Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра производственного менеджмента и логистики Блинкова Дарья Игоревна ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Выпускная квалификационная работа по направлению 080200.62 – «Менеджмент» группа №10М1 Рецензент Генеральный директор ООО «Калинов Мост» Калинов А.А. Научный руководитель доцент кафедры производственного менеджмента и логистики Серов М.Е. Выполнил Студентка группы № 10М1 Д.И.Блинкова Нижний Новгород, 2014 1 Содержание Введение…………………………………………………………..3; Глава 1……………………………………………………………..6; 1.1.Бережливое производство……………………………………6; 1.2.8 видов потерь с т.з. Бережливого производства…………...7; 1.3.«Ценность» в концепции Бережливого производства….....12; 1.4.TQM – всеобщее управление качеством…………..……….16; 1.5.8 принципов всеобщего менеджмента качества…………..17; 1.6. Менеджмент качества (TQM), обеспечение качества (QA), управление качеством (QC)……………………………………..23; Глава 2. 2.1. О компании ООО «Калинов Мост»……………………………...27; 2.2. Применение принципов TQM в ООО «Калинов Мост».............31; 2.3. Процесс сотрудничества ООО «Калинов Мост» с дилерами и торговыми сетями……………………………………………………..35; 2.4. Структура рынка мороженого Нижегородской области.............38; 2.5. Рассмотрение производственного процесса с точки зрения реального и желаемого объёма производства, издержек и путей их устранения……………………………………………..........................47; Заключение…………………………………………………………….52; Список литературы……………………………………........................53; 2 Введение. В последнее время в России наблюдается существенный рост интереса к процессу менеджмента, управления большими и малыми предприятиями, изменениям структур организации компаний. Это, конечно, - радостная новость, не смотря на то, что этот интерес появился достаточно поздно. Много времени было потрачено на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатов самого бизнеса. За исторически короткое время были пройдены века машин, систем, качества, информации и знаний. И процессы изменений продолжают ускоряться. Россия, к сожалению, не участвовала в этих процессах. [1, с.2] Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления. Нет сформированных традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. [1, с.3-4] С другой стороны, менеджеры имеют доступ к новым и не очень новым концепциям, моделям, системам, методам менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (ВРR), Всеобщий Менеджмент Качества (ТQМ)*, сбалансированная система показателей (ВSС), статистическое управление процессами (SРС), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000:2000, ИСО 14000:96, ИСО/ТУ 16949, ХАСПП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое.[1, с.2] К великому сожалению, многое из вышеупомянутого, придётся понять, усвоить и преумножить эти полученные знания, чтобы оставаться конкурентоспособным. По моему мнению, на фоне всех новых концепций и подходов возвышаются две всеобъемлющие вершины: «Всеобщий Менеджмент Качества» (ТQМ) и «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing). Всё остальные подходы можно смело относить к частным случаям этих двух «гигантов». Идеи ТQМ и бережливого производства, перенесли внимание с машин на людей и на бизнес процессы, включая взаимодействие с поставщиками и потребителями В нашем современном сообществе столь глубокое прочтение данных концепций только начинает своё существование. Однако для российских компаний освоение ТQМ и lean - manufacturing является жизненно - важным вопросом. Однако, существует немаловажный факт того, что российская культура очень тяжело совместима с понятием "бережливость". Столетия и тысячелетия прошли для России с её особенной и уникальной ментальностью, не ассоциирующейся с этим понятием. 3 В наше время, организация производства нуждается во всецелом пересмотрении с целью исключения всех видов потерь. При этом необходимо упомянуть и выделить интегрированный подход, который включает в себя, как считаю специалисты из Японии, качество с большой буквы и все элементы бережливого производства. Ведь по сути что мы будем иметь в виде результата внедрения бережливого производства или же концепции TQM: производственные процессы, лишённые потерь, с улучшенным качеством и объёмом выпускаемой продукции, что будет являться ощутимым конкурентным преимуществом для компании, выбравшей эти стратегии для реализации. Вся сила компании находится в качественно продуманных деталях каждого из её процессов и звеньев, а концепции lean – production и TQM открыто заявлют о своей озабоченности именно деталями для достижения глобальных целей. За то, что много лет качество было недооценено и относились к нему с заядлым пренебрежением, сейчас настала своебразная расплата.Качество - не бесплатно.Это - объект для вложений, инноваций, инвестиций, причём, что важно, - именно внутренних. Но откуда получить финансирование этих изменений? Финансы могут быть получены при переходе к бережливому производству. Конкурентное преимущество российских компаний может быть достигнуто только при низких ихдержках и высоком качестве. Таким образом, можно придти к выводу, что тема повышения качества производственных процессов, и , как результата – повышение конкурентоспособности компании, актуальна как во всём мире так и в России. 4 Цели и задачи ВКР: Целью моей выпускной квалификационной работы является анализ качества деятельности компании ООО «Калинов мост», оценка производственных возможностей компании и определение максимального объема производства, который может обеспечить компания в условиях использования концепции TQM или принципов бережливости (leanmanufacturing). Основными задачами моей выпускной квалификационной работы являются: выполнить анализ особенностей использования принципов бережливости на отечественных и зарубежных предприятиях; выполнить анализ особенностей обеспечения качества производственных процессов в условиях lean-production и TQM; рассмотреть особенности функционирования компании ООО «Калинов мост» и направлений повышения её конкурентоспособности как следствия обеспечения качества производственных процессов; предложить мероприятия по повышению конкурентоспособности компании на основе обеспечения качества производственных конкурентного преимущества ООО «Калинов мост». 5 процессов как Глава 1 1.1.Бережливое производство Бережливое производство – комплексная производственная система и своего рода философия, охватывающая организацию рабочего места, планировку производственных площадей, службы обслуживания и ремонта, логистики, бухгалтерию, другие административные и вспомогательные службы, то есть всю компанию или организацию в целом. [2, с.9] Бережливое производство - хорошо известный во всем мире подход, существующий на протяжении более двух десятилетий. Практически в каждой стране организации стремятся использовать инструменты бережливого производства и его методы для того, чтобы стать более конкурентоспособными. Многие из них достигли впечатляющих результатов за счет улучшения процессов и, следовательно, повысили конкурентоспособность. [3, c. 3-4] В настоящее время и в предстоящем будущем конкурентоспособность организаций будет зависеть от эффективности всей цепочки поставок, а не от повышения эффективности ее отдельных звеньев. Это означает, что все стороны, участвующие в цепочке поставок должны улучшать их процессы синхронно и понимать, что они образуют систему и улучшение одного элемента не несёт такой результат, как улучшение системы в целом.[3, c.4] Основная начальная идея этой концепции – необходимость оценки ценности продукта для потребителя на каждом этапе создания этого продукта. Что касается основной задачи, то её можно сформулировать, как создание процесса непрерывного качественного производства без потерь (т.е. с их непрерывным устранением) - исключение всех действий, которые уничтожают ресурсы без создания ценности для потребителя. [17, c. 13] В концепции бережливого производства для обозначения потерь используется термин производственной системы Toyota – muda, т.е. какие – либо потери, отходы, мусор, любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценность. Это как раз таки те ошибки, которые нуждаются в исправлении. Это производство такого количества изделий, которое компания не в состоянии реализовать, тем самым заполняя склады излишней продукцией. Это те действия, выполнение которых можно избежать. Это постоянное перемещение с одного места на другое предметов, людей, грузов и пр. Это несоблюдение сроков выполнения определённой стадии процесса из-за того, что предыдущая стадия не была выполнена вовремя, и, теперь, запаздывает. И, наконец, это услуги и товары, которые не соответствуют требованиям о качестве потребителя. [14,c. 39-30] 6 1.2. 8 видов потерь с точки зрения Бережливого производства Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа, в своё время уставновил 8 типов муда. Вполне возможно существование других типов muda, но ключевые 8 достойны особого внимания: 1. Перепроизводство (избыточное производство); 2. Транспортировка; 3. Ожидание; 4. Запасы; 5. Дефекты; 6. Излишняя обработка; 7. Движение; 8. Потери творческого потенциала;[15, c. 17] Перепроизводство считается одной из самых страшных видов потерь, ибо от неё зависят другие виды потерь. Для того, чтобы исключить этот вид потерь, необходимо всего лишь не производить лишнего. Нужно производить только то, что было заказано покупателем. Кроме того, большие партии могут быть причинами перепроизводства, что может повлечь за собой отсутствие возможности быстрой переналадки. Упреждающее производство так же может стать одной из причин перепроизводства. Оборудование в избытке, не стандартизированное и несистематизированное качество могут в том числе являться причинами перепроизводства. Перепроизводство является причиной определённых последствий – сырьё расходуется преждевременно, являясь следствием закупки материалов, что приводит к повышению запасов до избыточного уровня, и потери качества. Стоимостью перепроизводства можно считать сумму продукции, находящейся в не невостребованности, на складах или в каких-либо промежуточных локациях. Определить её можно в течение месяца, квартала, года. Перепроизводства можно избегать с помощью вытягивающей системы поставок, а так же путём выравнивания загрузок линий производства. Длительная переналадка – как следствие выпуска продукции большими партиями, тоже может являться причиной избыточных запасов. Кроме того, система планирования производства и материальных поставок так же может быть несовершенна. 7 Появляется необходимость в дополнительных площадях, складах, рабочей силе, т.к. наращиваются запасы. Все эти лишние запасы висят мёртвым грузом в системе бюджета предприятия. Источники потерь: специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента; материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки. Направления улучшения: анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения; анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды; балансирование производства и сбыта; анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями. Далее следует транспортировка, причиной которой является нерациональное размещение оборудования и, несоизмеримого с производственной базой, большого расстояния между участками производства. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции. Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.[4] «Перемещение» связано с передвижениями рабочего персонала в течение смены. Эти движения могут привести к росту травматизма, снижению продуктивности работы персонала, накапливанию усталости. Стоит отметить, что личная роль рабочего очень важна в процессе оптимизации его рабочей смены и действий, совершаемых им. Путём решения проблем оптимизации производственного процесса можно считать повышение квалификации и эффективную организацию рабочего места. Эта личная вовлечённость рабочих может быть осуществлена 8 в рамках Кайдзен – движения – постоянных небольших улучшений, происходящих постепенно и своими силами. Сравнивая все виды потерь, можно выявить потерю с наименьшим уроном – «Ожидание». Это время, в которое не осуществляется ни одно полезное действие, не происходит создание ценности. Ожидание – уникальный вид потерь, в стадию которой необходимо перевести все остальные потери, которые не возможно исключить. Чтобы измерить ожидание, необходимо просчитать общее количество простоев оборудования и персонала за смену, месяц, квартал, год. Это возможно осуществить с помощью хронометража работы персонала и оборудования. Пути улучшения: планирование производства на основе заказов; приостановление работы производственного процесса при отсутствии конкретных заказов; создание гибкого графика как для работников, так и для оборудования; внедрение 5S (система организации рабочего места); внедрение TPM (система всеобщего обслуживания оборудования, с вовлечённостью в него всего персонала); внедрение SMED (быстрая переналадка); внедрение Кайдзен (маленькие ступенчатые изменения на постоянной основе); Все вышеупомянутые меры помогают сократить время ожидания. К тому же увеличению затрат так же способствует излишняя обработка продукции, причиной которой является отсутствии определённого стандарта производства у рабочего. Перед началом выполнения заказа, работник должен иметь чётное понимание, что он производит, какие действия добавляют ценность продукту, и какие конечные свойства этот продукт должен иметь. Это всё должно быть стандартизировано. Ещё один вид потерь – дефекты в изготовлении – может повлечь за собой затраты на корректировку и доработку, исправление, на дальнейший контроль, на реорганизацию рабочего места для устранения этих дефектов. Эти потери возникают по причине нарушения технологий, низкой квалификации работника, некорректно подобранного 9 оборудования или материала. Стоимость дефектов можно вычислить, выведя общую сумму бракованных изделий и затрат на доработку. Как и везде, здесь очень важна заинтересованность и вовлечённость каждого сотрудника производить товары высокого качества. И последний вид потерь – потеря творческого потенциала. Источники потерь: некорректное отношение к работникам, ориентированное на выполнение ими только механической работы; некомфортные условия труда и, как следствие, - желание как можно быстрее покинуть рабочее место; непроработанная система стимулирования, вознаграждения за успешную работу, мотивации; Направления улучшения: доступность объяснений целей и задач предприятия для каждого сотрудника; вовлечение каждого работника в систему постоянных ступенчатых улучшений (Кайзен); создание более комфортных условий труда; создание новой системы мотивации сотрудников или качественная доработка старой; осуществление открытого контакта персонала с управляющим составом предприятия. С точки зрения бережливого производства, весь функционал предприятия делится на процессы, аккумулирующие затраты, потери, не добавляющие ценности для конечного потребителя и процессы, добавляющие эту ценность продукту для потребителя. Основной задачей бережливого производства является как раз таки сокращение этих вышеупомянутых процессов, не создающих ценности для потребителя. [13, c.24] Инструменты бережливого производства: Непрерывное улучшение – Кайзен(Kaizen); Организация рабочих мест – 5S; Стандартные операционные процедуры; Всеобщее производительное обслуживание; оборудования (Total Productive Maintenance –TPM); Точно вовремя (Just-In-Time – JIT); 10 Карты движения материальных ценностей; Канбан; Быстрая переналадка; Встроенное качество. [5, c.18] Использование этих инструментов однозначно повышает конкурентоспособность организации, создавая ценность для потребителя. Создание ценности ознаменовывается созданием потока ценности. Поток создания ценности – это компиляция всех действий, процессов и пр., которые совершаются для того, чтобы продукт прошёл через три этапа менеджмента: решение проблем от разработки самого продукта до его выпуска, управление потоками информации от осуществления приёма заказа до планирования графика поставок товара, преобразования продукта в физическом смысла (из сырья в готовый продукт). Следующий этап применения концепции бережливого производства на практике – определить весь поток создания ценности для каждого продукта. Он достаточно редко включён в процесс, но практически всегда показывает величину muda. 11 1.3. «Ценность» в концепции Бережливого производства Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин; 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса.[1, c.23] С точки зрения бережливого производства должна рассматриваться не только фирма, но и ситуация в целом, комплекс всех действий, посредством которых создаётся продукт. Все участники этих действий должны находиться в постоянной дискуссии по поводу того, как создать канал, по которому пойдёт процесс создания ценности, исключая все виды muda. В наше время достаточно много отдельных фирм отдают всё больше и больше работ на аутсорсинг, выполняя сами всё меньше и меньше. В такой ситуации необходимо существование добровольного объединения и заинтересованность сторон, которым будет необходимо следить за частями единого процесса создания ценности. Процесс создания бережливых предприятий требует нового улучшенного типа мышления, касающегося взаимоотношений между фирмами, создания принципов урегулированного поведения их друг с другом, понятности и доступности этих этапов создания ценности с их практической применяемостью. В самом потоке создания ценности, как нетрудно догадаться, важно осознание понятия ценности. В иллюстрированном глоссарии по бережливому производству Марчвински и Шука дано следующее определение: "Ценность – это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе". Так же можно сказать, что ценность – это тот набор свойств и качеств продукта, ради которого клиент его и покупает. [6] Зачастую производитель не всегда точно знает всю ценность производимого продукта – он может только догадываться, какова она. Ценность каждого продукта может определить только потребитель. Для того, чтобы осознать всю ценность продукта, существует необходимость проводить исследования мнений всех клиентов, проводить опросы. Важно узнать, что именно несёт ценность ему в данном продукте или услуге. Разные клиенты могут назначать разную ценность одному и тому же продукту Чтобы уточнить этот момент, необходимо разделение групп потребителей по целям использования этого продукта. Так, проанализировав результаты опроса этих групп, можно получить необходимые данные. 12 Как же создаётся сама ценность? Это происходит в процессе выполнения всех действий на производстве или оказания услуги. Действия, выполняемые в процессе, могут, как создавать, так и не создавать ценность для потребителя, как уже было упомянуто ранее. Более конкретизировано можно разделить эти действия на следующие группы: - добавляющие стоимость продукции; - добавляющие ценность продукции; - добавляющие ценность организации; - не добавляющие ценности. Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда, а также потому, что многие потребители не знают как попросить что-то, с чем они еще не сталкивались. Если пойдешь не по той дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где.[11, c.21] Когда же производители или потребители наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они, вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том, что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат, организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением ее на заказ. Другая причина, объясняющая сложность правильного определения ценности, заключается в том, что создание ценности проходит длинный путь, который пролегает через множество организаций, каждая из которых стремится определить эту ценность по-своему, исходя из своего видения ситуации. Если все эти разные определения ценности попытаться собрать вместе, ничего путного не получится. Что нужно сделать бережливым фирмам, чтобы переосмыслить ценность? В ходе решения проблемы определения ценности производители должны научиться по-другому разговаривать с потребителями. Новый способ общения должны выработать все фирмы, участвующие в потоке создания ценности. [16, c.12] Очень важно, чтобы производители приняли этот вызов, так как переосмысление ценности жизненно важно для привлечения ноных потребителей. Способность привлекать новых потребителей и быстро увеличивать продажи крайне нужна для успеха бережливого предприятия. Как мы скоро покажем, бережливые организации способны высвобождать огромное количество ресурсов. Если они, вступив на новый путь, решили сохранить старых сотрудников и найти наилучшее применение остальным высвобождаемым активам, то уже 13 сейчас таким фирмам требуется обеспечить рост продаж. Правильное понимание ценности лучшее средство для этого. После того как первичное переосмысление ценности закончено, бережливое предприятие в лице продуктовых команд должно постоянно возвращаться к вопросу о ценности и проверять, можно ли еще больше улучшить свое понимание ценности. Определение ценности, направленное на постоянное улучшение разработки продукта, приема заказа и производства, — это аналог кайдзен. Результатом будет стабильный процесс постоянного совершенствования. Бережливое производство – один из самых лучших путей управления качеством, оптимизации труда, что может обеспечить конкурентоспособность без лишних затрат. Это вспомогательная стратегия для выхода на совершенно новые рынки, которую используют многие мировые компании. С точки зрения концепции бережливого производства, отсутствует необходимость в закупке достаточно дорогостоящего оборудования, полной компьютеризации, полном переходе на кардинально новые материалы, внедрении новых информационных систем. Необходимо всего лишь внести изменения в управленческую культуру предприятия, наладить схемы взаимодействия на всех уровнях и во всех подразделениях, а так же смоделировать систему ценностей для каждого сотрудника. Методы бережливого производства, кроме того, позволяют перевести работу всего предприятия на новый современный уровень, повышать объёмы производства, качество производимых изделий, снижать себестоимость производимого товара или услуги и прочие виды издержек. Вся сущность «бережливого производства» заключается в выстраивании потока ценностей для клиента и с помощью клиента, а также в вовлечении персонала в ускорение, выравнивание потоков, сокращение всех видов потерь с акцентом на стандартизованные процедуры работы. Бережливое производство способствует организации финансовой и хозяйственной систем всех стадий создания продукта (от разработки до реализации), позволяющих производить высококачественную продукцию с наименьшим количеством затрат, в нужном объёме доставкой по сроку. Создание бережливой системы производства позволяет избавиться от около 80% издержек и реализуется практически в любой сфере бизнеса компании, что не может не повысить конкурентоспособность каждой компании, внедряющей эту систему. [12, c.47] В итоге можно обозначит ключевые преимущества бережливого производства: 14 Массовое производство, которое используют практически все компании, основано на восприятии сотрудников, как эксплуатируемых работников с точки зрения полного индивидуализма. «бережное» В свою отношение очередь к «бережливое сотрудникам и производство» командной работе. практикует Сотрудники рассматриваются, как «золотой» фонд компании, на повышение квалификации и обучение которых не должно быть жалко финансовых средств и времени. В современных компаниях, осуществляя модернизацию, ставят упор на навые технологии, оборудование и пр., сотрудники же рассматриваются, как вторичный ресурс. В системе бережливого производства, сотрудники приоритетны, как и совершенствование их методов выполнения работы и оборудования. Совершенствование сотрудников всегда первично. Кроме того, бережливое производство подразумевает под собой систему социотехнической согласованности технологий и сотрудников. Это – отличительная черта этой системы. 15 1.4. TQM – Всеобщее управление качеством TQM (Total Quality Management) – это особый подход к управлению организацией, нацеленный на качество. Целью этого подходя является долговременный успех, достигаемый с помощью удовлетворения всех запросов потребителя касательно товара или услуги и извлекания выгоды для всех членов сообщества. Грубо говоря, TQM – это это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. [7, c.294-295] С точки зрения TQM, в каждый процесс должен вовлекаться каждый сотрудник, «качество» - это удовлетворённость клиента, забота о нём, а «управление» осуществляется с целью достижения необходимого уровня качества. Всеобщее управление качеством – это не просто программа или подход, это – организация функционирования компании, всех её процессов, направленный на постоянное улучшение. Этот стиль управления проверен временем, он используется компаниями по всему миру, приводя их деятельность к успеху. Задача менеджмента с точки зрения TQM – реализация на практике менеджмента качества, и, как следствие, его сертификация, которая может обеспечить стабильное качество на протяжении длительного времени для поставляемой и изготавливаемой продукции.[10, c.57] Гарантия стабильности для такого предприятия – это наличие СМК (системы менеджмента качества), которая соответствует международным требованиям. Качество – это необходимый элемент любого производственного процесса, никак не самостоятельная единица управления. [18, c.4] Ниже представлены некоторые утверждения о качестве с точки зрения TQM: Качество оценивает потребитель, а не изготовитель. Ответственность за качество всегда несёт конкретная организация или человек; Для результативного повышения уровня качества необходимо внедрение новых технологий; Цель – повышение качества – может быть достигнута только совместными усилиями всех участников каждого процесса в организации; Необходимо контролировать качественность процесса, а не результата – это всегда более эффективно; Политика качественного подхода должна реализовываться с помощью всех членов предприятия; [20, c.7] 16 1.5. 8 принципов Всеобщего Менеджмента Качества TQM оттачивалось, чтобы описать философию, которая делает качество движущей силой лидерства, проекта, планирования, и инициатив усовершенствований. Для этого TQM требует помощи тех восьми ключевых принципов. Принцип 1 – Ориентация на потребителя. Деятельность каждой организации напрямую зависит от своих потребителей, поэтому необходимо прогнозировать и анализировать существующие их потребности, стараться выполнять заявленные требования и стремиться удовлетворить их, превзойдя все ожидания. Применение данного принципа обычно имеет следующие результаты: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; обеспечению уверенности в том, что цели организации связаны с потребностями и ожиданиями потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах; системному подходу к менеджменту отношений с потребителями; обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон. Принцип 2 – Лидерство руководителя. Руководители создают единую систему целей и направления деятельности организации. Им необходимо создавать организационную среду, в которой будет существовать полная вовлечённость каждого сотрудника. Кроме того, эта культура должна поддерживаться на постоянной основе. Корректное применение данного принципа имеет следующие результаты: 17 проявление внимания к потребностям всех сторон, заинтересованных в успешном функционировании процессов организации; прозрачные представления о будущем компании; постановке ясных целей и задач с будущей перспективой; созданию системы ценностей, контроля поведения, осуществляющейся на всех уровнях компании; исключению всех фобий в общении, установление доверительных отношений; снабжение сотрудников всеми нужными ресурсами, созданию определённой свободы, которая находится под контролем ответственности и отчётности; поощрению, мотивации, оцениваю вклада каждого сотрудника; Принцип 3 – Вовлечение работников. Работники – это основная база любой организации, а качественное полноценное вовлечение сотрудников даёт возможность компании использовать способности каждого. Применение данного принципа приводит к: понимаю работниками важности своей роли в компании; выявлению работниками в своей деятельности определённых ограничений; признанию существующих проблем и ответственности за решения; оцениванию работниками своей деятельности на основе поставленных задач и целей; поиску возможностей повышения компетентности каждого работника, его знаний, опыта; свободной коммуникации, обмену опытом и знаниями между сотрудниками; 18 открытому обсуждению дел и проблем. Принцип 4 – Процессный подход. Об эффективности процессного подхода существует множество исследований и доказанных гипотез. Эффективность достигнутого результата повышается в разы, если рассматривать все ресурсы с точки зрения процесса. [21, c.3] Применение данного принципа ведёт к следующим результатам: систематическое определение тех видов деятельности, которые необходимы для достижения результата; установление ответственности и полной отчётности управления основными видами деятельности; измерение и анализ жизнеспособности и производственных мощностей этих основных видов деятельности; идентификация связей между основными видами деятельности и между основными отделами организации; концентрация внимания на ресурсах, методах и материалах, как ключевых видов деятельности компании; оценка рисков, зависимости деятельности компании и последствий для поставщиков и прочих заинтересованных сторон. Принцип 5 – Системный подход к менеджменту. Все элементы и процессы в организации связаны в одну систему, функционирование которой, при правильной расстановке сил и ценностей, приводит к достижению поставленных целей. Корректное применение данного принципа приводит к таким результатам: 19 структурирование системы с целью достижения стратегически-важных целей организации наименее затратным и наиболее эффективным методом; понимание взаимозависимости между всеми процессами организационной системы; появление структурированного подхода, который гармонирует и интегрирует все процессы; улучшение понимания роли и ответственности каждого члена организации, которое необходимо для осуществления общих планов, целей и исключению барьеров; понимание возможностей организации и установление требований к качественности ресурсов до их закупки; нацеленность на планирование и моделирования принципа осуществления деятельности внутри организационной системы; непрерывное усовершенствование системы путём постоянных измерений и оценок.[23, c. 11] Принцип 6 – Постоянное улучшение. Неизменная цель каждой организации с точки зрения TQM – это постоянное непрерывное улучшение. В настоящее время важнейшим инструментом повышения конкурентоспособности компании является постоянное улучшение, как всех процессов организации, так и выпускаемой продукции или услуги. Систематизированное, планомерное улучшение должно носить постоянный характер. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом. Применение этого принципа приводит к следующим результатам: повсеместное распространение принципа сотрудников организации; 20 постоянного улучшения среди организация обучения сотрудников в рамках концепции TQM; становление постоянного улучшения продукции, процессов и систем, как целей каждого сотрудника организации; установление прозрачных целей для каждого сотрудника, которыми необходимо руководствоваться в процессе постоянного улучшения; выявление улучшений, их признание; Принцип 7 – Принятие решений, основанное на фактах. Решения, нацеленные на эффективный результат, всегда основываются на детальном анализе полезных и фактически - достоверных информационных данных. Применение 7 принципа приводит к следующим результатам: Достоверная информация, неоднократно подвергавшаяся проверкам; Прозрачность данных для всех нуждающихся членов организации; Подход к анализу данных с точки зрения методов TQM; Принятие мер и решений, основанных исключительно на точном анализе всех достоверных фактов и опыта; Принцип 8 – Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Как и в любом взаимодействии, между поставщиками и организацией существует определённый вид отношений, взаимовыгодность которых повышают их способности увеличивать ценность для продукта или услуги. Применение этого принципа приводит организацию к следующему набору выгод: Создание баланса между краткосрочными выигрышами перспективами с помощью установленных взаимоотношений; 21 и долгосрочными Создание объединений с партнёрами на базе практического опыта и ресурсов; Направленность на выбор ключевых поставщиков; Открытая прозрачная коммуникация с поставщиками; Баланс информации, свободный обмен между организациями своими идеями и планами; Коллаборация с целью развития и улучшения; Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство организации могло использовать их с целью улучшения деятельности организации. [8, c.11] 22 1.6. Менеджмент качества (TQM), обеспечение качества (QA), управление качеством (QC) Вообще, с понятием качества связаны ещё два понятия. Расположим их по мере включённости одного в другое, упоминая TQM: обеспечение качества (QA), управление качеством (QC), менеджмент качества (TQM). ( Рис. 1) Совокупность понятий QA, QC и TQM. Для ясности, нам следует развести эти понятия: Обеспечение качества (англ. Quality Assurance, QA) — это процесс или результат формирования требуемых свойств и характеристик продукции по мере её создания, а также — поддержание этих характеристик при хранении, транспортировании и эксплуатации продукции.[9, c.23] Обеспечение качества не сможет дать полной гарантии того, что выбранный продукт будет абсолютно качественным. Существуют 2 главных принципа QA: Результат фактический равен результату ожидаемому; Погрешности должны быть сведены к минимуму или вообще исключены; Обеспечение качества имеет несколько сфер регулирования, таких, как: качество сырья; качество сборки и производственных процессов; качество управления; качество бракиражных работ; 23 Управление качеством (англ. Quality Control,QC) – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определённых путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Для контроля качества необходимы информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.[9, c.27] Управление качеством осуществляется с применением следующих методов и инструментов: проверки; контрольные карты, представляющие собой графическое изображение результатов процесса; статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно – регрессионный анализ и другие статистические методы; диаграммы. [9, c.28] Управление качеством может иметь на выходе следующие результативные решения: принятие продукции; идентификация брака и реализация действий по управлению несоответствующей продукцией; переработка продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний; исправление процессов. [9, c.28] Таким образом, основываясь на вышеупомянутой информации, можно придти к некоторым выводам: 1.Управление качеством продукции - это не просто контроль параметров качества, а конкретная управленческая деятельность, охватывающая жизненный цикл продукции и оперативные процессы повышения качества продукции и функционирования;[22, c. 6] 2.Управление качеством проходит на трёх уровнях: решение проблем самоорганизации системы управления; управление эффективностью взаимодействия управления; выполнение конкретных функций управления. 24 субъекта и объекта системы 3.Система управления имеет некоторые определённые функции: макрофункции (разработка целей, систем, структур, функций и иерархий подсистем); общие функции управления (предварительное управление, оперативное управление и заключительное управление (обратная связь)); частные функции управления (управление качеством, прогнозированием, работой с кадрами);[24, c.8] 4.TQM базируется на 8 признаках: постоянное улучшение; Постоянное улучшение - это цель деятельности любой организации. лидерство руководителя; Руководители задают корректные цели, строят прозрачные перспективы, объединяя всех членов организации. вовлечение работников; Работники – это основа организации. Вовлечение работников на всех уровнях повышает возможность выпуска более качественной продукции. подход к системе, как в процессу; Управление организацией, как единым процессом, всегда даёт более эффективный результат. ориентация на потребителя; Каждая организация напрямую зависима от своих потребителей, поэтому необходимо учитывать их пожелания и требования в первую очередь; системный подход к управлению; Рассмотрение организации, как системы, повышает результативность и эффективность компании при постановке и достижению целей. принятие решений, основанное на фактах; Отбор только фактических данных для анализа и применения этого анализа на практике повышает возможность компании избежать ошибок и издержек. взаимовыгодные отношения с поставщиками; 25 Отношения между поставщиками и организацией, основанные на взаимной выгоде, повышают возможность компании создавать ценность. Внедряя TQM и Lean – production, руководители организаций пытаются следовать рекомендациям, прочитанных в книгах. Но это не всегда проходит удачно, наоборот создавая проблемы при запуске новой программы. Необходимо уделять достойное внимание оцениванию ситуации со стороны. Слишком тесный контакт с процессами вводит специалистов в заблуждение относительно отсутствия скрытых проблем. Они имеют устойчивый образ штампов в сознании, и не могут разрушить этот стереотип, рассматривая процессы в другом свете. Зачастую, только человек со стороны способен непредвзято оценить процесс и увидеть действительные потери. Пройдя необходимое обучение и практику, сотрудники организации могут применять методы TQM и Lean, выявляя проблемы, улучшая производство и внедряя новые методы, работая на перспективу. Очень важно постоянно вносить изменения, нацеленные на получение лучшего результата, ибо от качества всех процессов зависит качество итогового товара или услуги. Нередко предприниматели и руководители не видят прямой зависимости между качеством производственных процессов и конкурентоспособностью. На самом же деле, совершенствуя качество производственных процессов, устраняя потери и меняя отношение сотрудников к процессу добавления ценности, на выходе компания получает готовый качественный продукт или услугу, которые повышают удовлетворённость клиента, заставляя его покупать всё больше и больше этого товара, что, в свою очередь, увеличивает спрос и поднимает выручки компании. Очень важно правильно спланировать процесс исключения потерь и внедрения вышеупомянутых систем. Результат придёт не сразу, но практическая польза появляется достаточно скоро. Необходимо понять, что потери – это мёртвый груз компании, а миллионы, которые они тратят в связи с наличием этих потерь – валяются у них под ногами. В других компаниях это сотник миллионов. В иных компаниях это сотни миллионов. Корректно внедрённые системы TQM и Lean позволяют увидеть их и поднять. Вместе с этим направить Россию в нужное русло – на новый уровень, которого страна достойна в современном мире. 26 Глава 2 2.1. О компании ООО «Калинов Мост» ООО «Калинов Мост» является компанией, занимающейся производством и реализацией мороженного. 27 Организация ООО «Калинов Мост» располагает сотрудниками в количестве 173 человек и имеет следующую структуру: (Рис.2) Организационная структура ООО «Калинов мост». Деятельность ООО "Калинов Мост" охватывает следующие области: Производство мороженого в вафельном стаканчике; Производство мороженого в сахарном рожке; Производство мороженого в пластике; Производство мороженого семейного протребления; Производство эскимо; Производство щербета; При нынешнем многообразии сортов мороженого достаточно сложно удивить искушенного потребителя и принести на рынок что-то новое и особенное, что будет пользоваться повышенным спросом. Фирма «Калинов Мост» предлагает широкий ассортимент мороженого и многократно доказывает, что воистину качественная продукция остаётся вне конкуренции. Более десятка видов продукции компании удостоено золотых и серебряных медалей на конкурсах и выставках рынка мороженого. ООО «Калинов Мост» было сформировано в 1993 году Анатолием Альбертовичем Калиновым. Начало торговли было положено открытием 25 фирменных киосков. 28 Становление компании происходило на протяжении семи лет. За это время возросла финансово – материальная база компании, появились постоянные покупатели и проверенные поставщики. Своей особенностью и качественностью выпускаемой продукции компания обязана её генеральному директору - А.А. Калинову – истинному руководителю, ориентировавшему компанию на качество и прогресс. Продукция компании «Калинов Мост» регулярно становится призёром выставок отрасли, в том числе и на международном уровне. Из всего вышеперечисленного следует вывод, что компания постепенно обросла своими клиентами, сформировалась клиентская база, которая пополняется и по сей день. Собственно на взаимодействии с клиентами и их удовлетворении и стоит акцентировать внимание. 29 2.2. Применение принципов TQM в ООО «Калинов Мост» Как упоминалось выше, TQM требует помощи 8 ключевых принципов. И, рассматривая деятельность ООО «Калинов Мост» с позиции 8-ми принципов TQM, можно придти к следующим выводам: 1. Организация ориентируется на заказчика. ООО «Калинов Мост» осознаёт, что всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимает потребности заказчика, выполняет его требования и стремиться превзойти его ожидания. Так же, данная компания практикует сбор и анализ жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Информация поступает систематически из многих источников и интегрируется в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. 2. Роль руководства в ООО «Калинов Мост» является ведущей. Руководитель организации – А.А.Калинов создал в организации некий микроклимат, при котором сотрудники максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Ежедневно проводятся организационные собрания, на которых практически каждый член организации имеет возможность высказать своё мнение или посоветовать способ решения проблемы. построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. 3. Сотрудники вовлечены в процесс деятельности организации. Как я уже отметила выше, руководство компании уделяет достаточно большое внимание творческому потенциалу сотрудников. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. 4. Подход к ресурсам организации и деятельности, в которую они вовлечены, является процессным. Компания управляет ресурсами и деятельностью, как процессом. Таким образом эффективность функционирования каждого отдела улучшается. 5. Управление осуществляется по системному подходу. ООО «Калинов Мост» на данном этапе его развития стремится к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить 30 соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. 6. Организация стремится к постоянному улучшению. Руководство компании не только отслеживает возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа, предпринимает необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Улучшение сопровождается участием руководства в эткаждом процессе, а также обеспечивается всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. 7. Принятие решений в организации основывается на фактах. Организационные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных являются результаты внутренних проверок системы качества в компании, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация основывается на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. 8. ООО «Калинов Мост» заботится об отношениях с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, она наладила с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Высокое качество выпускаемой продукции позволило предприятию сформировать широкий круг заказчиков, как в Нижегородской области, так и в Москве, Владимире, Воронеже, Брянске, Кирове, Иваново, Чувашии, Татарстане и других регионах страны. Постоянных клиентов привлекает и маркетинговая политика фирмы, направленная на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество. А что же является определяющими факторами качественности мороженого? Во первых, мороженое должно обладать высокими вкусовыми достоинствами, достигаемыми благодаря удачно подбираемым количественным сочетаниям составных частей, содержащихся в определенных, рекомендованных формулой сбалансированного питания соотношениях. Вкусовые качества мороженого во многом зависят от качества сырья. Для того, чтобы контролировать качество сырья, на предприятии ООО «Калинов 31 Мост» существует лаборатория. Эта лаборатория осуществляет входной контроль сырья по химико – технологическим и органолептическим показателям. Во вторых, мороженое должно характеризоваться достаточной взбитостью, гомогенностью структуры, не чересчур сильно охлаждать полость рта, медленно таять. Для этого на предприятии существует механическая служба, которая осуществляет контроль за технологическим оборудованием. Так же лаборатория занимается измерением технологических показателей готовой продукции. В третьих, в соответствии с действующей технической документацией вкус и запах мороженого должны быть чистыми, характерными для данного вида мороженого и используемого для его изготовления сырья, без посторонних привкусов и запахов. В четвёртых, консистенция должна быть однородная по всей массе мороженого, достаточно плотная. Допускается слабо снежистая консистенция в молочном, плодовоягодном мороженом, а также в маложирном (до 5%) или нежирном мороженом любительских видов. В пятых, цвет должен быть характерным для данного вида мороженого. Допускается наличие неравномерной окраски в мороженом, изготовленном с использованием плодов, ягод и орехов (как в целом, так и в измельченном виде), а также в мраморном мороженом. Третий, четвёртый и пятый признаки так же зависят от показателей качества сырья, которое обеспечивается вышеупомянутыми лабораторией и механической службой. Кроме того, на предприятии осуществляется контроль за соблюдением технологических параметров процесса производства мороженого. В последнее время на предприятии стараются уйти от мелкосерийного производства. Все шире применяются машины, позволяющие выпускать мороженое большими партиями при минимуме людских затрат. Новейшие технологии и высококвалифицированный персонал позволяют непрерывно расширять ассортимент продукции. Таким образом, компания планирует оставлять качество приемлемым (т.е. высоким), снижая производственные затраты. Использование новейших технологий, внедрение ХАССП поднимают компанию на более высокий уровень среди других Дзержинских компаний, привлекая всё большее количество потребителей, которые как никто другой ценят качество продукции, выпускаемой ООО «Калинов Мост». 32 2.3.Процесс сотрудничества ООО «Калинов Мост» с дилерами и торговыми сетями ООО «Калинов Мост» сотрудничает как с дилерами, так и с торговыми сетями. В таблице 1 приведёт неполный список вышеупомянутых организаций. (Таблица 1) Список клиентов ООО «Калинов Мост». ООО "Лидер" Оптовик ООО РЦ Х5 РЦ Х5 Альтернатива ВООИ "Синтез" ООО ООО Альтернатива Синтез ВООИ Опт Кировский ОАО "Кировский хл-т" хладокомбинат ООО "Реал Проект" РосФрост ООО ООО "РосФрост" ИП Павлов А.А. ИП Павлов А.А. Реал Проект ООО Маслосырбаза Маслосырбаза Чувашская Чувашская ООО Копейка-Москва Копейка-Москва ООО ИП Двоева М.А. ИП Двоева М.А. ИП Федосеев О.Ф. АВЭКС ТТК ООО ООО "Агама Волга" Агама Волга ООО ЗАО ТД "Перекресток" ИП Федосеев О.Ф. ООО "Айсберти" ТК Крайс-Торг ООО ИП Ерошина Е.А. ИП Стусь А.Р. ООО "Фишторг" Тандер ЗАО ИП Стусь А.Р. ИП Ерошина Е.А. Торговый Дом Холод Перекресток ТД ЗАО ООО "АГАМА УРАЛ" Центр логистик ЗАО ООО "ПроектИнвест" Сладкая жизнь плюс ООО "Ледяной Мир" Оригинал ООО Билла ООО Торговый Дом Холод 33 ООО ЗАО "Тандер" Ледяной мир ТД ООО ООО "Элиас" Билла ООО ООО "Претендент" ИП Андрюшин А.Н. ЗАО "Полюс-2000" ТД Вятские Источники ООО "Мегапром Т" Марийское мор-е ООО ИП Асминкин ИП Асминкин ООО "Равиолло Центр" Экто ООО Торговый Дом Юника ИП Попова И.Б. ООО ИП Кузнецов В.И. Хладоград ООО ООО "Хладоград" Бартынь ООО ООО "ТК "Юника"" ООО «Экто» Взаимодействие с этими клиентами отличается друг от друга определённым набором деталей. Рассмотрим схемы движения заказа в случае взаимодействия с дилерами и в случае взаимодействия с торговыми сетями. Для дилеров и дистрибьюторов 1. Составление плана по обеспечению товаром определённых клиентов; 2. Формирование товарного запаса на складе под определённого клиента; 3. Выявление клиентом потребности в определённом количестве товара; 4. Формирование заказа клиентом на основании товарооборота; 5. Уведомление клиентом о заказе посредством предоставления его в формате excel на e- mail; 6. Формирование заказа на евро-фуру (заказ формируется на паллетах, т.е. это обеспечивает максимальная загрузка фуры и максимально быстрая её разгрузка); 7. Поступление заказа клиенту, отчётная рефлексия в виде заполненной накладной. Для торговых сетей. Предварительно стоит отметить, что во взаимодействии с сетевыми клиентами существует система автозаказа. 34 АВТОЗАКАЗ – система бизнес – процессов, которые поддерживаются комплексом определённого программного обеспечения, используемая торговыми сетями для оптимизации процессов заказа товаров у поставщиков для объектов торговли. Вернёмся к процессу движения товара от компании к торговым сетям: 1. Формирование заказа Автозаказом; 2. Появление заказа в системе Автозаказа; 3. Подтверждение заказа; 4. Отправление заказа; 5. Получение от склада или магазина уведомления об отгрузке и о принятии заказа. 35 Структура 2.4. рынка мороженого Нижегородской области Как и в любой организации, в ООО «Калинов Мост» не все процессы доведены до совершенства. И, как и предполагается, данная компания имеет ряд конкурентов на рынке мороженого Нижегородской области. Ниже приведены некоторые данные по рынку мороженого данной области: • • Выпуск мороженого в Нижегородской области осуществляет более 25 предприятий; Общий объем производимого и потребляемого мороженого в области составляет примерно 82 тыс. т в год; • По данным исследования Союза мороженщиков России, в прошлом году (2013) 13 организаций Нижегородской области произвели 76150 т мороженого, что на 10,1% больше, чем в 2012 г. • • Один потребитель съедает в год в среднем 2-2,67 кг мороженого; Численность населения области по данным Росстата составляет 3 289 841 человек; (Таблица 2) Структура рынка мороженого Нижегородской области. Компания Рыночная Доля Фабрика грёз (группа компаний 24% «Поспел») Колибри 20% Калинов мост 14% Сказка (ИП Пашин) 10% х/к Заречный 9% Велрус 6,7% Другие 16,3% Всего 100% 36 Дифференциация продукта. • мороженое в пластике (вёдра, ванны, креманки); • эскимо; • лакомка; • фруктовый лёд; • щербет; • сахарный рожок; • пломбир в вафельном стаканчике; • (шоколадный,глазированный,крем-брюле); • мороженое семейного потребления; Три основных конкурента ООО «Калинов Мост» в отрасли по Нижегородской области: 1. Фабрика грёз (ГК «Поспел») 2. Колибри 3. Сказка (ИП Пашин) Самый сильный конкурент ООО «Калинов Мост» в отрасли – Фабрика Грёз. Это обуславливается широкой дифференциацией выпускаемой компанией продукции: Мороженое: 1. торговая марка "Голден Пик" - Эскимо пломбир ванильный в молочном шоколаде с кофе и миндалем; - Эскимо пломбир ванильный в молочном шоколаде с ореховой пастой и фундуком; 2. торговая марка "Пломбэ" - Эскимо ванильное в сливочной шоколадной глазури 15,5%; - Эскимо шоколадное в сливочной шоколадной глазури 15,5%; - Пломбир чернослив с грецким орехом в вафельном стаканчике 20%; - Пломбир ванильный в вафельном стаканчике 20%; 3. торговая марка "Пломбир" - Эскимо без глазури; - Эскимо в глазури; - Вафельный стаканчик; - Вафельный рожок; - Брикет в вафлях; 37 4. торговая марка "Зималетта" - Мороженое в картонном ламинированном стакане; - Эскимо грушевое с грушевым джемом в белой глазури с кусочками печенья; 5. торговая марка "Фабрика грез" - Эскимо пломбир в пергаменте; - Эскимо классическое в глазури; - Мороженое ароматизированный лед; - Mороженое пломбир в вафельном стаканчике; - Мороженое пломбир в сахарном вафельном рожке; - Мороженое в сахарном вафельном рожке; - Мороженое в пластиковой креманке; - Шербеты; - Пластиковый контейнер «Сердце»; - Пластиковый бокс «Фабрика Грёз»; - Мороженое в пластиковых ведерках; - Мороженое в пластиковом контейнере «лодочка»; Мясные полуфабрикаты: 1. торговая марка "Поспел" Пельмени; Рубленые полуфабрикаты; Вареники; Блинчики; 2. торговая марка "Выручаево" Пельмени; Рубленые полуфабрикаты; Фарш; Котлеты; 3. торговая марка "Рублики" Пельмени; Котлеты; В силу такого широко ассортимента выпускаемой продукции, компания занимает лидирующую позицию на рынке мороженого. Кроме того, дополнительной причиной высокого спроса на продукцию этой компании является интерес оптовых покупателей к закупке разных групп продукции у одного поставщика, т.е., например, закупить сразу и 38 мороженое и мясные полуфабрикаты. Таким образом, «Фабрика грёз» удовлетворяет эту потребность покупателя в отличие от своих конкурентов по отрасли. Касательно цен на ключевую продукцию компании, они сравнительно равные с ценами ООО «Калинов Мост». Ниже приведена сравнительная таблица 3 цен (в рублях) на вышеупомянутую продукцию основных конкурентов отрасли. (Таблица 3) Сравнительная таблица цен компаний на продукцию в отрасли. Калинов Мост Пломбир в вафельном рожке Пломбир вафельном Колибри Фабрика Сказка Грёз (ИП Пашин) 11.67 10.85 11.59 10.61 5.67 5.27 5.62 5.15 8.72 8.10 8.70 7.93 в стаканчике Эскимо Как можно понять, проанализировав таблицу, - цены на ключевую продукцию у компаний примерно равные. Ситуация компании «Фабрика Грёз» обоснована и объяснена выше рядом существенных факторов. Что касается «Колибри», эта фирма – «родоначальник» мороженого в вафельном стаканчике, на рынке они достаточно давно и уже давно закрепила свои позиции и имеет своих постоянных покупателей. Так что достаточно сложно сместить их с занимаемой ими ниши. ИП Пашин, в свою очередь, является конкурентоспособным в силу важного фактора поставки сырья: компания закупает его в Калининградской области, которая является свободной экономической зоной, имеющей более льготный, по сравнению с общепринятым для нашего государства, режим хозяйственной политическим руководством страны. 39 деятельности, предоставленный Ниже, в таблице 4, приведён конкурентный анализ компании ООО «Калинов Мост». (Таблица 4) Конкурентный анализ компании относительно самого сильного конкурента. Позиция Сильные моменты Слабые моменты конкурента (Фабрика Грёз) Товар Высокое качество Качество товара на Уступающий товара (качественное сравнительно некоторым сырьё) параметрам одинаковом уровне Красочный по дизайн упаковки дизайн упаковки, ориентированный на разные группы потребителей Цена Цена незначительно Низкие надбавки к цене Нет выше среднего продуктаниже Высокие надбавки к цене продукта цена продукта для потребителя выше спрос у определённых групп населения Продвижение Широкий товара рекламы: спектр Реклама на городском Отсутствие рекламы в телевидении реклама на областном СМИ по области (г.Дзержинск) телевидении, реклама в печатных СМИ, реклама на радио Каналы сбыта Группа выше в конкретном городе компаний 90% "Поспел" спрос автомобилей ООО «Калинов Мост» имеет транспортной группы имеет менее развитую дилерскую ООО «Калинов Мост» агрессивную политику сеть в регионах находятся 40 в входа в оптовые сети России. Компания собственности осуществляет оптовую компании, а лишь только следовательно доставку 10% продуктов чем «Империя Грёз», сбыт автомобилей товаров в сети более питания находятся в аренде и затруднителен. по европейской части используются территории России и высоких мелкооптовую доставку продажах при в летний сезон. по территории Нижегородской области. Непосредственно области в компания является фаворитом оптовых сетей. Компания сотрудничает с ООО «Генерал Мороз» ООО "Генерал Мороз" осуществляет мелкооптовую доставку продуктов питания по Нижнему Новгороду и Нижегородской области. Потребителями Потребители мороженого мороженого находятся в компании «Фабрика одном сегменте Цели Грёз» являются люди, возрастной категории от 10 до 45 Себестоимость пломбира в вафельном стаканчике 41 Текущая доля рынка составляет 11%, что незначительно ниже лет, из которых 41% – так же около 6 рублей, доли ГК «Поспел» - представители но наценка среднего класса высокая Себестоимость товар менее более самого популярного привлекателен для вида мороженого – потребителя спрос пломбир в выше чем у ГК «Поспел» вафельном стаканчике – около 6 рублей; Себестоимость транспортировки продукции ниже чем у Себестоимость фабрики транспортировки Грёз», продукции «Калинов Мост» имеется достаточно из-за высока в «Империя т.к. наличии у ООО своя отсутствия транспортная группа. своего автопарка. Текущая доля рынка составляет 13% Характеристики производства сбыта Ассортимент Ассортимент продукции Выпуск мороженого в и продукции более малочисленный представлен в более чем 100 продукции составляет около 6500 тонн Круглогодично мощности составляет 8000 тонн в год наименованиях Выпуск среднем не загружены, обусловлено сезонностью. 42 Как и положено, при конкурентом анализе, в итоге должна быть предложена стратегия для устранения слабых сторон. Самой рациональной стратегией для принятия может стать стратегия дифференцирования, т.к. ключевой проблемой компании можно считать средний ассортимент продукции (а не высокий), который не насыщен дифференцированной продукцией. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. Предпосылки: особый престиж предприятия; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей; Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Риски стратегии: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта. Ниже представлена таблица 5, иллюстрирующая соотношение выпускаемой продукции и рынков реализации по пунктам доли продаж, прибыльности и уровня конкуренции. 43 (Таблица 5) Соотношение выпускаемой продукции и рынков реализации. Таким образом, мы можем придти к выводу, что конкуренция в отрасли достаточно высокая, и возникает острая необходимость повышать конкурентоспособность компании. Одним из методов, существующих и успешно ренализуемых в зарубежных и отечественных парктиках, может быть повышение качества производственных процессов с итоговым повышением качества продукции и созданием более высокой ценности продукции для потребителя. Это является одним из важнейших факторов роста эффективности производства. 44 2.5. Рассмотрение производственного процесса с точки зрения реального и желаемого объёма производства, издержек и путей их устранения Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Для компании, желающей иметь устойчивое положение в бизнесе, высокое качество и низкая себестоимость являются стратегическими ориентирами в конкуренции. Для иллюстрации данного утверждения ниже рассмотрим процесс производства мороженого с наполнителями и оценим его с точки зрения реального и желаемого объёма производства, издержек и путей их устранения. В настоящее время процесс производства пломбира в вафельном стаканчике с шоколадной глазурью и орехами происходит по следующей технологический схеме: конвейер снабжается производственной тарой с ореховой крошкой, шоколадной глазурью и необходимым количеством вафельных стаканчиков; на конвейер выделяется 8 человек для осуществления полного процесса изготовления и упаковки мороженого; 2 (1,2) человека осуществляют выкладку вафельных стаканчиков на конвейерную линию; автоматический дозатор конвейера заполняет вафельные стаканчики молочной смесью; следующие 2 (3,4) человека осуществляют глазурирование и добавление орехового наполнителя в каждый из вафельных стаканчиков; продукт перемещается на конвейере из морозильной камеры в зону упаковки, где 2 (5,6) человека комплектуют производственную тару определённым фиксированным количеством единиц продукции; 1 (8) человек проклеивает производственную тару для создания герметичности упаковки, передавая её следующему человеку (7) , с целью перемещения в закалочную камеру; На рисунке 2 показана примерная схема данного процесса: 45 (Рис.3) Начальная схема производственного процесса. Данный процесс хоть и является отлаженным и доведённым до автоматизма, но не лишён определённого количества издержек и потерь разного рода. Конкретный набор действий и принятия мер может значительно сократить издержки, увеличивая объём, сохраняя качество на должном уровне и постепенно улучшая его в дальнейшем: необходима установка механического глазировочного аппарата и дозатора для наполнителей, исключая тем самым затраты на ручной труд: затраты на промедление, ошибки, неравное количество наполнителя и глазури на единицу продукции и просто затраты на время выполнения ручного труда; установка монорельсов для транспортировки производственной тары с продукцией от поклейщика до закалочной камеры, тем самым, исключая ещё одного человека из производственного процесса; исключенных 4-х людей можно направить на технологическую линию, которая будет больше нуждаться в их участии или в любой другой производственный процесс; Схема данного процесса видоизменяется следующим образом (рис.2): 46 (Рис 2). Конечная схема производственного процесса. Кроме того, вафельные стаканчики закупаются у поставщиков, что несёт определённые затраты для компании. Ниже представлены сводные таблицы цен на вафельные стаканчики при производстве и при закупке, данных по оборудованию, производящему вафельные стаканчики и расчета выгодности приобретения линии. (Таблица 6) Числовые показатели оборудования. Норма амортизации оборудования (%) 6,6 Срок службы оборудования (г.) 15 Стоимость линии (руб.) 30 000 000 Выпуск в год (кг.) 1 300 000 Расчетная прибыль от продажи 1 кг. мороженого (руб.) 10 Прибыль в год (руб.) 13 000 000 Окупаемость с учетом процентов по кредиту на приобретение линии 2,5- 3 года (Таблица 7) Сравнительная таблица вафельных стаканчиков при производстве и продаже. Стоимость покупного стаканчика (без НДС) (руб.) 0,42 Стоимость собственного стаканчика (руб.) 0,25 Выпуск мороженого в вафельном стаканчике за 1 смену 65142 47 (шт.) Следовательно, выгода за смену = (0,42*65142) – (0,25*65142) = 27359.64 - 16285.5 = 11074.14 руб. В итоге все вышеупомянутые изменения позволяют достичь следующих результатов: (Таблица 8) Итоговые результаты устранения потерь. Выпуск в час мороженого в стаканчиках нынешний (шт.) 9000 Вес порции (г.) 70 Выпуск в час мороженого в стаканчиках (кг.) 600 Рабочая смена (ч.) 12 Объём производства 1 = 12*600 = 7200 кг = 7т 200кг Выпуск в час мороженого с учётом изменений (шт.) 14000 Вес порции (г.) 70 Выпуск в час мороженого в стаканчиках (кг.) 980 Рабочая смена (ч.) 12 Объём производства 2 = 12*080 = 11760 кг = 11т 760 кг ОП2-ОП1 = 11760-7200 = 4560 кг = 4т 560 кг = Потери в килограммах 4560/0,07 = 65 142 шт = Потери в штуках 65142*5,67 = 369355,14 руб = Потери в рублях Таким образом, выгода от исключения определённого количества потерь, может быть представлена в таких числовых показателях: освобождение 4 лиц персонала, которые могут быть вовлечены в процесс, более нуждающийся в них; выгода собственного производства вафельных стаканчиков перед закупкой их же у поставщика - 11074.14 руб./смену; выгода от установки глазировочно – наполняющего аппарата и монорельсов с проклейщиком - 369355,14 руб./смену или 4т 560 кг продукции; Кроме того, обращаясь к реальным примерам, на ООО «Калинов Мост» в настоящее время происходит обсуждение выгодности покупки новой производственной линии, которая будет оснащена 2-мя фризерами ( аппаратами для взбивания (насыщения воздухом) и замораживания смеси полуфабрикатов при производстве мороженого) в силу высокой 48 мощности технологического оборудования, которая, следовательно, сможет давать кардинально новый и больший объём продукции. Покупка данного оборудования несёт достаточно высокие материальные затраты для ООО «Калинов Мост» - порядка 40 000 000 р., но финансово-аналитический отдел предприятия прогнозирует полную окупаемость этой линии, с дальнейшим существенным приростом прибыли – объём производства за смену может вырасти до 70т. Аналитически оценивая все показатели вышеописанных изменений, можно придти к выводу о том, что на каждом предприятии существует огромное количество потерь, препятствующих выпуску максимума продукции, наращиванию объёмов производства, и, соответственно выручки. Столкнувшись с этим на практике, каждому руководителю компании необходимо проследить чёткую зависимость между качеством производственных процессов и, соответственно, продукции, и способностью компании выдерживать конкуренцию, и, как итог, выходить вперёд своих конкурентов по отрасли. Каждая мельчайшая деталь производственного процесса несёт огромный вклад в этот процесс в целом, становясь решающей при желаемом качественном изменении этого процесса. Именно поэтому необходимо постоянно стремиться к устранению всех видов потерь, вовлекать в процесс оптимизации бизнеса ориентироваться на потребителя. 49 каждого сотрудника и максимально Заключение В данной работе было проведено исследование, направленное на совершенствование производственных процессов в организации, занимающейся изготовлением мороженого. Акцент был сделан на конкретный производственный процесс - изготовление пломбира в вафельном стаканчике с шоколадной глазурью и ореховой крошкой. Методом был выбран анализ данного процесса и деятельности компании вообще в рамках TQM и Leanmanufacturing. Для ознакомления с выбранными методами, в работе был представлен блок теоретических материалов, подробно описывающий все детали TQM и Lean-manufacturing. Данные концепции были освещены с целью представления их, как актуальных, необходимых и результативных инструментов обеспечения качества производственных процессов с целью повышения конкурентоспособности компании. Далее было приведено описание проведённого исследования и его результаты. Результаты этого исследования позволили определить, какие потери несёт компания в данный момент, какие узкие места имеются при производстве выбранного продукта, и каким образом можно увеличить прибыль. Детальный анализ выбранного процесса позволил придти к выводу о том, что качество производственных процессов напрямую влияет как на объём производства компании, так и на качество выпускаемой продукции, тем самым увеличивая спрос на свою продукцию. Это цепочка взаимосвязанных компонентов имеет прямое влияние на конкурентоспособность компании, в результате повышая её. Были предложены конкретные меры по устранению потерь на производстве, проанализированы числовые показатели выбранного производственного процесса с целью создания необходимых условий для повышения конкурентоспособности компании ООО «Калинов Мост» Таким образом, цель данной работы можно считать достигнутой. 50 Список литературы 1. А.Н. Дятлов, М.В. Плотников Общий менеджмент Эффективные коммуникации в организации, 337с. 2. Г.М.Скударь Основные понятия, инструменты бережливого производства: Учебное пособие – Краматорск, 2009 (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций») 3. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании – М. “Альпина Паблишер”, 2010 г. 4. Журнал «Техническое регулирование»: строительство, проектирование и изыскания //№2(3), февраль 2011 5. Майкл Вэйдер Инструменты бережливого производства – М. “Альпина Паблишер”, 2012 – 125с. 6. Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие , 6-е издание, ISBN 978-5-8018-0334-0, - М., «Дело и Сервис», 2009, 304 с 7. LeanInfo – Причины и последствия 7 видов потерь на производстве. Практика применения. [Электронный ресурс] : – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/2012/11/02/prichinyi-i-posledstviya-7-vidov-poter/, вход свободный (дата обращения 15.04.2014) 8. LeanInfo – Ценность. Азбука бережливого производства. [Электронный ресурс] : – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/2011/04/06/value-leanalphabet/, вход свободный (дата обращения 11.03.2014) 9. Alexander C. Tsigkas The Lean Enterprise - From the Mass Economy to the Economy of One , 2010, p.273 10. Aristide van Aartsengel, Selahattin Kurtoglu Handbook on Continuous Improvement Transformation The Lean Six Sigma Framework and Systematic Methodology for Implementation /ISBN 978-3-642-35900-2 ISBN 978-3-642-35901-9 (eBook) – New York , 2008, p.256 11. Bruno Vallespir Thècle Alix (Eds.) Advances in Production Management Systems New Challenges, New Approaches IFIPWG5.7 International Conference, APMS2009 Bordeaux, France, September 21-23, 2009 Revised Selected Papers 12. Frank Barnes, Good Business Sense Is the Key to Confronting ISO 9000." Review of Business, Spring 2000, p.47 13. Ganan Kirithana, Total Quality management; A system to implement, New Delhi. “UBS publishers”, 2004, p.65 51 14. Hsien H. Khoo, Kay C. Tan, Critical success factors for quality management implementation in Russia - Industrial and Commercial Training, Volume 34, Number 7, 2002, p. 263±268 15. John Van Reenen, Does competition raise productivity through improving management quality? - Centre for Economic Performance and London School of Economics, United Kingdom International Journal of Industrial Organization 29 (2011) p.306–316 16. Masataka Yoshimura System Design Optimization for Product Manufacturing Dr.-Ing. Japan. e-ISBN 978-1-84996-008-3, 2010, 17. Melek Eker & Fikri Pala, The Effect of Competition, Just In Time Production and Total Quality Management on the Use of Multiple Performance Measures: An Empirical Study. Journal of Economic and Social Research 10(1) 2008, р.62 18. Oakland, I.S, Total Quality Management: the Route to improving performance, Oxford, Butter work –Heinemann, 1993, p.192 19. Richard E. Gustavson Production systems engineering – cost and performance optimization – New York, 2010, p.255 20. Ron Kurtus, Using TQM for a Competitive Advantage in Business (revised 28 February 2007), p.93 21. Thomas C.Powell, Total Quality Management as Competitive Advantage: A review and empirical study –Strategic management journal , vol.16, no 1 (jan 1995), p.37 22. Thomas J Douglas, William Q Judge Jr. Total quality management implementation and competitive advantage: The role of structural control and exploration, Academy of Management Journal. Feb 2001.Vol.44, Iss. 1; p.158 23. Tullio Tolio Design of flexible production systems methodologies and tools, 2011, p.297 24. Urs B. Meyer, Simone E. Creux, Andrea K. Weber Marin Process Oriented Analysis Design and Optimization of Industrial Production Systems, 2006, p.88 25. Vincent K. Chong, Michael J. Rundus, Total quality management, market competition and organizational performance - UWA Business School, The University of Western Australia, 2012, p.38 52