Стратегический менеджмент организации
advertisement
Стратегический менеджмент организации к.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А. Раздел 1. Основные понятия стратегического менеджмента История развития менеджмента в системе управления организацией Общая концепция стратегического управления Важнейшие понятия и определения стратегического менеджмента Организация как объект стратегического менеджмента Общие принципы разработки стратегии организации Раздел 2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности Федеральные, региональные и муниципальные долгосрочные программы экономического развития Селективная экономическая политика Российской Федерации Программа социально-экономического прогресса Республики Татарстан Раздел 3. Концепции Стратегического управления Концепция Бостонской консультативной группы Концепция Дженерал Электрик/Маккензи Концепция Артур де Литтл Концепция конкуренции Shell/DPM Концепции, основанные на портфельном подходе Раздел 4. Стратегия организации Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента Выбор портфельной и конкурентной стратегии Финансовый анализ как база стратегического планирования Стратегический менеджмент в системе материально-технического обеспечения и логистики Стратегический маркетинг Стратегическое управление производством. Системное представление Инновационная стратегия организации Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации Стратегия управления финансами организации Процесс планирования стратегии Стратегия внешнеэкономической деятельности Оценка рисков принятия стратегических решений Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Раздел 5. Бизнес-план как основной инструмент обоснования, формирования и реализации стратегии организации Бизнес-план в системе планирования деятельности организации Информационное обеспечение процесса разработки бизнес-плана Проектное финансирование Раздел 6. Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте Методологические основы теории принятия решений Выводы по курсу Литература Раздел 1. Основные понятия стратегического менеджмента История развития менеджмента в системе управления организацией В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски "управление" – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют организации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. "Дженерал Моторс", например, неизменно присутствует в первой дюжине самых крупных экономических субъектов мира (включая как государства – США, Японию, СССР и др., так и различные организации). Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству – это более 95% всех фирм, по значению – это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения – это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе – значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективного менеджмента. Еще немного о понятиях. Возникает вопрос – можно ли считать, что английское понятие "менеджмент" и русское "управление" и, соответственно, "менеджер" и "руководитель" – это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, – да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными. Во-первых, говоря о "менеджменте", американцы почти всегда подразумевают фигуру "менеджера" – человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин "администрация", "администрирование" (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер – это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" (business management) – это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование". Термин "менеджмент" применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration – "государственное управление". Бизнесмен и менеджер – это не одно и тоже. Бизнесмен – это тот, кто "делает деньги", владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса – это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека – предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новую организацию и принимая на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с "тейлоризмом", был основан на положении о том, что управлять можно "научно". Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность "тейлоризма". Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении "принципов управления", сформулированных А. Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом "науки администрирования" в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение "формальных" организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента. Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто "неоклассическим" – зарождение школы "человеческих отношений" на рубеже 30-х годов. В 1940-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное как использование достижений психологии и социологии – наук о человеческом поведении – в управлении. Новый рывок в управленческой мысли – развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-60-е годы – оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении. Именно "количественная школа" в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики – областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления – к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников "науки управления" и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе. На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 1970-80-е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом – неожиданным для многих американцев открытием значения "организационной культуры" как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях – модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней "технократизма" на новой, более глубокой и здоровой основе. Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, – это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло. Управление организациями – это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется архисложным хитросплетением влияния многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину. Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления – то есть воздействия на людей. Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе – культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье – это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя. Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это не просто "инструменты управления". В живых, реальных хозяйственных и социальных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества. Общая концепция стратегического управления Возникновение потребности в стратегическом управлении Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование). Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование). Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени). Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет. В конце 60-х – начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как "жесткая конструкция", при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. Современная организация и ее поведение на рынке В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационноуправленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений. Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей: целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями); сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления; большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем; высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления; параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии. Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, – руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда Разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения. Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений. Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель ей оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведение выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации. Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации. Сущность стратегического управления Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 1. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Рис. 1. Принципиальная схема коммерческой организации Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации; уровень организации производства; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь. В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации. Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности. Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения. Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются: 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое – назовем его "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. Важнейшие понятия и определения стратегического менеджмента Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно. Стратегия – это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты организации. Стратегия – это долгосрочный план организации. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей? Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сун Цу – это реальный исторический персонаж. Конечно, историческая ясность в вопросах авторства безусловно важна. Но для нас наиболее важным кажется сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт". Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна: содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте; предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; обозначать скоординированное руководство; предполагать корректное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы. Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П": стратегия – план действий; стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться. Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия: стратега; миссии; потенциала; окружения; конкурентных преимуществ; целевых установок; целей. Стратег К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут иметь различные должностные позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель. Как и все люди, стратеги различаются по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, отношению к социальной ответственности, прибыльности, а также по стилю управления. Например, кредо Стива Джобса и Стивена Возняка, создателей первого в мире персонального компьютера и основателей корпорации "Эппл", формулировалось так: "Создавать новое, игнорировать сомневающихся, плевать на истеблишмент". Их отношением к жизни был нонконформизм. Может быть именно поэтому удача долгое время сопутствовала им. Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации. Например, когда Дэвид Уикинс сменил на посту председателя совета директоров корпорации "Лотус" Колина Чэпмена, он сказал: ""Лотус" никогда раньше не управляли с целью получения прибыли. Колину Чэпмену было просто интересно добиваться, чтобы автомобили ездили быстро". Миссия Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы. С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации. Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий: 1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования; 2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута; 3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима; 4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя; 5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения. Организация как объект стратегического менеджмента В последнее время содержание стратегического менеджмента как вершины науки управления в различных публикациях раскрыто достаточно подробно. В некоторых из них за основу берутся идеи известных западных ученых – И. Ансоффа, М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса. При этом ряд одинаково звучащих понятий в силу специфики содержания и новизны использования в экономических знаниях нередко толкуется по-разному. Прежде всего требует уточнения само понятие стратегического менеджмента. По нашему мнению, смысл определения "стратегический" явно принижен, что сводит стратегический менеджмент к одному из направлений управленческой деятельности, возможных и доступных любому субъекту хозяйственной деятельности. Утверждается, в частности, что стратегический менеджмент отличается от менеджмента "только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов". Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов. По нашему мнению, все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности мы считаем участника экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства. Что же отличает стратегического по характеру субъекта? По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам. Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от "девятого вала" рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения. Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия). В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней. Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными – организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях. Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий. Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура организации не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии. Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Выражение "приспособление к новым условиям", которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется нам не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования организации. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии. Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения организации – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, мздоимство, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания. С указанных позиций термин "приспособление к новым условиям" достаточно адекватен, ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия угрозам и не позволяют большинству экономических субъектов сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Со стратегической точки зрения подобное понятие представляется односторонним. Яркой характеристикой любого экономического субъекта выступает цель его деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования. При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим – для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Мы поддерживаем мнение, что все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения прибыльности, поскольку последняя обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) организации. Конечно, прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. Подчеркнем, что прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня. Специфические условия формирования рыночной экономики в России, слабость реального сектора хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и "приближаясь" по времени. Более того, высказывается обоснованное мнение, что экономическая политика, генерирующая условия получения сверхприбыли, ограничивает перспективы развития предпринимательского сектора и для восстановления российской экономики необходимо в числе прочих условий выравнивание прибыльности ее различных секторов. Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то и здесь, по нашему мнению, целесообразно исходить из теории микроэкономики, а не из продолжительности производственного цикла организации: они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в отрасль. Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение им прибыли и перспективы существования могут основываться на экономической мимикрии, приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде. Общие принципы разработки стратегии организации Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор. Философия организации включает в себя следующие элементы: основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности; описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз; философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика; внутриорганизациинная политика – основы управления организацией, информационнокоммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента; связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли; отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона. Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура. Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п. Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга. В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии: ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров; привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента; ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников; социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе; жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров; персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации. Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7 С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели). Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения. Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 2. Рис. 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль. В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании. При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 3). Рис. 3. Факторы организационной культуры организации Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена. Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии прежде всего необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33, информации о методах производства – 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций – 5%. Методы и технологии стратегического менеджмента Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Ситуационный анализ • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты Макроокружение организации: • экономика и политика • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и • технология и экология статистической оценки • правовое обеспечение • PEST-анализ • демография, общество Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка): • заказчики • посредники • конкуренты • внешние влияния • анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения) • общественность • поставщики Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии • сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения" • причинный анализ, пирамидальная структура • оценка состояния маркетинговой совокупности • анализ, балльная оценка возможностей и способностей • возможности, ресурсы • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет • маркетинговая инфраструктура Конфронтационный анализ(организация – конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности Детальный анализ параметровмаркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция – рынок товарооборот – прибыль – затраты" Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков • анализ SWOT • методы сравнительного анализа • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) • классификация продукции по П.Дракеру • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • АВС-анализ, оптимум Парето • причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов • сценарий развития Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации • динамика параметров рынка • динамика параметров организации • нормативный метод • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей • операционные исследования, имитационные модели • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. Планирование целей • портфель заказов (план) • миссия организации, ее идентификация, путь развития • SWOT (план) • модели принятия решений, методы оценки • выбор целевого рынка (сегментов и локальных вариантов рынков) • операционные исследования, моделирование • профилирование предложений • анализ риска • целевые приоритеты, целевые траектории • методы творческого мышления при стоимостном анализе • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) • методы экспертных оценок План стратегических операций • портфель заказов (план) • выделение стратегических предпринимательских подразделений • SWOT (план) • операционные исследования, моделирование • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности • методы сетевого анализа • формулирование стратегических вариантов • анализ риска • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа • коррекция на основе обратной связи • методы экспертных оценок Следовательно, организации работают с информацией, взятой прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом. Раздел 2. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности Федеральные, региональные и муниципальные долгосрочные программы экономического развития Характерные особенности региональной экономики Регион как хозяйственная система представляет собой часть территории, с комплексом связей и зависимостей между государственными и коммерческими организациями. Основным объектом хозяйственного регулирования в условиях перехода к рыночной экономике и многообразия форм собственности выступает субъект Федерации. Именно это звено обладает всеми признаками системы, в первую очередь свойством целостности. Каждый регион в качестве звена региональной экономики является субъектом Федерации, то есть обладает такими полномочиями в экономической, финансовой, правовой сферах, которыми не располагают звенья более низкого уровня системы территориального деления – город, район, сельский населенный пункт. Эти права предоставлены отнюдь не формально, они лишь закрепляют те особые свойства, которые приобретает область в качестве хозяйственной системы. Региональная экономика как мезоуровень – среднее звено между макро- (государство в целом) и микроуровнем (территориальные образования в рамках субъекта Федерации) – обладает характерными особенностями. Будучи подсистемой народного хозяйства региональная экономика не может рассматриваться как изолированная ее часть, соответственно неправомерно возводить в абсолют экономическую самостоятельность регионов – она имеет вполне определенные границы. Региональная экономика в большей степени связана с природно-климатическими факторами – наличием полезных ископаемых, других природных ресурсов, благоприятных условий географической среды. Это обусловливает более сильную зависимость уровня развития региона от природных факторов и состояния окружающей среды. Региональное хозяйство, являясь комплексным по сути, т.е. имея в наличии многие отрасли и производства, определенным образом связанные между собой, не обладает, как правило, гармоничной структурой. Многие регионы узко специализированы на тех или иных сферах деятельности. Регионы как промежуточный элемент сферы жизнедеятельности непосредственно реализуют социально-экономическую политику государства, через регионы осуществляется управление всей страной, в регионах находит воплощение государственная стратегия. Соответственно региональное управление выступает проводником общероссийских интересов с учетом, разумеется, специфики региона. Это не исключает особых аспектов управления. Наоборот, учет особенностей позволяет избежать жесткой централизации и бюрократизации хозяйственной жизни. Эффективность управления тем выше, чем свободнее в рамках единого экономического механизма субъект хозяйствования может распоряжаться своими ресурсами. Иначе говоря, жесткая система управления менее эффективна, ибо ограничивает свободу низовых органов управления, нарушает закон обратной связи и в конечном счете ведет к нарушению саморегуляции. Региональное управление как раз и призвано устранить недостатки жесткой централизации. Основные аспекты регионального управления Следует выделить три аспекта регионального управления: взаимоотношения региона и федерального центра; взаимоотношения региона и местного самоуправления (городов, районов и т.д.); обеспечение комплексности развития региона как единого хозяйственного механизма (собственно региональное управление). Во взаимоотношениях между федеральным центром и регионами используется принцип разделения предметов ведения и делегирования полномочий, закрепленный рядом нормативных актов. Центр тяжести здесь все более смещается в сторону косвенных методов регулирования – таких, как денежно-кредитная и амортизационная политика, налоговая система, использование внебюджетных целевых фондов. Особое внимание уделяется методам регулирования внешнеэкономических взаимоотношений (таможенные пошлины, экспортные премии, государственное страхование экспортных кредитов от рисков и т.п.). Вместе с тем сохраняются и традиционные формы централизованного управления, что зачастую нарушает декларированные права регионов. Проблема управления экономикой региона должна рассматриваться в рамках концепции местного самоуправления в целом. Последняя не сводится только к поиску оптимальных форм и методов взаимодействия региональных и муниципальных органов власти. Важным моментом организации самоуправления является определение функций самих территориальных органов различных уровней исходя из целей и задач развития всего региона. В соответствии с федеральным законодательством им принадлежат основные функции регулирования рыночных отношений в пределах территории, бюджетно-финансовой политики и оперативного управления хозяйством. С экономической точки зрения управление народнохозяйственным комплексом региона не следует ограничивать лишь организацией взаимодействия видов собственности разного уровня. Главным направлением работы и критерием эффективности должно стать повышение степени удовлетворения социально-экономических потребностей проживающего на данной территории населения на основе комплексного развития региона. Так, структура муниципального хозяйства должна быть достаточно разнообразной и включать различные хозяйственные и социальные комплексы, необходимые для всестороннего развития города, района (промышленный, строительный, аграрный, торгово-сервисный, жилищно-коммунальный, культурно-бытовой). Основой этого хозяйства, является муниципальная собственность. Но, как показывает зарубежная практика, в полной собственности муниципальных органов, а следовательно, в прямом управлении должны находиться лишь те объекты, деятельность которых не носит коммерческого характера и полностью финансируется за счет средств местных бюджетов. В современных российских условиях – это учреждения образования, здравоохранения, культуры и т.п. Все остальные звенья муниципального хозяйства могут развиваться на коммерческой или комбинированной основе. Для обеспечения единства управления экономикой региона федеральные и региональные владельцы имущества должны в более широком масштабе делегировать региональным органам свои полномочия по управлению собственностью, в частности, организациями, образующими хозяйственный комплекс региона. Возможны и другие варианты организации управления экономикой региона как единой системой, однако все они должны предусматривать необходимый уровень координации деятельности органов, управляющих имуществом от лица собственников. Центр тяжести в реализации социально-экономической политики сегодня сместился в регионы. Здесь решается проблема жизнеобеспечения населения, региональные органы управления несут главную ответственность перед населением и центром за положение в регионе. В этом и заключается смысл децентрализации управления – передать значительную часть прав и соответствующую долю ответственности на места, что идет в русле объективных тенденций развития самоуправления и вместе с тем предъявляет новые требования к региональной политике. Кроме того, именно на уровне хозяйства субъекта Федерации обеспечивается полный цикл воспроизводства по всем его фазам и факторам. В частности, в границах региона возможно полное воспроизводство трудовых ресурсов, включая инженерные и научные кадры. Индикаторы региональных интересов. Цели и задачи регионального развития Региональное хозяйство как мезоуровень в отличие от организации не может быть обречено на ликвидацию, на юридическое, принудительное (в судебном порядке) прекращение его функций. Особенностью функционирования этого хозяйства в случае неблагоприятных обстоятельств является невозможность нормального воспроизводства экономических, демографических и природных процессов, что выражается в депрессивности региона. Сам факт наличия депрессивности противодействует реализации всех конституционных прав людей, проживающих на его территории, что чревато ростом социальной напряженности и не исключает социального взрыва. Соответственно экономическая политика региона должна предусматривать в качестве основы стратегии разработку комплекса антидепрессивных мер на всех уровнях управления. Депрессивными районами считаются территориально-производственные структуры, в которых производственно-ресурсная база перешла в фазу устойчивого спада, исключающего возникновение новых стимулов развития. При этом речь идет о компактных территориях, в пределах которых наблюдаются повышенные темпы спада производства, снижение уровня жизни и рост безработицы, а также нарастание прочих негативных явлений (демографических, экологических и т.п.) по сравнению с общероссийскими, макрорегиональными. По мере обретения регионами реальной самостоятельности (обособление хозяйственных и финансовых структур, децентрализация управления) формируется новая собственно региональная сфера интересов и ответственности. И хотя эти интересы – только часть мотивационных факторов, они являются основой жизнедеятельности, поскольку реализуются на конкретной территории в специфических для нее условиях. Жизнедеятельность региона – постоянный фактор, она не может быть прекращена. Поэтому региональные интересы – это прежде всего потребность в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала региона. Иначе при нарушении стабильного процесса воспроизводства регион может перейти в разряд депрессивных. Для восстановления же подорванного потенциала депрессивного региона требуются (в частности, исходя из опыта США) десятилетия (в отличие от воссоздания отдельной организации), а затраты многократно выше, чем на поддержание стабильного характера воспроизводства. К наиболее значимым индикаторам (параметрам) региональных интересов относятся: соответствие уровня и образа жизни населения государственным и другим стандартам; наличие региональных бюджетно-финансовых и прочих материальных источников (собственности и др.); потенциальные возможности для использования имеющихся ресурсов, мест приложения труда, интеллекта; наличие инфраструктуры для развития внутри- и межрегиональных связей; природоресурсный и экологический потенциалы региона; стабильность общественно-политической и национально-этнической ситуации. Вместе с тем, проведение реформ регионального характера должно соответствовать правильно сформулированным государственным интересам, по крайней мере, не противоречить общему вектору реформирования. Наряду с региональными интересами важнейшее критериальное значение для оценки ситуаций в регионах имеют цели их развития, воплощаемые в форме подготовленных управленческих решений и действий. Эти цели могут не совпадать в точности с региональными интересами, но необходимо обеспечить их принципиальное соответствие. Последнее выступает как база оценок и обоснований принятия решений и действий. Выделим следующие основные цели регионального развития: стратегические (поступательного или стабилизационного характера); долгосрочные (по отдельным отраслям региона); среднесрочные (отраслевого и функционального типа); тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом). Выявление, ревизия и систематизация зафиксированных в различных документах всевозможных целей, заданий могло бы стать исходным пунктом активизации регионального управления, основными задачами которого являются: 1. Анализ и оценка общей ситуации (перечень и острота региональных проблем). Основная сложность здесь состоит в невозможности агрегированной (интегральной) оценки по одному критериальному показателю ввиду противоречивости происходящих в регионе процессов. Мировой опыт территориального управления свидетельствует о необходимости использования совокупности комплексных оценок важнейших региональных ситуаций. При этом выявление всех возможных ситуаций становится одной из главных задач их оценки. 2. Анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства региональных властей (локальная безработица, остановка производства и т.п.). 3. Анализ и оценка последствий хода реформ. Сложность заключается в правильном определении влияния действия отдельных нормативных актов на региональные интересы (земельная реформа и реформа собственности, изменения в структуре региональной собственности, новые источники бюджетных поступлений, коммерциализация социальной сферы и т.п.). Региональная бюджетная политика Важной функцией самоуправления в регионе является бюджетная политика. Действующая юридическая база регулирования бюджетных отношений, на наш взгляд, не полностью отвечает требованиям самостоятельности региона. Имеются существенные противоречия в экономической основе налоговой и кредитной политики как на федеральном, так и на региональном уровнях. Однако предложения ряда ученых превратить бюджеты территорий (вплоть до отдельного населенного пункта) в главный бюджетный уровень, где концентрировалась бы значительная часть бюджетных поступлений области, выглядят несостоятельными. Известно, что и регионы, и территории внутри регионов неоднородны по экономическому потенциалу, одни являются донорами, другие носят дотационный характер. И это следствие объективных факторов. Установление нормативов формирования бюджета отдельных территорий только в зависимости от уровня их национального богатства означало бы консервирование указанной неоднородности. Региональная бюджетно-налоговая система, как и федеральная налоговая политика, подвергаются ныне наибольшей критике. Главное требование к ней – целевая региональная ориентация, без которой она превращается просто в нижний уровень государственной бюджетно-налоговой системы. Без этого невозможно обеспечивать независимость регионального управления, поддерживать потенциал региона на должном уровне. Другими требованиями к бюджетноналоговой системе являются простота (доступность для исполнения), понятность (обоснованность принципов построения), справедливость (учет региональных и государственных интересов). Не вдаваясь в сущность бюджетно-налоговых систем различных стран, отметим важность принципа выравнивания, т.е. перераспределения доходов с целью поддержания отдельных регионов. Но для регионов, выступающих в качестве доноров, это означает сокращение бюджетно-налоговых возможностей. Учитывая объективную необходимость поддержки отдельных (бедных, депрессивных) регионов, а также сложившуюся структуру хозяйства регионов, богатых природными ресурсами и обладающих более высоким налоговым потенциалом, необходимо строить бюджетно-налоговую систему на принципе справедливости, тем более что доходы богатых регионов обеспечиваются, по существу, за счет всей страны. Принципиальным вопросом при таком порядке формирования бюджетно-финансовой политики является обоснование доли налоговых поступлений, которая должна быть централизована на всех уровнях управления. На федеральном уровне это устанавливается законодательно, однако отдельные регионы добиваются льготных условий. На региональном уровне определение фонда бюджетных ассигнований требует обязательного планирования необходимых средств для проведения региональных программ, финансирования общерегиональных объектов культуры, науки, здравоохранения. Оставшаяся часть бюджета региона (равно как и федерального) должна распределяться пропорционально численности населения. Такой подход обеспечивает более справедливое распределение бюджетных средств как между регионами, так и внутри них, чем одноканальное формирование бюджетов снизу вверх или сверху вниз. Региональная финансовая политика Региональные финансы – одна из важнейших составных частей государственных финансов. Они реализуются в рамках каждого конкретного региона в пределах их компетенции в вопросах законодательного регулирования, организации и управления финансовыми потоками. Функционирование и развитие региональных финансов основываются на концепции региональной экономической политики, одной из составных частей которой является финансовая политика региона. Основными целями региональной финансовой политики являются: обеспечение основ бюджетно-налогового федерализма в Российской Федерации, основанного на едином экономическом пространстве; обеспечение единых минимальных социальных стандартов и равной социальной защиты в различных регионах; выравнивание условий социально-экономического и финансового развития регионов; приоритетное развитие регионов, имеющих особо важное стратегическое значение; становление и обеспечение гарантий местного самоуправления. Главная цель региональной финансовой политики – стабилизация производства и обеспечение экономического роста. Одним из главных условий реализации региональной финансовой политики является обеспечение единства экономического пространства страны, определяемого общностью денежной, налоговой, бюджетно-финансовой систем, скоординированным развитием основных финансовоэкономических институциональных структур. Региональная финансовая политика во многом зависит от системы территориального разделения труда и производственной специализации хозяйства регионов РФ и обеспечивается следующими методами: финансирование модернизации структуры хозяйства индустриально развитых районов; обеспечение условий для привлечения финансовых ресурсов российских и иностранных инвесторов к созданию и эксплуатации предприятий в слаборазвитых районах, к развитию производств, в продукции которых заинтересована российская экономика; привлечение инвестиций регионов России и иностранных государств в развитие общероссийской экономической инфраструктуры и ее включение в систему мировых коммуникаций; обеспечение государственного регулирования цен на продукцию естественных монополий, выравнивающего условия предпринимательской деятельности в различных районах. Важнейшими исходными пунктами региональной финансовой политики являются прогнозирование платежеспособного спроса и его регионального распределения, изучение региональных финансово-кредитных рынков, оценка финансовых возможностей регионов и стимулирование развития их собственного финансового потенциала для решения важнейших социально-экономических проблем. Главной формой реализации региональной финансовой политики является разработка и осуществление федеральных целевых программ социально-экономического развития регионов, финансируемых за счет средств федерального бюджета, а также на долевой основе. Основными формами реализации региональной финансовой политики являются: участие финансовых ресурсов государства в наиболее эффективных инвестиционных проектах с использованием конкурсной и контрактной систем их реализации; размещение федеральных заказов на поставку продукции для общегосударственных нужд; финансовая поддержка наукоемких производств и развитие высоких технологий; создание финансовых условий для формирования свободных экономических зон и технополисов в регионах, имеющих высокий научный и кадровый потенциал, а также развитую инфраструктуру; финансовое содействие малому и среднему бизнесу. Совершенствование финансовых и налоговых отношений между федеральным центром и регионами, а также между органами государственной власти и местного самоуправления направлено на повышение уровня бюджетной достаточности регионов и муниципальных образований. Для этого, на наш взгляд, необходимо закрепление за субъектами Федерации постоянных финансовых, и прежде всего налоговых, источников доходов для самостоятельного формирования бюджетов. Это позволит уменьшить неоправданные встречные финансовые потоки между бюджетами различных уровней, снизить объемы федеральной финансовой поддержки регионов, способных к самофинансированию. Для реализации задач региональной экономической политики в бюджетно-налоговой сфере, по нашему мнению, необходимо обеспечить: бездефицитность бюджетов большинства субъектов Федерации; законодательное разграничение полномочий между федеральными и региональными органами государственной власти, а также органами местного самоуправления по осуществлению социально-экономической политики, формированию доходных и расходных статей соответствующих бюджетов, сбору и использованию налогов и других обязательных платежей; возможность определять и учитывать финансовый и налоговый потенциалы при формировании бюджета каждого конкретного региона; сбалансированность бюджетов всех уровней; право – в пределах собственных финансовых ресурсов – самостоятельного принятия каждым органом власти на соответствующем уровне решений о направлениях и масштабах использования бюджетных средств; контроль за целевым расходованием средств, выделяемых из федерального бюджета на социально-экономическое развитие регионов. Особо следует отметить роль региональной финансовой политики в решении острых социальных проблем, требующих участия федеральных бюджетных средств. Основным элементом социальной политики является финансовое обеспечение минимальных государственных гарантий – минимальной заработной платы, минимальных пенсий и пособий, их регулярная индексация в соответствии с ростом потребительских цен. Главные цели региональной политики в области доходов предусматривают: обеспечение условий для роста заработной платы, пенсий, пособий и других денежных доходов граждан России и стабилизацию уровня жизни населения, создание основы для его повышения во всех регионах страны. Субъектам Федерации, которые не имеют достаточных средств для обеспечения гарантированного минимума доходов своего населения, требуется дополнительное выделение государственных финансовых ресурсов с учетом региональных различий в минимальных социальных стандартах. Для минимизации отрицательных последствий расслоения общества региональная финансовая политика должна быть ориентирована на: совершенствование налоговой системы путем постепенной отмены налогов на средства, направляемые организациями на потребление, при одновременном усилении налоговой нагрузки на индивидуальные, особенно сверхвысокие, доходы и имущество физических лиц; введение на региональном уровне системы страхования заработной платы на случай неспособности работодателей выполнять обязательства по оплате труда. В регионах с высоким уровнем социальной напряженности необходимо контролировать процесс банкротств убыточных организаций, используя в случае необходимости механизм их целевой поддержки путем выдачи льготных кредитов на развитие производства, дотации на выплату минимальной заработной платы. Селективная экономическая политика Российской Федерации Общая характеристика регионального деления В настоящее время все более очевидным становится дисбаланс экономического и социального развития различных регионов России. Это определяется многими причинами, однако, особо следует заметить, что религиозные или иные причины подобного рода не служат основополагающим фактором в этом вопросе. Часть регионов (в основном, это национальные республики Северного Кавказа и юга Сибири) находятся еще на аграрной стадии развития. Это касается не только и не столько показателей промышленного производства и его доли в производимом валовом внутреннем продукте. В этих регионах промышленное развитие не преобразовало уклад жизни основной массы коренного населения, его привычки и психологию, в них сохранились традиционные формы приспособления населения к социально-экономической ситуации. И с данной точки зрения рассматривать такие регионы наравне с другими было бы не совсем корректно. Часть субъектов Федерации, в первую очередь, Москва и Санкт-Петербург уже вплотную подошли к постиндустриальной стадии развития. Здесь существуют уже совсем другие, нежели для остальной страны, способы адаптации к социально-экономической ситуации. Жизнь в этих регионах предоставляет людям гораздо более обширные и разнообразные возможности. И если смотреть на проблемы страны, взяв за точку отсчета Москву или Санкт-Петербург, то неизбежна они будут выглядеть в искаженном виде. Данное обстоятельство представляет собой одну из наиболее серьезных проблем при выработке и реализации федеральными органами власти региональной политики. Люди, принимающие решения, живут, как правило, в Москве, и им трудно, порой просто невозможно избавиться от тех иллюзий и искажений, которые накладывает жизнь в регионе, существенно отличном от других регионов страны. В результате углубляется пропасть непонимания и взаимного неприятия между Москвой и регионами, что отчетливо проявляется в ходе разного рода выборов. Как бы то ни было, но Россия в целом является и останется еще в обозримом будущем промышленной страной, а потому именно развитие промышленности определяет образ жизни и перспективы большей части населения. Типичный российский регион – это промышленный регион, а потому при выработке региональной инвестиционной и кредитной политики необходимо во главу угла ставить именно вопросы промышленного развития конкретного региона. Промышленный спад в Российской Федерации наблюдается с 1991 года (продолжается он и в настоящее время). В то же время этот спад идет неравномерно как по регионам, так и по времени, так что сегодня уже можно выделить несколько характерных траекторий динамики промышленности для различных типов регионов. Слабый устойчивый спад Такой тип динамики характерен для регионов, в которых основу промышленности составляют либо экспортные отрасли, и ранее активно работавшие на экспорт, либо отрасли, играющие важную роль для жизнеобеспечения государства. В первом случае типичным регионом является Тюменская область, основной производитель нефти и газа. Нефть и газ и до 1992 года были основным экспортным товаром, а возможности увеличения их экспорта ограничивались лишь недостаточным инвестированием в прирост мощностей добычи. Поэтому сокращение внутреннего потребления энергоносителей в стране в 1992-1995 годах (которое к тому же значительно отставало от общих темпов спада промышленного производства) было легко компенсировано увеличением поставок соответствующих ресурсов на экспорт. В настоящее время спад в нефтедобыче в основном объясняется не отсутствием возможностей реализации произведенной продукции, а некомпенсируемым вследствие недостатка инвестиций выбытием мощностей. Причем в газодобыче, в которой инвестиционная ситуация благоприятнее, удалось добиться стабилизации производства и даже в отдельные периоды его умеренного роста. Вне всякого сомнения, все вышеперечисленные факторы, определяющие динамику экспортных отраслей, сказываются и на рассматриваемых секторах экономики, однако, пока они сказываются в основном лишь через снижение возможностей обеспечить внутренние источники инвестиций. В этом смысле руководители соответствующих регионов при лоббировании в органах федеральной власти выступают союзниками других экспортных регионов. Однако гораздо большее внимание здесь уделяется вопросам привлечения иностранных инвестиций, а потому основной упор в лоббистской деятельности делается на обеспечение благоприятных условий для инвесторов. Так, например, Сахалин, сумевший привлечь значительные объемы иностранных инвестиций на условиях раздела продукции под программу освоения шельфа, в 1995 году сумел преодолеть кризисную тенденцию и продемонстрировал заметный рост производства. В настоящее время представители и других регионов активно добиваются принятия законов и других нормативных актов, которые позволили бы начать практическую реализацию федерального закона "О соглашениях о разделе продукции". Другим примером такого рода региона наряду с Тюменской областью является Республика Саха (Якутия), специализирующаяся на добыче алмазов. Здесь помимо того обстоятельства, что существует устойчивый мировой рынок алмазного сырья, способный поглотить всю добываемую продукцию, действует и другой фактор, а именно – быстрый рост внутреннего рынка алмазного сырья, связанный с активным развитием с 80-х годов отечественной гранильной промышленности. Благодаря этому Республике удается поддерживать уровень промышленного производства на достаточно стабильном уровне, однако все вышеперечисленные проблемы, в первую очередь недостаток инвестиций, сказываются и на ней. К числу отраслей, важных для жизнеобеспечения страны относятся угольная промышленность и энергетика. Впрочем, в России нет регионов, специализирующихся на производстве электроэнергии, кроме, пожалуй, Иркутской области, где доля энергетики в общем объеме промышленного производства достаточно велика, однако для ряда регионов наличие развитой энергетики играет роль стабилизирующего фактора. Что же касается угольной промышленности, то эта отрасль является основой экономики Кемеровской области. Необходимо признать, что добыча угля в тех масштабах, в которых она сегодня осуществляется, неэффективна. Однако уголь является одной из основ тепло и электроэнергетики на большей части территории страны, а потому государство просто не в состоянии допустить быстрого сворачивания этой отрасли. Поэтому оно вынуждено пока поддерживать объемы производства в отрасли за счет дотаций (более 10 трлн. руб. в бюджете 1996 года), что предопределяет невысокие темпы спада в отрасли и в основном угледобывающем регионе страны – Кемеровской области. Однако очевидно, что регион обречен на продолжение спада, пусть и умеренными темпами, еще в течении длительного времени, причем даже общее оживление экономики, в том случае, если оно начнется, не приведет к увеличению потребности в угле: скорее всего, новые энергетические мощности будут ориентироваться на другие виды топлива. Умеренный спад с последующим ростом Этот тип динамики характерен для монопродуктовых регионов, продукция которых пользуется спросом на внешних рынках, но которая до 1992 года в основном потреблялась на внутреннем рынке (черная и цветная металлургия, некоторые виды химической продукции, в частности, удобрения). В 1992-1993 годах сокращение производства продукции в этих регионах шло приблизительно теми же темпами (как правило, несколько меньшими), что и в целом по стране. Это было связано с падением внутреннего потребления соответствующих видов продукции в условиях общего спада производства. Одновременно велась работа по проникновению на внешние рынки, по перестройке производства в соответствии с требованиями иностранных покупателей. Заниженный курс рубля во многом способствовал быстрому расширению экспорта соответствующей продукции, а приблизительно с середины 1994 года увеличение внешнего спроса позволило компенсировать с избытком сокращение внутреннего потребления, в результате чего в ряде отраслей и регионов начался экономический рост (наиболее яркие примеры такого рода – Вологодская и Липецкая области). Достаточно хорошо видны и пределы такого экономического роста. Дальнейшее расширение экспорта наталкивается на ограничения мирового спроса. Кроме того, активная экспансия российских фирм на мировом рынке, часто сопровождавшаяся демпингом, привела к падению мировых цен на большую часть соответствующих товаров, что в сочетании с ростом внутренних цен и укреплением рубля привело к тому, что экспорт большинства товаров стал неконкурентоспособен. В 1995 году организации большинства из упомянутых отраслей получили убытки (в частности, организации черной металлургии), в том числе и по экспортным операциям. Вообще, картина, сложившаяся в черной металлургии весьма наглядно показывает ситуацию в соответствующих отраслях и регионах. Челябинский металлургический комбинат (АО "Мечел") подал документы для начала процедуры банкротства. Аналогично поступил и Новолипецкий металлургический комбинат. Впрочем, в этом последнем случае речь идет, скорее всего, о попытке противодействия поглощению со стороны нежелательного партнера. Очевидным банкротом является Западносибирский металлургический комбинат (Новокузнецк), кредиторы которого вот уже почти год разрабатывают программу санации. Тяжелое финансовое положение сложилось и на Череповецком металлургическом комбинате (АО "Северсталь"). В настоящее время рост производства в перечисленных отраслях во многом носит искусственный характер. Дело в том, что потребности в сырье соответствующие организации на внутреннем рынке удовлетворяют за счет бартера. Те же внутренние потребители, которые не могут обеспечить поставку необходимых ресурсов, получают продукцию в счет неплатежей. А организации должны платить зарплату своим рабочим, должны платить налоги – и все это "живыми" деньгами. А единственным более или менее устойчивым их источником является экспорт (пусть и нерентабельный). Наглядным примером того, куда заводит подобная стратегия развития, является Магаданская область. Наглядна она именно по той причине, что единственным потребителем производимой на этой территории промышленной продукции, а именно, золота, было государство (так что никаких других возможностей обеспечить финансирование хотя бы текущего производства у региона не было). Если по итогам 1992-1994 годов регион находился в числе лидеров (по незначительности промышленного спада), то в 1995 году здесь наблюдался значительный спад производства (практически на 1/3), выведший регион по этому показателю на одно из первых мест в России. И не удивительно. При нормативной цене золота 54 тыс. руб. за грамм средняя себестоимость в регионе составила 139 тыс. руб. за грамм, что неизбежно привело к резкому сокращению объемов добычи и, следовательно, объемов промышленного производства. Перспективы развития указанных регионов определяются тремя группами факторов. 1. Конъюнктура на мировых рынках соответствующей продукции. В частности, благоприятные возможности выхода на мировой рынок для российских металлургических предприятий во многом предопределялись наблюдавшимся в первой половине 90-х годов ростом мирового потребления черных металлов. В настоящее время специалисты ожидают стабилизации и даже некоторого сокращения мирового потребления черных металлов, что может существенно усилить конкуренцию на мировых рынках. Вне всякого сомнения, с началом общего промышленного оживления в России указанные отрасли получат новый мощный стимул развития вследствие расширения внутреннего потребления. Однако условия такого оживления практически полностью зависят от проводимой федеральными властями экономической политики. 2. Издержки производства. Поскольку большинство конкурентоспособных на мировом рынке российских товаров, по которым удалось существенно увеличить их экспорт в 1992-1995 году – это сырье и товары невысокой степени переработки, то значительная доля издержек производства приходится на стоимость сырья, энергозатраты и транспортные расходы. Именно в этих сферах, как правило, наблюдается явление естественной монополии, а также вообще высок уровень монополизации производства. Вследствие этого цены на потребляемые ресурсы растут, как правило, быстрее, нежели на конечную продукцию, что приводит к постоянному снижению рентабельности производства. В настоящее время низкая рентабельность производства продукции на экспорт является одним из наиболее серьезных факторов, сдерживающим рост в соответствующих отраслях и регионах. Достаточно привести один пример. Среди предприятий черной металлургии наиболее благоприятное географическое положение (с точки зрения близости сырьевой базы и рынков сбыта) имеют Череповецкий и Новолипецкий металлургические комбинаты. И именно эти две организации демонстрируют наиболее быстрые темпы роста в отрасли. Фактически, рост в отрасли определяется именно этими организациями, поскольку все прочие, расположенные менее выгодно, а в силу этого, несущие значительные транспортные затраты, в лучшем случае, демонстрируют весьма незначительный рост. Есть два пути решения проблемы. Первый – проведение целенаправленной работы по снижению издержек производства за счет его рационализации и модернизации. Впрочем, резервы снижения издержек на этом пути невелики – рано или поздно должен встать вопрос о необходимости привлечения крупномасштабных инвестиций с целью коренного технического перевооружения производства. Другой путь – давление на государство с целью добиться введения более жесткого государственного контроля над ценообразованием в базовых отраслях. Это давление, как правило, осуществляется на уровне руководства регионов. Как показывает опыт, именно руководители экспортных сырьевых регионов являются наиболее активными (наряду с аграриями) лоббистами усиления государственного регулирования цен (в основном на энергоносители и транспортные тарифы). Однако здесь борьба идет с переменным успехом. Вслед за замораживание цен на продукцию естественных отраслей осенью 1995 года последовало их новое достаточно быстрое повышение в 1996 году, а произведенное под давлением МВФ повышение акцизов на нефть и газ (с одновременной отменой экспортных пошлин) еще более осложнило положение экспортеров. 3. Валютный курс. Валютный курс является одним из важнейших факторов, определяющих текущую эффективность экспорта. Очевидно, что величина валютного курса определяется целым рядом объективных факторов; столь же очевидно, что на его формирование оказывает существенное воздействие и государственная политика в этой области. Введение валютного коридора летом 1995 года, когда динамика курса доллара отставала от динамики инфляции, достаточно болезненно сказалось на эффективности экспорта и подорвало возможности дальнейшего расширения производства в соответствующих отраслях и регионах. Уже начиная с осени представители экспортоориентированных отраслей и регионов предприняли беспрецедентное давление на Правительство и Центральный банк с целью отказа от проводимой ими политики. Спустя год после его введения политика валютного коридора была изменена в пользу экспортеров. Окажет ли этот фактор благоприятное воздействие на развитие соответствующих регионов, станет ясно в ближайшее время. Анализ факторов, определяющих характер развития регионов этой группы показывает, что большинство этих факторов лежит вне рамок возможностей региональных органов власти оказывать на них непосредственное воздействие. Частью эти факторы вообще формируются за пределами России, частью зависят от проводимой федеральными властями экономической политики. С этой точки зрения органы государственной власти регионов могут оказывать влияние на развитие промышленности только через активное лоббирование в федеральных органах власти. Таким образом, можно заключить следующее. Регионы этой группы обладают потенциалом достаточно быстрого роста, однако этот рост не будет устойчивым. В зависимости от соотношения внешних по отношению к региону факторов этот рост может сменяться и достаточно быстрым спадом. Общий потенциал роста ограничен наличием образовавшегося в период 1992 год – первая половина 1994 года резервом производственных мощностей. После выхода на уровень максимальной загрузки мощностей обеспечение дальнейшего роста потребует весьма значительных инвестиционных ресурсов. Глубокий спад, стабилизация и умеренный рост Такой тип динамики присущ регионам, в которых выполняются по меньшей мере два условия: наличие развитой диверсифицированной промышленности; наличие развитого сельского хозяйства. Последнее из перечисленных условий определяет объективное существование "дна" падения производства. Действительно, спад сельскохозяйственного производства в 1992-1995 году был существенно меньшим, нежели в промышленности. Потребности в продовольствии на большей части страны до сих пор удовлетворяются за счет внутреннего производства (ориентация на импорт пока характерна для столичных и приграничных регионов). В любом случае сельское хозяйство и перерабатывающая промышленность предъявляет спрос на продукцию промышленности, пусть и не в тех объемах, как до 1992 года. Именно этот спрос и определяет наличие дна спада промышленного производства, при условии, конечно, что промышленность региона обладает возможностями этот спрос удовлетворить (первое условие). Иными словами, такая динамика характерна для регионов, в которых существуют условия для формирования внутреннего рынка (он может носить и межрегиональный характер). Такие условия существуют в зоне Черноземья, на юге России, Среднем и Нижнем Поволжье, Южном Урале и в Сибири. Типичными регионами, в которых производство в 1995 году стабилизировалось и начало подавать первые признаки роста являются Ставропольский и Алтайский края. Вообще, среди регионов с наибольшим спадом промышленного производства нет представителей перечисленных экономических зон (кроме, быть может, Чувашии, но здесь экстремально высокая доля оборонной промышленности – более 40% занятых в промышленности). В отличие от регионов первого типа здесь спад производства был гораздо глубже, поскольку на фактор общего сокращения рынка, не компенсируемый увеличением экспорта, наложилась необходимость перестраивать производство с общероссийского (и даже общесоюзного) на гораздо более узкий региональный рынок. Также в отличие от регионов первого типа здесь трудно ожидать быстрых темпов роста (поскольку возможности расширения рынка невелики), однако этот рост носит более устойчивый характер, ибо факторы, его формирующие, лежат в основном в сфере контроля и влияния региональных органов власти и управления. В то же время возможности более или менее успешного развития регионов по этой модели во многом зависят от общеэкономической ситуации в стране и от государственной экономической политики. Достаточно сказать, что возможности развития регионов на базе складывающихся внутренних рынков во многом зависят от того, насколько эффективно будут защищены эти рынки от проникновения импортных товаров (частично они и так защищены большими расстояниями и слабым развитием транспортной сети, а также фактором невысокой плотности населения на большей части страны). Поэтому представители этих регионов активно выступают за ужесточение барьеров для импортных товаров, в первую очередь, потребительских. То есть, они являются оппонентами представителей сырьевых и столичных регионов (которые предпочитают удовлетворять свои потребности за счет импорта). В то же время экспортные регионы и регионы, ориентирующиеся на внутренний рынок, сходятся на необходимости поддерживать заниженный курс рубля по отношению к иностранным валютам. Также не случайно, что почти все регионы этого типа относятся к "красному поясу", т.е. политически ориентируются на смену экономического курса, главным образом, на переориентацию экономического развития на внутренний рынок. Основой формирования внутреннего рынка является потребительский спрос населения. Поэтому главной проблемой для этих регионов является ситуация с доходами населения. А именно для этой зоны как раз характерен более низкий по сравнению со средним по стране уровень доходов населения. Это явление вполне объяснимо. В этих регионах высока доля сельского населения, учитываемые доходы которого существенно ниже, чем доходы в промышленности. Кроме того, и снижение доходов сельского населения (опять-таки оговоримся, что речь идет об учитываемых статистикой доходах) в первой половине 90-х годов шло более высокими темпами, нежели в городах. Здесь также следует учесть еще один фактор. Более низкие доходы вовсе не означают более низкий уровень жизни. В сельскохозяйственных регионах, как правило, более дешевое продовольствие, а потому расходы на питание существенно ниже, чем в регионах с более высокими доходами. Соответственно, уровень благосостояния здесь может быть не ниже, а возможно, и выше, чем в регионах, где доходы более высоки. Более низкий уровень цен на потребительские товары в регионе позволяет снижать издержки производства за счет возможности установления более низкого уровня заработной платы и с этой точки зрения способствует удешевлению производимой промышленной продукции, повышая ее конкурентоспособность, как на внутрирегиональном, так и на внешнем по отношению к региону рынках. С другой стороны, относительно низкий общий уровень доходов населения оказывает угнетающее воздействие на развитие регионального рынка, а следовательно, на развитие промышленности. Таким образом, низкие доходы населения двояким образом воздействуют на промышленное развитие: одновременно и позитивно, и негативно. Какая из двух тенденций преобладает? Повидимому, в период становления регионального рынка при отсутствии сколько-нибудь значимых возможностей для экспансии на внешние рынки, низкий уровень доходов является скорее сдерживающим фактором. И только в случае оживления внешних по отношению к региону рынкам может проявиться его стимулирующий потенциал. Таким образом, проблема повышения общего уровня доходов населения является главной для обеспечения развития регионов этого типа. К регионам, для которых характерен такой же тип экономической динамики, следует отнести также такие специфические регионы, как Нижегородская и Самарская области. Особенностью этих регионов является наличие гигантских предприятий, производящих товары народного потребления, пользующиеся достаточно устойчивым спросом на внутрироссийском рынке (имеется в виду автомобилестроение). При этом отсутствуют предпосылки формирования внутрирегионального рынка. Не случайно оба эти региона, в отличие от других регионов этой группы, относятся к реформаторским: здесь необходимость максимально быстрой перестройки структуры промышленности являлась непременным условием выживания. Быстрый и устойчивый спад Этот тип динамики характерен для промышленно развитых регионов с неразвитым сельским хозяйством. Это преимущественно регионы центра и северо-запада России, а также Забайкалье. Типичными регионами здесь являются Удмуртия, Московская, Ивановская и Псковская области. Также к этой группе следует отнести Новосибирскую и отчасти Томскую область. Несмотря на то, что в этих регионах наблюдался наиболее глубокий спад в период 1992-1995 годов, они еще явно не достигли "дна" спада и вряд ли в ближайшее время здесь следует ожидать стабилизации производства. Анализ ситуации в регионах этого типа следует проводить с двух точек зрения. Во-первых, это возможности использования компенсаторных механизмов. Сразу следует отметить, что перспективы здесь не самые благоприятные. Рынки финансовых услуг тяготеют либо к постиндустриальным центрам (Москва, СанктПетербург), либо к крупным промышленным центрам, сохранившим перспективы развития (Самара, Нижний Новгород, Тюмень), либо к регионам, активно участвующим в перераспределении бюджетных потоков (Якутск, отчасти Кемерово), либо к портам (Владивосток). С этой точки зрения перспективы развития есть только у Московской области при условии ее тесного взаимодействия с Москвой, а также у Новосибирской области, имеющей все возможности для превращения в еще один постиндустриальный центр (высокий научный и интеллектуальный потенциал, находится на пересечении основных транспортных путей, является неформальной столицей сибирского региона). Есть определенные перспективы и у Ленинградской области, тем более с учетом ее приграничного положения. Также определенные перспективы есть у Томской области, обладающей крупными запасами нефти и рассчитывающей на привлечение крупномасштабных инвестиций. Но для большинства других регионов эти возможности невелики, так что здесь следует ожидать усиления миграционных процессов (по линии город-село, а также в постиндустриальные центры; возможно, что и в южные регионы). Во-вторых, необходимо оценить долгосрочные перспективы развития этих регионов. Они обладают достаточно значимым промышленным потенциалом, здесь сконцентрированы наиболее квалифицированные кадры. Тем не менее, внутренних стимулов развития здесь нет. Они могут быть только извне, со стороны других регионов, которые уже смогли преодолеть кризис или сделают это в ближайшее время. До настоящего времени ожидания руководителей рассматриваемых регионов в основном были связаны с регионами первого и второго типов. Ожидалось, что по мере преодоления кризисных явлений здесь сформируется массовый спрос на промышленное оборудование и другую машиностроительную продукцию. Однако этого не произошло, да перспективы не выглядят благоприятными. Внутренние источники инвестиций незначительны, а иностранные инвесторы предпочитают импортное оборудование. Поэтому в настоящее время основные надежды во все большей степени связываются с оживлением в регионах второго и третьего типа (и, следовательно, с оживлением внутреннего рынка). Пока эта тенденция в полной мере не проявилась, и не стала ориентиром для принятия конкретных управленческих решений по структурной перестройке промышленности. Несмотря на это, на наш взгляд, следует ожидать, что такое изменение стратегии в ближайшее время может произойти. Стратегия формирования внутрирегионального и межрегиональных рынков предполагает проведение целенаправленной региональной политики с целью укрепления и расширения хозяйственных связей внутри региона и между регионами, а также роста их разнообразия. По мере формирования внутреннего и межрегионального рынков направление экспансии может переключиться на внешние рынки с целью подключения дополнительных ресурсов экономического роста. Осуществление такого рода стратегии предполагает следующие действия: создание региональных информационных систем о возможностях и потребностях каждого региона; создание системы стимулирования эффективных внутрирегиональных связей (или в рамках создаваемых ассоциация регионов); предоставление гарантий оплаты потребителями продукции, если она производится внутри региона (внутри ассоциации); создание стимулов для внутреннего накопления, в том числе и путем облегчения доступа региональным структурам к необходимым для ведения предпринимательской деятельности ресурсам и предоставления им определенных привилегий. Для регионов рассматриваемого типа в это время предпочтительнее проведение пассивнозавлекательной стратегии. Регион должен предложить свои ресурсы в качестве возможного объекта экспансии со стороны других регионов, которые будут распространять свою структуру рынка на территорию объекта экономической экспансии. Для осуществления этой стратегии регионы должны иметь возможность создавать условия, в максимальной степени способствующие привлечению внешних инвестиций. Кроме того, эти регионы должны иметь возможность активно защищаться от неэффективной экспансии, т. е. такой экспансии, при которой ресурсы региона используются неэффективно с точки зрения интересов населения. Такая ситуация возможна, когда представление о ценности конкретных ресурсов различается в глазах самого региона и региона, осуществляющего экспансию. Другой опасностью является рассеянная экспансия, когда ресурсы региона используются не комплексно, что приводит к усилению диспропорций регионального развития, и регион перестает быть экономически целостным. Таким образом, мы выделили типы промышленной динамики, определяющие ее факторы в чистом виде и соответствующие этим типам стратегии развития. Очевидно, что во многих регионах промышленная динамика определяется гораздо более сложной смесью факторов, тем не менее основные тенденции регионального развития наш анализ показывает вполне наглядно. Так или иначе, но подавляющее большинство промышленных регионов тяготеет к одному из четырех описанных типов, и стратегия экономического развития каждого из регионов определяется в основном ведущей тенденцией развития. Программа социально-экономического прогресса Республики Татарстан Существующая нормативная правовая база Заинтересованность в развитии деловых отношений с Татарстаном основывается, в первую очередь, на политической и экономической стабильности Республики. Одной из основных причин, с которой связывают поступательное развитие экономики Республики, является благоприятный инвестиционный климат. В первую очередь, это законодательное обеспечение деятельности инвесторов. Договор между Российской Федерацией и Республикой Татарстан "О разграничении предметов ведения и полномочий с федеральными властями", а также целый блок межправительственных экономических соглашений позволили сформировать собственную законодательную базу, обеспечивающую инвестиционный процесс и максимально учитывающую мировой опыт экономических реформ. Прежде всего, это Закон Республики Татарстан "Об иностранных инвестициях в Республике Татарстан", принятый 19 июля 1994 г., который в отличие от аналогичного федерального закона предусматривает возможность получения дополнительных налоговых льгот и гарантий по инвестиционным проектам, представляющим особо важное народнохозяйственное значение. Льготы по налогообложению для иностранных инвесторов установлены также рядом специальных нормативных актов. Это, прежде всего Указ Президента Республики Татарстан "О стимулировании привлечения иностранных инвестиций в Республику Татарстан", предусматривающий освобождение сроком на три года предприятий с иностранными инвестициями, у которых доля иностранных инвесторов в уставном капитале составляет не менее 30%, а в эквивалентной сумме не менее 1 млн. долларов США, от уплаты налогов на прибыль и на имущество, в части, зачисляемой в Республиканский бюджет. С целью привлечения более широкого круга зарубежных бизнесменов для инвестирования в отрасли экономики. не требующие больших капитальных вложений (общественное питание, торговля) в настоящее время готовятся изменения в данный Указ, уменьшающие оплаченную долю иностранных инвесторов в уставном капитале, при которой возможно предоставление налоговых льгот. с 1 млн. долларов США до 300 тыс. долларов. Законом "О статусе одобренного инвестиционного проекта с участием иностранного инвестора" предусматривается порядок и процедура предоставления индивидуальных финансовых и иных видов инвестиционных льгот по отдельным инвестиционным проектам. Закон позволяет создать принципиально новый механизм реализации инвестиционных проектов, предусматривающих капитальные вложения иностранных инвесторов в стратегически важные отрасли экономики РТ. Решением Правительства Республики Татарстан в настоящее время ведется работа по созданию залогово-страхового фонда Республики Татарстан в виде золотого резерва использование которого позволит на более выгодных условиях привлекать иностранные инвестиции в Республику. В государственной собственности сохранены значительные пакеты акций основных предприятий Республики, таких как АО "Татнефть", АО "Нижнекамскнефтехим", АО "Нижнекамскшина", АО "Казаньоргсинтез" и др., которые возможно использовать в качестве залогово-страховых инструментов для организации инвестиционного процесса. Результатом такой интенсивной, ориентированной на перспективу законотворческой работы является то, что Республика Татарстан занимает одно из ведущих мест в Российской Федерации по привлечению зарубежных инвестиций, а два ведущих рейтинговых агентства Standart & Poors и Moody's приступили к работе в Татарстане в рамках программы по присвоению кредитного Республике. Фактически, в 1997 г. Татарстан занимал третье место после Москвы и Санкт-Петербурга по объемам инвестирования в регион. Татарстан получил около 500 млн. долл. США, а Москва – 4 млрд. долл. Одним из важных направлений инвестиционной политики является выпуск и размещение как корпоративных, так и государственных ценных бумаг. Татарстан заинтересован в привлечении иностранных инвестиций для развития нефтегазового комплекса. В целях эффективного использования природных ресурсов 12.02.97 г. был принят Указ президента Республики Татарстан "О мерах по увеличению нефтедобычи в Республике Татарстан", в котором было признано целесообразным создание новых нефтедобывающих организаций для разработки нефтяных месторождений с привлечением иностранных инвесторов. В соответствии с этим указом утвержден перечень 10 месторождений нефти и 6 нефтеносных участков, предлагаемых на конкурсной основе к геологическому изучению и разработке новыми нефтяными организациями. Парламент Татарстана принял закон "О нефти и газе", устанавливающий правила игры при разработке нефтегазовых месторождений, добыче и транспортировке углеводородного сырья, а также постановление "О перечне участков недр и месторождений углеводородного сырья на территории Республики Татарстан, право пользования которыми предоставляется на условиях раздела продукции". Соглашение о разделе продукции (СРП) как узаконенная альтернативная налоговая система расчетов инвестора с государством, учитывающая индивидуальные особенности отдельных месторождений, позволит обеспечит длительную рентабельность восьми месторождений, вошедших в "перечень участков недр, право пользования которыми предоставляется на условиях раздела продукции". В этой связи уже появились первые предложения от инвесторов с целью разработки этих месторождений на условиях СРП. В Республике принят закон "Об основах внешнеторговой деятельности в Республике Татарстан". Подготовлены проекты республиканских законов "О концессиях", "О концессионных договорах, заключаемых с иностранными инвесторами", "О свободных экономических зонах". На основании созданной нормативной правовой базы Правительство Татарстана при осуществлении политики заимствований в будущем году намерено "сделать упор на выпуск еврооблигационного займа". В 1998 году Татарстан осуществил эмиссию еврооблигаций за сумму 300500 млн. долл. Второй выпуск рублевых Республиканских краткосрочных облигаций (РКО), котируемых на Московской межбанковской валютной бирже, будет осуществлен, скорее всего, в 1999 году. РКО Татарии выпускаются в соответствии с республиканским законом "О бюджетной системе Республики Татарстан на 1997 год" от 28 декабря 1996 года. Облигации выпущены в июне 1997 года в бездокументарной форме двумя траншами. Срок обращения РКО серии "А" 18 месяцев, объем эмиссии – 320 млрд. руб. Срок обращения облигаций серии "Б" 24 месяца, объем 380 млрд. руб. Купонный период по облигациям обеих серий – 6 месяцев. Погашение РКО серии "А", назначенное на 10 декабря 1998 года, пока отложено до марта 1999 года, а серии "Б" должно состояться 10 июня 1999 года. Инвестиционные приоритеты правительства Татарстана Анализ инвестиционной политики Республики показывает, что Татарстан готов продать российским и зарубежным инвесторам крупные пакеты акций (вплоть до контрольных) почти 900 предприятий. Продажа будет осуществляться иногда по рыночной, а иногда и по номинальной стоимости. Единственное условие – незамедлительное и планомерное инвестирование. Иностранные инвестиции в Татарстан в первом полугодии 1997 года составили 62,6 млн. долларов. Деньги получили в основном промышленные организации (60,5 млн.): 45 млн. – организации машиностроения и металлообработки, 15,3 млн. – организации топливной промышленности. Проект по выпуску в Елабуге американских внедорожников "Шевроле Блейзер" (первые были собраны в 1998 году) президент Татарстана Ментимер Шаймиев назвал имеющим мировое значение. ПО "ЕлАЗ" получило значительные льготы от правительства Татарии. Например, право продавать за рубеж ежегодно до 3,5 млн. тонн нефти и направлять полученные средства на производство. Татарстан получит кредит в размере 1 млрд. немецких марок, предоставленный ТОВ (бывшее Опекунское ведомство Германии) для финансирования поставок в Республику из Германии технологий и оборудования. Кредит предоставляется на 7 лет. Под его обеспечение выделяется 8,8 млн. тонн нефти. За период с 1992 по 1997 г. в Татарии было образовано 728 акционерных обществ с государственным пакетом акций стоимостью 1 382,4 млрд. неденоминированных руб. (64,9% от суммарной стоимости уставного капитала АО). В 503 АО государство владеет контрольным пакетом акций, в 428 – имеет "золотую" акцию. С 1995 по 1997 г. в доверительное управление передано 19 200 тыс. акций 179 эмитентов номинальной стоимостью 192 млрд. руб. На 40 аукционах, 11 инвестиционных конкурсах и 134 прямых продажах было реализовано 7 758,5 тыс. акций на сумму 797 млрд. руб. На 742 млрд. 519,4 млн. руб. из этой суммы были реализованы 2 989 270 акций на российском и международных фондовых рынках таких АО, как "Татнефть" (на 635,2 млрд. руб.), "Нижнекамскшина" (на 102,6 млрд. руб.), "Казаньоргсинтез" (4 571,2 млн. руб.). Стоимость одной реализованной акции составила в среднем в 1996 г. 178 тыс. руб., в 1997 г. – 355 тыс. руб. В период приватизации часть государственного пакета акций акционерных обществ Татарии на общую сумму 37 млрд. руб. была размещена среди 16 чековых инвестиционных фондов, аккумулировавших приватизационные чеки. При этом 70% активов приходятся на три фонда: "Национальный инвестиционный фонд Республики Татарстан", "Образование" и "Золотой колос". Однако, основная доля этих акций все еще плохо работает на развитие рыночных отношений, привлечение инвестиций, формирование доходной части бюджета и подъем экономики Республики в целом. Неразмещенный остаток госпакета акций по состоянию на декабрь 1997 г. составил 46,8%. Акции только 116 АО, или 17% от их общего количества, имеют спрос на фондовом рынке. С 1995 г. по 1997 г. Госкомимущество Республики Татарстан, заключив 38 договоров, передало в доверительное управление 19,2 млн. акций номинальной стоимостью 192 156,3 млн. руб. Однако никаких денежных доходов от этой деятельности не получено. Отсутствие доходов от переданных в доверительное управление акций во многом связано с тем, что Госкомимущество РТ за это время не провело ни одного конкурса по доверительному управлению. Тем не менее, крайне низок результат проведенных инвестиционных конкурсов. За период с 1995 по 1997 годы их состоялось 11, где было реализовано 239126 акций из 364666 предложенных. В соответствии с условиями конкурсов, организации-победители взяли обязательства выделить инвестиции на сумму 44,1 млрд. руб. Однако из-за отсутствия должного контроля со стороны Госкомимущества РТ условия конкурсов не были выполнены ни по срокам, ни по объемам инвестиций. В итоге, объем инвестиций составил лишь 2,76 млрд. руб., или 6,3% от намеченного. По итогам 1995-1996 гг. эмитенты на государственный пакет акций в сумме 1 183,2 млрд. руб. начислили дивидендов по ним 120,5 млрд. руб. (10,1%). Комитет парламентского контроля Госсовета РТ и контрольное управление президента РТ отметили низкие результаты работы Госкомимущества по управлению госимуществом. Госкомимуществу Республики поручено обеспечить возврат неэффективно использованной части акций, переданных в доверительное управление и реализованных на инвестиционных конкурсах, пересмотреть нормативные и правовые документы по вопросам управления госпакетом акций с учетом перспективы развития рыночных отношений, обеспечить гарантии выполнения доверительным управляющим взятых на себя обязательств. Отраслевой анализ инвестиционной привлекательности Как было сказано выше, инвестиционная привлекательность Татарстана достаточно высока. Однако, по нашему мнению, помимо общей инвестиционной привлекательности субъекта Федерации необходимо проанализировать и инвестиционную привлекательность по отраслям промышленности Республики. Для проведения предварительного исследования отраслей, по нашему мнению, в первую очередь необходимо оценить удельный вес отраслей в общем объеме промышленного производства Республики. Для этой цели оценивается динамика структуры объемов производства в промышленности (рис. 4). Рис. 4. Динамика структуры промышленности Как можно заключить из данных на рис. 4, наиболее привлекательными в промышленности Республики являются химическая и нефтехимическая промышленность, а также топливная промышленность. Это подтверждается и данными периодической печати: АО "Нижнекамскнефтехим", АО "Нижнекамскшина", АО "Татнефть" – это наиболее развитые в рыночном отношении организации, акции которых готовятся к размещению в виде АДР на американском фондовом рынке, что подтверждает их инвестиционную привлекательность. Наиболее подходящим для этой цели представляется сравнительный анализ отраслей по различным группам показателей, которые могут быть представлены в виде системы (рис. 5). Система представляет собой структурированную совокупность различных коэффициентов, значений показателей в натуральном выражении, а также показателей динамики. Для исследования отраслей промышленности в разрезе инвестиционной привлекательности можно предложить следующие показатели объема: объем произведенной в отрасли продукции; количество производственного персонала отрасли; объем прибыли; количество предприятий в отрасли и т. д. Рис. 5. Система показателей для сравнительной оценки отраслей промышленности Валовые показатели динамики, используемые для анализа инвестиционной привлекательности отрасли: абсолютный прирост объема произведенной продукции; абсолютный прирост прибыли и т. д. Финансовые коэффициенты представляют собой: коэффициент общей рентабельности; удельная выработка на одного рабочего; средняя удельная прибыль предприятий отрасли и т. д. К относительным показателям структуры относятся следующие: структура занятости по отраслям промышленности; структура прибыли по отраслям промышленности; структура выручки по отраслям промышленности. Индексные показатели включают: индекс физического объема производства; индекс прибыли; индекс рентабельности и т. д. Вычислив необходимые значения и сравнив их между собой можно сделать выводы об инвестиционной привлекательности той или иной отрасли промышленности Республики. Таким образом, появляется возможность оценить различные отрасли и сформулировать инвестиционные приоритеты для стратегических и портфельных инвесторов. После рассмотрения экономической политики региона, на наш взгляд, целесообразно перейти к следующему разделу – рассмотрению различных концепций стратегического управления. Раздел 3. Концепции Стратегического управления Концепция Бостонской консультативной группы Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем. Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления. Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации. В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами: 1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке. 2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке. 3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке. 4. Освобождение от данного вида бизнеса. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам: 1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть дстигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес. 2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. 3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса. Структура модели BCG На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рис. 6). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год. Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 6): Рис. 6. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке. Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: Звезды К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Трудные дети Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций ."собаки" Собаки Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнесобласти. При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. В качестве примера рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда бизнес-областей гипотетической организации Ренди на рынке чая. Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 бизнес-сегментах рынка чая (табл. 1). Таблица 1 Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая Бизнес-область организации Ренди Объем продаж / размер области, привод, к среднему Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год) Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнесобласти Объем продаж у крупнейших конкурентов Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента Сортовой чай. США $200т/2.5 5% United Foods $150т 1.33 Сортовой чай. Канада $23.7т/0.3 1% Canadian Tea $25т 0.95 Сортовой чай. Европа $45т/0.6 3% United Foods $200т 0.22 Сортовой чай. Третьи страны $4В.5т/0.6 5% United Foods $15т 3.2 Чай марки "Биг Бой" $355т/4.4 12% Cheapco $490т 0.72 Чай марки "СмолФрай" $36т/0.4 12% George'sContracts $45т 0.8 Травяной чай. США $55.5т/0.7 17% Herbal Health $20т 2.8 Травяной чай. Экспорт $11т/0.1 Auntie Dot's $20т 0.55 Фруктовый чай. США $23.2т/0.3 18% Fruit-Tea Fun $8.5т 2.7 Фруктовый чай. Экспорт $4.7т/0.06 18,5% Auntie Dot's $10т 0.47 17,5% Модель BCG ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 7). Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Рис. 7. Модель BCG бизнеса организации Ренди на рынке чая Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса – явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом. Сильные и слабые стороны модели BCG Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п. Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инве-стиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытно-конструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления. Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.) С другой стороны, тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому организации с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" организации. В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: "Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес-"дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать". Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", отдается "трудным детям", в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "трудные дети" или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации. Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, , будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего организации) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности. Модель BCG предполагает, чтобы организация устанавливала цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка на стадии роста жизненного цикла продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода только на стадии зрелости жизненного цикла. Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнеспортфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами". Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий: Для Звезд Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак Довольствоваться своим положенией, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. Ограниченность модели BCG Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным. Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы. Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках: Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития; Чем больше доля рынка, тем сильнее организация. Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнесобласти. Это неверно хотя-бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д. Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания: 1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа. 2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются. 3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. 4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, "матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций". Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма". Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса. В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. Структура модели GE/McKinsey В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 8). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Рис. 8. Структура матрицы GE/McKinsey Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться. Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения: 1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; 2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; 3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса. Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам – рыночная позиция и конкурентная мощь – для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (табл. 2). Таблица 2 Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey Характеристики сильных сторон организации (ось X) Характеристики рыночной привлекательности (ось У) Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке Маркетинговые преимущества Гибкость Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем. Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. Нейлор, например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey: Победитель 1 Инвестировать Победитель 2 Расти Победитель 3 Расти Вопрос Извлекать доход Средняя Извлекать доход Производитель прибыли Извлекать доход Проигравший 1 Извлекать доход сокращаться Проигравший 2 Извлекать доход сокращаться Проигравший 3 Уходить из бизнеса Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы. Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом. Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли. Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение. Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси. Вариации модели GE/McKinsey Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно. Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем Привлекательность рынка Сильная Средняя Слабая Инвестируйте в развитие Развивайтесь селективно Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Выходите из бизнеса Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций Сильные Средние Слабые Защищайте позицию Конкурентные позиции Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. Извлекайте доход: Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход. Развивайтесь селективно или бросайте бизнес: Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса. Извлекайте доход: Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение "живых" денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость. Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности. Привлекательность бизнеса А. Факторы рынка Сильные стороны конкурентной позиции А. Позиция на рынке размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса Б. Экономические и технологические факторы относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации Б. Экономическая и технологическая позиция интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы В. Конкурентные факторы В. Способности тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения трудовые отношения Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном Позиция отрасли Инвестируйте в рост Сильная • Обеспечьте максимальные инвестиции • Глобальная Выборочно инвестируйте в рост Инвестируйте для получения дохода • Серьезно инвестируйте • Защищайте свои только в выборочные сильные стороны сегменты • Переориентируйтесь • Увеличивайте свою на привлекательный диверсификация долю на рынке до максимума • Консолидируйте позиции • Отыскивайте новые привлекательные • Соглашайтесь даже на сегменты для применения своих скромную норму способностей прибыли Инвестируйте в рост • Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон Средняя • Развивайте способность противостоять конкуренции Выборочно инвестируйте в получение "живых" денег • Управляйте рынком Слабая • Найдите свои ниши (специализация) • Постарайтесь развить свои сильные стороны Сильная Выборочно инвестируйте для получения дохода • Сегментируйте рынок • Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств сегмент • Оценивайте оживление отрасли • Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции Извлекайте доход или выходите из бизнеса • Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций • Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или • Перейдите в более привлекательный сегмент Защищайте свою систему извлечения дохода • Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности • Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или • Рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон Средняя Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса • Уходите с рынка или сокращайте ассортимент • Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость Слабая Привлекательность рынка В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие: Привлекательность рынка Привлекательность отрасли • Индекс доли рынка • Темпы роста реального сектора Доля рынка • Доля производственных объединений Относительная доля рынка • Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж • Относительное качество продукта • Относительная цена • Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж • Относительные прямые издержки • Темпы роста розничных цен • Патенты на технологию или изделия • Отношение затрат на маркетинг к объему продаж • Относительный диапазон размеров потребителей • Производительность труда • Покупательская способность среднего потребителя • Отношение доходов к объему инвестиций • Относительный средний уровень оплаты труда • Отношение стоимости сырья и незавершенного служащих производства к добавленной стоимости • Оборудование, используемое на долевых • Выпускаются ли товары по индивидуальным принципах заказам • Уровень концентрации производства • Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости • Уровень использования мощностей • Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций • Уровень вертикальной интеграции • Доля инвестиций в расчете на одного работника Концепция Артур де Литтл Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Структура модели ADL/LC Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 9). Рис. 9. Матрица ADL Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек. На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса". На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности: 1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. 2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. 4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации. Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент. Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнеспортфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом. Рождение Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. Рост На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. Зрелость На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным. Старость На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю. Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом: Ведущая Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильная Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Заметная Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабая Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью: Нежизнеспособная Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла. По своей структуре модель ADL – это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями. Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения: 1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности. 2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций. 3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (табл. 3). Таблица 3 Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл А Обратная интеграция В Развитие бизнеса за рубежом С Развитие производственных мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта Е Наращивание производственных мощностей F Экспорт той же продукции G Прямая интеграция Н Неуверенность I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом К Полная рационализация L Проникновение на рынок М Национализация рынка N Методы и функции эффективности О Новые продукты/новые рынки Р Новые продукты/те же рынки Q Рационализация продукции R Рационализация ассортимента продукции S Чистое выживание Т Те же продукты/новые рынки U Те же продукты/те же рынки V Эффективная технология W Традиционная эффективность снижения стоимости Х Отказ от производства Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 9). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса. Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL: Ведущая / рождение Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок. Ведущая / рост Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов). Прибыльная Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов), j Ведущая / зрелость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через: Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р,' Т, U) или Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. Ведущая / старость Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости. Сильная / рождение Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте быстро, как того требует рынок. Сильная / рост Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте с целью увеличения темпов роста. Сильная / зрелость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестируйте по мере необходимости. Сильная / старость Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено через: Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения. Заметная / рождение Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Инвестируйте избирательно. Заметная / рост Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация. Избирательное инвестирование для улучшения положения. Заметная / зрелость Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или Доказать жизнеспособность. Минимальное и/или избирательное реинвестирование. Заметная /старость Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W). Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования. Прочная / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно. Прочная / рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность через: Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R). Избирательное инвестирование. Прочная / зрелость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования. Прочная / старость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется: Выход через: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ – Отказ (X). Деинвестирование или отказ от инвестирования. Слабая / рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через: Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то: Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). Слабая / рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через: Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через: Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций. Слабая / зрелость Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. Слабая / старость Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций. Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 4). Таблица 4 Переменные, используемые в модели ADL Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) Переменные стадий жизненного цикла (Ось У) Стадия жизненного цикла Общая конкурентоспособность Темпы роста рынка Патенты Характеристики конкуренции Эффективность производства Приверженность клиента торговой марке Гарантийное обслуживание Стабильность доли на рынке Вертикальная интеграция Препятствие на входе нетехнологического плана Отношение менеджмента к риску Широта производственных линий Развитие технологий Требуют дополнительного пояснения следующие переменные из табл. 4. Общая конкурентоспособность Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая. Отношение менеджмента к риску При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска. Стадия жизненного цикла Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно. При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка, 2) характеристики конкуренции, 3) приверженность покупателя торговой марке, 4) стабильность доли на рынке, 5) барьеры на входе, б) широта ассортимента товаров и 7) развитие технологии. Табл. 5 показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом: Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо. Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост. Зрелая: рост замедляется и прекращается. Стареющая: отрицательный рост. Стабильность доли организации на рынке Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры. Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей. Таблица 5 Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли Стадия зрелости Фактор Рождение Рост Темп прироста ? > ВНП Зрелость ВНП Старость <0 Неопределенный Хорошо известный Хорошо известный Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Число конкурентов Возрастающее Большое и возрастающее число Немного с последующим постоянных уменьшением Деление рынка Фрагментарное Фрагментарное Предсказуемость роста ? Продуктовая линия Концентрация Сокращение Дальнейшая Несколько лидеров концентрация Стабильность доли рынка Непостоянная Лидеры, меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Постоянство потребителей Никакого или небольшое Некоторое; агрессивные покупатели Установление определенных Постоянство покупательских предпочтений Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Очень высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и расширение продуктовой линии Обновление продуктовой линии Минимально необходимая Высокая стабильность Широта производственной номенклатуры (линии). Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения. Развитие технологии Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией. Сильные и слабые стороны модели ADL/LC Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля. Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель. Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный вклад ячейки "объем продаж" организации будет вычислен следующем образом: . Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях. О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован. RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации. Внутренее перераспределение – это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация. Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители (например, когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается): 1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100. 2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100. 3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100. 4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 10). RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности. Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как: 1. Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности. 2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям. О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях. Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа. Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага: 1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса. 2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты. 3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей: 1. Желательная доля на рынке. 2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций. 3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее. Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные. Рис. 10. Пример RONA-графа Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна: 1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. 2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии. Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному". Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI, например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 10. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению. Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены. Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований. Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения. Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям. Концепция конкуренции Shell/DPM В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке. Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях. Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM. Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия. Изначально, при использования модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнесдинамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Структура модели Shell/DPM Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 11). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии. Позиция "Лидер бизнеса" Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция "Стратегия роста" Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Рис. 11. Представление модели Shell/DPM Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Позиция "Стратегия генератора денежной наличности" Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция "Стратегии частичного свертывания" Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция "Стратегия свертывания бизнеса" Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли (табл. 6). Таблица 6 Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM Переменные,характеризующие конкурентоспособность организации (ось X) Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Переменные,характеризующие привлекательность отрасли (ось У) Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их. В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции). Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации. В первом случае (рис. 11, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса – к Стратегии усиления конкурентных преимуществ – к Стратегии лидера вида бизнеса – к Стратегии роста – к Стратегии генератора денежной наличности – к Стратегии частичного свертывания – к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса). Приведем краткую характеристику стадий такого движения. Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия – инвестирование. Стадия усиления конкурентных преимуществ С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать. Стадия лидера вида бизнеса С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются. Стадия роста Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли. Стадия генератора денежной наличности Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия – инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса. Стадия частичного свертывания Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще. В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис. 11, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ. Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для тогб, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса организации предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой организации. На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В качестве критических замечаний можно сказать следующее: выбор переменных для анализа очень условен; не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено; трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли. Концепции, основанные на портфельном подходе Проблемы портфельного анализа Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе. Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожи между собой. Основное различие заключается в географическом регионе, в котором организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить социальный, политический и экономический климат другой страны. Ниже мы рассмотрим характеристики, общие для диверсификации и интернационализации. Теоретически процедура диверсификации довольно проста (см. главу 2). Определяются все возможности, каждая из них тестируется на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к имеющемуся портфелю. Но, как мы отметили в той же главе, на практике дело обстоит совсем не просто. Чтобы показать логику портфельного анализа, вернемся ненадолго к его основным проблемам. Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим. Мы будем решать эту проблему "в лоб". Соответствующие цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации. Второй крупной проблемой является неполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий. В результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяется направление поиска новых возможностей. Как только появляется очередная возможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям организации. Но даже если возможность оказывается привлекательной с точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны по следующим причинам. 1. Инвестиции, необходимые для эффективного входа на рынок, должны удовлетворять объему ресурсов, выделяемых для реализации стратегии. 2. Если речь идет о приобретении какой-то организации, следует рассматривать ее "текущую цену", определяемую соотношением цена/доход. Например, часто бывает так, что определенные отрасли (электронная в начале, производство строительных материалов, фармацевтическая в конце 1950-х годов) воспринимаются инвесторами как "растущие области". Как следствие, доходы работающих в таких областях организаций дисконтируются на длительные сроки вперед и коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам. 3. Затраты на вход и выход имеют большое значение еще по одной причине. Если рынок сбыта в данной отрасли достаточно фрагментирован и минимальные затраты на вход невелики, следует ожидать оживленного движения фирм, входящих в отрасль и выходящих из нее. Организация, работающая в такой отрасли, не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна. Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей. Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергети-ческие эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации. Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область бизнеса, которая предоставляет уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться не столь привлекательной для тех, кто только собирается в нее войти, чему есть несколько причин. 1. Затраты на вход могут не соответствовать будущим доходам организации в данной "стратегической области бизнеса" СОБ. 2. Минимальная плата за вход (критическая масса) может превышать финансовые ресурсы организации или, если рассматривается приобретение посредством обмена капиталом, обмен акциями приведет к уменьшению доходности приобретаемой организации или к потере контроля руководством родительской организации. Так что вместо того чтобы поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может оказаться в положении объекта "агрессии". 3. Конкурентная среда стратегической области бизнеса может быть нестабильной. 4. Организации может недоставать гибкости и способности быстро реагировать, необходимой для того, чтобы войти в СОБ. 5. Возможно, функциональный синергизм способностей организации и способностей, необходимых для работы в новой СОБ, недостаточна. Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые удовлетворяют следующим критериям: 1. Позволяют достичь целей организации с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции в текущий бизнес-портфель. 2. Необходимые инвестиции находятся в пределах ресурсов организации, выделенных для диверсификации. 3. Затраты на вход в отрасль оправдываются будущими доходами, которые организация сможет получить в данной СОБ. 4. Имеется возможность для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях. На рис. 12 представлена диаграмма последовательности принятия решений, принимаемых в ходе создания и анализа списка потенциально привлекательных областей бизнеса. Побудительной причиной к началу анализа является либо потребность в нем (существование портфельного разрыва), либо решение руководства о поиске перспективных производств. Логика портфельного анализа Анализ, представленный в виде схемы на рис. 12, начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться СОБ-кандидаты (см. ячейку № 1). 1. Цели, определяющие характеристики деятельности, которых организация стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде. Список целей организации к этому моменту уже будет составлен в ходе конкурентного анализа. В портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей. Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических и политических факторов. 2. Критерий "затраты на вход/выход" определяет условия, которые организация готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала (или другой показатель возврата инвестиций, например внутреннюю норму возврата), в течение которого организация Рис. 12. Последовательность принятия решений в портфельном анализе планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией. Так как диверсификация связана с повышением рисков, следующим критерием должны быть затраты на выход, которые готова понести организация, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при международной деятельности организации. Ярким примером тому служат огромные потери, которые понесли американские организации, когда им пришлось сворачивать свою деятельность в странах, национальное законодательство которых предусматривало высокие расходы при сокращении штатов. 3. Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей-кандидатов должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля организации. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать организация между своими подразделениями по мере диверсификации. На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и т. д. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности "смертельно большое" внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными. Как видно из рис. 12, все три списка объединяются в общий список целей и критериев (4), с помощью которого и будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации. На следующем этапе портфельного анализа заполняется расширенный список (5) отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли. В 1950-1960-х годах в расширенных списках отражались или альтернативы диверсификации, или варианты интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в расширенный список можно включать и те, и другие варианты. При окончательном анализе этот расширенный список нужно сократить, исходя из следующих соображений: во-первых, существует круг интересов руководства организации, а, во-вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны. А затраты эти могут быть очень существенны. Но эти затраты можно ограничить, приняв во внимание тот факт, что коренное изменение деятельности организации – важное и крайне рискованное решение. При объединении представляющихся перспективными под-, или даже под-подотраслей, необходимо быть весьма осторожным. Например, отрасль бытовой техники состоит из нескольких подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы роста. Следующий этап – определение диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного (6). В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным. Выбор этих подотраслей осуществляется путем сравнения ресурсов, имеющихся у организации, с минимальным объемом инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы). На этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим направлениям. а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами. б) Конкурентные профили способностей (см. главу 5), которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли. в) Критические факторы успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов. На этапе (10) цели и критерии из общего списка, сформулированного на этапе (4), применяются к результатам по каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список (12), готовый для окончательного анализа. Теперь необходимо определить, в какой степени каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям. Синергизм и стиль управления Три ранжированных списка – (13), (14) и (15) – представляют собой источники информации для принятия решения о направлении диверсификации/интернационализации. Но, прежде чем сделать выбор, руководство организации должно определить, насколько важен для него фактор синергизма. Решение в первую очередь зависит от основных стилей управления, которые планируется использовать в организации после того, как произойдут основные изменения в ее стратегическом портфеле. Как уже говорилось ранее, на практике чаще всего применяются два стиля управления: синергети-ческий и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений организации. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней организации предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности. Если организация долгое время является конгломератом и руководство не склонно изменять принятый стиль управления, синергизм не имеет никакого отношения к решениям о диверсификации/интернационализации. Но, если руководство организации решит изменить традиционную конгломератную структуру или оно настроено и в дальнейшем работать по принципу синергизма, наряду со списками целей и критериев при ранжировании вариантов диверсификации необходимо использовать список синергизма (15). Ранжирование по синергизму можно рассматривать как изменение показателей достижения целей. Оно добавляет к экономической и конкурентной оценке оценку эффектов от совместной деятельности, которые могут возникнуть в организации в каждой отрасли. Однако не стоит забывать, что это всего лишь потенциальные синергетические эффекты, полученные из наложения профилей, и что они не будут реализованы, пока руководство диверсифицируемой организации не решит воплотить имеющийся потенциал в жизнь. Чтобы получше понять это ограничение, представьте, что организация-производитель электромоторов средних размеров, расположенная на юге Англии, приобретает шотландскую организацию, изготавливающую двигатели малой мощности. Очевидно, что в области разработок, производства и, возможно, даже маркетинга будет наблюдаться значительный синергизм. Но удаленность руководителей фирм друг от друга и их амбиции, к сожалению, приводят к тому, что организации работают совершенно независимо и реальный синергизм приближается к нулевой отметке. Поэтому решение о последиверсификационном синер-гизме нельзя принимать вот так просто, даже в тех организациях, где преобладал синергетический стиль управления. Если руководство решает продолжить свою линию управления, оно должно быть готово приложить все силы для того, чтобы обеспечить синергетическое взаимодействие подразделений. Если руководство решит идти по пути конгломерации, то ранжированные список целей (13) и перечень затрат на вход (14) объединяются и получается общее ранжирование (16) потенциальных вариантов диверсификации/ интернационализации. Если же будет выбран синергетический путь, общее ранжирование достигается объединением только списков целей и затрат на вход. В табл. 7 представлена схема, которая использовалась в настоящем исследовании диверсификации. В левой части таблицы перечислены цели и критерии, поделенные дополнительно на несколько элементов. Число использованных элементов отражает относительный приоритет, который руководство назначило данной цели/критерию. Поэтому экономические показатели деятельности наделены максимально возможным приоритетом – 50, стабильность продаж – 20. Как видно из столбцов таблицы, каждая отрасль по каждому элементу оценена по 10-балльной шкале. С помощью промежуточных итогов по целям и критериям ранжируются подотрасли и составляются потенциальные списки уровней достижения целей (13), затрат на вход (14) и синергизма (15). Таблица 7 Пример оценки отобранных отраслей Критерии целей 1. Ожидаемая экономическая среда: а) рост объема продаж 9 10 9 7 б) рост прибыли 5 7 6 5 в) стабильность цен 5 7 7 6 г) дополнительные производственные возможности 5 8 6 4 д) простота входа новых фирм в отрасль 6 8 7 4 Итого 30 40 35 26 а) стабильность продаж в деловом цикле 4 5 4 7 б) зависимость от единственного покупателя 9 7 7 7 Итого 13 12 11 14 2. Стабильность продаж: 3. Широта товарно-рыночного ассортимента: а) вступление в высокотехнологичную отрасль 2 8 7 6 б) достижение больших рыночных возможностей 5 8 6 6 Итого 7 16 13 12 Всего по целям 50 68 59 52 а) Использование взаимосвязанных технологий 3 8 4 4 б) Использование взаимосвязанных рыночных навыков 3 6 6 4 Итого 6 14 10 8 4 7 5 5 б) Потенциальное использование рыночных возможностей 2 материнской организации приобретаемой организацией 4 2 2 Итого 6 11 7 7 3. Возможности для совместного развития товаров 7 9 6 6 4. Доступность новых приобретений 5 5 5 6 Всего по синергизму 24 39 28 27 Критерии синергизма 1. Операционная совместимость 2. Потенциальный вклад материнской организации в приобретаемую а) Технологический вклад Итого: Цели + Синергизм 74 107 87 79 Очевидно, что в данном исследовании диверсификации не использовался такой критерий, как затраты на вход. Впоследствии, когда организация попыталась войти в некоторые отрасли, она потерпела неудачу. Наконец, мы подошли к этапу, когда необходимо принимать решение о диверсификации. Возможности расширения, рассмотренные в ходе анализа конкуренции, сравниваются со списками, сформированными в ходе портфельного анализа. Теперь необходимо выбирать: заняться ли повышением конкурентоспособности, начинать ли диверсификацию или наступать сразу на двух фронтах. Решение о диверсификации может иметь следующие варианты: 1. В редких случаях, когда в соответствии с прогнозом ожидается падение прибыли во всех стратегических областях бизнеса организации, следует принять решение о ликвидации (продаже) всех имеющихся производственных подразделений и направлении ресурсов на диверсификацию / интернационализацию. Пример коренных перемен – превращение угледобывающей организации Dutch State Mines в DSM – лидера химической промышленности. 2. Некоторые из имеющихся у организации СОБ могут быть неэффективными, но большая часть портфеля дает желаемую отдачу. Рекомендуемый путь – отказ от неперспективных областей, все усилия направляются на диверсификацию/интернационализацию. 3. Ожидается, что все СОБ будут приносить прибыль, но некоторые из них достигли стадии зрелости. Решение – направить денежные потоки на развитие мощной диверсификационной программы. Частые объявления в прессе свидетельствуют о том, что решения (2) и (3) наиболее распространены. Именно поэтому крупная британская организация ВАТ наряду с сохранением позиций в табачной промышленности делает попытки заняться розничной торговлей, производством высококачественной бумаги и финансовым бизнесом. 4. Четвертая ситуация имеет место, когда большинство текущих СОБ остаются прибыльными, но прогнозы на будущее – неутешительны, они куда менее эффективны, чем доступные варианты диверсификации. Решение – стратегическое финансирование СОБ сокращается, освободившиеся ресурсы направляются на диверсификацию. 5. Может случиться так, что перспективы имеющегося бизнес-портфеля организации сопоставимы с вариантами диверсификации. Самое мудрое решение – полное использование возможностей текущего портфеля, на диверсификацию направляются только избыточные ресурсы (если они будут). (См. возможное исключение в случае 7). 6. То же решение можно предложить и в случае, когда текущий портфель значительно превосходит все варианты диверсификации / интернационализации. 7. Все данные выше рекомендации основаны на сравнении привлекательности перспектив текущего портфеля организации и возможностей диверсификации/интернационализации. Еще один фактор, влияющий на решение, – способность достичь всех целей организации с сохранением имеющегося портфеля. Например, бизнес-портфель организации имеет достаточные перспективы роста и рентабельности, но его стратегическая уязвимость слишком велика. Если в любом из шести перечисленных случаев бизнес-портфель не позволяет достичь всех корпоративных целей, при вынесении решения о начале диверсификации особое внимание следует уделить тому, чтобы создать условия покорения намеченных вершин в будущем. Все семь перечисленных выше вариантов сведены в табл. 8. При ее построении предполагается, что имеется в равной степени адекватная и надежная информация о преимуществах, которые можно получить при улучшении текущего портфеля по сравнению с перспективами диверсификации / интернационализации. Как правило, даже если организация провела портфельный анализ по схеме на рис. 12, информация о диверсификации/интернационализации гораздо менее полна и надежна, чем та, что относится к будущим перспективам традиционного бизнеса организации. Однако это отнюдь не пугает руководителей, подходящих к риску по-предпринимательски. Консервативно настроенные менеджеры могут долго сомневаться по поводу выбора "синицы в руках" или "журавля в небе". Как показывает опыт, на самом деле организации, сталкиваясь с необходимостью в перемещении ресурсов в программы диверсификации или интернационализации, не только не способны предвидеть возникновение такой потребности, но и тянут с решением до тех пор, пока не начнется хроническое падение сбыта и снижение рентабельности. Кроме того, известно высказывание "поспешай медленно", то есть действуй осторожно каждый раз, когда новые возможности ясны не до конца. Такое поведение чаще всего наблюдается в преуспевающих транснациональных организациях, которые при входе на рынки в странах, доселе им незнакомых, идут по пути постепенного расширения своего присутствия. Все это никак не ущемляет обоснованность вариантов решений, приведенных в табл. 8, однако доказывает, что дефицит информации влияет на то, как эти решения будут претворяться в жизнь. После изучения концепций стратегического управления перейдем изучению стратегии конкретного организации. Таблица 8 Варианты решения о диверсификации/интернационализации Условия Текущий портфель Диверсификация/ интернационализация 1. Все СОБ непривлекательны Ликвидировать Используются все ресурсы 2. Некоторые СОБ непривлекательны Частичное изменение Используется большая часть ресурсов 3. Некоторые СОБ достигли стадии зрелости Получаемые средства направляются на диверсификацию Используются стратегические ресурсы 4. СОБ диверсификации более привлекательны, чем имеющиеся Сокращение инвестиций в наименее эффективные СОБ.' Используются значительные ресурсы 5. Диверсификация/ интернационализация имеет примерно равную привлекательность с имеющимисяСОБ Как можно более полно использовать имеющийся портфель Излишние ресурсы 6. Имеющийся портфель более привлекателен, чем диверсификация Как можно более полно использовать имеющийся портфель Излишние ресурсы Сфокусировать 7. При имеющемся портфеле диверсификацию на тех целях, Использовать один из невозможно достичь всех целей которые не могут быть вышеперечисленных вариантов организации достигнуты при имеющемся портфеле Раздел 4. Стратегия организации Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента Определение понятия и принципы построения Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных организациих (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 13). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Рис. 13. "Шахтная" структура управления организацией Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 14). Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Рис. 14. Линейно-штабная структура управления организацией Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (организаций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональ-ной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 15, на котором представлена типичная для современной крупной организации дивизиональная структура управления. Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации и организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно. Рис. 15. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации В результате были сформированы крупные объединения различного типа: массового и крупносерийного производства в автомобильной и тракторной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.); комбинаты в металлургической промышленности, химической, нефтехимической и некоторых других отраслях промышленности; машиностроительные объединения серийного и единичного производства; территориальные производственные объединения монопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая); крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности; научнопроизводственные, научно-технические и другие объединения. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности составных частей, решающих общую цель и единые задачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного организации или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где организации сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Организационная структура управления организациими и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и организациими, в информационном обеспечении всего процесса управления. Сохранение линейно-функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласовании, дублированию функций на разных уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав организациими и организациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Работа по реорганизации управления крупными объединениями и организациими продолжается и в условиях перестройки, обеспечивая прежде всего цели повышения прав, ответственности и самостоятельности входящих в них подразделений. Рис. 16. Организационная структура управления АООТ "Кировский завод" В качестве примера на рис. 16 приведена схема организационной структуры управления акционерного общества "Кировский завод", производящего различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке. В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматься вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70. Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. Органический тип структур управления Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 9. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. Таблица 9 Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программноцелевые, бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 17 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Рис. 17. Варианты организационных структур матричного типа В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командноконтрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа бригады; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженернотехнических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы. Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране – бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научнотехнического прогресса. В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин этого —- сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию. К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организационноуправленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. С этой целью на предприятии было сформировано плановопроизводственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы. Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизациинных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рис. 18. Такая пирамидальная структура сформирована в организации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, организация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом. Рис. 18. Структура организации, состоящей из рабочих групп На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек -— специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в организации "Боинг" с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха. Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 19). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 19). Рис. 19. Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США. Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т. е. заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений. Выбор портфельной и конкурентной стратегии С принятием решения о диверсификации формулирование стратегии переходит в заключительную фазу. Теперь прежде всего нужно построить альтернативные портфели взаимосвязанных товарнорыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигнуты при имеющихся у организации ресурсах. В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации / интернационализации на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы. Первая – как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Вообще, выбор товарно-рыночной позиции из нескольких не сопоставимых друг с другом их вариантов, представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество литературы, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение. Ниже будет приведено несколько конкретных процедур выбора позиции. Вторая проблема заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями. Для ответа на него мы рассмотрим правила принятия решений, часто используемых в менеджменте. Затем будет представлена несколько более сложная процедура, позволяющая с помощью определенных правил остановить выбор на определенном товарно-рыночном ассортименте и соответствующий вектор роста. Затем мы обсудим оставшиеся компоненты стратегии – конкурентные преимущества и синергизм, которые помогают определить и оценить возможности организации. Процедуры выбора каждого компонента обсуждаются в четвертом и пятом разделах соответственно. Стратегические портфели При принятии решения о диверсификации организация получает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации. Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Если мы имеем дело именно с таким случаем, выбор направления диверсификации очевиден и можно заняться отработкой других компонентов стратегии. Но, скорее всего, отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма. Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции организации необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей. Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список и последующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограммировать. Если необходимо проводить анализ "вручную", количество комбинаций может стать слишком большим (в одном из исследований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода. Цель "гибкость" достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов. Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению. 1. Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции: и для позиции стоимостью 500 тыс. долл. и 10 млн расходы на обучение персонала будут одинаковы. Это правило справедливо для всех типов фирм, однако для неинтегрированных организаций оно не так строго. Но даже инвестиционный фонд несет определенные затраты при заключении каждой сделки. В обширном портфеле инвестиций суммарные затраты могут быть очень велики. 2. Управление различными производствами может дорого обойтись организации из-за нехватки синергизма и распыления внимания руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум этого внимания. Поэтому даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции. Очевидно, что нагрузка его подчиненных еще больше. 3. В каждой позиции существует своя критическая масса, не имея которой, организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной СОБ. В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится. И хотя такая практика распространена в основном в инвестиционных организациях, некоторые организации приобретают долю дохода других фирм, иные создают совместные акционерные общества. Особенно драматично неспособность правильно оценить критическую массу сказалась в производстве универсальных ЭВМ. Некоторые организации считали, что смогут войти в эту отрасль, не имея ни малейших представлений ни о высоких начальных затратах, ни об огромных расходах на маркетинг, сервис и общее развитие. Так, в США три средние организации поняли, что им "не потянуть" такие расходы, и покинули отрасль, три очень крупных – закрепились, но и у них на "лице" еще долго сохранялось выражение удивленного разочарования от того, сколько ошибок им пришлось исправлять. Одна из этих организаций (General Electric) оставалась в компьютерном бизнесе до тех пор, пока не стало очевидным, что для достижения критической массы потребуются дополнительные инвестиции, превышающие потенциал организации-гиганта. Сделав такой вывод, General Electric покинула отрасль. Хотя критическая масса и определяется минимальным размером позиции, для того чтобы организация была в ней конкурентоспособной, ей выгоднее иметь позиции, большие, чем критическая масса. Дело в том, что больший объем производства обеспечивает соответственно более сильную конкурентную позицию. Так как общий размер портфеля ограничен ресурсами, направляемыми на диверсификацию (см. конкурентный анализ, глава 8), наиболее привлекательные портфели представляют собой компромисс между размерами отдельных позиций и их общим числом (которое в свою очередь ограничено соображениями критической массы). Процесс создания портфелей альтернатив диверсификации / интернационализации показан на рис. 20. Вначале экспертным методом (или с применением компьютера) выбираются предварительные варианты портфелей (1). В этот момент каждый вариант может состоять как из одной отрасли или части отрасли (если организации посчастливилось найти одну отрасль, имеющую хороший потенциал для достижения поставленных целей), так и из комбинации нескольких отраслей, способствующей достижению целей диверсификации. Далее для каждой отрасли в портфеле оцениваются критическая масса и возможный размер позиции (2). Ожидаемый размер позиции определяется на основе решения руководства об относительной конкурентной позиции, которую стремится занять организация. Она может стать одним из главных конкурентов в какой-либо отрасли, в которой имеются возможности для существенного роста производствам высокой рентабельности. В отраслях с проблематичным, но потенциально многообещающим будущим организация может лишь стремиться достичь "крепких позиций". Рис. 20. Последовательность принятия решений в выборе стратегии диверсификации / интернационализации Затем проверяется выполнимость (3) каждого диверси-фикационного портфеля путем сравнения требуемых данным портфелем ресурсов и ресурсов, отведенных на диверсификацию, определенных в ходе анализа конкуренции. Если портфель невыполним, его объем сокращается и он снова тестируется на соответствие критической массе. Альтернативы, прошедшие тест на выполнимость, классифицируются по свойствам вектора роста посредством построения матрицы, показанной на рис. 21. Эта матрица отражает различные логические пути расширения традиционного портфеля организации. Определение векторов целей для различных вариантов портфеля проводится по двум причинам: 1. Определение нескольких взаимосвязанных товарных групп в рамках одной отрасли помогает сузить выбор товарно-рыночного ассортимента. Поэтому организация, первоначально рассматривавшая в качестве варианта диверсификации электронную промышленность, может разделить ее на несколько различных секторов, как то: военные и космические системы, традиционные устройства, экзотические устройства, материалы и потребительские товары. Продукт Покупатель Связанные технологии Несвязанные технологии Того же типа Мотоциклы, газонокосилки, городские автомобили Электробытовая техника У организации есть собственный покупатель Газотурбинные агрегаты, колеса, трансмиссии Краски, стекло, покрышки и т. д. Похожего типа Тракторы и другая сельхозтехника Компьютеры для небольших фирм Нового типа Дизельные локомотивы, военная техника Продукты нефтехимии, лекарства Рис. 21. Пример вектора роста для производителя автомобилей 2. В рамках одного портфеля матрица вектора роста показывает связь между различными отраслями в смысле их экономических и технологических основ. Это дает возможность сортировать портфели в соответствии с экономическими целями и затратами на вход. 3. Общее направление, очерченное матрицей, позволяет оценить синергизм каждого портфеля. На следующем этапе портфели сортируются по синергизму (4). Оценивается синергизм между каждой отраслью, входящей в состав портфеля, и традиционным бизнес-портфелем организации. В ходе этого анализа определяется ожидаемый уровень синергзма между новыми портфелями и традиционным бизнесом и определяются общие синергетические направления, по которым будет развиваться организация при выборе того или иного портфеля. Далее набор портфелей, определенных и измеренных с помощью вектора роста согласно целям диверсификации, сортируется (5) по каждой важной цели. В результате мы получаем список, состоящий не из отраслей, а из портфелей. Выбор наилучшего портфеля Итак, все готово для принятия главного решения – выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Но на практике все оказывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: ближайшая и долгосрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по-своему влияет на деятельность организации, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует. Дилемма согласования несоразмерных и неколлине-арных целей игнорируется теорией поведения организации, в которой принято считать, что организация никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Поэтому нам необходим некий комбинированный показатель. Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч) того, что некоторые консервативные по своей природе организации имеют единственную цель. Но, с другой стороны, известны доказательства, что прогрессивные организации придерживаются иного пути, имеют несколько целей. Далее, так как наша задача состоит не только в описании процесса принятия решений, но и в его улучшении, мы настоятельно рекомендуем использовать любую возможность для отбора вариантов, позволяющих достичь именно набор целей, даже если этот процесс будет сложным и неточным. Однако, это ставит перед нами указанную выше проблему. Одним из достоинств нашего метода формулирования стратегии является поэтапный процесс сужения числа альтернатив, что сокращает итоговый список возможных портфелей до относительно небольшого числа, иногда до единственного приемлемого варианта. Другое полезное свойство заключается в назначении приоритетов целей. Их можно использовать для вычисления общего веса каждого оставшегося варианта, как это делается в табл. 10. Стоит отметить, что различные значения весовых коэффициентов могут привести к разнообразным вариантам. Поэтому нужно применить несколько схем расстановки весов, а затем провести в каждой тест на согласованность, например тест Черчмана-Экоффа. В результате проведенных оценок можно получить один вариант выбора, не зависящий от схем расстановки весовых коэффициентов. Однако чаще всего выявляются несколько "лучших" вариантов выбора. В этот момент математические расчеты нужно прекратить и представить лицу, принимающему решение, полный перечень результатов и предположений. Таким образом наука управления помогает определить пределы выбора, а окончательное решение и ответственность остаются за руководителем. Выбор наилучшего портфеля позволяет определить ключевые компоненты, направляющие отбор будущих проектов: состав портфеля (6), определяющий СОБ (в той степени, в которой они известны к этому моменту), в которых организация будет вести бизнес, вектор роста (7), конкурентное преимущество (8), синергизм (9), стратегическую гибкость (10) и стратегию "сделать или купить" (11). Таблица 10 Внутреннее развитие против приобретения Синергизм Начальный Оперативный Предпочтительный Приемлемый вектор метод роста Исключения 1. Время очень существенно Сильный Сильный Слабый Слабый Отсутствует Сильный Слабый Сильный Слабый Отсутствует Развитие рынка, развитие продукта, технологическая Внутреннее развитие горизонтальная и вертикальная диверсификация Внутреннее развитие Комбинация приобретений и внутреннего развития Приобретение Приобретение Несвязанная горизонтальная и вертикальная диверсификация Концентрическая диверсификация Конгломератная диверсификация 2. Высококвалифицированный менеджмент 3. Приобретение недостающих мощностей 4. Приобретение продукта по низкой цене 5. Стабильные доли рынка, высокая конкуренция 1. Время не имеет значения 2. Спрос еще только зарождается 3. Невозможность приобретения компетентных организаций 4. Высокий коэффициент Р/Е Приобретение или внутренний рост – решение типа "сделать или купить" В ходе выбора стратегии мы не заостряли внимание на том, как будет расти организация – благодаря поглощениям и слияниям или внутреннему развитию. Решение "сделать или купить", решение о новых товарно-рыночных позициях необходимо принять до начала осуществления избранной стратегии. И приобретения, и внутреннее развитие организации могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией; второе – от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей. Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: начальных затрат и времени. Приверженность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затраты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью. Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому организация, решившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию. В случаях, если в новой отрасли чрезвычайно высок показатель Р/Е, выбор между приобретением и внутренним развитием приходится делать в пользу последнего. Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, – отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей. Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей. 1. Обычный цикл разработки товара. Варьируется от шести месяцев до четырех лет в зависимости от сложности производства и маркетинга продукта. 2. Время, необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степени синергизма между новым това-ро-рынком и организацией. В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не организация, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур. Все "за" и "против" относительно приобретения и внутреннего развития можно связать с компонентами синергизма, как это показано в табл. 10. Как видно из второго столбца таблицы, ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности организации обеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска. Исключения, когда предпочтительнее оказываются приобретения, возникают в следующих случаях: 1. Когда внутренние обстоятельства организации или нестабильность рынка требуют быстрого входа; 2. Когда организация имеет возможность привлечь высококвалифицированных менеджеров; 3. Когда организации так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности; 4. Когда производство товаров вне организации обходится дешевле, чем его организация с нуля; 5. Как уже упоминалось выше, когда организации работающие в отрасли обладают стабильными долями рынка, что затрудняет вход на него новых участников. (Последний вариант характерен для зрелых отраслей, таких как автомобилестроение, электротехника). Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, что указывает на возможность использования простаивающих мощностей, следует применять комбинацию из приобретений и внутреннего развития. Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений. Исключением является ситуация, когда необходимый период времени, связанный с приобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например, когда организация осуществляет "переход" к достижению "очень долгосрочных" целей или когда организация готовится удовлетворять зарождающийся спрос. Средний столбец таблицы связывает метод расширения с вектором роста. Стратегии с высоким синергизмом обычно реализуются посредством внутреннего развития. Степень синергизма при горизонтальной и вертикальной диверсификации может различаться, то же справедливо и в отношении методов роста. При конгломерации обычно прибегают к приобретениям. Учет риска и неопределенности Процедуры оценки с использованием весовых коэффициентов не могут разрешить одну проблему, которая оказывает огромное влияние на конечный выбор, – проблему риска. Есть два аспекта риска. Прежде всего мы должны признать, что наша способность предсказывать будущее в деталях ограничена определенными событиями, которые можно предугадать. У нас также есть все основания предполагать. что и другие события, в настоящий момент непредсказуемые, имеют высокую вероятность появления. Процесс оценки с помощью весов учитывает эти непредсказуемые события с помощью цели "гибкость". Однако и в тех событиях, которые мы можем предвидеть, также содержатся элементы риска. Вопервых, если предположить, что наши гипотезы об условиях бизнеса в будущем верны, ожидания относительно успеха организации в каждой конкретной отрасли, скорее всего, сбудутся. Но, как говорится, человек предполагает, а Бог располагает; организация может работать совсем не так, как ожидалось. Ее деятельность может как превзойти все ожидания, так и обернуться полным провалом. Во-вторых, перспективы будущих условий бизнеса, на которых основаны предположения, сами по себе являются оценками возможных событий. В-третьих, наша организация непременно встретит жесткую конкуренцию других фирм, что приводит к возрастанию остроты соперничества и попыткам минимизировать эффективность ее деятельности. Поэтому перспективы проектов диверсификации или интернационализации зависят от трех источников неопределенности: неопределенности оценки результатов; неопределенности в прогнозировании среды; неопределенности реакции конкурентов. Мы пытались исследовать последнюю при анализе конкурентных условий и затрат на вход. Если планируется вход в отрасль с фрагментированным рынком, на котором отсутствуют доминирующие конкуренты, предположения, сделанные в анализе конкуренции, можно считать достаточными. Однако, если вход организации в отрасль окажет значительное влияние на состояние рынка, особенно если организация планирует занять на нем главенствующие позиции, необходим анализ конкурентных последствий. В главе 6 уже шла речь о таком разделе математики как теория игр, изучающая конфликты интересов. В определенной степени теория игр нашла применение и в бизнесе. Ее недостатки заключаются в части математики, по-прежнему способной разрешить лишь элементарные игровые ситуации, и в части теории управления. Хотя теория игр все еще далека от того, чтобы стать полноправным инструментом управления, она предоставляет нам чрезвычайно полезную и мощную концепцию анализа стратегических проблем. В ней считается, что взаимодействие между конкурентами оказывает значительное влияние на выбор стратегии. Поэтому если какие-либо варианты товарно-рыночной позиции связаны с вопросами конкуренции, их следует рассматривать с точки зрения теории игр чтобы определить возможные контр-стратегии занятых в отрасли организаций. В ходе этого исследования должны быть изменены соответствующие показатели, а следовательно, и оценки товарно-рыночных альтернатив. Правила принятия решений И в конкурентном, и в портфельном анализе мы не затрагивали вопросы неточности оценок, касающихся предсказаний. Мы работали с "наиболее вероятной" средой и считали, что организация тоже будет действовать "наиболее вероятно". Это было необходимо для того, чтобы не перегружать и без того сложный анализ. Но по мере приближения к окончательному выбору стратегии вопросам риска следует уделить больше внимания. В математике существует обширный раздел, называемый теорией принятия решений. В нем освещаются вопросы принятия решений в условиях неполноты информации2. Теория основана на множестве, названном В. Т. Моррисом3 "принципами выбора" – логических обоснованиях, имеющихся у лица, принимающего решения. К сожалению, на сегодняшний день еще не совсем ясно, насколько логические обоснования соответствуют тем условиям, в которых принимаются решения на самом деле. Основные споры идут вокруг того, как сравнить факторы, способствующие повышению риска (и дохода) одного варианта с аналогичными факторами другого. Тем не менее теория принятия решений применима вот в каком смысле. Если проследить последствия различных предположений, связанных с риском, то можно определить, как будет выглядеть стратегия в каждом из случаев. Мы коротко рассмотрим несколько основных правил принятия решений, описываемых в литературе4. Различные подходы к принятию решений представлены в табл. 11. Желаемый уровень – правило принятия решений, некоторым образом связанное с рассмотренным выше, при котором просто устанавливается минимальный уровень результатов в каждом варианте. Те из них, которые находятся ниже данного уровня, отклоняются, а равные или превосходящие его принимаются. Это правило применимо в тех случаях, когда в данный момент времени рассматривается только альтернативное решение. Если же имеется несколько вариантов, данный подход не позволяет провести различия между ними. Таблица 11 Принципы выбора Метод Порядок проведения 1. Желаемый уровень Выбрать портфель, Установить минимальные значения достигающий или по каждой цепи превышающий желаемый уровень по воем цепям 2. Метод пороговых значений Установить минимально возможные значения, а также желаемые значения целей Отбросить все портфели. не достигшие минимальных значений. Выбрать стратегию с наибольшим весовым показателем 3. Метод наиболее вероятного выбора Сделать наиболее вероятный прогноз перспектив. Оценить все портфели по этим перспективам Выбрать портфель, который лучше всего подходит к наиболее вероятным условиям 4. Метод ожидаемого значения Сделать несколько прогнозов перспектив развития. Оценить каждый портфель в свете каждого прогноза. Перемножить оценку портфеля и вероятность прогноза Выбрать прогноз с наибольшим ожидаемым значением С помощью экспертных оценок определить комбинированное 5. Метод комбинированных значение каждой комбинации значений риск/рентабельность каждого портфеля Выбор Выбрать стратегию с наибольшим значением. Метод пороговых значений представляет собой шаг вперед по сравнению с методом желаемого уровня и подробно рассматривался в этой книге. Здесь отклоняются возможности, не достигающие определенного порогового значения; метод позволяет определить относительную привлекательность одной возможности по ее месту в ряду пороговых значений и сравнить между собой несколько вариантов решения. В первых двух методах используются только результаты и ничего не говорится о вероятности. Третий метод – метод наиболее вероятного выбора – позволяет определить портфель, который даст наилучшие результаты при наиболее вероятные условиях окружающей среды. Его обычно применяют в организациях, в которых строится "однонаправленный" прогноз, то есть не рассматриваются прочие возможности. Однако здесь могут возникнуть проблемы, когда событие с низкой вероятностью, не учтенное при выработке стратегии, приводит к отрицательным результатам. Поэтому "поставив" все свои ресурсы на самые вероятные условия, организация может оказаться в таком положении, когда снижение объема продаж всего на 20 % приведет ее к банкротству. Таким образом, в данном методе совершенно не учитываются возможные риски. В методе ожидаемого значения предполагается, что лицо, принимающее решение, сбалансирует связанные с ним риски и выгоды, сравнивая различные варианты действий. Наконец, метод комбинированных значений отличается от предыдущего тем, что выбор эквивалентных комбинаций риск-доход остается за лицом, принимающим решение. Недостаток метода ожидаемого значения заключается в том, что в нем не учитываются нежелательные последствия различных вариантов действий. Однако при выборе стратегии организация наверняка захочет отказаться от тех из них, которые, вполне вероятно, могут привести к потере денег. Это учтено в последнем методе. В нем портфели, которые принесут отрицательный результат, могут быть отклонены, даже если вероятность таких результатов невелика. Очевидно, что метод весовых коэффициентов, теория игр и правила принятия решений применимы к различным аспектам проблемы. Первый позволяет работать с несоизмеримыми величинами, второй – с вопросами конкуренции, третий – с неопределенностью результатов действий и поведения внешней среды. Для выбора стратегии мы рекомендуем применять метод, представляющий собой комбинацию весовой оценки, теории игр, правил пороговых и ожидаемых значений и метода комбинированных значений. 1. При анализе минимальных пороговых значений отбрасываются варианты, не дающие достичь поставленных целей, что косвенно позволяет устранить нежелательный риск. 2. В тех случаях, когда это возможно, пересматриваются оценки вариантов и производится их пересортировка. Для этого используется игровая матрица, содержащая возможные контрстратегии конкурентов. 3. Каждому варианту по каждой цели назначается вероятность, представляющая собой комбинированную величину, объединяющую в себе неопределенность и оценки, и прогноза. Это простая вероятность: Ps означает положительные шансы, а величина (i-Ps) – вероятность неудачи. Значение варианта по каждой цели оценивается в соответствии с весом ее приоритетности. После этого рассчитывается "величина" каждого варианта с использованием либо ожидаемого значения, либо экспертной оценки комбинированного значения по каждой комбинации вариант—цель. Выбирается вариант с наибольшей "величиной". Ниже приведен простой пример. Цель Ближайшая Долгосрочная Гибкость [2] [1] [3] Р1 (1:0,7) (3; 0,9) (1; 0,4) Р2 (2; 0,6) (1:0.8) (3; 0,2) РЗ (3; 0,8) (2; 0,5) (2; 0,9) Портфель Цифры в квадратных скобках обозначают приоритет (максимальный – 3). В круглых скобках первое число показывает значение альтернативы (максимум – 3), второе – вероятность. Расчет ожидаемой величины выглядит следующим образом: P1: (2 * 1 * 0,7) + (1 * 3 * 0,9) + (3 * 1 * 0,4) = 5,3; Р2: (2 * 2 * 0,6) + (1 * 1 * 0,8) + (3 * 3 * 0,2) = 5,0; Р3: (2 * 3 * 0,8) + (1 * 2 * 0,5) + (3 * 2 * 0,9) = 11,2. Очевидно, что Р3 предпочтительнее двух остальных товарно-рыночных наборов. Так же следует поступить и с другими приоритетами. Эта схема оценки – одна из многих возможных. У нее нет каких-то особенных преимуществ, кроме того, что в одну оценку включены все основные факторы, влияющие на решение. Выбирая стратегию на практике, желательно оценить варианты несколькими способами и показать лицу, принимающему решение, в какой степени различные предположения влияют на результат. Конкурентная позиция В портфельной стратегии определяется сфера деятельности организации. Остается решить, как организации вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь к достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос дает конкурентная стратегия организации в каждой области бизнеса. В начале эры массового производства, когда на всех рынках наблюдался резкий рост спроса на товары, выпускаемая организациями продукция была слабо дифференцирована. Господствовала ценовая конкуренция в которой выигрывал производитель, имевший минимальные издержки. Чтобы назначать низкие цены, нужно было производить как можно больший объем продукции, а для этого нужно было обладать наибольшей долей рынка. Таким образом, одной из основных конкурентных стратегий была максимизация доли рынка с помощью уменьшения цен. В середине XX в. формы и методы конкуренции значительно усложнились: на многих рынках произошло насыщение, началась дифференциация продуктов, при принятии решения о покупке потребители руководствуются теперь не только ценой товара, вторжение на американский и европейский рынки новых конкурентов из стран с низкими уровнями доходов привело к уменьшению доли рынка местных организаций. В результате максимизация рыночной доли стала лишь одной из возможных стратегий успеха, она превратилась в составную часть конкурентной стратегии. Конкурентную стратегию можно описать тремя принципиальными компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка и дифференциацией продукта. Скорость роста показывает, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост организации. Как уже упоминалось, в начале XX в. задумываться об источниках роста не было необходимости. Но начиная со второй половины века во многих отраслях рост спроса значительно замедлился, и организациям пришлось прибегнуть к специальным действиям по его ускорению. Несколько таких приемов приведены на рис. 22 справа от "скорости роста". При определении стратегии решаются две задачи: сначала определяются варианты, способные привести к успеху организацию в рассматриваемой стратегической области бизнеса, а затем выбираются наиболее подходящие из них. К этому процессу мы еще вернемся. Вторая часть стратегии – дифференцирование рынка, которое показывает, как организация будет отличаться от конкурентов в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую организация стремится занять. Третья часть – дифференциация продукта – показывает отличие товаров и услуг нашей организации от продукции конкурентов. Используя данные, приведенные на рис. 22, можно построить конкурентную стратегию, выбирая в каждой из трех частей один или несколько последовательных компонентов. На рисунке приведены два примера. Первый, выделенный двойной линией, представляет собой классическую успешную стратегию, предлагаемую теорией микроэкономики. Нетрудно заметить, что она заключается в "захвате наибольшей доли рынка и предложении недифференцированного продукта по наименьшей цене". Рис. 22. Факторы конкурентной стратегии Другая стратегия, состоящая из элементов, соединенных одиночной линией, носит название "стратегии Rolls-Royce". Суть ее такова: "Сегментация рынка, завоевание наибольшей доли своего сегмента, высокий уровень сервиса, хорошие технические характеристики и надежность, создание имиджа исключительности, комфорта и снобизма". Что интересно, организация Rolls-Royce никогда не предлагала на рынок новинки, она всегда шла по следам первопроходцев. Эти два примера раскрывают важное положение: составляющие элементы эффективной стратегии должны быть последовательными и взаимодополняющими. Например, на сформировавшемся рынке организация с низкими темпами роста производства не может рассчитывать на то, что ей удастся завоевать наибольшую его долю. Другой пример – сложно, если не невозможно, одновременно нацелиться на дифференцирование рынка с помощью низкой цены и достичь с помощью инноваций высокой степени дифференциации продукта. Как уже говорилось, в условиях, сложившихся в последнюю четверть нашего столетия, следует проверить традиционную конкурентную стратегию организации, которую она применяет в своих традиционных областях бизнеса, даже если когда-то она прекрасно себя зарекомендовала. Пожалуй, наиболее эффективные стратегии стоит проверить даже более тщательно, чем те, которые привели к средним результатам. Дело в том, что успешные стратегии становятся таковыми благодаря людям, их воплотившим. Если новое руководство продолжает слепо им следовать, прошлые успехи могут обернуться провалом в будущем. Именно поэтому нежелание Генри Форда признать конец "эры Модели-Т" стоило ему лидерства в автомобильной индустрии. Феномен, когда неприятные прогнозы просто отклоняются, столь распространен, что даже получил название ^стратегическая близорукостью. В следующей части книги мы поговорим об этом явлении подробнее. Если организация приняла решение войти в новую стратегическую область бизнеса с помощью приобретений, следует учитывать, что поглощаемая организация уже имеет сформулированную стратегию. Поэтому в ходе анализа, проводимого перед приобретением, необходимо исследовать, в какой степени она жизнеспособна в будущем. Если окажется, что стратегию придется менять, необходимо учесть расходы на эти изменения при расчете стоимости приобретаемой организации. Если же вход в новую область происходит в форме внутреннего развития товаров/услуг и рынков организации, первостепенное внимание при выборе области деятельности уделяется общей конкурентной стратегии и расходам, связанным с ее реализацией. Как показывает опыт, организации постоянно стараются оценить только затраты на развитие товара или услуги и пренебрегают расходами (зачастую большими), связанными с анализом новых рынков, созданием производственных и распределительных мощностей, продвижением нового товара на рынок, обучением работе в новой отрасли и завоеванием доверия покупателей. Эта неспособность оценить огромную "подводную" часть айсберга затрат приводит к печальному результату – завышенным оценкам реальной отдачи новых рынков, выраженной в норме возврата инвестиций. И, что еще хуже, неспособность понять, что коренное изменение стратегии, скорее всего, потребует пересмотра и дополнения возможностей организации по ее реализации, обычно приводит к крупным проблемам, снижению рентабельности продукции организации. Неудачный опыт внедрения новых стратегий накапливался, и стало очевидно, что выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля возможностей, необходимых для обеспечения успеха организации. Слева на рис. 23 перечислены различные виды работ, выполняемые в организации (ее возможности), а справа – их всевозможные альтернативные характеристики. Профиль возможностей, необходимый для поддержания микроэкономической стратегии из рис. 22, состоит из компонент, выделенных курсивом. Общее управление • эффективность • рост • новизна • зрелость -творчество • разнообразие • большой риск • технологичность • управление проектами • многонациональность • ответственность перед обществом Финансы • контроль • финансирование • кредитование • валюта • налоги • управление денежными средствами • инвестирование капитала • управление инфляцией Маркетинг • продажи • реклама • маркетинговые исследования • анализ продаж • продвижение товара на рынок • расширение рынка сбыта • межнациональные рынки Производство • запасы • распределение • закупки • промышленные связи • массовое производство • позаказное производство • автоматизация • смена товаров • адаптация технологий Исследования • исследования • творчество • новизна • адаптация • постепенное развитие • имитация • подстройка под стиль • промышленные Рис. 23. Факторы возможностей Таким образом, формулирование конкурентной стратегии для определенной области бизнеса должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. Более того, и стратегия, и возможности должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций. Эту комбинацию конкурентной стратегии, поддерживающих возможностей и стратегических инвестиций мы будем называть стратегической позицией организации в СОБ. Последовательность решений показана на рис. 24. Рис. 24. Последовательность принятия решений при выборе конкурентной стратегии На этапе (1) определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие конкуренты в данной области бизнеса (необязательно достижимые для нашей организации). Этап (2) заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течение следующих пяти-семи лет. Как и при анализе перспектив, важно сконцентрировать все внимание на будущих стратегиях успеха, а не на традиционной стратегии организации. Если ожидается, что внешние условия не претерпят значительных изменений, данные стратегии определяются из анализа исторических примеров успешной деятельности. Другим методом является анализ конкурентов. При экстраполяции анализ будущих возможностей обычно заключается в определении сильных сторон организации (руководство, маркетинг, конструкторский отдел), приносивших успех в прошлом. Если же ожидается, что в будущем окружающая среда претерпит значительные изменения, исторический анализ принесет нам мало пользы. Необходимо будет построить сценарии факторов успеха в будущем и с их помощью определять варианты стратегии. Недавно появился компьютерный метод такого анализа ANSPLAN, позволяющий линейным менеджерам с помощью подчиненных сделать детальный анализ успешных стратегий и возможностей. Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка организации. Как следует из рис. 24, она состоит из определения текущей позиции организации (3) и ее целей (4). Как показывает наша дискуссия, анализ конкурентной позиции разделяет будущие возможности и эффективные стратегии стратегической области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию организации. Таким образом, руководство организации получает возможность беспристрастно оценить ее перспективы. Ранее указывалось, что получить такую оценку в ходе анализа стратегической позиции без намеренного разделения весьма непросто, особенно в успешно функционирующих организациях, когда на будущее смотрят через розовые стекла удачных продуктов, технологий и маркетинговых стратегий организации. Более того, менеджеры склонны считать, что "их" покупатели сохранят верность организации даже в случае появления новых технологий и устаревания выпускаемых продуктов. Далее анализ внешней среды и положения организации объединяется. В первом способе объединения (5) цели организации накладываются на перспективы внешней среды, чтобы определить, насколько привлекательной будет избранная область с точки зрения достижения целей организации. Второй способ заключается в сравнении будущих стратегий успеха с предыдущей стратегией организации. Это делается для того, чтобы выяснить, что ждет организацию в случае сохранения стратегии и возможностей. На рис. 24 этот способ представлен как экстраполированная стратегическая позиция. Бостонская консультационная группа в конце 1960-х годов разработала полезный графический способ сравнения привлекательности сферы бизнеса и конкурентной позиции организации, который в дальнейшем был усовершенствован. На рис. 25 представлена матрица позиционирования, в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали – экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа СОБ организации каждую из них можно поместить в один из четырех квадрантов матрицы. В правом верхнем углу рисунка собраны "звездные" стратегические области бизнеса – их следует поддерживать и развивать, в противоположном, левом нижнем углу, находятся "собаки", от которых необходимо избавиться. В правом нижнем углу – стратегические области бизнеса, которые приносят пользу, но при этом являются непривлекательными. Есть смысл использовать их в качестве "дойных коров" – организация направляет получаемую прибыль на развитие других областей. Рис. 25. Матрица позиционирования организации в областях бизнеса И наконец, левый верхний угол. Тут положение более сложное. Данные области бизнеса привлекательны, но здесь организация является слабым конкурентом. Проблема в том, чтобы определить, есть ли у организации время и средства на то, чтобы перевести эти области в разряд "звезд". В Бостонской консультационной группе такие области назвали "дикими кошками" ("вопросительными знаками"). Матрица, представленная на рис. 25, может использоваться для выражения основной концепции организации, однако она слишком груба и не позволяет принимать ответственные решения. С момента ее появления методы анализа матрицы БКГ были значительно усовершенствованы, сегодня мы имеем возможность принять на их основе решение о том, какую конкурентную позицию будет стремиться занять организация в рассматриваемой СОБ. На рис. 26 этот этап называется "предпочтительная конкурентная позиция" (7). После того как конкурентная позиция выбрана, определяется стратегия, с помощью которой организация будет стремиться завоевать ее. Стратегии, которые позволяют добиться успеха, были определены на этапе (2). Поэтому выбор предпочтительной стратегии (8) заключается в сравнении предыдущих стратегий организации с "успешными". Делается это для того, чтобы выбрать стратегию, которая, с одной стороны, позволит организации достичь желаемого результата, а с другой – потребует наименьших изменений и инвестиций. Рис. 26. Цикл действий при стратегическом развитии За выбором стратегии следует определение необходимых изменений в маркетинговых, управленческих и других возможностях организации (9). Последний этап анализа конкурентной позиции заключается в определении объема инвестиций, необходимых для изменения текущей стратегии, развития возможностей и приобретения требуемых площадей и оборудования. Сумма всех этих вложений составляет стратегические инвестиции организации в стратегическую область бизнеса. Резюме Решение о том, "сделать или купить" новый бизнес, – последний этап построения теории и методологии принятия стратегических решений. В главе 2 мы назвали этот метод "каскадом решений", которые в начале были очень сложными и обобщенными, а затем постепенно становились все более конкретными. В целом этот процесс отражен на рис. 26, на котором представлена вся последовательность принятия решений, касающихся стратегических действий. Каскадом ее можно назвать потому, что она последовательно сходится к одной точке: начинается с широкого спектра будущих областей бизнеса организации и приходит к выбору конкретных товаров или рынков. Взаимодействие между целями и возможностями показано на рис. 27. На нем отображены основные переменные, определяющие стратегию организации. При формулировании стратегии все четыре переменные (возможности и угрозы внешней среды, цели организации, ее настоящие способности и будущие ресурсы) должны быть сбалансированы относительно друг друга. Рис. 27. Переменные, определяющие стратегию Финансовый анализ как база стратегического планирования Концепция финансового анализа Финансовый анализ основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности организации и его финансовое положение. Однако главное при проведении финансового анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты. Для финансового анализа можно использовать следующие группы показателей: Показатели прибылей и убытков (финансовые результаты). Показатели активов и пассивов. Показатели эффективности деятельности организации, характеризующие рентабельность его деятельности и доходность вложений. Показатели устойчивости, характеризующие степень независимости организации от внешних источников финансирования, изменения процентных ставок, показатели платежеспособности, отвечающие на вопрос о том, способно ли организация расплатиться с текущими долгами, не наступит ли его банкротство в ближайшее время. Подробный финансовый анализ организации необходимо проводить в динамике за ряд кварталов, для экспресс-анализа достаточно сопоставить данные на начало и на конец периода анализа. И при одном и при другом способе анализа необходимо помнить, что финансовый анализ (основанный на анализе баланса и отчета о прибылях и убытках) позволяет обратить внимание на “узкие” места в деятельности организации и сформировать перечень вопросов, на которые можно будет ответить лишь при более детальном ознакомлении с деятельностью организации. Структура активов баланса При анализе активов Организации нужно отразить абсолютные изменения в имуществе организации, сделать выводы об улучшении или ухудшении структуры активов. При анализе активов Организации нужно отразить следующие моменты: На какие составляющие приходился наибольший удельный вес в структуре совокупных активов? Если на оборотные активы, то это свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств Организации. В целом, как изменилось имущество (сумма внеоборотных и оборотных активов) Организации? Уменьшение имущества свидетельствует о сокращении Организациям хозяйственного оборота, что может повлечь его неплатежеспособность и наоборот. Рост имущества Организации может свидетельствовать о позитивном изменении баланса. Что произошло с составляющими внеоборотных активов? увеличение незавершенного строительства может негативно сказаться на результатах финансово-хозяйственной деятельности организации (необходимо дополнительно проанализировать целесообразность и эффективность вложений); увеличение долгосрочных финансовых вложений указывает на отвлечение средств из основной производственной деятельности, а снижение способствует вовлечению финансовых средств в основную деятельность организации и улучшению его финансового состояния. Как изменялась структура внеоборотных активов? Какова доля основных средств в совокупных активах на конец анализируемого периода? Организация имеет "тяжелую" или "легкую" структуру активов? Если она составила менее 40 %, Организация имеет "легкую" структуру активов, что свидетельствует о мобильности имущества Организации. Если она составила более 40 %, Организация имеет "тяжелую" структуру активов, что свидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности к изменениям выручки. Как изменилась величина оборотных активов организации за анализируемый период? Какие статьи внесли основной вклад в формирование оборотных активов? 1) запасы 2) дебиторскую задолженность 3) краткосрочные финансовые вложения 4) денежные средства О каких проблемах может свидетельствовать такая структура оборотных активов? Структура с высокой долей задолженности и низким уровнем денежных средств может свидетельствовать о проблемах, связанных с оплатой услуг Организации, а также о преимущественно не денежном характере расчетов и наоборот структура с низкой долей задолженности и высоким уровнем денежных средств может свидетельствовать о благополучном состоянии расчетов организации с потребителями. Как изменилась стоимость запасов за анализируемый период, является ли это изменение позитивным и о чем свидетельствует? Если стоимость запасов увеличились, а длительность оборота запасов снизилась, это является негативным фактором Как изменились за анализируемый период объемы дебиторской задолженности? 1) выросли, что является негативным изменением и может быть вызвано проблемами, связанными с оплатой продукции (работ, услуг) Организации либо активным предоставлением потребительского кредита покупателям, т.е. отвлечением части текущих активов и иммобилизации части оборотных средств из производственного процесса. 2) снизились, что является позитивным изменением и может свидетельствовать об улучшении ситуации с оплатой продукции Организации и о выборе подходящей политики продаж. На какой вид дебиторов приходилась наибольшая доля в общей сумме задолженности? долгосрочных (со сроком погашения более чем через 12 месяцев) дебиторов. Что показывает длительное выведение средств из оборота. Организация на протяжении анализируемого периода имело активное или пассивное сальдо задолженности? Сопоставление сумм дебиторской и коммерческой кредиторской задолженностей может показывать, что Организация на протяжении анализируемого периода имело: 1) активное сальдо (дебиторская задолженность превышает кредиторскую) 2) пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую) Если организация имеет активное сальдо, то оно предоставляло своим покупателям бесплатный коммерческий кредит в размере, превышающем средства, полученные в виде отсрочек платежей коммерческим кредиторам, если пассивное – финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам (то есть бюджету, внебюджетным фондам и др.) Как изменилась доля денежных средств в структуре оборотных активов Организации за анализируемый период? Отсутствие денежных средств в оборотных активах может быть следствием бартерного характера расчетов. Оценка активов заемщика При проведении оценки активов заемщика – коммерческой организации работа проводится в двух направлениях: оценка ликвидности видов активов и определение стоимости активов с учетом возможных потерь, оценка качества активов, а также оценка структуры активов. Для оценки ликвидности видов активов проводится изучение активов с точки зрения их продажи и “превращения” в денежные средства. По балансу коммерческой организации активы отражаются в трех группах: необоротные активы; оборотные активы; убытки. Для удобства активы можно перераспределить в более четкие группы и упорядочить в порядке убывания ликвидности, тогда структуру баланса можно представить в виде четырех крупных групп (по категориям ликвидности): первая категория ликвидности – денежные средства и прочие финансовые вложения; вторая категория ликвидности – запасы и затраты; третья категория ликвидности – необоротные активы; четвертая категория ликвидности – убытки. Очевидно, что ликвидность убытков равна нулю. Поэтому оценивать ликвидность имеет смысл только по первым трем категориям ликвидности. В результате перегруппировки получим таблицу ликвидностей активов (табл. 12), по которой можно определить вероятность потерь при “превращении” тех или иных активов в денежные средства. Таблица 12 Ликвидность по видам активов Наименование вида актива Значение ликвидности Первая категория ликвидности Денежные средства 0,99 Краткосрочные финансовые вложения 0,9 Вторая категория ликвидности Запасы 0,8 Дебиторская задолженность (платежи более 12 месяцев) 0,6 Дебиторская задолженность (платежи менее 12 месяцев) 0,7 Третья категория ликвидности Нематериальные активы 0,6 Основные средства 0,4 Долгосрочные финансовые вложения 0,3 Незавершенное строительство 0,2 Таким образом, по данным таблицы можно рассчитать реальную стоимость активов и определить на сколько стоимость привлеченных средств превосходит реальную стоимость активов. Для оценки качества активов рассчитываются следующие показатели: Коэффициент структуры, который соотносит необоротные и оборотные активы , где КС – коэффициент структуры; НА – необоротные активы; ОА – оборотные активы. Технологичность производства, соотносящая стоимость нематериальных активов со стоимостью основных средств и показывающая за счет использования каких необоротных активов организация производит продукцию , где ТПР – технологичность производства; АН – остаточная стоимость нематериальных активов; ОС – остаточная стоимость основных средств. Реализуемость продукции, которая соотносит стоимость продукции, отгруженной потребителям, со стоимостью незавершенного производства , где РП – реализуемость продукции организации; ТО – стоимость отгруженных товаров; НП – стоимость незавершенного производства. Доля активов первой категории в оборотных активах (ДЛА) показывает структуру оборотных активов коммерческой организации , где ЛА1 – сумма ликвидных активов первой категории; ОА – общая сумма оборотных активов (раздел II актива баланса коммерческой организации). Для оценки структуры активов вычисляются доли каждого вида актива по группам: необоротные активы, оборотные активы. В качестве примера рассмотрим данные в табл. 13, в которой приведен сжатый баланс коммерческой организации. Таблица 13 Активы коммерческой организации млн. руб. Актив Необоротные активы Нематериальные активы 1 100 Основные средства 32 560 Долгосрочные финансовые вложения 3 000 Незавершенное строительство 2 430 Итого необоротных активов 39 090 Оборотные активы Запасы 3 430 Дебиторская задолженность (платежи более 12 месяцев) 2 140 Дебиторская задолженность (платежи менее 12 месяцев) 1 730 Денежные средства 120 Краткосрочные финансовые вложения 620 Итого оборотных активов 8 040 Итого активов (баланс) 47 130 В частности, доля основных средств в необоротных активах рассчитывается следующим образом: , где ДОС – доля основных средств; ОС – основные средства; ПА – необоротные активы. Таким же образом рассчитываются и остальные доли. Доля необоротных активов в общих активах рассчитывается как частное от деления суммы необоротных активов на общую стоимость активов коммерческой организации. Результаты расчетов представлены в табл. 14. В результате комплексной оценки активов можно сделать выводы о качестве активов, а также о характере деятельности коммерческой организации (производственная, торговая и др.). После оценки активов коммерческой организации проводится оценка пассивов. Таблица 14 Структура активов коммерческой организации Актив Доля Необоротные активы Нематериальные активы 2,81% Основные средства 83,29% Долгосрочные финансовые вложения 7,67% Незавершенное строительство 6,22% Доля необоротных активов общих активах 82,94% Оборотные активы Запасы 42,66% Дебиторская задолженность (платежи более 12 месяцев) 26,62% Дебиторская задолженность (платежи менее 12 месяцев) 21,52% Денежные средства 1,49% Краткосрочные финансовые вложения 7,71% Доля оборотных активов в общих активах 17,06% Итого активов (баланс) 100,00% Структура пассивов баланса При анализе источников формирования имущества организации должны быть рассмотрены абсолютные и относительные изменения в собственных и заемных средствах организации. При анализе источников формирования имущества Организации нужно определить: Какие средства (собственные или заемные) являются основным источником формирования совокупных активов Организации? Как изменяется собственный капитал (фактический, за вычетом убытков и задолженностей учредителей) в доле в балансе за анализируемый период? 1) Увеличение способствует росту финансовой устойчивости Организации 2) Снижение способствует снижению финансовой устойчивости Организации Как изменилась доля заемных средств в совокупных источниках образования активов, о чем это свидетельствует? увеличилась, что может свидетельствовать об усилении финансовой неустойчивости организации и повышении степени его финансовых рисков; уменьшилась, что может свидетельствовать о повышении финансовой независимости организации; не изменилась. О чем может свидетельствовать сокращение (увеличение) величины резервов, фондов и прибыли Организации? В целом, увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может являться результатом эффективной работы Организации. В целом, сокращение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может свидетельствовать о падении деловой активности Организации. Как за анализируемый период изменилась структура собственного капитала (объявленного), на какие составляющие приходился наибольший удельный вес? Какие обязательства преобладают в структуре заемного капитала? Как изменились долгосрочные обязательства за анализируемый период? Анализ структуры финансовых обязательств дает ответ на вопрос повысился или снизился риск утраты финансовой устойчивости организации. Преобладание краткосрочных источников в структуре заемных средств является негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости. Преобладание долгосрочных источников в структуре заемных средств является позитивным фактом, который характеризует улучшение структуры баланса и уменьшение риска утраты финансовой устойчивости. Какие обязательства преобладают в структуре коммерческой кредиторской задолженности на начало и на конец анализируемого периода? перед поставщиками и подрядчиками; по векселям к уплате; по оплате труда; по социальному страхованию и обеспечению; перед дочерними и зависимыми обществами; перед бюджетом; по авансам полученным; перед прочими кредиторами. Как изменились за анализируемый период краткосрочные обязательства перед бюджетом, перед поставщиками и подрядчиками, по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению, по векселям к уплате, перед дочерними и зависимыми обществами, по авансам полученным? Увеличение суммы полученных авансов может являться положительным моментом. Уменьшение суммы полученных авансов может являться отрицательным моментом. Какие виды краткосрочной задолженности в анализируемом периоде характеризуются наибольшими темпами роста? Негативным моментом является высокая доля задолженности (более 60 %) перед бюджетом, поскольку задержки соответствующих платежей вызывают начисление пеней, процентные ставки по которым достаточно высоки. Кроме того, повышается вероятность попадания Организации под действие статьи 3. Закона о банкротства закона. Возникает необходимость в дополнительном анализе данных бухгалтерского учета. Негативным моментом является высокая доля (более 60%) задолженности перед внебюджетными фондами. Оценка пассивов коммерческой организации Оценка пассивов коммерческой организации проводится по нескольким направлениям: 1. Оценка финансовой устойчивости. 2. Оценка структуры пассивов. 3. Оценка динамики структуры пассивов. Оценка финансовой устойчивости проводится для расчета показателей, показывающих внутреннюю структуру пассивов организации. При оценке финансовой устойчивости рассчитываются следующие показатели: Коэффициент общей платежеспособности, определяющий долю собственного капитала в имуществе организации , где Коп – коэффициент общей платежеспособности; СК – собственный капитал; ВБ – валюта баланса. С помощью этого показателя оценивается самостоятельность коммерческой организации и ее независимость от внешних источников финансирования. Коэффициент автономии, соизмеряющий собственный и заемный капитал , где КАВ – коэффициент автономии; ЗК – заемный капитал. Данный показатель непосредственно связан с коэффициентом общей платежеспособности. Коэффициент капитализации прибыли (ККП), который показывает динамику увеличения уставного фонда за счет накопленной прибыли , где УФ – уставный фонд коммерческой организации. Финансовый рычаг (ФР), представляющий соотношение заемного и собственного капиталов, рассчитываемое по формуле . Финансовый рычаг позволяет увеличить финансовые возможности коммерческой организации за счет привлечения заемных средств. Таким образом, с помощью этого показателя можно оценить, какой стратегией пользуется коммерческая организация при привлечении средств для финансирования своей деятельности. Оценка структуры пассивов проводится аналогично оценке структуры пассивов, для этого пассивы подразделяются на группы. I группа "Капитал и резервы": Уставный капитал. Добавочный капитал. Резервный капитал. Резервы по сомнительным долгам. Фонды накопления. Фонд социальной сферы. Целевые финансирования и поступления. Нераспределенная прибыль. II группа "Долгосрочные пассивы": Заемные средства. Прочие долгосрочные пассивы (арендные обязательства). III группа "Краткосрочные пассивы": Заемные средства. Кредиторская задолженность. Расчеты по дивидендам. Доходы будущих периодов. Фонды потребления. Резервы предстоящих расходов и платежей. Прочие краткосрочные пассивы. Далее следует расчет долей видов пассивов в группах, а также оценка удельного веса групп пассивов в общих пассивах. Таким образом, можно оценить насколько рациональную политику ведет коммерческая организация по привлечению средств. Например, рассмотрим исходные данные для расчетов, которые приведены в табл. 15. Расчет структуры проводится по описанному плану, в частности, доля нераспределенной прибыли в группе “Капитал и резервы” рассчитывается следующим образом: , где ДНП – доля нераспределенной прибыли; НП – сумма нераспределенной прибыли; СК – сумма собственных средств коммерческой организации. Таблица 15 Пассив коммерческой организации Пассив млн. руб. Уставный капитал 20 000 Добавочный капитал 130 000 Резервный капитал 30 000 Резервы по сомнительным долгам 12 000 Фонды накопления 3 000 Фонд социальной сферы 1 500 Целевые финансирования и поступления 1 200 Нераспределенная прибыль прошлых лет 7 000 Итого 1 группа 204 700 Заемные средства 40 000 Прочие долгосрочные пассивы (арендные обязательства) 120 000 Итого 2 группа 160 000 Заемные средства 9 000 Кредиторская задолженность 15 000 Расчеты по дивидендам 2 000 Доходы будущих периодов 3 000 Фонды потребления 8 000 Резервы предстоящих расходов и платежей 3 000 Прочие краткосрочные пассивы 7 000 Итого 3 группа 47 000 Итого пассивов 411 700 Результаты вычислений представлены в табл. 16. Таблица 16 Структура пассивов Статьи Доля Уставный капитал 9,77% Добавочный капитал 63,51% Резервный капитал 14,66% Резервы по сомнительным долгам 5,86% Фонды накопления 1,47% Фонд социальной сферы 0,73% Целевые финансирования и поступления 0,59% Нераспределенная прибыль прошлых лет 1,47% Нераспределенная прибыль отчетного года 1,95% Итого 1 группа 49,72% Заемные средства 25,00% Прочие долгосрочные пассивы (арендные обязательства) 75,00% Итого 2 группа 38,86% Заемные средства 19,15% Кредиторская задолженность 31,91% Расчеты по дивидендам 4,26% Доходы будущих периодов 6,38% Фонды потребления 17,02% Резервы предстоящих расходов и платежей 6,38% Прочие краткосрочные пассивы 14,89% Итого 3 группа 11,42% Итого пассивов 100,00% Динамика структуры пассивов оценивается для того, чтобы изучить возможные сезонные колебания в структуре пассивов и выяснить, в какие промежутки времени коммерческая организация испытывает трудности с финансированием. После проведения оценки активов, а также по окончании оценки пассивов проводится оценка соотношения активов и пассивов. Оценка соотношения активов и пассивов коммерческой организации Для оценки соотношения активов и пассивов проводится два этапа исследования: оценка ликвидности баланса, расчет показателей структуры. Ликвидность баланса организации – это способность организации отвечать по краткосрочным обязательствам своими текущими активами. Для оценки ликвидности баланса коммерческой организации используют следующие показатели: Коэффициент общей ликвидности, который характеризует степень обеспеченности текущими активами всех краткосрочных обязательств организации , где КОЛ – коэффициент общей ликвидности; ОА – оборотные активы; ТП – краткосрочные пассивы. Коэффициент промежуточной ликвидности, характеризующий способность организации выполнять краткосрочные обязательства с учетом того, что организации придется быстро реализовать все оборотные активы для выполнения обязательств , где КПЛ – коэффициент промежуточной ликвидности; ОАР – оборотные активы, взвешенные с учетом значения ликвидности по видам активов. Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности, определяющий способность организации выполнять краткосрочные обязательства за счет ликвидных активов первой категории ликвидности , где КАЛ – коэффициент абсолютной ликвидности; ОА1 – оборотные активы первой категории ликвидности; Расчет показателей структуры позволяет оценить соотношение различных групп активов и пассивов для определения возможностей реструктуризации баланса и улучшения финансового состояния. На этапе оценки структуры вычисляются следующие показатели. Сумма мобильных активов рассчитывается по формуле: , где МА – мобильные активы. Значение мобильных активов можно рассчитать и как разность между инвестированным и постоянным капиталом: , где НА – необоротные активы. Использование данной формулы позволяет проанализировать причины изменения ликвидности организации. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов , где КМ – коэффициент маневренности. Доля собственных источников финансирования оборотных активов показывает, какая часть оборотных активов образована за счет собственного капитала , где КСОА – доля собственных источников финансирования оборотных активов; НА – необоротные активы; ДП – долгосрочные пассивы; Уб – убытки. Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций определяет, какая доля инвестированного капитала иммобилизована в необоротные активы , где КОДИ – коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций; Коэффициент самофинансирования показывает, какая часть чистой прибыли (ЧП) организации направлена на его развитие, т.е. на увеличение дополнительного ДК) капитала организации ( , где КФИН – коэффициент самофинансирования; ДК – добавочный капитал. После оценки активов, пассивов, а также оценки соотношения активов и пассивов можно сделать выводы о финансовом состоянии коммерческой организации. Затем необходимо проанализировать эффективность ее затрат и оценить возможные пути их минимизации. Финансовые результаты При анализе финансовых результатов деятельности организации должны быть оценены чистая выручка, прибыли или убытки, полученные организациям в анализируемом периоде. Анализ и выводы о финансовых результатах деятельности организации должны содержать подробные ответы на следующие вопросы: Как изменилась чистая выручка Организации за анализируемый период? увеличилась; уменьшилась; не изменилась. Основная деятельность, ради осуществления которой было создано Организация, за анализируемый период была прибыльной, убыточной или безубыточной? От какого вида деятельности Организация получило основной доход за анализируемый период? От основной или инвестиционной и прочей видов деятельности. Какую прибыль (убыток) до налогообложения получило Организация в результате осуществления всех видов деятельности на конец анализируемого периода? О чем свидетельствует отсутствие Организации нераспределенной прибыли? Об отсутствии возможности пополнения оборотных средств для ведения нормальной хозяйственной деятельности. Эффективно или неэффективно действовало организация – надо сравнить темп роста выручки и себестоимости. Финансовая устойчивость Анализ финансовой устойчивости должен показать наличие или отсутствие у организации возможностей по привлечению дополнительных заемных средств, способность погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. О каком запасе прочности свидетельствует уровень собственного капитала Организации? Имелись у Организации возможности по привлечению дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости? Как изменилась ситуация на конец анализируемого периода? Анализ уровня собственного капитала на начало периода позволяет выявить: широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости (> 0,5); ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости (0<--<= 0,5); отсутствие возможностей привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости (<= 0). Каково покрытие внеоборотных активов собственным капиталом (фактическим)? За счет, каких источников финансируются долгосрочные активы Организации? Рекомендуемое значение коэффициента покрытия внеоборотных активов собственным (фактическим) – не менее 1, если меньше существует риск потери финансовой устойчивости. Каков уровень платежеспособности Организации по критерию Бивера? Рекомендуемое значение Коэффициент Бивера, (равен отношению притока денежных средств к общей сумме задолженности) по международным стандартам находится в интервале 0.17- 0.4. Значение показателя <= 0,17 позволяет отнести Организация к высокой группе “риска потери платежеспособности”, т.е. уровень его платежеспособности низкий. Значение показателя 0,17 < 2п <= 0,4 позволяет отнести Организация к средней группе “риска потери платежеспособности”, т.е. уровень его платежеспособности оценивается как средний. Значение показателя > 0,4 позволяет отнести Организация к низкой группе “риска потери платежеспособности”, т.е. уровень его платежеспособности достаточно высок. Сколько дней составляет интервал самофинансирования Организации? Каков уровень резервов Организации для финансирования своих затрат и прочих издержек? Интервал самофинансирования (или платежеспособности) Организации может свидетельствовать о высоком уровне резервов (> = 90); о низком уровне резервов у Организации для финансирования своих затрат в составе себестоимости (< 90). В международной практике считается нормальным, если данный показатель превышает 90 дней. На основе рассчитанных данных можно вывести комплексный показатель инвестиционной привлекательности организации и отнести организации к одной из четырех групп: Первая группа – На конец анализируемого периода организация имеет высокую рентабельность и оно финансово устойчиво. Платежеспособность организации не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного менеджмента высокое. Организация имеет отличные шансы для дальнейшего развития. Вторая группа – На конец анализируемого периода организация имеет удовлетворительный уровень рентабельности. Его платежеспособность и финансовая устойчивость находятся, в целом, на приемлемом уровне, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Однако данное организация не достаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию и другим факторам финансовохозяйственной деятельности. Работа с организациям требует взвешенного подхода. Третья группа – На конец анализируемого периода организация финансово не устойчиво, оно имеет низкую рентабельность для поддержания платежеспособности на приемлемом уровне. Как правило, такое организация имеет просроченную задолженность. Оно находится на грани потери финансовой устойчивости. Для выведения организации из кризиса следует предпринять значительные изменения в его финансово-хозяйственной деятельности. Инвестиции в организация связаны с повышенным риском. Четвертая группа – На конец анализируемого периода организация находится в глубоком финансовом кризисе. Размер кредиторской задолженности велик, оно не в состоянии расплатиться по своим обязательствам. Финансовая устойчивость организации практически полностью утеряна. Значение показателя рентабельность собственного капитала не позволяет надеяться на улучшение. Степень кризиса организации столь глубока, что вероятность улучшения даже в случае коренного изменения финансовохозяйственной деятельности невысока. Эффективность деятельности При оценке эффективности деятельности Организации следует оценить показатели рентабельности и оборачиваемости, сделать обоснованные выводы о доходности основной и прочих видов деятельности организации. Получало Организация прибыль или убыток, с каждого рубля, вложенного в активы? Какова степень доходности вложений в имущество и эффективность использования активов Организации? Как изменилась рентабельность активов по прибыли до налогообложения? эффективность использования имущества в целом была высокой (при значении > 0,3); эффективность использования имущества в целом была средней (при значении от 0,1 до 0,3); эффективность использования имущества в целом была низкой (при значении меньше 0,1). Из какого уровня оборачиваемости активов Организации и степени доходности всех операций складывается уровень рентабельности активов? Связаны проблемы Организации с трудностями в реализации продукции, с высокими затратами на ее производство или неэффективным управлением оборотным капиталом? Одновременное снижение показателей рентабельности и оборачиваемости активов является "диагнозом" наличия проблем, связанных, например, с реализацией продукции и работой отдела маркетинга (темпы роста выручки замедляются). Какова эффективность привлечения инвестиционных вложений в Организация? Рентабельность собственного капитала (фактического) Организации возросла, что свидетельствует о возможности и достаточной эффективности привлечения инвестиционных вложений в Организация; снизилась, что свидетельствует о низкой эффективности привлечения инвестиционных вложений в Организация; на протяжении всего анализируемого периода была отрицательной, что свидетельствует об абсолютной невыгодности вложений в Организация. Является положительной или отрицательной тенденция изменений в структуре оборотного капитала с точки зрения длительности оборота чистого производственного оборотного капитала? Значение показателя меньше 0, с одной стороны, говорит о положительной тенденции в структуре оборотного капитала, т.к. Организация финансирует коммерческий кредит, предоставляемый своим покупателям, а также свои запасы за счет отсрочки платежей кредиторам. С другой стороны, этот факт связан с риском потери финансовой устойчивости и платежеспособности. Значение показателя больше 0, с одной стороны, говорит о негативной тенденции в структуре оборотного капитала, т.к. Организация “замораживает” средства в виде запасов или коммерческого кредита, предоставленного покупателям, что финансируется либо за счет собственных средств, либо за счет привлечения платного банковского кредита. С другой стороны, это обстоятельство является положительным, т.к. риск потери финансовой устойчивости и платежеспособности при этом уменьшается. Оценка эффективности затрат Оценка эффективности затрат позволяет определить удельную прибыль, полученную на единицу затрат. Поскольку анализируются различные виды затрат, появляется возможность определить направление оптимизации затрат коммерческой организации. Для оценки эффективности затрат рассчитываются следующие показатели. Эффективность переменных затрат показывает, насколько изменится валовая прибыль при изменении переменных затрат на 1 у.е. , где ЭПЕРЗ – эффективность переменных затрат; ВП – валовая прибыль; ЗПЕР – переменные затраты. Эффективность постоянных затрат иллюстрирует степень отдаления организации от точки безубыточности , где ЭПОСТЗ – эффективность постоянных затраты; ПОСНД – прибыль от основной деятельности; ЗПОСТ – постоянные затраты. Совокупная эффективность затрат показывает, сколько прибыли от основной деятельности приходится на 1 у.е. текущих затрат , где ЭЗ – эффективность всех затрат; З – сумма переменных и постоянных затрат. Эффективность продаж показывает долю прибыли от основной деятельности в выручке от реализации , где ЭПР – эффективность продаж; ВР – выручка от реализации (без НДС). Балансовая эффективность затрат показывает, какую балансовую прибыль получило организация, произведя затраты , где ЭЗБ – балансовая эффективность затрат; БП – балансовая прибыль. Чистая эффективность затрат показывает, какую чистую прибыль получило организация, произведя затраты ЭЗЧ = , где ЭЗЧ – чистая эффективность затрат; П – чистая прибыль коммерческой организации. Чистая эффективность деятельности показывает, сколько чистой прибыли содержится в выручке от реализации и доходах от прочей реализации: ЭДЧ = , где ЭДЧ – прибыльность всей деятельности; Д – совокупные доходы. Точка безубыточности показывает, какую минимальную сумму организация должно получить при реализации продукции, чтобы покрыть свои издержки , где ТБ – точка безубыточности. Абсолютное отклонение от точки безубыточности показывает, на сколько реальная выручка от реализации превосходит значение точки безубыточности , где Откл – отклонение организации от ТБ. Запас прочности – отношение предыдущего показателя к выручке от реализации, показывающее, какую долю в выручке занимает доходная часть. , где ПР – запас прочности. Производственный рычаг показывает, насколько эффективно организация занимается неосновной деятельностью , где РП – производственный рычаг. После изучения двух основополагающих документов внешней финансовой отчетности по отдельности следует расчет коэффициентов, соотносящих данные двух документов между собой. Оценка эффективности ресурсов На этапе оценки эффективности ресурсов финансовые результаты за определенный промежуток времени сопоставляются с различными статьями баланса в этом периоде. В ходе оценки эффективности ресурсов проводится два этапа исследования: оценка рентабельности и оценка оборачиваемости. Рентабельность- показатель, характеризующий эффективность использования видов активов и видов пассивов. Анализ рентабельности позволяет определить отдачу на каждый вложенный рубль. Для изучения рентабельности рассчитываются следующие показатели: Общая рентабельность (рентабельность всех ресурсов) показывает, сколько чистой прибыли (чистый экономический эффект) приходится на рубль всего вложенного в организация капитала , где РО – общая рентабельность. Таким образом, общая рентабельность показывает эффективность функционирования исследуемого организации. Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственного капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль собственного капитала , где РСК – рентабельность собственного капитала. Рентабельность уставного капитала характеризует эффективность использования уставного капитала и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль уставного капитала , где РУК – рентабельность уставного капитала. Рентабельность необоротных активов характеризует эффективность использования необоротных активов и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль необоротных активов , где РНА – рентабельность необоротных активов; НА – необоротные активы. Рентабельность оборотных активов характеризует эффективность использования оборотных активов и показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль оборотных активов , где РОА – рентабельность оборотных активов; ОА – оборотные активы. После оценки рентабельности проводится расчет показателей оборачиваемости. Оборачиваемость видов активов и пассивов коммерческой организации позволяет определить среднюю длительность процесса переработки и средние сроки привлечения заемных средств. В ходе оценки оборачиваемости рассчитываются следующие показатели: Фондоотдача (Ф), который показывает количество выручки, полученное на единицу стоимости необоротных активов. , где , НАНП – стоимость необоротных активов на начало периода; НАКП – стоимость необоротных активов на конец периода. Оборачиваемость оборотных активов исчисляется продолжительностью одного оборота в днях (оборачиваемость оборотных активов в днях) или количеством оборотов за отчетный период. Оценка оборачиваемости включает: оценку оборачиваемости оборотных активов; оценку оборачиваемости краткосрочных пассивов; анализ “чистого цикла”. Для анализа оборачиваемости рассчитываются следующие показатели: Оборачиваемость активов (ОА) показывает, сколько раз за период “обернулся” рассматриваемый вид актива (А). , где , АНП – значение актива на начало периода; АКП – значение актива на конец периода. База для расчета оборачиваемости (числитель приведенной выше формулы) для каждого элемента текущих активов может быть разная: для дебиторской задолженности – выручка от реализации, для товаров –покупная стоимость реализованных товаров, для незавершенного производства и запасов – себестоимость реализованной продукции. Период оборота активов (ПОА) показывает какова продолжительность одного оборота актива в днях (срок “бездействия”). . Сумма периодов оборота отдельных составляющих текущих активов, за исключением денежных средств, составляет “затратный цикл” организации. Период оборота предъявленных счетов (кредит поставщиков) и период оборота авансов и предоплат (кредит покупателей) рассчитываются по формулам, аналогичным периодам оборота активов. Период оборота прочих текущих пассивов определяется экспертным методом, исходя из частоты выплаты заработной платы и налогов. Сумма периодов оборота текущих пассивов составляет “кредитный цикл” организации. Разность между “затратным циклом” и “кредитным циклом” составляет “чистый цикл”. “Чистый цикл” – важнейший показатель, характеризующий финансовую организацию основного производственного процесса. Рост этого показателя свидетельствует о росте потребности в финансировании со стороны внешних по отношению к производственному процессу источников (собственный капитал, кредиты). Отрицательное значение “чистого цикла” может означать, что кредиты поставщиков и покупателей с избытком покрывают потребность в финансировании производственного процесса и организация может использовать образующийся излишек на иные цели, например, на финансирование постоянного капитала. Оценка дополнительных показателей Как правило, в качестве дополнительных показателей, характеризующих деятельность коммерческой организации, используют показатели, позволяющие оценить вероятность ее банкротства. Вероятность банкротства коммерческой организации – это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемой коммерческой организации. Одним из самых распространенных способов оценки вероятности банкротства является метод совокупной оценки некоей модели. В частности, один из показателей вероятности банкротства получил название показателя Альтмана по имени своего создателя. В формуле Альтмана используются пять переменных: х1 = ОА / ВБ – отношение оборотного капитала к сумме активов организации; х2 = ДК / ВБ – отношение нераспределенного дохода к сумме активов; х3 = ПОСНД / ВБ – отношение операционных доходов (до вычета процентов и налогов) к сумме активов; х4 = УК / ВБ – отношение рыночной стоимости акций организации к общей сумме активов; х5 = ВР / ВБ – отношение суммы продаж к сумме активов. Для оценки финансовой устойчивости можно пользоваться следующей формулой, адаптированной к российской терминологии: , где КА – показатель (коэффициент) Альтмана. Степень близости организации к банкротству определяется по шкале, представленной в табл. 17. Таблица 17 Значение КА Вероятность банкротства менее 1.8 очень высокая от 1.81 до 2.7 высокая от 2.71 до 2.99 средняя от 3.0 низкая Принимая во внимание, что формула расчета КА в представленном здесь виде отличается от оригинала (в частности, вместо уставного капитала (УК) в оригинальном варианте используется рыночная стоимость акций – неопределяемый сейчас для большинства фирм показатель) рекомендуется снизить верхнюю границу “очень высокой” степени вероятности банкротства до 1. При ретроспективном анализе организации следует обращать внимание не столько на шкалу вероятностей банкротства, сколько на динамику этого показателя. Показатель вероятности банкротства является комплексным показателем, включающим в себя целую группу показателей, характеризующих разные стороны деятельности организации: структуру активов и пассивов, рентабельность и оборачиваемость. Оценка неформальных показателей проводится с помощью проведения экспертных опросов. Стратегический менеджмент в системе материально-технического обеспечения и логистики Стратегия логистики При разработке стратегии планирования на предприятии логистическая политика должна являться частью производственной функциональной стратегии, которая наряду с маркетинговой и организационной стратегией является частью общей хозяйственной стратегии организации. В логистическую систему при разработке стратегии должны быть включены: транспортные операции и издержки, мощности, связь (обработка заказов), управление запасами, подъемнотранспортные работы, плановые и контрольные системы, организация системы. Один из стандартных технических приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе обычного логистического равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется третий элемент – комплексность, которая включает в себя следующее: количество источников снабжения и источников запасов, товарную и упаковочную номенклатуру, количество источников поступления заказов и точек отгрузки товара, сезонность, количество рабочих центров, количество уровней в списке материалов и т.п. Все это увеличивает сложность и неопределенность операций. Поэтому необходимо снизить сложность операций и тем самым сократить по возможности элемент неопределенности, сделав таким образом весь хозяйственный процесс более простым и управляемым. Подход к решению стратегических хозяйственных проблем должен базироваться на формировании группы специалистов разного профиля во всех ключевых функциональных областях логистической системы и проводиться в два этапа. На первом этапе выявляются стратегическая цель и направление хозяйственного развития организации в будущем и изучаются в основном такие вопросы: 1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу какого-либо канала. 2. Повышение требования к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности доставки и комплектности заказа. 3. Разбивка продукции по принципу Парето. Необходимо учитывать эффект Парето: на ограниченное число товаров приходится основной поток. 4. Размер запасов и гибкая производственная система. Должна быть создана гибкая производственная система организации, которая бы реагировала на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальная. 5. Внимание к отдельным видам деятельности. Следует обращать внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку. 6. Гибкость. На столь быстротечном рынке логистическая система должна обладать способностью краткосрочной адаптации, поэтому важна гибкость конечного стратегического направления. 7. Повышение логистических показателей поставщиков. Эта часть связана с разработкой различных мероприятий по поставке продукции. На первом этапе выявляются текущее состояние всех хозяйственных функциональных областей, проблемы и узкие места организации. На этой базе разрабатывается план действий: цели, ресурсы, графики, взаимозависимости и возможные последствия, различные хозяйственные варианты для обеспечения общей стратегии организации. На втором этапе вырабатывается подробный общий хозяйственный план организации, который подтверждает стратегическое направление первого этапа. В содержание стратегического направления входят: 1. Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности. 2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения. 3. Подъемно-транспортные работы. Важным моментом является эффективная работа подъемнотранспортной системы для всех частей общей цепи (поставщик-потребитель). 4. Виды транспорта. Исследуются различные виды транспорта в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности предлагавшейся производственной системы. 5. Контрольные системы. Измерение и контроль за результатами деятельности. 6. Поставщики. Финансовые результаты. 7. Общий хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя полную финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой и пр. Приведенная логистическая схема разработки хозяйственной стратегии направлена на эффективную работу производства, а также на достижение значительных преимуществ перед конкурентами. Анализ и оценку любых предложений, связанных с продвижением материалопотока, его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших их вариантов можно произвести с помощью некоторых показателей. 1. Показатель отдачи от вложенного капитала, или доход на капитал ОВК: . 2. Объем инвестиций – капитал, вложенный в дело и дополненный частью полученной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем. Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами, но типичными для любого анализа логистической системы являются определение уровня чистого дохода и расчет размера дополнительной прибыли. Кроме того, инвестиционные проекты, предлагаемые для повышения эффективности логистической системы, должны быть проанализированы, чтобы ответить и на такие вопросы: какова цель проекта? Каковы затраты на проект и ожидаемая отдача? Какое воздействие оказывает проект на текущую и прогнозируемую деятельность организации? Как изменится организационная структура организации? Сколько времени займет достижение полной эффективности предлагаемой системы? Какие риски связаны с проектом? Как их можно сократить? Какова оценка проекта, рекомендации? и др. После того как разработаны и приняты к исполнению стратегия и тактика логистической системы, возникает организационный аспект, который должен способствовать правильной и эффективной координации работы всех элементов такого сложного механизма, как логистическая система. К понятию "организация" можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой. В первом случае рассматривается организация логистической системы как таковая, а во втором – с точки зрения человека, его способностей и мотиваций к труду. В данном случае рассматривается только структурная организация фирм, которые используют логистическую систему. При разработке организационной структуры уделяется внимание таким проблемам: определению целей и на их основании установлению подробной спецификации работ, которые подлежат выполнению логистической системой; группировке видов деятельности по функциональным областям логистической системы; распределению полномочий; определению ответственности и отчетности за выполнение того или иного вида деятельности; разработке инструкций (положений) ддя работников с тем, чтобы каждый знал свое место в процессе работы логистической системы. Как правило, организационные структуры с учетом указанных проблем строятся на традиционном классическом подходе. При таком подходе вертикальная интеграция управления рассматривается как сочетание линейных руководителей с функциональными. Однако главной его задачей является контроль за продвижением материалопотока. Прогнозирование материалопотока и определение некоторых показателей функциональных областей логистической системы Говоря о коммерческом прогнозе логистической системы, мы имеем в виду оценку ожидаемых уровней спроса на продукцию в течение некоторого отрезка времени в будущем. Поскольку речь идет о будущем спросе, наш прогноз по существу является догадкой. Тем не менее при использовании определенной методики анализа состояния рынков сбыта и каналов распределения в прогнозе может содержаться нечто большее, чем догадка. Можно утверждать, что прогноз – это догадка, подкрепленная знанием. Требование к прогнозу должно выражаться в том, чтобы минимизировать погрешности в соответствующих оценках. Для повышения значения прогнозов в процессе управления логистической системой необходимо формировать прогностические оценки с ориентацией на их непосредственное использование при составлении долгосрочных календарных планов по движению материалопотока. При этом длительность периода, ассоциированного с прогнозом, должна быть по меньшей мере достаточной для выработки соответствующего решения управления логистической системой и претворения этого решения в жизнь. Такой задачей может быть прогнозирование объема материалопотока с предприятий оптовой торговли и количества транспортных средств при обслуживании производств, а также предвидение (прогноз) его развития в будущем. Прогноз очерчивает возможные границы, в рамках которых могут быть поставлены реальные задачи и цели, т.е. сформулированы рыночные зоны обслуживания потребителей и транспортные средства, которые будут обслуживать эти производства. В этой связи прогноз можно рассматривать как преддиректив-ную стадию плановой работы; он не ставит каких-либо конкретных заданий, но содержит материал, необходимый для разработки стратегии. Для проведения стратегических прогнозов требуется достоверная информация о вероятном будущем развития перевозок, к которому эти решения относятся. Эта информация должна быть получена в заданные объективными условиями сроки при данных конкретных условиях. С временной глубиной прогноза связан также вопрос о возможной степени детализации прогностических высказываний. Необходимо выбирать в каждом конкретном случае оптимальный вариант прогнозирования и научно обоснованные методы планирования перевозок продукции производственно-технического назначения с предприятий оптовой торговли. Для обоснованного объема перевозок QР с организации оптовой торговли можно предложить следующую формулу: , где – удельный показатель объема перевозок, отнесенный к 1 млн. руб. товарооборота склада, т; Т – товарооборот склада, млн. руб. Удельный показатель объема перевозок, который приходится на 1 млн. руб. товарооборота, ( определим по следующей формуле: , где НР – расчетный показатель объема перевозок, отнесенный к 1 млн. рублей товарооборота, т; УП, УР – плановый и расчетный уровни механизации погрузочно-разгрузочных работ; МП, МР – плановый и расчетный удельный вес децентрализованных перевозок. Оптимальное количество автомобилей, которое должно обслуживать организация по поставкам продукции, можно определить, используя экономические модели, а методы теории вероятностей позволят выявить распределение поступления автомобилей. Стратегический маркетинг Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными организациями. В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Задачи стратегического планирования ) Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей: повышение контролируемой доли рынка предвидение требований потребителя выпуск продукции более высокого качества обеспечение согласованных сроков поставок установление уровня цен с учетом условий конкуренции поддержание репутации организации у потребителей. Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему: 1. Планирование роста прибыли. 2. Планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение. 3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж. 4. Улучшение социальной политики организации. Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого. Цели организации: Этапы стратегического планирования Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством организации и сотрудниками маркетинговых служб. Структурная схема планирования Сам процесс планирования проходит четыре этапа: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков организации кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. Краткосрочное и долгосрочное планирование Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее. Долгосрочное планирование Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив. Основные области долгосрочного планирования: организационная структура производственные мощности капитальные вложения потребности в финансовых средствах исследования и разработки доля рынка и так далее. Краткосрочное планирование Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации – производителя и ее партнеров. Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах. Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов: 1. Очередного финансового плана: доходы с оборота текущие расходы (сырье, зарплата) выигрыш или потери от текущей деятельности 2. Финансового плана нейтральной области деятельности организации: доходы (продажа старого оборудования) расходы выигрыши или потери от нейтральной деятельности 3. Кредитного плана; 4. Плана капитальных вложений; 5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов: сумма выигрышей и потерь имеющиеся ликвидные средства резерв ликвидных средств Кроме того, краткосрочный план включает в себя: план товарооборота; план по сырью; производственный план; план по труду; план движения запасов готовой продукции; план по реализации прибыли; кредитный план; план капиталовложений и другое. Этапы составления краткосрочного плана: 1. Анализ ситуации и проблемы. 2. Прогнозирование будущих условий деятельности. 3. Постановка задач. 4. Выбор оптимального варианта. 5. Составление плана. 6. Корректировка и увязка. 7. Конкретизация плана. 8. Выполнение плана. 9. Анализ и контроль. Требования к стратегическому плану Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса организация должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Виды управленческой деятельности в рамках планирования Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов адаптация к внешней среде внутренняя координация организационное стратегическое предвидение Распределение ресурсов Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Адаптация к внешней среде Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациим необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Осознание организационных стратегий Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации организации, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 28). Рис. 28. Модель процесса стратегического планирования Цели организации (организации) Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Здесь необходимо подчеркнуть, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Миссия организации Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается организация; определение рабочих принципов организации под давлением внешней среды; выявление культуры организации. В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия – получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, организация в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Обще организациинные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат). Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: 1. Задача организации с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий 2. Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы организации 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации? Выбор миссии Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации. Характеристики целей Общеорганизациинные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: конкретные и измеримые цели ориентация целей во времени достижимые цели 1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом: а) отражают концепцию организации; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития организации; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности. 2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли). Другие специфические цели (подцели): по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения); Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП) СХП – самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга организации во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество. Оценка и анализ внешней среды После установления своей миссии и целей руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общеорганизациинных целей путем корректировки планов. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей: 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации. 2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. 3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию. 5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные организации, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). 7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общеорганизациинных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится организация в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей (рис. 29). Рис. 29. Области угроз и возможностей организации Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль). Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: 1. Может ли организация продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ организация имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? 3. Какое оборудование на организации? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? 6. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? 7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации. Маркетинг При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования: 1. Доля рынка и конкурентоспособность 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий 3. Рыночная демографическая статистика 4. Рыночные исследования и разработки 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара 7. Прибыли Финансы / Бухгалтерский учет Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Операции Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями. 1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен? Человеческие ресурсы Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации. Культура и образ организации Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией организации. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это организация по сравнению с другими в этой отрасли? Изучение стратегических альтернатив Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение организациями некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни организации); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии организации в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры организации, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Ограниченный рост Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Рост Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Сокращение Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 1. Ликвидация 2. Отсечение лишнего 3. Сокращение и переориентация Сочетание Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них: 1. Риск 2. Знание прошлых стратегий 3. Реакция на владельцев 4. Фактор времени Стратегическое планирование и успех организации Некоторые организации и организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Реализация стратегического плана Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Оценка стратегического плана Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации? Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают организации, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении организациями в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятийпотребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госорганизации не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие организации, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях организации развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, организации стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для организации стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно). Также замечено новое явление – взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции организации, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же организация может обратиться к организации по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров. Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности организации необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. Стратегическое управление производством. Системное представление Производство как объект управления В настоящей главе производство и управление им рассматриваются на примере организации промышленной ориентации, главным образом машиностроительного профиля. Производство является центральным ядром организации, организованным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий. Производственная деятельность организации протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей. Отдельно рассматриваемое подразделение (в привычном выражении – цех) является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны организации или на основе коллективного, арендного подряда, выделения малых предприятий, на базе которых создаются кооперативы. Возможны и другие формы организации и управления производством. Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным с организацией договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс. Как объект управления производство является динамично развивающейся системой, указанные выше элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения. Производственные подразделения организации машиностроительного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных работ (заготовительная фаза производственного процесса), работ по механической, термической и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ по сборке изделий образуют основное производство в организации и отдельно в каждом ее подразделении. В рамках организации производственные подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления. На унитарных машиностроительных организациих к основному производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи. Производственные подразделения (цехи) основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими организациими организации (цехами) вспомогательного производства. Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении их чертежами, технологией обработки деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, специалистами. Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах. Движение этих предметов труда внутри цехов и между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом производства в каждом из них. При этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные во времени и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного производства. Цехи и маршруты движения предметов труда как основные составные части организованного производства в организации и на предприятии позволяют реализовать производственный процесс, представляющий собой совокупность последовательно выполняемых операций по обработке деталей и сборке изделий. Производственный процесс разделяется на частичные (основные и вспомогательные) процессы. К основным процессам относятся: отливка, ковка, штамповка заготовок, их механическая обработка, термообработка, гальванопокрытие, сборка отдельных частей изделия (сборочных единиц) и изделия в целом, контроль качества изделий и др. Вспомогательными процессами являются транспортировка предметов труда, изготовление инструментальной оснастки, проведение ремонтных работ и другие виды обслуживания производства. Таким образом, объектами управления в организации являются производственные подразделения, а на унитарных организациих цехи как основные производственные единицы и производственный процесс как совокупность последовательно выполняемых частичных процессов по изготовлению изделий, протекающий во времени внутри цехов. Обработка большинства деталей и сборка изделий в соответствии с принятой программой их выпуска осуществляется в цехах основного производства. Они строго специализированы, имеют наиболее высокий уровень механизации и автоматизации производственных процессов, определяют их производственную мощность. Эффективное функционирование цехов зависит от других производственных подразделений и служб организации, унитарного организации. Вне акционерного общества, унитарного организации функционируют также работающие на него самостоятельные малые организации, хозяйственные товарищества, кооперативы. С ними также устанавливаются договорные отношения по выпуску некоторых деталей, сборочных единиц, изделий, выполнению вспомогательных работ и услуг. Следует отметить, что для организации с массовым выпуском продукции характерна высокая степень централизации и автоматизации управления, требующая строгого распределения работ между цехами в соответствии с производственной программой, а также повседневного слежения за результатами выполнения ими обязательств по договорам. Здесь имеет место разумное и эффективное сочетание централизации и децентрализации управления при оговоренных в договорах штрафных санкциях. Системное окружение цехов основного производства как объектов управления представлено на рис. 30. Указанные на нем подразделения и службы имеют отношение не только к цехам основного производства, но и к другим подразделениям, оказывающим соответствующие услуги. Однако основное их назначение – это обеспечение бесперебойной работы цехов основного производства. Все то, что характерно для организации и управления производством в этих цехах относится и к цехам вспомогательного производства, включая их внутреннюю и внешнюю кооперацию. Особенности управления производством в акционерном обществе С созданием АО определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность. Подразделения устанавливают договорные отношения с АО, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки. Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, организациями. Для машиностроительных АО на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы АО. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров АО. Рис. 30. Системное окружение подразделений основного производства в акционерном обществе машиностроительного профиля Разрабатываемые в АО планы производства изделий в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри организации. Поскольку в организации процесса управления в АО имеет место тенденция к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В условиях децентрализации необходимо дифференцированно распределять полномочия подразделений по уровням управления для достижения поставленных АО целей. В АО формирование портфеля заказов и производственной программы осуществляется советом директоров и его аппаратом, который распределяет годовую производственную программу в натуральном, трудовом и стоимостном выражении по плановым периодам года и между подразделениями, осуществляет контроль и координацию выполнения производственными подразделениями принятых по договорам обязательств: в согласованные сроки выдавать заказчикам (подразделениям АО) готовую продукцию соответствующего качества. В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для АО и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций. Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами АО. В случае невыполнения договорных обязательств к подразделению применяются штрафные санкции. Углубление самостоятельности подразделений усиливает значение функции координации со стороны АО, проводимой с целью обеспечения согласованной работы подразделений и служб и недопущения сосредоточения их деятельности в собственных интересах в ущерб обществу в целом. Между соседними производственными подразделениями должны быть налажены горизонтальные связи, сокращена необходимость обращаться в вышестоящие органы управления за "разрешением". В этих условиях руководителям подразделений приходится принимать решения самим, сообразуясь с интересами рядом находящихся объектов (цехов). Место вышестоящего руководителя в решении ряда вопросов стало менее важным. Больше уделяется внимания индивидуальным решениям. Сила организации, организации, цеха, участка во многом зависит от руководства ими. Поэтому управление должно осуществляться такими личностями, которые, как правило, используют приемы и методы, определяющие развитие организации, подразделений и вытекающие из них новые возможности, технологии, методы решения задач управления производством, а именно гибкое производство, новые информационные технологии управления, развитие, эффективность и т. д. Эти слова и выражения отражают предпосылки, условия, при реализации которых организация, подразделение будет хорошо функционировать. Слово – власть, а власть – ресурс деятельности организации и каждого производственного подразделения. Власть может быть неформальной, если в организации и подразделении есть значительные лица. Они определяют атмосферу в каждом из них. Самое слабое звено показывает силу организации и подразделения. Руководитель должен обладать способностью добиться руководящего положения. В организациях (в цехах, на участках) имеет место руководство производственной, другими видами деятельности и людьми. Если один человек сочетает в себе все эти способности, то такой руководитель может отказаться от формальной власти и добиться неформальной властью большего, так как люди ему просто доверяют как человеку власти. В организации, подразделении власть подчинена личным потребностям человека. Там, где малы, например, премии, – важно положение человека. Тогда власть подчинена карьере человека. Каждый человек (рабочий, специалист, руководитель) должен трудиться, чтобы жить. В этом случае у него проявляются экономические интересы, но вместе с тем у каждого есть необходимость выражать себя, удовлетворять социальные потребности. Так, человек может не перейти в другое подразделение или организацию, несмотря на добавку к зарплате, из-за атмосферы, удовлетворяющей его интересам на данном предприятии. Как правило, люди используют организацию в целом и особенно подразделения для достижения своих интересов, поэтому они – важнейший ресурс для них. Если интересы организации, соответствующего подразделения и человека противоречат друг другу, то такая организация "больна". Рис. 31. Совмещение интересов подразделения и работающих, характеризующих стабильность производства и управления Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Совмещение этих интересов можно представить следующей схемой (рис. 31). Для повышения уровня стабильности производства и управления в АО необходимы: четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей АО, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению; стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства АО, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих; участие рабочих в процессе управления. Для этого руководство АО и цехов должно: проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений; образовывать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов; при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений; внедрение новых форм управления следует поручать людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе; работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими, как система управления производством по принципу "точно вовремя", внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д. Менеджер и его место в управлении производством. Менеджер – это высококвалифицированный специалист АО в области управления производством, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей. Основные области деятельности менеджеров в управлении производством – планово-экономическая и организационно-управленческая. При назначении специалиста менеджером по указанным видам деятельности необходимо уделять внимание его творческому началу. Менеджер должен: создавать вокруг себя обстановку, в которой возможно творчество при работе с подчиненными специалистами; ориентироваться в проблемах производства и управления, уметь решать их; обращать внимание на ожидаемые результаты, а не только на свою повседневную деятельность; со знанием дела управлять процессом изменений в ходе производства; обладать видением глобальных (перспективных) проблем организации и управления производством; обладать способностью коммуникации; основывать свою деятельность на доверии к людям, проявляя гибкость в руководстве людьми и способность идти на риск; совершенствовать организацию и методы своей работы, выявлять и устранять недостатки в управлении производством; стремиться к активной деятельности, не "стоять" на месте; проявлять в работе рациональность и здравый смысл; не избегать проблем, возникающих в ходе управления производством, а участвовать и находить пути их решения; быть уверенным в себе, активно участвовать в дискуссиях по вопросам организации и управления производством; обладать умением обеспечить взаимную поддержку усилий специалистов в сфере производства и управления; преодолевать сложности, возникающие в ходе производства, и не бояться при этом совершать ошибки; быть вдумчивым и активным в действиях; иметь способность реагировать, подходить к проблеме с разных сторон и подчинять себе ситуацию; быть способным выдвигать новые идеи и обосновывать их; быть гибким, уметь приспосабливаться, изменяться, когда обстановка неожиданно меняется. Менеджер в области планово-экономической и организационно-управленческой деятельности: участвует в разработке стратегии развития производства на основе проводимых в АО маркетинговых исследований и перспективных планов выпуска новых изделий; осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство и действующую систему управления; руководит процессом разработки производственных программ, организует проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности АО и его подразделений; осуществляет координацию работы производственных подразделений АО по выпуску продукции; разрабатывает планы совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий; обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы управления производством; организует учет издержек производства и управление затратами; разрабатывает новые формы и методы управления производством; участвует в разработке компьютерных информационных систем управления; формирует информационные потоки в системе управления производством. Место работы менеджеров по управлению производством на уровне АО – производственнодиспетчерский отдел (ПДО) или отдел межцехового управления (ОМУ) при достаточно полной самостоятельности производственных подразделений. Цели, задачи, процесс управления производством В основном производстве организации осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из взаимосвязанных цехов основного производства рабочие и служащие, объединенные в соответствующие коллективы, участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между цехами, производственными участками, бригадами и непосредственно рабочими, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Эти решения, являясь сущностью управления, воздействуют на организованные коллективы людей для достижения поставленных целей. Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияет степень автоматизации производства и складывающиеся отношения между людьми в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Производственные подразделения действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, т. е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллективов каждого из них. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения. Цели и задачи – это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива подразделения. Каждое подразделение может иметь свои задачи. Они должны способствовать достижению целей организации. Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы организации, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенного ассортимента, количества, качества и стоимости деталей. Перед руководителем же цеха могут стоять такие цели, как: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к установленному сроку и т.д. Это количественные показатели цели коллектива. Качественные показатели цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи коллектива в общем виде на определенный период: год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели: усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров; осуществить переподготовку кадров функциональных служб цехов; организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления; устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих и т. д. Так как в цехах организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива. Внимание каждого руководителя и менеджеров по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям: вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении; быть твердыми, но изменяемыми при необходимости; быть реальными, справедливыми и достижимыми; соответствовать фактической интенсивности труда работающих; предусматривать вознаграждение и наказание по результатам их выполнения. Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальны затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Реализация целей и задач в каждом из цехов основного производства требует четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции. Это достигается на основе изучения фактического состояния производства и выработки соответствующих решений. Любой цех в каждый плановый период характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого цеха, которые учитывают максимальные возможности по реализации поставленных целей. Заключительным этапом процесса управления является выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения задач. Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений (относительно постоянная информация) и о состоянии производственного процесса (переменная информация), получаемая в ходе выполнения цехами производственных программ. Процесс регистрации данных и накопления информации о результатах работы цехов и подразделений подготовки производства, а также ее передача и обработка в органах управления производством протекает повседневно и практически непрерывно. Особенно сложной и трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации, исключая информацию о внешних поставках комплектующих изделий. Сложность этой работы заключается в том, что информация является разнообразной по форме и содержанию, с начала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса в заготовительных, обрабатывающих или сборочных цехах. Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно трудоемко, либо более эффективно с помощью средств вычислительной техники, что более сложно и дорого. Для этого требуется достаточно большое количество периферийной техники, организация пунктов сбора и накопления информации, связь этих пунктов с вычислительными комплексами цехов, отделов, с вычислительным центром (ВЦ) организации по соответствующим каналам для передачи и последующей обработки полученной информации, а также обслуживание этого процесса. Однако в современных условиях расширяющейся и углубляющейся автоматизации процесса управления производством второй подход является более предпочтительным. Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решений, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированной траектории ведения процесса. Следует отметить, что эта же информация служит в качестве составной части процесса формирования новых производственных программ и оперативных заданий на очередной плановый период. Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством. Несмотря на использование ЭВМ для поиска эффективных вариантов решения задач планирования производства, завершающий этап в процессе управления – принятие окончательного решения – принадлежит человеку – линейному руководителю, менеджеру. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), безусловно являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на ЭВМ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям производства в каждом цехе и для организации в целом. Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства. Исходя из изложенного, в развернутом виде процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления. Функции управления производством В процессе производства между цехами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для организации в целом и каждого цеха определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Как уже указывалось, выполнение этих целей в процессе управления производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы цехов и отдельных работников, координацией их деятельности. Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления. Рассмотрим их применительно к условиям управления производством. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование. Функция организации имеет отношение к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов. Кроме того, эта функция имеет отношение к организации управления системой и организации работ по реализации каждой функции управления. Применительно к производственному подразделению юридическому лицу функция организации в первую очередь отражает структуру управляемой и управляющей систем, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс. Организация как форма существования организации, цеха обладает свойством динамичности, что подтверждается непрерывным процессом внедрения новой техники, технологии, повышением уровня автоматизации управления. Организация и система управления производством тесно взаимосвязаны. В каждом подразделении совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может возникнуть диспропорция между уровнями организации производственного процесса и системы управления. Организация управления – это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и в пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов. Можно также выделить еще одно значение функции организации, которое имеет отношение к организации работы отдельных звеньев управляющей системы и непосредственных исполнителей управленческих решений. Особое значение эта разновидность функции организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия указанных звеньев и отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы. Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарноплановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства. Вместе с тем в организациях, подразделениях создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения системы в целом (инструкции, методики) и др. В этом понимании нормирование относится к функции организации системы. Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности. Среди всех функций управления планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ. Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности организации, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда. В этом аспекте планирование приобретает важное экономическое значение, так как при формировании производственных программ необходимо учитывать все виды наличных ресурсов, стоимость их приобретения, поставку, распределение и рациональное использование. Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого используются экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений. Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, особенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям организации и цехов, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством. Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений организации и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб организации и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством. Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений. Регулирование непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения в процессе их выполнения. В процессе реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых в производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно с этим осуществляется координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичного хода производства. Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с помощью которых ход производства непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого производственного подразделения) вводится в строгие рамки, предусмотренные планом. Перечисленные функции дополняют и проникают друг в друга, в совокупности и взаимосвязи они образуют цикл управления и отражают содержание повседневного управления производством (см. рис. 32). Следует отметить, что функции организации, нормирования, мотивации, конкретизированные для определенных производственных условий, более устойчивы к воздействию внутренней и внешней среды и поэтому не изменяются относительно длительный период. Для организации в целом свойственны специальные функции (функциональные подсистемы), отражающие конкретное экономическое содержание системы управления. Среди них – подсистема "Управление производством". Функциональные подразделения каждой подсистемы характеризуют организационную структуру управления организациям, приводящую в соответствие содержание (функции) и форму управления. Каждое из соподчиненных и взаимосвязанных звеньев управляющей системы реализует определенную часть процесса управления. Рис. 32. Схема цикла управления производством Для функциональной подсистемы управления производством аппарат управления организуется на уровне организации и каждого цеха. Так как подсистема управления производством является решающей в реализации целей организации, то к ней имеют непосредственное отношение практически все другие функциональные подсистемы. Для каждого из основных цехов можно выделить четыре основные функциональные подсистемы: 1. Управление экономической деятельностью. 2. Управление технологической подготовкой производства. 3. Оперативное управление производством. 4. Управление техническим обслуживанием производства. Как уже было указано, воздействие на управляемый объект, обеспечивающее достижение целей, осуществляется также с помощью организационных, экономических и социальных методов управления. Исполнение каждого управленческого решения осуществляется аппаратом управления. Это заключительная стадия процесса управления, на которой линейными руководителями и функциональными службами в организационно-практической работе используются указанные выше и специфические для каждого цеха методы управления. Из приведенной характеристики функций управления следует, что каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений. Реализация функций управления производством в масштабе организации и каждого подразделения осуществляется под влиянием внешних и внутренних факторов. Они характеризуют основные черты поведения объекта, определяют характер процесса управления, влияют на протекание производства во времени, обусловливают формирование и принятие управленческих решений. На принятие решений по управлению производством оказывают влияние экономические, научнотехнические, организационно-производственные, социальные, экологические и другие факторы. Некоторые их них не контролируются организацией, но оказывают значительное влияние на ее производственную и экономическую деятельность. Это внешние факторы. Основные из них связаны с воздействием рынка. Так, спрос, требования потребителей к производимым изделиям, возможности конкурентов в выпуске аналогичной продукции, условия поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, возможности и требования инвесторов определяют экономическое положение организации. В социальном плане необходимо учитывать факторы, связанные с рынком труда и политикой профсоюзов. В области экологии – законодательные и нормативные экологические требования. Определенное влияние на производственную деятельность организации оказывают факторы государственного и муниципального воздействия в части законодательных условий их деятельности. Указанные факторы особое значение имеют для унитарных предприятий. Разработанная на основе воздействия внешних факторов стратегия управления производственноэкономической деятельностью организации определяет объем и темпы роста (снижения) производства изделий, объемы инвестиций на развитие производства, по освоению новых изделий, расширению выпуска и улучшению качества серийно изготавливаемой продукции. На конечные результаты производственной деятельности организации оказывают влияние внутренние факторы. Эти факторы характеризуют внутреннее состояние и функционирование организации, каждого производственного подразделения, непосредственно ими контролируются. Внутренние факторы воздействуют на ход производства в процессе реализации стратегии развития и управления организацией. К ним относятся факторы научно-технического и организационного развития производства, характеризующие объемы инвестиций на НИОКР, на прогрессивные технологии, на повышение уровня специализации, кооперированная, концентрации и автоматизации производства, на совершенствование организации труда. Важное значение в современных условиях приобретают факторы децентрализации и автоматизации управления производством. В социальном и экономическом плане основными факторами являются объемы затрат на оплату и изменение условий труда, подготовку и удовлетворение социальных потребностей персонала. В области сохранения экологической среды к внутренним факторам относятся объемы затрат на природоохранные мероприятия и выполнение экологических требований к производству и эксплуатации изделий. Перечисленные внешние и внутренние факторы в зависимости от конкретных условий и особенностей функционирования организации могут быть уточнены, дополнены, детализированы, определяться объемами в рублях, в количестве (числе) единиц, коэффициентами (отношениями), долями (процентами) и другими показателями. Инновационная стратегия организации Методы выбора инновационной стратегии Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии: 1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям. 2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты – результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР. 3. Имитационная – используется организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время – деньги". Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее: 1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности. 2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. 3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы. 4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. 5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла "апогей" своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость. 6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. 7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. 8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (организация, организация), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному). Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть организация в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 33). Рис. 33. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С) На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма "а", рис. 34). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма "б"). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма "в"), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта. Рис. 34. Диаграммы структуры выпуска продукции организации в различные моменты времени На рис. 33 видно, что стабильная величина совокупного дохода организации обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики организации. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обуславливает циклический характер развития поколений техники. Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики организации служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование инновационной деятельности требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда – расширение, а когда наступит спад производства. Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества подразделений организации. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени. Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т. д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т. д. в промышленности. В связи с этим в рамках инновационной стратегии организации корпоративный инновационный центр должен тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации). Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов, в конечном счете, можно свети к следующим пяти методам: 1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на уровне технологических цепочек. 2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне. 3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентованалогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что организации патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала. 4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы). 5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях. Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый – разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т. д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления. Второй блок – разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки – информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения. Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов. Рис. 35. Направления выбора инновационной стратегии Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 35. Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли: В соответствии с этой моделью организации, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях ("звезды"), должны выбирать стратегию роста. Организации, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях ("дойные коровы"), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли для выплаты стабильных дивидендов. Организации, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях ("собаки") выбирают стратегию отсечения лишнего и реструктуризации бизнеса. Для организаций, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен. Выбирая варианты инновационной стратегии, организация может воспользоваться матрицей продукция/рынок (табл. 18). Принимая ту или иную стратегию, руководство организации должно учитывать 4 фактора: 1. Риск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для каждого из принимаемых решений? 2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит организации более успешно разрабатывать новые. 3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент. 4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор. Таблица 18 Матрица продукция / рынок Продукция, выпускаемая в настоящее время Новая продукция, связанная с выпускаемой Совершенно новая продукция 90% 60% 30% Новый рынок, но связанный 60% с имеющимся 40% 20% Совершенно новый рынок 20% 10% Имеющийся рынок 30% Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с привлечением специализированной консалтинговой организации. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится на все уровни управления. При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, КИЦ и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в объеме своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии. Организация может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии. Выбор приоритетных направлений исследований и разработок Выбор приоритетных направлений исследований и разработок играет важную роль в корпоративной инновационной стратегии. Приоритетные направления исследований и разработок реализуются в виде крупных исследовательских проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом оснащении технологических процессов, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению различных инвестиционных программ, укреплению международных связей. Конкретные приоритетные направления исследований в области товаров и технологий детализируются в перечне критических инновационных тем. Эти инновационные темы носят межотраслевой характер и имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники. При отборе критических инновационных тем руководство организации должно учитывать их влияние на конкурентоспособность продукции и услуг, эффективность деятельности, улучшение экологической ситуации и т. п. Приоритетные направления развития товаров и технологий, а также перечень критических инновационных тем корпоративного уровня может утверждаться на общем собрании акционеров организации либо Советом директоров по представлению руководства корпоративного инновационного центра. Финансирование работ и инновационных программ может быть направлено не только на углубление исследований в области высоких технологий и эффективных товаров, но и на повышение внутрикорпоративной эффективности, усиление эффекта синергизма. Можно также выделить программы создания машин и производственных комплексов, перспективных информационных технологий. Перспективные инновационные темы могут представляться для утверждения на общем собрании акционеров в виде: самостоятельной программы корпоративных исследований; подпрограмм в составе корпоративной инновационной программы, сформированной на базе нескольких научно-технических программ; подпрограмм в составе корпоративной целевой программы. Как правило, корпоративная инновационная программа содержит увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения комплекс научных исследований и разработок, а также мероприятий по их осуществлению. Руководство программой осуществляет корпоративный инновационный центр, который отвечает за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий по достижению программных целей. КИЦ также организует конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Концепция управления персоналом До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация. Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй – культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис. 36). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Рис. 36. Состав подсистем системы управления персоналом организации Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 37). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Принципы управления персоналом Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принципы управления персоналом (ПУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. ПУП – множество, но при всех условиях управление персоналок осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся i отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских организаций широко использую! следующие принципы управления персоналом: пожизненного наймЗэ контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. Рис. 37. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)— правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы. ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен. Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Состав подсистем системы управления персоналом, организационная Первичности функций структура, требования к работникам и их численность зависят от управления персоналом содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности Определяет пропорции между функциями, направленными на соотношения интра- и организацию системы управления персоналом (интрафункции) и инфра- функций функциями управления персоналом (инфрафункции) управления персоналом Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование. детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административнохозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных. разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т. д. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) Методы построения системы управления персоналом Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом (см. табл. 19). Раскроем сущность этих методов. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, Таблица 19 Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция Самообследование Интервьюирование, беседа Последовательной подстановки Сравнений Активное наблюдение рабочего Динамический дня Моментные наблюдения Структуризации целей Анкетирование Нормативный Изучение документов Параметрический Функционально-стоимостного анализа Моделирование Функционально-стоимостного анализа Методы формирования Системный подход Аналогии Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Главных компонент Коллективного блокнота Балансовый Контрольных вопросов Корреляционный и регрессионный анализ 6-5-3 Морфологический анализ Опытный Матричный Методы обоснования Методы внедрения Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа Функционально-стоимостного анализа функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.). Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможной сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту). Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего врем ни их выполнения. Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численности персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьший затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получается морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Например. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п. На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе. Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 19. На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. 19. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА. На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации. Как видно из примера, методы анализа и построения систем" управления персоналом органично вписываются в логику этапов про ведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему. Рис. 38. Система методов управления персоналом в организации Методы управления персоналом Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 38). Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебнопрофессиональным продвижением перепала, высвобождения персонала. Сущность, цели и задачи кадрового планирования Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 39 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Рис. 39. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 40. Рис. 40. Цели и задачи кадрового планирования в организации Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 41. Рис. 41. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); текучесть кадров; потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае; наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления; актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий. Стратегия управления финансами организации Структура корпоративной системы управления Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления. Управляющее воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение поставленной цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений. Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность как зависимых, так и независимых друг от друга предприятий, которые взаимодействуют между собой. Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждое организация совокупности является неотъемлемой ее частью, что позволяет рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса управления. Поскольку операции распределены между организациими, организации можно расположить в порядке выполнения операций таким образом, что продукция предыдущего является сырьем для последующего. Упорядоченные таким образом организации представляют собой технологическую цепочку организации. Цели объединения предприятий в организации: Финансовые цели Стратегические цели Рост доходов Увеличение рыночной доли Рост дивидендов Повышение качества товаров Увеличение доходов на инвестированный капитал Более низкие издержки по сравнению с конкурентами Повышение кредитного и облигационного рейтингов Расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности Рост потоков наличности Укрепление репутации перед потребителями Повышение курсов акций Повышение уровня (качества) обслуживания Улучшение и оптимизация структуры Расширение применения инноваций источников доходов Укрепление конкурентных позиций на международном уровне Таким образом, технологическая цепочка (ТЦ) – упорядоченная в порядке выполнения операций совокупность хозяйствующих объектов, осуществляющих производственную деятельность по изготовлению конечного продукта ТЦ в рамках полного технологического цикла. Для государства создание организаций выгодно тем, что позволяет повысить бюджетную эффективность, за счет повышения собираемости налогов. Также создание ТЦ позволяет избавиться от кризиса неплатежей, поскольку затраты предприятий-участников объединяются и в конечном итоге гасятся за счет потребителя конечного продукта. Таким образом, организация и ТЦ– это верхний и средний уровни объединения предприятий, для которых в настоящее время очень остро стоит проблема создания эффективной системы управления. Для осуществления процесса управления руководству организации, во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно взаимодействуют организации в рамках организации, во-вторых, необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места в технологическом цикле. Структура управления организацией представлена на рис. 42. Рис. 42. Структура управляющей организации Каждый из департаментов выполняет собственные функции в организации: Производственный департамент – выполняет функции управления производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования организации. Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и дополнительные изменения в уставе организации, контролирует выполнение уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной деятельности, о выдаче кредита и т. д.). В процессе управления большее внимание следует уделять финансовому департаменту, который является основным департаментом в управляющей организации. В финансовый департамент входят: отдел статистики, который выполняет работу по накоплению и анализу статистической информации, оказанию информационно-справочных услуг; экономический отдел, который занимается подготовкой отчетов о деятельности организации, анализом финансового состояния предприятий-участников; отдел планирования, осуществляющий планирование производства в соответствии со стратегией функционирования организации, планирование эффективности деятельности предприятий-участников организации, а также организации в целом, составление инвестиционных проектов. отдел денежного регулирования, занимающийся распределением прибыли в рамках совместной деятельности предприятий-участников организации, распределением кредитных ресурсов; внешнеэкономический отдел, отвечающий за установление внешнеэкономических связей, составление внешнеторговых контрактов. Объединив функции вышеперечисленных департаментов можно сказать, что в обязанности управляющей организации входит: планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании остальных предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли в рамках технологической цепочки. Система управления представляет собой замкнутый процесс (рис. 43). Управление организацией построено по принципу федеративного устройства. Руководитель группы определяет политику организации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своего организации в соответствии с политикой и интересами группы. Группа в свою очередь выступает единым юридическим лицом перед государством, (например, единым налогоплательщиком). Рис. 43. Процесс управления Поскольку каждая группа имеет определенные цели функционирования, управление группой должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 44. Рис. 44. Этапы процесса управления по целям В то же время управление группой предприятий затруднено тем, что информация, которая необходима для контроля за деятельностью всех предприятий, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно получить полную информацию о функционировании всех предприятий в конкретный момент времени. Для эффективного осуществления процесса управления управляющая организация должна определить и согласовать с подчиненными организациими перечень и объем информации о функционировании каждого организации, предоставляемый организациими-участниками управляющей организации. Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким. Финансовая стратегия организации В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта непременно возникают две равноважные задачи: 1. Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности (кредитная стратегия). Привлекаемые ресурсы состоят из: акционерного капитала (ресурсов, получаемых на относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов); ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности); кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов); реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества, амортизационных отчислений). Хозяйствующий субъект для привлечения ресурсов выходит на ссудный рынок капиталов, на котором происходит кругооборот предлагаемых к размещению ресурсов. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно меньше, чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность и т. д. Таким образом, инвестиционная привлекательность хозяйствующего субъекта – совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить, насколько тот или иной объект инвестиций привлекательнее других. В результате перед субъектом возникает задача улучшения своей инвестиционной привлекательности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В этой связи, руководству хозяйствующего субъекта необходимо сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы оптимизация показателей инвестиционной привлекательности. С другой стороны в непосредственной связи с первой задачей перед обществом неизменно возникает вторая. 2. Задача распределения полученных ресурсов (инвестиционная стратегия). Инвестиции делятся на: реальные (ресурсы направляются в производственные процессы); финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов тезаврации, банковских депозитов); интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах, передача опыта, вложения в разработку технологий). Рис. 45. Система анализа финансового потенциала субъектов финансовой системы Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик, позволяющих оценить его инвестиционный потенциал. Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность предприятий организации можно представить как основные составляющие финансового потенциала группы (рис. 45). Поскольку объем инвестиционных ресурсов субъекта ограничен, а потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной привлекательностью, обществу необходимо оптимально распределять свои инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования инвестиционной стратегии хозяйствующего общества. В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют финансовую стратегию организации (рис. 46). Рис. 46. Финансовая стратегия организации Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижение его целей. Поскольку организация представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, функционирующих в различных сферах экономики, представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и задачам, выполняемым ими в рамках группы. На основании такого распределения функций разработка финансовой стратегии основывается на совокупности финансовых функций подразделений организации (рис. 47). Разработки стратегии включает осуществление нескольких этапов: 1. Оценка долгосрочных перспектив. 2. Прогноз развития. 3. Осознание цели. 4. Анализ сильных и слабых сторон. 5. Обобщение стратегических альтернатив. 6. Разработка критериев оптимизации. 7. Выбор оптимальной стратегии. 8. Планирование мероприятий. Рис. 47. Финансовые функции подразделений организации После выработки общей финансовой стратегии организации специальные подразделения в соответствии со стратегией организации, а также в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную и кредитную стратегии организации. Такой подход позволяет, с одной стороны, "директировать" деятельность подразделений, то есть направить различные аспекты деятельности организации в единое русло (директрису или вектор) в соответствии с миссией организации, а с другой стороны, гибкая и продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту организации планировать развитие прочих направлений деятельности. Процесс планирования стратегии Планирование стратегии Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий "планирование стратегии" и "стратегическое планирование". Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономикоматематических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им "школу" более высокого уровня управления. В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы: 1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? 2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем? 3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? 4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 48 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы. Рис. 48. Процесс стратегического планирования Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Элементы стратегического выбора Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Элементы стратегического выбора представлены на рис. 49. Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности. На рис. 49 приведены элементы стратегического выбора, между которыми существуют определенные взаимосвязи. Рис. 49. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры организации для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться после завершения первой, а третья – после второй. Очередность стратеги и здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья – после начала второй, т. е. стратегии могут реализовываться и параллельно. Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии. Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами). Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача. В основании пирамиды (см. рис. 49) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, вопервых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами. Формирование стратегических целей организации Роль, значение, содержание и методы разработки миссии и целей организации подробно изложены в ранее. Здесь остановимся на некоторых принципиальных моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов: 1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, – привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях. 2. Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним. Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений. 3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача – обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости. Например, цель – повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством. 4. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника. 5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в Целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение – макет, план, символ – может сказать нам больше, чем тысяча слов. 6. Составление "целевого портрета" организации. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы: Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать? Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников. На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник организации. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с организацией "Контрол Дейта". Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта организация предприняла разработку спорного проекта – создание "Плато", автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что "Плато" сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи "Плато" могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсходовал более 750 млн. долл. на разработку "Плато". Многие из его подчиненных резко критиковали этот проект. Потенциальные потребители не спешили проявлять интерес к данной продукции, но Норрис, верный своим личностным ориен-тациям, был настойчив. Даже уйдя в отставку, он продолжал продвигать эту идею в жизнь. Создал совместно с Государственной академией управления организацию в г. Москве "Саман", главной задачей которой было продвижение идей "Плато" на российский рынок. Сегодня "Контрол Дейта" начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого проекта, который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность. Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфы, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать. Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели. Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев. В таблице 20 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения. 1. Исходным пунктом разработки "сценариев будущего" всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту. 2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов. 3. Должно быть разработано множество альтернативных "сценариев будущего", представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Таблица 20 Алгоритм разработки "сценариев будущего" Этапы Содержание 1. Установление предмета исследования и его структурирование Установление предмета исследования (например, производство легковых автомобилей в России). Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования. 2. Определение существенных Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, "мозговая атака" и т. д.). Определение направления и силы воздействия факторов факторов, влияющих (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих на предмет факторов на предмет исследования. Графическое представление исследования, их взаимосвязей. структурирование 3. Определение тенденций развития Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием. 4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности. 5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов – до 2000 г., 2010 г. и т. д.). ' Разработка детальной расширенной редакции ото*| бранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития (например, новая технология – принципиально новая конструкция автомобиля и т. д.). Разработка "сценария будущего" с учетом влияния противодействующих событий. 6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь Формулировка "сценария будущего" с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария (например, что делать производителю легковых автомобилей, если по сценарию основную часть их прогнозируется сбывать в крупных городах, а правительство с 1998 г. резко ужесточает технические требования к автомобилям и вводит строгие нормы ограничения загрязнения воздушного бассейна в городах?). Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации. 7. Перенос сценария на практическую основу Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты). Известно, что до последнего времени методологию "сценариев будущего" использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации. Стратегия внешнеэкономической деятельности Стратегические направления деятельности Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал. Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития. Поскольку организация функционирует в национальной экономике, при формировании ее внешнеэкономической стратегии необходимо различать предпринимательские, региональные и федеральные приоритеты развития ВЭД. Они могут совпадать, но могут и противоречить друг другу. Поэтому важно найти оптимальный баланс интересов всех субъектов ВЭД. Развитие внешнеэкономической деятельности не должно сопровождаться ослаблением позиций региона в системе международных конкурентных связей. Оно предполагает разработку и принятие адекватных мер по обеспечению экономической безопасности как в материально-техническом, так и в социальном плане. Реализация выдвинутых принципов предполагает расширение содержания всех основных направлений развития ВЭД – экспорта, импорта, иностранных и собственных зарубежных инвестиций. Применительно к специфике деятельности организации расширение этих направлений должно производиться с акцентированием на следующих моментах: 1. Экспорт: реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества; расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах; формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам; создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией. 2. Импорт: удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве (продовольствие, сырье для предприятий цветной металлургии и т. п.); обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях); модернизация производственного и технологического потенциала организации; обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей; обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации. 3. Иностранные капиталовложения: расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации; создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств; привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему. 4. Собственные капиталовложения за рубежом: продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта; развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли; формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики; участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции. 5. Обеспечение экономической безопасности: создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.); диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации; обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами; сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию; дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации. Этапы развития внешнеэкономической деятельности В связи с переходным характером экономики Российской Федерации и ее регионов стратегия развития ВЭД организации должна разрабатываться с учетом этапности этого процесса. Конкретно в реконструкции и развитии внешнеэкономического комплекса организации как имущественно-хозяйственного комплекса могут быть выделены следующие периоды: Этап стабилизации внешнеэкономического комплекса и упорядочения экспортоориентированных производств организации. Содержание данного этапа – определение структурных и промышленных приоритетов внешнеэкономической деятельности, на базе которых уточняются механизмы регулирования ВЭД, системы стимулирования промышленного экспорта и основные направления привлечения иностранных инвестиций. На этом этапе проводится четкое разграничение всех бизнесов и определяются полномочия организации в сфере ВЭС, формируются механизмы управления основными направлениями внешнеэкономической деятельности. Дорабатывается правовая база, формируется единая система внешнеэкономической информации, утверждается методологическая и нормативная база определения приоритетов ВЭД организации. На основе анализа деятельности крупнейших предприятий-экспортеров разрабатывается региональная программа развития экспорта. Определяется уровень сырьевой импортозависимости организации и формируются эффективные механизмы осуществления импортных поставок. На основе активизации дипломатических усилий, взаимодействия с зарубежными торговыми представительствами Российской Федерации и маркетинговых исследований уточняется оптимальная географическая структура ВЭС и обеспечиваются благоприятные условия для деятельности организации на внешних рынках. Формируется механизм взаиморасчетов с организациими стран СНГ с отработкой его курсовых, неторговых и кредитных аспектов. Определяются пути привлечения иностранных инвестиций под ответственность, риск и обеспечение Правительства России и регионов. Задачи первого этапа ориентированы на сохранение темпов роста экспортного производства, увеличение внешнеторгового оборота за счет расширения прямых импортных поставок при одновременном создании основ для реконструкции и модернизации внешнеэкономического комплекса организации. Этап оптимизации структуры внешнеэкономического комплекса. Содержание данного этапа – реконструкция и перепрофилирование подразделений и отраслей-субъектов ВЭС в соответствии с приоритетами интеграции организации в мировую экономику. Определяющим здесь является формирование и модернизация конкурентоспособной базы экспорта, способной обеспечить необходимый объем импортных поставок. Для этого используются механизмы стимулирования экспорта с акцентом на индустриализацию (целевые экспортные кредиты, гарантийное обеспечение коммерческих экспортных кредитов, сделок и инвестиций, региональная система страхования участников ВЭС от политических и коммерческих рисков). На макроуровне начинается крупномасштабное финансирование экспортного сектора организации по выбранным приоритетам. С использованием механизмов экономической дипломатии формируется отлаженная территориально-географическая структура внешнеэкономической системы организации, обеспечивающая улучшение режима доступа подразделений организации на зарубежные рынки на основе баланса экспортных и импортных поставок. Стабилизируется структура импорта, расширяются кооперационные связи между организацией и зарубежными производителями импортной продукции. Отлаживается механизм взаиморасчетов между организацией и ее партнерами в странах СНГ. Усиливаются процессы перелива и переплетения капиталов, формируются транснациональные хозяйственные объединения, обеспечивающие устойчивое функционирование импортозависимых производств. Решение задач второго этапа позволит реконструировать ключевые элементы внешнеэкономического комплекса в соответствии с выбранными приоритетами развития внешнеэкономической деятельности организации, расширить общий объем экспорта с увеличением в нем доли высокотехнологичной продукции, обеспечить повышение эффективности экспортно-импортных операций и иных форм международного экономического сотрудничества. На этой основе формируется устойчивая географическая структура ВЭС, что позволит завершить переход от разовых экспортно-импортных операций к долговременным формам внешнеэкономического сотрудничества. Этап унификации условий деятельности подразделений организации на внутреннем и внешнем рынках. Содержание данного этапа – воссоздание целостных экономических структур, то есть доведение структурных преобразований до всех звеньев имущественно-хозяйственного комплекса, включая самые малые бизнес-процессы и дальнейшее функционирование организации как экономической системы в соответствии с общими закономерностями развития мировой экономики. После изменения функций импортного тарифа (от фискальных к структурообразующим) решающими критериями развития экспортных, импортных и кооперационных связей становятся сравнительные издержки, цены и качество товаров и услуг. Одним из основных направлений развития ВЭД становится масштабный экспорт капитала с целью расширения позиций организации на рынках стран, имеющих привлекательную для инвестирования экономику. На базе транснациональных организаций достигается необходимый уровень развития импортозамещающих производств. Результатом реализации задач третьего этапа станет расширение границ внешнеэкономического комплекса организации, переплетение внешнеэкономических и внутренних хозяйственных взаимосвязей и ослабление влияния специфики внешнеэкономической деятельности. Временное разграничение данных этапов во многом носит условный характер, в реальности, они могут сосуществовать и развиваться параллельно. Тем не менее, каждый период преобразования внешнеэкономического комплекса может характеризоваться преобладанием присущих ему закономерностей, что должно быть учтено при определении стратегии внешнеэкономической деятельности организации. Направления развития внешнеэкономической деятельности организации При определении направлений развития внешнеэкономического комплекса организации в стратегическом плане следует стремиться к индустриализации экспорта и к повышению в нем доли услуг и продукции перерабатывающих производств. Однако в ближайшей и среднесрочной перспективе следует считаться с известной инерционностью национальной экономики и с острой международной конкуренцией на рынках промышленных товаров. Поэтому основой экспорта в ближайшей перспективе являются товары с относительно невысокой степенью переработки и совершенствование структуры внешнеэкономической деятельности необходимо осуществлять на базе уже имеющегося экспортного потенциала. С учетом этого в качестве типичных основных направлений реконструкции внешнеэкономического комплекса организации могут быть выделены следующие: 1. Определение профиля международной специализации. В условиях ужесточающейся конкуренции на мировом рынке успешная стратегия внешнеэкономической деятельности может быть сформирована лишь на основе определения перспективных направлений специализации в изменившихся экономических условиях. В частности, речь идет об определении приоритетов развития экспортного комплекса организации, секторов экономики, ориентированных преимущественно на внутренний рынок и доли рынка потребительских и промышленных товаров, которая может быть сформирована за счет импорта. Решение этой задачи позволит сконцентрировать имеющиеся и привлекаемые ресурсы на ключевых направлениях развития всех направлений хозяйственного комплекса организации, в том числе – ее внешнеэкономической составляющей и обеспечит устойчивое и эффективное развитие экономической системы организации в структуре мирохозяйственных связей. В свою очередь для этого необходимо: определить экономическую эффективность экспорта продукции, производимой направлениями внешнеэкономического комплекса по отраслям, товарным группам и отдельным товарам и услугам; сформировать прогноз изменения мировой конъюнктуры на основные группы товаров, экспортируемых организацией; определить экономическую эффективность использования импорта при формировании различных секторов производства; разработать методику комплексной оценки влияния расширения экспорта и импорта продукции по отраслям, товарным группам, отдельным товарам и услугам на состояние и перспективы развития всего хозяйственного комплекса организации. Определение перспективных направлений использования внешнеэкономического фактора для стабилизации, реконструкции и развития товарно-хозяйственного комплекса. Усиливающееся обособление внешнеэкономического комплекса организации приводит к определенному ухудшению ситуации во многих перспективных отраслях ее специализации. Для преодоления данной тенденции необходима разработка механизма, обеспечивающего за счет возможностей ВЭД расширение рынков сбыта продукции, ориентированных преимущественно на внутреннего потребителя, реконструкцию производственных фондов по этим видам продукции и повышение конкурентоспособности данной продукции. Поставленная задача может быть решена как в ходе диверсификации и изменения структуры экспортного комплекса, так и в процессе развития импортозамещающих производств, в том числе с участием зарубежных партнеров. В первом случае речь идет о повышении степени переработки экспортируемой продукции путем кооперации с другими (неэкспортоориентированными) организациими и организациями, например, путем слияний и поглощений, во втором – о создании условий, способствующих размещению производства конкурентоспособной продукции в рамках нескольких независимых организаций (конгломеративный принцип). Для реализации указанных решений необходимо: проведение анализа основных технологических цепочек переработки продукции, экспортируемой организацией. Определение возможностей использования ее промышленного потенциала для повышения степени переработки экспортируемой продукции и расчет экономической эффективности такого повышения для каждого участка технологической цепи; определение организационно-финансовых механизмов кооперации организации в рамках внешнеэкономического комплекса с другими организациями аналогичного профиля, обеспечивающих сохранение и повышение экономической эффективности экспорта при увеличении степени переработки экспортируемой продукции; анализ состояния и динамики изменений внешних рынков сбыта продукции, производимой (которая может быть произведена) в рамках возможного конгломерата. Определение возможных объемов экспорта соответствующей продукции; исследование структуры региональных рынков импортной продукции применительно к основным товарным группам и отдельным товарам, производимым организацией. Оценка конкурентоспособности аналогов, производимых конкурирующими организациими; определение возможностей использования производственного потенциала организации при установлении кооперационных связей с организациями-производителями импортной продукции, наличествующей на региональном рынке; разработка и реализация системы мер экономического, юридического и организационного характера, направленных на активизацию участия различных организаций в формировании экспорта и в развитии импортозамещающих производств. 2. Формирование территориально-географических приоритетов внешнеэкономической деятельности организации. Выбор приоритетов развития ВЭС должен быть осознанным и учитывать как экономическую (конкурентоспособность, выгодность, платежеспособность, хозяйственную взаимодополняемость и т.п.), так и геополитическую (потенциал партнера, наличие общих границ, интересов, сходных этнических групп, транспортная составляющая и т.п.) сторону дела. Анализ соответствующих факторов позволяет определить следующие возможные направления развития географической структуры ВЭС организации: в типичных условиях сохранения в ближайшей и среднесрочной перспективе сырьевой направленности российского экспорта и усиливающейся потребности в импорте высоких технологий целесообразно укреплять связи организации с США и странами Западной Европы (Нидерланды, Германия, Швейцария, Великобритания, Италия Швеция), в совокупности формирующих около 50% экспортного рынка региона и чуть менее 25% – рынка импортной продукции; даже с учетом необходимости отказа от планово-административного наследия в товарообороте организации со странами СНГ и обеспечения эквивалентности такой торговли рынок стран Ближнего Зарубежья должен оставаться одним из приоритетных, в том числе – в связи с его восприимчивостью к экспортной продукции подразделений организации. Особую значимость здесь приобретает расширение внешнеэкономических связей с Казахстаном, Украиной, Узбекистаном, Таджикистаном, Белоруссией, в совокупности формирующих около 20% экспортного рынка и более 40% – импортного рынка. Но при расширении ВЭС с этой группой стран необходимо преодолеть отрицательный баланс внешнеторгового оборота со странами-поставщиками продовольствия (Казахстан и Украина); при решении задачи оптимизации структуры потребительского импорта путем его перемещения из стран Европы на более дешевые рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона особую значимость приобретают возможные внешнеторговые отношения с Китаем, Тайванем, Японией и Кореей, в настоящее время обеспечивающих около 20% экспортного товарооборота и менее 5% импортного товарооборота. Перспективным является расширение внешнеэкономических связей и с другими странами этого региона – Индией, Сингапуром, Таиландом, Малайзией; даже при акцентированной ориентации стран Восточной Европы на сотрудничество с ЕС необходимо стремиться к сохранению всего положительного, что было накоплено во взаимоотношениях с ними за годы деятельности СЭВ. В первую очередь это относится к укреплению кооперационных связей с Венгрией, Словакией, Монголией, Болгарией, Чехией, Словенией. В настоящее время доля этих стран составляет лишь 3% экспортного и около 7% импортного товарооборота России, что свидетельствует о наличии значительного потенциала ВЭС с этой группой стран. Для их расширения целесообразно активизировать инвестиционную политику организации в ее внешнеэкономическом аспекте, в первую очередь – по отношению к различным местным производителям, ориентированным на рынок организации; необходимость увеличения доли товаров с высокой степенью переработки в общей структуре экспорта организации обуславливает целесообразность расширения сотрудничества с развивающимися странами Африки и Латинской Америки. Сегодня объем товарооборота с этими странами крайне низок, а его основу составляет тот же экспорт ресурсов. Необходимо использовать возможности реализации на рынках этих стран продукции промышленного экспорта региона, в первую очередь – на рынках капитального строительства. Выделенные территориально-географические приоритеты развития ВЭС могут быть реализованы только при стимулировании их освоения на уровне различных бизнесов организации. Инструментами такого стимулирования могут стать экспортные кредиты и гарантии, налоговые льготы, широкий обмен внешнеэкономической информацией, формирование механизма взаиморасчетов со странами с неконвертируемой валютой. 3. Совершенствование механизма управления внешнеэкономическим комплексом организации. В условиях продолжающейся децентрализации ВЭД и либерализации условий ее осуществления действующие раннее механизмы ее регулирования (лицензирование, квотирование и т.п.) оказываются неэффективными. Вместе с тем, решение задач оптимизации внешнеэкономического комплекса и использования его потенциала для ускорения процессов реконструкции и развития производственного потенциала страны требует усиления координации деятельности субъектов ВЭД на основе эффективной реализации ее приоритетов. Поэтому необходима реконструкция раннее действующего механизма управления внешнеэкономическим комплексом с целью его адаптации к изменившимся экономическим условиям. Основными направлениями такой реконструкции станут: оптимизация инфраструктуры внешнеэкономической деятельности организации на основе изменяющегося законодательного окружения. На основе выявления избыточных и недостающих функций организаций, действующих в сфере регулирования ВЭД, анализа структуры их взаимосвязей, определения складывающихся здесь противоречий необходимо разработать систему мер, направленных на формирование целостного механизма управления ВЭД при главенствующей роли различных органов власти; усиление экономических рычагов управления деятельностью субъектов ВЭД. Перспективным направлением здесь может стать использование имущественных прав, связанных с остающимися в государственной собственности пакетами акций предприятийэкспортеров; управление инвестициями, направляемыми на реконструкцию внешнеэкономического комплекса. Формой такого управления может стать участие в получении правительственных гарантий инвесторам, участвующим в реализации приоритетных проектов и программ; включение в международные соглашения, заключаемые органами государственной власти, предусматривающие предоставление льгот и преференций субъектам ВЭД каждой из сторон, действующим в соответствии с утвержденными программами внешнеэкономического сотрудничества. Резюме Реализация стратегии развития ВЭД организации предполагает осуществление следующих мероприятий: В соответствии с Федеральной программой развития экспорта разработать Программу развития экспортного комплекса организации, ориентированную на формирование оптимального профиля международной специализации в структуре мирохозяйственных связей. Ежегодная разработка, представление и утверждение на общем собрании акционеров одновременно с проектами финансовых и производственных документов программы развития внешнеэкономической деятельности, включающей перечень мер стимулирования ВЭД и определяющей объем финансовых, производственных и инновационных ресурсов, направляемых на эти цели. Проведение систематической работы по изучению и анализу структуры внешнеэкономической деятельности, изменения ее эффективности на уровне страны, регионов и отдельных производств, конъюнктуры мирового рынка и изменения торговополитической ситуации для уточнения отраслевых и географических приоритетов развития ВЭД организации в процессе реализации внешнеэкономической программы. Проведение постоянного анализа внешнеэкономической деятельности подразделений организации для своевременного устранения проблем и препятствий в развитии их деятельности посредством использования управленческого потенциала менеджмента и подразделений организации. Согласование мер, затрагивающих сферу ВЭД, с целями и задачами внешнеэкономической стратегии организации, экспертиза нормативных актов с точки зрения их влияния на условия развития внешнеэкономической деятельности организации. Формирование единой системы внешнеэкономической информации, функционирующей во взаимодействии с федеральными и зарубежными информационными центрами аналогичного профиля. Активное использование мер экономической дипломатии для создания благоприятных условий внешнеэкономической деятельности организации и защиты ее интересов за рубежом. Реализация любой стратегии сопряжена с рисками, поэтому рассмотрим риски, возникающие при принятии стратегических решений в рамках организации. Оценка рисков принятия стратегических решений Известны потребности человека: физиологические, безопасности, социальные, в уважении, самовыражении. В противоречие с потребностью человека в безопасности вступает то, что риск присущ любой человеческой деятельности. Известны два взгляда на сущность риска. Во-первых, риск -это возможная неудача, материальная или финансовая потеря; во-вторых, риск отождествляют с удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли, которые могут наступать в результате реализации отдельных удачных решений. Поэтому параметр, характеризующий риск, обязательно включают в критерий оценки эффективности операции или системы. Возможность положительного отклонения в результате риска характеризуют как "шанс". Причиной реализации шанса могут быть: комплексирование элементов операций и систем, точный учет индивидуальных особенностей операций с целью достижения поставленной цели или получения дополнительной прибыли за счет экономии на расходах на эту операцию, внедрение новых технологий и другое. Риски, которые могут приводить только к отрицательным последствиям, называют чистыми. Риски с возможным положительным исходом называют спекулятивными. Если риском называют возможное отклонение, то ущербом называют действительное фактическое отрицательное отклонение. Известно, что ущерб является синонимом вреда. Может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья. Источниками риска могут быть случайные явления природы, ненадежность технических элементов, человеческий фактор (синергические решения и ошибки менеджмента, действия конкурентов и др.). По отношению к риску, как вероятной неудаче, возможны: предупреждение, снижение, поглощение. Предупреждением (устранением) условимся называть исключение источника риска в результате целенаправленных действий субъекта риска. В предупреждении риска также выделим два подхода: широкий и узкий. Узкий подход состоит в предупреждении риска за счет конкретных мероприятий, проводимых, например, за счет страховых сумм и по инициативе страховщика. Широкий подход реализуется вне рамок страхования. Снижением (контролем) риска условимся называть снижение вероятности реализации источника риска в результате действия субъектов риска. Страхование экономически более целесообразно, если меры по предупреждению и снижению риска неэффективны и(или) дороги. Поглощением риска называют принятие его без дополнительных мер предупреждения, снижения или страхования. Источники, классификация рисков Известно большое число определений понятия "риск". Это может рассматриваться как отражение объективных сложности и многогранности характеризуемого явления. Наиболее общим представляется определение риска как возможности положительного (шанс) или отрицательного отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых значений. Поэтому при классификации рисков принято по возможным последствиям выделять: 1) чистые риски – это риски, результатом которых могут быть только отрицательные отклонения. К чистым рискам относят: экологические, транспортные, имущественные, политические, производственные, торговые. Однако, как показывает практика (например, "японское чудо", политика в послевоенной Германии, Южная Корея и др.) политические действия могут давать положительный экономический результат, поэтому представляется возможным отнести политические риски к спекулятивным; 2) спекулятивные риски предполагают возможность положительного результата. К таким рискам отнесем политические и финансовые. На практике возможности положительного и отрицательного отклонения часто существуют одновременно и реализуются в зависимости от конкретных обстоятельств. Это дало основания Кейнсу дополнить ранее существовавшие теории риска понятием "фактор удовольствия", отражающим то, что ради большей ожидаемой прибыли менеджеры готовы идти на больший риск. Источником положительного отклонения может стать творчество. синергия, комлексирование. учет конкретных особенностей операции, системы или услуги, благоприятная комбинация внешних факторов. В качестве системы могут выступать товар и организационно-производственная система (ОПС) для разработки, производства, продвижения. утилизации определенных товаров. Поэтому определим систему (товар, ОПС) как множество элементов, объединенных структурно и алгоритмически таким образом, чтобы на некотором множестве условий реализовать некоторое множество функций. Услуга – это нечто предающее новое качество существующим объектам и товарам. В некоторых случаях представляется возможным рассматривать услугу в качестве операции. Подготовку управленческих решений связанных с выбором вариантов системы изучает теория систем или системотехника. Операция – это любое мероприятие (или система действий), объединенное единым замыслом и направленное на достижение определенной цели. При подготовке управленческих решений по осуществлению операций – конкретных вариантов продвижения и использования товаров – могут использоваться методы исследования операций. Очевидно, что товары и системы создаются для реализации некоторых операций, а операции можно реализовать, только используя соответствующие товары и системы. Известно определение экономического риска как деятельности субъектов хозяйственной жизни, связанной с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которого имеется возможность оценить вероятность достижения желаемого результата, неудач и отклонений от цели на основе количественного и качественного анализа систем и операций, в каждом из рассматриваемых вариантов. Известны и выделяют следующие функции риска: 1) стимулирующую, которая проявляется в двух аспектах: конструктивном и деструктивном. Конструктивная стимулирующая функция риска состоит в исследовании источников риска при проектировании операций и систем и конструировании специальных устройств, операций, форм сделок, исключающих или снижающих возможные последствия риска как отрицательного отклонения. Деструктивная стимулирующая функция риска проявляется в том, что реализация решений с неисследованным или необоснованным риском может приводить к реализации объектов или операций, которые относят к авантюрным, волюнтаристским; 2) защитную. Эта функция имеет два аспекта. Первый аспект-историко-генетический, а второй аспект защитной функции – социально-правовой. Историко-генетический аспект состоит в том, что юридические и физические лица вынуждены искать средства и формы защиты от нежелательной реализации риска. Для такой защиты используют как фондовую, так и нефондовую формы страхования. Суть социально-правового аспекта защитной функции риска состоит в объективной необходимости законодательного закрепления понятия "правомерности риска", правового регулирования страховой деятельности. Представляется возможным выделить третью – компенсирующую функцию риска. Эта функция может обеспечивать компенсирующий успех (положительную компенсацию) – дополнительную прибыль в случае благоприятного исхода (реализации шанса). Источниками риска могут быть случайные явления природы, ненадежность технических элементов, неверные решения и запаздывание решений, другие ошибки менеджмента, действия конкурентов. Поэтому представляется возможным классифицировать источники риска на: 1) природные (тайфуны, сильные морозы, землетрясения, дожди, засухи, нашествия насекомых и др.). Эти источники порождают риски, связанные с тем, что в процессе выполнения операции или функционирования системы внешние условия выходят за пределы заданных и являются причиной отрицательного отклонения; 2) ненадежность элементов операций и систем. Под надежностью (в широком смысле) понимают способность технического устройства к бесперебойной (безотказной) работе в течение заданного промежутка времени в определенных условиях. При анализе источников рисков в технике все источники отказов делят на конструктивные (связаны с конструктивными особенностями данного товара, определяющими режим эксплуатации деталей) и внутренне присущие материалу, из которого изготовлена деталь. Конструктивные причины отказов стремятся устранить в ходе испытаний товара. Теория проектирования испытаний разработана. Внутреннее присущие причины можно снизить выбором или улучшением материала, из которого изготовлена деталь, своевременной профилактикой, заменой деталей и оборудования; 3) человеческий фактор. Человеческий фактор может быть источником риска вследствие действия конкурентов, тайны, конфиденциальности, которые могут порождать неопределенность знаний об объекте управления (риск изучения) или ошибочные действия менеджера или оператора (риск действия), конфликтов. Поэтому менеджмент и риск не отделимы. Риск изучения определяется тем, что нельзя эффективно управлять и оценить риск управления объектом. о котором у менеджера существуют весьма смутные, неструктурированные представления. Однако зарубежные и ряд отечественных теорий менеджмента не рассматривают этот важнейший с точки зрения эффективности и рисков в управлении вопрос. Этот недостаток теоретического менеджмента устранен в работе структуризацией и разработкой типовых представлений объекта управления. Эти виды типовых представлений описаны в первой главе настоящей книги. Риск действия связан с возможностью принятия опасных решений и возникновением риска в процессе исполнения этих решений. Это возможно вследствие того, что любое управленческое решение принимается в условиях, первую часть которых можно считать определенными (детерминированными), вторую – случайными, а третью -неопределенными. Можно утверждать, что чем больше доля случайных и неопределенных условий принятия решений, тем выше риск принятия опасных решений. Кроме того реализуются управленческие решения с применением технических средств, надежность которых не абсолютна. Исследования безопасности технических объектов показывают, что опасность присуща любым системам и операциям. Практически достичь абсолютной безопасности с технической точки зрения невозможно, а с экономической – нецелесообразно. Это связано тем, что надежность технических систем не может быть абсолютной. Кроме того возможны отказы вследствие случайных изменений условий эксплуатации с выходом за оговоренные (например, в технических условиях на оборудование) пределы. Внешнеэкономическая деятельность характеризуется тем, что часть участников страхуемой сделки является резидентами, а другая – нерезидентами. Это порождает дополнительные риски. связанные с возможными различиями в промышленных и банковских стандартах, технологиях, технике, деловых обычаях, культуре и др. Все внешнеэкономические сделки по степени научной новизны, объекту и содержанию можно разделить на: 1) инновационные проекты с целью создания новых и усовершенствованных технологий, объектов, товаров и производств (Пример – совместные работы над созданием международной космической станции "Альфа"); 2) инвестиционные проекты с целью создания новых образцов известных объектов (например, нефтепроводов, газопроводов и др.); 3) экспортно-импортные операции с продуктами, товарами и оборудованием и др. Внешнеэкономическая деятельность требует особого внимания со стороны риск-менеджера и страховщика в силу ряда обстоятельств: 1) сделки и реализуемые проекты отличаются большим масштабом. Поэтому с финансовой точки зрения для организации -участника внешнеэкономической деятельности риск чаще всего носит критический (при котором субъекту менеджмента грозит потеря выручки) или катастрофический (при котором возникает неплатежеспособность) характер; 2) повышенный риск такой деятельности связан с отличиями правовых систем государств, в которых действуют организации-контрагенты, ограниченным объемом информации о предприятии-контрагенте, возможностью негативного влияния третьей стороны и предприятий – конкурентов, неполнотой знания деловых обычаев, бюрократических особенностей, рынков другой страны, климатических условий, флоры и фауны другой страны (например, известен случай, когда местным грызунам очень понравился изоляционный материал проводов, и электрооборудование было выведено из строя) и др.; 3) географической разобщенностью отдельных элементов производственной, транспортной, торговой, пуско-наладочной и других видов деятельности, являющихся элементами внешнеэкономической сделки, что повышает риск неблагоприятных природных и других видов воздействий при реализации проекта и т.п.; 4) внешнеэкономические сделки связаны с необходимостью перевозки грузов на большие расстояния. В случае, если груз или транспортное средство содержат элементы, способные порождать поражающие факторы, это может создавать риск как для используемого транспорта и грузов, так и для посторонних объектов, находящихся вблизи маршрутов перевозки. Понятие риска тесно связано с понятием "ущерб". Если риском называют только возможное отрицательное отклонение, то ущербом называют действительное фактическое отрицательное отклонение. Убытками, как известно, называют произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, недополученные кредитором доходы, которые он получил бы, если обязательство было исполнено должником. Под произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником. Риск реализуется через ущерб, который можно измерить. Ущерб наступает, если существует риск, и объект уязвим к неблагоприятным воздействиям. Уязвимостью объекта условимся называть его способность получать ущерб в результате воздействия поражающих (вредных) факторов (то есть реализации риска). Отказ сам по себе не приводит к прямому ущербу. Прямой ущерб может возникать, если в процессе нормальной деятельности или при отказах возникают поражающие факторы различной природы (непоступление финансовых ресурсов, механические осколки, ударная волна, температурное воздействие, радиация и т. п.). Однако и этого недостаточно для нанесения прямого ущерба. Объекты, находящиеся в зоне действия поражающих факторов, понесут ущерб, если они уязвимы к действию соответствующих факторов. Прямой ущерб может быть допустимым (при котором объект еще выполняет свои функции) и недопустимым (при котором объект перестает выполнять свои функции). В последнем случае говорят, что объект погибает, разоряется, прекращает существование. Многообразие источников опасности, а также сложность процессов взаимодействия поражающих факторов с уязвимым объектом, привели к появлению ряда определений и критериев оценки риска. К нанесению недопустимого ущерба в результате аварии на техническом объекте приводит последовательность следующих событий: "отказ эксплуатируемого объекта – возникновение поражающих факторов – попадание посторонних объектов в зону действия поражающих факторов – нанесение недопустимого ущерба постороннему объекту". Поэтому вероятность нанесения недопустимого ущерба в результате аварии на техническом объекте равна произведению вероятностей соответствующих событий. Вероятности этих событий могут быть определены на основе статистических данных, математического моделирования, экспертных оценок. Вместе с тем известны предложения оценивать риск. связанный с работой технических систем: 1) вероятностью отказа; 2) вероятностью недопустимого воздействия. Оба эти показателя применимы, но к различным видам потерь. Выделяют такие виды потерь: материальные, финансовые, трудовые, временные, престижа, экологические, ущерб здоровью. Представляется, что прямые потери связаны с вероятностью недопустимого ущерба, а косвенные (утерянная выгода) – с невыполнением операции (с вероятностью отказа). Приведенное выше определение экономического риска не может быть признано строгим и исчерпывающим. Однако, оно полезно с практической точки зрения. Из него следует, что при принятии решений в конкретной хозяйственной деятельности нужно оценивать: 1) вероятности желаемого и отрицательного результата; 2) последствия каждого из исходов. Краеугольным камнем страхового дела считают концепцию разделения риска. В настоящее время риск исследуется по следующим направлениям: 1) коммерческая деятельность; 2) управленческая деятельность; 3) принятие технических и технологических решений; 4) биржевая игра; 5) извлечение прибыли. Так как традиционный, системный, ситуационный менеджмент непосредственно не предусматривают оценки риска, то повышается актуальность использования социальноэтического менеджмента. Такой тип менеджмента обеспечивает оценку риска для всех объектов, попадающих в сферу действия принимаемых управленческих решений. Это достигается наличием ограничений при формулировке целей и использованием специальных алгоритмов разработки и оценки решений. Необходимость оценки, предупреждения, снижения и страхования риска является одной из важнейших задач менеджера в любой сфере деятельности. С точки зрения возможности страхования риски делят на страховые и нестраховые. К нестраховым рискам относят риски, которые порождают катастрофический риск страховщика. Такие риски приводят к тому, что страховщик не способен выполнить свои обязательства перед страхователями. Страхованию посвящена следующая глава настоящей книги. Коммерческие и финансовые риски Большинство рисков вне зависимости от их физической природы имеет финансовые последствия. По финансовым последствиям принято разделять риски на три категории: 1) допустимый риск – это риск решения, в результате неосуществления которого субъекту менеджмента грозит потеря прибыли; 2) критический риск – это риск, при котором субъекту менеджмента грозит потеря выручки; 3) катастрофический риск – риск, при котором возникает неплатежеспособность организации. Поэтому возможно выделить финансовые риски в широком понимании – это любой риск, порождающий финансовые последствия. При таком подходе финансовые риски включают и коммерческие риски, возникающие не только вследствие финансовых рисков (в узком понимании), но и имущественных, производственных, торговых рисков. Имущественные риски определяются возможной потерей имущества по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжением технической и технологической систем. Производственные риски связанны с убытком от остановки производства вследствие различных факторов, а также риски, связанные с внедрением в производство новых техники и технологий. Торговые риски связаны с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п. Кроме этого представляется возможным выделить и отнести к коммерческим рискам риски маркетинговой стратегии. Риском маркетинговой стратегии условимся называть риск неполучения планируемой прибыли при реализации маркетинговой стратеги организации. Это сложный многокомпонентный риск. Новаторство – дело весьма рискованное. По данным исследований 171: 1) на рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40% всех предлагаемых новинок; 2) на рынке товаров промышленного назначения – 20%; 3) на рынке услуг – 18%. При этом финансовый ущерб может измеряться огромными суммами. Например, на своей неудачной модели "Эдзел" организация "Форд" по некоторым оценкам потеряла около 350 млн. долларов. Финансовые риски в узком понимании взаимосвязаны с политическими и включают: риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционные и дефляционные, валютные, риск ликвидности); риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски. которые включают: риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь). Инфляционный риск – это риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. Инфляция – это процесс обесценения денег и, естественно, роста цен. Дефляция – это процесс обратный инфляции, порождающий рост покупательной способности денег и снижение цен. Дефляционный риск сопровождается ухудшением экономических условий предпринимательства и снижения доходов. Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций. Риски ликвидности связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров изза изменения оценки их качества и потребительной стоимости. Инвестиционные риски сопровождают вложение капитала. Риск упущенной выгоды – это риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба или неполучения прибыли в результате неосуществления какого-то мероприятия (инвестирование, хеджирование и др.) Риск снижения доходности реализуется как снижение процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам. "Портфель" – это совокупность ценных бумаг, которые имеются у инвестора. Риск снижения доходности может включать процентные риски и кредитные риски. Процентные риски – это опасность потерь коммерческими банками и другими финансовокредитными учреждениями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К этим рискам относят также риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам. Оценка и прогнозирование рисков При оценке и прогнозировании естественно-природных рисков используются статистические данные многолетних наблюдений. Для оценки риска, возникающего при применении конкретных технических устройств, требуется использование некоторых количественных характеристик. В узком смысле надежность системы или ее элемента можно оценить вероятностью р(t) того, что они (система или ее элемент) в данных условиях будут работать безотказно в течении времени t. Интенсивностью отказов называют частное от деления плотности распределения времени безотказной работы f(t) на вероятность безотказной работы р(t): . При этом плотность распределения времени безотказной работы f(t) может быть оценена с использованием формулы: , где n(t) – число элементов, отказавших на элементарном участке времени; N – общее число эксплуатируемых или испытываемых элементов; t – длина элементарного участка времени. Если интенсивность отказов постоянна = const, то имеет место экспоненциальный закон надежности при котором вероятность безотказной работы системы или ее элемента описывается формулой: P(t)=et -. По мере старения оборудования вероятность отказов возрастает. Интенсивность отказов можно считать постоянной на отрезке времени после окончания приработки (обкатки) до конца срока службы или выработки ресурса рабочего времени. Особую группу составляют внешнеэкономические риски. Как уже отмечалось, повышенный уровень таких рисков по отношению к деятельности на внутреннем рынке определяется возрастающей неопределенностью деятельности. Коммерческие внешние риски могут быть страновыми, валютными и рисками стихийных бедствий (форс-мажорных обстоятельств). Страновой риск может быть структурирован на риски конвертируемости, трансферта или мораторий платежа. Известен метод оценки страновых рисков с использованием индекса БЕРИ, разрабатываемого одноименной германской организацией. Эта организация проводит экспертную оценку посредством анкетирования специалистов. Анкета, на которую анонимно отвечают специалисты разных стран, содержит 15 параметров, каждый из которых имеет свой удельный вес. Исследуются такие параметры: политическая стабильность, отношение к иностранным инвестициям и прибылям, степень национализации, вероятность и степень девальвации валюты, состояние платежного баланса и др. Для оценки риска в страховой практике используют различные методы. Из них наиболее известны методы: индивидуальных оценок; средних величин и процентов. Метод индивидуальных оценок применяется только в отношении рисков, которые невозможно сопоставить со средним типом риска (например, в силу уникальности проекта). В этом случае страховщик вынужден делать оценку, отражающую его профессиональный опыт и субъективный взгляд. Для метода средних величин характерно, что отдельные рисковые группы разделяются на подгруппы. При этом создается аналитическая база для определения размера компенсации по рисковым признакам (например, сегменту рынка, балансовой стоимости объекта страхования и т.д.). Метод процентов представляет совокупность скидок и надбавок (накидок) к имеющейся аналитической базе в зависимости от возможных положительных или отрицательных отклонений от среднего рискового типа. Используемые скидки и надбавки выражаются в процентах от среднего рискового типа. Очевидно, что знание этих подходов к проблемам риска и его оценки практически необходимо менеджеру, В противном случае возрастает вероятность авантюрных, волюнтаристских решений или методов их реализации. Статистическое моделирование рисков Достаточно универсальным и распространенным методом моделирования при оценке и прогнозировании рисков является имитационное моделирование. Это связано с тем, что большинство реальных объектов в силу сложности, дискретного характера функционирования отдельных подсистем, не могут быть адекватно описаны с помощью только аналитических математических моделей. Важно и то, что имитационная модель позволяет использовать всю располагаемую информацию вне зависимости от ее формы представления (словесное описание, графические зависимости, блок-схемы, математические модели отдельных блоков и др.) и степени формализации. Имитационные модели получили большое распространение потому, что не накладывают жестких ограничений на используемые исходные данные. Наоборот, они позволяют творчески, гибко использовать всю имеющуюся информацию об объекте прогнозирования. Имитационная модель строится по образцу и в соответствии со структурой объекта прогнозирования. Для описания элементов модели возможно произвольное использование методов, по мнению прогнозиста, соответствующих условиям и задачам прогнозирования. Затем эти элементы объединяют в единую модель. Имитационная модель может быть с фиксированными входными параметрами и параметрами модели. Это детерминированная имитационная модель. Если же входные параметры и (или) параметры модели могут иметь случайные значения, то говорят о моделировании в случайных условиях, а модель может быть названа статистической. Для статистического моделирования в случайных условиях был разработан метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Идея метода Монте-Карло состоит в реализации "розыгрышей" – моделировании случайного явления с помощью некоторой процедуры, дающей случайный результат. В соответствии с этим методом при моделировании с использованием вычислительной техники выполняют некоторое количество (множество) реализации прогнозируемого объекта или процесса. Затем результаты такого моделирования обрабатывают с использованием методов математической статистики. При этом могут определять тип и параметры распределения случайной величины. Например, для нормально распределенной случайной величины могут оценивать математическое ожидание, среднеквадратическое отклонение. При статистическом моделировании используют случайный механизм розыгрыша. Этот механизм базируется и использует как элемент единичный жребий. Условимся называть единичным жребием любой элементарный опыт, в котором решается один из вопросов: 1) произошло или не произошло событие А? 2) какое из возможных событий A1, A2, ..., Ak произошло? 3) какое значение приняла случайная величина Х? 4) какую совокупность значений приняла система случайных величин X1, X2, ..., Xk? Реализация случайного явления методом Монте-Карло состоит из цепочки единичных жребиев, перемежающихся обычными расчетами. Расчетами учитывается влияние исхода единичного жребия на ход операции (в частности, на условия, в которых будет осуществляться следующий единичный жребий). Механизмы реализации единичного жребия могут быть разнообразными. однако любой из них может быть заменен стандартным механизмом, позволяющим решить одну единственную задачу: получить случайную величину, распределенную с постоянной плотностью от 0 до 1. В каждой реализации с использованием специальных программ (реализующих единичный жребий) генерируют псевдослучайные значения соответствующих параметров. Искомые псевдослучайные параметры генерируют, используя знание (или допущение о виде и параметрах) законов распределения случайных величин. Эти псевдослучайные значения параметров используют при вычислениях в конкретной реализации. Результаты множества реализации обрабатываются с использованием методов теории вероятностей и математической статистики. Таким образом получают прогнозное значение параметров. Так как при статистическом моделировании часто не бывает достоверных данных о виде и параметрах распределения случайных величин, влияющих на исход единичного жребия, то очень важно проверять результат такого моделирования на робастность. При этом выясняют, является ли результат моделирования устойчивым (робастным) к возможным ошибкам в определении вида и пяра-метров распределения случайных величин, характеризующих либо входные параметры, либо параметры модели. Если выяснится, что результат моделирования не является робастным, т.е. сильно зависит от вида и параметров случайных величин – параметров модели, то это может рассматриваться как свидетельство высокого риска при принятии решения по варианту облика системы или проведения операции. В этих условиях лицо. принимающее решение, должно рассмотреть необходимость предупреждения, снижения или страхования этого риска. Для снижения затрат на диагностику или прогноз всегда существует соблазн использовать в процессе прогнозирования более простые модели. При этом бывает нужно проверить адекватность одной более простой модели более сложной модели. Для обеспечения точности и достоверности результатов необходима проверка адекватности или верификация прогнозной модели. Такая верификация может рассматриваться либо как часть верификации управленческого решения, прогноза, либо как относительно самостоятельная операция разработки прогнозной модели. Целью названных процедур является установление идентичности в определенном смысле (по определенным качествам) модели и оригинала или двух моделей. Проверка адекватности модели выполняется с использованием формальных статистических критериев, например, статистической проверкой гипотез о принадлежности и оригинала, и модели к одному классу объектов. Однако такая проверка возможна при наличии надежных статистических оценок параметров как оригинала, так и модели. Если по каким-то причинам такие оценки отсутствуют и не могут быть получены, то с достаточной для практических целей точностью это делают сравнением отдельных свойств оригинала и модели. Вначале должна проверяться истинность реализуемых функций, затем истинность структуры и, наконец, истинность достигаемых при этом значений параметров. Для этого необходимо помимо модели иметь функционирующий оригинал и проводить на нем так называемое сопровождающее моделирование. Верификация модели – это оценка функциональной полноты, точности и достоверности модели с использованием всей доступной информации в тех случаях, когда проверка адекватности по тем или иным причинам невозможна. В случае моделирования процессов и систем, еще не существующих, или при отсутствии достоверной информации судят о сходстве свойств прогнозной модели и оригинала посредством процедур верификации. В прогнозировании чаще всего реальный объект отсутствует или (что одно и то же) разрабатываются новые, еще не существующие функции объекта прогнозирования. Поэтому в прогнозировании чаще используют верификацию. При планировании (когда объект планирования реально существует), чаще, чем в прогнозировании, имеются условия для проверки адекватности моделей. Наиболее часто используют следующие методы верификации. Прямая верификация модели – это верификация путем разработки модели того же объекта с использованием другого математического метода. Косвенная верификация модели – это верификация путем сопоставления результатов, полученных с использование данной модели, с данными, полученными из других источников. Консеквентная верификация модели – это верификация результатов моделирования путем аналитического или логического выведения прогноза из ранее полученных прогнозов. Верификация модели оппонентом – это верификация путем опровержения критических замечаний оппонента по прогнозу. Верификация модели экспертом – это верификация сравнением прогноза с мнением эксперта. Инверсная верификация модели – это верификация модели путем проверки адекватности прогнозной модели и объекта в ретроспективном периоде (за прошедший период времени). Субъекты и алгоритм финансового риск-менеджмента Центральным действующим лицом риск-менеджмента являются субъекты риска. Условимся называть субъектами риска тех, кто принимает риск на себя и (или) управляет изменением вероятности реализации или размером возможного ущерба. Выделение субъектов риска и формулировка их определений важны потому, что определяют основные цели и направления исследования их деятельности в условиях риска. Выделим следующие субъекты риска: предприниматель – это тот, кто вкладывает в собственное дело, управляемое им непосредственно (или с его участием), свой собственный или заемный капитал с учетом результатов анализа и оценки таких параметров дела, как прогнозируемые затраты, доход, ликвидность, безопасность; инвестор вкладывает в чужое дело, влиять на управление которым он не может или не хочет, свой или заемный капитал на продолжительный срок, руководствуясь оценкой таких параметров дела, как прогнозируемые затраты, доход, ликвидность, безопасность. Инвестор чаще всего не претендует на участие в управлении делом по причинам: 1) он является кредитором (владеет долговыми ценными бумагами) или владеет привилегированными акциями; 2) пакет обыкновенных акций настолько мал, что не позволяет претендовать на реальное участие в управлении; стратегический инвестор – это инвестор, владелец крупного пакета обыкновенных (голосующих) акций, использующий его для участия в управлении эмитентом, выдвижения своих представителей в совет директоров. Его представители в совете директоров участвуют и отстаивают интересы такого инвестора в стратегическом, перспективном, текущем, оперативном управлении эмитентом; спекулянт – тот участник рыночных отношений, кто на относительно короткий период вкладывает свои или заемные средства в операции купли-продажи (тем самым осуществляя ролевое страхование изменения цены) актива. Спекулянт анализирует операции с оценкой прогнозируемых параметров: затраты, доход, ликвидность, безопасность. Спекулянт готов идти на определенный повышенный риск ради возможной реальной выгоды. Он использует компенсирующую (вознаграждающую) функцию риска. В результате ряда совершенных за определенный период актов купли-продажи спекулянт в основном имеет определенную прибыль; игрок – тот участник рынка, кто идет на риск в условиях заведомо малой вероятности выигрыша в силу психофизических особенностей характера. Суммарным итоговым результатом ряда совершенных игроком за определенный период актов купли-продажи и других рыночных действий обычно является убыток. Необходимо заметить, что менеджер является наемным работником, который имеет подчиненных и наделен правом принимать решения в оговоренной сфере. Менеджер может быть субъектом риска жизни, здоровья, трудоспособности подчиненных ему сотрудников и имущественного риска для организации. Субъект риска должен синтезировать возможные варианты действий в рамках, определяемых финансовым и другими отраслями права. Представляется возможным утверждать, что риск в менеджменте имеет три составляющие: 1) объективную составляющую, учитывающую область деятельности, положение ОПС на рынке и т. п.; 2) методическую составляющую риска, определяемую целями и технологиями различных типов менеджмента; 3) индивидуальную составляющую, определяемую психофизическими особенностями конкретного менеджера. Приступая к реализации любой производственной или коммерческой программы предприниматель или менеджер должны оценить связанные с этим риски и выбрать соответствующие этим рискам способы действий. Принимая решения, менеджер должен включать в правило выбора наилучшего варианта действий (то есть в критерий) параметр риска. В отношении риска и его последствий возможны следующие действия: предупреждение (упразднение), снижение (контроль), страхование, поглощение. Возможность альтернативных решений ставит перед менеджером задачу оптимизации распределения средств между мероприятиями: 1) по предупреждению риска путем устранения его источника (Например, изменяют технологический процесс таким образом, чтобы устранить использование опасных или вредных веществ; выбирают акционерную форму капитала, чтобы устранить риск того, что по инициативе инвесторов в случае разногласий или низкой эффективности вложенного капитала организация может быть признано банкротом и др.); 2) по снижению риска посредством уменьшения интенсивности поражающих факторов или уязвимости объектов, которые могут подвергнуться воздействию поражающих факторов. Например, записывают в условиях договора низкие штрафные санкции за его невыполнение, чем снижают интенсивность этих санкций или опасные технические объекты помещают в "саркофаг", тем самым снижая уязвимость внешней природной среды по отношению к действию поражающих факторов этого объекта и др. Кроме того для снижения риска используют нефондовое страхование (хеджирование в широком смысле).; 3) по возмещению ущерба (последствий) риска (В этом случае используют заключают договор фондового страхования. При наступлении страхового случая и возникновении ущерба его компенсируют за счет сумм, полученных по страховке.). Если выбраны методы предупреждения или снижения опасности, то ищут компромисс между конструктивными мерами обеспечения безопасности и расходами на организацию контроля соблюдения режимов эксплуатации (технику безопасности). Снижение риска возможно посредством повышения надежности товаров и систем, снижения возможной интенсивности поражающих факторов (например, ограничением запасов взрывчатых или опасных веществ), повышением защищенности объектов по отношению к воздействию. Снижение риска возможно: 1) на этапе планирования операции или проектирования образцов – введением дополнительных элементов и мер; 2) на этапе принятия решений – использованием соответствующих критериев оценки эффективности решения, например, критериев Вальда ("рассчитывай на худшее") или Седвиджа ("рассчитывай на лучшее") или критерия, при котором показатель риска ограничен по величине (при этом альтернативы, не удовлетворяющие ограничению на риск, не рассматриваются); 3) на этапе выполнения операции и эксплуатации технических систем – посредством строгого соблюдения и контроля режимов эксплуатации. В рамках каждого из направлений принимаемые меры будут иметь различное отношение эффективности (снижения вероятности недопустимого ущерба) к затратам на их обеспечение. Эти меры связаны с расходами и требуют их увеличения при росте сложности систем. Поэтому в определенных условиях экономически может оказаться более целесообразно расходовать денежные средства не на предупреждение или снижение риска, а на возмещение возможного ущерба. В последнем случае используют механизм страхования. Таким образом, если в процессе подготовки решения будет выяснено, что меры по снижению риска малоэффективны и дороги одновременно, то может оказаться экономически более целесообразно застраховать свои действия. При этом ставится задача не предотвращения, а возмещения ущерба. В случае признания целесообразности страхования страхователь должен выбрать нафондовую или фондовую формы страхования. После этого определяют, какой тип сделки, фондовый инструмент или какой страховой инструмент (услуга) могут быть использованы. Ущерб от финансового риска может быть возмещен: 1) страхованием на случай потери прибыли (косвенных убытков); 2) страхованием неплатежа (невозврата кредита); 3) гарантийного страхования. Маркетинг инструментов риск-менеджмента включает алгоритм выбора таких инструментов (в том числе страховой услуги и конкретного страховщика) для решения задач обеспечения бесперебойности реализуемого им воспроизводственного процесса или его части. Известно, что алгоритмом называют однозначную последовательность действий. Для того, чтобы выбрать один из альтернативных инструментов и вариантов действий может быть предложен следующий алгоритм риск-менеджмента: 1) сформулировать цель действий; 2) синтезировать критерий – правило выбора наилучшего варианта действий из ряда возможных; 3) провести анализ внешней среды, в которой проводится операция или работает системы с целью выделения возможных источников риска, 4) провести анализ разрабатываемой операции или системы с целью выделения возможных источников риска (баллоны с горюче-смазочными, взрывчатыми и химически вредными веществами; элементы конструкции, которые могут сорваться, и т.п.); 5) провести анализ внешней среды, в которой проводится операция или работает система с целью выделения объектов, уязвимых по отношению к поражающим факторам, которые могут возникнуть при реализации источников риска; 6) оценить частоту появления источника риска для отдельных элементов системы и(или) операции. На основе этой информации составить перечень наиболее вероятных страховых случаев (пожар, кража и т.д.); 7) разработать прогноз – оценить вероятность страхового случая и средний возможный ущерб при каждом из страховых случаев; 8) оценить материальные затраты на то, чтобы предупредить (исключить возможность реализации или снизить вероятность) возможность реализации риска; 9) используя критерий, провести рациональное распределение и(или) оптимизировать распределение средств между мероприятиями: по устранению источника риска; по снижению риска посредством уменьшения интенсивности поражающих факторов или уязвимости объектов, которые могут подвергнуться воздействию поражающих факторов; по компенсации ущерба (последствий) риска (В этом случае заключают договор страхования. При наступлении страхового случая и возникновении ущерба его компенсируют за счет сумм, полученных по страховке.); 10) оценить уровень безопасности и достаточность принятых мер. А если будет признана недостаточность мер по предупреждению и снижению рисков, то оценить располагаемые остаточные финансовые ресурсы, которые могут быть направлены на страхование; 11) если окажется более целесообразным страхование, то вначале необходимо оценить возможность использования в условиях конкретной операции нефондового страхования. Выбор формы страхования (нефондовое или фондовое страхование) определяется характером операции, ситуацией на финансовом или товарном рынке, располагаемыми финансовыми ресурсами. Впрочем всегда существует стремление использовать нефондовое страхование, позволяющее более гибко реагировать на рыночную ситуацию, включив неявный "страховой взнос" в цену, и заплатить этот взнос не до начала проекта (как то происходит при фондовом страховании), а при первичном распределении цены товара или финансового инструмента. Поэтому практически традиционное фондовое страхование применяется только тогда, когда характер операции, рыночная ситуация не позволяют использовать нефондовое страхование, и когда имеются ранее накопленные финансовые ресурсы. Важно, что источником формирования страхового фонда является добавочное производство. Это связано с тем. что в условиях простого воспроизводства отсутствует возможность для выделения запасов. Источником страхового фонда может быть и часть необходимого продукта. Так формируют фонды обязательного страхования: пенсионный фонд, фонд занятости, фонд медицинского страхования, обязательного социального страхования. 12) в противном случае (использовать нефондовое страхование невозможно) оценить рациональную цену страховой услуги. Для этого страхователь должен сам оценить возможный ущерб от реализации источников риска с учетом вероятности появления соответствующих страховых случаев. При этом страхователь может (например, с помощью экспертных методов или описанного выше статистического имитационного моделирования) прогнозировать: вероятность наступления страхового случая; математическое ожидание величины ущерба при наступлении страхового случая; убыточности страховой суммы как произведение вероятности наступления страхового случая и математического ожидания величины ущерба; нетто-ставку страхового тарифа (например, приравняв ее убыточности) по отношению к конкретному виду страхования. брутто-ставку. Из практики страховой деятельности в РФ известно, что нетто-ставка составляет (60-70)% бруттоставки (равной цене страховой услуги). Таким образом страхователь может самостоятельно оценить рациональную величину страховой премии; 13) выбрать страховщика – страховую организацию для заключения договора страхования с учетом размера собственного капитала страховщика, деловой репутации, цены услуги, результатов аудита деятельности этой страховой организации за предшествующий период и всей другой доступной информации. Разработка решений в условиях неопределенности и риска Важнейшими факторами принятия решения могут быть названы информационные условия и их неопределенность. Известно определение Норберта Винера, в соответствии с которым информацией считаются данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений Условия, в которых осуществляется прогнозирование и планирование. по степени определенности разделяются на детерминированные (определенные), случайные, неопределенные. Детерминированные или определенные условия имеют место тогда, когда точно известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такая ситуация относительно редка. Чаще в результате анализа факторов, влияющих на параметры объекта прогнозирования, приходят к выводу, что в условиях конкретной задачи все или часть параметров можно считать детерминированными. При этом считается, что существует лишь один вариант значения или изменения параметров. Случайные условия имеют место тогда, когда представляется возможным определить вероятность появления каждого результата. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Вероятность появления события можно оценить как частоту его появления на практике или при фиктивном разыгрывании, моделировании ситуации. Кроме этого вероятность может быть оценена экспертным путем. События образуют полную группу, если сумма вероятностей всех альтернативных событий равна единице. Неопределенные условия имеют место тогда, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это может иметь место при противодействии разумного противника или, когда требующие учета факторы настолько новы, что насчет них невозможно получить достаточно информации. С другой стороны, по характеру отражения свойств вся имеющаяся информация об объекте прогнозирования может быть отнесена к следующим трем видам: 1) подсознательная или интуитивная (неосознанная); 2) предметное описание объекта; 3) формальные статистические данные. При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Источником подсознательной информации могут выступать: опыт предыдущих поколений, благоприобретенный опыт, знания, полученные в процессе обучения и т.п. Воображение позволяет преобразовать эту информацию в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Это используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже, лучше; больше, меньше и т.п.) или количественный прогноз, план. Предметная информация – это описание процесса или состояния объекта дается естественным языком. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер. Формальные статистические данные получают на этапе ретроспекции при анализе объекта прогнозирования или, используя данные официальной статистики. Результатом прогнозированияпланирования на основе этих данных будут количественные оценки. Формальные статистические данные позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. По степени достоверности знания делятся на достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из случайных источников), знания с возможным умышленным искажением информации. Вопросы тайны, конфиденциальности, дезинформации при разработке управленческих решений обсуждаются в соответствующем параграфе главы 4. Часть условий при разработке решения всегда неопределенна, поэтому практически все решения принимаются в условиях некоторой неопределенности. Но картина становится принципиально иной тогда, когда неопределенно большинство важнейших исходных данных. "Неопределенными могут быть как условия выполнения операции, так и сознательные действия противников или других лиц, от которых зависит успех операции. Кроме того, неопределенность в той или другой степени может относиться также к целям (задачам) операции, успех которой не всегда может быть исчерпывающим образом охарактеризован одним единственным числом – показателем эффективности. Разумеется, когда речь идет о неопределенности в каком-то смысле ситуации, то рекомендации, вытекающие из научного исследования, не могут быть столь же четкими и однозначными, как в случаях полной определенности. Однако и при отсутствии полной определенности количественный анализ ситуации все же может принести пользу и помочь при выборе решения. Разработаны специальные математические методы, предназначенные для обоснования решений в условиях неопределенности. В некоторых наиболее простых случаях эти методы дают возможность фактически найти и выбрать оптимальное решение. В более сложных случаях эти методы доставляют вспомогательный материал, позволяющий глубже разобраться в сложной ситуации и оценить каждое из возможных решений с различных (иногда противоречивых) точек зрения, взвесить его преимущества и недостатки и, в конечном счете, принять решение, если не единственно правильное, то по крайней мере до конца продуманное. Необходимо учитывать, что при выборе решения в условиях неопределенности всегда неизбежен элемент произвола, а значит, и риска. Недостаточность информации всегда опасна, и за нее приходится платить. Однако в условиях сложной ситуации всегда полезно представить варианты решения и их возможные последствия в такой форме, чтобы сделать произвол выбора менее грубым, а риск минимальным". Как отмечалось, риск может быть снижен применением специальных приемов при разработке и принятии решений финансового менеджмента. Задачами о принятии решений в условиях неопределенности занимает теория игр и статистических решений. Перечислим предмет и основные понятия теории игр. Теория игр – это математическая теория конфликтных ситуаций. Задача этой теории – выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников конфликта. При этом строят упрощенную модель конфликтной ситуации, называемую игрой. Под "игрой" понимают мероприятие, состоящее из ряда действий или "ходов". От реальной конфликтной ситуации игра отличается тем, что ведется по вполне определенным правилам. Стороны, участвующие в конфликте, называют "игроками", исход конфликта – "выигрышем" и т.д. Если в игре сталкиваются интересы двух сторон, то игра называется парной, если сторон больше – множественной. Множественная игра с двумя постоянными коалициями обращает игру в парную. Наибольшее практическое значение имеют парные игры. Для обеспечения возможности математического анализа игры должны быть: 1) правила игры; 2) система условий, регламентирующая: возможные варианты действий игроков; объем информации каждой стороны о поведении другой; результат (исход) игры, к которому приводит каждая данная совокупность ходов. Игра называется игрой с нулевой суммой, если один игрок выигрывает ровно столько, сколько проигрывает другой, то есть сумма выигрышей равна нулю. В игре с нулевой суммой интересы противников прямо противоположны. Ниже описываются только такие игры. Обозначим буквой а выигрыш игрока А, а буквой b – выигрыш игрока B в игре с нулевой суммой. Так как: а = -b , то при анализе такой игры нет необходимости рассматривать оба эти числа, а достаточно рассматривать выигрыш одного из игроков; пусть это будет, скажем, игрок А. Условимся в дальнейшем называть "мы" сторону А, а сторону В – "противник". Развитие игры во времени мы будем представлять состоящим из ряда последовательных этапов или "ходов". Ходом в теории игр называют выбор одного из предусмотренных правилами игры действий и его осуществление. Ходы бывают личные и случайные. Личным ходом называется сознательный выбор игроком одного из возможных вариантов действий и его осуществление. Случайным ходом называют выбор из ряда возможностей, осуществляемый не игроком, а каким-либо механизмом случайного выбора (например, бросанием монеты и др.). Для каждого случайного хода правила игры определяют распределение вероятностей возможных исходов. Теория игр занимается анализом только тех игр, которые содержат личные ходы. Такие игры строятся на основании стратегий игрока. Стратегией игрока называют совокупность правил, определяющих выбор варианта действий при каждом личном ходе этого игрока в зависимости от ситуации, сложившейся в ходе игры. В зависимости от числа возможных стратегий игры делятся на "конечные" и "бесконечные". Игра называется конечной, если у каждого игрока имеется только конечное число стратегий, и бесконечной, если хотя бы у одного из игроков имеется бесконечное число стратегий. Оптимальной стратегией игрока называется такая стратегия, которая при многократном повторении игры обеспечивает данному игроку максимально возможный средний выигрыш (или, что то же самое, минимально возможный средний проигрыш). При выборе оптимальной стратегии основой рассуждении является предположение, что противник по меньшей мере так же разумен, как и мы сами, и делает все для того, чтобы помешать нам добиться своей цели. В теории игр не учитываются неизбежные в каждой конфликтной ситуации: 1) просчеты и ошибки игроков; 2) риск и азарт. Кроме того важнейшим из ограничений математической теории игр является то. что выигрыш искусственно сводится к одному единственному числу (реально – это некоторый набор параметров эффекта: завоевание большей доли рынка, рост престижа марки и т.д.). Стратегия, оптимальная по одному показателю, необязательно будет оптимальной по другим. Модель игры. Рассматривают конечную игру, в которой игрок А имеет m стратегий, а игрок В имеет n стратегий. Такая игра называется игрой m х n. Стратегии, соответственно, обозначим: A1, A2, ..., Am – для игрока A; B1, B2, ..., Bn – для игрока В. Если игра состоит только из личных ходов, то выбор стратегий Ai и Bj игроками однозначно определяет исход игры – наш выигрыш аij. Если известны aij для всех сочетаний стратегий, то они образуют платежную матрицу размером m х n, где: m – число строк матрицы, а n – число его столбцов. Если игра содержит кроме личных ходов и случайные ходы, то выигрыш при паре стратегий Ai и Bj есть величина случайная, зависящая от исходов всех случайных ходов. В этом случае естественной оценкой возможного выигрыша является математическое ожидание случайного выигрыша. Нижняя и верхняя цена игры. Поставим задачу: определить наилучшую среди наших стратегий A1, A2 , ..., Am. Условимся рассматривать только чистые стратегии. Затем проанализируем последовательно каждую из них от A1 до Am. Выбирая Ai, мы должны рассчитывать, что противник ответит на нее той из стратегий Bj, для которой наш выигрыш минимален. Найдем минимальное из чисел аij в i-той строке и обозначим его i: . Естественно, что осторожный игрок должен выбрать ту стратегию, для которой : максимально. Обозначим это максимальное значение число i , а принимая во внимание формулу для i, можно записать: . называется нижней ценой игры, максиминным выигрышем или Величина максимином. Соответствующая стратегия называется максиминной стратегией. Очевидно, что аналогичное рассуждение можно провести и за сторону В. Эта сторона заинтересована в том, чтобы обратить наш выигрыш в минимум, то есть максимизировать свой выигрыш. Поэтому будут выделены максимальные значения выигрыша по столбцам: . Затем ищут минимальное значение j: или . называется верхней ценой игры, иначе – минимаксным выигрышем или Величина стратегия называется его минимаксной минимаксом. Соответствующая выигрышу стратегией. Принцип осторожности, диктующий игрокам выбор соответствующих стратегий (максиминной и минимаксной), является в теории игр основным принципом и называется принципом минимакса. Седловая точка в игре имеет место тогда, когда наблюдается равенство: . = В платежной матрице такой игры существует элемент, являющийся одновременно минимальным в своей строке и максимальным в своем столбце. Такой элемент называют чистой ценой называют седловой точкой. При этом значение игры. В этом случае решение игры (совокупность оптимальных стратегий игроков) обладает следующим свойством: если один из игроков придерживается своей оптимальной стратегии, то для другого не может быть выгодным отклоняться от своей оптимальной стратегии. Поэтому для игры с седловой точкой минимаксные стратегии обладают устойчивостью. Критерием Вальда "рассчитывай на худшее" (критерий крайнего пессимизма) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта, равного а. Напомним: . Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для который выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции. Критерий минимаксного риска Сэвиджа При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: , где риск rij определяется выражением: , где j – максимально возможный выигрыш игрока при состоянии природы Пj (или стратегии противника с номером j), т. е.: . Критерий Сэвиджа. как и критерий Вальда. – это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем. чего можно было бы достичь в данных условиях. Критерий пессимизма – оптимизма Гурвица. Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда рассчитывай на худшее), ни оптимизмом (все будет наилучшим образом). Рекомендуется некое среднее решение. Этот критерий имеет вид: , где h – некий коэффициент, выбираемый экспертно из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица. В целом теория игр может рассматриваться как интересный методический инструмент для анализа ситуаций, характеризующихся конфликтом сторон и неопределенностью. Однако в связи с отмеченными выше существенными ограничениями, лежащими в основе формализации игры: 1) далеко не все реальные ситуации допускают такую формализацию; 2) полученные выводы в реальных ситуациях выглядят, зачастую, банальными (например, направить все ресурсы на наиболее эффективные операции) и могут требовать корректировки с позиций здравого смысла, диверсификации видов деятельности и т.д. Это снижает практическую эффективность игрового подхода в реальной деятельности. Система управления финансовым риском Источники финансовых рисков могут находиться как внутри (конфликты, нелояльность или недобросовестность отдельных сотрудников), так и вне объекта финансового риска (действия партнеров или конкурентов и др.). Поэтому могут быть выделены системы управления как внутренним, так и внешним финансовым риском. Для управления как внешним, так и внутренним финансовым риском используют специальную систему, которая является подсистемой системы финансового управления. Подсистема управления финансовым риском должна включать: источники и датчики информации; подсистему сбора информации; подсистему обработки информации; подсистему отображения информации; подсистему принятия решений; исполнительные элементы; подсистему контроля. Операции управления финансовым риском должны выполняться в автоматическом или автоматизированном режиме с привлечение средств вычислительной техники и автоматики. Исполнение команд обеспечения безопасности должно иметь высший приоритет. Управление финансовым риском возможно с применением методологий программного или ситуационного управления. Программное управление может быть реализовано в автоматическом режиме в соответствии с заранее заданным алгоритмом. Например, в настоящее время предусмотрено автоматическое прекращение торгов на ММВБ, если курс рубля отклонился от исходного на значение, превышающее некоторый допуск (например, 5%). Такое управление возможно только для структурированных заранее определенных ситуаций управления. Ситуационное управление используется тогда, когда необходим гибкий подход, а ситуации достаточно сложны, "размыты" и поэтому требуют участия менеджера в принятии конкретного решения. Объективными чертами любого риска является случайный характер момента возникновения и объема возможного ущерба. Часто ущерб в нештатной ситуации зависит от скорости реагирования на воздействие факторов, наносящих финансовый ущерб. Чем медленней и вялей реакция, тем больше ущерб. Поэтому наиболее важными требованиями к системе управления финансовыми рисками являются требования: 1) достаточности компенсирующего финансового воздействия по объему и интенсивности; 2) управление процессами в реальном масштабе времени (то есть достаточно быстро, чтобы непредвиденные негативные финансовые процессы не вышли из под контроля). Например, при "обвале билетов МММ" в 1994 многие деятели финансового рынка просто не успели отреагировать на изменение биржевой ситуации и потерпели наибольший ущерб. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Общие положения Назначение Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации. В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений. Область применения Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями. Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить: Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы. Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений. Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным. Основные понятия и определения Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника. Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса. Рис. 50. Метрики эффективности делового процесса Участники делового процесса Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность. Потребители Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу. Поставщики Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате. Вышестоящая аудитория Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности. Поставщики ресурсов Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом. Метрики эффективности делового процесса Соответствие стандартам Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье. Стандарт должен включать: а) требования и условия; б) аудиторию стандарта; в) область применения. Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов. Соответствие целям Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей. Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов. Время процесса Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат. Показатели времени процесса подразделяются на три категории: Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции. Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение. Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством. Стоимость процесса Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс. Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо. Матрица показателей эффективности Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности. Рис. 51. Матрица эффективности Ячейки эффективности (Performance cells) Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса. Выбор ячеек эффективности для делового процесса Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет. Разработка ячеек эффективности Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей. В этом методе используются следующие понятия: Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов. Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели. Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели. Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии. Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме. Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции. Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности. В табл. 21 представлена структура ячейки эффективности. Таблица 21 Структура ячейки эффективности На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности. Рис. 52. Ячейки эффективности делового процесса Показатели эффективности делового процесса Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия: Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п. Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем. Противоречия для показателей эффективности Список показателей эффективности, характеризующих деловой процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение одного показателя делового процесса приводит к тому, что для другого взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным. Для того, чтобы устранять противоречия такого типа, могут быть применены инструменты, разработанные в рамках Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ): Типовые приемы устранения технических противоречий Таблица выбора приемов устранения технических противоречий Приемы разрешения физических противоречий Стандарты на решение изобретательских задач Алгоритм решения изобретательских задач Законы развития технических систем Непосредственное применение указанных инструментов связано с рядом трудностей методологического характера: указанные инструменты были разработаны для решения изобретательских задач, возникающих в технических системах, а не в деловых или функциональных процессах; в основном, все инструменты ориентированы на объектное представление технической системы, а не на процессорное представление. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Общие положения Назначение Показатели эффективности предназначены для количественного измерения эффективности деятельности организации. В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых в изменений. Область применения Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями. Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить: Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы. Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений. Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным. Основные понятия и определения Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника. Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса. Рис. 50. Метрики эффективности делового процесса Участники делового процесса Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность. Потребители Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. На организациих, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. На государственных организациих потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу. Поставщики Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате. Вышестоящая аудитория Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности. Поставщики ресурсов Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом. Метрики эффективности делового процесса Соответствие стандартам Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье. Стандарт должен включать: а) требования и условия; б) аудиторию стандарта; в) область применения. Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т.к. оно является основным источником стандартов. Соответствие целям Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей. Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов. Время процесса Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат. Показатели времени процесса подразделяются на три категории: Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции. Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение. Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством. Стоимость процесса Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс. Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо. Матрица показателей эффективности Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности * Участник делового процесса" (рис. 50). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности. Рис. 51. Матрица эффективности Ячейки эффективности (Performance cells) Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI – метод оценки и измерения степени изменения процесса. Выбор ячеек эффективности для делового процесса Матрица показателей эффективности (рис. 51) содержит 16 ячеек. Для каждого делового процесса на предприятии необходимо определить, какие ячейки являются значимыми, а какие – нет. Разработка ячеек эффективности Для построения ячейки эффективности в рамках FPI применяется метод планирования обобщенных целей. В этом методе используются следующие понятия: Обобщенная цель (Objective) – желаемый конечный результат или условие, выраженные в измеряемых понятиях, которые могут быть достигнуты при обеспечении требуемой эффективности одного или нескольких деловых или функциональных процессов. Цель (Goal) – критерий, по которому измеряется степень достижения обобщенной цели. Каждая обобщенная цель должна иметь количественный показатель в виде цели. Стратегия (Strategy) – метод или процедура достижения соответствующей обобщенной цели и реализации количественной цели. Показатель эффективности стратегии (Strategy Performance Measure) – индикатор, встроенный в стратегию, который позволяет измерять прогресс в процессе реализации стратегии. Критический фактор успеха (Critical Succsess Factor) – бизнес-функция или операция, которая должна быть выполнена правильно и в полном объеме. Ключевой индикатор (Key Indicator) – измерение, которое при оценке выполняемого делового процесса или отдельной операции предоставляет данные, позволяющие судить о прогрессе делового процесса или операции. Граничные условия (Variance of limits) – границы, вне которых ключевой индикатор теряет свойство адекватности. В табл. 21 представлена структура ячейки эффективности. Таблица 21 Структура ячейки эффективности На следующем рисунке представлена схема построения ячеек эффективности. Рис. 52. Ячейки эффективности делового процесса Показатели эффективности делового процесса Показатели эффективности делового процесса – это характеристики этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны выполняться следующие условия: Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса, метриками эффективности и т.п. Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем. Противоречия для показателей эффективности Список показателей эффективности, характеризующих деловой процесс, может включать пары взаимосвязанных показателей. Особый интерес вызывают такие пары взаимосвязанных показателей, для которых имеет место противоречие: попытка обеспечить известными методами целевое значение одного показателя делового процесса приводит к тому, что для другого взаимосвязанного с ним показателя это становится невозможным. Для того, чтобы устранять противоречия такого типа, могут быть применены инструменты, разработанные в рамках Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ): Типовые приемы устранения технических противоречий Таблица выбора приемов устранения технических противоречий Приемы разрешения физических противоречий Стандарты на решение изобретательских задач Алгоритм решения изобретательских задач Законы развития технических систем Непосредственное применение указанных инструментов связано с рядом трудностей методологического характера: указанные инструменты были разработаны для решения изобретательских задач, возникающих в технических системах, а не в деловых или функциональных процессах; в основном, все инструменты ориентированы на объектное представление технической системы, а не на процессорное представление. Раздел 5. Бизнес-план как основной инструмент обоснования, формирования и реализации стратегии организации Бизнес-план в системе планирования деятельности организации Планирование как функция управления Содержание внутриорганизациинного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Внутриорганизациинное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства организации на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 53). Планирование направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий. Рис. 53. Общая схема процесса управления организацией В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое). Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах. Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития организации на плановый период. В основу при разработке плана кладется: анализ перспектив развития организации; анализ позиций в конкурентной борьбе; выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности; анализ направлений диверсификации. На рис. 54 представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Рис. 54. Схема стратегического планирования Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях. Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга. Назначение бизнес-плана Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он: дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; содержит ориентир, как должен развиваться проект (организация); служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов. При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься организация), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу. Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания организации и его прибыльности. Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития организации). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время. Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (организация), планировать процесс перехода от одного состояния в другое. В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна организация не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею. Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу. Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей организации произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов). Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов – он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная организация, потенциальный партнер (заказчик). Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей. Бизнес-план помогает: принимать важные деловые решения подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе расширяться в новых и перспективных отраслях быть более убедительным при поиске финансирования Создавая бизнес-план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою организацию и увеличить свою конкурентоспособность. Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен: Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея? Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для организации окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита. Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей организации, бизнес-план содержащий сведения о организации, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать организацию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии. Бизнес-план для совместного организации или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные организации пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному организации. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела. Бизнес-план для заключения крупного контракта. Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности организации дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы. Бизнес-план для объединения с другой организацией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности. Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие организации растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической – в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции. Состав бизнес-плана Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, если предполагается наладить производство нового вида какойлибо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым. Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого организации – относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если организация производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей. Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого организации. Примерный состав бизнес-плана: 1. Вводная часть название и адрес организации учредители суть и цель проекта стоимость проекта потребность в финансах ссылка на секретность 2. Анализ положения дел в отрасли текущая ситуация и тенденции развития отрасли направление и задачи деятельности проекта 3. Существо предлагаемого проекта продукция (услуги или работы) технология лицензии патентные права 4. Анализ рынка потенциальные потребители продукции потенциальные конкуренты размер рынка и его рост оценочная доля на рынке 5. План маркетинга цены ценовая политика каналы сбыта реклама прогноз новой продукции 6. Производственный план производственный процесс производственные помещения оборудование источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров субподрядчики 7. Организационный план форма собственности сведения о партнерах, владельцах организации сведения о руководящем составе организационная структура 8. Степень риска слабые стороны организации вероятность появления новых технологий альтернативные стратегии 9. Финансовый план план доходов и расходов план денежный поступлений и выплат балансовый план точка безубыточности 10. Приложения копии контрактов, лицензии и т.п. копии документов, из которых взяты исходные данные прейскуранты поставщиков. Вводная часть Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес организации, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах. Анализ положения дел в отрасли В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния организации и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса. В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги организации. Существо предлагаемого проекта В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении. Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции. В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки. Анализ рынка Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех организаций. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для организации главным. Как правило, новые организации могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого – сильнее. После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента. Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей. План маркетинга В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д. На действующих организациих план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке. В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции. Производственный план В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое организация относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции. Организационный план В этом разделе указывается форма собственности создаваемого организации: будет ли это индивидуальное организация, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций. Приводится организационная структура будущего организации. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров. В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления организациям. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии. Степень риска Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов. Финансовый план Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость организации, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности. Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три годы, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли организации после вычета налогов. Информационное обеспечение процесса разработки бизнес-плана Исходная информация для написания бизнес-плана Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию и четко определить цели и задачи будущего проекта. Информация о спросе Перед тем как составлять бизнес-план, необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди будут это покупать. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или услугу, он покупают совокупность определенных преимуществ, разрешая свои проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом): характеристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации. Суть центральной идеи теории маркетинга состоит в том, что рынок включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты. Каждый сегмент предъявляет специфические требования к продукции или услугам. Если организация приведет свою продукцию или услуги в соответствие с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет определение покупателей: каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Без хорошего понимания запросов покупателей (клиентов) нельзя оценить сильные и слабые стороны продукции или услуг. Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие организации, а можно провести и собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах. Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга. Они должны включать информацию о организациях-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах (тенденциях) и перспективах роста. Производственная информация Производственная информация включает определение производственных потребностей организации, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции. При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы: производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому; сырье и материалы: составить список всех видом сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены; оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его напрокат (арендовать) или нужно покупать; трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов; помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д. накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д. Финансовая информация Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности организации. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в организация, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.). Одной из самых сложных задач при составлении бизнес-плана является проведение анализа цен на товары конкурентов. Дело в том, что в реально функционирующей рыночной экономике информация о ценах чаще всего является коммерческой тайной изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но эти цены значительно отличаются от цен реальных поставок из-за использования разнообразных скидок. При формировании цен на продукцию (работы или услуги) необходимо учитывать различные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их динамики. Существуют три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность проекта: 1) прогноз доходов и расходов на первые три годы; 2) прогноз потока реальных денег (потока наличности) за тот же период; 3) балансовый отчет организации на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов организации на год вперед (балансовый отчет). Прогноз расходов и доходов строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз потока реальных денег должен показать способность организации своевременно оплачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начального состояния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию организации на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем организация владеет), пассивы (его долг), и средства, вложенные владельцем организации и его партнерами. Проектное финансирование Проектное финансирование необходимо для получения ресурсов под реализацию конкретного проекта. Как правило, при предоставлении проектного финансирования инвестор руководствуется действующим законодательством, решениями правительства, указами Президента России, нормативными актами Министерства Финансов, другими нормативными актами. При осуществлении проектного финансирования проводятся экспертизы и отбора инвестиционных проектов на основе анализа представленных документов (уставные документы, финансовый план, бухгалтерские балансы, документы, обеспечивающие возвратность средств и др.), разрабатываются предложения по схемам финансирования, способам и формам обеспечения возвратности, осуществляется мониторинг реализации проектов. Для осуществления проектного финансирования может быть создано специализированное подразделение, в функции которого входит: экспертиза проектов и заключения по ним; определение схемы финансирования (кредитования) проекта и формы обеспечения возвратности кредита; подготовка заключения относительно целесообразности финансирования проектов, прошедших экспертизу; определение целесообразности финансирования проектов; оценка эффективности инвестиционных проектов, отбор и мониторинг проектов; анализ финансового состояния организации, претендующего на реализацию проекта; определение эффективности инвестиций путем сопоставления предстоящих результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на капитал; анализ воздействия инфляции, задержек платежей и других факторов, влияющих на ценность используемых денежных средств; отбор и дальнейшее финансирование проектов. Из задач, решаемых при предоставлении проектного финансирования, вытекают следующие функции: соблюдение действующего законодательства, нормативных актов, регулирующих деятельность инвестора; выработка общих принципов инвестиционной политики в сфере проектного финансирования; развитие новых форм и методов работы в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка; консультирование по вопросам проектного финансирования; мониторинг хода проектного финансирования; создание информационно-аналитической базы по проектному финансированию; изучение передового опыта в развитии проектного финансирования; участие в научно-практических конференциях, симпозиумах, совещаниях по проблемам развития проектного финансирования; своевременное предоставление установленных форм отчетности; обработка информации, необходимой для проектного финансирования; получение необходимых сведений по вопросам развития проектного финансирования от региональных органов и от субъектов малого предпринимательства. Раздел 6. Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте Методологические основы теории принятия решений Общие положения В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора и оценивая. Ввиду того, что размерность практических задач, как правило, достаточно велика, а расчеты в соответствии с алгоритмами оптимизации требуют значительных затрат времени, то методы принятия оптимальных решений главным образом ориентированы на реализацию с помощью ЭВМ. Можно выделить следующие научно-технические предпосылки становления "Теории принятия решений": удорожание "цены ошибки". Чем сложнее, дороже, масштабнее планируемое мероприятие, тем менее допустимы в нем "волевые" решения и тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить последствия каждого решения, заранее исключить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные; ускорение научно-технической революции техники и технологии. Жизненный цикл технического изделия сократился настолько, что "опыт" не успевал накапливаться и требовалось применение более развитого математического аппарата в проектировании; развитие ЭВМ. Размерность и сложность реальных инженерных задач не позволяло использовать аналитические метода. Основой принятия решений является системный анализ. Очень близкое к термину "системный анализ" понятие – "исследование операций", которое традиционно обозначает математическую дисциплину, охватывающую исследование математических моделей для выбора величин, оптимизирующих заданную математическую конструкцию (критерий). Системный анализ может сводиться к решению ряда задач исследования операций, но обладает свойствами, не охватываемыми этой дисциплиной. Однако в зарубежной литературе термин "исследование операций" не является чисто математическим и приближается к термину "системный анализ". Широкая опора системного анализа на исследование операций приводит к таким его математизированным разделам, как: постановка задач принятия решения; описание множества альтернатив; исследование многокритериальных задач; методы решения задач оптимизации; обработка экспертных оценок; работа с макромоделями системы. Основные понятия системного анализа Системный анализ – наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации различной природы. Из определения следует, что целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим. В системном анализе выделяют: методологию; аппаратную реализацию; практические приложения. Методология включает определения используемых понятий и принципы системного подхода. Дадим основные определения системного анализа. Элемент – некоторый объект (материальный, энергетический, информационный), который обладает рядом важных для нас свойств, но внутреннее строение (содержание) которого безотносительно к цели рассмотрения. Связь – важный для целей рассмотрения обмен между элементами веществом, энергией, информацией. Система – совокупность элементов, которая обладает следующими признаками: связями, которые позволяют посредством переходов по ним от элемента к элементу соединить два любых элемента совокупности; свойством, отличным от свойств отдельных элементов совокупности. Практически любой объект с определенной точки зрения может быть рассмотрен как система. Вопрос состоит в том, насколько целесообразна такая точка зрения. Большая система – система, которая включает значительное число однотипных элементов и однотипных связей. В качестве примера можно привести трубопровод. Элементами последнего будут участки между швами или опорами. Для расчетов на прочность по методу конечных элементов элементами системы считаются небольшие участки трубы, а связь имеет силовой (энергетический) характер – каждый элемент действует на соседние. Сложная система – система, которая состоит из элементов разных типов и обладает разнородными связями между ними. В качестве примера можно привести ЭВМ, лесной трактор или судно. Автоматизированная система – сложная система с определяющей ролью элементов двух типов: в виде технических средств; в виде действия человека. Для сложной системы автоматизированный режим считается более предпочтительным, чем автоматический. Структура системы – расчленение системы на группы элементов с указанием связей между ними, неизменное на все время рассмотрения и дающее представление о системе в целом. Указанное расчленение может иметь материальную, функциональную, алгоритмическую или другую основу. Пример материальной структуры – структурная схема сборного моста, которая состоит из отдельных, собираемых на месте секций и указывает только эти секции и порядок их соединения. Пример функциональной структуры – деление двигателя внутреннего сгорания на системы питания, смазки, охлаждения, передачи крутящего момента. Пример алгоритмической структуры – алгоритм программного средства, указывающего последовательность действий или инструкция, которая определяет действия при отыскании неисправности технического устройства. Структура системы может быть охарактеризована по имеющимся в ней типам связей. Простейшими из них являются последовательное, параллельное соединение и обратная связь. Декомпозиция – деление системы на части, удобное для каких-либо операций с этой системой. Примерами будут: разделение объекта на отдельно проектируемые части, зоны обслуживания; рассмотрение физического явления или математическое описание отдельно для данной части системы. Иерархия – структура с наличием подчиненности, т.е. неравноправных связей между элементами, когда воздействие в одном из направлений оказывают гораздо большее влияние на элемент, чем в другом. Виды иерархических структур разнообразны, но важных для практики иерархических структур всего две – древовидная и ромбовидная. Древовидная структура наиболее проста для анализа и реализации. Кроме того, в ней всегда удобно выделять иерархические уровни – группы элементов, находящиеся на одинаковом удалении от верхнего элемента. Пример древовидной структуры – задача проектирования технического объекта от его основных характеристик (верхний уровень) через проектирование основных частей, функциональных систем, групп агрегатов, механизмов до уровня отдельных деталей. Принципы системного подхода – это положения общего характера, являющиеся обобщением опыта работы человека со сложными системами. Их часто считают ядром методологии. Известно около двух десятков таких принципов, ряд из которых целесообразно рассмотреть: принцип конечной цели: абсолютный приоритет конечной цели; принцип единства: совместное рассмотрение системы как целого и как совокупности элементов; принцип связности: рассмотрение любой части совместно с ее связями с окружением; принцип модульного построения: полезно выделение модулей в системе и рассмотрение ее как совокупности модулей; принцип иерархии: полезно введение иерархии элементов и(или) их ранжирование; принцип функциональности: совместное рассмотрение структуры и функции с приоритетом функции над структурой; принцип развития: учет изменяемости системы, ее способности к развитию, расширению, замене частей, накапливанию информации; принцип децентрализации: сочетание в принимаемых решениях и управлении централизации и децентрализации; принцип неопределенности: учет неопределенностей и случайностей в системе. Аппаратная реализация включает стандартные приемы моделирования принятия решения в сложной системе и общие способы работы с этими моделями. Модель строится в виде связных множеств отдельных процедур. Системный анализ исследует как организацию таких множеств, так и вид отдельных процедур, которые максимально приспосабливают для принятия согласующихся и управленческих решений в сложной системе. Модель принятия решения чаще всего изображается в виде схемы с ячейками, связями между ячейками и логическими переходами. Ячейки содержат конкретные действия – процедуры. Совместное изучение процедур и их организации вытекает из того, что без учета содержания и особенностей ячеек создание схем оказывается невозможным. Эти схемы определяют стратегию принятия решения в сложной системе. Именно с проработки связанного множества основных процедур принято начинать решение конкретной прикладной задачи. Отдельные же процедуры (операции) принято классифицировать на формализуемые и неформализуемые. В отличие от большинства научных дисциплин, стремящихся к формализации, системный анализ допускает, что в определенных ситуациях неформализуемые решения, принимаемые человеком, являются более предпочтительными. Следовательно, системный анализ рассматривает в совокупности формализуемые и неформализуемые процедуры, и одной из его задач является определение их оптимального соотношения. Формализуемые стороны отдельных операций лежат в области прикладной математики и использования ЭВМ. В ряде случаев математическими методами исследуется связное множество процедур и производится само моделирование принятие решения. Все это позволяет говорить о математической основе системного анализа. Такие области прикладной математики, как исследование операций и системное программирование, наиболее близки к системной постановке вопросов. Практическое приложение системного анализа чрезвычайно обширно по содержанию. Важнейшими разделами являются научно-технические разработки и различные задачи экономики. Ссылки на системность исследований, анализа, подхода включает биологию, экологию, военное дело, психологию, социологию, медицину, управление государством и регионом, лесное и сельское хозяйство, обучение и многое другое. Основные понятия исследования операций Операцией называется всякое мероприятие (система действий), объединенное единым замыслом и направленное к достижению какой-то цели. Цель исследования операций – предварительное количественное обоснование оптимальных решений. Всякий определенный выбор зависящих от нас параметров называется решением. Оптимальным называются решения, по тем или другим признакам предпочтительные перед другими. Параметры, совокупность которых образует решение, называются элементами решения. Множеством допустимых решений называются заданные условия, которые фиксированы и не могут быть нарушены. Показатель эффективности – количественная мера, позволяющая сравнивать разные решения по эффективности. Все решения принимаются всегда на основе информации, которой располагает лицо принимающее решение (ЛПР). Каждая задача в своей постановке должна отражать структуру и динамику знаний ЛПР о множестве допустимых решений и о показателе эффективности. Задача называется статической, если принятие решения происходит в наперед известном и не изменяющемся информационном состоянии. Если информационное состояние в ходе принятия решения сменяют друг друга, то задача называется динамической. Информационные состояния ЛПР могут по-разному характеризовать его физическое состояние: Если информационное состояние состоит из единственного физического состояния, то задача называется определенной. Если информационное состояние содержит несколько физических состояний и ЛПР кроме их множества знает еще и вероятности каждого из этих физических состояний, то задача называется стохастической (частично неопределенной). Если информационное состояние содержит несколько физических состояний, но ЛПР кроме их множества ничего не знает о вероятности каждого из этих физических состояний, то задача называется неопределенной. Постановка задач принятия оптимальных решений Несмотря на то, что методы принятия решений отличаются универсальностью, их успешное применение в значительной мере зависит от профессиональной подготовки специалиста, который должен иметь четкое представление о специфических особенностях изучаемой системы и уметь корректно поставить задачу. Искусство постановки задач постигается на примерах успешно реализованных разработок и основывается на четком представлении преимуществ, недостатков и специфики различных методов оптимизации. В первом приближении можно сформулировать следующую последовательность действий, которые составляют содержание процесса постановки задачи: установление границы подлежащей оптимизации системы, т.е. представление системы в виде некоторой изолированной части реального мира. Расширение границ системы повышает размерность и сложность многокомпонентной системы и, тем самым, затрудняет ее анализ. Следовательно, в инженерной практике следует к декомпозиции сложных систем на подсистемы, которые можно изучать по отдельности без излишнего упрощения реальной ситуации; определение показателя эффективности, на основе которого можно оценить характеристики системы или ее проекта с тем, чтобы выявить "наилучший" проект или множество "наилучших" условий функционирования системы. В инженерных приложениях обычно выбираются показатели экономического (издержки, прибыль и т.д.) или технологического (производительность, энергоемкость, материалоемкость и т.д.) характера. "Наилучшему" варианту всегда соответствует экстремальное значение показателя эффективности функционирования системы; выбор внутрисистемных независимых переменных, которые должны адекватно описывать допустимые проекты или условия функционирования системы и способствовать тому, чтобы все важнейшие технико-экономические решения нашли отражение в формулировке задачи; построение модели, которая описывает взаимосвязи между переменными задачи и отражает влияние независимых переменных на значение показателя эффективности. В самом общем случае структура модели включает основные уравнения материальных и энергетических балансов, соотношения, связанные с проектными решениями, уравнения, описывающие физические процессы, протекающие в системе, неравенства, которые определяют область допустимых значений независимых переменных и устанавливают лимиты имеющихся ресурсов. Элементы модели содержат всю информацию, которая обычно используется при расчете проекта или прогнозировании характеристик инженерной системы. Очевидно, процесс построения модели является весьма трудоемким и требует четкого понимания специфических особенностей рассматриваемой системы. Несмотря на то, модели принятия оптимальных решений отличаются универсальностью, их успешное применение зависит от профессиональной подготовки инженера, который должен иметь полное представление о специфике изучаемой системы. Основная цель рассмотрения приводимых ниже примеров – продемонстрировать разнообразие постановок оптимизационных задач на основе общности их формы. Все оптимизационные задачи имеют общую структуру. Их можно классифицировать как задачи минимизации (максимизации) M-векторного показателя эффективности Wm(x), m = 1, 2, ..., M, Nмерного векторного аргумента x = (x1, x2, ..., xN), компоненты которого удовлетворяют системе ограничений-равенств hk (x) = 0, k = 1, 2, ..., K, ограничений-неравенств gj (x) > 0, j = 1, 2, ..., J, областным ограничениям xli < xi < xui, i = 1, 2, ..., N. Все задачи принятия оптимальных решений можно классифицировать в соответствии с видом функций и размерностью Wm(x), hk(x), gj(x) и размерностью и содержанием вектора x: одноцелевое принятие решений – Wm (x) – скаляр; многоцелевое принятие решений – Wm (x) – вектор; принятие решений в условиях определенности – исходные данные – детерминированные; принятие решений в условиях неопределенности – исходные данные – случайные. Наиболее разработан и широко используется на практике аппарат одноцелевого принятия решений в условиях определенности, который получил название математического программирования. Рассмотрим процесс принятия решений с самых общих позиций. Психологами установлено, что решение не является начальным процессом творческой деятельности. Оказывается, непосредственно акту решения предшествует тонкий и обширный процесс работы мозга, который формирует и предопределяет направленность решения. В этот этап, который можно назвать "предрешением" входят следующие элементы: мотивация, то есть желание или необходимость что-то сделать. Мотивация определяет цель какого-либо действия, используя весь прошлый опыт, включая результаты; возможность неоднозначности результатов; возможность неоднозначности способов достижения результатов, то есть свобода выбора. После этого предварительного этапа следует, собственно, этап принятия решения. Но на нем процесс не заканчивается, т.к. обычно после принятия решения следует оценка результатов и корректировка действий. Таким образом, принятие решений следует воспринимать не как единовременный акт, а как последовательный процесс. Выдвинутые выше положения носят достаточно общий характер, обычно подробно исследуемый психологами. Более близкой с точки зрения инженера будет следующая схема процесса принятия решения. Эта схема включает в себя следующие компоненты: анализ исходной ситуации; анализ возможностей выбора; выбор решения; оценка последствий решения и его корректировка. Выводы по курсу В результате изучения предлагаемого курса студенты получили представление о стратегическом управлении организацией, об основных концепциях стратегического менеджмента, об основах теории принятия стратегических решений в деятельности организации и других важных разделах дисциплины "стратегический менеджмент организации". Подводя итоги курса, можно сформулировать следующие основные выводы: стратегический менеджмент является следствием миссии организации; стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения; стратегия является основой деятельности организации; в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности. В целом, данный курс носит методологический и прикладной характер, поэтому знания, полученные в ходе его изучения, могут применяться как в научной так и в практической деятельности студентов. Литература 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999. – 416 с. – (Серия "Теория и практика менеджмента"). Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. – 192 с.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992. – 702 с. 3. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с. 4. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Система инвестиционных взаимоотношений в регионе на примере Республики Татарстан. – М.: 272 с. Издание второе, исправленное и дополненное. 2.