методические указания к практической работе

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО
РЫБОЛОВСТВУ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
"МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"
Составители – Симонова Н. В., старший
преподаватель кафедры менеджмента
Института ЭУиМО ФГБОУ ВПО
«Мурманский государственный
технический университет»,
Татарникова И. В, к.э.н.,доцент кафедры
менеджмента Института ЭУиМО ФГБОУ
ВПО «Мурманский государственный
технический университет»
Кафедра менеджмента
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Методические указания и контрольные
задания
для студентов заочной формы обучения
по направлению подготовки 081100.62
«Государственное и муниципальное
управление»
Методические указания рассмотрены и
одобрены кафедрой менеджмента 20
февраля 2014 г., протокол № 7
Рецензент – Кузнецова Е. С., канд. экон.
наук, доцент
кафедры менеджмента
Института
ЭУиМО
ФГБОУ
ВПО
«Мурманский
государственный
технический университет»
Электронное издание подготовлено в
авторской редакции
Мурманский государственный
технический университет
183010, Мурманск, ул. Спортивная д. 13
тел.
(8152) 25-40-72
Уч.-изд. л. ______ Заказ _________
Мурманск
2014
 Мурманский государственный
технический университет, 2014
2
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра менеджмента
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Методические указания и контрольные задания
для студентов заочной формы обучения
по направлению подготовки 081100.62 «Государственное и муниципальное
управление»
Мурманск
2014
3
Составители – Симонова Наталья Викторовна, старший преподаватель
кафедры менеджмента Института ЭУиМО Мурманского
государственного технического университета,
Татарникова Ирина Валерьевна, к.э.н., доцент кафедры
менеджмента
Института
ЭУиМО
Мурманского
государственного технического университета.
Методические
указания
рассмотрены
и
одобрены
кафедрой
менеджмента «20» февраля 2014 года, протокол № 7.
Рецензент -
Кузнецова Е. С., канд. экон. наук, доцент кафедры
менеджмента
Института
ЭУиМО
государственного технического университета
Мурманского
4
ОГЛАВЛЕНИЕ
ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ………. 5
ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ………………………………… 8
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ……………………………………… 9
СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ ТЕМ
ДИСЦИПЛИНЫ …………………………………………………………… 10
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ ……… 52
ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ ……………………………………………….. 90
5
ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
Методические
указания
составлены
в
соответствии
с
государственным
образовательным
стандартом
высшего
профессионального образования и действующими учебными планами для
специальности
081100.62 «Государственное и муниципальное
управление».
Данные методические указания по дисциплине «Теория управления»
содержат разделы и темы изучаемой дисциплины для обеспечения
подготовки специалистов в области управления современными
государственными и частными предприятиями, коллективом, личностью.
Управление означает умение добиваться поставленных целей,
используя интеллект, труд и мотивы поведения других людей, т.е. это вид
человеческой деятельности, сочетающий науку и искусство управления.
Управление – это совокупность принципов, методов, средств и форм
управления с целью повышения эффективности производства и его
прибыльности.
В процессе изучения дисциплины «Теория управления»
целесообразно развивать:

соответствующие знания и формирование у студентов навыков
практического руководства людьми, умения определять профессиональные
и личностные качества коллег по работе, партнеров и клиентов;

формирование способов и манер управления людьми;

понимание сложности управленческого труда и осуществление
всех его форм при реализации управленческих решений;

умения самосовершенствования в качестве работников;

особого рода умения и административные навыки;
Данные знания и навыки в науке и искусстве управления формируют
интеграционный процесс, в котором профессиональные специалисты
формируют организации и управляют ими с помощью постановки целей и
разработки способов их достижения.
Самостоятельная работа по дисциплине «Теория управления» имеет
целью теоретических знаний по дисциплине.
Основные задачи самостоятельной работы:
- изучить основные темы дисциплины «Теория управления»;
- обобщить практические и научные знания по данной дисциплине;
- рассмотреть дополнительный материал по выделенным темам
дисциплины.
В результате изучения практического курса по дисциплине «Теория
управления» студенты должны приобрести знания, необходимые для
принятия экономически обоснованных решений при управлении
предприятием в конкретных ситуациях.
6
Цели и задачи изучения дисциплины:
Целью дисциплины «Теория управления» является ознакомление
студентов с теоретическими концепциями современной теории
управления.
Задачи изложения и изучения дисциплины:
– формирование у студентов исходных теоретических знаний о
современном управлении;
– изучение системы и структуры современных управленческих
отношений;
– рассмотрение основных тенденций развития управленческого
процесса;
– изучение совокупности факторов, влияющих на процесс принятия
управленческих решений;
– ознакомление с основными направлениями современного
управления.
4. Требования к уровню подготовки бакалавров в рамках данной
дисциплины.
Процесс изучения дисциплины «Теория управления» направлен на
формирование элементов следующих компетенций в соответствии с ФГОС
ВПО по направлению Государственное и муниципальное управление:
а) общекультурных (ОК):
- знанием законов развития природы, общества, мышления и
умением применять эти знания в профессиональной деятельности;
умением анализировать и оценивать социально-значимые явления,
события,
процессы;
владением
основными
методами
количественного анализа и моделирования, теоретического и
экспериментального исследования (ОК-4);
б) профессиональных (ПК):
общепрофессиональные:
- знанием основных этапов эволюции управленческой мысли (ПК-1);
- умением определять приоритеты профессиональной деятельности,
эффективно исполнять управленческие решения (ПК-2);
- умением выявлять проблемы, определять цели, оценивать
альтернативы, выбирать оптимальный вариант решения, оценивать
результаты и последствия принятого управленческого решения (ПК3);
- способностью принимать решения в условиях неопределенности и
рисков (ПК-4);
- способностью применять адекватные инструменты и технологии
регулирующего воздействия при реализации управленческого
решения (ПК-5);
7
- способностью
принимать
организационных действий,
обязанности (ПК-6).
участие
в
проектировании
умением эффективно исполнять
В результате изучения дисциплины студент должен:
Знать:
-принципы целеполагания, виды и методы планирования;
-основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля;
- виды государственных решений и методы их принятия;
-основные теории и концепции взаимодействия людей в организации,
включая вопросы мотивации, групповой динамики, командообразования,
коммуникаций, лидерства и управления конфликтами;
-типы организационной культуры и методы ее формирования;
-правовые и нравственно-этические нормы в сфере профессиональной
деятельности.
Уметь:
- применять и использовать полученные знания в процессе работы.
- анализировать полученную информацию и делать соответствующие
выводы и заключения.
Владеть:
-методами реализации основных управленческих функций (принятие
решений, организация, мотивирование и контроль);
-современными технологиями эффективного влияния на индивидуальное и
групповое поведение в организации; современными методами управления
человеческими ресурсами.
Настоящие методические указания включают перечень тем
дисциплины, рекомендации по наиболее трудным вопросам курса, ссылки
на литературные источники к темам, вопросы для самопроверки.
Форма итогового контроля – защита курсового проекта, экзамен.
8
ПРИМЕРНЫЙ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Для студентов заочной формы обучения
Таблица 1
№
п\
п
Содержание разделов (модулей),
тем дисциплины
1
1.
2
Сущность и содержание теории управления.
Эволюция управленческой мысли.
Цели и функции теории управления.
Функциональное разделение управленческого
труда.
Внутренняя и внешняя среда организации.
Организационные формы и структуры управления.
Общенаучные методы теории управления. Методы
управленческого воздействия. Методы решения
управленческих проблем и реализации функций
менеджмента.
Планирование в системе управления предприятиями
и организациями.
Мотивация в системе управления предприятиями и
организациями.
Контроль в системе управления предприятием.
Управление нововведениями и
изменениями в
организации.
Итого за курс
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Количество
Компете
часов,
нции
выделяемых на раздела
виды учебной
(модуля
подготовки
)
Лекции ПР СР
3
4
6
8
0.5
10 ПК-1
ОК-4
0.5
1
7 ПК-2
0.5
0.5
0.5
1
1
-
7
10
10
ПК-3
ПК-6
ПК-2
0.5
1
10
ПК-4
0.5
1.5
10
ПК-5
0.5
-
0.5
-
10
15
ПК-3
ПК-6
4
6
89
Перечень практических работ
Таблица 2
№
п/п Наименование практических работ
1
Цели и функции управления. Функциональное разделение
управленческого труда.
2
Внутренняя и внешняя среда организации.
3
Анализ организационной структуры предприятия.
4 Принятие управленческих решений.
5 Кадровая политика предприятия. Построение эффективной
кадровой политики.
6 Определение затрат на управление. Оценка эффективности
управления.
Итого за практический курс
Кол-во
часов
1
№ темы
по табл.
1
1
1
1.5
3
4
6
7
0.5
6
2
8
9
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Основная:
1) Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И. В.
Бородушко, Э. К. Васильева. - СПб. : Питер, 2010. – 192 с.
2) Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. 3-е издание/ Пер. с англ. под
ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2010. – 544 с.
3) Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – 5-е изд.,
стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. – 576 с.
4) Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) / Е. Н. Кнышова – М.: ИД
«ФОРУМ»: «Инфра-М», 2011. – 304 с.
5) Менеджмент. Учебник / под.ред. М. Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008. – 472 с.
6) Основы организации муниципального управления. Учебное пособие (ГРИФ)
/ С. Ю. Наумов, А. А. Подсумкова – М.: Форум, 2010. – 352 с.
7) Менеджмент. Основы теории и деловой практикум. Учебное пособие
(ГРИФ) / Н. А. Добрина, Ю. В. Щербакова – М.: Альфа-М: Инфра - М, 2010. – 288 с.
8) Основы социального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / В. А. Горбухов
– М.: Форум, 2010. – 224 с.
9) Пичужкин И. В., Жарков В. Н., Максимов С. А. Основы менеджмента:
учебное пособие / И. В. Пичужкин, В. Н. Жарков, С. А. Максимов – М.: Юрайт-Издат,
2011. – 286 с.
10) Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е. В.
Пустынникова. – М.: КНОРУС, 2010. – 320 с.
11) Стратегический менеджмент. Учебник (ГРИФ) / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб
– М.: ИНФРА-М:ФОРУМ, 2010. – 256 с.
12) Система государственного управления. Учебное пособие (ГРИФ) / С. Ю.
Наумов – М.: Форум, 2010. – 304 с.
13) Управленческие решения. Учебное пособие (ГРИФ) / А. А. Ломакин, В. П.
Буров, В. А. Морошкин – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Форум, 2011. – 176 с.
14) Этика и культура управления. Учебное пособие (ГРИФ) / Н. Н. Осипова. –
М.: Форум, 2010. – 192 с.
15) Теория управления: Учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П.
Панкрухина. – М.: РАГС, 2008 – 560 с.
Дополнительная:
16) Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое
пособие / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 248 с.
17) Вачугов Д. Д., Кислякова Н. А. Практикум по менеджменту. Деловые игры:
учебное пособие / Д. Д. Вачугов, Н. А. Кислякова - М.: высшая школа, 2000. – 176 с
18) Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. под ред. В. А. Приписнова. –
М.: Экономика, 2000. – 239 с.
19) Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) / А. В. Райченко, И. В. Хохлова –
М.: Форум, 2007. – 368 с.
20) Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под
ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2003. – 336 с.
21) Организация и планирование на предприятии. Учебное пособие (ГРИФ) / Б.
И. Герасимов, В. В. Жариков, В. Д. Жариков – М.: Форум, 2009. – 240 с.
22) Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н.
Фомичев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 468 с.
10
СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ
ТЕМ ДИСЦИПЛИНЫ
Тема 1. Сущность и содержание теории управления. Эволюция
управленческой мысли.
Понятие, сущность и содержание теории управления. Связь теории
управления и менеджмента. Эволюция управленческой мысли. Взгляды на
управления с позиции разных школ. Научная школа управления.
Административная школа управления. Школа человеческих отношений.
Количественная школа. Новая управленческая парадигма. Социализация
управления. Интегрированная система управления.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
Современный взгляд на классификацию подходов и школ
менеджмента, предложенный американскими учеными приведен на
рисунке 1.
Основные направления
научной мысли
(школы и подходы)
1885
год
20
30
Годы ХХ столетия
40
50
60
70
80
90
Школа научного управления
Классическая
(административная) школа
Школа человеческих
отношений
Школа поведенческих наук
Школа науки управлени
(количественная)
Процессный подход
Системный подход
Ситуационный подход
Комплексный подход
Рисунок 1 - Эволюция управленческой мысли в ХХ столетии
В ходе самостоятельной работы студент должен более глубоко
изучить лекционный и теоретический материал по теме.
Основными
ключевыми
вопросами,
необходимыми
для
рассмотрения являются:
 Научная школа управления и ее основные идеи;
 Административная школа управления и ее идеи;
 Школа человеческих отношений и ее идеи;
11
 Количественная школа управления и ее идеи.
 Социализация и интеграция управления.
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [15].
Вопросы для самопроверки:
1) Охарактеризуйте понятие «управление» и «менеджмент».
2) В чем заключается сходство и различие в этих понятиях?
3) Охарактеризуйте основные идеи научной школы управления.
4) Назовите основоположников и их идеи школы научного
управления.
5) Охарактеризуйте основные идеи административной школы
управления.
6) Назовите основоположников и их идеи административной школы
управления.
7) Охарактеризуйте основные идеи школы человеческих отношений.
8) Назовите основоположников и их идеи школы человеческих
отношений.
9) В чем заключается социализация управления?
10) В чем заключается интеграция управления?
Тема 2. Цели и функции теории управления. Функциональное
разделение управленческого труда.
Понятие и сущность целей. Миссия и цели организации.
Целеполагание. «Дерево целей». Основные функции менеджмента.
Планирование. Организация. Мотивация. Контроль. Координация.
Содержание основных функций менеджмента. Анализ функционального
аппарата управления. Проектирование функциональной модели. Матрица
распределения функций управления.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
Самостоятельная работа по данной теме предназначена для более
глубокого изучения студентом лекционного и теоретического материала,
знание которого необходимо для решения ситуационной задачи на
практическом занятии.
В широком понимании миссия - это констатация философии и
предназначения организации. Философия организации определяет
ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация
намерена осуществлять свою деятельность. Философия организации
12
обычно редко меняется. Предназначение определяет действия, которые
организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией
она намеревается быть. Эта часть миссии может меняться в зависимости от
изменений, происходящих во внешней и внутренней средах организации.
В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение
относительно того, для чего или по какой причине существует
организация, и в чем проявляется отличие данной организации от ей
подобных.
Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается
достижения определенных целей — выживания, роста, доходности (табл.
1). Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги,
использует различные технологии и т. д.
Таблица 1
Классификация целей организации
Критерии
классификации
Группы целей
Период
установления
Стратегические Тактические
Оперативные
Содержание
Экономические
Организационные Научные
Социальные Технические
Политические
Структурные
Маркетинговые
Инновационные Кадровые
Производственные Финансовые
Административные
Внешние
Измеримость
Внутренние
Особо приоритетные
Приоритетные
Количественные
Повторяемость
Постоянные (повторяющиеся)
Разовые
Иерархия
Цели организации
Цели подразделений
Среда
Приоритетность
Стадии
Проектирование и создание
жизненного цикла объекта Рост объекта
Прочие
Качественные
Зрелость объекта Завершение
жизненного цикла объекта
Цели - это конкретные состояния отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность.
Требования к формулированию целей (SMART- принцип):
- Достижимость
- Гибкость
- Измеримость
13
- Конкретность
- Совместимость
- Приемлемость.
Ключевыми моментами темы, на которые необходимо обратить
особое внимание являются:
 Цели организации и построение «дерева целей»;
 Функции менеджмента (организация, планирование, контроль,
мотивация, координация);
 Анализ функционального аппарата управления.
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [15].
Вопросы для самопроверки:
1) Охарактеризуйте понятие цель.
2) Назовите алгоритм построения «дерева целей».
3) Назовите и охарактеризуйте функции менеджмента.
4) Назовите и охарактеризуйте этапы анализа функционального
аппарата управления.
5) Назовите
и
охарактеризуйте
этапы
проектирования
функциональной модели.
6) В чем заключается матрица распределения функций управления.
Тема 3. Внутренняя и внешняя среда организации.
Внешняя среда организации. Макро и микроокружение организации.
Анализ непосредственного окружения (потребители, конкуренты,
поставщики, государства). Внутренняя среда организации. Компоненты
внутренней среды организации (маркетинг, финансы, персонал,
производство, снабжение). SWOT-анализ деятельности организации.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
Самостоятельная работа по данной теме предназначена для более
глубокого изучения студентом лекционного и теоретического материала,
знание которого необходимо для решения ситуационной задачи на
практическом занятии.
Одна из черт организации - это признание взаимозависимости между
ней и внешней средой. Существует граница, которая отделяет организацию
от ее окружения. Внешняя среда организации схематично представлена на
рисунке 2. Организация должна отражать состояние внешней среды. В
основе ее построения лежат предпосылки экономического, научнотехнического, политического, социального или этического характера.
Организация должна создаваться так, чтобы она нормально
14
функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть
статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней
среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию,
способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.
Политическая система:
 Конституционные основы
 Формы собственности
 Особенности законодательства
 Политическая стабильность
Экономическая система:
 Уровень жизни
 Капитал
 Поставщики
 Потребители
 Конъюнктура
 Цены
Технологическая система:


Развитие науки
Развитие технологий
Социальная система:
ОРГАНИЗАЦИЯ



Социальные нормы
Социальные воззрения
Этические нормы
Ресурсная система:
 Рабочая сила
 Природные силы
 Инфраструктура
 Территориальное положение
Рисунок 2 - Внешняя среда организации
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной
составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность
конкуренции (то есть более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее
должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к
конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для
влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил
фирмы с внешними условиями. Активная конкурентоспособность нужна
фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает
большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и тем самым
сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции
со стороны конкурентов ниже.
Для проведения конкурентного анализа можно использовать
следующие методики:
15
1) Пять сил Портера
Модель Портера применяется для определения степени
интенсивности конкуренции. Она описывает функционирование
конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.
1) Угроза выхода на рынок новых компаний.
Заключается в том, что новые конкуренты добавляют в отрасль
новые производственные мощности, и тем самым могут уменьшить доли
существующих предприятий (конкурентов). Кроме того, новые
конкуренты могут привнести существенные ресурсы (например, развитая
реклама, значительный бюджет НИОКР, усовершенствованные товары),
которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на
рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры для входа в отрасль.
Барьеры для входа делятся на стратегические и нестратегические.
Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными
условиями отрасли, факторами объективного характера по большей части
не зависящие от деятельности предприятия или слабо поддающиеся ее
воздействию. Различают несколько видов нестратегических барьеров:
емкость рынка, положительный эффект масштаба производства,
абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении
издержек производства данного товара, дифференциация товара.
Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и
представляют факторы субъективного характера, присущие политике
фирмы на рынке. К стратегическим барьерам можно отнести: сберегающие
инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение
лицензий, патентов на данный вид деятельности, способы повышения
минимального эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение
издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по
созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут проявляться в
ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей
в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие
прочных деловых отношений с поставщиками ресурсов и покупателями
товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры
хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс
позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть
использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в
незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные
соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями,
оттесняя тем самым конкурентов.
2) Рыночная власть поставщиков.
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых
товаров и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при
которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
- доминирование нескольких поставщиков;
16
- большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем
производителей;
- недоступность товаров-заменителей;
- относительная не значимость производителя для поставщиков;
- важность продукции поставщиков для производителей;
- высокая дифференциация поставщиков;
- высокие издержки производителя по смене поставщика;
- возможности
поставщика
по
прямой
интеграции
с
производителем.
3) Рыночная власть покупателей.
Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать
цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товаров,
или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы,
ведущие к большей рыночной власти покупателей, включает:
- большая концентрация, чем в отрасли производителей;
- большие объемы закупок;
- недифференцированные или стандартные товары и услуги
производителя;
- угроза обратной интеграции покупателя с производителем;
- открытость информации о составе затрат производителя;
- высокая ценовая эластичность спроса в отрасли (если покупатели
будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть
производителя небольшой).
4)Угроза появления товаров-заменителей.
Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на
продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше
данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители.
Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую
конкурентоспособности состоят в дифференциации продукта или в
увеличении затрат потребителя на переключение их на товар-заменитель.
5)Конкуренция между существующими компаниями в отраслях.
Конкуренция между существующими компаниями ив отрасли
составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между
фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют:
- большое количество фирм;
- небольшая степень их дифференциации;
- низкий темп роста отрасли;
- высокие фиксированные затраты;
- возможность увеличения производственных мощностей только
посредством крупных наращиваний;
- высокие стратегические ставки;
- высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим,
стратегическим или эмоциональным причинам.
17
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия
между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени
конфликта
между
фирмами:
конфронтация,
соперничество,
соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы
конкурентного
взаимодействия
зависят
от
активности
конкурентоспособности организации в направлении противодействия
конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном
ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании,
привлечении органов государственной власти и других влиятельных
структур для воздействия на конкурентов.
2) Методика Юданова
Все фирмы, действующие на одном рынке, делятся на 4 типа в
соответствии с выбранной конкурентной стратегией:
1) Коммутанты («серые мыши») – как правило, это малые, гибкие
фирмы, которые легко приспосабливаются к изменению рыночного
спроса, не привязаны к определенной деятельности, легко перемещаются
из рынка в рынок.
2) Патиенты («хитрые лисы») – небольшие узкоспециализированные
фирмы, доводят до совершенства технологический процесс, процесс
производства, стараются снизить издержки.
3) Виоленты («слоны») – фирмы – гиганты, которые контролируют
значительную долю рынка, получают эффект экономии на масштабе. Для
данных компаний характерно снижение издержек и удовлетворение
массового спроса.
4) Эксплеренты («бабочки») – основными особенностями данных
компания является наличие инноваций, новых технологий, производство
новых товаров, данные компании не имеют достаточного опыта и средств
для освоения рынка.
3) GAP-анализ
Поиск возможностей и конкурентных преимуществ.
Говоря о GAP-анализе, как правило, понимают набор мероприятий,
позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды
маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие
ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной
продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её
отдельных качеств по сравнению с восприятием продукции конкурентов,
можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью
бренда и его восприятием.
18
Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности,
которые могут стать для компании эффективными рыночными
преимуществами.
По методам проведения это могут быть экспертные интервью или
тестирование.
GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной
структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на
основе собранной информации оценка возможности для организации
понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной
достижимости.
Сначала
намечается
схема
улучшений,
затем
разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и
внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная
программа развития компании в желаемом направлении. В простых
случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в
более сложных приходится задействовать более сложные организационные
формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных
вариантов, макетов и т.д.
Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов
спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы
неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий,
то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.
Наиболее часто применяемый вариант GAP-анализа - в том, чтобы
преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.
Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:
Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с
прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода
экспертных оценок или с применением математических прогнозных
методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы
занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества,
которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.
Определение максимально доступного значения. В процессе оценки
существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще.
Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных
ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо
разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть
процесс на более длительный период времени.
Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В
рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на
составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному,
отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по
которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого
разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в
основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования
19
представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на
преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп
возможных потребностей могут быть такие, как информационные,
коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные,
технические и др.
Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть
сотрудники
различных
служб,
каналы
сбыта,
конкуренты,
правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок,
выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей.
Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют
возможности создания новых товаров на основе фундаментальных
исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя
«мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.
Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи
увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания
выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному :
С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем
увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у
конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют
на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
С другой стороны, возможно, еще существует большая группа
потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если
предположить, что все возможные потребители воспользовались
товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то
тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и
его можно принять за «сверхцель».
4) Матрица Ансоффа
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа)
позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она
основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для
интенсивного роста объема продаж может быть определена решением
продавать существующие или новые продукты на существующем или на
новом рынках.
Данная
матрица
Ансоффа
представляет
собой
схему,
предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе
стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица
развития товара/рынка И. Ансоффа представлена на рисунке 3.
20
Рисунок 3 – Матрица Ансоффа
Характеристики отдельных стратегий:
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет
и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими
товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширять
сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики
выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики
продвижения.
Стратегия создания рынка — это ситуация, когда уже
существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К
различным типам новых рынков относятся новые географические рынки,
рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки
различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей
и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения
существующих товаров.
Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар
предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные
варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой
упаковке, новая расфасовка, новые модификации товара, товар рыночной
новизны.
Диверсификация — это ситуация, когда новые товары предлагаются
на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в
новые виды бизнеса.
Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 4.
21
Технологии
Люди
Цели
Структура
Капитал
Техникотехнологическая
система
Объект управления
Система
социальной
организации
Субъект управления
Рисунок 4 - Внутренняя среда организации
Для организации характерен циклический характер функционирования.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают
и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них
существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые
организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни
организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются
быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель
должен знать, на каком этапе развития находится организация, и
оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому
этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла
организаций
как
предсказуемых
изменений
с
определенной
последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие
жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы,
через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к
другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом
связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом,
включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается
особым характером процесса изменения объема производства во времени.
Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл
продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере
потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время
создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий
потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и
снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного
22
обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания
необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе
по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того,
как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста,
зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные
характеристики, которые требуют определенной модификации понятия
жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла
организации на соответствующие временные отрезки предусматривает
следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии
становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются
еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к
следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы
предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в
рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными.
Члены организации затрачивают много времени на развитие механических
контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации
стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке
и принятию решений становятся ведущими компонентами организации.
Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс
принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли
уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации
не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск
продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют
новые возможности развития. Организационная структура становится
более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений
децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка
организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или
услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования
новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно
наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко
увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие
попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия
решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены
на рисунке 5. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон,
23
отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с
отрицательным наклоном - стадия упадка организации.
Рисунок 5 - Жизненный цикл организации
Ключевыми моментами темы, на которые необходимо обратить
особое внимание являются:
 Компоненты внешней среды;
 Компоненты внутренней среды;
 Конкурентный анализ;
 SWOT-анализ деятельности организации.
Литература: [1], [2], [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [15], [18], [19], [20].
Вопросы для самопроверки:
1) Назовите и охарактеризуйте компоненты внешней среды
предприятия.
2) Каким образом макроокружение влияет на деятельность
предприятия?
3) Назовите и охарактеризуйте компоненты микроокружения.
4) Каким образом влияют компоненты микроокружения на
деятельность предприятия?
5) Какие методы применяются при проведении конкурентного
анализа?
6) Назовите и охарактеризуйте этапы проведения SWOT-анализа?
Тема 4. Организационные формы и структуры управления.
Предприятие как объект менеджмента. Организационно-правовые
формы. Типы предприятий (общество с ограниченной ответственностью,
ассоциации, унитарные предприятия, холдинг, концерн, финансовая
группа и др.). Организационная структура. Виды организационных
24
структур. Требования, предъявляемые к ОСУ. Факторы, влияющие на
формирование ОСУ. Методы разработки ОСУ.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
Самостоятельная работа по данной теме предназначена для более
глубокого изучения студентом лекционного и теоретического материала,
знание которого необходимо для решения ситуационной задачи на
практическом занятии. Ключевыми моментами темы, на которые
необходимо обратить особое внимание являются:
 Типы предприятий;
 Особенности и характеристики типов предприятий;
 Организационная структура;
 Проектирование организационных структур;
 Методы разработки организационных структур.
 Виды и особенности организационных структур.
Элемент, без которого не может существовать ни одна организация,
— ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение
организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных
частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости
организационной
конфигурации,
типы
взаимодействий
между
внутренними элементами. В литературе и управленческой практике
выделены основных три типа организационной структуры:
1) линейная;
2) функциональная;
3) адаптивная.
1. Линейная организационная структура, которая часто называется
пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована,
характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.
Выделяются два подтипа линейной организационной структуры:
плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по
отношению к общему числу работников.
Преимущества линейных организационных структур:
1) четкая система взаимных связей;
2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
3) согласованность действий исполнителей;
4) оперативность в принятии решений;
5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
25
Основная проблема организационных структур этого типа —
ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на
одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении
(организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от
типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением
количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность
руководителя.
Типы связей:
• прямые единичные между подчиненными;
• перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже
должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления
над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности,
требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений,
консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон
контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
2. Функциональная организационная структура построена по
принципу распределения функций внутри организации и создания
сквозных подструктур по управлению функциями (рис. 6).
Президент (Директор)
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
Функциональный
руководитель 3
Производственные подразделения
Рисунок 6 - Функциональная организационная структура
Часто функциональная организация существует одновременно с
линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в
26
рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и
равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.
Преимущества функциональных организационных структур:
1) более глубокая проработка решений по функциональным
направлениям;
2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение
функций;
3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых
функциональными руководителями.
Одним из вариантов функциональной структуры — дивизионная
(департаментная), которая может быть построена по продуктному,
региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.
К основным проблемам функциональных организационных структур
можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных
функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении
ситуации как в организации, так и вне ее.
Особого внимания заслуживают адаптивные организационные
структуры, отличающиеся гибкостью, способностью достаточно
оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды.
Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все
преимущества линейных и функциональных структур, успешно
функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.
3. Адаптивная организационная структура — гибкие структуры,
способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии
с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры
способны,
используя
все эффективные аспекты линейных и
функциональных структур, успешно функционировать в постоянно
изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:
1) проектная — временная структура, создаваемая для решения
конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для
решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить
проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура
распускается;
2) матричная — функционально-временно-целевая структура. Это
особый вид организации, целиком построенной по проектному типу,
действующей длительное время, что характерно для организаций,
постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам
деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление
проектами. Для матричной структуры (рис. 7) характерны создание связей
между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне
27
зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное
подразделение.
(Директор)
Опытное производство
Вычислительный центр
Проект
ы
Проект
Рабочая группа
1
проекта 1
Рабочая группа
Проект
проекта 2
2
Рабочая группа проекта
Проект
3
3
Рисунок 7 - Матричная организационная структура
Преимущества матричной организационной структуры:
активизация деятельности руководителей благодаря созданию
программных подразделений и резкому увеличению контактов
с функциональными подразделениями;
гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой
структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и
горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в
ситуации отсутствия единоначалия.
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [15], [17], [19], [21].
Вопросы для самопроверки:
1) Назовите и охарактеризуйте типы предприятий.
2) Охарактеризуйте понятие «организационная структура»?
3) Назовите и охарактеризуйте требования, предъявляемые к ОСУ.
4) Назовите
и
охарактеризуйте
факторы,
влияющие
на
формирование ОСУ.
5) Назовите и охарактеризуйте методы разработки ОСУ.
6) Назовите и охарактеризуйте особенности видов организационных
структур.
Тема 5. Общенаучные методы теории управления. Методы
управленческого воздействия. Методы решения управленческих
проблем и реализации функций менеджмента.
Понятие метода менеджмента. Виды методов менеджмента.
Организационные
методы.
Экономические
методы.
Социальнопсихологические методы. Индуктивные методы. Дедуктивные методы.
28
Метод расчленения. Метод последовательной декомпозиции. Метод
сравнения.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
В ходе самостоятельной работы студент должен более глубоко
изучить лекционный и теоретический материал по теме.
Понятие "метод" происходит от греческого слова methodos и
буквально означает "путь исследования", способ достижения какой-либо
цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического
или
практического
познания
и
освоения
действительности.
Методы управления входят составной частью в методологию, а более
конкретно - в механизм управления. Механизм - это совокупность средств
и методов управления, это сцепление, определяющее возможность
целенаправленного движения системы. Если средства управления, его
рычаги, инструменты представляют собой все то, с помощью чего можно
управлять (в том числе ориентиры, предполагаемые последствия, критерии
выбора и оценки, ограничения, требования), то методы - это способы
приведения в действие, использования средств управления (а с ними и
всего
механизма
управления).
Методы управления - это способы реализации функций менеджмента.
Одновременно они устанавливают ответственность, санкции за
невыполнение или недостаточно результативное, неэффективное
выполнение
функций
и
обязанностей.
Методы управления выбираются и используются в зависимости от
сочетания (приоритетов) функций управления и от сочетания (выбора) его
средств (инструментов). Многое зависит от масштаба управления, его
целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала
и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.
Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:
по масштабам применения - общие, относимые ко всей системе, и
особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или,
наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей,
посредников,
конкурентов
и
др.;
по отраслям и сферам применения - в государственном управлении,
бизнесе,
торговле,
промышленности,
экологии
и
др.;
по роли на различных этапах жизнедеятельности организации - методы
исследования
организаций,
формирующие,
упорядочивающие,
стабилизирующие, развивающие, вплоть до методов ликвидации,
банкротства;
по степени опосредованности воздействия - прямые и косвенные;
по уровню обобщения управленческих знаний - методы теории и практики
29
управления;
по управленческим функциям, которые эти методы позволяют
осуществлять: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и т.п.;
по конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме,
которую
необходимо
решить,
и
др.
В отношении последнего из упомянутых критериев разнообразие методов
особенно велико. Существуют методы инновационного менеджмента,
риск-менеджмента,
антикризисного,
финансового
менеджмента,
управления
производством,
сбытом
(включая
логистику),
коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями,
проектами, малыми и крупными предприятиями, а также методы
управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием
бизнес-структур
между
собой
и
с
клиентами
и
другие.
Традиционная общепризнанная классификация группирует методы
менеджмента
по
характеру
воздействия:
административные
(организационно-распорядительные), экономические и
социальнопсихологические. Данное деление условно, так как четко разграничить
каждый метод не представляется возможным: они взаимно проникают
друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им
различия в способах воздействия на объекты управления позволяют
рассматривать
каждый
из
них
в
отдельности.
Административные методы. Деятельность по управлению невозможна без
разумного применения административных методов управления, которые
нередко
называют
организационно-административными
или
организационно-распорядительными. С их помощью формируются
основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений,
положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и
отдельных работников. Административные методы реализуются путем
прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие
может осуществляться на основе заключенных договоров, через
административные приказы, распоряжения и требования, уставы и
регламенты, правила, нормативы, инструкции и другие документы,
организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц,
обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Методы
административного воздействия опираются на власть руководителя и
представляют собой, по существу, методы властной мотивации,
опирающиеся на реальное принуждение или на возможность принуждения
и с той или иной степенью детальности описывающие процедуры
получения
требуемого
результата.
Экономические методы. Сущность экономических методов состоит в том,
чтобы путем воздействия на экономические интересы работников и
экономических контрагентов с помощью Цен, оплаты труда, кредита,
прибыли, налогов и других экономических рычагов создать эффективный
30
механизм работы. Данные методы основываются на использовании
экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и
ответственность управленческих работников за последствия принимаемых
решений и побуждающих работников добиваться инициативного
осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.
При использовании экономических методов начинают результативно
функционировать обратные связи, появляется возможность более
эффективного контроля. Менеджмент избавляется от необходимости
преодолевать инертность персонала в реализации новых задач,
управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными.
Пропадает нужда в административном контроле. Распространение
экономических методов обычно сочетается с относительным
обособлением отдельных подразделений и повышением уровня
саморегулирования.
Административные и экономические методы менеджмента имеют много
общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило,
административные решения - это не просто некие директивы, а решения,
обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же
время экономические меры воздействия нередко применяются в рамках
осуществления
тех
или
иных
директив.
Социально-психологические
методы.
Сущность
социальнопсихологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на
неэкономические интересы работников и экономических контрагентов
задействовать
эффективный
механизм
работы.
Социально-психологические методы воздействуют на потребности и
интересы человека и группы, их иерархию, активизируют творческую или
исполнительскую
деятельность,
общение.
Данные методы предполагают использование моральных стимулов,
особых способов и условий коммуникации, образов, метафор и других
приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную
сферу психики людей. Среди этих методов - убеждение, внушение,
"заражение",
демонстрация
примеров
поведения.
Современная
деятельность по управлению невозможна без широкого применения
социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют
как административно-командные, так и экономические методы
менеджмента.
Основными
ключевыми
вопросами,
необходимыми
для
рассмотрения являются:
 Организационные методы.
 Экономические методы.
 Социально-психологические методы.
 Индуктивные методы.
 Дедуктивные методы.
31
 Метод расчленения.
 Метод последовательной декомпозиции.
 Метод сравнения.
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [15], [19].
Вопросы для самопроверки:
1) Охарактеризуйте организационные методы.
2) Охарактеризуйте экономические методы.
3) Охарактеризуйте социально-психологические методы.
4) Охарактеризуйте индуктивные методы.
5) Охарактеризуйте дедуктивные методы.
6) Охарактеризуйте метод расчленения.
7) Охарактеризуйте метод последовательной декомпозиции.
8) Охарактеризуйте метод сравнения
Тема 6. Планирование в системе управления предприятиями и
организациями.
Понятие планирования в системе управления предприятием
решения. Элементы управленческого решения. Классификация планов в
системе управления предприятием. Особенности планирования решений в
зависимости от степени централизации и децентрализации системы
управления. Требования, предъявляемые к планам в процессе управления
предприятием.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
Самостоятельная работа по данной теме предназначена для более
глубокого изучения студентом лекционного и теоретического материала,
знание которого необходимо для решения ситуационной задачи на
практическом занятии.
Планирование как функция управления состоит в выборе
оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития
объекта управления. Эта альтернатива должна соотвествовать интересам
объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на
определенный
период
времени,
а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.
Современная разновидность планирования - индикативное планирование.
32
Планированию должно предшествовать прогнозирование - предвидение,
предсказание будущего.
Основными этапами стратегического планирования являются:
1.
Анализ внешней среды;
2.
Анализ внутренней среды;
3.
Фомулировка/ корректировка миссии организации;
4.
Постановка/ корректировка целей (долгосрочных,
краткосрочных);
5.
Анализ стратегических альтернатив;
6.
Выбор стратегии.
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы
ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также
позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее
целям.
Уровни стратегий:
1. Корпоративная (портфельная стратегия) - стратегия, описывающая
общее направление роста предприятия, развития его деятельности.
Показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель продукции и услуг.
Виды корпоративных стратегий:
a) Рост
b) Стабилизация
c) Ликвидация
2. Деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных
конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Виды деловых (бизнес) стратегий:
a) Лидерство по издержкам (захват рынка);
b) Дифференциация (развитие продукта);
c) Фокусирование (развитие рынка).
3. Функциональная стратегия - разрабатывается функциональными
отделами предприятия на основе корпоративной и деловой.
Виды функциональных стратегий:
a) Стратегия маркетинга;
b) Производственная стратегия;
c) Финансовая стратегия;
d) Стратегия качества и т.д.
Факторы, влияющие на выбор стратегии:
1. Сильные стороны отрасли и фирмы;
33
2. Цели предприятия;
3. Интересы владельцев и высшего руководства;
4. Риск и его приемлемый уровень;
5. Ресурсы предприятия;
6. Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям;
7. Степень зависимости от внешней среды;
8. Фактор времени.
Лицо, принимающее управленческое решения находится в одной из
позиций: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.
Управленческие
решения
делятся
на
программируемые
и
непрограммируемые. Качество принимаемых решений зависит от их
подготовки, в которых очень важную роль играют модели потенциальных
управленческих решений.
Ключевыми моментами темы, на которые необходимо обратить
особое внимание являются:
 Классификация планов в системе управления предприятием;
 Особенности планирования;
 Требования, предъявляемые к планам;
 Учет факторов риска при разработке и принятии решений;
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [13], [15], [16], [19], [21].
Вопросы для самопроверки:
1) Что понимается под процессом планирования в системе
управления?
2) Назовите подходы к принятию решению?
3) Какие требования, предъявляются к планам?
4) Какие риски могут возникнуть при планировании?
5) В чем заключается количественная и качественная оценка
планов?
6) Назовите этапы планирования.
Тема 7. Мотивация персонала в системе управления
предприятием. Активизация человеческих ресурсов. Условия и
факторы результативной работы руководителей.
Организация работы и совершенствование персонала. Мотивация
персонала. Делегирование полномочий в системе управления.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
Самостоятельная работа по данной теме предназначена для более
глубокого изучения студентом лекционного и теоретического материала,
34
знание которого необходимо для решения ситуационной задачи на
практическом занятии.
Необходимо изучить современные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации. Мотивация, и иерархия
потребностей.
Использование
теории
Маслоу
в
управлении.
Двухфакторная теория Герцберга. Теория К. Алдерфера. Теория Д.
Макклелланда.
Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий. Теория
справедливости. Модель Портера—Лоулера.
Теория подкрепления.
Мотивация и компенсация. Денежное вознаграждение. Программы
оплаты и стимулирования труда.
Ключевыми моментами темы, на которые необходимо обратить
особое внимание являются:
 Организация работы и совершенствование персонала;
 Мотивация персонала;
 Делегирование полномочий в системе менеджмента.
Литература: [3], [4], [5], [6], [7], [8], [10], [12], [14], [15].
Вопросы для самопроверки:
1) Назовите подходы к мотивации персонала?
2) В чем заключаются процессуальные и содержательные теории
мотивации. В чем их отличия?
3) Что представляет собой подбор и набор персонала?
4) Для чего необходимо проводить аттестацию персонала?
5) Назовите элементы организации работы и совершенствования
персонала.
Тема 8. Контроль в системе управления предприятием
Контроль и его роль в системе управления предприятием. Виды и
функции контроля. Особенности и программы контроля. Аудит как один
из форм управленческого контроля. Определение затрат на управление.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
Самостоятельная работа по данной теме предназначена для более
глубокого изучения студентом лекционного и теоретического материала,
35
знание которого необходимо для решения ситуационной задачи на
практическом занятии.
Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Виды контроля по времени осуществления:
Предварительный
Текущий
Заключительный
Процесс контроля:
1) установление стандартов,
2) сопоставление достигнутых результатов со стандартами (необходимо
определить допустимые отклонения для эффективного контроля и
использовать принцип исключения),
3) принятие необходимых корректирующих действий.
Ключевыми моментами темы, на которые необходимо обратить
особое внимание являются:
 Контроль и его значение в системе управления;
 Виды и функции контроля;
 Факторы,
учитываемые
при
проведении
оценки
результативности;
 Аудит как один из видов управленческого контроля. Функции и
особенности проведения.
Литература: [3], [4], [5], [6], [7], [8], [10],[12], [14], [15].
Вопросы для самопроверки:
1) Что представляет собой контроль в системе управления?
2) Что представляет собой экономическая эффективность
управления?
3) Охарактеризуйте особенности аудиторской проверки.
4) Назовите и охарактеризуйте коэффициенты, характеризующие
эффективность управления.
Тема 9.
организации.
Управление
нововведениями
и
изменениями
в
Сущность
инновационного
менеджмента.
Управленческие
инновации. Принципы и методы организации управленческих инноваций.
Субъекты и объекты управленческих инноваций. Понятие «изменение».
Аспекты и факторы изменений. Стабильность и изменчивость. Виды
изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации).
Организационное развитие. Источники изменений. Технологии работы с
36
организационным сопротивлением. Этапы
введения изменений.
Рекомендации по внедрению изменений.
Самостоятельная работа изучение лекционного, теоретического
материала по данной теме.
Методические указания
В ходе самостоятельной работы студент должен более глубоко
изучить лекционный и теоретический материал по теме.
Инновационный менеджмент - это управление нововведениями и
инновациями. Чтобы раскрыть сущность инновационного менеджмента,
необходимо уточнить такие близкие между собой понятия, как
нововведение,
инновации,
инновационный
процесс.
Понятие "нововведение" означает прогрессивное новшество, элемент,
который является новым для системы, принимающей и использующей его.
Понятие "инновация" происходит от английского слова innovation процесс создания, распространения и использования новшества, которое
способствует развитию и повышению эффективности работы фирмы в
целях удовлетворения определенных потребностей. Оно применимо к
продукту или услуге, а также способу их производства. Это понятие
применимо также к любому усовершенствованию, обеспечивающему
экономию затрат или создающее условия для такой экономии.
Совокупность научно-технических, технологических и организационных
изменений, происходящих в процессе реализации нововведений, есть
инновационный процесс. Инновационный процесс - это процесс
преобразования научного знания в инновацию, т.е. последовательная цепь
событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного
продукта, технологии или услуги. Инновационный процесс не
заканчивается так называемым внедрением - первым появлением на рынке
нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой
технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере
распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более
эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Это
открывает для него новые области применения, новые рынки, а
следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают данный
продукт, технологию или услуги как новые именно для себя.
Понятие инновации тесным образом связано с понятиями "технология" и
"изобретение". Технология - это не только способ, метод осуществления
какого-либо процесса или какой-либо деятельности, но и знания об этом, т.
е. знания, систематически применяемые для полезных целей. Знания в
сфере менеджмента - часть технологии. Поэтому инновация может
касаться не только продукта или услуги, но и новых способов
взаимодействия людей в процессе их производства. Изобретение или
открытие есть описание нового феномена или решение известной
37
проблемы. Инновационные процессы пронизывают всю научнотехническую,
производственную,
маркетинговую
деятельность
производителей и в конечном счете ориентированы на удовлетворение
потребностей рынка. Применительно к инновационным процессам
материального производства обычно рассматривают следующие его
стадии:
- генерирование новой идеи;
- экспериментальную реализацию новой идеи;
- освоение в производстве;
- массовый выпуск;
- потребление.
Сегодня перемены в экономической жизни стали происходить
настолько стремительно, что внешняя среда для любого участника
производства может представляться как хаос. Никакая удачно найденная
модель
предприятия
не
может
обеспечить
сколько-нибудь
гарантированной стабильности даже на период в 10 лет.
Питерс и Уотермен, авторы международного бестселлера "В поисках
совершенства", для выявления закономерностей, обеспечивающих успех,
выделили для рассмотрения 43 американские компании, которые на
момент написания книги демонстрировали весьма высокие показатели. Что
же случилось с ними впоследствии? Всего лишь через 5 лет только 14 из
43 компаний сохранили лидирующие позиции, 10, утратив лидерство,
продолжали твердо стоять на ногах, а 19 оказались в ослабленном
состоянии. Такие быстрые изменения произошли, потому что за этот
короткий срок появились нововведения, которые прошли мимо фирмлидеров; они не смогли их быстро освоить. Другими словами, эти фирмы
проиграли в гибкости: их собственная способность к перестройке
оказалась недостаточной. Ускорение внешних перемен происходит из-за
комплекса причин, среди которых - глобализация экономических
процессов. По мере того как отечественная экономика становится все
более открытой, этот фактор и в нашей стране набирает силу.
Глобализация финансовых операций, постоянная возможность появления
новых конкурентов делают непредсказуемыми ни цены, ни валютные
курсы. Более того, сокращение средних размеров производства, освоение
новых информационных технологий и новые возможности современных
электронных средств труда сокращают цикл "идея - готовый продукт" и
делают возможным для большого числа производителей всех стран мира
быстрое освоение и выход на рынок с любой новой продукцией. Все это
затрудняет деятельность, усложняет сохранение лидерства. Современный
рынок и тем более рынок будущего - это уже не рынок массовой
продукции со снижающейся себестоимостью, а рынок максимально
дифференцированной в соответствии с запросами потребителей и
постоянно обновляющейся массы продуктов и услуг. Главным
38
экономическим критерием нововведений становится не снижение
издержек, а завоевание потребителя. Новая техника устанавливается не для
того, чтобы экономить живой труд, а для того, чтобы обеспечить
необходимые сроки разработки новой продукции, улучшение качества,
повышение гибкости производства. Все это формирует и новый образ
лидера-новатора, реализующего следующие установки: ориентация на
достижение высокого качества, высокая ответственность перед
потребителем; диверсификация производства с целью создания новых
продуктов и услуг, формирования новых рыночных сегментов;
выбор наукоемкого типа накопления, при котором средства,
предназначенные на развитие производства, в значительной своей части
вкладываются в НИОКР; поощрение творчества и риска, создание малых
творческих групп, формирование условий для коллективного принятия
решений; активное использование методов стратегического управления,
персонифицированного маркетинга, участия каждого работника в
обновлении и управлении производством и в присвоении прибыли и пр.;
небольшое число уровней иерархии в управлении; международный
характер деятельности; отсутствие стремления к гигантизму (малое
самостоятельное предприятие или малые автономные подразделения в
рамках больших предприятий). Характерной чертой современного
производства становится наличие компонента знаний в каждом продукте и
услуге. Интеллектуальный потенциал, специальные знания и
коммуникации становятся не только основными факторами создания
добавленной стоимости, но и факторами конкурентоспособности и
экономического развития организаций. Экономическое развитие сегодня это не столько количественный рост, сколько качественные изменения.
Меняется суть деятельности коммерческих фирм. Главное, не просто
произвести что-то, а произвести, продать, ответить на новый
технологический вызов, опередить конкурентов, учесть новые запросы
потребителей и научиться действовать в новых рамках более жесткого
конкурентного окружения и социального контроля со стороны государства
и общества. Преимущества в материально-вещественных условиях
производства (сырье, основные фонды) сегодня перестали быть основными
факторами конкурентоспособности. Продукты могут быть клонированы,
технология дублирована, производство может быть осуществлено с
помощью других мощностей. Основными факторами конкурентного
преимущества сегодня являются: развитие навыков, приобретение нового
опыта, инновационные возможности, ноу-хау, понимание и знание рынка,
наличие баз данных, систем распределения информации, т.е.
интеллектуальных услуг. Согласно ведущему американскому специалисту
по проблемам управления Питеру Дракеру, "нововведение - это особый
инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они
используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или
39
услуг". Предприятие любого производственного профиля значительно
улучшит свое финансово-экономическое и технологическое состояние,
если в рамках менеджмента инноваций в области самого менеджмента
будет: перестраивать свои организационные формы с целью их
оптимизации; управлять повышенными рисками, опираясь в своем
поведении на упреждающие действия; культивировать использование
передовых информационных технологий.
Управленческие инновации в административно-управленческой
деятельности
Инновации выражают механизм развития социальных систем любого
типа. Внутренние связи социальных систем претерпевают качественные
изменения в процессе адаптации к среде функционирования. Причем эти
изменения способствуют повышению устойчивости и эффективности
системы
(деятельности)
в
том
случае,
если
соответствуют
закономерностям развития данной системы. Фундаментальными
свойствами социальных инноваций являются: качественный характер
изменений. Качественные изменения системы оказывают наибольшее
влияние на результаты ее функционирования. В то же время этот тип
изменений затрагивает механизмы кооперации человеческого поведения,
поэтому является достаточно сложным; целенаправленность изменений.
Инновации направлены на достижение конкретного результата, который
оправдывает их применение. Инновации преследуют цель повышения
эффективности организации. Управление играет системообразующую роль
в функционировании организационных систем. Поэтому причиной
применения управленческих инноваций является низкая результативность
деятельности системы. Изменение структуры управленческих отношений
затрагивает все компоненты организации. Применение управленческих
инноваций обеспечивает решение организационных проблем, которые
препятствуют достижению нормативного (желаемого) состояния
социальной системы. Совершенствование системы управления социальной
организации реализует свойства социальных инноваций в сфере
управленческих отношений. Управленческие инновации применяются в
различных видах социальных систем. Самое непосредственное влияние
оказывают они на повышение эффективности административной
деятельности.
Изменение
социально-политической
ситуации
и
законодательной базы требует адекватных изменений методов управления.
Для этого на различных уровнях системы государственного и
муниципального управления проводятся организационные перестройки,
внедряются новые технологии работы. Повышение научного уровня
административно-управленческой
деятельности
зависит
от
систематического
применения
управленческих
инноваций.
Распространение управленческих инноваций в системе руководства
сталкивается с рядом проблем объективного и субъективного характера. К
40
объективным факторам, сдерживающим управленческие инновации,
относятся: противоречие старого и нового. Нововведение неизбежно
нарушает сложившуюся систему отношений в организации и требует
изменения существующей организационной структуры; сложность,
комплексность управленческих инноваций. Для подготовки и реализации
управленческих нововведений необходимо проводить сбор и анализ
информации по различным качественным показателям и проводить
изменения значительного числа организационных связей; ограниченность
развития органов государственного и муниципального управления. В
существующей иерархической системе стратегические цели деятельности
административных учреждений определяются на вышестоящем уровне
управления. Между тем для реализации инноваций необходима
децентрализация. К субъективным факторам относятся: недостаточная
компетентность государственных и муниципальных служащих. У многих
руководителей и специалистов бюрократических организаций отсутствует
необходимый объем знаний по проблемам организации управленческого
труда. Отдельные работники вообще не готовы работать в новых условиях;
низкий уровень интеграции теории и практики административной
деятельности. Имеющиеся сегодня научные разработки в области
совершенствования методов и структур управления пока не находят
должного внимания со стороны чиновников. Действие названных
факторов можно значительно снизить при условии проведения
мероприятий
по
организации
инноваций.
Под
организацией
управленческих инновации понимается деятельность по определению
параметров инновационного процесса и регулированию разработки и
реализации управленческих нововведений в соответствии с целью
организационных изменений в учреждении. Данная функция должна
рассматриваться в единстве следующих аспектов: принципы, субъекты,
объекты и методы управленческих инноваций и инновационный процесс.
Принципы организации управленческих инноваций
Принципы организации управленческих инноваций - выработанные
теорией и практикой установки, которыми необходимо руководствоваться
в процессе управления инновациями. Знание и соблюдение принципов
позволяет повысить эффективность подготовки и реализации
управленческих нововведений и, в конечном счете, увеличить
результативность административной деятельности. Существуют общие и
технологические принципы организации управленческих инноваций.
К общим принципам относятся: принцип управляемости инновационного
процесса;
принцип актуальности нововведений; принцип системности инноваций.
Принцип управляемости инновационного процесса означает, что
существуют объективные предпосылки для оказания управленческих
воздействий на процесс разработки и реализации нововведений. Внедрение
41
нововведений - не стихийный процесс. Достижение инновационного
эффекта требует скоординированных действий по уменьшению
отклонений от выбранного курса. Это необходимо потому, что
инновационный процесс не регулируется автоматически. Задачей
целенаправленного управляемого воздействия на инновационный процесс
является
обеспечение
соответствия
фактического
состояния
инновационного процесса желаемому, запланированному состоянию.
Решение этой задачи предполагает реализацию всех управленческих
функций, начиная с планирования и заканчивая контролем изменений.
Оперативное исполнение данных функций должно закрепляться за
соответствующей компетентной службой (органом) в административном
учреждении. Принцип актуальности нововведений означает, что
управленческие инновации следует рассматривать в качестве результата
организационного развития системы административной деятельности.
Текущее состояние управленческой системы находит отражение в
содержании планируемых организационных изменений. По этой причине
проект нововведения должен быть органически связан с существующей в
органе управления потребностью в совершенствовании структуры и
методов руководства. Актуальность нововведения показывает, что оно
является востребованным в данной организационной системе. Принцип
системности инноваций означает, что управленческие нововведения
представляют собой единый процесс, состоящий из этапов их разработки,
внедрения и реализации. Согласованность этих этапов между собой
оказывает существенное влияние на конечные результаты инновации.
Инновационный эффект возникает как при реализации, так и при
разработке нововведения. Полноценный инновационный процесс
невозможен при отсутствии одного из этапов. Задачи нововведения и
основные организационные изменения фиксируются в плане, конкретное
воплощение которого осуществляется на основе разработанной программы
и последующего ее исполнения. Инновационный процесс должен быть
согласован с процессом исполнения основных функций организации.
Реализация полномочий органов государственного и муниципального
управления не может быть приостановлена на период внедрения новшеств.
Но нововведение создает временную обстановку нестабильности до тех
пор, пока оно не будет полностью реализовано. В процессе организации
необходимо обеспечить такой баланс старого и нового, при котором
внедряемые нововведения не будут отрицательно влиять на достижение
целей органа управления в период внедрения. Инновационный процесс
имеет сложную структуру и затрагивает различные компоненты
административной деятельности. Управленческие инновации не могут
быть узкоспециализированными, они имеют множество аспектов, которые
должны тщательно анализироваться и учитываться в процессе управления
инновациями в органах управления. Эффективность управленческих
42
нововведений
зависит
от
финансовых,
информационных,
организационных, психологических факторов. Процесс подготовки и
реализации нововведений должен быть внутренне согласован. В
организации могут одновременно протекать различные процессы
изменений. Пока они функционируют отдельно друг от друга, эффект
инновационной деятельности будет низок. Эта проблема решается
посредством централизации исполнения функции распространения
нововведений в системе административной деятельности. Необходимо
определить единые для всех задачи организационного развития, общий для
всех структурных подразделений план изменений структуры руководства.
Результативность управленческих нововведений прямо пропорциональна
заинтересованности и участию руководящего звена учреждения в
инновационном процессе. Позиция руководства может как увеличить
полезный эффект проводимых изменений, так и свести на нет усилия по
внедрению новшеств. Руководящий персонал органа управления должен
быть достаточно компетентным, чтобы понимать и поощрять
необходимость применения управленческих инноваций. Организация
управленческих
инноваций
предполагает
решение
проблемы
методического обеспечения инновационного процесса. В процессе
разработки и реализации управленческих нововведений применяются
различные методы и средства. Кроме методов подготовки проекта
изменений и внедрения, необходимо уделять должное внимание
организации работы по управлению процессом внедрения новшеств. Эта
работа должна строиться с применением научных методов, доказавших
свою эффективность в сходных ситуациях.
Субъекты и объекты управленческих инноваций
Под субъектом инноваций понимается специализированный орган
управления инновационным процессом. Базовым условием осуществления
функции организации управленческих инноваций является ее
организационное закрепление за конкретной группой исполнителей.
Другими словами, необходимо возложить на компетентных служащих
обязанности по обеспечению достижения цели организационных
изменений в учреждении. Успешность исполнения указанной функции
специальным органом (службой) достигается при соблюдении следующих
условий: назначение ответственных за исполнение мероприятий по
организации управленческих инноваций позволяет сконцентрировать
усилия специалистов и ресурсы для решения управленческих проблем
конкретного типа. Необходимые мероприятия и действия будут
исполняться,
если
за
это
отвечают
конкретные
служащие;
создание специального органа управления разработкой и реализацией
нововведений означает, что соответствующая функция включена в систему
разделения управленческого труда в учреждении. Следовательно, на
исполнение данной функции распространяется действие формальных и
43
неформальных правил организации работы в системе административной
деятельности; официальное утверждение ответственных за управление
инновационным процессом обеспечивает стабильность функционирования
субъекта инноваций в условиях бюрократической организации. Для этого
необходимо подготовить соответствующие документы, регламентирующие
статус и функции субъекта инноваций. Образование специального органа
управления инновациями обеспечивает централизацию распространения
управленческих нововведений. Субъект инноваций должен занимать
соответствующее положение в организационной структуре управления.
Организация управления инновационным процессом основывается на
принципах проектного управления. Часто целесообразно организовать в
органах государственного и муниципального управления комиссию по
совершенствованию управления, представляющую собой целевую группу
компетентных служащих, ответственных за определение задач
организационных изменений и разработку плана инноваций в
административной деятельности. Статус комиссии свидетельствует, что
она не является линейным структурным подразделением. И именно это
позволяет избежать "текучки" традиционных отделов в организации
работы
комиссии.
Для выполнения возложенных на комиссию функций ей должны быть
делегированы специальные полномочия. Подготовка и реализация
управленческих инноваций требует концентрации ресурсов организации и
затрагивает работу практически всех структурных подразделений.
Поэтому субъект инноваций функционирует эффективно, если обладает
рядом полномочий: правом самостоятельно готовить решения в пределах
компетенции; координировать работу структурных подразделений в
процессе внедрения новшества; контролировать исполнение принятых
решений.
Особое значение имеет принцип формирования состава комиссии.
Постоянными членами комиссии должны быть руководители органа
управления и руководители его структурных подразделений. Это
позволяет включить руководящий персонал в процесс планирования
изменений. Коллективное обсуждение проекта изменения методов
административной деятельности обеспечивает согласование позиций
заинтересованных сторон - разработчиков и исполнителей нововведения.
Результатом обсуждения вопросов повестки дня заседаний комиссии
является решение по следующим вопросам: цели и задачи управленческого
нововведения; предмет и масштаб изменений; бюджет и временные рамки
инновационного процесса. Для проведения экспертной оценки проектов
решений целесообразно привлекать к участию в заседаниях комиссии
представителей
вышестоящих
организаций,
а
также
ученых.
Периодичность заседаний комиссии зависит от уровня управления,
интенсивности работы органа управления и сложности решаемых проблем.
44
Определенное место в структуре организации управленческих инноваций в
системе административной деятельности занимают объекты инноваций подвергаемые
целенаправленному
изменению
компоненты
управленческой системы. Объекты инноваций отражают предметную
сторону организационного развития органов государственного и
муниципального управления. Инновация всегда является результатом
изменения конкретного элемента организации. Выбор объектов инноваций
не может быть произвольным - он основывается на оценке фактического
состояния управленческой системы. От конкретного объекта инновации
зависит содержание планируемых организационных изменений. Объекты
инноваций варьируются в соответствии с видами компонентов
административной деятельности. К ним относятся: цели; задачи;
структура; технология; персонал. Цели и задачи деятельности имеют
стратегическое значение для функционирования органов управления.
Взаимодействие с внешней средой создает условия для изменения
характера и содержания целей и задач. Наибольшее влияние на изменение
целевой ориентации административной деятельности оказывают объект
управления и вышестоящие органы управления. Особенность
административной деятельности состоит в том, что ее цели и задачи
(функции) не изменяются произвольно. Их изменение существенно
ограничено. Цели и задачи органов государственного и муниципального
управления закрепляются и регулируются нормативно-правовыми актами
или решениями вышестоящих органов. Стабильность целей и функций
административных учреждений необходима для исполнения возложенных
на них полномочий. Нововведения в этой области могут поставить под
сомнение реализацию уставных целей органа управления. Кроме того,
изменение целей невозможно осуществить в одностороннем порядке - для
этого необходимы специальные полномочия. Как правило, возникновение
новых задач управленческой деятельности не влечет реформирования
существующих органов. Для новых задач создаются новые органы или
структурные подразделения. Структура деятельности отражает устойчивые
линейные и функциональные взаимосвязи между компонентами
административной деятельности. Организационная структура не самоцель,
поэтому она должна изменяться, перестраиваться при изменении
внутриорганизационных условий и внешних связей организации. Каждому
набору исполняемых функций соответствует определенный тип структуры.
Ее изменение зависит от сложности и интенсивности управленческих
проблем, от эффективности применяемых методов управления, от
наличных ресурсов. Органы государственного и муниципального
управления обладают жесткой пирамидальной организационной
структурой. В этих условиях предметным полем управленческих
нововведений является изменение концентрации управления соотношения централизации и децентрализации в системе управления.
45
Предметом инноваций служит изменение (уменьшение или увеличение)
количества уровней управленческой иерархии. Большое значение имеет
также обоснованное изменение порядка специализации управленческой
деятельности - горизонтального разделения труда в учреждении.
Технология деятельности состоит из процедур и методов деятельности
органов управления. Эффективность реализации управленческих функций
зависит от того, насколько рационально организован процесс исполнения.
Это составляет ядро бюрократической организации. Изменение алгоритма
выполнения управленческих функций будет составлять содержание
нововведений в сфере технологии. Процедуры и методы деятельности
требуют постоянной оценки по критериям надежности, оперативности и
экономичности. Чтобы приблизить технологию к желаемому состоянию,
необходимо определить, насколько оправдан принятый порядок
подготовки и реализации управленческих решений, насколько эффективны
применяемые
способы
воздействия
на
объект
управления.
Технология
управления
составляет
основу
административной
деятельности, поэтому нововведения в технологии имеют наибольший
полезный эффект. Главные задачи изменения технологии - это сокращение
продолжительности цикла подготовки и реализации управленческих
решений и повышение эффективности последних. Для этих целей
управленческие нововведения предполагают изменение количества и
содержания этапов разработки решений и видов операций, которые
осуществляются на данных этапах. Персонал является самым динамичным
объектом инноваций. Управленческие нововведения в данной сфере
затрагивают в первую очередь управленческий персонал органа
управления. Функции органов управления исполняют служащие этих
органов. Кроме того, их деятельность нельзя заменить никакими
техническими средствами. Качество управленческих решений напрямую
зависит от компетентности служащих, их стремления повышать
результативность своего труда. Для повышения эффективности
административной
деятельности
в
результате
управленческих
нововведений
подвергается
изменению
профессиональноквалификационная структура руководящего состава учреждения. Но
наибольший удельный вес должны занимать инновации, которые
совершенствуют формы управления персоналом и кадровой работы.
Другими словами, необходимо внедрять нововведения в области кадровой
политики. Основным объектом изменений будет служить механизм
реализации кадровой политики. Инновации в этой сфере включают в себя
изменение процедур подбора и продвижения руководителей, программ
профессионального развития, технологий и критериев оценки
эффективности деятельности.
Методы организации управленческих инноваций
46
Организация управленческих инноваций осуществляется посредством
методов, которые обеспечивают разработку и реализацию нововведений в
сфере административной деятельности. В данном случае методы
представляют собой выработанные и апробированные способы
воздействия на объект инноваций с целью получения инновационного
эффекта. Воздействуя на объект, субъект инновационного процесса
выбирает способы изменения объекта инноваций в соответствии с
задачами организационного развития административной деятельности.
Этот выбор проводится по определенному критерию и организует
деятельность субъекта инноваций по определенному принципу. Все
названные компоненты в совокупности составляют метод распространения
инноваций. Данный метод включает в себя набор действий субъекта
инноваций в процессе целенаправленного изменения структуры и методов
управленческой деятельности. Методы инновационной деятельности
вырабатываются двумя путями: как результат специальных научных
исследований и как набор подтвержденных опытом правил.
Универсальный
метод
применения
управленческих
инноваций
отсутствует. Его место занимает набор методов. Целесообразность
применения того или иного метода зависит от задачи, которая стоит на
данном этапе организации инновационного процесса. Диагностическое
обследование призвано установить уровень фактического расхождения
между реальной готовностью административного учреждения к
совершенствованию управленческой деятельности и нормативным
состоянием. Диагностика позволяет получить оперативную и объективную
информацию о наличии организационных проблем. Инновационный
потенциал административной деятельности необходимо оценивать по
основным показателям инновационного климата, таким, как: уровень
централизации (децентрализации) полномочий принятия управленческих
решений в организации; наличие (отсутствие) механизмов стимулирования
и координации участия коллектива в инновационном процессе; уровень
компетентности персонала в области подготовки и реализации
управленческих нововведений. На основе полученных данных выносится
решение о необходимости применения конкретного вида управленческих
нововведений. Диагностика создает информационную базу для принятия
таких решений. Для проведения диагностики инновационного климата
органов управления необходимо применять все доступные средства сбора
и анализа эмпирической информации. К ним относятся: анализ
документов; наблюдение; опрос; эксперимент. Каждый из указанных
методов обладает рядом преимуществ и недостатков. Поэтому
целесообразно применять эти методы в комплексе. Анализ документов
предполагает сбор и обобщение информации, закрепленной в виде текстов.
Эти тексты имеют вид официальных документов, регулирующих
деятельность
органа
управления.
Отобранные
для
анализа
47
организационно-распорядительные документы должны показать, какая
официальная позиция руководства учреждения по отношению к
применению управленческих нововведений, какие формы имеют
инновации в данной организации, какими нормами и правилами
регламентируется инновационный процесс. Анализ документов дает как
количественные, так и качественные сведения о состоянии
инновационного климата учреждения. Наблюдение, в качестве метода
диагностики, состоит в том, что в течение определенного периода времени
регистрируются все явления, которые каким-либо образом выражают
состояние инновационного климата организации. В специально
составленном дневнике наблюдения фиксируются такие события, как
подготовка письменных (устных) указаний о необходимости внедрения
управленческих нововведений, формы участия коллектива в разработке и
внедрении новшества, действия руководства учреждения в процессе
подготовки и внедрения нововведения. Этот метод не позволяет избежать
субъективизма в оценках. Опрос дает возможность получить картину
индивидуальных и групповых мнений служащих по поводу перспектив
проведения управленческих инноваций в их учреждении. Опрос может
проводиться в форме интервью и анкетирования. В первом случае
фиксируются устные ответы респондентов на заданные вопросы.
Вопросник для интервью составляется таким образом, чтобы можно было
получить однозначное высказывание государственных и муниципальных
служащих об их отношении к применению управленческих инноваций. Во
втором случае респонденты дают ответы на вопросы специальной анкеты в
соответствии с предложенными вариантами ответов. Все полученные в
ходе опроса данные обобщаются и представляются в табличной или
графической форме. Наибольшее накопление качественной информации
происходит при использовании метода эксперимента, который позволяет
адекватно диагностировать состояние управленческой системы. Основным
условием проведения организационно-диагностического эксперимента
является наличие контрольного объекта. Проведение эксперимента состоит
из следующих процедур: создания экспериментальной ситуации
(воздействие на экспериментальный объект); измерения состояния
экспериментального и контрольного объектов, сравнения результатов;
анализа полученных данных, подготовки выводов и рекомендаций.
Другим методом организации управленческих инноваций является
интенсификация инновационного процесса. Этот метод решает проблему
повышения эффекта нововведения при последовательном снижении
издержек, связанных с его разработкой и реализацией. Результаты
инновационного процесса будут соответствовать целям организационного
развития органов государственного и муниципального управления при
условии, что социальные и организационные издержки применения
данного нововведения окажутся минимальными. Добиться такого эффекта
48
можно посредством апробации разработанного проекта управленческого
нововведения на ограниченном числе компонентов административной
деятельности. Организация управленческих инноваций предполагает
создание организационного механизма реализации нововведения. Этот
механизм создается опытным путем, потому что самый идеальный проект
изменений сопровождается отклонениями. Выявленные отклонения и
специфические реакции управленческой системы на внедрение
конкретного вида управленческого нововведения образуют основу для
корректировки программы организационных изменений в учреждении.
Процесс организации управленческих инноваций
Процесс организации управленческих инноваций определяется
задачами, которые необходимо решить в ходе управления развитием
административных учреждений. Структура инновационного процесса
отражает состав и последовательность мероприятий, направленных на
организацию управленческих инноваций. В системе административной
деятельности управленческие инновации складываются из следующих
этапов:
формирования
организационной
среды
внедрения;
методического обеспечения нововведения; мониторинга инновационного
процесса. На первом этапе необходимо сформировать орган управления
инновационным процессом и подготовить необходимые организационные
условия для успешного внедрения нововведения. На этом этапе
выполняются
следующие
операции:
создание
комиссии
по
совершенствованию управления; подготовка персонала к внедрению
новшества; информационно-аналитическое и материально-техническое
обеспечение нововведения. Для выполнения первой операции необходимо
подготовить положение о комиссии по совершенствованию управления, в
котором регламентируются функции, полномочия и организация ее
работы. Комиссия считается образованной и приступает к работе с
момента издания приказа (распоряжения) руководителя органа
управления. Для выполнения второй операции следует провести обучение
персонала, чтобы служащие органа управления приобрели необходимые
знания и навыки профессиональной деятельности в условиях изменения
структуры и методов руководства. Обучение позволит снять значительную
часть социально-психологических барьеров на пути внедрения новшества
и повысит заинтересованность сотрудников в реализации нововведений.
Для выполнения третьей операции важно установить каналы
коммуникации в процессе разработки и реализации управленческого
нововведения и создать материальную и финансовую базу реализации
проекта. Как разработчики, так и пользователи новшества должны
обладать информацией необходимого количества и качества. Для
реализации запланированных мероприятий понадобятся денежные и
технические средства. На эти цели должна быть предусмотрена статья
расходов
(расходы
на
совершенствование
управления).
49
На втором этапе основной задачей является применение научных методов
организации инновационного процесса на системной основе. Для этого
выполняются
следующие
операции:
разработка
программы
диагностического исследования; выбор проекта нововведения; подготовка
программы внедрения нововведения. Для выполнения первой операции
требуется определить процедуру сбора эмпирической информации о
состоянии инновационного климата в органе управления. Следует указать
и описать предмет и методы сбора информации. Программа диагностики
должна отвечать требованиям, которые предъявляются к программе
социологического исследования. Для выполнения второй операции
необходимо подготовить альтернативные варианты нововведения и
выбрать из них наиболее оптимальный. Критерием оптимальности будет
служить
способность
нововведения
решить
актуальные
для
бюрократической организации организационно-управленческие проблемы.
Проект управленческого нововведения должен основываться на
результатах диагностики. Для выполнения третьей операции необходимо
разработать механизм реализации нововведения. В программе
фиксируются: состав мероприятий, ответственные исполнители, порядок
ресурсного обеспечения, график реализации нововведения. С момента
утверждения программа приобретает обязательный характер и подлежит
незамедлительному исполнению. На третьем этапе требуется организовать
текущий контроль инновационного процесса в органе управления. На этом
этап выполняются следующие операции: организация обратной связи;
оценка результатов нововведения. Для выполнения первой операции важно
систематически собирать информацию о ходе внедрения новшества, о том,
как реагирует на него коллектив. Ответственные за реализацию инновации
должностные лица должны быть готовы к конструктивной критике со
стороны пользователей новшества и должны стимулировать высказывание
оценочных суждений, касающихся результативности управленческого
нововведения и слабых мест его реализации. Для выполнения второй
операции необходимо оценить эффективность нововведения, чтобы
скорректировать план организационных изменений. Измеряются
результаты, которые удалось достичь в ходе внедрения новшества.
Полученные результаты анализируются для того, чтобы определить,
насколько достигнута цель нововведения. Выделяются условия и факторы,
которые отрицательно влияли на реализацию инновации. На основе
данных анализа результатов внедрения вносятся изменения в процесс
подготовки и реализации управленческих нововведений в системе
административной деятельности с целью повышения ее эффективности.
Таким образом, необходимо сделать вывод:
1. Инновационный менеджмент представляет собой систему из двух
подсистем - "материальной", направленной непосредственно на
производственно-технологический процесс, и "не материальной", чьим
50
объектом являются сами организационно-управленческие механизмы.
"Нематериальная" подсистема инновационного менеджмента является для
всей его системы базовой, определяющей, создающей необходимые и
достаточные условия для развертывания инновационного процесса.
2. Организация управленческих инноваций - частная технология
административной
деятельности,
обеспечивающая
управление
организационным развитием органов государственного и муниципального
управления. Свойствами таких инноваций являются их качественный
характер, целенаправленность, предметная новизна. Распространение
управленческих инноваций в органах государственного и муниципального
управления сталкивается с проблемами объективного и субъективного
характера (противоречие старого и нового; сложность, комплексность;
ограниченность развития; высокая формализация деятельности;
недостаточная компетенция персонала; низкий уровень интеграции теории
и практики).
3. Повысить эффективность подготовки и реализации управленческих
нововведений позволяет знание и соблюдение общих принципов
(управляемости, актуальности, системности) и технологических
принципов их организации (инновационный процесс должен быть
согласован с процессом исполнения основных функций организации;
требует учета многих аспектов управленческой деятельности; должен быть
внутренне согласован; требует заинтересованности и участия
руководящего звена организации; предполагает достаточное методическое
обеспечение).
4.
Базовым
условием
осуществления
функции
организации
управленческих нововведений является ее организационное закрепление за
конкретной группой компетентных служащих - субъектом инноваций, что
обеспечивает централизацию распространения последних. К объектам
инноваций - подвергаемым целенаправленному изменению компонентам
управленческой системы - относятся цели, задачи деятельности, ее
структура
и
технология,
персонал
органа
управления.
5. Организация управленческих инноваций осуществляется посредством
специальных методов. Основными методами являются диагностика
инновационного климата и интенсификация инновационного процесса. В
свою очередь, диагностика проводится с применением методов анализа
документов, наблюдения, опроса, эксперимента. Эффективным средством
интенсификации инновационного процесса является инновационный
эксперимент.
6. Процесс организации управленческих инноваций складывается из
этапов формирования организационной среды внедрения, методического
обеспечения нововведения, мониторинга инновационного процесса,
включающих ряд конкретных операций.
51
Основными
ключевыми
вопросами,
необходимыми
для
рассмотрения являются:
 Управленческие инновации в административно-управленческой
деятельности;
 Принципы организации управленческих инноваций;
 Субъекты и объекты управленческих инноваций;
 Методы организации управленческих инноваций;
 Процесс организации управленческих инноваций;
 Современные взгляды на организационное развитие;
 Основные источники изменений. Примеры и их характеристика;
 Компоненты организации, подверженные изменениям;
 Технологии работы с организационным сопротивлением;
 Причины сопротивления изменениям;
 Этапы введения изменений.
Литература: [3], [4], [5], [6], [7], [8], [10],[12], [14], [15].
Вопросы для самопроверки:
1) Что такое нововведение?
2) Что является объектом управленческих инноваций?
3) Кто является субъектом управленческих инноваций?
4) Что представляет собой «изменение»?
5) Назовите и охарактеризуйте аспекты и факторы изменений.
6) Что
представляет
собой
понятия
«стабильность»
и
«изменчивость»?
7) Охарактеризуйте виды изменений.
8) Охарактеризуйте организационное развитие.
9) Назовите и охарактеризуйте источники изменений.
10) Охарактеризуйте технологии работы с организационным
сопротивлением.
11) Назовите и охарактеризуйте этапы введения изменений.
52
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
Практическое занятие №1
«Цели и функции управления. Функциональное разделение
управленческого труда»
Цель практического занятия: Закрепление теоретического
материала то теме.
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной
литературы изучить цели и функции управления.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по теме № 2 «Цели и
функции
теории
управления.
Функциональное
разделение
управленческого труда», изучить конкретную ситуацию (с использованием
методики кейс-стадии), проанализировать цели, функции управления на
конкретном предприятии, ответить на вопросы практической ситуации.
Ситуационная задача: «УСПЕХ - ЗНАЧИТ УСПЕТЬ ...»
Нужна ли ОАО «Электромеханический завод "Прогресс"» - новая
стратегия?
Самый лучший управляющий тот, у которого
хватает здравого смысла, чтобы подобрать
нужных людей для исполнения того, что ему
нужно, достаточно сдержанности, чтобы на
это время не вмешиваться в их дела.
Дж. Страуб
После встречи 2000 г. в открытом акционерном обществе (ОАО)
«Электромеханический завод "Прогресс"» проходило совещание по итогам
прошедшего года, участниками которого были: директор по экономике и
финансам, коммерческий директор, его заместители по общим вопросам и
производству, главный инженер, главный бухгалтер, начальники цехов и
служб. Настроение у всех было приподнятое. По всем признакам завод
выходил из глубокого кризиса: впервые за последние три года имел место
устойчивый рост, производства (Приложение 2), что позволило заводу в
конце года получить прибыль.
53
Обычно мрачный заместитель по производству много шутил; рядом с ним
оказались главный инженер, коммерческий директор и недавно принятый
на работу начальник отдела маркетинга и сбыта. «Господа! — обратился к
ним заместитель по производству. — Мне тут рассказали анекдот про
стратегию. Приехали американец и японец в Канаду. Пошли в лес и
встретили там канадского медведя. Погнался за ними медведь. Американец
бежит в обыкновенных ботинках, а японец — в фирменных кроссовках.
Американец просит японца: «Продаже кроссовки, даю любую цену».
Сошлись на 1000 долларов. Японец надевает ботинки американца и
говорит: «Сор, вы думаете, что, надев кроссовки можете обогнать
медведя?» — "Нет, — отвечает американец. — Я думаю обогнать вас"».
В конференц-зал вошел генеральный директор, и совещание началось.
Краткое описание завода «Прогресс»
Завод был основан в 1905 г. как литейная мастерская. В 1950 г. произошла
переориентация на электромашиностроение. Завод был преобразован в
филиал Ленинградского объединения «Электросила». С 1960 г. завод
работает как самостоятельное предприятие. В 1992 г. была проведена
приватизация, результатом которой явилось создание акционерного
общества открытого типа с сохранением государственной доли в уставном
капитале (Госкомимущество) в размере 15%. Наряду с государством в
состав акционеров входят ряд юридических и физических лиц (трудовой
коллектив предприятия). Контрольный пакет акций находится в руках
трудового коллектива. В последние годы наблюдается активная скупка
акций) у трудового коллектива. ОАО «Прогресс» специализируется на
производстве электрических машин и электрооборудования для
автомобильного
и
железнодорожного
транспорта,
судои
самолетостроения, электроприборов бытового и промышленного
назначения.
Качество
выпускаемой
продукции
подтверждено
международным стандартом ISO — 9001. Расширенная сертификация 95%
изделий проведена в 2011г.
Структура предприятия
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. С
начала 90-х гг. численность работающих уменьшилась с 4500 до 1000
человек, но в 2010 г. численность персонала начала расти и к началу 2012
г. составила 1500 человек. Численность ИТР составляет 27% от общей
численности персонала завода. В среднем заработная плата рабочих не
превышает 22000 руб. Диаграмма соотношения динамики численности
персонала, фонда оплаты труда (ФОТ) и товарной продукции представлена
в Приложении 1.
54
Органом, принимающим решения, является совет директоров, в который
входят генеральный директор, его прямые заместители, главный инженер
и главный бухгалтер. Несмотря на существование совета директоров,
окончательные решения всегда принимаются генеральным директором.
Продукция завода
Ассортиментный набор завода «Прогресс» состоит из следующих
товарных линий:
 электродвигатели для железнодорожного транспорта — 20%
оборот;
 электродвигатели и комплектующие для автомобильного
транспорта – 16 -18% оборота;
 электродвигатели для бытовой техники (для аудиосистем,
кассовых аппаратов, фотоаппаратов, а также лодочные моторы и
кондиционеры бытового и промышленного назначения) — 15%;
 электродвигатели для компрессоров бытовых и торговых холодильников, предназначенных для работы на озонобезопасных холодильных агентах;
 продукция для ВПК.
График соотношения товарного производства, себестоимости и реализации
продукции представлен в Приложении 2.
Обновляемость ассортимента для данного типа производства является
высокой. Широкая номенклатура изделий поддерживается за, счет
мелкосерийного производства. Б состав предприятия входит специальное
конструкторское бюро, которое обеспечивает до 10 перспективных
разработок в год. Наиболее перспективными являются: электроприводы
для компрессоров бытовых и. торговых холодильников, предназначенных
для работы на озонобезопасных холодильных агентах.
Отдельное место в ассортименте завода занимает продукция
для.коммунальных служб (мусорные баки, урны, уличные светильники).
На предприятии действует практически замкнутый производственный
цикл (существует ряд производств — термопласт, гальваника, литейное,
инструментальное, резиновых деталей и др.): 70% всех технологических
процессов осуществляется на предприятии, 30% — на стороне. Средний
срок службы производственного оборудования составляет 12—15 лет.
«Наши успехи внушают оптимизм»
«Наши успехи внушают оптимизм, — начал свой доклад генеральный
директор завода." — Вы прекрасно помните, что уровень производства в
1995—1996 гг. снизился почти на 100%. Сегодня загрузка основного
производственного оборудования составляет в среднем 60—65%. За
последние годы объем производства восстановился на 70% за счет
55
изменения номенклатуры выпускаемых изделий. Промышленность России
оживает, и у нас снова появляются привлекательные заказчики, которые
имеют возможность заказывать большие партии электродвигателей. Мы
приложили немало усилий и
подписали договор о крупных поставках электрооборудования на наши автомобильные гиганты. Кроме того, есть договоренность с другими
крупными клиентами — Белорусским заводом холодильников, железной
дорогой; есть надежда на увеличение госзаказа. А посмотрите на наши
конструкторские подразделения! Мы смогли сохранить их основные
кадры, и теперь НИОКР — это наш основной козырь для дальнейшего
развития производства. Мы сможем вернуть себе утраченные позиции
одного
из
флагманов
электротехнической
отрасли.
Нашими
стратегическими целями я считаю: увеличение объемов реализации до 300
млн. руб. в год; восстановление былой численности персонала; сохранение
крупных потребителей при росте объемов выпуска товаров.
Конечно, у нас существуют немалые проблемы, но они связаны только с
финансовой стороной дела. У нас (да и не только у нас) ощущается
постоянная нехватка денежных средств. Кредитная политика государства
оставляет желать лучшего, а коммерческие банки и западные инвесторы
выставляют какие-то немыслимые требования, выполнить которые просто
невозможно. Даже у Сбербанка, политика которого направлена на
поддержание отечественных производителей, кредитная ставка не
опускается ниже 37% годовых. Они совершенно не понимают нашей
специфики. Мы же не колготками торгуем! У нас сложные, наукоемкие
товары».
Совещание продолжалось. Как обычно, обсуждали текущие проблемы с
поставками сырья и вопросы предоставления скидок одному из крупных
клиентов, так как он из-за слишком большой, по его мнению, цены может
предпочесть украинский завод. Поручив коммерческому директору
разобраться с поставщиками, а заместителю по экономике —
скорректировать цены поставки, участники совещания разошлись по своим
подразделениям.
«Кроссовки» для «Прогресса»
Начальник отдела маркетинга и сбыта Татьяна Смирнова вернулась к себе
в отдел в задумчивости. На заводе она человек новый — раньше жила в
Подмосковье и работала заместителем директора по маркетингу на заводе
резинотехнических изделий. Специфика произ-юдства, конечно, разная, но
проблемы управления, с ее точки зрения, весьма схожи: опять проблемы
снабжения и сбыта опять работа с клиентами и конкуренты. Татьяна не
разделяла оптимизма генерального директора по поводу «возрождения из
пепла». В первую очередь ее волновали клиенты. Вместе с коммерческим
56
директором она непосредственно работала с ними и видела, как часто
меняются их требования и как сильно результаты завода зависят от этих
изменений. Переналаживать производство быстро не получается
(действительно, не колготки выпускаем!), а постоянный спрос ограничен,
да к тому же у завода есть мощные конкуренты на Украине, в Центральной
России и на Урале (Приложение 6).
Сложившаяся ситуация, по ее мнению, требовала каких-то других
решений. Татьяна вспомнила анекдот, рассказанный замом по
производству, и поняла, что надо искать «кроссовки» — иначе «съедят».
Маркетинг и сбыт
Служба маркетинга и сбыта на предприятии ориентирована на сбыт и
непосредственно подчинена коммерческому директору, который в свою
очередь подчиняется директору по экономике. Общая численность отдела
маркетинга и сбыта — 12 человек (7 человек — служба сбыта, 5 человек,
двое из которых заняты внешнеэкономической деятельностью, — служба
маркетинга). В обязанности службы маркетинга и сбыта входят поиск
потребителей, техническое согласование условий поставок и изготовления
продукции, определение форм и сроков оплаты и отгрузки.
Принятие решения о разработке новых видов товаров происходит по
следующей схеме: технический совет рассматривает предложения
относительно новых разработок; они утверждаются генеральным
директором; после этого перед маркетинговым отделом ставится задача
провести маркетинговые исследования по утвержденному перечню,
которые фактически представляют собой патентный поиск и сбор
информации по отраслевым справочникам, Интернету и личным каналам.
Предварительного поиска и оценки перспективных клиентов (особенно на
рынке конечного потребления) группа маркетинга самостоятельно не
ведет.
Каналы сбыта — прямые поставки корпоративным клиентам, которые
составлют около 80%, и оптовые и розничные потребители (по 10%
соответственно). Транспортировка осуществляется как собственным, та и
привлеченным транспортом. Основные регионы поставок товара
Белоруссия, Центральная
Россия, Урал, Пенза, Псковская область и
страны Балтии.
Снабжение
Качество выпускаемой продукции, по оценке специалистов завода, в
значительной степени зависит от качества сырья. Существуют
цветных металлов, лакокрасочных материалов
57
и изоляционных материалов. Поскольку цены на цветные металлы растут,
опережая курс доллара, то выгоднее производить товары, не содержащие
этих компонентов.
Неритмичность снабжения заставляет отказываться от ряда заказов либо
выполнять их не в полном объеме. Руководит службой снабжения
коммерческий директор.
Внешнеэкономический сектор
Сектор, состоящий из двух человек, в основном занят поиском
информации о внешних рынках через Интернет. Еженедельно
представляется информация о проходящих выставках, делается обзор
отраслевой печати. Была сделана попытка поместить информацию о заводе
в Интернет, но, по мнению начальства, в этом нет острой необходимости, а
деньги надо экономить. Кроме того, в обязанность сектора входит прием
иностранных делегаций, приезжающих на завод.
Планирование и финансы
Планирование производства осуществляется комплексно: на базе портфеля
заказов, технического потенциала предприятия и уровня обеспеченности
сырьевыми материалами. При планировании основной акцент делается на
снижение производственных затрат.
Уровень, рентабельности производства составляет 2—3% для наиболее
популярных видов изделий. Все остальные виды изделий планируются как
безубыточные. Часть ассортимента является убыточной (покрывается
только часть постоянных затрат на изделие) и сохраняется для
поддержания клиентуры. По оценке специалистов предприятия,
материалоемкость производства в среднем по ассортиментным линиям
составляет 40— 60%, а трудоемкость 20—30%. Ценообразование на
предприятии осуществляется по методу «себестоимость + % прибыли».
Существует также ориентация на цены конкурентов, но она не является
доминирующей при принятии ценовых решений. В то же время часто
решающее значение имеет возможность клиентов выкупить уже
произведенную продукцию. Возникает источник недополучения дохода
при изменении цены к концу производственного цикла и выхода на
реализацию.
Рекламный бюджет планируется по годовой смете от предыдущего года в
процентном соотношении и составляет 2—2,5% от оборота. С 2008 г.
наблюдается существенный рост затрат на рекламу; так, рекламный
бюджет 2012 г. увеличен вдвое по сравнению с 2009 г.
Расчеты с предприятием осуществляются тремя способами: бартер,
взаимозачеты и непосредственно денежные платежи (20%). B связи с
58
нехваткой оборотных средств существует задолженность по заработной
плате, которая сейчас на предприятии составляет один месяц.
Финансовое состояние предприятия определяется как довольно сложное и
характеризуется следующими основными показателями:
ликвидность оборотных активов — Кликв. за 1998 г. = 0,6;
 за три квартала 1999 г. — Кликв. = 0,56 (при нормативе Кликв.>2);
 общая оборачиваемость капитала в среднем за указанный период
составила примерно 0,1 и только на конец периода наблюдается некоторый
рост этого показателя — 0,156;
 оборачиваемость товарно-материальных запасов за последний год
— Коб.= 2,3 — 2,5 (период оборота в среднем 150 дней);
 показатели рентабельности оказалось возможным определить
только за последний квартал 1999 г., так как на протяжении 1998 г. и в
начале 1999 г. предприятие несло убытки:
К рентаб. по валовой прибыли = 9,4%;
К рентаб. по чистой прибыли = 7,3%;
К рентаб. капитала по чистой прибыли =1%.
Без риска нет творчества
Для оценки рыночной ситуации Т. Смирновой явно не хватало
информации о развитии потенциальных рынков сбыта продукции завода.
Проявив инициативу, она с помощью студентов 5-го курса экономического
факультета университета провела кабинетное исследование перспектив
развития смежных отраслей. После окончания совещания у директора
Татьяна внимательно просмотрела представленные
студентами
материалы.
Ее внимание
привлекли отрасли автомобильной
промышленности (Приложение 4), электротехника и строительства.
Весь оставшийся вечер она потратила на проведение предварительного
SWOT-анализа. На следующий день Т. Смирнова тезисно изложила свое
видение маркетинговой стратегии завода и попросила директора принять
ее по данному вопросу. Встреча была назначена.
Вопросы
1) Построить дерево целей и дерево проблем предприятия.
2) Оценить систему целеполагания предприятия.
3) Изучить функции управления на ОАО «Прогресс». Какие из
функций выполняются не эффективно?
4) Какие мероприятия вы можете предложить предприятию для
оптимизации выполнения функций и достижения целей?
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [17], [19].
59
60
61
Практическое занятие № 2 по теме «Внутренняя и внешняя
среда организации».
Цель практического занятия: Закрепление теоретического
материала то теме.
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной
литературы проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия
«Амата», провести SWOT-анализ предприятия.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по теме №3
«Внутренняя и внешняя среда организации», изучить конкретную
ситуацию (с использованием методики кейс-стади), проанализировать
цели, функции управления на конкретном предприятии, ответить на
вопросы практической ситуации и провести SWOT-анализ фирмы.
Конкретная ситуация: Народный компьютер «Амата»
Основными покупателями компьютерной техники в России являются
крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все
ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих
потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая
конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и
имеется серьезная угроза того, что задержится оплата и тогда возникнут
серьезные проблемы.
На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно
и Постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем
обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской
Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж
персональных компьютеров без учета стоимости программного
обеспечения превысил 8 млрд долл. и очень немного отличался от объема
продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных
компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой
компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что
этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на
«домашний» персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из
импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит
как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках
Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в
отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это
обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не
62
меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то
обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более
дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе
внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более
качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень
немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет
данный бизнес. К числу таких производителей относится московская
фирма «Stins Соmаn», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В
«StinsComan» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют
выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме
развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся
коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным
питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на
работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое большинства
сотрудников, а также некий внутренний дух фирмы создают почву для
чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был
самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По
мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы
не допустили профессионалы.
Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на
полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве
комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские
компьютерные фирмы получила возможность заработать на этом; Однако
сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские
компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие.
Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство
фирмы «StinsComan» на мысль о создании дешевого компьютера, который
будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а
простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта
идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки
среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено
приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера
под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были
определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер
должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от
монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора
имеющийся у них телевизор, Во-вторых, компьютер должен был обладать
свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная
игровая Приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого
рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по
63
рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на относительно
низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене
большинству возможных покупателей, было принято разработать и
реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала,
что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров
«Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью
390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено
привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать
400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного
завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «StinsComan» провела переговоры с
фирмой «AquariusSystems» по поводу сборки части компьютеров «Амата»
на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму
«Техносервис», а относительно разработки системных и игровых
программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита»
и «Физтехсофт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью
Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен
был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за
соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об
их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel»
и дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании
было выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в
руководство фирмы «StinsComan» оптимизм и большие надежды на
огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация
компьютера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент
«StinsComan» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что
планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров
«Амата». Цифра базировалась на том, что в России 40 млн семей. При этом
г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за
ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в разряд
дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется
критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в
очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте,
г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Вопервых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой
модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер
был неудобен в использовании. Для его полноценного использования
нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно,
удорожило компьютер. Столкнувшись с этой проблемой, «StinsComan»
64
выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она
оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо
выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать
единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на
безотзывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу, платить в
зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания.
Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с
помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не
способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи
мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от
компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на
рекламную кампанию не менее 5 - 6 млн долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров
«Амата».
Вопросы и задание
1) Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма
«StinsComan»?
2) Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело
к планируемому результату?
3) Какие конкурентные преимущества своему продукту
намеревалась придать фирма?
4) Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду предприятия и
охарактеризуйте ее.
5) Проведите SWOT-анализ фирмы.
Методика проведения SWOT- анализа.
SWOT- анализ внешней среды может проводиться как
индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для
ситуаций первого цикла SWOT-исследований, свидетельствует в пользу
группового SWOT- анализа. SWOT — это аббревиатура четырех
английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses —
слабые стороны, О —Opportunities — возможности, Т —Threats — угрозы.
По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала
заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». Для оценки
«Возможностей и угроз» используется метод критериальной бальной
оценки, результаты представляются в виде таблиц.
65
Таблица 2
Оценка возможностей внешней среды
Возможности
Вероятность Значимость для
наступления
деятельности
(0-5)
предприятия
(0-5)
Для построения оптимальной матрицы SWOT, необходимо
тщательно проанализировать все возможности. Для этого необходимо
построить матрицу отсечения менее вероятных и менее значимых
возможностей.
Таблица 3
Матрица отсечения возможностей
значимость
5
4
3
2
1
0
вероятность
5
4
3
2
1
0
Те возможности, которые попадают в заштрихованную область,
имеют низкую вероятность наступления и малую значимость для
деятельности предприятия отсекаются и больше не участвуют в
дальнейшем анализе.
Аналогичным образом проводится анализ угроз.
Таблица 4
Оценка угроз внешней среды
Угрозы
Вероятность
наступления
(0-5)
Значимость для
деятельности
предприятия
(0-5)
66
В процессе анализа необходимо тщательно проанализировать все
угрозы, которые могут привести к банкротству предприятия. Для этого
необходимо построить матрицу отсечения менее вероятных и менее
значимых угроз.
Таблица 5
Матрица отсечения угроз
значимость
5
4
3
2
1
0
вероятность
5
4
3
2
1
0
На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны»,
а затем - «Слабые стороны».
Анализ сильных и слабых сторон организации представляется в виде
таблиц с использованием бальных оценок.
Таблица 6
Анализ сильных сторон организации
Сильная сторона организации
Оценка критерия
(0-5)
Таблица 7
Анализ слабых сторон организации
Слабая сторона организации
Оценка критерия
(0-5)
При проведении анализа внутренней среды предприятия отсечение
факторов происходит по принципу минимальных оценок.
Третьим этапом является построение матрицы SWOT.
67
Таблица 8
Матрица SWOT.
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1 квадрант стратегии развития
предприятия
2 квадрант –
стратегии
минимизации угроз
Слабые стороны
3 квадрант –
стратегии развития
потенциала
организации
4 квадрант –
стратегии
ликвидации
-
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [18], [20]
Практическое занятие № 3 «Анализ организационной структуры
предприятия».
Цель практического занятия: закрепление теоретического
материала то теме «Организационные формы и структуры управления».
Задачи практического занятия:
На основе лекционного материала, основной и дополнительной
литературы провести анализ структуры предприятия и построить
линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры
государственных и муниципальных предприятий.
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по теме №5
«Организационные формы и структуры управления», изучить конкретную
ситуацию (с использованием методики кейс-стади), проанализировать
организационную структуру предприятия, выявить ошибки в построении
структуры и предложить мероприятия по оптимизации.
Практическая ситуация «Металлургическая компания»
Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании,
докладывал совету директоров организационное построение Компании. Схема
спроектированной им организационной структуры изображена на рис. 8.
68
Рисунок 8 – Схема организационной структуры металлургической
корпорации
Когда один член совета спросил его, что он думает о такой большой
численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я
не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь
ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает
бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они
должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в
решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству.
Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает,
и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в
большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек,
то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В
дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя
работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того,
чтобы я работал на компанию весь рабочий день».
Вопросы
1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие
аргументы привели бы вы со своей стороны?
2. Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы
предложили Виталию Звереву сделать?
3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны
69
в данной ситуации? Объясните свою позицию.
Задание:
привести
практические
примеры
линейной,
функциональной и линейно-функциональной структуры предприятий.
1) Линейная структура.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние
фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое
производственное или управленческое подразделение руководитель,
сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия
по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая
степень централизации в управлении; полномочия функциональных
специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
Преимущества:
 личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности подразделения;
 оперативность в принятии решений;
 единство и четкость распорядительства;
 согласованность действий исполнителей.
Недостатки:
 высокие требования к руководителю, который перегружен
информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и
должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах
деятельности, где задействованы его подчиненные;
 эффективное управление ограничивается способностями и
возможностями руководителя.
Рисунок 9 – Линейная структура предприятия.
2) Функциональная структура
Функциональную структуру управления используют при большом
количестве специализированных работ в организации. Предусматривает
группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные
70
функции управления. При этом выполнение указаний функциональных
органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.)
в пределах их компетенции обязательно для производственных
подразделений. Функциональная структура управления нацелена на
постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия
решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную
номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
 высокая компетентность специалистов, отвечающих за
выполнение конкретных функций;
 расширение возможностей линейных руководителей по
оперативному управлению производством в результате их высвобождения
от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
 возможность роста и развития.
Недостатки:
 трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных
служб;
 длительная процедура принятия решений;
 отсутствие взаимопонимания и единства действий между
работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
 снижение ответственности исполнителей за работу в результате
отказа от использования принципа единоначалия.
Рисунок 10 – Функциональная структура предприятия.
3) Линейно-функциональная структура.
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что
линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ, планов помогает специальный
аппарат
управления,
состоящий
из
функциональных
служб.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо
через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий)
прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права
самостоятельно
отдавать
распоряжения
производственным
подразделениям.
71
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов
хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с
руководством процессом производства; освобождают линейных
руководителей от планирования, финансовых расчетов, материальнотехнического обеспечения производства и т. д. Чем крупнее фирма и
сложнее ее управляющая система, тем разветвленный аппарат.
Преимущества:
 единство и четкость распорядительства;
 оперативное принятие и выполнение решений;
 личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности;
 профессиональное
решение
задач
специалистами
функциональных служб.
Недостатки:
 разногласия между линейными и функциональными службами;
 противодействие линейных менеджеров работе функциональных
специалистов;
 неправильное толкование информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.
Рисунок 11 – Линейно-функциональная структура предприятия
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [17], [19]
Практическое занятие № 4 «Принятие управленческих решений».
Цель практического занятия: Закрепление теоретического
материала то теме № 5 «Планирование в системе управления
предприятиями и организациями».
На основе лекционного материала, основной и дополнительной
литературы провести деловую игру.
72
Задачи практического занятия:
1) провести деловую игру
2) обсудить результаты деловой игры
Деловая игра «Принятие решений»
Методические указания
Цель игры
Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и
понять различие между программированными и непрограммированными
решениями.
Процедура
Ниже приводится список типичных организационных решений.
Необходимо определить, являются ли они программированными или нет.
Упражнение сначала выполняется индивидуально (30 мин), а затем в малых
группах (30 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться
методами голосования или переговоров. В малых группах должно
обсуждаться
различие
между
программированными
и
непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно
продолжаться до тех пор, пока частьучастников не согласится с одним из
решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится
обсуждение групповых результатови подводятся итоги (30 мин).
Список решений
1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.
2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.
3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые
должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.
4.Р ешение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.
5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже
имеющего 50 отделений в крупном городе.
6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника
юридического
факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.
7. Определение годичного задания для ассистента профессора.
8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.
9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового вузовского учебника.
73
10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана
«Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большим городами.
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [18], [20]
Практическое занятие № 5 «Кадровая политика предприятия.
Построение эффективной кадровой политики»
Цель практического занятия: закрепление теоретического
материала то теме, формирование навыков управления человеческим
ресурсом и проработка элементов кадровой политики предприятия.
Задачи практического занятия:
1) провести деловую игру «Требования к руководителю. Аттестация
кадров»;
2) провести деловую игру «Тестирование»;
3) провести деловую игру «Различия и тактика должностной власти
и стилей управления»;
4) провести деловую игру «Распределение обязанностей, прав и
ответственности в аппарате управления на вертикальных и
горизонтальных уровнях».
5) обсудить результаты деловых игр.
Методические указания
Формой данного практического занятия является комплекс деловых
игр, направленных на то, чтобы сформировать у студента знания об общих,
деловых, организационных и коммуникативных качествах современного
управленца; исследовать основы власти по различным должностям,
проанализировать обязанности, права и ответственность в аппарате
управления на вертикальных и горизонтальных уровнях для формирования
эффективной кадровой политики организации.
Деловая игра «Требования к руководителю. Аттестация кадров»
Какими качествами должен обладать руководитель?
Для ответа на этот вопрос следует выработать систему критериев, по
которой можно было бы объективно оценить качества руководителя. Ниже
приведены многочисленные человеческие качества, необходимые для
руководителя, разделенные на семь групп.
1) Общие качества:
— чувство личной ответственности за порученное дело;
— честность, добросовестность;
— чуткое и внимательное отношение к людям;
74
— способность поддерживать передовое;
— принципиальность;
— умение прислушаться к критике, быть самокритичным;
— общественная деятельность.
2) Дисциплина и отношение к труду:
— трудолюбие;
— дисциплинированность.
3) Уровень знаний:
— образование;
— компетентность;
— эрудиция.
4) Организаторские способности:
— предприимчивость;
— деловитость;
— умение работать с подчиненными;
— умение коротко и ясно излагать мысли о деле;
— умение писать деловые письма, приказы, распоряжения и т.,
— умение создавать сплоченную команду;
— целеустремленность.
5) Обеспечение эффективности системы управления:
— умение своевременно принимать решения;
— способность обеспечить контроль за исполнением решения;
— умение быстро ориентироваться в сложной обстановке;
— умение улаживать конфликтные ситуации;
— умение работать с менеджерами различных рангов и разных
низаний.
6) Черты характера:
— уравновешенность;
— настойчивость;
— общительность;
— порядочность;
— обаяние;
— скромность.
7) Прочие качества:
— здоровье;
— стаж работы;
— возраст;
— семейное положение;
— внешний вид.
План проведения игры
1) Анализ деловых качеств.
2) Коллективная оценка характеристик качеств.
3) Самооценка.
4) Подведение итогов деловой игры.
Как показывает практика, руководитель не может обладать всеми
качествами в высшей степени. Поэтому требуется отобрать те качества,
которые сами игроки считают особенно необходимыми. Выделяются
характеристики каждого из выбранных качеств и оцениваются по 100балльной шкале (от -50 до +50). Количество баллов начисляется в
зависимости от степени желательности определенной характеристики
качества для оценки специалиста. Один из вариантов начисления баллов
показан в таблице 9.
75
Таблица 9
Символ
качества
К1
К2
КЗ
К4
К5
Кб .
К7
К8
К9
К10
К11
К12
Формирование оценок качеств руководителей
Характеристика
Наименование
Самооценка
качества (требований) качества
(требований)
Порядочность
до 50
Образование
Высшее
50
Среднее спец.
25
Неполное высшее
0
По управлению
50
Здоровье
до 50
Стаж руководящей
до 5 лет
10
Работы
до 10 лет
40
до 20 лет
50
свыше 20 лет
10
Возраст
до 25 лет
40
до 45 лет
50
до 50 лет
40
до 60 лет
40
свыше 60 лет
20
Коммуникабельность
до 50
Компетентность
до60
Предприимчивость
до50
Дисциплинированнос
до 50
ть
Деловитость
до 50
Отношение к критике Терпим
50
Не терпим
-50
Способность
Своевременно
50
Своевременно
Несвоевременно
-50
принимать решения
Определение весов качеств и обработка экспертных оценок
производится с использованием матрицы предпочтений (парных сравнений),
представленной в таблице 10. При помощи этой матрицы определяются
сравнительные (весовые) оценки символов.
Таблица 10
Фрагмент матрицы предпочтений
1
2
3
4
…..
К1
К2
К3
…..
К1
1
2
1
4
К2
0
1
1
2
К3
1
1
1
3
76
В приведенной матрице символы сравниваются друг с другом. При
этом используются следующие обозначения. Более предпочтительному
символу присваивается число 2, менее предпочтительному - 0. Если
символы равны по значимости, то каждому из них присваивается число 1.
После проверки правильности заполнения матрицы каждый игрок
проводит самооценку, т.е. оценивает себя в соответствии с оценками,
указанными в таблице (результат коллективной оценки качеств), и
определяет общую сумму баллов, которые он набрал. Затем выявляется
средняя сумма баллов, характерная для всей группы игроков. Это делается
путем суммирования итогов оценок каждого слушателя и деления этой
суммы на количество итоговых оценок. После чего каждый игрок
сравнивает свою оценку со средней групповой оценкой.
В результате сравнения своих индивидуальных оценок качеств с
коллективными участники могут определить, над развитием каких качеств
им необходимо работать, а каким качествам они придают слишком
большое значение.
Такая деловая игра рекомендуется и при аттестации кадров. Для
этого используется изложенная методика, но вместо самооценки
проводится оценка аттестуемого членами аттестационной комиссии. В
аттестации могут участвовать и коллеги аттестуемого. Всем участникам
аттестации раздаются карточка с перечислением необходимых требований
и качеств, в которых они проставляют свои оценки аттестуемому. Затем по
методу, изложенному выше, определяется «портрет» аттестуемого.
Деловая игра «Тестирование»
Этапы игры:
1) проведение тестирования: «коммуникабельны ли Вы?», «Умение
слушать?»
2)
составление
протокола
тестирования.
Карточка
«Коммуникативный портрет руководителя»
План проведения игры:
 Вводная часть.
 Распределение ролей.
 Тестирование коллег.
 Составление портрета руководителя.
 Обмен “портретами”. Узнавание коллеги по “портрету”.
 Отбор делегата на встречу с незнакомым гостем.
 Выводы и обобщения.
Вводная часть работы посвящается инструктажу, в ходе которого
разъясняются цели и основные этапы деловой игры.
Группа разбивается на 4-3 подгруппы по 4-6 человек. В каждой
подгруппе студенты делятся попарно. При этом один из студентов берет на
77
себя роль тестируемого, второй - исследователя. Студент исследователь
получает
пакет
тестов,
протокол
тестирования
и
карточку
“Коммуникативный портрет менеджера” (КПМ).
Исследователь и тестируемый садятся друг напротив друга (лучший
вариант в полуобороте друг к другу). Тесты должны быть скрыты от
тестируемого. В свободной беседе исследователь выясняет позицию
тестируемого по тому или иному вопросу теста и заносит результаты в
протокол. В это время преподаватель проходит по группам и проставляет
шифры на карточках “КПМ”.
Проведя четыре теста исследователь подсчитывает баллы по
каждому тесту и зачитывает тестируемому результаты. Эти результаты
исследователь заносит в карточку “КПМ”.
Информация в карточку заносится выборочно. Необходимо отобрать
наиболее ярко выраженные характеристики коммуникабельности личности
и кратко их сформулировать. Следует отразить 10 основных показателей,
по которым впоследствии можно было бы узнать студента-менеджера.
1) Степень общительности. Можно выделить высокий, средний и
низкий уровень общительности, меру разговорчивости, отношение к
одиночеству.
2) Отношение к публичным выступлениям. К диспутам, спорам,
выступлениям перед аудиторией относится: спокойно, настороженно, с
опаской, с ужасом.
3) Отношение к новым контактам. К новым контактам относится с
интересом, обыденно, настороженно, с опаской.
4) Отношение к партнеру по беседе. С предубеждением, подавляя
предубеждение, без предубеждения.
5) Влияние собственных эмоций на ход беседы. Собственные
эмоции не мешают слушать; управляете своими эмоциями при слушании;
собственные эмоции мешают слушать.
6) Умение понятно излагать свои мысли. Высокий или низкий
уровень.
7) Ориентация на уровень подготовки партнера по беседе. Да или
нет.
8) Понимает ли Вас партнер по беседе так, как Вам этого хотелось.
Да, вполне; не всегда; совсем нет.
9) Краткость - сестра таланта. “Это про Вас”, или “Это не про Вас”.
10) Уверенность в себе. Слишком самоуверен; не достаточно
уверен в себе; не уверен в себе, в своих силах.
Такие карточки “КПМ” заранее готовятся и размножаются
преподавателем по одной на каждого тестируемого.
78
Таблица 11
Карточка «Коммуникативный портрет менеджера»
Шифр студента-менеджера:
Параметры, характеризующие личность
1) Степень (уровень) общительности
2) Отношение к публичным выступлениям
3) Отношение к новым контактам
4) Отношение к партнеру по беседе
5) Влияние собственных эмоций на ход беседы.
6) Умение понятно излагать свои мысли
7) Ориентация на уровень подготовки партнера к
беседе.
8) Понимает ли партнер по беседе Вас так, как
этого хотелось.
9) Про Вас ли это “Краткость - сестра таланта.
10)
Уверенность в себе.
Оценка
После составления карточек “КПМ” преподаватель собирает их и
передает от одних групп другим для “опознания”. Каждая группа на
первом
этапе
должна
отобрать
одну
карточку
наиболее
коммуникабельного менеджера, которого они рекомендуют послать для
встречи с ответственным партнером по бизнесу. При этом личность
студента-менеджера им не известна. Отбор ведется только по характерным
личностным параметрам.
На завершающем этапе студентам предлагается определить, какому
описанию “КПМ” соответствует тот или иной студент группы. Результаты
“опознания” записываются на отдельном листе: сначала шифр студента, а
напротив - его фамилия, имя (например, 5050 – Иванов А., 5051 Смирнова В. и т.д.). Студентам предоставляется право вслух высказать
результаты опознания. Если остается время на занятии, опознание можно
повторить в других подгруппах. Для этого карточки передаются по кругу
от одной команды другой. Результаты опознания можно сверить.
При подведении итогов игры делаются выводы об успешности
работы испытателей и тестируемых, о результативности работы каждой
подгруппы. Основной критерий результативности работы - точность в
описании коммуникативных способностей своего коллеги и правильность
распознавания личности по описанию.
Тесты:
КОММУНИКАБЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ
Предлагаем вам 16 вопросов, на каждый из которых следует ответить
однозначно: «да», «нет», «иногда».
1) Вам предстоит ординарная деловая встреча. Выбивает
79
ли вас из колеи ее ожидание?
2) Не откладываете ли вы визит к врачу до тех пор, пока
станет невмоготу?
3) Вызывает ли у вас смятение и неудовольствие поручение выступить
с докладом, сообщением, информацией на какую-либо тему на совещании,
собрании или тому подобном мероприятии?
4) Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не
бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой
командировки?
5) Любите ли вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни
было?
6) Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице
обратился к вам с просьбой (показать дорогу,сказать, который час, и т. д.)?
7) Верите ли вы, что существует проблема «отцов и детей» и что людям
разных поколений трудно понимать друг друга?
8) Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он забыл вам
вернуть незначительную сумму, которую занимал несколько месяцев назад?
9) В
ресторане
или
столовой
вамподали
явно
недоброкачественное блюдо - промолчите ли вы, лишь рассержено
оттолкнув тарелку?
10) Оказавшись один на один с незнакомым человеком, вы не вступите с
ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он. Так ли это?
11) Вас приводит и ужас любая длинная очередь, где бы она ни была (и
магазине, библиотеке, кассе кинотеатра). Предпочитаете ли вы отказаться от
своего намерения, нежели встать в очередь и томиться в ожидании?
12) Боитесь ли вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению
конфликтных ситуаций?
13) У вас есть собственные сугубо индивидуальные критерии оценки
произведений литературы, искусства,культуры и никаких «чужих» мнений
на этот счет вы не приемлете. Это так?
14) Услышав где-то в «кулуарах» высказывание явно ошибочной точки
зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочтете ли вы промолчать и не
вступать в спор?
15) Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в
том или ином служебном вопросе или учетной теме?
16) Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в
письменном виде, чем в устной форме?
Подведите итоги. «Да» — 2 очка, «иногда» — 1 очко,«нет» — 0.
Затем общее число очков суммируйте и по классификатору
определите, к какой категории людей вы относитесь.
30-32 очка. Вы явно не коммуникабельны, и это ваша беда, так как
страдаете от этого больше всего вы сами. Но и близким вам людям нелегко.
80
На вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий.
Старайтесь стать общительнее, контролируйте себя.
25-29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете
одиночество, и поэтому у вас, наверное, малодрузей. Новая работа и
необходимость новых контактов, если и не ввергает вас в панику, то
надолго выводит из равновесия: Вы знаете эту особенность своего
характера и бываете недовольны собой. Но не ограничивайтесь только таким
неудовольствием, в вашей власти переломить эти особенности характера. Разве
не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности вы становитесь вдруг
коммуникабельным? Стоит только встряхнуться.
19-24 очка. Вы в известной степени общительны и в незнакомой
обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы вас не пугают.
И все же с новыми людьми вы сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах
участвуете неохотно. В ваших высказываниях порой слишком много сарказма
без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.
14-18 очков. У вас нормальная коммуникабельность, вы
любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно
терпеливы в общении с другими, отстаиваете свою точку зрения без
Вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми
людьми. В то же время не любите шумных компаний. Экстравагантные выходки и многословие вызывают у вас раздражение.
9-13 очков. Вы общительны (порой, может быть, даже сверх меры).
Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что,
бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми
людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в
просьбах, хотя и не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но
быстро отходите. Чего вам недостает— так это усидчивости, терпения и
отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако,
вы сможете себя заставить не отступать.
4-8очков. Вы, должно быть, очень общительны, всегда в курсе всех дел.
Любите принимать участие в дискуссиях, хотя серьезные темы могут
вызвать у вас головную боль. Охотно высказываетесь по любому вопросу,
даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете
себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя далеко не всегда можете
успешно довести его до конца. По этой причине руководители и коллеги
относятся к вам с некоторой опаской. Задумайтесь над этими фактами!
3 очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер.
Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к вам
никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно
некомпетентны. Вольно или невольно вы бываете причиной разного рода
конфликтов в вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете
необъективны. Серьезная работа не для вас. Людям — и на работе и дома, и
вообще повсюду трудно с вами. Вам нужно поработать над собой и своим
81
характером! Прежде всего воспитайте в себе терпеливость и сдержанность,
уважительнее относитесь к людям. Наконец, подумайте и о своем здоровье —
такой «стиль» жизни не проходит бесследно.
УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СЛУШАТЬ
Умение
слушать
является
критерием
коммуникабельности.
Исследования показывают, что не более 10 % людей умеют выслушивать
собеседника. Принято считать, что при установлении контакта главная роль
отводится говорящему. Но анализ общения показывает, что слушатель далеко
не последнее звено в этой цепи. Чтобы проверить, умеете ли вы слушать,
предлагаем воспользоваться тестом.
Отметьте ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или
досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь то ваш
товарищ, сослуживец", непосредственный руководитель или просто
случайный собеседник.
Ответив на вопросы, подведите итог: подсчитайте процент ситуаций,
вызывающих досаду и раздражение.
1) Собеседник не дает мне высказаться; у меня есть, что
сказать, но нет возможности вставить слово.
2) Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы.
3) Собеседник никогда не смотрит на меня во время paзговора, и я
не уверен, слушает ли он меня.
4) Разговор с таким партнером часто вызывает чувство
пустой траты времени.
5) Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага его занимают
больше, чем мои слова.
6) Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство
неловкости и тревоги.
7) Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.
8) Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл.
9) Собеседник всегда старается опровергнуть меня.
10) Собеседник вкладывает в мои слова другое содержание.
11) На мои вопросы собеседник выставляет контрвопросы.
12) Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не
расслышал.
13) Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь
затем, чтобы согласиться.
14) Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается
посторонним: играет сигаретой, протирает стекла очков и т.д., и я твердо
уверен, что он при этом невнимателен.
15) Собеседник делает выводы за меня.
16) Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование.
17) Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая.
82
18) Собеседник смотрит на меня, словно оценивая. Это беспокоит.
19) Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник, говорит, что
он думает так же.
20) Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется
беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.
21) Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные
истории, шуточки, анекдоты.
22) Собеседник часто смотрит на часы во время разговора.
23) Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание
обращает на меня.
24) Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать
что-нибудь важное.
25) Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его
высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не
согласны»?
Подведем итоги.
Итак, процент ситуаций, вызывающих у вас досаду и раздражение,
составляет:
70-100 % — вы плохой собеседник. Вам необходимо работать над
собой и учиться слушать. 40-70 % — вам присущи некоторые недостатки. Вы критически
относитесь к высказываниям, но вам еще недостает некоторых достоинств
хорошего собеседника: избегайте поспешных выводов, не заостряйте
внимания на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл
сказанного, не монополизируйте разговор.
10-40 % — вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру
в полном внимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте время
раскрыть свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления
к его речи и можете быть уверены, что общаться с вами будет еще
приятнее.
0-10 % — вы отличный собеседник. Вы умеете слушать, ваш стиль
общения может стать примером для окружающих.
Деловая игра. Различия и тактика должностной власти и стилей
управления.
Шаг 1. Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения
всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте
«1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее
«властной» в указанной организации, и «15» — перед должностью, которая
наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2»
до «14» во всех остальных случаях.
 Медсестра в больнице
83
 Ректор в крупном университете
 Генеральный директор в небольшой фирме
 Техник по медприборам в кардиологическом центре
 Специалист отдела кадров в металлургической компании
 Профессор в университете
 Оператор ПЭВМ в известной фирме
 Бухгалтер в поликлинике
 Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме
 Исследователь в компании высоких технологий
 Милиционер (полицейский) на посту
 Морской прапорщик на авианосце
 Надомный ремесленник
 Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой
компании
 Депутат Совета Федерации
Шаг 2. Решить, которая из перечисленных выше должностей должна
иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть
принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую
из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.
Шаг 3. Отберите наименее «властные» должности из своего
проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников
власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть
использованы для усиления власти в данной должности.
Шаг 4. Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.
Шаг 5. Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение.
Деловая
игра
«Распределение
обязанностей,
прав
ответственности в аппарате управления на вертикальных
горизонтальных уровнях».
и
и
1 Этап игры « Разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате
управления (вертикальные связи)»
План проведения этапа игры:
1) Формирование исходной матрицы РАЗУ.
2) Для проведения игры необходимо сформировать несколько групп
по 2—4 человека.
3) Каждая группа «назначается» на определенную должность
(начальник, главный инженер и т.д.). По своей должности группа должна
определить обязанности и права, те; на основе ее коллективного решения
заполняется символами одна графа матрицы по всем функциям.
4) После того как все микрогруппы закончат заполнение своей
графы в матрице, представитель каждой микрогруппы выходит к классной
84
доске, на которой заполняет свою вертикальную колонку, и таким образом
на доске формируется функциональная матрица по всем должностям.
5) В результате анализа по горизонтальным строкам матрицы РАЗУ
по каждой функции управления выясняется, как слушатели представляют
себе действительное распределение управленческих задач, процедур
между участниками процесса управления.
6) Методом группового обсуждения матрица оптимизируется –
устраняются дублируемые символы, распределяются те символы, которые
не были проставлены в матрице.
2 этап игры « Разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате
управления (горизонтальные связи)»
План проведения этапа игры:
1) Для проведения игры необходимо сформировать две-три группы
по 4— 6 человек.
2) Каждая группа обсуждает и заполняет матрицы РАЗУ полностью
по горизонтальным строкам, т.е. появляется возможность осмыслить комплекс операций и процедур по каждой функции в целом и сравнить степень
занятости каждого должностного лица.
3) После заполнения матриц лидеры групп выходят к классной доске
и по каждой функции и должностному лицу защищают позицию группы.
В рассматриваемой игре не следует перегружать функциональную
матрицу значительным количеством функций, так как это требует много
времени на проведение игры, что, в конечном счете, снизит деловую активность играющих.
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [17], [19]
Практическое занятие № 6 «Определение затрат на управление.
Оценка эффективности управления».
Цель практического занятия: Исследовать
предприятия и оценить эффективность управления.
Задачи
практического
занятия:
провести
ситуационной задачи.
деятельность
исследование
Методические указания
На основе полученных теоретических знаний по теме № 8 «Контроль
в системе управления предприятием», изучить конкретную ситуацию (с
использованием методики кейс-стади), проанализировать эффективность
управления и решений руководства предприятия.
85
Ситуационная задача «Из космоса на землю»
Теплое майское утро 2003 года. Сотрудники лаборатории РУПТЭ,
во главе с заведующим обсуждают возможные проблемы развития, а
может быть и самого существования их любимого детища - лаборатории.
Чтобы лучше понять причины, обудившие маститых ученых хмурить лбы
и обсуждать совсем не научные проблемы, необходимо оглянуться назад и
рассказать историю лаборатории РУПТЭ, входящей в состав ведущего в
своей сфере исследовательского института НИИКос.
30 лет назад нынешний заведующий лабораторией проф., д.т.н.
Николай Петрович Чумаков, тогда еще младший научный сотрудник,
пришел к идее создания устройства перемещения тепловой энергии
(УПТЭ) в различных средах, им были впервые в мире разработаны
образцы так называемых тепловых труб, нашедших широкое применение в
системах жизнеобеспечения обитаемых и беспилотных космических
аппаратов. Практически сразу молодого ученого заметили, в течена
кратчайшего времени была создана и предоставлена в его распоряжение
специализированная лаборатория. В течение Советского периода времени
лаборатория жила, развивалась, укрепляла свои позиции в научном мире и,
естественно, не имела никаких проблем с финансированием и
использованием результатов деятельности. Советский Союз имел
обширную программу освоения космоса, и лаборатория поставляла
создаваемые образцы этому практически неограниченному в финансовых
возможностях сектору экономики.
Во время перестройки лаборатория стояла перед теми проблемами,
что и большинство государственныхисследовательских учреждений
недостаток финансирования. Из-за высокой ценности научной идеи по
проектированию тепловых труб лаборатория получила дополнительное
финансирование через международные проекты и совместные научноисследовательские работы, вт.ч. с американскими организациями. В 1999
лаборатория получила финансирование по проекту МНТЦ на продолжение
исследований в течение З лет, второй проект МНТЦ начался в 2001 году и
рассчитан еще на 2 года.
Казалось, что сплоченная команда лаборатории, состоящая из
четырех человек, находится в благоприятных условиях и не имеет причин
волноваться. Но поступление средств по проекту МНТЦ заканчивается, и
лаборатория должна будет перейти на самофинансирование. Главная
проблема состоит в том, чiо все результаты исследований находят
применение за границей, но не в России. 0диIиз
способов решить эту проблему команда лаборатории видит в поиске
нового применения результатов своего продукта, прежде всего в адаптации
разработанной технологии для массового потребления. Таким образом,
была рождена идея относительно запуска нового независимого бизнеса,
86
что и явилось предметом обсуждения ведущих сотрудников, собравшихся
в кабинете заведующего.дополнительную остроту проблеме придавали
участившиеся в последние недели визиты в лабораторию нового
заместителя директора института по науке Ухтомского и его туманные
разговоры и намеки на то, что помещения лаборатории слишком велики и
не оправдываются полученными результатами и имеющиеся площади
можно использовать в других, более выгодных для института целях.
Очевидно, что новое руководство института, в отличие от своих
предшественников было ориентировано вполне современно, то есть весьма
меркантильно и рассматривало все подразделения с точки зрения
коммерческой отдачи, а научных достижений.
Обсуждение, в отличие от порядков, принятых на флоте, начал сам
Николай Петрович. Он отметил, что имеются три потенциальных
рыночных сектора для коммерческой продажи тепловых контурных труб:
• космическая промышленность;
• электроника;
• системы нагрева и охлаждения / системы кондиционирования
воздуха.
Прекрасно зная первую из вышеперечисленных отраслей, Николай
Петрович отметил, что космическая промышленность - высоко
привлекательный сектор с точки зрения доходности. Лаборатория хорошо
известна и имеет очень позитивный имидж среди партнеров и
потребителей, и может использовать этот преимущество в новом бизнесе.
В то же самое время, как показал опыт последних лет, несмотря на
привлекательные цены в этом секторе, потребность в данном продукте
невелика, всего лишь несколько единиц ежегодно. В то время, когда
лаборатория занималась созданием опытных образцов и могла поставлять
до 20 единиц установок в год, низкий спрос не создавал каких-либо
проблем. Коммерческая же деятельность предполагает устойчивое
производство и продажу. Так как Российские программы был сокращены,
главным потребителем продукта могли бы быть американские
космические корпорации и международные аэрокосмические проекты.
С другой стороны, продолжал Чумаков, развитие коммуникаций
будет требовать новых спутников связи. Принимая во внимание
российский опыт в здании спутников, можно рассматривать спрос на
тепловые контурные трубы этого сектора рынка. Так или иначе,
потенциальный спрос не будет превышать 50-70 единиц в год. Низкий
спрос можно объяснить уникальностью каждого объекта и чрезвычайно
высокими требованиями к качеству отдельных частей объекта, У
рассматриваемого изделия не имеется никакого конкурентоспособного
аналога. Хорошо также то, что низкий спрос не будет требовать большой
производительности.
87
Об отрасли промышленной электроники заговорил заместитель
Чумакова Сергей Юльевич Шнайдер, также известный специалист,
недавно ставший доктором наук и слывший правой рукой Николая
Петровича. По мнению Шнайдера, это очень привлекательный и растущий
рынок. Научная репутация лаборатории может привлечь известных
клиентов, таких как Еlесгоniса, Воsh, Samsung, и т.д. Спрос в этом
сегменте рынка намного больше, чем в космической промышленности.
Например, Samsung может заказывать до 200 единиц тепловых контурных
труб ежегодно, Воsh — до 600 единиц. Таким образом, для выхода на
данный сегмент рынка требуется производство сотен единиц Продукции
ежегодно. Требования к техническим характеристикам достаточно высоки,
но серийная продукция позволит сократить себестоимость и,
соответственно, цены на изделия.
Однако Шнайдер не забыл упомянуть о подводных камнях на пути
выхода на этот рынок, которые были связаны с тем, что производство,
ориентированное на отрасли промышленной электроники и космос, будет
экспортным. Когда контракты с иностранными партнерами развивались
внутри международных проектов, лаборатория имела возможность
игнорировать формальности, связанные с коммерческим экспортом, этим
занималась соответствующая служба НИИКос. Новая компания должна
будет познакомиться со всеми аспектами государственного регулирования
внешней торговли в России, а также затратить большее количество
финансовых ёредств и времени для подготовки и реализации экспортных
процедур
Нелли Петровна Бухвостова, старший научный сотрудник, кандидат
наук, миловидная женщина 35-ти лет, влившаяся в коллектив позже
других, но успевшая быстро завоевать авторитет и стать незаменимым
специалистом в области прикладных разработок систем нагрева и
охлаждения, кратко доложила состоянии дел в данном сегменте рынка. Он,
по мнению Бухвостовой, может быть разделен на З направления:
1. Системы кондиционирования воздуха;
2.
Системы
нагрева
здания
с
автономной
системой
жизнеобеспечения;
3. Почненные системы нагрева.
1-й и 2-й рынки достаточно развиты. Имеется множество
поставщиков изделий - аналогов. В то же самое время спрос относительно
низок, особенно в сравнении с зарубежными странами, прежде всего из-за
низкого жизненного уровня людей. Очень немногие в России могут
позволить себе устанавливать систему кондиционирования воздуха.
Индивидуальное жилищное строительство также очень ограничено. По
оценке ведущей фирмы по поставке установок нагрева зданий с
автономной системой жизнеобеспечения в Свердловской области только
200-300 зданий требуют такой системы ежегодно. Кроме того, в настоящее
88
время лаборатория не имеет промышленных образцов подобных изделий.
Системы кондиционирования воздуха, также как системы нагрева зданий с
автономной
системой
жизнеобеспечения
требуют
проработки
соответствующего дизайна, так как изделие становится частью интерьера
дома! офиса. В то же самое время энергосберегающие и экологические
проблемы лучше решаются по “традиционным” технологиям.
Почненные системы нагрева, продолжала рассказывать Бухвостова,
стоят обособленно на этом рынке. Прежде всего, потому, что до
настоящего времени никакая компания не предлагала подобную систему.
Все существующие системы обеспечивают нагревание воздуха в зданиях.
Но, принимая во внимание климат, неблагоприятный для сельского
хозяйства на большей части России, почвенное нагревание - наиболее
актуальная проблема. Предложенное изделие может решить эту проблему.
Не требуется индивидуальное проектирование каждого изделия, для
производства могут использоваться менее дорогие материалы. Все это
создает хорошую основу для маркетинга нового изделия. Но реален ли
новый бизнес, готовый к вызову массового производства?
Все невольно посмотрели на четвертого участника встречи, так как
именно он, Анатолий Самуилович Гринбакс, всегда отличался
коммерческой жилкой и негласно выполнял функции коммерческого
директора при лаборатории. Гринбакс слегка замялся, но после некоторого
раздумья начал объяснять ситуацию со своей точки зрения. Лаборатория
никогда не имела коммерческого производства, именно поэтому наиболее
“болезненный” вопрос всегда был: “сколько стоит ваша тепловая труба?”
“Я отвечал по-разному в разных ситуациях. Прежде всего, говорил
Гринбакс, я смотрел в глаза и предполагал, сколько он был готов оплатить.
А в действительности я все еще не знаю, каковы наши реальные затраты “.
Так что одна из наиболее важных проблем - вычислить себестоимость
тепловой трубы, Я никогда не делал точных результирующих расчетов, но
некоторые исходные данные имею, В нашем случае 8 людей обслуживают
лабораторию, включая шефа. Только 4 служащих заняты в создании
тепловых труб. В настоящее время с учетом стоимости оборудования,
инструментов и зарплат персонала себестоимость создания образца
“стандартной” тепловой трубы - $ 450.
Однако новый бизнес требует установки дополнительного
оборудования для организации поточной линии по выпуску серийной
продукции. Новая поточная линия будет способна производить до 200
единиц ежегодно. Расчеты показали, что себестоимость “стандартной”
тепловой трубы будет приблизительно $120.
Увеличение выпуска продукции может быть сделано за счет
расширения собственного производства или поставок частей изделий от
смежников. В настоящее время много индустриальных предприятий ищут
заказы для загрузки собственных производственных мощностей. Если
89
сосредоточиться на массовом производстве, неплохо бы рассмотреть
возможность разместить заказы на производство частей тепловых труб
различным поставщикам и оставить себе сборку труб и контроль качества.
Это поможет, с одной стороны обеспечивать авторский контроль качества,
с другой - сократить себестоимость комплектующих и, соответственно,
конечного изделия.
«Еще об одном немаловажном аспекте, я должен упомянуть, - вернул
себе слово Николай Петрович, - я имею в виду право на изобретение.
Патент для тепловой контурной трубы был получен в 1981 году, поэтому
все права на изобретении, и изделия, основанные на патенте, принадлежат
Институту. Так как Институт за счет государственных средств
финансировал НИР, можно говорить, что все права принадлежат
государству. Именно поэтому использование данного патента в
коммерческих целях - острая проблема. Я предполагаю, что Институт, в
лице Ухтомского запросит не менее 25 тыс., долларов за право
использовать изобретение в наших целях. Причем эта сумма может быть
востребована в разных формах или в качестве разового платежа или в
качестве вклада в уставной капитал нового предприятия, если мы решим
создавать таковое. Вот таков расклад перед принятием решения.давайте
думать и отвечать на традиционный русский вопрос: «Что делать?»
Вопросы:
1) Оцените рыночные решения руководства компании.
2) Как вы считаете, эффективно ли работает предприятие?
3) Какие рекомендации вы можете предложить руководству
предприятия по повышению эффективности деятельности предприятия?
Литература: [3], [4], [5], [7], [8], [10], [11], [17], [19].
90
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
Сущность и содержание теории управления.
Эволюция управленческой мысли.
Новая управленческая парадигма.
Основы теории управления и его современное состояние.
Цели и функции теории управления.
Функциональное разделение управленческого труда.
Внутренняя и внешняя среда организации.
Организационные формы и структуры управления.
Общенаучные методы теории управления. Методы
управленческого воздействия. Методы решения управленческих
проблем и реализации функций управления.
Планирование как функция управления: содержание, задачи,
этапы, компоненты.
Методология и организация процесса разработки и реализации
управленческих решений.
Решения в процессе управления.
Модели и методы принятия решений.
Коммуникация в процессе управления.
Управление как процесс.
Процессный, ситуационный, системный подходы в процессе
управления.
Современные теории мотивации. Сущность и значение мотивации.
Основы кадровой политики на предприятии.
Активизация человеческих ресурсов.
Условия и факторы результативной работы руководителей.
Культура и стили управления.
Государственная служба, управление и этика.
Специфические требования к государственному аппарату и его
работникам.
Понятие, сущность и содержание эффективного управления.
Контроль как функция управления. Виды контроля. Элементы
эффективного контроля. Определение затрат на управление.
Управление нововведениями и изменениями в организации.