3. Стратегия развития логистической компании

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Экономический факультет
Кафедра менеджмента
Стратегия развития логистической компании
(на примере новосибирского подразделения «Авалон Лоджистикс»)
Выполнил: Кожушко Н.Е.
Научный руководитель: Е.А. Соломенникова
к.э.н., доцент
Новосибирск
2010
2
Содержание
Введение
3
1.Современное состояние логистического рынка
5
1.1 Логистический рынок России
5
1.2 Образование логистической стратегии
10
1.3 Особенности логистической стратегии
14
2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации
16
2.1 Разработка логистической стратегии
15
2.2. Стратегии логистических компаний в зависимости от их роли и мест в цепи
поставок
20
3. Стратегия развития логистической компании (на примере «Авалон Лоджистикс»)
3.1 Характеристика логистической компании «Авалон Лоджистикс»
21
3.2. Стратегия развития «Авалон Лоджистикс» до 2015 года. Приоритетные
направления и проекты
3.3 Эффективность стратегии развития «Авалон Лоджистикс»
24
31
3
Введение
Актуальность темы. Стратегия развития логистической фирмы направлена на
оптимизацию ресурсов компании в управлении основными и сопутствующими потоками.
Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей
эффективности логистики. Стратегия развития может быть построена на основе
максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.
Стратегия развития логистической компании построена на основе минимизации или
максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек.
Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения
стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек
таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше
требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть
логистические
издержки,
обеспечивающие
этот
уровень.
Поэтому
естественным
ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского
сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может
быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества
сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих
логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества
логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны
потребителей.
Предмет: стратегии развития логистической компании и развития логистической
сети компании
Объект: логистические сети на примере «Авалон Лоджистикс»
Цель работы: оценить эффективность текущей стратегии развития логистической
компании и предложить варианты возможной рационализации
Задачи:
 выявить основные тенденции развития логистического рынка РФ;
 выявить особенности стратегии развития логистической компании;
 рассмотреть проблемы и способы организации стратегии развития логистической
компании;
 провести
анализ
текущей
стратегии
логистической
компании
«Авалон
Лоджистикс»;
 предложить варианты возможной рационализации логистической стратегии
компании.
4
Следует также отметить, что разработка стратегии развития логистической
компании — достаточно трудный и длительный процесс, который охватывает различные
стороны деятельности компании и требует знаний по многим вопросам. При ее разработке
можно столкнуться с необходимостью:
 преобразовывать маркетинговые задачи в логистические;
 определять эффективность действующей логистической инфраструктуры;
 разрабатывать потребность в новых складских и транспортных мощностях;
 определять, в какой степени имеющаяся система управления соответствует
поставленным задачам по развитию компании;
 выбирать технологии, позволяющие наиболее эффективно и с наименьшими
затратами, выполнять поставленные задачи;
 применять в своей практике современные достижения в области информационных
технологий и др.
Не существует стандартной логистической стратегии, которую можно было бы
применить к любой компании, так как многообразие компаний и различие в их условиях
работы требуют индивидуального подхода к каждой такой разработке. Однако существуют
методология и подходы, используя которые можно разрабатывать стратегию развития
логистической компании с учетом ее особенностей и специфики.
В частности, в данной работе будет рассмотрена эффективность применения
стратегии развития новосибирского подразделения логистической компании «Авалон
Лоджистикс».
5
1.Современное состояние логистического рынка
1.1 Логистический рынок России
Для развития бизнеса в России сегодня характерно:
 Наличие в продаже широкого ассортимента практически всех видов товаров
на всей территории России.
 Превышение предложения товаров над их спросом.
 Относительная стабилизация цен на товары и общая тенденция на их
снижение (без учета инфляционного процесса и повышения стоимости на
энергоносители на мировом рынке).
 Выдавливание крупными компаниями мелких и средних компаний за счет
более низких цен и меньших расходов на транспорт и складские операции в
расчете на товарную единицу.
 Расширение географии торговых сетей крупных компаний, образованных с
участием иностранного капитала, и постоянное увеличение новых складских
площадей в регионах, в основном ориентированных на эти компании.
Подавляющее большинство российских компаний использовали любые имеющиеся
возможности для развития бизнеса на ближайший период времени (обычно от 0,5 до 1,5
лет). Это было обусловлено нестабильностью в нашей стране в последние 10-12 лет, а
именно: наличием слабой экономики; несовершенным законодательством; сильным
давлением западного капитала на процесс становления государства.
По
мере
совершенствования
законодательства,
укрепления
экономики
и
стабилизации ситуации в стране на российский рынок хлынули сначала торговые, а затем и
производственные иностранные компании. Имея отработанную и опробованную на
практике в других странах стратегию развития бизнеса и обладая большими финансовыми
возможностями, они начали проникать в разные отрасли российской экономики и
создавать инфраструктуру. Крупные иностранные компании имеют разработанные планы
развития как минимум на 5-10 лет. Они работают на основе самых современных
технологий, разработанных в специализированных научных институтах и лабораториях.
Для российских компаний (как торговых, так и производственных) происходящие
изменения на рынке требуют адекватного подхода и перестройки, в первую очередь,
системы планирования и управления производственными процессами в компании,
оптимизации процессов.
Такое изменение ситуации требует от руководителей компаний разработки
тщательно продуманной и рассчитанной стратегии развития как минимум на 3-5 лет, если
они хотят закрепиться на рынке или же просто выжить. Этот временной период позволяет
6
освоить вложенные капиталы в строительство складских и иных объектов. При
планировании деятельности компании на период от 5 до 10 лет появляется возможность
окупить вложенные средства и рассчитать использование объекта для развития бизнеса с
минимизацией расходов.
Практика показывает, что руководство российских торговых компаний, имеющих
филиалы в регионах, чаще всего планирует расширение бизнеса без глубокого анализа
параметров товарных потоков и их географии, без изучения транспортной составляющей,
технологии работы с товарами, без должной оценки складских мощностей, без разработки
комплекса мер по оптимизации поставок.
Такой подход обусловлен недостатком знаний по логистике у руководителей
компаний и отсутствием высококвалифицированных специалистов по логистике в
компании. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике,
полученные на семинарах и конференциях, у многих есть престижные дипломы об
окончании специализированных курсов, но в основном по менеджменту. На этих курсах
дают только основные понятия о логистике, которые и используются при формировании
концепции развития компании. Обычно в ней указывается в общих выражениях, что
повышения эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества
операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций и т.п., но не указано,
каким способом и на каких участках это планируется осуществить.
Рис.1. Участники логистического рынка
7
На данный момент объем рынка транспортно-логистических услуг составляет около
70 - 80 млрд. долларов США.
Рынок логистических услуг России состоит из трех сегментов: перевозок и
экспедирования всеми видами транспорта - около 80%, складских услуг - 15%, услуг по
интеграции и управлению цепями поставок (3PL) - не более 5%.
В настоящее время на российском рынке логистических услуг доминируют
узкоспециализированные
логистические
посредники
(2PL),
которые
оказывают
традиционные виды услуг, носящие явно операционный характер: транспортировка,
складирование, грузопереработка, страхование грузов, и т. д.
Разбивая компании на рынке по типам, можно выделить:
Компании, предоставляющие транспортно-экспедиторские услуги – около 4 тыс.
(зарегистрированы на территории РФ, включая их филиалы в регионах).
Складские операторы – более 760 компаний.
Логистические провайдеры (услуги по экспедированию и ответственному
хранению) – менее 260 компаний.
3 PL провайдеры (логистика и оптимизация бизнес процессов на всей
логистической цепочке) - менее 13 компаний.
Тенденция к увеличению грузопотоков из Китая, Индии приводит к снижению их
на европейском направлении, в связи с чем возникают таможенные и транспортные
проблемы на западной границе.
Состояние
транспортной
инфраструктуры
на
сегодняшний
охарактеризовать только как неудовлетворительное. Оно
день
можно
в значительной степени
тормозит развитие экономики страны. Ежегодные потери российской экономики от
плохого состояния дорог и недостаточного уровня их развития превышают 1,8 трлн. руб.,
или более 2% ВВП. Плохая дорожная инфраструктура приводит к тому, что транспортная
составляющая в себестоимости продукции в России достигает 20%, тогда как в развитых
странах этот показатель не превышает 8%.
Исторически
региональный
рынок
качественной
складской
недвижимости
развивался неоднородно и на сегодняшний день мы наблюдаем абсолютно разную
ситуацию в регионах. Например, особняком на фоне остальных стоит Екатеринбург, в
котором ситуация в сегменте качественной складской недвижимости выглядит даже на
фоне высоко-емкого московского рынка достаточно неплохо. Наиболее сложная ситуация
в настоящее время в Казани, где в 2009 году было введено сразу четыре качественных
складских
объекта (Q-парк, "Биек-тау",
"Прогресс", "Константиновский"). Также
достаточно "рыхлый" рынок в Новосибирске и Санкт-Петербурге. Если проводить
8
объективную оценку уровня вакантных площадей в сегменте качественной складской
недвижимости в этих городах, то значение по-прежнему находиться на достаточно
высоком уровне 25-35% в зависимости от региона.
По рыку в целом можно сказать, что в 2010-2011 годах, по мере стабилизации
мировой экономики и постепенного перехода к росту со стороны производственных и
торговых компаний, ожидается всплеск спроса на профессиональные услуги глобальных
3PL-провайдеров. По оценкам экспертов, восстановление объема рынка транспортнологистических услуг до уровня 2008 года следует ожидать не ранее 2012 года.
Очевидно, что на рынке грузоперевозок после экономического кризиса ситуация
постепенно выравнивается. Место выпавших компаний занимают региональные коллеги. К
сожалению, после передела рынка логистических операторов их качество услуг,
надежность и уровень сервиса существенно снизились.
Отдельно по Новосибирской области на логистическом рынке ситуация такова:
 ведущее место среди транспортных и транспортно-экспедиционных компаний
занимают крупные федеральные перевозчики;
 в Новосибирске продолжается строительство логистических комплексов класса А.
С начала 2010 года сданы в эксплуатацию (полностью или очередями) несколько
объектов совокупной площадью 126 тыс. м2 . Большинство объектов предназначены для
собственных нужд компаний и не предлагаются в аренду (грузовой терминал РЖД, склад
НПО ЭлСиб и др.). Компании, арендовавшие в текущем году значительные площади в
логистических центрах класса А - это, в основном, дистрибьюторы фармацевтического
рынка, косметики ( торговые марки Nivea и Oriflame), экспортеры продуктов питания, а
также
производители
отделочных
материалов
(компания
Tarkett
и
др.).
Все
международные и сетевые компании, размещая склад в Новосибирске, рассматривают
город как международный транспортный узел и организуют распределительные склады предполагается, что склады в Новосибирске будут обслуживать не только потребителей в
городах Сибирского региона и Дальнего Востока, но и Казахстан, Среднюю Азию в целом,
и даже Монголию; на южном направлении (выход на федеральную трассу М-52) ведется
активное строительство развязок, третьего моста, планируется кольцевая трасса, и темпы
работ не снижались даже в сложные для бюджета 2008-2009 годы. На севере построен
Северный объезд. И только на западе города (выход на трассу М-51, проходящей недалеко
от ПЛК Толмачево) не запланировано строительства развязок. Сегодня весь транспорт с
этого направления, перемещаясь в сторону Кузбасса, Казахстана, Алтая, вынужден ехать
через город и выстаивать бесконечные пробки в 2 узких местах - на кольце площади Труда
и на мосту к улице Петухова (в народе «тещин язык»), и в ближайшие несколько лет, с
9
введением новых складских объектов, дорожная ситуация на этом направлении будет
только ухудшаться.
На основе имеющейся информации, можно сформулировать SWOT-анализ г.
Новосибирска как транспортного узла:
Преимущества
 Безусловным
преимуществом
является
наличие
в
Новосибирске
международного аэропорта, речного порта, двух крупных железных дорог, а
также шоссейных дорог, которые связывают его со всеми остальными
городами России.
 Основная инфраструктура города достаточно развита, остается лишь уделить
внимание ее модернизации и маркетинговому развитию.
 Расположение Новосибирска в географическом центре России дает ему
преимущество перед другими городами, которые находятся слишком далеко
на восток или слишком далеко на запад.
Недостатки
 Бюрократические проволочки могут привести к тому, что потребители услуг
по грузовому и пассажирскому транзиту предпочтут воспользоваться
услугами другого хаба.
 Попытки сделать Новосибирск транзитной остановкой для авиалайнеров из
Европы в Юго-Восточную Азию вовсе необязательно будут успешными, так
как возникнет конкуренция со стороны уже существующих хабов, таких как
Мумбаи.
 Местное правительство не проявляло большого интереса к крупным
транспортным проектам. Лишь сейчас началась масштабная модернизация
международного аэропорта Толмачево, включающая строительство второй
взлетной полосы, и начаты работы по строительству объездной автодороги.
Возможности
10
 |У Новосибирска есть реальная возможность превратиться в международный
логистический центр.
 Выгодное географическое положение и современный аэропорт – те
показатели, которые могут превратить Новосибирск в один из важнейших
узловых пунктов для туристов.
 Огромным потенциалом обладают и обширные железнодорожные пути,
благодаря которым Новосибирск может стать входом для товаров, идущих с
юга, в частности из Центральной Азии.
Риски
 Несмотря на то что Новосибирск старается позиционировать себя как
транспортный хаб Сибири, ему еще предстоит побороться за это звание с
другими городами.
 Екатеринбург уже установил деловые отношения с авиакомпанией British
Airways, а также с некоторыми другими международными авиалиниями, чего
до сих пор, несмотря на наличие впечатляющего современного аэропорта, не
сумел сделать Новосибирск.
 Если говорить о железнодорожных путях сообщения, то в настоящее время
Иркутск исполняет роль хаба для товаров и пассажиров из Китая, Монголии
и Дальнего Востока.
 Транспортные связи Новосибирска с Центральной Азией, несомненно,
чрезвычайно важны, но и они могут пострадать, если Россия продолжит
ужесточать иммиграционную политику по отношению к странам СНГ.
1.2 Формирование логистической стратегии
При разработке планов по развитию деятельности компании на несколько лет
вперед руководство чаще всего использует стоимостные показатели (по продажам) с
учетом имеющегося опыта модернизации или создания новых торговых объектов. Такие
11
показатели являются обычным рабочим инструментом руководителя при анализе
деятельности компании. При этом планируется увеличение стоимости продаж по годам,
ассортименту и по различным торговым объектам, которые могут быть расположены как в
одном населенном пункте, так и в различных регионах. Эти стоимостные данные
передаются руководителю логистического подразделения, который обычно действует
следующим образом:
Получает план продаж и поставок в стоимостном выражении на текущий год.
С учетом существующего в компании норматива по товарному запасу определяется
периодичность поставок исходя из способа доставки и параметров транспортных средств.
По стоимостным и количественным показателям планируемых поставок и отгрузок
и нормативу товарного запаса определяется возможность складской переработки данного
товарного объема.
Информирование
руководства
компании
о
возможности
(невозможности)
обработать планируемый объем товаров.
Для определения потребности в транспортных средствах и складских помещениях
используется примерный расчет исходя из стоимости товаров и их примерных объемов на
основании предыдущих перевозок и складирования. При этом, конечно, получаются
весьма приблизительные количественные данные. Потребность в складских помещениях
определяется с учетом возможностей размещения товара для хранения. Об осуществлении
других операций с товарами, кроме хранения, мало кто задумывается. Руководителю
компании обычно малоинтересны доводы специалистов по логистике об увеличении
складских площадей, если имеющиеся площади с трудом могут вместить планируемые
товарные объемы. О том, что операции по приемке, комплектации и отгрузке проводятся
либо в проходах, либо под открытым небом, руководство старается не думать, так как это дело руководителя склада.
Как результат – убытки из-за повышения доли некачественных товаров, из-за
потери товарного вида, пересортицы, а также значительные временные затраты на
обработку товаров. Такие убытки фактически запланированы руководством компании.
Отсутствие количественных данных о планируемых товарных потоках, о складских
мощностях и возможности их обрабатывать приводят к дополнительным расходам, а в
конечном итоге к потере конкурентоспособности на рынке.
Только всестороннее изучение возможностей по обработке товаров и определение
потребности в обработке плановых товарных объемов с учетом применения оптимальных
процессов и с использованием более производительного оборудования и технологий
позволит успешно конкурировать на рынке.
12
Благодаря стратегии, согласованной в различных подразделениях и принятой в
компании, руководитель логистического подразделения знает, какие задачи стоят перед его
подразделением; как и когда их нужно выполнять; какие будут расходы и затраты и кто
участвует в их реализации. Но это то, к чему надо стремиться. Так, рассчитанные объемы
поставок в определенные временные периоды, требующие определенной технологии
обработки и определенного количества сотрудников, позволяют осуществлять все эти
операции оптимальным и экономически целесообразным способом. Изложенный материал
касался промышленных компаний, в которых среди прочих подразделений имеются и
логистические, которые стремятся выстраивать стратегию логистического подразделения в
соответствии с глобальной целью самой компании.
Другая ситуация в компаниях, где нет разработанной стратегии развития компании
и, соответственно, логистической стратегии. Руководители склада и логистического
подразделения пытаются приспособиться к имеющимся возможностям в условиях
значительного увеличения объемов и наличия нерешенных вопросов о том, как их
обрабатывать. В результате имеют место следующие негативные ситуации:
• слабая система учета движения товаров, которая позволяет нечистым на руку
сотрудникам обогащаться;
• наличие нерациональных операций с товарами – дополнительные перемещения и
перегрузки товаров;
• увеличение количества бракованных товаров по вине сотрудников склада,
которым приходится работать в стесненных условиях, и из-за погодных условий, так как
часть операций с товарами осуществляется на открытом воздухе;
• увеличение ошибок в подборе заказов и отгрузках, что вызывает нарекания со
стороны клиентов и требует дополнительных усилий по исправлению ситуации.
Можно рассмотреть и третий вариант, когда промышленные компании передают
выполнение логистических функций на аутсорсинг, т.е. логистическим компаниям.
Для достижения целей по оптимальному использованию имеющихся сил и средств,
минимизации затрат и повышению конкурентоспособности необходим учет всех факторов,
в том числе и разработка программы достижения поставленных задач - плана развития.
Выбираемая стратегия развития логистической компании должна, с одной стороны,
соответствовать корпоративной стратегии, с другой – основываться на определенной
концепции логистики. Например, если компания применяет корпоративную стратегию
концентрированного роста за счет расширения географии рынков сбыта, то в качестве
такой стратегии может быть выбрана, например, стратегия минимизации инвестиций в
логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и
13
логистического менеджмента. Основные направления реализации такой стратегии будут
заключаться в использовании логистических посредников в дистрибьюции, создании сети
региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в
выделенных регионах сбыта и создании распределенной информационной системы,
поддерживающей логистику.
Результатом функционирования стратегически ориентированных компаний стало
появление интегральных логистических менеджеров, которые начинают тратить все
меньше времени на внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую,
виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.
Можно выделить два разных типа производственных компаний:
первые отдают предпочтение собственному логистическому комплексу в структуре
компании;
вторые
активно
работают
с
логистическими
посредниками
от
простых
транспортных компаний, до практически полного аутсорсинга через 3PL (Third party
logistics) компании.
Современная практика менеджмента характеризуется все более интенсивным
переходом от управления отдельными логистическими функциями или операциями к
управлению бизнес-процессами, как наиболее адекватным объектом внедрения концепции
интегрированной логистики. При этом под логистическим бизнес процессом понимают
взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при
управлении
товарными
и
сопутствующими
потоками)
в
результат,
задаваемый
логистической стратегией фирмы. Этот результат обычно определяется в соответствии с
ключевыми факторами логистики: общими затратами, временем исполнения заказа,
качеством потребительского сервиса и другими. Управление логистическими бизнеспроцессами требует достаточно высокой степени организации менеджмента компании и
стимулируется имеющимися корпоративными интегрированными информационными
системами, класса ERP/CSRP/ASP.
Наконец, базисную платформу иерархической структуры логистической системы
(ЛС) компании составляют логистические функции и операции, набор которых является
достаточно большим и индивидуальным (в смысле расстановки приоритетов) для каждой
фирмы. Здесь необходимо подчеркнуть, что любая выделяемая операция (тем более,
функция) должна учитываться и контролироваться в системе логистического мониторинга
фирмы с позиций затрат, трудоемкости, времени выполнения и должна быть закреплена за
соответствующим персоналом логистического менеджмента компании.
14
Таким образом, рационально выбранные и построенные логистические стратегия и
технологии фирмы должны быть способны связать воедино и улучшить взаимодействие
между базисными функциональными сферами организации бизнеса, такими как
снабжение, производство, маркетинг, дистрибьюция, организация продаж. При этом
логистический менеджмент может обеспечить эффективную поддержку корпоративной
стратегии, сглаживая внутрифирменные противоречия между закупками, производством,
маркетингом,
финансами
и
продажами
и
оптимизируя
межорганизационные
взаимоотношения с логистическими посредниками.
1.3 Особенности логистической стратегии
Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании
при управлении основными материальными
потоками.
Стратегические
цели
и сопутствующими информационными
задаются
с
помощью
одного
или
нескольких
ключевых/комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия
может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких
(многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей.
В терминологическом словаре А.Н. Родникова логистическая стратегия определена
как «стратегия долгосрочного планирования (на уровне предприятия или района)
размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие
элементы инфраструктуры; формирования длительных хозяйственных связей, методик
расчета за логистические операции и другие элементы хозяйственного механизма на
перспективу» [3].
А.И. Семененко трактует логистическую стратегию как «стратегию экономической
(предпринимательской) структуры, т.е. обобщенную модель действий, необходимых для
достижения главных (долгосрочных) целей путем координации и распределения ресурсов
структуры (компании, фирмы) на основе ее логистизации» [4].
В
обоих
приведенных
определениях
отражены
основные
моменты,
характеризующие логистическую стратегию фирмы при построении ЛС. С учетом
концептуальных положений, изложенных выше, можно дать следующее определение:
логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление
развития
логистики,
межфункциональной
касающееся
и
форм
и
средств
межорганизационной
ее
реализации
координации
и
в
фирме,
интеграции,
сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными
целями. Логистические стратегии построены на основе (минимизации) максимизации
одного ключевого показателя, например, общих логистических издержек. Однако при этом
необходимо (как и для большинства задач однокритериальной оптимизации) ввести
15
ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для
стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем (системой
показателей) будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше
требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть
логистические издержки, обеспечивающие этот уровень.
Таким
образом,
естественным
ограничением
(задаваемым
корпоративной
стратегией) является ограничение (нормативы компании) на базовый уровень качества
потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических
издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень
качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации
общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров
качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны
потребителей. Желание учесть большинство ключевых факторов в логистической
стратегии,
очевидно,
приводит
к
необходимости
применить
методологию
многокритериальной оптимизации. Однако применение этого подхода до сих пор
сдерживается рядом причин, связанных в основном с недостаточной разработанностью
методов и информационно-программной поддержкой такой оптимизации, а также с
высоким уровнем неопределенности в ЛС и стохастическими свойствами ее параметров.
16
2. Логистическая стратегия: проблемы и способы организации
2.1 Разработка логистической стратегии
В настоящее время существует множество типовых логистических стратегий,
успешно применяемых многими предприятиями в мире. И тем не менее, по оценке
специалистов, только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко
проработанную логистическую стратегию.
Среди большого числа логистических стратегий, применяемых предприятиями,
можно выделить несколько, наиболее широко используемых в бизнесе при построении
логистической системы.
Первый этап предполагает решение четырех задач: ознакомление всех действующих
и потенциальных партнеров предприятия с требованиями намеченной к созданию
логистической стратегии; учреждение рабочей группы, ответственной за реализацию
логистической стратегии предприятия; первоначальная оценка уровня выполнения
предъявляемых к логистической стратегии требований; проведение совещания всех
участников и определение задач, стоящих перед каждым участником и сроком их решения.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии
логистики необходимо использовать:
заявление о корпоративной стратегии компании;
данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
данные SWOT-анализа;
данные аудита логистических процессов компании. Результатом первого этапа
являются:
отчет по результатам диагностики текущего состояния;
рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированные и
презентованные высшему руководству менеджером по логистике;
согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.
Второй этап направлен на подбор потенциальных партнеров, надежных и
нацеленных на долговременное сотрудничество.
Третий этап начинается с образования совета по продвижению логистической
стратегии.
В качестве управляющего советом выступает генеральный директор предприятия.
Аналитический отдел состоит из специалистов по логистике, которые подчинены
начальнику отдела. Внешние консультанты – это представители консалтинговых фирм,
сопровождающих проект. В качестве экспертов выступают сторонние специалисты;
17
юристы обеспечивают проведение экспертизы, а экономисты и аналитики рассчитывают
экономическую целесообразность участия логистической компании в цепи поставок.
Сущность этого этапа в том, что участники проекта предоставляют отчёты о
текущем состоянии и рассматривают возможности стратегии развития логистической
компании на заседании совета.
Четвёртый
этап
предполагает
проведение
заседания
совета,
на
котором
рассматриваются и обсуждаются варианты желаемого развития стратегии с учетом
требований каждого из участников/партнеров.
Пятый этап состоит из формулирования требований к проектируемой стратегии
предприятия.
Шестой этап устанавливает бюджетные расходы на реализацию проектируемой
стратегии, сроки и графики её внедрения, на нужные материальные ресурсы, персонал.
Этап завершается определением источника финансирования проекта.
Седьмой этап – самый главный, потому что нацелен на выполнение намеченных
задач и процедур по реализации логистической стратегии.
Восьмой этап предполагает сравнение полученного результата с планируемым. В
случаях отклонений в результатах выявляются их причины и разрабатываются
мероприятия по достижению поставленных целей.
Девятый этап состоит в оценке деятельности партнеров – участников проекта,
принятии решений о продолжении деятельности каждого из них или выводе из состава
участников [8].
Таким образом, любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они
реализованы.
В общем случае, как правило, стратегия отсутствует, имеется лишь бизнес-план с
описанием намерений заняться бизнесом в том или ином сегменте рынка. Потенциальные
собственники приглашают профессионалов или самостоятельно начинают заниматься
организацией работы компании, а именно решают юридические вопросы, выстраивают
технологические процессы, занимаются подбором персонала, созданием инфраструктуры
компании и т.п. На свет появляются первые нормативные документы компании:
оргструктура, должностные инструкции, описания некоторых технологических процессов,
методические рекомендации и проч. Они создаются для того, чтобы организовать работу
компании, обучить сотрудников, очертить круг их обязанностей, описать взаимосвязи в
процессах, установить регламенты выполнения операций, определить порядок работы с
клиентами и т.п. Затем, на первый план, выходят вопросы, связанные с распределением
ответственности, измерением результативности выполнения процессов и проектов,
18
мотивацией сотрудников, тиражирования технологии деятельности в филиалах и
представительствах, организация информационного взаимодействия с клиентами и
партнерами и т.п. Но самое главное – это постоянная необходимость управлять компанией,
а для того чтобы эффективно управлять, необходимо понимать не только что и как
происходит в компании, но и в ее внешнем окружении, а понимание должно основываться
на
знаниях
и
непротиворечивой
информации,
поставляемой
соответствующими
информационными системами.
Знания, аккумулированные в нормативной документации и информационных
системах, по сути, и представляют собой стандарты организации бизнеса компании.
Стратегия развития логистической компании (СРЛК) – это то, что в совокупности с
корпоративной культурой образует основу бизнеса любой компании. От прочности этого
фундамента во многом зависит конкурентоспособность и безопасность бизнеса, т.к.
корпоративные стандарты, по сути, являются теми сокровенными знаниями о бизнесе
компании и способах его ведения, обеспечивающими стабильность и успешное развитие
компании в выбранных секторах рынка.
Если говорить в целом, то основной целью разработки стратегии развития является
повышение эффективности деятельности компании, обеспечение успешного развития ее
бизнеса.
Для этого необходимо сформировать единую корпоративную базу знаний
(информационную среду) для организации, управления и развития бизнеса компании за
счет формализации и отчуждения знаний сотрудников на объективный носитель
информации через единый язык и технологию управления корпоративными стандартами.
База знаний содержит описание структур и процессов деятельности компании,
необходимых для обеспечения организации, управления и развития бизнеса компании,
обучения сотрудников (тиражирования знаний) и автоматизации процессов компании.
Такая формализация знаний, в том числе снижает затраты на управление компанией, а
также является предпосылкой успешного построения эффективной системы менеджмента
качества и последующей сертификации на соответствие международному стандарту ISO
9001:2000.
Обычно руководители сразу вспоминают про организационную структуру,
должностные инструкции, номенклатуру дел, документооборот компании. Перечень
объектов стандартизации зависит от уровня руководителя и определяется задачами,
стоящими перед компанией в целом, что, в свою очередь, определяется уровнем развития
организации, как бизнес-системы. При системном подходе к управлению компанией
можно выделить следующие классы или объекты стандартизации:
19

цели;

организационная структура;

ресурсы;

процессы;

показатели;

услуги;

финансы;

документы;

ИТ-инфраструктуру;

проекты.
Все перечисленные объекты связаны между собой и образуют устойчивую бизнессистему компании. Обязательными разделами стандарта являются: назначение, область
применения, термины и сокращения, ответственность, ссылки на связанные документы
(внешние, внутренние стандарты или шаблоны рабочих документов), срок действия,
процедуры внесения изменений и контроля. Стандарт описывает не только структуру и
процессы объекта, но и место (контекст) объекта среди других объектов управления
компании. Например, методологическая инструкция описывает технологию выполнения
процесса и его связь с другими процессами компании.
При
формировании
СРЛК
необходимо
учитывать
требования
внешних
международных, государственных или отраслевых стандартов. Одним из самых известных
международных стандартов является стандарт ISO 9001:2000, который определяет
следующие требования к системе управления компанией:

Внимание - на заказчика (клиента);

Ведущая роль руководства в улучшении бизнеса;

Вовлечение сотрудников в процессы управления;

Процессный подход к организации деятельности;

Системный подход к управлению компанией;

Постоянное улучшение структуры и процессов компании;

Принятие решений, основанное на объективных фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами.
Другим известным стандартом, описывающим методику процесса управления
проектами, является PMBOK (Guide 2000), который определяет обязательные этапы
проекта (инициация, планирование, выполнение, контроль, завершение) и задает
требования к знаниям менеджера проекта.
20
Для построения систем стратегического управления, наиболее продвинутой в
настоящее время, является методология Balanced Scorecard (BSC), обеспечивающая
построение сбалансированной системы показателей деятельности, связь стратегии
компании с операционной деятельностью.
Форма представления корпоративных стандартов определяется в шаблонах
нормативных документов (НД). При автоматизированной технологии формирования
корпоративных стандартов оптимальной является графическая и табличная форма
представления информации. Конкретная структура таблиц и моделей, а также принципы
построения
и
использования
бизнес-модели
определяются
в
Положении
по
моделированию деятельности компании.
Бизнес-модель компании представляет собой базу знаний о деятельности,
объединяющую
в
структурированном
виде
всю
корпоративную
нормативную
документацию. Бизнес-модель компании может быть построена с использованием
комплекса программных продуктов ARIS (разработчик компания IDS Scheer AG).
Имея
единую
бизнес-модель
компании,
построенную
с
использованием
программных продуктов ARIS, достаточно просто формировать и поддерживать в
актуальном состоянии необходимые для деятельности компании нормативные документы.
Но мало разработать СРЛК, их необходимо еще и внедрить в деятельность
компании, а затем контролировать и управлять. А это гораздо сложнее и ответственнее
самой разработки.
Для успешного внедрения СРЛК в деятельность компании необходима постоянная
поддержка со стороны руководителей и собственников компании, а при разработке
проектов, например, необходимо их непосредственное участие.
Надо понимать, что нельзя непосредственно управлять стратегией, процессами или
проектами, ими можно управлять только через соответствующих людей. Поэтому
критическим фактором успеха является организация мотивации и непрерывного обучения
всех сотрудников компании, формирования корпоративной культуры и духа непрерывного
совершенствования. Особое значение имеет обучение менеджмента компании вопросам
качества, моделирования, методологии управления проектами и процессами, принципам
стратегического менеджмента.
Использование
методологии
проектного
управления
позволит
повысить
эффективность процесса разработки и внедрения СРЛК [1].
После внедрения важно организовать контроль, как за использованием стандартов,
так и за их актуальностью. С целью оценки, с одной стороны, работы СРЛК, с другой
стороны - актуальности нормативной документации в компании периодически проводятся
21
внутренние аудиты, результатом работы которых является планирование соответствующих
корректирующих мероприятий, направленных на оптимизацию процессов или на
актуализацию нормативных документов. Разработка, внедрение, контроль и коррекция
(актуализация) СРЛК, по сути, представляют собой цикл управления, который включает в
себя проведение внутренних аудитов и проектов по оптимизации деятельности компании.
Бизнес постоянно развивается, меняются как внутренние, так и внешние условия
деятельности компании и соответственно неизбежно изменяются и корпоративные
стандарты. Очень важно следить за их актуальностью, чтобы они соответствовали текущей
деятельности компании. Стандарты актуализируются или пересматриваются либо по
инициативе владельца процесса, менеджмента компании, либо по итогам внутреннего
аудита, либо по истечению срока действия стандарта, указанного в журнале регистрации
НД. Здесь важно отметить, что необходимо актуализировать не только НД, но и шаблоны
записей процессов, т.е. шаблоны рабочих документов, таких как форма заявки,
коммерческого предложения, договора, акта выполненных работ и т.д. Процедуры
управления нормативными документами и записями процессов регламентируются
соответствующими методологическими инструкциями.
В условиях достаточно интенсивного развития рынка логистических услуг в России
и с дальнейшим развитием технологий роль СРЛК в деятельности компании на
современном
этапе
возрастает
многократно.
На
российский
рынок
выходят
высокотехнологичные иностранные компании, что будет еще более способствовать
усилению конкурентной борьбы. Так что без использования современных бизнес и
информационных технологий делать бизнес на рынке логистических услуг станет просто
невозможно уже в ближайшее время. Информационные технологии сегодня не только
обеспечивают поддержку бизнеса, но и становятся частью бизнеса логистических
компаний, создавая конкурентные преимущества в условиях современного рынка.
22
2.2. Стратегии логистических компаний в зависимости от их роли и места в
цепи поставок
Логистические компании могут работать в разных нишах цепи поставок, начиная
от доставки сырья субподрядчикам и заканчивая управлением цепью поставок какоголибо производственного комплекса целиком, от доставки сырья до развоза готовой
продукции [2].
Рис. 2. Производственно-логистическая сеть
23
В зависимости от того, какое место занимает логистическая компания в цепи
поставок (рис. 2) определяется основная стратегия её развития. Для небольших компаний
осуществляющих, например, развоз готового сырья по потребителям будет эффективна
стратегия направленная на расширение материальной базы, для крупных компаний
осуществляющих доставку сырья или работу со складскими терминалами - усиление
информационной составляющей и т.д. Логистическим компаниям обслуживающим сразу
несколько частей цепи поставок будет выгодно выделить ключевых партнеров по цепям
поставок.
Немаловажный момент, какая компания является центральной, - т.е. компанией, чье
руководство определяет структуре цепочки поставок, такой будет сетевая структура. Её
цель – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности компании, а
также всей сетевой структуры цепочек поставок, включая конечного потребителя. В связи с
этим интеграция и реинжиниринг процессов цепочек поставок должны быть направлены на
повышение общей эффективности и производительности цепочек поставок [5].
3. Стратегия развития логистической компании
(на примере «Авалон Лоджистикс»)
3.1 Характеристика логистической компании «Авалон Лоджистикс»
Компания «Авалон Лоджистикс» может быть охарактеризована несколькими
параметрами. Это Совместное российско-британское предприятие Группы компаний Авалон
(Россия) и инвестиционного фонда Raven Russia (Великобритания).
 Логистический
оператор,
входящий
в
тройку
ведущих
российского рынка комплексных логистических услуг.
операторов
24
Рис. 3. Структура Компании
Предоставляемые услуги:
• Ответственное хранение
• Сортировка и комплектация товаров
• Упаковка, маркировка, пакетирование
• Транспортные перевозки по России
• Доставка в розничные сети
• Экспедиторские услуги
• Таможенное оформление
• Экспортные операции
• Инвентаризация и отчетность
• Комплексное страхование
25
Рис. 4. Функции, выполняемые компанией «Авалон Лоджистикс»
Рис. 5. Стандартная схема работы
26
Секторы промышленности
Рис. 6. Секторы промышленности, в которых работает компания «Авалон
Лоджистикс»
Виды перевозок:
• Морские перевозки через российские и
прибалтийские порты
• Железнодорожные перевозки экспортноимпортных грузов в вагонах и контейнерах
• Автомобильные перевозки (рефрижераторы, евро
фуры, грузовики для перевозки контейнеров и
негабаритных грузов)
• Авиаперевозки в страны Европы, Юго-Восточной
Азии, США и Канады, СНГ
Таблица 1. Планы развития компании «Авалон Лоджистикс»
Таможенный сервис
Транспортная
логистика
Складская логистика
• Расширение спектра
• Построение
• Построение
услуг в области импорта / партнерских
логистической сети на
экспорта Компаниямотношений
с базе
клиентам, работающим на Перевозчиками
20 ключевых городов
рынке СНГ
• Branch directly into the
• Расширение спектра
• Построение модели,
cross border trading
дополнительных услуг
обеспечивающей
• Создание схем
• Презентация сетевых
всестороннюю
управления
решений для Клиентов
прозрачность
транспортным
• Стандартизация
• Организация СВХ на
парком
складских операций
территории
• Внедрение системы
27
логистических
центров
электронного
размещения
заказов и
информационной
системы /
TMS
• Прозрачные и высокоэффективные логистические решения в России и СНГ
• Интеллектуальное лидерство
• Система работы с ключевыми клиентами и презентация программы лояльности
Рис. 7. Ключевые города
Основными проектами компании в настоящее время являются:
Проекты по разработке новых для компании видов логистических услуг.
Проект построения и развития СРЛК. В настоящее время завершен второй этап - в
июне 2010 года компании успешно прошла инспекционный аудит стандарту ISO 9001:2000
и подтвердила сертификат качества от SGS (Швейцария). «Авалон Лоджистикс» проектное
управление внедрением СРЛК организовано на базе программного продукта MS Project
Server, интегрированного в интранет-портал компании.
Проект построения системы стратегического управления по методологии BSC.
Проект бизнес-моделирования компании.
Проекты по развитию корпоративного информационного комплекса.
28
В «Авалон Лоджистикс» внутренние аудиты проводятся группой внутренних
аудиторов в соответствие с планами, утвержденными на заседаниях Комитета по качеству.
Комитет по качеству был сформирован в результате проекта построения системы
менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2000 (сертификат SGS, Швейцария - июнь
2002). В состав Комитета по качеству кроме владельцев процессов входит практически все
руководство компании, так что можно сказать, что Комитет выполняет, в том числе, и
функции Правления компании.
Основными конкурентами на рынке Новосибирска являются «Машкомплект»,
«Складские технологии» («Сибирский грузовой терминал»), «Национальная логистическая
компания» (НЛК), Tablogix, FM Logistic, «Би Лоджистик». Так же можно выделить DHL и
FedEx их позиции на рынке экспресс почты и посылок значительно лучше, чем у
остальных участников компаний.
На рынке Новосибирска «Авалон Лоджистикс» на данный момент предоставляет
услуги ответственно хранения и обработки, где с приходом крупных Российских и
иностранных компаний конкуренция значительно возросла.
Далее приведена структура существующих бизнес-процессов транспортного
обслуживания компании на примере Новосибирского филиала. Для основного бизнеспроцесса управления механизации и транспорта вспомогательными процессами являются
следующие подпроцессы:
•
Планирование деятельности по управлению механизацией и транспортом.
•
Приобретение транспортных средств и средств механизации.
•
Страхование автотранспорта и средств механизации.
•
Регистрация автотранспорта и средств механизации.
•
Осуществление технического обслуживания и ремонта транспорта и средств
механизации.
•
Осуществление контроля за расходованием ГСМ в филиале.
•
Обеспечение безопасности дорожного движения в филиале и охраны труда.
•
Учет и анализ эффективности работы средств механизации и транспорта.
•
Требования к персоналу.
•
Требования к оборудованию и механизмам.
Перечисленные подпроцессы не включают в себя следующие процессы управления,
контроля и обеспечения:
•
Бухгалтерский учет и отчетность.
•
Управленческая отчетность.
•
Административно-хозяйственное обеспечение.
29
•
Управление имуществом.
•
Управление производственной средой.
•
Юридическое обеспечение.
•
Управление персоналом.
•
Управление документацией.
•
Управление информационными технологиями.
•
Управление энергообеспечением.
3.2. Стратегия развития «Авалон Лоджистикс» до 2015 года. Приоритетные
направления и проекты
Стратегия 2015 - сохранение сильных позиций Группы на логистическом рынке
России и повышение доходности «Авалон Лоджистикс». В среднесрочной перспективе
планируется, что все подразделения «Авалон Лоджистикс» должны продемонстрировать
рост, опережающий среднерыночные темпы на 1 – 2 процентных пункта. Предполагается,
что подразделения компании будут находиться в первых строчках рейтингов крупнейших
игроков своего рынка по таким показателям, как прибыльность, цикл оборота денежных
средств, соотношение доходов и стоимости инвестированного капитала. В текущих
экономических условиях, краткосрочным приоритетом компании является эффективное
управление денежными средствами и дальнейшее снижение затрат.
Новая стратегия Группы разработана на основе глубокого анализа слабых и
сильных сторон компании, а также с учетом внутреннего потенциала. Анализ, в котором
принимали участие все подразделения компании, показал, что глобальные инициативы
(Национальный логистический оператор, Складские комплексы класса "А"), предпринятые
компанией в последние годы, имели положительный результат, но их эффективность
можно повысить. В частности, следует уделять больше внимания совместной работе
подразделений, что поможет значительно увеличить доходы за счет более гибкого подхода
к удовлетворению запросов клиентов. Потенциал роста новосибирского подразделения
«Авалон Лоджистикс» проявляется в области «диалог» - маркетинга, электронных
коммуникаций и доставки.
Формировать и контролировать условия для эффективной совместной работы
должен будет Исполнительный Комитет, в который войдут руководители всех
подразделений «Авалон Лоджистикс». С целью повышения ориентированности на
потребности клиентов, будут выделены особые целевые отрасли, такие как медикобиологическая, технологическая и автомобильная. Работа по созданию особых условий для
перечисленных индустрий будет находиться под особым контролем руководства.
30
Инновационная составляющая в логистических решениях будет развиваться силами новой
организационной единицы «Авалон Лоджистикс» Innovations, которая будет отвечать за
управление знаниями в рамках Группы, контролировать соответствие существующей
продуктовой линейки действительным потребностям клиентов, обеспечивать развитие
компании
посредством
внедрения
инновационных
технологий
и
решений.
Все
перспективные идеи и разработки будут сконцентрированы в данном подразделении,
которое будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.
С целью оптимизации масштабов бизнеса с учетом снижения объемов работы и
повышения уровня цифровых технологий, подразделение компании «Авалон Лоджистикс»
в Новосибирске сконцентрируется на улучшении качества предоставляемых логистических
услуг. Особое внимание будет уделено интеграции обычных и цифровых решений в
рамках «диалог»-маркетинга. Также компания собирается ввести систему защищенных
электронных коммуникаций и интегрированные услуги для отправителей и получателей в
офисах. Для достижения поставленных задач подразделение планирует в ближайшие годы
увеличить объем инвестиций. Особое внимание будет обращено на партнерскую
деятельность. Основная цель – укрепить уникальную позицию компании, являющейся
надежным поставщиком безопасных интегрированных услуг в области коммуникаций.
Планируется значительно повысить уровень сопричастности и ответственности
сотрудников. Для развития коммуникаций между подразделениями Группы, будущие
директора должны будут обладать опытом работы в нескольких подразделениях. Укрепить
и развить культуру лидерства позволит внедрение новой системы поощрений, в которой
особое внимание уделяется индивидуальным результатам работы и исполнению личных
обязательств перед клиентами.
Диалог между штаб-квартирой Группы и подразделением в Новосибирске будет
упрощен и конкретизирован. Более тесное сотрудничество финансовых и стратегических
блоков позволит Правлению компании более четко ставить задачи для всей Группы в
целом, чтобы затем конкретизировать их применительно к каждому подразделению.
Процедура финансового планирования будет оптимизирована по срокам, а анализ
результатов деятельности будет строго систематизирован.
Существующие
стратегические
инициативы
органично
дополняют
новые
направления развития Группы. Программа Выбор №1, внедренная в 2009 году и
направленная на повышение лояльности клиентов, а также программа работы на фондовых
рынках, цель которой - получение денежных средств и увеличение доходности, будут
также
активно
развиваться
в
будущем.
В
области
корпоративной
социальной
ответственности «Авалон Лоджистикс» сконцентрируется на выполнении проекта по
31
защите окружающей среды, на оказании помощи в ликвидации последствий стихийных
бедствий и катастроф, а также на выполнении программ в области обучения и образования.
Подводя итог новой стратегии развития компании, можно сделать вывод о том, что данная
стратегия является эффективным инструментом, позволяющим на полную мощность
использовать сильные стороны компании и скрытый внутренний потенциал «Авалон
Лоджистикс». В конечном счете, необходимо обеспечить такое взаимодействие между
подразделениями, которое позволит предоставлять надежный, простой и удобный сервис
каждому из клиентов.
3.3 Эффективность стратегии развития «Авалон Лоджистикс»
Построение логистических бизнес-процессов и эффективное управление ими в
«Авалон Лоджистикс» подразумевает разработку четкой логистической стратегии с учетом
общих и частных целей компании. Это достаточно важный момент в управлении
компанией в целом, поскольку не в последнюю очередь результатом эффективного
логистического менеджмента является формирование конкурентных преимуществ,
позволяющих «Авалон Лоджистикс» вести конкурентную борьбу с другими участниками
целевого рынка, каким является
стратегии
с
оптимальными
DHL, а также поддержание общей корпоративной
затратами
ресурсов
и
обеспечение
стратегической
устойчивости на рынке.
Таким образом, на первое место выходят:
Обработка заказа и обслуживание потребителей. Этот этап позволяет избежать
упущения потенциальной прибыли из-за невозможности качественно обработать заказ и
вовремя отправить его на исполнение.
Управление запасами, выбор мест размещения производственных и складских
помещений (оптимизация затрат на хранение продукции, грузопереработку при
оптимальных показателях качества обслуживания).
В свете выше обозначенных конкурентных целей по снижению затрат на
товаропродвижение
и
повышение
качества
обслуживания
клиентов,
получила
распространение логистическая стратегия, направленная на минимизацию инвестиций в
логистику в
целом и
логистическую
инфраструктуру в
частности
(разработка
транспортной, складской, закупочной логистики). Выбирая такую стратегию, «Авалон
Лоджистикс» выбирает целевой акцент на следующих аспектах:
Снижение затрат на логистику (что, как уже было сказано, может существенно
снизить конечную цену товара).
Увеличение производительности логистической инфраструктуры (что также может
привести к значительной экономии ресурсов компании).
32
Повышение
качества
сервиса
(например,
оптимизация
процесса
доставки
продукции потребителю - немаловажный фактор повышения качества обслуживания).
Поддержание баланса «затраты - качество» и «затраты - сервис».
Эффективное достижение вышеперечисленных целей приводит, в свою очередь, и к
достижению более общих – стратегических – целей компании, таких как:
 Рост прибыли компании (за счет роста продаж, оптимизации и минимизации
расходов, а также более эффективного использования активов).
 Прочная позиция или даже лидерство компании на целевом рынке (за счет
оптимального соотношения «цена-качество»).
 Более высокая доходность капитала, и, как следствие, более высокая цена
акций компании (за счет эффективного использования активов, снижения и
оптимизации затрат и т.д.).
Таким образом, в компании вырабатывается определенная система стратегических и
тактических целей. Причем достижение тактических целей - обязательное условие
корпоративной
стратегии;
логистика
же
непосредственно
является
одним
из
немаловажных инструментов реализации генеральной стратегии «Авалон Лоджистикс».
Управление логистикой в компании «Авалон Лоджистикс» нельзя рассматривать
только как автономный бизнес-процесс, поскольку в этом процессе вступают во
взаимодействие практически все стратегии компании второго уровня – от кадровой до
маркетинговой и финансовой.
Таким образом, для разработки и внедрения эффективной стратегии необходимо
ориентироваться в первую очередь на общие корпоративные цели и генеральную
корпоративную стратегию компании, поскольку именно они должны связывать воедино
все процессы, протекающие в организации. Только в этом случае логистика может стать
эффективным инструментом управления компанией в целом.
Для
Авалон
Лоджистикс
можно
предложить
стратегические цели BSC и ключевые показатели – KPI
I. Корпоративные стратегические цели
1. Финансы (F)
1.1. Увеличение прибыли
1.2. Рост оборота
1.3. Оптимизация расходов
2. Клиенты и маркетинг (С)
2.1. Увеличение доли рынка
2.2. Увеличение удовлетворенности потребителей
следующие
корпоративные
33
3. Бизнес-процессы (I)
3.1. Улучшение процессов по экспедированию грузов
3.2. Улучшение процессов по таможенному оформлению грузов
4. Персонал и системы (L)
4.1. Повышение квалификации персонала компании
4.2. Повышение степени автоматизации компании
II. Корпоративные ключевые показатели
1. Финансы (F)
1.1. Прибыль компании
1.2. Прибыль по услугам экспедирования грузов
1.3. Прибыль по брокерским услугам таможенного оформления грузов
1.4. Оборот по услугам экспедирования грузов
1.5. Оборот по брокерским услугам таможенного оформления грузов
1.6. Доля расходов в обороте по услугам экспедирования грузов
1.7. Доля расходов в обороте по брокерским услугам таможенного оформления
грузов
1.8. Доля накладных расходов в обороте компании
2. Клиенты и маркетинг (С)
2.1. Доля рынка по услугам экспедирования грузов
2.2. Доля рынка по брокерским услугам таможенного оформления грузов
2.3. Индекс удовлетворенности клиентов по услугам экспедирования грузов
2.4. Индекс удовлетворенности клиентов по брокерским услугам таможенного
оформления грузов
3. Бизнес-процессы (I)
3.1. Длительность процессов по экспедированию грузов
3.2. Стоимость процессов по экспедированию грузов
3.3. Качество процессов экспедированию грузов
3.4. Длительность процессов по таможенному оформлению грузов
3.5. Стоимость процессов по таможенному оформлению грузов
3.6. Качество процессов по таможенному оформлению грузов
4. Персонал и ресурсы (L)
4.1. Доля сотрудников компании соответствующих требованиям
4.2. Индекс автоматизации компании