МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Э. Исматова, PhD

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Э. Исматова, PhD
А. Кайгородцев, д.э.н.
1 Методы анализа отрасти и конкуренции
Анализ
эффективности
системы
менеджмента
предприятия
характеризует конкурентную устойчивость внутренней микросреды
компании. Однако говоря о конкурентоспособности предприятии
необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы.
Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых,
условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности,
положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.
Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в
целом, демографические и технологические изменения, общественные
ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и
условия отрасли. Макросреда включает в себя все значимые факторы
внешней среды – значимые в том смысле, что они учитываются при выборе
бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние
факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно
корректировать свою стратегию.
Тщательный анализ положения компании – необходимая предпосылка
выбора направления развития компании в долгосрочной перспективе,
постановки целей и разработки эффективной стратегии, как в области
качества, так и деятельности в целом.
Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и
стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение
компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и
возможности компании.
Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам,
условиям конкуренции и перспективам получения прибыли. Экономические
и конкурентные условия в отрасли производства грузовиков, например,
значительно отличаются от аналогичных условий в пищевой
промышленности и розничной торговле.
Экономические характеристики, условия конкуренции и их
предполагаемые изменение позволяют спрогнозировать прибыльность этих
отраслей. Многое зависит от состояния отрасли: сильные компании в
непривлекательных
отраслях
иногда
с
трудом
добиваются
удовлетворительного уровня прибыльности, в то же время как даже
I
относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют
отличные результаты.
Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли
разработаны различные приемы и методики, с помощью которых создается
оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность.
Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте
внешней среды. В данном случае оцениваются семь ключевых факторов
внешней среды:
1 Основные экономические характеристики отрасли.
2 Формы и интенсивность конкуренции.
3 Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
4 Самые сильные (слабые) конкуренты.
5 Вероятные последующие действия конкурентов.
6 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
7 Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения
прибыльности выше среднеотраслевой.
Характеристика всех этих факторов представляет собой оценку среды, в
которой действует компания. Они создают базу для разработки стратегии с
учетом меняющихся условий конкуренции и отрасли.
Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения
основных экономических характеристик. Термином отрасль мы обозначаем
группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и
предназначена для одних и тех же потребителей. Основные экономические
характеристики отрасли:
 размер рынка;
 масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный,
глобальный);
 темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема,
быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация,
спад);
 количество конкурентов и их относительные размеры (множество
мелких компаний или немного крупных);
 количество покупателей, в том числе промышленных, и
относительные размеры последних;
 степень интеграции основных конкурентов и ее направление по
технологической цепочке ("вперед" и "назад");
 каналы распространения продукции;
 скорость технологических изменений в производстве и темпы
разработки инновационных товаров;
 степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов
(высокая, слабая, отсутствует);
 возможность экономии на масштабе в закупках, производстве,
транспортировке, маркетинге и рекламе;
 компактность размещения основных компаний в определенных
регионах (например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная
промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и
Франции, финансовый район в Нью-Йорке);
 наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу
продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия
в результате накопления производственного опыта;
 степень загрузки производственных мощностей как главное условие
снижения издержек производства;
 требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и
выхода из нее;
 отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по
экономике в целом).
Исходя из экономических характеристик отрасли, компания
разрабатывает варианты стратегии.
2 Методы оценки конкурентоспособности товара
Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 11111 —
55555.
Конкурентоспособность товара необходимо оценивать по четырем
главным статичным факторам (первый уровень дерева целей): качество
товара, цена товара, качество сервиса товара на конкретном рынке, эксплуатационные затраты на использование товара. Результативность
статичных факторов определяют динамичные факторы — качество
управления процессами (пятый фактор).
Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно
оценивать экспертным путем по двум методам:
 без учета весомости факторов;
 с учетом весомости факторов.
В любом случае эти методы применяются при невозможности
применения более точных количественных методов оценки, рассмотренных
ранее.
По системе 11111 — 55555, без учета весомости факторов,
конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому
фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум,
наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар
низкого качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий
к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты,
будет оцениваться в 1—2 балла, и его конкурентоспособность может быть,
допустим 1, 1, 2, 1, 1.
По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет
равно 5(1 + 1+1 + 1 + 1), максимальное — 25 (5 + 5 + 5 + 5 + 5).
Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 6 из 25, т.е. в
четыре раза отстает от лучших мировых образцов.
По нашей оценке, в мировой практике наивысшие баллы имеют
некоторые конкурентоспособные японские и американские фирмы, товары
которых имеют высокое качество изготовления и сервиса, оптимальную
ресурсоемкость по стадиям жизненного цикла. Конкурентоспособность этих
товаров будет равна примерно 23 (54545) при высоком качестве и
оптимальных для данных условий показателях ресурсоемкости (4 и 4).
Товары Скандинавских стран и некоторых стран ЕС на рынке по этой же
системе имеют конкурентоспособность, равную примерно 21 (53445), т. е.
они отличаются высоким качеством, хорошим качеством сервиса, но имеют
несколько завышенные производственные затраты (или удельную цену),
имеют высокое качество управления.
Конкурентоспособность товаров стран Юго-Восточной Азии на рынке в
среднем можно оценить примерно в 13 баллов из 25 (24223), т. е. они низкого
качества, реализуются по низкой цене (4), с плохой системой сервисного обслуживания и значительными эксплуатационными затратами, при среднем
качестве управления.
Конкурентоспособность российских товаров на рынке в среднем можно
оценить в 15 баллов (33333), т. е. они по всем показателям средние.
Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность,
или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Ранее нами были
присвоены следующие весомости факторам: качеству товара — 4, его цене —
3, качеству сервиса товара на конкретном рынке — 2 и эксплуатационным
затратам по использованию товара — 1 балл. Последний фактор оценен в 1
балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством
товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные
затраты (по конкурентоспособной японской и американской технике
эксплуатационные затраты в 3—5 раз меньше, чем по аналогичной российской технике).
Экспертная оценка конкурентоспособности товара (услуги). Для оценки
конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная
группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5
человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).
Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как
внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной
организацией.
После формирования экспертной группы выполняется подготовительная
работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки
конкурентоспособности,
знакомство
с
методикой
управления
конкурентоспособностью (например, поданной книге), сбор и обработку
исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки
(рис. 1) (в примере не учтен внешний динамический фактор — качество
управления).
Допустим, экспертная группа из 5 человек каждый фактор оценила
баллами, приведенными в таблице 1.
Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору
Таблица 1 - Экспертная оценка факторов конкурентоспособности товара
Эксперт
Руководитель
Конструктор
Маркетолог
Экономист
Технолог
Сумма баллов
Средний балл
Качество
товара
3
4
3
4
4
18
3,6
Оценка экспертов
Цена
Качество Эксплуатационные
товара
сервиса
затраты
3
4
3
3
4
4
3
3
3
3
4
4
4
4
3
16
19
17
3,2
3,8
3,4
конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов.
Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные
затраты).
Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по
системе баллов, будет равна:
(1)
где Kт — конкурентоспособность товара (значение колеблется от 2 до
10); п — количество экспертов;
Бij
—
экспертная
оценка
i-м
экспертом
j-ro
фактора
конкурентоспособности товара;
αj — весомость j-ro фактора (от 4 до 1);
5 — максимальная оценка фактора.
Подставив в формулу (8.6) данные из табл. 8.5, получим:
Кт=((3 + 4 + 3 + 4 +4)/5)х4/5 + ((3 + 3 + 3 + 3 +4)/5)х 3/5 + ((4+ 4 + 3 +
4)/5)x2/5 + ((3 + 4 + 3 + 4 + 3)/5)x1/5 = 2,88 + 1,92 + 1,52 +0,68 =7,0.
Таким образом, экспертная группа конкурентоспособность товара
оценила в 7 баллов из 10, т. е. у организации имеются значительные резервы
(30%) повышения конкурентоспособности товара по всем направлениям.
Методика анализа конкурентоспособности товара (услуги) по
многоугольнику
и
экспертному
методу.
Порядок
анализа
конкурентоспособности товара по многоугольнику предлагается следующий:
1) устанавливается перечень показателей конкурентоспособности
товара;
2) устанавливаются (выбираются) нормативные значения показателей
конкурентоспособности товара;
3) устанавливается весомость показателей конкурентоспособности
товара исходя из стоимости их достижения и важности в обеспечении
конкурентоспособности;
4) собирается и обрабатывается исходная информация о показателях
конкурентоспособности
товаров
(приоритетного
конкурента
и
анализируемого);
5) строится многоугольник конкурентоспособности товаров: наружный
круг — нормативы, увеличенные на 20% (на случай перевыполнения
норматива), внутренние точки на радиальных лучах — приведенные
значения показателей конкурентоспособности товара.
Приведенное значение показателя конкурентоспособности товара (Пприв)
определяется по формуле:
(2)
где ПI – нормативное или фактическое значение i-ro показателя
конкурентоспособности товара;
αi – весомость i-ro показателя конкурентоспособности товара,
∑αi =1; i = 1, 2, ... n — номер показателя.
Напомним состав интегральных показателей конкурентоспособности
товаров.
Интегральный показатель качества товара (полезный эффект) и
качества сервиса определяется типовыми показателями указанными ниже.
Каждая группа товаров имеет свои группы конкретных показателей
качества.
Исходные данные для оценки конкурентоспособности товара
приводится в таблице 2.
Таблица 2 - Исходные данные для оценки конкурентоспособности
товаров (пример)
Показатель конкурентоспособности
товара
Абсолютные значения показателей по:
по
по
по анализируемому
нормативу конкуренту
образцу
Интегральный
показатель
качества
товара за нормативный срок службы (10
лет), единица полезного эффекта — Пэ
3500
3600
3000
Цена товара, денежная единица — Ц
160
150
170
1,0
0,95
0,90
2000
1500
2200
1,0
0,90
0,80
Интегральный
показатель
качества
сервиса потребителей товара, доли
единицы — Кс
Затраты на эксплуатацию товара за 10
лет, денежная единица — Зэ
Интегральный
показатель
качества
управления по стадиям жизненного цик-
ла товара и аспектам управления, доли
единицы — Ку
Для построения многоугольника конкурентоспособности товара сначала
увеличиваем значения нормативов на 20% (тогда показатели, имеющие
фактическое или плановое значения лучше норматива, будут находиться
внутри многоугольника). В этом случае увеличенное значение норматива
интегрального показателя качества товара будет равно 4200 (3500x1,2), Ц —
190, Кс — 1,2, Зэ — 2400, Ку — 1,2. Эти значения будут на вершинах
соответствующих радиальных лучей многоугольника (рисунок 1). Далее на
радиальных
лучах
заносим
фактические
значения
показателей
конкурентоспособности товара из таблицы 2.
Рисунок 1. Многоугольники конкурентоспособности товаров
Анализ данных таблицы 2 и рисунка 1 позволяет сделать следующие
выводы:
1) конкурент опережает рыночные нормативы по ресурсным
показателям (цена и затраты на эксплуатацию меньше, чем по нормативам),
но отстает по всем качественным показателям;
2) анализируемый образец уступает нормативам и конкуренту по всем
интегральным показателям (частные показатели здесь не анализируются);
3) многоугольник конкурентоспособности позволяет только наглядно
представить, но не оценить положения конкурентов и организацииизготовителя по любым установленным нами показателям. Многоугольники
можно строить по любой группе показателей, в любой области, но только
одного уровня иерархии. Например, ошибочно, с точки зрения свойства
иерархичности системного подхода, строить многоугольник по следующей
группе показателей: качество товара, его надежность, долговечность, цена,
прибыль от продаж, так как качество и цена являются факторами
(показателями)
первого
уровня
факторов
конкурентоспособности,
надежность и прибыль – второго, долговечность – третьего.
В литературе можно встретить рекомендации по использованию
многоугольника для оценки конкурентоспособности товаров. Измерили
площади многоугольников и оценили конкурентоспособность. Чем больше
площадь, тем лучше, выше конкурентоспособность. Подобная ситуация
возможна в двух случаях, когда все факторы влияют на результативную
функцию прямо пропорционально и влияние всех факторов на функцию по
силе одинаковое. В экономике подобное совпадение случаев исключено.
В данном примере с повышением интегральных показателей качества
конкурентоспособность товара повышается, а с увеличением ресурсных
показателей, наоборот, падает. К тому же степень влияния (весомость)
перечисленных показателей на конкурентоспособность разная; по нашей
оценке, по Пэ она равна 0,35, Ц - 0,20, Кс - 0,10, Зэ - 0,15, Ку - 0,20.
По данным, приведенным в таблице 2, конкурентоспособность товара
можно определить только экспертным путем (таблица 2), на основе
приведенных ранее коэффициентов весомости факторов.
Таблица 3 - Оценка конкурентоспособности товаров с применением
экспертного метода
Обозначение
показателя
Весомость
показателя
Относительное значение показателя (колонка 3 или 4 из табл.
8.6 делится на колонку 2)1
норматив конкурент
Пэ
Ц
Кс
Зэ
Ку
Сумма
0,35
0,20
0,10
0,15
0,20
1,00
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,03
1,07
0,95
1,33
0,90
анализируемый
0,86
0,94
0,90
0,91
0,80
Приведенное
значение показателя
(колонка 2 х 4 (5) по
товарам)
анализиконкурент
руемый
0,360
0,301
0,214
0,188
0,085
0,090
0,199
0,136
0,090
0,080
0,958
0,795
Если увеличение показателя повышает конкурентоспособность (например, Пэ), то показатель конкурента (или анализируемого образца) делится на
норматив. Если увеличение показателя снижает конкурентоспособность (например, Ц), то норматив делится на показатель конкурента (или анализируемого образца).
Анализ данных таблицы 3 показывает, что уровень конкурентоспособности товара конкурента не «дотягивает» до требований рынка
(норматива) на 4,8%, а анализируемого образца — на 20,5%. Изготовителю
анализируемого образца необходимо улучшить свою работу по всем
направлениям, особенно по повышению качества управления (отставание от
норматива на 20%), качества товара (отставание на 15%) и качества сервиса
(на 10%). Напоминаем, что основными показателями качества управления
являются научная обоснованность управленческих решений (анализ
экономических законов, применение научных подходов и принципов,
методов и моделей), соблюдение законов организации и принципов
управления, адаптивность, синергичность, организованность, влияние факторов времени (скорость, ускорение, продолжительность и др.).
Кроме рассмотренных методов оценки конкурентоспособности товаров,
можно применять матрицы Нильсена. Основу метода составляет таблица
оценки коммерческого успеха нового товара.
Метод предусматривает:
а) комплексную оценку конкурентоспособности с использованием
совокупности групповых критериев — товарных, сбытовых, рыночных,
производственных;
б) градацию уровня коммерческого успеха по трем группам — «ниже
среднего», «средние», «выше среднего»;
в) характеристику признаков по каждому единичному критерию
анализируемого товара для отнесения к одной из групп. Метод в большей
мере
применим
для
оценки
тактической
или
фактической
конкурентоспособности.
Применение методов наименьших квадратов сдерживает главный
критерий: число исходных данных по вертикали матрицы должно быть в три
раза больше числа факторов — аргументов.
Методы оценки конкурентоспособности персонала предприятия.
Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя
из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по
отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное
преимущество
персонала
определяется
конкурентоспособностью
организации, в которой работает конкретный рабочий, менеджер или
специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то
и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого
уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества
персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только
исключительно одаренные люди в меньшей степени зависят от внешних
условий.
Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям
персонала приведены в таблице 4.
Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала
рекомендуется осуществлять по формуле:
(3)
где Кп — уровень конкурентоспособности конкретной категории
персонала;
i — 1, 2,..., n — количество экспертов;.
j — 1, 2,..., m — количество оцениваемых качеств персонала;
άj — весомость j-го качества персонала;
βij — оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной
системе;
5n — максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов — n экспертов).
Таблица 4 - Примерный перечень качеств персонала и их весомость
Качества персонала (конкурентные преимущества при Весомость качества персонала по
положительной оценке)
категориям
Рабочий специалист менеджер
1. Конкурентоспособность организации, в которой
работает персонал
2. Наследственные конкурентные преимущества
(способности, физические данные, темперамент и т. п.)
3. Деловые качества (образование, специальные
знания, навыки, умения)
4. Интеллигентность, культура
5. Коммуникабельность
6. Организованность
7. Возраст, здоровье
ИТОГО:
0,20
0,25
0,20
0,20
0,15
0,15
0,30
0,05
0,05
0,05
0,15
1,00
0,40
0,05
0,05
0,05
0,05
1,00
0,20
0,10
0,10
0,15
0,10
1,00
Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества
персонала:
 качество отсутствует — 1 балл;
 качество проявляется очень редко — 2 балла;
 качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;
 качество проявляется часто — 4 балла;
 качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно — 5
баллов.
Приведем пример оценки конкурентоспособности менеджера
(заведующего отделом) экспертной группой из трех человек. Результаты
оценки качеств менеджера приведены в таблице 5.
Таблица 5 - Результаты оценки качеств менеджера
Номер эксперта
1
2
3
Экспертная оценка семи качеств менеджера по пятибалльной системе (названия качеств — см. табл. 4)
1
2
3
4
5
6
7
4
5
4
4
5
5
4
4
4
5
3
5
5
4
4
5
5
4
5
4
4
Подставив в формулу (3) результаты экспертной оценки из таблицы 5,
получим:
Кп = [0,20 (4 +4 + 4) + 0,15 (5 + 4 + 5) + 0,20 (4 + 5 + 5) + 0,10 (4 + 3 + 4)
+ 0,10 (5 + 5 + 5) + 0,15 (5 + 5 + 4) + 0,10 (4 + 4 + 4)] /(5 х 3) = 13,2/15 = 0,88.
Вывод, менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность.
Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать деловые качества и
укреплять здоровье.
3 Методические основы оценки конкурентоспособности объектов
Оценка
уровня
конкурентоспособности
различных
объектов
представляет собой очень сложную работу, так как:
во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели
качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям
жизненного цикла объектов;
во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы
(по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;
в-третьих, например, в постсоветских странах техническая,
экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на
обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Поэтому по
конкурентоспособности данные страны значительно уступают развитым.
Для оценки конкурентоспособности сложных объектов массового
производства или дорогих и уникальных объектов следует применять
рассмотренные ранее инструменты новой экономики; экономические законы,
законы организации, научные подходы, принципы и методы.
Конкурентоспособность простых и недорогих объектов целесообразно
определять на основе экспертной оценки или пробных продаж нового товара.
Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации
(предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются согласно
указанным ниже группам:
1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества),
наименование, товара, единица полезного эффекта:
 показатели назначения;
 показатели надежности, в том числе: нормативный срок службы
(использования, хранения), коэффициенты безотказности, готовности и
сохраняемости;
 показатели экологичности;
 показатели эргономичности;
 показатели эстетичности;
 показатели технологичности;
 показатели стандартизации и унификации;
 показатели патентной чистоты и патентоспособности;
 показатели совместимости и взаимозаменяемости;
 показатели безопасности;
 номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия.
2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего, в
том числе:
 затраты на стратегический маркетинг;
 затраты на проектирование и разработки;
 затраты на производство;
 затраты на сервис;
 затраты на эксплуатацию.
3. Качество сервиса потребителей товара:
 имидж (бренд) организации изготовителя и продавца;
 юридическая надежность организации изготовителя и продавца;
 финансовая надежность (устойчивость) организации изготовителя и
продавца;
 качество информации о товаре;
 качество упаковки товара;
 качество обслуживания покупателя торговой организацией;
 качество доставки (монтажа и установки) товара;
 качество гарантийного обслуживания потребителей товара;
 качество послегарантийного обслуживания потребителей товара;
 качество мониторинга и диагностики рыночного механизма и др.
4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли
единицы.
5. Показатели значимости рынков, на которых предоставлен товар.
6. Параметры товарных рынков:
 показатели взаимозаменяемости товара;
 объем товарных рынков;
 число субъектов и их доли на рынках;
 барьеры входа на рынки и др.
7. Удельная цена товара.
8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации
по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен
единице.
В рассмотренном списке представлении примерный перечень
показателей на основании и которых можно проанализировать
конкурентоспособность поваров.
Специфические показатели оценки конкурентоспособности конкретных
объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности,
особенностей и важности исследуемого объекта – товара, услуги.
Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на
основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости
рынков, на которых они были реализованы, и рентабельности организации.
Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе
конкурентоспособности, например, 70% лучших товаров отрасли.
Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных
показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон
деятельности в прошлом, настоящем и будущем.
Исходная информация должна приводиться в сопоставимый вид по
следующим факторам:
1) времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций
должно быть приведено к одному году при помощи коэффициентов);
2) качества объекта;
3) масштаба (объема) производства объекта;
4) освоенности объекта в производстве;
5) получения информации для принятия управленческого решения;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) инфляции;
8) риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным 8
факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических,
организационных или экономических мероприятий, направленных на
улучшение частных показателей качества товара, его цены, качества сервиса,
сферы потребления и других факторов конкурентоспособности объектов.
В
каждом
конкретном
случае
альтернативные
варианты
управленческого решения по повышению (улучшению) частных показателей
конкурентоспособности объектов могут отличаться не по всем факторам.
Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение,
заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с
целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов.
Чем больше число правильно учтенных факторов, тем точнее расчеты.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных
вариантов
управленческих
решений
в
области
оценки
конкурентоспособности:
 количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
 в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее
новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся
к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
 формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с
соблюдением условий обеспечения высокого качества и эффективности
управленческого решения (применение научных подходов и принципов,
методов
функционально-стоимостного
анализа
и
оптимизации,
структуризация проблемы, мотивация качественного решения, наличие
механизма его реализации и др.);
 для сокращения времени разработки решения, повышения его
качества и снижения затрат рекомендуется шире применять методы
классификации, кодирования и современные технические средства
информационного обеспечения процесса принятия решения.
Технология решения проблемы и оценки конкурентоспособности
объектов укрупнено сводится к организации ответа на ряд вопросов:
1) Что или почему делать (какие новые потребности потребителей
необходимо удовлетворить либо на каком качественном уровне необходимо
удовлетворить старые потребности, какую новую идею надо реализовать)?
2) Как сделать (по какой технологии)?
3) С какими затратами делать?
4) В каком количестве производить?
5) В какие сроки?
6) Где и кому делать (место, персонал)?
7) Кому поставлять, когда и по какой цене?
8) Что это дает инвестору и обществу в целом?
Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности объекта выглядят
следующим образом:
 изучение проблемы;
 изучение нормативно-методических документов по оценке и другим
смежным вопросам;
 изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;
 изучение конъюнктуры, параметров рынка;
 сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности
объекта;
 приведение информации в сопоставимый вид по восьми факторам
(объему, качеству, срокам и т.д.);
 разработка технологии оценки;
 анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;
 оценка конкурентоспособности объекта;
 разработка предложений по формированию программы повышения
конкурентоспособности объекта.
4 Методы оценки конкурентоспособности организации
С целью оценки конкурентоспособности компании в первую очередь
необходимо проанализировать ее состояние. Высокий уровень качества
аналитической деятельности может обеспечить системный подход.
Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и
тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых
товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.
При планировании проведения системного анализа состояния компании
и определении его этапов необходимо учитывать структуру системы
управления компанией:
1. анализ качества научной обоснованности системы управления с
точки зрения глубины и количества используемых инструментов, рычагов
новой экономики;
2. анализ составляющих выхода системы, т. е. качества стратегии
организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных
сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ);
3. анализ конкурентоспособности, устойчивости и эффективности
функционирования компании и основных конкурентов на выходе, внешних
угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;
4. анализ формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли,
реализации в отрасли «закона конкуренции», антимонопольного
(антитрестовского) законодательства;
5. анализ факторов макросреды и инфраструктуры исследуемого
региона, которые могут оказывать позитивное и негативное влияние на
компанию;
6. анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и
слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей
подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном
обеспечении организации;
7. анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации
в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в
системе);
8. анализ системы показателей качества и ресурсоемкости товаров,
качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа
эффективности этих направлений деятельности и формирования
мероприятий по их улучшению;
9. анализ качества управления персоналом по разработке и реализации
стратегических и тактических управленческих решений;
10. анализ структуры, содержания и качества связей в системе
стратегического маркетинга, инновационного и производственного
менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных
сторон;
11. анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и
выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом;
12. анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности
производства;
13. анализ устойчивости функционирования организации;
14. установление
стратегических
и
тактических
факторов
конкурентоспособности
товаров,
эффективности
и
устойчивости
функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии.
На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.
На сегодняшний день нет единой методики анализа и оценки состояния
конкурентоспособности компании.
В зарубежных странах применяются разнообразные методы оценки
конкурентоспособности компаний. Эти методики носят не описательный, а
конкретно-экономический, количественный характер. С нашей точки зрения,
недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности
организаций-изготовителей состоят в следующем:
1) апробированные в мировой практике подходы и методы оценки
конкурентоспособности организаций – производителей не отражают
применения и воздействия на них научных подходов к управлению
(менеджменту),
прежде
всего
системного,
комплексного,
воспроизводственного, нормативного и др.
Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разрабатывается
не для всех однородных предприятий, а для одного или двух. Кроме того
используемые подходы разрабатываются для каждого направления отдельно,
в итоге результаты анализа являются разрозненными, не дают комплексного
и системного представления об уровне конкурентоспособности предприятия;
2) развитым странам по сравнению с постсоветскими значительно
легче, так как:
 они легко могут использовать научно – производственный и
ресурсный потенциал других стран;
 могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть
монополистами в данной сфере;
 у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего
законодательная основа, инфраструктура), которые «автоматически выбросят
за борт» некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25%
малых фирм);
 развиты системы стратегического маркетинга и менеджмента;
3) считаем с методической точки зрения неправомерным определять
обобщающий показатель конкурентоспособности организации умножением
индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели
тесно коррелируют друг с другом.
Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема
продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо
пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации
(при условии добросовестной ее оценки).
Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике
и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и
рынков, на которых они реализуются:
(5)
Корг = l
где αj – удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за
анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,..., n);
βj – показатель значимости рынка, на котором представлен товар
организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада)
значимость рынка специалистами рекомендуется принимать равной 1,0, для
остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5;
Kij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.
Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется
по формуле:
αj = Vi/V,
(6)
где Vi – объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн.
денежных единиц;
V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. денежных
единиц.
Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по
исходным данным, приведенным в таблице 6.
В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен
только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко,
особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на разных рынках.
По формуле (2) сделаем расчет конкурентоспособности организации:
Корг=0,056х1,0x0,95+0,194x0,7x1,05+0,676x0,5x1,10+0,074x0,5x0,97=
=0,603.
Таблица 1.8 Исходные данные для оценки конкурентоспособности
организации – производителя
Показатели
Товары организации
А
Б
1. Рынок, на котором
Развитые
Остальные
представлен товар
страны
страны
2, Показатель значимости рынка
1,0
0,7
3, Уровень
0,95
1,05
конкурентоспособности
товара на данном рынке
4. Объем продаж товара на
60
210
данном рынке, млн. ден. ед.,
5. Удельный вес товара в объеме
0,056
0,194
продаж (расчет по формуле 8.9)
В
Г
Внутренний Внутренний
рынок
рынок
0,5
0,5
1,10
0,97
730
80
0,676
0,074
Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности
организации позволяет сделать следующие выводы:
1) конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже
мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими
товарами невозможно;
2) в структуре товарной массы организации примерно 20% объема
продаж конкурентоспособных в остальных странах (кроме развитых) и 67%
— на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в
остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то
87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей;
3) для повышения конкурентоспособности организации необходимо
снимать с производства товар Г, повышать качество и другие показатели
конкурентоспособности остальных товаров.
Из факторов конкурентоспособности наиболее приоритетным является
качество.
ЛИТЕРАТУРА
1. Александрович Я.М. Методологические подходы к определению
уровня
конкурентоспособности
продукции//
Экономический
бюллетень, - №7.-2006.
2. Баумгартен
Л.В.
Анализ
методов
определения
конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в
России и за рубежом, - №4. – 2005.
3. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной
конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых
предприятий. // Маркетинг в России и за рубежом, - № 4(24), - 2004
4. Лифиц И.М. Теория и практика конкурентоспособности товара и
услуг. – М.: Юрайт-М, 2001
5. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного
предприятия. //Маркетинг, - № 3.- 2007
6. Фомин
В.Н.
Квалиметрия.
Управление
качеством.
Сертификация. - М.:, «ЭКМОС», 2000
7. Фатхутдинов
Р.А.
Управление
конкурентоспособностью
организации. Учебное пособие / Р.А. Фат-хутдинов. - М.: Изд-во
«Экомо», 2004.– 544 с.
8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.:
Центр экономики и маркетинга, 1996.
9. Роман
М.И.
Научные
основы
управления
конкурентоспособностью. Учеб.-метод. пособие. Владимир, 2001.