Формирование и развитие организационной культуры в

Формирование и развитие
организационной культуры в
международных компаниях
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1. Формирование организационной культуры в международных компаниях
1.1.Организационная культура как один из компонентов
и условий существования организации
1.2 Компоненты организационной культуры
1.3 Важные проблемы при формировании организационной культуры
2. Становление организационной культуры в международных компаниях
2.1 Поддержание организационной культуры
2.2 Изменение культуры организации
2.3 Национальное в организационной культуре
2.3.1 Системный подход
2.3.2 Модель Хофстида
2.3.3 Модель Лэйна и Дистефано
2.3.4 Модель Оучи
Заключение
Список литературы
Введение
Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет
исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически
неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административнокомандной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем
нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу
мира менеджеров, которые формируют ее культуру.
Когда мы применяем такое понятие "культуры" к организациям, мы снова
строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются,
например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации
сотрудников, образе самой организации. Организация формирует собственный
облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой
продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы
работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в
организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений
и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную
организацию от всех других.
Образ организационной культуры, повышающей производительность
труда и общую эффективность производства, стал
самостоятельной темой многочисленных исследований.
Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала
которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами
организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы
и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их
мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к
ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой,
но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания
организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так
явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить
о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная
культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в
организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется
от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей
активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в
соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то
она должна являться предметом пристального внимания со
стороны руководства. Стратегический менеджмент не только соответствует
организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь
оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.
Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру
и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном
направлении
1. Формирование организационной культуры в международных
компаниях.
1.1.Организационная культура как один из компонентов и условий сущ
ествования организации
Эдгар Шайн, имя которого наиболее тесно связано с исследованиями в
области организационной культуры, определяет ее как совокупность основных
убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных
определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались
достаточно эффективными, что бы считаться ценными, а потому передаваться
новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и
отношения к конкретным проблемам.
По мнению российский исследователей Ромашевых, организационная
культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами
организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Таким образом, организационная культура представляет собой важный
компонент и условие существования организации. Культурные образцы,
принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние
на раз личные стороны деятельности членов организации и, в частности, на
властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой
деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые
отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии,
мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции
(особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.
Анализ деятельности многочисленных
международных организаций показывает, что каждый член
организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны
для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно
работать и взаимодействовать с другими участниками организационных
процессов.
В целом культуру организации можно определить как совокупность идей,
корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной
организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для
достижения общих целей. Корпоративные ценности представляют собой все
окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении
которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со
своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут
разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она
ориентируется, во и те и другие определяют поведение членов организации
согласно избираемым ими приоритетам.
Значение организационной культуры для развития организации определяется
рядом обстоятельств. Во-первых,
она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет
внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником
стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников
ощущение надежности самой организации и своего положения в ней,
способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых,
знание основ организационной культуры помогает новым работникам
правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в
них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная
куль тура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника,
выполняющего поставленные перед ним задачи.
В. Мильнер считает, что характеристика организационной культуры
охватывает:
* индивидуальную автономность степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициати
вы в организации;
* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого
руководства и контроля;
* направление степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
* интеграция - степень, до которой части (субъекты)
в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления ско
ординированной деятельности;
*
управленческое обеспечение степень, относительно которой менеджеры обесп
ечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчин
енным;
* поддержку - уровень помощи,
оказываемой руководителями своим подчиненным;
* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
* идентифицированность степень отождествления работников с организацией в целом;
* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в
инновациях и принятии на себя риска.
Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного
потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции
и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации,
цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении
намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации
разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения,
удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и
наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную
коммуникацию между членами организации - основные посылки и
теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек,
являются общими для всех.
 1.2. Компоненты организационной культуры
Какие компоненты организационной культуры обычно выделяют
в литературе? Во-первых - это организационные ценности. Они являются ядром
организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и
формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые
основателя ми и наиболее авторитетными членами организации, становятся
фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и
действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или явлений,
обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации.
Распределение ценностей в социальной группе, например
среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной
группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри
организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает
индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции
изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Организационные ценности и нормы, это:
* предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;
высшее качество;
лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
* старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу;
уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
*
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководя
щих постов, роли и полномочия отделов и служба);
* обращение с людьми (забота о людях и их нуждах;
бес пристрастное отношение и фаворитизм; привилегии;
уважение к индивидуальным правам;
обучение и возможности повышения квалификации;
карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
* критерии выбора на руководящие и контролирующие должности
(старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе;
влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
* организация работы и дисциплина
(добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей;
использование новых форм организации работы и другое);
* стиль руководства и управления (стили авторитарный,
консультативный или сотрудничества;
использование целевых групп; личный пример;
гибкость и способность приспосабливаться);
* процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся
консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений;
необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);
*
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; лег
кость обмена информацией);
*
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жестко
сть или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общен
ия; значение, придаваемое формальным аспектам;
возможность контактов с высшим руководством; использование собраний кто
приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении
собраний);
* характер социализации (кто с кем общается во время и после работы;
существующие барьеры; особые условия общения);
* пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на
компромисс; предпочтение использования официальных или неофициальных
путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций; и
т.д.);
Таким образом, всякая организация осуществляет свою деятельность в
соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее
сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать
общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более
полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно
обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации.
Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит
добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Функциональная роль существования ценностей организации напрямую
связана с самим фактом жизни человека в обществе. К. Клакхон считает, что без
ценностей жизнь общества была бы невозможна; функционирование
социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение
групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в
плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в
себе необходимую меру порядка и общности целей. Все это можно с
уверенностью отвести и к корпоративным культурам: без единой системы
ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать
поставленных целей.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже
принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся
его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и
положительного отношения к ней недостаточно. Действительно необходимым
условием является практическое включение сотрудника в деятельность
организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно
действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая
установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать
представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным
ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника
с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко
соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне
полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные
ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника,
занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем
работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того,
находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте.
Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей
и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой
компании, фирме и т.д.
Другой компонент организационной культуры - это философия организации,
т.е. совокупность основополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на
вопрос, что является самым важным для данной организации.
Третий компонент организационной культуры обряды, ритуалы и лозунги.
Четвертый компонент - легенды и мифы.
Пятый компонент - обычаи.
Шестой компонент - нормы и стиль поведения.
1.3. Важные проблемы при формирование организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что,
естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика,
две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь
очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный
опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как
это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники
организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в
организации проблемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением
организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно
меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией
своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном
процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам,
методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный совместный опыт,
члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их
деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не
то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет
им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей
миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору
средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в
установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их
достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и
средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или
быть и то, и другое.
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих
процессах:
• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов
доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных
возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для
этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на
предприятия поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить
неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов
устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.
Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают
об этом.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием
эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс
нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.
Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в
определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и
ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации
организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской
корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став
самостоятельной компанией.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся
описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к
выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей
или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут
провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше
составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее
параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера
(его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру
организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя
компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной
(ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только
создается.
Формирование культуры
организации связано с внешним для организации окружением:
• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со
скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка,
потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии»
присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в
изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях
одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках
которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает,
что последняя является предметом развития и изменений в течение всей
жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и
их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и
эволюционно, чем радикально и революционно.
2. Становление организационной культуры в международных
компаниях
2.1. Поддержание организационной культуры
Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых
ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной
от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации
начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Итак, куль тура
конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной
истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их
первых организациях, как правило, в семьях. Именно там они впервые
услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на
веру, без доказательств:
* Мир жесток и несправедлив - надо быть сильным и осторожным
* Людям надо верить и делать добро, и они тебе ответят тем же.
* Не в деньгах счастье.
* Копейка рубль бережет.
* Все должны внести свой вклад в общее дело.
* Каждый должен заниматься своим делом.
* Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.
* Нужно уметь постоять за себя.
* Сам себя не похвалишь, никто тебя не похвалит.
Сила организационной культуры определяется по край ней мере
двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных
ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что
даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной
культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих
культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня
организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники
приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению
профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения.
Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколе
бать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания
сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо
постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций
сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой
организации.
Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от
чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до
полного принятия и осознанного следования философии и идеалам
организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача
должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры,
должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех
сотрудников, Которые только внешне декларируют солидарность с
культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и
четко следует этим ценностям в своем поведении. Для того, чтобы добиться
полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить
целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора
кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в
ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо вы явить тех, чьи
личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают
культуре организации или противоречат ей.
Второй шаг делается после оформления вновь Принятых сотрудников на
работу, Когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что
поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям,
Которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить
новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о
том, смогут ли они их принять. После того как новый сотрудник переживет
первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им
необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой
деятельности, принятыми в данной организации.
Следующий этап состоит в анализе, оценке результатов труда работников и
соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой
деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно
согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех
аспектах, которые тесно Связаны с корпоративными ценностями. Обычно в
компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица,
нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям
(от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции
могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на
другое, менее престижное рабочее место. Идентификация с основными
корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми
неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы тать членами
организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять
ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том,
что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ни чего во
вред им. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки,
создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими
человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде
улучшения качества своей продукции или услуг.
Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой
корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и
продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для
других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников,
компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный
подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной
организационной культурой, считается одной из самых эффективных и
постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием
жизненно важных для данной организации факторов
принимается решение о необходимости изменения принятой модели
организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела
столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к
новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация
стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в
количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Возможен
конфликт между внутренней куль турой компании и ценностями,
преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный
уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных
ценностей к соответствующим зарубежным куль турам.
Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто.
Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью
изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок,
сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей
и изменением организационных структур, которые в совокупности
поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной
корпоративной культуры. При изменении организационной культуры очень
важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того,
очень важно, что бы элементы новой корпоративной культуры не вступали в
явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также
необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все
высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на
собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных
ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет
способствовать процветанию организации.
Организационная культура развивается и изменяется в течение всей жизни
организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их
«устойчивости» процессы ее изменения протекают скорее постепенно и
эволюционно, чем радикально и революционно.
Для того, чтобы организационная культура сложилась, необходимо довольно
продолжительное время. Поскольку она формируется в процессе «совместной
работы и преодоления трудностей», то сформированная организационная
культура - это устойчивое образование. С одной стороны, это хорошо,
поскольку помогает организации в процессе решения новых задач обращаться к
старому опыту и использовать его. С другой - далеко не всегда старый опыт
применим в новых условиях. Когда окружение успешной организации стабиль
но, не меняется годами, сформировавшаяся в этой стабильной ситуации
организационная культура помогает членам организации действовать быстро и
эффективно, не вдаваясь в серьезный анализ происходящего. Ведь в стабильном
окружении принципиально новые задачи возникают редко. Если окружение
организации нестабильно, меняется очень быстро, каждая новая задача является
принципиально новой, старая организационная культура может тормозить
поиск принципиально новых решений.
2.2. Изменение культуры организации.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного
периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции,
государственного регулирования, стремительные экономические перемены и
новые технологии требуют изменений куль туры организации, сдерживающей
повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации
требуется много времени, поскольку старая организационная культура
укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа
включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее
идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта
предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку
эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку
помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла
организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику
и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса
могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение
какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв
конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным
фактором в формировании культуры организации, замена ее главных
руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство
само по себе не является гарантией того, что работники их примут. Но вые
лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть
организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить куль туру
организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости
к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения
организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не
укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется,
когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно
необходимы сокращение персонала, снижение затрат о принятие других
подобных мер, которые драматизируют настроения работников и
свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации,
чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение
культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации,
так как в ней общение руководителей с работниками более тесное,
что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше
сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности,
тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена
изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее
сопротивление изменению доминирующей культуры.
2.3. Национальное в организационной культуре
Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили
развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной
культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и
способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм.
Однако при попытках перенести этот опыт на американские и
западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в
Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной
культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую
«почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.
Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса:
что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на
культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных
национальных культур в рамках одной организации?
Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди
выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают
плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это
рассматривалось применительно к организации, культура может
рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:
• национальная культура — всемирная культура;
• культура одной группы — культура другой группы;
• культура индивида — национальная культура. Ответ на первый вопрос
может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения
национального в культуре.
2.3.1. Системный подход
Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает
определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых
специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается
упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое
целое. При этом выделяются следующие элементы.
Система семьи — это семейные отношения и путь, с помощью которого люди
воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые
вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем
различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту,
полу и т.п.).
Система образования — это то, как молодые и новые члены общества
обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными
ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не
надо делать, а в других — наоборот.
Экономическая система — это способ, с помощью которого общество
производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой,
коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система — это то, что преимущественно используется для
поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты
племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой
демократии.
Религиозная система — это внематериальные, духовные средства
обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет
мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются
функционирующие в этом обществе организации.
Система социализации — это сеть и принципы социального группирования,
создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья — это способ, с помощью которого культура
предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах
бедствий и инцидентов.
Система отдыха — это пути социализации людей и использования своего
свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание
занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха.
В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на
народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.
Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают
влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще
всего принимается во внимание при формировании культуры организации,
действующей в данном обществе.
2.3.2. Модель Хофстида
Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в
организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти
переменных:
• дистанция власти;
• индивидуализм;
• мужественность;
• стремление избежать неопределенности;
• долгосрочность ориентации.
Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается
степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает
допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется
относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.
Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с
которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как
члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что
человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам
заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия
полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм
(или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с
детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно
семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми,
кто вне нее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и
будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они
обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В
индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах
«Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не
будет получать зашиты от своей группы, и она не будет нести за него
ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по
отношению к группе.
Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и
женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к
ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень
работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в
большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных»
ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных
отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых
преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе
образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского
пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких»
обществах это различие больше, чем в «нежных».
Четвертая переменная получила название «стремление избежать
неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди
данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в
противоположность неструктурированным. Структурированными являются
ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти
правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В
странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди
имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство,
лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди
ведут себя и работают более спокойно и систематично, В странах с высокой
степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все
«не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени
стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает
познавательное любопытство.
Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией
в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется
взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в
упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация
характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение
традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
2.3.3. Модель Лэйна и Дистефано
Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель определения влияния
национального на организационную культуру строится на шести переменных,
определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении
своей истории. Антропологами установлено, что различные общества поразному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы
«вариациями в ценностных ориентациях».
Шесть переменных рассматриваемой модели включают:
• отношение человека к природе;
• ориентацию во времени;
• веру о природе человека;
• ориентацию на деятельность;
• отношения между людьми;
• ориентацию в пространстве.
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее
«национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми
или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках
организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера о
природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о
другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека.
Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди
изначально плохими, хорошими или теми и другими.
В организации ценностные ориентации в отношении природы человека
могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система
контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют
свои «вариации» для каждой из культур.
Наиболее очевидным с точки зрения влияния природы человека на
организационную эффективность является система контроля. Ориентация на
изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы
контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие
ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут
воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.
2.3.4. Модель Оучи
Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи,
представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух
достаточно различных культур (японской и американской) «рождает»
эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи
переменных организационной культуры:
• обязательства организации по отношению к своим членам;
• оценка выполнения работы;
• планирование карьеры;
• система контроля;
• принятие решений;
• уровень ответственности;
• интерес к человеку.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, три типа
организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения
применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три
типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще пользуется система
пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на
краткосрочный найм, предоставляя свободу выбора. Хотя на практике
большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную
карьеру, меняя большое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу,
используя как количественные, так и качественные измерители. Однако
временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто»
американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке
работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения
карьеры функций значительно отличает японского и американского
менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в
рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако
каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма
имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для
«идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль
осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.
Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная
культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда
решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все
в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности. Не в пример преимуществам групповой,
консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы
типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае
предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и
индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это
во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий
традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская
индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в
варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем просто
работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере,
желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в
индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в
организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских
автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях,
когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу
на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и
значительные улучшения.
Заключение
В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура
организации".
Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного
предприятия в различных группах существует своя особая культура.
Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы
такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются
в преобладающем стиле управления.
Важно понять, что процесс изменения культуры
организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения
рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы
исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями.
Изменения организационной структуры и методов управления всегда
затрагивают условия жизни и деятельности людей.
Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей
менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость
и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты
и пережиты эти изменения.
Даже самые современные структуры, великолепные организационные
проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все
это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой
профессиональной организационной деятельности работников предприятия.
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам
руководителей и специалистов, как и других работников, должны
формироваться на основе принятой на предприятии идеологии
организационного поведения. Таким образом формируется организационная
культура.
Список литературы
1. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко «Культура организации»: Учебное пособие
- Красноярск, 2006.
2. А.Н.Занковский «Организационная культура» Учебник.-2001.
3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"-
Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5
4. А.М.Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. М.:ИНФРА-М, 2001.
5. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П.
Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2000.