Хрестоматия по курсу &quot

Хрестоматия по курсу «Экселенс менеджмент»
Составители: Ольга Меньшикова и Юлия Шелагина
ТЕСТ MBTI
Психологический тип личности - весьма устойчивая характеристика человека.
Конечно, это не такая стабильная характеристика, как группа крови, однако если он
и может поменяться, то только в течение длительного периода времени. По
психологическому типу люди могут очень сильно отличаться друг от друга.
Чем может быть полезно определение психологического типа?
Для пояснения приведем один пример. Предположим, Ваша корпорация решила
нанять молодого менеджера для наведения порядка во внутренней документации.
На первом этапе было отобрано три человека, у которых примерно равные и
устраивающие Вас характеристики по опыту предыдущей работы и образованию.
Кого из них выбрать, а кто заведомо не подходит на эту должность? Ведь такие,
безусловно, необходимые для данной работы качества, как, например, высокая
работоспособность, исполнительность, психическая стабильность и терпимость, не
видны на первый взгляд и не зависят от образования и опыта работы. Иначе говоря,
за формально-биографическими данными не чувствуется специфики личности
самого человека, а полученное им образование – это не гарантия наличия у него
способностей в требуемой области.
Или другой пример. Вы чувствуете, что Ваша корпорация проигрывает в
конкурентной борьбе, потому что недостаточно быстро реагирует на новые идеи и
методы. Какого типа менеджер мог бы сыграть роль катализатора? Наверняка не
тот, кто не способен к риску, у кого отсутствует гибкость; скорее, на эту работу
нужен творческий человек с достаточно развитой интуицией и должным уровнем
стрессоустойчивости.
Но как такие качества и черты личности определить сразу, при приеме на работу, а
не по прошествии длительного времени? Ведь, несомненно, ни одной компании не
пойдет на пользу частая смена сотрудников, и ни один работодатель не
заинтересован в том, чтобы брать на работу «кота в мешке»...
И именно на определение психологического типа человека, его личностных
качеств и направлены тесты МОДУЛЯ 1.
В МОДУЛЬ 1 ВХОДЯТ СЛЕДУЮЩИЕ ТЕСТЫ:
 Тест Майерс-Бриггс (MBTI)
 Тест «Эннеаграмма»
 Тест «Доминирующий инстинкт»
Тест "Майерс-Бриггс"
Тест Майерс-Бриггс (MBTI) является основой для определения типов личности в
США и Западной Европе. В России больше распространена типология личности,
опирающаяся на соционику. В основе обеих типологий лежит концепция К.Юнга,
1
которая наиболее последовательно изложена им в работе "Психологические типы".
Обе типологии выдвигают четыре пары оппозиций, описывающих процессы
восприятия и переработки информации, а именно: экстраверсия (E) – интроверсия
(I), сенсорика (S) – интуиция (N), мышление (T) – эмоции (F), оценка (J) –
восприятие (P).
Комбинации предпочтений по каждой паре оппозиций дают 16 различных типов
личности. Юнг считал, что его теория должна помочь людям понять самих себя,
однако сегодня мы видим гораздо большие возможности для применения этой
теории. Построенная им типология позволяет не только лучше понимать себя и
окружающих, но и пересмотреть и изменить к лучшему процессы обучения,
семейного воспитания, проанализировать процессы общения и взаимодействия
людей, как в деловой, так и в межличностной сферах и увидеть новые варианты
поведения, более эффективные, приносящие радость и удовлетворение.
Определив свой психологический тип с помощью этого теста, Вы узнаете много
полезной и интересной информации, которая пригодится Вам как в работе, так и в
повседневной жизни.
 Как вы относитесь к окружающим? Вы экстраверт — душа любой
компании или интроверт, любящий проводить время в одиночестве?
 Как вы управляете собственной жизнью? Вы реалист, который любит,
чтобы все шло по заранее определенному плану, или мечтатель, который
предпочитает мечтать о будущем, не сковывая себя никакими
условностями?
 Как вы получаете информацию? Вы подчиняетесь чувствам или живете
разумом?
 Как вы принимаете решения? Любите ли вы спонтанность или все заранее
планируете?
К КАКОМУ ТИПУ ВЫ ОТНОСИТЕСЬ?
Таблица краткого описания типов MBTI
ENFP
ENTP
Энтузиасты,
с
бодрым
духом,
они
изобретательны и обладают воображением.
Способны сделать практически все в том, что
их интересует. Быстро решают любую
проблему и готовы помочь решить ее
другому. Зачастую полагаются на свою
способность импровизировать, а не готовятся
заранее. Могут привести неопровержимые
доводы в пользу всего, чего они хотят.
Быстры,
изобретательны,
на
многое
способны.
Поддерживают
компанию;
понятливы и откровенны, могут для забавы
поддержать противоположную сторону в
споре. Изобретательны в решении новых и
неоднозначных проблем, но могут отвергнуть
назначения,
связанные
с
рутинной
деятельностью. Способны перейти к новому
интересу после предыдущего. Умеют найти
логическое обоснование тому, чего они хотят.
ENFJ
ENTJ
2
Отзывчивы
и
ответственны.
Обычно
искренне интересуются тем, что думают
другие или чего хотят, и пытаются
действовать с должным вниманием к чуствам
окружающих. Легко и тактично могут вести
групповую
дискусию
или
вносить
предложение. Общительны, популярны,
полны сочуствия, отзывчивы на похвалу и
критику.
Сердечны, открыты, решительны; лидеры в
любой деятельности. Обычно искусны в том,
что
требует
рассуждения
и
квалифицированной беседы, например, в
ораторском искусстве. Как правило, это
эрудиты, но им нравится и дальше
приобретать знания. Могут иногда казаться
более решительными и уверенными в какойлибо сфере, чем в действительности
оправдывает их опыт.
ESTP
ESFP
С легкостью решают текущие проблемы. Не
суетятся; интересуются всем происходящим.
Склонны к увлечению механикой и спортом
в
компании
с
друзьями.
Легко
приспосабливаются,
терпимы,
консервативны во взглядах. Не любят долгих
разъяснений. Искусны в обращении с
вещами, которые надо приготовить к работе,
разобрать на части или собрать.
Легкие
в
общении,
восприимчивые,
дружелюбные; многим увлекаются, делают
вещи более забавными благодаря своему к
ним отношению. Любят спорт и действие.
Узнают о происходящем и с готовностью
присоединяются. Им легче запоминать
факты,
чем
вдумываться
в
теории.
Незаменимы в ситуациях, когда необходимы
отклик и практическое знание - как с людьми,
так и с предметами.
ESTJ
ESFJ
Практики,
реалисты
с
природными
способностями к бизнесу или механике. Не
интересуются бесполезными науками, но
могут
приспособиться
в
случае
необходимости. Любят быть организаторами.
Из них могут получиться хорошие
администраторы, особенно если они помнят
и принимают во внимание мнение и точку
зрения окружающих.
Добросердечные, разговорчивые, популярные
и добросовестные, прирожденные активные
члены комитетов и кооператоры. Им
необходима гармония, и они с успехом
создают ее. Всегда сделают что-нибудь
приятное другим. Лучше работают с
похвалой и одобрением. Главные интересы
заключены
в
предметах,
которые
непосредственно и заметно влияют на жизнь.
ISTJ
ISFJ
Серьезны, спокойны. Достигают успеха
сосредоточенностью и скрупулезностью.
Практичны, аккуратны, тактичны; мыслят
логически, реалисты; заслуживают доверия.
У
них
все
хорошо
организовано.
Ответственны. Составляют представление о
Спокойны, дружелюбны, ответственны и
добросовестны. Целиком посвящают себя
работе, чтобы выполнить свои обязательства.
Придают стабильность любому проекту или
группе. Тщательны, усердны, аккуратны.
Интересы, как правило, не технические.
3
том,
чего
следует
достигнуть
и Могут терпеливо относиться к деталям.
целеустремленно работают для этого, не Лояльны,
тактичны,
проницательны,
обращая внимания на возражения и не внимательны к состоянию окружающих.
отвлекаясь.
ISTP
ISFP
Спокойные наблюдатели - сдержанные,
изучающие и анализирующие жизнь с
беспристрастным
любопытством
и
неожиданными вспышками своеобразного
юмора. Обычно интересуются причиной и
следствием, как и почему работает механика,
при
организации
дел
пользуются
логическими принципами.
Застенчивые, дружелюбные, чувствительные,
добрые; скромны в разговоре о своих
способностях. Избегают разногласий, не
навязывают своих мнений и ценностей
окружающим. Обычно не стремяться к
лидерству, но часто бывают преданными
последователями. Зачастую успокаиваются
на достигнутом, так как наслаждаются
настоящим моментом и не хотят испортить
его чрезмерной поспешностью или рвением.
INFJ
INTJ
Достигают
цели
с
помощью
своей
самобытности, настойчивости, готовности
исполнить все, что необходимо. Вкладывают
лучшие силы в свою работу. Волевые,
добросовестные,
внимательные
к
окружающиим. Их чтят и им наверняка
подражают за твердые убеждения о том, как
следует
наилучшим
образом
помочь
общественному благу.
Им обычно присуще оригинальное сознание
и сильное стремление к собственным целям и
идеям. В областях, вызывающих интерес, у
них есть способности к организации дела и
ведению его с чьей-то помощью или без нее.
Скептичны,
независимы,
критичны,
решительны, иногда упрямы. Должны
учиться уступать в малом с целью
достигнуть успеха в более важном.
INFP
INTP
Полны энтузиазма и преданны, но редко
показывают это - до тех пор пока хорошо не
узнают человека. Им важна учеба, идеи, язык
и собственные независимые проекты.
Склонны активно браться за дело пока так
или иначе не будут достигнуты результаты.
Дружелюбны, но зачастую так поглощены
собственными делами, что не выглядят
общительными. Их почти не волнует
собственность и обстановка.
Спокойны
и
сдержанны.
Особенно
интересуются теоретическими или научными
поисками. Любят решать проблемы с
помощью логики или анализа. Как правило,
интересуются идеями; избегают разговоров.
Склонны
иметь
точно
определенные
интересы. Им нужна работа, где может быть
использовано и полезно то, что их сильно
интересует.
4
ESFP – Затейник, ПОЛИТИК, Наполеон
ОПИСАНИЕ ТИПА ПО КЛЮЧЕВЫМ СЛОВАМ:
Общительность,
остроумие,
обаяние,
спонтанность,
уживчивость,
поверхностность, следование моде, легковесность, уверенность в себе, воля,
решительность
целеустремленность,
вспыльчивость
(но
отходчивость),
импульсивность, гибкость, неуступчивость, настойчивость, напористость,
энергичность, способность мобилизоваться в нужный момент, резкость, жесткость,
широта души, щедрость и жадность, знание людей и отношений, веселый нрав,
любвеобильность, находчивость, чувство юмора, высокомерие, оптимизм,
авантюризм.
Лидерство, властность, влияние на людей, уважение, карьера, популярность,
престиж, авторитет, власть, богатство, высокое положение, сила, победа любой
ценой, борьба, дипломатия, соблазны, удовольствия, дорогие и качественные
вещи, душа компании, праздник для друзей, тамада, пьянящий аромат перемен,
новые впечатления, развлечения, умение делать комплименты.
Продавец в престижном магазине, работа с дорогими клиентами, очень важная
персона, шикарный ресторан, фирменная одежда, дорогая мебель, престижный
салон, «крутая» иномарка.
Руководить, манипулировать людьми и отношениями, загореться новой идеей,
раздавать
поручения,
опекать,
давать
советы,
диктовать
условия,
легко переключаться, завоевать и овладевать пространством и предметами,
добиваться своего, нужные связи и отношения, демократичность, быстрая
ориентация в сложных ситуациях, хороший организатор, бурная активность.
Восприятие мира
Для ESFP мир — театр, а люди в нем — актеры. ESFP живет моментом. Такой
человек любит хорошо проводить время. Его открытость и общительность делают
его приятным собеседником и верным товарищем. Окружающим нравятся его
теплота и оптимизм, а он напитывается всеобщим вниманием. Он просто не в
состоянии играть в пустом театре. Такому человеку нужно обрести большую
стабильность и сосредоточенность. Он быстро начинает скучать и может оказаться
ненадежным другом или партнером. ESFP легко влюбляется и становится
любимым, но ему нужен более ответственный и уравновешенный человек, чтобы
отношения оказались прочными и стабильными. На работе ESFP заражает всех
своей энергией и идеями. Ему трудно выдерживать установленные сроки, потому
что он терпеть не может работать по графику, который ограничивает его
творческие способности.
5
ESFJ – Сторож, коммуникатор, ГЮГО
Описания типа по ключевым словам:
Активность, жизнерадостность, смех, слезы, переживания, неуверенность, веселье,
застолье, дети, семья, оптимизм, настойчивость, доброта, излишняя
чувствительность, разговорчивость, популярность.
Общаться, разговаривать, смеяться, вкусно покушать, накормить друзей и близких,
радоваться жизни.
Путешествия, праздники, вылазки, участвовать и устраивать культурно-массовые
мероприятия, организовывать веселье, радушие, заботливость, навязчивость.
Угощать, дарить подарки, делать приятное людям, встречаться с умными
интересными людьми, тратить деньги, «тормошить» молчаливых людей.
Шумливость, громкая речь, болтливость, эмоциональность, суетливость, всегда
говорит то, что думает. Быть в центре внимания, всех развлекать. Индийские
фильмы, мексиканские сериалы.
Красота, чистота, порядок, материальное благополучие. Любит справедливость,
любит, когда все по-честному и поровну.
Решительность и инициативность, добросовестность, умение отстаивать свои
интересы; способность быстро принимать решения. Захватить инициативу,
проявить настойчивость, требовательность, властность, стремление управлять.
Навязать свое мнение и взгляды на проблему, в то же время дипломатичность,
сотрудничество, умение быстро улаживать конфликты. Болезненное восприятие
критики.
Любит общаться с людьми, любит животных. Не любит: стадности, бестолковости;
не любит казаться слабым; не терпит, когда ему указывают, что надо делать.
Восприятие мира
ESFJ — это чувствительные, заботливые «сторожа» мира. Они очень
общительны, открыты, всегда готовы помочь окружающим решить их проблемы и
облегчить их положение. Гармония — вот к чему стремятся ESFJ. Они терпеть не
могут конфликтов, предпочитают все уладить миром и всегда преуспевают в этом.
ESFJ всегда готовы сделать что-нибудь хорошее для других людей, даже в
ущерб собственным интересам. Им свойственны сильное чувство ответственности
и долга. Интересы других такие люди всегда ставят выше собственных. Им нужно
больше думать о себе, делая добро другим людям.
ESFJ с легкостью находят любовь, но им трудно любить долго. Их внимание
очень быстро переключается на события и людей, находящихся вне личных
отношений. Постарайтесь проявлять любовь и заботу к партнеру в не меньшей
степени, чем вы проявляете по отношению к внешнему миру. Ваши друзья будут
больше любить вас, если вы позволите себе стать зависимыми от них.
На работе советуем вам притормозить процесс принятия решений и
сконцентрировать свои усилия на одном деле, поскольку вам свойственно
разбрасываться. Вы всегда стремитесь решить все проблемы мира, зато самые
простые, например, отслеживание состояния своего банковского счета или
здоровое питание — ускользают от вашего внимания.
6
ESTP - Конкурент, лидер, Жуков
Описания типа по ключевым словам
Воля, решительность, целеустремленность, властность, жесткость, упрямство,
активность, твердость, лидерство, конкурентность, нетерпеливость, напористость,
внутренняя ранимость и сентиментальность, драматичность, общительность,
обаяние, недемонстративность, инициативность, настойчивость, бесстрашие,
собранность, агрессивность, значимость, эгоцентризм.
Победа, борьба, героизм, власть, авторитет, главарь. Логика, аргументы, анализ.
Организовать, построить, раздать поручения, потребовать результат, командовать,
завоевать, идти напролом, разгромить противника, руководить, твердая рука,
железная дисциплина, твердый характер, подчинить, брать ответственность,
захватить территорию, рисковать, идти ва-банк, мобилизоваться в решающий
момент, доминировать, расстановка сил, быстро принимать решение, бросаться в
бой, ввязаться в драку, решительный отпор, "разведка боем", расстановка сил,
ревностно оберегать связи, не прощает непослушания, мгновенно реагировать, кто
- кого: либо я - их либо они – меня.
Восприятие мира
Если есть проблема, которую нужно решить, ESTP всегда готов предложить
свои услуги по разрешению ситуации с впечатляющим исходом. ESTP прекрасно
справляются с любыми переговорами, они всегда могут уговорить человека
разделить их точку зрения.
ESTP предпочитают жить сегодняшним днем, полностью сосредоточиваясь на
конкретных результатах. Они быстро двигаются и быстро говорят, им всегда
хочется двигаться дальше. Они не любят долгих объяснений, которые отнимают
время и внимание. Они слишком нетерпеливы для этого.
ESTP всегда готовы идти на риск. Они живут стремительно, за ними трудно
успеть, ESTP очень энергичны, из них получаются прекрасные актеры, которые
всегда находятся в идеальной физической форме. Им нужно учиться сдерживать
обещания и брать на себя обязательства во всех областях жизни.
ESTP привлекает охота, покой и близость — не для них. ESTP загораются в
начале отношений и быстро теряют интерес к партнеру, когда страсть проходит. В
бизнесе они так же стремительны. Они оставляют свое занятие, когда оно им
наскучит. Они любят работать на себя.
ESTP прирожденные конкуренты, которые преуспевают в собственном
бизнесе. Для них очень важна гибкость, они не любят строгого распорядка и
предпочитают работать в одиночку. Однако порой сотрудничество с коллегами
дает впечатляющие результаты.
ESTP должны напоминать себе, что и у других людей бывают интересные
идеи.
ESTJ – Надзиратель, управляющий Штирлиц
Описания типа по ключевым словам
Быстрый, ясный, трезвый мозг. Трезвый расчет, ясное понимание, четкость, логика,
7
порядок,
расчетливость,
дисциплина,
предприимчивость,
энергичность,
напористость, решительность, инициатива, прямолинейность, активность,
стремление к порядку, практичность, трудолюбие, усердие, деловитость, смелость,
азарт, находчивость, оправданный риск, честность, твердый характер, инструкция,
закон, дотошность, профессионализм, пунктуальность, чувство долга, методика,
технология работы, стабильность, предсказуемость, устойчивость, конкретность,
здоровый консерватизм, бескомпромиссность, негибкость, деловая сухость,
официальность
Разумно и логично действовать, соблюдать правила игры, упорная каждодневная
работа, качество работы, просчитать ситуацию, основательность, практическая
выгода, польза, спорить, быть в центре событий, сдержать обещание любой ценой,
реализовать
на
практике,
Скупость на похвалы, неумение признаваться в чувствах; неумение просить
прощения, признавать ошибки; чаще видеть недостатки, чем достоинства;
нетерпимость к чужим слабостям, безразличие, властность.
Подтянутость,
собранность,
дисциплинированность,
ответственность,
обязательность, спортивная выправка, мобилизованность, резкость, упрямство,
прямота, скрытая нервозность, выносливость,
преодоление трудностей,
организаторские способности, никогда не показывать своей слабости; иногда
бестактность,
невыдержанность,
вспыльчивость
Информация, логика, расчет, анализ, "факты прежде всего", порядок с большой
буквы.
"Все, что я делаю - я делаю хорошо", "сказал - сделал, не можешь - не обещай",
"хочу знать все", начальства не боится - смело отстаивает свои взгляды, иногда
даже агрессивен, всегда знает, что и как надо делать, хороший администратор,
управленец; любит учить людей как действовать и жить.
Эстет, элегантен, стильно одевается (но не наряжается), чистоплотность,
опрятность, аккуратность, качественные вещи, комфортные условия для работы.
Не терпит: проволочек, несобранности, мямлей, разгильдяев, расхлябанности,
лени, безответственности, хаоса и беспорядка, некомпетентности, хитрости и
коварства, жуликов и ловкачей, интриганства, политических игр; не выносит, когда
подгоняют и торопят, опаздывают на встречу, нарушают сроки выполнения
работы, болтовни по пустякам
Восприятие мира
ESTJ хотят превратить мир в идеальное место для жизни, и они знают, как это
сделать, У них есть конкретные идеи относительно того, как исправить то, что
неправильно, и как внести порядок в хаос. Они умеют организовать людей на
работу. Им нравится быть в центре внимания, всеми руководить, но результаты
часто разочаровывают их. Им не нравится, когда люди не соответствуют их
высоким стандартам. Им нужно научиться терпению и совмещать работу с игрой.
ESTJ относятся к любви так же практично, как и ко всей жизни в целом. Их тянет к
людям, которые могут предложить им положение или красоту, но в то же время
они не станут оспаривать их авторитет. Не стоит расценивать эмоциональную
прямоту и близость как знак слабости. Постарайтесь ценить чувства не меньше,
8
чем факты. Вдохновляйте людей на то, чтобы они делились с вами своими идеями.
ESTJ — идеальные руководители любой группы людей или фирмы в любой
отрасли бизнеса. Они способны возглавить любое дело и привести его к успеху. Им
нужно научиться принимать во внимание потребности и чувства своих коллег и
подчиненных.
ENFP – Исследователь, Гексли, вдохновитель
Описания типа по ключевым словам:
Ровное расположение духа, проницательность, энтузиазм, энергичность,
воодушевиться новым начинанием, убедительность, перспектива, новые
знакомства, неординарные люди, талант, способности, везение, удача,
нешаблонность, успех, связи, эмоциональное воодушевление, вдохновение,
творческий порыв, сюрпризы, неожиданности, богатое воображение, смена
увлечений.
Экстравагантность, оригинальность, непредсказуемость, противоречивость,
идеализм, разбросанность, грандиозность, неуравновешенность, возбудимость,
внутренний голос, интуиция, озарение, изобретательность, новые возможности,
свобода
творчества,
находчивость,
гибкость,
Светское общество, вечеринка, приключения, светская беседа, общение с
интересными людьми, контактность, поддерживать отношения, внимательность к
окружающим, новое увлечение, легко знакомиться, выйти сухим из воды,
произвести впечатление, создать имидж, пустить пыль в глаза, лихо закрученный
сюжет, невероятные повороты, легкая безалаберность, бесшабашные выходки,
показушная эксцентричность, интрига, сплетни, пошептаться за спиной, промыть
косточки, дружелюбная улыбка, игривые глаза, открытые жесты и огромное
воображение, дипломатичность, чувство такта, детская непосредственность,
игривость поведения, жизнелюбие, жизнерадостность, быстрая реакция
Быстро схватить суть, видеть способности и возможности людей, действовать по
ситуации, лавировать,
подстраиваться, делать комплименты, льстить,
выкручиваться, мгновенно импровизировать, манипулировать отношениями,
действовать по наитию, новое интересное начинание, невероятное развитие
событий, поболтать на щекотливые темы, легкость в общении, предвкушение чегото нового и интересного, человек настроения, нестандартное решение проблемы,
смелая идея, невероятный проект, "безвыходных ситуаций не бывает", давать
советы, понять "нутро" человека с одного взгляда, поэкспериментировать со своим
внешним видом и интерьером в комнате, внести разнообразие, рекламировать и
восхищаться талантами окружающих, легко вдохновиться и быстро разочароваться
в объекте симпатий; обидчивость и ранимость, но отходчивость и незлопамятность;
говорит без запинок, легко и непринужденно.
Приветливость и доброжелательность; решительность и даже агрессивность в
критических ситуациях; чем больше знакомых, тем лучше; быть со всеми в
приятельских отношениях, периоды спада сменяются подъемами вдохновения.
Нелюбовь к: решению бытовых проблем ("ненавижу мыть посуду, потому что она
жирная и противная"), скуке, рутине, кропотливой однообразной работе,
шаблонам, регламентам, инструкциям, ограничениям, ведению деловой
9
документации, одиночеству, грубым и невоспитанным людям; когда ставятся под
сомнение интеллектуальные способности.
Восприятие мира
ENFP постоянно стремятся открыть нечто новое. ENFP любят, когда их жизнь
превращается в каждодневное приключение. Для них жизнь — это драматический
спектакль, и они стремятся принять участие в каждом действии, которое кажется
им увлекательным. Но в поисках нового занятия они упускают детали
повседневной жизни. Они полагаются на свою способность к импровизации, не
хотят готовиться заранее. Это неплохо, но окружающие чувствуют себя забытыми
и заброшенными; ENFP следует быть более стабильным. Они привлекают к себе
незнакомцев, стоит им лишь поймать их взгляд. Они способны к страстным,
интенсивным отношениям, которые погибают, как только ENFP увлекаются кем-то
другим. ENFP следует быть более спокойным и постоянным в отношениях с
людьми. Если вы хотите добиться крепкой и долгой любви, вы должны показать
партнеру, что вы обладаете настойчивостью и терпением, что на вас можно
положиться даже в самый трудный момент.
Как и все экстраверты, ENFP ненавидят строгий распорядок работы. В
результате они меняют одно место работы за другим. Как только работа им
наскучивает, они, не задумываясь, уходят и ищут что-то новенькое. Им легко
приспособиться к новой ситуации, их общительность помогает им добиться успеха
в таких областях, как журналистика, торговля или преподавание. Они остаются на
одном месте работы ровно столько, сколько хотят.
ENFJ - Ментор, Гамлет, наставник
Принуждение, решительность, великодушие, отзывчивость.
Описания типа по ключевым словам
Эмоции, чувства, страсть, любовь, ненависть, измена, ревность, переживания,
сострадание, человеческая душа, идея, игра, удача, риск, крайности, острота
ощущений, накал страстей, эмоциональные оттенки, будоражить воображение,
впечатления, сцена, демонстративность, общительность, популярность, работа с
массами, идеология, пропаганда, агитация, интуиция, предвидение, рок, судьба,
вера, мистика, воображение, предсказание, перспектива, глобальный подход,
облагодетельствовать человечество, тревожное предчувствие, драматизм,
трагикомедия, внутренние противоречия, беспокойство, настроение, буйный нрав,
подвижность,
динамичность,
задиристость,
великодушие,
лидерство,
мнительность, религиозность, романтика, возвышенные чувства, внутренние
сомнения и колебания, добро и зло, эгоцентризм, артистичность, возвышенность,
отзывчивость,
великодушие,
самолюбие,
ранимость,
нетерпеливость,
бескомпромиссность.
Радикальные меры, энергетика, авантюризм, блеф, диктаторство, принуждение,
решительность, властность, склонность управлять и манипулировать, блестящий
оратор, суицид, успех, слава, известность, уникальность, неповторимость,
оригинальность, талант, самолюбование, самовосхваление, душа нараспашку,
10
играть роль, быть в центре внимания, жестикуляция, зрелищные мероприятия,
делать рекламу, истероидность, духовный мир, максимализм, неуживчивость,
одаренность,
либо
либо,
предчувствие.
Попасть в "струю", угадать "правильное" направление, захватить "нужную"
инициативу, ощутить своевременность момента, найти "золотую" жилу, играть "по
крупному".
Восприятие мира
ENFJ верят в способности других людей и готовы помочь им реализовать свой
потенциал. Из них получаются выдающиеся лидеры, потому что они искренне
интересуются мыслями и желаниями других людей. Но порой они бывают
излишне агрессивны и прямолинейны в своих попытках помочь окружающим. Им
стоит чаще задумываться и не так упорно настаивать на своем в ущерб другим людям. ENFJ — чувствительные, нежные люди, но порой они чрезмерно настойчивы
и назидательны. Им стоит стать более гибкими и позволить партнеру внести свой
вклад в развитие отношений. ENFJ прекрасно управляют людьми, они способны
убедить каждого сотрудника в том, что выбранный ими путь — единственно
правильный. Они преуспевают в консультировании или преподавании. Они
должны увлекать и вести за собой. Но ENFJ должны анализировать свои мотивы и
идеи. Им свойственно забывать о чувствах и потребностях других во имя великой
идеи.
ENTP - Изобретатель. Дон Кихот, новатор
Описания типа по ключевым словам
Теория, идея, вдохновение, импровизация, творческое начало, абстракция, научная
гипотеза, озарение, грандиозный проект, перспектива, интересные начинания,
многогранность, будущее, новые веяния, нововведения, храбрость, находчивость,
откровенность, уверенность.
Интеллектуальное любопытство, внимательность, любознательность, широкий
кругозор, менять увлечения, рационализаторство, открытие, изобретательность,
предприимчивость, исследование, творчество, сообразительность, оригинальная
идея, решить нетрадиционным способом, схватить ситуацию в целом,
спонтанность, быстрая реакция.
Думать, придумывать, фантазировать, воображать. Схемы, классификации,
логические задачки, головоломки.
Неряшливость, неприхотливость в быту, полное пренебрежение к одежде и
внешнему виду, непосредственность в общении, импульсивность, пренебрежение
к чинопочитанию, не интриган.
Рассеянность,
забывчивость,
несобранность,
иногда
необязательность.
Свобода слова, права человека, демократия ("живет сам и дает жить другим"),
дискуссия.
Восприятие мира
11
ENTP любят творческие занятия, им нравится решать сложные проблемы,
собирать головоломки. Они настолько увлекаются новыми идеями и
возможностями, что вернуть их на землю бывает очень трудно. ENTP редко
находятся в покое, они поддаются первому импульсу. Их увлекает и пища (нужно
следить за тем, что они едят), и мода (их шкаф набит самой разнообразной
одеждой). Увлекаясь внешней новизной, они часто забывают о чувствах близких
людей, хотя и неумышленно. Им следует стать более уравновешенными, более
внимательными к чувствам других людей. Им нравятся забота и поддержка
партнера, но их собственное поведение для партнера бывает невыносимым.
Проблемы, возникающие в отношениях, для ENTP всегда сюрприз. Они считают,
что у них все в порядке. Окружающих раздражает стремление ENTP оспаривать
все, что угодно. Склонность к ссорам — самое слабое место ENTP, так как в запале
они могут обидеть и оттолкнуть других людей, особенно на работе. Расписание и
распорядок угнетают ENTP, они нуждаются в независимости и гибкости, чтобы их
изобретательная натура могла развернуться в полную силу. Но импульсивность,
свойственная ENTP, мешает им завершить начатое дело. Им нужно
сосредоточиться, не разбрасываться, принять помощь коллег, чтобы привести
начатый проект к успешному завершению.
ENTJ - Стратег, Джек, экспериментатор
Описания типа по ключевым словам
Предприимчивость, деловитость, активность, энергичность, решительность,
динамичность, любознательность, движение, соревнование, продуктивность,
эффективность, работоспособность, деловая выгода, практическое применение,
смекалка, азарт, успех, рационализация, последовательность, конкретность,
результативность, эффективность, оправданный риск, планирование, скорость,
лидерство.
Непоседливость,
уверенность,
оптимизм,
дружелюбие,
откровенность,
интеллигентность, контактность, жизнерадостность, сила, удачливость, резкость,
негибкость, диктат.
Широкий кругозор, абстрактная логика, инновации, новые разработки,
экспериментировать, оригинальная идея, изобретение, поисковая активность,
преодоление, прибыль.
Работать быстро, действовать на опережение, предвидеть, просчитать наперед,
оперативно и логично действовать.
Азартная игра, риск, фортуна, авантюризм, романтика, туризм, путешествие,
непройденные тропы, загореться делом, приключения, жизненная сила, энергия,
умение не унывать и не падать духом в сложных ситуациях, расчетливая
бесшабашность,
жизнестойкость.
Восприятие мира
ENTJ становятся лидерами любой команды или армии, из них выходят настоящие
маршалы. ENTJ нуждаются в том, чтобы им подчинялись. В любой ситуации — в
личной или профессиональной — они готовы взять на себя ответственность и ни за
что от нее не отказываться, но в запале они могут буквально смести со своего пути
12
тех, кто неосторожно там оказался. Им стоит стать более чувствительными и
гибкими. Не следует забывать о чувствах и потребностях тех, кто идет за вами.
Прислушивайтесь к голосам окружающих. У ENTJ всегда много почитателей,
которых восхищает их сила и настойчивость. ENTJ должны искать гибких
партнеров, которые могут приспособиться к их требованиям. Но и ENTJ должны
приспосабливаться к требованиям партнеров и друзей, иначе они рискуют остаться
в одиночестве.
Из ENTJ выходят президенты и генералы, обладающие авторитетом и хорошей
репутацией. Они всегда добиваются успеха в мире бизнеса, поскольку управляют
своей фирмой или компанией решительно и мудро. Однако им свойственна
нетерпимость в отношении ошибок и промахов. Им нужно более внимательно
относиться к коллегам и подчиненным. Так они сумеют завоевать верность и
любовь.
ISFP - Свободный дух, Дюма, посредник
Описания типа по ключевым словам
Удовольствие, удобства, комфорт (в т.ч. психологический), уют, наслаждение,
приятная компания, красота (в т.ч. физическая), хорошее настроение, чистота,
приятные запахи, вкусная еда, хорошее самочувствие, эстетика, красивые вещи,
красота природы, красивый интерьер, красивая мебель, одежда, душевный покой,
отдых на природе, принимать гостей, застолье.
Дипломат, убеждать, уговаривать, сглаживать углы, компромисс, уступки,
договариваться, со всеми быть в мире, золотая середина.
Талантливая лень, с трудом дается напряженная деловая активность, может
перекладывать рутинную работу на других.
Скрытность, скромность, замкнутость, доброта, верность, самокритичность,
ранимость, часто расслабленность, несобранность.
Эмоциональность, чувствительность, гибкость, хорошо чувствует эмоции
окружающих, приветливость, страстность. Реалист, практичен, хороший семьянин,
заботится о благосостоянии семьи, материальном достатке.
Восприятие мира
ISFP танцуют под собственную музыку. Они часто первыми слышат подобную
мелодию. ISFP — это художники, создающие прекрасные картины, которыми
можно по праву гордиться. Они предпочитают сидеть и наслаждаться жизнью, не
портя своих впечатлений ненужной спешкой и суетой. Они знают, что все идет как
должно и не нервничают из-за пустяков. Они предпочитают уделить время
глубокой, содержательной беседе, чем бесцельной беготне за мячом по лужайке.
Им не интересно возглавлять фирмы или улаживать конфликты, они не хотят
навязывать свое мнение окружающим. Они настолько озабочены проблемами
других людей, что часто забывают о себе, даже в ущерб собственному здоровью и
благополучию. Им нужно больше думать о себе. Их собственные желания часто
оказывают похороненными так глубоко, что докопаться до них бывает крайне
сложно.
13
В личных отношениях ISFP должны быть более открытыми и смело говорить
о своих чувствах. Не стоит так критично относиться к себе, так можно отпугнуть
потенциальных партнеров.
Вышесказанное справедливо и в отношении работы, ISFP готовы работать с
утра и до ночи. Для них работа—это не средство добывания денег. ISFP
работают, чтобы помогать другим людям, поэтому они часто выбирают для
себя работу учителя, советника или священника. Не стоит забывать о
собственных потребностях. Получаете ли вы столько, сколько заслуживаете?
Получаете ли вы то признание, которое заслужили по праву?
ISFJ – защитник. Драйзер, хранитель
Описания типа по ключевым словам
Достоинство, самоуважение, гордость, обязательность, добросовестность,
ответственность, держит слово, чего бы это ни стоило, расчетливость,
пунктуальность, дотошность, бережливость, элегантность, эстетичность,
аккуратность,
принципиальность.
Надежность, стабильность, верность превыше всего, не прощает предательства и
измены.
Упрямство, неуступчивость, воля, упорство, высокая работоспособность,
собранность, основательность, внимательность, подтянутость, мобилизованность,
дисциплинированность.
Нравственная чистота, нравственный долг, честь, честность, порядочность,
этичность, традиции. Моралист (иногда воинствующий), резкость этических
оценок ("если человек дрянь, то почему я об этом должен молчать?").
Восприимчивость, самоотдача, зависимость, неуверенность. Красота (страсть к
красивым вещам, нередко вещизм), здоровье (важна красота физическая).
Вопиющий порядок, идеальная чистота (неприязнь пыли, разбросанных вещей).
Мстительность, злопамятность, помнит и добро, и зло. Ненавидит бедность.
Осторожность, скрытность, настороженность, «застегнутость на все пуговицы»,
подозрительность. Делится интимным только с очень близкими людьми. Друзей
мало, но они "проверенные", надежные.
Сексуальных свобод не признает, сохраняет верность не столько ради партнера,
сколько из самоуважения.
Нежелание входить в близкий контакт с людьми. Критика, даже справедливая,
приводит к болезненным переживаниям. Жестко отстаивает материальные
интересы
свои
и
близких.
Консерватизм, нелюбовь к переменам, хаосу, неопределенности.
Восприятие мира
ISFJ постоянно думают о чувствах других людей. Они исключительно верны
близким друзьям и партнерам. ISFJ готовы отказаться от собственных интересов,
лишь бы другим было хорошо. Они готовы сделать все, что угодно, чтобы
ситуация разрешилась к всеобщему удовольствию. ISFJ просто не в состоянии
отказать кому-либо. Но если вам хочется заботиться об окружающих, вы должны
14
сначала позаботиться о себе самом. Постарайтесь относиться к себе более
внимательно, поймите, что ваши нужды так же важны, как и потребности других
людей. ISFJ тянутся к властным партнерам, нуждающимся в уважении, которое
ISFJ с радостью им предоставляют. ISFJ должны стать более уверенными, осознать
собственную ценность и не стесняться говорить о своих желаниях, в противном
случае их будут воспринимать как должное и партнеры, и друзья.
ISTP - Аналитик., Габен, Мастер
Описания типа по ключевым словам
Удобства, комфорт, упрямство, неуступчивость, уверенность, независимость
(можно разжалобить, упросить, но приказать ничего нельзя), внутренняя правота и
бесстрашие, спокойствие, холодность, изобретательность, практичность,
реалистичность.
Внедрять в практику, имеет собственный вкус, ревнивость и недоверчивость,
материальный достаток, красивые и качественные вещи, вкусная еда, мастерить
руками, исполнительность, составлять план работы, физический и эмоциональный
комфорт, эстетический вкус, любознательность, бесстрастность (но иногда взрыв
ярости).
"Ленивый мастер", "если хочешь поработать - ляг, поспи - и все пройдет",
усовершенствовать, рационализировать (чтобы не делать бесполезную работу),
продать с выгодой, пустить в дело, скептичность к лозунгам и призывам,
критичность, здравый смысл, "полезным является то, что делает жизнь удобной".
Цель: получить от жизни максимум удобств, затратив на это минимум усилий;
нужные и полезные вещи, одиночество, самолюбие, жестокость, самооборона,
ранимость, временами пессимизм и апатия, "черный юмор", технологичность,
прибыль, профессионализм, умение работать с любым инструментом.
Одеваться аккуратно, с чувством вкуса, но не вызывающе, неброско, главное удобно; неприятие бесполезной работы, бесполезной траты сил и энергии.
Скрывать эмоции под маской недоступности, панически боится, что его эмоции
будут выставлены на посмешище, избегает излишне эмоциональных людей.
Экономность в движениях, работать не спеша, со знанием дела, неброское тихое
упорство, неповоротливость, нудность, скромность, незаметность, расчетливость,
"талантливая лень", идеально организовать пространство для удобной работы и
отдыха, расположиться с максимальным удобством, комфортные условия для
работы (хорошая освещенность, свежий воздух, подходящая влажность,
температура), "принцесса на горошине", ироничность и недоверчивость,
ограниченный круг друзей, ненужных вещей нет, всё — в дело: “из ерунды –
конфетку”, “ничего даром!”, обустройство среды обитания, заботлив в отношении
родных и близких.
Не терпит: уравниловки, вмешательства в личную жизнь, бесполезную работу,
излишнюю суету, многолюдные сборища, шум, скандалов, крика, эмоций, когда
дергают по пустякам, неприятные запахи, посторонние прикосновения.
Любит: похвалу, внимание и оценку своей работы, общественное признание
достоинств, материальное вознаграждение, доброту, сердечность, естественность,
простоту (ничего лишнего, даже в искусстве избегает вычурности и излишества
15
деталей)
Восприятие мира
ISTP любят наблюдать за ходом событий. Они редко вмешиваются, хотя
прекрасно представляют себе, что нужно сделать. Если что-то сломается, им будет
нетрудно починить. Они любят решать сложные проблемы и совершать открытия,
но только в одиночку. ISTP нельзя назвать романтиками. Они любят анализировать
происходящее. ISTP твердо стоят на земле. Они живут головой, а не сердцем, и от
партнеров ожидают того же самого. Однако им совсем нетрудно стать более
открытыми и теплыми людьми. Постарайтесь проявлять любовь и теплоту по
отношению к своему партнеру. Не следует холодно анализировать каждые новые
отношения. Ваша настойчивость и упорство будут полезны вам в любой области
деятельности, особенно там, где требуется особая точность. Из ISTP выходят
хорошие хирурги, скульпторы, инженеры и бухгалтеры. Они любят разрешать
проблемы, возникающие на работе, но не могут целый день просидеть за рабочим
столом. Постарайтесь чаще контактировать с коллегами, обменивайтесь идеями —
это пойдет вам на пользу. Окружающие могут помочь вам решить проблему, над
которой вы так давно и безуспешно бьетесь,
ISTJ – Планировщик, Максим, Инспектор
Описания типа по ключевым словам
Здравый смысл, практичность, реалистичность, точность, аккуратность, порядок,
педантизм, ответственность, организованность, обязательность, надежность,
стабильность, предсказуемость, уравновешенность, трудолюбие.
Четкость, стройность, пропорции, логичность, система, таблица, схема, структура,
анализ, каталог, базы данных, архив, алгоритм, реализм, прагматизм, инструкция,
основательность, вникать в детали.
Настойчивость,
кропотливость,
упрямство,
воля,
целеустремленность,
выносливость,
осторожность,
наблюдательность,
подозрительность,
назидательность, злопамятность, спокойствие, замкнутость, молчаливость,
одиночество, скрытность, расчетливость, суровость, хмурость, ворчливость,
ревность, завистливость, качественные вещи, материальный достаток, хорошая
зарплата, субординация.
Инструктировать, систематизировать, упорядочивать, копать глубоко, изучить
досконально, тщательно подготовиться, предусмотреть, просчитать, подготовиться
заранее, планировать, действовать строго по плану, выполнить обещание (чего бы
это ни стоило), сдержать слово, проверять, контролировать.
Мастерить руками, ремонтировать технику, делать ремонт, доводить до
совершенства, заниматься конкретными делами, практическое применение,
завинчивать гайки, соблюдать дисциплину, контролировать выполнение, конечный
результат, внимание к деталям, глубокий анализ, довести до конца, разложить по
полочкам. Нелюбовь к переменам, нестабильности, выскочкам, когда подгоняют,
16
отвлекают, нелюбовь к авантюрам, болезненное переживание критики.
Восприятие мира
ISTJ берется за любое задание, но, прежде чем приступить к решению
проблемы, тщательно прорабатывает план действий. Они рассматривают каждую
возможность. Им нравится брать на себя большую ответственность, а, приняв
решение, они забывают обо всем остальном. Они никогда не отступают и не
бросают дело на полдороги. Они хотят добиться признания через достижения, но
из-за того, что они очень много работают, им редко удается расслабиться и
насладиться радостями жизни.
ISTJ не теряют голову от любви, они не любят выражать свои чувства и
эмоции. Но ISTJ способны на глубокие чувства по отношению к человеку, который
разделяет их обязательства. Постарайтесь немного расслабиться, относитесь к
жизни с юмором, старайтесь видеть хорошие стороны во всем происходящем.
ISTJ предпочитают работать в одиночку, проводя долгие часы за рабочим
столом и отдавая работе все свои силы. Им по плечу любая самая высокая
должность. Они способны справиться с любой задачей.
Из ISTJ получаются отличные судьи, врачи или руководители. Но постоянные
стрессы могут нанести урон их здоровью.
INFP – Гармонизатор, Есенин, лирик
Описания типа по ключевым словам
Мечтательность, романтичность, "витать в облаках", чувствительность, поэзия,
сентиментальность, рефлексия, ранимость, вера в судьбу (в "высшие силы"),
покорность, смирение, жертвенность, духовный мир, единение с природой, вера в
светлое будущее, скромность, серьезность, задумчивость, любовь к животным.
Приспособиться, сглаживать конфликты, гибкость, эмоциональность, мягкость,
тактичность, обаяние, легкость в общении, привязчивость, безмятежность,
доброжелательность, переживания, терпимость, чуткость и внимательность к
людям, душевность, влюбчивость, теплая и тревожная улыбка, самоограничение.
Элегантность, экстравагантность, гармония чувств, стремление к красивому:
эстетика, стихи, живопись, изящные безделушки.
Широкий кругозор, гуманитарные познания; общение с художниками,
неординарными, экзотическими людьми. Любопытство, неравнодушие ко всему
новому, необычному, красивому. Тонкое чувство юмора.
Мечта, миф, символ, образ, видение, внушаемость, предвидение, предчувствие,
созерцание, плод воображения, мнительность, нерешительность, идеализм, жизнь
между мифом и реальностью, жаловаться на судьбу, просить о помощи.
Неприхотливость в быту, неумение "крутиться" и зарабатывать деньги,
непрактичность, отсутствие предпринимательской жилки, некоммерческий
человек, превосходство духовного над материальным, неприязнь к "дельцам" и
воротилам бизнеса, трудно заставить себя заниматься неинтересными
повседневными делами, неорганизованность, несобранность, нерасчетливость,
капризность.
17
"Печаль моя светла", "Люблю наблюдать за течением жизни, "Ой, как интересно!".
Любит жизнь во всех ее проявлениях; «люблю солнечный день, дождливый вечер,
морозное утро, шум деревьев, красоту природы, грозу за окном; люблю, когда
рядом человек, с которым можно просто молчать; люблю все теплое, мягкое и
пушистое; люблю неожиданность; люблю людей, которые чему-то учат; людей,
которые не похожи на остальных; людей, красивых внешне и внутренне». Утешить,
подбодрить человека теплыми словами, успокоить, обнадежить, настроить на
боевой лад, создать праздничную атмосферу.
Восприятие мира
INFP никогда не снимают розовые очки. Они хотят превратить мир в
прекрасное место для жизни. INFP никогда не идут на конфликты, предпочитая
плыть по течению. Они живут в духовном мире, они с любовью и вниманием
относятся к близким людям. Их мало заботит собственное имущество, смысл их
жизни в помощи окружающим. Однако порой они «откусывают больше, чем в
состоянии проглотить». Но кто-то приходит им на помощь, и тогда INFP платят
слишком высокую цену за эту помощь. У INFP настолько высокие идеалы, что они
просто обречены на разочарования. Жизнь не в состоянии идти так, как они
ожидают, особенно жизнь личная. INFP — это святые и ангелы в смысле работы.
Их стремление заботиться обо всех в ущерб собственным интересам проявляется в
любой работе, какую бы они ни избрали. Из них получаются прекрасные консультанты, психиатры, социальные работники. Однако INFP не должны позволять
работе мешать личной жизни. Всегда просите о поддержке, не пытайтесь
справиться со всеми трудностями самостоятельно.
INFJ - Индивидуалист, Достоевский, Гуманист
Описания типа по ключевым словам
Тихий, спокойный, сосредоточенный, дружелюбный; незаметное море чувств,
богатый духовный внутренний мир, воображение, творческое начало,
оригинальность,
отсутствие
реализма.
Сопереживать, снять эмоциональное напряжение, успокоить, сочувствовать,
проникнуть в душу человека, расположить к себе; разбираться в людях, видеть их
положительные и отрицательные стороны, скрытые мотивы их поведения, видеть
симпатии и антипатии людей в отношениях, кто к кому как относится, жить по
законам совести, любить ближнего своего, свято соблюдать заповеди, уважать
традиции; жить так, чтобы «совесть была чиста, а душа светла».
Человечность, гуманизм, сентиментальность, доброта, сердечность, смирение,
покорность, мир, согласие, компромисс, уступки, сгладить острые углы, прощать
обиды, идти навстречу. Тяжело переживает неурядицы, чувствительность. Идеи
братства, любви, дружбы, взаимопонимания; неприязнь насилия в любой форме,
отрицательных эмоций, агрессивности, разговора на повышенных тонах,
скандалов; помогать людям, творить добро, миролюбие, неконфликтность,
душевность, тактичность, внутренняя сила, уважительное отношение к оппоненту.
Отзывчивость, доброта, самопожертвование, сопереживание чужому горю,
18
мягкость, ненавязчивость, совесть, стыд, самоограничение, самобичевание, душа
человека, чувствительность, ранимость, сентиментальность, тонко чувствовать
интонации в разговоре, чуткость и внимательность к людям, нерешительность,
медлительность, осторожность, нерасторопность ("утопание в деталях" при
планировании), упрямство, настойчивость. «Совесть - это особое состояние души
человека». «Когда говорят, что «душа спокойна» - значит, совесть чиста».
Вежливость, заботливость, верность, духовность, порядочность, уважение к
окружающим, традиции, соблюдение норм поведения, мораль, нравственность,
стремление навязать свое понимание того, что морально, а что аморально;
семейный
круг,
общение
с
близкими
Пунктуальность, надежность, стабильность, честность, ответственность,
замкнутость, скромность, недемонстративность, неуверенность в себе.
Широкие познания из самых разных областей.
Очень не любит, когда при одной незаконченной работе поручают другую, не
выносит спешки и суеты. Если его просят что-то сделать, не может отказать.
Не может работать в неприятной психологической атмосфере, очень ценит
психологический комфорт, душевное равновесие, старается сгладить противоречия
("худой мир лучше доброй ссоры"). Не приемлет непорядочности и предательства.
Вульгарность или неаккуратность рассматривает как неуважение к людям, сам себе
не позволяет выглядеть неряшливо; критичен к собственной красоте, внешности,
волевым качествам; болезненно переносит их неодобрение, критику.
Восприятие мира
INFJ — это очень сложные, индивидуалистические натуры. Они любят жить с
целью. Стремятся помогать всем вокруг, но они хотят, чтобы их помощь была
конкретной и реальной. Их уважают за их принципиальность и убежденность в
том, что нужно делать добро. Они хотят делать то, что считают нужным, и
вовлекают в процесс помощи другим людям окружающих. Но INFJ нужно
вернуться на землю. Жизнь в воображаемом мире чревата стрессами. Нужно
научиться жить в мире с самим собой и осознавать пределы собственных, пусть
даже и очень больших, способностей. В личных отношениях INFJ чрезмерно
склонны анализировать, они редко поддаются страсти. INFJ ждут, когда любовь
придет к ним. Они ищут скромных партнеров, которые могут научить их делиться
своими чувствами, INFJ нужно стать более открытыми физически. Объятия и
похлопывания по плечу способны поднять настроение любому.
INTP – Разведчик, Бальзак, Критик
Описания типа по ключевым словам
Прогноз, предсказание, предвидение, экспертиза, концепция, скептицизм,
воображение, анализ, здоровый консерватизм, осторожность, сдержанность,
спокойствие, прагматизм.
История, прошлое, теория, интеллект, наблюдательность, широта познаний,
озарение, щепетильность, внимание к мелочам, педантизм, пассивность,
созерцание.
19
Независимость,
индивидуализм,
благожелательность,
обаятельность,
нерасточительность, осмотрительность, нерешительность, сомнения, колебания,
пунктуальность.
Техника, функционирование, оптимизация, архив, базы данных, картотека,
коллекционирование, энциклопедия. Интеллектуальная беседа, философствование,
"черный юмор" ("все пройдет"), язвительные насмешки. Ситуация в развитии,
внутренний ритм, действовать не спеша, перестраховаться, Неприхотливость в
быту, избегание повышенных эмоций, отстраненность.
Восприятие мира
INTP обладают активным, буйным воображением. Это мыслители, теоретики
и аналитики. Столкнувшись с любой ситуацией, они находят способ улучшить
положение. Они видят новые возможности там, где другие просто опускают руки.
Узнать их как следует невозможно. INTP закрываются от мира непробиваемым
щитом. INTP —это рассеянный профессор, который забывает поесть, забывает о
физических упражнениях, проводя все свое время в раздумьях о решаемой
проблеме. Сложные проблемы нравятся INTP, но им нужно научиться
наслаждаться и простыми радостями жизни. INTP не склонны влюбляться с
первого взгляда — это кажется им непрактичным и нелогичным. Им стоит
научиться любить, стать более простым и открытым. INTP есть чему поучиться у
детей. У INTP мало близких друзей, они с трудом сходятся с людьми. А поделиться
своими чувствами для них просто немыслимо. INTP нужно научиться делиться
своими эмоциями с близкими людьми. Теплота и эмоциональная честность всегда
находят отклик в людских душах.
INTJ – Директор, Робеспьер, Аналитик
Описания типа по ключевым словам
Аналитический ум, структурное мышление; умение отделить главное от
второстепенного, постоянное стремление думать, анализировать. Трудолюбие,
независимость, критичность, определенность, сдержанность, упрямство,
замкнутость.
Логика, методичность, терпение, выносливость, работа без отдыха и перерывов,
упорство, тщательно скрываемая застенчивость, резкость, обязательность,
ответственность, лаконичность, краткость, четкость в изложении материала.
Сбить с пути, переубедить практически невозможно, с трудом признает ошибки.
Схема, структура, классификация, планировать заранее, альтернативные варианты,
анализ, систематизация.
Запасливость, осторожность, предусмотрительность, скромность, бережливость,
неразговорчивость, мрачность. Теоретизирование, склонность к умственному
труду, построение абстрактных моделей.
Восприятие мира
INTJ прекрасно представляют, как можно улучшить свою жизнь и работу. Они
20
претворяют свои идеи в жизнь всеми доступными им способами.
INTJ — это прирожденные лидеры, обладающие оригинальным умом,
энергией и властью, достаточной для организации любого дела с помощью
окружающих или самостоятельно. Они самоуверенны и прагматичны, они
понимают смысл происходящего и с легкостью принимают решения. Они ценят
знания и компетентность, они не приемлют неудач и провалов — это не
соответствует их представлению о жизни. «Я король мира» — так INTJ живет и
действует.
Отстраненные и холодные INTJ редко влюбляются. Они настолько сдержанны, что
партнеры склонны считать их холодными и злыми. INTJ не способны делиться
своими проблемами даже с самыми близкими людьми. Им нужно научиться быть
более открытыми и радоваться плодам собственных усилий.
Руководители типа FJ (ISFJ, ESFJ, INFJ и ENFJ)
Основные преимущества:
• Собственное видение складывается из своих ценностей и убеждений.
• В процессе принятия решения задействованы и другие: прежде чем принимать
решения, предпочитают узнать мнения/требования других, а также вовлечь их в
процесс обсуждения.
• Доступны — для них важно узнать вашу точку зрения.
• Лояльны — поддерживают других и выполняют организационные требования.
• Стремятся к консенсусу и достигают его, а также организуют работу таким
образом, чтобы складывались гармоничные взаимоотношения.
• Принимают во внимание пожелания и требования всех сотрудников.
Основные претензии подчиненных:
•
•
•
•
•
Избегают принимать жесткие решения, особенно такие, которые могут повлечь
за собой негативные последствия для людей.
Не сообщают плохих новостей; пытаются представлять все в позитивном
ключе.
Избегают вступать в контакт с конфликтными людьми; помогают людям,
имеющим определенные проблемы, и поддерживают их.
Могут читать мораль по поводу чьих-то личностных качеств: «Это неверно. Я
бы никогда не позволил себе обходиться с людьми таким образом. И вы не
должны!»
Порой настолько фокусируются на межличностных взаимоотношениях, что это
мешает выполнению заданий; вопросы, затрагивающие личностный фактор,
выступают на первый план.
Им необходимо быть включенными в процесс, и они расстраиваются, если этого
не происходит.
Как строить взаимоотношения с руководителями типа
FJ. Рекомендации
21
1. Установите взаимоотношения с ними: выясните, к какому типу людей они
принадлежат, а также поинтересуйтесь, что для них важно.
2. Сообщите им информацию о себе.
3. Регулярно обращайтесь к ним за советом, помощью и поддержкой.
4. Включайте их в процесс и информируйте; никогда не исключайте их, даже если
это кажется вам допустимым.
5. Не полагайтесь на логические доводы, чтобы убедить их в своей правоте.
Объясните, почему это важно для вас, какое влияние это окажет лично на вас, а
также как это может помочь команде.
6. Если они руководствуются чувствами, сделайте все возможное, чтобы не
допустить этого.
7. Используйте мягкий и добрый юмор (но не сарказм).
8. Если они находятся в стрессовой ситуации, поймите, что их будет трудно
сдвинуть с места и направить в иное русло.
Руководители типа ТР (ISTP, ESTP, INTP и ENTP)
Основные преимущества:
•
•
•
•
•
•
Техническая экспертиза: высокий уровень компетентности, как в отношении их
самих, так и в отношении других.
Предоставляют своим подчиненным широкое поле деятельности; действуют на
основе принципа невмешательства.
Рассматривают любую информацию как позитивную и потенциально полезную.
Подвергают анализу огромные пласты информации; создают для этого
логические конструкции.
Проявляют терпимость к многообразию стилей, пока это приносит результат.
Обнаруживают гибкость; всегда готовы принять к сведению новую
информацию и указания.
Основные претензии подчиненных:
•
Не дают конкретных указаний: «Поступайте так, как считаете нужным, — лишь
бы это работало».
• Быстро изменяют свой курс, приводя в замешательство других, в результате
чего их действия оцениваются как непоследовательные.
• Часто не обнародуют причины, лежавшие в основе их действий, или свои
решения, так как они «слишком очевидны».
• Порой глухи к нуждам других; могут казаться равнодушными.
• Нетерпимы к тем, кто не отвечает их критериям, и бывают жесткими, когда
речь идет о некомпетентности.
• Могут слишком долго откладывать решения в надежде на то, что ситуация
разрешится сама собой.
Как строить взаимоотношения с руководителями ТР
типа. Рекомендации
1. Предоставьте им возможность действовать самостоятельно.
22
2. Не подталкивайте их, особенно к принятию решений, так как они еще не готовы
этого сделать; иначе они рассердятся или ускользнут от вас.
3. Представьте им саму проблему, а не ее решение. Если им потребуется ваше
решение, они спросят об этом.
4. Относитесь с уважением к их независимости и компетентности; доверяйте им
выполнение своей работы. Не следите за каждым их шагом.
5. В беседе высказывайте свою мысль прямо и понятно.
6. Когда вам необходимо предоставить им информацию, связанную с
межличностными проблемами или конфликтными ситуациями, старайтесь быть
как можно более естественным и сдержанным: преподнесите им это как
проблему
и
попросите
подумать
о
решении.
7. Спрашивайте у них то, что вы хотели бы узнать (каковы их ожидания
относительно вашей работы, их мнение по поводу командной деятельности), а
не ждите, когда они сами с вами поделятся.
8. Смиритесь с тем, что вы, возможно, не получите прямой ответ или подробные
инструкции; они предоставят вам более широкое поле деятельности и будут
ожидать, что вы сами определите для себя последовательность выполнения
работы.
Руководители типа TJ (ISTJ, ESTJ, INTJ и ENTJ)
Основные преимущества:
•
•
•
•
•
Пресекают всякую спешку; определяют проблему и фокусируются на ней.
Излагают свои мысли предельно ясно.
Проявляют спокойствие и уверенность в себе.
Быстро принимают решения.
Действуют прямо и последовательно; имеют основополагающие принципы и
придерживаются их.
• Организуют и структурируют работу для достижения целей.
Основные претензии подчиненных:
•
•
•
•
Не позволяют другим участвовать в процессе принятия решений до тех пор,
пока не станет очевидно, что эти решения могут быть уместны.
Говорят напрямик; окружающие могут воспринимать это как нападки в свой
адрес.
Абсолютно забывают о других; порой начинают действовать, не выяснив,
насколько готовы другие люди (что особенно характерно для типа TJ).
Торопятся с принятием решений; при этом не обладают достаточной
информацией, включая фактор воздействия на людей.
Ни для кого не изменяют правила.
Настолько фокусируются на выполнении задания, что с трудом приступают к
его осуществлению (представьте себе обрушивающийся поток!).
Как строить взаимоотношения с руководителями TJ-
23
muna. Рекомендации
1. Сообщайте им напрямую свои пожелания и требования, будьте готовы
логически обосновать их.
2. Представляйте им на рассмотрение основные положения (делайте письменные
пометки); говорите внятно.
3. Если вам необходимо обратиться к ним с какой-то проблемой, то сначала сами
основательно обдумайте ее и только потом говорите то, что вы уже однажды
пытались сказать или хотите попытаться еще раз.
4. Показывайте им, что вы компетентны и эффективно справляетесь с заданиями;
обращайте их внимание на то, что вы выполняете задания в срок.
5. Высказывайте свою точку зрения (как позитивную, так и негативную) по поводу
их решений: «Если мы поступим так, то может произойти вот это».
6. Старайтесь противостоять им; они ценят свои идеи, но предпочитают, чтобы их
критиковали, и люди, всегда говорящие «да», не вызывают у них уважения.
7. Не ждите от них особенной похвалы или оценок; их критика говорит сама за
себя, они заинтересованы и вовлечены в процесс.
8. Обратите внимание на то, что, принимая решения, они тем самым показывают,
насколько болеют за других, и предпочитают, чтобы их действия были оценены.
Сотни различных исследований, посвященных изучению типов руководителей
и менеджеров с помощью MBTI, показывают, что от 60 до 85 процентов
предпочтений отдаются комбинации мыслительного и оценивающего типа. Это
означает, что вы, скорее всего, уже работаете или будете работать с руководителем
TJ-типа, и в дальнейшем в вашей профессиональной карьере именно этот тип будет
встречаться наиболее часто. Если вы научитесь эффективно взаимодействовать с
такими руководителями, это сделает вашу профессиональную карьеру более
успешной.
Руководители типа FP (ISFP, INFP, ESFP и ENFP)
Основные преимущества:
•
•
•
•
•
•
Просят каждого подробно изложить свою точку зрения о происходящем.
Скорее воодушевляют, чем руководят.
Поощряют индивидуальные предпочтения и стили.
Проявляют гибкость; что бы ни произошло, обязательно будет ответная
реакция.
Вовлекают других в процесс и побуждают их к действию.
Проявляют находчивость; знают, к кому можно обратиться за помощью и
получить необходимую информацию.
Основные претензии подчиненных:
•
•
По мере поступления информации быстро изменяют свой курс и могут казаться
непоследовательными.
Окружающие иногда не совсем правильно понимают, что действительно важно
для них; их основные принципы для других людей могут оставаться тайной за
24
•
•
•
•
семью печатями.
Откладывают принятие решений; рассчитывают на то, что ситуация как-то
«разрешится» сама.
Избегают жестких решений, поскольку ненавидят разочаровывать или обижать
людей.
По-видимому, имеют любимчиков; совершенно иначе общаются с теми, кто им
импонирует, и наоборот.
Принимаются одновременно за работу по нескольким направлениям, как бы
разбрасываются; не приемлют структурирование.
Как строить взаимоотношения с руководителями FPmuna. Рекомендации
1. Доверяйте их интуиции и инстинктам, когда речь идет о природе человека, и
акцентируйте их внимание на этом.
2. Относитесь с уважением к их приоритетам и ценностям (возможно, вам
придется спросить их об этом).
3. Устанавливайте и развивайте личный контакт с ними.
4. Если вам необходимо дать им негативную оценку, не забывайте, что прямая
критика неэффективна. Лучше обратите внимание на то, как их действия
сказываются на вас лично или на других.
5. Поверьте в то, что их окольные пути рано или поздно приведут к цели.
6. Используйте легкий, добрый юмор (помните, что сарказм неуместен).
7. Если вы считаете, что они успешно справились с задачей, скажите им об этом.
8. Вы не должны их слишком захваливать.
Неважно, к какому типу принадлежит руководитель, с которым вы работаете,
главное — не забывайте, что каждому руководителю свойствен определенный
стиль лидерства, и ваша карьера будет гораздо успешней, если вы научитесь
понимать его особенности и эффективно взаимодействовать.
Избыток и недостаток различных типов в коллективе
Избыток NT
Недостаток NT
Избыток NF
Недостаток NF
Наличие большого количества идей о возможности развития, которые
скорее сменяют одна другую, нежели реализуются в действии.
Недостаточное понимание проблем подчиненных.
Неумение сформулировать сотрудникам проблемы доходчиво.
Стремление к силовому проведению идей в жизнь.
Отсутствие внимание к перспективам развития.
Погружении организации в «текучку», в решение сиюминутных задач.
Доминирование личных отношений в ущерб деловым.
Чрезмерное внимание к проблемам социальной сферы.
Ухудшение психологического климата в коллективе.
«Пассивный саботаж» сотрудников.
25
Избыток SJ
Недостаток SJ
Избыток SP
Недостаток SP
Трудности в реализации замыслов из-за отсутствия мотивации
сотрудников.
Закостенение схем производства и управления.
Трудности в проведении изменений.
Перегрузка организации нормативными требованиями.
Сковывание инициативы сотрудников.
Дезорганизация производственных процессов.
Снижение выхода конечного продукта.
Утрата организационных традиций.
Нестабильность норм жизнедеятельности организации.
«Вязкость» в принятии решений.
Низкая готовность к принятию персональной ответственности.
Большое внимание к конфликтным ситуациям в организации.
Наличие множества несогласованных между собой точек зрения.
Недостаточная продуманность и «проверенность на прочность»
решений.
Успокоенность относительно состояния дел.
ШЕСТНАДЦАТЬ ВИДОВ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Еще древние мыслители пытались понять суть человеческих отношений и найти
способы достижения гармонии в общении друг с другом. В истории человечества
было много выдающихся знатоков человеческой души: от Соломона и Сократа до
Фрейда и Достоевского. Однако до сих пор людям с трудом дается
взаимопонимание.
Открытие Аушрой Аугустинавичюте теории интертипных отношений сделало
первый серьезный шаг к пониманию психологической природы гармонии и
дисгармонии между людьми. Разные типы личности по-разному воспринимают,
осмысливают и передают друг другу информацию. Они, подобно приемникам,
настроены на разные параметры принимаемых сигналов, их форму и содержание.
Одни сигналы воспринимаются ими четко и положительно, другие - нет. Отсюда и
проблемы непонимания.
Крайне редко люди бывают психологически совместимыми на всех уровнях
взаимодействия. Даже лучшие из отношений - дуальные - имеют разную степень
комфортности и часто тоже требуют коррекции. Методы соционики позволяют
моделировать развитие отношений между людьми и выявлять скрытые причины
недоразумений. Любые отношения всегда можно улучшить, если знать и
соблюдать правила взаимодействия разных типов личности.
Условные обозначения типов отношений:
1.
2.
3.
4.
Т - тождественные (подобные)
Д - дуальные (дополняющие противоположности)
А - активация (тонизирующие)
З - зеркальные (взаимная коррекция)
26
5. Де - деловые (побуждающие к действию)
6. М - миражные (расслабляющие)
7. Сэ - суперэго (взаимный эгоизм)
8. Пп - погашение (погашение противоположностью мнений)
9. Квт - квазитождественные (параллельные)
10. К - конфликтные (отношения непонимания)
11. Ро - родственные (проблематичные)
12. Пд - полудуальные (неполное дополнение)
13. П - передатчик социального заказа (заказчик)
14. п - приемник социального заказа или контракта (исполнитель)
15. Р - ревизор (социальный контролер, воспитатель)
16. р - ревизуемый (подконтрольный, подотчетный)
Тип
партнера
(он мне)
Мой тип
Н
о
в
а
т
о
р
Новатор - ENTP
Посредник - ISFP
Коммуникатор - ESFJ
Аналитик - INTJ
Наставник - ENFJ
Инспектор - ISTJ
Лидер - ESTP
Лирик - INFP
Политик - ESFP
Критик - INTP
Эксперментатор
ENTJ
Хранитель - ISFJ
Управляющий - ESTJ
Гуманист - INFJ
П
о
с
р
е
д
н
и
EN к
TP
ISF
P
Т
Д
А
З
П
Р
Де
М
Сэ
Пп
- Квт
К
п
р
Д
Т
З
А
Р
П
М
Де
Пп
Сэ
К
К
о
м
м
у
н
и
к
а
т
о
р
ES
FJ
А
З
Т
Д
Ро
Пд
п
р
Квт
К
Сэ
А
н
а
л
и
т
и
к
Н
а
с
т
а
в
н
и
к
И
н
с
п
е
к
т
о
р
INT
J
EN IST
FJ J
З
А
Д
Т
Пд
Ро
р
п
К
Квт
Пп
п
р
Ро
Пд
Т
Д
А
З
П
Р
Де
р
п
Пд
Ро
Д
Т
З
А
Р
П
М
Л
и
д
е
р
П
о
л
и
т
и
ES INF к
TP P
ES
FP
Де
М
П
Р
А
З
Т
Д
Ро
Пд
п
Л
и
р
и
к
М
Де
Р
П
З
А
Д
Т
Пд
Ро
р
Сэ
Пп
Квт
К
п
р
Ро
Пд
Т
Д
А
Квт Пп Сэ М Де р п З
р Де М Сэ Пп Квт К П
п М Де Пп Сэ К Квт Р
К
р
и
т
и
к
Э
к
с
п
е
р
и
INT м
P е
н
т
а
т
о
р
Пп Квт
Сэ К
К Сэ
Квт Пп
р Де
п М
Пд П
Ро Р
Д А
Т З
З Т
А
Р
П
Х
р
а
н
и
т
е
л
ь
У
п
р
а
в
л
я
ю
щ
и
ISF й
J
ES
TJ
Г
у
м
а
н
и
с
т
К
Квт
Пп
Сэ
М
Де
Р
П
З
А
Д
Р
П
М
Де
Пп
Сэ
К
Квт
р
п
Пд
П
Р
Де
М
Сэ
Пп
Квт
К
п
р
Ро
В
д
о
х
н
о
в
и
т
INF е
J л
ь
М
а
с
т
е
р
ISTP
EN
FP
Ро
Пд
п
р
Квт
К
Сэ
Пп
Де
М
П
Д Т Пд Ро Р
Ро Пд Т Д А
Пд Ро Д Т З
Пд
Ро
р
п
К
Квт
Пп
Сэ
М
Де
Р
П
З
А
27
Вдохновитель - ENFP Ро Пд П
Мастер - ISTP
Пд Ро Р
Р
П
Квт К Сэ Пп Де М п
К Квт Пп Сэ М Де р
р
п
А
З
З
А
Т
Д
Д
Т
1. Тождественные отношения
Это отношения во многом похожих людей, которые очень хорошо понимают друг
друга. Построенные на доверии и сочувствии, они хороши для дружбы, но в браке
могут возникнуть затруднения из-за невозможности помочь друг другу в решении
проблем. Партнерам трудно правильно оценить деятельность друг друга, поскольку
у них одинаково развиты как сильные, так и слабые стороны. Эти отношения
активны при наличии совместных дел, когда есть чему научиться у более опытного
партнера. При недостатке поступления новой информации от партнера, отношения
могут быстро себя исчерпать. Взаимопонимание и непринужденность в общении
сглаживают недоразумения. Партнеры снисходительно относятся к одинаковым
недостаткам друг друга, а в некоторых случаях им удается критически посмотреть
не столько друг на друга, сколько на самих себя со стороны.
2. Дуальные отношения (полное дополнение или единство противоположностей)
Самые комфортные и необходимые человеку взаимоотношения в семье, дружбе,
сотрудничестве: в чем слаб один - силен другой. Партнеры видят трудности, задачи
и проблемы друг друга. Взаимопомощь очень эффективна при условии, если
правильно распределить обязанности. Это происходит естественно и без лишних
споров. В этих отношениях нет лидера. Лидерство в каждый момент переходит к
тому, кто лучше разбирается в аспектах ситуации. Партнеры охотно откликаются
на предложения и просьбы друг друга, постоянно оказывая взаимную помощь в
затруднительных ситуациях как духовного, так и материального плана. Это непринужденные, приятные отношения, которые никогда не надоедают. Споры,
возникающие из-за разницы в стилях мышления, носят воспитательный характер и
оживляют общение. Со временем приятная расслабленность приводит к
созерцательности и сосредоточенности друг на друге. Легкие ссоры и быстрые
примирения могут оказывать тонизирующий эффект.
3. Отношения активации
Вначале - это тонизирующие отношения, партнеры активизируют друг друга во
всех начинаниях. Они стремятся к взаимопомощи в делах, но совместная
деятельность не ладится. При совпадении интересов и общей цели, способы ее
достижения не устраивают обоих. Партнеры начинают предъявлять друг к другу
повышенные требования. Это приводит к бесполезным спорам и взаимному
разочарованию. Проблемы по-прежнему приходится решать каждому
самостоятельно. Наступает эмоциональное, а затем и физическое переутомление и
усталость от общения. Необходим периодический отдых друг от друга. Эти
отношения хороши для проведения досуга, когда можно расслабиться, снять
плохое настроение, стрессовое состояние. Присутствие посторонних оказывается
благотворным и помогает отвлечься от недоразумений. Партнеры довольно быстро
забывают обиды. Переключение внимания или перерыв в общении нормализуют
отношения.
28
4. Зеркальные отношения
Партнеры позитивно оценивают творчество, труд, сомнения и претензии друг
друга. В таком взаимодействии хорошо проверять правильность высказываний
каждого, появляется желание учиться у партнера тому, чего не умеешь сам. В этих
отношениях недостает теплоты. Оба стремятся поучать и изменять другого,
навязывать свое мнение. Они так похожи и вместе с тем отличаются друг от друга,
что обоим хочется устранить это различие. Обычно дискуссии носят мирный
характер и не ухудшают отношений. При сближении дистанции может возникнуть
раздражение из-за невозможности переубедить партнера. К тому же люди слишком
понятны друг другу, чтобы быть постоянно интересными. Они способны на
сочувствие и помощь. Однако, взаимопомощь не всегда эффективна. У них нет
дополнения по слабым качествам. Отношения могут быть эффективны при
обсуждении и решении тех проблем, которые по силам обоим, но если при этом
возникнет дискуссия, каждый останется при своем мнении.
5. Деловые отношения
Такие отношения эффективны, когда необходимо организовать новое дело,
преодолеть трудности, справиться с экстремальной ситуацией или победить в
конкурентной борьбе. Но эти отношения могут измениться, если общие
рассуждения или творческие дискуссии начнут преобладать над реальными
действиями. В таких случаях эффективная взаимопомощь будет затруднена из-за
разных подходов к одной и той же проблеме. Несмотря на то, что партнеры могут
правильно оценить результаты труда друг друга и способны понять собеседника,
они стараются навязать другому свое понимание сути происходящего. Такие споры
в дальнейшем могут привести к выискиванию недостатков и охлаждению
отношений. Вместе с тем разница их мировоззрений поддерживает интерес друг к
другу. Возможен поиск компромисса, обмен просьбами и предложениями. Общая
цель и активные действия значительно улучшают отношения.
6. Миражные отношения
Комфортность этих отношений сравнительно неплохая, пока партнеры проявляют
внимание друг к другу и взаимное сочувствие. Игнорирование взглядов и
интересов партнера может привести к конфликтам по мелочам, которые, как
правило, быстро забываются. Общение носит расслабляющий или отвлекающий
характер. Споры бывают редко и обычно заканчиваются компромиссным
решением. Партнеры стремятся к моральной поддержке и взаимопомощи, но
непонимание мотивов, целей и поступков другого оказывает тормозящее влияние
на их совместную деятельность и подчас делает ее невозможной. Очень трудно
выбрать способ действий, который устраивал бы обоих. Временами отношения
становятся хорошими, даже теплыми, когда партнеры вместе отдыхают или
обсуждают посторонние темы. Расхождения во взглядах и неэффективность
взаимопомощи компенсируется приятным эмоциональным характером отношений,
когда партнер кажется не таким уж далеким от идеала.
7. Квазитождественные (параллельные) отношения
Хорошие отношения для товарищества и сотрудничества,
но не очень
29
благоприятные для более близких отношений. Есть желание понять партнера,
помочь ему, дать совет. Взгляды и методы другого непривычны и интересны. Это
порождает много дискуссий и разногласий, но есть желание найти компромисс.
При сближении, особенно когда затрагиваются личные интересы, даже небольшая
ссора может быстро разрушить эти отношения. Появляется трудность во
взаимопонимании и неумение считаться с интересами другого. В совместной
работе разница подходов приводит к желанию отдалиться от партнера и делать все
по-своему. Партнеры проявляют интерес к одним и тем же вещам, но
рассматривают их с разных точек зрения. Каждый предпочитает идти своим путем,
не оглядываясь на мнение и опыт другого. Из-за этого оба ощущают некоторую
ненадежность партнера, способность бросить в трудную минуту, хотя эти
подозрения обычно необоснованны.
8. Конфликтные отношения
Самые трудные из отношений. Происходит взаимное навязывание собственных
взглядов и подходов в работе и нежелание принять жизненные ценности другого.
Это приводит к постоянному подавлению друг друга. Партнеры замечают
малейшие недостатки друг друга, нередко преувеличивая их. Они часто спорят, не
соглашаются, не слушают другого либо не признают его доводов. Даже шутки и
комплименты воспринимаются неправильно. Все это не способствует проявлению
чуткости, взаимопомощи, внимания к потребностям и интересам другого. Со
временем напряженность в отношениях из-за способности обострять любые
ситуации и постоянные обиды вызывают желание отдалиться. Такие отношения
трудны как в личной жизни, так и в совместной работе. В начале знакомства, когда
конфликтеры находятся еще на расстоянии, они часто симпатизируют друг другу,
восхищаются сильными сторонами другого, с интересом обмениваются мнениями.
При переходе к более частым и близким контактам возникает взаимное
раздражение и непонимание. Желательно придерживаться сложившихся традиций
и обо всех переменах предупреждать заранее. Только бережное отношение друг к
другу может спасти эти отношения.
9. Отношения погашения / полной противоположности (дискуссия
противоположных мнений)
Это отношения, при которых трудно достичь полного взаимопонимания. Несмотря
на взаимный интерес и общность взглядов, партнеры часто спорят из-за мелких
противоречий, которым склонны уделять слишком много внимания. Выпячиванием
недостатков и неумением поддержать инициативу другого они гасят его активность
в любой деятельности. В лице такого партнера трудно встретить ощутимую
поддержку в делах, но всегда интересен обмен мнениями, просьбами и
предложениями. Им лучше работать раздельно, так как они постоянно обращают
внимание на мелкие промахи партнера. Это особенно неприятно в присутствии
посторонних. Поэтому третий партнер нарушает неустойчивое равновесие еще
больше. Если затронут личный интерес, эти отношения могут разрушиться. Они
более терпимы на некотором расстоянии. При более близком и длительном
контакте наступают усталость и раздражение вследствие затяжных споров.
30
10. Отношения суперэго (борьба противоположностей)
Это - отношения соперничества партнеров. Каждый старается произвести
впечатление на другого, доказать ему свою значимость или приоритет в чем-либо.
Трудность взаимопонимания приводит к потере чувства доверия и надежды, что ты
будешь правильно понят. Приходится приспосабливаться друг к другу, искать
точки соприкосновения, но равновесие в отношениях наступает ненадолго.
Партнеры очень эмоционально воспринимают друг друга и могут невольно
причинять боль. Иногда кажется, что другой делает все назло. Взаимное
раздражение может перерастать в острые конфликты, особенно при более близких
отношениях или столкновении личных интересов. Взаимная глухота проявляется в
отсутствии должного внимания к интересам другого и навязывании своей точки
зрения. Требуется отдых от общения, после чего отношения иногда
восстанавливаются. На расстоянии это могут быть довольно приятные
товарищеские отношения с интересным обменом мнениями. Недостаточное
взаимопонимание и отсутствие поддержки в делах со временем приводит к
охлаждению.
11. Родственные отношения
Это хорошие отношения для совместного обсуждения общих тем, но сложные при
более близких отношениях. Партнеры хорошо понимают мотивы другого и имеют
общие цели, но поскольку подход к решению проблем у них обычно разный, они
советуются друг с другом, стараясь найти компромисс. Если этого не происходит,
может возникнуть взаимное недоверие и, как следствие - разногласия и конфликты.
Возникает потребность в самостоятельности и свободе друг от друга. Из-за
обостренного видения недостатков другого, партнерам не хватает должного такта
при оценке его деятельности. Они могут оказывать эмоциональное давление друг
на друга, требуя принятия того решения, которое им кажется единственно верным.
Поступки партнера порой кажутся лишенными здравого смысла или
непредсказуемыми для обоих. Им противопоказана рутина. Новые впечатления
вносят в отношения неожиданную разрядку напряжения. В компаниях эти
отношения улучшаются, потому что поведение партнера в контактах с другими
людьми обычно нравится.
12. Полудуальные отношения (неполное дополнение)
Партнеры внимательны к трудностям и проблемам друг друга и отзывчивы к
предложениям сотрудничать. Однако в совместной работе не хватает слаженности,
проявляется индивидуализм и упрямство. Советы, жалобы и просьбы, как правило,
воспринимаются правильно и создается впечатление, что партнер готов к их
исполнению, но оно не всегда устраивает обоих. Каждый проявляет заботу прежде
всего о своих интересах и удобствах и только после этого создает необходимый
комфорт для партнера. Своим различием взглядов они могут вызывать взаимный
интерес. Партнер кажется загадочным и непредсказуемым, его трудно понять. Это
романтические отношения, при которых каждый что-то недоговаривает. При
сближении из-за разницы мировоззрений и частых споров возникает усталость от
общения, но примирение наступает довольно быстро, как только партнеры
отдохнут друг от друга.
31
Существует два вида наиболее сложных, асимметричных отношений, при которых
равенство позиций невозможно. Это - отношения, двигающие прогресс в обществе,
но создающие, благодаря повышенному энерго-информационному обмену,
излишнее напряжение в личной жизни. К ним относятся отношения социального
заказа и социальной ревизии. Поэтому мы будем одновременно рассматривать два
вида отношений, объединенных общим названием, но неоднозначных по своей
сути. В отношениях социального заказа, это отношения передатчика заказа
(заказчика) с приемником заказа (исполнителем), и - наоборот, исполнителя заказа
с заказчиком. В отношениях социальной ревизии - отношения ревизора
(контролера) с ревизуемым (подконтрольным) и ревизуемого (подконтрольного) с
ревизором (контролером). Рассмотрим эти двойственные отношения, которые
могут достигать кратковременного неустойчивого баланса при взаимном
лавировании, более подробно.
13-14. Отношения социального заказа (контракта)
Исполнитель заказа (приемник) в присутствии заказчика (передатчика)
активизируется, старается ему в чем-то помочь. Он хорошо понимает потребности
партнера, но взаимность бывает только в начале общения. Со временем гармония в
отношениях нарушается из-за того, что заказчик не воспринимает доводы
исполнителя, пытается ему навязать свою точку зрения, даже руководить его
поведением. Вместе с тем исполнитель чувствует, что ему трудно отказать в чем
бы то ни было такому авторитетному партнеру. Неравенство позиций в
дальнейшем может привести к спорам и желанию исполнителя отдалиться от
своего партнера. В производственных отношениях такое удаление позволяет
исполнителю заказа более эффективно выполнять свою работу, а в личной жизни
приводит к напряженности и конфликтам.
Заказчик (передатчик) воспринимает своего партнера как человека, нуждающегося
в его покровительстве и советах. Ему импонирует желание исполнителя
(приемника) понять его и помочь в трудных ситуациях, но эффективной помощи с
точки зрения заказчика не получается, т.к. он невольно занижает способности
своего исполнителя или предъявляет к нему повышенные требования. Заказчик
может брать на себя часть обязанностей исполнителя, но со временем это приводит
к переутомлению заказчика, он теряет интерес к своему партнеру. У заказчика
может возникнуть чувство раздражения из-за невозможности понять требования и
претензии исполнителя. Последний, в свою очередь, пытаясь достичь
взаимопонимания, начинает излишне драматизировать происходящее. Ему
кажется, что заказчик не считается с его интересами, он делает попытки
перевоспитывать партнера, но это оказывается бесполезным, тот по-прежнему не
понимает, что от него требуют.
Дело может закончиться разрывом отношений, если исполнитель не смирится с
ролью ведомого и не перестанет придираться к своему партнеру вместо того, чтобы
просто стараться помогать ему и без лишних слов делать общее дело. Именно дело
сплачивает эту пару, тогда отношения становятся стимулирующими и
продуктивными.
15-16. Отношения социальной ревизии (контроля)
32
Это один из самых сложных видов отношений, при которых равенства обычно не
бывает. Сначала больше страдает ревизуемый (подконтрольный) от упрямства и
бескомпромиссности ревизора (контролера), убежденного в своей правоте. Ему
кажется, что партнер им недоволен и стремится его перевоспитывать, навязывая
свои ценности. В ответ другой начинает следить за каждым промахом ревизора,
доказывая ему, что он также небезгрешен. Взаимные претензии и неуступчивость
могут разрушить отношения.
В лучшем случае, партнеры ценят умение другого решить трудную для него
проблему. В этих отношениях присутствует понимание до тех пор, пока ревизор
(контролер) не проявит излишнюю принципиальность, чем больно ранит
ревизуемого (подконтрольного). Тогда тот начинает избегать общения с ревизором,
или начинает в ответ придираться к нему. Ревизору партнер кажется
непонятливым, либо сознательно избегающим своих обязанностей. Возникает
желание помочь ревизуемому, научить чему-то. Однако, партнер не воспринимает
советы и требования ревизора, вызывая тем самым недоумение и даже раздражение
последнего. Выяснения отношений могут перерасти в конфликт. При этом
обоюдные обиды и претензии кажутся другому необоснованными, а недостатки преувеличенными.
Если ревизор перестанет перевоспитывать ревизуемого и проявит склонность к
компромиссам, а ревизуемый не будет копаться в недостатках ревизора, эти
отношения могут быть стимулирующими и плодотворными. Нужно только
помнить, что задает тон в этих отношениях ревизор, отводя для партнера роль
ведомого. Лидер должен быть гуманным, но и ведомый не должен претендовать на
роль лидера, чтобы сохранить отношения.
ЭННЕАГРАММА
Эннеаграмма - система определения типа личности
Эннеаграмма
- это
система самопознания,
оценки индивидуально психологических особенностей личности. Эннеаграмма подразделяет людей на девять
33
психологических типов. У каждого из них есть свои сильные и слабые стороны,
которые важно понять для общения с людьми других типов.
К какому типу Вы принадлежите? Вам наиболее присущи черты тех типов, по
которым Вы набрали наибольшее количество баллов. Для начала определите, что
это за типы. Их названия и краткое описание приведены в следующей таблице.
1. Реформатор/
Я должен быть
Перфекционис
совершенен
т
Я должен помогать
2. Помощник
другим
3. Мотиватор/
Я должен преуспеть
Исполнитель
4. Артист/
Я неповторим
Романтик
5. Мыслитель/
Я должен все обдумать
Наблюдатель
6. Лоялист/
Я предан
Скептик
7. Энтузиаст
Я счастлив
8. Лидер/Хозяин Я должен быть сильным
9. Миротворец/
Я благодушен
Посредник
Рациональный, идеалистический тип
Заботящийся, внимательный тип
Адаптирующийся, ориентированный на успех тип
Интуитивный, сдержанный тип
Восприимчивый, интеллектуальный тип
Идейный, ориентированный на безопасность тип
Полный энтузиазма, продуктивный тип
Властный, напористый тип
Легкий в общении, покладистый тип
Традиционно изложение Эннеаграммы начинается с описания трех основных центров, с
помощью которых действует человек. Все они активны у каждого человека, но характер
личности во многом определяется тем, что мы предпочитаем использовать один из трех
центров в большей степени, чем два остальные. Кроме этого удается выделить три
основные ориентации в отношениях человека с другими людьми:
Жизненные центры
Эмоциональный центр (2, 3, 4 типы)
Интеллектуальный центр (5, 6, 7
типы)
Инстинктивный центр (8, 9, 1 типы)
Отношения с окружающими
"К людям": Уступчивый (1, 2, 6 типы)
"От людей": Отстраненный (4, 5, 9
типы)
"Против людей": Напористый (3, 7, 8
типы)
Кто вы: перфекционист, во всем стремящийся достичь совершенства, или
авантюрист, ищущий острых ощущений каждый день? В соответствии с
эннеаграммой существует девять типов людей, обладающих совершенно разным
взглядом на жизнь и по-разному взаимодействующих с внешним миром.
34
Определив собственный тип, а также тип людей, которые вас окружают дома и на
работе, вы сможете лучше организовать свою жизнь и построить гармоничные
отношения с другими людьми.
. Особое внимание к эннеаграмме было привлечено в шестидесятые годы XX
века. Ее корни уходят в теорию Пифагора, в философию Среднего Востока. Само
слово «эннеаграмма» имеет греческое происхождение; «ennea» означает
«девять», a «grammas» означает «диаграмма».
Каждый тип личности характеризуется определенной «страстью», вокруг
которой формируются остальные черты. Эта страсть оказывает влияние на
мысли, чувства и поведение человека. Никакой из этих типов не является ни
лучше, ни здоровее других. Это просто вопрос восприятия мира. Каждый человек
стремится к собственным целям и добивается их своими способами. Эннеаграмму
следует использовать не для осуждения себя и окружающих вас людей, а для
лучшего понимания себя и других. Поняв личностный тип, вы получите
дополнительную информацию о себе или о другом человеке и поймете мотивы
поступков и свершений.
Теория эннеаграммы заключается в том, что каждый человек, основываясь на
врожденных талантах и способностях, еще в детстве формирует определенную
психологическую стратегию (или защитный механизм), который призван
привлекать внимание и помогать избегать физического и эмоционального
дискомфорта. Эта стратегия определяет личность человека. По ней можно
определить тип эннеаграммы. Хотя порой защитный механизм может влиять на
личные отношения и мешает человеку быть счастливым, его можно трансформировать в нечто продуктивное. Человек в состоянии научиться превращать
негативные тенденции в позитивные и здоровые.
Ваш тип личности влияет на вашу жизнь, но вы можете изменить его по
собственному желанию. Каждая точка эннеаграммы связана с двумя другими
внутренними стрелочками. Когда вы расслаблены, вы можете проявлять
позитивные качества той точки, на которую указывает ваша стрелка. Когда вы
находитесь в состоянии стресса, то в вас проявляются негативные свойства той
точки, из которой исходит стрелка, указывающая на ваш тип. Например, когда
человек типа «1» находится в расслаблении, он может стать более веселым, что
свойственно типу «7». Когда же тип «1» находится в состоянии стресса, он может
стать отстраненным и поглощенным собой, как тип «4». У человека есть «крылья»,
он может перемещаться по кругу в ту или иную сторону. Тип «1» может проявлять
характеристики, свойственные типу «2» или типу «9». Все типы связаны между
собой внешним кругом. (см. «Интродукция в российскую эннеаграмму»)
35
Когда дело касается личных отношений, трудно определить хорошие и плохие
сочетания типов эннеаграммы. Хороший контакт может возникнуть между
родственными душами, но следует помнить, что и противоположности
притягиваются. Партнеры могут и должны выявить лучшие черты друг в друге,
компенсировать собственные недостатки и способствовать развитию друг друга.
Некоторые могут отнести себя сразу к нескольким типам, но человек — существо
многогранное, ему не свойственно ограничивать себя строгими границами.
1. ПЕРФЕКЦИОНИСТ / РЕФОРМАТОР
Взыскательный
Новатор
Добросовестный
1. Я трудолюбив и организован.
2.
люблю,
когда
люди
нарушают
правила
или
3.
редко поступаю спонтанно, я стараюсь все планировать заранее.
4. У меня нет времени расслабляться.
5. Я верю в то, что могу сделать мир более счастливым.
Я не
опаздывают.
Я
Чего нельзя ожидать от Единицы: беззаботного смеха, если вы ее критикуете.
опоздания на важную встречу.
Реформаторы - самый рациональный из всех психологических типов. Они, как
правило, трудолюбивы, дисциплинированны, организованны, следуют установленным
правилам и разочаровываются в тех, кто не столь рационален, как они сами. Люди этого
36
типа весьма энергичны, а некоторые, наиболее яркие представители, могут нести бремя
колоссальной ответственности, порой непосильной окружающим.
Многие люди Первого типа очень строги к себе. Между собой они отличаются тем,
насколько настойчиво они навязывают свои представления другим. Пока одни жалуются,
насколько безответственными людьми они окружены, что приходится все доделывать за
ними, другие стойко несут груз ответственности и не считают возможным жаловаться и
просить помощи.
Большинство из них обладает обостренным чувством справедливости. Когда она
каким-либо образом ущемляется, эти люди легко оказываются во власти гнева, который,
однако, для них может являться источником энергии. В лучшем случае, этот гнев
направляется на конструктивное усовершенствование окружающей действительности. В
худшем, приводит к самодовольному бездеятельному поведению.
Сравнение с другими типами: стремление размышлять, как и умение внимательно
обращаться с информацией характерно для Первого и Пятого типов. Однако Реформаторы
проявляют склонность мыслить объективно, с целью придать рассуждениям конкретность.
Наблюдатели же мыслят абстрактно, преследуя цель понять суть явления. Они
ориентированы на идеи, в то время как Реформаторы - на идеалы.
Наряду с Шестым, Первый - тип уважающий правила. Представители этих типов
проявляют лояльность и верность традициям. Главное их различие в том, что
Реформаторы лояльны к законам, идеалам и институтам, в то время как Лоялисты больше
преданны людям. Другое различие - в негативном состоянии. У людей Первого типа - это
гнев, у людей же Шестого типа - страх. Наконец, Реформаторы более независимы в своих
оценках людей, а Лоялисты дорожат своей привязанностью к другим.
Весьма нередко люди Первого типа - Реформаторы имеют черты Восьмого-Лидеров.
В самом деле, между ними много сходства - люди обоих типов независимы и обладают
значительной силой воли. Тем не менее, они отличаются друг от друга тем, что
Реформаторы направляют свою энергию на себя, на самодисциплину, Лидеры же - вовне,
на контроль окружающей обстановки. Перфекционисты стремятся следовать
установленным правилам, Хозяева - сами устанавливать правила, которым все, кроме них
самих, будут следовать.
Люди типа «1» приходят в мир с самыми лучшими намерениями: они хотят улучшить
себя и других. Их ценят за их принципиальность и цельность. Они делят мир на белое и
черное, для них не существует полутонов. Несправедливость их убивает. Им свойственны
нереалистично высокие стандарты, соответствовать которым просто невозможно, Они
очень критичны по отношению к себе и к другим, Они будут бесконечно медлить из страха
совершить ошибку. Люди типа «1» слишком чувствительны к собственным слабостям, им
сложно расслабиться и развлечься. Такое поведение обусловлено чрезмерной строгостью
и критичностью родителей, которые ценили только достижения и результаты.
Цели самосовершенствования
Людям такого типа нужно научиться расслабляться, доверять себе и наслаждаться
собственными успехами. Им нужен регулярный отдых. Полезно будет посмотреть веселую
37
комедию, а затем развлечься еще каким-нибудь способом. Не стоит относиться к людям
столь критично и жестко. Простите их за совершенные ошибки и не забудьте простить и
себя тоже.
Работа
Люди типа «1» очень организованны и трудолюбивы. Они часто занимают высокие
должности, на которых могут развернуться в полную силу. Они отлично справляются с
работой, связанной с определенной процедурой. Из них выходят хорошие учителя и
бухгалтеры. Люди типа «1» — прекрасные ученые, потому что они очень тщательны и
внимательно относятся к мелочам. Они любят порядок, поэтому подходят для работы в
полиции или в суде. Они соблюдают все назначенные сроки, хотя им свойственна
некоторая медлительность. Они отлично вписываются в команду, пока этика и правила
игры их устраивают. Они готовы помогать другим достигать высоких результатов, но не
умеют прощать. Очень важно сохранять чувство юмора в отношении тех, чьи способности
не могут сравниться с вашими. Идеальным занятием для таких людей может быть работа,
смысл которой соответствует их высоким моральным качествам, которая способствует
улучшению качества жизни других людей. Моральные факторы для людей типа «1» очень
важны и являются определяющими при выборе работы.
Как распознать человека типа «1»?
Такие люди безупречно одеты. К их костюму невозможно придраться. Они любят
классические, хорошо сшитые, элегантные наряды. Стиль хилпи или ультрамодная одежда
приводит их в ужас. Они очень консервативны в отношении одежды.
Единица энергична и интенсивна. Ведет много интеллектуальных разговоров с
долей сарказма. Готова отблагодарить других людей, но своим собственным способом.
Иногда имеет идею фикс о том, что все несовершенно и легко находит эти
несовершенства у себя и у других.
У Единицы очень высокий уровень требований. Она имеет свое точное видение,
каким должен быть хороший результат, идет ли речь о большой или маленькой задаче.
Единица готова к большим усилиям для достижения того уровня, который сама же себе и
устанавливает. Не часто передает свои обязанности другим, так как не верит, что другие
понимают эти высокие требования и цели. Единица не боится браться за ответственные
проекты, потому что верит в свои способности и силы. Уже в начале цель поставлена
достаточно высоко, и по мере продвижения работы поднимается все выше и выше. В
результате: объем работы возрастает, время работы удлиняется, отпуск забывается.
Очень часто Единица выходит за пределы своих энергетических ресурсов, но всегда
остается в графике. У Единицы обостренное чувство долга. С удовольствием составляется
график работ, в список вносятся задачи, которые следует выполнить. Перечень дел всегда
длинный. Выражение, которое используется наиболее часто: "Должен сделать". Времени
38
для отдыха и расслабления нет. Когда задача выполнена, Единица снова и снова
продолжает прокручивать в голове этапы проделанной работы. Конечным результатом
практически всегда недовольна: "Не плохо бы было сделать все это заново и на этот раз
лучше".
В детстве Единица не бралась за что-либо, если не было уверенности в успехе и в
том, что сделает это в совершенстве. Часто спешила покритиковать свою собственную
работу, до того как это сделают другие. "Посмотри, мама! Это сделал я, но не так хорошо,
как хотел, потому что..."
У Единицы развито представление о правильном и неправильном. В лучшем случае
это служит фундаментом для высокой морали. В худшем - выражается черно-белым
представлением о жизни, без каких - либо нюансов.
Единица знает, что друзья, коллеги и члены семьи являются весьма
несовершенными, и очень страдает из-за их недостатков. Хотя это сильная личность, но и
она не всегда выдерживает постоянного давления тех собственных чувств, которые
вызывают "несовершенные" близкие. Иногда Единица взрывается.
Единица требует многого и от себя. Причем уровень требований к себе выше, чем к
окружающим. Поэтому этот тип личности справедлив. Но, когда видишь ошибки, видишь и
"виноватых". Этот факт иногда приводит к крайне негативному поведению Единицы.
Профессии Единицы часто связаны с наукой и техникой. В этих направлениях
сохраняется стиль этого типа личности: делать точно и аккуратно. Единица часто
встречается в системе юриспруденции. В кругах людей искусства этот тип личности можно
найти среди писателей. Из известных русских литераторов типичным представителем
Единицы, судя по характеру его публичных выступлений, можно назвать Александра
Солженицына.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЕДИНИЦЫ
Сосредоточенность, самодисциплина, идеализм, организованность, способность
решать проблемы, желание помогать окружающим.
Единица надежна, честна и пряма. Личность высокой морали. Взвешивающая,
обдумывающая и разумная. Стремящаяся жить согласно своим принципам и ценностям.
По сути дела Единица - идеалист, желающий в своей жизни достигнуть ценностей высокой
этики.
Единица оценивает всех и все по результатам работы. Стремится к высшему
качеству, не экономя собственных сил. Надежна: "Что обещал, то сделаю". Поскольку
Единица по природе своей - новатор, она часто подает множество рационалистических
предложений.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ЕДИНИЦЫ
Самокритичность, неуверенность в себе, догматизм, негибкость, мелочность,
39
напряженность.
Слабой стороной Единицы является гнев. Он и есть определяющий фактор этого
типа личности. Агрессия запрятана глубоко внутри эмоционального мира Единицы.
Окружающие видят этот гнев, хотя Единица обычно этого не осознает. Противоречие
состоит в том, что сама Единица считает гнев делом весьма дурным и отрицательным. По
этой причине агрессия подсознательно прячется все глубже и глубже. Будучи
неосознанным, гнев находит выход через язык тела Единицы. Это проявляется в "кислой
мине", или "резком выражении лица". На физическом уровне дает о себе знать
отвердевшим затылком и окаменевшими мышцами плеч. Эти знаки, вместе с
энергоинформативными, образуют вокруг персоны информативную ауру, которая передает
это напряжение окружающим.
Осознание собственного гнева облегчает жизнь Единицы и помогает ей в духовном
росте.
Часто
Единица
не
осознает
давление
агрессии,
ей
кажется, что она находится под стрессом. В решении этой проблемы требуется очень
тактичная помощь со стороны.
Так как этот психологический тип справедлив и всегда стремится действовать
правильно, осознав свой гнев, он может направить эту сильную энергию
в верное русло и использовать как несущую достижения силу.
ОТНОШЕНИЯ ЕДИНИЦЫ С ОКРУЖАЮЩИМИ
Единица - хороший друг и надежный компаньон, с рациональной и ясной логикой. Не
часто
преподносит
"потрясающие
сюрпризы".
По
мнению
многих людей, жизнь Единицы слишком шаблонна, прямолинейна и даже не интересна.
Когда Единица стремится сделать конечный результат лучшим образом для всех и
каждого, другим типам личности это кажется копанием в незначительных деталях.
Единица легко загоняет себя и оказывается в положении человека, исчерпавшего
свои энергетические ресурсы. Это случается потому что, будучи чрезвычайно
добросовестной, Единица заботится обо всем. В результате все проблемы от мала до
велика ложатся на ее плечи. Тогда Единица призывает на помощь глубоко запрятанную
агрессивную энергию. Лицо становится напряженным, плечевые мышцы затвердевают. В
это время имеет смысл оставить Единицу в покое! Однако для достижения хорошего
конечного результата стоит помочь, а именно: сделать то, что было обещано. Чтобы позже
критика ошибок и недочетов, исходящая от Единицы, не приобрела бы черты
несправедливого обвинения.
Поскольку Единица находится в плену у своих ценностей и мерил, чужая
благодарность ее не греет. Не видя в благодарностях ничего ценного, Единица не
расточает их и другим.
Единица сама себе судья. Это происходит потому, что по природе своей она боится
оказаться осужденной и торопится осудить себя. Это своего рода "прививка" от критики.
Внимание Единицы часто сосредоточено на ошибках и недостатках: "Нельзя пить из
бутылки",
"Эту
работу
следует
делать
так,
а
не...",
и
т.д.,
и
т.п..
Видит в своих ближних изъяны, которые следует исправить, поэтому часто делает
замечания, не понимая, что подобное руководство может быть довольно-таки
раздражающим. Единица видит свою задачу лишь как обязанность достижения всеобщего
40
блага. Свою работу оценивает также критично, и часто не удовлетворена конечным
результатом. Появляется большое желание переделать многие пункты заново и лучше.
У Единицы чрезвычайно сильно развито понятие правильного и неправильного.
Всегда чувствует свою ответственность и имеет ясное представление об обязанностях
других людей. В лучшем случае общение с Единицей - простое и честное. В худшем случае
могут иметь место требования излишней точности и даже обвинения.
Как родитель Единица часто строга, а порой и ожесточенна к поведению
собственного чада. Может ставить ограничения в поведении ребенка.
Известные представители типа: Махатма Ганди, Альберт Щвейцер, Альберт Гор,
Маргарет Тетчер, Хилари Клинтон, Джейн Фонда.
2. ПОМОЩНИК
Дающий
Жертвенный
1. Мне нравится, когда люди обращаются ко мне за помощью:
я люблю быть нужным.
2. Мне сложно попросить о том, чего я хочу.
3. Мне легче давать, чем получать.
4. Мне трудно отказывать другим людям,
5. Я часто бываю одинок, и я ненавижу быть одиноким.
Чего нельзя ожидать от Двойки
• Принятия благодарности без отрицания и недооценки себя.
• Что у нее не найдется времени или желания заняться вашими проблемами.
Главное в жизни для Помощников - это отдавать и получать любовь. Им
необходимо знать, что они занимают значительное место в сердцах окружающих.
Их привлекают два типа людей: люди, располагающие властью, чью программу
они могли бы поддержать, и люди нуждающиеся в опеке, по отношению к
которыми они могли бы наиболее ярко проявить свою способность позаботиться о
ком-либо.
В своем гармоничном проявлении, Помощники - это представительные люди, со
всей серьезностью относящиеся к своей роли в обществе. Они добровольно
помогают ближнему, делают подарки и легко заводят дружбу со всеми. Менее
образцовым представителям типа также свойственно отдавать, но при этом
получается, что тот, кому помогают, должен чувствовать, насколько он обязан.
Такие люди заводят фаворитов, покровительствуя одним, делая выговоры другим.
Сравнение с другими типами: людям как Второго, так и Девятого типов более
свойственно чувствовать проблемы окружающих, чем свои собственные. Те и
41
другие одинаково положительно настроены по отношению к другим людям.
Разница заключается в том, что Миротворцы склонны забывать себя ради других,
Помощники же не только не жертвуют собой, но и тешат свое Я, помогая другим.
Люди типа «2» — идеальные друзья. Они хотят быть любимыми и оцененными по
достоинству, но в то же время любят заботиться о других. В их присутствии люди
чувствуют себя особенными. В детстве людей типа «2» хвалили за добрые поступки,
поэтому они продолжают эмоционально поддерживать родителей. Они хотят быть
нужными близким людям, но за это часто приходится платить. Люди типа «2» нуждаются в
одобрении и любви. Они слишком увлекаются проблемами других людей, стремятся
совершить слишком много добрых дел. И в результате они лишаются физических и
эмоциональных сил, а их собственные потребности остаются неудовлетворенными. Они
жертвуют собой, а затем упрекают окружающих в том, что их жертва осталась
неоцененной.
Цели самосовершенствования
Вам нужно оценить себя по достоинству, научиться не только давать, но и принимать.
Когда вы отдаете себя окружающим, вы делаете это слишком демонстративно, порой
унижая себя. Не забывайте о себе, делайте для себя то, что можете сделать без помощи
посторонних. Не бойтесь отстаивать свои права перед другими людьми.
Работа
Люди типа «2» работают постоянно. Они идеально подходят для работы, связанной с
людьми. Они дружелюбны, ласковы, рядом с ними чувствуешь себя в безопасности. Они
способны справиться с любой работой. Из них выходят замечательные медицинские
сестры и советники, в них найдет опору и поддержку любой лидер. Они много работают, но
не ищут признания и одобрения, и с этим нужно бороться. Вы должны получать то, что
заслужили.
Как распознать человека типа «2»?
Такие люди любят мягкие, нежные ткани, к которым приятно прикасаться.
Двойка действует на основании своего наблюдения и своей интуиции. Ее помощь
происходит с позиции собственных представлений, мнений и отправных точек. Тот, кому
помогают, не всегда просит об этом. Объект помощи иногда вообще не нуждается в этом
ни по своему мнению, ни по мнению окружающих. Но если Двойка решила, что кто-то
нуждается в помощи, она ее тут же оказывает!
Двойка социальна. Живет для других и через других людей. Чутко наблюдает в этом
смысле за своим окружением. Существует в контакте со многими людьми и создает
социальную сеть связей. Двойка часто работает в системах благотворительности и часто
оказывает бескорыстную помощь. В организации и в жизни вообще стремится на место,
где может стать незаменимой. Все нити быстро оказываются в ее руках. Двойка "хватает"
власть второго, то есть в руководители она не стремится, но автоматически желает стать
незаменимой для важных персон. Быть нужной для руководителя - и есть обратная связь
42
(feed-back) Двойки. Если этого не происходит, то она сильно разочаровывается и
огорчается.
В детстве Двойка была любима детьми и взрослыми. Она "попрошайничала"
внимание очень драматично или старалась выглядеть взрослой. В подсознании Двойки
сидит страх, что ее могут оценить и принять только в том случае, если она
приятна и помогает другим. Возможно, что в семье роль Двойки-ребенка была в том, чтобы
быть
постоянно
приятной
для
родителей.
Поэтому
выросло
такое желание всегда нравиться. Подсознательно она чувствует, что безоговорочное
условие выигрыша в жизни - это быть симпатичной.
Двойка любит профессии, которые дают возможность находиться среди людей:
учитель, тренер, продавец, доктор, психолог и т.д. Если Двойка открыта, то ее можно найти
среди актеров или на видном общественном месте.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ДВОЙКИ
Сострадание, чувствительность, щедрость, заботливость, сочувствие, участие.
Сильной стороной Двойки является человеческая коммуникация. Она легко
выстраивает контакты и сеть социальных связей. Энергична. Люди легко сближаются с
ней.
Может смотреть на дела глазами другого человека. Интуитивно чувствует, какое
воздействие то или иное дело или событие может оказать на других людей. Ее
способности незаменимы в предвыборных кампаниях, в организации разных мероприятий
и приобретении поддержки для новых идей и проектов. Двойка может правильно
преподнести новые идеи.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ДВОЙКИ
Зависимость, потребительство, чувство собственничества, склонность вторгаться в
чужую жизнь и манипулировать другими людьми.
Слабой стороной Двойки является гордыня. Так же, как и остальные группы
личностей, Двойка не чувствует этой своей основной слабости.
Отправной точкой слабости Двойки является чувство, что все нуждаются в ней, а
она, напротив, ни в ком не нуждается. Обнаружить гордыню Двойки сложно, она
производит впечатление человека нетребовательного, не хвастается, не щеголяет в
нарядах, не демонстрирует роскошного автомобиля и т.д., и т.п. Гордыня Двойки
скрывается под маской покорности. Эта маска настолько вводит в заблуждение, что даже
ближние не чувствуют за ней гордыни. Противоположность гордыни - смирение. Путь к
смирению для Двойки труден и мучителен. Ее мировоззрение построено на
подсознательном представлении того, что она - помощник, а все другие - нуждающиеся в
помощи. Но даже промелькнувшая мысль о том, что незаменимый помощник сам
нуждается в помощи, уже является смирением.
Силен страх Двойки остаться одной, оказаться вне коллектива. Это худшее, что
может случиться. Однако Двойке трудно работать в коллективе, поскольку на
подсознательном уровне она постоянно надеется на особое внимание со стороны
вышестоящих. В этой ситуации она, скорее, будет соперничать, нежели останется
43
солидарна с группой. При работе в коллективе Двойке требуются эмоциональные связи,
дел ей недостаточно. Эмоциональная связь строится чаще всего с руководителем
коллектива или с другими людьми группы, проверенными с точки зрения важности.
Двойка часто совершенно не знает своих потребностей. Ощущает себя надежным
помощником, который не нуждается ни в ком и ни в чем. Познание собственных
потребностей приводит Двойку в замешательство и может стать сильным переживанием.
Двойку подстерегает внутреннее угнетение. Лекарством от этого служат ее собственные
средства - активность и деятельность. Если эти средства по какой-либо причине перестают
действовать, то может наступить глубокий кризис.
ОТНОШЕНИЯ ДВОЙКИ с ОКРУЖАЮЩИМИ
Двойка очень зависима от отношений с другими людьми. Страх остаться
посторонней господствует в подсознании. Ничего не может случиться хуже одиночества.
Двойка чутко ощущает таланты и слабости людей. С удовольствием показывает им
пути развития и использования их способностей.
Двойка легко приспосабливается. Она может изменить свой имидж в соответствии с
рабочим местом, хобби и духовным климатом. Также и в браке может приспособиться к
совершенно новому миру, привнесенному супругом.
В рассказе Чехова "Душечка" описана ситуация, в которой женщина целиком
уходила в мир супруга, теряя себя. А поскольку у нее было три разных супруга с разными
характерами, взглядами и жизненной моралью, эта женщина, будучи Двойкой, с каждым
супругом целиком лишалась своей личности. Подобная ситуация, как в рассказе Чехова,
может
привести
Двойку
к
потере
себя.
Иногда
случается, что возвращение в свою индивидуальность спустя годы приводит к кризису.
Как родитель Двойка любит своего ребенка, ободряет, поддерживает и ведет.
Иногда Двойка боится за ребенка слишком сильно и чересчур заботится о нем,
практически не давая ему возможности быть самостоятельным.
Известные представители типа: Мать Тереза, Элеонора Рузвельт, Барбара Буш,
Лучано Паваротти.
3. МОТИВАТОР / ИСПОЛНИТЕЛЬ
Удачливый
Передовик
Карьерист
1. Я удачлив, оптимистичен и вечно занят.
2. Я не позволяю никому мешать достижению моих целей.
44
3. Меня угнетает некомпетентность и глупость.
4. Мне не нравится, когда мне отказывают.
5. Я счастлив, когда получаю очередное повышение.
Чего нельзя ожидать от Тройки
• Умалчивания своих самых последних достижений на дне рождения у
товарища.
• Прихода на работу без того, чтобы на листке бумаги или в голове не было
ясного перечня предстоящих задач.
Мотиваторов радует успех, и им хотелось бы, чтобы и другие восхищались их
достижениями. Это яркие личности с внушительным кредитом доверия,
образованностью и обширными личными контактами. Они способны завоевывать
признание у разных групп людей. Их часто приглашают выступать с докладами,
поскольку именно они могут произвести впечатление на аудиторию.
Поскольку люди Третьего типа воплощают собой тот идеал успешного человека,
которым восхищаются окружающие, им легко мотивировать и убеждать людей,
которые видят в них достоинства, недостающие им самим. ЭкстравертыМотиваторы обаятельны и красноречивы. Это популярные люди, чье умение
общаться работает на их имидж и карьеру (которые, как правило, взаимосвязаны).
Интроверты-Мотиваторы хотя и отстаивают свои убеждения, но при этом
опираются на компетенцию и навыки, а не на ораторские способности.
Как и всякий другой тип, Третий имеет самые разнообразные, в том числе и
негативные, проявления. Некоторые представители типа, например, безнадежно
влюблены сами в себя, и втайне сожалеют, что не все любят их так, как они себя
сами любят . Отсюда - склонность преувеличивать собственные достоинства. И
даже если они действительно весьма хороши, Мотиваторы претендуют на большее,
часто хвастаются и значительно преувеличивают свои связи с сильными мира сего.
Поступают они так из-за скрытой тревоги, что они не смогут вызвать восхищения,
которого они жаждут, если не докажут свое превосходство над остальными, в
которое они действительно верят.
Сравнение с другими типами: люди как Третьего, так и Восьмого типов
участвуют в конкуренции и обладают необыкновенным обаянием. Разница
заключается в том, что Мотиваторы предпочитают избегать открытого конфликта,
а Лидеров противостояние не страшит. Они стремятся уничтожить соперников,
Мотиваторы же пытаются просто показать свое превосходство.
Люди типа «3» буквально притягивают к себе всяческие премии и награды. Они
являются абсолютными победителями и чемпионами во всем, за что бы ни принялись. Они
ориентированы на результат и успех, из них получаются активные и думающие лидеры. В
детстве они получали награды за свои достижения, но тогда награждались результаты, а
не чувства и не эмоциональная заинтересованность в других людях. В результате такие
люди настолько боятся неудачи и отказа, что не позволяют себе расслабляться. Они
полностью поглощены свой внешностью и статусом. Чувство собственной ценности у них
45
исходит не из убежденности в своих достоинствах, а из отношения окружающих. Успех для
них важнее всего. Они готовы принести себя в жертву собственной карьере и ожидают того
же от окружающих. Собственные чувства причиняют им ощущение дискомфорта, им
трудно вступать в близкие отношения, они могут потерять друзей из чувства конкуренции.
Цели самосовершенствования
Вы должны превратить сознание собственной ценности и склонность к переработке
во внутреннюю убежденность в том, что вы можете оценить себя самостоятельно, без
внешних атрибутов. Вы должны дать себе время, чтобы расслабиться, заняться любимым
делом — но только не работой.
Работа
Люди типа «3» — золотой фонд любой фирмы. Они служат примером для остальных
сотрудников. Идеальной областью приложения сил для людей типа «3» являются бизнес,
политика и торговля. Они - прирожденные лидеры, умеющие заставить людей
почувствовать себя хорошо только благодаря тому, что их включили в команду. Но вам
нужно поближе узнать своих коллег, не ограничивайтесь только служебными
обязанностями. Обеспечьте себе нормальный отдых — возьмите отпуск, отгул. Если вам
не напомнить, вы будете работать по 24 часа в сутки все 365 дней в году. Ваша страсть к
признанию может послужить причиной конфликта с начальством.
Как распознать человека типа «3»?
Люди типа «3» не наденут ультрамодную одежду. Они следят за модой с
классической точки зрения. Обтягивающая кофточка, открытая блузка не для вас, но вы
первым наденете туфли из крокодиловой кожи, чтобы соответствовать новому веянию
моды, о котором говорят все вокруг.
Тройка нуждается в реакции других. Ей очень нравится позитивный резонанс
окружения. Часто чувствует себя удачливой и талантливой. Считает, что компетентна и
может судить действия других.
Тройка в работе энергична, интенсивна и сознает цели. Уверенность Тройки
основывается на оценках ее работы и деятельности другими. Сама себя она осознает тоже
через работу, собственная личность не так важна. Если спросишь у Тройки: "Кто ты?",
легко даст описание, которое будет связано с собственной работой и задачами. Например,
назвав свое имя, может сказать: "Я работаю директором торговой фирмы".
Для Тройки важно произвести хорошее впечатление. Результат работы должен выглядеть
хорошо. Впечатление должно быть хорошим. Хотя Тройка выглядит схоже с Единицей, тем
не
менее
они
сильно
отличаются
друг
от
друга.
Если
Тройка
делает работу ради того, чтобы произвести хорошее впечатление, то Единица сделает ее
хорошо в силу внутренней необходимости. Для Тройки важно быть замеченным другими,
46
для Единицы это абсолютно не важно.
Для Тройки настолько важно производить впечатление удачливого в жизни человека,
что она автоматически откидывает в сторону свои эмоции. Действует "благоразумно",
чтобы столь необходимое ей правильное впечатление появилось у других.
Причины этого часто кроются в детстве, в котором присутствовала
соревновательность. Возможно, ребенок сам по себе не имел достаточного внимания.
Центральной точкой оценки ребенка был лишь его успех. Советская система была
обществом сурового соревнования индивидуумов. Все происходило на конкурсной основе.
Восхищались сверхвиртуозностью и награждали только тех, кто мог ее достигнуть.
Соревнование простиралось от специальных детских школ до концертов, в которых
участвовали уже достаточно известные творческие личности. Подобная оценочная
атмосфера естественно вошла и в семьи, где действия детей легко становились
предметами постоянного "шлифования" со стороны взрослых, а дети как личности
забывались.
Тройка чрезвычайно зависима от обратной связи (feed-back). Она чувствует себя
хорошо или плохо, в зависимости от того, какой резонанс получает ее деятельность. Как
мы помним. Единица не часто обращает внимание на благодарности, часто они
затрудняют ее существование. Тройка же в этом является ее противоположностью. Тройке
требуется положительная обратная связь и постоянная благодарность. Тройка считает, что
и для всех других типов личности очень важно производить хорошее впечатление. Это
легко приводит к неправильным заключениям о поведении других людей.
Тройка чувствует себя хорошо в профессиях, где есть возможность быть лидером.
Эти профессии можно найти в банках, больших компаниях. Так же в профессиях, где
возможна карьера в свете рамп: политиков, спортсменов, президентов фондов.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ТРОЙКИ
Несгибаемость, уверенность, удачливость, упорство, убежденность, честолюбие,
конкурентоспособность.
Тройка является строителем карьеры. Она может ставить цели, выдвигать идеи и
планировать. Все это ясно складывается в ее голове. Фиксирование на бумаге требуется
лишь, для того, чтобы достигнуть подтверждающего одобрения у других.
Тройка энергична и способна осуществлять свои планы. От природы склонна к
обучению и имеет строгий внутренний контроль. Это делает ее компетентной в своей
профессии. Тройка способна выполнять одновременно несколько задач и быстро
приспосабливаться к новым. Не пытается подобно Единице повторять сделанное в лучшем
варианте.
Так как Тройка ценит отдачу и благодарность, она способна благодарить и других.
Часто становится душой рабочего коллектива.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ТРОЙКИ
Нарциссизм, оборонительность, поверхностность, нетерпеливость, самолюбование,
враждебность, склонность к переработке.
Слабой стороной, Тройки является предательство. Это проявляется прежде всего по
47
отношении к самой себе. Она трансформируется согласно требованиям обстановки,
подобно хамелеону.
Тройка оценивает, что данное социальное или профессиональное окружение ждет от
нее и приспосабливается к этому шаблону. Предательство достигает высшей степени
потому, что тройка начинает искренне верить в этот свой новый собственный имидж. Часто
получается замкнутый круг: приспособившись к шаблону, взяв новый имидж и убедив в нем
других. Тройка верит в созданные ей самой легенды, например, о своей удачливости или о
своих достижениях.
ОТНОШЕНИЯ ТРОЙКИ С ОКРУЖАЮЩИМИ
Производить впечатление очень важно для Тройки. Это происходит натурально, она
стремится воздействовать позитивно и с шармом. Огромное количество энергии
затрачивается на это.
Николай Васильевич Гоголь, мастерски описывал характеры своих героев.
Знаменитого Чичикова из "Мертвых душ" он характеризовал так: "...О чем бы разговор ни
был, он всегда умел поддержать его. Шла ли речь о лошадином заводе, он говорил о
лошадином заводе; говорили ли о хороших собаках, и здесь он сообщал очень дельные
замечания... говорили ли о добродетели и о добродетели рассуждал он очень хорошо,
даже со слезами на глазах. О выделке горячего вина, и в горячем вине знал он прок. О
таможенных надсмотрщиках и чиновниках - и о них он судил так, как будто сам был
чиновником и надсмотрщиком... Словом, куда ни повороти, был очень порядочным
человеком... Все чиновники были довольны приездом нового лица, губернатор о нем
изъяснился, что он благонамеренный человек; прокурор - что он дельный человек;
жандармский полковник говорил, что он ученый человек; председатель палаты - что он
знающий и почтенный человек; полицмейстер - что он почтенный и любезный человек;
жена полицмейстера - что он любезнейший и обходительнейший человек. Даже сам
Собакевич..." По этому описанию можно смело утверждать, что Чичиков относится к типу
личности - Тройка.
Совместное пребывание с компаньонами без программы и графика для Тройки
очень затруднительно. Совместное пребывание требует мотивов: теннисные уроки,
карточная игра, день рождения и т.д. Просто находиться рядом с кем-нибудь, без причины
- не легко. Это в некоторой степени означает, что Тройке трудно войти в контакт со своими
собственными эмоциями и чувствами.
Как родитель Тройка интенсивно выполняет важные для нее самой дела. Ребенок
должен быть здоровым, хорошо выглядеть, иметь какие-либо способности. Должен
преуспевать в тех делах, которые для родителя являются важными. В результате часто
Тройка не много времени уделяет чувствам и желаниям самого ребенка. Однако она
бывает очень хорошим родителем, потому что надежна, последовательна и любит
заботиться о своей семье.
Известные представители типа: Билл Клинтон, Арнольд Шварцнеггер, Элвис
Пресли, Сильвестр Сталлоне, Сомерсет Моэм.
48
4. РОМАНТИК /АРТИСТ
Индивидуалист
Мечтатель
1.
2.
3.
4.
5.
Я жду, когда ко мне придет любовь всей моей жизни.
Я сделаю все, что угодно, лишь бы избежать рутины и повседневности.
Мне часто говорят, что я слишком чувствителен: я могу заплакать в мгновение ока.
Порой я чувствую, что меня никто не понимает.
Я люблю искусство — литературу, кино, театр, живопись.
Чего нельзя ожидать от Четверки
• Заказа в ресторане обычного кофе, если есть возможность заказать Каппучино, специальный кофе.
• Отказа от начатого курса по переселению душ, потому что тот слишком
абстрактный.
В людях Четвертого типа сочетаются эмоциональная глубина, восприимчивость и
интуиция. Их не устраивает обыденность и поверхностность, и им не по душе, что
большинство людей мирятся с серостью жизни. Этот тип обладает наибольшей
заинтересованностью в эмоциональном и духовном росте из всех психологических
типов . Романтики способны проявить необыкновенную доброту, особенно к тем,
кто переживает кризис, но также легко могут вывести людей из себя.
Поведение представителей этого типа самое разное, в основе чего лежит их
нежелание быть похожими друг на друга. Интроверты-Романтики могут казаться
отчужденными и даже загадочными. Многие экстраверты-Романтики стремятся
обладать необычной внешностью, любят прибегать к нетрадиционным видам
прически или одежды.
В своих лучших проявлениях люди Четвертого типа склонны к творческому
самовыражению, будь то в литературе, театре или кинематографии. У менее
гармоничных лиц этого типа заметны либо черезмерная замкнутость, либо другая
крайность - демонстративно бурная деятельность, которая маскирует скрытые
проблемы. В характере многих Артистов есть элемент безрассудства, которое
проявляется в моменты отчаяния, когда человек думает: “Надежда потеряна,
почему бы не прибегнуть к безумству?” Если они часто поддаются такого рода
импульсам, то в конце концов могут оказаться в затруднительном положении, в
котором их отчаяние только возрастает и дает толчок нездоровому поведению.
Романтики придают глубину отношениям с людьми, зачастую с драматическим
результатом. Как никто другой, они понимают эмоции партнера, но и боль могут
причинить как никто другой. Находясь, как всегда, в поиске необычных ощущений,
Романтики тянутся к людям, которые держатся на расстоянии, пытаясь втянуть их
в отношения, но едва это происходит, теряют к ним всякий интерес и отвергают их.
49
Люди Четвертого типа существуют за счет партнеров, которые стойко
выдерживают подобные колебания.
Сравнение с другими типами: люди как Четвертого, так и Седьмого типаЭнтузиасты стремятся избегать посредственности, но Романтики ищут
переживаний в первую очередь, в своем внутреннем мире (как в удовольствиях, так
и в неприятностях), Энтузиасты же ориентированы вовне и избегают самоанализа и
неприятных ощущений.
Люди типа «4» — это художники, творцы, люди Возрождения. Чувствительные и
страстные, они постоянно ищут смысл жизни и всеми силами стремятся избежать скуки и
повседневной рутины. Они хотят понять глубинные чувства других людей. Но и
окружающие должны понимать их не менее глубоко. (Из всех девяти типов личности,
именно тип «4» наилучшим образом осознает свои внутренние чувства.) Если вас не
понимают или причиняют вам боль, вы можете стать холодным и отстраненным. Ваше
детство, скорее всего, прошло в одиночестве. Вы не были счастливы. Вы чувствовали себя
брошенным одним из родителей или обоими. И тогда вы обратились к самому себе. Вас
привлекает все недоступное, ускользающее, непостоянное. Общение утомляет вас, вы
стремитесь сделать его творческим и нетривиальным.
Цели самосовершенствования
Вам нужно преодолеть поглощенность собственными чувствами и мыслями и выйти
во внешний мир. Научитесь воспринимать мир как игру, отпускайте любовь без сожаления .
Работа
Неудивительно, что из людей типа «4» выходят несравненные поэты, музыканты,
актеры и художники. Но они добиваются успеха и в более традиционных видах
деятельности, как, например, в бизнесе. Помните, что руководство ценит пунктуальность и
предсказуемость не меньше, чем гениальные идеи. Работая с людьми типа «4», следует
отделять рабочую критику от критики личной. Они очень чувствительны и склонны
воспринимать все лично.
Как распознать человека типа «4»?
Неудивительно, что такие люди сами определяют собственный стиль. Они живут под
знаком оригинальности. Люди типа «4» любят экстравагантную одежду, они ни за что не
наденут тривиальный костюм, разве что смогут придать ему совершенно нетрадиционный
вид.
Четверку тянет к жизненной драме, сильным чувствам. Меланхолия и тоска являются
характерным настроением для нее. Четверка часто бывает артистична и чувствительна.
Всегда тоскует и пытается найти то, чего нет здесь и сейчас.
50
Четверка легко выбирает профессию, которая отличается от обыденности. Из нее
получаются артист, целитель или миссионер. Четверку не пленяет повседневная, рутинная
работа, таковую она может принять только как временное явление: "Пока не получу
настоящую работу".
В детстве Четверка отличается богатым воображением. Возможно, рассказывает
истории о духах, которых видела в лесу. Может играть одна в свои собственные игры,
иногда принимая других детей в свой театр и не только в качестве зрителей, но и в
качестве партнеров по игре. Подрастая, ассоциирует себя со звездами кино, героями,
идеализирует учителей и т. д. В юности может свершить революцию, в том случае, если
убедится, что ее не понимают.
В своей работе и целях Четверка логична. Может бороться за достижение тех целей,
которые считает для себя важными. Однако другие дела не заставят этого делать. "Пусть
будет, что будет. Пусть дела идут, как идут", - с легкостью устанавливает Четверка.
Для Четверки естественно найти себя в какой-нибудь области искусства.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЧЕТВЕРКИ
Творческое начало,
эмпатия,
выразительность, страстность.
эмоциональность,
рискованность,
интуиция,
К сильным сторонам Четверки относятся чуткие наблюдения, способность уживаться
с людьми. При желании Четверка искусна в человеческих отношениях. Способна быть
проводником
в
джунглях
чужих
эмоций,
поскольку
ей известна вся палитра человеческих чувств.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ЧЕТВЕРКИ
Склонность к преувеличению, отстраненность, поглощенность собой, меланхолия.
Зависть - слабая сторона Четверки. Зависть проявляется очень специальным
образом. Четверка не хочет забирать что-нибудь у других, зависть ее другого порядка:
преуспевание других, на работе или в искусстве, причиняет ей болезненный укол, если в
жизни недостает собственного успеха. Зависть Четверки в этом смысле позитивна и
является движущей силой. Хочется достигнуть такого же уровня. Но если Четверка
добивается этого успеха, для нее этого недостаточно. Появляется другая мечта или новая
зависть к достижениям другого. Четверке трудно расстаться с завистью.
ОТНОШЕНИЯ ЧЕТВЕРКИ С ОКРУЖАЮЩИМИ
Четверка хочет глубоких человеческих отношений. Может быть эмпатичной и
интенсивно жить эмоциональным состоянием другого человека. Эти эмоциональные
состояния очень важны: чем интенсивнее состояние, тем сильнее коммуникация. Из этого
она берет свой эмоциональный опыт.
Подоплекой этих эмоциональных состояний Четверки является страх стать
отверженной. Для этого типа личности человеческие отношения не являются
автоматическими и не могут автоматически продолжаться. Четверка взвешивает, как долго
может продлиться возникшая дружба или любовные отношения. Она требует в этих
отношениях постоянного повторения в различных формах, уверений в любви и дружбе,
нежных слов и маленьких знаков внимания.
51
Четверка остро чувствует непонимание. Часто окружение недооценивает
драматизма ее эмоционального состояния. Тогда она "закрывается в своей
раковине".
Четверке необходим такой сильный и надежный человек, на которого волнообразные
движения ее эмоций не влияли бы. Именно подобных людей Четверка выбирает себе в
компаньоны, мнение которых ценит и советы которых принимает.
Как родитель Четверка поддерживает и помогает ребенку в его естественном
развитии, не желая особенно что-либо изменять в нем.
Известные представители типа: Мария Каллас, Рудольф Нуриев, Фредерик
Шопен, Марсель Пруст, Эдит Пиаф, Густав Малер, Петр Ильич Чайковский,
Герман Гессе, Эдгар По, Майкл Джексон, Поль Саймон.
5. НАБЛЮДАТЕЛЬ / МЫСЛИТЕЛЬ
Думающий
Самодостаточный.
1.
2.
3.
4.
5.
Я хочу знать и понимать все, что происходит вокруг меня.
Я плохо себя чувствую в окружении большой толпы людей.
Мне нужно время для себя самого.
Люди часто спрашивают меня, о чем я думаю.
Я раздражаюсь, когда мне приходится повторяться или объяснять свои мысли.
Чего нельзя ожидать от Пятерки
• Прихода на годовщину фирмы в качестве добровольного тамады.
• Длительной недельной автобусной поездки вместе с футбольными фанатами
У людей Пятого типа наиболее развиты интеллектуальные способности, из которых они
извлекают максимальную пользу. Эти люди практически всегда тщательно все
обдумывают, прежде чем перейти к действию. Им свойственен научный подход, нравится
создавать гипотезы, которые впоследствии внимательно проверяются. В своих лучших
проявлениях представители Пятого типа - это старательные исследователи, внимательные
наблюдатели, люди, обладающие даром предвидения, которые приступают к разрешению
проблем еще до того, как остальные их заметили. Мыслители также чрезвычайно
независимы и могут годами преследовать свои цели без внешнего одобрения или
признания. Окружающие могут теряться в догадках по поводу того, чем в действительности
озабочены эти люди, пока их работа не завершена и не обнародована. Многие известные
исторические персонажи - люди, принадлежащие к Пятому типу. Их идеи опережали на
десятилетия, а иногда и на столетия, идеи современников.
К сожалению, подобная независимость часто приводит к социальной изоляции
Мыслителей. Тогда они начинают избегать общения, отталкивая окружающих для
сохранения своей независимости, не желая растрачивать впустую заработанную
трудами проницательность. У таких людей развивается циничное мировосприятие.
Оно только усиливает их изоляцию и ожесточение. Независимость в суждениях
привносит своеобразие в их мышление, которое может проявляться как во всем
52
великолепии, так и с всевозможными странностями, в зависимости от того, в каком
состоянии находится человек. Как и все типы, они стараются избежать ловушек,
которые им готовят особенности их характера. Мыслители, которые действительно
делают такие усилия, блистают в обществе за счет своего острого ума.
Все психологические типы, в том числе и Пятый, имеют различные проявления.
Некоторым представителям Пятого типа свойственен интеллектуальный снобизм,
другие же добры и заботливы. Их размышления необычны в своей независимости
от ожиданий окружающих и установленных традиций, следовательно, Мыслители,
как никто другой, способны достичь исторических вершин в интеллектуальной
сфере (как и представители Восьмого типа - Лидеры в областях, где нужно
предпринимать действия).
Многие считают, что к Пятому типу принадлежал и Эйнштейн, но это спорно.
Скорее, он был Девятого типа - Миротворец или Восьмого - Лидер, благодаря
своему беспечному, грубоватому характеру, живому интересу к людям,
одухотворенности и миротворчеству.
Сравнение с другими типами: стремление размышлять и умение внимательно
обращаться с информацией характерны для людей Первого и Пятого типов. Однако
Реформаторы проявляют склонность мыслить объективно, с целью придать
рассуждениям конкретность. Наблюдатели же мыслят абстрактно, преследуя цель
понять суть явления. Они ориентированы на идеи, в то время как Реформаторы - на
идеалы.
Людям как Пятого, так и Шестого типа свойственно задаваться вопросами; и те, и
другие проявляют типичные черты своего скептичного характера, предвидя
наихудшее развитие событий. У Лоялистов сильно развита потребность нравиться,
у Мыслителей же - нет. Поэтому психология Лоялистов в значительной мере
обусловлена окружающими и в меньшей степени подвержена риску изоляции от
общества.
Люди типа «5» не любят действовать, им нравится наблюдать и ожидать исхода. Они
хотят знать, что происходит вокруг них, а не участвовать в происходящем. Они —
мыслители, а не делатели. Эти люди наиболее интеллектуально одарены и чрезвычайно
независимы. В детстве в их внутренний мир часто вторгались, им не хватало уединения.
Став же взрослыми, они используют любую возможность посидеть за закрытыми дверьми
в собственной комнате. Если им это не удается, они отгораживаются от мира
эмоциональными барьерами. Они не только стремятся находиться на расстоянии от других
людей, но соблюдают и эмоциональную дистанцию. Обязательства и потребности других
людей утомляют их. Они держат собственные чувства при себе, ревниво оберегая
собственную личную жизнь. Они просто не хотят тратить время и энергию на жизненные
драмы других людей.
Цели самосовершенствования
53
Вам нужно активнее участвовать в жизни. Превратите свою отстраненность в
сострадание. Не держите свои знания под спудом, делитесь ими с окружающими.
Работа
Люди типа «5« — это интеллектуальные лидеры любой организации. Из них выходят
отличные изобретатели, инженеры, исследователи. Им следует выбирать такие
профессии, в которых они смогут проявить свои интеллектуальные способности, получать
возможность исследовать и анализировать. Из людей типа «5» получаются плохие
руководители, поскольку им лучше всего работается в одиночку, за закрытыми дверьми.
Работая в команде, им приходится делать над собой усилия, чтобы коллеги поняли их
идеи и задумки.
Как распознать человека типа «5»?
Людей типа «5» можно распознать за километр. Они совершенно не думают о моде и
готовы надеть на себя что угодно. Чувство стиля им совершенно незнакомо. Они просто не
осознают, что на них надето. Если за ними не присматривать, они могут надеть
совершенно несовместимые предметы одежды, например, совместить клетку и полоску.
Пятерка - наблюдатель. Этот тип личностей любит удаленность от других. Если
спросить Пятерку о приятных моментах детства, то можно услышать о привычке уходить
куда-нибудь в одинокое убежище для чтения и размышления. Пятерка нуждалась в
собственном мире. Наиболее вероятной причиной такого поведения могло быть слишком
назойливое окружение. Пятерке не было дано времени для собственных мыслей и
решений. Другой альтернативой может быть то, что в детстве ее забывали, оставляли без
внимания во время принятия решений, планов и прочего.
Пятерка тщательно готовится к будущим
ситуациям. Заранее
просит
проинформировать о повестке собрания, желает знать, кого будут чествовать на празднике
и что там будет происходить. Пятерке необходимо оценить заранее возможности и
ресурсы.
В социальной обстановке, например во время праздника, Пятерка с удовольствием
отступает на задний план, становясь невидимкой. Пятерка не относится к тем, кто первым
предложит тост в честь какого-либо хорошего дела или выдающейся личности. Напротив,
свое
собственное
особое
мнение
выразит весьма энергично и бесстрашно. Это может показаться посторонним прямо-таки
агрессивным. При этом с удовольствием презентует свое увлечение или ноу-хау и
представит коллег, которые интересуются подобным.
У Пятерки богатый внутренний мир идей, в котором она очень хорошо себя чувствует.
У грез есть крылья, и в глубине души Пятерка находит свободу полета. Пятерка
чрезвычайно интересуется знаниями. Это может проявляться в постоянном отслеживании
последних новостей, коллекционировании газетных вырезок или самих газет и журналов,
которые могут не выбрасываться много лет, так как возможно когда-нибудь эта
информация может понадобиться. У Пятерки можно увидеть богатую домашнюю
54
библиотеку или видеотеку. Пятерка легко становится большим специалистом в какой-либо
отрасли. Иногда может стать "настоящим чудаком", наподобие профессора из комедий,
живущего в своем собственном мире. Это тип личности, который может стать победителем
в телевизионных интеллектуальных играх, наподобие "Как выиграть миллион". Порой это
просто ходячая энциклопедия.
Пятерка входит в Тройку Интеллекта, и посторонние легко видят в ней мыслителя.
Эта склонность к размышлениям о жизни в собственном мире, может создать Пятерке
имидж "слегка странного человека".
Описание слуги Чичикова Петрушки в "Мертвых душах" Гоголя очень схоже с
Пятеркой: " ...Характера он был больше молчаливого, чем разговорчивого; имел даже
благородные побуждения к просвещению, то есть к чтению книг, содержанием которых не
затруднялся. Ему было совершенно все равно, похождения ли влюбленного героя, просто
букварь или молитвенник - он все читал с равным вниманием. Если бы ему подвернули
химию, он бы и от нее не отказался... Это чтение совершалось более в лежачем
положении в передней, на кровати и тюфяке, сделавшимся от такого обстоятельства
убитым и тоненьким как лепешка... Петрушка ничего не отвечал и... старался заняться
каким-нибудь делом или подходил с щеткой к висевшему барскому фраку или просто
прибирал что-нибудь. Что думал он в то время, когда молчал... Бог ведает, трудно знать..."
Хотя Пятерка относится к типам личности интеллекта, проявление физического
существования для нее очень важно. Она получает удовольствие от спорта, ее можно
найти среди тех, кто любит подраться.
Пятерка любит находиться в профессиях интеллектуальных, таких как техника и
наука. Именно они дают возможность проявить способность Пятерки открыть и
рассмотреть проблему, найти дорогу ее решения.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПЯТЕРКИ
Глубокая проницательность, аналитический склад
уверенность в собственных силах.
ума, восприимчивость,
ум,
Пятерка ясно рассуждает, может самостоятельно принимать решения и также
самостоятельно выполнять работу. Пятерка - всегда независимый наблюдатель,
объективно следит за ситуацией на расстоянии. Поэтому может быть хорошим советчиком
и помощником.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ПЯТЕРКИ
Одержимость, циничность, жалость к самому себе, эмоциональная отстраненность,
высокомерие, сдержанность.
Основной слабостью Пятерки является скупость. Она оберегает свою персональную
жизнь, не открывается, потому что боится, что ее каким-либо образом начнут
использовать.
Окружению трудно обнаружить скупость Пятерки, так как она неприхотлива и порой
аскетична. Однако Пятерка способна в большом количестве приобретать и хранить те
55
вещи и предметы, которые считает важными. Это вводит окружающих в
заблуждение.
Скупость Пятерки обнаруживается прежде всего в человеческих отношениях. Она не
раскрывается. Это изолирует Пятерку и заставляет чувствовать себя сторонним
наблюдателем, стоящим в жизни как бы на запасных путях. Проблема одиночества
действительно может прийти к Пятерке, потому что у нее есть склонность вести себя таким
образом, что другие истолковывают это как безразличие. Этот факт увеличивает
одиночество.
ОТНОШЕНИЯ ПЯТЕРКИ С ОКРУЖАЮЩИМИ
Пятерка хочет быть независимой. По этой причине окружение может считать ее
высокомерной. Подобное акцентирование независимости приводит к изолированности.
Коммуникация с окружением невозможна в изоляции. Следствием этого является
одиночество, к которому Пятерка совершенно не стремится, оно возникает из огромного
желания быть независимой. Однако Пятерка часто чувствует себя хорошо в этом
состоянии, считает его лучшим, нежели другие альтернативы.
Часто Пятерка не понимает, что дружеские и приятельские отношения требуют
заботы, коммуникации и встреч. Столкнувшись с одиночеством, она начинает удивляться,
почему никто не звонит, не приходит, не приглашает в гости и так далее. Пятерка не
замечает, что сама дистанцировалась, мало того, никогда не высказывает другим своего
желания общения. Однако ждет первого шага к общению от других и раздражается в
случаях, когда ожидаемой инициативы не возникает.
Пятерка ожидает, что в общении будут соблюдаться границы. Обособленность –
наиважнейшая задача. Пятерка требует ее от всех форм отношений. Дома должно быть
место, где можно побыть некоторое время в одиночестве. С радостью работает по утрам
или вечерам, до или после рабочего времени, когда тихо и не мешают другие.
Пятерка переживает свои чувства более ясно, находясь в одиночестве. Из этого
следует, что для Пятерки память о знакомстве и дружеской встрече важнее, чем сама
встреча. Чувства не успевают созреть при реальной встрече, чувства поспевают позже во
время воспоминаний: "Как хорошо тогда было"! Эмоционально прочувствовать и схватить
ситуацию в реальности очень часто Пятерка не может.
Пятерка охотно встречается с друзьями на праздниках, на общественных
мероприятиях, на поле для гольфа, когда общение может обойтись лишь несколькими
фразами. Для продолжения дружбы и близких отношений не нуждается в частых встречах.
Будь счастлив, если твой друг Пятерка, и через десять лет молчания его отношение к тебе
не изменится!
Как родитель Пятерка посвящает себя ребенку. В основном внимательно
наблюдает за его развитием, но иногда слишком много ждет от него. Иногда проявляет
нетерпимость к эмоциям собственного чада и начинает контролировать или давать
указания.
Известные представители типа: Исаак Ньютон, Чарльз Дарвин, Фридрих Ницше,
Карл Маркс, Вольфганг фон Гете, Жан Поль Сартр, Зигмунд Фрейд, Глен Гульд,
Билл Гейтс, Альфред Хичхок, Джон Леннон.
56
6. ЛОЯЛИСТ /СКЕПТИК
Спрашивающий
Верный
1.
2.
3.
4.
5.
Я часто терзаюсь сомнениями и переживаю.
Я предпочитаю, чтобы границы и ограничения устанавливал кто-то другой.
В большинстве ситуаций я предпочитаю уйти в тень.
Я верен и предан семье и друзьям.
Я склонен медлить.
Чего нельзя ожидать от Шестерки
• Рассказа о заключении хорошей сделки при покупке старого автомобиля.
• Решения отвезти свой автомобиль для обслуживания в новую авторемонтную
станцию, не убедившись в ее компетентности.
Представители Шестого типа хотят доверять, и чтобы им доверяли, но при этом
считают, что подлинное доверие требует огромного труда. Оно приходит только
после внимательного предварительного наблюдения и выяснения истинных
побуждений человека. Лица, принадлежащие к этому типу, хотят быть достойными
доверия. Это проявляется в лояльности к людям, с которыми они связаны, будь то
друзья или начальники. Верность, присущая Лоялистам, направлена на людей:
работая на организацию, люди Шестого типа - наиболее преданные подчиненные; с
увольнением же пропадает и привязанность к делу.
Иногда их называют командными игроками, имея в виду, что они хорошо работают
как в группе, которой доверяют, так и имея определенную оппозицию, на которой
они могут сфокусировать свой скептицизм. Скептики могут быть прекрасными
лидерами в противостоянии врагу (в роли “врага” может выступать даже конечный
срок при выполнении какого-либо дела), и работают особенно хорошо в
подчинении. В отсутствие внешнего врага, Скептики обращают сомнения на самих
себя.
У многих людей Шестого типа своеобразное чувство юмора, хотя и отличающееся
от обычного, но все-таки забавное. Это позволяет Скептикам ставить под вопрос
традиционное знание, при этом не отвергая его.
Сравнение с другими типами: людям как Пятого, так и Шестого типа
свойственно задаваться вопросами; и те, и другие проявляют типичные черты
своего скептичного характера, предвидя наихудшее развитие событий. У
Лоялистов сильно развита потребность нравиться, у Мыслителей же - нет. Поэтому
57
психология Лоялистов в значительной мере обусловлена окружающими и в
меньшей подвержена риску изоляции от общества.
Наряду с Первым, Шестой - тип уважающий правила. Представители этих типов
проявляют лояльность и верность традициям. Главное их различие в том, что
Реформаторы лояльны к законам, идеалам и институтам, в то время как Лоялисты
больше преданны людям. Другое различие - в основном негативном состоянии. У
людей Первого типа - это гнев, у людей же Шестого типа - страх. Наконец,
Реформаторы более независимы в своих оценках людей, а Лоялисты дорожат своей
привязанностью к другим.
Люди типа «6» — это идеальные участники команды. Они любят, чтобы им говорили,
что делать. Они верны и преданы окружающим, в ответ они ожидают, чтобы о них
заботились. Им нравится, когда установлены четкие границы, правила, когда есть кому
подчиняться. Они чувствуют себя в безопасности, соблюдая верность кому-либо или чемулибо, находящемуся вне их самих. В детстве их родители отличались
непредсказуемостью, поэтому они привыкли медлить, выискивать сигналы опасности,
прежде чем предпринимать активные действия. Став взрослыми, такие люди сохранили
склонность медлить. Раздумья для них часто заменяют действия.
Цели самосовершенствования
Преодолейте страх и сомнения, обретите храбрость и уверенность в себе, обретите
спокойствие внутри себя самого. Вам нужно лучше относиться к самому себе, строить
здоровые, а не зависимые отношения со значащими для вас людьми,
Работа
Трудолюбивые и преданные люди типа «6» идеально подходят для руководства,
особенно если могут быть заместителями руководителя или руководителями среднего
звена. Им необходима властная фигура, которой они могли бы подчиняться. Они преданы
организации и очень ответственны. Они комфортно себя чувствуют в армии, где
необходимы командные усилия, где люди объединены единой целью. Людям типа «6»
пойдет на пользу доверие к внутреннему голосу, умение рассмотреть ситуацию со всех
сторон. Не стоит перекладывать принятие решений на других людей,
Как распознать человека типа «6»?
Люди типа «6» часто сливаются с толпой, разглядеть их нелегко. Они предпочитают
джинсы или сафари, купленные где-нибудь на распродаже.
Шестерка - надежна, честна и преданна. Она нравится многим. У Шестерки хорошее
воображение,
являющееся
важным
составляющим
фактором
мировоззрения, которое может быть основано на сомнениях.
58
Шестерке бывает трудно принять решение. Она затягивает с этим из-за
подсознательного страха перед неудачей.
Когда Шестерка размышляет о будущем, перед ее глазами встают всевозможные
худшие вариации. Для Шестерки дела не бывают автоматически ясны, она скрупулезно
просматривает их, высказывая сомнения и задавая вопросы. Часто этот скептицизм
бывает утомителен для окружающих.
В своих рассказах о детстве Шестерка может упоминать, что должна была
предвосхищать поступки и их последствия членов семьи или друзей, непредсказуемо
ведущих себя. Шестерка несла за них ответственность. Часто вспоминает и о том, что
была бойким ребенком, которого любили. В детстве могла быть склонность к
настойчивости и командности в поведении. Часто была своя сплоченная команда, которая
могла и повоевать против других.
Отношение Шестерки к авторитетам весьма своеобразно. С одной стороны, она с
удовольствием восстает против них, с другой - ищет авторитет, на который может
опереться. Это, возможно, идет из детства от встречи с авторитетной фигурой. Многие
Шестерки рассказывают о своем страхе перед учителем, родителем, или кем-то, у кого
была власть над ними.
Шестерка в лучшем варианте в отношениях с людьми тепла, открыта, шутлива,
предана,
порядочна
и
надежна.
В
худшем
случае:
подозрительна,
негибка и постоянно контролирует. Может изолироваться и стать агрессивной.
Шестерка с удовольствием работает в крупных организациях, таких как армия,
университет.
Она
легко
ассоциирует
себя
с
какой-либо
группой.
Многие работают в медицине и в системе образования. Шестерка, восстающая против
авторитетов, становится предпринимателем или стремится к независимой профессии.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ШЕСТЕРКИ
Верность, храбрость, преданность, обязательность, ответственность, чувство долга.
Шестерка
надежная, искренняя, сочувствующая. Обладает
чувством
ответственности и трудолюбием. У нее множество достоинств, которые дают возможность
преуспеть. Однако удача в жизни для Шестерки не является столь важной, как для Тройки,
которая воспринимает себя прежде всего в качестве удачливой и всегда побеждающей.
Шестерке требуется для успеха какой-нибудь позитивный толчок. Стремление к успеху как
к таковому чуждо ей, а порой даже неприятно. Шестерка часто помогает слабым и, таким
образом, как бы выкупает для себя право на плоды успеха.
Шестерка сохраняет реализм и в моменты успеха, так как успех скорее смущает ее,
чем заставляет "бить себя в грудь" от гордости. Она быстро переходит от шума успеха в
круг новых проблем. Может случиться даже так, что, находясь на самом высоком пике
успеха, Шестерка сменит место работы, что не часто делает в других ситуациях, желая
начать сначала. Это потому, что ей легче с проблемами и трудностями, чем с успехом.
Шестерка является хорошим руководителем в сложных ситуациях. Она готова ко
всем трудностям в разных вариациях и относится к ним спокойно. В этой, заранее
предугаданной ситуации, она мужественна и бесстрашна. Это отношение Шестерки к
трудностям рождает веру и мужество и у находящихся рядом.
59
В качестве отца или матери Шестерка заботлива и любяща. Иногда забота бывает
непомерной; она беспокоится обо всех несчастных случаях, которые с ребенком могут
случиться. Тенденция к нерешительности может привести к тому, что Шестерке может
быть трудно установить ребенку границы поведения, гармоничные с обществом. Поэтому
ребенок может чувствовать неопределенность в жизни.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ШЕСТЕРКИ
Зависимость, детский максимализм, фанатизм, пугливость, негативное отношение к
самому себе, оборонительность и паранойя.
Основной слабостью Шестерки является страх. Страх является общим фактором
Тройки Интеллекта, в которую кроме Шестерки входят Пятерка и Семерка. Однако страх
является слепой точкой, свойством, скрытым в самой глубине существа Шестерки, против
которого
она
борется.
За
страхом
стоит неуверенность в себе.
Шестерка может быть двух типов. Один тип - всегда осмотрительный, производит
впечатление боязливого человека. Второй наоборот, производит впечатление
мужественного, порой отчаянно смелого человека. Последние могут быть гребцами на
порогах, альпинистами, боксерами или чувствовать себя хорошо в опасных ситуациях, где
можно взять за мерило самого себя.
Шестерка чаще всего не осознает свой страх, он является действительно ее слепой
точкой. Страх генерирует наиболее заметную форму деятельности Шестерки - подозрение.
Подозрение - это общий момент для всех Шестерок. Подозрения и стоящий за ними страх,
заставляют Шестерку истолковывать слова близких таким образом, как если бы они таили
в себе скрытый смысл. Это может стать для окружения утомительной чертой. Шестерка
постоянно ищет скрывающиеся за словами и поступками более глубокие мотивы. Она
может начать ошибочно принимать это свойство за интуицию, способность ощущать
информацию более восприимчиво, нежели другие.
Поскольку Шестерка всегда ищет безопасность, эти сомнения могут привести ее к
сильным экстремальным политическим или религиозным движениям. Шестерка может
присоединиться к закрытым доктринам и культам, которые считаются весьма
ортодоксальными. Таковыми могут быть, крайнее христианство, фундаментализм в
исламе, "научная вера", то есть скептицизм, крайние экологические движения и др.
ОТНОШЕНИЯ ШЕСТЕРКИ С ОКРУЖАЮЩИМИ
Шестерка - надежный человек, исполняет свои обещания и обязательства,
беспрекословно несет ответственность. Того же Шестерка ждет и от других. Поскольку
одним из основных свойств ее характера является способность помогать. Шестерка очень
хороша в роли учителя, руководителя и наставника. Она способна работать с молодежью
и правильно передавать им свои представления.
У искривленной Шестерки позиции могут быть крайне авторитарными, негибкими
и педантичными. В этом случае могут возникнуть трудности в общении, особенно
в тех ситуациях, когда она испытывает угрозу своему существованию. Тогда
Шестерка дистанцируется. В худшем случае - ведет себя агрессивно.
60
Известные представители типа: Ричард Никсон, Франц Шуберт, принцесса
Диана, Мэрилин Монро, Джордж Буш, Джулия Робертс, Михаил Барышников.
7. ЭНТУЗИАСТ
Оптимист
Авантюрист
Любящий удовольствия
1. Мне нравится жизнь, я ищу наслаждений.
2. Я не люблю отдыхать, бездеятельность мне чужда.
3. Ненавижу, когда люди ходят вокруг да около.
4. Я хочу изменить мир, сделать его более счастливым. Можете
назвать меня идеалистом.
5. Я оптимист; я хочу заставить людей видеть хорошие стороны
жизни.
Чего нельзя ожидать от Семерки
• Рассказа историй без преувеличения!
• Сидя вечером с друзьями, выслушивающим рассказ о тяжелом разводе.
• Ухода в расцвете лет в монастырь для размышлений.
Представители седьмого типа совершенно не выносят скуки. Энтузиастов манят
приключения, они годами накапливают богатый и разнообразный опыт. Им без
усилий удается быть занимательными, они обладают живым, веселым умом,
однако часто рискуют нарушить границы хорошего тона. В своем обычном
состоянии люди Седьмого типа экспансивны, сохраняют юношескую энергию, в то
время как они же, в нездоровом состоянии демонстрируют ребячество, стремясь к
немедленному удовлетворению своих прихотей. Энтузиасты обладают
способностью мастерски владеть сразу несколькими областями знаний и
переходить от одной области к другой.
Как правило, Энтузиасты говорят быстро, передвигаются стремительно и делают
несколько дел сразу. Когда вы разговариваете с ними по телефону, им удается
попутно заниматься еще чем-либо. При личном общении они непрерывно
наблюдают за окружающей обстановкой, и кажется, что только лишь наполовину
слушают вас, стараясь при этом случайно не пропустить чего-либо интересного.
Энтузиастов воспринимают как необыкновенно умных людей, способных
принимать решения на основании имеющихся фактов, но избегающих скучных дел
вроде приготовлений к чему-либо или уборок. Лучшие из них работают с большой
отдачей и при этом получают удовольствие от своей работы. Менее гармоничные
Энтузиасты изматывают себя изнурительной борьбой со скукой, что приводит к
нервным срывам в случае, если скука не проходит.
61
Сравнение с другими типами: представители как Четвертого, так и Седьмого
типа стремятся избегать посредственности, но Романтики ищут переживаний, в
первую очередь, в своем внутреннем мире (как в удовольствиях, так и в
неприятностях), Энтузиасты же ориентированы вовне и избегают самоанализа и
неприятных ощущений.
Люди типа «7» превыше всего ценят веселье. Они легки в общении, веселы и
счастливы, они хотят получить от жизни все. Им свойственен эпикурейский подход к жизни
— они хотят попробовать все, что может предложить им жизнь. Их энтузиазм и жажда
жизни настолько заразительны, что передаются всем вокруг, Такие люди запоминают
только светлые стороны своего детства. Они давным-давно рассеяли все страхи и боли,
которые могли бы повлиять на их жизнь, силой собственного воображения. Они многое
начинают, но редко доводят дело до конца. К таким людям не стоит обращаться со своими
проблемами. Они не любят брать на себя обязательства и тратить свою эмоциональную
энергию на других людей. Они всеми силами пытаются избежать скуки, не любят идти на
конфликты, не выносят критики в свой адрес. Все это портит им настроение и мешает
радоваться жизни.
Цели самосовершенствования
Постарайтесь хотя бы немного забыть о себе и сконцентрируйтесь на чувствах и
мыслях других людей. Жизнь покажется вам более радостной, если вы позволите себе
глубже погрузиться в одно ощущение, а не станете разбрасываться. Очень важно
сопротивляться искушению откусить больше, чем вы в состоянии прожевать.
Работа
Люди типа «7» идеально подходят для индустрии развлечений. Из них выходят
замечательные рассказчики и писатели. В любом офисе они способны создать атмосферу
веселья и творчества. Им нужна работа с гибким расписанием, где они смогут проявить
свои нетривиальные способности к достижению поставленных перед ними целей. Они
скучают, если им достается нетворческая работа. Им следует научиться терпению и
умению ждать. Приложите усилие, и вам станет легче заниматься работой вдумчиво и
настойчиво. Чтобы удовлетворить свое воображение, можете заниматься несколькими
проектами одновременно.
Как распознать человека типа «7»?
Отношение такого человека к жизни отражается и в его одежде. Его гардероб
находится в полном соответствии с модой. Он смело надевает яркие цвета, ему нравится
шокировать людей своей внешностью, он находит это забавным.
Семерка - оптимист, имеет веселый характер. Провидец возможностей. Энергична и
весела, приходя, приносит с собой атмосферу беспечности. Ее любят как коллегу и
попутчика. Спасает многих, обреченных на скуку. Семерка та, кто первым поднимает бокал
62
и произносит тост.
Оптимизм Семерки строится на видении многочисленных возможностей и
альтернатив. Худшее, что может случиться в жизни - это попасть в ситуацию, где не будет
альтернатив. Семерка приносит с собой эти бесчисленные альтернативы, но не желает
выбрать из них окончательно какую-нибудь одну. Если спросить: "Что намерена делать в
следующие
выходные?",
вразумительный
ответ
не
получишь.
Возможностей так много, ситуация может измениться, и лучшее пока не видно. Семерка
может прийти к вам в гости, поднять бокал, рассказать анекдоты, и быстро исчезнуть. У
других может быть еще веселей! Это Семерка должна выяснить.
Слабым пунктом Семерки является именно это нежелание окончательного выбора,
фундаментального решения вопроса. Она не желает принимать на себя обязательства.
Обязательство в двусторонней связи является делом сложным, также как и работа на
одном постоянном месте. Семерка часто талантлива во многих аспектах, но узкая
специализация в какой-нибудь профессии на одном рабочем месте, часто невозможна.
Она легко останавливается на полдороге.
Семерка - мастер положительного мышления, спонтанна и либеральна, щедра и
стремится улучшить мир. Для страданий нет места в мире Семерки. Она не желает
встречать слезы и реальности жизни. Переключает свое внимание с этих скучных
вопросов на позитивные альтернативы.
Истории из детства Семерки солнечны и позитивны. Было много приключений и
активности. Уживалась в компании товарищей, ее любили. Часто Семерка составляла
хитрые планы по манипулированию своими родителями для устройства своих дел
желаемым образом.
У Семерки часто бывает несколько профессий. Но более устраивают те, где можно
много путешествовать, например: коммивояжер, стюардесса, летчик, фотограф и др.
Иногда Семерка чувствует симпатию к вождению машины, иногда - к работе под открытым
небом. Работа в качестве бухгалтера, корректора или на заводском конвейере требует от
Семерки почти непомерных усилий.
В мире искусства из истории и ныне можно найти индивидуумы и группы с
характерами Семерки.
В своих мемуарах Нина Берберова писала о художнике Михаиле Ларионове с
типичным характером русского футуриста: "...Ларионов до старости сохранил в характере
и поведении озорство, черту, бывшую традицией футуризма. Озорство было у Шкловского,
у Маяковского, у иммажинистов, у членов общества "Ослиный хвост"...эта важная черта
целого круга художников, поэтов и музыкантов мало была отмечена...Как многие из его
соратников, Ларионов был озорником и таковым прожил свою долгую жизнь. Всегда он чтото придумывал, иногда - с хитрой улыбкой, иногда - захлебываясь от удовольствия и часто
- назло кому-нибудь...В их квартире... под пылью...можно было найти сокровища...Эскизы
Бакста завалились куда-то, ...черновик Есенина тоже где-то валяется и рукой Маяковского
записанный экспромт, но где они ~ разобрать нет времени. Хозяин лежит на боку, или
бегает по улицам и кафе, "шумим, братец, шумим"...
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЕМЕРКИ
63
Энтузиазм, позитивная мотивация, щедрость, веселье, интеллект, чувствительность,
многогранность, работоспособность.
Семерка – оптимист. Она вдохновляет и ободряет. Семерка легко знакомится с
новыми людьми и так же легко и непринужденно общается. Чувствует симпатию ко многим
и многим нравится.
В рабочем коллективе Семерка признает чувство группы и понимает каждого. Может
соединить разные интересы в единое целое для решения общей задачи. В подобной
ситуации Семерка является генератором идей, человеком, стимулирующим коллективную
работу.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ СЕМЕРКИ
Поверхностность,
безразличие.
инфантилизм,
зависимость,
дилетантство,
возбудимость,
Слабой стороной Семерки является ненасытность. Это выражается в чрезмерных
притязаниях на опытность, в многочисленных предметах интереса и в постоянных скачках
от одной идеи к другой. Кажется, что у Семерки неутолимый голод на опыт. Ненасытность
тесно связана с опытом и поиском альтернатив, но может быть и более конкретной.
Покупка
ради
владения
вещами
не особенно важна для Семерки, важнее всевозможное пользование этих вещей.
Семерка импульсивна и спонтанна. На практике это выглядит так, будто ей
затруднительно довести начатое дело до конца. В общении с окружающими есть
негативное отражение этой черты. Семерке трудно остановиться, чтобы выслушать, чего
хотят другие. Интерес по отношению к другим людям легко остается поверхностным. Даже
близкие отношения легко старятся и Семерка спешит к новым, неизвестным, и может быть,
более интересным контактам. В кругах знакомых Семерки это расценивают как
оскорбляющее поведение, в результате люди осторожничают с Семеркой или закрываются
от нее.
У Семерки нет конца идеям и планам, однако не часто хватает терпения погрузиться
в подробности этих планов и реализовывать их до конца. Чтобы понять это, Семерка
нуждается в помощи близких.
ОТНОШЕНИЯ СЕМЕРКИ С ОКРУЖАЮЩИМИ
Семерка социальна, относится позитивно ко всем без исключения встреченным ею
людям. Создает вокруг себя коммуникативную сеть из самых разных людей, в которой
свободно ориентируется и передвигается.
Ограничивающих авторитетов Семерка не знает. Устанавливает равноправные
отношения с авторитетами. Приказы и инструкции Семерка "приспосабливает к практике",
то есть перерабатывает их в соответствии со своим видением для достижения задач.
Делает так как считает нужным, а не так как приказали. Если авторитеты не принимают
подобный стиль решения задач и устанавливают ограничения, Семерка уходит, переходит
на другое место. Альтернативы всегда в поле зрения.
64
Темп у Семерки может быть таким, что захватывает дух. Такой быстрый переход от
одного дела к другому тяжел и для окружения и для Семерки. Это может лишить ее
ощущения цели работы и привести в худшем случае к подавленности.
Будучи родителем, Семерка щедра и вдохновляюща. Желает, чтобы ребенок имел в
своей жизни стимул и много приключений. Однако спешка и занятость может привести к
тому, что связь с собственным ребенком останется отдаленной.
Известные представители типа: Джон Кеннеди, Артур Рубинштейн, Элтон Джон,
Федерико Феллини, Элизабет Тейлор, Марлен Дитрих.
8. ЛИДЕР / ХОЗЯИН
Отстаиватель прав
Воздействующий
Уверенный
1.
2.
3.
4.
Я нонконформист, и горжусь этим.
Я считаю себя властным человеком.
Не могу понять, почему люди позволяют другим руководить собой.
Я отстаиваю то, что считаю правильным. Я ценю хороший спор.
5.
Мне легко принимать решения.
Чего нельзя ожидать от Восьмерки
• Тихого и молчаливого отступления, когда кто-то обидел.
• Передающим обязанности председателя другому, обнаружив, что тот,
другой, подходит к ним лучше.
Восьмой тип - это самые жесткие люди, во всяком случае, они зачастую производят
именно такое впечатление. В работе они напористы, прямолинейны и бесстрашны,
говорят то, что думают и уважают тех, кто поступает так же. Им нравится обладать
властью, на которую можно опереться, и независимостью от начальства и
соперников. Как правило, они проявляют смекалку при накоплении состояния. Им
не по душе любая угроза их авторитету и люди, пытающиеся скрыть какую-либо
информацию. Лидерам ничего не стоит пойти на конфликт ради выяснения правды.
Более мягкие черты характера люди Восьмого типа проявляют в скрытой от
посторонних глаз обстановке. Хотя в домашнем кругу они также играют роль
властного главы семейства и покровителя (даже если это женщины), однако когда
они уверены в том, что их роль - доминирующая, могут развиваться мягкие черты
их характера, они становятся необычайно великодушными. Иногда представители
Восьмого типа достигают героизма, который несвойственен никакому другому
типу. Неудачливые Лидеры не преуспеют ни в накоплении благ, ни во власти, но
65
все же будут поддерживать размах в речах, идеях и, по возможности, тратах (хотя
могут встречаться на удивление скуповатые Хозяева).
В то время, как представители других типов всеми силами будут стремиться
избежать конфликта (в особенности Третий, Седьмой и Девятый), лица Восьмого
типа в конфликте черпают энергию. И таким образом им удается преодолеть
препятствия, способные сломить более слабого человека. В кризисные времена
именно эти люди приходят на помощь в качестве политического или военного
лидера. Представители Восьмого типа могут принести огромное благо большому
числу людей. К сожалению, если этого не происходит, они становятся
безжалостными тиранами.
Сравнение с другими типами: некоторые люди Первого типа - Реформаторы
имеют черты Восьмого - Лидеров. В самом деле, между ними много сходства люди обоих типов независимы и обладают значительной силой воли. Тем не менее,
они отличаются друг от друга тем, что Реформаторы направляют свою энергию на
себя, на самодисциплину, Лидеры же - вовне, на контроль окружающей
обстановки. Перфекционисты стремятся следовать установленным правилам,
Хозяева - сами устанавливать правила, которым все, кроме них самих, будут
следовать.
Люди как Третьего, так и Восьмого типов участвуют в конкуренции и обладают
необыкновенным обаянием. Разница в том, что Мотиваторы предпочитают
избегать открытого конфликта, а Лидеров противостояние не страшит. Они
стремятся уничтожить соперников, Мотиваторы же пытаются просто показать свое
превосходство.
Люди типа «8» — прирожденные начальники. Это самые властные люди из всех типов
личности. Они готовы взять на себя ответственность за любую ситуацию. Им нравится
быть сильными, рассчитывать на самих себя — только так они могут произвести на мир то
впечатление, какое хотят. Находиться рядом с такими людьми интересно, потому что они
любят конфликты, не боятся отстаивать свои убеждения, готовы постоять за себя и за
друзей. В детстве им приходилось отстаивать свои интересы в борьбе с другими детьми.
Они сумели заявить о своих правах в школе без слез и жалоб. Они не поддаются
слабостям. Но если окружающие не поступают так, как хочется людям типа «8», они могут
стать агрессивными. Они учатся побеждать, ломая сопротивление врагов. Люди типа «8»
не боятся демонстрировать такие непривлекательные состояния, как гнев и злоба, они
должны любой ценой вернуть себе контроль над ситуацией как на работе, так и дома. Они
не позволяют себе поддаться ни малейшей слабости и уважают это качество в других
людях. Однако слабых людей они судят безжалостно. Люди типа «8» сделаны из стали. Их
часто критикуют за то, что они слишком много работают, говорят слишком громко,
задерживаются слишком долго.
Цели самосовершенствования
Постарайтесь стать более открытым и нежным. Начните более критично относиться к
66
самому себе. Позвольте себе показать свои слабости окружающим.
Работа
Люди типа «8» — классический пример бизнесменов. Они обладают выносливостью и
силой воли. Трудности их только закаляют. Им нравится работа, в которой они могут
удовлетворить свою жажду власти и стремление к лидерству. Не позволяйте себе
скатиться в манипуляцию окружающими. Вы способны стать великодушными и чуткими
лидерами, если разовьете в себе способность видеть ситуацию всесторонне.
Постарайтесь утишить свой темперамент, научитесь слушать маленьких людей. Вы
должны замечать и самого слабого члена коллектива — именно он научит вас гибкости и
умению достигать консенсуса.
Как распознать человека типа «8»?
Деловые обеды, деловые костюмы-тройки — вот классический стиль человека типа
«8». Их одежда сразу же обращает на себя внимание дорогой тканью и изысканным
покроем, хотя яркие цвета и оригинальные ткани не дли них. Люди типа «8» любят сидеть
во главе стола. Они никогда не сядут сбоку или спиной к двери — в такой позиции сложно
защитить себя.
Восьмерка полна энергии. Желает воздействовать на дела и события. Не скрывает
своих умений. Хочет быть на свету, всеобщим объектом внимания. Должна чувствовать
себя сильной. Не может принять собственную слабость и зависимость.
Если спросить о детстве, то можно услышать, что она была готова к борьбе за дело,
которое считала важным. Была самостоятельной и сильной фигурой в кругу товарищей.
Эта черта сохраняется всю жизнь. Восьмерка не боится грандиозных новых идей,
напротив, воодушевляется ими и быстро хватает их.
Восьмерка фокусируется на власти и лидерстве. Когда попадает в новое окружение,
то первый вопрос: "Кто здесь руководитель?" Согласно представлению Восьмерки, власть
и управление всегда должны быть организованными. Свободное объединение людей, без
структуры власти, не укладывается в мире идей Восьмерки. Согласно ее представлению:
"власть должна быть! Если не в моих руках, то в руках кого-нибудь другого". Если власть
недостаточно точно определена, Восьмерка принимает ее на себя. Если же власть уже в
руках кого-то, это часто воспринимается некой угрозой для себя, потому что Восьмерка
порой считает, что держащий власть использует ее неправильно или в неправильных
целях. В этом случае Восьмерка легко формирует оппозицию, которой начинает
руководить. Однако случается, что инициатива и власть автоматически передаются
Восьмерке, тогда она начинает привычно ее пользовать.
Восьмерка чувствует себя хорошо в профессиях, где можно свободно осуществлять
свои идеи и планы. Готова нести ответственность. Считает также важной экономическую
безопасность. Среди Восьмерок много бизнесменов, предпринимателей, лидеров
профсоюзов, спортивных кумиров и т.д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ВОСЬМЕРКИ
Организованность,
жесткость,
стремление
защитить,
уверенность
в
себе,
67
решительность, храбрость.
Восьмерка энергична, активна, способна принимать решения, может распределять
рабочие обязанности, что делает деятельность организации более эффективной. Берет на
себя ответственность. Прямая и приземленная. Того же требует от своих компаньонов и
подчиненных.
Знает, чего хочет, и это разъясняет всем окружающим. Эти черты делают Восьмерку
хорошим лидером.
Восьмерка ценит прямоту, не уклоняется от споров и дискуссий. Ценит своих
соперников. Споры не портят личных отношений.
Восьмерка поддерживает и защищает своих близких и подчиненных, иногда даже
готова защищать их дольше, чем этого требуется. Она всегда готова к борьбе за дело
правое в ее глазах.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВОСЬМЕРКИ
Склонность к эксплуатации, эгоцентризм, авторитарность, агрессивность,
сопротивление, стремление доминировать и отстаивать свою территорию.
Слабой стороной Восьмерки является страсть, излишества. Восьмерка торопится
получить разное, сразу и в большом количестве. Речь может идти о чем угодно: о еде,
питье, власти, деньгах, и т. д. В чем же действительно нуждается, она не осознает. Если
обращает внимание на что-то, то это что-то становится главной целью, главным
стремлением, объектом борьбы и страсти.
Восьмерка достаточно свободна от чувства вины. Все, что делает для укрепления
своего статуса и положения, считает без сомнения правильным. Прокладывая свой путь,
она непроизвольно задевает и обижает своих близких, чаще всего не замечая этого.
Извинений от Восьмерки почти никогда не услышишь, она просто не понимает своей вины.
Характер Восьмерки в западной культуре считают мужским. Качества Восьмерки, в случае
если эта персона женщина, иногда приводят к поведению не привычному для манеры
женщины. Там, где мужской припадок бешенства, например, бросание шляпы на пол в
сопровождении брани, принимают как выплеск сильного напора, соответственное женское
поведение по тому же поводу считают возмутительным. Однако Восьмеркам свойственно
долго держа в себе агрессию, время от времени взрываться, в соответствии с уровнем
своего темперамента.
ОТНОШЕНИЯ ВОСЬМЕРКИ С ОКРУЖАЮЩИМИ
Восьмерка делает все по-своему: одевается, спорит, празднует.
Восьмерка - не дипломат. Твердо высказывает свое собственное мнение. Не
переносит
уклончивой
осторожности
и
требует,
чтобы
другие
так
же
ясно излагали свои представления. Если этого не происходит, может спровоцировать спор
для того, чтобы обнажить и увидеть мнение другого. Не любит лесть и в лучшем случае
может принять положительные оценки, основанные на ее реальных заслугах.
Активность и использование энергии Восьмерки основаны на инстинкте. Поэтому она
легко может не заметить последствий своей деятельности, так как полагается на
68
собственную оценку ситуаций, не принимая во внимание чувств и желаний окружающих. У
нее недостает способности чутко воспринимать окружение, и войти в гармоничную
здоровую взамозависимость от других. Для того, чтобы найти гармонию в жизни, ей
требуется обратиться к нежности. Этого свойства будет недоставать Восьмерке в течение
всей жизни, если она не начнет сознательно ориентироваться на духовный рост.
Осознание этого факта трудно для Восьмерки. В этом требуется помощь близких.
Зависимость от других людей для Восьмерки - ужас. Она прямо-таки кичится своей
независимостью и индивидуальной отвагой. Считает, что теряет силу, если переходит в
общении на уровень эмоционального интеллекта и адаптируется к так называемым мягким
ценностям. Подобное отрицание мягких сторон в себе зеркально проявляется в том, что,
Восьмерке трудно принять мягкость в других людях. Она раздражается, видя в других те
качества, которые устраняет в себе.
Восьмерку не интересует, что другие о ней думают, любят или ненавидят. Важно,
чтобы
дела
продвигались,
и
продвигались,
таким
образом,
как
сама Восьмерка определила. Она целиком нацелена только на дело и цель, в каком-то
смысле это - "функциоцентрик". В этом сильно отличается от Тройки, которая действует
весьма схожим образом. У Тройки есть желание понравиться и стремление
соответствовать ожиданиям окружающих. Если окружение и ожидания меняются, Тройка
готова измениться в соответствии с ними. Этот стиль изначально не годится для
Восьмерки. Восьмерка меняет окружение под свою цель.
Иногда случается так, что Восьмерка производит на людей более сильное и
устрашающее впечатление, чем персона есть в реальности.
Отношения Восьмерки с близкими людьми очень интересны. Если, рассуждая о
других типах личности, мы можем говорить о различных ситуациях любви к своим близким,
в случае с Восьмеркой о подобном чувстве часто приходиться говорить с позиции
покровительства. Восьмерка чувствует любовь и эмпатию только к тем, кому
покровительствует. В результате покровительство переходит в контроль своих
подзащитных. Восьмерка начинает проникать в их личную жизнь, в финансовые
отношения, встречи с друзьями и т. п. Нежелание подобного покровительства, хотя бы
частично, сильно обижает Восьмерку.
Будучи обиженной, Восьмерка разрабатывает жуткие планы мести. Это часто
сопровождается сильными высказываниями, но практически никогда не переходит от слов
к делу. Это связано с ее притязаниями на справедливость, что является
чрезвычайно важной ценностью в жизни Восьмерки. Однако компенсация за "причиненную
несправедливость", чаще всего требуется в незначительной форме, например фраза: "Я
был не прав. Извини", и конфликт исчерпан.
В отношениях с людьми Восьмерка, в лучшем случае справедлива, надежна,
заботлива, щедра, поддерживает стремления других, позитивна и шутлива. В худшем
случае - склонна к собственничеству, большому желанию руководить, высокомерна,
скандальна и негибка.
Как родитель Восьмерка заботлива, склонна к покровительству, иногда чрезмерно.
Готова проводить с ребенком все свое время и отдавать всю энергию. Возможно, что
некоторые Восьмерки бывают сверхпокровительственными, непреклонными и чересчур
руководят детьми.
69
Известные представители типа: Фрэнклин Рузвельт, Эрнест Хемингуэй, Франк
Синатра, Генри Киссинджер, Мартин Лютер Кинг, Голда Мейер, Индира Ганди,
Фидель Кастро, Пабло Пикассо, Иосиф Сталин.
9. МИРОТВОРЕЦ / ПОСРЕДНИК
Миролюбивый
Адаптирующийся
Медленный
1.
2.
3.
4.
сторон.
5.
Я предпочитаю уходить от конфликтов.
Я не люблю перемен.
Я чувствителен и не люблю подвергаться критике.
Мне трудно принимать решения. Я всегда должен рассмотреть ситуацию со всех
Я люблю слушать других людей.
Чего нельзя ожидать от Девятки
• Сообщения рабочему коллективу о том, что она сердится, и при этом
рассказывающей, кто и почему в этом виноват.
• Предупреждения жены о том, что поедет в отпуск один в то место, которое жена
не одобряет.
У людей этого типа врожденная способность плыть по течению, видеть крайности
в разногласиях и находить компромиссное решение. В своих лучших проявлениях
представители Девятого типа способны мирить конфликтующие стороны. Они
имеют непредвзятые суждения. Терпеливое внимание Миротворцев оказывает
успокаивающее воздействие на людей; они лавируют между линиями огня и
разряжают напряженность. К сожалению, восприимчивость этих людей к
проблемам окружающих затрудняет для них осознание своих собственных
проблем. Способность всестороннего охвата проблем ведет к пустым разговорам и
уклонению от принятия решений. Это можно преодолеть, когда люди Девятого
типа начинают учиться внимательно относиться к жизни, ставить перед собой
конкретные цели и сроки, а также, принимать участие в деятельности различных
групп с тем, чтобы плывя по течению, они все же доплыли до своей личной цели.
Возможны различные проявления этого типа. Некоторые буквально растворяются в
своем окружении, не ищут внимания к своей персоне и не дают сильных
эмоциональных реакций. Экстраверты - Посредники более охотно оказываются в
центре внимания, но с единственной целью - наладить отношения в коллективе и
убедиться, что все себя превосходно чувствуют в бесконфликтной обстановке.
Зачастую эти люди впитывают в себя черты окружающих, что помогает им понять
других, но, опять-таки, отвлекает от собственных потребностей.
70
Посредники способствуют установлению мира не только вокруг себя, но и внутри
себя. В умозрительных заключениях они приходят к какой-то действенной
объяснительной системе, а затем в течение многих лет держатся за нее, не задавая
себе дальнейших вопросов. Могут уйти годы, прежде чем такой человек
“встряхнется” и поймет, что его жизнь шла на автопилоте и привела к совершенно
незапланированным результатам.
Сравнение с другими типами: людям как Девятого, так и Второго типа более
свойственно чувствовать проблемы окружающих, чем свои собственные. Те и
другие положительно настроены в общении по отношению к другим людям.
Разница заключается в том, что Миротворцы склонны забывать себя ради других,
Помощники же не только не жертвуют собой, но и тешат свое самолюбие, помогая
другим.
«Дайте миру шанс» — вот центральная тема жизни людей типа «9». Они стремятся к
гармонии и миру любой ценой. Из них выходят идеальные советчики, они способны
справиться с самыми трудными переговорами. Они всегда способны удержать обе
стороны за столом и прояснить все сложные моменты. Но способность видеть ситуацию со
всех сторон может привести к возникновению двойственности и нерешительности.
Столкнувшись с неразрешимым конфликтом или сложной ситуацией, с которой
невозможно справиться, человек типа «9» может искать утешение в переедании, наркотиках, алкоголе, телевидении. Он будет делать все, лишь бы уйти от проблемы. Он будет
лениться и медлить. В детстве таких людей часто не замечали или игнорировали. Они
научились настраиваться на волну собеседника. Став взрослыми, такие люди не любят
перемен и изменений в распорядке, поскольку чувствуют себя комфортно только в
традиционной обстановке. Им нужны строгие правила. Они ставят интересы других людей
выше собственных. Они лучше понимают, чего хотят окружающие их люди, чем
собственные желания.
Цели самосовершенствования
Вам нужно научиться преодолевать собственную инерцию и нерешительность,
развивать уверенность в себе, обрести уверенность в силе ваших собственных убеждений.
Работа
Люди типа «9» могут сделать карьеру на дипломатическом поприще. Они способны
разрядить любую конфликтную ситуацию. Из них выходят разумные, непредвзятые
эксперты. Люди типа «9» добры, умеют внимательно слушать, способны в каждом найти
что-то хорошее. Окружающие чувствуют себя рядом с такими людьми комфортно, даже
если они устали. Но, несмотря на то, что вы — прирожденный дипломат, не бойтесь
отстаивать собственное мнение, если это необходимо.
Как распознать человека типа «9»?
71
Люди типа «9» говорят медленно, им всегда есть что рассказать, — они хотят
увлекать людей. Они любят нравиться. Их одежда привлекательна, комфортна и красива.
Людей тянет к тем, кто одет подобным образом, в их обществе начинаешь чувствовать
себя комфортно.
Девятка нравится многим. она избегает конфликтов и противоречий. Это настолько в
ее природе, что другим иногда трудно представить, чего Девятка хочет, каково ее
персональное мнение и чувство. Часто Девятка в этом тоже не разбирается. Не хочет
прояснять собственные мнения и чувства, потому что тогда пришлось бы принимать точку
зрения на дела и ситуации, а там скрывается возможность противоречий, которых Девятка
стремиться избежать.
Девятка не бросается в полемику и дебаты, если таковые возникают, например: на
рабочем месте стремиться их избежать, а если есть возможность, уходит с места или
переносится в "собственный богатый внутренний мир", то есть закрывает уши. Напротив,
непротиворечивые, спокойные разговоры нравятся Девятке, в них она охотно принимает
участие.
Девятка любит хорошо организованную деятельность, потому что таковая
освобождает ее от необходимости каждую минуту принимать свои собственные решения и
делать выбор. Крепкая организация дает ощущение безопасности. Девятка чувствует и
знает из своего опыта, как легко отказаться от своих выгод в пользу более энергичных и
суетливых людей.
У Девятки есть склонность забывать о себе. Она не осознает своих потребностей.
Девятке легче совершать поступки на благо других или ради доброго дела. Дела же для
собственного блага часто смущают. В этом случае она останавливается подумать, и
завершение начатого для нее становится действительно трудным.
Картина воспоминаний Девятки о детстве часто выглядит так: ее мнение не
принимали во внимание и она чувствовала себя некоторым образом посторонней. Девятка
была ребенком, который хорошо себя вел, владел собой и заботливо скрывал свои
чувства. Эта склонность чувствовать себя посторонним и нежелание бороться за
осуществление своих желаний рано привели к представлению, что собственные дела все
равно никогда не будут идти желанным образом. В более позднем возрасте эта черта
выглядит, как нежелание выставлять свои потребности наружу и продвигать свои
интересы.
Девятка охотно принимает благодарности. Любит, чтобы ее гардероб и облик
комментировали позитивно. Не отвергает дружеские объятия, как знак позитивных чувств.
Физиологические проявления: еда, питье, а также дружба с людьми достаточно важны для
Девятки.
Девятка прирожденный дипломат, хороший слушатель и арбитр. Многие Девятки
предпочитают профессии, в которых есть элемент помощи. Некоторые хорошо себя
чувствуют в жестких по своей форме организациях, таких как армия, полиция или в хорошо
организованных больницах.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ДЕВЯТКИ
Восприимчивость, отзывчивость, заботливость, гибкость, терпеливость, стабильность,
способность к переговорам.
72
Девятка - спокойна и производит гармоничное впечатление. Хороша в групповой
работе. Сглаживает противоречия между людьми, и воздействует успокаивающе.
Девятка нелегко впадает в панику, способна на хорошие поступки, даже находясь
под давлением. В роли начальника Девятка справедлива, терпелива, хороший наставник.
Эти качества дают ей возможность объединять людей для решения общей задачи.
Девятка выполняет дела планомерно, прилагая все силы, если для себя
определила, что эти дела необходимо выполнить. В этом случае Девятку бывает нелегко
остановить или изменить ее мнение.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ДЕВЯТКИ
Медлительность, пассивность, низкая самооценка, жалость к себе, пассивная
агрессивность, нерешительность.
Слабой стороной Девятки является лень. Этому утверждению нелегко поверить,
если наблюдать Девятку на работе, в учении и увлечениях. Она выполняет работу
старательно, способна к большому напряжению в учебе и часто имеет множество хобби.
Лень Девятки открыто демонстрируется на другом уровне. Это касается важных
вопросов, связанных с ней самой. Девятка ленится выяснить, какие же дела являются для
нее самой важными. По этой причине она теряет ощущение важности достижения успеха.
Девятка не может поверить в то, что даже если дела будут сделаны правильно, это
принесет ей успех. На подсознательном уровне успех не считается важным. Жизненная
стратегия Девятки приводит к тому, что она отказывается от притязания на успех, даже
если имеются все предпосылки для его достижения. Часто это происходит именно тогда,
когда все готово и находится в руках Девятки. По этой причине судьба Девятки - "быть на
втором месте".
Поведение Девятки часто бывает трудно истолковать. Например: она может придти
в плохое настроение по совершенно не понятной для других причине. Часто эту причину не
понимает и сама Девятка.
ОТНОШЕНИЯ ДЕВЯТКИ С ОКРУЖАЮЩИМИ
В отношениях с людьми Девятка, в лучшем случае, миролюбива и прямодушна,
помощник и либерал. В худшем случае - своенравна, неуверенна, скрытно враждебна,
может занять осуждающую позицию или скатиться до "сверхдипломатии".
Вообще Девятка либеральна, воспринимает различных людей и допускает
различные мнения. Умеет расслабляться и веселиться. Может получать удовольствия от
пребывания на званом вечере, от бесед и шуток.
Девятка медленно выполняет задания, особенно будучи неуверенной. Однако при
решении задач или выполнении дел Девятку не следует торопить давлением и вопросами.
В этом случае она полностью блокируется. Лучшее средство - привязать ее работу к
графику, который связан с потребностями рабочей группы. Тогда Девятка сама уложится в
план работы и не сочтет это фактором, оказывающим давление.
Будучи родителем ребенка, Девятка становится опорой детских увлечений и
стремлений, она тепла и любяща. Хотя часто ей бывает трудно установить нормы и
73
границы поведения ребенка.
Известные представители типа: Уолт Дисней, Рональд Рейган, Карл Юнг,
Авраам Линкольн, Ринго Старр, Софи Лорен, Марк Шагал.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОМИНИРУЮЩЕГО ИНСТИНКТА
Согласно концепции автора теста В.И.Гарбузова, можно выделить семь
основных
инстинктов:
самосохранения;
продолжения
рода;
альтруистический;
исследования;
доминирования;
свободы;
сохранения достоинства.
Инстинкты
самосохранения
и
продолжения
рода
базовые,
обеспечивающие физическое выживание особи и вида. Исследовательский
инстинкт и инстинкт свободы обеспечивает первичную специализацию
человека. Инстинкты доминирования и сохранения достоинства
обеспечивают
самоутверждение,
самосохранение
человека
в
психосоциальном плане. Все вместе эти инстинкты обеспечивают
адаптацию человека в реальной жизни. Инстинкт альтруизма
социализирует эгоцентрическую сущность всех остальных инстинктов.
Обычно у человека один или несколько инстинктов доминируют, остальные
же выражены слабее, но полноценно влияют на ориентировку личности в
какой-либо деятельности.
В результате тестирования определяется выраженность каждого из семи
основных инстинктов и то, какой инстинкт является доминирующим.
I. ИНСТИНКТ САМОСОХРАНЕНИЯ
С раннего детства у человека этого типа проявляется склонность к
повышенной осторожности, ребенок не отпускает мать от себя ни на миг,
боится темноты, высоты, воды, нетерпим к боли (отказы от лечения зубов,
посещения врачей и т.п.).
На базе этого типа может сформироваться личность с выраженной
эгоцентричностью,
тревожной
мнительностью,
склонностью
при
неблагоприятных обстоятельствах к навязчивым страхам, фобиям или
истерическим реакциям. Это люди, для которых "Безопасность и здоровье
- превыше всего!", а их кредо: "Жизнь одна и больше не будет".
Эволюционная целесообразность наличия данного типа заключается в том,
что его носители, сохраняя себя, являются хранителями генофонда рода,
племени. Для этого типа характерны следующие ведущие качества:
1) эгоцентричность,
2) консерватизм,
3) готовность
поступиться
социальными
потребностями
ради
собственной безопасности,
74
4) отрицание риска,
5) тревожность в отношении своего здоровья и благополучия.
II. ИНСТИНКТ ПРОДОЛЖЕНИЯ РОДА
Для него характерна своеобразная разновидность эгоцентризма, когда "Я"
замещается понятием "Мы" (под "Мы" подразумевается семья) вплоть до
отрицания "Я". Ценности, цели, жизненный замысел подчинены одному интересам детей, семьи. Уже в детстве интересы этого типа людей
фиксированы на семье и такой ребенок только тогда счастлив, когда отец и
мать вернулись с работы, вся семья в сборе, все здоровы и у всех хорошее
настроение. Он обостренно чувствует разлад в семье, и в этом случае у
него может возникнуть депрессивная невротическая реакция.
Это люди, которые ценят интересы семьи превыше всего, а их кредо: "Мой
дом - моя крепость". Эволюционная целесообразность наличия данного
типа в том, что его носители - хранители семьи, хранители генофонда рода,
хранители жизни.
Этому типу присущи следующие качества:
1) сверхлюбовь к своим детям,
2) семейственность,
3) сверхзабота о безопасности и здоровье своих детей,
4) тенденция к отрицанию своего "Я" в пользу "Мы" (семьи),
5) сверхтревожность относительно будущего своих детей.
III. АЛЬТРУИТИЧЕСКИЙ ИНСТИКТ
Для людей этого типа характерны доброта, эмпатия, заботливость к
близким, особенно к пожилым, способны отдать другим последнее, даже
необходимое ему самому. Они убеждены, что не может быть хорошо всем,
если плохо кому-то одному, а их кредо - "Доброта спасет мир, доброта
превыше всего". И они эволюционно хранители доброты, мира, хранители
жизни.
Для альтруистического типа характерны ведущие качества:
1) доброта,
2) сопереживание, понимание людей,
3) бескорыстность в отношении с людьми,
4) забота о слабых, больных,
5) миролюбие.
IV. ИНСТИНКТ ИССЛЕДОВАНИЯ
У людей этого типа с раннего детства отмечается любознательность,
стремление во всем добраться до сути, склонность к творчеству. Сначала
этих людей интересует все, но далее все сильнее и сильнее захватывает
какое-то одно страстное
увлечение. Путешественники, изобретатели,
ученые - лица этого типа. Их кредо - "Творчество и прогресс - превыше
75
всего". Эволюционная целесообразность этого типа очевидна.
Исследовательскому типу присущи:
1) склонность к исследовательской деятельности,
2) склонность к поиску нового, новаторского в науке, искусстве,
3) способность без колебаний оставлять обжитое место, налаженное
дело при появлении новых, требующих риска, но интересных дел и
задач,
4) устремленность к творчеству,
5) самоотверженность в реализации творческих устремлений.
V. ИНСТИНКТ ДОМИНИРОВАНИЯ
С раннего детства наблюдается стремление к лидерству, умение
организовать игру, поставить цель, проявить волю для ее достижения,
формируется личность, знающая, чего она хочет и как достигнуть
желаемого, упорная в достижении цели, готовая к продуманному риску,
умеющая разбираться в людях и повести их за собой. Кредо этого типа:
"Дело и порядок превыше всего"; "Один - ничего, все - все"; "Будет хорошо
всем - будет хорошо каждому".
Эволюционная целесообразность этого типа наличия этого типа,
рождающего лидеров, организаторов, политиков в том, что они хранители
интересов и чести всего рода.
Для доминантного типа характерны:
1) склонность к лидерству, к власти,
2) предрасположенность к решению сложных организационных задач,
3) приоритет перспектив служебного роста
над материальными
стимулами,
4) готовность к жесткой борьбе за лидерство, за первое место,
5) приоритет общего (интересов дела, коллектива) над частным
(интересами одного человека).
VI. ИНСТИНКТ СВОБОДЫ
Уже в колыбели дитя этого типа протестует, когда его пеленают.
Склонность к протесту против любого ограничения свободы растет вместе с
ними, для людей этого типа характерны стремление к самостоятельности,
отрицанию авторитетов (родителей, учителей), терпимость к боли,
склонность рано покидать отчий дом, предрасположенность к риску,
упрямству, негативизму, нетерпимости рутины, бюрократизма. Кредо таких
людей: "Свобода превыше всего!". И они - хранители интересов и свободы
каждого, индивидуальности, они естественно ограничивают тенденции лиц
доминантного типа. Они хранители свободы, а с этим - жизни. Этому типу
присущи:
1) склонность к протесту, бунтарству,
2) предрасположенность к перемене мест (отрицание будничности),
3) стремление к независимости,
76
4) склонность к реформаторству, революционным преобразованиям,
5) нетерпимость к любым
формам ограничений, к цензуре, к
подавлению "Я".
VII. ИНСТИНКТ СОХРАНЕНИЯ ДОСТОИНСТВА
Уже в раннем детстве человек этого типа способен уловить иронию,
насмешку и абсолютно нетерпим к любой форме унижения. Характерная
безоглядность, готовность поступиться всем в отстаивании своих прав,
непоколебимая позиция "Честь превыше всего". Инстинкт самосохранения у
такого человека на последнем месте. Во имя чести и достоинства эти люди
идут на Голгофу.
Привязанность к семье выражается в форме сохранения фамильной чести:
"В нашем роду не было подлецов и трусов". Эволюционная
целесообразность наличия такого типа заключается в том, что его носители
- хранители чести и достоинства "Я", личности, а с этим - жизни, достойной
человека.
Для людей этого типа характерны:
1) нетерпимость к любым формам унижения,
2) готовность поступиться благополучием и социальным статусом во
имя собственного достоинства,
3) приоритет чести и гордости над безопасностью,
4) бескомпромиссность и прямота в отношениях с лидерами,
5) нетерпимость ко всем формам ущемления прав человека.
СТАТИСТИКА КОРРЕЛЯЦИЙ ДОМИНИРУЮЩИХ ИНСТИНКТОВ С
ДРУГИМИ ПРИЗНАКАМИ ПО ДАННЫМ САЙТА SUPERTEST.RU
В результате тестирования 2691 человека на сайте www.supertest.ru
выявлена взаимосвязь между Инстинктом самосохранения (тест
"Определение доминирующего инстинкта") и следующими признаками:
Признак
Доминирующий инстинкт рода
Значимость здоровья
Значимость заботы о себе
Коэффициент корреляции
0.41
0.40
0.37
Выявлена взаимосвязь между Инстинктом продолжения рода (тест
"Определение доминирующего инстинкта") и следующими признаками:
Признак
Доминирующий инстинкт рода
Значимость счастливой семейной
жизни
Коэффициент корреляции
0.75
0.43
77
Стремление иметь детей (женщины)
Необходимость семьи (женщины)
Любовь к детям (женщины)
Любовь к детям (мужчины)
Значимость традиций
Значимость преданности
Значимость социального порядка
Значимость национальной
безопасности
Значимость аккуратности
Альтруистический инстинкт
0.40
0.40
0.39
0.38
0.33
0.33
0.32
0.32
0.31
0.28
Выявлена взаимосвязь между Альтруистическим инстинктом (тест
"Определение доминирующего инстинкта") и следующими признаками:
Признак
Коэффициент
корреляции
Радость по поводу успехов жены (женатые
мужчины)
Значимость чуткости
Значимость счастья других
Альтруистичность (тест Лири)
Значимость социальной справедливости
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест
Лири)
Значимость доброжелательности
Дружелюбие (тест Лири)
Значимость мира на Земле
Эмоциональный канал эмпатии
Безжалостность(-)/Милосердие(+)
Доминирующий инстинкт рода
Значимость терпимости
Значимость равенства
Общий уровень способностей к эмпатии
Значимость дружбы
Бесчувственность(-)/Чуткость(+)
Значимость внутренней гармонии
0.49
Зависимость (тест Лири)
0.31
Инстинкт сохранения достоинства
Инстинкт свободы
Эмоциональность(-)/Рациональность(+) (тест
Кейрси)
0.30
0.26
-0.29
0.45
0.41
0.41
0.41
0.38
0.38
0.36
0.35
0.35
0.34
0.34
0.34
0.33
0.33
0.33
0.32
0.32
78
Выявлена взаимосвязь между Инстинктом исследования (тест
"Определение доминирующего инстинкта") и следующими признаками:
Признак
Доминирующий инстинкт рода
Просмотр телевизионных просветительских
программ
Отношение к телевизионным просветительским
программам
Привлекательность ситуаций в которых можно
испытать новые возможности
Значимость саморазвития
Значимость творчества
Значимость познания
Значимость свободы
Инстинкт свободы
Инстинкт сохранения достоинства
Желание стать космонавтом в детстве
Интуитивность(-)/Сенсорность(+) (тест Кейрси)
Коэффициент
корреляции
0.64
0.54
0.52
0.41
0.39
0.32
0.32
0.32
0.30
0.29
0.20
-0.30
Выявлена взаимосвязь между Инстинктом доминирования (тест
"Определение доминирующего инстинкта") и следующими признаками:
Признак
Коэффициент
корреляции
Организаторские способности
Желание быть руководителем
Привлекательность работы требующей
энергичной организационной деятельности
Принятие инициативы при решении важных дел
Авторитарность (тест Лири)
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Значимость власти
Принятие на себя ответственности из-за
недостаточной решительности окружающих
Подчинённость(-)/Властность(+)
Уровень развития организаторских склонностей
Пассивность(-)/Активность(+)
Значимость влиятельности
Значимость успеха
Стремление быть в центре внимания
0.65
0.59
0.53
0.52
0.52
0.49
0.48
0.46
0.46
0.46
0.43
0.41
0.41
0.40
79
Эгоистичность (тест Лири)
Стремление к изучению людей и установлению
знакомств с различными людьми
Готовность работать сверхурочно для
достижения поставленных целей
Робость(-)/Наглость(+)
Привлекательность работы с высокой личной
ответственностью
Целеустремленность
Мнение о том что жизнь коротка и поэтому люди
вправе доставлять себе максимум
удовольствий
Слабость(-)/Сила(+)
Нерешительность(-)/Решительность(+)
Соревнование как способ регулирования
конфликтов (тест Томаса)
Значимость общественного признания
Вялость(-)/Бодрость(+)
Трусость(-)/Смелость(+)
Уверенность в себе
Утомляемость(-)/Работоспособность(+)
Интровертность(-)/Экстравертность(+) (тест
Кейрси)
Уровень субъективного контроля над
достижениями
Избегание как способ регулирования
конфликтов (тест Томаса)
0.40
0.39
0.38
0.37
0.37
0.37
0.37
0.36
0.36
0.35
0.35
0.34
0.34
0.33
0.33
0.33
0.31
-0.30
Выявлена взаимосвязь между Инстинктом свободы (тест "Определение
доминирующего инстинкта") и следующими признаками:
Признак
Доминирующий инстинкт рода
Значимость свободы
Значимость независимости
Инстинкт сохранения достоинства
Значимость единения с природой
Значимость самостоятельности
Инстинкт исследования
Альтруистический инстинкт
Коэффициент корреляции
0.62
0.59
0.48
0.46
0.33
0.31
0.30
0.26
Выявлена взаимосвязь между Инстинктом сохранения достоинства (тест
"Определение доминирующего инстинкта") и следующими признакам:
80
Признак
Коэффициент
корреляции
Отношение к телевизионным просветительским
программам
Доминирующий инстинкт рода
Инстинкт свободы
Значимость самоуважения
Значимость социальной справедливости
Значимость равенства
0.60
Значимость принципиальности
Альтруистический инстинкт
Инстинкт исследования
0.31
0.30
0.29
0.52
0.46
0.33
0.33
0.32
Выявлена взаимосвязь между Доминирующим инстинктом (тест
"Определение доминирующего инстинкта") и следующими признаками:
Признак
Кожные заболевания
Инстинкт продолжения рода
Инстинкт исследования
Инстинкт свободы
Инстинкт доминирования
Любовь к детям (женщины)
Принятие инициативы при решении важных дел
Инстинкт сохранения достоинства
Привлекательность работы требующей
энергичной организационной деятельности
Значимость свободы
Необходимость семьи (женщины)
Значимость творчества
Мнение о том, что можно быть счастливым при
отсутствии денег
Инстинкт самосохранения
Значимость познания
Общительность в детстве
Обыкновенность(-)/Необычность(+)
Мечтательность(-)/Практичность(+)
Интуитивность(-)/Сенсорность(+) (тест Кейрси)
Альтруистический инстинкт
Авторитарность (тест Лири)
Подчинённость(-)/Властность(+)
Коэффициент
корреляции
0.96
0.75
0.64
0.62
0.55
0.54
0.52
0.52
0.51
0.50
0.49
0.43
0.42
0.41
0.40
0.40
0.38
0.35
0.35
0.34
0.33
0.33
81
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Импульсивность(-)/Рассудительность(+) (тест
Кейрси)
Интровертность(-)/Экстравертность(+) (тест
Кейрси)
0.32
0.31
0.25
ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ-ЛИДЕР
ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ-АДМИНИСТРАТОРА?
АДМИНИСТРАТОР
Администратор – это руководитель, способный управлять организацией и
руководить работниками жесткими приказными методами. В этом нет ничего
плохого. Более того, такое управление нередко оказывается чрезвычайно
эффективным и полезным. Плохое появляется, когда административные методы
превращаются в единственно применимые всюду и при любых условиях, и когда
администратор становится идолом, которому сотрудники должны беспрекословно
во всем подчиняться, чтобы удержаться в организации.
Реальный, а не идеальный администратор обращен всегда или почти всегда
к требованиям "сверху", к тем, кто его назначал и от чьего отношения зависит его
карьера. Потребности управляемого коллектива для руководителя-администратора
имеют значение лишь постольку, поскольку существует указание вышестоящих
руководителей
быть
чутким,
заниматься
социально-бытовыми
и
профессиональными нуждами членов коллектива. Он может проводить
правильную линию, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех,
кем его поставили руководить. Для него все подчиненные на одно лицо. Он их
различает не как личности, а как работников, лишь по степени включенности в
решение задач, продиктованных сверху или им самим.
Административный стиль управления исключает вовлечение людей в
свободные обсуждения по поводу решаемых проблем, как исключает он и
равноправный обмен критическими замечаниями. Ведь с администратором не
поспоришь. Он от тебя независим и быстро "поставит тебя на место".
Администратор устремлен к созданию и укреплению своего доминирующего
положения в коллективе практически любыми средствами. Он абсолютно убежден,
что люди нуждаются в твердой руке, чтобы над ними стояла некая сильная
руководящая личность, принимающая за них решения не только в крупных делах,
но и в мелочах. Для администратора все люди, находящиеся внизу социальной
лестницы или ниже его в управленческой иерархии, одинаковы и побуждать их к
деятельности следует одинаковыми средствами, среди которых на первое место он
ставит методы прямого командного воздействия (давления, принуждения,
наказания, контроля, запугивания последствиями).
Администратор умеет настоять на своем, часто способен провести в
коллективе необходимую для дела линию, независимо от силы сопротивления.
Он глубоко верит в то, что люди все стерпят или, точнее, должны стерпеть
82
от своего начальника. А если не захотят, их можно заставить, принудить,
«поставить на место». Пренебрежение к людям является следствием
основополагающей установки администратора – «я выше других, т.к. я на более
высокой должности», «мои преимущества неоспоримы, иначе бы мне не поручили
эту ответственную работу».
Надо отдать должное, многие из руководителей-администраторов умеют
хорошо командовать, распоряжаться, умеют наказывать людей за нерадивость. Но,
за редким исключением, они не способны эффективно поощрять, одобрять и
ободрять работников. Они, скорее, умеют «надавить» на человека, заставить его
«крутиться» ради достижения не им выдвинутых целей, чем повести за собой.
Люди подчиняются им не как соратникам в работе, которые обладают какими-либо
интеллектуальными и профессиональными преимуществами (хотя таковые могут
им быть действительно присущи), а из-за опасения попасть под удар их критики.
ЛИДЕР
Администратор обеспечивает функционирование организации. Лидер – ее
развитие, и делает он это на основ коллективных и потому взвешенных решений
путем согласования интересов работников организации и включения их в работу
без принуждения и нажима.
Самое общее различие состоит в том, что лидер не командует, не
приказывает и "не давит" на работников ради достижения каких-либо, порой
далеких от их понимания, целей, а "ведет" людей за собой на решение общих для
данного коллектива проблем.
Что же характеризует лидера коллектива?
В первую очередь, - способность воспринимать общие нужды и проблемы
трудового коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению
этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на
себя не могут.
Но главное для лидера - умение так захватывающе поставить задачу и
предложить такие контуры решения, чтобы это касалось всех или, по крайней мере,
большинства членов коллектива. Лидер может выступить в роли ведущего во
многих амплуа, и тогда это - широкомасштабный (или даже универсальный) лидер,
или быть, так сказать, узко профилированным, и тогда это - лидер
узкоспециализированный. Члены коллектива обычно безошибочно улавливают это
различие и не путают, с каким вопросом и к кому именно нужно обращаться.
Отсюда следует, что будучи лидером в одном, можно оказаться ведомым в другом.
Возглавлять трудовой коллектив как целое может лишь тот человек, который
формирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, принимает на
себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных
значимых условий решения этой задачи. Лидер знает, в чем состоят интересы
людей, с которыми он связан по работе, готов их отстаивать, способен понять
трудности (проблемы) отдельного человека, чувствует, кто в нем нуждается. Готов
83
вступиться за человека, если с ним обходятся несправедливо. Обсуждать проблемы
коллектива перед руководством, не дожидаясь приказа "сверху". Способен
понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать. Способен улавливать и
выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам.
Он готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, может,
независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя
коллектива, а также может выступать с предложениями о путях удовлетворения
нужд членов коллектива.
Словом, лидер - это человек, обладающий представительскими
склонностями и способностями. Он - выразитель общих для коллектива позиций
его членов. Именно поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже
тогда, когда обсуждаемые им вопросы не затрагивают прямо их личных интересов.
Успех лидера тем вероятнее, чем четче он представляет связь между
возможностями разрешения проблем коллектива и тенденциями развития общества
в целом.
Лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых
распоряжений и команд. Он в высокой степени наделен "чувством локтя", умеет
убеждать, склонен поощрять. Он обладает неформальным авторитетом (ему
подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руководящего
поста). Лидер оптимистичен: уверен, что подавляющее число проблем, которые
встают перед людьми, разрешимы. Умеет планировать совместную работу с учетом
интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний
соглашаются на участие в делах, которые он организует, так как знают, что он не
станет предлагать им бесполезную работу. Он способен вовлекать людей в
выполнение необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных
исполнителей дел. Умеет инициировать полезные высказывания сотрудников,
способен использовать для принятия коллективных решений мнения и
предложения, противоположные собственной позиции.
Лидер - это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по
должности или из "страха перед начальством", а потому, что он обладает
способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и
привлекательными для других людей. Он ведет за собой людей, а не стоит над
ними угрозой наказания за фактические или мнимые промахи в работе.
Существует представление, что вести за собой людей человек может лишь
тогда, когда обладает готовностью утешить их в трудные моменты жизни. Это в
большой степени верно. Если человек уважает людей, относится к ним
доброжелательно, склонен оказывать помощь в поиске справедливых решений,
способен к сопереживанию, умеет ободрять, выражать сочувствие и делает это
всякий раз, когда от него этого ждут; если к тому же он предупредителен и вежлив,
люди будут тянуться к нему. Лидер с такой установкой на утешение находит время,
чтобы выслушать людей, и умеет слушать; он серьезен при обсуждении личных
трудностей работников; своим оптимистическим подходом к проблемам вызывает
у людей веру в свои силы. С ним легко разговаривать на любую интимную тему,
так как он умеет хранить тайны. Люди идут за ним, ибо верят, что при
необходимости он придет им на помощь. Главное, что влечет к такому
84
человеческому типу - это доверие к людям. Как известно, когда человек доверяет
людям, те в большинстве своем платят ему той же монетой. Но качества
"утешителя" могут принести пользу делу лишь в том случае, если они
сбалансированы в лидере установкой на рациональный анализ тех проблем, с
которыми люди к нему обращаются.
Успех лидера в руководстве, в управлении любым процессом зависит от
того, насколько у него развиты творческие способности, а именно: умение решать
новые нетрадиционные проблемы; способность оригинально подходить к любым
задачам; альтернативное (многовариантное) мышление; склонность все
усовершенствовать; умение психологически перестраиваться, когда меняются
условия или возникают принципиально новые задачи; способность действовать
вопреки мнению людей, но в русле их интересов; установка на решение
нетрадиционных задач вопреки привычным схемам и подходам; новаторство;
склонность к самостоятельности; способность воспринимать критические
замечания как указатели направлений совершенствования дела или как источник
новых идей и новых подходов.
Человек, которого можно назвать лидером-творцом, привлекает к себе
людей, прежде всего, способностью распознавать новые проблемы и
формулировать их в такой форме, которая многим представляется интересной и
влекущей. Люди ценят в нем его могучий интеллект, его способности браться за
решение таких проблем, которые некоторым кажутся сомнительными,
неразрешимыми и даже опасными.
Успех лидера в наше время в большей мере зависит от того, обладает ли он
бойцовскими качествами. Лидер-боец – это волевой, уверенный в своих силах
человек. Самостоятельный (независимый) и упорный, готов «драться за то, во что
верит». Он склонен делать уступки деловым партнерам; но он в то же время поумному бескомпромиссный.
Лидер в организации – это человек, обладающий способностью вести за
собой людей без использования административных (силовых) рычагов власти. Он
умеет превращать людей в своих сторонников и соучастников своих начинаний. За
ним идут, ему подчиняются, с ним люди готовы делить трудности какой-либо
деятельности не по принуждению, а по доброй воле. И вследствие этого работники
могут включаться в коллективную интеллектуальную работу по анализу и
решению управленческих проблем с максимальным использованием своих
интеллектуально-психологических потенциалов. Люди ведь не подвергаются со
стороны лидера оскорбляющим их достоинство силовым воздействиям. По своей
природе лидер просто на это не способен. С этой точки зрения он – катализатор
индивидуальных интеллектуально-психологических возможностей работников.
ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ ПРИЗНАКИ ЛИДЕРА
85
В своей деятельности лидер достигает успеха и за счет того, что он наделен
определенными личностными качествами. Среди них основными являются:
1.
Целеустремленность мощное внутреннее мотивирование
человека на достижение каких-либо стратегических, значимых не
только для себя, целей.
2.
Обостренное проблемное видение и, в частности, умение раньше
других распознавать проблемы даже в хорошо работающих
подсистемах организации или в организации как целом; это залог
развития организации в преддверии будущих конкурентных
столкновений.
3.
Высоко
развитое
системно-альтернативное
мышление,
позволяющее видеть потребности организации как единого
целого и решать ее проблемы на основе выбора оптимальных
вариантов.
4.
Мощная интуиция, позволяющая человеку быстрее других
людей решать типично рыночные задачи, т. е. задачи с высокой
степенью неопределенности исходных условий и последствий их
решения.
5.
Дар предвидения в сочетании со способностью мыслить
категориями нововведений и развития организации ради
наращивания возможностей решать будущие проблемы и
конкурентные задачи.
6.
Обостренное чувство выбора самого главного во всем
многообразии дел руководителя и способность безошибочно
ранжировать все необходимые работы по степени их значимости
для развития организации.
7.
Способность идти на оправданный риск в делах вообще и, в
частности, в организации внедрения нововведений, которые
нередко вступают в противоречие с настроениями работников;
умение разрешать эти противоречия на основе стратегии
привлечения членов коллектива к инноваторской работе.
8.
Неудовлетворенность любым состоянием дел в организации и
качеством товаров и услуг, которая основывается на глубоком
убеждении, что любой продукт можно улучшить и любую
организационную
форму
или
процедуру
можно
усовершенствовать ради опережающего другие организации
развития собственного предприятия. Эта неудовлетворенность
трансформируется в принятие практических решений.
9.
Склонность и способность руководителя изменяться на
вершине собственного успеха, что обеспечивает возможности
86
адекватного реагирования его организации на любые самые
серьезные изменения рыночной конъюнктуры.
10.
Одновременное пребывание в двух позициях по отношению к
работникам организации: выше всех в понимании того, как
успешно вести дела, и на уровне всех в практических
взаимоотношениях и деятельности; это можно было бы
обозначить как равноправную связь с людьми, которые
подчиняются руководителю и которым подчиняется он.
11.
Комплементарность – как способность принимать на себя
решение таких значимых для группы, коллектива и организации
проблем, которые по каким-либо причинам не могут решать
другие работники.
12.
Стабильная настроенность на оказание помощи и поддержки
работникам, испытывающим какие-либо служебные или личные
трудности в достижении своих целей и в реализации замыслов.
13.
Создание и поддержание системы взаимоотношений, которая в
японской культуре управления называется “Пассажиры в одной
лодке”. Формирование такой системы предполагает создание
упорядоченной зависимости материального состояния всех
работников организации от ее успехов и неудач на рынке.
14.
Способность вызывать доверие людей к своим планам и
начинаниям, опирающаяся на твердую установку лидера не
допускать даже намека на необязательность (ненадежность).
15.
Способность создавать условия для проявления такого фактора,
как “созидательная конфронтация”, т. е. для свободного обмена
мнениями и точками зрения как на текущие дела, так и на
перспективные задачи организации; лидер здесь может
действовать успешно, если настроен и умеет поощрять
расхождения во взглядах между членами управленческой
команды. (Одной из причин краха довольно крупной российской
фирмы было то, что ее руководитель создал управленческую
команду из людей, которые по способам подхода к проблемам, по
методам решения задач, по этическим нормам были практически
его полной копией и вследствие этого не могли предложить ему
что-либо такое, чего он не знал бы и без них. Это был
руководитель, которого можно назвать идеальным образцом
административного (силового) руководителя. Его фирма была
интеллектуально обесточена именно потому, что эталоном
лояльности было предельное единомыслие ее работников.
Любопытно, что даже чисто внешне – по манере одеваться и по
поведению – сотрудники фирмы были почти неотличимы друг от
друга и от своего босса.)
16.
Искусство человека чувствовать и понимать, чего хотят
87
люди, еще до того, как они сами смогут оформить в словах свои
не вполне ясные потребности, интересы и побуждения; его
ориентация
в
деятельности
на
необходимость
учета
“невысказанного”.
17.
Скромность, не допускающая возникновение чувства
ущербности у ведомых, которое может возникать при чрезмерно
выпячиваемых достоинствах лидера и увеличивать дистанцию
между ним и всеми остальными; это предполагает при самом
высоком уровне превосходства лидера его духовную и
психическую близость с членами коллектива.
18.
Способность к объективной самооценке, превосходящая такую
же способность у любого работника организации; именно
объективность самоанализа позволяет человеку избегать в
управлении ошибок, которые умаляют в глазах людей его
возможности и право вести за собой.
19.
Самоуправление человека, под которым здесь понимается
умение во взаимодействии с людьми (при необходимости
критического анализа работы сотрудников организации)
исключать чисто эмоциональные, зависящие от состояния
психики и самочувствия, способы общения; по-другому – это
наличие рациональных (альтернативных эмоциональным)
вариантов воздействия на работников, минимизирующих
возможности оскорбления их достоинства из-за плохого
настроения или плохого состояния здоровья руководителя.
20.
Умение разбираться в людях, в их неафишируемых намерениях
и планах, в их скрытых достоинствах и недостатках; в своих
высших проявлениях это умение достигает уровня эмпатии, т. е.
способности перевоплощаться в других людей и видеть мир их
глазами; лидер читает человека, как книгу, понимает больше, чем
тот говорит, чувствует нюансы его настроений и предпочтений.
21.
Совесть как главная этическая норма, позволяющая отличать,
“что такое хорошо и что такое плохо”, и привлекающая людей,
склонных высоко ценить возможность взаимодействия с
порядочными руководителями.
Все эти признаки лидера составляют то, что многие ученые склонны называть
харизмой, под которой понимается совокупность данных природой
интеллектуально-психологических качеств, обусловливающих такие личностные
преимущества человека, которые вызывают у людей доверие и потребность
действовать в русле действий лидеров, нацеленных на непотопляемость и развитие
организаций.
СРАВНЕНИЕ ЛИДЕРА И АДМИНИСТРАТОРА
88
Из противопоставления лидер-администратор может возникнуть
представление, что лидер – это воплощение позитива, а администратор –
негатива. Но это далеко не так. Психология управления требует оценку
деятельности людей осуществлять не столько на основе учета умений,
сколько на основе учета целей, которые ставят перед собой лидер и
администратор. Конечно, администратор технологически по умениям и
способностям решать задачи часто отстает от лидера, который усиливает
свои возможности объединением работников в коллективный мозг
организации. Но надо отдавать себе отчет, насколько серьезными могут
быть негативные последствия действий авторитетного сильного лидера,
добивающегося антигуманных целей. В связи с этим можно сказать, что
менее эффективный, но порядочный администратор намного лучше, чем
талантливый, ведущий за собой многих людей непорядочный лидер.
Современные условия хозяйствования сформировали социальный заказ на
поиск и выдвижение руководителей-лидеров. Но это не исключает
полностью административного управления. В определенных звеньях
управленческой иерархии, при некоторых обстоятельствах (аварии,
катастрофы...) и в определеных сферах (армия, авиация, железнодорожный
транспорт...) административный методы без их негативных особенностей
должны и будут применяться. Вопрос состоит в том, что в управлении
людьми в зависимости от особенностей управляющей системы каждый раз
надо предметно и точно определять оптимальное соотношение лидерских
способов руководства и административных методов управленияс точным
указанием адресов (уровней, звеньев, подразделений...), где они
необходимы, желательны и эффективны.
А это требование вызывает необходимость сформулировать одно важное
правило работы современного руководителя. Он должен, бесспорно, быть
лидером. Но в то же время он должен обладать умением «включать»
административные методы управления, когда того требуют обстоятельства.
ТЕСТ ТОМАСА (ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ПОВЕДЕНИЯ В СЛОЖНОЙ СИТУАЦИИ)
В основе типологии поведения людей в конфликтной ситуации К.Томаса два основных стиля поведения - это энергичность, крайними полюсами
которой считается активность и пассивность и направленность
интересов, которая имеет степени выраженности от индивидуальных до
коллективных.. Соответственно этим двум типам К.Томас выделяет
следующие способы регулирования конфликтов.
Активность
89
КОНКУРЕНЦИЯ
|
СОТРУДНИЧЕСТВО
|
Индивидуальные интересы
ИЗБЕГАНИЕ
----КОМПРОМИСС--- Коллективные интересы
|
|
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ
|
Пассивность
Соревнование (соперничество)
Наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ
поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться
удовлетворения своих интересов в ущерб другому человеку.
Приспособление
В противоположность соперничеству, означает принесение в жертву
собственных интересов ради другого человека.
Компромисс
Соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных
уступок.
Избегание (уклонение)
Для избегания характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и
отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
Сотрудничество
Участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей
интересы обеих сторон.
К.Томас считает, что, избежав конфликта, ни одна из сторон не достигнет
успеха в случаях соперничества, приспособления и компромисса, либо
один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба
проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации
сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.
СТАТИСТИКА КОРРЕЛЯЦИЙ ТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В СЛОЖНОЙ
СИТУАЦИИ С ДРУГИМИ ПРИЗНАКАМИ ПО ДАННЫМ САЙТА
WWW.SUPERTEST.RU
По результатам тестировавания 1598 человек на сайте www.supertest.ru
выявлена
взаимосвязь
между
Соревнованием
как
способом
регулирования конфликтов и следующими признаками
Признак
Просмотр телевизионных авторских программ
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Упорство в отстаивании своего мнения
Уступчивость(-)/Упрямство(+)
Коэффициент
корреляции
0.51
0.47
0.45
0.40
90
Эгоистичность (тест Лири)
Авторитарность (тест Лири)
Стремление быть в центре внимания
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Инстинкт
доминирования
(тест
"Определение
доминирующего инстинкта")
Агрессивность (тест Лири)
Подчинённость(-)/Властность(+)
Робость(-)/Наглость(+)
Нерешительность(-)/Решительность(+)
Подчиненность (тест Лири)
Безжалостность(-)/Милосердие(+)
Избегание как способ регулирования конфликтов (тест
Томаса)
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Приспособление как способ регулирования конфликтов
(тест Томаса)
Выявлена взаимосвязь между Приспособлением
регулирования конфликтов и следующими признаками
Признак
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Альтруистичность (тест Лири)
Дружелюбие (тест Лири)
Агрессивность (тест Лири)
Компромисс как способ регулирования конфликтов (тест
Томаса)
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Соревнование как способ регулирования конфликтов
(тест Томаса)
0.40
0.40
0.37
0.36
0.35
0.35
0.34
0.32
0.31
-0.33
-0.34
-0.40
-0.46
-0.58
как
способом
Коэффициент
корреляции
0.45
0.31
0.30
-0.31
-0.31
-0.33
-0.58
Выявлена взаимосвязь между Компромиссом как способом регулирования
конфликтов и следующими признаками
Признак
Коэффициент
корреляции
91
Психологический тип (тест Кейрси)
Приспособление как способ регулирования конфликтов
(тест Томаса)
0.24
-0.31
Выявлена взаимосвязь между Избеганием как способом регулирования
конфликтов и следующими признаками
Признак
Коэффициент
корреляции
Боязнь тяжелой болезни
0.53
Подчиненность (тест Лири)
0.29
Авторитарность (тест Лири)
-0.30
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
-0.32
Вялость(-)/Бодрость(+)
-0.33
Способность высказывать свое мнение публично даже
-0.34
при иной точке зрения руководителя
Упорство в отстаивании своего мнения
-0.35
Пассивность(-)/Активность(+)
-0.35
Робость(-)/Наглость(+)
-0.35
Умение честно сказать другому о том, что не устраивает
-0.36
Нерешительность(-)/Решительность(+)
-0.37
Сотрудничество как способ регулирования конфликтов
-0.37
(тест Томаса)
Уровень развития организаторских склонностей
-0.38
Стремление к изучению людей и установлению
-0.38
знакомств с различными людьми
Стремление быть в центре внимания
-0.38
Желание быть руководителем
-0.38
Привлекательность работы требующей энергичной
-0.39
организационной деятельности
Соревнование как способ регулирования конфликтов
-0.40
(тест Томаса)
Принятие инициативы при решении важных дел
-0.40
Организаторские способности
-0.49
Отношение
к
телевизионным
информационно-0.53
аналитическим программам
Выявлена
взаимосвязь
между Сотрудничеством
регулирования конфликтов и следующими признаками
как
способом
Признак
Коэффициент
корреляции
Избегание как способ регулирования конфликтов (тест
-0.37
92
Томаса)
Заболевания нервной системы
-0.50
СПОСОБНОСТЬ ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ
Управление требует наличия у менеджера следующих навыков и способностей:
• Способность управлять собой
• Разумные личные ценности
• Четкие личные цели
• Упор на постоянный личный рост
• Навык решать проблемы
• Изобретательность и способность к инновациям
• Высокая способность влиять на окружающих
• Знание современных управленческих подходов
• Способность руководить
• Умение обучать и развивать подчиненных
• Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы
Они обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по
отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей
отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного
определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.
ОДИННАДЦАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ
1: Неумение управлять собой
Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность
справляться со стрессами современной жизни управленца.
Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен
научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы
постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют
своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те
руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое
время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни
управленца, ограничены неспособностью управлять собой.
2: Размытые личные ценности
Отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не
соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.
От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных
ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет
не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься
окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в
целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала
работников и. растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны
собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не
соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.
3: Смутные личные цели
Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей,
несовместимых с условиями современной работы и жизни.
Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся
возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным
93
определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям —
часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются
альтернативные варианты и поэтому упускаются важные возможности, а на
незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом
достигают успеха и не способны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.
4: Остановленное саморазвитие
Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.
Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые
не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно
динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так
и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь
превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности
исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным
саморазвитием.
5: Недостаточность навыка решать проблемы
Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать
современные проблемы.
Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим
навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над
решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить
совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации,
планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и
мешают
как
размышлениям,
так
и
действиям
менеджера,
ограниченного
недостаточностью навыка решать проблемы.
6: Недостаток творческого подхода
Отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи.
Часто у менеджеров недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и
способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко
выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые
подходы в работе.
Подобные
менеджеры
зачастую
незнакомы
с
методами
повышения
изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая
изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами.
Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий
подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.
7: Неумение влиять на людей
Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или
влиять на их решения.
Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен.
Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в
результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять
других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их
достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать
себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
8: Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
Недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные
представления о роли руководителя.
До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют
другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить
94
собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно
они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих
подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те,
управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9: Слабые навыки руководства
Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.
Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и
можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность
методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и
работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены,
организация работы расточительна, а взаимоотношения плохи. Здесь мало кто признает
вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается.
Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных,
ограничен недостатком способности руководить.
10: Неумение обучать
Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои
возможности.
Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая
этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь
им
в
саморазвитии.
Требования
по
их
обучению
четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают,
не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны.
Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других,
ограничен неумением обучать.
11: Низкая способность формировать коллектив
Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или
коллективов.
Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с
другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к
роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее
членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и
результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает
отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы,
мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.
Бурные времена порождают новые заботы для организаций, но наиболее сильно они
воздействуют на людей. В сложную ситуацию может попасть менеджер, уровень жизни
или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями
которого пренебрегают, или, например, тот, у кого вообще нет стоящей работы. Поэтому
вкладывать время и энергию в поддержание и повышение своей квалификации в личных
интересах каждого руководителя. Это лучшая страховка от опасностей, связанных с
современной жизнью управленца.
Общественные системы отличаются друг от друга, и они ограничивают личные
возможности, оценивая одни виды деятельности более высоко, чем другие. Однако всюду,
за исключением слабых или тиранических режимов, люди имеют возможности влиять на
свое будущее и быть главными строителями своих собственных судеб. Эта способность
выбирать свое будущее или влиять на него является, видимо, наибольшей ценностью для
человека, однако лишь немногие реализуют свои возможности полностью. А жизнь
остальных предопределена теми ограничениями, которые, как им кажется, случай,
прошлое или обязанности налагают на них.
95
Способность распоряжаться своей судьбой может быть определена как
«ответственность за себя». Ответственными за себя становятся не сразу. Это постепенный
и не такой уж мирный процесс: сначала осознаются свои возможности, а потом — пути их
практической реализации. Занятые на руководящей работе в силу самой профессии
участвуют в процессе перемен — и качество их деятельности зависит от способности
управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, концентрировать
усилия и умело приспосабливаться.
Поскольку в жизни организаций наблюдается все больше сложностей и нестабильности, им необходимы в качестве руководителей наиболее способные люди. Становится
все труднее отвечать прописными истинами на все управленческие вопросы. Поэтому от
менеджера во все большей степени требуется умение опираться на самого себя, учиться с
большей ответственностью относиться к себе, своей карьере и потенциалу.
Ответственность за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого менеджера, его
могущество и способность уцелеть, а организация получает важный ресурс, который будет
оставаться ценным и в будущем.
Организации требуют от всех своих менеджеров четкой и эффективной работы, но
сами не могут взять на себя развитие необходимых навыков во всех менеджерах. Даже
если бы это было возможно, это стоило бы очень дорого для организации и подорвало бы
ее стабильность. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и
организация, и сам менеджер.
Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный
подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки
и умения, формируется твердая основа для компетентной работы.
ОГРАНИЧЕНИЕ 1. НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ
ПОЧЕМУ ВСЕМ РУКОВОДИТЕЛЯМ НЕОБХОДИМО УМЕТЬ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ
Роль менеджера неизбежно включает в себя работу со сложными проблемами и выбор в
условиях неясных перспектив. Это напряженная работа, и каждый менеджер часто испытывает стресс.
Работа требует всей энергии человека, полной поглощенности ею и может выжать из
руководителя всю его непосредственность, творческую силу, лишить его жизнь радости.
Кому-то удается управлять собой, несмотря на трудности, другие же не выдерживают
борьбы со стрессами, истощением, деморализацией и заболевают. Точно как в пословице
«Сапожник всегда без сапог», руководители часто не следят за собой с тем же рвением, с
каким они отдаются достижению своих рабочих целей. Внимание отдельных менеджеров
может настолько быть поглощено важностью их работы, что на службе своей организации
они подрывают собственное здоровье и жизненные силы.
Даже если менеджер вынужден пренебрегать собой, долгосрочный эффект от этого
часто серьезен. Возникает угроза разрушения здоровья, ухудшения отношений в семье,
возрастания стрессов, личной неудовлетворенности и, неизбежно, неудач в работе. Чтобы
предотвратить саморазрушение, требуется эффективно управлять собой. Чтобы управлять
другими, нужно сначала научиться управлять собой.
ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ?
Управление собой — сложная задача, поэтому полезно определить характерные
черты руководителя, хорошо управляющего собой. Следующий ниже список
открыт — можно добавить в него все, что вы считаете важным для себя.



здоровое тело
отсутствие вредных привычек
энергичность и жизнестойкость
96



спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе
способность справляться со стрессом
эффективное использование времени
Все аспекты управления собой взаимосвязаны, но для удобства
проблему с четырех точек зрения:
1) поддержание физического здоровья,
2) рациональное распределение сил,
3) преодоление трудностей,
4) рациональное распределение времени.
мы исследуем
ПОДДЕРЖАНИЕ ФИЗИЧЕСКОГО ЗДОРОВЬЯ
Современные руководители понимают необходимость поддержания физической
формы. Изменилась мода, и сейчас просто неудобно признать, что вы не играете в
теннис, не плаваете, не бегаете по утрам или не ходите в сауну. Уже столько
написано о различных видах спорта и способах делать зарядку, что излишне
повторять это здесь. Однако практический опыт и наблюдение за менеджерами,
хорошо управляющими собой, убедили нас в содержательности следующих
принципов.
Следите за своим весом. Удачливому и занятому руководителю предоставляется масса
возможностей слишком много есть и пить. Избыточный вес очень вреден для здоровья.
Если у вас избыточный вес, очень важной задачей для вас становится выбор здорового
образа питания. Существуют специальные организации, книги и специалисты, профессионально обучающие тому, как управлять собой в вопросах питания. Делайте
упражнения, которые вам нравятся. Наши тела предназначены для работы, и без нее они
слабеют. Большинство видов управленческой работы позволяет использовать лишь часть
потенциальных возможностей организма, поэтому для менеджера необходимо выбрать
способ тренировки и постоянно к нему прибегать. Однако по опыту мы знаем, что, не
ощущая удовольствия и радости, трудно настойчиво продолжать тренировки. Поэтому вам
необходимо отыскать такой вид деятельности, который доставлял бы вам удовольствие и
обеспечивал поддержание здоровья.
Балансируйте свои нагрузки. Одни виды деятельности истощают силы, другие их
восстанавливают. Здоровье — это вопрос равновесия, поэтому для менеджеров важно не
допускать несбалансированности своих нагрузок. Выбирайте такие виды деятельности,
которые совместно обеспечивают наполненную и разнообразную жизнь. Праздники
необходимы, потому что они дают возможности, которые просто не встречаются в ходе
обычной деловой жизни.
Избегайте вредных привычек. Менеджеры подвержены многим распространенным
пристрастиям. Наиболее известны табак и алкоголь. И то, и другое опасно для здоровья, и
риск возрастает с ростом их потребления. Многие заядлые курильщики озабочены тем,
чтобы «бросить», но трудность в том, что они не знают, как расстаться с давней привычкой.
Основа умелого управления собой — контроль своего поведения. Ради этого придется
расстаться с ненужными привычками.
Будьте разумны в путешествиях. Многие менеджеры часто ездят по стране или по миру,
испытывая физические нагрузки и стрессы. Так как путешествие может быть крайне
выматывающим и продолжительным, отправляясь в него, следует экономно относиться к
своим силам. Если уж поездка действительно необходима, задайтесь вопросом: «Какой из
возможных способов путешествия наименее тяжел, сбережет больше времени, наиболее
продуктивен и приятен?»
Наш опыт в обсуждении проблем управления собой с менеджерами свидетельствует,
что принципы быстро усваиваются, но реальных изменений добиться труднее. Один
руководитель так высказался по этому поводу: «Все эти разговоры о здоровье очень
хороши, но главное в том, чтобы каждый действительно сам проникся заботой о своем
97
состоянии. Если вы реально не заинтересованы в самом себе, все самые лучшие в мире
советы будут от вас отскакивать как горох от стенки».
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛ
Человеческую энергию можно описать как потенциальную способность к восприятию,
развитию и достижениям. Некоторыми она воспринимается как конечный ресурс, подобный
топливу в бензобаке; они думают, что конец наступает, когда оно кончается. Но
человеческая энергия — это более сложное явление.
Молодые на самом деле обладают большими силами, пожилые в общем меньшими. Также
справедливо, что одни быстро растрачивают свои силы, другие на протяжении всей жизни
сохраняют энергичность и активную жизненную позицию. Эти наблюдения свидетельствуют, что человеческая энергия наряду с физическими имеет психологические источники.
Энергичность человека уменьшается или увеличивается по эмоциональным причинам.
ЭНЕРГИЯ И ЭМОЦИИ
Психическую энергию можно использовать в позитивном и созидательном направлении, а
можно — в негативном и разрушающем. Можно подорвать эффективность работы других,
подавляя или унижая их, и можно блокировать рост своей эффективности, подавляя или
не признавая свои чувства.
Многие менеджеры не способны или не желают считаться со своими чувствами. Они
отвергают эмоции как досадную помеху — нежелательное вторжение в деловой мир.
Многие эмоции они считают отрицательными и были бы рады исключить их из своей
деловой жизни: гнев, страх, ревность, самоумаление, ранимость. Эмоции, которые они
признают (и причины, по которым они считают их полезными и положительными),
включают следующие:
Волнение: поскольку оно стимулирует активность;
Сопереживание: поскольку оно делает управление гуманным;
Заинтересованность: поскольку она помогает продвигаться вперед;
Любопытство: поскольку оно помогает осваивать новые сферы;
Уверенность: поскольку она добавляет солидности и изящества усилиям работников.
Опытные люди ценят все свои чувства и не боятся, например, выразить
разочарование или гнев при потере контракта или расстроиться оттого, что уходит ценный
сотрудник. Те же, кто стремится избежать выражения чувств, не дают разрядиться
напряжению, неизбежно накапливающемуся в жизни руководителя. Подавляя часть своей
природы, они могут уменьшить уважение к себе, поскольку ведут себя, как «полагается», а
не как им хотелось бы.
Бывает, что руководитель обладает развитой способностью выявлять и решать
проблемы и в то же время в эмоциональном отношении остается ребенком. Это
может стать серьезным недостатком, так как управленческая деятельность требует
эмоционально зрелых людей. Способность действовать уверенно, энергично и
изобретательно требует эмоциональной зрелости, которую можно определить как
умение идти навстречу острым ситуациям, эффективно с ними справляться, не
переживать из-за своих действий и знать, как их улучшить в следующий раз.
Научиться эффективно использовать и наращивать свои силы — сложная
задача, но мы предложим вам некоторые рекомендации.
Стремитесь изучить себя. Два важных фактора личности менеджера часто ограничивают
его энергию и силы. Во-первых, менеджер, подавляющий свои эмоции, стремясь вести
себя не так, как было бы откровеннее, а так, как «следует», может лишиться природной
уверенности. Во-вторых, силы менеджера могут быть заблокированы чем-то, что не
получило решения когда-то в его ранние годы. Нужно изучить влияние детских
переживаний и раскрепостить свою личность.
98
Не бойтесь выражать свои чувства. Трудно переоценить значение выражения своих
чувств для поддержания здоровья и сил человека. Необходимо переживать, признавать и
выражать свои чувства. Не выражая их должным образом, человек часто ощущает себя
расстроенным, даже не зная отчего. У него затруднены отношения с окружающими,
ухудшаются результаты, сокращается полнота ощущений от жизни.
Добивайтесь установления тесных личных отношений с окружающими. Общение с
окружающими — это естественный и эффективный способ разрядить напряжение,
получить поддержку и достичь гармонии в отношениях. Для большинства людей самые
глубокие чувства это те, которые связаны с окружающими, и тесные личные отношения с
ними питают жизненную энергию человека.
Ищите
вызов.
Успех
обычно
увеличивает
способность
конструктивно использовать свою энергию. Многие наслаждаются, преодолевая трудности
и «побеждая» вопреки препятствиям. С другой стороны, слишком большие трудности могут
вызвать и обязательно вызовут истощение сил и угнетенное состояние, поэтому руководителям необходимо тщательно выбирать новые нагрузки, чтобы расширить свои
возможности, а не подорвать их.
Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них. Ошибаться и терпеть неудачи —
это, видимо, неизбежно, так же как и вспоминать их потом с чувством глубокого сожаления.
Однако неудачи дают возможность лучше узнать себя самого и исправить свои действия в
будущем. Признание неудач — это необходимая составная часть человеческого опыта.
Оцените, чего вы стоите. Руководители должны вырабатывать реалистичное, но и
оптимистичное отношение к себе. Раз уже негативное отношение существует, с ним
необходимо считаться, но положительное чувство собственной ценности должно
выражаться свободно. Чтобы чувствовать положительный настрой, необходимо ощущение
успеха, и менеджеры должны учиться ценить себя. Для этого необходимо время от
времени праздновать свои удачи.
Наблюдение за собой — важный способ изучения своих сил. Руководители, желающие
оптимально использовать свою энергию, должны:
• продуктивно распределять те силы, которыми они располагают;
• выявлять все психологические барьеры, препятствующие увеличению запаса сил.
Выявление психологических барьеров наиболее трудно, поскольку каждый человек
привыкает работать на определенном уровне нагрузок и затрат энергии. Необходимо
разрушить привычные образцы и заставить себя действовать с большей затратой сил. Это
требует времени, но, позволив себе выражать волнение, заинтересованность, другие
чувства и свободно следуя им, можно многого добиться. В результате можно более четко
идентифицировать и оценить все то, что мешает вам в работе.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ТРУДНОСТЕЙ
Люди по-разному реагируют на затруднения. В то время как один может страшно
расстроиться, потеряв часы, другой спокойно справляется с серьезной международной
кризисной ситуацией, не чувствуя никакого потрясения. Полезно поразмышлять над
влиянием затруднений на действия людей. Во всякой управленческой работе они время от
времени возникают, но вот когда руководитель говорит, что он «в затруднении», это
обычно означает, что он чувствует себя неспособным подобающим образом справиться со
своими обязательствами и требованиями ситуации.
Мы живем во времена возрастания стрессовых нагрузок. Словом «стресс» обычно
описывается ощущение внутреннего давления с такими психическими проявлениями, как
затрудненное дыхание и увеличение мускульного напряжения. Иногда организм реагирует
на перегрузку изменением характера мозговой активности. Поскольку люди под влиянием
стресса становятся более уязвимыми по отношению к ежедневным затруднениям, качество
их работы снижается. В крайне стрессовой ситуации человек может становиться
рассеянным или просто сдается и избегает нагрузки хотя бы мысленно. Полезно, однако,
знать, что стресс — это реакция человеческого организма и в определенной степени ею
можно управлять.
С другой точки зрения, стресс полезен, поскольку он стимулирует активность.
99
Недостаточная нагрузка и нехватка острых ситуаций также могут привести к появлению
личных проблем. Большинство людей нуждается в определенном уровне нагрузок, чтобы
действительно заинтересоваться, и многие достигают в работе наиболее ценных
результатов, испытывая затруднения. Есть данные, свидетельствующие, что
недостаточное напряжение приводит к ухудшению морального состояния, низкой
эффективности работы и нехватке самоуважения. Идеальная ситуация достаточно остра,
чтобы стимулировать активность, но не предъявляет избыточных требований. В качестве
примера приведем выбор инструктора человеком, желающим научиться катанию на лыжах.
Слишком требовательный и грубый инструктор может вызвать страх и желание прекратить
обучение, но ленивый инструктор не создает достаточной заинтересованности.
Начинающему требуется такой стиль обучения, такие препятствия и поддержки, чтобы
возникало здоровое напряжение и желание развивать свое умение.
Разница в реакциях людей на одни и те же потенциально стрессовые ситуации
заставляет исследователей углубляться в изучение причин, по которым одни менее
подвержены стрессам, чем другие, в ситуациях, когда внешние требования примерно
одинаковы. Медики обнаружили, что люди, относительно менее восприимчивые к
порождающим стресс проблемам, избирают образ жизни, позволяющий им легко
справляться с предъявляемыми к ним требованиями. Для тех, кто успешнее других
управляется со стрессом, характерны следующие черты:
1. Они способны откладывать проблемы до того момента, пока не окажутся в
состоянии справиться с ними. Напротив, люди, подверженные стрессам, зачастую не могут
отвлечься, продолжая вращаться в круге волнующих проблем, переживают из-за
маловероятных отрицательных последствий, которые могут наступить.
2. Они специально расслабляются для того, чтобы дать отдых телу и уму от
физических и психических нагрузок борьбы со стрессом. При этом часто прибегают к
перемене типа нагрузок, например к интенсивным физическим занятиям или, наоборот,
спокойным расслабляющим упражнениям.
3. Они способны бросить общий взгляд на события своей жизни, не теряя широкой
перспективы и не утопая в мелких деталях ситуации.
4. Им удается управлять развитием стрессовых ситуаций, осуществляя реалистичное
планирование и вмешиваясь в них так, чтобы не дать стрессу поглотить себя. Они имеют
ясное представление о вероятном направлении развития событий и не теряются при
возникновении проблем.
5. Они идут навстречу проблемам и готовы иметь дело с трудностями или
неприятными вещами.
6. Они знают свои возможности и не позволяют себе перенапрягаться. Они знают, что
определенный уровень нагрузок полезен и действует возбуждающе, но избыточные
нагрузки рискованны, и на них можно идти, только осознавая это.
7. Они не дают себе погрязнуть в состоянии депрессии, но предпочитают установить
причину проблемы, чтобы затем взяться за ее решение. При этом они открыто и умело
выражают свои чувства и работают над устранением всех возникающих затруднений.
8. Они способны идти на потерю популярности. Многие из тех, на кого сильно влияют
стрессы, растрачивают большую часть своих сил на беспокойство по поводу того, что
думают окружающие. Те же, кто хорошо справляется со стрессом, не слишком тревожатся,
если окружающие не одобряют их поступки.
9. Они не заставляют себя следовать крайне жестким планам, которые вряд ли можно
выполнить. Это суть профессионального отношения, позволяющего не оказываться в
состоянии постоянной борьбы за выполнение нереальных обязательств.
10. Они активно ограничивают степень своей вовлеченности в работу. Будучи
готовыми посвятить значительные усилия достижению цели, они поддерживают
сбалансированное отношение к разным сферам жизненной активности.
Часть приведенных характеристик представляет собой жизненные позиции, часть —
навыки в решении проблем. Наиболее важна способность менеджера ясно и объективно
оценивать требования работы и творчески подходить к решению проблем. Некоторые
считают, что этого легче добиться, если использовать методы, позволяющие
100
расслабиться. Основа этих методов в познании процессов, происходящих внутри вас, и
сознательном создании состояния равновесия в ваших мыслях и чувствах. Расслабление
восстанавливает силы тела и успокаивает ум необычайно быстро.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ
Некоторые руководители выполняют значительный объем работы в ограниченные сроки,
другие жалуются, что не могут достичь определенных результатов из-за «недостатка
времени». Для последних возможность научиться более эффективно и разумно
распоряжаться временем поистине драгоценна.
Учиться эффективно использовать время следует начинать с понимания того, куда
оно у вас уходит. Без полного представления о вашей ежедневной работе нет никаких
оснований для внесения изменений. Начав изучать использование своего времени, вы,
вероятно, придете к некоторым из следующих оценок:
• Я позволяю себе тратить свое время на других.
• Я растрачиваю время на мелочи.
• Я позволяю отнимать у себя время эмоциям.
• Я не умею достаточно хорошо планировать и, как следствие, создаю себе работу,
требующую дополнительных затрат времени.
• Я делаю то, что могли бы выполнить другие.
• Я не добиваюсь целей в поставленные мною сроки.
Как говорится, «то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы», и те же
факторы, которые снижают эффективность в использовании времени, подрывают нашу
общую эффективность.
Ключ к улучшению использования времени — это осведомленность. Недавно в
спортивном мире были выработаны методы, позволяющие развивать навыки самоосознания с куда большей точностью. В качестве примера нового метода проведем
сравнение подходов двух инструкторов, обучающих катанию на коньках.
Джека убедили пойти покататься на коньках вместе с детьми. Поскольку он до этого ни
разу не стоял на коньках, он решил взять несколько уроков. Его первый инструктор
постоянно давал указания, исправлял ошибки и старался учить так, как это делают, другие.
На втором уроке у Джека был другой инструктор, сосредоточивший свои усилия на том,
чтобы помочь ему понять, что происходит, когда тот делает на льду те или другие движения. Этот инструктор задавал вопросы типа следующих:
• Что вы ощущаете, когда быстро двигаетесь?
• Какое движение делает нога при повороте?
• Как меняется дыхание при ускорении?
• Что произошло, когда вы упали?
• Что вы говорите себе о своих способностях?
Второй инструктор помогал Джеку лучше понять последствия различных движений и
учиться, опираясь на возрастающее осознание того, что с ним происходит. В результате
создавалась обратная связь с уже накопленным опытом, что, конечно, лучше, чем учиться
только на жестких указаниях.
Наблюдать за затратами своего времени и оценивать, действительно ли эти затраты
соответствуют вашим нуждам, можно с помощью сходных вопросов:
• Что я испытываю, делая это?
• Какие свои способности я использую?
• Каков результат моих временных затрат?
• Испытываю ли я напряжение в данный момент?
• Действительно ли я полон энергии и сил?
• Как и почему я решил потратить время именно на это?
Обратите внимание: эти вопросы служат лишь для получения информации, не для
вынесения суждений. Если вы не удовлетворены собой, ваши суждения могут затруднить
процесс обучения и внесения изменений. Куда более полезно просто посмотреть на то, как
вы тратите время, и собрать эти наблюдения. Это мало-помалу повлияет на вашу
самооценку, и перемены произойдут сами собой. Ключом к такому методу наблюдения за
101
собой и обучения является самоосознание.
ВРЕМЯ И СИЛЫ МЕНЕДЖЕРА
У многих руководителей возникают проблемы с распределением времени: столько всего
нужно сделать, что вполне можно было бы работать по двадцать часов ежедневно. Однако
те, кто умеет им эффективно распоряжаться, становятся крайне скрупулезными,
«вкладывая» свое время; они постоянно задают себе следующие вопросы:
• Надо ли мне делать это?
• Хочу ли я делать это?
• Какими могут быть потенциальные результаты?
• Как это сделать проще всего?
• Могу ли я привлечь себе в помощь дополнительные ресурсы?
• Не могу ли я делать также что-либо еще?
Относитесь к своему времени так же, как удачливый вкладчик капитала обращается со
своими акциями. Проблемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь
вклады всюду и поэтому выбирает определенные капиталовложения, так распределяя
свои инвестиции, чтобы общий эффект был наибольшим. Точно так же и менеджер
располагает ограниченным количеством времени и должен, вкладывая его, максимизировать свои результаты.
УДВОЕНИЕ
Целью «Удвоения» является сознательное использование времени для выполнения не
одной, а нескольких задач сразу. Например, поездку по железной дороге можно использовать для чтения технического журнала, а послеобеденная беседа может пригодиться для
опробования ваших взглядов или для того, чтобы научиться чему-либо у окружающих.
Поскольку каждый момент времени может использоваться для выполнения нескольких
задач, нужно четче представлять себе те возможности, которыми вы располагаете.
«Удвоение» может стать полезным и в управлении, и в обычной жизни.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОРЯЖЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
Для руководителей, рационально распоряжающихся временем, характерны четыре общих
черты:
1. Они бережливо относятся к своему времени, осознавая, что это бесценный ресурс,
требующий разумного обращения с ним. Прежде чем принять решение о выделении
времени на какую-либо конкретную деятельность, руководитель оценит, так ли уж она
полезна. Та, которая не обещает весомых результатов, сразу же отвергается.
2. Они совершенствуют умение делегировать свои полномочия. Перераспределение
полномочий представляет собой процесс передачи задач от одного лица к другому. С
передачей своей ответственности за выполнение задачи, полномочий и возможностей по
ее решению высвобождается время на более ценную деятельность.
3. Они планируют использование времени. Составляется расписание действий,
готовится та или иная форма сетевого плана так, чтобы обеспечить выбор рационального
решения.
4. Их подход к решению проблем основан на оценке эффективности. При
возникновении трудностей и в моменты, когда необходимо найти решение, руководитель,
умеющий использовать время, выберет такой метод, который приведет к эффективному
решению проблемы.
ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ, СПОСОБНОГО/НЕСПОСОБНОГО УПРАВЛЯТЬ
СОБОЙ
102
Неумение управлять собой
Умение управлять собой
Пренебрегает своим здоровьем
Поддерживает свое
Работает больше, чем положено
Ограничивает рабочее время
Живет, разбрасываясь
Следит
за
равновесием между личной и
деловой жизнью
Неспособен выделить себе время для Планирует и
отпуска
для отдыха
Неэффективно
организует
путешествия
Сдерживает выражение чувств
здоровье
устраивает себе
перерывы
свои Разумно относится к своим поездкам
Свободно выражает эмоции
Избегает самопознания, плохо использует Стремится
к
самопознанию,
хорошо
время, старается управлять своими использует время, использует свои чувства
чувствами
Не «ощущает» свою энергию
«Ощущает» свою энергию
Пренебрегает
разумным общением
окружающими
Не может смириться с неудачами
с Развивает разумное общение
с
окружающими
Смотрит на неудачи как на нечто в целом
неизбежное и даже полезное
Не слишком высоко оценивает себя
Обладает большим чувством
достоинства
Ищет всеобщего одобрения
Способен сносить
нелюбовь к себе
Постоянно перенапрягается
Избегает стрессов
Берет на себя невыполнимые задачи
Принимает не каждый вызов
Часто чувствует себя слабым
Обычно
Принимает на себя излишние нагрузки
Берет на себя только те нагрузки, с которыми
может справиться.
чувствует
собственного
неодобрение
и
даже
себя полным сил
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В СПОСОБНОСТИ УПРАВЛЯТЬ
СОБОЙ
Более всего нуждаются в способности управлять собой руководители, которые:
работают под постоянным давлением, имеют большую свободу действий в
расходовании своего времени, принимают важные решения, не оглядываясь на
других, и те, ко времени и ресурсам которых предъявляются порой
противоречивые требования. Нужна способность управлять собой и тем
руководителям, работа которых вынуждает их время от времени делать смелые
публичные заявления или идти на непопулярные решения. Руководители особенно
нуждаются в этой способности тогда, когда они вынуждены отправляться в
путешествия, долго оставаться вне дома или тратить много времени на встречи и
общение с новыми людьми. Работа такого рода легко может нанести ущерб
семейной жизни и времени, выделяемому на отдых.
103
ОГРАНИЧЕНИЕ 2: РАЗМЫТЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ
ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТИ?
Каждый руководитель выбирает, что и как делать. Выбор, который мы делаем, зависит от
нашего воспитания, поведения и взглядов наших коллег и возможных последствий наших
действий. Обычно имеется несколько вариантов решений, и выбор того или иного зависит
от того, что мы считаем важным и правильным.
Ваши решения — то, что вы выбрали как важное и правильное,— оказывают большое
влияние на вашу жизнь, на то, как вы относитесь к окружающим, и на то, каким человеком
вы становитесь. Эти решения, принятые в прошлом, определяют ваше поведение в
настоящем, они становятся основой ваших ценностей. Таким образом, ценности — это
выбор того, что, по-вашему, является важным и стоящим.
Некоторые ценности разделяются всеми членами общества или нации. Они
распространяются и поддерживаются законами, средой, обычаями и всеобщим одобрением. Во всех обществах есть люди, чья работа или роль состоит как раз в прояснении и
поддержании ценностей. Работа руководителя во всех ее видах обязательно включает в
себя вынесение суждений о том, что важно, а что — нет. Далее приводятся некоторые из
альтернатив, с которыми сталкивается большинство менеджеров.
СПИСОК ЦЕННОСТЕЙ
Власть
Нужно ли относиться к ней с уважением?
Нужно ли подвергать ее сомнению?
Равенство полов
Нужно ли относиться одинаково к мужчинам и женщинам?
Должны ли женщины иметь особые привилегии? Может ли пол влиять на поведение
человека на работе?
Равенство рас
Могут ли расовые различия влиять на отношения
людей?
Как вы относитесь к людям иной культуры?
Возраст
Зависит ли ваше отношение к людям от их возраста? Как ваше представление о
возрасте влияет на ваше поведение?
Профессиональное положение
Насколько вы уважаете мнение эксперта?
Насколько сильно влияет на ваше мнение о человеке его образование?
Отношение к риску
Не боитесь ли вы риска?
Пойдете ли вы на риск, зная, что неудача повлияет
не только на вашу судьбу?
Результат работы
Чем должно пожертвовать, чтобы добиться результата?
Что вы считаете удовлетворительным результатом?
Помощь другим
До какой степени необходимо помогать тем, кто оказался в затруднении?
Должны ли люди отвечать за последствия своих поступков?
До какой степени необходимо помогать слабым людям?
Является ли оказание эмоциональной поддержки частью вашей работы?
Поощрения / наказания
Нормально ли реагируют люди на наказания?
104
Какой вид наказаний действует лучше всего?
До какой степени можно навязывать образцы?
Чем можно реально заинтересовать людей?
Законность
Всегда ли следовать духу закона? Всегда ли следовать букве закона?
Выигрыш / проигрыш
Хотите ли вы победить?
Что означает одерживать победу?
Должны ли окружающие проигрывать?
Насколько велики ваши шансы на выигрыш?
Участие в управлении
Стремитесь ли вы к «открытому» управлению? Насколько активно вы привлекаете к
делу окружающих?
Нужно ли делиться властью?
Жизнь / работа
Какую часть сил следует тратить на работу? Насколько важны для вас семья и
друзья? Насколько важно для вас ваше здоровье?
Удовольствие
Должна ли жизнь приносить удовольствие?
Должна ли работа быть вам в радость?
Важен ли для вас творческий подход к работе?
Открытость
До какой степени нужно заботиться о том, чтобы быть откровенным?
Полезно ли демонстрировать свою «слабость» окружающим?
Руководитель, которому не ясны его ценности, не имеет твердой базы для действий, и он
склонен к принятию спонтанных и сиюминутных решений. Поэтому целесообразно иметь
тот или иной ответ на каждый вопрос о вышеназванных ценностях, даже если по мере
накопления опыта эти ответы будут меняться. Процесс прояснения вашей личной позиции
требует времени, но в качестве отдачи вы получите возросшую компетентность, твердость,
решительность и солидность в поступках.
Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от
понимания. Их можно распознать, только изучая свои реакции и подходы, лежащие в
основе вашего поведения. Слишком часто люди не чувствуют себя уверенными и
спокойными в отношении своих ценностей и не хотят нести ответственность за
последствия собственных решений.
Выработка ценностей происходит довольно сложным путем. Часть людей воспринимает
ценности внутри своих семей во время так называемого периода становления. Видя и
воспринимая поведение родителей в спокойные и напряженные моменты, дети многому
начинают подражать. По мере развития на детей влияют друзья, соседи, учителя,
родственники, среда и многие другие общественные силы. Ребенок воспринимает,
подражает, экспериментирует, что-то отбрасывает, вырабатывая себе на долгий срок
определенный образ поведения. Выводы, основанные на огромном числе наблюдений,
сводятся человеком в единую философию жизни, в которой он может никогда потом и не
усомниться.
ЖИЗНЕННАЯ ПОЗИЦИЯ
Берне выдвинул идею о том, что люди, принимая важные решения по поводу себя и
других, формируют свои основные жизненные позиции, которые имеют фундаментальное
влияние на всю их жизнь ( Berne E. What do you say after you say hello? New York, Grove
Press, 1972). Берне нашел простой и ясный способ описать четыре основные жизненные
позиции. В соответствии с моделью Берне, люди могут считать себя «в порядке» (ощущая
себя «хорошо») или «не в порядке» (ощущая себя «плохо») и аналогично придают оценку
«в порядке» или «не в порядке» окружающим. Четыре крайних жизненных позиции,
105
связанные с различными комбинациями этих оценок, можно описать следующим образом:
I. Я в порядке — вы в порядке. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, в
основном положительно относятся к себе. В целом они считают жизнь обнадеживающей и
приятной, склонны чувствовать себя удовлетворенными ею и довольствоваться тем, что
имеют. Анализируя свое прошлое, они сосредоточиваются на приятных и радостных
воспоминаниях. Они положительно относятся к другим людям, считая, что от них можно
многого добиться. Они не становятся сентиментальными или неразборчивыми, но ценят
добрые отношения, контакт с окружающими, исходящее от них одобрение своих поступков.
2. Я в порядке — вы не в порядке. Люди, придерживающиеся такой жизненной
позиции, в основном положительно относятся к себе, но они чувствуют очень существенную разницу между собой и окружающими. Они считают большую часть других людей
несовершенными или худшими, чем они сами, находят, что окружающим не хватает таких
важных качеств, как ум, честность, нравственность, привлекательность или опытность.
Люди этой жизненной позиции думают, что превосходят других, и стремятся
демонстрировать это им и себе. Они могут выглядеть надменными, холодными,
высокомерными; таких руководителей, обычно не любят.
3. Я не в порядке — вы в порядке. Люди этой жизненной позиции считают, что у них
есть существенная слабость или недостаток, из-за чего они уступают другим. Им не
хватает оптимизма по отношению к себе. Эти люди не слишком нравятся себе потому, что
концентрируют свое внимание на слабостях, недостатках, несоответствии требованиям,
неудачах — действительных или воображаемых. Проблемы и разочарования служат как
будто специально для того, чтобы продемонстрировать им, что они справляются с ними не
так хорошо, как другие.
Других же они оценивают более высоко; считают, что окружающие более
значительны, зрелы, целеустремленны, талантливы и элегантны. Люди этой жизненной
позиции смотрят на окружающих снизу вверх.
4. Я не в порядке — вы не в порядке. Люди этой позиции могут чувствовать себя
подавленно, могут утратить веру в свою способность создать себе приемлемые жизненные
условия или ощущать удовольствие от жизни. Они не только низко ценят себя, но
воспринимают и окружающих как людей, тоже в том или ином смысле ущербных. Любые
взаимоотношения ощущаются ими как сплошное разочарование. Эта позиция может иметь
крайне отрицательные последствия дли личности, приводя к утрате бодрости, сил и
воодушевлённости.
Человек может найти оправдание для всех четырех жизненных позиций, описанных
Берне. Всегда накапливаются данные, свидетельствующие, что его отношение к жизни
оправданно. Эти оправдания часто собираются неосознанно, так что сам человек не
замечает этого. Жизненные позиции оказывают большое влияние на поведение людей,
которое кратко описывается в приводимой ниже схеме.
Жизненная
позиция
Те, кто придерживается такой позиции
Я в порядке —
вы в порядке
Уверенны в себе. Отзывчивы. Поддерживают добрые отношения с
окружающими. Вызывают доверие. Спокойны. Отзывчивы к изменению
ситуации
Я в порядке — Имеют раздутое самомнение. Трудны в общении. Выглядят
вы не в порядке надменными. Подавляют других. Преувеличивают свою роль в
работе
Я не в порядке Недостаточно уверены в себе. Склонны к отступлению. Не имеют
— вы в порядке достаточной убежденности. Не способны взять на себя инициативу.
Недооценивают свою роль в работе. Поддаются стрессам
106
Я не в порядке
— вы не в
порядке
Недостаточно энергичны. Склонны к подавленности. Не способны
проявлять настойчивость. Свыклись с неудачами. Недостаточно
творчески относятся к работе. Вызывают отрицательные взаимоотношения
АКТИВНЫЕ И ПАССИВНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ
Каждому человеку следует стараться стать более открытым и положительно настроенным.
Это особенно ценно для руководителей, ведь именно они ответственны за возникновение
в других желания брать на себя инициативу и добиваться результата.
Те, кто имеет положительное отношение к жизни, заинтересованы в том, чтобы
налаживать контакт с окружающими, испытывать новое, хотят чего-то добиться. Они
рассматривают каждую ситуацию как полную разных возможностей. Они стремятся пусть и
не к самым серьезным, но расширяющим их возможности испытаниям, готовы к риску и
экспериментированию ради того, чтобы обеспечить собственный рост и развитие. Они
стремятся устанавливать обратные связи с окружающими и заинтересованы в открытых и
несводимых к эксплуатации отношениях с ними. Они в течение своей жизни готовы
изменяться, проходя периоды переоценки ценностей и адаптации к новым ценностям.
Опыт тяжело дается им, потому что они глубоко переживают свои подъемы и спады.
Тех же, кто избирает отрицательное отношение, к жизни, характеризует недостаток
открытости и ограниченная подвижность. Им трудно быть предприимчивыми, и они не
способны вырваться из круга рутинных операций, не приносящих удовлетворения и не
обеспечивающих саморазвития. Они избегают риска и испытаний, или, напротив, такие
люди иногда идут на риск, почти не думая о своем благосостоянии. Отношения с
окружающими у них обычно поверхностны или отрицательны, они сопротивляются
установлению обратных связей, общение с ними неплодотворно.
В каждом человеке есть активная и пассивная сторона, и ни одного нельзя полностью
отнести к той или другой категории. Вы сами можете решить, какую часть своей натуры вы
хотели бы поддерживать и поощрять. Подобное решение имеет фундаментальный
характер, ведь если вам не удастся оценить и поддержать активную сторону, то,
соответственно, усилится противоположная сторона. В поведении людей проявляются
следующие типичные характеристики активности и пассивности.
Характеристики активного человека
Характеристики пассивного человека
Стремится к испытаниям
Стремится избегать испытаний
Использует время и силы как доступные ему Плохо использует время и силы
ресурсы
Находится «в контакте» со своими
чувствами
Проявляет заботу об окружающих
Не имеет «контакта» со своими
чувствами
Недостаточно отзывчив по отношению к
окружающим
Стремится быть открытым и искренним.
Заботится о саморазвитии
Способен на различные махинации Избегает
того, что могло бы обеспечить саморазвитие
Обладает четкими ценностными
установками
Устанавливает себе высокие стандарты
Не вполне понимает собственные
ценности
Довольствуется не самыми высокими
образцами
Избегает установления обратной связи
Приветствует
связи
установление обратной
107
Вникает в суть явлений
Выбирает по внешним признакам
Терпим к противоположной точке зрения,
способен ее использовать
Нетерпим к взглядам других
Способен
конструктивно использовать
конфликтные ситуации
Негативно
Дает свободу окружающим
Ограничивает свободу других
В целом удовлетворен жизнью
Избегает самоанализа
относится
к конфликтам
Как уже говорилось выше, ценности и личные жизненные позиции вырабатываются
под влиянием впечатлений на этапе становления человека и в долгосрочной перспективе
могут оказаться неподходящими и даже разрушительными. Поэтому для взрослеющих
людей разумно проанализировать свои ценности и задаться следующими вопросами:
• Не являются ли мои ценности взаимоисключающими?
• Действительно ли я верю в то, что говорю?
• Есть ли у меня четкая позиция по важным для меня проблемам?
Процесс прояснения личных ценностей состоит из изучения и переоценки
существующих ценностей и выявления позиции человека по вопросам, которые ранее
игнорировались. Зачастую это бывает трудно осуществить, поскольку на наши суждения
влияют эмоции, явная нелогичность и противостоящие интересы. Глубокое погружение в
сокровенные и довольно смутные взгляды, формирующие поведение людей, требует
времени. Затраты на размышление над собой урезаются, как только начинают требовать
внимания острые проблемы текущего момента. Однако без затраты сил на эти цели не
удастся продвинуться в изучении проблемы «Кто я есть?».
Человек, настойчивый в подобном изучении личных ценностей, добьется ясности и
искренности, т. е. как раз тех качеств, которые необходимы руководителям, чья работа
требует готовности к принятию трудных решений и поддержания нормальных отношений с
окружающими. Последние же действительно чувствуют, что общаются с человеком,
работавшим над прояснением своих жизненных взглядов, и в целом с уважением
относятся к этому. Таким образом, прояснение личных ценностей становится орудием
повышения эффективности работы менеджера в полном стрессов и беспорядка мире.
ПРОЦЕСС ПРОЯСНЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ
Систематизированное прояснение ценностей представляет собой процесс познания, но в
отличие от других видов познания здесь большая часть требуемых данных содержится
внутри самого человека. Последовательное приближение к нужному результату
достигается в следующие пять этапов:
1. Решение быть правдивым. Ценности довольно трудно выявить, поэтому добиться
изменений в себе можно только, приняв решение быть максимально правдивым, даже
если это значит, что временами вы будете чувствовать себя глупым или незрелым. Не взяв
на себя такого обязательства, вы вряд ли добьетесь настоящих перемен.
2. Открытое выражение ваших сегодняшних взглядов. Выявить ценности можно
лишь в результате их обсуждения, обдумывания. Но это требует полного выражения ваших
взглядов по данному вопросу, даже если вам самому не нравится то, что вы говорите, или
вы находите эти взгляды непоследовательными. Необходимо знать, какова ваша позиция в
настоящий момент.
3. Анализ альтернатив. Обычно на одно и то же можно смотреть по-разному,
поэтому необходимо изучить иные точки зрения. На первом этапе идентифицируются все
взгляды на проблему ценностей. Далее следует этап испытаний, на котором вы
взаимодействуете со всеми и выбираете, какие же ценности более подходят для вас.
Таким образом, глубокое исследование дает вам свободно выбрать из хорошо изученных
108
альтернатив.
4. Проверка на последовательность. Прояснив ценности, вы можете обнаружить
непоследовательность, противоречия в более общих подходах или общей системе
ценностей. Логические или эмоциональные противоречия должны послужить вам
указанием на необходимость более глубоко изучить эти вопросы.
5. Сопоставление с практическим образом действий. Зачастую люди ведут себя
вовсе не в соответствии со своими ценностями. Это говорит о том, что они далеко не
убеждены в тех умозаключениях, которые сделали, и, соответственно, должны заново
изучить, во что же они действительно верят. С другой стороны, может оказаться, что
определенные изменения в системе ценностей еще недостаточно сказались на поведении,
чтобы изменить давние привычки. Оба объяснения допустимы, однако, во всяком случае,
поведение, не совпадающее с декларированными ценностями, свидетельствует о
необходимости дополнительной работы.
Помощь в поэтапной работе над последовательным прояснением ценностей может
оказать ее обсуждение с окружающими. Для того чтобы такой диалог был плодотворным,
необходимо вслушиваться в то, что говорят другие, и быть готовым изменить свою
позицию, если она того заслуживает. Такие обсуждения также требуют особого внимания к
себе. Внимательно вслушиваясь в то, что вы говорите, вы больше узнаете о своих
взглядах, а также о силе и глубине своих чувств. Подобное обнародование своих взглядов
является частью процесса их прояснения, а правильно поставленные вопросы могут
ускорить завершение второго этапа — открытого выражения имеющихся у вас ныне
взглядов.
Возможно письменное изложение своих взглядов и ценностей. Легче всего начать с того,
что написать слово «Я» в центре большого листа бумаги, а далее записывать все ваши
ценности в том порядке, в каком они приходят вам на ум. Если, с вашей точки зрения
имеется связь между отдельными пунктами, соединяйте их линиями. Перечисляя таким
образом ваши ценности, вы сможете изучить имеющиеся пробелы, взаимоналожения,
явные несовместимости, а также те области, которые хорошо или, наоборот, слабо
развиты. Этот способ позволяет обнаружить нечто неожиданное в самом себе и расширить
понимание своего отношения к более общим жизненным проблемам.
Прояснение ценностей связано с установлением действительных, а не социально
приемлемых характеристик. Необходимо реалистично оценить ваши ценности, даже если
они разойдутся с вашими представлениями о том, как следует себя вести. Вслед за
подобной честной оценкой становится возможным тщательно изучить имеющиеся
возможности и начать процесс изменений.
Прояснение ценностей проводится и для того, чтобы люди могли нести за них полную
ответственность. Мы используем термин «установка» в отношении ценностей, поскольку
последние представляют собой точку зрения, которой вы готовы твердо придерживаться —
которую будете защищать, за которую будете бороться и которую будете
совершенствовать. Довольно просто, однако, встретить действия, несовместимые с
ценностной позицией человека. К примеру, руководитель, отстаивающий на словах
дружественный и поддерживающий стиль управления, на практике может принуждать
своих подчиненных к тем или иным действиям, проявлять свою власть над ними,
манипулировать ими и преуменьшать их вклад в работу. Поскольку окружающие, как
правило, внимательно наблюдают за нашим поведением в кризисных ситуациях, они могут
быть прекрасным источником информации о том, где и когда декларированные нами
ценности не соответствуют требованиям момента.
Новый опыт и самоизучение влияют на людей, и часть их ценностей претерпевает
изменения, но происходит это не сразу. Серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда
прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда они приводят к
нежелательным результатам. Здесь средством изучения того, к каким результатам
приводят ваши ценности является открытая обратная связь. Обнародуя свою ценностную
позицию и получая ее оценки со стороны окружающих, вы сможете понять, как они на нее
реагируют. Было бы наивно отказываться от фундаментальных убеждений только потому,
что они подверглись критике, и было бы глупо сохранять представления, противоречащие
109
опыту.
ЦЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРА
Руководители не изолированы один от другого в своей работе. На них оказывают влияние
ценности, преобладающие в данной социальной группе, особенно взгляды и личное
мировоззрение старших по должности руководителей. В связи с необходимостью
придерживаться, по крайней мере, до известного предела, стиля, принятого в корпорации,
у отдельных руководителей возникают проблемы. Соотношение между личными и
корпоративными взглядами может варьироваться от поддержки до несогласия, например:
1. Полная поддержка корпоративных взглядов. В этой идеальной ситуации все ваши
силы направляются на поддержание принятого в компании подхода.
2. Согласие с корпоративными взглядами. Вы понимаете позицию компании, и у вас
не возникает проблем с ее поддержкой.
3. Способность мириться с корпоративными взглядами. Несмотря на определенные
различия между вашими и корпоративными взглядами, вы можете мириться с подходом,
принятым в компании. Возможно, вам удастся повлиять на него.
4. Глубокое несогласие с корпоративными взглядами. Этой наиболее сложной
ситуации требуется поддержка взглядов, противоположных вашим установкам. Вам предоставляется выбор: неохотно принимать эти взгляды, скрытно противодействовать им,
игнорировать их, стараться повлиять на них или уйти из компании.
У каждой возможности есть свои преимущества, но и свои проблемы. В подобных
конфликтах в вопросе о ценностях полезно предпринять шаги для прояснения
корпоративной точки зрения, поскольку эти конфликты могут возникать из-за непонимания
или недостаточной информации.
Когда же менеджер вынужден выйти за рамки принятого в корпорации поведения,
находятся способы «поставить его на место». В крайнем случае, человек может быть
настолько «в контрах» с корпоративными взглядами, что его наказывают. На практике это
может означать ссылку в местный эквивалент сибирской каторги, а то и полное изгнание из
системы. Подобные конфликты помогают установить границы личного и корпоративного и
прояснить различие между ними. Иногда оказывается трудным сделать какой-либо выбор,
поскольку открытая конфронтация грозит наказанием, уход может означать возникновение
личных затруднений, а принятие чуждых взглядов нанесет ущерб вашим силам и
жизнеспособности. В такой ситуации есть момент, когда необходимо принять
определенное решение и примириться с его последствиями.
ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ С РАЗМЫТЫМИ / ЧЕТКИМИ ЦЕННОСТЯМИ
Размытые личные ценности
Неспособен подвергнуть сомнению свои
ценности. Игнорирует данные, расходящиеся с его ценностями
Четкие личные ценности
Часто подвергает сомнению свои ценности.
Изменяет ценности под влиянием
накопленных данных
Не относится серьезно к ценностным
проблемам
Серьезно относится к вопросу о ценностях
Склонен к непоследовательности
Последователен
Ведет себя вразрез с декларированными
ценностями
Ведет себя в соответствии с
декларированными ценностями
Не показывает свои взгляды
Оглашает свои взгляды для обсуждения
Считает
Стремится понять чужие взгляды
чужие
взгляды ложными
110
Жизненная позиция пассивна
Активен в жизни
Не желает занимать твердой позиции
Твердо
Избегает установления обратной связи
относительно своего подхода
Стремится к установлению обратной связи
Избегает ответственности за свои
ценности
Не имеет представления о влиянии
детского опыта на ценности
Готов отвечать за свои ценности
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ
ЦЕННОСТЯХ
БОЛЕЕ
стоит
на
своем
Изучал влияние детского опыта на свои
ценности
ВСЕГО
НУЖДАЮТСЯ
В
ЧЕТКИХ
ЛИЧНЫХ
Более всего нуждаются в четких личных ценностях те руководители, которые оказывают
большое влияние на принятие стратегических решений, занимаются урегулированием
принципиальных вопросов, отвечают за консультирование и развитие окружающих.
Некоторые менеджеры часто принимают решение по проблемам, не имеющим заведомо
«правильных» решений, и подобные решения должны основываться на четко уясненных и
последовательных убеждениях, которые эти руководители готовы публично защищать.
Наиболее четких личных ценностей требует работа руководителей, связанных с
необходимостью подвергать сомнению собственные решения, часто осуществлять выбор,
последовательно выдерживать определенный курс и проявлять высокую личную
честность.
ОГРАНИЧЕНИЕ 4: ОСТАНОВЛЕННОЕ САМОРАЗВИТИЕ
Сегодня многие уже поняли необходимость адаптации к изменениям в окружающем
мире. Сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, измерения на
рынке, в производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь
немногие берутся предсказать свое будущее, однако на что они в этом будущем смогут
рассчитывать? Вряд ли кто-то окажет им поддержку со стороны, и потому они вынуждены
развивать свой потенциал, чтобы с честью встретить вызов современности: им
необходимо выжить.
Вопрос о том, как современным управляющим преуспеть в своем индивидуальном
развитии, можно рассмотреть в рамках четырех разделов:
1. Индивидуальное развитие
2. Взгляд на себя
3. Открытость и гибкость
4. Развитие профессионализма и должностной рост
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ
Развитые личности выделяются следующими чертами:
• Берут на себя ответственность за свои действия и собственное обучение;
• Удовлетворяют свои нужды без ущерба для других людей;
• Достигают значительного успеха в той сфере деятельности, которая служит для
них объектом самовыражения;
• Активно наслаждаются жизнью;
• Демонстрируют энергию и жизнестойкость в своей повседневной деятельности;
• Открыты переменам и новому жизненному опыту.
Преподаватели в области управления разработали ряд полезных идей относительно
111
индивидуального развития:
• Менеджеры несут ответственность за свое обучение.
• Воспринимая свободно высказываемые взгляды окружающих, люди формируют
представление о самих себе.
• Эффект обучения выше, если знания приобретаются непосредственно, а не через
вторые руки.
• Человек должен иметь шанс для личных достижений и творческой деятельности.
• Вариантов решений гораздо больше, чем обычно признается людьми.
•
Эмоции и чувства .играют важную роль в жизни каждого человека, мы же по
неразумению зачастую игнорируем их.
•
Взаимоотношения с другими людьми часто бывают гораздо глубже, чем нам
кажется.
• Чрезвычайно важно выявлять индивидуальность каждого человека.
Индивидуальное развитие прочно базируется на идее: у каждого человека есть
нереализованный
потенциал.
Конечно,
существуют
пределы
индивидуальных
способностей: возраст, здоровье, семейная ситуация, образование, вполне реальные ограничения может накладывать внешняя среда. Однако если вы попробуете хотя бы отчасти
преодолеть те ограничения, которые вы видите, то окажется, что многие из них лишь
казались непреодолимыми. Но для этого нужно решиться попробовать.
ОБЩИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ НА ПУТИ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ЛИЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА
Индивидуальное развитие зависит от устранения естественных пределов и. ограничений
не меньше, чем от приобретения новых навыков и знаний. Вот лишь некоторые из
многочисленных факторов, которые мешают людям реализовать свой потенциал:
Влияние семьи. В начале жизни дети накапливают знания об окружающем мире.
Жизненный опыт позволяет ребенку узнать о существующих возможностях, выработать
соответствующий способ поведения. Ребенку свойственно подражать поведению
родителей и других значимых для него людей, воспроизводить их отношения, хотя бывает,
что он ведет себя противоположным образом. Но почти всегда дети усваивают
ограниченное, одностороннее представление о себе. Сформировавшие у людей установки
коренятся так глубоко, что их влияние обычно не замечается, и человек может прожить
всю жизнь, реализуя «программу», заложенную еще в детстве.
Собственная инерция. Иногда люди смиряются с невозможностью перемен и развития.
Подобная ситуация может иметь серьезные последствия, поскольку эти люди
капитулируют раньше, чем выложатся по-настоящему, и в итоге подрывают всякую вероятность успеха. Любая перемена возможна лишь при условии преодоления инерции, а это
требует затрат энергии и настойчивости.
Преждевременное разочарование. Порой человек начинает заниматься саморазвитием, но
терпит неудачи и деморализуется. Любое препятствие вызывает у него упадок сил,
поэтому результат достигается незначительный. Когда устанавливается позиция «Ничего
нельзя сделать», неудачи будут повторяться. В реальной действительности могут
возникать серьезные препятствия, и человек в столкновении с ними может спасовать.
Однако, преодолев чувство разочарования, он получает возможность вступить в борьбу с
удвоенными усилиями.
Недостаток поддержки. Индивидуальное развитие часто предполагает тесные контакты с
другими людьми. Когда человек пытается что-либо изменить, возникает определенный
риск: возможны неудачи, неопределенность, нарушение сложившегося порядка вещей.
Поддержка других людей помогает преодолеть неизбежные трудности, возникающие в
ходе перемен. Сравнивая себя с другими, люди лучше осознают собственные достоинства.
Неадекватная обратная связь. Каждый человек судит и оценивает других. Иногда эти
оценки сродни комплименту, но чаще они критичны. Нередко можно видеть реакции других,
наблюдать, как они осуществляют выбор, решают проблемы. Но очень редко вы ощущаете
себя свободным в выражении своих чувств и представлений о других. Во многих
социальных группах принято считать даже, что это просто невежливо. В результате, к со-
112
жалению, пропадает ценная информация, которая была бы весьма кстати для развития
человека.
Враждебность других. Каждый человек вовлечен в тонкую паутину социальных отношений
с людьми, которые хотят сохранить свои вложения в данного человека неизменными: им
необходим человек, которого они знают. Любая происходящая в вас перемена может
угрожать им или вносить в их жизнь дискомфорт. Часто, не понимая, что с вами
происходит, люди стараются всячески саботировать ваши попытки что-либо изменить,
подвергая сомнению, высмеивая их, а порой вступая с вами в прямой конфликт.
Недостаточность ресурсов. Есть люди, которые проще, чем другие, осуществляют
всякие перемены. Например, возможности выбора для одаренного студента 21 года во
много раз выше, чем для 60-летнего человека с плохим здоровьем. Иногда человек
случайно совершает важный прорыв, несмотря на кажущуюся безысходность ситуации.
Это, как правило, исключения. Целесообразно со всей объективностью оценивать свои
возможности и ресурсы. Заманчивые фантазии могут волновать воображение, но
реальный рост берет свое начало в будничных событиях и поступках.
Индивидуальное развитие — это процесс, в рамках которого человек приобретает
способность управлять текущими событиями, формировать хорошие и открытые
отношения с другими людьми, мужественно и последовательно защищать свои взгляды,
воспринимать жизнь во всей ее красоте. Индивидуальное развитие — это борьба с
трудностями и принятие риска быть более открытым и правдивым во всех сферах своей
жизнедеятельности.
Когда люди используют такие выражения, как: «Нет смысла оплакивать сбежавшее
молоко» или «Переживания все равно не помогут», становится ясно: они стараются себя
контролировать и делают это для того, чтобы прожить более безмятежную и
комфортабельную жизнь. Это пример того, как человек старается избежать самооценки.
Люди, которые занимаются своим развитием, обычно очень удивляются, обнаружив в себе
очень много ранее никогда не проявлявшегося. Это и чувства удовольствия и
наслаждения, и противоположные им чувства. Постепенно они начинают понимать, что
часто недооценивали свои возможности и свой потенциал.
Первый шаг познания самого себя — один из наиболее сложных: нужно решиться
изучить собственную натуру, не зная заранее результатов. Это легче сказать, чем сделать,
ведь у каждого человека есть собственное мнение о себе. Человек пытается представить
себя так, как он этого хочет и боится обнаружить, что являет собой меньшую ценность,
нежели ему хотелось бы. Подозрение о том, что он окажется не способен справиться с
проблемой, снижает его возможности, но чаще всего страхи оказываются пустыми.
Поскольку люди обладают большим потенциалом, чем им обычно кажется, первый шаг в
познании себя сводится к тому, чтобы научиться больше доверять себе. Такое заключение
противоречит традиционному мнению о том, что нужно больше учиться и набираться
опыта.
Как только вы сделали первый шаг навстречу собственному развитию, возникает
вопрос: «Как продвинуться дальше?» Существует множество способов помочь себе.
Точной формулы нет, и ваш успех будет зависеть от глубины вашего интереса к себе. Если
вы достаточно энергичны, вы ее найдете. Вот те некоторые идеи, которые помогут вам
начать.
СОВЕРШЕНСТВУЯ САМОАНАЛИЗ: КАК НАЧАТЬ
1. Читая. Написано много книг о том, как открывать себя и о психологии индивидуального
развития.
2. Разговаривая с родственниками и друзьями
3. Осваивая новый опыт. Легко увлечься серией опытов, повторяющих друг друга, но это
не стимулирует саморазвитие. Обратитесь к новому опыту просто для того, чтобы
обнаружить свои реакции.
4. Делая заметки. Многое можно узнать о себе, излагая свои мысли на бумаге и
113
впоследствии их перечитывая. Таким способом вы сможете получить совершенно неожиданные результаты.
6. Слушая лекции и участвуя в дискуссиях. Время от времени проводятся лекции и
дискуссии по вопросам индивидуального развития. Не всегда они бывают высокого
качества, но речи опытных ораторов способны вызвать у вас полезные и важные мысли.
7. В поисках творческого приложения сил. Старайтесь выразить себя в искусстве. Театр,
музыка, живопись и многие другие виды искусств представляют особый интерес, так как
требуют полной самоотдачи.
8. В поисках физического препятствия. Вы можете многое узнать о себе, используя почти
любую форму физического препятствия. Проявляя физическую активность, вы усиливаете
свои способности.
9. Выявляя противников. Можно многое узнать о себе, идентифицируя людей, ситуации,
виды деятельности, которые вам не нравятся. Такой контраст проясняет вашу позицию и
укрепляет самосознание.
10. Вспоминая свое воспитание. Ваше воспитание способно оказывать значительное
влияние на то, как вы думаете и чувствуете. Можно провести глубокий самоанализ,
встречая друзей и посещая места вашего детства.
ЭФФЕКТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Вероятно, самый надежный способ больше узнать о себе — это обратная связь от
окружающих. Управляющие особенно нуждаются в обратной связи, ведь эффективность их
деятельности прямо зависит от характера отношений с другими людьми. Используя
обратную связь, вы лучше поймете, как нужно строить отношения с другими людьми, сможете усовершенствовать свои навыки работы с группой, преодолеть трудности
человеческого общения. Обратная связь — это мощное средство индивидуального
развития, но им нельзя злоупотреблять. Важно для тех, кто осуществляет обратную связь,
активно следить за ходом событий, решая, когда и какие поправки нужно вносить, дабы
обратная связь оказалась полезной и неразрушительной.
ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
С намерением помочь. Иногда менеджеры используют обратную связь с целью свести
счеты с кем-то или дисциплинировать сотрудника. Такая обратная связь носит характер
наказания, и потому ее ценность как средства помощи в индивидуальном развитии
снижается. Ясно, что полезная обратная связь предназначена помочь человеку.
Осуществленная с полным вниманием. В работе менеджера так много забот и проблем,
что ему зачастую трудно уделить достаточно внимания другому человеку. И тем не менее
осуществление обратной связи — это трудная и деликатная задача, решение которой
требует персонального внимания к человеку.
Инициированная получателем. Обратная связь предоставляется с большей готовностью,
если попросить о ней прямо, без обиняков.
Выраженная прямо. Чтобы принести пользу, обратная связь должна быть
целенаправленной, возникать в конкретных ситуациях и определяться конкретными
формами поведения. Наиболее ценная обратная связь — прямая, открытая и конкретная.
Неопределенные, косвенные и осторожные заявления бесполезны и могут лишь ввести в
замешательство и расстроить человека.
Выраженная полностью. Чтобы быть более эффективной, обратная связь должна быть
глубокой. Недостаточно затрагивать только поверхностный слой отношений. Лишь полное
выражение чувств и реакций позволяет человеку оценить реальные последствия своего
поведения.
Упорядоченная оценкой. Если в вашем высказывании присутствует оценка, то
большинство людей отреагирует на оценку, а не на само высказывание. По этой причине
предпочтительней отделять оценку от всякого рода описаний. Обратная связь наиболее
полезна, если поощряет человека к формулированию собственной оценки, а не к
восприятию чужих выводов.
Своевременная. Обратная связь осуществляется с пользой тогда, когда человек хочет вас
114
выслушать, готов разобраться и событие еще свежо в его памяти. Несвоевременные
замечания могут вызвать взаимное недоверие и помешать процессу познания и общению.
Воспринятая с готовностью. Полезно предложить альтернативные способы поведения,
которые позволили бы человеку выявить новые варианты и пути решения старых проблем.
Проверенная и отрегулированная. Всегда, когда это возможно, сообщением, полученным
в результате обратной связи, нужно поделиться с другими и таким образом проверить,
насколько их ощущения совпадают или, наоборот, противоречат уже полученной
информации. После того как различные точки зрения объединяются и сравниваются,
можно выявить схожие и противоречивые позиции, в этом случае обратная связь
расширяется и становится более объективной.
Используя обратную связь, можно форсировать индивидуальный рост, и управляющие
могут многое приобрести, попадая в ситуации, где легко получить такого рода обратную
связь.
Важным признаком зрелой личности является понимание собственных эмоций и
уникального характера своего воздействия на других: самопознание требует
самовыражения. Будут совершаться ошибки в процессе обратной связи, а порой возникать
неразбериха и путаница. Нет никакого смысла в том, чтобы быть одинаково открытым со
всеми; поэтому выбирайте тех людей, которые вас уважают, и старайтесь в общении с
ними проявлять свое «я» свободно и независимо. Прежде чем вы позволите себе вести
себя более свободно, убедитесь в том, что вы получили обратную связь. Вы обнаружите,
что опыт и дает вам больше для понимания самого себя, и в перспективе обогащает ваши
контакты с другими.
Существенный элемент индивидуального развития — войти в согласие с
собственным характером и взглядами, но для этого потребуется некоторое время.
Время — это общая характеристика всех средств, используемых для углубления
вашего самосознания.
ОТКРЫТОСТЬ И ГИБКОСТЬ
Управляющие могут выбрать один из вариантов: либо постараться стать более открытым и
гибким, либо успешно «проиграть» ситуацию. Изучение этих вариантов формирования
отношений между людьми дало возможность сформулировать перечень их преимуществ и
недостатков:
Открытый человек
Потенциальные преимущества:
• имеет силу убеждения
• вызывает доверие и лояльность у других
• последователен
• дает выход своим чувствам и тем самым снижает напряжение
• берется за трудные дела
• устанавливает тесные взаимоотношения с другими
• беспокоится о том, что происходит
• привержен делу
Потенциальные недостатки:
• может «подставиться»
• может вызывать негодование
• должен испытывать внутренние сомнения
• признает свои слабости и неудачи
Человек-игрок
Потенциальные преимущества:.
• выглядит эффективным и надежным
• гибок
• умело оказывает содействие
• может иметь успех политический
• осторожен в обязательствах
• может изменить позицию
115
• следует прежде всего своим интересам
Потенциальные недостатки:
• может вызывать недоверие
• отсутствует личный авторитет
• подрывает уважение к себе
• плохо справляется с реальными противоречиями
• не работает с полной отдачей
Ваше личное представление о жизни целиком определяется характером тех
ценностей, которым вы следуете (см. Ограничение 2). Однако, благодаря
индивидуальному развитию человек обязательно становится более прямым и открытым.
Не в каждой ситуации нужна полная открытость, порой необходимо сдерживать выражение
своих взглядов.
Нужно начинать развитие открытости с управления своими эмоциями, но старайтесь
делать это без оценки. Просто отмечайте те случаи, когда вы позволяете себе полное
выражение мыслей и чувств, и те случаи, когда предпочитаете быть менее правдивым.
Вероятно, вы обнаружите, что формируется некий образец поведения, установив при этом,
что определенные люди и ситуации снижают ваш уровень открытости. Это предмет для
размышлений и самоанализа. Вот несколько вопросов, которые вы могли бы себе задать:
• Что общего в тех ситуациях, когда я менее открыт?
• Боюсь ли я чего-нибудь?
• Что я могу потерять, если буду открытым?
• Что я приобрету, если буду менее открытым?
• На самом деле, каков был бы возможный эффект, если бы я был более открытым?
Ответы на эти вопросы помогут вам изучить ваше собственное отношение к проблеме
открытости. Если вы решите, что полезней развивать более открытый подход, можете
воспользоваться следующими рекомендациями.
БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ОТКРЫТОСТИ
Для открытости нет формул или программ. Каждому человеку необходимо изыскивать
такие возможности, которые позволили бы ему быть более открытым, ему же приходится
изучать последствия. Перечень благоприятных возможностей для открытости поможет вам
сформулировать ряд условий для себя:
В оценке: Формальные аттестации чаще всего не приводят к каким-либо результатам и
приносят поэтому больше вреда, чем пользы. Если аттестация проводится открыто, она
дает возможность для тщательного долгосрочного анализа.
В обсуждении: Чтобы успешно решать текущие проблемы, необходимо неформальное
обсуждение. Оно постоянно развивает подчиненных. Открытый подход повышает значение
активности и улучшает взаимоотношения в группе.
В общении: В целом природную пытливость людей чаще недооценивают. Открытое
общение во многом помогает людям понять истинное их положение, а это в свою очередь
рождает узы доверия, представляющие собой бесценный ресурс в трудные времена.
В разговоре со старшими: Те, кто находится в положении старших, часто обнаруживают в
себе желание отрицать ту откровенную информацию, которая поступает от подчиненных.
Они полагают, что достаточно сложно узнать правду от тех, кто пытается «запудрить им
мозги».
В решении проблем: Менеджмент занимается эффективным решением проблем. Открытое
исследование причин и возможных решений оказывает значительное влияние на качество
результатов.
В трудовых отношениях: История свидетельствует о том, что многие организации
приняли участие в сложной игре отношений между менеджментом и профсоюзами. В этой
игре каждая сторона пытается перехитрить и обмануть другую. Большинство специалистов
соглашается с тем, что в конечном итоге открытые и честные взаимоотношения — это
116
лучший путь для взаимовыгодного сотрудничества.
РАЗВИВАЯ ГИБКОСТЬ
Для менеджера жизненно важно развивать способность быть открытым для новых знаний
и опыта, уметь приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Компетенция
менеджера предполагает непрерывную адаптацию к новым ситуациям. Способность быть
гибким определяется совокупностью следующих навыков:
• Точно оценивать ситуацию
• Слушать других
• Постоянно пересматривать настоящее
• Не зацикливаться на «старых добрых» временах
• Получать удовольствие от преодоления препятствий
• Признавать за другими право совершать ошибки
Гибкость тесно связана с открытостью. Когда люди открыты, они способны
воспринимать воздействие тех изменений, которые происходят вокруг них. Они подвергают
сомнению свои устоявшиеся взгляды.
Индивидуальное развитие предполагает скорее рост восприимчивости к любым
изменениям, чем упорное сопротивление им.
Начинать индивидуальное развитие нужно с решения текущих вопросов и проблем и
анализа возможностей, которыми вы располагаете сегодня. Большинству людей удается
выглядеть организованными и весьма значительными, но в действительности они могут
представлять собой прямую противоположность. Необходимо изучить ваши внутренние
сомнения, причины робости, поскольку они оказывают значительное влияние на ваше
поведение и чувство удовлетворения от своих действий. Постоянное стремление
придерживаться положительного образа представляет собой потенциальное препятствие
для развития гибкости.
Человек, который выбирает открытый и гибкий подход к управлению, должен
научиться быть более честным, а это довольно трудно. Возникает желание увильнуть, и,
вероятно, с благими намерениями. Когда люди сталкиваются с тем, что им не нравится, их
обычная реакция — это желание исправить положение. Если отсутствует готовое решение,
они могут уклониться от появившихся проблем. По мере того как возникает открытость и
гибкость, появляется возможность изучать некоторые скрытые аспекты собственной
натуры.
Открытость и гибкость — ключевые качества для личного роста, и выработка их — это
исходная предпосылка для развития. Поскольку трудности и помехи будут возникать
постоянно, каждому нужны тесные контакты с другими людьми и их поддержка. Выделять
время для подлинно открытых обсуждений жизненно важно.
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ И ДОЛЖНОСТНОЙ РОСТ
Многие управляющие выполняют определенную работу: решают задачи и оценивают
ожидаемые результаты; для них пишут инструкции, которые представляют нечто вроде
контрактов между ними и организацией. Помимо своей работы управляющий является еще
и членом профессиональной группы. Среди представителей других профессий, например
адвокатов или физиков, профессиональные связи теснее, однако и менеджерам важно
изучать взаимоотношения между собой в рамках одной организации, а также с
менеджерами других организаций, отраслей и стран. Реализовать это можно путем
создания профессиональных групп. Развитие отдельной личности как члена
профессиональной группы представляется важным по четырем причинам:
•
•
•
Это расширяет ваш подход;
Это помогает определить смысл профессионального поведения;
Это порождает уверенность;
117
•
Это расширяет перспективы вашей карьеры.
Профессиональное развитие можно осуществлять различными путями, и каждый
вариант имеет право на жизнь. После того как вы просмотрите приводимый ниже перечень
вариантов профессионального развития, спросите себя, сколькими из них вы
воспользовались в последний год.
• Проходя полный курс обучения
• Посещая краткосрочные курсы
• Проходя курс вечернего обучения
• Участвуя в работе профессиональной организации
• Посещая другие фирмы
• Читая книги
• Проходя обучения на заочных курсах
• Получая официальные консультации
• Читая журналы
• Участвуя в семинарах и дискуссиях
Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывается: с
течением времени и по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в
изменениях. На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда
меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент
соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позволяет вам
реализовать свой потенциал, ослабит вас независимо от возможностей нового поста.
ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ С ОСТАНОВЛЕННЫМ САМОРАЗВИТИЕМ
Для менеджеров личный рост важен потому, что работа, которой они занимаются,
предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости.
Слабый или незрелый менеджер — это постоянная головная боль для подчиненных,
коллег и начальников.
Приостановленное саморазвитие
Активное
саморазвитие
Уклоняется от ответственности за обучение Отвечает за обучение
Не умеет познать себя. Не может выделить
время для саморазвития
Стремится изучить
время для развития
Уклоняется от препятствий
Не воспринимает обратную связь
Приветствует препятствия
Ищет обратную связь
Избегает самоанализа
Выделяет время для рефлексирования
Подавляет свои чувства
Не занимается самопроверкой
Исследует свои чувства
Оценивает свой опыт
Ограничивает свои побуждения
Читает и широко дискутирует
В неведении о собственных возможностях
Верит
Предпочитает игровые взаимоотношения
Старается быть более открытым
в свой
себя. Оставляет
потенциал
118
Не подозревает о различных влияниях на
себя. Игнорирует профессиональное
развитие. Не получает удовольствия от
изменений в работе
Осознает влияние на себя.
Управляет профессиональным развитием.
Реагирует на изменения в карьере
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЬШЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В САМОРАЗВИТИИ
Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни
одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного
завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт
«посвящения» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие — скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь.
Большинство видов деятельности в области менеджмента требует высокого
индивидуального развития. И по мере того как возрастает степень изменений, возникает
потребность развивать свой творческий потенциал. В этих условиях нужны
индивидуальности, а менеджерам необходимо поддерживать свой уровень, несмотря ни на
что. Работа руководителя, которая постоянно меняется и предъявляет новые требования к
менеджеру, предполагает высокую способность к саморазвитию, идет ли речь о
технологических изменениях, новых рынках, новых организационных структурах или новых
препятствиях. Саморазвитие необходимо также для тех, кто собирается переходить на
более престижную работу или пребывает в переходном состоянии между двумя важными
этапами своей карьеры. Всякий раз, когда менеджеру необходимо стать более
восприимчивым, энергичным или изобретательным, требуется высокий уровень индивидуального развития.
ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НЕДОСТАТОЧНОСТЬ НАВЫКА РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ
СИСТЕМАТИЗИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Как ни парадоксально это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении
проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому мы желаем
вам гибко относиться к приводимому далее руководству и быть готовым приспосабливать
ваш подход к конкретным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь.
ШАГ ПЕРВЫЙ. НАСТРОЙКА
Первым делом необходимо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие
конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы,
ее члены должны понять природу проблемы и решить, как организовать совместную
работу для ее успешного решения.
ШАГ ВТОРОЙ. ЦЕЛИ
Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа намереваются
добиться. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но
может быть и так, что цель расплывчата или слишком обща и является предметом
разногласий в группе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех,
вовлеченных в работу, еще до ее начала.
Цель в результате столкновения с действительностью может быть определена
заново. или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой.
Общие и слишком широко сформулированные цели можно сделать более конкретными,
задавая вопрос «Как?».
119
ШАГ ТРЕТИЙ. КРИТЕРИЙ УСПЕХА
Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может
включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ
объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса:
• Как определить, достигли мы поставленных целей или нет?
• Как судить об эффективности совместной работы?
Как только установлен критерий успеха, для членов рабочей группы становится яснее
тот конечный результат, который от них требуется. И следовательно, для выполнения
задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет использовано
наилучшим образом.
ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИНФОРМАЦИЯ
До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо хорошо уяснить. Связанные
с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и
предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг
неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении проблем помогает
искусное использование методов сбора и представления данных. Как только информация
собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные
альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.
ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ
Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано.
При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих
групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги,
которые должны быть ими предприняты.
ШАГ ШЕСТОЙ. ДЕЙСТВИЯ
На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха
ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить
разумные изменения в свои планы под влиянием конкретных обстоятельств.
Качество результата во многом зависит от качества подготовки (с небольшой долей
везения).
ШАГ СЕДЬМОЙ. АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ИХ УЛУЧШЕНИЯ
Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики
успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Важно не впасть в пессимизм и
подавленность, анализируя их. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и
развитие — вы будете просто ходить по кругу. Так как целью анализа является накопление
информации, которая могла бы позволить вам улучшить ваши последние результаты,
полезно заканчивать его, формулируя основные направления будущих действий.
Этот подход дает руководителям единый язык для общения. Полезно
проанализировать ваши рабочие совещания, чтобы выяснить, не нуждаются ли и они в
более систематизированном подходе. Одним из средств такого изучения деловых совещаний, заседаний по планированию, действий является их запись, предпочтительно на
видеомагнитофон. Однако для этого необходимо добровольное согласие и сотрудничество
всех их участников.
В результате возникает возможность установить обратную связь людей друг с другом, и
могут быть выявлены и открыто проработаны трудности, возникшие в межличностном
общении. Поскольку видеоанализ становится как бы средством измерения эффективности
групповой работы, его можно время от времени проводить при обычных заседаниях для
оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучшения» может быть внедрен в
практику деловой жизни.
120
КАК ВЫБРАТЬ ПОДХОДЯЩУЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ МЕТОДИКУ
Проблемы отличаются друг от друга, и на протяжении деловой недели менеджеру может
потребоваться:
• Осуществить анализ хозяйственной деятельности;
• Руководить трудным совещанием;
• Убедить покупателя изменить свой заказ;
•
Проконсультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его
служебную карьеру.
Эти проблемы могут включать в себя сложное планирование, решение межличностных
проблем, эмоциональные стороны, умение убеждать других и управлять собой, навыки
урегулирования конфликтов и множество актов принятия решений.
Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной
трудности проблем, требующих решения. Выделяются четыре уровня принятия решений,
для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
Уровень первый: Рутинный. Эти решения представляют собой часть обычной рутины.
Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как
компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом.
Функция менеджера в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем
взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут
возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания
на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения или
проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в
нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные
выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не
требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Уровень второй: Селективный. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы
действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства
целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо
отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к
данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать
направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым,
экономичным и эффективным.
Уровень третий: Адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные
трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в
определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеется набор
проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его
личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения
дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме.
Руководитель ищет новое решение известной проблемы.
Уровень четвертый: Инновационный: Эти проблемы наиболее сложны и требуют
наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы
добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода.
Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения
требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо найти
способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение
которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер.
Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания
новой отрасли науки или технологии.
121
Каждый из указанных уровней принятия решения предъявляет свои
требования к управленческой квалификации. В табл. 1 объединяются четыре
уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему
руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого
уровня, требуются и навыки более низкого уровня. Например, менеджеру,
работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только
этого уровня, но также уровней 1 и 2.
Тип решений
Уровень первый:
Рутинный
Ключевые навыки
• Неукоснительное следование процедуре • Разумная
оценка ситуации • Гуманное лидерство • Контроль /
мотивация
Уровень второй:
Селективный
Уровень третий:
Адаптационный
• Установление целей • Планирование • Анализ / развитие
• Анализ информации
• Идентификация проблем • Систематизированное решение проблем • Создание рабочих групп • Анализ
возможного риска
Уровень четвертый:
Инновационный
• Творческое управление •
Системное развитие
Стратегическое
планирование •
Практика свидетельствует, что для руководителя плохо как недостаточное, так и
слишком большое развитие. Работа на уровне 1 требует управленческих навыков,
соответствующих решаемым здесь задачам. Руководитель, обладающий навыками
обращения с открытыми или стратегическими проблемами или проблемами, требующими
творческого подхода, может почувствовать себя разочарованным, не находя им
применения. Такие ограничения потенциала могут привести менеджера к недооценке
выполняемой им работы, к возникновению чувства нереализованности и обиды на систему,
которая воспринимается им как ограничивающая его способности.
Руководители учатся на практике, а также сопоставляя деятельность настоящих
профессионалов со своими собственными действиями, приобретая новое понимание,
преодолевая трудности и добиваясь результатов. Движение к более высокому уровню
принятия решений происходит только тогда, когда менеджер приобретает способность
справляться с проблемами более высокого уровня.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛЮДЕЙ И РЕСУРСОВ ДЛЯ
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Руководителям часто приходится работать вместе с другими людьми, чтобы найти
решение проблем, и это может осуществляться в нескольких различных формах:
• Руководитель
и
подчиненный
работают
над текущими повседневными
проблемами;
• Коллеги проводят неформальное консультирование;
• Проходит совещание рабочей группы;
• Работают комитеты и целевые группы; или
• Привлекаются внешние ресурсы или подрядчики
УТОЧНИТЕ, КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА ПРОБЛЕМУ
Люди часто не хотят оказаться ответственными за трудные или неприятные проблемы. Это
122
сильно ограничивает вероятность нахождения решения, поэтому полезно быть крайне
конкретным при определении, кто отвечает за решение проблемы.
НАЗНАЧЬТЕ КООРДИНАТОРА СОБРАНИЯ ГРУППЫ
Координатор рабочей группы играет в ней активную роль, содержание этой активности
будет зависеть от состояния группы. Недавно созданные группы еще не
привыкли к совместной работе, и здесь могут возникать трудности из-за «местничества» и
плохих личных взаимоотношений. Первоначально работа координатора требует развития
подходящих для решения проблем процедур, позволяющих эффективно распределять
время. Прежде чем рабочая группа станет по-настоящему производительной, должны быть
решены все приводимые ниже вопросы:
Определение ролей членов группы: Убедитесь, что специализация членов группы ясна и
каждый может внести полезный вклад.
Структурирование группы: Предпринимаются усилия для такой организации группы,
которая более всего соответствует задаче.
Осознание метода работы группы: Проводится наблюдение за тем, как работает группа,
с тем чтобы любая неумелость или другая проблема могла быть вовремя осознана и
обсуждена.
Просеивание: Идеи приводятся в определенную последовательность, что помогает группе
не сбиваться с курса и обращаться с проблемами упорядоченно.
Уточнение задач членов группы: Проверяется, все ли поняли, что конкретно от них
требуется, и уточняются все неясные моменты.
Запрашивание идей/реакций: Участникам предлагается высказать свои взгляды,
предложения, ощущения, особенно тем, кто кажется ушедшим в себя.
Предоставление «эфира»: Предпринимаются направленные усилия на то, чтобы точка
зрения каждого была услышана.
Указание путей к цели: Предлагаются способы обращения с проблемами и информацией.
Поддержание дисциплины: Привлекается внимание к поступкам, подрывающим
эффективность групповой работы.
Использование ресурсов: Привлекается внимание к имеющимся ресурсам и оказывается
содействие в их привлечении к работе.
ФИКСИРУЙТЕ ИДЕИ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ
Многие высказанные идеи затем не используются. Важно, чтобы они были зафиксированы
и записаны. Когда необходимо действовать, нужно установить ответственного за начало
работы человека, а также определить и совместно принять механизм проверки
продвижения в работе.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ В РАБОТЕ СИСТЕМАТИЗИРОВАННЫЙ ПОДХОД
Многие люди намеревались быть систематичными в работе, но реальные каждодневные
проблемы не давали им добиться этого. Приведем некоторые идеи, которые могут помочь
вам быть более систематичными при решении проблем.
•
Напишите и повесьте на стену плакатик такого типа: РАБОТАЮЩИЕ
СИСТЕМАТИЗИРОВАННО ДЕЛАЮТ РАБОТУ ШАГ ЗА ШАГОМ.
• Используйте схемы вашего продвижения, а на первой странице для напоминания
выпишите семь шагов решения проблем.
• Регулярно проводите анализ собраний. В конце каждого собрания отводите время
для использования таких методов, как «Квалифицированное решение проблем».
• Получите обратную связь по поводу вашего образа действий от своих коллег,
специалистов по кадрам или членов группы, которые могут что-либо предложить для
улучшения ваших собраний.
• Время от времени записывайте ваши собрания на магнитофон. Воспроизведите
запись и выпишите идеи, которые могли бы послужить для улучшения работы.
Группы, созданные для решения проблем, могут порождать собственные проблемы.
Часто в усилиях сделать свою работу эффективной, собрания группы становятся
мучительными и неплодотворными. Это довольно дорогое использование ресурсов,
123
поскольку к действительной стоимости на проведение совместной работы добавляются
дополнительные затраты времени, затраты на сборы участников и соблюдение
общественных условностей. Однако такие собрания — обязательная часть жизни
организаций. Чертой, характерной для успешно работающей организации, является
способность быстро решать все возникающие проблемы во всем их разнообразии. Низкая
способность решать проблемы — это главная трудность для любого руководителя, а при
широкой распространенности она превращается в главное ограничение организации.
ХАРАКТЕРИСТИКА
РУКОВОДИТЕЛЕЙ,
НАВЫКИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
ИМЕЮЩИХ/НЕ
ИМЕЮЩИХ
В качестве резюме приводим таблицу характеристик, которые постоянно проявляют
менеджеры в решении проблем.
Неумелое решение проблем
Умелое решение проблем
Постоянно позволяют себе оставлять
нерешенные проблемы.
Используют неверные методы.
Не используют систематизированный
подход
Не уточняют, кто «отвечает» за проблему.
Работают, не имея четких целей.
Постоянно решают проблемы.
Выбирают подходящие методы. Используют
систематизированный подход
Имеют смутные критерии для
определения достижения.
Плохо собирают информацию
Неэффективны в планировании
Четко определяют ответственных за
проблему.
Ясно определяют цели в работе каждого
Устанавливают четкие критерии для
определения успеха.
Умело обращаются с информацией
Эффективно планируют
Не проводят анализ собраний. Плохо
координируют работу группы
Выделяют время на анализ.
Эффективно координируют работу группы
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В НАВЫКАХ РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМ
Высокий уровень навыков решения проблем требуется для тех, чья работа включает:
новые ситуации, необходимость объединения усилий разных людей, прояснение деловых
целей, анализ сложной информации и проведение детализированного планирования.
Каждому менеджеру необходима способность решать часто встречающиеся проблемы, но
навыки решения проблем высокого уровня необходимы там, где часто приходится
адаптироваться к меняющейся обстановке и проявлять инновационный подход. Навыками
решения проблем высокого уровня должны обладать политики, плановики, посредники,
администраторы, руководители и военные высшего звена, проектировщики.
ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА
Творческий подход проявляется людьми во всех сферах жизни.
• Учитель находит новый способ донести до учащихся идею фотосинтеза;
• Железнодорожный чиновник находит новый способ украсить станцию;
• Бизнесмен находит более простой способ упаковки товара;
124
• Женщина соединяет домашнюю работу с гимнастическими упражнениями.
Можно привести тысячи примеров, как в разной — большей или меньшей — степени
люди проявляют творческий подход. Жаль, что многие позволяют своим новаторским
способностям вянуть, не осознавая свой творческий потенциал.
БАРЬЕРЫ ДЛЯ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА К РАБОТЕ
Как только вы осознаете, что обладаете куда большими возможностями, чем те, которыми
вы. пользуетесь, следующим важным шагом в вашем личном развитии должно быть
выявление и устранение препятствий, ограничивающих ваши природные способности.
Существует семь главных факторов, которые ограничивают или сводят на нет творческие
способности.
1. ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ЛЕНЬ
Творчество требует времени и усилий. Преждевременное ослабление усилий не позволяет
устранить препятствия, мешающие творческим достижениям. Чтобы посвятить время
творческим усилиям, нужна дисциплина, а зачастую требуется и преодолеть скуку. В
творческих задачах часто встречаются подлинные трудности, но если не поддаться лени,
можно испытать и освоить различные ступени творчества.
2. УСТОЯВШИЕСЯ ПРИВЫЧКИ
У всех людей вырабатываются стереотипы в движениях, работе, манерах и мышлении, но
привычки могут стать врагами творчества.. Необходимо изучить устоявшиеся привычки, и
здесь может быть очень полезным средством вопрос «Почему?». Исследуйте процесс
мышления, который раньше казался вам вполне логичным, и вы сможете решить, остается
ли он такими же эффективными ныне.
3. ИЗЛИШНЯЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ
В своих творческих усилиях мы часто сталкиваемся с чувствами неуверенности и
смущения. Ведь, почти по определению, перед началом не известен конец, и нехватка
такой уверенности вызывает излишнюю напряженность. Ее испытывают и физически, и
эмоционально. Жесткие реакции, ощущение внешнего давления и стресса — все это не
дает полностью раскрыть в творческом процессе эмоциональные возможности и силу
воображения. Люди, находящиеся в напряженном состоянии, стараются держаться какихлибо хорошо известных им вещей, и в результате их силы и энергия используются не
полностью. Оба эти фактора затрудняют творческие усилия.
4. ОСЛАБЛЕННАЯ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ
Говорят, что ни одно из значительных свершений не имело бы места, не будь осознанного
стремления к переменам. Стремление к новому может возникнуть как внутри самого
человека, так и под влиянием внешних причин. Чтобы быть творческим, человек должен
чувствовать потребность в переменах, осознавая недостатки того, что он делал раньше, и
стремясь к лучшему.
5. НЕДОСТАТОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Для большинства людей нормально жить означает наполнять свою жизнь обыденными
делами, поглощающими большую часть их времени и сил; в их жизни редко встречаются
возможности для нововведений. Для других привычные формы творчества требуют
внешних ресурсов и помощи. И если последних не хватает, для них оказывается
практически невозможным сбор необходимых данных или организация экспериментов.
Здесь необходима уверенность в себе (см. Ограничение 7), которая является важной
частью творчества, поскольку умелое распоряжение временем, силами, ресурсами играют
существенную роль в творческом процессе.
6. ИЗЛИШНЯЯ СЕРЬЕЗНОСТЬ
125
Чтобы выразить себя в творчестве, часто необходимо «поиграть» с идеями; иногда
искомое решение находится среди
самых
эксцентрических
и
немыслимых
предположений. Подобная восприимчивость к необычному несовместима с излишней
серьезностью и постоянной заботой о том, чтобы быть рациональным. Нехватка игровой
установки в вашем подходе одновременно затрудняет общение с окружающими. Радость
от возникновения новой идеи одухотворяет, а слишком серьезный отклик лишает идеи их
силы, не давая им наполнить энтузиазмом окружающих.
7. ПЛОХАЯ МЕТОДОЛОГИЯ
Ослабляет творческие усилия нехватка подходящего или эффективного метода решения
проблем, хотя, по определению, творческая работа требует новаторского мышления и ее
можно структурировать, увеличив тем самым вероятность успеха. Творческий процесс,
подобно другим аспектам управленческой работы, можно изучить и анализировать, чтобы
приобрести нужные навыки и развить соответствующие методы.
Каждому человеку в творческой работе мешает что-то свое, поэтому полезно постараться
установить и с определенной глубиной исследовать свои препятствия. Также полезно
обсудить их с кем-нибудь, кто хорошо вас знает. Возможно, ваши препятствия не удастся
полностью устранить, но можно научиться сокращать их негативное воздействие.
Стремясь добиться выдающихся результатов, руководителю недостаточно самому быть
творческим, необходимо поощрять творчество в других.
ТВОРЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Техника творческого решения проблем требует наличия особых навыков. И хотя это вовсе
не процесс пунктуального следования предписаниям, ключевые шаги в управлении
творчеством поддаются установлению. Обучаясь следовать этим правилам, необходимо в
то же время подготовиться к тому, чтобы при необходимости отбросить их.
По-видимому, в творческом решении проблем можно выделить пять стадий. Они
имеют много общего с теми рамками, которые излагались в разделе «Ограничение 5:
Недостаточность навыков решения проблем», здесь же вы найдете дополнительные
указания. Эти пять стадий предъявляют свои требования, которые и описываются на
следующих страницах.
СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Чтобы создать основу для поиска решения проблемы, необходимо ее глубоко изучить.
Существует тенденция давать ответ еще до того, как вопрос полностью уяснен, с чем
преподаватели пытаются бороться, призывая студентов: «Прочтите вопрос!» Они правы,
выделяя необходимость тщательно настроиться на задачу, прежде чем приступаешь к ее
решению. Это нужно делать всякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием ваших
сил. Требуется не только иметь перед собой цель, необходимо уяснить задачу также с
интеллектуальной и эмоциональной точек зрения. Глубокое изучение проблемы имеет три
достоинства:
• Можно более реалистично оценить масштабы задания;
• Можно установить цели и критерии их достижения;
• Можно спланировать подходящую организацию персонала и метод работы.
СТАДИЯ ДВА: ВЫРАБОТКА ИДЕЙ
Идея — это прыжок в неизвестность, и невозможно точно предсказать, когда она
возникнет. Многим выдающимся ученым решения проблем приходили в голову во время
сна, отдыха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде бы ни о чем не думая.
Поэтому важно увеличить количество вырабатываемых вами идей и добиться того, чтобы
уже появившиеся идеи не терялись.
126
Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно иметь определенные знания о
себе.
Есть разные методы выработки идей, одной из наиболее полезных считается
мозговой штурм. Этот термин известен многим руководителям, но не все знакомы с ним на
практике. Он основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и
высказываются, если их оценка откладывается на потом.
Это отличает мозговой штурм от обычной практики немедленной реакции на
предложения. Есть несколько простых правил, содействующих повышению эффективности
этого метода. Если вы хотите добиться результата, строго придерживайтесь процедуры
мозгового штурма. Вкратце эта процедура состоит из следующего:
• Выбирайте краткое изложение проблемы
• Краткое изложение проблемы записывается, лучше на пустом бланке (или на доске,
на экране);
• Определяется время, когда будет прекращен дальнейшая работа;
•
Во время мозгового штурма любые идеи, какими бы странными и вроде бы
неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются;
• После окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая
обсуждается.
Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, а присущая этому методу
свобода дает возможность оценивать фантастические и необычные идеи.
СТАДИЯ ТРИ: ОТСЕВ ПРИМЕНИМЫХ ИДЕЙ
Как только у вас появился запас идей, необходимо провести их жесткий отсев. Некоторые
из них могут оказаться неэффективными, непрактичными, затратными, бессмысленными.
Однако разумно не позволять себе отбрасывать предложения до того, как будут оценены
их достоинства. Существует искушение отделить «зерна от плевел» в процессе жесткого и
быстрого поиска решений, но так можно отбросить тонкие идеи, имеющие смысл. Более
плодотворен порядок, при котором ожидают даже больше, чем это кажется необходимым:
не появятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей. Старайтесь отказываться от
той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Если причина отказа от идеи
заключается в недостатке ресурсов, подвергните сомнению предложения, лежащие в
основе решения. Каждую идею необходимо проанализировать, исходя из трех критериев:
• Насколько вероятна ее плодотворность?
• Сможете ли вы заставить ее работать?
• Является ли она лучшей среди других возможностей?
Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но обычно их можно
систематически оценивать. Вашей целью является выбор подхода, имеющего наивысшие
шансы на успех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана, разумно и
настойчиво следуйте ей.
СТАДИЯ ЧЕТЫРЕ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ
Идея — это эмбрион поступков, и, чтобы осуществиться, она должна быть применена
на
практике.
Подобные новаторские действия необходимо планировать, а плохое
планирование соответственно снижает их эффективность.
Если из-за отсутствия прецедента, который мог бы направить наши действия,
качество планирования низко, не удается использовать даже хорошие идеи. Осуществляя
новаторскую работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо периодически
устанавливать и анализировать цели и размышлять над происходящим. Это предъявляет
особые требования к руководителю, отвечающему за процесс планирования. Прежде чем
проект продвинется к завершению, наверняка всплывет масса мелких проблем, каждая из
которых требует своего решения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться о
каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь процесс. Роль человека,
осуществляющего координацию и планирование, близка к роли дирижера в оркестре,
поскольку его первейшей работой является обеспечение гармонии между отдельными
частями системы и людьми в их работе на общие цели.
Для того чтобы процесс планирования протекал успешно, необходима ясная, прямая
127
связь между участниками работы. Каждому необходимо составить себе представление о
своей роли в общей системе и понять отношение своей работы к работе коллег. Конечно,
личная инициатива важна, но ее необходимо координировать в рамках общей работы.
СТАДИЯ ПЯТЬ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ
Процесс внесения новации не всегда можно осуществлять точно и аккуратно. Постоянно
возникают новые факторы, и любая новая информация может на него повлиять. По этой
причине требуется метод регулярного анализа достигнутых успехов и изменения целей и
планов.
Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем неэффективная организация
личного труда и отсутствие порядка в приоритетах. Поскольку по своей природе
творчество означает рост неопределенности, очень важно найти возможности для
проведения анализа и установления обратной связи. Это позволит сократить риск
расплескивания сил на не соответствующую цели или беспорядочную деятельность.
Поддержание методического подхода, установление обратной связи в вопросах
выполнения задачи и продвижения к цели, анализ порядка работы и уточнение планов и
целей — это важная часть того, за что отвечает руководитель и способность к чему
подвергается серьезной проверке, когда требуется новаторство.
ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ
Люди привыкли представлять себе творчество в качестве индивидуальной и довольно
необычной способности — дара, которым обладают отдельные люди. Однако более
глубокое изучение развития новаторства показывает, что многого удается добиться целым
организациям и обществам. Их творческие достижения часто были результатом
объединения талантов многих людей. Хотя в центре внимания оказываются конкретные
достижения определенных людей, эти люди не смогли бы добиться результата в одиночку.
Творческие достижения были выношены коллективом или целой организацией, которые
предоставили человеку ресурсы и поддержку, в которых тот нуждался.
Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей,
но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих
коллективов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими данные электронными
машинами может увеличить способность человека справляться со сложными проблемами,
есть предел, за которым индивидуальная одаренность не даст результата. Однако не
только ограниченность интеллектуальных способностей не дает человеку возможности
самостоятельно осуществлять широкомасштабные проекты. Здесь требуются энтузиазм,
одухотворенность и задор. Активная поддержка окружающих может помочь человеку
выстоять при тяжелом развитии событий или когда начинается осуществление его
замыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можно использовать, чтобы
сделать работу коллектива более новаторской, но индивидуальные способности должны
быть сначала распознаны и оценены. Таким образом, членам творческой группы
необходимо знать об умениях, знаниях и возможном вкладе в работу других ее членов.
Творческой группе необходимо равновесие умений и способностей.
Важнейшим фактором успеха группы является руководство, поскольку именно
руководитель будет стремиться создать изобретательную и сбалансированную
группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Условием
сбалансированности и энергичности творческой группы является сочетание различных умений, а также различных человеческих характеров.
Глубокого изучения заслуживает роль лидера творческой группы. Некоторые считают,
что способность к лидерству — это постоянное, не меняющееся свойство, присущее
отдельным счастливчикам от рождения, но это далеко не так. Лидерству можно научиться,
128
и лидерский стиль меняется в зависимости от требований ситуации и роста зрелости
группы, которой управляют. Творческая группа создает для руководителя специфические
проблемы, проистекающие из следующих причин.
1. Размытые цели. Творческой группе может не хватать ясных целей, ее задачи могут
быть нечеткими, а полезность полученного ею результата может быть оценена только
после его получения.
2. Недостаточная поддержка. Поскольку известно, что организации имеют
тенденцию оставлять такие группы без поддержки, необходимо, чтобы последние могли
оправдать свое существование, добиться понимания и обеспечить себе материальную
поддержку.
3. Нескоординированная деятельность. Деятельность людей, осуществляющих
поиск решений или идей, часто бывает нескоординированной. В результате может быстро
создаться ситуация, когда все члены группы занимаются дублирующей или
несистематизированной работой.
4. Уныние. При осуществлении проекта могут возникать препятствия и задержки. Они
могут серьезно деморализовать участников и вызвать упадок сил и инициативы группы в
целом.
5. Коммуникационная перегрузка. Творческие группы должны иметь хорошо развитые
возможности для общения с внешней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения
помогает прояснять различные вопросы. Однако избыток данных может вызвать перегрузку системы, в результате ключевые проблемы останутся нераспознанными.
6. Недостаточно глубокий анализ. По мере накопления новых данных меняется
характер и размах задачи. Поскольку довольно трудно постоянно быть готовым к
переменам, возникает искушение продолжать работу по уже устаревшим рецептам. Этому
искушению необходимо противодействовать проведением анализа и заново планировать
творческие усилия.
Руководитель, отвечающий за творческую группу, может захотеть предостеречься от
этих потенциальных ловушек и иметь планы их преодоления в случае, если они
действительно возникнут. Однако здесь нет стопроцентных ответов, и руководитель
должен устанавливать и обсуждать каждую проблему с заинтересованной группой. Члены
группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку
именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли. Основная задача
руководителя — это не предложение готовых ответов, а выявление проблем и постановка
вопросов эффективности.
ЛИЧНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ
Те люди, которые считают, что творчество требует от них подняться над своими
ограничениями и действовать на более высоком уровне эффективности, имеют тенденцию
излишне напрягаться в своих усилиях, стараясь дать максимум того, чем они располагают.
Вместо этого они добиваются противоположного результата, так как творческие
способности уменьшаются из-за напряженности и подрываются навязываемой себе
концентрацией.
Человек может подойти к проблеме с предвзятыми ожиданиями, не получить полного
представления о задаче или меняющихся факторах и в спешке начать ее решение.
Работая над заданием, он может почувствовать себя без сил из-за постоянных сомнений,
129
критицизма
и
излишней
напряженности.
Неудивительно,
что
подлинная
изобретательность, эта тонкая человеческая способность, не выдерживает в такой
враждебной среде.
Личную изобретательность можно усилить, если найти способ утихомирить ту часть
своей личности, которая порождает напряжение. Требуется изучение своей природы,
которое может позволить найти препятствия для творческого самовыражения. Такое
исследование потребует беспристрастного взгляда на свои успехи и неудачи с целью
установить условия, при которых возникают наилучшие результаты.
Творчество — это процесс обучения. Иногда требуется несколько черновых
вариантов, прежде чем результаты станут приемлемы для нас. Это, однако, полезно,
поскольку, прежде чем появится что-либо ценное, требуется период созревания.
Между творческими усилиями и чувством личного удовлетворения существует
позитивная связь, и люди относятся к изобретательству как к одному из самых
радостных человеческих занятий. Участие в творчестве раскрывает в большинстве
людей неожиданные возможности и значительные силы, оно дает им
воодушевленность и возбуждение, каких никогда не бывает в обычной
детельности.
Новаторство всегда содержит элемент риска, но в меняющемся мире неспособность к
новаторству также рискованна. Риск неизбежен. Он обычно пугает, и люди часто
вкладывают значительные усилия в его минимизацию, иногда сажая свое воображение на
голодный паек. В итоге — низкие результаты, тяжеловесные решения и расстройство
планов.
Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная
ценность, и, вероятно, его значение будет расти.
ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ С ТВОРЧЕСКИМ/НЕДОСТАТОЧНО ТВОРЧЕСКИМ
ПОДХОДОМ
Не
любит
неопределенности
Не верит в собственную
изобретательность
Не изучал факторов, препятствующих
ему стать творцом
Подготовлен к неопределенности
Верит в свои творческие способности
Выявляет факторы, препятствующие
стать творцом
ему
Склонен бросать дело, не закончив его Настойчив в выполнении задач
Предпочитает
традиционные подходы Может порвать с традициями
Подвержен сильным стрессам
Старается уменьшить воздействие стрессов
Довольствуется статус-кво
Испытывает потребность в переменах
Упускает возможности
Слишком серьезно относится к
возникающим идеям
Предпочитает стандартные решения
Использует возможности
Способен легко относиться к идеям
Решает проблемы
несистематизированно
Не знаком с методом мозгового штурма
Решает проблемы систематизированно
Предпочитает новаторские решения
Использует метод мозгового штурма
130
Сталкивается с трудностями при
управлении творческими группами
Способен руководить творческими группами
Подавляет эмоции
Поощряет свободное выражение эмоций
Не способен учиться на ошибках
Старается
Избегает риска
Идет на риск
учиться
на ошибках
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО
НУЖДАЮТСЯ В ТВОРЧЕСКОМ ПОДХОДЕ
Некоторые управленческие посты, например в маркетинге, исследовательской
деятельности, в художественной и научной сфере, особенно требуют творческого подхода.
Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает
эффективности и силы. Он необходим, когда требуется пересмотреть существующие
товары и услуги и найти способ усовершенствовать их, или, когда для достижения
результатов необходимо отыскать совершенно новые решения и идеи. Он необходим для
уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок; для того, чтобы
подвергнуть сомнению базовые предположения, и для того, чтобы попытаться «оседлать»
технологическое развитие. Хотя выполнение большинства управленческих функций только
выигрывает от творческого подхода, он менее необходим там, где действия
ограничиваются существующими системами и процессами. Руководители, работа которых
в основном рутинна или сосредоточена в застойных организациях, в целом меньше
нуждаются в развитии своих творческих способностей.
ОГРАНИЧЕНИЕ 7: НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ
Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду,
что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание
теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство — не иметь достаточно
влияния на окружающих, они часто используют такие слова, как «не приняли в расчет»,
«проглядели».
Разумно, когда вклад каждого оценивается по его объективным достоинствам. На
самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую
роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит
впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и
реальное качество, известное как харизма.
Довольно трудно определить навыки и подходы, порождающие влиятельность.
Частью они зависят от владения тонким языком жестов невербального общения. Можно,
однако, начать анализ взаимоувязанных элементов искусства влияния на окружающих,
поразмыслив над следующими вопросами:
• Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих?
• На кого я сильнее всего влияю?
• На кого бы мне хотелось повлиять?
• В чем состоит моя личная стратегия влияния?
• Кто влияет на меня?
• Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы?
• Когда я сильнее всего ощущаю себя способным?
Отвечая на эти вопросы, вы, по сути, консультируете самого себя. Ответы могут
вскрыть то, что мешает вам быть по-настоящему влиятельным.
131
НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА
ОКРУЖАЮЩИХ
ОДЕЖДА И НАРУЖНОСТЬ
Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того,
как человек сам себя представляет. Несмотря на то, что это вроде очевидно, постоянно
встречаются руководители, неспособные быть влиятельными именно из-за своего вида и
одежды.
Соль умения хорошо одеваться в том, чтобы одежда подходила к случаю. Это значит,
что здесь нет непререкаемых правил. Одежда, подходящая к официальному обеду, менее
всего годится для завтрака в придорожном кафе. Практичность — это самый важный показатель соответствия. Одежда практична, если она удобна, не стесняет движений и
удовлетворяет требованиям ситуации. Для того чтобы пользоваться влиянием,
необходимо также быть опрятным. С другой стороны, слишком следящие за собой люди
выглядят
задаваками,
а
это
также
не
позволяет
быть влиятельным. То, как люди представляют себе самих себя, частью выражено в стиле
их одежды. Одежда что-то говорит об одушевленности, о том, насколько человек готов
идти на риск, и о том, насколько он взволнован. Одежда может сказать без слов, что
человек готов к испытаниям и стремится к творческому взаимодействию с окружающими.
Одежда — это символ определенного уровня благосостояния, таким образом,
качество вашей одежды — это неявное указание на ваше личное благосостояние.
Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуждения о наружности, остается
фактом ее несомненное влияние на результаты работы менеджера и доверие к нему.
Поэтому полезно поразмыслить над воздействием вашего внешнего облика на
окружающих и попросить кого-нибудь из дружески к вам относящихся высказать свое
мнение по этому поводу.
ОСАНКА
Связь между физическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Годы
поддержания тела в определенном состоянии приведут к нарушению равновесия:
постоянно используемые мускулы разовьются, остающиеся же без работы потеряют тонус.
Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и очевидно, что это многим
удается. Эти люди явно в ладу с собой и в контакте со своими чувствами. Они
демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу. Это означает, что они редко
выходят из себя, и, чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно лезть вон из
кожи.
Установки, которые принимает по отношению к жизни человек, составляют
фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны жизни: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают
шансы на успех или неудачу. Многие из существенных элементов установки —
представления о своей природе и ценности — развились в раннем детстве под
воздействием формирующих характер впечатлений, но редко кто, будучи взрослым,
изучает или изменяет приобретенные тогда установки. К счастью, установки закрепляются
не навсегда; их можно изучить, что помогает выявить альтернативные возможности
развития более стойкой, энергичной и многообещающей личной установки.
ПОВЕДЕНИЕ
Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят
несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и
убедительно. Мы обозначаем последних как уверенных в себе людей. Развить навыки
поведения уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая таким образом
способность успешно влиять на других.
Мы называем уверенностью в себе качество, которое демонстрируют люди, знающие,
132
что они ощущают и чего хотят, действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны,
которые не позволяют себе прибегать к обходным путям и добивающиеся того, чтобы всем
была известна их позиция. Уверенность в себе — это далеко не то же, что агрессивность.
Агрессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный
в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добиваться
того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.
Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать, и ему
можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на
окружающих. Уверенность в себе — это частично подход к жизни, частично — социальный
навык.
Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ, в том числе:
• Высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя сильнее;
• Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь;
• Снижается напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства;
• В результате выхода напряженности улучшаются отношения с людьми;
• Улучшается процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно
прорабатываются трудные проблемы;
• Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния, по мере того
как менее заметные люди получают возможность выразить себя.
Слова о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат, но здесь имеются и
ловушки. Уверенные в себе люди четко заявляют о своей позиции, а раз она становится
известной, с ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать вашу уверенность в
себе как досадную помеху или, что еще хуже, приклеит вам ярлык упрямого смутьяна и
будет действовать в соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что ваше мнение
ошибочно.
ЧТО МЕШАЕТ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ
В определенные моменты людям не удается проявить уверенность в себе. Потом же, когда
они оказываются недостаточно эффективными в работе, у них возникает чувство
неловкости и обиды на себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы
думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась. Для каждого человека
характерны свои причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе:
1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои
ограничения и не пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенным в себе.
2. Формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и
другие люди уменьшили вашу способность постоять за себя.
3. Смутные представления: у вас нет четких образцов, и вы сами не знаете, чего
хотите.
4. Опасение враждебности: вы боитесь проявлений гнева и отрицательных реакций и
хотите, чтобы вас считали рассудительным.
5. Недооценка себя: вы не чувствуете за собой права занимать твердую позицию и
требовать корректного и честного отношения к себе.
6. Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно,
неубедительно, противоречиво или эмоционально.
Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе поможет понять, как нужно
себя вести. Есть ли ситуации, в которых вы постоянно испытываете недостаток
уверенности? Если да, нельзя ли найти общей причины? Не находите ли вы, что особые
трудности для вас создает определенное лицо или окружающая обстановка? Ваши выводы
могут помочь выявить те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам
отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете найти способы, чтобы быть
действительно более уверенным в себе.
Можно развить в себе нужные навыки, наблюдая за тем, как другие люди справляются
с ситуациями, требующими уверенности в себе. Кому-то это удается, кому-то — нет. При
тщательном наблюдении возможно выявить характеристики по-настоящему уверенных в
себе людей. Используя на практике то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих
133
навыков. Вам могут помочь следующие указания:
Избегайте запутывающих эмоций: если вы .разъярены, оскорблены или
эмоционально уязвлены, от окружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на
то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону
от решения задачи.
Будьте проще: иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется изза излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами.
Добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, несмотря на возможную
необходимость долго разъяснять свои намерения, пока вы не будете удовлетворены
возможностью решить проблему.
Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о
вашей позиции.
Следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться
увести вас в сторону от того, что вы. хотите до них донести. Это может быть вызвано
давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но настаивайте
на своем.
Ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или поздно случается со
всяким,— не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство
подрывает ваши позиции.
Стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша
работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое
время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных
взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая таким образом основу для
дальнейших продуктивных контактов.
УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле
специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то
предмете и оцененный в этом качестве признанными авторитетами. Влияние другого
специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании
возможностью приказывать. Третий тип специалиста — мастер хороших личных
отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими.
Сознание взаимопонимания — это тонкий процесс с некоторыми очевидными
противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другим, не уменьшив при этом
чувства собственной целостности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги,
необходимые для установления хороших личных отношений:
• Признание: Взгляните на другого человека и обратите на него внимание.
•
Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя человека и его
индивидуальные характеристики.
• Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами при помощи какого-либо
физического взаимодействия.
• Заинтересованность: Выразите заинтересованность в ситуации и перспективах
другого человека.
• Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чувства.
• Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить другого человека.
Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они
стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей вероятностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в
увеличение общей способности быть влиятельным. Существует искушение сделать вид,
что вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним.
Тогда взаимодействие будет основано скорее на обмане, чем на хороших личных
134
отношениях. В таких отношениях есть неустранимая слабость, так как нехватка подлинного
контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся
манипулировать друг другом, так что во всем их взаимодействии есть скрываемые
намерения. Может быть, этого достаточно для поверхностного контакта, но если влияние
должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях, нужно строить
отношения на основе честного и прямого обмена взглядами.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Многие взаимоотношения основаны на допущении, что обе стороны затратят свое время и
силы и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками
действует контракт, сходный с юридическим. Иногда контракт может быть письменный,
или, иначе, точно согласованным, но чаще он только подразумевается, и его природу
довольно трудно определить.
Существует множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание,
чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного
определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Между людьми
столько различий, что не существует алгоритма, который можно было бы использовать для
автоматического получения правильного ответа. Тот, кто желает повлиять на другого,
должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон. Вознаграждение
часто рассматривается просто как улучшение материального благосостояния, однако на
самом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных
поощрений.
Существует два метода заинтересовывания окружающих. В соответствии с
первым методом осуществляется положительное «подстегивание», что укрепляет
другого человека и поощряет его к конструктивному поведению. Эта форма
мотивирования имеет точное название «позитивное подкрепление». Второй и более
распространенный метод основан на отрицательном «подстегивании». Руководитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип
негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших результатов. Теория негативного подкрепления основана на том принципе, что люди
стремятся избежать неудобств или неодобрения и будут действовать, как им
приказано, а страх обычно является достаточным мотивом. Тот, кто хочет добиться
высокой влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение
окружающих и вырабатывая способы их поддержки при возникновении трудностей
и неудач.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ
Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы
более прямого влияния. Если мы изучим методы руководства окружающими, обнаружится,
что некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффективными, чем другие.
Приведем несколько различных подходов с их преимуществами и слабостями:
Туманные приказы: Мы часто видим, как руководители пытаются контролировать
окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо
работать лучше». Туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным
результатам.
Уговоры: Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности
или лояльности другого человека, используя такие выражения, как: «Если нам не удастся
обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе
уговоров может быть эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает,
почему ему необходимо изменить свое поведение. Однако он только тогда полезен, когда
человек разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом.
Угрозы: Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным
135
мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может
усилиться и сказаться на самом руководителе. Как тактическая мера, угроза вызывает
борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.
Просьбы: Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого
человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай
это, а то босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут сработать, но только если между
руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Подкуп: Руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества,
если он определенным образом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода
является следующее выражение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если
ты завершишь этот заказ к вечеру». В некоторых ситуациях подкуп срабатывает. В
определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неординарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в попытках подкупа нарушается
честность, метод становится обманным и воспринимается предполагаемым получателем
дивидендов с насмешкой.
Требование: Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы
предложить работнику взяться за определенную задачу, например: «Будьте добры,
увеличьте производство до двенадцати штук в час». Этот подход не слишком оригинален,
но у него есть такие преимущества, как простота и демонстрация уважения к другому
человеку.
Четкие указания: Руководитель, заботящийся о том, чтобы давать четкие указания, может
использовать фразу, подобную следующей: «Увеличьте выпуск до двенадцати штук в час к
четвергу!» Этот подход может вызвать обиду, особенно если это высказано резко и
грубовато. Однако у него есть преимущество четкости, и он требует той или иной реакции.
Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство
менеджеров продолжают пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что некоторые
руководители куда более эффективны в работе, чем другие. Для тех, кто эффективно
отдает приказы, характерны следующие черты:
1. Они ясны и конкретны в своих указаниях;
2. Они с уважением обращаются с человеком;
3. Они готовы встретить проблемы, положить их на стол и проработать;
4. Они имеют репутацию человека честного и справедливого в своем обращении с
другими людьми.
ОСНОВЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ГРУППЫ И СИСТЕМЫ
Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие
системы внутри организации.
Каждая группа, возможно, имеет собственный способ работы и свои конкретные
традиции, которые и управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество
людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а
этого легче всего добиться, вступая во взаимоотношения с теми, кто обладает властью
внутри таких групп. Полезными могут оказаться следующие инструкции:
Помогайте в самооценке: Важнейшей силой, способствующей переменам, является
осознание их необходимости. Это значит, что людям необходимо переоценить свое
текущее положение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захотеть сделать чтолибо для исправления ситуации. Целью является углубление осознания нынешнего
положения и усиление желания управлять будущим.
Будьте практичны: Начинайте с небольших изменений и дайте им увеличиться.
Программы больших перемен часто рассматриваются как предъявляющие слишком
большие требования и поэтому имеют тенденцию не получать достаточной поддержки.
Показывайте на своем примере: Стараясь влиять на окружающих, покажите, что вы верны
своему слову. Нет более быстрого способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в
соответствии со сказанным вами.
Вознаграждайте движение в правильном направлении: Люди зачастую склонны вести себя
136
так, как это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние означает предоставление
поощрения, поддержки и вознаграждения. Очень просто быть слишком озабоченным в
связи с возражениями, исходящими от «трудных» людей, и не обратить внимания на
происходящие позитивные перемены.
Добейтесь согласия в целях: Членам группы необходимо видеть будущее и участвовать в
установлении целей перемен. Избыточная жесткость в установлении целей породит
враждебность, не способствующую эффективному влиянию.
Старайтесь увидеть потенциальные опасности: Реалистичные ожидания позволяют
людям успешно планировать и готовить себя к неудачам. Это помогает преодолевать
неизбежные проблемы, случающиеся при осуществлении программы перемен.
УСПЕШНОЕ ВЛИЯНИЕ
Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и
убедительными. Их можно использовать как для конструктивных целей, так и для разных
махинаций. Чем более открыты люди по поводу своих целей, тем труднее неэтично
использовать эти методы.
Характеристики тех, кто успешно влияет на окружающих, вкратце сводятся к следующему:
• Влиятельность — это свойство заслуживающих доверия людей;
• Необходимо вознаграждать положительные изменения;
• Наши ожидания влияют на окружающих;
• Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение;
• Нам необходимо самим следовать своим поучениям;
• Ключевым фактором является личное взаимопонимание.
Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной
презентации. Они также воспринимают взгляды, мнения и другую информацию от тех, на
кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний процесс,
важно умение прислушиваться к другим. Такое умение может быть специально развито, а
среди его достоинств можно упомянуть следующие:
• Накапливается больше информации;
• Лучше понимаются перспективы другого человека;
• Вы показываете, что цените другого человека;
• Создается взаимопонимание;
• Можно сделать разумные умозаключения.
РАЗВИТИЕ УМЕНИЯ СЛУШАТЬ ДРУГИХ
Те, кто действительно умеют прислушиваться к другим, обладают мощным средством
влияния, средством, которое можно получить, обучившись следующим навыкам:

Направлять свое внимание: Посмотрите на человека, почувствуйте интерес к
тому, что он говорит, не давайте себе отвлекаться.

Следить за невербальными знаками: Наблюдайте за выражениями лица и
движениями человека, выражающими невысказанные, но важные отношения и
чувства.
 Откладывать суждения: Не выносите оценок до тех пор, пока полностью не
уясните взгляды другого человека.

Не позволять себе перебивать другого: Прежде чем сделать замечание,
дождитесь, чтобы человек закончил свою речь.
137




Проверять свое понимание: Повторяйте сказанное, чтобы обеспечить полное
понимание; если необходимо, уточните сказанное своими собственными
словами.
Выявлять логику высказываний: Найдите образец, по которому строятся
высказывания другого человека, и постарайтесь выявить содержащуюся в них
логику и допущения.
Предоставлять свою поддержку: Поощряйте свободное высказывание
суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными.
Создавать идеи: Стремитесь расширять и развивать сказанное другим
человеком, а не выискивать в нем ошибки.
ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ, УМЕЮЩЕГО / НЕУМЕЮЩЕГО ВЛИЯТЬ НА
ЛЮДЕЙ
Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор
могущественных средств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти
навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их
можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим.
Слабое влияние
Сильное влияние
Чувствует себя недооцененным
Ценится
Не имеет представления о процессе
влияния
Его воздействие на окружающих мало
Понимает процесс влияния
Одевается не соответствующим случаю
образом
Одевается
образом
Имеет неубедительный внешний вид
Имеет убедительный внешний вид
Нечетко излагает свои мысли
Ясно излагает свои мысли
Испытывает нехватку уверенности в себе
Уверен в себе
Ведет себя вызывающе
Ведет себя не вызывающе, но уверенно
Не имеет хороших личных отношений с
людьми
Устанавливает хорошее
взаимопонимание
Не способен поощрять окружающих
Вознаграждает требуемое поведение
Имеет негативное представление о себе
Отдает нечеткие указания
Имеет реалистическое представление о
себе
Дает четкие указания
Не имеет стратегии влияния на группы
Развивает стратегию влияния на группы
Испытывает нехватку настойчивости
Стремится быть настойчивым
Не умеет выслушивать других
Эффективно
окружающими
Оказывает значительное воздействие
на окружающих
соответствующим
случаю
прислушивается к другим
138
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО
НУЖДАЮТСЯ В УМЕНИИ ВЛИЯТЬ НА
ОКРУЖАЮЩИХ
Всем менеджерам приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно,
когда успех зависит от способности человека произвести хорошее первое впечатление,
развить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих.
Это часто требует проведения регулярных совещаний, где руководителю необходимо
четко изложить дело и добиться поддержки.
Руководители, которым требуются навыки высокой влиятельности,— это часто те, кто
занимает посты советников по таким вопросам, как подбор персонала, обучение,
планирование, изучение работы, а также выполняющие другие кадровые функции. Это
также те, кто занимается покупками, продажами или ведением переговоров. Умение влиять
особенно важно для профессиональных консультантов, работающих с группами или
целыми организациями.
ОГРАНИЧЕНИЕ 8: НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
КОРПОРАТИВНАЯ ФИЛОСОФИЯ
РУКОВОДСТВА
Руководящие группы существенным образом приспосабливают свою философию к
требованиям своего дела и культурной среды, в которой они действуют. Наиболее
важными факторами философии руководства организацией являются:
1) благоприятная для предприятия конъюнктура,
2) технология производства,
3) личные убеждения ее руководителей.
Управление — это сложное явление, подверженное различным прихотям и моде. Цикл
смены мод в управленческом мышлении имеет свои преимущества. Новые идеи
необходимы для предотвращения застоя. Кроме того, в деловых операциях действительно
происходят изменения, и модные идеи приобретают популярность, потому что
удовлетворяют нуждам своего времени.
Однако склонность организаций хвататься за последние ухищрения в области
менеджмента привела к возникновению у руководителей оправданного скепсиса по
отношению к ежегодно представляемым им новым идеям. Хотя управление должно
оставаться открытым к современным идеям, неразборчивое экспериментирование
потенциально гибельно. При зрелой организации работы внешние идеи будут использованы как повод, чтобы вызвать ту или иную реакцию. Почти одинаково полезно оценить и
отвергнуть идею, если для этого есть серьезная причина.. Полезно будет само
обдумывание и анализ. Чтобы обеспечить философии руководства современность и
хорошую взаимосвязь с действительностью, необходим регулярный анализ.
139
ОГРАНИЧЕНИЯ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
Метод всеобъемлющей и плодотворной оценки благосостояния организации разработать
трудно. Руководители используют определенные структуры для того, чтобы было проще
собрать данные и понять, где возникают потенциальные слабости. Ограничения
сформулированы здесь в позитивной форме и дают работающее определение здоровой
организации:
1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимаемые в организацию,
способны быстро приобретать требуемые навыки, имеют позитивное отношение к рабочим
взаимоотношениям и могут расти вместе с фирмой.
2. Ясная организационная структура. Распределение власти, линия ответственности
и роли дают гибкую организационную структуру, соответствующую методам работы,
применяемым на фирме.
3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное направление и цель в
работе, которые они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет
необходимой информацией. Избегаются направления работы, требующие слишком
больших усилий.
4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и держатся в
ногу с передовыми требованиями их области работы. Для всех ключевых направлений
работы доступны источники квалифицированной рабочей силы.
5. Высокая заинтересованность. Общий уровень одушевленности и энергичности в
организации высок. Люди стремятся быть активными, и эта активность направляется на
достижение целей корпорации.
6. Практическая изобретательность. Генерируются и тщательно отбираются для
практического применения идеи. Новые идеи применяются и проверяются на практике.
Организация способна технически и организационно управлять процессом нововведений.
Фирма идет «впереди времени».
7. Удачная коллективная работа. Люди хорошо совместно работают. Они быстро
формируют эффективные рабочие группы, которые используют доступные ресурсы, дают
результат и разумно обращаются со своим временем. Отношения остаются открытыми, и
межгрупповое соперничество разрешается в конструктивном духе.
8. Зрелая управленческая философия. Члены высшего руководства продумали свой
управленческий стиль и прояснили основы руководства организацией. Принятая ими
философия менеджмента гуманна, последовательна, эффективна и практикуется
достаточно широко. Руководители серьезно относятся к тому, за что они несут
ответственность, и уверены в разумности своих убеждений.
9. Обширные управленческие ресурсы. Организация отдает себе отчет, что для целей
долгосрочного выживания необходимы ресурсы квалифицированных управленцев.
Выявляются и заранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создается запас
потенциальных управленческих талантов. Руководителей стимулируют при помощи
современного управленческого мышления, имеющегося в других организациях.
10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих целей и
определила свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому
работнику. Процедуры долгосрочного планирования практичны и основательны.
11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наибольший вклад в благосостояние
организации, получает наибольшее вознаграждение. Помимо ощущения адекватности
денежного вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена, и морально
поощряются за свои усилия.
12. Положительное индивидуальное развитие. Личность развивается в рамках
организации. Ее умение совершенствуется так, чтобы достичь достаточной
140
квалифицированности. Высокая личная эффективность в работе становится традицией
организации.
Анализ этих потенциальных ограничений представляет собой один из
способов уяснить то сложное переплетение интересов отдельных людей, которое и
придает организации индивидуальность. Поскольку точное измерение подобных
факторов редко становится возможным, опытные руководители в целом доверяют
своему «ощущению» того, что происходит. Компетентный руководитель оценивает
весь спектр важных осязаемых и неосязаемых факторов, выделяет ключевые
«уровни изменений» и принимает последовательные решения, часто дающие
ожидаемый результат. В основе отдельных решений менеджера лежит целостная
философия. Получение результатов может потребовать много времени, и поэтому
обладающий интуицией менеджер тратит большую его часть на строительство
будущего.
СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ
РАБОТЫ
Удачливые менеджеры вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой
климат, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы
осуществлять перемены. Отношение работников вносит вклад в климат рабочей группы
или организации, и этот климат может иметь отрицательное или положительное
воздействие на то, как выполняется работа.
ЭНЕРГИЯ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или нести
ответственность за свое дело. Цель обладающего интуицией менеджера состоит в том,
чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей
организации. Это показывает, на языке науки управления, заботу менеджера о
«мотивации» подчиненных. Полезно поразмышлять о мотивации в связи с энергией: с
управленческой точки зрения отдельные люди могут использовать свою энергию тремя
следующими способами:
Позитивно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с
неизбежно встречающимися неудачами. Они заинтересованы в свершениях и посвящают
себя работе по достижению целей организации. Успех предприятия рассматривается ими
как ценная и важная задача.
Негативно: Эти люди контролируют свою энергию и способны справляться с
неудачами. Однако, высвобождая свою энергию, они не могут получить стоящие
результаты. Слишком много времени тратится на жалобы, споры и враждебность. С
энергией неверно обращаются. Стремление к достижению организационных целей
рассматривается как неуместное и непродуктивное.
Скованно: Эти люди не имеют связи с собственным запасом энергии и жизненной
силы. Они потеряли способность искать и выражать себя. Они часто расходуют много
усилий на то, чтобы не чувствовать себя не отвечающими требованиям, а также на борьбу
с трудностями. Их мышление может быть настолько закоснелым, а мировоззрение таким
пессимистичным, что они не способны посвятить себя достижению какой-либо цели.
141
Скованная энергия часто связана с низким интересом к работе и нереализованностью
надежд на успешную карьеру.
Энергия человека — это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении
управления. Руководители хотели бы от своих работников позитивного использования
энергии и внесения максимального вклада в достижение целей организации. Если
организация сможет найти почву, на которой удастся вырастить благоприятное отношение
к ней ее работников, она сможет пожинать урожай тысячью разными способами еженедельно. Важность использования энергии людей так часто описывалась, что здесь нет
необходимости повторять это. Однако куда меньше осознаются факторы, сокращающие
или ограничивающие выражение позитивной энергии внутри организаций. Для подобных
проблем нет готовых решений. Многое зависит от истории организации и ее
местоположения, типа занятых в ней людей.
ОБЩИЕ ОГРАНИЧИТЕЛИ МОТИВАЦИИ
Мотивация представляет собой сложную проблему. Должны быть приведены в
соответствие определенные факторы, известные как регуляторы мотивации, иначе они
могут вызвать чувство неудовлетворенности. Другие факторы, главные мотиваторы,
реально увеличивают выделение энергии, и именно они являются подлинным источником
чувства личной удовлетворенности. Руководители часто считают полезным проведение
анализа своих организаций, имея в виду две .цели:
1. Снизить уровень неудовлетворенности, улучшив положение с регуляторами
мотивации,
2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.
Факторы, имеющие отношение к чувству удовлетворения от работы:
1.
2.
3.
4.
Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой
осуществляется работа, может сильно влиять на отношение и энергию
работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и
заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы
достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные
и дополнительные выгоды. Дополнительные выгоды получили в последние
годы более важное значение. Мы видим, как компания предлагает многие из
следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем
эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование,
страхование жизни и от несчастных случаев, персональные автомобили,
оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары,
скидка для сотрудников в магазинах компании, низкопроцентные кредиты,
возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их
семей, социальные функции.
Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере
отсутствия безопасности. Чувство безопасности не просто связано с
наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое
положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.
Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к
которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой
работы. Очень важное значение имеет образ управления людьми, поскольку
лишенный отзывчивости стиль может уменьшить чувство безопасности.
Личное развитие и рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании
помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену
142
возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой
неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотиватором
для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для
развития, могут не устраивать занятых в компании или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие
решений по поводу их собственного развития и роста.
5.
Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение
полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации,
которая их нанимает. Некоторые организации откровенно доводят до
служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако
другие, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих
служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусторонний
процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами
работников. Психологи говорят нам, что в организационных группах обычно
кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он
участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.
6.
Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко
распространено в большинстве организаций. Большинство людей ищет такой
работы, в которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и
не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить
работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют
особых требований. Многое можно сделать для изучения того, как
организуется та или иная работа, и того, в какой степени в них присутствует
интерес и вызов. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа
наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они
приносили больше удовлетворения.
Исследования показали, что факторы, описанные в пунктах 1, 2 и 3 в приведенном
выше перечне, в целом действуют как демотиваторы в том случае, если работники не
удовлетворены ими; они будут мешать другим попыткам усилить мотивацию. Их можно
отнести к регуляторам мотивации.
С другой стороны, пункты 4, 5 и 6 представляют факторы, действительно увеличивающие
заинтересованность и обеспечивающие крупные достижения организациям. Их можно
отнести к главным мотиваторам. Эти ключевые концепции систематизированы в приводимой ниже таблице.
РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ
Рабочее место
Зарплата и прочие
выплаты
Риск стать лишним
Уровень шума
Выходные
Ощущение своей
принадлежности к компании
Фоновое звучание музыки
Эргономика
Дополнительные выгоды
Уважение и одобрение.
Системы медобслуживания Стиль управления
Столовая
Социальные проблемы
Дизайн
Удобства
Чистота
Физические условия работы
Отношения с окружающими
Сведения о том, как в
компании обращаются с
работниками
143
ГЛАВНЫЕ МОТИВАТОРЫ
Личное развитие
Чувство причастности
Интерес и вызов
Ответственность
Подача информации
Интересные
Экспериментирование Новый
опыт
Консультации..
Совместное принятие
решений
Развивающий опыт
Возрастающая
ответственность .
Цели
Возможности для обучения
Обратная связь
Владение
Коммуникация
Представительство
Обратная связь с
продвижением к цели
проекты
Между отдельно взятым руководителем и коллективным руководством предприятием
полезно проводить различие. Рассмотрим взаимоотношения между руководителем и
системой. Руководство представляет собой коллективную функцию внутри организации.
Оно функционирует как организм, принимающий коллективные решения и ищущий общего
понимания своих нужд и проблем. Руководители действуют индивидуально, используя
черты своей личности и опыт. Без этой свободы в выражении индивидуального характера
значительная часть одушевленности и многоцветия предприятия была бы утрачена.
Обладающий интуицией менеджер может многое внести в эффективное управленческое
мышление внутри организации. Далее приводятся некоторые пути, по которым отдельные
менеджеры могут внести свой вклад в создание зрелой управленческой философии:
• Анализируя сильные стороны и слабости своего подразделения;
• Создавая основу для лучшего взаимопонимания;
• Представляя к поощрению новых людей;
• Собирая данные об установках работников;
• Демонстрируя образцы на собственном примере;
• Анализируя имеющийся стиль управления;
• Создавая новые концепции и идеи.
ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
В течение нескольких десятилетий менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами
поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой
практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и
анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои
ежедневные задачи. Уникальным управленческим качеством является лидерство.
Мы определяем лидерство как способность использовать человеческие и иные
ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью
показать его возрастающую практичность.
Стиль руководства менеджеров и командиров простирается от автократического на
одном краю поведенческого спектра до демократического на другом.
Влияние лидера имеет два источника. Один из них - власть, присущая той конкретной
работе или роли, которую должен выполнять человек. Второй источник в определенной
степени находится в каждом — это личное влияние и власть. Некоторые менеджеры
144
специализируются на выдаче указаний по поводу выполненной работы, другие —
посвящают свое время поощрению, поддержке и развитию взаимоотношений, третьи —
достаточно хорошо выполняют все эти функции. Когда первичные управленческие стили
были установлены, социологи сделали предположение: некоторые люди очень активны в
своем стремлении выполнить работу, другие в формировании добрых взаимоотношений,
но наиболее эффективным будет руководитель, в равной мере сочетающий и то и другое.
С течением времени эта простая гипотеза не подтвердилась на практике. Что
действительно казалось правильным, так это то, что разные управленческие стили в одних
условиях могут сработать, а в других — нет. Иными словами, нет одного наилучшего
подхода, который равным образом можно было бы использовать во всех ситуациях;
различные организационные условия требуют различных подходов. Появилось новое
предсказание: вероятнее всего, преуспеет в достижении высоких результатов менеджер,
чей стиль в наибольшей степени подходит к конкретной группе.
В последние годы больше внимания уделялось первоочередному установлению
нужд конкретной ситуации; затем уже можно было определять требуемый стиль
руководства.
Наука об управленческом поведении придавала важнейшее значение развитию
контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой
упор на человеческие отношения служил противоядием против эксплуататорских и
механистичных взглядов обыденной управленческой деятельности. Выдача указаний, кому
что делать, введение дисциплины и занятие жесткой позиции часто рассматривались как
симптом управления, не соответствующего времени. Некоторые опытные руководители с
сомнением смотрели на эту новомодную философию, считая, что все еще есть место для
силового управления. Тот опыт, которым мы обладаем, говорит, что эти руководители
были правы, ставя. под сомнение предположение о единственности концепции «участия в
управлении».
СТИЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
УКАЗЫВАНИЕ
Что это такое. Лидер тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи,
оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляются не
соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них
указывается тем, кто за это отвечает. Лидер четко разъясняет, чего он ожидает, и
настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.
Когда применять. Стиль руководства «Указывание» применяется к отдельным лицам и
группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот
подход особенно полезен для вновь принятых на работу или в случаях, когда приходится
возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».
Что делать.
• Будьте четкими по поводу образцов.
• Часто проводите инструктаж.
• Развивайте технические умения людей.
• Проверяйте выполнение работы.
• Когда необходимо — наказывайте.
• Отмечайте ошибки и хорошую работу.
• Развивайте чувство гордости за хорошую работу.
• Будьте тактичным, но жестким.
• Делайте акцент на результатах.
• Демонстрируя заинтересованность в обучении, помогайте подчиненным.
ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ
Что это такое. Лидер часто выдвигает новые инициативы и очень активен в указаниях,
инструктировании и надзоре за работой. Важным приоритетом считается общение, и лидер
145
вкладывает много сил в знакомство с людьми и развитие контакта с ними. Много внимания
уделяется образцам в работе, и работники вовлекаются в их установление.
Когда применять. Этот стиль применяется в отношении более или менее
сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками,
но которым еще многому можно научиться. Этот стиль хорошо подходит к группам, члены
которых старательны, но должны больше заботиться о своей работе. Подобный подход
также полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или
производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование
целенаправленно развивает способности работников.
Что делать.
• Потратьте свое время на каждого.
• Выявляйте общие интересы.
• Оценивайте индивидуальные характеры.
• Интенсивно общайтесь.
• Развивайте чувство гордости за результаты.
• Когда необходимо — приказывайте.
• Следите за тем, чтобы работа соответствовала образцам.
• Наказывайте, если это необходимо для поддержания образцов.
• Вознаграждайте позитивное поведение.
УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ
Что это такое. Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы,
активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей обучают
самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя
исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается
тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и лидер поощряет членов
группы вносить вклад в работу более широкой организации.
Когда применять. Стиль руководства «Участие» используется в отношении отдельных
работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для
большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы
требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше
ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
Что делать.
• Ограничивайте прямые указания и контроль.
• Создавайте системы самоконтроля.
• Проводите консультации по отдельным проблемам.
• Развивайте людей, руководя ими при выполнении заданий.
• Широко общайтесь.
• Поощряйте высказывание замечаний и установление обратной связи.
• Ставьте цели, не уточняя способ их достижения.
• Предоставляйте больше ответственности.
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ
Что это такое. Лидер выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую
часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется
членами группы.
Когда применять. Стиль руководства «Передача полномочий» используется в отношении
отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои
силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми
с ответственным и позитивным отношением к своей организации.
Что делать.
• Проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним.
• Если вас просят, оказывайте поддержку.
• Если необходимо, представляйте группу другим.
• Избегайте вмешательства в дела.
• Серьезно реагируйте на просьбы.
146
ЛИЧНОСТЬ ЛИДЕРА
Стиль, принятый лидером, испытывает воздействие со стороны многих факторов, таких как
местные традиции, технология, профсоюзы, ожидания вышестоящих руководителей и
история компании. Несмотря на то, что все эти и многие другие факторы влияют на
поведение лидера, для него крайне важно сохранять личную цельность и не давать
сделать из себя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому стилю руководства не
хватает одушевленности, и он порождает враждебность.
Мы приходим, таким образом, к заключению, что руководство, основанное на понимании
сути управленческого труда, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностям и
уровням деловой квалификации, а также является подлинным выражением личных убеждений руководителя. Обычно ошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль.
Однако можно научиться «подавать» разные стороны своей личности и выделять их, если
это полезно для дела. Для того чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства
превосходства, требуется искусное балансирование, иначе члены группы отнесутся к
лидеру с чувством обиды, что приведет к утрате доверия. Всегда думайте о нуждах
управляемых. Временами их нужно поддерживать, временами им нужно приказывать,
иногда — наказывать, и иногда — ставить лицом к неприятной информации об их
положении. Их умения, моральное состояние и чувство групповой общности сильно
зависят от того, как руководитель ведет себя по отношению к ним.
Лидерство трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству,
зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и
выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего
высокого положения — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед, выхоленную
и незагруженную работой секретаршу. Другой может проявлять в отношении подчиненных
открытый стиль, поощряя прямое общение и презирая символы положения, выступающие
в роли барьеров между подчиненными и руководителями. Различия и проблемы могут
стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффективный
способ решения проблем. Первейшая задача руководителей — обеспечить, чтобы этот
процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались
вплоть до окончательного решения.
Мы выявили важное различие между ролями руководителя и лидера. Функция
лидерства в рабочей группе не обязательно постоянно закреплена за одним человеком.
Хорошо развитые группы обладают общим знанием сильных сторон своих индивидуальных
членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы лучше удовлетворять решаемой в
настоящий момент задаче. Поэтому вполне возможно смена лидерства по мере того, как
на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот
здоровый процесс может и не осуществится из-за руководителя, не желающего делиться
информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может
иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять
решения.
ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ, ХОРОШО / НЕДОСТАТОЧНО ПОНИМАЮЩЕГО
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
Плохое понимание особенностей
управленческого труда
Хорошее понимание особенностей
управленческого труда
Редко обсуждает принципы управления
Часто обсуждает принципы управления
Не знаком с идеями по поводу стиля
управления
Хорошо знает идеи относительно стилей
управления
147
Следует модным увлечениям в
области теории управления
Подвергает сомнению модные увлечения в
области теории управления
Не анализирует собственные слабости
Анализирует собственные слабости
Порождает негативную атмосферу на
работе
Не способен направить в дело свою
энергию
Не имеет реалистичной теории
мотивации
Обладает застывшим стилем
руководства
Создает позитивную рабочую атмосферу
Не способен добиться хорошей работы
Добивается от людей всего, что они могут
дать
Обладает искренним стилем руководства
Управляя, прибегает к манипулированию
Высвобождает
накопленную энергию
Хорошо знает собственный стиль руководства
Меняет стиль руководства в зависимости от
потребности
КОГДА
РУКОВОДИТЕЛИ
БОЛЕЕ
ВСЕГО
ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
НУЖДАЮТСЯ
В
ПОНИМАНИИ
Понимание стиля и практики менеджмента требуется всем руководителям, чья работа
требует от них прямого контроля за подчиненными. Такой руководитель должен
справляться с людьми различных способностей и морального состояния. Когда
организация подвергает сомнению установившийся в ней подход к управлению и создает
более современные подходы, ее руководители особенно нуждаются в понимании вопросов
стиля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто занимает руководящие
посты, поскольку они влияют на практику управления во всей организации.
ОГРАНИЧЕНИЕ 9: СЛАБЫЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА
Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше
выражает практически неупотребляемое ныне слово надсмотрщик. Для организации
оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в
целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач.
Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя.
Роль руководителя претерпела много изменений за прошедшие годы, большинство из
которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения.
Когда деятельность руководителя осуществлялась в прошлом веке, его роль была ясной и
четко определенной. Его задачей было распределить работу, установить и поддерживать
стандарты, следить за дисциплиной. Власть руководителя практически не подвергалась
сомнению, и многое было в его пользу. Высших руководителей было относительно мало,
рядом практически не было специалистов, и поэтому при принятии большинства
ежедневных решений его слово было решающим. Его статус был явно выше, чем статус
«рабочего», и ничто не составляло угрозы его праву контролировать и наводить
дисциплину. Во многих случаях именно он нанимал и увольнял с работы. Работа ценилась
высоко, а наемных работников легко можно было выгнать — неудивительно, что мало кто
осмеливался ему противоречить. В дополнение ко всему, многие были преданы идее
ежедневной честной работы. Семейные традиции, образование, опыт службы в армии —
все это помогало внедрять концепцию послушания власти среди наемных работников, так
же как в обществе в целом.
Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле
жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому,
никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся
148
«в центре всего». Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и
технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы,
обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Навыки,
требующиеся
руководителю,
изменяются
в
соответствии
с
преобладающим
управленческим и организационным климатом.
Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия,
которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Это лучше
всего осуществить группой руководителей из одной организации. Подобный анализ можно
провести более методично, используя следующий список вопросов, имеющих отношение
ко всякому руководителю:
Факторы давления
Ключевые вопросы
Ожидания начальника:
Как оценивается моя работа? Насколько ясны мои
цели?
Какое воздействие оказывают экономические силы на
установки? Влияет ли уровень требований на работу?
Экономические силы:
Системы компании:
Сколько времени требуют принятые процедуры? Каковы
пределы моей автономии?
Системы вознаграждения:
Какое поведение поощряется? Какое поведение
наказывается?
Что я должен делать, чтобы «соответствовать»? Каких
«профессиональных» качеств от меня ожидают?
Ожидание коллег:
Процедуры обучения:
Хорошо ли я руковожу обучением? Какое отношение к делу
прививается в процессе обучения?
Ожидания
Какого поведения они от меня ждут? Какова их реакция на
дисциплину? Долго ли они работали бы, как положено,
если бы меня не было?
Поддерживают ли меня в высшем руководстве? Насколько
меня принимают во внимание? Не подрывается ли мое
влияние профсоюзом?
работников:
Власть профсоюза:
Возраст и стремления:
Требования технологии:
Чего я жду сам от своей деловой жизни? Что для меня
важно? Насколько я готов внести изменения в развитие
своей карьеры?
Какие специфические требования предъявляет
технология? Что характеризует людей, занятых работой,
сходной с моей?
Есть и другие существенные силы, подталкивающие руководителя в том или
ином направлении и часто противоречащие друг другу. Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую
бывает затруднительным. Таким образом, первой стороной навыков руководителя
является способность творчески справляться с постоянно затруднительными
ситуациями. Это требует способности быстро восстанавливать душевные и
физические силы. Несмотря на трудности, руководитель должен:
• Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать;
• Привлекать и использовать ресурсы;
• Разрабатывать механизмы координации усилий;
• Планировать и инициировать перемены;
•
Развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение
длительного времени.
Попытки определить роль руководителя легко могут стать упражнениями в лишенных
149
смысла обобщениях, соединяющих банальности с пустым менеджерским жаргоном.
Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего
опыта вместе с теми, кто сталкивается с подобными проблемами. Возможно, что
некоторые руководители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих
проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них.
Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным изучение имеющихся
вариантов решения проблем. В результате появляется возможность определить роль
каждого на ясном языке.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ
Навыки руководителя связаны с определением работы для других людей, причем таким,
чтобы, насколько это возможно, каждая работа была важной, многообещающей и
продуктивной.
Руководители обязаны иметь дело с такими организационными проблемами, как
использование неэффективных, затратных и ограничительных методов, которые могут
быть довольно широко распространены в производстве. В подобных ситуациях
руководители часто ощущают себя беспомощными, поскольку их способности
инициировать перемены жестко ограничены.
Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными
на листах бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми,
готовыми пренебречь правилами и разработать собственные подходы к проблеме. Умелый
руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый — не видит
возможности добиться приемлемого вклада в работу от своих подчиненных.
У современных организаций «голова идет кругом» под воздействием экономических,
рыночных и технологических сил. Им необходимо постоянно изменяться, чтобы сохранить
коммерческое равновесие и конкурентные способности. Даже рабочий в самом
изолированном уголке предприятия должен быть каким-либо образом поставлен перед
фактом перемен во внешней среде и вдохновлен к тому, чтобы посвятить свои силы и
личное участие максимально хорошей работе. Именно руководитель способен объединить
усилия одного человека и успех всей организации в целом. На практике это можно
осуществить, развивая две темы: тему превосходства и тему приспособления. Первая из
них — превосходство — представляет собой могучее орудие, и руководитель может
добиться серьезной поддержки со стороны рабочих, проводя идею «Мы делаем это лучше
других». И здесь не имеет значения важность задачи, поскольку превосходство в работе
является одинаково мощным мотиватором и для водопроводчиков, и для банкиров. Вторая
тема — приспособляемость — развивает чувство гордости за способность быстро и
уверенно реагировать на перемены и вызовы ситуации. Обе они укрепляют чувство
самоуважения, являющееся основой квалифицированной работы.
Руководитель должен видеть дальше и глубоко аналитически думать над целью или
возможным вкладом работы в общую деятельность организации. Подобные вопросы
необходимо регулярно задавать по отношению к любой работе или задаче:
• Нужна ли она?
• Достаточные ли требования к исполнителям она предъявляет?
• Оправданна ли она, если учитывать то, что удается с ее помощью достичь?
Системный подход позволяет нам провести исследование по пяти уровням, каждый из
которых шире предыдущего. Особую роль руководитель играет в анализе на уровне 3.
Уровень 1. Задачи: Отдельные, требующие времени действия, на которые уходят
ваши силы.
Уровень 2. Работа: Все ваши действия и общий вклад в работу.
Уровень 3. Рабочая группа: Работа функционального подразделения, отдела,
бригады или целого региона.
Уровень 4. Подразделение/ Участок: Функциональное подразделение в целом или
другая отдельная рабочая единица, объединяющая несколько групп.
Уровень 5. Организация: Предприятия в целом.
Имеет смысл системно анализировать те уровни, на которые вы лично можете
150
оказывать воздействие. Существует пять ключевых вопросов, помогающих четко определить вклад отдельно взятой работы:
• Какими были бы последствия устранения вашей должности?
• Какими были ваши личные достижения в прошедшие шесть месяцев?
• Что из вашей деятельности наиболее полезно для организации?
• Что из вашей деятельности наименее полезно для организации?
• Как вы определили бы свой успех?
После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на
совещании с другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для
обучения.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более
широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы
они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это
называется делегированием — перераспределение ответственности вниз. Однако такая
передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными
аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают
искушение брать все важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и
препятствия, связанные с делегированием полномочий:
Выгоды
Меньшее напряжение.
Больше возможности для успеха
рабочей группы.
Лучшее развитие подчиненных Время,
требующееся на реакцию,
сокращается.
Групповая работа становится более
энергичной.
Более творческим становится подход к
работе.
Препятствия
Возможен ущерб качеству.
Работа может быть не выполнена.
Требуются более развитые связи с
подчиненными.
«Сильные» личности могут представлять
угрозу.
Процесс принятия решений становится
сложным.
У менеджера остается меньше стимулов.
Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача
ответственности, несчетное множество, и успех сопутствует тем менеджерам, которые
делегируют свои полномочия квалифицированно. Передача ответственности представляет
собой набор умений, который можно в себе развивать. Ключевыми для успешной передачи
ответственности являются следующие из них:
Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей
риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить,
загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять
процессом передачи полномочий.
Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для
организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной
работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые
задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими
в настоящее время.
Дозируйте передачу полномочий: Расширение индивидуальных способностей требует
времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности.
Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к
сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования —
расточительны и деморализуют.
Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная передача полномочий
требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия
151
успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий — ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.
Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать
под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга
дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.
Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой
форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование
заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том,
как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности,
процесс консультирования помогает и тем и другим.
Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей
работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий.
Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет
на то, что ролью управления пренебрегают.
Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия,
которыми он располагает: поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
Негативное «подкрепление» давно используется людьми, наделенными властью,
включая руководителей, учителей, родителей и любителей, обучающих свою собаку. В
определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся
избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает
воодушевление обеих сторон.
Противоположный по отношению к негативному «подкреплению» подход состоит в
поиске полезных сторон в работе человека и поощрении и поддержке именно такого
поведения - «положительное подкрепление». В этом случае руководитель специально
затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада человека в
работу. В этом подходе есть много привлекательного. Оцените, как часто вы используете
приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни:
•Признание хорошей работы
•Выражение похвалы
•Готовность поделиться имеющейся информацией
•Указание на хорошую работу как на пример для других
•Соответствующее денежное вознаграждение
•Повышение статуса
•Признание работы человека на стороне
•Увеличение дополнительного вознаграждения
Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу
подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними.
Работник испытывает нехватку реакции на его работу и со временем теряет интерес к ней.
По мере того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в
работе. Каждодневные взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно
увязаны с вознаграждениями, особенно во время медленного организационного роста или
спада, когда шансы на повышение по службе становятся более редкими. Выбор
менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и
производительности работника.
ОБРАЩЕНИЕ С «ТРУДНЫМИ» ЛЮДЬМИ»
Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этим человеком? Он
составляет настоящую проблему». Однако, во всяком взаимоотношении имеются две
стороны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными.
Уяснение трудных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что вы делаете
или не делаете, влияя на вас обоих.
Ясно представлять себе себя самого нелегко. Укореняется такое количество
152
стереотипов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб представлению о себе.
Для того чтобы увидеть, какой вклад вы вносите в трудные взаимоотношения, вы должны
понять свой подход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая
обратную связь с окружающими и, вo-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи.
УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чувствуют
реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакция
окружающих дает вам важную информацию. Однако люди реагируют, исходя из
собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей
можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:
• Прямо попросив об этом;
• Не позволяя себе реагировать на окружающих раздраженно, с обидой или чувством
зависти;
• Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят;
• Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи;
• Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;
• Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели представление об эффекте,
произведенном их словами.
Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая
окружающих поделиться с вами их взглядами на вас. В этом случае вы получите большую
возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.
ОБНАРОДУЯ СВОИ УСТАНОВКИ
Люди действуют на разных уровнях. Снаружи находится рациональное общественное «Я»,
но в глубине прячется иррациональное личное «Я». Личное «Я» редко полностью
исследуется и изучается, оставаясь смутным и зачастую явно конфликтуя с
представлением человека о себе.
Одним из способов, с помощью которых люди могут больше узнать о себе,—
обнародовать свои установки и точки зрения, несмотря на то, что обычно люди сильно
сопротивляются этому. В работе по прояснению собственной позиции нет легких путей, но
вам помогут следующие указания:
•
Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над
своими ценностями и отношениями.
• Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным
или явно противоречивым.
• В определенных случаях используйте для облегчения самоанализа магнитофон.
• Старайтесь записывать свои взгляды.
• Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изучения ваших подходов;
ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.
Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалистичное отношение к
тому, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с
другими — жестко обращаться — все дело в том, чтобы знать, с кем как обращаться». В
этой грубой философии мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия
на окружающих.
«Подстегивание». Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму
выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получающий
позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным
подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка.
Смысл состоит в том, чтобы получающий его осознал и почувствовал позитивную сторону
себя самого. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и
активизирует личную энергию.
Жесткое обращение. Бывает также негативное «подстегивание», и «жесткое
обращение» с некоторыми подчиненными может усилить их мотивацию. Установлено, что
многие люди отзываются на угрозы, наказание, и негативную реакцию, хотя их отклик на
это может быть различным. Многие другие отвечают на «жесткое обращение» отходом от
153
дела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания
действительно играет важную роль в мотивировании некоторых людей, но его кажущиеся
результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую
достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого ожесточения.
Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является
создание отношений с окружающими, допускающих открытый обмен взглядами и
обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель
должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и
выражения им своего признания. Должно быть правилом, что все, что вы говорите,
основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более
разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или
обмана.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДНОУПРАВЛЯЕМЫХ СЛУЖАЩИХ
Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе
опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали
следующий список характеристик и практических определений:
• ленивые: просто делают недостаточно;
• злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим
поведением;
• беспомощные: так стремятся избежать неудачи, что обязательно терпят неудачу;
• эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах;
•
аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и
наносят им ущерб;
• занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем
намеке на перемены;
• ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;
• уклоняющиеся: активно избегают света;
• бесчувственные: их не трогают окружающие;
• неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;
• самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;
• запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно
чего.
УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует. Несмотря на это,
ряд подходов увеличивает вероятность успеха:
•
Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что
значит быть в его положении?
•
Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она
вкладывает свои силы? О чем они говорят?
• Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства,
приведшие к переменам в нем?
• Можете ли вы установить образец?
•
Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к
необходимости мириться с другим.
В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере, ставкой
здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с
кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если
вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в
попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы
154
можете:
• Потратить время впустую;
• Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;
•
Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как
оказались вскрытыми их глубинные проблемы;
•
Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную
личную борьбу с победителями и побежденными.
Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды от улучшения
трудных взаимоотношений. Часто, вместо того чтобы позволить руководителям самим
выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или
ином смысле «трудным». Еще одно испытание опытного руководителя состоит в
способности справляться со всеми поступающими к нему на работу и превращать мало
обещающий материал в результативное рабочее подразделение.
ХАРАКТЕРИСТИКИ МЕНЕДЖЕРА, УМЕЮЩЕГО / НЕ УМЕЮЩЕГО РУКОВОДИТЬ
Слабое умение руководить
Высокие навыки руководства
Не принимает во внимание того, что лежит в Принимает во внимание то, что лежит в ососнове поведения подчиненных
нове поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием Если это требуется, наводит дисциплину
Следует устаревшему стилю руководства
Приспосабливает стиль руководства к
переменам в обществе
Не имеет представления о воздействиях,
влияющих на осуществление им своей
роли
Понимает, что воздействует на выполнение
им своей роли
Вызывает отрицательное отношение
окружающих
Не стремится к ясности
Оставляет работу подчиненных на
самотек
Терпит посредственность
Развивает добрые отношения с
окружающими
Отдает четкие указания
Регулярно анализирует работу подчиненных
Недостаточно
анализу работы
Системно подходит к анализу работы
системно подходит к
Поощряет наилучшие примеры
Мало делегирует полномочия
Квалифицированно
передает полномочия
Обладает излишне негативным стилем
Избегает слишком частого применения
негативного подкрепления
Пренебрегает
возможностью
Создает позитивную обратную связь
положительно отметить работу подчиненных
Часто не справляется с трудными
людьми
Устанавливает приемлемые отношения с
трудными людьми
Не защищает собственную группу
Защищает свою группу, если возникает
угроза
КОГДА БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖНЫ ВЫСОКИЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА
155
Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую
ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству
требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия
потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой
вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для
выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.
Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут
иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических
процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.
ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕУМЕНИЕ ОБУЧАТЬ
ОБУЧЕНИЕ КАК КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ
Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем
он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для
личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов
становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей — это
ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить
следующие результаты:
•
•
•
•
•
Рост заинтересованности и воодушевления работника;
Более высокие результаты работы;
Появление кандидатов на выдвижение;
Увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;
Постоянное повышение качества работы.
Некоторые из этих пунктов отражают влияние развития на моральный климат и
жизненный тонус, не затрагивая непосредственно производственные показатели. Этот
важный аспект управления часто недооценивается. Личное и профессиональное развитие
— это хорошее средство от эмоционального истощения. Менеджер, который развивает
людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает
эффективность их труда.
Во многих организациях есть штат профессиональных преподавателей, которые дают советы, ведут учебные курсы и распределяют людей по внешним программам управления и
развития. Однако профессиональное обучение — это отдельная тема, нас же интересует,
что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков,
среди которых можно выделить:
1. Создание благоприятной среды для личного роста;
2. Умение оценить индивидуальные потребности;
3. Умение консультировать;
4. Извлекать уроки из опыта работы.
В каком-то смысле каждый руководитель является по совместительству
преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для
обучения становятся текущие производственные вопросы. Никто не ожидает обнаружить у
менеджеров навыки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним
уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально.
Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной производительности. И старший по должности среди присутствующих может внести в это очень
важный вклад.
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, БЛАГОПРИЯТСТВУЮЩЕЙ ЛИЧНОМУ РОСТУ
156
На обстановку в коллективе существенно влияют подходы и поведение высших
руководителей. Правильная обстановка создается частично поведением самого
руководителя. Работники внимательно наблюдают за ним и пытаются определить, что
именно он поощряет и ценит, а что, наоборот, отвергает и за что наказывает. У руководителей есть мнение по большинству вопросов деловой жизни, и подчиненные тщательно
учитывают их взгляды.
Руководитель может быть сторонником одной из перечисленных ниже моделей:
Наказывающий — который придирается к ошибкам, допущенным в процессе
обучения;
Формалист — делающий упор на процедурных вопросах;
С индивидуальным подходом — помогающий каждому учиться на своем опыте;
Отгородившийся — избегающий вникать в личные дела каждого;
Поддерживающий — поощряющий изучение и экспериментирование;
Директивный — дающий детальные инструкции;
Беспечный — не обращающий внимания на развитие других.
Между отношением руководителя и обстановкой в коллективе существует прямая
зависимость. Один из наиболее важных показателей деятельности руководителя —
сколько энергии люди готовы вкладывать в свою работу и личное развитие.
Личности сильно разнятся по тем усилиям, которые они направляют на
собственное развитие. Некоторые люди посвящают себя расширению своего
потенциала, а другие предоставляют жизни течь своим чередом. Рутина
повседневной жизни позволяет многим людям обходиться лишь частью своих
потенциальных возможностей, однако в чрезвычайных обстоятельствах эти люди
могут, сами удивляясь этому, демонстрировать стойкую и продуктивную энергию.
Эффективные менеджеры глубоко воздействуют на высвобождение и направление
человеческой энергии. В их обязанности входит также уяснение возможностей каждого
отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия. Некоторые
менеджеры знают, как создать стимулирующую среду, другие — окружают себя
скучающими и угрюмыми людьми, чьи нужды в личном развитии остаются неизвестными и
неудовлетворенными.
РАЗВИТИЕ МАСТЕРСТВА
О компетентности человека можно судить по уровню мастерства. Настоящий мастер
знает, какие есть исходные материалы, и способен изготовить из этих ресурсов
высококачественный продукт. Мастер всегда реалист и берется лишь за выполнимые
поручения. Слово мастер обычно применяется по отношению к квалифицированным
рабочим, но заключающаяся в этом слове идея имеет более широкий смысл. В любой
профессии
люди
приобретают
нужные
навыки
путем
изучения
образцов
высококачественной работы и за счет усердного стремления получить необходимые
знания и опыт.
Руководитель может применять идею мастерства к любой управленческой ситуации.
Руководитель задает вопрос: какой максимальный уровень мастерства по плечу данному
работнику? Когда этот вопрос задается применительно к конкретному человеку, то ответ
сравнивается с нынешними показателями, а разница между ними как раз и составляет
развитие мастерства, которого надо добиться. Ошибкой было бы соглашаться на средние
показатели, потому что настоящую гордость за свою работу рождают только показатели
выше средних.
Эффективный менеджер помогает каждому подчиненному:
(1) уяснить разрыв между нынешними показателями и совершенством,
(2) существенно повысить показатели. В ходе этого процесса руководитель помогает
каждому человеку учиться путем оценки показателей, советов, обратной связи и
использования возможностей работы для повышения опыта.
157
ХАРАКТЕРИСТИКА СРЕДЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ОБУЧЕНИЮ
Если микроклимат в коллективе способствует подлинному интересу к обучению, то многие
проблемы, связанные со старением людей, теряют остроту. Человека можно
охарактеризовать как морально устаревшего, если его кругозор, приспосабливаемость и
применимость ограничены настолько, что он не в состоянии справиться с ситуациями и
решениями, которых требует от него процесс работы. Как правило, морально устаревший
человек старше средних лет, однако корни этого положения кроются в предшествующем
периоде жизни. Это становится очевидно, если сравнить различные эффекты старения на
людях и заметить, что некоторые люди сумели избежать потери энергии и
приспосабливаемости, которые обычно ассоциируются с периодом зрелости.
Помогая людям работать над своим личным ростом, руководители могут тем самым
заметно улучшить микроклимат, ослабляющий эффект личного морального износа.
Явление морального износа не зависит от должности и может подстерегать как
руководителя компании, так и электрика, поэтому руководителю тоже нужно принимать
меры, чтобы остаться открытым и гибким. Климату, способствующему обучению людей,
свойственны многие из перечисленных ниже признаков:
• Люди объективно пересматривают свой опыт (навыки);
• Личное развитие каждого планируется;
• Люди готовы рисковать, не боясь показаться смешными;
• На развитие трудовых навыков выделяются ресурсы;
• Для развития людей используется каждая открывающаяся возможность.
ВЫЯВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
Руководители поручают много трудных заданий, и среди них одно из наиболее
травмирующих и деликатных — это проведение аттестационных собеседований, в ходе
которых руководитель оценивает работу служащего и представляет результат своей
оценки.
Многие люди не любят, когда их оценивают, и в частности не любят, когда их экзаменуют и
при этом выявляют какие-либо недостатки. С другой стороны, если задать вопрос о самом
ценном опыте по личному развитию, то вспоминают, как их оценивал опытный человек, чьи
взгляды вызывают уважение и к кому прислушиваются.
Проведение оценки ставит проблемы, как перед начальником, так и перед
подчиненными. Тот, кто оценивает, признается, что трудно составить объективное представление и затем сообщить его в ясной и гуманной форме. Тот, кого оценивают, склонен
считать эту процедуру напряженной и неловкой, хотя и важной. Неудивительно поэтому,
что на проведение такой оценки отводится слишком мало времени, либо она проводится
без должной подготовки и умения. Процесс оценки составляет самую сердцевину
обучения, связанного с работой, и руководитель может сделать многое для индивидуального обучения через умело проведенные аттестационные собеседования.
Во многих организациях действуют установленные системы оценки. Обычно они
предполагают, что руководитель проводит ежегодные собеседования с каждым
подчиненным. Ключевые вопросы беседы фиксируются в письменной форме, и этот
документ затем хранится в конфиденциальных досье компании. Большинство систем
оценки содержат условие, что в течение собеседования человеку сообщаются сделанные
выводы, а у него есть возможность задавать вопросы и комментировать услышанное.
ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИОННЫХ СОБЕСЕДОВАНИЙ
Не так уж редко формальные аттестационные собеседования сбиваются с правильного
пути. Собеседование может деморализовать человека или породить необоснованные
надежды, а качество получаемой информации часто не внушает доверия и не отражает
действительности. Одна из целей системы аттестационных собеседований состоит в том,
чтобы те, кого оценивает, находили этот опыт конструктивным. Другая цель — получение
информации для планирования кадровой стратегии фирмы. Чтобы формальное
158
собеседование достигло этих целей, надо предпринять несколько шагов:
ШАГ 1. ПОДГОТОВКА
Исходным требованием для проведения собеседования является знание особенностей
системы, принятой в вашей компании, т. е. знание особенностей характера собираемой
информации и, что еще важнее, понимание того, как именно эту информацию будут
использовать. Вам нужно будет убедиться, что и вы, и подчиненный собрали все
необходимые бумаги для проведения этой процедуры. Перед собеседованием проверьте,
обладаете ли вы достаточным умением, чтобы эффективно справиться с поручением; если
же такого умения не хватает, то короткая тренировка, возможно, заполнит пробелы.
Подготовка к собеседованию требует, чтобы заранее было выделено время на сбор
информации, по которой будет проводиться оценка. В оптимальном варианте формальное
собеседование подробно рассматривает прошедший год и дает полную перспективу на
предстоящий год. Чтобы прийти к взвешенной точке зрения, поговорите с теми, кто в
процессе работы сталкивается с данным сотрудником, проверьте письменную или
техническую работу, а также сравните показатели работы с предварительно
поставленными и зафиксированными заданиями.
ШАГ 2. НАСТРОЙКА НА ИНТЕРВЬЮ
Необходимо, чтобы собеседование проходило конфиденциально, в атмосфере, ведущей к
откровенному, обдуманному и творческому общению. В наши дни, когда в учреждениях нет
перегородок между кабинетами, часто приходится заранее позаботиться о подходящем
помещении для встречи. На встречу нужно отвести достаточное количество времени;
многие руководители считают нормальной средней продолжительностью беседы два часа.
Если вы проводите собеседование, то вам надо подготовить себя психологически и
решить, как вы намерены подойти к интервью. Повседневные заботы легко могут захватить
вас, но любые тревоги помешают сбалансированному видению перспективы, а без этого
собеседование не будет успешным.
ШАГ 3. СОБЕСЕДОВАНИЕ
Перед собеседованием обратите внимание на расположение кресел, самой комнаты и на
уровень шума. Например, необходимо позаботиться о том, чтобы подчиненный не
оказался в психологически невыигрышном положении. Так, проводящему собеседование
не следует садиться в кресло, которое на несколько дюймов выше, и взирать на
подчиненного сверху вниз. Нужно также, чтобы вас не прерывал поток телефонных звонков
или сообщений.
Для начала убедитесь в том, что вы чувствуете себя свободно и расслабленно. Если
вы чувствуете напряженность, то ее можно разрядить тем, что вы открыто скажете
собеседнику об этом и разделите свое неудобство. Подчиненный тоже может сильно
волноваться, и нужно помочь ему сказать об этом. Беспокойство уменьшается, когда о нем
говорят вслух.
Важно, чтобы цели собеседования были четко и положительно сформулированы и
взаимно приняты. И руководитель, и подчиненный должны сформулировать, чего именно
каждый из них рассчитывает достичь с помощью собеседования. Если нет согласия
относительно основных целей, то многого не добьешься. Если же целей собеседования
невозможно достичь в рамках отведенного времени, то выделите приоритеты в повестке и
запланируйте на будущее время для завершения собеседования.
Скорее всего, собеседование окажется эффективным, если установки и чувства будут
выражаться открыто. Наивно ожидать, что отношения с начальником, который изо дня в
день демонстрировал свою мрачность и замкнутость, могут внезапно расцвести в
открытый и искренний обмен мнениями в день собеседования. Лучший способ добиться
открытости — это самому быть открытым и тем самым задать определенный тон собеседованию.
В начале встречи нужно выработать, согласовать и, возможно, записать повестку или
список вопросов. Потом уже можно оценить каждый пункт и уделить больше времени
более сложным и важным вопросам. Каждый вопрос повестки нужно проработать, с тем
чтобы:
1. Очертить каждую область работы сотрудника и уяснить цели и задачи;
159
2. Быть очень точным в критериях, по которым можно судить об успехе;
3. Ознакомиться со всей информацией, которая может помочь в оценке достигнутых
на сегодняшний день результатов;
4. Выявить все ограничения, мешающие повышению показателей, и решить,
• должен ли подчиненный действовать по-иному,
• должны ли вы действовать иначе,
• требуются ли какие-то дополнительные ресурсы;
5. Смотреть вперед и выяснить, можно ли в будущем с пользой повторить полученные
результаты.
Этот процесс может показаться сложным и механическим, но руководители вскоре
находят способы выразить все это своими словами. Один руководитель так описывал
собеседование: «Ну, сперва вы выкладываете свои карты на стол и договариваетесь, чего
хотите вы, и чего хочет он. Потом вы проводите мозговую атаку и выявляете вопросы,
которые надо проработать; потом логически выстраиваете эти вопросы и решаете их один
за другими». Так можно в двух словах описать собеседование. Однако довольно часто оно
превращается в неискренний и неловкий разговор, который обе стороны счастливы были
бы закончить, как только приличия позволят это сделать.
Развитие карьеры доступно почти каждому, если не сводить его к продвижению по
службе и изменению статуса. Мы определяем развитие карьеры следующим образом:
максимально использовать потенциал человека в рамках конкретных жизненных условий.
Это не связано с надеждой на произвольное повышение, так как ошибочно и
непродуктивно рассматривать развитие карьеры как непрерывный эскалатор, где от
каждого требуется лишь встать на нижнюю ступеньку и постепенно ехать вверх. Людям
важно понять, что их продвижение зависит от прилагаемых усилий и энергии.
Вопросы, задаваемые руководителем собеседования, во многом помогают выявить
отношение подчиненного к делу и его планы. Может оказаться, что это фантазии,
смешанные с необоснованной надеждой или чрезмерным пессимизмом. Выяснение
взглядов подчиненного и личные советы ему, как это описано на нескольких следующих
страницах, способны внести реализм и плановое начало в этот важный аспект трудовой
жизни. Комплексный план личного развития часто возникает по итогам обзора карьеры.
ШАГ 4. ЗАВЕРШЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ
Приближаясь к завершению собеседования, полезно было бы сделать обзор состоявшейся
встречи, который позволяет решить три главных задачи:
• Вопросы рассматриваются еще раз, и те, что не были решены, решаются;
• Можно выявить вопросы, которые не были достаточно обсуждены, и найти способ
восполнить этот пробел;
• Можно оценить, в какой мере достигнуты совместно поставленные цели.
Одной из главных исходных задач проведения аттестационного собеседования было
получить информацию, помогающую управлять трудовыми ресурсами организации.
Прежде чем завершить собеседование, проверьте, в какой мере эта задача выполнена.
Если остаются пробелы, попытайтесь заполнить их. Большинство систем оценки
предлагают
подчиненному
прокомментировать
письменный
отчет
по
итогам
собеседования. Это нужно для того, чтобы четко определить и хотя бы ослабить любые
расхождения во взглядах.
Как и в любом важном деле, полезно еще раз взглянуть на процесс оценки и получить
реакцию другой стороны по поводу его эффективности. И руководителю, и подчиненному
нужно выразить то, что они чувствуют и думают, причем следует непременно добиться от
подчиненного его комментария. Если опыт оказался неудачным, то надо проанализировать
его с точки зрения возможностей улучшения.
Процесс оценки — это существенная часть поддержания дисциплины и ответственности,
свойственной роли руководителя, если руководитель владеет гибким и полезным
инструментом для улучшения взаимоотношений, развития личностей и успешной
координации человеческих усилий.
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
160
Консультирование можно определить так: помогать другим людям разрешать проблемы и
яснее видеть все возможности. Этот процесс происходит неформально изо дня в день.
Умение давать советы жизненно необходимо для помощи в развитии другим людям и
расширяет функции руководителя от простой опеки до участия в развитии.
Консультирование предполагает намерение уделить время, внимание, предоставление
своего опыта в помощь другому человеку. Советы применимы всегда, когда люди
сталкиваются с трудными ситуациями. Ниже приведен список возможностей для
консультирования, показывающий области его применения:
• Формальное аттестационное собеседование с подчиненными;
• Неформальные встречи с подчиненными;
• Обсуждение конкретных проблем с другими руководителями;
• Обсуждение и планирование карьеры;
• Наставничество в области личного развития сотрудников;
• Предоставление обратной связи группе;
• Отбор сложных взаимоотношений;
• Помощь друзьям, попавшим в трудное положение;
• Обращение за помощью для себя, когда это необходимо.
Хотя умение давать советы можно совершенствовать, все же важно понять, что это
зависит от отношения. В сущности, другой человек может помочь вам лишь в том случае,
если понимает стоящие перед вами проблемы, а вы цените его помощь. Опытные
консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни и работе и упорно стремятся
следовать следующим принципам:
• Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами
для манипулирования человеком или личной выгоды. Выражаться ясно и конкретно,
чтобы быть правильно понятым.
•
Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в
котором он находится.
• Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального
уважения к другому человеку.
Давать советы — это больше, чем набор навыков; это двустороннее
взаимоотношение, целиком захватывающее его участников. Консультируя, преследуют
следующие цели:
• Помочь другому человеку более умело решать проблемы;
• Помочь другому человеку лучше уяснить себе, что от него требуется;
• Помочь другому человеку выразить напряженность и разочарование, за которыми
скрываются важные вопросы или факты;
• Помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и
быть активным в достижении поощряемых результатов.
Столкнувшиеся с трудностями люди ощущают себя в невыигрышном положении и
пытаются отгородиться от признания действительности. Изложение подлинной сути
проблемы воспринимается ими как признание их неспособности справиться с ней, и это
противоречит распространенному имиджу силы и решительности. Опытный советчик
сумеет разглядеть косвенно выражение проблемы и скрываемые реальные факты.
Консультирование требует умелого подхода и упорства.
Говоря о самых важных вехах в своем личном развитии, все обычно упоминают конкретных
людей, давших им прямую и уместную информацию о них самих. Это была обратная связь,
и она глубоко повлияла на поведение людей. Как и многие другие мощные средства
воздействия, обратная связь может быть использована во вред. Чужое мнение о самом
себе может травмировать или обескуражить человека, поэтому руководители должны
найти способ так предоставлять обратную связь, чтобы делать других людей сильнее и
эффективнее.
Многим приходится какое-то время работать над собой, чтобы научиться высказывать свое
мнение о других в действенной форме. Приобретая это умение, менеджер становится
обладателем важного ресурса, который может улучшить многие аспекты личной жизни.
161
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОЗДАНИЮ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В ПРОЦЕССЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Полностью сосредоточьтесь: Поскольку информация, которой вы собираетесь
поделиться, глубоко личная, необходимо уделить все ваше внимание собеседнику.
Будьте чутким к собеседнику: Прежде чем начать, убедитесь в ясности и
положительности ваших намерений. Иногда советчики руководствуются сомнительными
эмоциональными мотивами, выражение которых может сделать разговор неприятным и
бесполезным.
Постарайтесь понять, ждут ли от вас вашего мнения: Ваши мнения и суждения
принесут максимальную пользу, если собеседник сам предлагает вам высказаться. Это
повышает взаимность и создает основу для открытости. Собеседник также получает
стимул помогать вам в обсуждении всех относящихся к делу вопросов.
Выражайтесь четко: Правильно высказанное мнение всегда ясное и конкретное.
Хождение вокруг да около только мешают полезному обмену мнениями.
Высказывайте свою точку зрения полностью: Если вы недостаточно глубоко выразите
свое мнение, то собеседник получит лишь поверхностное представление о том, что вы
хотели сказать. Это не создает достаточной основы для обмена суждениями.
Отделяйте факты от мнений: Вы должны суметь представить объективную информацию
о поведении человека, а также высказать свое отношение к ней. И то, и другое относится к
делу, но важно различать факты и мнения. Полезнее всего обычно бывает сосредоточить
внимание на информации, а не на мнениях, и избегать навязывания своих суждений и
оценок. Если вы просто опишете свое видение ситуации, это позволит собеседнику
выработать оценку.
Найдите подходящий момент: Обратная связь приносит наибольшую пользу, когда
слушатель готов к восприятию, а конкретное событие, которое вы обсуждаете, достаточно
свежо в его памяти. Откладывание и накапливание комментариев может привести к
взаимным обвинениям и снизить эффект.
Убедитесь, что вас услышали: По возможности проверьте на других людях, соглашаются
ли они с вами.
Некоторым людям с трудом дается выражение положительных чувств. Им становится
неловко, либо они просто не знают, как выразить одобрение или теплые чувства по
отношению к кому-то. Оставляя их втуне, вы лишаете других многого из того, что помогло
бы им наслаждаться жизнью и развивать свои сильные стороны. Высказывание как
негативного, так и положительного мнения идет на пользу и организациям, и отдельным
людям.
ОБУЧЕНИЕ НА ОПЫТЕ. ТРЕНИРОВКА
Многие ситуации из повседневной жизни представляют возможности для индивидуального
развития. Рабочие поручения можно использовать для того, чтобы помочь людям
познакомиться с подходом под названием «тренировка». Тренировка — это способ
обучения с использованием самой жизни; самым ценным источником роста часто
становится столкновение с настоящими проблемами. Целью тренировки является:
• Развить потенциал подчиненных;
• Усилить воодушевленность и заинтересованность сотрудников в реальных
жизненных обстоятельствах;
• Облегчить бремя забот, лежащих на руководстве, и развить свое умение
делегировать полномочия.
Тренировка предполагает, что люди берутся за поручения, выходящие за рамки их текущих
служебных обязанностей, причем эти поручения ставят их в новую ситуацию, расширяя
тем самым и опыт, и компетентность. Одна из самых трудных задач тренировки — это
найти поручение, которое развивает людей, не перенапрягая их. Такие поручения должны
162
носить характер реальных заданий, имеющих практическую цель, например:
• Посещение заседаний сотрудников более высокого ранга;
• Осуществление проектов;
• Обслуживание клиентов;
• Консультации с другими отделами;
• Принятие решений в новых областях дела;
• Анализ информации.
Тренировка приносит пользу не только тем, кто лишь приступает к работе; в ней могут
нуждаться и давно работающие сотрудники. По мере того, как человек знакомится с новой
работой, неважно — подсобной или руководящей, обычно происходит ряд предсказуемых
изменений.
Этап первый. Вызов: Новая должность предъявляет много требований. Нужно завоевать
доверие, усвоить новые факты и принять соответствующие решения. Выполнение
поручений может затянуться, если новый сотрудник не найдет наилучшего способа
выполнить их. Этот этап несет в себе напряжение и вызов для человека, пытающегося
«овладеть» работой.
Этап второй. Компетентность: По мере того, как сотрудники учатся и развиваются, они
начинают устанавливать свои стандарты работы и следовать им. Продолжается
построение личных взаимоотношений, а поддержка со стороны коллег растет. Новое
требование или поступающая информация уже не вызывают растерянности. Обычно резко
возрастает скорость и четкость реакции.
Этап третий. Мастерство: По истечении значительного времени в данной должности
«вызовов» становится все меньше, и сотрудник чувствует, что большинство поручений
можно быстро выполнить на основе накопленного опыта. И формальные, и неформальные
системы связаны с большим объемом рутинной работы, но есть и более широкая
перспектива. Сотрудник может взяться за особые проекты и освоить более широко
возможности, предоставляемые данной должностью, но, в сущности, пока еще сохраняется
интерес и пространство для роста в рамках данной работы.
Этап четвертый. Ухудшение: Этот этап не является неизбежным, но часто наступает по
мере того, как мотивация к работе ослабевает и сотруднику уже не удается найти новые
задачи и стимулы. Одни погружаются в обычную рутину и становятся настолько рабами
привычки, что их способность к адаптации резко сокращается. Другие начинают искать
выход своей инициативе и творческим способностям вне организации.
Навыками тренировки должен владеть каждый хороший руководитель:
• Уметь внимательно слушать;
• Уметь поддержать того, кто учится;
• Помочь обучающемуся проанализировать свои сильные и слабые стороны;
• Ставить четкие и достижимые цели/задачи;
• Быть в курсе чувств и потребностей других людей.
Метод тренировки дает несколько основных преимуществ:
• Происходит подлинное развитие;
• Наряду с развитием выполняется полезная работа;
• Улучшаются взаимоотношения между начальником и подчиненным;
• Издержки невелики;
• Тренировку можно тесно увязать с конкретными потребностями каждого человека.
Вместе с тем у данного подхода есть и некоторые недостатки, снижающие его
эффективность. Успех тренировки зависит от компетентности того, кто тренирует.
ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ, УМЕЮЩЕГО / НЕ УМЕЮЩЕГО ОБУЧАТЬ
Умеющий обучать
Не умеющий обучать
Работает как преподаватель по
совместительству
Не обращает внимания на роль обучения в
работе
163
Создает в коллективе положительную
среду для учебы
Не умеет создать в коллективе среду,
способствующую учебе
Помогает анализировать потребности
сотрудников в обучении
Не знает о потребностях сотрудников в
обучении
Дает сложные поручения
Не дает сложных поручений
Систематически оценивает сотрудников
Оценивает сотрудников от случая к случаю
Знает сильные и слабые стороны
подчиненных
Не выясняет сильные и слабые стороны
подчиненных
Осознает потенциал других сотрудников
Игнорирует потенциал других сотрудников
Ставит цели, требущие усилий
Не ставит целей, требующих усилий
Помогает другим планировать развитие их Недооценивает значение развития карьеры
карьеры
Принимает меры, чтобы избежать
Допускает возникновение морального износа
морального износа
Умело высказывает свою оценку
Не умеет высказывать свою оценку
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЬШЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В СПОСОБНОСТИ ОБУЧАТЬ
Все руководители, работающие в каждодневном контакте с другими людьми, должны
развивать свое умение обучать. Это прежде всего относится к тем, в чьих отделах есть
сотрудники, долго работающие в одной и той же должности. В этих случаях обучение и
развитие играют важную роль в возникновении заинтересованности. В то же время другие
руководители, использующие временных экспертов или работающие в выборных органах,
в меньшей степени зависят от своего умения обучать. Умение обучать также полезно тем,
чья работа требует большой способности влиять на других людей.
ОГРАНИЧЕНИЕ 11: НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ
КОЛЛЕКТИВ
Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний
руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно
разбить на четыре категории:
1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллективов;
2. Роль лидера коллектива;
3. Повышение зрелости коллектива;
4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.
ПОНИМАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ГРУППОВОЙ РАБОТЫ
Результаты коллектива потенциально могут быть гораздо большего, чем сумма
результатов его членов. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать
даже малую часть своего потенциала. Этот недостаток дорого обходится любой
организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно
координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют
деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.
164
Коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив
потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления.
Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить
высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают
рабочие коллективы в силу нескольких причин:
• Коллективный подход — это признак сильного и решительного стиля управления;
• Если браться за решение проблемы сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся;
• Вырабатывается больше идей, и инновационная способность возрастает;
Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;
В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения
обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.
Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих
проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится
взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро и
эффективно. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных
результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать
методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и
создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной
деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива — это сильное
чувство общности.
УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТА КОЛЛЕКТИВНОСТИ
Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива
всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать
обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что начальник
заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем
ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным
сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.
Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, стоит
ли это требующих затрат и усилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения
восприимчивости к новому и значительности. В приведенной ниже схеме показано, какие
группы сотрудников, скорее всего, смогут выиграть от эффективности коллектива.
Приоритет
коллективности
Характеристика группы
Очень высокий
Члены группы в высокой степени взаимозависимы и несут
коллективную ответственность за достижение основных целей,
имеющих большое значение для прибыльности или эффективности
всей организации.
Члены группы должны хорошо работать совместно над достижением
результатов. В случае неудачи существование организации может
оказаться под угрозой.
Члены группы зависят друг от друга, должны быть компетентными и
продуктивными. Группа вносит заметный вклад в деятельность всей
организации. Плохие результаты привели бы к истощению
возможностей и разочарованию.
Высокий
Средний
У этой группы есть ясные задачи, но успеха можно достичь и без
высокой взаимозависимости. У членов группы разные функции и
индивидуальная ответственность, и каждый участвует в работе как
«эксперт».
165
Низкий
Группа существует, но ее совместная работа лишь в малой степени
влияет на успешную деятельность организации. Вместе с тем
укрепление коллектива подняло бы моральный дух и
заинтересованность.
Очень низкий
Эта группа нечетко оформлена, у нее нет единой цели, и она не
играет важной роли в организации. Компетентность мало связана с
эффективностью группы, потому что основной фактор —
индивидуальная производительность.
.
Как только сложилось твердое намерение создавать коллектив, группа людей приступает к
этому процессу. Опытные руководители часто придерживаются в этом одинаковой схемы:
Установите ясные
цели.
• Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему
надо прийти.
• Вопросы методики часто засасывают людей с головой.
Начинайте с малого. • «Большой дуб вырастает из маленького желудя».
• Успех укрепляет доверие и создает основу для нового
успеха.
• Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
Прежде чем действо- •
вать, добейтесь согла- •
сия.
•
Причастность вырастает из подлинного понимания.
Без согласия почти ничего нельзя изменить.
Достижение согласия требует немалого времени.
Составьте
реальный график.
•
•
•
«Москва не сразу строилась».
Научиться означает от чего-то отучиться.
Культурный уровень меняется очень медленно.
Советуйтесь часто и
искренне.
• Люди могут сказать много ценного.
• Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. •
Советоваться — это не форма, а содержание.
• Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.
Свяжите создание
коллектива с
организационной
работой.
• Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если
это не требует большого объема дополнительной работы.
• Для создания коллектива используйте возможности
регулярных заседаний и обычных заданий. • Положительные
результаты будут очевиднее.
Смело встречайте
«политические» проблемы.
• Не кладите сложные вопросы под сукно.
• Будьте реалистом в своих планах.
• Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои
усилия.
Поощряйте
открытость и
искренность.
• С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче
справиться, если обсуждать их открыто.
• Не подавляйте дискуссии.
166
Не вызывайте
ложных надежд.
Если нужно,
перестройте свою
работу.
• Обещать легче всего.
• Невыполненные обещания дискредитируют вас.
• Организационная работа требует времени.
• Создание коллектива может увеличить индивидуальный
объем работы.
Помните, что
неизвестное пугает
больше, чем
известное. Помните,
что развитие в
основном
саморегулируется.
• Если проблему изложить вслух, она уже не кажется
страшной.
• Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
• В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
• Людей нельзя заставить изменить отношение.
Помните, что «вы
можете загнать лошадь • Людей можно заставить притворяться, будто они мев воду, но не можете
няются.
заставить ее пить».
Помните о тех, кто
вне игры.
Помните, что
создание коллектива
может вызвать
другие проблемы.
• Зависть может помогать развитию.
• Люди любят сами быть участниками.
• Другие группы людей могут почувствовать опасность. •
Отдельные сотрудники и бригадиры могут перерасти свои
нынешние функции.
При создании
коллектива
используйте и другие
возможности.
• Может иметь место индивидуальное развитие.
• Новые идеи порождают дальнейшее творчество.
• Существующие системы и методы могут оказаться под
вопросом.
Делегируйте
полномочия.
•
•
Принимайте помощь
извне, если это необходимо.
• Тщательно выбирайте, к кому обратиться.
• Принимайте на себя ответственность за свои действия.
• У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и
свой опыт.
• Люди со стороны не участвовали в организационной работе.
• Человек извне скорее окажется беспристрастным.
Учитесь на ошибках.
Делайте то, о чем вы
говорите.
•
•
•
•
У людей разные сильные стороны и опыт.
Делегирование полномочий обычно означает развитие.
Признавайте свою неправоту.
Регулярно анализируйте ход дела.
Поощряйте обратную связь.
Дела говорят сами за себя.
Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь
достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что
167
касается данной группы людей, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже
отводится время. Важно, чтобы соблюдались следующие условия:
• Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;
• Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;
• Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;
• В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
• Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;
• Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;
• Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;
•
Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и
преграды на пути эффективной работы.
ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕКТИВОМ
Руководитель коллектива берет на себя личную обязанность относиться к другим членам
прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно
раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей, использующих свою власть
для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и
награждают презрением и недоверием. Хотя технике руководства можно научить, но
каждый все же должен уяснить для себя и выразить свой глубоко личный подход,
согласующий с исповедуемыми ценностями. Для зрелых и результативных руководителей
коллективов характерен глубоко обоснованный личный подход, соответствующий
задаче,— активный и целенаправленный, предъявляющий высокие требования к другим и
к себе.
РАЗВИТИЕ ЗРЕЛОСТИ КОЛЛЕКТИВА СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА
У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их поведение невозможно точно
предсказать, но по мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд
последовательных этапов:
СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ПРИТИРКА
На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом
деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во
все это влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой
авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения
целей и методов работы почти нет.
СТАДИЯ ВТОРАЯ: БЛИЖНИЙ БОЙ
Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера,
образуются группы, и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения
приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу.
Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить
взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.
СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ
Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать
имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками,
однако есть энергия и интерес понять, как можно работать лучше. Методы работы
пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по
повышению производительности.
СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов.
Акцент делается на правильном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники
начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице». На проблемы
смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно
переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи.
СТАДИЯ ПЯТАЯ: ЗРЕЛОСТЬ
168
В развитом коллективе действуют прочные связки между его членами. Людей принимают и
оценивают по достоинству, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный
характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.
Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение
посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие
стандарты достижений.
Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий
развития, ведущих к зрелости. Вначале лидер коллектива уточняет задачи, предлагает
порядок действий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближе познакомиться друг
с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие
коллектива включает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, подготовку к
распределению информации и элементов процесса принятия решений.
Лидер коллектива должен уметь предсказывать наступление очередного этапа
развития (зрелости) и вести всю группу вперед, к новым возможностям и трудностям. С
повышением качества работы коллектива расширяются и возможности для внедрения
новшеств в процесс управления. Расширяется делегирование полномочий, и все больше
людей участвует в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти
все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого личный
пример и полномочия.
ПРЕОДОЛЕНИЕ
КОЛЛЕКТИВА
ОГРАНИЧЕНИЙ,
ПРЕПЯТСТВУЮЩИХ
ЭФФЕКТИВНОЙ
РАБОТЕ
На пути от незрелости к зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что
рост затормозился. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому
что, поняв их, легче решить проблемы коллектива:
ОГРАНИЧЕНИЕ 1: НЕПРИГОДНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы
коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому
недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу,
направленную на создание коллектива.
Эффективный руководитель коллектива:
•
Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его
честным;
•
Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и
развития;
• Имеет четкие критерии;
• Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;
•
Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение
коллектива;
• Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников
уважает их достоинство;
• Честно и прямо смотрит в лицо фактам;
• Поощряет развитие каждой группы в целом;
• Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы.
ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ СОТРУДНИКИ
Коллектив - это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный
состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть
разнообразные функции, и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный и
полнокровный коллектив. Можно выделить: «поставщика идей», «аналитика»,
«направляющего»,
«планирующего»,
«сдерживающий
фактор»
и
нескольких
«исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из
перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится
восполнить этот пробел.
169
Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут
получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и
человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с
работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.
ОГРАНИЧЕНИЕ 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ
Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с
весьма различными ценностными установками и жизненными планами.
Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из признаков положительного
климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко
возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою
энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива.
Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка. В одном случае коллектив
позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом — люди жалуются, что у них
идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее
нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы
открыто ставятся и обсуждаются. Когда важные вопросы остаются невысказанными,
климат в коллективе становится оборонительным — люди скрывают свои взгляды,
предпочитая быть удобными, а не естественными.
ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ
Первый шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда
людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе
желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они
разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого
согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной
работы.
Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и
коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому
сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию
коллективных.
Полезные коллективные цели обычно отвечают следующим признакам:
• Цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;
• Области ответственности определяются при участии каждого и всех;
• Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;
• Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы
оценки и периодичность контроля;
• Изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы, в поставленные цели;
• Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с привязкой к срокам, (в)
поддаваться измерению.
Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть
бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но
поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии.
ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ
В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не
хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими,
несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые
результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший
моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.
Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на
образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются.
Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их
личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными.
170
ОГРАНИЧЕНИЕ 6: НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДОВ РАБОТЫ
Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому
коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:
• Каким образом принимаются решения;
• Сбор и представление информации;
• Взаимосвязи внутри и вне коллектива;
• Эффективность распоряжения ресурсами;
• Процесс анализа решений;
• Как оцениваются новые задачи;
• Критерии измерения эффективности.
В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся
неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные
критерии к своим заседаниям. На заседаниях редко бывает скучно. Коллектив быстро
движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного
внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу
вопросов.
ОГРАНИЧЕНИЕ 7: НЕХВАТКА ОТКРЫТОСТИ И КОНФРОНТАЦИЯ
В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не
анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и комментариев в
пользу вежливому, но подавленному климату. Члены коллектива могут препятствовать
открытости по нескольким причинам:
• Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает
конфронтацию;
•
Боязнь «потерять лицо»: Людям кажется, что критика со стороны коллег может
привести к падению их авторитета;
• Нежелание «раскачивать лодку»: Сотрудники считают, что критика обнажает
слабости и подрывает моральный климат;
•
Недостаток квалификации: Члены коллектива понимают преимущества
тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить
его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.
Полезно анализировать постфактум как конкретные проекты, так и повседневную
работу. На таких разборах коллектив учится.
Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение
друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не
опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую
теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не
избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.
Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно
использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение
отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастает недоверие и
враждебность.
ОГРАНИЧЕНИЕ 8: НЕРАЗВИТЫЕ СОТРУДНИКИ
Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При
прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким
уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования,
квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и
навыки, однако им никогда не удается достичь заметных результатов. У других же
образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает
управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно.
Коллектив - это средство для развития каждого сотрудника. При поступлении новых
сотрудников важно, чтобы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен
предъявлять требования, а новый сотрудник понимать, что здесь не получится работать
кое-как. Развитых сотрудников часто определяют по таким признакам:
171
• Энергичен;
• Умеет совладать со своими эмоциями;
• Готов открыто излагать свое мнение;
• Может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы;
• Хорошо излагает свое мнение.
Специалисты отмечают, что сильные члены команды имеют некоторые личные черты,
отличающие их от менее эффективных коллег. Не умеющие достичь многого в индивидуальной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к
стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности
избежать этого. Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и
поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой
пользы.
Напротив, те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному
отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они
приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и
поэтому пытаются наилучшим образом применить эти свои ценные ресурсы.
ОГРАНИЧЕНИЕ 9: НИЗКИЕ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их.
Разделим процесс творчества на пять стадий:
• Определение задачи;
• Создание идей в зародыше;
• Развитие наиболее ценных идей;
• Проверка;
• Применение новой идеи.
Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к
новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает,
и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Занудливое повторение бессмысленных
задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и
творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему
творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.
Включение в творчество требует не просто открытости к новшествам.
Способствующие этому навыки и образ действий достаточно известны, и все же
большинство высокообразованных и опытных творческих людей продолжают ошибаться,
потому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хорошо развитое умение
принимать решения при многих неизвестных имеет много общего с творчеством.
ОГРАНИЧЕНИЕ 10: НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ КОЛЛЕКТИВАМИ
По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество
такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей
не хватает.
Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими
коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества. Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива может
помочь преодолению межличностного конфликта:
• Найдите общие цели;
• Добейтесь личного взаимопонимания;
• Изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;
• Создайте климат доверия.
ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ С ВЫСОКОЙ СПОСОБНОСТЬЮ ФОРМИРОВАТЬ
КОЛЛЕКТИВ
Низкая способность
Высокая способность
172
Подбирает неподходящих сотрудников
Правильно подбирает сотрудников
Недостаточно заботится о других в коллективе Заботится о других членах коллектива
Не умеет создать положительный климат
Создает
положительный климат
Недостаточно интересуется результатом
Заинтересован в результате работы.
работы.
Четко определяет значение организации
Нечетко представляет себе роль организации
Не владеет эффективными методами работы. Использует эффективные методы
Не умеет распределять обязанности
работы.
Распределяет обязанности между
сотрудниками
Имеет прочные навыки руководства.
Не обладает достаточными навыками
Последователен. Поддерживает идеи
руководства. Непоследователен. Исповедует коллективизма
антиколлективные взгляды
Сочетает критику с анализом.
Не занимается вопросами индивидуального
развития
Подавляет творческий потенциал
Анализирует без критики в адрес
конкретных людей.
Поддерживает личное развитие своих
сотрудников
Поощряет творческий потенциал
Терпимо относится к плохим межгрупповым
отношениям
Строит здоровые межгрупповые
отношения
Использует конфликты в разрушительных
целях
Не поощряет тех, кто рискует
Использует конфликты в
конструктивных целях
Поощряет тех, кто идет на риск
Избегает обратной связи на межличностном Стремится к обратной связи
уровне
Плохо использует время.
Не предъявляет высоких требований
Хорошо использует время.
Предъявляет высокие требования
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В СПОСОБНОСТИ СОЗДАВАТЬ
КОЛЛЕКТИВ
Организационные способности нелишни в любой организации, где надо сочетать
индивидуальные дарования для достижения общих целей
Навыки по формированию команды особенно важны, когда нужно объединить вместе
большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке
сотрудничества. Это часто предполагает ведение заседаний, представительские функции,
развитие хороших отношений с другими подразделениями компании. Менеджер
сознательно укрепляет коллективный подход — привлекает сотрудников к. решению
проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет цели, регулярно анализирует ход
выполнения работы. Эти навыки чаще всего находят применение, когда сотрудники тесно
зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для достижения высокого
результата.
Другие менеджеры работают в относительной независимости от коллектива, если не
считать технических консультаций, и поэтому навыки групповой работы нужны им в
меньшей степени.
173
ТЕСТ ЛИРИ
Данный тест предназначен для исследования свойств личности, существенных для
взаимодействия с другими людьми, выявляется тип отношения к окружающим,
позволяет понять, какова субъективная самооценка обследуемого человека и
внутренняя структура его "Я", выявляет степень самодостаточности индивида или
стpемление к самосовеpшенствованию, а также пpеобладающий стиль поведения с
окружающими лицами.
Данный тест выявляет зоны актуальных личностных конфликтов, уровень и
направленность межличностных притязаний, а также причины нарушения общения в
малых группах; позволяет определить степень удовлетворенности собой в межличностных
контактах и изменение социально-психологических свойств личности под влиянием
различных факторов.
В количественных показателях оцениваются лидерские черты и зависимость, склонность к
сотрудничеству и конфpонтации, добpожелательность и агpессивность, альтpуизм и
эгоцентpизм тестируемого.
Результатом тестирования является описание отношения к окружающим по 8 шкалам. По
значениям этих шкал рассчитываются два основных фактора:
1) Подчиненность (-) / Доминантность (+);
2) Враждебность (-) / Доброжелательность (+);
определяющих общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия.
Низкие показатели по всем шкалам (0-3 балла) могут быть результатом скрытности
или неоткровенности. Показатели, не превышающие 8 баллов, соответствуют
"гармоническим личностям". Оценки, достигающие уровня 14-16 баллов, говорят о
некоторых трудностях социальной адаптации.
ТИПЫ ОТНОШЕНИЯ К ОКРУЖАЮЩИМ
I.АВТОРИТАРНЫЙ
13-16 - диктаторский, властный, деспотический характер, тип сильной личности, которая
лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем
стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие
отмечают эту властность, но признают ее.
9-12 - доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах,
любит давать советы, требует к себе уважения.
0-8 - уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.
II.ЭГОИСТИЧНЫЙ
13-16 - стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный,
расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, сам
относится к ним несколько отчужденно, хвастливый, самодовольный, заносчивый.
0-12 - эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству
III.AГРЕССИВНЫЙ
13-16 - жесткий и враждебный по отношению к окружающим, резкий, жесткий.
9-12 - требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других,
непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный,
174
раздражительный.
0-8 - упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.
IV.ПОДОЗРИТЕЛЬНЫЙ
13-16 - отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный,
обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем
недоволен.
9-12 - критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах
из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый,
скептичный, разочарованный в людях, скрытный.
0-8 - критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.
V.ПОДЧИНЯЕМЫЙ
13-16 - покорный, склонный к самоуничижению, слабовольный, склонный уступать всем и
во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину,
пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.
9-12 - застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без
учета ситуации.
0-8 - скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться,
не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.
VI.ЗАВИСИМЫЙ
13-16 - резко неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по
любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.
9-12 - послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне
считает, что другие всегда правы.
0-8 - конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к
восхищению окружающими, вежливый.
VII.ДРУЖЕЛЮБНЫЙ
9-16 - дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное
одобрение, стремится удовлетворить требования всех, "быть хорошим" для всех без учета
ситуации, стремится к целям микрогрупп, имеет развитый механизмы вытеснения и
подавления, эмоционально лабильный.
0-8 - склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении
проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих,
сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам "хорошего тона" в
отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится
помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслуживать признание и любовь,
общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.
VIII.АЛЬТРУИСТИЧНЫЙ
9-16 - гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и
сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к
окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя
"маска", скрывающая личность противоположного типа).
0-8 - ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное
отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить
и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.
СТАТИСТИКА КОРРЕЛЯЦИЙ ТИПОВ ОТНОШЕНИЯ К ОКРУЖАЮЩИМ С ДРУГИМИ
175
ПРИЗНАКАМИ ПО ДАННЫМ САЙТА WWW.SUPERTEST.RU
По результатам тестирования 2916 человек на сайте www.supertest.ru по тесту Лири
выявлены следующие заколномерности.
1. Шкала "Авторитарность"
Выявлена взаимосвязь между Авторитарность (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Организаторские способности
Ораторские способности
Эгоистичность (тест Лири)
Стремление быть в центре внимания
Легкость общения с новыми людьми
Подчинённость(-)/Властность(+)
Инстинкт
доминирования
(тест
"Определение
доминирующего
инстинкта")
Уровень развития организаторских склонностей
Робость(-)/Наглость(+)
Принятие инициативы при решении важных дел
Значимость власти
Уверенность в себе
Агрессивность (тест Лири)
Желание быть руководителем
Нерешительность(-)/Решительность(+)
Привлекательность работы требующей энергичной организационной
деятельности
Пассивность(-)/Активность(+)
Значимость общественного признания
Слабость(-)/Сила(+)
Соревнование как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Значимость влиятельности
Значимость высоких запросов
Замкнутость(-)/Общительность(+)
Уровень развития коммуникативных склонностей
Необаятельность(-)/Обаятельность(+)
Значимость успеха
Интровертность(-)/Экстравертность(+) (тест Кейрси)
Трусость(-)/Смелость(+)
Гордость за свои жизненные достижения
Принятие на себя ответственности из-за недостаточной решительности
окружающих
Умение рассказывать анекдоты
Стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными
людьми
Доминирующий инстинкт рода (тест "Определение доминирующего
инстинкта")
Наличие примера для подражания среди известных людей
Восприятие своей жизни как осознанной и целеустремленной
Пессимистичность(-)/Оптимистичность(+)
Медлительность(-)/Быстрота(+)
Самокритичность(-)/Самоуверенность(+)
Уровень субъективного контроля над достижениями
Коэффициент
корреляции
0.72
0.61
0.58
0.57
0.56
0.54
0.53
0.52
0.50
0.48
0.46
0.46
0.46
0.45
0.44
0.44
0.42
0.42
0.41
0.40
0.40
0.39
0.39
0.38
0.37
0.37
0.35
0.35
0.34
0.34
0.34
0.34
0.34
0.33
0.33
0.32
0.31
0.31
0.30
0.29
176
Мрачность(-)/Весёлость(+)
Альтруистичность (тест Лири)
Зависимость(-)/Независимость(+)
Молчаливость(-)/Разговорчивость(+)
Подчиненность (тест Лири)
Избегание как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Ощущение неловкости в разговоре с незнакомыми людьми
0.29
0.29
0.28
0.28
-0.26
-0.30
-0.36
2. Шкала "Эгоистичность"
Выявлена взаимосвязь между Эгоистичность (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Авторитарность (тест Лири)
Организаторские способности
Агрессивность (тест Лири)
Отношение к тяжелому року
Ораторские способности
Подчинённость(-)/Властность(+)
Уверенность в себе
Зависимость(-)/Независимость(+)
Молчаливость(-)/Разговорчивость(+)
Робость(-)/Наглость(+)
Принятие инициативы при решении важных дел
Соревнование как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Самокритичность(-)/Самоуверенность(+)
Значимость власти
Инстинкт
доминирования
(тест
"Определение
доминирующего
инстинкта")
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Нерешительность(-)/Решительность(+)
Значимость влиятельности
Желание быть руководителем
Значимость твердой воли
Значимость успеха
Пассивность(-)/Активность(+)
Слабость(-)/Сила(+)
Уступчивость(-)/Упрямство(+)
Подозрительность (тест Лири)
Безжалостность(-)/Милосердие(+)
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Коэффициент
корреляции
0.61
0.57
0.55
0.51
0.48
0.46
0.45
0.43
0.43
0.43
0.42
0.41
0.40
0.39
0.39
0.39
0.38
0.38
0.35
0.35
0.32
0.32
0.31
0.30
0.29
0.26
-0.32
-0.48
3. Шкала "Агрессивность"
Выявлена взаимосвязь между Агрессивность (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Эгоистичность (тест Лири)
Подозрительность (тест Лири)
Коэффициент
корреляции
0.51
0.50
177
Авторитарность (тест Лири)
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Соревнование как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Уступчивость(-)/Упрямство(+)
Подчинённость(-)/Властность(+)
Хамство(-)/Вежливость(+)
Злость(-)/Доброта(+)
Безжалостность(-)/Милосердие(+)
Приспособление как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
0.45
0.39
0.35
0.35
0.31
0.29
-0.30
-0.30
-0.30
-0.31
-0.54
4. Шкала "Подозрительность"
Выявлена взаимосвязь между Подозрительность (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Агрессивность (тест Лири)
Частое пребывание в плохом настроении
Чувство безнадежности и отчаяния
Частотое пребывание в раздраженном и озлобленном состоянии
Беспокойство от неприятных воспоминаний
Чувство одиночества
Беспокойство о будущем
Недостаток любви
Подчиненность (тест Лири)
Обидчивость и ранимость в детстве
Эгоистичность (тест Лири)
Зависимость (тест Лири)
Злость(-)/Доброта(+)
Скрытность(-)/Искренность(+)
Вялость(-)/Бодрость(+)
Недоброжелательность(-)/Доброжелательность(+)
Ощущение счастья в жизни
Мрачность(-)/Весёлость(+)
Удачливость
Подозрительность(-)/Доверчивость(+)
Пессимистичность(-)/Оптимистичность(+)
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Коэффициент
корреляции
0.50
0.46
0.45
0.45
0.38
0.34
0.32
0.32
0.31
0.30
0.26
0.25
-0.28
-0.30
-0.30
-0.31
-0.34
-0.34
-0.38
-0.38
-0.39
-0.44
5. Шкала "Подчиненность"
Выявлена взаимосвязь между Подчиненность (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Зависимость (тест Лири)
Смущение при похвале за хорошую работу
Ощущение неловкости в разговоре с незнакомыми людьми
Дружелюбие (тест Лири)
Склонность менять решение под влиянием уговоров обаятельного
человека
Коэффициент
корреляции
0.55
0.35
0.34
0.34
0.33
178
Значимость чуткости
Подозрительность (тест Лири)
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Альтруистический инстинкт (тест "Определение доминирующего
инстинкта")
Избегание как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Альтруистичность (тест Лири)
Авторитарность (тест Лири)
Уступчивость(-)/Упрямство(+)
Интровертность(-)/Экстравертность(+) (тест Кейрси)
Медлительность(-)/Быстрота(+)
Утомляемость(-)/Работоспособность(+)
Уровень субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями
Привлекательность работы требующей энергичной организационной
деятельности
Соревнование как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Уровень субъективного контроля над достижениями
Замкнутость(-)/Общительность(+)
Вялость(-)/Бодрость(+)
Общительность в детстве
Принятие инициативы при решении важных дел
Трусость(-)/Смелость(+)
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Зависимость(-)/Независимость(+)
Молчаливость(-)/Разговорчивость(+)
Легкость общения с новыми людьми
Уверенность в себе
Самокритичность(-)/Самоуверенность(+)
Слабость(-)/Сила(+)
Пассивность (-)/Активность(+)
Нерешительность(-)/Решительность(+)
Робость(-)/Наглость(+)
Подчинённость(-)/Властность(+)
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
0.33
0.31
0.29
0.29
0.29
0.25
-0.26
-0.29
-0.30
-0.31
-0.32
-0.32
-0.32
-0.33
-0.34
-0.34
-0.35
-0.36
-0.37
-0.38
-0.38
-0.39
-0.39
-0.41
-0.43
-0.43
-0.44
-0.46
-0.49
-0.55
-0.56
-0.76
6. Шкала "Зависимость"
Выявлена взаимосвязь между Зависимость (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Дружелюбие (тест Лири)
Подчиненность (тест Лири)
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Альтруистичность (тест Лири)
Значимость чуткости
Альтруистический инстинкт (тест "Определение
инстинкта")
Подозрительность (тест Лири)
Самокритичность(-)/Самоуверенность(+)
доминирующего
Коэффициент
корреляции
0.58
0.55
0.47
0.43
0.33
0.32
0.25
-0.28
179
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Зависимость(-)/Независимость(+)
Молчаливость(-)/Разговорчивость(+)
Подчинённость(-)/Властность(+)
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
-0.32
-0.37
-0.37
-0.38
-0.47
7. Шкала "Дружелюбие"
Выявлена взаимосвязь между Дружелюбие (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Альтруистичность (тест Лири)
Зависимость (тест Лири)
Умение ладить с людьми
Интерес к медицине
Альтруистический инстинкт (тест "Определение доминирующего
инстинкта")
Недоброжелательность(-)/Доброжелательность(+)
Бесчувственность(-)/Чуткость(+)
Подчиненность (тест Лири)
Способности к эмпатии
Психологический тип (тест Кейрси)
Злость(-)/Доброта(+)
Безжалостность(-)/Милосердие(+)
Мрачность(-)/Весёлость(+)
Приспособление как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Нежность(-)/Грубость(+)
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Коэффициент
корреляции
0.71
0.65
0.58
0.57
0.46
0.36
0.35
0.34
0.34
0.32
0.32
0.32
0.31
0.31
0.30
-0.31
-0.32
8. Шкала "Альтруистичность"
Выявлена взаимосвязь между Альтруистичность (тест Лири) и следующими признаками
Признак
Дружелюбие (тест Лири)
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Зависимость (тест Лири)
Альтруистический инстинкт (тест "Определение доминирующего
инстинкта")
Бесчувственность(-)/Чуткость(+)
Недоброжелательность(-)/Доброжелательность(+)
Способности к эмпатии
Значимость доброжелательности
Жадность(-)/Щедрость(+)
Значимость чуткости
Злость(-)/Доброта(+)
Безжалостность(-)/Милосердие(+)
Приспособление как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Авторитарность (тест Лири)
Подчиненность (тест Лири)
Коэффициент
корреляции
0.65
0.60
0.43
0.41
0.40
0.36
0.35
0.35
0.34
0.33
0.32
0.32
0.31
0.29
0.25
180
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Нежность(-)/Грубость(+)
-0.28
-0.31
Значения основных факторов, определяющих общее впечатление о человеке в процессе
межличностного восприятия.
Выявлена взаимосвязь между Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири) и
следующими признаками
Признак
Авторитарность (тест Лири)
Подчинённость(-)/Властность(+)
Робость(-)/Наглость(+)
Эгоистичность (тест Лири)
Нерешительность(-)/Решительность(+)
Уверенность в себе
Организаторские способности
Привычка ходить босиком
Пассивность(-)/Активность(+)
Принятие инициативы при решении важных дел
Слабость(-)/Сила(+)
Ораторские способности
Зависимость(-)/Независимость(+)
Молчаливость(-)/Разговорчивость(+)
Самокритичность(-)/Самоуверенность(+)
Просмотр телевизионных информационно-аналитических программ
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Инстинкт
доминирования
(тест
"Определение
доминирующего
инстинкта")
Желание быть руководителем
Уровень развития организаторских склонностей
Соревнование как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Стремление быть в центре внимания
Легкость общения с новыми людьми
Трусость(-)/Смелость(+)
Привлекательность работы требующей энергичной организационной
деятельности
Значимость власти
Вялость(-)/Бодрость(+)
Уровень субъективного контроля над достижениями
Привлекательность работы с высокой личной ответственностью
Медлительность(-)/Быстрота(+)
Замкнутость(-)/Общительность(+)
Восприятие своей жизни как осознанной и целеустремленной
Значимость влиятельности
Общительность в детстве
Принятие на себя ответственности из-за недостаточной решительности
окружающих
Интровертность(-)/Экстравертность(+) (тест Кейрси)
Значимость успеха
Значимость общественного признания
Гордость за свои жизненные достижения
Утомляемость(-)/Работоспособность(+)
Коэффициент
корреляции
0.72
0.68
0.64
0.61
0.60
0.58
0.57
0.55
0.54
0.54
0.54
0.53
0.50
0.50
0.50
0.48
0.48
0.48
0.48
0.48
0.47
0.46
0.45
0.45
0.44
0.44
0.43
0.42
0.40
0.41
0.40
0.41
0.39
0.37
0.37
0.37
0.37
0.37
0.36
0.36
181
Пессимистичность(-)/Оптимистичность(+)
Агрессивность (тест Лири)
Способность высказывать свое мнение публично даже при иной точке
зрения руководителя
Значимость высоких запросов
Уступчивость(-)/Упрямство(+)
Умение добиваться желаемого от окружающих
Уровень субъективного контроля над межличностными отношениями
Значимость твердой воли
Доминирующий инстинкт рода (тест "Определение доминирующего
инстинкта")
Мечтательность(-)/Практичность(+)
Знание своих способностей и возможностей
Мрачность(-)/Весёлость(+)
Глупость(-)/Ум(+)
Неизобретательность(-)/Изобретательность(+)
Альтруистический инстинкт (тест "Определение доминирующего
инстинкта")
Избегание как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Значимость терпимости
Приспособление как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Чувство безнадежности и отчаяния
Значимость чуткости
Трудность вхождения в новый коллектив
Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири)
Ощущение неловкости в разговоре с незнакомыми людьми
Зависимость (тест Лири)
Подчиненность (тест Лири)
0.36
0.35
0.35
0.35
0.35
0.34
0.33
0.33
0.33
0.33
0.33
0.32
0.30
0.30
-0.29
-0.32
-0.32
-0.33
-0.33
-0.34
-0.36
-0.41
-0.41
-0.47
-0.76
Выявлена взаимосвязь между Враждебность(-)/Доброжелательность(+) (тест Лири) и
следующими признаками
Признак
Дружелюбие (тест Лири)
Альтруистичность (тест Лири)
Умение ладить с людьми
Безжалостность(-)/Милосердие(+)
Зависимость (тест Лири)
Злость(-)/Доброта(+)
Значимость терпимости
Недоброжелательность(-)/Доброжелательность(+)
Приспособление как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Подозрительность(-)/Доверчивость(+)
Бесчувственность(-)/Чуткость(+)
Значимость чуткости
Альтруистический инстинкт (тест "Определение доминирующего
инстинкта")
Хамство(-)/Вежливость(+)
Значимость доброжелательности
Значимость счастья других
Скрытность(-)/Искренность(+)
Способности к эмпатии
Подчиненность (тест Лири)
Коэффициент
корреляции
0.71
0.60
0.54
0.51
0.47
0.47
0.47
0.45
0.45
0.42
0.42
0.39
0.39
0.35
0.33
0.32
0.31
0.31
0.29
182
Бестактность(-)/Тактичность(+)
Частотое пребывание в раздраженном и озлобленном состоянии
Уступчивость(-)/Упрямство(+)
Подчинённость(-)/Властность(+)
Подчиненность(-)/Доминантность(+) (тест Лири)
Нежность(-)/Грубость(+)
Подозрительность (тест Лири)
Соревнование как способ регулирования конфликтов (тест Томаса)
Эгоистичность (тест Лири)
Мягкость(-)/Жесткость(+)
Агрессивность (тест Лири)
0.28
-0.34
-0.35
-0.35
-0.41
-0.41
-0.44
-0.46
-0.48
-0.52
-0.54
ЭМПАТИЯ
Эмпатия (от греч. empatheia - сопереживание) - это способность человека к
параллельному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в
процессе общения с ним.
Способность к эмпатии - это эмоциональная отзывчивость, чувствительность и
внимание к другим людям, их проблемам, горестям, радостям. Эмпатия
способствует сбалансированности межличностных отношений - ведь от того,
насколько хорошо мы "вчувствываемся" в ситуацию, эмоции другого человека,
зависит понимание. А хорошее понимание другого - это уже половина успешного
межличностного общения. Эмпатия помогает человеку соединиться с миром людей
и не ощущать одиночества. Она делает поведение человека социально
обусловленным. Развитая у человека способность к эмпатии - ключевой фактор
успеха в тех видах деятельности, которые требуют проникновения в мир партнера
по общению
ЭМПАТИЯ - это глубокое и безошибочное восприятие внутреннего мира другого
человека, его скрытых эмоций и смысловых оттенков, эмоциональное созвучие с
его переживаниями, использование всей глубины понимания этого человека не в
своих, а в его интересах.
Психологами выделены три уровня эмпатии:
1-й уровень - самый низкий, это слепота к чувствам и мыслям других. Таких людей больше
интересуют свои собственные мысли и чувства. Если им кажется, что они хорошо знают и
понимают других, их выводы часто ошибочны. Впрочем, осознать свою ошибку им мешает
низкий уровень эмпатии и собственные заблуждения могут длиться все жизнь.
2-й уровень - эпизодическая слепота к чувствам и мыслям других, встречается чаще всего.
Свойственен любым типам личности, хотя и в разных проявлениях.
3-й уровень эмпатии - самый высокий. Это постоянное, глубокое и точное понимание
другого человека, мысленное воссоздание его переживаний, ощущение их как
собственных, глубокий такт, облегчающий осознание человеком своих проблем и принятие
правильных решений без всякого навязывания своего мнения или своих интересов. Для
этого надо уметь отречься от своего "Я", строить отношения по принципам взаимного
доверия и альтруизма.
183
СОЦИОНИЧЕСКИЕ ТИПЫ И ЭМПАТИЯ
Очевидно, что разные типы личности имеют разную степень склонности к эмпатии, в
разной степени талантливы в общении. Если талантлив в этом отношении хотя бы один из
партнеров, надежды на гармонизацию отношений больше. Когда не талантливы оба
партнера - шансов на это меньше. Правда, в этом случае партнеры могут пойти по пути
наименьшего сопротивления - замкнуться в себе и тем самым обеспечить бесконфликтное
существование. Но это только временное решение проблемы, ведь непонимание другого это своего рода бомба замедленного действия.
Эмпатия - это дар, предполагающий наличие развитой функции этики, гармонизирующей
формы личности, свойств меланхолического темперамента и высоких моральных
принципов. Доминантные и творческие личности чаще всего имеют среднюю степень
эмпатии, но больше она выражена у тех из них кто имеет развитую функцию этики.
Наименьшей степенью эмпатии обладают логически мыслящие типы в нормирующей
форме личности.
Напомним, что американская исследовательница С. Деллинджер, автор психогеометрии,
выделяется 5 форм личности:
1. Доминантная личность
2. Творческая личность
3. Гармонизирующая личность
4. Нормирующая личность
5. Изменчивая личность
Несмотря на общую для логиков тенденцию иметь нормирующую психоформу, часто
встречаются так же и этики, имеющие смесь гармонизирующей и нормирующей
психоформ. Иногда бывает трудно сразу определить, какая из них доминирует.
Способность типов к эмпатии во многом предопределена их социальными и
внутриквадральными ролями. У ГАРМОНИЗАТОРОВ квадры, она будет гораздо выше, чем
и ЛИДЕРОВ.
Для удобства дальнейшего чтения напомним, как выглядит деление 16 соционических
типов на 4 группы в соответствии с их социальными ролями (в скобках указан номер
квадры, к которой принадлежит указанный тип):
ГАРМОНИЗАТОРЫ (I*F*):
ISFP(1),
INFP(2),
ISFJ(3),
INFJ(4);
СТИМУЛЯТОРЫ (E*F*):
ESFJ(1),
ENFJ(2),
ESFP(3),
ENFP(4);
ЛИДЕРЫ (E*T*):
ENTP(1),
ESTP(2),
ENTJ(3),
ESTJ(4);
СОВЕРШЕНСТВОВАТЕЛИ (I*T*): INTJ(1), ISTJ(2),
INTP(3),
ISTP(4).
Внутриквадральные роли типов и их склонность к эмпатии
Если проранжировать социотипы по их склонности к эмпатии, на первом месте по
способности к ней будут гармонизирующие варианты таких типов личности: в первой
квадре это Посредник (ISFP) во второй – Лирик (INFP), в третьей – Хранитель (ISFJ), в
четвертой – Гуманист (INFJ), обладающий самой высокой степенью эмпатии среди всех
перечисленных интровертных этиков. Это - группа социотипов, выполняющих роль
ГАРМОНИЗАТОРОВ в своих квадрах.
Экстраверты часто выступают не только как творцы, но и как разрушители отношений.
Особенно это относится к таким иррациональным этическим типам как Политик (ESFP) и
Вдохновитель (ENFP). Коммуникатор (ESFJ) и Наставник (ENFJ) тоже достаточно
нетерпеливы и эмоциональны, хотя часто стремятся сохранить отношения. Это - группа
эмоциональных СТИМУЛЯТОРОВ квадры. Их степень эмпатии может быть высокой, но они
очень зависят от своих настроений. Наставник (ENFJ) и Вдохновитель (ESFJ) могут
приносить в жертву высоким идеалам не только свои интересы, но и интересы близких. Им
больше присущ глобальный гуманизм, желание принести пользу не единицам, а многим.
184
Кому труднее всего дается искреннее проявление эмпатии?
В каждой квадре, кроме гармонизаторов, стимуляторов и совершенствователей, есть
ЛИДЕРЫ, управляющие людьми. Лидеры квадр имеют сочетание сенсорного
(реалистического) мышления и экстравертных качеств. Ориентированные на выполнение
задачи, они меньше склонны считаться с личными факторами. Если ранжировать их по
степени способности к эмпатии, наиболее способен к ней Экспериментатор (ENTJ, третья
квадра), в четвертой квадре это Управляющий (ESTJ), затем - Новатор (ENTP, первая
квадра), во второй квадре – Лидер (ESTP). Всем этим типам свойственно сочетание
доминантной формы личности с нормирующей. Доминантная форма личности придает им
порой гибкость в общении с людьми и желание их понять для более эффективного
руководства.
В каждой квадре есть типы, выполняющие роль СОВЕРШЕНСТВОВАТЕЛЕЙ деятельности
квадры. Для этой роли больше подходят типы, имеющие нормирующую форму личности и,
следовательно, наименьшую степень эмпатии.
В 1-й квадре - Просветителей, это Аналитик (INTJ). Кроме нормирующей, у него также
бывает развита творческая форма личности, соответствующая социальной миссии этой
квадры. Он выступает в роли создателя и совершенствователя различных подходов и
новых знаний. Его способность к эмпатии незначительна, так как он больше ориентирован
на выполнение своих планов.
Во 2-й квадре это Инспектор (ISTJ), выполняющий социальную миссию квадры
Воплотителей в качестве стабилизатора и исполнителя благодаря своей настойчивости и
аккуратности. Развитые волевые качества сообщает ему нормирующе-доминантная форма
личности. В этой группе его склонность к эмпатии выражена наименее ярко, что делает его
достаточно неуступчивым человеком.
В 3-й квадре - Реформаторов, роль стабилизатора выполняет Критик (INTP), сочетающий
нормирующий и творческий подходы. Он выполняет роль исполнителя миссии квадры эксперта, а так же - стабилизатора достижений. Как иррациональный тип, он меньше
зависит от своих установок, благодаря чему может больше проявлять гибкость и внимание
к проблемам других.
В 4-й квадре - это Мастер (ISTP), замыкающий процесс социального развития, отбирающий
и совершенствующий все самое ценное, достигнутое предшественниками. Для этой роли
также необходимо творческое начало. Поэтому, Мастер часто имеет сочетание
нормирующей формы личности с творческой, помогающей соединить в одно целое
противоречивые, но ценные наработки предыдущих квадр. Развитая сенсорика придает
ему черты доминантной формы личности.
В этой группе социотипов Мастер обладает самой высокой степенью эмпатии. Критик тоже
старается проявлять чуткость и глубину понимания, но из-за развитого критицизма может
порой делать неверные выводы о людях.
ПЕРЕГОВОРЫ
Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято называть деловым общением. Особое
значение деловое общение имеет для людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они
владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности.
Технология делового общения
Переговоры – это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение
проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично
совпадают, а частично - расходятся. В иных случаях мы имеем дело совсем с другими видами
взаимодействия. При полном совпадении интересов сторон обсуждение не требуется, участники
просто переходят к сотрудничеству. При полном их расхождении мы наблюдаем в наиболее явном
виде конкуренцию, состязание, противоборство, конфронтацию.
В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно
говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений,
которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то
решениями. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди
оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть
185
податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний
подход - между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь
желаемого и ладить с людьми.
Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости
или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров,
состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути
дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод означает
жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям
между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения.
Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться
при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно
предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных
переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно
вытесняя их.
Часто на практике тот факт, что переговоры предполагают совместную деятельность участников со
смешанными интересами, просто игнорируется, особенно если стороны не обладают достаточным
опытом их ведения и ведут себя так, как будто партнера не существует, ориентируясь только на свои
интересы и пытаясь только их реализовать на переговорах.
Следствием того, что переговоры представляют собой совместную деятельность, является
необходимость учитывать не только интересы партнера, но и его видение проблемы, его отношение
к переговорам и многое другое. Иными словами, встает задача правильно составить представление
о противоположной стороне. Это представление формируется еще до начала непосредственно
переговорного процесса и уточняется в ходе ведения переговоров. Но даже когда стороны пришли к
решению и переговоры формально закончились, взаимодействие продолжается. Оно связано с
выполнением достигнутых договоренностей. На этом этапе формируется представление о
надежности партнера, о том, насколько строго он следует подписанным им документам.
Основные этапы переговоров, способы подачи позиции
Переговоры - это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий - это
определение цели. Если речь идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться
вопросом: "Чего мы хотим достичь?", но должны поставить и такой вопрос: "В чем состоит проблема,
которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты
наилучшим образом?" При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой
на память. Здесь не обойтись без записей. Если над подготовкой к переговорам работает группа, то
ключевую проблему можно написать на доске, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее
перед глазами. Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров ставит безоговорочное принятие
своей точки зрения. Он должен помнить, что его решение - это лишь один из вариантов достижения
цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единственно возможным и разумным путем к цели,
все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее это только путь, сама же цель остается
где-то впереди.
Вторая ступень практического менеджмента - это планирование. Упрощая, можно было бы сказать:
идет поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом
средства - это не только финансовые фонды или материальные вспомогательные ресурсы, но и - как
бы это ни резало слух - люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на свой творческий
потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие
выбранному варианту решения. Нет ли правовых противопоказаний? Есть ли прецеденты? Какие
возможные последствия? Не выходим ли мы за рамки уже имеющихся решений? Использовалась ли
информация, имеющая вероятностный характер?
По всем этим пунктам к началу переговоров должна быть полная ясность. Они очерчивают "игровое"
поле переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых
принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.
Теперь следует подумать о том, как реализовать выбранное решение. Кто что делает и к какому
сроку? Каковы основные направления движения? Как одна стадия переговоров переходит в другую?
Хорошо подготовлен тот, кто задумался над следующими вопросами:
- насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;
- насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;
- из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить
партнер;
186
- насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией,
которой нет у вас, и наоборот;
- какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего
варианта решения.
Итак, только тогда, когда потенциальный клиент видит преимущества, которые могут быть ему
предоставлены и отвечают его "эгоистическим" устремлениям, можно сказать, что и вы достигли
успеха, приобретя нового партнера.
Подготовка по существу переговоров должна происходить основательно Вот лишь некоторые
вопросы из него для изучения партнера:
1. Какого "сторонника" я могу привести с собой?
2. Что у вас общего?
3. Какие у него увлечения?
4. Какие излюбленные темы?
5. Какие политические убеждения?
6. Что за психологический тип?
7. Какие у него особенности?
8. Каково его отношение ко мне, к моей фирме?
9. Есть ли у него табу?
10. В каком он находится положении (независим, испытывает давление со стороны,
заинтересован)?
11. Какова моя тактика?
12. Какой может быть его тактика?
Дополнить этот список можно и другими вопросами. Внимание следует обратить и на другой фактор,
отвечающий принципу "творческого ведения переговоров" и противоречащий классическому
принципу ведения переговоров, уходящему корнями в авторитарные сферы. Целью творческого
ведения переговоров является "раскрытие" партнера, обеспечение условий, удобных для него,
снимающих его скованность. Конечно, при этом большую роль играют психологические и даже
конституциональные свойства партнера. То же самое относится и непосредственно к вам. Любые
переговоры, один из участников которых находится под давлением или испытывает четко
выраженное чувство недовольства, имеют весьма малые шансы на успех. И наоборот, чем лучше
удается настроиться на партнера по переговорам, изучить его потребности, сильные и слабые
стороны, вкусы и страхи, тем больше шансов на плодотворное общение.
Готовясь к переговорам, надо иметь ввиду, что уже на этой стадии происходит установление рабочих
отношений с партнером. Стороны, как правило, вступают в переговоры, обсуждая, например,
повестку дня и процедурные вопросы. Первые чисто "технические" сбои здесь могут негативно
сказаться на дальнейшем ходе переговоров. Поэтому не стоит с пренебрежением относится к
подобным "мелочам". Характер отношений с партнером по переговорам также оказывает
значительное влияние на результат.
Рассматривая непосредственно процесс ведения переговоров, многие исследователи отмечали, что
он - в зависимости от задач, которые решают его участники - может быть подразбит на несколько
этапов. Даже в тех случаях, когда партнеры совершенно искренне стремятся найти совместное
решение обсуждаемой проблемы, на пути к конечному результату им надо пройти эти этапы. В
противном случае существует опасность либо завершить переговоры неудачным решением, либо
вообще упустить возможность выйти на договоренность.
В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:
- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;
- их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов,
предложений, их обоснование);
- согласование позиций и выработка договоренностей.
Разумеется, выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и
согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для
этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в конце переговоров участники могут
вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом
последовательность в решении указанных задач должна сохраняться. Ее несоблюдение может вести
к значительному затягиванию переговоров, а то и их срыву.
187
Кроме этапов процесс ведения переговоров предполагает использование определенных способов
подачи позиции на каждом из них. Возможные способы подачи позиции вытекают из логики
соотношения интересов сторон. В процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно
точно объективную ситуацию. Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно
акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время
может умалчивать о других. Выдвигая свои предложения, аргументируя их, стороны
соответствующим образом представляют свою позицию, стремясь при этом повлиять на партнеров,
на их оценку возможных исходов переговоров. Ведя переговоры, их участники могут указывать либо
на то, что их объединяет, либо на то, что является различным. Кроме того, члены каждой делегации
информируют своих партнеров по тем или иным вопросам собственной позиции, тем самым
открывая ее, в то время как другая часть позиций по ряду соображений является закрытой.
Итак, выделяются четыре основных способа подачи позиции, которые могут быть использованы
участниками переговоров при их ведении:
- открытые позиции;
- закрытые позиции;
- подчеркивание общности в позициях;
- подчеркивание различий в позициях.
Использование способа подачи на конкретном этапе будет составлять тактический шаг.
В каждом выступлении участников переговоров может содержаться как один способ подачи позиции,
так и все четыре. Соответственно и выступление может состоять из одного или нескольких
тактических шагов. Подчеркивание общности и открытие позиции являются неким аналогом
"мягкого", кооперативного поведения, а подчеркивание различий и закрытие позиций - аналогом
жесткого, конкурентного типа ведения переговоров. Какую стратегию выбрать - подсказывает логика
ситуации. Как правило, используется пропорциональное соотношение использования позиций,
универсального решения нет.
В ходе переговоров полезно иметь ввиду следующие вопросы:
- на каком этапе в данный момент находится процесс переговоров;
- достаточно ли адекватно своим задачам используются способы подачи позиции;
- есть ли резкое изменение соотношения способов подачи позиции у партнера;
- каковы причины изменения поведения партнера на переговорах (изменение
внешних обстоятельств, ошибки, связанные с процессом ведения переговоров,
какие-либо иные причины).
И, наконец, несколько слов о последней стадии переговоров, значение которой ни чуть не меньше
первых двух.
Выше отмечалась важность такого фактора на переговорах как репутация. Добавим, что репутация это та сфера явлений, которая может сохраняться достаточно долго несмотря даже на то, что факты
могут противоречить ей. Поэтому нарушение выполнения договоренностей может негативно
сказаться не только на дальнейшем взаимодействии с этим партнером, но и с другими, поскольку
информация о степени надежности партнеров быстро распространяется.
Часто на анализ переговоров просто не остается времени. В лучшем случае подводятся итоги
содержательной части - что было сделано. Вопросы же о том, как были достигнуты договоренности,
участники переговоров зачастую не рассматривают вообще. Такое игнорирование анализа
процессуальной стороны может впоследствии обернуться неудачами и содержательного плана.
Поэтому каждый раз по завершении переговоров их участникам целесообразно обсудить следующие
вопросы:
- что, какие действия способствовали успеху переговоров;
- какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;
- что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;
- какие неожиданности возникли в ходе ведения переговоров;
- каково было поведение партнера на переговорах;
- какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других
переговорах.
Подходы и типы поведения на переговорах
188
Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Помимо хорошего знания предмета
обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную
профессиональную подготовку.
Для участников переговоров главное не иметь набор готовых рецептов, а понимать для чего нужны
переговоры, какие возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций,
возникающих во время переговоров.
В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным
подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся
переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники
переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные
позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами "кто - кого" или "перетягивание
каната".
Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться
торговых уступок до стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой
подход связан со многими негативными моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя
ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних
переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других.
Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции.
Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам "дружеского" к себе отношения и ведет
себя заискивающе. На практике второй подход встречается редко.
Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска
взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты
поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон.
Третий подход может быть назван партнерским. Сказанное вовсе не означает, что в поведении
партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан
на теории "разумного эгоизма", развитой французскими мыслителями ХVIII века. Эта теория
развивает идеи сознательного подчинения собственных интересов общему делу с тем, чтобы общий
"выигрыш" позволил реализовать уже личные интересы.
В основу подхода, получившего название "совместный анализ проблемы", положены два
принципа теории "разумного эгоизма":
- тщательный анализ интересов, в т.ч. собственных;
- собственные интересы реализуются полнее, если партнер достигает своих интересов.
Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами.
Только "открыв карты", можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений
должна сочетаться с необходимостью сохранять коммерческие тайны.
На практике трудно встретить "чистые" варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить
об ориентации участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь,
индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские
отношения.
Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода "грязные уловки".
Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать. Одно из старых правил состояло в
"максимальном завышении начального уровня". В ходе переговоров один из партнеров
стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал
включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая
это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.
Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает
недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для
его использования.
Другой прием, близкий к описанному - "расстановка ложных акцентов в собственной позиции" и
как один из вариантов этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот
тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность
в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для
данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это
делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить
необходимые решения по другому, более важному вопросу.
189
Прием "вымогательства" также близок к только что описанным приемам завышения начальных
требований и расстановке ложных акцентов. Различия скорее в том, когда эти приемы используются.
Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство
обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот
прием называется "выдвижением требований в последнюю минуту", поскольку нацелен именно
на завершающий этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически
становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она
исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых
договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно в
этом случае, можно получить некие уступки от партнера. Но какими будут после завершения
переговоров отношения между их участниками представить не трудно. Более того, репутация в
современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей
и преимуществ.
В более широком контексте прием "вымогательства" по своей природе близок другому приему "постановке партнера в безвыходную ситуацию". Довольно образно этот прием описан
американским исследователем - Т.Шеллингом. Два грузовика мчатся навстречу друг другу по узкой
дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго
водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него.
Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить
себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой - вызывает отрицательную оценку своего
поведения с этической точки зрения. На переговорах - поставить партнера в безвыходную ситуацию
– это, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет
прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, но не обойдутся ли они
потом втридорога?
Довольно часто в рамках концепции торга, кроме вымогательства и постановки партнера в
безвыходную ситуацию, используются другие приемы, связанные с оказанием на него давления.
Один из них - "ультимативность требований": либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо
мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума - это уже не переговоры, а
попытка решить проблему в одностороннем порядке. Другой тактический прием - "угроза". В
принципе отличие этих двух приемов состоит в том, что, если первый относится к предложениям, то
угрозы могут быть выдвинуты по любому поводу.
"Выдвижение требований по возрастающей." Видя, что партнер соглашается с вносимыми
предложениями, выдвигают все новые и новые. Эта тактика, например, была использована премьерминистром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты
воздушных и морских баз. Каждый раз, когда Великобритания считала, что соглашение уже
достигнуто, ей говорилось: "Да, конечно, согласны, но есть еще проблема". В итоге эти небольшие
проблемы обернулись для нее 10 миллионами фунтов стерлингов или гарантированием работы для
всех докеров и рабочих баз на протяжении всего действия этого договора.
Еще один прием - "салями". Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и
т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями - отсюда и название.
Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым "раскрыть свои карты", а там уже в
зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема
оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу.
"Дача заведомо ложной информации или блеф". В целом этот прием исчезает из арсенала
средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать
легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.
Назовем еще два приема. Один из них - "отказ от собственных предложений", когда партнер готов
пойти на их принятие. Цели здесь могут быть различными: и затягивание переговоров, и попытка
"выторговать побольше", и нежелание вообще чего-либо решать с помощью переговоров. Другой
тактический прием - "двойное толкование". Он предполагает следующее. Стороны в результате
переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон "заложила" в формулировки
двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы трактовать соглашение в своих
интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма
большую опасность.
При ориентации на дружеский подход (что все же бывает редко) характерно принятие практически
любых предложений партнера, значительные уступки, при которых ничего не требуют взамен,
"прямое открытие позиций".
190
При реализации сторонами партнерских отношений центральным звеном становится совместный
анализ проблемы, совместное творчество. Чем полнее и глубже будет проанализирована проблема,
тем больше шансов найти разрешение имеющих место противоречий. Поэтому любые действия,
направленные на изучение проблемы, играют положительную роль. Информация о положении дел
должна быть доступна участникам переговоров. При ориентации на совместный с партнером анализ
проблемы надо высказать свою точку зрения, выслушать партнера, сопоставить их.
В большинстве случаев начинать целесообразно с анализа общих интересов и моментов, а через
них выходить на определение возможной общей зоны решения. Даже если стороны, вступившие в
переговоры, находятся в состоянии конфликта, необходимо постараться избежать подчеркивания
различия на начальном этапе ведения переговоров.
Одной из продуктивных тактик ведения переговоров может быть "постепенное повышение
сложности обсуждаемых вопросов". Эта тактика предлагает сначала обсудить наиболее легкие
вопросы. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников
переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей. Использование приема
"постепенного повышения сложности" может быть весьма продуктивным. Решение сначала более
легких вопросов создает благоприятную психологическую атмосферу на переговорах, показывает,
что проблемы, в принципе, решаемы.
К изложенному приему примыкают действия, направленные на "поиск общей зоны решения", т.е.
стороны сначала приходят к согласию относительно содержания совместного документа, иными
словами, определяется зона возможных решений. Достигнув договоренности по принципиальным
вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения. Такое двухступенчатое ведение переговоров
позволяет значительно экономить время.
Заслуживает одобрения разработка и внесение таких предложений, которые бы способствовали
реализации обоюдных интересов, т.е. предложений, на которые партнер мог бы ответить
утвердительно. Иногда, партнер по переговорам согласен с существом предложений, но находит
сами формулировки неприемлемыми.
Конечно, совместный анализ разногласий не предполагает обмен одними комплиментами. Возможны
и необходимы возражения. Однако их смысл принципиально отличен от разногласий в условиях
торга. Там возражения - один из инструментов манипулирования поведением партнера, здесь инструмент анализа проблемы. Важна форма изложения возражений. Они должны быть хорошо
аргументированы и ориентированы не на защиту собственной позиции, а на поиск согласования
интересов.
В ходе переговоров бывает полезно "разделить проблему на отдельные составляющие", а не
пытаться ее сразу решить. Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно ли
достижение договоренности по каждому элементу. Если - нет, то может быть целесообразно вынести
некоторые из них "за скобки", иными словами - не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет
достигнуто всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого частичного
соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было
договоренности.
Иногда действия партнера нельзя отнести к тому или иному подходу. Похожие внешне они могут
иметь различный смысл. В качестве примера может быть приведен хорошо известный прием
"пакетирования", когда несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к
рассмотрению в виде "пакета", т.е. обсуждению подлежат не отдельные предложения или вопросы, а
их комплекс. В процессе переговоров используются два вида "пакета", но один из них отражает
концепцию торга, другой - совместный с партнером анализ проблемы.
Использование "пакета" в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и
малопривлекательных предложений в один "пакет". Автор "пакета" исходит из крайней
заинтересованности партнера в нескольких предложениях из этого "пакета" и надеется на одобрение
всего пакета. Тем самым автор "пакета" открывает свою позицию. После дискуссии стороны приходят
к какому-либо решению.
Иногда "пакет" возникает в результате дискуссии, или предлагается в начале переговоров, если
стороны хорошо знают позиции друг друга. "Пакет", обсуждаемый с партнером, предполагает размен
уступок и увязку его в "пакете".
Другой прием характерен для многосторонних переговоров и предполагает разработку "блоковой
тактики", заключающейся в согласовании действия с партнерами, выступающими единым блоком.
При большом числе сторон, участвующих в переговорах, сначала предлагается найти решения для
части из них и тем самым облегчить поиск конечного решения. В других случаях этот прием
191
используется в прямо противоположных целях, а именно: не дать провести решение путем,
например, выдвижения альтернативного предложения от блока.
Приведенные примеры показывают, что внешне одинаковые действия для участников переговоров
могут иметь различный смысл. Если партнер прибегает к подобным действиям, то необходимо
прежде всего понять, какие цели он при этом преследует.
Как быть, если партнер использует различного рода "грязные уловки", недозволенные приемы? Это
один из основных и, пожалуй, наиболее сложных вопросов, с которыми сталкиваются участники
переговоров. Одно из основных правил при ведении переговоров с партнером, применяющим
подобного рода приемы, - не отвечать взаимностью. Второе, что имеет смысл сделать - это
проанализировать причины, по которым партнер ведет себя "недостаточно честно". В зависимости от
результатов анализа следует в дальнейшем строить и свою линию поведения. Возможно в данной
ситуации целесообразно обратиться к иной альтернативе и решать проблему либо на односторонней
основе, либо совместно с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры.
Поведение, ориентированное на "хлопанье дверьми", не лучший выход из данной ситуации. Оно
осложняет в дальнейшем продолжение диалога.
Наиболее разумное поведение в условиях конфронтационного подхода - попытаться изменить игру,
показав, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить совместные
усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без излишних демонстраций,
рационально и аргументировано.
Некоторые принципы взаимодействия с партнером
Несмотря на то, что переговоры могут выполнять разные функции, использовать их все же лучше по
назначению, то есть для решения проблем. Другие функции могут быть реализованы иными
средствами. Даже для обмена мнениями, точками зрения, взглядами целесообразнее использовать
не переговоры, а консультации, встречи. Это сразу ориентирует партнера на то, что в данном случае
не предполагается принятия совместного решения. Если же в рамках консультаций намечается
выход на договоренности, диалог может быть продолжен в форме переговоров.
Когда необходимость совместного с партнером принятия решения достаточно очевидна и стороны
согласились вступить в переговоры, лучше постараться отойти от конфронтационного типа
взаимодействия. В этом случае найденное решение может быть значительно полнее и в большей
степени отвечать интересам обеих сторон. Поскольку на односторонней основе это сделать
практически невозможно, то и во время подготовки и особенно при ведении переговоров необходимо
показать партнеру целесообразность именно такого подхода, его взаимную выгоду. Какие принципы
здесь могут быть использованы?
Одно из основных правил - никогда первым не применять различного рода приемы, направленные на
конфронтацию, или, как они еще называются, - "грязные методы" ведения переговоров. Позитивное
влияние на ход переговоров часто оказывает внесение конструктивных идей по разрешению
противоречий. Стремление к конструктивности, проявление доброй воли вызывает обычно
аналогичные действия со стороны партнера. Если этого все же не произошло, не стоит спешить с
угрозами и "ответными мерами".
При ведении переговоров необходимо внимательно выслушивать партнера. Если что-либо осталось
непонятным, лучше переспросить, задав прямой вопрос, например, "что Вы имеете в виду под ...?",
либо, переформулировав его высказывание, уточнить, "правильно ли я Вас понял?". Не надо
упускать из виду и детали, полагая, что если они специально не были обсуждены, то их можно
трактовать по своему усмотрению. Лучше возможные двойственные трактовки снять заранее, а не
возвращаться к ним вновь при выполнении взятых на себя обязательств. При этом все же не стоит
абсолютизировать необходимость уточнения позиций. В противном случае переговоры теряют свой
темп, происходит "топтание на месте", что в итоге ведет к атмосфере взаимного раздражения и
неверия в успех переговоров.
Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой
проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать и в другую
крайность - заставлять партнера обсуждать только собственную позицию, собственные идеи.
Переговоры - это диалог равноправных участников.
Вступая в переговоры, стороны вступают в деловые отношения. Межличностные симпатии и
антипатии могут помешать делу. Конечно, данное правило не стоит понимать слишком буквально.
В том случае, если переговоры длятся довольно долго, а решение никак не находится, полезным
может оказаться объявление перерыва. Во время перерыва возможно проведение различных
консультаций, например, внутри каждой делегации. Другим выходом из намечающегося тупика может
192
быть предложение отложить данный вопрос на более позднее время, после того, как остальные
проблемы будут решены.
Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в
ошибочности его точки зрения. Такое поведение может только вызвать раздражение. В этой связи
небезынтересно замечание бывшего президента Французской Республики Валери Жискар д`Эстена в
отношении адвокатов, с которыми ему приходилось встречаться: "Тем, кого принимал, хватало ума
не пытаться переубедить меня. Они давали мне понять, что разделяют мои сомнения и лишь
хотели обратить мое внимание на те моменты, которые, по их мнению, я мог упустить из
виду".
При согласии партнера пойти на уступку не следует рассматривать и в дальнейшем использовать это
как проявление его слабости. Напротив, желательно показать, что подобные действия со стороны
партнера позволяют выйти на договоренности и в этом смысле усиливают позиции обеих сторон.
Особо стоит остановиться на вопросе ведения переговоров с более сильным партнером, т.е. с
партнером, позиция которого объективно сильнее. Часто предстоящая встреча с более сильным
партнером вызывает тревогу и чувство неуверенности. Стоит ли вообще вступать с ним в
переговоры? Если да, то какие здесь могут быть использованы принципы и методы?
Строго говоря, партнеры всегда равны за столом переговоров и точнее было бы сформулировать
вопрос так: как быть в случае, если партнер демонстрирует свою силу, пытаясь тем самым
"выторговать" для себя как можно больше?
Приведем некоторые рекомендации по ведению переговоров с более сильным партнером.
Одним из действий здесь может быть апелляция к принципу. Под принципом в данном случае
понимаются нормы международного права, принцип справедливости или равенства, а также наличие
прецедента в истории отношений между этими партнерами или другими. Главная проблема, которая
здесь возникает, - какой принцип взять за основу. Обычно стороны исходят из разных принципов в
зависимости от того, какой им более выгоден. Желательно заранее готовясь к переговорам,
продумать, что может быть выдвинуто в качестве принципа, из каких принципов будет исходить
партнер, соответственно этому подготовить и проводить аргументацию.
Другим методом ведения переговоров с более сильным партнером является апелляция к
длительным "историческим отношениям" с данной стороной. Смысл его заключается в том, что
более слабая сторона подчеркивает продолжительность хороших отношений с партнером и просит
учесть это. Так, развивающиеся страны при ведении переговоров со своей бывшей метрополией
нередко стремятся подчеркнуть наличие общего языка, элементов культуры, старых традиционных
связей.
Как бы продолжением предыдущего метода является обращение к будущему отношений с
партнером. Менее сильный может указать на вероятность развития отношений на длительный
период в будущем и использовать такую перспективу в качестве основы для призыва к заключению
более разумного соглашения на нынешнем этапе.
Следующий метод ведения переговоров основан на увязке различных вопросов в один "пакет".
Будучи более слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться сильнее по
другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет "сбалансировать" силу сторон.
Для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединиться и образовать
коалицию. Естественно, создание коалиций или каких либо иных форм совместного выступления в
качестве оппонента более сильному партнеру возможно лишь в случае многосторонних отношений.
При крайне жесткой позиции сильной стороны более слабый партнер может использовать
возможность обращения к общественному мнению. Сама по себе такая возможность оказывается
действенным аргументом на переговорах.
Помощь в достижении соглашения с более сильной стороной, особенно при наличии конфликта,
может оказать посредник. Посредник выступает и в качестве своеобразного независимого эксперта
при рассмотрении принципа, к которому апеллируют участники переговоров. В целом же проблема
посредничества является достаточно самостоятельной и представляется необходимым эти вопросы
рассмотреть специально
Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров
Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой
организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это
193
умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к
деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.
Из имеющегося в этой области ведения деловых бесед опыта выделим пять основных принципов,
которые являются универсальными и могут быть применены в любой ситуации.
Первый принцип - привлечь внимание собеседника. Если вы не в состоянии сделать это, если
партнер вас не слушает, зачем вам вообще что-то говорить? (Начало беседы).
Второй принцип - пробудить в вашем собеседнике заинтересованность. Когда партнер проявит
желание к беседе, потому что уверен, что ваши предложения будут ему полезны, это означает, что
он вас будет с удовольствием слушать (Передача информации).
Третий принцип - принцип детального обоснования. На основе вызванного интереса надо
убедить партнера в том, что он поступит разумно, согласившись с вашими идеями и предложениями,
так как их реализация принесет ему и его предприятию пользу (Аргументация).
Четвертый принцип - выявить интересы и устранить сомнения вашего партнера. Если партнер
ведет себя осторожно и не видит возможности применения ваших идей и предложений на своем
предприятии, хотя и понимает их целесообразность, вы должны выяснить и разграничить его
желания (нейтрализация, опровержение замечаний).
Пятый принцип - основной - заключается в преобразовании интересов партнера в
окончательное решение (Принятие решения).
Наряду с этими пятью принципами нужно запомнить несколько следующих рекомендаций по ведению
деловых бесед. Их универсальный характер основывается на таком простом факте, что в любой
беседе вы должны искусно приспособиться к своему партнеру в данный момент, независимо от того,
о каких деловых или личных отношениях идет речь. Рекомендации эти следующие:
1. Заранее напишите план беседы, обработайте наиболее важные формулировки.
2. Применяйте положения психологии о периодическом воздействии на партнера в ходе
беседы, а именно:
- неблагоприятные моменты и факты чередовать с благоприятными;
- начало и конец - только положительные фразы.
3. Помните постоянно о движущих мотивах партнера:
- его ожиданиях;
- преимуществах, которых он добивается посредством этой беседы;
- его позиции;
- его желании самоутвердиться;
- его чувстве справедливости;
- его самолюбии.
4. Избегайте задавать вопросы, на которые собеседник может ответить "Нет", облегчайте
ему "Да - ответ".
5. Повторяйте в ходе беседы, переговоров основные мысли вашего партнера, следите за
своими мыслями и высказываниями, не повторяйтесь.
6. Избегайте отклонений от предмета переговоров и превосходной степени сравнения.
7. Внимательно выслушивайте собеседника до конца, ведь слушать с должным вниманием
то, что вам хочет сообщить собеседник, - это не только знак внимания к нему, но и
профессиональная необходимость.
8. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений вашего партнера. Вспомним свой
собственный опыт: часто ваше мнение складывается до того, как вы тщательно взвесили все
факты. И для вас, и для вашего партнера будет лучше, если вы вместе осознаете это.
9. Избегайте недоразумений и неверных толкований! Ваше изложение должно быть ясным,
наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным. При любой неясности
сразу же безо всякого смущения прямо спрашивайте у партнера, что он все же
подразумевает?
10. Уважайте своего партнера! Ведь техника ведения бесед и переговоров - это общения с
людьми. Будьте внимательны и предупредительны к собеседнику, цените его аргументы,
даже если они слабы.
194
11. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и
тактичны. Помните, что вежливость не снижает определенности просьбы или предложения,
но во многом препятствует появлению у партнера внутреннего сопротивления. Вежливость
должна быть в меру, без лести и подхалимажа. Дипломатичное же поведение предполагает
осторожность, сообразительность и простую учтивость.
12. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура
беседы поднимается.
13. Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших
тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными
возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. Дайте ему время, чтобы он сам
постепенно убедился в правильности ваших положений.
14. Подумайте о тактических приемах ведения переговоров.
15. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или же найдите приемлемый
компромисс.
Не осознав общие закономерности, присущие процессу переговоров, невозможно правильно, с
учетом ваших целей и задач, построить взаимодействие с партнером. На начальных этапах,
приступая к ведению переговоров, не стоит жалеть время на анализ того, что произошло и
происходит на данных переговорах, как строится процесс их ведения. В дальнейшем это будет
сведено до автоматизма и не понадобится столь подробного разбора. Появится то, что обычно
называется опытом ведения переговоров. Однако, чтобы это действительно произошло, придется
потратить немало усилий.
Помните, что практика – лучший учитель. Нельзя научиться вести переговоры, не участвуя в них.
Поэтому при наличии любой возможности, имеет смысл ее использовать. С каждыми новыми
переговорами приобретается опыт, оттачиваются навыки. Представляется, что за переговорами - как
средством урегулирования конфликтных и кризисных ситуаций, а также средством, обеспечивающим
сотрудничество различных социальных субъектов большое будущее. Они приходят на смену
силовым и командным методам, обеспечивая наиболее гармоничное развитие социальной и
экономической жизни. И они требуют уже сейчас специалистов своего дела, обладающих высоким
творческим потенциалом, хорошо разбирающихся в тайнах избранной профессии, умеющих
принимать продуманные и тщательно взвешенные решения.
195