Участник корпоративных отношений – «домашний любимец

М.В. Самосудов, к.э.н.,
Вице-президент Института корпоративного развития,
руководитель департамента методологии корпоративного управления
Стейкхолдер – «домашний любимец» или
полноправный член команды?
Большое значение для эффективности бизнеса имеет формирование нормальных
корпоративных отношений. Но для этого, как показывает практика, нужно изменение
мировоззрения лиц, осуществляющих контроль в данной бизнес-системе. Для этого,
соответственно, должны измениться и некоторые отправные пункты системы ценностей.
Несмотря на то, что о корпоративном управлении, стейкхолдерах или участниках
корпоративных отношений, кодексах и прочих связанных темах говорилось уже довольно
много, тем не менее, в компаниях принципы корпоративного взаимодействия1 приживаются
еще очень сложно.
Часто, это объясняется отсутствием практики, российской спецификой и другими
факторами. Но, в реальности, все определяется мышлением, несоответствием системы
ценностей, мировоззрения тех лиц, которые осуществляют контроль в этих бизнес-системах.
Для внедрения принципов корпоративного взаимодействия необходимо, для начала,
научиться корпоративно мыслить.
Бизнес – это совместная деятельность участников корпоративных отношений
(стейкхолдеров) по преобразованию имеющихся у них ресурсов в денежный поток.
Притом, участники корпоративных отношений, это:
во-первых, активные элементы – они не только соглашаются или нет, они могут менять
условия и влиять на систему;
во-вторых, отдают необходимые для бизнеса ресурсы в обмен на некоторые будущие
выгоды – то есть, решение связано с определенными рисками и носит инвестиционный
характер;
в-третьих, соответственно, они чего-то ожидают от взаимодействия, причем, ожидают
своих выгод, в соответствии со своей системой ценностей, со своими представлениями о
справедливости обмена.
В общем случае, взаимодействие в фирме участников корпоративных отношений,
обладающих вышеперечисленными характеристиками, описывается теорией корпоративного
взаимодействия, которая служит вполне эффективной методологической основой
эффективного бизнеса.
Для формирования системы корпоративного взаимодействия2, формирования
соответствующего стиля управления необходимо соответствующее мировоззрение.
Корпоративное взаимодействие – более широкое понятие. Управление – лишь одна из форм
взаимодействия субъектов корпоративных отношений.
1
Обычно говорят о системе корпоративного управления. Но, во-первых, корпоративное управление – одна
из форм корпоративного взаимодействия. Во-вторых, более справедливо название «система корпоративного
управления дочерними и зависимыми компаниями», например, а систему, обеспечивающую взаимодействие с
2
Возьмем, для примера, акционеров.
Можно много говорить об акционерах, их правах и возможностях. Можно много говорить
о том, что компания делает все, что необходимо для учета интересов, например,
миноритарных акционеров. Можно гордиться, например, что выплачиваются дивиденды
больше, чем в прошлом году. Или, что дивиденды выплачиваются…
Но имеет значение лишь то, насколько эти акционеры чувствуют эту заботу компании.
Сегодня же, акционеры, как, впрочем, и другие участники корпоративных отношений,
часто оказываются в положении домашнего любимца, которого все любят, кормят, играют с
ним, но, при принятии решения, например, о поездке на дачу, никому в голову не придет,
спросить и учитывать мнение этого домашнего любимца. За него решается, что ему будет
хорошо, что плохо, как ему будет весело и замечательно на даче. Бывает, и довольно часто,
что угадывают. Но, бывает, домашний любимец, оказывается, очень боится этого
незнакомого ему мира, боится дороги и переживает сильнейший стресс.
Его потом все жалеют, говорят ласковые слова, дают кусочки любимой еды, но это все
потом, когда он испытал жуткий стресс, когда мир перевернулся, разрушилась система
ценностей…
Так и в бизнесе происходит, причем, на всех уровнях. Поэтому и говорим мы о том, что
для формирования нормальной системы корпоративного взаимодействия, нужно, прежде
всего, мыслить соответствующим образом. Нужно убедиться или поверить (в зависимости
от условий), что в бизнесе мы не одни, что есть и другие значимые участники, что у них есть
свои, отличные от наших, интересы, видение мира, система ценностей. Другое дело, что мы
можем формировать структуру участников корпоративных отношений, подбирая их в
соответствии с нашими ценностями, которые, в конечном итоге, формируют
институциональную среду корпоративного взаимодействия в данной компании.
Правда, как показывают наблюдения, именно необходимость изменения мышления
вызывает наибольшую проблему при внедрении принципов корпоративного управления в
компаниях. Можно усиленно формировать советы директоров, приглашать в них «высоких
людей», наплодить множество комитетов, сделать массу кодексов и других документов в
соответствии с «лучшей практикой корпоративного управления», но это ничего не изменит,
если не изменить отношение к участникам этого бизнеса – их будут еще более нежно
любить, но все также не будут учитывать их интересы. Более того, будут еще и обижаться,
что «им опять все не так…».
Собственно, методически, все просто… Нужно только принять как идеологическую
основу слова Антуана де Сент-Экзюпери «Мы в ответе за тех, кого приручили», да
подкрепить это пониманием системных свойств фирмы как генератора денежного потока, ну
и убедиться, что бизнес возможен и выгоден, только если вместе собрались нужные
участники.
Для того чтобы учитывать интересы различных участников, нужно, в общем случае, вопервых, знать об их наличии в компании. Для этого нужно знать ресурсную структуру
бизнеса, уметь выявлять из общей массы ключевых участников.
Во-вторых, надо знать интересы этих участников. В принципе, это пытаются делать, но,
опять же, как с домашними любимцами – в книгах и других публикациях постоянно
акционерами и другими участниками
корпоративного взаимодействия».
представляется
2
более
целесообразным
называть
«системой
приводятся сведения о том, «чего хотят» акционеры, потенциальные инвесторы, менеджеры,
клиенты, сотрудники и т.п. Это все правильно и хорошо, но, как правило, довольно далеко от
реальных желаний реальных акционеров. Но на практике это часто трансформируется в «что
должны хотеть…». То ли, написано как-то неправильно, то ли читают не так – не важно,
результат оставляет желать лучшего. Соответственно, нужно работать с участниками,
выявлять их истинные желания, анализировать их поведение и, соответственно, делать
выводы. А для этого необходимо организовывать эту работу, выделять соответствующие
ресурсы на такую деятельность.
Ну и, в-третьих, нужно формировать соответствующие органы и процедуры, которые
обеспечат реальный учет интересов ключевых участников корпоративных отношений.
Безусловно, быть хорошими для всех, то есть, добиться абсолютного баланса интересов,
скорее всего, не получится. Поэтому и нужно концентрироваться на наиболее значимых
участниках отношений, владеющих наиболее значимыми для данного бизнеса ресурсами.
Все эти рассуждения нужны не только для того, чтобы быть хорошими для всех или
некоторых участников. В конечном итоге, от того, насколько мы учитываем интересы
участников бизнеса, зависит эффективность фирмы как генератора денежного потока,
стабильность и устойчивость бизнеса. Бизнес – это командная игра, в которой членами
команды являются и акционеры, и менеджеры, и сотрудники, и поставщики, и, конечно же,
клиенты. Если удастся наладить нормальные отношения в этой команде, тогда и победа
будет более вероятной. Ну, а если не удастся, то… То проявится еще одна коварная сторона
бизнеса – это конкуренция за ограниченные ресурсы. И, соответственно, уход какого-либо
участника, обладающего необходимым для бизнеса ресурсом, не только ослабит Вашу
компанию, но усилит Вашего конкурента!
3