Материалы выступлений - Высшая школа государственного
advertisement
Джаполова Фарангис Сайдуллоевна, Московский автомобильно-дорожный государственный университет, факультет Логистики и общетранспортных проблем Использование средств маркетинга в антикризисном управлении на транспорте Интеграционный характер маркетинговых средств воздействия определяет необходимость комплексного использования методических подходов в процессах их прогнозирования и планирования, контроля и оценки. Комплексность обусловлена многогранностью отношений и интересов людей, управляемых с помощью маркетинговых средств, а системность вытекает из принципа последовательности и взаимосвязанности действий менеджеров в маркетинговом цикле. Динамика рыночных процессов и рыночной конъектуры, принимаемая во внимание в процессах предвидения развития ситуаций в экономике и на конкретных рынках, требует использования ситуационного подхода. Методы экспертных оценок связаны с неопределённостью протекания многих социально-экономических процессов, отсутствием информации или её ненадёжностью. Данные и многие другие факторы в условиях кризисов, в поисках путей выхода транспортных организаций из трудных ситуаций обусловливают сложность и рискованность принятых управленческих решений и процессов формирования механизмов и систем управления маркетинга. Рассмотренные методологические особенности ярко проявляются в антикризисном менеджменте на транспорте. Обоснование маркетинговой стратегии как процесса включает широкий набор средств и методов управления транспортными организациями. Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики транспорта. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетный вид управленческой деятельности – обеспечение взаимодействия рыночных рычагов, а критерий такого взаимодействия – устойчивость системы во внешней среде. Функция регулирования, транспортных компаний, через маркетинг создаёт предпосылки для планирования и служит средством реализации планов (программ). Оценка стратегии маркетинга с позиций соответствия правовому полю функционирования экономики транспорта, расширяет возможности маркетингового менеджера по принятию более правильного решения и предвидения стратегических перспектив. Особенность процесса обоснования стратегии в том, что на первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения транспортной организации дает основание для поиска прогнозных альтернативных путей выхода из кризиса. На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет её соответствия целями стратегии организации, возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала организации. На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы её разработки и перспективы реализации с оценкой социально-экономической эффективности. При изменении стратегии, процесс обоснования соответствия указанным ключевым параметрам повторяется. Естественно, в реальности все этапы работы с оценкой стратегии могут осуществляться параллельно на постоянной основе и результаты такой деятельности в кризисных условиях могут служить основанием для выживания организации. В антикризисном менеджменте на транспорте также важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причём временной интервал характеризует движение от тактических до стратегических целей. В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента. Маркетинг в транспортной среде, как система управления, предполагает наличие объекта и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор средств управления (воздействия и взаимодействия между людьми и коллективами), создание чёткой системы правомочий и ответственности лиц, осуществляющих функции управления маркетингом. При этом используются общепринятые принципы, критерии, алгоритмы построения систем управления, ресурсное обеспечение, особенно, кадровое информационное. Вместе с тем содержание функций управления на транспорте, методы их реализации с изменением целевой и стратегической направленности, управления на отдельных стадиях развития транспортного менеджмента будут различаться. Поскольку управление на транспорте можно рассматривать как процесс взаимосвязанных функций, то на предкризисной стадии развития менеджмента отдаётся приоритет доследованию факторов, предотвращающих кризисные ситуации, стратегическим бизнес-планам по маркетингу, программно-целевым и корпоративным структурам, мотивации конечных результатов деятельности, контролю факторов риска. Такой анализ, изучение тенденций, накопление опыта позволит в дальнейшем быстрее и правильнее реагировать на изменение ситуации на транспортном рынке, и с помощью управленческих средств избегать возможных потерь и негативных последствий. От стадий менеджмента зависит динамика процессов управления и приоритетных средств управления транспортными компаниями. Так, в процессах разработки стратегий первенство от факторов, средств и методов управления, предотвращающих кризисные ситуации (предкризисное управление), передается факторам и средствам, снижающим кризисные явления и активизирующим выход из кризиса (кризисное управление), а затем стратегиям, направленным на обновление производства и систем менеджмента (послекризисное управление). Существенно изменяется направленность процессов мотивации персонала. Приоритет в предкризисном управлении принадлежит мотивации конечных результатов деятельности, что способствует организованности, целенаправленности и заинтересованности персонала в устойчивом развитии транспортного предприятия. В кризисном управлении на транспорте предпочтение отдается ситуационной мотивации как более приемлемой для быстрого изменения производственных и рыночных ситуаций. В послекризисном управлении транспортным сегментом более эффективна комплексная мотивация с учетом разнообразия мотивов и стимулов деятельности персонала и более полного использования ресурсного потенциала. В области мотивации менеджер анализирует возможные мотивы потребителей (покупателей). Достоинства продукции и потребности покупателей рассматриваются с позиций завтрашнего дня. Менеджер пытается представить даже психологический портрет потребителя, что учитывается при проведении рекламной кампании. В транспортной среде потребителей можно рассматривать как пассажиров. Здесь, также рассматриваются их мотивы для приобретения транспортных услуг. Маркетинговые коммуникации и информация выполняют ключевую связующую роль в управлении на транспорте. В широком смысле слова под коммуникациями понимается общение людей в процессе совместной деятельности, обмен информацией, идеями и мыслями. Чаще всего выделяют личностный и информационный характер коммуникаций. Коммуникация как взаимодействие людей учитывает те особенности, которые вносит в общение каждая личность – интересы, ценностные ориентиры, интуицию, эмоции. В то же время любая коммуникация представляет собой движение информации, которая создаётся, передаётся, возникает в результате коммуникации. Информация является также средством установления связей. Взаимосвязь данных понятий ярко проявляется в маркетинговой деятельности. Маркетологи и маркетинговые менеджеры используют коммуникации как средство получения и оценки информации в значительно большей степени, нежели другие менеджеры транспортной фирмы. Информация в интегрированном виде выступает в качестве одного из предметов, средств и результатов маркетинговой деятельности. В то же время использование коммуникаций в маркетинге имеет особое значение, ярко проявляющееся в управлении транспортной организацией во время кризиса. Основные виды коммуникаций – внешние, то есть взаимодействие с рыночными субъектами, государственными органами, акционерами, общественными организациями, СМИ, населением. Следует сказать, что внешние коммуникации в сравнении с внутренними приоритетны в антикризисном менеджменте. Многоканальные коммуникации преобладают над одноканальными, что определяется спецификой, многогранностью решаемых в маркетинге проблем и их взаимосвязанностью. В кризисном управлении на транспорте должны преобладать формальные коммуникации над неформальными, их взаимодействие, естественно, зависит от характера распределения функций, прав и ответственности. В маркетинговых коммуникациях большое значение имеют связи социально-психологического характера, используемые в комплексе с экономическими и организационными. Маркетинговые коммуникации зависят не только от оплаты и вознаграждения, но и от имиджа фирмы, авторитета руководителей, атмосферы в коллективе. Большое значение в управлении маркетингом имеет отбор информации по содержанию, структуре, составу, качеству, полноте, надёжности источников её получения. Эффективность использования информации определяется технологией, техническими средствами обработки и передачи, применением современных средств связи. Исследования зарубежных специалистов по управлению показывают, что коммуникации – едва ли не самая сложная проблема в транспортном менеджменте. Такого мнения придерживается 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей транспортными компаниями. Особенно важна роль эффективных коммуникаций в антикризисном маркетинге, когда динамичность и своевременность действий в значительной степени зависят от правильности и достоверности информации. Многогранность маркетинговой среды, разнообразие субъектов коммуникаций, развитие информационных технологий и средств связи обусловливают возрастание роли коммуникаций в будущем. При выборе средств коммуникаций в антикризисном менеджменте используется комплексный подход, адаптированный к конкретной экономической ситуации. Наиболее действенным и распространенным средством коммуникаций, по мнению маркетологов, является реклама. Реклама – форма коммуникаций; обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы в транспортной среде, как важного элемента маркетинговой системы управления, состоит в создании и обеспечения гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем. Поэтому рекламу можно рассматривать как средство управления, обеспечивающее развитие производства, рыночных отношений и общества. В рекламной деятельности используется широкий спектр средств и методов. В нашей стране, относительно транспортных компаний, по содержанию в большей степени получила распространение товарная, имиджевая и социальная реклама. По признаку носителя информации выделяют следующие виды рекламы: в прессе, на радио и телевидении, рекламные листки. Затраты транспортных компаний на различные виды рекламы в России распределяются следующий образом: реклама в прессе – 50, по телевидению – 25%, наружная реклама и другие рекламные средства – 25%. Рекламная активность в России не всегда реализуется на должном художественном уровне, в ряде случаев отличается недобросовестностью, вызывая вместо положительной реакции негативную; пока не сложились чёткие правила поведения покупателей, встретившихся с ложной информацией, нанесшей ущерб (материальный иди моральный). Содействие продажам представляет собой комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы «подтолкнуть» его к покупке (приобретению услуги), и на производителя с целью стимулирования сбыта. В качестве приемов такого содействия, на транспорте, используются: снижение цен, кредиты, льготные условия, денежная премия миллионному покупателю; образцы-подарки, конкурсы, лотереи. Следует отметить, что меры содействия продажам, относительно транспорта, в России в настоящее время в большей степени привязываются к потребителю и его интересам. На российском рынке широко используются прямые продажи производителем или его торговым аппаратом для привлечения потенциальных или реальных потребителей товара(услуги). Кроме того, прямые продажи способствуют большей информированности самих производителей о достоинствах и недостатках продукции, о предпочтениях покупателей и приоритетах в услугах, сопутствующих продаже. Следует отметить и регулярное информирование в диалоговом режиме производитель – потребитель, применяемое на транспорте, в странах с рыночной экономикой, а также развитие системы формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС), воздействующей на покупателя в направлении, привлекательном для производителя товаров. Формирование спроса через систему содействия связано с созданием новых товаров, услуг и увеличением доли транспортного рынка. Мероприятия по стимулированию сбыта, направлены на продавцовпосредников, агентов, дилеров, т. е. на систему содействия продажам, что рассматривается как побуждение к последующим покупкам и к приверженности продукции и фирме. В условиях антикризисного управления на транспорте, в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту, например послепродажное сервисное обслуживание. Связи с общественностью (public relations - паблик рилейшнз) вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, её продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. Для этого до общественного мнения доводятся её интересы, и создается её позитивный имидж. Структура деятельности зарубежных агентств по связям с общественностью на транспорте, следующая: общение со средствами массовой информации – 35%; создание фирменного имиджа – 28%; лоббирование и спонсорство – 37%. Приоритетное развитие связей с общественностью в России предполагается в сфере политики, в финансовых организациях, в сфере услуг, торговли, производства. Связи с общественностью, в сфере транспорта не так развиты, как выше изложенные. Следует отметить, что в настоящее время отсутствуют достоверные данные о российском рынке маркетинговых коммуникаций в сфере транспорта. Вместе с тем, очевидно, что любая транспортная организация должна иметь соответствующий уровень развития коммуникаций, особенно в кризисных ситуациях, чтобы своевременно реагировать на изменение внешней среды, рыночной ситуации и оказывать определенное воздействие на рынок. Зарбабян Ваге Грачяевич, студент (магистр) МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет ВШГА Кайдзен как философия совершенствования: внедрение философии на примере органов государственной безопасности Национальная безопасность, приоритетное направление всех развитых стран. В условиях наличия внешних и внутренних угроз, все сложнее сохранять свободу и права граждан, единство народа, и суверенитет государства. Для сохранения свобод и прав граждан, необходимы сильные и компетентные органы, отстаивающие интересы граждан, и обеспечивающие безопасное функционирование государства. Внедрение философии Кайдзен в органы государственной безопасности, необходимость в современной России. Ключевым моментом внедрения, имеющая возможность сыграть облегчающим фактором, является дисциплинирующая философия и четкая иерархичность, которая присуще японской философии. В органах безопасности, сохраняется философия уважения, послушания, и доверия к старшему поколению, либо старшему по положению в организации. Именно отсутствие дисциплинированности, приводит к неудачам, во время внедрения любой философии управления. Отсутствие дисциплинированности подрывает корпоративный дух. Поэтому это один из важнейших аспектов, почему философия Кайдзен может прижиться в органах государственной безопасности. Перейдем непосредственно к основным тезисам. Первый шаг это непрерывное изменение приводящее к улучшению системы, защиты информации, организационных процессов, и коммуникаций внутри организации. Многие организации, очень болезненно воспринимают реформы, и всячески противятся любым изменениям. Но в современном обществе, постоянное совершенствования, необходимы по причине того, что и внутренние и внешние враги, не сидят сложа руки, и совершенствуются, находя новые пути подрыва целостности государства, ущемления свободы и прав граждан. Второй шаг это, постоянная постановка проблем, и общее обсуждение их решений. Органам безопасности, следует открыто говорить о своих проблемах. Если проблема не имеет уровня секретности, то желательнее вынести это на обсуждение общественности. Именно общественность может мотивировать организации, для их постоянной мобилизации, проявления компетентности, и отлынивания от прямых обязанностей. Также, открытость и прозрачность работы может, ликвидировать коррумпированную составляющую. Общественный контроль может, снизить в разы число коррумпированных сотрудников в органах безопасности. Высокая зарплата не самый главный фактор, снижения коррупции. Более эффективным инструментом будет, общественный контроль. Третий шаг это смена имиджа. В настоящее время, в нашей стране органы безопасности вызывают страх и ненависть. Необходимо для начала создать видимость открытости и прозрачности. Освящать реформы, улучшение, повышение показателей. И донести до граждан, что органы государственной безопасности существуют для защиты граждан, но никак не для контроля, ущемления прав и свобод граждан Российской Федерации. Исключить сотрудников которые могут порочить честь органов, и также которые перед общественностью выглядят сотрудниками нажившими свое имущество путем злоупотреблениями должностными полномочиями. Четвертым шагом будет обязательное обучение всех сотрудников, независимо от положения в организации. Важно понимать что, учиться никогда не поздно. Любой специалист, независимо от сферы, должен понимать что должен совершенствовать свои знания. Это необходимо, что бы сотрудники понимали, за что отвечают лично они, за что отвечает его коллега, за что отвечает сотрудник смежной организации. Необходимо постоянно совершенствоваться, и сегодня думать шире чем вчера. Рассматривать проблемы не с одной точки зрения, уметь рассматривать со всех заинтересованных сторон. Следующим шагом внедрения будет фокусировка на гражданах, и их обращениях пожеланиях и нуждах. Необходимо прислушиваться к пожеланиями, граждан. Не всегда потакать им, но если это не перечит технике безопасности, либо не препятствует эффективной работе, то следует идти на уступки, в пользу лояльности населения. Шестым шагом будет внедрение принципа анализа происходящего. Важно, устраивать собрания, где будут оглашаться успехи, неудачи. Будут ставиться краткосрочные цели. Собрания должны проводиться с целью разъяснения сотрудникам, не чувствующих свою вовлеченность в рабочий процесс своих обязанностей и задач. Собрание должно идти под эгидой трех вопросов. -Что мы сделали? -Чего достигли? -Что нам нужно делать дальше? Проведенная работа, показывает что, философия Кайдзен, крайне необходимая мера, в условиях нынешней конфронтации с западом, и происходящими изменениями в мире. Литература 1. Фролов К., Махутов Н. Безопасность России: правовые, социальноэкономические и научно-технические аспекты. – М.: Международный фонд «Знание», 2007. 2. Масааки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. 3. Масааки И. Японское чудо. – М.: «Свой Бизнес», 2007. 4. www.scrf.gov.ru 5. Конституция РФ. Раздел первый, глава 1, глава 2. – М.,1993. Ли Алексей Юрьевич Россия, Москва Эффективное управление жизненным циклом организации Ключевые слова: жизненный цикл, эффективное управление, жизнеспособность организаций. В настоящее время российские организации нуждаются в западных методах управления, приемлемых для российской культуры. Средняя продолжительность жизни российских организаций составляет около 10 лет, что связано с ошибками в управлении жизненным циклом предприятий. Предприятия с такой продолжительностью мало влияют на экономику страны в целом. Каждая организация проходит следующие этапы жизненного цикла: 1. «Рождение организации». Основной задачей на этом этапе является выход на рынок, стремление максимально увеличить прибыль 2. «Детство и юность организации». Главными целями являются кратковременная прибыль и ускоренный рост. Основной целью является захватить долю на рынке. 3. «Зрелость». Данный этап сопровождается сбалансированным ростом, формируется имидж организации. Руководство осуществляется за счет делегирования полномочий, происходит разделение и кооперация труда. 4. «Старение». Основной задачей на этом этапе является сохранить достигнутые результаты. Руководство осуществляется за счет координации действий. Чтобы увеличить жизнеспособность организации необходимо грамотно и эффективно управлять развитием предприятия на каждом этапе жизненного цикла, поэтому, эффективное управление жизненным циклом корпорации является актуальной темой в России. На наш взгляд, существуют определенные элементы управления, которые играют свою важную и определенную роль на разных этапах жизненного цикла: производительность, администрирование, предпринимательство и интеграция. На этапе рождения организации главную роль играет предпринимательство, остальные элементы модели выступают на втором, но немаловажном плане. Если остальные элементы не будут выполняться, предприниматель, глядя на будущие трудности, быстро откажется от идеи. Для этапа «Детство и Юность» главным элементом является производительность. На этом этапе необходимо ослабить администрирование, чтобы жесткие меры управления не задушили детских амбиций. Остальные роли также остаются на втором плане. На этапе «Зрелость» необходимо поддерживать баланс между элементами производительности, администрирования и предпринимательства. Организационная структура становится гибкой и управляемой в равной мере. Когда роль производительности теряет свою важность, наступает старение организации. Бессмертных организаций не бывает. Однако, описанная выше модель дает четкое понимание на какой стадии развития находится организация и как справиться с проблемами, возникающими на каждом этапе. Это позволяет в краткие сроки достичь этапа расцвета и как можно дольше удержаться на этой стадии. Дмитриева Людмила Владиславовна студент (магистр) МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет ВШГА Совершенствование процессов проведения государственных реформ Проблемы улучшения качества государственного регулирования, повышения эффективности проведения реформ решают во многих странах, но особенно трудна эта задача для государств, где нужно сменить саму парадигму управления, значительно снизить административные барьеры [2] и бюрократию. С целью реализации системных реформ в ключевых сферах предпринимательской деятельности в России с 2012 г. был инициирован процесс по формированию «дорожных карт» Национальной предпринимательской инициативы, содержащих комплексные планы мероприятий федеральных органов исполнительной власти по совершенствованию законодательства в основных сферах государственного регулирования, в частности технологического присоединения, таможенного и налогового администрирования, регистрационных процедур и др. К началу 2014 г. распоряжениями Правительства Российской Федерации утверждены 11 «дорожных карт», включающих 770 мероприятий, в реализацию которых вовлечены 22 федеральных органа власти. Уникальным для России был процесс разработки «дорожных карт». Первый вариант конкретного перечня мероприятий обычно предлагало само предпринимательское сообщество в рамках сформированных рабочих групп в АНО «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» (далее – АСИ), а затем происходило его согласование и корректировка с федеральными органами исполнительной власти – кураторами мероприятий. Сверхзадачей реализации всех «дорожных карт» Национальной предпринимательской инициативы является вхождение Российской Федерации в топ-20 рейтинга Doing Business Всемирного банка к 2018 году [1]. Инициатива предпринимательского сообщества при формировании состава реформ в «дорожных картах» обеспечила наличие в планах радикальных мероприятий по упрощению регулирования, отмены излишних административных барьеров, снижению стоимости процедур. Одной из важнейших задач в обеспечении проведения данных реформ стало исключение случаев формального исполнения поручений, проведение мониторинга реформ, и обеспечение надлежащей правоприменительной практики во всех регионах России. В связи с этим, началось создание системы мониторинга проводимых реформ. 1. С целью регламентации процедуры мониторинга и контроля исполнения «дорожных карт» была разработана уникальная трехуровневая система, утвержденная Распоряжением Правительства РФ от 6 сентября 2012 г. № 1613-р. Ее особенностью стала необходимость одобрения разработанных проектов правовых актов во исполнение «дорожных карт» предпринимательским сообществом, в составе рабочих групп – разработчиков «дорожных карт» в АСИ. Это позволило избежать формального подхода к исполнению мероприятий ведомствами и значительно повысить качество подготовки правовых актов, их нацеленность на реальное снижение административных барьеров и совершенствование процедур государственного регулирования. Еще одним новшеством стала оценка результатов реализации мероприятий «дорожных карт» членами НП «Клуб лидеров», с привлечением широкого предпринимательского сообщества, экспертов и профессиональных объединений, которыми проводится оценка реального изменения ситуации с принятием новых правовых актов и правоприменительной практики. 2. Следующим шагом совершенствования процессов мониторинга проводимых реформ стало создание специализированной информационной системы с организацией доступа к информации о реализации мероприятий «дорожных карт» всех федеральных органов исполнительной власти – исполнителей, рабочих групп АСИ, НП «Клуб лидеров», Аппарата Правительства РФ. В установленный порядок мониторинга были внесены изменения, устанавливающие обязанности участников мониторинга обеспечивать внесение данных в информационную систему [3], что значительно ускорило обмен информацией. 3. С целью формирования ответственности за достижение общих результатов реформирования и достижения целевых показателей «дорожных карт» система мониторинга была дополнена ответственными за исполнение «дорожных карт» федеральными органами исполнительной власти [4]. 4. В настоящее время в рамках исполнения «дорожных карт» принято свыше 80 правовых актов. С целью оценки эффективности действия изданных актов НП «Клуб лидеров» начал использовать дополнительный механизм - так называемую процедуру «контрольной закупки», при которой один из участников обеспечивает полное прохождение процедуры и фиксации всех сроков и характеристик ее прохождения, что позволяет получить предельно четкие данные о правоприменительной практике. 5. С целью оценки правоприменительной практики в субъектах Российской Федерации на системной основе в настоящее время разрабатывается Национальный рейтинг инвестиционной привлекательности регионов [5], первый блок показателей которого состоит из оценки сроков и количества процедур в ключевых сферах предпринимательской деятельности: подключении к энергосетям, процедурам строительства, регистрации собственности и прочее. Таким образом, сформированная уникальная система мониторинга реформ с оценкой реальных эффектов и учетом мнений предпринимательского сообщества о каждом реализованном мероприятии, представляет собой показательный пример работы федеральных ведомств «на результат», несмотря на длительный процесс ее становления. На наш взгляд, описанный опыт целесообразно распространить на другие сферы государственного управления, что обеспечит повышение эффективности реализации мероприятий органами власти по улучшению нормативно-правового регулирования и решение приоритетных для государства задач. Литература 1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике». 2. Распоряжение Правительства РФ от 10 июня 2011 г. № 1021-р «Концепция снижения административных барьеров и повышения доступности государственных и муниципальных услуг на 2011 - 2013 годы». 3. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 26 марта 2013 г. № 440-р. 4. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 августа 2013 г. № 1459-р. 5. Шмелева Е. Инвестиционный климат в регионах оценят предприниматели [Электронный ресурс] / Российская Бизнес-газета. – №925 (47) – Москва, [2013]. – Режим доступа: http://www.rg.ru/2013/12/03/invest.html. Мазина Екатерина Михайловна, студент (магистр) МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет ВШГА Кайдзен как философия совершенствования: ключевые моменты концепции Кайдзен (яп. 改善 Кайдзэн, ромадзи Kaizen) – это слово составлено из двух иероглифов: «изменения» и «хорошо». Данная философия направлена на постоянное изменения себя и мира к лучшему. «Кайдзен – японская философия и практика управления, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни» [7]. Цель Кайдзен – это «бережливое производство» или производство без потерь. Данная философия стала известна после Второй мировой войны, благодаря книге Масааки Имаи (2004, Кайдзен: ключ к успеху японских компаний). Менеджмент должен использовать следующие основные элементы концепции, чтобы реализовать стратегию Кайдзен. Реализация данной философии на уровне менеджеров, то есть выполнение поддерживающих действий, которые направлены на постановку конкретных задач и выработку стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP), а также обеспечение обучения и дисциплины. Кроме того, менеджеры должны поощрять стремление работников к постоянному совершенствованию и понимать важность внедрения инноваций (нового оборудования, методов работы) [6]. Кайдзен ориентируется на улучшение процессов, считая, что повышение результативности напрямую зависит от того, как устроены процессы выполнения задач. «Если мы имеем дело с совершенствованием (improvement), нам следует работать с показателями, ориентированными на процесс» [2]. Под процессом понимается «логичный, последовательный, ограниченный по времени набор взаимосвязанных процедур, который потребляет ресурсы и обеспечивает специфичный результат, который чаще всего размыт во времени» [4]. Необходимо следовать циклам SDCA: стандартизуй (разрабатывай стандарты и улучшай деятельность) – выполняй (реализуй запланированное) – проверяй (анализируй, какой эффект и результат от выполненных планов) – воздействуй (стандартизируй новые процедуры) и PDCA: планируй (устанавливай цели для совершенствования) – выполняй – проверяй – воздействуй. Здесь важно отметить, что работник лучше ориентируется в ситуации, когда он ясно и четко представляет себя процесс своей работы. Построение процессов деятельности и их составляющих – это наилучшее решение в свете понимания того, что произойдет в будущем. Правильно построенная последовательность действий становится базой для реальных планов (Васильченко Ю., 2005, 2 с.). Самое важное – это качественная продукция. Если снижать издержки производства за счет снижения качества, то высока вероятность потери конкурентоспособности и бизнеса в целом. Необходимо анализировать проблемы и собирать реальные данные. Не зная действительной ситуации и не владея фактами по проблеме, невозможно выработать решение, которое будет эффективным применительно к данной ситуации. Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Для фирмы, занимающейся поставкой сырья, клиентами является компания - закупщик и производитель товара; для производителя товара клиентами являются внешние потребители. Такое видение клиентов внутри и вне организации является аксиомой Кайдзена. Для реализации элементов концепции Кайдзен необходимо использовать следующие методы: всеобщий контроль качества (TQM); система производства «точно вовремя» (устранение процессов, не приносящих дохода, переход к «бережливому производству»); всеобщий уход за оборудованием (TPM); развертывание политики (выработка дальнейшей стратегии по совершенствованию и её реализация); система подачи предложений (мотивировать сотрудников к участию вдостижении целей и стратегии компании); работа малых групп (кружки качества); ответственность производственных подразделений (наиболее важная концепция, она означает передачу основной ответственности за качество продукции производственному персоналу вместо отдела контроля качества) [1, 3]. Литература 1. Джеффри К. Лайкер ―Дао Toyota‖, М.: Альпина Бизнес Бук, 2005 г. 2. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с. – 72. 3. Ушибтаева Б. Б. Современные методы управления качеством строительных предприятий – Астана: ЕНУ им. Л. Н. Гумилёва, 2012 г. 4. Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. 18.03.2005 г.: www.improvement.ru 5. Васильченко Ю.Л. Японская система Кайдзен и персональная организация времени. 2005 г.: www.improvement.ru 6. Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества: http://www.toyotarussia.ru/about_toyota/secrets/leading_in_kaidzen/leading_in_kaidzen.htm 7. Наша философия (не только) бизнеса: http://kaizen-group.net/ Уколов Игорь Юрьевич, студент (специалист) Государственного университета управления, факультет ИГУиП Использование принципов кайзен в целях повышения качества государственных услуг на примере МФЦ (ФЦП Электронная Россия) В целях повышения качества взаимоотношений государства и общества путем расширения возможности доступа граждан к информации о деятельности органов государственной власти, повышения оперативности предоставления государственных и муниципальных услуг, внедрения единых стандартов обслуживания населения, повышение эффективности межведомственного взаимодействия и внутренней организации деятельности органов государственной власти на основе организации межведомственного информационного обмена и обеспечения эффективного использования органами государственной власти информационных и телекоммуникационных технологий, повышения эффективности управления внедрением информационных и телекоммуникационных технологий в деятельность органов государственной власти; повышение эффективности государственного управления, обеспечение оперативности и полноты контроля за деятельностью органов государственной власти была реализована ФЦП Электронная Россия. Одной из основных целей программы было создание заданного количества многофункциональных центров в субъектах Российской Федерации, использующих типовую информационную систему поддержки деятельности многофункционального центра для оказания государственных и муниципальных услуг в режиме «одного окна», в которых потребитель сможет получить весь спектр государственных услуг минимизировав свои временные потери. Все оказываемые услуги и операции выполняемые для оказания услуг строго регламентированы, разбиты на стадии, этапы и операции. Каждый этап оказания услуги фиксируется в информационной системе. При отклонении от параметров, определенных регламентом, информационная система автоматически информирует исполнителя и руководителя о возникших сбоях. Это гарантирует, что запрошенную услугу потребитель получит в срок и качество ее будет соответствовать его ожиданиям. В целях повышения эффективности деятельности центров постоянно проводится аудит выполняемых операций сотрудниками центра, выявляются этапы работы на которые приходятся основные трудо и время затраты. При существенном отклонении от расчетных параметров проводится детальный аудит операции. Сотрудники центров периодически опрашиваются с целью выявления замечаний и предложений, полученные данные аккумулируются, анализируются. На основе полученных данных разрабатываются методические рекомендации по улучшению работы МФЦ, вносятся изменения в информационную систему. В перспективе предлагается систематическое совершенствование процесса оказания услуг, снижения объема документов на бумажном носителе, оказание всего перечня государственных услуг в режиме «одного окна». Это позволит повысить качество и доступность оказываемых услуг. Литература 1. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – СПб., 2004. 2. Коленсо М. Стратегия кайзен. – М.: Инфра-М, 2002. 3. Ларо У. Офис-кайзен. – Минск: «Гривцев паблишер», 2009. 4. Постановление Правительства РФ от 9 июня 2010 г. № 403 О внесении изменений в федеральную целевую программу «Электронная Россия (2002 - 2010 годы)». 5. www.economy.gov.ru (Министерство экономического развития Российской Федерации). 6. http://fcp.vpk.ru/ (Федеральные целевые программы). Гущина Светлана Сергеевна, аспирант Бийского технологического института (филиал) ФГБОУ ВПО Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова, экономический факультет Профессиональные компетенции как элемент стратегии Кайдзен «Кайдзен» понимается как путь постоянного непрерывного улучшения (кай – «лучший», дзен – «путь»). Основу данной стратегии заложил Масааки Имаи в книге «Кайдзен: Ключ к конкурентному успеху Японии» (1986 г.). С позиции бизнеса, философия Кайдзен фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. Человек является единственным активным элементом любой производственной системы, и от его профессиональной компетенции зависит эффективность самой системы. Во многих организациях все чаще и чаще используется термин «компетенция». Отчасти, широкое распространение этого понятия, как в образовательной, так и в бизнес-среде объясняется желанием подчеркнуть использование прогрессивных образовательных методов и наилучших управленческих инструментов. Однако неоднозначность трактовки понятия «компетенция» определяет необходимость его уточнения. Основные теоретические подходы к определению понятия «компетенция» представлены в таблице 1. Таблица 1 – Терминологический обзор понятия «компетенция» Автор/источник Год Определения компетенции С.Е. Шишов, 2000 Компетенция – обобщённая способность, В.А. Кальней основанная на знаниях, опыте, ценностях, склонностях, которые приобретены благодаря обучению [1] А.В.Хуторской 2002 Компетенция – включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним [2] А.Я. Кибанов 2003 Компетенции – характеристики, необходимые для успешной деятельности; другими словами, – совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения [3] Э.М. Коротков 2007 Компетенция – комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определённых жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности. Эти возможности определяются комплексом знаний, навыков умений, жизненной позицией, структурой ценностей, мотивацией поведения [4] А.В. Булгаков 2009 Компетенции – стандарты рабочего поведения; сфера применения компетенций – конкретное рабочее место в конкретной организации [5] Н.М.Денисенков 2010 Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач [6] Словарь по Компетенция – единство знаний, экономике и профессионального опыта, способностей финансам действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью [7] Таким образом, большинство авторов под компетенцией понимают круг вопросов, в которых человек обладает знаниями, умениями и навыками, касающимися профессиональной деятельности. Следует подчеркнуть, что среди персонала организации наиболее ценным ресурсом являются руководители, к уровню компетенций которых в современных реалиях предъявляются высокие требования. Согласно концепции Масааки Имаи [8], выделяются семь условий успешной реализации стратегии Кайдзен: 1. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров. 2. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров. 3. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров. 4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной Кайдзену. 5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом Кайдзен. 6. Регулярные тренинг и обучение. 7. Создание и внедрение пошагового процесса внедрения Кайдзен. Причем первые три условия он считал наиболее важными для внедрения и реализации стратегии Кайдзен на предприятии. Таким образом, без активной поддержки со стороны руководства каждой инициативы, все попытки внедрения Кайдзен не будут давать долгосрочных результатов, даже если выполнены все остальные условия. Общепризнано, что существуют две группы компетенций, необходимых руководителю: 1. специальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности; 2. базовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. По мнению Владимира Эйтингона, высказанному в рамках VI Воронежского промышленного форума, ключевая компетенция руководителя – это готовность к изменениям: «Современных управленцев можно разделить на три типа. Первый – это опытные успешные руководители, занимающиеся управлением не один десяток лет, но не всегда готовые к переменам. Второй – управленцы, получившие закалку в 90-х годах прошлого века, более гибкие. И, наконец, третий – молодые специалисты, которым, зачастую не хватает знаний и практических навыков. Но именно с ними и связано будущее нашей страны. Поэтому сейчас так важны системы подготовки и переподготовки кадров, причем не только государственные, но и корпоративные». [9]. В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в сети Интернет, спрос на программы формирования soft skills (унифицированные навыки) и hard skills (профессиональные навыки) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяется совокупными усилиями корпоративной системы благодаря внутренним и вешним ресурсам. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Необходимыми и достаточными условиями формирования указанных ресурсов выступают: обеспечение запроса на те или иные программы обучения; поиск провайдеров, оказывающих требуемые образовательные или консалтинговые услуги; изучение пакета предложений провайдеров; организация и проведение обучения с обеспечением обратной связи [10]. Как показывает практика, большинство участников обучающих семинаров – это молодые менеджеры, недавно окончившие ВУЗ. В связи с тем, что данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, ВУЗ может обеспечить их формирование непосредственно в период освоения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных систем, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. Список использованных источников 1. Ключевые компетенции и образовательные стандарты [Текст]: Доклад Хуторского А.В. на отделении философии образования и теоретической педагогики РАО 23 апреля 2002 года. – Центр «Эйдос» // http://www.eidos.ru/journal/2002/0423.htm 2. Шишов С.Е. Кальней В.А. Школа: Мониторинг качества образования. – М., 2000. – С.73-74 3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА. – М., 2003. – 304 с. 4. Коротков Э.М. Управление качеством образования: учебное пособие для вузов. – 2-е изд. – М.: Академический Проект, 2007. – 320 с. 5. Материалы круглого стола «Проблема компетенций в психологии и управлении персоналом» // http://www.ht.ru/cms/inf/765--q-q 6. Денисенков В.М. Определение и смысл понятия «компетенция» // http://www.psycho.ru/library/3184 7. Словарь по экономике и финансам Глоссарий.ру.– Режим доступа: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RKusvlylt.o9!wghuytoqg 8. Масааки Имаи Гемба Кайдзен: низкозатратный подход к менеджменту с точку зрения здравого смысла (адаптированный отрывок из книги) // http://www.cecsi.ru/coach/kaizen_7conditions_mi.html 9. Владимир Эйтингон: «Ключевая компетенция руководителя – готовность к изменениям» // http://vrrc.ru/415.html 10. Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/ksao.shtml Мельникова Ольга Владимировна, сотрудник Алтайского государственного технического университета им. И.И. Ползунова, экономический факультет Совершенствование системы оценки лояльности потребителей торговой организации В связи с постоянно обостряющейся конкуренцией организаций в сфере торговли все больший интерес приобретают вопросы повышения лояльности потребителей. Целью настоящей работы является разработка модели потребительской лояльности. Реализация поставленной цели сопряжена с решением комплекса задач: - во-первых, критическим анализом дискуссионного понятия «потребительская лояльность» с целью уточнения авторской позиции; - во-вторых, проведением анализа методических подходов к оценке лояльности потребителей торговой организации; - в-третьих, разработкой модели управления потребительской лояльностью; - в-четвертых, разработкой методики оценки уровня потребительской лояльности. Необходимо отметить, что различия в трактовке понятия «потребительская лояльность» ведут к отсутствию единого подхода к измерениям и способам ее повышения. Анализ профильной литературы выявил три ключевых подхода к определению понятия «лояльность»: 1) лояльность как эмоциональное отношение к товару (компании), проявляющееся в привлекательности (предпочтительности) данного товара (компании) для потребителя. Такой концепции придерживаются У. Уэллс, Г. Фоксол; 2) лояльность как поведенческая характеристика, связанная с совершением акта повторной покупки. Данный подход отражает взгляды Дж. Россистера, Л. Перси; 3) лояльность как комплексная (эмоциональноповеденческая) характеристика, предполагающая приверженность (преданность) определенному товару (компании) и проявляющаяся в регулярном приобретении данного товара (или регулярном посещении данной компании). Такая точка зрения нашла отражение в трудах Ф. Рейчхельда, А.Д. Аакера, Дж. И. Шета, С.У. Парка. Согласно авторской позиции, под лояльностью потребителя (потребительской лояльностью) следует понимать положительное отношение к товару (компании), проявляющееся в формировании устойчивого поведенческого отклика (т.е. совершении регулярных покупок). Необходимо подчеркнуть, что высшей степенью лояльности является приверженность к товару (компании), а одним из ключевых условий приверженности выступает удовлетворенность потребителя. Таким образом, лояльность потребителя можно рассматривать как сочетание двух компонент – отношения и поведения. В зависимости от их присутствия выделяют три типа потребительской лояльности: перцептивную, поведенческую и комплексную. Сравнительный анализ методических подходов к оценке потребительской лояльности показал несовершенство имеющегося методического инструментария. Основным недостатком представленных методов является отсутствие комплексного подхода к оценке потребительской лояльности. Некоторые методы предполагают оценку только показателей перцептивной лояльности, отдельные методы учитывают только поведенческие характеристики. Вместе с тем даже эти подходы не позволяют полноценно проанализировать отдельные типы лояльности, поскольку базируются на оценке ограниченного перечня показателей. Для устранения указанных авторами предлагается модель управления лояльностью потребителя торговой организации, включающая два блока: 1) диагностический, предполагающий расчет комплексного показателя лояльности и его количественно-качественную оценку; 2) управленческий, сопряженный с разработкой адресных программ повышения потребительской лояльности (рисунок 1). Для диагностики степени потребительской лояльности была разработана методика уровня лояльности. Акцентируем ряд ключевых моментов. Концептуальная основа методики – разграничение потребительской лояльности на две составляющие: перцептивную и поведенческую. Информационная база методики – материалы опросной статистики потребителей торговой организации. Тип методики – аналитическая. Интегральный показатель – уровень потребительской лояльности. Основу предлагаемой методики составляет алгоритм анализа потребительской лояльности: 1) утверждение перечня анализируемых параметров, в совокупности формирующих комплексную потребительскую лояльность: а) параметры перцептивной лояльности: месторасположение торговой организации (магазина) – МТО; ассортимент товаров – АТ; уровень качества товаров – УКТ; уровень цен на товары – УЦТ; уровень качества обслуживания (сервис) – УКО; мерчендайзинг товаров (расположение торгового оборудования, размещение товаров, оформление вывесок, ценников и др.) – МТ; эстетические характеристики торговой организации (внешнее оформление магазина, дизайн интерьера, чистота, опрятность персонала и др.) – ЭТО; стимулирующие мероприятия (акции, распродажи, система скидок и др.) – СМ; Рисунок 1 – Модель управления потребительской лояльностью б) параметры поведенческой лояльности: частота совершения покупок – ЧСП; цель совершения покупок – ЦСП; 2) разработка опросной анкеты; 3) формирование объема выборки, состава и структуры респондентов; 4) проведение опроса респондентов – оценка анализируемых параметров по 5-ти балльной шкале с позиций восприятия и важности; 5) обработка данных анкетного опроса – определение показателей потребительской лояльности: частных (по анализируемым параметрам) и интегрального уровней перцептивной лояльности; частных (по анализируемым параметрам) и интегрального уровней поведенческой лояльности; уровня комплексной потребительской лояльности; 6) комплексная (абсолютно-относительная) оценка уровня потребительской лояльности: В заключение подчеркнем, что разработанный методический инструментарий, успешно прошедший апробацию на примере торговых организаций г. Бийска, подтвердил адекватность своему предназначению. Вэй Лиянь, доктор наук Сямэньского университета КНР, факультет – Институт государственного управления Совершенствование механизма обеспечения социальным жильем и Создание органа ответственности за него В КНР начиная с 1998 года, когда постепенно начала реализовываться политика монетаризации льгот по распределению социального жилья, старый механизм распределения социального жилья, приносивший благосостояние, начал постепенно разрушаться. Однако каким же образом местные правительства, выступающие в качестве органов исполнительной власти, ищут эфективные пути решения жилищного вопроса для нуждающейся части населения? Кроме того, с ускорением процесса урбанизации, когда происходит массовая миграция сельского населения в города в целях найти средства к существованию, вопрос обеспечения социальным жильем этой части населения также требует от правительства его анализа и решения. В данной статье делается попытка посредством рационального упорядочивания структуры обеспечения, контроля и управления на протяжении всего процесса обеспечения, управления функционированием капитала и совершенствования жилищной финансовой системы, центром которой является жилищный фонд общественных накоплений, оптимизировать механизм обеспечения социальным жильем, создать правительственный аппарат, несущий ответственность. Ключевые слова: социальное жилье, жилищный фонд общественных накоплений. структура 1. Рациональное упорядочивание системы обеспечения обеспечения, Решением ключевого вопроса “жилищной проблемы” является многоплановая и многоступенчатая система, направленная на обеспечение малообеспеченных семей социальным жильем. Данная система требует соответствующей дифференициации в спросе на социальное жилье для различных слоев населения с неодинакавыми доходами, побуждает правительство к проведению упорядочивания путем проведения диверсификации структуры обеспечения. (1) эффективное обеспечение земельными участками В процессе упорядочивания структуры обеспечения, в первую очередь необходимо скоординировать рспределение земель, каждый год гарантировать выделение доли земель под жилье с доступной ценой и жилье с низкой ставкой арендной платы и стандартное коммерческое жилье, научно планировать жилищное строительство, для удовлетворения реальных потребностей населения в жилье. Необходимо в соответствии с комплексным планировнием землепользования и годовым планом землепользования, согласно рыночного спроса на недвижимость и изменений механизма обеспечения, своевременно регулировать структуру обеспечения земельными площадями. Оптимизация участков под застройку, гарантия, что земли под застройку коммерческим жильем в низком и среднем ценовом сегменте не ниже 60%, общие площади предоставленных земель под застройку жилья со льготной ценой и жилья с низкой ставкой арендной платы составляют не менее 10% от земель под постройку коммерческого жилья. Необходимым условием для строительства социального жилья является выделение правильельством достаточного объема земель. По этой причине земли под застройку социальным жильем должны входить в годавой план землеобеспечения, к тому же должна быть обеспечена первоочередная поставка этих земель. (2) эффективное обеспечение жилищным фондом Правительство занимается координацией жилищного фонда социального жилья, организует строительство, а также посредством операций обратной закупки, закупки, принятия пожертвований и других каналов проводит сбор жилищного фонда. Способ сбора жилищного фонда может проводиться путем организации строительства правительством, путем прямого финансирования строительства, а также под руководством правительства могут быть задействованы общественные силы в строительстве. Обычно в самом начале внедрения системы доступного жилья, по причине того, что резерв жилищного фонда социального жилья невысок, на первое место по важности выходят прямые инвестиции правительства в строительство. Таким образом можно решить вопрос недостаточности жилого фонда. После того, как резерв жилищного фонда социального жилья достигнет определенного масштаба, правительство уже сможет замедлить скорость строительных работ, и посредством механизма возврата, обратного выкупа и других форм проводить кругооборот жилищного фонда. (3) Нормативные стандарты строительства А.Стандарты площадей под жилье с низкой ставкой арендной платы определяются местными правительствами, согласно среднего жилищного уровня семей в данном регионе, финансовым возможностям. Принимая во внимание количественный состав семей, в каждом регионе можно сделать соответствующую корректировку согласно планировки жилья с низкой стоимостью арендной платы. Можно установить площать однокомнатной квартиры в пределах 35-40 кв. метров, двухкомнатной квартиры 50-60 кв. метров, трехкомнатной - 60-70 кв. метров. Б.Стандарты площадей под жилье с доступной ценой. Согласно соответствующих требований площадь одной квартиры данного жилья устанавливается в пределах 60 кв. метров. В разичнных регионах согласно разницы в экономическом развитии, жизненном уровне населения, жилищном положении, структуре семьи, демографическом и других оказывающих влияние факторах, определяется доля объема жилья с доступной ценой и различные виды планировки. В большинстве городов стандартным жильем с доступной ценой являются квартиры среднего и малого размера, обычно площадь устанавливается в районе 60-100 кв. метров. В.Стандарты площадей под социальное коммерческое жилье. Социальное коммерческое жилье и жилье с доступной ценой являются социальным жильем и предоставляются правительством. Оба вида принадлежат стратегическому запасу жилого фонда, имеют ограниченное право на собственность, после покупки жилья покупатель в течение 5-ти лет не может совершвть с ним сделки. Различие заключается в том, что подающий заявку на коммерческое жилье не имеет ограничений в доходах и активах, стоимость данного жилья превышает стоимость жилья со льготной ценой. По этой причине стандарты площадей социального коммерческого жилья как правило соответствуют стандартам жилья с доступной ценой. Площадь друхкомнатных малогабариных квартир составляет около 60 кв.м, трехкомнатных 100 кв.м., что удовлетворяет базовые требования населения, позволяет делать стандартную отделку. Независимо от того какой это из видов социалного жилья, коэффициент площади, используемой под жилые нужды должен быть не ниже 75%, планировка должна включать спальню, гостинную, кухню, кладовую и балкон, тем самым использование данных помещений будет удобным, рациональным и эффективным. (4) Разумная арендная плата либо покупная цена А. Ставка арендной платы арендуемого социального жилья Арендная плата устанавливается из расчета среднерыночной арендной платы, а также на основании доходов семьи и имеющихся активов проводится субсидирование. По причине тяжелой болезни, несчастного случая и других событий, вызвавших тяжелую экономическую ситуацию, в связи с которой семье становится сложно платить арендную плату, имеется возможность подать заявление на специальную арендную субсидию. В случае если самый длительный период специального арендного субсидирования составляет один год, максимальная дотационная сумма составляет 80% от вносимых арендатором сумм арендной платы. Б. Цена жилья со доступной стоимостью Цена жилья с доступной стоимостью должна соответствовать для производителя принципу покрытия себестоимости и получения минимальной прибыли. Так как у компаний, развивающих строительство недвижимости, прибыли от строительства жилья с доступной стоимостью не превышвют 3%, то цена продажит не может превышать базисную цену, а также максимальную амплитуду поднятия цены. По этой причине цена жилья с доступной стоимостью по отношению к коммерческому жилью более выгодна. По поводу установления цены на социальное коммерческое жилье, во-первых, оно должна нести функции социального жилья, во-вторых цена должна быть доступной. В-третьих, необходимо, не слишком увеличивая финансовую нагрузку, блюсти общественную справедливость. В-четвертых, развивать функции регулирования рынка социального коммерческого жилья, что приведет к стабилизации колебания цен на рынке социального коммерческого жилья. 2. Контроль и управление над фукционированием капитала на протяжении всего процесса социального обеспечения жильем На текущий момент проекты по строительству социального жилья осуществляются очень медленно. Основная причина кроется в большом дефиците финансирования. Экономист Ба Шусун в своих исследованиях упоминает, что необходимо завершить выдвинутый Министерством строительства годовой план, касающийся социального жилья, в 2010 и 2011 годах реальный спрос на финансирвание составил 473,2 млрд юаней и 461,9 млрд юаней (смотрите таблицу ниже). Так как эти данные по спросу опираются исключительно лишь на государственную финансовую поддержку, этот вопрос трудноразрешим. По этой причине диверсификация каналов сбора денежных средств является эффективным способом решения текущего огромного дефицита финансирования строительства социального жилья. Табл. 1 Шкала спроса на финансирование Год Жилье с доступной ценой (тыс.квартир) Реконструкция Социальное Социальное Спрос на Спрос на трущеб (тыс. жилье (тыс. жилье (млн финансирование финансирование квартир) квартир) кв.м) (млрд юаней) после сглаживания (млрд юаней) 2009 600 Жилье с низкой ставкой арендной платы (тыс.квартир) 1770 1300 3670 203 253,8 200,0 2010 1650 2011 1650 1800 1610 2800 2800 6250 6060 357 348 446,3 435,0 473,2 461,9 Источник данных: Ба Шусун: “Социальное жилье - преобразующая сила и грандиозный эффект” http://house.focus.cn/news/2010-0811/1014366.html. (1) Сбор средств на строительсьво А. Диверсификация сбора стредств Сейчас во многих городах повсеместно источниками средств для финансирования строительства являются2: ● специальные средства на строительство, ежегодно выделяемые из государственного бюджета; ● доходы от управления денежными средствами фондом общественных накоплений под нужды социального жилья после отчислений средств в счет резерва на риски и брокерских расходов; ● средства, полученные от чистых поступлений от выделенных земельных участков, составляющих не менее 10%; ● специальные субсидии на строительство социального жилья, выделенные центральным и местными бюджетами; ● суммы от продажи социального жилья; ● переданные покупателями социального жилья суммы, идущие в доходы от земельных участков и др. соответствующие суммы; ●финансирование под строительство социального жилья; ●пожертвования; ●другие способы сбора денежных средств. В том числе финансование правительства, более 10% от чистой прибыли от выделения земельных участков, доходы от управления денежными средствами фондом общественных накоплений под нужды социального жилья - на текущий момент являются основными источниками средств. По мере увеличения темпов строительства, напрямую осуществляемого правительством, при условии сбалансированной ситуации обеспечения жилищным фондом, выбор финансирования в крупных размерах является еще одним важным каналом источника денежных средств. Б. Новые попытки внедрения резервного фонда ● Пилотные проекты выдачи ссуд фондом общественных накоплений. В августе 2010 года в Пекине, Сямэне и других 28 городах начали применять выдачу ссуд жилищным фондом общественных накоплений в целях поддержки строительства социального жилья в городах, в которых запущены данные пилотные проекты. Запущены пробные проекты по строительству 133 квартир жилья с доступной стоимостью, реконструированных трущеб, жилья с общественной арендой, размер выданных кредитов составил 49,3 млрд юаней. ●Внедрение краткосрочного кредитования резервным фондом в различных регионах. По причине того, что в различных регионах наблюдается крайний дисбаланс жилищного резервного фонда, некоторые специалисты предлагают построить платформу для создания государственного фонда общественных накоплений в целях решения межрегиональных диспропорций. Это приведет к циркуляции средств из регионов с обеспеченным фондом в регионы с фондами, имеющими недостаток денежных средств, в целях обеспечения различных регионов обращением средств и краткосрочным кредитованием. Однако для этого крайне срочно необходимо провести реформу системы фонда. По этой причине внедрение кредитования фондом общественных накоплений в различных регионах находится не только в институциональной плоскости, но и на законодательной плоскости, и оба уровня должны предоставить надлежащую социальную защиту. В.Дальнейшее расширение каналов финансирования. Во-первых необходимо строить и совершенствовать финансовую систему. В полной мере используя преимущества жилищной финансовой системы, правительственный и рыночный спрос в дальнейшем должны объединиться, решится проблема финансового давления на правительство, удовлетворится рыночный спрос. Жилищная финансовая структура - это функцционирование капитала путем коммерциализации, возможность своевременно получать информацию о потребностях в социальном жилье. Специфика стратегического финансирования - это, используя политические преференции, решать проблему недостаточности средств у правительства. Во-вторых, необходимо согласовать, скоординировать финансовую сторону вопроса, источники финансовых средств, развивать ведущую роль финансирования.3 (2) Использование и управление капиталом. Общее определение использования и управления капиталом - это проведение планирования, контроля, надзора, мониторинга и других работ в отношении источников капитала и использования средств. Использование и управление средствами в сфере социального жилья включает две стороны. Первой является построение системы использования и управления средствами. Вторая - это вопросы по использованию и управлению специальным субсидированием. А. Использование и управление средствами под строительство. Средства под строительство социального жилья обычно используются на следующие статьи расходов: ● новое строительство, реконструкция, обратная покупка социального жилья; ●закупка других видов жилья, используемых в последствии в качестве социального жилья; ● необходимое обслуживание и управление до процедуры распределения жилья; ●погашение основного долга и процентов под строительство социального жилья. Кроме того, согласно соответствующих государственных постановлений, средства на социальное жилье должны использоваться по прямому назначению. Б. Управление средствами, полученными от целевого субсидирования. Основной причиной медленных темпов строительства социального жилья является то, что интенсивность финансовой поддержки центрального и местных правительств недостаточна. По этой причине в 2012 году субсидирование центрального правительства на жилье с низкой стоимостью аренды составило 10,5 млрд юаней, субсидирование на реконструкцию трущеб 21,2 млрд юаней. Среди целевых средств в размере 10,5 млрд юаней на жилье с низкой арендной платой, в восточные районы финансировано 0,54 млрд юаней, что составило 5,1%; в центральные районы - 5,74 млрд юаней, что составило 54,7%; в западные районы - 4,22 млрд юаней, что составило 40,2%. Среди целевых средств в размере 21,2 млрд юаней на реконструкцию трущеб, в восточные районы финансировано 4,1 млрд юаней, что составило 19,3%, в центральные 10,61 млрд юаней, что составило 50,1%, в западные 6,49 млрд юаней, что составило 30,6%. 4Еще в 2008 году Министерством финансов был опубликован “Закон о реализации целевого субсидирования на жилье с низкой арендной платой” (2007), номер 57. Реализация данного регламента способствует достоверности сбора информации о целевом субсидировании в социальное жилье, контролю и проверке использования распределенных субсидий, использования средств под жилье с низкой арендой по целевому назначению. В. Взимание и использование арендной платы. При взимании и использовании арендной платы от социального арендуемого жилья и жилья с низкой арендной платой важной задачей является усиление контроля за арендными платежами. В процессе контроля за арендными платежами необходимо особенно следить за процедурой взимания арендной платы, сроками уплаты, проведением сверок в отношении частей арендной платы, вносимой арендаторами и субсидированными арендными платежами от организаций, необходимо осуществлять детальный расчет, удостоверяться в своевременном внесении аренды и наличии в финансовых отчетах полностью перечисленных сумм. В процессе оплаты и использования арендной платы, доходы от арендной платы за использование зданий и сооружений социального арендуемого жилья и жилья с низкой арендной платой поступают в бюджет, необходимо использовать принцип соизмерения с доходами и использования целевых средств по назначению. Средства используются на строительство (приобретение) социального арендуемого жилья, управление, обслуживание, финансовое субсидирование и др. Таким образом возможно добиться не только высокой эффективности распределения средств, целевых отчислений на специальные счета, но и добиться высокой роли управления подсектором и взаимного контроля. 3. Крепкая жилищно-финансовая система с системой резервного фонда в качестве центра Система жилищного фонда обшественных накоплений является обязательной системой внесения вкладов в жилищный фонд. Работники и организации должны согласно обязательной доли зарплат работников пополнять счета работников в фонде согласно определенной пропорции, повышать накопления жилищных средств работников. Поддержка системы фонда общественных накоплений во-первых посредством накоплений повышается способность социального обеспечения. Во-вторых в процессе использования средств данный фонд предоставляет выгодные кредиты участникам фонда. В тоже время в целях уменьшения бремени населения от погашения кредитов, необходимо увеличивать возможности средне- и малообеспеченных семей к покупке жилья. (1) Организация специализированной стратегической жилищнофинансовой структуры (например, жилищный банк). Целью является решение жилищного вопроса для семей со средним и низким доходами. Создание структуры включает строительств и управление жильем с доступной стоимостью и жильем с низкой арендной платой. Специализированные стратегические жилищно-финансовые структуры в последующем объединят соответствующие мероприятия по управлению социальным жильем. Основные источники средств будут включать правительственное финансирование, целевые ссуды Центробанка, специальный жилой фонд, нормативные обязательные сбережения (резервный фонд), социальные вклады населения и др.5 (2) Постоянное увеличение использования резервного фонда. Система резервного фонда должна сосредоточиться на поддержке покупок работниками средне- и малогабаритного жилья, жилья со средней и низкой ценой, поддерживать работников со средним и низким доходами решать жилищный вопрос путем аренды жилья. Выдвинутое правительством ступенчатое потребление, сферы кредитования резервным фондом должны быть расширены до арендных платежей для того, чтобы по-настоящему наделить семьи со средним и низким доходами правами на использование кредитов фонда общественных накоплений. (3) Постепенное расширение сферы покрытия жилишного фонда общественных накоплений. Позволить всем группам населения пользоваться социальным жилишным обеспечением является основным требованием для построения гармоничного общества. По этой причине система жилищного резервного фонда должна расширять свою сферу действия. Однако, каким образом продвигать систему жилищного резервного фонда для мигрантов, необходимо принимать решения в зависимости от региональных условий, учитывать индивидуальные особенности людей, исходя из специфики спроса как отправной точки планировать рациональные методы работы. Таким образом постепенно регулируя структуру обеспечения, совершенствуя использование и управление денежными средствами, необходимо построить крупкую систему фонда общественных накоплений. Местные правительства должны оптимизировать обеспечение и управление земельными и денежными ресурсами. Совершенствуя механизм обеспечения социальным жильем, создадим правительственный аппарат, несущий ответственность! Список литературы: 1.Группа по исследованию социальной жилищной политики в КНР. Исследование вопросов социального жилья в эпоху урбанизации в КНР. [M]. Пекин: Издательство развития Китая, 2013 год. 2.Чэнь Чжэньмин, Анализ государственных политик Китая, Издательство Жэнмин университета, Пекин, 2010. 3.Исследовательская группа при Министерстве строительства. Многоплановое системное исследование социального жилья. [M]. Пекин. Издательство строительства и промышленности Китая. 2007г. 4.Народное правительство города Сямэнь. Положение о социальном жилье в г. Сямэнь. [z].2009г. 5.Министерство финансов. [2007]64 номер. Способы управления капиталом при обеспечении жильем с доступной стоимостью. [z].2007. 6. Министерство финансов. [2007]57 номер. 7.Методы реализации уентрального целевого субсидирования жилья с доступной стоимостью. [z].2007. 1Вэй Лиянь, доктор управления, старший преподаватель Института государственного управления Сямэньского университета. Данная статья является достижением проекта молодого фонда гуманитарных и общественных наук при Министерстве образования КНР（12YJC630223）. При этом данная статья получила материальную поддержку от “проекта 895” Сямэньского университета, третьего этапа “проекта 211” ключевого предмета общественного управления “государственной политики и правительственного управления”. 2 “Правила управления социальным жильем в г.Сямэнь”, 01.06.2009 начало реализации. 3См. Ба Шусун, Чжан Сю, Ван Мяо: “Исследование специфики и путей развития жилья с низкой стоимостью арендной платы в КНР", опубликовано в “Финансы юго-запада”, 2006г., 10 выпуск. 4Китайская строительная газета, 22.05.2012г. 5См. Яо Линчжень: “Исследование политической модели муниципального жилого фонда в КНР”, 127 стр., Шанхай, Издательство Шанхайского финансового университета, 2003 год. Митрофанова Анастасия Ивановна, студент (магистр) МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет ВШГА Кайдзен как философия совершенствования: опыт применения системы рациональной организации рабочего окружения Суть кайдзен – в «продвижении вперед маленькими шагами». Эта философия подразумевает не только совершенствование всех процессов производства, но и постоянное личностное развитие сотрудников. Кайдзен создает совместное движение к цели каждого работника и коллектива в целом и укрепляет бизнес от основ до мелочей. В итоге достигается главная цель – производство без потерь. Ключевые принципы кайдзен – «безопасность, качество, сервис, затраты». Одним из интереснейших элементов кайдзен является система 5 S. Пять S - система рациональной организации рабочего окружения. Впервые эта система была внедрена на японских заводах компании Toyota. 5 S-это пять слов, начинающихся на букву С: сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних; соблюдение порядка (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать; содержание в чистоте (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности; стандартизация (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил; совершенствование (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. Философия 5 S производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти 5 простых правил. Основной плюс – эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Но есть риск, что однажды всё вернётся в изначальное состояние. Для того чтобы этого не произошло система требует постоянной работы над ней, любой порядок нуждается в поддержании. Вновь и вновь работая над порядком, руководствуясь вышеизложенными правилами, с каждым разом рабочее пространство становится для работника всё более удобным. И совершенно неважно, где трудится человек, будь то государственный орган или предприятие, результат не заставит себя ждать. В России компания «Лиггетт-Дукат» практически применяет инструменты кайдзен, в частности систему 5S. «Лиггетт-Дукат» с 2007 года работает в составе международного концерна JTI, чей бизнес зародился как раз в Японии. Неудивительно, что на своих предприятиях JTI применяет практику кайдзен, когда-то способствовавшую стремительному послевоенному восстановлению японской экономики. Фабрика характеризуется чистотой производства, наличием продуманной разметки, грамотно размещенных предупреждающих надписей и информационных знаков, а также порядком, который присутствует на всей фабрике. На фабрике существует пункт контроля производства, в котором на нескольких экранах визуализируется весь производственный процесс, отображаются ситуации остановки оборудования, его технического обслуживания, а также текущее выполнение запланированных показателей. С помощью системы Кайдзен фабрика вышла на совершенно новый уровень. Одно только содержание рабочего места в порядке способно сэкономить массу времени и сил любому человеку. Достаточно придерживаться простого правила: определить частоту использования того или иного предмета и поступить с ним соответственно. Другой важнейший принцип кайдзен – поощрение частной инициативы. Вне зависимости от должности, каждый сотрудник может внести свои предложения по повышению эффективности труда. Если оно оказывается действительно полезным, автор получает не только моральное удовлетворение, но и материальное вознаграждение. На «Лиггетт-Дукат» это работает следующим образом. В рамках программы «Система предложений» сотрудники могут подать в специальную электронную систему любую рационализаторскую идею. Предложения могут быть самыми разными: переставить в более удобное место урну в комнате для персонала, повесить красивый плакат в столовой или применить на производстве тот или иной механизм – главное, чтобы ноу-хау помогало в работе. Как показывает практика, если в 2008-м весь коллектив фабрики – а это 900 человек – сгенерировал 315 предложений, то в 2012-м – уже 3671! Больше половины из них были внедрены, что помогло повысить производительность труда на 0,6% за последний год и значительно снизить уровень брака1. Опыт «Лиггетт-Дукат» доказывает эффективность кайдзен: фабрике удалось сэкономить около полумиллиона евро, которые пошли на производственные и социальные программы. Пока философия кайдзен востребована за рубежом в значительно большей степени, чем в России. Этот подход лежит в основе успеха таких лидеров автопромышленности, как «Тойота» и «Форд». Но не исключено, что многие отечественные компании, увидев достижения «Лиггетт-Дукат», вдохновятся этой полезной практикой. Литература 1. Hirano, Hiroyuki, 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace, Productivity Press, 1996; 2. http://www.trud.ru/article/02-10-2013/1300849_kajdzen-i_polnyj_porjadok.html (общественно политическое издание trud.ru) 1 http://www.trud.ru/article/02-10-2013/1300849_kajdzen-i_polnyj_porjadok.html Кузнецова Ирина Александровна, студент (магистр) МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет ВШГА Система кайдзен и ее применение в бизнесе Кайдзен (от японских слов: kai - изменение и zen - хороший) - японская стратегия постепенных шагов, ведущих к постоянному совершенствованию, один из инструментов концепции «Бережливое производство». Концепция кайдзен появилась в Японии и получила широкое распространение в мире, доказав свою эффективность не только в промышленности, но и в сфере услуг, в общественных организациях. Система кайдзен направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат, уделяя особое внимание своевременному устранению непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий. Важной особенностью кайдзен является вовлечение в процесс совершенствования сотрудников всех должностных уровней: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих. Основные идеи системы заключаются в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента. Стратегия кайдзен направлена на долгосрочную перспективу реализации следующих целей: повышение производительности; улучшение качества продукта; улучшение логистики; сокращение пустых трат; сокращение запасов; повышение готовности производственных средств; мотивация участников; сплочение команды; повышение ответственности сотрудников; корпоративный стиль управления; сглаживание иерархии; непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях. Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы: Концентрация (на процессе, на результате, на клиентах). Открытость (в обмене информацией и в признании проблем). Гибкость (способность вести непрерывные изменения). Доверие и поддержка изменений (как рациональная, так и эмоциональная). Ответственность (и вытекающее из нее отношение к работе и самодисциплина). Принципы кайдзен используют компании - лидеры в самых разных областях бизнеса (Toyota, Nissan, Honda, Canon, Panasonic). В этих компаниях практически не происходит резких смен организационной структуры, методов принятия решений, но зато, в соответствии с принципами кайдзен, это развитие не останавливается никогда. В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». В свою очередь для всех сотрудников разработаны правила успешного проведения улучшений: Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления. Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано. Лучше 50 % - решение сразу, чем 100 % - решение никогда! Ищите решения, которые стоят как можно меньше! Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы. Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист. В России к японскому опыту стали всерьез присматриваться в начале 2000-х годов. В числе первых оказались автомобильные заводы, которых вдохновлял пример корпорации Toyota, разработавшей свою производственную систему, используя элементы кайдзена. В 2006 году КАМАЗ вступил на путь кайдзена и сегодня он является одним из самых успешных автомобильных заводов России. С тех пор на его предприятиях внедрили 725 тыс. кайдзен - предложений и стандартизировали 3,8 тыс. операций. Экономический эффект здесь оценивают в 25 млрд рублей, притом что на внедрение системы ушло менее 1% этой суммы. На сегодняшний день система кайдзен введена в несколько сотен предприятий и это в основном крупные компании («ГалоПолимер КировоЧепецк», Сбербанк, Арзамасский приборостроительный завод, «Колмар», Казанский вертолетный завод выпускающий вертолёты марки Ми, «Группа ГАЗ», NAYADA, КОММАШ, Краснодарский ипподром и др.). Но говорить о широком применении системы пока рано, несмотря на то, что система кайдзен применима для компаний любого размера и в любых отраслях, поскольку суть этого метода состоит в том, как люди относятся к своей работе, в том, как они воспринимают ценность, которую создают для клиента. Многие руководители всё ещё недооценивают значимость «маленьких» улучшений, не хотят выделять деньги для мотивации сотрудников и значительно больше внимания уделяют продажам и маркетингу, чем совершенствованию производства. Для того, чтобы система кайдзен прижилась в России, необходимо время для осознания предпринимателями идеологии системы (методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование дает видимый результат через несколько лет, а не так как желают того отечественные предприниматели, то есть получение результата уже завтра). Грязных Дмитрий Владимирович, магистр МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет ВШГА Кайдзен как смыслообразующий принцип Термин «кайдзен» в переводе с японского языка означает «непрерывное совершенствование». Он получил широкое распространение после выхода в свет в 1986 году одноименной книги Массаки Имаи. В настоящее время это понятие обозначает одну из концепций менеджмента. Кайдзен представляет собой универсальную систему принципов, которая нацеливает любую производственную фирму или общественную организацию на непрерывное совершенствование, в котором должны принимать участие все – от менеджеров высшего звена до рядовых сотрудников. Эта философия, охватывающая трудовую, общественную и частную жизнь, во многом оказывается эффективной и востребованной благодаря стратегии небольших шагов, которые не требуют больших материальных затрат. Как справедливо говориться, все новое – это хорошо забытое старое. В этой связи, обращаясь к истории нашей страны, можно провести параллель с «теорией малых дел», получившей распространение в 80-е годы XIX века. Ее сторонник Яков Абрамов видел в малых делах один из путей преобразования общества. Он предлагал отказаться от «больших дел», и призывал к тому, чтобы каждый на своем месте вел «тихую культурную работу». Он писал, что маленькие дела – это ни капитала, они не могу принести известности, но из маленьких дел складывается жизнь миллионов, от них сплошь и рядом зависит благосостояние и жизнь многих людей. То есть основная идея в том, чтобы не стремиться к масштабным (планетарного размера) революционным изменениям, а осуществлять на регулярной основе незначительные, но конкретные преобразования здесь и сейчас. Одним из следствий, проведенного исторического экскурса, может быть утверждение о том, что идеи, получившие обоснование в России, в Японии и в других регионах, свидетельствуют об универсальности принципа совершенствования. Более того, его можно рассматривать как смыслообразующий принцип человеческого бытия. Смысл жизни состоит в том, чтобы совершенствуя себя, совершенствовать мир вокруг себя. Развивая эту идею, можно образно подчеркнуть, что человек не должен уподобляться медведю, который сосет собственную лапу или собаке, которая бегает за собственным хвостом. В том и особенность человеческого существования, что человек всегда выходит за пределы своих возможностей. Его желания и результаты его деятельности никогда полностью не совпадают. Совпадение гибели подобно. Если бы дети абсолютно во всем слушались своих родителей, то не было бы прогресса, не происходило бы совершенствование общества. В бизнесе целью является получение прибыли, но жизнь человек не исчерпывается бизнесом, поэтому деньги оказываются не самоцелью, а средством развития человека. И счастье как состояние удовлетворенности – это не конечная цель той или иной деятельности, а сопутствующий эффект, своеобразный побочный продукт, возникающий в процессе заинтересованной и продуктивной активности по совершенствованию окружающей действительности. Пределы совершенствованию не положены. Каждый из нас всегда есть нечто большее, чем мы о себе знаем и может знать. Более того, мы далеко не всегда осознает все свои желания. Мы можем чувствовать в себе активную энергию, но при этом быть неспособными свои желания артикулировать. Замечательно и похвально, когда человек ставит перед собой цель, прилагает усилия и достигает ее. Но я бы не согласился с тем, что человек может желать всего, чего угодно. Есть много вещей, которых не стоит желать, есть много вещей, которые не стоит пробовать. Человек должен желать наилучшего. Желать наилучшего и уметь достигать наилучшего наилучшими средствами – это и есть мудрость. Варнавский Александр Николаевич, кандидат технических наук, научный сотрудник Рязанского государственного радиотехнического университета, факультет ФАИТУ Модель прогнозирования успешности ротации кадров при формировании межфункциональных групп в рамках кайдзен Одним из принципов, на которых основывается кайдзен, является управление проектами при помощи межфункциональных команд. С этим принципом тесно связана ротация кадров присущая японскому менеджменту. За счет ротации можно повысить эффективность работы команды, поскольку ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. Поэтому актуальной является задача разработки подходов к эффективному осуществлению ротаций при формировании межфункциональных команд. Поскольку при этом зачастую необходимо осуществлять некоторое обучение специфики деятельности группы, то за критерий повышения эффективности можно принять степень успешности (скорость, время) освоения теории новой деятельности. Целью работы является разработка математической модели, описывающей степень освоения теории новой деятельности при формировании межфункциональных групп в рамках кайдзен, которую можно использовать для прогнозирования успешности ротации кадров. Текущая степень усвоения теории деятельности зависит от величин показателей нейродинамических процессов, на значения которых влияют как индивидуальные свойства человека, так и его текущее функциональное состояние и факторы внешней среды. Их учет может быть осуществлен в предлагаемой модели. Математическая модель степени усвояемости теории деятельности строилась по результатам серии экспериментов на группе из 30 испытуемых. В каждой серии экспериментов испытуемый выполнял тесты Крепелина, Бурдона, на запоминание и в течение 1 минуты пытался понять теорию некоторой определенной деятельности. На основе результатов теста Крепелина рассчитывались коэффициент работоспособности x1 и среднее количество вычислений x2 за 1 минуту. По результатам теста Бурдона определялся показатель производительности внимания x3 и коэффициент x4 концентрации внимания. По результатам теста на запоминание вычислялся коэффициент x5 памяти. На основе результата понимания теории некоторой определенной деятельности определялось значение коэффициента y усвояемости материала. Было предложено в модели коэффициента усвояемости сделать две составляющие: первая составляющая описывает влияние показателей нейродинамических процессов на степень усвояемости теории, вторая часть – влияние времени и степени утомления на степень усвояемости теории. В результате был предложен следующий вид математической модели коэффициента усвояемости теории деятельности: y(t) = f(x2,x3,x4,x5)·exp(-k1·x1), где k1 – коэффициент пропорциональности, отвечающий за интенсивность накопления утомления при обучении. Для определения вида функции f(x2,x3,x4,x5) использовался множественный регрессионный анализ данных, полученных в результате тестирования студентов. Регрессионный анализ осуществлялся в программе MS Excel с помощью надстройки «Пакет анализа» и инструмента анализа «Регрессия». На первом этапе предполагалось, что функция f линейная, т.е. f(x2,x3,x4,x5) = k2·x2 + k3·x3 + k4·x4 + k5·x5. В результате регрессионного анализа для линейной модели был получен коэффициент множественной корреляции равный 0,58. Был сделан вывод о том, что зависимость между переменными средняя в выбранной линейной модели и необходимо заменить ее на более сложную, т.е. нелинейную. Путем перебора различных вариантов, проводя замены переменных и осуществляя регрессионный анализ было получено, что коэффициент множественной корреляции равен 0,71 при функции f вида f(x2,x3,x4,x5) = k0 + k2·ln(x2) + k3·ln(x3) + k4·exp(k41·x4) + k5·exp(k51·x5). Получены числовые значения всех коэффициентов, которые планируется уточнить, проведя большее количество экспериментов. Использование полученной модели зависимости коэффициента усвоения теории некоторой определенной деятельности от времени и показателей нейродинамических процессов позволит осуществить прогнозирование эффективности успешности ротации кадров и будет способствовать повышению качества формировании межфункциональных команд в рамках кайдзен. Бавыкина Елена Николаевна, аспирант Бийского технологического института (филиал) ФГБОУ ВПО Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова, экономический факультет Карьерное развитие специалиста В современной практике происходит трансформация целей, задач и деятельности в области управления персоналом. На смену материальных ценностей приходят постматериальные, как факторы изменения мотивации. В сложившихся условиях карьера приобретает особое значение при планировании процессов управления на предприятии. Карьерное развитие персонала обеспечивает рост результативности производства и как следствие развитие отрасли, благополучие и стабильность страны. Таким образом, карьера является мерой соответствия взаимных интересов работника и предприятия. Данные исследования направлены на разработку методики комплексной оценки карьеры, базирующейся на соответствующем инструментарии и программном комплексе, способствующему эффективному планированию и управлению карьерой специалистов на предприятии в условиях трансформации кадрового менеджмента. Изучение карьеры в зарубежных странах достигло «периода зрелости» в 70-е годы минувшего века, что сопровождалось изданием большого количества литературы по данной проблематике. Из зарубежных исследователей следует отметить идеи основоположника институционализма Т. Веблена, вклад А. Бандуры (A. Bandura, 1977, 1989) и Дж. Роттера (J. Rotter, 1966, 1972) в изучение личностных факторов, обеспечивающих успешную профессиональную карьеру, а также работы по мотивации к карьере М. Лондона (M. London, 1983, 1988), Р. Ноэ, Э. Ноэ и Дж. Бахубер (R. Noe, A. Noe, J. Bachuber, 1990). Формирование теоретико-методологических и методических основ управления карьерой в нашей стране связано с развитием рыночных отношений, ослаблением централизованной системы управления экономикой, широким распространением идей управления персоналом в обществе. С разработкой новых идей в сфере управления карьерой персонала в России связан научный поиск отечественных ученых: Н.П. Беляцкого, Т.В. Вырупаевой, И.А. Игошиной, Г.Г. Зайцева, А.Я. Кибанова, И.П. Лотовой, Е.Г. Молл, В.А. Полякова, С.И. Сотниковой, А.И. Турчинова, Г.В. Черкасской, А.В. Шаповалова и др. На основе анализа многочисленных источников определяются основные подходы к рассмотрению феномена карьера. Карьера рассматривается с позиции процессного, статусного, ценностного, организационного, индивидуального субъективного, объективного подходов. С точки зрения процессного подхода, карьера может быть определена как способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. С позиции статусного подхода, карьера – это достигнутый человеком результат деятельности и социальный статус. В рамках ценностного подхода карьера связана с общественно значимой и оцениваемой деятельностью личности в социуме. С позиции индивида карьера понимается как индивидуальный трудовой путь человека, его деятельность, выраженная в профессиональной и должностной форме. С позиции организационного подхода карьера означает продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения. И все же, несмотря на разнообразие точек зрения, большинство исследователей различают два наиболее значимых подхода: субъективный и объективный. Объективный подход (О.В. Фаллер, З.А. Авдошина, В.Ю. Иванова, Е. Комаров ) подразумевает достижение, получающее социальную оценку в виде признания в сообществе, а субъективный подход (Маркова А.К., Ладанов И.Д., Шерет Т.Д., Терновская О.П. и др..) направлен на оценку эмоционального и мотивационного компонента. На наш взгляд, правомерно субъективный и объективный подходы объединить в один интегрированный подход и как следствие рассмотреть профессиональную карьеру с позиции субъективно-объективного (интегрированного) подхода. Концептуальная основа авторской позиции заключается в том, что под карьерой понимается поступательный процесс продвижения по должностным этапам профессионального развития, обусловленный повышением конкурентоспособности работника, сопряженный с уровнем оценочных показателей, характеризующих качественных изменений в профессиональной деятельности и степенью удовлетворения данными изменениями [1]. Большинство исследователей выделяют два основных вида карьеры: профессиональную и должностную. Для профессиональной карьеры свойственно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа, преимущественно, в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности [2]. Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса специалиста, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. По мнению автора на опредёленном этапе профессионального развития карьера из профессиональной переходит в должностную, а должностная в свою очередь выступает результатом профессионального развития. Таким образом, карьера это процесс перерождения профессиональной карьеры в должностную. Профессиональное развитие должно стать условием для должностного продвижении. По мнению автора, профессиональную карьеру в современных условиях необходимо рассматривать с позиции компетентностного подхода а следовательно профессиональная карьера понимается как процесс качественных изменений в профессиональной деятельности, сопряжённый с развитием профессиональных компетенций. По результатам экспертных оценок профессиональную карьеру формирует ряд параметров: уровень компетенций, необходимых для выполнения функциональных обязанностей; - уровень функциональных обязанностей; - уровень материального вознаграждения; - уровень прав и обязанностей; - уровень ответственности; - уровень самостоятельности при выполнении функциональных обязанностей. Должностная карьера представляется с позиции статусного подхода. Под данной дефиницией понимается процесс количественных изменений, сопряжённый с движением по должностным этапам профессионального развития. Должностную карьеру по результатам экспертной оценки формируют ряд следующих параметров: - уровень влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству; - уровень должностных полномочий; - уровень занимаемой должности в организации; - количество подчинённых. По мнению автора, комплексная оценка карьерного развития специалиста на предприятии включает оценку профессиональной и должностной карьеры и представляет собой среднее значение между профессиональным развитием и должностным ростом. Уровень карьеры = (1) Для расчёта уровня профессиональной и должностной карьеры была разработана методика, концептуальная основа которой базируется на использовании номограммы Харрингтона. Информационной базой служат материалы опросной статистики предприятия. Тип методики – количественно-качественная, позволяющая рассчитать уровень и дать ему качественную оценку. Суть методики заключается в переводе описательных характеристик параметров в соответствующие нормируемые количественные единицы: «А» - 1,00; «Б» - 0,80; «В» - 0,63; «Г» - 0,37; «Д» - 0,20. Данный принцип положен в основу опросных анкет. Если, допустим, по мнению респондента уровень развития его должностной карьеры полностью соответствует градации «А», он принимается равным 1,00; если градации «Б» - 0,80. Аналогично определяются и другие частные параметры уровня развития карьеры специалиста. Уровень профессиональной и должностной карьеры специалиста гипотетически может меняться в диапазоне от 0,20 до 1,00 с выделением пяти градаций: - от 0,80 до 1,00 – высокий уровень карьеры; - от 0,70до 0,79 – уровень выше среднего; - от 0,60 до 0,69 – средний уровень; - от 0,50 до 0,59 – уровень ниже среднего; - от 0,20 до 0,50 – низкий уровень. Расчёт достигнутого уровня профессиональной и должностной карьеры рассчитывается по формуле: , (2) Для выявления качественных карьерных изменений во времени следует рассчитать индекс карьерного развития, используя следующую формулу: I развития карьеры = (3) где min(Укарьеры) max (Укарьеры) являются минимальным и максимальным значениями показателя Укарьеры , т.е от 0,2 до 1 соответственно. Укарьеры – фактическое значение уровня карьеры. Другой не менее значимый показатель, формирующий субъективную сторону в оценке карьерного развития – уровень удовлетворения развитием карьеры. Разработанная автором методика оценки уровня удовлетворения развитием карьеры базируется на использовании трёхмерной шкалы Лайкерта, позволяющей оценивать каждый из анализируемых параметров (должностной и профессиональной карьеры) с позиции трех критериев: «ожидание» – эталонная с позиций опрашиваемых оценка, «восприятие» – фактическая оценка параметра и «важность» - оценка его значимости [4]. Применение для оценки каждого анализируемого параметра пятибалльной шкалы («полностью не согласен – полностью согласен»). Если респондент полностью согласен с утверждением, то выставляется оценка в пять баллов, если полностью не согласен – один балл, остальные значения 4, 3 и 2 балла отражают степень приближения респондента к той или иной точке зрения. В результате значения уровня удовлетворения развитием карьеры могут находиться в нормированном диапазоне – от 0,20 (минимум) до 1,00 (максимум). Алгоритм оценки уровня удовлетворённости развитием карьеры предполагает последовательное выполнение следующих этапов: - расчёт по каждому анализируемому параметру среднего балла: рейтинга ожидания; восприятия; - расчёт по каждому параметру уровня удовлетворённости развитием карьеры как частного от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания; - расчёт интегрального уровня удовлетворённости развитием карьеры как средневзвешенной величины по всем анализируемым параметрам. На базе полученных показателей следует провести расчёт коэффициента соответствия (d), показывающего, насколько специалист удовлетворён уровнем развития карьеры. Если индекс карьерного соответствия: d - коэффициент карьерного соответствия уровня карьерного развития и уровня удовлетворения карьерным развитием. d = Iразв/Уурк где Iразв - индекс развития карьеры; Уурк - уровень удовлетворения развитием карьерой. Если: 1) d = 1 (Iразв =Уурк) – стратегия соответствия; 2) d < 1 (Iразв <Уурк) – стратегия не удовлетворённости; 3) d >1 (Iразв >Уурк) – стратегия полной удовлетворённости. На основе индекса карьерного соответствия правомерно выделить три типа стратегий карьеры: При стратегиях несоответствия следует выявить факторы оказывающие влияние на коэффициент соответствия. Это могут быть карьерная мотивация, карьерный потенциал личности или организации. Представленный методический инструментарий в 2013 году успешно прошёл апробацию среди специалистов - работающих на предприятиях и в учреждениях г.Бийска. Следует отметить, что по основным показателям уровень развития карьеры с возрастом увеличивается, а уровень удовлетворения значительно ниже уровня развития карьеры. Следует также отметить, что на большинстве предприятий уровень развития карьеры находится в среднем диапазоне. При диагностике факторов оказывающих влияние на карьерное развитие специалистов особое влияние оказывает низкий карьерный потенциал предприятий (особенности кадровой политики предприятия, престижность предприятия на рынке труда, стадия жизненного цикла предприятия, финансово – экономическая состояние предприятия, климат в коллективе). Таким образом, на предприятиях необходимо разрабатывать карьероориентированную кадровую политику Образовательная и инновационная составляющая карьерного потенциала значительно выше у молодых специалистов. У квалифицированных специалистов значительно выше профессиональная составляющая карьерного потенциала. Карьерная мотивация преобладает у молодых специалистов. Совокупность выше представленных показателей позволяют комплексно оценить карьеру сотрудника, отследить слабые стороны, на которые необходимо сделать акцент. Предложенный комплекс показателей позволит создать оптимизационную модель стратегического развития карьеры персонала, позволяет отследить наиболее потенциальных и замативированных сотрудников, которых, в последствии, можно рекомендовать на управленческие должности и расширять их функциональные обязанности. Всё это может положительно сказаться на эффективность работы предприятия, а также на разработку инновационных проектов. Основные научные положения направлены на реформирование существующей концепции управления карьерой с маркетинговых и стратегических позиций за счёт более полного и комплексного учёта факторов, влияющих на карьерное развитие. Разработанный автором методический инструментарий комплексной оценки карьеры специалистов предприятий может быть взят за основу любым предприятием, независимо от отраслевой принадлежности. Результаты проекта могут быть внедрены в практику персонал-менеджмента предприятий любой организационноправовой формы, сферы деятельности. Основными результатами выступают: разработка методического инструментария, обеспечивающего комплексный анализ карьерной ситуации на предприятии и результаты его апробации, а также внедрение оптимизационной модели карьерного развития персонала предприятий в условиях инновационной среды. Плотников Сергей Сергеевич, студент (магистр) МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет ВШГА Вовлеченность персонала в деятельность по непрерывному улучшению Вовлеченность персонала в деятельность по непрерывному улучшению – кайзен (яп. Kaizen), является краеугольным камнем, определяющим успех внедрения бережливого производства. Появление осознанного желания работников изменять мир вокруг себя является наилучшим индикатором того, что перемены прочно укоренились на вашем предприятии. В данной статье Вы не найдете рецепта успеха. Я не знаю, есть ли он вообще. Скорее всего, Вам придется создать свой рецепт самому, в процессе работы с персоналом. Здесь, я хочу поделиться своим практическим опытом вовлечения персонала в деятельность кайзен. Надеюсь, что статья послужит отправной точкой к обсуждению этой весьма актуальной темы. Образ вовлеченного работника Приступая к обсуждению темы, давайте попробуем обрисовать суть перемен, которые должны произойти в работнике, для того, чтобы можно было говорить о его полной вовлеченности в процесс улучшения. Старый образ работника Новый образ работника Работа «от звонка до звонка» с тягостным ожиданием окончания рабочего дня. Качественное выполнение работы и рациональное использование своих навыков. Обсуждение с другими «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой зарплаты. Наблюдение, анализ, выводы, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможностей улучшения. Работа только при явном указании на ее необходимость. Отсутствие всякой инициативы. Стремление понять суть деятельности, ее целесообразность. Желание почувствовать себя необходимым элементом производственной системы. Творческое выполнение своих функций. Желание избежать всякой ответственности или «переваливание» ее на голову другого. Осознанная ответственность – это залог высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений. Отсутствие потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей. Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Если показать эту таблицу, скажем, производственным руководителям, то большинство из них буквально вскрикнет: - Это невозможно! И бесполезно будет говорить о положительном примере японских компаний. На свет будут извлечены старые как мир аргументы о русском менталитете, и невозможности понять загадочную русскую душу. И это очень плохо, поскольку тем самым начальник расписывается в своем неумении самостоятельно обеспечить достаточную вовлеченность своих рабочих. И даже еще хуже, поскольку с этих пор он из Вашего союзника (или, по крайней мере, нейтралитета) превращается в вашего противника, которого надо также вовлекать, как и его подчиненных. Я очень рад, что мне приходилось встречать исключения, но, в общем случае, надо признать, что лидеры, подобные Алексу Рого [1] или Грэгу Райту [2] встречаются только в литературных романах. Пусть не обижаются на меня руководители, читающие эти строки, у меня не было цели вас обидеть! Признаю, что ваша работа трудна и требует больших психологических усилий. Вам даже приходится работать по вечерам, по ночам и выходным дням! Но, к сожалению, подобная загруженность не способствует решению проблемы вовлечения персонала. Ваши отношения с работниками так и остаются отношениями начальника и подчиненных. И вас также необходимо вовлекать, как и персонал. Не буду развивать проблему вовлеченности руководителей (лидерство) дальше. Это тема отдельной статьи. Пока примем ситуацию такой, какой она только что описана. Путь кайзен Вряд ли кто будет спорить с тем, что времена, когда можно было говорить о сознательной вовлеченности персонала в процесс улучшения, безвозвратно канули в лету. Такие термины как социалистическое соревнование, ударник труда, лучший рационализатор в наше время воспринимаются, по меньшей мере, с иронией. Труд наемного работника должен быть оплачен – это закон производственных отношений! А ведь мы хотим добиться от работника не просто выполнения его работы, а еще и заставить его творчески к ней подойти. Попробуйте объяснить ему, что надо не просто работать, а еще и думать об улучшении своей деятельности: сокращать затраты, повышать производительность и т. п. Он Вам просто скажет, что ему за это не платят! И он будет прав! Давайте посмотрим в его трудовой договор или должностные инструкции. У многих там содержатся положения, регламентирующие деятельность по улучшению? Правильно, их там нет! И нет их по одной очень веской причине – нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. Таким образом, первое, о чем придется позаботиться – это о создании «мягкой» системы мотивации деятельности по улучшению. Из чего должна складываться такая система мотивации? Во-первых, очевидно, что работников придется вознаграждать за дополнительный труд. Причем размер и форма вознаграждения должна быть, вполне понятна для работника. То есть он должен четко представлять, за что и сколько он может получить, а также как получить больше. Во-вторых, работник должен быть внятно проинформирован о сути деятельности по улучшению. Проинформирован, по возможности, человеком, которому он доверяет, который пользуется признанным авторитетом. В-третьих, особое внимание следует уделить созданию соответствующей атмосферы. Пусть работники представляют, что начинается новый этап в жизни организации, что их творческий потенциал является движущей силой и залогом стабильности предприятия. Само по себе понятие деятельность по улучшению является достаточно абстрактным, поэтому можно его приберечь для отчетности. К работникам следует выходить с более располагающей терминологией, а ни как не с затертым до дыр понятием рационализаторская деятельность. Здесь и приходит на ум термин кайзен. Это достаточно новое слово, не успевшее набить оскомину, к тому же, пришедшее к нам из страны высоких технологий. Представляется, что, будучи правильно приподнесенным, японский антураж может, по крайней мере, привлечь внимание работников. В связи с этим, рационализаторская деятельность плавно переходит на «путь кайзен», лучшие рационализаторы становятся «кайзен-гуру», а лучшие руководители подразделений превращаются в «кайзен-сенсеев». Есть все основания полагать, что подобная, небольшая дозировка японского колорита не доведет ни кого до «кайзен-харакири». Практические шаги Первый шаг – разъяснение, и, возможно, обучение. Каждый работник должен четко понимать, что от него не требуется сверхъестественных предложений, которые изменят облик предприятия. Достаточно будет, если он внимательно оглядится вокруг, присмотрится к своей деятельности, задумается, как ее можно улучшить. При этом следует дать понять, что подобная деятельность имеет большое значение, как для предприятия, так и для самого работника. Процесс разъяснения может и должен иметь различные формы. Начать можно с собрания трудового коллектива цеха, смены, бригады, подразделения и т.п., на котором начальник подразделения должен сделать вводное сообщение, привлечь внимание и ответить на вопросы работников. То есть максимально устранить неопределенность. Весьма полезными могут стать заранее подготовленные материалы наглядной агитации. Еще один способ координировать деятельность по улучшению – это постоянное информирование работников о проблемах, которые мешают нормальному функционированию производства. Сделайте персонал причастным к решению этих проблем, ведь зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению. Особое внимание следует уделить регламентированию процесса подачи кайзен-предложений. Зачастую, хорошая идея может пропасть только из-за того, что у работника не окажется под рукой листка бумаги или ручки, или он не будет знать, что делать с этим предложением. Сам процесс подачи предложений по улучшению должен быть облегчен для работника до предела. Следует продумать форму бланка предложения, обеспечить их достаточное количество на рабочих местах или отвести специальные места, на которых работник мог бы заполнить бланк в спокойной обстановке. На таких местах следует поместить инструкцию по заполнению. Еще лучше инструкцию встроить непосредственно в бланк заявки. Там же, следует упомянуть - что делать с заполненным бланком. Здесь можно использовать различные механизмы: либо передавать его непосредственному руководителю, либо опускать в специально оборудованные ящики. Далее, предложения должны регистрироваться, обрабатываться, анализироваться на целесообразность. Результаты анализа должны непременно публиковаться, а предложения вознаграждаться. Для примера можно предложить такую схему. Если работник видит возможность улучшения, но не имеет возможность его реализовать, то он заполняет заявку на рассмотрение предложения. Руководитель подразделения рассматривает целесообразность реализации предложения. Если реализация предложения целесообразна и, действительно ведет к улучшению, то предложение должно быть вознаграждено. После этого, должны быть назначены лица, ответственные за реализацию и выделены соответствующие ресурсы. Работник, подавший предложение получает материальное вознаграждение, например 100 рублей. Если работник самостоятельно реализовал предложение, то сумма вознаграждения может быть увеличена, скажем до 300 рублей. Если предложение приносит существенный экономический эффект, то руководитель подразделения может выйти с предложением об увеличении вознаграждения. Выплату вознаграждений лучше производить публично, на собрании работников подразделения вместе с благодарностью за творческий подход к своей работе. При подведении годовых итогов следует дополнительно премировать лучших рационализаторов и отметить их вручением знаков отличия «кайзенгуру», подчеркивая тем самым важность непрерывной (в течение года) деятельности по улучшению. Не стоит забывать, что деятельность по улучшению, особенно на первых порах, нуждается в непрерывной поддержке, иначе, первая волна интереса к новому очень быстро утихнет. Пожалуй, особенно важна поддержка непосредственных руководителей, которые должны проводить постоянное вовлечение персонала, показывая, как кайзен-деятельность отражается на показателях подразделения. Для того чтобы дать руководителю инструмент вовлечения, можно порекомендовать сделать деятельность по улучшению одним из показателей работы подразделений. С этой целью, следует анализировать, например, количество поданных и реализованных предложений и выводить некую интегральную характеристику. Весьма полезно в рамках годовых целей СМК установить целевое значение такой интегральной характеристики. Например, не менее трех поданных предложений на человека в год. Естественно, такой показатель подойдет не каждому подразделению. Успешно его можно использовать для целей СМК таких подразделений как производственные цеха, службы главного инженера, подразделения производственной инфраструктуры. Для отделов, не связанных напрямую с производством продукции показатели деятельности по улучшения должны быть внедрены в показатели результативности косвенно. Например, для отдела сбыта к традиционным целям, таким, например как увеличение клиентской базы, выполнение плана продаж, следует добавить цели, связанные с улучшением самого процесса: снижение времени отгрузки, сокращение времени выставления счета, уменьшение времени формирования заявки на производство и т. п. Думаю, не лишним будет упомянуть, что в процесс улучшения должны быть вовлечены все работники предприятия: от рабочего до высшего руководства. Помните об этом! А еще лучше, разместите два больших плаката. Один, на входе предприятия, с текстом «Улучшение – часть твоей работы!». Другой, на выходе, с текстом: «Спасибо за улучшения!». Документальная база Прежде всего, Вам потребуется регламент, подробно описывающий деятельность по улучшению, который станет стандартом и руководством к действию для руководителей подразделений. Хорошо продумайте его. Определите роль каждого работника и способы взаимодействия между ними. Опишите деятельность по улучшению как процесс. Проведите обучение с руководителями. Подготовьте разъясняющий материал для подчиненных. В разделе «Файлы» данного сайта можно найти следующие полезные документы. - Листок наглядной агитации «Внимание кайзен!». Может использоваться для первоначального введения в курс кайзен-деятельности, а также как наглядный агитационный материал. - Бланк заявки на предложение по улучшению. Может использоваться для подачи предложений работниками подразделений. Естественно, данные материалы – приведены лишь для примера, который не учитывает особенностей деятельности по улучшению на конкретном предприятии. То же самое можно сказать и о данной статье, в которой была предпринята попытка обрисовать лишь общий подход к кайзен. Надеюсь, что этот материал будет Вам полезен в нелегком деле построения собственного кайзен-окружения. Литература 1. Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А. – Минск.: ООО "Попурри", 2004. – 560 с. 2. Иммельман Рэймонд. Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. – 384 с. Чернов Роман Викторович, аспирант Альметьевского государственного нефтяного института, факультет – разработка и эксплуатация нефтегазовых месторождений Опыт внедрения и перспективы развития различных инструментов организации труда В качестве вступления приведу фразы В.В. Путина из Послания Федеральному Собранию 12 декабря 2012 года: «Для возрождения национального сознания нам нужно связать воедино исторические эпохи и вернуться к пониманию той простой истины, что Россия началась не с 1917 и даже не с 1991 года, что у нас единая, неразрывная, тысячелетняя история, опираясь на которую мы обретаем внутреннюю силу и смысл национального развития.» «В Конституции общенародная ответственность за Родину перед нынешними и будущими поколениями провозглашается как фундаментальный принцип российской государственности. Именно в гражданской ответственности, в патриотизме вижу консолидирующую базу нашей политики». Патриотизм и восстановление исторической памяти – одни из главнейших задач для России. И в сфере организации труда, в том числе. Что главное в любом продукте, оружии, средстве? Главное – труд, который в это вложен. Научная организация труда (НОТ) была одним из важнейших приоритетов политики и идеологии в России советского периода (ударничество, развитие стахановского движения, движение многостаночников, различные формы социалистического соревнования). Сравнивая определения «Научной организации труда» в версиях Большой Советской Энциклопедии (Россия) и Википедии (США), можно заметить небольшие, невидимые глазу идеологические подмены понятий. Существуют расхождения в описании истории, развития Научной организации труда. Википедией, по сути, принижается роль и значение Научной организации труда. Автором были поэтому направлены запросы в курирующие министерства и по их рекомендации в интернет-странички были внесены изменения. Однако не все страницы Википедии дают возможность редактирования. ТРИЗ – теория решения изобретательских задач, основанная Генрихом Сауловичем Альтшуллером и его коллегами в 1946 году, и впервые опубликованная в 1956 году – это технология творчества, основанная на идее о том, что «изобретательское творчество связано с изменением техники, развивающейся по определённым законам» и что «создание новых средств труда должно, независимо от субъективного к этому отношения, подчиняться объективным закономерностям». Появление ТРИЗ было вызвано потребностью ускорить изобретательский процесс, исключив из него элементы случайности: внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и отбрасывание вариантов, зависимость от настроения и т. п. Кроме того, целью ТРИЗ является улучшение качества и увеличение уровня изобретений за счёт снятия психологической инерции и усиления творческого воображения По версии Википедии (США) было: «ТРИЗ не является строгой научной теорией. ТРИЗ представляет собой обобщённый опыт изобретательства и изучения законов развития науки и техники». Это недоразумение также было исправлено автором, так как по его мнению ТРИЗ, конечно, научная теория. Всё большее распространение получает метод организации труда «Бережливое производство» или Lean (США). Да, там есть интересные и полезные моменты, которые надо изучать (однако при внимательном взгляде понимаешь, что многие полезные моменты взяты из советской школы НОТ). В Википедии при описании «Бережливого производства» уже вообще ничего не говорится о НОТ. Интересно, что редактирование странички Бережливого производства» в Википедии заблокировано. Один из инструментов «Бережливого производства» - система Кайдзенпредложений, позаимствованная американскими разработчиками ЛИН у японской Тойоты. Сравнивая изобретательский уровень российских рацпредложений, система которых сохранилась в частности в ОАО «Татнефть», и кайдзенпредложений могу отметить следующее: 1. Изобретательский уровень российских рацпредложений по системе Г. Альтшуллера (всего пять уровней)– в среднем 1-й – 2-й. Изобретательский уровень кайдзен-предложений редко дотягивает до 1-го, чаще эти предложения можно отнести к нулевому уровню. 2. Качественное преимущество рацпредложений не всегда перерастает в количественное. В этом направлении следует вести активную работу, ни в коем случае не опускаясь на более низкий качественный уровень. Сегодня ЛИН, а значит и Кайдзен, – одни из элементов глобализации. Каковы риски? Кроме всего прочего (я уже не буду здесь рассматривать, что концептуально, методологически, цивилизационно – это не наша технология – это сугубо исполнительская, индивидуалистская, зажатая в строгие рамки, порой даже вовсе обезличенная технология управления, в отличие от наших идей организации, коллективизма), это ещё может принести нам будущие экономические риски. Приведу пример с распространением стандартов ISO (БританияШвейцария): 1. История стандартов качества ИСО 9000 восходит к Британским стандартам BSI 5750 (1979 г). В свою очередь эти стандарты часто считаются восходящими к американским военным стандартам MIL-Q9858, принятым в конце 50-х годов в США, использовавшихся министерством обороны США для оценки систем обеспечения качества поставщиков оборонной продукции. 2. В 1979 году премьер-министр Великобритании Маргарет Тетчер, находясь под впечатлением «экономического чуда» Японии, обратила внимание на британский стандарт BS 5750. Не прошло и 10-ти лет как Британский институт стандартов сумел убедить Международную организацию (ISO) в необходимости распространения требований стандарта BS 5750 на международном уровне. В результате «родился» стандарт ИСО 9001. 3. В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей. 4. Сертификация по ISO 9000 не является обязательной для производителей, однако наличие сертификата является ключевым фактором выхода продукции на мировые рынки. Известно о широких масштабах распространения ИСО. В итоге международная компания ISO (США-Британия-Швейцария) вписалась в цепочку добавленной стоимости нашей продукции после развала СССР и забвения собственных стандартов (чему тоже поспособствовала упомянутая Маргарет Тетчер) Возможные варианты развития LEAN (США): 1. Широкое распространение 2. Встраивание в цепочку добавленной стоимости через сертификацию, обучение и т.д. (по аналогу развития ИСО) Я считаю, что, развивая сейчас Lean, мы добровольно создаём базу для будущих выплат авторам Lean. (наши дети будут платить детям авторов Lean деньги за те идеи, в разработке которых принимали участие НАШИ отцы и деды) Предлагаю: 1. Осуществлять лоббирование и продвижение российских систем организации труда. 2. Разработать российские стандарты по организации труда. 3. Осуществлять лоббирование российских стандартов по организации труда на международном уровне. 4. Планомерно осуществлять нейтрализацию усилий западных компаний по встраиванию в цепочку добавленной стоимости российской продукции. Предлагаемая литература 1. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука, – М., 1913. 2. Альтшуллер Г.С. Алгоритм изобретения. – М., 1973. – 296 с. 3. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. Изд. 2-е. – М.,1972.
