– Тропин Александр Анатольевич УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ОПЕРАЦИОННЫХ
advertisement
На правах рукописи Тропин Александр Анатольевич УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ОПЕРАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук Новосибирск – 2009 2 Работа выполнена в ГОУ ВПО «Новосибирский государственный университет экономики и управления» – «НИНХ» Научный руководитель: доктор технических наук, профессор Фрейдина Елизавета Васильевна Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Джурабаев Кахраман Турсунович кандидат экономических наук, доцент Плеслов Анатолий Алексеевич Ведущая организация: ГОУ ВПО «Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет» Защита состоится 17 декабря 2009 г. в 15-30 часов на заседании диссертационного совета Д 212.169.01 при ГОУ ВПО «Новосибирский государственный университет экономики и управления» – «НИНХ» по адресу: 630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56, ауд. 29. С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Новосибирского государственного университета экономики и управления – «НИНХ». Автореферат разослан «16» ноября 2009 г. Ученый секретарь диссертационного совета В. И. Мамонов 3 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Современный период развития теории стратегического управления характеризуется высоким разделением стратегий по целевым ориентирам: рост, развитие, лидерство по издержкам, дифференциация, гибкое реагирование и другие, и зарождением процесса интеграции стратегий, как метода создания некоторого стратегического единства. Стремление к интеграции особенно ощутимо проявляется в области операционного менеджмента. В фундаментальных разработках ведущих ученых в области операционного менеджмента утверждается, что для создания конкурентных преимуществ бизнеса современный операционный менеджмент должен быть ориентирован на одновременное осуществление, по крайней мере, таких ключевых стратегий, как дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование на изменения во внешней среде. Актуальность объединения стратегий в некоторое единство действий объясняется потребностью экономики в повышении эффективности деятельности промышленных предприятий в условиях интенсивных изменений требований к качеству продукции, усиления конкуренции и роста технического уровня производства. Стремление к интеграции ключевых стратегических ориентиров производства является обсуждаемой задачей, как в теории, так и на практике управления производством. Изучением опыта передовых компаний по развитию процесса интеграции в стратегическом управлении выявлены следующие особенности, вызывающие проблемы для его реализации: первая, отношения между способами реализации ключевых стратегий носят как усиливающий, так и противоречивый характер; вторая, роль катализатора для разрешения противоречий между возможностями дифференциации и снижением производственных издержек должна возлагаться на третью стратегию, ориентированную на эффективную материализацию идеи дифференциации; 4 третья, инструментарий интеграции ключевых операционных стратегий остается недостаточно разработанным для использования его в практике стратегического управления. Степень разработанности научной проблемы. Необходимость разработки операционной стратегии на основе комплекса стратегических приоритетов обоснована в работах таких ведущие учёных в области операционного менеджмента, как Д. Хейзер, В. Стивенсон, У. Скиннер, Т. Хилл, Р. Чейз, Д. Лайкерт, Г.Р. Кремнев, А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. К ключевым приоритетам стратегического управления Д. Хейзером, Б. Рендером и др. отнесены дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование на изменения спроса. Возможность одновременной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам М. Мак-Дональдом и Д. Кэмпбелом доказывается поиском некоторой «точки уравновешивания» их по эффекту. Решение такой дилеммы направлено на поиск способов преодоления противоречий, заложенных в рассматриваемых стратегиях. Несмотря на то, что направление на интеграцию операционных стратегий обосновано и подкреплено результатами успешной работы таких компаний, как «Toyota» и «McDonald’s», инструментарий управления процессом интеграции не раскрыт и его разработка остается актуальной задачей для исследования. Научная идея заключается в том, что для совместной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам необходимо в единстве с ними рассматривать стратегию гибкого реагирования, как способа разрешения противоречий и усиления организационно связанных действий. Целью исследования является разработка концепции и инструментария управления интеграцией ключевых операционных стратегий дифференциации, лидерства по издержкам и гибкого реагирования, обеспечивающих повышение экономической эффективности деятельности промышленного предприятия. Достижение цели исследования определило постановку и решение следующих задач: 5 систематизировать целевые ориентиры, дать авторское представление и обосновать концепцию процесса интеграции ключевых операционных стратегий; обосновать инструмент стратегии дифференциации, позволяющий установить взаимосвязь между требованиями потребителей к качеству продукции и возможностями производства; разработать методику оценки влияния реинжиниринга основного бизнес-процесса на организационную структуру операционной системы; выявить ключевые показатели экономической оценки операционной деятельности, отражающие влияние инновационных преобразований в области дифференциации и гибкого реагирования; апробировать разработанные и усовершенствованные методики и инструменты, провести их опытную проверку и подтвердить эффективность концепции интеграции ключевых операционных стратегии в условиях действующих предприятий. Объект исследования – промышленное предприятие. Предмет исследования – управление процессом интеграции операционных стратегий «дифференциация», «лидерство по издержкам» и «гибкое реагирование». Содержание диссертации соответствует области исследования п. 15.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятия, отраслей, комплексов» Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки). Методы исследования. В диссертации использованы методы научного обобщения, экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий, операционного, структурного и инвестиционного анализа, методы экспертных оценок. Теоретической и методологической основой исследования послужили важнейшие положения, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых следующих научных направлений: 6 стратегическое управление операционной системой: В. Стивенсон, Р. Чейз, Л. Гэлловей, Д. Хейзер, У. Скиннер, Т. Хилл, М. Имаи, Д. Лайкер, С. Джордж, М. Кристофер, Ю.В. Гусев, Г. Р. Кремнев и другие; разработка стратегий дифференциации и лидерства по издержкам: М. Портер, М. Мак-Дональд, Д. Кэмпбел, Дж. Траут, Ф. Котлер, Р. Грант, А. Томпсон, Ж.-Ж. Ламбен, М.Х. Мескон, В.Д. Маркова и др.; обеспечение гибкости операционной системы: В.Д. Самочкин, В.Н. Авдеенко, А.В. Проскуряков, А.И. Анчишкин, В.Н. Васильев, Е.С. Пуховский, Р.Л. Сатановский, М.Х. Блехерман и др.; организация управления, реинжиниринга бизнес-процессов и реинжиниринга организационной структуры: С. Бир, Б.З. Мильнер, А.Г. Аганбегян, Дж. О’Шонесси, Р.Х. Холл, Д.А. Марк, Дж. Харрингтон и др.; оценка экономической эффективности деятельности промышленного предприятия: Д.П. Градов, Д. Шанк, В. Говиндераджан, Б. Райан, Н.С. Пласкова, Д.К. Ван Хорн, В.В. Ковалев, Д.К. Шим и др. Информационную базу диссертационного исследования составили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых, материалы научных изданий и фактические данные о хозяйственной и экономической деятельности, информация о состоянии стратегического управления и перспективах развития технологий предприятий ООО «Красный Восток – Сибирская пивоваренная компания» и ЗАО «Корс». Научная новизна результатов исследований: обоснована концепция интеграции стратегий дифференциации, гибкого реагирования и лидерства по издержкам как процесса, направленного на разрешение возникающих при их совместной реализации противоречий и на усиление стратегического единства; предложен инструмент для разработки стратегии дифференциации, определяющий характеристики качества продукции на основе требований потребителей и возможностей производства, сформированный в контексте подхода «Развертывание функции качества» (подхода QFD); 7 разработан способ проведения сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры, позволяющий установить влияние на систему управления инноваций технического, технологического и информационного характера; предложено учитывать при оценке экономической эффективности инвестиций в реализацию интегрированной операционной стратегии показатели текущей деятельности предприятия: оборачиваемость оборотных активов, продолжительность производственного цикла, рентабельность продаж. Теоретическая значимость результатов исследований состоит в обосновании концепции управления процессом интеграции, разработке инструмента дифференциации, интегрирующего действия в области маркетинга, НИОКР и производства, разработке методики сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и системы управления операционной деятельностью при реализации интегрированной стратегии. Практическая значимость результатов исследований заключается в том, что использование разработанных методик и инструментов управления интеграцией ключевых операционных стратегий предоставляет для предприятий возможности: управлять разнохарактерными действиями при интеграции ключевых операционных стратегий и разработать превентивные решения по устранению противоречий, заложенных в них; определить характеристики продукции в соответствии с требованиями потребителей использованием инструмента дифференциации продукции, определяющего характеристики качества продукции, разработанного в контексте подхода QFD; установить инновационные преобразования основного бизнес- процесса в соответствии с приоритетными для потребителя характеристиками качества продукции и провести сбалансированный реинжиниринг основного бизнес-процесса и организационной структуры; 8 использовать независимо от особенностей деятельности предприятий разработанный инструментарий процесса интеграции, обеспечивающий повышение эффективности деятельности промышленного предприятия. Апробация результатов исследований. Основные научные положения и результаты диссертационного исследования обсуждались на международных научно-практических конференциях: «Качество и полезность в экономической теории и практике» (г. Новосибирск, 2006 г.) и «Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства» (г. Челябинск, 2008 г.), на Всероссийских научнопрактических конференциях: «Организационное проектирование: современные тенденции, модели, технологии» (г. Волгоград, 2008 г.) и «Управление инновационным развитием современных социально-экономических систем» (г. Волгоград, 2009 г.), на ежегодных научных сессиях НГУЭУ (2006-2009 гг.). Реализация результатов исследований проведена, первое, как подтверждение адекватности научного представления процесса интеграции ключевых операционных стратегий реальным организационно зависимым действиям при реализации стратегии компанией ООО «Красный Восток – Сибирская пивоваренная компания»; второе, внедрением разработанных автором методик и инструментов при разработке интегрированной стратегии предприятия по производству обуви ЗАО «Корс». Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ. Объём авторской публикации составляет 3,46 п.л. Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и 12 приложений; библиографический список включает 147 наименований. Основное содержание диссертации изложено на 141 странице и включает 32 таблицы и 39 рисунков, иллюстрирующих содержание работы. 9 Таблица 1 – Развернутая структура диссертации Название главы Название параграфа 1. Состояние и развитие теории стратегического управления операционной деятельностью предприятия. Обоснование концепции интеграции 1.1. Эволюция в стратегическом управлении операционной деятельностью и обоснование направления исследования 1.2. Мировой опыт и основные проблемы интеграции операционных стратегий, обоснование гипотезы исследования 1.3. Систематизация способов осуществления ключевых стратегий как источника информационного обеспечения процесса интеграции 1.4. Проектный подход к разработке и реализации интегрированной стратегии 1.5. Обоснование концепции интеграции и задач исследования по её осуществлению Выводы по первой главе 2. Развитие методических основ и инструментария управления интеграцией ключевых операционных стратегий предприятия 2.1. Разработка и исследование целевых ориентиров процесса интеграции ключевых операционных стратегий 2.2. Обоснование инструмента стратегии дифференциации 2.3. Развитие методики сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и системы управления 2.4. Анализ влияния факторов внешней среды на выбор ведущей в интеграции ключевой операционной стратегии 2.5. Оценка экономической эффективности будущего состояния предприятия, определяемого интегрированной операционной стратегии Выводы по второй главе 3. Формирование и результаты реализации интегрированной операционной стратегии в условиях действующих предприятий 3.1. Постановка экспериментальных исследований 3.2. Подтверждение концепции и апробация инструментов интеграции ключевых стратегий операционной деятельности ООО «Красный восток – СПК» 3.3. Опытное использование концепции и инструментов формирования интегрированной операционной стратегии предприятия ЗАО «Корс» Заключение Список использованной литературы Приложения 10 ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Обоснована концепция интеграции стратегий дифференциации, гибкого реагирования и лидерства по издержкам как процесса, направленного на разрешение возникающих при их совместной реализации противоречий и на усиление стратегического единства. Обобщение исследований по применению процесса интеграции в стратегическом управлении позволило выделить факторы, обусловившие его развитие: непрерывные изменения требований рынка к качеству, ассортименту и формату продукции, следования которым определяет модернизацию производства преобразованием его в гибкую систему; успехи в создании высокопроизводительных технических средств, автоматизированных технологий и систем управления технологическими процессами, что раскрывает возможности синхронно следователь за изменениями требований рынка; рост объёмов производства и глобализация мирового хозяйства с оснащением его современными наукоёмкими технологиями, позволяющими реализовывать принцип: производить быстро, качественно и дешевле, чем у конкурентов; создание автоматизированных систем менеджмента организации, как стандартов управления, открывающих возможности для принятия быстрых и оптимальных управленческих решений. Процесс интеграции имеет свою историю. От утверждения о необходимости взаимосвязанной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам М. Мак-Дональд перешёл к раскрытию особенностей этого процесса. Для примера на рис. 1 приводится матрица стратегических возможностей в координатах «уровень дифференциации» и «уровень лидерства по издержкам». В ней впервые по характеру кривой, отражающей зависимость между уровнями достижения стратегических приоритетов, появляется возможность утверждать, что исследуемые события содержат противоречия, так как высокой дифференциации соответствует незначительное лидерство по издержкам, низкому уровню дифференциации – значительное лидерство по издержкам. р ре оры ш вн ен о ие е Область заинтересованности П Дифференциация Низкая Высокая 11 Незначительное Значительное Лидерство по издержкам Рисунок 1 – Способы обеспечения конкурентных преимуществ и конкурентной позиции Из результатов исследования, прежде всего, М. Мак-Дональда в условиях компаний «Toyota» и «McDonald’s», вытекает очевидное следствие, что «прорывное» решение по преодолению установленных противоречий между ключевыми стратегиями возлагается на научно-технический прогресс в области технологического оснащения предприятия, который проявляется в создании гибких технологий. Этим суждением обоснована научная идея диссертационного исследования, состоящая в том, что прорыв по реализации рассмотренных ключевых стратегий должен заключаться в поиске способа преодоления противоречий, в качестве которого следует рассматривать подключение третьей ключевой стратегии. Основные её ориентиры в контексте объединения стратегий дифференциации и лидерства по издержкам: первое, разработка и освоение нового продукта высокого качества в кратчайшие сроки и ускоренный вывод его на рынок; второе, удовлетворение требований потребителей в синхронном режиме с изменениями спроса при минимальных затратах на переход или перестроение операционной системы для выпуска нового или модифицированного продукта; третье, сокращение продолжительности производственного цикла. Рассмотренные действия осуществимы стратегией гибкого реагирования. 12 Представление механизма интеграции рассматриваемых стратегий даётся на основе разработанного архетипа. Архетип выражает определённую целостность совокупности действий и их последовательность по упорядоченной реализации способов операционных стратегий. Управление интеграцией, иллюстрируемое архетипом, включает следующие шаги (рис. 2). Факторы спроса и конкуренции - контур разработки стратегии - контур ожидаемого эффекта от реализации - контур реализации интегрированной стратегии и получения эффекта Стратегия 6 дифференциации 1 7 9 7 2 Стратегия гибкого реагирования 4 Стратегия лидерства по издержкам Задержка в реализации стратегии 5 3 8 Задержка в получении эффекта Преобразованный операционный менеджмент Рисунок 2 – Архетип интегрированной операционной стратегии Шаг 1. Непрерывный поиск идеи дифференциации. Шаг 2. Систематизация и обоснование способов инновационных преобразований по дифференциации продукции (дуга 1), представление которой даётся на рис. 3. Шаг 3. Систематизация и обоснование способов гибкого реагирования для материализации идеи дифференциации (дуга 2). Шаг 4. Систематизация и обоснование способов инновационных преобразований по снижению издержек (дуга 3). Шаг 5. Формирование интегрированной «связки» или вариантов интегрированной стратегии и оценка их экономической эффективности (дуги 4-5-6). 13 Цели стратегии дифференциации Максимизация соответствия функционального качества продукции требованиям потребителей Минимизация отклонения числа позиций ассортимента от требуемого рынком уровня Увеличение доли новой продукции Стратегия дифференциации Пакет инновационных преобразований Выпуск обновленной или новой продукции Расширение ассортимента Обеспечение бездефектного производства Обеспечение возможности производства по спецификациям Проекты, обеспечивающие достижение целей инновационных преобразований Рисунок 3 – Систематизация целей и способов инновационных преобразований по дифференциации продукции Шаг 6. Осуществление инновационных преобразований, вызванных дифференциацией (дуга 7) и гибкой технологией (дуга 8). Шаг 7. Осуществление организационных изменений, инициированных инновационными решениями по развитию технологической цепочки, обеспечивающих снижение издержек на операционный менеджмент и достижение целей лидерства по издержкам (дуга 9). Исходя из структуры архетипа, процесс интеграции следует представлять как интегрированную «связку» из некоторого количества способов инновационных преобразований по ключевым стратегиям, находящихся в организационной зависимости. Пояснение такого методического приёма приводится на рис. 4. Инновационные изменения, вносимые способами осуществления стратегий, предложено разделить как инновации в продукцию, информационно-технические и технологические разработки и в организацию управления. Интегрированная «связка» способов реализуется в рамках единого интеграционного проекта. Таким образом, научным результатом изучения и обобщения исследований в области стратегического управления является обоснование концепции интеграции ключевых операционных стратегий и путей по претворению основных ее положений в методики и инструменты осуществления процесса интеграции. 14 Стратегия гибкого реагирования Автоматизация операций и процессов производства, переналадки Стратегия дифференциации Обновление или выпуск новой продукции Расширение ассортимента Внедрение параллельных технологических каналов Расширение диапазона выполняемых операций Инновации, способствующие быстрому перестроению технологии Автоматизация процессов управления Аутсорсинг Стратегия лидерства по издержкам Реинжиниринг технологической цепочки и организационной структуры Расширение масштабов производства Совершенствование технологии производства Повышение загрузки производственых мощностей Аутсорсинг Оптимизация режимов производства Рисунок 4 – Формирование интегрированных «связок» способов осуществления ключевых операционных стратегий 2. Предложен инструмент для разработки стратегии дифференциации, определяющий характеристики качества продукции на основе требований потребителей и возможностей производства, сформированный в контексте подхода «Развертывание функции качества» (подхода QFD). Подход QFD – это методология систематизированного преобразования требований потребителя в характеристики качества продукции и установления взаимосвязи между характеристиками качества продукции, процессами и организацией производства. Разработанный инструмент дифференциации в контексте подхода QFD состоит из комплекта взаимодополняющих матриц, составленных на основе экспертных и статистических оценок. Наполнение информацией каждой матрицы проведено по соответствующим процедурам, цель которых состоит в том, чтобы (рис.5): 1) раскрыть требования потребителей через совокупность свойств продукции с оценкой важности каждого из них (матрица трансформации, процедура 1); 2) определить свойства продукции через совокупность характеристик продукции с оценкой их важности для потребителя (матрица связей, процедура 2 и 3); 3) оценить положение конкурентов на рынке относительно выполнения требований (матрица рыночной оценки конкурентов, процедура 4); 15 4) установить возможности производителя и конкурентов по исполнению продукции с приоритетными характеристиками (матрица технической оценки конкурентов, процедура 6); 5) найти корреляционную связь между характеристиками качества продукции (корреляционная матрица, процедура 5); 6) установить стоимость достижения соответствия между целевыми ориентирами в улучшении качества и фактическими показателями (матрица стоимости, процедура 6); 7) сформировать информационное пространство для принятия решений по качеству планируемой к выпуску продукции и направлению разработки стратегии гибкого реагирования (матрица планирования качества, процедура 7). Процедура 5 Процедура 1 Процедура 2 Корреляционная матрица связи между показателями качества Показатели качества Требования Важность потребителей требования Процедура 3 Матрица связей между требованиями потребителей и показателями качества Важность показателя качества продукции для потребителя Величина характеристики в текущей продукции Оценка важности показателя качества Технический бенчмаркинг Предварительные целевые значения Оценка технической сложности достижения целей Оценка экономической сложности достижения целей Окончательные целевые значения Процедура 3 Оценка Оценка важности важности требований требований Потребительский потребителя с потребителя бенчмаркинг учетом исходя из фактора результатов конкуренции бенчмаркинга Процедура 4 Процедура 4 Процедура 6 Процедура 7 Рисунок 5 – Общий вид матрицы планирования качества Результатом определения характеристик качества продукции является установление целей и обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми зна- 16 чениями показателей качества, определяющих технические и технологические преобразования процессов производства. 3. Разработан способ проведения сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры, позволяющий установить влияние на систему управления инноваций технического, технологического и информационного характера. В основу реинжиниринга организационной структуры положена аксиома о первостепенности инновационных изменений в процессах технологии, как структуре первого порядка, следствием которого являются изменения в организационной структуре, как структуре второго порядка, способствующие нарастанию эффекта от изменений в управляемой системе, в данном случае к снижению производственных затрат. Реинжиниринг основного бизнес–процесса проводится моделированием основного бизнес-процесса в формате IDEF0. К стандартному инструменту добавляется в качестве носителя исходной информации структурная модель технологической цепочки с выделением процессов, подлежащих инновационным преобразованиям (рис. 6). Сырьё, вода, технологические добавки Прием и постановка на учёт сырья и материалов. Входной контроль Подготовка Переработка основного сырья и добавок сырья и рецепта. Установка Загрузка модуля Добавление технологического ... ... деаэрации и культуры оборудования разуплотнения Модуль 2 сусло дрожжей Модуль 1 Создание Автоматизация автоматизированной функций учета ИС подготовки рецепта и отдела закупок и электронных склада сырья и технологических материалов регламентов Использование высокопродуктивного компонента нового поколения Разуплотнение ... Родственные сорта пива различной плотности Модуль 3 Розлив и переналадка линии, упаковка Розлив в стекл.тару Розлив в ... ПЭТ Розлив в кеги Готовая продукция Грузопереработка Модуль 5 Внедрение модулей Автоматизация автоматического функций учета переключения склада готовой каналов розлива, продукции упаковки и этикеровки Модуль 4 Рисунок 6 – Структурна модель технологической цепочки с инновационными преобразованиями, проведенными действующим предприятием Порядок действий по преобразованию организационной структуры выстроен следующим образом: 1) реинжиниринг основного бизнес-процесса включает: построение структурной модели основного бизнес-процесса; 17 построение функциональной SADT-модели; 2) реинжиниринг организационной структуры состоит в построении: матрицы связанности функций операционной деятельности и исполнителей; матрицы распределения ответственности для каждой функциональной области операционной деятельности; модели организационной структуры. 4. Предложено учитывать при оценке экономической эффективности инвестиций в реализацию интегрированной операционной стратегии показатели текущей деятельности предприятия: оборачиваемость оборотных активов, продолжительность производственного цикла, рентабельность продаж. В определении экономической эффективности интегрированной операционной стратегии выделено два уровня: первый, оценка влияния инновационных изменений на системные показатели эффективности управления текущей деятельностью предприятия, второй, оценка эффективности инвестиций в инновационные преобразования. Алгоритм оценки состоит из следующих шагов. 1. Оценка денежного потока по каждому локальному проекту путём разложения его по видам деятельности: инвестиционной, операционной и финансовой. 2. Суммирование денежных средств по видам деятельности каждой интегрированной «связки» и расчет денежных потоков по интеграционному проекту. 3. Вычисление показателей эффективности управления текущей деятельностью предприятия, как подтверждение результативности внедрение инновационных преобразований. 4. Вычисление общепринятых показателей экономической эффективности инвестиций в интеграционный проект: NPV, IRR, PI, ROI. 5. Выбор из множества альтернатив интегрированной стратегии варианта с показателями, значения которых максимально приближаются к показателям «области заинтересованности» предприятия. К ключевым показателям эффективности управления текущей деятельностью предприятия отнесены оборачиваемость оборотных активов (ООА), продол- 18 жительность производственного цикла (Tп ) и рентабельность продаж (RП). Влияние их на экономику предприятия поясняется формулой Дюпона, согласно которой рентабельность оборотных активов (ROA) можно представить произведением двух переменных коэффициент оборачиваемости оборотных активов и рентабельности продаж, т.е.: RОА В ЧП ООА RП , ОА В (1) где В – выручка, ЧП – чистая прибыль, ОА – оборотные активы. Характер зависимости между рассматриваемыми переменными отражается построением кривых безразличия (рис. 7). Цель процесса интеграции, разрабатываемого в настоящей диссертации, состоит не в «перекачивании» фокуса управления на продажи или совершенствование технологии, а в одновременном повышении и оборачиваемости оборотных активов, и в увеличении рента- Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, об./период бельности продаж. Направление возрастания предпочтения Рентабельность продаж, % Рисунок 7 – Кривые безразличия рентабельности оборотных активов Для сравнения результатов расчета эффективности интегрированных «связок» способов реализации стратегий выделены многомерные пространства такие, как «область заинтересованности», «область достижимости» и «область настоящего состояния». Предложено показатели по каждой альтернативе интегрированной стратегии разделить на две целевые группы: одни показатели стремятся к максимуму, другие к минимуму. Пример построения радиальной диаграммы для первой группы показателей проектов представлен на рис. 8. Значения показателей «области заинтере- 19 сованности» определяются по результатам деятельности передовой компании данной отрасли или в соответствии с целевыми ориентирами успешной работы предприятия на рынке. Оборачиваемость оборотных активов (ООА) Рентабельность продаж (RП) 6 10 9 8 5 Чистая прибыль, млн. руб./год 7 6 4 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 NPV, млн. руб. Область заинтересованности 0 5 6 7 8 9 10 11 40 Рентабельность основной деятельности (RОД) Область достижимости 50 60 Доля новых моделей продукции в ассортименте, % Условные обозначения: - Проект 1 - Область фактического состояния - Проект 2 - Граница областей - Проект 3 заинтересованности и достижимости - Проект 4 Рисунок 8 – Соотношение между контурами «области заинтересованности» и «области достижимости» для первой группы показателей, рассчитанных для условий компании «Корс» Практическая значимость научных результатов диссертационного исследования получена экспериментальным подтверждением соответствия разработанной концепции практическим действиям по интеграции ключевых операционных стратегий в условиях компании «Красный восток», что раскрыло возможность перейти от теоретико-методического представления интеграции к разработке интегрированной операционной стратегии для компании «Корс». В условиях компании «Красный восток» цель стратегии дифференциации состояла в обеспечении синхронного следования предприятия по выпуску продукции изменениям требований рынка к качеству, ассортименту и упаковке продукции. Операционная система предприятия исключала возможность её перестройки синхронно с изменениями требований рынка. В результате, реагирование на спрос происходило с запаздыванием. Для решения проблемы обеспечения дифференциации и гибкого реагирования в основной бизнес-процесс внесены информационно- 20 технические и технологические инновации, которые предоставили компании возможность производить продукцию синхронно с требованиями рынка или в «такт с изменением спроса». Результаты инновационных преобразований позволили сократить продолжительность перехода операционной системы на выпуск обновленной продукции с 24 часов до нескольких минут. Проведенный сбалансированный реинжиниринг основного бизнес-процесса и организационной структуры позволил обоснованно исключить дублирующие и излишние функции управления и сократить численность персонала операционной системы на 15%, тем самым, снизить расходы на содержание системы управления. По результатам исследования рынка продукции компании «Корс» дано обоснование по дифференциации продукции: повышение уровня качества и расширение ассортимента. Определение характеристик качества наиболее перспективных моделей продукции, в которых заинтересован потребитель, проведено с использованием разработанного инструмента для дифференциации продукции в контексте подхода QFD. Обоснованы технико-технологические преобразования, открывающие возможность для изготовления продукции, отличающейся технической сложностью. Для гибкого перехода технологии на новые модели продукции рассмотрены проекты: внедрение автоматического раскройного комплекса (проект 1), полное исполнение функций раскроя по аутсорсингу (проект 2), изготовление по аутсорсингу 50% и 40% резаков раскроя – проекты 3 и 4 соответственно (табл.1). Результаты оценки экономической эффективности операционной деятельности предприятия и показателей экономической эффективности инвестиций по проектам (табл. 1, рис. 8) показали, что наилучшим проектом для условий компании «Корс» является модернизация технологической цепочки на основе автоматизации функций раскроя материалов. Реализация проекта 1 исключает подготовительные функции процесса раскроя, что обеспечивает гибкость производства в части расширения ассортимента новой и усовершенствованной продукции. Реинжиниринг основного бизнеспроцесса инициирует реинжиниринг организационной структуры, следствием ко- 21 торого является предложение по сокращению численности персонала операционной системы на 14%. Таблица 1 – Показатели экономической и операционной эффективности деятельности предприятия по интеграционному проекту № 1 2 3 4 1 2 3 1 2 1 2 3 НастояПроект Проект Проект Наименование показателя щее со1 2 3 стояние Показатели эффективности текущей операционной деятельности Показатели первой группы Коэффициент оборачиваемости 4,9 5,7 5 5,3 оборотных активов, об./год Рентабельность продаж, % 6 9,9 6,1 6,6 Рентабельность основной дея5,8 11 7 7 тельности, % Доля новых моделей обуви в ас41 60 60 60 сортименте продукции, % Показатели второй группы Точка безубыточности, тыс.руб. 45 008 34 275 60 696 54 816 Порог рентабельности, тыс.руб. 99 324 82 255 114 768 108 888 Продолжительность производ17 11 17 19 ственного цикла, сутки Показатели экономической эффективности инвестиций в проект Показатели первой группы NPV, тыс. руб. 8 004 5 574 11 301 Чистая прибыль, тыс. руб./год 9 026 18 685 11 433 12 363 Показатели второй группы Дисконтированный срок окупае1 1 1 мости, год Уровень безубыточности, доли ед. 0,61 0,44 0,61 0,58 Численность персонала операци176 152 168 176 онной системы, чел. Проект 4 5,5 6,9 8 50 51 059 105 131 19 12 692 12 958 1 0,56 176 Реализация сформированной интегрированной операционной стратегии в условиях компании «Корс» позволит предприятию: повысить уровень качества продукции; увеличить долю вновь вводимых моделей в ассортимент продукции с 41 до 60%; сократить производственный цикл с 17 до 11 дней и снизить себестоимость продукции на 4%. Ожидаемый экономический эффект определен как доходом от основной деятельности, так и дополнительными доходами, получаемыми от снижения издержек на взаимосвязанных действиях и от сокращения продолжительности производственного цикла, о чём свидетельствует рост показателей рентабельности и оборачиваемости текущих активов компании «Корс». Так рентабельность продаж возросла с 6% до 22 9,9%, рентабельность основной деятельности – с 5,8% до 11%, оборачиваемость оборотных активов – с 4,9 до 5,7 об./год. Полученные результаты позволяют сделать вывод о состоятельности предложенной концепции и эффективности интеграции ключевых операционных стратегий. Разработанный инструментарий может быть использован на промышленных предприятиях различных отраслей промышленности. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах: Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК: 1. Фрейдина Е.В. Модель интегрированной операционной стратегии как управляемое взаимодействие противоречий / Е.В. Фрейдина, А.А. Тропин, А.Н. Юлов / Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социальноэкономические науки, Т. 8, вып.2, 2008. – 0,7 п.л. (в соавторстве, авторских 0,24). Публикации в изданиях: 1. Тропин А.А. Влияние гибкости операционной системы на развитие предприятия / А.А. Тропин // Научные записки НГУЭУ, №2, 2009. – 0,45 п.л. 2. Тропин А.А. К вопросу о формировании интегрированной операционной стратегии / А.А. Тропин // Научные записки НГУЭУ, №4, 2006. – 0,5 п.л. 3. Тропин А.А. Планирование качества продукции как инструмент формирования стратегии дифференциации / А.А. Тропин // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства: сборник материалов VI Международной науч.практ. конф., 25 марта 2008 г. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. – 0,4 п.л. 4. Тропин А.А. Проектный подход к инновационному развитию операционной системы промышленного предприятия / А.А. Тропин // Управление инновационным развитием современных социально-экономических систем. Всероссийская науч.-практ. конф., июнь 2009 г. – Волгоград. – М.: Глобус, 2009. – 0,5 п.л. 5. Фрейдина Е.В. Развитие инструментария системного подхода в планировании качества продукции / Е.В. Фрейдина, А.А. Тропин // Качество и полезность в экономической теории и практике: Материалы Международной научнопрактической конференции, 23-24 ноября 2006 г. / Под ред. д.э.н., проф. В.А. Сибирцева. – Новосибирск: НГУЭУ, 2006. – 0,26 п.л. (в соавторстве, авторских 0,13). 6. Фрейдина Е.В. Сбалансированность реинжиниринга основного бизнеспроцесса и организационной структуры предприятия / Е.В. Фрейдина, А.А. Тропин, А.Н. Юлов // Организационное проектирование: современные тенденции, модели, технологии: Сборник статей Всероссийской науч.-практ. конф. 14 марта 2008 г. – Волгоград: Изд-во ФГОУ ВПО ВАГС, 2008. – 0,65 п.л. (в соавторстве, авторских 0,22). 23 Тропин Александр Анатольевич УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ОПЕРАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Подписано в печать 12.11.2009 г. Формат 60х841/16. Тираж 100 экз. Гарнитура Times New Roman. Усл. печ. л. 1,5. Новосибирский государственный университет экономики и управления 630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56
