Мотивационный компонент корпоративной культуры - G

КОРПОРАТИВНАЯ СРЕДА КАК УСЛОВИЕ ФОРМИРОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ВУЗА
студент группы МН-10 Баган И.,
Рудненский индустриальный институт
ст. преподаватель Касатая И.Л.,
Рудненский индустриальный институт
Современные исследования в области менеджмента показывают, что
каждая действующая организация - это сложный механизм, основой
жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то ради
чего люди стали членами организации, то как строятся отношения между
ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности
организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо и
многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не
только отличает одну организацию от другой, но и существенно
предопределяет успех функционирования и выживания организации в
долгосрочной перспективе [1].
И хотя чаще корпоративную культуру как явление относят к
организациям, направленным в первую очередь на получение прибыли, она
существует и в высших учебных заведениях, нацеленных изначально на
раскрытие и развитие интеллектуально-творческого потенциала.
Корпоративная культура в высшем учебном заведении включает в себя
психологические конструкты: ценности и нормы, убеждения и ожидания,
мифы и верования, ритуалы и традиции, символы и язык - отражающие вуз
как академическую культуру и в то же время способствующие отличию
учебных заведений друг от друга.
Эти конструкты определяют образ мышления и действий сотрудников,
преподавателей и студентов как внутри вуза, так и вне его. Они принимаются
и разделяются всей общественностью учебного заведения и передаются при
приходе «новичков» для их адаптации к особенностям вуза. При этом
корпоративная культура формируется весь период существования учебного
заведения под воздействием «материальных и нематериальных, явных и
скрытых, осознанных и неосознанных процессов и явлений», подвергаясь
постоянным изменениям.
Но в идеальном случае она выполняет важную роль - объединяя всех в
вузе в единую команду для эффективной реализации миссии учебного
заведения. Культивируя такие ценности, как компетентность, творческая
устремленность, готовность к внешней и внутривузовской конкуренции
(соревнованию), к работе в команде, коллективизм, гордость за свое учебное
заведение, корпоративная культура повышает сплоченность внутренней
общности, согласованность их поведения, наиболее соответствующего целям
заведения [2].
Необходимость в оценке корпоративной культуры и корпоративной
среды вузов значительно возросла в условиях ужесточения конкуренции
среди университетов и институтов. Такая конкуренция первостепенно важна
для государственных вузов, которые получают субсидирование
государственного
бюджета.
Бюджетное
финансирование
высшего
образования предполагает, что вузы управляют как затратами, так и
качественными результатами, что, естественно, требует введения оценки
результативности деятельности института.
Оценка корпоративной среды вуза осуществляется путем диагностики
корпоративной культуры и условий, в которых культура организации
является «…сложным феноменом, сочетающим производственные,
экономические и социальные грани корпоративного предпринимательства, а
также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации
инновационного потенциала данной организации» [2].
Оценка станет корректной, если будет опираться на систему
показателей эффективной культуры организации, обеспечивающую
возможность комплексного и детального анализа корпоративной среды.
Поэтому систему показателей необходимо ориентировать на явления как
духовной, так и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем
моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся
ритуалы, традиции, манеры персонала и установленные стандарты качества
выпускаемого продукта, стиля руководства и показателей удовлетворенности
работников условиями труда.
В зарубежной и отечественной литературе, посвященной анализу и
диагностике корпоративной культуры, приводится ряд показателей
эффективности культуры организации. Классические работы по диагностике
корпоративной культуры принадлежат Г. Хофштеде, О. Рейли, Чатману,
Колдуэллу, Денисону, Кемерону и Куинни, Э.Шейну [3].
Анализ исследований по проектированию культуры вуза показывает,
что в первую очередь должны быть определены миссия и ценности вуза. Весь
коллектив - преподаватели, студенты, администрация вуза, - должна принять
активное участие в разработке и определении миссии, стратегии, ценностей
учебного заведения. В любом вузе, имеющем историю, изначально
складываются элементы корпоративной культуры.
Поэтому очень важным фактором является оценка наличного
состояния и ценностей корпоративной культуры, на наш взгляд, следует
выделить такие направления, как повышение конкурентоспособности вуза,
улучшение качества профессиональной подготовки, востребованность
выпускников на рынке труда, создание позитивного имиджа вуза, развитие
вуза, развитие вуза, определение роли вуза в регионе как культурнообразовательного центра, участие в решении социальных задач [4].
С целью исследования корпоративной культуры Рудненского
индустриального института была проведена ее диагностика.
Анкета является самым распространенным орудием исследования при
сборе первичных данных. Для изучения уровня корпоративной культуры
была составлена анкета, состоящая из 28 вопросов. В анкете представлены
вопросы, касающиеся изучения уровня корпоративной культуры РИИ.
Количество опрашиваемых было рассчитано при помощи выборки.
Методика определения величины выборки осуществляется по
следующей формуле (1):
(1)
T 2 * 2 * N
n
T 2 *  2  2 * N
,
где n - численность выборки;
T - коэффициент доверия, когда предельная ошибка выборки не
превышает t-кратную среднюю ошибку (T=2)
σ² - дисперсия по определенному признаку;
Ν - генеральная совокупность;
∆ - предельная ошибка выборки (Δ =0,3) при ошибке выборки до
3% - повышенная надежность.
Расчет дисперсии производится по формуле:
2 
(Х  Х )
2
,
m
(2)
2
где  - дисперсия по определенному признаку;
Х - среднее количество ответов;
Х - отдельный ответ;
m - количество вариантов ответов.
Для определения среднего количества ответов используется формула:
Х 
Х
m ,
(3)
где Х - среднее количество ответов;
Х - отдельный ответ;
m - количество вариантов ответов.
Для расчета выборки был использован вопрос: «Удовлетворены ли вы
своей работой?». Для анализа было взято 10 респондентов. Генеральная
совокупность работников нашего вуза на момент опроса составляла 551
сотрудник.
Варианты ответов распределились следующим образом:
А) Да - ответило Х1=3;
Б) Нет – ответило Х2=2;
В) Затрудняюсь ответить – ответило Х3=1.
На основе изучения данного вопроса рассчитывалось среднее
количество ответов по формуле (3), получившееся равным двум:
Х 
3  2 1
2
3
Далее по формуле (2) была рассчитана дисперсия средних отклонений:
 
2
(3  2) 2  (2  2) 2  (1  2)2
 0,82
3
Расчет дисперсии показал результат, равный 0,82.
На основе выше представленных данных, по формуле (1)
произведен расчет самой выборки:
n
был
2 2 * 0,82 * 511
 34
22 * 0,82  0,32 * 511
Таким образом, на основе вычислений было установлено необходимое
количество респондентов - 34 человека.
Диагностическая модель предусматривает выделение шести (аспектов)
компонентов корпоративной культуры: когнитивного, мотивационного,
нормативного,
интерактивного,
эмоционального
и
моральнопсихологического.
Основу когнитивного компонента составляют знания об организации:
ее истории, ценностях, традициях, нормах.
Проведенное исследование свидетельствует о том, что сегодня
абсолютное большинство преподавателей и сотрудников знакомо с понятием
«корпоративная культура» (рисунок 1). Утвердительно на соответствующий
вопрос ответило большинство из опрошенных (92%). Однако, часть
респондентов не знает о корпоративной культуре или затрудняется
идентифицировать ее содержание.
5%
3%
да
нет
92%
Рисунок 1. Информированность респондентов
о корпоративной культуре.
Большая часть респондентов в понятие корпоративной культуры
вкладывают смысл, позволяющий говорить о высоком уровне компетенции
персонала в данном вопросе
Приобщение к корпоративной культуре вуза начинается сразу после
приема на работу или учебу. От того, насколько быстро новый сотрудник
начнет воспринимать и разделять ценности вуза, зависит успешность его
вхождения в вузовскую среду и эффективность работы.
В связи с этим представляет особый интерес изучение отношения со
стороны сотрудников к истории вуза, ее традициям и символам.
Большинство сотрудников знакомо с историей создания своего вуза 88% от общего числа (рисунок 2).
100
50
0
Затрудняюсь
ответить
Нет
Да
Рисунок 2. Ответы респондентов на вопрос «Знакомы ли вы с историей
создания РИИ».
Не знакомы с историей своего вуза 4% сотрудников; 8% затруднились
ответить на поставленный вопрос.
Одной из важных «составляющих» корпоративной культуры является
ее нормативный компонент. Данный компонент включает, прежде всего,
определенные принципы как ориентиры проектной деятельности и
определенные мотивы нормативного поведения.
В ходе проведенного исследования выяснилось, что более всего
побуждает сотрудников придерживаться вузовских норм и правил.
Оказалось, что ведущим мотивом нормативного поведения выступает
«чувство ответственности». На него указали 83% сотрудников РИИ (рисунок
3). Далее идет мотив «желание «не выпадать из команды», которым
руководствуется 8% опрошенных. Вузовские нормы соблюдаются также
«потому что так нужно» (отметили 12% респондентов). Примерно у 8%
вузовских сотрудников срабатывает страх наказания. Некоторых побуждает
также «желание не выделяться, быть как все» (4% опрошенных).
Потому что так принято
12
Желание не выделяться, быть как все
4
8
Страх наказания
Чувство ответственности
83
8
Желание "не выпадать из команды"
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Рисунок 3. Ведущие мотивы нормативного поведения сотрудников РИИ.
Важной нормативной «составляющей» корпоративной культуры
выступает письменно закрепленный «Кодекс корпоративной этики
сотрудников Рудненского индустриального института» о правилах поведения
в вузе. Из рисунка 4 видно как распределились ответы на вопрос
«Осведомлены ли Вы об утверждении и введении в действие «Кодекса
корпоративной этики сотрудников РИИ?»: только 64% ознакомлены с
Кодексом, остальные 16% нет, слышали, но не читали Кодекс, а 20% вообще
в первый раз о нем слышат.
20%
нет, в первый раз слышу
да, я ознакомлен с Кодексом
64%
16%
да, слышал, но не читал его
0%
50%
100%
Рисунок 4. Осведомленность о «Кодексе корпоративной этики
сотрудников РИИ».
Мотивационный компонент корпоративной культуры исследовался
посредством анализа стимулов, побуждающих сотрудников к эффективной
работе. При этом соответствующий вопрос был сформулирован таким
образом: «Какие ценности являются стимуляторами Вашей работы в
организации?» Полученные данные приведены в таблице 1.
Как и ожидалось, подавляющее большинство опрошенных указали на
деньги, зарплату: 72% сотрудников РИИ. Второй по значимости стимулятор
– благоприятные условия работы (чистота, спокойная обстановка, отдельный
кабинет): 47%.
Таблица 1
Оценка сравнительной значимости ценностных стимулов эффективной
работы, в %
Ценностные стимулы
Деньги, зарплата
Возможность отличиться
Благоприятные условия работы
Гордость за свое мастерство
Личный комфорт
Другое
Оценочные значения
72
47
39
14
1
Третий по значимости стимулирующий фактор – гордость за свое
мастерство на него указали 39% опрошенных. И еще один значимый стимул «личный комфорт» (среднее число предпочтений - 14%), имеющий особую
важность для сотрудников РИИ.
Интерактивный компонент корпоративной культуры. Неотъемлемой
частью корпоративных отношений в вузе является укрепление атмосферы
дружеского взаимопонимания и поддержки, коллективизма и товарищества.
Коллеги стремятся помочь друг другу, о чем свидетельствует абсолютное
большинство (82%) положительных ответов на вопрос: «Принято ли
помогать друг другу в коллективе Вашего подразделения?».
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
0
20
40
60
80
100
Рисунок 5. Готовность сотрудников РИИ помогать друг другу в работе.
Подавляющее большинство - 78% опрошенных указывают, что к ним
часто обращаются за помощью другие сотрудники.
Наиболее положительное отношение у сотрудников вызывают
поздравления с днем рождения/юбилеем, общественные праздники
(чествование ветеранов ВОВ, труда) - 73% опрошенных. На втором месте
мероприятия связанные непосредственно с учебным процессом - 65%
респондентов относится положительно к заседаниям кафедры и
общеинститутским мероприятиям. На третьем месте, по мнению сотрудников
РИИ мероприятия, поддерживающие здоровый образ жизни половина
сотрудников относится положительно - 50% респондентов.
Важный компонент корпоративной культуры - эмоциональный. При
анализе этого компонента выяснялось в частности, с каким чувством
преподаватели и сотрудники вуза приходят на работу и уходят домой. На
рисунке 6 приведены сравнительные данные о том, с каким чувством
респонденты приходят на работу.
С мыслями о домашних проблемах
7
С нетерпением
2
Считаю, сколько осталось до пенсии
3
С желанием работать
71
Как "на казнь"
4
С радостью
23
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Рисунок 6. Распределение ответов респондентов на вопрос «С каким
чувством Вы приходите на работу?», в %.
Подавляющее
большинство
преподавателей
и
сотрудников
испытывают положительные чувства, приходя на работу. С желанием
работать и даже с радостью приходят в вуз 71% респондентов. Вместе с тем,
отрицательные эмоции испытывают 4% сотрудников РИИ. Обратим
внимание также на то, что некоторые сотрудники приходят на работу с
мыслями о домашних проблемах.
На рисунке 13 приведены развернутые ответы респондентов на вопрос
«С каким чувством Вы уходите с работы?».
С чувством умиротворенности
С мыслями о домашних проблемах
С чувством глубокой…
С мыслями о перспективах работы
С чувством исполненного долга
С радостью "от текущих побед"
С чувством подавленности
С головной болью
С желанием вернуться на работу
С чувством усталости
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Рисунок 7. Распределение ответов на вопрос «С каким чувством Вы
уходите с работы?», в %.
В эмоциональном состоянии работников, как и в предыдущем опросе,
преобладают положительные эмоции. Почти половина респондентов уходит
с работы с чувством исполненного долга, чуть больше трети – с мыслями о
перспективах работы, некоторая часть с чувством умиротворенности и
желанием скорее вернуться на работу.
Морально-психологический компонент корпоративной культуры.
Поддержка и внимание со стороны руководства, сознательная забота о
судьбе вуза, его коллективе, желание сделать институт лучше – ключевые
факторы, определяющие благоприятный морально-психологический климат.
Для анализа и характеристики морально-психологического климата в
вузе использованы два показателя – характер межличностного восприятия и
уровень межличностной толерантности.
Результаты опроса свидетельствуют о наличии довольно высокого
уровня толерантности в коллективе РИИ. Подавляющее большинство
опрошенных довольно отношениями с коллегами и воспринимают их как
партнеров (69%). Следует отметить и то, что тех, кто воспринимает своих
коллег как приятелей - 19%. Заметим также, что 5% респондентов
воспринимают своих коллег как конкурентов, 4% относится к ним
безразлично, а 3% затруднились ответить на поставленный вопрос.
Графическое распределение ответов на вопрос представлено на рисунке 8.
100%
50%
0%
Как
приятелей
Как
конкурентов
Как
партнеров
Безразлично Затрудняюсь
ответить
Рисунок 8. Распределение ответов на вопрос «Как вы преимущественно
воспринимаете коллег».
В качестве приятелей к коллегам в большей степени относятся
сотрудники в возрасте до 39 лет и с небольшим стажем работы до 5 лет. Для
людей старшего возраста коллеги чаще партнеры, либо они им безразличны.
Ниже, на рисунке 9, приведены развернутые ответы респондентов на
вопрос
«Как
вы
считаете
ценный
ли
вы
работник?».
Затрудняюсь ответить
Мне трудно оценивать себя, считаю, что это
должны делать другие
Да, но без меня можно обойтись
Да
Рисунок 9. Распределение ответов на вопрос «Как вы считаете ценный
ли вы работник?».
Подавляющее большинство сотрудников 58% не могут оценить свою
ценность на работе и считают, что оценивать их должны другие. Однако 27%
опрошенных утвердительно ответили на поставленный вопрос. Некоторые
же (12%) считают, что сотрудники они ценные, но без них обойтись можно.
И лишь 4% затруднились ответить на вопрос. Положителен и тот факт, что
никто из опрошенных не считает себя не ценным работником.
В ходе проведенного исследования было опрошено 85% женщин и 15%
мужчин.
Ответы респондентов на вопрос «Ваш возраст» представлены на
рисунке 10.
40%
30%
20%
10%
0%
До 30 лет 30-39 лет 40-49 лет 50-59 лет Старше 60
лет
Рисунок 10. Возрастной состав опрошенных.
На рисунке 11 представлен стаж работы респондентов.
30%
20%
10%
0%
До 3 лет
3-5 лет
5-10 лет 10-15 лет 15-20 лет более 20
лет
Рисунок 11. Стаж работы респондентов.
Как видно из рисунка 11 в опросе принимали участие сотрудники с
различным стажем, но процент опрошенных со стажем от 10 до 15 лет самый
большой – 23%, затем по количеству идут сотрудники со стажем от 5 до 10
лет – 19%, наименьшее участие приняли респонденты со стажем работы до 3
лет и от 15 до 20 лет.
Подводя итоги исследования, следует отметить, что общая оценка
корпоративной культуры предприятия может быть оценена, как «хорошая».
Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу
следующих причин:
- не в полной мере реализуются программы материальной
заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой
некоторых сотрудников;
- нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые
способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между
сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в
коллективе;
- при изучении элементов корпоративной культуры в вузе отмечено,
что организация рабочего места сотрудников находится не на должном
уровне;
- разговор с работниками организации показал, что менеджмент
организации предусматривает мотивацию и стимулирования труда только
виде заработной платы и объявления благодарности за успехи в работе и то
не во всех случаях;
- культура имеет свои сложившиеся традиции, нормы, принципы,
отношения между сотрудниками предприятия, правила принятия и
разработки решений и существуют свои сложившиеся нормы работы.
Культура живёт и существует в организации сама по себе, каждый сотрудник
и отдельные группы, формируют её под себя сами, под свою психологию и
моральные ценности, принимают свои определённые нормы и правила,
которые нравятся и подходят только им, при этом, не учитывают мнение
других. Естественно это всё существенно тормозит развитие корпоративной
культуры;
- нет поощрения за проявление свободной инициативы и лидерских
качеств, этому внимание данной организации уделяется в не достаточном
объеме.
На основе проведенного анализа компонентов корпоративной культуры
«Рудненского индустриального института» можно предложить ряд
рекомендаций по ее совершенствованию. Необходимо учесть, что институт
имеет свою корпоративную культуру, складывающуюся в течение
десятилетий, которая в целом способствует благоприятному микроклимату в
вузе. Это отражается на сотрудниках - люди любят свою стабильную работу
и не хотят ее потерять, тем самым выполняя как можно лучше свои
обязанности.
Для модернизации и более четкого и эффективного управления
корпоративной
культурой
института
можно
применить
ряд
усовершенствований:
- разработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре
(нужно разработать карту этики преподавателей РИИ, которая будет
включать положения о взаимоотношениях между сотрудниками и
руководством, правила поведения сотрудников, а также уже имеющуюся
«философию» вуза);
- разработать правила корпоративного поведения сотрудников
«Рудненского индустриального института», четко прописать все нормы и
правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в
должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был
экземпляр этих правил, затем провести небольшие тестирования для
закрепления материала;
- определить форму награждения и наказания, описать желательное и
нежелательное поведение;
- институт должен быть ориентирован на поддержание стабильности
коллектива и приемственнности профессионального опыта персонала;
- проводить тренинги, семинары, конференции внутри института с
приглашением сторонних лиц для обмена опытом;
- каждый новый специалист должен быть представлен всем
сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об
организации института - его истории, особенностях, приоритетах. Это
краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и
причастности нового сотрудника к деятельности вуза;
- организовывать конкурсы профессионального мастерства среди
работников института, с установлением особого ритуала поощрения лучших
в профессии, возможно определение «человека года» института.
- координировать и интегрировать организацию взаимодействия и
поддержания контактов между сотрудниками института и руководством для
того, чтобы была возможность обменом опыта, развивалась система
коммуникаций, для формирования, развития и распространения принципов
корпоративной культуры, контроля и координации со стороны руководства
за корпоративной культурой;
- поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала. Необходимо
разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу
сотрудников – особо отличившимся сотрудникам всячески помогать в
различных личных проблемах. Ввести награды, дополнительную заработную
плату за хорошую работу и выделять их среди других работников, например,
награждать, их в присутствии всего коллектива, вывешивать отличившихся
работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет и уважение со
стороны работников к руководству и вуза в целом;
- допустить сотрудников к участию в установлении целей института и к
принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя
ответственность за достижение целей и за результат работы вуза.
Руководство должно советоваться со своими сотрудниками;
- реализовывать
программы
косвенной
материальной
заинтересованности, например помощь транспортом, то есть нужно внедрять
разработанные формы мотивирования персонала с использованием
материальной и нематериальной систем стимулирования;
- создание стандарта информирования персонала (какая информация, в
какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна
доводиться
до
коллектива),
что
необходимо
для
большей
информированности персонала о планах и действиях руководства, а,
следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений
между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение
сопричастности и необходимости в данной работе;
- руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные
личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше
знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство будет иметь
больший авторитет в глазах сотрудников, они будут больше чувствовать себя
нужными и необходимым для института, раз руководство обращает на них
внимание и решает их проблему. Руководство должно добиваться большого
уважения со стороны работников, если работники будут уважать его, то
будут эффективнее работать;
- помимо основных праздников, отмечаемых в «РИИ», организовать
«День Рудненского индустриального института», сделать праздник в форме
концерта в котором будут участвовать сотрудники и студенты вуза. Показать
фильмы о «РИИ», как старые, так и отснять новые о жизни и работе вуза;
- руководству следует ориентировать корпоративную культуру
института на внешнюю среду - работа института на рынок, главным образом
корпоративная культура «РИИ» должна быть ориентирована на потребителя
образовательных услуг. При этом корпоративная культура должна оставаться
стабильной. Это поможет ориентировать институт на сохранение
благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри вуза в глазах
сотрудников;
- необходимо разработать систему контроля над соблюдением норм и
правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры
ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений
документа. Ответственность должны нести не только рядовые сотрудники,
но и руководители, которые в первую очередь должны быть поставлены в
известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. К
нарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная
культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с
помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и
стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны
прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру
необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и
регулировать ее изменения.
Список литературы:
1. Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с
2. Золотовскова, А.А. Корпоративная культура как компонент
инновационной культуры студента педагогического вуза// Университетское
управление: практика и анализ, 2009. №4.С.17
3. Кожитов, Л.В.,Организация инновационной деятельности в вузе:
учебное пособие/ Л.В. Кожитов, П.А. Златин, В.А. Дёмин. - М.: МГИУ, 2009.
- 296 с.
4. Hofstede G.Cultures consequences: Intern Differences in work – related
values. Beverly Hills. L., 1980.Р.56-59
5. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие/ - М:
Логос, 2006. – 354 с.
6. Кельчевская
Н.Р.
Оценка
экономической
устойчивости
государственного вуза // Университетское управление: практика и анализ,
2007. № 4.С.27-28
7. Глухов В.В., Экономика и организация управления вузом: учебник /
В.В. Глухов, Ю.С. Васильев, М.П. Федоров. - Спб: Лань, 2004.-243 с.
8. Чистюхина Ю. С. Корпоративная среда как условие формирования
корпоративной культуры вуза / Ю. С. Чистюхина // Молодой ученый. 2011.- №11. Т.2. - С. 193-197.
9. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в
бизнес-стратегии / Пер. с англ. М. П. Булавиной, С. Г. Жильцова; под общ.
ред. А. Л. Разумовской – М.: Вершина, 2006. – 416 с.
10.Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной
культуры
образовательного
учреждения
http://www.portalus.ru/modules/shkola/rus_readme.php?subaction=showfull&...