организационная культура. проблемы её формирования

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПРОБЛЕМЫ ЕЁ
ФОРМИРОВАНИЯ
В.В. Мшар,
начальник отдела организационно-кадровой работы
Березовского райисполкома
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех
организации, а также управление организационной культурой – это проблема,
волнующая учёных, исследователей современности и является актуальной
темой в настоящее время. Ведь забота об организационной культуре —
признак развивающейся организации, стремящейся обрести своё лицо,
ищущей наиболее оптимальные направления своего движения, пытающейся
найти гармоничные способы сосуществования с социумом.
Главной целью данной работы является понять концепцию организационной
культуры для поддержания стабильности работы организации и сплочённости
её
членов,
оценить
её
влияние
на
предприятия
в
условиях
конкурентоспособности.
В современной литературе существует довольно много определений
понятия
организационной
культуры.
Как
и
многие
другие
понятия
организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной
культуры не имеет единственного верного толкования. Каждый из авторов
стремится дать своё собственное определение этому понятию.
Познание
организационной
культуры
начинается
с
первого,
поверхностного, или символического уровня, включающего такие видимые
внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование
пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. Это всё
то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом
уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно
расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Если попытаться познать организационную культуру глубже, то
необходимо затронуть её второй, подповерхностный уровень. На этом уровне
изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами
организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в
символах и языке.
Третий, глубинный уровень, включает базовые предположения, которые
трудно осознать даже самим членам организации без специального
сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру
предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять
атрибуты, характеризующие организационную культуру. Однако содержание
и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через
«ходячие» истории, легенды и мифы.
Обобщая всё вышесказанное, можно дать следующее определение
понятия «организационная культура»:
- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами
организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные
ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и
материального внутриорганизационного окружении [6].
В настоящее время существует множество концепций корпоративной
культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т. д.
Усиленное внимание связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание
того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации.
Существует
множество
типологий
для
классификации
видов
организационной культуры (например, «сильная и слабая»; «высокая и
низкая», «продвинутая и примитивная»). Рассмотрим типологию, основу
которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития
компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с
четырьмя основными типами организационных культур: культура личности,
центристская культура, формализованная культура, инновационная культура.
Корпоративная культура личности на практике встречается довольно
редко. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных
амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся
яркие творческие личности. Данный тип организации особенно характерен для
ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации
усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами,
поставщиками, партнерами и др.
Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том
случае, когда глава организации является не просто её руководителем, но и
хозяином. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий
контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую
структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что
компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на
рынке.
Формализованная
культура,
или,
как
её
часто
называют,
административная, характеризуется высоким уровнем формализации и
регламентации,
нормами,
правилами,
процедурами.
Отличительная
особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников
чётко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их
профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным
должностным
инструкциям,
способность
добросовестно
выполнять
возложенные на них обязанности.
Инновационная (целевая) организационная культура. Достоинство такой
культуры - способность адекватно реагировать на условия внешней среды.
Группы формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип
культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое
реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная
конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость
реагирования имеет критическое значение [17].
Положительные и отрицательные стороны каждого указанного типа
необходимо учитывать в формировании той или иной организационной
культуры на предприятии.
Организационная культура оказывает очень сильное влияние на
персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние культуры на
организационную
эффективность
определяется,
прежде
всего,
её
соответствием общей стратегии организации.
Существует четыре основных подхода к разрешению проблемы
несовместимости стратегии и культуры в организации.
1)
Игнорирование
культуры
серьёзным
образом
препятствует
эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии.
2)
Система управления подстраивается под существующую в
организации культуру. Такой подход строится на признании имеющихся
барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и
выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьёзных
изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической схемы
организации на многих производственных предприятиях долгое время не
удаётся изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом
случае в решении проблемы может помочь третий подход.
3)
Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход,
занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако
бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения
долговременного успеха фирмы.
4)
Изменяется стратегия с целью подстроить её под существующую
культуру.
Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь
организации. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение
взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что
люди делают, сколько на то, как они это делают [5].
Существует
три
модели
влияния
культуры
на
эффективность
деятельности организации.
Первая
–
модель Сате, он выделил семь процессов, посредством
которых культура влияет на организационную деятельность.
Вторая модель – это модель Питера-Уотермана. Авторы известного
бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между
культурой
и
управленческую
успехом
в
практику
работе
и
организации.
вывели
ряд
Писатели
верований
и
обобщили
ценностей
организационной культуры, которые, по их мнению, способны привести к
успеху.
Третья – это модель Т. Парсонса. Модель американского социолога Т.
Парсонса разработана на основе спецификации определённых функций,
которые любая социальная система, в том числе организация, должна
выполнять, чтобы выжить и добиться успеха [12].
На формирование организационной культуры, её содержания и
отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего
окружения.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что,
естественно, сказывается на её культуре. Однако, как свидетельствует
практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении,
могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой
совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные
проблемы.
Первая - это внешняя адаптация, а вторая проблема - это внутренняя
интеграция.
Проблемы внешней адаптации и выживания:
1) Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных
задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
2) Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по
целям.
3) Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение
согласия по используемым методам; решения по организационной структуре,
системам стимулирования и подчинённости.
4)
Контроль.
Установление
критериев
измерения,
достигнутых
индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
5) Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и
групп, не выполнивших задания.
Проблемы внутренней интеграции:
1) Общий
язык и
концептуальные категории.
Выбор
методов
коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
2) Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление
критериев членства в организации и её группах.
3)
Власть
и
статус.
Установление
правил
по
приобретению,
поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в
организации.
4) Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере
социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение
допустимого уровня открытости на работе.
5)
Награждения
и
наказания.
Определение
желательного
и
нежелательного поведения.
6) Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся
объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как
снятие стресса.
В любой организации её работники склонны участвовать в следующих
процессах:
- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
На всех этапах развития организации во многом определяет её культуру
личная культура руководителя. Особенно сильным такое влияние бывает в том
случае, если организация находится на стадии становления, а её руководитель
обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Существенное влияние на формирование и поддержание культуры
оказывает и стиль руководства, под которым принято понимать совокупность
типичных,
наиболее
руководителей.
устойчивых
Также
приёмов
имеет
практической
деятельности
визуальное
восприятие
значение
производственной территории, рабочих мест, поведения персонала.
Формирование в организации определённой культуры связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических
и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает,
что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни
организации.
Организационная
культура
оказывает
влияние
не
только
на
эффективность деятельности предприятия, но и на персонал. Рассмотрим
влияние, оказываемое культурой организации на её персонал в направлениях,
задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников
организации культура выполняет следующие функции:
1)
адаптивная
функция
(обеспечивает
вхождение
новичков
в
организацию);
2) регулирующая функция (обеспечивает поддержание правил и норм
поведения);
3) ориентирующая функция (направляет действия членов организации);
4)
интегрирующая
функция
(объединяет
функция
(побуждает
действия
всех
членов
организации);
5)
мотивирующая
сотрудников
активно
участвовать в делах) [3].
В современном обществе для выявления особенностей взаимодействия
человека
и
организации
организационной
с
культуры
индивидуалистской
рассматривают
культурой
и
с
две
модели
коллективистской.
Практически невозможно найти ни одну организацию с культурой только того
или иного вида. Это связано с тем, что руководство современных организаций
формирует
организационную
культуру,
сочетающую
элементы
индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения
мотивации работников фирмы.
Помимо внедрения культуры в организацию, соответствия её со
стратегией и принятия её персоналом, существует проблема поддержание этой
культуры в организации. В связи с этим существуют определённые методы
для поддержания культуры:
- Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны
менеджеров.
- Реакция руководства на критические ситуации и организационные
кризисы.
- Моделирование ролей, обучение и тренировка.
- Критерии определения вознаграждений и статусов.
- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
- Организационные символы и обрядность.
Позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может
оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой примет
и поддержит большая часть сотрудников организации.
Сегодня
уже
не
требуется
доказательств
того,
что
конкурентоспособность организации всё больше зависит от её культуры.
Очевидно,
что
организация
совершенствует
культуру,
а
культура
-
организацию.
Организационная культура способствует благоприятному социальнопсихологическому
климату
в
коллективе,
обеспечивает
прочность,
жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации
высокая степень совместимости стратегии и культуры, то можно утверждать,
что такая организация будет иметь успех.
1.
Список использованных источников:
Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции:
Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2002.
2.
Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М., 1996.
3. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 1995.
5. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для
высшего управленческого персонала. - М., 1996.
6. Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь
студенту. - М.: «Приор», 2007.
7. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. Пособие.
3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005.
8. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: 2007. – С.179-198.
9. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия: учебник. - М.:
«Инфра-М», 2005. – С.205-215.
10.
Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. - М.: «Инфра-М»,
2005. – С.156-158.
11. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2003.
12. Оглоблин В. Организационная культура промышленного предприятия:
проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2004. –
№
17. – С. 56-59.
13. Павленко Н.В. Налоговое планирование. Экономика и жизнь. - М.:
2005. – С.208-210.
14. Роббинз С. Основы организационного поведения. – М.: «Вильямс»,
2006.
15. Семенов В.М. Экономика предприятия. - М.: «Центр экономики и
маркетинга», 2004.
16. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание,
перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. – С.256-257.
17. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.:
«Инфра-М» 2009. – С. 303-310.
18. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание/ Седегов Р.С.,
Брасс А.–Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь,
2004.
19.Цыпкина Ю.А. Менеджмент. - М., 2002.
20. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер»,
2007.