организационную структуру управления - Санкт
advertisement
КОМИТЕТ ПО НАУКЕ И ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ Санкт-Петербургское государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Промышленно-экономический колледж» Заочное отделение Специальность 030912.51 КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине Менеджмент студента группы 12701 зачетная книжка № 11-5-006 ФИО студента Боярова Екатерина Александровна Адрес E-mail: телефон: +79112177017 2013 год Вопрос №1 Организационная структура предприятия: понятие, типы, их характеристики. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путём выполнения соответствующих функций . С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой 2 деятельности, в рамках которой происходит процесс: управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Построение и реорганизация структур предприятий является важным, принципиальным условием их эффективного функционирования. Подтверждают это, по крайней мере, четыре факта: 1. по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации; 2. так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения тоже должны модифицироваться; 3 организационная структура должна согласоваться с избранной 3. стратегией. При изменении стратегии организации, шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием; технология является важной частью любой организации. По мере 4. того, как технологии организации изменяются, возникает необходимость изменений в структуре. Это относится ко всем технологиям, не только производственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, принятия решений и т.д. Последовательность разработки организационной имеет направление сверху вниз. Вначале руководители осуществить разделение организации поставить конкретные последовательность действий на широкие структуры должны сферы, затем задачи. В итоге получается следующая при проектировании организационной структуры: 1. Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии, формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т. п.); 2. Установление соподчиненности подразделений, при необходимости руководителей различных дальнейшего их деления на более мелкие организационные подразделения; 3. Определение должностных обязанностей определенных задач и функций. Закрепление их как совокупности выполнения за конкретными лицами. Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только 4 внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой. Типы организационных структур управления Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций, сложных, функциональных и чрезвычайно гибких. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно чётко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. Современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно- функционального управления. При этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель 5 рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных однородность правил выполнения и норм, менеджерами обеспечивающих своих задач и обязанностей; дух формальной обезличености, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. В настоящее время в мире начинают доминировать системы менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала потребностям рынка. менеджмента, К организации, такому формирующие типу новую отвечающие относятся культуру современным сетевые отношений системы внутри организации путём отказа от традиционной административной иерархии. Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизиональные; целевые. Определяются типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой, с подразделением, с человеком: по взаимодействию с внешней средой; 6 механистический (например, линейная, функциональная, линейнофункциональная, дивизиональная структуры управления); органический (например, матричная структура управления). по взаимодействию подразделений; традиционная организационная структура (линейная, функциональная, линейно-функциональная); дивизиональная (по продукту; по потребителю; по рынку); матричная (как разновидности; инновационная, бесструктурная). по взаимодействию с человеком; корпоративная; индивидуалистская. Линейно-функциональный тип Основная организационная структура управления, применяемая на предприятии, относится к разряду линейно-функциональных структур. Это означает, что на предприятии соблюдается принцип единоначалия, линейного подчинения, но вместе с тем существуют функциональные подразделения управления (технические, финансово-экономические, кадровые), которые обеспечивают линейных руководителей необходимой информацией, в пределах их компетенции, используемой для принятия решений. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к 7 другому, ограничение управления. Она инициативы предъявляет у высокие работников требования низших к уровней квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. Функциональный тип структуры К преимуществам функциональной структуры можно отнести и то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить 8 предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. «Шахтный» тип Линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой 9 организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления. Линейный (иерархический) тип Простая линейная структура управления является исключительно иерархической, т. е. такой, когда вся полнота власти сосредоточена в руках одного лица - руководителя предприятия, и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие уровни - руководителям цехов непосредственно. Руководители цехов передают свои распоряжения руководителям участков, бригад, а те, в свою очередь, доводят распоряжения, конкретные задания до рабочих мест. Функциональные подразделения управления отсутствуют. Каждый руководитель при линейной системе управления должен быть одинаково компетентен - на своем уровне иерархической пирамиды - и в технических, и в экономических, и в кадровых вопросах. Это является недостатком данной организационной структуры: довольно часто принимаются некомпетентные решения, т.к. в их выработке не участвуют специалисты. 10 Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. Линейно-штабной тип Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейноштабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. В основе ленейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определённых управленческих функций. Главная задача линейных руководителей здесь координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Дивизиональный тип Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division - отделение), первые разработки, которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам нашего столетия. 11 Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), (потребительская специализация), по ориентации по на потребителя обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширении границ оперативно-хозяйственной рассматриваться как «центры самостоятельности прибыли» активно отделения стали использующие предоставленную им свободу для повышении эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в 12 конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Особенностью дивизиональной системы является обособление крупных производственных подразделений, ориентированных на выпуск одного продукта или нескольких продуктов, но для одного рынка. В этом случае подразделение сразу ориентируется на конечный результат. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, совершенствования исходя технологии или из соображений конкуренции, удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Органический тип. Органическим или адаптивным называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения 13 между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой, децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. Органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. Проектная структура - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. 14 Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Матричная структура - представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и 15 качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Матричный тип. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их 16 подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричное структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. Анализ и сравнение рассмотренных типов структур приводит нас к логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру; средние и большие фирмы со стабильным производством - линейнофункциональную; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру, как базовую. Вопрос №2 Лидерство и стили руководства. Лидерство – это ведущее положение отдельной личности либо социальной группы, класса, партии, способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Часто случается, 17 что понятия «лидер», «менеджер» и «руководитель» употребляются как синонимы, но это неправильно, поскольку они различаются. Первое отличие – в происхождении. Лидерство возникает естественным образом, является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Второе отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы. Менеджер же обязан оформлять свои распоряжения, поскольку он подотчетен руководителю. Влияние руководителя велико. Он может отдавать как устные, так письменные распоряжения. Третье отличие связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжение менеджера. Теории лидерства: теория «великого человека»; «Лидерами не становятся – лидерами рождаются»; Теория «великого события»; «Великие события превращают обычных людей в лидеров»; Теория «мудрости и власти»; «Лидерство – мудрое использование власти». Лидирование - это влияние, определение направления, курса действий, мнения. Лидеры – это люди, которые делают правильные, с точки зрения их последователей, поступки. Лидер: 18 Стимулирует организацию на трансформацию ее сегодняшнего состояния к будущему; Создает видение потенциальных возможностей; Внедряет в организацию новую культуру и стратегию; Воспитывает у работников приверженность к изменениям; Принимает ответственность за реформирование организации, адаптируя ее к изменяющемуся окружению; Управляет организационными изменениями; Вселяет в работников чувство уверенности и дает им возможность искать новые способы работы; Преодолевает косность, создавая видение будущего, стимулирующее работников к результативной деятельности. Базовой составляющей лидерства является психологическая власть. Стили руководства Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них и побудить к действию. При авторитарном стиле руководства вся полнота власти находится у руководителя; данный стиль необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься очень быстро и скоординировано. Авторитарный стиль не требует особых материальных затрат, но позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. ВТО же время такой стиль руководства подавляет инициативу, требует громоздкой системы контроля за работой персонала, повышает степень бюрократизма. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на 19 коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Этот стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы. В то же время отсутствие жесткого централизованного контроля за работой персонала затягивает процесс принятия решений и их выполнение. Либеральный стиль представляет собой управление почти без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. Управленческая решетка Блейка-Моутон. Согласно так называемой управленческой решетке, разработанной Р. Блейком и Дж. Моутон, существует возможность оценить характер управления на предприятии. Типичные стили руководства (по Р. Блейку и Дж. Моутон): Стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль, способный привести к апатии и разочарованию сотрудников; При котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или начальство; Направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль, трудовые результаты средние; 20 Ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству; Нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Вопрос №3 1. Разработать должностную инструкцию социального работника. Примерная структура должностной инструкции: а) общая часть; б) функции; в) обязанности; г) права; д) оценки работы и ответственность. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ. 1. ОБЩАЯ ЧАСТЬ 1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела социального развития. 1.2. Начальник отдела социального развития назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия. 1.3. Начальник отдела социального развития подчиняется непосредственно директору предприятия. 1.4. На должность Начальника отдела социального развития назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет. 21 1.5. Начальник отдела социального развития должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам социального развития; трудовое законодательство; цели, стратегию и кадровую политику предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; социологию, психологию и физиологию труда; основы социального планирования; методы психологического тестирования; методы проведения социологических исследований, изучения общественного мнения; порядок и методы разработки планов и программ социального развития предприятия; организацию управления социальным развитием предприятия; социальные социальную психологию; требования методы и нормативы; проведения инженерную анализа и выполнения социальных программ и определения их экономической эффективности; формы и системы оплаты труда, материального и морального стимулирования; передовой отечественный и зарубежный опыт управления социальными процессами; основы экономики, организации производства, труда и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда. 1.6. В период временного отсутствия Начальника отдела социального развития, его обязанности возлагаются на ___________________________. 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Примечание. Функциональные обязанности Начальника отдела социального развития определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Начальника отдела социального развития и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств. Начальник отдела социального развития: 2.1. Осуществляет предприятии, руководство направленной на социологической формирование работой стабильных на трудовых коллективов, развитие организационной культуры, использование социальнопсихологических факторов трудовой мотивации работников, повышения их 22 социальной и творческой активности, удовлетворенности трудом с целью максимального развития и использования трудового потенциала каждого работника. 2.2. Обеспечивает разработку и реализацию целевых программ и планов социального развития на основе социальных прогнозов и моделирования социальных процессов, в соответствии с целями, стратегией и кадровой политикой предприятия в условиях рыночной экономики, с учетом внешних и внутренних факторов развития. 2.3. Проводит работу по стабилизации трудовых коллективов, совершенствованию социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, организует подготовку предложений по регулированию численности работников, повышению их общеобразовательного и культурно-технического уровня, укреплению дисциплины и организованности, созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, по адаптации вновь принятых работников. 2.4. Организует изучение условий и содержания труда и их влияния на удовлетворенность трудом, особенно молодежи, разработку мероприятий по улучшению эргономических, санитарно-гигиенических условий работы, обеспечению охраны труда и безопасности работников, социально- психологическому обеспечению внедрения процесса освоения новых видов сложного оборудования, сокращению тяжелого и малоквалифицированного ручного труда, повышению привлекательности, престижности и культуры труда. 2.5. Участвует в экспертизе проектов строительства и реконструкции объектов производственного и непроизводственного назначения с целью обеспечения учета в них социальных требований и нормативов. 2.6. Руководит работой по совершенствованию системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения 23 трудовой и социальной активности работников, творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности. 2.7. Контролирует обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав, возглавляет разработку предложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в рамках коллективно-договорного регулирования трудовых отношений. 2.8. Обеспечивает разработку и реализацию мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих, росту жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворению потребностей в жилье и бытовом устройстве, разнообразных услугах, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин). 2.9. Организует консультирование работающих по правовым и финансовым вопросам, проблемам женского труда, разработку предложений по представлению различных социальных льгот работникам предприятия; компенсаций расходов на жилье, образование детей, предоставлению транспорта для поездок на работу, медицинскому обслуживанию. 2.10. Обеспечивает широкое внедрение средств механизации и компьютерных технологий в деятельность социологических служб, укрепление их информационной базы. 2.11. Организует проведение лекций, семинаров по изучению работниками предприятия социально-психологических методов управления социальными процессами, оказание методической помощи подразделениям в разработке мероприятий по социальному развитию трудовых коллективов, координирует их деятельность по выявлению и использованию социальных резервов производства и реализации целевых комплексных социальных программ. 2.12. Руководит работниками отдела. 24 3. ПРАВА Начальник отдела социального развития имеет право: 3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. 3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников. 3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности Начальника отдела социального развития. 3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела социального развития. 3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях и учреждениях по вопросам относящимся к компетенции Начальника отдела социального развития. 4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Начальника отдела социального развития несет ответственность за: 4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела социального развития. 4.2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников по вопросам производственной деятельности отдела социального развития. 4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ и деятельности отдела социального развития. 4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия. 25 4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам. 4.6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками, находящемся в подчинении Начальника отдела социального развития. 26 ЛИТЕРАТУРА: Электронный учебник Михалева Е.П. «Менеджмент» Нормативные акты Единый квалификационный справочник 27
