Исследовательский проект “Реструктуризация занятости в России” Открытое акционерное общество “Кузбассэлектромотор“

Исследовательский проект “Реструктуризация занятости в России”
Открытое акционерное общество “Кузбассэлектромотор“
(ОАО “КЭМ“)
1.Характеристика предприятия
"Кузбассэлектромотор” является одним из крупнейших в СНГ производителей промышленных
электродвигателей и магнитных пускателей, в основном предназначенных для угольной и химической
промышленности. Численность занятых в 1985 г. - 5 770 чел, в конце 1997 г. - 1 840 чел.
Завод является одним из самых старых в городе, расположен почти в самом его центре, на
пересечении основных городских магистралей.
Предприятие возникло на базе эвакуированного в ноябре 1941 г. с Украины электромеханического
завода.
В начале 60-х годов на заводе было освоено поточное производство большегабаритных и
взрывозащищенных электродвигателей, в 70-80-х гг. осваивалось производство магнитных пускателей,
новых типов двигателей для шахтного оборудования, товаров народного потребления - бытовых
электроплиток и духовок.
В состав предприятия, имевшего до недавнего времени статус НПО, входили головной завод
“Кузбассэлектромотор”, научно-исследовательский институт “НИИВЭМ”, опытный завод. Опытный завод
после ухода в 1987 г. на аренду является самостоятельным предприятием и акционировался отдельно.
Завод “Кузбассэлектромотор” был преобразован в акционерное общество открытого типа в октябре
1993 года, 40% акций находится в собственности федеральной холдинговой компании “РОЭЛТРАНС”,
созданной на базе бывшего департамента электротехнической промышленности и объединяющей пакеты
акций машиностроительных предприятий России. Около 10 % акций при приватизации были закреплены за
областным Комитетом по управлению имуществом, однако в 1995 г. были проданы частному
инвестиционному фонду.
Начиная с 1992 года предприятие переживает трудные времена. До 1992 г. основными потребителями
продукции “Кузбассэлектромотора” были угольные предприятия Украины, но из-за разрыва хозяйственных
связей, ухудшения условий прохождения платежей и т.п. сбыт туда практически прекращен. В последнее
время основными потребителями являются шахты Кузбасса и в меньшей степени - других угольных
регионов России, а также химические предприятия. Для предприятия характерны узкая
специализированность оборудования и оснастки, что не позволяет ему перейти на новые виды продукции.
Впрочем, по мнению многих экспертов, необходимости в перепрофилировании нет, так как в России это
практически единственное предприятие подобной специализации.
Производственная база предприятия физически и морально устарела, и за последние 7-8 лет
практически не пополнялась новым оборудованием. Оборудование со сроком службы от 10 до 20 лет
составляет 41%, свыше 20 лет - 32,5% . К тому же с 1992 года из состава предприятия выделился цех №5
(ныне ОАО “Завод Электродвигатель”), в котором было установлено самое современное и дорогое на заводе
оборудование и который давал, по разным оценкам, около 70% прибыли “Кузбассэлектромотора”.
В области технического перевооружения и реконструкции долгие годы проводился принцип
“затыкания дыр” и “побелки фасада” : до 90% средств на перевооружение направлялось в конечные
стадии производства основных видов продукции, вспомогательные же цеха и обеспечивающие службы
представляли собой печальное зрелище и получали средства только на “косметический ремонт” или замену
совсем уже негодного оборудования на чуть более новое. В результате образовался значительный разрыв в
уровне технологии на разных стадиях производственного процесса. По образному выражению Главного
металлурга, “холили яблочки,позабыв про корни, и дерево незаметно стало засыхать”. К 1997 году в
буквальном смысле стало разваливаться не только оборудование, но здания и сооружения : несколько раз
происходили обрушения частей стен производственных корпусов. Все обошлось без жертв, но были
повреждены силовые кабеля и коммуникации.
В последние шесть лет для предприятия характерна крайняя нестабильность производства, а также
большое количество застаревших социальных и кадровых проблем.
Уже летом 1992 года НПО работало по сокращенной рабочей неделе, в январе - феврале 1993 г.
останавливались многие цеха основного производства, рабочих отправляли в отпуск без содержания. С
сентября опять начались массовые простои всех цехов. Они были связаны отчасти с хроническими
недопоставками меди (медного провода) из Томска, отчасти - резким ухудшением условий сбыта.
Продолжающийся финансовый кризис угольной отрасли привел к тому, что шахты начали самостоятельно
ремонтировать приходящее в негодность электрооборудование, не имея возможности покупать новое.
1994 г. был для предприятия одним из самых тяжелых. Производство, как и прежде, держалось на
уровне 30% мощностей, однако условия сбыта несколько ухудшились. Были бесплодными попытки
восстановить давние хозяйственные связи с Украиной, сделана ставка на внутренний российский рынок. В
2
наибольшей степени пострадало производство НВА ( низковольтной аппаратуры) - оно наиболее
ориентировано на нужды угольной промышленности, и к тому же 65 % продукции НВА потребляла
Украина. До февраля 1994 г. бесперебойно работал только завод товаров народного потребления (ТНП),
однако к весне вследствие всеобщих неплатежей встал и он. В основном предприятие жило продажей
небольших партий двигателей общепромышленного назначения.
В 1994 г. с апреля по июнь цеха работали в 2-3 дневном режиме. Всего же 40% численности в эти
месяцы было в административных отпусках. С лета 1994 г. на предприятии действовали приказы о
сокращенной рабочей неделе, которые продлялись до сентября. В сентябре наметилось улучшение сбыта, и
работники основных цехов были переведены на 5-дневную рабочую неделю. С ноября 1994 года в связи с
остановкой томского завода “Сибкабель” - основного поставщика медного провода для электродвигателей месяц стояли основные цеха.
В 1994 г. предпринимались меры по улучшению сбыта, создавалась дилерская сеть. Инвестиционная
деятельность предприятия была не очень успешной - вложили деньги в производство микродвигателей, но
их сбыт оказался также ограничен, и "Кузбассэлектромотор" был вынужден вернуть вложенные деньги (40
млн). Было внедрено в производство 2 новых пускателя, но они также не нашли рынков сбыта.
В 1995 году, также как и в предыдущем, основные усилия администрации были направлены на
решение главной проблемы - налаживание сбыта продукции. Однако в связи с нарастанием
неплатежеспособности угольных предприятий обострилось положение с оборотными средствами. В начале
1995 г. предприятие лихорадило постоянными угрозами энергетиков отключить электроэнергию из-за
неоплаты, приказом по предприятию был введен запрет обогрева и освещения в определенные часы.
Проблемы с выплатой заработной платы начались на “КЭМЗе” давно. Чековая форма расчетов
внедрена с середины 1992 г. В 1995 году заработная плата выплачивалась с задержкой на 2-3 месяца, в конце
года ситуация ухудшилась, и пошло пятимесячное отставание. К ноябрю 1996 года сложилась ситуация,
когда задолженность по зарплате ( 9 миллиардов рублей) вдвое превышала месячный оборот средств, и на
заводе шла выплата январской (!) зарплаты. При этом все время усиливалась роль “внутренних чеков” когда в заводском коммерческом магазине в счет начисленной зарплаты работники могут брать продукты
питания и ограниченный ассортимент промтоваров. Сегодня выдача натуроплаты стала подавляющей
формой расчета предприятия со своими работниками. (Справка: в конце 1995 года 87% сумм, полученных от
реализации продукции, приходило на предприятие в виде бартера. В ноябре 1996 года “живых” денег
пришло 200 миллионов из общего оборота 4,5 миллиардов, это составляет 4,4%.). Многие работники ( в
основном женщины) активно освоили такую форму существования и немалую часть полученных продуктов
(особенно тех, что продаются по относительно низким ценам) реализовывают за деньги. Однако к середине
1997 года общая неплатежеспособность населения Кемеровской области и обеднение ассортимента товаров
в заводском магазине затруднили “обналичивание” задержанной зарплаты. В 1998 году всем работникам
предприятия были выданы “живые деньги” 2 раза по 300 рублей. Остальные суммы отоваривали самыми
разнообразными товарами : от продуктов питания до мебели и отечественных автомобилей.
Цеха работающих производств функционируют с мая 1993 г. в режиме 4-5 дневной рабочей недели.
Рядовые сотрудники общезаводских отделов и служб с этого же времени переведены на 3-4-дневную
работу, а время от времени часть из них находится в вынужденных отпусках. Руководители служб также
работали неполную неделю, однако по необходимости могли быть привлечены и в другие дни. Метод
планирования занятости “в днях” сменился в апреле 1996 года методом “нормирования человеко-дней” на
каждое конкретное подразделение :
“Например, у меня в отделе 8 сотрудников. Если в этом месяце 21 рабочий день, то фонд
времени на отдел на месяц будет где-то 160 -170 человеко-дней. А мне дают, например, 80 дней в
месяц. Значит, я должна кого-то все время держать на работе, а кого-то отпустить, или всех на
половину рабочего дня приглашать. Это как бы на мое усмотрение. В цехах то же самое - как
начальник цеха решит, но оплачивается только положенный объем времени. А приказ был такой
[ищет в папке]...Вот, приказ “в связи с отсутствием средств для приобретения материалов и
комплектующих, что неминуемо ведет к...
.приказываю обеспечивать работу производств и
подразделений в режиме 50% численности с 1.04 по 30.04”.( начальник отдела)
Такого рода регулирование режима неполной занятости продолжалось весь год и колебалось от 50%
численности до 25% в отдельные периоды (с июля по октябрь 1996 г.). Естественным образом, вследствие
официальной неполной занятости уровень заработной платы не растет, а то и падает - за 1996 год он
практически не изменился и составил 741 тыс. рублей ( среднемесячная заработная плата за 1996 г.) В 1998
году в первый раз произошло абсолютное снижение зарплаты на 30 %
Некоторая уверенность администрации предприятия до недавнего времени отчасти объяснялась тем,
что оно являлось единственным в России, кто производит взрывобезопасное электрооборудование для
угольной, нефтяной, газовой и химической промышленности. Однако за последний год в средней полосе
России и на Урале стали возникать небольшие предприятия - конкуренты, осваивающие некоторые самые
ходовые марки двигателей, и ситуация со сбытом, таким образом, объективно имеет тенденцию к
3
ухудшению. В стратегии руководства предприятия, однако, этот факт пока никак не учитывается. В 1994-95
гг. предприятием был получен бюджетный заказ - разработка и освоение двигателя для российского
угольного комбайна “Кузбасс”, который будет производиться в Нижнем Новгороде на “конверсионные”
деньги “Росугля”. Это заказ удалось получить в начале 1994 г., однако на 1997 г. он был профинансирован и
выполнен только в части инженерной разработки. Следующие стадии - промышленное освоение и выпуск
первых партий – получили самое минимальное продолжение, хотя заказы от желающих поступают. В 1997
году на промышленной выставке в Великобритании этот двигатель получил диплом за 2-е место, было много
заявок в основном от российских заказчиков, однако возможностей для массового производства
предприятие не имеет : нет оборудования, нет соответствующего кадрового обеспечения. В частности,
пробную партию делали практически вручную, “кувалдой и ручной зачисткой” несколько лучших участков
1-го цеха.
Сбыт осложнен еще одним фактором. В последние годы предприятие освоило номенклатуру изделий,
что ранее делались на Украине, а украинцы, соответственно, стали производить ”КЭМЗовскую” продукцию.
И некоторые фирмы - посредники предлагают российским горнодобывающим предприятиям украинскую
продукцию взаимозачетом, за поставки угля. “КЭМ” же, требуя оплаты даже небольшой части заказа
“живыми” деньгами, оказывается в проигрыше. Хотя, по мнению директора, ”если бы хоть 20 % за нашу
продукцию давали деньгами, то можно было бы жить и так”. Пока же заключение договоров с кузбасскими
шахтами осложняется полным отсутствием у них денег, речь может идти только о взаимозачетах.
1996-97 гг завод прожил также крайне неритмично, собственные проблемы дополнились следствием
системного кризиса экономики - ограничениями в подаче электроэнергии, чрезвычайными налоговыми
санкциями, продолжительными остановками предприятий-поставщиков. Темпы и уровень падения
производства за последние 7 лет представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Производство основных видов продукции АО “КЭМ”
( 1991-1996 г.)
Наименование видов
продукции
Электродвигатели
взрывобезопасные
Низковольтная аппаратура:
пускатели
контакторы
Товары
народного
потребления, в т.ч.
электроплита“Тайга”
электроплита “Тайга-21”
электроплита “Эльмета”
Ед.
изм.
шт.
1991 г.
52656
1992 г.
38205
Количество
1993 г.1 1994 г. 1995 г.
12035
10271
11286
шт.
шт.
15823
5157
13313
3331
5879
-
1234
-
шт.
шт.
шт.
48921
9896
16743
53194
3873
12526
52005
3947
675
21842
29
1
1996 г.2
5344
1997 г.
5352
922
291
386
-
428
12
9699
17
-
7931
840
-
8452
864
-
Как видим, к концу 1997 года по сравнению с 1991 годом производство низковольтной аппаратуры
сократилось в среднем в 40 раз ( отдельные виды сегодня практически не производятся), производство
взрывобезопасных электродвигателей - почти в 10 раз, электроплит - в 6 раз.
Динамика падения производства по укрупненным ассортиментным группам хорошо смотрится на
фоне изменения численности ( Диаграмма 1).
Данные по электродвигателям отсюда и далее приведены без учета объема производства в отделившемся цехе №5
(завод “Электродвигатель” )
2 Данные за 10 месяцев
1
4
Диаграмма 1
Динамика производства основных видов продукции и среднегодовой численности
120
бытовые
электроплиты
100
80
электродвигатели
60
40
низковольтная
аппаратура
20
среднесписочная
численность
0
1991
1992
1993
1994
1995
10 мес 1997
96
Во второй половине 1996 года в жизни предприятия происходили события, которые могут в
дальнейшем несколько изменить внутреннюю политику предприятия, не исключая и кадровую. Начало этих
событий было приурочено к годовому собранию акционеров ( май 1996г.) и ознаменовалось выходом на
арену московских “варягов” из холдинга “РОЭЛТРАНС”. Собственно, в мае произошло только одно изменение состава наблюдательного Совета, в котором стали численно преобладать держатели контрольного
пакета акций ( четверо из семи ). Однако после этого на заводе стали проявлять активность члены
ревизионной комиссии, являясь выразителями интересов определенной части ИТР, недовольной
положением дел на предприятии. К этому времени недееспособность администрации стала отчетливо
выраженной, наблюдался небывалый отток кадров, и все надежды связывались уже только с внешними
факторами. В результате в ноябре 1996 года по инициативе ревкомиссии было созвано чрезвычайное
собрание акционеров с присутствием и активным участием представителей из Москвы. Итогом собрания и
событий вокруг него стали кадровые изменения (уход Генерального директора, реорганизация верхушки
экономической службы с увольнением нескольких ключевых фигур, назначение нового главного
бухгалтера), подтверждение нового состава наблюдательного совета и т.п.( более подробно см. интервью)
Опуская детали этой истории, можно сделать только предварительный вывод о том, что произошедшие
изменения не являются кардинальными сами по себе, но по меркам “Кузбассэлектромотора” это почти
революция.
К концу 1996 г. руководство предприятия видело реальные перспективы в реструктуризации
производства в направлении переориентации с угольной на химическую и нефтяную промышленность, т.е.
увеличения доли соответствующих двигателей в общем объеме выпуска:
“Будем проводить и технические мероприятия: смотреть ассортимент, менять его
структуру в части расширения объема двигателей для химической, нефтяной промышленности.
Это отрасли богатые сравнительно. Возможно, будем сначала делать мелкие партии,
организовывать единичное производство (вообще-то у нас массовое производство). Нам сейчас
важно наращивать объем продаж”( директор по экономике, декабрь 1996)
Кроме того, определенные меры предполагается принять по перекомпоновке производственных
площадей, высвобождению их с целью сдачи в аренду или даже продажи:
“У генерального директора была идея такая - у нас есть малая территория, там
расположены четыре цеха и два отдела. Эту территорию надо освободить, переместить цеха на
основную территорию, и место это сдать или продать. А внутри тоже были мысли объединить
сварочный цех и 3 цех (НВА), разместить их более компактно.
Есть у нас незавершенное строительство (жилой дом недостроенный), турбаза,
спорткомплекс. Это тоже можно продать, раз нет средств завершить. Причем это можно
сделать даже без санкции собрания акционеров, этих сооружений нет в уставном капитале
общества” ( директор по экономике).
В феврале 1997 г. новый генеральный директор был вызван на совместное заседание Чрезвычайной
комиссии обладминистрации и межведомственной балансовой комиссии (областная ВЧК), где были
поставлены вопросы о больших долгах предприятия в бюджет и внебюджетные фонды ( в частности, долг в
Пенсионный Фонд составлял 28 млрд. руб.), и прозвучала угроза начала процедуры банкротства. Долг по
5
зарплате составлял на то время около 11 миллиардов. По мнению директора, заседание областной ВЧК
принесло пользу: шесть угольных “генералов” направили письмо в обладминистрацию и в “Росуголь” о
необходимости поддержки “Кузбассэлектромотора”, выделении инвестиций для освоения новой продукции.
Однако “Росуголь” поднимает вопрос об акциях, но без участия сегодняшних хозяев - “Роэлтранса” - этот
вопрос решен быть не может. Между тем отсрочка по платежам в бюджет у предприятия в августе 1998
года заканчивается, положительных сдвигов нет, и Кемеровское территориальное агентство по делам
несостоятельности и банкротства в мае 1998 года объявило конкурс на место внешнего управляющего. На
конкурс было подано 2 заявления. Одно – от директора ОАО “Завод Электродвигатель”, другое – от
представителей инвестиционного фонда, владельца 10%-го пакета акций предприятия. Коллектив “КЭМа” на
собрании, памятуя о старых распрях с “Электродвигателем”, высказался и собрал подписи за вторую
кандидатуру.
Между тем, по мнению нового Генерального директора, в настоящее время появились перспективы
подъема производства двигателей на заводе в связи с расширением поставок импортного горнодобывающего
оборудования в Россию. При таких контрактах наиболее сложный вопрос для западных производителей согласование параметров их двигателей с требованиями наших ГОСТов и сертификации. Российские
стандарты жестче, а сертификация стоит дорого. Оптимальный вариант - ставить на импортные механизмы
наши сертифицированные двигатели.
Следует отметить, что в начале 1997 года начали происходить серьезные процессы реорганизации,
затрагивающие пока в первую очередь структуру управления на предприятии. Укреплена служба сбыта,
происходит объединение экономических служб ( отдел труда и зарплаты, плановый отдел и ПТН). По словам
одного из экспертов, новый директор набирает себе команду, т.е. в процессе реорганизаций происходит
изменение статусов как отдельных служб, так и конкретных специалистов. С марта было проведено
слияние двух цехов - сварочного и кузнечно-прессового. Этот процесс происходил в конфликте, так как
спорным был вопрос о руководстве объединенным цехом. В мае начали “переселение” ИВЦ на новое место,
в результате чего практически освобождался целый производственный корпус. К концу 1997 года стало
ясно, что все структурные изменения обусловлены весьма простыми причинами: высвобождение
производственных площадей для дальнейшего использования в самых разнообразных целях - в основном для
сдачи в аренду коммерческим и муниципальным предприятиям. Фактически идет ”узаконивание и
закрепление” низких объемов традиционной для завода номенклатуры и дополнение старой
производственной структуры новыми видами продукции. В частности, был освоен новый тип
взрывобезопасных выключателей, выпущена пробная партия в 100 штук.
К этому времени производственная структура предприятия уже претерпела определенные изменения.
Наиболее крупные реорганизации произошли в середине 1992 и 1994 годов.
С июня 1992 г. было ликвидировано подсобное сельское хозяйство, создан отдел социального
развития. Одновременно был создан завод НВА ( низковольтной аппаратуры), а чуть позже - завод
“Электродвигатель”. Первоначально планировалось создание трех производств : завода электродвигателей
(цеха № 5,4,13), завода НВА (низковольтной аппаратуры) - цеха № 1,12,14,17, завода ТНП (цех № 6).
Однако последовавшее за этим быстрое отделение завода электродвигателей породило дополнительные
сложности в планировании и управлении, и остальные заводы просуществовали 2 года лишь на бумаге.
Многие эксперты на заводе и раньше, и сейчас склонны видеть в отделении завода “Электродвигатель”
одну из самых роковых ошибок руководства. Кроме ухода туда лучших специалистов,
“Кузбассэлектромотор” потерял и значительную часть уже готовой продукции: “Во многом потеря
оборотных средств началась с июля 1993 года, когда на заводе “Двигатель” осталось нашей готовой
продукции на 2,2 миллиарда рублей. Мы считали, в сегодняшних ценах это на 25 миллиардов. И когда
началась эта история с “Двигателем”, мы не сумели отсудить эти деньги. И ведь именно с 1994 года у нас
в первый раз началось отставание по зарплате (за январь получили деньги в мае). До этого было совсем
немного” (директор по экономике).
В августе 1994 года произошла вторая реорганизация структуры управления предприятием. Были
упразднены четыре основных цеха и на их базе образованы два новых цеха. Еще в 1993 г. был
расформирован один цех, его работники были частью сокращены, частью переведены в другой цех. Тогда же
был упразднен крановый цех, его работники вошли в штат цехов, которые они до этого и обслуживали.
Практически все реорганизации были вызваны падением объема производства и сопровождались
перетряской и разрушением сложившихся коллективов, что, по мнению руководителей цехов, косвенно
способствовало ухудшению работы. В частности, в момент сливания (1994 г.) два цеха-прародителя
насчитывали 240 и 150 человек соответственно. Через год в штате нового цеха состояло 147 человек. Как
видим, в ходе “реструктуризации” и дальнейших процессов за год в общей сложности была потеряна
практически численность крупнейшего цеха. Часть работников была уволена по сокращению кадров, часть
была трудоустроена в другие заводские подразделения, часть работников вышла на пенсию по возрасту.
Реорганизация
была
обусловлена
также
необходимостью
освобождения
нескольких
производственных корпусов, которые уже тогда предполагалось занять новыми мощностями.
6
Социальная сфера предприятия была традиционной: большой объем ведомственного жилья, 5 детских
садов, подсобное сельское хозяйство, пионерский лагерь, турбаза. В 1993 году было ликвидировано
подсобное хозяйство, в 1994 году в муниципальную собственность отошли детские сады. Из объектов,
находящихся за пределами территории предприятия, к 1996 году остались только турбаза и жилье, которое
“Кузбассэлектромотор” давно и безуспешно пытается отдать городу. Однако жилье весьма ветхое, старого
типа застройки, и нуждается в ремонте, на который у предприятия денег нет и не предвидится: “Уже какой
год пытаемся сдать городу жилфонд. Убытки по содержанию жилья составили 7 млрд. в прошлом году, в
этом году за квартал миллиарда 3. Нам легче платить полтора процента налога, чем содержать жилье” (
директор по экономике). Для передачи жилья и остальной соцсферы необходимо 62 млрд. рублей, это
сумма, которую собственными силами предприятие не наберет.
На предприятии существует довольно большое разнообразие рабочих профессий. Наиболее
распространены следующие специальности: обмотчики, изолировщики, намотчики, штамповщики, слесарисборщики. резчики, кузнецы, электромонтеры, сверловщики, токари, фрезеровщики, гальваники, наладчики.
Несколько цехов основного производства - сборочный электродвигателей, штамповочный - считаются
“женскими”. “На пресса и на обмотку мужчины не идут - работа монотонная, трудная, не очень высоко
оплачиваемая. И к 50 годам человек уже практически вырабатывается, а до пенсии еще далеко”
(начальник отдела кадров). Условия труда на предприятии считаются нормальными, однако практически
каждый цех имеет какие-либо производственные вредности: шум на штамповке, загазованность и кислоты в
гальваническом и сварочном цехах т.п. Наиболее вредными считаются гальванический и литейный цеха, где
к всеобщим шуму, грязи и тяжелому ручному труду прибавляются высокая температура, вибрация,
загазованность при плохой работе вентиляции.
По приблизительным оценкам, “КЭМЗ” на кемеровском рынке труда рабочих-машиностроителей
занимает около 10-15%. Однако основные рабочие ( 54% численности рабочих) узко специализированы,
приспособлены только для условий конкретного производства и потому не могут свободно переходить на
другие родственные предприятия. К таким профессиям относятся обмотчики, намотчики, изолировщики,
сборщики, испытатели и т.п. Если токарь, слесарь, маляр могут работать как минимум еще в трех цехах
“КЭМЗа”, то вагранщик и формовщик найдут работу по своей специальности только на трех предприятиях г.
Кемерова.
Несмотря на чрезвычайно удобное географическое расположение завода ( в центральной части
города, на пересечении маршрутов всех видов городского транспорта) и относительно высоким уровнем
заработной платы, это является только факторами притяжения сюда работников, но не закрепления их.
Предприятие на городском рынке труда является своеобразной “мясорубкой”, затягивающей огромные
количества работников и выталкивающей их по многим причинам: задержки зарплаты, нестабильность
производства, плохие условия труда, отсутствие жилья и каких-либо перспектив.
2. Сбор и представление статистики, особенности кадрового учета.
Одна из основных закономерностей статистики заключается в том, что чем традиционнее и старше
предприятие, тем больше кадровой статистики оно ведет, причем объем внутренней статистики в таких
случаях значительно превышает объем данных, подаваемых “наверх”. Именно таково положение дел на
“КЭМЗе”. Однако за редким исключением эти данные либо верны, либо практически не несут на себе печати
умышленных искажений.
Практически все данные и ОТЗ, и ОК основаны на первичном учете, который ведут цеховые
табельщицы или другие лица, выполняющие эти функции в цехах. Ежемесячно табельщицы подают в ОТЗ и
отдел кадров так называемые формы № 68, где и содержатся основные данные о прибытии кадров по
категориям, об их выбытии по причинам ( перевод в другие цеха, собственное желание и т.д.), фактической
списочной численности на первое и последнее число месяца. Кроме того, в той же форме отмечается
количество явок и неявок на работу по различным причинам, на основании которых и рассчитывается
среднесписочная численность. Эта информация используется обоими отделами - правда, для разных целей и в принципе проверяется и перепроверяется - по части приема и увольнения - несколько раз, ошибки в учете
выявляются в личных беседах табельщиц с инспекторами отдела кадров практически в течение недели.
Правда, еще несколько лет назад существовала проблема несовпадения дат отчетности отдела кадров
и отдела труда. Отдел труда подавал данные на 25 число каждого месяца, а отдел труда - на последнее число
месяца, и все произошедшие изменения за эти 5-6 дней и составляли все мыслимые разночтения. В конце
концов оба отдела выработали механизм согласования данных, проблема была решена.
На уровне цехов, безусловно, прямую ответственность за достоверность информации несут
табельщики. На них возложено все делопроизводство в цехе плюс заполнение табелей плюс отслеживание
использования рабочего времени (в идеале). На заводе в результате сокращений в последнее время осталось
10 табельщиц, в самых крупных цехах. В подразделениях помельче их функции совмещают либо
экономисты, либо нормировщики, либо кто-то еще. Естественно поэтому, что в этих условиях фактически
учет отработанного времени, явок и неявок ведется не лично табельщиком, а по специальным книжкам
7
мастеров, которые в конце месяца предоставляют их табельщикам на рассмотрение. Стало быть, именно от
добросовестности мастера и зависит достоверность первичной кадровой информации. Поскольку мастеров
на заводе много и подходы у них всех разные, опять же вряд ли можно говорить о систематических
искажениях.
Огромную путаницу в расчеты постоянно вносил и вносит ВЦ предприятия. Уже 3 года это
подразделение занимается созданием и совершенствованием компьютерной картотеки кадров, делает это
крайне медленно и неаккуратно, данные ежедневно устаревают. Сверка кадрового состава за 1996 год,
поданная ВЦ, показывает расхождение по численности работающих в 200 человек (!). По мнению отдела
кадров, отчасти это происходит из-за утерь сопроводительных документов на увольняющихся при передаче
их на ВЦ, отчасти - из-за неизбежного дробления функций на ВЦ, когда из одной и той же формы один
оператор заносит данные рабочего времени, другой - анкетные данные, третий - назначения и передвижения
для расчетов заработной платы и т.п. В этих случаях происходит и двойной счет, и опять же потери данных.
Надо отдать должное заводским кадровикам - они изначально не доверяли ВЦ, основываясь на горьком
опыте работы ВЦ с заводской бухгалтерией (постоянные сбои при расчете зарплаты), и потому все свои
подсчеты, отчеты и таблицы производили вручную. Поэтому все приведенные в отчете данные отдела
кадров являются плодом именно ручной работы, компьютерных огрехов здесь нет. Правда, ручная работа
также страдает неточностью из-за неаккуратности, забывчивости и прочих недостатков исполнителей.
Однако в условиях совмещения в одном лице регистраторов данных и аналитиков эти ошибки легче
обнаружить и исправить.
В конце 1997 года отдел кадров получил в распоряжение персональный компьютер для оперативного
пользования и корректировки системы учета. Однако этот компьютер не включен в только что созданную
локальную сеть заводоуправления, и сотрудники отдела кадров должны будут каждый день ходить в другое
здание и с дискет (!) вносить текущие данные в сетевые компьютеры. Вообще компьютеризация “покэмзовски” ничего, кроме иронии, даже у самих специалистов не вызывает. Достаточно сказать, что после
перевода расчетов зарплаты с ВЦ на персональный компьютер бухгалтерии выдача данных форм стала
запаздывать на 3 недели.
Имеются и проблемы ведения индивидуального учета и регистрации кадров, то есть личных карточек
работников. Некоторые данные, например, об образовании, семейном положении, заносятся в карточку в
момент поступления человека на работу и в дальнейшем изменения этих характеристик производятся только
если работник сам принесет в отдел кадров соответствующие подтверждающие документы. ИТР обычно это
делают перед устройством на вышестоящую должность, женщины - для оформления пособия на ребенка. Не
всегда отражены в карточке и последние ( в течение полугода) изменения разряда и должности. Кроме того,
если человек увольняется с предприятия, данные из его личной карточки заносятся в архив, и в случае его
возвращения (неважно через какой промежуток времени) на него заводится новая карточка, как на вновь
принимаемого, и таким образом практически невозможно по карточке учесть полный стаж работника на
данном предприятии. Это можно сделать только по трудовой книжке.
В целом анализ внутренней статистики предприятия показывает внутреннюю непротиворечивость
данных отдела кадров ( за редким исключением, при анализе разнокачественных показателей сходятся хотя
бы данные по численности разных категорий за период, данные приема-увольнения и т.п.) По мнению самих
кадровиков, их учет и анализ также более совершенен, так как у них выше ответственность перед людьми “это человеческие судьбы”, как говорит руководитель кадровой службы.
3. Характеристика персонала предприятия.
На декабрь 1997 г. на предприятии работало 1837 чел ( из них 1702 чел - ППП). Распределение
персонала по основным структурным подразделениям предприятия представлено в таблице 2. В ней
приведена также численность трех основных производств и самых крупных вспомогательных цехов ( в
динамике).
Таблица 2.
Распределение персонала АО “КЭМ”
по структурным подразделениям в 1995-1997 гг.
окт. 1995
Чел.
%
976
40
электродвигателей 580
24
Основные цеха, в т.ч.
Производство
(ц.1,11,18,19)
Производство НВА (ц.3,14,17)
Производство ТНП (ц.6)
транспортный цех
331
66
158
14
2
6
ноябрь 1996
Чел. %
805
39
473
23
июнь 1997
Чел.
%
759
39
406
21
дек.97
Чел.
%
718
39
385
21
274
58
108
299
54
107
277
56
100
13
3
5
15
3
5
15
3
5
8
инструментальный цех
Управление, инженерный центр, проч.
Объекты соцкультбыта
107
613
283
2441
ВСЕГО
4
25
12
100
87
522
187
2042
4
26
9
100
85
430
179
1930
4
22
9
100
82
4
181
1837
10
Для характеристики половозрастной, квалификационной и стажевой структуры коллектива могут
быть использованы данные единовременного статистического обследования предприятий, проведенного
Госкомстатом в 1987 году. К сожалению, достоверные современные данные о демографической структуре
персонала предприятия имеются только по ограниченному кругу показателей, так как кадровая база данных
находится в стадии становления. Имеются только данные о структуре кадров по двум наиболее крупным
цехам предприятия ( см. ниже).
В 1987 году наиболее многочисленной возрастной категорией была группа работников в от 25 до
44 лет - 53,8 %. Это говорит о благоприятной возрастной структуре кадров, когда основную массу занятых
составляют лица наиболее зрелого и трудоспособного возраста. В крайних возрастных группах - до 24 и
старше 55 лет - находилось соответственно 14 и 11 % работников предприятия.
Таблица 3
Структура всего персонала предприятия по полу и возрасту,
середина 1987 г. ( в процентах)
Пол
Муж
Жен
Итого
Всего
р-ков
2873
2849
5722
50,2
49,8
100
Из них в возрасте
до 24 лет
25-34 лет
13,9
29,8
13,7
33,5
13,8
31,6
35 - 44 лет
21,2
20,3
20,8
45-54 лет
21,4
24,9
23,1
55 лет и старше
13,6
7,7
10,6
По стажу работы на предприятии в 1987 году выделялась одна большая группа работников - почти
47% от общей численности - со стажем работы до 5 лет. Однако и следующая стажевая группа - от 5 до 9 лет
- составляла почти пятую часть коллектива. При этом каждый десятый работник отработал на предприятии
25 и более лет. По данным 1996 года, основная группа работающих - 69% - имеет заводской стаж более 5
лет.
Данные об изменении среднесписочной численности работников АО “КЭМ” представлены в таблице
4. Основой расчетов послужили материалы формы государственной статистической отчетности 2-Т.
Таблица 4.
Динамика среднесписочной численности работников
АО “КЭМ” за 1986-97 гг. ( в процентах к предыдущему году)
Всего раб-ков
Пром.-произв.
персонал
Рабочие
Служащие
Непром.
персонал
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
100
100
97
97
96
95
94
94
94
94
94
93
92
87
90
88
81
81
82
85
89
89
87
88
1997 г. в % к
1986 г.
33
32
100
100
100
100
95
99
96
93
99
93
98
97
93
97
93
96
96
98
87
87
143
86
94
100
78
91
76
85
85
65
87
94
94
85
95
79
30
47
43
Анализируя приведенные в таблице данные о динамике численности персонала, можно отметить
несколько моментов. Первое: на протяжении всего рассматриваемого периода наблюдался процесс
сокращения числа занятых на предприятии. За период 1986-97 гг. численность работников уменьшилась в 3
раза и составляла к началу 1998 года 33 % от числа занятых в 1986 г. Наблюдается достаточно плавное
сокращение численности всех работников до 1994 года, а затем темпы этого сокращения резко увеличились.
Выделяются 1994 и 1995 годы, когда общая численность снижалась на 18-19% в год. За последние 2 года
ситуация несколько стабилизировалась, однако численность продолжает снижаться на 11-13 % в год.
Во-вторых, ежегодные темпы снижения численности не были одинаковыми для разных категорий
персонала. Особенно выделяются такие категории, как ИТР и непромышленный персонал.
Особые процессы происходили в составе и численности работников соцкультбыта предприятия. В
1992 и 1993 году наблюдалось увеличение ( почти в полтора раза) численности непромышленного
персонала, в основном за счет работников коммерческой службы “Сервис”, медучреждений, общепита и
резкого расширения службы патрульного надзора. С 1993 года было окончательно ликвидировано подсобное
сельское хозяйство, насчитывавшее в 1989 году 40 человек. В 1994 году значительно ( на 40 процентов)
9
сократился персонал детских дошкольных учреждений (5 садиков
переданы в муниципальную
собственность).
С 1992 г. процент ППП в общей численности персонала незначительно снизился - с 92% до 90% . Это
объясняется более значительным сокращением численности ППП при сохранении численности
непромышленного персонала.
Доля женщин в общей численности практически не изменилась за последние 10 лет (по данным
госстатистики, размах колебаний от 40,8% до 42,6%).
Доля рабочих в основных цехах несколько снизилась с 62% в 1986 г. до 54% в 1994 г.
Диаграмма 3.
Соотношение рабочих и ИТР с 1986 по 1995 г.г.
100
90
80
70
60
ÈÒÐ
50
ðàáî ÷èå
40
30
20
10
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
0
Как видно из диаграммы, соотношение рабочих и ИТР не подвергалось сколько-нибудь сильным
изменениям до 1995 г. последние годы, хотя и наблюдалось некоторое повышение удельного веса ИТР в
численности всех работающих. Очевидно, именно это обстоятельство заставляло прежнего директора
предприятия говорить об “утяжеленной“ структуре персонала. Однако в благополучном 1986 году структура
была аналогичной. В начале 1998 г. доля руководителей и специалистов составляет 30 %, что уже
значительно больше. Состав ИТР по образованию (данные 1996 г.) : с высшим образованием - 35%, среднеспециальным - 41%, так называемых “практиков” ( т.е. имеющих среднее и неполное среднее образование) 24%.
4.Кадровая политика.
Для характеристики кадровой политики важно отметить то обстоятельство, что всеми экспертами,
даже глубоко включенными в жизнь предприятия и сочувствующими, уже давно отмечаются негативные,
застойные тенденции в управлении. Нынешний верхний эшелон руководства предприятием находился “у
руля” практически с конца 70-х годов, до конца 1996 г. за 10 лет ни ключевых должностях не появилось ни
одного нового лица. Прежняя ситуация, когда предприятие являлось гигантским монополистом, на нем
существовали закрытые военные производства и военные заказчики требовали только “давать план”, не
считаясь с затратами, сейчас поставила предприятие в весьма затруднительное положение : нет опыта
экономической работы, нет возможностей и желания привлечь к коммерческой деятельности людей “с
идеями”, из-за чего попытки завоевать рынки пока безуспешны. Психологическое состояние большинства
управленцев можно оценить как “депрессивное”. В силу всего этого весьма трудно говорить в целом о
какой-либо политике предприятия ( финансовой, технической, кадровой) как о целенаправленных действиях
по изменению существующего положения.
Особенности позиции высшего руководства администрации еще в 1994 году характеризовал
начальник одного из отделов:
“А что касается стратегии выживания у нас на заводе... У нас нет какой-то четкой стратегии и
не было никогда. Если есть какой-то толчок извне - тогда есть реакция. А серьезного анализа ситуации
никогда не было. И сейчас нет. Есть у администрации одна растерянность - что делать? ... У нас
главная трудность... как бы это сказать... в том, что руководство все-таки не в том периоде, когда
хочется что-то решать самим, что-то правильно новое воспринимать... Они думают, что все, что
сейчас делается, это процесс временный, что хуже не будет, в общем, от этого”.
Декларировалась политика “сохранения трудового коллектива”, но при этом руководство спокойно
взирало на фактическое крупномасштабное бегство с завода не только лучших рабочих и специалистов, но и
10
большинства недавно устроившихся3. Более того, в середине 1995 года генеральным директором было дано
негласное указание начальникам цехов не принимать работников, уволенных недавно по собственному
желанию и спустя некоторое время возвращающихся в цех. Формулировка была интересная: “не поощрять
предателей, оставивших родной завод в тяжелое для него время”. На самом деле ставилась задача
прекратить распространившуюся было практику увольнений с завода с одной целью - получить под расчет (
по закону) всю задержанную зарплату, раздать долги и вернуться обратно.
Кроме того, прежний Генеральный директор предприятия в беседах неоднократно ссылался на
“утяжеленную”, по его словам, структуру кадров, которую необходимо “облегчить”. Речь шла о неудачном
соотношении основных и вспомогательных рабочих, рабочих и ИТР. В частности, называлась такая цифра:
на одного рабочего-сдельщика приходится 1,7 повременщика, и это плохо. При этом сокращения,
действительно затрагивающие в последнее время в основном руководителей и специалистов, гораздо в
меньшей степени коснулись аппарата заводоуправления, чем цеховых служб. В течение 1995 года директор
предприятия на различных уровнях говорил о приведении численности в соответствие с уровнем падения
производства, то есть о доведении численности занятых до 1500 человек. В 1996 году называлась
оптимальная численность предприятия уже порядка 1000 человек. Несмотря на то, что большинство
специалистов предприятия считало эти планы если и осуществимыми, то не скоро, в течение 1996 года
вышли несколько приказов о крупных сокращениях, что свидетельствует об окончательном отказе от
демагогических заявлений о сохранении трудового коллектива и переходе к более жесткой политике
занятости.
Кадровая служба, по оценке ее руководителя, никогда не являлась на предприятии объектом
целенаправленного влияния руководства. Ее основными обязанностями, кроме прямых - приема, увольнения
и учета работающих - традиционно являлись вопросы работы с резервом на выдвижение и молодыми
специалистами. В последнее время в круг решаемых отделом кадров проблем попали и вопросы
сокращений. Однако это чисто технические, процедурные вопросы, и отдел кадров играет только роль
исполнителей :
Вопрос: Как теперь происходит процедура сокращений?
Ответ: Так же, как раньше: собирается заводская комиссия ( все заместители генерального
директора, администрация - в общем, Правление фактически) и решает, что вот столько надо
сократить в подразделениях. Предложения дает отдел труда - вот он прикинул, сколько кого, и
потом вызывают руководителей - “вот столько должны сократить. Что скажете?” А потом
составляется протокол заседания заводской комиссии и пишется приказ. Общий приказ
оформляется примерно так [зачитывает]: “В связи со значительным снижением объема
производства и упорядочением структуры управления предприятием...” - ну и так далее, по
каждому подразделению доводится новая численность с указанием количества сокращенных
должностей. Потом цеха несут списки сокращенных, я оформляю по закону всю процедуру и довожу
численность сокращенных до Центра занятости.
В цехах, конечно, сами решают, кого конкретно сокращать будут. Иногда приходится
доказывать, отстаивать. Я, например, должна сократить 3 единицы. Думаю, еще все прикидываю,
разговариваю с людьми. Я долго боролась за ставку директора музея. Уж как меня уговаривали сократи! Но там женщина незаменимая, она все сделала на энтузиазме, за бесплатно практически,
и там к тому же всего полставки, это же вообще копейки, 120 тысяч... И только когда я сказала в
отделе труда, что совместители выведены за штатное расписание, тогда только от меня
отстали. (начальник отдела кадров)
Что касается масштабов сокращений, то несмотря на значительные их планируемые объемы в
последние годы, большинству сокращаемых либо удается устроиться на заводе в другом месте ( таких, по
оценке начальника отдела кадров, около 60%), либо они уходят с завода “по собственному желанию”.
Причины этого в том, что некоторые работники уже имеют к тому времени виды на получение работы в
другом месте, а некоторые просто покидают предприятие, уходя “в никуда”, но не желая иметь в трудовой
книжке запись об увольнении по статье “сокращение”. Довольно многие работники считают, что с такой
записью труднее найти работу. Подробные данные о масштабах сокращений приведены в таблице 5.
Таблица 5.
Данные о фактической численности работников АО “КЭМ”,
уволенных с предприятия по статье “Сокращение кадров” в 1990-1995 гг.
Годы
1990
1991
3
Сокращено
Всего
7
7
Рабочие
7
4
ИТР
3
Непром. перс.
-
МОП, охрана
-
Из справки кадровой службы за 1994 год: из принятых за год 75%. уволилось, не отработав года..
11
1992
1993
1994
1995
1996
1997
73
47
12
3
11
8
2
5
1
159
108
39
12
41
27
13
1
53
82
41
34
4
3
В 1992 г. были незначительные сокращения пенсионеров. 1994 год дал наибольшие масштабы
сокращений. В июне 1994 года был издан обширный приказ-задание по сокращениям. Общее снижение
численности предусматривалось в размере порядка 230 человек. Согласно приказу, упразднялось 3 отдела,
часть работников должна быть переведена в другие отделы и цеха. В основном сокращались контролеры,
инженеры-технологи, электромонтеры. Однако фактически было уволено значительно меньше (см. Таблицу
3). В 1995 г. вышло 4 приказа о сокращениях на общую сумму 149 человек, в конце года сократили еще 13
контролеров и нормировщиков.
Таблица 6
Годы
Количество сокращенных
по приказам
Количество фактически уволенных
по статье “сокращение”
всего
в % к приказам
1994
230
159
69
1995
162
41
25
1996
240
53
22
Уменьшение доли фактически сокращенных отчасти объясняется политикой среднего звена
управления. В условиях продолжающихся сокращений руководители подразделений выбирают тактику
“придерживания” вакансий, то есть не принимают на освободившиеся должности и рабочие места новых
людей без особой на то необходимости. С одной стороны, живые люди не “подставляются под удар”, с
другой - при случае незанятую вакансию можно “пустить под нож сокращений”. Особенно это характерно
для 1996 года, когда вследствие громадной «естественной» убыли (см. Таблицу 7) вакансий освободилось
довольно много.
В 1996 году отделом кадров зафиксирован практически один большой приказ на 187 человек ( в
сентябре). Количество же официально сокращенных в 1996 году людей достигло 53 человека. Однако в
дальнейшем руководство намерено изменить стратегию сокращений: не уменьшать численность
подразделений равномерно, пропорционально численности, а ликвидировать некоторые цеха и отделы
целиком. Эта позиция изложена представителем руководства следующим образом:
“Сокращение будет, может быть. Человек на 800. Но это, может быть, будет не как
раньше, когда из каждого подразделения сокращали понемногу. Может быть, литье будем брать со
стороны, или крепеж. То есть будем смотреть те цеха, где объем производства наименьший, и
сокращать их, и получать продукцию по кооперации. Литейное производство у нас очень отсталое,
проблемное. Но, конечно, мы пока не пришли к западной кооперации, когда практически все можно
заказать на стороне и быть уверенным, что все будет нормально.... Есть резервы в части
сокращения трудоемкости инженерных работ - если внедрить ПК на рабочие места, будет резерв
для снижения численности за счет ИВЦ”.
Среднее управленческое звено предприятия, с одной стороны, раздражено бездействием
администрации и считает, что как производство, так и люди сохраняются только их усилиями. С другой, в
такой ситуации оно считает свои руки развязанными, и в немалой степени именно благодаря начальникам
цехов на предприятии удерживаются последние кадровые рабочие. Тому способствует система “пробивания”
начальниками так называемых “внеочередных авансов” для нужных работников, подкармливание лучших
рабочих как официальными, так и неофициальными работами в цехе.
Для регулирования деятельности цехов и подразделений за пределами производственной
программы несколько лет назад было разработано заводское “Положение об инициативных работах”.
Однако оно не получило широкого распространения, так как невыгодно ни заказчику, ни исполнителям. За
счет большого процента накладных заводских расходов в себестоимости изделия заказчик получает высокую
сметную стоимость, а исполнители заказа - слишком мизерную прибавку к зарплате.
Другую сторону этого Положения рабочие еще 3 года назад оценивали так:
" Эта система действовала всегда, и больше всех она выгодна ИТР. Ведь не все рабочие
могут зарабатывать "налево" на своих рабочих местах - например, гальваники или литейщики,
обмотчики в своих цехах ничего, кроме производственной программы, делать не могут. Зато ИТР,
пользуясь руководящим положением, могут договориться с любым цехом и заказать все, что им
нужно. Закажет, например, гараж, он обойдется ей в 25 тысяч, а на самом деле он стоит сейчас
1,5 миллиона. Она его продаст кому-нибудь, вот ей и хорошо. А сами "кормятся" только рабочие
из инструментального, сварочного, кузнечного, транспортного цехов, службы энергетика и пр."
12
Надо сказать, что одно время в различных подразделениях предприятия циркулировали слухи о
больших возможностях “левых” заработков не только в традиционно приспособленных для этого цехах
(сварочном, инструментальном, транспортном), но и, например, гальваническом, который раньше был в
общественном мнении заводчан “безнадежным”. Гальваники, например, теперь тонируют стекла для
автомобилей и дверей в квартирах, наносят металлическое покрытие на разного рода табличках (включая
надписи на кладбищенских памятниках). Однако в последнее время много работников с “руками и головой”
покинули предприятие, и новый состав не способен на качественный калым, практически эту нишу рынка
заняли специализированные частники.
Сегодня можно сказать, что на среднем уровне управления отсутствуют рычаги снижения остроты
кадровой проблемы.
В результате на предприятии проводится своеобразная политика “открытых дверей” : берут всех
подряд в надежде, что кто-нибудь да останется. Однако заводу нечего предложить приходящим: тяжелые
условия труда, преимущественно ручной труд, возможные аллергические реакции на некоторых видах работ,
многомесячные задержки выплаты зарплаты... В отделе кадров всем желающим трудоустроиться в первую
очередь “выдают” текст следующего содержания: “Хотите устроиться к нам? Пожалуйста, но у нас не
выплачена зарплата с января, отовариваем под зарплату продуктами и вещами, выдаем проездные.
Возможно, будет решен вопрос с нового года об оплате детских садиков и квартиры. Если у вас хорошая
трудовая, мы вас возьмем в один цех, там хороший начальник, он иногда пробивает авансы по 200-300
тысяч. Согласны?” Некоторые отказываются от своих намерений сразу, а те, кто остается, задерживаются
недолго. “Неблагополучные” работники уходят в силу возникающих проблем с дисциплиной, хорошие - в
поисках лучшей доли. В результате на предприятии держатся только узко приспособленные для этого
производства рабочие (намотчицы, обмотчицы, изолировщики, сборщики, прессовщики), работники
предпенсионного возраста и просто случайные люди, вплоть до контингента с криминальным прошлым и,
судя по всему, будущим.... Отмечается и пресловутый “возрастной провал” среди рабочих средней
возрастной группы (от 25 до 40 лет). Существуют и проблемы с дисциплиной, так как приходящий
контингент - либо молодежь без образования, либо работники с “грязной” трудовой книжкой 4 и
судимостями.
Контакты с Центром занятости у предприятия поверхностные, но регулярные. Поскольку
«Кузбассэлектромотор» никогда не закрывал прием на работу, по некоторым специальностям заявки на
рабочих там есть практически всегда. Более того, в последние 2 месяца 1996 года наблюдался некоторый
«бум» на приеме.
Вопрос: Как работаете с Центром занятости?
Ответ: У нас там сейчас заявки лежат на людей. Да, несмотря на сокращения, не хватает
сдельщиков. Примерно на 80 человек с месяц назад подавали. И раньше никто не шел, а тут как
прорвало недели две назад - люди пошли, и согласны на все условия. Говорят, опять вышел какой-то
указ, по которому прикрыли все лазейки на других предприятиях - всякое страхование зарплаты и
прочее. И за последние 2 недели взяли мы человек 60. Сейчас остались вакансии электросварщиков человек 6, электромонтеров - 2 человека, водителей - 6 человек, и по мелочи - сторожа, прочее.
Вопрос: Откуда идут люди, что за люди?
Ответ: На многих предприятиях прошли сокращения. В Березовском шахту закрыли, вообще
там шахты стоят. Так оттуда люди приезжают, просятся. Кедровский разрез сократился,
оттуда пришли 3 водителя. В основном приходят люди, которые уже отработали по 2 месяца на
предприятии, откуда их сократили, и которые теперь увольняются оттуда по сокращению.
Шахтеров или обучаем - есть возможность, или берем на тяжелый физический труд - на формовку,
например.
...Еще нам администрация города прислала квоту на молодежь - причем говорят: берите, мы
им вплоть до того что зарплату будем вовремя платить, будем платить вашим рабочим за
наставничество, дадим деньги на создание экспериментального участка. А наш главный инженер
сказал - нет, это нам не надо. Это что, такой малый будет работать рядом с нашими рабочими,
которые по полгода денег не видели? Это нам не надо. ( начальник отдела кадров, декабрь 1996 г.)
Как видим, несмотря на идущие и планируемые сокращения, предприятие периодически испытывает
дефицит кадров, чаще всего сдельщиков. Эта проблема стала очевидной для всех в 1997-98 гг., когда
невозможность налаживания выпуска перспективного двигателя не в последнюю очередь была обусловлена
отсутствием “нормальных рабочих кадров”.
В 1998 г. по требованию дирекции отдел кадров провел “ревизию” численности работников, в ходе
которой было выявлено достаточно большое количество людей ( около 50 человек), которые по 2-3 года
находятся в отпусках без содержания. При этом оказалось, что временами они выходят на работу на 1-2
4 По данным отдела кадров, в 1995 г. уволено за прогулы и пьянство 74 человека (9 %.от всех уволенных). За 11
месяцев 1996 года совершено 200 случаев прогулов и пьянства на рабочем месте, в 1997 г. - 122 случая.
13
недели и опять отправляются в отпуск. При попытке сократить таких работников руководство натолкнулось
на отчаянные протесты ( вплоть до попыток увольнений) начальников цехов. Выяснилось, что путем вызова
в нужный момент “вынужденных отпускников” начальники решают срочные или чрезвычайные
производственные проблемы. Как правило, такие отпускники – ценные квалифицированные, а иногда и
уникальные специалисты : ремонтники, наладчики, слесари, вагранщики. Естественно, что числясь на
предприятии, в период бездействия они без работы не сидят, работают в другом месте. При этом они по
разным причинам заинтересованы в сохранении своей формальной занятости на “КЭМЗе”.
5. “Внешняя“ мобильность
Анализ данных о текучести кадров на предприятии показывает постепенный рост текучести за
последние 10 лет и резкое увеличение уровня текучести за 1993-1994 гг., причем текучесть ИТР в 1994 г.
впервые приблизилась к уровню текучести рабочих. В 1995 году произошла некоторая стабилизация
текучести на уровне «благополучных» годов (29,4%), однако в 1996 году она опять поднялась до 36,4% . За
1997 г. показатель текучести составил 28%
Кроме того, на предприятии имеется обширная статистика движения кадров по различным
характеристикам увольняемых, так что есть возможность проследить некоторые тенденции ( см.
Приложение 1, таблица 9)
В течение многих лет наблюдалась устойчивая закономерность : самыми “текучими” всегда были
работники со стажем до 1 года ( их доля колебалась в пределах 40-50%). А с 1991 года среди уволенных
стремительно нарастала доля кадровых работников, проработавших 10 и более лет. В 1994 году она достигла
31%, превысив даже процент “новичков”. То есть буквально за 3 года произошло разрушение кадрового
ядра. Причем среди ИТР эти процессы происходили еще более четко, за 1994 год доля уволенных ИТР со
стажем 10 и более лет составила 45% от общей численности уволенных, а доля стажевой группы от 5 до 10
лет - 29%. В 1995 и 1996 годах тенденция продолжилась - соответственно 36 и 38% уволившихся ИТР также
имели стаж 10 и более лет.
Сопоставление данных о составе работающих и уволенных по стажу работы на предприятии (
таблицы 7-9 Приложения 1), на первый взгляд, дает противоречивую картину. С одной стороны,
увольняются работники со средним и большим стажем. С другой стороны, по сравнению с 1987 годом доля
работников со стажем свыше 5 лет выросла с 53% до 70%. Причины такого рода реструктурирования могут
быть такими: доля работников с небольшим стажем оставалась бы неизменной или даже увеличивалась, если
бы происходило замещение уходящих новыми работниками. Однако это происходит довольно медленными
темпами ( см. Таблицу 8 Приложения), и относительное число «стажистов» растет. Эта гипотеза косвенно
подтверждается и данными по цехам. В частности, в цехе № 3 в 1995 году среди стажевых групп выделялись
две наиболее крупные: одна - 58,4% всех занятых в цехе - со стажем 5 и более лет, другая - почти 26% только что пришедшие рабочие, не проработавшие в цехе и одного года. Причем это не обязательно
совершенно новые в цехе люди, среди них довольно много возвратившихся сюда после ухода на другие
предприятия города. Об этом свидетельствуют как оценки руководства цеха, так и интервью с самими
рабочими. Просто действующая система учета, когда на вновь поступившего работника заводится каждый
раз новая карточка, не позволяет уловить этот нюанс.
За 10 лет в большей степени по сравнению с другими профессиями возросла текучесть среди
сварщиков, водителей. Относительно меньшими темпами снижалась текучесть основных профессий намотчиков, обмотчиков, изолировщиков. Традиционно высока сменяемость слесарей (ок.15-20% из всех
уволившихся).
Главной причиной снижения численности занятых на предприятии в последние годы являются не
сокращения кадров ( которые были сколько-нибудь значительными только во второй половине 1994 года), а
“естественная” убыль кадров. Данные о приеме-увольнении работающих за последние 1,5 года приведены в
таблице 7.
Таблица 7.
Динамика приема-выбытия работающих за 1997-1998 гг.
Месяцы 1997 – 98 гг.
январь1997
февраль 1997
март 1997
апрель1997
май 1997
июнь 1997
июль 1997
август 1997
Принято
32
47
25
26
14
32
26
42
Уволено
52
47
42
53
37
45
68
53
14
сентябрь 1997
октябрь 1997
ноябрь 1997
декабрь 1997
за весь 1997 г.
январь1998
февраль 1998
март 1998
апрель1998
май 1998
41
26
45
50
406
34
59
45
56
18
41
67
50
41
596
48
38
45
44
47
Оборот кадров за 1995 год составил 1418 человек, или 58,4 % от среднесписочной численности всех
работающих. За 1996 год прибыло и уволилось 904 человека ( 41,8% от среднесписочной численности ).
Причем снижение «оборотов» достигнуто за счет «приходной» части - приема, особенно в летние месяцы. В
июле 1996 года, по рассказам кадровой службы, люди уходили «пачками, в никуда». В 1996 году произошли
также и еще некоторые события, косвенно спровоцировавшие летние увольнения.
Вопрос: Как обстоит дело сейчас с текучестью кадров на заводе?
Ответ: Тут нельзя так сразу ответить, до этого тоже много чего было. В марте вышел
закон, по которому в числе обязательных отчислений предприятий на второе место вышли
обязательства по судебным искам, а налоги были только третьими. И тут началось то, что люди у
нас начали дружно подавать в суд на невыплату зарплаты. Обратилось 607 человек, заплатили,
конечно, не всем.
Вопрос: А сколько примерно человек получили деньги?
Ответ: Довольно много, 551 человек.
Вопрос: Как это все происходило. Процедура какая?
Ответ: Люди сначала шли в заводскую комиссию по трудовым спорам, там мы
рассматривали каждый случай, документы смотрели, проверяли обоснованность, и направляли иски
в суд. Много выплатили также и уволенным, регрессникам. Было даже так, что знали, например,
что деньги будут на счете, и старались быстрее оформить иски, чтобы успеть до налогов
выплатить. А потом налоги уже перешли на первое место, и все прекратилось.
Итогом компании судебных выплат зарплаты, которая закончилась к июлю, стало радостное бегство
многих работников с предприятия ( Таблица 7).
В 1997 г. годовой оборот кадров приблизился к рекордному показателю 1996 г. и составил 53 % от
среднесписочной численности.
По данным отдела кадров, в 1993 году в вынужденных отпусках побывало 1307 человек ( каждый
второй), в 1994 году 628 человек пробыли в административном отпуске 21 043 дня, среднее время перерыва
в работе составило 34 дня на одного человека в среднем. Следует учесть, что многие работники не прошли
по статистике административных отпусков, хотя фактически находились в нем вместе со своим цехом : или
брали на это время очередной отпуск, или устраивались на временные работы в другом цехе завода.
Масштабы увольнений несколько снизились к декабрю 1994 года, но весь 1995 год баланс приемавыбытия оставался отрицательным. Однако если к концу 1995 года число уволенных превышало число
принятых примерно на 130 человек, то в 1996 году выбытие опережало прием в 2,6 раза. В 1997 году
выбытие было сравнительно “спокойным” и превышало прием в полтора раза.
“КЭМ” за последние 2 года дает около 20 % общего оборота кадров на всех машиностроительных
предприятиях Кемерова (данные государственной статистики за 1995 г. и 9 месяцев 1996 года). Как и везде в
этой отрасли, прием здесь в 1996 г. резко упал по сравнению с 1995 годом, но на “КЭМЗе” эта тенденция
выражена еще ярче. Кроме того, наше предприятие в 1996 году дало четверть всего оборота по увольнению
на машиностроительных предприятиях города !
Таблица 8
Принято
1995
1996
Уволено
В % к соответствующему
показателю по
промышленности города
В % к соответствующему
показателю по предприятиям
машиностроения города
2,7
1,3
21
12,7
15
1995
1996
2,9
2,9
21
24
Если обратиться к таблице 10 Приложения 1, можно увидеть, что традиционно половина уволенных
по собственному желанию называет в отделе кадров неудовлетворенность зарплатой в качестве причины
увольнения, причем доля таких увольнений неуклонно растет. Однако, по свидетельству самих кадровиков,
не последнее место в причинах увольнений играют проблемы со здоровьем и невозможность получить
жилье на заводе. Более подробные, а главное - достоверные данные об истинных причинах увольнений
можно получить в цехах завода.
Рабочей молодежи приходит на завод ненамного меньше, чем в прошлые годы. Молодые рабочие
осенью приходят на завод в большом количестве, после окончания ПТУ и других учебных заведений..
Трудоустроенные подростки сильно конфликтуют с мастерами. Тех, кто остается, скоро забирают в армию,
после чего они на завод не возвращаются. Армия, по словам кадровиков, буквально “косит” рабочую
молодежь. Особенно жалко тех, кто быстро адаптируется и начинает хорошо работать. Хотя в бригадах
обычно молодежь зажимают, не дают никаких поблажек, и раскрыться трудно. Брать или не брать молодого
ученика в цех - дело личного желания начальника цеха. По словам начальника отдела кадров, есть два типа
начальников - “которые берут всех, включая молодых, и которые сильно привередливые - такие молодых
берут только через два дня уговоров”. Начальник отдела кадров молодежь жалеет, оказывает всякую
помощь, просит начальников взять, но реального содействия, кроме уговоров и увещеваний,. оказать не в
состоянии.
Качественных рабочих мест для молодежи на предприятии нет, за исключением, может быть,
транспортного цеха. Молодежь, настроенная заработать “здесь и сейчас”, не может примириться с
монотонным и неквалифицированным трудом, задержками зарплаты и многими другими реалиями завода.
На практику с училищ на завод берут молодежь только при условии оплаты и при наличии свободных
рабочих мест. Обычно практика длится 8 месяцев.
Начальник отдела кадров так характеризует работу с молодежью:
”Раньше приходящих подростков сильно опекали: инспекции по труду “трясли” отдел кадров
за соблюдение условий труда учеников: и чтобы условия труда соблюдались, и зарплата полная за 4часовой рабочий день... А главное - была разнарядка на прием молодежи. Сейчас такого нет, да и
просто в цехах невыгодно брать рабочих на таких условиях. То есть сейчас целенаправленного
приема молодежи нет. Хотя остался старый порядок, когда я как начальник отдела кадров лично
веду прием подростков, ИТР и специалистов после ВУЗа.
Те подростки, которые устраиваются через знакомых, работают тоже плохо. Подростков,
которые приходят устраиваться парами и компаниями, стараемся разводить по разным цехам,
хотя они и упрашивают их поставить вместе. Мальчишки в компании слишком склонны к
нарушениям и криминалу”.
Молодые люди после 22 лет приходят в основном в надежде заработать. Однако из-за задержек
зарплаты именно они и уходят в первую очередь. Создается впечатление, что на завод молодежь приходит
“скоротать время”, получить начальное рабочее образование и уйти в поисках лучшего. “Здесь не собираюсь
задерживаться. Здесь делать нечего во всех смыслах. Единственно - здесь все-таки можно повысить
разряд. Пойду скоро к механику, попрошу 3 разряд дать, выпишут бумажку. Начальник цеха подпишет, и
будет запись в трудовой про 3 разряд. Вот тогда можно искать другое место, легче будет” (слесарь, 23
года).
За несколько лет утеряно большое количество как квалифицированных рабочих, так и специалистов5.
Причем затруднительно назвать основные места трудоустройства ушедших - слишком разношерстен их
профессиональный состав. Однако можно с уверенностью говорить о бюджетной сфере (транспорт,
жилищно-коммунальное хозяйство) и мелком частном бизнесе (торговля, ремонтно-механические
предприятия, строительство). По оценкам экспертов, большинство квалифицированных кузнецов уходят в
так называемые “маленькие шарашки” - т.е. маленькие частные механические мастерские, кооперативы при
мехзаводах или мехцехах небольших ремонтных предприятий и т.п. Многие, не уходя из цеха, работают там
по совместительству. Сварщики находят работу в ДСК, в кооперативах. Однако среди них велико
количество “возвращенцев”, так как кооперативы “сгорают”, и рабочие, не желая тратить времени на поиски
новой работы, возвращаются обратно на завод.
В апреле 1997 г. на предприятии был проведен анализ карточек уволенных с завода за период с 1988
по 1996 г. по следующим показателям : пол, возраст, стаж на заводе, причина увольнения, категория
5
В 1994 г. из 12 прибывших молодых специалистов осталось 5 человек.
16
персонала. Ниже прилагаются выводы, полученные в результате обработки массива из почти 6 тысяч
карточек.
1. Динамика объема и структуры уволенных.
Прослеживается некая этапность в изменении абсолютных и относительных показателей выбытия на изученном предприятии.
Начиная с 1989 г. по 1991 г. происходит абсолютное снижение объемов выбытия. В последующие 3 года (с 1992 по 1994 гг)
количество уволенных немного повысилось ( в это время оборот по выбытию возрос в среднем до 1450 чел в год ). В 1995 и 1996 гг
наблюдается резкое снижение объема уволенных. С одной стороны, это является простым отражением значительного сокращения
численности предприятия, соответственно и абсолютном снижении числа уволенных. С другой стороны, это косвенно свидетельствует
о завершении процессов “естественного” разрушения кадрового ядра предприятия.
2. Анализ половой структуры уволившихся свидетельствует о некотором преобладании в их составе мужчин. Однако при
рассмотрении структуры выбывших по причинам увольнения начинаются нарушения этой закономерности. В частности, в 1994 г.
произошел всплеск увольнений среди женщин ( на 10% от обычного объема).
3. До 1991 г. среди уволенных постоянно росла доля младшей возрастной группы ( до 24 лет), достигнув в 1991 г. пикового
значения 29%. Зато с 1992 г. наблюдается повышение удельного веса возрастной категории 36-44 г ( четверть всех уволенных в 1996
г.). В 1994 и 1996 г. отмечалось повышение доли самой старшей возрастной группы. Другими словами, с началом рыночных
преобразований большую активность в выбытии проявили на промпредприятиях работники средних возрастов. Отчасти это было
добровольно, в начале периода, когда стремительно расширялась сфера малого предпринимательства. В дальнейшем процессы все
более приобретали вынужденный характер, когда работников гнали с предприятия неполная занятость и задержки зарплаты. Старшая
же возрастная группа ( старше 56 лет), скорее всего, выступала в роли вынужденных уволенных по инициативе администрации.
4. Что касается стажевой структуры уволенных, то наиболее яркой тенденцией здесь стал постепенный, но отчетливый рост
доли уволенных со стажем 10-19 лет.
До 1991 г. в течение многих лет наблюдалась устойчивая закономерность: самыми “текучими” всегда были работники со
стажем до 1 года ( их доля колебалась в пределах 50-60%). А с 1991 года среди уволенных стремительно нарастала доля кадровых
работников, проработавших 10 и более лет. То есть за несколько лет произошло разрушение кадрового ядра. Причем среди РСС эти
процессы происходили еще более отчетливо. В 1994 г. произошло существенное увеличение доли РСС в составе увольняющихся ( до
25 % против обычных 11-12 %). В 1995 году, по данным отдела кадров, 36% уволившихся РСС также имели стаж 10 и более лет. Уход
значительного количества руководителей и специалистов можно рассматривать как символ окончательной потери надежд на
улучшение ситуации на предприятии.
5. Анализ динамики увольнений по причинам показывает, что начиная с 1993 г. снижается доля уволенных по
дисциплинарным причинам и нарастает доля уволенных по сокращению.
Особый интерес представляет собой описание “типичного” работника для каждой причины увольнений.
Типичный сокращенный : женщина рабочей профессии в возрасте старше 45 лет.
Типичный работник, уволившийся переводом : скорее руководитель или специалист, чем рабочий, со стажем менее 10 лет в
среднем возрасте ( 25-44 г).
Типичный уволенный по дисциплинарным причинам : мужчина - рабочий со стажем менее 4 лет.
6. Тенденции, происходящие в процессах выбытия на предприятии в последние годы, наиболее ярко проявились при
сравнении социально-демографических характеристик уволенных в один из относительно благополучных для предприятия
предреформенных периодов (1988 г.) с теми же показателями в один из самых кризисных для предприятия годов (1994 ).
Для 1994 г. по сравнению с 1988-м характерно увеличение доли увольняющихся РСС практически вдвое, причем как
мужчин, так и женщин.
Если в 1988 г. чаще уходили молодые рабочие, то в 1994 г. уходят все социально-половые группы равномерно.
В 1988 г. среди уходящих преобладали все, и мужчины, и женщины, со стажем до 4 лет. В 1994 г. мужчины, как и раньше,
уходят с небольшим стажем работы, состав же выбывающих женщин значительно “повзрослел” (наиболее интенсивно увольняющаяся
группа женщин имеет стаж от 5 до 19 лет).
Из вышесказанного напрашивается гипотеза: при первых признаках кризиса организации первыми уходят мужчины и рабочие,
и последними покидают тонущий корабль ИТР и женщины. Начало интенсивных процессов выбытия двух последних категорий
означает переход острого кризиса в затяжную, хроническую фазу.
Произошли изменения и в составе уволенных по различным причинам. Если в 1988 г. 60% уволенных нарушителей были
младше 30 лет, то в 1994 г. эта же доля приходилась на возрастную группу 36-55 лет, т.е. произошло значительное повзросление
состава нарушителей. Очевидно, молодежи к этому времени стало уже слишком мало, чтобы она оказывала влияние на процессы
выбытия.
О возрастном составе сокращенных. В 1988 г. они были почти равномерно распределены по всем возрастным группам. В 1994
г. произошел сдвиг в сторону старших возрастов.
Таким образом, главными направлениями изменений в составе уволенных за последние 9 лет можно считать :
*
интенсификацию выбытия опытных кадровых рабочих;
*
завершение к 1994 г. размывания кадрового состава мужчин;
*
нарастание после 1994 г. процессов мобильности среди женщин и ИТР;
*
резкое снижение влияния молодежной группы на процессы выбытия в последние годы ввиду снижения ее доли;
*
расширившаяся в последние 3 года практика сокращений приводит к тому, что среди сокращенных чаще всего
оказываются пожилые женщины, мужчины же предпочитают уход по собственному желанию. Из этого следует, что городской рынок
труда пополняется в равной степени представителями обоих полов, однако покинувшими предприятие по разными причинам.
5.2. Индивидуальные стратегии трудоустройства и увольнения.
Материалы интервью позволяют выделить характерные для прошлого и настоящего стратегии
трудоустройства работников “Кузбассэлектромотора”.
Характеризуя индивидуальные пути и причины трудоустройства на предприятие, нельзя не сказать о
том, какое специфическое пространственно-географическое положение занимал и занимает “КЭМЗ” в
Кемерово. Напомним, что близость не столько к историческому и культурному центру города, сколько к его
17
главным транспортным магистралям стало одним из его главных достоинств. В этом районе пролегают
маршруты практически всех видов городского транспорта и, кроме того, мимо проходят практически все
пригородные автобусы, следующие на городской автовокзал. Это, при прочих равных условиях, делало
предприятие особо привлекательным - по крайней мере, на первых порах и в особенности для молодых
специалистов ( очень удобно проходить практику, а после этого часто следует предложение получить
распределение на работу), а также жителей сел, лежащих в городской черте в правобережной части города.
“Почему именно на “КЭМЗ”? Потому что жил в деревне Красная, и от нее очень удобно
добираться сюда, ходит прямой автобус. Кстати, многие знакомые из деревни здесь работают по тем
же причинам” (зам. начальника цеха, 45 лет)
Прием и адаптацию сельских жителей во многом облегчало и то обстоятельство, что традиционно на
заводе преобладали низкоквалифицированные рабочие места, требующие от работника либо физической
силы, либо усидчивости и терпения. В силу этого весьма значительная часть заводских ветеранов и
пенсионеров - выходцы из деревень Кемеровского, Топкинского и других северных сельских районов
области. И этот резерв рабсилы остается до сих пор. Кстати, до 1992 года существовал филиал сборочного
цеха электродвигателей в одном из поселков близи Кемерова.
“Образование - 6 классов. Родился в деревне, учился на тракториста, но не стал работать по этой
специальности. Работал скотником. Мать с отцом переехали в Кемерово. Сюда пришел, потому что
больше негде было работать без специальности. Сначала устроился в этот цех подсобным рабочим на
участок сборки, проработал 4 года, потом слесарем”( слесарь, 53 года)
Кроме того, для многих молодых людей, учившихся в ПТУ, техникумах, вузах, "КЭМЗ” стал
удобным, близкорасположенным местом для подработок во время учебы, а также для получения общежития
как временного решения жилищной проблемы ( отдельных квартир на заводе практически никогда не
давали). Это опять же способствовало притоку рабочей молодежи на предприятие ( но не закреплению,
однако).
“Когда учился в техникуме ( примерно 1975 г.), устроился работать в 22 цех ( крановое хозяйство)
электриком. Потом закончил техникум и стал начальником смены в 22 цехе” ( мастер, 45 лет)
“...поступила учиться в КемТИПП, на вечернее отделение. Жила у тетки, но это, конечно, было
временное положение, нужно было общежитие. Тетка посоветовала идти по заводам, там в то время
общежитие давали чаще всего. Пришла на КЭМЗ. Сразу в кадрах сказали, что есть место табельщицы в
19 цехе, пошла не раздумывая, так как общежитие обещали” ( табельщица, 31 год).
Как уже отмечалось выше, на “Электромоторе” во все времена существовал дефицит рабочей силы, и
поэтому практически всегда брали людей с “улицы” ( благо очень большая “улица” - Кузнецкий проспект была буквально за проходной предприятия).
Много респондентов указывали в своей трудовой биографии факты, позволяющие характеризовать
“КЭМЗ” как сборник “некачественных” работников с предприятий западной промзоны Кемерово - в
особенности с популярных во все времена Ново-кемеровской ГРЭС, крупных химических предприятий “Химпрома”, “Коксохима” и т.д.
“На “КЭМЗе” работал с 1978 года сначала испытателем, потом с 1981 по 1987 г. работал на
Новокемеровской ГРЭС. Туда ушел, потому что зарплата больше там всегда была. [От ответа на вопрос
по поводу причин ухода с ГРЭС в 1987 году уклонился. Судя по внешнему виду, выпивает крепко.](
подсобный рабочий, 55 лет)
“Хотел после курсов устроиться на ГРЭС, но там нужны были только сварщики 5-6 разрядов.
Потом узнал, что на Петровскую ТЭЦ нужны сварщики, поехал - опоздал. Сюда в цех попал через отдел
кадров - пришел, потому что близко живу здесь” ( сварщик, 18 лет).
Некоторая часть приходящих на предприятие специалистов со специальным образованием
устраивались сначала на рабочие места - в ожидании, когда освободятся присмотренные ими вакансии ИТР (
в основном мастера и цеховая администрация). “Работая возле намеченного места, всегда легче его
“взять”, чем если ждать за воротами” ( из интервью с сотрудником ОК):
“До ухода в МЖК работал на КЭМЗе же, старшим мастером, а когда вернулся - место было уже
занято, и стал работать простым наладчиком. Работу не выбирал, что предложили, то и выбрал. В
начале 1987 года опять освободилось место старшего мастера, и с тех пор так на этом месте и
работаю” ( мастер, 41 год).
Кстати, последняя цитата из беседы с работником предприятия позволяет выделить еще один класс
мотивов трудоустройства ( или, скорее, временного увольнения с завода) - “квартирный вопрос”.
Традиционно кадровые работники “КЭМЗа” решали эту проблему только “отходом” на городские
предприятия стройиндустрии - ЗКПД, кирпичные заводы и т.п. Как правило, получив квартиру, большинство
возвращались на завод обратно. Создается впечатление, что вообще при прочих равных условиях люди
стремятся выбирать места им уже известные, что и склоняет их время от времени возвращаться на прежние
места работы. Число таких “возвращенцев” не уменьшается и до сих пор - правда, уже по другим причинам :
18
уходят за деньгами, возвращаются из-за крушения надежд. “... Молодые - глупые, уходят куда-нибудь туда,
где обещают квартиру и впридачу золотые горы, а потом возвращаются. Вот уходили в прошлом году у
меня в частную фирму 6 или 7 человек, я их спрашивал - “Сколько получил за этот месяц?”. Они мне
первый раз сказали, что 2 миллиона - а это летом были большие деньги! - , через месяц, почесав в затылке,
говорили, что полтора, а потом, смотришь, то миллион триста, то уже 900 тысяч, вот и все. Они пока
не вернулись сюда еще, но думаю, что вернутся, и я их возьму ( мастер участка).
Однако главный способ поисков работы и трудоустройства - пресловутые “знакомства“. На ту или
иную степень участия знакомых и родственников в трудовой биографии указала половина наших
респондентов ( 13 человек). Во многих случаях внешне это выглядит почти случайностью :
“В ноябре устроился сюда, совсем случайно - буквально проходил мимо, встретил друга, он здесь
работал”; “На завод привела сестра, у нее здесь какие-то знакомые были”; “Сюда посоветовал идти дядя,
он здесь сам работает на малой территории”.
Поиски работы через информацию от знакомых и - в меньшей степени - через родственников
являются предпочтительными и наиболее успешными. Зачастую информация, полученная таким образом, не
является рекламой предприятия, просто она эмоционально окрашивает данное место и тем самым, при
прочих равных условиях, делает его привлекательнее. Иногда участие рекомендателя ограничивается только
выдачей информации, а дальше прием идет по схеме “человек с улицы пришел в отдел кадров”. Правда,
чаще всего “по наводке” знакомых человек в отделе кадров просится в определенный цех на определенную
профессию. ”Нужна была квартира. Один знакомый жены рассказал, что здесь заработал деньги на
квартиру кооперативную. Примерно знал, что надо идти в 19 цех” (обрубщик, 47 лет)
Наконец, материалы бесед с рабочими еще раз свидетельствуют о том, что Центры занятости
населения нельзя считать сколько-нибудь серьезным каналом информации по трудоустройству даже для
неквалифицированных работников. Они рассматриваются только как дополнительный источник
информации о вакансиях.
Что касается увольнений с завода, то имеющийся первичный материал позволяет судить только о
намерениях работников предприятия остаться или уволиться. Надо отметить, что к удержавшимся после
самого тяжелого периода - 1994-1995 гг - уже пришло понимание, что идти-то, собственно, некуда. Многие
находятся на грани выработки вредного стажа, или в предпенсионном возрасте.
Работники среднего возраста, выражающие стремление остаться, или находятся в благополучной
семейной ситуации ( когда муж или жена зарабатывают достаточно), или осознают свою
неконкурентоспособность на “свободном рынке труда”:
Определенная категория работников, представители которой есть среди всех возрастных и
профессиональных категорий, объясняет свои намерения остаться на “КЭМЗе” примерно так: “Не хочу
срываться с насиженного места. Да и здоровье после всего этого уже не то, а сейчас, говорят, на всех
заводах с медкомиссией строго, могу и не пройти”; “отсюда, с завода, увольняться не собираюсь. Главное
-привыкла, и уходить некуда”.
Среди тех, кто в большинстве намерены уйти с завода - в основном молодежь. Причем 10 лет назад
ситуация была ненамного лучше. Из интервью с начальником отдела кадров:
“У нас всегда плохо держались молодые специалисты. В свое время ( году в 1989) было аж 70
молодых специалистов ( много пришло в надежде на получение жилья, в то время завод начал строить
МЖК), но дело это пошло плохо, и в один год уволилось сразу 26 человек. Ушли они в строительные
организации”.
Последние интервью с молодыми рабочими показывают, что практически никто из них не связывает
свое будущее с предприятием. Сварщик, например, не может получить здесь максимум квалификации в силу
отсутствия высокоразрядных работ.
“Работа не противная, нравится даже иногда, но дальше бы не хотелось...” (сборщик, 16 лет)
“Работать здесь хочу до лета, потом хочу поступать учиться. Куда - пока не знаю, но надо, чтобы
работа потом “непыльная” была. И потом, здесь никаких перспектив, что здесь, вечно работать, что
ли...”( сварщик, 18 лет)
“Здесь долго работать не хочу, квартиру здесь не дают. Узнал, что можно устроиться в
электросети, там зарплата повыше, дают регулярно и главное - квартиру можно получить. Хочу
попробовать летом, после того как отпуск здесь отгуляю” ( сварщик, 18 лет).
Из бесед с руководителями среднего звена просматривается
“цепочечный” канал ухода с
предприятия, когда один или несколько работников, удачно устроившись после увольнения, тянут,
сманивают за собой в это или подобные места своих бывших товарищей по работе.
19
6. Внутренняя мобильность.
6.1. Общая характеристика внутренней мобильности.
Всего за 10,5 месяцев 1995 года в книге переводов предприятия было зафиксировано 514 случаев
перевода, за 10 месяцев 1996 г. - 239 случаев. В этой форме отчетности учитываются все виды переводов - в
связи с реорганизацией подразделений, переводы по собственной инициативе, переводы внутри цехов и
между ними, а также переводы в рамках одного цеха и профессии в связи с изменениями разряда, условий
труда, оклада и т.п. Последний вид перевода, который только условно можно назвать перемещением, весьма
широко распространен и составлял около 16% всех зафиксированных переводов в 1995 году, 22% в 1996 г.
Анализ структуры переводов с реальной сменой профессии показывает, что доля межцеховых
перемещений составляет 18% (12%) из общего количества. При этом 28 случаев переводов (треть всех
межцеховых) были обусловлены административными реорганизациями подразделений, в 1996 году таковых
не наблюдалось. Три четверти же перемещений “по собственному желанию” за 1995 год не повлекло какихлибо изменений в профессии и статусе работника.
В 1995 году наиболее высокие показатели приходов-уходов отмечались в цехах, имевших, вопервых, большую численность. Второй причиной была продолжающаяся укомплектация кадров этих
подразделений в связи с их реорганизацией (укрупнением). Уходы из литейного цеха происходят, как
правило, после очередной его остановки (в этом году такие остановки происходили особенно часто вплоть
до октября, летом цех был вообще закрыт), после чего ушедшие возвращаются обратно. В 1996 году более
интенсивными были перемещения из транспортного цеха (в основном в связи с сокращениями), а также
между отделами в структуре главных специалистов ( по тем же причинам).
Более подробный анализ можно провести по переводам в рамках одного подразделения (см.
таблицу 8).
Таблица 8.
1995 г.
1996 г.
Характер перемещения
чел.
%
чел.
%
1.Смена специальности в рамках одной профессии
167
49,2
56
35,6
2.Переход в более высокую статусную категорию
60
17,7
28
17,8
3.Снижение должностного статуса
28
8,3
37
23,5
4.Перевод из учеников в рабочие
84
24,8
36
22.9
Всего
339
100,0
157
100
Как видим, наиболее частым видом мобильности в рамках цеха является смена специальности в
рамках одной профессии ( имеется в виду изменение одной рабочей специальности на другую - токаря на
слесаря, сборщика на испытателя, гальваника на лаборанта и т.п.). Перевод из учеников в рабочие по сути
дела является единственным фиксируемым на уровне всего завода актом квалификационной мобильности (
изменение разряда тем же рабочим отражается только в личных карточках, и то не всегда). И стабильно
почти каждый пятый перевод связан с повышением должностного статуса (переход из рабочих в мастера,
перевод сменного мастера в старшие мастера и т.д.). Новым явлением в 1996 году стало значительное
повышение доли перемещений, сопровождающихся понижением должностного статуса. (К этому типу
перемещений были отнесены переводы из основных рабочих во вспомогательные, из руководителей в
специалисты, из мастеров в рабочие и т.п.) В качестве гипотезы можно выдвинуть предположение, что
такие переводы связаны с процессом сокращений на предприятии (имеются высказывания экспертов на этот
счет), однако необходим поиск весомых доказательств.
Естественно, что книга переводов является далеко не полным источником информации о внутренней
мобильности работников, отражая лишь некоторые ее виды. Особенность этого документа на
“Кузбассэлектромоторе” состоит в том, что в нем практически не отражена квалификационная мобильность.
Поэтому более подробную информацию можно получить только из интервью, а также из статистического
анализа личных карточек рабочих отдельных цехов. Например, 42% работников подробно изученного 3 цеха
ни разу не изменяли свою квалификацию ( разряд у рабочих, уровень управления или категорию у
специалистов и руководителей). Однако каждый третий изменил квалификацию хотя бы один раз. Среди
рабочих львиную долю таких изменений составляет перевод из учеников ( 1 разряд) в рабочие ( 2 разряд и
выше).
Напрашивается также вывод о том, что уровни квалификационной и должностной мобильности тесно
и положительно связаны. По данным анализа кадровой структуры двух цехов завода, основную группу
20
персонала составляет та самая треть работников, которые ни разу не меняли ни должность, ни
квалификацию. Вторая по наполненности группа - те, кто сменили и то, и другое по одному разу. В среднем
стаж работы 10 лет можно считать на “КЭМЗе” тем рубежом, за которым начинается резкое повышение
уровня профессиональной и квалификационной мобильности.
6.2.Внутренняя мобильность. Индивидуальные стратегии.
Как свидетельствуют статистические данные по цехам, работники с высоким уровнем образования
более активно участвуют в процессах внутризаводских перемещений. Для руководителей нижнего звена
(мастера) характерна быстрая вертикальная мобильность. Однако в последнее время схема типичной
карьеры мастера несколько видоизменилась. В прошлом традиции и установки кадровиков на предприятии
были таковы, что молодой специалист с техникумом или вузом за плечами не мог рассчитывать сразу на
место мастера и тем более цехового руководителя - требовалось несколько месяцев поработать на рабочем
месте. Сейчас ситуация другая. Начальник отдела кадров в интервью отмечала, что “...сейчас молодых
специалистов после институтов приходит мало. В 1994 году, правда, пришли сразу 4 молодых человека, и
их сразу поставили заместителями начальника цеха. Это неслыханно, раньше никогда такого не было,
раньше ставили в лучшем случае сменным мастером. И что? Всех через полгода забрали в армию. И они,
наверно, уже не вернутся на завод”.
Однако и раньше, и сейчас человек с образованием выше среднего рос значительно более быстрыми
темпами, и в поисках престижной и денежной работы активно двигался по участкам и цехам: “Зарплата
здесь была примерно такая же, но перспектив больше, все же основное производство. Здесь прошел почти
весь цех, на всех участках почти побывал старшим мастером - то замещаешь кого-нибудь на время
болезни или отпуска, то еще что-нибудь...”( старший мастер, образование среднеспециальное, 45 лет)
Мастера с образованием на уровне среднего и незаконченного среднеспециального обычно имеют
рабочие корни и менее подвижен. Как правило, они не очень стремятся к смене не только цеха, но и участка.
Все мастера, как правило, находят свою работу интересной в основном из-за возможности общаться с
людьми, не скрывают этого, и стремятся в любом случае опять найти работу в должности мастера.
“Сначала меня трудоустроили только формовщиком, ИТР не было мест. Отработала 7 месяцев, и
стала работать сменным мастером на участке формовки, так как прежняя мастер ушла на пенсию. Хотя
зарплата формовщицы была 150-170 рублей тогда, а у мастера - 155”.
“... было место мастера на большом формовочном конвейере. Это мне подходило, я по натуре
общительная, я не люблю сидеть, а мастер - это общение”.
“До ухода в МЖК работал на КЭМЗе же, старшим мастером, а когда вернулся - место было уже
занято, и стал работать простым наладчиком. Работу не выбирал, что предложили, то и выбрал. Потом
опять освободилось место старшего мастера, и с тех пор так на этом месте и работаю” ( старший
мастер. 41 год).
Низкоквалифицированные рабочие ( подсобные рабочие, уборщики и т.д.) во все времена стремились
на те профессии, где, во-первых, не было высоких физических нагрузок, но была выше зарплата (
табельщики, контролеры, испытатели).
Рабочие с большими квалификационными возможностями ( а главное, с большими притязаниями)
старались выбирать профессии, на которые распространялись “вредные сетки” : кузнецы, литейщики,
обрубщики, резчики. “Если цех закроют, уходить с завода не хотелось бы, попробую устроиться здесь же.
Можно в кузницу, там тоже 2 сетка и зарплата высокая ( обрубщик, 47 лет).
Изменения квалификации ( разряда, категории и т.п.) обычно не выделяются в рассказах работников,
не подчеркиваются ими специально. Многие говорят о том, что повышение разряда производилось
автоматически, часто - во время массовых аттестаций рабочих мест, изменений тарифных ставок и т.п.
Главным критерием, как правило, является стаж работы на данном рабочем месте. Однако рабочим,
пришедшим с других предприятий города и имеющим на момент трудоустройства разряд не ниже 3-го, на
“КЭМЗе” обычно присваивался разряд такой же или даже выше. Это объясняется как более низкой
разрядностью работ на предприятии, так и стремлением удержать на заводе квалифицированные кадры.
И главное: как в прошлом, так и в настоящем практически все впервые устроенные на завод проходят
через систему ученичества ( 1 разряд, от 3 до 6 месяцев). Это давняя, наиболее крепкая традиция завода,
рассчитанная в первую очередь на рекрутирование работников из сельских районов. Ведь сельские жители
нуждаются в периоде ученичества не только для приобретения рабочего опыта, но и просто для адаптации к
городскому образу жизни, к режиму работы промышленного рабочего.
Кроме того, в случае с литейным цехом расцвет ученичества обусловлен в последние годы описанным
выше процессом кадрового развала цеха, постоянной сменяемостью рабочих ведущих процессий.
Многие случаи межцеховых перемещений как руководителей, так и рабочих кадров отражают общую
тенденцию перетока людей из вспомогательного производства в основное, с неосновных участков на
21
основные. Причина одна : внимание руководства и деньги всегда концентрировались именно там, особенно
на выпускающих стадиях и экспортных участках. В последнее время перетоки сосредоточились вокруг тех
производств, которые имеют хоть какие-то перспективы на будущую работу.
“В 1987 году перешла в 1 цех на экспортный участок. Там были девчата знакомые, как появилось
место, сразу сказали. Конечно, со своими веселее. И к тому же уже видно было, что в 12 цехе перспектив
мало, производство НВА сокращалось, а на экспортном участке и зарплата выше, там был задел на
реализацию”( маляр, 45 лет)
И, наконец, в последние 2-3 года потоки межцеховых миграций отражают начавшиеся процессы
сокращений. Большинству сокращаемых удается устроиться на заводе в другом цехе. Среди наших
респондентов такие люди не встретились, и это объясняется тем, что практически все они сосредоточились в
самых запущенных, проблемных цехах вспомогательного производства ( необходимые рабочие вакансии
остались только там). К таким местам относятся объекты паросилового хозяйства, водных и энергетических
коммуникаций, отчасти ЖКХ.
7. Положение в цехах.
7.1.Кадровая ситуация в цехе № 3.
Краткая характеристика цеха.
Цех образован в августе 1994 года из двух цехов - №1 ( сборочный) и №12 ( кузнечно-сварочный). В
результате этого и персонал, и оборудование 1 цеха были перемещены на территорию бывшего цеха №12.
Теперь цех № 3, а также цеха №17 и №14 в соответствии с новой структурой управления составляют в
совокупности производство низковольтной аппаратуры (НВА). Номенклатуру изделий цеха составляют
различные типы взрывобезопасных магнитных пускателей, предназначенных для управления двигателями
горного и химического оборудования, а также контакторы - встроенные узлы взрывобезопасных
электрических аппаратов.
Примерно до 1991 года цех работал в 3 смены. В настоящее время работает одна смена, мощности
загружены процентов на 25, месячный план колеблется в пределах 80 изделий в месяц. Однако
дополнительные сложности в организации труда создает то обстоятельство, что поступающие заказы - это
крайне мелкие партии продукции ( 7- 8 штук).
Руководство цеха с некоторых пор стало практически свободно в выборе режима работы персонала.
Действуют только общезаводские приказы о начале и окончании рабочего дня ( это связано с экономией
электроэнергии) и режиме труда повременщиков. Сдельщики заняты в прямой зависимости от наличия
работы. По оценке начальника цеха, сейчас невыгодно и бессмысленно держать людей в цехе при
вынужденном простое. Если нет работы, или просто отпускают людей домой пораньше, или оформляют в
цехе приказ о так называемом “заводском отпуске” на неделю - полторы. В 1996 г. цех проработал
относительно стабильно, однако в период с апреля по сентябрь случались остановки на 1-2 недели
ежемесячно. Правда, половина этих остановок были общезаводскими. Кроме того, в начале 1997 года было
принято решение о слиянии ( очередном) с 11 цехом в целях высвобождения производственных площадей. И
к концу марта 1997 года в цехе сложилась взрывоопасная обстановка, когда решался вопрос о руководстве
объединенного цеха. Люди настолько устали от организационных перетрясок, связанных к тому же с
“переездом” оборудования и неизбежным уплотнением, что цех был на грани забастовки. Отдел кадров даже
подумывал о проведении социологического опроса людей по поводу кандидатов на руководство
подразделением. Однако в конце концов начальником объединенного цеха ( 124 человека на май 1998 г.)
стал руководитель 3-го цеха. В результате слияния резко ухудшились условия труда в рабочих помещениях.
Практически рядом стали производить покрасочные, сварочные и кузнечные работы, что, по мнению
рабочих, стало прямой причиной трех смертей на рабочем месте ( официальные медицинские диагнозы
указывали на “острую сердечно-сосудистую недостаточность” ).
История численности, характеристика персонала.
Основные рабочие профессии в цехе - сварщики, кузнецы, сборщики, несколько групп токарей,
сверловщики. По мнению цеховой администрации, оценить степень укомплектованности рабочими довольно
трудно. Когда работы нет или мало, формально людей хватает, вакансий нет. Когда появляется
одновременно несколько заказов, начинается суета, перебежки рабочих с одного рабочего места на другое,
привлечение повременщиков на сдельную работу и т.п.
В момент сливания два цеха-прародителя - №1 и №12 - насчитывали 240 и 150 человек
соответственно. На конец ноября 1995 года в штате цеха № 3 состояло 154 человек. Как видим, в ходе
“реструктуризации” и дальнейших процессов за год в общей сложности была потеряна практически
численность крупнейшего цеха. Часть работников была уволена по сокращению кадров, часть была
трудоустроена в другие заводские подразделения, часть работников вышла на пенсию по возрасту.
Известно, что экономист, нормировщик и табельщик 1 цеха ушли тогда по сокращению. К сожалению,
точных данных об остальных перемещениях нет.
22
За 1996 год в численности также произошли изменения, и на март 1997 года коллектив цеха
насчитывал 111 человек. После объединения с 11-м цехом, как и в результате первой реструктуризации,
численность за 3 месяца была опять “потеряна” : объединенный цех не набирает и 130 человек.
Текучесть кадров в цехе большая. По данным личной кадровой статистики начальника цеха, с ноября
1994 года по ноябрь 1995 года в цех было принято 178 человек, из них впоследствии уволено 58 человек практически все формально “по собственному желанию”, но из них человек 20 - за пьянство и нарушения.
Причем увольнения за нарушения происходят в основном среди вновь принятых рабочих, а действительно
“по собственному желанию” уходят кадровые рабочие. Большинство из них, особенно в среднем возрасте, не
выдерживает длительных задержек зарплаты и вообще отсутствия работы в цехе.
По свидетельству начальника цеха, основной принцип приема в цех на основные профессии - через
родственников и знакомых. “Кого не знаем - того берем на “плохие” профессии”. И почти все рабочие,
которые приняты сюда за последний год - бывшие, то есть ушедшие в разное время из цеха. Основная масса
уходов пришлась на остановку цеха, которая по времени совпала с реорганизацией двух цехов - августноябрь 1994 года.
По оценкам экспертов, большинство квалифицированных кузнецов уходят в так называемые
“маленькие шарашки” - т.е. маленькие частные механические мастерские, кооперативы при мехзаводах или
мехцехах небольших ремонтных предприятий и т.п. Многие, не уходя из цеха, работают там по
совместительству. Сварщики находят работу в ДСК, в кооперативах ( так в цехе по-прежнему называют
мелкие фирмы любой формы собственности). Однако среди них велико количество “возвращенцев”, так как
кооперативы “сгорают”, и рабочие, не желая тратить времени на поиски новой работы, возвращаются
обратно на завод.
Подработки на стороне рабочих, постоянно работающих в цехе, по мнению руководства, дело
редкое. Однако начальник цеха с уверенностью может назвать 5 человек своих работников, которые
подрабатывают на 5-6 работах одновременно. Это высококвалифицированные, непьющие рабочие, имеющие
по 3 и более профессии.
Подработки в цехе, опять же по мнению цехового руководства, находятся под его полным контролем.
“Случаи воровства цветных металлов - это криминал, а саморабота - это мелочь...” С другой стороны,
дополнительные заказы “со стороны” цеху иметь невыгодно. Так называемое заводское “Положение об
инициативных работах” не действует, так как невыгодно ни заказчику, ни исполнителям. За счет большого
процента накладных заводских расходов в себестоимости изделия заказчик получает высокую сметную
стоимость, а исполнители заказа - слишком мизерную прибавку к зарплате. Например, заказ на сварку
железных ворот гаража по ценам 1994 года стоил 500 тысяч. Из них на зарплату исполнителям оставалось:
ИТР - 40 тысяч, двоим рабочим - по 80 тысяч. Остальное в виде накладных расходов уходило “наверх”. Из
регулярных официальных подработок общепринятыми являются различные варианты временной занятости
внутри цеха. Например, сдельщикам выписывают дополнительные наряды на создание “заделов” продукции
для других цехов ( по мнению исследователей, эта мера является скрытой формой перерасхода фонда
оплаты для “подкармливания” рабочих), на выполнение работ по ремонту оборудования, цеховых
коммуникаций и сооружений и т.п. При этом существуют некоторые особенности оформления сдельных
нарядов для разных групп рабочих, объясняющие некоторую часть внутренних переводов из сдельщиков в
повременщики и наоборот. Рабочим-повременщикам значительно упрощена работа по сдельным нарядам им отдельно проставляется “восьмерка” в табеле и отдельно - наряд как внутренний цеховой документ. Это
обстоятельство, например, делает бывшей сверловщице довольно выгодным временный перевод на работу
табельщицы : и зарплата идет, даже если временно нет работы, и в случае ее появления всегда можно
работать по сдельным нарядам, не оставляя места табельщицы. Правда, повременщиков и сокращают в
первую очередь...
Сдельщику же оформить совмещение работы повременщика уже сложнее, требуется оформление
отдельного приказа через отдел кадров ( а поскольку работа временная, это слишком хлопотно каждый раз),
а главное - за работу по совместительству выплачивается только 50 процентов оклада.
Социально-демографическая, профессиональная и др.
структура персонала.
Характеристика кадровой структуры основывается на данных, отраженных в личных карточках
работников, хранящихся в отделе кадров. Ниже приводится описание структуры кадров на начало 1997 года,
а также изменения, произошедшие за предыдущий год ( за период с 11.95 по 03.97).
На середину ноября 1995 года в цехе работало 154 человека, на середину марта 1997 г.- 111 человек.
За этот период из цеха ушли 52 человека, пришли 9 человек.
Кто ушел?
Характеристики оставшихся и уволенных не совпадают по нескольким признакам, главные из
которых - стаж и пол. Ушли в основном мужчины, половина из них отработали менее года. 40%
уволившихся младше 35 лет. Среди ушедших - 4 мастера и 6 специалистов и служащих, а треть всей группы
23
уволенных - основные рабочие со средним образованием. Средний возраст оставшихся - 45 лет,
уволившихся - 37 лет.
Кто работает сейчас?
59,4% работников - мужчины, 40,6% - женщины. При этом по сравнению с 1995 годом коллектив цеха
стал более “женским” ( ранее женщин было 32 %). Немного снизилась доля основных рабочих (с 52 % до
45% ) и повысилась доля вспомогательных (с 30 до 33 %). Мастера и специалисты составляют 15,3 %
персонала. Остальные - подсобные рабочие и ученики. Половой состав персонала достаточно традиционен
для данного типа производства : подавляющую часть основных рабочих, мастеров и руководителей
составляют мужчины, а все специалисты и больше половины вспомогательных рабочих - женщины.
В 1997 году только 4,5 % работников цеха младше 24 лет ( в 1996 г. было 12,5 %). Наиболее
многочисленная возрастная группа - от 36 до 55 лет, на нее приходится 63 % всех работников. Как видим, и
здесь наблюдается пресловутый “возрастной провал” людей в возрасте от 24 до 35 лет. Это самая
немногочисленная возрастная группа. Работников старше 55 лет в цехе 24 человека ( 22 %), из них 19
человек являются работающими пенсионерами.
Средний заводской стаж работников цеха вырос за год с 13,5 до 17,9 лет. “Расстановка сил” по стажу
работы за год изменилась довольно сильно. В 1995 году среди стажевых групп выделялись две наиболее
крупные: одна - 70 % всех занятых в цехе - со стажем 5 и более лет, другая - почти 26% - только что
пришедшие рабочие, не проработавшие в цехе и одного года. Причем это не обязательно совершенно новые
в цехе люди, среди них довольно много возвратившихся сюда после ухода на другие предприятия города. Об
этом свидетельствуют как оценки руководства цеха, так и интервью с самими рабочими. Просто
действующая система учета, когда на вновь поступившего работника заводится каждый раз новая карточка,
не позволяет уловить этот нюанс.
В 1997 году уже 79 % работников цеха проработало в нем более 5 лет, 18 % от 1 до 4 лет, и только 3,6
% пришли на завод в последний год. Таким образом, современная общезаводская модель приема-выбытия
типа “ниппель” действует в цехе в чистом виде.
Среди кадровых рабочих, к которым применительно к цеховым условиям можно отнести всех
проработавших 5 и более лет, больше женщин, чем мужчин. Мужчины, таким образом, составляют
большинство цеховых “кочевников”. Следует отметить, что значительную долю новичков в цехе составляют
две возрастные группы: работники в возрасте до 24 лет (38%) и работники в возрасте 45-55 лет. Первое
объяснимо легко. Второе, видимо, можно интерпретировать как “возвращенцев”.
Образовательный уровень работников цеха невысок. Высшее образование имеют в цехе только 5
человек (4,5%). Гораздо больше работников имеет среднеспециальное образование ( каждый четвертый),
почти каждый третий - незаконченное среднее образование. Причем женщины по сравнению с мужчинами
имеют чуть более высокий уровень образования. Среди рабочих есть только 1 человек, имеющий высшее
образование.
Квалификационная, должностная и межцеховая мобильность.
По материалам личных учетных карточек отдела кадров завода можно со значительной долей
приблизительности подсчитать для каждого работника количество должностных ( для рабочих профессиональных) перемещений, изменений разряда у рабочих ( или категории у ИТР) и перемещений тех
и других между подразделениями завода. При этом сведения, взятые из карточек, страдают некоторой
неполнотой ввиду того, что в некоторых случаях затруднительно определить, например, является ли смена
записи “слесарь-сборщик” на “слесарь по ремонту” изменением профессии ( речь скорее может идти о
смене категории персонала, изменении содержания труда или еще чем-либо), или перевод из мастеров
сварочного участка в мастера испытательной станции изменением должности. Не всегда удавалось и
24
отделить межцеховые перемещения, вызванные структурной реорганизацией, от самостоятельных
переводов. Поэтому приведенные ниже данные можно оценивать только как приблизительные и
интерпретировать весьма осторожно.
Итак, должностные перемещения. Они весьма неинтенсивны. Почти половина работников цеха ни
разу не изменили профессию или должность. Еще 23% сделали это хотя бы один раз, дважды изменяли
профессию еще 16 %. На долю остальных должностных перемещений остается всего ничего - 15% (19
человек). Естественно, что такая картина складывается в основном по причине малого заводского стажа
многих работников и явно искажена за счет упомянутых выше недостатков учета ( заводятся новые
карточки). Это доказывает и тот факт, что среди отработавших на заводе 10 лет и более только 20 % ни разу
не меняли профессию или должность ( причем наблюдается резкий скачок в сравнении с предыдущей
стажевой группой, где 47%). Наблюдается также такая закономерность: в большей степени, чем другие
работники, активны в сфере профессиональной мобильности лица со среднеспециальным и незаконченным
средним образование. Первые, среди которых преобладают ИТР, очевидно, двигаются по служебной
лестнице. Вторые, не имея таких возможностей, стремятся повышать материальный уровень, сменяя
рабочую специальность на более высокооплачиваемую, подыскивая выгодные рабочие места, зачастую с
более тяжелыми условиями. Причем наиболее активны лица в возрасте 36-44 года.
Квалификационная мобильность. 33 % работников 3 цеха ни разу не изменяли свою квалификацию (
разряд у рабочих, уровень управления или категорию у специалистов и руководителей). Однако каждый
третий изменил квалификацию хотя бы один раз. Среди рабочих львиную долю таких изменений составляет
перевод из учеников ( 1 разряд) в рабочие ( 2 разряд и выше). У мастеров преобладают такие перемещения,
как перевод из сменного мастера в старшие мастера и пр. Лица с высшим образованием значительно чаще
меняют свою квалификацию, чем все остальные образовательные группы. Интересно, что значимых
различий по уровню квалификационной мобильности между работниками со средним и незаконченным
средним образованием практически нет. В качестве гипотезы можно выдвинуть предположение, что или
квалификационный потенциал среднего образования достаточно низок, или эти различия попросту не
учитываются в данном типе производства.
Напрашивается также вывод о том, что уровни квалификационной и должностной мобильности тесно
и положительно связаны. Так, основную группу работников составляет часть работников цеха ( 20 человек),
которые ни разу не меняли ни должность, ни квалификацию. Вторая по наполненности группа - 14 человек сменили и то, и другое по одному разу.
В среднем стаж работы 10 лет можно считать тем рубежом, за которым начинается резкое повышение
уровня профессиональной и квалификационной мобильности.
Межцеховая мобильность.
Это наиболее неинтенсивный вид мобильности. 61 % работников цеха ни разу не переходили из цеха в
цех, 24 % сделали это 1 раз. Доля остальных ничтожно мала. В среднем на одного работника приходится по
0,34 перемещений. Межцеховая мобильность у вспомогательных рабочих и мастеров чуть выше, чем у
основных рабочих.
В целом подвижность работников весьма явно связана со стажем работы на предприятии, все другие
зависимости косвенно отражают основную. Понятно, что чем больше работник работает на предприятии,
тем более он склонен улучшать условия работу в рамках этого же предприятия самостоятельно и тем выше
вероятность, что ему это предложат.
7.2. Кадровая ситуация в цехе №19 (литейный).
Организационно входит в состав производства электродвигателей ( цеха 1,11, 18).
Основная продукция - литье для нужд производства электродвигателей. Организация труда
конвейерная. Условия труда тяжелые : высокая температура, запыленность, загазованность, шум, грязь...
Многие профессии (заливщики, огнеупорщики, цветнолитейщики) проходят по 1 категории вредности ( при
выработке определенного количества лет стажа выход на пенсию в 45 и 50 лет для женщин и мужчин
соответственно), другие специальности ( обрубщики, стерженщики, формовщики) относятся ко 2 категории
вредности. Большинство работ связано с тяжелым физическим трудом. Оборудование старое, установлено в
начале 50-х годов, пришедшая в негодность вентиляция. С 1980 г. начато строительство нового корпуса для
цеха, но через несколько лет оно заморожено на этапе возведения коробки здания. Поскольку продукция
цеха напрямую идет в выпускающий цех № 1 (бывший 4 цех), то падение потребности в литье напрямую
связано с кризисом основного производства. Оборудование загружено на 50%, численность снизилась
примерно на столько же. До 1993 года цех работал в трехсменном режиме, затем переведен на работу в 2
смены. Причем во вторую смену - подготовительную - выходит незначительное количество работников,
около 20 человек (слесари, дежурный электрик, уборщики, иногда обрубщики). Начиная с марта 1994 году
25
несколько раз цех в связи с отсутствием объемов работ (затовариванием литьем основного цеха) закрывался
на месяц и более. В 1996 году таких полных остановок было 2 - в январе и июне.
Кадровая ситуация в цехе.
Еще три года назад численность цеха составляла 300 человек. Зловещую роль, как говорят мастера,
сыграли первые прямые сокращения 2 года назад: было много слез у женщин, но разогнали половину
стерженщиц ( в основном молодых), почистили и формовщиков. После этого ушедшие рабочие, которым
удалось неплохо устроиться на работу в других местах, стали тянуть за собой оставшихся в цехе знакомых.
“Пачками” люди уходили в торговлю, на мебельную фабрику, на мясокомбинат, в обувщики. Но главную
роль в разрушении костяка сыграли остановки цеха, во время которых уходили кадровые рабочие в самом
трудоспособном возрасте - нечем было кормить семьи. Причем после летней остановки 1994 года, когда в
сентябре цех начали запускать, обнаружился острейший кадровый кризис - не хватало рабочих основных
специальностей для обслуживания главных конвейеров, особенно формовщиков. Запуск цеха был по этой
причине отложен на месяц, ожидали набора рабочих. Было дано объявление в газетах, подана заявка в Центр
занятости. Брали практически всех, кто приходил и после ознакомления с работой хотел остаться. Однако
полный штат тогда так и не добрали. “Цех развален” - таково общее мнение руководителей среднего звена.
Осенью 1996 года ситуация была практически такой же. На 1997 год плановики завода, исходя из
производственной программы, рассчитали численность цеха в 43 сдельщика плюс положенное по нормам
обслуживания и управления количество повременщиков.
В настоящее время, по словам работников конторы цеха, “принципов приема два : 1) Берем всех
подряд. 2) Ведем в цех, показываем условия труда, и люди сразу уходят. Некоторые, правда, остаются, с
ними и работаем.” Из цеха ушло много работников пенсионного и предпенсионного возраста, в основном
выработавшие льготный стаж и по состоянию здоровья. Приходят в основном молодые люди, в надежде
заработать. Однако из-за задержек зарплаты именно они и уходят в первую очередь. На начало 1997 года в
цехе были вакансии формовщиков , электриков, слесарей, всего 8 человек. При этом среди тех молодых
людей, кто был принят в последние 2 года, очень много людей с уголовным прошлым и весьма
сомнительным настоящим. Кто еще может работать в условиях, если зарплату деньгами в ближайший год
даже не обещают, люди пребывают на рабочих местах за продукты...
“В 1985 году на участке было 70 человек, а сейчас - 40, из них 15 человек глухонемых. Много также
судимых на участке. 3 пенсионера. На участке недокомплект. Берем всех, кого направляет отдел кадров” (
мастер формовочного участка).
Временных рабочих практически не принимают, только в редких случаях как работу с испытательным
сроком, для проверки подозрительных лиц. Таковых довольно много - особенно, как ни странно, среди
женщин. И с некоторых пор женщин берут только по рекомендациям. Такого, по оценкам мастеров, никогда
прежде не было, женщины всегда хорошо работали и держались за места.
Работы по посторонним заказам не являются даже эпизодическими для цеха - они просто редки. Этим
видам работ противостоят те же обстоятельства, что и везде на заводе - высокая стоимость работ, долгое
продвижение заказа. Реализация же “неоформляемых” заказов весьма затруднена ввиду конвейерной
организации труда. Среди заказов на сторону преобладает цветное литье. В работе по ним бывает
задействован узкий круг специальностей - только модельщики, заливщики и участок ручной формовки, не
более 10 человек. Однако совмещение профессий - в основном повременных - является распространенным
явлением. Почти все желающие могут с разрешения начальника цеха оставаться во вторую смену на уборку
земли, прочистку вентиляции и др. работы.
Отличительной особенностью цеха является довольно большое количество глухонемых рабочих,
особенно на малом формовочном конвейере. Для них привлекательным моментом в работе цеха является
возможность повышения основной пенсии по инвалидности после выработки определенного стажа во
вредных условиях. Работают они, по отзывам руководства, хорошо, трудолюбивы и исполнительны.
Так как работа в цехе не только тяжелая, опасная, но и сложная, для многих профессий довольно
длительным является период ученичества: до 6 месяцев на ручной формовке. Для решения проблемы
подготовки рабочих довольно сильно по сравнению с другими цехами развит институт наставничества система стимулов продумана так, что опытный рабочий за работу с учеником получает довольно неплохое
вознаграждение. На учениках “подрабатывают” даже цеховые уборщицы-пенсионерки, которые проработали
в цехе много лет рабочими основных профессий, перешли теперь на легкую работу и имеют свободное
время для обучения новичков. Если раньше сдельщики отказывались работать с учениками, то сейчас никаких проблем.
Еще одна особенность персонала цеха: высока доля выходцев из деревень, практически с нулевым
уровнем образования, приехавших в город заработать денег и получить любое жилье. Дело в том, что 19 цех,
как самый вредный на заводе и проблемный с кадрами, имел привилегированное положение при
распределении койко-мест в заводском общежитии. Поэтому многие работники со стажем, живя длительное
26
время в общежитии, весьма привязаны друг к другу и к цеху, создали семьи, даже получив отдельное жилье,
“дружат домами” и представляют собой довольно тесное семейно-дружеское сообщество, особенно
руководители среднего звена, специалисты и некоторая часть рабочих.
Кадровая политика руководства цеха не носит активного характера, сводится к попыткам удержать
наиболее квалифицированных работников редких специальностей (заливщики, модельщики, вагранщики)
путем выписывания внеочередных авансов, трудоустройства на многочисленных ремонтных работах во
время остановок цеха и т.п. Несмотря на эти усилия, развалились прежде стабильные бригады модельщиков
и обрубщиков, а укомплектованность формовщиками стала постоянной головной болью руководства цеха.
Однако существует очередь на плавильный участок, и крепко, как скала, стоит бригада земледелов (
женский коллектив, ручной неквалифицированный труд, самая грязная работа, но высокие сдельные
заработки).
Социально-демографическая структура персонала цеха №19.
В конце 1995 года была занесена в компьютер и обработана картотека работников цеха, в марте 1997
года в нее внесены коррективы, отражающие изменения в составе работников. Таким образом, имеется
возможность сопоставить характеристики двух частей коллектива цеха - тех, кто уволился, и тех, кто
пришел на их место, а также нынешнюю структуру персонала цеха.
В середине ноября 1995 г. в цехе числился 151 работник. За 14 месяцев ушли 53 человека, пришли 26
человек. Таким образом, численность цеха уменьшилась на 27 человек. На март 1997 г. в цехе работает 124
человека (к началу 1998 года численность практически не изменилась).
1.Кто ушел и кто остался?
Ушедшие имеют в основном среднее образование, мужчины, больше несемейные, 73 % из них
проработали менее 4 лет. Есть представители всех возрастных групп, но нет никого старше 55 лет.
Структура оставшихся-уволенных по
образованию
оставшиеся
Незак.ср
еднее
Среднее
Среднес
пециаль
ное
уволившиеся
Высшее
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Возрастная структура уволенных и
оставшихся в литейном цехе
40,0
30,0
уволенные
0,0
55 лет
и
старше
10,0
35-44
года
оставшиеся
До 24
лет
20,0
27
2. Кто работает сейчас?
Сейчас среди работников цеха 71 % мужчин, 29% женщин.
Больше половины всех занятых в цехе - вспомогательные рабочие. На долю основных рабочих
приходится 24%, РСС - 11%, велика численность учеников - 12 человек (9,7% численности). Женщины
преобладают среди руководителей и вспомогательных рабочих, доля мужчин выше среди учеников и
основных рабочих. Группа основных рабочих несколько моложе, чем вспомогательных. Интересно, что
ученики есть практически во всех возрастных группах.
Судя по заводскому стажу, в цехе существуют две равные, ярко выраженные группы работников: одна
группа - костяк кадровых рабочих ( преимущественно вспомогательные) со стажем 10 и более лет (28 %
численности цеха), другая часть работников - 20% численности, как правило, также вспомогательные
рабочие - со стажем менее 4 лет. Средний стаж в цехе 13,3 лет.
Возрастной состав работников характеризуется большой долей рабочих среднего и пожилого
возраста: 75 % старше 35 лет ( в 1995 г. было 60%).
Образовательный уровень невысок, каждый третий работник цеха не имеет законченного среднего
образования. Среди рабочих есть 8 человек с высшим и средним специальным образованием. Среди женщин
выше, чем среди мужчин, доля специалистов со средним специальным образованием (15%). Наиболее
низкий уровень образования имеют работники крайних возрастных групп: незаконченное среднее
образование имеют 40% рабочих младше 24 лет и 78% рабочих старше 55 лет.
Характеристика должностной, квалификационной и
межцеховой мобильности работников цеха № 19.
Должностная ( профессиональная) мобильность. В точности так же, как и в 3 цехе, работники цеха №
19 малоактивны в смене должности и профессии - 51% ни разу не изменяли их за свою трудовую карьеру на
заводе. И это несмотря на то, что средний заводской стаж работников данного цеха несколько выше, чем в 3
цехе. При этом женщины чуть более подвижны, чем мужчины. Также более активно переходят от
специальности к специальности, от должности к должности вспомогательные рабочие и руководители.
Подтверждается на примере цеха и значение высшего и, наоборот, крайне низкого уровня образования как
факторов повышения уровня должностной мобильности. 1,15
Квалификационная мобильность. Опять же половина работников ни разу не изменяла квалификацию в
рамках одной профессии, однако 45% работников изменила квалификацию 1 или 2 раза. Рабочие основного
производства чаще, чем вспомогательные рабочие, изменяют квалификацию - по всей видимости,
вследствие более широкого диапазона тарифной сетки. 0,71
Всего же 40% работников цеха ни разу не изменяли ни профессию, ни квалификацию.
Межцеховая мобильность. Она в 19 цехе значительно ниже, чем в 3 -м. 84,4% работников цеха №19
работали на заводе только в этом цехе. Отчасти этот факт объясняется нераспространенностью,
неуниверсальностью большинства рабочих профессий цеха: если токарь, слесарь, маляр могут работать как
минимум еще в трех цехах “КЭМЗа”, то вагранщик и формовщик найдут работу по своей специальности
только на трех предприятиях г.Кемерова.
28
АО «КЭМ»
Приложение 1
Таблица 1
Данные о списочной численности работников на конец отчетного года ( 2-Т, IV раздел)
Списочная
численность всего
персонала
в т. ч. женщин
то же в %
из него ППП
в т.ч. женщин
то же в %
из него рабочих
в т.ч. женщин
то же в %
1985
6021
1986
5884
1987
5580
1988
5328
1989
4956
1990
4743
1991
4388
1992
4125
1993
3413
1994
2556
1995
2424
2804
46,6
5566
2469
44,4
4203
1566
37,3
2815
47,8
5445
2557
47,0
4072
1708
41,9
2561
45,9
5130
2316
45,1
4093
1697
41,5
2606
48,9
4919
2328
47,3
3900
1592
40,8
2412
48,7
4585
2162
47,2
3618
1512
41,8
2358
49,7
4349
2093
48,1
3400
1435
42,2
2203
50,2
3974
1903
47,9
3089
1259
40,8
2093
50,7
3552
1715
48,3
2746
1169
42,6
1777
52,1
2884
1413
49,0
2154
909
42,2
1228
48,0
2267
1119
49,4
1651
694
42,0
1160
47.9
2144
1007
47,0
1573
639
40,6
Таблица 2.
Среднесписочная численность работающих по категориям (1 раздел 2-Т)
Показатели
ССЧ всего
персонала
в т.ч. ППП
из него рабочих
ИТР (РСС)
Непром.персонал
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
5770 5664 5489 5246 4926 4630 4339 3986 3580 2887 2426
1996
2162
1997
1883
5312
3952
1011
458
1933
1398
535
229
1702
1192
510
181
5246
3947
1088
418
5073
4036
1037
416
4835
3872
963
411
4528
3589
939
398
4258
3350
908
372
3973
3101
872
366
3463
2701
762
523
3054
2335
719
526
2486
1830
656
401
2159
1591
568
267
Таблица 3.
Списочная численность на конец года за соответствующий год. Данные отдела кадров
( 2-Т), за 1996 и 1997 гг - форма 1-т
Списочная всего
персонала
Списочная ППП
Списочная
рабочих
1985
6021
1986
5884
1987
5580
1988
5328
1989
4956
1990
4743
1991
4388
1992
4125
1993
3413
1994
2556
1995
2424
5566
4203
5445
4072
5130
4093
4919
3900
4585
3618
4349
3400
3974
3089
3552
2746
2884
2154
2267
1651
2144
1573
1996
1997
1281
1840
Таблица 4.
Данные о численности, приеме и выбытии
промышленно-производственных рабочих, чел. ( 2-Т, V раздел)
Показатели
Состояло по списку на
начало отч. года
Принято - всего
Выбыло - всего
в т.ч. по собственному
желанию
уволено за прогул и
др. нарушения
Состояло по списку на
конец отчетного года
6
7
1985
4052
1986
4203
1987
4322
1988
4093
1989
3900
1990
3618
1991
3400
1992
2900
1993
2746
1994
2154
1995 19966 19977
1651 1573 1573
1048
904
361
1055
1172
419
1123
1363
686
1041
1232
421
1161
1435
690
1117
1320
598
557
868
582
715
869
534
453
1045
639
352
855
563
510
588
447
174
466
379
406
596
348
242
252
226
197
200
175
150
158
82
64
66
33
33
4203
4072
4093
3900
3618
3400
3089
2746
2154
1651
1573
1281
1163
Данные рассчитаны отделом кадров по методике, принятой для старой формы 2-Т
Данные рассчитаны отделом кадров по методике, принятой для старой формы 2-Т
29
Таблица 5.
Прием и увольнение по данным отдела кадров
1985 1986 1987
Принято
Уволено
607
904
558
887
608
1038
Принято 1246 1085 1254
Уволено 1192 1173 1356
Принято
Уволено
178
180
141
111
126
Принято 1424 1226 1482
Уволено 1372 1284 1482
1988
1989
1990
1991
1992
Рабочие ППП
523
952
365
318
388
839
844
727
685
ППП
1119
886
590
695
1119
1052
978
882
Непромышленный персонал
168
115
126
374
192
117
130
209
Все работающие
1287 1049 1001
716
1069
1311 1421 1169
1108
1091
1993
1994
1995
1996
296
749
242
787
333
486
174
424
487
690
380
1048
540
658
187
568
215
211
144
333
103
117
68
81
702
1161
524
1381
643
775
255
649
1997
406
596
Таблица 6.
Состав всех работающих по стажу работы на предприятии в динамике
(данные ОК, в процентах)
1987
46,8
53.2
до 5 лет
более 5 лет
1995
30,7
69,3
Таблица 7.
Состав работающих по стажу работы на предприятии за 1995 год
(данные ОК, в процентах)
численность всего
2144
571
1573
280
ППП в т.ч.
ИТР
Рабочие
непром. группа
до 5 лет
27
16
31
60
свыше 5 лет
73
84
69
40
Таблица 8.
Состав работающих по стажу работы на предприятии за 1995 год
(данные ОК, в процентах)
численность всего
2144
571
1573
280
ППП в т.ч.
ИТР
Рабочие
непром. группа
до 3 лет
21
10
26
56
свыше 3 лет
79
90
74
44
Таблица 9.
Состав уволенных по стажу работы на предприятии ( в процентах).
Годы
1986
1987
1988
1990
1991
1992
До 1 года
53
50
43
52
42
46
Уволившихся по стажу работы
от 1 до 3 лет
от 3 до 5 лет
от 5 до 10 лет
21
8
7
23
10
8
25
12
7
17
9
11
20
10
11
21
7
12
свыше 10 лет
12
10
13
11
17
15
Всего
100
100
100
100
100
100
30
1993
1994
1995
1996
47
29
51
42
21
19
16
12
7
7
5
6
10
15
10
8
16
31
18
32
100
100
100
100
Таблица 10.
Сведения о причинах увольнений за 1993 -1996 гг.
( по всем работающим). Данные отдела кадров.
Показатели
Уволено по уважительным
(естественным) причинам, всего
в т.ч. на пенсию по старости
Уволено по неуважит. причинам, всего
по сокращению
перевод на другую работу
неудовлетв. режимом, условиями труда
неуд-сть зарплатой
прогул
не выдержал испытательного срока
появление в нетрезвом виде
В связи с выездом
Итого
По окончании срока договора
Всего
1993 г.
чел
%
127
9,9
1994 г.
чел
%
120
8,1
1995 г.
чел
%
61
7,4
70
1034
8
78
154
610
71
15
19
58
1161
122
1283
72
1261
159
163
124
694
65
4
6
38
1381
104
1485
26
714
41
15
79
452
58
4
16
38
775
51
826
5,5
81
0,6
6,1
12,0
47,5
5,5
1,2
1,5
4,5
90
9,5
100
4,8
85
10,7
11,0
8,4
46,7
4,4
0,3
0,4
2,6
93
7,0
100
1996 г.
чел
%
53
7,6
3,1 34
86
596
5
53
1,8
32
9,6
13
54,7
439
7
31
0,4
1
1,9
4
4,6
11
94
649
6,1
50
100
699
5
85
7,5
5
2
63
4
0,6
2
93
7
100
1997 г.
чел
%
81
14
45
483
82
5
332
31
1
6
7
564
32
596
8
81
14
1
56
5
1
1,2
95
5
100
Таблица 11.
Данные об использовании календарного фонда времени ППП в 1996 г.
(2-т, IV раздел)
Показатель
1. Число отработанных человеко-дней
2. Число человеко-дней целодневных простоев ( включая вынужденные простои, а также
отпуска по инициативе администрации)
3. Число человеко-дней неявок на работу - всего
4. в т.ч. с разрешения администрации ( кроме отпусков, связанных с простоем на
предприятии)
5. Средняя фактическая продолжительность рабочего дня, в часах
264 544
144 826
77 746
10 729
6,02
Таблица 12.
Данные о численности отдельных категорий работников в 1996 г.
( V раздел 2-т)
Явочная численность рабочих
(на конец отчетного года) :
всего по предприятию
в т.ч. в основных цехах ( участках)
Всего рабочих ППП
В т.ч. в наиболее
многочисленной смене
931
469
794
342
Объяснения и примечания.
1) Данные отдела кадров по фактической (списочной) численности полностью совпадают с
приведенными в форме 2-Т.
2) Данные отдела кадров за 1989 год по приему-увольнению (ППП, непромышленный персонал)
утеряны.
3) Отделом кадров учет по полу и возрасту не ведется