Организация службы маркетинга на предприятии

Организация службы маркетинга на промышленном
предприятии
Наверняка большинство читателей этого замечательного журнала прочитало изрядно
нашумевшую книгу А. Паршева «Почему Россия не Америка», в которой убедительно и
наглядно( если верить автору!) были показаны природные и географические причины
потенциально больших издержек отечественного производства, а так же некоторые причины
не очень высокой инвестиционной привлекательности отдельных Российских предприятий.
Наверное, все эти рассуждения автора книги «имеют место быть», но хочется обратить
внимание читателей ещё на одну проблему « не очень больших успехов « ряда наших
предприятий: плохая организация служб маркетинга , которые , кстати, за рубежом работают
на «пять с плюсом». Попытаемся проанализировать типичные ошибки проектирования таких
служб и показать правильные подходы, которые отражены не только в теории , но и в практике
многих успешных производственных кампаний, в том числе и в Новосибирских.
Итак, что такое же такое служба маркетинга? Служба маркетинга - это распределение
и исполнение функций маркетинга между подразделениями предприятия и его
отдельными руководителями и специалистами , а так же организация внутренних и
внешних маркетинговых коммуникаций с целью наиболее успешного решения
предпринимательских задач.
Исходя из этого важно сделать выводы: во-первых, в
маркетинговой работе в той или иной степени должны
участвовать практически все
подразделения и все работники предприятия, и, во-вторых ,маркетинг становится концепцией
управления фирмой и все остальные
( кроме чрезвычайных !)задачи подчинены этой концепции. Типичные ошибки :
маркетингом
должен
заниматься
отдел
маркетинга;
главное
в
предпринимательстве – грамотная работа с финансами. Что лежит в основе этой
концепции ? Конечно же , главные принципы маркетинга: постоянно проводить исследования
политической и экономической ситуации, рынков, потребителей, конкурентов, товаров, своей
фирмы, поскольку только на основе анализа исследовательской информации можно
принимать верные управленческие решения; тщательно планировать стратегию и тактику
действий на основании получаемой маркетинговой информации, поскольку цели и планы –
«маяки» и «путеводители» в деятельности фирмы ;
производить тот продукт и с такими
свойствами, что готовы покупать, но если есть уверенность в успех - смело браться за
формирование спроса на новую продукцию ; искать новые бизнес-идей, и если у них есть
большой «рыночный потенциал» - стремительно воплощать; постоянно анализировать мнение
потребителей о товаре и фирме, и неустанно заниматься их совершенствованием во благо
потребителя; активно заниматься формированием позитивного мнения о товарах и фирме;
быстро реагировать на изменения внешней среды и пр. Что же кается «маркетинговой
нагрузки» на весь персонал фирмы, то нужно помнить : силами
и мыслями только
руководства фирмы и отдела ( комитета, департамента) маркетинга все вышеперечисленные
принципы в полной мере не реализовать, да и не нужно : как в бою каждый солдат и офицер
должен думать не только том, как бы выжить, но и победить, так и каждый сотрудник должен
думать на своём месте о победе фирмы на рынке и стремиться всё для этого сделать.
С чего начинать строительство службы маркетинга ? Наверное, с осознания стоящих
перед ней задач, их преломления к своей фирме и описания основных
маркетинговых
процессов( кто должен делать, как и когда; кому передавать результат; как должна быть
реакция и т.п.) : исследований внешней и внутренней среды фирмы и анализа результатов
исследований ; измерения определённых показателей и ведения баз данных, отражающих
маркетинговую эффективность работы ; создания и развития сети сбыта ; управления ценой,
методами стимулирования сбыта и клиентскими отношениями; проведения рекламных и PR кампаний; управления созданием новой продукции и её вводом на рынок; управления
модернизацией продукции и сервисом; управления ассортиментом и объёмами производства.
Описать, конечно, нужно на бумаге, вначале – в схемах, что бы было понятно, какой персонал
и когда задействуется, какой объём работы выполняется в текущем порядке и в период какихлибо конкретных событий, как взаимодействуют в плане маркетинга подразделения и
отдельные сотрудники . Затем руководителю предприятия целесообразно издать приказ по
предприятию об организации маркетинговой работы.
Например , в приказе нужно написать, какой будет механизм подачи сотрудниками бизнесидей, их рассмотрения и поощрения лучших; как и кем , в каком порядке
будет
разрабатываться в контексте принципов маркетинга новая продукция и модифицироваться
старая; какой механизм будет присутствовать при управлении ценой, методами
стимулирования сбыта и т.п. Их этого приказа должен быть ясен «маркетинговый манёвр» и
директору, и главному бухгалтеру, и начальнику цеха, и начальникам отделов маркетинга и
сбыта, и всем остальным сотрудникам. Типичная ошибка : считается, что маркетинг
должен сам «прорости» . Далее необходимо создать хотя бы небольшой отдел маркетинга
из профессионально подготовленных специалистов и имеющих склонность к такой работе (
следует помнить, что обучение в ВУЗе и самоподготовка дают чаще всего только общие
представления о маркетинге, для освоения технологий необходима специальная
профессиональная подготовка и постоянное повышение квалификации! ) который был бы
способен реализовывать стоящие согласно приказа задачи( потом этот отдел можно в
дальнейшем развивать, если у них появится перегруз; схемы развития могут быть разные:
продуктовые , функциональные , смешанные ) , спроектировать для него мотивирующую
систему оплаты труда( привязать сдельную часть оплаты к конечному финансовому
результату) и создать современные условия для работы. Типичная ошибка : считают,
что маркетинг – не набор практических технологий, а набор красивых и правильных
фраз. Самый минимальный отдел маркетинга – в составе 1 человека годен лишь для очень
небольшой фирмы, но лучше начинать с 3-5 человек, тогда отделом будут профессионально
решаться задачи исследований, рекламы и PR , тогда работники отдела будут до 30 % своего
времени проводить в цехах и в подразделениях сбыта, тогда они не будут «гостями» в
финансовой службе( участие в управлении ценами, скидками и льготами) и в кадровой службе
( поскольку мотивация и обучение персонала продажам и маркетингу - и их забота) , в
снабжении ( будут бороться за оптимизацию затрат и за вещественное обеспечение своих
идей).
Но как уже говорилось, «бойцами маркетингового фронта» должен стать весь
руководящий персонал предприятия, поэтому для его подготовки целесообразно организовать
«маркетинговый всеобуч» руководителей и менеджеров разного уровня по программе часов
так на 20-40 с заключительной деловой игрой на маркетинговое «слаживание», иначе разговор
будет постоянно вестись «на разных языках».
Руководитель предприятия должен на
начальном этапе взять маркетинг под свой личный контроль, а затем целесообразно
начальника отдела маркетинга возвести в ранг своего заместителя ( директора по маркетингу),
а не оставлять его в подчинении заместителя по коммерческой части – такой подход даст
«главному маркетологу» рычаг власти и его влияние на все процессы фирмы неизмеримо
вырастет . Если от уровня маркетинга нет полного удовлетворения( это проявляется в
недостаточных объёмах сбыта , прибыльности , величин рентабельности и
загрузки
мощностей , в отставании от лидеров рынка , в слабом имидже фирмы), то для выяснения и
разрешения накопившихся
проблем целесообразно приглашать экспертов по маркетингу,
подобно аудиторам: это всегда создаёт новый импульс работе предприятия. Типичная
ошибка : считается , что приглашение консультантов – признак собственной
слабости.
Какие ещё можно дать рекомендации? . Во-первых, отдел маркетинга можно
укомплектовать их своего кадрового резерва, проведя профотбор и отправив кандидатов на
соответствующее обучение. Явным преимуществом такого подхода является знание этими
людьми производственного механизма родного предприятия и от этого «быстрое включение»
в него ( это будет происходить уже во время учёбы!). Во-вторых, отделу маркетинга
целесообразно выставлять хотя бы и не большой , но план по сбыту: от этого они только
лучше будут понимать его проблемы, будут всегда в контакте с потребителем. В третьих, не
следует жалеть средств на денежную мотивацию отделов маркетинга: их заработная плата
окупается приростом выручки и прибыли в десятки или даже в сотни раз. Не плохо бы
регулярно проводить совещания по маркетингу, регламентировать по времени контакты
руководителей подразделений с начальником отдела маркетинга , организовать по типу
японских «кружки маркетинга».
Служба маркетинга эффективна тогда, когда создана маркетинговая система
работы предприятия !
М.А. Гольдберг, генеральный директор Центра делового обучения «Сфера»