Долгосрочная стратегия развития АО KEGOC до 2025 года

Казахстанская компания по управлению электрическими сетями
Kazakhstan Electricity Grid Operating Company
www.kegoc.kz
Утверждена
Протоколом Совета директоров АО «KEGOC»
от «16» апреля 2010 г. № 2
Изменена
Протоколом Совета директоров АО «KEGOC»
от «28» мая 2012 г. № 2
Изменена
Протоколом Совета директоров АО «KEGOC»
от «21» мая 2013 г. № 5
Долгосрочная стратегия развития АО «KEGOC» на
период до 2025 года
OHSAS 18001:2007
15 116 8082
г.Астана, 2010
DIN EN ISO 9001:2008 // 15
100 85721
DIN EN ISO 14001:2005 //
15 104 8515
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
I. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ
1.1. Единая электроэнергетическая система Казахстана
1.2. Текущее состояние Компании
1.3. Анализ внешней среды
1.4. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
II. МИССИЯ. ВИДЕНИЕ
III. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
1. Обеспечение надежного функционирования НЭС Казахстана в
соответствии с потребностями Государства
2. Развитие НЭС в интересах роста бизнеса Компании и в соответствии
с потребностями экономики Республики Казахстан
3. Повышение эффективности деятельности Компании
4. Обеспечение роста акционерной стоимости Компании
5. Совершенствование
и
повышение
эффективности
электроэнергетического рынка в Республике Казахстан
6. Развитие практики корпоративного управления и обеспечение
устойчивого развития
7. Достижение
устойчивых партнерских взаимоотношений с
электроэнергетическими компаниями сопредельных стран
IV. ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ОСНОВНОГО БИЗНЕСА
V. ЭТАПЫ И ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ
ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
Приложение 1. Дорожная карта
Приложение 2. Риски и мероприятия по их снижению
Приложение 3. Ключевые индикаторы и целевые показатели Долгосрочной
стратегии развития АО «KEGOC»
Приложение 4. Методика расчета ключевых индикаторов Долгосрочной
стратегии развития АО «KEGOC»
Приложение 5. Бенчмаркинг
3
ВВЕДЕНИЕ
Акционерное общество «Казахстанская компания по управлению
электрическими сетями (Kazakhstan Electricity Grid Operating Company)
«KEGOC» (далее – Компания) создано в соответствии с постановлением
Правительства Республики Казахстан от 28 сентября 1996 года № 1188
«О некоторых мерах по структурной перестройке управления энергетической
системой Республики Казахстан».
Компания зарегистрирована 11 июля 1997 года и перерегистрирована
21 октября 2004 года. Номер государственной регистрации юридического лица
6801-1901-АО.
В соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 28 января
2006 года № 56 «О мерах по дальнейшему обеспечению интересов государства
в управлении государственным сектором экономики» с 28 апреля 2006 года
Акционером АО «KEGOC» являлось Акционерное общество «Казахстанский
холдинг
по
управлению
государственными
активами
«Самрук».
Государственный пакет акций Компании в размере 100 % от общего количества
размещенных акций передан в оплату размещаемых акций Холдинга.
В соответствии с Указом Президента Республики Казахстан
от 13 октября 2008 года № 669 создано Акционерное общество «Фонд
национального благосостояния «Самрук – Қазына» (далее - Акционер) путем
слияния акционерных обществ «Фонд устойчивого развития «Қазына»
и «Казахстанский холдинг по управлению государственными активами
«Самрук».
Настоящий документ представляет собой Долгосрочную стратегию
развития АО «KEGOC» на период до 2025 г. (далее – Стратегия) и является
основополагающим документом, отражающим стратегические приоритеты
развития Компании на долгосрочный период.
Стратегия – реализация ответственности менеджмента Компании
по выполнению задач, поставленных Правительством Республики Казахстан,
Акционером, в том числе по инвестиционной программе, увеличению
стоимости акционерного капитала.
Стратегия разработана в соответствии с Указом Президента Республики
Казахстан «О Системе государственного планирования» от 18 июня 2009 года
№ 827 и основана на видении менеджментом Компании перспективных
направлений развития, Стратегическом плане развития Республики Казахстан
до 2020 года, Государственной программе форсированного индустриальноинновационного
развития
Республики
Казахстан,
рекомендациях
консультантов Strategy Partners, результатов бенчмаркинга UMS Group.
При разработке Стратегии учтены предложения уполномоченного органа
в области энергетики (министерство), отраслевого регулятора (Агентство
Республики Казахстан по регулированию естественных монополий),
Акционера, Совета директоров АО «KEGOC».
4
I. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ
1.1. Единая электроэнергетическая система Казахстана
В 2009 году потребление электроэнергии в республике составило
77,9 млрд. кВт. ч. (ниже на 3,3% относительно уровня 2008 года); производство
– 78,4 млрд. кВт. ч. (ниже на 2,1% уровня 2008 года).
Основой Единой электроэнергетической системы Казахстана (далее –
ЕЭС Казахстана) является комплекс электростанций и электрических сетей,
объединенных общим режимом работы, единым централизованным оперативно
– диспетчерским и противоаварийным управлением, единой системой
планирования
развития,
технической
политикой,
нормативно
–
технологическим и правовым регулированием.
Генерирующий сектор электроэнергетики Казахстана представлен
64 электрическими станциями различной формы собственности с общей
установленной мощностью в 19 127 МВт и располагаемой - 14 821 МВт.
Национальной электрической сетью (далее – НЭС) является совокупность
подстанций,
распределительных
устройств,
межрегиональных
и межгосударственных линий электропередачи и линий электропередачи,
осуществляющих выдачу электроэнергии электрических станций, напряжением
220 кВ и выше, не подлежащих приватизации и ее предварительным стадиям.
Электрические сети регионального уровня, выполняющие функцию
распределения электроэнергии, находятся на балансе и в эксплуатации
региональных электросетевых компаний (далее - РЭК). Всего в Казахстане
функционируют 20 РЭК различных форм собственности.
Государством за АО «KEGOC» закреплен статус Системного оператора
ЕЭС
Казахстана,
предусматривающий
ответственность
Компании
за обеспечение параллельной работы с энергосистемами других государств,
поддержание баланса в энергосистеме, оказание системных услуг
и приобретение вспомогательных услуг у субъектов оптового рынка
электрической энергии, а также передачу электрической энергии
по национальной электрической сети, ее техническое обслуживание
и поддержание в эксплуатационной готовности.
В региональном разрезе в Казахстане сложились 3 энергетические зоны:
Северная зона, включает Восточно-Казахстанскую, Павлодарскую,
Акмолинскую, Карагандинскую, Северо-Казахстанскую, Костанайскую,
Актюбинскую области и столицу республики – город Астану.
Северная зона является центром формирования ЕЭС Казахстана, здесь
сосредоточена большая часть генерирующей мощности (72,5 %) и имеются
развитые электрические сети 220-500-1150 кВ, связывающие ЕЭС Казахстана
с ЕЭС России. Данная зона энергоизбыточна, за счет генерации электростанций
зоны обеспечивается покрытие дефицитов южного региона республики
и передача электроэнергии в Россию.
В Южную зону входят Алматинская, Жамбылская, Кызылординская,
Южно-Казахстанская области, город Алматы и район Байконура.
Из-за отсутствия доступных и достаточных собственных первичных
топливно-энергетических ресурсов и, соответственно, генерирующих
5
мощностей энергобаланс Южной зоны складывается с дефицитом. Так в 2009
году, при потребности в электроэнергии по Южной зоне - 15,02 млрд. кВт ч,
дефицит составил - 6,85 млрд. кВт ч. Покрытие дефицита обеспечивается
за счет передачи по транзиту Север - Юг Казахстана и импорта из ОЭС
Центральной Азии.
Данная зона объединена общей сетью с Кыргызстаном и Узбекистаном,
пропускная способность которой может обеспечить передачу электроэнергии
в направлениях из Центральной Азии в Казахстан и из Казахстана в Среднюю
Азию в пределах 8-9 млрд. кВт ч.
Западная зона, в состав которой входят Атырауская, ЗападноКазахстанская, Мангистауская области, не имеет электрических связей с ЕЭС
Казахстана по территории республики.
Часть потребности региона в электроэнергии покрывается за счет
импорта из России. Западно-Казахстанская, Атырауская и Мангистауская
области объединены между собой протяженным одноцепным транзитом (около
1400 км) напряжением 220 кВ. Атырауский энергоузел имеет связь
с Астраханским энергоузлом России по ЛЭП-110 кВ. Западно-Казахстанская
область имеет связи с ОЭС Средней Волги (Россия) по трем ВЛ 220 кВ.
1.2 Текущее состояние Компании
АО «KEGOC» осуществляет межгосударственную и межрегиональную
передачу электроэнергии от электрических станций до потребителей оптового
рынка электроэнергии по НЭС.
В имущественный комплекс Компании входят:
- линии электропередачи (далее – ЛЭП) напряжением 110 - 1150 кВ,
общей протяженностью 24 330,78 км;
- 74 электрических подстанции с установленной мощностью
трансформаторов 33699,65 МВА.
Структура Компании включает:
- 9 филиалов межсистемных электрических сетей (далее - филиалы
МЭС), расположенных по всему Казахстану и филиал Национальный
диспетчерский центр Системного оператора;
- дочерняя организация АО «Энергоинформ».
Компания является акционером АО «Батыс-транзит» с двадцати
процентной долей участия.
В целом состояние ЛЭП характеризуется значительным износом.
Из 285 ЛЭП напряжением 110-1150 кВ находящихся на балансе Компании,
линии со сроком эксплуатации свыше 30 лет и более составляют 60%. В связи
с ограниченным ресурсом эксплуатации ВЛ обостряется проблема роста
технологических нарушений, связанных с повреждением элементов опор.
Превышение срока эксплуатации ЛЭП свыше нормативного повышает
вероятность возникновения аварий.
Готовность к работе большей части линий электропередачи обеспечена
на уровне – 89,6-99,6 %. Среднегодовой коэффициент использования линий
электропередачи в АО «КЕGОС» составляет 35-40 %, а в часы максимума
нагрузок ЕЭС Казахстана достигает 87-100 %.
6
Пропускная способность НЭС ограничена в направлениях Север - Юг
и Актау – Атырау – Уральск. Отсутствие связи Восточного региона по сетям
500 кВ и Западного региона с ЕЭС Казахстана по территории республики
влияет на энергетическую безопасность страны.
Оснащенность современным оборудованием составляет 24 %
для выключателей, 38 % для разъединителей, 26 % для трансформаторов тока,
33 % для трансформаторов напряжения, что не позволяет характеризовать
структуру активов Компании как соответствующую мировому уровню.
1.3. Анализ внешней среды
Электроэнергетическая отрасль Казахстана функционирует в условиях
конкурентного рынка электрической энергии. Данная модель основана
на создании системы взаимосвязанных, согласованно действующих
параллельных рынков электроэнергии:
1) рынок децентрализованной торговли электроэнергией, на котором
субъектами рынка совершаются двухсторонние прямые сделки купли-продажи
электрической энергии по ценам, объёмам и срокам поставок, определяемым
сторонами самостоятельно (около 90% сделок купли-продажи);
2)
рынок
централизованной
торговли
электроэнергией,
представляющий собой торговую площадку, функционирует на биржевых
принципах. Торги осуществляются на краткосрочный период (спот-торги
в режиме «за день вперед») и на среднесрочный (неделя, месяц)
и долгосрочный периоды (квартал, год);
3) рынок системных и вспомогательных услуг, на котором
предусмотрено оказание Системным оператором субъектам рынка системных
услуг, обеспечивающих функционирование рынка электроэнергии и покупка
Системным оператором вспомогательных услуг на конкурентной основе;
4) балансирующий рынок, целью организации которого является
физическое и последующее финансовое урегулирование почасовых дисбалансов
электроэнергии
в
ЕЭС
Казахстана
между
фактическими
и договорными значениями производства и потребления электрической энергии
субъектами оптового рынка, утвержденными системным оператором
в суточном графике производства-потребления электрической энергии.
Имеет место усиление интеграционных процессов, связанных
с
созданием
Таможенного
союза,
многосторонних
переговоров
с энергосистемами Центральной Азии по водно-энергетическим вопросам.
1.4. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
Сильные стороны. За последние годы Компания добилась значительных
успехов. Прежде всего, необходимо отметить реализуемые крупные
инвестиционные проекты в виде строительства новых сетевых объектов и
модернизации оборудования Компании с общим объёмом инвестиций более
100 млрд. тенге.
Компанией накоплен уникальный опыт работы с крупными
международными подрядчиками и финансовыми институтами (ЕБРР, МБРР)
7
и в настоящее время Компания является одним из лидеров среди передающих
компаний стран СНГ.
Функции Системного оператора ЕЭС Казахстана определяют высокий
статус Компании и значимую роль для развития отрасли и страны.
Компания пользуется абсолютной поддержкой Государства и Акционера.
Компания имеет прогрессивный менеджмент, нацеленный на создание
в будущем компании мирового уровня. Компания добилась высоких стандартов
корпоративного
управления,
эффективно
реализованы
возможности
аутсорсинга, внедрена Интегрированная система менеджмента, установлена
система диспетчерского контроля и управления SCADA, внедряются передовые
IT-решения. Специалисты Компании пользуются высоким спросом на рынке
труда.
Таким образом, по состоянию на 2010 год АО «KEGOC» –
системообразующая компания электроэнергетики, обладающая уникальным
опытом и высокими управленческими компетенциями.
Слабые стороны. Вместе с тем положение Компании характеризуется
наличием слабых сторон, связанных как с внешним окружением,
так и с внутренними факторами.
Недостаточная формализация уровня необходимой надежности НЭС
со стороны Государства и финансовых целей от Акционера на долгосрочную
перспективу, а также их определенная разнонаправленность затрудняет
стратегическое целеполагание Компании и как следствие является
существенным риском недостижения стратегических показателей.
Финансовое
состояние
Компании
характеризуется
высоким
соотношением заемных средств к собственному капиталу, что связано
с реализацией масштабной инвестиционной программы, восполняющей
недостаток инвестиций в предыдущие годы. Это подчеркивает важность
государственной поддержки, в том числе путем увеличения уставного
капитала, предоставления государственных гарантий и др.
Необходимо отметить, что в электроэнергетике Казахстана достаточно
высоки системные риски, для управления которыми практически отсутствуют
эффективные механизмы:

ЕЭС Казахстана имеет высокую степень износа оборудования
(особенно в распределительных сетях и генерации);

отсутствуют эффективные механизмы поддержания достаточного
уровня резервной генерации;

не развиты сегменты рынка в части услуг по накоплению
и распространению знаний и компетенций, а также инжиниринга.
Полностью отработали срок службы (свыше 50 лет) 9 линий
электропередач общей протяженностью 500 км. Приближается истечение срока
службы 92 линий электропередач общей протяженностью 6349 км.
Существует необходимость совершенствования тарифной методологии
с целью обеспечения устойчивого роста экономической стоимости Компании.
Возможности. Учитывая уже произведенные масштабные инвестиции
в повышение уровня надежности НЭС, АО «KEGOC» может в долгосрочной
8
перспективе существенно увеличить показатели надежности и эффективности и
достичь уровня, сопоставимого с уровнем лучших мировых передающих
компаний. Это возможно за счет внедрения в Компании передовых
управленческих технологий, применения лучших мировых практик в части
эксплуатации оборудования, повышения квалификации и оптимизации
численности персонала.
Компания имеет значительный потенциал стать Центром управленческих
компетенций для Казахстана, стран Таможенного союза и Центральной Азии
(в сфере управления активами и внедрения прогрессивных технологий),
усилить свое системообразующее влияние в электроэнергетике, в том числе
за счет развития основного бизнеса.
Угрозы и Риски. В случае недостаточного уровня тарифов может
возникнуть угроза наступления риска снижения качества предоставляемых
услуг и отставания темпов перевооружения производственных фондов.
Замедление темпов роста потребления электроэнергии может привести к
риску снижения прибыли, что может негативно сказаться на сокращении
возможностей по финансированию инвестиционных программ и операционной
деятельности Компании.
Изменение курса тенге по отношению к доллару и евро также несет риски
по имеющимся у Компании кредитам в иностранной валюте.
Также следует отметить высокий риск потери кадрового потенциала
Компании из-за наличия ограничений в системе оплаты труда по сравнению
с другими отраслями экономики.
Таким образом, перечисленные выше возможности будут реализованы
при поддержке Государства и Акционера.
II. МИССИЯ. ВИДЕНИЕ
Миссия Компании – обеспечение надежного функционирования
и эффективного развития ЕЭС Казахстана в соответствии с современными
техническими, экономическими, экологическими требованиями, стандартами
профессиональной безопасности и охраны здоровья.
Видение – В 2025 году АО «KEGOC» станет компанией мирового уровня
и центром компетенций в электроэнергетической отрасли в региональном
масштабе.
Основная
стратегическая
цель
«Создание
компании
конкурентоспособной в глобальной экономике».
III. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Основная стратегическая цель достигается путем реализации целей
верхнего уровня:
1.
Обеспечение надежного функционирования НЭС Казахстана в
соответствии с потребностями Государства;
2.
Развитие НЭС в интересах роста бизнеса Компании и в соответствии с
9
потребностями экономики Республики Казахстан;
3.
Повышение эффективности деятельности Компании;
4.
Обеспечение роста акционерной стоимости Компании;
5.
Совершенствование
и
повышение
эффективности
электроэнергетического рынка в Республике Казахстан;
6.
Развитие практики корпоративного управления и обеспечение
устойчивого развития;
7.
Достижение
устойчивых
партнерских
взаимоотношений
с
электроэнергетическими компаниями сопредельных стран.
Достижение целей верхнего уровня осуществляется за счет реализации
следующих стратегических задач:
1.1.Качественное выполнение функций системного оператора НЭС
Казахстана;
1.2.Качественная
эксплуатация
и
техническое
обслуживание
существующих активов в целях обеспечения надежности функционирования
НЭС;
1.3.Модернизация сети передачи электроэнергии;
2. Строительство линий передачи электроэнергии в целях обеспечения
требуемой пропускной способности НЭС;
3.1.Оптимизация уровня потерь при передаче электроэнергии;
3.2.Повышение эффективности производственной деятельности;
3.3.Повышение
эффективности
административно-хозяйственной
деятельности;
3.4.Развитие и внедрение инноваций;
4.1.Рост чистого дохода;
4.2.Повышение уровня обслуживания клиентов;
4.3.Содействие
совершенствованию
тарифной
политики
и
законодательства в области электроэнергетики;
5.1. Развитие рынка мощности;
5.2. Развитие балансирующего рынка электрической энергии в
Республике Казахстан;
5.3. Организация
расчетно-финансового
центра
по
поддержке
возобновляемых источников энергии;
6.1.Обеспечение прав акционеров и развитие взаимоотношений с
заинтересованными лицами;
6.2.Развитие профессионализма персонала;
6.3.Повышение лояльности персонала;
6.4.Обеспечение профессиональной безопасности;
6.5.Минимизация влияния деятельности Компании на экологию;
7.1.Обеспечение параллельной работы с энергосистемами сопредельных
государств;
7.2.Способствование созданию эффективного электроэнергетического
рынка с сопредельными странами.
10
1.
Обеспечение надежного функционирования НЭС Казахстана
в соответствии с потребностями Государства
1.1.
Качественное выполнение функций системного оператора.
Для эффективного исполнения АО «KEGOC» функций Системного
оператора в части обеспечения надежности работы ЕЭС Казахстана и в целях
качественного планирования развития НЭС Компания планирует:
 осуществлять инвестиционные проекты по развитию Национальной
электрической сети;
 принимать активное участие в разработке отраслевой нормативнотехнической документации;
 принимать участие в создании механизмов, стимулирующих
строительство генерирующих мощностей, в том числе маневренных
источников, не исключая создание рынка электрической мощности в целях
предупреждения
появления
значительных
дефицитов
мощности,
стимулирования привлечения инвестиций в сферу развития генерирующих
мощностей, формирования объективного механизма ценообразования на
электроэнергию. АО «KEGOC» имеет необходимый уровень компетенции для
выполнения функций оператора данного рынка.
1.2 Качественная эксплуатация и техническое обслуживание
существующих
активов
в
целях
обеспечения
надежности
функционирования НЭС
В части обеспечения качественного технического обслуживания
существующих активов Компания продолжит совершенствование процессов
обслуживания подстанционного оборудования.
Для оценки уровня надежности сети целесообразно использовать
стандартные отраслевые показатели:
 SAIFI (System Average Interruption Frequency Index — средняя
частота появления повреждений в системе) — характеризует среднюю частоту
перерывов электроснабжения потребителей;
 SAIDI (System Average Interruption Duration Index — средняя
продолжительность
отключения)
—
характеризует
в
среднем
продолжительность одного отключения в системе в год.
Формализованные правила планирования ремонтов и замен
Оценка состояния
Вероятность отказа
Стоимость риска (тенге.)
Выбор года и
оптимального
типа воздействия
Величина риска
Стоимость предотвращения риска (замены, ремонта)
Рисунок 1
Для оценки состояния оборудования в Компании внедряется
корпоративный стандарт: Индекс состояния, который закрепляет критерии
оценки состояния оборудования и позволяет сравнивать состояние всех активов
11
Компании в соответствии с едиными подходами.
Для оценки величины рисков также внедряется стандартизованный
подход к оценке значимости оборудования, закрепляющий показатели
последствий отказа оборудования и их веса.
Также предусматривается внедрение практики долгосрочного (не менее 5
лет) планирования ремонтов и замены оборудования на основе достижения
баланса затрат и надежности. В 2013 году планируется внедрение системы
управления производственными активами в филиалах МЭС.
1.3. Модернизация сети передачи электроэнергии
В рамках реализации проекта «Модернизация НЭС. II этап»
предусматривается замена 10% трансформаторов (автотрансформаторов), 62%
выключателей, 43% разъединителей, 49% трансформаторов напряжения,
61% трансформаторов тока от оставшегося объема оборудования, не
замененного на I этапе модернизации.
В целом, дальнейшая замена оборудования подстанций с применением
новейших технологий позволит оптимизировать затраты на эксплуатацию
оборудования подстанций за счет уменьшения расходов на ремонт и
техническое обслуживание оборудования подстанций.
В целях преодоления тенденции старения ВЛ Компания планирует
увеличить масштабы работ по их реконструкции, что позволит оптимизировать
объем затрат. При выполнении реконструкции существующих линий
электропередачи со сроком эксплуатации свыше 40-45 лет следует
рассматривать возможность не просто замены отдельного оборудования ЛЭП
(провод, опоры, фундаменты и т.д.), но и целесообразность строительства
новых ЛЭП с последующим демонтажем устаревших.
В рамках проекта «Реабилитация НЭС» предусматривается строительство
ВЛ традиционного исполнения (отдельных участков) по той же трассе взамен
демонтируемой и/или реконструкция ВЛ с заменой элементов линии.
2. Развитие НЭС в интересах роста бизнеса Компании и в соответствии с
потребностями экономики Республики Казахстан
Строительство линий передачи электроэнергии в целях требуемой
пропускной способности НЭС
Для обеспечения стабильного роста экономики страны необходимо
опережающее развитие электроэнергетической отрасли в целом. Основным
фактором при определении перспективной схемы развития НЭС является
прогнозный баланс мощности и электроэнергии. Согласно прогнозному
балансу в перспективе до 2025 года («Мастер-план развития
электроэнергетической отрасли Республики Казахстан до 2030г», АО
«КазНИПИИТЭС «Энергия», 2011г) предполагается достижение избытка
производства электроэнергии около 3,9 млрд. кВт*ч. (см. таблицы 1, 2).
12
Таблица 1 - Прогнозный баланс электроэнергии ЕЭС Казахстана
млрд.кВт* ч
2013
2015
2020
2025
Потребление
93,3
100,9
116,0
129,9
электроэнергии
Производство
93,2
102,7
120,5
133,8
электроэнергии
-0,08
1,8
4,5
3,9
Дефицит(-), избыток (+)
Таблица 2 - Прогнозный баланс мощности ЕЭС Казахстана
МВт
2013
2015
2020
2025
14700
15920
18530
20500
Максимальная нагрузка
14620
16220
18930
21000
Генерация
-80
300
400
500
Дефицит(-), избыток (+)
В этой связи в портфель приоритетных проектов Компании по
развитию НЭС включены следующие проекты:
1. Проект «Строительство ПС 500 кВ Алма с присоединением к
НЭС Казахстана линиями напряжением 500 кВ, 220 кВ» позволит
обеспечить надежность электроснабжения г. Алматы и Алматинского региона,
выдачу мощности первой очереди Балхашской ТЭС (1320 МВт). Срок
реализации - 2009-2014 годы. Стоимость проекта 30 млрд.тенге.
2. Проект «Модернизация Национальной электрической сети
Казахстана, II этап», направлен на повышение технического уровня
и обеспечение надежности работы НЭС Казахстана. Срок реализации - 20102016 годы. Стоимость проекта – 52 млрд.тенге.
3. Проект «Выдача мощности Мойнакской ГЭС» позволит
осуществить выдачу мощности Мойнакской ГЭС в размере до 300 МВт
в пиковых режимах. Срок реализации - 2010-2012 годы. Стоимость проекта –
9,8 млрд.тенге.
4. Проект «Выдача мощности Балхашской ТЭС» необходим для
обеспечения выдачи мощности Балхашской ТЭС (2640 МВт). Срок реализации
- 2011-2020 годы. Стоимость проекта – 31,3 млрд.тенге.
5. Проект «Реконструкция ВЛ 220 кВ ЦГПП-Осакаровка»
направлен на повышение надежности электроснабжения потребителей
г.Астана. Срок реализации - 2010-2014 годы. Стоимость проекта –4,0 млрд.
тенге.
6.
Проект
«Строительство
межгосударственной
линии
электропередачи 500 кВ Казахстан-Кыргызстан» дополнительно связывает
энергосистемы Кыргызстана и Казахстана. Намерение рассмотреть вопрос
реализации данного проекта было озвучено на встрече Глав Правительств
Кыргызстана и Казахстана 1 декабря 2009 года в г.Астана. В случае реализации
проекта возможно создание нового энергетического кольца, обеспечивающего
альтернативные возможности потокораспределения мощности в центрально-
13
азиатском регионе. Проект обеспечит дополнительные экспортные
и транзитные возможности для Казахстана, позволит оптимизировать водноэнергетические вопросы в интересах Казахстана. Срок реализации - 2013-2018
годы. Стоимость проекта – 22,5 млрд.тенге.
7. Проект «Усиление связи Павлодарского энергоузла с ЕЭС
Казахстана» необходим с целью обеспечения надежности электроснабжения
потребителей г. Павлодар и выдачи мощности электростанций города в ЕЭС
Казахстана. Срок реализации - 2010-2016 годы. Стоимость проекта – 5,5 млрд.
тенге.
8. Проект «Объединение энергосистемы Западного Казахстана с
ЕЭС Казахстана» позволит повысить надежность электроснабжения
потребителей Западной зоны ЕЭС Казахстана, обеспечит выдачу мощности
планируемой Актауской АЭС, а также объединит Западную зону с ЕЭС
Казахстана по территории республики. Срок реализации - 2013-2025гг (в
зависимости от срока ввода новых генерирующих мощностей западного
региона Казахстана). Стоимость проекта - 100,7 млрд.тенге.
9. Проект «Строительство линий 220 кВ Уральск-Атырау и
Кульсары-Тенгиз» (625 км) для усиления электрических связей между
областями Западной зоны Казахстана. Срок реализации - 2021-2025 годы.
Стоимость проекта – 21,3 млрд.тенге.
10. Проект «Строительство ПС 500 кВ Астана с присоединением к
НЭС Казахстана линиями 500 кВ» (250 км) для обеспечения надежности
электроснабжения г. Астаны и Акмолинской области. Срок реализации – 20212025 годы. Стоимость проекта – 23,7 млрд.тенге.
11. Проект «Строительство линии 500 кВ Нура-Жезказган» (550 км)
для обеспечения надежности электроснабжения Жезказганского энергоузла.
Срок реализации - 2021-2025 годы. Стоимость проекта – 27,0 млрд.тенге.
12. Проект «Строительство транзита 500кВ Север-Восток-Юг» для
усиления связи Восточного региона с ЕЭС Казахстана, обеспечения выдачи
полной мощности Шульбинской ГЭС при вводе контррегулятора - Булакской
ГЭС, повышения надежности электроснабжения Восточной зоны,
Алматинского региона и усиления транзита Север-Юг. Срок реализации - 20112018 годы. Стоимость проекта – 123,5 млрд.тенге.
13. Проект «Выдача мощности Торгайской ТЭС» для обеспечения
выдачи мощности планируемой к строительству базовой электростанции
Торгайской ТЭС. Срок реализации - 2021-2025 годы. Стоимость проекта – 12,8
млрд.тенге.
14. Проект «Реабилитация НЭС» (2200 километров ВЛ 220 кВ, 404,3
км ВЛ 500 кВ) позволит восстановить технические характеристики линий
электропередачи. Срок реализации - 2013-2023 годы. Стоимость проекта- 84,8
млрд.тенге.
14
3. Повышение эффективности деятельности Компании
3.1. Развитие и внедрение инноваций
Инновационно-технологическое развитие является одним из основных
факторов конкурентоспособности любой компании в долгосрочной
перспективе, поскольку обеспечивает повышение эффективности и надежности
оказываемых ими услуг.
В 2011 году разработана Инновационно-технологическая стратегия АО
«KEGOC», в соответствии с которой инновационно-технологическое развитие
Компании будет осуществляться по трем ключевым направлениям:
 развитие системы управления инновациями. Для создания
инновационной Компании, конкурентоспособной в глобальной экономике,
Компания ставит целью развитие культуры постоянного улучшения,
повышение компетенций персонала и его заинтересованности в инновационной
деятельности, а также развитие систем управления идеями, знаниями и
компетенциями;
 внедрение технологических инноваций и развитие R&D. Компания
будет применять в своей деятельности передовые технологические решения,
направленные на повышение надежности и эффективности. Кроме того,
Компания будет активно участвовать в развитии интеллектуальной энергетики
в Республике Казахстан, в том числе за счёт приоритетного привлечения
отечественной науки;
 внедрение управленческих инноваций. Компания ставит своей целью
повышение эффективности своей деятельности за счет внедрения передовых
методов управления. Основной управленческой инновацией, которая будет
внедрена в Компании, является система управления производственными
активами на уровне мировых лидеров.
3.2. Повышение эффективности производственной деятельности
В целях повышения эффективности производственной деятельности
Компания планирует:

внедрение системы мониторинга переходных режимов;

внедрение системы мониторинга, диагностики и повышения
эффективности эксплуатации линий электропередач;

модернизацию действующей системы SCADA/EMS;

применение гибких систем передачи переменного тока (FACTS);

установку цифровых подстанций на базе современных интегрированных
программно-аппаратных комплексов с использованием протоколов МЭК
61850;

установку программного обеспечения для мониторинга, планирования,
моделирования и оптимизации режима работы сети.
Компания ставит своей целью повышение эффективности своей
деятельности за счет внедрения передовых методов управления. Основной
управленческой инновацией, которая будет внедрена в Компании, является
система управления производственными активами, основной целью
15
которой является обеспечение надежной работы НЭС путем формирования
среднесрочной и долгосрочной программ ремонтов и замены оборудования.
Базовым принципом данной системы является формализованное планирование
ремонтов и замены оборудования на основе оценки реального состояния
оборудования и рисков его отказа. Реализация и внедрение данного проекта
позволит Компании значительно сократить операционные и инвестиционные
издержки при соблюдении требований по надежности и безопасности.
Внедрение процесса управления активами приблизит Компанию к мировым
лидерам среди электросетевых компаний.
Кроме того, АО «KEGOC» в настоящее время владеет ВОЛС-сетями
протяженностью около 1000 км. Планируется их дальнейшее расширение, в том
числе для развития систем коммуникаций и управления. Данные
оптоволоконные линии могут быть использованы другими участниками
энергосистемы для обеспечения двухсторонних коммуникаций между ними при
развитии интеллектуальной энергосистемы в Республике Казахстан. Кроме
того, Компания планирует оказывать услуги по передаче данных операторам
сотовой связи, интернет провайдерам и прочим организациям. Услуги по
продвижению программного обеспечения для управления инновациями, а
также управление ВОЛС-сетями будут осуществляться дочерней зависимой
компанией АО «Энергоинформ».
3.3. Повышение эффективности административно-хозяйственной
деятельности
В целях реализации указанной задачи Компания продолжит внедрять
передовые технологии и системы для автоматизации выполняемых функций.
Так, на ближайшую перспективу Компанией планируется:

внедрить систему сбалансированных показателей (Balanced
Scorecard). Система сбалансированных показателей (ССП) – это
механизм связи стратегических целей Компании с операционными
целями и задачами на всех уровнях. ССП позволит декомпозировать
стратегические цели на ежедневные операционные цели и задачи,
планировать механизмы их достижения и осуществлять мониторинг.
Система сбалансированных показателей Компании будет интегрирована
со стратегическими целями Компании и КПД эффективности отдельных
департаментов, подразделений и сотрудников. Также, ССП будет
интегрирована с материальным вознаграждением сотрудников;

в Компании планируется внедрение методов «бережливого»
производства, Six Sigma. «Бережливое» производство, Six Sigma – это
культура, направленная на повышение эффективности операционной
деятельности Компании и сокращение потерь. Потерями в
«бережливом» производстве считаются любые виды деятельности,
которые требуют затрат ресурсов и не создают при этом ценности для
конечного потребителя. В связи с отраслевой спецификой деятельности
Компании «бережливое» производство будет сконцентрировано на
16

оптимизации работ по диагностике и обслуживанию распределенного
электросетевого оборудования, сокращении расходов на собственные
нужды на подстанциях, в филиалах и Исполнительной дирекции;
по автоматизации HR-процессов планируется перевести на ITплатформу задачи, связанные с определением потребности в обучении и
повышении
квалификации
работников
АО
«KEGOC»,
администрирования процессов обучения, анализа и мониторинга
результатов обучения. Автоматизация процессов обучения даст
возможность системно вести учет и анализ инвестиции в развитие
работников АО «KEGOC», обеспечивать максимальную покрываемость
процессом обучения и оптимизацию инвестиций в обучение путем
анализа сквозных и специфических знаний и компетенций,
необходимых АО «KEGOC» для достижения стратегических целей.
3.4. Оптимизация уровня потерь при передаче электроэнергии
Сокращение потерь электроэнергии при её передаче по национальной
электрической сети является одним из основных способов повышения
энергоэффективности Компании.
Реализация задачи в области
оптимизации уровня потерь
предусмотрена по следующим основным направлениям:

снижение потерь за счёт установки и ввода в работу устройств
компенсации реактивной мощности в электрических сетях;

замена перегруженных, установка и ввод в эксплуатацию силовых
трансформаторов на действующих подстанциях, в том числе с
пониженным уровнем потерь;

оптимизация загрузки электрических сетей;

замена измерительных трансформаторов тока и трансформаторов
напряжения, не соответствующих нормативному классу точности;

участие в разработке и совершенствовании нормативно – правовых
документов в области энергосбережения и повышения энергетической
эффективности;

проведение
НИОКР,
разработка
и
внедрение
пилотнодемонстрационных
проектов
повышения
энергетической
эффективности.
4. Обеспечение роста акционерной стоимости Компании
4.1. Рост чистого дохода
Обеспечение роста чистого дохода АО «KEGOC» планируется путем:

получения экономически обоснованных тарифов на оказываемые
Компанией услуги;

оптимизации активов и затрат Компании;

роста объемов оказываемых Компанией услуг.
17
АО
«KEGOC»
планирует
привлечение
дополнительного
финансирования и предоставление возможности гражданам Республики
Казахстан владеть акциями Компании в рамках участия АО «СамрукҚазына» в реализации программы «Народное IPO». Котировка акций АО
«KEGOC» на фондовом рынке даст ряд преимуществ, а именно:
1) повышение эффективности и уровня корпоративного управления;
2) привлечение дополнительного акционерного капитала;
3) получение объективной оценки рыночной стоимости Компании.
При этом публичность будет возлагать определенные обязательства
на Компанию, такие как постоянная работа над повышением
инвестиционной привлекательности, коммуникации с миноритарными
акционерами и потенциальными инвесторами.
4.2. Повышение уровня обслуживания клиентов
Для повышения уровня обслуживания клиентов системных услуг в
АО «KEGOC» и в дальнейшем будут проводится:

периодические проверки внутренних нормативных документов;

внутренние/внешние аудиты ИСМ;

проверка практики работы персонала;

проверка документов, выдаваемых по результатам выполненных
работ и услуг АО «KEGOC»;

анализ поступивших претензий;

техническая учеба с персоналом.
В целях получения обратной информации Компания продолжит
проводить исследования удовлетворенности потребителей, в частности
уровнем работы сотрудников АО «KEGOC», достоверностью предоставляемой
деловой и технической информации, оперативностью работы по обращениям
потребителей, качеству услуг, качеству работы РДЦ в части оперативнодиспетчерского управления.
4.3. Содействие совершенствованию тарифной политики и
законодательства в области электроэнергетики
В целях обеспечения роста чистого дохода АО «KEGOC» будет
проводить работы с регулирующими органами по совершенствованию
тарифной политики и законодательства для повышения инвестиционной
привлекательности в области электроэнергетики. При совершенствовании
нормативных правовых актов, регламентирующих вопросы тарифообразования
будет обеспечено соблюдение интересов инвесторов и обеспечена возможность
получения рыночной нормы доходности на инвестированный капитал на
устойчивой и предсказуемой основе.
5.
Совершенствование
и
повышение
эффективности
электроэнергетического рынка в Республике Казахстан
В соответствии с функциями, возлагаемыми на Системного оператора
законодательством Республики Казахстан, Компания планирует осуществление
18
ряда
мероприятий
в
направлении
повышения
эффективности
электроэнергетического рынка Республики Казахстан:

дополнение функций Системного оператора функциями организации
рынка централизованной торговли электрической энергией;

создание (приобретение) компании с целью выполнения функций
организации рынка централизованной торговли электрической энергией
и расчетно-финансового центра по поддержке возобновляемых
источников энергии (ВИЭ);

разработка среднесрочного прогнозного баланса электрической
энергии и мощности;

проведение работы с Правительством Республики Казахстан и
заинтересованными государственными органами по наделению АО
«KEGOC» полномочиями Системного оператора в связи с принятием
новой редакции Закона Республики Казахстан «Об электроэнергетике»;

запуск в 2014 году балансирующего рынка электрической энергии с
осуществлением
финансового
урегулирования
дисбалансов
электрической энергии;

разработка необходимого программного обеспечения и запуск рынка
электрической мощности в 2016 году.
6. Развитие практики корпоративного управления и обеспечение
устойчивого развития
6.1. Обеспечение прав акционеров и развитие взаимоотношений с
заинтересованными лицами
Деятельность АО «KEGOC» по взаимодействию с акционерами и
другими заинтересованными лицами будет направлена на защиту и уважение
их прав и законных интересов. Компания продолжит практику предоставления
достоверной информации всем заинтересованным лицам обо всех аспектах
деятельности в соответствии с требованиями законодательства Республики
Казахстан.
Дивидендная политика АО «KEGOC» основывается на строгом
соблюдении
прав
акционеров,
предусмотренных
законодательством
Республики Казахстан.
Уровень корпоративного управления АО «KEGOC» является
достаточно высоким. При этом, с учётом планов Компании по привлечению
частного капитала и реализации потенциала создания стоимости, дальнейшее
совершенствование системы корпоративного управления является одной из
важных стратегических задач Компании.
АО «KEGOC» считает необходимым вносить свой вклад в повышение
национальной
конкурентоспособности,
содействовать
социальному
и экономическому развитию регионов и быть надежным партнером
государственной власти и общественных организаций в формировании
стабильной и благоприятной социальной среды.
Для реализации данной задачи Компания предполагает выполнение
19
следующих мероприятий:
 спонсорская и благотворительная деятельность;
 осуществление социальной поддержки работников;
 подготовка отчетов о социальной ответственности Компании;
 участие в социальных программах Правительства Республики
Казахстан.
АО «KEGOC» примет активное участие в увеличении местного
содержания в закупках компании и освоении отечественными производителями
востребованной,
импортозамещающей
продукции,
соответствующей
международным стандартам качества, что станет залогом успеха развития
многих казахстанских предприятий и Казахстана в целом.
В
рамках
поиска
партнеров,
поддержки
отечественных
товаропроизводителей и расширения номенклатуры производимой продукции,
ведутся переговоры с казахстанскими товаропроизводителями о создании на
территории Казахстана сборочного производства, а также сервисного
обслуживания энергетического оборудования.
В целях создания и развития отечественных производств товаров, АО
«KEGOC» и Министерством индустрии и новых технологий Республики
Казахстан подписано Технологическое соглашение, которым определяются
основные направления сотрудничества по вопросам освоения новых видов
продукции и последующей поставки их для нужд АО «KEGOC»,
предприятиями отечественной промышленности.
Роль АО «KEGOC» в повышении доли местного содержания
предполагается по следующим ключевым направлениям:
 приоритетная закупка товаров и услуг у отечественных
товаропроизводителей;
 консультационная
поддержка
потенциальных
местных
производителей в области современных технологий, потребностей рынка
Республики Казахстан в новых технологиях, а также участия в национальных
программах, стимулирующих увеличение доли местного содержания;
 активная офсетная политика.
6.2. Развитие профессионализма персонала
В современных условиях знания, умения, трудовые навыки,
инициатива,
ценностно-мотивационная сфера сотрудников Компании
являются наиболее важными стратегическими ресурсами наряду с финансовым
и производственным капиталом. Необходимо проводить обучение персонала
Компании и осуществлять мотивацию их труда, чтобы достичь стратегических
целей.
Для развития профессионализма персонала Компания предполагает
выполнение следующих мероприятий:
 постоянное развитие системы обучения, переподготовки и повышения
квалификации работников (увеличение средств на обучение, больший
охват работников обучением, мониторинг результативности обучения)
20
 реализация
программы
долгосрочного
обучения/стажировки
работников в лучших ВУЗах мира/мировых компаниях;
 создание института внутренних тренеров;
 внедрение
современных
обучающих
программ
(создание
мультимедийных учебных пособий, дистанционное обучение);
 развитие системы наставничества;
 развитие учебного центра/учебного полигона в целях повышения
квалификации персонала, периодической оценки и совершенствования
уровня профессиональной подготовки производственного персонала;
 реализация программы «Молодой специалист», предусматривающая
планомерную целенаправленную подготовку молодых специалистов в
соответствии с потребностями бизнес-направлений АО «KEGOC»;
 развитие дуального обучения в целях тесного взаимодействия
образовательных учреждений и работодателей по успешной
профессиональной и социальной адаптации будущего специалиста.
6.3. Повышение лояльности персонала
Лояльность персонала - важнейший показатель вовлеченности
персонала, характеризующий эмоциональное отношение сотрудников к
компании, коллективу, руководителю. Лояльность является мощным
внутренним мотивом для работы.
Для повышения лояльности персонала Компания предполагает
выполнение следующих мероприятий:
 совершенствование системы оплаты труда и материального
стимулирования персонала;
 оптимизация процессов управления персоналом (аттестация, кадровый
резерв);

реализация мероприятий по улучшению социально-трудовых
отношений (обратная связь, отчет руководства перед коллективом,
мониторинг социального здоровья коллектива);

ежегодные встречи членов Совета директоров и Правления АО
«KEGOC» с кадровым резервом и молодыми специалистами;
 проведение конкурса династий АО «KEGOC»
 расширение и улучшение условий социального пакета;
 создание
творческой
атмосферы
внутри
коллектива
для
стимулирования
развития
процесса
самореализации
и
самосовершенствования сотрудников.
6.4. Обеспечение профессиональной безопасности
Для реализации поставленной задачи Компания планирует:
 повышение уровня безопасности производственных объектов
Компании;
 снижение негативного воздействия на здоровье персонала за счет
повышения надежности работы технологического оборудования;
21
 минимизацию рисков возникновения аварийных ситуаций;
 поэтапное сокращение профессиональных рисков путем внедрения
передовых технологий;
 повышение уровня ответственности персонала в области охраны
здоровья и безопасности труда.
В соответствии с динамично развивающимся законодательством
Республики Казахстан и принимаемыми Компанией дополнительными
обязательствами в области профессиональной безопасности и охраны здоровья
определены следующие мероприятия:
 поэтапная механизация отдельных вспомогательных процессов
и операций;
 автоматизация технологических процессов;
 внедрение современных средств коллективной и индивидуальной
защиты;
 обеспечение работников Компании комплексным медицинским
обслуживанием
(ежегодная
диспансеризация,
предсменный
медицинский осмотр, текущее медицинское обслуживание);
 включение в договорные отношения с подрядчиками обязательств
прохождения предсменных медицинских осмотров;
 поддержание актуальности действующих процессов Компании
и
обеспечение
ежегодного
подтверждения
соответствия
интегрированной системы менеджмента в части профессиональной
безопасности и охраны здоровья;
 проведение аттестации производственных объектов по условиям труда
не реже 1 раза в 5 лет.
6.5. Минимизация влияния деятельности Компании на экологию
Для минимизации экологического воздействия от деятельности
Компании и достижения улучшений по всем экологическим показателям
определены следующие направления экологического менеджмента:
 внедрение
передовых
экологически
безопасных
технологий
при развитии НЭС;
 проведение инвентаризации парниковых газов, выбрасываемых
в рамках деятельности Компании в окружающую среду, и регистрация
объёма в уполномоченном органе;
 разработка и реализация проектов для снижения выбросов СО2
и повышения энергоэффективности деятельности Компании;
 паспортизация энергетического оборудования с точки зрения
экологической
безопасности,
выявление
на
основе
этого
неблагополучных энергетических объектов по условиям защиты
окружающей среды с целью модернизации, реконструкции, замены;
 выполнение инвентаризации маслонаполненного электрооборудования
для выявления и определения объемов содержащихся в нем стойких
22
органических загрязнителей (полихлордифинилов - ПХД) и разработки
мероприятий по утилизации такого оборудования;
 поддержание актуальности действующих процессов Компании
и
обеспечение
ежегодного
подтверждения
соответствия
интегрированной системы менеджмента в части экологического
менеджмента.
В направлении развития использования возобновляемых источников
энергии (ВИЭ) Компания окажет содействие в реализации проектов
по использованию ВИЭ в соответствии с Законом Республики Казахстан
«О поддержке использования возобновляемых источников энергии».
7. Достижение
устойчивых партнерских взаимоотношений с
электроэнергетическими компаниями сопредельных стран
7.1. Обеспечение параллельной работы с энергосистемами
сопредельных государств
В развитии международного сотрудничества с зарубежными странами
и организациями в области электроэнергетики Общество уделяет большое
внимание механизмам углубления интеграции и разработке скоординированной
стратегии развития электроэнергетики, созданию общего рынка электроэнергии
со странами Содружества Независимых Государств (СНГ), который
впоследствии должен интегрироваться с другими рынками электроэнергии на
Евразийском пространстве, в первую очередь, с электроэнергетическим рынком
стран Западной Европы.
Технологической основой для общего рынка электроэнергии является
параллельная работа энергосистем государств-участников Содружества
и обеспечение согласованного взаимодействия национальных Системных
операторов энергосистем государств. В настоящее время в энергообъединении
стран СНГ параллельной работой объединены 11 энергосистем государствучастников СНГ, а также энергосистемы стран Балтии.
В данном направлении основным приоритетом Компании остается
сотрудничество с электроэнергетическими предприятиями Российской
Федерации и Центральной Азии по следующим направлениям:

реализация достигнутых договоренностей по заключению договоров
по параллельной работе, оплате транзита по сетям АО «KEGOC», куплипродажи электроэнергии на балансирующем рынке России;

обеспечение
защиты
интересов
ЕЭС
Казахстана
во
взаимоотношениях
с энергосистемами сопредельных государств
(обеспечение соблюдения установленных технических режимов работы
энергосистем региона, осуществление мониторинга выполнения
странами региона взятых на себя обязательств и т.п.);

содействие урегулированию имеющихся водно-энергетических
проблем региона;

сотрудничество в области оказания услуг по регулированию
мощности со странами Центральной Азии.
23
7.2.
Способствование
созданию
эффективного
электроэнергетического рынка с сопредельными странами
В рамках происходящих интеграционных процессов, Таможенного
Союза, создания Единого экономического пространства Компания продолжит
работу в следующих направлениях:

содействие в создании общего электроэнергетического рынка стран
СНГ, содействие в организации надежной и взаимовыгодной
параллельной работы объединения энергосистем стран СНГ и ОЭС
Балтии с ОЭС стран Европейского союза;

участие в формировании общего электроэнергетического рынка на
основе концептуальных положений интеграционного объединения стран
СНГ;

развитие региональной торговли электрической энергией, содействие в
привлечении инвестиций в электроэнергетическую отрасль, участие в
создании эффективного электронергетического рынка Центральной
Азии;

участие в организации мониторинга выполнения «Дорожной карты по
ключевым экологическим вопросам объединения электроэнергетических
рынков ЕС и СНГ».
Для реализации вышеуказанных задач Компания продолжит
сотрудничество с Электроэнергетическим Советом СНГ, Интеграционным
комитетом
ЕврАзЭС,
ЕВРОЭЛЕКТРИК,
Координационным
Электроэнергетическим Советом Центральной Азии, с Энергетической
Ассоциацией США. Помимо этого Компания принимает участие в работе
Всемирного Энергетического Совета в составе «Казахстанской ассоциации
организаций нефтегазового и энергетического комплекса KazEnergy».
Наличие в Казахстане крупных угольных бассейнов, запасов
природного газа и уранового топлива, значительно превышающих собственные
потребности, создали потенциал для производства и, в дальнейшем, экспорта
электроэнергии, а наличие межгосударственных линий электропередачи 220500 кВ позволяет осуществлять передачу электроэнергии соседним
государствам.
Ввод в эксплуатацию Мойнакской ГЭС, Балхашской ТЭС, Актауской
АЭС, третьего блока Экибастузской ГРЭС-2, модернизации Экибастузской
ГРЭС-1, Аксуской ГРЭС существенно увеличит экспортный потенциал ЕЭС
Казахстана по передаче электроэнергии в приграничные страны и
потенциальные рынки других государств.
Из стран, с которыми Казахстан не имеет непосредственно связанной
электрической сети, импортерами казахстанской электроэнергии могут
являться быстро развивающиеся Китай и Индия, из стран ближнего зарубежья –
Грузия, Армения, в которых отсутствуют достаточные ресурсы для крупных
электростанций; Афганистан, в котором, в перспективе, возможно появление
значительной потребности в электроэнергии.
Завершение строительства второй ЛЭП Транзита Север-Юг Казахстана
24
значительно повысило транзитный потенциал ЕЭС Казахстана. С учетом
существующих перетоков электроэнергии из Северного Казахстана в Южный
Казахстан, возможности в осуществлении транзита электроэнергии из стран
Центральной Азии в Россию составляют до 2000 МВт, при условии ликвидации
сетевых ограничений в Объединенной электрической сети стран Центральной
Азии за счет нового электросетевого строительства.
Одной из возможных мер по усилению электрических связей
Центральная
Азия
–
Казахстан
является
проект
строительства
межгосударственной линии 500 кВ Казахстан-Кыргызстан.
IV.
ИСТОЧНИКИ
ФИНАНСИРОВАНИЯ
ОСНОВНОГО
БИЗНЕСА
Программа капитального строительства Компании на 2013-2025 годы
предусматривает реализацию новых инвестиционных проектов на общую
сумму более 550 млрд. тенге (с НДС).
В качестве источников финансирования новых инвестиционных проектов
планируется использовать: собственные средства от операционной
деятельности Компании и заемные средства.
В расчетах участвует поэтапное включение в тарифы переоценки
основных средств, что существенно повысит инвестиционные возможности
Компании.
V. ЭТАПЫ И ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РЕАЛИЗАЦИИ
ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
В реализации Стратегии будут выделены 3 основных этапа:
1. С 2010 по 2015 гг. фокусом развития Компании станет внедрение
системы управления активами. На данном этапе в части развития НЭС
основными проектами являются строительство ПС Алма с линиями
напряжением 220-500 кВ, усиление связи Павлодарского энергоузла с ЕЭС
Казахстана, выдача мощности Мойнакской ГЭС, Модернизация НЭС II этап,
строительство межгосударственной линии электропередачи 500 кВ Казахстан –
Кыргызстан.
Главным итогом первого этапа станет кардинальное изменение
ситуации в Южной зоне ЕЭС Казахстана. Реализация вышеперечисленных
проектов практически решит проблему дефицита на юге. Будет полностью
решена проблема электроснабжения Алматинского энергоузла.
Кроме этого, ввод новой межгосударственной линии Казахстан Кыргызстан создаст дополнительные транзитные возможности для Казахстана.
Результатом 1-го этапа Стратегии станет создание необходимой
платформы для дальнейшего устойчивого развития Компании.
2. С 2016 по 2020 гг. Компания реализует возможности по
повышению эффективности операционной и инвестиционной деятельности.
Целью Компании в части основного бизнеса будет достижение показателей
надежности НЭС, за счёт использования внедренной системы управления
и лучших практик в части эксплуатации активов. На 2-м этапе реализации
Стратегии Компания планирует осуществить привлечение необходимых
25
инвестиций для реализации запланированных инвестиционных проектов:
строительство линий 500 кВ в Западной, Восточной и Северной зонах.
АО «KEGOC» эффективно реализует запланированные в рамках согласованной
с Государством программы проекты по развитию НЭС: строительство транзита
500 кВ Север-Восток-Юг, строительство линии 500 кВ Нура-Жезказган,
строительство ПС 500 кВ Астана и ВЛ 500 кВ Нура-Астана, а также
обеспечение выдачи мощности Балхашской ТЭС.
Главным итогом второго этапа будет усиление сетей западного
региона, а также дальнейшее повышение надёжности электроснабжения
Астаны, Жезказганского энергоузла и усиление связи восточного и южного
регионов с северным.
3. С 2021 по 2025 гг. фокусом Компании станет закрепление статуса
одной из лучших энергетических компаний, как по показателям надежности,
так и по уровню экономической эффективности с использованием всех
преимуществ и выгод. Компания реализует возможности создания
существенной акционерной стоимости как за счёт значительного повышения
эффективности основного бизнеса Компании, так и за счёт развития
деятельности. АО «KEGOC» эффективно реализует запланированные в рамках
согласованной с Государством программы проекты по развитию НЭС:
реализация проекта по объединению Западной зоны с ЕЭС Казахстна, схема
выдачи мощности Торгайской ТЭС.
Результатом третьего этапа станет значительное усиление транзита
Север-Юг, полное объединение всех зон ЕЭС по территории Республики
и повышение эффективности Компании по всем показателям.
Результаты реализации Стратегии развития
Целевая архитектура НЭС характеризуется целостностью и
сбалансированностью, предполагает полное удовлетворение потребности
экономики страны в электроэнергии и мощности, высокую надёжность,
устойчивость, отсутствие перегруженных сечений, энергонезависимость,
возможности транзита, является инфраструктурной основой для экспорта
электроэнергии на перспективные рынки сбыта – в Китай, страны Южной и
Центральной Азии.
Соответствие корпоративного управления наилучшей мировой
практике согласно методике диагностики корпоративного управления Фонда
будет достигнуто на уровне 85%.
Компания позиционирует себя как конкурентоспособную в глобальной
экономике, в том числе с точки зрения инвестиционной привлекательности и
высоких рейтингов.
Для оценки хода реализации Стратегией фиксируется набор ключевых
индикаторов деятельности Компании верхнего уровня и их целевые показатели
(Приложение 3).
Органом управления, а также исполнительным органом Компании
будут приложены все усилия для реализации Стратегии. Вместе с тем
решающим фактором успешной реализации поставленных данной Стратегией
задач, является полная поддержка со стороны Государства и акционеров.
26
Приложение 1
к Долгосрочной стратегии
развития АО «KEGOC» на
период до 2025 года
Дорожная карта АО «KEGOC»
2012 2013 2014
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Цель 1. Обеспечение надежного функционирования НЭС Казахстана в соответствии с потребностями Государства
Проект «Реконструкция ВЛ 220
кВ ЦГПП-Осакаровка»
Проект «Модернизация
Национальной Электрической
Сети, II этап». Модернизация
55 ПС
Проект «Реабилитация НЭС»
Вод в эксплуатацию системы
управления
производственными активами
Индикаторы достижения
Цели 1
SAIDI, мин. в год
2,89
59,13
53,22
47,90
37,06
33,4
28,7
SAIFI
0,06
0,18
0,16
0,15
0,11
0,102
0,09
Количество технологических
50
нарушений произошедшее по
19
58
57
56
48
45
вине АО «KEGOC»
Цель 2. Развитие НЭС в интересах роста бизнеса Компании и в соответствии с потребностями экономики Республики
Казахстан
Проект «Строительство ПС 500
кВ Алма с присоединением к
НЭС Казахстана линиями
напряжением 500кВ, 220 кВ»
27
2012
Проект «Модернизация
Национальной Электрической
Сети, II этап». Строительство
ВЛ 220 кВ «ТюлькубасБурное»
Проект «Выдача мощности
Мойнакской ГЭС»
Проект «Выдача мощности
Балхашской ТЭС»
Проект «Строительство
межгосударственной линии
электропередачи 500 кВ
Казахстан-Кыргызстан»
Проект «Усиление связи
Павлодарского энергоузла с
ЕЭС Казахстана».
Строительство ВЛ 220 кВ
«Промышленная ЕЭК»,
расширение ОРУ 220кВ ЕЭК,
строительство ОРУ 220 кВ на
ПС 110 кВ «Павлодарская» и
ОРУ 220 кВ на ПС 110 кВ
«Промышленная»
Проект «Объединение
энергосистемы Западного
Казахстана с ЕЭС Казахстана»
2013
2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
2021 2022
2023 2024 2025
28
2012
Проект «Строительство ВЛ 220
кВ Уральск-Атырау и
Кульсары -Тенгиз».
Строительство ВЛ 220 кВ
«Уральск-Атыра»у и
«Кульсары-Тенгиз»,
расширение ПС 220 кВ
«Уральская»,
«Правобережная», «Индер»,
«Атырау», «Кульсары»,
«Тенгиз»
Проект «Строительство ПС 500
кВ Астана с присоединением к
НЭС Казахстана линиями 500
кВ. Строительство ПС 500кВ
«Астана», заход ВЛ 500кВ
«ЭГРЭС – ЦГПП» на ПС 500кВ
«Астана», ВЛ 500кВ «НураАстана» с расширением ПС
500кВ «Нура»
Проект «Строительство линии
500 кВ Нура-Жезказган».
Строительство ВЛ 500кВ
«Нура-Жезказган» с
расширением ПС 500кВ
«Нура» и «Жезказган»
Проект «Строительство
транзита 500кВ Север-ВостокЮг»
2013
2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
2021 2022
2023 2024 2025
29
2012
2013
2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
326,6 415,3
790
790
4697
2021 2022
2023 2024 2025
Проект «Выдача мощности
Торгайской ТЭС».
Строительство ВЛ 500кВ
«Торгайская ТЭС-Житикара» с
расширением ПС 500кВ
«Житикара», заход ВЛ 500кВ
«Есиль-Сокол» на ОРУ-500кВ
«Торгайской ТЭС»
Индикаторы
Цели 2
достижения
Строительство и ввод новых
линий ВЛ 220-500кВ, км (с
нарастающим итогом)
6377
Цель 3. Повышение эффективности деятельности Компании
Разработка и реализация
Программ по снижению потерь
электроэнергии в сетях НЭС
Модернизация оборудования и
ПО АСКУЭ.
Модернизация сети SCADA
Индикаторы
достижения
Цели 3
Технологический расход
электроэнергии в % от объема
отпуска в сеть
5,72
6,04
6,02
6,00
5,93
5,86
5,65
30
Доля инвестиций на разработку
и внедрение новых продуктов и
технологий (в % к расхода
Компании)
Производительность труда,
(млн.тенге/чел)
Производительность труда,
(млн.кВт*ч/чел)
2012
2013
2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
2021 2022
2023 2024 2025
0,14
1,55
0,50
0,84
0,90
0,94
1,00
14,5
16,3
19,1
21,9
33,7
38,1
42,8
9,6
9,5
9,8
9,9
10,13
10,42
11,15
32643
39230
40155
Цель 4. Обеспечение роста акционерной стоимости
Участие
в
процессе
тарифообразования
Повышение
стоимости
дочерних организаций
Индикаторы
достижения
Цели 4*
Чистый доход, млн.тенге
6941
8490
ROACE, %
4,24
4,63
6,71
8,52
9,09
9,36
7,24
EBITDA margin, %
27,12
23,6
29,61
33,3
39,18
38,92
32,59
13086 17601
Рентабельность деятельности,
11,0 11,6
16,0
19,8
27,6
29,6
%
Цель 5. Организация эффективного электроэнергетического рынка в Республике Казахстан
Запуск рынка электрической
мощности
Запуск операций по купле
продаже балансирующей
электроэнергии и услуг по
поддержанию в готовности
резервов мощности
25,6
31
2012
2013
2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
2021 2022
2023 2024 2025
Обеспечение урегулирования
дисбалансов производствапотребления электрической
энергии субъектов оптового
рынка путем закупки
балансирующей
электроэнергии у ее
поставщиков
Цель 6. Развитие практики корпоративного управления до уровня ведущих мировых компаний и обеспечение устойчивого
развития
Совершенствование системы
управления рисками
Разработка и реализация
ежегодных планов
мероприятий по
совершенствованию
корпоративного управления
Повышение уровня
прозрачности деятельности
Компании путем
своевременного и достоверного
раскрытия информации
Совершенствование системы
управления человеческими
ресурсами
Реализация мероприятий в
области профессиональной
безопасности и охраны
здоровья
Реализация мероприятий по
минимизации влияния на
экологию
32
Содействие в реализации
проектов по использованию
возобновляемых источников
энергии (ВИЭ) в соответствии
с Законом Республики
Казахстан «О поддержке
использования возобновляемых
источников энергии»
Поддержание и развитие
интегрированной системы
менеджмента
Индикаторы
достижения
Цели 6
Уровень
корпоративного
управления
Количество
несчастных
случаев на производстве на
1000 человек
Сокращение валовых выбросов
от стационарных источников
(по отношению к плановым), %
Степень
персонала, %
вовлеченности
Текучесть кадров, %
2012
2013
2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
2021 2022
2023 2024 2025
65,7
69
72
75
80
85
85
0,49
0
0
0
0
0
0
11
3
3
3
3
3
3
56,4
63
65
68
68
68
68
6,2
10
10
10
10
10
10
Доля местного содержания в
закупках товаров, работ и
62
58
59
59
62
63
64
услуг, %
Цель 7. Достижение устойчивых партнерских взаимоотношений с электроэнергетическими компаниями сопредельных
государств
Содействие в создании общего
рынка электроэнергии
33
2012
2013
2014
2015
2016 2017 2018 2019 2020
2021 2022
100
100
100
100
100
100
2023 2024 2025
со странами СНГ
Участие в работе
исполнительных органов
Всемирного Энергетического
Совета (ежегодной
исполнительной ассамблеи)
Индикаторы достижения
Цели 7
Безубыточность операций со
странами Центральной Азии по
покупке-продаже внеплановой
электроэнергии, %
* Достижение значений индикаторов Цели 4 зависит от реализации Целей 5 и 6.
100
34
Приложение 2
к Долгосрочной стратегии
развития АО «KEGOC» на
период до 2025 года
Риски и мероприятия по их снижению
№
1
Наименование
риска
Устаревание
активов
2
Риски отказа
активов
3
Прекращение
либо ограничение
энергоснабжения,
включая
недоотпуск
электроэнергии
Описание риска
Стратегическая
цель, на
достижение
которой влияет
риск
Мероприятия по
управлению рисками
Потеря стоимости
собственности,
вызванная
изнашиванием,
разрушением,
использованием и
всеми другими
физическими
факторами, которые
сокращают жизнь и
полезность активов,
моральное
устаревание.
Обеспечение
надежного
функционирования
НЭС Казахстана в
соответствии с
потребностями
Государства
Реализация проекта
«Модернизации НЭС, II
этап»;
Реализация проекта
«Реабилитация НЭС»
Отказ вследствие
повреждения активов
Обеспечение
надежного
функционирования
НЭС Казахстана в
соответствии с
потребностями
Государства
Системная авария
энергоснабжения,
выход из строя участка
сети, потеря станции
(транформаторной или
распределительной)
Обеспечение
надежного
функционирования
НЭС Казахстана в
соответствии с
потребностями
Государства
Внедрение в АО
«KEGOC» системы
управления
производственными
активами;
Проведение
технического
обслуживания и
ремонтов
электроустановок в
соответствии с
утвержденным
графиком
Обеспечение
надежности и качества
функционирования ЕЭС
Казахстана
путем
достижения следующих
показателей:
средняя
частота
перерывов
электроснабжения
потребителей в сети SAIFI;
средняя
продолжительность
перерыва
электроснабжения
потребителей по сети –
SAIDI;
35
№
Наименование
риска
Описание риска
Стратегическая
цель, на
достижение
которой влияет
риск
Мероприятия по
управлению рисками
- средняя
продолжительность
простоя одного
элемента сети в
аварийном ремонте.
Своевременное
пополнение
централизованного
аварийного запаса РЗА
(запасных частей для
устройств РЗА и
СМиУ).
4
Природные
явления и
катастрофы
Технологические
нарушения из-за
воздействия
стихийных явлений
(ураганы, пожары,
молнии и т.д)
5
Риск
сверхнормативны
х потерь при
передаче э/э
Сверхнормативные
потери при передаче
электроэнергии
Повышение
эффективности
деятельности
Компании
Страхование имущества
АО «KEGOC»;
Мониторинг
пожароопасных
участков трасс ВЛ;
Организация
работы
бригад для проведения
аварийновосстановительных
работ
на
электросетевых
объектах
в
период
прохождения
паводкового
и
грозового сезона;
Выполнение
мероприятий
по
подготовке
органов
управления,
руководящего состава,
формирований
и
работников
АО
«KEGOC»
по
Гражданской обороне
Установка устройств
компенсации
реактивной мощности в
электрических сетях;
установка силовых
трансформаторов с
пониженным уровнем
потерь; оптимизация
загрузки электрических
сетей; проведение
НИОКР по повышению
энергетической
эффективности.
36
№
6
7
8
9
Наименование
риска
Риск
государственного
регулирования
тарифов
Снижение
репутации и
рейтинга
Описание риска
1. Отказ в повышении
тарифов.
2. Снижение тарифов в
соответствии с
решением
государственных
органов
Понижение кредитных
рейтингов и рейтинга
корпоративного
управления Компании
Стратегическая
цель, на
достижение
которой влияет
риск
Обеспечение роста
акционерной
стоимости
Компании
Обеспечение роста
акционерной
стоимости
Компании
Развитие практики
корпоративного
управления и
обеспечение
устойчивого
развития
Текучесть
квалифицированн
ого персонала
Отток
квалифицированного
персонала
Развитие практики
корпоративного
управления и
обеспечение
устойчивого
развития
Риск
безопасности
труда
Несчастные случаи на
производстве,
профессиональные
заболевания,
несоответствие
стандартам
безопасности труда
Развитие практики
корпоративного
управления и
обеспечение
устойчивого
развития
Мероприятия по
управлению рисками
Дальнейшее
взаимодействие с
регулирующими
органами по
совершенствованию
тарифной политики и
законодательства
Постоянный
мониторинг кредитных
рейтингов,
своевременное
предоставление
информации для оценки
кредитоспособности
Компании.
Разработка Планов по
совершенствованию
корпоративного
управления в АО
«KEGOC»
Совершенствование
системы оплаты труда и
материального
стимулирования
персонала;
Расширение и
улучшение условий
социального пакета
Проведение
мероприятий по
профилактике
несчастных случаев на
производстве,
проведение
предсменных
медицинских
освидетельствований и
периодических
медицинских осмотров
37
№
10
11
Стратегическая
цель, на
достижение
которой влияет
риск
Наименование
риска
Описание риска
Риск неплатежей
энергосистем
ОЭС
Центральной
Азии за
внеплановые
перетоки э/э и
услуги по
регулированию
мощности
Возможные неплатежи
со стороны
энергосистем ОЭС
Центральной Азии за
внеплановые перетоки
электронергии и за
услуги по
регулированию
мощности
Риск
неконтрактных
перетоков
Увеличение
некотролируемого
отбора мощности со
стороны энергосистем
Центральной Азии,
что приведет к
невыполнению
контрактных
обязательств перед
ЕЭС России с
последующим
Достижение
увеличением оплаты за
устойчивых
электроэнергию из
партнерских
Российской Федерации
с целью компенсации взаимоотношений с
электроэнергетичес
почасовых объемов
кими компаниями
отклонений сальдо
сопредельных
стран
перетоков, частые
опасные аварийные
перегрузы транзита
Север-Юг, с
возможным
разделением ЕЭС
Казахстана и транзита
Казахстан-Урал, с
возможным
отделением ЕЭС
Казахстана от ЕЭС
России
Мероприятия по
управлению рисками
Мониторинг оплаты по
Достижение
договорам с
устойчивых
энергосистемами ОЭС
партнерских
ЦА;
взаимоотношений с Проведение
электроэнергетичес претензионно-исковой
кими компаниями работа в рамках
сопредельных стран заключенных
договоров;
Разработка
мероприятий по выходу
на раздельную работу с
ОЭС ЦА в случае
резкого ухудшения
социальноэкономической
ситуации в странах
Центральной Азии
38
Приложение 3
к Долгосрочной стратегии
развития АО «KEGOC» на
период до 2025 года
Ключевые индикаторы и целевые показатели Долгосрочной
стратегии развития АО «KEGOC»
Показатель
2012 (факт)
2015
2020
2025
Цель 1 Обеспечение надежного функционирования НЭС Казахстана в
соответствии с потребностями Государства
SAIDI, мин. в год
SAIFI
Количество
технологических нарушений
произошедших по вине
Компании
2,89
0,06
47,9
0,15
37,1
0,113
28,7
0,087
19
56
50
45
Цель 2 Развитие НЭС в интересах роста бизнеса Компании и в
соответствии с потребностями экономики Республики Казахстан
Строительство и ввод новых
линий
электропередачи
необходимых
(с
нарастающим итогом), км
326,547
790
4697
6377
Цель 3 Повышение эффективности деятельности Компании
Технологический
расход
электроэнергии в % от
объема отпуска в сеть
5,72
6,00
5,93
5,65
Доля
инвестиций
на
разработку и внедрение
новых
продуктов
и
технологий (в % к расходам
компании)
0,14
0,84
0,9
1,0
Производительность труда,
млн.кВт*ч./чел *
9,6
9,9
10,13
11,15
Производительность труда,
млн.тенге/чел *
14,5
21,9
33,7
42,8
Цель 4 Обеспечение роста акционерной стоимости Компании
Чистый доход **
6 941
17 601
32 643
40 155
EBITDA margin, % **
27,12
33,3
39,18
32,59
39
Показатель
2012 (факт)
2015
2020
2025
Рентабельность
деятельности, % **
11,0
19,8
27,6
25,6
ROACE, % **
4,24
8,52
9,09
7,24
Цель 6 Развитие практики корпоративного управления и обеспечение
устойчивого развития
Уровень
корпоративного
управления, %
Количество
несчастных
случаев на производстве на
тыс.человек
Степень
вовлеченности
персонала, %
Текучесть кадров, %
Сокращение
валовых
выбросов
загрязняющих
веществ от стационарных
источников (по отношению
к плановым выбросам), в %
Доля местного содержания
в закупках товаров, работ и
услуг, %
65,7
75
80
85
0,49
0
0
0
56,4
68,0
68,0
68,0
6,2
10
10
10
11
3
3
3
62
59
62
64
Цель 7 Достижение устойчивых партнерских взаимоотношений с
компетентными органами и компаниями сопредельных стран
Безубыточность операций
со странами Центральной
Азии по покупке-продаже
внеплановой
электроэнергии, %
100
100
100
* При расчете показателя применена численность персонала, запланированная на 2015 г.
**Показатели рассчитаны без учета влияния следующих факторов:
- ввод балансирующего рынка электроэнергии в реальном режиме работы;
- переоценка активов Компании;
- ввод рынка мощности;
- выполнение функций расчетно-финансового центра по поддержке использования
возобновляемых источников энергии (ВИЭ).
100
40
Приложение 4
к Долгосрочной стратегии
развития АО «KEGOC» на
период до 2025 года
Методика расчета ключевых индикаторов Долгосрочной стратегии развития АО «KEGOC» на период до 2025 года
Наименование КПД
SAIDI
SAIFI
Ед. изм.
мин.в год
коэффициент
Методика определения индикатора
n
SAIDI = Nci * Ti / Nct, где Nci – число
потребителей,
i
затронутых перерывом i в электроснабжении; Ti –
продолжительность перерыва i в электроснабжении,
минут; Nct – число присоединений потребителей,
обслуженных в течение отчетного периода. При
расчете не учитываются технологические
нарушения по причинам воздействия: стихийных
явлений, посторонних лиц и организаций.
n
SAIFI = Nci / Nct, средняя частота перерывов
электроснабжения
i
потребителей в сети,
где Nci – число потребителей, затронутых
перерывом i в электроснабжении; Nct – число
потребителей, обслуженных в течение отчетного
периода. При расчете не учитываются
технологические нарушения по причинам
воздействия: стихийных явлений, посторонних лиц
и организаций, дефекты проекта, конструкции,
изготовления.
Факторы, влияющие на значения
индикаторов
Компания ставит задачей к 2025 году снизить
значение SAIDI за счет строительства и ввода
новых линий ВЛ 220-500 кВ, подстанции, а
также реализации проекта «Модернизация
Национальной Электрической Сети, II этап».
41
Наименование КПД
Количество
технологических
нарушений,
произошедшее по
вине АО «KEGOC»
Строительство и
ввод новых линий
ВЛ 220-500 (с
нарастающим
итогом
Технологический
расход
электроэнергии в %
от объёма отпуска в
сеть
Производительность
труда
Ед. изм.
шт.
км
%
млн.кВт*ч
/чел
Методика определения индикатора
Технологические нарушения по вине Компании.
При расчете не учитываются технологические
нарушения по причинам воздействия стихийных
явлений, посторонних лиц и организаций, дефекты
проекта, конструкции, изготовления.
Количество (в км) линий электропередач, вводимые
в эксплуатацию.
А / B*100,
где A –потери электрической энергии, тыс. кВт∙ч,
B –объем отпуска в сеть, тыс.кВт∙ч.
Объем передачи электроэнергии за отчетный период
/ фактическая численность персонала в среднем за
отчетный период
Факторы, влияющие на значения
индикаторов
Для снижения количества технологических
нарушений по вине Компания планируется
выполнение таких мероприятий как:
модернизация оборудования, качественное
выполнение ремонтных работ, проведение
инструктажей, противоаварийных и
противопожарных тренировок, технической
учебы, показательных допусков и
повышения квалификации работников на
специализированных курсах
Реализация инвестиционных проектов
Ежегодное снижение данного показателя
планируется достигать за счет выполнения
мероприятий Компании по сокращению
потерь электроэнергии при её передаче по
национальной электрической сети
Рост данных показателей предполагается за
счет увеличения объемов оказанных услуг
вследствие роста производства-потребления
электроэнергии в Республике Казахстан, а
также за счет получения экономически
42
Наименование КПД
Ед. изм.
Производительность
труда
млн.тенге/чел
Чистый доход
млн. тенге
EBITDA
Margin
Рентабельность
деятельности
ROACE
Методика определения индикатора
Доходы от основной деятельности / фактическая
численность персонала в среднем за отчетный
период
А-В-С, где А = доходы, B = расходы, С =
корпоративный подоходный налог
%
D - E - F - G)/D*100 где D= Доход от основной
деятельности, E= Себестоимость реализованных
услуг без учета амортизации, F= Общие и
административные расходы без учета амортизации,
G= Расходы по реализации
%
Отношение прибыли за год к общим расходам без
учета КПН
%
(NOPAT/ACE*100%), где NOPAT = чистый доход +
расходы в виде вознаграждения*(1-Т), где Т =
ставка корпоративного подоходного налога, АСЕ=
Среднее значение сумм задействованного капитала
на начало и на конец периода, которое показывает
среднюю величину задействованного капитала
компании за отчетный период
Факторы, влияющие на значения
индикаторов
обоснованных тарифов на оказываемые
Компанией услуги. При расчете прогнозных
значений показателя учитывались темпы
роста производства-потребления
электроэнергии в соответствии с прогнозным
балансом электроэнергии ЕЭС Казахстана
(«Мастер-план развития
электроэнергетической отрасли Республики
Казахстан до 2030г», АО «КазНИПИИТЭС
«Энергия», 2011г.)
Положительная динамика данных
показателей до 2025 года предполагается за
счет получения экономически обоснованных
тарифов на оказываемые Компанией услуги;
оптимизации затрат Компании; роста
объемов оказываемых Компанией услуг. При
расчете прогнозных значений показателя
учитывались темпы роста производствапотребления электроэнергии в соответствии с
прогнозным балансом электроэнергии ЕЭС
Казахстана («Мастер-план развития
электроэнергетической отрасли Республики
Казахстан до 2030г», АО «КазНИПИИТЭС
«Энергия», 2011г) а также уровень инфляции
6-8% в соответствии с прогнозными
показателями социально-экономического
развития, разрабатываемые и представляемые
Министерством экономики и бюджетного
планирования Республики Казахстан.
43
Наименование КПД
Уровень
корпоративного
управления
Ед. изм.
%
Методика определения индикатора
Оценка корпоративного управления будет
осуществляться в соответствии с методикой
диагностики корпоративного управления (далее –
Методика), утвержденной Правлением Фонда.
Методика содержит формулировки критериев, по
которым проводится оценка. При этом учитываются
как процедуры, закрепленные внутренними
документами, так и процедуры, фактически
осуществляемые на практике.
Общая оценка корпоративного управления может
принимать значение от 0% до 100% (0 –
несоответствие, 100% - максимальное соответствие
лучшим практикам корпоративного управления).
Факторы, влияющие на значения
индикаторов
Компания ставит задачей к 2025 году
увеличить значение уровня корпоративного
управления до 85% за счет
совершенствования трех компонентов –
структура, процессы и прозрачность, которые
в свою очередь, содержат набор
подкомпонентов и критериев,
соответствующих лучшей практике
корпоративного управления:
1. Структура:
a) структура корпоративного управления
b) общая приверженность принципам
корпоративного управления
c) права финансово-заинтересованных сторон
d) конфликт интересов
e) разграничение компетенций
2. Процессы:
a) эффективность совета директоров
b) корпоративная социальная
ответственность
c) вознаграждение и преемственность
d) управление рисками
e) планирование и мониторинг
3. Прозрачность
a) информационная политика
b) раскрытие финансовой информации
c) раскрытие нефинансовой информации
d) аудиторский процесс
e) внутренний аудит
44
Наименование КПД
Количество
несчастных случаев
Степень
вовлеченности
персонала
Ед. изм.
ед./1000 чел.
%
Методика определения индикатора
(А/В)*1000, где А= количество расследованных
уполномоченным органом несчастных случаев,
связанных с производством, со степенью вины
работодателя свыше 25 %, приведших к гибели или
стойкой утрате трудоспособности пострадавшего,
В= среднесписочная численность сотрудников АО
"KEGOC".
Исследование вовлеченности персонала проводится
в соответствии с Методологией по проведению
исследования вовлеченности персонала, одобренной
решением Кадрового комитета АО «СамрукҚазына». Определение уровня социального
самочувствия персонала через определение
интегрированного индекса вовлеченности,
состоящего из трех ключевых блоков/индексов: 1)
удовлетворенности персонала, 2) лояльности
персонала к компании и 3) поддержки инициативы
персоналом.
Удовлетворенность включает в себя оценку
работниками: системы трудоустройства, условий и
оплаты труда; доверия к решениям, принимаемым
руководством; получения информации о компании;
условий обеспечения и внутреннего удовлетворения
содержанием труда; критериев подбора и
Факторы, влияющие на значения
индикаторов
Для недопущения несчастных случаев на
производстве Компания планирует
дальнейшую реализацию таких мероприятий
как: поэтапная механизация отдельных
вспомогательных процессов и операций;
автоматизация технологических процессов;
внедрение современных средств
коллективной и индивидуальной защиты;
обеспечение работников Компании
комплексным медицинским обслуживанием;
проведение периодических аттестаций
производственных объектов по условиям
труда, а также проведение соответствующих
инструктажей.
Улучшение показателя предполагается за
счет совершенствование системы оплаты
труда и материального стимулирования
персонала; реализация мероприятий по
улучшению социально-трудовых отношений;
расширение и улучшение условий
социального пакета; создание творческой
атмосферы внутри коллектива для
стимулирования развития процесса
самореализации и самосовершенствования
сотрудников.
45
Наименование КПД
Текучесть кадров
Сокращение валовых
выбросов от
стационарных
источников (по
отношение к
плановым)
Ед. изм.
%
%
Методика определения индикатора
расстановки кадров; мотивационных программ.
Лояльность включает в себя оценку
взаимоотношений в коллективе; восприятия
работниками компании в целом; предоставляемым
возможностям
профессионального и карьерного роста;
корпоративных целей и развития компании.
Блок поддержки инициативы оценивает
возможности для развития роста и самореализации
работников; программы вовлечения работников в
выработку идей; системы признания и поощрения,
оценки усилий.
Расчет степени вовлеченности персонала
проводится на основе результатов
исследования/опроса мнения работников.
Текучесть кадров рассчитывается путем деления
численности работников, уволившихся по
основаниям трудового законодательства Республики
Казахстан, за исключением уволившихся в дочерние
организации и филиалы, за отчетный период
времени, на среднесписочную численность
работников за тот же период.
(А-В)/А*100%,
где А- норматив ПДВ, В – фактические выбросы
Факторы, влияющие на значения
индикаторов
Компания ставит для себя задачу
непревышения значения данного показателя
уровня 10% до 2025 года вследствие
совершенствования системы управления
персоналом.
Для сокращения валовых выбросов от
стационарных
источников
определены
следующие мероприятия:
- обеспечение эффективного использование
станков
деревои
металлообработки,
электро- и газосварочных аппаратов
и
других стационарных источников выбросов
загрязняющих веществ в атмосферный воздух
согласно нормативам предельно допустимых
46
Наименование КПД
Доля местного
содержания в
закупках товаров,
работ и услуг
Ед. изм.
%
Методика определения индикатора
Местное содержание в товарах, работах, услугах,
рассчитывается по Единой методике расчета
казахстанского содержания, утвержденной ПП РК
от 20.09.2010 г. № 964.
Факторы, влияющие на значения
индикаторов
выбросов (ПДВ);
- проведение операционного мониторинга
(мониторинг производственного процесса) учета количества часов работы каждой
единицы
оборудования
и
расхода
материалов;
проведение
производственного
экологический
мониторинга
специализированными
организациями,
определение выбросов от стационарных
источников
расчетным
путем
или
соответствующими
лабораторными
замерами.
Для повышения доли местного
содержания в товарах, работах и услугах
Компания предполагает такие мероприятия
как: приоритетная закупка товаров и услуг у
отечественных товаропроизводителей;
консультационная поддержка потенциальных
местных производителей в области
современных технологий, потребностей
рынка Республики Казахстан в новых
технологиях, а также участия в
национальных программах, стимулирующих
увеличение доли местного содержания;
активная офсетная политика.
47
Приложение 5
к Долгосрочной стратегии
развития АО «KEGOC» на
период до 2025 года
Бенчмаркинг
Передовыми зарубежными компаниями – аналогами для AO «KEGOC»,
являются ФСК ЕЭС (РФ), RedEléctricadeEspaña (Испания), Western Power
(Австралия), Fingrid OYJ (Финляндия), Terna (Италия).
(данные 2011 года)
Показатель
н/д
Red
Eléctricade
España
5,8
Western
Power
Australia
н/д
29,7
61,3
21,3
12,05
28,07
9,1
19,7
АО
«KEGOC»
ФСК ЕЭС
ROACE, %
5,24
EBITDA Margin, %
Производительность
труда, млн.тенге/чел
Производительность
труда, млн.кВтч/чел
Fingrid
Terna
6
н/д
н/д
30
75,2
175,49
54,67
318,13
112,13
146,9
5,14
241,3
100,61
Среди указанных компаний AO «KEGOC» по показателям
производительности труда находится на одном из последних мест по
причине того, что процессы по эксплуатационному и ремонтному
обслуживанию в большинстве компаний выведены в аутсорсинг.
В то же время, учитывая высокую изношенность активов и масштабные
инвестиции компании, по показателям экономической эффективности AO
«KEGOC» находится на последних местах среди сравниваемых компаний.
Для обеспечения системного бенчмаркинга на 2013-2014 годы запланировано
вступление AO «KEGOC» в консорциум ITOMS, который объединяет более
30-ти электросетевых компаний мира.
AO «KEGOC» ставит своей задачей приблизиться к передовым
международным компаниям-аналогам и достичь следующих целевых
показателей в 2025 году: по показателю ROACE– 7,24%, EBITDA margin–
32,59%, производительности труда– 42,8 млн.тенге/чел. и 11,15 млн.
кВтч/чел.