Управление персоналом. Методические рекомендации
advertisement
Управление персоналом АННОТАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Тема 1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ/ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 1.1. Что такое управление персоналом 1.2. Линейные и кадровые аспекты управления 1.3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами 1.4. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами 1.5. Значение управления персоналом 1.6. Что такое кадровая политика? 1.7. Реализация политики на практике 1.8. Развитие персонала как процесс Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 2.1. Анализ работ 2.2. Система оценки деятельности персонала 2.3. Методы оценки деятельности персонала 2.4. Отчет по оценке деятельности 2.5. Планирование человеческих ресурсов 2.6. Прогнозирование потребности в персонале Тема 3. ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА 3.1. Поиск кандидатов 3.2. Испытание и отбор персонала Тема 4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА 4.1. Программа обучения 4.2. Основные методы обучения 4.3. Как измерить эффект от обучения 4.4. Управление развитием персонала 4.5. Развитие карьеры 4.6. Работа в удовольствие 4.7. Желание работать и мотивы Тема 5. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ 5.1. Система вознаграждения 5.2. Основные типы систем оплаты 5.3. Выбор системы оплаты. Оценка выполняемой работы 5.4. Введение схемы оценки выполняемой работы Тема 6. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ 6.1. Права сотрудников 6.2. Отношения с профсоюзами 6.3. Коллективный договор и коллективное соглашение 6.4. Управление дисциплиной и жалобами 6.5. Прекращение действия контракта о найме. Тема 7. БЕЗОПАСНОСТЬ СЛУЖАЩИХ 7.1. Политика в области техники безопасности 7.2. Рекомендации HSC по политике в области техники безопасности 7.3. Представители по вопросам техники безопасности 7.4. Управление процессом соблюдения правил техники безопасности 7.5. Контроль за соблюдением правил техники безопасности Тема 8. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ 8.1. Коммуникации 8.2. Брифинговые группы 8.3. Консультации 8.4. Кружки качества 8.5. Другие формы вовлечения персонала Тема 9 .СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 9.1. Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами (ЧР)/персоналом 9.2. Определение стратегического планирования 9.3. Роль управления ЧР в стратегическом планировании 9.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана 9.5. Аудиторские функции управления ЧР 9.6. Обзор ЧР 9.7. Завоевание преданности работников СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ЗАДАЧИ ПОДСКАЗКИ К ЗАДАЧАМ И ТЕСТАМ ЛИТЕРАТУРА Аннотация Вектор экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяйствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую бизнеса человеческие ресурсы, а соответственно на содержание управленческой деятельности. Унылое "кадровик", образ которого складывался годами, все еще стереотипно подразумевает нетворческий канцелярский труд, стесненный рамками функциональной ограниченности в принятии важных управленческих решений. Сегодня больше теоретической, чем практической видится проблема формирования политики продвижения персонала, совершенствования форм и методов определения успешности его деятельности. Непривычен и затратный механизм, элементами которого являются расходы на разработку и приобретение тестов, обучение, приглашение консультантов-психологов, формирование новой структуры службы управления персоналом. В соответствии с этим целостная классическая система "персонал-менеджмента", разработанная зарубежными специалистами и пока еще не адаптированная применительно к нашим условиям требует определенной корректировки. Поэтому данный курс представляет собой не просто изложение теоретических основ управленческой науки, а скорее перестройки взглядов управленцев на роль персонала в реализации рыночной стратегии предприятия через четкое и всестороннее прояснение, насколько и почему люди ограничивают или увеличивают силы фирмы. Таким образом. Курс по своему замыслу ориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель - вооружить Вас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера по управлению персоналом. Однако Вы сможете применять полученные знания на практике боле эффективно. Если у Вас будет более широкое представление о сфере, где применяются эти знания и об окружающих условиях. В которых вами приходится работать. Это не означает, что прочитав данный курс, Вы станете специалистом по управлению кадрами. Кроме того, что данный курс слишком краток, Вы просто и не должны быть таким специалистом, если не посвятили себя целиком вопросам работы с кадрами. Менеджера по управлению кадрами выполняют особую функцию по проведению в жизнь кадровой политики организации в целом. Это общая позиция, которой они должны придерживаться. Фундаментальный принцип, проходящий красной нитью через весь курс, заключается в том, что персонал является важнейшим ресурсом, находящимся в распоряжении организации и в Вашем личном распоряжении как менеджера. Эффективное управление персоналом - это не вопрос простого манипулирования людьми. Он прежде всего означает понимание значимости человеческих ресурсов и лишь затем уважительное отношение к людям. И это не просто обязательство следовать высоким идеалам и вере в достоинство человека. Можно не придерживаться подобных утверждений. Но, как говорил в свое время лорд Сиф: " Все, что мы делали в области отношения к сотрудникам по причинам моральных обязательств, оказалось через несколько лет выгодно для бизнеса ". Надеемся, что изучение данного курса будет способствовать и Вашему успеху в бизнесе. Методические рекомендации по прохождению курса Реализация цели данного курса предполагает изучение содержательной части материала и выполнения заданий, приведенных в тексте. Эти задания представляют собой вопросы, которые должны помочь Вам задуматься о некоторых аспектах Вашей управленческой деятельности и в применении теоретического материала на практике. Курс завершается тестом. Проверочные задания сформулированы таким образом, чтобы оценить уровень понимания изученного материала. Возможно, что материалы курса не в достаточной мере отвечают на те вопросы, которые у Вас возникнут. Поэтому в библиографическом приложении к курсу мы рекомендуем примерный список литературы, монографий, статей периодической печати, которые помогут Вам сориентироваться в решении возникающих проблем. Тема 1 ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 1.1. Что такое управление персоналом Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя: планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем; организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных; управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников; руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных; контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости. В данном курсе мы будем рассматривать одну из этих функций - управление персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся: анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника), планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу, отбор кандидатов, ориентация и обучение новых работников, управление оплатой труда, обеспечение мотивации и льгот, оценка исполнения, общение, обучение и развитие, создание у работников чувства ответственности, здоровье и безопасность работников, работа с жалобами и трудовые отношения. Вы спросите, почему управление персоналом - одна из важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом. Ну, например, Вы же не хотите: нанять не того человека, который Вам нужен; иметь большую текучесть кадров; чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом; терять время на бесполезные собеседования; чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия; чтобы Ваша компания получил предписание, в соответствии с законом о профессиональной безопасности; чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников; чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела; чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения. Тщательное изучение курса поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от всего остального. Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схем; установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их. Изучая этот курс , помните, что достижение результата - это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с помощью людей. Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания. 1.2. Линейные и кадровые аспекты управления Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения "линейных" и "кадровых" полномочий. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами: 1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах 2. Привлечение в организацию новых работников ; 3. Обучение работников новой для них работе; 4. Улучшение качества работы каждого работника; 5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками; 6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании; 7. Контроль трудовых затрат; 8. Развитие способностей каждого человека; 9. Создание и поддержание морального климата отдела; 10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников. В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами. Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции: 1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате "предложение" директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом. 2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем . 3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "хлебом насущным" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями. Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство. Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом. Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всех организациях. Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM): "кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой". Если организация достаточно прогрессивна, чтобы осознать важность воздействия вопросов работы с кадрами на стратегию корпорации, то специалист по работе с кадрами может оказывать влияние даже на уровне совета директоров. Однако Ваши задачи как менеджера при работе с людьми не сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены на вопросах управления Вашей группой (отделом, подразделением). Вы должны понимать кадровую политику всей организации, но Вашей главной заботой является управление Вашим коллективом. В связи с этим тематика курса "Управление персоналом" рассматривается менее глубоко, чем это было бы необходимо для специалистов по управлению кадрами, акцент поставлен на те навыки, которые Вам как менеджеру-практику необходимы в повседневной жизни, а также на важность тех или иных вопросов для выполнения ваших функций. Таким образом, по окончании данного курса Вы не станете квалифицированным менеджером по работе с кадрами. Однако данный курс позволит Вам эффективно сотрудничать со специалистами по кадрам, работающим в Вашей организации. Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Вы как руководитель группы знаете гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях Вашей группы. Вы не можете рассчитывать на специалистов при выполнении Ваших собственных функций по управлению персоналом. Это Ваша задача - обеспечить, чтобы люди в Вашей команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике. Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем. С которыми сталкиваются их сотрудники. Таким образом, целью данного курса является дать Вам возможность как линейному менеджеру (менеджер, непосредственно отвечающий за сотрудников, не работающий в отделах кадров и не принимающий непосредственного участия в работе) полное представление об обязанностях по управлению персоналом на уровне Вашего коллектива, обращая при этом внимание на то, где Вам может понадобиться помощь специалиста. Специалисты по кадрам ни в коей мере не стремится выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. _______________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А. Если в Вашей организации есть отдел кадров и свой специалист по кадрам, оцените их и Ваш относительный вклад в управление персоналом Вашего коллектива. Если возможно, обсудите полученные Вами результаты со специалистами по кадрам с точки зрения степени соответствия Вашего и их представления о роли специалистов по кадрам. Реализация кадровой политики В основном делаете Вы Совместно В основном делают специалисты по кадрам Планирование рабочей силы Набор кадров Кадровые вопросы Отбор кадров Введение в должность Обучение Оценка деятельности, аттестация Развитие персонала Оплата труда и поощрения Дисциплина Охрана здоровья и техника безопасности Другие виды взаимоотношений сотрудников (консультации, переговоры) Комментарии по результатам обсуждения со специалистом по карам: ___________________________________________________________ Возможно, Вам будет интересно узнать, что специалисты по кадрам не стремится выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. Пытаясь оценить эффективность и результативность деятельности отдела кадров, Алан Фаулер предложил считать, что "хорошим" отделом кадров является отдел, который: служит "кладовой знаний" организации по внутренним и внешним вопросам. Касающимся кадров (законодательство о труде, коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты), не считая данных о текучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям, предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации; играет положительную, стимулирующе - консультативную роль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией и проведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменить кадровую политику и средства ее реализации; понимает и поддерживает общие стратегические или тактические цели организации; постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с помощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватна ли кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть; адресует массу конкретных подробностей о вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике. (Изложено на основании книги А. Фаулера "Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб". - Управление кадрами, май 1983) В идеале разделение обязанностей, которое Вы сформулируете, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад. Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню вашего коллектива (отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями, профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за Вами. В заключение необходимо сказать, что Вы должны видеть, что управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис - менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель. И сделать это Вам поможет хорошее знание этого курса. Итак, приглашаем Вас к изучению курса "Управление персоналом", надеемся, что Вы уже осознали, что эффективное управление персоналом - ключ к Вашей успешной работе. Данный курс ориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель - вооружить Вас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера по управлению персоналом. 1.3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях. Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы: 1) использование трудовых ресурсов; 2) управление персоналом; 3) управление человеческими ресурсами; 4) управление человеком. Таблица 1. Система управления человеком в организации. парадигма система 1 система 2 система 3 экономическая организационная гуманисти-ческая административ-ная социальная роль человека фактор производства ресурс организации главный субъект организации место человека элемент процесса труда элемент формальной структуры элемент социальной организации член организации семьи функция менеджмента использование трудовых ресурсов управление персоналом управление человеческими ресурсами управление человеческим существом содержа-ние управления организация труда и зарплаты частичное управление "жизненным циклом" человека комплексное управление человеческими ресурсами самоуправление подразде-ление отдел ОТИЗ кадровая служба служба управления человеческими ресурсами вся организация главный рычаг зарплата полномочия и ответственность мотивация организационная культура стимулирование оплата рабочего времени принцип "заслуг" качество трудовой жизни теоретическая основа экономическая теория Тейлоризма бюрократическая теория организаций постбюрократическая теория организаций социальная психология и философия японского менеджмента обучение первичная подготовка подготовка и повышение квалификации развитие управляющий обучение на рабочем месте современные примеры примене-ния массовое производство, рутинная технология средние и крупные фирмы обычных отраслей средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей малое предпринимательство фундаментальная наука Кардинальная смена парадигм (см. Табл. 1) от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах. Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий постбюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления. Что же такое гуманистическая парадигма? В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни". Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру. Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями. 1.4. Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами Но отвлечемся от глобальных исторических процессов. Ведь реализацию гуманных принципов управления придется осуществлять именно Вам, конкретному человеку. Поэтому, обратимся к Вашей философии, к Вашим принципам. Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о льготах которые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии. Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта. Обсудим некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собственной теории. Влияние философии высшего руководства На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все отделы организации. Ваше собственное отношение к людям Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У. Он говорит: Теория Х предполагает: 1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать боты любым способом. 2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия. 3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности. Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории У, которая предполагает: 1. Средний человек изначально любит работать. 2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации. 3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей, уважение и самореализация. 4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность. 5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы. Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями: 1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных. 2. Основные решения и цели принимаются наверху. 3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний. 4. Управление сосредоточено наверху. Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такую характеристику: 1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных. 2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно. 3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него. 4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными. 5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней. В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства и Ваша собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое потребность сформулировать чувство ответственности у ваших работников. Необходимость в преданности Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников. В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами. Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный, как сказал один эксперт, состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. Как он говорит, по данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача. И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников. 1.5. Значение управления персоналом Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность": результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей, эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей. В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы. Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников. 1.6. Что такое кадровая политика? Центр исследований в области кадровой политики Хенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как "общей кадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем" (Ротвелл Ш. Объединение элементов кадровой политики компании. - Управление кадрами, ноябрь 1984). Здесь речь идет не о нескольких строчках в годовом отчете компании сотрудникам или просто устном заявлении о намерениях, сделанном генеральным директором; имеется в виду письменный документ, в котором описывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их. ЗАДАНИЕ В. Найдите документ с описанием кадровой политики Вашей организации, а также документ с описанием финансовой политики. Сравните финансовую политику с кадровой или другими документами из этой области, пометив квадратики в соответствии с указанной шкалой оценок. Много неясностей - ряд целей не имеет количественного выражения Ясное выражение целей с помощью количественных показателей 1 2 3 4 Финансовая политика Кадровая политика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) Набор конкретных принципов, различных для каждого отдельного случая Представляет ясную общую стратегию 1 2 3 4 Финансовая политика Кадровая полтика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) _______________________________________________________________ Вероятно, Вы обнаружили, что финансовая политика сформулирована четче и продуманней, чем кадровая полтика. Весьма типична ситуация, когда кадровая политика считается второстепенной. Но подобная оценка может привести к формулированию политики в отношении персонала вне продуманной связи с интересами бизнеса и разработке стратегии корпорации без учета значимости человеческих ресурсов. Такой недостаток стратегического мышления может способствовать неэффективному использованию ресурсов. ЗАДАНИЕ С. Ознакомьтесь подробно с Вашим документом с описанием кадровой политики, отмечая неожиданные для вас моменты. Если Вы обнаружили нечто подобное, отметьте эти элементы и их влияние на Ваше руководство подразделением или группой. Моменты, которые меня удивили Их влияние на мое руководство (а)................................................... ................................................... (б)................................................... ................................................... (в)................................................... ................................................... (г).................................................... ................................................... _______________________________________________________________ Кадровая политика или ее аспекты, которые Вы рассмотрели, относится к одной из двух широких категорий: связанной с вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование и т.д.) и условиями труда (гибкий график, физические условия труда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций и т. д.). Одним из аспектов кадровой политики, который Вы обязательно должны были обнаружить и который связан с обеими рассмотренными категориями является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством. Если Ваша организация особенно продвинулась в вопросах отношения к персоналу, у Вас также могут существовать политика или специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством и др. 1.7. Реализация политики на практике Какое значение для Вас будет иметь то, что в Вашей организации не научились до сих пор оценивать своих сотрудников и их вклад в дело или не осознали тесной связи между кадровой политикой и интересами бизнеса, или у Вас нет документа, отражающего кадровую политику? Это не означает, что Вы не в состоянии на уровне Вашего коллектива управлять им эффективно. Вы должны стремиться к этому. Все утверждения относительно важности роли персонала для успешной работы предприятия и относительно сильной зависимости вклада персонала в работу от управления в равной степени справедливы и на уровне Вашего коллектива. Эффективно управляя коллективом, Вы существенным образом повлияете на продуктивность его деятельности. Это подразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решении проблем до того момента, как они станут угрожающими. Кроме того, следует позаботиться и о том, чтобы члены Вашего коллектива, наделенные полномочиями контроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными. Проблемы, с которыми Вы скорее всего столкнетесь в организации, где вопросам управления персоналом не уделяется большого внимания, обусловлены недостатком поддержки как со стороны Ваших руководителей, так и со стороны специалистов по работе с кадрами. Все предложения, представленные Вам в данном курсе, не являются особо спорными. Они основаны на здравом осмыслении целей Вашей организации и Ваших собственных целей как менеджера. Поэтому мы не думаем, что Вы столкнетесь с очень сильным противодействием. 1.8. Развитие персонала как процесс Несмотря на то, что материал курса разделен на темы отдельных глав, необходимо помнить о тесной связи между вопросами "введение в должность", "обучение", "оценка деятельности" и др. Одна из опасностей игнорирования этих взаимосвязей заключается в том, что некоторые виды деятельности могут быть недооценены. Это может привести к непредсказуемым разрушительным последствиям для организации. Желательно рассматривать все кадровые вопросы, связанными в единую цепь, прочность которой определяется прочностью ее наиболее слабого звена. Диаграмма на рис. 1 демонстрирует возможные слабые места этой цепи. Другая опасность, связанная с рассмотрением звеньев единой цепи по отдельности, без учета их взаимосвязи, заключается в том, что эти элементы считаются учтенными, задачи выполненными, а затем о них забывают. Поэтому при каждой формально аттестации Вы должны отвечать на вопрос, может ли обучение улучшить работу, или, не предъявляет ли работа, которую необходимо выполнить, какие-либо повышенные требования у сотрудникам, или, не может ли способствовать опыт выполнения какой-либо другой работы развитию потенциала сотрудников. Кроме того, Вы как менеджер, постоянно должны организовывать работу так, чтобы хорошие результаты вознаграждались, и обеспечивать необходимые ресурсы. Это будет означать возможность эффективного использования развивающегося потенциала персонала и гарантию того, что люди в достаточной степени мотивировались для эффективного применения своих знаний и умений на практике. Рис. 1. Управление персоналом как цепь взаимосвязанных действий и проблемы, возникающие из-за слабости отдельных звеньев. Люди - дефицитный ресурс: повторное привлечение кадров может быть затруднительным люди преждевременно покидают организацию набор и отбор низкая производительность труда, травматизм введение в должность первоначальное обучение потребности в обучении не осознаются, информация относящаяся к продвижению по Оценка деятельности изначальная негативная установка по отношению к работе и организации, которая может стать устойчивой службе игнорируется Непрерывное развитие персонала организация работы отрицание всех существующих положительных моментов работы в результате низкой мотивации слабая мотивация, отсюда низкая производительность, прогулы и высокая текучесть кадров рассмотрение и разрешение проблемы управление производственными отношениями обозначение: означает "слабость в этом звене может привести к" ЗАДАНИЕ Е. Перечислите возможные последствия и потери в Вашей организации, которые могут возникнуть из-за недостаточного внимания к отдельным вопросам развития кадров. Вопрос, которому уделяется недостаточно внимания 1. 2. 3. 4. Возможные последствия Возможные потери организации (не только финансовые) В свете данных замечаний Вам желательно вновь вернуться к схеме на Рис. 1. Возможно, что полученные результаты ясно показывают необходимость первоначального обучения, в чем Вам поможет материал следующей главы. Тема 2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 2.1. Анализ работ Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Как менеджеру, Вам чаще всего придется собирать информацию посредством анализа работы: o o o o o o рабочая деятельность человеческое поведение механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления нормы производительности рабочее окружение требования к человеку. Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом: набор и отбор. Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые потенциальному работнику. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации является основой Вашего решения о приеме людей; компенсации. Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату; оценка исполнения подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ; обучение. Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки и обучение требуются в данном случае. Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности. Этапы анализа работы: 1. определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы; 2. сбор вспомогательной информации (структура компании, технологические карты и описание работ); 3. выбор репрезентативной должности для анализа; 4. сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению работника, условиям работы и личных качествах; 5. проверка полученной информации 6. разработка описания и спецификация работы. ________________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ F. Попытайтесь ответить на следующие вопросы и оцените ясность своих представлений о своих должностных обязанностях: Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте? Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие? Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу? Какова Ваша ответственность? Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте? Эмоциональная и интеллектуальная? Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам приходится участвовать? ________________________________________________________________________ ____ Как Вы могли заметить эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения. Поэтому неудивительно, что для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. На Рис. 1. Представлен типичный опросный лист для анализа работы. Рис.1. Типичный опросный лист для анализа работы. Опросный лист Фамилия_____________________________ Название работы______________________ Департамент__________________________ Номер работы________________________ ФИО начальника_______________________ Должность____________________________ 1. Краткое описание должностных обязанностей. (Кратко опишите своими словами Ваши основные обязанности. Если Вы отвечаете за заполнение отчетов/протоколов. То заполните раздел 3.)_______________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. Специальные квалификационные требования. ( Укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения Ваших должностных обязанностей)_____________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. Оборудование. (Перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей)._____ __________________________________________________________________ 4. Регулярно выполняемые обязанности (Дайте общее описание должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете. Изложите данные обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц. Укажите так много обязанностей, как это возможно, в случае необходимости приложите дополнительные листы)____________________________________ __________________________________________________________________ 5. Контакты. (Требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других департаментов (отделов), внешних организации или агентств. Если да, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их возникновения)_____________________________________________________ __________________________________________________________________ 6. Руководство. (Входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными? ( ) Да ( ) Нет. Если Да, пожалуйста, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если Вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните.)_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. Принятие решений. (Опишите. Какие решение Вы принимаете при выполнении ваших регулярных обязанностей.)______________________________________ ___________________________________________________________________ 8. Каковы будут вероятные последствия, если Вы (а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или (б) неправильное действие?___ ___________________________________________________________________ 9. Ответственность за ведение записей (Перечислите отчеты или дела, которые Вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены)_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ 10. Частота управления. (Как часто Вы должны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений.) ( ) часто ( ) иногда ( ) редко ( ) никогда 11. Условия работы. ( Опишите условия работы, в которых Вы работаете: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные или необычные условия работы)_______________________________ __________________________________________________________________ 12. Требования, предъявляемые данной работой. ( Укажите, какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять Вашу работу). образование: минимальное количество оконченных учебных классов в школе______________ количество лет ______________________________________________________ специализированное или общее________________________________________ опыт: тип_______________________________________________________________ количество лет_____________________________________________________ специальное обучение тип количество лет __________________________________________________________________ специализированные навыки: умение печатать:______слов/мин. стенографирование________слов/мин прочее________________________________________________________ 13. дополнительная информация.(приведите дополнительную информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности. _____________________________________________________________ Подпись работника ___________________________дата___________________________ Кроме интервью и опросных листов информацию для анализа работ можно получить и другими способами, с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала респондента или составлять список заданий, которые работники выполняют в течение дня. Составление описания работы. Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том. что реально делает работник. Выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы. Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы: o o o o o o o Определение работы Краткое описание работы Отношения, ответственность, обязанности Полномочия Стандарты исполнения Рабочие условия Спецификация работы. Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания Вами описания работ. Ясность. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны. Указание возможностей. Убедитесь, что указали возможности и характер (природу) работы, используя фразы типа "для отдела" или "как требует менеджер". Включите все важные отношения. Определенность. Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать: 1. 2. 3. 4. 5. 6. вид работы степень сложности требуемые навыки степень стандартизированности проблемы степень ответственности рабочего за каждую стадию работы степень и тип материальной ответственности. Используйте действенные слова типа "анализируют", "собирают", "подбирают", "планируют", "обслуживают", "поддерживают", "контролируют" и "рекомендуют". Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности. Краткость. Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель. Перепроверка. Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: "Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее описание?". 2.2. Система оценки деятельности персонала После того, как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструкции, у Вас появился надежный ориентир в оценке Вашего персонала. Как уже упоминалось, человеческий ресурс - один из важнейших в деятельности организации, поэтому его эффективное использование является важнейшей задачей по управлению предприятием. Как же оценить деятельность персонала? Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз. Какие чувства вызывают у Вас слова "оценка деятельности"? Что Вы понимаете под этим термином? ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ А. Ответьте на следующие вопросы: (1) Вы считаете, что оценка деятельности полезна? Да/нет Полезна ли она для организации или самого сотрудника, или для них обоих?................ (2) Вы считаете, что в ходе ее должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе?............................................................................ (3) Оценку деятельности, по Вашему мнению, лучше проводить официально или неофициально?.......................................................................................................... ....................... (4) Как часто, Вы считаете, надо проводить оценку деятельности?................................. (5) Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу?................. (6) Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол? ........... (7) Как Вы считаете, ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников?................................................................................ (8) Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю ("отцу"), руководителю руководителя (т.е. "деду"), самому сотруднику. Вашему коллеге или нескольким из них вместе? .................................................................................. (9) Как Вы считаете, оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе? ............................................................................................................................... (10) Вы считаете, что оценка деятельности полезна для других сотрудников (например, клерков, рабочих и т.д.), помимо менеджеров и руководителей младшего звена? Если - да, то перечислите, для кого она может быть полезна ................................................... ________________________________________________________________________ ____ Возможно, после изучения данной главы некоторые из Ваших первоначальных представлений об оценке деятельности, выраженных в Ваших ответах на эти вопросы, изменятся. Конечно, Ваши ответы непосредственно обусловлены Вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным) и тем, что Вы считаете главным назначением оценки деятельности. Итак, мы предлагаем Вам следующие ключевые идеи данного раздела: Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степени неформально. Недавно произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника; теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности. В настоящее время сохраняется тенденция более широкого использования подхода, ориентированного на результаты, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам, что известно од названием подхода, ориентированного на личностные характеристики. На данном этапе важно, чтобы Вы установили точно, если еще не сделали этого каковы задачи формальной системы оценки деятельности, которая, возможно, уже существует в Вашей организации. Если в вашей организации уже функционирует какая-либо система оценки, Вам, конечно, следует работать в ее рамках, хотя. Возможно Вы будете чувствовать себя стесненным. Кроме того, важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки. ________________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ В. Опишите механизм контроля, используемый в Вашей организации для проверки того, что аттестационные интервью действительно проводятся по расписанию. Перечислите какие-либо слабые стороны Вашей системы. Отвечаете ли Вы за что-то? Механизм контроля __________________________________________________________ Слабые стороны ____________________________________________________________ Вы отвечаете за ____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____ Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Ваша роль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можете оценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей "шкуре" Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельности персонала. Кто же должен проводить оценку деятельности персонала? ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ С. Последняя оценка Вашей деятельности проводилась Вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником? ......................................... Перечислите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев: Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки Непосредственным руководителем (менеджером) Руководителем руководителя (менеджером менеджера) Какая система обычно используется в Вашей организации? ................................................................. Очевидно, что в осуществлении каждодневной обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил "дед", т.е. не Ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если :обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда "дед" может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании "Са1f ", где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку. Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки. Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы четыре стороны: o o организация • менеджер более высокого уровня или "дед" непосредственный менеджер сотрудник, деятельность которого оценивают У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими. Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть: определить потребности в обучении; улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления; определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми; определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации; выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе. В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем: • улучшение текущей деятельности; • определение производственных целей и задач; • оценку потребностей в обучении/развитии. Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие: произвести впечатление на босса; увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе; выяснить каковы шансы на повышение о службе; узнать, как была оценена его работа; узнать о своих слабых сторонах; узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу; получить помощь в улучшении выполнения работы. Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения. Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно. Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала. 2.3. Методы оценки деятельности персонала А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. Рис. 1. Пример шкалы оценивания. Аттестация ФИО работающего______________________________ Должность_____________________________________ Отдел_________________________________________ Номер платежной ведомости______________________ Причина Годовая Неудовлетворительное Продвижение аттестации: исполнение обязанностей Заслуги Конец испытательного срока Другое Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____ Дата текущей аттестации ____/____/____ Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА О - отлично - отличное исполнение НУ - необходимо улучшение - неполное обязанностей во всех областях, намного лучше других исполнение обязанностей в некоторых областях. ОХ - очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей Общие факторы Рейтинг Шкала 1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы О 10090 ОХ 90-80 Х НУ Н 2. Производительность количество и эффективность работы, выполненный в период времени О 70-60 менее 60 10090 ОХ 90-80 Х НУ Н 3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе 80-70 О 80-70 70-60 менее 60 10090 ОХ 90-80 Х НУ Н 80-70 70-60 менее 60 Значение Комментарии 4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи О 10090 ОХ 90-80 Х НУ Н 5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость. О 70-60 менее 60 10090 ОХ 90-80 Х НУ Н 6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него. 80-70 О 80-70 70-60 менее 60 10090 ОХ 90-80 Х НУ Н 80-70 70-60 менее 60 Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2., обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом. Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования. Характеристика Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в строке с №9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом 1._______________________________ 6.________________________________ 2.________________________________ 7.________________________________ 3.________________________________ 8._______________________________ 4.________________________________ 9.________________________________ 5.________________________________ 10._______________________________ Работающий с наихудшим рейтингом В. Метод попарного сравнения наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис.3. Затем укажите (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество. Рис. 3. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения. ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ" ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО" Ранжируемый работающий Ранжируемый работающий В сравнении с А В С D Е Арт Мария Чак Диана Хосе + + - - А Арт В Мария В сравнении с А В С D Е Арт Мария Чак Диана Хосе - - - - - + + А Арт - - - - В Мария + С + Чак - D + + С + + - + - + + - - + Чак + + Диана Е - D - Диана + + + - Хосе Е + Хосе Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта Г. Метод принудительного распределения подобен "сортировке по кривой". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом: 15 % - отличное 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - ниже среднего 15% - плохое. На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей. Д. Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые :месяцев обсуждает с их с ним. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными. Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Е. Повествовательные формы оценки представляют собой "План улучшения исполнения обязанностей", Представленный на Рис. 4. Рис. 4. План улучшения обязанностей. План улучшения исполнения обязанностей ФИО________________________________ Дата_________________________________ Должность____________________________ Отдел/подразделение___________________ Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т.е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень. Этапы процесса: 1. Факторы исполнения обязанностей и умения. Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги: С - сильный У - удовлетворительный НУ - необходимо улучшение Н - неприемлемый В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей. 2. Анализ исполнения обязанностей и примеры. Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей.) 3. План улучшения. Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и т.д., что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи. 4. Обсуждение с работающим. Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем. Т.е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным. Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей Анализ исполнения и примеры Планирование - прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур. Организация - группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов. Руководство - способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства Контроль - разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий. Развитие персонала - оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала. Анализ проблем - определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений. Принятие решений - оценка и быстрый и правильный выбор их альтернативных способов действий. План улучшения Отношение к персоналу - эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других Коммуникация - способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения. Равные возможности - поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин. Знание работы - понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы. Безопасность и здоровье - активная поддержка и поощрение принципов безопасности и здоровья корпорации, разработка реалистичных целей. Другое Ж. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов: 1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей. 2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение. 3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа. 4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве. 5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества. Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущества: более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе; более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошо", "средним" исполнение обязанностей на работе и т.д.; обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми; независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на "беспристрастность"; постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны. З. Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей. которая состоит из следующих этапов: 1. установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации; 2. установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов; 3. обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела; 4. определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей).Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей; 5. проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами; 6. обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов. Рис. 5. Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров. Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанностей Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей. Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один оценивать и устанавливать приоритеты результатов 1 Намного превышает требования разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы 4 Обычно отвечает требованиям формулировать выполнимое расписание 3 Полностью отвечает требованиям предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов 2 Обычно превышает требования 5 Не отвечает требованиям Комментарии Умение организовывать - степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей 3 Полностью отвечает требованиям 2 Обычно превышает требования четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных 5 Не отвечает требованиям 1 Намного превышает требования 4 Обычно отвечает требованиям минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях Комментарии Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса 5 Не отвечает требованиям 4 Обычно отвечает требованиям определять отклонения от пути 3 Полностью отвечает требованиям регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей 2 Обычно превышает требования 1 Намного превышает требования Комментарии Прим. Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки менеджера. Использование МВО связано с определенными проблемами: формулирование неясных, неизмеряемых целей МВО занимает много времени постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в перетягивание каната. З. Комбинированные методы. На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами. Необходимыми для определения измеряемых характеристик, комментарии под каждой характеристикой позволяют тестирующему бегло набросать некоторые критические случаи, количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом. Полезен для принятие решений по зарплате, переводам и продвижению, а критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения. И. Оценивающее интервью. Как бы ни была организована система оценки деятельности в Вашей компании, в какой бы степени формальной она ни была, недопустимо позволять довлеть "системе" как таковой. В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие между аттестующим и аттестуемым, т.е. само аттестационное интервью. Аттестационное интервью - это одна из лучших возможностей, хотя, хотелось бы надеяться, далеко не единственная, упрочить и развить Ваши взаимоотношения со своим персоналом. Подготовка к интервью: определите задачи, которые Вы ставите перед собой, проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно, чтобы Вы ясно представляли себе свои собственные задачи в данной беседе и то, чего Вы намерены достичь, но в равной степени важно, чтобы и аттестуемый знал заранее о Ваших целях и намерениях. Не стоит проводить отдельного интервью для обсуждения улучшения выполнения работы, если аттестуемый не осведомлен о том, что будет еще одно интервью - о повышении зарплаты. Данный вопрос необходимо прояснить заранее, так как дальнейшая подготовка обоих участников к интервью будет, очевидно, зависеть от его целей. Помните, что здесь мы считаем главной целью интервью оценку текущего выполнения работы; сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью, вероятно, лучше всего в устной форме. Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью, если это еще не было сделано. У аттестуемого должно быть время на подготовку, так же как и у Вас, и, очевидно, очень полезной окажется любая анкета по " подготовке к интервью" или анкета "самоаттестации", которую сотрудник должен заполнить. Очень полезно перед интервью сесть и четко сформулировать на бумаге, чего же Вы хотите достичь в ходе интервью. Это особенно важно в том случае, когда будет обсуждаться Ваша собственная работа! Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем расписании. Вы как менеджер должны предусмотреть в своем расписании достаточно продолжительное интервью, для того чтобы оно было продуктивным. В компании "Jonson & Jonson" пришли к выводу, что аттестационное или консультационное интервью (в зависимости от того, как к нему относиться) может длиться от 20 минут (одна крайность) до четырех с половиной часов (другая крайность), но в большинстве своем интервью длятся примерно около двух часов. Готовьтесь к интервью в полном объеме. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ А. Перечислите виды информации, которая Вам потребуется для хорошего проведения аттестационного интервью. 1.............................................................................................................................................. ...... 2.............................................................................................................................................. ...... 3.............................................................................................................................................. ...... Вам необходимо быть полностью проинформированным о работе данного сотрудника и иметь ясное представление о тех специальных задачах и требованиях, которые предполагалось выполнить за период, прошедший с Вашей последней встречи. (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним). Вам следует сделать какую-либо предварительную оценку того, как эти задачи были выполнены. Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе, почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так. Все время помните о том, что Вы оцениваете выполнение работы. Поэтому крайне важно перед интервью запастись определенными примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника, и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время интервью, так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь) подкреплялось бы конкретными примерами. Кроме того, Вам следует знать, проходил ли сотрудник обучение, а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могли бы быть полезными для его будущего обучения. Если Ваша беседа будет касаться вопросов карьеры, Вы должны абсолютно ясно представлять себе, что возможно, а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры, чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ожидания. Как у непосредственного руководителя, вся эта информация, конечно же, должна быть у Вас под рукой. o Тщательно выбирайте место проведения интервью. Убедитесь, что Вы выбрали уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией, так чтобы другим Вашим сотрудникам не была слышна Ваша беседа. Примите меры, чтобы интервью не прерывалось телефонными звонками или посетителями. Желательно создать непринужденную, дружелюбную, в разумных пределах, атмосферу; некоторые люди предпочитают низкие, более удобные кресла, другие любят сидеть вокруг стола. Высокий стол между вами -не очень хорошая идея. Какой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью, имеет смысл придерживаться своего обычного стиля, используемого в практике повседневной работы, - обратите на это особое внимание. Крайне важно, чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное интервью в таком же свете и не чувствовали себя "вызванными на ковер". В ходе интервью Вновь определите цели каждого из Вас. Как мы уже отмечали, совершенно необходимо удостовериться в том, что Вы "настроены на одну волну", с самого начала: вновь определите задачи и расскажите Вашему сотруднику, как Вы предполагаете построить беседу. Форма отчета по оценке деятельности (если она хорошо разработана) поможет логично структурировать Вашу беседу и принесет определенную пользу. Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе, качестве ее выполнения и о самом себе. Выясните в самом начале интервью, как аттестуемый расценивает свою работу и почему именно так. Это окажет неоценимую помощь не только в установлении взаимопонимания между вами, но и в решении вопроса об обратной связи с Вашей стороны: поможет сопоставить ваши оценки выполнения работы и установить, в чем они совпадают и в чем отличаются. Помните, что Ваши предварительные оценки, возможно, надо будет скорректировать с учетом тех факторов, которые Вы могли пропустить или о которых Вы не знали прежде. Такой подход также позволит аттестуемому воспользоваться плодами тщательно проработанной анкеты самоаттестации, которая заполняется до интервью. Очень важно в течение всего интервью убеждать аттестуемого в том, что Вам интересна его (или ее) точка зрения и что его (или ее) слова дополняют Вашу оценку. Задавайте открытые и исследовательские вопросы и слушайте ответы. Дэвид Кэмерон говорит об этом так: "Используя открытые вопросы, а не вопросы, предполагающие краткий ответ, можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы, а если получится, то и к самостоятельному выявлению ее недостатков, что будет еще лучше. Свои оценки проводящий интервью сможет высказать тогда в ходе беседы естественно и легко в качестве комментария к словам аттестуемого; менеджер никоим образом не должен ожидать, что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго, чем это сделал он. Иногда аттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стараться увести разговор от них, умело манипулируя ходом интервью. Тогда задача аттестующего - выявить их и разобраться с ними конструктивным образом, определяя области, где, вероятно, необходимо улучшение, и то, каким образом он намерен помогать подчиненному в выполнении задания. В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается "тонких" моментов. Необходимо дать понять подчиненному, что Ваша собственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения, необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, что правы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на свою сторону убедительными аргументами. Иногда невозможно сразу же достичь соглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующей встрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды. Может потребоваться несколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению". (Из Дэвида Кэмерона "Оценка и обзор деятельности", 1981). Очень распространенная проблема всех интервью заключается в том, что интервьюер может настолько погрузиться в обдумывание следующего вопроса, что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопрос! Ваши сотрудники очень скоро поймут, что Вы не слушаете их. Они заметят, что Вы сотрите куда-то еще, а не на них, перебиваете или задаете вопросы, которые не связаны с предыдущим, или запрашиваете информацию, которая уже была предоставлена. Постарайтесь следовать принципам эффективной обратной связи. Во время беседы необходимо придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Вам следует заострить внимание на хороших аспектах выполнения работы, как для того, чтобы упрочить их, так и для того, чтобы приглушить оборонительные настроения. Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работы беспристрастным образом, сконцентрировавшись на самой работе, у Вас, вероятнее всего, получится конструктивная беседа. Определите четко области, где необходимо улучшить выполнение работы, задачи на будущее. Ваши обязанности менеджера входит предоставление наряду с положительной также отрицательной обратной связи. Вам необходимо выяснить вместе Вашими подчиненными недостатки в выполнении работы и их причины. ша обязанность - обеспечить сотрудников всеми необходимыми средствами я совершенствования выполнения работы. Последнее может предполагать обучение или включать в себя изменение стиля работы или переоценку взаимоотношений в коллективе. Важно определить в ходе интервью (где это только возможно) действия, которые Вам и/или Вашим сотрудникам необходимо будет предпринять, и зафиксировать их. Возможности для улучшения выполнения работы можно также отразить в новых рабочих задачах или в особых заданиях на следующие недели или месяцы, что должно быть согласовано с Вашим сотрудником в ходе интервью. После этого всегда стоит еще раз убедиться в том, что обе стороны разделяют взгляды друг друга на согласованные вопросы. Тщательно ведите свои записи. Скрупулезная запись обычно не нужна, так как может разрушить взаимопонимание, и совершенно определенно этого следует избегать, когда обсуждаются "тонкие " моменты. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем записывать ключевые моменты, что, помимо всего прочего, покажет Вашу заинтересованность в осуществлении действий, согласованных между вами. Полезно вести записи в соответствии с разделами аттестационной анкеты. Все необходимые отчеты должны быть написаны сразу же после интервью, пока Вы ясно все помните. Когда Вы планируете аттестационное интервью, целесообразно отвести на него столько времени, чтобы Вы успели еще написать отчет. Завершайте интервью подведением итогов. Заканчивайте интервью, когда решите, что вы оба достигли своих целей. Возможно, на этом этапе Вам придется достаточно твердо вмешаться в ход беседы, если Ваш сотрудник будет очень долго рассуждать о своих надеждах и будущей карьере. Заканчивайте беседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам, определенным на следующий контрольный период, и поощряйте аттестуемого к подведению итогов по согласованным действиям, особенно связанным с совершенствованием его (или ее) методов работы. Полезно также уточнить одну или несколько дат контрольной проверки, когда вы сможете вновь встретиться и убедиться, что согласованные действия осуществляются. Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована в рабочем расписании в конце беседы, поскольку легко, предполагая что-то сделать и проверить выполненное, потом забыть об этом, посчитав не слишком срочным делом, или бесконечно откладывать встречу из-за более важных дел. После интервью Предпримите все действия, которые Вы обещали! Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие, согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит, сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще. Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были бы привести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведена тщательная подготовка к интервью и Вы хорошо провели его! Интервью завершится на "высокой ноте", с желанием хорошо поработать в следующий контрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию. Если Вы определите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам и аттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий) должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Не нужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если дела обстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно, пересмотреть планы. 2.4. Отчет по оценке деятельности Задачи и цели системы оценки деятельности персонала становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны" или относящихся к ней письменных документов и протоколов. Чем больше целей преследует схема оценки, тем более сложным и обширным будет основной протокол, отчет или запись хода проведения оценки. И с тем большим нежеланием менеджеры, такие, как Вы, будут участвовать в работе по подобной схеме. Очень часто оценка деятельности мало чем отличается от простого бюрократического заполнения анкет, или она превращается в процедуру безразличного ведения записей, и специалисты уделяют ей внимание только из-за постоянных модификаций и изменений требуемых форм ведения отчетности (лишнее беспокойство и для Вас!). Однако независимо от того, считаете ли Вы, что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной, мы полагаем, что Вы согласитесь с тем, что по крайней мере во время аттестационного интервью необходимо вести какие-то записи, которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми. Самая главная цель всех систем оценки - объективность. На степень объективности влияют природа того, что оценивается и почему, и личность человека, проводящего оценку. Первые системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики человека, менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты, где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника. Мы уже обсуждали, что произошел сдвиг в сторону от такого подхода, сейчас оценка основана на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач, поскольку данные категории можно оценить более объективно, а поведение - это то, что аттестационное интервью призвано изменить. Важно помнить, что, хотя и стоит цель быть объективным, маловероятно, чтобы она была достигнута. Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждений, когда выносим свои решения, хотя и не любим этого признавать. Данный вопрос рассматривался при обсуждении темы набора и отбора персонала, но он настолько важен, что необходимо вновь обратить на него внимание. Таким образом, до сих пор не существует и никогда не будет существовать идеальной формы для оценки деятельности персонала. Но выставление оценок по пунктам анкеты, когда проверяющий ставит "галочки" в клеточки, вряд ли способствует большей объективности. ЗАДАНИЕ Н. Добудьте экземпляр аттестационной анкеты Вашей организации. В таблице, приводимой ниже, перечислены различные споили техника проведения оценки деятельности; определите по ней, какой из методов используется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки. Для каждого метода укажите, считаете ли Вы его субъективным (оцениваются характерные особенности личности), или же оценки по этому методу оказываются более объективными (метод ориентирован на результаты). (Данную часть задания Вы можете выполнить, даже если у Вас нет формальной системы оценки). Метод оценки Находит свое отражение в формальной системе Ориентирован на личностные характеристики Ориентирован на результаты оценки Вашей организации Рейтинговая шкала оценок Дискретная шкала оценок Описательные вопросы или утверждения Поведенчески ориентированная рейтинговая шкала Парное сравнение Ранжирование Критические случаи Оценки коллег Самооценка Оценка по результатам _______________________________________________________________________ На основе такого анализа различной техники представления результатов оценки деятельности и техники, используемой в Вашей организации, Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действовать соответственно. Например, если система оценки Вашей организации нацелена главным образом на выявление потенциальных "птиц высокого полета", Вам, возможно, захочется разработать свою собственную полуформальную систему оценки, где главное внимание будет уделяться развитию сотрудников и поиску путей улучшения производственных показателей. Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень полезны, было бы хорошо разработать для этих целей свою собственную простую анкету. Образец анкеты на Рис. 1. - одна из возможных моделей, с которой Вы могли бы начать. Нижеприведенный пример на Рис. 2 - это другой вариант простой анкеты, который в модифицированном виде может оказаться Вам полезным. Рис. 1. Образец анкеты. Отчет по результатам аттестационного интервью Имя...................................................... Степень............................................... Отдел................................................... Сектор.................................................. Трудовой стаж..................................... Проверяющий...................................... (1) Описание работы Главные выполненные задания (в порядке их важности) (Время, %) (а) (б) (в) (г) (2) Проблемы, возникшие при выполнении работы (по отношению к более широкой системе) (3) Цели и задачи по улучшению выполнения работы (соотносится с п.1) (4) Действия, которые должны быть предприняты для улучшения (соотносится с п. 3) выполнения работы (5) Оценка деятельности за предыдущий период Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы: комментария руководителя и сотрудника (6) Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем Подписи: проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо Рис. 2. Модифицированная аттестационная анкета. Схема управления улучшением выполнения работы Раздел А Заполняется в начале отчетного цели/критерии для определения периода целей /достижения ( сотрудником по согласованию с линейным менеджером) период от:.....................до................ Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели/задачи (не более шести), согласованные с Вашим линейным менеджером, и каким образом будет определяться их достижение. имя: название работы: должность: степень: Полезно обращаться к должностной инструкции при определении елей и задач. группа: Основные Критерии для подразделение: цели/задачи определения достижений сектор: Раздел В Заполняется в конце отчетного периода (заполнятся сотрудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости) Достижения Укажите степень успеха в достижении каждой из поставленных целей Проблемы Комментарии линейных менеджеров (там, где это необходимо), т.е. необходимо вмешательство линейного менеджера, чтобы решить проблемы, перечисленные в начале раздела В. Конструктив-ные действия Каким образом можно исправить неудачи, преодолеть препятствия и достигнуть успеха? (Если в данном случае потребности в обучении?). На данном этапе необходимо определить основные цели/задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца - раздел А новой анкеты. Подписали Сотрудник............................ Линейный менеджер........................... Дата........................... Итак, этапы оценки деятельности в обобщенном виде могут быть представлены в виде схемы, Рис. 6. Прояснение целей Обеспечение понимания целей аттестуемым Подготовка с обеих сторон Интервью Оформление отчета Проверка выполнения Согласованных действий 2.5. Планирование человеческих ресурсов В предыдущем разделе мы убедились в том, что качества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей организации. Если прием людей оказался неудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия. На диаграмме Рис. 2. иллюстрируется весь процесс набора и отбора кадров. Рис. 1. Процесс набора и отбора персонала планирование рабочей силы системы управленческого контроля: штатное расписание и фонды оплаты труда анализ работы должностная инструкция организация работы требования, предъявляемые к персоналу требования набора поиск внешних кандидатов поиск внутренних кандидатов сбор информации о кандидатах выбор кандидата "продажа" работы обсуждение контракта завершение контракта начало работы Диаграмма деятельности по найму и отбору кадров показывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы. Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам: численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников; совершенствование процесса приема на работу организация профессионального обучения создание основы для развития других программ управления персоналом сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы не будем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на тех идеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должны отвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе. Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий: анализ имеющихся ресурсов прогноз будущих потребностей планирование мер для удовлетворения этих потребностей Рис. 4. Процесс планирования рабочей силы. Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени. А. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы: 1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам) 2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам) 3. доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников) Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли) Б. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации. В. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования. Г. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Д. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Е. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них. Ж. Показатель отсутствия рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам болезням, прогулам и т.д. З. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства. И. Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому Вам необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности Вашей организации, однако существует несколько наиболее общих показателей, применяемых практически во всех компаниях. o o o объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за пер од к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании сумму страховых премий. Этот показатель является наиболее общим показателем производительности компании и имеет смысл исключительно в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли. объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности компании или отдела - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников. Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы компании. Так же как показатель объема реализации, величину прибыли на одного со рудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли. показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей - частное от деления единиц за этот период производительных часов. Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам за период. К производительным относятся те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью. Производственными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников компании; его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами. показатель числа производительных часов, затраченных на производство единицы продукции является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования. показатель потерянной производительности рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Этот показатель используется в борьбе с прогулами. К. Издержки на рабочую силу. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносит в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону вопроса во что обходятся организации ее сотрудники. Рекомендуем Вам несколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу: общие издержки организации на рабочую силу за период. Как это ни парадоксально, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множества статей. Которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы. Основными составляющими издержек на рабочую силу являются: базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам; переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочимсдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата; все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий; выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций; стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона; издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений; взносы организации в фонды государственного социального страхования; o издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость. Л. Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал. Этот показатель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными показателями по отрасли. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли. М. Издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации. Этот показатель дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий занятых. Н. Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу деленные на общее число производительных часов за период. Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации. Показатель издержек на один час производительного труда широко используется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например. Определении издержек на выпуск нового вида продукции или оказание нового вида услуг. Эти показатели дают картину текущей обеспеченности рабочей силой. Для проведения анализа ткущей ситуации от Вас могут потребовать информацию, касающуюся вашего подразделения или группы. Переход к этапу прогнозирования будущих потребностей вносить дополнительные сложности. Слишком много факторов оказывают при этом влияние. Основным из них является корпоративный план организации. Этот план устанавливает цели организации, например процент контролируемого рынка на пятилетие. Такие цели, очевидно, влияют на требования к рабочей силе. Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние). Корпоративный план организации является ориентиром для определения. Насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Требуются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из=за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы. Аналогичная информация является полезной и на уровне подразделений. ЗАДАНИЕ А. Обратитесь к подразделению, которым Вы руководите (либо, если это маленькое подразделение, к отделу. частью которого является Ваше подразделение). Опишите: общие текущие цели подразделения..................................................................................... в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно, например "х человеко-дней" или "у человеко-лет" (если это возможно).............................. структуру Вашего подразделения.......................................................................................... различные способы классификации исполнительских работ (возраст, наименование работы, уровень квалификации и т.д.).............................................................................. какие-либо возможные изменения целей подразделения в ближайшие год=два и в ближайшее пятилетие................................................................................................................. возможные последствия этих изменений для существующего на сегодняшний день штата сотрудников................................................................................................................ . возможные будущие требования к рабочей силе.................................................................. ________________________________________________________________________ ___ Рис. 6 Факторы, определяющие Ваши будущие потребности в рабочей силе. корпоративный план внутренние факторы возрастная структура кадров; продолжительности работы сотрудников в организации; эффективность/неэффективность работы; потери рабочего времени; объемы сверхурочных работ. будущие потребности в рабочей силе внешние факторы квалификация рабочей силы, имеющейся на рынке труда; конкуренция среди работодателей; изменения технологий; изменение отношения к работе; существующий уровень заработной платы. Полностью выполнив это задание, Вы сделаете заметный шаг к эффективному управлению Вашим подразделением. Естественно, мы не можем утверждать, являются ли Ваши цели реалистичными или хотя бы верными, мы не можем отметить, подходит также отметить, подходит ли структура вашего подразделения для достижения данных целей, однако задание стимулировало Вас к самостоятельному рассмотрению подобных вопросов. Если Вы при этом также продумали конкретные меры по преодолению последствий предполагаемых изменений, например, реакцию определенной возрастной группы на такие изменения и последующую работу с ней, то Вы осуществили планирование рабочей силы. Люди, занимающиеся планированием рабочей силы в Вашей организации. Прежде всего озабочены тем, чтобы в организации не было излишка персонала. Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета, и от Вас требуется не выходить за его рамки. Вы должны знать, кто в Вашей организации решает вопросы финансирования штата сотрудников, как этот процесс управляется и как обращаться за "куском пирога", если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ В. Опишите систему формирования кадрового бюджета Вашей организации. Выясните у коллег, как они добиваются гибкости действий в рамках этой системы. Этапы формирования кадрового бюджета Потенциальные возможности для обеспечения гибкости действий Предположим, что план рабочей силы не выполняется так. Как предполагалось. Частично управление процессом планирования затрагивает и Вас, так как Вы, являясь менеджером, обеспечиваете обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Вы лучше других знаете, хорошо или нет ваши сотрудники справляются с обязанностями. Либо они справляются, но на пределе своих возможностей, либо не справляются вовсе. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена достижения их, на Ваш взгляд, слишком высока, Вы должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию Конечно, можно играть роль героического лидера, однако у Вас есть обязанности по отношению к Вашему коллективу, и, возможно. Вы лучше будете обеспечивать перспективные интересы высшего руководства, обращая внимание именно на интересы своих подчиненных. Тем не менее, каким бы хорошим ни казался план рабочей силы, простота или, наоборот, сложность внутренних процедур набора новых сотрудников для выполнения текущей или предполагаемой работы не должны существенным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников. Решение должно основываться на том, что должно быть достигнуто в подразделении, как должна быть организована работа, какое требуется количество сотрудников и какова должна быть их квалификация для достижения этих целей (Рис. 7.). Кроме того, любой план рабочей силы необходимо постоянно пересматривать и контролировать его соответствие реальной ситуации среди сотрудников низшего звена. Прежде чем принять решение о заполнении вакансии, Вам, вероятно следует более внимательно изучить работу, соответствующую вакантной должности. 2.6. Прогнозирование потребности в персонале Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам. Скорее всего, понадобится три вида прогнозов: один - для разработки Ваших требований к персоналу, другой - для поиска кандидатов со стороны, и третий - для поиска кандидатов внутри организации. При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов: проектируемая текучесть кадров ( с учетом увольнений и отставок) качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации) решение о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынка Рис. 7. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций. Полный план организации Анализ работы Какой штат нужен Какой штат есть в организации Много ли его? Что влияет на оклады и заработную плату Если нет, то какие люди нам нужны и как их нанять? Оценка исполнения Банк данных компании Обучение Развитие рабочих и менеджеров технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя: анализ тенденции означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей. анализ отношения это анализ отношения между некоторыми причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). диаграмма разброса используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности (например, увеличение количества филиалов ), то Вы можете оценить потребность в персонале. Если эти два фактора связаны, то тщательно построив график и минимизировав расстояния между линиями каждой точки, Вы можете оценить число работников, которые буду необходимы (для филиалов) использование компьютера основываясь на данных (меры продуктивности) и минимальный, максимальный и вероятностный показатели продажи) типичная программа производит расчет "среднего уровня размера штата для выполнения требования к продукту" и дает прогноз для непосредственной рабочей силы., косвенного штата и освобожденного штата. Независимо от того, какой подход прогнозирования вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо. чтобы изменить прогноз. Основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем. Тема 3 ВЕРБОВКА ПЕРСОНАЛА 3.1. Поиск кандидатов Предположим, что в результате оценки и прогноза Вашего персонала вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников. Где и как их можно найти? Если Вы решили заняться замещением вакантной должности. Следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для этого Вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки, описанных ниже. Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Рис. 3.1. 50 новые работники 100 получившие предложения (2:1) 150 интервьюируемые кандидаты (3:2) 200 кандидаты приглашенные (4:3) 1200 заинтересовавшиеся люди (6:1) Пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. Вербовка - это та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от Вас, человека. Вовлеченного в процесс производства. Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы вместе с Вами, чтобы убедиться, что работа не изменилась и соответствует тому, что о ней было написано. Вы должны снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимым новым рабочим. А. Внутренние источники кандидатов. Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. "Внутренние" кандидаты могут быть более реданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. "Внутренний" кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, сем "внешний". Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво. Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание работы, отправляемое по почте. Рис. 3.2. Рис. 3.2. Отправляемое по почте уведомление об условиях работы. № __________ отправлено: ___________________ получено: _____________________ Это работа на полную ставку, доступная для____________________________ в ______________ отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны. размер оплаты минимальный средний минимальный ____________ ___________ ______________ или жалования обязанности: смотрите прилагающееся описание работы требуемые навыки и способности (для того, чтобы претендовать на эту должность. Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями) 1. демонстрация на прошлой / настоящей работе следующих способностей: умение правильно поставить задачу творческий подход к своим обязанностям умение работать в коллективе коммуникабельность надежность хорошие организаторские способности разумный подход к решению проблем позитивные для работы качества: энтузиазм, конфиденциальность, взаимопомощь, постоянство, преданность 2. дополнительные способности навыки: (эти способности и навыки могут повысить конкурентоспособность кандидата) процедура приема претендентов следующая: 1. позвоните по телефону ___________ до 15 часов 2. удостоверьтесь, что Ваши резюме и заявление отправлены ______________ в срок заявление буде рассмотрено с учетом Вашей квалификации отбор будет сделан до_______________________________________________ на одинаковой основе для всех претендентов. Отправление по почте предложений о работе обычно не используется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления. Б. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, Вы должны правильно его разместить. Рис. 3.3. показывает, в каких случаях, какие средства СМИ лучше использовать. Рис. 3.3. Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации тип средства Газеты достоинства радио и телевидение недостатки когда используется быстрота публикаций гибкость размера объявления сконцентрированность в определенных географических областях хорошая классификация информации часто игнорируются сильная конкуренция нет специализации Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна низкое качество печати когда Вы хотите ограничить вербовку определенной областью когда достаточное количество вакансий в определенной области когда большинство читают эту газету ради подобной информации трудно игнорировать может достичь тех, кто не активно ищет работу через газеты и журналы ограничено определенной географической областью гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления небольшая конкурентоспособность возможны только несложные сообщения нельзя вернуться к полученной информации вновь создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени нехватка специализированной в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области когда необходимо быстрое и широкое воздействие Журналы Торговые точки (рекламные материалы на месте вербовки) аудитории плата за обращение к тем, кому это не нужно. блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям. специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей гибкость размера объявления престижное место на первой странице длительное хранение и вероятность повторного чтения. широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях длительный срок публикации когда работа специализированная когда время и география не имеет значения когда происходит вовлечение в развивающуюся программу. привлекает внимание именно к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент именно на действия. творческая гибкость ограниченная полезность чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т.д. часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих организацию. В. Агентства занятости как источник кандидатов. Существует три основных типа агентств занятости: 1) используемые федеральными, региональными или местными органами управления; 2) связанные с некоммерческими организациями; 3) частные агентства. Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице. Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с законом, т организациям выставляется счет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату. Она главным образом определяется коньюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например. Агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате Вы можете получить не совсем квалифицированного претендента, о чем Вы узнаете только тогда, когда он, приступив к работе, сделает ряд ошибок. Точно так же самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены при выборе подходящих для Вас работников. Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее: 1. Дать агентству точное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет представлен наиболее подходящий претендент. 2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов. Заявления претендентов и записи собеседования должны быть проставлены агентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидатов. 3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будет служит хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора. 4. Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом. Чтобы выбрать агентство, ответьте на следующие вопросы: какова подготовка штата агентства? Каковы их уровень образования и опыт? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы вербуете? И какова репутация этого агентства среди других бюро? Г. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в Вашей фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на Вашем предприятии. Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть очень полезны. Они имеют большое количество контактов и особенно полезны в контактах с квалифицированными работниками, которые не очень активно занимаются поиском нового рабочего места. Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне в процессе поиска. Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов. Д. Наборы из вузов и средних учебных заведений. Существует две главные проблемы вербовки таким образом. Во-первых, это обычно дорого и требует много времени от людей, занимающихся вербовкой. Претенденты, которые произвели благоприятное впечатление, приглашаются в офис для беседы с предпринимателем на завод или для посещения участка. Чтобы это посещение было плодотворным, вы можете послать письмо с приглашением и предложить выбрать дату посещения компании. Кто-то должен быть назначен, чтобы встретить претендента и проводить к его будущему начальнику; желательно, чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице. Пакет с расписание м работы претендента, а также другой информацией относительно работы должен ожидать претендента в гостинице. Интервью должно быть тщательно спланировано. Е. Работники старшего возраста как источник кандидатов. Гораздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют сейчас рабочую силу, чем ранее. Это заставило большое количество предпринимателей начать искать альтернативные источники, чтобы восполнить свои потребности в рабочей силе. Для многих предпринимателей это означает, что пожилые люди - это тоже потенциальные работники, которых необходимо поддержать, чтобы им захотелось остаться в компании и после достижения пенсионного возраста. Является ли сохранение старых работников компании полезным для производительности? Ответ ясен - "Да". Например, связанные с возрастом изменения физических и умственных способностей и особенностей характера имеют небольшое влияние на выпуск продукции, кроме тех случаев, когда требуется физическая сила. Тем не менее, творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается , более старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены и продолжать эффективно работать. Ж. Некоторые другие источники кандидатов. При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используют нетрадиционные источники, например. Привлечение домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынужден работать из-за материальных затруднений. Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственности. Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому то нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, розничным торговцам, пожарным и др. Они могут стать хорошими работниками, если Вы сможете обеспечить им гибкий график работы. Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют реабилитационные центры, связанные с производством. В любом случае, при планировании персонала и вербовке следует помнить, что Вы получите более квалифицированных претендентов, если имеете больший выбор, так как из большего числа претендентов Вы сможете выбрать самых лучших .Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования. 3.2. Испытание и отбор персонала Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова. В этом разделе мы коснемся методов исследования кандидатов. А. Тестирование Для того чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае - дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу. Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы: 1. пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами анкетированием и изучением биографии; 2. Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требует как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожих организациях; 3. оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы :"Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?". "Почему я использую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе?" Помните. что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой. 4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись "недостаточная квалификация" явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее, почему кандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены. 5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов. Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты, оцените их действенность. Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке. Предложите тесты кандидатам, проведите найм без учета тестирования и эффективностью их работы. 6. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка. Оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированного психолога. 7. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным понимать и интерпретировать ее. Б. Рабочие задания для отбора персонала Техническое рабочее задание позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ. Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую Вы нанимаете. Рабочее задание определяет только деловые качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение. В. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой Суть этого метода - обучение кандидата ряду функций, входящих в работу. Сразу после обучения оценивается его или ее способность выполнять эти задачи. Метод основан на предположении. что человек, продемонстрировавший способности освоить часть работы, сможет эффективно выполнить всю работу. Преимущество этого метода в том, что он содержательно действенен, то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания. Он более подходит для невезучих людей, чем простое тестирование на результаты, на которое влияют случайные факторы. Г. Исследование биографии и проверка рекомендаций Большинство работодателей стараются изучить и проверить информацию, приведенную в биографии, и рекомендации кандидатов. Почти все фирмы проверяют рекомендации, 80% делают это по телефону. Правильно проведенная оценка биографии может быть очень полезной. Это недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате текущей и прошлой работе, размере зарплаты, датах поступления и ухода с работы, образования. Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной: использовать структурированную форму интервью Рис. 3.4., которая позволяет не пропустить важных вопросов; или воспользоваться рекомендациями, предложенными кандидатом, в качестве источника других отзывов о нем. Вы можете попросить каждого из названных им людей указать человека. Который сообщил бы сведения о деловых качествах данного кандидата. Вы получите более объективные отзывы, так как эти люди не были прямо названы кандидатом. Рис. 3.4. Форма телефонного или личного интервью. Телефонное или личное интервью бывший работодатель отзыв Компания Адрес Телефон __________________________________________________________________ Имя контактного Должность лица или звание ___________________________________________________________________ Я хотел бы проверить некоторые факты, предоставленные г-ном /г-жой, подавшим заявление на работу в нашу компанию. 1. Сроки работы его (ее) в вашей компании с 19 г. по 19 г. 2. В чем заключалась его (ее) работа в начале____________в конце___________ 3. Он (она) утверждает, что на момент ухода его (ее) зарплата была руб. Верно ли это? Да Нет 4. Мнение о нем (ней) начальников ______________________________________________ 5. Мнение о нем(ней) подчиненных______________________________________________ 6. Поручалась ли ему (ей) работа начальника? Если да, то как он (она) с ней справлялся?______________________________________ 7. Как он (она) работал?_______________________________________________________ 8. Общение с окружающими?__________________________________________________ 9. Посещаемость?_________________________Пунктуальность?___________ 10. Причины ухода с работы?____________________________________________________ 11. Приняли ли бы Вы его (ее) опять на работу? Если нет, Почему?_______________________________________________________ 12. Были ли у него (нее) домашние, финансовые или личные проблемы, влиявшие на его (ее) работу? _______________________________________________________________ 13. Пил (а) ли он (а), имел(а) ли вредные привычки?________________________________ 14. Сильные стороны характера__________________________________________________ 15. Слабые стороны характера__________________________________________________ Заметки: Д. Графология Применение графологической экспертизы основано на предположении, что основные черты личности человека проявляются в его почерке. Таким образом. Анализ почерка похож на некоторые проецированные тесты при изучении личности. Однако многие ученые сомневаются с действенности графологической экспертизы. Е. Отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков С помощью медицинского осмотра можно выявить проблемы, связанные со здоровьем, и снизить вероятность заболеваний и несчастных случаев, а также выявить инфекционные болезни, о которых кандидату может быть неизвестно. Медицинское обследование обычно проводится в медицинском учреждении. Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей, которые оплачиваются работодателем. Ж. Интервью Это наиболее распространенный метод отбора. Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а так же следить за особенностями его поведения. Таким образом, собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора. Проблемы интервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимся только перечислением основных принципов интервьюирования. Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера. Такая форма позволяет более точно помнить информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует, что все интервьюеры дают кандидатам одни и те же вопросы. Откладывать принятие решения. Интервьюеры часто принимают решения до того, как увидят кандидата (на основе его заявления или резюме) или в течение первых минут интервью. Но секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений. Время, затраченное на интервью - другой важны фактор. Чем больше времени вы затрачиваете на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного решения. Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью. Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого Вы должны заставить человека говорить. Старайтесь не задавать лишком много прямых вопросов. Также старайтесь проявить подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам, повторяя последнюю фразу, сказанную им, как вопрос . Обеспечивать равные возможности занятости. Ваш руководитель может попросить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопросы, используемые в интервью. Для этого желательно использовать структурированную форму интервью. Если Вы следовали плану интервью , то Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его способностях, знаниях и опыте, мотивации и индивидуальных чертах. Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личных качеств, разработанных ранее и примите решение. Надеемся, что вам удастся выбрать более квалифицированных кандидатов, которые разделяют устремления Вашего предприятия и имеют достаточный потенциал для выполнения работы. Тема 4 ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА 4.1. Программа обучения Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, вопервых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. ________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ 4.А. Перечислите любые изменения в содержании работ, выполняемых вашими подсиненными, которые произошли в течение последних двух лет. Какова причина каждого изменения? Изменение.....................................................Причина ________________________________________________________________________ __ Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников. Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа: 1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения. 2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения. 3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения. 4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы. Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения. Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков. Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации: 1. описываются основные операции и приемы выполнения работы; 2. указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы; 3. отмечаются стандарты выполнения операций и приемов; 4. указываются условия, в которых выполняются операции и приемы; 5. описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции 6. описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него. Рис. 4.1. Возможные разрывы в навыках, необходимых для выполнения работ. Существующие навыки навыки, необходимые для выполнения данной работы навыки, необходимые для выполнения данной работы в настоящий момент в ближайшем будущем навыки, необходимые для выполнения новой работы разрыв разрыв разрыв Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации. ________________________________________________________________________ __ ЗАДАНИЕ 4.В. Вспомните Вашу прошедшую рабочую неделю. Запишите любые критические случаи и укажите причины их возникновения. Зафиксируйте также, каким образом они могут быть связаны с обучением. Случаи.....................Причины.....................Связь с обучением ________________________________________________________________________ _ Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум. Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения. 4.2. Основные методы обучения А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения. Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнении той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему. В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию. Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно. Е. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции: 1. постановка вопросов, фактов или проблем ученику; 2. предоставление возможности ответа респонденту; 3. обеспечение обратной связи в отношении точности ответов. Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение. Ж. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование. Как измерить эффект от обучения Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены: реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной? степень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки; поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям; результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения. 4.4. Управление развитием персонала Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда Вы осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Вашей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в следующей диаграмме. Рис. 2. В данном разделе мы в очень сжатом виде рассмотрим два других условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. На Рис. дана схема этих взаимосвязей. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время. Рис. 2. Факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы ясные цели сохранение или повышение уровня выполнения работы обучение регулярная обратная связь необходимые ресурсы Однако, для многих людей возможности повышения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену. Развитие сотрудников способные к делает возможным хорошее выполнение работы необходима для развитие работы вносит вклад в мотивация вносит вклад в соответствующие стимулы Рис. 3. Взаимосвязь между различными темами, рассматриваемыми в данном разделе 5. Развитие карьеры Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства. Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника. В самом деле, наводящее уныние, но тем не менее с долей правды, определение карьеры звучит следующим образом: "Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе". Решая вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в Вашей организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы бы не отрывались от реально существующего положения вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека. Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если Вы хотите сохранить своих лучших работников. Вам придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности, как указывалось выше. Если - нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне Вашей организации. Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие не слишком крупные организации признают, что они не могут создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Подобная схема предусматривается как работником, так и организацией, и все довольны при этом. Такой запланированный уход резко отличается от того, что происходит из-за затаенного чувства неудовлетворенности. В первом случае работа выполняется хорошо до самого момента ухода и сотрудники осознают, что все, чему они научатся, даст им определенные преимущества на другом месте. В последнем случае, когда сотрудники надеяться сделать карьеру в своей организации и постоянно разочаровываются, поскольку им не удается это осуществить, работа будет выполняться, скорее всего, все хуже, так как идея продвижения по службе перестает быть стимулирующей. В компаниях, которые действительно имеют соответствующие размеры и проявляют гибкость, что позволяет планировать служебную карьеру в рамках организации, подходят к этому вопросу очень серьезно. Если раньше развитие управления и обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь все чаще наблюдается тенденция планировать развитие в контексте вопросов карьеры, а карьеру - в контексте потенциальных возможностей для овладения новыми навыками. Эдгар Шейн написал книгу по динамике карьеры "Сочетание потребностей человека и организации", где доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом "сделок" между сотрудником и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держатся на трех процессах: • планирование в организации, • планирование сотрудником, обсуждение и договоренность между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в организации. Шейн утверждает, что первый процесс пытаются осуществить по крайней мере в некоторых организациях, второй - редко имеет место в какой-либо значительной степени, а третий процесс явно затруднен из-за плохого планирования с обеих сторон. Кроме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить организации гораздо больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику умственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни. Очевидно, необходимо помогать людям составлять свои планы более эффективно, например, можно разработать пакет материалов для заочного обучения с целью подготовить сотрудников к написанию плана развития карьеры. Например, сюд могут войти следующие шаги: Ваши навыки, и Ваша работа. Сотрудник анализирует свое мастерство и требования текущей работы. Указываются невостребованные навыки, что является одним из источников идей по поводу будущей работы. Навыки, которые требуются, но которых нет, указываются, как потребность в развитии. Ваша жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтобы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играть работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выводы о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника. . Мир, в котором Вы живете и работаете. Внимание сотрудника обращается на организацию и мир работы, как в настоящее время, так и в будущем; предлагается рассмотреть, каким образом изменится положение в условиях технического, экономического, политического и социального развития. Изменение вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возможные варианты будущей карьеры. Чему полезному для себя в будущем Вы можете научиться? Здесь сотрудник просто указывает, исходя из сценария развития карьеры, чему было бы полезно обучиться, если он (или она) намерен следовать этой дорогой. Как Вы решаете проблемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении проблемы. Что Вы планируете изучить обязательно? Этот этап помогает выбрать наиболее важное в многообразии возможных целей обучения. Какой способ обучения подходит Вам больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его планах обучения: здесь надо сделать обзор привычек, стилей и навыков обучения. Насколько Вы укладываетесь в поставленные сроки? Проводится анализ того, каким образом сотрудник укладывается в сроки в соответствии с техническим контекстом своей работы. Возможности и ресурсы для обучения. Здесь внимание сотрудника обращается на возможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов по обучению, при этом он (она) поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источник обучения. Планирование своего развития. Предполагается, что здесь сотрудник сформулирует план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 4.С. Поразмышляйте над своими собственными действиями по планированию и развитию карьеры, используя вышеприведенные 11 пунктов. Обсудите результаты с Вашим менеджером, если представится подходящий случай. ________________________________________________________________________ __ Вы как линейный менеджер можете быть вовлечены в этот процесс, так же как и специалисты по кадрам. Ваша оценка работы сотрудника и его возможностей может быть важной частью аттестационного интервью. Специалисты же по кадрам обычно привлекаются к этому процессу благодаря их более широкому взгляду на организацию и знанию возможных вакансий. Они могут также внести свой вклад в оценку сотрудника либо с помощью нескольких тестов, либо посредством более сложной процедуры тестирования в центре оценки. Ваша главная забота, таким образом, состоит в том, чтобы убедиться, что члены Вашего коллектива представляют себе реальную ситуацию с возможностями развития карьеры в Вашей организации; расширить их служебные обязанности и организовать обучение так, чтобы они развивали свои способности и были готовы занять открывающуюся вакансию; оповещать специалистов о тех членах Вашего коллектива, которые, с Вашей точки зрения, способны к развитию в рамках существующей организации и структуры карьеры. 4.6. Работа в удовольствие Поскольку плановое развитие карьеры весьма ограничено во многих организациях и при этом возможности повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие пути применения возрастающих способностей Вашего персонала. Здесь могут оказаться полезными многие идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-е годы и начале 70-х годов. В то время наблюдался большой интерес к идее удовлетворенности работой и существовала вера, что с возрастанием чувства удовлетворенности работой повысится мотивация работника, возрастет производительность, улучшится качество, снизятся текучесть кадров и число прогулов. Компании по всей Европе и Северной Америке тогда внедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, иногда целые фабрики, пересматривали содержание своей работы, обычно в сторону расширения круга обязанностей и большего разнообразия используемых навыков. Одно важное открытие, сделанное из множества экспериментов, состояло в том, что оказалось трудно осуществлять большие изменения в отдельных подразделениях функционирующей организации. Профсоюзы не смогли организовывать повышение квалификации работников, когда это выходило за рамки профсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте, и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в условиях реорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в работе привели к необходимости внести изменения в условия контракта, которые следовало (хотя и не всегда) обговаривать и согласовывать, и затем подписывать новый контракт. Введение реорганизации работы без предварительных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться ими как косвенное отстранение от должности. Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм в отношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие в основе этого принципы до сих пор сохранили свое значение, особенно в современных условиях быстрых технологических изменений, потребности в приспособляемости и ограниченности возможностей во многих областях. Ясно, что экспериментирование с организацией работы было не самым хорошим способом выявления преимуществ этой идеи. Лучшее применение такой подход нашел в тех случаях, когда сочетался с каким-либо широкомасштабным изменением (как, например, внедрение новой технологии открывает обширное поле деятельности) или использовался отдельными менеджерами как основа для небольших, но эффективных изменений в способе распределения работы среди членов своего коллектива; при этом основной акцент слался на вовлечение сотрудников в осуществление изменений, решения по которым уже приняты. Со времен 60-х годов существует общее соглашение о том, что входит в понятие хорошо организованной работы. Работа должна: быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее; предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности; требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы; позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них; гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются; давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании; вовлекать сотрудников в работу, которая кажется им стоящей; вести к желаемому будущему. Все вышеуказанные характеристики работы имеют свое применение и для мотивации, что мы обсудим очень кратко. ________________________________________________________________________ ___ ЗДАНИЕ 4.D. Оцените свою собственную работу в соответствии с вышесказанными характеристиками. В клеточку рядом с каждой характеристики поставьте оценку, отражающую, в какой степени Ваша работа удовлетворяет ей. Шкала оценок - от 1 (вовсе не удовлетворяет) до 4 (соответствует в очень большой степени). ________________________________________________________________________ ___ Работа должна "бросать вызов" Продвижение по службе - это не единственный способ удовлетворения бросаемого работой вызова. Если возможности продвижения ограничены, необходимо искать другие пути. Повышение уровня требований один из возможных вариантов. В идеале дополнительные задания должны быть такими, чтобы работа становилась более завершенной и целостной. Если добавляются задания только ради разнообразия, то очень редко достигается желаемый эффект. Выполнить десять скучных заданий ненамного интереснее, чем выполнить только одно из них. Требования могут быть разными, но все одного уровня. Встраивая задания в логическую цепочку, так чтобы получилось одно, более крупное задание, можно изменить качество требований. Поскольку ответственность за координацию более мелких заданий ложится на исполняющего работу, а не на проверяющего. При более обширном задании влияние работы каждого станет более очевидным, так что сама работа будет как бы осуществлять обратную связь. Компетентность, вероятно, следует развивать постепенно, в течение некоторого промежутка времени. Требуемые время и степень автономности будут в значительной степени зависеть от качеств самого человека. Некоторые сотрудники предпочитают избегать необходимости принимать решения, и, хотя многие думают, что им это нравится, они часто меняют свои взгляды после опыта работы с большей ответственностью. Работа в условиях, когда все больше решений принимается Вашими сотрудниками, а не Вами, имеет несколько преимуществ. При длительной работе в таких условиях ослабнет давление на Вас (хотя в какой-то короткий период это потребует у Вас больше времени), у исполнителей работы появится чувство, что они повышают свой уровень компетентности, в большей степени управляют своей работой и гораздо больше заботятся о том, чтобы работа была выполнена хорошо. Более того, решения, требующие более детальных знаний, таких, какими обладают исполнители работы, часто лучше принимать самим исполнителям. Однако, делегируя ответственность за принятие решения, Вы тем не менее остаетесь ответственным Вы все еще остаетесь менеджером! ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 4. E. Рассмотрим кого-либо из Ваших подчиненных. Перечислите решения, которые он (она) самостоятельно принимал по своей работе, и решения, принимавшиеся Вами. Выделите те из них, которые исполняющий работу не может принять самостоятельно в настоящее время, но при соответствующем обучении смог бы. Решения исполнителя Ваши решения Соответствующие дополнительные задания, расширение свободы действий исполнителя по выбору методов работы могут внести существенный вклад в развитие выполняемой им работы. Хотя это и не может в целом заменить продвижения по службе, но положение сотрудника может улучшиться. Привнося в работу больше требований, с чем сотрудник успешно справляется, испытывая при этом удовлетворение, Вы повышаете эффективность своего подразделения. Более того, создавая условия для развития навыков и знаний сотрудников, Вы помогаете им быть более подготовленными к продвижению по службе, когда открывается такая возможность. Аналогичные тенденции прослеживаются и в работе с командой. При передаче группе ответственности за все задание в целом большая часть работы по интеграции действий внутри группы также переходит в обязанности группы. Проверяющий или менеджер выступают в роли помощников и источников ресурсов и способствуют взаимодействию группы с другими подразделениями организации. Если каждый член группы обучен навыкам для выполнения всех частей задания, группа сама может решать, кто и что будет делать в каждом конкретном случае. Если условия меняются (а в угледобывающей промышленности, где первыми оценили преимущества рабочей группы, условия под землей меняются очень часто), подобная гибкость внутри группы может дать огромные преимущества. Уменьшится также число проблем из-за отсутствия кого-либо, поскольку группа сама может восполнить отсутствующего сотрудника. На самом деле одной из координирующих функций такой группы может стать организация перерывов на питание или даже выходных для своих сотрудников с целью минимизировать невыполнение планов изза усталости и стрессов. Если задание соответствующего уровня и группа хорошо сработалась, менеджеру будет гораздо проще руководить выполнением задания рабочей группой, чем отдельным сотрудником; но, как всегда в практике менеджмента, преимущества сопровождаются недостатками. Внедрение метода рабочих групп может потребовать серьезного обучения, а принятие новых членов в сложившиеся группы может проходить тяжело. Кроме того, могут быть и такие люди, с которыми никто не хочет работать. Так как суть рабочей группы во взаимодействии, важно, чтобы такие группы внедрялись при полном согласии и одобрении тех, кто в них входит, и им оказывалась бы поддержка в первые несколько месяцев. Если заработная плата будет зависеть от усилий группы в целом, то особенно важно получить согласие всех членов группы работать друг с другом. Несмотря на все возможные трудности, основополагающая идея разумна, и, если Вы сможете организовать работу таким образом, чтобы Ваши сотрудники действительно работали как группа или несколько групп, с распределением задач и ответственности за координацию своих усилий, это будет способствовать развитию "командного духа", что очень многими людьми рассматривается как желаемое. 4.7. Желание работать и мотивы Если члены Вашей команды прошли соответствующее обучение и занимаются такой работой, которая теоретически позволяет им использовать свои способности, тем не менее они могут решить не выполнять эту работу. Решение приложить усилие зависит от ожидания человека, а это усилие посредством успешного выполнения работ приведет к результатам ожидаемой ценности: усилие выполнение работы результаты ожидаемой работы Давайте рассмотрим более детально те награды, которые могут последовать за успешным выполнением работы. Предвкушение этих наград служит стимулом. А. Денежное вознаграждение. Деньги, очевидно, являются основной наградой за работу для многих людей. Однако важно заметить, что заработная плата обычно связана с избранными аспектами выполнения работы (во многих случаях ценится количество, а не качество) или не связана с выполнением работы вообще, а просто соответствует должности. Должностной оклад, например, показывает значение должности, а не то, как человек работает в этой должности. Это означает, что выплата заработной платы в соответствии с тарифной ставкой побуждает прилагать усилия для получения и удерживания должности, а не стремиться хорошо работать в этой должности. Финансовые стимулы могут быть очень действенными, но связать их непосредственно с результатами выполнения работы бывает весьма сложно. Чтобы сотрудник работал эффективно, он должен быть убежден, что его усилия дают ему хороший шанс на материальное вознаграждение (этого не будет, если схема оплаты труда расценивается, как несправедливая), и оно должно быть выплачено как можно быстрее после выполнения соответствующей работы. Ваша задача, если Вы разрабатываете схему материального стимулирования, проследить, чтобы стимулы были бы связаны с хорошим выполнением работы (оценка деятельности должна проводиться тщательно) и сотрудники действительно видели бы эту взаимосвязь. Если они не верят в существование такой взаимосвязи, стимулы не будут работать. Б. Неденежные вознаграждения. В течение многих лет лучшие английские продавцы получали туры в Майами, шубы, наборы виски, автомобили и другие неденежные вознаграждения. Это было мощным стимулом, по крайней мере для тех, кто рассчитывает на успех. Награды были ценными, сроки не слишком большими, и связь с результатами выполнения работы была очевидна. Теперь и другие компании обращаются к неденежным стимулам. Существует даже компания, которая разрабатывает на заказ для организаций каталоги стимулов, по которым работники выбирают вознаграждение по своему вкусу в соответствии с набранными очками. (Такая схема позволяет работнику снизить сумму своего налога, так как налог выплачивается по комиссионной цене выбранного товара, а работодателю при этом не нужно увеличивать выплаты в фонд государственного страхования). Помимо налоговых выгод, данная схема может дать более мощную, чем ее денежный эквивалент, мотивацию. Такая же сумма денег могла бы оказаться незначительной частью заработной платы и потеряла бы свое значение при сравнении. Но газонокосилка или радиоприемник рядом с пустым местом - это существенно. Какая бы схема ни использовалась в Вашей компании, опять же Ваша роль обеспечить, чтобы стимулы были действительно связаны с результатами выполнения работы и чтобы Ваш коллектив ощущал эту взаимосвязь. В. Признание. Существуют или нет стимулы в виде денежных вознаграждений или подарков, - все это, вероятно, вне сферы Вашего влияния. Напротив, выражение признания за хорошо выполненную работу - прежде всего Ваша обязанность. Конечно, получить спортивный автомобиль или 10%-е увеличение оклада - тоже форма признания. Но признание само по себе, даже без каких-либо внешних наград, может быть очень эффективным. Должны быть предприняты определенные меры предосторожности, если Вы хотите внедрить дух соревнования в своем коллективе. Если награды весомы, то с внедрением соревнования может быть подорвано сотрудничество между людьми. (Многие схемы индивидуального премирования страдают таким нежелательным эффектом, который часто приводит к разобщенности). Если достижения отдельного сотрудника или группы можно оценивать по сравнению с их собственными прошлыми производственными показателями, а не с достижениями других людей, с которыми им необходимо сотрудничать, этот болезненный эффект можно уменьшить, но лучший подход - стремиться сохранить дружественную атмосферу. В соревновании обычно больше проигравших, чем победителей. Если Вы хотите улучшить работу группы в целом, поощрение нескольких из многих, возможно, даст противоположный ожидаемому результат. Г. Продвижение по службе. Возможно, Вы работаете в такой организации, где продвижение по службе настолько маловероятно, что его не стоит и принимать в расчет; или, если даже продвижения случаются, то большинство сотрудников не может рассчитывать более чем на одно или два за все время работы. Хотя такая награда может иметь высокую ценность, но слишком большое запаздывание между выполнением работы и наградой снижает ее стимулирующее значение. Ваша задача как менеджера - обеспечить, чтобы продвижение по службе было бы действительно связано с результатами выполнения работы и чтобы Ваши сотрудники также воспринимали его как таковое. Кроме того, как мы уже выяснили, Вам следует обратить внимание на то, чтобы у членов Вашего коллектива были реалистичные ожидания, связанные с продвижением по службе. Д. Статус и достижения. Для многих людей одной из наиболее весомых наград является ощущение достижения от выполнения полезной работы. Характеристики хорошо организованной работы нацелены именно на то, чтобы обеспечить это ощущение. Если люди осознают, что хорошее выполнение работы полностью зависит от них, то весьма вероятно ощущение достижения от такой работы. Если они знают, что выполнение работы требует высокоценимых навыков, то успешное выполнение такой работы также будет рассматриваться как достижение. Важно также, чтобы работа расценивалась как нужная; отсюда следует, что сотрудники должны знать, какой вклад они вносят в деятельность всей организации. К первостепенным требованиям также, конечно, относится получение сотрудниками обратной связи непосредственно через выполнение работы или от Вас как менеджера, с тем чтобы они точно знали, что хорошо выполнили свою работу. Вы как менеджер должны играть исключительно решающую роль в организации работы и осуществлении обратной связи, если хотите, чтобы у Вашего коллектива возникало ощущение достижений от хорошей работы, и, следовательно. коллектив стремился бы работать лучше. Кроме того. Вы должны следить за тем, чтобы сотрудники получали задания с четко определенными целями и задачами и понимали бы, что представляет собой хорошее выполнение задания. Вам необходимо убедиться в том, что они понимают, какой вклад их работа вносит в деятельность всей организации. Беглого обзора на эту тему в период введения в должность явно недостаточно. Только хорошо понимая свою собственную работу, сотрудник сможет получить представление о том, как она связана с деятельностью всей организации. Если Вы будете следовать советам и рекомендациям по хорошей организации работы, Вы сможете сделать так, что хорошая работа членов Вашего коллектива будет вознаграждаться в гораздо большей степени благодаря усилившемуся ощущению достижений от полученных результатов, и Вы не будете зависеть от того, вознаграждается ли официально хорошая работа в Вашей организации или нет. ________________________________________________________________________ __ ЗАДАНИЕ 4.F. Попробуйте разработать опросный лист для своих подчиненных, чтобы проверить, совпадает ли их и Ваше восприятие ситуации или нет. Результаты такого опыта могли бы послужить основой для обсуждения в Вашем коллективе вопроса о том, как можно было бы вознаграждать сотрудников за хорошую работу в еще большей степени. ________________________________________________________________________ _ Надеемся, что Вы убедились, что в то время как развитие карьеры, если оно возможно, имеет большое значение и требует серьезного подхода, планирование карьеры может порождать неоправданные ожидания. В этом случае акцент нужно делать на параллельное развитие работы сотрудников, так чтобы были задействованы их возрастающие возможности. Такой подход создает условия для пробы сил в разных областях и приносит чувство удовлетворения даже тогда, когда продвижение по службе невозможно. Иногда даже имеет смысл подсказать сотруднику или поддержать его в намерении уйти из организации, чтобы попробовать свои силы где-либо еще. Многие подходы к развитию работы дают дополнительное преимущество в том, что хорошо выполненная работа сама по себе становится наградой, так как рождает чувство удовлетворения от достигнутых успехов. Поскольку это - один из немногих стимулов из арсенала непосредственно линейного менеджера, его значение нельзя переоценить. Другими стимулами хорошей работы могут быть денежные и неденежные вознаграждения, повышение по службе или признание. Тема 5 ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ 5.1. Система вознаграждения Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение "усилие - вознаграждение" должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации. Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты. Возможно, Вам нет необходимости знать все нюансы существующей в Вашей организации системы оплаты и других систем. В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник. Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции: [ ] позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения; [ ] стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей; [ ] позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается. Дополнительные цели могут включать в себя следующие: [ ] стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время; [ ] поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации; [ ] стимулировать развитие навыков; [ ] способствовать проявлению гибкости в выполнении работы; [ ] создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе. Изучая этот раздел, Вы должны помнить два очень важных момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Ваша система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), Вам всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад. Рис. 1. Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения. Система вознаграждения законодательство (доходы, равные возможности) рынок труда социальные факторы другие организации национальные соглашения рекомендации правительства рынки продукции внешние факторы внутренние факторы тип продукции/услуг и ценности организации имеющиеся соглашения прибыльность установки сотрудников структуры карьеры ________________________________________________________________________ _ ЗАДАНИЕ А. Подумайте о том времени, когда Вас не устраивала Ваша зарплата и когда Вы были довольны ею. Перечислите факторы, которые повлияли на Ваши ощущения в том и другом случае. Положительные факторы........................................................................................................... Отрицательные факторы........................................................................................................... ________________________________________________________________________ ____ Ваши чувства могут быть вызваны различными обстоятельствами: • покупательной способностью - если зарплата была или не была достаточной для удовлетворения Ваших потребностей; • непостоянством - размер оплаты так сильно меняется от недели к неделе, что затруднительно планировать свой бюджет; • оценкой оплаты Вашего труда по отношению к оплате труда и усилиям окружающих - другие люди, не обладавшие большей квалификацией или не работающие с большим усердием, чем Вы, зарабатывали больше или меньше Вас. Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга. Несмотря на то что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость. Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений. Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант "снижение усилий" автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией. С учетом обстоятельств уместен как тот, так и другой способ действий. Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна: • обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков; • предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных; • быть гибкой. Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией "усилие вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться. Основные типы систем оплаты Типы систем оплаты, описанные ниже, часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами. Хотя они и описываются как "чистые типы", в действительности это далеко не так. Рис. 2. Факторы определяющие восприятие вознаграждений как справедливые пропорция "усилие - вознаграждение". Пропорция для других факторы усилий факторы вознаграждения принимаемый риск гибкость удовлетворение от работы составляющая оплаты статус использованные навыки социальные вознаграждения квалификация выходные и отгулы опыт другие выгоды условия работы умственные усилия переменная ответственность физические усилия базовая зарплата отработанное время Можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна: • обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков; • предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных; • быть гибкой. Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией "усилие вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться. 5.2. Основные типы систем оплаты Типы систем оплаты, описанные ниже, часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами. Хотя они и описываются как "чистые типы", в действительности это далеко не так. А Повременная система оплаты. Такая форма оплаты часто используется во многих организациях либо как самостоятельная, либо в сочетании с элементами оплаты по результатам труда. Повременная форма оплаты обычно находит выражение в почасовой ставке, понедельной оплате или годовом жаловании. Однако вопрос о том, какой должна быть базовая ставка, остается открытым. Средства, применяемые для ее определения посредством оценки выполненной работы, кратко будут описаны ниже. ________________________________________________________________________ __ ЗАДАНИЕ В. Если у Ваших подчиненных повременная оплата труда, запишите, преимущества и недостатки этой формы оплаты. Если же у них другая форма оплаты, объясните, почему повременная система оплаты не была принята в Вашей организации (подразделении). _____________________________________________________________________ Ясно, что основное достоинство повременной системы оплаты заключается в том, что она недорога (если, конечно, ставки определены правильно), легко управляется и контролируется. Такая форма оплаты редко вызывает споры (кроме споров о базовой ставке) и хорошо понятна сотрудникам: они знают, каких выплат им ожидать каждую неделю или каждый месяц. Препятствием к внедрению ее является то, что эта форма оплаты не связана ни с эффективностью труда, ни с усилиями сотрудника, поэтому она является незначительным стимулом для повышения производительности и эффективности труда. Как плохие, так и хорошие сотрудники зарабатывают одинаково, причем хорошие сотрудники, не удовлетворенные таким положением, могут покинуть организацию. Несмотря на этот недостаток, повременная форма оплаты является самой справедливой, когда работы поступают неравномерно, имеются проблемы с поставками материалов либо объем работы и быстрота её выполнения неподконтрольны сотруднику. В случаях, если объем и качество работы не могут быть объективно оценены, повременная система оплаты также может быть самой подходящей. Б. Индивидуальная оплата по результатам. Индивидуальная форма оплаты по результатам (ОПР) является наиболее распространенной системой. Самая простая форма оплаты - сдельная, когда сотрудник получает конкретную сумму за единицу изделия, использовалась на протяжении столетий. При сходной системе почасовой нормы или повременной оплаты на основе сдельной работы конкретное время, отпущенное на выполнение определенной задачи, устанавливается на основе изучения метода и времени выполнения работы или на "эффективной рабочей норме". Сотруднику, таким образом, оплачивается время, отведенное на выполнение его(ее) работы, а не время, которое он (она) в действительности затратит. Так, например, сотрудник может отработать 40 часов, но получить оплату за 60, если работа была выполнена быстрее отведенного на нее времени. При пропорциональной ОПР сотрудник, который произвел больше продукции, и получит пропорционально больше. Бывают варианты, когда зарплата может возрастать быстрее (прогрессивная форма оплаты по результату) прироста в производительности труда либо, наоборот, медленнее (регрессивная система). Преимущество индивидуальной ОПР заключается в том, что при нормальной ее реализации сотрудники вознаграждаются за выполнение большего объема работы. (Обычно в интересах организации поощрять сотрудников в этом, поскольку амортизационные и прочие расходы остаются неизменными). Более того, меньше необходимость в контроле для поддержания высокой производительности (хотя, может быть, следует уделить особое внимание контролю за качеством и соблюдением норм техники безопасности). Если кто-то и уйдет из-за неудовлетворенности данной системой оплаты, в большинстве случаев это будет далеко не лучший сотрудник. Очевидно, что данная система работает лишь в случае, если: • результаты труда сотрудника могут быть измерены и находятся под его/ее контролем; • сотрудник хочет заработать дополнительные деньги; • организация хочет получить дополнительную продукцию. Когда эти условия соблюдаются, данная схема оказывает хорошее стимулирующее воздействие. Однако даже при таких условиях могут возникнуть определенные проблемы. Отмечались случаи, когда сотрудники пытались ограничить выпускаемую ими , продукцию (так называемая "ограничительная практика"), чтобы не привлекать внимание к легкости, с которой могут быть достигнуты производственные задачи. С другой стороны, некоторые сотрудники увеличивали выпуск продукции за счет снижения ее качества и пренебрежения безопасностью труда. Изменения в этом случае могут вызвать сопротивление из страха, что ставки будут пересмотрены в сторону понижения. Могут возникнуть определенные трения между сослуживцами, что приведет к отсутствию духа сотрудничества между ними. Может оказаться очень трудно убедить сотрудников в том, что все они обладают одинаковыми возможностями заработать. Если сотрудники почувствуют, что существует какое-то несоответствие в оплате разных категорий сотрудников, это может привести к нежелательным трениям. Более того, внедрение и поддержание таких схем оплаты - весьма дорогое мероприятие, поскольку должны быть установлены стандарты на все виды работ, а выполнение их каждым сотрудником должно постоянно отслеживаться. Определение стандартов само по себе представляет проблему и может обусловить возникновение нежелательных разногласий между руководителями и представителями сотрудников, которые могут привести к серьёзным проблемам в производственных отношениях. Если стандарты неправильно установлены, то[ это может вызвать различные последствия для организации. Существует и другая проблема: сотрудники могут оказывать, сопротивление любым изменениям в работе из опасения, что сопутствующий этим изменениям пересмотр ставок может оказаться неблагоприятным для них. Основная проблема, однако, возникает, когда схема оплаты по результатам применяется в ситуациях, где она не может использоваться, главным образом если результаты труда неподконтрольны работнику. Для учета этого факта должны быть разработаны особые правила. Возможно, в случае простоя следует выплачивать среднюю зарплату или подготовительные работы оплачивать по определенным ставкам, соотносимым с производительностью основной работы. Таким образом, сотрудники имеют возможность работать так, как необходимо в конкретных ситуациях, направляя все свои усилия на зарабатывание максимальной суммы денег, а не на увеличение выпуска продукции. В. Групповая оплата по результатам. С постоянным увеличением использования групповых форм труда, наблюдается определенная тенденция к широкому распространению ОПР на группы: премия распределяется между ее участниками на основе достигнутых договоренностей. Конечно, преимущества групповых форм труда или автономных рабочих групп реализуются лишь в том случае, если оплата является вознаграждением за достижения группы. Хотя такие системы обычно дешевле с точки зрения управления ими по сравнению с индивидуальными формами оплаты, поскольку зафиксировать результаты труда группы значительно легче, однако они имеют как свои достоинства, так и недостатки. Тем не менее процессы кооперации сотрудников скорее расширяются, чем свертываются. Это, в свою очередь, может вызвать определенные проблемы, если некоторые участники группы чувствуют, что "они тянут чью-то ношу". Кроме того, если группа большая, мотивация может снижаться, так как связь между индивидуальными усилиями и вознаграждением становится менее очевидной. Г. Система на основе измерения дневной выработки. Это ещё один способ избежать недостатков систем ОПР. Он содержит элементы как повременной системы оплаты, так и системы ОПР. Зарплата фиксируется на более высоком уровне, чем руководство организации обычно платит работникам с повременной формой оплаты, при условии, что сотрудник поддерживает определенный уровень производительности. Родственной такой системе является ступенчатая система оплаты труда на основе дневной выработки, при которой каждый работник может выбрать один из уровней производительности труда, которым соответствует различный уровень оплаты. Такая форма оплаты исключает какие-либо краткосрочные варианты в оплате, стимулирует значительный рост производственных показателей. Данная система практически сводит на нет обсуждение каких-либо вопросов о времени выполнения задания или расценках, которые обычно возникают при ОПР. Однако, если данная система оплаты вводится после ОПР, сначала может наблюдаться определенный спад в результатах труда, и необходимо принимать меры, если результаты работы отдельных сотрудников оказываются ниже согласованного уровня. Результативность данной схемы в большой степени зависит от эффективного контроля и руководства. Серьёзным недостатком описанных выше схем вознаграждения является то, что очень скоро дополнительные выплаты воспринимаются как обычная зарплата. Как только это происходит, первоначальная ее цель - обеспечение мотивации и стимулирование сотрудников - сводится на нет, что особенно относится к системе оплаты на основе измерения дневной выработки. Д. Системы оплаты по вкладу. В то время как система ОПР главным образом основывается на некотором точном и однозначном измерении результатов труда, системы оплаты по вкладу могут использоваться при более субъективной оценке результатов работы. В то время как схемы ОПР обычно (хотя и не всегда) применяются при оплате ручного производственного труда, форма выплат за вклад обычно используется для оплаты труда менеджеров младшего и среднего звена, клерков, обслуживания и других "косвенных" работ. Системы оплаты по вкладу обеспечивают периодический рост выплат дополнительно к основной зарплате или жалованью, который является результатом оценки выполнения работы отдельным сотрудником и его ценности для организации. Схемы оплаты по вкладу имеют преимущество в вознаграждении выполнения работы на хорошем уровне в случаях, когда трудно измерить ее результаты. Следовательно, такая система оплаты может служить стимулом к качественному выполнению работы и позволяет испытывать лучшим сотрудникам удовлетворение вознаграждением за свой труд, и, таким образом, снижает вероятность их ухода из организации. Главным недостатком системы оплаты по вкладу является то, что она основана на субъективной оценке работы сотрудника менеджером или руководителем низового звена, вызывающей сомнение. (Может возникнуть проблема относительно того, кто определяет, насколько хорошо была выполнена работа, в тех многих случаях, когда четкие результаты труда не могут быть измерены). Может оказаться очень сложно выдерживать согласованные стандарты. Многие менеджеры неохотно оценивают какую-либо работу как нечто "выше среднего" на основании (необязательно оправданном) того, что это может ухудшить производственные взаимоотношения. Е. Фиксированные ежегодные надбавки. Во многих государственных организациях используются перекрывающиеся системы показателей оплаты со шкалой надбавок для каждого из этих показателей. Обычно независимо от улучшений в работе сотрудник ежегодно до момента достижения максимального для выполняемой им работы уровня получает надбавку. Такая форма оплаты приемлема для тех видов работ, которые требуют большого опыта и выполнение которых улучшается в течение длительного периода времени. Однако это совсем не значит, что два человека, выполняющих одну и ту же работу, но с разной выслугой лет имеют совершенно разные ставки оплаты. Вполне естественно, это может вызвать определенное раздражение среди новичков, особенно если они считают себя более компетентными, чем сотрудники, которые проработали многие годы на данном месте. Одним из следствий такой системы оплаты может быть скорый уход ярких молодых специалистов, тогда сак "старики" никогда не покинут организацию. Для некоторых видов работ подобная ситуация может быть приемлемой, а для других это может нанести серьезный урон организации. Даже во многих государственных службах сейчас тали проводить эксперименты по введению надбавок, непосредственно связанных с выполнением работы. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ С. Назовите виды работ, при оплате которых в Вашей организации используются фиксированные добавки к жалованью, обсудите с двумя новичками и двумя "старожилами", считают ли они данную форму оплаты справедливой. Влияет ли данная система оплаты на уход сотрудников из организации? Является ли это проблемой? ________________________________________________________________________ __ Если существует много различных надбавок, тогда продвижение по службе может стать относительно несерьезной проблемой. Если надбавок не так много, это повышает значимость продвижения по службе, но снижает гибкость. Финансовая значимость продвижения по службе уменьшается, если разрыв в оплате между отдельными категориями должностей незначителен, это может привести к понижению стимула к продвижению по службе. Предсказуемость таких шкал оплаты с фиксированными надбавками облегчает составление годового бюджета и более долгосрочное финансовое планирование. Ж. Возрастные шкалы. Сходная система связывает оплату с возрастом, хотя в данном случае это может вызвать еще большее недовольство, так как опыт работы в какой-то области может никак не соотноситься с оплатой. Новичок, если он старше по возрасту, будет зарабатывать больше, чем более опытный, но молодой сотрудник. ________________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ D. Опишите возможные последствия применения такого подхода для текучести кадров. ________________________________________________________________________ ___ Значит, те, кто будет не удовлетворен оплатой своего труда, вероятнее всего, уйдут из организации. Таким образом, большинство молодежи уволится. Поэтому организация должна хорошо подумать: действительно ли это то, чего она хочет? Возможно, системы оплаты по заслугам значительно сложнее применять, чем возрастные шкалы, что само по себе может вызвать определенное недовольство. Однако группы недовольных будут составлять, скорее, сотрудники, плохо справляющиеся со своими обязанностями, чем те, кто выполняет свою работу хорошо. Другим источником неудовлетворенности в настоящее время является использование некоторыми организациями труда молодых людей, в основном выпускников школ, им устанавливают минимальную заработную плату и не оставляют надежды на получение постоянной работы в будущем. С одной стороны, это, может быть, экономически целесообразно, однако должны приниматься в расчет и изучаться и долгосрочные последствия такой политики с точки зрения мотивации работающих молодых людей и влияния на сотрудников старшего возраста. З. Оплата за квалификацию. Многие организации могут выплачивать высокую зарплату или жалованье лицам, имеющим определенную квалификацию. При условии соответствия данной квалификации выполняемой работе такая схема обычно создает немало проблем, и почти все из них можно смягчить предложением помощи неквалифицированным сотрудникам в получении необходимой квалификации. Однако перед введением схемы организация должна тщательно изучить, действительно ли квалификация так важна. И. Схемы оплаты по добавленной стоимости. Оплата по добавленной стоимости является еще одной модификацией ОПР. Она используется в целях активизировать участие сотрудников в жизни организации и соотнести вознаграждение с истинной производительностью, обычно всего предприятия или отдела. Например, британская компания "Лейленд" применяет такую схему у себя на предприятии в Коулей. При росте производительности, сопровождаемом укреплением сотрудничества руководства и работников, добавленная стоимость (определяемая как стоимость продукции за вычетом стоимости материалов и энергии, используемых в производстве) увеличивается. Сбережения, полученные таким образом, могут быть разделены по согласованной формуле между акционерами и работниками. Однако схемы оплаты по добавленной стоимости больше подходят для производственной сферы, чем для сферы услуг. Такие схемы могут успешно применяться лишь в том случае, если существуют хорошие отношения между профсоюзами и руководством, а также если сотрудники стремятся к высокой производительности и готовы согласиться с формулой распределения доходов, которая служит долгосрочным коммерческим интересам организации. При наличии всех этих условий подобная схема может привести к возрастающему чувству трудового сообщества, в отличие от разделительного эффекта многих индивидуальных и групповых схем оплаты. Однако стимулирующая ценность таких схем может быть незначительной из-за слабой связи между индивидуальными усилиями и вознаграждением. К. Схема оплаты по долевому участию. Каждая четвертая компания сейчас предлагает своим сотрудникам выплачивать зарплату в зависимости от их долевого участия. Например, большое количество сотрудников компании "Бритиш Телеком" имеют свои акции. Такие схемы отражают всеобщий партисипативный стиль руководства и являются выражением определенных отношений между руководством и сотрудниками. В этих организациях пытаются установить близкие, в духе сотрудничества отношения между руководством и работниками и верят, что благодаря использованию таких схем можно значительно приблизить интересы держателей акций: менеджеров и сотрудников. Владение акциями рассматривается как своеобразный финансовый показатель участия и вовлеченности сотрудников, тем самым как часть долгосрочной программы по созданию взаимного доверия и преданности сотрудников своей организации. Психологические выгоды от применения таких схем в смысле возрастающего чувства причастности к организации широко известны и признаны. Однако, как и при системе оплаты по добавленной стоимости, соотношение между индивидуальными усилиями и вознаграждением, возрастающим с увеличением числа акций, вероятно, вряд ли может способствовать мотивации рядовых сотрудников к хорошему выполнению работы. Существует ряд преимуществ, помимо чувства вовлеченности и причастности, в том, что владельцами акций являются сотрудники предприятия. и заключаются в том, что владение сотрудниками значительной частью акций помогает защитить компанию от смены владельца. Другим является тот факт, что выплата вместо премий сотрудникам акций оставляет наличные деньги задействованными в бизнесе и снижает потребность во внешнем заеме денег. Но главной выгодой от использования такой системы является, возможно, то, что большое количество сотрудников будет иметь подлинный интерес к финансовому положению компании. Сотрудники получают отчеты за год на дом, таким образом, и их супруги также знакомятся с состоянием дел, посещают ежегодные общие собрания сотрудников, где обсуждаются не менее острые вопросы, чем на встрече руководства, происходящей за день до этого. 5.3. Выбор системы оплаты. Оценка выполняемой работы Организация должна постоянно отслеживать, насколько точно соответствуют те или иные принятые системы оплаты поставленным перед ними целям, и предпринимать корректирующие действия там, где это необходимо. Когда корректирующее действие предполагает разработку новой системы оплаты, она должна отвечать специфическим потребностям и задачам организации, а не быть лишь случайно выбранным средством. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ E. Выясните, когда была разработана система оплаты в Вашей организации, когда она последний раз модифицировалась и какие шаги предпринимаются для отслеживания и контроля ее эффективности. ________________________________________________________________________ ___ Совсем недавно считалось достаточным иметь одну систему оплаты, которая универсально подходит к данной организации (так, например, выбиралась система с дополнительными выплатами, а затем система без них). Сейчас во многих организациях пришли к выводу, что следует выбирать систему оплаты в зависимости от условий функционирования предприятия, особенно учитывать производимую продукцию или оказываемые им услуги, природу самой производственной системы (степень требуемых навыков, автоматизация процесса производства, необходимая технология, продолжительность рабочего цикла и т.д.) и характеристики рабочей силы (возрастная структура, стабильность, текучесть кадров, уровень прогулов и т.д.). Помимо этого следует также учитывать преобладающие экономические факторы, такие, как соответствующий рынок трудовых ресурсов и общий климат рабочих взаимоотношений, особенно соглашение по заключению договоров об оплате и процедурах обсуждения. В приведенной ниже таблице суммируется факторы, которые необходимо принимать во внимание при выборе одной из четырех основных систем оплаты. Условия, при которых каждая система оплаты является подходящей Повременная система оплаты Система оплаты на основе измерения дневной выработки Частые изменения и модификации в организации работы Результаты работы или процесс контролируемы Частые помехи и задержки в режиме работы Операции тесно взаимосвязаны Стандарты выполнения работы трудно измерить объективно Эффективный контроль Требуется постоянное количество выпускаемой продукции Важны низкие потери исходных материалов Эффективный контроль Важно высокое или неизменное качество продукции Оплата по результатам (ОПР) Оплата по заслугам Результаты работы контролируются индивидуумами Выполняемая работа может быть оценена (хотя, возможно, ее трудно объективно измерить) Большая доля применяемого ручного труда Непрерывное производство Менеджеры готовы видеть различия в своих подчиненных Бесперебойное снабжение сырьем Отсутствие колебаний на рынке данной продукции Разумно стабильные Существующая схема оценки действует успешно для других целей Дополнительные стимулы воспринимаются сотрудниками как производственные отношения желанные Эффективная оценка выполняемой работы Трудовые ресурсы не противопоставляются самой идее системы В предыдущих разделах мы обсудили различные системы оплаты и средства, помогающие выбрать ту или иную систему, не вдаваясь в подробности об исчислении базового уровня оплаты, от которого возможны различные вариации. Функция определения справедливой взаимосвязи между уровнем оплаты и выполняемой работой является ключевой для каждого конкретного предприятия или отрасли промышленности. Большинство сотрудников при определении "справедливой дневной оплаты за справедливую дневную выработку" склонны сравнивать ее с той, что зарабатывают на аналогичной работе другие, особенно их коллеги по рабочему месту. Хотя для большинства сотрудников и приемлема дифференцированная структура оплаты внутри организации, их чувства, касающиеся равенства и справедливости, требуют, чтобы эти различия регулировались в соответствии с открытой и рациональной системой назначения оплаты. Представители профессионального менеджерского корпуса, в свою очередь, требуют рациональной и приемлемой структуры дифференциации оплаты. Однако помимо приемлемого ранжирования различных видов работ важным является согласование взглядов менеджеров и сотрудников на эту проблему. Различные методы, разработанные для того, чтобы избежать данную проблему, можно разбить на четыре большие категории. Одна из них - оценка выполняемой работы - является наиболее систематичным подходом, другие - это специализированные подходы, разрабатываемые для каждого конкретного случая; подходы, основанные на внешних вводимых структурах, таких, как национальное соглашение, а также локальные коллективные соглашения. Каждый из трех последних подходов начинается со средств, выделяемых на выполнение конкретной работы. Из этого и складывается модель дифференцированной оплаты, которая может как удовлетворять потребности сотрудников, так и нет. Часто она не удовлетворяет сотрудников, в связи с этим могут возникнуть нескончаемые претензии и споры, если, к примеру, рабочая группа, действующая успешно, решительно возражает против разрушения "веками освященной" системы. В отличие от этих подходов при основанном на оценке выполняемой работы подходе прежде всего устанавливается модель дифференцирования работ и оплата за какую-то конкретную работу определяется только после согласования. Данный метод тесно связан с содержанием выполняемой работы, а не с каким-то конкретным ее исполнителем или влиянием внешних рыночных факторов. Можно назвать четыре основных типа оценки работы: • метод ранжирования (неколичественный), • метод классификации (неколичественный), • метод сравнения факторов (количественный), • метод определения рейтинга (количественный). Оценка любого вида деятельности должна основываться на объективном анализе работы, значительно более подробном, чем простая должностная инструкция или требования к персоналу, которые используются для других целей. Центральная концепция оценки работы - "исходный пункт" оценки, связанный с теми видами работ, оплата которых признается всеми сторонами как справедливая на текущий момент и которые имеют существенное сходство с другими видами работ, чтобы можно было их сравнить. Любой метод оценки требует значительного времени для установления удовлетворительного исходного пункта оценки. 1. Метод ранжирования Это самый простой метод оценки работы, так как предполагает распределение всех видов работ по местам, в зависимости от их ценности для организации. Содержание какого-то вида работы сравнивается с содержанием работ, принятых за исходный пункт, в результате она занимает соответствующее место. Часто такое сопоставление проводится на основании только одной должностной инструкции, без проведения полного анализа работы. Затем в зависимости от принадлежности работы к тому или иному рангу или градации назначается оплата. Этот метод очень прост и может быть полезен в небольших фирмах с незначительным разнообразием видов работ или с достаточно однородным "семейством" их, но может оказаться совершенно непригодным в более крупных организациях, с большим разнообразием работ различного содержания (некоторые из них очень сложные). В этом случае группировка видов работ должна производиться на основе утвержденной схемы, особенно если наличие большого числа индивидуальных градаций и ставок оплаты не представляется приемлемым. Метод ранжирования относительно прост и недорог в использовании, кроме того, он может быть внедрен достаточно быстро. С другой стороны, ранжирование работ может быть выполнено на основе неполной информации и без учета определенных стандартов. Часто люди, занимающиеся ранжированием работ, не обладают специальными знаниями о работах, которые они ранжируют. Это значит, что ранжирование может быть достаточно поверхностным и привести, скорее, к ранжированию исполнителей, а не самих видов работ. Кроме того, довольно часто на определение ранговых позиций различных видов работ оказывают влияние преобладающие ставки оплаты для них. 2. Метод классификации Этот метод широко используется для оплаты труда служащих учреждений, а также для классификации навыков сотрудников в обрабатывающей промышленности. Его отличие от метода ранжирования заключается в том, что структура градаций и соответствующая им оплата устанавливаются до проведения тщательного исследования различных видов работ. Количество градаций определено, их функции установлены и соответственно ясны выплаты по каждой из них. При этом подходе описания различных градаций составлены таким образом, что они отражают заметные различия в уровне навыков, обязанностях и требованиях, предъявляемых к работе. Виды работ, для выполнения которых от сотрудников требуется лишь следование простым инструкциям при постоянном контроле, соответствуют самой низшей градации шкалы. Каждая последующая ступень отражает более высокий уровень навыков, обязанностей и т.д. и меньшую степень контроля. Работа не разбивается на составные части, а так же, как и при методе ранжирования, рассматривается в целом. На Рис. 3 приводится пример градаций и краткое описание конторских работ. Рис. 3. Градации конторских работ: общее описание работ. Шкала "D". Обычная рутинная конторская работа. Шкала "С". Работа, требующая специального обучения, знаний и опыта в определенных сферах деятельности. При выполнении некоторых видов работ требуется внешность выше средних стандартов. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Контроль за выполняемой работой, за исключением общего руководства, не предполагается. Шкала "В". Работа, требующая серьезных специальных знаний и опыта в определенной сфере деятельности. Для выполнения некоторых видов работ требуются очень высокие личностные качества. Высокая степень надежности и точности при работе с деталями. Выполненная работа не нуждается в дополнительной проверке. Предполагается инициативность и индивидуальная ответственность при интерпретации инструкций по выполнению той или иной работы и принятии правильного решения. Возможно руководство небольшой или средней группой персонала. Шкала "А". Работа, требующая очень серьезных специальных знаний и опыта в определенных областях. Способность организовывать и проводить некоторые операции по собственной инициативе. Ответственность за работу и поведение большой группы сотрудников и умение оценить эффективность их труда и способности. Высокая степень ответственности, предполагается умение выполнять роль лидера и устанавливать контакты как внутри, так и вовне организации. Классификационный метод также является относительно простым, недорогим и легко применимым. Хотя полученные результаты могут быть вполне удовлетворительными, сумма вознаграждения, которое должно быть выплачено за выполнение той или иной работы, может сильно зависеть от существующих ставок. Более того, письменное описание каждой ступени представляет большую сложность и еще более усложнится в крупных организациях. В этих случаях очень часто бывает необходимо иметь много различных ступеней, но тогда это лишит метод его основного преимущества - простоты. Кроме того, часто бывает очень сложно поместить ту или иную работу на какую-либо ступень, так как ее характеристики могут пересекаться с характеристиками другого вида работ, а уровень проводимого анализа не всегда бывает достаточно подробным, чтобы правильно классифицировать этот вид работы. Несколько более сложный вариант такого подхода предполагает участие группы арбитров, представляющих все заинтересованные стороны. Арбитры изучают 30 видов предполагаемых работ и сравнивают их между собой. Для проведения общего ранжирования парных сравнений используется компьютер, что придает определенный оттенок научности процессу и делает его результаты более приемлемыми. Однако такое впечатление весьма обманчиво. Метод сравнения факторов Этот метод предполагает ранжирование различных видов работ в соответствии с определенными факторами, в результате чего назначается их оплата. Первая задача при применении данного метода - выбрать и четко описать факторы, которые должны использоваться, обычно это навыки, требования к умственному развитию (уровень полученного образования и подготовки), требования к физическому состоянию, ответственность и условия труда. В зависимости от потребностей организации этот список может быть изменен. Выбираются определенные ключевые виды работ, они рассматриваются в качестве работ, которые, как считается, могут представлять и другие разновидности работ и ставок оплаты, и составляются соответствующие им должностные инструкции. Отличительной чертой этого метода является использование существующих ставок оплаты ключевых работ для определения ряда фиксированных точек на шкале относительных ставок оплаты, которые возникают при проведении оценки выполнения работ. Выбранные виды работ должны четко отличаться друг от друга и соответствующим образом описаны - возможно, с использованием анализа работы. Следует подобрать достаточное количество ключевых видов работ, чтобы представить необходимое число реперных точек для сравнения всех видов работ: от самых простых до самых сложных. Следующим шагом для отдельного сотрудника или комитета является ранжирование ключевых работ в порядке их значимости исходя из выбранных факторов. Похожей процедурой является и последующее назначение определенных выплат за различные факторы по ключевым видам работ. Ставки за выполнение каждого вида работы разбиваются и выставляются пропорционально по отношению к используемым факторам. Например, если работу инструментальщика можно условно оценить 20 единицами оплаты, то можно назначить: 9 - за навыки и умение, 5 - за требование к умственным способностям, 2 - за физические требования, 3 - за ответственность и 1-за условия труда. После проведения такого ранжирования сравниваются результаты ранжирования работ по факторам и по назначенной оплате. Любые несоответствия в двух различных системах ранжирования могут быть устранены путем корректировки ставок или содержания работ. Если это сделать невозможно, то данная работа не может использоваться в качестве ключевой. На заключительном этапе все оставшиеся виды работ могут быть расположены на шкале в зависимости от их соотношения с ключевыми видами работ с точки зрения их содержания, каждый фактор рассматривается отдельно до тех пор, пока не будут созданы новые шкалы ставок оплаты всех видов работ на предприятии. Суть метода сравнения факторов заключается в том, что ставки за ключевые виды работ рассматриваются как окончательные и правильные, другие виды работ ранжируются по каждому из факторов и подгоняются под основную шкалу. Этот метод напоминает метод ранжирования, однако требует ранжирования работ по отдельным факторам дважды вместо ранжирования всей работы в целом один раз. Основное преимущество метода сравнения факторов заключается в том, что принимаются во внимание факторы, которые, как представляется, определяют относительную ценность различных видов работ. Он позволяет составить базовую шкалу, выраженную в денежных единицах, а по ней могут быть "измерены" и неключевые работы. Это более точный и более гибкий метод по сравнению с двумя предыдущими. С другой стороны, для внедрения и использования данного метода требуется больше времени, и его очень сложно объяснить сотрудникам. Кроме того, может проявляться и определенная несправедливость в оплате из-за неадекватности существующих ставок или подходов, на основе которых менеджеры или представители профсоюзов рассматривают сравнительную ценность различных работ. Помимо этого, несмотря на очевидную научность самого процесса определения оплаты, пропорциональное распределение оплаты за работу по различным факторам неизбежно является достаточно произвольным. По этим причинам данный метод сегодня не популярен. Метод баллового ранжирования Метод определения рейтинга ориентирован на повышение объективности. В его основе лежит предположение, что существуют факторы, общие для всех видов работ, хотя он, скорее, распределяет баллы по факторам, чем определяет ценность различных факторов в денежном выражении. Метод определения рейтинга может включать в себя несколько факторов - от 3 до 40. В одной из наиболее популярных схем используются четыре основных фактора: (1) навыки, (2) усилия, (3) ответственность, (4) условия работы. В целом они могут быть подразделены на 10-15 подфакторов. Требования, предъявляемые к этим подфакторам, в дальнейшем могут быть подразделены на несколько уровней (обычно между 5 и 8). На Рис. 3. показаны факторы, уровни и баллы, которые использовались в одном реальном плане. Как видно, количество баллов, приписанных каждому фактору, неодинаково. Это связано с применением метода взвешивания баллового ранжирования. При прямом же методе баллового ранжирования распределение баллов по всем факторам одинаково. При использовании метода определения рейтинга необходимо предпринять следующие шаги: • выбрать факторы, являющиеся общими для всех видов оцениваемых работ; • определить количество уровней, которые должны быть различны для каждого фактора при сравнении работ; • установить удельный вес каждого фактора; • определить ценность каждого уровня или каждого фактора в баллах. Далее подготавливаются должностные инструкции для каждого вида работы, обычно на основе ее систематического анализа. Различные виды работ оцениваются на основе этих должностных инструкций, а также посредством: • оценки всех факторов по одной работе, затем всех факторов по второй работе и т.д., или • оценки всех видов работ по первому фактору, затем по второму и т.д. Обычно применяется второй метод, поскольку он облегчает проведение сравнительного анализа относительной ценности различных видов работ. Количество баллов, полученных каждым видом работ по различным факторам, суммируется, а затем общее количество набранных баллов переводится в денежные единицы с помощью методов, которые описаны ниже. Рис. 3. Факторы, использованные в данном примере при составлении плана на основе метода баллового ранжирования, показывают, как в этом случае происходило распределение общего балла по каждому фактору между различными подфакторами. Факторы Баллы по уровням Общее количество возможных баллов 1 2 3 4 5 1. Образование 14 28 42 56 70 2. Опыт работы 22 44 66 88 110 3. Инициатива и изобретательность 14 28 42 56 70 4. Физические затраты 10 20 30 40 50 5. Умственные затраты 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 Навыки 250 Усилия Ответственность 6. Оборудование или процесс 75 7. Материалы или продукция 5 10 15 20 25 8. Безопасность окружающих 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 9. Работа других 100 Условия работы 10. Рабочие условия 11. Возможные опасности 75 В вышеприведенном примере факторы могут быть использованы для большинства рабочих специальностей. В самой популярной схеме, которая применяется по отношению к менеджерам, так называемом методе "Hay Guide Chart and Profile Method" (HGC), используются три достаточно общих фактора (которые делают метод приемлемым для всех видов работ на различных уровнях организации): • Выполнение работ на основе "ноу-хау" - общий набор навыков, необходимых для выполнения работы на среднем уровне, характеризуется как шириной (количество навыков), так и глубиной (их уровень) • Решение проблем - оригинальное, самостоятельное мышление, которое требуется для проведения анализа, оценки, формирования аргументов и умозаключений, измеряет интенсивность мыслительного процесса... • Ответственность - ответственность за действия и за последствия... измеряется влиянием работы на конечные результаты... Главное преимущество метода баллового ранжирования заключается в том, что благодаря ему подсчитываются лишь баллы, а не суммы оплаты труда. Поэтому на его использование не оказывают значительного влияния существующие ставки оплаты в отличие от предыдущих трех методов. Метод также претендует на большую объективность, поскольку обычно основывается на данных о каждом виде работ, полученных по результатам их анализа, что позволяет давать более убедительные ответы на все вопросы сотрудников относительно достоверности оценки. Однако общепризнано, что этот метод также содержит множество произвольных и субъективных элементов, особенно: • при выборе количества и типов корректных факторов и уровней, которые должны использоваться при оценке; • при распределении удельных весов или баллов по факторам или их различным уровням. По этим двум пунктам очень трудно принимать решения. Практически невозможно избежать субъективности, поскольку отсутствуют объективные критерии, и принятые решения могут преувеличивать значимость одних видов работ по сравнению с другими. Для применения данного метода необходимо обладать хорошими техническими навыками. Будучи менее гибким, чем другие, он не позволяет легко учесть изменения общих экономических условий и других факторов при разработке структуры оплаты. Этот метод имеют в виду критики, когда утверждают, что оценка работы по своей сути - статический метод, который следует еще приспособить к динамической ситуации. Однако оценка выполняемой работы может быть использована для того. чтоб собрать сведения об изменениях в содержании работы и перевести эти изменения в стоимостные единицы. Наиболее распространенным методом баллового ранжирования является метод Hay (или Hay MSL - его оригинальное название). Он включает в себя такие факторы, как планирование, организация, оценка, развитие и координация, которые особенно хорошо соотносятся с работой менеджера. Необходимо помнить, что все методы независимо от их сложности и кажущейся научности основываются изначально на произвольных решениях и очень субъективных оценках и в большой степени зависят от существующего соотношения различных видов работ. Во многих случаях оценка работы - это лучшее из того, что мы можем сделать, но ее результаты никогда не следует рассматривать как абсолютно правильные и неоспоримые. классификация ранжирование неколичественные шкала определена сравнение факторов балловое ранжирование количественные виды работ сравниваются друг с другом шкала определена работа рассматривается в целом рассматриваются факторы дешевле и проще сложный и дорогостоящий подходит для ограниченного круга работ подходит для широкого круга работ 5.4. Введение схемы оценки выполняемой работы Раз организация остановила свой выбор на той или иной схеме оценки выполняемой работы, необходимо тщательно обдумать следующие проблемы: • Какую схему использовать. Сложность той или иной схемы и связанные с ее применением затраты должны быть взвешены по сравнению с выгодами, получаемыми от ее использования, а также должно быть проанализировано, является ли она достаточно объективной, а не просто отражает существующие предрассудки об оплате. • Степень вовлеченности сотрудников, которых она касается. Как показало исследование, проведенное Анджелой Боуи, схема, вероятнее всего, будет успешно применяться, если лицам, на которых она непосредственно рассчитана, будет предоставлена возможность участвовать в разработке схемы и способах ее внедрения. Это участие может иметь место на начальном этапе создания данной схемы, в процессе ее обсуждения, и в том числе вопроса о выборе схемы, а также и на последующих стадиях, такой, например, как разработка должностных инструкций и классификаций. • Имеет ли смысл использовать несколько отдельных схем или одну, охватывающую все виды работ. Очень часто применяются отдельные схемы для рабочих, клерков, руководителей, менеджеров, технического персонала. Этапами урегулирования перечисленных вопросов и проведения самой оценки работы процесс не заканчивается. Остается еще нерешенным вопрос о том, какую сумму надо выплачивать за ту или иную конкретную работу. Наиболее типичная процедура для решения этого вопроса выглядит следующим образом: 1. Изучите результаты оценки работы. 2. Сгруппируйте виды работ с близкими баллами вместе, показав существующие ставки оплаты. 3. Решите, сколько градаций Вам нужно иметь, учитывая при этом "естественное разбиение" при группировке и необходимость установления адекватных различий между отдельными градациями так, чтобы, например, продвижение по службе было привлекательным стимулом. 4. Определите нижний и высший пределы в Вашей шкале оплаты. 5. Сравните результаты Ваших решений по различным градациям с Вашими лимитами в оплате и пересмотрите Ваши решения по градациям, если они несовместимы. 6. Решите, будут ли каждой градации соответствовать одинаковые ставки или же набор ставок (что может позволить Вам учитывать различный вклад сотрудников или какие-либо еще компоненты). 7. Изучите существующие на рынке рабочей силы ставки и рассмотрите в их свете назначенные Вами фиксированные ставки для каждой градации работ. 8. Оцените новые предложения. 9. Определите правила, по которым будет оплачиваться труд тех сотрудников, зарплата которых в настоящий момент не согласуется с генеральной линией выбранной Вами новой системы. (Обычно работа выделяется "красным карандашом", для того чтобы на нее обратили особое внимание; предполагается, что необходимо изменить размер зарплаты, однако на данном этапе сотрудник получает ту же зарплату, что и раньше, и любые изменения могут быть предприняты лишь после согласования оплаты этой работы с введенной системой). Если из общей схемы выпадают сразу несколько видов работ, необходимо проверить, не происходит ли это из-за преувеличения значения того или иного отдельного фактора. Очень важно также исключить из рассмотрения части программы оплаты, относящиеся к людям, а не работе (например, такие, как присуждение премий за выслугу лет или личный вклад). Несмотря на то что схемы оценки работы со всеми своими ограничениями могут быть самым лучшим подходом для установления различий в оплате внутри организации, они не могут справляться с проблемами на рынке рабочей силы. Если на рынке имеется дефицит работников с определенными навыками, возможно, будет очень трудно привлечь нового сотрудника на установленную Вами ставку. Подобные проблемы могут возникнуть также в том случае, если та или иная работа по каким-либо причинам непопулярна. В обоих случаях может потребоваться дополнительная оплата и должен быть найден способ определения отдельных дополнительных выплат, не зависимый от принятой системы оценки ставки, чтобы избежать внесения путаницы в целостную структуру установленной дифференциации оплаты. ________________________________________________________________________ __ ЗАДАНИЕ Р, Заполните приведенную таблицу на примере некоторых Ваших сотрудников. Проверьте, основывается ли оплата, получаемая Вашими сотрудниками, на анализе соответствующих должностных инструкций, имеются ли какие-либо известные Вам отклонения, от которых необходимо будет избавиться? Какие градации представлены среди Ваших сотрудников? На какой ступени в рамках этих градаций находятся сотрудники? Выполнены ли их должностные инструкции четко в соответствии с существующими требованиями? Имеются ли какие-либо отклонения? Было ли/может ли быть чтолибо предпринято по этому поводу? (Например, "выделение красным карандашом" должностей, оплачиваемых выше нормы, с тем чтобы изменить ситуацию при уходе из организации человека, занимающего эту должность Сотрудник А Сотрудник В Сотруднике С Сотрудник D сегодня) Если Вы попытались сделать это упражнение честно, то могли бы найти определенные недочеты в Вашей работе как менеджера. Предполагается ли, к примеру, что Вы должны: усовершенствовать должностные инструкции?; помочь одному из своих сотрудников пересмотреть его положение в системе градаций?; добиваться проведения более объективной оценки работы комитета по градации (или самому войти в этот комитет)?; задавать щекотливые вопросы о том, как долго еще будет реконструироваться первоначальная схема оценки или структура оплаты? Очень важно, чтобы Вы знали отношение Ваших сотрудников к тому, как действует имеющаяся система вознаграждений. Между Вами и Вашими сотрудниками должны существовать открытые коммуникационные каналы, посредством которых они могли бы довести до Вашего сведения, как они сами воспринимают ценность своей работы. Формальные схемы оценки работы, несмотря на все свое несовершенство, действительно позволяют открыто обсуждать вопросы оплаты, но они не являются единственным механизмом для этого. Подводя итоги, можно отметить, что имеется ряд преимуществ применения систем оценки работ. Возможно, это наиболее рациональный из имеющихся методов, его использование приводит к более последовательным решениям относительно оплаты, чем при специализированных методах, и позволяет устранить несправедливости в существующей структуре оплаты. Системы оценки предоставляют средства для принятия решений о справедливой оплате для новых видов работ. Они способствуют тому, чтобы затраты труда лучше анализировались, контролировались и планировались в бюджете благодаря установлению особых ставок и постоянному их пересмотру. Применение таких систем оценки выполняемой работы должно снизить количество жалоб относительно оплаты труда и защитить организацию от необоснованных требований: руководство может четко объяснить, на чем основаны ставки для различных видов работ. Это устраняет главную "горячую точку" переговоров по заключению коллективного соглашения и дает возможность организации устанавливать вознаграждение за те факторы, которые рассматриваются как важные. Это может означать, что вместо большого количества различных рабочих ставок может быть использована более компактная и простая градационная структура. Такая процедура обычно приводит к следующим результатам: собранная информация может быть использована при отборе и продвижении кадров, можно выделить сотрудников высокой квалификации, задаются критерии для более эффективного использования рабочей силы, может быть улучшена организация работы. Кроме того, можно отметить, что оценка работы может иметь огромное значение при рассмотрении претензий по равной оплате женского труда в рамках реализации принципа "равная оплата за равный труд". Тема 6 ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ 6.1. Права сотрудников Это очень сложная и специальная тема. Для того чтобы стать специалистом в данной области, мало изучить только настоящий курс. Наша цель - ознакомить Вас с основными проблемами законодательства, которые могут возникнуть у Вас и Ваших сотрудников. В этом разделе мы попытаемся осветить различные проблемы, связанные с законодательством, которые могут повлиять на Вашу работу как менеджера, и с ограничениями в Вашей деятельности, с которыми Вы можете столкнуться (например, из-за серьезного нарушения дисциплины Вы захотите когонибудь уволить, но Вы должны иметь достаточно оснований, чтобы не быть обвиненным в незаконном увольнении). В этом разделе показана роль судов по рассмотрению апелляций служащих, а также перечислены некоторые службы, к которым Вы можете обратиться за помощью в тех вопросах, где Вы не являетесь специалистом. Несправедливое увольнение и охрана здоровья и техника безопасности - вот две области существующего трудового законодательства, доставляющие линейным менеджерам больше всего хлопот, они подробно рассмотрены в следующих разделах. Индивидуальные права сотрудников Контракт о найме на работу вступает в силу, как только в устной или письменной форме сделано и принято предложение. За этим в течение 13 недель должно последовать письменное подтверждение или подписание контракта, в котором оговариваются условия работы. Любой сотрудник, который не был проинформирован о каких-либо изменениях в контракте в эти временные рамки, либо сотрудник, который считает, что контракт содержит неполную или некорректную информацию. Может обратиться в суд. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ А. Рассмотрите каждое из приведенных ниже утверждений, В каком из случаев Вы абсолютно уверены, что знаете, какова позиция закона (поставьте галочку в каждом случае, где ответ утвердителен, и крестик, где Вы не уверены в ответе). [ ] Мария поступила на работу в Вашу фирму три года тому назад, а в Вашем отделе работает всего лишь пять месяцев. Она объявила Вам, что беременна, хочет уйти в декретный отпуск со следующей недели и вернется на работу после рождения ребенка. [ ] Дмитрий был уволен за драку на работе. Он считает увольнение несправедливым и подал жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов. [ ] Светлана работает секретарем. Она требует, чтобы ей платили, как квалифицированному сотруднику, несмотря на то, что секретари не входят в эту графу по штатному расписанию. [ ] Федор и Борис работают в компании 11 месяцев. В течение последних пяти недель их перевели на неполный рабочий день. Они сказали, что будут жаловаться и требовать возмещения убытков. [ ] Группа служащих региональной компании высказала свое недовольство тем, что их держат в одном подразделении предприятия и не предоставляют возможности перейти на другую работу. [ ] Рита подала жалобу по поводу сокращения, которое, по ее мнению, не может быть объяснено недостатками ее работы, а вызвано конфликтом ее как управляющего магазином и руководством. [ ] Татьяна жалуется, что более трех лет назад она прошла специальную подготовку для менеджеров, а ее все еще не назначают на эту должность, так как считают, что женщина не способна выполнять обязанности менеджера. [ ] Ингуш жалуется, что, несмотря на его высокую квалификацию, ему отказали в работе на Вашей фирме. __________________________________________________________________ __________ В последние несколько лет трудовое законодательство стало играть очень важную роль в отношениях с персоналом. Все вышеупомянутые ситуации тесно связаны с законодательством, с некоторыми положениями которого Вы уже познакомились в данном курсе. Если Вы не уверены, как Вам следует поступить в том или ином случае, Вам может помочь краткий перечень индивидуальных прав сотрудников. (Заметьте, однако, что законодательство действительно меняется. То, что справедливо в момент написания этой книги, необязательно будет справедливо завтра. Если у Вас нет специалиста, с кем бы Вы могли проверить правильность действующих на настоящий момент прав, то мы рекомендуем Вам обратиться в Департамент занятости, для того чтобы получить самые последние сведения относительно индивидуальных прав сотрудников, а также другие сопутствующие информационные документы, либо подписаться на периодические издания, где публикуются все необходимые законодательные акты). Эти установленные законом права обычно зависят от срока работы сотрудника в данной компании (организации); такой период на жаргоне юристов называется "квалификационный период службы", или "квалификационная служба". Однако перед тем как перейти к рассмотрению конкретных прав, следует сделать две оговорки: • То, что понимается в законодательстве как "непрерывный стаж", вовсе не такое простое понятие. Вы должны быть достаточно осторожны, когда Вы проверяете "квалификационный период" сотрудника с "непрерывным стажем". Неслучайно вопросы "непрерывного стажа" часто рассматриваются в различных судах, занимающихся разрешением производственных конфликтов. • Было установлено, что если сотрудник проработал по крайней мере в течение года по 16 часов в неделю или в течение пяти лет по 8 часов (с учетом сверхурочной работы), то он/она имеет определенные права. Поэтому Вам и Вашему специалисту по кадрам необходимо постоянно вести учет реально отработанного сотрудниками времени (учитывая даже почасовиков, так как это может иметь решающее значение при определении "непрерывности стажа") . Мы советуем Вам, чтобы у Вас не было никаких сомнений относительно того, обладает ли сотрудник "непрерывным стажем" или нет в Вашей организации, особенно если у Вас возникают вопросы относительно "квалификационных периодов", - потратьте время на тщательную проверку этого. Соберите всю необходимую информацию о стаже сотрудника (количество проработанных часов, периоды болезней или отсутствия на работе, формы оплаты и т.д.) и обязательно проконсультируйтесь со своим специалистом по кадрам или представителем Службы занятости. 1. Особенности оформления контрактов о найме Любой сотрудник, который не был проинформирован о каких-либо изменениях в контракте в эти временные рамки, либо сотрудник, который считает, что контракт содержит неполную или некорректную информацию, может обратиться в суд. Подробно это право, как и все последующие, приведенные в данном разделе, объясняются в брошюре "Трудовое законодательство", выпущенной Департаментом занятости. Вы можете получить ее в любом центре по трудоустройству. 2. Подробные бюллетени об оплате Сотрудники должны получать в день или за день до зарплаты подробную информацию о своей общей зарплате и зарплате, которую они получат на руки, с объяснением всех вычетов, фиксированные налоги должны быть также отмечены, данная информация должна подаваться ежемесячно или по крайней мере раз в год. Если сотрудник считает информацию, представленную в таком бюллетене, неверной, он может обращаться в суд по рассмотрению производственных конфликтов. 3. Отстранение от работы на основе медицинских заключений Это имеет место, когда инспектор службы охраны здоровья и техники безопасности официально извещает о запрете деятельности какого-либо предприятия или отдельного участка из-за угрозы здоровью и безопасности его сотрудников. Он делает это на основе действующих законодательных актов по технике безопасности и охране здоровья, а также правил, относящихся к химическим предприятиям; заводам, использующим ионизирующую радиацию и т.д. Если сотрудник проработал на вредном предприятии хотя бы один месяц и подвергся вредному воздействию, ему в течение 26 недель со дня отстранения от работы еженедельно должны доплачивать его еженедельную зарплату, если ему не предлагают какую-либо другую работу. Право на отстранение от работы "по медицинским показаниям", таким образом, не имеет ничего общего с больничным листом или отсутствием на работе по каким-либо медицинским причинам. Эти права, скорее всего, не коснутся Вас, так как маловероятно, что Ваша организация имеет дело с опасными веществами и, будем надеяться, что такие запреты Вам не понадобятся! 4. Гарантированные выплаты Если Вы как работодатель не можете обеспечить своих служащих работой в течение нормального рабочего дня, то они имеют право на получение определенных выплат. Вы не оплачиваете простой лишь в том случае, когда альтернативная работа была предложена сотрудникам, а они отказались либо просто не смогли ее выполнить. Вы как работодатель не обязаны платить сотрудникам, если они не были обеспечены работой из-за вовлечения в возникший конфликт с профсоюзами. Определенные ежедневные ставки выплат подробно описаны в брошюрах, выпускаемых Департаментом занятости. 5. Права по беременности и родам Если женщина непрерывно работает в организации в течение двух лет к моменту ухода в декретный отпуск (за 11 недель до родов), она имеет право на получение оплачиваемого отпуска и право вернуться на работу после рождения ребенка. Сотрудницы, прекратившие работу из-за беременности и удовлетворяющие квалификационным требованиям, должны получить оплату за шесть недель до или после наступления срока ухода в декретный отпуск. Будущим матерям обычно выплачивают 9/10 от их обычной зарплаты помимо предоставляемого им пособия по национальному страхованию. Сотрудница должна предупредить своего работодателя о своем отсутствии за 21 день по крайней мере, если это возможно. Сотрудницы могут требовать выплаты пособия по материнству, поскольку сотрудники большинства организаций застрахованы, а также из специального фонда помощи матерям. Сотрудница, отвечающая квалификационным требованиям, имеет право вернуться на свое место работы в любое время в течение 29 недель со дня рождения ее ребенка. Для того чтобы вернуться, она должна письменно уведомить своего руководителя за 21 день до своего ухода в декретный отпуск, сообщив о своем желании вернуться и о возможной дате ухода в декретный отпуск. Работодатель спустя 49 или более дней после начала декретного отпуска требует от сотрудницы письменного подтверждения ее намерения возвратиться на прежнее место работы. Ответ должен быть дан в течение двух недель со дня запроса. В противном случае будет потеряно право на возвращение на работу. Сотрудница должна также представить своему работодателю письменное уведомление о возможном сроке ее возвращения не менее чем за 21 день до него. Если это не будет сделано, то право на возвращение на прежнее рабочее место может быть также утеряно. Если сотрудница считает, что ей нецелесообразно возвращаться на прежнее место, ей должна быть предложена схожая работа с использованием имеющихся у нее навыков и с теми же условиями найма. Например, секретарь имеет право вернуться на секретарскую работу, и необязательно это будет ее прежняя секретарская должность, в которой она работала до отпуска по беременности. Однако в случае, если работодатель нанимает менее пяти сотрудников, может быть нецелесообразно использовать сотрудницу на ее прежнем месте или предлагать ей какое-либо альтернативное трудоустройство. Такое объяснение может быть принято судом. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ В. Решите следующий вопрос: должен ли быть оплачен декретный отпуск Марии, ситуация которой была описана в самом начале этого раздела, и имеет ли она право вернуться на прежнюю работу после рождения ребенка. ________________________________________________________________________ ___ Несомненно, она действительно давно работает в компании, однако, несмотря на это, она должна была проинформировать руководство о своем декретном отпуске за 21 день. Если она не может работать в течение 21 дня и у нее нет веских причин, почему она не сообщила о своем уходе заранее, тогда она может быть лишена права на оплачиваемый декретный отпуск и права вернуться на прежнее место работы. Если же она проработала в течение 21 дня, то она все равно должна уведомить руководство о своем намерении вернуться и ответить на любой запрос со стороны своего работодателя, для того чтобы иметь право вернуться. Так как ситуация может оказаться сложной, хороший менеджер объясняет своей сотруднице, каковы ее права и что она должна делать, чтобы подтвердить свою квалификацию. Например, она может ничего не знать о необходимости письменного уведомления о возможной дате возвращения. 6. Членство в профсоюзе Вопрос о членстве в профсоюзе подробно будет рассмотрен далее, но для более полного представления о личных правах мы коснемся его и в этом разделе. Со дня поступления на работу сотрудники получают право не быть уволенными и не подвергаться сокращению, если они являются членами независимого профсоюза или предполагают стать ими, участвуют в деятельности такого профсоюза. Лишь в случае письменных предупреждений они могут быть уволены. Сотрудники необязательно должны состоять в профсоюзе, за исключением тех случаев, когда это отдельно оговорено в трудовом соглашении. Такое соглашение должно быть принято в организации и поддержано 80% голосов сотрудников, имеющих право участвовать в голосовании. Но даже в случае, если в организации было одобрено соглашение о членстве в профсоюзе, сотрудник имеет право не состоять в профсоюзе, если: • он не согласен с данным соглашением, • его незаконно вывели из членов профсоюза (в ожидании решения суда по рассмотрению производственных конфликтов), • у него достаточно высокая квалификация, которая не позволяет ему участвовать в забастовке, так как это будет нарушением дисциплины и он будет уволен за него. Сотрудник, который является официальным представителем независимого признанного руководством профсоюза, должен иметь право на оплату выходных, во время которых он продолжал выполнять свои профсоюзные обязанности либо занимался профессиональным обучением, необходимым ему для выполнения его профсоюзных обязанностей и одобренным съездом профсоюзов или профсоюзом, членом которого он является. 7. Свободное от работы время Есть несколько категорий "свободного времени": • свободное время для выполнения общественных обязанностей; • свободное время для выполнения профсоюзных обязанностей; • свободное время для преднатального ухода за ребенком и • свободное время для поиска новой работы или переподготовки при сокращении штатов. Нет необходимости выделять период "квалификационной службы" для первых трех категорий, так как все без исключения Ваши сотрудники имеют данные права с самого первого рабочего дня. Однако последняя категория прав справедлива лишь только для тех сотрудников, которые имеют непрерывный стаж работы по крайней мере два года. Во всех случаях "свободного от работы времени" закон позволяет иметь право на "разумные выходные". Вы как работодатель должны урегулировать этот вопрос со своими сотрудниками. Но в законе указывается, как должны быть оплачены выходные, каковы обязательства работодателя по оплате выходных своих сотрудников. 8. Свободное время для выполнения общественных обязанностей Ваши сотрудники должны иметь достаточно свободного времени для выполнения общественных обязанностей: может быть, они являются представителями местного самоуправления, или заседают в суде, или являются мировыми судьями. За выполнение этих обязанностей работодатель не должен платить, хотя сотруднику необходимо определенное время отсутствовать на работе для выполнения своих обязанностей. Однако такое "неоплаченное" отсутствие может значительно повлиять на качество выполняемой Вашим сотрудником работы. Мы надеемся, что Вы будете проинформированы о внешних обязанностях своих сотрудников благодаря заполнению ими форм при поступлении на работу и, конечно, благодаря отборочному интервью. Мы хотели бы предложить, чтобы при принятии своих сотрудников на работу между вами было подписано взаимное соглашение, в котором Вы оговорили бы период времени, в течение которого сотрудник может отсутствовать (один месяц или один год) для выполнения своих общественных обязанностей, и эти условия должны быть зафиксированы в письменной форме. Мы не можем давать какие-либо конкретные инструкции, но хотели бы подчеркнуть, что хороший менеджер не будет мириться с постоянными отсутствиями на работе своих сотрудников. Особое внимание следует обратить на то, не является ли Ваш сотрудник мировым судьей, так как в этом случае он довольно часто будет отсутствовать на работе. Обязанности судьи не относятся к категории общественных обязанностей. Вы как работодатель не имеете права помешать своему сотруднику выполнять его судебные обязанности и, таким образом, не сможете ему ничего сказать в случае отсутствия в период от нескольких дней до нескольких месяцев. Однако в законодательстве нет такой статьи, которая может обязать Вас выплачивать зарплату Вашему сотруднику в случае отсутствия на работе "для выполнения судебных обязанностей". Свободное время для выполнения профсоюзных обязанностей Необходимо каждому члену профсоюза выделять свободное время для выполнения его профсоюзных обязанностей, но оно не оплачивается. К примерам такого рода деятельности можно отнести посещение ежегодных профсоюзных конференций, однако участие в каких-либо производственных акциях (официальных или неофициальных) исключается. Свободное время для преднатального ухода за ребенком Беременные сотрудницы имеют право на оплачиваемый отпуск по преднатальному уходу за ребенком. Это относится к любой Вашей сотруднице, которая ждет ребенка, независимо от того, работает ли она у Вас постоянно в штате или является почасовиком. Преднатальный уход за ребенком необязательно предполагает нахождение в преднатальной клинике, в хирургическом отделении или госпитале. Это может быть и просто нахождение дома под присмотром врача или патронажной сестры. Поэтому данное время нельзя отнести к статье о больничных листах. Это, скорее, именно "свободное время по преднатальному уходу за ребенком". Оно должно быть полностью оплачено. Вы как работодатель должны иметь необходимые документы, подтверждающие беременность Вашей сотрудницы, до того, как подпишете разрешение на оплату ее свободного времени по преднатальному уходу за ребенком. Свободное время для поиска работы или переподготовки при сокращении штатов Любые сотрудники, которые работают в организации в течение двух или более лет, должны иметь оплачиваемое свободное время для того, чтобы заняться поисками другой работы или переподготовкой, если их оповестили о предполагаемом сокращении штатов. В заключение следует посоветовать менеджерам иметь четкий план предоставления свободного времени по указанным категориям. Он должен включать в себя не только установленные законом категории времени, но также и отпуск по уходу за ребенком, предоставляемый отцу, отпуск в случае потери кормильца или другой отпуск по семейным обстоятельствам. (Учебный отпуск является частью Вашей программы по подготовке персонала фирмы). Точное указание времени, предоставляемого фирмой для выполнения тех или иных обязанностей, может быть оговорено в письменном соглашении между Вами, как представителем руководства, и Вашим сотрудником или представителем профсоюза. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ С. Как Вы отнесетесь к сотруднику, который просит предоставить ему время для участия в президентских выборах, поскольку он был делегирован на них одной весьма уважаемой политической партией, членом которой он является? Перечислите пункты, которые Вы примете во внимание для принятия окончательного решения согласования со своим сотрудником. Мы предполагаем, что у Вас могли возникнуть следующие вопросы. Должно ли свободное время предоставляться независимо от характера выполняемой работы и на какой срок? В случае, если Вы успешно будете использовать свободное время, не приведет ли это к вашей отставке? Как Вы отнесетесь к предложению вашего сотрудника о предоставлении ему свободного времени для участия в местной предвыборной компании? Есть ли у Ваше компании определенная политика и конкретные руководства по разрешению подобных ситуаций? Опять же Департамент занятости разрабатывает определенные планы предоставления свободного времени с учетом продолжительности отсутствия и максимальной оплаты в период отсутствия. 9. Письменное объяснение причин увольнения Любой сотрудник, который проработал по контракту по меньшей мере шесть месяцев, при прекращении по желанию работодателя действия контракта с предъявлением уведомления или без него либо в случае невозобновления установленных условий контракта имеет право требовать от своего работодателя, чтобы в течение 14 дней после предъявления уведомления об увольнении ему были объяснены в письменном виде причины его увольнения. (Такую практику неплохо было бы ввести независимо от продолжительности работы в данной организации). Это требование может быть представлено как в устной, так и в письменной форме, но должно быть сделано в течение трех месяцев после получения уведомления об увольнении. Было бы разумным посылать такие заявления заказным письмом, а если имеется какая-то предшествующая переписка (предупредительные письма, уведомления об увольнении), то имеет смысл вложить копию данных документов, как показано в примере на полях. Хотя, конечно, копии подобных документов/предупреждений должны быть представлены сотрудникам в срок, но было бы целесообразно включить их в окончательный пакет документов, объясняющих причины увольнения. Сотрудник имеет право подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов, если причины его увольнения не были ему предъявлены в письменном виде или же если объяснения не удовлетворяют сотрудника или далеки от действительности. Если суд согласится с выдвинутым обвинением, то сотруднику будет выплачена сумма, равная его заработку за две недели. Письменное заявление работодателя является желательным и может считаться свидетельскими показаниями, если дело об увольнении слушается в суде по рассмотрению производственных конфликтов. 10. Несправедливое увольнение Если сотрудники непрерывно работали в организации в течение целого года (или двух лет, если они были приняты на работу 1 июня 1985 г. или позже), они не могут быть несправедливо уволены. Если же они все-таки уволены и считают увольнение несправедливым, то они могут подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов. Правила несколько отличаются для предприятий, где работает менее 20 человек и имеются разные социальные категории сотрудников, такие, например, как докеры или служащие вооруженных сил, которые не имеют защиты в случае несправедливого увольнения. Следующие группы сотрудников не имеют права подавать жалобу о несправедливом увольнении: • люди, перешагнувшие свой пенсионный возраст; • сотрудники, которые по условиям контракта должны главным образом работать за пределами Великобритании; • люди, работающие по четко оговоренному контракту, в который включен пункт о том, что они не имеют права подавать жалобу на несправедливое увольнение; • муж или жена работодателя. Увольнение автоматически считается несправедливым в следующих случаях: • когда сотрудник является или собирается стать членом независимого профсоюза или принимает участие в его деятельности в настоящее время; • когда сотрудник не является членом профсоюза организации или отказывается стать им в случае коллективного соглашения членства всех сотрудников в профсоюзе; • когда работодатель при отсутствии специального повода пересматривает согласованную или обычную процедуру отбора сотрудников для сокращения; • по расовому или половому признаку, из-за политических убеждений или замужества; • когда сотрудница беременна, однако еще может выполнять свою работу или какую-либо альтернативную; • при изменении характера деятельности фирмы, если на это не было экономических, технических или организационных причин. Если сотрудник хочет предъявить жалобу относительно несправедливого увольнения в суд по рассмотрению производственных конфликтов, это должно быть сделано в течение трех календарных месяцев со дня официального увольнения . Копия формы жалобы должна быть послана работодателю вместе с формой для ответа. Обе копии также направляются в консультационную арбитражную службу, которая сделает все возможное для того, чтобы избежать рассмотрения данного конфликта в суде. Если же истец все-таки отправляется в суд и его жалоба признается оправданной, он может быть восстановлен в должности или принят на другую работу с учетом его пожеланий, финансовых потерь при новом назначении. Суд может признать необходимость дополнительных выплат со стороны работодателя сотруднику. Если суд вынесет решение не восстанавливать сотрудника или не предлагать ему другую работу, он может назначить основную сумму выплат со стороны работодателя в зависимости от возраста и стажа работы плюс компенсационное вознаграждение из-за финансовых потерь, понесенных сотрудником от работодателя. Более того, если причиной увольнения послужило членство в профсоюзе или деятельность в нем, то может быть присуждена специальная выплата. Если сотрудник не восстановлен на работе, то размер компенсации может быть изменен. 11. Оплата при сокращении Здесь следует отметить, что сотрудники старше 18 лет, но не достигли пенсионного возраста, которые работают в организации не менее двух лет и которых собираются сократить, имеют определенные права. • оплата за полторы недели работы за каждый год работы в возрасте старше 41 года или более, но не старше 65 лет для мужчин (60 лет для женщин); • оплата за недельную работу за каждый год работы в возрасте 22 лет или более, но не старше 41 года; • оплата за полнедели работы за каждый год работы в возрасте 18 лет и старше, но не старше 22 лет. (Вы должны проверить в Департаменте занятости, не изменился ли порядок расчета). Сотруднику не должно быть выплачено пособие по сокращению, если он отказался от предложенной альтернативной работы в этой организации или в другой компании той же организации, причем стаж мог бы не прерываться, либо если это альтернативное предложение не предусматривает каких-либо изменений в положении или условиях работы, или каких-либо географических перемещений против воли сотрудника. Оплата при сокращении не предполагает выплаты определенным категориям лиц: мужу или жене работодателя, , служащим национальной системы здравоохранения, военнослужащим (хотя многие из этих организаций действуют по такой же схеме). 12. Смена владельца Когда дело передается от одного владельца другому, новый владелец должен соблюдать существующие условия найма на работу, за исключением случаев пенсионного обеспечения лиц определенных профессий. ________________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ D. Выберите из членов Вашего коллектива человека, который был только что принят на работу, и человека, который больше всех работает в организации. Какие права они имеют? Только что принятый сотрудник "Старожил" фирмы ________________________________________________________________________ ___ Ваш ответ будет зависеть от стажа работы в организации, пола сотрудников (с учетом выплат по уходу за ребенком), а также от того, не может ли быть прекращена деятельность Вашей организации по медицинским основаниям. Получают ли рассматриваемые сотрудники то, что они должны получать? Дискриминация Существует лишь несколько ситуаций, в которых допускается дискриминация. Дискриминация в отношении пола сотрудника не является незаконной, если это касается "действительных требований к профессии", которые могут исходить из следующих параметров: • физиология (исключая физическую силу или выносливость), • порядочность или скрытность, • работа предполагает временное проживание где-либо и фирма располагает помещением для сотрудников одного пола, • для работы в больницах и тюрьмах, • если организация действует в стране, законодательство или обычаи которой запрещают выполнение женщинами определенных служебных обязанностей, • там, где есть ограничения относительно найма на работу женщин, указанные в законе, • когда работодателями является супружеская пара, в распоряжении которой только два рабочих места; если одно из них освобождается, то один из супругов может настаивать на найме на место сотрудника определенного пола (например, жена может возражать против найма женщины). Другие основные исключительные случаи относятся к положительной дискриминации, когда работодатель либо поощряет какую-либо конкретную расовую группу или женщин при приеме на работу, которая до этого данной группой не выполнялась либо выполнялась только мужчинами. В этом случае, может быть, необходимо провести переподготовку кадров. Акт, регулирующий расовые взаимоотношения, позволяет осуществлять дискриминацию, которая не имеет отношения ни к цвету кожи, расе, национальности или этнической или национальной принадлежности человека, по отношению к которому она применена. К таким случаям относится, например, запрет на ношение бороды или длинных волос исходя из гигиенических соображений. Сотрудники, которые считают, что их права в чем-то ущемляются, могут подать жалобу в суд по рассмотрению производственных конфликтов в течение грех месяцев после совершения дискриминационного поступка. Если суд признает жалобу справедливой, тогда может вынести решение, по которому работодатель обязан выплатить компенсацию , и/или порекомендовать работодателю, чтобы он уменьшил или устранил воздействие дискриминационных мер на истца. Суды по рассмотрению производственных конфликтов Большинство решений, которые принимаются в суде, выносятся в пользу работодателей, причем единогласно: "независимый" председатель вынужден бывает согласиться с людьми, имеющими опыт работы в промышленности, - либо коллегами сотрудника, подавшего жалобу, либо представителем профсоюза. Суд имеет полномочия: • назначать компенсацию, • издавать указ о восстановлении или принятии на альтернативную работу бывших сотрудников, • давать рекомендации относительно найма на работу, • издавать приказы в соответствии с действующим законодательством, • издавать приказы по результатам рассмотрения апелляций относительно предупреждений о закрытии предприятия на медицинских основаниях . Так что же делать, если Вы работаете в организации, где нет специалистов по кадрам и Вы оказались вовлеченными в дело, описанное выше? Как показывает статистика, жалобы обычно чаще всего связаны с несправедливым увольнением. Поэтому мы рассмотрим именно такой случай. Похожие принципы могут быть использованы и в других случаях. Первое, что необходимо учесть, так это Ваше желание быть официально представленным, что вовсе необязательно. В самом деле, если Вы не можете себе позволить профессиональную компетентную помощь, то, возможно, лучше в этом случае защищать себя самому (так как лучше не иметь представителя вообще, чем иметь неквалифицированного, - в отличие от слушания дел по вопросам совершенного преступления). В таких случаях суд помогает истцам. Но если нет ясности в деле и предполагается выплата значительной суммы компенсации, Вам, несомненно, необходимо иметь официальную поддержку, независимо от того, сколько бы это Вам ни стоило. Как было предложено ранее, Вам необходимо иметь копию заявления в суд с чистым бланком, который в ходе заседания суда должен быть заполнен и возвращен. Ясно, что прежде всего Вам следует точно знать "квалификационный период службы" и ограничения по времени, в течение которого можно подавать жалобу. Вы должны также ознакомиться с информацией Департамента занятости относительно своих прав и полномочий судов по рассмотрению производственных конфликтов. В случае несправедливого увольнения Вы должны установить и сформулировать основную причину увольнения Вашего сотрудника. Суд попытается выяснить и установить: • факт, что сотрудник был уволен, • что Вы, работодатель, имели основания для того, чтобы по-своему оценить факты, • что у Вас было достаточно причин для увольнения. Доказывая основную причину увольнения, Вы должны четко сформулировать, произошло ли это из-за нарушений дисциплины, неспособности сотрудника выполнять работу или в силу сокращения штатов (т.е. основанием послужило поведение сотрудника или то, как сотрудник выполнил работу, или то, что подобного вида работ больше не существует). Какова бы ни была причина. Вам необходимо иметь достаточно доказательств, которые объясняли бы разумность предпринятых Вами действий. Запишите показания потенциальных свидетелей (которые могут быть впоследствии вызваны в суд). Тогда Вы сможете решить, есть ли основания у истца подавать жалобу в суд. Если Вы считаете, что Ваши действия были справедливыми, то Вы можете вернуть повестку о явке в суд в течение 14 дней или попросить об отсрочке. Вы можете послать истцу список простых вопросов, предоставляя ему (ей) достаточно времени, чтобы ответить на них. Если же и на них не будет получен ответ, то Вы можете еще раз послать ему(ей) напоминание об этом, также предоставив разумное время для ответа. Если же и тогда не будет получен ответ, то Вы можете обращаться в суд за разъяснениями подробностей сложившейся ситуации. Если сформулированные Вами вопросы разумны и непосредственно относятся к делу. Ваша заявка на получение ответов, скорее всего, будет удовлетворена. Если истец все же не предоставил Вам ответы, убедительно не объяснив свой отказ. Вы можете по прошествии определенного периода вновь обратиться в суд с жалобой на то, что Ваш запрос остался без внимания. Если Вы чувствуете, что позиция истца слаба, Вы можете потребовать предварительного слушания. Если суд согласится с Вами, то присяжные могут предупредить истца о том, что дальнейшее слушание дела весьма рискованно для него и может потребовать серьезных расходов в случае проигрыша. Представление и подготовка материалов дела являются самым важным моментом: если дело должно быть заслушано в суде, письма и документы будут иметь значительно большее значение, чем то, что Вы скажете . Соберите все письменные доказательства, относящиеся к делу (поступившие с запозданием бумаги могут раздражать суд), сброшюруйте, чтобы их было удобно изучать, и пронумеруйте страницы. Наилучший порядок брошюровки документов - расположите их в хронологическом порядке. Включите все материалы, которые, с Вашей точки зрения, могли бы представлять какой-либо интерес. Подготовьте четыре комплекта документов: один для использования свидетелями, один для Вашего оппонента, один для суда и один для Вас самих. Документы необходимо послать в суд за неделю до слушания дела. Помните, что суд по рассмотрению производственных конфликтов решает, вел ли себя работодатель справедливо по отношению к сотруднику. Хорошо подобранная документация по процедурам, принятым в Вашей организации, значительно облегчит решение любого вопроса. В большинстве случаев работодатели проигрывают дело из-за процедурных недостатков, а не из-за "наличия состава преступления". Однако вряд ли Вас успокоит знание того, что правда была на Вашей стороне, если Вы проиграли дело из-за процедурных недочетов. Вам следует также знать, какие документы имеются в наличии и относятся ли они к делу. Вы имеете право в письменной форме потребовать предъявления этих документов, чтобы ознакомиться с ними и снять копии. И опять, если истец не захочет сделать этого, Вы имеете все основания потребовать их через суд. Если и тогда будет получен отказ предъявить их, дело будет закрыто. Если Вы ведете свое дело самостоятельно, то Вам необходимо заранее обратить внимание на все важные моменты. Ваша речь в суде должна быть краткой и по существу проблемы. Помните, что суть Вашего дела уже изложена в уведомлении о явке в суд, но Вы можете посчитать нужным объяснить, как имеющиеся у Вас документы соотносятся с этим. Вы можете пригласить Ваших свидетелей и попросить их описать имеющие отношение к делу события и факты. Председатель может задавать им достаточно много вопросов, а ответчик (истец) может подвергнуть Ваших свидетелей перекрестному допросу, так же как и Вы его свидетелей. При этом Вам необходимо сосредоточиться на слабых местах выдвинутых против Вас обвинений, а не пытаться обрисовать всю ситуацию в целом. Все имеющиеся доказательства должно быть основаны на том, что было достоверно известно или было установлено в период увольнения. Поэтому сведения, обнаруженные после увольнения, не могут быть использованы Вами в представлении Вашего дела, например криминальное преступление, совершенное сотрудником после увольнения, не имеет к рассматриваемому делу никакого отношения. Когда все доказательства представлены, Вы можете выступить с заключительной речью, но она должна быть краткой и по существу дела. В случае рассмотрения дела о мнимом несправедливом увольнении (на основе неправильного поведения или отсутствия способностей к выполнению данного вида работы) суд должен быть уверен в том, что Вы, как работодатель, при создавшихся обстоятельствах действовали разумно при рассмотрении аргументов в пользу такой серьезной санкции, как увольнение. Суд также примет во внимание размер и административные ресурсы Вашей организации, возраст и стаж работы сотрудника. Решение суда часто зависит от очень немногочисленных, но важных фактов, таких, как: был ли сотрудник, подавший жалобу в суд, предупрежден о своем увольнении заранее? Сообщалось ли ему о плохом качестве его работы? Были ли его недочеты в работе серьезными? Было ли ему известно о серьезности его недочетов? Если Вы чувствуете, что можете проиграть дело, продемонстрируйте суду, что истец также во многом был неправ, это поможет Вам существенно снизить сумму, которую Вы должны будете выплатить ему в виде компенсации. Если Вы выиграли дело, Вы имеете право потребовать от Вашего оппонента оплаты судебных расходов, но это не всегда удается, так как его платежеспособность, как правило, будет не слишком высокой, поскольку он является безработным на данный момент. Определив ответственность сторон, суд затем может назначить выплату компенсации потерпевшей стороне, обычно при согласии противоположной стороны. Хотя суд и имеет полномочия для восстановления уволенного сотрудника на работе или его повторного найма, но на практике это редко происходит. 6.2. Отношения с профсоюзами Тема профсоюзов не оставляет никого безучастным. Спросите любого, что он думает о профсоюзах, и, как правило, Вы получите весьма эмоциональный ответ. Приведенные выше цитаты лишь малая часть высказываний о профсоюзах. Средства массовой информации бомбардируют нас материалами о профсоюзах, и в результате даже те, кто непосредственно не взаимодействует с ними, испытывают по их поводу сильные эмоции. Вы можете считать себя необыкновенным человеком, если не обнаружили в себе подобных эмоций. Однако часто возникают проблемы, когда установки затрудняют взаимодействие. Если представитель профсоюза убежден, что в целом нельзя доверять руководству и что главной заботой руководства является эксплуатация членов профсоюза, а руководство, в свою очередь, считает, что представитель профсоюзов лишь вмешивается в его отношения с сотрудниками и является причиной многих проблем, тогда они вряд ли смогут найти общий язык. Если Вы оказались в столь неудобном положении, сможете ли Вы сделать чтонибудь, чтобы исправить его? Это далеко не просто, но возможно. Прежде всего не следует ждать, что представитель профсоюза изменит свои установки. Любое изменение должно исходить именно от Вас. Существует два способа действий. Первый - попытаться понять, почему точка зрения профсоюза кажется такой обструкционистской, а второй - попытаться убедить своих сотрудников в том, что Вы действительно заботитесь о них. В этом разделе о точке зрения профсоюзов как раз рассматривается первый способ. Другие разделы этой главы показывают, как можно решить Ваши проблемы вторым способом. Люди вступают в профсоюз по разным причинам. Одни считают, что это поможет им в решении вопросов с оплатой труда, предотвратить возможное сокращение, а также сможет защитить их от судебных действий со стороны администрации. Некоторые просто верят в профсоюзное движение или вступают в профсоюз, поскольку это делают все или поскольку на данном предприятии существует неофициальное соглашение об обязательном членстве в профсоюзе. Вступая в профсоюз, отдельные его члены обеспечивают себя коллективными средствами восстановления нарушения властного баланса, которое в противном случае наблюдается между сотрудником и работодателем. Профсоюзы сильно отличаются друг от друга, но в целом они все же имеют определенные общие цели. Они главным образом оказывают влияние на принятие решений, затрагивающих рабочие интересы их членов или их повседневные заботы. Это может касаться следующих аспектов: [ ] условий найма на работу; [ ] распределения работы и рабочих мест; [ ] организации выполнения производственных задач; [ ] безопасности работы; [ ] средств, инвестируемых работодателем для сохранения рабочих мест. Профсоюзы должны быть добровольной, открытой и демократической организацией. Они и являются добровольными, так как в большинстве случаев отдельные лица вступают в них на основании своего личного желания, а не на обязательной основе. Они открытые, поскольку любой человек, удовлетворяющий требованиям приема, сформулированным в основных положениях профсоюзов, и уплачивающий членские взносы, может стать их членом. Профсоюзы это демократическая организация, в которой каждый член обычно имеет равные права быть выбранным и голосовать; руководители профсоюзов обычно выбираются рядовыми членами профсоюзов и отвечают перед ними. Руководство профсоюзами осуществляется выборными представительными органами. Для того чтобы гарантировать соблюдение демократических принципов, правительство приняло ряд законодательных постановлений, которые регламентируют порядок выборов руководящих исполнительных органов профсоюзов. Приводить здесь подробную историю профсоюзного движения не имеет смысла. Доскональное описание того, как работают профсоюзы, также вряд ли уместно в рамках данного курса. Однако приведенная ниже схема представляет структуру типичного профсоюза и может быть очень полезна для понимания Вами контекста, в рамках которого Вы взаимодействуете с отдельными представителями профсоюза. Представители профсоюза в Вашем подразделении являются для Вас лицом всего профсоюза, поэтому целесообразно знать, какую роль они играют в более широком контексте профсоюзной структуры. Профсоюзы лишь незначительно отличаются друг от друга, поэтому приведенная ниже модель может послужить хорошей иллюстрацией типичной структуры профсоюза Рис. 6.1. Следует отметить два момента. Прежде всего не руководство профсоюзов принимает и определяет политику профсоюза, а это делается на ежегодных собраниях и конференциях его членов. Имеется очень небольшое количество освобожденных работников профсоюза с полным рабочим днем, которые принимаются на работу профсоюзами. Признанным профсоюзом считается такой профсоюз, с которым работодатель ведет обсуждение условий контракта о найме или обязательств, увольнения или временной отставки, распределения работ, дисциплинарных процедур и процедур ведения переговоров или других подобных вопросов. Профсоюз не может настаивать на своем признании руководством, хотя он может оказать определенное воздействие на работодателя, проведя ту или иную акцию на производстве. Если профсоюз признан, то он автоматически получает определенные установленные законом права. По законодательству работодатели обязаны предоставлять представителям независимых профсоюзов по их требованию всю информацию, находящуюся в их распоряжении и имеющую отношение к деятельности профсоюзов. Подобная информация включает в себя (а) информацию, отсутствие которой может ослабить позиции представителя профсоюзов при заключении коллективного соглашения; (б) информацию, которая при наличии сложившихся хороших рабочих отношений могла бы способствовать заключению коллективного соглашения. Но если Вы сомневаетесь предоставлять информацию, которая в какой-то степени может быть использована против интересов национальной безопасности; распространение которой противоречит закону; полученную при условии обеспечения ее конфиденциальности; касающуюся отдельных личностей, а также информацию, обнародование которой может привести к существенному ущербу для бизнеса (не относящегося к коллектив ному соглашению или которая была получена для осуществления юридической деятельности. Рис. 6.1. Типичная структура профсоюза. Ежегодная конференция представителей Генеральный секретарь определяет политику Региональные представители с полным рабочим днем Региональные или промышленные комитеты из выбранных представителей Комитет непрофессиональных членов Отрасль (или место работы, или найма) и/или Профсоюзные организации с полнм рабочим днем Районные представители с полным рабочим днем Профсоюзные представители на местах Районные комитеты из выбранных представителей Члены Роль менеджера и руководителей низового звена во взаимодействии с профсоюзами. Как же Вы как менеджер взаимодействуете с профсоюзным представителем? В целом менеджеры обычно находят общий язык с профоргами, так как считают их справедливыми или очень разумными людьми, и предпочитают иметь дело с ними, а не с освобожденными профсоюзными работниками. Это особенно относится к тем случаям, когда обе стороны уверены, что другая сторона "понимает реальную ситуацию", "настроена на ту же волну" и может, если потребуется, пойти на уступки, т.е. менеджер и профорг сотрудничают значительно конструктивнее, если с обеих сторон существует большая степень доверия и уважения. Одной и очень важной частью этого взаимодействия является способность вести неформальную беседу. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 6.А. Если в Вашем подразделении есть профсоюзный представитель, то попробуйте неформально побеседовать с ним. Попытайтесь определить в ходе вашей беседы имеющиеся проблемы или проблемы, возникновение которых можно спрогнозировать. Обсудите возможные пути сотрудничества для их решения или прогнозирования ситуации. Проблемы..............................................Возможные действия...................... Менеджеры, и особенно руководители низового звена, часто испытывают определенные сложности при взаимодействии со своими подчиненными "лицом к лицу", особенно если участвующий в этом профсоюзный представитель имеет больший опыт и подготовку в сфере производственных отношений, чем сам менеджер. Однако вместо того, чтобы перекладывать всю ответственность на специалиста, менеджеру необходимо стать более компетентным и уверенным в этой области и обеспечить помощь руководителям низового звена, находящимся в его/ее подчинении, для совершенствования их навыков и знаний в сфере отношений с сотрудниками. Существует реальный риск, что при лидирующей роли профсоюзного представителя в переговорах с администрацией руководитель низового звена будет ощущать себя лишним. Такие руководители могут чувствовать себя менее вовлеченными в процесс принятия решений, считать, что их обошли профсоюзные представители, вступающие в прямые переговоры с внешним руководством, чувствовать, что их полномочия ущемлены или даже отсутствие у себя каких-либо властных полномочий, а также могут считать, что менеджер предпочитает взаимодействовать напрямую с профсоюзными представителями, не сообщая им ничего об этом. Особенно при планировании каких-либо организационных изменений руководителям низового звена не всегда предоставляется возможность повлиять на принимаемые решения, которые они должны воплощать в жизнь. Конечно, это не является лучшим рецептом обеспечения успешной реализации организационных изменений. Если при планировании изменений проводились консультации с представителями сотрудников, руководители низового звена, пожалуй, будут чувствовать себя ещё хуже. Таким образом, они оказываются в довольно затруднительном положении: они должны уверять сотрудников в том, что изменения осуществляются в правильном направлении, хотя являются единственными сотрудниками, с которыми не консультировались относительно новых планов. Руководителей низового звена часто смущает тот факт, что менеджеры, на словах считая их частью менеджерской команды, на практике не наделяют их соответствующими статусом и полномочиями. У них может возникнуть чувство страха, что менеджеры более высокого уровня никогда уже больше к ним не обратятся, если представитель профсоюза будет оспаривать хотя бы одно из принятых ими решений. При изменении характера работы или внедрении новых технологий, приводящих к расширению сферы решений, принимаемых руководителями низового звена, может возникнуть реальная угроза разрушить работу руководителей низового звена. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 6.В. Если в Вашем подчинении находятся руководители низового уровня, найдите время для того, чтобы обсудить с одним или несколькими из них мнения по поводу их собственной роли и взаимодействия с представителями профсоюзов. Если они ссылаются на какие-либо проблемы, описанные выше, продумайте, не смогли бы Вы предпринять какие-либо действия, чтобы облегчить их положение. Проблемы Ваших руководителей............................................. Возможные действия низового звена........................................ ________________________________________________________________________ ___ Помимо очевидных возможностей поддержки руководителей низового звена, если это необходимо, а также более полного консультирования с ними, возможны и другие действия. Чтобы руководитель низового звена не чувствовал невыгодности своего положения по сравнению с профсоюзным представителем, могут быть полезны обучение навыкам ведения переговоров, ознакомление с процедурными и законодательными требованиями. В некоторых организациях считают целесообразным иметь представителей от руководителей низового звена в рабочих комитетах или проводить для них специальные брифинги, совместное обучение руководящего состава низового уровня и представителей профсоюзов различным аспектам отношений между сотрудниками, для того чтобы повысить компетентность обеих сторон и создать условия для их взаимного уважения, прежде чем они должны будут взаимодействовать на более формальной основе. Таким образом, хотя законодательство и предусматривает выделение свободного времени для выполнения профсоюзных обязанностей, а также предоставление необходимой информации, Вы можете с пользой для себя пойти дальше этого при Вашем сотрудничестве с профсоюзами. Для создания атмосферы доверия и сотрудничества между Вами как представителем организации и профсоюзным представителем, защищающим интересы сотрудников, целесообразна была бы неформальная беседа. Эти отношения могут быть улучшены также, если руководители низового звена не будут ощущать ущемленности своего положения по сравнению с представителями профсоюзов благодаря Вашей поддержке, обучению и большей степени вовлечения их в обсуждение вопросов и консультации. 6.3. Коллективный договор и коллективное соглашение Когда профсоюзы, как представитель ваших служащих, поднимают какой-либо вопрос, назначается дата встречи для его урегулирования за столом переговоров. Представители администрации и профсоюза встречаются, чтобы заключить трудовое соглашение. Оно будет содержать определенные условия относительно заработной платы, времени работы и условий труда. Как уже отмечалось, большинство переговоров проходят между руководителями низового звена и профсоюзными руководителями в неформальной обстановке и очень эффективно. Это относится к небольшим организациям, где руководители и профсоюзные представители могут быть старыми друзьями или противниками, между которыми сложились уважительные отношения. Но тем не менее даже в таких компаниях, особенно если в переговорах участвует профсоюз, настоятельно рекомендуется иметь четкую и согласованную формальную процедуру урегулирования спорных вопросов, в случае если первая попытка их разрешения между сотрудником и его непосредственным руководителем оказалась безрезультатной. Эта процедура известна под названием процедуры разрешения внутренних споров, и большинство менеджеров считают ее не очень важной. Сама по себе процедура является результатом формальных переговоров между участвующими сторонами, представляющим собой соглашение, зафиксированное в письменном виде, с четко определенными стадиями, которые должны быть пройдены при попытке урегулировать споры внутри организации, без обращения к внешним инстанциям. Данный раздел посвящен проблемам коллективных споров между руководством и группами сотрудников. Целью такой процедуры разрешения споров является обеспечение переговорной модели, в рамках которой коллективные жалобы или проблемы могут быть разрешены. Для Вас важно, чтобы Вы были знакомы с согласованными процедурами разрешения споров, принятыми в Вашей организации. Коллективное соглашение Как процедурное, так и содержательное соглашение обычно заключается в процессе переговоров между работодателем или группой работодателей, с одной стороны, и одной и более организаций, представляющих сотрудников. Такое соглашение называется коллективным. Коллективное соглашение может заключаться на разных уровнях. До второй мировой войны большинство переговоров проводилось на национальном уровне между представителями руководства компаний в промышленности и национальными представителями профсоюзов. Все еще существуют ассоциации работодателей, т.е. группы компаний, которые объединились для одной цели ведения переговоров с аналогичной конфедерацией профсоюзов и заключения соглашений, регулирующих отношения работников и работодателей на национальном или региональном уровне. Однако с течением времени соглашения между рядом работодателей потеряли свою значимость, хотя они все еще продолжают играть важную роль в таких отраслях промышленности, как обувная и легкая. Соглашения, охватывающие целые отрасли промышленности, еще широко применяются в Западной Европе. Типы соглашений Ознакомившись с общей схемой, в рамках которой происходит заключение коллективного соглашения, важно осознать, что существует два различных типа коллективных соглашений): дистрибутивное и интегрирующее. Хотя многие соглашения содержат элементы обоих, необходимо всегда помнить, что между ними есть и различия. Дистрибутивное (распределительное) соглашение Дистрибутивное соглашение заключается, когда имеются принципиальные разногласия по поводу путей решения проблемы и, таким образом, победа одной стороны означает поражение другой и наоборот. Например, существует неизбежный конфликт между интересами руководства и профсоюзов относительно определения размера оплаты труда сотрудников и прибыли фирмы: чем больше заплатят сотрудникам, тем меньшую прибыль получат фирма и ее акционеры. Таким образом, дистрибутивное соглашение - это процесс определения проблемы и разрешения конфликта. Но это своего рода "нулевая игра", так как выигрыш одной стороны влечет за собой эквивалентный проигрыш другой. Следовательно, он обычно позволяет противоположным сторонам, таким, как, например, работодатели и профсоюзы, достигнуть компромиссного урегулирования вопросов относительно распределения фиксированных и ограниченных ресурсов. Однако это процесс, в котором установки и поведение сторон по отношению друг к другу в большинстве случаев характеризуются проявлением подозрительности и оборонительной позиции. Его можно сравнить с игрой в карты: Вы не показываете свои карты своему противнику, так и при дистрибутивном соглашении каждая сторона пытается убедить противоположную сторону уступить как можно больше, соглашаясь, в свою очередь, на как можно меньшие уступки. Дистрибутивное соглашение может быть полезно при разрешении чистых конфликтов интересов, как, например, в вопросе о ежегодных денежных премиях, но оно плохо срабатывает при решении сложных проблем, затрагивающих взаимоотношения между руководством и сотрудниками и их профсоюзами. Интегрирующее соглашение При интегрирующем соглашении обе стороны обычно признают, что существует общая проблема, требующая совместного решения. В отличие от дистрибутивного соглашения это процесс решения проблемы, он представляет собой "игру с положительным результатом", со сравнимыми выгодами для обеих сторон. Эффективное интегрирующее соглашение, таким образом, нацелено на увеличение объема ресурсов, доступных для распределения между сторонами, а не просто на их разделение. Интегрирующее соглашение имеет место при заключении соглашения о производительности труда. Это как раз тот вопрос, когда как руководство, так и профсоюзы имеют одинаковую цель - увеличение реального выпуска продукции внутри предприятия за счет уменьшения затрат на производство, что позволяет увеличивать ресурсы, доступные для распределения между ними. Для заключения интегрирующего соглашения стороны должны активно сотрудничать, чтобы достичь общих целей. Между ними должны существовать взаимное доверие и открытость, поскольку интегрирующее соглашение требует более творческого и исследовательского подхода к переговорам по сравнению с дистрибутивным. Для его заключения наряду с готовностью участников раскрывать и изучать реальные цели, для решения которых они и собрались, обычно требуется много времени. Таким образом, дистрибутивное и интегрирующее соглашения имеют различные цели, различное содержание и противоположные результаты; кроме того, участники переговоров воспринимают себя и друг друга по-разному. Каждый метод можно использовать в той или иной ситуации. Так, интегрирующее соглашение может быть очень сильным средством решения проблем, но оно не подходит "при делении пирога", в то же время оно может быть использовано "при увеличении размеров пирога". В реальной жизни большинство переговоров представляют собой "смешанное соглашение", частично дистрибутивное, частично интегрирующее. Часто бывает трудно провести границу между ними. Если Вы открываетесь своему оппоненту для решения совместных задач, это может ослабить Вашу позицию в ситуациях так называемой "нулевой игры". Очень важно, чтобы выбранная Вами манера поведения на переговорах соответствовала типу обсуждаемой на них проблемы. В то время как интегрирующее соглашение предполагает определенную открытость сторон, доверие и навыки решения проблем, дистрибутивное соглашение более ориентировано на конфликтную ситуацию. Если Вы выбрали неправильную манеру поведения при переговорах, это может значительно затруднить их (что наглядно показано в видеопрограмме). При интегрирующем соглашении Вы можете почувствовать, что должны быть более открытыми, больше доверять оппонентам и рассматривать проблемы в контексте долгосрочных последствий; при дистрибутивном соглашении Вы должны держать свои игральные карты ближе к себе и быть готовыми к кратковременным компромиссам и уступкам. Тем не менее может оказаться очень полезным рассмотреть, в какой степени Вы смогли бы использовать принципы интегрирующего соглашения даже при таких обстоятельствах. Вы можете воспользоваться идеей "принципиальных переговоров", разработанной в Гарварде. (Если Вы заинтересованы в углублении своих знаний по данному вопросу, рекомендуем Вам прочесть книгу Фишера и Юри "Путь к согласию или переговоры без поражения.) Стадии переговоров Никакие переговоры нельзя рассматривать как всего лишь отдельный эпизод. Всегда они имеют свой исторический контекст. Стороны вступают в переговоры с определенными ожиданиями и установками, которые формируются опытом их участия в предыдущих переговорах. Переговоры проходят более гладко, если стороны доверяют друг другу, а такое доверие создается лишь постепенно. Рассматривая отношения между двумя основными сторонами, следует также уделить внимание отношениям между представителями и теми, чьи интересы они защищают, закрепленным так называемым "внутриорганизационным соглашением". На Рис. 6.2. показано, что почти всегда имеют место три вида переговоров, а не один. Для того чтобы достигнуть соглашения, которое будет реализовано, необходимо, чтобы все три вида переговоров были успешными. Конечно, менеджеры могут значительно повысить вероятность проведения более эффективных переговоров, помогая представителям профсоюзов осуществлять связь со своими подчиненными. Понятно, что это может оказаться пустой тратой времени и иметь вредные последствия, если соглашение, достигнутое с представителями профсоюзов на переговорах, будет отвергнуто его членами. Рис. 6.2. Три основных вида взаимоотношений во время проведения любых переговоров. сотрудники руководство высшего звена представители сотрудников представители менеджерского корпуса основные взаимоотношения Хотя первоначальное длительное формирование отношений характерно для обоих видов соглашений, тем не менее последующие стадии существенно отличаются друг от друга. Поскольку большинство менеджеров в меньшей степени знакомы с интегрирующим соглашением, мы начнем рассмотрение с этого вида соглашений, стадии которого показаны на Рис. 6.3.При данном подходе необходимым условием его заключения являются доверие и открытость. Стороны должны начинать переговоры будучи достаточно открытыми и работать совместно в ходе каждой стадии. Если доверия нет, может быть, следует создать его благодаря успешному обсуждению сначала несложных, менее опасных вопросов, перед тем как переходить к решению более эмоциональных проблем, таких, как сокращение штатов или полное изменение условий работы. Рис. 6.3. Стадии интегрирующего соглашения как результат осуществления совместного решения проблемы. Переопределение Осознание и определение проблемы Переопределение Дополнительный поиск Поиск альтернатив Дополнительный поиск Поиск последствий альтернатив Изменение критериев Оценка альтернатив по критериям Неудовлетворительная Изменение критериев Неудовлетворительная Взаимоудовлетворяющее решение Принятое решение При ведении переговоров с целью достижения дистрибутивных соглашений традиционно отмечают следующие стадии: открытия, изучения, консолидации и принятия решения. а). Стадия открытия обычно состоит из первоначального заявления обеих сторон об их позиции в данных переговорах и отрицания позиции другой стороны. Как показано на Рис. 6.4. , общеизвестно, что ни одно из первоначальных требований не воспринимается как "точка требования", за пределы которой не будут выходить переговоры. "Диапазон соглашения" каждой стороны простирается от их "первоначального требования" до "точки сопротивления", между которыми находится точка требования. Соглашение обычно достигается где-то в "полосе урегулирования", которая соединяет расходящиеся точки требования. Рис. 6.4. Модель дистрибутивного соглашения. Диапазон соглашения Точка отсчета менеджеров Точка сопротивления Точка требования Точка сопротивления Точка отсчета профсоюзов Полоса урегулирования Точка требования б). Стадия изучения предназначена для установления реальной позиции оппонента. Участники переговоров задают прямые вопросы, выдвигают предположения, угрожают и даже оскорбляют друг друга. Они также тянут время, демонстрируют нетерпение и озабоченность. Это делается в надежде, что их оппоненты приоткроют себя и, возможно, изменят свои точки требования или точки сопротивления. Именно здесь начинается этап "давать и брать" в переговорах. в). Стадия консолидации наступает, когда стороны сосредотачивают свое внимание в основном на сходных позициях, а не на различиях, чтобы минимизировать конфликты между собой. Они стараются избежать обсуждения спорных вопросов, основываясь на предположении, что все участники переговоров стремятся к окончательному урегулированию проблем. г). Стадия принятия решения наступает, когда обе стороны понимают, что компромисс может быть достигнут. Уступки каждой стороны представляются неизбежными для получения результата. Окончательное урегулирование рассматривается как необходимое, а не идеальное, и является основной задачей. Обсуждаются заключительные согласования, и каждая из сторон несет ответственность за осуществление и контроль за выполнением совместных решений, которые обычно фиксируются в письменном виде и подписываются обеими сторонами. Переговорная игра Нормальные переговоры напоминают, скорее всего, игры, так как проводятся чаще всего командами в соответствии с определенными правилами и нормами, с использованием каждой стороной в игре некоторых приемлемых ходов. Если Вам незнакомы эти правила, Вы можете чувствовать себя неуютно при проведении формальных переговоров. Более того, обычно имеется и аудитория, и если даже зрители не могут наблюдать за всей игрой, они будут крайне заинтересованы в результате и могут омрачить жизнь участника переговоров, если будет получен не удовлетворяющий их результат. Несмотря на использование аналогии с игрой, мы совсем не намерены умалить важности процесса переговоров - это серьезная игра, в которую необходимо играть с полной отдачей. Вы, наверное, заметили, что стороны обычно сидят за столом напротив друг друга; их первоначальные требования, как правило, бывают более категоричными, чем соглашение, которого стороны ожидают достигнуть; внесенные предложения обычно не отводятся; всегда предпринимаются определенные ходы по отношению к другой стороне и организуются перерывы, во время которых каждая сторона планирует следующий ход и фиксирует ключевые решения. Предположим, что ,точки сопротивления обеих сторон совпадают. Эта точка является единственным пунктом, по которому возможно достичь согласия .Как Вы думаете, будут ли это легкие переговоры и что может ( если вообще может) улучшить положение .Вероятнее всего сделать это будет очень сложно, как и в ситуации, когда точка сопротивления руководства слишком удалена от точки сопротивления профсоюза. Рис.6.5. иллюстрирует частный случай, когда точки сопротивления действительно совпадают, что может помочь Вам увидеть возможные последствия этого более четко. Помните, что ни одна из сторон не знает, какова точка сопротивления противоположной стороны. Если бы менеджеры приоткрыли свою точку сопротивления, то могли бы отказаться от решения, "меньшего" чем эта крайняя точка. В этом конкретном случае раскрытие своей точки сопротивления не повредило бы ни одной стороне, но они об этом не знают. Однако, если руководство работает в условиях серьезных затруднений, то, возможно, если они расскажут обо всем откровенно (хотя противоположная сторона может им не поверить, если между ними не было доверительных отношений), это, может, и не повредит их позиции ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 6. С. Запишите возможные результаты переговоров, на которых существует разрыв между диапазоном соглашений двух сторон. ________________________________________________________________________ ___ Рис. 6.5. Частный случай дистрибутивного соглашения, где точки сопротивления обеих сторон совпадают. Диапазон соглашения Требования менеджерского корпуса Цель Точка сопротивления 4% Цель Требование профсоюзов 8% 6% 10% 12% Ясно, что в данной ситуации едва ли возможно достичь урегулирования проблемы. Каждая сторона будет пытаться оказать давление на противоположную сторону в пределах своего диапазона. Профсоюз может призывать к забастовке в конце концов, а руководство, в свою очередь, может намекнуть на потерю рабочих мест. Для достижения альтернативного решения можно привлечь третью сторону. Примирение - это процесс разрешения спорных вопросов с привлечением третьей стороны, которая не обладает правом принимать решения, но старается помочь обеим сторонам достичь соглашения. В противоположность данному процессу арбитраж предполагает привлечение третьей стороны, имеющей право принимать решения. Это может быть любое решение из всего диапазона соглашений либо решение так называемого "маятникового" типа: каждая сторона формулирует свое окончательное предложение/требование, а арбитр выбирает решение, находящееся между двумя крайними положениями маятника. Одним из тактических приемов, используемых при ведении переговоров, является просьба о перерыве. Он может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Во время короткого перерыва команда участников переговоров может обсудить свои успехи на текущий момент, пересмотреть цели и спланировать следующую часть переговоров. При более длительном перерыве команда может обратиться к своей "аудитории" и проверить, как она будет реагировать на некоторые новые цели и т.д. Если противоположная сторона не знает, как пользоваться данным тактическим приемом, то это может привести ее в замешательство, что свидетельствует о завершении одной из стадий переговоров. Перерыв может помочь одной из сторон "не потерять лица", поскольку возобновленные переговоры рассматриваются уже как новая ситуация. Перерыв может также сигнализировать о том, что противоположная сторона не готова идти на дальнейшие уступки. Поведение во время переговоров ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 6.D. Подумайте о ком-нибудь, кто умеет хорошо вести переговоры. Какие особенности поведения делают их эффективными участниками переговоров? ________________________________________________________________________ ___ Вполне вероятно, что это довольно сложное задание для Вас. Мы не привыкли думать об эффективном поведении в данном контексте, для нас оказывается значительно легче определить личностные особенности хорошего участника переговоров. Однако насколько значительно проще наблюдать за поведением, чем за личностью человека, настолько значительно легче изменить именно поведение. Таким образом, если Вы хотите улучшить свои навыки при ведении переговоров, Вам следует сконцентрироваться на поведении. Сначала мы рассмотрим вопрос о том, как планировать переговоры, а затем поведение, которое само по себе может оказаться эффективным при проведении переговоров. Подготовка к переговорам Если переговоры проводятся командой, ясно, что прежде всего команда должна согласовать цели и, если возможно, то и точки сопротивления. Помимо этого члены команды должны также заранее спланировать те роли, которые они будут играть во время переговоров. Если возникновение конфликтной ситуации прогнозируется, то возможные роли могут быть следующими: агрессор, миротворец и козел отпущения. Обязательно должен присутствовать главный оратор, человек, ведущий записи хода переговоров, и, может быть, информатор. Важно, чтобы все члены команды понимали, каких действий от них ожидают, как их действия согласуются с действиями других. Независимо от имеющихся личных разногласий, выступая как члены одной команды, они должны представлять единый подход. У команды, несомненно, будет существовать потребность в получении соответствующей информации перед началом переговоров. Это не просто вопрос о том, что, чем больше информации, тем лучше. Исследования показали, что неопытные участники переговоров тратят больше времени на получение фактов и цифр по сравнению с опытными. Однако опытные участники переговоров тратят значительно больше времени на планирование того, как они собираются использовать имеющуюся информацию, чтобы укрепить свою позицию при проведении переговоров. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 6.E Мысленно вернитесь, если это возможно, к последним переговорам, в которых Вы участвовали. (Это необязательно должны быть переговоры на тему производственных отношений). Была ли у Вас вся необходимая информация?................................................Да/Нет Была ли у Вас избыточная информация?........................................................Да/Нет Было ли это помехой/препятствием?..............................................................Да/Нет Планировали ли Вы заранее, как будете использовать информацию?..................Да/Нет Запишите, какую дополнительную информацию Вы хотели бы иметь? ________________________________________________________________________ ___ Помимо необходимой Вам информации, какая информация требуется противоположной стороне? Обеспечивая противоположную сторону необходимой информацией заблаговременно, Вы можете способствовать улучшению климата на переговорах. Вам следует также помнить, что, помимо преимуществ, которые получает Ваша сторона, предоставляя такую информацию, представители профсоюза имеют законное право на получение информации, которая может помочь им в проведении переговоров, при условии, что данная информация получена без особого труда, не носит конфиденциального характера и не принесет вреда бизнесу, если будет раскрыта. Другим очень полезным приемом при планировании переговоров является рассмотрение как можно более широкого набора возможных результатов. Вам необходимо не только обдумать все предполагаемые результаты переговоров, но и учесть варианты, которые могут быть предложены противоположной стороной, чтобы Вы могли спланировать свой ответ на них. Чем больше вариантов Вы рассмотрите, тем выше вероятность, что Вы сможете найти именно тот вариант, который необходим для достижения соглашения. Важно преодолеть искушение ограничить свое планирование лишь сферами, где, как Вам известно, существуют разногласия между Вами и противоположной стороной. Хотя конфликт и является причиной переговоров, но если Вы сосредоточитесь только на самом разногласии сторон, то есть опасность, что Вы проигнорируете тот очень важный факт, что обе стороны в потенциале имеют нечто для извлечения выгоды в переговорах. При попытке понять, каковы цели противоположной стороны, и удовлетворении части из них переговоры могут проходить более гладко и займут меньше времени. И, что еще более важно, долгосрочное осуществление соглашения на практике также может пойти лучше. Играя в переговорные игры и пытаясь выиграть любой ценой, при наличии очень сильной позиции руководство может согласиться лишь на незначительные уступки при достижении конкретных соглашений в переговорах. Но обычно за это приходится платить с точки зрения долгосрочных последствий каких-либо новых претензий до истечения срока соглашения, или каких-либо проблем, на первый взгляд не имеющих прямого отношения к рассмотренному вопросу, или общего неудовлетворения, которое влияет на работу сотрудников. Мы надеемся, что данный курс в целом поможет Вам осознать взаимосвязи между различными аспектами управления персоналом, и, таким образом, Вы сможете взглянуть шире на взаимоотношения с сотрудниками и не будете концентрироваться лишь на краткосрочных выгодах ценой возможных долгосрочных последствий. Процесс переговоров Во время продолжительных переговоров важно, чтобы регламент переговоров был согласован и выдерживался. В противном случае проблемы, которые уже урегулированы, могут обсуждаться вновь, или же какое-либо недопонимание может помешать прогрессу в переговорах. Как только достигнуто соглашение, его следует письменно зафиксировать и подписать у противоположной стороны. Вам также необходимо проинформировать "ключевые фигуры" о результатах переговоров и удостовериться в том, что любое действие, о котором вы договорились, будет осуществлено. Что касается оценки, то следует провести совещание после завершения переговоров, чтобы убедиться, что достигнутые договоренности будут полезны обеим сторонам. Необходимо также встретиться с членами Вашей команды и проанализировать, какие уроки могут быть извлечены из проведенных переговоров. Хотя переговоры обычно воспринимаются с позиции достижения дистрибутивного соглашения, следует помнить, что возникает много ситуаций, когда может быть использовано интегрирующее соглашение, которое предполагает совместное решение проблем. В этой ситуации необходимо учитывать, что доверие и взаимное уважение играют важную роль. Искусные участники переговоров ведут себя иначе, чем неопытные. чтобы Ваше поведение в большей степени соответствовало поведению первых, Вам необходимо совершенствовать свои навыки ведения переговоров. Коллективный договор и договор не на "доверии" Что является точным определение коллективного соглашения/договора? Согласно закону о Национальных Трудовых Отношениях: "Целью коллективного договора является выполнение взаимных обязательств предпринимателя и представителя служащих, их встреча в разумное время и урегулирование в доверительной обстановке вопросов заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости или переговоры о достижении соглашений о любым возникающим вопросам. Результатом таких переговоров должно стать заключение письменного договора по вопросу, поднятому одной из сторон, но это не должно заставлять другую сторону обязательно соглашаться на все предложения или идти на любые уступки". Это означает, что и от управления и от рабочей силы требуется, согласно закону, заключить соглашение относительно заработной платы, времени работы, сроков и условий занятости "на основе доверия" Доверительный договор - это краеугольный камень эффективных отношений в управлении трудом. Это означает, что обе стороны взаимодействуют и ведут переговоры. Это означает, что когда возникает предложение и встречное контрпредложение, обе стороны прилагают все возможные усилия, чтобы достичь соглашения. Это не означает, что одна сторона обязана соглашаться на предложения другой, и не требует, чтобы одна сторона делала другой определенные ступки (хотя на практике это может быть необходимо). Когда заключается договор не "на доверии"? Нарушение требований договора на доверии может включать следующее: 1. Поверхностный договор. Он представляет собой проведение переговоров без реального намерения их завершения формальным соглашением. 2. Уступки. Хотя какие-либо уступки не являются требованием, суда и правления, определяющие договора на основе доверия, предполагают, что готовность идти на уступки является существенным компонентом для достижения договора. 3. Предложения и требования. Выдвижение предложений - это фактор, определяющий полное доверие. 4. Тактика замедления. Стороны должны встречаться и совещаться в разумное время и через определенные интервалы. Очевидно, что отказ встретиться с профсоюзом является неудовлетворительным выполнением предпринимателем его обязанностей. 5. Наложение условий. Попытка наложить условия, которые являются настолько затруднительными или неблагоразумным, что свидетельствуют о недоверии, должна быть рассмотрена правлением. 6. Одностороннее изменение условий. Рассматривается как важный признак того, что предприниматель заключает сделку без требуемых намерений достижения соглашений. 7. Игнорирование представителя. Предприниматель нарушает свои обязанности, связанные с заключением договора, когда отказывается от переговоров с представителем профсоюза. Обязанности управления заключить сделку на доверии включают , как минимум, признание того, что этот установленный представитель является тем. С кем предприниматель должен иметь дело при проведении переговоров. 8. Комиссия по несправедливым трудовым действиям во время переговоров. Ее работа может бросить тень на добрые намерения виновной стороны. 9. Обеспечение информации. Информация, позволяющая понять и провести обсуждение проблем, рассматриваемых в договоре, должна быть предоставлена профсоюзу по первому требованию. 10. Пункты договора. Отказ заключить договор по "принудительным" пунктам (которые обязательно должны входить в договор) или настояние на "разрешающем" пункте (который может и не входить в договор) часто рассматривается как отсутствие доверия. Можно перечислить несколько категорий пунктов, которые могут являться предметом переговоров. Принудительные Добровольные Незаконные ставки оплаты труда заработная плата часы работы оплата сверхурочного времени изменение рабочей смены отпуск каникулы выплаты при уходе пенсии льготы страхования рождественские премии обустройство компании, питание и скидки безопасность служащего исполнение работы безопасность профсоюза отношение между профсоюзом и администрацией проверка служащих на наркотики компенсационные премии права администрации в делах профсоюза пенсионные льготы при уходе служащих в отставку возможности заключающей сделку единицы участи наблюдателей в контракте дополнительные вопросы по международным связям профсоюзов урегулирование несправедливых трудовых изменений цены в кафетерии продолжение прошлого контракта членство в командах, ведущих переговоры занятость прервавших забастовку закрытые организации разделение служащих, основанное на национальной принадлежности дискриминационные соглашения Фактически соглашение может состоять из 20-30 страниц, а иногда из 100 и более. Оно может содержать только общую декларацию политики или детальную спецификацию правил и процедур. Сегодня существует тенденция к более длинному, более детальному контракту. Главные разделы типичного контракта охватывают приблизительно следующее: 1. Права администрации 2. Гарантии деятельности профсоюза и удержание взносов 3. Процедуры рассмотрения жалоб 4. Арбитраж при жалобах 5. Дисциплинарные процедуры 6. Ставки компенсаций 7. Часы работы и сверхурочное время 8. Льготы: каникулы, отпуска, страхование, пенсии 9. Здоровье и медицинское обеспечение 10. Безопасность служащих т обеспечение трудового стажа 11. Дата истечения контракта. Выработка трудового соглашения - не последний шаг в коллективном договоре. Иногда - только начало. Никакой трудовой контракт не может быть настолько совершенен, чтобы охватить все непредвиденные обстоятельства и ответить на все вопросы. Обычно проблемы улаживаются через процедуры обработки жалоб трудового контракта. 6.4. Управление дисциплиной и жалобами В данном разделе показывается, что хорошие дисциплинарные меры и процедуры, необходимы для обеспечения справедливости и порядка в обращении с людьми, а также в установлении определенных производственных отношений. Процедуры рассмотрения жалоб также очень важны для установления справедливых отношений. В данном разделе обсуждаются ключевые моменты эффективных дисциплинарных процедур и процедур по рассмотрению жалоб, а также проведения дисциплинарных интервью и интервью по рассмотрению жалоб. Следует сразу отметить разницу между дисциплинарными правилами и дисциплинарными процедурами. Дисциплинарные правила должны определять стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников организации, а также последствия их нарушения (часто в зависимости от серьезности проступка). Дисциплинарные процедуры - это внутренний и административный механизм для применения таких правил и осуществления эффективных дисциплинарных мер воздействия. На практике хорошие дисциплинарные процедуры обычно содержат ожидаемые "правила поведения" (ПП) или правила компании. Если это не так, то такие правила сообщаются непосредственно при ознакомлении сотрудников с дисциплинарными процедурами. При разработке дисциплинарных процедур и принятии решений, учитывая, как они будут работать на практике, важно обратить особое внимание на другую существенную функцию, а именно роль, которую могут играть формальные дисциплинарные процедуры в повышении и эффективности деятельности организации и снижении финансовых потерь, которые часто связаны с потерями рабочего времени из-за плохой дисциплины (например, из-за прогулов, опозданий, отсутствия навыков работы или из-за откровенного безделья). Дисциплина должна рассматриваться как позитивный аспект развития Вашего персонала. Для любой организации справедливо, что без каких-либо определенных дисциплинарных рамок сотрудники не смогут проявить себя наилучшим образом и их производственные показатели будут ниже тех, на которые они способны. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 6. F. Какие методики в выполнении работы или в поведении могут быть, с Вашей точки зрения, предметом дисциплинарного воздействия? Назовите как можно больше областей и подчеркните три наиболее часто встречающиеся в Вашей практике. 1................................................................... 2. ................................................................. 3................................................................... 4................................................................... 5................................................................... 6................................................................... В докладе Британского Института кадрового менеджмента, основанного на исследованиях, проведенных в 273 различных организациях, относящихся к основным промышленным группировкам как в частном, так и в государственном секторе, были выделены три основные причины дисциплинарных мер воздействия: несоблюдение временного режима работы необоснованные (без уважительных причин пропуски работы - прогулы плохое выполнение работы Эти положения справедливы для всех основных категорий служащих (в данном докладе это были мастера, техники, операторы, клерки, секретари и менеджеры), хотя порядок их значимости отличается для различных категорий. (Часто для различных категорий служащих в организациях используются разные дисциплинарные процедуры; менеджеры должны быть абсолютно уверены в том, что стандарты поведения одинаковы для всех сотрудников организации и только специфика рабочих условий и выполняемой работы оправдывает применение особых дисциплинарных процедур. В большинстве случаев в этом нет необходимости и использование согласованных дисциплинарных процедур для всего персонала является наилучшим подходом). Четвертая причина - продолжительное отсутствие на работе по болезни - была также упомянута, поскольку она, несомненно, может также привести к мерам воздействия, сходным с дисциплинарными. Конечно, имеется ряд других причин применения дисциплинарных мер: в докладе указываются 11 причин, начиная с проблем, связанных с "плохим" будильником, и кончая сном на работе. Однако в дальнейшем при обсуждении дисциплинарных процедур в данном разделе мы все-таки сосредоточим свое внимание на основных причинах. Если в Вашей организации нет зафиксированных в письменном виде дисциплинарных процедур, Вы рискуете получить обвинение в несправедливом увольнении в случае, если захотите уволить кого-нибудь на основании нарушения дисциплины. Правила поведения определяются каждой конкретной организацией, и нельзя установить какие-то правила, подходящие сразу для всех организаций. Очень важно, что они должны быть доступны всем служащим (и полностью объяснены в случае необходимости) либо как часть их контракта о найме, либо в процессе их введения в должность. Правила следует регулярно пересматривать с учетом накопленного опыта или каких-либо изменений в деятельности организации. Это является одной из задач менеджеров (включая Вас). К такой работе привлекаются также специалисты по персоналу. Хорошо, если в процессе пересмотра правил участвуют представители профсоюзов. Однако Вы непосредственно отвечаете за осуществление этих правил и обеспечение того, чтобы стандарты поведения выдерживались Вами и Вашим персоналом. Следовательно, данные правила должны в явном виде выражать, какое именно поведение ожидается от служащих, и должны быть по возможности сформулированы в позитивной форме. См. Пример на Рис. 6.6. Рис. 6.6. Отрывок из дисциплинарных правил организации 1. От Вас ожидается пунктуальность в соблюдении временного режима работы: • от Вас требуется сообщать в срок о . . . • от Вас требуется соблюдение установленного времени обедов и чаепитий . . . •............................................................... 2. От Вас требуется уважительное отношение к своим коллегам: • не запугивайте ... 3. От Вас требуется уважительное отношение к собственности компании и к Вашим коллегам: • не портите и не ломайте имущество компании; • не используйте телефон компании в личных целях, за исключением чрезвычайных обстоятельств; • транспортные средства компании могут использоваться только людьми, имеющими на это разрешение; • используйте собственность компании только для деятельности, отвечающей ее целям. Не используйте имущество компании в личных целях как на территории компании, так и за пределами ее; • используйте рабочее время только для выполнения своих служебных обязанностей. Не тратьте его на осуществление своих личных планов или каких-либо других видов деятельности. 5. От Вас требуется не употреблять алкоголь или наркотики: • не приносите ..... 6. От Вас ожидается честность и аккуратность при заполнении документов компании и написании отчетов: • это требование касается заполнения всех личных форм, медицинских карт, отпускных документов и других документов фирмы; • попытки фальсифицировать продолжительность Вашего рабочего дня или посещаемость, как и попытки склонить других служащих сделать это для Вас, противоречат правилам компании. 7. От Вас требуется подчинение следующим правилам: ............ 8. От Вас требуется соблюдение конфиденциальности информации, полученной во время работы: (Взято из "Руководства Кронера по поддержанию дисциплины") Ясно, что, когда мы говорим о дисциплинарных правилах или процедурах, необходимо остановиться на таком вопросе: "Какие меры могут быть приняты по отношению к человеку, нарушившему их?" Обычно эти нарушения можно разделить на три категории: • небольшие нарушения, на которые можно указать в виде устного замечания или предупреждения; • более серьезные нарушения, которые влекут за собой письменные предупреждения; • самые грубые нарушения, результатом которых может быть строгий выговор или увольнение. Как мы уже отмечали, одно и то же нарушение относится к разным категориям в различных организациях. Однако определенный тип поведения рассматривается практически во всех организациях как самые грубые нарушения: воровство, подлог, физическое нападение или неподчинение. Иногда такое нарушение, как воровство, трудно доказать, но правило "факта владения при отсутствии на это права" помогает в определении дисциплинарных мер воздействия (но однако, как и законы, не следует создавать их, если Вы не можете претворить их в жизнь). Очень важно, чтобы внутри организации было достигнуто соглашение по поводу того, что относить к самым грубым нарушениям. Аналогичным образом должно быть достигнуто соглашение о том, что считать небольшим и серьезным нарушением, для того чтобы действия менеджеров или руководителей низшего звена воспринимались как справедливые и согласованные во всех частях организации. Стадии дисциплинарных процедур Почти все дисциплинарные процедуры имеют несколько стадий. При первом серьезном нарушении дисциплины проведенное Вами консультационное интервью поможет избежать применения каких-либо дисциплинарных мер вообще . Вы как непосредственный менеджер будете вовлечены в процесс первичного консультирования и неофициальную стадию дисциплинарных процедур, но, вполне вероятно. Вам понадобится сопровождающий в лице другого представителя менеджерской команды (линейного менеджера или менеджера по персоналу) на более поздних стадиях. И окончательное решение об увольнении, как мы видели, может принадлежать не Вам. В более общем виде последовательность дисциплинарных процедур представлена на рис. 2. Рис. 6.7. Стадии дисциплинарных процедур. Неофициальная стадия консультирование исследование неофициальные меры период пересмотра Дальнейшие дисциплинарные действия не нужны Действия необходимы Серьезные нарушения Формальная стадия исследования официальные предупреждения период пересмотра Дальнейшие дисциплинарные действия не нужны Действия необходимы Наложение санкций Конечно, могут быть и исключения из правил. В случае серьезных нарушений дисциплины можно опустить процедуры, имеющие место на неофициальной стадии. Если поведение может рассматриваться впоследствии, при предоставлении доказательств, как весьма серьезное нарушение (например, при применении физической силы), лучшим способом является отстранение служащего от работы как можно скорее и сохранение ему заработка до принятия окончательного решения. Служащего можно будет позднее пригласить на официальное дисциплинарное интервью, где и будет принято решение о его дальнейшей работе. Очень важно, чтобы Вы, будучи линейным менеджером, сразу же написали отчет с изложением подробностей происшедшего, а также приложили бы к нему заявления других служащих, менеджеров или руководителей, которые были свидетелями инцидента. Непосредственное рассмотрение инцидента Вами также очень важно, чтобы показать, что Вы наказываете лишь действительно виновных. Сделанные Вами записи будут иметь большое значение для Вас и Вашей организации, если в результате инцидента Вы уволили сотрудника и от него поступила жалоба о несправедливом увольнении. Хотя, вероятнее всего, специалист по кадрам (если у Вас в организации есть такой) будет рассматривать этот случай от лица Вашей организации до обращения в суд, но Вы, как непосредственный менеджер сотрудника, несомненно, будете вызваны в качестве свидетеля. Ваш успех в качестве свидетеля, защищающего интересы организации, будет в значительной степени зависеть не только от того, как Вы умеете говорить и держаться, но и, главным образом, от Вашего умения управлять ситуацией и наличия тех записей, которые Вы сделали своевременно. К счастью, большинство случаев нарушения дисциплины могут быть урегулированы на неофициальной стадии. Однако из-за возможности последующего увольнения и рассмотрения в суде решения о несправедливом увольнении Вы должны быть очень осторожны даже на самых ранних, неофициальных стадиях. Необходимость процедур рассмотрения жалоб Если дисциплинарные процедуры определяют способ урегулирования ситуации, когда сотрудники не удовлетворяют требованиям, предъявляемым руководством, то процедура рассмотрения жалоб связана с противоположной ситуацией. Такая ситуация может возникнуть, когда действия работодателя не соответствуют ожиданиям сотрудника, и поэтому тот подает жалобу. Во всех организациях должны быть разработаны процедуры разрешения подобных проблем. Здесь мы будем рассматривать индивидуальные жалобы. Процедуры разбора индивидуальных жалоб не занимают много места в литературе по менеджменту, значительно больше написано о дисциплине, еще больше об оценке деятельности и отборе персонала. Несомненно, частичным объяснением такого факта является то, что интервью по рассмотрению жалоб по природе своей носит характер незавершенного и, следовательно, процедуры, частью которых оно является, тоже не могут быть четко определены ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ 6.G. Оцените процедуры рассмотрения жалоб, существующие в Вашей организации, сравнивая их со стандартами, указанными в Общем своде правил производственных отношений. Определите: Это действительно "простая и быстрая процедура"?..................[ ].......................[ ] Включает ли она в себя участие непосредственного руководителя на первой стадии?.............................................[ ].......................[ ] Предоставляется ли обиженному сотруднику возможность участвовать в более поздних стадиях рассмотрения его жалобы?.........................................[ ].......................[ ] Каков механизм апелляции? Дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб У Вас должно быть определенное базовое представление о законодательстве и процедурах, в рамках которых проводятся эти два вида интервью. Однако, как Вы знаете, существует большая разница между знанием чего-либо и умением осуществлять это успешно. Здесь имеет смысл обратить внимание на два важных момента. Во-первых, для того чтобы успешно проводить дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб, Вы должны быть знакомы с соответствующими разделами законодательства и иметь детальное представление о процедуре проведения данных мероприятий в Вашей организации. Таким образом, Вы должны четко знать, что Вы можете, а чего не можете делать в рамках своих обязанностей. Вам необходимо также знать, какую роль Вы будете играть на дальнейших стадиях процесса, когда Вы можете действовать и когда - только давать рекомендации. Вам также требуются определенные навыки. Если Вы - линейный менеджер, то можете столкнуться с необходимостью проведения такого рода интервью в любое время, и очень важно, чтобы Вы имели определенные навыки для уверенного и грамотного разрешения подобных ситуаций. _____________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ 6.Н. Задайте себе эти простые вопросы по поводу двух последних дисциплинарных интервью или интервью по рассмотрению жалоб, которые проводили (включая самые ранние, неформальные стадии): "Знал ли я точно, что делаю и тщательно ли ознакомился с основными правилами и процедурами, зафиксированными в письменном виде в организации?" Интервью 1:................Да ......Нет ..........Интервью 2: ................Да ... Нет ... "Провел ли я интервью должным образом или я мог провести их лучше, если бы подошел к их проведению иначе?" Интервью 1:................Да ......Нет ..........Интервью 2: ................Да ... Нет ... Если Вы отрицательно ответили на второй вопрос, укажите, какой из подходов, повашему, мог быть более целесообразным (например, менее формальное интервью консультационного типа или же более формальное дисциплинарное интервью). Интервью 1..................................... Интервью 2........................................................ ________________________________________________________________________ __ Во-вторых, мы должны всегда помнить, что из всех видов интервью дисциплинарные интервью и интервью по рассмотрению жалоб являются самыми сложными. В большинстве случаев Вы будете иметь дело с Вашим персоналом, с которым даже после разбора весьма неприятных ситуаций Вам снова придется работать. При проведении дисциплинарных интервью и интервью по рассмотрению жалоб Вы всегда должны следовать принятой Вами системе их проведения и вместе с тем быть весьма осторожным, чтобы не испортить отношения с Вашими сотрудниками. Именно поэтому мы хотим обратить особое внимание на навыки, необходимые при проведении этих видов интервью В отличие от интервью по подбору кадров, когда неопытные интервьюеры могут многому научиться, играя вторые роли, таких возможностей нет, когда мы говорим о ситуациях нарушения дисциплины или о подаче жалобы. Эти виды интервью должны начинаться со взаимодействия с непосредственным руководителем, который рассматривает возникшие проблемы один на один с подчиненным, другие лица привлекаются на более поздних стадиях, при обострении ситуации. Советы по проведению дисциплинарного интервью и интервью по рассмотрению жалоб Мы хотели бы предложить Вам несколько советов относительно того, как проводить такие интервью. Разделим рассмотрение на четыре части: 1. Цели. 2. Подготовка к проведению интервью. 3. Собственно интервью. 4. Действия после проведения интервью. Мы подчеркиваем, что это лишь некоторые указания, и мы просто пытаемся направить вас на путь понимания рассматриваемых проблем. Нет одного единственного правильного способа проведения интервью. Невозможно создать единое руководство по проведению интервью, которое будет успешно работать во всех ситуациях. Используйте эти советы в качестве общего руководства и адаптируйте их к своей ситуации - помните, что при интервьюировании ничто не заменит опыта. Дисциплинарные интервью 1. Цели • Обратить внимание интервьюируемого на то, что он/она нарушили "правила" и/или действовали вразрез с принятыми стандартами и что это должно быть отмечено. • Выяснить, почему произошло нарушение дисциплины, и определить причины, приведшие к нарушению. • Предотвратить дальнейшее ухудшение ситуации и/или дальнейшие нарушения дисциплины. Дисциплинарное интервью не следует рассматривать только как средство введения административных санкций. Сотруднику должна быть дана возможность улучшить выполнение работы после предупреждения о том, что его работа или поведение не устраивают администрацию. • Предложить корректирующие действия и/или применить санкции. • Прояснить стандарты, нормы, соответствие которым требуется от сотрудника в будущем. 2. Подготовка к проведению интервью Подумайте, когда лучше всего провести интервью. Обычно оно проводится сразу же после случившегося, но иногда его целесообразно отложить на некоторое время, чтобы обе стороны могли остыть и спокойно, без лишних эмоций, подойти к решению возникших проблем. Отложив беседу, интервьюер получает возможность собрать больше информации. Однако этот временной промежуток не должен быть слишком длительным, иначе действия администрации могут быть расценены как попустительство. В случае серьезных нарушений с сотрудником нужно встретиться немедленно. 3. Четко осознайте свои задачи и, в особенности, желаемые результаты Предупредите интервьюируемого, что Вы хотите видеть его/ее, назначьте время, место и укажите цель интервью. Четко объясните (в зависимости от стадии процедуры), может ли служащий прийти в сопровождении представителя профсоюза или коллеги. Убедитесь, что у Вас есть полномочия предпринимать корректирующие действия или налагать санкции, которые кажутся Вам необходимыми на данном этапе. Спланируйте проведение интервью и уделите особое внимание тому, с чего Вы его начнете. Тщательно изучите ситуацию. Поговорите с окружающими, но только если Вы считаете это необходимым и уверены, что подобные разговоры не помешают соблюдению конфиденциальности. Запишите все факты, относящиеся к данной ситуации, и будьте готовы их использовать в случае необходимости. Продумайте ключевые вопросы. Убедитесь, что в Вашем распоряжении находятся и детально Вами изучены все необходимые документы, которые относятся к данной ситуации и которые можно использовать в процессе интервью (например, личное дело сотрудника, копия правил и процедур, принятых в организации, сопутствующие документы, такие, как журналы табельного учета, "учебное дело", т.е. информация об обучении и повышении квалификации, отчеты об оценке деятельности, а также сведения о предыдущих устных или письменных предупреждениях). Очень важно, чтобы во время интервью не всплыли неожиданно существенные факты - например, сотруднику был объявлен выговор за халатность, хотя его никогда не обучали, как выполнять данную работу. Постарайтесь не получить подобное "тухлое яйцо" в лицо, поскольку это не способствует улучшению дисциплины Ваших подчиненных в будущем. Прочитайте и еще раз перечитайте дисциплинарные правила и процедуры, принятые в Вашей организации. 4. В процессе интервью • Атмосфера не должна быть по-домашнему уютной, но избегайте таких высказываний, как "Вы можете не садиться, разговор не займет слишком много времени". Если Вы проводите официальное дисциплинарное интервью, то такие высказывания совершенно недопустимы: в любом случае человек заслуживает того, чтобы его выслушали до конца. • Изложение Ваших соображений и ответы интервьюируемого должны занимать приблизительно равное время. • Ставьте открытые вопросы, чтобы получить максимум информации. Однако, если интервьюируемый пытался уклониться от каких-то вопросов, а Вам требуются четкие ответы, необходимо исследовать "закрытые" вопросы. В случае нарушения дисциплины выясните, что произошло, где, каковы были причины проступка. • В случае плохого выполнения работы или проявления халатности необходимо обязательно обсудить характер этой работы. Постарайтесь выяснить, используя должностные инструкции, "учебное дело", данные об' ожидаемых результатах выполнения работы и письменные отчеты об оценке деятельности, является происшедшее случайным или закономерным. • Подытожьте результаты интервью и меры, которые должны быть приняты. Если предполагается использовать меры наказания, нужно четко и понятно их сформулировать. Сотрудник должен быть уведомлен о последующих стадиях процедуры и о своем праве на апелляцию. 5. После интервью Подробно опишите то, что происходило во время интервью. Если это необходимо (согласно правилам и процедурам Вашей организации на данной стадии), пошлите копию Вашему интервьюируемому и его представителю, а еще одну подшейте в личное дело. Ваши подробные записи очень важны даже на стадии устных предупреждений. Уже на самых ранних этапах письменная фиксация содержания вашей беседы очень полезна, так как помогает наметить способы выхода из создавшейся ситуации. • Сопоставляйте поведение или работу сотрудника с предъявленными ему во время интервью требованиями. • Усердно работайте, чтобы предотвратить ухудшение взаимоотношений. Обязательно проследите за тем, чтобы вся официальная документация относительно дисциплинарных мер воздействия (устных или письменных предупреждений) была изъята из личных дел, если больше не отмечались факты нарушения дисциплины. (Срок действия конкретного дисциплинарного предупреждения будет зависеть от характера нарушения, самого служащего и того, что считается разумным в тех или иных обстоятельствах. Например, предупреждения за более мелкие нарушения могут быть действительны максимум в течение 6 месяцев, в то время как наказания за более серьезные проступки, за которыми может последовать увольнение, могут оставаться в силе в течение 12 месяцев и более). работу, поэтому мы еще раз вынуждены обратить на это Ваше внимание. Интервью по рассмотрению жалоб 1. Цели • Выяснить у интервьюируемого настоящую природу его недовольства. Имеющаяся жалоба может не отражать истинного положения дел или быть надуманной. • Если действительно существуют какие-либо проблемы, прийти к решению, которое может быть обеспечено обеими сторонами. • Если это невозможно, гарантировать рассмотрение жалобы на следующей стадии принятой процедуры, причем как можно скорее. 2. Подготовка к проведению интервью Время - как интервьюер, Вы обладаете меньшими возможностями контролировать ситуацию, чем при проведении какого-либо другого вида интервью. Когда возникает жалоба, Вам необходимо решить, обсуждать ли ее немедленно или же можно отложить рассмотрение в надежде, что недовольный "остынет". • Убедитесь в том, что у Вас есть полномочия по принятию возможных решений, четко представьте себе возможные стадии процедуры в случае, если вы не достигнете соглашения. • Если у Вас есть возможность, спланируйте ход интервью, сосредоточьтесь на том, что Вы знаете или предполагаете о природе жалобы и рассмотрите возможные способы получения дополнительной информации во время интервью. • Прочитайте и перечитайте перечень процедур, принятых в Вашей организации, если у Вас есть такая возможность. 3. В процессе интервью Вам следует настроиться на то, что атмосфера при проведении такого рода интервью может быть очень эмоциональной. Жалоба может касаться поведения другого сотрудника, характера работы, распределения обязанностей, предполагаемого несправедливого отношения к служащему или какой-нибудь другой ситуации, которую сотрудник рассматривает как невыносимую в данный момент. Желание подать эту жалобу могло накапливаться в течение долгого времени, и именно на Вас пал выбор сотрудника, чтобы "излить свои чувства". Если они начнут проявляться, то это могут быть раздражение, гнев, разочарование, подавленность и даже отчаяние. Вы можете столкнуться с криком, оскорблениями и даже слезами! В подобной ситуации Вы не сможете разрешить проблему до тех пор, пока эмоции не утихнут. Возможно, Вы будете вынуждены потратить много времени, выслушивая интервьюируемых, предоставляя им возможность выговориться, лишь после этого они успокоятся и будут готовы обсуждать проблему. Не начинайте рассмотрения проблемы и не предлагайте никаких решений, пока эмоции не улягутся. После того как Ваш собеседник успокоился, переходите к рациональному обсуждению проблемы. В ходе интервью позволяйте Вашему интервьюируемому говорить как можно больше. Используйте рефлексивные или недирективные приемы, чтобы проверить истинность чувств Вашего собеседника . Не пытайтесь предложить какое-либо решение до тех пор, пока восприятие ситуации не будет полностью прояснено и согласовано обеими сторонами. Помогите интервьюируемому предложить свое решение проблемы. Подытожьте результаты интервью и меры, которые должны быть приняты. 4. После интервью • Подробно опишите интервью . • Если это необходимо, предпримите меры для активизации следующих стадий процедуры рассмотрения жалобы. • Если Вы можете предпринять необходимые корректирующие действия в пределах Ваших полномочий, сделайте это и немедленно сообщите о них Вашему интервьюируемому. Хороший менеджер или руководитель настолько близки к своему персоналу, что недовольству не дается возможности накапливаться и оставаться незамеченным. Поэтому вероятность "взрывов" сведена к минимуму. Если же конфликты все-таки возникают, то, как правило, они быстро урегулируются. Обычно недовольство зреет медленно и тихо в ходе нормальной работы, а проявление его может принять форму неожиданного, часто эмоционального взрыва, если первые его проявления были не замечены или проигнорированы Вами как менеджером. Если Вы позволите недовольству разрастись и выйти за пределы допустимого, это может Вам очень дорого обойтись и нанести непоправимый ущерб взаимоотношениям в коллективе. В обоих случаях мы не только остановились на приемах интервьюирования, которые относятся к "механике" ситуации, т. е.: как организовать работу с бумагами, какого рода вопросы не следует задавать и т.д., но и попытались обратить Ваше внимание на "человеческие" навыки - это касается используемого языка и невербальной коммуникации, влияния поведения интервьюера на интервьюируемого и т.д. В то время как отборочное или аттестационное интервью обычно представляют собой достаточно стандартизованную и упорядоченную процедуру, консультационное интервью, как мы видели в предыдущем разделе, может потребовать совершенно иных подходов. Очень часто консультационное интервью бывает успешным в том случае, если клиент "разговорился" и стремится к дальнейшему обсуждению. Желаемой целью в таком интервью будет "свободный поток" информации. Добиться ее можно, создав доверительную и структурированную удобным клиенту образом атмосферу, используя язык клиента для выражения его точки зрения. Как мы уже отмечали, это требует определенных навыков от консультанта, таких, как терпение, умение слушать, эмпатия (умение ставить себя на место другого) и огромная способность улавливать, что клиент чтото недоговаривает (по крайней мере, пока). Мы видели, что очень важно уметь "отложить в сторону" свои собственные установки и ни в коем случае не спешить с выводами, не выносить своих предварительных суждений о ситуации. Эти навыки эффективного консультанта тесно связаны со многими другими видами деятельности менеджера, не последнюю роль среди которых играют дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб. Мы обсудили механизм проведения дисциплинарных интервью, а также интервью по рассмотрению жалоб в предыдущем подразделе и теперь, в заключение, хотели бы указать наиболее важные навыки, которые являются общими при проведении всех типов интервью и на которые нам нужно еще раз сделать акцент .Это следующие навыки: • навыки слушания; • умение устанавливать взаимопонимание; • умение обустраивать окружающую обстановку; • техника постановки вопросов; • подготовка и последующие действия. Навыки слушания Прежде всего следует отметить, что-, слушание - тяжелый труд. Он требует от Вас умения сосредотачиваться и вести записи, а если процесс интервьюирования у Вас занимает много времени, то и выносливости. Слушание не является пассивным видом деятельности. Оно предусматривает следующее: Умение концентрироваться на том, что было сказано, и на том, что осталось невысказанным Когда Вы слушаете, старайтесь понять, что же действительно говорится. Зафиксируйте все утверждения, которые были сделаны, и мысленно оцените их. Если Вы проводите дисциплинарное интервью или интервью по рассмотрению жалоб, Ваше понимание того, что действительно говорится, будет иметь очень большое значение. В Ваши задачи входит фиксирование на бумаге хода интервью. Подобные записи могут даже послужить доказательством при разборе спорного вопроса в суде. Очень важно сконцентрироваться, чтобы все правильно зафиксировать. Если Вы не имеете четкого представления о том, что говорится, попросите интервьюируемого прояснить его/ее замечания или даже, может быть, повторить их. До тех пор пока все делается открыто, запись основных моментов интервью не должна мешать интервьюируемому или ухудшать Ваши навыки слушания, напротив, это может помочь Вам. Если Вы почувствуете, что получаете поверхностные ответы или что Вам необходима дополнительная информация, постарайтесь добиться удовлетворяющего Вас ответа. Это, конечно, не значит, что Вы должны смотреть на каждого интервьюируемого с подозрением; но, следуя этому совету, Вы сможете прояснить истинные причины обсуждаемой проблемы. Вслушивайтесь в смысл, скрытый за словами Слова представляют лишь то, что произносится. Например: "Да, я очень счастлив, что получил эту работу"; "Мы хорошо поладим друг с другом". Но в этих высказываниях может быть замешано много эмоций и скрытых чувств, искажающих привычное значение слов. Внимательно слушайте, как люди произносят ту или иную фразу. Фраза "Мы хорошо поладим друг с другом", произнесенная неуверенно или с отведенными в сторону глазами, может означать совершенно противоположное. Опытные интервьюеры должны уметь прислушиваться к эмоциям и чувствам и тренировать себя в понимании визуальных подсказок, таких, как поза и другие невербальные намеки на эмоциональное состояние интервьюируемого. Не говорите слишком много Для того чтобы использовать лучшим образом время, отведенное для интервью, Вы должны рассчитывать свое время примерно так: слушать 90% времени при проведении консультационного интервью, 70% - при интервью по рассмотрению жалобы и не менее 50% при дисциплинарном интервью. Это поможет Вам получить нужную информацию от интервьюируемого. Если Вы рассматриваете жалобу, важно дать возможность интервьюируемому изложить свои аргументы, а в случае дисциплинарного интервью необходимо предоставить достаточно времени для того, чтобы получить полные объяснения происшедшего. Если Вы проводите, к примеру, получасовое интервью и окажется, что Вы говорите 80% отведенного времени, то получается, что время, имеющееся в распоряжении интервьюируемого, составляет всего шесть минут. Существует несколько способов поощрения интервьюируемого к разговору. Не прерывайте его и вербально и невербально поощряйте говорить. Это подразумевает кивание головой, произнесение фраз типа "Гм-гм", "Да", "Продолжайте, пожалуйста" в то время, когда интервьюируемый говорит. Если интервьюируемый остановился на каком-нибудь моменте, который Вы бы хотели, чтобы он продолжал освещать, Вы можете просто выдержать паузу - ничего не говорите и подождите некоторое время, пока он продолжит (однако не затягивайте паузу настолько, чтобы она производила неприятное впечатление). Умение устанавливать контакт/взаимопонимание Независимо от типа интервью используйте его начальный этап для установления определенных отношений с интервьюируемым, которые облегчат обмен информацией в дальнейшем. Иногда это называется "взять нужный тон". Даже при проведении дисциплинарного интервью Вам необходимо сначала установить какието "обоснованные правила", например: "несмотря на то, что нарушение является достаточно серьезным, Вы готовы слушать", т.е. "Вы тверды, но справедливы". Когда мы имеем дело с ситуацией консультирования или рассмотрения жалоб, важно, чтобы Вы установили необходимый контакт, и не только благодаря тому, что Вы говорите, а скорее, благодаря тому, как Вы это делаете. Вы должны убедить своего собеседника, что Вы действительно понимающий человек и готовы выслушать все, что относится к его проблеме, и что у Вас даже можно "поплакать на плече". Слезы вполне приемлемы, они могут иметь даже терапевтический эффект при проведении трудного консультационного интервью. При рассмотрении жалобы это также может помочь снять напряжение, но чаще всего они свидетельствуют, что интервью следовало провести намного раньше, до того как эмоциональный накал достиг предела. Если слезы имеют место при проведении дисциплинарного интервью, Вы как менеджер должны выяснить, не является ли это преднамеренным тактическим приемом со стороны интервьюируемого, чтобы склонить Вас на свою сторону в том случае, когда действительно были нарушены правила поведения и необходимо применить административные меры. Результатом хорошо проведенного интервью должно быть разрешение проблемы или ситуации. Интервью никогда не будет иметь положительного результата, если оно неправильно начато. Подумайте над следующими вопросами: "Не слишком ли я жесток, а может быть, проявляю слишком много сочувствия, не слишком ли легок в общении, не слишком ли я быстро выношу приговор, не страдаю ли отсутствием чувства юмора? Какой стиль или тон могли бы быть наиболее приемлемыми для успешного проведения данного интервью?" Вы быстро сможете определить, насколько все перечисленные недостатки имеют отношение к Вам. Нельзя найти одного универсального подхода для всех типов интервью. Вы должны знать о различных стилях поведения и выбрать тот, который наилучшим образом соответствует Вашему интервьюируемому и целям интервью. Обустройство окружающей обстановки Если у Вас есть время на подготовку интервью, то часть его отведите на подготовку того места, где Вы будете его проводить продумайте, какая мебель Вам понадобится. Если Вы остановите свой выбор на формальном интервью, то столы и стулья должны быть расставлены соответственно. Если Вы чувствуете, что в данном случае лучше использовать неофициальный подход, то можно вообще убрать стол и усадить интервьюируемого в удобное кресло. Однако одно предупреждение: если Ваши сотрудники обычно общаются с Вами "через стол", то изменение привычной обстановки может вызвать у них странные чувства. Вы должны делать то, что считаете необходимым в данной ситуации, но лучше все же принять во внимание некоторые особенности. С нашей точки зрения, нужно обратить внимание на следующее: • Все сиденья должны быть на одном уровне. Если Вы посадите интервьюируемого в кресло, которое ниже Вашего, есть большая вероятность, что он будет чувствовать некоторую свою приниженность и незащищенность. • Не сажайте Вашего интервьюируемого спиной к окну. В ясный солнечный день Вы сможете увидеть лишь его силуэт на сверкающем фоне. • Проводите все интервью в конфиденциальной обстановке. Если у Вас нет своего кабинета, найдите комнату, где вас не увидят и не услышат. Никогда не проводите дисциплинарные интервью в общей комнате или в фойе офиса. • Обеспечьте, чтобы вас никто не прерывал. Все телефонные звонки нужно перенести, а если это возможно, просто отключите телефон. На дверь повесьте табличку "Не входить - идет интервью". Если такой таблички у Вас нет -обязательно сделайте и держите под рукой: ее полезность уже доказана. • Отведите достаточно времени для проведения интервью. Удивительно, как много менеджеров считают, что они могут решить деликатный вопрос во время 15-минутного перерыва между заседаниями. Для проведения дисциплинарного интервью назначьте время и место и сделайте так, чтобы интервьюируемый узнал об этом заранее. Выделите час и постарайтесь не планировать никаких дел сразу после истечения выделенного времени, так чтобы Вы могли продлить интервью, если в этом возникнет необходимость. Консультационные интервью и интервью по рассмотрению жалоб значительно более сложные, так как они могут возникнуть совершенно неожиданно: "Можно я поговорю с Вами несколько минут?", "У Вас есть минутка поговорить со мной?" Мы советуем поговорить с сотрудником сразу же и, если это потребует большего времени или Вам понадобится время для того, чтобы все обдумать и подготовиться, то назначьте более длительное интервью в удобное для вас обоих время, в удобном месте. Техника постановки вопросов В этом разделе мы задавали Вам вопросы, для того чтобы заставить задуматься над тем, как Вы проводите интервью, и осознать те вещи, которые Вы обычно делаете неосознанно. Тот же принцип должен использоваться при постановке различных вопросов, которые Вы задаете. Формулируйте вопросы четко и в зависимости от ответа, которого хотите добиться. Используйте открытые вопросы для того, чтобы интервьюируемый разговорился и осветил проблему в целом: "Что Вы сделали после этого?", "Как Вы справились с этой проблемой?", "Почему Вы оставили машину невыключенной?" и т.д. Открытые вопросы часто начинаются с вопросительных слов "что", "где", "почему", "когда" и "как". Используйте "закрытые" вопросы, т.е. те, на которые можно ответить "да" или "нет" или дать краткий фактический ответ, для того чтобы проверить какие-то факты или проникнуть глубже в суть проблемы: "Это правда?", "Это как раз то, что Вы рассказывали об инциденте своему руководителю?", "Вы приехали рано утром?" и т.д. Эти два типа вопросов, пожалуй, наиболее часто используются интервьюером. Когда Вы планируете свое интервью, продумайте и подготовьте такие вопросы, которые лучше всего помогут Вам достичь Вашей цели. Если они очень важны, то запишите их, чтобы не забыть в процессе проведения интервью. Вопросы, которые Вы будете задавать, должны быть ясно сформулированы и однозначны. Старайтесь избегать сложных вопросов, таких, как: "Итак, Петр Петрович, я очень обеспокоен случившимся. Я бы хотел, чтобы Вы рассказали, что Вы делали на складе в 15.30, кто Вас там видел и почему Вы были там? Были ли Вы там с Николаем Васильевичем и Константином Федоровичем и действительно ли они являются Вашими друзьями?" Этот вопрос (а скорее, серия вопросов) является результатом неразберихи в голове у интервьюера. Интервьюируемый может выбрать любую часть вопроса и отвечать лишь на нее. Вы можете, например, получить полную информацию о дружбе Николая Васильевича с Константином Федоровичем вместо того, чтобы узнать, был ли он на складе, что, вероятно, представляло наибольший интерес для Вас. Во многих случаях, особенно когда мы говорим о консультационных интервью, наиболее подходящими являются рефлексивные и недирективные приемы, особенно если проблема затрагивает эмоции интервьюируемого. В этих обстоятельствах Вам может понадобиться дополнительная информация, и для ее получения очень важно оставаться нейтральным. Если Вы будете проявлять чрезмерное сочувствие к проблемам сотрудника, то можете оказаться в роли "жилетки для слез"; если начнете осуждать его, то он замкнется и ничего больше Вам не скажет. В ответ на фразу: "Я больше и не пытаюсь наладить отношения, здесь все настроены против меня", - не говорите: "Да, похоже, что с Вами поступили не совсем честно", - фраза, выражающая симпатию, или: "Это вовсе не так, Вы преувеличиваете", что подразумевает определенное осуждение. Лучше всего перефразировать утверждение сотрудника так, чтобы он захотел продолжить беседу, например: "Вы считаете, что к Вам не совсем справедливо отнеслись?" Подготовка и последствия Очень важно, чтобы Вы не рассматривали интервью только как отдельную часть трехступенчатого процесса: подготовка, интервью, последствия. Нельзя рассматривать само интервью изолированно, как отдельную часть, не связанную с подготовкой и последующими действиями. Для того чтобы подготовиться к интервью, Вам необходимо решить, какие Вы ставите цели, ознакомиться со всеми фактами, связанными с данной ситуацией, изучить их, разработать план и продумать возможные результаты. Только в этом случае Вы можете надеяться, что само интервью пройдет успешно. После интервью подробно опишите, как оно проходило и какие последующие действия требуются. Если Вы пообещали поговорить с другими сотрудниками, обязательно выполните свое обещание, и сделайте это в срок, о котором Вы договорились с интервьюируемым. Если Вы сказали сотруднику, что он получит письменное предупреждение, - сделайте это! Неизбежный вывод из всего вышеизложенного состоит в том, что процесс подготовки интервью требует существенных временных затрат, больших, чем проведение самого интервью. Мы также отметили, что дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб являются наиболее сложными, поэтому их успешное проведение потребует от Вас определенных усилий. Ознакомившись с этим разделом необходимо вспомнить еще об одном важном вопросе. Всегда спрашивайте себя: какова реальная проблема?. Помните, что жалоба - часто признак несправедливости, лежащий в основе проблемы. Организационные факторы, типа автоматизированных рабочих мест или неоднозначных описаний работы, которые ухудшают положение служащих, также являются причинами жалоб. Профсоюзная активность - другая причина; например профсоюз может обратиться с жалобой от имени рабочих, чтобы подчеркнуть неэффективную работу начальника. Проблемы служащих - следующая причина жалоб. Существуют некоторые люди. Которые по свое природе все воспринимают негативно. Но дисциплинарные меры - обычно главный источник жалоб и недовольства. 6.5. Прекращение действия контракта о найме То, что люди, пришедшие к Вам на работу, когда-нибудь уйдут, так же неизбежно, как смерть или налоги. Но Вы можете повлиять на этот процесс, и, в свою очередь, их уход может оказать значительное влияние на тех, кто остается работать в Вашей организации. Мы считаем, что менеджер должен играть исключительно важную роль в процессе ухода сотрудников из организации, независимо от причин ухода: когда сотрудника уведомляют об увольнении, либо когда его просто увольняют, либо когда необходимо провести сокращение штатов. Выход на пенсию Выход на пенсию может показаться автоматическим процессом. Кто-то достигает магического возраста, и дальнейшее действие уже подготовлено: торжественное вручение часов, акварелей, домино во дворе и т.д., и менеджер никак не может повлиять на подобный процесс. Это может быть в большой степени справедливо и для Вашей организации, но недостатки такой системы очевидны. Мужчина (женщины менее уязвимы в этом отношении), вышедший на пенсию, начинает умирать в переносном (а иногда и в буквальном) смысле в течение нескольких месяцев после окончания работы в Вашей организации или теряет всякий смысл своего существования, т.е. переход к состоянию вышедшего на пенсию человека оказывается слишком резким. Организации усиленно ищут способ, как смягчить болезненность данного процесса и одновременно получить максимальную выгоду для себя. Достижение сотрудником возраста, позволяющего выйти на пенсию, является справедливым поводом для увольнения, но в большинстве случаев организации лучше иметь четко сформулированную политику по этому вопросу. В противном случае, если сама возможность законного отправления сотрудника на пенсию по достижении определенного возраста упущена, то организация может обнаружить, что у нее нет никаких законных способов отказаться от услуг своих "старейших граждан", разве что путем использования сложных и "изощренных" дисциплинарных процедур. Существует несколько вариантов выхода на пенсию. Многие из них требуют решения на уровне организации, с другими Вы как менеджер можете разобраться самостоятельно. Однако в большинстве случаев выход на пенсию включает в себя изменение контракта о найме, которое согласуется с обеими сторонами. Имеется несколько вариантов ухода с работы, позволяющих избежать резкого изменения в жизни Ваших бывших сотрудников. Приведенная ниже диаграмма (Рис. 1) показывает некоторые из них. Рис. 1. Возможные варианты выхода на пенсию. Рабочие часы а) Резкий выход на пенсию Рабочие часы в) Постадийный выход на пенсию Возраст..........................65 Рабочие часы с) Постадийный с дальнейшим использованием Возраст..........................65 Рабочие часы d) Выход на пенсию с дальнейшим использованием Возраст..........................65 Случай а) - это традиционное резкое прекращение действия контракта о найме, Ь) переход более плавный. Постепенная подготовка к пенсии обеспечивается сокращением рабочего времени или объемов работ. Многие из будущих пенсионеров уже недостаточно здоровы, и их вполне устраивает неполный рабочий день, меньшая ответственность, но при условии, что зарплата и пенсия остаются неизменными. Если такого сотрудника перевести на работу ступенькой ниже, тем самым мы освобождаем место для дальнейшего роста более молодых сотрудников. Кроме того, у данного сотрудника появляется возможность организовать свое свободное время, подготовиться более тщательно к пенсионной жизни. Такой подход имеет положительные стороны как для сотрудника, так и для организации. Однако даже в этом случае организация несет определенные потери. Вышедший на пенсию человек в возрасте от 60 до 65 лет автоматически не теряет своей ценности для организации. Его подготовка и полученный в ходе долгих лет работы в организации опыт могут иметь очень большое значение. Многие организации понимают это и вновь нанимают своих бывших сотрудников на условиях краткосрочных контрактов, которые они подписывают с ними после ухода на пенсию: либо предоставляя им возможность работать неполный рабочий день (как, например, в постадийном варианте), либо используя их в качестве консультантов или надомных работников, обеспечивая их необходимым оборудованием (случаи с) и d) отражают эти возможности). ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ А. Возьмите в качестве примера кого-нибудь из Вашего отдела или группы, кто собирается выходить на пенсию в ближайшие несколько лет. Насколько резким, по всей вероятности, будет этот переход? Очень резким..........................Постепенным Что Вы можете сделать, чтобы смягчить этот переход? Какие могут возникнуть проблемы, если Вы начнете действовать в этом направлении? Другим подходом, популярность которого растет, является предоставление досрочной пенсии (при условии, если у Вас есть схема ухода Ваших сотрудников на пенсию и она допускает это). Такой подход обычно используется как альтернатива увольнениям, когда Вы вынуждены сокращать штат. Досрочный выход на пенсию в заранее согласованный момент может дать наиболее способным сотрудникам серьезные преимущества, позволив им отложить деньги и подыскать другую работу. Но если проводить такую политику в организации, то необходимо предусмотреть, чтобы фирма одновременно не лишилась всех своих наиболее ценных сотрудников. Даже если сотрудник, досрочно вышедший на пенсию, не всегда сразу может найти себе новую работу, у него есть возможность начать свое дело или реализовать какие-либо замыслы, что существенно легче сделать в 50 лет, чем в 70. Еще одной категорией является выход на пенсию на основании слабого здоровья, что также относится к выходу на пенсию раньше достижения обычного пенсионного возраста, в том случае, если инвалидность или слабое здоровье делают нецелесообразной дальнейшую работу в организации. Какую бы позицию относительно выхода Ваших сотрудников на пенсию ни занимала Ваша организация, Вы можете сыграть важную роль в подготовке Вашего сотрудника к этому ответственному шагу. Консультирование может иметь очень большое значение в оказании помощи Вашему сотруднику по планированию ухода на пенсию. Вы, например, можете предложить сотруднику пройти "предпенсионный тренинг", в котором, как правило, принимают участие и ближайшие члены его семьи. Местные колледжи обычно предлагают подобные тренинги. Открытый Университет также разработал свой пакет "Планирование выхода на пенсию", который пользуется большой популярностью. Если служба персонала Вашей организации предлагает консультации или курсы на дому по подготовке к пенсии, убедите своих сотрудников воспользоваться ими. Если же этого нет, попытайтесь организовать для них самостоятельно подобные тренинги и консультации или постадийный выход на пенсию; предпринять такие действия имеет смысл за год или за два до выхода на пенсию. Люди, которые уходят В организациях с хорошо отработанным механизмом прекращения действия контракта о найме люди неизбежно будут уходить по таким причинам, как необходимость переезда для ухода за своими престарелыми родителями или отъезд вместе с супругом в другую часть страны. В фирмах с менее продуманной политикой в этом вопросе сотрудники могут увольняться потому, что им "просто все надоело", или в другом месте им будут больше платить, или потому, что они не видят перспективы продвижения по службе и т.п. Поскольку подобные уходы очень дорого обходятся организации, Вам прежде всего необходимо управлять персоналом так, чтобы не возникла такая ситуация, при которой люди захотели бы уйти от Вас (данный курс весь посвящен этой проблеме). Но если они все-таки ушли, Вам обязательно следует выяснить причину их ухода, для того чтобы использовать полученную информацию в качестве обратной связи о Вашей деятельности как менеджера, что поможет Вам лучше работать в будущем. Было бы очень желательно провести интервью со своим сотрудником, подавшим заявление об уходе. Такое интервью часто называется "прощальным". Вы должны хорошо подготовиться к его проведению, чтобы извлечь из него максимум пользы. "Почему Вы так поступаете: нерационально/непорядочно/ужасно?" "Вы совсем ведь не имели в виду окончательный уход?" Подобные вопросы едва ли принесут Вам какую-либо пользу. Возможно, сотрудник и убедит Вас в целесообразности своего ухода, однако вряд ли это окажется полезным на будущее. Смена работы является довольно серьезным решением, и принимается с учетом многих факторов. Вы должны убедить своего сотрудника, что искренне хотите понять причины его решения об уходе, чтобы улучшить положение дел в организации. Если Вы хотите пойти дальше лежащих на поверхности объяснений и понять глубинные причины и мотивы, следует придерживаться консультационного подхода к проведению интервью, без вынесения собственных суждений. Такое прощальное интервью может также проводить и Ваш отдел персонала. Иногда случается, что представителю отдела персонала могут рассказать даже больше, чем Вам. Если такое произойдет. Вам имеет смысл проконтролировать завершение прощального интервью, а затем обсудить его итоги со специалистом, который его проводил. Очень важно провести подобное интервью в том случае, если сотрудник уходит от Вас в рассерженном состоянии и говорит, что у Вас "просто невозможно работать". (Вы должны сделать все от Вас зависящее, чтобы это никогда больше не повторилось!). Именно в таких случаях сотрудник может подавать жалобы относительно несправедливого увольнения. Подобная ситуация может показаться Вам как менеджеру нонсенсом: ведь сотрудник покидает организацию добровольно, а тот факт, что Вы просто рады его уходу, не имеет к делу никакого отношения. К сожалению, подобный случай может быть предметом рассмотрения Промышленного суда. Если работодатель действует таким образом для того, чтобы разорвать контракт с сотрудником или показать ему, что его больше не удерживают в организации, сотрудник имеет право покинуть организацию без предварительного уведомления (так называемое "конструктивное увольнение"). Подобные действия могут повлечь за собой на основе судебного решения понижение статуса сотрудника, его зарплаты или служебного положения, а также несправедливое отношение к сотруднику, высмеивание его коллегами и подрыв его авторитета. В любом из этих случаев сотрудник может претендовать на то, что он был вынужден подать в отставку из-за поведения работодателя и, таким образом, доказать факт конструктивного увольнения. Угрозы типа "либо Вы сами уйдете, либо мы Вас "уйдем" также могут считаться поводом для конструктивного увольнения. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ В. Вспомните двух сотрудников Вашего отдела, которые в последнее время предупреждали Вас о своем уходе. Какие шаги Вы предприняли, чтобы выяснить, каковы были причины их ухода? Почему они ушли? Какую пользу Вы извлекли из этой информации? Что может быть предпринято в дальнейшем? ________________________________________________________________________ ___ Если Вы отвечаете за большое количество людей, то Вы, несомненно, будете вести записи о текучести кадров, используя показатели, которые мы обсуждали в разделе 1 (или получать их, если они ведутся централизованно), для того чтобы выяснить, не существует ли каких-либо повторяющихся, устойчивых моделей или доминирующих причин, по которым люди покидают организацию (что-то большее, чем конкретные личные обстоятельства). Вы как менеджер должны быть в состоянии выявить причины таких процессов и повлиять на них. Приоткрыло ли, к примеру, задание В упущенные Вами возможности реорганизации работы, предоставления обратной связи или развития персонала? Как только Вы узнали о том, что Ваш сотрудник определенно решил уйти и выяснили причины этого, Вам следует немедленно разработать план для обеспечения непрерывного выполнения работы. Реакция коллег покинувшего организацию сотрудника и его непосредственных руководителей может быть самой различной, однако что Вам следует сделать при любых обстоятельствах, так это рассмотреть и обсудить с оставшимся персоналом варианты выхода из сложившейся ситуации. Взять нового сотрудника на место только что ушедшего не всегда является автоматическим решением. Вам необходимо понять, насколько вообще нужна данная должность. Возможно, эту работу удастся выполнить, распределив дополнительные обязанности и нагрузки среди оставшихся сотрудников, что будет способствовать их профессиональному развитию. Любые изменения такого рода должны быть обсуждены с сотрудником (сотрудниками), которого они касаются, возможно, потребуется пересмотр должностных инструкций и подписание нового контракта. Вероятно, с точки зрения краткосрочных усилий подобные мероприятия покажутся Вам более утомительными, чем найм нового сотрудника, однако с точки зрения долгосрочной перспективы это будет целесообразнее для поддержания морального духа и чувства удовлетворения от работы оставшегося персонала. И конечно же, подобные мероприятия имеет смысл осуществлять задолго до того, как последний сотрудник решит покинуть Ваш отдел (или организацию). Помните: когда бы Вы ни получили уведомление об уходе, до последнего дня поддерживайте с этим сотрудником дружественные отношения, поскольку он может оказаться очень важным "послом" Вашей организации. Однако не пренебрегайте и оставшимся персоналом: постарайтесь понять, почему они остаются. Увольнение работодателем Сотрудник считается уволенным, если работодатель прекращает действие контракта о найме на работу. Иногда складываются такие ситуации, когда Вы понимаете, что Вам будет значительно лучше работать без данного сотрудника, и Вам хочется его уволить. Так как в случае несправедливого увольнения по отношению к Вам могут быть применены штрафные санкции и это может неблагоприятно сказаться на моральном духе Ваших оставшихся сотрудников, очень важно знать условия, при которых Вы на законных основаниях можете уволить Вашего сотрудника. ________________________________________________________________________ __ ЗАДАНИЕ С. В каких из перечисленных случаях Вы считаете увольнение сотрудника справедливым? (1) Дмитрий постоянно опаздывал на работу в течение последних шести месяцев. Его менеджер предупредил, что если он не будет приходить на работу вовремя, то будет уволен. Он не изменил своего поведения. Справедливое/несправедливое (2) С тех пор как Михаил стал управляющим магазином, постоянно что-то случается. Казалось, что сотрудники больше бастуют, чем работают, Компания решила избавиться от него посредством увольнения всех принимавших участие в последней забастовке. Впоследствии восстановили всех, кроме Майкла. Справедливое/несправедливое (3) Мария работает торговым представителем в фармакологической компании. У нее отобрали водительские права на 12 месяцев, так как она ехала на машине будучи в нетрезвом состоянии. Без автомобиля она не может выполнять свои обязанности по работе, поэтому была уволена. Справедливое/несправедливое (4) Алексей не работает уже шесть месяцев из-за своей спины. Поскольку надежды на улучшение нет, он был уволен. Справедливое/несправедливое (5) В течение четырех лет Константин работал учителем в школе, и все это время поступали жалобы в его адрес. В конце концов руководство школы стало настаивать на его увольнении. Справедливое/несправедливое (6) Вильям уже давно перешагнул пенсионный возраст и становится все более рассеянным. В конце концов его уволили за совершение ряда серьезных ошибок. Справедливое/несправедливое Все эти случаи, за исключением второго, демонстрируют нам ситуации, когда увольнения могли бы быть справедливыми. Мы обращаем Ваше внимание на слова "могли бы быть". Здесь нет похожих случаев, и очень большое значение имеет, как были уволены эти люди. В некоторых случаях увольнение могло бы быть правильным вариантом решения, в других же необходимо было использовать сначала предупреждение и разъяснение ожидаемых от сотрудника стандартов поведения и выполнения работы. Увольнение за участие в забастовках Исключением является пример 2. Хотя работодатель должен уволить всех, кто участвовал в забастовке, причем сделать это в один день, восстановлены на работе должны были быть либо все сотрудники, либо никто. Восстановление на работе лишь некоторых сотрудников является несправедливым, поэтому могут последовать штрафные санкции. Участие в забастовках является серьезной причиной для увольнения, но участников забастовки следует рассматривать как единую группу. Увольнение за плохое поведение Плохое поведение является причиной увольнения в большинстве случаев, и, как очень важно, чтобы в Вашей организации были четко определены дисциплинарные процедуры и Ваши сотрудники знали их и то, что Вы поступаете строго в соответствии с ними, когда увольняете сотрудника за нарушения дисциплины. Суд заинтересуется, насколько точно Вы соблюдали эти процедуры, и поэтому очень важно иметь письменное подтверждение предпринятых Вами действий на каждом этапе. Суд также должен убедиться в том, что увольнение было обоснованным в данных обстоятельствах действием. Конечно, суд не задается такими вопросами, как "Согласны ли мы с решением, принятым работодателем" или "Или что бы я делал на его месте". Суд обычно стремится выявить ситуации, основываясь на общих правилах, а также установить, принял бы другой разумный работодатель подобное решение в тех же самых обстоятельствах. Трудно дать определение тому, что подразумевается под словом "разумный", хотя часто это зависит от обстоятельств. Суд пытается следовать общепринятым стандартам поведения на производстве и в организациях, но вместе с тем ясно, что два разумных работодателя могут принять различные решения. Поэтому суд подробно разбирает, как данный работодатель пришел к решению об увольнении своего сотрудника. В случае, если нарушение дисциплины было не столь серьезным, например постоянные опоздания. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что Вами были осуществлены все стадии дисциплинарной процедуры в соответствии с правилами и сделано письменное предупреждение, в котором Вы указали, что дальнейшие нарушения приведут к увольнению. Для того чтобы Вы могли доказать, что действовали должным образом, Вам необходимо письменно фиксировать все осуществленные Вами процедуры. Если нарушение дисциплины носило более серьезный характер, как, например, драка на работе, нарушение правил безопасности, сон во время рабочего дня, то подробные записи всех мер могут и не понадобиться. Однако Вам необходимо: • вникнуть в суть проблемы, чтобы все-таки понять, что же произошло. Данное разбирательство займет у Вас определенное время, в течение которого Вы обязаны будете платить Вашему сотруднику; • выслушать своего сотрудника, чтобы узнать его мнение о происшедшем, предложить ему воспользоваться услугами представителя профсоюза. Возможно, Вам придется углубиться в детали. Если это, например, касается драки, то, может быть, инцидент был кем-то спровоцирован; • решить на основе полученной информации, какие действия необходимо предпринять при создавшихся обстоятельствах. Знает ли сотрудник, что он нарушил? Может быть, самым разумным в этой ситуации является устное предупреждение, а не увольнение; • разъяснить сотруднику меры, которые должны быть приняты, и как он может обжаловать данное решение, если процедурой это предусмотрено. Если Вы почувствовали, что никакие письменные предупреждения не помогут, а другие процедуры Вы не пробовали применить, то Вам будет очень трудно защищаться в суде, если уволенный Вами сотрудник подаст жалобу. В первом случае задания неясно, правильно ли сотрудник был уволен. Так, интервью с Дмитрием, ориентированное на выявление фактов, могло быть более полезным, чем просто предупреждение. Возможно, жена Дмитрия серьезно больна или автобусное расписание было изменено и поэтому стало невозможно добраться на работу вовремя. В подобных случаях лучше всего действовать гибко, чтобы оставалось немного времени все обдумать. Если кто-то уволен по причине, за которую нельзя винить, это может вызвать лишь недовольство и чувство, что организация не беспокоится о них, у тех, кто остался работать. С другой стороны, если причиной опоздания является лишь собственная неорганизованность, тогда необходимо принимать дисциплинарные меры. Однако следует использовать весь комплекс дисциплинарных процедур. Одного устного предупреждения будет недостаточно, лишь после нескольких устных предупреждений посылается письменное предупреждение, но помните, что, если сотрудник является членом профсоюза, необходимо обязательно проконсультироваться с вышестоящим представителем профсоюза перед тем, как предъявлять письменное предупреждение. При рассмотрении вопроса, насколько целесообразно немедленное увольнение, суд сам примет решение, учитывая все детали данного случая. Приведем тогда пример маленькой фирмы, которая заключила очень выгодный контракт на поставку экскаватора вместе с оператором субподрядчика на строительную площадку. Одной из причин получения такого выгодного заказа было то, что оператор - сотрудник с большим стажем, высококвалифицированный и надежный специалист, как считали представители фирмы. Однако фирма потеряла этот заказ в первую же субботу, так как оператор не явился вовремя на работу. Он объяснил ситуацию тем, что проспал до полудня, причем он даже не проинформировал об этом субподрядчиков. На следующий день контракт был аннулирован. Оператор был уволен. Суд посчитал, что даже этот первый случай опоздания на работу является веской причиной для увольнения, так как фирма маленькая и каждый заказ имел для нее жизненно важное значение. Она создала себе репутацию надежной фирмы, в штате которой работает высококвалифицированный оператор, а его поступок полностью подрывал завоеванный имидж. Следует отметить, что не так часто бывает, чтобы суд признал увольнение справедливым при первом нарушении дисциплины. Последние три примера в задании С объединяет неспособность сотрудников выполнять работу. Это серьезная причина для увольнения, но следует помнить, что в случае подачи жалобы у Вас должны быть веские доказательства для объяснения увольнения Вами данного сотрудника. Неспособность выполнять работу из-за некомпетентности Примером данной категории увольнений может послужить учитель из пятой ситуации задания С. Однако, чтобы увольнение по этой причине было обоснованным, Вы должны иметь достаточно сведений, подтверждающих некомпетентность того или иного сотрудника. Вам, возможно, потребуется доказать, что Вы как работодатель старались, чтобы сотрудник быстрее освоился с возложенными на него обязанностями, посредством предъявления ясных требований, предоставления ему возможности соответствующего обучения и необходимой поддержки для выполнения работы на должном уровне. Предупреждение обязательно должно быть сделано соответствующим образом. В нем следует четко сформулировать, что ожидается от сотрудника и в какой срок. Если сотрудник работает у Вас достаточно долгий период времени, может быть, ему имеет смысл поискать не такую сложную работу. В случае поведения, не отвечающего требованиям организации, предупреждения необязательны, если Вы уверены в их бесполезности, но Вы должны будете суметь убедить в этом суд. Обычно все же бывает легче добиться благоприятного для Вас решения, если сотрудник получил от Вас предупреждение и ему был дан шанс исправить свое поведение, подкрепленный, насколько возможно, Вашей разумной помощью как работодателя. Неспособность выполнять работу из-за плохого состояния здоровья В любом случае, если Вы примените все сказанное нами об оценке деятельности и обратной связи к проблеме увольнения, то в большинстве случаев Вы не будете увольнять сотрудников, не дав им возможности улучшить свою работу. Примером этого может служить четвертая ситуация задания С. Другим примером могут быть частые непродолжительные пропуски работы, особенно если они носят хронический характер, но и тогда Вы также должны будете убедить суд в том, что были использованы все полагающиеся процедуры для того, чтобы сделать данное увольнение справедливым. (В случае с давно работающим пожилым сотрудником, у которого было серьезное заболевание, мешавшее ему выполнять свои обязанности на должном уровне, Вам следовало, к примеру, предложить ему возможность ухода на пенсию по состоянию здоровья, если это согласуется с правилами компании, таким образом, не прибегая вообще к дисциплинарным мерам). Рассмотрим одну реальную ситуацию с сотрудником, который в течение четырех лет примерно 50 дней в году отсутствовал на работе из-за болезни, летом четвертого года он проболел десять с половиной недель. Когда сотрудник пришел на работу после болезни, его уведомили в присутствии представителя профсоюза, что он уволен. В качестве причины увольнения ему объявили, что в общей сложности его отсутствие на работе уже превысило допустимый предел. Посчитав свое увольнение несправедливым, он подал жалобу в суд, объясняя, что не виноват, что так часто болеет. Суд рассмотрел его жалобу и признал увольнение несправедливым, прежде всего потому, что работодатель даже не попытался выяснить причины его отсутствия и не просмотрел его медицинскую карту. Если бы руководство изучило его медицинскую карту и предоставило необходимые документы, подтверждающие неспособность этого сотрудника выполнять возложенные на него обязанности в данной организации, тогда бы суд, несомненно, вынес бы другое решение. В каждом подобном случае следует задать себе один вопрос: насколько это разумно - увольнять сотрудника, если он не появляется на работе в течение определенного периода времени. Самым надежным является проведение всех требуемых процедур и сбор всей необходимой информации. Следует: • посетить сотрудника (возможно, не один раз), для того чтобы выяснить, когда он собирается выйти на работу, и сообщить ему, сколько Вы будете его ждать; • если Вы больше не можете ждать, получить независимое медицинское заключение о состоянии его здоровья: это может стать хорошей отправной точкой для Вашего решения; • продумать, какую другую работу Вы могли бы ему предложить; • проинформировать сотрудника о Вашем решении. Может быть, это жестоко, но закон предусматривает, что в интересах эффективности бизнеса справедливо увольнять сотрудников, если они не способны выполнять свои обязанности из-за постоянных болезней. Однако следует принимать во внимание воздействие такого увольнения на остальных сотрудников, их симпатии вряд ли будут на Вашей стороне в случае серьезной болезни их коллеги. Если Вы стремитесь создать хорошие рабочие отношения со своими сотрудниками, то Ваше недостаточное участие и внимание к несчастью Ваших сотрудников может сработать против Вас. Это еще раз подчеркивает, насколько серьезно следует подходить к вопросу подбора кадров, не забывать тщательно изучать их медицинские карты и способности выполнять предлагаемую Вами работу до назначения на должность. Если сотрудник уже приступил к работе, то законом это рассматривается как то, что Вы как работодатель посчитали его квалификацию, способности, опыт, здоровье и рекомендации полностью приемлемыми и удовлетворяющими Вашим требованиям. Неспособность выполнять свои обязанности из-за недостатка квалификации Это еще один повод для справедливого увольнения при определенных обстоятельствах. К ним относится, например, случай с бухгалтером, потерявшим квалификацию, или случай с принятым Вами на работу человеком, не имевшим требуемой Вам квалификации, но скрывшим данный факт в надежде быстро приобрести ее и сделавшим это (конечно, предоставление ложной информации о себе при найме на работу уже является поводом для увольнения). Окончательное решение в этом случае будет зависеть от того, насколько критична квалификация для выполнения служебных обязанностей и как долго еще можно терпеть недостаточную квалификацию сотрудника. Обычно в таких случаях лучше всего предложить данному сотруднику какую-либо другую работу, соответствующую его квалификации. Нарушение другого закона Работодатель имеет право уволить сотрудника, если он нарушает какие-либо другие законы. Ярким примером этого может быть случай с торговым представителем, лишенным водительских прав. Но в любом случае Вы не должны забывать об альтернативных вариантах работы для Ваших сотрудников. Может ли Мария нанять себе водителя за свой собственный счет? Можете ли Вы предложить ей альтернативную работу на этот период? Другие возможные причины Сокращение является справедливой причиной для увольнения, если Вы правильно его провели, но это тема следующего подраздела. За исключением сокращения, большинство случаев увольнений относятся к одной из рассмотренных выше категорий. Однако могут возникнуть и такие случаи, которые строго нельзя отнести ни к одной из перечисленных категорий, и тогда вопрос решается в судебном порядке. Суд принимает во внимание все обстоятельства, для того чтобы оценить, было ли увольнение справедливым. Примерами таких случаев могут служить ситуации, когда личные разногласия делают служебное взаимодействие невозможным или когда важный заказчик отказывается иметь дело с каким-либо конкретным сотрудником. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ D. Подумайте о двух Ваших сотрудниках, которых Вы имели все основания уволить. (Воспользуйтесь опытом Ваших коллег, если нужно). К какой из приведенных категорий Вы бы отнесли каждого из них? Запишите категории рядом с именем каждого. Сотрудник А.................................................Сотрудник В................ Прочитав данный раздел, считаете ли Вы их увольнение обоснованным? Сотрудник А....Да/Нет....................Сотрудник В......Да/Нет Как можно было бы улучшить процедуру увольнения данных сотрудников? Сотрудник А.................................... Сотрудник В..................................... Заметьте, что случай 6 в задании С представляет собой пример, где увольнение было совершенно справедливым. Люди старше пенсионного возраста не имеют права на предъявление претензий относительно несправедливости их увольнения. Закон очень сложен, и Вы редко можете надеяться на его однозначное толкование, но Вы сможете уберечь себя от обвинения в несправедливом увольнении, если будете: • иметь четкие и ясные дисциплинарные процедуры и должным образом их использовать; • тщательно вести записи о всех относящихся к делу интервью, действиях и решениях; • принимать решение об увольнении сотрудника только после тщательного рассмотрения всех альтернативных вариантов; • приняв решение на увольнение, в случае каких-либо возникающих в его ходе затруднений обращаться к информации, приведенной в данном разделе, и к буклету Департамента занятости "Справедливое и несправедливое увольнение". Закон о несправедливом увольнении не гарантирует работу на всю жизнь, но он дает сотрудникам законное право на справедливое и разумное отношение работодателей к ним. Сокращение штатов Как Вы знаете, те или иные должности могут быть сокращены, если работодатель больше в них не нуждается. Это может произойти, если закрывается вся фирма, или дела идут таким образом, что спокойно можно сократить несколько рабочих мест. Сотрудники, чью должность предполагают сократить, имеют право на компенсацию в зависимости от продолжительности их рабочего стажа, что подробно обсуждалось в разделе 9. Но даже если работодатель и заплатит очень щедрое вознаграждение, его все равно надолго не хватит. Эти платежи лишь частично могут покрыть те потери (социальные, психологические, экономические), которые несет человек, чья должность должна быть сокращена. До объявления той или иной должности сокращенной обычно рассматриваются все возможные альтернативы, такие, как: • сокращение сверхурочных работ (сможете ли Вы предложить сверхурочную работу сотрудникам, которых Вы предполагаете сократить); • ограничение приема на работу (насколько необходимо нанимать новых людей на имеющиеся вакансии); • увольнение сотрудников, которые старше пенсионного возраста (все ли перешагнувшие пенсионный возраст сотрудники на пенсии?); • переобучение (можете ли Вы переобучить сотрудников для новой работы?); • перевод внутри организации (можете ли Вы предложить сотрудникам работу в других отделах?); • перераспределение работы (нельзя ли возложить какие-либо обязанности на двух сотрудников?); • сокращение рабочей недели (нельзя ли ввести сокращенное рабочее время для Ваших сотрудников и таким образом сохранить их?); • более эффективное планирование работ в будущем (возможно, уже слишком поздно думать об этом, если сокращение штатов уже "почти на носу", но это, вероятно, единственная реальная стратегия, позволяющая избежать сокращения). Если сокращение все же неизбежно, то организация может: • предложить преждевременный уход на пенсию пожилым сотрудникам (если позволяет принятая в организации схема ухода на пенсию); • уволить в первую очередь временных сотрудников и сотрудников с неполным рабочим днем (к сотрудникам с неполным рабочим днем относятся те, кто работает менее 16 часов в неделю и менее 5 лет); • обратиться к добровольцам на сокращение, предложив им удобные для них условия и дав им возможность заранее подготовиться к прекращению действия контракта о найме (так называемый "добровольный разрыв") до принятия окончательного решения о принудительном сокращении. (Этот последний вариант привлекает более пожилых сотрудников, поскольку расчет сумм компенсации основывается на стаже работы. И поэтому, предлагая такую схему, работодателю следует быть очень осторожным, иначе он рискует потерять большую часть своих самых лучших и опытных специалистов). Независимо от того, какую роль Вы играете в процессе принятия решения о сокращении штатов, Вы должны сделать все возможное, чтобы помочь Вашим сотрудникам справиться с тем, что кажется им полной катастрофой. Часто сокращения рассматриваются как жизненные трагедии и сопровождаются гневом, а затем снижением самооценки. Долгое отсутствие работы может подорвать физическое и психическое здоровье человека и, конечно же, ухудшить его материальное благосостояние. Кроме того, Вам как менеджеру отводится важная роль в поддержании морального духа и производительности труда оставшихся сотрудников, имея в виду как их неоднозначную реакцию на сокращение, так и урон, нанесенный репутации Вашей организации. Там, где сокращение предполагает в явном виде прекращение действия контракта работодателем, оно содержит в себе увольнение. Поэтому все, кто считает сокращение увольнением, имеют право подать жалобу в суд. Вот почему для Вас как менеджера при проведении сокращения важно соблюдать все предписанные в данной ситуации процедуры и справедливо обращаться с сотрудниками. Суд может признать подобную жалобу справедливой лишь в следующих случаях: • другие сотрудники при таких же обстоятельствах не были уволены в организации (т.е. отбор для сокращения был несправедливым); • для проведения сокращения был использован незаконный повод (например, выбранный сотрудник являлся членом профсоюза и принимал активное участие в деятельности профсоюза); • Вы не следовали общепринятым и согласованным в данной организации процедурам для решения подобных вопросов. Отбор для сокращения должен быть справедливым и осуществляться на основе заранее согласованной и неукоснительно соблюдаемой процедуры. Данная процедура не должна быть принципом "LIFO" ("last in fist out"), хотя подобный подход весьма популярен, поскольку требуется минимум аргументов по поводу даты начала сокращений. Многие организации базируют сокращение на других принципах, например, таких, как навыки, необходимые для выполнения работы. Важно, чтобы критерии были четко сформулированы в письменном виде в единую политику сокращений или процедуру перемещения рабочей силы, заранее и идеально согласованы, обсуждены и проработаны всеми заинтересованными сторонами до их претворения в жизнь. ________________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ Е. Получите копию варианта документа, где изложены основные положения политики Вашей организации относительно сокращений, или другой документ, позволяющий ответить на следующие вопросы: (1) Предусматривает ли данная программа проведение консультаций и оповещение сотрудников о предстоящих сокращениях и возможной дате начала сокращений? Да/нет (2) Предусматривается ли оповещение об этом Департамента занятости в приемлемые сроки? Да/нет (3) Определяет ли она методы, на основе которых будут отбираться кандидатуры для сокращения (время приема на работу, количество проработанных часов, категория навыков и т.д.)? Да/нет (4) Предусмотрено ли, каким образом предполагаемые для сокращения сотрудники будут оповещены о сокращении и имеющихся альтернативах? Да/нет (5) Определено ли, к кому непосредственно они будут обращаться? Да/нет (6) Определены ли метод подсчета и процедура предполагаемых выплат, а также специальные выплаты тем, кто уйдет из организации раньше оговоренного срока? Да/нет (7) Предусматриваются ли какие-либо премиальные, поощряющие ключевых сотрудников остаться, если потребуется, в организации после истечения официального срока увольнения? Да/нет (8) Будет ли предоставлено сокращаемым сотрудникам дополнительное оплачиваемое время для поиска новой работы? Да/нет (9) Гарантируется ли сотрудникам, которые выбирают альтернативное предложение работы в рамках организации с испытательным сроком (минимальный период по закону - четыре недели), что, если в течение этого периода какая-либо из сторон не будет удовлетворена, решение о сокращении и выплатах при сокращении останется в силе? Да/нет (10) Предполагается ли создание на базе данного предприятия консультационной службы или службы по трудоустройству? Да/нет ________________________________________________________________________ __ Перечисленные выше пункты по существу представляют собой обзор основных черт грамотной политики сокращения персонала. Они могут помочь Вам не только в случае, если Вам необходимо лишь оценить политику и процедуры, существующие в Вашей организации, но и в том случае, если Вы имеете отношение к подобной процедуре или напрямую ответственны за ее создание. Большинство перечисленных пунктов содержат требования соответствующего трудового законодательства и поэтому должны найти свое отражение в политике и процедурах Вашей организации, относящихся к сокращению персонала. Даже если дело касается одного сотрудника, а люди, которых Вы предполагаете сократить, не являются членами профсоюза, Вы все равно должны проконсультироваться с представителями профсоюза. Если Вы предполагаете уволить от 10 до 99 человек в течение одного месяца, Вы должны по крайней мере в течение месяца до начала первого увольнения проконсультироваться с представителем профсоюза. Вы должны также обязательно уведомить Департамент занятости о предполагаемых сокращениях по крайней мере за 30 дней до первого увольнения. Если Вы предполагаете уволить 100 человек или больше в течение трех месяцев или даже быстрее, Вы должны по крайней мере весь этот период консультироваться с представителем профсоюза и уведомить Департамент занятости за 90 дней до первого увольнения. Возможно, Вы захотите заранее уведомить каждого сотрудника о предполагаемом увольнении. Когда Ваши сотрудники и профсоюз оповещены, то у Вас может возникнуть желание проинформировать об этом и местную печать, Вы не обязаны это делать, но лучше пусть о сокращениях в Вашей организации будет сообщено официально, чем по городу начнут распространяться слухи и спекуляции, способные нанести большой вред организации. Лучший способ уведомить любого сотрудника о сокращении - это побеседовать с ним лично (никогда не используйте подход "уведомление об увольнении в конверте с деньгами"). До осуществления выплат по сокращению каждому сотруднику должна быть предоставлена в письменном виде детальная информация о предполагаемой сумме выплат и схеме ее начисления. Возможно, лучше вручить ему полный текст письма об увольнении, содержащий, кроме данной информации, также и некоторые позитивные моменты. Это, к примеру, может быть уведомление о том запасе времени, которым располагает сотрудник для поиска новой работы. Сотрудникам, отобранным для сокращения, должен быть предоставлен разумный срок для поиска новой работы, в течение которого их зарплата сохраняется. Вы можете пригласить консультанта Центра занятости в Вашу организацию или же связаться с другими местными работодателями, которые могут предложить работу Вашим сокращенным сотрудникам, и позволить им провести отборочные интервью на Вашей территории. Сотрудники, которые уведомлены о предстоящем увольнении, но которые не должны отрабатывать определенный срок до своего ухода (если это согласовано с Вами и с профсоюзами), могут получить то, что им причитается, вместо выплат по сокращению. Однако Вы должны обеспечить тем, кто, таким образом, покидает организацию по Вашему разрешению в течение официального срока увольнения, право на получение и выплат по сокращению. Они также имеют право обращаться в суд, если считают, что Вы неаргументированно отказались дать им подобное разрешение. Если сотруднику предлагается продление срока его контракта или соответствующая альтернативная работа и он неаргументированно отказывается от таких предложений, то он может лишиться выплат по сокращению. Если предложенная альтернативная работа включает в себя иные виды деятельности или отличные от прежних условия найма, то сотруднику на новом месте должен быть предоставлен четырехнедельный (как минимум) испытательный срок. Этот срок может быть и более продолжительным по взаимному согласованию сторон (обычно в тех случаях, когда требуется переобучение). Если в течение испытательного срока сотрудник примет решение отказаться от предложенной работы, то его право на оплату по сокращению, как правило, сохраняется. Это становится уже понятным всем, что своевременное и хорошо проведенное консультирование может помочь сотрудникам при сокращении. Исследования, проведенные комиссией по вопросам рабочей силы, показали, что безработные сотрудники, которые прошли консультирование при сокращении, чаще находят работу, чем те, которые получили просто "механическую" помощь, такую, как, например, подготовка резюме для предстоящих отборочных интервью. Это само по себе не отрицает полезности практической помощи, которая может быть очень ценной. Но консультирование сокращаемых сотрудников по вопросам изменения как открывающихся перед ними вариантов, так и их собственной реакции на ситуацию может принести ощутимую пользу данным сотрудникам в будущем. (В случае, когда сотрудник собирается открывать свой собственный бизнес на основе личных сбережений, оплата по сокращению может быть подспорьем в его начинании. Кроме того, таким сотрудникам можно порекомендовать курс Открытой Школы Бизнеса "Открытие собственного бизнеса"). Если Вы имеете возможность организовать для каждого сокращаемого сотрудника встречу с хорошим специалистом-консультантом, это было бы идеально. Если же такой возможности нет, то Вам следует самостоятельно проконсультировать их, используя в то же время и другие доступные Вам источники помощи Вашим сотрудникам в поиске новой работы. При этом не следует забывать о потребностях остающихся в организации сотрудников. Их моральный дух и доверие к собственной организации должны стать предметом Вашего внимания. При частичных сокращениях остающемуся персоналу может быть предложено внести изменения в свою деятельность, например освоить новое оборудование, сменить рабочее место или взять на себя большую нагрузку. Данные вопросы должны быть обсуждены и согласованы с профсоюзами, сотрудниками, которых это касается, и их руководителями. Если Вы являетесь непосредственным менеджером этих сотрудников, то им необходима и Ваша помощь и поддержка. Итак, если Вы решили кого-то сократить, Вы должны понимать, насколько это осознанный шаг, насколько он действительно необходим. Существует несколько определенных правил, которых следует придерживаться. Вопросы эффективности бизнеса являются часто решающими при обсуждении вопроса о сокращениях. В каждом конкретном случае необходимо все подробно узнать. Для того чтобы уберечь себя от возможных жалоб и судебных разбирательств, Вы должны иметь полный комплект документов, описывающих подробно все Ваши действия. Тема 7 БЕЗОПАСНОСТЬ СЛУЖАЩИХ В этом разделе мы обсудим вопросы ответственности как Вашей организации, так и Ваши лично как менеджера за соблюдение правил техники безопасности Вашими же подчиненными. Основная идея, которая лежит в основе всего материала данного раздела, заключается в том, что несчастные случаи просто так не происходят. Обычно они являются результатом комбинации факторов, которая делает их если не неизбежными, то весьма вероятными. Непродуманная политика в области техники безопасности, плохое обучение, неадекватное воплощение в жизнь правил техники безопасности и т. д. являются этими факторами. Кроме того, проблемы могут возникать из-за незнания персоналом опасных мест и видов работ либо из-за пагубного убеждения, что несчастный случай может произойти с кем угодно, только не с ними. Политика в области техники безопасности должна охватывать пять основных сфер ответственности работодателя. К ним относятся следующие: (1) Обеспечение безопасного состояния имеющегося и нового оборудования и производственных систем и поддержание его постоянно. Это включает в себя контроль уровня токсичности, обеспечение персонала защитной одеждой (которая может предоставляться бесплатно, если ее ношение предусмотрено законодательством), обучение по использованию оборудования, планы эвакуации и т.д. (2) Обеспечение охраны труда и т. д. при использовании, обработке, хранении и транспортировке предметов и веществ. Это предусматривает адекватную систему их учета, особенно вредных и опасных веществ, а также их правильную маркировку. (3) Предоставление информации, обучения, инструктирования и контроля. Эта сфера имеет особое значение. Каждый должен знать о возможных опасностях в той или иной ситуации, а не только люди, непосредственно работающие на данном оборудовании. Часто несчастные случаи происходят из-за "чужаков", т.е. людей, которые постоянно не работают на данном оборудовании, но имеют все законные права, чтобы в случае необходимости работать на нем. (4) Обеспечение безопасности рабочего места, а также входов и выходов. Специально предъявляемые требования должны соответствовать требованиям пожарной безопасности: пожарные выходы должны быть легко доступны и четко отмечены. В любом случае это является одним из условий для получения сертификата по соблюдению мер пожарной безопасности. (Если у Вас в штате более 20 человек или Ваше здание имеет более десяти этажей, или Вы работаете со взрывчатыми и легковоспламеняющимися материалами, Вам требуется данный сертификат. Необходимо связаться с местными органами пожарной охраны с целью получения дальнейшей информации). (5) Обеспечение безопасной окружающей среды и соответствующего оборудования. Существуют специальные требования к температуре воздуха, освещению, вентиляции, уровню шума и оказанию первой помощи, а также требования к оборудованию туалетов и душевых. Вышеперечисленные пять областей относятся к безопасности сотрудников, но работодатель несет также ответственность и перед людьми, которые не трудятся у него: прохожими, посетителями. К примеру, Комиссия по охране здоровья и технике безопасности (HSC) разработала рекомендации по осуществлению политики в области техники безопасности для тех, кому действительно придется претворять ее на практике, т.е. для менеджеров и сотрудников. 7.1. Рекомендации HSC по политике в области техники безопасности (1) Основным программным документом этой политики является "Декларация о намерениях"; если она правильно составлена, может потребоваться несколько различных ее формулировок, для того чтобы она адекватно была понятна различным подразделениям организации. (2) Она должна содержать имя и адрес исполнителя, отвечающего за осуществление политики, основных лиц со специальными определенными обязанностями. (3) Должна ясно указывать на то, что базовый элементарный уровень ответственности по соблюдению техники безопасности имеет отношение к каждому служащему. (4) Она должна предусматривать организацию комитетов по соблюдению правил техники безопасности и содержать список людей, которые занимаются данными вопросами, включая представителей по вопросам техники безопасности. (5) Она должна определять потребности в обучении и контроле. Например, очень важно установить роль руководителя и какое оборудование ему необходимо для того, чтобы он мог выполнять свои обязанности. (6) Она должна определять основные виды опасных ситуаций и порядок действий при несчастных случаях и авариях. Необходимо, если таковые будут иметь место, фиксировать их. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ А. (а) Используя каждое из вышеперечисленных положений, оцените политику Вашей организации в области техники безопасности. (У Вас должны быть копии документов с изложением этой политики, если Вы - сотрудник, обязанный знать ее, или Вы должны иметь доступ к ним, если Вы - менеджер, который должен ее осуществлять). (б) Оцените, в какой степени члены Вашего отдела понимают данную политику (задайте контрольные вопросы, чтобы иметь представление об этом). (в) Оцените, в какой степени существующая политика защищает Вас как менеджера, четко определяя пределы и область Вашей ответственности за технику безопасности. В пунктах (а), (б), (в) проставьте свои оценки в квадратиках, используя опять шкалу от 1 (очень плохо) до 4 (очень хорошо). Основное положение...(1)...........(2)..........(3)...........(4)...........(5)...........(6) (а)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ] (6)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ] (в)..............................[ ]............[ ]...........[ ]............[ ]............[ ].............[ ] Если политика Вашей организации далека от совершенства, возможно, у Вас возникнет желание обсудить с Вашим непосредственным руководителем Ваши обязанности по соблюдению правил техники безопасности. Вам следует также уделить особое внимание решению такого вопроса, как управление системой техники безопасности, который рассматривается в подразделе 11.4. Если Вы можете обсудить вопросы об улучшении техники безопасности внутри организации, сделайте это. 7.2. Представители по вопросам техники безопасности Политика в области техники безопасности, принятая в Вашей организации, определяет условия, в которых Вы должны действовать. Очень важной структурой Вашей организации являются комитеты по технике безопасности.. В дополнение к требованиям закона о наличии сформулированной в письменном виде политики в области техники безопасности работодатели должны быть готовы к сотрудничеству со специалистами этих комитетов. Такие комитеты, исходя из рекомендаций Комиссии по охране здоровья и технике безопасности (HSC), должны быть малочисленными, чтобы действовать оперативно, возглавляться старшим менеджером, в них должно быть достаточное количество менеджеров, выполняющих различные функции и находящихся на разных уровнях, они должны включать в себя менеджера по технике безопасности и обычно иметь больше представителей сотрудников, чем менеджеров. Комитет должен главным образом выполнять задачи по обеспечению безопасности, а не решать какие-либо другие вопросы. Для того чтобы его работа была эффективной, необходимо обеспечить оперативную поддержку его решений со стороны руководства, а также осуществлять пропагандистскую деятельность, проводить регулярные собрания и вовлекать специалистов по персоналу в обсуждение и решение вопросов безопасности труда. Помимо посещения заседаний комитета, если он имеется, представители по технике безопасности выполняют следующие функции: (1) Исследуют потенциальные опасные ситуации на рабочем месте (в зависимости от того, привлекают ли внимание к ним или нет сами сотрудники) и изучают происшедшие несчастные случаи. (2) Разбирают жалобы сотрудников, интересы которых они представляют. (3) Доводят до сведения работодателя материалы по вопросам, указанным в пунктах (1) и (2). (4) Подготавливают и представляют работодателю материалы по более общим вопросам, влияющим на здоровье, безопасность и благополучие сотрудников на рабочем месте. (5) Проводят инспекционные проверки в соответствии с правилами 5, 6, 7 "Правил функционирования комитетов по технике безопасности и представителей по технике безопасности". (6) Представляют сотрудников, если были назначены это делать, на консультациях с инспекторами вышестоящих организаций. (7) Получают информацию от инспекторов. (8) Посещают заседания комитетов по технике безопасности, будучи их представителями, в связи с любой из вышеупомянутых функций. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ В. Выясните, кто из представителей по технике безопасности работает с Вашим отделом. Поговорите с ними, как они видят свою роль? Соответствует ли она вышеперечисленным функциям? Чувствуют ли они поддержку со стороны руководства, чтобы выполнять свои обязанности эффективно? Запишите, какие недостатки Вы заметили. 7.3. Управление процессом соблюдения правил техники безопасности Исходя из политики фирмы в области техники безопасности необходимо определить членов Вашей организации, которые будут отвечать за реализацию этой политики. Может быть назначен один (или более) представитель по технике безопасности. Значит ли это, что Вы как менеджер можете спокойно сидеть и предоставлять возможность сотрудникам самим заботиться о себе? Несомненно, нет. Вы отвечаете за безопасность, и выполнение этой обязанности подразумевает осуществление правил техники безопасности на практике. Если Вы оказались ответственны за какой-либо несчастный случай (и он произошел в результате того, что Вам не удалось осуществить правила техники безопасности), Вы можете подвергнуться серьезному риску неограниченных штрафов или даже тюремного заключения до двух лет (на момент написания настоящего раздела). Ваша роль заключается в том, чтобы разъяснить сотрудникам и довести до их сведения все, что от них требуется, и Вы должны предпринять необходимые шаги, чтобы успешно ее реализовать. Правила техники безопасности должны быть четко сформулированы, и любое нарушение этих правил должно повлечь за собой принятие дисциплинарных мер. Несмотря на то, что сотрудники сами могут быть причиной многих несчастных случаев, работодатели должны сделать все возможное, чтобы предотвратить их. Кроме того, как менеджер Вы должны быть готовы к принятию решения в непредвиденных обстоятельствах. Вы должны оценить степень риска для здоровья и безопасности Ваших сотрудников и сравнить полученные данные с затратами, которые несет администрация в целях предотвращения непредвиденных опасных ситуаций. Помимо внедрения правил техники безопасности Вы также должны быть уверены, что люди, которые занимают в коллективе руководящие должности, не нарушают их сами. Подобные ситуации особенно опасны в небольших рабочих группах, работа которых оплачивается по конечному результату. В этих ситуациях непосредственные руководители таких групп (например, бригадиры) часто закрывают глаза на нарушения правил техники безопасности и даже сами их допускают. Если подобная информация дошла до Вас как до менеджера, ответственного за работу группы, и Вы ее проигнорировали, то и Вы, как лицо ответственное и непосредственный руководитель группы, можете быть привлечены к судебной ответственности. (Как менеджер Вы не должны забывать об обеспечении регулярного проведения "пожарных учений" с Вашим персоналом и о том, чтобы Ваши "добровольные пожарники", как лица, ответственные за первую помощь, были соответствующим образом подобраны и обучены). Другая ситуация, в которой Вы должны быть особенно осторожны, это когда Вы приглашаете внешних подрядчиков. Если Вы контролируете территорию, на которой работают внешние подрядчики, Вы и они несете совместную ответственность за соблюдение правил техники безопасности.. Существует реальная потребность в тесном сотрудничестве между внешним подрядчиком и менеджером, для того чтобы можно было предусмотреть возможные опасные ситуации и предотвратить их. Исходя из принятого в настоящее время законодательства, если Вы заключаете контракт или рассматриваете вопрос о тендере, Вы должны быть уверены в том, что Ваши субподрядчики знают о всех возможных и предполагаемых опасностях. При подписании контракта Вам необходимо включить в него ссылки на правила и стандарты техники безопасности и оговорить обязательность обеспечения адекватного обучения для всех сотрудников, которые согласно контракту приступят к работе. Вам также необходимо осуществлять контроль за тем, чтобы условия безопасности, определенные в контракте, соблюдались на практике. Какое бы положение Вы ни занимали в организации, Вы должны понимать, что незнание правил техники безопасности не может служить оправданием. Вы должны быть осведомлены о всех правилах, которые Вас касаются, чтобы могли предупредить небезопасные действия. Например, есть определенные правила, которые применяются при выполнении работ по установке крыш предприятий, окраске и очистке. Если Вы такие задачи ставите перед несведующим человеком, который не прошел специальной подготовки и не имеет нужного оборудования, Вы будете нести ответственность, если произойдет какой-то несчастный случай. 7.4. Контроль за соблюдением правил техники безопасности Для того чтобы быть уверенным в том, что правила по технике безопасности выполняются, Вам необходимо вести контроль за их соблюдением. Далее предлагаются два очень полезных подхода в целях контроля за соблюдением правил техники безопасности при отсутствии несчастных случаев на предприятии. Первый подход - это метод "регулярных проб". Он предполагает наличие обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному им маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности. Контрольный уровень возможных нарушений задан, и задача наблюдателей - не допустить его превышения. Таким образом, в результате "регулярных проб" состояния техники безопасности контролируется появление новых опасных ситуаций (выше контрольного уровня). Преимущество этого метода состоит в том, что он позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты. Другой подход - это метод "критических случаев". Он предполагает опрос сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот подход, как и предыдущий, ориентирован на предотвращение несчастных случаев. В качестве примера близкой к опасной ситуации можно привести ситуацию, когда самолет снижается и расстояние до земли оказывается меньше допустимого, хотя самолет и не падает на землю. Что касается контроля за соблюдением правил техники безопасности, то предполагается, что Вы хорошо знакомы с "желаемыми стандартами" (это могут быть требования на основе законодательства или четко сформулированные задачи организации), можете оценить, насколько эти задачи выполняются, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить положение дел, и осуществляете регулярную проверку, чтобы гарантировать соответствие установленным стандартам в течение продолжительного периода времени. Еще один подход предполагает подробное изучение обстоятельств уже происшедшего несчастного случая. В серьезных случаях это, скорее всего, не является Вашей обязанностью (хотя Вы можете получить очень полезную информацию от свидетелей только что происшедшего, так как события еще свежи в памяти). Менее серьезные случаи могут расширить Ваши знания об опасных ситуациях и о том, чему необходимо обучить Ваших сотрудников. Существует обязательное требование сообщать властям о любых несчастных случаях, приведших к смертельному исходу или к серьезным увечьям, в результате которых сотрудник не смог выйти на работу в течение более чем три Очень важно, чтобы Вы имели представление о напряжении (которое само по себе может быть либо стимулирующим, либо раздражающим, но не истощающим силы) и понимали, когда оно перерастает в стресс (который оказывает более глубокое и ослабляющее воздействие на организм). Все вышесказанное применимо как к Вам самим, так и к окружающим, будь то Ваши коллеги или подчиненные. Понимая Вашу собственную, а также реакцию других людей на стресс и то, как он проявляется в наблюдаемом поведении, Вы можете распознавать его симптомы значительно быстрее. Это первый шаг в определении причин стресса и выявлении того, чем он обусловлен: организационными факторами или напряжением на работе. При подобных причинах стресса Вы имеете возможность модифицировать работу или смягчить воздействие неблагоприятных производственных факторов, или каким-то образом изменить окружающую обстановку. Итак, политика Вашей организации в сфере техники безопасности и охраны здоровья играет важную роль в организационном контексте, в рамках которого Вы действуете. Снижение количества несчастных случаев и стрессовых ситуаций на работе позволит сэкономить значительные средства, так как потери в результате нетрудоспособности могут быть очень большими. Ваш основной курс действий включает в себя знание принятой в организации политики в области техники безопасности, распространение правил техники безопасности среди своих сотрудников, организацию необходимого обучения сотрудников правилам техники безопасности, фиксирование несчастных случаев на работе, предотвращение стрессовых ситуаций и заботу о здоровье сотрудников, находящихся в Вашем подчинении. Тема 8 УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ В этом разделе рассматриваются различные способы более широкого вовлечения сотрудников в дела организации, в которой они работают. Хотя многие из них предназначены для использования в рамках всей организации, в целом они могут также применяться и линейными менеджерами в каком-либо отдельном подразделении, или даже можно предложить данные идеи Вашим руководителям! Однако следует четко подчеркнуть один важный момент: эти подходы эффективны для многих организаций, но каждая конкретная организация должна быть убеждена в значимости своих человеческих ресурсов и считать своих сотрудников достойными уважения. Если, применяя данные подходы, организация основывается на стремлении побольше "выкачать" из людей, а уважение лишь предполагается, то, вероятнее всего, она не получит желаемого результата. Все менеджеры в организации сверху донизу должны обязательно принять для себя подход, ориентированный на людей. Если они сделают так, то благодаря консультированию и участию смогут достичь значительно лучших результатов, чем при "воинственном" стиле общения с сотрудниками, превалировавшем в большинстве организаций до недавнего времени. Это происходило не в последнюю очередь из-за того, что коллективный договор не затрагивал многих важных областей, например взаимоотношений между отдельными сотрудниками и их менеджерами. В результате и другие области, такие, как охрана здоровья, техника безопасности и возможная реорганизация работы, в рамках коллективного договора отражались в искаженном виде. Общий подход к решению многих вопросов в организации может быть более эффективным, чем решение каждого из них в отдельности. В годы спада в начале 80-х гг. это было одной из основных причин возрастания использования консультационного подхода. 8.1. Коммуникации Коммуникация рассматривается как средство сообщения людям в той или иной форме информации, которую им необходимо знать, или же как двусторонний поток информации. Коммуникации -это составная часть процесса управления человеческими ресурсами в любой организации. Они имеют очень большое значение при введении в должность, при обучении, предоставлении обратной связи сотрудникам, которыми Вы управляете, при дисциплинарных процедурах, ведении переговоров с представителями сотрудников и т.д. Для того чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: • знать, что они должны делать и почему; • понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; • знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; • понимать, на что тратятся средства организации. Это - одна из функций менеджера или руководителя - сообщать своим подчиненным всю информацию, которую они должны знать, чтобы выполнять свою работу наилучшим, исходя из их способностей, образом. И это является непрерывным, постоянным процессом, а не всего лишь одноразовым действием при введении в должность. Все категории штатных сотрудников, а не только выпускники университетов, имеют растущие ожидания, касающиеся их права знать о том, что влияет на них, их работу и жизнь. Чтобы получать максимальный результат не только от выполняемой сотрудниками работы, но и от их общей приверженности целям организации, следует немедленно доводить до их сведения информацию о всех вопросах, которые касаются их непосредственно, и как можно скорее о том, что может повлиять на них косвенно. При осуществлении коммуникаций менеджеру необходимо четко представлять их цель: что должно быть передано, кому и когда и каков самый лучший канал для этого. ________________________________________________________________________ __ ЗАДАНИЕ А. Перечислите все каналы коммуникаций между отдельными менеджерами и руководством в целом и группами сотрудников внутри Вашей организации. 1. ............... 2. .............. 3. .............. ________________________________________________________________________ ___ Вы могли включить в свой список письменные отчеты по финансовым или другим вопросам; газеты или журналы, содержащие новости компании и информацию о сотрудниках; доски объявлений с сообщениями по технике безопасности, а также о достижениях внутри рабочих групп; письма к сотрудникам или другие виды письменных сообщений. Все чаще для передачи информации от "высшего руководства" стали использоваться видеоматериалы, прежде всего творческого характера. Устные коммуникации могут иметь очень широкий диапазон: от неформальных дискуссий до выступлений перед всем персоналом. На рис. 8.1 представлены в обобщенном виде возможные каналы коммуникаций, как восходящие (помогающие менеджерам узнать, о чем думают их сотрудники и какая информация им необходима), так и нисходящие (позволяющие передавать сотрудникам информацию от руководства). Двусторонняя коммуникация - очень важный компонент консультаций и участия персонала. Цели коммуникации включают в себя передачу такой необходимой информации, как, например, правила техники безопасности, информация о самой организации или о работе отдельных подразделений для повышения мотивации сотрудников, оповещение сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы обеспечить принятие сотрудниками этих изменений или же устранить тревожные слухи по их поводу. Как менеджер Вы должны сделать все возможное, чтобы превзойти "испорченный телефон", поскольку никогда нельзя полагаться на слухи как единственное средство коммуникации, и необходимо всегда планировать полностью и должным образом осуществлять информирование своих сотрудников. Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Обратите внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам: • Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему(ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т. д.). Рис. 8.1. Двусторонние каналы коммуникации. Руководство Восходящие каналы Доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, ежегодные отчеты и т.д. Общие собрания и выступления руководства Обходы руководства Данные, полученные при.........совместные проведении опросов.............консультации сотрудников Регулярные брифинговые сессии Обеды вместе с сотрудниками Обратная связь от представителей Семинары, практические тренинги, конференции Телефонная информационная служба, предоставляющая структурированную информацию на запросы сотрудников брифинговые группы памятки Нисходящие каналы сотрудников Сотрудники • Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы (сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном. • В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую "базовую информацию", содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т. д. Кроме того, не забывайте, что письменная форма общения - хороший метод оповещения сразу всех заинтересованных лиц, позволяющий передавать большие объемы информации, которую сложно воспринимать после первого ознакомления. Она позволяет повторно обратиться к присланной отправителем информации и защищает отправителя от причуд человеческой памяти и избирательности восприятия. Вас меньше всего смогут обвинить в том, что Вы никогда не писали, чем в том, что Вы сказали нечто, чего никогда и не намеревались. Однако при письменных коммуникациях нет возможности обменяться мнениями, что составляет суть действительного общения. Письменные коммуникации достигают своих целей лишь в тех случаях, когда люди читают и могут понять материал. Средства коммуникаций, ориентированные на всех сотрудников, с неизбежностью не могут учесть потребностей каждого. Более того, односторонний характер письменных коммуникаций (в большинстве случаев) существенно ограничивает их роль. Сами по себе письменные коммуникации скорее информируют, чем вовлекают сотрудников. Однако письменная информация может явиться первым полезным шагом при обеспечении консультационного процесса. Устные коммуникации имеют два основных преимущества: они "сшиты специально по заказу" получателей (группы получателей не могут быть слишком большими) и могут обеспечить двусторонний процесс коммуникации. Хорошая устная коммуникация в большей степени зависит от того, насколько ясно отправитель представляет себе, какая информация должна быть передана, как он использует словарный запас, чтобы донести до получателя свое сообщение, насколько в открытой манере он взаимодействует с получателем, чтобы тот чувствовал себя свободным для высказывания противоположной точки зрения, запроса дополнительной информации или отражения своих сомнений. Вы можете почувствовать, и совершенно справедливо, что такой вид коммуникаций должен быть частью Вашего повседневного взаимодействия с руководимыми Вами сотрудниками. Все виды коммуникаций (как письменные, так и устные) должны быть своевременны и уместны. Сотрудники часто жалуются, что получают неактуальную информацию, либо их просто поздно информируют, либо, когда их информируют по финансовым или экономическим вопросам, это бывают лишь плохие новости. Наиболее вероятная причина неудач заключается в том, что эффективные коммуникации - это тяжелый труд, он требует значительных навыков и тщательного обдумывания нужд своих сотрудников и готовности осуществлять коммуникации на различных уровнях. Возможно, существует необходимость проводить более формальные заседания, помимо ежедневного неформального общения с сотрудниками, чтобы гарантировать обмен всей необходимой информацией. Для выполнения данной задачи весьма полезно использовать брифинговые группы. 8.2. Брифинговые группы Брифинговые группы являются средством распространения информации и обсуждения ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена проводит заседание со своими непосредственными сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей самого низшего уровня, только тогда считается, что все уровни организации ознакомлены с данной информацией. Этот подход целесообразен для передачи информации и подготовки обсуждений по таким вопросам, как, например, предстоящие изменения, которые окажут влияние на организацию в целом и на работу ее сотрудников, или успехи функционирования организации и ее отдельных подразделений, или рассмотрение изменений, которые могут быть полезными в будущем, и т. д. Групповой брифинговый метод подразумевает встречи менеджеров "лицом к лицу" со своей командой. Менеджеры передают своим подчиненным информацию, которую последние должны знать, и подчиненные имеют возможность отреагировать на эту информацию. Использование брифинговых групп может быть чрезвычайно полезным средством информирования сотрудников о событиях, происходящих в их организации. Более 10 лет тому назад были выявлены следующие преимущества внедрения системы брифинговых групп в организации: 1. Система требует от организации определения ответственности отдельных менеджеров за неудачу и разъяснения информации сотрудникам. 2. Она может быть средством быстрого и точного распространения информации с использованием обычных каналов, например: от старшего менеджера к линейному менеджеру, от менеджера к руководителю низшего звена, от руководителя низшего звена к рабочим группам. 3. Так как данный метод - это метод непосредственного, лицом к лицу контакта, сотрудники могут задать свои вопросы менеджеру, обладающему более полной информацией, и получить на них ответы. 4. Система позволяет менеджеру считать себя лицом, имеющим доступ к надежной информации и передающим ее; это способствует тому, что сотрудники придерживаются такого же мнения". Вероятно, Вы заметили, что большее внимание в приведенной выше цитате отведено процессу информирования, а не вовлечения сотрудников. В последние 10 лет все больше менеджеров стали понимать, что применение системы брифинговых групп только для информирования сотрудников и ответов на возникающие у них вопросы приведет лишь к неполному использованию их потенциала. Такое ограничение является отражением весьма распространенной точки зрения сотрудников, считающих свое участие в делах организации необязательным. Если у Вас уже существует или вводится брифинговая система, необходимо уделить особое внимание содержанию брифингов. Каждый брифинг должен стать уникальным, поскольку специально разрабатывается под потребности команды, для которой проводится. Введение любой новой формы коммуникаций предполагает тщательную подготовку и руководство. Если в организации преобладает климат недоверия, то сотрудники будут рассматривать любую инициативу как очередную манипуляцию руководства. Потребуются значительные усилия, чтобы преодолеть такое отношение, часто даже путем предоставления сотрудникам возможности участвовать в обсуждении вопросов, которые обычно не рассматриваются, с тем чтобы показать, что их точка зрения принимается во внимание. Это уже выходит за рамки простого информирования и относится к области консультирования. 8.3. Консультации В то время как коммуникации в основном ориентированы на обмен информацией, консультации предполагают еще и оказание влияния на принятие решения. Если коллективный договор характеризуется конкуренцией, то совместная консультация предполагает общие интересы и характеризуется сотрудничеством и диалогом. Совместное консультирование - это не совсем новый подход, он уже был известен в период второй мировой войны. ________________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ Б. Поставьте знак Х на приведенной ниже линии, чтобы показать, в какой степени консультации, проводимые по поводу решений, затрагивающих жизнь всей организации, отвечают потребностям сотрудников. Слишком много.......................Приблизительно....................Далеко от консультаций..........................то, что надо..........................необходимого ________________________________________________________________________ ___ Совместные консультации часто имеют место вследствие создания совместных консультационных комитетов (СКК). В таких комитетах обычно собираются представители руководства, сотрудников и/или профсоюзов, действующих в организации. Членство обычно определяется на так называемой "избирательной" основе, т. е. из представителей отделов, секций и т. д. Формализованные совместные консультации обычно выходят за пределы интересов какого-либо отдела и касаются вопросов, которые имеют отношение ко всем сотрудникам. Вопросы, касающиеся исключительно Вашего подразделения, конечно же, будут рассмотрены в порядке обычных коммуникационных и консультационных каналов. Важно провести это разграничение, чтобы гарантировать, что проблемы Вашего отдела, разрешение которых является Вашей прерогативой как менеджера, "не выплеснулись" на уровень общеорганизационных совместных консультаций. Особое внимание следует уделить взаимодействию с профсоюзами, чтобы не отбить у них желание участвовать в деятельности комитетов. Иначе это нарушит дух сотрудничества во всем процессе. Совместные консультации могут носить достаточно формальный характер. Это необходимо для обсуждения многих серьезных проблем. Однако формальные консультации не являются единственно возможными. Такое же большое значение имеют и менее формальные консультации, которые проводятся между отдельными менеджерами и их командами. Важным требованием как к формальным, так и неформальным консультациям является необходимость проведения истинных консультаций, а не просто информирования сотрудников или осуществления руководства ими. Очень часто решение принимается, и "консультация" имеет место лишь после этого, как своего рода деятельность по "сообщению и продаже решения". Для организации проведение консультаций подобным образом очень опасно, так как может отрицательно сказаться на производительности труда. Это не только касается отношения к консультациям в будущем, но, что еще важнее, и затрагивает установки сотрудников и производственные отношения в целом. 8.4. Кружки качества Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если Ваша организация в настоящее время не использует кружки качества, то Вы можете обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с Вашим собственным контекстом управления персоналом. Задачами кружков качества являются: • улучшение качества, • уменьшение затрат, • повышение производительности, • улучшение безопасности труда, • усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации. Кружки качества: • являются добровольными, • действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, • сами выбирают проблемы для работы, • получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода: • все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации, • качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника. Организация, вводящая кружки качества, нуждается в фасилитаторе или координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования. В дальнейшем мы более подробно остановимся на этих пунктах. Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации. ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ В. Подумайте, какими бы могли быть основные аргументы в пользу введения кружков качества в Вашей организации? ________________________________________________________________________ ___ Последние исследования, которые были проведены Университетом Манчестерского института науки и технологии, показали, что по крайней мере в производственном секторе улучшение качества не является единственной и даже самой распространенной целью. Причины, по которым организации ввели кружки качества, были следующие: Улучшение удовлетворения сотрудников 20% Улучшение качества продукции 18% Улучшение коммуникаций 17,4% Развитие сотрудников 16,9% Сокращение затрат 11% Улучшение конкурентоспособности 10% Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие: А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы. Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены. В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Наиболее часто используемые способы: • мозговой штурм для выявления проблемы; • контрольные списки для отслеживания текущих проблем; • анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы); • диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем; • полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем; • диаграмма разброса для определения основных дефектов; • карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов. Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы". Проблемы.. В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний. Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что: • руководство и работники имеют общие интересы; • сотрудники отвечают за планирование и решение проблем; • сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач. Если менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное обучение не принесет ему пользы, предложения будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами. Условия для успешного осуществления деятельности кружков качества непосредственно вытекают из изложенного в предыдущем пункте материала. Коллард и Дейл предлагают следующие условия, которые изложены на Рис. 8.2. Рис. 8.2. Условия для успешного введения и функционирования кружков качества 1. Обеспечьте приверженность правления и менеджеров высшего звена посредством объяснения задач и попытки достичь понимания, что данная приверженность означает обеспечение ресурсами для обучения, позволяет проводить заседания в рабочее время и присутствовать им лично на презентациях кружков в случае необходимости, если все это осуществляется на долгосрочной основе. 2. Вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшею эвена очень важно проводить брифинги в этих группах, для того чтобы привлечь руководителей низшего звена к участию в работе кружков и их формированию. Кроме того, именно эта группа должна обеспечить специальную поддержку кружкам. Успешное вовлечение руководителей среднего и низшего звена, как выяснилось, усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший контакт и коммуникационные возможности. 3. Ищите поддержку профсоюзов - в организации, где функционирует один или несколько профсоюзов, необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и, если это возможно, добиваться их активной поддержки. 4. Делегируйте принятие решений - во многих организациях будет существовать необходимость развивать понимание, какие условия требуются для успешной деятельности кружков качества: чтобы решения принимались на самом нижнем практическом уровне и чтобы кружки после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения кружков качества требуют принятия решений на самом высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может оперативно принимать решение. 5. Обеспечьте соответствующее обучение - как показывает опыт, оно должно состоять из двух уровней. Прежде всего необходима детальная подготовка потенциальных руководителей кружков, обычно примерно в течение трех дней. Второй уровень состоит в обеспечении обучения в структурированном виде на самом первом заседании кружка. Это обычно осуществляется тренером, который будет информировать и консультировать руководителей кружка в случае необходимости. 6. Используйте подход "пилотного исследования" - это позволяет провести предварительную оценку и дает возможность кружкам начать работу без привлечения излишнего внимания общественности, что может вызвать развитие подозрительности. 7. Постоянно проверяйте и контролируйте результаты - долгосрочное развитие кружков качества начиная с самого первого этапа "пилотного исследования" до более широкого их введения может быть успешным лишь в случае, если кружки активизируют свою деятельность, особенно путем вовлечения сотрудников в осуществление изменений. Было обнаружено, что, если члены кружков непосредственно беседуют со своими приятелями и коллегами, это существенно повышает вероятность принятия изменений. К этим условиям необходимо добавить заблаговременное назначение опытного фасилитатора самого высокого уровня. Маловероятно, что Вы будете отвечать за полномасштабное введение кружков качества в Вашей организации, хотя если такой шаг Вам предстоит сделать, или может привести к тому, Вы выступите с предложением о необходимости для Вашей организации изучить возможности кружков качества. Однако, если, с Вашей точки зрения, это не имеет никакого практического значения, то можете ли Вы извлечь какую-либо пользу из кружков качества? ________________________________________________________________________ ___ ЗАДАНИЕ Г. Рассмотрите возможное применение успешных достижений кружков качества в подразделении, которым Вы руководите. ________________________________________________________________________ ___ Целый ряд моментов мог прийти Вам в голову. Один из них заключается в том, что подход кружков качества основывается на убеждении, что существуют как технические, так и мотивационные источники, лежащие в основании проблем качества, на которые влияют эти проблемы. Анализируя их причины и предложения усовершенствований, мы пытаемся разобраться с обоими видами источников. Не могли бы какие-то формы регулярных встреч, по крайней мере с частью Ваших подчиненных, помочь Вам решить проблемы качества в Вашей собственной команде? Может ли это быть повесткой дня брифингового заседания группы? Вы когда-нибудь оценивали качество? Вы вообще когда-нибудь определяли, что такое "качество", для своих сотрудников? (Концепция не ограничивается только производством продукции, но может быть использована в более широком контексте). Используете ли Вы знания операций при анализе проблем? Могли бы Вы обучить свой штат таким образом, чтобы другие осознали все потери от плохой, некачественной работы и были способны конструктивно обдумать пути сокращения этих расходов? Поскольку у Вас, вероятно, нет возможности ввести кружки качества на уровне всей Вашей организации, то, возможно, лучшее, что Вы сможете сделать в рамках Вашей собственной компетенции, так это повысить уровень осознания Вашими подчиненными важности качества. Затем, возможно. Вы сможете снизить затраты и улучшить качество, используя партисипативный подход к решению проблем. 8.5. Другие формы вовлечения персонала К таковым относятся: распределение прибыли и долевое владение предприятием; схемы предложений. Если схема хорошо действует , так, что люди знают, как надо делать предложения, и верят, что их предложения будут вознаграждены, то подобного рода схемы могут обеспечить эффективные средства для выработки и распространения идей; исследование установок - схема опроса мнений сотрудников, когда руководство пытается выяснить мнения сотрудников об организации, об эффективности коммуникаций, об областях, где можно было бы внести изменения. Исследование установок может быть ценным в случае тестирования, является ли "климат" в организации благоприятным для проведения изменений, или в качестве одной из частей самого процесса изменений. Это может явиться полезной частью программы по началу и инициированию изменений внутри организации и может помочь формированию установок сотрудников или даже изменению их восприятия. В целом, значение создания у сотрудников чувства вовлеченности и участия очень важно. Для того, чтобы выжить, многим организациям необходимо быть гибкими. Сотрудникам приходится адаптировать свои рабочие навыки к изменяющимся условиям. Если вводятся изменения без проведения предварительных консультаций, то сопротивление практически неизбежно. Успех участия в каждой ситуации зависит от того, насколько серьезно руководство привержено этой идее. Непродуктивно рассчитывать на консультации как на способ более легкого принятия сотрудниками уже принятого решения. Также нецелесообразно проводить консультации только, когда наступают тяжелые времена. Консультации - это не моде. В настоящее время они становятся частью стиля управления при взаимодействии с сотрудниками. Тема 9 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 9.1. Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами (ЧР)/персоналом Роль отдела персонала, как утверждает Г. Десслер, будет изменяться по трем основным путям. Расширение консультативной роли, новый акцент на линейные функции и увеличение роли в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна увеличиваться с годами; фактически, высшее руководство по управлению ЧР все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг высшей пробы по предыдущим рабочим местам. Поскольку фирмы должны справиться с более короткими жизненными циклами изделий, увеличенной конкуренцией и более сложной рабочей силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию культуры компании, будет пользоваться высоким спросом. Парадоксально, что в то время как консультативная/руководящая роль отдела персонала будет расширяться, его линейная роль также будет расширяться. Драккер указывает на тот факт, что имеются уже несколько прецендентов, когда отдела персонала исполняют линейные функции. Он отметил, что так было всегда в крупнейших японских фирмах и в армии, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке. И "отдел персонала" Ватикана, который выбирает и назначает епископов Католической Церкви, является строго "линейным отделом". Сегодня даже наиболее престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только уведомляет и помогает менеджерам линии. Чтобы сделать скачок к более линейноориентированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изменяться. Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Традиционно, корпоративная стратегия - план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество - является работой,прежде всего, оперативных (линейных) менеджеров компании . Так президент компании Х может решать выходить на новые рынки, уменьшать поточные линии или предпринимать пятилетний план финансового сокращения. Он может отойти от вопросов, связанных с персоналом в этом плане (найма и увольнения новых работников, поиска другой фирмы для уволенных работников и т.д.) , о которых позаботится отдел персонала. Стратегии все больше используют слияние служащих из различных фирм и компаний, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями рабочей силы. Теперь все более необходимо привлекать отдел персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление человеческими ресурсами буде двигаться от простой реакции до разработчика и воплотителя" стратегии. 9.2. Определение стратегического планирования Для понимания роли управления ЧР в стратегическом планировании мы начнем с рассмотрения вопроса, что означает "стратегическое планирование". Стратегический план компании выделяет курс действий, которые планирует фирма для того, чтобы стать желаемым предприятием, с учетом внешних возможностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Стратегический план организации всегда пытается сбалансировать две силы: внешние возможности и угрозы компании, с одной стороны, и внутренние сильные и слабые стороны с другой. Практически, стратегии преуспевают или терпят неудачу по одной из двух причин. Стратегия может потерпеть неудачу потому, что это-просто плохая стратегия, в которой, например, неудовлетворяется рынок, и стратегия фирмы терпит неудачу из-за плохого выполнения. Сегодня менеджер по ЧР должен все более и более играть опорную роль в стратегическом планировании, гарантируя хороший план. 9.3. Роль управления ЧР в стратегическом планировании Существуют три пути помощи отдела ЧР высшему управлению в формулировке и выполнении стратегических планов компании: первый, помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании и угроз; второй, снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон; и третий, помогая выполнять план, например, устраняя слабые стороны, которые могут препятствовать выполнению плана. Внешние возможности и угрозы. Менеджер о управлению ЧР может помочь главному исполнительному директору сформулировать стратегический план, снабжая его сведениям относительно внешних возможностей компании и угроз. Управление ЧР находится в уникальном положении для снабжения данными относительно внешних возможностей и угроз (детали относительно продвинутых побудительных планов, используемых конкурентами, данные обзоров мнений служащих, которые выявляют предложения, основываясь на жалобах заказчика, и информация относительно ожидаемого законодательства подобно трудовым законам или принудительному страхованию здоровья и т. д. Внутренние сильные и слабые стороны. Отдел персонала может также помочь высшему управлению сформулировать стратегию, снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании. Вся область слияний и приобретений компании готовится за счет управления ЧР. В то время как здесь обычно преобладают финансовые и деловые соображения, для главного исполнительного директора полезно (и часто необходимо) быть осведомленным в таких вопросах, как нравственные проблемы в приобретенной фирме, несовместимость корпоративной культуры, потенциальные проблемы' при слиянии, компенсации по стажу и планы льгот. Управление ЧР, поэтому, должно быть источником стратегии в области сильных и слабых сторон компании. Это, конечно, применяется к очевидным областям, таким как способности управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые. Вероятно возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана. Успешное выполнение. Наконец, управление ЧР должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия - вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, раота, которая является все более и более комплексной и основанной на информационной технологии, и продолжающихся разделении и основанной на информационной технологии, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом. Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности - вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть в выполнении стратегического плана. Но, возможно, большинство позиций таково: с ростом сферы услуг и высокотехнологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе. 9.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана Выполнение стратегического плана подразумевает формулирование более определенной политики отдела, исходя из специфических обстоятельств и в пределах структуры плана компании. Таким образом, они (руководящие принципы) направляют действия рассматриваемых отделов. Предположим, что ваша стратегия должна максимизировать продажу при сокращении затрат. Это ведет к производственной политике, делающей ударение на производство массовой продукции и к дистрибутивной политике, чобы сделать упор на свободную продажу (так как это может увеличить объем продаж более быстро, чем при использовании компанией дилеров). Во многом то же самое применяется к политике отдела персонала. Политика отдела персонала по таким вопросам, как и сколько платить, как рассматривать кандидатов, как предпринимать дисциплинарные действия, какие побуждения оплачиваются или как будут наказываться агрессивные действия, не должна возникать спонтанно. Вместо этого политика отдела персонала должна быть последовательной и соответствовать основной миссии и планам компании. Она должна позволить компании и менеджерам лучше осуществить этот план. 9.5. Аудиторские функции управления ЧР Политика отдела персонала фирмы и сосредоточенность должны быть последовательны в отношении стратегических планов компании. Проектирование политики и философии, которые следуют из того, куда компания хочет идти - одна часть работы, эффективное выполнение этих функций - другая. Несколько предложений были сделаны для того, чтобы оценить, как отдел ЧР фирмы фактически это делает. Один подход предполагает использование бухгалтерских курсов, например. Долларовый вклад в человеческие качества, что обеспечивает хорошее обучение. Таким образом, минимальный вклад управления ЧР может быть точно оценен. Предпринимателю, имеющему средства на проведение такой программы, стоит рассмотреть этот вариант. Второй, менее строгий, но все еще эффективный подход обзор ЧР. 9.6. Обзор ЧР Как минимум, "ЧР обзор" должен быть направлен на опрос мнений высших менеджеров относительно того, насколько было эффективно управление ЧР. "ЧР обзор" должен содержать де части: что должно быть и что есть. Вопрос "что должно быть" относится к широким целям отдела управления ЧРи включает две вещи. Он должен начинаться с очень широкой философии или видения, которое может воспринимать управление ЧР, как "признанный отличный ресурс, а не бюрократическое юридическое лицо, ориентируемое на бизнесфункцию и совесть компании". Это видение могло бы также перечислить характеристики штата управления ЧР, например, "эксперты в своих областях ответственности, отлично демонстрирующие чувство ответственности, имеющие творческий подход и способные решать аналитические проблемы. Утверждение видения должно, таким образом, задавать тон для управления ЧР. Второе, это широкое видение, уделяющее основное внимание утверждению миссии управления ЧР. Оно описывает то, какова должна быть миссия отдела, например, чтобы способствовать достижению целей бизнеса компании, помогая организации в создании действенного и эффективного использования ресурсов служащего и, в то же самое время, помогая служащим всех уровней в получении удовлетворения и пользы от работы. Затем, центр "обзора ЧР" перемещается к оценке того, "что есть". Эта часть оценки состоит из шести шагов и вовлекает всех от корпоративного штата управления ЧР, глав отделений глав подразделений ЧР и других экспертов (подобно администратору по льготам) , которые непосредственно подотчетны главе корпоративного управления ЧР. Эти вопросы состоят в следующем: 1. Каковы функции управления ЧР? Здесь занимающиеся обеспечением вклада управления ЧР (главы отделений и так далее) высказывают свое мнение о том, каковы должны быть функции управления ЧР. Перечень может быть обширен, начиная от выполнения ЕЕО и управления льготами по здоровью и заканчивая управлением отношениями служащих, вербовкой, отбором, , обучением и даже управлением отношениями в обществе. Важный пункт здесь - определить, что управление ЧР и его главные "клиенты)) думают о функциях управления ЧР. 2. Насколько важны эти функции? Участники оценивают важность каждой из этих функций по 10-бальной шкале, располагающейся от низкого (1-3) до среднего (4-7-) к высокому (8-10). Это обеспечивает оценку того, насколько важна каждая из 15 или 20 выделенных функций управления ЧР, находящихся в видении управления ЧР, исполнителей и их клиентов (подобно менеджерам отделений). 3. Как хорошо исполняется каждая функция? Затем используйте тех же самых участников для того, чтобы оценить, как хорошо каждая из этих функций управления ЧР фактически выполняется. Здесь, например, Вы можете обнаружить, что четыре функции - скажем льготы служащего, компенсации, отношения служащего, и вербовка - получили "высокие" оценки у половины оценивающих. Другие функции могут получить "средние" или "низкие" оценки. 4. Что нуждается в улучшении? Следующий шаг должен определить, какие из функций были оценены как наиболее важные, или средние, или низкие, в смысле того "как хорошо каждая функция выполняется?" Функции (например , "трудовые отношения"), которые определены как очень важные, но оцененные низко при рассмотрении их выполнения , требуют самого пристального внимания. 5. Наиболее важно то, что обсуждение на этой стадии поможет идентифицировать функции управления ЧР, исполнение которых отдел должен улучшить. Обсуждение, возникающее на этом этапе, должно помочь обратиться к определенным проблемам, которые способствовали "низкому выполнению" и обеспечить вспомогательные рекомендации для улучшения выполнения низко-оцененных, с точки зрения исполнения, функций. 6. Насколько эффективно корпоративные функции ЧР используют ресурсы? Следующий шаг состоит в проверке, направленной на определение того скоординирован ли бюджет управления ЧР и тратится ли он должным разом. 7. Сначала проведите оценку того, на что потрачены деньги - например вербовку, ЕЕО согласие, управление компенсациями и так далее. Также необходима попытка различить текущую работу и новые программы (типа программы усовершенствования качества, которая могла быть установлена два года назад). Задайте вопросы: "Соответствует ли распределение расходов важности и выполнению каждой из функций?" и "Должны ли какиелибо деньги быть отозваны от низко выполняемых функций, чтобы улучшить их эффективность?". 8. Как ЧР могут стать оптимально эффективными? Этот заключительный шаг направлен на то, чтобы позволить Вам создать последнее, более широкое видение областей, которые нуждаются в усовершенствовании, и наметить пути их улучшения. Например, на этом шаге может быть определено какое отделение компании должно усилить свое подразделение, и сформулировать обязанности штата управления ЧР для определенных функций. 9.7. Завоевание преданности работников Большое количество предпринимателей приводят в действие такую философию управления ЧР, которая побуждает их завоевывать преданность служащих. Завоевание преданности через действия управления ЧР заключают следующее: Установление системы ценностей: "главное - люди" . Вы должны желать культивировать идею, что Ваши служащие - Ваша наиболее важная ценность, и что им можно доверять, обращаться с уважением, вовлекать в принятие связанных с работой решений, поощрять к росту и использованию полного потенциала. Письменно зафиксируйте эти ценности, нанимайте и продвигайте в управление людей, которые изначально имеют систему ценностей "главное - люди", и переводят Ваши ценности в каждодневные акции. Гарантируемое справедливое отношение. Установите процедуру жалоб "высшего качества", которая гарантирует справедливое обращение со всеми служащими по всем вопросам жалоб и дисциплинарным вопросам. Повысьте связи с самого верха до самого низа с помощью программы "Говорите!". Установите многоканальные, легко доступные линии связи, посредством которых служащие могут выразить свои интересы и получить от властей ответы на вопросы, которые их интересуют. Также используйте периодические обзоры мнений, типа обзора обратной связи, и используйте каждую возможность сообщить служащим, что происходит в Вашей организации. Найм, основанный на ценности. Время начать завоевывать преданность служащих наступает до, а не послей найма на работу. Фирмы, в которых существует сильная преданность, очень осторожно относятся к вопросу найма. Начните с разъяснения собственных ценностей Вашей фирмы и идеологии так, чтобы эти элементы могли быть включены в процесс рассмотрения кандидатов для фирмы. Делайте ваш процесс рассмотрения исчерпывающим, например, разрабатывая инструменты рассмотрения, подобно структурированным интервью, чтобы помочь выбрать претендентов, основываясь на их ценностях. Ведите процесс найма активнее, так, чтобы тот кто нанят, знал, что многие были отклонены, и поэтому почувствовал себя частью элиты. Продолжайте обеспечение искреннего, реалистического видения того, какой должна быть работа в Вашей фирме. Помните, что самостоятельный отбор очень сложен, он требует использования длительных испытательных периодов и исчерпывающих процессов рассмотрения, которые могут привести к некоторым "жертвам" со стороны служащих. Безопасность служащих. При декларировании, что все отношения занятости будут определяться как "занятость по желанию", подчеркнет Ваше чувство ответственности к занятости без гарантий утверждениями типа: "Устойчивая занятость и непрерывное усовершенствование благосостояния наших членов бригад необходимы и могут быть достигнуты через гладкий, устойчивый рост нашей компании". Действия компаний, которые увеличивают гарантии занятости служащего, включают компенсации, который охватывает жалованье служащих на случай риска, использование большого количества временных или разовых служащих и перекрестное обучение служащих. Пакет вознаграждений. Создайте планы оплаты, направленные на поощрение служащих думать о себе как о партнерах. Это означает, что служащие должны иметь здоровую долю прибыли в лучшие годы и небольшую долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть оплаты, подвергаемой риску. Установите планы владения акциями, которые позволяют служащим увидеть, что они имеют существенный в Вашу фирму. Делайте основное ударение на самоконтроль часов работы, а не на устройства, подобные счетчикам времени. Актуализируйте служащих. Мы видели, что некоторые потребности так же сильны, как потребность реализовывать наши мечты. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности участвуют в актуализационных действиях, которые стремятся гарантировать, что все служащие имеют возможность актуального использования всех имеющихся у них навыков и талантов при работе и стать всем, ч ем они хотят быть. Чтобы сделать это, позвольте новым работникам изменить, обогатить, улучшить свои рабочие места и учредите всесторонние программы продвижения внутри фирмы. Подобные действия играют двойную роль в организации. Они создают окружающую среду работы, которая помогает гарантировать, что служащие могут использовать их возможности и навыки по полной программе и удовлетворять их важные персональные потребности, работая в организации. В то же самое время они могут помочь предпринимателю завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой служащие будут делать свою работу не только потому, что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их собственная компания. Преданные служащие - самый лучший конкурентоспособный потенциал фирмы. Словарь терминов Анализ работы - это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификацией работы (каких людей на нее нанимать). Глобальные программы улучшения качества - имеют целью улучшение ориентирования фирмы на клиента посредством обращения к высшего уровня потребностям служащих. В основе дерева целей лежат потребности покупателей. Далее выполняется обширная программа обучения, мотивации, кружков качества и изменений в культуре, чтобы сформировать чувство ответственности у служащих Дисциплинарные действия - поощрение служащих вести себя на работе достойно, где "достойное" поведение определено как соблюдение правил и инструкций компании. Единица сделки - группа служащих, которые уполномочивают профсоюз представлять их интересы при заключении коллективного соглашения Инвентаризация квалификаций - сбор информации относительно квалификаций сотрудников. Линейные менеджеры уполномочены направлять работу подчиненных, они всегда чьи-то боссы. Кроме того, линейные менеджеры отвечают за выполнение основных задач компании. Менеджера по персоналу призваны помогать и советовать линейным менеджерам для наилучшего достижения основных целей. Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Организационное развитие - это программа, нацеленная на изменение отношения, ценностей и убеждений служащих так, чтобы они могли понять и осуществить требуемые изменения, которые проводятся обычно с помощью внешнего консультанта Обучение - получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Оценка труда - определение относительно ценности труда, формальное и систематическое сравнение различных видов труда для определения ценности одного вида труда по сравнению с другим. Ориентация служащих - предоставление новым сотрудникам общих сведений о работе, необходимых для эффективного выполнения своих обязанностей. Первичный отбор - процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Осуществляется отделом человеческих ресурсов и служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Др. названия - преселекция, скрипинг. Отдел человеческих ресурсов - функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Др. названия - отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов. Портрет идеального сотрудника - описание характеристик (качеств, навыков, компетенций), которыми должен обладать "идеальный сотрудник", т.е. необходимых для успешной работы в определенной должности. Др. название - карта компетенций, "профиль идеального сотрудника". Полномочия —это право принимать решения, направлять работу других и отдавать приказы. В менеджменте мы обычно различаем “линейные” и “кадровые" полномочия. вые” полномочия. Планирование человеческих ресурсов - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько, какие сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой побора персонала. Планирование и развитие карьеры - предоставление возможностей и содействие, которые позволяют работникам ставить реальные цели и достигать их в области карьеры. Профессиональная карьера - последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации. Развитие менеджмента - это любая попытка улучшения существующего или будущего управления, путем предоставления знаний, изменения взаимоотношений или укрепления навыков. "Сгорание" - термин д-ра Г. Фройденберга, истощение физических и умственных ресурсов, вызванного чрезмерным стремлением достичь некоторой нереальной цели, связанной с работой. Собеседование по отбору - обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакантной должности. Др. название интервью. Сокращение численности - мероприятия. Проводимые организацией для сокращения численности своих сотрудников, сокращение производства, как правило, вследствие изменения потребностей организации в персонале. Др. название адаптация численности, реструктуризация. Совместная ответственность - концепция взаимодействия между отделом человеческих ресурсов и линейными руководителями, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование ЧР организации, причем отдел человеческих ресурсов организации решает эту задачу за счет создания системы управления персоналом, а линейные руководители путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками. Кружок качества - предполагает создание группы из 5-10 специально тренируемых служащих, которые встречаются на 1 час одни раз в неделю с целью выяснить и решить проблемы в области их деятельности. Задачи 1. Перераспределите соответствующим образом характеристики методов и заполните таблицу: Важнейшие преимущества и недостатки методов оценки персонала. Преимущества Недостатки Графическая шкала оценивания Привязан к совместно оговоренным целям исполнения обязанностей. Результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения Альтернативное ранжирование Помогает объяснить работающим, что значит "хорошее " и "плохое" исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения. Нормы могут быть неясными; проблемы могут так же возникать из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности Метод принудительного распределения Обеспечивает поведенческие "привязки". Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности Метод критических случаев избегает центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал Занимает много времени Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению неизменное определенное число подчиненных в каждой группе Результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения Метод управления по целям обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника Самый трудный в разработке 2. Перераспределите в таблице соответствующим образом условия, при которых каждая система оплаты является подходящей. Повременная система оплаты Система оплаты на основе измерения дневной выработки Оплата по результатам Оплата по заслугам Условия: Результаты работы или процесс контролируемы Операции тесно взаимосвязаны Требуется постоянное количество выпускаемой продукции Важны низкие потери исходных материалов Эффективный контроль Важно высокое или неизменное качество продукции Результаты труда не контролируются самими сотрудниками Частые изменения и модификации в организации работы Частые помехи и задержки в режиме работы стандарты выполнения работы трудно измерить объективно эффективный контроль Выполняемая работа может быть оценена (хотя, возможно, ее трудно измерить) Менеджеры готовы видеть различия в своих подчиненных Существующая схема оценки действует успешно для других целей Дополнительные стимулы воспринимаются сотрудниками как желанные Трудовые ресурсы не противопоставляются самой идее системы Результаты работы контролируются индивидуумами Большая доля применяемого ручного труда Непрерывное производство Бесперебойное снабжение сырьем Отсутствие колебаний на рынке данной продукции Разумно стабильные производственные отношения Эффективная оценка выполняемой работы 3. Организация по продаже машин использует метод скорректированной экстраполяции для определения потребностей в персонале на следующий год. Данные об организации в текущем году: Число проданных машин 10.253 Общее число производительных часов, отработанных по продаже 218.000 Численность работников: 145 производственные (продавцы) непроизводственные 16 При расчете численности на следующий год руководство организации основывается на следующих предположениях: производительность труда увеличится 15% на эффективность использования рабочего времени возрастет на 10% портфель заказов (количество продаваемых машин) не изменится соотношение между производственными и непроизводственными работниками не изменится Определите: 1. требуемое число производительных часов 2. число производительных часов на одного продавца 3. численность непроизводственных работников 4. Больница, имеющая 500 мест, ожидает увеличения количества мест до 1200 в следующие пять лет. Директор по уходу за больными и директор по персоналу хотят предсказать потребность в медсестрах. В пяти подобных больницах с различным числом мест наблюдаются следующие данные: Размер больницы (число мест) Численность медсестер 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 Определите, сколько медсестер понадобится в больнице с численностью мест 1200. 5. Справедливы ли высказывания: Наиболее поразительным изменением в управлении персоналом будет его ведущая роль в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. ДА......................НЕТ Начальники играют ключевую роль в обеспечении безопасности. Рабочие несут ответственность за то, чтобы действовать безопасно. ДА......................НЕТ Альтернативы сокращению производства включают добровольное сокращение планов оплаты, добровольные отгулы, использование временных служащих, которых можно сокращать в неблагоприятные времена. ДА......................НЕТ Подсказки к задачам и тестам Решение задачи 1: Преимущества Недостатки Графическая шкала оценивания обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника Нормы могут быть неясными; проблемы могут так же возникать из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности Альтернативное ранжирование избегает центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности Метод принудительного распределения неизменное определенное число подчиненных в каждой группе Результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения Метод критических случаев помогает объяснить работающим, что значит "хорошее " и "плохое" Результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения. выбора точек отсечения Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению Обеспечивает поведенческие "привязки". Самый трудный в разработке Метод управления по целям Привязан к совместно оговоренным целям исполнения обязанностей. Занимает много времени Решение задачи 2: Повременная система оплаты Результаты труда не контролируются самими сотрудниками Частые изменения и модификации в организации работы Частые помехи и задержки в режиме работы стандарты выполнения работы трудно измерить объективно эффективный контроль Оплата по результатам Результаты работы контролируются индивидуумами Большая доля применяемого ручного труда Непрерывное производство Бесперебойное снабжение сырьем Отсутствие колебаний на рынке данной продукции Разумно стабильные производственные отношения Эффективная оценка выполняемой работы Система оплаты на основе измерения дневной выработки Результаты работы или процесс контролируемы Операции тесно взаимосвязаны Требуется постоянное количество выпускаемой продукции Важны низкие потери исходных материалов Эффективный контроль Важно высокое или неизменное качество продукции Оплата по заслугам Выполняемая работа может быть оценена (хотя, возможно, ее трудно измерить) Менеджеры готовы видеть различия в своих подчиненных Существующая схема оценки действует успешно для других целей Дополнительные стимулы воспринимаются сотрудниками как желанные Трудовые ресурсы не противопоставляются самой идее системы Решение задачи 3: На основании результатов текущего года составляются следующие пропорции: число производительных часов на одну машину (производительность труда) 218.000:10.252=22.3 число производительных часов на одного продавца (эффективность использования рабочего времени) 218.000:145 = 1.503 число производительных работников на одного непроизводительного 145:16=9.1 С учетом плановых параметров рассчитываются основные показатели на следующий год: число производительных часов на одну машину 22.3:1.15=19.4 требуемое число производительных часов 19.4х10.252=198.8 число производительных часов на одного продавца 1.503х1.1=1.653 численность непроизводственных работников 120:9.1=13 Решение задачи 4: Построим график и минимизируем расстояние между точками: Таким образом, директор по персоналу больницы в 1200 мест может предположить, что понадобится приблизительно 1210 медсестер. Решение теста 1: Предположим, Вы выяснили, что один продавец, как правило, приносит доход от сбыта товара на сумму $500000 , так как в течение двух последних лет десять продавцов принесли доход в размере $5 млн. Допустим, что Вы планируете увеличить объем продаж Вашей фирмы до $8 млн.. Тогда, если доход от сбыта, полученный продавцом от сбыта, остается тем же самым, в следующем году Вам потребуется 6 новых продавцов (каждый из них принесет доход в $500 000) Решение теста 5: Вариант В, так как большое значение имеет то, как эти люди были уволены. Рекомендуемая литература 1. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 1993, №3-4, с.5-7. 2. Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994 3. Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984 4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985 5. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. М.1998. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989 7. Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, №11, с. 1011-1017 8. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - ЭКО, 11984, №9. 9. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. М., 1990 10. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993 11. Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. - За рубежом, 1993, №36 12. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992 13. Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984 14. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.% Интерэксперт, 1992 15. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. М., 1990 16. Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных 17. кадров -Экономист, 1993, №5, с. 72-82 18. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82 19. Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 1992 20. Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982 21. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с.62-67 22. Боувен Р. Организационные инновации и пути их реализации. -Проблемы теории и практики управления, 1991, №4, с. 45-50 23. Вачугов Д.Д. Веснин В.Р. Как руководить людьми. - Соц.-политич. журнал, 1993, №4,с.89-95 24. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. -Соц.-политич. журнал, 1993, №7, с. 93-101 25. Вачугов Д. Д., Веснин В. Р. Фирмы и их руководители. -Соц.-политич. журнал, 1993, №5-6 26. Вебер М. Избранные произведения. Пер. с нем. -М.: Прогресс, 1990 27. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. Пер. с англ. -М.: Новости, 1993 28. Вербицкий А. А. Методологические проблемы непрерывного образования: Методология и практика. -М.: Знание, 1990 29. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. -М.: Юрист, 1994 30. Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриального развитых стран. -М.: Российская экономическая академия им. В. Г. Плеханова, 1992 31. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: Высшая школа. 1994 32. Волгин А. П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело 1992 33. Волгова Н. И. Образование как национальное капиталовложение. -Одесса: Одесский политехнический институт, 1992 34. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -Дело, 1994 35. Гаузнер Н., Иванов Н. Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов в условиях перехода к рынку. - Мировая экономика и международные отношения., 1992, №9, с.30-46 36. Герчикова И. Н., Менеджмент. -М., 1994 37. Гончаров В.В. в поисках совершенного управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы.- М.: МП "Сувенир", БГ. 1993 38. Грачев М. В. Управление трудом, теория и практика капиталистического хозяйствования. Отв. ред. Н.А.Климов - М.: Наука, 1990 39. Грачев М. В. и др. Капиталистическое управление: уроки 80-х. -М.: Экономика, 1991 40. Грачев М.В. Супер кадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М. :Дело ЛТД 1993 41. Грейсон Дж. Мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. -М.: Экономика, 1991 42. Данилов-Данильян В. И. Современный менеджмент: принципы и правила М.Нижний Новгород: НКЦП, 1992 43. Дизель П. М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ.- М., 1993 44. Дмитриев Ю. Рынок труда: предложение, спрос, управление (региональный аспект). Проблемы теории и практики управления, 1991, №4, с. 69-72 45. Дроздов В., Татарников К. Американский рынок труда. -Рынок, 1993, №3, с. 5157 46. Друкер Ф.Питер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы.-М.: СП Бук Чембер Интернейшнл, 1992 47. Друкер П. Труд и управление в современном мире. - США: ЭПИ, 1993 48. Десслер Г. Управление персоналом. М. БИНОМ. 1997 49. Жариков Е. С. Уроки психологии для руководителя. -М., 1990 50. Жариков Е.С. Вопросы психологической подготовки кадров. - Деньги и кредит, 1991,№10 51. Жуплев А. В. Эффект горизонта: Руководитель и кадры. -М., 1989. 52. Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время. -М.: Экономика, 1991. 53. Зайцев Г. Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. -СПб.: ЛДНТП, 1991. 54. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: Персональный 55. Зачем менеджеру ученая степень. -За рубежом, 1993, №36. 56. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М. Экономика, 1990 57. Иванов Н. Внутрифирменная подготовка в экономически развитых странах.Проблемы теории и практики управления, 1992, №6, с.67-73 58. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 1993 59. Ирибан Ф, Управление предприятием: влияние национальных традиций. Общественные за рубежом. -М.: Экономика, 1992, серия 2, №3 60. Исаенко А. Н. Кадры управления в корпорациях США. -М.: Наука, 1988 61. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: ЭПИ, 1993, №3 62. Исикава К. Японские методы управления качеством. -М.: Наука. 1988 63. Йеннекенс Жан. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. Пер. с Нидерланд. -Мн.: Изд-во МП "Энис", 1992 64. Кабаков В.С., Пороховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы, программа, решения.-Л.: Лениздат, 1990 65. Кадры и научно-технический прогресс: Сборник. Новосиб. электротехн. Ин-т. Новосибирск, 1991 66. Кадры управления: Проблемы и система работы в России и за рубежом: материалы международных конференций, 18-21 мая 1992 г., Москва. -М.: Луч, 1992 67. Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. -Киев, 1993 68. -М.: Политиздат, 1991 69. Как добиьтся успеха: Практические советы деловым людям. Под общей ред. В.Е.Хруцкого. -М.: Политиздат, 1991 70. Как работают японские предприятия. - М.:Экономика, 1989 71. Кадровые службы за рубежом. -ЭКО, 1990, №2 72. Кадры решают все (Беседа с ректором Российской Экономической академии им. Плеханова В. Видяпиным). -Биржевые ведомости, 1993, №33 73. Как подбирать сотрудников и их учить. - За рубежом, 1993, № 33 74. Капиталистическое управление: уроки 80-х (М. В. Грачев, А. А. Соболевская и др.; под ред. А.А.Дынкина.) - М. :Экономика, 1991 75. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. - М.: экономика, 1089 76. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии . - М.: ГАУ им. Орджоникидзе, 1993 77. Ковалев Ю. И. Профессиональное образование в ФРГ, -М.: Высшая школа, 1988 78. Коллектив. Личность. Общение: Словарь социально-психологических понятий, -Л., 1978 79. Комаров Е.И. Женщина-руководитель, М. 1989 80. Комаров В. Ф. Управленческие имитационные игры. -Новосибирск: Наука, 1989 81. Кравченко А. И. Кто вы, Федерик Тейлор? О тейлоризме и его родоначальнике. Социалистический труд, 1990, №6, с. 96-100 82. Кричевский Р. Л., Маржине А. В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. -Кишинев: Штиинца, 1991 83. Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1992 84. "Кроссворды " для руководителя. - М.: Дело, 1992 85. Красовский Ю.Д. Мир деловой игры (Опыт обучения руководителей). - М.: 1989 86. Критический анализ теории и практики менеджмента (пер. с нем.). -М, 1976 87. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. - Л.:Лениздат, 1986 88. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. -М, 1992 89. Кулапов М. Н., Ламскова О. М., Маусов Н. К. Персонал в инновационном цикле "наука-прооизводство": Учебное пособие. -М.: Рос. экон. акад., 1993 90. Курцевич А. Кадровая работа: Баланс интересов. - Экономика и организация промышленного производства. 1993, №6, с. 15-20 91. Ладанов И. Д. Практический менеджмент, ч. 1-3. -М.: Дело, 1992 92. Лебедев В.И. Психология и управление. - М.:.Агропромиздат, 1990 93. Лешинер Р., Разу М.. Старостин Н. В. Обучение менеджеров: творчески использовать зарубежный опыт. - Экономические науки. 1991Ю, №5, с.48-52 94. Лисин Б. К. Главное звено - все-таки кадры. -Деньги и кредит., 1992, №3, с. 1519 95. Лифшиц А. И. Деловые игры в управлении. -Л., 1989 96. Лукьянов В.Л. Робот против человека? - М.: Профиздат, 1990 97. Лугошкин А. Н. Как вести за собой. -М., 1986 98. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. Николаевой.) - М.: Финансы и статистика., 1993 99. . Маматова Т. Организация работы биржевого персонала. -Рос. экономии, журнал. -1993, №2, с. 29-32 100. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. -Л.: Лениздат, 1991 101. Мацкуляк И.Д. стратегия занятости: предотвращение безработицы (Политико-экономический аспект). - М., 1990 102. Маккей Х. Как уцелеть среди акул. - М.: Экономика, 1993 103. Маккей X. Как подобрать кадры, которые бы "решали все". -Экономика и организация промышленного производства ., 1993, №7,с.193-195 104. Маслоу А. Мотивация и личность. -Вестник Московского университета, 1991, серия 7. 105. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства(социально-экономический аспект), учебное пособие. - М.: изд-во Рос. Экон. акад., 1993 106. Менеджмент организации. (Под ред. проф. Румянцевой 3. П.) -М., 1995 107. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. Сангл.) - М.: Дело, 1992 108. Мизес, Людвиг фон. Бюрократия, запланированный хаос, антикапиталистическая ментальность. (Пер с англ.). - М.:Дело, 1993 109. Миндин В. Ю. Работа! Как ее найти? -Бишкек: Литературный Кыргызстан, 1992 110. Мирервин И. Внутрифирменное обучение кадров специалистов. Экономист. 1993, №2, с.82-87 111. Мицич П. Как проводить деловые игры. -М., 1987 112. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994 113. Михайлушкин А. И., Немчин А. М. Развитие системы подготовки и переподготовки кадров (региональный аспект). - Л.: СПб, 1991 114. Монден Я. "Тойота". Методы эффективного управления (Сокр. пер. с англ.) -М.: Экономика, 1989 115. Морита А. Сделано в Японии (Пер. с англ.), -М., 1990 116. Мы живем среди людей :Кодекс поведения. - М. 1989 117. Моргенштерн М. Психографология. -С.-Петербург: "Питер", 1994 118. Наговицин А. Множественность организационных структур управления. Вопросы экономики, 1992 119. Население и трудовые ресурсы: проблемы и решения, зарубежный опыт. -М. ххх, 1992 120. Население и трудовые ресурсы. Справочник. Составитель А. Г. Новицкий. -М.: Мысль, 1990 121. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: общеотраслевые научно-методические рекомендации. 2-е изд. М.: Экономика, 1991 122. Недоступов М.И. Формирование и использование персонала управления на промышленном предприятии в условиях рынка. -СПб: Изд-во СП6УЭФ, 1992 123. Никитин С.М. Современный капитализм: проблемы рабочей силы. - М.: Наука, 1985 124. Ниссинеи И., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования.- М.: Экономика, 1988 125. Обри Б. Создать европейскую модель управления. -Пробл. теории и практики управл. 1991, №3, с. 4-8 126. Обэр-Крис Дж. Управление предприятием. -М.: Прогресс, 1973 127. Одегов ЮГю, Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом *социально-экономический аспект). Учебное пособие. -М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993 128. Одегов ЮГ., Бычин В.Б.. Андреев К.Л. Трудовой потенциал предприятия: путиэффективного использования. -Саратов: Изд-во Сарат. унта, 1991 129. Оптнер Л., Станфорд Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем.-М.: Советское радио, 1969 130. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы.(Сокр. пер. с англ.) -М.: Экономика, 1984 131. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. Практические советы. - М.: Экономика. 1990 132. Панасюк А. Ю. Система повышения квалификации и психологическая перестройка кадров. - М.: Высшая школа, 1991 133. Папулов П. А. Кадры управления производством. Деятельность, формирование. -М., 1985 134. Паркинсон С. Норткон, Рустоимджи М.К. Искусство управления. Пер. с англ. -СПб.: Лениздат, 1992 135. Перлаки И. Нововедения в организациях. Пер. Со словц. - М.: Экономика, 1981 136. Персонал. Бюллетень ВЗУУП. -Киев. 1991, №1-6, 1992, №1-6. 137. Персонал: Словарь-справочник. Авторы-составители Ю. Г. Одегов, Н. К. Маусов,-М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1994. 138. Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других людей по их жестам. -Новгород: Ай Кью, 1992 139. Пиленцо Л. Рональд. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании.- -Человек и труд, 1993, №2, с. 101-103. 140. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) -М. Прогресс, 1986. 141. Поляков А. М. Технология карьеры, 1993 142. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1991 143. Подбор кадров во Франции. -Человек и труд, 1993, №4, с. 102-103 144. Проблемы формирования управленческих кадров (по материалам развитых капиталистических стран), Реф. сб. ИНИОН, -М., 1988 145. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. -М.: Наука, Главная редакция восточной литературы, 1989 146. Программа "Малый бизнес": Менеджмента малом бизнесе. Персонал: Как руководить организацией. -ИК. К "Дека", 1993 147. Петрашова И. Г. К новой структуре кадрового обеспечения управления предприятием. -Социс, 1993, №3 148. Пастухова Н.А. проблемы разработки эффективных АРМ для сферы управления -Вестник Моск. ун-та. Экономика. -М., 1993, №2 149. Производительность труда "белых воротничков". Пер с англ. - М.: Прогресс, 1989 150. Постановление СМ, Правительства РФ от 4.11.1993 №113 "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики" Собр. Актов Президента и Правительства РФ. - -М., 1993, №46 от №4456 151. Пути развития системы профессиональной ориентации. Сб. Научных трудов. - М.: НИИ труда, 1991 152. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. -М.: Экономика, 1980 153. Рыжов В.А. Профессиональная ориентация и подготовка кадров в Великобритании.-М.: Высшая школа, 1991 154. Рубан Г.С, Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990 155. Резник С. Как строить отношения с руководителем? -Хозяйство и право, 1993, №3, с. 101-110 156. Подготовка банковских кадров в условиях перехода к рыночной экономике. -Деньги и кредит, 1991, 10, с. 11-22 157. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. -Л., 1991 158. Румянцева З. Менеджмент на рубеже нового столетия. - Рос. экон. журнал, 1994, №11, с.47-63 159. Савлук М, И. О профессионально-практических аспектах формирования банкиров.- Деньги и кредит, 1992, №8, с.33-38 160. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с. венг. -М.: Прогресс, 1990 161. Санталлайнен Т. и др. Управление по результатам. -М.: Прогресс, 1993 162. Свенцинский А. Социально-психологический климат трудового коллектива. - Соц. труд, 1989, №10, с. 33-38. 163. Секреты умелого руководителя. - М.:Экономика, 1991 164. Сизенцев С. М. Набор технологий управления для менеджера: Зарубежный опыт. Под ред. Х.А.Бекова. - М.:ВИПК Энерго, 1991. 165. Силин А. Кадровые службы и методы оценки работников (зарубежный опыт).- Человек и труд, 1992, №2, с.46-49 166. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту.- Тюмень: Изд-во ТГУ, 1994 167. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.:Прогресс, 1989 168. Семенцов С. Как готовят профессиональных руководителей в Гарварде.- Экономические науки, 1991, №9 169. Система управления персоналом на предприятии. Ч. 1, II, III. Министерство труда РФ.Всероссийский центр производительности. - М., 1993 170. Системный подход к подготовке специалистов. - Одесса, 1993. 171. Скворцов И. Менеджмент как искусство управления. -Риск, 1994, №4-5, с. 114-120. 172. Сорокин П.А. Человек.Цивилизация.Общество. - М.:Политиздат, 1992. 173. Соломахин Д., Екатеринославский Ю. Проблемы формирования менеджеров нового типа.- Проблемы теории и практики управления, 1993, №2 174. Соколинский В. Подготовка экономистов в университетах ФРГ. -Альма матер, 1992, №1. 175. Стрижов С. Повышение квалификации управленческих кадров: Опыт США.-Российский экономический журнал, 1992, №7, с. 64-73 176. Современные формы и методы обучения управленческого персонала в капиталистических странах -Минск, 1976. 177. Солоненко в.Г., Кохан А.И. Роль управленческого персонала в повышении эффективности производства в развитых капиталистических странах. -Минск, 1982. 178. Таусенд Р. Секреты кравления, или как удержать компании от подавления инициативы людей и снижения прибыли. -М.: Интерконтакт, 1991. 179. Толочек В. А. Управленческая триада: Психологическая совместимость руководителя и подчиненного. -Социс, 1993, №5 180. Тейлор ф. У. Тейлор о тейлоризме. Пер. с англ. -М.: Техника управления, 1991. 181. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.:Контроллинг. 1992 182. Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций) Сокр. Пер. С англ. - М. Экономика , 1990 183. Тимощук Л. А., Барринов В. А. Кадровое обеспечение научнотехнического прогресса. -М., 1991. 184. Том Норберт. Развитие персонала как инструмент управления предприятием. - Проблемы теории и практики управления, 1993, №2, с. 69-74. 185. Уотерман Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании.Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1988 186. Уотерман Р., Питере Т. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний). Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986. 187. Управление по результатам. Пер. с фин. -М.: Издательская группа "Прогресс","Универс", 1993. 188. Управление персоналом по-японски. -Человек и труд, 1993, №8, с. 116120. 189. Управление человеческими ресурсами в японских компаниях. Информационно-аналитическая разработка Мин. труда РФ. Всерос. центр произв. -М., 1993. 190. Управление - это наука и искусство. Сборник. Сост. Г. Л. Подвойский М,: Республика, 1992 191. Управленческое консультирование. В 2-х томах. Пер с англ. - П.: СП "Интерэкспорт", 1992 192. Управленческие нововведения в США. -М.: Наука, 1988 193. Уессел Тед, Парри Джон. Слабый пол на крутых ступенях менеджмента в Европе. -За рубежом, 1993, №31 194. 192. Управление и бюрократизм. -М., 1989 195. Управление предприятием: Словарь-справочник. -М., 1990 196. Управленческие нововведения и игротехника. Сборник статей. -М.: Институт социологии, 1990 197. Управление персоналом. В 5-ти кн.- М.: ШБ ОУВ, "ЛИНК" Фалмер, Роберт М. Энциклопедия современного управления. В 5-ти томах. 1: Организация как функция управления 2: Основы управления 3: Планирование как функция управления 4: Контроль как функция управления 5: Специальные вопросы 198. Федоров К. И. Подготовка и переподготовка кадров в условиях перехода к рынку.-Экономическая и хозяйственная практика. -СПб, 1992 199. Филиппов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. -М.: Экономика, 1990 200. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. -М.: Наука, 1990 201. Форд Генри. Моя жизнь, мои достижения. Пер с англ. - М.Финансы и статистика. 1989 202. Фостер Р. Обновление производства. Атакующие выигрывают. Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1987 203. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М., 1991 204. фуллер Дон. Управляй и подчиняйся. -М.: Фонд "За экономическую грамотность", 1992 205. Хайниш С. В. Нестандартные ситуации: Практикум для хозяйственных руководителей. -М,, 1992 206. Хоманс Дж. Статус конторских служащих. - СОЦИС, - М. 1993, №6, с.130-134 207. Хоскинг А, Курс предпринимательства. -М.: Международные отношения, 1993 208. Худиков С. "Паблик рилейшнз": новый шага бизнесе. -Рос. экон. журнал, 1993, №1, с. 69-72 209. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М. , 1993 210. Хаберкон К. Подготовка к приему на работу. -Экономика и организация промышленного производства, 1993, №7, с.195-199 211. Человеческий фактор. В 6-ти томах. Т. 3: Моделирование деятельности, профессиональное обучение и отбор операторов. Пер с англ. - М.: Мир, 1991 212. Черникова Г. Проблемы подготовки экономистов и менеджеров в вузах России. - Рос. экон. жур., 1993, №10 213. Худяков С. Внутрифирменные "Паблик рилейшнз" в системе управления персоналом. -Рос. экономии, журнал, 1993, №11, с. 58-64 214. Чламонте Ф. Высший менеджмент в инновационной среде. - Проблемы теории и практики управления. 1991, №4, с. 83-87 215. Цандлер Э. Практика управления. Пер. С нем. - Обнинск: Титул, 1992 216. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.: Наука, 1993 217. Шаршов И. С., Рукавицин М. И. Проблемы управления трудовыми ресурсами в условиях становления рыночных отношений. -Воронеж, 1989 218. Шепель В. М. Управленческая этика. -М., 1989 219. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера: Управленческая гуманиторология. -М.: Финансы и статистика, 1992 220. Шмидт Г. Кадровое планирование на предприятиях. - Человек и труд, 1993, №4, с.98-102 221. Шольц К. Роль предвидения во внутрифирменном управлении персоналом.- Проблемы теории и практики управления. 1993,№3, с.84-88 222. Шонберг Р. Японские методы управления производством: Девять простых уроков. Сокр. пер. с англ. - М.:Экономика, 1988 223. Щекин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. -Киев, 1991 224. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. -Киев, 1991 225. Щекин Г. В. Профессия - менеджер по кадрам. -Человек и труд, 1993, №9, с. 124-127 226. Щербина В. В., Садовникова Л. Б. Социально-психологическое обеспечение работы с кадрами -Кишинев: Штиинца, 1989 227. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Пер. с англ. 2-е изд. -М.: Экономика, 1992 228. Юнг К.Г. Психологические типы. - М.: Алфавит, 1992 229. Якокка Ли. Карьера менеджера. -М.: Прогресс, 1991 230. Яблоко В. Я. Педагогика производственного обучения: Учебное пособие. -Киев, 1994
