КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ
advertisement
Содержание Введение ........................................................................................................................... 3 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии на предприятии...................................................................................................................... 4 1.1. Сущность корпоративной стратегии ....................................................................... 4 1.2. Принципы формирования корпоративной стратегии ........................................... 6 2. Анализ разработки и эффективность корпоративной стратегии на примере предприятия ОАО «Березниковский хлебозавод» ..................................................... 12 2.1. Технико–экономические показатели предприятия ............................................. 12 2.2. Разработка корпоративной стратегии на предприятии и анализ ее эффективности ............................................................................................................... 15 Заключение ..................................................................................................................... 30 Список используемой литературы ............................................................................... 31 Приложение 1 ................................................................................................................. 32 3 Введение Актуальность выбранной темы заключается в том, что грамотно разработанные стратегии являются инструментом для понимания позиции предприятия на рынке и вхождение в него. Сложившиеся в стране рыночные отношения способствовали возникновению свободы экономической деятельности предприятий, многообразию форм собственности, развитию конкуренции и формированию рынка в целом. Для эффективной деятельности предприятий первостепенным становится обеспечение своей конкурентоспособности. А основами конкурентоспособности является формирование стратегии. Таким образом, стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Сегодня практически все предприятия разрабатываю стратегические планы, так как первостепенной задачей руководителя становиться эффективное управление предприятием, а без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно. Стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции - это корпоративная стратегия, исследованию которой посвященная данная работа. Целью курсового проекта является анализ разработки корпоративной стратегии на предприятии. Задачи курсового проекта: рассмотреть теоретические аспекты и принципы формирования корпоративной стратегии на предприятии; провести анализ технико-экономических показателей исследуемого предприятия; провети анализ разработки и определить эффективность корпоративной стратегии на предприятия ОАО «Березниковский хлебозавод». Объектом исследования выступает ОАО «Березниковский хлебозавод». Предметом исследования - корпоративная стратегия. 4 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии на предприятии 1.1. Сущность корпоративной стратегии На рынках совершенной конкуренции вся продукция является гомогенной. То есть на таких рынках существует множество покупателей и продавцов, которые имеют доступ к полной информации, но не влияют на цену покупаемых и продаваемых товаров. На таких рынках нет потребности продавцам в разработке стратегий1. Однако существуют и рынки, где нет совершенной конкуренции, товары на них дефицитны, количество продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Для таких рынков необходима стратегия развития, так как она помогает предприятию использовать неэффективность рынка для достижения своих целей. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели2. 1. Внешние позиционирование предприятия по отношению к конкурентам на рынке. В данном случае используется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угрозы со стороны рынка, возможности предприятия на рынке. Эффективно разработанная и внедренная на рынок стратегия позволяет предприятию создать конкурентное преимущество перед конкурентами, которое позволит предприятию получить дополнительную прибыль. 2. Внутренняя координация деятельности предприятия и инвестирование. Как только предприятие определило свое положение на данном рынке, все виды ее деятельности, то есть, исследование и анализ среды, разработка нового продукта отвечающего потребностям рынка, внедрение продукта на рынок, стимулирование продаж и т.д., должны быть согласованны друг с другом. Точно так 1 Абрамов Н.Н. Новая корпоративная стратегия. – М.: Инфра, 2007.-С.19. 2 Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: Инфра, 2004. – С.98 5 же должно осуществляться и взаимодействовали друг с другом, инвестирование. Главное, чтобы они и приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ. Наиболее важным уровнем стратегического планирования является корпоративная стратегия, с которой целесообразно начинать процесс планирования. Корпоративная стратегия – это способ, с помощью которого предприятие создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках3. При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии. Рис.1. Рис.1 Уровни стратегии Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий4. 3 Беленький Л.П., Блинов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка. - М.: Юнити, 2006.-С. 52. 4 Голубева А.А. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления. - М.: Юнити, 2007.- С.102. 6 Корпоративная стратегия – это стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции. Копоративная стратегия cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми предприятия. Корпоративная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Цели корпоративной стратегии: 1. Создание стоимости - капитализация. 2. Возможности предприятия на многочисленных рынках – конфигурация. 3. Координация – управление предприятием в рамках корпоративной иерархии. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии Таким образом, разработка корпоративной стратегии, дает предприятию анализ, который сфокусирован на отношениях между предприятием в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию. 1.2. Принципы формирования корпоративной стратегии В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании5: 1. Какие бизнес-направления будет включать портфель предприятия, то есть куда оно будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди); 2. Какую, роль, будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности? Условно процесс разработки корпоративной стратегии предприятия можно разделить на шесть этапов: 1. Постановка стратегических целей. 5 Губин Е.П. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. М.: Юрист, 2004.- С.48. 7 2. Выделение бизнес - направлений. 3. Оценка перспективности бизнес - направлений. 4.Формирование бизнес - портфеля компании и разработка альтернатив развития. 5.Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления). 6. Формализация разработанной стратегии. Итак, постановка стратегических целей. Определяются цели собственников и высшего руководства предприятия, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью предприятия является рост его стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в котором находится предприятие. Некоторые ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости предприятия за пять лет. Важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития предприятия, то есть, по сути, определяются сферы его деятельности. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса. Лучший способ реализации первого этапа – это мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ. На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача здесь – это структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент относительно целей предприятия, и выработать единое решение предприятия и сферы его деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного 8 маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению6. Выделение бизнес – направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности предприятия. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны предприятию7. Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах: факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей); анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие. Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес - направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках. Оценка перспективности бизнес – направлений. В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес направлению нужно ответить на следующие вопросы: каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка; какова концентрация игроков на данном рынке; 6 Зинатулин Л.Ф. Корпоративное управление. - М.: Высшая школа, 2007.- С.64. 7 Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент– М.: Инфра, 2007. –С 36. 9 какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке; какие ниши существуют на рынке для предприятия; какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю; как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет. В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты. В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения8. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости предприятия на каждом бизнес - направлении. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес - направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа. Формирование бизнес - портфеля и разработка альтернатив развития. Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес - портфеля предприятия. Для этого в рамках набора бизнес - направлений предприятие определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. Помимо приоритетного бизнес - направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес - направлений. В каждую альтернативу 8 Мельников С.Б. Формирование корпоративного управления. - М.: Эксмо, 2006. – С 102. 10 обязательно входит приоритетное бизнес-направление, как основа дальнейшего развития9. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес - направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития предприятия. Обычно из всего набора бизнес - направлений составляются две-три альтернативы бизнес - портфеля предприятия, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом. На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития предприятия из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес - портфеля компании. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления). Центр корпоративного управления включает в себя: формирование и контроль реализации стратегии развития; планирование и контроль финансовых результатов деятельности предприятия, в том числе определение направлений и контроль распределения прибыли; контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия; непрерывное повышение эффективности внутренних процессов в сфере управления бизнесом; обеспечение инвестиционной привлекательности и роста капитализации предприятия; формирование и реализация кадровой политики. Одним из наиболее эффективных механизмов корпоративного управления на предприятии, является увеличение полномочий советов директоров, привлечение корпоративных директоров — профессиональные и независимые члены советов директоров10. Полномочия генерального директора предприятия ограничиваются 9 Поршнев А.Г. и др. Управление организацией.- М.: Инфра, 2004. –С. 96. 10 Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2006. –С.156 с. 11 уставом, заключаемым с ним трудовым договором, а его деятельность регулярно контролируется советом директоров. Для реализации целей и задач корпоративного управления часто необходимо перепроектирование организационной структуры предприятия, которое подразумевает перераспределение и регламентацию полномочий и ответственности должностных лиц в рамках осуществления корпоративного управления, оптимизацию бизнес-процессов корпоративного взаимодействия. Формализация сбалансированных разработанной системных стратегии. показателей для Использование формализации методологии корпоративной стратегии позволит формализовать критерии принятия решений, в том числе и в части необходимости приобретения/продажи бизнес - единиц, входящих в предприятие. Структура классической стратегической карты ССП включает в себя четыре смысловых слоя – перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост. Перспектива – важнейший элемент стратегии, часто представляющий категорию или точку зрения владельца11. Таким образом, разработав корпоративную стратегию предприятия и определив бизнес – направление, определим требуемое количество инвестиций. Эффективность корпоративной стратегии заключается в следующем: отдача на вложенный акционерный или инвестированный капитал, которая устроит инвесторов; создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени; ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций. Без эффективной стратегии предприятие не будет обладать финансовым успехом на рынке, так как наше время просто обязывает к этому, в виду динамичного развития рынка12. Формирование корпоративной стратегии на предприятии является очень сложным процессом и не все предприятия могут себе позволить ее разрабатывать и внедрять, так как она требует больших финансовых вложений и не приносит быстрых результатов. 11 Статья - www.managment.aaanet.ru 12 Статья - www.cecsi.ru/coach/strategy 12 2. Анализ разработки и эффективность корпоративной стратегии на примере предприятия ОАО «Березниковский хлебозавод» 2.1. Технико–экономические показатели предприятия Анализируемое предприятие - ОАО «Березниковский хлебозавод». Место нахождение: 164570, Архангельская обл., Виноградовский район, п. Березник, ул. Заводская, д. 1. Организационно-правовая форма предприятия представляет собой открытое акционерное общество. Открытое Акционерное общество «Березниковский хлебозавод», далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ) 13. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Целью общества является извлечение прибыли. Предметом деятельности общества является: 13 Устав ОАО «Беризниковского хлебозавода» 13 - производство хлебобулочных изделий; - производство кондитерских изделий; - производство сухарных изделий; - торгово-коммерческая деятельность; - осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством. Все имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а именно: взносы участников в денежной форме на момент регистрации; прибыль от ведения хозяйственной деятельности предприятия; ссуды, кредиты банков; материальная база предприятия. Вся чистая прибыль предприятия расходуется на усмотрения акционеров предприятия. В настоящее время завод выпускает десятки наименований хлебобулочных изделий самого высокого качества, давно уже оцененного покупателем. 75 наименований тортов, пирожных и рулетов, среди которых есть шедевры, сотворенные по самому последнему слову кулинарной моды. Пряники, печенье, баранки, соломка, мармелад, сухари и бьющая все рекорды популярности 60граммовая бутербродная булочка, выпуск которой за три последних года возрос с 30 до 500 кг в сутки. Марка «Березниковский хлебозавод» крепко держится на позициях, завоеванных качеством и следованием традиционным технологиям. Ведь до сих пор на этом гиганте хлебной индустрии области используются не столько новомодные пищевые добавки, сколько старые добрые хмелевые отвары. Так испокон века на Руси хлебопеки работали, с теплом да с душой. ОАО «Березниковский хлебозавод» является производством с полным технологическим циклом. Численность промышленно-производственного персонала на предприятии составляет 160 человек. Организационная структура ОАО «Березниковского хлебозавода» представлена в приложении 1. ОАО «Березниковский хлебозавод» продает свою продукцию, в основном, на потребительском рынке, через собственные торговые точки, а также в розничной продаже. Основная масса покупателей ОАО «Березниковского хлебозавода» - это: 14 - население со средним уровнем дохода; - пенсионеры; - молодежь. Проанализируем основные экономические показатели ОАО «Березниковский хлебозавод» за 2006-2008 г.г.14. Таблица 1. Таблица 1. Основные технико - экономические показатели ОАО «Березниковский хлебозавод» за 2007-2008 г.г. 2006 год 2007 год 2008 год Абсолютное отклонение 2008 к 2007 г.г. 25 262,10 28 503,50 32 201,50 +3 669,4 20 401,00 22 410,00 26 525,10 +4 115,10 Материальные затраты, тыс. руб. 8 700,00 9 805,00 12 120,00 +2 315,00 Фонд оплаты труда, тыс. руб. 11 702,00 12 603,10 14 410,00 +1 163,10 Средняя з/п рабочих, тыс. руб. 6,5 7,0 7,5 +0,5 Средняя численность работников, чел. 150 150 160 +10 Чистая прибыль, тыс. руб. 4 860,2 6 095,60 5 680,5 -415,1 Рентабельность продаж 1,9 2,1 1,8 -0,3 Затраты на 1 рубль, руб. 1,7 1,6 2,06 +0,46 Производительность труда, тыс. руб. 168,4 190,0 201,2 +11,2 Наименование показателей Выручка от реализации продукции, тыс. руб. Себестоимость продукции, тыс. руб. 14 Финансовая документация ОАО «Беризниковского хлебозавода» за 2006-2009г.г. 15 По данным таблицы мы видим, что выручка от реализации продукции на предприятие за анализируемый период увеличилась не значительно, на 3 669,4 млн. руб. В 2007г. она составляла 28 500,60 млн. руб., а в 2008г. – 32 200,5 млн. руб. За счет увеличения материальных затрат увеличилась и себестоимость продукции с 2007 по 2008 года на 4 115,00 руб. Материальные затраты увеличились на 2 315,00 руб. Выросла заработанная плата рабочих на 500 руб., а также увеличилось и численность рабочих на 10 человек. Производительность труда выросла на 11,2 руб. Но есть негативный момент в хозяйственной деятельности предприятия, чистая прибыль сократилась на 415,1 руб. Это произошло за счет увеличения штат сотрудников и значительного увеличения себестоимости продукции. Показатель рентабельности показывает эффективность работы предприятия, в данном случае, он снизился на 0,3 пункта. Данный скачок произошел за счет увеличения стоимости материальной базы производства. Анализируя ситуацию, можно сказать, что состояние предприятия ухудшается. Показатель прибыли падает, присутствует кредиторская задолженность, по которой необходимо вносить платежи в виде процентов от займа. Предприятию необходимо увеличить долю рынка, соответственно и объемы продаж В условиях конкуренции предприятию необходим план по развитию конкурентных преимуществ продукции и выпуск нового продукта, так как, в последнее время, мы наблюдаем картину снижения потребительского спроса на продукцию рассматриваемого предприятия в связи с возросшей конкуренцией на рынке хлебобулочных изделий. 2.2. Разработка корпоративной стратегии на предприятии и анализ ее эффективности Руководством предприятия ОАО «Беризниковского хлебозавода» была разработана стратегия по увеличению объемов продаж производимой продукции и завоевание большей доли рынка. Было принято решение о модернизации одной из линий по производству хлеба с использование немецкого оборудования. Цель стратегии - запустить на ней производство хлеба по немецкой технологии, высокого качества и немеющего аналогов на территории архангельской области. В результате 16 внедрения стратегии на производство, предприятие планирует занять 25% доли рынка нетрадиционных сортов хлебобулочных изделий с добавками, и создать брендовые хлеба из натуральных ингредиентов по приемлемым ценам для потребителя. Тем самым предприятие завоюет доверие покупателя и вызовет интерес и желание к производимой продукции. Инвестиционные вложения составят 15 млн. руб. Источники инвестиций – собственный и акционерный капитал. Миссия предприятия: Обеспечить потребителей качественным товаром. Задачи проекта: 1. Повысить качество продукции. 2. Выйти на новые рынки. 3. Минимизировать затраты. 4. Максимизировать прибыль. 5. Завоевание авторитета среди покупателей. 6. Повысить конкурентоспособность предприятия. Генератором идеи и разработчиком является руководство предприятия и менеджеры производства. Стратегический проект требует разработки детального плана по его внедрению: 1. Идея. 2. Бизнес-план. 3. Экспертиза проекта. 4. Подготовка документации. 5. Внесение изменений в учредительные документы и их регистрация. 6. Подбор персонала. 7. Монтажные работы. 8. Запуск оборудования. 9. Сбыт продукции. 10. Мониторинг. Данная продукция будет поставляться по городу Архангельску и по его области, через сети продовольственных супермаркетов, фирменные магазины предприятия, детские дома и больницы - как социальная акция. 17 Сырье на производство продукции будет поставляться поставщиками из разных городов, с которыми заключены договора, и с которыми предприятие уже на протяжении длительного времени. При управлении ценообразованием необходимо придерживаться следующих критериев: высокое качество продукта; минимальные расходы; Хлебобулочные изделия относятся к продуктам повседневного спроса, они являются главным продуктом в потребительской корзине. Поэтому, хлебопекарный бизнес располагает большими возможностями для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды, новых рабочих мест. Хлебопекарная промышленность относится к одной из важнейших отраслей пищевой промышленности, уровень развития которой самым непосредственным образом затрагивает жизнь всего населения. Производство хлеба является важной составляющей в общем объеме выпуска продукции пищевой промышленности на территории архангельской области. На долю хлебопекарной подотрасли в структуре пищевой промышленности области в 2008 году приходилось 21% от объема выпуска продукции. Рост архангельского рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счет потребления хлеба первого и второго сорта, доля которого составляет около 80% от общего объема производства хлеба в городе. Производство хлеба имеет следующую структуру: ржаной хлеб - 30%, хлеб первого и второго сорта – 50%, другая продукция: булки, батоны занимают около 10% от совокупного выпуска на предприятиях хлебопекарной промышленности; брендовые хлеба и нетрадиционные хлебобулочные изделия – 10%. Основными предприятиями пищевой промышленности по производству хлебобулочных изделий являются хлебозаводы и хлебокомбинаты, их доля на рынке составляет 95%, остальные 5% занимают частные пекарни. Важнейшими критериями выбора потребителя при покупке хлеба является его свежесть, цена, упаковка и внешний вид. 18 Основными критериями выбора места покупки хлеба и хлебобулочных изделий является близость торгового предприятия к месту проживания или работы, а также возможность покупки других продуктов питания в одной точке, поэтому три четверти покупок хлебобулочных изделий приходится на магазины и супермаркеты. Сегментация на рынке хлебобулочных изделий происходит по следующим категориям: хлеб; батоны; нетрадиционные сорта с полезными добавками; сдобные изделия. Рынок делиться на две ниши: хлебобулочные изделия массового спроса, где цена одного изделия составляет 15-20 руб. за единицу товара; нетрадиционные хлебобулочные изделия – низкокалорийный хлеб, различные виды хлеба с добавками и наполнителями, выпечки из различных сортов теста. ОАО «Березниковский хлебозавод» планирует занять нишу на рынке нетрадиционных хлебобулочных изделий, так как рост интереса к производству обогащенных и лечебно-профилактических продуктов, возрастает с каждым годом, да и благосостояние нашего народа растет, и он уже может себе позволить покупать каждый день хлеб по цене от 25 руб. и выше, который более обогащен полезными качествами. Данный рынок не достаточно развит на территории архангельской области, но постепенно набирает обороты, что является удачным моментом для исследуемого предприятия. Проведенные исследования показали, что в течение четырех лет произойдет более четкая сегментация рынка, в результате которой в нижнем ценовом сегменте останутся так называемые традиционные виды хлеба с одновременно произойдет рост сегмента – брендированного хлеба из натуральных ингредиентов. Таким образом, современный рынок хлеба и хлебобулочных изделий диктует жесткие требования производителю. Для того чтобы быть успешным на рынке, недостаточно производить только массовые сорта хлеба и хлебобулочных изделий. Необходимо выпускать широкий ассортимент изделий, уделять особое внимание качеству своей продукции, а также учитывать специфику и привычки потребителей, 19 постоянно обновляя ассортимент продукции, выпуская только продукт, который заботиться о здоровье человека. Поведем оценку конкурентов исследуемого предприятия по данным 2008 года. Таблица 2. Анализ показателей происходит по следующим критериям: 5 - отлично; 4 хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - плохо; 1 - нет. Оценка производится по составляющим комплекса маркетинга: продукт (товар), цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и др. Таблица 2 Оценка основных конкурентов ОАО «Березниковского хлебозавода» № п/п 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 1 Товары Качество Стиль Наличие торговой марки (престиж) Уникальность Удобство в употреблении Упаковка Ассортимент Цена Исходная (1высокая, 5низкая) Процент скидки с цены Условия кредита Всего: Каналы сбыта Формы сбыта: - прямая поставка - торговые Показатели конкуренто способност и ОАО «Березнико вский хлебозавод » Конкурент ЗАО «Архангельск хлеб» Конкурент Конкур ент Конк урент Конкурен т ОАО ОАО «Архангель Хлебок Хлеб ский омбинат озаво хдебозавод «Верхне д ИП »№4 тоемски Фоки й» н 3 4 5 Хлебозаво д ИП Крехалев 1 2 6 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 4 2 2 4 2 1 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 5 4 5 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 4 3 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 3 4 4 4 3 1 2 2 2 20 2 3 4 1 2 3 4 5 6 представители - оптовые посредники Степень охвата рынка Эффективность: - размещения складских помещений - система контроля, регулирования запасов - система транспортировки Местоположение Продвижение товара на рынке Реклама: - для потребителей - для торговых посредников Индивидуальна я продажа: - стимулы для потребителей - демонстрационная торговля -показ образцов продукции (выставка товаров) Персонал Литература (каталоги, фотографии) Продвижение товара по каналам торговли Выход на зарубежные рынки 2 2 1 2 1 1 4 3 2 2 2 2 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 4 2 2 4 3 4 2 4 4 3 3 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 3 2 2 2 1 1 4 3 4 2 4 1 4 1 4 1 4 1 3 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 21 Из проведенного исследования видно, что основным конкурентом ОАО «Березниковского хлебозавода» является предприятие ЗАО «Архангельскхлеб». Он производит качественную продукцию, по приемлемым ценам, максимально охвачен рынок сбыта и проведена неплохая PR-кампания по повышению имиджа фирмы, в связи, с чем у потребителя возрос интерес к их продукции. Для того чтобы превзойти конкурентов ОАО «Березниковскому хлебозаводу» необходимо разработать стратегию развития и роста предприятия, улучшить имидж и привлечь покупателя. Также одной из составных частей анализа было определение сильных и слабых сторон предприятий-конкурентов. В итоге были получены следующие результаты. Сильные стороны конкурентов ОАО «Березниковского хлебозавода»: яркая, качественная упаковка с запоминающимся дизайном; активная PR-кампания; низкая ценовая политика. Слабые стороны конкурентов ОАО «Березниковского хлебозавода»: хорошее и среднее качество кондитерских и хлебобулочных изделий (как это показал проведенный опрос покупателей); плохой охват различных сегментов рынка, в частности рынка брендового и нетрадиционного хлеба; небольшой ассортимент продукции представленной потребителю. Слабыми сторонами ОАО «Березниковского хлебозавода» является снижение интереса к предприятию у потребителей из-за отсутствия разработок по расширению ассортимента продукции. Внешняя среда предприятий подвергается постоянным изменениям, изменяется спрос потребителя и его предпочтения, каждый день производители выпускают новый продукты с новыми характеристиками, обеспечивая тем самым себе конкурентное преимущество. ОАО «Березниковскому хлебозаводу» необходимо постоянно следить за изменениями потребительского спроса на рынке и выпускать новую продукцию, чтобы завоевать доверие потребителя, обладать конкурентным преимуществом, максимизировать прибыль предприятия. Таким образом, разработав стратегию и выбрав бизнес – направление, определим перспективность этого направления и выберем альтернативу из предположенных вариантов развития сегментов на рынке. 22 На поставку оборудования предприятие заключило договор с немецким производителем оборудования фирмой «ASER». Фирма «ASER» специализируется на выпуске оборудования для производства хлебобулочных изделий. Она является главным производителем оборудования на рынке. Имеет хорошую репутацию и доверие клиентов. Оборудование создано с использованием новейших технологий и по последнему слову техники. Состав новой линии для выпекания хлебобулочных изделий, производительность которой составляет 6 тонн изделий в сутки, таблица 3. Таблица3 Состав линии по производству хлебобулочных изделий Наименование оборудования Количество, шт. Стоимость, тыс. руб. Мукопросеиватель DFR 15 1 159,00 Тестомесильная машина FGG -8 2 248,200 Дежеопрокидыватель TTY 52 1 247,00 Тестоделитель LKL 124 1 422,20 Тестозакаточная машина QTT 5 1 223,00 Шкаф расстойный HJ187 1 198,70 Электро-жарочный шкаф KLP 45 2 556,00 Транспортная лента VV9 1 145,60 Итого стоимость оборудования: Таким образом, стоимость 3 003,70 линии составляет 3 003,70 млн. руб., амортизационные отчисления составят 30,6 тыс. руб. Для монтажа оборудования – линии по производству хлебобулочных изделий, было предоставлено 300 метров площади на территории цеха. Демонтаж оборудования и пусконаладочные работы займу максимум три недели. Выпуск новой продукции был подкреплен активной рекламной кампанией. 23 Руководство предприятия планирует выпускать нетрадиционные сорта хлеба и брендовые хлеба. Были разработаны соответствующие рецептуры, названия и технологический процесс. Определим перспективную продукцию хлеба. В таблице 4 представлен планируемый объем продаж предприятия за 2009 год. Таблица 4 Прогнозный объем продаж за 2009год Наимено вание продукци и Прогнозный объем продаж в натуральном выражении объем продаж в натуральном выражении 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал квартал 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 месяц месяц месяц месяц месяц месяц месяц месяц месяц месяц месяц меся Хлеб «8 злаков» 310 000 315 000 322 000 325 000 327 000 330 000 335 000 340 000 346 000 Хлеб «Здоровь е» 374 000 376 000 380 000 385 000 390 000 393 000 395 000 400 000 415 000 420 000 450 000 Хлеб «Фитнес » 294 000 295 000 300 000 312 000 316 000 320 000 323 000 325 000 326 000 350 000 370 000 На основе прогнозного объема продаж 350 000 360 000 ц 365 000 475 000 390 000 рассчитаем производственную программу предприятия - план производства, таблица 5. 24 Таблица 5 Расчет производственной программы в нормо-часах Виды продукции Кол-во продукции в месяц Норма времени на производство 1 ед. продукции Производственная программа в нормо-часах Хлеб «8 злаков» 365 000 5,1 1 861,50 Хлеб «Здоровье» 475 000 5,4 2 565,00 Хлеб «Фитнес» 390 000 3,1 1 209,00 Итого: 6988,50 Таким образом, производственная программа предприятия составила 6 988,50 норма-часов. Определим необходимое количество дополнительного персонала на предприятие, таблица 6. Таблица 6 Сводная ведомость численности персонала Профессиональные группы Число работников 1.Управленческий персонал 2. Специалисты З.ИТР 4. Рабочие 5.Вспомогательный персонал Итого: 6 4 4 20 6 40 Таким образом, дополнительное количество человек, которое потребуется на предприятие, составляет 40 человек. Обучение работников будет проходить на местах, оборудование автоматизировано и легко в управлении. Перед началом работы будет проведен инструктаж по технике безопасности и правилам работы на оборудовании. Оплата работников будет окладно – премиальная, что повысит мотивацию к производству и заинтересованность в выпуске качественной продукции. Со временем оклад будет увеличиваться, по темпу роста прибыли и производства, таблица 7. 25 Таблица 7 Расчет фонда заработной платы Профессиональные группы Число работников, чел. Оклад, руб.месяц 6 15 000 5 000 120,00 4 4 20 6 6 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 5 000 2 000 40,00 40,00 220,00 42,00 1.Управленческий персонал 2. Специалисты З.ИТР 4. Рабочие 5.Вспомогательный персонал Итого: Дополните Итого заработная льная плата в месяц, тыс. заработная руб. плата 40 462,00 4. основные Итак, заработанная плата дополнительно нанятого персонала составит 462,00 рабочие 5. вспомогательные тыс. руб. в месяц. рабочие 6. другие группыОпределим потребность в оборотных средствах для производства продукции, таблица 8. Таблица 8 Расчет потребности в оборотных средствах Виды оборотных средств 1 Едини Цена за цы единицу, измер руб. ения Среднеднев ное Нормати в Норматив потребление , руб. запаса, дни средств, млн.руб. оборотных 2 3 4 5 6 т 10 000,00 133 092 30 3 992 760,00 1.Производственные запасы: сырье и основные материалы, в том числе: Мука Высший сорт 26 Продолжение таблицы 8 1 2 3 4 5 6 т 9 000,00 67 316 30 2 019 480,00 кг 25,00 21 000 30 630 000 кг 29,20 16 352 30 490 560 кг 22,3 11 863,6 30 355 908 кг 20,05 15 999,9 30 479 997 кг 25,00 13 300 30 399 000 кг 25,3 14 168 30 425 040 шт 4,5 198 297,2 30 5 948,91 Топливо л 20,5 2 050,00 7 14 350,00 НЗП - - - - - Расходы будущих периодов - - - - - Готовая продукция - - - - - Мука ржаная полуфабрикаты в том числе: Дрожжи Разрыхлитель Наполнители Сахар Масло Закваска сухая Тара и упаковка; Итого 8 813 043,91 Таким образом, стоимость оборотных средств для производства продукции в течение месяца составили 8 813,043 млн. руб. Проведем анализ постоянных затрат на производства продукции, таблица 9. 27 Таблица 9 Смета постоянных расходов (за месяц) Наименование затрат Сумма, тыс. руб. аренда доп.помещений и оборудования коммунальные услуги услуги связи командировочные расходы амортизация 120,00 56,80 15,50 46,20 30,60 Итого постоянных затрат 269,10 Таким образом, постоянные затраты в месяц составят 269,10 тыс. руб. Составим смету переменных затрат на 1 единицу продукции и определим ее себестоимость, таблица 10. Таблица 10 Смета переменных затрат на ед. продукции Наименование затрат Сумма, руб. Материалы, руб./ед. 11,83 Заработная плата рабочих, руб./ед. Затраты на энергию и топливо, руб./ед. Итого, переменных затрат на 1 ед. хлеба «8 злаков» 1,4 1,2 14,43 Полная себестоимость продукта: 15,48 Таблица 10.1 Наименование затрат Сумма, руб. Материалы, руб./ед. Заработная плата рабочих, руб./ед. Затраты на энергию и топливо, руб./ед. 7,48 1,4 1,2 Итого, переменных затрат на 1 ед. хлеба «Здоровье» 10,80 Полная себестоимость продукта: 11,13 28 Таблица 10.2 Наименование затрат Сумма, руб. Материалы, руб./ед. 12,3 Заработная плата рабочих, руб./ед. 1,4 Затраты на энергию и топливо, руб./ед. Итого, переменных затрат на 1 ед. хлеба «Фитнес» 1,2 14,90 Полная себестоимость продукта: 15,95 Таким образом, проведем оценку экономической эффективности стратегического проекта, таблица 11. Таблица 11 Расчет прибыли от реализации стратегии на предприятии Показатель год 1 квартал 1 2 1.Выручка продаж, руб. от 3. 2 квартал 4 5 6 3 квартал 7 8 9 4 квартал 10 11 12 ртал 17526 17650 17852 179902 18120 1823 18325 1844 1859 118720 1889 18960 790 231 300 63 000 0621 160 5220 0487 360 0230 174 15240 15759 15856 159602 16090 1610 16185 1620 1628 16299 1631 16442 2.Себ. Реал. продукции, 760 руб. 3.Прибыль от 2 продажи 28603 продукции, руб. 0 5.Налог на 411 4 прибыль, руб. 85,2 6.Чистая прибыль, 18745 руб. 44,8 1.Рентабельность 1,1 оборота (продукции) 2.Рентабельность 1,1 затрат 020 365 58 200 18912 1 203000 2 99593 5 6360 354 2300 0 852 2289 500 247 2124 21398 2242 2310 24205 2577 25176 02980 261 06 920 240 08 941 74 5 0 34041 35926 365400 36536 3823 38516 4037 4158 43569 4640 45318 11 7,3 8,2 ,2 4 66,9 5,8 25,8 43,3 1,8 29,2 1,2 15507 16366 166460 16644 1741 17546 1839 1894 19848 2113 20644 93,7 66,2 4,8 36 894,2 40,2 125,6 365,2 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 16,2 911, 92,8 1,1 1,1 1,1 2 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 Таким образом, выявили, что разработанная стратегия является эффективной, так как предприятие получит максимальную выручку на конец 2009 года 189,601 млн. руб., тогда как на конец 2008 года она составляла 32, 201 млн. руб. Экономический эффект составляет 157,40 млн. руб. 29 Наименее экономичным по производству является хлеб «8 злаков», наиболее затратным хлеб «Фитнес». Но в совокупности производство данных продуктов обеспечит предприятию прибыль и покроет все затраты. Марки данной продукции стали брендовыми, так как изготавливаются по специальной рецептуре немеющей аналогов в области. Данные показатели выручки свидетельствуют о том, что предприятие заняло нишу по производству нетрадиционных сортов хлеба и укрепила в ней свои позиции, о чем также свидетельствует вызванный интерес у потребителя к продукции, к ее вкусовым и полезным качествам, а также желание ее приобретать, не смотря на то, что цена на единицу продукции выше 20 рублей. Выбранное бизнес – направление эффективно для предприятия, оно увеличило его стоимость и сформировало бизнес портфель. Рекомендуем предприятию поддерживать спрос на продукцию всевозможными акциями, призами от производителя, а главное, качеством продукции. Проводить тщательный анализ конкурентов и прослеживать все изменения в их продукции. Данные проекты принесут предприятию значительную прибыль, увеличат основные фонды, оборотные активы и откроют новые рынки сбыта, главное это поддерживать занятый сегмент рынка и во время выявлять новых конкурентов. 30 Заключение Таким образом, формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий и производственный процесс. Не каждое предприятие может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении. Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, то есть, как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.Разработанная и внедренная корпоративная стратегия на ОАО «Березниковский хлебозавод» позволила предприятию выйти с новым продуктом на рынок нетрадиционных и брендовых сортов хлебобулочных изделий в архангельской области. На момент выхода производство такой продукции было по области 10% от общего объема производимых хлебобулочных изделий. Исследуемое предприятие заняло данный рынок и укрепило на нем свои позиции. Данные показатели свидетельствуют об эффективности проекта. Грамотно разработанная стратегия руководством предприятия, выбор эффективного бизнес – направления и формирование бизнес – портфеля, все это сложный управленческий процесс с которым предприятие справилось эффективно. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным предприятим успешно участвовать в конкурентной борьбе, международный характер. которая постепенно у нас в России приобретает 31 Список используемой литературы 1. Абрамов Н.Н. Новая корпоративная стратегия. – М.: Инфра, 2007.- 198 с. 2. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: Инфра, 2004. –598 с. 3. Беленький Л.П., Блинов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка. М.: Юнити, 2006.-452 с. 4. Голубева А.А. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления. - М.: Юнити, 2007.- 325 с. 5. Губин Е.П. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. М.: Юрист, 2004.-248 с. 6. Зинатулин Л.Ф. Корпоративное управление. - М.: Высшая школа, 2007.- 364 с. 7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент– М.: Инфра, 2007. -256 с. 8. Мельников С.Б. Формирование корпоративного управления.-М.: Эксмо, 2006. 248 с. 9. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. М.: Инфра, 2004. -196 с. 10. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2006. -256 с. 11. Статья - www.cecsi.ru/coach/strategy 12. Статья - www.managment.aaanet.ru 13. Финансовая документация ОАО «Беризниковского хлебозавода» за 20062009г.г. 14. Устав ОАО «Беризниковского хлебозавода». 32 Приложение 1 Организационная структура ОАО «Беризниковского хлебозавода» Учредители ОАО «Беризниковского хлебозавода» Директор финансового отдела Генеральный директор Директор маркетинговой службы Финансовый отдел Начальник производства Инженер Отдела кадров Инженер Охраны труда Служба маркетинга Отдел кадров Бухгалтерия Отдел сбыта ОТиЗ Производство (цеха) Новое производство