Федеральне агентство з освіти РФ Державна освітня установа професійної вищої освіти

Федеральне агентство з освіти РФ
Державна освітня установа професійної вищої освіти
Тихоокеанський державний університет
Кафедра "Соціально-культурний сервіс і туризм"
МОТИВАЦІЯ І ВИНАГОРОДА
Курсова робота з дисципліни "Управління в СКС і Т"
КР. 030441616
Виконала: студентка групи
СКС зуо
Фатєєва Є.М.
Керівник роботи:
Музиченко П.Б.
Хабаровськ - 2006
РЕФЕРАТ
Курсова робота містить сторінки пояснювальної записки формату А4, що включає 4
рисунка, 3 таблиці, 11 літературних джерел, 7 додатків формату А4.
Мотивація, мотиваційний процес, ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ, СТИМУЛЮВАННЯ, спонукання,
ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЦІЛІ, ВИНАГОРОДА, ЗАОХОЧЕННЯ, СПІВРОБІТНИКИ,
ПЕРСОНАЛ ОРГАНІЗАЦІЇ, ГРОШІ, ЗАРОБІТНА ПЛАТА, КОМПЕНСАЦІЯ
Об'єкт дослідження - персонал організації.
Метою роботи є розгляд процесу мотивації і винагороди персоналу організації в готельній
індустрії.
Курсова робота містить два розділи. У першому розділі розглянуті визначення і сутність
мотивації, теорії мотивації, у другому розділі - мотивація трудової діяльності в готельній
індустрії.
ЗМІСТ
Ведення 3
1 Мотивація: 5
1.1 Визначення і суть мотивації, 5
1.2 Теорії мотивації, 10
1.3 Винагорода. 27
2 Мотивація та винагорода трудової діяльності в готельній індустрії: 32
2.1 Виробничі відносини між працівником і організацією, 32
2.2 Існуюча практика і проблеми мотивації, 34
2.3 Способи мотивації та заохочення праці в
організаціях. 37
Висновок 44
Список літератури 50
Додаток А «Складові елементи мотивації» 51
Додаток Б «Схема мотиваційного процесу» 52
Додаток В «Комплексна система мотивації праці» 53
Додаток Г «Ієрархія потреб А. Маслоу» 56
Додаток Д «Оцінка потенційних мотиваторів і гігієнічних факторів» 57
Додаток Е «Мотель Портера-Лоулера» 59
Додаток Ж «Модель Дугласа Макгрегора» 60
ВСТУП
В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої
компанії є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як важко керувати
цим ресурсом. Від того, наскільки ефективним виявиться працю співробітників, залежить
успіх будь-якої компанії. Завдання менеджерів полягає в тому, щоб максимально
ефективно використовувати можливості персоналу. Якими б сильними не були рішення
керівників, ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони вдало втілені у
справи співробітниками компанії. А це може статися тільки в разі, якщо працівники
зацікавлені в результатах своєї праці. Для цього необхідно людини кок-то мотивувати,
спонукати до дії. Зрозуміло, що основним мотивуючим чинником є заробітна плата,
однак, існує безліч інших чинників, які змушують людину працювати.
На сьогоднішній день є колосальна кількість способів впливу на мотивацію конкретної
людини, причому діапазон їх постійно зростає.
Більш того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці,
завтра може сприяти «відключення» того ж самої людини. Ніхто точно не може сказати,
як детально діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючої фактор і коли він
спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує.
При всій широті методів, за допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник
компанії повинен сам вибирати, яким чином стимулювати кожного працівника для
виконання головного завдання - виживання фірми в жорсткій конкурентній боротьбі.
1 Мотивація
1.1 Визначення і суть мотивації.
Мотивація, в організаційному контексті - це процес, за допомогою якого менеджер
спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, тим самим,
задовольняючи їх особисті бажання і потреби (Додаток А). Навіть якщо створюється
враження, що службовці працюють тільки заради досягнення спільних цілей організації,
то все одно ведуть вони себе так тому, що впевнені, що це кращий спосіб досягнення
власних цілей.
Мотивація, як один з методів функції управління персоналом, є складовою частиною
процесу управління.
Існує безліч способів поліпшити якість виконання роботи. Наприклад, багато
законодавчих актів можуть забороняти виробництво (типу необхідного контролю
обладнання на предмет забруднення і професійної безпеки). Продуктивність робочого
могла б також бути збільшена через інвестиції в більш сучасне устаткування, таке, як
роботи на складальної лінії або текстові процесори для секретарів. Це, звичайно, корисно,
хоча це - тільки частина рішення з тих пір, як фактично все обслуговування і виробничі дії
залежать від людини. Навіть на найбільш автоматизованих автоскладальних заводах,
наприклад, із залученням малої кількості службовців, погане ставлення службовців до
роботи і саботаж можуть серйозно знижувати продуктивність. А в області обслуговування
це предмет особливої уваги.
Інший спосіб покращувати продуктивність і якість виконання полягає в тому, щоб
поліпшити людську поведінку на роботі через застосування сучасних концепцій і методів
управління ресурсами. Вони виявилися найбільш ефективними для поліпшення виконання
службовцями своїх обов'язків.
Таким чином, завдання менеджера, який повинен мотивувати робітників у тому, щоб
надати їм можливість задовольнити їх особисті потреби в обмін на якісну роботу.
Термін «задоволення потреб» відображає позитивні почуття полегшення і благополуччя,
які відчуває людина, коли його бажання виконано.
Практичний менеджмент спирається на певні теорії мотивації, які можуть бути розділені
на дві групи. Змістовні теорії намагаються з'ясувати причини тієї чи іншої поведінки
людини. Часто їх називають «теорії потреб». Процесуальні теорії ставлять на перше місце
питання про те, як виникає той чи інший тип поведінки, що його направляє, підтримує і
припиняє.
Мотиваційний процес.
Мотивацію, аналізовану як процес, можна представити у вигляді ряду послідовних етапів.
Перший - Виникнення потреб. Людина відчуває, що йому чогось не вистачає. Він вирішує
почати якісь дії. Потреби бувають найрізноманітніші, зокрема: фізіологічні, психологічні,
соціальні.
Другий етап - пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, придушити
або просто не помічати.
Третій етап - визначення цілей (напрямів) дії. Визначається, що саме і якими засобами
потрібно зробити, забезпечити потребу. Тут виявляється, що потрібно одержати, щоб
усунути потребу, щоб отримати те, що бажано, в якій мірі можна домогтися того, що
необхідно і те, що реально отримати, здатне усунути потребу.
Четвертий етап - реалізація дії. Людина витрачає зусилля, щоб здійснити дії, які
відкривають йому можливість придбання того необхідного, що потрібно для усунення
потреби. Оскільки процес роботи впливає на мотивацію, то на цьому етапі може
відбуватися коригування цілей.
П'ятий етап - отримання винагороди за реалізацію дії. Проробивши необхідну роботу,
людина отримує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він
може обміняти на бажаний для нього. Тут виявляється, наскільки виконання дій
забезпечило бажаний результат. У залежності від цього відбувається зміна мотивації до
дії.
Шостий етап - ліквідація потреби. Людина або припиняє діяльність до виникнення нової
потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Схема мотиваційного процесу в Додатку Б.
Дуже важливим фактором є постійна трансформація мотиваційного процесу. Його
характер залежить від того, які потреби його ініціюють. Самі потреби знаходяться між
собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечать один одному. Складові
цього взаємодії здатні змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів.
Звідси навіть при глибокому вивченні мотиваційної структури людини, системи його дії,
можливі абсолютно непередбачені зміни в поведінці людини і несподівана його реакція на
мотивуючі впливи. Ще одним важливим фактором виступає відмінність мотиваційних
структур різних людей, різна ступінь впливу на них однакових мотивів, різна ступінь
залежності дії одних мотивів від інших:
На нашу думку можна виділити наступні компоненти мотивації (Додаток В).
В одних прагнення до досягнення результату буде дуже сильним, в інших воно може бути
слабким. Тоді даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей.
У системі мотивації особливо істотно досягнення правильного співвідношення між
заохоченням, винагородою і покаранням, невідворотністю санкцій. Негативна реакція
керівництва сковує активність працівника, викликає негативні емоції, створює стресові
ситуації, знижує ступінь впевненості в собі. Подібна реакція на результати діяльності
працівника не тільки не гуманна, але й неефективна, оскільки здатна призвести до
непередбачуваних зміною в поведінці підлеглого. У покараного працівника аж ніяк не
виникає бажання трудиться старанніше, в кращому випадку він шукає можливість
уникнути покарання. Люди дуже рідко погоджуються зі справедливістю покарання, звідси
негативна реакція викликає опір.
Сприятливі оцінки виконаної роботи (позитивне підкріплення) підвищують самооцінку,
мотивують трудову діяльність, посилюють творчу ініціативу. Заохочення вселяє віру у
людини в себе, у свій потенціал, здібності, дає надію на успішне виконання нових завдань,
що посилює прагнення, трудиться найкращим чином.
Позитивне підкріплення формує установку, в рамках якої працівник прагне до такої лінії
поведінки, до виконання таких завдань, до такої якості праці, за допомогою яких
виправдовується його очікування справедливого винагороди. Одночасно він, природно,
уникає таких дій, які можуть завершитися неприємними наслідками. Позитивні заходи
діють ефективніше, ніж негативні заходи (негативне підкріплення). Але нерідко в роботі
виникають ситуації, коли просто неможливо уникнути застосування негативних заходів.
Тут слід враховувати, що такі дії, що застосовуються наодинці з підлеглим, дають
набагато більший результат, ніжили застосовувані в присутності інших працівників.
Таким чином, враховуючи вищевикладене нами, можна зробити наступний висновок: весь
персонал підприємства умовно можна підрозділити на певні групи, в залежності
основного мотиваційного фактора:
1. група - прагнення до ділової кар'єрі;
2. група - матеріальне благополуччя;
3. група - соціальна захищеність;
1.2 Теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації
Ієрархія потреб А. Маслоу.
Маслоу стверджував, що поведінка людини залежить від того, який з п'яти основних видів
потреб є на даний момент домінуючим. Кожна людина в один і той же час має потреби
всіх п'яти типів, але сила кожної потреби в якесь конкретне час залежить від особистісних
пріоритетів людини. Залежно від цих пріоритетів вибудовується ієрархія потреб. Маслоу
стверджував, що основні п'ять типів потреб майже завжди йдуть в порядку, показаному в
Додатку Г.
Менеджер, який знає рівень потреб свого підлеглого, може передбачити, який тип потреб
буде домінувати у нього в майбутньому, і, отже, може вибрати найбільш ефективний
мотиватор.
Розглянемо всі п'ять рівнів ієрархії потреб Маслоу.
1. Фізіологічні потреби.
Складаються з основних, первинних потреб людини, іноді навіть неусвідомлених. Іноді, в
роботах сучасних дослідників, їх називають біологічними потребами. Стосовно до
робочого середовища, це потреби в заробітній платі, відпустці, пенсійне забезпечення,
перервах, сприятливих робочих умовах, освітленні, опаленні та вентиляції.
2. Потреба в безпеці.
Як тільки фізіологічні потреби задоволені, на передній план виходить потреба в безпеці.
Ці потреби відображають бажання зберегти вже отримані нагороди і положення й
захистити себе від небезпеки, шкоди, погроз, травм, втрати або позбавлень. В організаціях
ці потреби мають форму боротьби службовців за безпеку роботи, введення системи
старшинства, організацію профспілок, безпечні умови роботи, додаткові пільги, страховку
і вихідну допомогу.
3. Соціальні потреби і.
Коли досягнуто задоволення фізіологічних потреб і потреб у безпеці, увагу людини
переміщується на потребу у дружбі, любові і приналежності. Як «соціальні тварини»,
люди відчувають бажання подобатися іншим і хочуть задовольнити свої соціальні потреби
на роботі. Це відбувається шляхом входження у формальні і неформальні робочі групи,
шляхом співпраці з іншими робітниками і прийняття участі у різноманітній спільній
діяльності.
4. Потреби в повазі.
Ці потреби можуть приймати дві різні форми. Перша - це потреба в самоповазі, тобто
задоволення самим собою. Самоповага тісно пов'язано з почуттям досягнення мети,
компетентності, знань, зрілості і залежності. Друга форма - потреба у повазі інших людей.
Ця потреба пов'язана з репутацією, суспільним визнанням, статусом всередині групи. У
будь-якій організації нагороди, які можуть задовольнити потребу в повазі, включають в
себе почесні звання, інші форми визнання, похвали, додаткові зобов'язання і просування
по службі.
5. Потреби в самореалізації і самовираженні.
Коли задоволені потреби чотирьох нижніх рівнів, людина фокусує свою увагу на
задоволенні потреби у самореалізації. Намагаючись цього досягти, люди намагаються
реалізувати весь свій потенціал, збільшити свої здібності і бути «кращими». Така потреба
в самовираженні є найвищою з усіх людських потреб.
Факт, що людські потреби можна розташувати в ієрархічному порядку, має важливе
значення. По-перше, потреби нижніх рівнів повинні бути задоволені в першу чергу, тільки
після цього можна звертатися до потреб більш високих рівнів.
Крім цього, варто врахувати, що потреби нижчих рівнів формують той фундамент, на
якому будуються потреби вищих рівнів. Тільки в тому випадку, якщо потреби нижчого
рівня залишаються задоволеними, у менеджера є шанс домогтися успіху, мотивуючи
робочих через задоволення потреб більш високого рівня.
Дуже важливе значення має ідея достатності. Людина ніколи не відчує почуття повного
задоволення своїх потреб. Більшість людей хочуть ще більше грошей, безпеки, друзів,
поваги і самовпевненості, незалежно від того, скільки вони вже всього досягли. Таким
чином, людина рухається вгору по ієрархії не у випадку, коли його потреби повністю
задоволені, а коли вони досить задоволені.
При застосуванні ієрархії потреб за А. Маслоу велика роль відводиться інтуїції, що і є
кращим поясненням її популярності. Однак, з точки зору конкретних дій керівництва,
підхід А. Маслоу має ряд труднощів. Перш за все, більшість з нас в один і той же час
можуть перебувати на декількох рівнях ієрархії потреб.
Також вкрай важко визначити рівень потреб, задоволенням яких можна мотивувати
людини зараз. Частково проблема походить від того, що дуже важко відрізнити дрібні,
незначні зміни в потребах, які відбуваються щодня, від більш значних і рідше
зустрічаються змін (зрушень) у людських потребах.
Складність також виникає при вимірюванні потреб людини. Більшість з нас відчуває
великі труднощі у визначенні своїх власних потреб і при розстановці пріоритетів.
Менеджер ж, який повинен створити мотиваційну середовище для багатьох своїх
підлеглих, стикається зі складним завданням.
Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга.
Теорія Герцберга була виведена в результаті дослідження, в яке було залучено двісті
інженерів і бухгалтерів. Усім їм було задано два питання: «Чи можете ви детально
описати, коли ви відчуваєте себе виключно добре на роботі?» І «Чи можете ви детально
описати, коли ви відчуваєте себе на роботі виключно погано?».
Герцберг виявив у відповідях два ясно помітні групи потреб. Першу він назвав
гігієнічними факторами або підтримуючими. У цю групу входили ті фактори або умови, за
відсутності яких службовці не отримували задоволення від роботи. Ці гігієнічні фактори
включають в себе політику компанії і адміністрації, відносини з начальством, умови
роботи, розмір заробітної плати, відносини з колегами, особисте життя, статус і безпеку.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы
служащий получает ещё и дополнительную награду.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями . Это
такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации
служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно
получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя
достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по
службе и возможности для личного роста.
Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два
совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое
целенаправленное поведение:
1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь
удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня
мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере
удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны
быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные,
при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно
удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая
своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены
гигиенические потребности.
Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате
проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были
отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют
важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности,
так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и
своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное
средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Как показано в Приложении Д результаты проведённого исследования на основе опроса
служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различии
между мотиваторами и гигиеническими факторами.
Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны
помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей
работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех
уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они
контролируют.
Теория мотивации Мак Клеланда.
В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает
человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня:
потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи
заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу
служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и
самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет
достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы,
хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к
постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане
организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для
подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние
получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до
завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо
выполненную работу.
Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и
самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека
оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как
позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он
утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти,
и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться
оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть
самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить
чувство преданности организации своим подчинённым.
То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности , очень похоже на то, о
чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие,
дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности
наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального
взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе,
власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для
определения трёх характерных типов менеджеров:
1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую
потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем
самоконтроля.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в
принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем
институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и
которые также открыты и социально активны.
Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими
отделами, в основном из-за своей потребности во власти.
Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в
результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и
для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует
помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются,
однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров,
описанных Мак Клеландом.
Процессуальные теории мотивации.
Теория ожидания В. Врума.
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию
как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор
Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким
образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо
показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации
приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума,
подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их
ожидания в трёх областях:
1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между
затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания
определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень
результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного
поощрения или вознаграждения.
А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.
Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия
приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему
менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты
труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому
результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит
поставленную перед ним задачу.
Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу
успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я
могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я
хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден
полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность
рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше
вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером.
В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты вознаграждение»».
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему
вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность
возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность
возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по
обеспечению желаемого вознаграждения.
В. Ценность вознаграждения.
Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них
ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают
себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое
хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью
удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот
вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.
Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к
сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.
Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения,
заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной
оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить
множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности,
подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое
лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению.
Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью
денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего
интеллекта, навыков и способностей.
Г. Валентность.
Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня
потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как
менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный
момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы
ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы
предпочтения того или иного вознаграждения.
По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность
вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям
сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была
построена модель теории ожидания.
Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции.
Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного
вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.
Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий
менеджеров.
- Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими
от организации, должен быть систематическим.
- Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными
усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей.
Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой
взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса
действий.
- Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности
и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех
неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если
поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.
- Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они
предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать
свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели
организации достигнуты.
Теория справедливости.
Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что
люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным
усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса
своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:
1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование,
навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других
служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может
иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия
работы и показатели статуса.
При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение,
характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует,
что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны
между собой.
Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных
моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять
мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе,
обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между
менеджером и служащими.
Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории
справедливости:
- Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними
несправедливо обошлись.
- Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они
вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны
систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся
справедливо.
- Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для
определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того,
как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной
форме.
- Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению
со своими коллегами.
Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и
считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад
человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что
«обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что
каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет
человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение
заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает
больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие
несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей
по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие
могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и
вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с
помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера – Лоулера
(Приложение Е), построена на основных элементах теории ожидания и теории
справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали
модель, включив в нее, пять переменных величин:
- затраченные усилия;
- восприятие;
- полученные результаты;
- вознаграждение;
- уровень удовлетворенности.
Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь
определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает
усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий
определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает
осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки
целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной
работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты
труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие
вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет
влиять на поведение человека в будущем.
Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что
результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом
отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих
отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в
понимание мотивации.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и
выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие
действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задачи;
- средства, имеющиеся для выполнения задачи;
- коллектив, в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задачи;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на
працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор пришел к
выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к
управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y» (Приложение Ж).
«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется
существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше
факторам.
«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает
делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета
соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,
обогащение содержания работы.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому
вигляді на практиці не зустрічаються. Как правило, в реальной жизни имеет место
комбинация различных стилей управления.
Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на
них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках з управління персоналом
підприємства, мотивації підлеглих.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Дальнейшее
совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации
как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Це
привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності урахування
всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
1.3 Вознаграждение
У ході аналізу проблем мотивації необхідно посилатися на застосування винагород для
спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові про мотивації слово "винагорода"
має більш широкий зміст, ніж просто гроші або задоволення, з якими найчастіше це слово
асоціюється. ВИНАГОРОДА - це все, що людина вважає цінним для себе. Але поняття
цінності у людей специфічні, а отже, і різна оцінка винагороди та її відносної цінності.
Вот простой пример: весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов
искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.
Внутренние и внешние вознаграждения
Керівник має справу з двома головними типами винагороди: внутрішнім і зовнішнім.
ВНУТРІШНЄ ВИНАГОРОДУ дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення
результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба и
общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее
вознаграждение. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішнього винагороди створення відповідних умов праці і точна постановка задачі.
Зовнішні винагороди - це такий тип винагороди, який найчастіше приходить в голову,
коли чуєш саме слово "винагороду". ЗОВНІШНЄ ВИНАГОРОДУ виникає не від самої
роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород - зарплата, просування по
службі, символи службового статусу і престижу (такі як особистий кабінет), похвали і
визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, оплата певних витрат і
страховки).
Щоб визначити, як і в яких пропорціях слід застосовувати внутрішні та зовнішні
винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна встановити, які потреби
працівників. У цьому й полягає мета змістовних теорій мотивації.
Компоненты вознаграждения за труд.
В структуру вознаграждения могут входить компоненты:
- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам на основе тарифных договоров;
- доплата и компенсация за условия и тяжесть труда;
- рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд
данного вида;
- надбавки и премии за результативность труда;
- социальные выплаты, включая ряд добровольных услуг фирмы (оплата транспорта,
медицинские услуги, страхование жизни и др.);
- дивиденды – участие в прибылях или доходах фирмы.
Если первые три компонента вознаграждения – фиксированы трудовым договором, то
остальные – переменные и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы.
Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменными частями оплаты
труда также является характеристикой ее мотивационной политики.
Система оплаты труда.
Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в
деятельность фирмы. В этой связи основная функция заработной платы – мотивирование
работников к эффективному труду.
Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров
заработной платы, которая должна, с одной стороны, мотивировать работников фирмы к
эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно
ценности результатов их работы.
Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является оценка. Оценка
труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с
тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики (должностные
инструкции) и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный
вид труда.
В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является
так называемая «женевская схема», разработанная на Первом Международном Конгрессе
по оценке труда в Женеве в 1950г. По ней было предложено различать следующие
характеристики труда:
- нервно-психические и физические нагрузки;
- квалификацию (проф. образование, опыт, интеллект);
- ответственность за средства труда, результаты труда, безопасность;
- влияние на работников факторов окружающей среды.
Разные системы оценки труда используют разную степень детализации его характеристик
и определения их значения. В частности, сегодня признано, что нервно-психические
нагрузки должны иметь более высокий оценочный коэффициент, чем физические. В этой
связи рабочее место, требующее специалиста с дипломом, всегда получает больше баллов,
чем рабочее место, не требующее диплома.
Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда.
Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных
условиях системе тарифных соглашений. Бестарифные – индивидуальные разработки
отдельных фирм.
Факторы оплаты труда
Зарплата работников фирмы в каждой стране является составной частью всей системы
трудовых отношений, имеющей многочисленные стратегически связанные параметры.
Поэтому установление зарплаты зависит от ряда факторов:
- государственной политики в сфере труда и занятости (законодательство в области
доходов и налогообложения);
- генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров
и соглашений в сфере труда;
- условий на рынке труда (действия фирм-конкурентов, недостаток или избыток
работников определенной квалификации).
Форми оплати праці
Различают две базовые формы зарплаты – сдельную и повременную. В первом случае
размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во
втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу
времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации
оплаты труда.
Принципы мотивации в оплате труда
- сдельная оплата;
- индивидуальная оплата по результатам;
- оплата результатов группы;
- общефирменное стимулирование;
- оплата по заслугам;
- участие в прибылях и доходах фирмы.
2
Мотивация
и
вознаграждение
трудовой деятельности в гостиничной
индустрии
2.1 Производственные отношения
между работником и организацией
Многие гостиничные и ресторанные предприятия являются более эффективными, чем
другие, за счет создания “корпоративного духа” или высокого уровня понимания и
одобрения целей и задач организации среди ее работников. Ось чому ряд готельних
ланцюгів в США вкладає свої зусилля і кошти у здійснення програм орієнтації та
навчання нових працівників, щоб викликати заздрість у них почуття гордості за те, що
вони є працівниками саме цієї компанії. Серйозну увагу цьому питанню приділяється в
таких компаніях, як "Маріотт", "Уестін". Чим вище значення приналежності до компанії,
чим більш така участь саме по собі розглядається службовцями як винагороду, тим вище
тотожність цілей і завдань працівника і організації.
Даний принцип діяльності не применшує значення організаційного впливу. Можна
сперечатися щодо того, що працівники в наш час виявляються менш схильними до впливу
і тиску організаційних структур, ніж це було раніше. Однак уважне вивчення причин
успіху японської промисловості дозволяє зробити висновки, що вірність компанії може
виявитися важливим фактором, що сприяє підвищенню продуктивності праці. Більше
того, влада, яку має організація, може розглядатися як якась невловима сила, що впливає
навіть на здоров'я національної економіки в цілому.
Прикладом філософії, що базується на концепції універсальної цінності мотивації для
організації в цілому, є теорія, відома під назвою "План Сканлона". В отличие от
большинства других теорий, разработанных с учетом традиционных социологических
исследований в организациях, “План Сканлона” обобщает эксперименты качественно
более высокого уровня, целью которых было изучение развития организации как
структуры, все члены которой объединены между собой благодаря более глубокому
вовлечению рядовых сотрудников в решение задач по достижению главных целей и задач
организации. Суть цієї теорії полягає в тому, що організація і всі її працівники отримують
переваги від колективної зацікавленості, яка, у свою чергу, стимулює об'єднані сили
колективу на досягнення цілей організації. План дозволяє працівникам, які мають різні
потреби задовольняти їх незалежно від їх відмінностей.
Менеджеру необходимо знать, что для индустрии гостеприимства предпочтительней
мотивированные работники, что вытекает из результатов исследования Дэвида Лея, в
котором были проанализированы критерии подбора гостиничными и ресторанными
цепями кадров среди выпускников колледжей, подготовленных по программам индустрии
гостеприимства. Ответственное отношение к делу, энтузиазм и привлекательный внешний
вид имели приоритет перед хорошими оценками в учебе, характеристиками с
производственной практики, а также наличием дополнительных курсов обучения,
прослушанных в период обучения. Такий підхід цілком зрозумілий, якщо врахувати, що
витрати по підвищенню кваліфікації виявляються помітно нижче, ніж витрати, пов'язані із
стимулюванням продуктивної праці. Кроме того, клиенты предпочитают иметь дело с
обслуживающим персоналом, который хотя и может по неопытности совершить какуюлибо незначительную оплошность, но проявляет теплое и искреннее радушие и
гостеприимство.
2.2 Существующая практика и
проблемы мотивации
Підприємства та організації індустрії гостинності надають більше значення наявності у
випускників мотивації, ніж їх здібностям. И это обоснованно, поскольку сравнительно
высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Парадокс существующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и организациях
индустрии гостеприимства не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе на
работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знання (досвід попередньої роботи) більшою
мірою, ніж мотивація, виступають у цьому випадку в якості головного критерію.
Більшість мотиваційних програм є компенсаційні програми, побудовані на основі
включення до них будь-яких стимулюючих інтерес факторів, таких як заохочення за
відповідну позитивну поведінку або, навпаки, відсутність заохочення у негативних
випадках. Існують такі форми заохочення, як наприклад, присудження звання кращого
працівника за місяць, преміювання за продаж певної кількості спиртних напоїв (для
барменів та офіціантів), заохочення за якісне обслуговування, заохочення за підтримку
безпеки, навіть заохочення за усмішку. З цим пов'язана низка проблем, які обмежують
ефективність цих заохочень з часом.
Во-первых, организация может иметь такое несчетное число этих программ, что
проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. А саме ці
системи заохочень якраз і вимагають постійного контролю. В большинстве случаев
руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они
становятся формальными и повторяющимися. Працівники починають раціоналізувати
процес отримання таких заохочень. Скажімо, "Джо отримав заохочення минулого місяця,
наступним у цьому місяці, очевидно, буде Дік і Бетті".
Поступово всі подібні заохочення втрачають своє значення. Більш того, подібні
"заохочення" стають нормою, і якщо з якої-небудь причини вони раптом припиняються,
це викликає розчарування в колективі.
Якщо почати розбиратися в причинах існування подібної практики, виявиться, що в основі
лежить низький рівень мотивації. Для многих работников требуется пряник, чтобы они
начали работать.
Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны
составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто
мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени
отпадает.
З точки зору теорії управління, програми заохочення задовольняють потреби більш
низького порядку. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь
продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при
подборе кадров.
Порівняно великий, але не використовується в достатній мірі потенціал для мотивації
працівників закладено, отже, на ранніх стадіях кадрового процесу, зокрема, на рівні
орієнтації, офіційного призначення і навчання. Відомо, що плинність робочої сили на
багатьох посадах в індустрії гостинності не просто висока, а найвища саме в перші місяці
призначення працівників. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает
в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а
также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой
работой. Оскільки вважається, що знань при підборі кадрів виявляється перевагу перед
мотивацією, саме цьому компоненту на новому місці роботи приділяється слабку увагу.
Новим працівникам потрібні знання про Місці - функціональних обов'язків та вимоги до
виконуваної роботи, колективі - тобто людях, окружающих работника, с которыми он
будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – т.е. завданнях компанії і
очікуваннях її працівників, і Продукті - тобто товарі чи комплексі послуг, з якими
компанія виходить на ринок.
Прекрасний приклад глибокої перебудови особистої мотивації і філософії організації
можна знайти в класичній статті "Think Strawberries: Evrybody Sells" (James Lavenson,
1974). У цій статті рассказивиается, як працівники готелю світового класу, що втратили
мотивацію через нерозуміння Місця, Колективу, Політики і Продукту, особливо
Продукту, якось усвідомили сутність своєї організації, товарів і послуг, а головне,
підвищили свій професійний рівень. Появился интерес, что в конечном итоге привело к
перерождению коллектива, превратившегося в сплоченный и грамотный союз
единомышленников.
Поскольку в индустрии гостеприимства ведется решительная борьба с такими
проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо напомнить, что работники
нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое профессиональное
мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем месте. Коли
необхідна інформація і можливість вчитися надаються на ранній стадії їхньої кар'єри, в
наявності переваги, які дає мотивована і кваліфікована робота.
2.3 Способы мотивации труда в организациях
Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях. Они
объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное
стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс
управления и не денежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе
повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов
совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу
участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но
постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой
активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого
метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов
производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или
привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь
денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности
труда.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день
рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что
потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня
жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния,
сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут
выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве,
достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать
потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться
прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором,
определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая
сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности
расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс
мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда,
производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования
ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала,
то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате
удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение
данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного
желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к
резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала
бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его
обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а
иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда
инженерно-технических работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию,
которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда
рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно
преимущественно для бригадной формы организации труда.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к
рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей
человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные
условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом,
побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и
следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих
работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарногигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое
рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве
эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним
из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов
работы является одним из элементов трудовой морали.
- Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
- Правильно располагать и хранить нужные предметы;
- Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
- Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
- Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его
содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном
поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на
10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить
уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования:
1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем
деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Майже всі люди позитивно
реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. По мнению Мэри Кэй Эш,
владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые
люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить
хорошее поведение, и оно вскоре повторится.
Существуют следующие правила менеджеров:
- хвалите сразу;
- хвалите работу человека;
- говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;
- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию,
уходите.
2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами,
ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения,
предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо
авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал
этот метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Исследования
Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения
может в 1,5 раза повысить доход фирмы. На жаль, в нашій російської дійсності існує
жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.
3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников
от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше
тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше
отведенного срока. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. В іншому
випадку у керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.
4. ЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ
вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для
них внутрішня винагорода має велику вагу. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного
неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і
цікавить.
5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ
вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно
он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”,
”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Просування вгору
дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.
6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ
особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над
собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо
профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Тут мистецтво
менеджера полягає в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено
прийняттям цих дій за чергове контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б
працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність певної сміливості не дозволяє їм
звернутися з цього приводу до керівництва.
Участие в прибылях.
Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая
система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях”
заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется
премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат
ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и
коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и
представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются
налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению
этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей
или части премии в виде акций.
В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных
результатов производственной деятельности предприятий: повышение
производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как
правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и
трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и
прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству,
верность фирме и т.п.
Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий,
производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее
всего - это крупные фирмы.
ВИСНОВОК
В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество
различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди
них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора
Врума, Теорию X и Y Дугласа Макгрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и
другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых
рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения,
необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также
понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая
программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной
человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная
защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка,
удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность
продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе,
желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать.
Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и
постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь
проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не
все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую
потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она
так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении
сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо
пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются
доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные
методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание
Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно
четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно
определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те
рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида
потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает
индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно
наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут
ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем
удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В
общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо
постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии
компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение
потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм
стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей
деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те
меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную
прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать
той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские
программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не
будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой
компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках
мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами
вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие
"корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На
мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим
фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то
есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении
всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности
человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие,
ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели,
будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность
принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом , создание
"корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого
коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда
работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо
понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и
создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих
условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если
компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или
морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому
важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является
серьезнейшей задачей мотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы
заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно
рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и
на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно
для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать
специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и
индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с
понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень
важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно
оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены
организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него
порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей
отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют
сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно,
сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно
большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для
применения:
- организация питания внутри компании;
- оплата транспортных расходов;
- медицинское обслуживание;
- помощь в получении дополнительного образования;
- программы страхования;
- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;
- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
- организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным,
но и выгодным.
Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:
- заработная плата;
- бонусы;
- участие в прибылях;
- планы дополнительных выплат;
- участие в акционерном капитале.
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала,
именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь
необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую
стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими
противоположными интересами компании:
- обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание
гарантированной оплаты труда на должном уровне.
- выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее
эффективно работающих сотрудников.
Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала
компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители
организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их
коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему
мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда
требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше.
Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность
их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи
можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.
Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те
мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему
такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Виханский О.С. Менеджмент/ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарика, 1998г.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент/Герчикова И.Н. - М.: «ЮНИТИ», 1995г.
3. Десслер Г. Управление персоналом/Десслер Г. - М.: «БИНОМ», 1997г.
4. Комаров М.А. Менеджмент/Комаров М.А. - М.: «ЮНИТИ»,1998г.
5. Радугин А.А. Основы менеджмента/Радугин А.А. - М.: «ЦЕНТР», 1998г.
6. Семенова І.І. История менеджмента/Семенова И.И. - М.: «ЮНИТИ» 1999г.
7. Уткін Е.А. Основы мотивационного менеджмента/Уткин Э.А. - М., 2000г.
8. Управление персоналом организации: Учебник/Под. ред. А.Я. Кибанова - М.: «ИНФРАМ», 2000г.
9. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства./Браймер Р.А./Пер. з
англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.
10. Мексон М.Х. Основы менеджмента./Мексон М.Х., Альберт М., Хеоури Ф./Пер. з англ.
- М.: "Справа ЛТД", 1994.
11. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента/Травин В.В., Дятлов В.А. - М.: Справа,
1995.
ДОДАТОК А
Рис. А.1 Составные элементы мотивации
Мотивація
SHAPE \ *
MERGEFORMAT
Направленность
Діяльність
ДОДАТОК Б
Рис. Б.2 Схема мотивационного процесса
Возникновение потребностей
Возникновение потребностей
Поиск путей
устранения потребностей
Определение
направления действия
Реализация
действия
Осуществление действия за получение
Винагороди
Устранение потребностей
ДОДАТОК В
Таблица В.1
Комплексная система мотивации труда
PRIVATE<TBODY>Компон
Цели мотивации
Инструменты, методы
енты мотивации
I
2
3
Культура предприятия
Устав предприятия, основные
Понимание и признание
Система общих для всего принципы руководства и
целей предприятия
персонала предприятия
организации предприятия, стиль Ориентация на перспективу
ценностных ориентации и руководства
Согласование взаимных
норм
интересов
Система участия
Формы и методы распределения Установка на
Участие работников в
результата, участие в капитале, кооперативность в
распределении общего
развитие отношений партнерства поведении Ориентация на
хозяйственного результата,
соотнесение затрат и
в капитале предприятия и
результатов, готовность к
развитие сотрудничества
риску Заинтересованность в
Принципы руководства
Предписания и
нормативные положения
для регулирования
отношений между
руководителями и
подчиненными в рамках
действующей внутри
организации концепции
управления
Положения по основным
принципам управления,
управление на основе личного
примера, управленческий
тренинг
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ В
Обслуживание персонала Безопасность труда, охрана
Усі форми
здоровья, создание условий для
социальных льгот, услуг и отдыха и разгрузки, занятия
преимуществ,
спортом, забота о работниках,
предоставляемых
нуждающихся в помощи
работникам независимо от
их положения на
производстве и результатов
их работы
Делегирование ответственности,
определение форм
ответственности, добровольное
Привлечение к принятию участие в принятии решения
решений
Согласование с работником
определенных решений,
принимаемых на рабочем
месте, в рабочей группе или
на производственном
участке
Організація робочого місця
Оснащение рабочих мест
техническими,
эргономическими и
организационным и
вспомогательными
средствами с учетом
потребностей работников
Кадровая политика
Планирование и выбор
Технические и организационные
вспомогательные средства,
физиологические и
психологические элементы
условий труда (эргономика,
цветовое оформление и т.д.)
информации, полезной для
предприятия
Совместное и
конструктивное
сотрудничество
Положительное отношение
к сотрудникам
Ответственность и
самостоятельность
руководителей
Социальная защищенность
и интеграция с
предприятием Социальная
ответственность по
отношению к другим
Повышение трудовой
активности
Участие в принятии
решений на рабочем месте
Вовлеченность в дела
предприятия Принятие на
себя ответственности
Удовлетворенность
состоянием рабочего места
Идентификация с рабочей
задачей Удовольствие от
работы и более
качественное выполнение
задания
Подготовка и повышение
Внутрипроизводственная
квалификации кадров, тренинг и мобильность и гибкость в
мероприятий по
повышению квалификации
и внутрипроизводственной
мобильности с учетом
потребностей, желаний
работников
семинары, планирование
карьеры, перспективные
программы формирования
структуры кадров
ОКОНЧАНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ В
Регулирование рабочего
Сокращение рабочего времени,
времени
гибкое рабочее время,
Гибкое приспособление
скользящий график, неполное
рабочего времени к
рабочее время, выходные дни,
потребностям работника и связанные с религиозными
предприятия
праздниками, гибкое
распределение годового фонда
рабочего времени, увеличение
продолжительности отпуска
работникам с большим стажем
работы
Информация работников
Заводские журналы, цеховые
Доведение до работников листки, справочники
необходимых сведений о
предприятия, собрания
делах предприятия
коллектива, отчеты о работе,
совещания работников
Оценка персонала
Методы оценки результатов
Система планомерной и
труда и потенциальных
формализованной оценки возможностей работника, оценка
работников по
поведения
определенным заранее
установленным критериям
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Рис. Г.3 Иерархия потребностей А. Маслоу
5 потребность в самовыражении
4 потребность в уважении и признании
применении
профессиональной
квалификации
Самостоятельность и
инициативность Творческая
и
инновационная
деятельность
Ответственное и
сознательное использование
рабочего времени
Привлекательность труда,
связанная с гибкостью
рабочего времени
Эффективность
использования рабочего
времени
Информированность о
делах предприятия Интерес
к информации, выходящей
за пределы рабочего места
Мышление и деятельность с
позиций интересов
предприятия
2 потребность в безопасности и защищенности
1 физиологические потребности (в пище, воде, убежище, отдыхе и т.д.)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
3 потребность принадлежности к социальной группе, причастности, поддержке
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Таблица Д.2
Оценка потенциальных мотиваторов и гигиенических факторов
Мотиватори
Гигиенические
фактори
Заставляют
Делают работу
меня
более приятной,
лучше работать, %
%
Факторы, повышающие производительность
Можливість
48
22
продвижения
Гарна зарплата
45
27
Зарплата, зависящая от
43
31
качества работы
Признание
41
34
Работа, дающая возможность
40
27
развивать способности
Работа, позволяющая мне
37
33
заниматься своими
делами
Высокая доля
36
28
ответственности
Цікава робота
36
35
И то
и другое,
%
16
22
16
17
20
17
14
18
Робота, що вимагає
35
творческого подхода
Факторы, делающие работу более приятной
Додаткові
27
льготы
Справедливое отношение
24
Інформованість
21
Гнучкий графік роботи
20
Хороші відносини з
19
начальством
Робота з людьми,
17
которые нравятся
Работа без напряжения
15
и спешки
ОКОНЧАНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д
Чистое, тихое рабочее
12
місце
Зручне розташування
12
роботи
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Рис. Е.4 Модель Портера-Лоулера.
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
Таблица Ж.3
Модель Дугласа Макгрегора
Традиційний підхід
Сучасний підхід
Теория Y
Большинство сотрудников не Робота є бажаною для
любит работу и старается по більшості працівників.
возможности её избегать.
31
20
45
18
45
49
49
52
18
16
12
12
54
13
61
13
56
12
56
12
Теория Z
Необхідна турбота про
кожного співробітника в
цілому (турбота про якість
життя)
Більшість співробітників
необхідно змушувати
виконувати роботу, надаючи
адміністративний,
економічний і психологічний
тиск.
Більшість співробітників
зацікавлені тільки в безпеці.
Співробітники здатні до
цілеспрямованості і
самоконтролю, здатні
самостійно визначати
стратегії досягнення цілей.
Залучення співробітників до
групового процесу
прийняття управлінських
рішень.
Зацікавленість працівників
Періодична ротація кадрів і
залежить від системи
довічна гарантованість
винагород щодо остаточного зайнятості.
результату.
Більшість співробітників
Співробітник прагне до
воліє бути виконавцями і
відповідальності і самостійно
уникає відповідальності.
приймає управлінські
функції.
Майже всі співробітники не Багато співробітників мають
мають творчих здібностей та розвинену уяву, творчі
ініціативи.
здібності, винахідливість.
http://ua-referat.com