Проект «Грузовые Хабы» был инициирован в 2014 году.
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра управления проектами БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Применение метода критической цепи для управления проектами компании «Волга-Днепр» Студентка группы № 424 Прокопович Екатерина Александровна Руководитель ВКР к.э.н., старший преподаватель Бархатов В.Д. Москва, 2014 Оглавление Введение. .................................................................................................................. 3 Глава 1. Исследование существующих подходов к применению метода критической цепи. ................................................................................................... 5 1.1 История становления и обоснование применения метода критической цепи. ................................................................................................ 5 1.2 Анализ подходов к разработке плана управления расписанием проекта. .............................................................................................................. 39 1.3 Особенности построения плана управления расписанием проекта с помощью метода критической цепи. .............................................................. 39 Глава 2. Применение метода критической цепи для проекта (Грузовые Хабы) в компании «Волга-Днепр». ................................................................................. 45 2.1 Анализ проектной деятельности компании «Волга-Днепр»................... 47 Основные этапы развития компании. ........................................................... 47 Анализ деятельности компании. ................................................................... 48 Основные направления деятельности компании. ........................................ 49 Отдел управления проектами (ОУП). ........................................................... 52 Постановка проблемы. ................................... Error! Bookmark not defined. 2.2 Определение ключевой проблемы. .............................................................. 59 2.3 Разработка плана управления проектом «Грузовые Хабы» с помощью метода критической цепи................................................................................. 67 2.4 Рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр»........... 76 Заключение. ........................................................................................................... 86 Список литературы ............................................................................................... 88 Приложения ....................................................................................................... 92 2 Введение. По данным исследований «Standish Group» вовремя закрываются только 44% проектов [15]. В книге Л. Лича «Вовремя и в рамках бюджета» приведено множество реальных примеров крупных проектов, которые позволяют сделать вывод о том, что задержка сроков или перерасход бюджета это совершенно нормальное явление для проектной деятельности. Если говорить об IT-проектах, недавнее исследование компании HP совместно с исследовательским подразделением HP and the Economist Intelligence Unit (EIU) показало, что в России лишь 4% проектов завершаются в срок, а самый высокий процент завершения проектов в срок (в Швейцарии) - всего лишь 44% [16]. Даже открытие олимпиады в Сочи в 2014 году находилось под угрозой срыва сроков, не говоря уже о значительном перерасходе бюджета проекта [17]. То же самое происходит и с остальными областями, в которых реализуются проекты. Все эти данные подтверждают, что необходимо применение нового метода, позволяющего улучшить настоящие показатели. На сегодняшний день исследователи предлагают использовать метод критической цепи для решения этой проблемы. В книге Л. Лича приведены примеры 4-ех крупных организаций (Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Авиационная промышленность Израиля, Американское судостроение), успешно использующих данный метод, не говоря о компаниях среднего и малого размеров. Тем не менее, пока что нет единого и четкого стандарта для практического применения метода критической цепи в проектных организациях. В компании «ВолгаДнепр» на сегодняшний день реализуются 44 разноплановых проекта. Опыт показывает, что в 90% случаев проекты завершаются с задержкой по срокам и перерасходом бюджета, что влечет за собой потери прибыли и снижение доверия к компании. Таким образом, исследование является актуальным, как для компании, так и для управления проектами в целом. Проблемой исследования является неэффективность существующих методов управления проектами в компании «Волга-Днепр», которая 3 выражается в задержке сроков при выполнении проектов и значительном перерасходе бюджета. Из-за этого компания теряет прибыль, доверие клиентов и долю рынка. Целью данного исследования является разработка рекомендаций по применению метода критической цепи для управления проектами компании «Волга-Днепр», что позволит компании сократить сроки выполнения проектов и не выходить за рамки выделенного бюджета и, следовательно, заработать доверие на рынке грузовых авиаперевозок и увеличить прибыль. Задачи исследования: 1. Провести анализ литературы по применению метода критической цепи, выявить сильные и слабые стороны метода; 2. Сравнить преимущества существующих методов управления сроками проектов и новый метод критической цепи; 3. Рассмотреть основные особенности управления проектами с помощью метода критической цепи; 4. Проанализировать существующие проекты и методики управления ими в компании «Волга-Днепр» с целью нахождения ключевой проблемы; 5. Рассмотреть влияние метода критической цепи на сроки проекта; 6. Оценить влияние полученных результатов на ключевую проблему; 7. Разработать рекомендации для применения метода критической цепи в компании «Волга-Днепр». В качестве объекта данного исследования выступает компания «ВолгаДнепр». Предметом исследования являются процессы функционирования системы управления проектами в компании. 4 Глава 1. Исследование существующих подходов к применению метода критической цепи. 1.1 Анализ подходов к разработке плана управления расписанием проекта и история становления метода критической цепи. Существуют два наиболее распространенных подхода к управлению расписанием проекта – это метод критического пути (МКП) и метод критической цепи (МКЦ). Основой обоих методов является разработка временного плана управления проектами. Проведем сравнительный анализ данных методов, для этого рассмотрим каждый из них более подробно. Метод критического пути был впервые применен в США в 50-х годах для управления строительными работами. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности работ от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Необходимость в создании нового метода управления сроками проекта возникла в связи с увеличением и усложнением операций задействованных в проектах. С помощью МКП можно найти критический путь проекта, состоящий из критических задач, которые имеют нулевой резерв времени, и при изменении длительности которых будет изменяться срок завершения всего проекта. Предполагается, что для таких операций требуется более тщательный контроль и своевременное выявление рисков и проблем, влияющих на сроки их выполнения. Для некритических операций также рассчитывается временной резерв, превышение которого может привести к изменению первоначального критического пути. Данный метод позволил не только разрабатывать план расписания выполнения проекта, но также и активно участвовать в управлении временем реализации проектов. Появление нового метода вызвало много вопросов среди практиков управления проектами. Во-первых, насколько детально должны быть разбиты операции для оценки времени проектных операций. Во-вторых, как определять длительности работ. В-третьих, какие виды связей использовать для построения сетевого графа и определения критического пути. Сначала 5 время исполнения каждой отдельной операции определялось экспертным путем, когда один или несколько экспертов приблизительно оценивали время необходимое для исполнения определенной операции. Степень детализации структурной декомпозиции работ определялась тем, насколько удобно было оценивать отдельные операции экспертам. И использовалось четыре вида связей: «старт-финиш», «старт-старт», «финиш-старт» и «финиш-финиш». На основании определенной экспертами информации строился сетевой граф и находился критический путь [20]. В связи с расширением сферы управления проектами и растущей конкуренцией на рынках, рос фактор неопределенности при реализации различных проектов. Экспертные оценки не давали желаемых результатов, что задерживало сроки реализации проектов, из-за чего многие компании терпели убытки и теряли долю рынка. Независимо от разработки МКП, в военно-морских силах США, была разработана методика PERT для анализа и оценки длительности работ. Ее разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. В результате применения методики проект удалось завершить на два года ранее запланированного срока [18]. Такое успешное завершение проекта, поспособствовало широкому распространению применения метода PERT для определения сроков управления проектами. Метод PERT характеризующихся стал высокой широко степенью применим для неопределенности. проектов, В основе методики лежит предпосылка, что для каждой операции необходимо определить три длительности – оптимистическую, наиболее вероятную и пессимистическую, в то время как МКП оперировала лишь одной оценкой длительности работы. Таким образом, эксперты могли оценить работу более точно и, используя статистические методы, рассчитать приблизительную дату окончания проекта. 6 Методика использования PERT выглядит следующим образом: 1. Строим сетевой граф, используя зависимости между работами; 2. Для каждой операции определяем оптимистическую (а), наиболее вероятную (m) и пессимистическую (b) длительности; 3. Рассчитываем время выполнения каждой операции по формуле t=(a+4m+b)/6; 4. Находим критический путь проекта, рассчитывая ранние и поздние сроки окончания работ по длительности ti, где ti – длительность i работы; 5. Находим дисперсию для работ, лежащих на критическом пути по формуле ∂2 = ((a-b)/6)2; 6. Находим сумму дисперсий для работ критического пути и извлекаем из нее корень квадратный, получаем стандартное отклонение; 7. Рассчитываем длительность проекта +/- стандартное отклонение. Таким образом, мы рассчитываем примерное время исполнения проекта с учетом стандартного отклонения, что позволяет лучше учитывать факторы неопределенности для оценки времени исполнения операций. Однако и экспертная оценка, сделанная одним экспертом, и экспертная оценка по PERT в большинстве случаев основаны на прошлом опыте. А проект подразумевает под собой создание уникального продукта, услуги или результата. Для того чтобы решить проблему с оценкой по времени, когда эксперты не могут точно оценить время исполнения операций используют имитационное моделирование, например метод Монте-Карло. Имитационное моделирование позволяет спрогнозировать время выполнения проекта на основе случайного распределения. Для начала мы должны задать оценки по срокам исполнения отдельной операции и параметры распределения. Далее, используя бетта-распределение, мы генерируем случайные числа в заданном диапазоне и имитируем подобное действие несколько десятков раз. Чем больше раз мы повторяем операцию, тем больше вероятность определения более точного времени исполнения 7 операции. Из полученных данных берем среднее арифметическое и получаем время исполнения каждой операции и проекта в целом. Метод Монте-Карло и PERT в данном случае используются для определения времени отдельных операций для составления сетевого графа и нахождения критического пути. Данные методы позволяют снизить неточность в определении времени реализации проекта, однако никак не учитывают влияние неопределенности на сроки. В традиционном представлении управления проектами неопределенность учитывается только при анализе рисков проекта, которые могут повлиять на основные цели проекта. Несмотря на то, что компании управляют рисками, используют различные методики определения времени исполнения проекта, детально планируют все этапы его реализации, проекты не достигают даже основных поставленных целей: закончиться в сроки и в рамках бюджета, не изменяя при этом спецификации продукта. Встает вопрос, почему используемые методы не позволяют добиться желаемых результатов даже в половине случаев. Многие компании настолько привыкли к данному явлению, что считают его нормальным для проектной сферы деятельности. Однако когда речь идет о высоко конкурентных отраслях, становится ясно, что компании теряют слишком много вследствие задержек проектов и, что им не помешал бы другой метод управления проектами для учета высокой неопределенности и сокращения времени реализации проектов. Метод критической цепи обещает выполнение проектов в срок, в рамках бюджета, необходимого качества и с установленным содержанием в 99% случаев. Рассмотрим детальнее, чем данный метод отличается от метода критического пути. Для начала необходимо понять, что метод появился как ответ на проблемы реализации проектов. Основным отличием МКЦ от МКП является то, что при планировании проекта нет необходимости в четком определении времени исполнения операций проекта, неважно, сколько будет длиться отдельный элемент, важно только время завершения проекта. Основной целью менеджера проекта является не мониторинг сроков 8 отдельных операций, а контроль хода исполнения всего проекта. По логике МКЦ мы никогда не сможем определить точное время завершения каждой операции. Идеального времени нет, даже при исполнении стандартизированной работы. Работать могут разные люди, или даже один и тот же человек, но с различной степенью производительности, которая зависит от различных факторов, влияющих на человека. Методы PERT и Монте-Карло, при всей своей значимости, не смогут предсказать точного срока исполнения работы, они могут лишь помочь работнику подстроиться под отведенное ему время. С другой стороны, какая разница может ли работник закончить операцию в любое другое время, если он исполняет ее вовремя, а следить за тем, чтобы она не задерживалась и является главной задачей менеджера. Более того, как мы видели на графике кривой распределения вероятности (рис.1), каждая работа может закончиться в срок в 80% или даже 90% случаев. Получается, что вероятность завершения каждой отдельной задачи в срок достаточно велика. Однако проекты все равно не завершаются в срок и, более того, задерживаются на многие месяцы, а иногда и годы. МКЦ позволяет более гибко управлять сроками проекта. Определение четких сроков с большой долей подстраховки ведет к тому, что срабатывает закон Паркинсона (работа заполняет время, отпущенное на нее), и при взаимодействии со студенческим синдромом, работу начинают выполнять позже, но за отведенное время, это приводит к тому, что сроки исполнения начинают задерживаться. И поскольку сетевой граф представляет собой сеть взаимосвязанных работ, данная задержка передается всем последующим работам. МКЦ позволяет не соблюдать исполнителям четкие сроки, они должны сделать работу так быстро, как могут и передать ее на следующий этап. Это позволяет учитывать не только задержки, но и выигрыши по времени. Основным элементом управления расписанием в МКЦ являются буферы, специально созданные резервы, которые учитывают влияние неопределенности на сроки реализации операций. Особенности данного метода рассмотрены в следующем разделе, а 9 пока что стоит отметить, что использование МКЦ позволяет достигать традиционных критериев успешности практически в 99% случаев. Более того, нет необходимости тратить большое количество времени на определение точной длительности операций и степень детализации плана, потому что это не имеет особого значения для конечной даты завершения проекта. Тем более что чем подробнее план, тем больше связей возникает в проекте, как в системе и ими становится сложнее управлять. Однако, несмотря на всю привлекательность рассматриваемого метода, лишь немногие компании перешли на управление с помощью критической цепи. Во-первых, метод тяжело воспринимать, так как он слишком отличается от привычного мышления менеджеров, для которых исполнение сроков является первой необходимостью при составлении плана проекта. Отказ от четких сроков, воспринимается руководителям как призыв к хаосу, вследствие которого рухнет все управление. Более того, не многие руководители представляют, что теряют из-за задержки сроков проекта [19]. Таблица 5. Плюсы и минусы МКП и МКЦ МКП МКЦ Точные сроки Проекты заканчиваются в срок, в рамках бюджета, соответствующего качества в 99% случаев + Привычное Учет влияния неопределенности на сроки проекта управление Сокращение длительности проектов Легкость использования Результаты проектов - Сложный и проблемный путь внедрения не достигают поставленных целей Непонимание выгод от реализации метода Сложность преодоления мыслительных барьеров более 10 чем в 50% Сложность мотивации и оценки работ сотрудников случаев Сложность планирования ресурсов, так как ресурсы всегда должны быть готовы начать работу сразу после передачи с предыдущего этапа Как мы видим из вышеприведенной таблицы, метод критической цепи имеет большее количество проблем и меньшее количество преимуществ, однако если рассмотреть более детально каждый минус и плюс, то становится совершенно понятно, что МКЦ лучше позволяет управлять проектами, несмотря на свою сложность и необычность. Рассмотрим метод более подробно. Обзор литературы. Метод критической цепи (МКЦ) для управления проектами впервые был представлен в книге «Критическая цепь» Э.Голдратта. Данный метод, основанный на теории ограничения систем (ТОС), был успешно применен в промышленности и представлен Голдраттом в книгах «Цель» [1] и «Цель-2» [2]. Долгое время шли научные дискуссии о возможности применения МКЦ к управлению проектами. На настоящий момент множество статей о преимуществах и недостатках МКЦ уже написано и продолжает выпускаться. Это говорит о том, что данная тема до сих пор является актуальной и многие аспекты для исследуемой области еще не определенны. Основным вопросом является практическая значимость использования метода критической цепи для управления проектами. Данный раздел будет посвящен литературному обзору применимости МКЦ в управлении проектами. Как говорилось ранее, основателем метода критической цепи является Элияху М. Голдратт, описавший основные концепции применения метода в книге «Критическая цепь» [3]. На момент выхода книги, в управлении 11 проектами наблюдались явные проблемы в сфере «ноу-хау». Несмотря на то, что основные методы управления проектами были определены в середине прошлого века, ушло значительное количество времени для формирования понимания существующих проблем и путей их решения. Как известно, основной целью проекта является удовлетворение потребностей всех заинтересованных лиц. Соответственно, самая большая проблема, связанная с управлением проектами лежит в области достижения определенных критериев успешности выполнения проектов, которые непосредственно влияют на удовлетворенность стейкхолдеров. Традиционные критерии успешности в управлении проектами связаны с основными целями проекта – завершением в срок, в рамках бюджета, отвечающие определенному качеству и спецификациям. Как показывает практика, существующие методики управления проектами не всегда позволяют завершать проекты в соответствии с установленными критериями успешности. Э. Голдратт утверждает, что основной причиной данной проблемы является неправильное определение неопределенности в проектах. Автор показывает, что существующие методы управления проектами нацелены на повышение вероятности реализации в срок отдельных элементов проекта, а не проекта в целом. В основе ТОС лежит предпосылка, что достижение локальных максимумов системы, не означает достижение максимума работы всей системы. Данная предпосылка была подтверждена на примере физических объектов, таких как производственная цепь. В проектах же применение основ ТОС коснулось в большей степени управления временем и отношения к неопределенности в проектах. Как оказалось, в большинстве случаев для каждой операции закладывается резерв времени примерно 100-200% (график кривой распределения вероятности, рис.1) и, тем не менее, проекты все равно задерживаются и не выполняются в срок. 12 Обычное время, устанавливаемое для завершения операции Рисунок 1. Кривая распределения вероятности Голдратт называет 3 причины для объяснения данного феномена: 1. Студенческий синдром (начинаем выполнять задание, как можно позднее, ведь у нас есть подстраховка); 2. Перепрыгивание от задания к заданию (если делать насколько заданий одновременно, время выполнения каждого отдельного задания будет больше ожидаемого); 3. Зависимость между заданиями аккумулирует опоздания и не использует выигрыш по времени (у сотрудников нет стимула заканчивать работу раньше срока, а все опоздания передаются от задания к заданию и имеют накопительный результат). Таким образом, становится ясно, что имеющаяся подстраховка никак не защищает весь проект от перерасхода по времени. Следующий интересный вывод, представленный Голдраттом, касается того, что не существует ситуаций называемых «проигрыш-выигрыш». Теория ограничений предполагает, что конфликтов не существует, существуют лишь неверные предпосылки, лежащие в основе одного из конфликтующих утверждений. Для выявления неверной предпосылки необходимо использовать один из инструментов ТОС «грозовая туча», 13 который позволяет выявить конфликт в системе и решить, какая из предпосылок, характеризующих его, является неверной. Таким образом, можно выявить, что для любого проекта исполнение в срок или даже раньше, будет являться выигрышной ситуацией для всех стейкхолдеров проекта. В книге также освещен вопрос с перерасходом бюджета и влиянием отставания по срокам на другие финансовые показатели. Основной причиной увеличения бюджета и усугубления финансовой ситуации вызывает отставание по срокам, утверждает Голдратт, так как чем дольше проект будет реализовываться, тем больше будет упущенная выгода. А для компаний с коротким жизненным циклом продуктов и сильной конкуренцией в отрасли последствием задержки реализации проекта может стать и потеря доли рынка и лояльности потребителей, что будет означать большие финансовые потери в долгосрочной перспективе. В основном управляющие проектами не знают, какого влияние задержки реализации проекта на всю компанию, поэтому не могут оценить всю важность своей работы. К сожалению, если этой значимости не видят и на высших уровнях, компания может годами работать неэффективно и терять значительные денежные средства, даже не подозревая об этом. Несмотря на всю значимость предложенной Голдраттом теории управления проектами, в книге не представлены и не структурированы основные инструменты и методы перехода к новой системе управления проектами на основе метода критической цепи. Эта проблема и стала точкой перехода к новым научным исследованиям. Развитие применения МКЦ к управлению проектами продолжил Лоуренс Лич в книге «Во время и в рамках бюджета» [5], где он собрал и структурировал всю информацию о новом методе в удобном и понятном для читателя формате. Он представил МКЦ в разрезе взаимодействия с другими методами и инструментами управления проектом, более того, обосновал и предложил подробный план к переходу на новый метод управления, указывая на возможные проблемы и сложности, с которыми можно 14 столкнуться при внедрении метода на практике. Книга состоит из 11 разделов, которые освещают метод критической цепи с различных сторон. Сначала автор описывает общие аспекты проектного управления, такие как: успешность системы и ее проекта, проблемы, состоятельность как новая существующей методика проектной позволяет решить существующие проблемы и прочее. Достижение критериев успешности проекта можно описать проектным треугольником (рис.2). Рисунок 2. Проектный треугольник Все элементы проектного треугольника связаны между собой и любые изменения одного из его элементов приведут к изменению остальных, так как все они влияют на успешность выполнения проекта, возникает необходимость в тщательном контроле изменений данных параметров. Л. Лич утверждает, что существующая система управления проектами не позволяет достигать баланса между всеми критериями успешности проекта. Обычно проекты заканчиваются либо с превышением по срокам, либо с перерасходом бюджета, любо с изменившимися спецификациями, либо со всем вместе. Так, например, почти все грандиозные проекты сопровождались серьезными проблемами. Аэропорт в Денвере, тоннель под Ла-Маншем, Международная космическая станция и другие проекты заканчивались не только с большим отставанием по срокам и перерасходом бюджета, но и с серьезными изменениями содержания. Многие исследования успешности реализации проектов, показывали, что лишь половина проектов заканчивается успешно. Данные результаты показали, что в существующей системе управления проектами явно присутствует серьезная ошибка, которая не позволяет эффективно управлять проектами практически в половине 15 случаев. На вопрос о том, почему так сложно выполнить три необходимых для успеха проекта условия, ответы слушателей курса управления проектами в Институте Э. Голдратта показали, что, во-первых, причина проблем находится вне зоны контроля менеджера, и, во-вторых, является неожиданным событием. Данный факт позволил развить теорию о том, что существующая система управления проектами неэффективна из-за условий неопределенности, в которых реализуются проекты. Далее автор утверждает, что метод критической цепи базируется на синтезе классического подхода к управлению проектами, описанного в PMBOK, теории ограничений TOC, бережливого производства и «шести сигм». Описание данных подходов к управлению проектами позволяют оценить не только отношение данных теорий к МКЦ, но и помогают посмотреть на саму систему управления проектами с точки зрения различных парадигм. Рисунок 3. Система управления проектами с точки зрения нескольких областей знания Автор отмечает, что МКЦ не является противоречием для существующих методов управления проектом, наоборот, следования многим 16 положениям PMBOK является обязательным условием успешного применения МКЦ. Области управления знаниями и процессы управления проектами позволяют упорядочить деятельность по управлению проектами, что позволяет добиваться неплохих результатов. При этом многие инструменты, описанные в PMBOK необходимы для управления с помощью метода критической цепи. Также многие инструменты бережливого производства могут использоваться в управлении проектами, причем совмещая их с ТОС можно определить какой инструмент лучше подходит в конкретной ситуации. Сама по себе теория ограничения систем – это толкование системы с точки зрения здравого смысла. Согласно ТОС в любой системе существует ограничение, которое не позволяет получить больший результат. Если бы ограничения не было, то результат мог бы увеличиваться до бесконечности. Рисунок 4. Ограничения, сдерживающие работу системы Таким образом, если мы хотим совершенствовать бизнес-систему, нам необходимо постоянно устранять ее ограничения. Для использования данного метода, Голдарттом было предложено использовать пять направляющих шагов ТОС (рис.5). 17 Рисунок 5. Пять направляющих шагов – процесс непрерывного совершенствования по ТОС Данные шаги позволяют постоянно совершенствовать систему и добиваться все больших результатов. Кроме пяти направляющих шагов Голдратт представил процесс основных методов логических рассуждений по ТОС (рис.6), чтобы они давали ответы на вопросы: что менять, на что менять и как осуществлять изменения. Рисунок 6. Метод логических рассуждений по ТОС Дерево текущей реальности позволяет определить ключевой конфликт системы, который является причиной появления всех нежелательных 18 явлений. Если найти ключевой конфликт, к которому восходят все нежелательные явления, то он будет точкой оптимального приложения сил, с помощью который мы определим, что менять. Диаграмма «грозовая туча» помогает найти и реализовать решение конфликта или дилеммы. Основная идея данного инструмента заключается в том, что в основе конфликта лежат противоречащие суждения, для одного из которых исходная установка является неверной. Общая схема диаграммы «грозовая туча» представлена ниже. Рисунок 7. Инструмент для разрешения конфликтов – «грозовая туча» Дерево будущей реальности позволяет ответить на вопрос «на что менять», то есть показывает желаемое состояние нашей системы. В данной системе все нежелательные явления должны превратиться в желаемые результаты. Дерево перехода позволяет выстроить стратегию для достижения поставленной цели, а план преобразований представляет собой четкое руководство к действию для реализации задач. Следующие главы книги Л. Лоуренса посвящены запуску нового проекта, созданию плана отдельного проекта по методу критической цепи и созданию сводного плана для нескольких проектов, оценке и контролю выполнения плана. Главная цель проекта – завершить его как можно раньше, поскольку инвестиции начнут окупаться только после реализации проекта. Главным ограничением для достижения цели является критический путь проекта - самая длинная цепочка работ. Чтобы максимально использовать ограничение необходимо обеспечить прохождение критического пути проекта без отставаний или даже раньше срока. Однако в ходе реализации 19 проекта есть вероятность наступления непредвиденных событий, поэтому для прохождения критического пути без отставаний необходимо закладывать в операции резерв времени. Но данная операция увеличит срок реализации проекта. Таким образом, используя один из инструментов ТОС «грозовая туча», мы видим конфликт (рис.6). Рисунок 8. Конфликт длительности операций Так как для заказчика главной целью является как можно раннее завершение проекта, то сроки будут урезаны до утверждения плана проекта. Исполнители берутся за нереалистичное выполнение сроков, и в конечном итоге проект заканчивается с перерасходом по срокам или бюджету. Однако как мы видели ранее, в проект изначально закладывается резерв порядка 100200% поэтому даже уменьшение времени высшим руководством не должно приводить к серьезным изменениям. Отвечая на вопрос о нарушениях графика, люди говорят, что все идет хорошо до определенной «помехи», после чего вернуть все в прежнее русло не получается. Это связано с тем, что отставания по графику имеют свойства накапливаться, а опережения не учитываются. Сталкиваясь с влиянием неопределенности на длительность работ проекта можно сказать, что практически в 100% случаев невозможно точно определить время завершения работы. Устанавливая четкие сроки исполнения заданий, люди стараются их придерживаться и не пытаются выполнить работу быстрее, однако если случается задержка, то отставания аккумулируются и влияют на всю длительность исполнения проекта. Таким 20 образом, мы видим еще один конфликт, вызывающий нарушение графика проекта. Рисунок 9. Конфликт, вызывающий нарушение графика проекта Также отставанию по срокам проекта способствует, так называемый студенческий синдром. Суть данного явления заключается в том, что чем больше времени отводится на выполнение задания (включая подстраховку), тем позже человек начнет выполнять данное задание. Поэтому так редко наблюдается досрочное завершение работ проекта. Рисунок 10. Модель поведения «студенческий синдорм» Также на длительность проекта влияет «многозадачность». Предположим, что у нас есть три работы, длительностью одна неделя каждая, если выполнять их последовательно. При параллельном выполнении, считая, что время на переключение от одной работы на другую является незначительным, мы можем сказать, что ни одна из них не завершится ранее, чем через три недели. Наличие нескольких одновременных работ вызывает 21 увеличение длительности каждой, получение результата сдвигается по первой работе на две недели, а по второй на одну. Рисунок 11. Влияние многозадачности Однако практически все согласятся с тем, что полностью устранить многозадачность невозможно, признавая при этом, что данный способ ведения дел является далеко не лучшим. Более того, переключение между задачами зачастую требует увеличение времени и возможно снижение качества. Таким образом, мы получаем третий конфликт, конфликт «многозадачности». Рисунок 12. Конфликт «многозадачности» Если свести все три конфликта к одному ключевому, обуславливающему их появление, то мы получим, что успех проекта зависит от того закладывать ли запас на непредвиденные обстоятельства. 22 Рисунок 13. Ключевой конфликт успешности реализации проекта Таким образом, главным критерием успешности применения нового метода должно стать определение запаса времени на непредвиденные обстоятельства. Голдратт использовал имеющиеся у него знания о критической цепи на производстве и перенес их на управление проектами. Примером послужила история о Херби (роман «Цель»). Когда скауты шли по лесу по одному, не обгоняя друг друга, по мере продвижения цепочка все больше растягивалась. Дело было в том, что скорость ходьбы каждого скаута не являлась постоянной величиной. Статистические колебания вместе с условием того, что нельзя обгонять впереди идущего приводят к тому, что длина шеренги постоянно увеличивается. Херби – самый медленный из скаутов и есть ограничение цепи, которое задает весь темп движения. В проектах в роли просветов в шеренге выступает время. Если следующий исполнитель не готов приступить к выполнению задания сразу после того, как закончится предыдущая работа, то время проекта, сохраненное досрочной работой, потратится впустую. Следовательно, в проектах теряются положительные отклонения (например, самый быстрый скаут, идущий за самым медленным, догнать может, но обогнать – нет), а отрицательные наоборот накапливаются. Необходимо, чтобы метод смог учитывать статистические колебания времени. Голдратт предложил 23 использовать буфер – запас времени на непредвиденные обстоятельства, при этом убрав подстраховку из времени закладываемого на реализацию проекта. Рисунок 14. Организация запаса на непредвиденные обстоятельства Несмотря на удобный и понятный формат объяснения методики МКЦ, Лич не предложил в своей книге практически ничего нового, а лишь обобщил имеющиеся знания о применении метода. Более того, в книге не представлены конкретные примеры применения метода на практике, а представлено научное знание. Тем не менее, несколько примеров по результатам применения метода в книге присутствуют и подробный теоретический план по применению метода также, что делает данную книгу полезной основой для внедрения МКЦ на практике. Первым вопросом, которым задались ученые, после начала обсуждения появления нового метода, представленного структурированного Л. Личом, являлся управления проектами, и - действительно Э. Голдраттом и нужен ли новый метод для ли МКЦ несет в себе инновационную идею? По данному вопросу было написано довольно много статей, и наиболее интересная из них принадлежит авторам Thomas G. Lechler, Boaz Ronen, Edward A. Stohr [9]. В ней приводились исследования сравнения существующего метода критического пути и нового метода критической цепи. Авторы отмечают в своей работе, что метод действительно отличается от существующих методов, в основном подходом к определению неопределенности и использованием статистических законов, но не исключает их, а в основном дополняет и улучшает. Исследователи 24 предлагают сравнить оба метода на теоретическом (философском) и практическом уровнях. Чтобы проанализировать философию использования методов, автор сравнивает их с помощью различных критериев, которые представлены в таблице ниже. Таблица 1. Сравнение МКП и МКЦ на теоретическом уровне Метод Теория критического пути Метод критической цепи (CPM/PERT) (CCPM) -Теория систем, теория графов -Теория систем, теория графов, теория ограничений Цели -Сокращение продолжительности -Сокращение единичного проекта в условиях продолжительности ограниченности ресурсов; -Удовлетворение единичного трех условиях проекта в ограниченности ограничений: времени, затрат и ресурсов; содержания. -Максимизация пропускной способности в мультипроектной среде; трех -Удовлетворение ограничений: затрат и времени, содержания в соответствии с акцентом на дату завершения; -Адаптация удовлетворяющего всем условиям метода. Основное -Ориентированность внимание единственный проект; на - Ориентированность как на единичные проекты, так - Установка временных рамок на и на мультипроектную 25 срок выполнения проекта и среду определение действий, требующих - Установка временных особого внимания, чтобы избегать рамок на срок выполнения затяжки времени исполнения проекта проекта и определение действий, требующих - Ориентированность на «местное» особого внимания, чтобы применение избегать затяжки времени исполнения проекта - Ориентированность на глобальное применение Неопределенн - Планы действий в чрезвычайных ость ситуациях, основе разработанные анализе рисков симуляции «Монте-Карло» - Местная Компромиссы действий на чрезвычайных защита в ситуациях, и разработанные на основе анализе рисков и от симуляции «Монте-Карло» неопределенности - Планы - Глобальная защита от для триады неопределенности ограничений - Сфокусированность не на компромиссах ограничений, триады а на удалении необходимости и компромиссных решениях Управление - Решение проблемы планирования Решение ресурсами ограниченности проблемы ресурсов, планирования разработка базового расписания ограниченности ресурсов, - Максимизирует использование разработка базового всех ресурсов (включая расписания «буферы») - Максимизирует 26 использование ресурсов «бутылочное горлышко» Человеческий - Неявное фактор человеческого фактора проявление - Снижает активное время, чтобы противодействовать индивидуальным тенденциям откладывать выполнение задачи (Закон Паркинсона и Студенческий Синдром) Далее, авторы проводят сравнительный анализ аспектов практического применения МКЦ (Critical path Method - CPM) и МКП (Critical chain project management - CCPM) на фазах планирования и выполнения проектов. В качестве одного из примеров различий между методами приводится иллюстрация построения базового расписания проекта при помощи метода критического пути (рис. 15) и метода критической цепи (рис. 16). Рисунок 15. Расписание с использованием метода критического пути 27 Рисунок 16. Расписание с использованием метода критической цепи Мы видим, как при одинаковых действиях (1, 4, 8, 11) сокращается запланированное время выполнения проекта. В первом случае оно составляет 21 день, во втором – всего 18. Далее анализ практического применения методов критического пути и критической цепи проводится через сравнение их работоспособности в разных фазах жизни проекта (planning phase и execution phase). При этом сначала рассматривается случай единичного проекта, а затем – мультипроектный кейс. В таблицах 2 и 3 отображены полученные авторами результаты. Таблица 2. Сравнение МКПи МКЦ на примере «единичного» проекта Пункт сравнения Цели Фокус внимания Единичный проект Фаза планирования Фаза выполнения МКП МКЦ МКП МКЦ -Минимизирует длительность -Минимизирует проекта; длительность -Защищает проекта; издержки -Защищает буфером; издержки -Уменьшает затраченный труд -Критическая -Управляет -Следует -Критический цепь; датами базовому путь; -Нет активности расписанию -Определить календарных критического критической даты этапов этапов проекта пути; цепи в ходе проекта кроме внешне -Следует процесса 28 Единичный проект Фаза планирования Фаза выполнения МКП МКЦ МКП МКЦ навязанных запланированны реализации; м срокам -Удаляет запасы -Оценки времени на активности неопределенност должны ь из оценок учитывать запас отдельных времени на операций; неопределенност -Создает «запасы ь при оценке безопасности» в времени; критической -Нет проектного -Находит цепи с помощью Неопред- буфера; компромисс -Управление буфера; ть -Критический бюджета, буфером -Добавляет путь, в какой-то ограничений и буферы, когда степени, сроков некритические защищен пути пересекают дополнительным критическую и резервами цепь времени; -Планирующая - Планирующая деятельность на деятельность на завершающей ранней стадии стадии -Координирует -Определяет -Определяет ресурсы согласно -Координирует приоритеты и приоритеты и критическому ресурсы согласно Ресурсы составляет составляет пути; предупреждения управлени целеполагающее целеполагающее -Нет явной м буфера я базовое базовое возможности к -Избегает расписание расписание решению сложных задач сложных задач -Оценки времени исполнения -Избежание -Команда заданий должны студенческого проекта несет -Ответственность Вопросы учитывать запасы синдрома и ответственность за задержки не поведения на закона за выполнение определена неопределенност Паркинсона сроков ь Выполне-Отсутствие -Максимальное ние и единой скорое перепланиинструкции выполнение ровка много эвристики; деятельности -Время -Нет активных учитывается сроков мониторингом и выполнения Монитоотчетами; -Отчеты ринг -Мониторинг создаются через направлен на буферы слежение за -Нет Пункт сравнения 29 Пункт сравнения Единичный проект Фаза планирования Фаза выполнения МКП МКЦ МКП МКЦ сроками; календарных -Отчет EV этапов проекта кроме внешне навязанных -EV отчет затруднителен, но не исключен Таблица 3.Сравнение СРM и ССPM на примере одновременных проектов Множественный проект Фаза планирования Фаза выполнения МКП МКЦ МКП МКЦ -Максимизирует -Минимизирует пропускную Цели длительность способность проекта системы -Представление -Избегает Поддерживает -Представление ограничений в Фокус вариации ресурс индивидуальных ресурсах внимания критического «бутылочное проектов одновременных пути горлышко» проектов -Использует доступный -Использует -Представляет резерв времени; защитный буфер Неопреде-Не рассмотрен общие буферы и -Находит в конце и ленность подробно буферы на компромисс буферы на слияние путей бюджета, слияние путей ограничений и сроков -Максимизирует -Максимизирует использование Максимизирует использование ограничивающих Максимизирует использование Ресурсы всех ресурсов; ресурсов; использование ресурса управления Многозадачность -Не разрешает всех ресурсов «бутылочное не рассмотрена появление горлышко» подробно многозадачности -Проводит проект через систему ограничений -Несколько общего буфера и Планирование приоритетных буфера на правил проекта слияние путей; -Расставляет приоритеты в реализации Пункт сравнения 30 Множественный проект Фаза планирования Фаза выполнения МКП МКЦ МКП МКЦ проектов; -Решает проблему ресурсов на системном уровне -Не рассмотрен -Избегает подробно; усложнения -Избегает Вопросы -Не рассмотрен -Возможность задачи; усложнения поведения подробно счета сроков -Нет задачи сдачи возможности отрегулирована подсчета -Управляет системой через буферы; Выполнение и -Разные правила -Общий буфер перепланирасстановки для управления ровка приоритетов новыми входящими проектами -EV не рассматривает подробно Мониторинг -EV отчетность; метрику «сложных» проектов Пункт сравнения Таким образом, главным выводом из данных статей является то, что новый метод стал модификацией прежних и не отвергает всех методов предложенных ранее учеными, а лишь позволяет использовать их более эффективно. Тем не менее, метод критической цепи подходит к управлению проектами иначе, нежели существующие методы и является эффективным с точки зрения теории ограничений и конечного результата. Однако в данных статьях не рассматриваются конкретные организации, внедрившие МКЦ и не приведены результаты исследований внедрения метода на практике, а использованы только теоретические примеры применения нового и старых методов управления проектами. Чтобы сократить разрыв между теорией и практикой, в статьях по данному направлению исследований стали приводится конкретные примеры. 31 Ученые пытались сделать некоторые обобщения, используя основные принципы применения метода, для конкретных областей управления проектами. Примером одной из таких статей является статья «Critical chain and risk analysis applied to high-risk industry maintenance: A case study» M. Bevilacqua, F.E. Ciarapica, G. Giacchetta [8]. В данной работе описаны основные принципы применения метода критической цепи для IGCC (Integrated Gasification Combined Cycle) завода. Работа завода состоит из двух основных секций SMPP (синтез газа, производственный процесс завода) и ССРР (работа парогазовой электростанции для производства электроэнергии и пара). Цель проекта была в восстановлении и улучшении системы подачи энергии, гарантии бесперебойной работы, целостности систем безопасности и продлении срока службы оборудования. Основная проблема с проектами завода заключалась в том, что были крайне сжатые сроки исполнения проектов и большая сложность задач. Менеджеры завода заинтересовались МКЦ в силу того, что метод обещал не только гарантию исполнения сроков и бюджета, но также и упрощение задач. Для применения метода были предприняты следующие шаги. Во-первых, была создана группа экспертов. Группа была сформирована для поддержания контактов и встреч, обсуждения знаний и информации о процессах деятельности завода. В группе состояли 12 участников, в том числе 2 ученых, 4 техника, 3 менеджера и 3 оператора. Для определения масштаба работ, задач, оценки длительности и приоритетов, оценки ресурсов был использован метод Дельфи, в результате которого все участники группы пришли к определенному соглашению об основных параметрах проекта. Во-вторых, было необходимо четко определить объем работ. Основными задачами технического обслуживания являлись уменьшение длины простоев, продление времени цикла между двумя последовательными ремонтами и обеспечение высокого уровня надежности. Для четкой координации действий и определения приоритетов при распределении ресурсов было важно определить строгие рамки проекта. Потребности и задачи проекта 32 были определены с помощью WBS, которая позволила разбить все работы завода по основным районам распространения деятельности завода, которые в свою очередь были разбиты на функциональные единицы. Далее был проведен сбор данных. Данные собирались двумя путями: путем анализа исторических данных и при помощи анализа опросника, который был разработан на основании результатов проведения метода Дельфи. Для определения длительности работ были выбраны средние оценки с 50% вероятностью исполнения в срок. Авторы отмечают, важно было донести до сотрудников тот факт, что реальная продолжительность деятельности могла оказаться как больше, так и меньше указанной оценки. Следующим шагом было определение учитывала последовательности материально-технические элементов трудности проекта, или которая необходимость специального оборудования и то, что деятельность должна осуществляться в порядке установленного индекса приоритета. Далее осуществлялся расчет критической цепи и определение длины и места буферов. Планирование проводилось с использованием метода начала операций «как можно позже» для устранения всевозможных отсрочек деятельности. Добавление буферов было организовано в две стадии: 1) Определение буферных позиций. Были установлены три буфера. Буфер проекта - защита всего проекта от неопределенности, был помещен в конец сети проекта. Буфер на слияние путей, чтобы убедиться, что некритические операции не повлияют на ход исполнения проекта и необходимые для начала задачи, если критическая цепь идет с опережением. И ресурсный буфер, использующийся для гарантии того, что необходимые ресурсы будут поданы на критическую цепь вовремя. 2) Определение размера буферов. Буфер проекта - важный элемент планирования, так как он предоставляет окончательную защиту всего проекта. Размер данного буфера рассчитывается в соответствии с риском, накопленным вдоль критической цепи. Обычно общий объем буфера устанавливается в размере 50% от всей длительности проекта. Однако авторы 33 утверждают, что такая оценка может непреднамеренно увеличить требуемое время для завершения проекта, что приведет к нежелательным последствиям. Поэтому в исследовании был использован альтернативный тип расчета, основанный на агрегации риска по цепи, которая «кормит» буфер. То есть буфер проекта рассчитывается как корень квадратный из суммы дисперсий умноженный на два или два умноженное на сумму стандартных отклонений. Использование метода критической цепи позволило компании: - определить и контролировать основные риски во время выполнения ремонтно-восстановительных работ и мероприятий, связанных с остановкой деятельности завода; - минимизировать время обслуживания в целях сокращения производственных потерь; - максимально повысить качество работы; - свести к минимуму стандартные ежегодные затраты на завершение работы. Авторы представили данные по сравнению времени использования МКЦ и МКП (таблица 4). Таблица 4. Сравнение МКЦ и МКП по времени реализации проектов В соответствии с методом критического пути, мы теряем возможность раннего завершения проекта, поскольку сроки четкие и люди не стремятся к досрочному завершению работы. В условиях жесткой конкуренции и сжатых сроков, даже такая потеря времени может очень сильно повлиять на деятельность всего предприятия. 34 Данная работа интересна тем, что носит практический характер и показывает, как именно был применен метод к конкретной области и конкретному проекту. Результаты применения метода показали не только его состоятельность и привлекательность, но и основные трудности, с которыми приходится сталкиваться при внедрении метода на практике. Более того, кейс помогает понять, что для внедрения метода недостаточно просто перейти на новую компьютерную программу. Метод критической цепи – это не просто новое планирование расписания, а это новый стиль управления проектами, который должен разделяться и поддерживаться всеми значимыми стейкхолдерами проекта, в ином случае, применение МКЦ может быть обречено на провал и не принесет никаких положительных результатов. Также было оценено влияние многозадачности на успешность выполнения проекта. Таким образом, можно сказать, что с помощью данной статьи мы смогли увидеть, как на практике работает метод, каких реальных результатов можно с помощью него добиться, с какими проблемами можно столкнуться при внедрении метода и как их преодолеть. Безусловно, данная статья не может использоваться, как готовое решение применения метода ко всем проектам, она лишь показывает, что метод осуществим на практике в таких конкретных условиях с определенными допущениями и проблемами. Тем не менее, она пользуется большой популярностью в научных кругах и является практическим развитием работ Голдратта и Лича. Управление с помощью метода критической цепи можно рассматривать с различных точек зрения. Статья H. Robinson, R. Richards “Critical Chain Project Management: Motivation & Overview” [10] показывает влияние внедрения метода на человеческие ресурсы, задействованные в проектах, и мотивацию. В статье представлен вопрос студенческого синдрома, закона Паркинсона и влияния многозадачности на управление проектами. Рассмотрим каждый из них более детально. Студенческий синдром является одним из примеров архетипического поведения промедления. Проявлением синдрома принято считать классический случай 35 студента, который ждет конца семестра, чтобы начать работу над курсовой. Так основная часть людей будет просить дополнительного времени, даже если они имели значительный резерв времени. Имея запас времени, люди теряют его впустую, так как считают, что у них его еще много до завершения срока задания. Никто не задумывается, что данные резерв был включен в задание на непредвиденные обстоятельства, и как не редко бывает, случается такое, что запас истек, а непредвиденное обстоятельство все же случилось (например, болезнь) и теперь успеть сделать вовремя задание уже никак нельзя. На рабочем же месте, когда человек имеет помимо одного задания (работы над проектом), множество текущих заданий, работа по проектам начинает выполняться только тогда, когда уровень срочности достаточно высок, чтобы оправдать усилия, необходимые для выполнения данной работы. Временная диаграмма, представляющая эффект студенческого синдрома представлена ниже (рис.17). Рисунок 17. Диаграмма представляющая эффект студенческого синдрома. Другой тип поведения человека объясняется законом Паркинсона. Не всегда запас времени расходуется из-за студенческого синдрома. Есть люди, начинающие работать строго по расписанию и таких немало, то есть начинать в срок. Теперь, учитывая то, что в большинство задач закладывается некоторый резерв времени на неопределенность, разумеется, что многие задачи в соответствии с планом при благоприятном стечении обстоятельств должны заканчиваться раньше установленных сроков и при использовании меньших ресурсов. Очень редко случается, что в каждой 36 задаче расходуется весь заложенный запас времени, следовательно, в большинстве случаев работы будут завершены с частью неизрасходованного времени и ресурсов. Однако такая ситуация побуждает руководство сокращать сроки реализации схожих проектов, убирая время на непредвиденные обстоятельства, которые могут реализоваться в другом проекте, за что, вероятнее всего, будет наказан менеджер проекта и вся проектная команда. Таким образом, зная об этом явлении, люди стараются придерживаться отведенного времени и бюджета, даже если могут закончить раньше и дешевле. Данное явление влечет за собой долгие и трудные циклы планирования и планы, которые становятся самоисполняющимися пророчествами длинных циклов и высоких расходов по проекту. Третья проблема, связанная с человеческим поведением в управлении проектами, называется многозадачность. При планировании проекта тяжело организовать проект таким образом, чтобы эффективно распределить нагрузку по всем ресурсам. Авторы утверждают, что намного эффективнее распределять время работы по проекту так, чтобы ресурс был полностью задействован на одной задаче, нежели занимался сразу несколькими задачами одновременно. Однако если сделать всегда доступными ресурсы для проекта, множество из них будут простаивать большую часть времени, когда не задействованы в проекте. Для менеджеров считается неэффективным содержать работника, который доступен, но фактически не используется для работы над проектом. Тем не менее, кто-то должен платить за доступность ресурсов. Используют несколько решений. Одно из них – широкое использование ресурса в жертву доступности для минимизации затрат. Другой подход заключается в обмене ресурсами между проектами для сокращения времени простоев свободного ресурса. Компании стараются как можно больше задействовать ресурсы, ведь бытует мнение, что если все ресурсы работают на полную или почти полную силу, то, следовательно, и сама организация работает на полную силу производственного потенциала. Хотя стремление к максимальной загрузке ресурсов может показаться 37 хорошей идеей, при более детальном рассмотрении может оказать пагубное влияние на реализацию проекта. Данная ситуация возникает из-за такого явления как многозадачность. Многозадачность появляется в том случае, когда на ресурс пользуется большим спросом, и он вынужден прерывать каждую задачу до ее завершения, чтобы работать над другой. Когда ресурс задействован во многих задачах проекта или даже во многих проектах, многозадачность может привести к значительным задержкам в каждом проекте. Однако определить в негативные последствия организации управления многозадачности проектами, трудно поскольку многозадачность показывает, что ресурс максимально занят, значит должен обеспечивать максимум своей работы. На рисунке ниже представлено, почему многозадачность пагубно влияет на сроки проекта. Рисунок 18. Влияние многозадачности на длительность реализации проектных операций Как мы можем увидеть, многозадачность растягивает завершение отдельных операций, что приводит к увеличению длительности всего проекта или даже проектов, тем более, если операция расположена на критическом пути. Данный пример не учитывает времени переключения от 38 одной задачи к другой, в действительности же время на это затрачивается, что еще больше растягивает график исполнения проекта. Если скорейшее завершение проекта желательно для заказчика и исполнителей, то необходимо уменьшить или устранить многозадачность в проекте. Статья помогает расширить и взглянуть по-новому на имеющиеся знания по управлению проектами с помощью МКЦ и имеет немаловажное значение для научного сообщества и практической применимости метода к управлению проектами, с учетом человеческого фактора. Количество статей по данной тематике увеличивается с каждым годом. Все больше ученых приходят к выводу о том, что МКЦ является наиболее успешным методом управления проектами и многочисленные западные компании, реализующие метод на практике это подтверждают [11]. Тем не менее, метод еще не получил массового практического распространения. В России большинство проектно-ориентированных компаний даже не слышали о данном методе и тем более не знают, какие выгоды могут получить при его реализации. 1.2 Особенности построения плана управления расписанием проекта с помощью метода критической цепи. Мы рассмотрели историю развития метода критической цепи, сравнили его с существующим методом критического пути, теперь рассмотрим более подробно сам метод критической цепи, каким образом он реализуется на практике и в чем заключается. Ключевые особенности метода критической цепи, обеспечивающие соответствие требованиям к системе управления проектом, представлены на рисунке 19. 39 Рисунок 19. Представление метода критической цепи Основные особенности МКЦ можно описать следующим образом: 1. Критическая цепь определяется как самая длинная цепочка операций проекта с учетом ограничений, как по ресурсам, так и по логике последовательности операций; 2. Конфликты по ресурсам не рассматриваются до момента определения критической цепи; 3. В плане используются среднеоценочные характеристики операций (имеющие вероятность 50/50), а запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности сосредоточен в конце цепочек работ (на рисунке буфер изображен в виде амортизатора); 4. Выполнение цепочек работ, вливающихся в критическую цепь, координируется с помощью специальных буферов на слияние путей (при одновременном продолжении работ по снятию конфликта ресурсов); 5. Уделяется внимание обеспечению ресурсами, особенно по операциям критической цепи (на рисунке показан один из методов — ресурсный буфер); 40 6. В качестве средств оценки и контроля за реализацией проекта используются проектный буфер и буфера на слияние путей. Для эффективного применения МКЦ на практике необходимо добиться следующих изменений привычного стиля работы: - руководство должно способствовать тому, чтобы в качестве оценки операций давались средние величины, а не точные сроки завершения работ; - руководство должно максимально снизить многозадачность, то есть обеспечить исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься отдельным заданием; - исполнители должны сосредотачивать все усилия на исполняемой операции и передать ее на следующий этап сразу после того, как работа завершена; - чтобы решить, над чем дальше работать, каждый должен использовать план проекта и отчет по буферу, также исполнители должны знать о приблизительных сроках начала операции, на которой они задействованы, за определенное время. Если данные требования будут исполнены, то можно приступать к разработке плана-графика проекта с помощью метода критической цепи. 1. Определение ограничения в проекте. Очевидное ограничение в проекте – цепочка операций, на выполнение которых уйдет больше всего времени. PMBOK определяет данную последовательность как критический путь проекта. В исходных установках определения метода критического пути не уточняются такие важные моменты, как предположение о том, как определить длительность операции точно и с первого раза, и с какой вероятностью сделана оценка. В своде знаний по УП для составления расписания предлагаются такие методы как PERT и Монте-Карло, однако на практике данные методы используют крайне редко. Это приводит к тому, что оценки даются крайне субъективно. Планирование проекта методом критического пути базируется на скрытой установке, согласно которой приемлемым способом справиться с 41 потенциальным ограничениям в ресурсах будет нахождение критического пути с последующим выравниванием загрузки ресурсов. Специалисты в построении сетевых диаграмм знают, что оптимального метода выровнять ресурсы не существует. Поэтому для различных проектов применяются свои алгоритмы выравнивания ресурсных ограничений [7]. После выравнивания ресурсов по всем цепочкам возникает резерв, то есть, критического пути больше нет. Следовательно, первоначальный критический путь не является ограничением для выполнения проекта. Поскольку ресурсное ограничение в проекте зачастую самое значительное, метод планирования проекта по ТОС всегда его учитывает. Таким образом, критическая цепь зависит от ресурсов, а эту зависимость и определяет самый длинный путь, то есть ограничение. В критической цепи проекта между операциями могут иметься разрывы. Если ресурсного ограничения для конкретного проекта нет, то критическая цепь будет совпадать с первоначальным критическим путем [5]. 2. Максимальное использование ограничения. Так как критическая цепь – ограничение проекта, нам необходимо максимально использовать ее возможности. То есть нам необходимо сократить как плановое, так и фактическое время реализации проекта. МКЦ использует критическую цепь, опираясь на знания вариабельности. Методика ТОС для улучшения производства построена на извлечении пользы из статистических колебаний и зависимых событий. На рисунке 20 показано типовое распределение длительностей проектной операции. Рисунок 20. Типовое распределение длительности проектной операции 42 Как мы видим, разброс фактической длительности проектных операций может быть достаточно высоким в силу влияния неопределенности, тем более что в проектах существует множество взаимосвязей, которые влияют друг на друга. Это говорит нам о том, что необходимо уделять значительное внимание определению длительности операций. Существующие методики PERT и метод Монте-Карло позволяют снизить степень влияния неопределенности на сроки проекта, однако не позволяют управлять ею. МКЦ рассматривает вариабельность, вызванную общими причинами, как неотъемлемую часть проектной системы. В процессе применения метода устраняются выявленные отклонения, вызываемые общими причинами, такими как недоступность ресурсов, многозадачность и студенческий синдром. МКЦ стремится использовать оценки, сделанные с 50% вероятностью исполнения работы, поскольку данная оценка позволяет сократить длительность исполнения операции (по сравнению с наиболее реалистичной оценкой, сделанной с 90% вероятностью) и учесть влияние неопределенности не в каждой отдельной операции, а с помощью проектного буфера. Используя законы статистки, можно убедиться, что объединение резервов на неопределенность в проектном буфере сокращает длительность проекта, сохраняя ту же степень защиты от срыва плановых дат. Таким образом, мы оставляет ту же степень защиты, но сокращаем длительность операций и всего проекта. 3. Работаем с доступностью ресурсов. Так как мы должны максимально использовать ограничение, то требуется механизм, не позволяющий операциям начинаться с опозданием, либо длиться дольше запланированного времени по причине проблем с ресурсами. Голдратт предложил идею ресурсного буфера, который показывает исполнителям, когда именно требуется их участие. Для своевременного обеспечения ресурсами необходимы каждодневный мониторинг хода проекта и проектного буфера и предположительные сроки 43 начала операций, которые будут сообщаться исполнителям по мере их приближения. 4. Иерархическое подчинение путей при слиянии. В проектах обычно есть несколько путей работ, которые в конечном итоге сливаются в критический путь. Обычно такие объединения происходят ближе к концу проекта, когда необходимо все собрать воедино для получения конечного результата. Вследствие этого происходит такое явление: проект проходит 90% пути в первый год, и оставшиеся 10% за второй. Когда несколько цепочек работ сливаются в одну, происходит так называемый эффект «фильтра», все положительные отклонения не учитываются, а самая большая задержка передается на следующий этап. Рисунок 21. Задержка на объединяющихся путях От сюда следует, что работы на объединенном пути не продолжатся, пока не закончится самая последняя из вливающихся работ. С учетом того, что вероятность завершения в срок каждой отдельной операции составляет всего 50%, то шансы, что хотя бы одна из вливающихся в критический путь некритических работ придет с опозданием, достаточно высоки. МКЦ предлагает «буфер на слияние путей» как механизм защиты от данного явления [5]. Рисунок 22. Добавление буферов на слияние путей 44 Размер буфера на слияние путей зависит от величины отклонений в цепочки операций, предшествующих буферу. Далее необходимо искоренить привязанность к датам, устранить многозадачность и реализовать проект, наблюдая за буферами. Команда проекта должна регулярно отслеживать состояние буферов. Если показатель по шкале потребления буфера имеет отрицательную величину или наблюдается опоздание на срок, меньший третьей части буфера, то ничего предпринимать не нужно. Если же продолжительность операций увеличивается и начинает захватывать более 1/3, но менее 2/3 части буфера, то проектной команде необходимо составлять план действий по ускорению текущих или будущих работ и восстановлению буфера. Если расход буфера составляет более 2/3, то команде проекта следует переходить к реализации плана разработанного на предшествующем этапе. Общий, краткий план разработки проекта с помощью метода критической цепи выглядит следующим образом: 1) Найти критическую цепь; 2) Найти способ снизить влияние критической цепи; 3) Подчинить все операции, цепочки и ресурсы нуждам критической цепи; 4) Сократить общую длительность проекта, используя дополнительные ресурсы на определенных участках, чтобы снять конфликты; 5) Вернуться на первый этап, не позволяя инерционности мышления стать ограничением. Выводы по граве 1. В данной главе был проведен сравнительный анализ метода критического пути и метода критической цепи, который показал, что МКЦ больше подходит для управления проектами, так как включает в себя элементы не только управления сроками, но и управление неопределенностью и человеческим поведением. Включая в модель такие детерминанты поведения участников проекта, как студенческий синдром, 45 закон Паркинсона и многозадачность, можно снизить их влияние на сроки реализации проекта. Также критическая цепь отражает не только зависимость между задачами проекта, но и между ресурсами, необходимыми для выполнения данных задач. Далее был проведен обзор литературы, который показал развитие становления метода, как в научном сообществе, так и на практике. Основоположник метода – Э. Голдратт использовал имеющиеся знания из теории ограничения систем и перенес их на управления проектами. Статьи по данной тематике все больше носят практический характер, так как метод еще слабо развит именно в области практического применения. Далее были рассмотрены особенности построения плана управления расписания проектом с использованием метода критической цепи, которые показали, что основные этапы работы с методом включают в себя: определение ограничения в проекте, максимальное использование ограничения, работу с доступностью ресурсов, иерархическое подчинение путей при слиянии и работу с буферами проекта. Цель данной работы – показать применимость метода критической цепи к российским реалиям на примере компании «Волга-Днепр» и проанализировать выгоды от возможного применения метода. Данная работа будет полезна, как для научного сообщества в качестве подтверждения состоятельности метода, так и для компаний, которые узнают все выгоды (завершение проектов во время в 99% случаев, сохранение бюджета, повышение прибыльности, сокращение изменений и др.) применения МКЦ на практике. 46 Глава 2. Применение метода критической цепи для проекта (Грузовые Хабы) в компании «Волга-Днепр». 2.1 Анализ проектной деятельности компании «Волга-Днепр». Для начала рассмотри историю становления компании и ее текущие направления деятельности. Основные этапы развития компании. История группы компаний «Волга-Днепр» началась с 1990 года, в августе состоялась учредительная конференция акционеров «Волга-Днепр». Основными акционерами компании выступили: ОАО «Авиастар» - авиастроительное российское предприятие, предоставляющее основу парка авиакомпании «Волга-Днепр» - Ан-124-100 «Руслан»; ЗМКБ «Прогресс» производитель авиационных двигателей; АНТК им. О. К. Антонова – разработчик самолетов и АО «Авиант» - киевский авиастроительный завод. В начале 1991 года в эксплуатацию компании поступил первый самолет Ил-76, а позже – первый Ан-124 «Руслан», после чего было зарегистрировано совместное предприятие HeavyLift-VolgaDnepr вместе с британской авиакомпанией для продвижения уникальных возможностей Ан124 на международном рынке. В декабре этого же года компания была зарегистрирована в Международной организации гражданской авиации (ИКАО). В 1992 года была выполнена первая перевозка по-настоящему уникального груза, потребовавшая немалых усилий для проектирования и изготовления специальной оснастки. Две газовые турбины по 40 тонн каждая были доставлены одним рейсом на «Руслане» из Бельгии в Аргентину. После чего «Волга-Днепр» вступила в Международную ассоциацию воздушного транспорта. Далее деятельность компании быстро развивалась. Компания стала назначенным перевозчиком между США и Россией, Китаем и Россией. Были подписаны множество соглашений на перевозки грузов внутри США и Японии. Компания была официально включена в реестр перевозчиков ООН. Множество побед на национальных конкурсах, широкая область деятельности и уникальность предлагаемых услуг сделали компанию «Волга47 Днепр» лидером на российском и международном рынках грузовых авиаперевозок. Расширение деятельности компании (открытие регулярных линий пассажирских и грузовых перевозок, наличие собственной обслуживающей компании и многих других поддерживающих направлений) позволило компании удержать лидерские позиции и долю рынка [13]. Анализ деятельности компании. Не смотря на то, что компания «Волга-Днепр» давно превратилась в крупнейшего авиаперевозчика на рынке сверхтяжелых и негабаритных грузов, признанного лидера отрасли, будущее компании находится под угрозой. Сверхмощные «Русланы», являющиеся основой благополучия и развития компании, уже давно сняты с производства. Спрос на перевозки Ан124 ежегодно растет на 6-8%. Но все, выпускавшиеся в последние годы «Русланы» собирались из частей произведенных еще в СССР, и в 2004 году был изготовлен последний самолет, таким образом, компонентов для новых машин больше нет. И уже с 2007 года существующий парк «Русланов» не может обеспечить растущий спрос на перевозки. Поэтому в компании активно продвигается проект по разработке и модернизации Ан-124 [14]. На настоящий момент флот компании насчитывает 31 самолет и является крупнейшим коммерческим флотом самолетов Ан-124 в мире. Таблица 6. Количество самолетов в компании «Волга-Днепр» Самолёт Кол-во + заказы Ан-124-100[7] 10 Ил-76ТД 90ВД 5 Boeing-747-400ERF 4 Boeing-747-400F 3 Boeing-747-8F 5 Ан-12Б 3 737-46Q(SF) 2 48 Анализа прибыльности компании в последние годы показывает, что если в 2012 году компания являлась самой прибыльной в российской авиации, то наиболее прибыльное подразделение группы – авиакомпания АКВ Д, выполняющая специализированные перевозки на самолетах Ан-124 «Руслан», по итогам января-июня 2013 года сократила продажи чартерных перевозок на собственном парке на 6,5%, грузооборот на 15,2%, объем перевезенных грузов – на 17%. Представитель группы объясняет данную ситуацию общемировым падением авиагрузового рынка. По данным IATA, в 2012 году грузоперевозки упали на 1,5%, при этом в Европе и США – на 2,9%, а в странах Азиатско-Тихоокеанского региона – на 5,5%. В связи с этим такие компании как «Lufthansa» и «Аэрофлот» отказались от эксплуатации части своего грузового парка [15]. Из $1,6млрд. выручки в 2012году группы «Волга-Днепр» $785 млн приходилось на чартерные перевозки компании АКВД. При этом чартерные перевозки «Волга-Днепр» выросли на 13,2%, более того данный сегмент продолжает расти. Поэтому так важно запустить проект по восстановлению производства новых Ан-124 [14]. В 2013 году большую долю прибыли компании составили внутренние рейсы, увеличившиеся на 24% за счет роста спроса на перевозки промышленного энергетического оборудования в Сочи. Более того, согласно данным Росавиации, авиагрузовой рынок России будет продолжать расти [15]. Основные направления деятельности компании. В настоящий момент ГрК «Волга-Днепр» имеет сформулированную миссию и генеральную цель компании. Миссия Группы компаний: «мы создаем надежные воздушные мосты для наших Партнеров по всему миру. Своей работой мы изменяем представления о воздушной логистике, используя наши уникальные возможности. Мы уверены, что достигнем целей, содействуя успеху каждого сотрудника, ведущему к успеху компании». 49 Генеральная цель ГрК 2019 года: «Группа компаний «Волга-Днепр» – «вечная» профессиональная организация, динамично развивающаяся в двадцатке лидеров мировой авиагрузовой отрасли» [13]. Уже по итогам 2008 года компания занимала 14 место по объему выручки среди лидеров мировой авиагрузовой отрасли. Поэтому основная цель деятельности компании – это укрепление своих позиций и поступательное развитие. Миссия компании имеет слишком размытые характеристики деятельности, однако данное определение миссии дает компании возможность реализации широкого спектра стратегий, которые определяются на разных уровнях организации по-своему, преследуя при этом общую цель. Генеральная цель компании поставлена в недостижимой формулировке, если бы в стратегии не прописывались четкие цели на определенные периоды, то достижение данной цели было бы невозможным. Скорее всего, под генеральной целью понималось видение компании, которое, тем не менее, не должно указывать срок. Миссия раскрывается далее в определении ключевых факторов, позволяющих сохранить компании лидирующие позиции: • возможности предлагать клиентам индивидуальные решения в области авиационной логистики, используя гибкость продукта грузового «супермаркета»; • эксклюзивных технологий авиационной логистики уникальных и негабаритных грузов; • продуктивного сотрудничества в рамках стратегических партнерств с поставщиками, а также другими участниками мирового авиагрузового рынка; • развития долгосрочного сотрудничества с глобальными промышленными корпорациями; • расширения парка воздушных судов за счет уникальных отечественных самолетов и лучших образцов импортируемой авиационной техники. 50 “Стратегическими направлениями бизнеса ГрК «Волга-Днепр» являются чартерные и регулярные грузовые перевозки. В части чартерных грузоперевозок стратегическими направлениями развития Группы компаний являются: • развитие собственной системы продаж и служб клиентского сервиса; • расширение продуктового портфеля за счет предложения эксклюзивных услуг по логистике уникальных и негабаритных грузов по всему миру; • развитие флота ГрК, в том числе за счет проекта возобновления производства самолета Ан-124 «Руслан» в модернизированной версии, а также проекта глубокой модернизации самолета Ил-76ТД и расширения воздушного парка Группы компаний за счет новых самолетов Ил-76ТД90ВД. В части регулярных грузоперевозок стратегическими направлениями развития Группы компаний являются: • расширение продуктового портфеля, в том числе за счет индивидуальных чартерных программ; • развитие маршрутной сети за счет использования уникального географического положения Российской взаимовыгодного сотрудничества с Федерации другими и развития участниками рынка авиагрузовых перевозок; • расширение парка воздушных судов за счет приобретения новейших моделей отечественной и зарубежной авиационной техники. Корпоративная стратегия ГрК включает в себя следующие ключевые направления: • синергия бизнеса чартерных и регулярных грузоперевозок; • развитие сопутствующих бизнесов и стратегических проектов” [13]. 51 ГрК состоит из четырех подгрупп и сопутствующих бизнесов. Управляющая компания ООО «Волга-Днепр-Москва» соблюдение единых стандартов управления, отвечает за консолидацию интеллектуальных, финансовых и коммуникационных ресурсов, обеспечение экономической безопасности. Компания разрабатывает стратегию развития Группы «Волга-Днепр» в целом и отвечает за ее реализацию, а также курирует ее финансово-хозяйственную деятельность. Чартерными грузовыми перевозками занимается компания ООО «Авиакомпания Волга-Днепр». Компания имеет филиалы в Великобритании, США, Ирландии, КНР. Регулярные грузовые авиаперевозки совершает компания ООО «Авиакомпания «ЭйрБриджКарго». Осуществляются с помощью воздушных судов фирмы Boeing. «ЭйрБриджКарго» выполняет регулярные рейсы по маршрутам Европа — Россия — Азия — США на самолетах семейства Boeing 747, ее маршрутная сеть включает 21 пункт назначения в 11 странах мира. И четвертая компания Подгруппа «Волга-Днепр Техникс» является поставщиком услуг технического обслуживания и ремонта авиационной техники российского и зарубежного производства. На сегодняшний день подгруппа ВДТ представлена в трех регионах: России (Москва, Красноярск, Ульяновск), Европе (Лейпциг, Франкфурт-на-Майне) и Объединенных Арабских Эмиратах (Шарджа, Фуджейра). Поддерживающие направления включают в себя: ООО «Волга-Днепр-Лизинг», ЗАО «Страховая компания «НИК», ООО «Страховая компания НИК-Лайф», негосударственное образовательное учреждение «Волга-Днепр Международное обучение» и ОАО «Управляющая компания Грузовые летательные аппараты». Отдел управления проектами (ОУП). В настоящее время в отделе управления проектами реализуются 44 проекта, из них 12 проектов являются замороженными и 32 – действующими. Все проекты разделены на четыре портфеля, характеризующие отношения к определенной компании подгруппы. Структуру генерального портфеля компании можно представить следующим образом (табл.7) [22]. 52 Таблица 7. Структура генерального портфеля ГрК «Волга-Днепр» Портфель ВДТ Портфель АК ВД Создание производства по ангарному ТО ВС на Программа «124/747» Портфель ВДМ Портфель ABC Формирование системы качества Электронный груз (E-Freight) Создание юридического управления собственностью ГрК для реализации стратегических целей Создание детскоюношеского трудового оздоровительного лагеря с авиационной специализацией на базе лесного участка НОУ "Авторская школа "Источник" Стратегическое партнерство с Cargolux. Каргоальянс (NCA, Cargolux) Создание управляющей компании в Люксембурге Организация ангарного ТО парка АК ABC на маршрутной сети силами ГрК базе VD Gulf 75% загрузки ангара в Шардже западными ВС М-124/747 Выполнение А-чек В747 под сертификатом FAA в Лейпциге С-123/747 Система управления знаниями. Пилотный запуск в ВДТ Мономакс КБ «ВД» для модернизации эскизного проекта ТТС ЕИС (единая информационная система) управления воздушными перевозками ГрК Централизация функций по обеспечению воздушных перевозок на базе ЦУВП в г.Ульяновске Система управления безопасностью авиакомпании "ВолгаДнепр" Афганский транзит Формирование бюджета ГрК на 2014г., направленного на выживание и развитие через экономическое выздоровление (Бюджет ГрК 2014) Автоматизация функций управления персоналом на базе HR модуля SAP Годовой отчет по ГрК за 2012-2013гг Ввод в эксплуатацию 5 машины Вoeing747-8F и завершение контракта на 5 Вoeing-747-8F Планирование экипажей в АВС - доработки ИС "Meridian.Crew" Грузовые хабы авиакомпаний ГрК "ВолгаДнепр" в России и СНГ Каргоспот Детский трудовой проект: поле для гольфа 53 Восстановление АК ВД в списке ООН поставщиков и организация долговременного сотрудничества Продажа 5 ИЛ-76ВД Школа проектов ЧГП Создание ИЛЦ с объемом продаж _____$млн. Открытие региональных центров продаж ЧГП/РГП Создание базы данных (Организационнокадровая безопасность) ОКБ ГрК ВД Также проекты разделены по приоритетности. Проекты группы «А» являются стратегическими, то есть прямо влияют на развитие ГрК в целом, требуют участия президента ГрК. Проекты группы «В» являются значимыми и влияют на развитие портфеля отдельной подгруппы компании (ПГрК), требуют регулярного участия руководителя портфеля. И проекты группы «С» - обычные, влияют на реализацию отдельных задач, не требуют регулярного участия руководителя портфеля. Есть также и другие типы разделения проектов. По соответствию с деревом стратегических целей на текущий год: - полное соответствие - 100% целей проекта направлены на реализацию конкретных стратегических задач (СЗ) на текущий год; - частичное соответствие - 50% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год; - отсутствие соответствия - 0% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год. По стоимости проекта : - крупный – проект с бюджетом более $ 1 000 000; 54 - средний – проект с бюджетом от $ 100 000 до 1 000 000; - малый – проект с бюджетом до $ 100 000. По рискам: - высокая степень риска; - средняя степень риска; - низкая степень риска. Типовая структура проектной группы в ГрК выглядит следующим образом [22]. Рисунок 23. Типовая структура проектной группы ГрК «Волга-Днепр» Проектная группа включает в себя следующих лиц: Заказчик – лицо, определяющее связь результатов проекта со стратегией ГрК путем выдвижения требований, как к содержанию проекта, так и к качеству его результатов, контролирует процесс реализации проекта, принимает продукт и результаты проекта. 55 Спонсор – лицо, обеспечивающее своевременное и сбалансированное выделение проекту необходимых ресурсов для успешного выполнения проекта, принимающее участие в разрешении ресурсных конфликтов. Клиент – лицо, участвующее в приеме результатов проекта, использующее продукт проекта. Руководитель проекта – лицо, ответственное за достижение целей проекта. Исполнители (участники) – это физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Эксперты – это профессионалы высокой квалификации в определенных областях, которые предоставляют независимые экспертные оценки в ходе реализации проекта, предлагают Руководителю проекта варианты решений по вопросам, относящимся к их специализации. Отдел управления проектами, в свою очередь – это подразделение, обеспечивающее консультационную, методологическую, информационную и техническую помощь и поддержку участников проектной деятельности, а также контроль качества управления в проектах. Свою цель ОУП видит в обеспечении функционирования системы управления проектной деятельностью, которая позволит выполнять 100% проектов в рамках установленных параметров. Структура управления проектами имеет вид, представленный на рисунке 24. 56 Рисунок 24. Структура управления проектами ГрК «Волга-Днепр» Отчетность по проектам осуществляется в трех разрезах: 1) Операционное совещание по генеральному портфелю (проводится ежемесячно, в течение трех рабочих дней после получения отчетов по портфелям ПГрК). 2) Операционное совещание по портфелю бизнеса (проводится ежемесячно, за два рабочих дня до окончания месяца); 3) Отчет по проекту в ОУП (проводится ежемесячно, за 5 рабочих дней до конца месяца). На данном этапе в ГрК «Волга-Днепр» имеется разработанная и общепринятая методология проектного управления. Утвержденные документы, регламентирующие проектную деятельность ГрК [22]: 1) Политика в области управления проектами; 2) Положение «О системе управления проектной деятельностью ГрК» 3)Положение «О системе вознаграждения персонала ГрК за реализацию проектов»; 4) Стандарт «Требования к управлению проектной деятельностью ГрК»; 5) Стандарт «Требования к управлению ген.портфелем и портфелями ПГрК»; 57 6) Инструкция «Порядок планирования генерального портфеля и портфелей ПГрК»; 7) Инструкция «Порядок формирования сводного бюджета проекта»; 8) Инструкция «Порядок завершения проекта»; 9) Инструкция «Порядок формирования и подготовки кадрового резерва проектного персонала»; 10) Инструкция «Порядок планирования проекта проектов ГрК»; 11) Инструкция «Порядок реализации и мониторинга проектов ГрК»; 12) Инструкция «Порядок завершения проектов ГрК». Однако, несмотря на развитую методологию, непосредственное управление проектами используется в компании крайне слабо. Это связано в первую очередь с тем, что менеджеры и администраторы проектов не имеют специального образования в данной сфере. На данные должности назначаются сотрудники компании, которым предлагается перед этим пройти однодневный курс обучения и полагаться на помощь ОУП по ходу реализации проекта. На деле выходит так, что в компании есть возможность для использования всех методов и инструментов управления проектами и созданы для этого специальные условия, но на практике это не работает, потому что неспециализированные сотрудники не понимают тонкостей управления проектами и не видят смысла в использовании предлагаемого им инструментария. Тем не менее, компания старается бороться с данной проблемой и иногда у специалистов ОУП даже это получается. Однако около 90% проектов все равно заканчиваются с большими опозданиями по срокам и превышениями бюджета, при этом с сильно урезанными первоначальными спецификациями. Было сделано предположение, что данная проблема исходит из неверной основной предпосылки управления сроками проекта – достижение локальных максимумов приводит к достижению максимума в итоге. И перейти на новую систему управления проектами, которая позволит более гибко управлять высокой неопределенностью проектов, экономить 58 деньги компании и, что самое важное, сохранить лояльность потребителей и долю рынка, соответственно. 2.2 Определение ключевой проблемы. Для определения ключевой проблемы перерасхода бюджета проектов, отставания по срокам исполнения и изменения первоначального содержания будет использованы инструменты теории ограничения систем – логические деревья. Сначала необходимо построить дерево текущей реальности, которое покажет нам связь всех нежелательных явлений, исходящих из ключевой проблемы. В ходе работы в компании удалось выявить следующий набор нежелательных явлений: - отставание по срокам исполнения проектов; - изменение первоначальных спецификаций; - низкий уровень вовлеченности менеджеров проектов в основы УП; - перерасход бюджета по проектам; - снижение прибыли компании; - сокращение количества действующих проектов и бюджетных средств; - менеджеры проектов не в состоянии контролировать изменения и влияние неопределенности на основные результаты проекта; - противоречащие требования со стороны ОУП и заказчика проекта по определению длительности проектов (ОУП требует наиболее реалистичные оценки, заказчик требует максимально коротких сроков реализации проекта); - предоставление в офис ОУП неверной информации о ходе исполнения проекта; - длительная процедура согласования проектных документов и запросов на изменения; - отсутствие стандартизированных методов оценки проектных операций (длительность оценивается менеджером проекта исходя из его личных убеждений); 59 - искусственное «раздувание» сроков реализации проекта из-за большого количества заданий и вовлеченности в различные проекты; - проектные документы разрабатываются администратором проекта только для передачи в ОУП, а не для управления проектом; Исследуя проблемы проектной деятельности компании, составим дерево текущей реальности, которое покажет нам связь проблем между собой. Дерево строится на основе здравого смысла и логики. Читается снизу вверх посредством связки «если…, то…». 60 Управление «по старому» стилю. Использование проектных инструментов для ответов в ОУП, а не для управления Непонимание необходимости в их использовании Создание дополнительных проектных инструментов и документов Инструменты УП не работают Потеря прибыли Сокращение количества проектов и бюджета Давление на ОУП Увеличение длительности проектов Недовольство начальства Перерасход бюджета Снижение качества Отставание по срокам Запас времени на неопределенность закладывается в каждую операцию Систему УП неэффективна, компания теряет конкурентное преимущество на рынке Менеджер не может контролировать изменения и неопределенность Отсутствие инструмента управления неопределенностью Команда проекта получает нереалистичны й план УП Команда проекта «раздувает» сроки, закладывая большие резервы времени Оценка длительности операций делается исходя из личных убеждений менеджера проекта Отсутствие стандартизованных методов оценки длительности операций Нет поощрений за досрочное завершение, есть наказание за невыполнение в срок Длительное согласование проектных документов и запросов на изменение Отсутствие заинтересованности в досрочном исполнении проектов, как у начальства, так и команды 61 проекта, при требовании исполнения точно в срок Если отсутствует инструмент управления неопределенностью, то запас времени на неопределенность закладывается в каждую операцию и менеджер не может контролировать изменения и неопределенность. Если отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, как со стороны руководства, так и со стороны команды проекта, но необходимо заканчивать проекты точно в срок, то отсутствуют поощрения за досрочное выполнение проекта и присутствуют наказания за невыполнение проекта в срок, а также происходит длительное согласование проектной документации, так как начальство не видит смысла в ускорении данного процесса. Если оценка длительности проектных операций делается на усмотрение менеджера проекта, отсутствует поощрение за досрочное исполнение проекта и присутствует наказание за невыполнение в срок, а также все знают о длительной процедуре согласования проектной документации, то при согласовании плана-графика с проектной командой они специально увеличивают время исполнения проекта. Если команда проекта специально увеличивает время реализации проекта и закладывает запас времени на неопределенность в каждую проектную операцию, то длительность реализации проекта сильно увеличивается. Если отсутствуют стандартизованные методы оценки деятельности операций, то длительности операций определяются «на глаз» руководителем проекта. Если длительность проекта оценивается исходя из личных убеждений менеджера проекта, то в большинстве случаев команда проекта получает нереалистичный план УП. Если команда получает нереалистичный план УП и менеджер не может контролировать изменения, то в проекте вероятнее всего будет наблюдаться отставание по срокам, перерасход бюджета и изменение первоначального содержания (в сторону снижения качества), а также увеличение длительности реализации проектов. Проблемы со сроками, бюджетом и качеством приводят к проблемам с реализацией проекта, что влечет за собой недовольство высшего руководства и заказчика проекта. Если начальство недовольно, то оно начинает оказывать давление на ОУП, который отвечает 62 за проектную деятельность и сокращает количество действующих проектов, а также снижает бюджет на проектную деятельность. Если сокращается количество проектов, то компания теряет прибыль. Давление на ОУП в свою очередь приводит к созданию еще большего количества инструментов и проектных документов, которые в теории должны решить проблемы успешности реализации проекта, но фактически не помогают. Если ОУП создает еще большее количество проектных документов, которые не помогают улучшить результаты деятельности, то менеджер проекта не понимает необходимость использования проектных инструментов для управления. Если менеджер проекта не видит необходимости в использовании проектных инструментов, то документы создаются только для отчетности в ОУП, а не для управления проектом. Это в свою очередь приводит к тому, что все большее количество инструментов и методов управления проектами не работает и менеджер управляет проектом, как сам считает нужным, а не в соответствии с требованиями ОУПа. Если компания теряет прибыль и инструменты управления проектами не помогают при управлении проектами, то можно считать, что система управления проектами в компании неэффективна. Как мы видим, исходя из того, что в компании отсутствуют инструменты управления неопределенностью и определения длительности проектных операций, а также отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, мы пришли к выводу, что вся система управления проектами является неэффективной. Именно такой же вывод был сделан при прохождении преддипломной практики, из наблюдений за тем, как при сильно развитой проектной культуре и методологии в отделе управления проектами, сами проекты реализовываются как будто при отсутствии проектной системы в компании вовсе. Для решения данных проблем предлагает использование метода критической цепи, который позволит управлять неопределенностью в проектах, даст определенный инструментарий определения длительностей отдельных операций, а также 63 позволит компании увидеть, что досрочное исполнение проектов является крайне выгодным с позиции не только финансов, но и завоевания лояльности клиентов и доли рынка соответственно. Исходя из вышесказанного, составим диаграмму «грозовая туча», которая позволит увидеть ключевой конфликт. Определение времени реализации операций с 90% степенью вероятности исполнения, резерв на неопределенность закладывается в каждую операцию (Управление проектами с помощью метода критического пути) Проекты завершаются во время в связи с высокой степенью вероятности завершения каждой проектной операции. Достижение максимальных результатов по каждой операции проекта дает наилучший суммарный результат Определение времени реализации операций с 50% степенью вероятности исполнения, резерв на неопределенность закладывается в проектные буферы (Управление проектами с помощью метода критической цепи) Проекты реализуются вовремя, в рамках бюджета и с минимальными изменениями за счет системного подхода к управлению и гибкого управления сроками реализации отдельных операций проекта Успешная реализация проекта Как мы можем увидеть, ключевой конфликт заключается в отношении к управлению неопределенностью. Согласно ТОС конфликтов как таковых по своей природе не существуют, существуют только неверные предпосылки. По существующему мнению успешная реализация проекта достигается исходя из достижения успешности при исполнении отдельных операций. То есть, если обеспечить своевременное выполнение каждой операции, то и весь проект завершится вовремя. Однако данный подход не учитывает человеческий фактор при работе с проектами. Такие явления как студенческий синдром, закон Паркинсона, многозадачность вызывают «разбазаривание» временного запаса на неопределенность и в случае непредвиденных обстоятельств время проекта сдвигается. Таким образом, 64 предпосылка о том, что достижение локальных максимумов обязательно приводит к достижению максимума реализации всего проекта, является не верной. Следовательно, для достижения успешности реализации проекта необходимо использовать метод критической цепи, который при правильном использовании должен решить ключевую проблему проектного управления компании «Волга-Днепр» и устранить все нежелательные явления. Для того, чтобы понять, как необходимо производить преобразования и какие возможные проблемы могут возникнуть, мы должны составить дерево перехода. Оно отражает тот результат, который мы должны будем получить после внедрения новой системы управления проектами. Как мы можем видеть ниже, при использовании метода критической цепи, все нежелательные явления превращаются в желаемые результаты, и в конечном итоге мы сможем получить эффективную работу компании в сфере управления проектами. 65 Развитие и усовершенствование текущих методов УП Еще большее сокращение времени реализации проектов Завоевание лояльности клиентов и укрепление позиций на рынке Нет давления на ОУП Руководство довольно Есть возможность реализовывать большее количество проектов Дополнительная прибыль Эффективная работа компании Проекты заканчиваются досрочно или вовремя Обеспечение безопасности от срыва сроков Операции исполняются так быстро, как это возможно Появление возможности своевременного реагирования на изменения Заблаговременное оповещение о начале работ команды проекта Возможность управления неопределенностью Создание проектных буферов для управления проектом Сокращение длительности проектов Отсутствие наказания за неисполнение в срок и поощрение за досрочное завершение Сроки обоснованы, команда проекта знает, что вероятность завершения равна 50% Появление специальных методов оценки длительности операций Определение длительности операций на уровне 50% вероятности исполнения в срок Устранение многозадачности Сокращение продолжительности согласования проектной документации Появление заинтересованности в 66 досрочном исполнении проектов у руководства 2.3 Разработка плана управления проектом «Грузовые Хабы» с помощью метода критической цепи. Теперь, когда мы определили ключевую проблему и выяснили, что она заключается в неверном подходе к управлению неопределенностью и сроками проекта, рассмотрим, как применить метод к отдельному проекту компании «Волга-Днепр» и сравним существующий план управления проектом и план, сделанный в соответствии с МКЦ. После чего выявим основные проблемы внедрения метода и дадим рекомендации по применению метода к управлению отдельными проектами компании. Проект «Грузовые Хабы» был инициирован в 2014 году. Паспорт проекта можно увидеть в Приложении 1. Настоящий план график разбит по стадиям жизненного цикла проекта и включает в себя четыре стадии: инициация, планирование, реализация и завершение. Основными результатами проекта должно стать разработанное ТЭО о развитии грузового хаба. План-график проекта можно увидеть в таблице 8. Таблица 8. План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критического пути СДР Название задачи 0 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 Грузовые хабы авиакомпаний ГрК "Волга-Днепр" в России и других странах СНГ Инициация проекта Подготовка и утверждение проектной инициативы Проектная инициатива утверждена Планирование проекта Подготовка и проведение совещания по запуску проекта подготовка и согласование паспорта проекта с приложениями Утверждение паспорта проекта с приложениями Паспорт проекта с приложениями утвержден Реализация проекта ТЭО развития грузового хаба Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ Структура ТЭО грузового хаба утверждена Разработка ТЭО Длительность Начало 283 дней 09.06.2014 35 дней 35 дней 0 дней 43 дней Окончание 08.07.2015 09.06.2014 09.06.2014 25.07.2014 28.07.2014 25.07.2014 25.07.2014 25.07.2014 24.09.2014 23 дней 28.07.2014 27.08.2014 10 дней 28.08.2014 10.09.2014 10 дней 0 дней 145 дней 145 дней 11.09.2014 24.09.2014 25.09.2014 25.09.2014 24.09.2014 24.09.2014 15.04.2015 15.04.2015 31 дней 25.09.2014 06.11.2014 0 дней 06.11.2014 86 дней 07.11.2014 06.11.2014 06.03.2015 67 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево Описание продукта (услуги) Маркетинг план Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО Выводы Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта ТЭО утверждено заказчиком Разработка плана графика реализации ТЭО Разработка, согласование и утверждение планаграфика реализации ТЭО Плна-график реализации ТЭО утвержден Завершение проекта Подготовка отчета о завершении проекта Согласование и утвердение отчета о завершении проекта Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта Проект завершен 18 дней 07.11.2014 02.12.2014 18 дней 07.11.2014 9 дней 03.12.2014 12 дней 16.12.2014 02.12.2014 15.12.2014 31.12.2014 27 дней 16.12.2014 21.01.2015 30 дней 16.12.2014 26.01.2015 29 дней 27.01.2015 06.03.2015 8 дней 09.03.2015 18.03.2015 8 дней 09.03.2015 18.03.2015 0 дней 18.03.2015 20 дней 19.03.2015 18.03.2015 15.04.2015 20 дней 19.03.2015 15.04.2015 0 дней 15.04.2015 60 дней 16.04.2015 20 дней 16.04.2015 15.04.2015 08.07.2015 13.05.2015 20 дней 14.05.2015 10.06.2015 20 дней 14.05.2015 10.06.2015 20 дней 11.06.2015 08.07.2015 0 дней 08.07.2015 08.07.2015 В соответствии с данным распределением длительности работ проект будет длиться 283 дня. Данный проект необходимо закончить как можно быстрее, поскольку он не несет прибыли для компании даже после своего завершения. И, более того, пока не закончиться проект нельзя начать проект по реализации разработанного в данном проекте ТЭО. Длительность операций данного проекта оценивалась в 2 этапа. После определения работ, входящих в состав проекта, командой проекта и заказчиком, менеджер проекта определил приблизительные длительности исполнения каждой проектной операции и ответственных за исполнение заданий ресурсов, далее всем участникам проекта был разослан полученный план-график, после чего каждый участник дал скорректированные длительности исходя из собственного опыта выполнения схожей работы. В каждую операцию был 68 заложен большой резерв времени, так как многие операции предполагали одновременное выполнение операций как внутри проекта, так и использование ресурса в нескольких проектах сразу. Также в паспорте проекта указывается % загрузки трудового ресурса, который показывает, сколько данный ресурс может уделять рабочего времени конкретному проекту. В связи с такой сильной степенью неопределенности и наказанию за невыполнение в срок проекта, команда проекта указывает сильно завышенные сроки. Зная о том, что у них есть большой запас времени они не будут стремиться выполнить данное задание как можно быстрее и вполне возможно, что даже такого большого резерва будет недостаточно. Также стоит отметить, что в данном плане-графике ресурсы являются выравненными, однако выравнивание происходило за счет «подгона» времени использования каждого ресурса на конкретной операции, что, несомненно, дает неправдоподобные результаты исполнения операций проекта. Следовательно, мы можем утверждать, что данный проект закончится не ранее, чем через 283 дня, более того, скорее всего он закончится со значительной задержкой из-за некорректного распределения времени работы трудовых ресурсов. Для компании это означает, что в 2014 году она не только не сможет начать реализацию проекта, который в будущем, возможно, принесет прибыль, но и то, что деньги, вложенные сегодня могут вообще не вернуться, так как финансовое положение компании ухудшается с каждым годом и множество проектов подвергаются замораживанию. Реализуем данный проект с помощью МКЦ и сравним результаты. Вопервых, сократим количество проектных операций и время выполнения каждой на 50%, так как, по мнению Голдратта, для тех, кто впервые реализовывает метод критической цепи на практике, данная длительность будет являться наиболее оптимальной [3]. Получим следующий план- график. 69 Таблица 9. План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критической цепи Название задачи Длительность Начало Окончание Грузовые хабы ГрК 143 09.06.2014 24.12.2014 Инициация проекта 17 09.06.2014 01.07.2014 Подготовка и утверждение проектной инициативы 17 09.06.2014 01.07.2014 0 02.07.2014 01.07.2014 Планирование проекта 22 02.07.2014 31.07.2014 Подготовка и проведение совещания по запуску проекта 12 02.07.2014 17.07.2014 " Подготовка и согласование проектных документов " 5 18.07.2014 24.07.2014 " Утверждение паспорта проекта с приложениями " 5 25.07.2014 31.07.2014 " Паспорт проекта с приложениями утвержден " 0 01.08.2014 31.07.2014 Реализация проекта 74 01.08.2014 12.11.2014 ТЭО развития грузового хаба 16 01.08.2014 22.08.2014 Структура ТЭО грузового хаба утверждена 16 01.08.2014 22.08.2014 Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ 0 25.08.2014 22.08.2014 44 25.08.2014 23.10.2014 Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево 9 25.08.2014 04.09.2014 Описание продукта (услуги) 9 25.08.2014 04.09.2014 Маркетинг план 5 05.09.2014 11.09.2014 Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы 6 12.09.2014 19.09.2014 14 12.09.2014 01.10.2014 Проектная инициатива утверждена Разработка ТЭО Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы 70 Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО 15 12.09.2014 02.10.2014 Выводы 15 03.10.2014 23.10.2014 Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО 4 24.10.2014 29.10.2014 Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта 4 24.10.2014 29.10.2014 ТЭО утверждено заказчиком 0 30.10.2014 29.10.2014 Разработка плана графика реализации ТЭО 10 30.10.2014 12.11.2014 Разработка, согласование и утверждение плана-графика реализации ТЭО 10 30.10.2014 12.11.2014 План-график реализации ТЭО утвержден 0 13.11.2014 12.11.2014 Завершение проекта 30 13.11.2014 24.12.2014 Подготовка отчета о завершении проекта 10 13.11.2014 26.11.2014 Согласование и утверждение отчета о завершении проекта 10 27.11.2014 10.12.2014 Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта и меморандума о вознаграждении проектной команды 10 27.11.2014 10.12.2014 Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта 10 11.12.2014 24.12.2014 0 25.12.2014 24.12.2014 Проект завершен Мы получили, что данный проект завершится через 143 дня с учетом выравнивания ресурсов, однако, мы должны добавить еще проектные буферы, иначе данная длительность будет просто пустым обещанием, поскольку мы убрали всю подстраховку из длительностей отдельных операций и должны учесть ее в проектном буфере и буфере на слияние путей. 71 В соответствии с инструментом Microsoft Project «планирование групп» определим критическую цепь проекта. На рисунке она обозначена черной линией. Рисунок 25. Представление «планирование групп» проекта «Грузовые Хабы» Длина проектного буфера определяется как корень квадратный из суммы квадратов резервов времени. Так как было решено, что запас на неопределенность в каждой проектной операции составлял 50%, следовательно, возьмем половину длительности проектных операций, как резерв времени, Получим, что буфер проекта составляет 45 дней. Также необходимо добавить три буфера на слияние путей, после операции «описание продукта» длиной в 5 дней, «Инвестиционный план» 3 дня, «Производственный план» 7 дней (длительности буферов на слияния путей рассчитывались как половина длины некритической цепи, в которой они находились). На диаграмме Ганта это будет выглядеть следующим образом (представлена лишь часть графика). 72 Рисунок 26. Часть представления «Диаграмма Ганта» для проекта «Грузовые Хабы» Зеленым цветом обозначены буферы на слияние путей. Несмотря на то, что после добавления проектных буферов поменялся критический путь, нам необходимо придерживаться критической цепи определенной до включения в график буферов. Таблица 10. План-график проекта «Грузовые Хабы» с добавлением буферов Название задачи Длительность Начало Окончание Грузовые хабы Инициация проекта Реализация проекта ТЭО развития грузового хаба в МАУ Разработка ТЭО Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево Описание продукта (услуги) Буфер на слияние путей Маркетинг план Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы Буфер на слияние путей Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы Буфер на слияние путей Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО Выводы Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО 199 дней 17 дней 85 дней 16 дней 55 дней 09.06.2014 09.06.2014 01.08.2014 01.08.2014 25.08.2014 12.03.2015 01.07.2014 27.11.2014 22.08.2014 07.11.2014 9 дней 25.08.2014 04.09.2014 9 дней 5 дней 5 дней 6 дней 3 дней 25.08.2014 05.09.2014 12.09.2014 19.09.2014 29.09.2014 04.09.2014 11.09.2014 18.09.2014 26.09.2014 01.10.2014 14 дней 19.09.2014 08.10.2014 7 дней 09.10.2014 17.10.2014 15 дней 19.09.2014 09.10.2014 15 дней 20.10.2014 07.11.2014 4 дней 10.11.2014 13.11.2014 73 Разработка плана графика реализации ТЭО Завершение проекта Подготовка отчета о завершении проекта Согласование и утверждение отчета о завершении проекта 10 дней 102 дней 10 дней 14.11.2014 28.11.2014 28.11.2014 27.11.2014 20.04.2015 11.12.2014 10 дней 12.12.2014 25.12.2014 Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта и меморандума о вознаграждении проектной команды 10 дней 12.12.2014 25.12.2014 Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта 10 дней 26.12.2014 08.01.2015 Буфер проекта 45 дней 09.01.15 12.03.15 Проект завершен 0 дней 12.03.15 12.03.15 Как мы видим, длительность реализации всего проекта составляет 199 дней, что на 84 дня меньше первоначально заявленного времени исполнения. Более того, данный план обещает исполнения проекта в срок практически на 100%, при правильном использовании и управлении проектом при помощи буферов. Для того, чтобы выяснить, какова вероятность реализации проекта в установленные сроки при заданных условиях проведем имитационное моделирование. Для этого были собраны экспертные оценки о минимальном, максимальном и наиболее вероятном времени завершения каждой отдельной операции проекта. На основе полученных данных (Приложение 3) был проведен анализ с помощью метода Монте-Карло. Результаты анализа представлены на рисунке Х. 74 Рисунок 27. Имитационное моделирование для определения сроков реализации проекта Исходя из полученного результата на основании 1000 случайных распределений длительностей в заданном диапазоне, можно сказать, что с 80% вероятностью проект завершится 12.02.15 г. Оба метода, рассмотренных выше говорят о том, что проект закончится позже, значит, высока вероятность того события, что проект завершится в указанные сроки. Однако моделирование было проведено с рядом ограничений. Например, оценка длительности операций производилась людьми, которые могут ошибаться. Также оценка не учитывает влияние неопределенности на сроки реализации проекта, студенческий синдром, закон Паркинсона и многозадачность. На основании этого можно сделать вывод о том, что фактический срок реализации проекта при управлении с использованием метода критического пути срок реализации проекта будет больше, чем при управлении с помощью метода критической цепи. Для компании это означает, что увеличится процент реализованных проектов в год, увеличится отдача от вложенных в проекты инвестиций, деньги начнут быстрее оборачиваться, а также компания сможет завоевать лояльность клиентов вследствие высокой 75 степени гарантии исполнения проектов в срок и в установленных рамках бюджета. 2.4 Рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр». Во-первых, следует отметить, что при внедрении метода критической цепи достаточно тяжело оценить реальный экономический эффект применения метода, поскольку метод позволяет в большей степени ускорить реализацию проекта, а не сократить бюджет или увеличить прибыль. Для инвестиционных проектов эффект будет гораздо заметнее, нежели чем для проектов компании «Волга-Днепр». Однако сокращение времени выполнения проектов, а также количество возрастающее количество успешно реализованных проектов в год, будет хорошим показателем состоятельности метода. Большинство проектов реализуются исключительно для усовершенствования деятельности организации, а не для получения чистой экономической выгоды. Преимущество метода можно будет увидеть при применении к проектам по перевозкам крупногабаритных грузов, которые совершает компания. Данный тип проектов приносит компании основную долю выручки и непосредственно связан с клиентами, для которых крайне важно получить качественный результат вовремя и по заранее обговоренной стоимости, что и позволят сделать МКЦ. Несмотря на сложность оценки эффекта для остальных проектов компании, на примере, разобранном в разделе 2.3, можно увидеть, насколько быстрее реализуются проекты, и оценить данное влияние на стратегические цели и задачи компании. Практически каждый проект компании направлен на реализацию стратегических целей (СЦ). Например, проект «Грузовые Хабы» нацелен на достижение следующих стратегических целей компании (все стратегические цели компании можно увидеть в Приложении 2): 1. СЦ АВС 2015: Развитие проекта грузовых хабов АВС: хабовые операции ГрК применяются в 2-3 аэропортах развитие партнёрских 76 отношений с интеграторами и почтовыми операторами, формирование планов дальнейшего развития хабовых операций. 2. СЦ АВС 2015: Формирование стратегии развития российской грузовой авиации, включая развитие хабов, фидерных и мутимодальных перевозок. Поскольку данные стртегические цели должны быть реализованы уже к 2015 году необходимо организовать выполнение проекта как можно быстрее, как уже говорилось ранее, без первоначального проекта разработки ТЭО нельзя будет приступить к непосредственной работе над хабами. Недостижение стратегических целей может привести к потере доли на рынке и прибыли, а также серьезном отдалении от миссии. На настоящий момент в компании имеется 12 заморженных проектов, которые могли бы обеспечить более успешное достижение стратегических целей компании, однако из-за проблем с управлением проектами они являются практически закрытыми и приносят убытки. На настоящий момент в компании нет четкого разграничения проектной и операционной деятельности, поскольку раньше все перевозки и изменения происходили в ходе оперативной деятельности. Руководители отделов и нынешние менеджеры проектов имеют свое укоренившееся представление об управлении компанией и возложенной на них работе. Им тяжело перейти на новый формат управления, более того, они не видят существенного преимущеста в новом управлении. С одной стороны управление проектами происходит непродуктивно из-за неправильного применения методов и негативному отношению со стороны исполнителей к управлению проектами как таковому, с другой стороны управление проектами неэффективно из-за самого подхода к управлению проектами, как мы выяснили с помощью анализа. Можно долго спорить о том, какая из этих причин первична и имеют ли вообще они свзязь, однако абсолютно точно можно сказать, что система управления проектами в компании на настоящий момент работатет неэффективно, несмотря на развитый отдел управления 77 проектами, проетную методологию и используемые инструменты и методы управления. Главной проблемой при внедрении нового метода может стать непринятие или неправильное использование МКЦ, что не позволит увидеть его выгоды и приведет к быстрому отказу от идеи его применения. Метод критической цепи является не просто новой разработкой расписания, а новой идеей управления своей деятельностью. Прежде всего необходимо заручиться поддержкой высшего руководства. Необходимо разработать пилотный проект, который показал бы все положительные стороны данного подхода к управлению проектами, как, например, проект «Грузовые хабы», который с высокой степенью вероятности завершится в установленные сроки. После чего необходим постепенный перевод проектов на новый метод управления, с привлечением заинтересованных менеджеров и администраторов проектов. Все большее количество успешно реализованных проектов укрепит вашу позицию при повторном обращении к руководству. Помимо поддердки руководства необходима поддерка нового метода членами команд проектов. Основным этапом применения метода критической цепи является отказ от четких сроков реализации задачи и ускоренный темп исполнения проектных операций. Далеко не все согласятся подписаться на выполение заданий, у которых нет четких сроков исполнения, но которые необходимо сделать как можно быстрее. Для того чтобы заинтересовать сотрудников в досрочном выполнении проекта необходимо связать это с вознаграждением за участие в проекте, а также приглашать на специальные совещания, на которых будет обсуждаться влияние результатов исполненных проектов на деятельность организации. Понимая полезность и значимость своей работы, члены команды будут охотнее принимать на себя ответственность за ход выполнения проекта. Более того, с переходом на МКЦ необходимо чтобы сотрудники знали о возможности задержки оценочной длительности и отсутствия наказания за задержку. Материалное вознаграждение должно быть связано не с тем выполнил ли сотрудник 78 отдельную операцию досрочно или задержал, а с тем как реализуется весь проект, так как не всегда задержка проектной операции происходит по вине исполнителя. Проектная деятельность имеет высокую степень неопределенности, поэтому на любом из этапов выполнения проекта может возникнуть непредвиденная трудность, которая вызовет задержку сроков или перерасход бюджета. Однако данная неопределенность не должна возникать в каждой проектной операции. В этом и заключается суть метода, не ждать пока что-то случится, а готовится к этому и иметь запас времени именно там, где он нужен. Есть еще одна трудность с персоналом при переходе на управление по МКЦ, и это многозадачность. В компании практически все сотрудники задействованы на нескольких проектах одновременно. Какую операцию выполнять первой или же выполнять обе одновременно, этот вопрос несоменно станет затруднительным для любого исполнителя. Кроме того на всех сотрудниках лежит бремя исполнения своей операционной деятельности помимо проектной. Для решения данной проблемы необходимо ввести четкую систему приоритетов. В компании есть разделение проектов по приоритетности (Диаграмма 1), однако, что делать в той ситуации, когда исполнители задействованы на проектах одной категории важности, работы по какому проекту исполнять в первую очередь. На настоящий момент деятельность по проектам реализуется одновременно, несмотря на приоритетность различных проектов, не говоря уже о проектах с одинаковым приоритетом. Исполнение по методу критической цепи должно обеспечивать максимальное устранение многозадачности, для этого необходимо разработать системы приоритетности исполнения и внутри групп «А», «В» и «С». 79 Диаграмма 1. Приоритеность проектов Приоритетность проектов 31% А 47% В С 22% МКЦ не искючает возможности заниматься другой деятельностью помимо исполнения конкретного проекта, при оценке длительности операции необходимо учитывать загрузку исполнителя в конкретном проекте, так как полного остутствия многозадачности добиться на данном этапе нельзя. Однако, использование системы приоритетов может помочь сократить длительность реализации отдельных, особо важных проектов. Следующим важным шагом для внедрения метода является соответсвующая система вознаграждения по результатам исполнения проекта. Основным критрием определения вознаграждения за реализацию проекта для менеджеров проектов (и проектной команды в целом) является исполнение KPI. Рассмотрим текущие КРI для менеджера проекта. KPI менеджера проекта: o наличие результатов и продуктов проекта в соответствии с установленными сроками; o соблюдение установленного бюджета проекта; o предоставление достоверной и актуальной отчетности о статусе проекта для УКП и ОУП; o выполнение плана коммуникаций по проекту; 80 o участие в мероприятиях ОУП, проводимых для участников проектных команд; o качество работы проектной команды; o качество работы руководителя проекта; o разработка проектных документов (стадия планирования). Как мы можем увидеть, соблюдение данных KPI способствует соблюдению сроков и бюджета проекта в установленном порядке, однако никак не способствует досрочному исполнению проектных работ, что является важным элементом при реализации МКЦ. Таким образом, необходимо изменить KPI таким образом, чтобы менеджеры проектов были заинтересованы в стиле работы по МКЦ. Для этого необходимо добавить к существующим KPI такие, как: - работа в стиле эстафеты (нацеленность на досрочное исполнение проектных работ); - исполнение графика, разработанного с помощью МКЦ (управление проектом с помощью проетных буферов, отсутствие необходимости соблюдения жестких сроков); - вознаграждение по результатам исполнения проекта или определенных значимых этапов, если проект длится более года (команда проекта получет вознаграждение только в том случае, если проект закончился вовремя или досрочно, досрочное выполнение отдельных этапов не влияет на сумму вознаграждения всей команды). Последний предложенный пункт отражает значимость проектной команды, как единого целого. Все должны работать на достижение общего результата, а не отдельных положительных достижений. Данная мера позволяет регулировать поведение членов команды исходя из внутри 81 организационного климата и ответственности за другого. Нарушение сроков исполнения отдельной задачи могут привести не только к потере вознаграждения для виновного в данной задержке члена команды, а к наказанию всех исполнителей посредством лишения вознаграждения за проектную деятельность. Исходя из вышесказанного основные изменения в модели поведения менеджеров проектов должны выглядеть следующим образом (Таблица 11). Таблица 11. Изменения в модели поведения менеджеров проектов Требуемые условия Оценка Текущая модель поведения Требуемая модель поведения длительности Сроки оцениваются исходя Менеджер проектных операций на из уровен 50% вероятности того проекта собирает насколько максимально вероятные оценки, максмально точно они могут далее делит данные оценки быть соблюдены пополам и добавляет буферы на влияние неопределенности Работа в стиле эстафеты Сроки начала и окончания Конкретные даты каждой проектной операции устанавливаются строго определяются и начала отслеживаются только для последовательностей работ и окончания проектных буферов Отслеживание случаев Если проектная операция Отсутствие критики со стороны превышения оценочных реализуется с задержкой, то руководста длительностей работ руководство Для прохождения помощь выражает исполнителям, если те следуют недовольство Знание статуса проекта и правилу эстафеты ослеживания Использование отчета о графика состоянии буфера использует метод освоенного объема или оценки руководителей проектов 82 Запуск проекта Чем раньше начнутся Начинать работы как можго работы, тем лучше позже при наличии буфера на слияние путей Изменения, вносимые в Изменения проект, должны быть вносятся осмыслены в проект Изменения происходят только даже незначительных при по показаниям отчетов по буферам проекта отклонениях от плана Выполенение Бессознательное Для устойчивости графика к требований сокращения сокращение сроков воздействиям сроков вариабельности для сокращения реализации проекта общих причн сроков необходимо привлекать дополнительные ресурсы или менять рабочие процессы Назначение Исполнители привлекаются, Вовлекать исполнителей только исполнителей должно как только происходить в режиме выделены реального времени основании по средства на проект, и удерживаются мере необходимости и на освобождать их от участия в проекте сразу до тех пор, пока в них не же после приоритетности задач и отпадает необходи- завершения отчетов работ о состоянии мость соответствующих буфера Также модель поведения должны изменить поставщики, заказчики и менеджер ресурсов. Все они должны быть осведомлены о переходе компании на новоую модель управления проектами. Данные рекомендации могут не помочь при внедрении метода, так как и люди и сама организация стремятся к сохранению свого существующего положения, то есть противятся переменам. Необходимо это учитывать и создавать такие условия, чтобы людям было выгодно и комфорно работать с 83 новым методом. Для этого в первую очередь руководство компании должно поощрять применение метода, а далее необходимо показать как внедрение метода критической цепи повышает эффективность реализации проектов компании и какую важную роль играют исполненители в данном случае. Несмотря на все сложности при внедрении нового метода результат будет стоящим и для компании крайне важно это осознавать и не сдаваться при первых же возникших трудностях. Выводы по главе 2. В данной главе был проведен анализ проектной деятельность компании «Волга-Днепр», который показал, что компания имеет развитую проектную методологию, однако результаты управления проектами являются неудовлетворительными для руководства. Прибыль связанная с реализацией проектов в компании сокращается, многие проекты приходится переводить в стадию «заморозки». Это говорит о том, что в компании имеются проблемы с реализацией проектов. Для нахождения ключевой проблемы был проведен анализ с помощью метода логических деревьев. Связав между собой все нежелательные явления было получено, что основными причинами неудач при реализации проектов в компании «Волга-Днепр» является отсутствие инструмента управления неопредленностью, стандартизированных методов оценки длительности проектных операций и заинтересованности в досрочном исполнении проектов. На основании данных результатов, было сделано предположение, что использование метода критической цепи должно решить ключевые проблемы и устранить все нежелательные явления. С помощью дерева перехода было показано, как все нежелательные являения превратятся в желаемые результаты, что подтверждает предпосылку на уровне логики. Далее был разработан план управления расписание с помощью метода критической цепи для проекта «Грузовые хабы». Согласно плану при использовании МКЦ проект завершится на 84 дня раньше, чем при использовании метода критического пути. Для подтверждения того, что 84 данные сроки реалистичны, было проведено имитационное моделирование (оценка длительности операций была проведена экспертным методом), которое показало, что сроки завершения обоих методов реалистичны и должны исполниться с высокой степень вероятности. Однако, метод критического пути не учитывает влияние многозадачности, студенческий синдром и закон Паркинсона, что ставит под угрозу срыв и без того завышенных сроков реализации. В соответствии с проведенным анализом были даны рекомендации по применению МКЦ в компании «Волга-Днепр», которые включали изменение поведения участников проекта и руководства, а также изменение KPI и привычного мышления. 85 Заключение. В ходе работы был проведен обзор литературы по применению метода критической цепи, который позволил нам рассмотреть основные этапы становления метода в научных кругах. Удалось не только выявить сильные и слабые стороны данного подхода, а также его взаимосвзяь с другими методами управления проектами, оценить влияние метода на исполнение проекта с разных ракурсов. Далее был проведен сравнительный анализ существующего метода определения длительности проекта и управления сроками с помощью метода критического пути и рассматриваемого в исследовании метода критической цепи. Сравнение показало, что метод критической цепи является не обособленным новым представлением о ходе управления проектной деятельностью, а дополнением к уже существующим методам, в том числе методу критического пути. МКЦ позволяет не только управлять сроками реализации проекта, а также и неопределенностью сильно влияющей на данные сроки. Таким образом, метод дополнеят МКП в тех пробелах, которые в нем имеются, например остуствии учета человеческого фактора и законов статистики. Также были рассмотрены особенности построения плана управления сроками проекта с помощью МКЦ. В данном разделе рассматриволось как поэтапно перейти к новой модели управления сроками проекта, что позволило провести дальнейший анализ и понять суть управления с помощью метода критической цепи. После определения основных элементов перехода на МКЦ для управления сроками проекта, был разработан план управления пилотным проектом «Грузовые Хабы» компании «Волга-Днепр». Перед этим была детально рассмотрена деятельность компании в целом и управление проектами в частности. С помощью анализа методом «логическиз деревьев ТОС» было выявлено, что несмотря на довольно развитую систему управления проектами в компании, подавляющее большинство проектов заканчиваются с явными нарушениями критериев успешности выполения проектов. Анализ показал, что причина заключается в неправильном отношении к неопределенности, отсутствию инструментов 86 определения сроков проектных операций и отсутствия заинтересованности руководства в досрочном выполнении проектов. Разработка пилотного проекта показала значительное сокращение длительности выполнения проекта «Грузовые хабы», что позволит компании реализацию последующего проекта для достижения стратегических целей компании. Имитационное моделирование позволило увидеть, что длительности обоснованы и с большей долей вероятности проект действительно завершится в срок. После этого были даны основные рекомендации по применению метода критической цепи к управлению проектами компании. Основные рекомендации касаются изменения модели поведения руководста и менеджеров проектов в соотвествии с новым стилем управления. Если компания будет использовать данные рекомендации и увидит положительный эффект применения МКЦ, то следующим шагом на пути к совершенствованию системы управления проектами должно стать управление одновременно идущими проектами по методу критической цепи «барабан-буфер-веревка». Это позволит достичь более высоких результатов в достижение стратегических задач компании, а также завоеванием лояльности клиентов и дополнительной доли рынка. 87 Список литературы 1) Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования // Попурри, 2009. 2) Голдратт Э. М., Кокс Дж. Цель-2. Дело не в везенье // Попурри, 2009. 3) Голдратт Э. Критическая цепь; Пер. с англ. – Москва: ТОС Центр, 2006 – 272 стр. 4) Детмер, У., Теория ограничений Голдратта. Системный под-ход к непрерывному совершенствованию // Пер. У. Саламатовой, М.: Альбина Паблишер, 2010. – 448 с. 5) Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи // Альпина Паблишерз, 2010. 6) Романов В.М., Ковалев Е.В., Кузнецова А.Ю. Использование метода критических цепей Э. Голдратта для управления опытно- конструкторскими работами в условиях высокой неопределенности и ограниченных ресурсов// Вестник ФГУП «НПО им. С.А. Лавочкина» (УДК 629.78.001.5.003.2(47)). 2011. 7) Макеева О. Ю., Царьков И. Н. Системный подход к управлению эффективностью проекта на основе генетических алгоритмов // Российский журнал управления проектами. 2012. № 1. С. 14-30. 8) Bevilacqua, M., Ciarapica, F., Giacchetta, G. (2009) Critical chain and risk analysis applied to high-risk industry maintenance: A case stady, International Journal of Project Management, Vol. 27, pp. 419-432. 9) Lechler, T., Ronen, B., Stohr, E. (2005) Critical chain: a new project management paradigm or old wine in new bottles, Engineering Management Journal, Vol. 17 (4) , pp.45-58. 10) Robinson, H., & Richards, R. (2009). An introduction to critical change project management, AACE International Transactions, PS.S03.1 to PS.S03-11. 88 11) Steyn, H. (2001) An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling, International Journal of Project Management, Vol. 19(2), pp.363-369. 12) Xue-mei, X., Guang, Y., Chuang, L. (2010) Software development projects IRSE buffer settings and simulation based on critical chain, The Journal of China Universities of Posts and Telecommunications, Vol. 17, pp. 100-106. 13) Официальный сайт ГрК «Волга-Днепр» [электронный ресурс]. URL: http://www.volga-dnepr.com/rus/ 14) Деловой еженедельник// Реинкарнация в авиации [электронный ресурс]. URL: http://ko.ru/articles/9360 15) Ведомости// «Волга-Днепр» плохо грузит [электронный ресурс]. URL: http://www.vedomosti.ru/companies/news/14412471/volga-dneprploho-gruzit 16) Process Quality Associates Inc// History of project management [электронный ресурс]. URL: http://www.pqa.net/ProdServices/ccpm/W05002001.html 17) Управление проектами// Российские программисты – самые неорганизованные в Европе [электронный ресурс]. URL: http://habrahabr.ru/post/13139/ 18) Еркрамас// Открытие олиспиады в Сочи – под угрозой срыва: Счетная палата РФ [электронный ресурс]. URL: http://www.yerkramas.org/2012/08/06/otkrytie-olimpiady-v-sochi-podugrozoj-sryva-schetnaya-palata-rf/ 19) Лекции по дисцеплине «Управление проектом»// История развития [электронный ресурс]. URL: http://bussin-proj.ru/lektsii-podistsipline-upravlenie-proektom/162-istoriya-razvitiya.html 20) Технологии корпоративного управления// Метод критической цепи: эффективное управление проектами с использованием 89 буферов времени и ресурсов [электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_3448 21) Интернет-Университет Информационных технологий// Основы управления проектами [электронный ресурс]. URL: http://coollib.net/b/209754/read 22) Корпоративный портал ГрК «Волга-Днепр» 23) Yang, S., Fu, L., 2013. Critical chain and evidence reasoning applied to multi-project resource schedule in automobile R&D process, International Journal of Project Management [электронные ресурс]. URL: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.01.010 24) Van de Vonder S. et al. (2005) The use of buffers in project management: The trade-off between stability and makespan. International Journal of Production Economics, Vol. 97, pp. 227–240. 25) Steyn, H. (2002) Project Management Applications of the Theory of Constraints beyond Critical Chain Scheduling. International Journal of Project Management, Vol. 20, pp. 75-80. 26) Rand, G.K. (2000) Critical Chain: the Theory of Constraints Applied to Project Management. International Journal of Project Management, Vol. 18, pp. 173-177. 27) Rabbani, M. et al. (2007) A New Heuristic for Resource-Constrained Project Scheduling in Stochastic Networks Using Critical Chain Concept. European Journal of Operational Research, Vol. 176, pp. 794-808. 28) PMBOK (The Project Management Body of Knowledge) Guide 4th Edition. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008. 29) Long, L.D., Ohsato, A. (2008) Fuzzy Critical Chain Method for Project Scheduling under Resource Constraints and Uncertainty. International Journal of Project Management, Vol. 26, pp. 688-698. 90 30) Herroelen, W., Leus, R. (2001) On the Merits and Pitfalls of Critical Chain Scheduling. Journal of Operation Management, Vol. 19, pp. 559577. 31) Elton J., Roe J. (1998) Bringing discipline to project management. Harvard Business Review. 32) Duncan W. (1999) Back to basics: charters, chains, and challenges. PM network, Project Management Institute. 33) Dilmaghani, F. (2008) Critical Chain Project Management (CCPM) at Bosch Security Systems (CCTV) Eindhoven. Master of Science Thesis. University of Twente. 91 Приложения Приложение 1. Паспорт проекта «Грузовые Хабы» ПАСПОРТ ПРОЕКТА Грузовые хабы авиакомпаний ГрК “Волга-Днепр” в России и других странах СНГ 1 Портфель АВС проектов: 2 Группа проекта А 3 Полное Грузовые хабы авиакомпаний ГрК “Волга-Днепр” в России и других наименование странах СНГ проекта 4 Проблематика Наземная инфраструктура узловых аэропортов России и других проекта стран СНГ, применяемые в них технологии обслуживания международных и внутренних грузов не в полной мере соответствуют значительным объёмам перевозок авиакомпаний ГрК “Волга-Днепр”и планам их увеличения до 2020 года. Это отрицательно отражается на конкурентоспособности и рентабельности РГП ГрК. Одновременно с оперативным устранением недостатков в наземной инфраструктуре и хабовых технологиях, используемых в настоящие время авиакомпанией АВС в 2-3 российских аэропортах требуется разработка и реализация долгосрочной программы формирования грузовых хабов ГрК с опорой на сеть узловых аэродромов СНГ, прежде всего России, и на принципах государственно-частного партнёрства. 5 Стратегически Цели проекта Продукты проекта Ожидаемые е задачи, на результаты реализацию проекта которых 92 направлен проект 1. СЦ АВС 2015: 1. Подготовка 2. ТЭО развития грузового 2. ТЭО Развитие ТЭО развития хаба в МАУ развития проекта грузового хаба в грузового хаба грузовых хабов МАУ в МАУ АВС: хабовые утверждено операции ГрК заказчиком применяются в проекта и 2-3 аэропортах принято к развитие реализации партнёрских отношений с интеграторами и почтовыми операторами, формирование планов дальнейшего развития хабовых операций 2. СЦ АВС 2015: Формирование стратегии развития российской грузовой авиации, 93 включая развитие хабов, фидерных и мутимодальных перевозок 3. Хабы АВС в 2. Разработка и 2. ТЭО формирования 2. На России реализация грузовых хабов ГрК в России и основании соответствуют долгосрочной других странах СНГ ТЭО стандартам программы утверждено, принято формирования отрасли формирования решение о строительстве грузовых хабов грузовых хабов хабов в определенных ГрК в России и ГрК с опорой на аэропортах России и СНГ. других сеть узловых Требования, предъявляемые к странах СНГ аэродромов хабам авиакомпаний ГрК определен России и других утверждены перечень стран СНГ, и на аэропортов принципах для государственно- строительств частного а хабов партнерства авиакомпаний ГрК в соответсвии со стратегическ ими целями группы компаний до 2020 года. 94 Принято решение о реализации ТЭО в рамках очередного проекта Стадии Задачи Начало Окончание Ключевое проекта 6.1 Инициация событие Уточнение и 01.11.2013 19.12.2013 Проектная утверждение инициатива основных утверждена параметров проекта (цели, задачи, сроки, бюджет) 6.2 Подготовка и Планирование утверждение проекта с проектной приложениями документации утвержден 6.3 Реализация 19.12.2013 19.12.2013 25.02.2014 01.09.2014 Паспорт Ежемесячные отчеты о статусе проекта, запросы на изменение, утвержденны е/принятые продукты проекта 95 6.3.1 Этап 1. 23.01.2014 12.05.2014 ТЭО грузового Разработка хаба в МАУ ТЭО развития подготовлено грузового хаба в и утверждено. МАУ Принято решение о реализации ТЭО 6.3.1.1. Сформировать и Подготовка и утвердить ТЭО утверждение структуру ТЭО сформирована 23.01.2014 25.02.2014 структуры ТЭО развития Структура и утверждена грузового хаба в грузового хаба в МАУ МАУ 6.3.1.2 На основании Подготовка утвержденной развития драфта структуры грузового хаба разделов ТЭО в подготовить в МАУ соответвтии с проект ТЭО подготовлен и утвержденным развития согласован с графиком грузового хаба в Клиентами исполнения МАУ и проекта 23.01.2014 12.05.2014 Проект ТЭО согласовать его с Клиентами проекта 6.3.1.3 Защита Согласовать ТЭО грузового время и дату грузового хаба хаба у встречи с в МАУ Заказчика. Заказчиком. утверждено 12.05.2014 22.05.2014 ТЭО развития 96 Полготовка, Защитить ТЭО у Заказчиком. согласование и Заказчика. Принято утверждение Утвердить решение о отчета о отчет о реализации завершении завершении ТЭО. Принято первого этапа первого этапа решение о примировании проектной группы в связи с реализацией первого этапа 6.3.2 Этап 2. 23.01.2014 01.09.2014 Ежемесячные ТЭО отчеты о формирования статусе грузовых хабов проекта, ГрК в России и запросы на других странах изменение, СНГ. утвержденны Требования, е продукты предьявляемые к проекта хабам авиакомпаний ГрК 6.3.2.1 Сформировать и Подготовка и утвердить ТЭО утверждение структуру ТЭО сформирована 05.05.2014 23.05.2014 Структура структуры ТЭО и утверждена. формирования Определен грузовых хабов подрядчик для 97 ГрК в России и разработки других странах ТЭО. СНГ. Выбор подрядчиков для разработки ТЭО 6.3.2.2 На основании Подготовка утвержденной подготовлен и драфта структуры согласован с разделов ТЭО в подготовить Клиентами соответвтии с проект ТЭО и проекта утвержденным согласовать его с графиком Клиентами исполнения проекта 6.3.2.3 Защита Согласовать ТЭО время и дату формирования формирования встречи с грузовых хабов грузовых хабов Заказчиком. ГрК в России и ГрК в России и Защитить ТЭО у других других странах Заказчика странах СНГ 26.05.2014 29.08.2014 27.08.2014 24.09.2014 СНГ у Заказчика Проект ТЭО ТЭО утвержден Заказчиком 6.3.2.4 Подготовить Требования, проект 21.01.2014 04.04.2014 - Требования, предьявляемые предъявляемые к Требований. к хабам хабам Согласовать с авиакомпаний авиакомпаний Клиентами ГрК ГрК проекта. утверждены подготовлены и Защитить у Заказчиком утверждены Заказчика. 98 Заказчиком проекта 6.4 Завершение 7 Бюджет Подготовка, 25.09.2014 19.11.2014 Отчет по согласование и завершению утверждение проекта, акт комплекта приема- документов по передачи завершению продуктов проекта проекта Наименование Сумма Примечание проекта 7.1 Текущие расходы $131 752 7.2 Начисленная $18 000 Премия премия по результатам деятельности. 7.3 Отчисления на $2 752 социальные нужды с премии 7.4 Консультации, $60 000 юридические и прочие услуги 7.5 Командировочные $46 000 расходы 7.6 Прочие по $5 000 содержанию проектной группы ВСЕГО: $131 752 99 8 Ключевые Должность Загрузка участники ФИО проекта См. Приложение (%) СЕ План привлечения ресурсов 8.1 Заказчик Исайкин А.И. Президент ГрК 1% ВДМ Ильин Д.В. Исполнительный 1% АВС 1% ВДМ 1% АК ВД 1% ООО "Атран" 1% ВДМ 1% АВС проекта 8.2 Клиенты президент АК проекта АВС Башков А.И. Вице-президент по РГП Сидорин А.А. Исполнительный президент Борисов Е.В. Исполнительный президент Арсланова Т.В. Вице-президент ГрК по стратегическому управлению и маркетингу 8.3 8.4 Спонсор Тельпуховский Финансовый проекта И.И. директор Руководитель Болдырев А.Б. Директор ДТО 50% ВДМ Глушнев Н.П. Руководитель 30% АВС проекта 8.5 Заместитель руководителя службы проекта организации перевозок 100 8.6 Участники Макушкин О.К Заместитель 10% АВС 10% АВС, Атран 10% АВС 10% ВДМ 10% АВС 10% АВС 10% АВС регионального проекта директора по Центральной части РФ и СНГ Броднев Д.В. Региональный дирекктор по Сибири и ДВ Бритаева В.В. Директор по маркетингу Кузьмин В.С. Аналитик отдела аналитики и бизнеспланирования Иванов М.В. Заместитель регионального директора по Европе, Ближнему Востоку и Африке (EMEA) Рогов Ю.В. Руководитель отдела анализа и оптимизации сети маршрутов и флота Крупень Д.А. Юрисконсульт отдела 101 гражданскоправового регулирования Носкова Н.И. Заместитель 10% АВС 10% ВДМ Коммерческого директора Кузьмин В.Н. Советник президента ГрК 8.7 Администрато р проекта 8.8 Внешние Прокопович Е.А. Администратор 30% проекта Будут определены в ходе реализации проекта консультанты и советники 9 Приложения 1. План-график проекта (обязательно) 2. Реестр рисков (обязательно) 3. План привлечения ресурсов (обязательно) 4. Бюджет проекта (обязательное) 5. План коммуникаций (обязательно) 102 Приложение 2. Стратегические цели ГрК «Волга-Днепр» 103 Приложение 3. Название Грузовые хабы ГрК Инициация проекта Подготовка и утверждение проектной инициативы Проектная инициатива утверждена Планирование проекта Подготовка и проведение совещания по запуску проекта Подготовка и согласование проектных документов Утверждение паспорта проекта с приложениями Паспорт проекта с приложениями утвержден Реализация проекта ТЭО развития грузового хаба Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ Структура ТЭО грузового хаба утверждена Разработка ТЭО Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево Описание продукта (услуги) Маркетинг план Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО Выводы Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта ТЭО утверждено заказчиком Разработка плана графика реализации ТЭО Разработка, согласование и утверждение планаграфика реализации ТЭО План-график реализации ТЭО утвержден Завершение проекта Подготовка отчета о завершении проекта Согласование и утверждение отчета о завершении проекта Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта и меморандума о вознаграждении проектной команды Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта Проект завершен Наиболее вероятная длительность Минимальная длительность Максимальная длительность 14 0 17 0 35 0 9 12 23 3 3 0 5 5 0 10 10 0 13 0 16 0 31 0 7 7 3 4 9 9 5 6 18 18 9 12 11 14 27 12 12 15 15 30 29 2 0 4 0 8 0 7 0 10 0 20 0 7 10 20 7 10 20 7 10 20 7 0 10 0 20 20 104 105
