Г.Р.Гирфатова

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
УФИМСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
Методические указания
для студентов по проведению
практических работ
для специальностей
2201 «Вычислительные машины, комплексы, системы и сети»
2004 “Сети связи и системы коммуникации”
0601”Экономика и бухгалтерский учет”
0602 “Менеджмент”
0613 “ Государственное и муниципальное управление”
по дисциплине
«Менеджмент»
Уфа 2004
Методические указания для студентов по проведению лабораторных работ для
специальности 2201 «Вычислительные машины, комплексы, системы и
сети», 2004 “Сети связи и системы коммуникации”, 0601 “Экономика и
бухгалтерский учет”. 0602 “Менеджмент”, 0613 “Государственное и
муниципальное управление”, по дисциплине «Менеджмент»
Составитель:
О.А.Артамонова
(Фамилия И.О.)
Рецензенты:
Г.Р.Гирфатова
(Фамилия И.О.)
Л.К. Гурьева
(Фамилия И.О.)
Преподаватель УГКР
(Занимаемая должность и
место работы)
Преподаватель УПЭК
(Занимаемая должность и
место работы)
Преподаватель УГКР
(Занимаемая должность и
место работы)
ПРЕДИСЛОВИЕ
Назначение методических указаний
Настоящий сборник практических работ предназначен в качестве
методического пособия при проведении практических работ по программе
дисциплины «Менеджмент», утвержденной 16 сентября 2002 г. для всех
специальностей.
Сборник содержит описания практических работ:
1. Организация и проведение тестирования на тему: «Анализ своих
ограничений»
2. Составление кроссвордов по терминологии, используемой в
менеджменте
3. Анализ ситуаций: «Финансирование самой дорогой кинокартины»
4. Анализ ситуации: «Предприниматель или менеджер?»
5. Анализ ситуации: «Как завоевать рынок при помощи консенсуса»
6. Анализ ситуации: «Внутрифирменное предпринимательство: как оно
работает в компании 3М»
7. Анализ ситуации: «Участие трудящихся в управлении»
8. Анализ ситуации: «Дерегулирование работы авиалиний»
9. Анализ ситуации «Современная этика: дело Хаттона»
10. Процесс коммуникаций
11. Анализ ситуации: «Три спорных решения»
12. Анализ ситуации: «Последовательная реализация стратегии на фирме
«Тойз Р’АС»
13. Анализ ситуации: «Клуб 100»
14. Анализ ситуации: «Контроль в корпорации «Дженерал электрик Кредит»
15. Построение структуры управления конкретной организации
16. Анализ ситуации: «Организация фирмы «Федерал экспресс»
17. Анализ ситуации: «Использование власти в отрасли, производителей
компьютера»
18. Анализ ситуации: «Перемены в Бэнк оф Америка»
19. Разработка собственного регламента работы на какой-либо период
20. Проведение переговоров и деловых совещаний.
21. Разработка анкеты «Качества менеджера»
22. Анализ ситуации: «Джек Уэлч и Дженерал Электрик»
Требования к знаниям и умениям при выполнении практических работ
В результате выполнения практических работ, предусмотренных
программой по данной специальности, студент должен
знать:
- процесс принятия и реализации управленческих решений
3
- формы делового и управленческого общения в коллективе
- методы управления конфликтами
- элементы самоменеджмента
- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности
уметь:
- применять в профессиональной деятельности приемы делового и
управленческого общения
- применять эффективные решения.
Практические работы рассчитаны на выполнение в течение двух учебных
часов.
Правила выполнения практических работ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Студент должен прийти на практическое занятие подготовленным к
выполнению работы.
Студент, не подготовленный к работе, не может быть допущен к ее
выполнению.
Каждый студент после выполнения работы должен представить отчет
о
проделанной работе с анализом полученных результатов и выводом
по
работе.
Отчет о проделанной работе следует делать в журнале практических
работ
выполненном на листах формата А4 с одной стороны листа.
Содержание
отчета указано в описание практической работе.
В заголовках граф таблиц обязательно проводить буквенные
обозначения
величин и единицы измерения в соответствии с ЕСКД.
Расчет следует проводить с точностью до двух значащих цифр.
Исправления выполняются на обратной стороне отчета. При мелких
исправлениях неправильное слово (буква, число и т.п.) аккуратно
зачеркивают и над ним пишут правильное пропущенное слово (буква,
число).
Вспомогательные расчеты можно выполнить на отдельных листах, а
при
необходимости на листах отчета.
Если студент не выполнил практическую работу или часть работы, то
он
4
Содержание
Предисловие
Правила выполнения практических работ
Практическая работ №1
Практическая работа №2
Практическая работа №3
Практическая работа №4
Практическая работа №5
Практическая работа №6
Практическая работа №7
Практическая работа №8
Практическая работа №9
Практическая работа №10
Практическая работа №11
Практическая работа №12
Практическая работа №13
Практическая работа №14
Практическая работа №15
Практическая работа №16
Практическая работа №17
Практическая работа №18
Практическая работа №19
Практическая работа №20
Практическая работа №21
Практическая работа №22
56
3
4
6
13
14
17
19
22
24
26
29
31
34
36
38
40
42
43
45
47
49
50
52
53
9.
может выполнить работу или оставшуюся часть внеурочное время,
согласованное с преподавателем.
Оценку по практической работе студент получает, с учетом срока
выполнения работы, если:
- расчеты выполнены правильно и в полном объеме;
- сделан анализ проделанной работы и вывод по результатам
работы;
- студент может пояснить выполнение любого этапа работы;
- отчет выполнен в соответствии с требованиями к выполнению
работы.
Зачет по практическим работам студент получает при условии
выполнения всех предусмотренных программой работ после сдачи
отчетов по работам при удовлетворительных оценках за опросы и
контрольные вопросы во время практических занятий.
5
Практическая работа №1
Анализ своих ограничений.
1. Цель работы: Дать основу для систематизированной оценки своих сильных
сторон и ограничений, мешающих эффективно выполнять работу по
управлению.
2. Задание: На весь тест отводит 30 минут и затем еще 50 минут на
обдумывание и обсуждение, и 10 минут на оценку результатов работы.
Инструкция по выполнению теста.
Подготовьте копию таблицы ответов и воспользуйтесь ею для записи ваших
ответов на утверждение теста. На следующих страницах вы найдете 110
утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или
отсутствовать у вас, как у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и
перечеркните квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если вы
чувствуете, что оно справедливо по отношению к вам. Последовательно
проработайте весь вопросник, если какой либо вопрос вызывает о вас
сомнение, подумайте над ним и ответьте более правдиво. Отвечая на вопросы
будьте максимально искренними.
1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе.
2. Мне ясна моя позиция о принципиально важным вопросам.
3. Когда необходимо принимать важные решения о моей жизни я
действую решительно.
4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.
5. Я способен эффективно решать проблемы.
6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.
7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто
влияю на то, какие решения они принимают.
8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к
управлению.
9. Мне не трудно добиться эффективной работы подчиненных.
10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.
11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их.
12. Я забочусь о своем здоровье.
13. Я иногда прошу других высказываться о моих основных подходах к
жизни и работе.
14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу
сделать в своей жизни.
15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и
развития.
16. Мой подход к решению проблем систематизирован.
6
3. Какие различные взгляды на конфликт имеется в «Дженерал Электрик»?
Каковы причины конфликта?
4. Какие из внутренних организационных переменных (цели, структуры, задачи,
технология и люди) пытался Уэлч изменить?
5. Что вы думаете о стиле Уэлча? Была ли работа с ним стимулирующей или
деморализующей?
3.Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.Название работы
2.Цель работы
3.Ответы на вопросы ситуации.
4. Контрольные вопросы.
4.1 Какая форма власти и какой стиль руководства в большей степени
вызывает конфликты? Почему?
4.2Приведите конкретные примеры использования стилей руководство в
современных организациях.
5. Литература.
1.
Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
2.
Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра –
М., 1997.
55
прочего, означает, что руководители различных подразделений «Дженерал
Электрик» должны обращаться с заявками на финансирование
непосредственно к нему.
Если одни админис1раторы одобряют стиль Уэлча. некоторых он
возмущает. Уэлч наслаждается борьбой и часто его называют воинственным и
агрессивным по отношению к работникам. Идея Уэлча о «конструктивном
конфликте» в действительности прсдставляег собой длительное и шумное
соревнование со старшим вице-президентом. Некоторым эпизоды подобного
типа кажутся деморализующими. После попытки добиться одобрения проекта,
один руководящий работник заметил: «Джек будет гоняться за вами по
комнате, засыпая вас аргументами и возражениями. Затем вы сопротивляетесь
до тех пор, пока он, наконец, не позволит вам делать, что вы хотите - и
становится ясным, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы дело
закончилось успешно. Это ритуал. Это как запись добровольцем»- А другой
руководитель выразил это так: «Каждый день - испытание».
Воинственный стиль Уэлча может означать, что руководители немного его
побаиваются. Недавно Уэлч составил изложение ценностей компании для всех
сотрудников. В одном разделе этого документа Уэлч заявляет, что все
сотрудники кому не подходят эти установленные ценности должны поискать
себе работу где-нибудь в другом месте. Некоторые подчиненные Уэлча
почувствовали не в своей тарелке, но не захотели спорить с ним. Не желая
сталкиваться с ним напрямую они купили себе тенниски с эмблемой:
«Подписывайтесь на наши ценности - а не то!». Уэлч понял намек и исключил
данный раздел из изложения ценностей компании.
Некоторые руководители не одобряют стремления Уэлча принимать
слишком большое участие в управлении повседневными операциями. Он
известен тем, что в обход цепи команд любит обращаться непосредственно к
руководителям отдела, что раздражает руководителей промежуточных
уровней. Ему так нравится все контролировать, что даже его сторонники
сомневаются, чувствуют ли для себя работники низшего звена достаточно
свободными, чтобы проявлять инициативу.
Хотя и его стиль и стратегия внесли смятение в «Дженерал Эпоприк», Уэлч
твердо верит в то, что разрушения составляют необходимую часть
становления стройной и новаторской структуры для будущего. Как об этом
говорит один из его друзей: «Джек в высшей степени представляет собой то
потрясение, которое должна испытать «Дженерал Электрик». Но он чувствует,
что если прекратит
это делать, то это никогда не будет сделано».
Вопросы
1. Охарактеризуйте основу власти Джека Уэлча.
2. В целом, как бы вы охарактеризовали стиль лидерства Уэлча?
54
17.
Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.
18.
Я обычно успешно воздействую на других людей.
19.
Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления.
20.
Мои подчиненные полностью меня поддерживают.
21.
Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих
подчиненных.
22.
Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп
важны и для повышения собственной эффективности в работе.
23.
Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.
24.
Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое как я знаю,
является верным.
25.
Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.
26.
Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.
27.
Я регулярно пересматриваю цели моей работы.
28.
Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.
29.
Первые впечатления, которое я произвожу, обычно хорошее.
30.
Я сам начинаю обсуждение моих управленческих способностей и
сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере.
31.
Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными.
32.
Я посвящаю достаточно времени оценки того, что нужно для развития
подчиненных.
33.
Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных
рабочих групп.
34.
Я эффективно распределяю свое время.
35.
Я обычно тверд в принципиальных вопросах.
36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения.
37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.
38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.
39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания
новой идеи.
40. Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.
41. Я верю в возможность измерения отношения людей к их работе.
42. Мои подчиненные делают все возможное для организации.
43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.
44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих
группах.
45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.
46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.
47. Моя работа вносит важный вклад в получении удовольствия от жизни.
48.
Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с
окружающими по поводу моей работы и способностей.
49.
Я хорошо составляю планы.
7
50.
Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.
51.
Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с
окружающими.
52.
Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе.
53.
Я успешно справляюсь с передачей полномочий.
54.
Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и
подчиненными и стремлюсь к этому.
55.
Между коллективом, который я возглавляю, и другими
коллективами
в
организации
существуют
отношения
здорового
сотрудничества.
56.
Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.
57.
Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные
ценности.
58.
Для меня важно чувство успеха.
59.
Я принимаю вызов с удовольствием.
60.
Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.
61.
Я уверен в себе.
62.
Я в общем влияю, на поведение окружающих.
63.
Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы.
64.
Я поощряю эффективно работающих подчиненных.
65.
Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в
проведении консультаций для подчиненных.
66.
Я считаю, что руководителям не обязательно быть лидерами в
своих коллективах.
67.
В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем.
68.
Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.
69.
У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.
70.
Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более эффективным в
работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.
71.
Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить
решение проблем.
72.
Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные
способности.
73.
Мое участие в собраниях обычно удачно.
74.
Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего
коллектива были заинтересованы в работе.
75.
У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с
подчиненными.
76.
Я не позволяю себе упустить возможности для развития
подчиненных.
77.
Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели
работы коллектива.
78.
Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным.
8
Практическая работа № 22
Джек Уэлч и «Дженерал Электрик»
1.
1.1
1.2
Цель работы:
Научиться определять основу власти и стиль руководства.
Развивать управленческое мышление.
2. Задание.
Джек Уэлч - пятидесятилетий президент «Дженерал Электрик», одной из
крупнейших компаний США. Уэлч вырос в рабочем районе Сейлема. Пггат
Массачусец, и всегда выделялся напором и честолюбием как на игровой поле,
так и вне его. Он изучал химическую технологию в Массачусетском
университете и продолжал учебу до получения докторской степени в области
химической технологии в Иллинойском университете.
После завершения учебы он поступил на работу в отделении пластмасс
фирмы «Дженерал Электрик» и принял непосредственное участие в разработке
жестких пластиков, что привело к созданию приносящих многие миллионы
долларов прибыли изделий, которые применяются в автомобильной и
компьютерной отраслях. Хотя его техническая квалификация была достойной
подражания, все-таки чаше он выделялся чутьем в организации маркетинга. К
35-и годам он возглавил отделение пластмасс, а не достигнув 40-ка Удач стал
вице-президентом корпорации.
Теперь, когда во главе стоит Джек Уэлч, «Дженерал Электрик» осуществляет
то, что «Бизнес Уик» называет «наиболее крутыми переменами за всю ее 108летнюю историю». Уэлч так объясняет необходимость перемен: «Мы хотим
быть компанией, которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое,
приспосабливаясь к переменам». Уэлч хочет, чтобы «Дженерал Электрик»
сосредоточилась на высокотехнологических отраслях и услугах и сохранила
только те традиционные направления, в которых фирма занимав доминирующее
положение и является прибыльной.
Когда Уэлч принял на себя руководство фирмой, у «Дженерал Электрик»
было много застойных товарных серий, она испытывала сильную конкуренцию
по всем направлениям своей деловой деятельности. Уэлч продолжил политику
отказа от ряда направлений, что привело к продаже почти 200 предприятий.
Затем он приобрел 70 предприятий, работающих на основе передовой
технология и занимающихся предоставлением услуг. Он провел массовое
сокращение штатов, что привело к ликвидации 100 тысяч рабочих мост и
принесло ему кличку «Нейтронный Джек» (намек на нейтронную бомбу когда
люди гибнут, но здания остаются целыми).
Кроме того, Уэлч провел ряд изменений в оставшейся организационной
структуре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил
некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме всего
53
Практическая работа №21.
Разработка анкеты «Качества менеджера».
1.
Цель работы: получить навыки определять качества потенциальных
работников.
Задание.
Разработайте анкету «Качества менеджера», в которую включите все
навыки, способности,
черты личности, которыми должен быть наделен по
Вашему мнению, сильный руководитель. Эта анкета может служить
опросником при приеме на работу в качестве менеджеров.
2.
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Анкета «Качества менеджера»
4.
Выводы.
4. Контрольные вопросы:
4.1 Какие три главные качества руководителя Вы поставите у себя на
первое место? Почему?
4.2 Приведите примеры сильных руководителей, обладающих этими
качествами?
5. Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М.,1997.
52
79.
Я изучаю влияние моего развития мои убеждения.
80.
У меня имеется четкий план личной карьеры.
81.
Я не сдаюсь когда дела идут плохо.
82.
Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем.
83. Выработка новых идей не составляет труда для меня.
84. Мое слово не расходится с делом.
85. Я считаю что подчиненные должны оспаривать управленческие решения.
86.
Я вкладываю достаточное усилие в определение ролей и задач моих
подчиненных.
87.
Мои подчиненные развивают необходимые им навыки.
88.
Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных
рабочих групп.
89.
Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.
90.
Я рад обсудить с окружающими свои убеждения.
91.
Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.
92.
«открытый и легко приспосабливающийся» - это хорошее описание
моего характера.
93.
Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению
проблем.
94.
Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваясь из-за них.
95.
Я умею слушать других.
96.
Мне хорошо удается распределить работу между окружающими.
97.
Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка
тех кем я руковожу.
98.
Я способен давать хорошие советы.
99.
Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.
100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами.
101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом.
102. Я обычно достигаю того к чему стремлюсь.
103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.
104. У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны чем год назад.
105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.
106. Люди серьезно относятся к моим взглядам.
107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.
108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю.
109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.
110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.
9
Таблица ответов для теста.
A
1
12
23
34
45
56
67
78
89
100
B
2
13
24
35
46
57
68
79
90
101
C
3
14
25
36
47
58
69
80
91
102
D
4
15
26
37
48
59
70
81
92
103
E
5
16
27
38
49
60
71
82
93
104
F
6
17
28
38
50
61
72
83
94
105
G
7
18
29
40
51
62
73
84
95
106
H
8
19
30
41
52
63
74
85
96
107
I
9
20
31
42
53
64
75
86
97
108
J
10
21
32
43
54
65
76
87
98
109
K
11
22
33
44
55
66
77
88
99
110
Таблица результатов теста
Впишите соответствующие числа из итога таблицы ответов в первый
столбец («Ваш результат») приводимой здесь таблицы.
Заполните столбец «Ранг», придавая наивысшему результату из
первого столбца ранг 1, второму- 2 и так далее. Наименьший результат
получит ранг 11.
Заполните столбец «Обратный ранг», придавая наименьшему
результату ранг 1 и так далее. Наивысший результата получит ранг 11.
Заполните итоговые таблички. В табличке «Личные
достоинства» содержатся области,. В которых вы почти не имеете
трудностей, в табличке «Личные ограничения» - области требующие
первоочередного развития.
Ваш
резуль
тат
Сильные
стороны
Ранг
Обратный
ранг
Ограничения
1
2
Способность
управлять собой
3
4
A
B
Четкие ценности
Размытость
ценностей
C
Четкие
цели
Смутные личные цели
D
Продолжающиес
я развитие
Остановленное
саморазвитие
E
Хорошие навыки
решение
проблем
Недостаточность
навыка
решать
проблемы
5
Неумение
собой
личные
10
управлять
личных
В понедельник, перед оперативным совещанием, П.Р. Сергееву позвонил
начальник смежного цеха и сказал, что он (Сергеев) подвел его, не выполнив
его просьбу. На оперативном совещании П.Р. Сергеев спросил Н.Ш. Романова о
причине невыполнения задания и указал на то, что если тот не хочет
подчиняться его требованиям, то может уходить из цеха. Среди сотрудников
цеха прошла волна возмущения, но скоро все стихло и приняло обыденный,
повседневный ритм.
Вопросы.
1.
Прав ли начальник цеха П.Р. Сергеев?
2.
В чем конкретная вина старшего мастера Н.Ш. Романова?
3.
Как поступили бы вы в этой ситуации на месте начальника цеха?
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Ответы на вопросы ситуации.
4. Контрольные вопросы.
1.
Назовите методы управления, которые вы знаете.
2.
Методы и принципы управления одно и тоже или нет? Если нет, тот
чем они отличаются друг от друга?
3.
Ознакомившись с приведенной ситуацией, скажите, можно ли сделать
вывод о том, что начальник цеха П.Р. Сергеев в совершенстве владеет
психологическими и организационными методами?
5. Литература.
1. Бизнес и Менеджер - М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер - М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. - М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник - М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации - М.: Инфра - М.,1997.
51
4.Контрольные вопросы.
4.1 Какие по срочности и важности работы следует выполнять до обеда?
Почему?
4.2 Почему необходимо руководителю планировать свою работу?
5.Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис
Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М.,1997.
Практическая работа № 20.
F
1
2
Творческий
подход
G
Умение влиять на
окружающих
Неумение влиять на
окружающих
H
Понимание
особенностей
управленческого
труда
Способность
руководить
Недостаточное
понимание
управленческого
труда
Недостаток
способности
руководить
Неумение обучать
I
3
J
Умение обучать
K
Умение наладить
групповую работу
4
Низкая способность
формировать
коллектив
Проведение переговоров и деловых совещаний.
1.
1.1
1.2
Цель работы:
развивать управленческое мышление
получить навыки владения методами управления.
2. Задание.
В кабинете начальника цеха П.Р. Сергеева шло оперативное совещание. Все
было как обычно. За большим столом в мягком кресле сидел начальник цеха за
другим, еще более длинным столом сидели руководители отделов, служб,
старшие мастера, мастера. С правой стороны сидели заместители начальника
цеха.
Этот понедельник, день оперативки, не предвещал каких-либо изменений в
ритме работы коллектива. За прошедшую неделю намеченное задание
выполнено на 101%, нарушение технологических процессов не было, поставка
материалов велась по плану. Другие службы тоже не подвели. Однако видно
было, что П.Р. Сергеев чем-то недоволен. Это чувствовали все
присутствующие на совещании сотрудники. А причина оказывается в
следующем.
В пятницу начальник цеха подошел к старшему мастеру Н.Ш. Романову в
конце смены и предложил ему организовать работу в субботу, а возможно, и
воскресенье, т.к. из смежного цеха должна поступить на обработку деталь,
выражаясь словами начальника цеха, «очень аварийная». Конкретно времени
поступления детали начальник цеха сказать не мог, т.к. в смежном цехе
указанная деталь обрабатывалась в начальной стадии. Предположительное
время поступления детали в цех – 15 часов, в субботу.
50
5
Недостаток
творческого подхода
Таблички итогов
Впишите номера 1,2,3
из столбца «Ранг»
Мои сильные стороны
1.
Впишите номера 1,2,3 из столбца
«Обратный ранг»
Мои ограничения
1.
2.
2.
3.
3.
Краткие определения ограничений.
1. Неумение управлять собой: Неспособность в полной мере использовать свое
время, энергию, умения, неспособность справляться со стрессами современной
жизни управленца.
2. Размытость личных ценностей: Отсутствие ясного понимания своих личных
ценностей, наличие ценностей, не соответствующих условиям современной,
деловой и частной жизни.
3. Смутные личные цели: Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной
или деловой жизни, наличие целей, несовместимых с современными условиями
работы и жизни.
11
4.
Остановленное
саморазвитие:
Отсутствие
настроенности
и
восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.
5. Недостаточность навыка решать проблемы: Отсутствие стратегии,
необходимой в принятии решений, а также способности решать современные
проблемы.
6. Недостаточность творческого подхода: Отсутствие способности
генерировать достаточно новых идей, неумение использовать новые идеи.
7. Неумение влиять на людей: Недостаточная способность обеспечивать
участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: Недостаток
понимания мотивации работников, устаревшие, негуманные или неуместные
представления о роли руководителя.
9. Слабые навыки руководства: Отсутствие практических способностей
добиваться результата от работы подчиненных.
10. Неумение обучать: Отсутствие способности или желания помогать другим
развивать и расширять свои возможности.
11. Низка способность формировать коллектив: Неспособность содействовать
развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Ответы на вопросы ситуации.
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
Контрольные вопросы.
Каковы причины конфликта в организации?
Какому из методов управления конфликтами Вы привержены?
Часто ли Вы конфликтуете? Почему? Приведите пример.
Какой способ снижения стресса Вы обычно используете?
5. Литература.
1.
Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М., 1997.
3. Содержание отчета
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Задание
4. Ответы на задание
5. Заполненные таблицы
6. Вывод
Практическая работа №19
Разработка собственного регламента работы на какой-либо период.
4. Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М., 1997.
1.
1.1
1.2
Цель работы:
Научиться распределять собственное время
Научиться планировать свои дела
2.
Задание.
Разработать собственный регламент работы на неделю (пятидневная рабочая
неделя при восьмичасовом рабочем дне). Как для руководителя какого-либо
отдела, службы (определить самостоятельно). Работу расписать по времени.
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Задание
4.
Выполненное задание.
12
49
Практическая работа №2
2. «Будь любезен с каждым». Это подразумевало, что люди не будут
откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не
поощрялись конфликты и противоречия.
3. «Не беспокойся о результатах работы». Широко было распространено
убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.
4. «Верь этому, только когда это увидишь». Работники считали, что риск и
новаторство не поощряются.
Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения
плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить
конкурентоспособность «Бэнк оф Америка», руководители высшего звена
приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании,
Прежде всего, руководство установило собственную систему ценностей,
включавшую следующие положения:
• поставь на первое место клиента;
• извлеки максимум из применения современной технологии;
• плати и вознаграждай за результаты труда.
Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего
породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников познакомили,
используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил
100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства
компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми
управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих
задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем
опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных
руководителей.
Компания также уделила внимание символике организационных перемен.
Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака
для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые
являются носителями стержневых ценностей компании.
Перемены привели ко многим улучшениям- Обследования с целью
выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие
постоянных улучшений в течении ряда лет.
Составление кроссвордов по терминологии менеджмента.
1. Цель работы:
1.1 Закрепить новые определения менеджмента
1.2 Развивать управленческое мышление.
2. Задание.
Составить кроссворд, используя терминологию, понятия и определения
менеджмента. Правильные ответы на составленные вопросы вписать в
кроссворд.
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Задание
4. Ответ на задание.
4. Контрольные вопросы.
4.1 Какие признаки горизонтального разделения труда существуют?
4.2 Что образуется в результате вертикального разделения труда?
5. Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис
Д.Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра –
М.,1997.
Вопросы
1. Каким, вероятно, был преобладающий метод разрешения конфликтов,
прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?
2. Какие внутренние переменные факторы организаций (цели, структура,
задача, технология и люди) были изменены в результате мероприятии,
описанных в примере?
3. Обсудите метод участия сотрудников «Банк оф Америка» в управлении
переменами.
48
13
Практическая работа №3
Финансирование самой дорогой кинокартины.
1. Цель работы:
1.1 Получить навыки анализа ситуации
1.2 Развивать управленческое мышление.
2. Задание:
Создать супербоевик- это не рядовое дело. Это одно из самых
рискованных предприятий и требует огромного количества денег. Здесь можно
очень много потерять. А можно очень много получить, особенно если в съемках
участвует международная кинозвезда, в качестве режиссера картины выступает
знаменитость в расцвете славы, а жанр фильма - научная фантастика в сочетании
с приключенческим боевиком, нашпигованным трюками и спецэффектами.
Студия «Кэролко» надеялась получить много, решившись
снять фильм
“Терминатор-2: Судный день” с Арнольдом Шварценеггером в главной роли.
Сколько должен стоить “ Т-2”? Для начала «Кэролко» нужно было
выкупить права на картину у «Хемдейл Фильм Корпорейшн», которая
выпустила фильм “Т-2”. Только одно это обошлось бы «Кэролко» в 10 млн.$сумму достаточную, чтобы финансировать новый фильм с новым режиссером.
Шварценеггер, который был в тот момент одним из наиболее
высокооплачиваемых актеров в мире, согласился бы участвовать в фильме за 12
млн.$. Джеймс Кэмерон- сценарист и режиссер самых прибыльных научнофантастических картин, годов был бы написать сценарий и стать режиссером
картины не меньше чем за 5 млн. $. Цена производства картины, с учетом самых
современных трюков и спецэффектов, костюмов и оплаты актеров, оценивалась
в более чем 51млн.$. Затем еще не меньше 10 млн.$ составили бы косвенные
произведенные издержки, такие, как затраты на переезды и оплату жилья, а
также прочие непредвиденные расходы.
Таким образом, общая сметная стоимость производства “Т-2”
приближалась к 90 млн.$- самый дорогой фильм из всех выпущенных к тому
времени кинокартин. Что же могло подтолкнуть «Кэролко» или кого-то другого
к вложению таких колоссальных сумм в кинокартину, которая могла ведь и не
завоевать успеха в Соединенных Штатах и других странах? Причина в том, что
комбинация студии «Кэролко», Шварценеггера и Кэмерона обещала этому
спекулятивному предприятию высокую вероятность успеха.
«Кэролко»- компания открытого типа, чьи акции котируются на НьюЙоркской фондовой бирже, начиная с 1986 г. Но держатели акций, хотя и
обеспечивают бизнесу акционерный капитал, не финансируют производство
кинокартин в прямом смысле слова. Для этого используются исключительно
голливудские методы – и особенно в случае «Кэролко», а именно продажа прав
проката.
14
5. Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М.,
1997.
Практическая работа № 18
Перемены в «Бэнк оф Америка»
1.
1.1
1.2
Цель работы:
Получить навыки разрешение конфликтов
Научиться управлять конфликтом и стрессом.
Задание.
«Бэнк оф Америка» был основан энергичным отважным предпринимателем по
имени А.П. Джаннини. В года становления своего банка Джанннни особое
внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал
клиентов. Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи
предлагаемых его банком услуг, и предложил идею ссуд с определенным
сроком погашения. После его смерти в 1949 году «Бэнк оф Америка» получил в
наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского
учреждения.
В течении 60-х и 70-х годов «Бэнк оф Америка» отстал от темпов развития
банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться
от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители
понимали, что «Бэнк оф Америка» уходит от основополагающих ценностей,
которые были его силой. В 1983 году были собраны консультанты и аналитики
из аппарата банка, чтобы проанализировать состояние организации и
определить, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями
в организации.
После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики
обнаружили следующее:
1. «Не иди на заведомый провал». Преобладающей была точка зрения, что
неудача стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи
должны окупаться за счет текущих прибылей.
2.
47
Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В
1985 году, когда Джон Скалли из «Эппл» разрабатывал язык «МакБейсик» для
своего персонального компьютера «Макинтош», Гейтс пригрозил остановить
действие купленной «Эппл» лицензии на использование программ, которые
«Маикрософт» разработал для «Эппл-ІІ», если Скалли не закроет проект
«МакБейсик». Учитывая, что дела с линией «Макинтош» тогда обстояли
плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с
линии «Эппл-ІІ», Скалли ничего не оставалось, как согласиться.
Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им.
Джон Роуч, высшее административное лицо компании «Тенди» говорит: «В
этой отрасли нет ничего более надежного, чем Билл Гейтс». Гейтсу известны
планы
дальнейшего
развития
продукции
большинства
ведущих
производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком
амбициозны. Они утверждают, что его осведомлённость о деловых планах
такого большого числа компании дают ему незаслуженное преимущество, и
создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако ж, ждут не
дождутся, когда «Ай Би Эм» решит, что она стала слишком уязвимой Гейтса и
«Майкрософта» и прекратит свои отношения с ними.
Вопросы
1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?
2. Какой тип власти он использует?
3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как
убеждение
или вовлечение трудящихся в принятие решения?
1.
Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Ответы на вопросы ситуации.
4. Контрольные вопросы.
4.1 Какими инструментами для эффективного управления должен владеть
руководитель?
4.2 В чем суть разумного баланса власти?
4.3 Какой тип власти ближе Вам, как руководителю?
4.4 Какой бы стиль руководства Вы использовали? Почему?
Большинство компаний, выпускающих кинокартины, сами распространяют
свою продукцию. Издержки распространения и проката включают в себя
маркетинговые расходы. Только реклама такой кинокартины, как “Т-2”, может
обойтись в миллионы долларов. Компании, сами занимающиеся прокатом своих
картин, могут получить крупные прибыли, если фильм кассовый; но если фильм
ожидает провал, все предприятие может лопнуть под бременем издержек проката.
Серия таких неудач затрудняет для компании приращение капитала за счет
вкладчиков, которые готовы взять на себя спекулятивный риск, только если
будущая кинокартина обещает прибыли. Таким образом, кинокомпания может
оказаться на грани разорения, что, в свою очередь, ведет к дальнейшему падению
цен на ее акции.
«Кэролко» с самого начала избрала иные методы управления финансовой
стороной своего бизнеса. Вместо того чтобы создавать собственную систему
распространения и проката, «Кэролко» продает права проката фирмам,
занимающимся распространением фильмов в Соединенных Штатах и других
странах, распространителям видеофильмов, компаниям кабельного телевидения и
телевизионным сетям по всему миру. Даже если картина окажется неудачной,
«Кэролко» защитила себя от убытков, переложив часть финансового риска на
плечи распространителей.
Кроме того, «Кэролко» обеспечила себе преимущества международного
распространения, создавая приключенческие картины, которые собирают
большую аудиторию по всему миру. Компания начала с выпуска нескольких
серий “Рэмбо”, которые в начале 80-х годов получили общемировой успех.
Договор «Кэролко» с Шварценеггером о съемках в продолжении. “Т-2” оказал
благотворное влияние на ее торговлю правами проката.
«Кэролко» получила авансом 61 млн.$ за право международного
распространения фильма. 4 млн.$ аванса были получены от «Три-Стар Пикчез»,
подразделения «Коламбия Пикчез Энтертейнмент», за прокат фильма в
американских кинотеатрах. «Лайв Энтертейнмент», дочерняя компания
«Кэролко», заплатила 10 млн.$ аванса за права проката видеофильма в Америке и
Канаде. «Шоутайм», подразделение «Вайэком Интернэшнл», заплатила 9 млн.$
аванса за право проката по кабельному телевидению, а продажа прав показа по
телевидению принесла еще 7 млн.$ Таким образом, авансовые платежи за права
проката “Т-2” составили в совокупности 91млн.$ –вполне достаточно, чтобы
покрыть сметную стоимость картины.
Но «Кэролко» составила контракты на право проката таким образом, чтобы
получить еще больше, если картина будет иметь широкий успех. После того как
затраты распространителей будут покрыты и если кассовые сборы превысят
определенную сумму, доля «Кэролко» должна возрасти. По оценкам руководства
«Кэролко», 260 млн.$ международного кассового сбора- такой доход принесла
другая картина с Шварценеггером «Полное восстановление памяти»-даст
компании 30 млн.$ прибыли. “Т-2” оказался великолепной инвестицией.
15
46
Только за первые 4 месяца проката картина принесла 400 млн.$ со всего
мира.
Вопросы:
1.Если бы вы были распространителем видеофильмов, какие факторы вы
хотели рассмотреть, прежде чем соглашаться на контракт с «Кэролко» о праве на
прокат «Т-2»?
2.Почему институциональные и индивидуальные инвесторы могли бы
захотеть купить акции «Кэролко», учитывая неустойчивую природу ее бизнеса?
3.Почему «Кэролко» (или любая другая кинокомпания) не использует
банковские ссуды или векселя для финансирования производства кинокартин?
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации.
2.
Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М.,
1997.
Практическая работа № 17
Использование власти в отрасли, производящей компьютеры.
1. Цель работы:
1.1
Получить навыки анализа ситуации
1.2
Изучить власть и ее формы.
4. Контрольные вопросы:
4.1 В чем состоят различия формальной и неформальной организации?
4.2 Назовите признаки формальной организации
4.3 Назовите характеристики организаций.
5. Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М., 1997.
16
2.
Задание.
Уильямс Х. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в
отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. В его копанию
«Майкрософт» обратилась корпорация «Ай Би Эм» относительно разработки
операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря
усилиям своего недавно нанятого программиста. «Майкрософт» смог
предложить «Ай Би Эм» теперь всем известную программу MS-DOS, которая
используется во всех персональных компьютерах «Ай Би Эм» и совместимых с
ними компьютерах.
Впоследствии «Майкрософт» стал незаменим в отрасли компьютеров.
Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные
программисты используют на компьютерах производства «Ай Би Эм» и
«Эппл». Под руководством Гейтса «Майкрософт» установил стандарт для
программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и
периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная
система для второго поколения персональных компьютеров фирмы «Ай Би Эм».
Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем
гарантирует долю на многих рынках, сделали «Майкрософт» крупнейшем
компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса миллиардеров. Согласно журналу «Уолл Стрит Джорнал», «эта стратегия
основывается исключительно на силе воли господина Гейтса (ему 31 год), а
также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда - и припугивать своих
самых крупных клиентов, заставлять умопомрачительные персональные
компьютеры, которые на каждом шагу используют услуги «Майкрософт»».
45
Чтобы привлечь внимание к необходимости поддерживания стабильной
структуры организации, в «Федерал Экспресс» были разработаны меры по
проведению рекламно- мобилизующей кампании, которая предусматривала
проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей
и эмблем «стройной организации». Для вознаграждения тех, кто
способствовал достижению своей фирмой ее целей «стройной организации»,
была создана система стимулирования за повышение производительности, в
которую входила программа оплаты за лучшие показатели работы, связанная с
программой управления по целям.
Прежде чем одобрить увеличение числа работающих, необходимо
рекомендовать альтернативы, например, изменение процедур или временную
передачу части объема работ в другой отдел. После одобрения и реализации
какого-либо организационного изменения, его эффективность оценивается
шесть месяцев спустя при помощи стандартного вопросника, разработанного
отделом организационного планирования.
1.
Вопросы:
1. Очень ли сильно озабочена фирма «Федерал Экспресс» сохранением
стабильной
структуры организации?
2.
Много или мало иметь пять уровней управления между не
руководящим персоналом
членом дирекции? Большой или маленькой кажется сегодня норма
управления в 12
сотрудников?
Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой
управляемости и числом уровней управления?
4. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Ответы на вопросы ситуации.
5. Контрольные вопросы:
5.1 В чем состоит зависимость структуры от уровней управления?
5.2 Должна ли структура управления оставаться неизменной?
5.3 Приведите реальные примеры изменения структуры организации.
6. Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
44
Практическая работа №4
Предприниматель или менеджер?
1. Цель работы:
1.1Ознакомиться с понятием предприниматель.
1.2 Знать отличия предпринимателя от менеджера.
2. Пояснения к работе.
2.1. Краткие теоретические сведения.
Предприниматель - это человек, который осуществляет бизнес,
затевая новое дело, реализует некоторое нововведение, вкладывая
собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный
риск.
3. Задание.
Предприниматель или менеджер? Роза Райхман является вицепрезидентом компании «Парсонс Бринкерхофф», 17-ой по величине
инженерной компании США. Она начала свою карьеру в компании «Парсонс
Бринкерхофф» как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций.
Эта временная работа обернулась для нее работой постоянной, а потом, спустя
короткое время, она стала главой отдела. В 1980г. президент компании Анри
Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо
этого Райхман спросила Анри Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном
составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать средства для
компании. Он согласился.
В 1981г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в
аккредитованное рекламное агентство, которое называлось «Пи Би
Коммьюникейшенз». Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным
для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм:
архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая
рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно
новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.
Ведение «бизнес внутри бизнеса» может стать причиной нетипичных
проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр,
другие отделы в компании «Парсонс Бринкерхофф» должны были платить ему
за услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более
выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании.
Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры
компании «Парсонс Бринкерхофф»- это такие же важные клиенты, как клиенты
со стороны. Чтобы устранить волнение и сохранить ориентацию на
внутрифирменное обслуживание «Пи Би Коммьюникейшенз» должны были
активизировать усилия в области
17
маркетинга внутри компании и одновременно начинать компанию по
внешнему маркетингу.
На сегодняшний день «новое предприятие» Розы Райхман имеет серьезный
успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы «Парсонс
Бринкерхофф» и внешним клиентам, превысил в 1986г. 1,4млн.$. «Пи Би
Коммьюникейшенз» продолжает искать новые пути и способы зарабатывать
деньги, используя навыки редакционно- издательского отдела.
Вопросы:
1. Кто по-вашему Роза Райхман- предприниматель или менеджер?
2. Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять
предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена? Почему?
3. Помимо проблем, отменных в данной ситуации, с какими другими
трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования
своего отдела в самостоятельный бизнес?
4.Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы задания.
5.Контрольные вопросы.
5.1. В чем состоит суть управленческой деятельности?
5.2. Какие роли принимает на себя руководитель?
5.3. Назовите виды деятельности в управлении.
6. Литература.
1. Бизнес и Менеджер - М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер - М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. - М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник - М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации - М.: Инфра - М.,1997.
18
Практическая работа №16
Организация фирмы «Федерал Экспресс»
1.Цель работы:
1.1
Получить навыки определения структуры организации
1.2
Способствовать воспитанию специалиста.
2.
Пояснение к работе.
2.1
Краткие теоретические сведения.
Норма управляемости – это число человек, подчиненных одному руководителю.
3. Задание.
ФедералЭкспресс» занимается срочной доставкой документов и товаров в
США и за рубежом. 42000 сотрудников компании работают в 300 городах США
и 15 городах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной
отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации
может выйти из-под контроля. В «Федерал Экспресс»
существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже
решено разработать цели фирмы, которые предусматривали бы сохранение
простой структуры организации.
«Федерал Экспресс» оставляет максимально пять уровней управления между
любым не руководящим работником и руководителем высшего звена, таким,
как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей
организации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех
подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости
может достичь и 20 сотрудников на одного руководителя.
Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а
следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать
только трех бригадиров. Запросы на увеличение штрафов регулярно
сравниваются
с
показателями
производительности.
Статистика
производительности показывает улучшение прошлых показателей благодаря
перераспределению заданий и автоматизации. Отдел организационного
планирования также использует статистику из исследования А.Т.Кэрни.
проведенного в 1984 г., когда ему нужно было принимать решение по
увеличению числа работающих.
Исследование Кэрни показало, что в
преуспевающих фирмах на VI человека меньше штабного персонала в расчете на
1 млн. долл.
Реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации
1 млрд- долл. это различие составляет 500 работников штабного аппарата.
43
Практическая работа № 5
Практическая работа №15
Как завоевать рынок при помощи консенсуса?
Построение структуры управления конкретной организации.
1.
1.1
1.2
Цель работы:
Получить навыки построения структуры организации
Развивать управленческое мышление.
2.
Задание.
2.1
Построить структуру управления:
а) колледжа
б) любой другой организации (предприятия)
2.2 Описать функции руководителей, входящих в структуру управления.
3.
Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Задание
4.
Структуры управления
5.
Описание функций руководителей.
4.
Контрольные вопросы:
4.1
Что такое структура управления?
4.2
Какие виды структур существуют?
4.3
Изобразите простую структуру управления, состоящую из двух
человек.
5. Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М.,1997.
42
1.Цель работы:
1.1 Развивать управленческое мышление
1.3 Ознакомиться со стилем управления на основе консенсуса.
2.Пояснение к работе
2.1 Краткие теоретические сведения
Консенсус - согласие, единодушие.
3.Задание.
Принимая во внимание доходы компании "Компак Кбмпьютерз" в
первые годы, его деловой стиль можно было признать безупречным. В 1983 г.
компания заработала 111 млн. дол., став таким образом наиболее быстро
растущей корпорацией за всю историю бизнеса.В1985г.,получив от продаж 503
млн. дол., она стала первой американской компанией, попавшей в список 500
журнала "Форчун" меньше чем за 4 года. Этот базирующихся в Хаустоне
производитель компьютеров имел столь же блистательный успех за границей,
подняв в 1989 г. уровень продаж по всему миру до трехмиллиардной отметки.
За этими цифрами крылась политика "управлений при помощи
консенсуса",разработанвая исполнительным директором Родом Кэньоном и еще
двумя бывшими служащими фирмы "Тексас Инструменте" (когда все трое
покинули "Тексас Инструменте", чтобы в 1982 г. основать "Компак"). Кэньон
хотел работать в таком месте, которое непрерывно ставило бы перед ним новые
задачи; его меньше волновало то, сколько денег он заработает, чем - то,
насколько ему нравится его работа, и он думал, что другие должны ощущать то
же самое. Командный стиль управления, принятый в "Компак", был основан на
дисциплине, равновесии, постоянстве и консенсусе и поддерживался здоровым
уважением к работннкам.
Кэньон говорит, что в основе его философии лежало стремление
"создатъ такую среду, в которой у людей сохранился бы энтузиазм, и их не
раздражала бы бюрократическая волокита и ненужные обязанности", например
заполнение бесконечных форм и отчетов, и чтобы они не тратили свою
творческую энергию на борьбу между совой. В первый же год неожиданно
быстрого роста Кэньон и его высшие менеджеры делали все, что могли, для
того, чтобы предотвратить возникновение корпоративной бюрократии и
сохранить атмосферу небольшой компании. Они созывали общие собрания, на
которых собирались вместе все сотрудники компании, чтобы обсудить ее
успехи, проблемы и возможности.
Наиболее важно, что Кэньон н его компаньоны разработали то, что они
называли "процессом".
19
Каждое решение, касающееся корпорации, обсуждалось на нескольких
совещаниях руководящего персонала, которые образовывали стратегическую
команду по разработке каждого продукта. Группа без устали добывала
информацию, необходимую для принятия правильных решений, изучала
данные о последних достижениях в области технологии, маркетинговых
исследованиях в конкуренции.
По двое администраторов обсуждали каждую проблему во всем ее
противоречии, чтобы извлечь как можно больше информации, и никто не мог
повлиять на принятие решения только благодаря своему положению в
компании - даже сам Кэньон. Каждого члена команды побуждали
высказываться, спорить, участвовать в обсуждении, задавать вопросы и
постепенно (возможно, после многих совещаний в течение нескольких
месяцев) собрать достаточно информации, чтобы группа могла достичь
консенсуса. Этот способ работает, говорит Кэньон, потому что дает время
достичь "правильного решение", отбросив привычные традиции отрасли
(особенно те привычные представления, в соответствии с которыми что - то
сделать невозможно). После того как решение принято, все поддерживают его,
как и полагается в истинной команде.
Медленно движущийся процесс может показаться противоречащим
репутации "Компак", способной завоевать рывок своими новинками. (Когда
компания ввела свой настольный персональный компьютер с 386-м
процессором, "Компак" стал первым в истории конкурентом, рискнувшим
сразиться с "Ай-Би-Эм".) Но, по мнению Кэньона, методологический подход
"Компак" приносит более успешные результаты, чем "спешка, приводящая к
ошибкам, которые уже замедляют ваше движение или из-за которых вы
постоянно сходите с рельсов".
Компания всегда предпочитала долгосрочное планирование. Отвергая
такую краткосрочную тактику, как смена поставщиков или дилеров, "Компак"
скорее определяла направления, чем конкретные цели. Как указывает Кзньон,
если бы компания поставила достичь определенного уровня продаж в тот
первый год, они вероятно остановились бы в третьей квартале на 50 млн. дол.
Никакой аналитик не мог помыслить о тех феноменальных результат, которых
"Комнак" в действительности достигла, и с тех пор компания подавляла в себе
желание ставить себе конкретные цели и стремиться к ним.
Но резко отличающаяся от прочих корпоративная философия "
Компак" сейчас подвергался испытанию. Ее конкуренты на рынке
персональных компьютеров начали подражать стилю "Компак", и уровень ее
продаж внутри страны и за границей резко снизился. В 1991 г. Доля компании
на рынке снизилась с 20 до 16 %, и в третьем квартале "Компак" объявила о
первых квартальных потерях в 70,3 млн.дол. Кэньон был вынужден временно
уволить 12% служащих фирмы, и на рынке персональных компьютеров
разразилась ценовая война.
20
Число уровней в этом процессе анализа зависит от размеров сделки. Так, для
обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а
действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения
компании или, в некоторых случаях советом директоров.
Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях
организация. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне
отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур
отчетности.
Вопросы
1.Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой системы
контроля.
2.Необходим ли контроль в данном случае?
3.Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного
управляющего и стратегического контроля?
3.Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.Ответы на вопросы ситуации.
4.Контрольные вопросы.
4.1 Что понимается под контролем а организации?
4.2 Обязателен ли контроль со стороны руководителя? Почему?
4.3 Каким должен быть контроль, чтобы быть эффективным?
4.4 Приведите конкретные примеры, демонстрирующие функции контроля.
5. Литература.
1.Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М., 1997.
41
4.4 .Приведите примеры неэффективной
организации и ее последствия.
системы
вознаграждения
в
5.Литература.
1.Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М., 1997.
Практическая работа № 14.
Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит»
1.
Цель работы:
1.1
Получить навыки выполнять функцию контроля
1.2
Способствовать становлению квалифицированного специалиста –
менеджера.
2. Задание.
Корпорация
«Дженерал
Электрик
Кредит»
(ДЭК)
это
неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее
фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700
служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22
различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности
объединены впять основных отделений, осуществляющих централизованно
некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет,
налогообложение и планирование бизнеса.
ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку
финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества
предприятий от систем кредитования отношений клиника - пациент до
нефтяной разведки и бурения скважин.
Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК,
казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант,
вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у
компании есть три вида рычагов управления.
На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и
большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние
проверки. Второй тип рычагов управления - это анализ всех сделок.
Кэньон хотел переждать кризис, сохраняя репутацию "Компак" как
лидера компьютерной индустрии, который может устанавливать более высокие
цены благодаря преимуществам продукции. Но совет директоров потребовал от
него, чтобы он снизил издержки и цены еще сильнее. Когда же Кэньон
отказался делить обязанности с руководителем европейского отделения, совет
директоров проголосовал против него. Никто пока не знает, сможет ли
управление по принципу консенсуса, принятое в "Комаак", выжить в
меняющейся деловой обстановке.
Вопросы:
1 Каковы сильные стороны управления на основе консенсуса?
2 Как вы считаете, связан ли финансовый успех "Компак" с ее стилем
управления? Объясните ваш ответ.
3 Предположим, что вы в данное время работаете в "Компак" и чувствуете, что
у вас есть хорошая идея по созданию нового изделия. С учетом принятого
"процесса1" как бы вы представили свое предложение?
4.Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.Название работы
2.Цель работы
3.Ответы на вопросы ситуации
5.Контрольные вопросы.
5.1 Какие уровни управления существуют?
5.2 Кто может представлять эти уровни. Каковы их функции?
5.3 Что такое субъект и объект управления?
6.Литература
1. Бизнес и Менеджер - М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер - М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. - М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник - М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации - М.: Инфра - М.,1997.
40
21
Практическая работа№6
Внутрифирменное предпринимательство: как оно работает в компании
«3.М.».
1. Цель работы:
1.1 Ответить на вопросы, проанализировать ситуацию
1.2 Ознакомиться с внутрифирменным предпринимательством.
2. Задание.
Известная своими нововведениями корпорация «3.М.» успешно действует,
имея децентрализованную организованную структуру. Внутрифирменное
предпринимательство практиковалась в корпорации еще до того, как
Джинффорд Пиншо-третий ввел этот термин в обиход в 1985г. Действительно,
«3.М.» видит свою цель в том, чтобы 25% ее поступлений от продаж
обеспечивалось за счет новой продукции, которой попросту не существовало 5
лет назад. И практика внутрифирменного предпринимательства, как средства
достижения этой цели, определенно хорошо себя зарекомендовало.
Ученый корпорации «З.М.» Арт Фрай – идеальный пример того, как
компания поощряет индивидуальное предпринимательство. Фрай изобрел
самоклеющиеся листки – карточки из цветной бумаги, на которых можно
писать записки и приклеивать их на любую поверхность, а затем с легкостью
снимать. Когда привыкаешь пользоваться этими листками, трудно представить
себе, как ты прежде мог без них обходиться.
Идея этого новшества пришла к Фраю в 1974 г., когда он пел в церковном
хоре. Для закладывания страниц с нужными псалмами он пользовался
клочками бумаги, которые постоянно вываливались. Фрай стал задумываться о
создании листка бумаги, который можно приклеить и потом легко снять. Он
вспомнил о клее, изобретенном в «3.М.» Спенсером Сильвером, который был
получен как побочный продукт разработки сверхпрочного клея. Новый
продукт совершенно не годился для конкретной задачи, которую решал
Сильвер. Но он познакомил с ним своих коллег, надеясь, что те смогут найти
ему применение. Несколько лет спустя именно Арт Фрай нашел применение
«временно – постоянному» клею Сильвера. Как говорит Фрай, «в «3.М.»
никогда не бросаются идеями – кто знает, когда и кому прийтись кстати».
Хотя половина идей так никогда не находит производственного применения,
руководство «3.М.» рассматривает это как цену, которую следует платить за
возможность осуществлять нововведения.
Для разработки самоклеющихся листов Фрай воспользовался существующем
в «3.М.» положением, по которому ученый может до 15% рабочего времени
употребить на проект по своему выбору. Такая практика действует с 1923 г.,
когда президент «3.М.» Уильям Макнайт застал Дика Руза работой над
созданием клейкой ленты, которую руководство предложило ему прекратить.
22
Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным
знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов,
получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те
работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли
накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали
право на более ценные подарки (например, радиотелефон).
Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100»
производительность труда на заводе возросла на 14.7%. Продолжала она
увеличиваться и в последующем. Проведенное через два юла после начала
реализации плана обследование работников показало, что 86% из них
чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма
отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на
других заводах фирмы, в отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом
количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а
производительность трута возросла на 14,5%.
Почему же работникам оказались так дороги нейлоновые куртки и
недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна
женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои
хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что
я работаю на фирму, они насадили меня за мою обычную повседневную
работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долларов, но зарплата
для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее
заслуг.
Вопросы;
1. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних
вознаграждений.
2. Как работает идея«Клуба 100» в плане мотивации работников?
3.Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для
описания механизма действий «Клуба 100»?
3.Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1.
Название работы
2.
Цель работы
3.
Ответы на вопросы ситуации.
4.
Контрольные вопросы.
4.1
В чем проявляется взаимосвязь понятий мотивация, потребности и
вознаграждения?
4.2
Какое вознаграждение для Вас имеет ценность? Почему?
4.3
Какой теории мотивации Вы придерживаетесь в жизни? Почему?
39
5. Литература.
1.Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра –
М., 1997.
Практическая работа № 13.
Клуб 100.
1.
1.1
1.2
Цель работы:
Ознакомиться с приемами мотивации в организации.
Знать теории мотивации.
2. Задание.
В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Ишернсйшил» подал идею
создания
«Клуба100» на заводе этой фирмы (Палмер. шт. Массачусетс),
изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем
службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему
приходилось уделять трудным» работникам и малозначительным трудовым
спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ
привлечения внимания к тем
работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны
делать.
На заводе в Палмере работало 300 человек. 25% из них были членами
профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень
персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования
показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное
вознаграждение за хорошую работу.
Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного
внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схему
дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов
начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины -25 баллов, за год
работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись
работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники
безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного
населения.
38
Макнайт пришел к выводу, что люди работают наиболее эффективно над теми
проектами, которые их по-настоящему захватывают. Поэтому он решил не
препятствовать Дру в его творческих поисках и оказался прав! Проект, который
Дру никак не хотел откладывать, дать миру то, что большинству из нас известно
под названием «скотч». С тех самых пор «3.М.» ввела в свою корпоративную
культуру правило: поощряя групповую работу, не забывать при этом важности
индивидуальных исследований. Директор лаборатории, в которой работал
Фрай, стал его поддерживать, и Фрай смог разработать необходимые материалы
для
продолжения
своих
экспериментов.
Для
внутрифирменного
предпринимателя крайне важно довести свой замысел до сведения руководства
компании и группы людей, под свой проект чуть больше денег, и он смог
объединить усилия лаборантов, инженеров и специалистов по маркетингу. Фрай
раздал образцы самоклеющихся листков секретарям «3.М.», и эти листочки
произвели настоящий фурор. В 1980 г. Вице – президент Фрая начали
практические испытания. Они обнаружили, что, получив эти листки, люди сами
находили им применение. В 1980 г. Листки были пущены в продажу, и проект
Фрая принес компании редкостный успех.
В соответствии с политикой двойной карьерной лестницы в «3.М.» Фрай
получил статус ученого корпорации. Как он объяснял, «система двойной
карьерной лестнице позволяет людям продвигаться по технической стороне
лестницы, принимая на себя дольше ответственности за технику и технологию,
а не за людей и бюджет». Из слов Фрая становится ясно, что он считает
успехом: «Для изобретателя разработка нового изделия – это почти достижения
бессмертия».
Вопросы.
1. Если вы хотите развить внутрифирменное предпринимательство в
своей компании, удовлетворит ли вас организационная система с
жестким типом управления? Почему? Объясните свою позицию.
2. Предложим,
вы
руководите
корпорацией,
поощряющей
внутрифирменное предпринимательство. Один из ваших учиненных
разработал вещество, не имеющее на первый взгляд никакой рыночной
ценности. Каковы будут ваши действия?
3. Один из ученных, занимающихся в вашей компании внутрифирменным
предпринимательством, изобрел товар, «идущий на ура». Повысите ли
вы его до должности вице-президента по НИОКР? Почему?
3.Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации.
23
4.
4.1
4.2
4.3
Контрольные вопросы
Какие методы управления существуют?
Какие из методов более удобно применить руководителям? Почему?
Приведите конкретные примеры использования психологических
методов в современных организациях.
5. Литература.
1.Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра –
М., 1997.
Практическая работа № 7
Участие трудящихся в управлении
1. Цель работы:
1.1 Развивать управленческое мышление
1.2 Получить навыки определения формальных и неформальных групп.
Задание.
В течение многих лет в американской сталелитейной промышленности
дела шли из вон рук плохо. Зарубежная конкуренция, слишком большие
производственные мощности, устаревшая технология заставили многие
компании искать различные пути повышения эффективности и
совершенствования технологии. Необходимо сказать, что сталелитейная
промышленность получила печальную известность своими спорами
между руководством и рабочими. Однако, за последние годы 8
сталелитейных компаний предприняли совместные с объединенным
профсоюзом сталелитейщиков усилия по созданию во всей американской
сталелитейной промышленности групп трудящихся, участвующих в
управлении.
Такие группы преследовали цель использовать накопленный рабочими
производственный опыт. Поскольку рабочие знают свое дело лучше, чем
кто-либо другой, им должно быть виднее, как повысить
производительность труда, качество продукции и технику безопасности. В
такие группы обычно входят от 10 до 15 рабочих. Они собираются раз в
неделю и разрабатывают рекомендации по повышению
2.
24
«Тойз'Р'Ас» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает
«повседневные низкие цены», что стимулирует покупки в «мертвые сезоны».
Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует
телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма
ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по
18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей
процедуру возврата товара, «Тойз'Р"Ас» претендует на то, чтобы стать
единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.
В компании практикуется процедура централизованного принятия решений.
Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного
правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары
размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С
помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета
материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и
каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном
правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений
относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой
товар. Так тщательно следя за продажами «Тойз'Р'Ас» могла закупать
достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких
товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность и
освободить полки для ходовых изделий.
Вопросы.
1. «Базовая формула» фирмы «Тойз'Р'Ас» представляет собой, по существу,
политику, которая направляет планирование и принятие решений. Какова
политика компании в области размещения и планировки предприятий
маркетинга, закупок, и административного контроля?
2. Как эта политика помогает «Тойз'Р'Ас» в формулировании целей?
3.Как, по вашему мнению, будет ли эта политика такой же эффективной за
рубежом, как в США? Да или нет, почему?
3.
Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации.
4. Контрольные вопросы.
4.1 В чем отличие стратегии от тактики?
4.2 Какие этапы содержат стратегическое планирование?
4.3 Какие инструменты необходимы для реализации стратегии?
37
5. Литература.
1. Бизнес и Менеджер - М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер - М.: Дело, 1991.
2. Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. - М.:
Экономика, 1991.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник - М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации - М.: Инфра - М.,1997.
Практическая работа № 12
Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз ‘Р’Ас»
4.
Цель работы: получить навыки анализа стратегии фирмы.
5. Задание.
Фирма "Тойз'Р'Ас» является крупнейшей розничной компашки по
продаже игрушек в США, объем продаж - свыше 2.3 млрд- долл. в 1986
году, 295 магазинов и США, Канаде. Великобритании. Сингапуре и
Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли жрушек в
США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что
повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за
рубежом в течение последующих 10 лет. «Тойз'Р Ас»
«Тойз'Р'Ас» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США
и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма
наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых
географических районах каждый год и в каждом районе с1роит склад с
несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада.
Региональный склад
позволяет «Тойз'Р'Ас» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие
объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в
«мертвый сезон».
Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной
магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность
привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой
арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин
представляет собой огромный, отдельно стоящее здание со стеллажами типа
складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и
тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.
36
производительности труда. С помощью «консультативных комитетов»,
состоящих из управляющих среднего уровня, это группа внедряет те
изменения, которые она считает необходимыми.
Несмотря на то, что чаще всего предложения по повышению
производительности труда подразумевают мелкие изменения, сторонники
таких групп считают, что совокупный эффект усовершенствований
поможет сталелитейной промышленности справиться со своими текущими
проблемами. Ричард П. Коффи, вице-президент по социальным проблемам
«Национальной Сталелитейной Корпорации» рассказывает об одном
случае, когда группы трудящихся, участвующих в управлении, помогли
промышленности. В конце 1986г. Одна из таких групп предложила
исключить из технологического цикла один этап, где использовалось очень
едкое чистящее средство. Исключение этого этапа и установление
автоматической подачи сделало технологический процесс дешевле и
безопаснее. Количество ожогов сократилось на 90%, а сокращение отходов
позволило экономить 40 тыс. долларов в месяц.
Хотя у этих групп есть много сторонников, некоторые рабочие,
являющиеся членами профсоюза, им не симпатизируют, они думают, что
эти группы придуманы руководством, которое старается больше выжить из
рабочих, и что не в их интересах внедрять изменения, которые могут
привести к сокращению рабочих мест. В ноябре 1986г. несколько
сталелитейных компаний и объединенный профсоюз сталелитейных
компаний и объединенный профсоюз сталелитейщиков получили от
Министерства труда субсидию в 25 тыс. долл. для организации семинара по
обучению работников кадровых служб методики работы в таких группах.
Краткосрочный проект имел такой успех, что компании и профсоюз
образовали комиссию по дальнейшему планированию такого обучения с
внедренческими функциями.
Вопросы:
1. Какой характер имеют группы трудящихся, участвующих в
управлении: формальный или неформальный?
2. Диктовала ли ситуация в сталелитейной промышленности
необходимость использования комитетов?
3. Прокомментируйте следующее утверждение: группы трудящихся,
участвующих в управлении были созданы как инструмент получения
некоторых выгод от неформальных групп внутри формально
установленной комитетской структуры.
6. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации.
25
4. Контрольные вопросы.
4.1 Какие методы управления следует применять в новом, только
создавшемся коллективе?
Почему?
4.2 Приведите примеры использования экономических методов
управления.
4.3 Чем отличается приказ от распоряжения?
5.
1.
2.
3.
Литература.
1. Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис
Д. Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в.
– М.: Экономика, 1991.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.:
Инфра – М.,1997.
Практическая работа № 8
Дерегулирование работы авиалиний.
1.
Цель: получить навыки анализа внешней среды организации.
Задание.
Несколько последних лет стали для авиакомпаний временем
значительных потрясений,
прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их
деятельности. Согласно Алфреду Кану, бывшему руководителю
Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую
политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства
основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень
значительной мере была ее способность выбить льготы из правительства.
Правительство распределяло очень ценные права, и компании,
получившие их, приобретали некий защитный амортизатор». Как считает,
что новая политика оказывает положительное воздействие: «После
сокращения вмешательства государства акцент переносится на
эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные
вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании». Некоторые
наблюдатели не согласны с Каном. Они утверждают, что ценовые войны,
давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снижение
2.
26
В середине 1986 г. Фирма была вынуждена решать - допустить ли забастовку
членов профсоюза рабочих сталелийной промышленности Америки или
принять их требования о повышении заработной платы, ведущей к росту
издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу "факты, цифры и
реальность конкуренции" провалились, фирма начала создавать запасы стали.
Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами
встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 г.,
убытки составляли 100 млн.долл. в месяц.
Умно или неумно поступила фирма "Ю Эс Экс"?
Фирма "Ю Эс Спринт Корпорешн"-совместное предприятие фирм "Джи
Ти И" и "Юнайтед Телеком"-рискнула двумя млрд. долл., вложив их в создание
волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от
фирм "Америкой Телеграф энд телефон" и "Эм Си Ай". Волоконно-оптическая
технология устремлена в будущее. Она опирается на использовании лазеров для
передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволокнам. Пара
таких волокон способна единовременно пропускать 8000 разговоров, причем
передаваемая информация практически не искажается.
К концу 1986 г. Фирма "Спринт" располагала 15 тыс. миль волоконнооптического кабеля в земле и планировала положить ещё 8000 миль.
Беспокойство вызывает пропускная способность в телефонных разговорах на
дальних расстояниях и в передачи данных между далеко разнесёнными точками
на 8% в год, пропускная способность с 1984 г. учетверилась.
Умно или неумно поступила фирма "Ю Эс Спринт Корпорешн"?
Вопросы:
1. Какие существовали альтернативы каждому из описанных решений?
2. В соответствии с терминологией принималось ли фирмой "Интернейшенл
Ректифайер" решение в условиях риска или неопределённости? А решения
фирм "Ю Эс Экс" и "Ю Эс Спринт Корморешн"?
3. Рассмотрите возможное воздействие фактора времени и изменяющейся среды
на все три решения.
4. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации
5.Контрольные вопросы.
5.1 Какие организационные решения бывают?
5.2 Чем отличается рациональное решение от организационного?
5.3 Какие факторы влияют на процесс принятия решений у Вас? Почему?
35
Практическая работа №11
Три спорных решения.
1. Цель работы:
1.1 Получить навыки анализировать принятые решения
1.2 Развивать управленческое мышление.
2. Пояснение к работе.
2.1 Краткие теоретические сведения
-решения, принимаемые в условиях определенности - когда точно известен
результат решения
-решения, принимаемые в условиях риска - когда результат известен, но с
некоторой долей вероятности его можно предсказать
-решения, принимаемые в условиях неопределенности - когда неизвестен
результат и его нельзя предсказать.
3.Задание.
Еженедельник "Индастри Уик" назвал решение фирмы "Интернэшнл
Ректифайер Корпорешн" из Эль-Сегундо, Калифорния начать строительство
самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников
решением типа "быть или не быть". Завод был спроектирован под единый
непрерывный процесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод
начнет работать в соответствии с проектом, то производственные издержки
сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия
уменьшается в несколько раз, выход годных изделий возрастает,
производительность на одно рабочее место вдвое превысит среднюю для
отрасли. Положительный потенциал решения-огромный выигрыш от
повышения конкурентоспособности.
Однако строительство завода связано с большим финансовым риском.
Для того чтобы завод начал работать в 1987 г. Компания с капиталом 145
млн.долл. Довела отношение задолжности к собственному капиталу до 63%,
на 10% сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по
привлечению дополнительных кредитов. Для компании, "поставившей на кон"
половину своих доходов и сумму, превышающую её нетто-капитал - это
огромный риск даже в самые хорошие времена. Принятое компанией решение
в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто
азартным.
Умно или неумно поступила фирма "Интернэшнл Ректифайер"?
Фирма "Ю Эс Экс КорпореЙшен" в 1986 г. Приняла похожее спорное
решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в чёрной металлургии.
Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая
дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы.
34
заработной платы, активные усилия по перекупке компаний
дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Джедике из
компании «Ширсон Леман Бразерс» говорит: «Низкие тарифы – как
заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку
низкие тарифы уменьшают прибыль, управляющие стараются снизить
издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение заработной платы.
Переживающие финансовые трудности авиакомпаний становятся главными
объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь маршрутами
и самолетами.
Некоторые авиакомпании, например, «Пипл Экспресс» и «Истерн»
пострадали в результате правительственных действий, в то время как
другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают.
Авиакомпания «Ремонт Эрлайнз» - одна из тех, что сохранилась в
благополучном состоянии. Эта компания специализируется на
авиаобслуживании небольших городов типа Шарлотты, штат Сев.
Каролина, Дейтона, штат Огайо, Балтимор, штат Мэриленд. Наладив
бесперебойное сообщение с небольшими городами с помощью реактивных
лайнеров, «Пьемонт Эрлайндз» сумела избежать лобовой конкурентной
борьбы с более мощными авиакомпаниями.
В 1982г. компания «Пьемонт» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики
считали это действие нецелесообразным, поскольку штат Огайо тогда
переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные»
полеты между Дейтоном и Лос- Анджелесом, а затем начала подпитывать
этот маршрут, связав его с городами Лансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала
прибыльной через несколько месяцев.
Главный управляющий операциями, Уильям Хоуард уверен в будущем
компании. В 1986г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди
авиакомпаний США. Хоуард считает, что конкурентная борьба с крупными
компаниями им не грозит: «Если другие авиакомпании считали, что на
авиасообщение между Дейтоном и Лос-Анджелесом существует
достаточный спрос, едва ли они изменят свое мнение сейчас, когда мы уже
ведем челночные полеты». Компания «Пьемонт Эрлайнз» кроме того,
отличатся низкими производственными издержками. Недавно Хоуард
договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и
введении шкалы льгот для новых работников.
Вопросы:
1. Применительно к рассмотренному случаю обсудите концепцию
«выживания приспособленности».
2. Опишите в терминах сложности, подвижности и неопределенности
среду, в которой функционируют авиакомпании.
27
3.
4.
Если судить по приведенной выше информации, какие факторы
среды прямого воздействия стали причиной бурных событий в
гражданской авиации?
Сосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт
Эрлайнз» привлекла потребителей, которыми не интересуются
крупные компании, и тем самым снизила свою уязвимость в
отношении конкурентных действий ряда компаний. Что вы думаете о
подобной стратегии? Может ли она быть долговременной?
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации.
4. Контрольные вопросы.
4.1 Перечислите факторы внутренней среды организации.
4.2 Чем характеризуется внешняя среда организации?
4.3 Какие внешние переменные оказывают влияние на организацию из
вне?
5. Литература.
1.Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра –
М.,1997.
25 Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание
завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?»
ВЫВОДЫ
Если % ситуация, вызывающая у Вас досаду и раздражение составляет 70%100% Вы плохой собеседник.
Вам необходимо работать над собой и стараться научиться слушать.
40% -70% Вам присуще некоторые недостатки. Вы критически относитесь к
высказываниям. Вам еще не достаёт некоторых достоинств хорошего
собеседника; Избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере
говорить, не претворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не
монополизируйте разговор.
10%-40% Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнёру в полном
внимании. Дайте ему время раскрыть свою мысль полностью,
приспосабливайте свой темп мышления к его речи можете быть уверенной что
общаться с Вами будет приятней.
0%-10% Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения
может стать примером для - окружающих.
3. Содержание отчета.
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на анкету
4. Выводы
4. Контрольные вопросы.
4.1
Какие виды коммуникации существуют?
4.2
Перечислите элементы коммуникационного процесса.
4.3
Какие этапы в процессе существуют?
4.4
Почему необходимо сочетание вербальных и невербальных символов?
4.5
Семантические преграды – это …
4.6
Приведите конкретные примеры семантических преград из жизни.
4.7
Какие еще преграды существуют при обмене информаций?
5. Литература.
1.Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К.О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. – М.:
Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, 1995. Гойхман
О.Я., Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра – М., 1997.
28
33
2.3 Подсчитайте % ситуаций вызывающих у вас досаду и раздражение (25
ситуаций - 100%)
2.4Сделайте вывод
2.5 Подумайте о путях совершенствования своих способностей слушать
собеседника.
АНКЕТА
1 С. не дает мне шансов высказаться. У меня есть что сказать, но нет
возможности вставить слово.
2 С. постоянно прерывает меня во время беседы.
3 С. никогда не смотрит в лицо во время беседы, и я не уверен слушают ли
меня.
4 Разговор с таким собеседником вызывает чувство пустой траты времени.
5 С. постоянно суетится : карандаш и бумага его занимают больше чем мои
слова.
6 С. не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги.
7 С. всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.
8 Чтобы я не высказывал, С всегда охлаждает мой пыл.
9 С всегда старается опровергнуть меня.
10 С передергивает смысл моих слов и вкладывает в них другой смысл.
11 Когда я задаю вопрос, С заставляет меня защищаться
12 Иногда С переспрашивает меня, делая вид , что не расслышал.
13 С при разговоре сосредоточен, но занимается посторонним: играет с
сигаретой. протирает стекла очков и т. д. И я твердо уверен в том что он
невнимателен.
14 С не дослушав меня до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы
согласится.
15 Собеседник делает выводы за меня.
16 Собеседник всегда пытается вставить слово в моё повествование.
17 Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая.
18 Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая, это беспокоит.
19 Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает
так же.
20 Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком
часто
кивает головой, ахает и поддакивает.
21 Когда я говорю о серьёзном, собеседник вставляет смешные истории,
шуточки, анекдоты.
22 Собеседник часто глядит на часы во время разговора.
23 Когда я вхожу в кабинет он бросает все дела и всё внимание обращает на
меня.
24 Собеседник ведёт себя так, будто я мешаю ему делать что ни будь важное.
32
Практическая работа №9.
Современная этика: дело Э.Ф. Хаттона.
1.
Цель работы: Получить навыки принимать решения в области
этических норм и нормативов.
2.
Задание.
2 мая 1985 года Уолл-Стрит впал в состояние шока, узнав, что пятая в США
по величине брокерская фирма «Э.Ф. Хаттон энд Ко.» признана виновной в
2000 подделок почтовых и телеграфных отправлении. Фирма согласилась
уплатить штраф в размере 2 мил. долл., возместить издержки в связи с
государственным расследованием и возместить убытки банкам, ставшим
жертвами мошенничества. Фирма призналась в систематическом
завышении остатков на своих счетах в 400 банках и получении таким путем
для краткосрочного использования 10 млрд. долл. Без выплаты процентов.
Фирма избежала продолжительного судебного процесса, признав себя
виновной. Однако широко распространившаяся информация о случившемся
повредила прекрасную до того времени репутацию. Вскоре после
признания своей вины она начала терять клиентов.
В дополнение к обвинениям в уголовном преступлении, гражданская
жалоба была направлена и против процедур, которые, по мнению
министерства юстиции, были незаконными и широко применяемыми
другими компаниями тоже. Это стало ясным предупреждением
министерства юстиции другим компаниям – недопустимо выписывать чеки
на неинкассированные суммы.
Министерства юстиции в своих обвинительных материалах не назвало по
имени ни одного виновного, хотя, по словам прокурора, в мошенничестве
участвовали 25 работников фирмы. По сообщениям, государство решило не
называть конкретных лиц, поскольку потребовался бы длинный судебный
процесс и действовал скорее «корпоративный механизм», а не группа
сговорившихся между собою преступников.
Фирма наняла бывшего министра Гриффина Белла для анализа своей
практики контроля и регулирования денежных операций. Его отчет был,
однако, раскритикован многими сторонними наблюдателями. Отчет, как
показалось, дополнительно запутал ответ на вопрос, кто же конкретно в
руководящем звене отвечает за злоупотребления. Высшее руководство
фирмы побуждало начальников отделений увеличивать доходы от системы
контроля и регулирования денежных операций. Тех, кто добивался этого,
хвалили. Однако в период расследования высшее руководство утверждало,
что начальники отделений действовали так без ведома высшего звена.
Внутренняя документация показала, что
29
руководители высшего уровня, в том числе президент фирмы, могли знать
крупных овердрафтах. Однако в отчете Белла утверждалось, что Уолла
нельзя считать за это ответственным, поскольку контроль и регулирование
денежных операций не были в его ведении, а сам он не сделал ничего
противозаконного. Ревизорская фирма «Артур энд Ко.» ранее
проанализировала систему контроля и регулирования денежных операций
на фирме «Э.Ф.Хаттон» и запросила письменное мнение относительно
легальности такой системы у поверенного фирмы. От имени компании тот
отказал в ответе.
У многих возникали сомнения в правоте министерства, обвинившего
фирму в целом, но не конкретных ее работников. Помощник генерального
прокурора США Э.Мюррей, выполнявший длительное расследование для
министерства юстиций, сказал: «Очень трудно доказать, что люди из
главной конторы знали о происходившем, поскольку руководители
региональных отделений наделены значительной свободой в выборе
способов ведения своих операций». Он указал, что не хотел формирования
ситуации, в которой «несколько человек понесли бы наказания за методы,
ставшие результатом распространившейся в компании философии».
Некоторые специалисты министерства считают, что сотрудников
корпорации нельзя обвинить в преступлениях, если они не имеют личной
выгоды от незаконных операций. Другие полагают, что таким путем
министерство хочет заключить сделку с теми, кто совершает серьезные
корпоративные преступления. Профессор права Л.Уэйнреб из
Гарвардского ун-та заявил: «Есть смысл в том, что не судить такие дела
слишком сурово, когда их проворачивают люди в тройках и дорогих
галстуках».
Дело фирмы «Э.Ф.Хаттон» показывает, что общество обращает внимание
и на этику, и на жесткое соблюдение законов, и поэтому руководителям
корпораций
следует
придерживаться
наивысших
стандартов
ответственности.
Вопросы:
1.Сотрудники министерства юстиции решили обновить только фирму, а не
конкретных работников в преступлениях. Согласны ли вы с таким
решением или вы считаете. Что конкретные виновники должны отвечать
за свои действия? Поясните свой ответ.
2.Согласны ли вы с тем, что Уолла нельзя считать ответственным,
поскольку контроль и регулирование денежных операций находились вне
его ведома и он не контролировал бухгалтерско-ревизорскую систему?
Поясните свой ответ.
3.Когда ревизорской фирме было отказано в ответе за запрос о законности
установившейся системы, что она могла бы предпринять?
30
4.По словам Уолла, отчет Белла показал, что он ничего не знал о
противозаконных действиях. Означает ли это, что отсутствовали неэтичные
действия? Какова разница между теми и другими?
5.Какие, добровольные действия могла бы предпринять фирма, чтобы стать
более социально ответственной организацией?
3. Содержание отчета
Отчет должен содержать:
1. Название работы
2. Цель работы
3. Ответы на вопросы ситуации.
4.
4.1
4.2
4.3
Контрольные вопросы.
В чем отличие социальной ответственности от юридической?
Что используют организации для повышения этичности?
Приведите конкретные примеры неэтичного поведения в организации.
5. Литература.
1.Бизнес и Менеджер – М.: Азимут-центр, 1992. Вукокк М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер – М.: Дело, 1991.
2.Грейсон Д.К. О. Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI в. –
М.: Экономика, 1991.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник – М.: Банки и биржи, 1995.
Гойхман О.Я. Надеина Т.Н. Основы речевой коммуникации – М.: Инфра –
М.,1997.
Практическая работа № 10.
Процесс коммуникаций.
1. Цель работы: оценить свою способность слушать собеседника (С).
2. Задание.
2.1 Внимательно ознакомьтесь с предлагаемой анкетой
2.2 Отметьте в ней ситуации, которые у вас вызывают неудовлетворение и
досаду при беседе с
любым человеком (товарищем, непосредственным руководителем,
случайным собеседником).
31