2. Особенности продажи решений

Министерство экономического развития и торговли
Российской Федерации
Государственный университет Высшая школа экономики
Факультет « Бизнес-информатика»
Учебно-методический комплекс по дисциплине
Организация продаж в области информационных технологий
для направления 080700 Бизнес-информатика подготовки бакалавров
Матвеев Михаил Юрьевич,
кандидат физико-математических наук, мастер делового
администрирования (MBA)
Рекомендована секцией УМС
_____________________________
Председатель
_____________________________
«_____» __________________ 200 г.
Одобрена на заседании кафедры
________________________________
Зав. кафедрой
________________________________
«____»_____________________ 200 г
Утверждена УС факультета
_________________________________
Ученый секретарь
_________________________________
« ____» ___________________200 г.
Москва, 2006
1
Реферат по учебно-методическому комплексу «Организация продаж в
области информационных технологий»
УМК содержит 118 с., 26 рис., 8 табл., 16 источников, 3 приложения
Роль отдела продаж в развитии бизнеса компании. Этапы эволюции компании от продажи
продуктов к предоставлению решений и сервисов. Особенности продажи решений корпоративным
заказчикам. Профилирование заказчиков. Выявление бизнес-задачи
и соотнесение их с
инициативами и проектами в области развития и совершенствования информационных
технологий заказчика. Сегментация заказчиков и позиционирование решений. Системы сбора
информации о клиентах
и партнерах (CRM). Организация маркетинговых компаний по
продвижению решений.
Построение отделов по продажам решений в области информационных технологий.
Методология процесса продажи решений и его этапы. Взаимодействие отдела продаж с
внутренними подразделениями компании в жизненном цикле продаж решений. Системы
мотивации в отделе продаж. Системы ключевых показателей для участников продажи решений.
Уровни квалификации продавцов и система разрядов.
Построение партнерской сети по продаже решений в области ИТ. Портрет партнера по
продаже решений. Способы вовлечения партнеров. Методы стимулирования партнеров.
Квалификация и компетенция поставщиков решений. Сегментация и выбор партнеров. Разработка
Бизнес-плана по решениям и его роль во взаимодействии с партнерской организацией.
Приемы продаж. Ведение переговоров. Навыки и приемы эффективных продавцов.
Подготовка
Коммерческого
предложения.
Презентация
решения.
Техника
эффективных
презентаций. Основные компетенции для продажи решений в области ИТ.
Ключевые слова: продавец, информационные технологии, продажа решений, партнеры,
переговоры, корпоративные заказчики, коммерческое предложение
2
Содержание:
Введение ................................................................................................................................................................................ 5
1.
Развитие компании, эволюция ее маркетинга и продаж ....................................................................... 7
1.1. Этапы эволюции компании .............................................................................................................................. 7
1.2. Движущие механизмы развития компании ................................................................................................ 9
1.3. Особенности управления компанией на каждом этапе ....................................................................... 11
1.4. Контрольные вопросы по теме: .................................................................................................................... 12
1.5. Задание на дом. .................................................................................................................................................... 13
1.6. Контрольный пример к главе 1: .................................................................................................................... 14
2.
Особенности продажи решений ................................................................................................................... 16
2.1. Продажа корпоративным заказчикам......................................................................................................... 16
2.1.1. Силы, влияющие на бизнес заказчика. ...................................................................................................... 16
2.1.2. Процесс планирования бизнеса Заказчика ............................................................................................... 17
2.1.3. Миссия компании ............................................................................................................................................... 18
2.1.4. Классификация бизнесов заказчика посредством Бостонской матрицы ..................................... 18
2.1.5. Метод жизненного цикла ................................................................................................................................ 19
2.1.6. SWOT анализ........................................................................................................................................................ 20
2.1.7. Формирование целей ......................................................................................................................................... 20
2.1.8. Формулировка стратегии ................................................................................................................................. 20
2.1.9. Процесс создания коммерческой выгоды (Business Value). Оценка возможностей и угроз.
Запуск проектов. ............................................................................................................................................................... 20
2.1.10. Ключевые факторы успеха ............................................................................................................................. 23
2.2. Роль продавцов решений в выборе проектов Заказчиком. ................................................................ 24
2.2.1. Взаимоотношение с заказчиками в процессе продажи решения через проекты Заказчика .....
.................................................................................................................................................................................... 26
2.2.2. Вариант наличия у заказчиков централизованной структуры принятия решений по
информационным технологиям и в условиях децентрализованного принятия бизнес-решений на
местах. ................................................................................................................................................................................... 27
2.3. Анализ цепи потребностей (Pain chain analysis). ................................................................................... 28
2.4. Конкурентные силы (Пять сил по Портеру). ........................................................................................... 30
2.4.1. Виды конкурентных тактик............................................................................................................................ 31
2.4.2. Подход Сунь Цзы по «Искусству войны» [] ............................................................................................ 34
2.5. Продажи решений в среднем и малом бизнесе. Организация маркетинговых компаний по
продвижению решений. ................................................................................................................................................. 35
2.6. Контрольные вопросы по теме: .................................................................................................................... 38
2.7. Задание на дом: .................................................................................................................................................... 38
3.
Методология продажи решений и услуг ................................................................................................... 44
3.1. Что такое решение? ............................................................................................................................................ 44
3.1.1. Инфраструктурные решения .......................................................................................................................... 45
3.1.2. Интеграционные решения ............................................................................................................................... 45
3.1.3. Решения для повышения эффективности труда..................................................................................... 45
3.1.4. Системы планирования ресурсов ................................................................................................................. 46
3.1.5. Специализированные системы ...................................................................................................................... 46
3.1.6. Целевая аудитория при продаже решений ............................................................................................... 47
3.2. Участники процесса продажи со стороны продавца ............................................................................ 48
3.3. Этапы процесса продажи решения .............................................................................................................. 50
3.3.1. Цикл продаж: поиск ........................................................................................................................................... 51
3.3.2. Цикл продаж: оценка......................................................................................................................................... 54
3.3.3. Цикл продаж: диагностика.............................................................................................................................. 54
3.3.4. Цикл продаж: анализ ......................................................................................................................................... 56
3.3.5. Цикл продаж: решение ..................................................................................................................................... 57
3
3.3.6. Цикл продаж: доказательство ........................................................................................................................ 58
3.3.7. Цикл продаж: контракт .................................................................................................................................... 58
3.3.8. Цикл продаж: внедрение.................................................................................................................................. 58
3.3.9. Цикл продаж: обслуживание.......................................................................................................................... 59
3.4. Контрольные вопросы по теме ...................................................................................................................... 59
4.
Построение партнерской сети по продаже решений............................................................................ 60
4.1. Введение ................................................................................................................................................................. 60
4.2. Что такое практика? ........................................................................................................................................... 60
4.3. Кого мы называем партнерами? ................................................................................................................... 61
4.4. Для чего нужны партнеры – внешние поставщики решений ........................................................... 61
4.5. Для чего нужны партнеры самим профессионалам ИТ-бизнеса ..................................................... 62
4.6. Факторы, влияющие на восприятие, применение технологий и спрос на ИТ-услуги............ 63
4.7. Портрет технологического вендора по продаже решений................................................................. 63
4.8. Примеры - Модель Gartner для сравнения вендоров............................................................................ 65
4.8.1. Портрет партнера по продаже решений – ИТ-архитектура............................................................... 65
4.8.2. Портрет партнера по продаже решений - сорсинг ................................................................................ 65
4.9. Способы вовлечения партнеров – тактика или стратегия .................................................................. 66
4.10. Методы вовлечения партнеров ..................................................................................................................... 66
4.11. Квалификация и компетенция поставщиков решений ........................................................................ 67
4.12. Квалификация и компетенция поставщиков решений ........................................................................ 68
4.13. Сегментация и выбор партнеров .................................................................................................................. 68
4.14. Приоритезация вендором партнерских решений .................................................................................. 69
4.15. Методы взаимодействия вендора с партнерами по решениям ........................................................ 69
4.16. Критерии и метрики .......................................................................................................................................... 70
4.17. Бизнес-план по решениям ............................................................................................................................... 71
4.18. Контрольные вопросы ...................................................................................................................................... 72
5.
Построение отделов по продажам и техники эффективных продаж ........................................... 73
5.1. Организация работы отдела продаж. .......................................................................................................... 73
5.2. Взаимодействие отдела продаж с внутренними подразделениями компании в жизненном
цикле продаж решений. ................................................................................................................................................. 75
5.3. Системы мотивации в отделе продаж. ....................................................................................................... 76
5.4. Уровни квалификации продавцов и система разрядов ....................................................................... 76
5.5. Приемы продаж ................................................................................................................................................... 77
5.6. Ведение переговоров......................................................................................................................................... 85
5.7. Навыки и приемы эффективных продавцов ............................................................................................ 87
5.8. Подготовка Коммерческого предложения. .............................................................................................. 88
5.9. Презентация решения. Техника эффективных презентаций. ........................................................... 91
5.10. Контрольные вопросы по главе 5: ............................................................................................................... 93
5.11. Вопросы для оценки качества освоения дисциплины ......................................................................... 93
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................................................................ 95
Приложение 1 Письмо спонсору ..........................................................................................................96
Приложение 2 Проект по профилированию в CRM ...........................................................................97
Приложение 3 Презентация коммерческого предложения .............................................................106
4
Введение
Предлагаемый учебно-методичесикй комплекс разработан автором при значительной
помощи коллег: Юрия Олеговича Томашко (третья глава) и Дмитрия Александровича Халина
(четвертая глава) на базе опыта преподавания дисциплины «Организация продаж в области
информационных технологий» прочитанного зимой 2006 года в Государственном университете Высшая Школа Экономики для студентов четвертого курса факультета бизнес-информатики.
Огромную организующую и вдохновляющую роль сыграл проректор ГУ-ВШЭ, декан факультета
Виктор Васильевич Никитин, который задал идею курса и принимал активное участие в
обсуждение его материалов. УМК построен отчасти на материале базового учебника, методик
компании Microsoft, Siebel, Digital Equipment Corp., но в основу лег большой личный
профессиональный опыт продаж информационных технологий (ИТ) крупнейшим российским
компаниям в течение последних двенадцати лет.
Целью комплекса является получение теоретических знаний о принципах организации
отделов продаж решений в области информационных технологий в компаниях продвигающих ИТ,
а также получение практических навыков по подготовке и презентации коммерческих
предложений по решениям в области информационных технологий, направленных на реализацию
ИТ-стратегий компаний.
Спецдисциплина
является
важной
составной
частью
теоретической
подготовки
специалиста в области продаж и продвижения информационных решений и занимает
существенное место в его будущей практической деятельности. Она обеспечивает возможность
эффективной работы специалиста в отделах продаж в компаниях, продвигающих решения и
услуги, связанные с внедрением информационных технологий на предприятиях.
Дисциплина включает в себя комплекс теоретических основ и методов, которые
обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к продвижению на рынок решений
и услуг, направленных на развитие информационных систем у заказчиков с целью достижения
бизнес-целей организаций и создания новых конкурентных преимуществ.
Программа предусматривает ряд практических и семинарских занятий по каждой теме
дисциплины. При этом практические занятия проводятся по тем вопросам и практическим задачам
дисциплины, решение которых требует разбора конкретных типовых ситуаций. С этой же целью
студенты получают
практическую задачу основанную на примере конкретного российского
предприятия, на примере которого анализируют его потребности в ИТ и готовят коммерческое
предложение отвечающее реальным бизнес -потребностям заказчика.
5
В самостоятельную работу студента входит закрепление основного теоретического
материала, освоение дополнительного теоретического материала по указанию преподавателя, а
также подготовка к семинарским и практическим занятиям.
Учебная задача УМК
В результате изучения дисциплины студент должен:
-
Знать принципы организации продаж решений в области информационных технологий,
задачи которые должны решать отделы продаж, основные модели их организационной
структуры, приемы и навыки работы с функциональными подразделениями, партнерами и
внешней бизнес-средой.
-
Уметь сегментировать и профилировать компании заказчиков, планировать продажи,
готовить коммерческие предложения и презентации и заключать сделки.
-
Иметь представление об информационных системах сбора информации о клиентах и
партнерах (CRM).
Формы контроля и оценки успеваемости:
Итоговая оценка по учебной дисциплине складывается из следующих элементов:

Работа на практических занятиях (доклады, обсуждения, деловые игры)

Презентация коммерческого предложения (10-15 мин., 15 слайдов)

Домашний курсовой проект (8 страниц по форме Target Account Selling (TAS))

Письменный экзамен (120 мин)
Тематика заданий по различным формам текущего контроля:

Профиль бизнеса выбранной компании (домашняя работа и презентация на семинаре)

Выбор профиля своей компании – системного интегратора (домашняя работа и презентация на
семинаре)

Определение конкурента и основной стратегии по отношению к нему (домашняя работа и
презентация на семинаре)

Выбор производителя- партнера (домашняя работа и презентация на семинаре)

Подготовка презентации коммерческого предложения (домашняя работа и презентация на
семинаре)
Все перечисленное выше было апробировано в в 2004-2005 учебном году на факультете бизнесинформатики ГУ-ВШЭ и показало положительный эффект на усвоение материала, что выразилось
в успешных презентациях команд-лидеров своих решений во время конкурса, проведенного в
московском офисе Microsoft в марте 2006 года. Видео записи с отзывами об уровне подготовки
приложены на электронном носителе.
6
1. Развитие компании, эволюция ее маркетинга и продаж
Этапы эволюции компании
1.1.
Развитие бизнеса компании подобно развитию человеческого организма. Как и человек
организации появляются на свет, им дают имена, они
учатся ходить, говорить,
взаимодействовать с другими, учатся, и в конце концов определяют свое уникальное место в
обществе.
В связи с этим мы будем различать три стадии развития компании:

Семейная компания

Бурный рост

Зрелость
Само
актуализация
(Саморазвитие
)
Самоуважение
(статус, признание)
Социальные потребности
(принадлежность, любовь)
Потребность в безопасности
(безопасность, защита)
Физические потребности
(голод, жажда)
Рисунок 1 - Иерархия потребностей компаний по Maslow’s
Почему нам так важно выделить именно эти три этапа развития компании. Именно при
переходах между типами ведения хозяйства меняются задачи отделов продаж компании.
Не секрет, что именно отдел продаж отвечает за поступление денег в компанию. Деньги же в
свою очередь определяют жизнедеятельность коммерческого организма.
В статье Ицхака Адизеса [i] «Искусство изменяться» основными критериями влияющими на
зрелость компании предложено взять четыре параметра Р – производство продукт (или сервис), Eпредпринимательство, А – администрирование, I – интеграция.
Развитие этих функций в компании влияет на тип отдела продаж применяемый на разных
этапах развития компании.
7
1. Семейная компания, для которой характерно управление бизнесом ее основателями с
сильно развитыми функциями P и E, т.е. производство и предпринимательство. Продукт продает
сам себя в силу своей уникальности. Все члены компании сильно вовлечены в деятельность
компании. Компании свойственны неопределенность процессов, трудоголизм, энтузиазм. Поэтому
основными продавцами являются сами хозяева бизнеса.
Отдела продаж как такого нет.
Чаще всего происходит ответ на звонки клиентов.
Принимаются заказы, инициированные рекламой, которые передаются отделу сбыта, который в
свою очередь регулирует работу склада и производства. Продавцы мотивируются просто
зарплатой, никаких схем стимулирования не применяется. Все силы брошены на производство и
удовлетворение нужд немногочисленных клиентов. Роли и ответственности работников компании
не формализованы. Обработкой заказов могут заниматься кто угодно в компании.
2. Бурный рост наступает в тот момент, когда продукт компании оказывается принятым
рынком, компания прошла точку безубыточности и начала зарабатывать прибыли. Хозяева
бизнеса вошли во вкус бизнеса, и перешли по пирамиде Маслова с первого уровня (выживания) на
второй уровень заработка репутации и захвата рынка. В компании появляется отдел продаж,
который на этом этапе сращен с отделом маркетинга.
В отдел продаж набирают активных людей, основной задачей которых является «открытие
дверей» и «закрытие сделок». Основой компенсации становится процент от свершенной сделки.
Владельцы делятся своими деньгами во имя захвата рынка. Отдел маркетинга составляет список
отличительных черт и преимуществ товара, которые используются продавцами при закрытии
сделок. Аналитические функции являются прерогативой отдела маркетинга. Конкуренция пока
слабая больше происходит по схеме атака (фронтальная или ниша), и ценовая война еще не
началась. На этом этапе применяются в основной схемы бонусной компенсации, постоянная
составляющая зарплаты обычно на уровне не выше 50% дохода продавца. Опыт продавца не
имеет большого значения. На работу берутся чаще всего молодые и дерзкие сотрудники. Размеры
сделок не большие, количество крупных клиентов незначительное, цена ошибки невелика.
Начинает
развиваться
административная
функция
в
компании
с
описания
ролей
и
ответственностей. Часто между отделами выстраиваются барьеры, идет борьба за территории
ответственности. Владельцев это не беспокоит, цель господства оправдывает любые средства.
3. Зрелость наступает в момент, кода рынок поделен между основными игроками.
Конкуренция уронила уровень прибыли до минимально допустимого уровня. По пирамиде
Маслова компания перешла уже на третий уровень. Статус и признание становятся важными для
компании. Административное строительство достигает высшего уровня с целью максимально
сократить потери. У продавцов отбирают их процент от продажи. Отдел продаж отделяется от
8
отдела маркетинга. В отделе продаж появляется структура во главе с коммерческим директором. В
отдел набирают опытных продавцов с развитыми аналитическими способностями. Теперь
продавец должен отвоевывать прибыль у конкурента. Цена ошибки становится значительной. У
компании появились постоянные крупные клиенты. За них идет настоящая война.
Перед
компанией встает задача интеграции между отделами. Идет активная перекупка успешных
продавцов из компании в компанию. Зарплаты продавцов растут. Строится сложная система
премирования продавцов. Сохранению информации об истории взаимоотношений начинают
служить формальные процедуры, внедряется система по работе с клиентами (CRM).
С целью предотвращения загнивания компании из-за прекращения предпринимательства ее
сотрудников, начинается процесс реструктуризации бизнеса, деления на бизнес подразделения,
часто конкурирующие с собой за инвестиции компании. Отдел продаж начинает подминать под
себя отдел маркетинга, превращая его в свой придаток по обеспечению потребностей своих
клиентов. Однако для дальнейшего выживания компании ей надо гармонизировать все четыре
функции P, E, A, I, что требует возвращения в компанию духа предпринимательства, и как
следствие обновления и забюрократизированных к концу этого этапа отделов продаж.
1.2.
Движущие механизмы развития компании
Рисунок 2[ii]
9
На каждом этапе развития компании, ею движет стремление зарабатывать как можно больше
денег, обеспечивая максимальную прибыльность от каждой сделки. На рис.2 показаны основные
направления притока и расходования денежных средств в производственной организации.
Основным источником денег в компании являются продажи. Именно через них определяется
в основном успешность компании на рынке. Однако в первые моменты существования
предприятия источником ее финансирования, как правило, является акционерный капитал. Он и
определяет приоритеты деятельности отдела продаж. На первом этапе важна лояльность
коллектива хозяевам бизнеса.
Генеральный директор он же в основном и владелец бизнеса
является главным продавцом. Он определяет продукт, цену, рынки, каналы сбыта. Таким образом,
вся структура затачивается под него.
На втором этапе рост бизнеса приводит к увеличению количества сделок, а, следовательно, и
росту численности отдела продаж. Управлять им посредством микро менеджмента становится
невозможным.
Необходимо
делегировать
полномочия,
сохраняя
контроль,
но
уже
не
административный, а больше финансовый. Финансирование компании начинает опираться за
заемные средства в банках. Это в свою очередь начинает диктовать маржинальность каждой
сделки. Что приводит, как было описано выше, к смене инструментов поощрения продавцов.
Происходит замена фиксированной зарплаты на премирование по проценту от заработанной
маржи. Устанавливается фиксированная минимальная прибыльность каждой сделки. Нужно
возвращать высокие банковские проценты.
Третий этап развития компании характеризуется развитием конкуренции, которая начинает
имитировать товар или услугу, покушаясь на завидную маржу бизнеса компании. Фокус
предприятия смещается на оптимизацию производственного процесса и минимизацию затрат, на
продажи и административный аппарат. Начинается оптимизация отдела продаж, со сменой фокуса
на более прибыльных заказчиков, а, следовательно, и более эффективных продавцов. На этом
этапе от продавцов начинают требовать структурированных подходов с обеспечением
максимального использования ресурсов компании для закрытия сложных сделок. Начинают
цениться вторичные продажи. Бонус выплачивается за достижение уже целого ряда так
называемых сбалансированных показателей. В показатели помимо денежных измерителей
(оборот, маржа), начинают включать стратегические показатели (удовлетворенность заказчиков,
доля рынка).
10
1.3.
Особенности управления компанией на каждом этапе
На каждом этапе развития компании применяется разная структура управления бизнеса, а
следовательно и разные инструменты управления бизнесом.
На первом этапе управляющие системы пекутся как пирожки. Решения принимаются в
кабинете директора посредством анализа таблиц подготовленных в Microsoft Excel. Аналитика
основывается на личном опыте директора и его доверенных лиц. Покупателей ведут также в
таблице. Основное направление автоматизации направлено на бухгалтерию и производственный
блок. Основной показатель деньги и скорость их обращения (возврата)
На втором этапе после значительно расширения бизнеса и роста банковской задолженности,
решения уже делегированы директорам бизнесов - финансов, производства, сбыта, закупок,
маркетинга и др. Появляется потребность планирования. Начинается внедрение систем
управления предприятием ( ERP). В первую очередь внедряют финансовую систему планирования
- бюджетирования. Происходит коренная перестройка предприятия. В отделе продаж внедряется
система по работе с клиентами (CRM). Автоматизация производится каждым департаментом
самостоятельно в соответствии с насущными потребностями. Появляется так называемая
лоскутная автоматизация, приводящая к значительным затратам и низкой эффективности
взаимодействия.
На третьем этапе, когда каждая «копейка» начинает иметь значение, а объемы бизнеса уже
настолько значительны, что уже начинает играть роль экономия на масштабе, в компании
появляется централизованный управленческий учет с интегрированными бюджетами [iii] (смотри
рис.3), также появляется отдел по ИТ. В задачи отдела ИТ входит выработка единого и
интегрированного учета операций в том числе и отдела продаж. С отдела продаж начинается все
планирование в компании.
Появляется понятие стратегического планирования. Краткосрочное планирование на год,
среднесрочное – на три года и долгосрочное на 5-10 лет. В связи с этим в отделе продаж
начинается составление планов продаж по каждому из крупных клиентов. Требования к
аналитическим способностям продавцов повышаются. Отдел продаж делится на отделы по работе
с крупными заказчиками и по работе с каналом сбыта (все остальные). От продавцов начинают
требовать знание бизнеса их заказчиков. Заказчик уже пишется с заглавной буквы. Продавцы
крупных Заказчиков становятся директорами бизнеса и называются менеджерами.
11
Рисунок 3 - Все бюджеты предприятия для процесса планирования.
В дальнейшем по ходу курса мы в основном будем рассматривать компании находящиеся на
третьем уровне развития. Ваша команда будет представлять отдел по работе со крупным
Заказчиком Вашей ИТ-компании. Бизнес и продукт Вашей компании Вы должны будете
определить сами и согласовать с преподавателем к началу второго семинарского занятия.
1.4.
Контрольные вопросы по теме:
1. Изменение структуры компании
2. Изменение структуры отдела продаж
3. Внедрение системы управления в отделе продаж
4. Формирование потребности в стратегическом управлении компании
5. Стратегии продаж на каждом этапе развития компании
6. Изменения в требованиях, определяющих уровень профессионализма сотрудников отдела
продаж
7. Закономерности в подборе персонала на разных этапах развития компании
12
1.5.
Задание на дом.
Необходимо выбрать компанию Заказчика из списка (Таблица 1)
Таблица 1. Заказчики для профилирования.
Заказчик
Wimm-Bill-Dann
Вымпелком
Мосэнерго
TNK-BP
Sun Interbrew
КБ "Сухой"
SUAL-Holding
Лукойл
Эльдорадо
Alfa Bank
MTS
Норникель
Аэрофлот
Истлайн
Автоваз
Ростелеком
Росно
Сити-банк
Балтика
Еврохим
Протек
Алроса
Росгосстарх
Перекресток
Евросеть
Индустрия
Пищевая промышленность
Телекоммуникации
ТЭК
ТЭК
Пищевая промышленность
Авиация
Металлургия
ТЭК
Торговый сети
Банки
Телекоммуникации
Металлургия
Транспорт
Транспорт
Автомобилестроение
Телекоммуникации
Страхование
Банки
Пищевая промышленность
Химическая промышленность
Фармацевтика
Добывающая промышленность
Страхование
Торговый сети
Торговый сети
При помощи открытых источников ответить на вопросы:
Согласно официальной информации на сайте компании ответить на следующие вопросы:
1. К какой сегменту рынка (индустрии) относится компания заказчик, как она позиционирует
себя на рынке? Ее миссия и видение?
2. В каком статусе находится сейчас данный сегмент рыка? Растет, стабильный, падает.
3. Какой дальнейший потенциал данного сегмента рыка?
4. Кто основные заказчики у данной компании?
5. Кто основные конкуренты?
6. Какие основные продукты и сервисы предлагает компания?
7. Из финансовых отчетов за последние два года определить:
13
8. Какой годовой оборот у компании, и какая его тенденция?
9. Насколько прибыльна компания, ситуация с денежными потоками и какая тенденция?
10. Когда закачивается финансовый год и когда проходит собрание акционеров?
11. Какие основные источники финансирования компании.
12. Какие цели ставит компания, и какие стратегии их достижения?
13. Какие основные проекты анонсировала компания?
14. Можем ли мы их адресовать при помощи наших продуктов и решений и в результате
получить заказ?
15. Имеют ли наши предложения стратегическое значение для нас, сможем ли мы их
впоследствии использовать для других заказчиков?
16. Насколько наши предложения заказчику соответствуют нашему позированию на рынке и
насколько они способствуют совершенствованию наших продуктов и сервисов?
1.6.
Контрольный пример к главе 1:
Профиль компании заказчика. Торгово-финансовая группа «Эльдорадо»
К какой сегменту рынка (индустрии) относится компания заказчик, как она позиционирует себя на
рынке? Ее миссия и видение?
Рынок розничных продаж бытовой техники и электроники. "Низкие цены, единые форматы магазинов и
нестандартная реклама обеспечивают сети высокую узнаваемость и лояльность потребителей из разных социальных
групп".
1.
2. В каком статусе находится сейчас данный сегмент рыка? Растет, стабильный, падает.
Общая экономическая ситуация в России в последние годы благоприятствовала развитию рынка бытовой техники и
электроники. Экономический рост и, что еще более важно, повышение покупательной способности населения вызвали
расширение рынка. В период между 2002 и 2003 годами рост реальных доходов составил приблизительно 15%, что
вызвало изменения в характере потребностей в бытовой технике и электронике. К 2003 году, в значительной степени,
произошло восстановление после экономического кризиса 1998 года, когда были доступны только базовые модели
бытовой электроники, и российские потребители стали отдавать предпочтение более дорогим высококачественным
товарам. Еще одни важным фактором роста рынка бытовой техники и электроники в последние два года стало
развитие системы потребительского кредитования в России. В результате серьезной конкуренции между банками
стабильно снижались процентные ставки по кредитам, и все большее число потребителей пользуются
преимуществами дешевых кредитов при покупке бытовой техники и электроники.
http://www.cem.ru/marketce/
3. Какой дальнейший потенциал данного сегмента рыка?
Ожидается, что рынок бытовой техники и электроники в России продолжит рост, и объем продаж достигнет 4,7
миллиардов долларов (для сравнения, в 2003 году он составил 2,9 миллиардов долларов), то есть рыночная стоимость
увеличится на 62,6%, а совокупные темпы годового роста на 10,2%. Что касается объема проданного товара,
ожидается, что в 2008 году он достигнет 23,8 миллионов единиц, что составит 48% роста за прогнозный период в
целом. Этому росту будет способствовать увеличение продаж аудио техники, так как потребители начнут заменять
устаревшее оборудование, например, кассетные магнитофоны, на современное.
http://www.cem.ru/marketce/
4. Кто основные заказчики у данной компании?
Физические лица - средний класс. Юридические лица, корпоративный сегмент - закупки оргтехники в малые средние
офисы.
14
5. Кто основные конкуренты?
Основными конкурентами торговой сети "Эльдорадо" являются "М.Видео", "Техносила" и "Мир". Эти игроки
существуют на рынке достаточно долгое время (с 1993 г.). Не так давно на данном сегменте рынка появилась новая
сеть "Эксперт", но пока ее нельзя рассматривать как серьезного конкурента.
6. Какие основные продукты и сервисы предлагает компания?
Компания является продавцом бытовой электроники. С 2004 года компания работает в режиме открытия магазинов
только формата супер- и гипермаркет площадью свыше 2000 кв.м. Так же существуют салоны связи Эльдорадо и
магазин hi-end электроники «Электроплаза». У компании 61 сервис центр на территории РФ.
Из финансовых отчетов за последние два года определить:
7.1. Какой годовой оборот у компании, и какая его тенденция?
Объем российского рынка бытовой электроники на 2005 год оценивается в $15 млрд. Согласно неаудированной
отчетности за 2004 год, оборот "Эльдорадо" составил около $2,4 млрд. По разным оценкам, "Эльдорадо" занимает
около 20% рынка продаж бытовой электроники в России.
7.2. Насколько прибыльна компания, ситуация с денежными потоками и какая тенденция?
Прибыль сети в 2004 г. составил $500 млн.
7.3. Когда закачивается финансовый год и когда проходит собрание акционеров?
31 декабря
7.4. Какие основные источники финансирования компании.
На российском розничном рынке готовится крупнейшая сделка. Группа Эльдорадо", управляющая самой большой в
России сетью магазинов бытовой техники, подписала с европейским ритейлором Dixons Group опцион, по которому
до 2011 г. Dixons может выкупить Эльдорадо" за $1,9 млрд.
В соответствии с опционным договором Dixons Group до 2008 г. может приобрести 10% Эльдорадо", рассказал
Ведомостям" руководитель Dixons Джон Клэр. Эту информацию через свою пресс-службу подтвердил президент
Эльдорадо" Игорь Яковлев. Если 10%-ный пакет будет выкуплен в срок, британцы смогут в течение трех лет
увеличить свою долю (от 40% до 100% по желанию покупателей). В пресс-службе Эльдорадо" уточнили, что Dixons
может воспользоваться своим правом или отказаться от него. Мы планируем постепенно купить 100% сети", настаивает Клэр. Консультирует сделку компания City Group.
Партнеры оценили бизнес Эльдорадо" в $1,9 млрд. - эта цифра стоит в соглашении. Неправильно думать, что
компания стоит столько сегодня: в оценку включены планы "Эльдорадо", которые мы будем реализовывать вместе", заявил Клэр. В Эльдорадо", напротив, считают, что стоимость будет скорректирована, если уровень чистых активов
на момент приобретения превысит заранее установленную сумму".
7.
8. Какие цели ставит компания, и какие стратегии их достижения?
На сегодняшний день сеть Эльдорадо успешно реализует свои проекты в 2-х странах - в России и Украине.
Подразделения компании открыты в более чем 300 городах различных регионов России и Украины. Беспрецедентная
для Российских розничных сетей динамика развития, применение уникальных технологий позволяют компании
Эльдорадо уверенно работать в условиях жесткой конкуренции.
9. Какие основные проекты анонсировала компания?
Расширение сети магазинов «Эльдорадо».
Развитие сети детских магазинов "Banan-a-Mama"
Запуск проекта салонов оптики под вывеской "Смотри"
Все три проекта будут базироваться на единых арендуемых площадках в разных городах с целью
снижения арендной ставки.
15
2. Особенности продажи решений
2.1.
Продажа корпоративным заказчикам.
В данной главе мы будем говорить о Заказчиках, уже находящихся на третьем этапе
развития их компаний. Их бизнес уже достаточно развит. Рынок уже требует от них планирования
бизнеса. Конкуренция вынуждает заботиться и о доле на рынке и об оптимизации затрат.
Работа с такими заказчиками подразумевает и должный уровень развития поставщика ИТ
решения. Это означает наличие отдела продаж с развитыми функциями продаж решений,
описанными в следующей главе. Задачей продавца является не только хорошо знать свойства
своего продукта или услуги, но и точно представлять, какие бизнес-задачи они помогают решать
его Заказчику. Мы не будем здесь рассматривать мелкие и незначительные поставки, не
оказывающие заметного влияния на ИТ бюджет Заказчика. Итак, проект, в который продавец
включается - существенный и призван решать конкретную бизнес задачу (боль) Заказчика.
В этих условиях нужно системно подойти к бизнесу Заказчика, его бизнес окружению, его бизнес
инициативам, критическим факторам, влияющим на его успех на рынке.
2.1.1. Силы, влияющие на бизнес заказчика.
К силам, влияющим на бизнес заказчика, относятся в первую очередь его акционеры и
владельцы. Они хотят получать прибыль на их вложенный капитал. Они очень чувствительны к
любым проблемам, связанным с компанией. Они хотят прозрачности бизнеса, предсказуемости,
управляемости, грамотного менеджмента, признания рынка и увеличения стоимости компании
(Рис.4)
ВЛАДЕЛЬЦЫ
ЗА
КА
ЗЧ
ИК
И
ТЫ
ЕН
УР
НК
КО
ВЛ
АС
ТЬ
И
ИК
Щ
АВ
СТ
ПО
ПАРТНЕРЫ
Рисунок 4
16
Но не секрет, что деньги компании в первую очередь приносят ее Заказчики. Они
покупают товары и услуги компании, цена на которые складывается из их полезных свойств,
которые мы разберем ниже.
Следующими не менее важными игроками в бизнесе компании являются ее конкуренты,
они отбирают ее клиентов, переманивают партнеров, воздействуют иным образом на среду, в
которой компания функционирует.
Компания не может обойтись и без ее поставщиков. От их работы зависит стоимость и
качество конечной ее продукции.
Основным игроком, формирующим климат, в котором функционирует компания, является
Власть. Она обеспечивает правила взаимодействия всех участников рынка и может сильно
изменять бизнес-процессы в компании и затраты на ведение бизнеса.
Последними в списке, но не менее важными по значимости являются партнеры компании.
Без них сам бизнес компании может быть не возможен. На них часто покушаются конкуренты, так
что компании приходится постоянно заботиться о развитии партнерской сети.
2.1.2. Процесс планирования бизнеса Заказчика
Типовой процесс планирования бизнеса представлен на рисунке 5. Он начинается с
формулировки миссии компании (Business mission). Далее идет оценка возможностей и угроз
(SWOT: еxternal environment - Opportunity & Threat analysis; internal environment - Strength/
Weaknesses analysis). Следующим этапом является формулирование целей (Goal formulation),
потом
формируется стратегия (Strategy formulation), на основании которой и определяются
программы и проекты (Program formulation). Идет внедрение проекта, оценивается его воздействие
на бизнес, одновременно проводится контроль бизнеса (Feedback and Control) [iv].
17
Рисунок 5 Процесс стратегического бизнес-планирования в корпорации.
Остановимся на процессе планирования подробнее.
Планирование бывает краткосрочным (год), среднесрочным (три года) и долгосрочным (5 и
более лет). Оно начинается с уточнения миссии компании. Миссия компании меняется крайне
редко, но проверяется на актуальность каждый раз, против нее взвешиваются все бизнесинициативы компании.
2.1.3. Миссия компании
Миссия компании должна соответствовать содержанию понятий, приведенных на рисунке 6.
Рыночная
Реальная
Специфическая
Соответствует рынку
Четкие компетенции
Мотивирующая
Рисунок 6
2.1.4. Классификация бизнесов заказчика посредством Бостонской
матрицы
Согласно этому методу все бизнесы заказчика раскладываются по осям на квадраты (Рис. 7)
в соответствии с долей рынка, который они занимают (ось ординат), и скоростью роста данного
рынка в % в год (ось абсцисс). Таким образом, товар или услуга, которая занимает наибольшую
долю на наиболее динамичном рынке (Звезды), занимает наибольший фокус в бизнес
планировании. А диагонально противоположные бизнесы (Собаки) просто закрываются или
реорганизуются. Деньги с рынка с максимальной долей, но уже не растущие (Дойные коровы)
идут на удовлетворение акционеров и/или вкладываются в развитие бизнеса с малой долей на
18
быстро растущем рынке (Вопросы). Так и происходит круговорот бизнесов компании (против
часовой стрелки)
Рисунок 7 - Бостонская матрица позиционирования бизнеса компании.
2.1.5. Метод жизненного цикла
Следующим анализу подвергается жизненный цикл товара или услуги на его рынке (Рис.8).
Renewal
Новые
конкуренты
Вывод
устаревших
предложений
Перепозициони
рование
предложений
компании
Вывод продукта на
рынок
Узнаваемость его для
клиентов
Нахождение
правильных ниш или
сегментов
Недостаточный выбор
поставщиков
Недостаточный
уровень их
взаимоотношений
Ровный рост
Расширение
безубыточности
Фокус на максимум продуктовой линейки
производительности Снижение затрат
Поиск альтернатив
Удовлетворение
требований заказчика Максимизация
эффективности
Поиск большего
числа каналов
Инвестиции в новые
продаж
продукты и замену
старых
Преодоление точки
Доход не растет
или падает
Сужение числа заказчиков
Уход лучших работников к
конкурентам
Рисунок 8 - Задачи на разных этапах жизненного цикла бизнеса
19
Подразделяются следующие фазы развития бизнеса:

Старт (start-up), новый товар или услуга.

Рост (Growth) характеризуется признанием бизнеса любителями новинок.

Зрелость (Maturity), наступающая в момент, когда товар или услуга приняты всем рынком.

Спад (decline), наступает в момент насыщения рынка, сильного роста конкуренции и
падения цен,

часто сопровождается нарождением нового бизнеса.
2.1.6. SWOT анализ.
Компания производит внутренний и внешний анализ состояния бизнеса, разделяя его на
сильные и слабые стороны, которые есть у компании по отношению к рынку и конкурентам, и на
возможности и угрозы, которые могут возникнуть у компании в связи с изменениями рынка. Этот
анализ позволяет расставить приоритеты между бизнес-инициативами компании и не пропустить
возможности с учетом потенциальных угроз.
2.1.7. Формирование целей
После проведенного анализа менеджмент переходит к определению целей компании на
период планирования. Цели должны быть SMART (Специфичными, измеримыми, достижимыми,
разумными, и привязанными ко времени). Цели формируются для каждого департамента и
взаимно увязываются, составляя, таким образом, дерево целей, с иерархией подчиненности
нижних целей верхним.
2.1.8. Формулировка стратегии
Стратегия формулируется как набор бизнес-инициатив, призванных перевести компанию
из сегодняшнего состояния к целевому, с учетом особенностей бизнес окружения, как это описано
в первом разделе. Далее мы отдельно остановимся на создании конкурентных преимуществ.
2.1.9. Процесс создания коммерческой выгоды (Business Value). Оценка
возможностей и угроз. Запуск проектов.
Создание ценности для заказчиков начинается с анализа полезности продукции и услуг.
Полезность для клиентов:
– Коммерческая полезность для покупателей состоит из полученных преимуществ
минус понесенные затраты на покупку.
– Выгодой являются положительные чистые преимущества.
20
Конечная польза Заказчика есть коммерческий выход от процесса, который начинается с
бизнес-стратегии и привязан к глубокому пониманию потребностей Заказчика.
В конечном итоге, полезность товара или услуги определяет цену, которую потребитель
готов заплатить. Но этого мало. Теперь надо правильно продвинуть товар на рынке. Этому
посвящена работа отдела маркетинга, который должен правильно позиционировать товар или
услугу.
На рисунке 10 показан основной процесс позиционирования товара, который является
предметом изучения курса маркетинга.
Создание коммерческой выгоды компания реализует через проекты. На рисунке 11 показан
процесс анализа проектов по методике компании Microsoft - Rapid Economic Justification (Быстрая
экономическая окупаемость).
Продукты
Сервисы
Преимущества
Сотрудникии
Имидж
Польза
(доход/потери)
Денежные
затраты
Затраты
(жертвы)
Время
Психические и
физические
затраты
Рисунок 9 - Определение полезности для клиента
21
Стратегия
продукта
Стратегия
позиционир
ования
Стратегия
продвижения
Стратегия
дистрибуции
Рыночные
цели
Ценовая
стратегия
Рисунок 10 - Развитие стратегии позиционирования
Создание коммерческой выгоды компания реализует через бизнес-инициативы. Чаще всего
бизнес-инициативы превращаются в проекты компании, которые призван вести проектный офис
компании.
Рисунок 11 - Процесс оценки коммерческой выгоды.
Начинается анализ с оценки возможностей и угроз (business assessment). Наиболее
распространенным методом является SWOT анализ.
22
Затем предлагаются различные возможные решения (solution). Подробное описание будет
приведено в главе 3. Частные решения в области информационных технологий описаны также
ниже. Решения предлагаются как внутренними подразделениями корпорации, так и внешними
подрядчиками.
Далее проводится оценка выгод и затрат (benefit/cost). Распространенными методиками
являются оценка возврата инвестиций (ROI) по IRR (Internal rate of return) или по точке
безубыточности (времени, когда понесенные затраты сравняются с полученными в результате
бизнес-инициативы деньгами). Все эти методики подробно разбираются в курсе по финансовому
управлению предприятиями.
Важным этапом является оценка рисков. Данный процесс подробно разбирается в курсе
управления проектами. Здесь лишь остановимся на матрице позиционирования рисков и запасном
плане (contingency pan) в случае возникновения риска. Матрица позиционирования рисков состоит
в определении всех существенных рисков (событий как внутренних, так и внешних,
неблагоприятно отражающихся на развитии проекта). Далее по оси абсцисс откладывают
вероятность возникновения риска по оси ординат, степень его воздействия по условной шкале от 1
до 10. Далее область делят на четыре квадрата, где линии раздела идут параллельно осям через
цифры 5. Основной анализ фокусируют на верхнем правом квадрате. Риски из этого квадрата
приоритезируют от самого дальнего от (0:0) к центру. Против каждого риска пишется
ответственный, запасной план и триггеры, вызывающие данный риск.
Далее риски взвешиваются и добавляются к IRR в качестве коэффициентов в процедуру
оценки эффективности. Далее эти финансовые метрики (Financial metrics) по оценке
эффективности проекта используются для конечной выгодности проекта. Данный процесс также
подробно описается в курсах по финансовому управлению предприятиями [v].
После вышеописанного анализа ключевыми проектами корпорации становятся проекты из
первой десятки, приносящие максимальную выгоду. Однако, помимо финансовых показателей,
часто в расчет принимаются и другие, такие как, стратегическое значение проекта для Компании
(см. задание на дом к данной главе).
2.1.10.
Ключевые факторы успеха
Успех бизнес-инициативы зависит не только от ее выгодности, но также и от
возможностей, которые компания обязана иметь, для того чтобы эффективно конкурировать в
индустрии, которые и составляют ключевые факторы успеха. Также надо принять в расчет и
критические факторы успеха.
23
Критическими факторами успеха (Critical Success Factor - CSF) являются:
a. события, которые должны произойти,
b. средства, которые должны быть доступны,
c. ресурсы, которые должны быть в наличии, для того чтобы обеспечить успех
бизнес инициативе.
2.2.
Роль продавцов решений в выборе проектов Заказчиком.
В книге Neil Rackham [vi] по технике SPIN selling проведено исследование отличия
успешных продавцов в области малых продаж и крупных продаж. В результате исследования
было показано, что поведение успешных продавцов в первом и во втором случае сильно
отличается. Технологии закрытия сделок и преодоления возражений, успешные в случае малых
продаж, престают работать, когда сделка становится крупной и процесс окончательного выбора
затягивается на длительное время и в нем принимают участие несколько лиц, принимающих
решение. Основной причиной этого является уровень воздействие сделки на бизнес компании в
целом. На смену одним продавцам приходят, как правило, другие, способные вести переговоры в
режиме ситуационного опроса, констатации проблем, исследования возможных их последствий и
оценки насущной потребности. Данный процесс требует глубоко понимания бизнеса заказчика.
Чтобы четко сформулировать насущную потребность в решении, продавец активно участвует в
процессе ее формирования, что в конечном итоге и определяет выбор поставщика. В связи с этим
продавцы решений стремятся влиять на процесс формирования бизнес-инициатив Заказчика уже
на ранних этапах.
Перейдем теперь к важной части нашего курса, посвященного процессу продажи решения
крупному Заказчикам. На схеме на рисунке 12 показана блок-схема процесса анализа
потребностей заказчика при подготовке коммерческого предложения. Потребности Заказчиков
делятся на явные (active) или уже осознанные клиентом и неявные (latent), скрытые, которые надо
развить в процессе продажи. В первом случае можно сразу перейти к процессу оценки
возможности продажи по методике, изложенной в приложении к данной главе. В результате чего
надо выбрать конкурентную стратегию и тактику (см. ниже). Ниже будет разобран метод
реинжиниринга покупательской потребности (buying vision) по методу девятиблочной матрицы.
Этот метод позволяет при достаточном навыке управлять ожиданиями лиц, принимающих
решение (ЛПР). Техники продаж будут разобраны в пятой главе.
24
Рисунок 12 - Схема процесса продажи решений.
Если же потребность Заказчика является скрытой для него, то необходимо применить SPIN
подход и внимательно проанализировать бизнес-потребности в соответствии с описанными выше
процессами формирования бизнес-инициатив Заказчика.
Необходимо стать участником бизнес планирования заказчика и практически дойти до
финальной стадии формулирования бизнес проектов. Только в этом случае можно будет адекватно
определить потребности, вызывающие «головные боли» лиц, принимающих решения, и найти
средства их устранения или лечения. В этом случае Вы сможете воспользоваться привилегией
формирования первичной покупательской потребности в девятиблочной матрице. Но не следует
забывать о конкурентах, которые могут наступать Вам на пятки.
Для
первичной
оценки
потребностей
различных
бизнес-спонсоров
полезно
их
представлять, а также знать критические факторы успеха для различных ролей ЛПР, приведенные
в таблице 2.
25
Таблица 2. Примеры критических факторов успеха в процессе продаж ИТ решений
Владельцы Критические
факторы
успеха
Генеральный Успешное
директор
слияние
Финансовый Уменьшенные
директор
затраты
слившейся
компании
Стратегия
Ключевые
показатели
Процессы
Эффективные
коммуникации,
сотрудничество
подразделений
Создать
синергию
между
организациями
Ценность для Междепартаментные
владельцев
коммуникации,
рабочие процессы
Операционная Коммуникации,
маржа
встречи
Директор по Время вывода
НИР
на рынок
Увеличить
Цикл
исследования X продукта
10
Исследования
Продукт.
Сертификация
Директор по Увеличение
продажам и продаж
маркетингу
Взаимодействие Доход
c клиентами
через web
Данные Dev. And
Distribution
ИТ директор Удовлетворение Внедрение web Уменьшение Email, Collab., Doc.
пользователей work style
затрат на
Mgmt.
поддержку
2.2.1. Взаимоотношение с заказчиками в процессе продажи решения
через проекты Заказчика
На рисунке 14 на выше изложенный бизнес цикл корпорации наложен процесс вовлечения
поставщиков на разных уровнях взаимодействия с Заказчика.
Оценка возможностей и
угроз
Определение целей
Измерение
результатов
Доверенный советник
Внедрение
Обсуждение и
подписание
контракта
Запуск проекта
Оценка продуктов
Рисунок 13 - Цикл бизнес-проекта Заказчика и роли продавцов.
26
Партнер
Доверенный советник
Помощник по проблемам
Достоверный источник
Вендор
Рисунок 14 - Иерархия развития продавцов по отношению к Заказчикам
Для того чтобы получить привилегию определять информационные технологии для бизнесинициатив Заказчика, Вам как поставщику решений необходимо добиться статуса Доверенного
советника. Не стоит отчаиваться, если Вы все еще не копания «А» (выбранный поставщик), и пока
играете второстепенные роли Помощника по решению проблем или является просто Достоверным
источником по проектам или нишевым решениям. Нужно умело использовать различные
конкурентные технологи для атак на позиции выбранного поставщика, которые будут разобраны
ниже, и стремиться занять его позиции.
2.2.2. Вариант наличия у заказчиков централизованной структуры
принятия решений по информационным технологиям и в условиях
децентрализованного принятия бизнес-решений на местах.
Одной из особенностей продаж решений в области информационных технологий является
централизованное принятие решение по ним даже в условиях распределенного принятия бизнесрешений. В мире много примеров таких компаний, например, Кока Кола, Nestle, ОАО РЖД, ОАО
Газпром
и др. Причина вполне понятна. Информационные технологии составляют наряду с
финансами основу управления ресурсами компании, и подчас играют даже большую роль. ИТ
поддерживают процесс принятия решения и контроля за их исполнением. С другой стороны,
стыковка гетерогенных информационных систем стоит больших денег и повышает риски потери
или искажения информации, что может привести к большим потерям в бизнесе. Каким образом
строить продажи решений и управлять их внедрением в этом случае? Данному процессу
способствует создание проектного офиса по внедрению информационных технологий в центре и
создание внедренческих команд на местах. В задачу Проектного офиса, часто называемого
27
центром разработки или центром компетенции, входит выработка стандартов, разработка
типового решения и управление изменениями в процессе разворачивания решения по всей
компании. В ОАО «РЖД», например, эту функцию при внедрении ERP на базе SAP R/3 выполнял
ОЦРВ (Отраслевой центр разработки и внедрения). На предприятиях работают внедренческие
бригады. Их примером в ОАО «РЖД» были ДЦВ (дорожные центры внедрения). В задачи
внедренческих бригад входит настройка типовых систем, эскалация проблем и запросы на
доработку решения. С точки зрения подрядчика, работающего с распределенными структурами
Заказчика, приходится создавать подобные структуры и внутри поставщика. В противном случае
Заказчик может легко переключится на конкурента, который может перекупить сервис по
разворачиванию и сопровождению на себя и постепенно заменить Ваше технологическое решение
на своё.
2.3.
Анализ цепи потребностей (Pain chain analysis).
Рассмотрим
подробно процесс
формирования потребностей
у Заказчика.
Метод
применяемого анализа называется анализ цепи потребностей (pain chain analysis). На практике
каждый участник цепочки принятия решений имеет свои бизнес-потребности или, говоря
простонародно, свою головную боль. «У кого чего болит - тот
о том и говорит». Формула
работает безупречно, нужно только точно диагностировать боль и правильно подобрать средство.
На рисунке 15 приведена стандартная цепочка потребностей основных ролей в организации.
Однако это не всегда так, но в этом и заключается работа продавца в анализе Заказчика.
Наиболее распространенной точкой входа в организацию Заказчика для продавца
информационных систем является директор по ИТ. Его стандартной болью является увеличение
затрат на ИТ и усложнение систем и, как следствие, увеличение времени на подготовку
информации бизнес-подразделениями. Вы же, например, знаете, как решить задачу ошибочных
прогнозов для директора по продажам из-за неправильных данных о рынке в отделе маркетинга.
При помощи вашей системы вы можете подложить это решение директору по ИТ (CIO), хотя
данная потребность у CIO либо является скрытой для него, либо уже сформулирована в пользу
конкурентной технологии. Вашей задачей становиться сделать ее явной в голове ИТ директора, и
при этом облегчить ему получение денежных средств у его начальника, которым часто бывает
финансовый директор. У финансового директора в это время снижаются темпы роста оборотов
компании из-за плохих продаж департамента продаж. Используя предложенный анализ, Вы
помогаете правильно сформулировать запрос директору по ИТ, называя его с уважением CIO,
директору по финансам (CFO), что при правильном подходе гарантирует выделение денег у
28
генерального директора, так как его уже начали мучить акционеры за снижение прибыльности и
падения стоимости их вложенного капитала. Так работает этот метод.
Пример Pain Chain™ компании
Title: CEO
Pain: Снижение прибыльности
R1:
R2:
Снижение темпов роста
оборота
Невыполнение планов
Title: CFO
Pain: Снижение темпов роста
оборота
R1:
R2:
Отсутствие
оперативного контроля
Увеличение
операционных
расходов
Title: VP Sales
Pain: Плохие продажи
R1:
Увеличение расходов
R2:
Упущенные сделки
R3:
Ошибочные прогнозы
Title:
Pain:
VP Marketing
Снижение доли рынка
R1:
Неэффективные маркетинговые
программы
Неправильные данные о рынке
R2:
Title:
Pain:
IT Director
Увеличение стоимости и времени
на подготовку информации
R1:
R2:
Не используются «правильные»
технологии
Много ресурсов на поддержку
пользователей
Title: VP Human Resources
Pain: Высокая стоимость обучения
Невозможность обеспечить
R1:
постоянными тренингами
Географическая разобщенность
R2:
Низкая скорость реакции на
необходимое обучение
3
Рисунок 15 - Метод анализа цепи потребностей.
9 блоков формирования потребности
Определит
ь причины
ПРОБЛЕМА
Начало
Контроль
П1
„
(1)Расскажите мне об
В1
Э1
„Кого
еще
кроме
Вас
в
„Какие необходимы
(7)
(4)
П2
(2) „Причина в …?“
Э2
(5) В2
„Не вызвана ли эта
(5)
(8) „Если бы была
этом, почему Вас это
беспокоит …
(повторите
проблему)?“
компании касается
эта проблема и как
она влияет на их
деятельность?“
возможности и усилия,
чтобы Вы смогли.....
(достичь цели“)
проблема... ?“
„Если так, может ли
это касаться
(назовите
должность)?“
1
2
3
П3
Подтверждение
Представить
возможности
Установить
эффект
(3) Э3
„Значит причинами
Вашего беспокойства
являются....
(повторите
проблему)?“
возможность Когда …,
Кто …Как, помогло ли
это ?“
„А если бы Вы
могли…?“
(6) В3
„Судя по тому, что я
(9)
„Судя по тому, что я
услышал (повторите,
кто и как), это
проблема касается не
только Вас, но и
__________“
услышал, если бы у
Вас была
возможность…
(резюмируйте
концепцию
возможности), смогли
бы ли Вы (достичь
цели)?“
КОНЦЕПЦИЯ
Рисунок 16 - Метод формирования конечной покупательской концепции (Buying vision)
29
Однако как преодолеть уже сложившееся представление о решении в пользу конкурента.
Решать такую задачу помогает метод формирования потребности по 9-блочной матрице
(см. рис.16) [vii].
Как обсуждалось ранее, в крупных сделках согласно исследованию Neil Rackhem начинает
играть роль, насколько явно удалось сформировать концепцию потребности у Заказчика (в нашем
случае бизнес-спонсора CIO). Наилучшим подходом считается SPIN. В нем наиболее сложной
частью является формирование перехода от проблемы к явно выраженной нужде. Перелагается
четко определить причину проблемы и ее численное влияние на бизнес- инициативу, таким
образом, чтобы нужда была осознана через выгоду, в свою очередь, тоже выраженную в цифрах. В
модели также выделяется три уровня изменения формирование (начало), контроль правильности
понимания формулировок и подтверждение, что Заказчик все понял правильно. Четкости
выражения причин и возможностей в этой матрице может сильно помочь освоение приемов
формулировки уточняющих вопросов (см. главу 5).
Искусство изменения концепции на покупку подразумевает наличие способностей хорошо
слушать заказчика и умение слышать между строк, обладать глубокими познаниями в бизнесе и
иметь хорошие аналитические способности. Люди в совершенстве владеющие этими навыками и
обладающие таким способностями становятся успешными продавцами на корпоративном рынке.
Однако, чтобы хорошо продавать и быть “Доверенным советником” Заказчика или стать для него
настоящим Партнером по бизнесу, продавец должен иметь дополнительные знания, навыки и
способности вести за собою людей. Наиболее ярко это заметно в армии при проведении военных
операций. В связи с этим мы хотели бы особо остановиться на владении конкурентными
тактиками и стратегиями, а также на понимании, каким должен быть настоящий лидер с точки
зрения ведения долгосрочных взаимоотношений с Заказчиком.
2.4.
Конкурентные силы (Пять сил по Портеру).
Сначала надо определить, кто такие конкуренты и откуда они берутся. В широко
цитируемой работе Майкла Портера 1980 года, где он привел пять основных сил, движущих
конкуренцией в бизнесе:
1. Соперничество между существующими силами
2. Угроза новых игроков.
3. Угроза замещающих продуктов.
4. Сила в сделках поставщиков.
5. Сила в сделках закупщиков.
30
В своей работе [viii] Andrew Greasley сформулировал, как информационные системы
позволяют бизнесу сформировать свои стратегические преимущества и защищать свои позиции в
конкурентной борьбе:
1. Улучшить свою операционную эффективность
2. Повысить барьеры на вход конкурентам
3. Плотнее связать себя с Заказчиками и поставщиками
4. Продвигать бизнес-инновации
5. Увеличить затраты на переключение на конкурентов
6. Увеличить возврат с существующих ресурсов без использования новых
Пять Сил Конкуренции
Сила Поставщиков
Сила Закупщиков
Сила
Существующих
конкурентов
Сила новых
Игроков
Сила товаров
Заместителей
Рисунок 17 - Пять сил конкуренции по Портеру.
2.4.1. Виды конкурентных тактик.
После определения списка проектов у Заказчика и формирования возможного решения для
них необходимо определить других потенциальных претендентов на «кусок пирога» у Заказчика.
Для этого всех игроков надо разделить на две категории -
прямых конкурентов, которые
претендуют на основной Ваш бизнес, и потенциальных партнеров, с которыми Вы планируется
сотрудничать в процессе продажи информационного решения.
Прежде всего, надо оценить степень влияния вашего прямого конкурента, который в списке
у Заказчика находится на наивысшем месте с точки зрения его приоритетов.
Далее необходимо оценить степень вашего влияния и выбрать одну из пяти наиболее
распространенных тактик конкуренции за заказ (Рис. 18).
31
АТАКА
ЛОБОВАЯ (3:1)
(Решение, Репутация)
ФЛАНГОВАЯ
AB,
A A+1
ФРАГМЕНТАРНАЯ
Ниша,
Сосуществование
ОБОРОНА
РАЗВИТИЕ
Инвестиции,
Откладывание
на потом
ЗАЩИТА
Разобщение
Изолирование
Рисунок 18 - Виды конкурентных тактик
Различают два основных вида конкурентных тактик[ix]:

наступательные

оборонительные
Наступательные тактики — стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на
рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик:

фронтальная атака,

фланговая атака, обход, окружение

фрагментарная атака
Фронтальная атака — прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к
бизнесу это означает:

конкурирование по цене товара;

конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;

конкурирование на всех сегментах рынка;

имитация всех действий конкурента.
В подлинных боевых действиях успех фронтальной атаки заключается в:

превосходстве сил наступающего;

продвижении по "удобной местности", желательно "сверху - вниз";

возможности занять и удержать позиции противника.
32
В применении к бизнесу данные условия имеют следующий смысл:
1. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в финансовых средствах, быть
готовой к массированным рекламным кампаниям, временной работе на пределе
рентабельности или в убыток.
2. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в корневых компетенциях, причем
желательно во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые
отношения).
3. Наступающая корпорация должна иметь задел производственных мощностей, чтобы без
промедления занять своими товарами (услугами), высвобождающуюся из-под конкурента
долю на рынке. В противном случае поле битвы после схватки между двумя равными
противниками, истощившими себя во "встречном бою", будет принадлежать иным фирмам.
Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента.
Подразделяют два основных вида:
1. АB. Заказчика убеждают в том, что ему нужно на самом деле не то решение, которое он
рассматривает в настоящий момент от конкурента, а другое, в котором вы обладаете
сокрушительным преимуществом.
2. A A+1. Заказчику предлагают плюс одну опцию, которую делают явной потребностью.
В обоих подходах хорошо применима 9-блочная матрица для изменения концепции на покупку.
Обход — это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги),
который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и
иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия.
Фрагментирование - это также один из видов скрытой атаки, когда нет значительного
перевеса в силе. Различают два основных вида таких атак:
1. Ниша. Когда не удается взять весь проект целиком, Заказчика убеждают делать его по
частям, фокусируя его внимание на сферу вашей основной компетенции, значительно
лучше развитой, чем у конкурента.
2. Сосуществование.
В этой тактике фокус падает в основном на конкурента, которого
убеждают в том, что сосуществование вашего и его решений взаимно полезно и приносит
выгоды обоим игрокам.
33
Оборонительные тактики
Выход из-под удара или развитие - означает смену ассортимента и ключевых рынков
корпорации. Например, после выхода операционной системы "Windows 95" удобство и простота
ее использования для обычного пользователя практически сравнялись с характеристиками
операционной системы компьютеров "Macintosh". Фирма "Apple", производящая компьютеры
"Macintosh", сосредоточила свое внимание на профессиональных издательских программах. Когда
появились сопоставимые издательские программы, совместимые с операционной системой
Windows, фирма "Apple" стала производить не только удобные компьютеры, но и компьютеры с
авангардным цветным дизайном корпуса. Дальнейшим развитием "Apple" стало создание
проигрывателя iPod, который крайне сложно сымитировать, с использованием операционной
системы"Windows".
Постановка ложных целей — классический прием обороны. Здесь особое значение имеют
ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода
на новые рынки и т.д. Подобные акции могут служить для дезинформации конкурентов, заставляя
их тратить время и средства на выход на малопривлекательные сегменты рынка.
Оборонительные тактики сводятся к:

окапыванию и минированию подступов к собственным позициям;

использованию защитных свойств местности и естественных преград;

рассредоточению сил и средств;

выходу из-под удара;

постановке ложных целей для атак противника.
Партизанская война. Один из видов конкурентной борьбы, связанный с нанесением
локальных ударов по конкуренту в местах, где он не ожидает их с целью ослабления его позиций.
2.4.2. Подход Сунь Цзы по «Искусству войны» [x]
Согласно учению СУНЬ-ЦЗЫ в его «ИСКУССТВЕ ВОЙНЫ » различают пять основных
факторов, влияющих на конкуренцию:
1. Дух
2. Климат
3. Структура
4. Лидер
5. Информация
34
В качестве рекомендаций настоящим полководцам (лидерам) Сунь-Цзы предлагат десять
основных принципов:
1. Учиться искусству сражения
2. Лидерство (Самодисциплина, Целеустремленность, Исполнительность, Ответственность,
Знания, Понимание нужд, Личный пример)
3. Делать правильно, поступать согласно правилам, заставлять следовать правилам
4. Знать факты
5. Предвосхищать худшее
6. Ловить момент
7. Сжигать мосты
8. Предвосхищать события (инновационность)
9. Объединять и организовывать
10. Дезориентировать противника (бесформенность)
Настоящий полководец это тот:
1. Кто заставил противника сдаться без сражения
2. Кто знает территорию противника и себя:
3. Кто знает, когда сражаться и когда отступать
4. Кто использует ресурсы по назначению
5. Кто вдохновлен и изобретателен
6. Кто использует достоверную информацию
7. Кто не обременен рутиной
Вывод. Знание ситуации и чувство момента в конечном итоге определяют успех любой
конкурентной борьбы (right time and right place).
2.5.
Продажи решений в среднем и малом бизнесе. Организация
маркетинговых компаний по продвижению решений.
До сих пор мы говорили о продажах решений крупным предприятиям со сложной системой
принятия решения и специфической системой управления бизнесом. Информационные системы,
применяемые в таких компаниях достаточно сложны и уникальны. Отсюда и подход к продаже
решений должен быть уникальным. Когда мы переходит к малым и средним предприятиям, то
часто сталкиваемся с отсутствием в них отделов по информационным технологиям. Применяемые
35
решения дешевле и часто базируются на индустриальных стандартных системах. Это меняет и
подход к продвижению ИТ решения.
Производители информационных систем борются за
доминирование на рынке. Доля на рынке уже во многом определяет успех продажи решения. На
первый план продаж решений выходит их продвижение на рынок по каналам маркетинга.
Наиболее
распространенными
каналами
являются
индустриальные
конференции,
специализированные индустриальные и компьютерные издания, маркетинговые компании
вендеров. Одним из важных инструментов продвижения решения является создание публичных
историй успеха (Success stories). Создание моды на рынке сильно помогает продвижению решения
в массовом масштабе. Однако приходится помнить, что популярность имеет и обратную сторону.
Недостаток партнеров по внедрению и обслуживанию систем в массовом масштабе, может быстро
породить негативную волну со стороны заказчиков.
Здесь хотелось привести одну интересную закономерность - поведение трех составляющих ИТ
решения в зависимости от масштаба его продажи (Рис. 19).
С
т
о
и
м
о
с
т
ь
Услуги
Оборудование
Программное обеспечение
Объем производства
Рисунок 19 - Зависимость стоимости единицы продукции компонентов ИТ решения в зависимости
от объемов продаж
С ростом объемов производства удельная цена на программное обеспечение и оборудование
сокращается за счет эффекта масштаба, но удельная стоимость услуг, включающих консалтинг,
36
внедрение и сопровождение продолжает расти. Большинство производителей ПО и оборудования
отдает услуги на откуп партнерам, что вызывает потребность активного развития партнерской
сети, и кто более эффективен в этом, тот и завоевывает рынок. Об этом более подробно мы
поговорим в главе 4.
В завершении этой главы хотелось отдельно остановиться на насущной проблеме производителей
программного обеспечения, хотя эта проблема касается товара или услуги каждой фирмы. Эта
проблема называется контрафактный товар и нелегальное копирование. На рисунке 20 мы привели
оценку потенциальной стоимости компании рынком через призму ее потребителей. Хотим сразу
обозначить, что через эту формулу можно произвести лишь качественную оценку. Эта стоимость
представляет общий объем денег, который готовы заплатить все ее покупатели за приобретаемую
полезность V(U) товара/услуги, т.е. денежный потенциал компании. Однако все было бы хорошо,
если бы не было конкурентов, уменьшающих # и влияющих на V(U); контрафактной имитации
или копирования (L); и удовлетворенности заказчиков и партнеров (CPE), возникающей от работы
канала продаж, маркетинга и сервиса, как самой компании, так и ее партнеров. Однако не стоит
путать ее с рыночной стоимостью компании (котировки на биржах), на которую также сильно
влияет, как компания ведет свой бизнес, что отражается на ее финансовой отчетности и прочей
активности, которые активно анализируют инвестиционные аналитики.
Рисунок 20 - Факторы, влияющие на потенциальную стоимость компании на рынке
Мы не будем останавливаться здесь, как вычисляются V(U) и #, определяемые спросом и
предложением на рынке, так как это есть предмет изучения курсов макро и микро экономики.
Рассмотрим два других показателя - лояльность клиентов и партнеров и подлинность товара. На
лояльность клиентов очень сильное воздействие оказывает в первую очередь отдел продаж.
Именно от наличия систем заботы о клиентах (customer care) и правильного позиционирования
товара/услуги в конечном итоге зависит лояльность заказчиков. Мы предлагаем на каждого
«обиженного» клиента ставить значение коэффициента CPE= -10, а на удовлетворенного 1. Ведь
плохая новость распространяется в десять раз быстрее, чем хорошая. Но в этих условиях
становится важным защита торговой марки, которая сильно страдает от имитации товаров через
контрафактные поставки. Помимо того, что они отнимают у фирмы их покупателей, они сильно
37
портят общий имидж компании и ее продукции. Для расчетов на каждую проданную имитацию
предлагаем поставить L= 0.1, а легального товара/услуги 1. Ведь проданная имитация лишила
компанию денег, но на 10% этот товар удовлетворил покупателя. Негативной стороной может
оказаться удовлетворенность качеством товара, что ударяет по показателю CPE.
Поэтому в
России в последние годы все производители ПО объединились для борьбы с так называемым
«пиратством» их продукции через общество BSA (business software association), работающее как с
правительством и силовыми структурами (ОБЭП), так и с другими общественными организациями
(общество защиты прав потребителей). Компания Microsoft провела массовую маркетинговую
компанию по обучению населения как отличать подлинный Microsoft Windows от поддельного. В
целом сегодня наметилась позитивная тенденция: количество контрафактной продукции и
подделок стало снижаться. Этот факт открывает возможности для развития рынка программного
обеспечения.
2.6.
Контрольные вопросы по теме:
1. Что такое ИТ стратегия компании и как она влияет на принятие решений о покупке ИТ
решений?
2. Объясните термин ЛПР (лицо, принимающее решение)? Кто такой спонсор проекта?
3. Что такое маркетинговая компания?
4. Какие пять сил влияют на принятие бизнес-решений о закупке информационной
технологии?
5. Чем отличаются продажи решений на корпоративном рынке от продаж среднему и малому
бизнесу?
2.7.
Задание на дом:
Оценка возможности продажи в сравнении с главным конкурентом
1. Есть ли предмет?
Критерии
1
2
3
4
5
Приложение Заказчика
Оценка
Определен
Неопредел
ен
Бизнес профиль Заказчика
Сильный
Слабый
Финансовые условия
Сильные
Слабые
Да
Доступ к средствам
Нет
Событие неотвратимой силы Определен
оНеопредел
ен
+
_
+
—
+
_
+
—
+
—
38
Можем ли мы конкурировать?
Критерии
6
Формальные критерии
7
Соответствие решения
8
Требования к ресурсам
продаж
Текущие отношения
9
10
Уникальное бизнес
предложение
Оценка
Определен
Неопредел
ен
Хорошее
Плохое
Слабые
Сильные
Сильные
Слабые
Сильное
Слабое
+
—
+
_
+
—
+
_
+
_
Можем ли мы победить?
Критерии
11
Внутренняя поддержка
12
Поддержка руководства
13
14
Культурная совместимость
Неформальные отношения
15
Политическая поддержка
Оценка
Сильная
Слабая
Сильная
Слабая
Хорошая
Плохая
Определен
ы
Неопредел
ен
Сильная
Слабая
+
_
+
—
+
—
+
—
+
_
Стоит ли побеждать?
Критерии
16
Краткосрочный доход
17
Будущий доход
18
Прибыльность
19
Уровень риска
20
Стратегическое значение
Оценка
Высокий
Низкий
Высокий
Низкий
Высокая
Низкая
Низкий
Высокий
Есть
Нет
+
_
+
_
+
_
+
—
+
-
39
1. Есть ли практическое приложение или проект?
Как данный проект стыкуется с Вашей бизнес-стратегией?
Какие важные бизнес цели вы должны достигнуть?
Каковы измеримые результаты, которые Вы должны достигнуть?
Какие детальные требования к этому проекту?
Кто является бизнес- спонсором этого проекта?
Кто члены проектной команды?
2. Бизнес-профиль Заказчика
Какой сегмент рынка является приоритетным для Вас?
Кто Ваши наиболее важные Заказчики?
Кто Ваши наиболее важные конкуренты?
Какие бизнес-задачи и проблемы решаются этим проектом?
Как Вы определи приоритеты этого проекты по отношению к другим проектам?
3. Финансовое состояние Заказчика
Какие тенденции оборота и прибыл бизнеса?
Кто Ваши ключевые внешние и внутренние метрики контроля исполнения?
Как Ваша эффективность соотносится с похожими компаниями из Вашего сегмента рынка?
Каково финансовое состояние всего вашего сегмента рынка?
Как Вы охарактеризуете Ваше финансовое положение?
4. Доступ к фондам
Какой бюджет выделен на этот проект?
Кто контролирует бюджет?
Как работает бюджетный процесс?
Кто ключевые персоны, вовлеченные в бюджетный процесс?
Что может угрожать доступу к бюджету?
5. Событие неотвратимой силы
Какие проблемы бизнеса побуждают Вас действовать?
Какие вези и сроки, которые должны быть выполнены?
Какой будет бизнес-эффект, если данный проект будет успешно выполнен?
Какие будут последствия для бизнеса, если проект будет провален или задержан? Если
проект достигнет измеримых целей – то, какое влияние это окажет на бизнес Заказчика?
6. Формальные критерии принятия решения
Каковы ключевые формальные критерии для этого проекта?
Кто устанавливает критерии принятия решения?
40
Какой порядок приоритетов среди критериев принятия решений?
Как Вы оцениваете приоритеты каждого из критериев для каждого из лиц, принимающих
решение?
7. Соответствие решения
Насколько хорошо наше решение адресует ключевые проблемы бизнеса?
Насколько хорошо, Вы полагаете, наше решение отвечает критериям принятия решения?
Какие улучшения к нашему решению, Вы полагаете, мы должны рассмотреть?
Каков приоритет технических проблем мы принять во внимание?
8. Требования к ресурсам для осуществления продажи
Для участия в тендере по данному проекту, какие ресурсы, как Вы видите, должны будут
задействованы?
Какая демонстрация решения проблем является важной для Вас?
Какие технические компетенции мы должны будем доказать?
Какие временные ограничения наложены на тендерный процесс?
Насколько Вам важны референты (отзывы о внедрениях)?
9. Текущие взаимоотношения
Как вы охарактеризуете текущие взаимоотношения между нами?
Насколько мы соответствуем Вашему представлению об идеальном поставщике?
Каковы сильные стороны наших взаимоотношений?
Какие слабые стороны Вы видите в наших отношениях?
До какой степени наши текущие отношения обеспечивают нас каким-либо преимуществом?
10. Уникальное бизнес предложение
Насколько четко мы определили наше бизнес-предложение для Вас?
Какие возможности, Вы считаете, приносят наибольший бизнес-эффект?
Какие возможности вы рассматриваете как уникальные по сравнению с нашими
конкурентами?
Насколько точно мы посчитали наше бизнес-предложение?
Насколько привлекательно наше бизнес-предложение?
11. Внутренняя поддержка
Кто являются ключевыми игроками, которые пользуются доверием и влиянием в
организации?
Какие доказательства у нас есть, что они пользуются доверием и обладают влиянием?
Кто ключевые лица, кто поддерживают нас и/или наше решение?
Какие доказательства мы имеем, что эта поддержка искренняя?
41
Какие лица желают и способны предпринять действия от нашего имени?
Какие ключевые персоны связаны с нашими конкурентами?
Какой уровень доверия и влияния они имеют?
12. Доверие руководства
Какие ключевые руководители вовлечены в процесс принятия решений или воздействуют на
него?
Как мы можем получить доступ к ним?
Какие задачи проекта являются важными для каждого из руководителей?
Какой уровень доверия мы имеем с каждым из руководителей?
Какие наиболее важные бизнес или персональные задачи они имеют?
Кого из поставщиков они предпочитают и почему?
13. Культурная совместимость
Какую философию работы с производителями и поставщиками Вы предпочитаете?
Насколько хорошо наша модель Заказчика совпадает с принципами и убеждениями самого
Заказчика?
Насколько мы должны приспособиться, чтобы соответствовать культуре Заказчика?
Какие настройки мы должны сделать, чтобы более эффективно соответствовать Вашей
культуре?
14. Неформальные критерии принятия решения
Что является ключевыми бизнес и персональными проблемами для лиц, принимающих
решения?
Как их бизнес и персональные предпочтения влияют на процесс принятия решений?
Какие неосязаемые, субъективные факторы влияют на процесс принятия решений?
Чьи частное мнение и преференции будут иметь наибольшее воздействие на решение?
15. Политическая поддержка
К кому ключевые руководители и ЛПР пойдут за советом и экспертным мнением?
Чье мнение и совет будет иметь значение?
Какие внешние советники могут повлиять на процесс принятия решений?
Какие советники поддерживают нас и хотят нашей победы?
Насколько влиятельны наши спонсоры для лиц, принимающих решение (ЛПР)?
Кто поддерживает наших конкурентов и желает их победы?
Насколько влиятельны их спонсоры для ЛПР?
Кто безразличен?
42
16. Краткосрочный доход
Какой бюджет есть у Заказчика для этого проекта?
Когда ожидается дата его закрытия?
Насколько сроки Заказчика по данному проекту согласуются с нашими финансовыми
целями?
Сколько краткосрочного дохода мы получим по этому проекту?
17. Доходы будущих периодов
Какой рост доходов мы реально можем ожидать от этого Заказчика?
Сколько будущих поступлений связано с этим проектом?
Какие будущие проекты мы можем получить в результате этой сделки?
Какие обещания сделал Заказчик по поводу будущих сделок?
18. Прибыльность
Какую маржинальную прибыль дает данная сделка?
Какую скидку мы должны предложить?
Насколько ресурсы, нужные нам для победы в этой сделке, повлияют на нашу маржу?
Какие действия мы можем сделать для увеличения нашей маржинальной прибыли?
19. Степень риска
Какие элементы данного проекта могут привести к провалу?
Какие ресурсы существенны для производства бизнес выгоды для Заказчика?
До какой степени успех в проекте зависит от ресурсов Заказчика?
Как можем мы быть уверены, что Заказчик способен поддержать нас в успешности проекта?
Каковы будут последствия для нас от провала этого проекта?
20. Стратегическое значение
Какое значение от проекта мы имеем помимо дохода?
До какой степени этот проект поддерживает наш бизнес-план?
Как успех в этом проекте создаст возможности на других рынках и с другими заказчиками?
Как данный проект поможет нам улучшить наши продукты и сервисы?
43
3. Методология продажи решений и услуг
3.1.
Что такое решение?
Решение – это понятие, которое существует и применяется в различных отраслях
человеческой деятельности и обозначает способ, подход, путь достижения определенных задач и
целей. Коротко решение можно описать как процесс, когда берется некий инструмент, пригодный
для применения в данном конкретном случае и используется правильным образом. Правильное
использование инструмента предполагает наличие определенных навыков его применения.
Решение в области информационных технологий (ИТ решение или просто решение) по
своей сути не отличается от решения в любой другой области деятельности. Просто в данном
случае инструмент, который необходимо применить, это программные продукты и технологии. А
правильное их использование определяется опытом тех людей или организаций, которые
выстраивают решение.
Построить нормально функционирующее ИТ решение – сложная и трудоемкая задача.
Сложная она потому, что и сами компоненты решения, т.е. настольные программные продукты,
серверные платформы и оборудование становятся все сложнее и сложнее сами по себе. И
заставить работать большую совокупность систем как единое целое – действительно непростая
задача. Она требует приложения сил и опыта специалистов различного профиля – по службам
каталогов, по безопасности, по базам данных, по интеграции, по настольным приложениям, и т.д.
Кроме того, в дальнейшем необходимо обеспечить сервисное техническое обслуживание и
поддержку такой системы, и это тоже требует определенных подходов еще на этапе построения
системы.
В силу того, что система ИТ решение – это многокомпонентная система, ее планирование,
развертывание и организация поддержки требуют привлечения высококвалифицированных
специалистов.
Такими
специалистами
могут
быть
компании,
являющиеся
партнерами
поставщиков, производящих программное и аппаратное обеспечение, либо собственные службы
самих поставщиков. При этом вопросы построения партнерской сети тоже весьма важны и о них
будет рассказано в соответствующем разделе.
ИТ решения возможно разделить на логические группы с точки зрения тех групп задач,
которые они решают. Это инфраструктурные решения, интеграционные решения, решения для
повышения эффективности труда, системы планирования ресурсов и специализированные
системы. Рассмотрим эти решения чуть подробнее.
44
3.1.1. Инфраструктурные решения
В их составе, как правило, присутствуют следующие типовые (тиражируемые) решения.
Управление сетью – решение по обеспечению базовых сервисов сети, по созданию и управлению
межсетевыми экранами, организации удалённого доступа к ресурсам сети.
Управление идентификационными данными – организация системы управления данными о
пользователях и ресурсах сети, автоматизация процессов получения консолидированной
информации о них, минимизации учётных записей, идентификации в приложениях.
Управление устройствами – автоматизации такой важной задачи, как управление изменениями и
конфигурациями инфраструктуры.
Организация системы резервного копирования и восстановления данных
Организация процессов внутри ИТ, организация информационной безопасности (как
процесса) – внедрение методик работы ИТ, определение и документирование способов
взаимодействия с пользователями, методов поддержания информационной безопасности.
3.1.2. Интеграционные решения
Интеграционные решения, в свою очередь, возможно разделить на две группы – это
решения для интеграции платформ и решения для интеграции бизнес-процессов. Интеграция
платформ означает использование стандартных протоколов обмена данными достаточно низкого
уровня, например, сетевых протоколов или протоколов работы с базами данных. Интеграция
бизнес-процессов (BPL – business process automation) тоже предполагает использование
стандартных общепризнанных протоколов, но более высокого уровня. Т.е. на уровне обмена
данными в рамках бизнес-процессов.
3.1.3. Решения для повышения эффективности труда
К данным системам можно отнести средства для организации коллективной работы,
системы организации обмена мгновенными сообщениями, внутренние и внешние порталы, как
организации в целом, так и отдельных функциональных департаментов и рабочих групп. К этой
45
же категории решений относятся системы анализа бизнес-информации, анализа ключевых
показателей деятельности, а также системы управления проектами и портфелями проектов.
3.1.4. Системы планирования ресурсов
ERP - Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия. Понятие введено
компанией Gartner Group в 1990 году и определило подход к планированию ресурсов предприятий
на основе точного учета и видения деятельности промышленного предприятия вне зависимости от
вида производства..
ERP II - Enterprise Resource & Relationship Processing – управление ресурсами и связями
предприятия. Эта, относительно свежая стратегия, отличается от ERP тем, что она выходит за
рамки оптимизации и автоматизации процессов внутри предприятия и больше ориентируется на
построение его внешних связей и формирование совместного информационного поля для
сотрудничества с группами других предприятий в рамках совместных интересов. По определению
Gartner Group, ERP II - это бизнес-стратегия предприятия, принадлежащего к определенной
отрасли, и набор ключевых для данной отрасли приложений, помогающих клиентам и акционерам
компаний увеличивать стоимость бизнеса за счет эффективной ИТ-поддержки, оптимизации
операционных и финансовых процессов как внутри своего предприятия, так и во внешней среде в рамках сотрудничества с другими корпорациями.
SCM - Supply Chain Management - управление цепочкой поставок. Продукт, как правило, попадает
к потребителю, проходя определенную последовательность поставки. Контроль и управление на
каждом звене – задача такого подхода.
CRM – customer relations management - управление взаимоотношениями с клиентами. Этот подход
подразумевает сбор необходимой информации о клиентах, анализ их потребностей и всех
проведенных с ними операциях, имеющий целью подход, ориентированный на клиента[xi].
3.1.5. Специализированные системы
Данная группа решений охватывает системы, реализующие функционал, востребованный в
рамках некоторых бизнес процессов, существующих в различных отраслях (данные системы часто
называют приложениями типа LOB – Line-of-business)
46
3.1.6. Целевая аудитория при продаже решений
Под целевой аудиторией при продаже решений понимаются роли специалистов,
работающих у заказчика, с которыми ведется либо планируется обсуждение возможности
внедрения того или иного решения. Понимание этого вопроса является очень важным для
успешной продажи ИТ решения, т.к. как правило, и в более простых случаях продать клиенту чтото, ему ненужное, непростая задача. А уж в рамках предложения сложной и дорогой системы без
учета реальных потребностей становится и вовсе практически неразрешимой проблемой.
Для начала разделим целевую аудиторию потенциального заказчика на две категории – это
специалисты в области информационных технологий, работающие по данному профилю, и все
остальные специалисты. Это позволяет нам сразу же определить круг тех представителей
заказчика, которым можно и необходимо предлагать инфраструктурные решения. Очевидно, что
это будут специалисты по ИТ от самого нижнего уровня, до уровня директора по ИТ (CIO). Их
часто в западной терминологии называют IT Pro. При этом важно понимать и их специфические
роли и
функции, т.е. то, какие задачи стоят перед ними в рамках отдела информационных
технологий (отдел ИТ). Это позволит сфокусироваться на конкретных потребностях конкретных
специалистов и обсуждать с ними те вопросы, которые их непосредственно волнуют. При этом
вопрос влияния данных специалистов на реальную возможность приобретения решения и
важность это влияния будет детально обсуждаться в последующих главах при рассмотрении
этапов процесса продажи и вовлечении различных специалистов в процесс и со стороны продавца,
и со стороны покупателя.
Гораздо сложнее выглядит процесс продажи всех остальных категорий решений. Это
происходит в силу того, что, во-первых, важно определить потребность заказчика на уровне его
бизнес задач, во-вторых, правильно сформировать предложение, и, в-третьих, идентифицировать
именно тех представителей заказчика, кому это будет интересно и необходимо.
Если чуть более пристально посмотреть на то, какие решения и кому предлагать, то
картина будет приблизительно следующая.
Решения для построения информационной структуры и эффективного управления ею стоит
обсуждать с руководителями и сотрудники отделов ИТ. С руководителями бизнес-подразделений
– в исключительных случаях. Например, тогда, когда по каким-либо причинам не удается убедить
ИТ специалистов в достоинствах решения, но есть аргументы количественного свойства о
влиянии решения на эффективность бизнеса. Это может быть экономия на поддержке системы,
47
что, может не заинтересовать сотрудников ИТ отдела, но весьма интересно директорам или
владельцам бизнеса.
Решения для интеграции бизнес-систем и бизнес-процессов тоже, как правило интересны
руководителям и сотрудникам отделов ИТ.
А вот решения для повышения продуктивности бизнеса можно и необходимо предлагать
финансовым директорам, главным инженерам, директорам по продажам, бизнес-пользователям –
руководителям отделов кадров, маркетинга, логистики и других функциональных подразделений.
И лишь в исключительных случаях предлагать руководителям и сотрудники отделов ИТ. То же
самое можно сказать про системы планирования ресурсов и прикладные системы.
3.2.
Участники процесса продажи со стороны продавца
Процесс продажи решений достаточно сложен не только с точки зрения того количества
необходимых шагов, которые необходимо осуществить для закрытия сделки, но и с точки зрения
специалистов, которые должны быть вовлечены в процесс также и со стороны продавца.
Рассмотрим роли участников процесса со стороны продавца. При этом хотелось бы обратить
внимание на тот факт, что далеко на всякая компания, продающая ИТ решения, может себе
позволить содержать в штате всех тех специалистов, роли которых будут перечислены ниже. Это
предполагает то, что в ряде компаний один специалист будет исполнять несколько обозначенных
ролей. Поэтому важно учитывать задачу и сложности каждой роли.
Итак, кто задействован в процессе продажи?
Менеджер по продажам (AM – account manager), т.е. специалист, в задачи которого входит
тесная работа с заказчиком по всем возможным направлениям взаимодействия. Менеджер по
продажам определяет ключевых сотрудников и руководителей компании заказчика, с которыми
необходимо установить контакт. Он находит пути организации такого контакта и развивает эти
взаимоотношения.
Специалист по архитектуре ИТ заказчика (ATS - account technology specialist). В задачи
данного специалиста входит плотная работа с сотрудниками ИТ департамента заказчика с целью:
 понять задачи ИТ отдела в ближайшей и долгосрочной перспективе;
48
 определить возможные направления развития ИТ инфраструктуры и ИТ систем с
учетом возможностей со стороны продавца предоставить необходимый набор решений;
 участвовать в процессе формирования ИТ стратегии заказчика.
Очевидно, что для того, чтобы начать выполнять свои функции, данный специалист должен
быть правильным способом «представлен» заказчику. Задача по представлению его заказчику
лежит на плечах менеджера по продажам (AM). Понятно, также, что специалист должен очень
хорошо знать различные типы и группы ИТ систем, начиная от инфраструктуры и заканчивая
специализированными системами. Данный специалист необходим в работе с тем заказчиком,
который попадает в сферу стратегических интересов продавца, но у которого еще не очень
«плотно» работают партнеры поставщика, либо его консультанты. Уровень знаний данного
специалиста позволяет представить его заказчику, как консультанта по стратегии ИТ, который
дается в распоряжение заказчика бесплатно в виде инвестиции продавца. Это может и должно
служить знаком серьезности намерений продавца и демонстрировать его нацеленность на
долгосрочную работу с заказчиком.
Специалист по решению. В разных организациях данная категория специалиста называется
по-разному. Он может называться и специалистом по продукту, отвечающим за предпродажную
работу (pre-sale technical specialist), и специалистом по решениям (solution sales specialist), и просто
инженером (system engineer). Но неважно, как называется данный специалист. Важно понимать,
какие стоят перед ним задачи и в чем он должен быть квалифицирован. Данная роль достаточно
специфична и сложна, т.к. прежде всего данный специалист должен понять бизнес задачу
заказчика. Это, может быть, не так сложно, если продается инфраструктурное решение и задачи
напрямую связаны со сферой ИТ. Гораздо сложнее понять задачу, если необходимо продавать
решение для повышения эффективности работы, например, отдела кадров. Следующий сложный
момент – это необходимость предложить решение, действительно нацеленное на потребности
заказчика. При этом данному специалисту часто в процессе работы приходится общаться со
специалистами ИТ отдела, обсуждая технические аспекты реализации предложенного решения.
Это, в свою очередь, предполагает наличие у него достаточно глубоких технических знаний.
Таким образом, данная роль сложна как с точки зрения должностных обязанностей, стоящих перед
специалистом, находящимся на ней, так и с точки зрения поиска таких специалистов.
Менеджер по работе с партнерами (PAM – partner account manager). Важность партнеров
в процессе продажи и реализации решений уже несколько раз обсуждалась выше. Однако для
49
того, чтобы системным образом управлять процессом вовлечения партнеров в процесс и
организовывать взаимодействие, необходим специалист, менеджер, который будет в полной мере
отвечать за решение этих задач. Именно этим и занимается менеджер по работе с партнерами. В
круг его обязанностей входит формирование стратегии и тактики вовлечения партнеров в
совместную
долгосрочную
работу.
Типизация
их
решений,
разработка
программы
стимулирования партнеров к разработке типовых тиражируемых решений в соответствии со
стратегическими задачами поставщика, сегментация партнеров на основе их опыта и имеющихся
практик, организация операционного взаимодействия. Более подробно обо всем этом будет
рассказано в разделе, посвященном построению партнерской сети. Однако следует обратить
внимание на то, что менеджер (один из менеджеров), отвечающий за построение сети, вовлечен в
процесс продажи решений именно для решения задачи организации взаимодействия между
специалистами поставщика и партнера.
Партнер. Очевидно из предыдущего пункта, что партнер, специализирующийся на том или
ином решении или на комплексе решений, тоже вовлекается в процесс продажи решения. При
этом он может быть вовлечен как на ранних этапах продажи (этапы детально будут обсуждены
далее), так и на этапе внедрения. Решение этого вопроса зависит от каждой конкретной ситуации.
Технический консультант поставщика. Данный специалист (или группа) призван
продемонстрировать возможности поставщика по решению тех задач заказчика, которые
обсуждались в процессе продажи (пилотный проект или макет). Следующий этап, на котором
может использоваться консультант – это внедрение решения. Однако на данном этапе, как
правило, консультант отвечает за управление проектом по внедрению, которое осуществляется
силами партнера. Кроме того, консультант контролирует качество реализации проекта. В ряде
случаев такую же роль консультант может играть при реализации пилотного проекта.
3.3.
Этапы процесса продажи решения
В силу того, что, как уже неоднократно отмечалось, продажа решения требует длительной
и систематизированной работы, процесс продажи с целью его упорядочивания и структуризации
разбивается на девять этапов, которые коротко представлены в Таблице №3.
Таблица №3. Этапы процесса продажи решения.
50
В этой таблице первая строка содержит наименования этапов, вторая – вероятность
доведения
сделки
до
конца
(пустые
квадратики
свидетельствуют
о
неприменимости
вероятностной оценки к данному этапу), третья коротко описывает задачу данного этапа, и
последняя строка описывает желаемый результат этапа. Рассмотрим все этапы процесса продажи
более подробно, с учетом ролей специалистов, вовлеченных в процесс, задач, решаемых на
каждом этапе, способов решения данных задач, предполагаемых результатов каждого этапа и
документов, закрепляющих достигнутые результаты документарным образом.
3.3.1.
Цикл продаж: поиск
Прежде, чем начинать данный этап, необходимо определить стратегию компании по
предложению рынку решений, сформулировать ее конкурентные преимущества и описать шаги,
необходимые для реализации стратегии и использования преимуществ. Т.е. выполнить те шаги,
которые описаны в первых главах данного пособия. По большому счету, данный этап тесной связи
именно с продажами решения не имеет, т.к. он, по сути, характеризует задачу, стоящую перед
отделом маркетинга любой компании, предлагающей рынку свои продукты или услуги. И
практически никто из специалистов самого поставщика, перечисленных выше, кроме, может, в
отдельных случаях, менеджеров по работе с партнерами, на данном этапе работ задействован быть
не должен.
51
Тем не менее, имеет смысл рассмотрение процесса продажи начать именно с этапа поиска.
Во-первых, потому, что без его реализации все последующие шаги не имеют смысла, либо их
результат будет неудовлетворителен. А во-вторых, потому, что как показывает практика,
маркетинг вынужден привлекать не только менеджеров по работе с партнерами, но и менеджеров
по продажам, и специалистов по решениям для того, чтобы правильно сформулировать темы и
содержание маркетинговых действий.
Итак, цель этапа поиска можно сформулировать, как выявление потенциальных клиентов.
Для того, чтобы их выявить, необходимо, как минимум, описать профиль, или иными
словами,
характеристику
формулированию
потенциального
стратегии,
тактики,
клиента,
конкурентных
после
выполнения
преимуществ
действий
поставщика
(о
по
чем
неоднократно упоминалось выше).
Как можно выявить потенциальных клиентов? Путем проведения разнообразных
маркетинговых мероприятий. Данный курс не ставит перед собой задачи рассказать про них,
поэтому ограничимся лишь упоминанием некоторых маркетинговых акций в виде мероприятий
(семинаров, выставок, конференций), проводимых как самим поставщиком, так и его партнерами,
маркетинговых кампаний, кампаний по связям с общественностью для формирования
общественного мнения, торговые показы, телефонные звонки (телемаркетинг) и т.д. В ряде
случаев это может быть и работа с промышленными ассоциациями, и организация
взаимоотношений с правительством, государственными организациями и профессиональными
союзами, и участие в различных социальных событиях, и даже сетевое общение.
Кто же является основным участником процесса на данном этапе? Это в основном
сотрудники отделов маркетинга и, реже, менеджеры по работе с партнерами. И, как упоминалось
ранее, в процесс на консультационной основе могут вовлекаться менеджеры по продажам и
специалисты по продуктам и решениям.
Результатом данного этапа является список потенциальных заказчиков с типизацией
решений, потенциально востребованных ими.
Поиск клиентов – рассылка
Одним из довольно распространенных способов поиска новых клиентов является различного
рода рассылки. Это и письма в традиционном бумажном формате, и открытки, в том числе
52
поздравительные, и электронная рассылка писем, приобретшая в последнее время характер
урагана.
С точки зрения продажи решений массовые способы рассылки тоже пригодны, однако, в
силу определенной и уже неоднократно обсужденной специфики это бизнеса, имеет смысл делать
рассылки, оформляя письма некоторым специальным образом. «Специальность» подхода состоит
в учете опыта и рекомендаций ряда западных специалистов по созданию такого рода писем. В чем
же специфика? Она заключается в том, что в самом начале письма четко обозначаются те
потенциальные проблемы, с которыми имеет дело данный конкретный адресат. Это поможет
удержать его интерес на письме с первых строк, естественно, только в том случае, если письмо
будет открыто. А для того, чтобы подвигнуть адресата открыть письмо, его тема должна
содержать квинтэссенцию проблем. Следующим же шагом необходимо обозначить опыт
компании, которая рассылает данное письмо (если есть возможность, с реальными ссылками на
успешные проекты) в решении такого рода задач. Далее просто дать координаты компании и
подписаться реальным именем и фамилией конкретного специалиста с указанием всех реквизитов
для дальнейшей связи. Пример такого письма приводится в Приложении №1.
Поиск клиентов – телемаркетинг
Следующим возможным шагом в работе по формированию списка потенциальных клиентов
может быть телефонный звонок по следам рассылки. Это может быть личный звонок «автора»
письма или, в ряде случаев, звонок его «ассистента». Звонок «ассистента» явным образом придаст
содержанию письма определенный вес. И даже если адресат его не прочитал, то:

в случае если письмо сохранилось, он, отложив обсуждение, его прочитает;

он может попросить прислать его еще раз, сославшись на проблемы с почтой и т.д.;

клиент согласится на встречу для обсуждения содержания.
Возможны, конечно, и другие варианты. Однако, в любом случае, если адресат согласился на
дальнейшую встречу, это уже переход на следующий шаг процесса продажи, т.е. определенный
прогресс.
В процессе осуществления данного шага необходимо тщательное планирование звонка.
Это требует как разработки достаточно подробного сценария, так и его апробацию с целью
корректировки. Кроме того, при выполнении телефонного звонка важно наметить путь, как обойти
«девушек на телефоне» и секретарей для того, чтобы начать обсуждение вопроса сразу с
адресатом. Для этого можно применять методы прямой ссылки на «важное» письмо с конкретным
53
предложением. Можно заявлять о цели звонка в виде, опять же, достаточно значимо звучащей
темы: «Я хотел бы обсудить с Иваном Ивановичем вопрос финансовых инвестиций в ваш бизнес,
суть которых была изложена в письме».
Еще одна очевидная проблема в реализации данного подхода, заключается в том, что
осуществление такого рода звонков возможно только с помощью достаточно квалифицированных
сотрудников.
3.3.2. Цикл продаж: оценка
Целью данного этапа является оценка возможность сделки. Иными словами, даже при
наличии у заказчика потенциальной осознанной им проблемы, требующей решения, вероятность
заключения сделки может быть небольшой в силу того, например, что приоритетность данной
задачи невысока в текущий момент (есть более список более важных с точки зрения их влияния на
успешность бизнеса задач). Возможно и ситуация, когда проблема просто не осознана заказчиком.
Это существенно снижает вероятность сделки в данный момент, т.к. необходимо пройти еще ряд
шагов на пути раскрытия проблемы перед потенциальным заказчиком. Довольно часто такая
ситуация возникает с уже
имеющимся заказчиком, с которым осуществляется определенная
работа по другим направлениям. И, как правило, только в этом случае возможно начать процесс
раскрытия проблемы перед заказчиком в силу того, что он будет вас слушать.
Помимо оценки возможности сделки, которая обсуждается при личной встрече с
заказчиком, необходимо провести ее верификацию, т.е. уже после переговоров получить
подтверждение от заказчика в том, что обозначенная тема его интересует, и он явно нацелен на
решение обсужденных задач.
Получить такое подтверждение следует на явно и точно
сформулированный вопрос. Очень желательно сделать это в виде письма по электронной почте,
либо простого письма с тем, чтобы иметь в будущем явное свидетельство интереса заказчика.
3.3.3. Цикл продаж: диагностика
В рамках данного этапа необходимо определить возможного спонсора данного проекта
(работы по решению проблемы). Почему это важно - потому, что возможно ситуация, когда
представитель заказчика, с которым изначально велось обсуждение проблемы, осознает ее
54
наличие, но конкретно для него она является задачей с невысоким приоритетом. А высокий
приоритет она имеет либо для соседнего функционального подразделения, либо для кого-то из его
подчиненных, либо начальников. В любом случае будет необходимо провести ряд встреч по
оценке данной возможной сделки с идентифицированным спонсором.
Следующей важной задачей этапа диагностики является выявление партнеров, работающих
с данным заказчиком с тем, чтобы избежать в дальнейшем вероятного конфликта, связанного с
вовлечением в проект партнеров, с которыми этот конкретный заказчик не захочет работать.
Возможен также и вариант, когда поставщик, не построив картину в целом и не осознав, что над
проектом уже ведется работа силами одного из партнеров, вовлекает в процесс другого, порождая
тем самым сложный конфликт интересов. Для того, чтобы избежать подобных инцидентов,
необходимо иметь партнерскую экосистему, о которой речь пойдет ниже. Необходимо также
эффективно ею управлять.
Участники процесса продажи со стороны поставщика на данном этапе следующие. Первую
роль на данном этапе, безусловно, играет менеджер по продажам (AM), как тот, на кого, в
сущности, и возложена задача максимально хорошо понимать бизнес заказчика, задачи, которые
стоят перед его представителями и степень их, представителей, понимания существования задач и
способов решения. Вторую роль на этом этапе играет специалист по архитектуре (ATS), который
должен иметь представление о том, какие задачи стоят перед ИТ-подразделением заказчика, в
какие сроки и каким способом их необходимо решить, кто партнер и т.д. Таким образом, по сути,
оба специалиста отвечают за идентификацию или оценку возможности потенциального
предложения заказчику с точки зрения заключения контракта.
Результатом работы как менеджера по продажам, так и специалиста по архитектуре на
данном этапе процесса продажи решения является:
1. Наличие информации о спонсоре сделки – т.е. о представителе заказчика, который осознает
необходимость решения стоящих перед ним задач.
2. Готовность заказчика потратить определенную сумму денег на решение данной задачи.
Причем спонсор сделки совершенно не обязательно должен владеть этими средствами.
Достаточно, если он может указать тех лиц, в ведении которых находится выделение денег
и проявит свою заинтересованность в решении задачи.
3. Определен срок, к которому необходимо решить данную задачу. Причем срок этот должен
быть обозримым (не более года). В противном случае, даже если потенциальная сделка
выглядит весьма привлекательной с точки зрения того, что возможно в ее рамках
55
заработать, но через полтора-два года, а может быть и более лет, работу по ней необходимо
начинать, руководствуясь другим подходом, инвестиционным. А инвестиционный проект
осуществляется по другим правилам и оценивается иными метриками, нежели результат
процесса продажи.
Несколько дополнительных слов о важности данного этапа. Практика реальной
деятельности показывает, что очень часто менеджер по продажам недостаточно полно оценивает
возможность (вероятность) потенциальной сделки и вовлекает ресурсы специалистов по
решениям, партнеров, консультантов в работу, которая потенциально не принесет никакого
результата. А это означает ненужную и бессмысленную работу большого количества
квалифицированных специалистов. Поэтому на менеджере по продажам лежит большая
ответственность в реальной оценке будущей сделки и ее реальных выходах.
Еще один момент, на который имеет смысл обратить внимание, это то, что, начиная со
следующего этапа, вся дальнейшая ответственность за работу по реализации сделки лежит уже на
других специалистах, в частности, на специалисте по решениям. А это означает, что менеджер по
продажам должен со всей ответственностью подойти к процессу передачи всей необходимой для
успешной работы информации.
Результатом работы на данном этапе должна явиться стратегия борьбы с конкурентами (ее
варианты вводятся в этой же брошюре), а также реальное согласие заказчика начать совместную
работу.
3.3.4. Цикл продаж: анализ
Важно отметить, что это первый этап в рамках процесса продажи решений и услуг,
ответственность за реализацию которого несет не менеджер по продажам, а другой специалист, в
идеальном случае именуемый специалистом по решениям. В традиционной же для Российского
бизнеса практике такой специалист является, как правило, обычным инженером, отвечающим за
техническую
предварительную
продажу
(на
профессиональном
жаргоне
именуемой
предпродажей).
Возвращаясь непосредственно к данному этапу, следует сказать, что его цель состоит в том,
чтобы начать работу с представителем (или представителями) заказчика для определения путей
успешной реализации решения. В процессе этой работы необходимо, во-первых, сформулировать
единое с заказчиком понимание задачи. Для чего это важно? – Это важно для того, чтобы не
56
начать решать не ту задачу. Прекрасным примером подобного «несовпадения» трактовок или
определений проблемы является формулировка задачи по организации документооборота.
Некоторые
специалисты
под
документооборотом
понимают
организацию
формальной
регистрации документов в рамках канцелярии, другие под этим видят неформализованный обмен
документами, третьи и вовсе подразумевают электронной архив (подробно о том, как избегать
многозначности в переговорах можно прочитать в пятой главе). Именно для того, чтобы
сформулировать вместе с заказчиком определение задачи, необходим данный этап. Работа на нем
строится со стороны заказчика с лицом, принимающим решение (ЛПР). Несмотря на внешнюю
простоту, процесс прохождения этого этапа весьма непрост.
После обсуждения и согласования формулировки задачи или задач, необходимо их
детализировать до определенной степени с тем, чтобы была возможность определить этапы
решения задачи, необходимые для этого ресурсы и сроки. Следующим важным шагом со стороны
продавца является формулирование стратегии реализации решения, разработка плана его
реализации и оценки, резервирование партнерских и/или собственных ресурсов, формирование
проектной команды для работы над решением. В данном перечне важно отметить оценочный план
решения, т.е. набор критериев, по которым возможно понять, удовлетворяет ли предложенное
решение поставленной задаче или нет. Очевидно, что формировать такой план необходимо вместе
с ЛПР, т.к. именно ЛПР способен оценить решение.
Результат этапа – разработанный и согласованный с ЛПР оценочный план.
3.3.5. Цикл продаж: решение
Целью данного этапа является непосредственно предложение заказчику решения
поставленной задачи (самого решения). То есть, по сути, данный этап и представляет собой явную
продажу, удовлетворение явной и осознанной потребности заказчика с помощью продукта или
набора продуктов и сопровождающей услуги по его планированию и развертыванию.
В этот момент необходимо определить решение и сформулировать его достоинства.
Показать (презентовать) заказчику в той или иной форме
и сформировать неформальное
предложение.
традиционного
Неформальное
предложение
отличается
от
коммерческого
предложения общностью формулировок. Т.е. для преобразования его в коммерческое формальное
предложение, необходимо провести работу по дальнейшему уточнению и детализации задач и
возможных решений. Как правило, при продаже решений это невозможно сделать без некой
предварительной «исследовательской» работы.
57
Следующий важный момент, который имеет смысл отметить, заключается в том, что
заказчика практически всегда хочет провести апробацию решения на некотором ограниченном, но
показательном участке бизнеса, иначе говоря, провести пилотный проект.
Проведение самого проекта, в случае, если он таки осуществляется, - это следующий этап
процесса, именуемый «доказательством». Однако, именно на текущем этапе необходимо
составить плана пилотного проекта, включающий в свой состав такие разделы, как метрики
успеха, сроки, деньги, риски, состав команды. На данном же этапе необходимо получить
подтверждение о проведении проекта и согласовать с ЛПР план.
3.3.6. Цикл продаж: доказательство
На этапе «доказательство» при помощи пилотного проекта демонстрируются возможности
решения. То есть этот этап представляет собой по сути реализацию пилота и его оценку. Оценка
пилота производится по ранее согласованному с заказчиком (с ЛПР) оценочному плану. Именно
поэтому важно иметь такой план, согласованный с заказчиком, заранее. В противном случае, часто
возникает ситуация, когда заказчик заявляет, что результат его не удовлетворяет и аппелировать к
чему бы то ни было в такой ситуации просто невозможно.
В случае успешного завершения пилота и положительной его оценке продавец формирует
план развертывания решения и предложение на проект (традиционное формальное коммерческое
предложение), которые согласуются с заказчиком.
3.3.7. Цикл продаж: контракт
Данный этап в процессе продажи формализует взаимоотношения с заказчиком путем
подписания с ним контракта на развертывание решения и поставку лицензий. Процесс подписания
контракта требует проведение финального обсуждения плана развертывания решения и получение
подписей под контрактом всех заинтересованных и ответственных лиц с обеих сторон.
3.3.8. Цикл продаж: внедрение
Целью данного этапа является подписание контракта на развертывание решения. Зачастую
в современном бизнесе подписание контракта требует прохождения всех предыдущих этапов и не
раз. С точки зрения практических шагов, на этом этапе предполагается начало развертывания
58
решения, а также сбор отзывов от практических пользователей о его работе и определение
дополнительных возможностей решения в рамках инфраструктуры заказчика.
3.3.9. Цикл продаж: обслуживание
Данный этап продажи решений, по большому счету, находится за пределами нормального
цикла продажи. Это обусловлено тем, что, как правило, к этому моменту уже подписаны
практически все мыслимые соглашения с точки зрения, как заказчика, так и обычного менеджера
по продажам. В то же время, договор на обслуживание внедренной системы предполагает
обязательное выполнение как типовых шагов в обслуживании, так и условия выполнения
внеплановых работ.
3.4.
Контрольные вопросы по теме
1. Назовите последовательность этапов процесса продажи
2. Наиболее интересный для продавца уровень деловых отношений
3. Для каких целей необходим процесс продажи?
4. На каком этапе заказчику объясняется ценность решения для бизнеса?
5. На каком этапе появляется документ «Критерии успеха»?
59
4. Построение партнерской сети по продаже решений
4.1.
Введение
Принцип «сделай сам» и «простота внедрения», в пределе, приводили бы к ненужности
данного раздела. Что это означает? Это означает, что решение по своей сути не является
«коробочным» продуктом, готовым к использованию без дополнительной настройки. Потребности
заказчиков могут значительно отличаться, среда внедрения редко бывает типовой. Все это требует
детального изучения специфики самого состава и особенностей внедрения большинства решений,
предлагаемых корпоративным заказчикам.
Конечно, существуют отдельные модули, которые тиражируются от заказчика к заказчику,
позволяя снизить общие издержки, но законченное целостное решение требует значительных
дополнительных трудозатрат. Работу по адаптации и внедрению решений могут брать на себя те
заказчики, которые обладают достаточными ресурсами сейчас и в будущем. Такой подход
встречается на практике все реже и реже и мире и в России. Все больше организаций стремятся
фокусироваться на своей основной деятельности, позволяющей получить конкурентные
преимущества по отношению к основным соперникам на рынке. Таким образом, важно понимать
роль и степень вовлечения сторонних профессиональных команд, т.н. партнеров, в деятельность
по продаже решений.
4.2.
Что такое практика?
Решение – это одно из тех часто используемых понятий, которое определяется и трактуется
разными способами. С одной стороны, это интегрированная совокупность программных
продуктов (порядка 20%), сопровождаемая консалтинговыми услугами при внедрении и
необходимым уровнем технической поддержки от вендора и/или его партнеров (80%). Решение
нацелено на усовершенствование типовых бизнес задач клиента, т.е. может тиражироваться.
Конечная цель – снижение издержек на внедрение технологий, повышение эффективности бизнеса
и увеличение производительности труда сотрудников.
С другой стороны, решение предполагает наличие т.н. практики. Практика – это люди:
консультанты, архитекторы и специалисты по развертыванию и внедрению и т.д. Какие
особенности практики важно рассматривать? Прежде всего:
60
1. Требуется время, чтобы «вырастить» практику. Т.е. при планировании необходимо оценивать
масштабируемость практики. Важно уметь прогнозировать какое количество тех или иных
специалистов потребуется для достижения целей проектов и сколько времени необходимо для
обучения.
2. Практика должна быть загружена проектами (%), иначе она «съест сама себя». Зарплата
специалистам является постоянным расходом. Поэтому используется такое понятие как %
загруженности практики (от англ. utilization). В отсутствие проектов, специалисты могут также
участвовать в мероприятиях по повышению квалификации.
3. Генерация спроса должна быть синхронизирована с проектной емкостью практики, в
противном
случае
может
либо
возрасти
неудовлетворенность
заказчиков
из-за
продолжительного ожидания начала/окончания работ, либо практика может оказаться
недостаточно загружена проектами (риск снижения прибыльности).
4.3.
Кого мы называем партнерами?
Существует множество определений понятия «партнер». Мы будем рассматривать
партнеров, как независимые коммерческие организации, которые берут на себя часть задач и
рисков в рамках комплексной деятельности по продаже, внедрению и сопровождению решений.
Выделим четыре типа таких независимых коммерческих организаций, которые по отношению
друг к другу могут выступать в роли партнеров:
• Вендоры – производители оборудования и ПО (Microsoft, IBM, Oracle, Intel, Cisco, HP, SAP,
Citrix, Siebel, 1C, Kraftway, Парус, Касперский, Галактика, Диасофт…)
• Системные интеграторы (EDS, Avanade, HP, IBM, SBS, IBS, Croc, Lanit, i-Teco, Компьюлинк,
TopsBI, CIFT…)
• Поставщики решений (Логика Бизнеса, Богданов и Партнеры, Аплана…)
• Другие – консалтинговые компании, аутсорсеры, поставщики, дистрибуторы… (Accenture, ISG,
Монт…)
4.4.
Для чего нужны партнеры – внешние поставщики решений
Какие принципы должна исповедовать современная коммерческая организация, чтобы быть
более успешной и эффективной в условиях возрастающей конкуренции? Мировой опыт
61
свидетельствует, что более конкурентоспособными являются т.н. «динамические предприятия».
Принципы динамичного предприятия формулируются следующим образом:
1. Концентрация на основных компетенциях
2. Максимально возможная передача непрофильной деятельности внешним поставщикам
услуг (аутсорсинг)
3. Систематическая разработка и реализация инноваций
4. Расширение полномочий нижестоящих менеджеров
5. Активность в образовании альянсов
6. Максимальное использование опыта всех сотрудников
Для нас важными являются пункты 1 и 2. Фокус на основной деятельности будет
стимулировать передачу непрофильной деятельности внешним поставщикам. Внедрение
комплексных решений в сфере ИТ часто может быть отнесено к непрофильной деятельности для
большинства предприятий. Таким образом, существует увеличивающийся рынок для внешних
поставщиков решений.
4.5.
Для чего нужны партнеры самим профессионалам ИТбизнеса
Теперь мы понимаем, для чего нужны внешние поставщики решений предприятиям,
которые внедряют ИТ-решения. А для чего привлекают партнеров сами поставщики решений?
Основная цель - снизить издержки на продажу, внедрение и поддержку решений, минимизировать
риски, повысить прибыльность и эффективность своего бизнеса за счет типизации, репликации,
тиражирования и эффекта масштаба.
Какие еще существуют причины установления партнерских взаимоотношений? Многое
зависит от того, как формулирует для себя фирма понятие «окно возможностей»:
1. Тактическое окно – 9 месяцев
2. Среднесрочный горизонт –2-3 года
3. Стратегическое окно – 3-5 лет.
Ясно, что в первом случае (Тактическое окно) вряд ли имеет смысл формировать
партнерские взаимоотношения, ориентированные на долгосрочное сотрудничество.
Другим фактором является т.н. «уравнение эффективности»: Уравнение эффективности =
Увеличение результатов (добавочная стоимость) / Уменьшение потраченных ресурсов. Очевидно,
62
что задача повышения эффективности организации может решаться посредством уменьшения
разного рода затрат при помощи партнеров.
4.6.
Факторы, влияющие на восприятие, применение
технологий и спрос на ИТ-услуги
Мы рассмотрели статические факторы целесообразности развития партнерства между
компаниями, продвигающими решения на рынке ИТ. Добавим к ним ряд трендов Российского
рынка ИТ-решений, находящихся в позитивной динамике:

Общий уровень экономического развития по сравнению с мировым уровнем

Ограничения в «открытости» бизнеса

Присутствие ведущих мировых производителей на локальном рынке

Квалификация и стоимость рабочей силы

Наличие и зрелость инфраструктуры

Уровень государственного регулирования и контроля за бизнесом

Отечественная корпоративная и социальная культура
4.7.
Портрет технологического вендора по продаже решений
Компания Gartner разработала модель для сравнения потенциала вендоров (поставщиков).
Результатом анализа в рамках данной модели являются т.н. магические квадраты (Gartner Magic
Quadrants). Они предназначены не для сравнения технологий или продуктов, а для сравнения
отдельных компаний в целом как поставщиков продуктов в некоторой конкретной категории.
Положение каждого вендора отображается в координатах «полнота видения» - «возможности
реализации на практике»:

Нишевые игроки
o Компании, продукты которых предназначены для
определенной, достаточно узкой области

Мечтатели
o Компании с хорошим пониманием направления
развития,
но
ограниченными
возможностями
реализации технологии на данный момент

Претенденты
63
o Компании с большим потенциалом реализации, но недостаточно четким видением
перспектив развития технологий и продуктов

Лидеры
o Компании, определяющие развитие рынка в данной области на настоящем этапе
(перспективы и возможности по реализации) и имеющие хорошие шансы на будущее в
данной технологической области.
Полнота видения (Completeness of Vision) оценивается по условной шкале с учетом таких
факторов как (Таблица 4):

наличие стратегического плана развития продукта

соответствие общим тенденциям развития данной технологии

адекватность анализу рынка и соответствием спросу и тд.
Таблица 4.
Определение возможностей реализации (Ability to Execute) на практике производится с
учетом:

финансового потенциала компании-производителя в целом

организации исследований и разработок

наличия стратегии и системы маркетинга и продаж

возможностей по поддержке и участию в альянсах
64
Примеры - Модель Gartner для сравнения вендоров
4.8.
4.8.1. Портрет партнера по продаже решений – ИТ-архитектура
Чем обусловлен выбор вендоров и/или партнеров? Часто потребностью обеспечить
реализацию тех или иных архитектурных компонент интеграционного решения (Архитектурные
компоненты по Gartner):

Сервисы данных

Прикладные сервисы

ПО промежуточного слоя (middleware)

Вычислительная архитектура

Сетевые сервисы

Сервисы безопасности
4.8.2. Портрет партнера по продаже решений - сорсинг
Мировая практика свидетельствует о перспективности подхода, когда сначала определяется
КТО будет реализовывать проект, а затем уже КАК: «Что, Как, Кто» -> «Что, Кто, Как». При этом
65
определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации в целом для оптимизации
сочетания использования внутренних ресурсов (для заказчика ресурсов внутренней ИТ-службы) и
ресурсов внешних поставщиков называется сорсингом.
Модели возможных стратегий сорсинга (по Gartner) показана на рисунке 21.
Рисунок 21
4.9.
Способы вовлечения партнеров – тактика или стратегия
Можно выделить следующие способы тактического вовлечения партнеров в проект:
1. Сотрудничество
2. Обеспечение ресурсами
3. Мониторинг
Партнер – это поставщик решений, сотрудничество с которым выходит за рамки одного
проекта и нацелено на увеличение взаимной прибыли в средне- и долгосрочной перспективах.
4.10.
Методы вовлечения партнеров
66
Что получают партнеры, взаимодействуя с вендорами? Это зависит от обеих сторон: от
ресурсов и стратегических намерений вендора и от перспективности и значимости партнера в
контексте рассматриваемого решения. Существует несколько наиболее встречающихся на
практике модели работы с партнерами: 1) через партнерские программы и 2) непосредственное
взаимодействие:
1) Сертификация и партнерские программы (1:many programmatic partnership)

Ко-брендинг и ко-маркетинг

Доступ к информационным ресурсам
2) Управление бизнесом с партнерами (1: few partner management)

Совместное планирование

Командные продажи и обмен информацией

Разделение рисков

Взаимные инвестиции

Настраиваемый маркетинг
Важно разделять тактическое и стратегическое вовлечение партнеров во взаимодействие по
продаже решений. Как минимум это помогает понимать лучше их мотивацию:

Мотивация партнеров обусловлена Уравнением Эффективности (Результат/Затраты) на
выбранном отрезке времени («окно возможностей»)

Стратегическое вовлечение позволяет переключаться в инвестиционный режим и
делает бизнес более предсказуемым

Интересы партнеров сводятся к увеличению прибыли за счет увеличения доли рынка и
повышения конкурентоспособности
4.11.
Квалификация и компетенция поставщиков решений
Перечислим ключевые требования к квалификации и компетенциям поставщиков решений
в разбивке по основным категориям:

Технические компетенции
o Понимание существующих систем и технологий у заказчика; проектирование и
разработка прикладных систем; применение процедур, средств и методов;
интеграция систем; проектирование технической архитектуры; понимание новых
67
технологий;

Бизнес компетенции
o Понимание практики и подходов в области организации бизнеса; понимание
организационных структур бизнеса, вопросов корпоративной политики и
культуры заказчика; предпринимательское поведение; понимание и умение
анализировать конкурентные ситуации; управление проектами; управление
изменениями; планирование, приоритезация и администрирование работ;
информирование, умение общаться и собирать информацию; фокус на клиентах;

Поведенческие компетенции
o Лидерские качества, умение вести за собой и внушать доверие; креативное и
инновационное мышление; фокус на результатах; стратегическое мышление;
умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал;
построение отношений в коллективе и командная работа; влияние и убеждение;
умение вести переговоры; разрешение конфликтов и проблем; умение
адаптироваться.
4.12.
Квалификация и компетенция поставщиков решений
Анализ несоответствий (Gap-анализ) в данном случае создает базу для принятия решений
на основе:

Идентификация различий между существующими и целевыми требованиями

Составление списка несоответствий с разбивкой по категориям с указанием требуемых
изменений

Группировка несоответствий по типу их влияний на результат (расстановка приоритетов)
При этом рекомендуется отдельно оценивать квалификации партнеров в следующих
областях:

Продажа решений

Внедрение решений

Методология продаж
4.13.
Сегментация и выбор партнеров
На определенном этапе развития бизнеса по партнерским решениям целесообразно
провести сегментацию и сравнение партнерских решений, чтобы:
68

Определить список приоритетных партнеров

Более эффективно управлять ожиданиями партнеров

Дифференцировать партнеров по типам решений
Почему это важно для вендора? Прежде всего потому, что в результате могут быть
обеспечены:

Лучшая согласованность маркетинговой стратегии и инициатив с партнерами

Способность быстрее реагировать на изменения в партнерском сообществе

Сравнение успешности партнеров (benchmarking)

Обоюдное повышение эффективности бизнеса с партнерами.
4.14.
Приоритезация вендором партнерских решений
Как отбирать кандидатов в партнеры или как сравнивать похожие решения разных
партнеров? Целесообразно включить следующие вопросы к рассмотрению:

Какую долю рынка занимает данное партнерское решение?

Какова выручка от продажи данного партнерского решения?

Каково влияние партнера в выбранном сегменте рынка?

Как много партнеров уже выбрали данное решение?

Каков текущий уровень отношений с руководством данного партнера?

Какова зрелость партнера с т.з. системы продаж решений?

Есть ли выделенный менеджер с достаточными полномочиями для решения вопросов
между ключевыми подразделениями внутри партнера?

Каковы значимые тенденции в сообществе партнеров?
4.15.
Методы взаимодействия вендора с партнерами по
решениям
Уровень партнерских взаимоотношений можно ранжировать следующим образом в порядке
убывания приоритета:
1. Высокий приоритет
2. Построение решений
3. Поддержка
4. Оппортунизм
В зависимости от наличия ресурсов и стратегических намерений, вовлечение вендором
партнеров может охватывать от 1 до всех 4-х уровней (Рис. 22).
69
Высокая
Высокий
приоритет
Оппортунизм
Поддержка
Низкая
Доля рынка
Построение
решений
Низкая
4.16.
Важность для вендора
Рисунок 22
Высокая
Критерии и метрики
Важно понимать, что при выборе уровня взаимодействия с партнером оценивается не
партнер вообще, а его конкретное решение. Критерии для оценки партнерского решения
подбираются индивидуально. В качестве примера мы приводим в таблице 5 критерии,
применяемые одним из вендоров.
Таблица 5
70
4.17.
Бизнес-план по решениям
В силу того, что сотрудничество с партнером выходит за рамки одного проекта и нацелено
на увеличение взаимной прибыли в средне- и долгосрочной перспективах, возникает
необходимость фиксировать взаимные цели и средства их достижения. Для этого рекомендуется
использовать Бизнес-план по решениям, который суть стандартный бизнес-план, в котором
отдельный акцент ставится на описании решения, содержании предложения клиентам, регламенте
взаимодействия между партнерами и взаимных обязательствах. Ниже приведен пример структуры
такого плана, который применяется на практике рядом ведущих поставщиков решений на
Российском рынке:
Описание решения

Краткое описание решения (ЧТО?)

Анализ емкости рынка

Конкурентный анализ

Средний размер сделки (СКОЛЬКО?)

Экономика (ROI)
Описание предложения

Ценность предложения (ПОЧЕМУ?)

Компоненты решения
Цели

Ожидаемые результаты (КУДА?)

Стратегия (КАК?)

Взаимные измеряемые обязательства (SMART)
Средства

Ритм взаимодействия

Ключевые контакты (КТО?)

Ресурсы и инвестиции (ЗАТРАТЫ?)
71
4.18.
Контрольные вопросы
1. Какова роль партнеров в процессе продажи решений?
2. Какая модель сорсинга соответствует высокой развитости рынка и ориентации заказчика на
покупку внешних ресурсов?
3. Назовите основные способы вовлечения партнеров в проекты?
4. Перечислите основные категории требований к квалификации партнеров?
5. Что определяет Бизнес-план по решениям?
72
5. Построение отделов по продажам и техники эффективных
продаж
После того как мы определили, что такое продажа решений, определили, как
квалифицировать решение, как позиционировать его в головах нашего Заказчика и как продвигать
его через партнеров, пришло время поговорить о том, как его продавать. Для этого нужны отделы
продаж с квалифицированными продавцами. Продавцы должны обладать навыками и знаниями
наряду с определенными личными способностями. С профессиональной точки зрения они должны
хорошо разбираться в процессах как внутри компании, так и у Заказчика.
Организация работы отдела продаж.
5.1.
Отдел продаж зрелой организации третьего уровня строится определенным образом. Как
мы разбирали в первой главе, несмотря на необходимость зарабатывать деньги, у отдела продаж
стоит задача развивать отношения с заказчиками и партнерами, отражать и планировать атаки
против конкурентов. В зрелых организациях руководству отдела продаж ставятся уже не только
цели выполнения квот, но также и задачи планирования доходов, с одновременной минимизацией
расходов. Если просуммировать все сказанное ключевыми показателями эффективности отдела
продаж становится система сбалансированных показателей. Эти показатели включают:

бюджет продаж (минимальный объем денег, который отдел продаж должен
принести);

бюджет расходов (максимальные затраты, которые могут себе позволить продавцы
и административный персонал);

уровень исполнительской дисциплины (измеряемый как процент заполнения
данных в CRM);

инвестиционный
бюджет
(деньги,
потраченные
на
пилотные
проекты
с
Заказчиками и партнерами, а также ROI деньги сверх бюджета по отношению к
затраченным ресурсам в денежном выражении).

Могут быть также маркетинговые деньги, как затраты на проведение мероприятий и
презентаций
у
Заказчика,
профилирование
исследования.
73
территории
и
аналитические
Мы видим сложный набор показателей, который должен регулярно контролироваться и
корректироваться в зависимости от изменений на рынке. Большинство этих задач ложится на
плечи руководителей отдела продаж и коммерческих директоров. В продвинутых CRM типа Siebel
или Microsoft CRM есть специальная панель управления, в которую в виде семафоров выведена
информация о текущем состоянии отдела в целом и по каждому из сотрудников в частности.
В отделе продаж по каждому разделу показателей проводятся на еженедельной основе
регулярные встречи по обсуждению причин отклонения показателей от бюджетных. Различаются
три типа регулярных встреч:
1. ORB (Opportunity review board). Совет по анализу проектов. В этой встрече обязательно
принимают участие продавцы, специалисты по продвижению решений, представители
отдела маркетинга, специалисты по работе с каналом и партнерами. Эта самая важная
встреча, так как на ней продавцы рассказывают об изменение статуса по наиболее
значимым сделкам с крупными заказчиками, о необходимости действий по плану развития
сделки, действий конкурентов, проблемам с партнерами.
2. RoB (Rhythm of the Business). Ритм Бизнеса. В этой встрече опять принимают участие
продавцы, администраторы заказов и систем учета, финансовые контролеры, директора,
ответственные за бюджеты. Основная задача - план/факт анализ. Если происходят
значительные отклонения от бюджетов, то вносятся коррективы во все сопряженные
бюджеты (см. рис.2),
3. BIC (Business Investment Committee). Инвестиционный комитет. В нем принимают участие
продавцы, маркетинг, руководители проектов, ответственный за инвестиционный фонд
директор. Определяются приоритетные направления для инвестирования внутренних денег
в перспективные проекты на рынке. Именно эти проекты определяют так называемую
инвестиционную привлекательность компании через IRR.
Помимо регулярных встреч, есть текущая активность встречи с Заказчиками и партнерами.
На внутренние встречи позволительно тратить не более 30% времени, все остальное время
продавец должен проводить в «полях» вне компании. К отделам продаж часто применяется
принцип “hoteling”,
подразумевающий отсутствие постоянного места работы в офисе для
продавцов. Для них главным местом пребывания являются машина, переговорные, рестораны,
залы конференций и выставок. Основной инструмент работы - мобильный телефон, ноутбук и,
конечно, дорогая ручка для подписания дорогих контрактов! Этот образ жизни подходит не
каждому, но для некоторых это родная стихия – продажи для них.
74
5.2.
Взаимодействие отдела продаж с внутренними
подразделениями компании в жизненном цикле продаж решений.
Отдел продаж не существует сам по себе (если исключить деятельность чистых
коммерческих посредников). Чаще всего отдел продаж является частью бизнес-процесса
компании, создающей прибавочную стоимость – уникальное бизнес-предложение (Unique business
value). Его основная функция в схеме на рис.1 - формирование денежных потоков от заключения
сделок с клиентами и каналом сбыта (партнерами). В связи с этим его позиционирование по
отношению к другим подразделением отличается особой значимостью, можно сказать,
элитарностью. Продавцы даже внешне отличаются от иных работников компании, как правило,
дорогой одеждой, швейцарскими часами и дорогими машинами. Даже одна их прическа может
сказать о многом. Они другие в компании. Часто их обособленность вызывает зависть у других
сотрудников, что еще больше отдаляет их от основного бизнес процесса.
Рассмотрим, например, противостояние отделов: Маркетинга и Продаж.
•
Продавцы говорят о маркетинге:
–
Абстрактные люди, в гордом одиночестве мыслящие о больших делах, в полной
оторванности от нужд клиентов.
•
Маркетинг - о продавцах:
– Очень дорогие приемщики заказов, готовые продать все ради получения сделки.
Этого не должно быть в процессе продажи решений. Продавцы лишь реализуют через
продажу добавленную стоимость товара или услуги компании. Как избежать разрыва, и, наоборот,
установить плотное взаимодействие между подразделениями. Этому и служит методика продажи
решений, изложенная в предыдущих главах. Процесс квалификации потенциальной продажи
(opportunity generation), ее дальнейшего превращения в решение (solution), а затем оформление в
виде коммерческого предложения (close) и последующие опытная и промышленная эксплуатации,
подразумевает плотное вовлечение многих отделов. На этапе квалификации идет плотное
взаимодействие с отделом маркетинга. На этапе решение активно работают инженеры и
производственный отдел. На этапе коммерческого предложения подключаются финансисты,
юристы и специалисты отдела логистики. На этапе внедрения и эксплуатации работают
проектный отдел и отдел сервисного обслуживания. Их слаженная работа и, как следствие,
удовлетворение Заказчика, зависят от степени интегрированности вышеперечисленных отделов в
процесс продажи.
В применяемом инструменте CRM в работе над потенциальной продажей задействована
команда, и каждый шаг члена команды вносится как активность (activity), что позволяет всем быть
в курсе событий и реагировать на запросы клиента как единый организм.
75
5.3.
Системы мотивации в отделе продаж.
Мотивация, а не зарплата, правильное название компенсации труда продавцов. Продавец
работает в поле и его невозможно контролировать как, например,
рабочих или сервисных
сотрудников. Начальник в роли надсмотрщика будет абсолютно неэффективен. В связи с этим в
отделе продаж зрелой компании разработана достаточно изощренная система мотивации, через
премирование продавцов за достижение и перевыполнение показателей.
Во-первых, есть, так называемая, фиксированная зарплата она обычно составляет 60-70%
от плановой компенсации (денег, полученных при достижении плана).
Во-вторых, есть бонус (премия), которая выплачивается по итогам отчетных периодов
(чаще всего квартал), пропорционально достигнутому результату в квартале вплоть до планового
результата. Однако в момент перевыполнения часто включаются акселераторы – ускоряющие
прирост премии с перевыполнением плана иногда до трех раз. Затем, при достижении, как
правило,
30%
перевыполнения
прирост
премии
прекращается.
При
значительных
перевыполнениях у генерального директора возникают вопросы к коммерческому директору о
правильности выставления плановых показателей, и производится пересмотр плана. Продавцов же
премируют разовыми премиями за выдающийся результат (Продавец года, квартала, компании).
Основным показателем измерения продавца являются деньги. Но в отделе работают
специалисты, администраторы и руководители, как премируют их? Их измеряют либо по
показателям продавцов, и они тоже получают премии. Либо по другим показателям, но их премии
обычно составляют 10-15% от общего дохода. Начальников меряют чаще всего по показателю
экономии затрат.
5.4.
Уровни квалификации продавцов и система разрядов
В связи с выше сказанным для лучших продавцов карьерный рост в руководители отелов
продаж мало перспективен. Работа в офисе противоречит их натуре. А продвижение по принципу
Питера до уровня некомпетентности не есть предмет данного курса.
В ряде развитых компаний мира предусмотрена система разрядов продавцов, которая
позволяет изменять уровень компенсации их труда, иногда даже до размеров значительно
превышающих их начальников. Поскольку большинство компаний выбирает свой путь названия
76
должностей продавцов, мы позволим себе рассмотреть наиболее известные и распространенные в
развитых странах категории продавцов:
•
Телесейл или коммивояжер. Это первый разряд, соответствующий начальному уровню в
профессии. Основная их задача - продажа по телефону либо персонально через контакт с
покупателем. Им задаются скрипты, описывающие набор отличительных свойств и
преимуществ товара, который они должны доносить до потенциальных клиентов.
•
Продавец в «поле». На английском языке это звучит - Field Sales. Второй разряд. Он
работает с большим количеством заказчиков, как правило, сам определяет тактику продаж,
использует уже свой опыт, основной отличительной чертой его является легкое «открытие
дверей» к Заказчикам и быстрое «закрытие» сделок. Про таких людей говорят: «одинокий
волк».
•
Менеджер по работе с корпоративными Заказчиками. Третий разряд.
Работает с
небольшим числом корпоративных клиентов по сложным сделкам. Надолго уходит в
«поле» и приносит крупный «улов». Обладает богатым опытом, харизмой, виртуозно
проводит переговоры. По-прежнему, мало взаимодействует с командой, что часто
становится его «ахиллесовой пятой».
•
Менеджер по стратегическому Заказчику. Четвертый разряд. Таких продавцов очень
немного на рынке. Он широко известен как мистер «Крупный Заказчик», его ассоциируют с
именем стратегического Заказчика. Он и есть доверенное лицо, поэтому стоит очень
дорого. Если компания его недооценивает, то он легко находит себе работу в другой
компании, но работает с тем же Заказчиком. Он хорошо взаимодействует с командой,
которая уже работает на него.
•
Лидер. Уже либо коммерческий директор, либо генеральный. Работает в команде. Он ведет
за собой людей. Он хорошо знает и планирует бизнес. Легко заходит уже к любому
стратегическому заказчику, так как является и сам крупным бизнесменом.
5.5.
Приемы продаж
Обсудим собственно сам процесс продажи и наиболее распространенные ошибки.
Интересно, что говорят Продавцы и Заказчики друг о друге:
•
Заказчики о недостатках продавцов
– Они не слушают.
– Они делают предположения.
– Они предлагают предвзятые решения.
77
– Им нужно завершить сделку.
– Они торопятся.
– Они не понимают нашего бизнеса.
– Они полагают, что знают больше о наших потребностях, чем мы сами.
– Они продают не тем людям.
•
Продавцы о заказчиках
– Они не знают, что хотят.
– Они не могут объяснить, что им надо.
– Они не соглашаются с тем, в чем нуждаются.
– Они не хотят нам давать информацию.
– Они не допускают нас до правильных людей.
– Они не реалистичны в вопросах времени, денег и людских ресурсов.
– Для них политика важнее здравого смысла.
– Они затягивают сроки.
– Они не могут принять решений.
Самый важный вывод, который напрашивается из вышесказанного:
- Никогда не предполагать!
Рисунок 23 - Многозначность понимания слова Лидерство.
78
Большинство же продавцов додумывают смысл слова, боясь задать уточняющие
вопросы об истинном его значении. Разберем это на примере слово лидерство,
пример из
книги[xii].. На рисунке 23 разобрано несколько возможных значений «подводной части айсберга»
слова лидерство: - власть, компетентность, вознаграждение, коммуникация, управление, миссия,
руководство, коллективная работа, стратегия и т.д.
Что именно имелось в виду, когда произносилось слово лидерство? Ошибки в различии
понимания смысла слова могут стоить дорого. В результате переговоров стороны разошлись с
разным пониманием предмета договоренностей.
Искусство коммуникаций для продавца является определяющим в его успехе. Недаром
целый ряд публикаций по продажам посвящен искусству «задавать вопросы».
Вопросы подразделяются на: открытые и уточняющие (закрытые). Первые подразумевают
развернутый ответ и, как правило, открытие новой темы для обсуждения, уточняющие
подразумевают однозначный ответ типа: «да» или «нет».
Вопросы делятся на семь разделов[xiii]:
1. Вопросы «действовать или не действовать»:
Открытый вопрос – Почему мы говорим об этом сегодня?
Уточняющие вопросы делятся еще на пять категорий:
i.
Основные вопросы: Какие наши цели? Что мы должны достигнуть? Каковы должны
быть правила? Что за этим последует? Какова цена вопроса?
ii.
Мотивация: Это важно обсуждать сейчас? Срочно? Интересно?
iii.
Участие: Должен ли я принять участие? Вы? Кто-нибудь еще? Кого-нибудь подключить
удаленно? Можно ли это вынести за рамки сегодняшнего обсуждения?
iv.
Фокус: Мы обсуждаем суть проблемы? Мы уделили достаточно времени ключевым
идеям?
v.
Уточнение вопроса: Куда ведет линия опроса? Мы идем прямо к цели? Достаточно ли
глубоко копаем?
2. Вопросы, проясняющие значение:
Открытый вопрос: Что имеется ввиду?
Уточняющие вопросы подразделяются на 5 категорий:
i.
Двузначность: Мы имеем в виду это или то?
ii.
Неясность: Где? Когда? До какой степени? Какого типа? Какая часть? Какой процент?
Насколько вероятно? Насколько уверены? В сравнение с чем? До какой степени?
Какова тенденция?
79
iii.
Сложность концепции: Что является примером? Каково грубое определение?
Формальное определение? Из чего состоит? Для чего применяется? Почему называется?
Какая существует аналогия? Нарисуйте картинку? Это имеет отношение к «…»? Это
похоже на «…»?
iv.
Смешение: Не смешаны ли в кучу различные требования, аргументы, вопросы
источники?
v.
Другие: ВЫ говорите что «…»?
3. Вопросы о предположениях:
Открытый вопрос: Какие предположения вы делаете?
Уточняющие вопросы делятся на 10 категорий:
i.
Существование: Существует ли «…»?
ii.
Уникальность: Есть единственный «…»?
iii.
Измерение: Существует ли достоверный способ измерить «…»?
iv.
Возможность: Является ли «…» возможным?
v.
Значение: Является ли «…» хорошим/плохим?
vi.
Аудитория: Какие предположения делает оратор о своей аудитории? Как наши базовые
предположения отличаются?
vii.
Политические и человеческие стереотипы: Пол, класс, раса, возраст, физические
отклонения, этнос?
viii.
Категории: Нормально ли все валить в кучу? Только один базовый тип?
ix.
Сходство: Является ли «…» похожим с «…»?
x.
Время
и
постоянство:
Являются
ли
изменения
достаточно
медленными,
незначительными или постоянными, чтобы их без последствий игнорировать?
4. Базовые критические вопросы:
Открытый вопрос: Как мы узнаем, что это правда? Правильно ли это?
Уточняющие вопросы делятся на 6 категорий:
i.
Прямой источник: Какой уровень доверия говорящему человеку?
ii.
Косвенный источник: Где Вы это услышали?
iii.
Количественные вопросы: Каковы числовые значения?
iv.
Качественные вопросы: На этот аргумент стоит ли полагаться?
v.
Методология: Что мы знаем, и что нам следует узнать? Это количественная или
качественная проблема? Это узнаваемое? Решаемое? В каких временных рамках? За
какую цену? С какой уверенностью?
Какая степень уверенности достаточна? Как
80
можно
получить
оценку
высококлассного
эксперта?
Какой
метод
оценки
(аппроксимации)? Как пересекаются линии объяснения?
vi.
Другие: Для действий базовый критический вопрос: «почему делать это?», для оценки
значения: «Что делает это хорошим/плохим/приемлемым»
5. Вопросы о причине:
Открытый вопрос: Что привело к этому? В чем причина? Почему?
Уточняющие вопросы делятся на 6 категорий:
i.
Фокус: Это вызвано х? или у? В какой мере причина вызвана внутренними или
внешними системами? Какой уровень объяснения мы хотим?
ii.
Повод и причины: Что послужило непосредственным поводом? Какие причины тому
способствовали?
iii.
Корень и вклад: Каковы были коренные причины? Что этому способствовало?
iv.
Изменяющиеся причины: Какие противодействующие силы воздействовали? Как они
складывались? Как изменялись?
v.
Другие вопросы: Причины? Корреляция? Лишь случайные изменения? Одна причина
или много? Как это работает? Каков механизм? Что происходило в момент, когда это
случилось?
vi.
Когда случайные обстоятельства органичные и нелинейные: Влияли ли обстоятельства
друг на друга? Зависели ли результаты друг от друга? Было ли обратное воздействие
результата на причину?
6. Вопросы о следствии.
Открытый вопрос: Каковы были последствия?
Уточняющие вопросы делятся на 6 категорий:
i.
Фокус: Как это воздействует на х? у? В какой мере воздействия связано с внутренними
или внешними системами?
ii.
Альтернативные сценарии: Какой может быть худший исход? Лучший? Наиболее
вероятный?
iii.
Вероятность: Какой наиболее вероятный результат? Менее вероятный, но все же
возможный результат?
iv.
Эффект времени: Краткосрочный эффект? Среднесрочный эффект? Долгосрочный
результат?
v.
Первичный, вторичный: Какой положительный вторичный эффект?
vi.
Другие вопросы: Это предсказание базируется на статистическом заключении? Это
заключение сделано на беглой, ненадежной модели?
81
7. Вопросы о дальнейших действиях.
Открытый вопрос: Что мы должны теперь делать?
Уточняющие вопросы делятся на 5 категорий:
Кому: Что должен делать я? Что должна сделать группа, которой я принадлежу? Во
i.
взаимодействии с кем?
ii.
Когда: Когда это будет сделано? Является ли это обязательством?
iii.
Разрешение коренной причины и других обстоятельств: Это ли устранит обстоятельства
или решит коренную причину?
Стратегия против тактики: Есть ли у нас тактический план? Есть ли у нас стратегия? –
iv.
Осуществляется ли следующий методике анализ всех релевантных трендов? Атакуются
ли несколько проблем в скоординированных действиях? Глобальный и долгосрочный?
Сделан анализ рисков в глубокой динамике? Учтена ли конкуренция?
Другие: Каково соотношение уровней ответственности против доверия? Рассмотрены
v.
ли альтернативы? Какова стратегия выхода? Есть план миграции? Каковы временные
рамки? Кто нас поддерживает?
Итак, если разложить сказанное слово «лидерство» по вышеперечисленным вопросам у
сторон не будет двузначного понимания сказанного и успех переговоров не будет омрачен
неожиданным непониманием результата. Однако не всегда удается задать такое количество
вопросов, или это может привести в ярость собеседника. Основная работа проводится продавцом в
уме. И лишь те уточняющие вопросы задаются, из-за неясности которых может быть
скомпрометирован результат.
Посмотрим на процесс продаж – как он обычно складывается в организациях:
•
Большинство продаж управляются в соответствии с планом продающей организации по
достижению результатов месяца, квартала, года
•
В большинстве случаев завершение сделок происходит еще до того, как созреет Заказчик.
•
В связи с ранним закрытием сделки основными инструментами становятся скидки, и чаще
всего контрагентом становится не лицо, принимающее решение (ЛПР).
Что надо изменить?
•
Нужно определить структуру принятия решения в организации Заказчика по формальным и
неформальным уровням влияния (рис. 24)
•
Нужно составить предварительный план по продвижению сделки и согласовать его с
основными ЛПР.(рис .25)
– В нем должны быть:
82
•
•
Шаги, которые надо совершить для принятия решения
•
Временные рамки для всеобъемлющей оценки решения
•
Затраты по этапам (если есть)
Провести успешнее переговоры с учетом методик, описанных ниже, опираясь на которые
продавец сумеет закрыть сделку в соответствии с согласованным планом.
•
Согласовать критерии успешности сделки с заказчиком (Рис.26)
Рисунок 24 - Формальная и неформальная организационная структура компании Заказчика
83
Событие
Дата
Статус
Интервью по телефону с Дир. По магкетингу
7 января
Интервью по телефону с ком. директороров
Интервью по телефону с директором по ИТ
7 января
.
14 января
Сдела
но
Сдела
Резюмировать наблюдения команде менеджеров
21 января
Доказательство возможностей команде менеджеров
28 января
Исследовать систему и сделать бюджетные
подсчеты
Выслать лицензионный договор юристам
4 февраля
Утверждение плана внедрения директором по ИТ
11 февраля
Представить детальный расклад возможностей
18 февраля
Представить предварительное решение и стоимость
18 февраля
*
Представить окончательную стоимость
25 февраля
*
Согласовать критерии оценки успеха
25 февраля.
ЧЕРНОВИК
Подсчитыва
емый
но
*
Да
4 февраля
*
Да
Получить подтверждение юристов (Сроки и условия)
4 марта
*
Рассмотреть план предложения
18 марта
*
Окончательное утверждение предложения
25 марта
*
Начало внедрения
10 апреля
Оценка критериев успеха
В процессе
Рисунок 25 - Предварительный план по развитию сделки.
Критерии успеха
Основна
я мерка
Доходы от продаж (рост чистой прибыли)1,2
Процент привлечения новых клиентов
2,3
QTR. 2
QTR. 3
10,4M €
10%
Увеличение дистрибуторских каналов 2,3
50
Время анализа результатов рекламы3
3 недели
Процент продаж в торговых точках3
30%
Продажи через интернет 3
62%
Продажи через каталоги 3
54%
Среднее время для подготовки спец.
запрошенной информации4
Удовлетворенность клиента2
QTR. 1
5 минут
7,9
Необходимы краткосрочные
действия
1
2
3
4
Директор по финансам
Коммерческий директор
Директор по маркетингу
Директор по ИТ
Рисунок 26 - Критерии успеха
Преимущества от процесса планирования для начальников отделов продаж
84
QTR. 4
1. Он учит продавцов через пошаговый процесс.
2. Позволяет планировать выделение ресурсов.
3. На каждом этапе, когда закупщик соглашается дальше обсудить свои обещания, он
повышает вероятность удачной сделки.
4. Начальники
продавцов
имеют
возможность
оценить
потенциальные
продажи
и
дисквалифицировать их, если они не обещают успех.
5. Маловероятно что закупщики будут смотреть на компании В, С, или D и согласятся
подписать план закупки с серебряным медалистом.
6. Намного легче планировать даты заключения сделки, когда закупщики согласились с
предварительными датами представления предложения и принятия решения. Это помогает
поставщикам
отойти от их склонности закрывать сделку в соответствии со своими
планами.
5.6.
Ведение переговоров.
Основой успеха продавца является владение переговорным процессом. По данной теме
выпущено огромное количество литературы. Наиболее распространенными техниками являются
НЛП (нейролингвистического программирования). Очень хорошо они описаны в книге[xiv]. Мы
остановимся лишь на некоторых.
Процесс переговоров состоит:
•
Установление контакта
– Вербальная и невербальная подстройка
•
Выявление потребности – модель Айсберга – на поверхности слова -20%, 80%
несказанного под водой – открытые вопросы
•
Аргументация – 3 ключевых свойства из 11 о продукте. – Buying vision
•
Преодоление возражений, метод бумеранга – 3 вопроса в ответ вместо нет.
•
Завершение сделки –win-win (уступка, взамен)
Важное правило, часто забываемое как продавцами, так и их начальниками:
- POWER buys from POWER
Не уступать силы через перенесение ответственности на вышестоящее начальство.
Переговоры - первичные задачи[xv]:
85
•
Убедитесь, что вы являетесь предпочтительным поставщиком, и что цена является
единственным препятствием к свершению сделки.
•
Удостоверьтесь, что вы ведете переговоры с лицом, принимающим решение (ЛПР).
•
Не позволяйте сравнивать «мухи» с «котлетами», подчеркивая отличительные черты и
задавая ситуационные вопросы, подкрепляющие потребности продавца в этих отличиях.
Уводите в сторону, используя вежливые вопросы вместо «нет» в ответ на запрос о
понижении цены (как минимум три домашние заготовки).
•
Уточните у покупателя возможность получения того, что вы планируете.
•
Предложите ему вашу условную «уступку» и будьте готовы уйти, если заказ не будет
размещен сегодня. Уходя, оставляйте двери открытыми для следующих раундов, но только
предварительно забрав назад ваши предложения.
Ошибки продавцов:
1. В условиях отсутствия согласованного плана закупки время попытки закрыть сделку
составлено в соответствии с потребностями продавца, а не покупателя. Наиболее частыми
приемами побуждения для покупателей становятся скидки.
2. Продавцы пытаются заключить сделку не с ЛПР. Это может означать для закупщика, что
процесс переговоров о цене с ЛПР начнется с полученной цены в тот момент, когда ЛПР
будет вовлечен в процесс.
3. Продавцы, продающие не ходовой товар, верят, что переговоры с целью стать Вендором A
базируются лишь на цене. В идеале же переговорный процесс должен только начаться,
когда покупатель принял решение купить у конкретного продавца.
4. Большинство продавцов с трудом выдерживают паузы во время переговоров. Умные
покупатели остаются спокойными несколько секунд после вопроса о цене, или после того,
когда им предложили купить. В заключительном процессе большинство продавцов
испытывают значительные потери в способности слушать, понимать, и отвечать (a
phenomenon we call vapor lock).
5. Много продавцов занимают без причины оборонительную позицию. Защита и обсуждение
цены во время переговоров обычно являются непродуктивными. На этой фазе закупщик
просто выполняет свою роль. Он просто хочет лучших условий для себя, не особо
беспокоясь о том, сколько ваша компания заработает прибыли.
6. Продавцы часто компрометируют свою силу, говоря вещи такие как «Это лучшее, что я
могу сделать для Вас». Только одно такое утверждение может сорвать сделку в этот день.
86
Умные покупатели сразу спрашивают: «Кто в вашей организации может предложить
больше?» и предлагают продавцу придти на следующую встречу с этим человеком.
7. Продавцы, над которыми довлеет квота, не должны вести переговоры о крупных сделках в
одиночку без своего начальника. Игра в хорошего (продавец)/плохого(начальник)
полицейского может быть с успехом разыграна для продавца.
5.7.
Навыки и приемы эффективных продавцов
Успех в переговорах сильно зависит от внутреннего настроя продавца, способности его
правильно себя мотивировать.
В книге[xvi] «THE ONE MINUTE SALES PERSON'S» Spencer Johnson предложил следующий "план
игры продавца":
Наиболее быстрый путь большим продажам с наименьшим стрессом
Я НАЧИНАЮ С МОЕГО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЯ
ПРОДАЖА СЕБЕ
- Мои «One Minute» Цели
Я пишу мои цели на листке бумаги не более 250 слов, будто бы они уже достигнуты.
Я читаю и перечитываю их за одну минуту.
Каждый раз я перечитываю мои цели, Я их вижу как уже свершенные
Цели (Даже частично) достигнуты
Я ПОБЕДИЛ
Мои «One Minute» Похвалы
Я часто нахожу минутку для того, чтобы себя поздравить. Я ловлю себя на том, что я сделал правильно! (или почти правильно!)
Я радуюсь и веселюсь, говоря себе, что я сделал и, как хорошо я это ощущаю. Я нахожу время, чтобы ощущать, как хорошо я
чувствую себя, после того как я это сделал. Я взбадриваю себя еще и еще раз сделать это снова.
Цели не достигнуты (пересмотр целей)
Я ПРОИГРАЛ
Мои «One Minute» Порицания
Я порицаю свое поведение, когда оно было неприемлемым для меня.
Я специфически говорю себе, что я сделал неправильно.
Я заставляю себя ощущать, как я чувствую после того, что я сделал (или не сделал).
Я напоминаю себе, что я не тот, что я сделал.
Я и есть значимый человек, и заслуживаю лучшего поведения от себя.
Я избавляюсь от этого прошлого и возвращаюсь к своей цели снова.
ПРОДАЖА ДРУГИМ
Я помогаю людям быстро почувствовать, что они хотят!
Перед продажей
Я вижу, что нужно людям, что они хотят. Затем я смотрю на себя, чтобы понять, что я в результате хочу.
Я изучаю свойства и преимущество того, что я продаю, причем досконально и регулярно.
Я вижу те преимущества товара или услуги, которые реально помогают другим получить то, что они хотят.
Во Время Продажи
• Я продаю то, что я, и другой человек любят покупать. Я инвестирую персональное время.
• Я задаю вопросы, что «есть» и «хотите».
87
•
•
•
•
•
В разнице и есть возможность.
Я слушаю и повторяю, что я услышал.
Я честно соотношу свои услуги, продукты или идеи с тем, что другой человек хочет чувствовать.
Другой человек покупает тогда, когда он видит, что получает максимум преимуществ с минимальным персональным риском.
После Продажи
• Я часто справляюсь, чтобы убедится, что покупатели действительно хорошо ощущают то, что они приобрели от меня.
• Если есть проблемы, я помогаю им решить их — и таким образом укрепляю наши взаимоотношения.
• Когда он хорошо отзываются о покупке, я прошу об активном отзыве.
5.8.
Подготовка Коммерческого предложения.
Элементы технико-экономического обоснования (ТЭО) цены:
•
Какие показатели бизнеса Заказчика будут находиться под влиянием данного решения и
как будут измеряться?
•
Кто отвечает за изменения в этих подразделениях?
•
Какой эффект от воздействия данного решения возможен и за какое время?
•
Какие возможности должны быть задействованы?
•
Когда инвестиции окупятся?
Показатели, измеряемые в технико-экономическом обосновании.
1. Какие части бизнеса будут изменяться и измеряться?
•
Увеличение прибыли от дополнительных продаж
•
Увеличение оборота от новых продавцов и от существующих
•
Уменьшение затрат вследствие сокращений персонала
•
Избежание затрат вследствие уменьшения затрат по найму и содержанию
персонала
2. Кто отвечает за изменения в рассматриваемых подразделениях?
•
Дополнительные продажи в новых Заказчиках
ВП по продажам
•
Дополнительные продажи у текущих заказчиков
ВП по продажам
•
Сокращение затрат по возвратам
ВП по финансам
•
Избежание затрат по найму и персоналу
ВП по финансам
В таблицах 6, 7 разобраны примеры анализа инвестиций по проекту и расчета получаемых
прибылей по кварталам с оценкой времени наступления точки безубыточности проекта. В таблице
8 приведен план внедрения проекта, который приземляет ожидания заказчика и дает понять время,
когда инвестиции начнут приносить отдачу.
88
Пример Технико-экономического обоснования выгоды Заказчика
Увеличение прибыли через увеличение дохода
От увеличения продаж от увеличения продуктивности продавцов
• $2M квота x 50 продавцов с 5% увеличением времени на продажи - $5M, из которых Заказчик
видит $4M это консервативная оценка x маржу (32%) • $1.28M
$1.28M
От новых Заказчиков
• 15% больше времени на продажи = минимальная цена входа в нового Заказчика x $75K
со среднем возвратом на нового Заказчика x 50 продавцов = $3.75M, из которых Заказчик
видит $3M является консервативной оценкой x маржу (32%) • S0.96M
От увеличения результатов продвижения товаров
• $10M цель по доходам промоакций прошлого года минус реальный результат
$0.96M
($6M) = $4M из которого 50% недостачи было связано с Заказчиками, которые не
знали о промоакции = $2M x маржу (32%) = $0.64M
$0.64M
Увеличения от положительных отзывов клиентов
• Только 10% Заказчиков спросили об отзыве, Положительный отзыв = $1M, Заказчики считают что они могут
удвоить отзывы на % и связанный с этим
•
•
доход = $2M x маржу (32%) - $0.64M
$0.64M
Total profit increase from revenue increase
$3.52M
Избежание затрат
•
•
Экономия на найме сервисных агентов (CSR)
Добавление 4 CSRs каждый год (один в квартал) x средние затраты по
CSR ($52K) = $13K на CSR в квартал (Q1 = $13K,
Q2 = $26K, Q3 = $39K, $130K Q4 = $52K) = $130K
$130K
Уменьшение безнадежных долгов
• Годовой отчет подтверждает списание плохих долгов за прошлый год = S800K, ожидания таковы, что в этом
году и будет по крайней мер столько же, частота поставок постоянным нарушителям = 50% от долга.
Заказчик утверждает, что весь долг нарушителям
cможет быть возвращен в размере - $400K
•
•
$400K
Источники: Данные о доходах, предоставленные ВП по продажам
Данные по затратам и марже предоставлены ВП по финансам
Таблица 6.
Одноразовые инвестиции
Профессиональные услуги по внедрению($250K
в 1 кв., $250K во 2-ом)
Затраты на оборудование
Программное обеспечение ($120K в Q1)
Обучение ($21 К в Q1, $21 К в Q2)
Всего одноразовых инвестиций
$500,000.00
250,000.00 *
120,000.002
42,000.004
$912,000.00
Текущие инвестиции
Сеть ($20K поквартально)
Обслуживание оборудования и ПО - 18% в год
$80,000.00' 2 3
($250K + $120K x 0.18 = $66,667)
66,66700' 23
Временный Web работники ($10K в квартал)
Всего текущих инвестиций
40,000.004
Всего инвестиций в первом году
$186,667.00
$1,098,667.00
Источники:
1
Наши каталожные цены и скидки
E-comm Software, Inc. (цена по каталогу)
3
Hardware corporation (цена по каталогу)
4
ВП по финансам
2
89
Таблица 7. Расчет точки безубыточности
Q1
Q2
Q3
Q4
293,333
33,333
26,000
352,666
365,666
586,667
66,667
39,000
692,334
1,058,000
880,000
100,000
52,000
1,032,000
2,090,000
(271,000)
(30,000)
(301,000)
(1,038,667)
0
(30,000)
(30,000)
(1,068,667)
0
(30,000)
(30,000)
(1,098,667)
662,334
(10,667)
1,002,000
991,333
Возврат
Увеличение прибыли
Доход x прибыль процент (32%)
0
Уменьшение затрат по кредитам ($400K) 0
Избежание затрат. Использование меню FAQ($130K) 13,000
Итого поквартальный возврат
13,000
Итого поквартальный доход нарастающим 13,000
итогом
Инвестиции
(Итого) одноразовые инвестиции
(Итого) текущие инвестиции
Итого квартальные (инвестиции)
Квартальные (нарастающим итогом)
инвестиции
(641,000)
(96,667)
(737,667)
(737,667)
Чистая прибыль
Всего, квартальная прибыль
Итого нарастающим итогом
(724,667) 51,666
(724,667) (673,001)
Заметки:
Чистый возврат в первый год: Нарастающим итогом возврат Q4 - Нарастающим итогом
инвестиции Q4) - около $991 К
Точка безубыточности: возврат превысил инвестиции в начале Q4 ROI (первый год):
(Всего доход Q4/Всего инвестиции Q4) = 90.172
Таблица 8. Пример плана внедрения
Неделя
Событие
Мы Заказчик
Май10
Старт проекта – утверждение
критериев успеха
X
Май 17
Начало улучшение дизайна ПО ecommerce software package
X
Июнь 7
Создание интерфейсов клиента из
системы online заказа в системы
бухучета и инвентаризации
X
Июнь12
Осуществление пилота
X
Июнь19
Ознакомление управляющей команды с X
результатами пилота
X
Июнь 24
Завершение плана сокращения полевых X
продавцов
x
Август 1-28 Сокращение полевых продавцов: 90%
от отдела продаж
X
$250K
$250K
x
90
За плату
Консультанты сопровождают
представителей TGI для обучения
Октябрь 1 - заказчиков как им размещать заказы
Ноябрь 10 online
Декабрь 31, Осуществление опроса
Март 31,
удовлетворенности заказчиков и
Июнь 30,
рассмотрение критериев успеха
Сентябрь 30
План
одобрен
X
X
X
X
$450K
Директором ИТ департамента –
ответственного за проект
Презентация решения. Техника эффективных презентаций.
5.9.
Порядок слайдов для презентации
1. Представление компании (своей) 2 слайда:
i.
Команда
ii.
Компания (миссия, цели, стратегия)
2. Формулировка бизнес задачи заказчика 2 слайда:
i.
Движущие силы, бизнес-инициативы и ключевые факторы успеха
ii.
Pain chain. Проблемы и причины, к ним приведшие
3. Формулировка Вашего решения. Какую и чью проблему Заказчика оно решает.
4. Сравнение с конкурентами. Уникальное бизнес предложение
5. Обоснование выбора поставщика
6. Стоимость предложения и структура цены
7. Экономическое обоснование выгоды для Заказчика
8. Критерии измерения окупаемости
9. Точка окупаемости решения
10. План внедрения
11. План продажи
Критерии выставления оценок за презентацию:
1. Качество презентации (представления материалов) - всего 5 баллов
___
a. Поведение презентующих (язык жестов, привлечение внимания, модуляции голоса)
b. Соблюдение временных ограничений (10 мин)
c. Участие группы в презентации (слаженность в группе)
91
d. Качество слайдов (правило 7х7, цветовая гамма)
e. Оригинальность, нестандартные решения
2. Широта представления материала – всего 5 баллов
a. Присутствие на слайдах всех 15 пунктов в соответствии с предъявленными
требованиями
b. Запоминающаяся формулировка уникального бизнес-предложения
c. Четко сформулирована бизнес-задача клиента, адресуемая коммерческим
предложением
d. Понятно позиционирование по отношению к основному конкуренту
e. Понятен выбор основного производителя (вендора)
3. Глубина представления материала – всего 5 баллов
a. Переложение построено на анализе профиля клиента
b. Pain chain соответствует профилю клиента и есть числовые показатели, измеряющие
глубину задачи (проблемы) ЛПР
c. Ясна стратегия ответа основному конкуренту
d. Выбор вендора доказывает уникальность и преимущества от партнерства с
презентующей компанией
e. ТЭО – реалистично и базируется на числовых данных
4. Ответы на вопросы всего 5 баллов
a. Ответы на вопросы понятны аудитории
b. При ответе использованы техники продаж (Установление контакта , аргументация ,
преодоление возражений , win-win (give &get) , POWER 2 POWER )
c. В ответах на вопросы задействованы максимально все члены группы (помимо
презентующих)
d. Ответы на вопросы правильно адресуют бизнес-задачу спрашивающего.
e. Ответы на вопросы используют числовую информацию из профиля и других ДЗ.
92
5.10.
Контрольные вопросы по главе 5:
1. Что такое специалист по продвижению решений и чем он отличается от менеджера
заказчика по продажам?
2. Что такое управление по целям и как оно помогает взаимодействию в команде?
3. Какие виды мотивации продавцов существуют?
4. Какие уровни квалификации и разрядов применяются в отделах продаж, и какие
компетенции требуются развивать для карьерного роста в компании?
5.11.
Вопросы для оценки качества освоения дисциплины
 Примерный перечень вопросов к экзамену по всему курсу:
1.
Выбрать правильную последовательность в иерархии потребностей (от низшей к высшей) для
компаний, находящихся на разных ступенях развития:
Устойчивость оборотов; обеспечение выживания;
получение социальной значимости; стать
лидером на рынке; добиться признания на рынке;
2.
На какой стадии развития бизнеса компании появляется отдел продаж с активными
продавцами?
3.
4.
5.
От какого бюджета зависит производственный бюджет компании?
Кого чаще всего в коммерческой компании акционеры выбирают генеральным директором?
На какой стадии развития компании отдел продуктового маркетинга начинает зависеть от
отдела продаж?
6.
Назовите правильную последовательность этапов процесса продажи услуг и/или решений?
7.
Наиболее интересный для продавца уровень деловых отношений?
8.
Для каких целей необходим процесс продажи?
9.
При продаже ИТ-решений важно акцентироваться на технологических достоинствах
решения; опыте реализации подобных решений, имеющихся у вашей компании ...
10.
На каком этапе появляется документ «Критерии успеха»?
11. Какой из ниже приведенных наборов сил наилучшим образом описывает внешние факторы,
влияющие на принятие решения о расходовании денежных средств предприятия: Владельцы;
Поставщики; Партнеры...
12. Какой должна быть миссия компании?
13.
Затраты на покупку не включают: Денежные затраты; Время на покупку ...
14. Что является Основными конкурентными силами на рынке? Существующие конкуренты
15. Что такое конкурентная стратегия - атака с фланга?
93
16. Какова роль партнеров в процессе продажи решений?
17. Какая модель сорсинга соответствует высокой развитости рынка и ориентации заказчика на
покупку внешних ресурсов?
18. Назовите основные способы вовлечения партнеров в проекты?
19. Перечислите основные категории требований к квалификации партнеров?
20. Что определяет Бизнес-план по решениям?
21. Какие недостатки видят заказчики в продавцах?
22. Какие основные недостатки продавцов при осуществлении продажи?
23. Что такое метод преодоления возражений заказчика по цене?
24. Что позволяет руководителям отделов продаж процесс планирования продаж?
25. Что должен продавец запросить у отдела маркетинга при продвижении услуги и/или товара
Заказчику?
94
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Ицхака Адизеса - «Искусство изменяться», Harvard Business Review Россия, сентябрь 2006 г., стр.
67-75)
ii
Татьяна Чувахина, Борис Терещенко, - «Финансы для нефинансовых менеджеров»,- группа
ТОРР, Москва, 2003
iii
Ольга Николаева, Татьяна Шишкова, «Управленческий Учет», - Москва, Едиториал УРСС, 2004,
i
стр. 136
iv
Fred R. David – “Strategic Management, concepts and cases”/10th Edition, - Pearson Prentice Hall,
2005
v
Steffen A. Ross, Randolph W. Westerfield, Jeffrey Jaffe,- “Corporate Finance”, - McGraw Hill, 2005
vi
Neil Rackham, “SPIN selling, Situation, Problem, Implication, Need-Payoff”, - McGraw Hill, 1988
vii
Eades, Keith M., “The New Solution Selling: The Revolutionary Sales Process That is Changing the
Way People Sell” - McGrow-Hill, New York., 2004
viii
Paul Bocij, Dave Chaffey, Andrew Greasley & Simon Hickie “Business Information Systems”, -, FT
Prentice Hall, 2006, стр. 65
ix
http://www.astera.ru/marketing/?id=41946
x
Donald G. Krause, - “The Art of War for Executives”, - A Perigee book, NY, 1995
xi
http://www.softtrade.ru/resheniya/terminologiya/default.aspx
xii
Mahan Khalsa, “Let’s Get Real or Let’s Not Play”, - White Water Press, Franklin Covey Co, 1999
xiii
Dennis Matthies, «Precision Questioning», - Microsoft, 1999
xiv
С. Ребрик, В. Линкер, «Мастер класс профессиональных продаж», NL&P продажи, - изд-во
ЭКСМО, 2006 г.
xv
Bosworth, Michael T., “CustomerCentric Selling”/ First Edition - McGrow-Hill, New York., 2004
xvi
Spencer Johnson, - «THE ONE MINUTE SALES PERSON'S», - AVON BOOKS, INC, N.Y, 1984
95