Операционное совершенство

Операционное совершенство – сценарий посткризисного развития
Розенталь Роман Маркович
старший специалист ЗАО «Центр «Приоритет»
603109, г.Н.Новгород, ул.Нижегородская, 22
тел. 8-(831)-43-42-777, факс. 8-(831)-43-00-667
e-mail: rozental@centerprioritet.ru
Принято считать, что отставание российских предприятий в производительности
труда преимущественно связано с нехваткой инвестиций и технического переоснащения
производства. Но последнее исследование компании McKinsey1 практически полностью
опровергает это. Даже в такой консервативной отрасли как сталелитейная промышленность,
где производительность отечественных предприятий составляет 54% от уровня США, лишь
18% отставания обусловлено использованием устаревших и неоптимальных по масштабу
мощностей. Оставшиеся 28% являются следствием неэффективных бизнес-процессов.
Последнее по сути устаревшие управленческие подходы или, другими словами,
потери в операционной деятельности предприятий. Если рассматривать исторические
аналогии, то можно вспомнить опыт Японии после Второй мировой войны, когда
производительность труда японских рабочих была на порядок меньше, чем в США. И выход
был найден в стремлении к «уничтожению» всех видов производственных потерь
(перемещение, складирование, переделки и т.д.), что в конечном итоге дает колоссальный
рост производительности. Эти идеи стали впоследствии основой концепции «Бережливого
производства», доведенной до совершенства в производственной системе компании Toyota
(Toyota Production System).
Однако на деле все оказывается не столь просто. Почти тридцатилетний опыт работы
специалистов группы компаний «Приоритет» с отечественными предприятиями позволяет
утверждать, что никакие самые правильные и замечательные идеи не работают без развития
в компании системы лидерства и всеобщего обучения. В совокупности эти компоненты и
создают операционное совершенство, основной сутью которого является постоянное
стремление к улучшению эффективности текущей (операционной) деятельности. И
выстраивание всей системы операционного совершенства должно происходить при
безусловной опоре на встроенное качество (Рис.1), поскольку сегодня без этого понятия
немыслимо производство любого типа продукции во всем мире.
Сегодня уже не вызывает сомнения, что принципы лидерства, являющиеся заменой
традиционного для российских компаний «репрессивного» менеджмента, служат отправной
1
«Эффективная Россия: производительность как фундамент роста». McKinsey Global Institute, 2009.
точкой для кардинальных изменений в компании. Но отказ от методов «кнута» и «пряника» –
это лишь первый, хотя и очень важный и необходимый шаг2.
L-менеджмент
L
Q
Toyota
Production
System
an
Le
Le
ad
L
L
Learn
Каскадно-проектная схема
Рис.1. «Опорные точки» операционного совершенства.
Полностью задача формулируется в виде необходимости создания системы лидерства
(L-менеджмент), которая впоследствии будет поддерживать в компании процессы
непрерывных улучшений. Одним из механизмов проведения изменений в компании может
служить разработка группы компаний «Приоритет» под названием «Школа лидерство.
Лидерство как система», предназначенная не просто для формирования одномоментных
условий для проведения тех или иных изменений, а своего рода «культурной среды»,
постоянно обеспечивающей и поддерживающей проведение изменений.
Технически это реализуется в виде каскадно-проектной программы, когда на первом
этапе обучается высшее руководство, затем сотрудники на следующем уровне управления и
т.д. После каждого этапа слушатели разрабатывают и защищают проекты по улучшениям,
при этом участники следующих уровней в своих проектах развивают темы предыдущего
уровня. На сегодняшний день такие школы прошли на многих предприятиях, показав свою
высокую эффективность:
Число
Число
Период
каскадов
участников
проведения
ОАО «Казцинк» 3
3
1100
2005-2006
ОАО «КУМЗ» 4
3
300
2006-2008
ОАО «КАМАЗ» 5
2
400
2006-2007
ОАО «РЖД» 6
6
15 000
2006-2010
Компания
Лапидус В.А., Титов Р.А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. Вам действительно
необходимы морковка и кнут? – Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2006.
3
«Обучающий проект «Школа лидерства» для руководителей высшего звена проводит «Казцинк»
<http://www.prof.in.kz/?mod=text&tx=012842>.
4
«Школа лидерства. Для мастеров» <http://www.kumz.ru/presscentr/-/yr2008/mn6/dy5/274/>.
5
«Лидер на «КАМАЗе» <http://www.kamaz.ru/ru/news/2007/03/16/>.
6
«Школа лидерства в ОАО «РЖД» // Стандарты и качество, 2008, №1 <http://centr-prioritet.ru/ct/txt/459/61/>.
2
Октябрьская ЖД7
3
250
2007-2008
Наиболее масштабным, несомненно, является проект с ОАО «РЖД», где в 2009 году
был закончен пятый каскад, в котором приняли участие свыше 4 000 человек, а в 2010 году
стартует шестой каскад, в который будет вовлечено уже 10 000 человек. Уже сейчас
совокупный экономический эффект «Школы лидерства», складывающийся из огромного
числа небольших улучшений, исчисляется миллиардами рублей.
Успех «Школы лидерства» подтверждается и ответом президента ОАО «РЖД»
В.И.Якунина на вопрос о перспективах продолжения программы в связи с наступившим
финансовым кризисом: «Есть вещи, которые нельзя сокращать, а борьба за повышение
качества
является
для
нас
квинтэссенцией
всей
работы
по
реформированию
железнодорожного транспорта»8.
Интересно отметить, что «Школа лидерства» запускает процесс постоянных
улучшений аналогично работе японских kaizen-команд. И опыт Японии показывает, что этот
процесс является очень выгодным для компании. Так, начиная с 1962 году в крупнейшей
сталелитейной компании Японии Nippon Steel Corporation работает программа поддержки
kaizen9. К 1990-м годам ежегодный экономический эффект от работы одной kaizen-команды,
включающей в себя 7-10 человек, составлял в среднем 1 млн. долларов. А общая цифра
ежегодного экономического эффекта приближалась к 500 млн. долларов.
Более того, в период вхождения Японии в рецессию в начале 1990-х годов произошло
многократное увеличение активности kaizen-групп. Именно таким образом сотрудники
ответили на ухудшившиеся экономические условия, стремясь помочь компании в непростой
ситуации. Это ли не рецепт по выходу из кризиса?
Таким образом, в России сегодня есть все необходимые условия для интенсивного
освоения операционного совершенства. Вместе с тем следует понимать, что стартовые
позиции большинства российских предприятий чрезвычайно низкие, что определяет
достаточно длительный срок реальных преобразований промышленных предприятий в
стремлении к достижению производства мирового класса.
«Лидеров учит дорога» // Газета «Вести» от 25.12.2007
<http://www.vesty.spb.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=12962>
8
«ОАО «РЖД»: курс на продолжение реформ» // Стандарты и качество, 2009, №1.
9
«Kaizen in Japan: an empirical study» //Int.J.Oper.Prod.Manag., 2003, v.23, no.12.
7