Методы изменения корпоративной культуры Рассматриваемые вопросы.
advertisement
Методы изменения корпоративной культуры Рассматриваемые вопросы. Понятие изменения корпоративной культуры. Культурный разрыв. Подходы к научению в организации. Индекс человеческого развития. Адаптивные культуры. Подходы к изменению влияния культуры (модель В. Сате). За текущий год жители России ощутили на себе влияние новой ценности особенно в экономической и политической сферах - стремление к постоянным переменам. Интересно рассмотреть проявление данного феномена в контексте корпоративной культуры организации, компании. Учитывая тенденции ведения бизнеса в 21 веке компании должны очень гибко и быстро реагировать на изменения. Следовательно, руководители компаний должны формировать корпоративную культуру постоянных изменений. Как же научиться поддерживать в сотрудниках постоянную приверженность к изменениям, особенно в России, где, как правило, доминируют традиционные ценности, и диагностировать корпоративную культуру постоянных изменений. К изменениям в культуре/людях относятся перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, мы имеем в виду ограниченный круг сотрудников (например, небольшую группу менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления). Когда речь заходит об изменениях в культуре, подразумевается организация в целом. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации — обучение, и в частности по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении. Еще один важнейший подход к изменениям в культуре и людях — совершенствование организационной структуры. Джон Коттер в статье - "Проведение перестройки: почему усилия по трансформации компании оказываются бесполезными", считает, что одной из главных ошибок является не закрепление новых изменений в корпоративной культуре. Если новые формы поведения еще не закрепились в социальных нормах и ценностях, то они подвергаются деградации, когда давление исчезает [Harvard business review March- April 1995]. Здесь мы сталкиваемся с достаточно интересной дилеммой. Если корпоративная культура является достаточно сильной, т.е. когда систему ценностей, правил, норм сознательно принимают и поддерживают все, она может препятствовать изменениям. Уже прочно устоявшиеся ценности, правила и нормы мешают действовать инновационно и адекватно быстро реагировать на изменения. Так же и глобализация, бизнеса, будет требовать не универсальности норм, ценностей, определяющих корпоративную культуру, а, скорее всего, отличаться организацией многообразия, нежели повторением единообразия. Два фактора особенно важны при закреплении нововведений в корпоративной культуре. Первый - это показать персоналу как новые подходы, формы поведения, и отношения помогли добиться положительных результатов. Второй фактор требует много времени на то, чтобы убедиться, что следующее поколение руководителей внутренне приняло новый подход. Если не изменяются требования при продвижении по служебной лестнице, то процесс обновления редко длиться продолжительной время. Сегодня компании индустриальных стран уделяют большое внимание оперативности, улучшению качества и увеличению ценности продукции потребителя. В 70-е годы японцы стали пионерами усовершенствования процесса производства и улучшения качества на принципах "поставок точно вовремя". Им также удалось сократить время разработок и быстрее доводить до рынка новые изделия. Очнувшись в середине 80-х годов, американцы увидели, что потеряли 25 % своего внутреннего автомобильного рынка. Но потом американцы наверстали упущенное, и вышли вперед во главе с такими компаниями, как "Моторола", "Дженерал Электрик", "Хьюлетт Паккард". Поскольку в Европе внутренние рынки в основном более фрагментарны и менее защищены, европейцы медленнее реагируют на новые реальности конкуренции. Другой аспект повышения оперативности – постоянное давление со стороны конкурентов, производящих изделия в более сжатые сроки. В прошлом поколении электротехническое изделие могло оставаться на рынке 10-15лет, а сейчас всего 4-5 и менее лет. "Моторола" в среднем определяет жизненный цикл для своей продукции 9 месяцев. Кроме ускорения НИОКР существует задача создания атмосферы, которая требует нововведений, и в которой достаточное количество творческих умов работает над теоретическими и творческими проектами с тем, чтобы осуществить количественный скачок, а не просто постепенно вводить улучшения. Характерный пример сеть малых компьютеров подорвала позиции крупных ЭВМ, не подорвет ли множество малых электростанций немного крупных? Творческая атмосфера не появится автоматически в больших компаниях с большим бюджетом, упором на краткосрочные результаты, строгой управленческой иерархией и синдромом отторжения "чужих изобретений". Такую атмосферу необходимо тщательно создавать. При избытке почти всех товаров на мировом рынке, на котором в обозримом будущем условия будет диктовать покупатель, способность к постоянному совершенствованию оперативной работы и удовлетворению постоянно растущих потребностей покупателей остается ключевым фактором конкуренция. Если соединить преимущество глобального и местного подходов, вырастает ваша конкурентоспособность. Изменения в организации тесно связаны с процессом научения. Научение - это процесс, который подталкивает изменение. Изменение - это дитя научения [1]. Научение происходит на трех уровнях (см.рис.8.1.) Cтремление к изменениям, как реакция на воздействие внешней среды должно быть заложено внутри человека, как стремление к саморазвитию. Саморазвитие должно происходить на трех уровнях: Рис.8.1. Три уровня научения Ключевым моментом является использование таких внутренних мотивов как стремление к саморазвитию для достижения личных целей и целей всех организации. Сравнение воздействия внешних и внутренних факторов мотивации на раскрытие внутреннего потенциала человека позволяет однозначно отдать приоритеты внутренним факторам мотивации: праву самостоятельного принятия решения, удовлетворенности работой, сомоотождествлению с результатами работы, чувству предпринимателя, принадлежности к фирме. Внешние факторы мотивации, такие как оплата труда, дополнительные льготы (ссуда, питание, гибкий график работы и т.д.), благодарность и наказания, используются, прежде всего, для оценки текущей работы и мало влияют на инициативу и саморазвитие. По данным экспертов ООН было обнаружено, чем выше индекс развития человеческого потенциала, тем в большей степени ценности будут разделяться населением [2]. Индекс развития человеческого потенциала (HDR) рассчитывается на основе трех показателей: ожидаемая продолжительность жизни, уровень образованности, величины реального душевого валового внутреннего продукта по паритету покупательной способности. HDR учитывает основные возможности, которыми должны обладать люди, чтобы быть полноценными членами общества и приносить ему пользу. Результаты исследования показывают, что в 1992 году из 174 стран Россия занимала 52-ю позицию и находилась в группе наиболее развитых государств, в 1997 году Российский HDR опустился на 119-е место - в группу стран со средним уровнем развития (см. рис.8.2.). Также есть предположения о том, что трудно будет сформировать корпоративную культуру постоянных изменений, пока в стране не будет обеспечена стабильность развития. Исследования показывают, что люди модернизированного общества (способные к быстрым изменениям на личностном уровне) демонстрируют: общее ощущение значимости человеческой личности, гибкость ума, способность адаптации к переменам, открыты для инноваций и нового опыта, психологически предрасположены к формированию и отстаиванию собственных суждений. В России же доминируют "зависимая модернизация" (опора на финансовые институты Запада) и "запаздывающая модернизация" (задержка в проведении реформ). А если мы финансово зависимы, мы должны производит хорошее впечатление и понравится, прежде всего, кредиторам. Вполне возможно это заставит нас менять наши традиционные ценности. Исследования по диагностированию и аудиту корпоративной культуры позволяют руководителю организации, фирмы во время предсказать или составить своеобразный "гороскоп реагирования" персонала на изменения для того, чтобы провести реструктуризацию и наиболее эффективно управлять персоналам в 21 веке - веке непредсказуемости и постоянных перемен. Иллюстративный пример ИЗМЕНЕНИЯ В КУЛЬТУРЕ КОМПАНИИ COM-CORP INDUSTRIES Новый президент фирмы Com-Corp Industries (объем продаж $ 1,3 млн) Джон Страззанти планировал преобразовать ее в компанию особого типа. Предприятие специализировалось на штамповке металлических частей передних фар автомобилей. Дж. Страззанти начинал свою карьеру в цехе простым оператором пресса — как и многие из его сослуживцев. За долгие годы работы он научился отличать хороших менеджеров от плохих и был готов применить свои знания для создания в Com-Corp культуры участия в управлении. В основе стратегии Дж. Страззанти лежало его убеждение в том, что большинства конфликтов между руководителями и рабочими можно избежать, если последние будут проинформированы о том, почему компания работает именно так, а не иначе. Президент начал с того, что организовал серию семинаров, цель которых состояла в разъяснении новой стратегии организации. Среди тысяч вопросов были, например, такие: как определяется цена товара на открытом рынке? как долгосрочное планирование поможет компании в удовлетворении потребностей ее работников? Дж. Страззанти предоставил работникам широкие права в непосредственно затрагивающих их областях: заработная плата, гарантии занятости, перспективы профессионального роста. Начисление заработной платы было поручено специальной рабочей комиссии, члены которой оценивают труд каждого сотрудника по специальным критериям, таким как соблюдение техники безопасности, присутствие на работе и выполнение конкретных заданий (качество и сроки), производительность труда. Работники, набравшие 80 % от максимального количества баллов, получают 80 % от самой высокой в отрасли ставки. Внедрение данной системы позволило добиться сокращения показателя текучести кадров до 2 %. Особенно беспокоили нового президента проблемы занятости, так как еще в бытность простым оператором он был поражен тем, что компании нет дела до преданных ей, отдавших ей лучшие годы жизни сотрудников. Кроме того, Дж. Страззанти ввел позаимствованную из сферы образования практику, когда претендующий на некую должность сотрудник, проработавший в компании не менее трех лет на полной ставке, должен получить 2/3 голосов выборщиков. Если вступивший в должность не справляется со своими обязанностями, это немедленно отражается на его зарплате. И, наконец, с помощью специальной системы поощрения Com-Corp попыталась заинтересовать сотрудников в продолжении образования. В программах обучения участвуют около 10 % работников компании. Дж. Страззанти постоянно ищет пути демократизации управления компанией. В стремлении организовать для рабочих самые благоприятные условия труда он создает культуру, основанную на доверии, участии в управлении и приверженности компании. Источник: Terry Lammers Prior, If I were President» Inc., April, 1995,56-61 Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом. Во время слияний и поглощений компаний, культурный разрыв обычно возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений, Почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а некоторые эксперты утверждают, что 90 % объединений никогда не достигают планируемых показателей. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений; проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Особенно остро эта проблема встает перед глобальными компаниями и межкультурными объединениями, Когда компания Harty Press, стремившаяся к освоению новой технологии печати, приобрела Pre-Press Graphics, ее менеджеры на собственном опыте познакомились с феноменом несовместимости двух организационных культур. Сотрудники Harty не отличались строгим стилем в одежде, их руки были испачканы в чернилах и у каждого в нагрудном кармане лежал профсоюзный билет, работники всегда куда-то торопились, но при этом все делалось как-то расслабленно и бесконтрольно. В Pre-Press, наоборот, обязанности сотрудников были строго регламентированы, работникам запрещалось делать личные телефонные звонки, а обед длился не более 30 минут. Культуры компаний с самого начала являли собой две противоположности. После слияния начались конфликты интересов, и вдобавок ко всему у людей появилась неуверенность в сохранении своей работы. Работники Pre- Press не желали делиться своими знаниями, опасаясь, что когда сотрудники Harty освоят новую премудрость, потребность в услугах экспертов исчезнет. А те, кому пришлось осваивать технологии цифровой печати, с горечью размышляли о том, что ремесло, которым они занимались десятилетиями, безнадежно устарело. Невнимание менеджеров Harty к человеческим аспектам слияния компаний привело к значительному снижению эффективности организации. Вот что говорит менеджер Майкл Платт: «Я думал, что разговоры о культуре - чепуха и выдумки пока сам не столкнулся с культурным разрывом». Нередко менеджеры упускают из виду, что сформировавшиеся в компании человеческие системы могут, как ускорить, так и противодействовать любым изменениям. Но культурный разрыв возникает и в компаниях, никогда не проходивших через слияния или поглощения. Когда компанию ОТО (штат Флорида, США), специализирующуюся на производстве автоматических ворот, возглавил Чак Митчелл, фирма находилась на грани банкротства. Менеджер быстро понял, что основная причина неэффективности компании состоит не в том, что и как она делает, а в сердцах ее работников. Как рассказывается во вставке «Движущие силы управленческой революции», трансформация неадаптивной культуры невозможна без индивидов, имеющих твердые собственные ценности, которым доставляет удовольствие наблюдать за обучением, ростом и раскрытием потенциала других людей. Организация должна создать такую культуру, которая оптимальным образом соответствует ее деятельности. Однако реальная жизнь не настолько проста. В действительности, руководителям организации необходимо постоянно изменять корпоративную культуру, приспосабливая ее к постоянно меняющемуся окружению. Изменения в содержании корпоративной культуры требуются в ситуации, когда, существующая культура не способствует изменению поведения до состояния необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести: существенное изменение стратегии; значительные технологические изменения; поглощения, слияния, совместные предприятия; быстрый рост организации; вступление во внешнеэкономическую деятельность; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; важные изменения на рынке. Как можно изменить корпоративную культуру без нанесения большого ущерба? Прежде чем производить значительные стратегические и организационные изменения, и избежать при этом “культурного шока”, необходимо провести аудит - в какой степени культура организации может являться препятствием для реализации новой стратегии и насколько велик риск перемен. Необходимо также осознавать, что реструктуризация организации, компании будет связана не только с изменениями структуры и системы бизнеса, но и со значительными переменами в поведении людей (взглядами, как руководящего персонала, так и сотрудников). Однако прежде чем пытаться изменить уровни внутренней интеграции, руководитель должен использовать тот же ход мышления, что и доктор, только что получивший нового пациента. Прошлое и текущее состояние последнего не просто влияет на решение о предстоящем лечении, но и является его критически важным определителем. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и корпоративной культуры организации (см. рис. 8.3.). Рис. 8.3 Влияние изменения культуры на поведение (по В.Сате) В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько убеждений, ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение конструктивно (квадрант 1). Одни, к примеру, верят, что воровать и брать взятки неприлично, но изменить свое поведение уже не могут. Многие Русские бизнесмены понимают целесообразность новой стратегии ведения бизнеса –«Конкуренция определяет все» но, тем не менее, для изменения поведения многим не хватает соответствующих знаний, умений, навыков ведения цивилизованного бизнеса. Второе сочетание –это изменения поведения без изменения в культуре (квадрант 2). В данном случае один или более членов организации, или группа сотрудников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут не желать этого и оказывать сопротивление. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже внешне могут демонстрировать конформистское поведение, однако их внутренние убеждение, ценности будут существенно тормозить внедрение новой стратегии, технологии, инноваций. Сопротивление изменениям корпоративной культуры становится очевидным, когда изменения начинают затрагивать базовые ценности, убеждения сотрудников. Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры (квадрант 4). Если мы выбрали четвертую стратегию, (которая, на наш взгляд, наиболее минимизирует риск перемен), то для этого необходимо проанализировать и хорошо представлять себе существовавшую до изменений культуру; на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифицировать препятствия, обусловленные данной культурой. Консультанты в области менеджмента отмечают, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Быстрые изменение могут оказаться достаточно эффективными, но, как правило, вызывают сильный культурный шок у персонала организации. В частности, многие исследования показывают, что за последнее десятилетие большое число крупных, надежных компаний с сильными традициями лояльности и дружественности были вынуждены, в основном угрозой со стороны конкурентов, передвинуться от сетевой к меркантильной форме культуры. Иллюстративный пример В качестве иллюстрационного примера можно взять действия председателя совета директоров и генерального директора голландской компании Philips Жана Тиммера. Когда-то чрезвычайно успешная компания, Philips потеряла свои конкурентные преимущества в середине 1980-х годов и даже была близка к полной гибели. Ж. Тиммер приписывали большую часть проблем организации ее корпоративной культуре. Корпоративность находилась на таком высоком уровне, что вся власть была в руках узких политиканствующих групп, а здоровые информационные потоки полностью прекратились, особенно между научно-исследовательским и маркетинговым подразделениям. Именно в это время многие из новых продуктов Philips потерпели на рынке полное поражение. Причиной этого, по мнению экспертов, было то, что потребителям была предложена та технология, в которой они абсолютно не нуждались. В то же самое время власть подвергалась открытым нападкам со стороны подчиненных, что также происходило и в отношении целей и стратегий организации. Отсутствие надлежащего контроля со стороны менеджмента привело к расслабленности служащих на работе. Последним было полностью наплевать на цели компании, и они абсолютно не ощущали угрозы со стороны конкурентов. В данном случае, Philips демонстрировала основные – негативные последствия сетевой культуры. Однако, принимая во внимание основные определяющие успех факторы отрасли (инновация, концентрация на потребностях рынка, быстрая разработка новых продуктов), компании была нужна меркантильная культура для одного лишь выживания, не говоря уже о продвижении вперед. Ж. Тиммер попытался провести подобного рода изменения. В качестве первого шага он избрал понижение удовлетворенности менеджеров текущей ситуацией. Ж. Тиммер ввел четко измеряемые, амбициозные цели, и назначил конкретных людей, которые бы отвечали за их достижение. Во время этого процесса, многие старые управляющие покинули компанию или были вытеснены из нее. Он также начал проводить частые конференции с менеджерами, во время которых четко описывались цели, процедуры и ценности организации, требуя приверженности данным целям, и те, кто не понимал этого, были вынуждены покинуть компанию. Подобные шаги привели к повышению солидарности, и результаты не заставили себя долго ждать. Когда эффективность корпоративной деятельности начала заметно улучшаться, Ж. Тиммер предпринял попытки реставрировать часть корпоративности компании, которая была потеряна в результате культурной трансформации. Собрания стали более ориентированными на ценностях компании и на достижение консенсуса. Другими словами, руководитель компании старался вновь создать лояльность к Philips и реставрировать связи между ее служащими. [3]. Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в таблице 8.1. адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется, прежде всего, собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде. Таблица 8.1. Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур Адаптивные корпоративные Неадаптивные корпоративные культуры культуры Видимое Менеджеры ориентированы на Изменения стратегии компании Поведение потребителей и в случае происходят медленно и не позволяют необходимости выступают ей своевременно приспособиться к изменениям инициаторами перемен, даже во внешней среде если они связаны с некоторым риском Выраженные Менеджеры руководствуются, прежде ценности Менеджеры высоко ценят людей собственными интересами и и потребителей, акционеров и потребностями, приближенных к ним лиц, работников компании рабочих групп, ориентированы на связанные с способствующие благотворным ними отдельные продукты или переменам, например, лидерство технологии на разных уровнях служебной Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска иерархии оцениваются выше, чем лидерство и инициативность Источник: John P. Kottler and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New York: The Free Press, 1992, 51. Список литературы 1. Dixon M. The Organizational Learning Cycle. London: Mc Graw - Hill, 1994. 2.Human Development Report, 1995, p.18, 203 3.10-12. Goffee R. What Holds the Modern Company Together? Harvard Business Review 1996. 4. Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 5th ed., St. Paul, Minn.: West, 1995. 5. Менеджмент. Виханский О., Наумов А.М.: МГУ, 1995
