Премии в области качества

1
Современные широко распространенные и признанные в мире
премии в области качества — Премия Болдриджа и Европейская
модель делового совершенства EFQM (премия качества) — не просто
награды за победу в конкурсах: они формируют национальную
политику в области качества Америки и Европы.
Премия Э.Деминга
«В основе качества продукции лежит качество труда и
качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация
работы коллективов людей, когда каждый работник получает
удовольствие от своей работы», — это основная идея лекций
профессора Эдварда Деминга — американца, приглашенного в 1950 г.
выступить перед ведущими промышленниками Японии. В 1951 году
Японский союз ученых и инженеров (JUSE) в знак благодарности
доктору Демингу за развитие идей качества в Японии учредил
престижную ежегодную премию его имени — премию Деминга
(Deming Prize). Она является первой и по сегодняшний день одной из
самых престижных и уважаемых наград в области качества,
способствуя распространению философии TQM, особенно в странах
юго-восточной Азии.
Первой среди национальных премий в области качества была
премия Японии за качество имени Деминга (Deming Application Prize DAP). Премия учреждена в 1951 году в честь всемирно известного
американского ученого У.Э. Деминга для увековечивания его вклада в
японскую индустрию и в поддержку развития управления качества в
Японии. Если до 1984 года рассматривались только японские
компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 году
Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о
присуждении приза и для зарубежных компаний, для чего был
учрежден специальный приз Японского комитета – приз Деминга для
зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea
Companies - DAPOC), условия присуждения которого были объявлены
впервые в 1987 году.
В настоящее время Японский комитет по присуждению премий
Деминга присуждает пять следующих премий:
1. Премия Деминга для крупных компаний, которые достигли
значительных успехов за счет применения CWQC (Контроль качества
в масштабе всей компании) с использованием статистических методов.
2
2. Премия Деминга для малых предприятий, достигших
значительных успехов также за счет применения CWQC (Контроль
качества в масштабе всей компании) с использованием статистических
методов
3. Премия Деминга для подразделений, отличившихся в
применении статистических методов в CWQC.
4. Персональная премия Деминга отдельным лицам или группам,
внесшим большой вклад в изучение и/или распространение CWQC,
используя статистические методы или изучение
и/или
распространение статистических методов для CWQC.
5. Премия Деминга для зарубежных компаний, внесших
выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.
Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга
являются 48 показателей, объединенных в шесть основных групп,
характеризующих деятельность претендента:
1. Политика и цели.
2. Организация и администрирование.
3. Образование и распространение знаний.
4. Выполнение.
5. Результаты.
6. Дальнейшие планы.
Оценка участников конкурса проводится по 100 бальной системе.
Для получения премии Деминга требуется набрать не менее 70
баллов.
Среди 129 обладателей премии Деминга такие известные
компании как Nippon Electric Co., Nissan Motor Co., Toyota Limited,
Fuji Xerox Co. Среди лауреатов премии Деминга такие известные
ученые в области качества как К. Исискава и Г. Тагути.
Премия Деминга оказывает значительное воздействие на
развитие управления качеством в Японии и многих других странах,
особенно юго-восточной Азии. Компании-соискатели постоянно
находятся в поиске новых подходов к управлению качеством.
Президент индийской компании Sundaram-Clayton Ltd., лауреата
Премии Деминга 1998 г., г-н Нарашимхан отмечает: "Мы нашли точки
соприкосновения между японской и индийской культурами, как
между учителем и учеником. Мы обучили наших сотрудников
статистическим методам контроля качества, и они начали решать
проблемы не интуитивно, а основываясь на полученных данных.
Сейчас наши работники ведут работу по совершенствованию,
участвуют в работе кружков качества, межфункциональных команд,
групп по совершенствованию и различных целевых бригад".
3
Национальная премия США по качеству имени М.Болдриджа
Цель
премии
–
оказать
помощь
американским
предпринимателям в осознании роли качества в достижении
конкурентоспособности предприятий на мировом рынке и овладении
современными методами качества. В соответствии с требованиями,
установленными этой премией, компании, которые ее получают,
должны информировать другие компании через публикации и
лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества.
М.Болдридж оказал большое влияние на улучшение работы
правительственно администрации США. Он также был активным
сторонником идеи присуждения премии качества по результатам
работы.
Было
решено
присуждать
премию
М.Болдриджа
организациям и компаниям в трех номинациях:
1. Бизнес (производственным компаниям, сервисным компаниям,
компаниям
малого
бизнеса,
под
которыми
понимается
производственные или сервисные компании с числом служащих не
более 500 человек).
2. Образование.
3. Здравоохранение.
Национальная премия М.Болдриджа была инспирирована DAP
(премией Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки в
части критериев, оценивающих работу претендента. Оценка
участников конкурса проходит по 1000-бальной системе по 24 показателям,
сгруппированным по семи критериям:
1. Руководство (10%) – оцениваются успехи высшего руководства
в создании культуры качества внутри компании;
2. Информация и анализ (7%) – оцениваются успехи компании в
сборе и анализе информации, как и то, как эта информация
используется для улучшения качества и в планировании качества
работы;
3. Стратегия планирования качества (6%) – оцениваются успехи
компании в интеграции требований потребителя для улучшения
качества работы компании;
4.
Человеческие ресурсы (15%) – изучается вопрос о том,
насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по
улучшению качества и как их знания и опыт используются
компанией.
5.
Уверенность в качестве товаров и услуг (14%) –
обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса,
которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг,
4
оцениваются деятельность компании в достижении хорошего
качества операций технологического процесса и цель компании в
постоянных улучшениях.
6.
Результаты качества (18%) – изучаются успехи компании в
работе
по
качеству
и
его
улучшению,
оцениваемые
соответствующими количественными показателями качества и
подтвержденные результатами измерений.
7.
Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и
пожеланий (30%) - анализируется вопрос о том, насколько хорошо
компания определяет требования потребителей своей продукции.
Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия
соответствует тому максимальному количеству очков, которое могут
дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию
М. Болдриджа.
Так, 10% веса критерия «руководство» соответствует максимум 100
очкам, зато удовлетворенность потребителей «весит» уже 300 очков.
Самым важным эффектов от учреждения статуса премии М.
Болдриджа является то, что компании в США при разработке системы
менеджмента качества и дальнейшем ее совершенствовании для
конкретных условий работы компании ориентировались на критерии
премии М. Болдриджа. Так компания Motorola для достижения этой
цели плюс собственной цели производства «нуль дефектов во всем,
что мы делаем» потратила $170 млн. на подготовку своих рабочих по
программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.
Европейская Премия Качества (EFQM)
Европейская Премия Качества (EFQM) — самая престижная
европейская награда за достижение совершенства в бизнесе.
Организатором и учредителем премии является Европейский фонд
управления качеством (European Foundation for Quality Management,
EFQM). Фонд представляет собой партнерство более чем 750
различных европейских организаций, каждая из которых стремится к
повышению эффективности и достижению совершенства в бизнесе.
В конце 2001 года эксперты EFQM разработали систему
признания достижений организаций в области качества, не зависимо
от их размера, оборота и сферы деятельности — Уровни
Совершенства (Levels of Excellence). Европейская премия качества
является высшей ступенью Уровней Совершенства EFQM .
5
Уровни Совершенства включают следующие ступени, начиная с
наивысшей:
Европейская премия качества;
Признание совершенства;
Стремление к совершенству.
Европейская премия качества — это соревнование организаций,
стремящихся быть эталоном совершенствования бизнеса в Европе (и в
мире).
Участие в конкурсе требует подготовки отчета установленной
формы объемом до 75 страниц. Его оценивает группа из 4-8 экспертов,
в которую входят топ-менеджеры различных отраслей бизнеса из
разных стран Европы.
Соискатели, получившие высокие предварительные оценки,
принимают экспертов для обследования на местах. Визит занимает до
7 дней, в течение которых организация обязана предоставить
экспертам возможность увидеть все этапы бизнес-процесса.
По результатам обследования на местах эксперты выставляют
итоговые оценки конкурсантам и определяют финалистов, призеров
и победителей премии. Каждый участник конкурса получает
заключение независимых экспертов, которое призвано помочь
конкурсантам в их стремлении к совершенству. В этом документе
эксперты указывают сильные и слабые стороны организации,
направления, где необходимо провести первоочередные улучшения и
рекомендации по их проведению.
Победители ЕПК определяются ежегодно в каждой из
организационных категорий, причем может быть несколько
победителей в одной категории. Они не имеют право участвовать в
конкурсе в течение следующих пяти лет.
Организации, получившие Европейскую премию качества,
считаются
эталонными
и
получают
всеобщее
признание
используемых подходов и достигнутых результатов. Помимо того, они
получают право использовать логотип победителя ЕПК на бланках,
визитках, в любых рекламных материалах и т.д. Всеми этими
преимуществами компании могут пользоваться бессрочно, однако с
течением времени, естественно, происходит моральное старение
статуса победителя.
Признание совершенства — уровень для организаций, имеющих
опыт самооценки на базе модели EFQM. Участники учатся
6
систематизировать деятельность по определению сильных сторон
организации и областей, требующих первоочередного улучшения.
Уровень Стремление к совершенству разработан для организаций,
только начинающих путь совершенствования.
Претенденты этих уровней проходят те же этапы, что и
участники ЕПК, с той лишь разницей, что форма отчета несколько
упрощена и обследование на месте занимает меньше времени.
Победители этих уровней также могут использовать свои
достижения в рекламных целях.
Европейская Модель Делового Совершенства
(EFQM Excellence Model)
Модель Делового Совершенства была представлена в начале 1992
как структура для оценки заявок компаний, претендующих на
Европейскую Премию Качества. Это наиболее широко используемая
организационная структура в Европе и стала основанием для
большинства национальных и региональных Премий Качества.
Пока на Премии Качества ориентированы только некоторые
пользователи Модели, истинный же показатель эффективности
Модели Делового Совершенства - ее широко распространенное
использование как системы управления организацией на основе
ключевой дисциплины менеджмента - организационной самооценки.
Модель - практический инструмент, который помогает
организациям установить целостную всеобщую систему управления,
измеряя, где они находятся на пути к Деловому Совершенству,
помогая им понять пробелы в деятельности, и затем, стимулируя
необходимые комплексные решения для достижения успеха.
Самооценка широко применяется в организациях, больших и
малых, частных, общественных и государственных. Все больше и
больше организации используют результаты от самооценки как часть
своего процесса бизнес-планирования, и применяют Модель как
основу для операционного и проектного обзора. Более 20 000
организаций в настоящее время используют Модель, и их число
быстро растет.
Модель Делового Совершенства Европейского Фонда Менеджмента
Качества - свободная конструкция, основанная на 9 критериях,
используемых для оценки продвижения организации к Совершенству.
7
Критерий 1. Лидерство (Leadership)
1a. Лидеры вырабатывают миссию, видение, ценности и этику,
являясь примером культуры Совершенства.
1b. Лидеры персонально вовлечены в обеспечение деятельности
системы управления организации, её развитие, осуществление и
постоянное улучшение.
1 c. Лидеры взаимодействуют с клиентами, партнерами и
представителями общественности.
1d. Лидеры укрепляют культуру Совершенства у персонала.
1e. Лидеры определяют и отмечают организационные изменения.
Критерий 2. Политика и стратегия (Policy and Strategy)
2a. Политика и стратегия основаны на текущих и будущих
требованиях
и
ожиданиях
всех
заинтересованных
сторон
организации.
2b. Политика и стратегия основаны на информации об оценке
результатов деятельности, исследованиях, обучении и внешней
деятельности.
2c. Политика и стратегия развиваются, пересматриваются и
обновляются.
2d. Политика и стратегия связываются и развиваются через
систему ключевых процессов.
Критерий 3. Персонал (People)
3a. Человеческие ресурсы планируются, управляются и
улучшаются.
3b. Компетенция и знания персонала идентифицируются,
поддерживаются и развиваются
3c. Персонал вовлекается и наделяется полномочиями
3d. Персонал и организация находятся в диалоге
3e. Персонал отмечается и вознаграждается, о нём заботятся.
Критерий 4. Партнерство и ресурсы (Partnerships and Resources)
4a. Внешние партнерские отношения должны управляться
4b. Финансы должны управляться
4c. Здания, оборудования и материалы должны управляться
4d. Технология должна управляться
4e. Информация и знания должны управляться
Критерий 5. Процессы (Processes)
5a. Процессы систематически разрабатываются и управляются.
5b. Процессы улучшаются, как это необходимо, с использованием
инноваций для полного удовлетворения и генерирования
повышенной ценности для клиентов и других заинтересованных
сторон.
8
5c. Продукция и услуги разрабатываются и развиваются на основе
требований и ожиданий потребителей.
5d. Продукция и услуги производятся, распространяются и
обслуживаются.
5e. Отношения с потребителями управляются и расширяются.
Критерий 6. Результаты для клиента (Customer Results)
6a. Измерители восприятия.
Это измерители восприятия организации потребителем
(получаемые, например, из потребительских обзоров, опрашиваемых
групп, оценок продавцов, жалоб и предложений).
6b. Показатели деятельности.
Это внутренние показатели, используемые организацией для
мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности и
предвидения ее восприятия внешними потребителями
Критерий 7. Результаты для персонала (People Results)
7a. Измерители восприятия.
Это
измерители
восприятия
организации
персоналом
(получаемые, например, из обзоров, опрашиваемых групп,
интервьюирования, структурированных опросов)
7b. Показатели деятельности.
Это внутренние показатели, используемые организацией для
мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности
персонала и предвидения его восприятия.
Критерий 8. Результаты для общества (Society Results)
8a. Измерители восприятия.
Это
измерители
восприятия
организации
обществом
(получаемые, например, из обзоров, отчетов, публикаций в прессе,
встреч с общественностью, её представителями, государственными
служащими).
8b. Показатели деятельности.
Это внутренние показатели, используемые организацией для
мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности
организации и предсказания ее восприятия обществом.
Критерий 9. Ключевые результаты деятельности (Key
Performance Results)
9a. Ключевые результаты деятельности.
Эти измерители - ключевые результаты, определенные
организацией и согласованные с ее политикой и стратегией.
9b. Ключевые показатели деятельности.
9
Это операционные показатели, используемые организацией для
мониторинга и понимания процессов, предвидения и улучшения
вероятных ключевых результатов деятельности организации.
В 1996 г. постановлением Правительства Российской
Федерации учреждена Российская премия качества. Положение о
присвоении этой премии предусматривает оценку предприятия по
девяти разделам.
1.
Роль руководства в организации работ. В данном разделе
оценивается, как руководители разрабатывают и развивают
принципы и цели деятельности организации, являются ли они
примером в следовании этим принципам, участвуют ли лично в
деятельности по улучшению качества, как анализируют и повышают
эффективность руководства. Содействие процессу улучшения
качества может осуществляться через определение приоритетов,
выделение ресурсов для обучения, предоставление персоналу
возможности участвовать в деятельности по повышению качества,
оценка и поощрение действий персонала по повышению качества.
Отдельным направлением деятельности руководства является работа
с потребителями и поставщиками. Здесь необходимы понимание
потребностей смежных организаций, установление партнерских
отношений,
участие
в
профессиональных
семинарах
и
конференциях.
2. Планирование в области качества. В этом разделе оценивается
степень планового обеспечения работ по качеству, состав
используемой информации, структура планов, увязка краткосрочных
и долгосрочных планов, процедура разработки плана, доведение
планов до конкретных подразделений и групп работающих, степень
осведомленности персонала о планах, регулярности анализа и
корректировки планов.
3. Исследование потенциала персонала. Персонал обеспечивает
функционирование системы качества, поэтому данный раздел
оказывается достаточно обширным. В нем оцениваются методы
оценки персонала, процедуры найма, согласованность кадровой
политики и политики по качеству. Эффективность работы с
персоналом обеспечивается соответствующими системами обучения,
согласованностью индивидуальных и групповых целей, увязкой
системы материального и морального поощрения с участием в работе
по повышению качества. Оценка уровня социальной поддержки
базируется на оценке условий удобств и обслуживания, сложившейся
общественной активности, уровня медицинского обеспечения,
10
осведомленности персонала в вопросах безопасности труда, защиты
окружающей среды, здравоохранения.
4. Рациональное использование ресурсов. В составе оцениваемых
ресурсов выделяют финансы, информацию, закупаемые материалы,
имущество, интеллектуальные возможности. По каждому виду
ресурсов оценивают полноту учета, рациональность использования,
потери, увязку с повышением качества, оптимальность принимаемых
решений при управлении, непрерывность контроля, новизну.
5. Управление технологическими процессами. Особая значимость
технологии для качества продукции обусловливает выделение этого
раздела. В нем оценивают наличие регламентированных требований
к процессам, наличие и качество технологических инструкций,
оптимальность используемых технологических режимов, процедуры
контроля за технологией, динамику процесса обновления приемов
работы, степень владения современными приемами технологического
управления.
6.
Удовлетворенность
потребителей.
Удовлетворенность
потребителей оценивается через их отношение к организации в целом
(гибкость, активность, отзывчивость, открытость), к продукции и
услугам (цены, надежность, своевременность поставки, соответствие
требованиям, экологичность), к торговому и послепродажному
сопровождению (техническая помощь, быстрота ответов на запросы,
качество технической документации, гарантийное обслуживание).
Конкретными показателями могут быть число полученных наград,
поступивших жалоб и рекламаций, доля постоянных потребителей.
7. Удовлетворенность персонала работой в организации оценивается
через его мотивацию (продвижение по службе, доступность
информации, равенство возможностей, участие в управлении,
отношение со стороны руководства, признание успехов), отношение к
условиям работы (условия найма, охрана труда, удобства и услуги,
оплата и привилегии, рабочая обстановка), отношение к условиям
отдыха (система годового отдыха, профилактории, детские
учреждения, медицинские учреждения).
8. Влияние организации на общество. Достижения организации в
удовлетворении потребностей и ожиданий общества в местном,
национальном и международном масштабах оценивается через
воздействие
на
местную
и
национальную
экономику,
взаимоотношение с властями, участие в жизни общества, поддержку
образования, спорта, социального обеспечения.
9. Результаты работы организации. Достижение организации в
отношении запланированных целей и удовлетворения потребностей
11
и ожиданий всех сторон ее деятельности оценивается через
показатели прибыли и убытков, объемов продаж, размера фондов и
займов,
движения
финансов.
Эффективность
деятельности
характеризуется относительными показателями, показывающими
финансовую устойчивость, ликвидность, рентабельность.