Слияния и поглощения в стратегии развития коммерческого банка

М. БАЙБОРОДИНА,
заместитель Председателя Правления
КБ "Восточный экспресс банк"
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
В статье рассматриваются основные мотивы слияний и поглощений коммерческого
банка в контексте стратегии его развития. Обосновывается, что в зависимости от выбранного варианта стратегии развития коммерческого банка, слияния и поглощения
могут выступить как в качестве главного инструмента развития банка, так и сыграть
негативную роль в его развитии.
Ключевые слова: слияния и поглощения, коммерческий банк, стратегия развития, банковская система.
В банковской системе России наблюдается сокращение количества
коммерческих банков при одновременном их укрупнении. За 2010 год
количество действующих кредитных организаций уменьшилось с 1058
до 1012. К 1 ноября 2011 г. их количество сократилось до 988, а в топ-50
самых крупных банках по размеру активов сосредоточено свыше 80%
активов банковского сектора России1. В 2010 году активы банковского
сектора увеличились на 14,9%, до 33 804,6 млрд руб. (в 2009 году – на
5,0%), а их отношение к ВВП снизилось с 75,9% на 1.01.2010 до 75,2% на
1.01.2011. Собственные средства (капитал) кредитных организаций выросли за 2010 год на 2,4% (за 2009 год – на 21,2%), до 4732,3 млрд руб.
Основным фактором замедления роста капитала банковского сектора
стал возврат субординированных кредитов, полученных в рамках антикризисных мер государственной поддержки. В результате отношение
совокупного капитала кредитных организаций к ВВП снизилось с 11,9
до 10,5%. По состоянию на 1.01.2011 капитал более 180 млн. руб. имели
75,7% российских кредитных организаций (на 1.01.2010 – 71,8%)2.
Также о процессах укрупнения банков косвенно свидетельствует финансовое состояние кредитных организаций. Прибыль действующих
кредитных организаций за вычетом убытков за 2010 г. увеличилась в 2,8
раза по сравнению с 2009 г. (за 2009 г. сократилась в 2 раза по сравнению
с 2008 г.), до 573,4 млрд. руб. Удельный вес прибыльных кредитных организаций в общем количестве действующих кредитных организаций
Обзор банковского сектора Российской Федерации №110 декабрь 2011 г.
(Интернет-версия). Источник:
http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/obs_1112.pdf
2 Годовой отчет Банка России за 2010. Утвержден Советом директоров Банка
России 12.05.2011. – Москва, 2011. - С. 27.
1
за 2010 г. повысился с 88,7 до 92,0%. Со 120 до 81 сократилось количество
убыточных организаций (с 11,3 до 8,0% от общего числа действующих
кредитных организаций). Их убытки в 2010 г. составили 21,7 млрд. руб.
(в 2009 г. – 79,8 млрд. руб.). Рентабельность активов кредитных организаций в 2010 г. достигла 1,9%, рентабельность капитала – 12,5% (в 2009 г.
– 0,7 и 4,9% соответственно)3.
В Стратегии развития банковского сектора России до 2015 г. предусматривается подготовка предложений по совершенствованию законодательства Российской Федерации, регулирующего процедуры реорганизации кредитных организаций, направленных на устранение препятствий в реализации возможности осуществления слияний и присоединений кредитных организаций различных организационно-правовых
форм4, что позитивно скажется на рынке слияний и поглощений в банковском секторе России. С другой стороны, с 1 января 2012 г. увеличивается требование к достаточности капитала банков. Фактически он удваивается и вместо 90 млн. руб. должен составить 180 млн. руб.
На 1 декабря 2011 г. капитал ниже 180 млн. руб. имели 69 банков. На
1 ноября таких игроков было почти в полтора раза больше – 103 банка.
Таким образом, за ноябрь докапитализироваться и зарегистрировать
увеличение капитала смогли 34 банка. Чтобы сохранить статус действующих банков 69 игрокам, не дотягивающим сейчас до минимальной планки, требуется в совокупности 3,5 млрд. руб., на 1 ноября – 5,5
млрд. руб.5. С 1 января 2015 г. требования по капиталу увеличивается до
300 млн. руб.
В такой ситуации у коммерческих банков могут быть различные
стратегии по увеличению капитала. Самый простой способ – это зарабатывать больше денег и показывать достаточный финансовый результат. Однако в условиях волатильности рынков капитала и усиления
давления на рынок со стороны крупных банковских групп, представляется проблематичным. Другой верный способ – это дополнительные
взносы акционеров или поиск стратегических инвесторов, которые готовы вложить собственные средства в развитие банка. По нашему мнению, наряду с двумя вышеперечисленными способами, особо следует
отметить возможность слияния и поглощения с другим банком.
Там же. С. 31.
Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации до 2015 года.
С. 32.
5 http://www.kommersant.ru/pda/kommersant.html?id=1833893
3
4
Теория и практика современного банковского менеджмента упоминает целый ряд причин слияний и поглощений банков6. Выявление мотивов слияний очень важно, именно они отражают причины, по которым два или несколько банков, объединившись, стоят дороже, чем по
отдельности. А рост капитализированной стоимости объединенного
банка является целью большинства слияний и поглощений.
Можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений банков. Во-первых, получение синергетического эффекта. Основная
причина реструктуризации банка в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких банков, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих банков. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря:
– экономии, обусловленной масштабами деятельности;
– комбинированию взаимодополняющих ресурсов;
– финансовой экономии за счет снижения транзакционных издержек;
– возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мотив
монополии).
Экономия, обусловленная масштабами, достигается тогда, когда средняя величина издержек, например, на обслуживание 1 клиента снижается по мере увеличения объема банковского бизнеса. Один из источников такой экономии заключается в распределении постоянных издержек на большее число клиентов. То есть увеличение объема позволяет более эффективно использовать имеющиеся в наличии финансовые ресурсы. Однако надо помнить, что существуют определенные пределы увеличения объема банковского бизнеса, при превышении которых издержки на обслуживание 1 клиента могут существенно возрасти,
что приведет к падению рентабельности банка и повышение банковских рисков. Слияния и поглощения банков могут порой обеспечивать
экономию, полученную за счет централизации маркетинга, например,
через объединение усилий и придание гибкости процессу продвижения банковских услуг или кредитных продуктов банка, использование
общих рекламных материалов.
См., например, Галпин Т. Полное руководство по слияниям и поглощениям
компаний / Т. Галпин, М. Хэндон. М.: Вильямс, 2005; Гвардин С.В. Слияния и
поглощения: эффективная стратегия для России / С.В. Гвардин, И.Н. Чекун. –
СПб.: Питер, 2007; Гохан П. Слияния, поглощения и реструктуризация
компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
6
Но при этом необходимо отметить, что интегрировать поглощаемый
банк в действующую структуру обычно чрезвычайно сложно и может
занять от 1 до 5 лет. Поэтому некоторые банки после слияния продолжают функционировать как совокупность отдельных и иногда даже
конкурирующих банков, имеющих разную инфраструктуру. Даже экономия за счет централизации отдельных функций управления может
оказаться недостижимой. Сложная структура банков, наоборот, способна привести к увеличению административно-управленческих расходов на первом этапе.
Слияние может оказаться целесообразным, если два или несколько
банков располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждый из них
имеет то, что необходимо для другого, и поэтому их слияние может
оказаться эффективным. Эти банки после объединения будут стоить
дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждый приобретает то, чего ей не хватало, причем получает эти ресурсы
дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно. Зачастую объектом поглощения со стороны крупных
банков становятся небольшие банки, так как они способны обеспечивать недостающие компоненты для их успешного функционирования.
Например, Внешторгбанк в 2004 г. в целях развития розничного бизнеса
приобрел Гута-банк и на базе его подразделений создал высокоэффективный розничный банк ВТБ 24.
Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет (гласно или негласно) стремление
достичь или усилить свое монопольное положение, например, на региональных рынках. Слияние в данном случае дает возможность банкам
обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть
снижены настолько, что каждый из банков получает минимальную
прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает
слияния с явными намерениями повысить цены. Иногда конкуренты
могут быть приобретены и затем закрыты, потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить цены ниже
средних переменных издержек, заставляя все банки нести существенные
потери.
Во-вторых, повышение качества управления. Слияния и поглощения
банков могут ставить своей целью достижение дифференцированной
эффективности, означающей, что управление активами одной из банков было неэффективным, а после слияния активы банка станут более
эффективно управляемыми. При желании всегда можно найти банк, в
котором возможности снижения затрат и повышения объемов кредитного портфеля и прибыли остаются не до конца использованными;
банком, страдающим от недостатка таланта или мотивации руководителей, т.е. банка, имеющего неэффективный аппарат управления. Такие
банки становятся естественными кандидатами на поглощение со стороны банков, имеющих более эффективные системы управления.
В-третьих, разница между ликвидационной и текущей рыночной стоимостью. Иначе этот мотив можно сформулировать следующим образом:
возможность "дешево купить и дорого продать". Нередко ликвидационная стоимость банка выше ее текущей рыночной стоимости. В этом
случае банк, даже при условии приобретения ее по цене несколько выше текущей рыночной стоимости, в дальнейшем может быть продан по
частям, с получением продавцом значительного дохода. В целом если
придерживаться точки зрения целесообразности, то ликвидация должна иметь место тогда, когда экономические приобретения перевешивают экономические потери.
В-четвертых, разница в рыночной цене банка и стоимости ее замещения.
Зачастую проще купить действующий банк, чем создавать новый. Это
целесообразно тогда, когда рыночная оценка банка (банка-мишени)
значительно меньше стоимости замены ее активов. Разница в рыночной
цене банка и стоимости ее замещения возникает из-за несовпадения
рыночной и балансовой стоимости приобретаемого банка. Рыночная
стоимость банка базируется на ее способности приносить доходы, чем и
определяется экономическая ценность ее активов. Если говорить о
справедливой оценке, то именно рыночная, а не балансовая стоимость
будет отражать экономическую ценность ее активов, а, как показывает
практика, рыночная стоимость очень часто оказывается меньше балансовой (инфляция, структура активов и пассивов, качество кредитного
портфеля и т.п.).
В-пятых, регулятивные мотивы. Действующее банковское законодательство стимулирует порой слияния и поглощения, результатами которых является сохранение банка. Например, требование по увеличению капитала может потребовать от банка объединения с другим банком.
В-шестых, личные мотивы менеджеров. Безусловно, что деловые решения относительно слияния и поглощения банка основываются на экономической целесообразности. Однако есть примеры, когда подобные
решения базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на
экономическом анализе. Это связано с тем, что руководители банков
любят власть и претендуют на большую оплату труда, а границы власти
и заработная плата находятся в определенной связи с размерами банка.
Так, стремлению к увеличению масштабов бизнеса банка способствовало применение опционов как средства долгосрочного поощрения. Эти
опционы составляли значительную часть оплаты менеджеров и были
привязаны к стоимости капитала руководимого ими банка. В связи с
этим существуют прямые стимулы использовать прибыль на приобретение все новых активов. Иногда причиной слияния банка является самоуверенность руководителей, считающих, что предполагаемая сделка
совершенна. Они проникаются азартом охоты, на которой добыча
должна быть настигнута любой ценой. В итоге такие покупатели очень
дорого платят за свои приобретения.
Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и
специфические. Так, слияния для российских банков представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов.
В рамках реализации выбранной коммерческим банком стратегии
банк принимает решение о дальнейшем направлении развития бизнеса
(корпоративная стратегия) и способе достижения этих целей в рамках
существующих ограничений (бизнес стратегия). Выделяют следующие
четыре варианта поведения банка:
– расширение рынка, когда банк увеличивает долю на существующем рынке;
– выход на рынок, когда банк продает свои существующие продукты
и услуги на новых рынках;
– расширение ряда предлагаемых банковских продуктов и услуг, когда банк продает новые продукты и услуги на существующих рынках;
– диверсификация, когда банк реализует новые продукты и услуги на
новых рынках.
Выбор конкретного решения из данного набора вариантов зависит от
оценки банком привлекательности рынка, на который он желает выйти
или усилить свое присутствие, своих собственных конкурентных преимуществ и потенциала создания "дополнительной стоимости" в случае, если конкурентные преимущества, которыми обладает банк, удовлетворяют потребностям рынка.
Процесс выработки стратегии обычно включает в себя проведение
двух видов анализа: стратегического ситуационного и стратегического
анализа альтернатив. Первый вид анализа предполагает оценку банком
существующего положения, в то время как второй нацелен на поиск и
выработку сценариев будущей стратегической позиции банка. В обоих
видах анализа могут использоваться различные техника анализа деятельности банка – модель Портера, SWOT-анализ и т.п.
Таким образом, после определения стратегии поведения на рынке,
перед банком стоят следующие варианты поведения: удержание существующего рынка; выход на новые рынки.
При реализации каждого варианта возможны три тактики поведения: естественный самостоятельный рост; стратегический альянс (партнерство); поглощение (слияние).
Выбор тактики поведения на рынке зависит от следующих внешних
и внутренних факторов:
– уровня конкуренции на существующем и целевом рынках;
– риска инвестиций в новые продукты, услуги и рынки в случае самостоятельного роста;
– требований законодательства и прогнозов его изменения;
– достаточности ресурсов банка для самостоятельного роста и проникновения на новые рынки;
– наличия потенциала для создания «дополнительной стоимости»;
– преимуществ в скорости вхождения на рынок;
– амбиций менеджеров (управляющих работников) банка и склонности к риску ее собственников. Слияние или поглощение представляют
собой наиболее быстрый способ выхода на новый рынок в том случае,
если выход на рынок в короткие сроки имеет ключевое значение для
развития бизнеса банка.
Однако слияния и поглощения зачастую являются более дорогостоящим способом выхода на рынок в связи с необходимостью уплаты так
называемой премии за контроль, представляющей собой дополнительную сумму средств, которую банк согласен заплатить за приобретение
контроля. Также затраты при данном методе вхождения на рынок могут быть выше в силу необходимости направления дополнительных
средств на интеграцию банка или выполнение процедур соответствия
требованиям банковского законодательства.
Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития банка. На самом высшем уровне оценивается,
насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует
миссии и целям банка, насколько вписывается в общую стратегию развития банка и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений
о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана банка с возможностью
слияния или поглощения.
В случае, если принята стратегия расширения или сохранения рынка, увеличения кредитного портфеля, совершенствования технологии
обслуживания клиентов, то объектом сделки становится банк, продающая такой же ряд продуктов на том же рынке. При этом происходит
горизонтальное слияние. Примером такой сделки является приобретение
ОАО Банком ВТБ ОАО «Банка Москвы».
В случае, если принята стратегия выхода на новый рынок с теми же
продуктами, то приобретаемый банк служит лишь каналом распространения существующих продуктов. Это также рассматривается как
горизонтальное поглощение. Примерами таких сделок являются сделки приобретения крупными российскими банками, прежде всего,
Сбербанком и ВТБ банков с странах СНГ и Европы.
При приобретении банка с целью расширения продуктового ряда на
том же рынке происходит вертикальное слияние (поглощение). Например,
в целях развития ипотечных продуктов в России Восточный экспрессбанк приобрел Городской ипотечный банк. Иногда из группы сделок
по приобретению банка, предлагающей новые продукты, отдельно выделяется особый тип сделок, преследующий стратегию диверсификации (новые продукты на новых рынках), который описывается как конгломеративные слияния.
В заключение необходимо отметить, что сделки слияний и поглощений играют важную роль в стратегии развития коммерческого банка в
тех случаях, когда банк ориентирован не на органичный рост и планомерное завоевание рынка, а на агрессивный рост и существенное увеличение доли рынка. В некоторых случаях, слияние с другим банком является единственной возможностью сохранить и развить банк в условиях
недостаточности ликвидности и собственного капитала.
M. BAYBORODINA,
Deputy Chairman of the Board of Orient Express Bank
MERGERS AND ACQUISITIONS IN THE STRATEGY OF
DEVELOPMENT OF COMMERCIAL BANK
The article is examined the main reasons for mergers and acquisitions of commercial bank
in the context of its development strategy. It is substantiated that depending on the option
chosen development strategy of a commercial bank mergers and acquisitions may act so as a
main instrument of the bank and play a negative role in its development.
Keywords: mergers and acquisitions, commercial bank, development strategy, banking system.