р.
100 000,00р.
200 000,00р.
300 000,00р.
200 000,00р.
450 000,00р.
470 000,00р.
550 000,00р.
100 000,00р.
1 440 000,00р.
100 000,00р.
3 890 000,00р.
2 329 095,00р.
370 000,00р.
5 620 000,00р.
3 179 095,00р.
420 000,00р.
7 400 000,00р.
1 739 095,00р.
320 000,00р.
3 510 000,00р.
700 000,00р.
800 000,00р.
900 000,00р.
200 000,00р.
500 000,00р.
750 000,00р.
950 000,00р.
450 000,00р.
100 000,00р.
100 000,00р.
300 000,00р.
150 000,00р.
120 000,00р.
300 000,00р.
200 000,00р.
150 000,00р.
300 000,00р.
100 000,00р.
50 000,00р.
0,00р.
1 700 000,00р.
2 120 000,00р.
2 500 000,00р.
600 000,00р.
700 000,00р.
800 000,00р.
200 000,00р.
300 000,00р.
500 000,00р.
700 000,00р.
400 000,00р.
2 600 000,00р.
290 000,00р.
1 000 000,00р.
1 290 000,00р.
1 200 000,00р.
300 000,00р.
2 000 000,00р.
2 300 000,00р.
1 500 000,00р.
400 000,00р.
3 000 000,00р.
3 400 000,00р.
110 000,00р.
2 000 000,00р.
2 110 000,00р.
3 890 000,00р.
5 620 000,00р.
7 400 000,00р.
3 510 000,00р.
7.2. Прогноз прибылей и убытков
В следующем году компания ожидает значительного увеличения доходности благодаря
притоку новых клиентов.
Таблица 8. План прибылей и убытков
План прибылей и убытков
Чистая выручка от реализации продукции
Себестоимость реализованной продукции
Валовая прибыль
Общие расходы
Амортизация
Общие операционные расходы
Операционная прибыль
Расходы на уплату процентов
Другие неоперационные расходы
Общие неоперационные расходы
Прибыль до уплаты налога на прибыль
Налог на прибыль
Чистая прибыль
2007
2 750 000,00р.
450 000,00р.
2 300 000,00р.
1 210 000,00р.
20 000,00р.
1 230 000,00р.
1 070 000,00р.
180 000,00р.
20 000,00р.
200 000,00р.
870 000,00р.
690 000,00р.
180 000,00р.
2008
5 500 000,00р.
750 000,00р.
4 750 000,00р.
1 475 000,00р.
30 000,00р.
1 505 000,00р.
3 245 000,00р.
232 500,00р.
40 000,00р.
272 500,00р.
2 972 500,00р.
1 425 000,00р.
1 547 500,00р.
2009
9 250 000,00р.
1 050 000,00р.
8 200 000,00р.
1 770 000,00р.
40 000,00р.
1 810 000,00р.
6 390 000,00р.
277 500,00р.
20 000,00р.
297 500,00р.
6 092 500,00р.
2 460 000,00р.
3 632 500,00р.
7.3. Денежные потоки
План движения денежных потоков представлен в табл. 9.
Таблица 9. План движения денежных потоков
Денежные потоки от операционной деятельности
Чистая прибыль
3 632 500,00р.
Приведение в соответствие чистой прибыли и чистого денежного потока от операционной
деятельности:
Амортизация
40 000,00р.
Изменения в активах и обязательствах
Увеличение дебиторской задолженности
250 000,00р.
Увеличение товарно-материальных запасов
300 000,00р.
Увеличение кредиторской задолженности
450 000,00р.
Изменение других активов
320 000,00р.
4 992 500,00р.
Чистый денежный поток от операционной деятельности
Денежные потоки от инвестиционной деятельности
Капитальные затраты
Покупка ценных бумаг
Другое
Чистый денежный поток от инвестиционной деятельности
Денежные потоки от финансовой деятельности
Чистое увеличение долгосрочных займов
Выплаченные дивиденды
Чистый денежный поток от финансовой деятельности
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств
Денежные средства в начале плана
Денежные средства в конце плана
7.4. Анализ безубыточности
Результаты анализа обеспечивающие безубыточности приведены в табл. 10.
700 000,00р.
200 000,00р.
0,00р.
900 000,00р.
1 500 000,00р.
0,00р.
1 500 000,00р.
7 392 500,00р.
450 000,00р.
1 000 000,00р.
Анализ безубыточности
350 000р.
300 000р.
250 000р.
200 000р.
150 000р.
100 000р.
50 000р.
0р.
0,00
2000,00
4000,00
Суммарные издержки
6000,00
8000,00
Объем продаж
Таблица 10. Анализ безубыточности
Анализ безубыточности
Безубыточный объем продаж, шт.
Безубыточный объем продаж, руб.
Предположения:
Отпускная цена
Переменные затраты
Фиксированные затраты
4 000
160 000р.
40,00р.
30,00р.
40 000,00р.
7.5. Финансовые показатели
Финансовые показатели перечислены в табл. 11
Таблица 1.11. Основные показатели
Название
Как считать
Рентабельность собственного
капитала
Рентабельность продаж
Чистая прибыль/Общий капитал
акционеров
Чистая прибыль/Чистая выручка от
реализации продукции
Рентабельность активов
Рентабельность продаж Х
Оборачиваемость активов ИЛИ Чистая
прибыль/Общие активы
Валовая маржа
Валовая прибыль/Чистая выручка от
реализации продукции
Оборачиваемость товарноСебестоимость реализованной
материальных запасов
продукции/Товарно-материальные запасы
на конец года
Средний период
(Дебиторская задолженность/Чистая
инкассирования
выручка от реализации продукции)*365
Оборачиваемость кредиторской (Кредиторская
задолженности
задолженность/Себестоимость
реализованной продукции)*365
Оборачиваемость основных
Чистая выручка от реализации
активов
продукции/Чистая недвижимость и
оборудование
Результат
106,84%
39,27%
49,09%
88,65%
0,79
19,73
330,24
16,82
Отношение задолженности к
активам
Коэффициент текущей
ликвидности
Коэффициент мгновенной
ликвидности (“кислотный тест”)
Суммарные обязательства/Общие активы
20,27%
Общие текущие активы/Общие текущие
обязательства
(Общие текущие активы - Товарноматериальные запасы)/Общие текущие
обязательства
1,30
0,92
Разработка бизнес-плана
«Организация и планирование управления кафе «Блинная»
3.1 Резюме
Кафе «Блинная» создается с целью быстрого и качественного обслуживания
посетителей, с максимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественных
изделий, которые ничем не отличаются от блинчиков домашнего приготовления. В
настоящее время изменился темп жизни и многие хозяйки все реже и реже имеют
возможность и время для приготовления по настоящему вкусных аппетитных, ароматных
блинчиков с разнообразной начинкой.
Многие из нас вспоминают с легкой грустью в душе блинчики, которые готовили
для нас наши бабушки и мамы. Кафе «Блинная» дает возможность вернуть прежние
воспоминания с чашечкой горячего чая или стаканом молока и восхитительными, как у
бабушки, блинчиками.
Наш ассортимент поначалу будет не особенно широк, однако это ни в коем случае
отрицательно не отразится на качестве изделия. Все блюда приготавливаются только из
натуральных продуктов.
В будние дни основными посетителями нашего кафе будут студенты, школьники,
работники различных организаций. В выходные и праздничные дни наше кафе прекрасно
подходит для отдыха всей семьей. Уютный интерьер, приветливый персонал и
вкуснейшие блинчики создадут прекрасную, незабываемую атмосферу, и вам захочется
еще не однажды посетить нашу «Блинную».
Также в нашем кафе вы сможете отметить памятные вам и вашим друзьям и
знакомым даты и праздники.
Суть данного проекта заключается в том, чтобы обеспечить население хорошими,
качественными, всегда свежими изделиями из теста.
3.2 Описание фирмы
В связи с тем, что в настоящее время существует огромное количество конкурентов
в сфере обслуживания, пристальное внимание следует обратить на месторасположение
будущего кафе «Блинная».
Необходимые условия: нужно, чтобы месторасположение было как можно более
удобным для жителей и гостей города – будущих посетителей, но в то же время
необходимо учитывать и месторасположение конкурентов, а также стоимость и наличие
необходимых площадей в данном районе.
С целью выявления наиболее удачного месторасположения «Блинной» были
оценены преимущества и недостатки месторасположения будущего кафе на нескольких
центральных улицах города.
Было выявлено, что наиболее выгодным месторасположением будет являться центр
города, и наиболее оживленные улицы: пл. Минина и Пожарского, ул. Б. Покровская, пл.
Горького, ул. Костина, ул. Звездинка, ул. Горького.
Недостатком такого размещения является непосредственная близость от
конкурентов.
Предполагается взять в аренду помещение размером 72 кв.м. договор аренды
предусматривает выполнение капитального ремонта помещения, наружного ремонта
здания и годовую арендную плату в размере 435456 тыс. руб.
Договор заключается сроком на 5 лет.
Для осуществления данного проекта мы заключим договора:
1) поставщики основных ингредиентов:
a. ЗАО ПФК «НИЖЕГОРОДХЛЕБОРОДУКТ» для поставки муки
b. ООО «АГРОТЕХ» для поставки сахара
c. ОАО «НИЖЕГОРОДСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ» для поставок
молочной продукции
d. ИП Квасникова Т.С. для поставок мясной продукции
2) прочие продукты будут приобретаться на городских рынках.
3.3 Товары и услуги
Наше предприятие будет заниматься производством и реализацией блинной
продукции и сопутствующих товаров. Изделия будут всегда качественными и свежими.
Первое время ассортимент и объемы производства будут невелики. Но в
последствии, по мере завоевания потребителя, первое и второе будет расширяться. И
только на втором этапе развития производства будет развиваться такой вид услуг, как
заказ продукции по интернету, доставка продукции на дом или в офис.
Предприятие зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью с
уставным капиталом 210 тыс. руб.
Кафе «Блинная» планирует предоставлять следующие виды услуг:
1) выпечка и реализация блинов и оладьев.
2) предоставление услуги «товары в дорогу»
3) ассортимент кафе будут включены горячие, холодные закуски, первые, вторые
блюда, карта вин будет предоставлена в полном объеме.
4) проведение праздников, банкетов, юбилеев, торжеств.
Планируется также предоставление сервисных услуг: заказ через Интернет, по
телефону, доставка товаров на дом и в офисы.
В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе,
предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и
услуг у конкурентов являются высокие цены и невысокое качество продукции.
В настоящее время в нашем городе существует
множество предприятий
общественного питания. Однако мало кто из них реализует продукцию в полном объеме
собственного производства.
Блины реализуются в виде полуфабрикатов через торговую сеть, либо продаются в
местах большого скопления народа (на рынках) и сервис там соответствующий.
Правда, в последнее время появились так называемые «блины-гриль». Но
продаются они остывшими, цены там не маленькие, а качество оставляет желать много
лучшего.
Есть также сеть пирожковых «Слоеный пирожок». Но они, как и «блины-гриль»,
предлагают есть свою продукцию стоя, на улице.
Так что основными нашими конкурентами могут послужить кафе, пиццерии
города, а также всевозможные бары.
Основным преимуществом планируемого кафе «Блинная» будет являться
возможность снижения себестоимости и цен, повышение качества, расширение
ассортимента услуг (товаров).
Планируется создать сеть кафе «блинная» по всему городу, которые будут
представлять широкий ассортимент блюд и услуг.
Наша «Блинная» занимается изготовлением изделий из сдобного дрожжевого и без
дрожжевого теста. Блины всегда были на Руси традиционным блюдом, поэтому наши
потребители с легкостью определят, что наши блины очень высокого качества. При
изготовлении блинов и сопутствующих товаров не будут использованы консерванты и
концентраты. Всегда, в любое время года – только свежие, качественные продукты!
В настоящее время потребители стали очень разборчивы. И на это качество мы
будем опираться, открывая «Блинную».
Цена за наши вкусные и качественные блинчики будет довольно не высока.
У «Блинной» будет удобный режим работы, построенный таким образом, что уже
с 8 часов утра вы сможете полакомиться нашими блинчиками и выпить чашечку – другую
горячего кофе или чаю.
Нашу «Блинную» отличают следующие важные особенности:
 высокое качество
 традиционная рецептура
 свежесть
 прекрасные вкусовые качества
 низкая цена
Производимые нашей «Блинной» изделия должны пользоваться довольно большой
популярностью среди потребителей, т. к., несмотря на огромное количество
всевозможных кафе, закусочных и прочих заведений подобного рода, блины практически
отсутствуют в предлагаемых ими меню.
3.4 Помещение и оборудование
Планируется использовать следующее оборудование:
блинница TEFAL;
кассовый аппарат;
компьютер Pentium IV;
холодильное оборудование;
кондиционер;
мебель;
посуда.
Необходимая производственная площадь 10 кв.м., 62 кв. м. – под торговый зал и
санитарный узел. Помещение планируется взять в аренду.
3.5 Маркетинг
История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных
условий
на
п ут и
фирмы
к
успеху.
Многие
фирмы,
имевшие
соблазнительный, действительно н ужный потре бителю товар, потерпели
неудачу из -за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового.
Поэтому при оценке бизнес -плана огромное внимание будет уделено этому
раздел у. Если не определена реальная потреб ность в товарах или услугах, то
никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в
данной области.
3.5.1 Анализ рынка
В условиях господства рыночных отношений планирование бизнеса теснейшим
образом связано с предвидением возможностей сбыта предпринимательского продукта на
рынке товаров и услуг. Чтобы прогнозные оценки предпринимателя наиболее
соответствовали реальной ситуации будущего спроса и объема продаж, необходимо
тщательно исследовать, изучить, проанализировать рынок сбыта предпринимательского
продукта, т.е. людей, которые покупают товар предприятия или пользуются его услугами.
Необходимо держать под контролем круг потребителей, тогда фирма всегда сможет
решить: оставаться ей на рынке или покинуть его.
Появление на рынке или уход с него относится к числу наиболее важных
стратегических решений и требует тщательного расчета.
Естественно, предприятие заинтересовано в потребителях, которые купят товар по
цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме, на протяжении
длительного периода времени с тем, чтобы фирма могла существовать и развиваться.
Анализ будущего рынка сбыта – это один из важнейших этапов подготовки бизнеспланов, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт
показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих
проектов, была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.
Самыми первыми сведениями, которые могут потребоваться, является информация
о:
 потенциальных покупателях;
 положении на рынке и его конъюнктуры;
Нет ничего ошибочней, чем полагать, что достоинства вашего товара столь
очевидны, что его захотят купить все предприятия той или иной отрасли.
Анализ необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка, т.е. общей
стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить за
определенный период времени. Она зависит от многих факторов: социальных,
национально-культурных, климатических, а главное, – экономических, в том числе от
уровня доходов (или заработков потенциальных покупателей), структуры их расходов ( в
том числе ссуд, сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее
купленных товаров аналогичного назначения и т.д.
Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера самого проекта.
Вторым этапом является оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли
рынка, которую мы надеемся захватить, и соответственно той максимальной суммы
реализации, на которую мы можем рассчитывать на наших возможностях.
Третий этап – прогноз объемов продаж. На этом этапе оценивается реальность
продажи определенного количества товаров.
При анализе рынка и основных конкурентов определяются размеры (емкость)
рынка, степень насыщенности рынка, тенденции изменения этих параметров на
ближайшую перспективу, выявляются наиболее перспективные рынки сбыта и
обосновываются причины предпочтения, производится анализ и оценка основных
конкурентов.
В итоге исследования анализ рынка должен привести к выводам о том, где, кому, в
каком объеме мы сможем продавать продукт своей деятельности и что придется делать
для обеспечения намечаемого объема продаж.
Также мы должны узнать о конкуренции на рынке, на котором планируется
поступление нашей продукции. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:
 кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
 как обстоят дела у конкурентов: каковы объемы продаж, доходы, внедряются ли
новые технологии, какой уровень сервиса?
 Много ли внимания уделяют рекламе, сколько средств они вкладывают в нее?
 Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень
качества, дизайн, мнение потребителей.
 Каков уровень цен на аналогичную продукцию?
Анализ конкурентов позволит дать четкий ответ на следующие вопросы:
o Существует ли множество предприятий, предлагающих аналогичную продукцию,
или конкуренция ведется ограниченным числом участников?
o Какая часть рынка контролируется ведущими конкурирующими торговыми
предприятиями?
o Какая организационная структура характерна для конкурентов и как она
отличается от нашей фирмы?
o Как быстро меняется область деятельности фирмы и стабильность конкурентов?
Кафе «Блинная» будет осуществлять выпуск и реализацию блинных изделий
высокого качества. По мере роста предприятия мы будем существенно расширять
ассортимент и увеличивать объемы производства и продаж.
3.5.2 Анализ конкурентов
Так как кафе будет располагаться в центре города, а конкретно – на ул. Горького,
то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов,
предлагающих аналогичные товары и услуги. В данном месте расположения находятся
три основных конкурента: кафе «Наташа», кафе «Мир Пиццы» и сеть мини-кафе быстрого
питания «Слоеный пирожок».
Факторы
Качество
Местонахо
ждение
Уровень
цены
Исключител
ьность
товаров
Ассортимен
т
Репутация
фирмы
Таблица 4 Факторы конкурентоспособности
Кафе «Блинная»
Конкуренты
Кафе
«Мир Пиццы»
«Наташа»
Всегда теплые,
Еда не всегда
Пицца
свежие, вкусные
свежая и
привозная,
изделия
качественная.
полуфабрикаты
Одна из
Оживленное
Не очень
центральных улиц
место, центр
оживленное
города, вблизи от
города, близко
место, есть
остановки,
от остановки..
место для
оживленное место.
парковки.
Есть место для
парковки.
Средняя
Выше средней
Выше средней
Не
распространенный
на рынке
10-15 видов.
Фирма новая
«Слоеный
пирожок»
Пироги всегда
вкусные
Непосредственно
на остановке.
Средняя
Распространенн
ый
Распространен
ный
Обычный
Не очень
широкий
ассортимент
Сомнительная
Широкий
ассортимент
10-15 видов
Известная,
постоянные
клиенты.
Известная,
постоянные
клиенты.
Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности
предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и
слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов
предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести
между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия
поможет SWOT- анализ.
Конкурент 1
«Наташа»
С
и
л
ь
н
ы
е
с
т
о
р
о
н
ы
С
л
а
б
ы
е
с
т
о
р
о
н
ы
В
о
з
м
о
ж
н
о
с
т
и
Удобное
географическое
положение,
достаточно
широкий
ассортимент,
постоянные
клиенты
Таблица 5 SWOT- анализ
Конкурент 2
Конкурент 3
«Мир Пиццы»
«Слоеный
пирожок»
Наличие
Хорошая репутация
финансовых
у
покупателей,
ресурсов, широкая эффективность
известность,
сбытовой политики,
эффективность
широкий
менеджмента,
ассортимент,
широкий
удобное
ассортимент,
географическое
положение.
Высокие
цены,
устаревшее
оборудование,
среднее качество
продукции,
плохая реклама
Высокие
цены,
ухудшающаяся
конкурентная
позиция,
в ассортименте
в основном пицца.
Отсутствие
квалифицированных
работников,
ухудшающаяся
конкурентная
позиция, довольно
высокие цены.
Улучшить
качество
продукции,
замена
оборудования,
проведение
рекламной
компании
Расширение
Переход к более
ассортимента,
эффективным
открытие
новых стратегиям, льготное
кафе.
налогообложение.
Своя компания
Современное
оборудование,
удобное
географическое
положение,
широкий
ассортимент,
высокое качество
товара,
низкие
цены,
индивидуального
подхода
к
потребностям
каждого клиента
Недостаточный
управленческий
опыт, еще не
сформировавшийс
я имидж кафе.
Введение
дополнительных
услуг,
привлечение
инвесторов,
постоянные
поставщики.
У
г
р
о
з
ы
Возможность
появления новых
конкурентов,
неудовлетворенность
клиентов
качеством
продукции,
снижение общего
уровня
покупательной
способности,
неблагоприятная
политика
государства.
Возрастающее
конкурентное
давление,
неблагоприятные
демографические
изменения,
снижение
общего
уровня
покупательной
способности,
неблагоприятная
политика
государства.
Изменение
потребительских
предпочтений,
неудовлетворенност
ь
клиентов
качеством
продукции,
неудовлетворенност
ь
клиентов
качеством
продукции,
снижение
общего
уровня
покупательной
способности,
неблагоприятная
политика
государства.
Неблагоприятные
демографические
изменения, рост
инфляции,
снижение общего
уровня
покупательной
способности,
неблагоприятная
политика
государства.
Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами данного
проекта являются открытие кафе, которое будет представлять широкий ассортимент
продукции, ведение дополнительных услуг, индивидуального подхода к потребностям
каждого клиента.
3.5.3 Стратегия проникновения на рынок и ценовая политика
Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и
последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать
комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более
низким ценам, а также расширение ассортимента изделий. Исходя из этого, стратегией
маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема
продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания
положительного имиджа кафе.
Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса,
установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом
величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на блинную продукцию
будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.
На данный момент мы ставим перед собой следующие основные цели:
1) Максимально возможная прибыль
2) Обеспечение и благосостояние рабочих
3) Положение на рынке
4) Максимальная производительность
5) Разработка, производство продукта и обновление технологий
6) Внедрение дополнительных производственных единиц
Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.
Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:
1 Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой
создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую
при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.
2 Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни.
Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация.
Следовательно, в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-
способной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей
фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание
посетить нашу закусочную или заключить контракт именно с такой фирмой.
3 Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В
нее входит завоевание основной доли рынка общественного питания в г. Н.Новгороде.
Постепенное установление монополистических прав.
4 Прибыль
предприятия прямо пропорционально зависит
от
его
производительности, следовательно, только при максимальной производительности и,
кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться
максимальной прибыли.
5 Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая
качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может
добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.
6 Это пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно
через 5 лет) мы планируем открыть 3 дочерних предприятия.
Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для
этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие
этому условия. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно
использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в
фирме процессов.
Производимую продукцию мы планируем распространять только в своем кафе.
Планируется при увеличении объема продаж наладить доставку изделий на дом и в офис.
Наша продукция не будет распространяться через другие магазины, кафе и столовые.
У нас довольно доступные цены, что тоже будет способствовать продвижению
товара на рынок.
Перед предприятием стоит задача войти на рынок общественного питания г.
Н.Новгороде.
Планируется в течение недели со дня открытия кафе реализовывать продукцию по
схеме «1+1»: заказывая у нас одну порцию блинчиков по-царски, вторую вы получаете
бесплатно.
Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение
необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 5 %
скидки на наши блины в течение 2 дней со дня последней покупки.
Стратегия конкурентов не агрессивна.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у нас есть
довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на рынок общественного
питания.
Реализация рекламы
Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную
рекламную кампанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.
Таблица 6. Каналы продвижения на рынок
Пути
Цена, руб.
Количество Стоимость в Количество
продвижемесяц, руб. публикаций
ния
в год
1
2
3
4
5
Реклама по
1000
5
5000
1 месяца
телевидению
1
2
3
4
5
Реклама в
250
10
2500
3 месяца
журнале
(газете)
Реклама на
40
30
1200
3 месяца
радио
Реклама на
1000
5
5000
6 месяцев
транспорте
Распростране
10
1000
100
1 месяца
ние брошюркоп./штука
рекламок
ИТОГО
ххххххххххх ххххххххххх
13800
ххххххххххх
В год на рекламу планируется израсходовать 16200 руб.
Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет фонда развития
производства.
Рассмотрим предполагаемые объемы продажи продукции в зависимости от
изменений на рынке.
Таблица 7 Прогноз объема продаж
Прогнозируемый объем
2004
2005
2006
2007
продаж
За
За
месяц
год
(порц.) (порц.)
Блины поМаксимальный
660
7920
9180
10557
12140
царски
Средний
600
7200
8280
9522
10950
Минимальный
540
6480
7452
8570
9855
Украинские
Максимальный
1980
23760
27324
31423
36136
блины
Средний
1800
21600
24840
25116
28883
Минимальный
1782
21384
24592
28281
32523
Русские
Максимальный
2640
31680
36432
41897
48181
блины
Средний
2400
28800
33120
38088
43801
Минимальный
2160
25920
29808
34279
39421
Данные о росте рынка были определены путем построения трех сценариев: рост
рынка по максимальному варианту рассчитывался исходя из неизменности численности
населения, увеличения ежегодно числа туристов на 15% и увеличения доли покупателей с
35% до 50%. Минимальный вариант предусматривает сохранение всех пропорций (числа
пенсионеров и доли покупателей общей численности населения) и изменение численности
населения в соответствии с наметившимися тенденциями. Таким образом,
прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от
социально-экономических, демографических и прочих факторов.
3.6 План производства
Производственный процесс выпечки блинов состоит из следующих действий
(операций):
1) прием заказа
2) замешивания теста
3) контроль качества
4) непосредственного изготовления блинов
5) оформление и подача заказа
Выпечка блинов занимает от 1,5 до 3 минут в зависимости от выбранного
наименования и количества заказанного, т.к. ассортимент достаточно широк и
довольно сложно представить себе единую схему технологического процесса.
Таблица 8 Необходимое основное и
вспомогательное оборудование
Наименование
оборудования
Количество единиц,
Цена за единицу,
шт.
руб.
Основное оборудование
Холодильник
2
50000
Кондиционер
1
20000
Блинница
6
2400
Миксер
2
1500
Чайник
2
600
Микроволновая печь
1
3000
Плита
1
20000
Вспомогательное оборудование
Кассовый аппарат
1
5000
Компьютер
1
20000
Барная стойка
1
30000
Мебель
30000
Муз. центр (телевизор)
1
3000
ИТОГО:
167500 руб.
Производственная мощность зависит и от производительности повара.
В соответствии с планом производства и реализации продукции первоначальная
потребность в оборудовании будет несколько меньше.
Технология производства
Тесто на блины будет изготавливаться с применением миксеров.
Позже при увеличении объемов производства будет приобретена тестомесильная машина.
Поставщики
Кассовый аппарат будет приобретаться у ООО «ТоргМонтаж», холодильное
оборудование приобретаются у ООО ПКФ «РусьХолод».
Потенциальные поставщики сырья: ОАО «НИЖЕГОРОДСКИЙ МОЛОЧНЫЙ
КОМБИНАТ», ЗАО ПФК «НИЖЕГОРОДХЛЕБОРОДУКТ», ООО «АГРОТЕХ», ИП
Квасникова, некоторые продукты будут приобретаться на рынке.
План производства и расчет выпуска продукции
С целью упрощения расчетов мы рассмотрим четыре вида товаров: блины по-царски,
украинские блины, русские блины и прочие блины.
Расчеты производились исходя из средних цен на продукты и товары у предполагаемых
поставщиков на момент разработки бизнес-плана.
Таблица 9 Цены на основное сырье
Наименование
Цена за 1 кг, руб.
Мука
8,00
Молоко
9, 00
Сметана
20,00
Сливки
16,00
Сливочное масло
55,00
Растительное масло
Мясо
Яйца
Дрожжи
Лук
Сахар
Соль
30,00
150,00
22,00
35,00
15,00
18,00
3,00
Планируемый суточный объем выпуска:
Блины по-царски:
Предположим, что средний объем продажи в сутки будет 20 порций, количество
блинов в порции 2 штуки, тогда в сутки будем производить 40 блинов этого вида.
Одна порция стоит 17,692 руб. (одна порция – два блина).
Украинские блины:
Средний объем продажи блинов этого вида будет 60 порций, т.е. объем выпуска
блинов этого вида в сутки составит 120 штук.
Одна порция стоит 19,02 руб. (одна порция – два блина).
Русские блины:
Средний объем продаж составит 80 порций, следовательно, в сутки мы будем
производить 160 штук блинов этого вида.
Одна порция стоит 17,6 руб. (одна порция – два блина).
Так как на остальную продукцию приходится 20% от всего производства блинов,
то в сутки должно быть продано блинных изделий на сумму не меньше 5000 руб. Всего
выручка в сутки в среднем должна составлять около 6500 руб. (не менее 15% от всех
продаж в день должно приходится на продукцию, представленную в баре).
Количество обслуживающего персонала 2 человека в смену, количество поваров - 2
человека в смену. Работа в 2 смены - 15 часов.
Режим работы «Блинной» с 8 утра до 22 вечера.
Себестоимость продукции
Общая сумма затрат на производство продукции может изменится из-за:
 Объема производства продукции и ее структуры;
 Уровня переменных затрат на единицу продукции;
 Суммы постоянных расходов.
Переменные затраты включают в себя:
 Сдельная зарплата производственных рабочих;
 Прямые материальные затраты;
 Услуги
Постоянные затраты состоят из:
 Амортизации;
 Арендной платы;
 Повременной зарплаты рабочих и административно-управленческого
персонала.
Исходя из всего вышеперечисленного, произведем расчет себестоимости нашей
блинной продукции.
Таблица 10 Расчет расхода продуктов для «Блинов по-царски»
Наименование
Цена за 1 кг, руб.
Количество
Стоимость
продуктов,
продуктов на 5
расходуемое на 5
порций, руб.
порций
Мука
8,00
0,1
0,8
Сливки
Сливочное масло
Яйца
Сахар
Соль
ИТОГО
16,00
55,00
22,00/дес.
18,00
3,00
122,00 руб.
0,1
0,05
0,2 дес.
0,05
0,0015
1,6
2,75
4,4
0,9
0,0045
10,45
Выход продукции 500г - 5 порций (10 блинов), стоимость продуктов на 1 порцию – 2,09
руб.
Суточный выпуск блинов по-царски 20 порций.
1 Стоимость суточных расходов на сырье 41,8 руб.(на 20 порций)
2 Расход электроэнергии 40 кВт/ч, за смену (15 часов) - 600 кВт/ч. Ее стоимость при
тарифе 1,87 руб./кВт/ч – 1122 руб.
Доля блинов по-царски 10 % от всего натуральногообъема в сутки.
Стоимость электроэнергии в сутки 112,2 руб.
3 Зарплата повара- 2000 руб. в месяц, официанта- 2000, уборщицы – 1000, суточная
зарплата рабочих - 266 рублей + з/п уборщицы 33 руб.
Доля блинов по-царски 10 % от всего объема в сутки.
Зарплата производственных рабочих составляет 29,9 руб. в сутки.
3.1 Зарплата административно-управленческого персонала в месяц составляет 16,500 руб.,
за день их зарплата составит 550 руб., доля блинов по-царски 10%, зарплата
административно-управленческого персонала составит 55 руб.
4 Затраты на топливо в месяц составляют 2000 руб., т.к. доля блинов по-царски составляет
10%, то затраты на бензин составят 7 руб.
5 Арендная плата за помещение – 1209,60 руб. в сутки
Доля блинов по-царски 10 % от всего объема в сутки
Арендная плата за помещение 120,96 руб. в сутки
6. Непредвиденные расходы 16,98 руб.
Таблица 11 Расчет себестоимости «Блинов по-царски»
Элементы затрат
Сумма, руб.
Оплата труда
84,9
Материальные затраты
164,74
в том числе:
41,8
сырье и материалы (на 20 порций)
топливо
7
электроэнергия и т.д.
112,2
Арендная плата
120,96
Непредвиденные расходы
16,98
Полная себестоимость
353,84
(на 20 порций)
Полная себестоимость
17,692
(на 1 порцию)
Итого себестоимость блинов по-царски, выпускаемых в сутки: 353,84 руб.
При суточной выпечке 20 порций себестоимость одной порции составит 17,692 руб.
Таблица 12 Расчет расхода продуктов для приготовления
«Украинских блинов»
Наименование
Цена за 1 кг.
Молоко
Пшено
Гречневая мука
Сливочное масло
Яйца
Дрожжи
Сахар
Соль
Сметана
ИТОГО
9,00
12,00
20,00
55,00
22,00
35,00
18,00
3,00
20,00
194
Количество
продуктов,
расходуемое на 5
порций
0,1
0,05
0,05
0,025
0,2
0,0015
0,02
0,005
0,05
Стоимость
продуктов на 5
порций, руб.
0,9
0,6
1
1,375
4,4
0,0525
0,36
0,015
1
9,7
Выход продуктов 500г - 5 порций (10 блинов), расход продуктов на 1 порцию 1,94 руб.
Суточный выпуск «украинских блинов» 60 порций.
1 Стоимость суточных расходов на сырье 116,4 руб .(на 60 порций)
2 Расход электроэнергии 40 кВт/ч, за смену (15 часов) - 600 кВт/ч. Ее стоимость при
тарифе 1,87 руб./кВт/ч – 1122 руб.
Доля «украинских блинов» 30 % от всего натурального объема в сутки.
Стоимость электроэнергии в сутки 336,6 руб.
3 Зарплата повара- 2000 руб. в месяц, официанта- 2000, уборщицы – 1000, суточная
зарплата рабочих - 266 рублей + з/п уборщицы 33 руб.
Доля «украинских блинов» 30 % от всего объема в сутки.
Зарплата производственных рабочих составляет 89,7 руб. в сутки.
3.1 Зарплата административно-управленческого персонала в месяц составляет 16,500 руб.,
за день их зарплата составит 550 руб., доля «украинских блинов» 30 % от всего объема в
сутки, зарплата административно-управленческого персонала составит 165 руб.
4 Затраты на топливо в месяц составляют 2000 руб., т.к. доля «украинских блинов»
составляет 30% от всего объема, то затраты на бензин составят 20 руб.
5 Арендная плата за помещение – 1209,6 руб. в сутки
Доля «украинских блинов» 30 % от всего объема в сутки
Арендная плата за помещение 362,88 руб. в сутки
6. Непредвиденные расходы 50,94 руб. в сутки
Таблица 13 Расчет себестоимости «Украинских блинов»
Элементы затрат
Сумма, руб.
Оплата труда
254,7
Материальные затраты
в том числе:
116,43
сырье и материалы (на 60 порций)
Топливо
20
электроэнергия и т.д.
336,6
Арендная плата
362,88
Непредвиденные расходы
50,94
Полная себестоимость
1141,52
(на 60 порций)
Полная себестоимость
19,02
(на 1 порцию)
Итого себестоимость «Украинских блинов», выпускаемых в сутки: 1141,52 руб.
При суточной выпечке 60 порций себестоимость одной порции составит 19,02 руб.
Таблица 14 Расчет расхода продуктов
для приготовления «Русских блинов»
Наименование
Цена за 1 кг.
Количество
Стоимость
продуктов,
продуктов на 5
расходуемое на 5
порций, руб.
порций
Мука
8,00
0,1
0,8
Молоко
9,00
0,1
0,9
Растительное масло
30,00
0,005
0,15
Сахар
18,00
0,03
0,54
Яйца
22,00
0,01
0,22
Соль
3,00
0,0015
0,0045
ИТОГО
90
2,6145
Выход продукции 350г – 5 порций (10 блинов), расход продуктов на одну порцию
составляет 0,52 руб.
Суточный выпуск «русских блинов» 80 порций.
1 Стоимость суточных расходов на сырье 41,83 руб.(на 80 порций)
2 Расход электроэнергии 40 кВт/ч, за смену (15 часов) - 600 кВт.ч. Ее стоимость при
тарифе 1,87 руб./кВт.ч – 1122 руб.
Доля «русских блинов» 40 % от всего натурального объема в сутки.
Стоимость электроэнергии в сутки 448,8 руб.
3 Зарплата повара- 2000 руб. в месяц, официанта- 2000, уборщицы – 1000, суточная
зарплата рабочих - 266 рублей + з/п уборщицы 33 руб.
Доля «русских блинов» 40 % от всего объема в сутки.
Зарплата производственных рабочих составляет 119,6 руб. в сутки.
3.1 Зарплата административно-управленческого персонала в месяц составляет 16,500 руб.,
за день их зарплата составит 550 руб., доля «русских блинов» 40 % от всего объема в
сутки, зарплата административно-управленческого персонала составит 220 руб.
4 Затраты на топливо в месяц составляют 2000 руб., т.к. доля «русских блинов» составляет
40% от всего объема, то затраты на бензин составят 26,6 руб.
5 Арендная плата за помещение - 1209,6 руб. в сутки
Доля «русских блинов» 40 % от всего объема в сутки
Арендная плата за помещение 483,84 руб. в сутки
6. Непредвиденные расходы 67,92 руб.
Таблица 15 Расчет себестоимости «Русских блинов»
Элементы затрат
Сумма, руб.
1
2
Оплата труда
339,6
Материальные затраты
561,224
в том числе:
41,83
сырье и материалы (на 80 порций)
Топливо
26,6
1
2
электроэнергия и т.д.
448,8
Арендная плата
483,84
Непредвиденные расходы
67,92
Полная себестоимость
1408,59
(на 80 порций)
Полная себестоимость
(на 1 порцию)
17,60
Итого себестоимость «русских блинов», выпускаемых в сутки: 1408,59 руб.
При суточной выпечке 80 порций себестоимость одной порции составит 17,60 руб.
Конечно же, в условиях быстро меняющейся экономико-политической ситуации в
России трудно однозначно определить тип рынка, на который мы выходим, но наиболее
близок он к олигополии.
С одной стороны мы, конечно, хотим получать максимальную прибыль, с другой
стороны мы не хотим привлекать на наш сегмент рынка конкурентов и терять клиентуру.
Перед нами стоит задача получить максимальную прибыль, но с тем расчётом, чтобы цена
товара была приемлемой для наших потребителей, и они не ушли бы от нас к нашим
конкурентам. Поэтому, учитывая поставленную задачу, мы будем определять цену
методом «средней издержки плюс прибыль», но не будем также забывать об уровне
текущих цен.
Спрос на нашу продукцию эластичен, так как наш товар имеет замену.
Придерживаясь общей методики расчёта цены, при её определении будем следовать
следующему плану:
1) Постановка задачи ценообразования;
2) Определение спроса;
3) Прогноз издержек;
4) Анализ цен и товаров конкурентов;
5) Выбор метода ценообразования;
6) Установление окончательной цены.
Нашей задачей будет являться следующее:
Исходя из этого, при определении цены, будем использовать метод «средней
издержки плюс прибыль», но также не будем забывать о ценах конкурентов.
Учитывая темпы инфляции, цены на нашу продукцию будут меняться, на момент
составления бизнес-плана они составили:
Таблица 16 Расчет цены
«Блины по-царски»
Себестоимость
17,962
Наценка
20%
Цена без НДС
21,23
НДС
18%
Цена
25,0
«Украинские блины»
Себестоимость
19,02
Наценка
20%
Цена без НДС
22,8
НДС
18%
Цена
27,0
«Русские блины»
Себестоимость
17,6
Наценка
20%
Цена без НДС
21,12
НДС
18%
Цена
25,0
3.7 Организационный план
В качестве
правового статуса мы выбрали общество с ограниченной
ответственностью с уставным капиталом 210 тыс. рублей. У нас три учредителя:
директор, бухгалтер, технолог с равной долей в уставном капитале. Форма собственности
- частная.
Директор
Бухгалтер
Технолог
Бармен
(2 чел.)
Уборщица
Водитель
Официант
(2 чел.)
Повар (4 чел.)
Рисунок 4 Организационная схема управления кафе «Блинная»
Директор:
 организует всю работу предприятия
 несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового
коллектива
 представляет предприятие во всех учреждениях и организациях
 распоряжается имуществом предприятия
 заключает договора
 поиск поставщиков материала
 сбыт продукции (т.е. поиск клиентов)
 издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым
законодательством, принимает и увольняет работников
 применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников
предприятия
 открывает в банках счета предприятия
Технолог:
Несет ответственность за:
 выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование
 разработки новых видов продукции
 внедрение в производство новейших достижений науки и техники
 механизации и автоматизации производственных процессов
 соблюдение установленной технологии
 использование новейшей техники и технологии
 осуществляет оперативный контроль за ходом производства
 разрабатывает календарные графики работы
 устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства
 осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции
 организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья,
материалов, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является
определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Бухгалтер:
Является также заместителем директора по экономическим вопросам;
 руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на
предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию
производственных резервов улучшению организации производства, труда и
заработной платы
 разрабатывает нормативы для образования фондов экономического
стимулирования
 проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия
 разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению
рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов,
выявлению и использованию резервов на предприятии
 осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с
материальными и денежными ресурсами
 устанавливает
результаты
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия
 производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные
с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи
также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с
государственным бюджетом.
Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению
потерь рабочего времени, текучести кадров.
Таблица 17 Штатное расписание кафе «Блинная»
Должность
Число
Оклад,
Годовой ФОТ, тыс.
рабочих
руб.
руб.
Директор
1
5500
66000
Бухгалтер
1
4500
54000
Технолог
1
3500
42000
Водитель
1
3000
36000
Бармен
2
2500
60000
Официант
2
2000
48000
Уборщица
1
1000
12000
Повара
4
2000
96000
ИТОГО
13
24000
414000
Зарплата наших работников напрямую зависит от прибыли. При увеличении прибыли
выдаются премии. Средний возраст наших работников составит 30 лет.
Рабочая сила, не связанная с управлением:
Так как проектируемое предприятие относится к сфере обслуживания, то планируемый
график работы с 8.00 до 22.00. Таким образом, в соответствии с КЗоТ режим работы
барменов, официантов и поваров, устанавливается два через два, без перерывов, с 7.30 до
22.30. Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 18.00 с
перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 8.00 до 22.00 с перерывом на
обед пять дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после
закрытия) магазина. Оборудование и характер работы обуславливает следующие
квалификационные требования к работникам:
Должность
Бармен
Таблица 18 Квалификационные требования к работникам
Образование
Качества
Опыт работы
Среднее
честность,
порядочность, Желателен, но
специальное
добросовестность,
хорошее не обязателен.
или курсы
знание карты вин, знание
компьютера,
кассового
аппарата.
Официант
Среднее
специальное
или курсы
честность,
порядочность, Желателен, но
добросовестность,
знание не обязателен
компьютера,
кассового
аппарата.
Повар
Среднее
специальное
честность,
порядочность, Обязателен,
добросовестность,
умение менее 5 лет
вкусно и быстро готовить.
не
Водитель
Не важно
честность,
порядочность, Обязателен,
добросовестность,
личный менее 5 лет
автомобиль.
не
Найм сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных
качеств и опыта работы.
3.8 Финансовый план
Все расчеты проводились с учетом приведенного в разделе маркетинг спроса. Так
как планируется что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев, то
для упрощения таблиц и их наглядности подготовительный период в финансовый план не
включается.
Для осуществления проекта необходимо:
 Собственный капитал 210 тыс. руб.
 Заемный капитал в форме лизинга 167500 руб. Средства идут на покупку
оборудования. Ежегодные лизинговые платежи составляют 15 % от
первоначальной стоимости оборудования, т.е.25125 руб. Период действия
договора составит 5 лет.
3.8.1 План доходов и расходов.
Амортизация вычислительной техники, кондиционера, микроволновой печи,
блинницы, миксера и чайника рассчитывалась исходя из того, что это оборудование
является высокотехнологичным и ему свойственно быстрое моральное старение.
1) Срок службы холодильника - 10 лет. Первоначальная стоимость 50 000 руб.,
ежегодные амортизационные отчисления:
50000/10 = 5000 руб. в год
2) Срок службы барной стойки -10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000
руб. Ежегодные амортизационные отчисления:
30000/10 = 3000 руб. в год.
3) Срок службы компьютера Pentium IV – 3 года. Первоначальная стоимость 20000
руб., ежегодные амортизационные отчисления составят:
20000/3 = 6700 руб. в год.
4) Срок службы кондиционера – 6 лет, первоначальная стоимость составляет 20000
руб. Ежегодные амортизационные отчисления:
20000/6 = 3400 руб. в год
5) Срок службы плиты – 10 лет, первоначальная стоимость составляет 20000 руб.
Ежегодные амортизационные отчисления:
20000/10 = 2000 руб. в год
6) Срок службы блинницыTEFAL – 3 года, первоначальная стоимость составляет
2400 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:
2400/3 = 800 руб. в год
7) Срок службы микроволновой печи – 3 года, первоначальная стоимость составляет
3000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:
3000/3 = 1000 руб.
8) Срок службы миксера, чайника, музыкального центра – 3 года, их общая
первоначальная стоимость составляет 5100 руб. Ежегодные амортизационные
отчисления:
5100/3 = 1700 руб.
9) Срок службы мебели – 10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000 руб.
Ежегодные амортизационные отчисления:
30000/10 = 3000 руб.
ИТОГО амортизационные отчисления за год составят: 26600 руб.
Таблица 20 Счет прибылей и убытков
Доходы и расходы по
обычным видам
деятельности
2004
За месяц
Выручка от
продажи товаров,
продукции, услуг
A
НДС (18%)
Чистая выручка
B
C
Сырьевые
материалы
Электроэнергия
Прочие
переменные
затраты
195000
35100
159900
Переменные затраты:
6000
33660
13800
За
год
2340000
421200
1918800
72000
403920
16200
Итого переменные
затраты
D
53460
492120
E
2216,6
34500
36288
12282
4075,2
89361,8
26600
414000
435456
147384
48902,4
1072342,4
F
G=C-F
142821,8
17078,2
1564462,4
354337,6
H
(24%)
J=G-H
4098,76
85041,024
12979,43
269296,58
Постоянные
затраты
Амортизация
Персонал
Аренда
ФСС
Прочие
Итого постоянные
затраты
Итого издержки
Балансовая
прибыль
Налог на прибыль
Чистая прибыль
35,6%
Таблица 20 Расчет денежных потоков
Инвестиционная деятельность, руб.
Наименование затрат
В месяц
В год
Первоначальные затраты
17500
210000
Амортизация
2216,6
26600
Суммарный денежный поток по
15283,5
инвестиционной деятельности
Операционная деятельность, руб.
183400
Выручка от реализации
195000
2340000
НДС
35100
421200
Переменные затраты
53460
492120
Постоянные затраты
89361,8
1072342,4
Балансовая прибыль
17078,2
354337,6
Налог на прибыль
4098,76
85041,024
Чистая прибыль
12979,43
269296,58
12979,43
Суммарный денежный поток по
операционной деятельности
Финансовая деятельность, руб.
269296,58
Собственный капитал
31458,33
377500
Суммарный денежный поток по
финансовой
деятельности
17500
210000
ЧДД = 469,84
ИД = 2,2
ВНД = 73,4%
ИД – индекс доходности. Он показывает норму отдачи на вложенный капитал.
ИД = 2,2>1, это значит, что сумма результатов по проекту больше, чем сумма
вложенных средств, следовательно, проект является выгодным.
Ток (период окупаемости) – период, в котором итог от операционной и
инвестиционной деятельности нарастающим итогом переходит с «+» на «-».
Из таблицы 20 и приложения А видно, что данный проект начинает приносить
прибыль после первого года работы, отсюда следует, что период окупаемости данного
проекта равен 1 году; внутренняя норма доходности предприятия равна 73,4%.
3.8.2 Определение предела безубыточности
Сумма маржинального дохода = Чистая прибыль – переменные издержки
обращения.
Коэффициент маржинального дохода в выручке – это соотношение между
переменными издержками и товарооборотом.
Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода
Чистая прибыль
Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему
реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.
Предел безубыточности = постоянные издержки х 100%
Доля маржинального дохода
Запас финансовой устойчивости предприятия(ЗФУ):
ЗФУ = выручка – безубыточный объем продаж х 100%
Выручка
Таблица 21 Определение предела безубыточности.
Показатели (руб.)
2004
В месяц
В год
Чистая выручка
159900
1918800
Балансовая прибыль
17078,2
354337,6
Полная себестоимость реализованной
143823,5
1612337,6
продукции
Постоянные издержки
89361,8
1072342,4
Переменные издержки
53460
492120
Сумма маржинального дохода
106440
1426680
Доля маржинального дохода в
0,66
0,74
выручке
Предел безубыточности
135396,6
1449111,3
Запас финансоваой устойчивости
15%
24%
предприятия (%)
Рисунок 4 График безубыточности предприятия на конец 2004 года.
Из таблицы 21 и рисунка 4 видно, что предел безубыточности наступает при объеме
реализации равном 1377072 руб., то есть уже на первом году работы предприятия.
3.8.3 Анализ рисков
1 Возможные риски и источники их возникновения:
1 Коммерческие риски:
 риск, связанный с реализацией товара
 риск, связанный с доставкой товара
2 Политические риски:
 риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны)
2 Источники возникновения рисков:
 недостаточное изучение рынка сбыта
 недооценка конкурентов
 падение спроса на товар
3 меры по сокращению риска
 детальное изучение рынка
 анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
 страхование имущества
Вывод: в целом можно сказать, что данный проект инвестиционной привлекательностью,
т.к. предполагается что год от года кафе будет расширятся, открывать филиалы,
увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а следовательно увеличатся и объемы
продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора. Данный проект хорош
тем, что в отличие от конкурентов кафе «Блинная» предлагает низкие цены на свою
продукцию, высокое качество и оригинальное меню, а также использует
высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс приготовления
блинов, что во многом экономит время занятых покупателей. Настоящий проект является
еще и выгодным, т.к. объем затрат данной фирмы не большой и сумма результатов по
проекту значительно больше, чем сумма вложенных средств.
Заключение.
В настоящее время ресторанный бизнес развивается достаточно высокими темпами, и
кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, т.к. это не только предприятие
общественного питания, но и место для отдыха с семьей, друзьями и т.п.
Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и
последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать
комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более
низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией
маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема
продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создание
положительного имиджа кафе.
Основными преимуществами проектируемого кафе являются: возможность снижения
себестоимости и цен, повышение производительности за счет использования нового
оборудования, расширения ассортимента услуг.
Разработав данный бизнес-план я хочу показать что открытие кафе и занятие ресторанным
бизнесом является весьма прибыльным делом, и реализация проекта по открытию кафе
«Блинная» является экономически целесообразным.
Пример бизнес-плана: компания Дюшес
1. Резюме для высшего руководства
Компания Дюшес планирует продажи сладкого снега в дополнение к прохладительным
напиткам и замороженным фруктовым сокам. Сладкий снег — это новый вид десерта,
популярность которого затмила даже замороженный йогурт. Эксперты из ассоциации
производителей мороженого утверждают, что спрос на этот десерт быстро растет и нет
никаких признаков его снижения.
Сладкий снег был изобретен в Азии, а затем появился в Гавайях, США, Европе и России.
Его особенностью является очень простое производство. По этой причине технология
создания сладкого снега не могла долго оставаться в секрете.
Сладкий снег отличается от остальных видов мороженого тем, что для его производства
нужна лишь очень небольшая установка, создающая эффект снега. Этот снег можно
смешивать с напитками или обкладывать им фрукты. Он обладает очень мягкой
консистенцией и не хрустит на зубах. Поскольку составной частью сладкого снега
является сироп, его можно есть как соломку.
Благодаря возможности смешивать снег с разными сиропами, ему можно придавать вкусы
самых разных фруктов. Благодаря этому сладкий снег пользуется спросом у детей и
взрослых всех возрастов и национальностей.
Компания Дюшес представляет собой частное коммерческое предприятие,
зарегистрированное в Энске. Предметом ее производства являются прохладительные
напитки, замороженные фруктовые и ягодные соки, а также сладкий снег.
1.1. Цели
На ближайшие три года компания установила следующие цели.
 Построить здание для размещения производства.
 К концу третьего года довести уровень чистой прибыли до 1,250 млн руб.
 Расширить диапазон сиропов до 20 разновидностей.
 Не снижать объем производства и продажи прохладительных напитков и
замороженных фруктовых и ягодных соков.
1.2. Миссия
Компания
Дюшес должна
производить
около
20 разновидностей
сиропов,
прохладительных напитков, а также замороженных фруктовых и ягодных соков.
Потребителями ее продукции являются дети и взрослые всех возрастов и
национальностей.
1.3. Ключи к успеху
Для достижения успеха компания должна делать следующее.
 Занимать лидирующее место на рынке прохладительных напитков и
замороженных десертов в Энске.
 Компания должна сосредоточить свой бизнес поблизости от национального
шоссе, проходящего через город, в жилых кварталах, местах отдыха, возле школ и
детских садиков, а также вблизи ресторанов и мотелей.
 Продукция компании должна быть разнообразной и качественной.
 Следует планировать расширение бизнеса на всю Энскую область.
 Одним из факторов успеха является жаркая погода, которая устанавливается в
Энске с мая по сентябрь.
 По шоссе, проходящему через Энск, за один день в обоих направлениях
проезжает более 50 тыс. автомобилей.
1.4. Риски
 Ограниченные наличные средства.
 Небольшой опыт работы с местными органами власти.
2. Краткое описание компании
Компания Дюшес получила известность, производя и продавая разнообразные фруктовые
и ягодные соки, а также прохладительные напитки. Компания зарегистрирована в г. Энск
1 января 2007 года. Производственный цех и офис компании расположены на окраине г.
Энск возле национального шоссе.
2.1. Владельцы компании
Компания Дюшес является частным коммерческим предприятием. Ее единственным
владельцем является Леопольд Ирискин.
2.2. План создания компании
Расширение производства и розничной торговли предусматривают строительство нового
цеха, парковки и склада, а также открытие новых торговых точек. Для этого необходимо
сделать заем.
Таблица 1. Затраты на создание компании
Начальные затраты
Страховка
Аренда
Производственная установка
Оборудование торговых точек
Строительство нового цеха
Строительство парковки
Обучение персонала
Общие затраты
200 000,00р.
300 000,00р.
500 000,00р.
400 000,00р.
1 000 000,00р.
500 000,00р.
500 000,00р.
3 400 000,00р.
Активы
Денежные средства
Ценные бумаги
Дебиторская задолженность
Товарно-материальные запасы
Другие текущие активы
Общие активы
500 000,00р.
300 000,00р.
300 000,00р.
500 000,00р.
100 000,00р.
1 700 000,00р.
Нехватка капитала для начала работы
-1 700 000,00р.
2.3. Местоположение и возможности компании
Производственный цех и офис компании расположены на окраине г. Энск возле
национального шоссе. В соответствии с данными маркетингового исследования
ассоциации автомобильных перевозчиков, по национальному шоссе, проходящему через
г. Энск за один день в обоих направлениях проезжают около 50 000 автомобилей.
Большинство из них проходит через центр города.
Компания планирует построить двухэтажное здание для производственного цена
площадью 200 кв. м в центре города. Кроме того, возле цеха будет построена
автомобильная парковка, кафе и развлекательный аттракцион. Другие цеха будут попрежнему будет расположены на выезде из города поблизости от национального шоссе, а
торговые точки — возле наиболее популярных ресторанов города Маяк, Чайка,
Альбатрос и Буревестник.
3. Услуги
Компания Дюшес производит и продает прохладительные напитки трех видов: лимонад,
оранжад и квас, а также 20 видов замороженных фруктовых и ягодных соков, а также
сладкий снег в трех видах упаковки: малой, средней и крупной.
3.1. Описание услуг
Основным видом продукции для компании Дюшес являются прохладительные напитки,
замороженные фруктовые и ягодные соки, а также сладкий снег.
Ассортимент напитков включает себя лимонад Пьеро со вкусом клубники, оранжад
Артемон со вкусом банана и квас Змей Горыныч.
Компания выпускает 20 видов замороженных фруктовых и ягодных соков: яблочный,
грушевый, дынный, лимонный, апельсиновый, гранатовый, клубничный, земляничный,
брусничный, клюквенный, ежевичный, шелковичный, малиновый, смородинный,
вишневый, сливовый, манго, банановый, костяничный, черничный.
3.2. Конкуренция
Конкуренция на местном рынке мороженного десерта отсутствует. Ожидается, что цены,
устанавливаемые компанией Дюшес, будут относительно низкими.
3.3. Выпуск информационных материалов
Реализуя стратегию продвижения на рынок, компания Дюшес планирует выпуск
рекламных листовок, а также размещение рекламных объявлений в местных средствах
массовой информации.
3.4. Технология
Производство сладкого снега и замороженных фруктовых и ягодных соков основано на
использовании морозильных камер для глубокой заморозки. Все оборудование компания
приобретает у фирмы Мороз, предоставляющей 100%-ную гарантию на протяжении трех
лет.
3.5. Будущие услуги
В будущем компания планирует расширить ассортимент выпускаемых фруктовых и
ягодных соков на 10–15 наименований за счет использования эссенции экзотических
тропических фруктов.
4. Краткое описание рынка
По данным маркетинговой фирмы Маркет, жители Энска в прошлом году потратили на
приобретение прохладительных напитков и мороженого около 100 млн руб.
Благоприятным фактором для бизнеса компании Дюшес является территориальная
близость к национальному шоссе и центру г. Энск, а также расположение торговых точек
в основных центрах отдыха.
4.1. Сегментация рынка
По данным компании Демос, потребление мороженого и других видов замороженных
молочных продуктов постепенно снижается. За последние пять лет потребление этих
товаров снизилось в два раза.
Исходя из этих соображений, рынок прохладительных десертов можно разделить на два
сегмента. Первый сегмент состоит из высококачественных видов мороженого и
замороженных молочных продуктов. Второй сегмент, естественно, состоит из
альтернативных замороженных продуктов: фруктовых соков. Эти продукты выгодно
отличаются от молочных десертов отсутствием жиров, низкой калорийностью и
экзотическим вкусом.
Компания Дюшес считает, что ее продукция будет пользоваться спросом у всех категорий
населения Энска. Однако с учетом демографического состава населения города следует
увеличить долю кваса.
Таблица 2. Анализ целевого рынка
Анализ рынка
Рыночные сегменты
Молочные продукты
Фруктовые продукты
Всего
2007
2008
2009
700 000,00р. 800 000,00р. 900 000,00р.
600 000,00р. 500 000,00р. 400 000,00р.
1 300 000,00р. 1 300 000,00р. 1 300 000,00р.
4.2. Стратегия сегментации целевого рынка
Компания Дюшес нацелена на сегменты потребителей с низким и средним доходом,
которые хотели бы получить высококачественный десерт по умеренным ценам.
4.2.1. Потребности рынка
У жителей г. Энск, желающих отдохнуть в жаркое время года, есть выбор — купить
мороженое или замороженный фруктовый сок или прохладительные напитки. Компания
Дюшес пытается освоить сегмент потребителей, которые поддерживают диету, избегая
жирных и высококалорийных продуктов.
4.2.2. Тенденции рынка
Рыночная ситуация является благоприятной для компании Дюшес. Основная тенденция
рынка заключается в постепенном отказе людей от потребления жирных
высококалорийных продуктов, таких как молочное мороженое. Вовремя предложенная
альтернатива в виде замороженных фруктовых соков и сладкого снега может принести
большой доход.
4.3. Состояние индустрии
Одним из наиболее крупных производителей сладкого снега является фирма Снежинка,
дочерняя компания корпорации Ледник. Опыт работы этой компании демонстрирует
большую выгодность этого вида бизнеса. Кроме того, компания Снежинка продает
продукты, созданные на основе сиропов. Потенциальный успех производства сладкого
снега объясняется следующими факторами.
 По сравнению с другими видами продуктов и услуг производство сладкого снега
не требует больших вложений и является достаточным простым.
 Сладкий снег напоминает широко распространенную сладкую вату, но отличается
от нее низкой температурой.
 Сладкий снег недорог и прост в изготовлении. Это позволяет достичь
оптимального отношения цена/качества и максимальной скорости производства.
 Управление компанией Дюшес не требует особых усилий.
 Сладкий снег приносит прибыль уже при себестоимости производства ниже 10
руб. за порцию.
 Сладкий снег не вредит здоровью потребителей.
4.3.1. Участники рынка
В настоящее время в г. Энск у компании Дюшес нет конкурентов,
общенациональных компаний, интересы которых находятся в другой сфере.
кроме
4.3.2. Виды распределения
Распределение товаров и предоставление услуг будет производиться компанией Дюшес
самостоятельно через собственные торговые точки.
4.3.3. Основные конкуренты и поведение клиентов
Продажа сладкого снега является новым видом бизнеса. Потенциальные конкуренты из
числа местных фирм сосредоточены на продаже прохладительных напитков и мороженого
и не уделяют ниже замороженных сиропов и соков должного внимания. Это открывает
перед компанией Дюшес широкие перспективы.
Основным конкурентом компании Дюшес следует считать фирму Снежинка, дочернюю
компания корпорации Ледник. Слабой стороной этой компании является слабое
представительство в г. Энск. Таким образом, в ближайшее время она не сможет резко
увеличить объем продаж в Энске.
Поведение клиентов, стимулирующее предложение, заключается в стремлении вести
здоровый образ жизни. Это приводит их к отказу от мороженого и молочных продуктов и
привлекает их внимание к замороженным сиропам и сладкому снегу, которые не
отличаются высокой калорийностью и не содержат жиры.
5. Стратегия и реализация
Стратегия компании Дюшес предусматривает постепенный рост прибыли на 20–30% в
течение ближайших трех лет. Кроме того, компания планирует значительное расширение
ассортимента своей продукции.
5.1. Стратегия
Маркетинговая стратегия компании Дюшес направлена на создание положительного
имиджа фирмы, производящей высококачественную продукцию. Производство и
торговые точки компании расположены в выгодных местах города: в окрестности
национального шоссе, в центре города, возле основных ресторанов и в главных местах
отдыха.
Кроме того, компания разрабатывает специальную маркетинговую программу,
направленную на стимулирование спроса. Она будет предусматривать распространение
рекламных объявлений в окрестностях ресторанов, мотелей, в местах отдыха, в
кондитерских магазинах и на автомобильных заправках.
5.1.1. Обслуживание местного населения
Местные жители являются постоянными клиентами компании Дюшес. Они не стремятся к
экзотике и не сорят деньгами. Следовательно, им необходимо предоставить качественные
и здоровые продукты по оптимальной цене.
5.1.2. Обслуживание туристов
Туристы, проводящие в г. Энск свой отпуск, как правило, не стеснены в средствах, но
очень требовательны к качеству товаров и услуг. Им необходимо обеспечить высокий
уровень обслуживания и экзотические виды сиропов. Отдыхающие стремятся к новым
впечатлениям, поэтому компания должна обеспечить широкий выбор замороженных
соков.
5.2. Предложение
Компания Дюшес производит и продает прохладительные напитки трех видов: лимонад,
оранжад и квас, а также 20 видов замороженных фруктовых и ягодных соков, а также
сладкий снег в трех видах упаковки — малой, средней и крупной.
5.3. Маркетинговая стратегия
Для продвижения на рынок компания Дюшес планирует размещать рекламные объявления
в средствах массовой информации и в течение первых трех месяцев разбрасывать
рекламные листовки.
5.3.1. Себестоимость
Данные о себестоимости товаров и услуг приведены в табл. 3.
Таблица 3. Себестоимость товаров и услуг
Себестоимость
Товар
Замороженный сок
Сладкий снег
Напитки
Общая себестоимость
2007
50,00р.
10,00р.
150,00р.
210,00р.
2008
70,00р.
15,00р.
250,00р.
335,00р.
2009
90,00р.
25,00р.
350,00р.
465,00р.
5.3.2. Ценообразование
Сладкий снег будет продаваться по следующим ценам.
 Малая порция: 25 руб.
 Средняя порция: 40 руб.
 Крупная порция: 60 руб.
Прохладительные напитки будут продаваться на следующим ценам.
 Обычная бутылка: 30 руб.
 Большая бутылка: 50 руб.
Все товары будут продаваться только за наличные.
5.3.3. Стратегия продвижения
Компания Дюшес планирует реализовать целенаправленную стратегию продвижения
сладкого снега на рынок. Для этого она собирается сделать следующее.
 Распространять рекламные объявления в жилых кварталах.
 Размещать рекламные объявления в средствах массовой информации.
 Организовать благотворительную программу, финансирующую спортивные и
развлекательные мероприятия для взрослых и детей.
 Организовать торговую презентацию.
 Пропагандировать здоровый образ жизни и подчеркивать полезность сладкого
снега для здоровья потребителей.
5.4. Стратегия продаж
Для привлечения клиентов компания планирует организовывать спортивные и
развлекательные мероприятия, а также распространять рекламную информацию в
средствах массовой информации.
5.4.1. Прогноз продаж
Прогноз ежемесячных продаж приводится в табл. 4.
Таблица 4. План продаж
План продаж
Замороженный сок
Сладкий снег
Напитки
Совокупный объем продаж
2007
2008
2009
500 000,00р.
750 000,00р.
1 500 000,00р.
2 750 000,00р.
1 000 000,00р.
1 500 000,00р.
3 000 000,00р.
5 500 000,00р.
2 500 000,00р.
2 250 000,00р.
4 500 000,00р.
9 250 000,00р.
2007
2008
2009
Затраты на продажи
Замороженный сок
Сладкий снег
Напитки
Общие затраты на продажи
250 000,00р.
350 000,00р.
450 000,00р.
250 000,00р.
300 000,00р.
400 000,00р.
500 000,00р.
500 000,00р.
500 000,00р.
1 000 000,00р. 1 150 000,00р. 1 350 000,00р.
5.5. Календарный план
Контрольные отметки указаны в табл. 5. Ответственность за выполнение мероприятий
лежит на Леопольде Ирискине.
Таблица 5. Контрольные отметки
Контрольные
План
отметки
Начало Конец Смета,
Менеджер Отдел
руб.
Разработка
1.1.07
1.2.07
100 000
Ирискин
Административн
бизнес-плана
ый
Разработка
1.2.07
1.5.07
500 000
Ирискин
Административн
документации для
ый
строительства
цеха
Строительства
1.5.07
1.9.07
1 000 000 Ирискин
Административн
цеха
ый
Открытие новых
1.2.07
10.2.0
100 000
Ирискин
Административн
торговых точек
7
ый
Всего, руб.
1 000 000
6. Резюме менеджмента
Компания Дюшес принадлежит Леопольду Ирискину. Он же осуществляет управление
компанией. Поскольку компания невелика, она имеет весьма простую организационную
структуру.
6.1. Организационная структура
В компании есть административный и торговые отделы, а также производственный цех.
Штат компании состоит из президента, технического консультанта, товароведа, продавцов
и менеджеров. В разгар отпускного сезона будет осуществляться набор временных
сотрудников.
Таблица 6. Штатное расписание
Штатное расписание
2007
2008
2009
Президент
Технический консультант
Товаровед
Продавец
Менеджеры
Всего:
Затраты на Затраты на
штат
штат
30 000,00р. 35 000,00р.
25 000,00р. 28 000,00р.
20 000,00р. 24 000,00р.
75 000,00р. 80 000,00р.
100
110
000,00р.
000,00р.
250
277
000,00р.
000,00р.
Затраты на
штат
40 000,00р.
30 000,00р.
25 000,00р.
100 000,00р.
125 000,00р.
320 000,00р.
6.2. Менеджмент
Леопольд Ирискин: основатель и президент компании.
Леопольд закончил Энский институт пищевой промышленности и шесть лет работал
администратором на кондитерской фабрике. Он имеет большой опыт работы и доказал
свою способность достигать намеченных целей.
7. Финансовый план
 Планируется рост доходов компании в пять раз за три года.
 Затраты на маркетинг составляют не более 20% объема продаж.
 Остаточная прибыль будут инвестироваться в расширение компании
выплачиваться в виде вознаграждения сотрудникам.
7.1. Плановый баланс
Плановый баланс продемонстрирован в табл. 7.
Таблица 7. Плановый баланс
Плановый баланс
и
Активы
2007
Денежные средства
Ценные бумаги
Дебиторская задолженность
Товарно-материальные запасы
Другие текущие активы
Общие текущие активы
Недвижимость и оборудование
Минус накопленные
амортизационные отчисления
Чистая недвижимость и
оборудование
Нематериальные активы
Другие активы
Общие активы
Обязательства и капитал
акционеров
Краткосрочные обязательства
2008
2009
500 000,00р. 700 000,00р. 1 000 000,00р.
300 000,00р. 400 000,00р. 500 000,00р.
300 000,00р. 500 000,00р. 600 000,00р.
500 000,00р. 750 000,00р. 950 000,00р.
100 000,00р. 150 000,00р. 200 000,00р.
1 700 000,00р. 2 500 000,00р. 3 250 000,00р.
Изменение в
значении
500 000,00р.
200 000,00р.
300 000,00р.
450 000,00р.
100 000,00р.
550 000,00р.
100 000,00р.
670 000,00р.
200 000,00р.
850 000,00р.
300 000,00р.
300 000,00р.
200 000,00р.
450 000,00р.
470 000,00р.
550 000,00р.
100 000,00р.
100 000,00р. 200 000,00р. 300 000,00р.
10 000,00р.
20 000,00р.
20 000,00р.
2 260 000,00р. 3 190 905,00р. 4 120 905,00р.
200 000,00р.
10 000,00р.
700 000,00р.
800 000,00р.
900 000,00р.
200 000,00р.
Кредиторская задолженность
Налог на прибыль к уплате
Начисленные расходы
Другие текущие обязательства
Общие текущие обязательства
Долгосрочные обязательства
Другие долгосрочные
обязательства
Общие обязательства
Обычные акции
Займы
Общий капитал акционеров
Общие обязательства и
капитал акционеров
500 000,00р. 750 000,00р. 950 000,00р.
100 000,00р. 150 000,00р. 200 000,00р.
100 000,00р. 120 000,00р. 150 000,00р.
300 000,00р. 300 000,00р. 300 000,00р.
1 700 000,00р. 2 120 000,00р. 2 500 000,00р.
600 000,00р. 700 000,00р. 800 000,00р.
300 000,00р. 500 000,00р. 700 000,00р.
2 600 000,00р.
0,00р.
1 000 000,00р.
1 000 000,00р.
3 600 000,00р.
1 200 000,00р.
0,00р.
2 000 000,00р.
2 000 000,00р.
5 320 000,00р.
450 000,00р.
100 000,00р.
50 000,00р.
0,00р.
200 000,00р.
400 000,00р.
1 500 000,00р.
0,00р.
0,00р.
3 000 000,00р. 2 000 000,00р.
3 000 000,00р. 2 000 000,00р.
7 000 000,00р. 3 400 000,00р.
7.2. Прогноз прибылей и убытков
В следующем году мы ожидаем значительного увеличения доходности благодаря
освоению новых каналов сбыта. Мы надеемся в 2007 году достичь прибыльности на
уровне 50% от общего объема продаж и поддерживать ее в дальнейшем.
Таблица 8. План прибылей и убытков
План прибылей и убытков
2007
2008
2009
Чистая выручка от реализации
17 750 000,00р. 35 500 000,00р. 49 250 000,00р.
продукции
Себестоимость реализованной
760 000,00р. 1 200 000,00р. 1 500 000,00р.
продукции
Валовая прибыль
16 990 000,00р. 34 300 000,00р. 47 750 000,00р.
Общие расходы
6 127 000,00р. 7 277 000,00р. 8 427 000,00р.
Амортизация
20 000,00р.
30 000,00р.
40 000,00р.
Общие операционные расходы
6 147 000,00р. 7 307 000,00р. 8 467 000,00р.
Операционная прибыль
10 843 000,00р. 26 993 000,00р. 39 283 000,00р.
Расходы на уплату процентов
135 000,00р.
165 000,00р.
195 000,00р.
Другие неоперационные расходы
20 000,00р.
40 000,00р.
20 000,00р.
Общие неоперационные расходы
155 000,00р.
205 000,00р.
215 000,00р.
Прибыль до уплаты налога на прибыль 10 688 000,00р. 26 788 000,00р. 39 068 000,00р.
Налог на прибыль
5 097 000,00р. 10 290 000,00р. 14 325 000,00р.
Чистая прибыль
5 591 000,00р. 16 498 000,00р. 24 743 000,00р.
7.3. Денежные потоки
План движения денежных потоков представлен в табл. 9.
Таблица 9. План движения денежных потоков
План прибылей и убытков
2007
2008
Чистая выручка от реализации
2 750 000,00р. 5 500 000,00р.
продукции
Себестоимость реализованной
210,00р.
335,00р.
продукции
Валовая прибыль
2 749 790,00р. 5 499 665,00р.
2009
9 250 000,00р.
465,00р.
9 249 535,00р.
Общие расходы
Амортизация
Общие операционные расходы
Операционная прибыль
Расходы на уплату процентов
Другие неоперационные расходы
Общие неоперационные расходы
Прибыль до уплаты налога на прибыль
Налог на прибыль
Чистая прибыль
1 427 000,00р.
30 000,00р.
1 457 000,00р.
4 042 665,00р.
232 500,00р.
40 000,00р.
272 500,00р.
3 770 165,00р.
1 649 899,50р.
2 120 265,50р.
1 250 000,00р.
20 000,00р.
1 270 000,00р.
1 479 790,00р.
180 000,00р.
20 000,00р.
200 000,00р.
1 279 790,00р.
824 937,00р.
454 853,00р.
1 670 000,00р.
40 000,00р.
1 710 000,00р.
7 539 535,00р.
277 500,00р.
20 000,00р.
297 500,00р.
7 242 035,00р.
2 774 860,50р.
4 467 174,50р.
7.4. Анализ безубыточности
Результаты анализа, включая ежемесячный объем производства сладкого снега (в
упаковках среднего размера) обеспечивающие безубыточность, приведены в табл. 10.
Таблица 10. Анализ безубыточности
Анализ безубыточности
Безубыточный объем продаж, шт.
Безубыточный объем продаж, руб.
667
26 667р.
Предположения:
Отпускная цена
Переменные затраты
Фиксированные затраты
40,00р.
10,00р.
20
000,00р.
7.5. Финансовые показатели
Финансовые показатели перечислены в табл. 11
Таблица 1.11. Основные показатели
Название
Рентабельность собственного капитала
Рентабельность продаж
Рентабельность активов
Валовая маржа
Оборачиваемость товарноматериальных запасов
Средний период инкассирования
Оборачиваемость кредиторской
задолженности
Оборачиваемость основных активов
Как считать
Чистая прибыль/Общий капитал
акционеров
Чистая прибыль/Чистая выручка от
реализации продукции
Рентабельность продаж Х
Оборачиваемость активов ИЛИ Чистая
прибыль/Общие активы
Валовая прибыль/Чистая выручка от
реализации продукции
Себестоимость реализованной
продукции/Товарно-материальные запасы
на конец года
(Дебиторская задолженность/Чистая
выручка от реализации продукции)*365
(Кредиторская
задолженность/Себестоимость
реализованной продукции)*365
Чистая выручка от реализации
продукции/Чистая недвижимость и
Результа
т
148,91%
48,29%
108,40%
99,99%
0,00
23,68
745
698,92
16,82
оборудование
Отношение задолженности к активам
Коэффициент текущей ликвидности
Суммарные обязательства/Общие активы
Общие текущие активы/Общие текущие
обязательства
Коэффициент мгновенной ликвидности (Общие текущие активы - Товарно(“кислотный тест”)
материальные запасы)/Общие текущие
обязательства
36,40%
1,30
0,92
Пример бизнес-плана
С
Сооззддаанниияя ф
фииррм
мы
ыф
фоот
тооууссллуугг О
ОО
ОО
О ««Ф
Фууддж
жии –– С
См
мааййлл»»
Раздел 1 Общие сведения по проекту
 Цели в бизнесе. Настоящий проект представляет собой создание нового
предприятия, путем учреждения общества с ограниченной ответственностью с
тремя учредителями и участием заемного капитала в форме лизинга или кредита на
покупку оборудования в сфере предоставления услуг фотопечати, редактирования
и восстановления фотоснимков и продажи сопутствующих товаров. В
производстве планируется использовать машину для печати фотоснимков и
проявки
фотопленок
«Frontier»,
которая
обеспечивает
высокую
производительность печати – 5 тыс. фотоснимков в час, позволяет работать как с
цифровыми файлами, так и с фотопленками и обеспечивает высокое качество
фотоснимков. Предполагается осуществить развертывание бизнес-проекта в
течение 5,5 лет, (в том числе 6 месяцев –подготовительная стадия) с среднегодовой
численностью персонала в первый год – 21 человек ( к концу 6-го года - 45
человек) . Для успешной реализации проекта необходимо обеспечить выручку не
менее 954 тыс. грн. в первый год реализации проекта. Прогноз уровня спроса
показывает, что к концу 5-го года выручку можно будет увеличить до 6000 тыс.
грн. Необходимая производственная площадь – 80 кв. метров, помещения под офис
и торговый зал – 120 кв. метров. Помещения планируется взять в аренду.
 Возможности бизнеса и стратегия их реализации. В настоящее время рынок
фотоуслуг развивается достаточно высокими темпами, и хотя повышенный интерес
к услугам фотофирм начинает угасать, данный вид товаров всегда будет
пользоваться популярностью, так как фотографии стали неотъемлемой частью
жизни любой семьи. Кроме того, в Севастополе много памятников истории и
культуры, город постоянно находится в центре политического внимания, а значит,
с развитием города будет расти спрос на фотографии, открытки, как со стороны
населения, так и со стороны гостей города.
Потенциальными потребителями фирмы является как постоянно проживающее
население города Севастополя, так и туристы, и гости города. Целевым сегментом
для фирмы являются все семьи и одинокие люди, кроме пенсионеров.
Потенциальная емкость рынка составит 541 тыс. пленок в год – спрос на
фотопленку и проявку, 19476 тыс. в год на печать фотоснимков, а также около 8,5
тыс. фотоаппаратов в год (считая, что каждая десятая семья будет покупать раз в
год новый фотоаппарат). Кроме того, услуги цифровой печати, рынок которых
находится на стадии формирования, будут пользоваться большим спросом с ростом
благосостояния населения . Основной стратегией конкурентоспособности
проектируемой фирмы будет комплексная стратегия по снижению цен, повышению
качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения
объема продаж.
Прогнозируемая доля рынка проектируемой фирмы в первый год составит
около 10%, что приблизительно равно 584,28 тыс. фотоснимков в год.
 Конкурентные преимущества. В настоящее время рынок фотоуслуг развивается
достаточно высокими темпами и достаточно сформировался. В данный момент на
рынке г. Севастополя работают около 10 фирм, предоставляющих фотоуслуги,
причем наиболее крупными и потенциально серьезными конкурентами являются
лишь 2-3 фирмы. Следует отметить, что оборудование практически всех фотофирм
значительно устарело, является малопроизводительным и, зачастую не позволяет
получать снимки высокого качества. Кроме того, в Севастополе не существует
крупного специализированного центра по предоставлению комплексных недорогих
фотоуслуг, очень мал ассортимент фототоваров.
Основными конкурентными преимуществами данного проекта является:
1) использование нового высокопроизводительного оборудования;
2) оборудование большого торгового павильона, который будет предоставлять
широкий ассортимент услуг и станет центром цифровой печати;
3) Основной стратегией конкурентоспособности проектируемой фирмы будет
комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня
обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.
4) Снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышение
качества обслуживания, снижение цен, более полное удовлетворение потребителей за
счет расширения спектра услуг и введения гибкой системы скидок.
 Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта составляют
972,23 тыс. грн. (176,8 тыс. долларов США), в том числе имеющиеся в наличии у
инициаторов проекта 312,23 тыс. грн. Остальную сумму планируется получить
путем приобретения машины для проявки и печати фотоснимков (120 тыс.
долларов США) по лизингу. Лизинговые платежи будут осуществляться ежегодно.
Предпочтительная сумма оплаты услуг лизинга составляет 50% от стоимости
оборудования (60 тыс. долларов США).
 Срок окупаемости проекта, рассчитанный путем определения чистой текущей
стоимости нарастающим итогом, составляет 2,5 года. При расчетах была
использована прогнозируемая реальная ставка процента по кредитам – 22%
годовых.
 Прогнозируемые финансовые результаты. Чистая прибыль за пять с половиной
лет составит 3358 тыс. грн.(611 тыс. долларов США по курсу 5,5 грн. за 1 доллар),
при этом средняя рентабельность активов составит 201,75%.
 Предпочтительная организационно-правовая форма реализации проекта –
общество с ограниченной ответственностью.
Раздел 2 Анализ ситуации на рынке
В настоящее время рынок фотоуслуг развивается достаточно высокими темпами, и хотя
повышенный интерес к услугам фотофирм начинает угасать, данный вид товаров всегда
будет пользоваться популярностью, так как фотографии стали неотъемлемой частью
жизни любой семьи. Кроме того, в Севастополе много памятников истории и культуры,
город постоянно находится в центре политического внимания, а значит, с развитием
города будет расти спрос на фотографии, открытки, как со стороны населения, так и со
стороны гостей города.
Потенциальными потребителями фирмы является как постоянно проживающее население
города Севастополя, так и туристы и гости города. На конец 1999 года в население
Севастопольского региона составило приблизительно 390 тыс. человек, из которых 94,7%
проживает в городах. Динамика прироста населения свидетельствует о неблагополучной
демографической ситуации в регионе: если в 1990 году общий прирост населения
(естественный и миграционный) составлял 7,2 тысяч человек, то с 1995 года он сменился
убылью. Из всего населения города пользоваться услугами фирмы будут, вероятнее
всего, молодежь и молодые семьи, а также прочее трудоспособное население в возрасте до
50 лет. Доля лиц пенсионного возраста - 21,3%, тогда как доля лиц в трудоспособном
возрасте очень велика и составляет 61,2%, то есть более половины населения региона.
Однако не следует забывать, что Севастополь - город военный и возраст, при котором
военнослужащие уходят на пенсию, для гражданского населения является еще
трудоспособным. Поэтому приведенные выше данные дают примерное представление о
трудоспособности населения Севастополя и не учитывают его военной специфики.
Численность пенсионеров среди гражданского населения составляет приблизительно 84,0
тыс. чел. В курортный сезон (с конца мая по начало сентября) численность населения
региона увеличивается на 250-300 тыс. чел, за счет приезжих отдыхающих. Таким
образом, целевым сегментом для фирмы являются все семьи и одинокие, кроме
пенсионеров. Исходя из этого, можно приблизительно определить емкость рынка услуг
проявки и печати фотографий. В городе проживает приблизительно 110 тыс. семей и
около 25 тыс. человек одиноких, 27% - пенсионеры. Если одна семья (кроме
пенсионеров) снимает и печатает около 4-х 36-кадровых пленок плюс в летний период 200
тыс. пленок (300 тыс. человек, если семья составляет 3 человека, которые проявляют и
печатают по 2 пленки), то потенциальная емкость рынка составит 541 тыс. пленок в год –
спрос на фотопленку и проявку, 19476 тыс. в год на печать фотоснимков, а также около
8,5 тыс. фотоаппаратов в год (считая, что каждая десятая семья будет покупать раз в год
новый фотоаппарат). Кроме того, услуги цифровой печати, пока пользующиеся
небольшим спросом, с ростом благосостояния населения будут пользоваться большим
спросом у населения. Предполагая, что в связи с низким уровнем доходов населения лишь
около 30% потенциальных потребителей смогут позволить себе пользоваться
фотоуслугами, потенциальный объем продаж фотоснимков составит около 5 842 тыс. в
год. Учитывая, что в последние годы наблюдаются отрицательные тенденции прироста
населения и изменения в возрастной и социальной структуре населения для
прогнозирования объемов спроса необходимо ежегодно отслеживать демографические и
социальные процессы в городе.
В настоящее время на рынке фотоуслуг в городе Севастополе
работают десять фирм, которые предоставляют услуги по проявке и
печати фотопленок, услуги фотосалонов (2-3 фирмы), услуги цифрового
реставрирования, редактирования и печати фотографий.
Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов можно использовать метод
сегментации рынков по основным конкурентам.
Эту информацию удобно представить в виде таблицы:
Таблица 2-1. Сегментация рынков по основным конкурентам
Факторы
конкурентоспособности
1. Товары
1.1 Качество
1.2 Ассортимент
1.3 Уровень послепродажного
обслуживания
1.4 Гарантийный срок
2. Услуги
2.1. Качество
2.2.Время исполнения заказов
2.3. Ассортимент
2.4. Уровень обслуживания
3. Цена
2.1 Продажная
2.2 Процент скидки с цены
4. Продвижение товаров на рынках
4.1 Реклама
4.2 Индивидуальная продажа:
4.2.1 стимулирование потребителей
4.2.2 демонстрационная торговля
4.2.3 показ образцов товаров
4.2.4 подготовка персонала сбытовых
«Фуджи –
Смайл»
Главные конкуренты
«Фотстар
«Фуджи –
«Биг»
Крым»
Крым»
4
5
4
4
2
2
3
2
5
4
3
3
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
4
4
3
4
3
2
4
4
3
3
5
5
3
2
3
2
3
2
5
4
0
3
5
5
5
4
3
3
5
4
2
2
4
3
1
2
2
2
служб
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ
73
58
39
41
Таблица, приведенная выше была получена путем обобщения мнений трех экспертов,
в качестве которых выступали экономист - маркетолог создаваемого предприятия;
генеральный Директор аудиторской фирмы; главный специалист инвестиционного отдела
коммерческого банка. Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые
позиции) до 5 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись в каждом из столбцов
таблицы, а затем суммируются. Из приведенной таблицы видно, что наиболее сильными
конкурентом будет выступать
фирма «Фотостар», хотя интегральная оценка проектируемой фирмы выше, что связано с
предполагаемым введением скидок на продукцию, повышением уровня обслуживания и
продажей дорогостоящих товаров в рассрочку. Слабыми сторонами проектируемой
фирмы являются слабый охват рынка, недостаточность опыта работы и более низкая
норма прибыли за счет более низких цен.
В таблице представлены наиболее серьезные конкуренты, занимающие наиболее
значительные доли рынка сбыта. В соответствии с экспертными оценками фирмы
«Фотостар» и «Фуджи-Крым» занимают около 40% рынка сбыта. Таким образом, в
данной ситуации рынок фотоуслуг можно охарактеризовать как рынок олигополии, так
как на рынке существуют лишь несколько крупных фирм-лидеров. Основной стратегией
конкурентоспособности проектируемой фирмы будет комплексная стратегия по
снижению цен, повышению качества и повышении уровня обслуживания с целью
проникновения на рынок и расширению объема продаж.
Прогнозируемая доля рынка проектируемой фирмы в первый год составит около 10%, что
приблизительно равно 584,28 тыс. фотоснимков в год.
Раздел 3 Описание инвестиционного проекта
3.1. Товары и услуги
Фирма планирует предоставлять следующие услуги:
1. Проявка фотопленок;
2. Печать фотоснимков размером от 23 см до 3045 см, как с цифровых, так и с
обычных фотокамер;
3. Печать фотоснимков с видеокассет и цифровых видеокамер;
4. Реставрация и редактирование фотоснимков, разработка открыток,
приглашений, виньеток, визиток и т.д.;
5. Изготовление визиток, бейджей, виньеток, открыток, календарей и т.д.;
6. Съемка в фотостудии;
7. Продажа сопутствующих товаров (фотоаппаратов, фотоальбомов, фотопленок,
батареек и т.д.).
Планируется также предоставление сервисных услуг: гарантийное обслуживание
фотоаппаратов, продажа в рассрочку и заказ дорогостоящих фототоваров по каталогу. В
настоящее на рынке работают фирмы, предоставляющие аналогичные услуги, однако,
основными недостатками конкурентных товаров и услуг являются стабильно высокие
цены на фотоуслуги и сопутствующие товары, а также низкое качество продукции.
Основными преимуществами проектируемой фирмы являются: возможность снижения
себестоимости и цен, повышения качества за счет использования нового оборудования,
расширение ассортимента услуг. Проектируется оборудование большого торгового
павильона, который будет предоставлять широкий ассортимент услуг и станет центром
цифровой печати.
3.2. Помещения и оборудование
Проектируется использование следующего производственного оборудования:
1. Машина для проявки пленок и печати фотографий Frontier 525;
2. Кассовый аппарат Mini 600;
3. 4 компьютера Pentium II;
4. фотокамера и оборудование для фотосалона;
5. принтер;
6. кондиционер;
7. мебель.
Необходимая производственная площадь – 80 кв. метров, помещения под офис и торговый
зал – 120 кв. метров. Помещения планируется взять в аренду.
Раздел 4 Производственный план
4.1. Местонахождение фирмы
Специфика деятельности в сфере предоставления фотоуслуг требует особого внимания к
месторасположению будущей фирмы. Для фотоцентра необходимо, чтобы его
месторасположение было как можно более удобным для жителей города – его
потенциальных клиентов. В то же время, необходимо учитывать также и
месторасположение конкурентов, а также стоимость и наличие необходимых площадей в
данном районе. С целью выявление наиболее удачного месторасположения фотоцентра
были оценены преимущества и недостатки месторасположения будущей фирмы на
нескольких центральных улицах города.
Было выявлено, что наиболее выгодным месторасположением будет являться центр
города, и наиболее его оживленная улица – Большая Морская или улицы, находящиеся
в непосредственной близости от нее. Недостатком такого размещения является
непосредственная близость от конкурентов. Предполагается взять помещение размером
200 кв. метров в аренду (предварительно – ул. Одесская 27, зал Хрустальный). Договор
аренды предусматривает выполнение капитального ремонта помещения и наружного
ремонта здания на сумму 30 тыс. долларов США и ежемесячную арендную плату в
размере 1000 гривен. Договор заключается сроком на 20 лет. Кроме того, планируется
взять в аренду склад по улице Симферопольской 11 площадью 50 кв. метров.
4.2. Описание производственного процесса
Производственный процесс печати фотоснимков состоит из следующих операций:
1. Прием заказа (2 мин);
2. Проявка фотопленки (13 мин);
3. Печать фотоснимков (в зависимости от количества, из расчета 0,02 мин на
фотоснимок);
4. Контроль качества, оформление и выдача заказов (5 мин).
Съемка в фотосалоне фотоснимков занимает от 7 до 20 мин в зависимости от
количества и сложности съемки. Услуги цифровой печати в зависимости от сложности
могут занимать от 10 мин. до нескольких часов.
Так как услуги фирмы достаточно дифференцированы, достаточно затруднительно
составить единую схему технологического процесса.
4.3. Необходимое оборудование и производственная мощность
Таблица 4.1. - Необходимое основное и вспомогательное оборудование и его стоимость
на 2002 год.
Наименование оборудования
Количество
единиц
Цена за единицу, у.е.
1
120000
Основное оборудование:
Машина для проявки пленок и печати фотографий Frontier 525
компьютер Pentium III
2
1600
фотокамера и оборудование для фотосалона
1
1000
Слайд - сканер
2
5000
принтер
кондиционер
мебель
1
1
150
600
5000
Кассовый аппарат Mini 600
1
100
компьютер
1
1200
Вспомогательное оборудование
ИТОГО, стоимость основного и производственного
оборудования
141250
Производственная мощность зависит от производительности машины для печати и
проявки фотоснимков и составляет по технической документации 10 пленок в час для
проявки и 5000 фотографий в час. Таким образом, производственная мощность составит
приблизительно 17750 тыс. фотоснимков в год (с учетом режима работы по 10 часов в
день 355 дней в году). Такая производственная мощность позволит занять (при
неизменной емкости рынка) около 91% рынка потенциальной емкости рынка г.
Севастополя.
В соответствии с планом производства и реализации продукции первоначальная
потребность в оборудовании будет несколько меньше. С 2004 года средства будут
реинвестированы для закупки дополнительно необходимого оборудования. (см. таблицу
4.2.)
Таблица 4.2. - Плановая структура основных производственных фондов.
годы
2003
2004
Количество единиц
Наименование оборудования
2001
2002
2005
2006
Основное оборудование:
Машина для проявки пленок и
печати фотографий Frontier
525
компьютер Pentium III
1
1
1
1
1
1
2
2
2
4
6
8
фотокамера и оборудование для
фотосалона
1
1
1
1
1
1
Слайд - сканер
1
1
1
2
3
4
принтер
1
1
1
1
1
1
кондиционер
1
1
1
1
1
1
Кассовый аппарат Mini 600
1
1
1
2
3
3
компьютер
1
1
1
2
3
3
Вспомогательное оборудование
4. 4. Поставщики и цены на сырье и оборудование
Проектируется, что основными поставщиками расходных материалов и
сопутствующих товаров будут фирмы:
1. Зюйд – Вест г. Ялта;
2.
3.
4.
5.
Фотопринт г. Симферополь;
Fuji г. Киев;
Kodak г. Киев;
Konica г. Киев.
Фирмы, расположенные в городе Киеве будут поставлять сопутствующие
товары (фотоаппараты, фотопленки, фотоальбомы, рамки и т.д.). фирмы в
Ялте и Симферополе будут поставлять основные расходные материалы для
печати фотоснимков и проявки фотопленок. Так как расходные материалы и
фото аксессуары производятся за рубежом, то цены на них зависят от курса
доллара по отношению к национальной валюте, поэтому в системе
управления запасами следует предусмотреть изменение норматива запасов в
зависимости от ожидаемого повышения (снижения) курса доллара по
отношению к гривне. Планируется, что поставки расходных материалов,
фотоаппаратов и прочей фотопродукции будут осуществляться один раз в
месяц. Исходя из интервала межу поставками рассчитывается текущий,
страховой и транспортные нормы запасов. Средняя норма запасов для
предприятия устанавливается в размере 11 дней.
4.5. Оценка возможных издержек производства
С целью упрощения расчетов вся продукция фирмы была условно разделена на четыре
группы: фотоснимки, фотопленки, фотоаппараты и прочая продукция. К группе
«фотоснимки» относятся все виды фотографий всех форматов, которые условно сведены к
одному - 1015 см по цене 0,8 грн. за снимок. За основную калькуляционную единицу в
группе «фотопленки» была взята пленка марки «Konica» 200 единиц чувствительности 36
кадров. Основной калькуляционной единицей в группе «фотоаппараты» является
фотоаппарат «Samsung» FINO 20S. К прочим товарам относятся все виды услуг цифровой
печати. Себестоимость каждого конкретного вида продукции рассчитывается путем
корректировки себестоимости группы на конкретные потребительские и технические
характеристики каждой единицы.
Расход материалов рассчитывался исходя из норм расхода по технической
документации. Заработная плата рассчитывалась исходя из сдельных и почасовых ставок
персонала (см. раздел 5). Годовые накладные расходы на данный вид продукции
определялись путем отнесения доли расходов, определяемой в соответствии с долей
годового фонда оплаты труда по данному виду продукции в общем годовом фонде оплаты
труда. Накладные расходы на единицу продукции определялись путем деления общей
суммы накладных расходов на плановый объем реализации продукции в натуральном
выражении.
Расчеты производились исходя из средних цен на материалы и товары у
предполагаемых поставщиков на момент разработки бизнес-плана в условных
единицах (долларах США) и пересчитывались в гривны по текущему курсу – 5,5 грн.
за 1 доллар США.
Таблица 4.3. –Калькуляция себестоимости фотоснимков.
годы
Статьи затрат
2002
2003
2004
2005
2006
Затраты на единицу, грн
бумага
0,19
0,19
0,19
0,19
0,19
Химический состав
0,08
0,08
0,08
0,08
0,08
вода
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
конверт
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
Всего, затраты на материалы
0,28
0,28
0,28
0,28
0,28
электроэнергия
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
заработная плата
0,06
0,06
0,06
отчисления
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
итого, технологическая
себестоимость
0,35
0,35
0,35
0,35
0,35
накладные расходы
0,29
0,09
0,06
0,05
0,04
итого расходов
0,65
0,44
0,42
0,42
0,42
прибыль
0,07
0,19
0,17
0,15
0,13
цена без НДС
0,71
0,64
0,59
0,56
0,55
НДС
0,09
0,07
0,06
0,06
0,05
цена
0,80
0,71
0,65
0,62
0,60
0,06
0,06
Таблица 4.4. – Калькуляция себестоимости фотопленки.
годы
Статьи затрат
2002
2004
единицу, грн
7,76
0,06
0,06
2005
2006
7,76
0,06
0,09
2003
Затраты на
7,76
0,06
0,04
материалы
ТЗР
зарплата
7,76
0,06
0,05
7,76
0,06
0,06
накладные расходы
0,50
0,15
0,11
0,09
0,08
итого расходов
прибыль
8,41
1,88
8,01
0,99
7,98
1,02
7,95
1,05
7,95
1,05
цена без НДС
10,29
9,00
9,00
9,00
9,00
НДС
цена
0,51
10,80
0,51
10,80
0,51
10,80
0,51
10,80
0,51
10,80
Таблица 4.5. – Калькуляция себестоимости фотоаппаратов.
Статьи затрат
годы
2004
2005
Затраты на единицу, грн
110,00
110,00
110,00
2002
материалы
110,00
ТЗР
зарплата
накладные расходы
0,06
0,45
2,40
2003
0,06
0,20
0,74
0,06
0,28
0,52
0,06
0,25
0,41
2006
110,00
0,06
0,28
0,36
итого расходов
112,91
110,99
110,85
110,71
110,70
прибыль
цена без НДС
7,09
120,00
9,01
120,00
9,15
120,00
9,29
120,00
9,30
120,00
НДС
цена
2,00
122,00
2,00
122,00
2,00
122,00
2,00
122,00
2,00
122,00
Таблица 4.6. – Калькуляция себестоимость прочих услуг.
материалы
0,42
годы
2004
2005
Затраты на единицу, грн
0,42
0,42
0,42
накладные расходы
заработная плата
Накладные расходы
2,82
0,53
0,20
0,86
0,53
0,20
0,61
0,53
0,20
0,49
0,53
0,20
0,42
0,53
0,20
итого
3,76
1,81
1,56
1,43
1,37
прибыль
цена без НДС
0,47
4,24
2,43
4,24
2,68
4,24
2,80
4,24
2,87
4,24
НДС
Цена
0,76
5,00
0,76
5,00
0,76
5,00
0,76
5,00
0,76
5,00
Статьи затрат
2002
2003
2006
0,42
Раздел 5 План маркетинга
Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и
последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать
комплексная стратегия по предоставлению услуг более высокого качества и более низким
ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга
избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой
политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа
фирмы. Главными конкурентными преимуществами данного проекта являются:
использование нового высокопроизводительного оборудования, которое позволит
повысить качество и снизить стоимость предоставляемых услуг; оборудование большого
торгового павильона, который будет предоставлять широкий ассортимент услуг и станет
центром цифровой печати; введение системы накопительных скидок и индивидуального
подхода к потребностям каждого клиента.
Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом сезонного характера
спроса и его высокой эластичности в зимний период времени и более низкой
эластичности в летний период времени, установление цен будет осуществляться методом
«издержки плюс прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения
конкурентов. С целью расширения рынка сбыта и стимулирования спроса на товары и
услуги планируется установление минимальных надбавок в цене на фотоаппараты (в
пределах 5% к полной себестоимости), а также продажу дорогостоящих фотоаппаратов
постоянным клиентам в рассрочку. Цены на фотопленку и фотоаксессуары будут
рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли. Главным
элементом ценовой политики фирмы должно стать введение компьютерного учета всех
клиентов фирмы с целью предоставления накопительных скидок с цены. Это позволит
привлечь и сохранять постоянных клиентов и стабилизировать объем спроса.
Послепродажное обслуживание клиентов будет включать гарантийное
обслуживание приобретаемых фототоваров.
Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную
рекламную компанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.
Таблица 5.1. - Прогноз объема продаж, тыс. шт.
2001
Рост рынка, в
процентах к
предыдущему периоду
доля рынка,%
прогнозируемый объем
продаж фотопленок
прогнозируемый объем
продаж фотоснимков
прогнозируемый объем
продаж
фотоаппаратов
2002
2003
2004
2005
50
21
19
17
16
85
35
17
14
13
11
30
80
30
10
0
0
0
5
7
10
11
30
50
80
100
Средний
3
5
9
10
20
30
40
50
Минимальный
1
2
5
8
10
15
17
18
Максимальный
1,99
3,22
6,12
1,68
58,86
96,38
152,14
188,24
Средний
1,29
2,52
6,21
1,31
37,87
55,65
73,04
90,17
Минимальный
0,40
0,94
3,25
0,87
17,92
24,16
27,38
28,99
Максимальный
71,66 115,76
220,49 60,63 2119,09 3469,88 5477,13 6777,03
Средний
46,34
90,67
223,65 47,01 1363,37 2003,31 2629,35 3246,11
Минимальный
14,28
33,76
116,86 31,16
Максимальный
0,10
0,17
0,32
Средний
0,07
0,13
Минимальный
0,02
0,05
1
2
3
4
Максимальный
30
50
100
Средний
15
35
Минимальный
10
Максимальный
838,88
669,06
985,70
1043,61
0,09
3,20
5,34
8,54
10,68
0,33
0,07
1,98
2,91
3,83
4,72
0,17
0,05
0,90
0,90
1,02
1,08
Данные о росте рынка были определены путем построения 3-х сценариев: рост
рынка по максимальному варианту рассчитывался исходя из неизменности численности
населения, увеличения ежегодно числа туристов на 10% и увеличение доли покупателей в
общей численности населения с 30 до 50%. Средний вариант предусматривает
неизменность численности населения и числа туристов и увеличение доли покупателей в
общем числе покупателей с 30 до 50%. Минимальный вариант предусматривает
сохранение всех пропорций (числа пенсионеров и доли покупателей в общей численности
населения) и изменение численности населения в соответствии с наметившимся
тенденциями. Прогнозирование численности населения производилось с помощью
методов анализа временных рядов и экстраполяции. В результате вычислений было
получено уравнение вида y = -4,3155  x + 9017, где y – численность населения, х - год
(коэффициент детерминации составляет 95%). Статистические данные о численности и
структуре населения города и описание потенциальных покупателей описаны в разделе 2.
Прогнозируемая доля рынка была определена методом экспертных оценок. Таким
образом, прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости
от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построение
вариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развития событий
без использования сложной математической модели.
Исходя из того, что на рынке присутствует значительное число конкурентов, и
агрессивная политика цен может привести к негативным последствиям, основной идеей
стратегии ценообразования фирмы в области установления цен на фотоснимки и услуги
цифровой печати является постепенное снижение цен на основании накопительных
скидок постоянным клиентам и незначительное общее снижение цен. Такая стратегия
будет способствовать привлечению постоянных клиентов как за счет скидок, так и за счет
высокого качества обслуживания покупателей.
Цена на услуги для постоянных клиентов будет оставаться постоянной, но в
зависимости от количества напечатанных фотоснимков будут вводиться скидки. Кроме
того, будет производиться снижение и общих цен для всех потребителей. Планируется
также введение льгот для фотосъемки в салоне на документы для пенсионеров,
школьников и студентов.
Таблица 5.2. - Система накопительных скидок.
Накопительное количество фотоснимков
услуга
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
Скидка, %
печать фотоснимков
1
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
услуги цифровой печати
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет себестоимости (10 тыс.
грн. ежегодно) и за счет фонда развития производства (5% от ежегодных отчислений).
План расходования средств приводится в таблице 5.3.
Таблица 5.3. - Бюджет маркетинга.
годы
Показатели, тыс.грн.
2002
2003
2004
2005
2006
тыс.
тыс.
доля, %
грн
грн
доля,
%
тыс.
тыс.
тыс.
доля, %
доля, %
доля, %
грн
грн
грн
за счет себестоимости
продукции
10,00
84,37
10,00
25,91
10,00
21,43
10,00
17,75
10,00
15,51
из фонда развития
производства
1,85
15,63
28,60
74,09
36,66
78,57
46,35
82,25
54,48
84,49
Поступления
ИТОГО, поступлений
11,85 100,00 38,60 100,00 46,66
100,00 56,35 100,00 64,48 100,00
реклама
8,30
70,00
13,51
35,00
9,33
20,00
8,45
15,00
9,67
15,00
проведение
маркетинговых
исследований
1,19
10,00
5,79
15,00
9,33
20,00
14,09
25,00
16,12
25,00
разработка новых услуг
0,00
0,00
0,00
0,00
7,00
15,00
8,45
15,00
9,67
15,00
мероприятия "Паблик
рилейшнз"
0,00
0,00
3,86
10,00
9,33
20,00
11,27
20,00
12,90
20,00
Новогодние подарки
постоянным клиентам
2,37
20,00
7,72
20,00
7,00
15,00
8,45
15,00
9,67
15,00
Конкурсы
0,00
0,00
3,86
10,00
2,33
5,00
2,82
5,00
3,22
5,00
повышение качества
обслуживания клиентов
0,00
0,00
3,86
10,00
2,33
5,00
2,82
5,00
3,22
5,00
Расходы на маркетинг:
ИТОГО, расходов
11,85 100,00 38,60 100,00 46,66
100,00 56,35 100,00 64,48 100,00
Раздел 6 Организационный план
6.1. Форма собственности и структура фирмы
Исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и
хозяйственных обществ в Украине, регулируемых законами Украины «О предприятиях» и
«О хозяйственных обществах», наиболее приемлемой организационной формой
предприятия для данного проекта является Общество с ограниченной ответственностью.
В дальнейшем в целях морального и материального стимулирования работников
планируется преобразование предприятия в Закрытое акционерное общество.
Учредителями Общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с
учредительным договором (см приложение А) выступают:
Петров А. В. – 45% от суммы заявленного уставного фонда;
Сидорова М.В. – 20% от суммы заявленного уставного фонда;
Иванов О.В. –35% от суммы заявленного уставного фонда.
Петров А.В. и Иванов О.В. имеют высшее техническое образование и
значительный опыт работы в фотофирме, Сидорова М.В. имеет высшее экономическое
образование. Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе
ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.
Структурные подразделения фирмы:
1. Главный офис и торговый павильон;
2. Склад.
К 2004 году планируется открыть дополнительный пункт приема фотоснимков на
Северной стороне, а к 2005 году – пункт приема заказов на проспекте Октябрьской
революции.
6.4. Организационная структура управления фирмой
Планируется следующая схема управления фирмой:
Учредительное собрание
Директор
Главный
Экономист
инженер
маркетолог
Фотограф
-
Консультант
Главный
бухгалтер
Кассир
Оператор
Операто
р
Кладовщик
цифрово
й печати
Уборщица
Схема 1. - Организационная структура управления предприятием.
На схеме сплошными линиями показаны взаимодействия непосредственного подчинения,
точками – функциональные взаимосвязи, которые носят непрямой, рекомендательный
характер.
Полномочия учредительного собрания и директора общества определяются
уставом общества. (см. приложение Б).
К функциям технического директора относятся:
1. является заместителем генерального директора;
2. контроль над соблюдением техники безопасности и требований к охране труда на
предприятии;
3. контроль над состоянием оборудования, обеспечение своевременного ремонта и
профилактических работ;
4. контроль качества материалов, мониторинг запасов материалов, своевременная
доставка запасов со склада.
К функциям экономиста - маркетолога относятся:
1. является заместителем главного бухгалтера;
2. мониторинг, анализ и планирование текущей деятельности предприятия;
3. проведение маркетинговых исследований с возможным привлечением
специалистов на временную работу;
4. планирование и управление запасами предприятия;
5. предоставление ежегодного отчета в органы правления обществом.
К функциям главного бухгалтера относятся:
1. ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с
национальными стандартами и нормативными актами, действующими на
Украине;
2. предоставление налоговой, финансовой и статистической отчетности в
сроки и органы, установленные действующим законодательством;
3. предоставление ежегодного отчета в органы правления обществом.
Более детально все функции работников предприятия рассмотрены в приложении В.
Таблица 6.2. - Штатное расписание административно- управленческого персонала.
Должность
оклад, грн.
годовой ФОТ,
грн.
Отчисления, грн.
Генеральный директор
1
900
10800
4050
Технический директор
1
800
9600
3600
Экономист – маркетолог
1
800
9600
3600
Главный бухгалтер
1
750
9000
3375
консультант
3
500
6000
2250
фотограф
2
550
6600
2475
механик
1
173
2076
778,5
уборщица
2
150
1800
675
ИТОГО
12
55476
20803,5
6.5. Рабочая сила, не связанная с управлением. Кадровая политика
фирмы
Так как проектируемое предприятия относится к сфере обслуживания, то
проектируется режим работы с 9.00 до 20.00 в зимнее время года и с 9.00 до 21.00 в
летний период (с мая по октябрь). Таким образом, в соответствии с требованиями КЗоТ
режим работы рабочих устанавливается в летний период один день через два, в зимний –
день через день, без перерывов. Выходные дни устанавливаются 1 января, и один раз в
полгода два выходных дня для профилактики оборудования. Режим работы фотографа – с
10.00 до 20.00 четыре дня в неделю, режим работы административно-управленческого
персонала – с 9 до 18 ч с перерывом на обед, пять дней в неделю.
Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные
требования к работникам:
Кассиры – образование средне специальное или высшее с опытом работы в сфере
обслуживания, умение работы с кассовыми аппаратами.
Операторы – образование высшее техническое или средне специальное, умение
работать на персональном компьютере, желательно опыт работы в фото фирмах.
Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных
качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала
и поощрять лучших работников.
В соответствии с нормами затрат времени на печать фотоснимков и плановым
объемом продаж планируется следующая численность работников.
Таблица 6.2. - Плановая трудоемкость производства продукции.
годы
№
Наименование
показателя
2002
1
кварта
л
2
кварта
л
3
кварта
л
4
квартал
2003
2004
2005
2006
Плановый объем
реализации, шт:
Фотоснимков
Фотопленок
1.
2.
3.
4.
Среднее количество
заказов
Затраты времени
кассира на
обслуживание, час
Затраты времени
на печать
фотоснимков, час
46340
1290
90670
2520
223650
6210
47010
1310
1363370
37870
2003310
55650
2629350
73040
3246110
90170
2370
4635
11430
2405
69683
102393
134390
165913
182
309
500,06
105,23
3048,64
4479,7
5879,56
7558,70
46,3
90,67
223,65
47,01
1363,37
2003,31
2629,35
3246,11
Таблица 6.3. - Плановый годовой баланс эффективного фонда рабочего времени на
одного рабочего.
№
п/п
Наименование показателя
дни
часы
В % от номинального
фонда раб. Времени
1.
Плановый номинальный фонд рабочего
времени для рабочих, работающих
посменно
163
1650
100
2.
Целодневные потери
2.1.
2.2.
3.
Очередной отпуск
Невыходы по болезни
Внутрисменные потери:
Плановый ремонт и профилактика
оборудования
ИТОГО, потерь
Эффективный фонд рабочего времени
12
3
120
30
7,2
1,8
6
60
3,6
21
142
210
1440
12,7
87,3
3.1.
4.
5.
Таблица 6.4. - Плановая численность рабочих.
годы
№
Наименование
показателя
1.
2002
2003
2004
2005
200
6
1
2
3
4
5
1
1
1
2
2
2
6
3
5
7
10
12
1
кварта
л
2
кварта
л
3
квартал
4
кварта
л
Явочная численность
кассиров на смену
1
1
2
2.
Явочная численность
операторов
1
1
3.
Среднесписочная
численность кассиров
2
3
4.
5.
Среднесписочная
численность операторов
Среднесписочная
численность операторов
цифровой печати
ИТОГО,
среднесписочная
численность
2
3
3
2
3
5
5
5
1
2
3
1
5
6
7
9
7
10
15
8
16
23
28
33
Плановая явочная численность работников определялась исходя из плановой
трудоемкости и номинального фонда рабочего времени на одного рабочего. Плановая
списочная численность рабочих определялась исходя из трудоемкости и эффективного
фонда рабочего времени на одного рабочего (номинального фонда за вычетом потерь –
см. таб. 6.3.).
Таблица 6.5. - Штатное расписание персонала, работающего по сменам на 2002 год.
№
п/п
Должность
Среднесписочное
количество рабочих
Форма оплаты
труда
1.
2.
3.
оператор
Оператор цифровой печати
кассир
3
2
4
сдельная
сдельная
почасовая
ИТОГО
9
Сдельная
расценка за
снимок, грн.
0,08
0,5
Часовая
тарифная став
грн.
12,35
29,70
3
Таким образом, в плановом периоде численность рабочих составит 9 человек, служащих
– 12 человек. Плановый фонд рабочего времени на одного рабочего составит 1650 часов,
что находится в пределах требований трудового законодательства.
Таблица 6.6. - Плановый фонд оплаты труда, тыс. грн.
годы
Наименование показателя
2002
2003
2004
2005
2006
Общий фонд оплаты труда
работающих
83,28
260,26
390,30
507,93
633,80
отчисления на социальное
страхование
31,23
97,60
146,36
190,47
237,68
заработная плата административноуправленческого персонала с
отчислениями
76,28
76,28
76,28
76,28
ИТОГО ФОТ
190,79
434,13
774,69
947,75
76,28
612,94
Фонд оплаты труда на предприятии состоит из основной заработной платы, доплат
за работу сверхурочно и фонд оплаты труда отпускных, а также страхового резерва в
размере 10% от фонда оплаты труда. Фонд оплаты труда отпускных рассчитывается (в
соответствии с Письмом Минтруда от 17.05.94. №05-1761) путем деления суммы
заработка рабочего за год на количество календарных дней (за вычетом праздничных) и
умножением на количество календарных дней отпуска.
Средняя заработная плата составит 537 грн.
Таблица 6.7. - План накладных расходов, грн.
годы
статьи затрат
2002
2003
2004
2005
2006
расходы на содержание
административного персонала
76279,50
76279,50
76279,50
76279,50
76279,50
расходы на содержание офиса
520,00
401,00
426,50
452,00
452,00
арендные платежи
1000,00
1000,00
1250,00
1500,00
1500,00
расходы на маркетинг
10000,00
10000,00
10000,00
10000,00
10000,00
платежи за лизинг
214137,00
214137,00
214137,00
214137,00
214137,00
коммунальный налог
326,40
367,20
448,80
510,00
550,80
транспортный сбор
544,48
1076,30
1210,29
1244,20
1436,96
инновационный фонд
9074,68
17938,28
20171,54
20736,65
23949,31
фонд социальной защиты
инвалидов защиты
Амортизационные отчисления
6444,70
6444,70
6444,70
6444,70
6444,70
31295,00
31295,00
40925,00
55345,00
80205,00
затраты на ремонт
6429,50
6429,50
7392,50
8834,50
11320,50
ИТОГО
356051,26
365368,48
378685,84
395483,55
426275,77
Расходы на содержание административного персонала рассчитывались в соответствии с
должностными окладами и штатным расписанием на планируемый год. Расходы на
содержание офиса включают расходы на электроэнергию, потребляемую компьютерами и
прочим вспомогательным оборудованием, канцелярские расходы и пр. Коммунальный
налог рассчитывался исходя из нормы отчислений – 17 грн. (один необлагаемый налогом
минимум доходов граждан) с работающего в месяц. Транспортный сбор (Сбор на
строительство, реконструкцию, ремонт и содержание автомобильных дорог) – 0,06% от
суммы товарооборота (выручки от реализации продукции). Отчисления в инновационный
фонд – 1% от выручки от реализации продукции. Отчисления в фонд социальной защиты
инвалидов – 1 средняя заработная плата в месяц. Норма амортизационных отчислений для
основного и вспомогательного оборудования использовалась в размере 20% в год от
первоначальной стоимости, для нематериальных активов 5% в год. Затраты на ремонт
рассчитывались в размере 0,5% от стоимости машины для печати фотоснимков и 2% от
стоимости прочего оборудования.
Раздел 7 Оценка рисков и страхование
Для оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом И.В.
и Коссовым В.В., и известная как методика постадийной оценки риска.
В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные
в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично.
Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска
целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования.
По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные
риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается
как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся
событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других.
Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном
порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков
- использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались
мнения трех экспертов: Экономист маркетолог создаваемого предприятия (1);
Генеральный Директор аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного
отдела коммерческого банка (3).
Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям
проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных
рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь
следующей системой оценок:
- 0 - риск рассматривается как несущественный;
- 25 - риск, скорее всего, не реализуется;
- 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
- 75 - риск, скорее всего, проявится;
- 100 – очень большая вероятность реализации риска.
Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой
методике.
Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах (см. графу 5
таблицы).
В графе 6 таблицы приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого
отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено
разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была
проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала
определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для
подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической,
технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с
объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска
отдельных стадий.
Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура
взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в
общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:
- все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по
приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
- все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
- сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, вдиапазоне от
1 до 0.
Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране.
Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с
системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным
факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.
Анализ
рисков
настоящего
инвестиционного
проекта
приведен
в
таблице 7.1. (стр. 24)
Как показываект таблица, суммарный риск проекта сосотавляет 44,83 балла и
может быть охарактеризован как средний.
Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансовоэкономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан,
прежде всего с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Балее
конкретно влияние этих факторов будет рассмотрено ниже (см. анализ чувствительности
проекта). Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может
снизиться общая рентабельность проекта.
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск
составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими
причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен
конкурентами, а также наплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье.Уровень
социальных рисков составляет 5,33 (11,9%), причем их подавляющая часть обусловлена
возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.
Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими и
экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с
небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 7.2. приводятся наиболее
значимые риски.
Таблица 7.1. – Оценка простых рисков.
Эксперты
№
1.
2.
3.
Простые риски
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
Подготовительная стадия
50,00
50,00
75,00
75,00
50,00
75,00
Непредвиденные затраты
Валютный риск
Недостатки проектноизыскательских работ
Средняя
Приоритет
Pi
58,33
66,67
1
1
0,09
0,09
11,92
5,25
6,00
вес оценка
Wi
Ii
25,00
50,00
25,00
33,33
3
0,01
0,33
4.
Несвоевременная поставка
комплектующих
25,00
25,00
0,00
16,67
3
0,01
0,17
5.
Несвоевременная подготовка
оборудования и рабочих
0,00
0,00
0,00
0,00
2
0,04
0,00
6.
Недобросовестность подрядчика
25,00
25,00
0,00
16,67
3
0,01
0,17
Финансово-экономические:
50,00
75,00
50,00
58,33
1
0,09
26,83
5,25
Функционирование
7.
Неустойчивость спроса
8 . Появление альтернативного продукта
50,00
75,00
50,00
58,33
3
0,01
0,58
9.
Снижение цен конкурентами
75,00
100,00
75,00
83,33
1
0,09
7,50
10 .
Рост налогов
50,00
25,00
50,00
41,67
3
0,01
0,42
50,00
50,00
25,00
41,67
1
0,09
3,75
11 . Неплатежеспособность потребителей
12 .
Рост цен на сырье, материалы,
перевозки
75,00
50,00
75,00
66,67
1
0,09
6,00
13 .
Зависимость от поставщиков
25,00
50,00
25,00
33,33
3
0,01
0,33
14 .
Недостаток оборотных средств
25,00
25,00
50,00
33,33
1
0,09
3,00
Социальные:
5,33
15 .
Трудности с набором
квалифицированной рабочей силы
75,00
50,00
50,00
58,33
2
0,04
2,33
16 .
Угроза забастовки
25,00
0,00
0,00
8,33
2
0,04
0,33
17 .
Отношение местных властей
25,00
25,00
0,00
16,67
2
0,04
0,67
0,00
25,00
25,00
16,67
2
0,04
0,67
25,00
50,00
25,00
33,33
2
0,04
1,33
Недостаточный уровень заработной
платы
19 .
Квалификация кадров
18 .
Технические:
20 .
21 .
22 .
23 .
Нестабильность качества сырья и
материалов
Новизна технологии
Недостаточная надежность
технологии
Отсутствие резерва мощности
0,50
25,00
0,00
25,00
16,67
3
0,01
0,17
0,00
25,00
25,00
16,67
3
0,01
0,17
0,00
25,00
25,00
16,67
3
0,01
0,17
0,00
0,00
0,00
0,00
3
0,01
0,00
Экологические:
0,25
24 .
Вероятность залповых выбросов
0,00
0,00
0,00
0,00
3
0,01
0,00
25 .
Вредность производства
50,00
25,00
0,00
25,00
3
0,01
0,25
Суммарный риск проекта
0,99
44,83
Таблица 7.2. Наиболее значимые риски проекта.
Вид риска
Непредвиденные затраты
Валютный риск
Неустойчивость спроса
Снижение цен конкурентами
Рост цен на материалы
Уровень
5,25
6,00
5,25
7,5
6,00
Кроме экспертной оценки рисков был проведен анализ чувствительности проекта,
т.е. анализ отклонений величины чистой текущей стоимости (см. раздел 8) в зависимости
от основных факторов: ставки дисконтирования, объема первоначальных инвестиций,
периода окупаемости, издержек и цен.
Таблица 7.3. – Чувствительность проекта.
Элемент проекта
величина
маржа отклонения, %
Инвестиции, тыс. грн.
Срок проекта, лет
Ставка дисконта, %
цена продукции
издержки производства
342,05
5,50
0,22
+705,65
-111,54
+511,02
-12,00
+29,10
Таблица показывает, что объем инвестиций в проект может быть увеличен более
чем в 7 раз, прежде чем проект окажется неэффективным. Срок реализации проекта может
быть снижен в два раза (период окупаемости составляет 2,5 года). Ставка дисконта
(годовая реальная ставка по кредитам) может быть увеличена в 5 раз, прежде чем проект
станет неэффективным. Общий уровень цен на продукцию может быть снижен не более
чем на 12% - в этом случае период окупаемости составит 5,5 лет. Издержки производства
могут увеличиться не более чем на 29%, прежде чем проект станет неэффективным (не
принесет прибыли).
В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие
мероприятия:
* Страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение
договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии
проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;
* заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и
штрафными санкциями;
* использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование,
закрытие открытой валютной позиции и др.).
Раздел 8 Финансовый план
Все расчеты производились с учетом приведенного в разделе 5 прогноза спроса по
среднему варианту, как наиболее вероятному.Так как планируется, что подготовительный
этап реализации проекта составит 6 месяцев, то для упрощения таблиц и их наглядности
подготовительный период в финансовый план не включается. Затраты на приобретение
сырья, оборудования и т.д. переносятся на первый месяц запуска проекта, а затраты на
приобретение оборудования не включаются в план доходов и расходов и план движения
денежных средств. Эти затраты отражаются в балансовом плане в статьях основных
средств и нематериальных активов.
В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию с учетом
планового снижения цен и применения скидок постоянным клиентам.
Таблица 8.1. – План доходов и расходов.
2002
Показатели
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Объем продаж, тыс.
шт
9,27
13,90
23,17
18,13
36,27
36,27
89,46
67,09
67,09
18,81
14,10
14,10
цена, грн
0,80
0,80
0,80
0,80
0,80
0,78
0,78
0,78
0,76
0,76
0,76
0,74
издержки, грн/шт
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
0,65
НДС, грн/шт
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
Объем продаж, тыс.
шт
0,01
0,02
0,03
0,03
0,05
0,05
0,13
0,10
0,10
0,03
0,02
0,02
фотоснимки
фотоаппарат
ы
цена, грн
122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00
издержки, грн/шт
112,91 112,91 112,91 112,91 112,91 112,91 112,91 112,91 112,91 112,91 112,91 112,91
НДС, грн/шт
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
Объем продаж, тыс.
шт
0,26
0,39
0,64
0,50
1,01
1,01
2,48
1,86
1,86
0,52
0,39
0,39
цена, грн
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
издержки, грн/шт
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
8,41
НДС, грн/шт
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
Объем продаж, тыс.
шт
1,85
2,78
4,63
3,63
7,25
7,25
17,89
13,42
13,42
3,76
2,82
2,82
цена, грн
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
4,80
4,80
4,80
4,80
4,80
4,80
4,80
издержки, грн/шт
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
3,76
НДС, грн/шт
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
выручка от
реализации, тыс грн
21,11
31,66
52,77
41,30
82,60
80,42
198,37 148,78 147,44
41,32
30,99
30,71
издержки, тыс. грн
16,65
24,97
41,62
32,57
65,15
65,15
160,69 120,52 120,52
33,78
25,33
25,33
НДС, тыс. грн
2,77
4,15
6,91
5,41
10,82
10,82
26,69
20,02
20,02
5,61
4,21
4,21
прибыль, тыс. грн
1,69
2,54
4,24
3,32
6,63
4,45
10,99
8,24
6,90
1,93
1,45
1,17
4
5
6
8
9
фотопленки
прочие услуги
сводные
показатели
Продолжение план доходов и расходов
Показатели
фотоснимки
фотоаппараты
2003
1
2
3
Объем продаж,
тыс. шт
119,29
51,13
7
10
11
12
92,71
69,53
69,53
цена, грн
0,74
0,74
0,73
0,73
0,73
0,72
0,72
0,72
0,71
0,71
0,71
0,71
издержки, грн/шт
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
0,44
НДС, грн/шт
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
Объем продаж,
тыс. шт
0,17
0,07
0,25
0,17
0,17
0,22
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,24
0,18
0,18
0,13
0,10
0,10
170,42 114,52 114,52 152,70 163,60 122,70 122,70
цена, грн
фотопленки
прочие услуги
сводные
показатели
122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00 122,00
122,00
издержки, грн/шт 110,99 110,99 110,99 110,99 110,99 110,99 110,99 110,99 110,99 110,99 110,99
110,99
НДС, грн/шт
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
Объем продаж,
тыс. шт
3,31
1,42
4,73
3,18
3,18
4,24
4,54
3,41
3,41
2,58
1,93
1,93
цена, грн
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
10,80
издержки, грн/шт
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
8,01
НДС, грн/шт
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
2,00
Объем продаж,
тыс. шт
23,86
10,23
34,08
22,90
22,90
30,54
32,72
24,54
24,54
18,54
13,91
13,91
цена, грн
4,60
4,60
4,60
4,40
4,40
4,40
4,40
4,20
4,20
4,20
4,00
4,00
издержки, грн/шт
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
1,81
НДС, грн/шт
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
0,76
254,99 109,28 362,56 239,06 239,06 317,22 339,88 250,00 248,78 187,96 138,19
выручка от
реализации, тыс грн
138,19
издержки, тыс. грн 141,85 60,79 202,64 136,18 136,18 181,57 194,54 145,90 145,90 110,24 82,68
82,68
НДС, тыс. грн
33,80
14,49
48,29
32,45
32,45
43,27
46,36
34,77
34,77
26,27
19,70
19,70
прибыль, тыс. грн
79,33
34,00
111,63
70,43
70,43
92,39
98,98
69,33
68,10
51,46
35,81
35,81
Продолжение таблицы доходов и расходов
Показатели
фотоснимки
фотоаппараты
фотопленки
прочие услуги
сводные показатели
2002
2003
2004
2005
2006
Объем продаж, тыс. шт
цена, грн
издержки, грн/шт
407,67
0,74
0,65
1363,37
0,71
0,44
2003,31
0,65
0,42
2629,35
0,62
0,42
3246,11
0,60
0,42
НДС, грн/шт
0,09
0,07
0,06
0,06
0,05
Объем продаж, тыс. шт
цена, грн
издержки, грн/шт
НДС, грн/шт
Объем продаж, тыс. шт
цена, грн
издержки, грн/шт
НДС, грн/шт
Объем продаж, тыс. шт
цена, грн
издержки, грн/шт
НДС, грн/шт
0,59
122,00
112,91
2,00
11,32
10,80
8,41
2,00
81,53
4,8
0,45
0,09
1,98
122,00
110,99
2,00
37,87
10,80
8,01
2,00
272,67
4,00
1,81
0,76
2,91
122,00
110,85
2,00
55,65
10,80
7,98
2,00
400,66
3,90
1,56
0,76
3,83
122,00
110,71
2,00
73,04
10,80
7,95
2,00
525,87
3,80
1,43
0,76
4,72
122,00
110,68
2,00
90,17
10,80
7,94
2,00
649,22
3,70
1,34
0,76
выручка от реализации, тыс грн
907,47
2825,19
3821,26
4883,93
5899,70
издержки, тыс. грн
НДС, тыс. грн
прибыль, тыс. грн
732,29
121,63
53,55
1621,16
386,32
817,71
2225,00
547,63
1048,63
2852,17
705,61
1326,14
3462,05
860,31
1577,34
План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и
расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого
предприятия. Его принципиальное отличие от плана денежных поступлений и платежей
заключается в том, что план движения денежных средств учитывет фактическое движение
денежных средств, что позволяет учесть и отследить неравномерное использование
предприятием денежных средств во времени (связанное, например со сроками уплаты
налогов, оплатой поставок и т.д.)
Таблица 8.3.- План денежных поступлений и расходов.
2002
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
год
Доход от продажи товаров 21,11 31,66 52,7 41,30 82,60 80,42 198,3 148,7 147,4 41,32 30,99 30,71 907,47
7
7
8
4
и услуг
29,52 19,64 17,7 31,92 39,94 78,65 118,4 240,5 333,5 425,1 436,5 448,1 2219,74
наличные оборотные
6
2
7
0
0
8
3
средства
0,00
Денежные издержки на
производство и реализацию
товаров и услуг по статьям
коммунальный налог
0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
0,33
транспортный сбор
0,01 0,02 0,03 0,02 0,05 0,05 0,12 0,09 0,09 0,02 0,02 0,02
0,54
инновационный фонд
0,21 0,32 0,53 0,41 0,83 0,80 1,98 1,49 1,47 0,41 0,31 0,31
9,07
фонд социальной защиты
0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54
6,44
НДС
2,77 4,15 6,91 5,41 10,82 10,82 26,69 20,02 20,02 5,61 4,21 4,21 121,63
заработная плата
7,88 8,64 10,1 9,34 12,31 12,31 21,05 17,38 17,38 9,45 8,67 8,67 143,25
6
2,95 3,24 3,81 3,50 4,62 4,62 7,89 6,52 6,52 3,54 3,25 3,25 53,72
Отчисления с фонда
заработной платы
отчисления 10%
амортизации
Инвестиции в имеющееся
оборудование
0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26
3,21
3,21
Инвестиции на приобретение
нового оборудования
аренда
6,43
0,00
Закупка материалов, сырья, 14,75 14,75 14,7 9,62 9,62 9,62 7,92 7,92 7,92 0,55 0,55 0,55
комплектующих
5
Процентные издержки
3,13
98,52
214,1 214,14
4
0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 1,00
расходы на содержание
0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52
офиса и оплата торгового
патента
расходы на электроэнергию 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,03 0,03 0,03 0,01 0,01 0,01
6,24
Затраты, связанные с
0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99
повышением качества
товаров, разработкой новых
моделей
налог на прибыль
2,54
8,12
7,84
11,85
0,14
Суммарные затраты
денежных средств
30,99 33,54 38,6 33,27 43,89 40,65 76,22 55,85 55,84 29,85 19,44 236,7 676,45
2
9
Добавление к активной
части баланса
19,64 17,76 31,9 39,94 78,65 118,4 240,5 333,5 425,1 436,5 448,1 242,0 2432,26
2
2
7
0
0
8
3
5
Продолжение таблицы
год
2003
Доход от продажи товаров и
услуг
наличные оборотные средства
1
726,83
2
795,35
3
838,66
4
464,35
2825,19
242,05
405,68
506,05
608,87
1762,65
Денежные издержки на
производство и реализацию
товаров и услуг по статьям
0,00
коммунальный налог
транспортный сбор
инновационный фонд
фонд социальной защиты
НДС
заработная плата
Отчисления с фонда заработной
платы
0,09
0,44
7,27
1,61
96,58
74,57
27,96
0,09
0,48
7,95
1,61
108,17
81,23
30,46
0,09
0,50
8,39
1,61
115,90
85,67
32,13
0,09
0,28
4,64
1,61
65,67
56,81
21,30
0,37
1,70
28,25
6,44
386,32
298,28
111,86
отчисления 10% амортизации
Инвестиции в имеющееся
оборудование
0,78
0,78
3,21
0,78
0,78
3,21
3,13
6,43
341,32
382,28
409,58
232,10
1365,27
214,14
1,00
4,81
Инвестиции на приобретение
нового оборудования
Закупка материалов, сырья,
комплектующих
Процентные издержки
аренда
расходы на содержание офиса и
оплата торгового патента
0,25
1,20
0,25
1,20
0,25
1,20
214,14
0,25
1,20
расходы на электроэнергию
Затраты, связанные с повышением
качества товаров, разработкой
новых моделей
0,12
9,65
0,12
9,65
0,12
9,65
0,12
9,65
0,46
38,60
налог на прибыль
Суммарные затраты денежных
средств
1,37
563,21
67,49
694,98
69,98
735,85
70,92
682,79
2676,82
Добавление к активной части
баланса
405,68
506,05
608,87
390,43
1911,02
Продолжение таблицы 8.3.
Показатели
2002
2003
2004
2005
2006
Доход от продажи товаров и
услуг
907,47
2825,19
3821,26
4883,93
5899,70
наличные оборотные средства
2219,74
1762,65
1786,69
1810,21
1833,44
Денежные издержки на
производство и реализацию
товаров и услуг по статьям
0,00
0,00
коммунальный налог
транспортный сбор
инновационный фонд
фонд социальной защиты
НДС
Расходы на оплату труда
0,33
0,54
9,07
6,44
121,63
143,25
0,37
1,70
28,25
6,44
386,32
298,28
0,45
2,29
38,21
6,44
547,63
403,34
0,45
2,93
48,84
6,44
705,61
505,08
0,45
3,54
59,00
6,44
860,31
603,29
Отчисления с фонда оплаты труда
53,72
111,86
151,25
189,41
226,23
отчисления 10% амортизации
Инвестиции в имеющееся
оборудование
3,13
3,13
4,09
5,53
8,02
6,43
6,43
7,39
8,83
11,32
9,63
14,42
0,00
Инвестиции на приобретение
нового оборудования
Закупка материалов, сырья,
комплектующих
Процентные издержки
аренда
расходы на содержание офиса и
оплата торгового патента
расходы на электроэнергию
Затраты на маркетинг
0,00
98,52
1365,27
2005,86
2632,52
3249,90
214,14
1,00
214,14
1,00
214,14
1,25
214,14
1,25
214,14
1,25
6,24
4,81
5,12
5,42
5,42
0,14
0,46
0,17
0,22
0,28
11,85
38,60
46,66
56,35
64,48
361,20
397,84
467,55
налог на прибыль
Суммарные затраты денежных
средств
676,45
2676,82
3805,13
4795,30
5781,62
Добавление к активной части
баланса
2432,26
1911,02
1802,81
1898,84
1951,52
Таблица 8.4. - Определение уровня общей рентабельности.
годы
Показатели
2002
2003
2004
2005
2006
балансовая прибыль, тыс. грн.
53,55
817,71
1048,63
1326,14
1577,34
среднегодовая стоимость ОПФ
и нормируемых оборотных
средств, тыс. грн.
318,00
340,88
413,07
332,69
351,42
уровень общей
рентабельности, %
16,84
239,88
253,86
398,61
448,85
Высокие показатели рентабельности активов фирмы достигаются за счет
использования оборудования на условиях финансового лизинга, платежи по которому
относятся на затраты. Однако, даже с учетом наличия на балансе печатной машины и
выплаты процентов за кредит (в случае приобретения машины с использованием кредита
банка) в размере 40% годовых рентабельность активов составила бы в первый год
реализации проекта - 6,94%, а к 2006 году – около 120%.
Таблица 8.5. – План распределения прибыли.
Показатели, тыс. грн.
норматив
отчислений и
ставка налога, %
2002
2003
2004
2005
2006
балансовая прибыль, тыс. грн.
Х
53,55
817,71
1048,63
1326,14
1558,51
налог на прибыль
30
16,06
245,31
314,59
397,84
467,55
0,44
0,44
0,88
1,32
1,32
Оплата торгового патента
прибыль, остающаяся в
распоряжении предприятия
Х
37,04
571,96
733,16
926,98
1089,64
отчисления в резервный фонд
предприятия
5
1,85
28,60
36,66
46,35
54,48
из прибыли
50
18,52
285,98
366,58
463,49
544,82
амортизационные
отчисления
90
20,25
20,25
28,91
41,89
64,26
отчисления в фонд
социального развития
20
7,41
114,39
146,63
185,40
217,93
отчисления в фонд
материального поощрения
25
9,26
142,99
183,29
231,75
272,41
отчисления в фонд развития
производства
В Приложении Г приводятся проектируемые показатели балансового отчета на 5 лет.
Фонд материального поощрения направляется на увеличение активов предприятия
(дополнительный капитал), однако, по решению учредительного собрания эти средства
могут направляться на выплаты участникам. Фонд социального развития обеспечивает
дополнительные выплаты работникам.
8.1. Определение точки безубыточности
Уровень безубыточности по каждому виду продукции определялся исходя из
наименьшего уровня цен без налога на добавленную стоимость. В связи с тем, что при
наличии нескольких видов выпускаемой продукции на предприятии разделить издержки
на постоянные и переменные весьма сложно, то в качестве постоянных издержек был
принят наибольший планируемый уровень накладных расходов, распределенный по видам
продукции в соответствии с долей основной заработной платы в общем фонде заработной
платы в 1 году. Именно такой подход позволяет определить секолько продукции каждого
вида необходимо продать для достижения безубыточности фирмы. Также был
использован традиционный подход при определении точки безубыточности в условиях
выпуска/продажи нескольких видов изделий – определение точки безубыточности на
одну гривну товарной продукции.
Для фотоснимков безубыточным уровнем производства является объем в 651,3 тыс.
фотоснимков в год, что составляет приблизительно 1784 фотоснимков в день. Этот
уровень достигается при среднем варианте на третий квартал, при минимальном уровне
спроса – на второй год. Причем, сокращение накладных расходов (сокращение расходов
на маркетинг и на содержание административно-управленческого персонала) не дает
эффекта, так как большую часть накладных расходов (60%) занимают лизинговые
выплаты за оборудование. Однако, следует принять во внимание, что при расчете
использовалась минимальная цена за один фотоснимок – 0,60 грн., в то время как в
первый год работы планируется установление цены в среднем на уровне 0,77 грн. за
фотоснимок. При данной цене безубыточность предприятия достигается при объеме
производства
309,8 тыс. фотоснимков в год(848 фотоснимков в день). В этом случае предприятие
достигает точки безубыточности по среднему варианту уже в первом квартале, а по
минимальному – в третьем.
График безубыточности производства и реализации фотоснимков
1200,00
доход/издержки, тыс. грн.
1000,00
800,00
выручка от реализации, тыс грн
постоянные издержки
600,00
совокупные издержки
400,00
200,00
00
00
14
13
00
12
00
0
0
0
0
00
11
10
90
80
70
60
0
50
0
0
0
0
40
30
20
10
0
0,00
объем реализации, тыс. шт.
Уровень безубыточного объема продаж фотоаппаратов составит 180 фотоаппаратов
в год. Запас надежности по среднему прогнозу для фотоаппаратов составляет 410
фотоаппаратов.
Безубыточный уровень продаж фотопленок составляет 2906 пленки в год или около
8 пленок в день. Этот уровень достигается в случае минимального уровня спроса уже во
втором квартале 1 года.
График безубыточности реализации фотопленки
50000,00
45000,00
доход/издержки, тыс. грн.
40000,00
35000,00
30000,00
выручка от реализации, тыс грн
постоянные издержки
25000,00
совокупные издержки
20000,00
15000,00
10000,00
5000,00
00
00
42
00
39
00
36
33
00
00
00
00
30
27
24
21
00
00
00
18
15
0
0
0
12
90
60
30
0
0,00
Объем продаж, тыс. шт.
Безубыточный уровень производства прочих услуг (85,77 тыс. в год – 234 шт. в
день) достигается при среднем объеме спроса во втором квартале, при минимальном – в
третьем квартале первого года.
Таблица 8.6. – Безубыточность на одну гривну товарной продукции
выручка, тыс. грн
0,00
Переменные издержки
на 1 грн. товарной
продукции, грн.
0,52
Накладные расходы,
тыс. грн
Итого, расходов, тыс.
грн.
200,00 400,00 600,00 800,00 1000,00 1200,00 1400,00 1600,00 1800,00 2000,0
0,55
0,61
0,62
0,63
0,63
0,63
0,63
0,63
0,63
0,63
356,05 356,05 356,05 356,05 356,05
356,05
356,05
356,05
356,05
356,05
356,0
356,05 466,88 599,00 727,24 857,36
982,69 1108,02 1233,35 1358,68 1484,00 1609,3
Уровень безубыточности на одну гривну товарной продукции составляет 953,64
тыс грн. Таким образо, чтобы достичь уровня безубыточности необходимо ежедневно
получать выручку в размере не менее 2612 грн.
2500,00
2000,00
выручка, тыс. грн
1500,00
Н акладные расходы, тыс.
грн
И того, расходов, тыс. грн.
1000,00
500,00
0,00
0,
00
20
0,
00
40
0,
00
60
0,
00
80
0,
0
10 0
00
,0
12 0
00
,0
14 0
00
,0
16 0
00
,0
18 0
00
,0
20 0
00
,0
0
Выручка/Затраты, тыс. грн.
График безубыточности на одну гривну товарной продукции
Выручка/Затраты, тыс. грн.
8.2. Источники и использование средств
Для реализации проекта необходимы средства в размере 318 тыс. грн., в том числе
165 тыс. грн. на капитальный ремонт здания в соответствии с договором аренды, 112,5
тыс. грн. на основное и вспомогательное оборудование и 29,52 тыс. грн. оборотных
средств.
Таблица 8.6. – Норматив оборотных средств предприятия, тыс. грн.
Норматив оборотных средств
по статьям
сырье и материалы
2002
2003
2004
2005
2006
19,15
36,13
53,08
69,67
86,01
вспомогательные материалы
1,91
3,61
5,31
6,97
8,60
готовая продукция
5,78
7,90
11,10
14,24
17,29
итого норматив оборотных
средств
прирост норматива оборотных
средств
источник покрытия – фонд
развития производства, %
29,52
52,41
76,44
99,97
123,10
22,88
24,04
23,53
23,13
0,19
0,06
0,05
0,03
Норматив оборотных средств по сырью и материалам
рассчитывался исходя из условий поставки материалов (периодичность
по основным материалам – один раз в месяц), и нормы запаса, которая в
среднем составляет 11 дней. Норматив на готовую продукцию
рассчитывался исходя из однодневного выпуска продукции по
себестоимости в третьем квартале, и длительности производства
продукции.
Планируется, что источником средств предприятия станут взносы учредителей
общества с ограниченной ответственностью. Суммы взносов, права и обязанности
участников общества приводятся в приложении А.
Также планируется приобрести на условиях финансового лизинга машину для
печати фотоснимков и проявки фотопленок – Frontier. Срок договора лизинга составляет 5
лет, выплаты производятся один раз в год и составляют 214,14 тыс. грн.
Срок окупаемости проекта и его интегральный экономический эффект
иллюстрирует таблица 8.6.
Таблица 8.6.- Расчет интегрального экономического эффекта проекта.
Показатели, тыс. грн.
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Выручка
0,00
907,47
2825,19
3821,26
4883,93
5899,70
Капитальные вложения
318,00
0,00
9,63
14,42
0,00
Затраты
0,00
853,92
2007,48
2772,62
3557,79
4322,36
0,22
0,28
0,26
0,27
0,28
реальная процентная ставка по
кредитам
Дисконт, %
1,00
0,82
0,64
0,51
0,40
0,31
Чистый денежный поток
-318,00
53,55
817,71
1039,00
1311,72
1577,34
Чистая текущая стоимость
-318,00
43,81
521,26
527,45
524,66
492,75
Чистая текущая стоимость,
нарастающим итогом
-318,00
-274,19
247,07
774,51
1299,17
1791,92
В связи с тем, что в качестве альтернативного варианта привлечения средств
может выступать получение ссуды в банке, то в расчете применялась реальная
прогнозируемая процентная ставка по кредитам. Так как проектируемое предприятие
будет работать преимущественно с использованием импортного сырья, цены на которое
устанавливаются в долларовом эквиваленте, то в качестве прогнозируемых темпов
инфляции были использованы показатели курса доллара на конец года. Прогнозные
показатели курса доллара к гривне были рассчитаны с использованием методов анализа
временных рядов и экстраполяции. Анализ динамики процентных ставок за последние
годы показал,что наблюдается снижение процентных ставок по кредитам, не связанное с
изменением курса доллара или индексов потребительских цен, то в качестве номинальной
ставки процента по кредитам была использована средняя процентная ставка по кредитам в
2000 году – 40%.1
Таким образом, интегральный экономический эффект за 5,5 лет (вторая графа
таблицы – 6 месяцев на подготовку и запуск производства) составит 1791,92 тыс. грн.,
период окупаемости проекта – 2 года 6 месяцев, внутренняя норма рентабельности –
134%. Данные о чувствительности проекта представлены в разделе 7. График чистой
текущей стоимости проекта нарастающим итогом представлен в приложении Д. В случае,
если доля рынка, темпы роста рынка и уровень спроса на продукцию фирмы будет
развиваться по минимальному варианту интегральный экономический эффект составит
1,99 тыс. грн., а период окупаемости проекта составит 5 лет.
Таблица 8.7. – Основные финансовые показатели проекта.
Показатели
1
методика расчета
2001
2002
Квартальнi передбачення, дослiдження економiки Украiни, октябрь 2000
2003
2004
2005
2006
Чистая текущая стоимость
нарастающим итогом, тыс.
грн.
Таблица 8.7.
внутренняя норма
рентабельности, %
Ставка дисконта при
которой ЧТС равна нулю
-318,00
-274,19
247,07
774,51
1299,17
1791,92
134,43
период окупаемости
2,5 года
Чистая прибыль/средняя
величина активов
предприятия
Балансовая
рентабельность капитала, % прибыль/(активы -текущие
обязательства)
маржа прибыльности
Балансовая
(рентабельность продаж), % прибыль/Объем продаж
рентабельность активов, %
0
0,05
0,52
0,55
0,55
0,48
0
0,08
0,58
0,61
0,61
0,50
0,00
0,05
0,20
0,19
0,19
0,19
рабочий капитал, тыс. грн.
разница между
оборотными средствами и
краткосрочными
обязательствами
199,09
765,30
962,62
1204,57
1435,31
маневренность капитала, %
отношение запасов к
рабочему капиталу
0,2784
0,0724
0,0576
0,0460
0,0386
1,63
2,82
3,02
3,17
2,91
оборачиваемость оборотных выручка/средние остатки
средств
оборотных средств
продолжительность одного
оборота, дни
365 дней/коэффициент
оборачиваемости
223,97
129,30
120,82
115,30
125,38
оборачиваемость запасов
себестоимость
реализованной продукции
к средним остаткам
запасов
91,38
66,30
57,56
58,18
63,92
длительность оборота
запасов, дни
365/коэффициент
оборачиваемости запасов
3,99
5,51
6,34
6,27
5,71
В связи с тем, что в планируемом периоде фирме не потребуется использовать
заемные средства, коэффициенты, связанные с анализом структуры задолженности и
ликвидности предприятия не рассматривались.
Некоторое снижение рентабельности активов и рентабельности капитала в 6-ом
году объясняется тем, что в данном проекте не рассматриваются вопросы
реинвестирования полученной прибыли в другие виды деятельности или значительное
расширение производства, а плановая прибыль распределяется по фондам. Таким
образом, снижение рентабельности происходит за счет увеличения стоимости активов
предприятия.
Маржа прибыльности (рентабельность) снижается за счет планового снижения цен.
Коэффициенты маневренности рабочего капитала свидетельствуют о низком удельном
весе запасов в структуре оборотных средств и плановом снижении их доли в
последующие годы, за счет того, что темп прироста рабочего капитала выше прироста
планируемых запасов. Снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств в
шестом году по отношению к пятому будет происходить вследствие прироста остатков
оборотных средств на счетах фирмы. Таким образом, на возмещение стоимости
оборотных средств к концу 6-го года реализации проекта понадобится 63,9 дней, на
возмещение стоимости запасов – 5,7 дней.
Планируется начать реализацию проекта во второй половине 2001 года. Первые
шесть месяцев – подготовительный этап, который не учитывался при составлении
финансового плана.
Таблица 8.8. – Календарный график подготовки реализации проекта.
№
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Содержание этапа реализации проекта
Детализация и разработка окончательного
варианта бизнес – плана, поиск инвестора
Регистрация предприятия, заключение
договоров
Подготовка помещения
Приобретение оснащения и материалов,
набор персонала
Отладка оборудования и обучение персонала
Реклама, опытная эксплуатация
оборудования
ИТОГО, затрат
Приложен
Календарные сроки
исполнения
Суммарные затраты
этапа реализации
проекта, тыс. грн.
01.07.2001 – 01.08.2001
1
01.08.2001-01.09.2001
2
01.09.2001 – 01.12.2001
01.12.2001 – 14.12.2001
176
14.12.2001 – 21.12.2001
21.12.2001 – 01.01.2002
127,225
2
4
312,225