НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
advertisement
НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ Конспект лекций для студентов V курса факультета «Социальный менеджмент» Издательство НУА НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ Конспект лекций для студентов V курса факультета «Социальный менеджмент» Харьков Издательство НУА 2010 1 УДК 159.98:005(075.8) ББК 88.492я73-2 У67 Утверждено на заседании кафедры общей и прикладной психологии Народной украинской академии. Протокол № 12 от 14.06.10. Автор-составитель И. В. Головнева Рецензент канд. психол. наук О. В. Мушинская Конспект лекцій призначений для студентів 5 курсу факультету «СМ» очної форми навчання. У67 Управленческое консультирование : конспект лекций для студентов 5 курса фак. «Соц. менеджмент» / Нар. укр. акад., [каф. общей и приклад. психологии ; авт.-сост. И. В. Головнева]. – Харьков : Изд-во НУА, 2010. – 32 с. Конспект лекций предназначен для студентов 5 курса факультета «СМ» очной формы обучения. УДК 159.98:005(075.8) ББК 88.492я73-2 © Народная украинская академия, 2010 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение ....................................................................................................................... 4 Модуль 1. Теоретические основы управленческого консультирования ............... 5 Тема 1. Предмет управленческого консультирования. Содержание деятельности и модели................................................................................................ 5 Тема 2. Система клиентов управленческого консультирования ............................ 8 Тема 3. Управленческий консультант: личностные и профессиональные характеристики .......................................................................................................... 13 Модуль 2. Прикладные аспекты управленческого консультирования ............... 18 Тема 1. Процесс управленческого консультирования .......................................... 18 Тема 2. Методы управленческого консультирования. .......................................... 21 Тема 3. Коучинг руководителей как элемент управленческого консультирования ...................................................................................................... 25 Список рекомендуемой литературы ........................................................................ 30 3 Введение На современном этапе развития общества, когда организации и предприятия находятся в процессе роста и реформирования, возникает потребность в специалистах, способных оказывать квалифицированную консультативную помощь. Одним из направлений консалтинга, который наиболее интенсивно развивается в сфере бизнеса, является управленческое консультирование. В курсе «Управленческое консультирование» студенты знакомятся с основными понятиями и приемами, необходимыми для практической работы в качестве консультанта по проблемам управления предприятий различных форм собственности. Управленческое консультирование (или управленческий консалтинг – УК) представляет собой процесс взаимодействия клиента и независимого консультанта, в результате которого консультант предоставляет клиенту советы, консультации и помощь в решении управленческих проблем и/или выполнении управленческих функций на предприятии клиента. Задачи курса – дать теоретическое представление: об управленческом консультировании как области деятельности и процессе взаимодействия психолога с организациями; о психологических механизмах взаимоотношений консультантклиент; о психологических методах, применяемых консультантами. 4 Модуль 1. консультирования Теоретические основы управленческого Тема 1. Предмет управленческого консультирования. Содержание деятельности и модели Предметом управленческого консультирования являются не управление и экономика как таковые, а методы внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов. Главным специфическим предметом консультирования является процесс производства и продажи продукта, называемого «консультационная услуга». В рамках широкого функционального взгляда на консультирование Фриц Стееле определяет его следующим образом: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это». Другой подход рассматривает консультирование как особую профессиональную деятельность и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организациизаказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Также управленческое консультирование (или управленческий консалтинг – УК) можно определить как процесс взаимодействия клиента и независимого консультанта, в результате которого консультант предоставляет клиенту советы, консультации и помощь в решении управленческих проблем и/или выполнении управленческих функций на предприятии клиента. Обобщая причины обращений руководителей к консультантам, можно сказать, что консультанты необходимы для решения трех типов проблем: для исправления создавшейся в организации ситуации (задача на исправление); для улучшения существующей ситуации (задача на усовершенствование); для формирования совершенно новой ситуации (задача на изменение и создание). Во всех трех случаях взаимодействие клиента и консультанта начинается с того, что какое-то условие, какая-то ситуация или какие-то показатели деятельности организации признаются неудовлетворительными и есть 5 возможность их изменить в лучшую сторону с помощью работы и рекомендаций Консультанта. И в самом общем виде цель управленческого консультирования можно определить как помощь и содействие клиенту в решении управленческих проблем, возникших в организации клиента. Среди основных функций управленческого консультирования выделяют: исследовательскую, которая предполагает выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций; производственную, которая предполагает выполнение ряда профессиональных обязанностей в качестве работника аппарата управления в обследуемой организации; консультационную, которая предполагает оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и др. вопросам. Консалтинговая деятельность должна отвечать следующим требованиям: научности – все методы, применяемые консультантами должны быть научно обоснованными; целенаправленности – все действия консультанта должны быть направлены на достижение главной цели для данной организации; правомерности – консультант не имеет права осуществлять неправомерные действия или использовать запрещенные приемы ни под каким предлогом; оперативности – все работы в организации-заказчике выполняются строго в соответствии с оговоренным планом, в случае изменения в плане действий консультант должен оперативно перестроить свою деятельность и быстро принять необходимые решения; ответственности и результативности – консультант, несет ответственность за свои рекомендации и за качество своей работы. В управленческом консультировании есть ряд важных особенностей. Первая особенность управленческого консультирования в том, что это некоторый процесс, в котором взаимодействуют в общем случае две стороны: объект консультирования и «консультант». Стороны могут быть конкретными индивидами или организациями. Соответственно, это люди, представляющие либо себя, либо организацию, либо и то, и другое. Между ними возникают, складываются и развиваются определенные отношения. Один обращается за помощью и, следовательно, доверяет и доверяется, другой берет на себя некоторые обязательства, в частности, обратить свою компетентность на пользу тому, кто доверился. Понятно, что эти отношения переживают моменты различного напряжения, и не исключен их разрыв, который совсем не 6 обязательно сопровождается официальными процедурами и прекращением работы. Он может проявляться в резком снижении взаимодействия, пристрастном учете «цены» оказанных услуг, снижении доверия. В процессе работы необходимо крайне внимательно отслеживать нюансы динамики отношений. Для консультанта это стержневой момент: только при наличии достаточной мотивации можно рассчитывать на серьезное творческое участие заказчика в решении его собственных проблем. И здесь мы отмечаем вторую особенность консультирования: консультант не отвечает за выполнение задачи. Он, в принципе, не должен и не может ее выполнить – он только «гость», он не работник фирмы, не начальник и не хозяин. Заказчик на уровне сознания это понимает, но часто неосознанно стремится переложить моменты, имеющие скорее отношение к исполнению, на консультанта и таким образом относить неудачные результаты внедрения на счет консультанта, снимая с себя всякую ответственность. Методы работы консультантов весьма разнообразны и зависят от задач, которые ставят перед ними заказчики, – это индивидуальная работа, анализ документов, подготовка аналитических записок и рекомендаций, обучение сотрудников и т. п. С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). 1. Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам. 2. Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т. д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы. 3. Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен. 7 Вопросы для самоконтроля: 1. Дайте определение понятия «управленческое консультирование». 2. Какие проблемы побуждают клиентов обращаться за консультативной помощью? 3. Перечислите основные функции управленческого консультирования. 4. Каким требованиям должна отвечать консалтинговая деятельность? 5. Какими важными особенностями обладает управленческое консультирование? 6. Сравните три основные модели, существующие в управленческом консультировании. Тема 2. Система клиентов управленческого консультирования Управленческое консультирование во всем мире довольно давно стало привычной формой помощи самым разным фирмам, различным по размерам, финансовой мощи, длительности функционирования на рынке и распространению по странам и континентам. Причем, совсем необязательно, что фирма, прибегающая к помощи, находится в бедственном положении. Помощь может потребоваться при переходе к новому товару, продукции или технологии, новой организационной структуре или новому рынку. Стремительное развитие новых отношений, появление большого числа фирм, которыми руководят люди, еще недавно и не помышлявшие чем-то управлять, бурный рост капитала и персонала этих фирм очень часто ставят их руководителей в весьма тяжелые условия функционирования. Ситуация финансово-экономического и производственного взаимодействия в сочетании с социально-политическими особенностями в нашей стране совершенно уникальна и чрезвычайно динамична. Причем, предсказать характер динамики можно лишь на довольно короткие интервалы времени. Ограниченность опыта руководства вполне логично приводит к объективной потребности в получении помощи в видении ситуации со стороны с учетом опыта фирм, находившихся в аналогичных положениях. Потребность в помощи консультантов обусловлена не только их новыми знаниями, аналитическими умениями, мероприятиями и методологическими подходами, которые может привнести консультант в клиентскую организацию, но и тем, что консультанты призваны помогать менеджерам ориентироваться в сложных условиях ускорения технологических изменений, быстрого роста деловой активности, что чрезвычайно влияет на будущее организации. 8 Основными причинами привлечения консультантов в организации являются следующие: • текущая загруженность менеджеров фирм, что препятствует им самостоятельно решать глобальные проблемы развития и оценивать кризисные проблемы компании на современном уровне знаний; • стремление получить оценку того, что делается в организации, независимыми объективными экспертами; • необходимость постоянного повышения эффективности производства и бизнеса в условиях жесткой конкуренции и усложнения управленческих проблем; • отсутствие четкой и эффективной системы информационного обеспечения в области правового и экономического регулирования; • интеграция в мировое экономическое сообщество, интернационализация требований и стандартов; • необходимость инициирования изменений в организации; • преодоление стереотипов в решении существующих проблем; • обучение персонала новым управленческим технологиям; • преодоление кризиса, если она наступает в организации, идентификация проблем и предоставление исполнительной помощи для их решения. Процесс консультирования включает двух партнеров – консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг. Остановимся на одной из ключевых фигур управленческого консультирования. Руководитель предприятия выступает как человек, принявший решение о привлечении консультанта. При первом контакте важно все: звонит сам руководитель, или его заместитель, или секретарь. Степень конфиденциальности проблемы и серьезность отношения к предстоящему влияют на выбор способа связи. Для консультанта эти первые моменты чрезвычайно важны, так как в этот период закладываются основы отношений. Руководитель должен приложить все усилия, чтобы с приглашенным независимым профессионалом сложились отношения, которые позволят осуществить эффективное вмешательство. Есть разные типы руководителей, прибегающих за помощью к управленческому консультанту. А. Некоторые руководители, начиная процедуру консультирования, преследуют цели корпоративной политики или не уверены в целесообразности консультирования и хотят посмотреть, как оно «пойдет», и вполне могут ограничиться получением письменного отчета, хорошо оплатить работу и положить отчет под сукно. Б. Когда руководитель не может работать без перемен, они ему нужны, как воздух, чисто психологически, или это привычный способ проявлять 9 активность. При этом на подсознательном уровне он уверен, что в организации все идет как надо, но «зуд» перемен для него невыносим. Перед консультантом возникает неприятная дилемма – сказать руководителю, что тут ничего не надо менять и лишиться хорошего заказа, или сделать вид, что он ничего не замечает и подыграть заказчику. В последнем, достаточно невинном на второй взгляд случае, под угрозой реноме консультанта и даже консультативной организации, если он ее представляет. В. Руководитель хочет получить только «диагноз»: что в организации не так, что надо изменить, кого желательно «изменить», заменить или обучить. Это ему кажется понятным и действительно необходимым, и за это он готов хорошо платить. Но вот в том, как проводить изменения, как их планировать, как минимизировать сопротивление людей и организаций, он не знает, или знает, но полагается на интуицию. Тогда консультант должен по крайней мере убедиться, что руководитель понимает последствия своей позиции и всю ответственность берет на себя, ни сознательно, ни манипулятивно не перекладывая ее на консультанта. Иногда консультанта призывают как авторитетного специалиста со стороны, который поддержит программу, разработанную руководством. Наконец, руководитель может стремиться разрешить свои собственные психологические проблемы, рассматривая это для себя (и не афишируя) как основную задачу консультирования. Ничего негативного в таком подходе нет: в организации очень многое зависит от психологического состояния руководителя и не имеет смысл вкладывать средства в его развитие. Но перед консультантом стоит нелегкая задача догадаться об этом. Чтобы изменять процессы в организации, надо что-то изменять в людях, а это возможно, только если изменения происходят и в самом их инициаторе обращения к консультанту – то есть, к руководителю. Руководитель не всегда осознает, что он одновременно (или последовательно) выполняет разные роли: заказчика и клиента. Как заказчик он должен сформулировать проблему, чтобы формализовать ее в договоренности. При этом и заказчик, и исполнитель только обозначают проблему, хотя руководитель часто уверен, что он ее понимает, а то, что обозначено – это пусть неполный, но эскиз проблемы. Консультант же знает, что обозначенное – это только симптом, возможно, «фасад» проблемы, а сама проблема может состоять совершенно из других компонентов и с совсем другими участниками. Это изначальное различие весьма существенно и может привести к серьезному непониманию и даже конфронтации уже на самых первых этапах контактирования, что вызывает напряженность и сужение анализируемого поля. Если эту опасность видеть и принимать во внимание, ее легче преодолеть. Нередко заказчик хочет гарантий результатов, не совсем отчетливо понимая, что имеется в виду как под результатами, так и гарантиями. Когда речь идет о человеческой системе, трудно сформулировать и тем более измерить результаты. Еще сложнее определить темпы вмешательства и проявления изменений. Результат правильнее определить как желаемое 10 будущее, как луч направления. А что будет достигнуто, это очень многофакторный процесс, который будет продолжаться и после ухода консультанта из организации. Следующий вопрос о том, что происходит с заказчиком на протяжении процесса консультирования. Заказчик становится на какое-то время исполнителем совместно принятых с консультантом (или даже рекомендуемых консультантом) решений, часто связанных с процедурной стороной консультирования. У консультанта в организации происходит целый ряд контактов, среди которых важно выделить: контакты с будущими клиентами среди сотрудников организации и формальные контакты по подписанию, оформлению, оплате и т. п. Контакты с клиентами определяют саму возможность и характер будущего взаимодействия, а контакты по оформлению – это уже взаимодействие в рамках работы, создающее ее фон, потому что вовлеченные в него сотрудники, ничего не решая, присматриваются к представителю или к самому консультанту. Эти предварительные контакты иногда вызывают умеренное, но явное сопротивление, иногда скрытое сопротивление (особенно со стороны управленческого персонала), протест против процесса консультирования, против руководителя, в том числе самого высшего, по инициативе которого поднят вопрос о консультировании. Очень редко этот процесс вызван реакцией на консультанта как такового или на его личность. Роль заказчика как руководителя организации на этом этапе и в этой ситуации чрезвычайно важна: от его твердости, гибкости и решительности зависят успешное завершение переговоров и дальнейший ход работы. Другой сложный момент – это решение вопроса об участии руководителя в групповых мероприятиях. В случаях совещаний особой проблемы нет, руководитель присутствует на них по мере необходимости, как и в своей повседневной деятельности. Другое дело – тренинги и аналогичные им встречи персонала. Здесь присутствие руководителя или его отсутствие создают различную ситуацию, приводят к различным последствиям и требуют различных последующих действий. В случае участия руководитель должен принять некоторые меры, чтобы не вызывать напряженности подчиненных от самого факта его присутствия, в частности, соответствующим образом изменить свое поведение в группе на время тренинга. Современные организационные психологи выделяют такую форму консультирования, как индивидуальное управленческое консультирование (ИУК) – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Даже если консультанты работают с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным руководителем. Сложность ИУК в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать бизнес-задачи руководители умеют лучше консультантов), сколько об 11 их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека. Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до решения психологических проблем самого руководителя. Заметим, что очень часто предметом ИУК являются именно личностные проблемы руководителя. Кроме руководителя, групповым клиентом управленческого консультирования является сама организация в целом. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие причины побуждают привлекать консультантов в организацию? 2. По каким причинам руководители разных типов обращаются за помощью к консультантам? 3. Как должен строиться процесс взаимодействия руководителя компании и консультанта? 4. Охарактеризуйте специфику позиций «руководитель-заказчик» и «руководитель-клиент». 5. Раскройте понятие «индивидуальное управленческое консультирование». 12 Тема 3. Управленческий и профессиональные характеристики консультант: личностные В консультативной работе личность консультанта имеет огромное значение, так как особенности его личности, поведения, уровня компетентности влияют на конечный результат работы. Характерными чертами работы консультантов по управлению являются: • Общая эрудиция и компетентность. Практики-консультанты должны обладать не только высоким уровнем знаний, навыков, опыта и специальной компетенции, – их успешная работа в целом зависит от интеллектуальных и личных черт. • Независимость и беспристрастность. Вследствие своей экономической, административной, эмоциональной независимости консультанты, работая с клиентом, предлагают необходимые объективные решения, которые не влияют на их собственные интересы. • Рекомендационность предложений. Консультанты не имеют административной власти, и выступают как советники в предложенных изменениях. Принятие решения и ответственность за него несут менеджеры и руководители организаций. • Специальная квалифицированная экспертиза. Обладая комплексом накопленных профессиональных знаний и опытом работы, консультанты часто выступают как независимые оценщики решений клиента. • Конфиденциальность. В этическом кодексе консультантов отмечено, что соблюдение информационной безопасности гарантирует клиенту, что информация по проблемам данной организации не выйдет за ее пределы. Большое значение для работы в сфере управленческого консультирования имеют особенности позиций консультанта и специфика его работы в организации. 1. Консультанты различаются по позиции по отношению к организации. Консультант бывает внутренним и внешним. В первом случае консультант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, в отношения между людьми. Во втором – это человек со стороны, зависимый от организации лишь в рамках и на время заключенного договора. Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает информацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладывают множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации: местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субординации, принятых в культуре форм поведения, чреваты санкциями, конфликтами. Наконец, они могут быть 13 деструктивными, если действительно нарушают протекающие в организации процессы. Действует и культурный стереотип: «Нет пророка в своем отечестве». Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в технологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою работу. Во всех остальных конфликтах и проблемах он – незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит информации – той информации и опыта, которые доступны только членам организации. Для внешнего консультанта организация всегда «черный ящик», который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот «черный ящик» функционировал и должен в дальнейшем работать сам, без участия человека со стороны. В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции: быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консультантом, но «временно» включаться в жизнь организации. Как все случаи компромисса такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации. 2. Степень специализации консультанта. Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку или по видам организационной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, психологи, экономисты, социологи и т. п. Эти профессионалы могут консультировать как отдельного человека, так и организацию; они – носители профессиональных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на организацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение. При специализации на видах деятельности консультанты могут представляться как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т. п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в «своей» области, дать рекомендацию по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности. Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса или по разработке управленческих структур, или по разрешению конфликтов и т. п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и экономистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образованию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение 14 эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар – снятие, разрешение конкретной проблемы. Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятельности организации, по любым проблемам, либо что он представляет организацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации. В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универсальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается переформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективности организации. 3. Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в качестве критериев будут выступать их значение и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации. При эмпирическом – на применении знаний о прецедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в аналогичных ситуациях. Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько сложна и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации клиента. 4. Критерии оценки эффективности организации, которые принимает для себя консультант в работе, также определяют специфику их деятельности. Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности? Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации – это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого – повышение качества продукта, для третьего – стабильность, устойчивость организации и т. д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации. У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, признает право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе. На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора 15 приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях. Встречается и другой вариант – когда консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь. 5. Наличие/отсутствие системного подхода. Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других источниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, а особенности его практической работы. Если консультант берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это «улучшение» для организации в целом, то системный подход в его системе отсутствует. Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансового менеджмента, технологии производства или чего-то иного, всегда является помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это – системное консультирование. Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказывается поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процесса, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются оригинальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных параметров организации на «выходе». Если такое соответствие есть, то «ремонт» не нужен, если «выход» организации не отвечает установке, то надо искать адекватный способ воздействия на «черный ящик», понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации. Свобода консультанта – важнейший фактор эффективности его усилий. Его независимость – тот фундамент, который позволяет ему и видеть, и действовать продуктивно. Но заказчик часто неосознанно (а иногда и вполне сознательно) старается как-то «привязать» консультанта, поставить его в зависимость от фирмы или от себя. Это особенно видно в фирмах, имеющих малый консультативный опыт, к каковым в большинстве относятся наши фирмы. Научиться ценить свободу консультанта в процессе его работы в фирме и действительно ее обеспечивать совсем не простая задача. 16 Важность этого обстоятельства подчеркивается разработанностью аспектов обеспечения независимости консультанта, среди которых выделяют следующие: А) финансовая независимость – обеспечение размеров и надежной процедуры оплаты. Консультанту безразлично, что и как будет закупать клиент, а также должны быть безразличны для текущей работы перспективы возобновления работы с клиентом. Б) административная независимость – консультант не подчиняется клиенту и любым его административным решениям. Это непросто, но осуществимо. В) политическая независимость – консультант не может подвергаться никакому косвенному давлению с целью направлять его деятельность. Это наиболее трудно выполнимое условие, особенно в наших обстоятельствах. Г) эмоциональная независимость – консультант сохраняет свою эмоциональную свободу, не привязывая его к себе, оставляя клиенту свободу принимать решения, а себе – свободу видеть, что объективно происходит. Преимущество консультанта в том, что он наблюдает жизнь различных фирм в различные периоды их развития и в различных обстоятельствах. Поэтому консультант может видеть такие моменты функционирования организации, которые практически не видны ее сотрудникам, поскольку они ко многим фактам настолько привыкли, что не в состоянии их выделить и заметить. Не менее важно и то, что многие годы труда в определенной обстановке закрепляют уверенность в оптимальности существующего стиля работы, а другие варианты вызывают неприятие и сопротивление. Консультант лишен этой инерционности, он видит разные стили и возможности решать одну и ту же задачу, его видение более свободно. Настоящей проблемой для него является передача этого ощущения свободы, веера возможностей при работе с консультируемым. Результаты работы могут представляться в виде рекомендаций или советов. Тут важно все: что советовать, кому, каким образом, когда и в какой момент. Такая форма, как содействие исполнению, наиболее близка к участию и требует большой осторожности. Вопросы для самоконтроля: 1. Охарактеризуйте особенности позиций внешнего и внутреннего консультанта в организации. 2. В чем суть системного подхода к проблемам организации? 3. Какие критерии эффективности должен использовать консультант, работая в организации? 4. Чем может определяться специализация консультанта? 5. Какие виды независимости должны быть у консультанта в организации? 17 Модуль 2. Прикладные аспекты управленческого консультирования Тема 1. Процесс управленческого консультирования Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании: 1. Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом. 2. Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем. 3. Послеконтрактная (заключительная). Уход консультанта из организации. Три основных этапа процесса управленческого консультирования. 1) диагностика (выявление проблемы); 2) разработка решений; 3) внедрение решений. Фазы процесса: 1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает: - первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов); - предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы); - планирование задания консультанту (методы синтеза); - предложение клиенту относительно задания; - заключение договора на консультирование. 2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает: - определение структуры данных и принятие решения об их сборе; - выявление фактов и сбор данных; 18 - анализ фактов; - обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза. 3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает: - выработку решений; - оценку альтернативных вариантов; - формирование предложения клиенту (методы обзора); - планирование осуществления решений (описательные методы). 4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает: - помощь в осуществлении (наставничество); - корректировка предложений (методы анализа); - обучение персонала (обучающие методы); 5. Завершение. Является заключительной и включает: - оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы); - подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы); - расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы); - проведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы); - уход консультанта. Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия. 1. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать. 2. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них. 3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя так, консультант полностью берет на себя ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту. 4. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни. 5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию. 19 6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций. Критерии успешности работы консультанта и процесса консультативной работы могут определятся, исходя из уровня востребованности консультанта, то есть критериями могут стать: наличие повторных обращений; просьбы клиентов подготовить по итогам встреч аналитическую записку; рекомендации, которые дают консультанту клиенты (после чего к нему обращаются знакомые, партнеры, коллеги его клиентов); время, которое готовы тратить на общение с консультантом собственники и первые лица компаний (иногда оно бывает в несколько раз больше заранее запланированного времени). Вопросы для самоконтроля: 1. Назовите три стадии процесса управленческого консультировании. 2. Охарактеризуйте три основных этапа процесса управленческого консультирования. 3. Что включает в себя фаза подготовки? 4. Охарактеризуйте содержание возможных действий консультанта на стадии внедрения. 5. На какие принципы должен опираться консультант в процессе управленческого консультирования? 6. Что может быть принято в качестве критериев эффективности работы консультанта в организации? 20 Тема 2. Методы управленческого консультирования. В консультировании и, в частности, в управленческом, широко применяются методы, разработанные в психологии, социологии, статистике, математике и других науках: это беседа, интервью, опросы, тестирование, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др. Одним из самых распространенных подходов к классификации методов консультирования является выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций). С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим также существует группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений). Приведем подробную классификацию методов управленческого консультирования. 1. Методы решения содержательной части проблем. 1.1. Методы диагностики. 1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, наблюдение. 1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр. 1.2. Методы решения проблем. 1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем. 1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы. 1.3. Методы реализации. 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний. 2. Методы работы с клиентом. 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента. 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений. 2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентской организации. 21 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентской организации. 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы поощрения и наказания и др. Но, конечно, приоритетным методом работы консультанта является беседа, которая является очень мощным инструментом исследования личности и воздействия на нее. Возможности беседы как диалога – инструмента встречи человека с человеком – связаны, в частности, с широтой выбора типа беседы в спектре от «полностью контролируемой» до «практически свободной». Основными критериями отнесения беседы к определенному типу являются особенности предварительно подготовленного плана (программа и стратегия) и характер стандартизации беседы, т. е. ее тактика. Под программой и стратегией, как правило, подразумевают составленный консультантом в соответствии с целями и задачами беседы набор смысловых тем и последовательность движения между ними. Чем выше степень стандартизации беседы, тем более строг и определен набор и форма вопросов консультанта в ней, т. е. тем более жесткой и ограниченной является его тактика. Беседа свободного типа позволяет получать множество данных не только прямым, но и косвенным образом, поддерживать контакт с собеседником, отличается сильным психотерапевтическим содержанием, обеспечивает высокую спонтанность проявления значимых признаков. В целом процедура проведения беседы предполагает возможность включения в нее разнообразных модификаций – тактических приемов, позволяющих особенно обогатить ее содержание. Несмотря на очевидное многообразие типов беседы, все они имеют ряд постоянных структурных блоков, последовательное движение по которым обеспечивает беседе полную целостность. Вводная часть беседы играет очень важную роль в композиции. Именно здесь необходимо заинтересовать собеседника, привлечь его к сотрудничеству, т. е. «настроить» его на совместную работу. Так как инициатором предстоящей беседы в ситуации управленческого консультирования часто является сам руководитель, то вводная часть беседы должна отчетливо продемонстрировать главным образом следующее: что консультант тактично и бережно относится к позициям собеседника, он ничего не осуждает, но и не оправдывает, принимая его таким, каков он есть. Также здесь важно указать на соблюдение консультантом конфиденциальности. Невозможно дать готовый алгоритм вводной части беседы, репертуар фраз и высказываний. Важно наличие отчетливого представления о ее целях и задачах в данной беседе, Их последовательная реализация, установление прочного контакта с собеседником позволяют переходить к следующему, второму этапу. Его характеризует наличие общих открытых вопросов по теме беседы, вызывающих как можно больше свободных высказываний собеседника, изложение им своих мыслей и переживаний. Такая тактика 22 позволяет психологу накопить определенную фактическую событийную информацию. Затем переходим к этапу подробного прямого обсуждения основной темы беседы (эта логика развития беседы реализуется и внутри развития каждой частной смысловой темы: следует от общих открытых вопросов переходить к более специфическим, конкретным). Таким образом, третьим этапом беседы становится подробное исследование содержания обсуждаемых проблем. Ю. Е. Алешина указывает на необходимость соблюдения принципов расспроса клиента о конкретных ситуациях: Выбираемые ситуации должны быть тесно связаны с содержанием основных проблем клиента. Обсуждаемые ситуации должны быть типичными, часто встречающимися в жизни клиента, чтобы по ним можно было судить об особенностях взаимоотношений в целом. Желательно, чтобы эти ситуации были достаточно развернутыми, описывающими целостные паттерны взаимодействия, то есть негативные, позитивные и нейтральные характеристики отношений. Завершающая фаза – это окончание беседы. Переход к ней возможен после успешного и достаточно полного проведения предшествующего этапа исследования. Как правило, здесь в той или иной форме делаются попытки ослабить напряжение, возникающее в ходе беседы, и выражается признательность за сотрудничество. Если беседа предполагает свое последующее продолжение, то ее завершение должно сохранить готовность собеседника к дальнейшей совместной работе. Конечно, описанные этапы беседы не имеют жестких границ. Переходы между ними являются постепенными и плавными. Однако «перескакивание» через отдельные фазы беседы может привести к резкому снижению достоверности получаемых данных, нарушить процесс общения, диалога собеседников. Принципиальное значение в проведении беседы имеют вопросы. С их помощью можно: - вести процессы передачи информации собеседником в определенном направлении, соответствующем программе беседы; - взять инициативу в беседе; - активизировать собеседника, чтобы от монологической речи перейти к диалогу; - дать возможность собеседнику проявить себя, доказать свои знания, продемонстрировать свои мнения, оценки, взгляды и позиции. Известно, что между вопросом и ответом существует достаточно строгая смысловая и формальная координация. Вопрос строится в зависимости от потенциального ответа. Существует несколько классификаций типов вопросов, используемых в беседе. Первая из них основана на широте предстоящего ответа. В ней выделяются три основные группы вопросов: 23 А. Закрытые вопросы – это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Они обращены ко всему объему содержащегося в них смысла. Примеры: «Это трудно?»; «Предпочли бы Вы это сделать сами?» Б. Открытые вопросы – это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то объяснения. Это так называемые вопросы «кто», «что», «как», «сколько», «почему». Например: «Каково Ваше мнение по данному вопросу?»; «Почему Вы считаете такой шаг недостаточным для разрешения этой ситуации?» В. Выясняющие вопросы – являются обращением к говорящему за уточнением. Они вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что уже было сказано. Например: «В этом ли состоит проблема, как Вы ее понимаете?»; «Что Вы имеете в виду?» Однако, на пути углубленного выяснения содержания ответа собеседника более удобным представляется не формулирование вопросов, а прием перефразирования, когда говорящему передают его же сообщение, но словами слушающего. Цель перефразирования – собственная формулировка сообщения говорящего для проверки его точности. Перефразирование можно начать следующими словами: «Как я понял Вас»; «Как я понимаю, Вы говорите...»; «Другими словами, Вы считаете...»; «По Вашему мнению...» При перефразировании выбираются только главные, существенные моменты сообщения, иначе ответ вместо уточнения понимания может стать причиной путаницы. Слушающему важно уметь выразить чужую мысль своими словами. Эффективность процесса беседы во многом зависит от умения слушать собеседника. Слушать и воспринимать означает, иными словами, умение не отвлекаться, поддерживать постоянное внимание, устойчивый визуальный контакт. Поскольку скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, следует использовать время на анализ и выводы из непосредственно услышанного. Таким образом, проведение беседы требует успешной реализации консультантом профессионального умения слушать, наблюдать, говорить. Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четырем принципам: 1. Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или получения личной выгоды. 2. Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым. 3. Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится. 4. Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку. 24 Вопросы для самоконтроля: 1. Какие социологические и психологические методы используются в управленческом консультировании? 2. Какие группы методов применяются в управленческом консультировании? 3. Перечислите основные этапы беседы консультанта с клиентом. 4. Раскройте содержательные характеристики каждого из этапов. 5. Какие виды вопросов возможно использовать в процессе беседы с клиентом? 6. Каковы принципы, которых должен придерживаться консультант при расспросе клиента о конкретных ситуациях? Тема 3. Коучинг руководителей как элемент управленческого консультирования В последнее десятилетие широкое распространение в работе консультантов, работающих в сфере управления и организационной психологии, приобрели технологии коучинга. В широком смысле коучинг – это стиль взаимодействия с другими людьми (и с собой), ориентированный на помощь человеку в раскрытии собственных ресурсов, а также в постановке наилучших для себя целей и достижений их наиболее эффективными способами. В дословном переводе с английского, coaching – наставлять, тренировать, воодушевлять. Но использование дословного перевода в данном случае невозможно, так как между тренингами, наставничеством и коучингом существуют серьезные различия в организации, целях, условиях проведения. По определению Джона Уитмора, который ввел этот термин и описал возможности его применения в менеджменте, коучинг служит для раскрытия потенциала личности с целью максимизации производительности и эффективности собственной деятельности. Возможности применения коучинга на практике достаточно широки, в зависимости от контекста, выделяют три основные сферы: коучинг как стиль управления; коучинг как стиль жизни; коучинг как стиль обучения. В основе работы коуча лежат уважение к личному и профессиональному опыту клиента и убеждение в том, что каждый клиент является творческой, разносторонней и целостной личностью. Поэтому коуч: принимает клиента таким, какой он есть; проявляет к нему искренний интерес; ориентирует на будущее; предлагает эффективные методы решения задач; поддерживает мотивацию клиента к изменениям и совершенствованию; помогает обойти «психологические блоки», которые есть у каждого человека и являются внутренним препятствием на пути к достижению успеха; предоставляет информацию, помогающую найти верное решение. 25 Но важно не только то, что коуч делает, не менее важно то, что он не делает. Хороший коуч: не навязывает своей точки зрения; не делает интерпретаций; не «застревает» в прошлом и не занимается анализом проблем (коуч – не психоаналитик, он работает в настоящем, а не погружается в истоки проблем в прошлом); не дает оценок; не стремится доминировать (позиция коуча рядом с клиентом, а не «сверху»). Для коуча, как и для эффективного руководителя, важна вера в возможности человека. Джон Уитмор заметил, что многое находится внутри личности в ожидании своей реализации, но пока менеджер или коуч не поверит, что люди обладают большими способностями, чем они в настоящее время проявляют, он не сможет помочь им выразить эти способности. Особенность коучинга как метода в том, что коуч работает в одной «рабочей плоскости» – плоскости цели (целеполагание, видение цели, достижение, результат) и не «спускается» в такие глубины переживаний человека, которые обычно считаются предметными областями психологии, психотерапии и т. п. Для клиента это привлекательно тем, что плоскость цели – всегда плоскость достижения успеха и «язык» коуча обычно позитивный и оптимистичный. Коучинг руководителей, по определению Сьюзан Бэттли, – это конфиденциальное, личное партнерство между клиентом-управленцем и квалифицированным коуч-менеджером с соответствующими знаниями и опытом для повышения эффективности деятельности такого клиента. Распространено также название «лидерский коучинг», или «бизнес-коучинг». Коучинг может помочь руководителю: повысить производительность текущей деятельности; подготовиться к более высоким уровням ответственности; эффективнее справляться с рабочим стрессом; прояснить или изменить карьерные цели. Все большее число руководителей и менеджеров компаний пользуются коучингом, чтобы лучше понять себя, вести более сбалансированную жизнь, лучше осознать свои цели и уменьшить стресс. Коучинг может использоваться как элемент управленческого консалтинга, хотя в современной психологической науке существуют две противоположные позиции по этому вопросу. 1) элементы управленческого консультирования не могут использоваться в коучинге, т. к. в отличие от консультанта коуч не дает советов, не транслирует собственное мнение и не ищет за клиента ответа на поставленные вопросы – как и что нужно делать (при этом коучинг может быть элементом управленческого консультирования). 2) организационное консультирование не является чем-то противоположным коучингу. Организационное консультирование связано с целесообразным упорядочиванием взаимоотношений людей. Технологии коучинга могут с успехом использоваться в организационном 26 консультировании, а методология и приемы организационного консультирования – в коучинге. Коучинг зачастую требует от человека фундаментальных изменений в способе восприятия самого себя и других людей. Суметь увидеть в клиентах личности, которые обладают высокоэффективным потенциалом в избранной ими сфере – это требует изменения взгляда на мир, когда другие люди перестают быть пустыми сосудами, наполняемыми извне. Следует учитывать и тот факт, что коучинг – это возможность научить другого большему, чем знаешь или умеешь сам, причем коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. В описаниях процесса коучинга часто встречается фраза, что «коучинг – это искусство задавать правильные вопросы». И, действительно, в основе коучинга лежат «вопросные» технологии, т. е. умение задавать вопросы, помогающие клиенту сфокусироваться на сути проблемы, увидеть свои ограничивающие убеждения и стереотипы. Например: 1. Чего Вы хотели добиться в будущем? 2. Ваша цель достижима? 3. Какие промежуточные шаги на пути к этой цели Вы видите? 4. От чего в данный момент зависит дальнейшее развитие событий? 5. На что именно, как и в какой ситуации влияете лично Вы? 6. Расскажите, какие Вы видите возможности для конкретных действий (не анализируя, насколько они существенны). 7. Что бы Вы сделали, если бы могли начать с «чистого листа»? 8. Оцените Вашу уверенность в выполнении намеченного (от 1 до 10 баллов). 9. Если Ваша оценка не 10 баллов, то, что мешает нам приблизиться к максимуму? В арсенале коуча, естественно, не только фокусирующие вопросы. Активно используются также техники НЛП, постановки целей по технологии SMART, метод мозгового штурма, приемы тайм-менеджмента и др. Процесс консультирования в стиле коучинг можно представить в виде следующей схемы: постановка задачи → планирование шагов по ее достижению → поддержка мотивации к ее изменению → достижение поставленной цели. Есть ряд важных аспектов проведения коучинга, которые во многом обеспечивают эффективность этого процесса: 1. Поддержка и одобрение коучем клиента – коуч облекает в слова что-то, что он заметил. Это позволяет клиенту осознать, чего он достиг, и научиться ценить свой прогресс. Например: «Поздравляю! Вы добились серьезных изменений всего за 2 месяца!» 2. Уточнение – коуч и клиент являются собеседниками и им необходимо убедиться в том, что они одинаково понимают сказанное. Например: «Как я поняла, вы изменили свое намерение оставить эту работу. Вы хотите остаться, но занять иное место». 3. Фокусировка – коуч должен помочь клиенту сосредоточится на том, что действительно нуждается во внимании. Хороший коуч будет поощрять 27 клиента сосредоточиться максимум на трех вопросах одновременно, а все остальное отложить на потом, так как работает известный принцип «80:20». Если у клиента много проблемных сфер и он фокусируется на наиболее неприятных 20%, остальные 80% могут исчезнуть сами по себе. Например: «Я вижу, что у вас много целей, которые вы хотели бы достичь, но давайте выделим приоритеты, и вы решите, чего вы хотите добиться в первую очередь». 4. Детализация и обязательства. Доказательства успешности коучинга – действия клиента. В конце каждой встречи коуч должен детально расспрашивать клиента, что тот намеривается делать. Например: «Если у вас действительно нет возможности выполнить запланированное ранее, то что вы сможете сделать, чтобы продвинуться вперед?» Наличие личного коуча – это обязательный жизни современного американского или европейского топ-менеджера. И это не просто дань моде, ведь динамика изменений в экономической и политической сферах такова, что современная ситуация, с одной стороны, предъявляет повышенные требования к психологической устойчивости менеджеров, а с другой – постоянно расширяет и меняет круг задач, которые руководитель должен решать. И помощь коуча – это именно тот вид помощи, который может принять даже самый уверенный и самолюбивый руководитель. Ведь в этом процессе менеджер не менее активен, чем коуч, так как коуч прежде всего создает условия, в которых его клиент может выйти на качественно новый уровень успешности. Как гласит один из постулатов коучинга – «Если Вы думаете, что препятствия и возможности вовне, а не внутри Вас, само это отношение и есть проблема!» Преодолев эту проблему, руководитель может стать истинным лидером. Одни руководители прибегают к работе с коуч-консультантом в периоды кризисов, чтобы заново собрать свои психологические ресурсы, другие, наоборот, на пике карьеры, когда чувствуют, что могут сделать еще больше. Коуч выполняет такую важную для руководителя функцию как «взгляд со стороны», взгляд, не затемненный личным интересом. Коуч-консультант помогает клиенту найти свое конкурентное преимущество, свои «звездные» качества, повысить личную эффективность и, как следствие, эффективность бизнеса, определить успешные стратегии поведения, скорость движения к цели, включить внутренние ресурсы, активизировать систему мотивации Коучинг же, с одной стороны, помогает развить лидерский потенциал самого руководителя, с другой же – после прохождения соответствующего обучения и тренингов – позволяет оказать действенную помощь своим сотрудникам в их профессиональном и личностном росте. 28 Вопросы для самоконтроля: 1. Охарактеризуйте суть коучинга как одного из элементов управленческого консультирования. 2. Какие техники применяются в коучинге? 3. В чем суть приема «фокусировка» в коучинге? 4. Дайте примеры вопросов, которые используются в коучинге. 5. В решении каких управленческих проблем или проблем самого управленца наиболее эффективно помогает коучинг? 29 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1. Коростельов В. А. Управлінське консультування : навч. посіб. / В. А. Коростельов. – К., 2003. 2. Невис Э. Организационное консультирование / Э. Невис. – М., 2002. 3. Основи психолого-управлінського консультування: навч. посiбн. / за наук. ред. Л. М. Карамушки. – К., 2002. 4. Сидорчук Р. Р Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход / Р. Р. Сидорчук. – М., 2010. 5. Управленческое консультирование. Введение в профессию / под ред. М. Кубра. – М., 2004. 6. Чернов Ю. В. Управленческое консультирование : учеб. пособие / Ю. В. Чернов, С. В. Фомин, А. И. Тищенко. – Херсон, 2003. Дополнительная литература 1. Алешина Ю. Е. Индивидуальное и семейное психологическое консультирование / Ю. Е. Алешина. – М. : Независимая фирма «Класс», 1999. 2. Альтшулер И. Аксиомы консалтинга / И. Альтшулер, А. Городнов // Упр. персоналом. – 2002.– № 6. – С. 43–45. 3. Базаров Т. Ю. Практика работы с персоналом в организациях / Т. Ю. Базаров // Введение в практическую социальную психологию / под ред. Ю. М. Жукова.– М., 1996. – С. 68–86. 4. Базарова Л. Маркетинг управленческого консультирования / Л. Базарова // Маркетинг. – 2005. – № 5. – С. 70–76 5. Березной А. В. Мировая индустрия управленческого консалтинга на пороге XXI века / А. В. Березной // Мировая экономика и междунар. отношения. – 2001. – № 9. – С. 3–17. 6. Верба В.А. Управлінське консультування: світові та регіональні тенденції розвитку / В. А. Верба // Акт. пробл. економіки. – 2008. – № 11. – С. 21–35. 7. Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей / М. Дауни. – М., 2008. 8. Дудченко В. С. Нарушение этических норм в управленческом консультировании / В. С. Дудченко // Упр. персоналом. – 2002. – № 7. – С. 40–45. 9. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / сост. Л. Кроль, Е. Пуртова. – М., 2001. 10. Колпачников В. В. Человекоцентрированный подход в практике психологического консультирования персонала организаций / В. В. Колпачников // Вопр. психологии. – 2000. – № 3. – С. 32–35. 30 11. Колесникова Г. И. Психологический практикум по консультированию / Г. И. Колесникова, Е. С. Берковченко, А. В. Волочай. – М., 2007. 12. Ломарчук А. Три складові консалтингового бізнесу. Підбір та мотивація персоналу / А. Ломарчук // Синергія. – 2004. – № 3 (16). – С.34–41. 13. Огнев А. Организационное консультирование в стиле коучинг / А. Огнев. – СПб., 2003. 14. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент / Л. Тобиас. – М., 2000. 15.Трофимова О. Классификация консалтинговых услуг / О. Трофимова // Синергія, 2004. – № 3 (10). – С. 34–42. 16. Управленческое консультирование: индустрия знаний, символический капитал или новая мода / под ред. М. Киппинга, Л. Энгвелла ; [пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова]. – Х. : Гуманит. центр, 2008. – 414 с. 17. Хохлова Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России / Т. Хохлова // Проблемы теории и практики упр. – 2002. – № 5. – С. 113–118. 18. Шекшня С. Коучинг: как эффективно управлять свободными людьми / С. Шекшня. – М., 2010. 31 Навчальне видання УПРАВЛІНСЬКЕ КОНСУЛЬТУВАННЯ Конспект лекцій для студентів V курсу факультету «Соціальний менеджмент» (російською мовою) Автор- у п о р я д н и к ГОЛОВНЬОВА Ірина Володимирівна В авторській редакції Комп’ютерний набір І. В. Коржова Підписано до друку 05.10.10. Формат 6084/16. Папір офсетний. Гарнітура «Таймс». Ум. друк. арк. 2,79. Обл.-вид. арк. 13,36 Тираж 27 пр. Зам. № План 2009/10 навч. р., поз. № 4 в переліку робіт кафедри Видавництво Народної української академії Свідоцтво № 1153 от 16.12.2002. Надруковано у видавництві Народної української академії Україна, 61000, м. Харьків, МСП, вул. Лермонтовська, 27. 32
