Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры ООО
advertisement
2 СОДЕРЖАНИЕ Введение………………………………………………………….……….3 Глава 1. Теоретический основы формирования корпоративной культупы…………………………………………………………………….…....5 1.1. Корпоративная культура организации как объект исследования…….………………………………………………………....…..…5 1.2. Понятие и структура корпоративной культуры………………......8 1.3. Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной компании……………………………..………….....11 Глава 2. Анализ корпоративной культуры производственного отделения ООО «Строймонтаж»… ……………………………………………18 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Строймонтаж»……………………………………………………..….....18 2.2. Факторы и условия формирования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»………………………………………………………………….24 2.3. Проблемы корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»...…..31 Глава 3Совершенствование корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»…………………………………………………………………34 3.1. Рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО«Строймонтаж»……………………………..…………………………….34 3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий……..……42 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………48 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………..……………………………………50 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Введение Вопрос понимания корпоративной культуры стоит очень остро в современном деловом мире. Предприимчивые люди осознают тот факт, что никакие технологии в информационную эпоху не дают выигрышных позиций на рынке, они только необходимы для поддержания конкурентоспособности. Сам термин «корпоративная культура» вошел в обиход совсем недавно, но понятие, что скрывается за этим термином, существовало всегда. Корпоративная культура определяется идеями и ценностями, которые поддерживаются коллективом компании и дают ориентир в выборе моделей поведения. Формирование корпоративной культуры нередко происходит стихийно, но на самом деле организовать это процесс можно и нужно. Актуальность исследования заключается в том, что в последнее время многие компании, стали все чаще интересоваться вопросом построения корпоративной культуры. При этом ситуация усугубляется тем, что корпоративная культура является ещё не совсем изученным элементом в области менеджмента. Объект исследования – корпоративная культура в организации. Предмет исследования – формирование корпоративной культуры в организации ООО «Строймонтаж». Цель данной работы. Проанализировать и разработать корпоративную культуру в организации. Для достижения данной цели, в работе были сформулированы следующие задачи: - проведение теоретического анализа формирования и развития корпоративной культуры; - провести исследование развития и становления корпоративной культуры на примере ООО «Строймонтаж»; 4 - разработать рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»; Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, организационной анализ культуры. современной В ходе практики анализа формирования использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ. Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников. В первой главе работы рассмотрены такие вопросы как понятие и структура корпоративной культуры. Во второй главе анализ корпоративной культуры проведён на примере ООО «Строймонтаж». В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Строймонтаж», а также дана оценка предложенных мероприятий. Основными методами исследования стали: методы анализа и синтеза, статистические методы, табличные, графические. Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе. 5 Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры 1.1. Корпоративная культура организации как объект исследовании. Как известно понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования [25.C65]. Ведь, это своеобразная совокупность моделей поведения, сформировавшиеся в организации в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами. И все же корпоративная культура присущая практически каждой организации, она является и средством управления, и как мы выяснили, рычагом мотивации сотрудников, и люди, которые думают, что если рабочий коллектив не собирается по праздникам или не придерживаются определенного дресс-кода, ее не имеют, то они заблуждаются. Ведь в коллективе каждый человек ведет себя иначе он уже изначально пришел со своими нормами и ценностями. Кроме того клиенты и партнеры фирмы доверяют культурным фирмам, а не «плебейским». Все организации, которые взаимодействуют с потребителями, стремятся к привлечению клиентов. Одним из критериев, как выяснилось, является организационная культура, причем особенно приветствуется (руководителями) та, которая наиболее видна, заметна и уникальна. Под уникальностью в данном случае стоит понимать, ту «изюминку» которая существует только в конкретной организации, нечто особенное, чего придерживается весь коллектив. [23.C72]. Уникальная, особенная корпоративная культура может зародиться как естественным, так и искусственным путем. Под естественным, то есть «от народа» в данном случае понимается то, что в формирование 6 корпоративной культуры участвуют все сотрудники предприятия, причем спонтанно и постепенно, важно, что одну из главных ролей играют здесь неформальные лидеры в трудовом коллективе. А под искусственным путем зарождения, то есть по «указке сверху», понимается ее формирование высшими звеньями управления (руководителями), при помощи приказов, правил, инструкций. Причем не всегда этот способ «приживается», потому что «формирование корпоративной культуры без учета менталитета сотрудников может вызвать неприятие навязываемых норм и ценностей. Конечно, в каждом подходе есть и свои плюсы, и свои минусы, поэтому наиболее эффективным является формирование корпоративной культуры комбинированными методами». Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические составляющие конкретику организации. [35.C45]. и бизнес-процессы, Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базовой, как например, отношение к людям и жизни вообще, на основе, которой формируются более конкретные и специфические. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджера организации. Например, в качестве философии организации может декларироваться индивидуальный подход к внешним (потребителям) и внутренним (персоналу) клиентам компании, при этом успешными в компании являются сотрудники, действующий строго по инструкции, а лучшими клиентами – компании, заказывающие стандартный ассортимент продукции. Корпоративная культура — ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. 7 Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом. [18.C68]. Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед. Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается не только персоналом компании, но и акционерами, стратегическими партнерами, поставщиками услуг, корпоративными и VIP-клиентами, которые и являются конечным потребителем предлагаемых услуг. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная «философия», из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управление персоналом. На основе существующих принципов и ценностей, руководитель выстраивает все, что его окружает: от глобального – выбор сферы деятельности (каким бизнесом заняться и для каких целей), партнеров и сотрудников (кому можно доверять? какие люди вызывают симпатию?), выстраивания отношений с системой; до более мелких деталей – основной стиль ведения переговоров, способ отдыхать, выбор одежды и аксессуаров, оформление интерьера. Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и 8 мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип. [25.C76]. Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений. В реальности у руководителя не так много рычагов управления: это организационная структура компании (функциональная подчиненность сотрудников), которая является достаточно понятной и гибкой частью организации, которую можно быстро поменять и оптимизировать с точки зрения бизнес-процессов компании, а также корпоративная культура, которая является намного более устойчивой частью компании, а потому изменить ее достаточно сложно. Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе. [42.C65]. Таким образом, корпоративная культура, действительно, играет немаловажную роль для внутренней и внешней среды. А когда она уникальна, следовательно, она «бросается в глаза», лучше запоминается, ярко можно представить ассоциативный ряд. Уникальность корпоративной культуры в наибольшей степени прививает лояльность, работники больше начинают ценить организацию и у них появляется стимул всегда оставаться работать именно в этой организации. 1.2. Понятие и структура корпоративной культуры Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, 9 разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений. Корпоративная культура — это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что нас объединяет, — ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе. [41.C77]. Корпоративная культура — это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходить. Но она — именно то, что делает безликую компанию уникальной. В понятии «культура» необходимо выделить три основных момента: - возможность передаваться, то есть культура составляет наследство или социальную традицию; - культуре можно обучиться, для этого она должна быть зафиксирована каким-либо способом; - культура должна быть общепринятой. [47. С.86]. Эти характеристики общего понятия «культура» целиком и полностью относятся и к понятию «корпоративная культура». Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо рассматривать как универсальное понятие. Она одновременно является и одним из инструментов управления предприятием и продуктом организационного развития. Корпоративную культуру принимают как идеологию, философию управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рисунке 1. 10 Действия Корпоративная культура Ценности Отношения Знания Рисунок 1. Структура понятия корпоративной культуры Системой ценностей являются философские положения и идеи, которые принимаются в организации. Они являются ядром культуры и определяют основные направление деятельности работников, с помощью которых обеспечивается достижение успеха. Ценности, передаются не при помощи формальных письменных процедур, а с помощью более тонких методов, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками. Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру. Церемонии и ритуалы это специальные мероприятия, которые включены в спланированную повседневную жизнь организации. В организациях, где корпоративная культура сильна, уделяется большое внимание разработке различных неукоснительно их соблюдать. ритуалов, а работники должны 11 Корпоративная культура обладает следующими свойствами: [41.C.45]. 1) всеобщностью – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой; 2) неформальностью – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры; 3) устойчивостью - базируется на традициях. Корпоративная культура – это деятельность по формированию души организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в построении корпоративной культуры организации. Первое, устранение всего того, что снижает воодушевление людей, т.е. всего того, что можно отнести к стрессовым факторам труда. И второе направление – это активизация всего того, что усиливает воодушевление людей, увеличивает их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу, чувство уверенности, оптимизма и терпимости к неизбежным сложностям жизни. Таким образом, корпоративная культура это совокупность разных элементов, которые включают: ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования). Корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и, в целом, эффективности их деятельности. 1.3.Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной компании Необходимость и важность корпоративной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человеку, воспринявшему (изучив и согласившись) корпоративную культуру, легче ориентироваться в ситуации, строить отношения, формировать ожидания в связи со своей 12 деятельностью. С другой стороны, высокий уровень корпоративной культуры дает возможность руководить деятельностью людей, в большей степени, через ценности, традиции, убеждения, чем путем прямого воздействия на них. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понимать цели и задачи предприятия, задает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, способствует выстраиванию деловых и конструктивных отношений. В слабых культурах отсутствуют четко выраженные ценности и понимание того, что приводит к успеху. Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды, но на ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Это макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок). Процесс формирования корпоративной установлением определенного типа организации, нахождением культуры отношений способов связан между совместной с членами работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Несмотря на то, что на формирование корпоративной культуры оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды, главная роль в процессе формирования корпоративной культуры отводится руководителю [18, С. 178]. - Формирование корпоративной культуры распадается следующие четыре элемента: - Определение миссии организации, базовых ценностей; - Формирование стандартов поведения членов организации; - Формирование традиций организации; - Разработка символики на 13 Основой корпоративной культуры являются представления руководства организации о том, какой они хотят ее видеть (руководящие представления). Обычно выделяют два вида руководящих представлений: [34.C.15]. - ориентированные вовне; - ориентированные вовнутрь. Ориентированные вовне руководящие представления указывают, как следует вести дела предприятия. К ним относятся: [21.C.34]. - миссия; - стратегия предприятия; - цели и средства их достижения; -ценности и т.д. Ориентированные вовнутрь руководящие представления описывают внутреннюю жизнь предприятия. Это – традиции, ритуалы, убеждения, отношения, процедуры, история, физическая среда и т.д. Уровень руководящих представлений определяется уровнем культуры руководителя, который их декларирует, его ценностями, принципами, установками и социальным опытом. Они не могут быть раз и навсегда заданными. Здесь важны гибкость и быстрая реакция на изменение условий. Руководящие представления являются базой для формирования стратегии предприятия. Реальное состояние дел воздействует на реализацию выбранной стратегии. Задача руководства предприятия поддерживать гармонию между руководящими представлениями и реальным состоянием дел, то есть отслеживать то, как реализуются декларируемые принципы. Расхождение между декларируемым и реальным состоянием существует в какой-то степени всегда, главное, чтобы этот разрыв был в управляемых пределах, и наблюдалась бы тенденция к сближению. Корректирующее воздействие необходимо 14 осуществлять на основе достоверной и полной информации о реальном состоянии. Получить такую информацию можно только с помощью регулярного проведения на предприятии социологических исследований. Сближение культуре и декларируемых реальной ситуации представлений происходит о только корпоративной в результате целенаправленных действий руководства и менеджера предприятия по различным направлениям. Наибольшее влияние оказывает решение следующих вопросов: [28.C.54]. - На какие декларируемые принципы руководство (лидер) и менеджмент предприятия обращают внимание, что оценивают и контролируют. Для этого нужна эффективная система обратной связи. - Реакция руководства предприятия на критические события и кризисные ситуации. Важно сохранять гармонию между руководящими и текущими представлениями. - Каким образом осуществляется воздействие на трудовые роли, обучение и развитие персонала. Необходимо помнить, что культура передается через обучение. - Критерии предоставления вознаграждений и статуса. Является ли это результатом высоких достижений в работе или используются другие критерии, например, личная дружба или преданность. - Критерии подбора персонала, продвижения по квалификационной и должностной лестнице и увольнения. Какие требования предъявляются к знаниям и навыкам работника? Какие типы работников продвигаются по должности? Какие критерии применяются для оценки результатов работы персонала. - Какова организационная структура предприятия. Способствует ли она достижению целей, формированию предотвращению дублирования и разногласий. деловых отношений, 15 - Системы и процедуры. Как используется рабочее время, как люди общаются, какая помощь оказывается вновь принятым на предприятие в процессе адаптации и др. - История о важных событиях и людях предприятия. История достижения успеха предприятием и конкретными людьми. Герои. Отношение к ветеранам. Как ведется и хранится история? - Формальные документы. Корпоративная газета, буклеты, фотографии, стенды, аудио и видео документы и другие носители, фиксирующие ценности, достижения, традиции и пр. - Оформление физической среды предприятия. Здания, помещения, территория и т.п., то есть от проходной до рабочего места. Положительные тенденции в решении этих вопросов говорят о том, что на предприятии динамично идет процесс формирования и поддержания высокого уровня корпоративной культуры. Носителями и «хранителями» корпоративной культуры являются работники предприятия, но не все. Это могут быть только работники, входящие в состав «кадрового ядра» предприятия. Кадровое ядро – это устойчивая, наиболее производительная, социально надежная, объединенная общей целью основная часть работников всего предприятия и каждого структурного подразделения. Она имеет четкую внутреннюю согласованность ролей, отношений, трудовых процедур, общую историю, на протяжении которой были выработаны и/или признаны нормы поведения и отношений, а также общее будущее. [45.C.98]. Это работники, которые уже впитали в себя декларируемые руководством представления о корпоративной культуре, придерживаются ее принципов в повседневной жизни, это стало их убеждением. Таких работников в каждом подразделении около двух третьих от общего числа. Остальные или вновь принятые, или находятся на этапе производственной и социальной адаптации, которая занимает от трех до пяти лет. Чем выше 16 сменяемость кадров, тем больше разрыв между декларируемыми принципами и реальной ситуацией на предприятии. Но как бы не менялся коллектив, если есть «кадровое ядро», то будет храниться и передаваться корпоративная культура. Основные условия управления формированием корпоративной культуры. [46.C.54]. Доверие Основным условием эффективного формирования корпоративной культуры является доверие со стороны персонала к руководству компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и затрат. Лояльность нельзя купить. Восстановить доверие практически невозможно. Персональная культура руководителя Корпоративная культура во многом зависит от персональной культуры топ-менеджера. В компании, отделе, группе всегда есть отражение руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, руководитель всегда как в зеркале может увидеть себя. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой сотрудник во многом копирует своего начальника. Мотивация. В любой деятельности должен быть всегда материальный и нематериальный мотив. Некоторые компании дают сотрудникам кредиты, медицинскую страховку и т.п. Мотивация как результат воздействия на корпоративную культуру характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег. К распространенным методам мотивации относятся корпоративная история, соревнование и многие другие. Мотивация к повышению уровня персональной корпоративной культуры реализуется через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования. 17 Таким образом, можно сделать следующие выводы: - корпоративная культура есть в любой компании, ее не может не быть. Меняется лишь уровень: от низкого, не способствующего достижению целей компании, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и представления каждого сливаются в единое целое и направляются на реализацию стратегии фирмы; -корпоративная культура является механизмом управления корпоративным поведением персонала компании; - управление формированием корпоративной культуры позволяет повысить эффективность деятельности компании; - сотрудничество линейных руководителей и менеджеров по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой; - сотрудничество с компаниями, специализирующимися на кадровом консалтинге, позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой. 18 Глава 2. Анализ корпоративнй культуры производственно отделения ООО «Строймонтаж». 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Строймонтаж». ООО "Строймонтаж" – строительная компания, которая существует на российском рынке с 2000 г. Юридический адрес: Калужская область Козельский район ул. Большая Советская д.64. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, федеральным законом, а также иными законодательными, правовыми актами Российской Федерации и Уставом. У компании имеются лицензии на выполнение функций заказчиказастройщика, проектные, общестроительные, электромонтажные и сантехнические работы. Специалисты фирмы имеют большой опыт генподрядных работ со сдачей объектов под ключ. Компания ООО «Строймонтаж» оказывает весь спектр строительных услуг по возведению загородных домов, коттеджей, дач, особняков. За время работы на рынке жилья фирма зарекомендовала себя как надёжный и качественный партнёр, всегда точно и в срок исполняющий все пожелания заказчика. Общество осуществляет следующие виды деятельности: - проектирование и строительство градообразующих комплексов, жилья, объектов социального, административного, культурно-бытового и производственного назначения, дорог, инженерных коммуникаций; - привлечение долевых средств юридических и физических лиц для инвестирования в целевое капитальное строительство, а также с использованием в обороте предприятия по договору; 19 - разработка и реализация инвестиционных проектов по заказам Заказчика и собственным инвестиционным программам, включая привлечение средств иностранных инвесторов. Основной акцент в деятельности фирмы направлен на кирпичное домостроение, как на один из самых перспективных видов современного строительства. В то же время компания может успешно осуществить реконструкцию ранее построенного здания или выполнить ремонт устаревшей конструкции. Работы по строительству коттеджей обычно включают в себя - проектно-сметную документацию; - перепланировку земельного участка и ландшафтный дизайн; - подводку необходимых коммуникаций; - строительство фундамента; - строительство стен коттеджей и загородных домов; - изготовление кровли; - разводку коммуникаций; - внутреннюю отделку; - ландшафтный дизайн. Все эти виды работ выполняются в компании. После утверждения проекта загородного дома и сметы загородного строительства составляется график производственных работ. Для каждого этапа загородного строительства определяется срок его сдачи. Компания выполняет также работы по реконструкции, которые включают: -реорганизацию и переоборудование внутренних помещений; - усиление всех несущих конструкций; - строительные работы с целью изменения полезной площади дома – пристройки, надстройки, переоборудование чердачного помещения под мансарду; - ремонт отмостки; 20 - наращивание цоколя; - изменение этажности здания; - производство ремонтных работ внутри здания (полы, потолки, перегородки, лестничные марши, двери, окна и т.д.); - производство дополнительного утепления полов, кровли, облицовка здания различными строительными материалами; - изготовление каминов, печей, установка и замена коммуникаций и инженерного оборудования. В качестве важных условий своего дальнейшего развития компания рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа. Стратегическими целями компании является снижение издержек производства, повышение производительности труда. Рассмотрим движение рабочей силы на предприятии: Таблица 1. Движение рабочей силы на предприятии представлено в таблице. Показатели 2010 год Принято на работу, чел. 2011 год 1 4 Выбыло, чел. 2012 год 2 4 1 6 2012 г. к 2010 г., 3 0 1 4 1,14 2 4 0,81 в том числе: по собственному желанию 1 4 за нарушение трудовой 1 0 1 1 1 0 122,47 1 дисциплины по другим причинам 0,78 4 1 0 0,25 21 Среднесписочная численность, чел. 6 4 7 2 7 8 108,98 Организационная структура ООО «Строймонтаж» представлена на рисунке 2. Рисунок 2. Организационная структура ООО «Строймонтаж» Наибольший объем годовой выручки от реализации приходится на 2013 год. В базисном году выручка от реализации составляла 301 226 тыс. руб., что на 80 % меньше, чем в 2006 г. В 2012 г. объем выручки (410 488 тыс. руб.) увеличился на 36 % по сравнению с базисным 2011 годом. 22 Показатель себестоимости характеризует совокупность затрат на производство и реализацию продукции и услуг, выраженных в денежной форме. Наиболее обобщающим показателем себестоимости продукции, выражающим её прямую связь с прибылью, является уровень затрат на 1 рубль произведенной продукции или услуг. Как видно, в ООО «Строймонтаж» себестоимость реализации в 2013 г. возросла на 142,6% и составила 523 782 тыс.руб., что связано с увеличением общего объема работ. В 2012 г. на 110,1% по сравнению с 2011 г. увеличилась валовая прибыль и составила 18 698 тыс.руб., чистая же прибыль увеличилась на 211,5%. Таким образом, экономическое положение ООО «Строймонтаж» можно назвать стабильным. Организационная структура отвечает всем требованиям и соответствует размеру предприятия. Рассмотрим другие показатели деятельности предприятия.(табл.2) Таблица 2. Экономические показатели деятельности предприятия Показатели 2013 г. 1. Объем реализованной продукции тыс. 5189000 руб. (ОР) 2. Трудоемкость продукции (Т) чел.-ч. 3. Трудоемкость одной условной 819008 449000 единицы продукции (Тусл) тыс. руб 4. Себестоимость продукции (С) тыс.руб 449000 5. Единовременные затраты на внедрение 42000 мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры (Кт) 23 Таблица 3 Технико-экономические показатели деятельности ООО «Строймонтаж» Показатели 2012 г. 2013 г. Абс. знач. В % к 2012г. 1. Выручка от реализации 301226 542481 180 работ, услуг, тыс. руб. 2. Среднесписочная 101 113 111,9 численность работающих, чел. 3. Производительность труда, 2982 4800 161 тыс. руб./чел. 4. Фонд заработной платы, тыс. 6026 11995 199,1 руб. 5. Среднемесячная заработная 4,9 8,8 179,6 плата, тыс. руб. 6. Среднегодовая стоимость 49459 59461 7. Фондоотдача 6,09 9,12 8. Фондоемкость 0,16 0,11 9. Фондовооруженность, тыс. 489 120,2 ОФ, тыс. руб. 526 149 68,8 107,5 руб./чел. 10. Себестоимость реализации, 215933 523782 242,6 11. Валовая прибыль, тыс. руб. 8901 18698 210,1 12. Чистая прибыль, тыс. руб. 4128 12861 311,5 тыс. руб. 24 13. Рентабельность 1,9 2,5 131,6 предприятия, % На предприятии мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры были внедрены в 2012 году, после чего стала наблюдаться следующая тенденция: - от внедрения маркетинговых мероприятий произошло увеличение программы выпуска продукции на 5,65 % и снижение ее себестоимости на 2,89 %. 2.2. Факторы и условия формирования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» Для исследования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» применялись также социологические методы, в том числе: - анкетирование на определение типа культуры по С. Ханди (Приложение 1); - тест на определение вида корпоративной культуры; анкета на оценку степени удовлетворения работниками условиями своей работы. (Приложение2). Корпоративная культура ООО «Строймонтаж» - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться и развиваться в одном направлении как единому целому. Руководство компании убеждено в том, что: - Наибольшая инициативные, ценность организации квалифицированные - сотрудники, добросовестные, разделяющие ответственность за результаты деятельности компании; - Успех организации складывается из успешного труда сотрудников; - От успеха организации зависит достойный уровень жизни сотрудников; - Партнерство и сотрудничество - гарантия успеха предприятия в целом и каждого сотрудника в частности. 25 В коллективе компании: - уважают личность работника; - открыто обсуждают любые проблемы и аргументируют принимаемые решения; - способствуют инициативе и самореализации работников в интересах предприятия; - достойно оценивают эффективный труд и вклад каждого работника в общее дело. Руководство ООО «Строймонтаж» осознает лежащую на нем ответственность за жизнь и деятельность людей в Обществе, гарантирует соблюдение Кадровой политики и призывает всех работников активно участвовать в ее реализации. В коллективе ценится и поощряется активная жизненная позиция, стремление к обучению и самосовершенствованию, здоровый образ жизни и активный отдых. Корпоративная культура ООО «Строймонтаж» проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Рассмотрим в чём проявляются корпоративная культура ООО «Строймонтаж». Корпоративная культура проявляется как отношение людей к …. 1. К работе как к таковой 2. К целям фирмы 3. К людям, как к ресурсу 4. К клиентам 5. К пониманию конкурентных преимуществ 6. К качеству работы и продукции 7. К внутрифирменному и внешнему информационному обмену 8. К имиджу фирмы 9. К необходимости обучения 10.К дисциплине, как к культуре. 11. К кризисам и провалам 26 12. К переменам и инновациям. 13. К этике взаимодействия с подчиненными. 14. К авторитету и имиджу начальства 15. К карьерному росту 16. К конфликтам и стрессам. 17. К роли и функциям контроля и оценивания 18. К процессам принятия решений В ООО «Строймонтаж» разработаны корпоративные документы: - Кодекс чести сотрудника фирмы - Миссия фирмы - Кодекс лидера - Кодекс ответственности работника фирмы. - Декларация о принципах вознаграждения - Правила поощрения и наказания - Меморандум о принципах трудовой дисциплины - Меморандум о качестве - Правила и табу при внедрении инноваций. - Меморандум карьерного роста. - Кодекс о конфликтах и источниках производственных стрессов - Декларация о принципах контроля и оценивания. Рассмотрим корпоративные ценности ООО «Строймонтаж» Корпоративные ценности определены в Кодексе деловой этики Компании. Это: - Эффективность - Персонал - Экологичность - Социальная ответственность - Партнерство Нравственность. 27 Успех в достижении этих ценностей зависит от каждого работника нашего компании, и ожидается, что каждый работник, независимо от должности и профессии, будет обладать следующими корпоративными компетенциями: - профессионализм; - инновационность; - лояльность; - командность; - ответственность; -адаптивность. Руководитель ООО «Строймонтаж» является собственником бизнеса, а сложившиеся отношения в организации позволяют говорить о сформированной культуре власти, по С. Ханди. Где практически все процессы в компании подчинены влиянию и контролю руководителя. Данную культуру С. Ханди сравнивал с паутиной, в центре которой паук, своими действиями приводящий систему в движение. Рассмотрим личность руководителя ООО «Строймонтаж» это стоик, в некотором смысле, по своему мировоззрению и образу жизни, сторонник традиций, по ряду вопросов достаточно консервативен и авторитарен, но в то же время в чем-то новатор и творческая личность. Хорошее инженерное образование позволяет ему быть экспертом в области строительно-монтажного бизнеса. Сложная, тернистая трудовая деятельность оставила свой отпечаток в понимании организации и условий труда. В стиле управления можно выявить динамику изменения ориентиров с производственной задачи на человека, с диктаторского авторитаризма в молодости на благосклонно-консультационный авторитаризм с элементами демократии, в зрелые год. Бывают ситуации, когда руководитель не может настоять на правильности своего решения и его исполнении, что показательно для демократического стиля управления. Однако по ключевым 28 производственным вопросам его решения является однозначным, требующим немедленного и четкого исполнения. Это право ему дает формальная власть и власть эксперта, основанная на большом опыте и низком уровне практической ошибочности. Такая структура власти может говорить о высоком уровне включенности директора во внутренние процессы организации. Руководитель считает себя больше воспитателем, наставником, видит в подчиненном долгосрочную перспективу его развития. Это похоже на своеобразную семью со строгим, жестким, но «родным» отцом. Рассматривая условия труда в организации, можно выделить два принципа – качество работы и безопасность труда. Обеспечение качества происходит с помощью предоставления как можно лучшего материала и оборудования, но основным показателем является добросовестное отношение к выполнению производственных задач самими подчиненными. Уровень безопасности обеспечивается наказаниями после ее нарушения и получения травм. Контроль над производственной деятельностью сотрудников практически отсутствует, заменяет его категория доверие и уверенность в том, что «доверять дешевле, чем контролировать». Отношения в коллективе также можно расценивать как достаточно дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за, практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на начальнике участка или генеральном директоре. Руководитель фокусирует большее внимания на моральном климате в коллективе. Другая причина, нет четко определенных должностных позиций и прописанных указаний деятельности сотрудников, например должность «начальник участка» существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для сотрудников фирмы начальник является бригадиром. Такой своего рода хаос, приводит парой к комичным ситуациям, например, когда гусеничным краном ни разу не управлял крановщик, как правило, с этим лихо справлялись слесари, жестянщики, хорошо если водители. В 29 таких случаях прослеживается явное нарушение государственных стандартов, и яркое соответствие организационной культуре, имиджу компании. Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что говорит об однородной социокультурной среде. Рабочие вместе живут на производственном объекте, в течение нескольких месяцев. Отношения в коллективе построены таким образом, что производственные задачи можно выполнить только высокой сплоченностью и уважением. Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную культуру. Большое фокусирования внимания руководителя на внутренней жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром. Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с Финансирование различными накладывает административными высокий уровень структурами. неопределенности, сотрудники бывает месяцами не получают зарплату, их семьи акцентируют на это внимание. Так «ложка дегтя» может испортить «бочку меда». Исходя из этого, в условиях экономического кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя, человека на 95% мыслящего возможностями. Способность не обращать внимания на проблемы поражает. Согласно результатам теста на определение типа культуры, было выявлено, что в организации доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной культуры по С. Ханди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли. 30 По типологии Ф. Тромпенаарса, который более точно описал данные культуры, культура задачи – «Управляемая ракета», а культура роли – «Эйфелева башня». «Эйфелева башня» характеризуется разделением труда, контроль за которым осуществляется на высшем уровне иерархии, но при этом «Управляемая ракета» способствует наиболее полному выполнения поставленных целей. Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение работников организации, потому что, как показали проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от своей фирмы нечто большее, чем просто заработную плату: сотрудники организации рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также желают психологического комфорта в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. В рамках предприятия было проведено исследование по определению наиболее важных факторов, влияющих на корпоративную культуру. К таким факторам можно отнести: размер предприятия, историю и форму собственности, используемые технологии, состав сотрудников, внешнее окружение, цели и задачи предприятия. Анализируя оценки влияния факторов, можно сделать вывод, что наиболее влияющими на эффективность культуры управления факторами являются: - люди, работающие в организации: культура и поведение людей в организации в значительной мере зависят от «ключевых» сотрудников. Их поведение и культура определяют в первую очередь изменения в поведении, а затем, возможно, и в культуре организации. - цели и задачи. Руководитель должен изменить поведение людей для достижения поставленных целей и решения задач. 31 Основой для успешного развития ООО «Строймонтаж» является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений. Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения, передачи и формирования ценностей, традиций и культуры компании, обуславливающий его динамическое развитие. В ООО «Строймонтаж» действует институт наставничества, который является профессионального гарантом опыта, лучших обеспечения преемственности производственных традиций, корпоративной культуры. Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с ветеранами ООО «Строймонтаж». Традиционно организуются тематические занятия для молодых работников. Таким образом, можно сделать вывод о том, корпоративная культура ООО «Строймонтаж» формируется под влиянием авторитета директора предприятия, что не всегда оказывает благоприятное влияние на её развитие и поэтому требует корректировки. 2.3. Проблемы корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» Несмотря на положительные тенденции в развитии ООО «Строймонтаж», в компании существуют некоторые проблемы развития корпоративной культуры. В компании отсутствует чётко разработанная модель развития корпоративной культуры, не разработан кодекс корпоративной этики. Основным недостатком формирования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» является то, что её формирование происходит по «указке сверху». В данном подходе есть как свои плюсы. Так и отрицательные моменты. Главным отрицательным моментом является то, 32 что в результате руководство по корпоративной культуре остается всего лишь невостребованным документом. Когда же корпоративная культура поддерживается большинством сотрудников, когда она становится органичной средой существования для коллектива компании, можно говорить о том, что формирование корпоративной культуры вступило в стадию стабилизации. Дальнейшее же развитие может привести к формированию межкорпоративной культуры и культуры бизнеса — наивысших уровней развития корпоративной культуры. Достижение таких уровней развития дает компании огромные перспективы. К примеру, если на начальных уровнях развития корпоративной культуры компания может стать неэффективной, в случае когда она не будет учитывать быстро меняющиеся условия макросреды, то на уровне межкорпоративной культуры у компании открываются дополнительные возможности, достигается развитие персонала и бизнеса в целом. На уровне культуры бизнеса у компании формируются предпосылки для появления новых направлений деятельности. Итак, в формировании корпоративной культуры должны участвовать все, и не последняя роль отводится здесь неформальным лидерам трудового коллектива. Именно на них ориентируются в своем поведении рядовые сотрудники, и от того, насколько неформальные лидеры поддерживают корпоративную культуру, зависит, будет ли принята эта культура в коллективе. Для того, чтобы исправить данный недостаток, мы рекомендуем внедрить корпоративную модель компетенций. Организации необходимо постоянно совершенствоваться, чтобы быть конкурентоспособной на рынке строительных в целом. Проект совершенствования корпоративной культуры анализируемой компании состоит из трёх направлений: 33 - формирование целевой комплексной программы по совершенствованию корпоративной культуры; - внедрение корпоративной модели компетенций; - разработка кодекса корпоративной этики. Таким образом, для корректировки сложившейся корпоративной культуры, нами предложено внедрить модель корпоративной этики. 34 Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» 3.1. Рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» Анализируя состояние корпоративной культуры, было предложено актуализировать ценности и нормы предприятия, на которые стоит уделить большее внимание. Это такие ценности как: - клиентоориентированность - определение ценности для клиента по данной услуге, непрерывное стремление к повышению удовлетворенности клиента - это гарантия позитивной репутации и устойчивой прибыли компании; - безопасность - обеспечение безопасности клиентов и персонала — главная ценность компании; - ценность руководства – руководитель компании - это ее лицо. Руководитель – от человек в компании, который на основе своего опыта и знаний ведет бизнес; - делегирование полномочий - сотрудники предприятия должны чувствовать себя нужными людьми в компании, поэтому делегирование полномочий – это то, что поможет привлечь сотрудников в принятии различных управленческих решений, тем самым развивать его творческий и управленческий потенциал; - самореализация, самоконтроль - умение проявить себя там, где это необходимо, на пределе своих возможностей; доказать себе и другим, на что способен, опираясь при этом, прежде всего на свои творческие способности, а также умение оптимально адаптироваться к каждому новому виду деятельности; - культура труда и отношений - компания должна достигать свои поставленные цели только через коллективную работу сотрудниковединомышленников; 35 - приверженность своему делу - позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней; - результативность и производительность труда - это те ценности которые постоянно направлены на повышение своего уровня, уровня реализации целей и стратегий. Процесс внедрения предлагаемых ценностей потребует времени на реализацию и определенных капиталовложений. Выявим задачи, которые стоят перед руководством компании в процессе формирования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»: разработать кодекс Корпоративного поведения; улучшить социально-психологический климат в коллективе; проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников; внедрить новое программное обеспечение; создать новую должность – специалиста по корпоративной культуре. Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников. Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». 36 Необходимо добиться такого результата, когда все заинтересованные лица будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед компанией и правила, согласно которым она действует. Работа по созданию положения должна начаться с диагностики общего климата в компании. Результаты проведенного исследования выявили общие проблемы, механизмы решения которой вместе с ценностями и «правилами игры», также должны быть заложены в корпоративный кодекс компании. В вопросе улучшения социально-психологического климата в коллективе предлагаем внедрять нефинансовые методы поощрения сотрудников, в том числе организацию «Нестандартных» праздников для сотрудников. Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению. Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора. Решая задачу проведения диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников руководству компании рекомендуется использовать в качестве методики комплексного изучения коллектива, позволяющей эмоционального социально состояния – психологической определять коллектива, важнейшие предлагается структуры показатели периодически использовать метод анкетирования всех сотрудников. От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год 37 (желательно не реже раза в полугодие и не чаще раза в квартал), можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры. Для решения задачи внедрения нового программного обеспечения руководству компании предлагается обратить внимание на описываемый ниже аспект. Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская компания UNI, выпустив специальный Интернет-продукт. Система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие. Для достижения качественных показателей по предложенным рекомендациям руководству организации необходимо выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре. Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль 38 исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д. К специалисту по корпоративной культуре должны предъявляться следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям. Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение. Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «Строймонтаж», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия. Не стоит забывать тот факт, что главная задача разработки стратегии управления корпоративной культурой ООО «Строймонтаж» должна заключаться в возможности достичь культурной интеграции в компании, согласованности субкультур всех филиалов компании между собой и с общей культурой. Для достижения этой цели по нашему мнению необходимо внедрить корпоративную модель компетенций. 39 Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Для компании востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности, как для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию "бурного роста". Разработка и внедрение управления по компетенциям должно включать: 1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей; 2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей; 3. профилирование должностей / разработку методик профилирования; 4. разработку / адаптацию технологий оценки; 5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными; 6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней; 7. разработку характеристик мероприятий корпоративной по культуры развитию необходимых на основе управления по компетенциям. Корпоративная модель компетенций – избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяют учесть основные стратегические ориентиры Компании. Система оценки персонала – действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая менеджеров 40 Компании информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений. Профиль должности / позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности / позиции. Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности / позиции. (Рисунок 3.) Рисунок 3. Ключевые элементы системы управления по компетенциям Рассмотрим методы, которые должны быть использованы при разработке модели компетенций для ООО «Строймонтаж». Анализ работ – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ 41 свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций: Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем. Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций. Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджерами, так и с менеджерами среднего звена. Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп; Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы; 42 Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач. Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо для слаженной работы всех подразделений. Определение ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как развивается ООО «Строймонтаж», на каких принципах строит отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников. При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом. 3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий. Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик. Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ: 43 1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения. 2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени. 3. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как следствие клиентов, растет производительность труда. 4. Растет экономическая эффективность бизнеса. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий. Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами ООО «Строймонтаж» будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе. Экономический эффект = дополнительная прибыль, получаемая от мероприятий, дополнительная экономия – затраты на осуществление мероприятий. Сначала оценим затраты предприятия на реализацию указанных мероприятий и отобразим их в таблице: Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2014 году 443 тыс. руб. Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий. Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. 44 Таблица 4 Затраты на реализацию мероприятий в 2014 году Су Вид затрат мма Заработная плата сотрудника, принятого на 23000 р.* 12 должность мес. специалиста по корпоративной Итого за год, тыс.руб. 276 культуре (со страховыми взносами) Затраты на подбор сотрудника (объявления в СМИ, 10000 руб. 10 25000 руб. 25 20000 руб. 20 6000*2 раза 12 затраты на отбор и адаптацию нового сотрудника) Затраты на оборудование рабочего места специалиста по корпоративной культуре (покупка оргтехники) Затраты на приобретение и установку программного продукта 4П:ОфисМонитор Затраты на техническое обслуживание программного продукта 4П:ОфисМонитор Годовой Бюджет на проведение в год новых 100000 100 корпоративных праздников ИТОГО 443 Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива. Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника. 45 Таблица 5 Расчет затрат на замещение одного сотрудника Зат Р Элемент затрат Допущения асчет раты, тыс.руб. Процесс увольнения работника Снижение 5%-ное производительности труда в продолжение трех месяцев период, предшествующий увольнению снижение в 52*3*0,05 При средней выработке в месяц 52 тыс.руб./чел. Время на собеседование с 1/2 часа увольняющимся, Руководителя затраченное интервьюерами отдела (100 7,8 (100+85)/2 руб./час) и 1/2 часа специалиста 0,1 (85 руб./час) Документальное оформление 1/2 часа сотрудника 4 (по 85/2 средней ставке 85 руб./час) Подача объявления 0,043 одно место в местной газете на 3 недели (на 3 выпуска) Проверка рекомендаций 0,3 2 часа 8 5*2 Собеседование с кандидатами 2 часа по средней ставке специалиста (85 руб./час) и 1 0,1 7 2 *85+100 час по ставке 0,2 руководителя Оформление личного дела 7 3 часа 3 *85 0,2 55 46 Оформление платежную (внесение в ведомость и 1/2 часа 8 5/2 другие документы) 0,0 43 Расходы отдела кадров 10 час. 0,8 5 Обучение Обучение на рабочем месте время руководителя 1/3 часа в день, 60 дней = 20 подразделения часов время помощника, из числа 10 час по 50 руб./час 20*80 1,6 сослуживцев Дополнительная 0,5 нагрузка 20 час.по 50 руб./час сослуживцам 1 Снижение в среднем на уровне 40% от производительности труда нормативной в 52*2*0,4 течение двух месяцев ВСЕГО 41,6 52,97 тыс.руб. Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 53 тыс.руб., что является внушительной суммой. Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в среднем за три года, получим 18 человек * 53 тыс.руб. = 954 тыс.руб Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся. 47 После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров на предприятии до уровня 5%. В 2012 уровень текучести кадров составлял 30,7 %, значит снижение уровня текучести составит 25,7%. При той же численности персонала, число уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составит 78*5% = 4 чел. Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит: Эк = (18-4)*53 тыс.руб. = 742 тыс.руб. Затраты на реализацию предложенных мероприятий за три года составят 443 тыс. руб + 388 тыс. руб + 388 тыс. руб = 1219 тыс. руб. Экономия на затратах на найм рабочей силы в течении трех лет составит 742 тыс.руб * 3 = 2226 тыс.руб Тогда экономический эффект составит Эк = 2226 – 1219 = 1007 тыс.руб. Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно. Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие корпоративной культуры компании. 48 Заключение В результате проведённого исследования, были сделаны следующие выводы: Управление корпоративной культурой оказывает значительное воздействие на эффективность всей деятельности предприятия, потому что культура присутствует во всех действиях человека. Культура предполагает систему отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов коллектива определенную уникальную общую для них психологию. Корпоративная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников. Основная задача корпоративной культуры заключается в помощи людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать при этом максимальное удовлетворение. Для ее реализации требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах организационного поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным методикам. Это довольно большая область приложения сил для менеджеров все уровней управления. Корпоративная культура стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении. Для достижения внешних целей необходимо, чтобы работники организации были ознакомлены и положительно воспринимали: 49 ─ миссию, стратегию и главные задачи корпорации; ─ методы и средства достижения стратегических целей; ─ системы иерархии и стимулирования; ─ критерии оценки вклада каждого индивида и группы; ─ структуру информационной системы; ─ средства контроля и координации общих действий. Создание корпоративной культуры важно не только для поддержки командного духа - от нее во многом зависит будущее компании и ее успех. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей. Поэтому важно, чтобы ценности компании и человека совпадали. Проведя исследование корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки: - отсутствие чётко разработанного кодекса корпоративной этики; - недостатки, вызванные формой корпоративной культуры. Для устранения данных недостатков, было предложено: - ввести корпоративную систему управления по компетенциям; - разработать кодекс корпоративной этики. При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности, а если неумело обращаться, то можно добиться противоположных результатов. Значит, корпоративную культуру необходимо изучать, следить совершенствовать и регулировать ее изменения. за ее формированием, 50 Список литературы 1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура. - М., 2010 2. Бехар Г., Голдстайн Дж. Корпоративная культура Starbucks. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 3. Бодуан Жан-Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. –М.: ИНФРА-М, 2009 4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2008 5. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 6. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2008 7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2008 8. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2010. 9. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2009. 10. Мещанинов А. Образ компании. Новости, 2010. 11. Райхельд Ф., Тил Т. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности. — М.: Издво «Вильямс», 2009 12. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2009 13. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2010. 14. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? // Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ 2009 51 15. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2001 16. Томпсон К. Как изменить привычное поведение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 17. Храброва И.А. Корпоративное управление. М.: Альпина, 2009. 18. Аксакова. Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности /Н.В. Аксакова //Управление персоналом. – 2009 19. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011. - №4 20. Берник К. Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры // Корпоративная культура и управление изменениями: сборник / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 21. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности лояльностью человеческих ресурсов на /А.О. основе управления Блинов //Управление культура предприятия: персоналом. – 2012. - №12. 22. Богатырёв, М.Р. Организационная актуальные подходы к проблемам идентификации и управления /М. Р. Богатырёв //ВМУ. Сер. Экономика. – 2009. - №6. 23. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2009 24. Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. – 2012. - №15 25. Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г.В. Герасимова //Alma mater. – 2011. - №4. 26. Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности её функционирования // ВМУ. Сер.6.Экономика. – 2005. – №6. 52 27. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. – 2010. - №9 28. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 29. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2009 30. Колпаков С. К. и др. Аналитический доклад «Проблемы и перспективы развития отечественной авиационной промышленности». Межведомственный аналитический центр, февраль 2011 г 31. Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании/ В, Козлов // Управление персоналом. – 2008. - №9. 32. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н.Ю. Кремнева // Социос. – 2007. - №7. 33. Коробейников, О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.2008.-№4 34. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2009.- № 1 .- с 21- 24 35. Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2 36. Сивальнёва, Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки/ Т. Сивальнёва, М. Жалнин //Управление персоналом. – 2007. - №18 37. Луков С. В. Человек в зеркале организационной культуры // Электронный журнал "Знание. Понимание. Умение". N 7. 2010. 38. Матвеев, А. Б. О понятии «корпоративной культуры» и условия её развития в России / А. Б. Матвеев //Философские науки. – 2007. - №12. 53 39. Павлова, О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры/ О. В. Павлова // Управление персоналом. – 2009. - №3 40. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. – 2010. - №5. 41. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия [Текст] / Е. В. Полищук // Молодой ученый. — 2012. — №3. 42. Попов, С. Сценарное планирование и стратегический анализ // Стратегический менеджмент. - 2008. - № 2. 43. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2008.- № 19 44. Тихонов, А.П. Организационная культура и соционика – результаты эмпирического исследования/ А.П. Тихонов, К.А. Доронин //Менеджмент и кадры. – 2007. - №10 45. Тихонов, А.П. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит /А.П. Тихонов, О.В. Мартынов //Менеджмент и кадры. – 2006. - № 11. 46. Чернов деятельности С.С. Оценка управляющей результативности компании // и эффуктивности Проблемы современной экономики.- 2009. № 1 47. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013 48. Яковлева К.О. Корпоративная управления // Публицистика. 2013. №5 культура как инструмент 54 Приложение 55 Приложение 1. Анкета по диагностике типа организационной культуры (Ч Хэнди) Характери Характер с-тика НП ис-тика вашей организа ции ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважи-тельно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. 56 ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающих помочь росту и развитию других сотрудников. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению 57 цели путем соответствующей деятельности, мотивированной деятельностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что его помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. 58 Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнении задач. За внимание к чьим-либо личным запросам. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах 59 функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и то, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи 60 Приложение 2 ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ Инструкция по заполнению: Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните один вариант ответа, лучше всего описывающий вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберете одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации. 1. Основное дело руководства – это: А. Организация производства и поиск рынков сбыта Б. Руководство работой и повышение эффективности В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми 2. Коммуникации в нашей организации в основном: А. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частые и неформальные 3. Контроль в организации чаще всего основан на: А. Планах и формальных процедурах Б. Достижении целей, выработанных подчинёнными руководителем В. Показателях сбыта продукции Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах вместе с 4. Мотивация персонала чаще всего основана на: А.Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении должностного статуса 5. Организационная структура в организации в основном: А. Неформальная Б. Централизованная, функциональная В. Децентрализованная и линейно-штабная Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему 61 6. Основные ценности: А. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения 7. Люди работают в основном, чтобы: А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении Б. Получать удовлетворение от работы В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоёвывать новые 8. Отношения с другими организациями в основном строятся на: А. Взаимных интересах и общности задач Б. Сотрудничестве В. Конкуренции Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона 9. Власть в основном основана на: А. Компетентности, опыте и знаниях Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок В. Должностной позиции Г. Способности и желании помогать другим людям 10. Людей в организации поощряют в основном за: А. Способность добиваться результата и побеждать Б. Следования правилам и процедурам В. Помощь другим людям Г. Вклад в достижение целей организации 62 КЛЮЧ К ТЕСТУ При подведении итога для каждого вопроса обведите кружком буквы, отмеченные Вами в вопроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (букв, обведённых кружками). № Авторитарн Бюрократическ Культура, Культура, вопрос ая ая культура ориентированн ориентированн а культура ая ая на задачу на человека 1 Б В А Г 2 А Б Г В 3 Г А В Б 4 В Г Б А 5 Б В А Г 6 А Б Г В 7 Г А В Б 8 В Г Б А 9 Б В А Г 10 А Б Г В Итого: Колонка, получившая наибольшее количество баллов, соответствует культуре, доминирующей в вашей организации. 63 Приложение 3 Связь корпоративной модели компетенций с другими моделями управления персоналом Процесс Комментарий Оценка персонала Модель компетенций позволяет разработать профили требований для должности / позиции и подобрать методы оценки развития компетенций сотрудника в сравнении с требуемым. На оценку сотрудников, таким образом, распространяются единые стандарты, что обеспечивает сравнительный анализ сотрудников штаб-квартиры / станций применительно к заданным условиям деятельности. Найм, расстановка Модель компетенций позволяет спрофилировать профиль требований для исполнителя на новую должность / позицию, в том числе как типовую, так и уникальную. Также могут быть оценены кандидаты. В результате оценки кандидатов делается заключение о полном / частичном соответствии. Кандидаты / сотрудники получают ранги / приоритеты по соответствию их компетенций требованиям должности, в результате появляются основания для обоснованных кадровых решений. Управление карьерой Уровень развития компетенций сотрудника может сравниваться не только с профилем его текущей деятельности, но и с потенциально высвобождающимися управленческими должностями. Это позволяет формировать кадровый резерв на единых рациональных основаниях. Обучение и развитие персонала В целом компетенции тренируемы и развиваемы. Вместе с тем, существует цена такого развития, определяемая особыми компетентностями (например, гибкостью мышления или инновативностью). Относительно прошедшего оценку сотрудника можно сделать заключение по направлениям его обучения и подготовить планы индивидуального развития. Управление Модель компетенций позволяет проводить сквозные 64 производительностью исследования комплексного развивающего эффекта и стимулирования мероприятий по управлению производительностью и гибких систем стимулирования. Трансляция корпоративной культуры Корпоративная культура и стратегия развития компании закладываются в содержание требований, предъявляемых к сотрудникам. В любой момент времени становится возможным отследить как кратковременные усилия в области управления талантами работают на долгосрочные ориентиры развития компании через прозрачную и рациональную систему показателей (численных значений компетенций).
