Программа кадрового аудита персонала компании

Опубликовано: «Управление компанией», № 10 (29), 2003 – с. 38-43.
Е.В. Михайлова
Автор предлагает оригинальную методику кадрового аудита коммерческой компании на основе
классической социометрии по Я.Л. Морено. Данный метод позволяет оценить профессиональные
и профессионально важные личные качества каждого сотрудника и построить профили их компетентности; выяснить характер межличностного общения в коллективе и построить структуру взаимодействия членов рабочих групп, оценить общее состояние кадров компании по таким параметрам как иерархия членов коллектива, их компетентность, коммуникабельность, личные связи, эмоциональная вовлеченность и др.; сформулировать рекомендации по изменениям в кадровой политике, направленным на повышения эффективности работы персонала. Методику иллюстрирует
простой пример проведения кадрового аудита в небольшой компании.
Программа кадрового аудита персонала компании.
Объективная, информативная процедура оценки состояния кадров компании на основе
социометрической методики.
Мой учитель по социологии проф.
В.В.Щербина когда-то заметил: "А ведь
социометрия — единственный истинно
научный метод в нашей науке." — "А как
же другие?" — "Других пока не создано".
Роман Золотовицкий
Кадры решают все.
Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов компании. Не только потому, что высоколояльная, сплоченная команда
профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в
клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть компания, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет эта компания.
Итак, кадры нужно грамотно подбирать и рационально использовать. Но что такое кадры, персонал? Это конечно ресурс, но это еще и живые люди. Достаточно проблематично управлять даже
машиной, а уж живыми людьми… Возникали и уходили в лету многочисленные попытки применить
механические принципы к управлению персоналом: "винтики" и мн. др. Сейчас никого не удивляет
необходимость принимать в расчет человеческий фактор, но только одни руководители видят в
нем источник прибылей, а другие – убытков.
Эффективность работы коллектива складывается, на наш взгляд, из эффективности каждого сотрудника и эффективности их взаимодействия. Эффективность каждого составляют его профессиональные и личные качества. Эффективность взаимодействия, в свою очередь, – это, как нам
представляется, своеобразный вектор направленности усилий: идеально, если усилия членов
коллектива направлены исключительно на выполнение деятельности, хуже, если и на преодоление межличностных противоречий в ходе выполнения этой деятельности. Ключевой вопрос: как
выяснить? Как выяснить степень профессиональности и личные качества? Как выяснить на что
направлены усилия сотрудников компании? Что вообще происходит в коллективе, в этом мутном
болоте или бурлящем потоке, в который даже если окунуться, то все равно много не увидишь?
Кроме того, нас интересуют не только и не столько внутригрупповые процессы, а применение информации о состоянии микроклимата коллектива для целей повышения эффективности его работы. Как отмечалось эффективность характеризуется не только параметрами взаимодействия, но и
личным вкладом каждого сотрудника в процесс организации деятельности. Этот вклад зависит
прежде всего от профессиональных, но и личных качеств сотрудника. Из личных качеств нас интересуют прежде всего коммуникативные качества, так как их проявление напрямую влияет на
эффективность взаимодействия членов коллектива. Таким образом, следует отметить, что вопросы, которые мы стремимся прояснить укладываются в плоскость межличностного взаимодействия
членов коллектива по поводу выполнения ими профессиональной деятельности.
Задачи, решаемые с помощью социометрии.
Проблемы взаимодействия, совместимости, микроклимата коллектива разработаны Дж.-Л. Я.Л.
Морено и нашли свое отражение в его оригинальной методике, известной как социометрия. Классическая социометрия по Я.Л. Морено – процедура позволяющая выявить и измерить межличностные эмоциональные связи в группе. Социометрическая техника, по свидетельству экспертов,
на сегодняшний день один из немногих способов, посредством которого можно увидеть зачастую
скрытую от непосредственного наблюдения систему межличностных взаимоотношений в малой
группе.
СОЦИОМЕТРИЯ (от лат societas — общество, metreo — измеряю) — разработанная Дж. Я.Л. Морено психологическая теория общества и одновременно социально-психологический тест, применяемый для оценки
межличностных эмоциональных связей в группе. В основе теоретической социометрии лежит стремление
объяснить все стороны социальной жизни — экономические, политические — состоянием эмоциональных
отношений между людьми, их симпатиями и антипатиями по отношению друг к другу. Дж. Я.Л. Морено и его
последователи пришли к выводу, что все проблемы современного общества, вне зависимости от его классовой структуры, могут быть разрешены путем перестановки людей в соответствии с их эмоциональными предпочтениями, так, чтобы “социометрическая” революция позволила гармонизировать общественные отношения, являющиеся, по их мнению, системами взаимного предпочтения или отвращения людей. Одно из центральных понятий этой теории “теле” — термин, обозначающий простейшую единицу чувства, передаваемую
от одного индивида к другому, детерминирующую количество и успешность межличностных отношений, в
которые они вступают. В результате социометрической процедуры составляются социометрическая матрица,
социограмма, вычисляются социометрические коэффициенты групповой сплоченности, понимаемой как коммуникативная общность. Источник: Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Яро-
шевского. - 2-е изд. М.,1990.
Социометрия позволяет как бы заглянуть внутрь коллектива, разобраться во взаимоотношениях
его членов. Она, как никакая другая методика, дает возможность наглядно отобразить структуру
межличностных взаимосвязей внутри группы без использования включенного наблюдения, а значит и без субъективных искажений исследователя. Кроме того, результаты социометрического
опроса поддаются статистической обработке, что расширяет возможности анализа и делает интерпретацию гораздо более достоверной.
Мы остановили свой выбор на применение социомерической процедуры, так она как минимум,
даст нам возможность выявить и проанализировать межличностные связи внутри коллектива,
оставаясь при этом за его пределами. Но задачи измерения эффективности работы персонала
требуют так же и учета личного вклада каждого сотрудника в общий трудовой процесс.
Что такое социометрия простыми словами? Это – "перекрестный допрос". Каждого участника просят высказать свое мнение об остальных членах коллектива в той или иной форме, разумеется
конфиденциально, иногда и анонимно, задавая косвенные, как бы отвлеченные вопросы, например, "С кем вам было бы приятно отметить праздник?" Нам представляется целесообразным воспользоваться этой ситуацией для выяснения интересующих нас аспектов, а именно, компетентности сотрудников, коммуникабельности, их личных взаимосвязей, трудностей межличностного
общения. Разумеется, не все вопросы можно задать напрямик, кроме того, желательно проконтролировать такие параметры теста как валидность, надежность и т.д., но это уже профессионализм
разработчика. Т.е. составив опросный лист таким образом, чтобы он выяснял одновременно взаимные симпатии (по Я.Л. Морено), антипатии (полезно для анализа конфликтности), мнения о
профессионализме коллег, мы получим большой объем информации для дальнейшей проработки,
ведь все, что нам скажет респондент – есть реальность, психологическая реальность, поддающаяся анализу и интерпретации.
Как отмечено выше, нас интересуют прежде всего субъективные оценки компетентности и коммуникабельности (позитивные и негативные) каждого участника в отношении своих коллег, наличие
межличностных взаимосвязей, субъективное ощущение комфорта. На основании этих данных мы
составили социометрическую анкету. Результаты обрабатываются с помощью электронных таблиц
Exel , интерпретируются методом экспертной оценки. Главной задачей такого исследования остается формирование рекомендаций по повышению эффективности задействования кадрового потенциала компании, исходя из информации о профессиональных, коммуникативных качествах сотрудников и характеристик их взаимодействия.
Кадровый аудит - анализ и интерпретация данных социометрического исследования.
Мы назвали нашу диагностическую процедуру "кадровым аудитом", так как она позволяет собрать
большой объем объективной информации о каждом сотруднике и характере взаимодействия
внутри коллектива. Классическую социометрическую процедуру по Я.Л. Морено мы адаптировали
для применения в Российской коммерческой компании, увеличили количество измеряемых параметров и дополнили некоторыми аналитическими приемами.
Данная социометрическая диагностика как правило (если заказ не предполагает специфических
задач) преследует две основные цели:

Определение компетентности сотрудников компании и их соответствия занимаемым должностям.

Определение качественных характеристик взаимодействия сотрудников и их влияния на
эффективность деятельности компании.
Кроме того, программа кадрового аудита позволяет определить соответствие организационной
структуры компании характеру осуществляемой ей деятельности, выявить возможные дефекты и
сформулировать рекомендации.
Достоинства методики:

Научно-обоснованная, адаптированная, тщательно апробированная методика, обеспечивающая высокую степень объективности результатов.

Большой объем информации, детальная проработка всех аспектов исследуемых проблем.

Полученная информация содержит как общие аспекты состояния кадров компании, так и
персональные данные на каждого сотрудника.

Оценка состояния кадров компании и компетенции сотрудников, проводится на основе
анализа их долговременного взаимодействия в обстановке реальной трудовой деятельности.

Достоинство количественной методики: возможность перепроверки данных, в том числе и
третьей стороной.

Полученная информация позволяет сформулировать рекомендации на долговременный
(от полугода) период реализации.
Ограничения методики:
1. Объемная процедура сбора данных.
2. Объемная процедура обработки данных.
Эффективность, информативность и объективность методики многократно подтверждена практикой применения.
Кадровый аудит. Пример применения.
Для наглядности и простоты мы выбрали пример кадрового аудита на 14 человек, воспользовавшись данными исследования небольшой коммерческой организации г. Москвы, внеся в них купюры
и искажения из соображений конфиденциальности. Аудит для небольшой компании, разумеется,
имеет специфические особенности, но, к сожалению, формат издания не позволяет наглядно воспроизвести схемы и таблицы по кадровому аудиту более крупных компаний.
Для достижения вышеуказанных целей, мы решаем следующую задачу.
Задача: Провести социально-психологическую диагностику персонала компании, таким образом,
чтобы
-выяснить уровень компетентности каждого сотрудника и его соответствие занимаемой должности;
-определить характер взаимоотношений между сотрудниками компании;
-дать заключение по состоянию кадров компании;
-сформулировать рекомендации по повышению эффективности работы компании привнеся изменения в кадровую политику;
-определить направления и дать рекомендации по возможной коррекционно-психологической работе с сотрудниками компании.
Для решения этой задачи нами применялся следующий метод.
Метод: Для решения этой задачи мы, как отмечалось ранее, используем классическую социометрическую методику в сочетании с методом структурированного интервью. В качестве опросного
листа используется социометрическая анкета, разработанная для работы с коммерческой Российской компанией. В ходе проведения интервью сотруднику предлагалось заполнить опросный
лист и прокомментировать устно свои ответы на вопросы.
Временной интервал – произвольный, ориентировочно около 60 минут.. Обстановка – конфиденциальная.
По результатам заполнения социометрической анкеты мы составляются таблицы ответов каждого
респондента (см. «Таблицы ответов респондентов на вопросы социометрической анкеты», приводим только 1 таблицу ответов Генерального Директора Таблица 1 ), в которых ответы группируются по 8 факторам анализа :
Ф.к.л. – коэффициент, отражающий личное взаимодействие.
Ф.к.с. – коэффициент, отражающий служебное взаимодействие.
К+ - коэффициент компетентности.
К- - коэффициент некомпетентности.
С+ - коэффициент симпатий.
С- - коэффициент антипатий.
Л.у. – коэффициент личной вовлеченности.
Данные по каждой анкете, представленные в таблицах ответов респондентов, сводятся в единую
таблицу (см «Сводную таблицу результатов социометрического опроса» Таблица 2). Далее, производится ряд сортировок, каждая из которых отражает состояние кадров компании по одному из
показателей.
Сортировка по служебному взаимодействию показывает реальную иерархическую структуру
компании (Таблица 3).
Сортировка по компетентности представляет список сотрудников в соответствии с их компетентностью (Таблица 4).
Сортировка по эмоциональной вовлеченности - распределение сотрудников в соответствии с
показателем их коэффициента личной вовлеченности (Таблица 5) .
Сортировка по вербальной агрессии (Таблица 6) – распределение по показателю вербальной
агрессии.
Социометрическая сортировка (Таблица 7) – представляет список сотрудников в соответствии с
их социометрическим потенциалом. Подробнее см. раздел «Комментарии к социограмме».
Сортировка по некомпетентности(Таблица 8) – распределение сотрудников в соответствии с
их показателями некомпетентности.
Сортировка по некоммуникабельности(Таблица 9) - распределение по значению показателей
антипатии.
Сортировка по коммуникабельности (Таблица 10) – отражает величину показателя симпатий
для каждого сотрудника.
Сортировка по личным контактам (Таблица 11) – позволяет наглядно продемонстрировать в
какой степени задействует каждый респондент личные связи в служебных отношениях.
Конкретная интерпретация каждой сортировки представлена в разделе «Заключение по состоянию
кадров компании».
Для каждого сотрудника мы строим профиль компетентности (см. «Профили компетентности сотрудников» (Таблица 12) в соответствии с его показателями по вышеперечисленным факторам,
исключая коэффициент дискомфорта. Пояснения к профилям компетентности см. в разделе «Рекомендации по каждому сотруднику».
Характер взаимодействия респондентов отражен в коммуникограмме компании (см. «Структура
взаимосвязей сотрудников» (Таблица 13)). Подробнее об этом см. раздел «Комментарий к структуре взаимосвязей сотрудников».
Кроме социометрической анкеты, опросные листы содержат блок вопросов, касающихся изменений в организации работы компании, которые могли бы повысить ее эффективность. Перечень
предложений сотрудников см. в разделе «Изменения в организации деятельности компании».
Результаты исследования представляются в следующих формах отчетности:
1.
2.
3.
4.
5.
Социограмма коллектива компании (Таблица 14) .
Комментарии к социограмме.
Структура взаимосвязей сотрудников.
Комментарии к структуре взаимосвязей сотрудников.
Профиль компетентности каждого сотрудника.
6.
7.
8.
9.
10.
Рекомендации по каждому сотруднику.
Заключение по состоянию кадров компании.
Рекомендации по изменениям в кадровой политике.
Рекомендации по проведению коррекционной работы с персоналом.
Изменения в организации деятельности компании.
Комментарий к социограмме компании.
Социограмма компании (см. рис. «Социограмма компании», а также таблицу «Социометрическая
сортировка») отражает социометрический потенциал каждого сотрудника или, что тоже, его социальный статус в данной компании.
Обратимся к таблице «Социометрическая сортировка». Сотрудники, обладающие самым высоким
социальным статусом, пользуясь термином Я.Л. Морено, социометрические «звезды» – это Ген.
Директор и Зам. Ген. Директора. Причем, на социограмме видно, что статус Ген. Директор на 3%
(2,4 единицы) выше статуса Зам. Ген. Директора. Таким образом, Ген. Директор обладает
наибольшими властными полномочиями, и является вершиной исполнительной власти компании.
Несколько ниже (на 0,7 единицы), чем статус Зам. Ген. Директора, социальный статус Зам. нач.
отд. продаж, она возглавляет группу, так называемых, высоко статусных персон компании. Следует отметить, что социальный статус Зам. нач. отд. продаж соответствует его служебному положению в компании, и говорит о хорошем управленческом потенциале, который может быть использован.
Следующей «высоко статусной персоной» является секретарь, она уступает только 2% предыдущему респонденту (1 единица). В данном случае налицо неадекватность статуса служебному положению, статус завышен. Для анализа этой ситуации необходимо рассмотреть прочие факторы,
что будет сделано ниже.
Аналогичная ситуация сложилась у 1 менеджера продаж. Он также является обладателем неадекватно высокого статуса относительно своего служебного положения.
2 менеджер продаж замыкает группу популярных персон компании. Его статус практически соответствует занимаемой должности, хотя здесь также налицо незадействованный потенциал.
Следующая группа – группа обладателей «среднего статуса». Ее возглавляет Зам. нач. отд. продаж Для человека проработавшего на момент исследования чуть более месяца в компании, Зам.
нач. отд. продаж имеет очень высокий показатель.
Гл. бухгалтер – является респондентом с неадекватно низким статусом относительно выполняемых функций. В данном случае необходимо учитывать специфику работы бухгалтеров (а особенно
главных бухгалтеров) в России. Постоянно изменяющиеся нормы и правила ведения бухгалтерского учета привносят элементы невротичности в их работу. Но даже с учетом специфики деятельности, статус Гл. бухгалтера низок, что требует проведения коррекционной работы.
Кладовщик и бухгалтер, несмотря на то, что они замыкают среднюю группу, обладают адекватным
статусом, для тех, кто выполняет исполнительские функции в компании.
Следующие сотрудники не являлись респондентами опроса, поэтому показатели их статуса несколько недостоверны, но, тем не менее, все они, кроме может быть 2 грузчика, обладают адекватным своей позиции статусом.
Позитивным моментом является тот факт, что ни один сотрудник компании не попал в группу обладателей нулевого статуса. Это говорит о том, что никто из сотрудников не остается «за рамками
компании», формально являясь ее сотрудником.
Комментарий к структуре взаимосвязей сотрудников.
Структура взаимосвязей сотрудников или коммуникограмма компании является отражением качественных характеристик взаимодействия сотрудников и их влияния на эффективность деятельности компании.
Для построения коммуникограммы мы воспользовались данными таблиц ответов респондентов на
вопросы социометрической анкеты. Каждая стрелка коммуникограммы отражает тот или иной аспект взаимосвязи сотрудников, а ее толщина соответствует интенсивности этой связи.
Зеленые стрелки обозначают служебное взаимодействие по поводу выполнения сотрудниками
своих обязанностей. Причем зеленые стрелки максимальной толщины обозначают обсуждение и
согласование всех текущих вопросов. Зеленые стрелки средней толщины – согласование предпринимаемых действий, обращение по поводу проблем. Тонкие зеленые стрелки – доведение до
сведенья служебно значимой информации.
Красные стрелки обозначают положительные эмоции, вызываемые сотрудником у его коллег благодаря его деловым или личным качествам, и являются показателями личного позитивного отношения. Толщина стрелки зависит от интенсивности эмоций.
Синие стрелки обозначают отрицательные эмоции, вызываемые сотрудником у коллег, также благодаря его личным качествам или тому, как он выполняет свои обязанности, являясь показателями
личного негативного отношения. Толщина стрелки также отражает интенсивность эмоций.
Черные пунктирные стрелки обозначают предполагаемую негативную эмоцию, которую респондент чувствует со стороны своего коллеги.
Направление стрелок указывает на направление связи. Внимание! Реальные взаимосвязи имеют
неоднородную структуру! Анализ взаимодействия строится на детальном рассмотрении структуры
взаимосвязей!
Рассмотрим коммуникограмму данной компании. На ней можно выделить следующие подструктуры:
Треугольник Ген. Директор, Зам. Ген. Директора, Начальник отдела продаж – это руководство компании. Треугольник образован в целом симметричными и адекватными связями, что говорит о высоком уровне взаимопонимания и сплоченности этой группы. Связь Ген. Директор - Директор несколько симметричней двух других, что говорит о более высокой степени взаимопонимания.
Диада Зам. Ген. Директора – Кладовщик. – симметричная адекватная связь, в равной степени сочетающая служебное и личное взаимодействие.
Диада Гл. бухгалтер – бухгалтер – довольно симметричная, хотя и амбивалентная взаимосвязь
(сочетает как положительные, так и отрицательные эмоции). Связь отражает реальное положение
вещей, ее характер указывает на необходимость коррекционной работы.
Характерно, что кроме вышеуказанных, данная коммуникограмма не содержит других подструктур,
что говорит о не четко простроенной оргструктуре компании. Этот факт находит отражение и в характере взаимосвязей:
Схема перегружена эмоциональными связями, т.е. имеют место излишние неформальные отношения, вносящие дисбаланс в служебное взаимодействие. Это говорит также о недостаточной загрузке сотрудников.
Служебное взаимодействие не имеет структуры: прослеживаются «перекрестные» связи, связи
«через голову», связи «мимо руководителя».
Как следствие неразвитой структуры управления руководители, особенно Ген. Директор, вовлечены во все аспекты работы сотрудников. Это приводит, с одной стороны к несамостоятельности
подчиненных, другими словами, к безответственности и безынициативности, а с другой стороны, к
перегруженности руководителей внутренними аспектами деятельности компании, что неизбежно
влечет за собой недоработку вопросов анализа внешней ситуации и стратегического планирования.
Наличие множественных служебных и личных взаимосвязей, ситуация «все со всеми», говорит об
очень высоком уровне сплоченности, возможно несколько излишнем для коммерческой компании.
Коротко можно сформулировать следующие выводы:

Ядром компании являются ее руководители: Ген. Директор, Зам. Ген. Директора, Нач. отд.
продаж, на них лежит основная нагрузка по управлению компанией.

Перегрузка руководителей внутренними проблемами неизбежно приводит к не достаточной работе с внешней ситуацией.

Управление осуществляется стихийно, без проработанной системы управления и оргструктуры. Некоторые должности носят формальный характер.

Рядовые сотрудники не имеют четкого представления о своей зоне ответственности и полномочиях, поэтому полагаются на руководство.

Рядовые сотрудники имеют низкий уровень мотивации, поэтому при общей невысокой загруженности работой, устанавливают эмоциональные взаимоотношения.

Как следствие, можно отметить высокий уровень сплоченности в его негативном аспекте
(круговая порука).
Комментарии к профилям компетентности сотрудников и рекомендации по каждому сотруднику.
Профили компетентности сотрудников построены на основе сводной таблицы результатов социометрического опроса. Напомним, факторами анализа являются
Ф.к.л. – коэффициент, отражающий личное взаимодействие сотрудников, показывающий в какой
степени респондент использует личные отношения в своей служебной деятельности. Оптимальным считается значение ф.к.л. ниже значений двух следующих показателей (ф.к.с. и к+), так как
противоположное означает, что респондент занимает данную позицию в компании в силу личных
отношений.
Ф.к.с. – коэффициент, отражающий служебное взаимодействие, т.е. показывающий широту компетенции сотрудника, проще говоря, является «измерителем исполнительной власти». Нормальным
считается прямая зависимость величины ф.к.с. от занимаемой должности, что указывает на правильное построение оргструктуры компании.
К+ - коэффициент компетентности, т.е. положительный показатель уровня профессионализма.
Данная методика разделяет положительный и отрицательный показатели компетентности, исходя
из того, что респондент может быть компетентным в одной сфере и некомпетентным в другой.
Предпочтительной является ситуация, когда коэффициент компетентности выше коэффициента
личного взаимодействия, а также выше коэффициента симпатий, т.е. тогда, когда респондент не
компенсирует возможную некомпетентность личными отношениями и эмоциональными связями.
К- - коэффициент некомпетентности, т.е. отрицательная оценка профессионализма. Внимание!
При анализе необходимо учитывать служебное положение респондента! Для руководящих должностей нормальным является наличие невысокого показателя некомпетентности. Нулевой показатель говорит о невыполнении или неполном выполнении управленческих функций. Для исполнительских должностей предпочтителен нулевой показатель некомпетентности, в противном случае,
респонденту недостаточно профессиональных знаний и он нуждается в повышении квалификации.
С+ коэффициент симпатий. Его величина говорит об уровне личной популярности респондента.
Оптимален средний или немного выше среднего показатель. Показатель значительно ниже среднего говорит о замкнутости и обособленности респондента. Показатель значительно выше среднего, особенно если он выше показателя компетентности, скорее всего, говорит, либо о попытке
скомпенсировать профессиональную несостоятельность личной привлекательностью, либо о
стремлении к неформальному лидерству.
С- - коэффициент антипатий. Внимание! Аналогично коэффициенту некомпетентности, при анализе необходимо учитывать служебное положение респондента! Для руководящих должностей нормальным является наличие невысокого показателя антипатий. Нулевой показатель говорит о невыполнении или неполном выполнении управленческих функций. Для исполнительских должностей предпочтителен нулевой показатель, в противном случае, респондент, скорее всего, является
плохим исполнителем, склонным к нарушениям дисциплины и служебной субординации.
А - показатель дискомфорта. Предпочтительно нулевое значение этого показателя, так как тогда
это говорит о здоровом микроклимате компании. Этот показатель следует рассматривать только
по отношению к конкретному сотруднику (см. «Таблицы ответов респондентов на вопросы социометрической анкеты»). Показатель дискомфорта, величиной в 1 единицу, может отражать беспокойство респондента по поводу прочности своей позиции в компании в силу каких либо объективных или субъективных причин (например, неполного служебного соответствия и т.д.), такая ситуация считается неприятной, но терпимой. Показатель дискомфорта 2 и выше, считается отражением ситуации, с которой респондент не в состоянии справиться собственными силами, что, как показывает опыт, человек не может переносить длительное время без ущерба для своего здоровья.
Такая ситуация требует принятия незамедлительных мер, в противном случае, такой сотрудник,
как правило, увольняется. На диаграмме профиля компетентности коэффициент дискомфорта не
отражается.
Л.у. – коэффициент личной вовлеченности, отражает активность личной позиции сотрудника по
отношению к компании, его эмоциональное участие в работе компании.
Рассмотрим и прокомментируем диаграммы профилей компетентности сотрудников (см. рисунки
«Профили компетентности сотрудников»).
Ген. Директор – абсолютный лидер служебного взаимодействия, компетентности и личной вовлеченности. Как уже отмечалось, Ген. Директор является вершиной исполнительной власти компании. Учитывая высокую личную вовлеченность и структуру взаимодействия сотрудников компании,
респондент является безусловным лидером, авторитетным и харизматическим руководителем,
пользуется уважением и симпатиями коллег. Небольшие показатели некомпетентности и антипатий говорят в пользу хорошего выполнения респондентом управленческих функций. При желании,
возможно повышение профессионального уровня путем получения знаний по общим вопросам
управления, делегирования полномочий, стратегического планирования.
Зам. Ген. Директора – занимает вторую позицию в структуре исполнительной власти, имеет 2 по
значению статус в компании, 2 показатель компетентности, причем со значительным отрывом от
других респондентов. Зам. Ген. Директора демонстрирует полное служебное соответствие, хорошее взаимодействие с большинством сотрудников, высокий управленческий потенциал.
Нач. отд. продаж – имеет высокий статус, высокий показатель служебного взаимодействия, довольно высокую компетентность и личную вовлеченность. В то же самое время респондент проявляет некоторую некомпетентность (в определенных вопросах), некоторую некоммуникабельность и
довольно высокий показатель вербальной агрессии. Все вышеперечисленное говорит в пользу
высокого управленческого потенциала, частично нереализованного, некотором несоответствие
области компетентности сфере деятельности компании, и некотором неудовлетворении существующим кругом обязанностей и окружением.
1 менеджер продаж – имеет один из самых высоких показателей симпатий (коммуникабельности),
личных контактов, эмоциональной вовлеченности, при невысоком уровне служебного взаимодействия. Кроме того, респондента отличают средний уровень компетентности, определенная некомпетентность в некоторых вопросах и повышенный уровень дискомфорта. Возможно, осознавая некоторую некомпетентность, а также невостребованность (избыток свободного времени), респондент считает свое положение в компании непрочным и пытается компенсировать это за счет личной привлекательности. Рекомендуется повышение профессионального уровня (обучение), повышение уровня мотивации, более полная загрузка с адекватной отдачей (соответствие оплаты полученным результатам).
2 менеджер продаж – демонстрирует довольно высокий уровень служебного взаимодействия
(превышающий служебное положение), хорошую компетентность, коммуникабельность, нулевой
показатель антипатий, небольшую некомпетентность. Можно сделать вывод о наличии незадействованного потенциала, превышающего требования занимаемой должности. Рекомендуется обучение для преодоления некоторой некомпетентности, более полная загрузка, возможно в дальнейшем привлечение к выполнению управленческих функций.
Зам. нач. отд. продаж – респондент, сумевший за рекордно короткий срок приобрести достаточно
высокий социальный статус в компании, в основном, за счет высокой компетентности. Профиль
респондента приближается к профилю «идеального исполнителя». Данный сотрудник, несомненно, очень ценное приобретение для компании. Рекомендуется негласно повысить уровень оплаты
труда для того, чтобы сделать компанию более привлекательной для респондента.
Гл. бухгалтер – имеет самые высокие показатели некомпетентности и некоммуникабельности, а
также социальный статус значительно ниже занимаемой должности. Еще раз отметим, что такая
ситуация в значительной степени обусловлена внешними условиями (постоянно изменяющиеся
нормы и правила бухучета). Однако, респондент несомненно осознает и переживает свою некомпетентность и прилагает усилия к ее преодолению, а именно, периодически обучается. Возможно,
требуется помощь квалифицированного консультанта, для более рациональной организации бухучета компании. Репрессивные меры не рекомендуются.
Бухгалтер – демонстрирует приемлемые показатели для начинающего специалиста. Оптимальный
уровень взаимодействия и коммуникабельности.
Секретарь – лидер коммуникабельности, лидер личных взаимосвязей, нулевая некомпетентность,
нулевая вербальная агрессия, высокий социальный статус при невысоком служебном взаимодействии, приемлемая компетентность. Предположительно состояние дискомфорта, неудовлетворенности формальным положением в компании, компенсация за счет неформального лидерства. Рекомендуется привести в соответствие формальный статус реально занимаемой позиции. Возможно расширение круга обязанностей с повышением уровня оплаты.
Кладовщик – хороший исполнительский профиль. Подкупает не злоупотребление личными связями для достижения привилегированного положения. Адекватная самооценка, высокая заинтересованность в развитии компании.
Заключение по состоянию кадров компании.
Заключение по состоянию кадров производится на основе анализа данных, представленных в
таблицах сортировок. Напомним, что каждая из сортировок отражает состояние кадров компании
по одному из показателей.
Сортировка по служебному взаимодействию показывает реальную иерархическую структуру компании. В целом, сортировка совпадает с предоставленным перечнем должностей. Ген. Директор
имеет самый высокий коэффициент служебного взаимодействия, обычно это характерно для
должности «исполнительный директор». 2 менеджер продаж имеет несколько более высокий коэффициент, чем предполагает должность «менеджер», это говорит о незадействованном управленческом потенциале данного респондента. Зам. начальника отд. продаж имеет несколько более
низкий коэффициент, чем предполагает должность «заместитель начальника отдела», возможны
такие варианты как 1)должность носит номинальный характер и ее следует ликвидировать;
2)респондент, являющийся новым сотрудником, еще не приступил к выполнению управленческих
функций.
Сортировка по компетентности представляет список сотрудников в соответствии с их компетентностью. Наибольшие коэффициенты имеют руководители компании, это свидетельствует о том,
что они пользуются уважением подчиненных. Очень высокий коэффициент имеет Зам. нач. отд.
продаж, особенно если учесть, что он является новым сотрудником. Низкий, особенно относительно занимаемой должности, коэффициент компетентности у Гл. бухгалтера Рекомендуется продолжение обучения и помощь внешних консультантов.
Сортировка по эмоциональной вовлеченности - распределение сотрудников в соответствии с показателем их коэффициента личной вовлеченности. Таблицу возглавляет Ген. Директор, что характерно для учредителей компании. Высокие коэффициенты у 2 менеджера продаж и 1 менеджера продаж, рекомендуется обратить внимание на их заинтересованность и предоставлять им
большие возможности для проявления и реализации своей инициативы.
Сортировка по вербальной агрессии – распределение по показателю вербальной агрессии, который отражает склонность респондента высказывать свою негативную позицию по отношению к
другим сотрудникам компании. Аналогично показателям некомпетентности и антипатий, коэффициент вербальной агрессии должен рассматриваться в соответствии со служебным положением
респондента. Для руководителей оптимальным считается среднее (или высокое) положение в
распределение по вербальной агрессии. Для сотрудников, занимающих исполнительские позиции
– оптимально занимать нижние строчки в данном списке. Высокое положение в данном распределении для сотрудников низовых позиций является тревожным показателем недисциплинированности. Таковыми в данной организации являются сотрудники 1 грузчик и 2 грузчик Рекомендуется
провести разъяснительную работу.
Социометрическая сортировка – представляет список сотрудников в соответствии с их социометрическим потенциалом. Подробнее см. раздел «Комментарии к социограмме».
Сортировка по некомпетентности – распределение сотрудников в соответствии с их показателями
некомпетентности. Самый высокий показатель демонстрирует Гл. бухгалтер, рекомендации см.
выше, а также в комментариях к профилям компетентности сотрудников. Довольно высокий показатель у Нач. отд. продаж, возможна не заинтересованность выполняемой деятельностью, рекомендуется гибкое использование потенциала респондента, при желании, обучение специфике деятельности компании и работе с компьютером. Довольно высокие показатели у 1и 2 грузчиков, рекомендуется разъяснительная работа, сопровождаемая небольшим повышением уровня мотивации.
Сортировка по некоммуникабельности - распределение по значению показателей антипатии. Самый высокий показатель имеет Гл. бухгалтер, мы относим это на счет некомпетентности, считаем,
что с повышением профессионализма показатель уменьшится. Достаточно высокий показатель у
Нач. отд. продаж, на наш взгляд, это следствие неудовлетворенности респондента сферой деятельности и социальным статусом. Ситуация преодолима при другом построении отношений с респондентом.
Сортировка по коммуникабельности – отражает величину показателя симпатий для каждого сотрудника. Неоправданно высокие коэффициенты у 1 менеджера продаж и секретаря, имеет место
неполная загрузка работников, незадействование их потенциала.
Сортировка по личным контактам – позволяет наглядно продемонстрировать в какой степени задействует каждый респондент личные связи в служебных. Аналогично предыдущему показателю,
самые высокие позиции занимают 1 менеджер продаж и секретарь по вышеперечисленным причинам.
В целом, состояние кадров компании мы оцениваем как удовлетворительное. Имеется значительный незадействованный ресурс, который при рациональном его использовании, может сыграть
существенную роль в повышении эффективности работы компании.
Рекомендации по изменениям в кадровой политике.
По результатам проведенной диагностической и аналитической работы, мы можем сформулировать следующие рекомендации:
В сфере управления:

Генеральному Директору делегировать часть управленческих функций руководителям
среднего звена.

Ввести четкое разграничение сфер полномочий и ответственности для каждого сотрудника, зафиксированное в должностной инструкции.

Строго соблюдать иерархию в системе управления.

Поощрять инициативу сотрудников и предоставлять им возможности для ее реализации,
определяя при этом меру ответственности.

Повысить уровень занятости сотрудников отдела сбыта, путем привлечения их к активной
работе с клиентом.
В сфере мотивации персонала:

Повысить общий уровень мотивации.

Построить новую систему оплаты труда на основе личного вклада каждого сотрудника в
эффективность работы компании, учитывая при этом данные мониторинга рынка труда
Москвы. Рекомендуется воспользоваться профессиональной помощью.
1. Использовать нематериальные рычаги стимулирования, а именно возможности карьерного и профессионального роста.
2. Использовать систему непрямого материального стимулирования (бонусы, соц. пакет).
Рекомендации по проведению коррекционной работы с персоналом.
Учебные мероприятия:
1. Обучение бухгалтеров, особенно Гл. бухгалтера профессиональным знаниям.
2. Обучение сотрудников отдела сбыта навыкам активной работы с клиентом.
3. Возможно обучение руководителей основам управления, делегирования и стратегического
планирования.
Провести ряд индивидуальных коррекционных мероприятий на основе рекомендаций по каждому сотруднику и заключения по состоянию кадров компании.
Изменения, которые необходимы для улучшения работы компании, по мнению ее сотрудников.
Сотрудникам компании, принимающим участие в опросе, предлагался блок вопросов, касающихся
изменений в организации работы компании, которые, на их взгляд, могли бы повысить эффективность ее работы. Блок состоял из 8 категорий, описывающих такие аспекты деятельности компании как:
-организация производственного процесса;
-кадровая политика;
-методы стимулирования сотрудников;
-условия труда;
-взаимоотношения с внешними структурами;
-взаимоотношения внутри коллектива;
-отношение к данному сотруднику;
-возможно, что-то еще.
Как правило, мы систематизируем ответы респондентов по наиболее часто упоминаемым проблемам. В данной статье мы не будем приводить перечень высказываний сотрудников конкретной
компании, так как это ничего не дает с точки зрения методологии процесса. Мнения респондентов
просто отражают их субъективное восприятие реально существующей ситуации, что является сугубо специфичным, хотя и безусловно интересным с точки зрения получения информации о состоянии дел в компании.
Кадровый аудит для крупных и средних компаний.
Мы выбрали для примера маленькую компанию, потому что рамки статьи не позволяют изложить
информацию даже по ней без купюр. Проиллюстрировать процедуру кадрового аудита на примере
хотя бы средней компании просто не реально. Естественно увеличивается объем аналитической
части исследования, но тем не менее наше методика позволяет провести его и в рамках крупных
компаний. В этих случаях схемы взаимодействия охватывают подразделения, вступающие в коммуникацию в процессе выполнения своей работы, отражая таким образом реальную картину взаи-
моотношений сотрудников. Имеется возможность для исследования отдельных (проблемных, перспективных) подразделений, не затрагивая зоны наименьшего интереса. Например, оставив за
рамками производство, склад и др. "внешние" службы, можно получить достоверную картину работы "офиса", или же провести аудит исключительно для топ – менеджмента компании. Выбор
стратегии проведения аудита определяется стоящими перед исследователем задачами.
Результаты кадрового аудита.
Результатом проведения подобной процедуры является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в компании, а именно,
информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе
этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена
стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры
опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы компании, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.
Литература
1. Я.Л. Морено Я.Л. Социометрия – М. 1958.
2. Я.Л. Морено Дж. Театр спонтанности. Перевод с английского под общ. ред. Б.И.Хасана.
Красноярск 1993. (Moreno J-L- Das Stegreiftheater. 1 Aufl. Berlin-Potsdam Gustav Kiepenheuer
1923).
3. Moreno J.L.: The fist Book of Group Psychotherapy, 1. Ed. Beacon (N.Y.): Beacon 1932.
4. Moreno J.L.: Who Shall Survive? Foundations of Sociometry. Group Psychotherapy and Sociodrama/ Beacon (N.Y.): Beacon 1953.
5. Волков . Основы социометрии. Ленинградю 1970.
6. Золотовицкий Р. Групповая реальность и ее синтез. \\ "Онтосинтез социальной реальности". Сборник под ред. В.С.Дудченко. М. "Икар" 1998. Стр.245-260.
7. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. С-Пб 1996.
8. Щербина В.В. Социология организаций \\ Социология труда под ред. Н.И. Дряхлова,
А.И.Кравченко,В.В.Щербины М. 1993.
9. Щербина В.В. Что такое организационная экология?\\Социологические исследования, 1993
№ 2.
Список иллюстраций
1. Таблица 1. Таблица ответов на вопросы социометрической анкеты.
2. Таблица 2. Сводная таблица результатов социометрического опроса.
3. Таблица 3. Сортировка по служебному взаимодействию.
4. Таблица 4. Сортировка по компетентности.
5. Таблица 5. Сортировка по эмоциональной вовлеченности.
6. Таблица 6. Сортировка по вербальной агрессии.
7. Таблица 7. Социометрическая сортировка.
8. Таблица 8. Сортировка по некомпетентности.
9. Таблица 9. Сортировка по некоммуникабельности.
10. Таблица 10. Сортировка по коммуникабельности.
11. Таблица 11. Сортировка по личным контактам.
12. Таблица 12. Профили компетентности сотрудников.
13. Таблица 13. Структура взаимосвязей сотрудников.
14. Рис. 1. Социограмма компании.