2. Управленческие компетенции руководителей лечебно
advertisement
Исследовательская работа на тему: Управленческие компетенции руководителей В сфере здравоохранения и пути их развития Оглавление Введение ....................................................................................................................... 3 1. Исследование понятий «управленческие компетенции» и «управленческая компетентность» и их специфика в здравоохранении ............................................ 3 2. Управленческие компетенции руководителей лечебно-профилактических учреждений: анализ и оценка ..................................................................................... 6 3. Пути развития управленческих компетенций руководителей в ходе повышения квалификации ........................................................................................ 14 Заключение................................................................................................................. 16 Список литературы.................................................................................................... 17 2 Введение Реализация приоритетных направлений модернизации сферы здравоохранения требует существенного улучшения кадрового обеспечения. По словам Министра Т. Голиковой, адресованным Всероссийскому форуму медицинских работников, «… программы модернизации здравоохранения просто невыполнимы без серьезнейшей кадровой работы». [10] Это обусловливает актуальность изучения проблемы управленческой компетентности руководителей лечебно-профилактических учреждений. Цель исследования. Изучить управленческие компетенции руководителей лечебно-профилактических учреждений как составляющие управленческой компетентности, определить возможности их формирования и развития в ходе освоения руководителями программ повышения квалификации. Объект исследования. Руководители лечебно-профилактических учреждений, проходящие повышение квалификации в СибАГС. Предмет исследования. Управленческие компетенции. Практическая значимость исследования заключается в получении материалов для дальнейших исследований и построения целенаправленных образовательных программ для руководителей сферы здравоохранения. 1. Исследование понятий «управленческие компетенции» и «управленческая компетентность» и их специфика в здравоохранении Для советской системы управления долгое время было характерно такое отношение, когда считалось, что хороший хирург обязательно будет хорошим главным врачом. Однако данная формула не всегда работала. Несомненно, за счет авторитета, который человек зарабатывал как специалист, надежно выполнявший свою работу по лечению больных, он пользовался уважением, это было для него ресурсом, позволяющим решать определенные задачи. Но, тем не менее, управлять каким-то процессом и лечить человека – разные процессы. Для современного руководителя важна управленческая компетентность. [4] Термин «компетентность» происходит от латинского слова «competency», которое означает «соответствующий». В русском языке компетентность может означать: – круг вопросов, в котором кто-либо хорошо осведомлен; выражение «сфера компетентности» – синоним информированности; – круг полномочий кого-либо, сфера ответственности; – набор личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения какой-либо деятельности. Исходя из данных определений, компетентность понимается как сложное многоуровневое и многокомпонентное явление. Изучение теоретических аспектов компетентностного подхода показывает, что термин «компетенция» также по-разному понимается 3 исследователями. Большинство определений компетенций располагаются между двумя полюсами: компетенции как универсальный признак (например, грамотность) и компетенции в терминах индивидуальных способностей, которые проявляются в контексте работы. Компетенция отличается от умения: умение – это действие (doing) в специфической ситуации, а компетенции – проявление общей готовности к определенным действиям, способности (a capability) человека. Взаимосвязь понятий выражается в том, что компетенции – это «умения в действии» (С.Е. Шишов). Наличие у человека комплекса компетенций формирует компетентность, которую можно рассматривать как способность устанавливать связи между знаниями, умениями и ситуацией или, в широком смысле, как способность к успешной деятельности в социальном, экономическом, культурном контекстах. Наряду с термином «компетенция (компетенции)» в литературе встречается употребление термина «компетентность» во множественном числе – «компетентности». При этом, как показывает контекстный анализ, в одном случае речь идет о составляющих компетентности, то есть термины «компетенции» и «компетентности» выступают как синонимы, а в другом – о компетентности применительно к различным сферам, то есть как виды компетентности – профессиональная, управленческая, коммуникативная, личностная, социальная и др. В рамках нашего исследования интерес представляет такая разновидность компетентности как управленческая компетентность. В структуре управленческой компетентности первое место занимают лидерские качества, способность быть независимым и в то же время готовность работать в команде. Здравоохранение – особая отрасль, которая представляет собой пересечение и взаимодействие элементов деятельности различных профессиональных областей, а специфика выполнения медицинской услуги зачастую сопряжена с неопределенностью ожидаемого результата. Особенности управления кадрами учреждения здравоохранения обусловлены спецификой отрасли, и, прежде всего, характером и содержанием труда. Особенности труда медицинского персонала анализируются со стороны предмета труда, средств труда, затрат и результатов труда. Специфический предмет медицинского труда – человек – во многом определяет особенности труда работников здравоохранения: его сложность, содержательность, интеллектуальную и эмоциональную насыщенность, необходимость высокой квалификации и специализации; повышенную ответственность, связанную с ценой риска, необходимость постоянных изменений, адаптивности, постоянного повышения квалификации. В условиях активного реформирования отрасли, формирования рынка медицинских услуг, развития науки и техники происходят изменения в характере и содержании труда работников здравоохранения: переход к 4 амбулаторной помощи, динамизм профессиональных знаний, усложнение труда, изменение функций врача, ориентация на экономические показатели, повышение напряженности медицинского труда, информатизация, углубление концентрации и специализации, расширение спектра выполняемых функций, коммерциализация, несовершенство регламентов, изменение роли и экономической мотивации врача, рост требований к руководству медицинских учреждений и др. Среди особенностей, присущих системе управления отрасли в целом, выделены иерархичность, бюрократизированность, монополизм ведомства, высокая квалификация врачебного корпуса, многоуровневость управления, строгое подчинение вышестоящим звеньям, консервативность и др. К особенностям управления персоналом можно отнести следующие: меньшая степень контроля руководителя над деятельностью подчиненных, сложность оценки и определения качества результатов труда, управление прежде всего условиями трудовой деятельности, влияние сотрудников на менеджмент здравоохранения и т.д. [8, с. 75] Компетентность руководителя медицинской организации требует способностей и навыков системного мышления в профессиональной управленческой деятельности с учетом отраслевой и экономической специфики функционирования практического здравоохранения. [3, с. 56] Превращение здоровья из социально-экономического в социальнорыночный ресурс общественного воспроизводства России зависит не только от адекватных преобразований на макроуровне, но и от изменений микро-порядка, в том числе реорганизации лечебно-профилактических учреждений в предприятия социально-рыночной ориентации и переход к развитым рыночным отношениям в сфере здравоохранения. В свою очередь развитие предпринимательства в здравоохранении, переход к страховой медицине ставит перед руководителем медицинского учреждения задачу совершенствования организационной культуры и качества управления, наиболее полного использования человеческих ресурсов организации. Решение данных вопросов невозможно без организации системы управления персоналом, адекватной развитию рыночных отношений. Особую актуальность при этом приобретает вопрос о подготовке управленческих кадров: менеджеров-организаторов всех уровней здравоохранения и менеджеров по управлению персоналом, а также создание специализированной службы по управлению персоналом медицинского учреждения [11]. В настоящее время имеет место нечеткое представление о профессионально-личностном образе медицинского работника – руководителя, осуществляющего управленческие функции в новых условия. Кроме того, отсутствие мотивации к активному изменению традиционных, зачастую устаревших методов кадровой работы становится тормозом модернизации отрасли. Укоренившийся в кадровой работе механистический подход затрудняет реагирование на происходящие в здравоохранении перемены, меняющиеся приоритеты [1, с. 9]. 5 Таким образом, анализ литературных источников показывает, что совершенствование системы управления кадровым потенциалом должно идти в направлении формирования руководителя нового типа, способного успешно работать в новом организационно-правовом формате. В управлении персоналом от руководителя требуется гибкое использование мотивационных механизмов и методов социальной защиты работников, ориентация на потребителя медицинской помощи и услуг с тем, чтобы обеспечить органы и учреждения здравоохранения кадрами, способными на высоком профессиональном уровне решать задачи охраны и укрепления здоровья граждан, перспективного развития отрасли, отвечающего потребностям и растущим запросам населения. 2. Управленческие компетенции руководителей лечебнопрофилактических учреждений: анализ и оценка В исследовании принимали участие руководители лечебнопрофилактических учреждений (главные врачи и их заместители), Алтайского края, Республики Алтай, Новосибирской и Омской областей, проходящие повышение квалификации по программе «Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 2011-2014 гг.» в Сибирской академии государственной службы. Всего было опрошено 40 человек, из которых 24 женщины и 16 мужчин. Из них 27 человек занимают должности главных врачей и 13 человек – заместителей главных врачей. Респонденты находятся в возрасте от 33 до 57 лет, средний возраст 44 года. Стаж управленческой деятельности находится в пределах от 6 месяцев до 28 лет, в среднем – 9 лет. В исследовании использовались методы анкетирования, тестирования и наблюдения. Для данного исследования нами разработана анкета, направленная на выяснение представлений руководителей об особенностях управленческой деятельности. Также руководителям предложен бланк для самооценки значимости и степени сформированности управленческих компетенций, включающий 20 компетенций, каждую из которых необходимо оценить по 5балльной шкале с точки зрения важности (значимости) для деятельности руководителя и с точки зрения наличия (сформированности). Разность между степенью значимости показывает, какие способности надо развивать в первую очередь: чем больше разность, тем актуальнее потребность в развитии. Компетенции, включенные в бланк для опроса, отобраны нами на основе качеств, выделенных руководителями при анкетировании как наиболее важные для успешной работы. Они сгруппированы в блоки, отражающие организаторские, коммуникативные, интеллектуальные и личностные способности. 6 В исследовании использовался тест «Анализ ограничений», разработанный М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом. Он позволяет определить 11 потенциальных ограничений, мешающих руководителям эффективно выполнять работу по управлению. Также респондентам было предложено выполнить рисуночный тест «Деловые ситуации» Н.Г. Хитровой, показывающий направление и характер реакции руководителя в проблемной ситуации. В качестве дополнительного метода использовалось наблюдение. Наблюдение проводилось в ходе проведения игровых упражнений и групповой работы с целью выявления лидерских качеств, уровня активности, организованности и особенностей поведения. Для фиксации результатов наблюдения применялся бланк, в котором все наблюдаемые факты операционализированы и отнесены к уровням проявления. Выбранные методы позволяют получить всестороннюю информацию о наличии и особенностях представлений руководителей об управленческих компетенциях, об уровне их сформированности и способах их развития. Данные, полученные в ходе проведения этих процедур, дополняют друг друга, хорошо структурированы, что облегчает интерпретацию результатов. Анализ данных, полученных при исследовании, позволил выявить общие представления руководителей учреждений сферы здравоохранения о характере и особенностях управленческого труда. Так, в результате анкетирования установлено, что мнения респондентов о функциональной роли руководителя разделились: 42 респондентов считают, что руководитель должен быть отличным управленцем, пусть даже не очень хорошо разбирается в узких профессиональных вопросах; 22% считают, что руководитель – это, прежде всего, профессионал в своей области, например, хороший врач; 28% респондентов дали ответы, в которых отражен подход, сочетающий разные стороны: руководитель – хороший управленец, который собрал команду профессионалов; руководитель – хороший управленец и профессионал в своем деле. Только 8 опрошенных видят руководителя не очень хорошим управленцем, но собравшим отличную команду профессионалов. В целом полученные результаты свидетельствуют, что у большей части опрошенных руководителей присутствует понимание своей роли именно как управляющей, и, как следствие, необходимости управленческой компетентности. Этот вывод подтверждается результатами выяснения наиболее важных видов деятельности руководителя: для 56% это определение стратегии деятельности учреждения и ее реализация; 24% опрошенных считают, что основным является координация работы подчиненных и контроль за их работой; 20% – оперативное разрешение возникающих проблем. Наиболее важными функциями в деятельности руководителя выделены организация работы (45%) и планирование (35%). 7 Следует отметить, что при ответах на этот и другие подобные вопросы, требующие установить приоритеты в деятельности руководителя, определенная часть (от 20 до 30%) респондентов затруднялась с выбором, и, несмотря на задание выбрать один ответ, выделяла все возможные варианты. Тем не менее, установлено, что основное внимание руководитель должен уделять работе с кадрами (подбор, расстановка, оценка, обучение). Однако так думают только 43% опрошенных. На втором месте – вопросы финансирования деятельности учреждения (31%) и на третьем месте – внедрение новых видов и технологий профессиональной деятельности, новых услуг. При ответе на вопрос «С какой целью руководитель проводит различные совещания?» 43% респондентов выбрали вариант: «с целью поиска альтернативных путей решения проблем». 37% считают, что совещания проводятся для того, чтобы руководитель заслушал отчеты подчиненных и выявил проблемы в их деятельности. 10% считают, что совещания нужны для информирования подчиненных о принятых решениях и столько же дали ответы, в котором отражен многоцелевой подход к проведению совещаний. Право морального и материального вознаграждения подчиненных, по мнению 60% респондентов, должно принадлежать коллегиальным органам управления учреждения. Единоличное решение данного вопроса предпочитают только 3 человека, остальные готовы делегировать данные полномочия руководителям структурных подразделений. Примерно также распределились ответы в отношении оценки деятельности работников: 61% считают, что это должны делать руководители структурных подразделений, варианты «сам руководитель» и «внешние эксперты» выбрали 21% и 16% респондентов соответственно. Данные ответы свидетельствует, что большинство опрошенных предпочитают демократический стиль управления. Наибольший интерес представляют ответы на вопрос, какие качества наиболее важны для руководителя. К наиболее важным качествам респонденты относят: умение создать команду, способность дать четкие и конкретные инструкции, способность нести ответственность за свои решения и за деятельность подчиненных. Среди качеств, которые важны в меньшей степени оказались: – способность к приобретению и обновлению профессиональных знаний в предметной области, – коммуникативные способности, обеспечивающие эффективное взаимодействие с сотрудниками, – способность мотивировать сотрудников, – умение находить и привлекать ресурсы для деятельности, – способность к самостоятельному и оперативному принятию решений, – способность к быстрой переориентации при изменении ситуации. При выборе способов, позволяющих повысить компетентность руководителя, на первом месте оказались стажировки, на втором – курсы повышения квалификации. Подготовка в кадровом резерве и участие в 8 тренингах, семинарах, научных конференциях и др. подобных мероприятиях, по мнению опрошенных, не является эффективными способами развития компетентности. А 12% респондентов считают, что наилучшим способом является самообразование и изучение опыта своих коллег. Обращает внимание, что около 20% респондентов затруднились с ответами на вопросы анкеты. Это может свидетельствовать о слабой осведомленности или недостаточной практике управленческой деятельности. Обобщение результатов анкетирования позволяет сделать вывод, что только менее половины респондентов имеют представления об управлении как особом виде деятельности руководителя, большая часть склонна отождествлять управленческую деятельность с организаторской работой, администрированием. Анализ результатов теста, определяющего ограничения, мешающие эффективно выполнять работу по управлению, показал, что основными ограничениями являются: – неумение управлять собой (65%), которое выражается в пренебрежении своим здоровьем, неспособности выделить себе время для отпуска, нерациональном использовании времени, пренебрежении разумным общением с окружающими. Руководители, неспособные управлять собой, обладают также такими чертами, как низкая самооценка, невозможность смириться с неудачами, поиск всеобщего одобрения, принимают на себя излишние нагрузки. – размытость личных ценностей (72%). Данное ограничение выражается в неспособности подвергнуть сомнению свои ценности, склонности к непоследовательности, несерьезном отношении к ценностным проблемам, пассивной жизненной позиции. Такие руководители избегают ответственности за свои ценности, в некоторых случаях считают чужие взгляды ложными, свои взгляды не показывают, не желают занимать твердой позиции. – недостаток творческого подхода (73%) – неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству, которые проявляются в предпочтении традиционных подходов при управлении группами. В отношении последнего ограничения следует отметить, что практически вся деятельность руководителя в сфере здравоохранения связана с необходимостью следовать строгим инструкциям, и не требует проявления креативности. Возможно, поэтому данная способность не формируется. В то же время сильными сторонами для респондентов оказались следующие важные для руководителей качества: – умение влиять на людей (80%). Руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять следующие характеристики: ценится окружающими, одевается соответствующим случаю, имеет убедительный внешний вид, ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, вознаграждает требуемое поведение, 9 имеет реалистическое представление о себе, эффективно прислушивается к другим, дает четкие указания. – хорошие навыки решения проблем (76%) представляют собой использование руководителем систематизированного подхода, эффективное планирование, ясное определение цели в работе каждого, постоянном решении проблем, выборе подходящих методов, установлении четких критериев для определения успеха, а также четком определении ответственных за проблему. – способность руководить (76%). Высокий навык эффективного руководства проявляется в системном подходе к анализу работы, квалифицированной передаче полномочий, установлении приемлемых отношений с трудными людьми, создании позитивной обратной связи, регулярном анализе работы подчиненных, поиске способов максимизации вклада в работу сотрудников и установлении критериев успеха. – способность обучать или же помогать другим развивать и расширять свои возможности (78%). Руководителям, несущим ответственность за других, нужно постоянно повышать свою компетентность как преподавателей. Те, которым это удается, умело высказывают свою оценку, создают в коллективе положительную среду для учебы, дают сложные поручения, систематически оценивают сотрудников, знают слабые и сильные стороны подчиненных, осознают потенциал других сотрудников, систематически консультируют других, а также используют возможности развития в процессе работы. Таким образом, исследование позволило сделать вывод, что опрошенные руководители в целом адекватно оценивают свои управленческие способности и обладают хорошими организаторскими умениями. Однако в меньшей степени они способны «руководить собой», обладают несколько сниженной самооценкой и высокой самокритичностью. Полученные данные находят свое подтверждение при анализе результатов рисуночного теста «Деловые ситуации», так как немногим больше половины опрошенных руководителей (52%) дали реакции, которые относятся к препятственно-доминантному типу, когда внимание отвечающего сосредоточено на самом препятствии. Подчеркивание наличия препятствия, отказ от решения проблемы может быть связан с высокой самокритичностью и требовательностью к себе и своим действиям; но довольно часто придерживающиеся этой поведенческой тактики руководители характеризуются коллегами как неэнергичные, с низкой коммуникативностью, не склонные самостоятельно решать задачу. У 35% респондентов комплекс реакций самозащитного типа, когда активность отвечающего направлена на защиту собственной личности. Реакции такого рода свойственны людям самоуверенным, реалистически настроенным, что создает предпосылки для реализации таких деловых качеств, как способность внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задачи. Однако 13% испытуемых в своих реакциях преимущественно демонстрировали отрицание собственной вины, ответственности за 10 совершенный поступок. Этот показатель, по мнению автора теста, связан с неумением руководителя работать с кадрами, правильно поощрять и наказывать, неуважением к людям, что, в свою очередь, вызывает антипатии окружающих. За подобными поведенческими проявлениями стоят такие личностные характеристики, как самостоятельность и независимость в принятии решений, нежелание считаться с мнением других, консерватизм. К сожалению, наши ожидания, что опрошенные руководители в большей степени будут давать реакции разрешающего типа, когда активность субъекта направлена на поиск конкретного выхода из затруднительной ситуации, не оправдались. Только единицы выбирали такой путь решения конфликта. В дальнейшем наши наблюдения показали, что их отличает склонность к социальным контактам, активность, предрасположенность к эмоциональному лидерству; авторитетность в коллективе, инициативность. В целом результаты теста показали, что опрошенные руководители – достаточно хорошо справляющиеся с трудными ситуациями оперативные работники, обладающие критичностью ума и умеющие видеть сущность проблемы. Анализ самооценки руководителями значимости и степени сформированности компетенций позволил установить, что наиболее значимыми компетенциями, по мнению респондентов, являются: осуществление оперативного и стратегического планирования деятельности учреждения (96%), умение создать команду, работать в команде (91%), способность нести ответственность за свои решения и деятельность подчиненных (91%). Средние значения составили соответственно 5,0; 4,9; 4,9 баллов. Менее значимыми оказались следующие компетенции: решать задачи, требующие предприимчивости (4,3); способность к разработке и управлению проектами (4,3); запоминать и быстро воспроизводить информацию (4,2); быстро переключаться с одного вида деятельности на другой (4,1); владение навыками делового письма (4,1). Можно предположить, что в повседневной работе главного врача соответствующие виды деятельности присутствуют в меньшей степени, поэтому данные компетенции и не востребованы. Степень сформированности всех компетенций оказалась несколько ниже степени значимости, что свидетельствует об адекватности самооценки, умении руководителя критично отнестись к оценке своей компетентности. Однако средняя разность между значимостью и сформированностью составляет от 0,3 до 1,2 баллов, то есть руководители, как правило, считают, что компетенции у них сформированы практически в соответствии со значимостью. Наиболее сформирована у респондентов (74%) способность нести ответственность за свои решения и деятельность подчиненных (средний балл 4,7), что согласуется с должностным статусом; наименее сформированным оказалось умение проводить презентацию идей, достижений, результатов 11 деятельности (3,1). Очевидно, что отсутствие соответствующей практики не приводит к формированию данной компетенции. Несколько менее сформированы следующие важные для руководителя компетенции: выбирать эффективные методы управления (3,5); эффективно разрешать и предотвращать конфликты (3,5); способность к разработке и управлению проектами (3,3); решать задачи, требующие предприимчивости (3,2). Данная методика позволяет выявить высоко востребованные и в меньшей степени сформированные компетенции, в их числе оказались: – выбирать эффективные методы управления; – умение проводить презентацию идей, достижений, результатов деятельности; – осуществлять оперативное и стратегическое планирование деятельности учреждения; – способность к разработке и управлению проектами; – эффективно организовывать свое рабочее время. В целом по блоку организационных компетенций степень значимости составила 4,7, а степень сформированности – 3,8; по блоку коммуникативных компетенций значимость – 4,4 и сформированность – 3,6; блоку интеллектуальных компетенций 4,5 и 3,6 соответственно, по блоку лидерских компетенций – 4,6 и 3,4 соответственно. Полученные результаты свидетельствуют в целом о неудовлетворенности руководителей своей управленческой компетентностью, понимании ими необходимости развивать способности, лежащие в основе эффективного управления, и, прежде всего, лидерский потенциал. Однако наши наблюдения за деятельностью руководителей в ходе проведения деловых игр и дискуссий не обнаружили высокого уровня активности и вовлеченности: только 35% испытуемых сразу принимают задачу и начинают действовать: выдвигают идеи, предложения, побуждают к сотрудничеству, переживают за результат, задают и отвечают на вопросы. Остальные проявляют избирательную и в большей степени инструментальную активность и инициативность, то есть при обращении к ним других участников и при необходимости сделать что-то технически. А 10% были пассивны, выжидали и участвовали в работе группы формально. Также были выявлены особенности вербального и невербального поведения. Около 40% участников говорят немного, но по сути, привлекая образные сравнения, речь литературная, мимика живая, выразительная, поза открытая, жесты энергичные, корректны, шутят, смеются. 50% говорят много, но в основном это декларативные или оценочные высказывания, иногда перебивают и не выслушивают говорящего, словарный запас несколько ограничен, стереотипен, мимика адекватная ситуации диалога, поза в большей степени демонстрирует открытость, улыбаются в ответ на шутки. 10% говорят 12 мало, мимика маловыразительная, жесты и поза скованная или закрытая, отвлекаются, проявляют скуку. По уровню организованности и рациональности действий было отмечено, что 35% наблюдаемых уточняют и обсуждают задачу, проговаривая условия; проверяют и уточняют наличие ресурсов, организуют рабочее место, планируют действия, дают поручения, обращаются с просьбами; 50% вносят уточнения и дополнения в план, с готовностью принимают поручения и предлагают варианты выполнения; 15% участвуют формально или отказываются от выполнения, отмалчиваются, отсиживаются, занимаются другими делами. Кроме того, только 60% испытуемых в ходе групповой работы меняли свое поведение, при этом достаточно быстро и адекватно изменяющейся ситуации, у 35% поведение меняется, но не гибко, у 5% поведение не менялось вовсе. Анализ поведенческих проявлений позволил установить, что не все руководители заинтересованы в командной деятельности, коллективной работе, только 35% руководителей обладают ярко выраженными лидерскими качествам, а 10% вообще не склонны к групповой и командной работе. Таким образом, проведенное нами исследование позволило сделать следующие выводы: – большая часть опрошенных руководителей воспринимают свою деятельность как, прежде всего, управляющую процессами в учреждении, адекватно понимают свою роль руководителя и основные функции, осознанно выделяют наиболее значимые компетенции; – опрошенные руководители не удовлетворены своей управленческой компетентностью, осознают потребность в развитии компетенций, связанных с овладением современными методами и технологиями управления, считают наилучшими способами организованное обучение на курсах повышения квалификации и в ходе стажировок; – большинство опрошенных руководителей предпочитает демократический стиль управления, основанный на делегировании части полномочий руководителям структурных подразделений; – опрошенные руководители достаточно высоко оценивают свое умение влиять на людей и другие значимые компетенции; – практически все респонденты обладают в целом адекватной самооценкой и при этом высокой самокритичностью и требовательностью к себе и своим действиям; – руководители проявляют способность нести ответственность за свои решения и деятельность подчиненных, внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задачи, что согласуется с их должностным статусом. Вместе с тем, часть респондентов, преимущественно из числа имеющих стаж управленческой деятельности менее года, имеют нечеткие представления об управленческой деятельности, и, как следствие, затрудняются установить приоритеты в деятельности руководителя. 13 Опрошенные руководители в ряде случаев склонны отождествлять управленческую деятельность с организаторской работой, администрированием. Респонденты недооценивают эффективность практикоориентированных форм развития управленческих компетенций, групповых и проектных видов работы. Наиболее ярко у испытуемых проявились ограничения, связанные с развитием личностного потенциала – неумение управлять собой и нечеткость, размытость личных ценностей. Только часть руководителей из группы испытуемых обладают ярко выраженными лидерскими качествам, а некоторые не проявляют склонности к групповой и командной работе. Полученные результаты показывают актуальность целенаправленной работы по развитию управленческой компетентности руководителей лечебнопрофилактических учреждений. 3. Пути развития управленческих компетенций руководителей в ходе повышения квалификации Анализ теоретических источников позволяет определить пути развития управленческой компетентности руководителей. Наиболее традиционным способом является повышение квалификации. Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации проводится, как правило, по специально разработанным программам, темы которых связаны с определенными областями или технологиями профессиональной деятельности. Технология процесса обучения предусматривает последовательную реализацию следующих видов деятельности: – определение потребности в обучении; – организация обучения; – оценка эффективности освоения образовательных программ. Как показало наше исследование, определение потребности в обучении успешно может проводиться способом самооценки на основе оценки значимости определенных знаний, умений и навыков (компетенций) и степени их сформированности у руководителя. Для этого могут применяться специально разработанные анкеты или бланки, в которых перечислены все компетенции, необходимые для успешной профессиональной деятельности в данной должности (подобный перечень может быть создан экспертным путем или на основе регламентов – квалификационных характеристик, должностных инструкций и т.п.). Организация обучения предполагает формирование программ на основании изучения образовательных потребностей. Такой подход будет 14 способствовать мотивации к обучению. Содержание программ должно исходить из направлений деятельности, различаться по видам, формам, продолжительности. В содержательном плане программы должны обеспечивать дифференцированный подход и учитывать специфику управленческой деятельности в сфере здравоохранения. В самом общем виде образовательные программы для руководителей должны быть направлены на решение двух основных задач – расширение горизонта видения и формирование большей восприимчивости к новому опыту, способности избавляться от устоявшихся стереотипов. В образовательном процессе достижению этого способствует изучение конкретных ситуаций (кейсов), позволяющих эффективно с точки зрения затрат времени расширить представления слушателей о практике деятельности. Метод обучения, базирующийся на кейсах, расширяет практические знания человека, охватывая те ситуации, в которых обучающийся не оказывался в своей практической деятельности. В целом руководители более чувствительны и восприимчивы к формированию новых знаний через решение конкретных задач, поскольку это соответствует их повседневной деятельности. В течение рабочего дня руководитель решает несколько десятков локальных задач. Однако нередко у них наблюдается оборонительная позиция по отношению к новым знаниям в связи с отрицанием возможностей применения нового опыта в реальной практике. Достаточно частой характеристикой современных руководителей является то, что их управленческий потенциал развивался в условиях переходной экономики, многие процессы они осваивали не в академических условиях, а участвуя в реальной деятельности. С одной стороны, они прошли очень большой путь за короткое время, с другой – у них практически не было времени на переосмысление собственного опыта, на изучение соответствующих процессов в других условиях или другом контексте. Исходя из этого, в перечень основных задач образовательной программы для руководителей необходимо включать такие, как: – получение новой информации относительно способов и механизмов управления; – освоение новых инструментов решения проблем; – переопределение содержания деятельности и роли руководителя. Перечисленные задачи должны быть решены за относительно короткий промежуток времени. Это объясняется тем, что ценность времени руководителя чрезвычайно высока. С целью повышения компетентности руководителя необходимо проводить тренинги, направленные на формирование и развитие необходимых управленческих компетенций. Тренинг как форма обучения основывается на рекомендациях и инструментах по интегрированию полученных знаний и навыков в управленческую действительность. Например, тренинг, направленный на развитие лидерских качеств, который включает понимание 15 феномена личного лидерства, позволяет обнаружить и реализовать скрытые резервы. В результате тренинга формируются навыки в управлении собой и другими. Таким образом, включение тренингов, конкретных ситуаций и проектных работ расширят возможности развития управленческой компетентности руководителей сферы здравоохранения в ходе освоения ими программ повышения квалификации. Заключение Модернизация социальных и экономических процессов в сфере здравоохранения обусловливает необходимость изучения происходящих преобразований, поскольку эта отрасль имеет ярко выраженную специфику в управлении человеческими ресурсами. Исследование вопросов управления персоналом в сфере здравоохранения актуально, во-первых, в силу накопившихся за долгие годы проблем в данной отрасли, во-вторых, в силу не разработанности теоретических подходов, отсутствия практических наработок. В настоящее время управление стало особым видом профессиональной деятельности, сущность которого – «деятельность по обеспечению других деятельностей». Ключевой особенностью управленческой деятельности выступает не только активная работа со своими ресурсами (инструментом управляющего является собственная личность), но также способ и содержательные характеристики работы с чужими ресурсами. Поэтому в структуре управленческой компетентности первое место занимают лидерские качества, способность быть независимым и в то же время готовность работать в команде. Компетентность руководителя медицинской организации требует способностей и навыков системного мышления в профессиональной управленческой деятельности с учетом отраслевой и экономической специфики функционирования практического здравоохранения. Способами формирования управленческой компетентности, наряду с традиционным повышением квалификации, являются активные формы обучения, тренинги развития лидерских качеств, участие в групповой и проектной работе. 16 Список литературы 1. Барскова Г.Н., Князев А.А., Смирнов А.А. Руководители здравоохранения о проблемах руководящих кадров // Социальные аспекты здоровья населения, 2010. - №15, С. 9 2. Богдан, Н.Н. Модель управленческих компетенций руководителя/Современные кадровые технологии в системе государственного и муниципального управления Сибирского федерального округа.– Сб. Научные записки СибАГС, 2005, №2, С.23-30 3. Зимина Э.В., Найговзина Н. Б. Руководящие кадры в медицине // Вестник Росздравнадзора. 2010 - №1. С. 52-57 4. Кольцов В.С. Управление производством социальных благ // Регион 86. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://region86.ugrariu.ru/modules/cms/printview.php?id=275. Дата обращения: 22.10.11 5. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М., 1993. – 763 с. 6. Официальный сайт Всемирной организации здравоохранения. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.who.int/publications/list/hrh_9789244547311/ru/index.html. Дата обращения: 22.10.11 7. Сибурина Т.А. Повышение социальной роли здравоохранения // Труд и социальные отношения. Научный журнал Академии труда и социальных отношений. 2006. №2 (34). С.72-77. 8. Субето А.И. Компетентностный подход: онтология, эпистемология, системные ограничения, классификация – и его место в системе ноосферного императива в XXI веке. Уфа., 2007. – 95 с. 9. Тезисы к докладу Министра Татьяны Голиковой на Всероссийском форуме медицинских работников. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.minzdravsoc.ru/health/modernization/19. Дата обращения: 22.10.11 10. SeminarProf.ru Особенности управления персоналом в сфере здравоохранения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://seminarprof.ru/osobyennosti-upravlyeniya-pyersonalom-v-sfyeryezdravoohranyeniya. Дата обращения: 27.10.11 17
