Введение в операционный менеджмент
advertisement
-1Введение в операционный менеджмент Введение в операционный менеджмент Часть 1. Роль операционного менеджмента в конкурентной борьбе. Введение в операционный менеджмент Операционный менеджмент имеет дело с с производством вещей и услуг, которые люди покупают или пользуются ежедневно. Он дает организациям возможность достижения поставленных целей при рациональном использовании имеющихся ресурсов. В данном курсе исследуется роль операций в общей организации процесса производства, рассматриваются современные инструментальные средства и технологии поддержки ключевых решений в процессе производства. Операционный менеджер, использующий соответствующую технику и стратегию, может обеспечить своей компании серьезное преимущество в конкурентной борьбе. Что такое “операционный менеджмент” Некоторое время назад термин “операционный менеджмент” ассоциировался только с производственным процессом. Однако интенсивный рост экономической важности широкого спектра непроизводственных отраслей привело к расширению функций операционного менеджмента. Сегодня термин операционный менеджмент относится к процессу контроля и управления процессами преобразования исходных материалов в готовую продукцию и услуги. Как показано на рис.1.1, операционный менеджмент является частью производственной системы. Вход включает человеческие ресурсы (рабочие и управляющие), основные фонды (здания и оборудование), поставляемые материалы и услуги, землю и энергию. Пронумерованные прямоугольники изображают операции, через которые могут проходить продукция, услуги или покупатели в процессе преобразований. Тип преобразований может быть самым разнообразным. Так, на заводе – это физические или химические воздействия на исходные материалы в процессе получения готовой продукции, в авиационной компании – перевозка пассажиров и их багажа, в учебном заведении – обучение студентов, в больнице – лечение пациентов. Оборудование в каждом случае также будет различным – обрабатывающий центр, терминал аэропорта, аудитория, больничная палата. Пунктирными линиями на рисунке обозначены два специальных случая входа – от потребителей или клиентов, а также информация о внешних и внутренних ресурсах. Первый наблюдается в том случае, когда потребитель не пассивен, а влияет непосредственно на процесс производства. Примером может служить дискуссия в студенческой аудитории, которая органически включается в процесс обучения. Информация о внешних и внутренних ресурсах может включать внутренние отчеты из сферы обслуживания клиентов и со складов, а также внешнюю информацию о результатах исследования рынка, решениях правительства и сообщения от поставщиков. -2Введение в операционный менеджмент Внешняя среда Влияние покупателей или клиентов Вход Рабочие Управляющие Оборудование Материалы Сервис Земля Энергия Операции и преобразования 1 Выход 3 Продукция Услуги 5 2 4 Информация о выполнении Рис 1.1. Схема операционного менеджмента Содержание входа и выхода изменяется в широких пределах в зависимости от типа рассматриваемой системы. Например, входом для операций в ювелирном магазине являются - товары, здание магазина, каталоги, продавцы и покупатели, а выходом – объем продаж. Входом для фабрики джинсовых изделий служат: джинсовая ткань, оборудование и здание завода, рабочие и управляющие; выходом – готовые джинсы. Однако процесы, лежащие в глубине производственного процесса, одинаковы для любых производственных систем. Общность и различие между производством и сферой обслуживания С самого начала истории операционного менеджмента и до середины двадцатого века он фокусировался на производственных системах, называясь промышленным менеджментом или продукционным менеджментом. Сегодня менеджеры применяют концепции повышения качества, производственных мощностей, планирования складского хозяйства, анализа и конструирования процессов, размещения подразделений и составления производственного расписания как для производственных структур, так и для сферы обслуживания. Отличия Отличия между производственными и сервисными организациями можно разбить на 8 категорий, представленных на рис.1.2. Однако эти противоположные области представляют собой два полюса, между которыми располагается множество промежуточных, смешанных вариантов. -3Введение в операционный менеджмент Первая категория образована по критерию физической природы производимого продукта. Результаты производства физически сушествуют, а продуктом сервисной организации могут быть идеи, концепции или информация. Ближе к производству Ближе к сервису Физически осязаемый продукт Выход может быть направлен на склад Слабый контакт с покупателем Большое время отклика Региональный, национальный или интернациональный рынок Крупное производство Большие капитальные затраты Качество легко измеримо Физически не осязаемый продукт Выход не может быть направлен на склад Постоянный контакт с покупателем Небольшое время отклика Локальный рынок Мелкое производство Большие затраты труда Качество трудно измерить Рис.1.2. Континуум характеристик производства и сервиса Вторая категория также касается физической природы производимого продукта. В первом случае продукт может производится впрок, хранясь некоторое время на складе в ожидании прогнозируемого спроса. В сервисе напротив, продукт производится только под конкретный, уже существующий спрос. Третья категория показывает уровень контакта с потребителем. Большинство потребителей или очень мало контактирует с производителем продукции, или совсем не имеет такого контакта. Этот контакт происходит с различного рода перепродавцами. Однако в сервисных фирмах очень часто потребитель принимает активное участие в процессе производства продукта. Время реакции на запрос потребителя определяет деление по четвертой группе. Для промышленности оно измеряется в днях или даже неделях, в сервисе – в минутах и часах. Три следующие категории базируются на размещении и размерах операций. Производственные системы часто обслуживают региональный, национальный и интернациональный рынки. Следовательно, они требуют больших объемов оборудования, больше автоматизации, значительных капитальных затрат, что отличает эти системы от систем сферы обслуживания. Последняя категория связана с возможностью измерения качества производимого продукта, что достаточно легко в производстве и часто практически невозможно в сервисе. Сходство Несмотря на перечисленные различия, производственные и сервисные организации имеют и ряд существенных сходных черт. Каждая организация имеет процессы, которые должны эффективно конструироваться и управляться. Некоторые типы технологий, вне зависимости от того, ручные они или компьютеризированные, должны применяться в каждом процессе. Любая организация пытается повысить качество, производительность и уменьшить временные задержки при контакте с потребителями. Сервисная организация, как -4Введение в операционный менеджмент и производственная, должна принимать решения о производственных мощностях и размещении оборудования. Каждая организация имеет дело с поставщиками материалов и услуг, а также проблемами составления расписания. Соответствие уровней управления и масштабов производства становится универсальной проблемой. Наконец, не всегда можно четко провести границу между производственными и сервисными организациями. Покажем это на примере трех первых пунктов рис. 1.2. Производственная организация не только выпускает продукцию, также как и сервисная организация не только оказывает услуги. Оба типа организации обычно сочетают и то, и другое. Потребители ожидают в ресторане хорошей пищи и хорошего обслуживания, а в магазине - хорошего уровня качества товаров и сервиса. Несмотря на тот факт, что сервисные организации чаще всего не имеют хранилищ готовой продукции, они запасают обеспечивающие работу материалы. Так, например, каждая больница имеет фонд медикаментов. В США фирмы, занимающиеся оптовой и розничной торговлей, владеют 44% всех складских помещений. Наконец, фирмы, производящие продукты с коротким сроком хранения, не складируют их, а сразу отправляют потребителям. Многие операции в сервисных фирмах не имеют прямого контакта с потребителем. Ряд банковских операций проходит без участия клиента, обработка багажа в аэропортах происходит в недоступной для пассажиров зоне. Тенденции в операционном менеджменте Несколько тенденций в мировой экономике оказывают существенное влияние на операционный менеджмент: рост доли сферы обслуживания; изменения производительности; глобальная конкуренция; изменения в уровне качества, затратах времени и технологиях; непрерывное совершенствование и ряд других моментов. Рост доли сферы обслуживания Как показано на рис.1.3, сферу обслуживания можно разделить на три основные группы: 1. Правительственная (местное, штата, федеральное). 2. Оптовой и розничной торговли 3. Остальные (транспорт, коммуникации, медицина, банки, страховое обслуживание и т.п.) С 1955 по 1993 год занятость в сфере обслуживания США возросла с 60 до 79%, а доля производства составила всего 21%. Те же тенденции наблюдаются в большинстве промышленно развитых стран мира – Англии, Франции, Канаде, Японии. Рис.1.3 -5Введение в операционный менеджмент Изменение производительности Производительность – это отношение объема выпуска к объему входных ресурсов. Существует достаточно много способов измерения этих объемов, большинство из которых приблизительны. Например, менеджер страховой фирмы может измерять результаты своей работы числом контрактов, заключенных за неделю. Такая мера отражает производительность труда, которая показывает производительность одного служащего или часовую производительность. Подобная мера может быть использована в организациях, применяющих в основном ручной труд. В других же случаях необходимо использование многофакторной производительности, которая вычисляется как отношение объема выпуска к сумме всех использованных ресурсов. Суммирование возможно только при одинаковых единицах измерения каждого вида ресурсов, поэтому измерение чаще всего производится в денежных единицах. На национальном уровне производительность выражается отношением суммарной стоимости произведенной продукции к числу работающих. Этот показатель – один из основных при определении уровня жизни в стране. На рис.1.4 показан рост производительности в промышленности и сфере обслуживания в США и ряде стран мира. На диаграмме a) видно замедление скорости роста производительности в последние три десятилетия. Крайне низкий рост производительности наблюдалось в сфере обслуживания – менее 0.1%. На диаграмме b) можно увидеть, что у основных торговых партнеров США возникли те же проблемы. В США производительность возрастала в девяностые годы в среднем на 1.7%. Производительность же в сфере обслуживания практически не изменялась, несмотря на то, что миллиарды долларов тратились в ней на компьютеры и современные офисные технологии. По оценкам экспертов, отдача от этих вложений будет только в следующем десятилетии. Одно из объяснений низкой производительности в сфере обслуживания – ненадежность статистических данных по ней. Количественное определение результатов работы по многим позициям достаточно затруднено (образование, медицина, управленческие структуры). Глобальная конкуренция В сегодняшнее время производится достаточно много продукции, география комплектующих элементов которых имеет мировые масштабы. Два десятилетия назад доля ввозимых товаров и услуг составляла в США не более 5%, а сейчас - 13%. В Японии импорт вырос с 10% в 1970 году до сегодняшних 14%. В промышленности американские фирмы конкурируют с фирмами из Азии и Европы. Диаграмма c) показывает стремительный рост производительности в Южной Корее и Тайване. Развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай, Индия, Малайзия, Мексика выходят на передовые роли на мировом рынке. В качестве иллюстрации можно привести пример роста доли японских автомобилей на американском рынке. Она последовательно увеличивалась: 0.2% в 1965 году, 20% в 1980 году и 23% в 1994 году. Другой пример – 21% банков на территории США являются иностранными. На диаграмме d) показано, что несмотря на отставание в темпах роста, производительность в США все еще остается самой высокой. Даже в сфере производства производительность труда в Японии на 20% ниже, чем в Соединенных Штатах. На мировом -6Введение в операционный менеджмент рынке на США приходится 37%, на Японию – 32 %, на Европу – 31% от всего объема производства. (a) Average annual growth in productivity (output per hour) for U.S. business sector over five decades (b) Average annual productivity growth by sector and country in the 80s 5 4.5 3 2.6 2.5 4 2.5 2 Percent 3.5 1.7 1.5 1.2 1 1 2.9 3 2.6 2.3 2.5 1.8 2 1.5 1 1 0.5 0.5 0 0 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s (to date) Japan United Germany States(output per Manufacturing hour) Whole economy (output per worker) (d) Current value added per hour worked by sector and country (c) Average annual growth in manufacturing productivity (output per hour) worldwide during the 1980s 120 11.2 12 8 6 2.9 3 40 20 Taiwan Japan Britain Britain Japan Italy France Netherlands United States Sweden Germany Canada Korea Рис.1.4. Manufactoring France 0 2 0 60 Germany 1.9 2.3 2.3 5.7 80 United States 4 3.6 3.9 4.6 5 100 Percent 10 Percent Percent 4.6 Whole economy -7Введение в операционный менеджмент Изменение в уровне качества, затрат времени, технологий Еще одна тенденция – усиление конкуренции на базе применения новых технологий, уменьшения затрат времени и повышения уровня качества изделий и услуг. С 1970 по 1980 годы повысились и требования покупателей к их качеству. Фирмы, не уделяющие достаточно внимания повышению качества продукции, потеряли свои позиции на рынке. Много преимуществ дает и сокращение временных издержек: выполнение заказов раньше, чем у конкурентов; быстрое внедрение новой продукции и услуг; первое проникновение на новые рунки. Этот подход широко использует “Хонда”, отражая попытки “Ямахи” вытеснить ее с позиции лидера мирового рынка по производству мотоциклов. Стратегия “Хонды” заключается в разработке широкого спектра продукции с такой скоростью, какую “Ямаха” не может поддерживать. За 18 месяцев “Хонда” ввела 113 моделей (новых или модифицированных прежних). Внедрение новых технологий отражается на дизайне новых продуктов и услуг, а также на самом процессе производства. Многие из них основаны на использовании компьютеров, роботов и информационных технологий. На эти цели в США ежегодно тратится около 200 млрд долларов. Непрерывное совершенствование Под непрерывным совершенствованием понимается выбор корректных мер оценки деятельности, получение внутренних и внешних откликов на текущую деятельность, формулировка целей для дальнейшего совершенствования и вовлечение всех служащих в процесс изменений. Для создания творческой, состязательной атмосферы, некоторые фирмы перестраивают свою структуру, передавая ответственность за принимаемые решения подразделениям нижнего уровня. Другие идут еще дальше, создавая группы межфункциональной координации и разрушая существующие барьеры между некоторыми функциями в бизнесе. Ряд фирм реорганизуют свою структуру по горизонтальному (или молекулярному) типу, в котором отдельные группы служащих представляют разные функциональные области, организованные вокруг каждого участка рынка и соответствующих процессов. Ориентация на потребителя позволяет лучше учитывать его запросы, ускорить доставку продукции и повысить эффективность производства. И, наконец, еще одним направлением совершенствования является реинжениринг, или радикальная перестройка структуры производства. -8Введение в операционный менеджмент Операционный менеджмент в организации В этом разделе мы рассмотрим роль операционного менеджмента в структуре организации и способы его взаимодействия с другими функциональными областями. Операционный менеджмент как функциональная область Рис. 1.5 показывает, что операции – это одна из многих функций организации. Большие компании обычно создают для этой функции отдельное подразделение. Однако многие из показанных функций пересекаются друг с другом, поэтому их координация важна для достижения целей организации. Типы организаций Производство Сборка Транспорт Медицина --------------------------------------------------------- Оптовая торговля Розничная торговля Банк Правительство Функции Эккаунтинг Маркетинг Финансы Операции Кадры Транспорт Инженерия Области приложения Численные методы Организационное поведение Общий менеджмент Информационные системы в менеджменте Экономика Международный бизнес Законы и этика бизнеса Рис. 1.5 Операционное (или производственное) подразделение организации обычно отвечает за преобразование входа в готовую продукцию или услуги. Отдел эккаутинга собирает, обобщает и интерпретирует финансовую информацию. Отдел маркетинга организует заявки на производимую продукцию. Финансовый отдел управляет вложениями капитала компании. Отдел кадров нанимает и повышает квалификацию сотрудников. Транспортный отдел доставляет исходные материалы (вход) от поставщиков и готовую продукцию (выход) - потребителям. Инженерный отдел разрабатывает дизайн готовой продукции или услуг, а также рациональные способы производства. Конечно, список и конкретные функции структурных подразделений варьируются в широком спектре в зависимости от самой организации. Операционные менеджеры в своей работе применяют разнообразные знания и умения: численный анализ для решения задач; информационные системы для управления большими массивами данных; концепции организационного поведения для распределения работ и управления рабочей силой; методы международного бизнеса для правильного размещения филиалов, выбора технологий и управления запасами. Иллюстрируя массовость применения операционного менеджмента в реальной работе фирм, можно отметить, что по результатам исследования, проведенного в 1987 году в США, около 45% менеджеров фирм имели базовую подготовку по операционному менеджменту. Обычно это вице-президенты, отвечающие за работу инженерных подразделений, складского хозяйства, гарантийного обслуживания. -9Введение в операционный менеджмент Операционный менеджмент как объединяющий элемент Рис. 1.6 показывает пересечение функциональной области операционного менеджмента с остальными областями. Решение, принятое для одной области, влияет на все другие. Очень Маркетинг Эккаунтинг Инженерия Операции Транспорт Финансы Кадры Рис. 1.6 часто в организациях создаются искусственные барьеры между отдельными функциональными подразделениями, работы или задания передаются между ними последовательно, что существенно снижает скорость и эффективность принимаемых решений. В таком случае ввод нового межфункционального подразделения может быть выгоден для организации. Например, для фирмы “Hallmark Cards” этот шаг сократил время разработки новой продукции на 50%. Принятие решений в операциях. Процесс ринятия решений – ключевой вид деятельности менеджера, включая область операционных функций. Он состоит из следующих шагов: 1. Формулировка и точная постановка проблемы. 2. Сбор информации, необходимой для анализа подходящих вариантов решения. 3. Выбор и реализация решения. Типы решений, принимаемых операционным менеджером, можно разделить на три категории: стратегические, конструкторские и операционные. Стратегические решения влияют на будущее компании. Например, операционный менеджер должен помочь ей в выборе приоритетов в конкурентной борьбе; подсказать, как - 10 Введение в операционный менеджмент организовывать ресурсы – вокруг продукции или процессов производства; какие критерии качества и системы его контроля выбрать. Конструкторские решения касаются процесса производства. Очень часто такие решения принимаются на достаточно длительные сроки. Например, операционный менеджер должен решить, какие будут типы заказов на работу, какое оборудование потребуется для их выполнения, где это оборудование разместить, как планировать работу подразделений. Операционные решения (часто называемые операционной инфраструктурой) принимаются тогда, когда все оборудование уже установлено. Операционный менеджер должен определить лучший способ прогнозирования спроса на продукцию, подходящих поставщиков, тип складского хозяйства, как выравнять объемы производства за короткие промежутки времени, какие типы продукции и в каком количестве выпускать, применять ли системы реального времени, приоритеты потребителей или выполняемых работ, как распределить имеющиеся ресурсы. Взаимодействие областей решений. Решения, принимаемые операционным менеджером, должны отражать корпоративную стратегию. Планы, тактика и сами действия над операциями должны быть взаимосвязаны и поддерживать друг друга. Например, решения для процессов, качества продукции, производственных мощностей и складского хозяйства не могут приниматься изолированно друг от друга. Хорошее решение для отдельной области может оказаться плохим для всей организации. Стратегия и анализ. Менеджер должен работать со стратегической информацией (видеть общую картину) так же хорошо, как и с аналитической и тактической. Так планирование, которое требует детального анализа и многочисленных связанных между собой решений, может иметь решающее финансовое воздействие на фирму с миллионым оборотом с риском несвоевременного завершении строительства электростанции или гостиницы. Многое в тактическом планировании зависит от тщательности анализа. К счастью, операционные менеджеры имеют широкий выбор аналитических методов, от простых типа pencil-and-paper до сложных компьютерных. И стратегия и анализ необходимы и дополненяют друг друга. Межфункциональная координация. Межфункциональная координация необходима для эффективного операционного менеджмента. Многие из перечисленных ранее областей решений не уникальны для отдельных подразделений. Например, и маркетинговый, и финансовый менеджеры должны иметь дело с проблемой качества, процессом производства, размещения оборудования, подбора персонала. Следовательно, если в операционном менеджменте внедряются новые способы повышения качества, снижения затрат, ускорения поставок, другие подразделения тоже могут захотеть применять эти методы. Управление в этом случае требует общей координации и разрушения межфункциональных границ. Рассмотрим, как другие функциональные области взаимодействуют с операциями. Возможно самая сильная связь существует с функцией маркетинга, которая определяет потребность в новых изделиях и услугах и размере спроса на существующие. Операционные менеджеры для эффективного удовлетворения этого спроса должны соединить человеческие и финансовые ресурсы. Операционный менеджер должен рассмотреть расположение существующих подразделений и варианты размещения новых, причем его проект для - 11 Введение в операционный менеджмент сервисных служб должен соответствовать образу, созданному маркетологом. Маркетолог формирует заявки для потребителей, которые должны быть согласованы с текущими возможностями производства. Требования, сформулированные для удовлетворения спроса, определяют планирование производственных норм и мощностей. Операционному менеджеру также необходима информация от эккаунтинга для понимания текущей ситуации. Финансовые показатели помогают ему оценить стоимость рабочей силы, прогнозировать доход от внедрения новых технологий и повышения качества продукции. Бухгалтерский учет может помочь операционному менеджеру контролировать основные показатели производства в процессе развития методов их оценки. В процессе управления капиталовложениями компании, финансовая функция влияет на выбор вариантов вложений средств в новые технологии, перепроектирование технологических схем, увеличение производственных мощностей и управление запасами. Точно так же функция управления кадрами взаимодействует с операциями при найме и повышении квалификации рабочих при введении новых процессом и видов работ. Инженерная функция также может влиять на операции. При проектировании новых изделий это должно гарантировать отсутствие дорогостоящие спецификаций или превышение доступных производственных мощностей. Способы достижения взаимно-функциональной координации. С этой целью может использоваться несколько подходов. Каждая организация должна выбрать такое их сочетание, чтобы получить продвижение в необходимом направлении. Корпоративная стратегия должна быть задана руководством как отправная точка, давая каждому подразделению возможность видеть, что нужно делать, чтобы помогать достижению целей всей организации. Организационная структура и иерархия управлений может быть перестроена для улучшения взаимно - функциональной координации. Наличие ведомственных границ может работать против интеграции, создавая замкнутые фрагменты в структуре организации. Взаимно - функциональная координация увеличивается, когда руководство перераспределяет ответственность за принятые решения на нижние уровни в организации. Процесс задания целей и система поощрения могут повысить межфункциональную координацию. Полезно создание временных коллективов из специалистов разных профилей для решения конкретных проблем. Совершенствование информационных систем также повышает уровень координации. Информационное обеспечение должно соответствовать потребностям каждого функционального менеджера. В то же время доступ к общим информационным ресурсам помогает согласовывают усилия менеджеров из различных подразделений и позволяет им принимать решения в соответствии с целями всей организации. Информационная система обеспечивает исходные данные для решений, а современные телекоммуникационные системы типа электронной почты и видео-конференций дают возможность деловых контактов независимо от расстояний и границ. Неформальные общение – еще одна возможность улучшения взаимопонимания специалистов в организации. Общие кафетерии, комнаты отдыха и социальные программы объединяют служащих также, как и общее обучение и программы развития. - 12 Введение в операционный менеджмент Подбор служащих – еще один рычаг межфункциональной координации. Конечно, в первую очередь служащие должны быть компетентны в их собственных предметных областях. Оптимальное сочетание подходов зависит от конкретного типа организации. Некоторые организации нуждаются в большей координации чем другие. Наибольшая потребность в ней возникает, когда функциональные подразделения разобщены (вследствие организационной структуры или расстояния), организации - большие, много видов продукции или сервис настроен на конкретных потребителей. То же самое относится и к организациям, которые имеют непосредственный контакт с клиентом. Операционный менеджмент как оружие в конкурентной борьбе Деловые и правительственные лидеры все более и более признают важность вовлечения организаций в целом при формировании стратегических решений в глобальной конкурентной борьбе. В значительной степени из-за иностранной конкуренции и стремительного развития новых технологий, фирмы конкурируют не только в предложении новых товаров и услуг, творческом маркетинге и квалифицированной финансовой стратегии, но также и в уникальных достижениях в операциях. Организация, которая может предлагать высококачественные изделия и услуги за низкие цены - первый конкурент на рынке. - 13 Введение в операционный менеджмент Операционные стратегии Формирование ориентированной на конечного пользователя операционной стратегии начинается с процесса, называемого маркетинговым анализом, в процессе которого определяются категории возможных потребителей продукции, основные требования к ней, а также возможные конкуренты. Этот анализ имеет дело с внешней по отношению к организации средой. Затем формулируется корпоративная стратегия, обеспечивающая создание функциональной структуры организации в соответствии с ее целями. Зная категории возможных клиентов, разрабатывают систему приоритетов в конкурентной борьбе, т.е. ресурсы и силы, которыми фирма должна обладать, чтобы удовлетворить спрос клиентов на свою продукцию. Эта система приоритетов вместе с предполагаемыми направлениями развития фирмы, например - глобальными стратегиями и планом выпуска новых изделий или услуг, являются основой для разработки функциональных стратегий, или целей и долгосрочных планов в каждой из функциональных областей. Стратегический план обеспечивает формирование функциональных планов в соответствии с требованием достижения общих целей. На рис.2.1 показано, как корпоративная стратегия, маркетинговый анализ, система приоритетов в в конкурентной борьбе и функциональные стратегии связаны между собой. Маркетинговый анализ Сегментация Оценка потребносстей Социоэкономическая и деловая среда Корпоративная стратегия Перспективы Цели Конкурентные преимущества Направления развития Глобальная стратегия Новая продукция или услуги Конкурентные приоритеты Цена Качество Время Гибкость Стратегии функциональных областей Рис.2.1 Мощности Существующие Требуемые Планируемые - 14 Введение в операционный менеджмент Разработка операционной стратегии включает в себя использование проектных и оперативных решений. При этом она подразумевает непрерывное межфункциональное взаимодействие. Например, операциям необходима обратная связь от маркетинга, чтобы определить, какие мощности следует ввести по каждому виду производимой продукции, и обратная связь с финансовым подразделением для финансирования ввода дополненительных мощностей. Далее будет рассмотрена связь между корпоративной и операционной стратегиями и типы необходимых обратных связей. Корпоративная стратегия При любом типе организации руководство должно планировать ее долгосрочное будущее. Корпоративная стратегия - план организации, который определяет ее деловую активность, перспективы и основные цели развития. Она включает в себя и деловую стратегию, как выбор основных методов и средств конкурентной борьбы. Это может быть производство стандартизированных изделий или изделий на заказ, либо конкуренции на основе низких цен или оперативной поставки продукции. Корпоративная стратегия обеспечивает общее направление, которое служит рамками для выполнения функций всей организации. Стратегические выборы Руководство формирует корпоративную стратегию в процессе трех стратегических выборов: определение перспектив организации; отслеживание изменений во внешнем окружении и приспособление к ним; идентификация и развитие конкурентных преимуществ организации. Перспективы. Для определения перспектив фирмы необходимо дать ответы на следующие вопросы: Какого рода бизнесом мы занимаемся? К чему мы должны придти через 10 лет? Кто наши потребители (или клиенты)? Каковы наши основные принципы работы? Какая наша главная цель – получение прибыли, рост фирмы или доли на рынке? Понимание перспектив фирмы помогает менеджерам задумывать и проектировать новые изделия и услуги. Если перспективы определены слишком широко, фирма может попасть в области, в которых она не имеет никакого опыта деятельности. Если перспективы определен слишком узко, фирма может пропустить многообещающие возможности. Окружающая среда. Внешняя деловая среда, в которой фирма действует, изменяется непрерывно, поэтому должен идти непрерывный процесс приспособления к ней. Адаптация начинается с анализа окружающей среды, в процессе которого менеджеры контролируют социально-экономические тенденции в ее пределах, включая промышленность, рынок и общество, для определения потенциальных возможностей или угроз деятельности фирмы. Основная причина просмотра окружающей среды состоит в необходимости сохранения конкурентоспособности. Конкуренты могут получить преимущество, расширяя производство, улучшая качество или снижая затраты. Новые участники рынка или - 15 Введение в операционный менеджмент конкуренты, предлагающие альтернативы изделиям фирмы или ее сервисам, могут угрожать интересам фирмы. Другие важные факторы окружающей среды включают в себя экономические тенденции, технологические и социальные изменения, политические условия, доступность ресурсов, потребности клиентов и возможности поставщиков. Так социальное и политическое движения против курения и запреты на курение в общественных местах вынудили основных производителей сигарет вкладывать средства в другие изделия или увеличить свое присутствие на тех рынках, где курение все еще социально приемлемо. Изменения в окружающей среде могут заставлять компании пересматривать текущие стратегии. В конце 1980-ых и в начале 1990-ых, деловая активность проходила в особенно бурной окружающей среде. Для этого исторического периода характерны медленный рост ряда рынков, более сложная и дорогая технология, сокращение сроков службы изделий и усиление международной конкуренции. Некоторые компании сумели адаптироваться к таким изменениям, но многие потерпели крах. Конкурентные преимущества. Одного искусства управления недостаточно для адекватного реагирования на происходящие в окружающей среде изменения, необходима еще и корректировка корпоративной стратегии. Преуспевают те фирмы, которые активно используют свои сильные стороны в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества могут быть достигнуты в следующих областях: 1. Персонал. Хорошо обученный и обладающий универсальными навыками персонал преимущество, которое позволяет организациям отвечать на потребности рынка соответствующим образом. Это особенно важно в сервисных организациях, где клиент имеет прямой контакт со служащими. 2. Инфраструктура. Хорошее расположение офисов, складских и производственных помещений - серьезное преимущество, так как подготовка выпуска новых изделий или услуг может быть выполнено быстро. Кроме того, гибкая инфраструктура упрощает работу с широким спектром изделий или услуг и обеспечивают конкурентное преимущество. 3. Рыночный и финансовый опыт работы. Организация, которая может легко привлекать капитал, рынки и продавать свои изделия, также имеет конкурентное преимущество. 4. Системы и технологии. Организации с опытом работы в информационных системах будут передовыми в отраслях промышленности, которые интенсивно используют информационные ресурсы, например - в банковских системах. Наличие патентов на новые технологии - также большое преимущество. Исследование, проведенное Портером в 1990 году, показало, что компании, ставшие мировыми лидерами, использовали стратегии, которые основывались на их конкурентных преимуществах. Они достигали этого разрабаткой новых изделий, внедрением новых технологий производства, совершенствованием программ обучения, использованием методов управления качеством и улучшением отношений с поставщиками. Некоторые новшества были революционными изменениями в стратегии, но многие из них представляли собой ряд небольших, постепенных изменений. Такие компании всегда готовы к соответствующим действиям при изменении окружающей среды, как внутри страны, так и вне ее. Например, шведский Volvo ожидал возрастание международного интереса к безопасности автомобилей и получил конкурентное преимущество, подчеркивая в рекламных кампаниях достижения в безопасности своих автомобилей. Эта стратегия - 16 Введение в операционный менеджмент потребовала изменений в технологии производства автомобилей. Но такой подход требует непрерывного движения в выбранном направлении. Теперь же много и других автомобильных компаний уделяют пристальное внимание повышению безопасности автомобилей. Конкуренты в конечном счете настигнут компанию, которая остановится в развитии. Например, корейские компании уже достигли уровня японских в массовом производстве видеотехники, а бразильские - технологий, не уступающих итальянским в производстве кожаной обуви. Корпоративные стратегии Корпоративная стратегия может включать покупку иностранные комплектующих или услуг, отражение угроз, исходящих от внешних конкурентов, или планирование способов проникновения на иностранные рынки. Один из путей для этого - создание стратегических союзов. Стратегический союз – это соглашение с другой фирмой, которое может быть в форме Совместных работ Совместных предприятий Лицензирования технологий Совместные работы возникает, когда две организации соглашаются работать вместе к взаимной выгоде. Такие отношения обычны при работе с поставщиками, хотя встречаются и нестандартные варианты. Например, фирма Kodak заключила соглашения с IBM, Businessland, и DEC, чтобы пользоваться их информационными системами, таким образом освобождая Kodak от потребности в отделе информационных систем. В таких случаях должен быть тщательно определен порядок сохранения конфиденциальности данных. В совместном предприятии две фирмы соглашаются совместно производить изделие или обслуживать клиентов. Такой вариант используется фирмами для получения доступа к внешним рынкам. Внешняя фирма обычно поставляет технологию и делится опытом производства изделия или услуги, а местная фирма поставляет ресурсы для него, включая местных рабочих и умение управлять ими. Лицензирование технологии - форма стратегического союза, в который одна компания лицензирует производство или методы обслуживания для другой фирмы. Лицензии могут использоваться, чтобы получить доступ к внешним рынкам. Например, 84 процента от всех лазерных принтеров, продаваемых сегодня, использует технологию печати, лицензированную фирмой Canon из Японии. Другой способ входа в глобальные рынки состоит в том, чтобы перенести деятельность в другую страну. Однако следует учитывать, что то, что работает хорошо дома, может не работать за рубежом. Экономическая и политическая среда или потребности клиентов могут быть очень различны. Например, фирма McDonald обнаружила, что привлечение клиентов к в Москве – нелегкое дело после трехкратного повышения цен на продовольствие. Через два года после открытия первого ресторана число его клиентов понизился от 60,000 в год до 30,000. Фирма критиковалась за нацеленность на богатых людей, поскольку цена завтрака приблизилась к минимальному месячному доходу среднего москвича. Тогда фирма McDonald объявила, что для уменьшения цен рестораны не будут включать в них 28процентный налог на добавленную стоимость. А поскольку Макдоналд все еще был должен - 17 Введение в операционный менеджмент оплатить налоги по прежней системе, воздействие этого решения на прибыль было огромно. Опыт Макдоналда демонстрирует, что для успешной зарубежной деятельности в корпоративной стратегии должна учитываться таможенная и экономическая ситуация в других странах. Маркетинговый анализ Одним из ключей к успеху в разработке управляемой потребителем операционной стратегии как для производственных, так и сервисных фирм является понимание того, что хочет клиент и как это сделать лучше, чем у конкурентов. Маркетинговый анализ сначала делит клиентов по рыночным сегментам. Затем формулируются потребности каждого сегмента таким образом, чтобы могла быть разработана соответствующая система операций. В этом разделе мы рассмотрим концепции рыночной сегментации и оценки потребностей. Сегментация рынка Сегментация рынка – это процесс идентификации групп клиентов с близкими характеристиками, чтобы сделать возможным проектирование и выпуск продукции или услуг, в которых группа нуждается. Если говорить в общем, для сегментирования рынка аналитик должен решить, какие черты характерны для каждого сегмента. Только тогда может быть разработана качественная программа маркетинга и создана эффективная система операций для поддержки этой программы. Для сегментации могут быть использованы следующие характеристики: 1. Демографические факторы. Возраст, доход, образовательный уровень, основное занятие, место проживания - примеры факторов, которые могут помочь в процессе сегментирования. 2. Психологические факторы. Факторы типа удовольствия, опасения, стремления к новизне, скуки. Например, если люди боятся преступлений, то необходимо дать им возможность купить средства для самозащиты. 3. Промышленные факторы. Потребители могут использовать определенные виды технологии (электронику, робототехнику или УКВ-связь), использовать некоторые материалы (каучук, нефть или древесину), или участвовать в специфическом производстве (банковском деле, здравоохранении или автомобилестроении). Эти факторы применяются для сегментации рынка, когда потребители используют изделие или сервис фирмы для производства другого изделия или его продажи. Одно время менеджеры думали о всех клиентах как элементах однородного рынка. Сегодня они понимают, что два клиента могут использовать то же самое изделие по очень различным причинам. Идентификация ключевых факторов в каждом сегменте рынка отправная точка для определяемой клиентом стратегии операций. Оценка потребностей На втором шаге анализа рынка необходимо оценить потребности каждого выделенного сегмента и насколько хорошо они удовлетворяются конкурентами. После этого фирма - 18 Введение в операционный менеджмент может дифференцировать себя от конкурентов. Оценка потребностей должна включить и материальный и нематериальные признаки или показывает желания клиента. Эти признаки и желания называются пакетом пользы клиентов (Collier, 1994) и состоят из основного изделия или услуги и набора сопутствующих изделий или услуг. Этот пакет рассматривается клиентом в целом, а не как отдельные изделия и услуги. Например, при покупке автомобиля, основное изделие - автомобиль сам по себе, с его особенностями и качеством. Однако сопутствующие услуги, играющие часто ключевую роль в том, будет ли куплен автомобиль, включают стиль работы продавца, варианты оплаты, качество гарантийного обслуживания. В этом случае пакет пользы клиента - автомобиль плюс сопутствующие услуги в сервисном центре. Понимание пакета пользы клиентов для конкретного сегмента рынка доли позволяет менеджерам найти способы получить конкурентные преимущества на рынке. Каждый рыночный сегмент имеет потребности, которые могут быть связаны с изделием или сервисом, процессом, или атрибутами спроса. Эти потребности можно сгруппировать в следующие категории: Потребности изделия/сервиса - признаки изделия или сервиса типа цены, качества, степени приспособления к требованиям потребителя. Потребности системы доставки - признаки процесса и сопутствующих систем и ресурсов, необходимых для доставки изделие или сервиса, типа пригодности, удобства, вежливости, безопасности, скорости доставки. Потребности количества - признаки спроса на изделие или услугу, типа максимального и минимального количества, степени его изменения и предсказуемости. Другие потребности - признаки, непосредственно не касающиеся операций, типа репутации фирмы и ее стаж в бизнесе, технической послепродажной поддержки, точном и надежном составлении счетов в системах учета, способность вложить капиталы в международные финансовые рынки, компетентные юридические услуги, способность разрабатывать новые изделия/сервисы. Любой пакет пользы клиентов может включать несколько рыночных потребностей. Различие между ними часто стирается в понимании клиента. Конкурентные приоритеты Управляемая потребителем операционная стратегия отражает ясное понимание долговременных целей организации и взаимно - функционального взаимодействия между маркетингом и операциями, чтобы следовать за рыночным спросом и преобразовывать этот спрос в конкурентные приоритеты. Анализ рынка показывает его потребности, которые могут использоваться, чтобы получить конкурентное преимущество в каждом рыночном сегменте. Переход от этих потребностей к конкурентным приоритетам в каждом из функциональных подразделений фирмы дает разный их набор. В этом разделе мы будем рассматривать только те из них, которые касаются самого изделия или сервиса, системы его доставки и факторов объема выпуска. Имеются восемь конкурентных приоритетов, которые можно отнести к четырем группам: Цена 1. Дешевые операции - 19 Введение в операционный менеджмент Качество 2. Качество разработки 3. Согласованное качество Время 4. Быстрота поставки 5. Своевременность поставки 6. Скорость разработки Гибкость 7. Настройка на требования потребителя 8. Гибкость объемов выпуска Стоимость Снижение цен может увеличить спрос на изделия или услуги, но это также уменьшает разницу между себестоимостью и ценой продажи, если изделие или услуга не может быть произведена по более низкой стоимости. Чтобы конкурировать на основе стоимости, операционные менеджеры должны перераспределить рабочую силу, материалы и другие элементы производственного процесса, влияющие на затраты, с целью снижения стоимости единицы изделия или услуги. Часто это требует дополнительных инвестиций на автоматизацию производства. Качество Два конкурентных приоритета касаются качества. Первый, качество разработки, может включать качественные параметры, специфичные для данного изделия, точность высшего уровня, долговечность; полезность, любезность и доступность служащих сервиса; удобство доступа к точкам технического обслуживания; безопасность изделий или услуг. Качество разработки определяется уровенем выполнения операций, требуемых при создании изделия или выполнения услуги. Второй конкурентный приоритет качества, согласованное качество, измеряется частотой, с которой изделие или услуга настраивается на требования клиента. Потребитель вправе ожидать, что продукция или услуги будут соответствовать их описания и рекламе. Например, клиенты литейного завода ожидают, что его продукция удовлетворяет определенным допускам по размерам. Точно так же клиенты банка ожидают, что банк не будет делать ошибки при регистрации счетов клиента. Чтобы конкурировать на основе согласованного качества, менеджеры должны проектировать и контролировать операции таким образом, чтобы уменьшить число возможных ошибок. Время Три конкурентных приоритета касаются времени. Первый, быстрота поставки - это время между получением заказа и его выполнением. Приемлемый срок поставки изменяется в широких пределах в зависимости от типа продукции или услуги. Фирмы могут сокращать сроки поставки, накапливая продукцию на складах или имея избыточные производственные мощности. Второй временной приоритет, своевременность поставки, измеряется частотой поставки точно в срок. В промышленности ее измеряют процентом выполненных в срок заказов (нормальным считается значение не ниже 95 процентов). Сервисная фирма типа - 20 Введение в операционный менеджмент универсама могла бы измерять своевременность поставки как процент клиентов, ждущих в очереди у кассы не более чем три минуты. Третий временной приоритет, скорость разработки, измеряется быстротой разработки новых изделий или услуг, включая время появления идеи, черновой проект проект и само производство. Скорость разработки особенно важна в прозводстве модной одежды. Фирма Limited, например, может спроектировать новый фасон одежды, передать проект в Гонконг, произвести этот вид одежды, отправить его назад в Соединенные Штаты, и поместить на полки склада менее чем за 25 недель. Гибкость Некоторые фирмы дают высший приоритет двум типам гибкости. Настройка на требования потребителя требует учета уникальных потребностей каждого клиента с изменением изделий или услуг. Изделия или услуги, созданные с учетом индивидуальных предпочтений, не имеют долгой жизни. Настройка на требования потребителя подразумевает, что система операций должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на потребности клиента и изменения в проектах. Гибкость объемов выпуска - способность ускорять или замедлять выпуск продукции достаточно быстро, чтобы реагировать на значительные колебания в спросе. Время между пиками спроса может измеряться годами, как это происходит в строительной индустрии или политических кампаниях. Это могут быть месяцы (лыжный курорт) или даже часы (систематическе колебания в спросе на почте в отделе сортировки и отгрузки). Чтобы проиллюстрировать использование конкурентных приоритетов в разных сегментах рынка, рассмотрим пример работы American Airlines в двух рыночных сегментах: пассажиры бизнес-класса и пассажиры экономического класса. Основные услуги в пакетах пользы клиентов для обоих рыночных сегментов идентичны: транспортировка к месту назначения клиента. Однако сопутствующие услуги весьма различны. Оценка потребностей показала, что в отличие от пассажиров экономического класса, пассажиры бизнес-класса требуют более удобных мест, лучшей пищи и напитков, более частого обслуживания бортпроводников и приоритета при посадке и высадке. Кроме того, этот сегмент характеризует персонифицированное обслуживание (обращение к клиентам по имени), вежливость и небольшие объемы перевозок. Пассажирам экономического класса достаточно стандартных услуг, вежливых бортпроводников и низкой цены. Кроме того, этот рыночный сегмент имеет большие объемы перевозок. Следовательно, мы можем говорить, что конкурентные приоритеты для сегмента бизнес-класса – качество разработки, настройка на требования потребителя и своевовременность поставки, а для сегмента экономического класса - дешевые операции, согласованное качество и своевовременность поставки. Противоречия между конкурентными приоритетами Можно задаться вопросом, зачем фирмы должны выбирать среди конкурентоспособных приоритетов? Почему не выбрать их все сразу во всех областях? В зависимости от ситуации фирмы могут совершенствоваться по всем направлениям одновременно. Например, в производственной фирме потери от ошибок в операциях и переделывания дефектных частей и изделий иногда составляют от 20 до 30 процента к себестоимости продукции. Сокращая число дефектов и улучшая качество, фирма одновременно может резко уменьшить затраты, улучшая производительность и уменьшая сроки поставки. - 21 Введение в операционный менеджмент К сожалению, на определенном этапе дальнейшие усовершенствования в одной области приводят к ухудшению ситуации в других. Обзор производственных компаний показал, что усиление ориентации на потребителя или качественная разработка изделия может привести и к более высоким затратам и, следовательно, более высоким ценам (Wood, 1991). Например, Rolls Royce производят автомобили специальной комплектности и оформления, делая необходимые надбавки к цене. Однако время поставки увеличивается в этом случае в шесть раз по сравнению обычным из-за процесса ручной сборки. Иногда компромисс между конкурентными приоритетами просто невозможен, потому что конкурентоспособный приоритет может быть фиксирован в соответствии с условиями заказа.